Management von Wissenstransfer beim Personalaustritt

Tentrop, Christine Research Report Management von Wissenstransfer beim Personalaustritt KCT Schriftenreihe der FOM, No. 12 Provided in Cooperation with: KCT KompetenzCentrum für Technologie- & Innovationsmanagement, FOM Hochschule für Oekonomie & Management Suggested Citation: Tentrop, Christine (2025) : Management von Wissenstransfer beim Personalaustritt, KCT Schriftenreihe der FOM, No. 12, ISBN 978-3-89275-411-4, MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbH, Essen This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/324151 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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KC T KCT KompetenzCentrum für Technologie- & Innovationsmanagement der FOM Hochschule für Oekonomie & Management KCT Schriftenreihe Band 12 Transferbeiträge zu Management & Leadership Christine Tentrop Management von Wissenstransfer beim Personalaustritt KCT Schriftenreihe der FOM, Band 12 Essen 2025 ISBN (Print) 978-3-89275-410-7 ISSN (Print) 2629-0987 ISBN (eBook) 978-3-89275-411-4 ISSN (eBook) 2629-0995 Dieses Werk wird herausgegeben vom KCT KompetenzCentrum für Technologie- & Innovationsmanagement der FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH Verlag: MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbH, Leimkugelstraße 6, 45141 Essen [email protected] Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliographie; detaillierte bibliographische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. Dieses Werk ist lizenziert unter CC BY 4.0: Creative Commons Namensnennung 4.0 International. 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Management von Wissenstransfer beim Personalaustritt Christine Tentrop Kontakt zur Autorin Christine Tentrop E-Mail: christin[email protected]e KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer III Vorwort der Herausgebenden Das KCT KompetenzCentrum für Technologie- & Innovationsmanagement ist international ausgerichtet. Es stellt ein Bindeglied zwischen Forschung, Lehre und Wirtschaft dar. Das KCT bündelt bundesweit die Kompetenzen und die Entwicklung anwendungsorientierter sowie fachübergreifender Forschungsergebnisse in den Innovationsthemen: • Management & Leadership • Wertschöpfung & Nachhaltigkeit • Life-Science-Technologien & Transformation Hierfür arbeitet das KCT intensiv mit einem Netzwerk aus Unternehmen, Fachverbänden und wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen zusammen. Über die Einbindung von Expertinnen und Experten aus unterschiedlichen Fachbereichen und gesellschaftlichen Gruppen werden aktuelle Herausforderungen einer kritischen Analyse und Bewertung unterzogen, um Antworten auf zentrale Fragestellungen zu entwickeln. Die Aktivitäten des KCT werden durch stetige Publikationen, wissenschaftliche Veranstaltungen und Fachforen des KCT-Teams dokumentiert. Die vorliegende Schriftenreihe verfolgt das Ziel, aktuelle Forschungsergebnisse des KCT einer breiten Öffentlichkeit verfügbar zu machen. Unter der Rubrik „Transferbeiträge zum Management & Leadership“ werden strategische und operative Aufgaben der Unternehmensführung unter anderem im Kontext von Innovations-, Wissensund Change-Management, Personalführung und Organisationsgestaltung, Performanceund Projektmanagement sowie Agilität und Teamentwicklung behandelt. Schriften dieser Rubrik möchten, auf dem aktuellen Stand der Forschung, interessierten Leserinnen und Lesern Anregungen für die betriebliche Praxis geben. Vorliegend widmet sich die Autorin Christine Tentrop den Themen der Wissensbewahrung und dem Wissenstransfer von ausscheidenden Mitarbeitenden. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer IV Grundlage dieser Schrift ist eine Abschlussarbeit aus dem Jahr 2024. Die Autorin hat mit dieser Arbeit ihren Master of Science im Studiengang Business Consulting & Digital Management an der FOM Hochschule, am Hochschulzentrum Berlin, erworben. Betreut wurde die Abschlussarbeit von Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner. Die Arbeit wurde mit der Note „sehr gut“ bewertet. Anfang 2025 hat die Autorin ihre Abschlussarbeit zur Veröffentlichung geringfügig überarbeitet. Essen im Juli 2025 Prof. Dr. Esther Bollhöfer und Prof. Dr.-Ing. Michael Schaffner Wissenschaftliche Leitung des KCT KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer V Abstract In der Praxis ist zu beobachten, dass der Weggang und interne Stellenwechsel von Mitarbeitenden die Entstehung von Wissensverlusten fördern. Die Wissensübergabe zwischen einer ausscheidenden und einer nachfolgenden Person findet in dem Zusammenhang oftmals gar nicht oder nur unzureichend statt. Obwohl in der Literatur eine Reihe unterschiedlicher Wissenstransfermethoden beschrieben wird, scheint es nicht eindeutig zu sein, welche dieser Wissenstransfermaßnahmen für den konkreten Austrittsgrund zur Anwendung kommen sollten. Das Ziel der vorliegenden Veröffentlichung ist es, den Anwendenden Handlungsempfehlungen zu geben, welche Wissenstransfermaßnahmen für den individuellen Austrittsgrund geeignet sein könnten. Als Methodik wurde ein mehrstufiger Forschungsansatz gewählt. Zunächst erfolgte eine Literaturauswertung über mögliche Wissenstransfermethoden. Dann wurden Klassifizierungsmöglichkeiten für die Bewertung der Wissenstransfermaßnahmen identifiziert und analysiert. Anschließend erfolgte eine Klassifizierung der Wissenstransfermaßnahmen anhand der Literatur. Da sich diese als lückenhaft erwies, schloss sich eine empirische Untersuchung an. Hieraus erfolgte die Entwicklung einer Matrix, indem die Wissenstransfermaßnahmen anhand der Klassifizierungen bewertet wurden. Diese Matrix bildet die Basis für die entwickelte Auswahlhilfe, die den Anwendenden für den konkreten, individuellen Austritt eines Mitarbeitenden die geeigneten Wissenstransfermaßnahmen vorschlagen soll. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer VI Inhalt Vorwort der Herausgebenden ............................................................................ III Abstract ................................................................................................................ V Abbildungsverzeichnis ........................................................................................ IX Tabellenverzeichnis ............................................................................................ IX Abkürzungsverzeichnis ........................................................................................ X Über die Herausgebenden ................................................................................. XI Über die Autorin .................................................................................................. XI 1 Einleitung ........................................................................................................ 1 1.1 Problemstellung ...................................................................................... 1 1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen ........................................................ 2 1.3 Methodisches Vorgehen ......................................................................... 3 1.4 Struktur der Arbeit ................................................................................... 4 2 Theoretische Grundlagen und Begriffsabgrenzungen ................................... 6 2.1 Allgemeine Wissensansätze ................................................................... 6 2.1.1 Wissen ....................................................................................... 6 2.1.2 Explizites und implizites Wissen ................................................ 7 2.1.3 Wissensmanagement am Beispiel des SECI-Modells ............... 8 2.1.4 Wissensstrategien .................................................................... 11 2.2 Wissenstransfer als Teil des Wissensmanagements ........................... 12 2.2.1 Definition Wissenstransfer ....................................................... 12 2.2.2 Relevanz von Wissenstransfer ................................................ 13 2.2.3 Hürden für den Wissenstransfer .............................................. 14 2.2.4 Motivation und Anreizsysteme ................................................. 15 2.3 Gründe für das Ausscheiden von Mitarbeitenden ................................ 16 2.3.1 Begriffsbestimmung Fluktuation............................................... 16 2.3.2 Beschreibung von Personalaustritten ...................................... 17 KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer VII 2.3.3 Auswirkungen auf den Wissenstransfer ................................... 19 2.4 Zwischenfazit ......................................................................................... 20 3 Wissenstransfermaßnahmen und Entwicklung einer Klassifizierung ........... 21 3.1 Methoden des Wissenstransfers ........................................................... 21 3.1.1 People-to-Document-Ansätze ................................................... 22 3.1.1.1 Handbücher ............................................................... 22 3.1.1.2 Wissenskarten ........................................................... 23 3.1.1.3 Mikroartikel ................................................................ 24 3.1.1.4 Wiki ............................................................................ 25 3.1.2 Person-to-Person-Ansätze ....................................................... 25 3.1.2.1 Strukturierte Austrittsgespräche ................................ 26 3.1.2.2 Mentorenbzw. Patenschaftsmodelle ....................... 27 3.1.2.3 Job Rotation .............................................................. 28 3.1.2.4 Shadowing ................................................................. 29 3.1.2.5 Lessons Learned ....................................................... 29 3.1.2.6 Communities of Practice ........................................... 30 3.1.2.7 Story Telling ............................................................... 31 3.1.2.8 Teamworkshop .......................................................... 32 3.2. Entwicklung einer Klassifizierung .......................................................... 32 3.2.1 Unterscheidung der Wissensart ................................................ 33 3.2.2 Zeitaufwand für den Wissenstransfer ....................................... 35 3.2.3 Häufigkeit der Wissenssicherung ............................................. 36 3.2.4 Didaktische Anforderung .......................................................... 37 3.2.5 Notwendiger persönlicher Austausch ....................................... 38 3.2.6 Beteiligte Personen ................................................................... 40 3.2.7 Zeithorizont des tatsächlichen Ausscheidens ........................... 40 3.2.8 Art der Tätigkeit ......................................................................... 44 KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 3 Maßnahmen des Wissenstransfers für unterschiedliche Austritte herausgearbeitet werden. Diese sollen Führungskräfte dabei unterstützen, Wissensverluste durch Personalaustritte 9 zu reduzieren und relevantes Wissen im Unternehmen zu halten und verfügbar zu machen. Daraus ergeben sich folgende zwei Forschungsfragen: 1. Wie lassen sich Maßnahmen des Wissenstransfers hinsichtlich des Einsatzes bei Personalaustritten klassifizieren? 2. Für welche Art von Personalaustritten eignen sich welche Maßnahmen des Wissenstransfers besonders? Ziel ist es, eine Auswahlhilfe zu entwickeln, die dem Anwendenden für den konkreten, individuellen Austritt die geeigneten Wissenstransfermaßnahmen vorschlägt. 1.3 Methodisches Vorgehen Zur Beantwortung der Forschungsfragen wird ein mehrstufiger Forschungsansatz verfolgt. Um einen Einstieg in das Problemverständnis zu erhalten, wird zunächst deskriptiv 10 vorgegangen und Sekundärdaten werden über eine umfangreiche Literaturrecherche zu den Themen Wissen, Wissensmanagement und Wissenstransfer herangezogen. Es werden Maßnahmen des Wissenstransfers bei ausscheidenden Mitarbeitenden eruiert sowie mögliche Klassifizierungen dieser Wissenstransfermaßnahmen erforscht. Die Literaturrecherche erfolgte nach relevanten Stichworten in deutscher und englischer Sprache. Die Literaturrecherche wurde über den EBSCO Discovery Service durchgeführt. Zusätzliche Datenbanken wie Statista und WISO wurden ebenfalls verwendet. Durch die Literaturrecherche werden geeignete Klassifizierungsoptionen für die Wissenstransfermaßnahmen herausgearbeitet, die die Beantwortung der ersten Forschungsfrage ermöglichen. Die daraus resultierende Wissensmatrix aus Wissenstransfermaßnahmen und ihren entsprechenden Klassifizierungen bildet die Voraussetzung für die Erarbeitung des Fragebogens für die sich anschließende deskriptive Forschung. Im Rahmen dieser deskriptiven Forschung werden 9 Hinweis: Personalaustritte beziehen sich auf weibliche, männliche und diverse Personen gleichermaßen. 10 Vgl. Jeschke, B., Entscheidungsorientiertes Management, 2020, S. 67f. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 4 strukturierte Experteninterviews11 durchgeführt, da die theoriebasierten Erkenntnisse aus der Literatur eine nur unvollständige Matrix ergeben. Darauf aufbauend soll eine Auswahlhilfe entwickelt werden, die nach Bewertung des konkreten, individuellen Austritts anhand von Klassifizierungen und eines Abgleichs der klassifizierten Wissenstransfermaßnahmen die geeigneten Wissenstransfermaßnahmen vorschlägt. Dies soll mit Hilfe bzw. in Anlehnung an den paarweisen Vergleich erfolgen. Die zu entwickelnde Auswahlhilfe soll die individuelle Beantwortung der zweiten Forschungsfrage ermöglichen. 1.4 Struktur der Arbeit Die vorliegende Publikation ist in sechs Kapitel unterteilt (siehe Abbildung 1). Die Einleitung führt in das Thema ein, beschreibt die Problemstellung sowie das Ziel und erläutert das methodische Vorgehen. Im zweiten Kapitel wird, anhand der Literaturauswertung, der Stand der Forschung dargestellt und wichtige Begrifflichkeiten werden definiert. Im nachfolgenden Kapitel werden sowohl konkrete Wissenstransfermethoden als auch mögliche Klassifizierungen für die Bewertung von Wissenstransfermaßnahmen analysiert und diskutiert. Diese bilden die Grundlage für die Bearbeitung der anschließenden Kapitel. Aufgrund der lückenhaften Erkenntnisse aus der Literatur zur Bewertung der Wissenstransfermaßnahmen hinsichtlich der Klassifizierungen, werden im vierten Kapitel strukturierte Experteninterviews durchgeführt. Die Entwicklung einer Auswahlhilfe für die Praxis erfolgt in Kapitel fünf. Diese soll bei der Entscheidung für die Auswahl von Wissenstransfermaßnahmen für einen individuellen Austritt unterstützen. Im letzten Kapitel erfolgt eine Zusammenfassung der Ergebnisse. Es werden Implikationen für die Praxis und Forschung dargestellt sowie die Limitationen diskutiert. 11 Vgl. Misoch, S., Qualitative Interviews, 2019, S. 13; „Experteninterview” ist ein feststehender Begriff und wird in der vorliegenden Publikation nicht in gendergerechte Sprache umformuliert. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 5 Abbildung 1: Struktur der Arbeit Einleitung Kapitel 1 Theoretische Grundlagen Kapitel 2 Wissenstransfermethoden und Klassifizierungsmöglichkeiten Kapitel 3 Empirie Kapitel 4 Entwicklung Auswahlhilfe Kapitel 5 Fazit Kapitel 6 −Deskriptive Literaturrecherche −Beantwortung 1. Forschungsfrage −deskriptive Forschung mittels strukturierter Expertenbefragung −Handlungsempfehlungen für die Praxis −Beantwortung 2. Forschungsfrage −Limitation −Zusammenfassung und Ausblick −Problemstellung −Forschungsfragen KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 6 2 Theoretische Grundlagen und Begriffsabgrenzungen Das nachfolgende Kapitel beschreibt den Forschungsstand zum Thema Wissen und gibt einen Überblick über wichtige Begriffe und führt allgemein in die Thematik ein. Der Wissenstransfer sowie dessen Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmens werden diskutiert. Anschließend werden verschiedene Austritte und ihre Folgen analysiert. 2.1 Allgemeine Wissensansätze Nachfolgend werden die Grundlagen der Thematik Wissen analysiert. Zunächst wird eine Definition des Begriffs Wissen vorgenommen. Es folgt eine Unterteilung in explizites und implizites Wissen sowie die Vorstellung eines wesentlichen Wissensmanagementmodells. Abschließend werden Wissenstransferstrategien vorgestellt, die Ansatzpunkte liefern, wie die Übertragung und Generierung neuen Wissens erfolgen können. 2.1.1 Wissen Um sich einer Definition von Wissen zu nähern, besteht Konsens unter verschiedenen Autoren, die Begriffe „Zeichen“, „Daten“, „Information“ und „Wissen“ gegeneinander abzugrenzen. 12 Zeichen können Ziffern, Buchstaben oder Sonderzeichen sein. Sie stellen den Pool der zur Verfügung stehenden Elemente dar. 13 Daten werden durch Kombination von Zeichen mittels einer Syntax bzw. einer Regel zu Daten. Sie sind noch wertfrei und müssen noch interpretiert werden. 14 Informationen fügen den aus Zeichen bestehenden Daten einen Kontext bzw. Bedeutungsinhalt hinzu. 15 Wissen entsteht durch eine Vernetzung von Informationen, die mit Erfahrungen und Kontext angereichert werden. 16 North beschreibt in seiner Wissenstreppe anschaulich die Entwicklungsstufen des Wissens von den zunächst inhaltslosen Zeichen, über Daten, Informationen 12 Vgl. Willke, H., systemisches Wissensmanagement, 2018, S. 36ff.; Vgl. Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S. 15f.; vgl. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2021, S. 35ff. 13 Vgl. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2021, S. 36. 14 Vgl. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2021, S. 36. 15 Vgl. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2021, S. 36f. 16 Vgl. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2021, S. 37f. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 7 und Wissen bis hin zur Wettbewerbsfähigkeit. Die Kontextabhängigkeit wird hier durch das Erlangen der nächsthöheren Entwicklungsstufe deutlich. 17 Eine weit anerkannte Definition von Wissen 18 im deutschsprachigen Raum liefern Probst et al.: „Wissen bezeichnet die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von Problemen einsetzen. Dies umfasst sowohl theoretische Erkenntnisse als auch praktische Alltagsregeln und Handlungsanweisungen. Wissen stützt sich auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu diesen jedoch immer an Personen gebunden. Es wird von Individuen konstruiert und repräsentiert deren Erwartungen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge.“ 19 2.1.2 Explizites und implizites Wissen In der Literatur werden verschiedene Einteilungsmöglichkeiten von Wissen beschrieben. Die bekannteste Unterscheidung im Wissensmanagement ist die in explizites und implizites Wissen. 20 Polanyi hat erstmals 1958 diese Unterscheidung vorgenommen. 21 Explizites Wissen kann kodifiziert werden 22 und lässt sich einfach und verständlich darstellen und reproduzieren. 23 Diese Art von Wissen lässt sich durch Protokolle, Bücher, technische Formeln, grammatische Ausdrücke etc. dokumentieren. 24 Die Wissensinhaberin bzw. der Wissensinhaber ist sich des Wissens bewusst. 25 Daher kann es leicht verbal erfasst und formal festgehalten werden. 17 Vgl. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2021, S. 37. 18 Auch andere Wirtschaftswissenschaftler teilen die Ansicht von Probst et al.: Vgl. Müller, J., Wissensaustausch, 2009, S. 22; vgl. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2021, S. 38. 19 Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S.23. 20 Vgl. Willke, H., systemisches Wissensmanagement, 2018, S. 43; vgl. Lehner, F., Wissensmanagement, 2021, S. 95. 21 Erstmals erwähnt in Polanyi, M., Personal Knowledge, 1958. 22 Vgl. Lam, A. Tacit Knowledge, 2000, S. 490. 23 Vgl. Lehner, F., Wissensmanagement, 2021, S. 95. 24 Vgl. Schiersmann, C. et al., Organisationsentwicklung, 2014, S. 365. 25 Vgl. Willke, H., systemisches Wissensmanagement, 2018, S. 43. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 8 Anderen Personen ist es dadurch möglich, diese Art von Wissen anzuwenden. Es lässt sich auch ohne die Anwesenheit des Wissensgebers teilen. 26 Im Gegensatz dazu ist das implizite Wissen schwer zu verbalisieren und zu erfassen. Dabei handelt es sich um verborgenes Wissen, auch tacit knowledge 27 genannt. Dieses Wissen wird durch eine Person mittels Erfahrungen, der eigenen Geschichte, der Lernhistorie und praktischen Kenntnissen in sich vereint. 28 Es bezieht sich auf die Einstellungen und das Können von Individuen und beeinflusst die Verhaltensund Handlungsweisen von Personen. 29 Implizites Wissen kann sich sowohl auf rationale, intellektuelle Fähigkeiten als auch auf handwerklichtechnische Kenntnisse beziehen. 30 Oftmals ist sich die Person ihres impliziten Wissens nicht bewusst bzw. die Person ist nicht imstande, das eigene Wissen und Können zu explizieren. 31 Beide Begriffe sind dabei nicht getrennt und als sich ausschließende Dimensionen zu betrachten. Wissen entsteht durch das Zusammenspiel von explizitem und implizitem Wissen. 32 Die Hebung und Umwandlung von implizitem zu explizitem Wissen ist eine wichtige Voraussetzung für die Wissensschaffung im Unternehmen. 33 Dabei besteht die Herausforderung in der Überführung von implizitem zu explizitem Wissen. Dieser Transfer kann für die betreffende Person zu einem mühevollen Prozess werden. 34 2.1.3 Wissensmanagement am Beispiel des SECI-Modells In der Literatur existieren unterschiedliche Wissensmanagementmodelle 35 und Konzepte, die allerdings nur in Teilen kompatibel sind bzw. teilweise in Konkurrenz zueinanderstehen. 36 Zentrale Modelle sind das Baustein-Modell nach Probst 26 Vgl. Lam, A. Tacit Knowledge, 2000, S. 490; vgl. Lehner, F., Wissensmanagement, 2021, S. 95. 27 Beschrieben in Polanyi, M., Tacit Dimension, 1966. 28 Vgl. Willke, H., systemisches Wissensmanagement, 2018, S. 43. 29 Vgl. Lehner, F., Wissensmanagement, 2021, S. 95. 30 Vgl. Schiersmann, C. et al., Organisationsentwicklung, 2014, S. 365f. 31 Vgl. Willke, H., systemisches Wissensmanagement, 2018, S. 43. 32 Vgl. Nonaka, I. et al., Organisation Wissen, 2012, S. 78. 33 Vgl. Nonaka, I. et al., Organisation Wissen, 2012, S. 72. 34 Vgl. Willke, H., systemisches Wissensmanagement, 2018, S. 44. 35 Vgl. Lehner, F., Wissensmanagement, 2021, S. 116. 36 Vgl. Lehner, F., Wissensmanagement, 2021, S. 115. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 9 et al. 37 sowie das Modell zur Wissensschaffung (auch genannt Wissensspirale, erstmals vorgestellt 1995) 38 in Unternehmen nach Nonaka et al. Das Modell nach Nonaka et al. soll nachfolgend erläutert werden. Das Modell der Wissensspirale, auch SECI-Modell genannt, ist ein Akronym aus den Wörtern „Socialization“, „Externalization“, „Combination“ und „Internalization“. Der Ablauf der Wissensumwandlung in Unternehmen wird anhand von vier Phasen beschrieben. Es liefert eine Erklärung für die Entstehung und Verteilung von Wissen in Unternehmen. 39 Nach Ansicht von Nonaka et al. beruht die Wissensschaffung in Unternehmen auf der Epistemologie, der Erkenntnistheorie, hinsichtlich der Unterscheidung von implizitem und explizitem Wissen. Die Grundlage der Wissensschaffung liegt in der Bereitstellung von implizitem Wissen und dessen Umwandlung in explizites Wissen. Die Epistemologie wird um die Ontologie, die Ebene der Wissenserzeugung, ergänzt. Diese umfasst das Individuum, die Gruppe, das Unternehmen und die Interaktion zwischen Unternehmen. 40 Nonaka et al. vertreten die Ansicht, dass die Transformation und der Wechsel von implizitem Wissen zu explizitem die Voraussetzungen für die Bereitstellung und Schaffung von Wissen im Unternehmen sind. Wissen wird auf diese Weise erst für Individuen oder Gruppen verwertbar. 41 Die daraus entstehenden Prozesse der Wissenserzeugung bzw. -umwandlung umfassen vier Formen. 42 Sozialisation beschreibt die Wissensschaffung von implizitem Wissen durch den Transfer von implizitem Wissen. Wissen entsteht durch einen direkten Austausch von implizitem Wissen zwischen zwei Personen, z. B. durch Beobachtung, Nachahmung oder Erfahrungsaustausch. Das individuelle implizite Wissen wird durch Erfahrung gemehrt, da ein reiner Informationsaustausch ohne den dazugehörigen Erfahrungskontext oftmals nicht zu einem erfolgreichen Wissenstransfer führt. 43 37 Erstmals vorgestellt 1997, Vgl. Probst, G. et al., Wissen managen, 1997. 38 Vgl. Nonaka, I. et al., Knowledge-Creating, 1995. 39 Vgl. Nonaka, I. et al., Organisation Wissen, 1997, S. 74ff. 40 Vgl. Nonaka, I. et al., Organisation Wissen, 2012, S. 72. 41 Vgl. Nonaka, I. et al., Organisation Wissen, 2012, S. 72f.; vgl. Lehner, F., Wissensmanagement, 2021, S. 118 f.; vgl. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2021, S. 49. 42 Vgl. Nonaka, I. et al., Organisation Wissen, 2012, S. 78-89; vgl. Lehner, F., Wissensmanagement, 2021, S. 119f.; vgl. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2021, S.50f. 43 Vgl. Nonaka, I. et al., Organisation Wissen, 2012, S. 80f. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 10 Externalization stellt die Wissensumwandlung vom impliziten zum expliziten Wissen dar. Externalisierung drückt implizites Wissen durch explizite Methoden aus und generiert dadurch neues und nutzbares Wissen für die gesamte Organisation. Die Externalisierung von implizitem Wissen, z. B. durch Dokumentation, stellt für die Wissenserzeugung einen wichtigen Baustein dar. 44 Combination beschreibt die Wissensverbindung von explizitem und explizitem Wissen. Durch Kombination und durch die Verbindung von bereits bestehendem Wissen wird neues explizites Wissen erzeugt. Dabei entsteht keine Mehrung des Gesamtwissens der Organisation. Es kann aber dazu beitragen, verteiltes Wissen im Unternehmen zu bündeln und auszutauschen z. B. durch Computerdatenbanken und Dokumente. 45 Internalization zeigt die Wissensumwandlung von explizitem zu implizitem Wissen auf. Internalisierung beschreibt einen Lernprozess, bei dem explizites Wissen durch Verarbeitung, Hinzufügen oder Veränderung verinnerlicht wird, ähnlich dem learning by doing. Dokumente, Handbücher etc. können den Übergang von explizitem zu implizitem Wissen unterstützen und zur Übermittlung von explizitem Wissen an andere Personen beitragen. 46 Für die Generierung von neuem Wissen müssen das explizite und implizite Wissen miteinander in den Austausch gehen. Dies erzeugt eine Wissenspirale zwischen den impliziten und expliziten Wissen. 47 In einem weiteren Spiralmodell haben Nonaka et al. die Umwandlung von implizitem und explizitem Wissen beschrieben. Dabei veranschaulichen sie die Wissenserzeugung bzw. Wissensentstehung vom Individuum auf eine Gruppe von Personen bis hin zur Interaktion von Unternehmen. Zunächst müssen die einzelnen Mitarbeitenden ihr implizites Wissen aktivieren. Durch Kommunikation mit der Gruppe stellen diese ihr Wissen zur Verfügung. Gleichzeitig internalisiert das Individuum die Erfahrungen der Gruppe. Ein immerwährender Wechsel von Wissensexternalisierung und Wissensinternalisierung zwischen Individuum, Gruppe, Unternehmen und über die Unternehmensgrenzen hinaus lässt einerseits Wissen verfügbar werden, andererseits kommt es zu einem Wissenszuwachs für das Unternehmen. Voraussetzung hierfür ist sowohl die persönliche Kommunikation 44 Vgl. Nonaka, I. et al., Organisation Wissen, 2012, S. 81f. 45 Vgl. Nonaka, I. et al., Organisation Wissen, 2012, S. 85ff. 46 Vgl. Nonaka, I. et al., Organisation Wissen, 2012, S. 87ff. 47 Vgl. Nonaka, I. et al., Organisation Wissen, 2012, S. 72f.; vgl. Lehner, F., Wissensmanagement, 2021, S. 120. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 11 zwischen den Mitarbeitenden als auch der Einsatz von Informationsund Kommunikationstechnologie. 48 2.1.4 Wissensstrategien Es lassen sich zwei wesentliche Wissensstrategien im Wissensmanagement unterscheiden, die Kodifizierungund die Personalisierungsstrategie. 49 Die zwei Strategien bieten Ansätze für die Übertragung und Generierung neuen Wissens, daher können sie auch Wissenstransferstrategien genannt werden. 50 Bei dem People-to-Document-Ansatz, auch Kodifizierungsstrategie genannt, wird das Wissen von einer Person sichtbar gemacht, von dieser Person unabhängig expliziert und dokumentiert. Es kann anschließend von anderen Personen für verschiedene Zwecke verwendet werden. Die Dokumentation des Wissens erfolgt dabei über Datenbanken oder Softwarelösungen 51 oder z. B. über Handbücher, Mikroartikel und Wikis. 52 Vorteil dieses Ansatzes ist zum einen, dass Wissen weitergegeben werden kann, ohne dass der Wissensgebende und -empfangende in einen persönlichen Austausch gehen müssen. 53 Zum anderen kann einmal kodifiziertes Wissen beliebig oft transferiert werden und weist damit eine hohe Skalierbarkeit auf. 54 Bei dem Person-to-Person-Ansatz, auch Personalisierungsstrategie genannt, wird das Wissen von einer oder mehreren Personen in einem direkten Austausch mit anderen Personen geteilt. Es muss nicht zwingend dokumentiert werden. Der Fokus liegt auf dem Dialog zwischen den Individuen. Der Einsatz von computergestützten Dokumentensystemen wird hier für die unterstützende Kommunikation genutzt und nicht primär zur Datenablage. Der Ansatz eignet sich bevorzugt für implizites Wissen, das schwer zu kodifizieren ist. 55 Beispiele hierfür sind u. a. Job Rotation oder Wissensgemeinschaften. 56 48 Vgl. Nonaka, I. et al., Organisation Wissen, 2012, S. 89-93; vgl. Lehner, F., Wissensmanagement, 2021, S. 121f.; vgl. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2021, S. 50f. 49 Vgl. Mertens, P. et al., Wirtschaftsinformatik, 2005, S. 80f. 50 Vgl. Thiel, M., Wissenstransfer, 2002, S. 33f. 51 Vgl. Hansen, M. et al., Managing knowledge, 1999, S. 106ff. 52 Vgl. Pircher, R., Organisatorisches Wissensmanagement, 2014, S. 39. 53 Vgl. Hansen, M. et al., Managing knowledge, 1999, S. 108. 54 Vgl. Mertens, P. et al., Wirtschaftsinformatik, 2005, S. 80f. 55 Vgl. Hansen, M. et al., Managing knowledge, 1999, S. 107-111; vgl. Greiner, M. et al., knowledge management, 2007, S. 5-7. 56 Vgl. Pircher, R., Organisatorisches Wissensmanagement, 2014, S. 39. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 12 Eine Kombination der beiden Strategien (siehe Abbildung 2) findet in der Praxis häufig Anwendung. 57 Abbildung 2: Wissensstrategien Die beiden Wissensstrategien werden im Kapitel 3.1 für eine Ordnung der Wissenstransfermaßnahmen erneut aufgegriffen. 2.2 Wissenstransfer als Teil des Wissensmanagements Der nachfolgende Abschnitt fokussiert auf den Wissenstransfer als Teil des Wissensmanagements. Die Begrifflichkeit wird zunächst definiert. Die Bedeutung sowie die Herausforderungen in Bezug auf den Wissenstransfer für den Erfolg eines Unternehmens werden analysiert. 2.2.1 Definition Wissenstransfer Der Begriff Wissenstransfer wird in der Literatur mit synonymen Begriffen belegt, u. a.: 58 Wissens(ver)teilung 59 , Wissensaustausch, Wissensübertragung, Wissensweitergabe, Know-how-Transfer oder Wissensverbreitung. Eine einheitliche Definition ist nicht existent. 60 Probst et al. beschreiben Wissenstransfer als „(Ver-)Teilung von Erfahrungen in der Organisation“ 61 und sehen dies als die Grundlage, Wissen und Erkenntnisse unternehmensweit in einem zweckmäßigen Umfang verfügbar zu machen. Der Fokus liegt dabei auf einer 57 Vgl. Mertens, P. et al., Wirtschaftsinformatik, 2005, S. 81. 58 Vgl. Lehner, F., Wissensmanagement, 2021, S. 137. 59 Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S. 32. 60 Vgl. Grames, P., Wissenstransfer Organisationen, 2020, S. 19. 61 Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S. 32. Kodifizierungsstrategie Personalisierungsstrategie KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 19 Versetzung, oder arbeitnehmerseitig initiiert sein, z. B. durch eine interne Bewerbung auf eine höher bewertete Position. 105 2.3.3 Auswirkungen auf den Wissenstransfer Die unterschiedlichen Austritte können sich unterschiedlich stark auf die Bereitschaft der Einzelnen zum Wissenstransfer auswirken. Es ist anzunehmen, dass Mitarbeitende, die aufgrund einer Personalfreisetzungsmaßnahme aus dem Unternehmen ausscheiden, weniger Motivation und Interesse aufbringen, ihr Erfahrungswissen zu teilen. 106 Bei der Eigenkündigung durch die Mitarbeitenden ist von einem Leistungsrückgang bei den Mitarbeitenden in dem Zeitraum zwischen der Kündigungsfrist und dem Unternehmensaustritt auszugehen. 107 Auch dies kann sich negativ auf die Bereitschaft zur Wissensteilung und -sicherung auswirken. Das Motivationsverhalten bei durch Pensionierung bzw. Verrentung austretenden Mitarbeitenden kann hoch sein, sodass diese Mitarbeitenden den Wissenstransfer unterstützen. Das Interesse des Unternehmens an ihrem Wissen könnte als Wertschätzung interpretiert werden und eine zusätzliche Motivation zur Teilung des Wissens sein. Das Erfahrungswissen von Mitarbeitenden wurde oft über einen längeren Zeitraum im Unternehmen aufgebaut. Es sollte daher auch beim Ausscheiden einer oder eines Mitarbeitenden diesem erhalten bleiben. Wissenstransfer sollte daher zu einem festen Bestandteil des Offboarding-Prozesses werden, unabhängig davon, ob bereits eine Nachfolgerin oder ein Nachfolger bekannt ist oder nicht. 108 Ist noch nicht bekannt, ob es eine nachfolgende Person für den freiwerdenden Arbeitsplatz geben wird, kann dies zu Besorgnis bei den verbleibenden Teammitgliedern führen. Die Mitarbeitenden könnten befürchten, die Aufgaben dauerhaft übernehmen zu müssen bzw. diese übernehmen zu müssen, bis eine Nachfolge eintrifft. 109 105 Vgl. Wiebusch, R., Mitarbeiterfluktuation, 2022, o. S. 106 Vgl. Jantzen, M., Erfahrungswissen, 2009, S. 9. 107 Vgl. Nieder, P., Fluktuation, 2004, S. 358. 108 Vgl. Schorta, S., Initiator Wissenstransfer, 2018, S. 107f. 109 Vgl. Schorta, S., Initiator Wissenstransfer, 2018, S. 107. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 20 2.4 Zwischenfazit In diesem Kapitel wurde ein Überblick der theoretischen Grundlagen zu den Themen Wissen, Wissenstransfer und Austritten von Mitarbeitenden gegeben und damit ein Verständnis für die Problemstellung der Arbeit geschaffen. Es zeigt sich, dass in der Literatur verschiedene Definitionen und Ansätze bestehen, die hier nur zu einem kleinen Teil wiedergegeben werden konnten. Es gibt einen breiten wissenschaftlichen Diskurs. Jedoch scheint Einigkeit darüber zu herrschen, dass Wissen an Personen geknüpft ist und nicht ohne die Mitwirkung und den Austausch von Individuen entstehen kann. Des Weiteren wurde die Bedeutung des Wissenstransfers für den Erfolg eines Unternehmens herausgearbeitet. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 21 3 Wissenstransfermaßnahmen und Entwicklung einer Klassifizierung Um das Wissen von ausscheidenden Mitarbeitenden zu bewahren und verfügbar zu machen, muss ein Unternehmen frühzeitig angemessene Maßnahmen ergreifen, um möglichen Wissensverlusten vorzubeugen. Im folgenden Kapitel wird der Untersuchungsgegenstand weiter konkretisiert. Ausgewählte Methoden für die Durchführung und Umsetzung des Wissenstransfers werden erläutert und diskutiert. Des Weiteren werden mögliche Klassifizierungen für die Bewertung der Wissenstransfermethoden analysiert. 3.1 Methoden des Wissenstransfers In der Literatur werden unterschiedliche Methoden und Instrumente für den Wissenstransfer im Rahmen des Wissensmanagements beschrieben. 110 Diese können im Rahmen dieser Arbeit nicht vollumfänglich benannt und betrachtet werden. Die Methoden differenzieren zumeist nicht nach den Gründen oder Notwendigkeiten des Wissenstransfers. So werden keine ausdrücklichen Wissensbewahrungsmaßnahmen speziell für das Ausscheiden von Mitarbeitenden beschrieben. Gleichwohl gibt es eine Differenzierung hinsichtlich des Wissenstransfers bei Verrentung. 111 Dies beschreibt jedoch nur einen Austrittsgrund, andere Gründe wie z. B. Kündigungen etc. werden nicht unterschieden. Das zentrale Thema dieser Arbeit ist der Wissenstransfer von ausscheidenden Mitarbeitenden. Aus diesem Grund werden nachfolgend diejenigen Methoden und Instrumente diskutiert, die für die Bewahrung des Wissens von ausscheidenden Mitarbeitenden als besonders geeignet scheinen. Diese Methoden und Instrumente des Wissenstransfers werden im Folgenden vereinfachend Wissenstransfermaßnahmen genannt. Die aufgeführten Wissenstransfermaßnahmen werden mehrfach in unterschiedlicher Literatur aufgeführt. Dennoch stellt diese Übersicht keine vollständige Auflistung aller Wissenstransfermaßnahmen dar. Die Maßnahmen für den Wissenstransfer sind den Ansätzen des People-to-Document (Kodifizierungsansatz) und des Person-to-Person (Personalisierungsansatz) zugeordnet. Diese Ansätze 110 Vgl. Schorta, S., erfolgreicher Wissenstransfer, 2018, S. 97. 111 Vgl. Taudt, C., Wissenstransfer Verrentung, 2014, S.178-179; vgl. Rimser, M., Intergenerativer Wissenstransfer, 2017, S. 96-108. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 22 wurden bereits als Wissensstrategien für die Übertragung und Generierung neuen Wissens in Kapitel 2.1.4 vorgestellt. Die Unterscheidung der Wissenstransfermaßnahmen anhand der zwei Ansätze ist hilfreich, da sie bereits einen ersten Aufschluss darüber geben kann, für welche Art der Wissensvermittlung die jeweilige Wissenstransfermaßnahme genutzt werden kann. So eignen sich Maßnahmen, die dem Kodifizierungsansatz zugeordnet sind, besonders für Wissen, das sich gut dokumentieren lässt. Komplexes Erfahrungswissen hingegen kann mittels interaktiver Maßnahmen des Personalisierungsansatzes bestmöglich festgehalten werden. 112 3.1.1 People-to-Document-Ansätze Wissenstransfermaßnahmen, die diesem Ansatz zugeordnet sind, eignen sich, um kodifiziertes Wissen weiterzugeben, z. B. über Datenbanken oder Dokumentenmanagementsysteme. Im Fokus stehen primär Wissensinhalte, die standardisierbar sind und auch über einen längeren Zeitraum unverändert ihre Gültigkeit behalten. 113 Das Dokumentieren von Wissen dient der dauerhaften Verfügbarkeit und Nutzbarkeit von Wissen. Die Dokumentation kann sowohl schriftlich, bildlich oder digital erfolgen. 114 Dokumentiertes Wissen lässt sich beliebig oft vervielfältigen und steht damit einer Vielzahl von Konsumierenden zur Verfügung. 115 Computergestützte Datenbanksysteme ermöglichen die strukturierte Ablage und Wiederauffindbarkeit der elektronischen Daten. 116 Dokumentiertes Wissen eignet sich besonders für die Einarbeitung neuer Mitarbeitender 117 und erlaubt zugleich eine Einarbeitung ohne die Anwesenheit der Wissensgebenden. 3.1.1.1 Handbücher Ein Handbuch beinhaltet Arbeitsanweisungen für die Erfüllung bestimmter Aufgaben. Arbeitsanweisungen machen verbindliche Vorgaben für alle maßgebenden Arbeitsabläufe. Sie ermöglichen damit auch die Durchführung der Aufgaben 112 Vgl. Pircher, R., Organisatorisches Wissensmanagement, 2014, S. 42f. 113 Vgl. Hansen, M. et al., Managing knowledge, 1999, S. 109. 114 Vgl. Pircher, R., Organisatorisches Wissensmanagement, 2014, S. 54. 115 Vgl. Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S. 206. 116 Vgl. Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S. 216. 117 Vgl. Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S. 156. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 23 für Mitarbeitende, die bisher noch keine Berührung mit diesen Arbeitsaufgaben hatten. In Handbüchern werden die Aufgabenstellung, die Arbeitsmethoden, die benötigten Arbeitsmittel und technischen Systeme sowie der Zeitumfang und der räumliche Umfang beschrieben. Handbücher mit den darin enthaltenen Arbeitsanweisungen können bei der Einarbeitung neuer Mitarbeitenden unterstützen. Durch den Einsatz von Handbüchern kann auch nach dem Ausscheiden von Mitarbeitenden sichergestellt werden, dass Arbeitsabläufe anderen Mitarbeitenden vermittelt werden. Dies unterstützt und ermöglicht das Fortführen der Aufgaben. Des Weiteren tragen sie zu einer geringeren Fehlerquote und einer einheitlichen Qualität bei der Arbeitsdurchführung bei. 118 Dabei ist es wichtig, dass die enthaltenen Anweisungen handlungsorientiert verfasst werden. Es sollen lediglich Informationen enthalten sein, die den Anwendenden dienlich sind. Auf Hintergrundinformationen soll verzichtet werden. 119 3.1.1.2 Wissenskarten In der Literatur finden sich neben der Bezeichnung Wissenskarten auch die Bezeichnungen Knowledge Maps oder Wissenslandkarten. Eine Wissenskarte ist eine Möglichkeit der Visualisierung des Arbeitsumfelds eines Wissenstragenden und ermöglicht es, einen Gesamtüberblick aller notwendigen Arbeitsinhalte zu erhalten. Das Wissen und die Kompetenzen der oder des Stelleninhabenden können so strukturiert abgebildet werden. Auf der Wissenskarte lassen sich Wissensgebiete, Aufgaben, wichtige Stakeholder, erforderliche Systeme, Prozesse und Funktionen darstellen. 120 Wissenskarten geben Aufschluss und Überblick über vorhandenes Wissen im Unternehmen. 121 Es werden Wissensträger, -inhalte und -strukturen abgebildet. 122 Dies erfolgt häufig mittels des Einsatzes von Mindmaps. 123 Wissenskarten geben Aufschluss über Wissensflüsse im Unternehmen und können bei der Identifizierung von Wissensbedarfen unterstützen. 124 Sie können Erfolgsgeschichten, Netzwerke, Herausforderungen sowie deren Zusammenhänge darstellen und als 118 Vgl. Diepen, G. et al., Wirtschaftslehre, 1991, S. 70. 119 Vgl. Manualise, Handbuch, 2024, o. S. 120 Vgl. Ackermann, B., Wissensempfänger, 2018, S. 139f. 121 Vgl. Pawlowsky, P., Wissensmanagement, 2019, S. 329. 122 Vgl. Willke, H., systemisches Wissensmanagement, 2004, S. 98-105. 123 Vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 131. 124 Vgl. Willke, H., systemisches Wissensmanagement, 2004, S. 98-105. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 24 Basis eines strukturierten Austrittsgesprächs 125 angewandt werden. Primär geht es um das Explizieren und Dokumentieren von Wissen. Daher eignet sich die Methode sowohl für den Fall, dass noch keine nachfolgende Person bekannt ist, als auch für die Situation, dass diese bereits im Unternehmen ist. 126 Das Aufzeichnen von Erfahrungswissen ist besonders wichtig, wenn es noch keine nachfolgende Person für die freiwerdende Stelle gibt. Die Wissenskarte kann Hinweise und Handlungsanweisungen der vorherigen Person für die nachfolgende Person wiedergeben. 127 Eine eindeutige Zuordnung der Wissenskarten zum People-to-Document-Ansatz kann nicht vorgenommen werden. Durch die Kodifizierung des Wissens darüber, über welches Wissen eine bestimmte Person verfügt, kann es auch dem Personto-Person-Ansatz zugeschrieben werden. 128 3.1.1.3 Mikroartikel Mikroartikel wurden erstmals 1996 von Willke beschrieben. 129 Mikroartikel ermöglichen das Dokumentieren von konkreten Erfahrungen aus dem beruflichen Alltag in Form einer „komprimierten Fallstudie“. Dabei wird der Erfahrungskontext der Erkenntnisgewinnung ebenfalls erfasst. Bei konsequenter Anwendung wird der Aufbau einer Wissensbasis sowie der Verknüpfung von personalem und organisationalem Wissen unterstützt. Willke beschreibt Mikroartikel als leicht zugängliches Instrument, da die meisten Wissensarbeitenden bereits Erfahrungen mit dem Verfassen von Beiträgen haben 130 und daher die Hürde in der Anwendung gering erscheint. Das Ziel ist die strukturierte Wiedergabe und Verknüpfung von Erkenntnissen, Ideen, (Lern-) Erfahrungen und Gedankengängen. Die Wissensgebenden müssen zunächst Wissen generieren, z. B. in Form einer Erkenntnis, und dieses für Wissensnehmende verständlich verschriftlichen. Der Aufbau eines Mikroartikels folgt dabei einem vorgegebenen Schema. Zunächst wird das Thema als Headline benannt. Es folgt die Geschichte mit dem gesamten Kontext. Einsichten und Erkenntnisse in Form von Lessons Learned und die daraus resultierenden Folgerungen werden dargelegt. Den Schluss bilden mögliche Anschlussfragen. Der 125 Vgl. Kapitel 3.1.2.1 Strukturierte Austrittsgespräche. 126 Vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 131. 127 Vgl. Schorta, S., erfolgreicher Wissenstransfer, 2018, S. 89. 128 Vgl. Pircher, R., Organisatorisches Wissensmanagement, 2014, S. 39. 129 Vgl. Willke, H., Mikroartikel, 2009, S. 97. 130 Vgl. Willke, H., Mikroartikel, 2009, S. 97f. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 25 Mikroartikel wird bewusst für die Situation Wissensgebender und -empfangender verfasst. 131 Ein Mikroartikel sollte dabei möglichst anschaulich formuliert werden, sodass sich die Lesenden gut in die Situation einfühlen können. 132 Mikroartikel fördern das Explizieren von implizitem Wissen. 3.1.1.4 Wiki Ein Wiki als Dokumentenbibliothek ist eine webbasierte Anwendung, die das systematische Sammeln von Wissen in Form von Dokumenten und Informationen ermöglicht und diese zur Verfügung stellt. Dabei kann der Nutzende das Wissen abrufen oder selbst Wissen für die Plattform einstellen, wodurch der Wissensinhalt des Wikis stetig anwächst. 133 Es lässt neben der Erfassung von explizitem Wissen auch die Möglichkeit zu, implizites Wissen in explizites Wissen zu transformieren. 134 Wikis sind intuitiv bedienbar 135 und können sich dadurch positiv auf die Akzeptanz der Anwendenden auswirken. Wikis werden technisch über einen Webserver abgebildet. Das Wiki selbst besteht aus einer Vielzahl von Einzelseiten, die miteinander verlinkt sein können. Jede Einzelseite kann von allen Anwendenden geändert, erweitert oder auf andere Weise angepasst werden. Das gesamte Wiki kann gezielt über die Volltextsuche nach relevanten Inhalten durchsucht werden. Vorteile bietet überdies die Möglichkeit, im Kommentarfeld Fragen zu stellen, Verbesserungsvorschläge einzureichen oder sonstige Hinweise zu hinterlassen. 136 Diese Funktionen können zusätzlich einen fördernden Einfluss auf die Akzeptanz und den Austausch innerhalb des Wikis haben. 3.1.2 Person-to-Person-Ansätze Wissenstransfermethoden, die dem Person-to-Person-Ansatz zugeordnet sind, eignen sich vorrangig zur Sichtbarmachung von komplexem Expertinnenund Expertenwissen, das nicht leicht zu standardisieren ist. Diese Art von Wissen hat 131 Vgl. Willke, H., Mikroartikel, 2009, S. 97f. 132 Vgl. Schorta, S., Mikroartikel, o. J., o. S. 133 Vgl. Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S. 159, 249; vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 131f. 134 Vgl. Ackermann, B., Transfer Erfahrungswissen, 2014, S. 156f. 135 Vgl. Voigt, S. et al., Wiki-Systeme, 2016, S.141f. 136 Vgl. Voigt, S. et al., Wiki-Systeme, 2016, S.469. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 26 unter Umständen eine geringere Gültigkeitsdauer, sodass ein Explizieren oftmals nicht zielführend ist. Des Weiteren kann eine Dokumentation des Wissens sehr umfangreich sein, sodass die Wissensempfangenden dieses nicht leicht verarbeiten könnte. Es ist stark personengebunden und wird vorrangig in einem direkten Austausch zwischen den Personen weitergegeben. 137 3.1.2.1 Strukturierte Austrittsgespräche Strukturierte Austrittsgespräche, auch Expert Debriefings genannt, sind eine Möglichkeit der Wissensbewahrung von ausscheidenden Fachkräften, vorrangig wissensintensiver Bereiche. 138 Primäres Ziel ist es, das implizite Wissen dieser Personengruppe sichtbar werden zu lassen, um es weitergeben zu können. 139 Es wird empfohlen, die Austrittsgespräche möglichst gemeinsam mit den ausscheidenden Mitarbeitenden unter Einbeziehung der nachfolgenden Mitarbeitenden durchzuführen. 140 Dabei werden die ausscheidenden Mitarbeitenden durch speziell ausgebildete Fachleute in einem Interview strukturiert zu Wissensinhalten befragt. 141 Das dabei identifizierte Wissen kann in Wikis festgehalten werden und der Entwicklung von Wissenskarten als Basis dienen. 142 Bei einem Transfergespräch sind mindestens zwei von drei möglichen Personengruppen beteiligt. Dabei handelt es sich zum einen um ausscheidende Mitarbeitende, welche die Rolle der Person mit Expertise und damit den aktiven, erzählenden Part übernehmen. Zum anderen ist eine moderierende Person anwesend. Deren Hauptaufgabe ist es, das Gespräch mittels Fragen zu steuern. Daneben ist sie für die Vorund Nachbereitung inkl. der Dokumentation verantwortlich. Eine optimale Wissensweitergabe kann erzielt werden, sofern auch nachfolgende Mitarbeitende als passive Zuhörende in der Rolle eines Novizen involviert sind. Die Teilnahme der Novizen ist aber nicht zwingend. 143 137 Vgl. Personio, Wissensmanagement, 2024, o. S. 138 Vgl. Lehner, F., Wissensmanagement, 2021, S. 469. 139 Vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 126. 140 Vgl. Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S. 211; vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 126. 141 Vgl. Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S. 211; vgl. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2021, S. 283. 142 Vgl. Lehner, F., Wissensmanagement, 2021, S. 471. 143 Vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 126. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 27 Eine optimale Dokumentation des Wissens kann über Videobzw. Audioaufzeichnungen erzielt werden. 144 Wuscher et al. fassen ebenfalls das Triadengespräch und die Wissensstafette unter dem Oberbegriff Transfergespräch zusammen. 145 Die Wissensstafette wurde von der Volkswagen Coaching GmbH als Instrument zur Sicherung von Erfahrungswissen bei internem Stellenwechsel oder Rentenaustritten von Mitarbeitenden entwickelt. Dabei geht es neben dem Sichern von Faktenwissen primär um das Festhalten des Erfahrungswissens. Mittels diverser Methoden, z. B. Mindmapping, strukturierten und nicht strukturierten Leitfadeninterviews etc. wird der Wissenstransfer ermöglicht. 146 3.1.2.2 Mentorenbzw. Patenschaftsmodelle In der Literatur gibt es unterschiedliche Bezeichnungen für die Wissenssicherung und -weitergabe zwischen erfahrenen Mitarbeitenden und weniger erfahreneren Mitarbeitenden. Die Begrifflichkeiten Wissenstandem, Mentoring, Coaching, graue Beraterstäbe oder sempai-kohai existieren nebeneinander. 147 In allen möglichen Ausprägungen geht ein Beratender (Coach) eine Beratungsbeziehung mit einem Klienten (Coachee) ein. Dabei entsteht eine enge Beziehung zwischen Coach und Coachee. Das Ziel ist es, Erfahrungswerte des Coachs auf den Coachee zu übertragen, sodass diese für die zu übernehmende Arbeitsaufgabe und zur Problemlösung genutzt werden können. 148 Eine Sonderrolle in der Wissenserhaltung und -sicherung übernehmen die „grauen Beraterstäbe“. Dabei übernimmt die Coaching-Rolle eine Expertin oder ein Experte im Ruhestand. Mittels eines Beratervertrages wird diese Person wieder für das Unternehmen tätig und gibt ihre wertvollen Erfahrungen und 144 Vgl. Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S. 211; vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 126. 145 Vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 126. 146 Vgl. Pawlowsky, P., Wissensmanagement, 2019, S. 243f. 147 Vgl. Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S. 210f; vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 129f; vgl. Schorta, S., erfolgreicher Wissenstransfer 2018, S. 89; vgl. Gerhards, S. et al., Wissensmanagement Instrumente, 2020, S. 114f; vgl. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2021, S. 193. 148 Vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 129f.; vgl. Pawlowsky, P., Wissensmanagement, 2019, S. 243. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 28 Netzwerke an den Coachee weiter, mit dem Effekt, dass das Erfahrungswissen für das Unternehmen nicht verloren ist. 149 In westlichen Ländern fällt es Wissenstragenden häufig schwer, ihr Wissen zu teilen. Sie begreifen ihr Wissen oftmals als Macht. Dagegen existiert in Japan die Tradition des sempai-kohai. Der Begriff beschreibt eine japanische Methode, um eine nachfolgende Person gezielt über einen längeren Zeitraum zu entwickeln. Dabei entsteht eine enge Beziehung zwischen einem erfahrenen, älteren Mentor oder einer Mentorin und einer oder einem jüngeren Mitarbeitenden. Der Jüngere wird über einen längeren Zeitraum durch den Mentor eingewiesen. Durch gemeinsame Freizeitaktivitäten entsteht eine Vertrauensbasis, die wiederrum den Austausch von implizitem Wissen fördern kann. 150 3.1.2.3 Job Rotation Job Rotation eignet sich vor allem für die Weitergabe von schwer dokumentierbarem Erfahrungswissen. Mitarbeitende haben die Möglichkeit, in anderen Unternehmensbereichen für einen gewissen Zeitraum tätig zu sein, um die eigene Arbeitsroutine zu durchbrechen und neue Impulse zu erhalten. 151 Dies fördert die persönliche Weiterentwicklung des eigenen Wissens und der Fähigkeiten des Mitarbeitenden. Diese Methode kann dabei zum Aufbau von Wissensnetzwerken beitragen. 152 Job Rotation kann eine Unterstützungsfunktion beim Aufbau und Sichern von Erfahrungswissen von ausscheidenden Mitarbeitenden einnehmen. Denkbar ist dies vor allem bei Mitarbeitenden, die aufgrund des Renteneintritts ausscheiden. Dabei kann der Wissenstransfer durch Job Rotation weit vor dem zeitlichen Ausscheiden des Mitarbeitenden erfolgen, indem eine Nachfolgerin oder ein Nachfolger über einen längeren Zeitraum eingearbeitet wird. 149 Vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 129f.; vgl. Pawlowsky, P., Wissensmanagement, 2019, S. 243. 150 Vgl. Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S. 210f. 151 Vgl. Gerhards, S. et al., Wissensmanagement Instrumente, 2020, S. 77. 152 Vgl. Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S. 158; vgl. Schiersmann, C. et al., Organisationsentwicklung, 2014, S. 383. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 35 Encoded Knowledge entsteht durch die Kombination von kollektivem und explizitem Wissen. Es ist in Form von Vorschriften und Richtlinien gut dokumentierbar und somit für Unternehmen gut abbildbar. Embedded Knowledge verbindet kollektives Wissen mit implizitem Wissen. Es äußert sich in Routinen und geteilten Normen einer Organisation. Die Basis bilden eine gemeinsame Überzeugung und Verständnis, wodurch die Kommunikation innerhalb einer Organisation gestärkt wird. 192 Als Ergebnis der Arbeit sollen Hinweise gegeben werden, welche Instrumente bzw. Methoden des Wissenstransfers besonders geeignet sein können, den Wissenstransfer bei ausscheidenden Mitarbeitenden strukturiert durchzuführen, sicherzustellen und ihn insgesamt zu verbessern. Der Fokus dieser Untersuchung richtet sich auf ausscheidende Mitarbeitende mit einem individuellen Austritt. Aus diesem Grund sind vor allem die Kombinationen mit der Dimension „individuelles Wissen“ von Interesse. Die Klassifizierungen „Embrained“ und „Embodied“ Knowledge werden für die weitere Bearbeitung verwendet. 3.2.2 Zeitaufwand für den Wissenstransfer Eine Herausforderung für die Durchführung der Wissenstransfermaßnahmen stellt der zeitliche Aufwand dar. Dieser wird oft als zu hoch angesehen und teilweise als Zusatzbelastung empfunden. 193 Der Faktor Zeit ist für Tätigkeiten im Zusammenhang mit Wissensmanagement ein Erfolgsfaktor. Das Bereitstellen „zeitlicher Freiräume“ in Organisationen ist eine Voraussetzung, um die Bereitschaft von Mitarbeitenden für Wissensmanagementaktivitäten zu fördern. 194 Wissensgebende sollten von dem Zweck der Wissenstransfermaßnahme überzeugt sein, da sonst jeglicher Zeitaufwand für Wissenstransfermethoden als belastend empfunden werden kann. Arbeitsweisen mit geringerem zeitlichem Aufwand können die Akzeptanz der verwendeten Wissenstransfermethoden erhöhen. 195 Eine Organisation muss selbst entscheiden, wie viel Zeit sie für den Wissenstransfer bereitstellen kann. Zu große Zeitkontingente können dabei als Störung empfunden werden, 196 da sie den üblichen Betriebsablauf 192 Vgl. Frost, J., Wissensmanagement, o. J., o. S.; vgl. Lam, A., Tacit Knowledge, 2000, S. 492f. 193 Vgl. Grames, P., Wissenstransfer Organisationen, 2020, S. 106. 194 Vgl. Lehner, F., Wissensmanagement, 2021, S. 439. 195 Vgl. Grames, P., Wissenstransfer Organisationen, 2020, S. 107. 196 Vgl. Grames, P., Wissenstransfer Organisationen, 2020, S. 107. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 36 beeinträchtigen können. Dabei zeigt sich, dass diejenigen Wissenstransfermaßnahmen häufig erfolgreicher sind, die einen höheren zeitlichen Einsatz bei der Umsetzung erfordern.197 Grames ordnet den erforderlichen Zeitbedarf für den Wissenstransfer entlang einer Skala von „relativ niedrig“ bis „relativ hoch“ ein. Relativ meint dabei die subjektive Einordnung der oder des Wissensgebenden innerhalb der eigenen Organisation.198 3.2.3 Häufigkeit der Wissenssicherung Für die Wahl einer geeigneten Wissenstransfermethode scheint es von Bedeutung zu sein, ob die Maßnahmen zur Wissenssicherung entweder einmalig oder arbeitsbegleitend stattfinden. Einmaligkeit wird definiert über Maßnahmen, die an zwei bis drei Tagen, z. B. vor dem unmittelbaren Ausscheiden der Mitarbeitenden, durchgeführt werden. Arbeitsbegleitende Wissenssicherungsmethoden dagegen werden anhaltend über einen längeren Zeitraum von Wochen und Monaten durchgeführt.199 Wie oft die Wissenssicherung erfolgen sollte, obliegt einer individuellen Einschätzung. Die Entscheidung für eine einmalige oder arbeitsbegleitende Wissenssicherung ist durch die Wissensgebenden bzw. die Führungskraft zu treffen.200 Grames nennt sowohl Vorteile für die einmalige als auch arbeitsbegleitende Wissenssicherung. Für die einmalige Wissenssicherung kurz vor dem Ausscheiden der Mitarbeitenden spricht die Aktualität des zu erhebenden Wissens. Des Weiteren kann die Bereitschaft zur Wissenssicherung erhöht werden, da die Wissensgebenden dem Thema nicht permanent Aufmerksamkeit schenken müssen. Es kann zudem das Risiko senken, im operativen Geschäft vergessen zu werden.201 Für die arbeitsbegleitende Wissenssicherung dagegen spricht, dass sich regelmäßige und kleinere Wissenssicherungsmaßnahmen besser in den Organisationsablauf integrieren lassen und sich die Entwicklung einer Organisation zu einer „wissenden Organisation“ besser realisieren lässt.202 197 Vgl. Grames, P., Wissenstransfer Organisationen, 2020, S. 107. 198 Vgl. Grames, P., Wissenstransfer Organisationen, 2020, S. 106. 199 Vgl. Grames, P., Wissenstransfer Organisationen, 2020, S. 103, 109. 200 Vgl. Grames, P., Wissenstransfer Organisationen, 2020, S. 110f. 201 Vgl. Grames, P., Wissenstransfer Organisationen, 2020, S. 110. 202 Vgl. Grames, P., Wissenstransfer Organisationen, 2020, S. 110f. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 37 3.2.4 Didaktische Anforderung Die didaktischen Fähigkeiten der oder des Wissensgebenden können für die erfolgreiche Weitergabe des Wissens von Bedeutung sein. Es ist vorteilhaft, wenn die ausscheidende Person über eine angemessene Kompetenz zur Weitergabe des eigenen Wissens verfügt. 203 Dies scheint besonders für die Vermittlung des impliziten Wissens wichtig, da dieses schwer zu verbalisieren und zu dokumentieren ist. Eine strukturierte und methodische Explikation des Wissens ist dabei wesentlich. Ebenfalls sind didaktische Fähigkeiten bei der Vermittlung von explizitem Wissen erforderlich, da dieses Wissen ohne den zu vermittelnden Kontext oftmals nicht durch eine weitere Person verwendet werden kann. 204 Bei Grames findet sich die didaktische Ausprägung in Gestalt des Lernaufwands für die Wissensgeberin oder den Wissensgeber als eine Dimension in dem VierDimensionen-Modell des Wissenstransfers wieder. Sofern es die Arbeitssituation zulässt, können Methoden des Wissenstransfers während der Arbeitszeit den Wissensgebenden vermittelt werden. Ist die Arbeitsbelastung zu hoch, sollte davon abgesehen werden. 205 Weisen die didaktischen Fähigkeiten der abgehenden Mitarbeitenden Schwächen auf, können diese durch die Teilnahme an gezielten Trainingsmaßnahmen, z. B. Train-the-Trainer-Schulungen, vermittelt werden. 206 Eine weitere Möglichkeit ist es, die Wissensgebenden durch Prozessbegleitende zu unterstützen. Die Prozessbegleitenden verfügen über die ausreichenden methodischen und didaktischen Kompetenzen. Sie können den ausscheidenden Mitarbeitenden beim Wissenstransfer behilflich sein 207 , z. B. durch das Sichtbarmachen von verborgenem Erfahrungswissen mittels systematischen Hinterfragens. 208 Der Wissensund Kompetenzaufbau bei der nachfolgenden Person kann durch eine gute didaktische Begleitung durch die Wissensgebende oder den Wissensgebenden gefördert werden. 209 203 Vgl. Taudt, C., Wissenstransfer Verrentung, 2014, S. 179. 204 Vgl. Ackermann, B., Transfer Erfahrungswissen, 2014, S. 151. 205 Vgl. Grames, P., Wissenstransfer Organisationen, 2020, S. 111f. 206 Vgl. Taudt, C., Wissenstransfer Verrentung, 2014, S. 179. 207 Vgl. Taudt, C., Wissenstransfer Verrentung, 2014, S. 180; vgl. Grames, P., Wissenstransfer Organisationen, 2020, S. 112. 208 Vgl. Taudt, C., Wissenstransfer Verrentung, 2014, S. 180. 209 Vgl. Taudt, C., Wissenstransfer Verrentung, 2014, S. 182. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 38 Die didaktischen Fähigkeiten können subjektiv als „relativ hoch“ oder „relativ niedrig“ eingeschätzt werden. 210 Grames ordnet die didaktischen Fähigkeiten der oder des Wissensgebenden auf einer Skala ein. Dabei bezieht er „relativ“ auf die Person der oder des Wissensgebenden im Kontext der entsprechenden Organisation. Der Lernaufwand gilt auch dann als relativ hoch, wenn die Person selbst Freude am Wissenstransfer hat. Es stellt eine Mehrbelastung für sie dar, wenngleich diese motivierend wirken kann. 211 Die didaktischen Fähigkeiten der oder des ausscheidenden Mitarbeitenden scheinen einen Einfluss auf das Gelingen bei der Anwendung und Umsetzung der Wissenstransfermaßnahme zu haben. Dennoch sollte die Verantwortung und die Zuständigkeit für den Wissenstransfer nicht bei den ausscheidenden Mitarbeitenden verortet werden. Das Unternehmen hat ein originäres Interesse daran, dass das vorhandene Wissen dem Unternehmen auch künftig zur Verfügung steht. Aus diesem Interesse heraus obliegt dem Unternehmen die Verantwortung für den Wissenstransfer. Es muss die dafür benötigten Infrastrukturen und Kompetenzen bereitstellen bzw. diese fördern. 212 Gleichwohl können die ausscheidenden Mitarbeitenden mit ihrer Motivation, ihrer Bereitschaft und ihren persönlichen Kompetenzen zum Erfolg des Wissenstransfers beitragen. 3.2.5 Notwendiger persönlicher Austausch Die Übergabesituation beeinflusst die Auswahl der Wissenstransfermethodik bei ausscheidenden Mitarbeitenden. 213 Dabei scheint der Umstand, ob die freiwerdende Stelle nachbesetzt wird oder nicht, für die Wahl der Wissenstransfermethodik von Bedeutung zu sein. Wuscher et al. unterscheiden drei mögliche Konstellationen für die Übergabesituation des Wissenstransfers beim Ausscheiden von Mitarbeitenden: Übergabesituation 1: Die Neubesetzung erfolgt vor dem Ausscheiden der oder des Mitarbeitenden. Die nachfolgende Person ist bekannt und auch bereits im Unternehmen. Der Wissenstransfer kann direkt zwischen der ausscheidenden 210 Vgl. Taudt, C., Wissenstransfer Verrentung, 2014, S. 179; vgl. Grames, P., Wissenstransfer Organisationen, 2020, S. 111. 211 Vgl. Grames, P., Wissenstransfer Organisationen, 2020, S. 110f. 212 Vgl. Probst, G. et al., Wissen managen, 2012, S. 67, 156; Vgl. Pawlowsky, P., Wissensmanagement, 2019, S. 219f. 213 Vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 122. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 39 und der nachfolgenden Person erfolgen. Die Wissensübergabe kann persönlich, strukturiert und geleitet vor dem Ausscheiden erfolgen. 214 Übergabesituation 2: Eine Neubesetzung der Position erfolgt nicht. Die Tätigkeiten der oder des ausscheidenden Mitarbeitenden werden auf das bestehende Team verteilt. Das Wissen muss mit mehreren Personen geteilt werden. Der Wissenstransfer kann aber ebenfalls geplant und strukturiert durchgeführt werden. 215 Übergabesituation 3: Eine Nachbesetzung der Position erfolgt erst nach Ausscheiden der oder des Mitarbeitenden. Zu welchem Zeitpunkt eine Nachbesetzung stattfindet, ist unbekannt. Die Wissensübergabe und -übernahme können nicht parallel durchgeführt werden. Dies macht es erforderlich, dass das Wissen der ausscheidenden Person vorab strukturiert erfasst wird. 216 Übergabesituation 1 und 2 lassen sich für die vorliegende Untersuchung zusammenfassen. Beide Situationen haben gemein, dass eine direkte Wissensübergabe zwischen ausscheidenden und einzelnen oder mehreren nachfolgenden Mitarbeitenden stattfinden kann. In der Übergabesituation 3 ist diese direkte Wissensübergabe nicht möglich. Für den Fall, dass eine direkte Wissensübergabe dennoch notwendig ist, könnte das Wissen temporär auf eine zu definierende Wissensempfangende oder einen Wissensempfangenden transferiert werden. Dieser Person wäre es möglich, einer späteren Nachbesetzung das relevante Wissen erneut zu übertragen. Diese Übergabesituationen lassen sich auf die Fragestellung reduzieren, ob für einen Wissenstransfer ein persönlicher Kontakt zwischen der ausscheidenden und nachfolgenden Person notwendig ist. Für die weitere Bearbeitung wird die Übergabesituation darüber definiert, ob die Wissensweitergabe einen zwingenden direkten, persönlichen Austausch erfordert oder ob der Wissenstransfer auch ohne direkten, persönlichen Austausch vollzogen werden kann. Die Notwendigkeit eines direkten, persönlichen Austauschs kann auch für die Frage wichtig sein, ob der Wissenstransfer virtuell über digitale Medien stattfinden kann oder ob die am Verfahren beteiligten Mitarbeitenden vor Ort im Unternehmen physisch anwesend sein müssen. 214 Vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 122f. 215 Vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 123. 216 Vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 123. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 40 3.2.6 Beteiligte Personen Für die Auswahl geeigneter Wissenstransfermethoden ist es entscheidend, wie viele Personen an dem Prozess der Wissensweitergabe beteiligt sind. Taudt unterscheidet hinsichtlich der Anzahl der Wissensempfangenden. Dabei wird differenziert, ob das Wissen auf eine oder mehrere nachfolgende Personen übertragen werden soll. 217 Wuscher et al. verwenden das Merkmal „Beteiligte Personen“ und schließen zusätzlich mehrere Personen als Wissensgebende ein. 218 Sie betonen dabei, dass Wissen stets „personengebunden“ ist und daher der direkte Austausch von einer Person zu einer anderen die effektivste Methode der Wissensweitergabe sei. 219 Bei ausscheidenden Mitarbeitenden handelt es sich um einzelne Individuen, sodass vor allem Wissenstransfermaßnahmen zum Einsatz kommen sollten, die die Übergabe von Wissen von einer Person auf eine andere Person bzw. von einer Person auf eine Gruppe von Wissensempfangenden unterstützen. Gleichwohl sind Wissenstransfermaßnahmen auch aus einem Team heraus relevant, z. B. für eine kontinuierliche Wissenserfassung und -weitergabe im Unternehmen. Für die weitere Untersuchung werden Wissenstransfermethoden auf ihre Eignung für die Wissensweitergabe hinsichtlich eines eins zu eins (1:1) und eins zu mehreren Wissensempfangenden (1:N) untersucht. Die Wissensübertragung von mehreren Personen auf mehrere Wissensempfangende (N:N) wird nicht analysiert, da sich die Arbeit ausschließlich auf einzelne ausscheidende Mitarbeitende konzentriert. Die oder der Wissensgebende ist ein Individuum mit einem jeweils individuellen Austritt. 3.2.7 Zeithorizont des tatsächlichen Ausscheidens North führt die Fristigkeit des tatsächlichen Ausscheidens sowie die voraussichtliche Einarbeitungszeit als zeitbezogene Faktoren im Rahmen der Risikoanalyse zur Einschätzung eines drohenden Wissensverlusts auf. 220 Für den weiteren Fortgang wird diese Überlegung aufgegriffen. 217 Vgl. Taudt, C., Wissenstransfer Verrentung, 2014, S. 178f. 218 Vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 121-130. 219 Vgl. Wuscher, S. et al., Wissensbewahrung, 2016, S. 132. 220 Vgl. North, K., Wissensorientierte Unternehmensführung, 2021, S. 206. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 41 Es werden nachfolgend Zeiträume bestimmt, die für den Wissenstransfer maximal zur Verfügung stehen sollten bzw. welcher Zeithorizont für die Durchführung der Wissenstransfermaßnahme benötigt wird. Die Zeiträume beschreiben den Zeitpunkt, zu dem die Wissenstransfermaßnahmen begonnen und durchgeführt werden sollten. In der Literatur wird die Fristigkeit in kurz-, mittelund langfristig anhand der Personalbedarfsplanung beschrieben. 221 Die kurzfristige Personalplanung bezieht sich auf einen Planungszeitraum von einem Jahr, die mittelfristige Bedarfsplanung auf drei bis fünf Jahre. Die langfristige Personalbedarfsplanung referiert auf einen Zeitraum von mehr als fünf Jahren. 222 Diese Zeiträume scheinen für die Anwendung auf ein Zeitmodell für den Wissenstransfer zu lang, vor allem die Definition der kurzund mittelfristigen Zeiträume. Für die nachfolgende Definition erfolgt daher eine Orientierung an den gesetzlichen Kündigungsfristen aus § 622 BGB (1), (2). Kurzfristigkeit wird mit einem Zeitraum von bis zu einem Monat gleichgesetzt. Dies entspricht der gesetzlichen Kündigungsfrist eines Arbeitsverhältnisses von Arbeitenden oder Angestellten, die sich aus § 622 BGB (1) ableitet. Demnach können Arbeitnehmende und Arbeitgebende das Arbeitsverhältnis mit einer Frist von vier Wochen zum Fünfzehnten oder zum Ende eines Kalendermonats kündigen. 223 Die Frist von einem Monat bleibt bei einer Betriebszugehörigkeit von bis zu zwei Jahren bestehen. Besteht das Arbeitsverhältnis länger als zwei Jahre, erhöht sich nach § 622 BGB (2) die Kündigungsfrist für den Arbeitgebenden. Mittelfristigkeit soll definiert werden über einen Zeitraum von über einem Monat bis zu sieben Monaten. Die Fristigkeit resultiert aus der sich verlängernden Kündigungsfrist für den Arbeitgebenden bei steigender Betriebszugehörigkeit des Arbeitnehmenden. Laut Gesetz erhöht sich die Kündigungsfrist für den Arbeitgebenden, wenn die Anzahl der Jahre des Arbeitsverhältnisses steigen. So nennt das Gesetz eine maximale Kündigungsfrist von sieben Monaten, sofern das Arbeitsverhältnis zwanzig Jahre oder länger besteht. Diese Kündigungsfristen gelten nur für den Arbeitgebenden und ergeben sich aus § 622 (2) BGB. Langfristigkeit meint Zeiträume über sieben Monate. Dies ergibt sich aus planbaren Abgängen, z. B. durch den Renteneintrittszeitpunkt. Dieser ist dem 221 Vgl. Domsch, M., Personalplanung, 2020, S. 519. 222 Vgl. Jung, H., Personalwirtschaft, 2011, S. 119. 223 Die Kündigungsfrist des Arbeitgebenden kann sich durch Betriebszugehörigkeit erhöhen. Vgl. § 622 (2) BGB. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 42 Unternehmen weit im Voraus bekannt, entsprechend rechtzeitig kann mit Maßnahmen zum Wissenstransfer begonnen werden. Ein plötzliches Ausscheiden von Mitarbeitenden, resultierend durch den Tod oder die Krankheit dieser Mitarbeitenden, lassen keinen zeitlichen Spielraum für das Aufsetzen und Durchführen von Wissenstransfermaßnahmen zu. Die Mitarbeitenden, und damit auch ihr Wissen, stehen dem Unternehmen zum Zeitpunkt des Eintreffens des Ad-hoc-Ereignisses nicht mehr zur Verfügung. Sofern das Wissen nicht im Vorfeld gesichert werden konnte, ist es für das Unternehmen im Todesfall unwiederbringlich verloren.224 Umso wichtiger scheint es, Wissen langfristig aufzubauen, permanent zu dokumentieren, zu teilen und so der Organisation verfügbar zu machen, um einem Wissensverlust vorzubeugen. Dabei sollte ebenfalls in Betracht gezogen werden, Wissen im Unternehmen redundant zu halten. Das heißt es sollte möglichst eine weitere Person als zusätzlich Wissenstragende aufgebaut werden. Diese Person wäre in der Lage, ohne weitere Einarbeitungszeit die Aufgaben eines ausscheidenden Mitarbeitenden oder einer Mitarbeitenden zu übernehmen. Dies könnte die Gefahr eines Wissensverlustes für das Unternehmen reduzieren. Gleichwohl ist die permanente Aufrechterhaltung einer doppelten Wissensstruktur mit Kosten verbunden, z. B. durch die Arbeitszeit, die für die Aktualisierung der Wissensstände aufgebracht werden muss und somit nicht für andere Tätigkeiten zur Verfügung steht. Tabelle 1 gibt einen Überblick über verschiedene Ausscheidungsgründe und ordnet ihnen einen Zeitraum zu, ab welchem der oder die Mitarbeitende dem Unternehmen nicht mehr zur Verfügung steht. Die Einteilung des Zeitraums erfolgt nach kurz-, mittelund langfristig. Es wird angenommen, dass sich Wissenstransfermaßnahmen hinsichtlich ihres zeitlichen Aufwands für die Umsetzung des Wissenstransfers unterscheiden. Es wird erwartet, dass bestimmte Wissenstransfermaßnahmen eher für eine kurzfristige, mittelfristige bzw. langfristige Wissensübertragung geeignet sind. 224 Vgl. Kyocera, Wissensverlust, 2018, o. S. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 43 Tabelle 1: Übersicht Ausscheidungsgründe und Zeiträume Nr. Ausscheidungsgrund Ausprägung Zeitraum 1. Unvermeidbare Fluktuation Pensionierung, Verrentung Langfristig Tod, Langzeiterkrankung, Invalidität Ad hoc Auslaufen von Verträgen Mittelfristig Elternzeit Mittelfristig225 Sabbatical Zeitraum wird durch Tarifverträge bestimmt.226 2. Fluktuation ausgelöst durch die Arbeitnehmende oder den Arbeitnehmenden Kündigung durch Arbeitnehmende oder Arbeitnehmenden Kurzfristig227 3. Fluktuation ausgelöst durch den Arbeitgebenden Kündigung durch Arbeitgebenden Kurzbis mittelfristig228 4. Innerbetrieblicher Stellenwechsel Zeitraum wird durch Tarifverträge bestimmt. 225 Vgl. § 16 (1) BEEG, die Elternzeit ist spätestens Sieben Wochen vor Beginn beim Arbeitgebenden anzuzeigen. 226 Vgl. Sabbatjahr, Sabbatjahr, 2024, o. S.; ein gesetzlicher Anspruch besteht nicht. 227 Vgl. § 622 (1) BGB. 228 Vgl. § 622 (1) BGB; Vgl. § 622 (2) BGB. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 44 3.2.8 Art der Tätigkeit Sinnvoll erscheint ebenfalls eine Klassifizierung nach Art der Tätigkeit der ausscheidenden Person. Theoretische bzw. administrative Tätigkeiten, z. B. Bürotätigkeiten oder Führungsaufgaben, können andere Wissenstransfermethoden erforderlich machen als praktische bzw. operative Tätigkeiten. In der Literatur gibt es unterschiedliche Einteilungen der Arten von Tätigkeiten, von denen nachfolgend einige vorgestellt werden sollen. Bäumle et al. unterscheiden zwischen akademischen und nicht akademischen Beteiligten beim Wissenstransfer. 229 Diese Einteilung bleibt eher unspezifisch, lässt sie doch nur bedingt Aufschluss zu, welche Art von Tätigkeit die Person ausführt. Eine weitere Einteilung findet sich bei Pfiffner et al. Diese beschreiben zunächst den Begriff Wissensarbeit und unterscheiden zwischen Handund Kopfarbeit. Sie vertreten die Ansicht, dass beide Faktoren für die Wertschöpfung im Unternehmen relevant sind. Dabei weisen geistige und körperliche Arbeit jeweils Anteile von Handund Kopfarbeit auf. 230 Oeste-Reiß et al. unterteilen die Wissensarbeit, die den Wissensanteil einer Tätigkeit beschreibt, in Routineund Nicht-Routineaufgaben. Routineaufgaben definieren sich über wiederkehrende und standardisierbare Tätigkeiten. Die Aufgaben lassen sich gut erklären, erfassen und dokumentieren. Der Wissenstransfer kann mittels digitaler oder papierbasierter Dokumente erfolgen. Dagegen können Nicht-Routineaufgaben nur diffizil dokumentiert werden. Sie beruhen weniger auf Faktenals auf Erfahrungswissen und bedürfen Einzelfallentscheidungen und - lösungen. Der Wissenstransfer findet durch Interaktion der Wissensakteurinnen und -akteure statt. 231 Diese Einteilung lässt Parallelen zu der Unterscheidung der Wissensart in explizites und implizites Wissen erkennen. So lassen sich Gemeinsamkeiten bei der Definition von explizitem Wissen und Routineaufgaben und implizitem Wissen und Nicht-Routineaufgaben feststellen. Die Einteilung in Routineund Nicht-Routineaufgaben soll in der weiteren Bearbeitung Verwendung finden. 229 Vgl. Bäumle et al., Wissenstransfer Interdependenzen, 2024, S. 125. 230 Vgl. Pfiffner, M. et al., Kopfarbeiter, 2012, S. 82f. 231 Vgl. Oeste-Reiß, S. et al., Hybride Wissensarbeit, 2021, S. 148f. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 51 Geschäftseinheiten mit verschiedenen Aufgabenschwerpunkten. 241 Die Zusammensetzung der Stichprobe erfolgte gezielt und wurde top-down festgelegt, das heißt, die Kriterien zur Fallauswahl wurden vor Ziehung der Stichprobe festgelegt. 242 Sie umfasst Expertinnen und Experten aus verschiedenen Branchen, wie Bildungswesen, Immobilienwirtschaft, Logistik und Transport, Anlagenund Maschinenbau etc., als auch des öffentlichen und privaten Sektors. Die Stichprobe differenziert hinsichtlich der Unternehmensgröße (zwischen 11 und 290000 Mitarbeitende), der Führungsspanne (zwischen 11 und 2000 Mitarbeitende), des Geschlechts (vier weibliche, elf männliche Personen), des Alters (zwischen 30 und 63 Jahren) und der Anzahl der Berufsjahre mit Führungsverantwortung (zwischen 1,5 und 24 Jahren). Der Frauenanteil beträgt 26,7 Prozent und gibt ein reales Abbild der deutschen Unternehmen wieder. Der Wert liegt nur knapp unterhalb des Frauenanteils in Führungspositionen in Deutschland. Im Jahr 2022 lag dieser Wert bei 28,9 Prozent. 243 Die Heterogenität der Stichprobe ermöglicht verschiedene Perspektiven auf den Untersuchungsgegenstand, die ebenfalls in die Ergebnisse der Studie einfließen konnten. 244 Eine Übersicht der Stichprobe ist in Tabelle 4 zusammengefasst. Um einen konkreten Personenbezug zu verhindern und den Schutz der personenbezogenen Daten der Interviewten zu gewährleisten, wurden diese pseudonymisiert. 245 Jeder Expertin und jedem Experten wurde eine Identifikationsnummer zugeteilt, sodass ein Rückschluss auf die Identität des Interviewten nicht möglich ist. 246 241 Vgl. Stichprobe Nr. 3 und Nr. 8. 242 Vgl. Schreier, M. et al., Forschungsmethoden, 2023, S. 10 und 212. 243 Vgl. Statistisches Bundesamt, Frauenanteil, 2024, o. S. 244 Vgl. Schreier, M. et al., Forschungsmethoden, 2023, S. 212. 245 Vgl. Dewes, A., Verfahren Anonymisierung, 2022, S. 194f. 246 Der Autorin sind die Klarnamen der Expertinnen und Experten bekannt. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 52 Tabelle 4: Übersicht Stichprobe Experte (n= 15 Personen) Dauer (Ø = 46:33 min) Geschlecht (m/ w) Alter in Jahren (Ø 49 Jahre) Branche Position im Unternehmen 1 46:51:00 w 30 Bankwesen Teamleiterin 2 49:48:00 m 57 Facility Service Geschäftsführer 3 47:32:00 m 60 Transport und Logistik Abteilungsleiter 4 50:40:00 m 43 Bahnindustrie Standortleiter 5 34:42:00 w 41 Immobilienwirtschaft Geschäftsführerin 6 46:16:00 w 63 Bildungswesen Schulleiterin 7 55:49:00 m 45 Bundeswehr Abteilungsleiter 8 46:25:00 m 41 Transport und Logistik Abteilungsleiter 9 53:00:00 m 57 Automobilbranche Teamleiter 10 47:50:00 m 40 Gesundheitswesen Betriebsleiter 11 39:50:00 m 61 Maschinenund Geschäftsführer KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 53 Anlagenbau 12 41:09:00 m 46 Polizei Kommissariatsleiter 13 60:14:00 m 61 Automobilzulieferer Abteilungsleiter 14 39:26:00 m 50 Abfallwirtschaft Leiter Geschäftseinheit 15 38:41:00 w 42 Immobilienwirtschaft Geschäftsführerin Das Auswahlkriterium für eine Expertin bzw. einen Experten bildet die Tatsache, dass eine Führungsposition mit Personalverantwortung ausgeübt wird. Die Einführung und Umsetzung von Wissenstransfermaßnahmen zählt zu den Aufgaben einer Führungskraft mit Personalverantwortung. Wissenstransfer ist gleichermaßen in allen Branchen relevant. Die Führungsfunktion soll seit mindestens einem Jahr bestehen. Nach einem Zeitraum von einem Jahr ist davon auszugehen, dass sich die Führungskraft in den operativen Themen weitgehend eingearbeitet hat, um verstärkt strategische Personalaufgaben wahrnehmen zu können. Des Weiteren sollten die Expertinnen und Experten aus unterschiedlichen Unternehmen stammen und sich hinsichtlich ihrer Führungsspannen unterscheiden. Die Durchführung der Interviews fand im Zeitraum 20.06.2024 bis 28.06.2024 statt. An einem Tag wurden nicht mehr als drei Interviews geführt, um die Konzentration und Aufmerksamkeit der interviewenden Person aufrechtzuerhalten.247 247 Vgl. Renner, K.-H. et al., Das Interview, 2020, S. 66. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 54 4.1.3 Standardisierter Fragebogen und Interviews Die Befragung der Fachkundigen erfolgt mittels standardisierter Interviews. Sowohl die Interviewfragen als auch die Antwortoptionen sind bei dieser Form von Interviews vorgegeben. Ebenfalls ist die Reihenfolge der Fragestellung vorab bestimmt worden. Des Weiteren werden das Verhalten des Interviewenden sowie die Auswertungsmethodik vorab festgelegt. 248 Der Interviewende kann von zuvor definierten Vorgaben nicht abweichen, individuelle Anpassungen durch den Interviewenden oder des Interviewten sind nicht vorgesehen. 249 Der hohe Strukturierungsgrad ermöglicht eine Vergleichbarkeit der einzelnen Interviews und Antworten. Gleichzeitig ist die Ergebnisauswertung mit einem moderaten Aufwand möglich. 250 Ebenfalls lassen sich mögliche Hürden bei der Durchführung der Interviews vermeiden. 251 Die klassischen Gütekriterien von Objektivität, Reliabilität und Validität können leichter eingehalten werden. 252 Die Objektivität beschreibt die Unabhängigkeit der Testergebnisse von der Person der Interviewenden. 253 Dies wird durch das standardisierte Vorgehen bei der Befragung und Auswertung sowie der Unabhängigkeit gegenüber äußeren Einflüssen erreicht. 254 Die festgelegte Reihenfolge der Fragen, aber auch die zuvor festgelegten Fragen selbst verhindern eine unmittelbare Beeinflussung der Interviewten. Eine mögliche Subjektivität wird durch die Vorgabe von Antwortoptionen vermieden. Die Reliabilität gibt an, wie zuverlässig und genau ein Messmodell misst. Eine erneute Durchführung der Befragung sollte nahezu dieselben Antworten generieren. 255 Die Reliabilität kann durch die Verwendung geschlossener Fragen gesteigert werden. Ebenfalls führt das Vorgeben von Antwortoptionen zu einem reliableren Ergebnis. 256 Die Validität zeigt an, ob ein Test tatsächlich das misst, was er messen soll. Dabei ist es entscheidend, dass dasjenige Merkmal, das gemessen werden sollte, erfasst wird. 257 Ein hohe Validität kann erreicht werden, indem den Interviewten 248 Vgl. Renner, K.-H. et al., Das Interview, 2020, S. 13. 249 Vgl. Misoch, S., Qualitative Interviews, 2019, S. 13; vgl. Renner, K.-H. et al., Das Interview, 2020, S. 13. 250 Vgl. Renner, K.-H. et al., Das Interview, 2020, S. 13. 251 Vgl. Renner, K.-H. et al., Das Interview, 2020, S. 13. 252 Vgl. Renner, K.-H. et al., Das Interview, 2020, S. 13 und 91. 253 Vgl. Renner, K.-H. et al., Das Interview, 2020, S. 86. 254 Vgl. Bortz, J. et al., Forschungsmethoden, 2006, S. 327. 255 Vgl. Renner, K.-H. et al., Das Interview, 2020, S. 87. 256 Vgl. Renner, K.-H. et al., Das Interview, 2020, S. 87. 257 Vgl. Renner, K.-H. et al., Das Interview, 2020, S. 88. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 55 zunächst wichtige Begrifflichkeiten erläutert werden. Dies unterstützt das Verstehen und Erkennen der Fragestellung durch die Befragten. 258 Als Richtwert für eine geeignete Zeitspanne für Experteninterviews gelten 30 bis 60 Minuten. Eine Maximaldauer von 90 Minuten sollte nicht überschritten werden, da andernfalls die Konzentration, Motivation und Aufmerksamkeit bei den beteiligten Personen nachlassen könnten. 259 Die durchschnittliche Befragungszeit bei den Interviews lag bei 46:33 Minuten (siehe Tabelle 4). 4.1.3.1 Aufbau des standardisierten Fragebogens Der standardisierte Fragebogen wurde in Microsoft Forms erstellt. Er ist in verschiedene Abschnitte unterteilt. Die Interviewfragen bauen auf den theoretischen Erkenntnissen 260 auf. Die Ergebnisse aus den Interviews sollen für die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage „Für welche Art von Personalaustritten eignen sich welche Maßnahmen des Wissenstransfers besonders?“ wichtige Erkenntnisse liefern. Der Fragebogen 261 beginnt mit der Vorstellung der Person der Autorin. Darauf folgt ein kurzer Umriss der Thematik der Masterthesis. Der Anlass des Gesprächs und das Ziel der Befragung werden kurz dargestellt. 262 Im nächsten Abschnitt werden allgemeine Angaben zu der interviewten Person abgefragt. Hierzu zählen das Geschlecht, die Branche, die Position im Unternehmen, die Dauer der Betriebszugehörigkeit und die der aktuellen Position. Des Weiteren wird die Führungsspanne abgefragt. Die Wissenstransfermaßnahmen übernehmen eine zentrale Rolle für die weitere Ausgestaltung des Fragebogens. Aus diesem Grund werden im nächsten Abschnitt ein Gesamtüberblick und eine Beschreibung der zwölf relevanten Maßnahmen 263 gegeben. Es folgen acht Abschnitte, in denen der oder die Interviewte nacheinander eine Bewertung der zwölf Wissenstransfermaßnahmen anhand der entwickelten acht 258 Vgl. Renner, K.-H. et al., Das Interview, 2020, S. 88. 259 Vgl. Renner, K.-H. et al., Das Interview, 2020, S. 9 und 57. 260 Vgl. Kapitel 3.1 Methoden des Wissenstransfers; Vgl. Kapitel 3.2. Entwicklung einer Klassifizierung. 261 Ein Musterfragebogen ist in Anhang I aufgeführt. 262 Vgl. Gläser, J. et al., Experteninterviews, 2010, S. 144ff. 263 Vgl. hierzu Kapitel 3.1. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 56 Klassifizierungen von Wissenstransfermaßnahmen 264 vornehmen soll. Die möglichen Antwortoptionen sind durch die entsprechenden Ausprägungen der Klassifizierungen vorgegeben. 265 Der oder die Interviewte kann nur aus diesen vorgegebenen Optionen wählen. Es gibt keine Möglichkeit einer individuellen Antwort. Im nächsten Abschnitt folgt eine offene Frage. Die Expertin bzw. der Experte soll einen konkreten Austritt aus dem eigenen Arbeitsumfeld beschreiben. Diese und die folgenden Fragen zielen darauf ab, praktische Beispiele für das Testen der Auswahlhilfe zu generieren, um diese hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zu überprüfen. Auf Basis des konkreten Falls wird der bzw. die Interviewte gebeten, seinen bzw. ihren selbst gewählten individuellen Austritt anhand der acht Klassifizierungen zu bewerten und einzuordnen. Die Auswahloptionen entsprechen wieder den Ausprägungen der Klassifizierungen, wie sie oben bei der Bewertung der Wissenstransfermethoden verwendet wurden. Den Abschluss des Interviews bildet eine offene Frage: Die Interviewten sollen an dieser Stelle angeben, ob sie – und wenn ja, welche – Wissenstransfermaßnahmen für den konkreten Austritt planen. Daran schließt sich die Aufforderung an, die Wissenstransfermaßnahmen zu beschreiben. Der überwiegende Teil der Interviews ist hoch standardisiert und lässt sich quantitativ auswerten. Lediglich zwei offen gestellte Fragen werden eingeflochten. Gleichwohl sind auch hier die Antwortmöglichkeiten begrenzt, da diese formulierbar auf Fakten beruhen und weniger auf Erfahrungen oder schwer artikulierbaren Empfindungen. Des Weiteren stellt die Interviewende keine weitreichenden Nachfragen an die Interviewten und vermeidet damit ausschweifende Antworten. 4.1.3.2 Ablauf und Dokumentation Die Interviews wurden online via Microsoft Teams durchgeführt. Das Online-Format wurde gewählt, da eine Durchführung in Präsenz zu einem erhöhten zeitlichen Aufwand bei den Beteiligten geführt hätte. Des Weiteren hätten einige Interviews Reisetätigkeiten verursacht, die zu einem unnötigen Mehraufwand geführt hätten. Ebenso macht die Anwendung eines standardisierten Fragebogens 264 Vgl. hierzu Kapitel 3.2. 265 Eine Übersicht der Klassifizierungen und der entsprechenden Ausprägungen ist in Tabelle 2: Übersicht Klassifizierungen und Ausprägungen dargestellt. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 57 es nicht erforderlich, dass die Gestik und Mimik oder sonstige nonverbale Signale der Interviewten einer genaueren Analyse bedürfen. Die Antworten der Expertinnen und Experten wurden durch die Autorin in den Fragebogen online in Microsoft Forms eingetragen. Die Autorin teilte ihren Bildschirm, sodass die Interviewten zu jeder Zeit die Eintragungen der Autorin auf dem Bildschirm verfolgen und nachvollziehen konnten. Die Expertinnen und Experten konnten so jederzeit bei einer unrichtigen Eintragung widersprechen. Nach Beantwortung der letzten Frage wurde der Online-Fragebogen durch „Absenden“ geschlossen. Microsoft Forms speichert die Antworten und generiert bei Bedarf ein PDF 266 aus jedem Antwortformular. Das Protokoll der Gespräche bildet der ausgefüllte Fragebogen, welcher mit dauerhafter Sicht auf den Bildschirm erstellt wurde. Auf eine Audioaufnahme des Gesprächs konnte aus diesem Grund verzichtet werden, ebenfalls auf eine Unterschrift der Fragebögen. Die Expertinnen und Experten konnten jederzeit das Ausfüllen des Fragebogens überwachen und nachvollziehen. 4.2 Auswertung der Daten und Interpretation Das Ziel der Experteninterviews war es, die unterschiedlichen Wissenstransfermaßnahmen hinsichtlich der acht Klassifizierungen mit den entsprechenden Ausprägungen zu bewerten. Zunächst wurde für jede der acht Kategorien gezählt, wie oft eine Ausprägung für jede Wissenstransfermaßnahme durch die Expertinnen und Experten mittels ihrer Antwort ausgewählt wurde. 267 Merkmale, deren Häufigkeiten in ganzen Zahlen erfasst werden, werden diskrete Merkmale genannt und erlauben das Zählen der Auftretenshäufigkeiten. 268 Die Einschätzungen der Expertinnen und Experten lassen nicht immer auf ein eindeutiges Ergebnis schließen. Dennoch bilden sie die Basis, um eine qualifizierte Entscheidung für die Bewertung zu treffen. Um eine sachgerechte Auswahl darüber treffen zu können, welche Ausprägung für welche Wissenstransfermaßnahme gelten soll, ist zunächst der Wert für die 266 Die Antwortbögen aus den 15 Experteninterviews sind nicht als Anlage beigefügt. 267 Das Ergebnis der quantitativen Auswertung ist in Anhang II dargestellt. 268 Vgl. Schreier, M. et al., Forschungsmethoden, 2023, S. 71. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 58 Entscheidungsschwelle 269 festzulegen. Der Entscheidungsschwellenwert wird nachfolgend als ein festzulegender prozentualer Wert definiert, der vom spezifischen Kontext abhängt. Sofern eine gewisse Anzahl von Expertinnen und Experten zu einer gleichen Einschätzung der Eignung von Wissenstransfermaßnahmen für die Ausprägung gekommen sind und den prozentualen Entscheidungsschwellenwert erreichen bzw. diesen übertreffen, ist die Entscheidung für die Bewertung eindeutig. Liegt ein Wert unterhalb des Entscheidungsschwellenwertes, muss die qualifizierte Entscheidung anhand des spezifischen Kontexts und dem damit verbundenen Ziel für jede Wissenstransfermethode einzeln getroffen und begründet werden. Der Entscheidungsschwellenwert orientiert sich an der qualifizierten Mehrheit der kollektiven Beschlussfassung. Dabei werden für eine Beschlussfassung mindestens 75 Prozent der beschlussfähigen und präsenten Stimmen benötigt. 270 Auf die vorliegende Stichprobe übertragen heißt das, dass bei 75 Prozent der Stimmen 11,25 Personen für die entsprechende Position gestimmt haben müssen. Durch eine kaufmännische Rundung auf 11 Personen, wird der Prozentsatz für eine qualifizierte Mehrheit auf 73 Prozent festgelegt. Es müssen somit mindestens 11 der 15 befragten Personen die gleiche Einschätzung über die Bewertung der Wissenstransfermaßnahme vornehmen, damit die Entscheidung eindeutig ausfällt. Das bedeutet, dass mindestens 73 Prozent der Antworten auf die gleiche Ausprägung fallen müssen, um ein eindeutiges Ergebnis zu erhalten. Für Beurteilungen unterhalb dieses Entscheidungsschwellenwerts erfolgt die Bewertung mittels qualifizierter Entscheidung. Zusätzlich wird eine spezifische kontextabhängige Begründung vorgenommen, die einzeln für die jeweilige Wissenstransfermethode formuliert wird. Tabelle 5 zeigt das Ergebnis der Bewertung anhand der qualifizierten Entscheidung. Im Ergebnis der qualifizierten Entscheidung fällt insbesondere auf, dass die Klassifizierung nach „Art der Tätigkeit“ bei neun von zwölf Wissenstransfermaßnahmen zu der Auswahl der Ausprägung „beide“ führt. Die vorgegebenen Wissenstransfermaßnahmen eignen sich überwiegend sowohl für Routineals auch Nicht-Routineaufgaben. Dies lässt möglicherweise darauf schließen, dass diese 269 Incose, Systems Engineering, 2015, S. 262: „Eine Entscheidungsschwelle ist ein Freigabeereignis (oftmals im Rahmen einer Überprüfung). Die Eingangsund Ausstiegskriterien sind für jede Entscheidungsschwelle festgelegt und das Fortfahren danach ist abhängig von der Zustimmung der Entscheidungsträger.“ 270 Vgl. Jeschke, B., Entscheidungsorientiertes Management, 2020, S. 9. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 59 Klassifizierungsform bei der Auswahl der Wissenstransfermaßnahme nicht relevant ist. Dies könnte bedeuten, dass zukünftig die Art der Tätigkeit bei der Bewertung des individuellen Austritts durch die Anwendenden nicht zwingend mit abgefragt werden müsste. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 60 Tabelle 5: Ergebnis der qualifizierten Entscheidung Klassifizierung Wissensart Zeitaufwand Wissenstransfer Häufigkeit Wissenssicherung didaktische Anforderung notwendiger persönlicher Austausch Beteiligte Personen Zeithorizont * Art der Tätigkeit Ausprägung Wissenstransfermaßnahme embrained knowledge, embodied knowledge, beide relativ niedrig, relativ hoch einmalig, arbeitsbegleitend, beide relativ niedrig, relativ hoch direkter Austausch notwendig, direkter Austausch nicht notwendig, beide 1:1, 1:N; beide kurzfristig, mittelfristig, langfristig Routineaufgaben, NichtRoutineaufgaben, beide Handbücher embrained knowledge relativ hoch beide relativ hoch direkter Austausch nicht notwendig 1:N mittelfristig Routineaufgaben Wissenskarten embrained knowledge relativ hoch einmalig relativ hoch direkter Austausch nicht notwendig 1:N kurzfristig Routineaufgaben Mikroartikel beide relativ niedrig einmalig relativ niedrig direkter Austausch nicht notwendig 1:N kurzfristig beide Wiki embrained knowledge relativ hoch arbeitsbegleitend relativ niedrig direkter Austausch nicht notwendig 1:N langfristig beide strukturierte Austrittsgespräche beide relativ niedrig einmalig relativ niedrig direkter Austausch notwendig 1:1 kurzfristig Routineaufgaben Mentoren-/ Patenschaftsmodelle beide relativ hoch arbeitsbegleitend relativ hoch direkter Austausch notwendig 1:1 mittelfristig beide Job Rotation beide relativ hoch arbeitsbegleitend relativ niedrig direkter Austausch notwendig 1:1 mittelfristig beide Shadowing beide relativ niedrig arbeitsbegleitend relativ niedrig direkter Austausch notwendig 1:1 kurzfristig beide Lessons Learned beide relativ niedrig beide relativ hoch direkter Austausch notwendig 1:N kurzfristig beide Communities of Practice beide relativ hoch arbeitsbegleitend relativ niedrig direkter Austausch notwendig 1:N mittelfristig beide Story Telling beide relativ niedrig einmalig relativ hoch direkter Austausch notwendig beide kurzfristig beide Teamworkshop beide relativ niedrig einmalig relativ hoch direkter Austausch notwendig 1:N kurzfristig beide People-toDocument Person-to-Person KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 67 die Wissensmatrix „beide“ enthält, die Anwendenden aber eine konkrete Ausprägung gewählt haben. Ebenfalls liegt eine Überstimmung vor, wenn die Anwendenden „beide“ notieren und die feststehende Wissensmatrix eine konkrete Ausprägung ausweist. Die Punktvergabe bei „beide“ resultiert daraus, dass „beide“ die jeweiligen konkreten Ausprägungen enthält. Ist im Feld für die Gewichtung ein „X“ durch die Anwendenden hinterlegt worden, so werden bei entsprechender Übereinstimmung die Punkte verdoppelt. Die allgemeine Formel in der Excel-Notation lautet: =WENN((ODER(konkreter Austritt=Einschätzung der Wissenstransfermaßnahme hinsichtlich der Klassifizierung;individueller Austritt="beide"; Einschätzung der Wissenstransfermaßnahme hinsichtlich der Klassifizierung ="beide"));WENN(individuelle Gewichtung="X";2;1);0) Zum besseren Verständnis soll ein Beispiel herangezogen werden. Bewertet der oder die Anwendende die „Häufigkeit der Wissenssicherung“ seines oder ihres konkreten Austritts mit „arbeitsbegleitend“ und weist die Wissensmatrix für die Wissenstransfermaßnahme Handbücher „beide“ aus, so würde im Ergebnis eine „1“ als Übereinstimmung ausgewiesen. Die Wissenstransfermaßnahme „Wissenskarte“ ist in der Wissensmatrix mit „einmalig“ hinterlegt. Im Ergebnis des paarweisen Vergleichs würde die Auswahlhilfe die Nicht-Übereinstimmung als „0“ darstellen. Die Wissenstransfermaßnahme „Wiki“ wird in der Wissensmatrix mit „arbeitsbegleitend“ bewertet, daher würde die Auswertung zu einer Übereinstimmung führen und eine „1“ als Ergebnis ausweisen. Für das Beispiel der Klassifizierung „Wissensart“ mit der Wissenstransfermethode „Handbücher“ sieht die Formel des paarweisen Vergleichs wie folgt aus: =WENN((ODER(C$19=C5;C$19="beide";C5="beide"));WENN(C$20="X";2;1);0) Die Bewertung der Klassifizierung „Zeithorizont“ unterliegt einer Besonderheit. So kann ein Austritt, der mit „kurzfristig“ bewertet wurde, bei der Auswertung ebenfalls eine Übereinstimmung und damit einen Punkt erhalten, für Wissenstransfermaßnahmen, die als mittelbzw. langfristig bewertet wurden. Dies resultiert daraus, dass Wissenstransfermaßnahmen, die für kurzfristige Austritte angewandt werden, auch angewandt werden können, wenn ein „mittel-“ oder „langfristiger“ Zeitraum für die Durchführung der Wissenstransfermaßnahme zur Verfügung steht. Für eine Bewertung von „mittelfristig“ gilt, dass auch eine Übereinstimmung mit langfristigen Methoden möglich ist und dann ebenfalls ein Punkt vergeben wird. Auch hier können mittelfristige Wissenstransfermaßnahmen für einen langfristigen Zeithorizont angewandt werden. Dargestellt wird dies in KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 68 Tabelle 7. Damit ergibt sich für die Klassifizierung „Zeithorizont“ folgende allgemeine Formel in der Excel-Notation: =WENN((ODER(UND(konkreter Austritt="mittelfristig"; Einschätzung der Wissenstransfermaßnahme hinsichtlich der Klassifizierung ="mittelfristig");konkreter Austritt="langfristig"; Einschätzung der Wissenstransfermaßnahme hinsichtlich der Klassifizierung ="kurzfristig"));WENN(individuelle Gewichtung="X";2;1);0) Tabelle 7: Entscheidungsmatrix Zeithorizont Klassifizierung Zeithorizont Ausprägung kurzfristig mittelfristig langfristig konkreter Austritt kurzfristig X O O mittelfristig X X O langfristig X X X X = Punkt ; O = kein Punkt 5.4 Darstellung konkreter Austritte Die Expertinnen und Experten wurden in den Interviews gebeten, einen konkreten Austritt aus der Praxis anhand der acht Klassifizierungen zu bewerten. Im Folgenden soll die entwickelte Auswahlhilfe an den genannten Beispielen der Interviewten demonstriert werden. Dazu werden die Bewertungen der Expertinnen und Experten für den konkreten Austritt in die Auswahlhilfe eingegeben. Die Auswahlhilfe führt den beschriebenen Vergleich der idealen Wissenstransfermaßnahme der Expertinnen und Experten mit den zwölf Wissenstransfermaßnahmen durch. Die Ergebnisse werden als Summen und als Prozentwerte in einem farblichen Ranking dargestellt. 278 Tabelle 8 zeigt die am besten bewerteten Wissenstransfermaßnahmen für die konkreten Beispiele der Expertinnen und Experten. Die Übersicht zeigt diejenigen Wissenstransfermaßnahmen, die von der Auswahlhilfe für den konkreten 278 Die Ergebnisse der Auswahlhilfe für die konkreten Austritte sind nicht als Anlage beigefügt. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 69 Austrittsanlass empfohlen werden. Ausgedrückt wird dies durch einen hohen Prozentwert. In Tabelle 8 aufgeführt werden lediglich diejenigen Maßnahmen, die einen Prozentwert zwischen 100 und 75 Prozent für die Anwendungsempfehlung erreichen. Die Tabelle zeigt ebenfalls, dass die spezifischen Rahmenbedingungen der individuellen Austritte zu unterschiedlichen Anwendungsempfehlungen der Auswahlhilfe führen. Dies gilt auch, wenn die konkreten Austritte den gleichen Austrittsgrund aufweisen. Die vorgeschlagenen Maßnahmen sind für jeden konkreten Austritt individuell, da die Auswahlhilfe die eingegebenen Parameter immer wieder neu bewertet. Tabelle 8: Empfohlene Wissenstransfermaßnahmen Experte Konkreter Austritt Empfohlene Wissenstransfermaßnahmen (Auszug) 1 Kündigung durch Arbeitnehmenden Mikroartikel (100 %), Handbücher (75 %), Wissenskarten (75 %), strukturierte Austrittsgespräche (75 %), Lessons Learned (75 %), Story Telling (75 %), Teamworkshop (75 %) 2 Renteneintritt Wiki (100 %), Communities of Practice (100 %), Handbücher (88 %), Job Rotation (88 %) 3 Renteneintritt Handbücher (75 %), Mentoren-/Patenschaftsmodelle (75 %), Lessons Learned (75 %), Communities of Practice (75 %) 4 Altersteilzeit Job Rotation (88 %), Communities of Practice (88 %), Wiki (75%), Mentoren-/ Patenschaftsmodelle (75 %), Shadowing (75 %) 5 Elternzeit Wissenskarten (88 %), Mentoren-/Patenschaftsmodelle (88 %), Story Telling (88 %) 6 Interner Stellenwechsel Mentoren-/Patenschaftsmodelle (88 %), Handbücher (75 %), Job Rotation (75 %), Lessons Learned (75 %), Communities of Practice (75 %) KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 70 7 Interner Stellenwechsel Mentoren-/Patenschaftsmodelle (88 %), Handbücher (75 %), Job Rotation (75 %) 8 Interner Stellenwechsel Handbücher (88 %), Wissenskarten (88 %), Mentoren-/Patenschaftsmodelle (75 %), Lessons Learned (75 %), Communities of Practice (75 %), Story Telling (75 %) 9 Interner Stellenwechsel Mentoren-/Patenschaftsmodelle (88 %), Job Rotation (75 %), Story Telling (75 %) 10 Renteneintritt Mentoren-/Patenschaftsmodelle (88 %), Job Rotation (75 %) 11 Kündigung durch Arbeitnehmenden Lessons Learned (88 %), Story Telling (75 %) 12 Interner Stellenwechsel Lessons Learned (88 %), Story Telling (88 %), Mikroartikel (75 %), Teamworkshop (75 %) 13 Kündigung durch Arbeitnehmenden Handbücher (100 %), Mentoren-/Patenschaftsmodelle (100 %), Wissenskarten (88 %), Job Rotation (88 %), Lessons Learned (88 %), Communities of Practice (88 %) 14 Renteneintritt Job Rotation (100 %), Wiki (88 %), strukturierte Austrittsgespräche (88 %), Mentoren-/Patenschaftsmodelle (88 %), Shadowing (88 %), Communities of Practice (88 %) 15 Kündigung durch Arbeitgebenden Shadowing (88 %), strukturierte Austrittsgespräche (75 %), Job Rotation (75 %) Legende: (x %): Ergebnis des paarweisen Vergleichs als Prozentwert. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 71 5.5 Erkenntnisse für die Praxis Jeder Austritt und die zugehörigen Rahmenbedingungen sind individuell. Aus diesem Grund ist es nicht möglich, eine allgemein gültige Empfehlung zu treffen, welche Wissenstransfermaßnahmen für einen bestimmten Austrittsanlass geeignet sind. So können auch gleiche Austrittsanlässe, wie der Renteneintritt oder ein interner Stellenwechsel, zu unterschiedlichen Empfehlungen von Wissenstransfermaßnahmen führen. Dies lässt sich in Tabelle 8 nachvollziehen. Daher ist es möglich, dass der gleiche Austritt „Renteneintritt“ 279 zu unterschiedlichen Empfehlungen der Auswahlhilfe führt. Dies ist auf die verschiedenartigen Funktionen und Eigenschaften der ausscheidenden Person zurückzuführen, die durch die Anwendenden bei der individuellen Befüllung der Auswahlhilfe Berücksichtigung finden. Einige der Klassifizierungen bei Personalaustritten lassen sich eindeutig und unstrittig vornehmen. So könnte die Klassifizierung „Zeithorizont“ direkt vom Austrittsanlass abgeleitet werden. Andere Klassifizierungen sind stark beeinflusst von der ausscheidenden Person. Sie sind im besonderen Maße von den jeweiligen individuellen Tätigkeiten des einzelnen Mitarbeitenden abhängig. Dies kann zur Folge haben, dass gleiche Austrittsanlässe hinsichtlich der Klassifizierung durch die Anwendenden unterschiedlich bewertet und eingeordnet werden. Aus diesem Grund ist es möglich, dass die Auswahlhilfe unterschiedliche Wissenstransfermaßnahmen vorschlägt, obwohl der gleiche Austrittsanlass vorliegt. Für jeden Austritt muss daher individuell geprüft werden, welche Wissenstransfermaßnahmen für den vorliegenden Fall geeignet sind. Die vorgeschlagenen Wissenstransfermaßnahmen hängen nicht nur vom Austrittsanlass ab, sondern zusätzlich von der Tätigkeit der Person. Das macht es erforderlich, für jeden Personalaustritt eine individuelle Bewertung und Einordnung durch die Anwendenden vorzunehmen. Es zeigt sich, dass keine generelle Aussage über die Eignung von Wissenstransfermaßnahmen für einen bestimmten Austrittsanlass getroffen werden kann. Die Empfehlung für die Wissenstransfermaßnahmen ist auch immer abhängig von den jeweiligen Umständen der ausscheidenden Person. 279 Vgl. hierzu die Angabe eines gleichen Austrittanlasses der Expertinnen und Experten 2, 3, 4, 10 und 14. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 72 5.6 Zwischenfazit Durch die Anwendung der Auswahlhilfe können die individuellen Austritte sowie die verschiedenen Wissenstransfermaßnahmen in Beziehung zueinander gesetzt werden. Ein einheitliches Bewertungssystem ermöglicht die Bildung einer Rangfolge der Wissenstransfermaßnahmen bezogen auf ihre Eignung für den konkreten Austritt. Die Rangfolge zeigt dabei die bestmögliche Übereinstimmung des individuell bewerteten Austritts mit den feststehenden Einschätzungen der Wissenstransfermatrix. Die entwickelte Auswahlhilfe gibt den Anwendenden eine einfache und dennoch wirksame Unterstützungshilfe bei der Auswahl von passenden Wissenstransfermethoden für den individuellen Austritt eines Mitarbeitenden. Die Beantwortung der zweiten Forschungsfrage ist damit erfolgt. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 73 6 Schlussdiskussion Das Kapitel fasst die gewonnenen Erkenntnisse abschließend zusammen. Es werden Schlussfolgerungen für den praktischen Einsatz getroffen. Anschließend werden Überlegungen für weiterführende Bearbeitungen vorgenommen. 6.1 Implikation für die Praxis und Forschung Vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung eines strukturierten Wissenstransfers für den Erfolg von Unternehmen, möchte die vorliegende Arbeit insbesondere für Führungskräfte konkrete Handlungsempfehlungen für eine Verbesserung der Implementierung des Wissenstransfers bei ausscheidenden Mitarbeitenden liefern. Die entwickelte Auswahlhilfe kann den Anwendenden konkrete Unterstützung bei der Entscheidung für sinnvolle und geeignete Wissenstransfermaßnahmen bieten. Durch die Nutzung der Auswahlhilfe können die Hürden zur Anwendung ebendieser Maßnahmen reduziert werden. Zum einen gibt die Auswahlhilfe eine wichtige Orientierungshilfe über die verschiedenen Wissenstransfermaßnahmen. Zum anderen ist es nicht notwendig, bei jedem Austritt erneut zu recherchieren, welche Maßnahmen für diesen Austritt besonders geeignet wären. Die Empfehlung über die geeigneten Wissenstransfermaßnahmen übernimmt die Auswahlhilfe. Die für den jeweiligen konkreten Austritt empfohlenen Maßnahmen unterscheiden sich und sind speziell für diesen Austritt passend. Die Anwendung von geeigneten Wissenstransfermaßnahmen trägt durch ihre besondere Tauglichkeit für den konkreten Austritt möglicherweise zu einer Effizienzsteigerung des Unternehmens bei. Die Auswahlhilfe verbindet Erkenntnisse der Forschung und übersetzt diese in eine anwenderfreundliche Auswahlhilfe für die Praxis. Künftige Studien könnten untersuchen, ob es branchenspezifische Wissenstransfermaßnahmen oder branchenspezifische Ansätze für die Auswahl von Wissenstransfermaßnahmen gibt. 6.2 Limitationen Trotz sorgfältiger Literaturrecherche ist die Auswahl der zwölf Wissenstransfermaßnahmen kritisch zu hinterfragen. Die Auswahl erfolgte unter der Prämisse, dass diese in unterschiedlicher Literatur beschrieben werden. Dennoch könnten KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 74 andere Studien auf weitere oder andere Maßnahmen fokussieren. Letztlich musste eine Auslese aus einer Vielzahl diverser Wissenstransfermaßnahmen getroffen werden. Diese Problematik trifft ebenfalls auf die Klassifizierungsmöglichkeiten zu. An dieser Stelle soll auch auf die Belastbarkeit der Ergebnisse der Experteninterviews eingegangen werden. Eine Bewertung ist immer abhängig von den Erfahrungen der Person und unterliegt einer gewissen Subjektivität. Die subjektive Bewertung der Wissenstransfermaßnahmen anhand der Klassifizierungsmöglichkeiten ist darüber hinaus in Teilen als willkürlich 280 anzusehen. Nicht alle Wissenstransfermaßnahmen waren den Expertinnen und Experten aus ihrer beruflichen Praxis bekannt und wurden demzufolge von ihnen noch nicht angewandt. Ohne eine vorangestellte Erläuterung der Wissenstransfermaßnahmen wären sie vielfach nicht in der Lage gewesen, die Maßnahmen zu bewerten. Dies macht die Einschätzung der Expertinnen und Experten zumindest in Teilen willkürlich. Weitere Einschränkungen ergeben sich aus einer Verzerrung der Stichprobe („selection-bias“). Dies ist dem Umstand geschuldet, dass nicht bekannt ist, ob die gewählten Interviewten wirklich die Grundgesamtheit 281 darstellen und für jede Person die gleiche Wahrscheinlichkeit besteht, in dieser vorzukommen. 282 Es wurden nicht aus allen Branchen Expertinnen und Experten befragt. Es fehlen beispielsweise Aussagen zur Lebensmittelbranche oder dem Handwerk. Der Stichprobenumfang ist mit 15 Personen gering. Es ist jedoch fraglich, ob ein größerer Stichprobenumfang weitere Erkenntnisse bei der Bewertung der Wissenstransfermaßnahmen hätte liefern können. Die Einschätzung durch die 15 Expertinnen und Experten liefert einen ersten Richtwert und bildet die Basis für die qualifizierte Entscheidung. Abschließend ist anzumerken, dass lediglich deutsche und englische Suchbegriffe bei der Literaturrecherche verwendet wurden, was die Anzahl der Literaturtreffer eingrenzt. 280 Juraforum, Willkürlich, o. J., o. S.: „Willkür liegt vor, wenn eine Entscheidung … sachfremden, unsachlichen oder persönlichen Erwägungen folgt und nicht auf objektiven Kriterien beruht.“ 281 Grundgesamtheit bezeichnet die Menge aller Personen, die für eine Untersuchung oder Analyse relevant sind. Im Falle der vorliegenden Stichprobe wären es alle Führungskräfte mit Personalverantwortung. 282 Vgl. Data Base Camp, Selection Bias, 2023, o. S. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 75 6.3 Fazit und Ausblick Ziel der Untersuchung war es, eine mögliche Klassifizierung von Wissenstransfermaßnahmen für Personalaustritte aufzuzeigen. Des Weiteren sollten Handlungsempfehlungen für die Praxis entwickelt werden, die Aufschluss darüber geben, für welche Art von Personalaustritten welche Wissenstransfermaßnahmen besonders geeignet sind. Das gesetzte Ziel wurde erreicht. Die beiden Forschungsfragen wurden beantwortet. Die aus der Literatur identifizierten Klassifizierungsmöglichkeiten bildeten die Grundlage für die erarbeitete Auswahlhilfe, die die Anwendenden bei der Entscheidung zur Auswahl von geeigneten Wissenstransfermaßnahmen für einen individuellen Austritt unterstützen soll. Die Umstände des Austritts von Mitarbeitenden sind individuell. Dabei ist nicht nur der Austritt als solches relevant, sondern auch die Tätigkeiten und die Aufgaben der ausscheidenden Person sind zu berücksichtigen. Aus diesem Grund lässt sich nicht die „immer geeignete Wissenstransfermaßnahme“ als einzige Wissenstransfermaßnahme für einen bestimmten Austrittsgrund festlegen. Vielmehr muss jeder Austritt individuell bewertet werden, um die für den Einzelfall sinnvollsten Wissenstransfermaßnahmen zu identifizieren. Die Auswahlhilfe bietet dabei wertvolle Unterstützungsleistung. Ergänzend könnte anschließend analysiert werden, ob Ausschlusskriterien zwischen den Klassifizierungen eingefügt werden sollten. Möglicherweise bedingen sich bestimmte Klassifizierungen untereinander. Dies könnte zur Folge haben, dass gewisse Wissenstransfermaßnahmen von der Auswahlhilfe nur vorgeschlagen werden, wenn zuvor bestimmte Konstellationen von bewerteten Klassifizierungen gegeben sind. So könnte untersucht werden, ob beispielsweise die Einschätzung der Wissensart „Embodied Knowledge“ zwingend auch die Einschätzung bei der Übergabesituation „direkter Austausch ist notwendig“ bedingt. Des Weiteren könnten der Wissenstransfer und die Wissenssicherung von Gruppen in den Fokus einer künftigen Betrachtung rücken, da die hier erarbeiteten Hinweise sich primär auf Individuen beziehen und vorrangig für diese anwendbar sind. Zukünftige Untersuchungen könnten somit auf die entwickelte Auswahlhilfe aufsetzen und darauf aufbauend Handlungsempfehlungen erarbeiten, die geeignete Wissenstransfermaßnahmen für Personengruppen vorschlagen. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 76 Anhang Anhang I: Musterfragebogen Zu meiner Person: Mein Name ist Christine Tentrop. Ich bin bei der Deutschen Bahn als Referentin in der Rechtsabteilung tätig. Nebenberuflich absolviere ich ein Master-Studium im Bereich Business Consulting & Digital Management. Im Rahmen meiner Masterthesis beschäftige ich mich mit dem Thema Wissenstransfer in Unternehmen und insbesondere mit Wissenstransfermaßnahmen für verschiedene Austrittsgründe. Verlassen Mitarbeitende das Unternehmen, besteht immer die Gefahr, dass damit auch deren Wissen das Unternehmen verlässt. Um dieses Wissen im Unternehmen zu halten, muss es zunächst sichtbar gemacht und anschließend transferiert werden. Es gibt verschiedene Methoden, um das Wissen der ausscheidenden Mitarbeitenden zu sichern und auf andere Mitarbeitende zu übertragen. Ziel der Arbeit ist es, für die unterschiedlichen und individuellen Austritte die geeignetsten Wissenstransfermaßnahmen zu identifizieren. Mit den gewonnenen Erkenntnissen soll eine Auswahlhilfe entwickelt werden, die für den individuellen Austrittsgrund die dafür geeignetsten Wissenstransfermaßnahmen vorschlägt. KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 83 15. Wie bewerten Sie die Wissenstransfermaßnahmen hinsichtlich eines notwendigen persönlichen Austausches zwischen der ausscheidenden und der nachfolgenden Person? (Ist es zwingend notwendig, dass sich der aktuelle und zukünftige Wissensinhaber zur Wissensübergabe persönlich austauschen?) direkter Austausch notwendig direkter Austausch nicht notwendig beide Handbücher (beinhalten Arbeitsund Handlungsanweisungen für die Aufgabenerfüllung.) O O O Wissenskarten (digitale und grafische Darstellungen von Wissen, bei denen u.a. grafisch dargestellt wird, welche Aufgaben der Wissensträger hat, welche Wissensgebiete benötigt werden, welche Prozesse die Tätigkeit abbilden und wo dieses Wissen zu finden ist; die Darstellung kann mit Hilfe von MindMaps erfolgen.) O O O Mikroartikel (eine anschauliche Beschreibung von konkreten Erfahrungen aus der beruflichen Praxis, ähnlich einer konkreten Fallgeschichte, in Form eines Blogbeitrages oder kleinen Zeitungartikels.) O O O Wiki (webbasierte Anwendung, die das systematische und gemeinschaftliche Sammeln und Dokumentieren von Informationen ermöglicht; Wikipedia ist aktuell das bekannteste Wiki.) O O O strukturierte Austrittsgespräche (Mit einem strukturierten und fragengeleiteten Interview soll das Wissen eines Experten zu Tage gefördert, strukturiert und dokumentiert werden.) O O O Mentoren-/Patenschaftsmodelle (vertrauensvolle Beratungsbeziehung zwischen dem Experten und dem Wissensempfänger; Ziel ist es, das Wissen des Experten an den Wissensempfänger zu übertragen.) O O O Job Rotation (Mitarbeitende haben die Möglichkeit, in anderen Unternehmensbereichen für einen gewissen Zeitraum tätig zu sein; dies ermöglicht das Kennenlernen weiterer und neuer Arbeitsbereiche.) O O O Shadowing (Der Experte wird für einen gewissen Zeitraum durch einen Mitarbeitenden begleitet. Dadurch kann ein unerfahrener Kollege Wissen durch Beobachtung eines erfahrenen Kollegen bei der Arbeit erlangen.) O O O Lessons Learned (konkrete Sachverhalte und Erfahrungen - positive wie negative - werden in einem Austauschformat mit anderen Personen geteilt, immer mit dem Ziel, aus ihnen zu lernen.) O O O Communities of Practice (Personen schließen sich freiwillig zusammen, um Wissen zu teilen und zu sichern; dies dient der Vernetzung von Experten innerhalb des Unternehmens.) O O O Story Telling (mittels bildhafter Sprache, in Form von Geschichten, wird Wissen weitergegeben.) O O O Teamworkshop (In einem Austauschformat findet sich das Team zusammen. Dabei werden die Kompetenzen des Experten den bereits vorhandenen Fähigkeiten des Teams gegenübergestellt. Dabei wird sichtbar, welche Kompetenzen noch nicht vom Team abgedeckt werden und es können entsprechende Aufbaumaßnahmen veranlasst werden.) O O O KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 84 16. Wie bewerten Sie die Wissenstransfermaßnahmen hinsichtlich der beteiligten Personen? (Beschreibt die involvierten Personen am Prozess des Wissenstransfers.) 1:1 (eine Person zu einer weiteren Person) 1:N (eine Person zu mehreren Personen) beide Handbücher (beinhalten Arbeitsund Handlungsanweisungen für die Aufgabenerfüllung.) O O O Wissenskarten (digitale und grafische Darstellungen von Wissen, bei denen u.a. grafisch dargestellt wird, welche Aufgaben der Wissensträger hat, welche Wissensgebiete benötigt werden, welche Prozesse die Tätigkeit abbilden und wo dieses Wissen zu finden ist; die Darstellung kann mit Hilfe von MindMaps erfolgen.) O O O Mikroartikel (eine anschauliche Beschreibung von konkreten Erfahrungen aus der beruflichen Praxis, ähnlich einer konkreten Fallgeschichte, in Form eines Blogbeitrages oder kleinen Zeitungartikels.) O O O Wiki (webbasierte Anwendung, die das systematische und gemeinschaftliche Sammeln und Dokumentieren von Informationen ermöglicht; Wikipedia ist aktuell das bekannteste Wiki.) O O O strukturierte Austrittsgespräche (Mit einem strukturierten und fragengeleiteten Interview soll das Wissen eines Experten zu Tage gefördert, strukturiert und dokumentiert werden.) O O O Mentoren-/Patenschaftsmodelle (vertrauensvolle Beratungsbeziehung zwischen dem Experten und dem Wissensempfänger; Ziel ist es, das Wissen des Experten an den Wissensempfänger zu übertragen.) O O O Job Rotation (Mitarbeitende haben die Möglichkeit, in anderen Unternehmensbereichen für einen gewissen Zeitraum tätig zu sein; dies ermöglicht das Kennenlernen weiterer und neuer Arbeitsbereiche.) O O O Shadowing (Der Experte wird für einen gewissen Zeitraum durch einen Mitarbeitenden begleitet. Dadurch kann ein unerfahrener Kollege Wissen durch Beobachtung eines erfahrenen Kollegen bei der Arbeit erlangen.) O O O Lessons Learned (konkrete Sachverhalte und Erfahrungen - positive wie negative - werden in einem Austauschformat mit anderen Personen geteilt, immer mit dem Ziel, aus ihnen zu lernen.) O O O Communities of Practice (Personen schließen sich freiwillig zusammen, um Wissen zu teilen und zu sichern; dies dient der Vernetzung von Experten innerhalb des Unternehmens.) O O O Story Telling (mittels bildhafter Sprache, in Form von Geschichten, wird Wissen weitergegeben.) O O O Teamworkshop (In einem Austauschformat findet sich das Team zusammen. Dabei werden die Kompetenzen des Experten den bereits vorhandenen Fähigkeiten des Teams gegenübergestellt. Dabei wird sichtbar, welche Kompetenzen noch nicht vom Team abgedeckt werden und es können entsprechende Aufbaumaßnahmen veranlasst werden.) O O O KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 85 17. Wie groß ist der Zeithorizont, der für den Wissenstransfer maximal zur Verfügung steht? (Welcher Zeithorizont wird mindestens für die Wissenstransfermaßnahme benötigt? Dabei würde eine kurzfristige Maßnahme auch für mittelund langfristige Maßnahmen geeignet sein und mittelfristige auch für langfristige Maßnahmen.) kurzfristig (bis zu einem Monat) mittelfristig (ein Monat bis zu sieben Monate) langfristig (über sieben Monate) Handbücher (beinhalten Arbeitsund Handlungsanweisungen für die Aufgabenerfüllung.) O O O Wissenskarten (digitale und grafische Darstellungen von Wissen, bei denen u.a. grafisch dargestellt wird, welche Aufgaben der Wissensträger hat, welche Wissensgebiete benötigt werden, welche Prozesse die Tätigkeit abbilden und wo dieses Wissen zu finden ist; die Darstellung kann mit Hilfe von MindMaps erfolgen.) O O O Mikroartikel (eine anschauliche Beschreibung von konkreten Erfahrungen aus der beruflichen Praxis, ähnlich einer konkreten Fallgeschichte, in Form eines Blogbeitrages oder kleinen Zeitungartikels.) O O O Wiki (webbasierte Anwendung, die das systematische und gemeinschaftliche Sammeln und Dokumentieren von Informationen ermöglicht; Wikipedia ist aktuell das bekannteste Wiki.) O O O strukturierte Austrittsgespräche (Mit einem strukturierten und fragengeleiteten Interview soll das Wissen eines Experten zu Tage gefördert, strukturiert und dokumentiert werden.) O O O Mentoren-/Patenschaftsmodelle (vertrauensvolle Beratungsbeziehung zwischen dem Experten und dem Wissensempfänger; Ziel ist es, das Wissen des Experten an den Wissensempfänger zu übertragen.) O O O Job Rotation (Mitarbeitende haben die Möglichkeit, in anderen Unternehmensbereichen für einen gewissen Zeitraum tätig zu sein; dies ermöglicht das Kennenlernen weiterer und neuer Arbeitsbereiche.) O O O Shadowing (Der Experte wird für einen gewissen Zeitraum durch einen Mitarbeitenden begleitet. Dadurch kann ein unerfahrener Kollege Wissen durch Beobachtung eines erfahrenen Kollegen bei der Arbeit erlangen.) O O O Lessons Learned (konkrete Sachverhalte und Erfahrungen - positive wie negative - werden in einem Austauschformat mit anderen Personen geteilt, immer mit dem Ziel, aus ihnen zu lernen.) O O O Communities of Practice (Personen schließen sich freiwillig zusammen, um Wissen zu teilen und zu sichern; dies dient der Vernetzung von Experten innerhalb des Unternehmens.) O O O Story Telling (mittels bildhafter Sprache, in Form von Geschichten, wird Wissen weitergegeben.) O O O Teamworkshop (In einem Austauschformat findet sich das Team zusammen. Dabei werden die Kompetenzen des Experten den bereits vorhandenen Fähigkeiten des Teams gegenübergestellt. Dabei wird sichtbar, welche Kompetenzen noch nicht vom Team abgedeckt werden und es können entsprechende Aufbaumaßnahmen veranlasst werden.) O O O KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 86 18. Wie bewerten Sie die Wissenstransfermaßnahmen hinsichtlich der Art der Tätigkeit? (Beschreibt die Unterteilung in Routineund Nichtroutineaufgaben.) Routineaufgaben (wiederkehrende und standardisierbare Tätigkeiten) Nicht-Routineaufgaben (nicht wiederkehrende und standardisierbare Aufgaben, bedürfen oft Einzelfallentscheidungen und -lösungen) beide Handbücher (beinhalten Arbeitsund Handlungsanweisungen für die Aufgabenerfüllung.) O O O Wissenskarten (digitale und grafische Darstellungen von Wissen, bei denen u.a. grafisch dargestellt wird, welche Aufgaben der Wissensträger hat, welche Wissensgebiete benötigt werden, welche Prozesse die Tätigkeit abbilden und wo dieses Wissen zu finden ist; die Darstellung kann mit Hilfe von MindMaps erfolgen.) O O O Mikroartikel (eine anschauliche Beschreibung von konkreten Erfahrungen aus der beruflichen Praxis, ähnlich einer konkreten Fallgeschichte, in Form eines Blogbeitrages oder kleinen Zeitungartikels.) O O O Wiki (webbasierte Anwendung, die das systematische und gemeinschaftliche Sammeln und Dokumentieren von Informationen ermöglicht; Wikipedia ist aktuell das bekannteste Wiki.) O O O strukturierte Austrittsgespräche (Mit einem strukturierten und fragengeleiteten Interview soll das Wissen eines Experten zu Tage gefördert, strukturiert und dokumentiert werden.) O O O Mentoren-/Patenschaftsmodelle (vertrauensvolle Beratungsbeziehung zwischen dem Experten und dem Wissensempfänger; Ziel ist es, das Wissen des Experten an den Wissensempfänger zu übertragen.) O O O Job Rotation (Mitarbeitende haben die Möglichkeit, in anderen Unternehmensbereichen für einen gewissen Zeitraum tätig zu sein; dies ermöglicht das Kennenlernen weiterer und neuer Arbeitsbereiche.) O O O Shadowing (Der Experte wird für einen gewissen Zeitraum durch einen Mitarbeitenden begleitet. Dadurch kann ein unerfahrener Kollege Wissen durch Beobachtung eines erfahrenen Kollegen bei der Arbeit erlangen.) O O O Lessons Learned (konkrete Sachverhalte und Erfahrungen - positive wie negative - werden in einem Austauschformat mit anderen Personen geteilt, immer mit dem Ziel, aus ihnen zu lernen.) O O O Communities of Practice (Personen schließen sich freiwillig zusammen, um Wissen zu teilen und zu sichern; dies dient der Vernetzung von Experten innerhalb des Unternehmens.) O O O Story Telling (mittels bildhafter Sprache, in Form von Geschichten, wird Wissen weitergegeben.) O O O Teamworkshop (In einem Austauschformat findet sich das Team zusammen. Dabei werden die Kompetenzen des Experten den bereits vorhandenen Fähigkeiten des Teams gegenübergestellt. Dabei wird sichtbar, welche Kompetenzen noch nicht vom Team abgedeckt werden und es können entsprechende Aufbaumaßnahmen veranlasst werden.) O O O KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 87 Austrittsgrund 19. Bitte denken Sie an einen konkreten Austrittsgrund eines Mitarbeitenden aus Ihrem Arbeitsumfeld. Beschreiben Sie diesen bitte kurz. Ihre Antwort eingeben Bewertung Austrittsgrund Bitte bewerten Sie Ihren konkreten Austrittsgrund anhand der zuvor erläuterten Kategorien. 20. Wissensart (beschreibt die Art des Wissens, welches gesichert und transferiert werden soll) Ihre Antwort auswählen 21. Zeitaufwand Wissenstransfer (beschreibt den Zeitaufwand für die Wissenstransfermaßnahme) Ihre Antwort auswählen 22. Häufigkeit der Wissenssicherung (Maßnahmen zur Wissenssicherung können einmalig oder arbeitsbegleitend über einen längeren Zeitraum stattfinden.) Ihre Antwort auswählen 23. didaktische Anforderung (beschreibt die didaktischen Fähigkeiten und Kompetenzen, die eine ausscheidende Person für die Weitergabe des eigenen Wissens haben sollte) Ihre Antwort auswählen 24 notwendiger persönlicher Austausch (Ist es zwingend notwendig, dass sich der aktuelle und zukünftige Wissensinhaber zur Wissensübergabe persönlich austauschen?) Ihre Antwort auswählen 25. Beteiligte Personen (Beschreibt die involvierten Personen am Prozess des Wissenstransfers) Ihre Antwort auswählen KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 88 26. Zeithorizont (Zeithorizont, der für den Wissenstransfer maximal zur Verfügung steht) Ihre Antwort auswählen 27. Art der Tätigkeit (beschreibt die Unterteilung in Routine– und Nichtroutineaufgaben) Ihre Antwort auswählen Praxisanwendung 28. Planen Sie aktuell, Wissenstransfermaßnahmen für einen konkreten Austrittsgrund anzuwenden? Wenn ja, welche? Bitte beschreiben Sie die Wissenstransfermaßnahme(n). Ihre Antwort eingeben KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 89 Anhang II: Ergebnis quantitative Auswertung Ausprägung Wissenstransfermaßnahme embrained knowledge embodied knowledge relativ niedrig relativ hoch einmalig arbeitsbegleitend beide relativ niedrig relativ hoch direktter Austausch notwendig direkter Austausch nicht notwendig beide 1:1 1:N beide kurzfristig mittelfristig langfristig Routineaufgaben NichtRoutineaufgaben beide Handbücher 15 0 1 14 6 6 3 2 13 015 0 0 14 1 1 11 311 0 4 Wissenskarten 13 0 7 8 8 6 1 5 10 013 2 0 13 2 9 5 1 10 0 5 Mikroartikel 4 2 7 8 9 5 1 9 6 0 15 0 0 15 012 3 0 1 4 10 Wiki 15 0 1 14 012 3 9 6 0 15 0 0 15 0 0 3 12 6 0 9 strukturierte Austrittsgespräche 3 3 13 213 0 2 15 014 0 1 10 0 5 15 0 0 10 1 4 Mentoren-/ Patenschaftsmodelle 0 8 4 11 015 0 5 10 15 0 0 15 0 0 1 12 2 0 2 13 Job Rotation 1 3 3 12 213 012 313 0 2 10 2 3 3 11 1 2 1 12 Shadowing 1 3 9 6 3 12 014 113 1 1 12 0 3 8 7 0 3 0 12 Lessons Learned 4 4 12 3 5 7 3 7 8 11 0408714 1 0 1 8 6 Communities of Practice 3 4 5 10 013 2 8 7 14 0 1 0 14 1 1 7 7 0 4 11 Story Telling 2 7 10 5 8 5 2 6 9 12 2 1 0 5 10 14 1 0 3 10 2 Teamworkshop 6 1 9 6 11 31510 12 1 2 0 14 113 2 0 4 0 11 People-toDocument Person-toPerson Zeithorizont Art der Tätigkeit Klassifizierung Wissensart Zeitaufwand Wissenstransfer Häufigkeit Wissenssicherung didaktische Anforderung notwendiger persönlicher Austausch Beteiligte Personen KCT Schriftenreihe, Bd. 12, Tentrop: Management von Wissenstransfer 90 Literatur Ackermann, Benno (Transfer Erfahrungswissen, 2014): Strukturierter Transfer von Erfahrungswissen zur kontinuierlichen Organisationsentwicklung: Methodik in Theorie und Praxis, in: Richard Pircher (Hrsg.), Wissensmanagement, Wissenstransfer, Wissensnetzwerke – Konzepte, Methoden, Erfahrungen, 2. 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Folgende Bände sind bisher in dieser Reihe erschienen: Band 1 (2019) Olaf Fritz / Carsten Weber / Angelika König / Jan Wolf Ethische Aspekte der Künstlichen Intelligenz Essen 2019 ISBN (Print) 978-3-89275-103-8 – ISBN (eBook) 978-3-89275-104-5 ISSN (Print) 2629-0987 – ISSN (eBook) 2629-0995 Band 2 (2019) Olaf Fritz / Carsten Weber / Caroline Procher / Sebastian Schorling Psychologische Folgen einer permanenten Erreichbarkeit durch digitale Medien Essen 2019 ISBN (Print) 978-3-89275-105-2 – ISBN (eBook) 978-3-89275-106-9 ISSN (Print) 2629-0987 – ISSN (eBook) 2629-0995 Band 3 (2020) Nathalie Benzinger Relevanz von Produktqualität bei radikalen Innovationen Essen 2020 ISBN (Print) 978-3-89275-143-4 – ISBN (eBook) 978-3-89275-144-1 ISSN (Print) 2629-0987 – ISSN (eBook) 2629-0995 Band 4 (2020) Thomas Abele / Joachim Hafkesbrink / Rudolf Jerrentrup / Friederike MüllerFriemauth / Silvia Rummel / Arnd Schaff / Michael Schaffner / Carsten Weber / Steffen Weimann Innovation und Digitalisierung: Das „KCT Innovations-CheckUp-Tool“ für KMU Essen 2020 ISBN (Print) 978-3-89275-145-8 – ISBN (eBook) 978-3-89275-146-5 ISSN (Print) 2629-0987 – ISSN (eBook) 2629-0995 Band 5 (2020) Benjamin Schloz Künstliche Intelligenz im Finanzdienstleistungssektor – Evaluierung des Meinungsbildes von Privatkunden zu Robo-Advice Essen 2020 ISBN (Print) 978-3-89275-147-2 – ISBN (eBook). 978-3-89275-148-9 ISSN (Print) 2629-0987 – ISSN (eBook) 2629-0995 Band 6 (2021) Kornelia Ahrens / Alessandro Sala / Arnd Schaff Studie zum Technologieund Innovationsmanagement – Methodeneinsatz, Ausgestaltung und Erfolgsfaktoren Essen 2021 ISBN (Print) 978-3-89275-180-9 – ISBN (eBook) 978-3-89275-181-6 ISSN (Print) 2629-0987 – ISSN (eBook) 2629-0995 Band 7 (2021) Christoph Stephan / Arnd Schaff Einkauf 4.0 in deutschen Versorgungsunternehmen Essen 2021 ISBN (Print) 978-3-89275-198-4 – ISBN (eBook) 978-3-89275-199-1 ISSN (Print) 2629-0987 – ISSN (eBook) 2629-0995 Band 8 (2021) Andreas Kladroba Der Finanzsektor als innovative Branche: Eine Datenübersicht Essen 2021 ISBN (Print) 978-3-89275-214-1 – ISBN (eBook) 978-3-89275-215-8 ISSN (Print) 2629-0987 – ISSN (eBook) 2629-0995 Band 9 (2022) Dennis Fleischer / Carsten Weber Ganzheitlicher Digitalisierungsansatz zur Umsetzung von Circular Economy in der Automobilindustrie Essen 2022 ISBN (Print) 978-3-89275-268-4 – ISBN (eBook) 978-3-89275-269-1 ISSN (Print) 2629-0987 – ISSN (eBook) 2629-0995 Band 10 (2023) Max Pörtner / Carsten Weber Wirkung von Dark Patterns auf die Customer Experience und das Vertrauen der Generation Y Essen 2023 ISBN (Print) 978-3-89275-302-5 – ISBN (eBook) 978-3-89275-303-2 ISSN (Print) 2629-0987 – ISSN (eBook) 2629-0995 Band 11 (2023) Justus Groth Organisationale Ambidextrie in Start-ups – Balance zwischen Exploration und Exploitation durch Heuristiken Essen 2023 ISBN (Print) 978-3-89275-330-8 – ISBN (eBook) 978-3-89275-331-5 ISSN (Print) 2629-0987 – ISSN (eBook) 2629-0995 Alle Institute und KompetenzCentren unter fom.de/forschung FOM Hochschulzentrum Düsseldorf Forschungsstark und praxisnah FOM. Die Hochschule. Für Berufstätige. Rund 45.000 Studierende, mehr als 20 Forschungseinrichtungen und 500 Veröff entlichungen im Jahr – damit zählt die FOM zu den größten und forschungsstärksten Hochschulen Europas. Initiiert durch die Stiftung für internationale Bildung und Wissenschaft folgt sie einem klaren Bildungsauftrag: Berufstätige und Abiturienten durch qualitativ hochwertige und bezahlbare Studiengänge akademisch zu qualifi zieren. Als gemeinnützige Hochschule ist die FOM nicht gewinnorientiert, sondern reinvestiert sämtliche Gewinne – unter anderem in die Lehre und Forschung. Die FOM ist staatlich anerkannt und bietet mehr als 60 praxisorientierte Bachelorund MasterStudiengänge an. Studiert wird im Campus-Studium+ mit Vorlesungen im Hörsaal und virtuellen Anteilen oder komplett ortsunabhängig im Digitalen Live-Studium. Lehrende und Studierende forschen an der FOM in einem großen Forschungsbereich aus hochschuleigenen Instituten und KompetenzCentren. Dort werden anwendungsorientierte Lösungen für betriebliche und gesellschaftliche Problemstellungen generiert. Aktuelle Forschungsergebnisse fl ießen unmittelbar in die Lehre ein und kommen so den Unternehmen und der Wirtschaft insgesamt zugute. Zudem fördert die FOM grenzüberschreitende Projekte und Partnerschaften im europäischen und internationalen Forschungsraum. Durch Publikationen, über Fachtagungen, wissenschaftliche Konferenzen und Vortragsaktivitäten wird der Transfer der Forschungsund Entwicklungsergebnisse in Wissenschaft und Wirtschaft sichergestellt. Hochschule Mit rund 45.000 Studierenden ist die FOM eine der größten Hochschulen Europas und führt seit 1993 Studiengänge für Berufstätige durch, die einen staatlich und international anerkannten Hochschulabschluss (Bachelor/Master) erlangen wollen. Die FOM ist der anwendungsorientierten Forschung verpflichtet und verfolgt das Ziel, adaptionsfähige Lösungen für betriebliche bzw. wirtschaftsnahe oder gesellschaftliche Problemstellungen zu generieren. Dabei spielt die Verzahnung von Forschung und Lehre eine große Rolle: Kongruent zu den Masterprogrammen sind Institute und KompetenzCentren gegründet worden. Sie geben der Hochschule ein fachliches Profil und eröffnen sowohl Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern als auch engagierten Studierenden die Gelegenheit, sich aktiv in den Forschungsdiskurs einzubringen. Weitere Informationen finden Sie unter fom.de Das KCT ist ein international ausgerichtetes wissenschaftliches KompetenzCentrum für Technologie- & Innovationsmanagement und angrenzende Forschungsbereiche. Es arbeitet intensiv mit einem Netzwerk aus Unternehmen, Fachverbänden und wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen daran, aktuelle Herausforderungen einer kritischen Analyse und Bewertung zu unterziehen und Antworten auf zentrale Fragestellungen zu entwickeln. Themenschwerpunkte des KCT sind u. a. die auch in dieser Reihe aufgegriffenen Bereiche: Innovative Technologien Wissensmanagement Arbeit und Psyche Weitere Informationen finden Sie unter fom-kct.de FOM Hochschule KCT KCC KompetenzCentrum für Corporate Social Responsibility der FOM Hochschule für Oekonomie & Management KC T KCT KompetenzCentrum für Technologie- & Innovationsmanagement der FOM Hochschule für Oekonomie & Management ISSN (Print) 2629-0987 ISSN (eBook) 2629-0995ISBN (eBook) 978-3-89275-411-4 ISBN (Print) 978-3-89275-410-7 Der Wissenschaftsblog der FOM Hochschule Der Wissenschaftsblog der FOM Hochschule bietet Einblicke in die vielfältigen Themen, zu denen an der FOM geforscht wird: fom-blog.de