Vom Krisen- zum Turnaround-Management, Teil 1

MANAGEMENT 14 | ORGANISATOR | 7-8/2025 Vom Krisenzum TurnaroundManagement, Teil I Entscheidende Erfolgsfaktoren für den Turnaround beinhalten das Verstehen der Zeitschiene und das Verständnis der Optionen. Dies führt zu den Fragen, wie Prioritäten zu ordnen sind und wie wichtig die Strategieentwicklung in der Krise ist? VON MARIUS FUCHS W enn ein Gebäude oder ein Objekt in Flammen steht und die Feuerwehr vor Ort im Einsatz ist, werden auf Basis der Situationsund Gefahreneinschätzung die verfügbaren Optionen geprüft und deren Erfolgswahrscheinlichkeiten abgeschätzt. Entscheidungen finden unter hohem Zeitdruck und bei unvollständiger Informationslage statt. Auf der Zeitschiene verkleinert sich der Lösungsraum rasant und die Anzahl der Optionen schmilzt dahin. Nicht selten wird das Eindämmen und kontrollierte Abbrennen-lassen zur einzigen sinnvollen Möglichkeit. Übersetzt auf Unternehmenskrisen entspricht dieses Vorgehen der Option «In den Konkurs schicken» oder «in den Konkurs gehen lassen». Brände und Unternehmenskrisen verhalten sich in vielen Aspekten ähnlich, insbesondere bezüglich lückenhafter Informationslage und der knappen Zeit. Gleichzeitig unterscheiden sie sich fundamental. Gesetzt, dass die Brandstelle unter Kontrolle ist, präsentiert sich die Herausforderung der Feuerwehr im Vergleich zu Unternehmensverantwortlichen übersichtlicher: Feuerwehrleute sind «nur» für das kontrollierte Stoppen resp. NichtStoppen des Brandes zuständig. Wiederaufbau, Fortführung oder Neugestaltung gehören nicht zu ihren Aufgaben. Damit ist eine zentrale Aussage in diesem Beitrag gemacht: Es geht um das Bewusstmachen, was Parteien an einer kritischen Situation verändern und beeinflussen können. Es geht um das Wahrneh - men und Ausüben von Handlungsmacht. Besteht die Möglichkeit, etwas zu verändern, nicht zu verändern, zu verlängern oder auszuweiten, verfügt man über Handlungsmacht – oder über Optionen, Dinge zu tun oder zu lassen. Optionen haben somit einen Wert. Optionsrechte können in Verhandlungen als «bargaining chip» oder als Bausteine für eine Lösung eingesetzt werden. Optionen haben oft auch eine zeitliche Komponente. Sie können im Zeitverlauf an Wert gewinnen, verlieren oder sie verfallen bei gewissen Ereignissen (z.B. bei einem Konkurs). Es werden hier nicht Optionstheorien diskutiert. Vielmehr soll in diesem ersten Teil des Themas «Vom Krisenzum Turnaround-Management» aufgezeigt werden, dass Turnaround Management Aspekte beinhaltet, die über die Erstellung eines Turnaround-Plans mit Soll-EBIT, Mindestziele für Kostensenkungen und das Eruieren von Potenzialen bei Erträgen, Liquidität und Kapitaleinsatz hinausreichen. Letztere Punkte werden schwergewichtig in Teil II (Ausgabe 9-10/2025) diskutiert. Leadership und Handlungsmacht Im Vergleich zum einführend diskutierten Brandherd und der Rolle der Feuerwehr können Eigentümer, Verwaltungsrat und andere Interessengruppen den Ausgang «Gerade im KMUUmfeld sind es die Banken, die den Einbezug eines externen Turnaroundspezialisten fordern.» MANAGEMENT Damit ein kriselndes Unternehmen wieder «die Kurve kriegt» bzw. den Turnaround schafft, braucht es ein paar grundsätzliche Überlegungen im Voraus. © DEPOSITPHOTOS.COM und den Verlauf einer existentiellen Un - ternehmenskrise weitgehend beeinflussen. Dies insbesondere dann, wenn sie sich absprechen, einen gemeinsamen Plan haben und klug zusammenarbeiten. Sie verfügen über Gestaltungsmöglichkeiten in Form von offensichtlichen, ungesehenen oder häufig unbewussten Optionen. Beispiele reichen von Abspaltungen/Carveouts, Fusionen, Einstellungen von Projekten oder Produktgruppen, Beschleunigen von Entwicklungen, Make/Buy-Decisions oder Akzeptanz eines neuen Kapitalgebers etc. Um eine gute Lösung zu konstruieren, braucht es das Verständnis der Interdependenzen zwischen den involvierten Parteien und ihren gleichgerichteten, neutralen und konfliktären Zielen. Das ist einfacher gesagt als in der Praxis umgesetzt. Eine erste entscheidende Frage ist: «Wer hat den Lead?» Formell liegt dieser beim Verwaltungsrat der betroffenen Gesellschaft. Diesem schwingt jedoch Kritik und Misstrauen von betroffenen Parteien wie Lieferanten, Banken, Belegschaft und Kunden entgegen. In der Praxis hat meistens die Bank einen zentralen Einfluss. Sie verhält sich aber sehr zurückhaltend (Angst vor Haftung aus faktischer Organ- MANAGEMENT 16 | ORGANISATOR | 7-8/2025 schaft) und ist bemüht, nicht in die Entscheidungsprozesse einzugreifen. Sind mehrere Banken in den Fall involviert, sprechen sie sich untereinander ab; es besteht ein eingespieltes Regelverständnis. So stimmen sie sich beispielsweise bezüglich eines Stillhalteabkommens und dessen Bedingungen ab. Das Unterzeichnen eines Stillhalteabkommens mit den Banken ist ein wichtiger Schritt im Hinblick auf einen Turnaround. Gerade im KMU-Umfeld sind es die Banken, die den Einbezug eines externen Turn around spezialisten fordern (formell wäre der Begriff «anregen» richtiger). Sie bieten dazu dem Verwaltungsrat eine Liste von bewährten Experten zur Kontaktaufnahme an. Gerade in der Schweiz ist der Markt für solche Spezialisten (es sind vorwiegend, aber nicht ausschliesslich Männer) überblickbar. Lieferanten mit überfälligen Forderungen und andere betroffene Parteien folgen im Allgemeinen dieser informellen Führungsrolle der Banken. Dem ist beizufügen, dass die Banken über sehr viel Wissen und Erfahrung im Umgang mit sanierungsbedürftigen Unternehmen verfügen. Zudem haben sie Sicht auf die Zahlungsströme und verfügen so über einen erheblichen Informationsvorteil im Vergleich zu anderen. Einfach gesagt: bei einer akuten Unternehmenskrise gibt es ohne Mithilfe der Bank(en) keine einfache Lösung. Blick auf die Eigentümer Wie zu Beginn angesprochen, ist es hilfreich, wenn die wichtigsten Parteien ihre Optionen möglichst genau kennen – und die Optionen bzw. die Positionen der anderen Parteien abschätzen können. Ziel eines guten Turnaround-Leaders ist es, aus einer unkomfortablen Situation heraus Win-Win-Situation zu kreieren und WinLose oder sogar Lose-Lose-Lösungen zu vermeiden. Natürlich sind zu diesem Zeitpunkt auch Juristen involviert, die die Interessen der Gesellschaft und der betroffenen Parteien fachkundig vertreten und ihre Einschätzungen zu Optionen einbringen. Hiermit ist die Diskussion bei einem wichtigen Knackpunkt angelangt. Kommen teure Berater und Juristinnen hinzu, stellt sich schnell die Frage, wer das alles zahlen soll. Die Parteien machen eine erste grobe Abwägung zur Frage: «Lohnt es sich überhaupt, den Turnaround anzugehen?». Um es gleich klarzustellen: es sind im Normalfall nicht die Kosten der externen Experten, die den Ausschlag über das weitere Schicksal der Gesellschaft ausmachen. Vielmehr ist es das Ausmass der aufgestauten Probleme und der damit verbundene Kapitalbedarf. Um seriös beurteilen zu können, ob es sich lohnt oder nicht, die Gesellschaft zu sanieren, müssen alle Involvierten wissen, wie schlimm die Situation ist. Der Verwaltungsrat bzw. das Management der Gesellschaft wissen unter Umständen genau, wie die Lage ist. Oftmals stochern sie aber auch genauso im Nebel wie andere Stakeholder. Verständlicherweise vertrauen die externen Parteien nicht allen Aussagen und blicken suspekt auf die vielen möglichen «Unbekannten». An dieser Stelle kommt der mandatierte Berater zum Einsatz. Dieser schafft unter Hochdruck und mit Hilfe von internen Personen (insbesondere aus Controlling und Finanzabteilung) bestmögliche Klarheit. Der Experte kann aufgrund seiner Erfahrung unterscheiden, welche Informationen notwendig sind und was in einem ersten Aufwasch vernachlässigt werden kann. Seine laufende Berichterstattung gibt Indikationen über die Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit der Gesellschaft. Während die Situationsanalyse durchgeführt wird (bei KMU dauert dies in der Regel 1 bis 2 Wochen) blicken die externen Parteien auf die Eigentümer. Sie wollen frühzeitig abschätzen können, wie viel Bereitschaft von deren Seite für eine Lösungsfindung vorhanden ist. Diese Bereitschaft definiert sich konkret in Form von sofortigen Liquiditätszuschüssen (vorzugsweise als À-fonds-perdu-Beiträge oder Darlehen mit Rangrücktritt oder Kapitalerhöhungen). Es gilt auch herauszufinden, ob die Eigentümer willig und fähig sind, neue Gelder einzubringen. Es kann sich durchaus erweisen, dass sie wenig Interesse an der Fortführung der Gesellschaft zeigen. Es kann aber auch sein, dass sie an einer Gesichtswahrung interessiert sind und daher die Bereitschaft zeigen, sich still zurückzuziehen (z.B. bei einer verschleppten Nachfolgelösung mit Investitionsstau). Das schafft wiederum neue Optionen. Fazit und Ausblick Im ersten Teil des Themas «Vom Krisenzum Turnaround Management» wurden grundsätzliche Überlegungen zur Frage der Rolle von betroffenen Parteien gemacht. Im Teil II (in der nächsten Ausgabe) werden verstärkt Aspekte zur Sanierungs - fähigkeit und -würdigkeit im Rahmen des Turnaroundkonzepts betrachtet. «Eine erste entscheidende Frage ist: ‹Wer hat den Lead?›» Autor Dr. oec.HSG Marius Fuchs, dipl. Wirtschaftsprüfer, ist Dozent und Programmleiter des CAS/SAS Turnaround Management am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern – Wirtschaft. > www.hslu.ch