A gestão do conhecimento no processo de integração organizacional: o caso da Votorantim cimentos

Processando o Saber nº 2, 2010 53 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NO PROCESSO DE INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL: O CASO DA VOTORANTIM CIMENTOS ESTENDER, Antônio Carlos, Mestre* FONSECA, Hélio, Mestre** FONSECA, Sérgio Ulisses Lage da, Mestre* SANTOS, Fernando Ribeiro, Mestre**** de Mendonça, 144 [email protected] - [email protected] Departamento de Desenvolvimento [email protected] Carvalho de Mendonça, 144 **** Faculdade de Tecnologia de Praia Grande Departamento de Informática para Gestão de Negócios Pça. 19 de Janeiro, 144, Boqueirão, Praia Grande / SP, CEP: 11700-100 Fone (13) 3591-1303 [email protected]om.br https://doi.org/10.5281/zenodo.15587718 Processando o Saber nº 2, 2010 54 in the organization. The project includes the creation of a system that involves practice communities, an electronic database, a long distance learning area and a module relative to people in which they should be inserted in each participant’s curriculum, as well as that of their competition. The creation of this system focuses on the administration of knowledge. KEY-WORDS: Administration of knowledge, Intellectual Capital, Information. INTRODUÇÃO A crise que atingiu, a partir de meados de 2001, os modelos de negócio habilitados pela Internet trouxe para os executivos do mundo todo sérias dúvidas quanto à capacidade destes arranjos organizacionais em contribuírem para a criação de uma vantagem competitiva sustentável. Não sem razão, vários autores começaram a contestar com vigor a idéia de que as implicações da tecnologia de Internet pudessem se reverter em mudanças qualitativas nas estratégias empresariais. Logo, não haveria, na linha de argumentação desses autores, razões que se convencionou chamar de economia da informação (PORTER, 2001; SHAPIRO e VARIAN, 1999; WISE e MORRISON, 2000). Ainda que se constate a fragilidade das proposições de valor que os diferentes modelos de comunidade virtual (CV) apresentaram no início do seu desenvolvimento, e se rejeite o excesso de entusiasmo quanto ao potencial transformador da Internet que marcou o discurso de alguns especialistas (CRONIN, 2000; HAGEL III e ARMSTRONG, 1997), cresce a percepção de que a virtualidade pode trazer novos desafios gerenciais e estratégicos para as empresas (PITASSI e MACEDO-SOARES, 2002). Sendo assim, continua sem uma resposta consistente a seguinte pergunta: o que a virtualização dos relacionamentos habilitados pelo desenvolvimento da tecnologia da análises estratégicas pela ótica relacional? Para Zabot (2002), conhecimento é o ativo de produção mais Processando o Saber nº 2, 2010 55 RESUMO A gestão do conhecimento é uma ferramenta a mais no fator de sucesso e diferencial competitivo das organizações. Conforme Bukowitz (2002), a gestão do conhecimento é o processo pelo qual a organização gera riqueza (ou valor), a partir do seu conhecimento ou capital intelectual. Bukowitz (2002) também destaca que o capital intelectual ou conhecimento é qualquer coisa valorizada pela organização que esteja contida nas pessoas, ou seja, derivada de processos, de sistemas normas e valores, base de dados, metodologias, softwares, know-how, licenças, marcas e segredos comerciais. O presente trabalho aborda o desenvolvimento, implantação e controle da gestão do conhecimento na Holding Votorantim Cimentos, com a obtenção de resultados expressivos na organização. O projeto abrange a criação de um sistema que aborda comunidades de prática, um repositório eletrônico de informações, uma área de ensino a distância e um módulo relativo a pessoas em que deverão ser inseridos os currículos de cada participante, bem como suas competências. A criação deste sistema tem o enfoque da Gestão do Conhecimento. PALAVRAS-CHAVE: Gestão do conhecimento, Capital intelectual, Informações. ABSTRACT The administration of knowledge is a factor, among others, that distinguishes companies and leads to their success. According to Bukowitz (2002), the administration of knowledge is the process by which an organization generates value, apart from its knowledge or intellectual assets. Bukowitz (2002) also projects that intellectual capital or knowledge is anything valued by the organization that is inside people, in other words, derived from processes, from systems and from organizational culture – knowledge and individual abilities, rules and values, data, methodologies, software, know-how, licenses, brands and commercial secrets. The present work involves the development, implantation and control of the administration of knowledge at Holding Processando o Saber nº 2, 2010 56 Esse processo ocorre dentro de uma comunidade de interação em (TERRA, 2003). Na opinião de Terra (2003), apesar de avanços recentes e de algumas experiências bem-sucedidas, a maioria dos projetos de e-learning ainda utiliza a abordagem do treinamento em massa tipo broadcasting. No futuro, vemos o conceito de e-learning se centrando no indivíduo com plataformas e estratégias altamente personalizadas para as necessidade e demandas de cada indivíduo. Economia Digital está contribuindo fortemente para a renovação e transformação dos tradicionais centros de treinamento. As facilidades proporcionadas pela tecnologia digital, entre elas principalmente a era uma forma de ensino até então pouco difundida, e por vezes vista como uma modalidade menor com um caráter suplementar, que era utilizada quando da ausência do ensino tradicional ou quando da sua inviabilidade por questões de tempo, custo ou deslocamento físico. Com uma nova roupagem o ensino a distância (EAD) ganhou também uma nova denominação: e-learning ou em sua tradução o ensino-eletrônico. No ensino a distância on-line ou e-learning, o grande meio de comunicação entre o aluno e a escola é a Internet, sendo o veículo dessa comunicação o microcomputador. Esses novos e modernos componentes vão substituir o correio e a correspondência. Em substituição a apostila, a sua característica física surge a tela do microcomputador onde o texto é reprogramado de forma atraente e sugestiva, criando uma dinâmica de ensino que cativa e prende a atenção do aluno, motivando-o a prosseguir nos estudos. forma uma combinação fundamental para se entender a evolução do ensino a distância e a importância que esta ferramenta representa hoje, tanto nas instituições de ensino superior, como para a iniciativa privada. A princípio poderíamos entender que o ensino a distância visa somente complementar o ensino tradicional, atuando onde este não necessidade premente de se reduzir custos. O que se percebe, porém, é que com os avanços tecnológicos Processando o Saber nº 2, 2010 57 importante diante dos ativos tradicionais de mão-de-obra, capital e tecnologia. Se antes o valor central era a produção em massa de mercadorias, valorizadas em sua materialidade, hoje o lugar central é ocupado pelas idéias, informações e códigos digitais, valorizados em sua imaterialidade produtora de inovação, criatividade e serviço. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1995), a essência para a criação efetiva do conhecimento organizacional está, fundamentalmente, na conversão do conhecimento tácito em explícito, com participação direta na tecnologia da informação como elemento de apoio. ‘Numa economia na qual a única certeza é a incerteza, a única fonte de vantagem Terra (2003) entende que a gestão do conhecimento envolve necessariamente transdisciplinaridade: algo muito difícil de acontecer tanto no ambiente acadêmico como no empresarial. É preciso capacidade de abstração pra enxergar processos ‘invisíveis’ de criação e uso de conhecimento. Para ele, a Gestão do Conhecimento deve se apoiar, idealmente, em sistemas inteligentes que serão acionados conforme as necessidades das pessoas e que também terão a capacidade de registrar e relacionar os aprendizados individuais à medida que estes ocorrem e são aplicados na prática, favorecendo verdadeiro aprendizado coletivo e o desenvolvimento de organizações estruturadas a partir dos pressupostos e requisitos da Era do Conhecimento. Terra (2003) acredita que é difícil imaginar uma organização de um certo porte que não esteja usando ou que não venha a utilizar portais como ferramenta crítica para seus processos de suporte à Gestão do Conhecimento com foco interno e externo. As evoluções tecnológicas e as aplicações têm sido muito grandes nesta área. Apesar do enorme foco no boom da Internet e dos negócios de e-commerce, a verdadeira revolução (ou revolução silenciosa) tem ocorrido na aplicação das tecnologias de Internet para o processamento e disponibilização de informações e suporte a novos níveis e formas de colaboração intra e entre organizações. A criação do conhecimento não deve ser entendida como um simples processo de armazenamento de dados ou informações, amplia organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando-o como parte da rede de conhecimento da organização. Processando o Saber nº 2, 2010 58 indivíduos dentro e fora dos limites das organizações. Já no modelo de Prax (1997), o conhecimento surge não de uma dinâmica social, mas sim de uma dinâmica organizacional, em que a ênfase está na transformação de um ambiente organizacional baseado no comando e controle para um ambiente alicerçado no paradigma do conhecimento. As três dimensões epistemológicas do modelo de Schon (1971), peculiares à formação de todos os sistemas sociais, são: a estrutura, a tecnologia, e a teoria. Por estrutura, entende-se o modo como estão estabelecidos os papéis e os atributos básicos de cada indivíduo na organização, não só do ponto de vista formal, como também informal. Quanto à tecnologia, esta se torna mais compreendida pelo conjunto de normas, ferramentas e técnicas necessárias a implementar todas as ações de regras epistemológicas pelas quais se interpretam a realidade interna Dentre as práticas da empresa que melhor se enquadram ao que é proposto pelas variáveis da dimensão infra-estrutura organizacional do modelo Angeloni (2002) destacam-se os programas de capacitação que proporcionam lazer, formação pessoal e educação continuada. Há e o próprio programa da qualidade e sua correspondente documentação, como, por exemplo, manual de integração e o manual da qualidade das políticas, estratégias e programas que mantêm a empresa no caminho do sucesso e liderança do setor em que atua. A não divulgação dos objetivos e metas como a necessidade de melhor empregar os conceitos de missão, visão e negócios entre os colaboradores, são pontos relacionados à construção de uma visão e negócios entre colaboradores, de uma visão compartilhada e que na empresa precisam ser mais bem trabalhados. A capacidade pessoal orientada ao paradigma do treinamento, ou seja, feita principalmente por meio da absorção do conhecimento explícito, é outra prática que prejudica a formação de um comportamento organizacional holístico. De acordo com Nonaka e Takeuchi (1995), a criação do Processando o Saber nº 2, 2010 59 e entre eles podemos citar a popularização do microcomputador e da Internet, com a globalização e o crescimento da competitividade e também, pelo entendimento, por parte das empresas, que o treinamento contínuo de seus funcionários vem se transformando em uma forte vantagem competitiva sustentável, o ensino a distância passou a ser visto como um forte aliado, principalmente, quando nos referimos ao ensino on-line e todas as possibilidades que este permite. 1 OBJETIVO A gestão do conhecimento permite uma visão compartilhada que estimula o compromisso com o longo prazo; os modelos mentais focam a necessidade de se retirarem os bloqueios para a resolução dos problemas correntes; o aprendizado em equipe permite superar os limites da visão individual; enquanto que o domínio pessoal confere aos indivíduos a automotivação necessária para aprender continuamente. A era do conhecimento pode ser considerada como o advento e é a nova base para formação de riqueza, quer seja no âmbito individual, empresarial ou nacional. A sociedade do conhecimento, de acordo com a Organização para a Cooperação do Desenvolvimento Econômico (OCDE), ligada a ONU, considera que mais de 55% da riqueza mundial provêm do conhecimento dos bens chamados de intangíveis, como softwares, patentes, royalties, serviços de consultoria e bens culturais como música, apud ANGELONI, 2002). O modelo teórico da organização do conhecimento, conforme assinala Angeloni (2002), surgiu da união dos modelos de Schon (1971) e Prax (1997). O modelo Angeloni (2002) também contou com subsídios teóricos de vários autores, entre eles, Davenport, Lawrence Putmam, Hirotaka Takeuschi. No modelo de Schon (1971), todo o sistema social e perspectiva o conhecimento aflora do processo de interação dos Processando o Saber nº 2, 2010 60 primeiros protótipos e modelos reais. Neste trabalho, trataremos do caso da Gestão do Conhecimento na Holding Votorantim Cimentos, que busca a prática dessa ferramenta como forma de uma maior integração entre as diversas unidades do grupo e uma melhoria de sua competitividade com o desenvolvimento e implantação do projeto Canal do Conhecimento. 2 GESTÃO DO CONHECIMENTO A história da Gestão do Conhecimento remonta às primeiras civilizações. Os arquivos do palácio de Sumer e Akkad e os cuneiformes descobertos em Ebla, na Síria, com mais de quatro mil anos, eram tentativas de organizar a história da civilização, do governo e do comércio, para que a informação contida neles pudesse ser usada como guia para novas transações e prevenir a perda do conhecimento transmitido de geração para geração. Essa necessidade de preservar o conhecimento foi o responsável pelas grandes bibliotecas da antiguidade, entre as quais podemos destacar como a mais notável a de Alexandria, no Egito. Com o fim das civilizações antigas, grandes esforços foram empreendidos para preservar o conhecimento adquirido. Esse conhecimento chega até os monastérios europeus, onde monges e padres preservaram e traduziram essas obras para os estudiosos contemporâneos. Com a contínua evolução da computação digital, progressos têm do conhecimento. E é nesse contexto que emerge a moderna disciplina da Gestão do Conhecimento. Gestão do Conhecimento é, em seu organização esteja disponível para aqueles que dele necessitam, quando isso se faz necessário. Com o objetivo de aumentar o desempenho humano na organização. Davenport (1994) argumenta que para a Gestão do Conhecimento o aumento do poder de comunicação é muito mais relevante do que o crescimento do poder de processamento. Processando o Saber nº 2, 2010 61 conhecimento ocorre a partir de vários processos de conversão entre o conhecimento explícito e tácito. A conversão do conhecimento se dá de três modos: pela socialização, pela externalização e pela combinação: a) socialização: é o processo através do qual experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito ou modelos mentais e habilidades técnicas são criados. Na prática da vida das empresas, ocorreria através de atividades como treinamento no local de trabalho, sessões informais e brainstorms, interações com os clientes etc. Na tradição da literatura ocidental, este conceito seria próximo ao da cultura organizacional; b) externalização: este seria o modo de conversão mais importante, porque permite a criação de novos e explícitos conceitos. Envolve, no caso das empresas japonesas, a articulação do conhecimento tácito explícito através do uso freqüente de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos. Esta prática seria importante por facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que, normalmente, são de difícil verbalização. Nonaka e Takeuchi (1995) incluem, em sua obra, vários exemplos de metáforas e analogias utilizadas por empresas japonesas em seu Automobile Evolution The Sphere Aluminum Beer Can Hotel Bread opinião deste autor, estaria faltando na prática e na teoria organizacional ocidental; c) combinação: este seria o processo preferido no Ocidente, na medida em que se baseia na troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação. Envolve, pois, bastante o uso de mídias como documentos, reuniões formais, conversas telefônicas e, também, o de redes computadorizadas. A educação formal, da mesma maneira, se encaixaria neste tipo de conversão. É neste ponto do processo de criação de conhecimento que surgiriam os Processando o Saber nº 2, 2010 68 Industrial e Recursos Humanos). O projeto teve um grande apoio da alta direção da empresa, viabilizando sua implantação. Um ponto positivo muito forte foi seu baixo custo. Foi escolhida uma pequena empresa de software no mercado e desenvolveu-se um trabalho em conjunto no desenvolvimento do sistema. A implantação nas unidades foi fácil devido ao auxílio dos outros projetos existentes na empresa. A Votorantim está passando por uma grande remodelagem e muitos projetos estão sendo trabalhados implantação dos projetos faz com que estejam envolvidos em dois, três problema recai nas unidades fabris que além de se preocuparem com o processo produtivo têm que se adequarem às novas tecnologias, tanto de processos, como administrativas, aumentando o período de implantação e por vezes com participação abaixo do esperado. Após seis meses de funcionamento foi feita uma pesquisa de satisfação envolvendo todos os participantes (1992 usuários na época) com 635 usuários respondendo ao questionário de avaliação (35% de participação). Considerou-se que a participação foi muito positiva em função do problema de envolvimento em outros projetos, conforme citado anteriormente. O resultado foi muito positivo, chegando a um índice de 90% de satisfação na maioria dos quesitos. O ponto mais fraco foi o ensino a distância, devido ao pouco número de cursos disponíveis (sete apenas) e alguns problemas encontrados na realização desses cursos. Quando questionados sobre o que seria mais importante no sistema: tempo de resposta, velocidade de acesso ou conteúdo, acreditouse que a resposta estaria ligada a velocidade de acesso e para surpresa geral 52% votaram em conteúdo. A partir desta pesquisa começou-se a direcionar as atenções para incentivar a inclusão de materiais na biblioteca e também incentivando os debates nos fóruns. Uma forma encontrada para isto foi aumentar o percentual no Balanced Scorecard Processando o Saber nº 2, 2010 69 um módulo de especialistas e ainda o módulo de ensino a distância. A empresa estava iniciando a integração de quatro grandes grupos cimenteiros que até o momento eram administrados separadamente. A Holding Votorantim Cimentos foi formada pela fusão de quatro grandes empresas do grupo Votorantim que possuíam administrações distintas: Cia Cimento Portland Itaú (atuante em Minas Gerais, Bahia e região Centro Oeste), Cimento Poty (atuante no Norte/ Nordeste), Cimento Rio Branco (atuante na região Sul) e Cimento Votoran (atuante na região Sudeste). Esta fusão gerou problemas comuns de regionalismos existentes e necessitava de uma quebra de barreiras para a integração total do grupo. A expectativa era modesta; na verdade foi pensado em iniciar a integração, mas com resultados no longo prazo. Outro ponto importante foi a decisão de não se fazer um investimento pesado, assim, pesquisouse uma empresa prestadora de serviços para desenvolver a ferramenta a um baixo custo. Desenvolver uma ferramenta eletrônica subdividida em 4 módulos distintos: Pessoas, Comunidades, Biblioteca e E-learning para integrar as Unidades produtivas, Centros de Distribuição e Centros Administrativos da Holding Cimentos, formando uma cultura do Conhecimento através das Comunidades de Prática, criando um repositório das informações, permitindo a fácil localização de especialistas na empresa e promovendo treinamentos por meio de cursos não presenciais. O processo iniciou-se formalmente na Diretoria de Sistemas de Excelência, e após a criação da estrutura do programa foram envolvidas pessoas de diversas áreas da Empresa para fazerem os testes iniciais (Logística, Suprimentos, Financeira, Comercial, Concretos, Cal Processando o Saber nº 2, 2010 70 CONCLUSÃO A solução encontrada para a gestão do conhecimento na Votorantim Cimentos permitiu a exploração das melhores práticas por a) localidade geográfica: integração por meio virtual independente da localização; b) experiências: todas as experiências e vivências têm um canal de disseminação inclusive com a possibilidade de transformação de conhecimentos tácitos em explícitos; A unidade com maior nota da auditoria do VCBS declarou que a utilização do Canal do Conhecimento foi fundamental para atingir a primeira colocação. Outro forte exemplo é a facilidade com que a empresa conseguiu divulgar a metodologia de Gestão por Projetos, uma vez decidida a adoção desta metodologia, foi realizado um curso de ensino a distância para ajudar na capacitação de todos os funcionários. O Canal do Conhecimento teve papel fundamental na disseminação dos conceitos, funcionando como um grande suporte para os cursos presenciais. A coordenação do canal vem ajustando-o para permitir que se trabalhe com as competências pessoais atreladas ao currículo de cada pessoa, fazendo com que a área de Desenvolvimento Organizacional possa orientar melhor os programas de treinamento para a necessidade de cada participante. O capital humano melhor capacitado, a estrutura organizacional mais flexível e a hierarquia menos valorizada em detrimento ao conhecimento, vêm permitindo o surgimento de novas idéias e melhor aproveitamento destas. Para aumentar as chances de sucesso do projeto alguns cuidados foram tomados, como a divulgação através da área de comunicação interna das atividades que envolvem a ferramenta, conteúdo da biblioteca, Processando o Saber nº 2, 2010 71 updates ou inserir perguntas/respostas nos fóruns será privilegiado com maior peso no BSC. 7 PRINCIPAIS RESULTADOS Uma ferramenta simples, de fácil utilização e subdividida em 4 módulos. A introdução da nova ferramenta mexeu com a cultura da desenvolver um hábito de utilização, da mesma maneira que ocorreu com a utilização de e-mails. Vêm se mostrando às pessoas as facilidades e benefícios na utilização da ferramenta e aos poucos envolvendo grande parte dos funcionários. Foram formados 44 multiplicadores locais com sua utilização. O Canal do Conhecimento completou um ano e meio de vida e através das planilhas de controle criadas para seu acompanhamento nos acessos, downloads, uploads, cursos completos e número de participantes em comunidades. Recentemente, o projeto foi agraciado com o prêmio E-learning Brasil, na categoria Silver, o que indica que para a Votorantim Cimentos, além de produzir cimento, também é importante a Gestão do Conhecimento. A própria intenção da empresa em expandir o Canal do Conhecimento demonstra a satisfação nos resultados alcançados e, Para o ano de 2004 os grandes objetivos foram: integrar as unidades do exterior (Estados Unidos e Canadá), abrindo o acesso através da Internet (atualmente o acesso é feito pela Intranet) e expandir o Canal do Conhecimento para toda cadeia de valores da Votorantim Cimentos, envolvendo fornecedores e clientes. Processando o Saber nº 2, 2010 72 estímulo de competição saudável no ranking das Comunidades, dentre outros aspectos. É de vital importância que o conteúdo e os possíveis ganhos pela utilização do Canal do Conhecimento sejam divulgados por toda a empresa para que as pessoas possam ver as vantagens na sua utilização, fazendo com que seja adquirido um hábito no acesso diário. Conforme exposto pelo Gestor do Conhecimento da Holding Votorantim Cimentos, os êxitos até agora registrados não foram alcançados sem grandes esforços. Mais do que a vontade da equipe gestora do projeto, em número reduzido, foi necessário reconhecer tanto, de forma contínua, é essencial o exercício da persuasão e rede de contatos com todos os envolvidos, principalmente com os formadores de opinião. Outro aspecto relevante é o fato de que os coordenadores devem gostar da atividade de difusão do conhecimento, treinamento, que sua participação pode trazer, tanto para a empresa como para sua a distância, por exemplo. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ANGELONI, Maria Terezinha (coord.) et al. 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Aprendizagem e inovação organizacional: as experiências de Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1995. REFERÊNCIA ELETRÔNICA: Site da Votorantim Cimentos: www.votorantim-cimentos.com.br ENTREVISTA: da Holding Votorantim Cimentos. ANEXO 1 - Alguns dados da Holding Votorantim Cimentos Processando o Saber nº 2, 2010 75 Composição das empresas participantes da holding Corumbá; Fábrica Cimento Tocantins; Calmit Industrial Ltda; Fábrica São José da Lapa; Fábrica de Itaú de Minas; Fábrica Arcos; Moagem Volta Redonda; Fábrica de Cantagalo; Fábrica Irajá; Moagem Cubatão; Mineração Araçariguama; Fábrica de Santa Helena; Fábrica Rio Branco; Moagem Itajaí; Moagem Esteio; Fábrica Pinheiro Machado. Centros de Distribuição S. José Rio Preto; Cascavel; Guarapuava; Londrina; Maringá; Ourinhos; São José; Itabuna; Juazeiro; Salvador; Goiânia; Pres. Prudente; Maceió; São Luis; Imperatriz; Belém; Criciúma; Joinville; Várzea Grande; Mucuripe (Fortaleza); Bauru; S. J. Campos; São Miguel; Embu; Jaguaré; Santo André; Natal; Passo Fundo; Caruaru; Ribeirão Preto; São Gonçalo; Campinas; Conceição. Processando o Saber nº 2, 2010 76