Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas

Dirección Editorial: PhD. Jorge Luis León-González Diseño de portada y edición: DI. Yunisley Bruno-Díaz ISBN: 978-1-968794-20-0 DOI: https://doi.org/10.64092/QWMA4693 © Martha Lorena Figueroa Soledispa, 2025. All rights reserved © Regina Jiménez Chinga, 2025. All rights reserved © Adolfo Zeta Vite, 2025. All rights reserved © Fernando Suárez Carrasco, 2025. All rights reserved © Guillermina Isabel Albañil Ordinola, 2025. All rights reserved La evaluación científica y metodológica de la obra se realizó a partir del método de Revisión por Pares Abierta (Open Peer Review). Este libro es una publicación de acceso abierto con los principios de Creative Commons Atribution 4.0 International License, que permite el uso, intercambio, adaptación, distribución y transmisión en cualquier medio o formato, siempre que dé el crédito apropiado al autor, origen y fuente del material gráfico. 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Ngo Hong Diep, Thudaumot University, Vietnam PhD. Lázaro Salomón DibutToledo, Universidad del Golfo de California, México PhD. Luis LizasoainHernández, Universidad del País Vasco, España PhD. José Gervasio PartidaSeda, Centro Regional Universitario OrienteUniversidad Autónoma Chapingo, México PhD. Luisa MoralesMaure, Universidad de Panamá, Panamá PhD. Marily Rafaela Fuentes-Águila, Universidad Metropolitana, Ecuador PhD. Maritza Librada Cáceres-Mesa, Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, México PhD. Marta LinaresManrique, Universidad de Granada, España Dr. C. Seyyed Nasser Mousavi, Islamic Azad University, Irán PhD. Mikhail BenetRodríguez, Fundación Universitaria Cafam, Colombia PhD. Julio CaberoAlmenara, Universidad de Sevilla, España PhD. Raúl RodríguezMuñoz, Universidad de Cienfuegos, Cuba PhD. Rolando MedinaPeña, Universidad Metropolitana, Ecuador PhD. Samuel SánchezGálvez, Universidad de Guayaquil, Ecuador PhD. Yadir Torres Hernández, Universidad deSevilla,España CONTENIDO 01. 02. 03. 1.1. Fundamentos, elementos y procesos de la dirección estratégica en las organizaciones .....................................................................17 1.2. Modelos y etapas del proceso de dirección estratégica en las organizaciones ... .....................................................................21 1.3. Dirección estratégica: un enfoque comparado entre regiones y sectores ........26 2.1. Competitividad organizacional: fundamentos, estrategias y aplicación .........36 2.2. Dimensiones, categorías y evaluación de la competitividad empresarial .....................40 2.3. Innovación, liderazgo y cultura organizacional como motores de competitividad ............................................46 2.1. Competitividad organizacional: fundamentos, estrategias y aplicación .........36 2.2. Dimensiones, categorías y evaluación de la competitividad empresarial .....................40 2.3. Innovación, liderazgo y cultura organizacional como motores de competitividad ............................................46 Dirección estratégica en acción: fundamentos, modelos y perspectivas globales Competitividad empresarial: fundamentos, dimensiones y motores estratégicos Contexto, metodología y análisis estratégico de microempresas manufactureras en el Ecuador Prólogo ................................................................................ 8 Introducción .......................................................................12 Conclusiones .....................................................................89 Referencias ........................................................................92 Anexos ..............................................................................101 PRÓLOGO La competitividad y la dirección estratégica se han convertido en elementos centrales para el desarrollo económico y la sostenibilidad de las empresas, independientemente de su tamaño. En un entorno caracterizado por la globalización, la transformación digital, la volatilidad de los mercados y los constantes cambios en las preferencias del consumidor, la capacidad de planificar, ejecutar y evaluar estrategias efectivas determina la supervivencia y el crecimiento de cualquier organización. Esta realidad es especialmente crítica para las microempresas, que a menudo enfrentan recursos limitados y una competencia intensa frente a actores mucho más grandes y consolidados. Comprender cómo la dirección estratégica influye en su competitividad es, por tanto, un tema de alta relevancia académica, económica y social, ya que estas pequeñas unidades productivas constituyen el núcleo de la economía local y regional, generando empleo, innovación y desarrollo comunitario. En el libro Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas se presentan los resultados de un estudio exhaustivo sobre la influencia de la dirección estratégica en la competitividad de las microempresas manufactureras, centrado en la Zona Sur de Manabí, Ecuador. La obra analiza cómo la planificación, la implementación y la evaluación de estrategias afectan la capacidad de estas organizaciones para adaptarse a entornos complejos y aprovechar oportunidades de crecimiento, ofreciendo insights y propuestas que pueden ser aplicados tanto a nivel local como en contextos productivos similares en América Latina. El tema que aborda este libro es de profunda relevancia social y económica. Las microempresas representan el motor de la economía local y regional, generando empleo, dinamizando mercados y contribuyendo al bienestar de comunidades enteras. Sin embargo, muchas de estas organizaciones enfrentan desafíos estructurales que comprometen su capacidad para operar de manera competitiva y sostenible. La falta de una visión motivadora y clara, la escasa consideración del entorno antes de formular estrategias, la limitada implementación de políticas de apoyo y una cultura organizacional poco orientada a la innovación son algunos de los problemas recurrentes que afectan el desarrollo estratégico de estas microempresas. Estas carencias no solo repercuten en la eficiencia operativa, sino también en su capacidad para identificar oportunidades, innovar y generar ventajas competitivas sostenibles. 01. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA EN ACCIÓN: FUNDAMENTOS, MODELOS Y PERSPECTIVAS GLOBALES 1.1. Fundamentos, elementos y procesos de la dirección estratégica en las organizaciones La dirección estratégica constituye un componente esencial para el funcionamiento efectivo de las organizaciones modernas, ya que permite coordinar esfuerzos, recursos y procesos hacia la consecución de objetivos claros y sostenibles. Este enfoque integral no solo proporciona una guía para la toma de decisiones y la asignación de recursos, sino que también fortalece la capacidad de la organización para adaptarse a cambios en el entorno, promover la innovación y generar valor de manera continua. La dirección estratégica, al articular análisis, planificación, implementación y evaluación, asegura que todas las áreas de la organización trabajen 18 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas alineadas con la visión y misión institucional, consolidando la coherencia entre metas funcionales y objetivos globales. En este contexto, comprender los fundamentos, elementos y procesos de la dirección estratégica resulta clave para cualquier organización que busque mantenerse competitiva y sostenible en entornos dinámicos y exigentes. Los elementos esenciales, como políticas, objetivos y estrategias, se integran mediante un proceso cíclico que incluye análisis estratégico, formulación de planes, implementación y control, garantizando que las decisiones tomadas contribuyan de manera efectiva al logro de los fines organizacionales. De esta manera, la dirección estratégica se configura como un instrumento indispensable para coordinar recursos, potenciar capacidades internas y asegurar el crecimiento y la permanencia de la organización en el tiempo. La dirección estratégica constituye un pilar fundamental en la gestión organizacional, dado que permite orientar los esfuerzos de la empresa hacia objetivos claros, sostenibles y alineados con la misión y visión institucional. Su importancia radica en la capacidad de integrar análisis del entorno, planificación de metas, coordinación de recursos y ejecución de estrategias efectivas, proporcionando un marco de referencia que guía a la organización en la toma de decisiones estratégicas y operativas (Quintana et al., 2020; Rosenkov, 2021). Palacios (2016) define la dirección estratégica como “la ciencia y el arte de llevar a la práctica y desarrollar los potenciales de una organización, para asegurar su supervivencia a largo plazo, así como también mejorar la competitividad, productividad, eficiencia y eficacia” (p. 6). Esta definición resalta tanto el aspecto científico de la planificación como el componente práctico de implementación de acciones, subrayando que la dirección estratégica no se limita a la teoría, sino que se materializa en resultados concretos que impactan en la organización. La dirección estratégica integra tres elementos esenciales: políticas, objetivos y estrategias. •Políticas organizacionales: Constituyen lineamientos que establecen límites y guían la toma de decisiones, orientando a los miembros hacia objetivos comunes 19 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas mediante reglas y procedimientos coherentes (Torres Hernández, 2014; Uribe, 2021). •Objetivos estratégicos: Representan los resultados específicos que la organización pretende alcanzar para cumplir su visión y misión. Estos pueden diferenciarse en metas a largo plazo, que proyectan los próximos cinco años, y objetivos anuales, que buscan cumplir las metas de largo plazo y deben ser medibles, coherentes y realistas (Freire, 2020; Luna, 2020). •Estrategias: Constituyen el plan de acción diseñado para alcanzar los objetivos de la empresa, reflejando movimientos planificados y enfoques de gestión que permiten obtener los resultados previstos (Luna, 2020). El proceso de dirección estratégica se desarrolla en varias fases interrelacionadas: 1. Análisis estratégico: Examina el entorno interno y externo de la organización, identificando fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, así como tendencias de mercado, cambios tecnológicos y regulaciones legales (Arano et al., 2018; Teece, 1990). 2. Formulación de estrategias: Se definen las alternativas de acción que permitirán alcanzar los objetivos establecidos, considerando los recursos disponibles y la capacidad organizacional. 3. Implementación: Implica ejecutar los planes estratégicos mediante la asignación adecuada de recursos humanos, financieros y tecnológicos, fomentando la innovación y la coordinación entre áreas funcionales (Quintana et al., 2020). 4. Evaluación y control: Consiste en monitorear los resultados obtenidos frente a los objetivos planteados, ajustando estrategias y políticas según los cambios del entorno y los aprendizajes internos (Arano et al., 2018). La dirección estratégica fortalece la adaptabilidad de la organización, al permitir anticiparse a los cambios del entorno y reaccionar con flexibilidad ante situaciones imprevistas. Según Barra (2017); y Burbano (2017), la naturaleza dinámica del entorno empresarial exige que los líderes implementen 20 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas decisiones oportunas, fomenten la innovación y mantengan una actitud proactiva frente a los retos internos y externos. La dirección estratégica se adapta a la estructura y tamaño organizacional. Chávez et al. (2018), citando a la Cámara de la Pequeña Industria (2015), clasifican las empresas en microempresas (1–9 trabajadores), pequeñas empresas (10– 49 trabajadores) y medianas empresas (50–199 empleados). Esta diversidad exige ajustar modelos, metodologías y planes estratégicos según las capacidades y recursos disponibles, garantizando eficacia y eficiencia en todos los niveles de la organización (Zavala, 2022). La dirección estratégica es un instrumento integral y dinámico que articula análisis, planificación, implementación y evaluación, asegurando que todas las áreas de la organización trabajen alineadas con la misión y visión institucional. Su correcta aplicación permite maximizar recursos, fomentar la innovación y garantizar la sostenibilidad y competitividad en entornos complejos y cambiantes (Palacios, 2016; Silva et al., 2017). La dirección estratégica también se configura como un pilar fundamental para la gestión efectiva de cualquier organización, independientemente de su tamaño o sector. Su implementación permite articular de manera coherente los distintos elementos de la gestión empresarial, desde la planificación de objetivos hasta la ejecución de estrategias y la evaluación de resultados. Este enfoque integral no solo proporciona un marco claro para la toma de decisiones y la asignación eficiente de recursos, sino que también fortalece la capacidad de la organización para adaptarse a entornos dinámicos y complejos, anticipando cambios, aprovechando oportunidades y mitigando riesgos. Al consolidar la coherencia entre la misión, la visión y los objetivos funcionales, la dirección estratégica asegura que todas las acciones emprendidas contribuyan al logro de metas globales y al desarrollo sostenido de la organización. Asimismo, la dirección estratégica se manifiesta como un instrumento dinámico que integra políticas, objetivos y estrategias en un ciclo continuo de análisis, formulación, implementación y control. Esta estructura permite que la organización coordine recursos humanos, financieros y 21 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas tecnológicos, potenciando la eficiencia, la eficacia y la capacidad de innovación en todos sus niveles. La adaptación a la diversidad de estructuras organizacionales, así como a las particularidades de micro, pequeñas y medianas empresas, demuestra su versatilidad y aplicabilidad en distintos contextos. La correcta aplicación de la dirección estratégica no solo asegura la sostenibilidad y competitividad de la organización en el tiempo, sino que también contribuye al fortalecimiento institucional, al desarrollo del potencial interno y al posicionamiento exitoso frente a los desafíos de un entorno empresarial cada vez más exigente y globalizado. 1.2. Modelos y etapas del proceso de dirección estratégica en las organizaciones La comprensión de los modelos y etapas del proceso de dirección estratégica constituye un elemento esencial para que las organizaciones puedan enfrentar los desafíos de un entorno empresarial dinámico y competitivo. Estos modelos proporcionan marcos conceptuales que permiten planificar, implementar y evaluar estrategias de manera estructurada, considerando tanto los factores internos como los externos que influyen en el desempeño de la empresa. Al analizar los diferentes enfoques propuestos por diversos autores, se evidencia que la dirección estratégica no se limita a la formulación de planes, sino que abarca la integración de recursos, la coordinación de procesos y la toma de decisiones orientadas a alcanzar objetivos claros y sostenibles. Por otra parte, el estudio de las etapas del proceso estratégico permite a las organizaciones comprender cómo se articula la estrategia desde su concepción hasta su evaluación. La formulación, implementación y control de la estrategia constituyen fases interdependientes que requieren análisis del entorno, definición de objetivos, asignación de recursos y monitoreo continuo del desempeño. Asimismo, la adaptación de estos modelos a las particularidades de cada organización ya sea una Pyme o una empresa consolidada, contribuye a mejorar la eficiencia, fomentar la innovación y garantizar la competitividad a largo plazo, consolidando la relevancia de la dirección estratégica como herramienta clave para la gestión empresarial. 22 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas La dirección estratégica en las organizaciones constituye un elemento central para garantizar la sostenibilidad, competitividad y éxito de las empresas en entornos dinámicos y complejos. Este proceso no solo implica la formulación de estrategias, sino también su implementación y evaluación, integrando análisis del entorno, coordinación de recursos, liderazgo y toma de decisiones orientadas a objetivos claros. Dentro de este marco, diversos autores han propuesto modelos que permiten estructurar y guiar el proceso estratégico, ofreciendo enfoques variados que responden a las necesidades de distintos tipos de organizaciones. Uribe (2021) recopila los principales modelos de administración estratégica aplicables a las pymes, destacando el Modelo de David, el cual se centra en un enfoque sistemático y objetivo que facilita la toma de decisiones mediante la articulación de tres etapas esenciales: formulación, implementación y evaluación de estrategias. Este modelo resulta aplicable a cualquier organización, ya que busca el crecimiento global, promoviendo la interrelación entre los distintos componentes organizacionales y garantizando una visión integral de la empresa. Por su parte, el Modelo de Steiner define la planeación estratégica como un proceso orientado a determinar las metas más importantes de la organización, estableciendo políticas y estrategias que guían la asignación y el uso eficiente de los recursos. Este modelo plantea dos niveles de planeación: uno intuitivo, basado en la experiencia y percepción de los funcionarios a corto plazo, y otro formal, estructurado y planificado. Además, Steiner resalta la importancia de tres elementos clave: los propósitos básicos socioeconómicos, los valores de la alta gerencia y el análisis del entorno (Uribe, 2021). El Modelo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer combina componentes de diversos modelos, haciendo énfasis en aspectos motivacionales, cultura organizacional y diseño de estrategias de negocio, así como en la integración de planes de negocio con planes funcionales. Comprende nueve pasos: planeación, valores, formulación de misión, diseño de la estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis de brechas, integración de planes de acción, planeación de contingencias e implementación, destacando la relevancia 23 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas del análisis interno y del entorno como base para la definición de misión y visión (Uribe, 2021). El Modelo de Mintzberg propone un enfoque proactivo, en el cual los directivos actúan en función de la información obtenida del entorno y del mercado, especialmente en contextos inciertos y altamente competitivos. A diferencia de otros modelos, la planificación no se basa en un plan formal predefinido, sino que las decisiones estratégicas se ajustan continuamente según la dinámica del mercado (Mintzberg, 1994, citado por Uribe, 2021). En el Modelo de Ackoff, se enfatiza la comprensión de los cambios globales mediante una visión integral que permita anticiparse y planificar con efectividad, evitando ser condicionado por agentes externos. Este modelo se apoya en principios de participación, continuidad e integralidad, desarrollando el proceso a través de fases que incluyen la formulación del problema, preparación de proyecciones de referencia y planeación de fines (Uribe, 2021, citando a Ackoff, 1983). Por su parte, el Modelo de Porter se centra en el análisis competitivo, considerando factores internos y externos de la empresa como fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Su objetivo es desarrollar una estrategia competitiva coherente con el entorno, apoyándose en el análisis de las fuerzas que determinan la dinámica del mercado (Uribe, 2021, citando a Porter, 1992). El Modelo de Ansoff plantea la planeación estratégica como un proceso de fijación de objetivos y selección de medios antes de tomar decisiones, incorporando análisis ambiental, evaluación de sistemas de respuesta, posicionamiento estratégico y gestión de eventos estratégicos. Uribe (2021) señala que su implementación requiere fases específicas: adiestramiento estratégico, diagnóstico de la situación estratégica, plataforma estratégica, formulación y control estratégico, especialmente útil para potenciar la continuidad de las pymes en el mercado. Fred (2013) identifica tres etapas fundamentales en la administración estratégica: formulación, implementación y evaluación. 24 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas Formulación: La etapa inicial implica realizar un diagnóstico exhaustivo que combine el análisis interno, identificando fortalezas y debilidades, con el análisis externo, que determina oportunidades y amenazas (Plasencia et al., 2023). Posteriormente, se definen misión, visión, objetivos estratégicos y valores, generando además estrategias alternativas que permitan seleccionar las más adecuadas para la empresa. Almachi et al. (2018) destacan que la formulación estratégica permite a la organización adelantarse a la competencia, ajustando sus planes según el entorno y la experiencia adquirida, asegurando una ventaja competitiva sostenible. La toma de decisiones estratégicas durante esta fase requiere evaluar los negocios a abordar o abandonar, la distribución de recursos y la expansión del mercado (Fred, 2013). Implementación: Esta fase consiste en ejecutar los planes de acción derivados de la formulación estratégica y comunicar los elementos clave a todos los niveles de la organización. La efectividad de esta etapa depende del compromiso del personal, la colaboración interdepartamental y la capacidad de liderazgo de la alta dirección (Plasencia et al., 2023). Fred (2013) enfatiza que la implementación es una de las fases más complejas del proceso, requiriendo disciplina, motivación y compromiso, ya que las estrategias carecen de valor si no se ejecutan correctamente. Evaluación: La etapa final permite medir la efectividad de las estrategias implementadas, identificar desviaciones y aplicar medidas correctivas según los cambios internos y externos (Fred, 2013). La evaluación garantiza que la empresa pueda ajustar sus procesos estratégicos de manera continua, manteniendo la coherencia con los objetivos y la adaptabilidad frente a un entorno dinámico. Diversos autores han diseñado modelos adaptados a contextos particulares. Ruiz Ortega et al. (2009) presentan un modelo orgánico para empresas familiares, considerando dimensiones como organización de la empresa, recursos, estructura, entorno, resultados, proceso estratégico, formulación y ejecución de la estrategia. Sanabria et al. (2019) proponen un modelo basado en variables que incluyen control, toma de decisiones 25 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas estratégicas, ambiente organizacional, cultura de planificación estratégica, estructura, liderazgo, relaciones interpersonales, gestión de información, comunicación eficaz, organización, recursos materiales y benchmarking. Por último, Peralta et al. (2020) plantean un modelo de direccionamiento estratégico para la innovación en pymes, que integra la formulación estratégica, generación de ideas innovadoras y control estratégico, destacando la innovación como factor diferenciador y potenciador de competitividad. En conjunto, estos modelos y etapas proporcionan un marco integral para la dirección estratégica, permitiendo a las organizaciones planificar, ejecutar y evaluar sus estrategias de manera coherente y estructurada. Su aplicación asegura la alineación de objetivos, optimización de recursos, desarrollo de ventajas competitivas sostenibles y fortalecimiento de la capacidad de adaptación frente a cambios internos y externos, consolidando la posición de la empresa en el mercado y garantizando su continuidad a largo plazo. El análisis de los modelos y etapas del proceso de dirección estratégica evidencia la importancia de contar con marcos conceptuales sólidos que guíen la planificación, implementación y evaluación de estrategias dentro de las organizaciones. La diversidad de modelos, desde enfoques sistemáticos y estructurados como el de David hasta perspectivas más flexibles y proactivas como las de Mintzberg y Ackoff, demuestra que no existe un único camino para dirigir estratégicamente una empresa, sino múltiples alternativas que se ajustan a las características, necesidades y contextos específicos de cada organización. Asimismo, estos modelos permiten integrar de manera coherente los recursos, la cultura organizacional, el liderazgo y la innovación, asegurando que las decisiones estratégicas estén alineadas con los objetivos globales y contribuyan al crecimiento sostenido de la empresa. Por otra parte, la identificación de las etapas de la dirección estratégica: formulación, implementación y evaluación, permite comprender cómo se articulan las acciones desde la concepción de la estrategia hasta su ajuste y perfeccionamiento continuo. La formulación estratégica garantiza que las organizaciones identifiquen oportunidades y amenazas, definan objetivos claros y generen alternativas 32 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas el cliente y en el personal fomenta el desarrollo empresarial y la consecución de metas. Silva et al. (2017) evaluaron la percepción de los socios de una organización sobre el papel de la planeación estratégica como herramienta de mejoramiento. Con un enfoque descriptivo y encuestas a 55 socios, concluyeron que, aunque la gestión se percibe como positiva, existe falta de enfoque estratégico, lo que genera improvisación y limita el crecimiento empresarial. En consecuencia, los autores recomiendan implementar una dirección estratégica que permita superar las deficiencias y fortalecer la estructura organizacional. Finalmente, Sumba (2014), en su investigación propuso un modelo de gestión administrativa para el progreso de las microempresas del sur de Manabí. Su estudio, de carácter cualitativo y cuantitativo, con cuestionarios aplicados a 347 propietarios y observación directa, concluyó que es necesario definir un modelo de gestión administrativa basado en las fases del proceso administrativo: dirección, organización, planeación y control; complementadas con estrategias que promuevan la competitividad. Este modelo permite fortalecer las capacidades internas, ordenar las operaciones y generar valor agregado en las microempresas manabitas. El conjunto de investigaciones revisadas demuestra que la dirección estratégica constituye un factor determinante para el desarrollo sostenible y la competitividad de las organizaciones, independientemente de su tamaño o sector productivo. Los resultados de los estudios analizados coinciden en que la formulación, implementación y evaluación estratégica, cuando se ejecutan de manera coherente, permiten fortalecer el desempeño organizacional, optimizar recursos y fomentar la adaptabilidad frente a los cambios del entorno. Las empresas que aplican una gestión estratégica estructurada alcanzan mejores niveles de cohesión interna, comunicación efectiva y claridad en la toma de decisiones, lo que se traduce en mayores oportunidades de crecimiento y permanencia en el mercado. Asimismo, se evidencia que la dirección estratégica no solo influye en los resultados financieros, sino también en la cultura organizacional y en la capacidad de innovación 33 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas de las empresas. Aquellas organizaciones que integran el pensamiento estratégico dentro de su dinámica operativa logran una mayor alineación entre sus objetivos institucionales y sus acciones diarias. Este enfoque permite transformar la gestión empresarial en un proceso de mejora continua, donde la evaluación y retroalimentación son esenciales para ajustar las estrategias y garantizar su efectividad. De esta manera, la dirección estratégica se convierte en un componente indispensable para promover la eficiencia, la creatividad y la sostenibilidad organizacional. Otro hallazgo relevante es la necesidad de consolidar mecanismos de evaluación estratégica que fortalezcan el control y la retroalimentación de las decisiones gerenciales. Los estudios evidencian que, aunque muchas empresas formulan e implementan estrategias, no siempre establecen procedimientos adecuados de seguimiento, lo que genera brechas entre la planificación y la ejecución. Este vacío limita la capacidad para aprender de los resultados, corregir desviaciones y generar innovación a partir de la experiencia. Por tanto, se reafirma que la dirección estratégica debe concebirse como un proceso dinámico y cíclico, que incluya análisis del entorno, definición de objetivos, implementación efectiva y evaluación constante. Las evidencias obtenidas en distintos contextos, tanto internacionales como nacionales, reflejan que las micro, pequeñas y medianas empresas que adoptan una cultura estratégica logran mayor competitividad y sostenibilidad frente a los desafíos del mercado. La institucionalización de la dirección estratégica impulsa el liderazgo, mejora la productividad, potencia el capital humano y refuerza la capacidad de respuesta ante las transformaciones del entorno económico y tecnológico. En consecuencia, la dirección estratégica no debe considerarse un privilegio exclusivo de las grandes corporaciones, sino una necesidad imperante para todas las organizaciones que aspiren a mantener su relevancia, crecimiento y proyección en un mundo empresarial cada vez más exigente. La dirección estratégica constituye un pilar fundamental para el funcionamiento, la sostenibilidad y la competitividad de las organizaciones en cualquier sector y contexto. La implementación efectiva de esta disciplina permite articular 34 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas de manera coherente los distintos elementos de la gestión organizacional, desde la planificación de objetivos hasta la ejecución de estrategias y la evaluación de resultados. La dirección estratégica no solo proporciona un marco claro para la toma de decisiones y la asignación de recursos, sino que también fortalece la capacidad de adaptación de las organizaciones frente a cambios del entorno, promueve la innovación y potencia las capacidades internas de los equipos de trabajo. Su aplicación consistente asegura que todas las áreas de la organización trabajen alineadas con la misión y visión institucional, consolidando la coherencia entre objetivos funcionales y metas globales y garantizando un desarrollo sostenido a lo largo del tiempo. Asimismo, los modelos y etapas de la dirección estratégica se presentan como herramientas esenciales para estructurar y guiar la acción organizacional, permitiendo que la formulación, implementación y evaluación de estrategias se realicen de manera sistemática y eficiente. La diversidad de enfoques, desde modelos formales y sistemáticos hasta perspectivas más flexibles y proactivas, demuestra que la dirección estratégica es adaptable y debe ajustarse a las características específicas de cada organización, su tamaño, sector y contexto regional. La aplicación de estos modelos posibilita la optimización de recursos, la generación de ventajas competitivas sostenibles y la consolidación de capacidades de liderazgo y coordinación interna. De igual forma, la adopción de una cultura estratégica dentro de la organización contribuye a fortalecer la comunicación, la toma de decisiones informada y la innovación constante, convirtiendo la estrategia en un proceso dinámico y cíclico que integra análisis del entorno, planificación, ejecución y retroalimentación continua. El enfoque comparativo entre regiones y sectores resalta que la dirección estratégica no es una práctica exclusiva de grandes corporaciones, sino una necesidad para todas las organizaciones que buscan mantenerse competitivas en entornos complejos y cambiantes. La evidencia muestra que empresas de distintos tamaños que implementan de manera coherente procesos estratégicos logran mejoras 35 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas significativas en eficiencia, desempeño, cohesión interna y resiliencia organizacional. Además, la institucionalización de la estrategia fomenta la alineación entre objetivos, acciones y resultados, asegurando que las decisiones contribuyan al crecimiento, la permanencia y la generación de valor sostenible. En este sentido, la dirección estratégica se consolida como un instrumento indispensable para la gestión moderna, capaz de transformar la operación empresarial en un proceso de mejora continua, innovación y fortalecimiento institucional, garantizando la capacidad de las organizaciones para enfrentar los desafíos actuales y futuros con eficacia y proactividad. 2.1. Competitividad organizacional: fundamentos, estrategias y aplicación La competitividad organizacional se define como la capacidad de una empresa para mantenerse, crecer y prosperar frente a sus competidores, maximizando el valor generado y asegurando sostenibilidad a largo plazo. Este concepto no se limita a la eficiencia operativa o a la reducción de costos, sino que abarca la innovación, la diferenciación de productos y servicios, la optimización de recursos y la generación de ventajas sostenibles en mercados dinámicos (Dess y Lumpkin, 2003; Silva et al., 2017). Rosenkov (2021) resalta que la competitividad depende de la coordinación efectiva de procesos internos, la capacidad de adaptación y la 02. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL: FUNDAMENTOS, DIMENSIONES Y MOTORES ESTRATÉGICOS 37 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas implementación de estrategias que respondan a los cambios del entorno. Quintana et al. (2020) añaden que la actitud emprendedora y la innovación del equipo directivo son cruciales para mantener la motivación de los empleados, fomentar la colaboración y alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. La competitividad se sostiene en varios factores interrelacionados que impactan directamente en la performance de la organización: 1. Recursos y capacidades internas: La gestión eficiente de recursos humanos, financieros y tecnológicos permite optimizar la productividad y garantizar resultados sostenibles (Arano et al., 2018). 2. Innovación y diferenciación: Las organizaciones competitivas desarrollan productos, servicios y procesos innovadores, capaces de generar ventajas frente a los competidores y fidelizar a clientes y grupos de interés (Palacios, 2016). 3. Flexibilidad y adaptabilidad: La capacidad de ajustarse a cambios del mercado y del entorno competitivo permite aprovechar oportunidades y responder a amenazas de manera oportuna (Barra, 2017). 4. Planificación estratégica: La definición de objetivos claros, medibles y alineados con la misión institucional asegura que los esfuerzos de la organización estén dirigidos hacia resultados estratégicos (Freire, 2020; Luna, 2020). 5. Cultura organizacional y liderazgo: La competitividad también depende de la existencia de una cultura orientada a la excelencia, la innovación y la mejora continua, así como del liderazgo capaz de motivar equipos y tomar decisiones estratégicas oportunas. Chávez et al. (2018), citando a la Cámara de la Pequeña Industria (2015), destacan que micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) presentan estructuras, capacidades y necesidades diferentes, por lo que la competitividad se construye de manera distinta según su tamaño y recursos disponibles. •Microempresas: Su competitividad depende de la eficiencia operativa, la calidad del servicio y la adaptabilidad a cambios inmediatos del entorno. 38 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas •Pequeñas empresas: Además de la eficiencia, requieren estrategias de diferenciación e innovación en productos y procesos, así como el fortalecimiento de capacidades internas para crecer de manera sostenible. •Medianas empresas: Necesitan consolidar ventajas competitivas mediante la coordinación de procesos complejos, inversión en tecnología y desarrollo de capacidades de gestión estratégica más avanzadas. Zavala (2022) enfatiza que la adaptación de estrategias competitivas al tipo de empresa permite mejorar la eficiencia operativa, aumentar la productividad y consolidar ventajas sostenibles frente a los competidores, fortaleciendo así la posición de la organización en su sector. La competitividad se logra mediante la implementación de estrategias integrales que combinan análisis, planificación, innovación y ejecución de acciones concretas. Entre las estrategias más relevantes se encuentran: 1. Innovación y desarrollo tecnológico: Implica la inversión en investigación, desarrollo de nuevos productos y servicios, y adopción de tecnologías que optimicen procesos internos y generen valor agregado. 2. Diferenciación de productos y servicios: Crear características únicas que permitan a la organización destacarse frente a la competencia, mejorando la fidelización y la percepción de calidad por parte de los clientes. 3. Eficiencia operativa: Optimizar el uso de recursos humanos, financieros y materiales, asegurando la reducción de desperdicios y la maximización de resultados sin comprometer la calidad. 4. Alianzas estratégicas: Colaborar con otras organizaciones, instituciones académicas y actores del entorno para ampliar capacidades, acceder a nuevos mercados y compartir conocimientos. 5. Orientación al cliente y al mercado: Identificar y responder a las necesidades de los clientes, adaptando productos, servicios y procesos para generar valor sostenido. La competitividad no puede concebirse sin la sostenibilidad. Según Barra (2017); y Palacios (2016), una organización competitiva debe garantizar el equilibrio entre crecimiento 39 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas económico, responsabilidad social y cuidado ambiental, asegurando que los recursos se utilicen de manera eficiente y que las acciones empresariales generen beneficios a largo plazo para todos los grupos de interés. Arano et al. (2018), citando a Álvarez (2000), destacan que la eficiencia (hacer bien las cosas) y la eficacia (hacer correctamente el trabajo) constituyen la base para mantener ventajas competitivas sostenibles. Esto implica que la organización no solo cumpla sus objetivos inmediatos, sino que desarrolle capacidades internas que le permitan anticipar cambios, adaptarse a desafíos y consolidar su posición en el mercado de manera duradera. En un mundo globalizado y de alta competencia, las empresas deben estar preparadas para enfrentar cambios constantes en el mercado, avances tecnológicos, nuevas regulaciones y fluctuaciones económicas. Rosenkov (2021) subraya que la competitividad requiere monitoreo continuo, evaluación de desempeño y ajuste estratégico permanente. La capacidad de innovación y la flexibilidad organizacional permiten a las empresas aprovechar oportunidades emergentes y minimizar riesgos, fortaleciendo su resiliencia frente a entornos complejos y cambiantes. La competitividad surge directamente de la dirección estratégica. La correcta planificación, implementación y evaluación de estrategias asegura que la organización aproveche sus fortalezas, corrija debilidades y maximice oportunidades. Esto implica que todas las áreas funcionen de manera articulada, alineando los objetivos funcionales con los objetivos globales y garantizando que cada acción contribuya al valor organizacional (Quintana et al., 2020; Rosenkov, 2021). La competitividad organizacional es un resultado integral de la planificación estratégica, la innovación, la gestión eficiente de recursos y la capacidad de adaptación frente a entornos cambiantes. Su gestión efectiva permite a las organizaciones no solo mantener su posición en el mercado, sino también expandirse, consolidar ventajas sostenibles y generar valor duradero para todos los grupos de interés. La competitividad, por tanto, se convierte en un factor crítico para la sostenibilidad, crecimiento y relevancia institucional, 40 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas asegurando que la empresa pueda responder con éxito a los desafíos de los mercados contemporáneos (Arano et al., 2018; Palacios, 2016; Quintana et al., 2020; Rosenkov, 2021;). 2.2. Dimensiones, categorías y evaluación de la competitividad empresarial La competitividad empresarial, según Ibarra et al. (2017), citando a Abel y Romo (2004), se entiende como “la ventaja competitiva que tiene una empresa a través de sus métodos de producción y de organización (reflejados en precio y en calidad del producto final) en relación con los de sus rivales en un mercado específico” (p. 111). Este concepto subraya que la competitividad no solo depende de los procesos internos, sino también de la capacidad de la empresa para diferenciarse y posicionarse frente a sus competidores dentro de un contexto de mercado determinado. En este sentido, la competitividad empresarial se ha consolidado como un elemento estratégico clave para asegurar la sostenibilidad y el crecimiento de las organizaciones en entornos dinámicos, globalizados y altamente competitivos. Su alcance va más allá de la eficiencia productiva y la calidad de bienes y servicios, abarcando también la capacidad de adaptarse a los cambios del mercado, identificar oportunidades estratégicas y superar a los competidores. Lograr competitividad implica implementar estrategias coherentes, estructurar de manera eficiente los recursos organizacionales y optimizar los procesos internos, permitiendo así cumplir los objetivos estratégicos, promover un desempeño diferenciado y generar ventajas sostenibles frente a la competencia (Bermeo y Cordero, 2018; Carrasco et al., 2021; Díaz et al., 2021). En consecuencia, la competitividad se convierte en un componente esencial para la permanencia y el fortalecimiento de las empresas en mercados cada vez más exigentes. La competitividad abarca múltiples dimensiones que incluyen factores internos, como los recursos humanos, financieros y tecnológicos, así como la interacción con el entorno externo, incluyendo clientes, proveedores y competidores. Comprender estas dimensiones y establecer categorías de evaluación permite a las organizaciones identificar 41 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas fortalezas, áreas de mejora y oportunidades estratégicas, facilitando la toma de decisiones que potencien ventajas competitivas sostenibles. Así, la competitividad no solo se mide por la capacidad de sobrevivir en el mercado, sino por la habilidad de generar valor agregado, innovar y diferenciarse, asegurando la permanencia y el éxito de la empresa en contextos cada vez más exigentes (Díaz Muñoz et al., 2021). Carrasco et al. (2021) definen la competitividad empresarial como la capacidad de producir bienes y servicios de manera eficiente, con calidad y precios competitivos, permitiendo a las empresas enfrentar mercados exigentes y mantener su relevancia frente a competidores. Bermeo y Cordero (2018), citando a Scott y Lodge (1955), enfatizan que la competitividad requiere la aplicación coherente de estrategias y la creación de estructuras organizativas eficientes que faciliten el cumplimiento de los objetivos estratégicos, optimizando la asignación de recursos y promoviendo la efectividad operativa. Díaz et al. (2021), citando a Rubio y Baz (2015), señalan que ser competitivo implica mejorar los procesos internos, aumentar la productividad, garantizar calidad en los productos y servicios, y generar ventajas que permitan diferenciarse de la competencia, fortaleciendo así la posición de la empresa en el mercado. La competitividad puede comprenderse como un conjunto de herramientas y capacidades que, combinadas, permiten a las organizaciones alcanzar liderazgo y desempeño superior frente a competidores (Díaz Muñoz et al., 2021). Porter (2017) resalta que una gestión eficiente de los recursos incrementa la productividad, mejora la capacidad de respuesta ante las demandas del mercado y consolida la posición competitiva. Asimismo, Solleiro y Castañón (2005), citados por Saldaña et al. (2021), definen la competitividad como la capacidad de mantener o aumentar la participación de mercado, basada en la identificación de clientes y competidores, así como en la diferenciación ante la rivalidad existente. Esta definición subraya la importancia de la interacción con clientes y proveedores, así como de la gestión eficiente de recursos financieros, humanos y tecnológicos, considerados como dimensiones clave para evaluar la competitividad. 48 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas una cultura flexible, que promueven la apertura al cambio y la toma de riesgos calculados, facilitan la adopción de nuevas tecnologías, metodologías y procesos, mientras que culturas rígidas o conservadoras limitan la adaptabilidad y la creatividad (Chávez et al., 2018). La cultura organizacional también fortalece la resiliencia frente a crisis o fluctuaciones del mercado. Empresas que internalizan valores de cooperación, aprendizaje continuo y responsabilidad social son capaces de mantener la cohesión interna, optimizar recursos y responder rápidamente a los desafíos externos, asegurando así la sostenibilidad de sus ventajas competitivas. La competitividad se potencia cuando innovación, liderazgo y cultura organizacional se integran de manera coherente y estratégica. Ninguno de estos elementos funciona de manera aislada: •La innovación sin liderazgo carece de dirección y puede fracasar en su implementación. •El liderazgo sin una cultura adecuada puede generar resistencia al cambio y desmotivación. •La cultura sin innovación puede derivar en estancamiento y pérdida de relevancia en mercados dinámicos (Díaz Muñoz et al., 2021; Porter, 2017). Para maximizar la competitividad, las organizaciones deben: 1. Establecer programas estructurados de innovación que incorporen investigación, desarrollo tecnológico y mejores prácticas. 2. Promover estilos de liderazgo transformacionales y situacionales que motiven, inspiren y guíen la ejecución estratégica. 3. Fomentar una cultura organizacional alineada con la estrategia, que valore la mejora continua, la colaboración y la apertura al cambio. En el contexto latinoamericano, micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs) enfrentan desafíos específicos para alcanzar competitividad, incluyendo limitaciones tecnológicas, recursos humanos insuficientes y mercados saturados. Sin embargo, casos exitosos muestran que la 49 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas integración de innovación, liderazgo y cultura organizacional puede generar ventajas significativas: •En Colombia, empresas del sector calzado han adoptado tecnologías de diseño asistido por computadora, fomentando la creatividad en el liderazgo y la colaboración entre equipos, logrando aumentar la diferenciación de sus productos frente a competidores locales (Carrazco et al., 2021). •En Ecuador, pequeñas industrias alimentarias han implementado procesos innovadores de producción y empaquetado sostenible, acompañados de programas de liderazgo que promueven la participación activa de empleados y una cultura orientada a la calidad y la seguridad alimentaria, aumentando su competitividad en mercados nacionales e internacionales (Ecuador. Instituto Nacional de Estadística y Censos, 2018; Figueroa et al., 2022). Estos ejemplos evidencian que la sinergia entre innovación, liderazgo y cultura organizacional no solo mejora la eficiencia y la diferenciación, sino que también fortalece la resiliencia empresarial y contribuye a la sostenibilidad económica y social de las organizaciones. La competitividad empresarial depende de la integración efectiva de innovación, liderazgo y cultura organizacional. La innovación asegura la diferenciación y la creación de valor; el liderazgo dirige, inspira y motiva a los equipos; y la cultura organizacional asegura que los comportamientos, valores y prácticas estén alineados con los objetivos estratégicos. La sinergia entre estos elementos potencia la capacidad de adaptación, la generación de ventajas competitivas sostenibles y la resiliencia organizacional frente a entornos dinámicos y globalizados, consolidándose como un motor indispensable para el crecimiento, la relevancia y la sostenibilidad de las empresas en mercados contemporáneos. La competitividad empresarial moderna no puede comprenderse únicamente a través de indicadores financieros o eficiencia operativa; su consolidación y sostenibilidad dependen de la capacidad de la organización para integrar de manera efectiva la innovación, el liderazgo 50 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas y la cultura organizacional. Estos tres elementos actúan como motores que impulsan la diferenciación, fortalecen la resiliencia frente a cambios del entorno y generan ventajas competitivas sostenibles a largo plazo. La innovación, entendida como la generación y aplicación de nuevas ideas, procesos, productos, servicios o modelos de negocio, se convierte en un factor estratégico que permite a las empresas anticiparse a tendencias del mercado, responder a las necesidades cambiantes de los clientes y explorar oportunidades emergentes. La innovación no solo aporta valor tangible en términos de productos y servicios, sino que también potencia la eficiencia interna, optimiza recursos y fomenta la capacidad de adaptación frente a entornos dinámicos y globalizados. Organizaciones que internalizan la innovación como un valor central desarrollan una mentalidad orientada a la mejora continua, la creatividad y la generación de soluciones diferenciadoras que fortalecen su posición competitiva. El liderazgo constituye el canal mediante el cual la innovación se transforma en resultados concretos y sostenibles. Un liderazgo efectivo inspira, guía y motiva a los equipos, promoviendo la alineación de los esfuerzos individuales con los objetivos estratégicos de la organización. Además, el liderazgo actúa como catalizador del talento humano, promoviendo la participación, la autonomía y la colaboración entre los empleados. Esto genera un entorno donde las ideas pueden fluir, las estrategias pueden implementarse de manera efectiva y los resultados se traducen en ventajas competitivas tangibles. Diferentes estilos de liderazgo, adaptados al contexto y a las capacidades del equipo, permiten a las organizaciones mantener la flexibilidad, enfrentar incertidumbres y tomar decisiones estratégicas oportunas, fortaleciendo la capacidad de adaptación y la resiliencia institucional. La cultura organizacional constituye el soporte que da coherencia y dirección a la innovación y al liderazgo. Una cultura orientada a la excelencia, la apertura al cambio, la colaboración y la mejora continua asegura que los comportamientos, valores y prácticas de los miembros de la organización estén alineados con la estrategia competitiva. Esta alineación fortalece la cohesión interna, reduce la 51 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas resistencia al cambio y fomenta un entorno en el que las iniciativas innovadoras y las decisiones estratégicas del liderazgo puedan implementarse de manera eficiente y sostenible. Además, una cultura sólida promueve la resiliencia frente a crisis o fluctuaciones del mercado, permitiendo que la organización mantenga su desempeño, optimice recursos y preserve su relevancia competitiva. La verdadera competitividad surge de la sinergia entre innovación, liderazgo y cultura organizacional. Cada elemento potencia a los otros: la innovación requiere dirección y motivación, el liderazgo requiere un entorno cultural que respalde sus decisiones, y la cultura necesita de la innovación para mantenerse dinámica y relevante. Esta integración estratégica asegura que las organizaciones no solo puedan diferenciarse y generar valor agregado, sino que también desarrollen capacidades internas que les permitan anticipar cambios, adaptarse a desafíos emergentes y consolidar ventajas sostenibles en mercados complejos. La combinación de estos factores no solo impacta en la competitividad inmediata, sino que también contribuye a la sostenibilidad integral de la empresa, incorporando la dimensión económica, social y ambiental. Organizaciones que priorizan la innovación, ejercen un liderazgo efectivo y construyen una cultura sólida logran consolidar su relevancia, fortalecer su resiliencia y asegurar un crecimiento sostenido, convirtiéndose en modelos de referencia en sus sectores. La competitividad, por tanto, se entiende como un proceso dinámico y estratégico, cuyo éxito depende del equilibrio e interacción de estos motores fundamentales, posicionando a la empresa para enfrentar con éxito los retos de un entorno globalizado y altamente competitivo. La competitividad empresarial es un constructo multidimensional que trasciende la eficiencia operativa o la reducción de costos, integrando factores estratégicos, organizacionales y culturales que determinan la capacidad de la empresa para sostener su crecimiento y relevancia en mercados dinámicos y globalizados. La competitividad no es un objetivo aislado, sino un proceso continuo que requiere coordinación, planificación estratégica, gestión eficiente de recursos, innovación y adaptación permanente a las condiciones cambiantes del entorno. 52 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas Los fundamentos de la competitividad organizacional implican una comprensión integral de los recursos y capacidades internas, la diferenciación de productos y servicios, la flexibilidad ante cambios del mercado y la implementación de estrategias coherentes que alineen los objetivos funcionales con la misión y visión de la empresa. En este sentido, las organizaciones que desarrollan ventajas competitivas sostenibles logran generar valor agregado, fortalecer su posición frente a los competidores y garantizar su permanencia en mercados altamente competitivos. La evaluación de la competitividad a través de sus dimensiones y categorías permite diagnosticar fortalezas, identificar áreas de mejora y planificar estrategias específicas que potencien los recursos internos y la interacción con el entorno externo. Esta mirada integral evidencia que la competitividad es un resultado de la interacción entre planificación estratégica, desempeño operacional, calidad, innovación, gestión del talento humano y relaciones con clientes y proveedores. Asimismo, la capacidad de generar y mantener ventajas competitivas depende de la habilidad de la organización para anticiparse a cambios, implementar mejoras continuas y adaptarse de manera proactiva a los desafíos emergentes. La innovación, el liderazgo y la cultura organizacional son motores esenciales que potencian la competitividad de manera sostenida. La innovación permite a la empresa diferenciarse, responder ágilmente a oportunidades de mercado y optimizar procesos internos; el liderazgo transforma la innovación en resultados concretos, inspira y motiva a los equipos, y facilita la gestión del talento humano; mientras que la cultura organizacional asegura que los valores, prácticas y comportamientos estén alineados con la estrategia, promoviendo cohesión interna, apertura al cambio y resiliencia organizacional. La integración estratégica de estos elementos crea sinergias que fortalecen la capacidad de adaptación, consolidan ventajas competitivas sostenibles y garantizan la relevancia de la empresa en entornos complejos y globalizados. Asimismo, la competitividad no es uniforme para todas las organizaciones; micro, pequeñas y medianas empresas enfrentan desafíos diferenciados, como limitaciones tecnológicas, recursos humanos insuficientes o mercados 53 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas saturados, lo que exige adaptar estrategias de innovación, liderazgo y cultura a sus capacidades y contexto. Los casos exitosos en Latinoamérica evidencian que la sinergia entre estos factores puede generar ventajas significativas, mejorar la eficiencia, optimizar recursos, fomentar la diferenciación y fortalecer la sostenibilidad económica, social y ambiental de las empresas. Finalmente, la competitividad empresarial se concibe como un proceso dinámico, integral y estratégico, cuyo éxito depende del equilibrio entre la planificación, la innovación, el liderazgo y la cultura organizacional. Su desarrollo permite a las organizaciones no solo mantener su posición en el mercado, sino también expandirse, consolidar ventajas sostenibles y generar valor duradero para todos los grupos de interés, constituyéndose como un factor crítico para la sostenibilidad, la resiliencia y el crecimiento en entornos globalizados y altamente competitivos. 3.1. Dinámica económica y potencial competitivo de Jipijapa y Puerto López En el Ecuador, las Pymes representan un motor fundamental para la economía nacional, siendo responsables de gran parte del movimiento económico en sectores estratégicos como comercio (38,08%), servicios (24,40%) e industrias manufactureras (21,43%) (Figueroa y Bravo, 2020). Estas empresas no solo satisfacen la demanda de bienes y servicios, sino que generan un flujo constante de capital, impulsan el empleo formal e informal, fomentan la innovación y el espíritu emprendedor, y contribuyen al desarrollo económico local y regional. Sin embargo, su desempeño está condicionado por múltiples factores, entre los que se 03. CONTEXTO, METODOLOGÍA Y ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE MICROEMPRESAS MANUFACTURERAS EN EL ECUADOR 55 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas incluyen cambios políticos, regulaciones gubernamentales, fluctuaciones macroeconómicas y limitaciones estructurales internas que pueden afectar su competitividad y sostenibilidad (Mera et al., 2022). La fortaleza de las Pymes radica, en gran medida, en su capacidad de adaptación, planificación estratégica y gestión eficiente de los recursos, aspectos que determinan no solo su supervivencia sino también su crecimiento y consolidación en mercados cada vez más competitivos. En términos cuantitativos, las microempresas representan aproximadamente el 90,78% del total de empresas en Ecuador, lo que evidencia su relevancia tanto económica como social, ya que generan empleo, dinamizan el mercado local y contribuyen a la estabilidad económica de numerosas familias (Rodríguez y Cano, 2019). No obstante, muchas de estas unidades empresariales enfrentan importantes limitaciones para mantener su competitividad, derivadas de debilidades internas como carencia de procesos definidos, ausencia de estructuras jerárquicas claras y deficiencias en el control y seguimiento de actividades; así como factores externos vinculados a la presión del mercado y a la falta de apoyo institucional (Carvallo et al., 2021, citado en Carrazco et al., 2021). Para superar estos retos, las Pymes deben establecer una dirección estratégica sólida, capaz de guiar la implementación de procesos eficientes, promover la innovación y generar ventajas competitivas sostenibles que les permitan mantener su relevancia y consolidarse en el mercado. La zona sur de la provincia de Manabí, conformada por los cantones Jipijapa, Paján, Puerto López, Santa Ana, 24 de Mayo y Olmedo, abarca aproximadamente 4.800 km² y concentra una diversidad de actividades económicas que incluyen ganadería, agricultura, pesca y comercio, con un alto grado de dependencia del sector público en áreas como educación, salud y seguridad (Osejos y Merchán, 2018). Dentro de este contexto, los cantones Jipijapa y Puerto López destacan por su dinámica económica y su potencial de desarrollo, constituyéndose en el foco de análisis del presente estudio debido a su relevancia como centros de generación de empleo y actividad productiva en la región. 56 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas Jipijapa, ubicado en el extremo sur occidental de Manabí, ha experimentado una transformación significativa en su estructura económica, pasando de un modelo agropecuario tradicional a uno orientado al sector terciario, que incluye educación, comercio, construcción y servicios profesionales (GAD Jipijapa, 2015). Esta transición ha modificado la composición del empleo y las oportunidades de crecimiento económico, aunque el sector secundario, conformado principalmente por artesanos y manufactura, mantiene una participación menor en términos de aporte económico. Los artesanos locales se encuentran en proceso de capacitación para mejorar la calidad de sus productos y competir en mercados nacionales e internacionales, reflejando un esfuerzo por incrementar la competitividad y abrir nuevas oportunidades de desarrollo. La manufactura en Jipijapa emplea a 1.171 personas, representando el 4,8% del sector secundario, lo que evidencia la necesidad de políticas públicas y estrategias empresariales que fortalezcan la productividad, la innovación y la sostenibilidad de estas actividades. Puerto López, ubicado en el suroeste de la provincia, posee una economía diversificada basada en agricultura, pesca, turismo y artesanía, siendo el turismo una fuente creciente de ingresos y empleo para la población local. Según el Plan de Desarrollo y Ordenamiento Territorial, se proyectó que para 2019, el 70% de los artesanos locales recibirían capacitación en organización, producción y comercialización, con el objetivo de fortalecer sus capacidades competitivas y mejorar su inserción en el mercado (GAD Puerto López, 2012). El sector manufacturero del cantón comprende 45 establecimientos dedicados a la transformación de alimentos, bebidas, textiles, vestimenta, productos de madera y corcho, sustancias químicas, bienes minerales no metálicos, derivados de metal, muebles y reparaciones de maquinaria. De estos, 21 son microempresas y una empresa pequeña, evidenciando la predominancia de unidades de menor tamaño que requieren apoyo técnico y estratégico para consolidar su desempeño y aumentar su participación en el mercado. 57 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas La presencia de microempresas en Jipijapa y Puerto López refleja la importancia de las Pymes como motores económicos y generadores de desarrollo local, pero también evidencia su vulnerabilidad frente a limitaciones internas y externas. Para garantizar su competitividad, estas empresas deben adoptar una planificación estratégica integral que contemple capacitación constante, implementación de sistemas de gestión de calidad, optimización de procesos productivos, innovación tecnológica y desarrollo de ventajas competitivas sostenibles. Asimismo, es crucial fortalecer la interacción con clientes, proveedores y actores del mercado, promoviendo redes de colaboración que permitan a las Pymes expandir su alcance y asegurar su permanencia en un entorno económico cambiante y globalizado. La estructura económica de Jipijapa se ha diversificado, centrando su desarrollo en tres sectores productivos, con un predominio del sector terciario sobre el primario y secundario. Los artesanos locales y el sector manufacturero, aunque con menor peso económico, representan oportunidades para la innovación y generación de empleo. Puerto López, por su parte, combina actividades agrícolas, pesqueras, turísticas y artesanales, con un sector manufacturero compuesto mayoritariamente por microempresas que requieren fortalecimiento estratégico y técnico. Estas características reflejan el rol central de las Pymes en la dinámica económica de la región sur de Manabí y su potencial para impulsar el desarrollo local. A nivel provincial, de acuerdo con el Directorio de Empresas (DIEE) y el Instituto Nacional de Estadística y Censos (2022), se registran 2.684 establecimientos de la industria manufacturera en Manabí, con 14.113 personas ocupadas en este sector. Este dato evidencia la relevancia de la industria manufacturera, así como la importancia de las microempresas como fuente de empleo e ingresos. Sin embargo, estas unidades productivas presentan problemáticas relacionadas con su organización interna, que afectan la toma de decisiones, disminuyen la rentabilidad y limitan el crecimiento. Entre las principales deficiencias destacan procesos administrativos ineficientes, escasa 64 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas igual manera, la adecuación de los procesos internos tiene una media de 3.19 (SD = 1.13), lo que indica que muchas empresas han estandarizado sus procesos, aunque algunas aún enfrentan desafíos en su organización. Finalmente, el análisis del entorno antes de formular estrategias obtuvo una media de1.61 (SD = 1.22), lo que refleja que no todas las empresas consideran factores externos al momento de definir sus estrategias, lo que podría afectar su competitividad a largo plazo. La implementación de estrategias en las microempresas presenta una media de 2.26 con una desviación estándar de 0.80, lo que refleja una variabilidad significativa en la ejecución de estrategias organizacionales. La definición de objetivos a corto plazo obtuvo una media de 1.58 (SD = 1.08), lo que indica que la mayoría de las empresas tiene dificultad para especificar metas claras a corto plazo, aunque algunas aún han estructurado procesos para ello. La existencia de políticas estratégicas muestra una media de 1.67 (SD = 1.19), reflejando que no todas las empresas cuentan con lineamientos establecidos para la ejecución de estrategias. Un aspecto crucial en la implementación es la motivación del personal, que obtuvo una media de 2.12 (SD = 1.13), lo que indica que muchas empresas fomentan un buen ambiente laboral. Sin embargo, la relación entre la motivación y la implementación de estrategias presenta una media de 2 (SD = 1.21), reflejando que en algunos casos la falta de incentivos puede afectar la ejecución estratégica. La elaboración de presupuestos obtuvo una media de 3.19 (SD = 1.07), lo que sugiere que algunas empresas aún no han estructurado una planificación financiera adecuada para sostener sus estrategias. Desde el punto de vista organizacional, la cultura organizacional obtuvo una media de 2.32 (SD = 1.13), lo que indica que muchas empresas han desarrollado un entorno favorable para la implementación de estrategias. Sin embargo, la estructura organizacional tiene una media de 2.03 (SD = 1.16), lo que refleja que en algunos casos la falta de una jerarquía clara dificulta la ejecución de planes estratégicos. Finalmente, la evaluación del desempeño de las estrategias implementadas obtuvo una media de 1.29 (SD = 0.94), lo que sugiere que muchas de las empresas 65 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas no cuentan con un proceso sistemático para medir sus resultados y aplicar mejoras correctivas. El análisis de la ventaja competitiva de las microempresas evaluadas muestra una media general de 2.32 con una desviación estándar de 0.86, reflejando una percepción relativamente homogénea en este aspecto. El conocimiento de las necesidades del cliente tiene una media de 1.22 (SD = 0.76), lo que indica que deben mejorar para estar alineadas con las expectativas de su mercado objetivo. La calidad del producto presenta una media de 1.52 (SD = 0.96), destacándose como una de las principales debilidades del sector manufacturero (Tabla 3.2). Tabla 3.2. Estadística descriptiva de las dimensiones: ventaja competitiva, talento humano e ingresos. Descripción de la Dimensión Media Desviación Estándar Ventaja Competitiva 2.32 0.86 Conoce necesidades de los clientes 1.22 0.76 Calidad de los productos cumple con las expectativas 1.51 0.96 Existe proceso para evaluar la calidad de los productos 3.09 0,65 Materia prima necesaria y de calidad 3.00 0.81 Normativas de calidad 2.77 0.92 Variedad en los productos que comercializa 3.09 0.65 Definido segmento de mercado 1.80 1.10 Cuenta con tecnología adecuada 2.58 0.92 Precio de venta de los productos son competitivos 1.80 0.98 Talento Humano 1.51 1.08 Proceso de selección de personal 1.45 1.09 Programas de Capacitación según necesidades 1.51 1.12 Estímulo económico al personal que labora 1.54 1.05 Reconocimiento al personal que labora 1.51 1.06 Ingresos 2,16 0.76 Proceso de contabilidad 1.90 0.59 Precio de Venta cubre los costos de elaboración 2.64 0.79 66 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas Considera que la venta genera buenos ingresos 1.93 0.89 Sin embargo, la evaluación de la calidad del producto tiene una media de 3.9 (SD = 0.65), reflejando que la mayoría de las empresas han implementado controles de calidad rigurosos. La disponibilidad de materia prima obtuvo una media de 3 (SD = 0,81), lo que sugiere que algunas empresas no presentan dificultades en el abastecimiento de insumos. En términos de cumplimiento de normativas de calidad, la media es de 2.77 (SD = 0.92), lo que indica que no todas las empresas cumplen con los estándares necesarios para la comercialización de sus productos. Un factor clave es la variedad de productos comercializados, con una media de 1.80 (SD = 1.10), lo que sugiere que muchas empresas no han diversificado su oferta. Sin embargo, la incorporación de tecnología en la producción obtuvo una media de 2.58 (SD = 0.92), indicando que algunas microempresas han modernizado sus procesos productivos. El análisis del talento humano en las microempresas muestra una media general de 1.51 con una desviación estándar de 1.08, lo que indica una alta dispersión en la gestión del capital humano. En términos de selección de personal, la media es de 3.4 (SD = 1.2), lo que sugiere que muchas empresas han formalizado procesos de contratación. Sin embargo, la capacitación del personal tiene una media de 1.51 (SD = 1.12), indicando que muchas de las empresas no invierten en el desarrollo de habilidades. La entrega de estímulos económicos obtuvo una media de 1.54 (SD = 1.05), reflejando que muchas empresas no han estructurado incentivos para su personal. Del mismo modo, el reconocimiento a la labor del personal presenta una media de 1.51.0 (SD = 1.6), indicando que en algunas empresas los esfuerzos del personal no son recompensados formalmente. Los ingresos en las microempresas presentan una media general de 2.16 con una desviación estándar de 0.76, reflejando variabilidad en la estabilidad financiera. La gestión contable tiene una media de 1.90 (SD = 0.59), indicando que algunas empresas aún no han formalizado sus procesos administrativos. En términos de cobertura de costos con los precios de venta, la media es de 2.64 (SD = 0.79), lo 67 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas que indica que la mayoría de las empresas manejan una estructura de costos adecuada. Finalmente, la percepción de buenos ingresos tiene una media de 1.93 (SD = 0.89), lo que sugiere que la estabilidad financiera varía considerablemente entre empresas, dependiendo de su estructura de costos, precios y estrategias de comercialización. El análisis descriptivo permitió identificar tendencias relevantes en la formulación, implementación y evaluación de estrategias dentro de las microempresas manufactureras. Se evidenció que, aunque muchas empresas aún no han desarrollado una visión estratégica clara, y existen desafíos significativos en la implementación efectiva de políticas, la evaluación de resultados y la asignación de recursos. Asimismo, la competitividad en términos de calidad del producto y conocimiento del cliente es media, y persisten oportunidades de mejora en innovación y control de calidad. La gestión del talento humano y la estabilidad financiera presentan una mayor variabilidad, reflejando que no todas las empresas aplican prácticas estratégicas de manera uniforme. Para profundizar en estos hallazgos, se realizó un proceso de selección de preguntas clave, basado en tres criterios principales: 1. Análisis de dispersión y diferenciación: Se eligieron preguntas con mayor variabilidad en las respuestas (desviaciones estándar más altas), ya que esto indica que las empresas presentan diferencias significativas en la aplicación de estas prácticas. Las preguntas con respuestas homogéneas fueron descartadas porque no aportaban información discriminativa. 2. Relevancia dentro del modelo estratégico: Se seleccionaron preguntas que representan elementos esenciales de cada dimensión evaluada, asegurando que abarcan aspectos clave de la dirección estratégica y la competitividad. 3. Relación con otras variables: Se priorizaron preguntas con potencial de correlación significativa con otras dimensiones, permitiendo un análisis más profundo en la siguiente fase del estudio. 68 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas Bajo estos criterios, se identificaron siete preguntas clave que serán utilizadas en el análisis de correlación: 1. Ítem 1 (Visión motivadora): Refleja el grado en que las empresas han definido una visión clara, aspecto central en la formulación de estrategias. Este ítem presentó una variabilidad considerable (SD = 1.11), indicando diferencias en la planificación estratégica de las empresas. 2. Ítem 10 (Análisis del entorno antes de formular estrategias): Representa la capacidad de las empresas para evaluar su contexto antes de tomar decisiones estratégicas. Se seleccionó debido a su impacto en la calidad de la formulación de estrategias y su variabilidad en las respuestas (SD = 1.23). 3. Ítem 14 (Existencia de políticas que faciliten la implementación de estrategias): Indica el nivel de estructuración en la implementación de estrategias. Fue seleccionado por su relevancia en la ejecución estratégica y su dispersión en las respuestas (SD = 1.19. 4. Ítem 18 (Cultura organizacional y su impacto en la implementación de estrategias): Evalúa el grado en que la cultura interna favorece la ejecución de estrategias. Presentó variabilidad significativa (SD = 1.14), lo que permite diferenciar a las empresas con estructuras más sólidas de aquellas con menor cohesión organizacional. 5. Ítem 21 (Evaluación de estrategias y medición del desempeño): Refleja el nivel de control y seguimiento de las estrategias implementadas. Su selección se basa en su relación con la mejora continua y en su dispersión (SD = 0.94). 6. Ítem 34 (Estímulo económico al personal): Mide la gestión de incentivos y su impacto en la motivación laboral. Su variabilidad en las respuestas (SD = 1.06) indica diferencias en la forma en que las empresas manejan el talento humano. 69 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas 7. Ítem 38 (Generación de buenos ingresos): Representa la percepción de estabilidad financiera y rentabilidad. Fue elegido por su importancia dentro del modelo de competitividad y su dispersión en las respuestas (SD = 0.89). Estos ítems fueron seleccionados porque capturan diferencias clave en la dirección estratégica y su impacto en la competitividad de las microempresas. En la siguiente fase del análisis, se explorará su relación con otras variables mediante análisis de correlación, lo que permitirá una comprensión más profunda de los factores determinantes en el desempeño estratégico y financiero del sector manufacturero. Análisis de correlación entre preguntas clave de la dirección estratégica y la competitividad En la figura 3.1, se evidencia el análisis de correlación permitió identificar relaciones significativas entre los diferentes aspectos de la dirección estratégica y su impacto en la competitividad de las microempresas manufactureras de la Zona Sur de Manabí. Uno de los hallazgos más relevantes es la conexión entre la Cultura Organizacional (Item 18) y la Capacitación (Item 34), con una correlación de 0.68, lo que indica una relación positiva de intensidad moderadamente fuerte. Esto sugiere que aquellas microempresas que han desarrollado una cultura organizacional sólida y alineada con sus objetivos estratégicos son más proactivas en la evaluación de los resultados de sus estrategias. En otras palabras, cuando la cultura empresarial fomenta la participación y el compromiso con los objetivos estratégicos, se facilita un seguimiento más estructurado de las acciones implementadas, promoviendo así mejoras continuas en la gestión del negocio. 70 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas Figura 3.1. Mapa de Calor de las preguntas claves. Otro aspecto importante que resalta este análisis es la relación entre la Visión Motivadora (Item 1) y el Conocimiento de las Necesidades del Cliente (Item 23), con una correlación de 0.53. Este hallazgo indica que las empresas con una visión clara y bien definida tienden a comprender mejor a sus clientes y sus necesidades, un elemento clave para la sostenibilidad y crecimiento en mercados competitivos. Una visión inspiradora no solo orienta internamente a la organización, sino que también influye en su capacidad de adaptación y respuesta ante las demandas del entorno. En este sentido, las empresas que transmiten una identidad y propósito claros logran establecer conexiones más efectivas con sus clientes, fortaleciendo su competitividad. Asimismo, la Política de Implementación (Item 14) mostró una correlación de 0.83 con la Evaluación de Resultados (Item 21), lo que refuerza la importancia de contar con políticas organizacionales claras y bien definidas. Esto significa que cuando las microempresas estructuran adecuadamente sus procesos estratégicos, no solo logran una implementación más efectiva, sino que también pueden medir con mayor precisión el impacto de sus acciones. En contraste, aquellas empresas con políticas débiles o poco definidas 71 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas pueden encontrar dificultades al momento de evaluar si sus estrategias realmente están generando los resultados esperados. Estos valores no solo evidencian la interconexión entre diferentes elementos de la gestión estratégica, sino que también resaltan áreas clave donde las empresas pueden enfocar sus esfuerzos para mejorar su desempeño. En particular, el fortalecimiento de la cultura organizacional, el desarrollo de políticas estratégicas claras y una visión bien estructurada parecen ser factores determinantes en la capacidad de evaluar y ajustar estrategias de manera eficiente. El análisis de correlaciones en las respuestas del cuestionario (total) permitió identificar interrelaciones significativas entre diversos ítems, evidenciando patrones clave en la dirección estratégica y la gestión del talento humano dentro de las microempresas manufactureras. Se encontraron correlaciones extremadamente altas, como la observada entre el Ítem 1 (Visión motivadora) y el Ítem 2 (Misión coherente con la visión), con un coeficiente de 1.000, lo que indica una relación prácticamente perfecta. Esto sugiere que ambos ítems están evaluando aspectos muy similares en la formulación estratégica, reflejando una posible redundancia en la medición de cómo las empresas establecen su identidad y propósito estratégico. De manera similar, la relación entre el Ítem 34 (Estímulo económico al personal) y el Ítem 35 (Reconocimiento al personal) mostró una correlación de 0.985, lo que indica que estos dos elementos están altamente alineados en la percepción de los encuestados. Esto podría deberse a que, en muchas microempresas, el reconocimiento y los incentivos económicos son considerados parte de una misma estrategia para motivar a los empleados, lo que hace que ambas variables reflejen un mismo fenómeno dentro de la gestión de talento humano. En términos prácticos, esta alta correlación sugiere que incluir ambas variables en análisis posteriores podría no aportar información adicional significativa, ya que ambas representan de manera casi idéntica la percepción sobre la valorización del personal en la empresa (Figura 3.2). 72 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas Figura 3.2. Mapa de calor de correlaciones de las respuestas del cuestionario. Ante la presencia de correlaciones tan elevadas, se tomó la decisión de no incluir todas las variables en los análisis subsecuentes, priorizando aquellas que ofrecen mayor diversidad en la información y minimizando el riesgo de multicolinealidad en los modelos estadísticos. La exclusión de variables altamente correlacionadas responde a la necesidad de optimizar la calidad de los resultados, evitando redundancias y mejorando la claridad en la interpretación de los datos. Al enfocarse en un subconjunto de variables clave, el estudio logra un análisis más profundo y contextualizado de los factores estratégicos que realmente impactan en la competitividad y la gestión organizacional de las microempresas. Este enfoque selectivo no solo facilita la identificación de patrones estratégicos más diferenciados, sino que también permite generar recomendaciones más precisas y accionables. Al reducir la complejidad del análisis sin perder información relevante, se puede identificar con mayor claridad qué aspectos específicos de la dirección estratégica y la gestión del talento humano pueden ser ajustados para 73 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas mejorar el rendimiento empresarial. En definitiva, esta estrategia analítica permite comprender mejor las dinámicas internas de las microempresas y aporta insumos valiosos para fortalecer su competitividad y sostenibilidad en el mercado. Análisis de correlación entre las dimensiones Para evaluar la relación entre las distintas dimensiones de la dirección estratégica y la competitividad en las microempresas manufactureras, se construyó una matriz de correlación en la que cada dimensión fue representada por el promedio de los ítems que la conforman. Este procedimiento permitió identificar cómo interactúan entre sí los distintos aspectos estratégicos y cuál es su grado de asociación (Figura 3.3). Figura 3.3. Mapa de calor de correlaciones de las respuestas del cuestionario. Los resultados muestran una alta correlación entre la formulación e implementación de estrategias (r = 0.95), lo que sugiere que las empresas que invierten mayor tiempo y recursos en estructurar sus estrategias también tienen una mayor capacidad para llevarlas a cabo de manera efectiva. Esta relación implica que la planificación detallada 80 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas Estos hallazgos permiten comprender mejor como los diferentes factores estratégicos y de competitividad se relacionan en la percepción de los encuestados, destacando la importancia de estabilidad financiera, planificación estratégica, el cumplimiento de normativas de calidad y la incorporación de tecnología como elementos clave en el desempeño empresarial (Figura 3.6). Figura 3.6. Análisis de componentes principales con agrupamiento. Análisis de clústeres El análisis de clústeres utilizando el algoritmo K-Means permitió identificar tres grupos distintos de empresas basados en sus respuestas al cuestionario. Para determinar el número óptimo de clústeres, se aplicó el método del codo, evaluando soluciones desde 2 hasta 5 clúster. La validación de la calidad del agrupamiento mediante el índice de Silhouette, arrojo un valor de 0.411, lo que indica una consistencia moderada en la segmentación. Este resultado sugiere que las empresas dentro de cada clúster comparten características estratégicas y de competitividad, aunque existe cierta superposición entre los grupos. Los clústeres identificados reflejan diferentes perfiles empresariales, diferenciándose en función de su enfoque en áreas clave como la formulación de estrategias, la ventaja competitiva, la gestión del talento humano y la generación de ingresos. A pesar de que los grupos presentan una cohesión 81 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas interna razonable, algunos casos podrían ubicarse en los límites entre clústeres, lo que indica que algunas empresas combinan estrategias de diferentes perfiles. De esta manera complementaria se realizó un análisis de clúster jerárquicos para validar la segmentación y explorar la estructura de los grupos de manera más detallada. Se utilizo el método de enlace de Ward, que minimiza la varianza dentro de cada grupo y permite una clasificación más estable. El dendrograma resultante identifico tres clústeres principales, definidos a partir de las similitudes en las respuestas de los encuestados. El punto de corte se estableció en una distancia de aproximadamente 10 unidades, permitiendo visualizar como los encuestados se agrupan jerárquicamente según características compartidas Este análisis estructural reveló patrones claros en la segmentación de las microempresas, diferenciando grupos con enfoques estratégicos distintos. Algunos clústeres destacan por su énfasis en la planificación estratégica, mientras que otros priorizan la implementación y el monitoreo de estrategias, y un tercer grupo se enfoca en factores de competitividad y talento humano. La combinación de ambos métodos de agrupamiento confirma que existen tendencias diferenciadas en la forma en que las empresas desarrollan y aplican sus estrategias. Figura 3.7.Visualización de Clústeres utilizando K-Means. De acuerdo con la Figura 3.7 (A) la dispersión del clúster en los dos primeros componentes principales del PCA muestra cómo las microempresas se agrupan dentro del espacio 82 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas reducido; y (B) el dendrograma del clustering jerárquico (método de Ward) representa la estructura de los clústers, estableciendo el punto de corte en 10 unidades. •Clúster 1: Enfoque en Formulación Estratégica Este grupo se caracteriza por un fuerte énfasis en la planificación estructurada, destacando la formulación de estrategias como su principal prioridad. Las microempresas pertenecientes a este clúster muestran una clara tendencia a establecer objetivos a largo plazo, asegurando que estos estén alineados con su misión y visión organizacional. La importancia que estas empresas asignan a la formulación estratégica sugiere un enfoque proactivo en la dirección estratégica, donde la planificación se percibe como un elemento clave para alcanzar sus metas y fortalecer su desarrollo a futuro. •Clúster 2: Enfoque en Implantación de Estrategias El segundo clúster agrupa a encuestados más orientados hacia la implantación de estrategias, lo que sugiere que sus esfuerzos se centran en la ejecución y monitoreo de sus planes estratégicos, con un énfasis en la adaptabilidad y el ajuste continuo. Las empresas en este clúster presentan una mayor orientación hacia la ejecución y el monitoreo de las estrategias. Se observa una atención especial en factores como la cultura organizacional, las políticas de implementación y la motivación del personal, elementos que facilitan la ejecución eficiente de los planes estratégicos. Este enfoque refleja una visión pragmática de la dirección estratégica, donde la implementación efectiva de las acciones propuestas resulta fundamental para materializar las metas planteadas. Las organizaciones de este grupo comprenden que una buena ejecución es la clave para traducir la estrategia en resultados concretos. •Clúster 3: Enfoque en Ventaja Competitiva y Talento Humano El tercer clúster agrupa a empresas que priorizan el desarrollo de recursos internos y la diferenciación en el mercado como estrategias para fortalecer su posición competitiva. Las microempresas en este grupo destacan por valorar la 83 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas calidad de sus productos, la satisfacción de sus clientes y la gestión del talento humano. Estos elementos son percibidos como pilares fundamentales para su ventaja competitiva. La atención que las organizaciones de este clúster dedican a la mejora continua y al desarrollo del capital humano sugiere un enfoque centrado en consolidar su reputación y responder de manera efectiva a las demandas del mercado. Los resultados indican que la aplicación de la dirección estratégica impacta en la competitividad de las microempresas manufactureras de la Zona Sur de Manabí. A través del análisis de componentes principales (PCA), se identificó que las dimensiones estratégicas como la formulación e implementación de estrategias, tienen una influencia significativa en la competitividad empresarial. En particular, los primeros componentes principales agrupan elementos clave de la planificación y ejecución de estratégica, lo que sugiere que las empresas con estructuras estratégicas claras tienden a desarrollar mayores ventajas competitivas. Además, el análisis de clústers permitió segmentar a las empresas en grupos diferenciados por su enfoque estratégico, evidenciando que aquellas con un proceso estructurado de formulación e implementación presentan mayores niveles de estabilidad y diferenciación en el mercado. Así mismo, el análisis estadístico confirmó que existen diferencias significativas en la forma en que las empresas gestionan sus estrategias. El ANOVA reflejó variaciones importantes entre las dimensiones estratégicas especialmente entre la formulación e implementación de estrategias y su relación con la ventaja competitiva. El test de Tukey HSD destacó que ciertos aspectos estratégicos presentan mayor impacto en la competitividad mientras que otros, como la evaluación de estrategias, no muestran una asociación tan fuerte en los datos analizados. Estos hallazgos sugieren que, aunque la formulación e implementación de estrategias son factores determinantes en la competitividad de las empresas, la evaluación estratégica aún no se aplica de manera estructurada en todas las microempresas analizadas En conjunto, los resultados evidencian que la planificación y ejecución estratégica desempeñan un papel fundamental en la competitividad empresarial, permitiendo a las 84 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas microempresas diferenciarse y mejorar su desempeño en el sector manufacturero. Sin embargo, la falta de una evaluación estratégica consolidada sugiere que muchas empresas no cuentan con mecanismos formales para medir el impacto de sus decisiones y ajustar sus estrategias en función de los resultados obtenidos. Esto resalta la necesidad de fortalecer los procesos de evaluación y seguimiento estratégico para garantizar una mejora continua en la gestión empresarial y en la sostenibilidad competitiva de las microempresas en la Zona Sur de Manabí. Los resultados de este estudio evidencian deficiencias significativas en la formulación de estrategias dentro de las microempresas manufactureras de la Zona Sur de Manabí. En particular, la baja calificación promedio relativa a la existencia de una visión motivadora y clara (Ítem 1) confirma lo que señalan investigaciones anteriores: la ausencia de orientación estratégica se convierte en un obstáculo recurrente para el crecimiento y el desempeño competitivo de las pequeñas empresas (Anwar et al., 2020). La ausencia de un análisis del entorno antes de plantear estrategias (Item 10) refuerza esta problemática, ya que entender el contexto externo es fundamental para la adaptación y supervivencia empresarial en mercados dinámicos (Reimann et al., 2021). En cuanto a la implementación de estrategias, la insuficiente existencia de políticas de apoyo (Item 14) y la limitada adaptación de la cultura organizacional (Item 18) sugieren barreras internas que dificultan la ejecución efectiva de las estrategias. Estos resultados son consistentes con la literatura que destaca la importancia de alinear la cultura y las políticas internas con los objetivos estratégicos para lograr una implementación exitosa (Naveed et al., 2022). La escasa evaluación de los resultados de las estrategias aplicadas (Item 21) es preocupante, ya que impide el aprendizaje organizacional y la mejora continua. Investigaciones anteriores han enfatizado que la evaluación constante y el ajuste de estrategias son esenciales para mantener la relevancia y eficacia en entornos competitivos (Soloducho Pelc y Sulich, 2020). La falta de conocimiento sobre las necesidades de los clientes (Item 23) es particularmente crítica. Comprender y 85 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas satisfacer las demandas del mercado es clave para obtener una ventaja competitiva sostenible, y la ausencia de este enfoque puede limitar significativamente el crecimiento empresarial. Además, el bajo estímulo económico al personal (Item 34) puede afectar negativamente la motivación y la productividad, lo cual es respaldado por estudios que relacionan la motivación del personal con el desempeño organizacional (Liu, 2021). Aunque la generación de ingresos (Item 38) presenta una percepción moderadamente positiva, esto no contrarresta las deficiencias identificadas en aspectos estratégicos clave. Es evidente que las microempresas necesitan fortalecer sus prácticas de dirección estratégica. La literatura sugiere que la adopción de una visión clara, el análisis exhaustivo del entorno, la implementación de políticas de apoyo, la adaptación cultural y la valoración del talento humano son fundamentales para mejorar la competitividad (Liu, 2021). Estos resultados implican que, para aumentar su competitividad, las microempresas manufactureras de la Zona Sur de Manabí deben invertir en el desarrollo de capacidades estratégicas y en la gestión efectiva de sus recursos internos y externos. Futuras investigaciones podrían explorar intervenciones específicas que ayuden a estas empresas a superar las barreras identificadas y a implementar prácticas estratégicas más efectivas. Los resultados del análisis de correlación ofrecen información valiosa acerca de la interrelación de distintos elementos de la dirección estratégica y su efecto en la competitividad de las microempresas manufactureras de la Zona Sur de Manabí. En particular, la correlación positiva de intensidad moderadamente fuerte (r = 0.59) entre la Cultura Organizacional (Ítem 18) y la Evaluación de Resultados (Ítem 21) sugiere que contar con una cultura interna que favorezca la implementación estratégica se asocia a prácticas más eficaces de evaluación. Este hallazgo respalda investigaciones previas que destacan cómo una cultura alineada con la estrategia promueve la retroalimentación y el aprendizaje organizacional, permitiendo ajustar oportunamente las estrategias en curso (Oh y Han, 2018). 86 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas La correlación (r = 0.53) entre la Visión Motivadora (Ítem 1) y el Conocimiento de las Necesidades del Cliente (Ítem 23) sugiere que las microempresas con una visión claramente definida y estimulante tienden a enfocarse mejor en entender y satisfacer las demandas de sus clientes. Este hallazgo concuerda con lo planteado en la literatura, donde se enfatiza que contar con una visión estratégica sólida resulta fundamental para alinear los esfuerzos organizacionales hacia el mercado y los consumidores, aspecto clave para sostener la competitividad (Ghonim et al., 2022). Además, la correlación significativa de 0.83 entre la Política de Implementación (Item 14) y la Evaluación de Resultados (Item 21) refuerza la noción de que políticas claras y efectivas son fundamentales no solo para la implementación de estrategias, sino también para su seguimiento y evaluación. Estudios previos han demostrado que las políticas internas bien definidas facilitan la ejecución de estrategias y establecen mecanismos para medir su efectividad, lo que contribuye al éxito organizacional (Fuertes et al., 2020). Las correlaciones altas entre ciertos ítems, como entre Item 1 e Item 2 (correlación = 1.000) y entre Item 34 e Item 35 (correlación = 0.985), indican una posible redundancia en la medición de variables similares. Esto sugiere que estos ítems podrían estar evaluando aspectos muy parecidos de la dirección estratégica y la gestión del talento humano. Por ejemplo, la correlación perfecta entre la Visión Motivadora y la Misión Coherente con la Visión refleja que ambas variables están intrínsecamente ligadas y pueden representar un mismo constructo en la práctica empresarial. De manera similar, los altos valores de correlación en los ítems relacionados con el estímulo y reconocimiento al personal evidencian que ambos factores son percibidos como componentes esenciales del sistema de recompensas en la gestión del talento humano (Hongal y Kinange, 2020). La decisión de centrar el análisis en variables específicas y no utilizar todas las disponibles está respaldada por la necesidad de evitar problemas de multicolinealidad y redundancia que podrían sesgar los resultados estadísticos y su interpretación. Este enfoque selectivo permite focalizar en las variables que presentan relaciones más significativas y que son críticas para la comprensión de la competitividad empresarial en el 87 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas contexto estudiado. La literatura metodológica recomienda la simplificación de modelos estadísticos para mejorar su robustez y facilitar la interpretación de los hallazgos (Chan et al., 2022). Para las microempresas manufactureras de la Zona Sur de Manabí, estos hallazgos implican que fortalecer aspectos como la cultura organizacional, las políticas internas y una visión estratégica clara puede tener un impacto positivo en su capacidad para evaluar y ajustar estrategias, entender a sus clientes y, en última instancia, mejorar su competitividad. Investigaciones futuras podrían profundizar en cómo estas relaciones se manifiestan en diferentes contextos y explorar intervenciones específicas para mejorar la dirección estratégica en microempresas (Srisathan et al., 2020). Los resultados del análisis comparativo indican que no existen diferencias significativas entre cómo las microempresas valoran la Dimensión Estratégica y la Competitividad (F=0.028, p=0.868), lo cual sugiere que perciben sus esfuerzos estratégicos y su competitividad como aspectos integrados y mutuamente influyentes. Sin embargo, al analizar las cinco dimensiones específicas mediante ANOVA, se encontraron diferencias significativas (F=4.54, p=0.0017), destacando que la dimensión de Ingresos es evaluada más críticamente en comparación con la Formulación de Estrategia (diferencia de medias = -0.3317, p=0.001). Esto podría indicar que las preocupaciones sobre la rentabilidad y generación de ingresos son prioritarias para las microempresas, afectando su percepción de eficacia empresarial (Maksum et al., 2020). El análisis realizado evidencia que las microempresas manufactureras de la Zona Sur de Manabí presentan deficiencias significativas en la formulación de estrategias. La baja calificación en la visión motivadora y la misión coherente (medias de 1.35) indica que muchas empresas carecen de un propósito estratégico claro, lo que limita su capacidad para establecer objetivos a largo plazo y alinear sus acciones con metas organizacionales. Asimismo, el escaso análisis del entorno antes de la formulación de estrategias refleja una falta de adaptación al contexto competitivo, lo que puede afectar la sostenibilidad y crecimiento empresarial. 88 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas En términos de implementación estratégica, se observa que aunque algunas microempresas poseen infraestructura, procesos internos y personal capacitado adecuados, la ejecución efectiva de estrategias se ve limitada por la ausencia de políticas claras, la escasa adaptación cultural y la falta de motivación estructurada del personal. La implementación de presupuestos y la comunicación interna muestran resultados relativamente positivos, pero la evaluación de estrategias permanece como un área crítica, con una media de 1.29, lo que impide el aprendizaje organizacional y la mejora continua. El análisis de ventaja competitiva y talento humano evidencia que las empresas deben mejorar el conocimiento de las necesidades del cliente, la calidad y variedad de productos, así como la capacitación y estímulos al personal. La percepción de ingresos y estabilidad financiera es moderada, reflejando que la rentabilidad depende de la capacidad para implementar y ajustar estrategias de manera efectiva. Los análisis de correlación y componentes principales muestran que la cultura organizacional, la formulación estratégica y las políticas de implementación están estrechamente vinculadas con la competitividad y desempeño financiero, mientras que la evaluación de estrategias requiere fortalecimiento. Los clústeres identificados confirman que las empresas se agrupan según su enfoque estratégico, destacando la necesidad de fortalecer capacidades en formulación, implementación y gestión del talento humano. Los resultados indican que para mejorar su competitividad, las microempresas deben consolidar una visión estratégica clara, alinear cultura y políticas internas, fortalecer la capacitación y motivación del personal, y establecer mecanismos sistemáticos de evaluación y seguimiento de estrategias. Estas acciones permitirán una gestión más estructurada y sostenible, potenciando su diferenciación y desempeño en el sector manufacturero. 89 Estrategia y competitividad: claves para la gestión de las microempresas La dirección estratégica constituye un eje central en la sostenibilidad, competitividad y crecimiento de las organizaciones, especialmente en contextos de alta incertidumbre económica y cambios constantes en el mercado. La capacidad de una empresa para formular, implementar y evaluar estrategias de manera efectiva determina no solo su desempeño financiero, sino también su resiliencia frente a desafíos externos, su capacidad de innovación y su habilidad para generar ventajas competitivas sostenibles. En el caso de las microempresas, la importancia de una gestión estratégica bien estructurada es aún mayor, dado que estas organizaciones enfrentan limitaciones de recursos financieros, tecnológicos y humanos. Una planificación estratégica clara permite a las microempresas optimizar la asignación de recursos, anticiparse a la competencia y adaptar sus operaciones a las demandas cambiantes del mercado, fortaleciendo así su posición y viabilidad a largo plazo. La literatura en dirección estratégica subraya que la ausencia de procesos estructurados de planificación y evaluación puede derivar en decisiones improvisadas, pérdida de oportunidades y menor competitividad, lo que convierte a este tema en un área crítica de estudio y mejora. En el contexto de la Zona Sur de Manabí en Ecuador, los cantones de Jipijapa y Puerto López presentan una dinámica económica particular, caracterizada por la predominancia de microempresas manufactureras que operan en sectores como alimentos, bebidas y panificación. Estas empresas representan un motor económico local y cumplen un rol importante en la generación de empleo, ingresos y desarrollo territorial. Sin embargo, el análisis de la situación en la región evidenció que muchas microempresas carecen de estructuras estratégicas consolidadas, lo que afecta directamente su competitividad. Se observó que la formulación de estrategias es limitada, con CONCLUSIONES Martínez de la Cruz, C. J. (2021). 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Leer con atención cada uno de los literales y marcar con una “X” en un solo recuadro considerando la siguiente escala de Likert Nunca 1 Poco 2 A veces 3 Frecuentemente 4 Siempre 5 Gracias por su colaboración 1.-Informaciòn general Nombre de la microempresa: Cargo: No. De Cédula: Número de empleados: Año de inicio de labores de la microempresa Variable dirección estratégica DIMENSIÒN 1: FORMULACIÒN DE ESTRATEGIA No. ITEMS VALORACIÒN 12345 1¿Cuenta el negocio con una Visión motivadora?  2¿Tiene una misión el negocio y es coherente con la Visión?  3¿Establece el negocio objetivo a largo plazo y guardan relación con la misión y Visión? 4¿El personal que labora tiene el conocimiento adecuado para realizar sus labores?  ANEXOS 5¿Cuenta el negocio con recursos económicos para sus necesidades? 6¿Es adecuada la infraestructura del negocio para elaborar sus productos?  7¿Los procesos que se realizan en el negocio son los adecuados  8 ¿Se realiza publicidad en su negocio? 9 ¿Establece estrategias?    10 ¿Analiza el entorno antes de plantear una estrategia?  11 ¿Existe un proceso de selección de estrategias?  12 ¿Las estrategias seleccionadas están acorde a los objetivos?  DIMENSIÒN: 2 IMPLANTACIÒN DE ESTRATEGIAS No. ITEMS VALORACIÒN 12345 13 ¿Establecen objetivos a corto plazo en el negocio?  14 ¿Existen políticas que faciliten la implementación de las estrategias?  15 ¿Se motiva al personal en el negocio?     16 ¿Facilita la motivación la implementación de la estrategia?  17 ¿Se elabora un presupuesto de acuerdo a las necesidades?  18 ¿La cultura organizacional permite la implementación de las estrategias?  19 ¿Cuenta con una estructura organizacional que permita la implementación de la estrategia a su negocio  20 ¿Existe comunicación en su negocio lo que facilita trabajar en equipo?  DIMENSIÒN: 3 EVALUACIÒN 21 ¿Existe un proceso para evaluar los resultados de las estrategias aplicadas?  22 ¿Elaboran planes de mejoras?     Martha Lorena Figueroa Soledispa Doctora en Ciencias Administrativas con mención en Dirección de Empresas por la Universidad Nacional de Piura (Perú). Posee una sólida formación académica con dos Maestrías en Administración de Empresas (Universidad Politécnica Salesiana, Ecuador) y en Docencia con mención en Gestión y Desarrollo del Currículo. Además, cuenta con un Diplomado en Autoevaluación y Acreditación Universitaria y títulos profesionales de Ingeniera Comercial y Contadora Pública Autorizada por la Universidad Técnica de Manabí. Actualmente se desempeña como docente e investigadora en la Universidad Estatal del Sur de Manabí, en Portoviejo, Ecuador, donde desarrolla su labor académica enfocada en la gestión educativa, la administración empresarial y la mejora continua de la calidad universitaria. Autora y coautora de artículos científicos de revistas indexadas. E-mail: martha.figuer[email protected] ORCID: https://orcid.org/0000-0001-5479-0333 AUTORES Regina Jiménez Chinga Investigadora RENACYT (Nivel VI, código P0115816), reconocida por el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (CONCYTEC, Perú), y una destacada académica en el ámbito de la gestión y la administración. Es Doctora en Ciencias Administrativas y Magíster en Administración con mención en Gerencia de Empresas por la Universidad Nacional de Piura, donde también obtuvo su título de Licenciada en Administración de Empresas. Su sólida carrera combina la docencia universitaria, la investigación aplicada y la gestión institucional. Desde 2017 es docente e investigadora en la Universidad Nacional de Piura, donde actualmente dirige la Unidad de Investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas, liderando proyectos sobre gestión empresarial, innovación y sostenibilidad organizacional. Asimismo, desde 2014 forma parte del cuerpo docente de la Universidad César Vallejo (sede Piura), contribuyendo al fortalecimiento académico de las ciencias empresariales. Su experiencia profesional abarca el sector público y privado, con una reconocida labor como capacitadora del programa Emprendedor Peruano del Ministerio de la Producción, asesora empresarial en la Corporación Financiera de Desarrollo S.A., y jefa académica del Instituto Peruano de Acción Empresarial, instituciones desde las cuales promovió la competitividad y el liderazgo emprendedor. Autora y coautora de múltiples publicaciones indexadas en Scopus y otras bases internacionales, la Dra. Jiménez Chinga ha desarrollado investigaciones sobre emprendimiento femenino, calidad educativa, sostenibilidad empresarial y liderazgo organizacional, consolidando una trayectoria de excelencia que la posiciona como una de las investigadoras más influyentes en su campo en el norte del Perú. E-mail: [email protected] ORCID: https://orcid.org/0000-0003-4048-0929 Adolfo Zeta Vite Investigador RENACYT (Grupo María Rostworowski, Nivel I, código P0032364), reconocido por el Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica (CONCYTEC, Perú) por su destacada trayectoria académica e investigativa. Es Doctor en Administración por la Universidad Inca Garcilaso de la Vega, Magíster en Ciencias con mención en Desarrollo Rural y Licenciado en Ciencias Administrativas por la Universidad Nacional de Piura en Perú; institución donde ejerce como Docente Principal desde 1985 y actualmente se desempeña como Decano de la Facultad de Ciencias Administrativas. A lo largo de su carrera, el Dr. Zeta-Vite ha contribuido significativamente a la formación de profesionales y al fortalecimiento de la investigación científica en el ámbito de la administración, la gestión pública y el desarrollo sostenible. Su liderazgo académico se refleja en la promoción de una educación universitaria con enfoque estratégico, ético e innovador, orientada al impacto social y empresarial. Como investigador, ha publicado múltiples artículos y ponencias en revistas indexadas y congresos internacionales, entre ellos, LACCEI y Scopus; abordando temas como estrategia organizacional, sostenibilidad, liderazgo, emprendimiento y calidad educativa. Es coautor del libro: La calidad en el servicio educativo universitario (Editorial Universo Sur, 2021), y ha colaborado en estudios que fortalecen la visión moderna de la gestión empresarial en el contexto peruano. Con más de tres décadas de experiencia académica, es una figura referente en la administración universitaria y la investigación aplicada al desarrollo regional, reconocido por su compromiso con la excelencia académica, la innovación y la formación de líderes con visión transformadora. E-mail: [email protected] ORCID: https://orcid.org/0000-0002-4111-2960