Branchen im Umbruch

Oberender, Peter (Ed.) Book Branchen im Umbruch Schriften des Vereins für Socialpolitik, No. 238 Provided in Cooperation with: Verein für Socialpolitik / German Economic Association Suggested Citation: Oberender, Peter (Ed.) (1995) : Branchen im Umbruch, Schriften des Vereins für Socialpolitik, No. 238, ISBN 978-3-428-48223-8, Duncker & Humblot, Berlin, https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/285684 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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Hrsg. von Peter Oberender. -Berlin : Duncker und Humblot, 1995 (Schriften des Vereins für Socialpolitik, Gesellschaft für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften; N. F., Bd. 238) ISBN 3-428-08223-0 NE: Feuchtmeyer, Eberhard; Oberender, Peter [Hrsg.]; Gesellschaft für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften: Schriften des Vereins ... Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe und der Übersetzung, für sämtliche Beiträge vorbehalten © 1995 Duncker & Humblot GmbH, Berlin Fremddatenübernahme und Druck: Berliner Buchdruckerei Union GmbH, Berlin Printed in Germany ISSN 0505-2777 ISBN 3-428-08223-0 Gedruckt auf alterungsbeständigem (säurefreiem) Papier gemäß der ANSI-Norm für Bibliotheken OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Vorwort I. Die einer marktwirtschaftlichen Ordnung inhärente Dynamik wird in Zeiten abflauender Konjunktur besonders -und schmerzlich -deutlich, wenn mit tiefgreifenden Umbrüchen in ganzen Branchen die Existenz von Unternehmen gefährdet wird und in der Folge zahlreiche soziale Verwerfungen entstehen. Die Marktdynamik ist aber kein Gesetz, das gleichsam naturgesetzliche Geltung beanspruchen könnte. Somit ist die Entwicklung eines konkreten Unternehmens nicht durch den allgemeinen Branchentrend determiniert, vielmehr bieten sich Möglichkeiten, unternehmerische Handlungsspielräume erfolgreich zu nutzen. Damit sind zwei wesentliche Fragen aufgeworfen, um die die Referate und Diskussionen bei der Sitzung der Arbeitsgruppe Wettbewerb wiederholt kreisten: Zum einen die Frage nach der Trennungslinie zwischen endogenen und exogenen Ursachen von Umbrüchen und Krisen oder, anders ausgedrückt, nach dem Umfang des unternehmerischen Handlungspotentials. Zum anderen drängt sich die Frage auf, von welchen Faktoren es abhängt, daß die Handlungsspielräume schnell und zutreffend wahrgenommen und erfolgreich genutzt werden. Auf der Tagung der Arbeitsgruppe Wettbewerb des Wirtschaftspolitischen Ausschusses im Verein für Socialpolitik im März 1994 in Mainz wurden die angesprochenen Fragen differenziert diskutiert, indem Raum auch für kontroverse Diskussionen mit Vertretern von Interessenverbänden und Unternehmensvertretern geboten wurde. Im ersten Referat beleuchtete Dr. Roland Schutz, Mitglied der Geschäftsführung der Henkel KGaA, Düsseldorf, die Anforderungen an die Personalpolitik in einer sich wandelnden Umwelt, insbesondere die Chancen, durch geeignete Personalpolitik krisenhafte Situationen zu vermeiden oder zu bewältigen. Dr. Hans-Jürgen Zechlin, Hauptgeschäftsführer des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V. in Frankfurt am Main, referierte über die vielschichtigen Ursachen des Umbruchs im deutschen Maschinen- und Anlagenbau. Als Präsident der Wirtschaftsvereinigung Stahl und Mitglied des Deutschen Bundestags erörterte Dr. Ruprecht Vondran die krisenhafte Entwicklung und die Perspektiven des internationalen Stahlmarktes unter besonderer Berücksichtigung politischer Einflußnahme. Rechtsanwalt Dr. Eberhard Feuchtmeyer aus Lauf a. d. Pegnitz berichtete über den tiefgreifenden Umbruch in der deutschen und internationalen wehrtech- OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 6 Vorwort nischen Industrie und zeigte Möglichkeiten der Krisenbewältigung durch Diversifikation und "Inversion" auf. Dr. Fritz Goost, Präsident des Bundesverbandes Bekleidungsindustrie e.V., Köln, befaßte sich mit der bereits erfolgten Bewältigung einer markanten Umbruchsituation in der deutschen Bekleidungsindustrie und urnriß die zukünftigen Perspektiven dieser Branche. Als Mitglied des Vorstands der Hoffmann-La Roche AG, Grenzach-Wyhlen, berichtete Dr. Wolfgang Kapp über die zunehmende Reglementierung des Pharmamarktes und ihre Konsequenzen für ein forschendes Pharmaunternehmen im Hinblick auf den internationalen Standortwettbewerb. Schließlich vermittelte Harufumi Mochizuki, Generaldirektor der JETRO Japanische Außenhandelszentrale, Düsseldorf, interessante Einblicke in die Situation der japanischen Wirtschaft und die wirtschaftspolitischen Strategien zur Krisenbewältigung. Der Herausgeber dankt den Referenten für die Offenheit im Gespräch und seinen Kollegen für ihr Engagement in den Diskussionen. Herrn Diplom-Volks- wirt Stefan Okruch sei für die Vorbereitung der Tagung, für seine Unterstützung bei der Durchführung sowie bei der Herausgabe des Bandes gedankt. Dank gebührt auch Frau Sabine Horter für ihre Mithilfe bei der Erstellung von Vortrags- Transskripten sowie Frau cand. rer. pol. Karin DresseI, Frau cand. rer. pol. Katrin Richter und Herrn cand. rer. pol. Dino Scigliano für die Durchsicht der Druckfahnen. 11. Gäste der Arbeitsgruppe waren: Dr. Dr. Eberhard Feuchtmeyer, Rechtsanwalt, Lauf a. d. Pegnitz Dr. Fritz Goost, Präsident des Bundesverbandes Bekleidungsindustrie e.V., Köln Dr. Wolfgang Kapp, Mitglied des Vorstands der Hoffmann-La Roche AG, Grenzach-Wyhlen Harufumi Mochizuki, Generaldirektor der JETRO Japanische Außenhandelszentrale, Düsseldorf Dr. Roland Schulz, Mitglied der Geschäftsführung der Henkel KGaA, Düsseldorf Dr. Ruprecht Vondran, MdB, Präsident der Wirtschaftsvereinigung Stahl, Düsseldorf Dr. Hans-Jürgen Zechlin, Hauptgeschäftsführer des Verbandes Deutscher Maschinen- und Anlagenbau e.V., Frankfurt/Main Bayreuth, im Juni 1994 Prof Dr. Peter Oberender OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Inhaltsverzeichnis Möglichkeiten des Personalmanagements bei der Bewältigung von Umbruchsituationen Von Roland Schulz, Düsseldorf ................................................... 9 Deutscher Maschinenbau -Konjunktur- oder Strukturkrise? Von Hans-Jürgen Zechlin, Frankfurt / Main ...................................... 29 Stahl im Umbruch Von Ruprecht Vondran, Düsseldorf ............................................... 47 Möglichkeiten der Diversifikation und Inversion in Umbruchsituationen Von Eberhard Feuchtmeyer, Lauf a. d. Pegnitz.................................. 55 Die deutsche Bekleidungsindustrie im Wettbewerb Von Fritz Goost, Köln ............................................................. 69 Der Pharmamarkt im Umbruch -vom freien zum reglementierten Markt? Von Wolf gang Kapp, Grenzach-Wyhlen . .... .................... ...... ... ........ 79 The Japanese Economy -Possibilities to Overcome the Crisis Von Harujumi Mochizuki, Düsseldorf ............................................ 91 OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 14 Roland Schulz miteinander. Nur Unternehmen, die den jungen Menschen attraktive Aufgaben anbieten können mit einem angenehmen Klima und erfreulichen Rahmenbedingungen, werden als echte Alternative in Frage kommen. Hier sind die Führungskräfte ganz besonders gefordert, um die sachlichen und emotionalen Voraussetzungen für "Hedonismus bei der Arbeit" zu schaffen. Die Unternehmen, die sich am schnellsten darauf einstellen, werden ohne Zweifel bemerkenswerte Wettbewerbsvorsprünge erzielen. Das vierte Begriffspaar bezieht sich auf die Rolle, die der Einzelne in Großbetrieben zu spielen hat. Die Komplexität, Spezialisierung und Internationalisierung der Betriebe macht eine Zusammenarbeit in interdisziplinärer und internationaler Hinsicht dringend erforderlich. Gefragt ist deshalb nicht mehr der Einzelkämpfer mit starker Durchsetzungskraft, sondern die fachlich kompetente Persönlichkeit, die zugleich über die notwendige soziale Kompetenz verfügt, um gemeinschaftsbildend wirken zu können. Dazu gehört die Bereitschaft zur kooperativen Kommunikation und der Toleranz für den Kollegen und Mitarbeiter. Es geht verstärkt darum, in den organisatorischen Einheiten, aber auch für das Gesamtunternehmen ein Wir-Gefühl zu entwickeln, das für jedes Mitglied einen hohe Anziehungskraft erzeugt und Reibungsverluste minimiert. Vielfach wird das Unternehmen auch mit einem Organismus verglichen, bei dem es auch primär um das Zusammenwirken der verschiedenen Elemente und Systeme geht. "Das neue Bewußtsein betont den Wert der Zusammenarbeit stärker als die Konkurrenz und mäßigt die Konkurrenzlust des modernen Arbeitsethos durch die Toleranz und die Wertschätzung der Vielfalt sowie den Mut, mit Institutionen und Praktiken zu experimentieren, welche die Harmonie zwischen den Menschen ... befördern." (Lazlo, 1992, S. 192). Nur durch diese veränderte Einstellung wird es gelingen, die vielfältigen Schnittstellen zu beseitigen bzw. zu überwinden. Die große Gefahr von Großunternehmen besteht darin, daß sie bürokratische Strukturen entwickeln, die primär durch Sicherheit, Risikoscheu und scheinbare Perfektion gekennzeichnet sind. Es ist noch nicht allzu lange her, daß man von Industrie- und Bankbeamten sprach und auch die Denkhaltung vieler Mitarbeiter diesen Begriffen entsprach (und zum Teil noch entspricht). Hier gilt es deutlich zu machen, daß vor allem im Führungskräftebereich unternehmerisches Denken unablässig ist. Diese Denkweise ist geprägt durch Markt- und Kundenorientierung, Innovations- und Risikofreudigkeit, Gewinnorientierung und die konsequente Bereitschaft und Fähigkeit, dem Unternehmen Impulse zu vermitteln, die der Konkurrenz überlegen sind. Gerade hier zeigt sich, daß die fachliche Kompetenz nur eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für die Übernahme von Führungsfunktionen sein kann und darf. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Personalmanagement bei der Bewältigung von Umbruchsituationen 15 IV. Das interne Marketinginstrumentarium 1. Die Personalforschung Grundvoraussetzung für ein erfolgreiches externes Marketing ist eine gute Marktforschung. Insbesondere in Markenartikelunternehmen wird sehr viel investiert, um die Bedürfnisse, Einstellungen und Verhaltensweisen der aktuellen und potentiellen Kunden zu kennen und zu prognostizieren. Darüber hinaus sind viele Verfahren, Tests und Methoden entwickelt worden, um die Wirkungsweise aller Marketinginstrumente erfassen und bewerten zu können. Verglichen mit dem hohen Entwicklungsstand der Marktforschung befindet sich die Personalforschung noch in einem relativ frühen Entwicklungsstadium. Natürlich ist der Ansatz unterschiedlich, da die Zahl der Mitarbeiter überschaubar und definierbar ist und viele Informationen direkt erfaßbar und abrufbar sind. Dennoch sind über die verstärkt durchgeführten Mitarbeiterbefragungen, die auch bei der W eiterentwicklung der Personalpolitik in unserem Hause eine große Rolle gespielt haben, weitere Instrumente vorstellbar, wie z. B. Panels, Gruppeninterviews, Imageuntersuchungen, die übertragen werden. Allerdings wird bei der Kommunikationspolitik zu zeigen sein, daß bei einem offenen und vertrauensvollen -und damit angstfreien -Klima der Dialog aller Mitarbeiter zugleich die wichtigste Informationsbasis ist. Dabei gilt es jedoch auch den Ansatz der Marktsegmentierung zu berücksichtigen und eine Betrachtung der Belegschaft nach unterschiedlichen Kriterien (Alter, hierarchische Stellung, Ausbildung etc.) vorzunehmen. Die internen Marketinginstrumente könnte man analog dem klassischen Marketinginstrumentarium wie folgt kennzeichnen: Produktpolitik Kommunikationspolitik Kontraktierungspolitik Distributionspolitik Arbeitsplatzangebot Interne Kommunikationspolitik Kontrahierungspolitik Organisationsentwicklung Diese Auf teilung erweist sich bei näherer Betrachtung als ungeeignet, da sie zu viele Schnittstellen aufweist und die jeweiligen Zielsetzungen sich nicht klar definieren lassen. Aus diesem Grunde haben wir uns für die Auf teilung in die vier strategischen Felder Organisations-, Personal-, Personalsystem- und Unternehmenskulturentwicklung entschieden. Diese Auf teilung zeigt, daß es darum geht, eine kundenbezogene Organisation mit leistungsorientierten Menschen zu entwickeln, die in einer Kultur der Kundenorientierung lebt und Systeme entwikkelt, die den Zielen und Erwartungen der Menschen entsprechen und im Interesse des gesamten Unternehmens liegen. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 -Personalordnung -Delayering -Schaffung herausfordernder Arbeitsplatzangebote (Arbeitsplatzdesign) -\krbesserung des Projektmanagements -Entbürokratisierung und Deregulierung -\\eiterentwicklung der Organisation im Personalbereich -Arbeitgeber-Identität -Personalmarketing -Einstieg und Aufstiegsbewertung -Management-Review -Fortbildung und Training -Rotation -Interner Stellenmarkt Schaubild 5 Das interne Marketinginstrumentarium u-p -Strategie 1996 Organisations- Kultur- entwicklung entwicklung Mitarbeiter Personal- Personal- entwicklung systeme -Führungsgrundsätze -Führungsworkshops -Zielgespräche -Führungsdialog -Persönliche Direktkontakte -Informationspolitik -Sozialer Dialog -Arbeits- und Gesundheitsschutz -Entgeltsystem -Incentivezahlungen -Arbeitszeit -Pensionsregelung -Sozialleistungen -Qualitätspolitik -Umstrukturierung -Trennung v. Mitarbeitern - Pl:rsonalinformationssysteme - 0\ ~ 8. C'-l g- N OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Personalmanagement bei der Bewältigung von Umbruchsituationen 17 2. Organisationsentwicklung Motivierte und leistungsstarke Mitarbeiter erwarten herausfordernde Tätigkeiten. Verantwortungsvollere Aufgaben können nur geschaffen werden durch eine stärkere Delegation von Kompetenzen und Verantwortung sowie eine weitergehende Flexibilisierung der Aufgabenstrukturen. Dabei ist die Lösung dieser Thematik relativ einfach: je mehr direkt unterstellte Mitarbeiter ein Vorgesetzter hat, desto weniger Zeit hat er, sich um sachbearbeitende Tätigkeiten selber zu kümmern. Selbstverständlich hängt die Größe der Leitungsspanne sehr stark von der Art der Aufgabe ab. Dieser Gedanke konsequent durchgedacht, führt automatisch zu weniger Leitungshierarchien und größerer Verantwortung für den einzelnen Mitarbeiter. Dabei ist es durchaus sinnvoll, in unterschiedlichen Teilen des Unternehmens unterschiedliche Leitungsebenen fallen zu lassen. Bei jeder Vakanz ist die Frage des sinnvollen Delayering neu zu stellen und zu beantworten. Die Abflachung der Hierarchie ist mit der Existenz eines Systems formaler Titel nicht mehr vereinbar. Mehr denn je zwingt der Wettbewerb auf den Märkten zu einer stärkeren Focussierung aller Mitarbeiter auf die konkreten Aufgaben. Es ist ineffizient und unökonomisch, wenn Mitarbeiter einen Teil ihrer Energie nicht auf ihre Tätigkeiten, sondern auf die Frage nach der schnellstmöglichen "Beförderung" in ein formales System von "Titelkasten" ausrichten. Im Rahmen unserer neuen Personalordnung haben wir deshalb auf die herkömmlichen Titel weitgehend verzichtet und durch funktionale Bezeichnungen ersetzt. Beförderungen im Sinne eines ranghöheren Titels existieren damit nicht mehr; befördert werden im Sinne einer höherwertigen Aufgabe kann ein Mitarbeiter immer nur dann, wenn er eine andere Tätigkeit übernimmt bzw. seine Tätigkeit durch Erweiterung höher bewertet wird. Hierüber entscheidet seine Leistung, auf keinen Fall Anciennitäten oder Ausbildungsabschlüsse. Um die Orientierung sicherzustellen, haben wir 3 Führungsgruppen gebildet, in die die verschiedenen "Job classes" zugeordnet werden, wobei wir bis Ende 1993 die Stellenbewertungen weltweit abgeschlossen und damit eine volle internationale Vergleichbarkeit - mit allen damit verbundenen Vorteilen -herbeigeführt haben werden. Titel abzuschaffen und Leitungsspannen zu vergrößern, heißt allerdings nicht, auf Hierarchien zu verzichten. Ohne jedwelche Hierarchie wäre das hochkomplexe und weitvernetzte System "Unternehmen" nicht auf das gemeinsame Ziel auszurichten. Die Hierarchie ist die funktionsorientierte Abbildung von Entscheidungskompetenzen. Dabei gilt der Grundsatz hierarchiebezogener Subsidiarität. Alles das, was der Mitarbeiter selber sinnvoller entscheiden kann, soll er auch entscheiden! Erst da, wo übergeordnete Aspekte die Entscheidung dominieren, entscheidet der Vorgesetzte. Derart entstehende kurze Entscheidungswege stellen einen Wettbewerbsparameter par excellence für die Zukunft dar. 2 Schriften d. Vereins f. Socialpolitik 238 OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 18 Roland Schulz Schaubild 6 Positionsstufen und Funktionsbezeichnungen bei der Henkel KGaA Fiibruup- Positionsstufe Funktions- Gruppen bezeichnungen 23 Ressortlei ter ... I 22 21 Marketingleiter 20 19 Produktgruppen- Il Manager 18 17 Produkt-Manager 16 III 15 Iunior- 14 Produkt-Manager Die Organisation eines Unternehmens -Leitungsspannen und Entscheidungskompetenzen -prägen die Personal ordnung ganz entscheidend. Instrumentell betrachtet ist die Personalordnung die Summe aller Positions- und Gehaltsstufen sowie die damit verbundenen Benefits, Funktionsbezeichnungen und Entscheidungsbefugnisse. Personalpolitisch ist sie mehr. Die Personalordnung zeigt, welchen Stellenwert ein Unternehmen Themen wie Leistung und Anciennität, Kontrolle und Vertrauen, Hierarchieformalismus und Aufgabenfokussierung beimißt. Neben der Abflachung der Hierarchie ist der Trend erkennbar, daß die alte Stab / Linienorganisation ausgedient hat, die Prozeßorganisation deutlich an Bedeutung gewinnt und das Arbeiten und Organisieren in und von Projekten in Zukunft ein entscheidender Wettbewerbsparameter sein wird (Hammer / Champy, 1993). 3. Personalentwicklung Bei der Besetzung der Führungspositionen aus eigenen Reihen sind die besten, nicht etwa die am längsten im Unternehmen beschäftigten Mitarbeiter die geeigneten Kandidaten. Dies setzt voraus, daß im Unternehmen insgesamt ein einheitliches System von Eignungskriterien existiert. Diese Eignungskriterien spiegeln im wesentlichen die Schlüsselqualifikationen der sozialen Kompetenz wider. Die soziale Kompetenz einer Führungskraft -verbunden mit der Fachkenntnis und der strategischen Kompetenz -ist maßgeblich für seinen Erfolg. Nur wer in der OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Personalmanagement bei der Bewältigung von Umbruchsituationen 19 Lage ist, Mitarbeiter zu motivieren und zu begeistern, zu führen und in einen nach allen Seiten offenen Dialog eintreten kann, wird die Führungskraft der Zukunft sein. Bei den Dimensionen, die allen Personalentwicklungsmaßnahmen zugrunde liegen, handelt es sich im wesentlichen um Leistungsmotivation, Teamfähigkeit, soziale Sensibilität, Veränderungsbereitschaft, Risikobereitschaft, Verantwortungsbereitschaft, internationale Orientierung. Managementpotentiale zu erkennen, ist eine der schwierigsten Aufgaben des Personalmanagement überhaupt. In dem Maße, in dem die soziale Kompetenz in allen Bereichen des Unternehmens an Bedeutung gewinnt, sind interaktive Verfahren der Potentialbeurteilung gefragt. Bei Abwägung aller hinlänglich bekannten Vor- und Nachteile scheint das Assessment Center hierfür nach wie vor ein geeignetes Instrument zu sein. Dieses Verfahren dient allerdings nicht nur der Verbesserung der N achfolge- und Vakanzenplanung, sondern hat gleichzeitig die Funktion, Stärken und Schwächen der Mitarbeiter zu erkennen und gezielte Maßnahmen des Management Training, wie Führungsseminare und Führungs-Workshops einzuleiten. Besser ist daher sicherlich die Verwendung des Begriffs "Personalentwicklungsseminare ". Personalentwicklungsseminare gehen über zwei bis drei Tage. Sie stehen unter Anleitung eines erfahrenen Psychologen und werden unter Beteiligung geschulter Personalmanager und Vorgesetzter durchgeführt. Sie beinhalten eine Reihe aufeinander abgestimmter AufgabensteIlungen, in der Regel Gruppendiskussionen, Zweiergespräche, Präsentationen und Computersimulationen. Mit ihrer Hilfe kann der Mitarbeiter eigene Stärken und Schwächen erkennen und eigeninitiativ Maßnahmen einleiten. Aus Gründen der Wirtschaftlichkeit werden nur die Mitarbeiter ins Personalentwicklungsseminar eingeladen, die von ihren Vorgesetzten im Rahmen einer Vorauswahl als besonders geeignet herausgestellt werden. Die Bereitschaft der Mitarbeiter, hieran teilzunehmen, ist ausgesprochen hoch. Einmal im Jahr erfolgt ein Dialog zwischen Personalmanager und jedem V orgesetzten über jede Nachwuchs- und Führungskraft, das sog. Management Review. Ziel dieses Dialogs ist die systematische Erfassung der Managementpotentiale. Hierfür geeignet erweist sich der aus dem Marketingbereich bekannte Portfolio- Ansatz. Jede Führungs- bzw. Führungsnachwuchskraft wird von ihrem Vorgesetzten bezüglich Leistung und Potential eingestuft. Der Personalmanager trägt dafür Sorge, daß der Maßstab im Unternehmen etwa einheitlich ist. Das Portfolio- Verfahren (vgl. Schaubild 7) hat den großen Vorteil, daß es ein einfaches Instrument ist und einen schnellen Überblick über Potentiale ermöglicht. Es hat allerdings den Nachteil, daß es lediglich zwei Dimensionen umfaßt. Das Management Review beinhaltet deshalb in einem zweiten Schritt den Dialog über individuelle Stärken und Schwächen sowie die hierauf ansetzenden Maßnahmen. Eine der wichtigsten Maßnahmen der Personalentwicklung ist nach wie vor die Rotation in andere Aufgaben und / oder andere Länder. Kompetenzen und interkulturelles Denken werden durch unterschiedliche Aufgaben in einem wech- 2* OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 20 niedrig 1\ ~ Hoffnungsträger u (ohne Leistungs- o ~ nachweis) ~ /' ... . .... c: ~ , 0 ... ~ .... Problemfall ~ QJ c: Roland Schulz Schaubild 7 Portfolio Personalbewertung Leistung ..... , guter Durchschnitt t .......... hoch ;> High Potential t ..... . , Leistungsträger seinden Umfeld mit neuen Vorgesetzten, neuen Mitarbeitern, neuen Problemlösungen und neuen Herausforderungen trainiert. Der Umsetzung des Rotationsgedankens dienen zweijährige Aufenthalte im In- und Ausland sowie gezielt auf die Mitarbeiter zugeschnittene multifunktionelle Programme -der Chemiker im Marketing oder im Personalmanagement, der Marketingexperte im Einkauf oder der Organisation, der Ingenieur in der Produktion oder im Verkauf, um nur einige Beispiele zu nennen. Aber auch hierbei gilt: nur der Mitarbeiter erhält ein Rotationsangebot, der durch Leistung und Motivation besonders hervorragt. Sämtliche Maßnahmen und Instrumente der Personalentwicklung erfolgen nicht von oben nach unten, sondern sind Thema eines regelmäßigen Führungsdialogs. den jeder Vorgesetzte einmal jährlich mit seinen Führungs- und Führungsnachwuchskräften führt. Alle zwei Jahre wird dieser Führungsdialog um ein Beurteilungsgespräch ergänzt. Dieses Beurteilungsgespräch ist kein Gespräch über Schulnoten mit traditioneller Benotung; es stellt vielmehr ein Gerüst dar, um über Stärken und Schwächen reden zu können. Selbstverständlich kommuniziert der Vorgesetzte seine Einschätzung. Aber es ist ein wesentlicher Unterschied, ob man über die uns allen seit frühester Jugend einsozialisierten Schulnoten spricht oder ob man Einschätzungen verbalisiert. Die Erfahrung spricht dafür, daß verbale Einschätzungen den beidseitigen Dialog begünstigen. Die Personalentwicklung aus den eigenen Reihen wird nur dann langfristigen Erfolg haben können, wenn es gelingt, gute und qualifizierte, zu der Unternehmenskultur passende Mitarbeiter von den Universitäten und Internationalen Business Schools zu gewinnen. Mehr denn je zählt das Image eines Unternehmens zu den wesentlichen Beweggründen, warum sich ein Kandidat bewirbt. Man kann daher ein Unternehmensimage nicht anders gestalten als das Unternehmen OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Personalmanagement bei der Bewältigung von Umbruchsituationen 21 in seinem Inneren selber ist. Dort haben Veränderungen zuerst anzusetzen. Dann sind sie zu kommunizieren. Dann verändern sie das Ansehen eines Unternehmens -nicht von heute auf morgen, eher langfristig -nicht einfach, eher mühselig. 4. Personalsystementwicklung Personalwirtschaftliche Systeme sind entsprechend den Bedürfnissen der Mitarbeiter nach Anerkennung von Leistung und Person zu gestalten. Gleichzeitig müssen alle Personalsysteme selbstverständlich den Unternehmensstrukturen und Effizienzkriterien genügen. Dies gilt insbesondere für die Gehaltspolitik. Grundlage für die Gehaltspolitik bildet die Aufgabenbewertung und die daraus gebildeten Positionsstufen. Jeder Positionsstufe ist ein Gehaltsband zugeordnet, das in der Regel von einem Midpoint aus 20% nach oben und 20% nach unten spreizt. Allein die Leistung entscheidet darüber, in welchen Teilen des Gehaltsbandes das Gehalt des Mitarbeiters liegt. Träger der Gehaltspolitik ist immer der Vorgesetzte. Nur er kann den Zusammenhang zwischen Leistung und Entgelt unmittelbar herstellen. Führung und Gehalt stellen immer komplementäre Entscheidungen dar. Wer führt, muß auch die Entscheidung über das Gehalt treffen. Der Vorgesetzte erhält einmal jährlich ein Gehaltsbudget, mit dem er in eigener Entscheidung die Gehälter seiner Mitarbeiter auf der Grundlage der genannten Prinzipien überprüfen kann. Neben das als festen Einkommenszufluß zu interpretierende System der Gehaltsbänder tritt ein flexibles Incentivesystem. Die Höhe hängt von der Erreichung der eigenen Ziele sowie der Erfüllung der Unternehmensziele insgesamt ab. Damit bestimmen sowohl Individualals auch Teamziele die Incentivezahlung. Selbstverständlich weiß der Mitarbeiter vorher, welches Geld er für welche Leistung erhält. Die Höhe der Incentivezahlungen sollte nach unserem Dafürhalten 15 % des Basis-Gehaltes nicht überschreiten. In ähnlicher Richtung geht ein leistungs- bzw. geschäfts abhängiges Aktienprogramm. Auch hier bestimmen wiederum Individual- und Teamziele die Anzahl zusätzlicher Aktien, die jedes Jahr an die Führungskräfte ausgeschüttet werden. Benefitsysteme werden in Zukunft zunehmend leistungsorientierter und stärker abhängig von der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens werden. Hierfür bieten sich insbesondere vermögensbildende Aktivitäten wie Aktien oder Genußscheine an, dies gilt aber auch für eine Reihe von Sachincentives. Flexibles Incentivesystem und variablesAktienprogramm finden im gesamten Unternehmen national und international Anwendung. Beide gehen von der Grundphilosophie aus, daß sowohl eigener Antrieb und Engagement als auch die Zusammenarbeit im Team die Leistung insgesamt ausmachen; beide basieren auf einem direkten und unmittelbaren Zusammenhang zwischen Leistung und Gegenleistung. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 22 Roland Schulz Die Bezahlung eines Unternehmens muß sowohl im lokalen als auch im nationalen Umfeld wettbewerbsHihig sein. Dies sicherzustellen ist die Aufgabe einer Reihe bilateraler und multilateraler Vergleiche. Neben Gehalts- und Benefit - system gewinnt das Thema der Arbeitszeit an Bedeutung. Zum einen muß eine stärkere Anpassung der Arbeitszeiten an betriebliche Notwendigkeiten erfolgen, zum anderen mehren sich auch im Führungsbereich die Aufgaben, die losgelöst von Raum und Zeit wahrgenommen werden können. Als Stichwort sei auf den "Heim-Arbeitsplatz" verwiesen, dessen Möglichkeiten heute erst in Ansätzen erkennbar sind. Zunehmende Kreativität bei der Umsetzung von mehr Flexibilität ist aber auch gefragt, wenn es um Teilzeit, Job Sharing oder Teilvorruhestand geht. Flexible Arbeitszeitansätze motivieren Mitarbeiter ganz erheblich. Sie sind aber auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ein Ansatz, um personell notwendige Umstrukturierungen sozialverträglich unter Wahrung der Effizienz durchzuführen. 5. Unternehmenskulturentwicklung Eine der wesentlichen unternehmerischen Zielsetzungen ist die Schaffung einer Unternehmenskultur (Meffert, 1988, S. 336 ff.), die den strategischen Wandel begünstigt. Der Wettbewerb auf den Märkten wird in Zukunft danach entschieden werden, inwiefern es gelingt, die großen Veränderungen in den technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bereichen aktiv mitzutragen und selbst zu gestalten. In diesem Sinne muß die Unternehmenskultur ein Klima ermöglichen, in dem sich jede Führungskraft als Change Agent versteht, als aktiver Träger des Wettbewerbsprozesses begreift. Nicht Bewahrung und Verharrung machen erfolgreiche Unternehmen aus, sondern Wandel und Veränderung bestehender Strukturen und Denkweisen, neue Problemlösungen und verbesserte Optionen sind die Motoren zukünftiger Erfolge. Eine solche Unternehmenskultur kann man nicht verordöen oder gar befehlen. Man muß die Rahmenbedingungen schaffen, unter denen sich diese Kultur entwickeln kann. Im wesentlichen liegen diese Rahmenbedingungen in den Bereichen der Führung, Information und Teambildung. Führung heißt, die Freiräume und Optionen zu schaffen, unter denen Mitarbeiter optimale Leistungsmöglichkeiten vorfinden. Ein wichtiger Baustein hierzu ist die Entwicklung und Implementierung unternehmensweit gültiger Führungsgrundsätze. Hierbei gilt es, veränderte Werthaltungen zu berücksichtigen. Im wesentlichen sind das Werte, die gekennzeichnet sind durch Offenheit, Vertrauen, Kritikfahigkeit, Teamorientierung und Dialogbereitschaft. Die Führungsgrundsätze spiegeln ein beidseitiges Führungsverständnis wider. Führung ist kein einseitiger Prozeß von Vorgesetzten zu Mitarbeitern, vielmehr ein beidseitiger Kommunikationsprozeß, in dem auch die Mitarbeiter optimale Leistungsmöglichkeiten ihrer Vorgesetzten mitgestalten. Offenheit und Vertrauen sind Elemente zwischenmenschlicher Kommunikation, die ein Unternehmen aktiv fördern muß. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Personalmanagement bei der Bewältigung von Umbruchsituationen 23 Hierzu dienen spezielle Führungs-Workshops, in denen unter Anleitung eines erfahrenen Trainers über Fülmmgsverständnis und Führungsempfinden diskutiert wird. An diesen Führungs-Workshops nehmen alle Führungskräfte einschließlich der Geschäftsleitung teil. Darüber hinaus werden alle Führungsseminare durch Mitglieder des Top Management aktiv unterstützt und als wesentliche Bausteine des Entwicklungsprozesses bewußt gemacht. . Eine Unternehmenskultur kann am besten weiterentwickelt werden, wenn die Mitglieder der Geschäftsleitung sich hieran aktiv beteiligen (Tichy / Sherman. 1993, S. 7 ff.). Von besonderer Bedeutung sind hierbei die Direktkontakte zu allen Mitarbeitern. Zur Verstärkung der Informations- und Direktkontakte zwischen Geschäftsleitung und Mitarbeitern erweist sich das Instrument des "Runden Tisches" als besonders vorteilhaft. Jedes Geschäftsleitungsmitglied steht allen interessierten Mitarbeitern einmal jährlich zu allen denkrnöglichen Fragen Rede und Antwort. Dabei werden die Tagesordnung und die Themen von den Teilnehmern bestimmt. Zuhören ist dabei genauso wichtig wie "senden". Diese Diskussionen sind von großer Offenheit und Ehrlichkeit gekennzeichnet. Gleiches gilt auch für die jährlichen Zielgespräche, in denen die Arbeitsschwerpunkte des Jahres gemeinsam festgelegt werden, genauso wie für den jährlichen Führungsdialog, in dem darüber hinaus die persönliche Entwicklung des Mitarbeiters besprochen wird. Der Dialog ist die verbindende Idee all dieser Instrumente. Die Entwicklung der Unternehmenskultur ist eine der wesentlichen Aufgaben eines Unternehmens und seiner Führungskräfte. Sie ist gleichsam die Basis, die das Handeln und Denken der Menschen im Unternehmen prägt. Sie setzt die innerbetrieblichen Normen und Werte. Insofern beeinflußt alles, was ein Unternehmen tut, die Unternehmenskultur genauso wie die Unternehmenskultur Aktivitäten und Tätigkeiten steuert. Damit wird die Unternehmenskultur auch durch die Instrumente der Personal-, System- und Organisationsentwicklung mitgestaltet. Vertrauen ist dabei das eigentliche Gestaltungs- und Steuerungselement des Unternehmens, es ist gleichzeitig die grundlegende Philosophie interaktioneller Kommunikation und gemeinschaftsbildender Kraft. Natürlich ist die Durchsetzung des neuen Personalkonzepts ein schwieriger und langwieriger Prozeß. Er ist vergleichbar mit einem neuen Produkt, das alle Phasen des Dijfusionsprozesses durchlaufen muß. Entscheidend ist in beiden Fällen intensive und permanente Information und Kommunikation. v. Implikationen für das Personalmanagement Der Vergleich der Personalpolitik mit der Marketingpolitik macht deutlich, daß das Personalmanagement sehr viel von den Marketingmanagern lernen und z. T. übernehmen kann (Schulz, 1990, S. 359 ff.). Die Wichtigkeit und zugleich Komplexität des Marketings, insbesondere der Markenführung, hat zur Einrich- OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 30 Hans-JÜfgen Zechlin -Statt strategische Allianzen zu bilden, habe man zu starrsinnig auf der Selbständigkeit beharrt. -Die Betriebsgrößen seien zu klein. -Wichtigen Märkten im asiatisch-pazifischen Raum habe man nicht das erforderliche Augenmerk geschenkt. -In neuen Wachstumsregionen sei zu wenig investiert worden. -Es gäbe gravierende Managementfehler. Die Organisationsformen seien altmodisch und hierarchisch; "lean management" wird angemahnt. -Es fehle an Mitarbeitermotivation und Teamgeist. -Und schließlich, um einen weiteren Vorwurf zu nennen: Der Maschinenbau sei ein technologisch alter Industriezweig, der seine Zukunft hinter sich habe. Zu jedem dieser Argumente ließe sich ein gesondertes Referat halten. Ein Beispiel soll genügen: Immer wieder heißt es -bei Gewerkschaften, Wissenschaft und Politik -, die Betriebseinheiten im deutschen Maschinenbau seien zu klein. Wer weiß von denen, die das behaupten, schon, daß in Japan und in den Vereinigten Staaten die Betriebsgrößenstruktur eher noch mehr kleine Unternehmen ausweist? Und wer kennt die Gründe dafür, daß dies nun schon seit über hundert Jahrefi so ist? Sicher wäre es falsch, die vorerwähnten Argumente und Vorwürfe pauschal abzutun. Vieles von dem Gesagten ist berechtigt. Und es trifft auch nicht nur im Einzelfall zu. Die Einzelfälle addieren sich vielmehr zu einer beachtlichen Größenordnung. Dennoch: Als Gesamtaussage über den deutschen Maschinenbau sind die aufgeführten Vorwürfe nicht akzeptabel. Das ergibt sich logisch schon daraus, daß die Argll;mente sich selbst widersprechen. Vor allem aber deshalb sind Pauschalurteile über den Maschinenbau unangebracht, weil die Branche so vielfaltig und heterogen ist, daß sie sich fast allen Durchschnittsaussagen entzieht. Dies soll in einem ersten Schritt verdeutlicht werden. In einem zweiten Schritt wird die Wirtschaftslage des deutschen Maschinenbaus -die Krise, wie es im Thema heißt -erläutert. Und in einem dritten Schritt werden längerfristige Strukturtrends, denen der deutsche Maschinenbau im Vergleich zur internationalen Konkurrenz möglicherweise ausgesetzt ist, zur Diskussion gestellt. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Deutscher Maschinenbau 31 11. So vielfältig ist der Maschinenbau Während die Automobil-, Elektro- oder Chemische Industrie unmittelbar mit den Namen einiger großer Industriekonzeme assoziiert werden, ist der Maschinenbau ein vergleichsweise unbekanntes Wesen. Wer kann schon, ohne länger nachzudenken, spontan fünf Maschinenbaubetriebe mit Namen nennen? Die Branche sei daher zunächst anband einiger Strukturmerkmale vorgestellt. 1. Ein vielfältiger Industriezweig Der Maschinenbau ist heterogener und vielfältiger als alle anderen Industriezweige. Er weist 32 Fachzweige mit so unterschiedlichen Gruppierungen wie Informationstechnik, Werkzeug-, Druck-, Textil-, Bau-, Land-, Kunststoff- und Nähmaschinen, aber auch Antriebstechnik, Fördertechnik, Pumpen, Waagen, Lokomotiven oder Geldschränke aus. Und auch diese Aufzählung ist noch unvollständig. Die Vielfalt des Maschinenbaus hängt mit seiner AufgabensteIlung zusammen. Immer geht es darum, Einzelprobleme zu lösen, die sich bei der industriellen Fertigung, bei der Produktion von Industriegütern in den abnehmenden Industriebetrieben stellen. Und es sind fast unvorstellbar viele Einzelprobleme zu lösen -fast so viele, wie es unterschiedliche Industrieprodukte gibt. Die zu lösenden Einzelprobleme stellen sich immer wieder neu, in veränderter Form, mit neuen Materialien, neuen technischen Erkenntnissen, neuen Rationalisierungszwängen und neuen Konsumentenwünschen. Insgesamt werden vom deutschen Maschinenbau etwa 17 000 unterschiedliche Erzeugnisse hergestellt. Dies läßt sich auch anders ausdrücken: Auf die Frage, wie Industrieprodukte möglichst konsumentengerecht, preiswert und in möglichst hoher Qualität hergestellt werden können, bietet der deutsche Maschinenbau rund 17 000 unterschiedliche Antworten. 2. Eine Schlüssel- und Querschnittstechnologie Zwischen dem Maschinenbau und allen anderen Industriezweigen gibt es einen eng geknüpften Technologieverbund, eine Wirkungskette. Aus dieser Wirkungskette lassen sich einzelne Glieder nicht herausbrechen, ohne daß die Industrie als Ganzes und damit die industrielle Infrastruktur an ihrer Basis und an ihrem Standort Deutschland gefährdet wird. Das macht den Maschinenbau zu einer Schlüssel- und Querschnittstechnologie schlechthin. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 32 Hans-Jürgen Zechlin Schlüssige Beweise sind in den Wirtschaftswissenschaften aufgrund interdependenter Kausalzusammenhänge kaum möglich. Gleichwohl läßt sich plausibel darstellen, daß ein Land, in dem es keinen Maschinenbau gibt, auch Gefahr läuft, seine Industrie insgesamt zu schwächen bzw. umgekehrt sich schwertut, überhaupt eine Industrie aufzubauen. Es dürfte kein Zufall sein, daß die größten Industrieländer der Welt -die Vereinigten Staaten, Japan und Deutschland -gleichzeitig die Länder mit der größten Maschinenindustrie sind. Und genau so wenig dürfte es kein Zufall sein, daß der Niedergang der Industrie in Großbritannien und den USA begleitet war -möglicherweise sogar eingeleitet wurde -von dem Niedergang der jeweiligen Maschinenindustrie. Und schließlich paßt es in dieses Bild, daß der Aufstieg Japans zur Industrienation begleitet war von dem parallelen Aufstieg der japanischen Maschinenindustrie. Auf diese Zusammenhänge ist aus aktuellem Anlaß hinzuweisen. Denn in der gegenwärtigen wirtschaftspolitischen Diskussion wird viel über Zukunftstechnologie und deren Förderung gesprochen. Das ist berechtigt. Aber es wäre ein verhängnisvoller Irrtum, darüber die Rolle des Maschinenbaus als Schlüssel- und Querschnittstechnologie zu vernachlässigen. 11/94 Beschäftigten Größenklasse Deutschland(West) Japan USA 20 ·49 37 .0 \ 1 61 •8\ 1 55•0 50·99 020•4 0 21 •7 I 100 - 499 0 15 •2 0 19 •6 I 500 u. mehr ~2 .7 ~3 . 7 Betriebe insgesamt: 6139 11690 14200 Quelle: VDMA Abb. 1: Verteilung der Maschinenbau-Betriebe nach Größenklassen in Prozent 3. Mittelständische Betriebsgrößenstruktur Die Branche ist mittelständisch strukturiert. Die durchschnittliche Beschäftigtenzahl in den Unternehmen des deutschen Maschinenbaus liegt bei nur 200 ~ ~ ~ ~ t OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Deutscher Maschinenbau 33 Mitarbeitern. Und auch in den wenigen Großkonzernen sind die Maschinenbauabteilungen häufig als eigene Betriebsstätten organisiert, die eher einen mittelständischen Charakter haben. 4. Größter deutscher Industriezweig Nach Beschäftigten gerechnet, ist der deutsche Maschinenbau größter deutscher Industriezweig -größer als die Elektroindustrie, die Automobilindustrie, die Chemie oder das Ernährungsgewerbe. 5. Exportorientiert Mit einem Exportanteil zwischen 50 und 60 Prozent ist die Branche stark exportabhängig. Wie kaum ein anderer Industriezweig verkauft der deutsche Maschinenbau seine Produkte weltweit. Das Exportvolumen betrug 1992 116 Milliarden DM. Als Saldo zwischen Maschinenex- und -importen wurde ein Exportüberschuß von 46 Milliarden DM erwirtschaftet. Dies vergleicht sich mit einem Überschuß der deutschen Handelsbilanz von insgesamt 33 Milliarden DM. 6. Abhängig von Gewinnerwartungen und Renditesituation in der Gesamtwirtschaft Maschinen werden in aller Regel nur dann gekauft, wenn sich die damit verbundene Investition aufgrund der aktuellen und der erwarteten Gewinnsituation rentiert. Entscheidungen über den Kauf von Maschinen orientieren sich fast ausnahmslos an Renditekriterien. Daher ist der Maschinenbau wie kein anderer Industriezweig von der Gewinnsituation abhängig. Und dieses unterscheidet ihn auch von anderen Industriezweigen, die nach den Kriterien der Statistik ebenfalls als Investitionsgüterindustrie erfaßt werden. Im Maschinenbau gibt es kaum Produkte, die wie etwa PKW als langlebige Gebrauchsgüter an Konsumenten geliefert werden und insoweit von privaten Nutzenschätzungen, nicht aber von Renditeerwägungen abhängen. Und kaum eine Maschine wird, wie das bei großen Teilen der Elektroindustrie, z. B. Kraftanlagen, Überlandleitungen, Verkehrsinfrastruktur der Fall ist, an öffentliche Haushalte geliefert, die eben nicht nur nach betriebswirtschaftlichen Renditekriterien bestellen, sondern nach politischen Nutzenüberlegungen -wenngleich, und dies sei hinzugefügt, diese auch wirtschaftlicher Art sind oder sein sollten. 3 Schriften d. Vereins f. Socialpolitik 238 OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 34 Hans-Jürgen Zechlin 7. Zwei Gemeinsamkeiten Produkte, AufgabensteIlungen, Problemlösungen, Märkte, Kunden, Abnehmergruppen und Zulieferanten sind im Maschinenbau so vielfältig, daß es schwerfällt, für diesen Industriezweig Aussagen zu machen, die für alle Betriebe gültig sind. Immer geht es im Maschinenbau einigen Betrieben gut, und immer geht es zu derselben Zeit anderen schlecht. Statistische Durchschnitte haben daher immer nur begrenzten Aussagewert. Vielmehr gleichen sie häufig der Aussage, daß die Durchschnittstemperatur stimmt, wenn das eine Bein auf der heißen Kochplatte und das andere im Kühlschrank steht. Gleichwohl hat die Branche zwei Gemeinsamkeiten, die den Geschäftsgang ihrer Unternehmen entscheidend beeinflussen. -Zum einen ist die ganz überwiegende Mehrzahl ihrer Unternehmen stark exportabhängig -teilweise bis zu über 90 Prozent. Daher schlagen das Investitionsklima und die Konjunkturlage in den Importländern unmittelbar auf den deutschen Maschinenbau durch. Das gleiche gilt, worauf immer wieder mit Nachdruck hinzuzweisen ist, für die Wechselkursbewegungen, insbesondere des US-Dollars und des japanischen Yen. Als Leitwährungen und als Kalkulationsbasis der Hauptkonkurrenten haben sie große Bedeutung. -Zum zweiten hängt der Maschinenbau als Produzent reinrassiger Investitionsgüter nahezu auf Gedeih und Verderb vom Investitionsklima und der Gewinnsituation der abnehmenden Industrie ab. Diese doppelte Abhängigkeit vom Investitionsklima sowohl im Inland und auch im Ausland ist wesentlich für das Verständnis der Branche. Das erklärt, warum der deutsche Maschinenbau stärker als alle anderen Industriezweige von zyklischen Konjunkturschwankungen abhängt -und zwar in doppelter Weise: -Er spürt die Aufwärts- und Abwärtsbewegungenfrüher als alle anderen Industriezweige und -er ist von den konjunkturellen Ausschlägen weitaus stärker betroffen als andere Industriezweige. Diese Abhängigkeit vom Investitionsklima und der Konjunkturentwicklung nicht nur im eigenen Lande, sondern auch auf allen Exportmärkten gibt eine erste Antwort auf die im Thema gestellte Frage. 111. Tiefste Rezession seit Bestehen der Bundesrepublik Deutschland Der deutsche Maschinenbau durchläuft, wie die deutsche Industrie insgesamt, die tiefste Rezession der Nachkriegszeit. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 11/94 ~ I 50 % 40 30 20 0 (1) s. '" () 10 ::r (1) ... ~ Pl '" () 0 ::r 5· (1) ::s r::r Pl -10 I: 0 -20 ;0 C> ~ -30 I, I I I, I ; i I : ll , I I I ::: 5859606162636465666768697071 72737475767778798081 82838485868788899091 929394 1 :ä ~ Quelle: VDMA .:. ~ .. w VI Abb. 2: Auftragseingang im Maschinenbau. Reale Veränderung zum Vorjahresquartal in Prozent, Westdeutschland OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 36 Hans-Jürgen Zechlin Mit einer zyklischen Abschwächung war nach den vorangegangenen fünf starken Wachstumsjahren um die Jahreswende 1990/1991 zu rechnen. Sie war überfällig und kündigte sich mit schwächeren Auftragseingängen an. Der VDMA hat darauf 1991 in einer Pressekonferenz hingewiesen. Einige Journalisten haben das seinerzeit als typische Verbandsklage interpretiert. Wie tief der Abschwung tatsächlich wurde, daß der Maschinenbau vor der tiefsten und längsten Rezession seit Bestehen der Bundesrepublik stand, ließ sich 1991 allerdings nicht erkennen. Das, was geschehen ist, läßt sich im Rückblick in wenigen Zahlen zusammenfassen. -Auftragseingänge: 1990: minus 2 Prozent 1991: minus 8 Prozent 1992: minus 7 Prozent 1993: minus 8 Prozent - Produktion: 1991: minus 1 Prozent 1992: minus 6 Prozent 1993: minus 12 Prozent. -Beschäftigung: Um dies durchstehen zu können, mußten die Firmen ihr Personal drastisch abbauen (Zahlen Dezember zum jeweiligen Vorjahr): 1991: minus 18000 1992: minus 66 000 1993: minus 114000. Im Vergleich zum Beschäftigungshöhepunkt des Jahres 1990 (September) wurden allein in Westdeutschland bis zum Jahresende 1993 rund 200 000 Arbeitsplätze aufgegeben. Das ist weit mehr als die Gesamtbeschäftigung in der Stahlindustrie. Daß auch im ostdeutschen Maschinenbau über 400 000 Arbeitsplätze verlorengegangen sind, ist dabei noch unberücksichtigt. -Gewinne: Dramatisch ist der Gewinnrückgang. Mit einer Nettoumsatzrendite von unter 1 Prozent ist der mit Abstand niedrigste Wert der letzten 40 Jahre erreicht. Vor diesem Gremium, den Ökonomen im Verein für Socialpolitik, ist auf die Gewinnentwicklung mit Nachdruck hinzuweisen -aber zugleich auch mit großer Verwunderung. Warum, so fragt man sich, wird diese für den Preislenkungsmechanismus so wichtige, für das Investieren und alle Prognosen so zentrale Größe in den Berichten der Konjunkturforschungsinstitute, der Bundesbank und des OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 12/94 Jahresüberschuß in vH des Umsatzes 5 ~1--~.-~--~.--.--~.-----~---.--~.--.~~---.----------~,--.--r----.-, 4,5" ., I' I 1- Verarbeitendes Gewerbe 4 ... ' 11 1 r l"-l ~ 3,5 1 ~ ... 1 ,. 1 3 I i " " .. , I: .. ....... i 2,5 1 ~ I "" .... , 1 ~ I Jr : ~ 2 I I 1 f " I W .JI 1 I , .. I 1,5 1 , ... 0,5 1 .. 0 1 I, I -05 ! • , 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93* .. 0- , ! ~ !iI' Quelle: Deutsche Bundesbank, *) VDMA-Schätzungen I r Abb. 3: Nettoumsatzrendite im Verarbeitenden Gewerbe und im westdeutschen Maschinenbau I ~ [ ~ !j.) o"J OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 38 Hans-Jürgen Zechlin Wirtschaftsministeriums -um nur einige zu nennen -so stiefmütterlich dargestellt? Wenn der Gewinn überhaupt kommentiert wird, dann fast mehr als historische Größe, mit Aussagen über das, was vor 18 bis 24 Monaten Sache war. Man sage nicht, aktuelle Gewinnzahlen seien nicht verfügbar. Wer das behauptet, möge sich bei jenen zahlreichen Institutionen, die sich mit Aktienanalyse beschäftigen, eines Besseren belehren lassen. Soweit die Fieberkurve der Krise. Wie in allen anderen früheren Konjunkturzyklen war der Maschinenbau Erst- und Hauptbetroffener des Abschwungs. Inzwischen hat sich das geändert: Der Maschinenbau steht nicht mehr allein. Die Automobilindustrie ist, wenn auch zeitverzögert durch die Sonderimpulse der Wiedervereinigung, jetzt ebenfalls voll in den Strudel der Abwärtsbewegung geraten. Für das abgelaufene Jahr 1993 weist sie mit einem Produktionseinbruch von 16 Prozent ein deutlich schlechteres Ergebnis aus als der Maschinenbau. Einvernehmen besteht inzwischen auch darüber, daß von der gegenwärtigen Rezession alle Industriezweige erfaßt werden und nicht nur der Maschinenbau. Insofern wird denn auch die Fragestellung des Themas -Konjunktur- oder Strukturkrise -inzwischen übergreifend für die deutsche Wirtschaft insgesamt diskutiert. Zu Recht, wie man hinzufügen sollte. IV. Ursachen der Krise Aber kehren wir zurück zum Maschinenbau. Wie stellt sich die Krise aus der Sicht dieses Industriezweiges dar? Vor drei Jahren noch hörte sich alles ganz anders an. Damals -im Jahre 1991 -hieß es: "Deutschlands Maschinenbau ist Spitze", "Die Auftragsbücher sind voll wie schon lange nicht mehr", "Das Geschäft brummt". Dies alles sind repräsentative Überschriften aus seriösen Blättern -auch aus der Neuen Zürcher Zeitung. Der deutsche Maschinenbau galt damals als Vorzeige- und Paradeindustrie schlechthin. Heute wissen wir es besser. Und die Ursachen lassen sich, wie das bei Volkswirten üblich ist, im Nachhinein trefflich beschreiben. Ich liste sie stichwortartig auf: -Zu Beginn 1990/1991 hatten wir eine überfällige zyklische Abwärtsbewegung. Darauf habe ich bereits hingewiesen. -Verschärft hat sich die Talfahrt dann 1991/1992 durch einen parallelen Abschwung in nahezu allen wichtigen Industrieländern. Während in früheren Rezessionsphasen das Exportgeschäft Ausgleich für das schwache Inlandsgeschäft bot, funktionierte dieses Ventil 1992 nicht mehr. Statt sich gegenseitig abzufedern, haben sich die internationalen Konjunkturzyklen dieses Mal gegenseitig aufgeschaukelt. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Deutscher Maschinenbau 39 -Hinzu kam, daß mit dem Zusammenbruch Oste uropas wichtige Märkte im Osten gleichsam über Nacht wegfielen. -In Teilen des Maschinenbaus -insbesondere im Werkzeugmaschinenbau - gerieten die Bestelleingänge durch drastische Kürzungen der Verteidigungsausgaben in fast allen Ländern zusätzlich unter Druck. -Der Bürgerkrieg in Jugoslawien und die nationalistischen Entwicklungen in den GUS-Staaten haben politische Unsicherheiten ausgelöst, die für das auf langfristiges Vertrauen angewiesene Investitionsgütergeschäft alles andere als zuträglich sind. -Begleitet war das Ganze von dramatischen Wechselkursverwerfungen, die dem Exportgeschäft teilweise die Kalkulationsgrundlage entzogen haben. In den Jahren 1991 und 1992 waren es vor allem die Abwertungen des US-Dollars und des japanischen Yen um 25 bis 35 Prozent, aber dann im Jahre 1993 auch der Zusammenbruch des EWS mit einer Verbilligung der italienischen Lira um rund 20 Prozent. -Und als letztes schließlich kommt all das hinzu, was gegenwärtig als "Standortproblematik" diskutiert wird. Letztlich ist das nichts anderes als die Beschreibung unserer hausgemachten Kosten- und Regulierungskrise: die zu hohen Lohnkosten und Lohnzusatzkosten, die zu geringe Flexibilität unserer Tarifvereinbarungen, die Summe sich addierender fiskalischer Zusatzbelastungen (Solidaritätszuschlag, Mineralölsteuer, Mehrwertsteuer, Versicherungsteuer, Sozialabgaben bis hin zur angekündigten Pflegeversicherung), unsere international zu hohen Energie- und Kommunikationskosten und, in den Jahren 1991 und 1992, auch die Tatsache, daß aus dem Niedrigzinshmd Deutschland im Vergleich zu seinen Hauptkonkurrenten ein Hochzinsland geworden war. Diese sieben Ursachen haben auf das Investieren und damit zugleich auf den Geschäftsgang des deutschen Maschinenbaus schädlich eingewirkt. Alles dies sind Ursachen für die Krise -allerdings exogene Ursachen, die nicht vom deutschen Maschinenbau zu verantworten und ihm daher auch nicht als Strukturkrise anzulasten sind. Insofern steckt der Maschinenbau nicht in einer Strukturkrise. Jedenfalls dann nicht, wenn die im Thema formulierte "Strukturkrise des deutschen Maschinenbaus" als endogene, durch in der Struktur der Branche angelegte oder durch die Maschinenbauunternehmen selbst verursachte Strukturkrise verstanden wird. Und leider ist das häufig und oft auch einseitig genug der Fall. Allerdings ist der Maschinenbau von einer ganz andersartigen Strukturkrise erfaßt. Die Strukturen seines Umfeldes, die Rahmenbedingungen, in denen er operiert, die Standortfaktoren -Eucken würde vermutlich vom gesamtwirtschaft - lichen Datenkranz sprechen -haben sich erheblich verändert und verschlechtert. So sehr, daß der Krise inzwischen auch beste industrielle Substanz zum Opfer gefallen ist und damit zugleich wertvolle Arbeitsplätze. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Stahl im Umbruch Von Ruprecht Vondran, Düsseldorf Beim Stahl, einer traditionsreichen Industrie, gibt es mehr an Veränderungen, als auf den ersten Blick wahrzunehmen ist. Ich möchte vier Felder kurz abschreiten: -Es gibt neue Produkte in viel kürzerer Zeitfolge, als man dies von außen sieht, es sei denn, man ist Stahlverarbeiter. -Zu beachten sind Veränderungen in der Produktionstechnik, die die Branche revolutionieren. -Die dritte Kraft sind die sich schnell wandelnden Märkte, insbesondere die Schaffung des Europäischen Binnenmarktes, die Öffnung Osteuropas, der Versuch einer protektionistischen Abschließung der USA und schließlich die zunehmende Bedeutung der Entwicklungs- und Schwellenländer als Anbieter von Stahl. -Und schließlich ist der Einfluß der Politik auf die Stahlindustrie zu berücksichtigen. 1. Zunächst das Thema neue Produkte: Der Stahl als Werkstoff steht, was seine Zukunftsfähigkeit angeht, nicht in Frage. Er ist viel innovativer, als viele sich das vorstellen. Er wird sich im Substitutionsprozeß mit anderen Werkstoffen, die versuchen, ihm Marktanteile abzujagen, ganz sicher behaupten. Wenn man die Werkstoffnummern aufaddiert, so findet man über 2 000 verschiedene Stahlsorten. Rund die Hälfte der heute angebotenen Stahlprodukte ist nicht älter als sechs Jahre. Ein Beispiel: Der VW -Käfer hatte ein Karosserie-Blech von ungefähr 1,2 mm Dicke. Er war kein schlechtes Auto, aber der Golf ist besser, d. h.: sicherer, schneller, leichter, energie sparsamer. Er hat aber nur ein Karosserieblech von 0,7 mm Dicke -Tendenz weiter abwärts gerichtet. Die Verbraucher der Stahlindustrie sprechen selten über die verbesserten Werkstoffeigenschaften. Sie machen es wie ein Gentleman, der genießt und schweigt. Es ist nicht vorstellbar; ein wirklich neues Automobil zu bauen, ohne einen neue Generation von Stahlwerkstoff zu schaffen. Beides geht Hand in Hand. Deshalb ist es wichtig, wo man diesen Stahl produziert. Man kann ihn nicht beliebig von weither beziehen. Man muß mindestens einen Teil davon auch im eigenen Lande produzieren. Richtungsgebend ist beispielsweise die Entwicklung höherfester Stähle zur Gewichtsreduzierung, aber auch die Entwicklung sogenannter super- OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 48 Ruprecht Vondran plastischer Stähle, die möglichst endabmessungsnah die Herstellung komplizierter Strukturen erlauben. Wichtig ist ein Blick auf das Preisleistungsverhältnis für Stahl. Man erfährt ab und zu aus der Werbung, daß ein neuer Werkstoff von sich reden macht, indem über ihn gesagt wird, er sei 50- oder lOOmal so leistungsfähig wie Stahl. Man vergißt meistens hinzuzufügen, daß dieser neue Werkstoff dann vielleicht im Kilo soviel kostet wie eine Tonne Stahl. Unerreicht ist die Fähigkeit des Stahls, im Kreislauf immer wieder dienstbar zu sein. Man nennt es heute ,,Recycling". Ich spreche dagegen gerne von der "Kreislaufstärke" dieses Werkstoffs, die im Grunde seit 100 Jahren gut funktioniert. Den Stahl unterscheidet dabei von anderen Werkstoffen, daß seine Schrittverwertung in beinahe beliebig langer Generationsfolge zu erstklassigen Qualitäten führt. Probleme gibt es allenfalls dann, wenn es zu Zumengungen kommt. Beispielsweise ist Kupfer ein ,,Feind" der Stahlmetallurgen. 2. Der Stahl ist auch von der Verfahrenstechnik her kein dummes Produkt. Die Produktionsanlagen sind kapitalintensiv. Der Bau eines modernen Hochofens stellt ein Kostenvolumen von ungefähr 800 Mio Mark dar. Eine moderne Kokerei kostet eine Milliarde Mark. In der gleichen Größenordnung liegt auch der Kapitalaufwand für eine Warmbreitbandstraße. Der Stahl ist dagegen nicht sehr lohnintensiv. In einem Unternehmen mit guter Kostenstruktur sollte von den Gesamtkosten nicht mehr als 20 bis 25 % auf die Lohnkosten entfallen. Damit liegt der Stahl deutlich unter dem Durchschnitt aller industriellen Gewerbe. Die Belegschaften sind übrigens qualifizierter als man vielleicht meint. Der Anteil der Facharbeiter an den Lohnempfängern betrug 1979 5 %. In 10 Jahren bis 1989 ist er auf über 56 % gestiegen. Die Zahl der ungelernten Arbeiter ist entsprechend von 9 auf 5 % zurückgegangen. Auch die Zahl der angelernten Arbeiter ist gefallen. Die Industrie hat trotz eines dramatischen Rückgangs in der Beschäftigung eine fast unveränderte Zahl von Ingenieuren, rund 7 000. Das Produkt Stahl wird also immer intelligenter. Leider ist der Stahl energieintensiv. Die Stahlindustrie ist der größte Energieverbraucher in der gewerblichen Wirtschaft. Aber sie macht alle Anstrengungen, den Einsatz teuerer Energie zurückzufahren. Wir haben 1976 rund 24 Giga Joule pro Tonne Rohstahl verbraucht. 1992 waren es etwas mehr als 20 Giga Joule. Das war eine Einsparung von 20%. Es gibt guten Grund anzunehmen, daß es noch einen erheblich größeren Schritt zur Sparsamkeit geben wird, wenn die neue Produktionstechnik, das endabmessungsnahe Gießen von Stahlblech, sich durchgesetzt haben wird. Vielleicht ist es ganz gut, an dieser Stelle einzufügen, daß einer der Konkurrenten des Stahls, das Aluminium, rund IOmal so energieintensiv ist wie der Stahl, wenn beide Werkstoffe aus Erz gewonnen werden. Und selbst, wenn man die Schrottkreisläufe von Stahl und Aluminium miteinander vergleicht, bedarf Aluminium beim "Recycling" noch ein mehrfaches dessen an Energie, was man zur Wiedergewinnung von Stahl benötigt. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Stahl im Umbruch 49 Der Rohstoff Stahlschrott ist in Deutschland übrigens bisher unterbewertet worden. In Deutschland wird gegenwärtig jede fünfte Tonne Stahl aus Schrott erschmolzen. In der Europäischen Union ist es fast jede dritte Tonne. Weltweitsind es immer knapp 30%. Deutschland führt gegenwärtig rund 8 Mio Tonnen Schrott aus. Das ist eigentlich widersinnig, denn Schrott ist ein energiehaitiger Rohstoff, den wir in einem energieannen Land selbst behalten und selbst verarbeiten sollten. Das Problem liegt darin, daß die Stromkosten in Deutschland hoch sind, so daß unsere Industrie auf der Basis der Elektrostahlmetallurgie bisher nur schwer mit anderen Elektrostahlherstellern konkurrieren kann. Unter dem Stichwort "endabmessungsnahes Gießen" -das ist ein freudloser Begriff unserer Techniker -hat eine neue technologische Reihe begonnen. Künftig wird man immer weniger Halbzeuge in dicken Abmessungen von 250 mm abgießen und diese Blöcke (Brammen) dann Stufe für Stufe herunterwalzen, sondern Bleche bereits in Stärke von 10-12 mm gießen. Die Hersteller dieser neuen Technologien machen geltend, daß sie zu einer Reduzierung der Investitionskosten um rund 40%, einer Reduzierung der Arbeitskosten um 80% und eine Reduzierung des Energieeinsatzes um 50 % führen. Ob diese Richtgrößen tatsächlich erreicht werden, weiß ich nicht. Sicher aber ist, daß etwas Revolutionäres im Anmarsch ist. Es wird zu einer Neubewertung der Standorte kommen, denn die neue Produktionstechnik macht es möglich, kleinere Produktionseinheiten zu bauen. Eine moderne Warmbreitbandstraße, auf der heute das Ausgangsprodukt Warmbreitband für Bleche gewalzt wird, braucht doch eine Kapazität von 3 Mio Tonnen, um rentabel zu sein. Die neue Technik ennöglicht sehr viel kleinere Einheiten, die in einer Größenordnung von einer halben Millionen Tonnen Jahresproduktion liegen. Damit können sich auch kleinere Länder eine eigene Flachstahlproduktion leisten. Außerdem werden alle Produzenten die Anpassungsvorgänge an wechselnde Konjunkturen besser meistern, als das heute mit der Großtechnologie der Fall ist. Von den neuen Technologien, die die Welt des Stahls bestimmen, sind übrigens die meisten im deutschsprachigen Raum entwickelt worden. Das gilt für das Sauerstoffaufblasverfahren. Das ist eine deutsch-österreichische Entwicklung. Das gilt für die Stranggußtechnik, die die Automatisierung der Stahlproduktion vorangebracht hat. Und das wird auch gelten für das eben genannte Gießen von Flachstählen. Das alles sind Entwicklungen, die eine enge Symbiose zwischen der deutschen Stahlindustrie und dem deutschen Maschinenbau voraussetzen. 3. Die Stahlindustrie bewegt sich auf einem der wettbewerbsintensivsten Märkte, die es überhaupt gibt. Das liegt daran, daß unsere Güter weitgehend standardisiert sind. Auch ist der Markt sehr transparent. Nur der Geldmarkt ist noch transparenter. Außerdem ist der Stahlmarkt international. Über ein Drittel der deutschen Marktversorgung kommt beispielsweise aus dem Ausland. In gleichem Maße liefern wir auch wieder über die Grenzen in andere Länder. Der 4 Schriften d. Vereins f. Socialpolitik 238 OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 50 Ruprecht Vondran Markt ist wettbewerbsintensiv, zumal er seit längerem von Überkapazitäten gekennzeichnet ist. Die europäische Kommission ist, übrigens ganz in Übereinstimmung mit der Industrie, zu dem Ergebnis gekommen, daß rund 30 Mio Tonnen Rohstahl in Europa überständig sind. Sie werden fragen, wie weiß man denn das angesichts wechselnder Konjunktur? Man hat einen Auslastungsgrad von 85 % in einem mittleren Stahljahr zugrunde gelegt. Das ist deshalb eine ganz gute Zahl, weil sie auf der einen Seite noch einen Swing für eine Konjunktur nach oben offenläßt und auf der anderen Seite auch in einem schlechten Stahljahr die Unternehmen nicht ins Tiefrote abgleiten läßt. Wenn man diese Rechnung einheitlich für alle EU-Länder macht, so kommt man für Italien auf den größten Überhang, 9 Mio Tonnen. Dann folgt Spanien mit 4,5 Mio Tonnen. Da das ganze Problem ein Gewicht von 30 Mio Tonnen hat, ist daraus die wirtschaftspolitische Forderung abzuleiten, daß in diesen beiden Ländern, die besonders hoch subventionieren, rund die Hälfte -knapp 15 Mio Tonnen -an Kapazitätsopfern erbracht werden muß. Natürlich müssen auch die Deutschen etwas tun; sie müssen nach dieser Rechnung 5 Mio t stillegen. Der gemeinsame Binnenmarkt bewirkt, daß der Wettbewerb noch schneller und noch härter geworden ist. Es gibt nichts, was man einen "Heimatschutz" nennen könnte. Der Markt ist auch deshalb so transparent, weil die Kunden über Grenzen ziehen, insbesondere die mittelständischen Stahlkunden, und sich bei diesem Umzug auch mit neuen Versorgungsquellen vertraut machen. Wenn die deutsche Stahlindustrie sie nicht verlieren will, dann muß sie ihnen mit ihrem Angebot nachziehen. Ein weiteres Bewegungsmoment bringt die Öffnung der osteuropäischen Grenzen. In den osteuropäischen Staaten einschließlich GUS sind rund 210 t Stahlkapazitäten installiert. Das ist mehr als in der Europäischen Union und in der EFT A zusammen. Das vennag auch nicht so sehr zu überraschen, denn es lag im kommunistischen Selbstverständnis, den wirtschaftlichen Akzent in der Schwerindustrie zu setzen. Auch diese Überkapazitäten drücken heute auf die westlichen Märkte. Dabei ist die Bundesrepublik Deutschland das bevorzugte Ziel. Rund 60% aller osteuropäischen Exporte landen als Import in der Bundesrepublik Deutschland. Anders ausgedrückt, rund die Hälfte unserer deutschen Drittlandsimporte kommt heute aus Ländern Osteuropas. Wir haben mit diesen Angeboten immer Schwierigkeiten, weil diese Länder nach wie vor in aller Regel für ihre Rohstoffe keine Weltmarktpreise bezahlen, kaum Umweltschutz kennen, und keine Abschreibungen und Zinsen erwirtschaften müssen. Sie benutzen ihre Stahlindustrie als Bringer harter Devisen und bieten oft 25 % bis 30 % unter den kosten orientierten Preisen in Westeuropa an. Mit den USA haben wir Probleme, weil sie sich entschlossen haben, ihren Markt protektionistisch abzuschließen. Sie haben flächendeckend alle wesentlichen Exporteure, die die Vereinigten Staaten zum Ziel haben, mit handelspoliti- OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Stahl im Umbruch 51 schen Verfahren überzogen. Annähernd 100 Verfahren haben sie gleichzeitig gegenüber 20 Ländern eröffnet. Damit haben sie auch die deutsche Stahlindustrie, die der größte europäische Exporteur in den amerikanischen Markt ist, sehr getroffen. Ich darf einen Blick auf die Entwicklungsländer werfen. In den vergangenen zwanzig Jahren haben sie zunehmend an Marktanteilen gewonnen. Vor 20 Jahren entfielen auf sie rund 4% der Stahlproduktion. Vor 10 Jahren waren es knapp 10%. Heute sind es rund 16%. Aber sie stellen auch heute keineswegs die Hauptkonkurrenz für uns dar. Im westeuropäischen Markt sind sie kaum präsent. Wohl aber haben sie ihre eigene Selbstversorgungsrate erhöht, und damit unsere Exportchancen verkürzt. 4. Jetzt zur Politik. Da gibt es leider ein Tohuwabohu. Rund ein Viertel der Weltstahlproduktion liegt in den Händen verstaatlichter Unternehmen. Die meisten Regierungen benutzen die Stahlunternehmen, die ihnen gehören, als Instrument der Beschäftigungspolitik. Aber die Größe des Problems ist mit diesem Hinweis allein noch nicht richtig gekennzeichnet. Unsere Hauptsorge sind die Subventionen, die reichlich gewährt werden. Das italienische Stahlunternehmen Ilva hat beispielsweise in 20 Jahren rund 40 Mrd. Mark an Verlusten eingefahren und in diesen 20 Jahren nur wenige Monate schwarze Zahlen geschrieben. Mittels staatlicher Hilfe lebt es immer noch. Die Gewährung von Beihilfen ist natürlich nicht rechtens. Der Montan-Vertrag ist in diesem kritischen Punkt vom Wortlaut her eindeutig. Er sagt, Subventionen, in welcher Form auch immer, sind nicht mit dem Gedanken eines Gemeinsamen Marktes für Stahl zu vereinbaren. Es gibt auch einen Subventionskodex, der ein wenig pragmatischer öffentliche Hilfen für Forschung und Entwicklung, für Umweltschutz und für Sozialpläne zuläßt. Aber auch an diesem Kodex vorbei werden enorme Gelder in konkurrierende EU-Stahlindustrien geschoben. Für die deutsche Stahlindustrie war es ein schwarzer Freitag, als am 17.12.1993, eine Woche vor Weihnachten, der Ministerrat noch einmal für die Italiener, die Spanier und den deutschen Fall Eisenhüttenstadt über 12 Mrd. Mark an Subventionen genehmigt hat. Ein marktwirksamer Kapazitätsabbau, der nach dem geltenden Subventionskodex damit einhergehen sollte, hat kaum stattgefunden. Es sind überwiegend "Luftkapazitäten", d. h. Anlagenpotentiale, die in den letzten Jahren schon nicht mehr ausgelastet waren, nur noch in der Statistik standen. Tatsächlich ist der Markt durch die Stillegungen, die die Politik verordnet hat, nicht entlastet worden. Leider wirken sich die Subventionen auch in einem Verlust von Marktanteilen für die deutsche Stahlindustrie aus. Sie hat in der Zeit von 1991 bis 1993 rund 2,5% am Markt in der europäischen Union verloren. Das klingt wenig, aber das sind über 4 Mio Tonnen. Anders ausgedrückt, in diesem kurzen Zeitraum ist der deutschen Stahlindustrie die Beschäftigung für ein großes integriertes Stahlwerk an die subventionierte Konkurrenz verlorengegangen. 4* OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 52 Ruprecht Vondran Auch sonst gibt es leider Langzeitwirkungen, vor allem im Blick aufInvestitionen. Vergleichbar je Tonne Rohstahl-Produktion gerechnet, sind in den letzten zwanzig Jahren in Deutschland 10 Mark, in Frankreich 69 Mark, in Großbritannien 90 Mark, in Italien 97 und in Spanien 10 I Mark an Subventionen gezahlt worden. Dabei ist in Deutschland öffentliches Geld erst geflossen, als in anderen Ländern diese Flut schon hoch angestiegen war. Teilweise sind die den deutschen Werken im Schnitt gewährten 10 DM je Tonne dem Fiskus zurückerstattet worden. Bei den Investitionen sieht das Bild wie folgt aus: Wir haben 47 Mark pro Tonne Rohstahlproduktion investiert. In Frankreich warerf es 63, im Vereinigten Königreich und in Italien rund 70 DM. Die hochsubventionierten Industrien haben also rund 50% mehr investiert, als wir es konnten. Dies zwanzig Jahre lang. Das hat natürlich auch Rückwirkungen auf die Produktivitätsentwicklung. Wir resignieren deshalb aber nicht, sondern machen kraftvolle Anstrengungen, unsere Leistungsfahigkeit zu steigern. Wir nehmen die Anlagen aus dem Produktionsprozeß, die die schlechtesten Leistungsdaten aufweisen. Es werden auch die Belegschaften in einem Maße ausgedünnt, wie es bei einer qualifiziert mitbestimmten Industrie vor einiger Zeit noch gar nicht denkbar gewesen wäre. Dabei legen wir Wert darauf, die Qualitätsstandards unserer Erzeugnisse nicht nur zu halten, sondern auch weiterzuentwickeln. Es wäre gut, wenn die Wissenschaft intensiver analysieren würde, welche Wirkungen die Subventionen haben. Mit Beihilfen, die von nationalen Regierungen gewährt und von Brüssel genehmigt werden, wird tief in die Märkte eingegriffen. Es werden Strukturen verändert. Was beim Stahl seit Jahren geschieht, greift auch auf andere Branchen über, z. B. auf die Luftfahrtindustrie, die Informationstechnik oder die Automobilindustrie. Eine solche Politik innerhalb der Europäischen Union stellt die Marktwirtschaft in Deutschland in Frage. Die Wissenschaft sollte dazu nicht schweigen. Zusammenfassung der Diskussion Im Zentrum der Diskussion standen der Subventions wettlauf der stahlproduzierenden Länder und das Problem der internationalen Überkapazitäten. Zu Beginn der Diskussion wurde die Ansicht vertreten, ein Einstieg der Bundesrepublik in den europäischen und internationalen Subventionswettlauf sei nicht rational, da Deutschland durch den Import von subventioniertem Stahl faktisch Teile des ausländischen Sozialprodukts "geschenkt" würden. Zudem sei es möglich, daß in der Bundesrepublik keine kompMativen Kostenvorteile in der Stahlproduktion zu realisieren seien. Vondran betonte dagegen, daß die geschilderten Innovationen durchaus einen komparativen Kostenvorteil erwarten ließen und der Strukturwandel der deutschen Stahlindustrie bereits sehr weit fortgeschritten sei. So sei etwa die Herstellung von Massenstählen, bei denen Deutschland OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Stahl im Umbruch 53 international nicht konkurrieren könne, bereits weitgehend eingeschränkt. Die Kostensituation werde jedoch, so Vondran, durch staatliche Subventionen anderer Nationen zum Nachteil der deutschen Hersteller verzerrt. Die Konsequenz dieser Situation wäre letztlich die Aufgabe des Stahlstandorts Deutschland, was Vondran wegen der unübersehbaren sozialen Kosten für nicht akzeptabel hielt. Andere Diskussionsteilnehmer hoben hervor, daß eine "Nullösung", also der Abbau aller Stahlsubventionen im internationalen Kontext, die wohl beste Lösung sei. Dieser Ansicht schloß sich Vondran an, hielt eine politische Umsetzung jedoch für unmöglich und plädierte für einen geregelten Abbau der Überkapazitäten, die die Ursache der staatlichen Subventionen seien, im Rahmen eines europäischen Strukturkrisenkartells. Für eine solche Vorgehensweise müsse im europäischen Kartellrecht ein Weg eröffnet werden. Einige Diskussionsredner machten im Anschluß daran auf die Ambivalenz der Argumentation aufmerksam: Einerseits werde eine wettbewerbliche Koordination ohne staatliche Beschränkungen angestrebt, andererseits soll eine private Wettbewerbsbeschränkung das geeignete Mittel zur Erreichung dieses Ziels sein. Auch die Forderung nach Maßnahmen gegen "Dumping" sei insoweit nicht plausibel. Schließlich wurde auf den schwachen Erfolg anderer Strukturkrisenkartelle hingewiesen. Vondran entgegnete, daß Antidumpingmaßnahmen und ein Strukturkrisenkartell in der Tat nur second best Lösungen angesichts der fehlenden Praktikabilität eines internationalen Subventionsabbaus seien. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Möglichkeiten der Diversifikation und Inversion in Umbruch situationen Von Eberhard F euchtmeyer, Lauf a. d. Pegnitz Ich werde über Umbruchsituationen und ihre Bewältigung in der wehrtechnischen Industrie sprechen, die vom Umfang in Deutschlapd keine sehr bedeutende Industrie ist, aber natürlich von der strategischen Bedeutung, und anband derer man auch einiges exemplarisch darstellen kann. Ich möchte mich aber nicht auf die deutsche wehrtechnische Industrie beschränken. Ich sehe das als Schwerpunkt. Die Probleme, die die wehrtechnische Industrie heute hat, sind allgemein in der ganzen Welt so, von der Ukraine bis China. Zu der Präzisierung des Themas noch einmal: Wir haben also eine -ich weiß nicht, ob wir eine klassische Umbruchsituation haben -ich weiß auch nicht, wie Sie das definieren würden, Herr Professor Oberender. Wir haben eine nach wie vor bestehende Bedrohung in Deutschland und in Europa und auf der ganzen Welt, d. h., der Bedarf an Sicherheit ist nach wie vor gegeben und es bedurfte nicht des Herrn Schirinowski. Das ist nur etwas für Kleingeister, zu erkennen, welche Probleme da bestehen oder bestehen werden. Aber es ist in der qualifizierten Öffentlichkeit nicht möglich, dieses Thema zu sensibilisieren, zu priorisieren, d. h. der Bedarf ist da, aber der Markt ist weg. Ich weiß nicht, ob Sie das als klassische Umbruchsituation bezeichnen würden oder nicht. Nun kann man darüber rätseln, in welcher Form dieser Markt oder dieser Bedarf irgendwann mal wieder entstehen würde. Wenn Sie an unternehmerischer Stelle sind, können Sie natürlich nicht endlos darauf warten; und das ist ja nun offensichtlich auch für jeden Zeitungsleser, daß das, was allein bei der Bundeswehr abläuft an sogenannter Planung von totaler Unsicherheit und nahezu Chaotik gezeichnet ist, also auf diese sogenannte Planung kann man keine Zukunft aufbauen. Die Frage ist dann, was mit dieser wehrtechnischen Industrie insgesamt passieren wird in Deutschland oder in Europa. Ich sage in einem anderen Zusammenhang gern einmal, es wird vielleicht so sein, daß wir uns, wenn wir wieder einen Bedarf haben und wieder eine Priorität erkennen bei dem Thema, vielleicht versorgen müssen mit russischen oder mit chinesischen Waffensystemen. Dieses ist nicht ausgeschlossen, denn die deutsche wehrtechnische Industrie ist mit Sicherheit eine sterbende Industrie und nähert sich in etwa diesem ,,100000- Mann-Heer", das es da mal gab - 100000 oder 140000 Mann, die da noch tätig sind -kommt immer darauf an, welche Teile da man noch mit dazu rechnet. Sie sind ja auch verbandIich nicht strukturiert; es sind Teile davon im VDMA, OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 62 Eberhard Feuchtmeyer den sonstigen Tätigkeitsbereichen. Das sind die Zahlen von 1991, die sich aber nicht wesentlich verändert haben. Ich muß dazu sagen, die Zahlen für 92 und 93 schauen auch noch so ähnlich aus. Und zwar deshalb, weil die großen Programme, die die Bundeswehr irgendwann mal lanciert hat, nun erst langsam abgearbeitet werden. Da gab es auch die Idee von Herrn Rühe, die ganzen Programme zu stornieren, bis man dann festgestellt hat, daß die Stornierung dieser Programme mit erheblichen vertraglichen Konsequenzen zusammenhängt, und daß dann für so und so viel Schadenersatz überhaupt nichts auf dem Hof steht. Der entscheidende Einbruch kommt erst im Jahr 1994/95. Unser Ziel war es schon länger: Ein Drittel Wehrtechnik soll erreicht und stabilisiert werden, bis auf einen Zeitpunkt hin, wo wir sagen können, es gibt keine Wehrtechnikindustrie mehr in Deutschland oder keinen Bedarf, also diese Anspielung, die ich Ihnen anfangs gemacht habe. Und der Rest ist eben irgend etwas anderes. Als ich 1981 in die Firma gekommen bin, war es eben genau umgekehrt. Die Verteidigungssgeräte oder Wehrtechnik waren drei Viertel und der Rest waren ein paar Uhren und Metall, was DIEHL immer gemacht hat, und Schaltuhren. Unser Glück war eigentlich, daß wir von Anfang an in Tätigkeitsgebieten waren, die nicht Wehrtechnik waren, und darin sehe ich auch die große unternehmerische Leistung von Herrn Karl Diehl, daß er es verstanden hat, die Firma so zu plazieren -ohne daß er ja je wissen konnte, wie das mit Kriegen oder Abrüstung weitergeht -, daß sie immer einige Beine hatte, die zumindest ein Überleben sichern, sei es von der Betätigung, sei es von der Ergebnissituation her. Die Firma ist entstanden als Metallkunstgießerei in Nümberg durch Heinrich Diehl. Das ist ja ein Gewerbe, was sich so über die Jahre fortsetzt. Da sagt zwar der eine oder andere "mal, das ist ein überholter Werkstoff, wenn mit Messing gearbeitet wird; Messing hat eine enorme Renaissance, weil es ein sehr umweltfreundlicher Werkstoff ist, umweltfreundlicher als Plastik und es hat auch ein "ewiges Leben". Dann die berühmten Junghansuhren, die ja weit älter sind als DIEHL und die Schaltsysteme, Luftfahrtsysteme. Nun würde ich kurz auf die Historie eingehen. Das erscheint heute als "Bauchladen": Von der Uhr bis zur Panzerkette, sagen wir immer. Es ist ein bestimmter unternehmerischer Sinn dahinter gewesen. Man hat also z. B. Metall hergestellt. Man hat aus der Metallverarbeitung Präzisionsmechanik gelernt. Man hat eben auch mal Rechner hergestellt in der Zwischenzeit. Man hat dann festgestellt, daß die RechI?-er ein sehr aufreibendes Geschäft sind. Das war auch eine große unternehmerische Leistung von Herrn Diehl, rechtzeitig aus dem Cornputergeschäft rauszugehen in einer Phase, wo jeder sagte, das ist doch das Geschäft der Zukunft. Wenn man Metall herstellt, und damals war die Munition z. B. mit Metallhülsen versehen, dann beschäftigt man sich mit der Munition. Und wenn man Munition hat, schaut man, was man sonst noch brauchen kann. Da braucht man vielleicht eine Kanone und dann braucht man Fahrzeuge dazu. Dann steigt man bei Krauss-Maffei ein. Das soll also verkürzt zeigen, da ist schon eine OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Diversifikation und Inversion in Umbruchsituationen 63 unternehmerische ratio dahinter gewesen, und nicht nur eine zufällige Anhäufung von Akquisitionen. Wenn ich zu dem wehrtechnischen Sektor noch einmal kurz komme, ist es so, daß Sie einfach von der Produktionstechnik sehen müssen, daß es Gebiete gibt, in denen man produktionstechnisch etwas anderes machen kann, vorausgesetzt, daß man etwas gutes entwickelt, daß der Markt da ist, was ja in Deutschland das Problem ist und was gerne vergessen wird bei dem Konversionsthema. Daß es Techniken gibt, die nicht weitergeführt werden können, weil die Produktionstechnik altmodisch oder so speziell ist, daß ihre Fortsetzung keinen Sinn macht. Ich schildere Ihnen mal ein typisches Munitionswerk. Das besteht aus einem metallverarbeitenden Betrieb. Da kann man irgend etwas anderes machen. Allerdings ist die Metallverarbeitung auf einem relativ niedrigen Stand der Technik. Da wird gebohrt und da wird gefräst und wird umgeformt. Also Dinge, die nichts Spezielles sind, die Sie heute in der Automobilindustrie haben. Dann gibt es einen zweiten großen Komplex. Da wird laboriert, Munition zusammengebaut. Da kommen Explosivstoffe rein. Sie können sich vorstellen, daß so eine Werkseinheit besonderen Sicherheitskriterien unterliegt, die sich darin niederschlagen, daß die Werksanlagen auseinander liegen und geschützt sind, und niemand würde auf die Idee kommen, eine derartige Werkseinheit fortzusetzen, um da Uhren herzustellen. Vollkommen unnötige Produktionswege -einfach aus diesem Sicherheitsdenken heraus. Dann gibt es eine Werkseinheit -den Beschuß. Die Munition muß in einem Schießkanal geprüft werden. Damit können Sie sonst überhaupt nichts anfangen. Außer für einen Schützenverein, und da ist es zu aufwendig. Also fällt diese Einheit auch weg. Dann gibt es ri.esige Bunker, in denen Sprengstoff gelagert wird. Das fällt auch weg. Und so ist also ein wesentlicher Teil der Produktion, die da stattfindet speziell für diese Produktionsart zu verwenden, aber für sonst gar nichts. Und der einzige Teil, den man verwenden könnte, diese Metallverarbeitung ist ein Stand der Technik, der es schwer macht, nach neuen Märkten zu suchen. Anders im Gerätebereich. Firma DIEHL ist bekannt für ihre Panzerketten. Wir haben schon 1981 erkannt, daß unabhängig von Abrüstung usw. der Bedarf an Panzerketten runtergehen wird, weil die nicht totzukriegen sind, damals auch schon die ersten Einschränkungen im Fahrbetrieb bei der Bundeswehr waren. Diese Werke sind also metallverarbeitende Werke, die arbeiten mit Gummimischungen, die beschichten Metall mit Gummi. Da kann man sich zum Teil in der Automobilindustrie profilieren. Das ist uns auch gelungen. Man kann in diesem Fahrzeugbau vielleicht etwas weitergehen von einzelnen Fahrzeugkomponenten in Systeme, wie z. B. Sonderfahrzeuge zu bauen für Gefahrguttransporte, also Einzelfertigung, wo man ein Chassis bezieht von Daimler-Benz oder von Volvo, und das dann umrüstet und aufbaut. Das scheint besser zu gehen. Hier haben wir frühzeitig angefangen. Ich nenne Ihnen ein anderes Beispiel, das ist Mauser. Im Grunde war ja Mauser die berühmte Waffenfirma, und ich zeige Ihnen das nachher noch mal. Da gibt OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 64 Eberhard Feuchtmeyer es bestimmte gemeinsame Nenner nun. Bei Mauser werden z. B. Waffenrohre bearbeitet. Das ist eine Technik, die man auch im Maschinenbau verwenden kann. Zu allem kommt natürlich auch noch die geographische Komponente dazu. Wenn z. B. zwei Werkseinheiten nebeneinander liegen, dann kann man eher mal das eine oder andere austauschen. Das war also eine Idee in Röthenbach bei Nürnberg auch von dem Munitionswerk Produktion zu verlagern in der Boomzeit der Munition in das Messingwerk oder Metallwerk und nachher umgekehrt. Das geht in einem bestimmten Umfang. Man muß in der Konversion auch auf solche Zufalligkeiten in einzelnen Fällen Rücksicht nehmen. Wo liegt gerade ein Werk? Liegt es in einem Ballungsgebiet? Oder neben einem anderen Werk, wo man etwas machen kann. Soweit zu diesen technischen Möglichkeiten. Was ich hier auch gerne verwende, ist das Schicksal der Firma Mauser. Man kann nun wirklich sagen, daß Mauser alles das durchgemacht hat, womit Sie sich als Wissenschaftler und wir als Praktiker im Leben beschäftigen, nämlich mit Demilitarisierung, mit Aufrüstung, mit Management-buy-out, mit friendly und unfriendly take-overs, mit Ausgründungen, mit Privatisierung natürlich. Das war der erste Schritt. Die Geschichte von Mauser ist eine faszinierende Geschichte: Mauser wurde gegründet 1811 als königliche Gewehrfabrik in Oberndorf im Schwarzwald und wurden privatisiert durch die Gebrüder Mauser; diese haben dann verschiedenen Höhepunkte und Tiefen, Aufrüstung, Abrüstung erlebt, haben diversifiziert, haben Meßmittel hergestellt. Haben Rechenmaschinen hergestellt, Anfang der 30er Jahre wieder die Wehrtechnikindustrie und Waffenproduktion. Dann hat man das alles etwas auf die Seite geschoben, was man in der zivilen Industrie gelernt hat. Nach dem 2. Weltkrieg Demontage der Werke. Diesen Effekt kennen wir heute nun nicht mehr, daß Werke demontiert werden durch Fremdbestimmung. Wiederaufnahme der Meßmittelfertigung. Dann haben sie sich verstärkt in die Maschinenfertigung begeben. Also für Transferstraßen. Dann kam die Gründung der Bundeswehr, dann wurde die Wehrtechnikfertigung wieder sehr stark betont. Dann wurden sie mal verkauft, von der IWKA. So sind sie bei uns gelandet. Hier hat man den Maschinenbau sehr stark gestützt. Dann sind sie in die Krise des Maschinenbaus geraten. Das ist die zusätzliche Umbruchsituation. Haben sich alle vergaloppiert im Rußlandgeschäft etc. Das ist ja auch ein Phänomen des Maschinenbaus. Aber es ist ein gutes Beispiel, daß man solche Dinge durchgeht bis zum Ende. Man muß nur die entsprechende Zeit haben. Soweit also der Standpunkt von DIEHL aus. Jetzt will ich Ihnen ein Bild von Rheinmetall auflegen, damit es kein DIEHL- Vortrag bleibt. Die Situation von '79-91. Die Wehrtechnik im Grunde das gleiche wie bei DIEHL. Um die 80er Jahre immer so drei Viertel Wehrtechnik. Rest Maschinenbau. Dann ist, mit Pierburg, die Automobiltechnik dazugekommen. 1991 in etwa der gleiche Effekt wie bei uns. Nur noch ein Drittel Wehrtechnik. Im Grunde die gleiche Darstellung, bloß man kann das wunderbar plakativ sagen. Umsatz von 700 Mio. Mark, muß man die Inflation noch rausrechnen -auf 3,5 OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Diversifikation und Inversion in Umbruchsituationen 65 Mrd. Mark hochgeschnellt. Das ist doch phantastisch. Und das in einer derartigen Krisenindustrie. Diversifiziert. Zusätzliche Arbeitsgebiete zugekommen. Mitarbeiterzahl gestiegen. Ist doch alles in Ordnung? Wo liegt das Problem? So kann man es also auch darstellen. Ich dachte, ich müßte es Ihnen hier etwas objektiver oder kritischer darstellen. Ich kann Ihnen das von Krauss-Maffei zeigen. Hatte ich vorhin erwähnt, also eine Tochter von Mannesmann und von DIEHL eben. Mannesmann ein sehr bekanntes Unternehmen. Herr Wollschläger erscheint im "Top-Business" mit der Überschrift: ,,Maschinen statt Panzer". Ist ja immer das, was die Gewerkschaften gerne hören wollen und auch die östlichen Nachbarn, die sich mit den Problemen rumschlagen. Also, alles in Ordnung, Umsatz auch wieder gestiegen und das Zivilprogramm hat sich sehr stark nach oben entwickelt, das Wehrtechnikprogramm ist immer weniger. Das stimmt für die Konzerne natürlich, weil die Konzerne eine Lust zum Überleben haben, und sich dann überlegen, was kann man sonst noch machen? Aber es stimmt natürlich für die einzelnen Betriebseinheiten, so wie ich versucht habe, Ihnen am Beispiel des Munitionswerkes oder der Gerätewerke zu zeigen, nicht. Ich will jetzt mal von diesem deutschen Szenario etwas weggehen, um noch ein paar Worte zu verwenden auf die europäische Situation, weil die vielleicht interessant ist. Es handelt sich also nicht um ein Phänomen, vor dem nur die Deutschen stehen, sondern vor dem Phänomen stehen auch die anderen Europäer, also die West-Europäer und die Ost-Europäer und vor allen Dingen die USA. Ich kann diese Ausführungen zu West-Europa vielleicht kurz machen. Ich hatte schon erwähnt, daß es unterschiedliche Ausgangssituationen gibt. Es gibt eben in den west-europäischen Ländern eine staatlich gestützte, staatlich subventionierte, wenn nicht gar in staatlichem Besitz befindliche Struktur, die die Probleme, mit denen wir uns hier auseinandersetzen, anders als in einer marktwirtschaftlichen Struktur steuern kann. Ob das besser ist oder nicht, das habe ich ja schon zum Ausdruck gebracht. Nun könnte uns das gleich sein, wenn wir nicht eingebettet wären in diese europäische Rüstungsindustrie, wenn nicht die deutsche Wehrtechnikindustrie zum Überleben zu klein oder zu schwach wäre, und wir angewiesen sind auf Kooperation. Und Kooperieren kann man am besten mit Partnern, die die gleiche Struktur haben und die gleichen Probleme. Kooperieren ist sehr schwer mit einem Partner, der z. B. in die Programmentwicklung unendlich einschießen kann aus anderen Quellen, weil er sie nicht selbst verdienen muß, sondern sie von anderen Stellen oder staatlichen Stellen bezahlt bekommt oder irgendwie anders abarbeiten kann. Ein Beispiel, das wollte ich kurz noch mal auflegen, das ist nur, um die Dimension zu sehen, die Situation in den USA. Sie werden feststellen, daß das, worüber wir hier reden, die 4000 Mann z. B. in DIEHL oder die 16000 Mann bei der DASA, überhaupt nichts ist, wenn Sie hier die einzelnen Bundesstaaten der USA nehmen -das ist eine Übersicht aus der FORTUNE Februar '93. Sie sehen, daß hier alleine in den einzelnen Bundesstaaten -nehmen wir Kalifornien, 5 Schriften d. Vereins f. SociaIpolitik 238 OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 66 Eberhard Feuchtmeyer das ist ein rüstungsintensiver Staat -"losses expected by 97", also 245 000 Mann erwarten die an Job-Verlusten allein in Kalifomien bis 1997; wenn man die Ost- Küste nimmt, sind es auch sehr beeindruckende Zahlen. Florida ist ja auch so ein Rüstungszentrum. FORTUNE Juli '93 zeigt den Umfang der Beschäftigungsverluste in den verschiedenen Industrien, in den Umbruchindustrien; man kann sehr gut feststellen, daß die Luftfahrt, worunter, wie Sie im Text sehen, die Verteidigungsindustrie verstanden wird, am empfindlichsten getroffen wurde mit 87000 Leuten allein von Jan.-Juli 1993, während die Computerleute oder der Einzelhandel -das ist vielleicht die Konsumrezession in den USA gewesen - da weniger drunter leiden oder gar die Pharmazeutische Industrie. Was machen die USA? Sie versuchten auch zuerst die laissez-faire-Methode, bis Clinton erkannt hat, daß er da vielleicht in Schwierigkeiten kommt, und er seine sozialen Versprechungen vielleicht nicht realisieren kann. Die Firmen haben unterschiedlich reagiert und Clinton auch. Die Firmen haben eine gewaltige Übemahrneoffensive gestartet in den USA, die also mit dem, was sich bei uns abspielt, wie DASA usw., überhaupt nicht vergleichbar ist. Da sind gewaltige Komplexe zusammengewachsen, also all die großen Firmen, die es da gibt in dem Gewerbe, Martin Marietta, L TV usw., sind durcheinander gewirbelt worden, neu geordnet worden, verkauft worden. Das waren die Jahre der mergers and acquisitions und des Investments. Clinton selbst hat ein Programm aufgelegt, daß sich "Technology Reinvestment Project" nennt, in dem im Jahr ungefähr 400 bis 500 Mio. Dollar ausgegeben werden sollen für die Förderung erhaltungswürdiger Technologien. Also ein anderer Ansatz als in Deutschland. Ich bin mir nicht bewußt, daß wir vom Bundeshaushalt eine einzige Mark bekommen hätten, um unsere Probleme zu lösen, oder irgendeine andere Firma in Deutschland. Kurzes Wort noch zu Rußland und der Ukraine. Wir haben es sehr viel mit russischem Wehrtechnikrnanagem und Luftfahrtmanagem zu tun. Die sind die ersten Jahre hergekommen und glaubten, das Evangelium zu hören, weil sie immer gelesen haben, die Deutschen haben die Konversion geschafft, bis sie festgestellt haben, daß wir auch nur mit Wasser kochen, noch dazu mit einem ganz trüben, und daß die Probleme in Rußland und in der Ukraine überhaupt nicht vergleichbar sind mit unseren. Wir sind ein Nebeneffekt als wehrtechnische Industrie in Deutschland. Wir wohnen irgendwo am Stadtrand von Nürnberg und haben unse~e Probleme, nur das interessiert keinen. In den großen russischen Ballungszentren ist das natürlich vom Ausgangspunkt her ganz anders. Zum zweiten hat die Wehrtechnikindustrie in Rußland eine ganz andere Beschäftigungskomponente, also ich sag' mal Rußland, Ukraine, Kasachstan usw. Da ist eben eine Riesenstadt mit 500 000 Mann und da gibt es eben ein Werk, und da leben alle davon, und die gestalten auch die soziale Infrastruktur, Kindergarten und alles. Da kann man sich schon gar nicht leisten, die hängen zu lassen. Außerdem ist mir im Augenblick nicht klar, obwohl ich so einigermaßen "Intelligence" hab', was eigentlich mit der russischen W ehrtechnikindustrie passiert, OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 DiversifIkation und Inversion in Umbruchsituationen 67 ob die nach wie vor auf ihrer Exportoffensive ist, oder ob sie abbauen oder Kurzarbeit haben. Da hört man die unterschiedlichsten Sachen. Tatsache ist, daß sie versuchen, das zu erhalten, weil sie sagen, das ist eines der wenigen Pfunde, mit denen wir wuchern können, dann müssen wir sehen, wie wir damit fertig werden. Was die Russen uns immer vorhalten, ist sehr interessant, sie sagen, Ihr habt's ja gut, Ihr habt jahrzehntelang in der Wehrtechnik ordentliches Geld verdient. Mit dem' Geld konntet Ihr etwas machen, entweder thesaurieren oder Firmen kaufen usw. Bei uns war das anders, bei uns hat der Staat alles abgenommen. Wir haben alles, was wir verdient haben, auch an Devisen, abgeben müssen. Heute haben wir nichts und heute sollen wir aus eigener Kraft konvertieren. Das schaffen wir natürlich nicht, da ist kein Geld dazu da. Dann muß man sich in dem Zusammenhang mit dem Thema China beschäftigen. Wenn wir davon ausgehen, daß Asien das Rüstungszentrum im Jahr 2000 oder nachher sein wird, ist natürlich die chinesische Industrie, die ähnliche Probleme hat, zu bedenken. Die Chinesen in einem Land, in dem ziemlich viel auch Mangelware ist, versuchen sehr stark, ihre Rüstungsindustrie zu diversifizieren. Sie stellen eben auch Dinge her, so wie es die Russen versuchen mit ihren Kochtöpfen usw., solche Geschichten, die halt bei uns nicht funktionieren, weil wir eine Gesellschaft der Überversorgung sind und nicht der Unterversorgung. Ich will zum Schluß kommen. Ich habe versucht, Ihnen zu sagen, daß wir in Deutschland weder ein Konversionskonzept noch sonst irgend etwas hatten, sondern wir haben es den Firmen überlassen, was in dieser Umbruchsituation der Wehrtechnikindustrie zu machen ist. Die offizielle Seite, also die Amtsseite, wenn man so will, hat diese laissez-faire-Methode gepflegt. Es blieb uns also nichts anderes übrig als zu schrumpfen, umzuschichten oder neu zu betonen. Das ist also diese Inversion oder wie man das nennen will. Das ganze muß man nun auch auf einer Zeitachse sehen. Das, was uns hier überrollt hat, war eine Affäre von im Grunde 1990 bis 1994 -wir sind nun mitten drin. Wenn wir überlegen, in dem einen Bereich, den ich Ihnen gezeigt habe, mit den Panzerketten, haben wir zehn Jahre gebraucht, um unter günstigen Marktbedingungen, die wir ja heute auch nicht haben, aus einem wehrtechnisch dominierten Gebiet einigermaßen ein Mischgebiet zu erzielen. Das Problem hat sich in Deutschland weitgehend durch Zeitablauf erledigt. Die Firmen sind entweder ausgephased oder haben sich zusammengeschlossen oder haben etwas Neues gefunden oder haben Werksgelände verkauft etc., aber es ist natürlich für Rußland, und daran muß man denken, ein gewaltiges Problem, die ja sehr stark unter Zeitdruck stehen. Ich muß auch selbstkritisch zum Abschluß sagen, ich habe nicht immer den Eindruck gehabt, daß unser Management, insgesamt in der deutschen Wehrtechnikindustrie, ich will jetzt nicht vom Haus DIEHL sprechen, die Zeichen der Zeit rechtzeitig erkannt hat. Wir haben sehr lange Initiativen, die auch von den einzelnen Mitarbeitern gekommen sind, wenig betrachtet. Wir haben sie nicht systematisch verfolgt. Insoweit ist an den Vorwürfen, die uns gelegentlich von 5* OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 68 Eberhard Feuchtmeyer Gewerkschaftsseite gemacht werden, nach meiner persönlichen Meinung etwas dran. Diese Wehrtechnikbranche scheint ein beharrendes Moment in sich zu haben, d. h., wenn es einem 10, 20 oder 30 Jahr gutgeht, mit so einer kleinen Krise mal in 81, weil da der Haushalt etwas knapp war, dann verlernt man, glaube ich, auf neue Anforderungsprofile, die sich auf dem Markt stellen, rechtzeitig zuzugehen und diese umzusetzen. Das wird nicht immer gern gehört, insoweit ist das auch als meine persönliche Meinung zu betrachten. Aber mir scheint da etwas dran zu sein, denn es gibt ja einige Beispiele, wo es offensichtlich ein bißchen funktioniert hat. Vielen Dank. Zusammenfassung der Diskussion Zum Auftakt der Diskussion wurde die Frage aufgeworfen, ob sich nach Meinung des Referenten aus der dargestellten Situation der deutschen Wehrtechnik-Industrie ein industriepolitischer Handlungsbedarf ableiten lasse. Feuchtmeyer betonte, daß eine eigenständige nationale Rüstungspolitik illusionär zu werden drohe, falls die Systemfahigkeit im eigenen Land verloren geht. Die Politik müsse insoweit die Konsequenzen ihrer verteidigungspolitischen Entscheidungen gründlich abwägen. Auf die Rückfrage, ob er das amerikanische Modell der "Sozialverträglichkeit" beim Abbau von Rüstungsausgaben favorisiere, wies Feuchtmeyer auf die seiner Meinung nach beträchtlichen Probleme dieses Konzepts hin. Andere Diskussionsredner zogen die Aussage, der Rüstungsmarkt sei "offen", in Zweifel, worauf Feuchtmeyer erwiderte, daß bei dieser Feststellung natürlich verschiedene Teilmärkte zu unterscheiden seien. Sein Statement bezöge sich weniger auf den Markt für komplette Systeme, auf dem durch internationale Konsortien eine besondere Situation anzutreffen sei; beim Markt für Munition sei aber tatsächlich ein starker internationaler Wettbewerb zu verspüren. Von verschiedenen Diskussionsteilnehmern wurde die Parallele zwischen der jetzigen Situation und der Lage nach dem ersten und zweiten Weltkrieg gezogen. Feuchtmeyer sah die heutige Situation sogar als noch schwieriger an, da im Gegensatz zur fremdbestimmten, aber eindeutigen Demontage und Abrüstung nach den Kriegen, zur Zeit kein klarer verteidigungspolitischer Kurs erkennbar sei. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Die deutsche Bekleidungsindustrie im Wettbewerb Von Fritz Goost, Köln I. Bekleidungsindustrie und Mode Im öffentlichen Bewußtsein verschwimmen Textil- und Bekleidungsindustrie miteinander. Ein Trenner der Begriffe erscheint geboten. Zur Textilindustrie gehören alle Aktivitäten von der Faser bis zum fertigen Material, das Spinnen, Weben, Wirken, das Färben und Ausrüsten. Alle diese Aktivitäten der Textilindustrie sind hoch kapitalintensiv. Die Bekleidungsindustrie überführt die textilen Flächen durch Anwenden der Kegelschnitte in mehrdimensionale Produkte, unsere Bekleidung. Die Produktionsprozesse in der Bekleidungsindustrie sind arbeitsintensiv und werden infolge des schnellen modischen Wechsels immer wissensintensiver. Die Bekleidungsindustrie ist integrierender Bestandteil eines kulturellen Phänomens, der Mode. Mode ist das Ergebnis kreativer, geistig tätiger Menschen, die über ein besonderes Formen- und Materialgefühl verfügen. Modische Bekleidung ist eine Leistung der Bekleidungsindustrie, die die kreative Leistung einiger weniger für Millionen verfügbar macht. Den für die Bekleidungsindustrie tätigen Designern stehen drei Elemente modischen Gestaltens zur Verfügung: die Farbe des Materials, die Struktur des Materials, die Silhouette bzw. die Schnittführung. Nach Zielgruppe und Verwendungszweck differenziert, werden diese Gestaltungsmöglichkeiten sehr unterschiedlich eingesetzt. Bei Damenkleidern können alle Elemente: Farbe, Material, Schnittführung, abgewandelt werden. Bei Herrenanzügen konzentriert sich die modische Gestaltung auf die Farbe und das Material, bei Herrenhemden nur auf ein Element: Farbe bzw. Design. Bei Berufskleidung im medizinischen Bereich steht bei konstanter Farbe und Material, nämlich weißem Berufsköper, nur die Abwandlung der Schnittführung zur Verfügung. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 70 Fritz Goost Der Einsatz dieser unterschiedlichen Stilmittel hat erheblichen Einfluß auf die Unternehmensstrategie. Ein Unternehmen der Damenoberbekleidungsindustrie, das sich auf die Produktion und Vermarktung von Damenröcken konzentriert, muß stets damit rechnen, daß die Gunst der Damen sich auf Damenhosen verlagert, oder aber -eine absolute Überraschung - auf Leggins, ein Produkt, für dessen Herstellung die Produzenten von Unterwäsche sehr viel mehr Kompetenz besitzen als ein Unternehmen der Damenoberbekleidungsindustrie. Mode ist Ausdruck eines Lebensgefühls und unterliegt saisonalen Schwankungen. Waren früher zwei Kollektionen pro Jahr üblich, eine Frühjahr / Sommer- und eine Herbst / Winter-Kollektion, versucht heute die Bekleidungsindustrie mit vier und manchmal sechs Zwischenkollektionen pro Jahr, punktgenau die Wünsche eines immer anspruchsvoller werdenden Verbrauchers zu treffen. 11. Strukturen der Bekleidungsindustrie Menschenbild und Strukturen der Bekleidungsindustrie korrelieren miteinander. MAO-Look und Klassenpolitik haben in den ehemaligen Staatshandelsländern die Entstehung großer Bekleidungskombinate mit vielen tausend Mitarbeitern begünstigt. Das" war in der ehemaligen DDR auch so. Ein differenziertes Menschenbild und der anspruchsvolle Endverbraucher, der sich unterscheiden will, begünstigen die Vielfalt der Bekleidungsindustrie in den westlichen Industriestaaten und erzwingen eher kleine Unternehmensgrößen. Diese Tendenz wird verstärkt durch die hohe Arbeitsintensität bei der Produktion von Bekleidung. 150 Mitarbeiter können in unserer Branche als optimale Größe eines Produktionsbetriebes gelten. In einem solchen Produktionsbetrieb kennt der verantwortliche Betriebsleiter jeden einzelnen seiner ihm anvertrauten Mitarbeiter persönlich. Versuche, einen Betrieb über die Grenze hinaus zu vergrößern, führen zu Unübersichtlichkeit, zu einer zusätzlichen Hierarchie-Ebene und damit zu höheren Kosten. Der Zwang zum ,Lean-Management' ist unserer Branche seit Jahrzehnten vertraut. Die ungefähr 140000 Mitarbeiter der gesamtdeutschen Bekleidungsindustrie Ende 1993 verteilen sich auf etwa 900 Unternehmen und ca. 1 800 Produktionsstätten, mit anderen Worten, ungefähr 160 Mitarbeiter pro Unternehmen und ungefähr 80 Mitarbeiter pro Produktionsbetrieb. Die Bekleidungsindustrie ist eine typisch mittelständische Branche, das Vorhandensein einiger größerer Unternehmen (zwei davon erreichen mehr als 1 Mrd. DM Umsatz pro Jahr) ändert dieses Bild nicht. Größere Unternehmen bestehen gewöhnlich aus einer Holding, an die sich mehrere auf unterschiedlichen Märkten tätige strategische Geschäftseinheiten angliedern. Nicht wenigen marktorientierten Unternehmen der Bekleidungsindustrie ist es im Laufe der Jahrzehnte gelungen, echte, beim Endverbraucher gut bekannte OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Die deutsche Bekleidungsindustrie im Wettbewerb 71 Marken aufzubauen. Markenpolitik wurde von Unternehmen begonnen, bei denen gemäßigter modischer Wechsel und eine relativ große Produktkonstanz die Einheit von Marke und Produkt ermöglichen. Dies gilt insbesondere für Unterwäsche, Herrenhemden, für Jeans und Berufskleidung. Wo der schnelle modische Wechsel die Einheit von Produkt und Marke nicht zuläßt, wie bei Damenoberbekleidung oder Sportswear, steht der Markenname nicht so sehr für ein Produkt, sondern für modische Kompetenzen, einen bestimmten Lebensstil, eine Preislage. Gut gepflegte und stets angemessen neu positionierte Bekleidungsmarken stellen einen bedeutenden Wettbewerbsvorteil dar. Schneller modischer Wechsel und neue Lebensstile können Marken und die dahinter stehenden Produkte dem Verbraucher sehr schnell entfremden, dann beinhaltet eine Bekleidungsmarke keinen Vorteil, sondern einen Nachteil, dann leiden Bekleidungsunternehmen unter ihrer Marke. Schneller modischer Wechsel, die niedrigen Eintrittsbarrieren für neue Marktteilnehmer, der in Deutschland besonders gut organisierte Handel haben in Deutschland schon sehr früh zu einem lebhaften Wettbewerb geführt. Die Bekleidungsindustrie bietet das typische Bild einer mittelständischen Branche: enormer Leistungswille, große Flexibilität, Anpassung an technischen Fortschritt, Innovation, gutausgebildete und hochengagierte Mitarbeiter. Aber es gibt auch Nachteile: knappe Kapitalausstattung, übermäßiges Betroffensein von Marktschwankungen, Personalproblerne bei der Unternehmernachfolge. In Deutschland gibt es keine nennenswerte Massierung von Bekleidungsbetrieben. Das hat zur Folge, daß in Schwierigkeiten geratene Bekleidungsbetriebe wegen ihrer geringen Größe in der Politik kaum oder gar keine Beachtung finden. 111. Wettbewerb Entwicklungsländer, die sich industrialisieren wollen, wählen als Einstieg die Textil- und Bekleidungsindustrie. Infolge dieses fast auf der ganzen Welt zu beobachtenden Vorganges entsteht ein Weltüberschuß an Bekleidung, der auf dem nahezu ungeschützten deutschen und europäischen Markt abgeladen wird. Der gut organisierte deutsche Einzelhandel nutzt seine Chancen und deckt ca. 50% aller deutschen Bekleidungsbedarfe durch die Eigenimporte aus Niedriglohnländern. An einem Teil der Importströme ist die deutsche Bekleidungsindu- OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Der Pharmamarkt im Umbruchvom freien zum reglementierten Markt? Von Wolf gang Kapp, Grenzach-Wyhlen Im Vergleich zu den Märkten der Konsumgüter fehlt dem Pharmamarkt in wesentlichen Teilen die Konsumentensouveränität. Ausgenommen von dieser These ist der Markt der freiverkäuflichen, rezeptfreien Medikamente, die sogenannten OTC-Präparate (over the counter). Für diese Produkte findet der Verbraucher Therapieversprechen in der an ihn gerichteten Werbung, und beim Gang in die Apotheke kann er sein gewünschtes Produkt anfordern. Es gibt allerdings auch ärztliche Verordnungen von OTC-Präparaten, die dann auf Rezept ausgehändigt und durch die Kassen ersetzt werden. Der Markt der verschreibungspflichtigen Medikamente wird in der Regel nicht durch den Patienten, sondern durch die Verordnung des Arztes bestimmt, der aber nicht die Kosten der Verordnung trägt, sondern eine andere Institution, nämlich die Krankenversicherung. In diesem Fall wurde der Arzt auch als der "verständige Verbraucher" definiert. An ihn richtet sich auch das Therapieversprechen der Pharmaindustrie, und es bestand schon immer erheblicher Wettbewerb innerhalb des Pharmamarktes, Verordnungen je nach Therapiesegment auf bestimmte Produkte zu lenken. 1973/74 untersuchte das Bundeskartellamt den Markt der Beruhigungsmittel und erhob den Verdacht einer marktbeherrschenden Stellung eines Produktes mit dem Vorwurf des Mißbrauchs eben dieser Stellung und dem Fordern zu hoher Preise durch den Hersteller. Dieses fast in Verg$!ssenheit geratene Verfahren hat zu einigen Feststellungen geführt, die für das Thema von Bedeutung sind. Unbestritten waren Wettbewerbsparameter wie: Innovationswettbewerb, Qualitätswettbewerb, Sicherheitswettbewerb, Informationswettbewerb, bestritten wurde wesentlicher Wettbewerb, nämlich Preiswettbewerb aus der Sicht des Kartellamtes. Der Vorwurf "willkürlicher" Preisfestsetzung wurde in den Raum gestellt. In dem Verfahren konnte dieser Vorwurf nicht gehalten werden, weil gezeigt wurde, daß bei der Preisgestaltung des Medikamentes der Preis anderer Produkte im Markt berücksichtigt wurde und ein Preis zwischen zwei anderen Produktgruppen der Beruhigungsmittel angesetzt wurde, von denen die eine höher, die andere niedriger im Preis lag. Es wurde also Preiswettbewerb angenommen, zumal aus der Sicht des Herstellers eine gewisse Austauschbarkeit der Produkte bestand. Dieser Austauschbarkeit wollte das Kartellamt nicht folgen, und es ist interessant, daß 15 Jahre später gerade der Begriff der Austauschbarkeit bei der Gruppenbil- OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 80 Wolfgang Kapp dung der Festbeträge wieder zur Diskussion stand. Diesmal wollte man aber den Begriff der Austauschbarkeit großzügig fassen, um "Jumbogruppen" von Medikamenten zu schaffen, die Festbeträgen unterworfen werden. Die Preisgestaltung war in der Vergangenheit frei und eine Rückvergütung durch die Kassen für alle registrierten -später heißt es zugelassenen -Medika- mente möglich. Der Hersteller orientierte sich jedoch bei der Preisgestaltung an "Marktpreisen" für ähnliche oder austauschbare Medikamente. In anderen europäischen Ländern mußten schon zum Zeitpunkt des zitierten Verfahrens vor dem Bundeskartellamt die Preise durch Ministerien oder andere Regierungsinstitutionen genehmigt werden bzw. wurden durch diese festgesetzt. Als "Meßlatte" dienten andere Produkte oder Produktgruppen, jedoch war eine freie Preisgestaltung nicht möglich. Auch Preiserhöhungen in der Folgezeit konnten nicht durchgeführt werden, es sei denn, die entsprechenden Gremien hätten ihre Zustimmung gegeben. Ungeachtet der Verschiebungen der Währungsparitäten, Kostensteigerungen bei der Produktion und der Forschung und Entwicklung sowie erhöhter Auflagen bezüglich des Sicherheitsbildes der Produkte blieben die Preise weitgehend konstant auf dem Niveau der Erstzulassung. Es wird in diesem Zusammenhang vergessen, daß auch eingeführte Produkte einer intensiven begleitenden Forschung bedürfen. Neue Indikationen, hohe Ansprüche an die Arzneimittelsicherheit, sowie intensive Informationen über den bestimmungsgemäßen Gebrauch und Weiterentwicklungen der Galenik, d. h. der Formgebung der Medikamente (neue Darreichungsformen), sind ganz erhebliche Kostenfaktoren. Diese blieben in Ländern mit staatlicher Preiskontrolle weitgehend unberücksichtigt. In der Bundesrepublik und anderen Ländern waren Preisanpassungen möglich, der Markt frei. Allerdings sind die verschreibenden Ärzte in der Bundesrepublik schon immer gehalten, nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten zu verordnen und unterliegen der Kontrolle der entsprechenden Institutionen. Aufflilligkeiten überdurchschnittlich hoher Verordnungen führten zu Überprüfungen, Mahnungen und zu Regreßansprüchen. Allerdings war die "Drohwirkung" dieser Maßnahmen größer als der de facto ausgesprochene Regreß. Die Schlüsselstellung des Arztes bei den Verordnungen, seine Stellung als "verständiger Verbraucher", haben in der Folge der Entwicklung von Kostendämpfungsmaßnahmen dazu geführt, eine Steuerungs funktion über die Verordnungen anzustreben. Ein Preisstillhalteabkommen auf der Ebene des damaligen Bundesverbandes der pharmazeutischen Industrie über einige Jahre brachte nicht den gewünschten Erfolg, obwohl die Preise nicht über einen festgelegten Prozentsatz der Grundlohnsumme stiegen. Auch die Einführung von Festbeträgen im September 1989 brachte nur Teilerfolge. Die Festbeträge sind von dem Ausschuß Krankenkassen / Ärzte festgelegte Beträge, die von den Kassen rückerstattet werden. Preise über Festbetrag müssen von dem Versicherten selbst getragen werden. Die Festsetzung erfolgte in Gruppen, nämlich Medikamente, die identische Wirkstoffe beinhalten (Gruppe 1) oder in einem zweiten Schritt Medikamente, die OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Der Pharmamarkt im Umbruch 81 einer phannakologisch gleichen Gruppe angehören und eine Austauschbarkeit beinhalten (Gruppe 2). Die Gruppenbildung 2 war Gegenstand gutachterlicher Auseinandersetzungen und hat zu einer Vermeidung von Großgruppen geführt, es wurden Untergruppen gebildet, die in letzter Konsequenz aus therapeutischer Sicht den strengen Kriterien der Austauschbarkeit nicht entsprechen. Das Preisniveau sollte so gewählt werden, daß unterhalb des Festbetrags noch Preiswettbewerb stattfinden kann. Der überwiegende Teil der Hersteller hat die Preise auf Festbetrag gesenkt, so daß diese Firmen die Menge halten konnten, jedoch erhebliche Umsatzeinbußen hatten. Preissenkungen, die nicht auf den Festbetrag erfolgten, wurden vom Markt nicht honoriert. Es erhebt sich die Frage, ob damals nicht die Chance einer deutlichen Selbstbeteiligung des Patienten vertan wurde, weil die Wahlmöglichkeit des Patienten zwischen Originalanbieter und Generika nicht erfolgen mußte. An den in den vergangenen Jahren unzweifelhaft angestiegenen Kosten im Gesundheitswesen war das "Medikament" mit etwa 17,5 % beteiligt, auf der Basis der Herstellerabgabepreise wesentlich tiefer, nämlich fast die Hälfte. Es muß an dieser Stelle auch erwähnt werden, daß in Deutschland auf Arzneimittel die volle Mehrwertsteuer erhoben wird, im europäischen Quervergleich fast eine Ausnahme. Welche Situation finden wir Ende 1991 vor, ein Zeitpunkt, zu dem das Gesundheitsstrukturgesetz in die entscheidende Phase der Konzeption durch das Bundesgesundheitsministerium eintrat? Die Ausgaben als Prozentsatz des Bruttoinlandsproduktes für das Gesundheitswesen betrugen in Deutschland 8,5 %. Im Vergleich zu anderen Ländern seien genannt: 13,4% in den USA, 9,1 % in Frankreich, Finnland 8,9%, Italien, Niederlande, Österreich 8,3 -8,4 %. Der Anteil der Krankenhauskosten ist in Deutschland nicht höher als in anderen Ländern (Frankreich, USA, Italien, Niederlande). Die Strukturkomponenten des Arzneimittelmarktes sind aber auch bedeutend. Über 50% der Verordnungen liegen bei Patienten über 63 Jahren, ein Lebensabschnitt, der durch Multimorbidität und hohen Medikamentenbedarf auffällt. Die Maßnahmen des Gesundheitsstrukturgesetzes (GSG) wie konsequente Ausweitung der Festbeträge, Aufstellung einer Liste von Präparaten, die nicht mehr zu Lasten der gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) verordnet werden dürfen (sog. Negativliste), Einführung eines Medikamentenbudgets, generell verfügte Preissenkung um 5 % und die durch das Arzneimittelinstitut zu erstellende Liste von Präparaten, die zu Lasten der GKV verordnet werden dürfen (Positivliste ) haben die Phannalandschaft entscheidend verändert. Weitere Reglementierungen sind zu erwarten. Die GSG traf die Ärzteschaft unvorbereitet. Die Drohwirkung, die von einer Überschreitung des Budgets ausging, veranlaßte die Ärzte zu einer übervorsichtigen Verordnungsweise. Die zum Teil massiven Drohungen der kassenärztlichen 6 Schriften d. Vereins f. Socialpolitik 238 OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 82 Wolfgang Kapp Vereinigungen, wie hoch möglicherweise die Budgetüberschreitung ausfalle, wenn der Arzt sein Verordnungsverhalten nicht ändere, wurden durch Zahlenbeispiele und Mitteilungen, wie hoch die Regreßsumme ausfalle, angereichert. Der verunsicherte Arzt -er kennt sein Budget nicht -änderte sein Verschreibungsver - halten schlagartig. Auch in den neuen Bundesländern, die 1993 noch von der Budgetregelung ausgenommen waren, ist bereits 1993 ein deutlicher Trend zu restriktiver Verordnung zu erkennen gewesen. Aufgrund der Umsätze im ersten Halbjahr 1993 wurde für 1993 eine Senkung der Arzneimittelausgaben von etwa 7 Milliarden hochgerechnet (Pressekonferenz des BPI vom 23.8.93). Die Kassen haben im ersten Halbjahr 1993 22 % weniger für Arzneimittel ausgegeben (E. Rahner: Die Pharmazeut. Industrie 55, 91X/ 181-182,1993). Nach der gleichen Quelle sanken die Umsätze auf dem gesamten Arzneimittelmarkt um 12,8%. Die Entwicklung des OTC-Sektors konnte keineswegs diese Einbußen kompensieren. Auch dieser Markt war von einer diktierten Preissenkung von 2,5 % betroffen, obwohl eine Zuwachsrate von 6 % errechnet wurde. Nach Mitteilung der Apothekerverbände (AB DA) sind die verschreibungspflichtigen Präparate im ersten Halbjahr 1993 um 21 % gegenüber dem Vorjahr zurückgegangen. Es wurden auf das Jahr gerechnet Einbußen von 31 % pro Apotheke hochgerechnet. Wenn auch die Zahlen nicht in dieser Höhe eingetreten sind und sich bei den Ärzten im zweiten Halbjahr eine Abschwächung des restriktiven Verordnungsverhaltens durchsetzte, so waren die Auswirkungen für die Pharmabranche dramatisch. Besonders muß festgestellt werden, daß die Firmen je nach Sortiment und Anteilen am Krankenhausmarkt oder im niedergelassenen Bereich sehr unterschiedlich betroffen wurden. Das Marktsegment der Präparate, die im niedergelassenen Bereich verordnet wurden, hatten die stärksten Umsatzeinbußen, darunter vor allem die Produkte, über denen die "Beurteilung" von fraglichem therapeutischen Wert schwebt. Hier wirkt sich der Arzneiverordnungsreport 1992 aus, der umstrittene Arzneimittel definiert. Diese Aussagen werden auch in Trendanalysen des wissenschaftlichen Instituts der Ortskrankenkassen (WIdO) bestätigt. Aus dem gleichen Institut stammen Zahlen für das erste Halbjahr 1993, die einen Rückgang der Arzneimittelausgaben um 22,4 % angeben, während die Verordnungen nur um 17 % niedriger liegen. Die Differenz ist durch die Verschreibung niedrigpreisiger Präparate zu erklären. Nach WIdO betrug der Anteil der Zweitanmelder (Generika) an den Verordnungen 33% im zweiten Quartal 1993. Einige Generika-Hersteller haben zweistellige Zuwachsraten erreichen können. An der Spitze der bei Verordnungen rückläufigen Präparate liegen Vitamine, Mineralstoffe, durchblutungsfördernde Mittel, Venentherapeutika, Urologika und andere. Starke Rückgänge zeigten auch Medikamente zur Senkung der Blutfette. Bei Indikationsgruppen wie Antirheumatika, Antibiotika, Antidiabetika, Betablockern, Calciumantagonisten und den ACE-Hemmern, die als modeme Mittel gegen Bluthochdruck eingeführt wurden, lagen die Rückgänge unter der 10%- OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Der Pharmamarkt im Umbruch 83 Marke. Hieraus resultiert ein Kompliment der Versicherungsträger an die Ärzte, "es werde differenzierter und rationaler Therapie betrieben". Das Budget beinhaltet aber auch Probleme. Teure, innovative Neueinführungen sprengen sehr schnell den Rahmen der Vorgabe. Budgetierung heißt Rationierung. Gewährt der Arzt neue, innovative Medikamente, muß an anderer Stelle gespart werden. Die Gefahr, daß damit Patienten Medikamente an anderer Stelle vorenthalten werden, besteht. Die Forderung, die Budgets so zu gestalten, daß für Neueinführung Freiräume geschaffen werden müssen, besteht, ist aber schwierig durchzusetzen. Das Budget ist für den Arzt eine potentielle Gefährdung der Therapiefreiheit. Als Lösung wird die Einführung von Richtgrößen gesehen als Alternative zu dem Budget mit Deckelung der Ausgaben. Die Richtgrößen sollen sich an einem dem Budget entsprechenden Ausgabevolumen orientieren. Die Richtgrößen sollen künftig indikations- und stoffgruppenbezogen ermittelt werden. Dabei ist zu unterscheiden zwischen "unverzichtbaren", "unumstrittenen" und "sonstigen" Arzneimitteln. Die gutachterlichen und auch juristischen Fragen vor den Sozialgerichten sind vorprogrammiert. Die Rolle des Arzneimittelinstituts bei diesen Festsetzungen ist insofern nicht unproblematisch, als es sich bei diesen Substanzen um Medikamente handelt, die vom Bundesgesundheitsamt (BGA) zugelassen sind und deren Wirksamkeit und Verträglichkeit mit Zulassung durch eine Bundesbehörde nachgewiesen wurden. Ganz ohne Zweifel resultiert aus den skizzierten Fakten ein Umbruch im Pharmamarkt. Zwei Hauptgruppen von pharmazeutischen Leistungserbringern zeichnen sich ab. Einmal die forschende pharmazeutische Industrie, bei der ein intensiver Innovationswettbewerb stattfindet und die Gruppe der Hersteller, die überwiegend den Preiswettbewerb als wesentlichen Wettbewerbsparameter pflegt. Nicht auszuschließen ist aber, daß auch forschende Firmen über gesonderte Vertriebs- und Marketingstrukturen in den Generikawettbewerb verstärkt eintreten werden. Der Interessenkonflikt der beiden Gruppen ist eine der Ursachen für die Spaltung des Bundesverbandes im Dezember 1993 und führte zur Gründung des Verbandes forschender Arzneimittelhersteller (VfA). Ein wesentlicher Punkt ist allerdings noch abzuhandeln, und zwar die Rolle der Re- und Parallelimporte, die insbesondere für forschende Unternehmen ein zunehmendes Problem darstellen. In Deutschland hat das BGA das Zulassungsverfahren für Parallelimporte erleichtert. Die Hersteller sind nun in der sehr schwierigen Situation, mit der Produktpräsenz in einem durch staatliche Preiskontrollen regulierten Niedrigpreisland auf Umwegen des Re- bzw. Parallelimportes im Heimatland mit der billigeren ausländischen Version des Produktes in Konkurrenz treten zu müssen. Dies ist besonders für teure Produkte der Fall, an denen die Importeure vorrangig interessiert sind. Fragen der Arzneimütelsicherheit, wie zum Beispiel die Chargenverfolgung bei Rückrufaktionen, die bei den genannten Importen praktisch nicht möglich ist, spielen anscheinend hierbei keine Rolle. Außerdem erfolgen durch die Importeure Eingriffe in die Originalpackung (Ver- 6* OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 84 Wolfgang Kapp größerung oder Verkleinerung der Zahl der Tabletten), die allerdings durch das Bestehen einer "Herstellererlaubnis" des Importeurs abgesegnet sind. Diese sanktionierten und auch durch die Kassen forcierten Importe führen zu einer W ettbewerbsverzerrung und schlußendlich zu einem Export von Arbeitsplätzen in der pharmazeutischen Industrie. Abbildung 1 Einsparungen durch Reimporte in Deutschland nach einer Hochrechnung des WldO Umsatz zu Reimport- Umsatz 1991 Preisen Indikation (Mio. DM) (Mio. DM) ß- Blocker / Ca-Antag. / ACE-Hemmer 346,0 282,0 Broncholytika / Asthmatika 322,3 288,8 Psychopharmaka 245,2 201,5 Analgetika / Antirheumatika 238,9 210,4 Antiarrhythmika 208,1 184,5 Koronarmittel 183,3 167,8 Magen-Darm-Mittel 180,4 150,3 Sexualhormone 136,8 116,3 Antihypertonika 125,2 92,9 Dermatika 121,5 100,1 Parkinson-Mittel 121,3 100,0 Diuretika 115,5 101,2 Gesamter reimportfähiger Markt 3490,8 2933,4 Quelle: DOK 23/24 v. 1./15. Dez. 1992. Einsparvolumen absolut (Mio. DM) 64,1 33,5 43,7 28,4 23,6 15,5 30,0 20,5 32,3 21,4 21,3 14,4 557,3 Der Umsatz hat sich im Jahre 1993 deutlich erhöht und ist statistisch schwer zu ermitteln. Die "Dunkelziffer" ist hoch. Die Frage "vom freien zum reglementierten Markt"? als Untertitel des Referats ist mit ja zu beantworten. Innerhalb kürzester Zeit ist durch Maßnahmen des Gesetzgebers über die geschilderten Instrumente ein reglementierter Markt entstanden. Zwar können Preise durch den Hersteller bei Neueinführungen noch frei festgesetzt werden, doch behindern z. B. die Budgets in der jetzigen Form die Verordnung, so daß Reglementierung über den Arzt und das Budget erfolgen. Die Bedrohung des Arztes durch Regreß und die "Beratung" durch pharmakologische Dienste der Kassen werden als Eingriffe in die Therapiefreiheit bewertet. Im übrigen werden von vielen Ärzten auch die Beratungen als Drohwirkung empfunden. Wie kann die pharmazeutische Industrie dieser Herausforderung begegnen? OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Der Phannamarkt im Umbruch 85 Für die Firmen, die als Zweitanmeider überwiegend in einem Preiswettbewerb stehen, ergibt sich die Notwendigkeit, möglichst schnell an Unterlagen zu gelangen, die eine Zulassung beim BGA ermöglichen. Die Kooperation mit dem Erstanmelder könnte zum Abtreten der Unterlagen an den Zweitanbieter führen, der die Wirksubstanz beim Erstanmelder oder noch Patentinhaber kauft und über diese Maßnahmen, evtl. auch durch Marketingunterstützung, eine Preiserosion durch weitere Anbieter zu vermeiden hilft. Entsprechende Lizenz- oder Vertriebsabkommen sind auch wettbewerbsrechtlich unproblematisch. Wird dieser Weg nicht beschritten, wird es auf Dauer zu einem ruinösen Preisverfall kommen, der irgendwo eine Schmerzgrenze für die am ausschließlich Preiswettbewerb Teilnehmenden erreicht. Schwierig ist die Situation der mittelständischen Unternehmen, die als Interessenvertretung den bestehenden BPI gewählt haben. Sie sind durch Ausgrenzung aus der Erstattung bedroht. Auch die diskutierten indikationsbezogenen Zuzahlungsmodelle sind für die Firmen aus begreiflichen Gründen nicht akzeptabel. Wenn die Therapiefreiheit des Arztes für Produkte dieser Hersteller eingeengt wird -dies gilt auch für das Marktsegment "besondere Therapierichtungen" -, ist eine existentielle Bedrohung einer Reihe mittelständischer Unternehmen vorprogrammiert. Die Hoffnung, solche in der Therapie bewährten Substanzen in einem gespaltenen Markt abzusetzen, ist kurz- und mittelfristig nicht zu erfüllen. Überhaupt erscheint zum jetzigen Zeitpunkt die Entwicklung eines Privatmarktes, außerhalb der Rückerstattungssysteme der GKV, als sehr problematisch, könnte aber mit zunehmender Ausgrenzung etablierter Therapien langfristig entstehen. Die forschende pharmazeutische Industrie wird einem außerordentlich starken Innovationswettbewerb ausgesetzt sein. Hierbei wird die Frage, was eine Innovation ist, von vorrangiger Bedeutung sein. Nur die Kriterien wie neuer Wirkstoff oder neuer Wirkungsmechanismus, absolut neue Behandlungsmöglichkeiten und andere Maximalforderung für die Definition der Innovation heranzuziehen, wird dem Fortschrittsstreben nicht gerecht. Die therapeutische Realität muß stärker berücksichtigt werden. Eine geringe Änderung der Molekülstruktur kann neue Therapieansätze beinhalten. Die Verbesserung einer galenischen Form, zum Beispiel eine Retardtablette statt dreimal eine Tablette, kann die Einnahmefehler des Patienten minimieren und so zu einem verbesserten Therapieeffekt führen und muß auch als eine Innovation gesehen werden. Auch die neuen, durch klinische Studien erarbeiteten Indikationen für ältere Medikamente tragen aus der Sicht der therapeutischen Forschung innovativen Charakter. Leider sind diese Gesichtspunkte bei der Erstellung der Festbeträge unzureichend berücksichtigt worden, und es besteht die Gefahr, daß auch weiterhin nach Kriterien Innovation definiert wird, die der therapeutischen Realität nicht gerecht werden. Neben diesem Risiko der Bewertung von Innovation durch Gremien und der hieraus resultierenden Stellung bei Festbeträgen oder Rückerstattung, ist die deutliche Verlängerung der Entwicklungsdauer von größter Bedeutung. Die Pa- OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 86 Wolfgang Kapp tentlaufzeiten sind zwar durch die sogenannte "Verwertungs sperre" der Unterlagen des Erstanmelders de facto verlängert, sind aber immer noch kurz, wenn man die Entwicklungszeiträume von der Patentanmeldung bis zur Marktfähigkeit eines Medikamentes berücksichtigt. Nach einer Pressemitteilung hat eine Vertreterin der Gewerkschaft JG Papier-Chemie-Keramik bei einer Tagung am Hochrhein eine spürbare Verlängerung der Patentlaufzeiten gefordert. Eine bemerkenswerte Äußerung angesichts der sonst in der Politik geäußerten Forderung nach Verkürzung der Laufzeiten, um den Wettbewerb zu stärken. Die Forschungs- und Entwicklungskosten (F + E-Kosten) sind in den letzten Jahren deutlich gestiegen. 16 11. 12 10 _-------.-- 16,1 Europa 10,9 1990 Abbildung 2 Anteil F + E vom Umsatz in % Zum Umsatz relativierte F + E-Ausgaben der 14,3 USA 14,9 Top 30 12, 1 Jap'ln 30 führenden Pharma-Untemehmen nach nationalem Ursprung. Quelle: Wood Mackenzie (nur ethisch). Die Höhe der F + E-Ausgaben und der Prozentsatz auf den Umsatz bezogen, werden durch verschiedene externe und interne, kalkulierbare und nicht kalkulierbare Faktoren beeinflußt. Durchschnittswerte sind deshalb als Maß problematisch, wenn hieraus auf bestimmte Unternehmen im Einzelfall geschlossen wird. Es ist allerdings deutlich erkennbar, daß innerhalb des Kostenblocks F + E eine Verschiebung aufgetreten ist. Der Bereich klinisch-therapeutische Forschung ist stärker gewachsen, als die biologische Forschung (Pharmakologie / Toxikologie). Dies liegt an den gestiegenen Anforderungen der Behörden zum Nachweis von Wirksamkeit und Arzneimittelsicherheit. So sind in Unternehmen mit außerordentlich intensiver Forschung und breiten Produktpaletten die Gesamtkosten für F + E in ausgewählten OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 Der Pharmamarkt im Umbruch 87 Biol., Pharmakol.~ _.,.=:::::::::====r_--,=R~e2:st~(~p~at~e~ntge, Dokum., Forschung 16,70/: 14,3% Toxikologie 7,8% Klinische Forschung 29,9% Abbildung 3 USA 1988 Wirkstoff-Findung 10,3% Quelle: Verteilung der F + E-Ausgaben auf die verschienden Funktionsbereiche der Arzneimittelentwicklung, 1 = Prentis, Lis, Walker, Pharmaceutical Innovation by seven UK -owned pharmaceutical companies (1964 - 1985), Brit. J, Clin, Pharm, 25, 387 -396 (1988), 2 = Informationsstelle der forschenden Schweizer Pharmazeutischen Firmen (1987),3 = Pharmeceutical Manufacturers Associoation, Annual Survey Reports, Washington D.C. (1988-90). Fällen auf 24 % gestiegen, wobei der Anteil der klinischen Forschung ein 30 %- Niveau erreicht. In Zeiten einer deutlichen Erlösschmälerung und sinkender Rentabilität durch Kostensteigerung in den Firmen, verbunden mit der fehlenden Möglichkeit, steigende Kosten über die Preise an den Markt weiterzugeben, sowie einer diktierten Preissenkung von 5 % im Jahre 1993, müssen Strategien entwickelt und Maßnahmen durchgeführt werden, um der sinkenden Rentabilität begegnen zu können: Konzentration von F + E auf aussichtsreiche Entwicklungsprojekte mit den Chancen, einen innovativen Entwicklungsschritt aufzeigen zu können, dessen Bewertung als Fortschritt kritischen Überlegungen standhält. -Schnelle Produktentwicklung (time to market). -Frühzeitige Analyse des ökonomischen Umfeldes mit dem Ziel einer angemessenen Preisgestaltung und kritischer Abwägung von Risiken und Chancen bei den weiteren Entwicklungsschritten. Erstellung ökonomischer Dossiers zur Kosten-Nutzen-Analyse von innovativen Produkten. Frühzeitiger Dialog mit therapiebewertenden Institutionen. Diese für den F + E-Bereich gültigen Maßnahmen sind nicht ausreichend, um der Situation begegnen zu können. Auf der Produktions- und Vertriebsseite sind einschneidende Schritte notwendig: -Verlagerung und Konzentration von Produktion ins Ausland, um günstigere Kostenstrukturen zu nutzen. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 94 Harufumi Mochizuki limited to one year only. Although this was not the only option available to the government, one should not deny that even these one-year measures will certainly have a stimulative effect on the economic development. In my opinion, the real issue is the sort of attention being paid to the Japanese economy's structural problems, which I just mentioned. Structural measures The second component of the economic package provides some sort of answer on this score. It addresses high priority issues in relevant areas such as the active purchase of land for public and private urban development projects so that it can be put to the most effective use. It also incorporates tax measures to revitalize land transactions. We need policies like this to dissipate the bubble's after-effects quickly and restore land transactions to normal levels of activity, because vast amounts of real estate which were bought at sky-high prices are still effectively frozen -they can neither be used nor sold. Other structural measures relate to the financial and stock markets. These inc1ude making a ready supply of funds available by relaxing hitherto stringent rules governing land-related loans and speeding up the pace at which financial institutions write off bad debts. Of course, it is true that there are other structural problems, too. One concerns Japan's financiaI institutions themselves and the fact that their equity base is low by international standards. As far as the stock market is concerned the measures inc1ude making it legal for companies to buy back their own shares, simplifying stock trans action procedures and deregulation. I don't expect these measures to make the bubble's after-effects disappear instantly, but I think they represent the right way to tackle the economic crisis. Creating new demand and reviving industry The main reason why we seem unable to emerge from this current recession is probably the low level of consumer spending. In Japan's long history as a growth economy, private capital investment and public works have accounted for a high percentage of gross demand, whereas individual consumption has accounted for a small proportion only. This high growth, expansionary environment, has been perpetuated by the government and businesses borrowing savings carefully accumulated by individuals in order to invest in the future. During the 1970s targets for capital investment began to get fewer and during the 1980s social infrastructure requirements were largely fulfilled, too. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 The Japanese Economy 95 What we need to do now is to transfonn that traditionally high savings, high investment, high growth-oriented structure into a low savings, low investment structure led by consumption. The general image of the Japanese consumer, who can hardly be described as poor, is that he already has a nearly sufficient choice of goods and services. The current household savings ratio of over 17 % is very much higher than in other countries, and recently it has increased even more. Nevertheless, consumer spending remains in a prolonged slump. I think we cim attribute this to a certain uneasiness about the future economic development, a decrease in consumer income for example, and the fact that there is, quite simply, a lack of goods that consumers really want to buy. In response to calls for action to improve this situation, the government has incorporated, as the third component of its economic package, policies to deal with the uncertainty about the future development and break the economic deadlock. Specifically this entails building a framework of govemment deregulation as well as financial and tax measures to support the creation and development of new industries. However praiseworthy these economic measures are -taking into account that they include hitherto unprecedented structural policies -many people probably doubt whether there really are that many areas with new growth potential. In response, MIT! recently announced its policy vision of the future called "The New Market Creation Programme" stating that by targeting the potential needs of society with the seeds of technology it will be possible to create a broad range of new industries.1t highlights 8 specific areas including infonnation and communications, energy, environment, housing and medical care. This proposal has only just come out, so it is perhaps too early to know how it will be received. However, my own personal opinion is that it hits the mark when it talks about "the growing needs of society for more housing space, attractive urban surroundings, a satisfactory environment, health, hobbies and leisure" as well as "the numerous seeds of technology which exist in areas such as infonnation, communications, new materials, biotechnology and new fonns of energy." I am convinced this will meet with approval. These new growth areas -developing as internationally open markets -will help to break down that "closed" image, improve the quality of life, expand domestic demand and lead to the fonnation of an industrial structure based on international harmony. 11ris is the way forward for Japan out of the current economic crisis and the scenario we all hope for. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 96 Harufumi Mochizuki The US-Japan trade war Though this topic is not explicitly mentioned on today's agenda, I would like to say a word about the recent trade war developments, particularly the friction between the US and Japan. When the Uruguay Round was finally settled after 7 years, there was abrief period of relief and the outlook for world trade looked bright. Then, trade consultations between the US and Japan, which began six months ago, broke down. Both countries ' trade negotiators must be dumbfounded by the turn of events. The Americans claim that their persistent trade deficit with Japan is due to the closed nature of Japan's markets. They want improvements they can see with their own eyes and have tried to quantify them with numerical targets. The Japanese claim that all this is difficult to accept: Japan's markets are as open as any other advanced countries ' markets and the trade surplus is the product of macro-economic conditions in Japan. Japan will continue its efforts towards liberalisation, but America's thinking in terms of numerical targets is tantamount to managed trade. At this point the negotiations ended in failure. Since then America has reinstated the so called Super 301 clause. To my mind, negotiations conducted against a background of unilateral sanctions should not be considered as acceptable. On the other hand, the danger of a trade war between two countries that account for 40 % of world trade must be averted. The chairman of Chrysler is reported as having said that if it comes to a war of retaliation, Japan will sustain the most damage. I believe this way of thinking is nonsense. As far I am concerned, no one has the right to destroy the world trade system this way. Evaluation of Japanese markets I do not believe that simplistic statements about the closed nature of Japanese markets are correct. Let's look at some examples. After the Uruguay Round the average tariffs on mined and manufactured products were 1.5% in Japan, 3.5% in the US and 3.8% in the EU. In other words, Japan's tariffs were the lowest. (For your information, they are now 3.6%, 5.4% and 5.8% respectively.) Japan's automobile, semiconductor and computer tariffs are zero, whereas in the US, the tariff on passenger cars is 2.5 % and 25 % for trucks. Japan's imports per person from the US amount to US $ 385, almost the Same amount as the US imports from Japan. And if you include services, the figure rises to US $ 647 per person for Japan against US $ 434 for the USo So the Japanese import figure from the US is far larger than the other way round. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 The Japanese Economy 97 I have to admit that conceming agricultural products there have been protectionist measures. Tbe rice import restriction has been the most significant symbol ofprotectionism for a long time. However, at the Uruguay Round the liberalisation of agricultural products also took a step forward. And at least in relation to manufactured products Japan is already an open market. Nevertheless, one often hears criticism about Japan's special trading customs, its distribution system and complicated govemment regulations, and that these often hinder the purchase of foreign goods. Tbere are certainly aspects which need to be improved, but those aspects are just as difficult for Japanese companies attempting to enter new areas. Tbey are not -as some people claim -designed specifically to keep foreigners out. It is a fact that countries have different cultures, traditions and senses of value. Tbe result is that the socio-economic systems of Japan, the US and Europe differ, although they are all based on capitalism. In this sense, there is a need for common global rules to govem economic transactions, but it cannot be a question of saying that Japan's systems are all bad and America's are all good. However, in order to guarantee impartial, transparent markets, Japan's aim is to work towards deregulation of govemment rules on a broad front and, at the same time, to strengthen implementation of the Anti-monopoly Law so that private sector business practices do not hinder fair competition. The Hosokawa Cabinet (Reform) In contrast to Chancellor Kohl who has been ruling for ten years now unchallenged, the Hosokawa cabinet consisting of eight parties is more vulnerable and prone to controversial debates. Taking this special situation into consideration, one should really appreciate Hosokawa's attempt to carry out exceptionally largescale reforrns in politics, govemment and the economy. And unlike the German people's support for Chancellor Kohl at the moment, the Hosokawa cabinet has a high approval rating of over 50%. It will certainly take time to see concrete results, but I fumly believe that with Japan seen in the global context, the necessary reforrns must be carried out. Tbis is the hope of the Japanese people, too. Tberefore, Japan's foreign trade partners should not press for short-sighted resolutions, but rather support Japan's structural changes. Zusammenfassung der Diskussion Im Mittelpunkt der Diskussion stand die Praktikabilität und ökonomische Rationalität des neuen wirtschaftspolitischen Leitbilds der "New Market Creation". Einzelne Diskussionsredner gaben zu bedenken, daß das von Mochizuki 7 Schriften d. Vereins f. Socialpolitik 238 OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29 98 Harufumi Mochizuki beklagte geringe Konsumgüterangebot das Resultat von Handelshemmnissen oder durch den hohen Konzentrationsgrad im japanischen Einzelhandel bedingt sein könnte. Mochizuki erwiderte, daß das Angebotsverhalten der großen Handelshäuser eher von Gewohnheiten bestimmt würde, wobei er inzwischen einen Umschwung festzustellen glaubte. Es würden, so Mochizuki, deutlich mehr ausländische Waren angeboten, was auch die Folge verstärkter Marketinganstrengungen der ausländischen Hersteller sei. Gerade ein auf die spezifischen Umstände des japanischen Marktes abgestimmtes Marketing hätte in der Vergangenheit häufig gefehlt. Der Abbau von Handelshemmnissen schließlich genießt laut Mochizuki hohe wirtschaftspolitische Priorität. Andere Diskussionsteilnehmer wiesen auf die möglichen Gefahren dieser Politik hin: So könne die Rezession durch die Forcierung von Importen verschärft werden. Das wirtschaftspolitische Leitbild sei eher ein Zugeständnis an die anderen großen Handelsrnächte, die ein Abbau des japanischen Handelsbilanzüberschusses vehement fordern, was allerdings ökonomisch unsinnig sein könnte. Mehrfach wurde der interventionistische und dirigistische Charakter des neuen Leitbilds hervorgehoben und kritisch angefragt, wie die notwendige Liquidität zur Umsetzung des Programms aufgebracht werden solle. Auch Mochizuki sah die Liquiditätslücke nach dem Zusammenbruch der japanischen "Bubble Economy" als zentrales Problem an, ohne eine für die japanische Volkswirtschaft und die wichtigsten Handelspartner befriedigende Lösung anbieten zu können, da vielfältige politische Vorgaben zu berücksichtigen seien. "New Market Creation" ziele, so Mochizuki, in der Tat auf eine Lenkung des Marktgeschehens, indem gesellschaftliche Werte langfristig beeinflußt würden. So werde etwa versucht, durch eine Belebung der Freizeitindustrie positive gesamtwirtschaftliche Effekte zu erzielen, was allerdings eine Veränderung der sozialen Norm bezüglich des Freizeitverhaltens erfordere. OPEN ACCESS | Licensed under CC BY 4.0 | https://creativecommons.org/about/cclicenses/ DOI https://doi.org/10.3790/978-3-428-48223-8 | Generated on 2023-01-16 12:40:29