Belastung und Ressourcen österreichischer Primarstufenschulleitungen

phpublico Fachzeitschrift für Bildung und Erziehung Dezember 2025 Schule entwickeln beraten führen 1 5 164 165 Leadership René Muxel René Muxel Belastung und Ressourcen österreichischer Primarstufenschulleitungen Dieser Beitrag verfolgt das Ziel, die Belastungen und Ressourcen von Schulleiter:innen in Österreich zu untersuchen und fokussiert dabei auf die systemischen Zusammenhänge, die ihre Tätigkeiten prägen. Um ein besseres Verständnis für die Ursachen der Belastungen zu ermöglichen, erhalten die Leser:innen Einblicke in die Ergebnisse eines halbstrukturierten problemorientierten Interviewdesigns, die mit fünf Schulleitungen der Primarstufe geführt wurden. Diese Interviews zeigen, dass die widersprüchlichen Anforderungen, etwa zwischen Führung und Geführtwerden sowie zwischen pädagogischen und administrativen Aufgaben, systemische Ursachen haben, was einfache Lösungsansätze erschwert. Da Schulleiter:innen ihre Tätigkeit zwar als erfüllend, zugleich jedoch als belastend in der Kommunikation sowohl „nach oben“ als auch „nach unten“ empfinden, werden mögliche Entlastungsstrategien benannt. Dazu zählt beispielsweise die effiziente Nutzung von Zeitressourcen, der Aufbau von Netzwerken, aber auch Maßnahmen im Rahmen der Fortund Weiterbildung, die längerfristig die Zufriedenund Gesundheit der Schulleitungen sicherstellen. 1 Einleitung Seit Beginn des neuen Jahrtausends hat das österreichische Bildungssystem durch Dezentralisierung in Organisation, Personalmanagement und Budgetierung tiefgreifende Reformen erfahren. Schulen gewannen mehr Autonomie, etwa durch Clusterbildung und eigenständige Budgetverwaltung (Bildungsreformgesetz, 2017, § 8 f/g, Absatz 1, Satz 1), begleitet von Maßnahmen zur Qualitätssicherung wie Evaluationen und Kompetenzmonitoring (BMBWF, 2021). Damit wandelte sich auch die Rolle der Schulleitungen. Neben Unterricht und Verwaltung übernehmen sie verstärkt Managementund Führungsaufgaben, die oft als zusätzliche Belastung empfunden werden (Brauckmann-Sajkiewicz, 2016). Zugleich werden Schulleitungen zunehmend als zentrale Akteur:innen der Schulund Unterrichtsentwicklung betrachtet (Rolff, 2023; Pietsch & Tulowitzki, 2017), bewegen sich dabei jedoch in komplexen Strukturen, in denen Rechenschaftspflichten auch hemmend wirken können (Ryan & Sapp, 2005). Vor diesem Hintergrund richtet sich der vorliegende Beitrag auf die Erfahrungen von Primarstufenschulleitungen und untersucht sowohl die Herausforderungen als auch die wahrgenommene Selbstwirksamkeit in ihrem beruflichen Alltag. Die Analyse stützt sich auf Interviews, die Einblicke in belastende Tätigkeiten und genutzte Ressourcen geben. Daraus ergeben sich die zentralen Forschungsfragen dieses Beitrages: • Welche Tätigkeiten empfinden Primarstufenschulleitungen als besonders belastend? • Inwiefern erleben sie sich als selbstwirksam und welche Ressourcen nutzen sie? 2 Repertoire an Schulleitungsaufgaben In Österreich sind die Aufgaben von Schulleiter:innen gesetzlich geregelt (Amann & PhamXuan, 2020) und umfassen Schulführung, Qualitätsmanagement, Schul-, Unterrichtsund Personalentwicklung, Außenbeziehungen, Beratung von Lehrkräften, administrative Tätigkeiten sowie die Einhaltung rechtlicher Vorgaben (RIS, 2025, SchUG, § 56). Zusätzlich obliegt der Schulleitung die Leitung und die Sicherstellung der Dienstpflichten der Lehrkräfte (§ 32 Landeslehrer-Dienstrechtsgesetz, RIS, 2025). Das offizielle Anforderungsprofil des BMBWF (2019) ergänzt diese Aufgaben um Schul-, Genderund Diversity-Management, Qualitätssicherung, Rechenschaftslegung, strategische Planung, Personalentwicklung, Konfliktmanagement und interne wie externe Kommunikation. Aufgrund der steigenden Komplexität werden insbesondere Schulmanagement und -führung als zentrale Tätigkeitsbereiche betrachtet. Zwischen dem offiziellen Anforderungsprofil (BMBWF, 2019) und den im ersten Absatz beschriebenen Tätigkeitsbereichen bestehen weitgehend Übereinstimmungen. Insbesondere die Hervorhebung der erweiterten Führungsund Managementaufgaben sowie der Verantwortung für Schulund Unterrichtsentwicklung und Qualitätssicherung lassen sich in beiden Darstellungen wiederfinden. 2.1 Schulmanagement und -führung Management umfasst Organisation und Steuerung von Prozessen und Ressourcen, Führung die Motivation und Entwicklung von Menschen (Neuberger, 2002). Durch die Erweiterung an Aufgaben, etwa Datenpflege und Administration, wird die Rolle einer einzelnen Schulleitung zunehmend überfordernd, weshalb Co-Management sinnvoll ist (Rolff, 2017). Yukl (2000, S. 7) fasst Management und Führung unter „Leadership“ zusammen und definiert diesen Begriff als „den Prozess, andere zu beeinflussen, um zu einem gemeinsamen Verständnis darüber zu gelangen, was getan werden muss und wie es effektiv umgesetzt werden kann, sowie den Prozess, individuelle und kollektive Bemühungen zu fördern, um gemeinsame Ziele zu erreichen.“ 2.2 Qualitätsmanagement und Schulentwicklung Qualitätsmanagementsysteme (QMS) fördern die gezielte Weiterentwicklung von Schule, Unterricht und Lehrkräften (BMBWF, 2022). Durch die erhaltene Autonomie müssen Schulleitungen verstärkt Finanz-, Personalund Qualitätsmanagement, pädagogische Führung und interne Evaluation übernehmen (Rauch, 2003; Juranek, 2021). Schulentwicklung ist zielorientiert, kooperativ und nutzt Regeln und Ressourcen, um Veränderung und kontinuierliche Verbesserung zu erreichen (Altrichter & Helm, 2011; Quesel, 2020). 2.3 Arbeitsbelastungen von Schulleitungen Schulleiter:innen erleben hohe Belastungen durch Personalmangel, Verwaltungsaufgaben, Zeitdruck sowie den zum Teil parallel-geführten Unterricht und Leitungsaufgaben (Burow, 2016; Lohmann & Minderop, 2008). Die hohe Verantwortung, die Vielzahl der Aufgaben und die eigenen hohen Ansprüche führen zu einem Spannungsfeld zwischen beruflicher Belastung und persönlicher Balance, das gezielte Entlastungsund Unterstützungsstrategien erfordert (Bartsch, 2013). 3 Theorien zu Stress, Belastung und Wohlbefinden Belastung, Beanspruchung und Stress werden im Alltag oft synonym verwendet, was auch in der Forschung zu Uneinigkeit führt (Krause et al., 2011; Rothland, 2013). Um Belastungserleben besser einordnen zu können, werden im Folgenden ausgewählte Theorien vorgestellt. Ein analytisches Verständnis von Belastungsund Beanspruchungsprozessen ermöglicht es, Zusammenhänge zwischen organisationalen Rahmenbedingungen, Führungsverhalten und psychischer Gesundheit zu untersuchen und darauf aufbauend interventionsund strategiegeleitete Handlungsempfehlungen für Schulleitungen abzuleiten. 3.1 Belastungs-Beanspruchungsmodell Rudow (1994) unterscheidet zwischen objektiven Belastungen wie beispielsweise organisatorische Anforderungen oder Zeitdruck, die durch äußere Einflüsse entstehen und subjektiven Belastungen wie das Schulklima oder die Kommunikation, die aus der individuellen Bewertung resultiert. Kurzfristige Beanspruchungsreaktionen wie Müdigkeit können langfristig zu Erschöpfung führen, müssen aber nicht negativ sein. Werden Anforderungen mit persönlichen Ressourcen von Schulleitungen bewältigt, fördern sie Wohlbefinden und ein Kompetenz-Gefühl. Leadership René Muxel Muxel, R. (2025). Belastung und Ressourcen österreichischer Primarstufenschulleitungen. phpublico, 15, S. 164-170. https://doi.org/10.5281/zenodo.17577138 166 167 3.2 Konzept der Selbstwirksamkeit Bandura (1997) beschreibt Selbstwirksamkeit als Vertrauen in die eigene Fähigkeit, herausfordernde Aufgaben zu meistern. Hohe Selbstwirksamkeit schützt vor Burnout (Schwarzer & Warner, 2011). Sie entsteht durch persönliche Erfolge, Beobachtung von Modellen, verbale Überzeugungen und Wahrnehmung eigener Gefühle, die sich gegenseitig beeinflussen und zu einem lösungsorientierten Denken führen. Schulleitungen dienen hierfür als Vorbilder und forcieren ein positives persönliches Emotionsmanagement, indem sie die Fähigkeiten der Lehrkräfte durch Wohlwollen und Vertrauen stärken. 3.3 Job Demands-Resources Theorie Die JD-R-Theorie (Bakker et al., 2023) erklärt, wie Anforderungen und Ressourcen am Arbeitsplatz Wohlbefinden, Leistung und Gesundheit beeinflussen. Anforderungen erzeugen Belastung, Ressourcen fördern Motivation und Entwicklung. Schulleitungen nehmen eine zentrale Rolle als Motivationsgeber:in aber auch als organisatorische:r Gestalter:in ein und können dadurch Anforderungen und Ressourcen regulieren. Zwei Prozesse werden unterschieden: ein gesundheitsschädigender Prozess bei Überlastung und ein motivierender Prozess bei ausreichenden Ressourcen. Diese Dynamik beeinflusst direkt das Wohlbefinden und die Leistung der Akteur:innen. 3.4 Positive Psychologie und Resilienz Positive Emotionen erweitern Denkund Handlungsspielraum, stärken soziale Ressourcen und Resilienz (Fredrickson, 2011; Lomas & Ivtzan, 2016). Besonders im schulischen Kontext unterstützen Anerkennung, wertschätzende Kommunikation und Zusammenarbeit das Wohlbefinden von Schulleitungen (Burow, 2016). Schulleitungen sind oft stark engagiert, was sowohl intrinsische Motivation als auch Überlastung bedeutet (Schratz & Amann, 2020). Resilienz – die Fähigkeit, Belastungen erfolgreich zu bewältigen – hängt von persönlichen und sozialen Ressourcen ab. Praktische Maßnahmen umfassen Ressourcenmanagement, Unterstützung durch das Umfeld und gezielte Zusammenarbeit, um Stress zu bewältigen (Schratz & Amann, 2020). „Kreative Schulleitungen können diese Belastungsfaktoren nicht außer Kraft setzen, aber sie finden zusammen mit den Kolleg:innen Wege zur Bewältigung“ (Burow, 2016, S.42). 4 Vorgehensweise Fünf österreichische Primarstufenschulleitungen wurden von Juni bis Juli 2023 mittels halbstrukturierter, problemzentrierter Interviews zu Tätigkeiten, Belastungen und Ressourcen befragt (Witzel, 2000). Vorausgegangen war Ende 2022 eine quantitative Onlinebefragung (N=2.621) zur Erfassung von Arbeitsengagement, Anspannung und Stress (Groß Ophoff et al., 2024). 4.1 Stichprobe Die Auswahl der Interviewpartner:innen orientierte sich an Geschlecht, Dienstalter, Wochenstunden, Schulstandort, Schulgröße unter Berücksichtigung der Klassenund Lehrer:innenanzahl (Bortz & Döring, 2016). Dienstjüngere Personen übernehmen selten die Schulleitungsfunktion. Zusätzlich überwiegt an der Primarstufe der Frauenanteil. Belastungen wurden in allen Interviews mit hoher Relevanz bestätigt, allerdings ließ sich ein direkter Zusammenhang mit Schulgröße oder Standort nicht feststellen. Befragt wurden ausschließlich Schulleitungen, deren Angaben pseudonymisiert wurden. 5 Analyse Die qualitative Inhaltsanalyse (Mayring, 2015) dient der systematischen Interpretation der Transkripte und der Theoriebezug sichert die Nachvollziehbarkeit. Die Kategorien (K) wurden induktiv entwickelt und umfassen: • K1 Kommunikation: Interaktionen mit Kollegium, Eltern, Behörden und Schüler:innen (Rolff, 2023). • K2 Aufgaben: Wiederkehrende Handlungen und Erwartungen (Huber et al., 2013). • K3 Belastungen: Herausforderungen wie Zeitdruck, Personalmangel und strukturelle Probleme (Lohmann & Minderop, 2008). • K4 Umgang mit Belastungen: Individuelle und soziale Bewältigungsstrategien (van Dick & Stegmann, 2013). • K5 Ressourcen: Materielle und immaterielle Mittel zur Stressbewältigung und Resilienz (Antonovsky, 1997). Nach der Kodierung wurden die zentralen Aussagen analysiert und in Bezug auf die Forschungsfragen interpretiert. 5.1 Analyse und Ergebnisse Die Auswertung der Interviews nach Mayring (2016) erfolgte entlang der fünf zentralen Kategorien Kommunikation, Aufgaben, Belastungen, Umgang mit Belastungen und Ressourcen. In der Kategorie Kommunikation kritisieren die Befragten fehlende Ansprechpartner:innen in den Bildungsdirektionen sowie einen zunehmend harschen Umgangston. Gleichzeitig wünschen sie sich klare Vorgaben, etwa zu Prüfungen oder Lehrverpflichtungen. Im Bereich Aufgaben zeigt sich eine deutliche Zunahme administrativer Tätigkeiten (z. B. Formulare, Konzepte, Pläne), die zulasten pädagogischer Arbeit gehen. Kooperationen mit Gemeinden erfordern einen weiteren Aufwand. Bezüglich dieser Kategorien wird von Frau Houston die jetzige Situation mit der Bildungsdirektion als „[…] verschlechtert, weil Ansprechpersonen fehlen" beschrieben und kritisiert in weiterer Folge, dass „[...] wir von so vielen Seiten Aufträge bekommen, […].“ Frau Lauper bestätigt die von Frau Houston beschriebenen Umstände auch für höhere Ebenen: „[…] vom Ministerium, […] es gibt keinen Namen mehr, es steht niemand mehr für was." Einerseits werden die fehlenden Ansprechpersonen bemängelt und andererseits wird der Umgang miteinander beanstandet, wie beispielsweise Frau Turner beschreibt: „[...] Urgenz, da kriege ich also, allein der Ton, das hat gemacht zu werden, das ist bis, bis 12:00 Uhr, also, so groß rot in Ordnung zu bringen, also, unmöglich, der Umgangston ist erschreckend, wirklich erschreckend." Die Belastungen resultieren vor allem aus wachsender Bürokratie, Lehrkräftemangel und eingeschränkten Handlungsspielräumen. Frau Nena beschreibt den Lehrer:innenmangel als, „[…] ganz große Belastung […], die herausragendste Belastung. Wie können wir alle Stunden füllen, wie können wir Unterricht, ja, qualitativ, hochwertig bieten.“ Unter den befragten Primarstufenschulleitungen befinden sich Leitungen, die 50 - 60 Wochenstunden arbeiten, was zu Stress und Entgrenzung von Beruf und Privatleben führt. Gesundheitliche Folgen werden allerdings selten genannt. Im Umgang mit Belastungen beschreiben die Befragten teambasierte Strategien, individuelle Anpassungen oder kreative Lösungsansätze. Die Kategorie Ressourcen verweist auf persönliche Stärken wie Resilienz, Selbstwirksamkeit und Netzwerke innerhalb des Kollegiums sowie zwischen Schulleitungen. Belastungen liegen damit überwiegend auf Tab.1: Stichprobenübersicht Leadership René Muxel Leadership René Muxel 168 169 organisatorischer, Ressourcen vor allem auf individueller Ebene. 5.2 Diskussion Die Interviews mit österreichischen Primarstufenschulleitungen zeigen, dass sie sich selbst als engagiert, jedoch stark belastet erleben. Hauptursachen sind organisational-strukturelle Faktoren wie wachsende administrative Anforderungen, eingeschränkte Entscheidungsfreiheit, Zeitmangel und die daraus resultierende Entgrenzung. Pädagogische Aufgaben treten dabei zunehmend in den Hintergrund. Ein zentrales Spannungsfeld ergibt sich aus dem Konflikt zwischen Autonomie und Fremdbestimmung. Schulleitungen wünschen Gestaltungsfreiheit, empfinden sich aber durch ministerielle Vorgaben eingeschränkt, während sie gleichzeitig Loyalität und Anpassung vom Kollegium erwarten. Zudem zeigt sich ein Widerspruch zwischen pädagogischem und administrativem Handeln. Administratives wird als Belastung erlebt, dient aber teils auch als Legitimation, pädagogische Aufgaben zurückzustellen. Viele Schulleitungen beschreiben sich dennoch als resilient, selbstwirksam und innovationsfähig. Für die Primarstufe ergeben sich zwei zusätzliche Herausforderungen: 1. Quereinsteiger:innen ohne ausreichende Ausbildung müssen intensiv begleitet werden, was Ressourcen bindet. 2. Abhängigkeit von den Gemeinden als Schulerhalter:innen erschwert Kooperationen und behindert die Handlungsfähigkeit der Schulleitungen. Offene Fragen bleiben hinsichtlich der langfristigen Auswirkungen des Quereinstiegs sowie der strukturellen Probleme in der Zusammenarbeit mit den Gemeinden. 6 Zusammenfassung Die befragten österreichischen Schulleitungen berichten einerseits von Engagement und Selbstwirksamkeit, andererseits aber auch von starken Belastungen, insbesondere durch administrative Aufgaben, strukturelle Vorgaben und emotionale Anforderungen. Beziehungen zum Kollegium werden ambivalent erlebt – sowohl unterstützend als auch belastend. Als zentrale Ressourcen gelten Selbstwirksamkeit, Zeitmanagement, Resilienz und kommunikative Kompetenzen. Belastungen entstehen vor allem durch widersprüchliche Anforderungen und mangelnde administrative Unterstützung. Entlastung kann durch kollegiale Netzwerke, Supervision, gezielte Fortund Weiterbildungen sowie klare Abgrenzungsstrategien erreicht werden. Die Ergebnisse sind aufgrund der geringen Stichprobe nicht verallgemeinerbar, liefern aber wertvolle Einblicke in die Arbeitssituation von Schulleitungen. Angesichts sinkender Bewerbungszahlen und steigender Anforderungen ist es notwendig, Schulleitungen besser vorzubereiten, zu unterstützen und zu entlasten. Zukünftige Forschung sollte sich stärker auf Arbeitsgesundheit und Entlastungsstrategien für Schulleitungen konzentrieren. Literaturverzeichnis Altrichter, H. & Helm, C. (2001). Schulentwicklung und Systemreform. In:Altrichter, H. & Helm, C. (Hrsg.). Akteure & Instrumente der Schulentwicklung. Professionswissen für Lehrerinnen und Lehrer (Bd. 7, S. 13-36). Zürich: Pestalozzianum. Antonovsky, A. (1997). Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit (A. Franke, Hrsg., Dt. erw. Ausg.). Tübingen: Dgvt-Verlag. Amann, M. & Pham-Xuan, R. (2020). Schulleitung in Österreich: Zwischen Leadership und Schulmanagement. Die Deutsche Schule, 112(3), 296–301. https://www.pedocs. de/frontdoor.php?source_opus=21850 Letzter Zugriff: 01.09.2025. Bakker, A. B., Demerouti, E. & Sanz-Vergel, A. (2023). Job Demands–Resources Theory: Ten Years Later. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 10(1), 25–53. https://doi.org/10.1146/annurevorgpsych-120920-053933 Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: Freeman. Bartsch, S. (2013). Entlastungsstrategien für Schulleiterinnen und Schulleiter. In: Buhren, C. Rolff, H.G. & Neumann, S. (Hrsg.). Das Handwerkszeug für die Schulleitung. Management – Moderation – Methoden (S. 58-69). Weinheim: Beltz. Bortz, J. & Döring, N. (2016). Forschungsmethoden und Evaluation in den Sozialund Humanwissenschaften (5. Aufl.). Berlin: Springer. Brauckmann-Sajkiewicz, S. (2016). Schulleitungshandeln zwischen erweiterten und echten Pflichten (SHaRP) unter Berücksichtigung einschlägiger schulrechtlicher Bestimmungen. In: Bundesministerium für Bildung und Forschung (Hrsg.). Steuerung im Bildungssystem: Implementation und Wirkung neuer Steuerungsinstrumente im Schulwesen (S. 238-255). München: Bertelsmann. Bundesministerium für Bildung (BMBWF). (2018). Handbuch Erweiterung der Schulautonomie durch das Bildungsreformgesetz 2017. https://www.bmb.gv.at/Themen/schule/schulrecht/erk/bildungsreformgesetz_2017. html. Letzter Zugriff: 28.08.2025. Bundesministerium für Bildung (BMBWF). (2019). Anforderungsprofil Schulleitung. https://www.bmbwf.gv.at/ service/juk/ausschr/profilschulleitung.html. Letzter Zugriff: 02.09.2025. Bundesministerium für Bildung (BMBWF). (2021). Nationaler Bildungsbericht Österreich 2021. https://doi. org/10.17888/NBB2021 Bundesministerium für Bildung (BMBWF). (2022). QMS im Überblick. Die Gesamtdarstellung des Qualitätsmanagementsystems für Schulen. https://www.qms.at/images/ QMS-im-Ueberblick.pdf. Letzter Zugriff: 01.09.2025. Burow, O. (2016). Wertschätzende Schulleitung. Der Weg zu Engagement, Wohlbefinden und Spitzenleistung. Weinheim und Basel: Beltz. Frederickson, B. (2011). Die Macht der guten Gefühle. Frankfurt: Campus. Groß Ophoff et al. (2024). Schulleitungen in Österreich. Aktuelle Herausforderungen zwischen Pädagogik und Verwaltung. Schulverwaltung aktuell Österreich 1 (23–28). Huber, S. et al. (2020). COVID-19 und aktuelle Herausforderungen in Schule und Bildung: Erste Befunde des Schul-Barometers in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Münster: Waxmann. Huber, S., Wolfgramm, C. & Kilic, S. (2013). Zusammenfassung Schulleitungsstudie D-A-C-H 2011/2012: Belastungen im Schulleitungshandeln. Zug: Institut für Bildungsmanagement und Bildungsökonomie (IBB). Juranek, M. (2021). Das österreichische Schulrecht. Einführung in die Praxis (5. Aufl.). Wien: Verlag Österreich. Krause, A., Dorsemagen, C. & Alexander, T. (2011). Belastung und Beanspruchung im Lehrerberuf – Arbeitsplatzund bedingungsbezogene Forschung. In: Terhart, E., Bennewitz, H. & Rothland, M. (Hrsg.). Handbuch der Forschung zum Lehrerberuf (S. 788-813). Münster: Waxmann. Lohmann, A. & Minderop, D. (2008). Führungsverantwortung der Schulleitung. Handlungsstrategien für Schulentwicklung im Reißverschlussverfahren (3. Aufl.). Köln: Luchterhand. Lomas, T. & Ivtzan, I. (2016). Second wave positive psychology: Exploring the positive–negative dialectics of wellbeing. Journal of Happiness Studies, 17(4), 1753-1768. Mayring, P. (2015). Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken (12. überarb. Aufl.). Weinheim: Beltz. Leadership René Muxel Leadership René Muxel 170 171 Mayring, P. (2016). Einführung in die qualitative Sozialforschung: Eine Anleitung zu qualitativem Denken (6. Aufl.). Weinheim: Beltz. Neuberger, O. (2002). Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung (6. Aufl.). Stuttgart: Lucius & Lucius. Pietsch, M. & Tulowitzki, P. (2017). Disentangling School Leadership and Its Ties to Instructional Practices. An Empirical Comparison of Various Leadership Styles. School Effectiveness and School Improvement, 28(4), 629–649. https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/09243453 .2017.1363787#d1e154. Letzter Zugriff: 28.08.2025. Quesel, C. (2020). Professionell begleitete Selbstevaluation als Element partizipativer Schulführung. Erziehung und Unterricht, 70(1-2), 56-64. Wien: Österreichischer Bundesverlag Schulbuch. Rauch, F. (2003). Schulleitung im Kontext aktueller Entwicklungen: Rollenbilder und Qualifikation. In: Rauch, F. & Biott, C. (Hrsg.). Schulleitung. Rahmenbedingungen, Anforderungen und Qualifikation aus internationaler Perspektive (S. 13–64). Innsbruck: Studienverlag. Rechtsinformationssystem des Bundes (RIS). (2025). Landeslehrer-Dienstrechtsgesetz. https://www.ris.bka.gv.at/ GeltendeFassung.wxe?Abfrage=Bundesnormen&Gesetzesnummer=10008549. Letzter Zugriff: 28.08.2025. Rechtsinformationssystem des Bundes (RIS). (2025). Schulunterrichtsgesetz. https://www.ris.bka.gv.at/GeltendeFassung/Bundesnormen/10009600/SchUG%2c%20 Fassung%20vom%2015.09.2021.pdf. Letzter Zugriff: 01.09.2025. Rolff, H. (2017). Schulleitung auf den Punkt gebracht. Schwalbach: Debus Pädagogik. Rolff, H. (2023). Schulentwicklung kompakt. Modelle, Instrumente, Perspektiven. (4. überarb. Aufl.). Weinheim: Beltz. Roos, M. & Leutwyler, B. (2017). Wissenschaftliches Arbeiten im Lehramtsstudium: Recherchieren, schreiben, forschen (2. überarb. Aufl.). Bern: Hogrefe. Rothland, M. (2013). Belastung und Beanspruchung im Lehrerberuf und die Modellierung professioneller Kompetenz von Lehrerinnen und Lehrern. In: Rothland, M. (Hrsg.). Belastung und Beanspruchung im Lehrerberuf. Modelle, Befunde, Interventionen (S. 7-20). Wiesbaden: Springer Fachmedien. Rudow, B. (1994). Die Arbeit des Lehrers. Zur Psychologie der Lehrertätigkeit, Lehrerbelastung und Lehrergesundheit. Bern: Hans Huber. Ryan, R. M. & Sapp, A. (2005). Zum Einfluss testbasierter Reformen. Motivation und Leistung aus der Sicht der Selbstbestimmungstheorie. Unterrichtswissenschaft, 33(2), 143-159. Schratz, M. & Amman, M. (2020). Resiliente Schulführung. Der Sonntagabend gehört dem Tatort. Erziehung und Unterricht, 70 (3–4), 140-148. Schwarzer, R. & Warner, L. (2011). Forschung zur Selbstwirksamkeit bei Lehrerinnen und Lehrern. In: Terhart, E., Bennewitz, H. & Rothland, M. (Hrsg.). Handbuch der Forschung zum Lehrerberuf (S. 496-510). Münster: Waxmann. Dick van, R. & Stegmann, S. (2013). Belastung, Beanspruchung und Stress im Lehrerberuf – Theorien und Modelle. In: Rothland, M. (Hrsg.). Belastung und Beanspruchung im Lehrerberuf (S. 43-59). Wiesbaden: Springer Fachmedien. Witzel, A. (2000). Das problemzentrierte Interview. Forum Qualitative Sozialforschung / Forum: Qualitative Social Research, 1(1). https://www.qualitative-research.net/ index.php/fqs/article/view/1132/2519. Letzter Zugriff: 04.01.2025. Yukl, G. (2000). Leadership in organizations (5th ed.). Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. Leadership René Muxel Leadership Birgit Neger & Birgit Pecoraro Birgit Neger & Birgit Pecoraro Selbstwirksamkeit und Führung: Strategien in den ersten 100 Tagen als Schulleitung Die Übernahme einer Schulleitung erfordert in den ersten 100 Tagen weit mehr als administrative Kompetenz: Es gilt, die eigene Rolle im Wandel zu definieren und ein zeitgemäßes Führungsverständnis zu etablieren – geprägt von Gleichwürdigkeit, Vertrauen und Verantwortung (Juul & Jensen, 2023). Im Sinne des österreichischen Schulleitungsprofils umfasst wirksame Führung Selbstführung, Mitarbeiter:innenförderung und strategische Schulgestaltung. Der Beitrag zeigt, wie Positive Leadership mit PERMA-Lead (Ebner, 2024) und die Inner Development Goals (IDGs) zur Entwicklung innerer Kompetenzen, zur Motivationsförderung und zur Stärkung von Selbstwirksamkeit beitragen können. 1 Zeitgemäß führen als Schulleitung: Gleichwürdigkeit, Vertrauen und Beziehung leben Die ersten Monate in einer neuen Schulleitungsfunktion sind oft entscheidend für den weiteren Verlauf der Zusammenarbeit im Kollegium. In dieser frühen Phase wird deutlich, ob es gelingt, eine vertrauensvolle Beziehungskultur aufzubauen, die auf gegenseitiger Wertschätzung, Klarheit und Präsenz beruht. Wer als Leitungsperson nicht nur verwaltet, sondern bewusst gestaltet, legt in dieser Anfangszeit die Basis für eine Schule, in der Menschen gerne arbeiten, lernen und sich einbringen. Orientierung bietet dabei das Führungsverständnis von Juul und Jensen (2023), das auf den Grundprinzipien Gleichwürdigkeit, Vertrauen und Beziehungsqualität aufbaut. Im Zentrum steht nicht Macht oder Kontrolle, sondern die innere Haltung der Führungsperson und ihre Fähigkeit, tragfähige Beziehungen aufzubauen und zu gestalten. Für die schulische Führung bedeutet Gleichwürdigkeit, ein Klima zu gestalten, in dem alle Beteiligten – Lehrkräfte, Schüler:innen, Eltern und Verwaltungspersonal – mit ihren Perspektiven und Erfahrungen ernst genommen werden. Ziel ist nicht Gleichmacherei, sondern eine respektvolle Kommunikation auf Augenhöhe, die Beteiligung stärkt und schulische Entwicklungsprozesse fördert (Juul & Jensen, 2023). Eine konsequent positive Grundhaltung ist entscheidend, damit sich eine umfassende Vertrauenskultur im gesamten Schulleben entfaltet. Diese unterstützt nicht nur die Zusammenarbeit aller Beteiligten, sondern ist auch ein wesentlicher Faktor, um soziale Ungleichheiten abzubauen und Begabungen in der Breite zu fördern. Schulleitungen tragen hier eine besondere Verantwortung, durch ihr Vorbild eine Atmosphäre zu schaffen, in der Offenheit, Respekt und gegenseitiges Vertrauen wachsen können – als Grundlage für nachhaltige Schulentwicklung (Schley & Schratz, 2021). „Keine Führungskraft kann Menschen beeinflussen, führen, mit auf die gemeinsame Reise nehmen, wenn ihr nicht vertraut wird. Menschen sind bereit, einem Menschen zu folgen, wenn sie ihm vertrauen, selbst wenn sie seine Ansicht nicht teilen" (Sprenger 2002, S. 50). Auch Juul und Jensen heben hervor, dass respektvolle und gleichwürdige Begegnungen sowohl für das Wohlbefinden der Schüler:innen als auch der Mitarbeitenden entscheidend sind. Dabei beginnt eine gelingende Beziehungskultur immer bei der Führungsperson selbst (Juul & Jensen, 2023). 2 Das österreichische Schulleitungsprofil „Wer führen will, muss bereit sein, sich selbst zu reflektieren, eigene Muster zu hinterfragen und Veränderung zuzulassen“ (Juul & Jensen 2023, S. 26). Diese Haltung findet ihr Pendant im österreichischen Schulleitungsprofil, das die Dimension „Sich Neger, B. & Pecoraro, B. (2025). Selbstwirksamkeit und Führung: Strategien in den ersten 100 Tagen als Schulleitung. phpublico, 15, S. 171-175. https://doi.org/10.5281/zenodo.17577153