Agilität im Public Management: Experimente mit agilen Settings in obersten Landesbehörden im Kontext des Projekts Reallabor Agiles Arbeiten

Seng, Anja; Tietmeyer, Jan; Höffner, Corinna Research Report Agilität im Public Management: Experimente mit agilen Settings in obersten Landesbehörden im Kontext des Projekts Reallabor Agiles Arbeiten ifpm Schriftenreihe der FOM, No. 5 Provided in Cooperation with: FOM Hochschule für Oekonomie & Management, ifpm Institut für Public Management Suggested Citation: Seng, Anja; Tietmeyer, Jan; Höffner, Corinna (2024) : Agilität im Public Management: Experimente mit agilen Settings in obersten Landesbehörden im Kontext des Projekts Reallabor Agiles Arbeiten, ifpm Schriftenreihe der FOM, No. 5, ISBN 978-3-89275-373-5, MA Akademie Verlags- und Druck-Gesellschaft mbH, Essen This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/289415 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. 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Agilität im Public Management: Experimente mit agilen Settings in obersten Landesbehörden im Kontext des Projekts Reallabor Agiles Arbeiten Anja Seng / Jan Tietmeyer / Corinna Höffner Kontakt zu den Autorinnen und dem Autor: Prof. Dr. Anja Seng [email protected] Prof. Dr. Jan Tietmeyer jan.tietmeye[email protected] Corinna Höffner corinna.hoef[email protected] Das Projekt „Reallabor Agiles Arbeiten“ wurde vom 01.03.2022 bis 31.07.2023 durch ein Projektteam des ifpm Institut für Public Management der FOM Hochschule (fom-ifpm.de) durchgeführt. Es wurde im Ministerium für Wirtschaft, Industrie, Klimaschutz und Energie des Landes Nordrhein-Westfalens (MWIKE) sowie im Ministerium für Kinder, Jugend, Familie, Gleichstellung, Flucht und Integration des Landes Nordrhein-Westfalens (MKJFGFI) umgesetzt. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management III Vorwort Agilität in der öffentlichen Verwaltung scheint ein Widerspruch in sich: selbstorganisierte, flexible und auf Kundenbedürfnisse ausgerichtete Interaktionen stehen bürokratischen Strukturen der Weber’schen Verwaltung gegenüber. Wie sich diese beiden Seiten vertragen, haben Richenhagen und Dick mit der sogenannten VUKA-Weber-Waage beschrieben, die symbolisch zeigt, dass eine grundlegende Beidhändigkeit nötig ist, um zwischen den Herausforderungen unserer Zeit und den etablierten Mechanismen der Verwaltung zu vermitteln. Am ifpm Institut für Public Management wurden bereits mehrere Projekte zu Umfeld-bezogenen Veränderungen in der öffentlichen Verwaltung durchgeführt. In dem INQA-Projekt „FührDiV“ (Führung in der digitalisierten öffentlichen Verwaltung) standen (neue) Führungsansätze im Zuge der Verwaltungsdigitalisierung im Fokus. Im INQA-Experimentierraum „AgilKom“ (Experimentierräume in der agilen Verwaltung) wurden fördernde und hemmende Faktoren bei der Einführung agiler Arbeitsweisen in der öffentlichen Verwaltung auf kommunaler Ebene erarbeitet, die im Projekt „Reallabor Agiles Arbeiten“ auf Landesebene transferiert und weiter differenziert werden konnten. Im Sinne des dem Institut zugrunde liegenden Forschungsansatzes der Aktions- und Handlungsforschung wird so beständig mit neuen Ansätzen im Feld experimentiert. Die Interventionen werden analysiert und evaluiert und die Erkenntnisse wiederum in neue Schritte überführt. In der vorliegenden Ausgabe der ifpm Schriftenreihe werden der Verlauf des Projekts „Reallabor Agiles Arbeiten“ skizziert, die Methodik der Evaluation vorgestellt und die Ergebnisse samt Herleitung präsentiert. Damit richtet sich der Beitrag sowohl an Akteurinnen und Akteure der (Verwaltungs-) Praxis als auch der Wissenschaft und Forschung. Essen, Februar 2024 Prof. Dr. Anja Seng Wissenschaftliche Direktorin des ifpm Institut für Public Management ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management IV Abstract Agile Haltung entwickeln, Methoden kennenlernen und anwenden, Erfahrungen gewinnen – darum ging es im FOM Forschungsprojekt „Reallabor Agiles Arbeiten“. Ziel war die Erprobung und Einführung agiler Arbeitsweisen in zwei Landesministerien, um den Beschäftigten bei kurzfristigen und unerwarteten Veränderungen schnelleres und flexibleres Reagieren zu ermöglichen. Methodisch wurde dabei die Aktions- und Handlungsforschung nach Richenhagen und Dick angewendet. Im Projekt wurde Verwaltungspraxis mit wissenschaftlicher Analyse kombiniert. Durch eine Bestandsaufnahme wurden geeignete Interventionen nach den Bedarfen der unterschiedlichen Zielgruppen – darunter Führungskräfte, Mitarbeitende, Gremien – in unterschiedlichen Formaten (virtuell, hybrid, Präsenz) abgeleitet, iterativ umgesetzt und evaluiert. Dabei kamen sowohl summative als auch formative Ansätze ebenso wie quantitative und qualitative Methoden zum Einsatz. Basierend auf den gewonnenen Erkenntnissen wurden abschließend konkrete Handlungsempfehlungen sowie Anknüpfungspunkte für weitere, über das Projekt hinausgehende Interventionen abgeleitet. Es zeigt sich, dass das Spannungsverhältnis von Bürokratie und Agilität nicht allein auf individueller Ebene in Form von Haltungs- und Methodentrainings aufgelöst werden kann. Dazu sind strukturelle bzw. legitimierende Änderungen innerhalb der Organisation nötig. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management V Inhalt Vorwort ................................................................................................................ III Abstract ............................................................................................................... IV Abbildungsverzeichnis ....................................................................................... VII Tabellenverzeichnis .......................................................................................... VIII Über die Herausgeberin ..................................................................................... IX Über die Autorinnen und den Autor ..................................................................... X 1. Das Projekt „Reallabor Agiles Arbeiten“ .......................................................... 1 1.1 Zur Relevanz von Agilität in der öffentlichen Verwaltung ........................ 1 1.2 Forschungsansatz ................................................................................... 2 2. Konkretisierung des Unbestimmten: Agilität ................................................... 4 2.1 Agilität in der öffentlichen Verwaltung ..................................................... 4 2.2 Agiles Mindset ......................................................................................... 5 2.3 Fehlerkultur .............................................................................................. 7 2.4 Agile Arbeitsweisen und Methoden ......................................................... 7 2.4.1 Kanban-Boards ........................................................................... 9 2.4.2 Scrum .......................................................................................... 9 2.4.3 Design Thinking ........................................................................ 10 3. Bestandsaufnahme ....................................................................................... 11 3.1 Methodisches Vorgehen ........................................................................ 11 3.2 Ergebnisse ............................................................................................. 13 3.3 Ableitung konkreter Interventionen ........................................................ 15 4. Bericht aus den verschiedenen Interventionsbereichen ............................... 20 4.1 Übersicht ................................................................................................ 20 4.2 Strategie- und themenzentrierte Workshops ......................................... 22 4.2.1 Mindset ..................................................................................... 23 4.2.2 Führung ..................................................................................... 27 ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management VI 4.2.3 Anwendung .............................................................................. 27 4.3 Methoden-Workshops ........................................................................... 28 4.4 Workshops für Innovatorinnen und Innovatoren ................................... 31 4.5 Workshops mit Pilotabteilungen ........................................................... 32 4.5.1 Neue Arbeitsräume .................................................................. 33 4.5.2 Koalitionsvertrag ...................................................................... 33 4.5.3 Messsystem ............................................................................. 34 4.5.4 Fachkräfteoffensive .................................................................. 35 4.5.5 Gesetzesentwicklung ............................................................... 35 4.5.6 Inhouse-Beratung .................................................................... 36 4.6 Integrierte Öffentlichkeitsarbeit zur Agilität ........................................... 36 4.7 Zusammenfassende Darstellung der Interventionsbereiche ................ 38 5. Evaluation ..................................................................................................... 40 5.1 Konzept ................................................................................................. 40 5.2 Anwendung des Evaluations-Konzeptes .............................................. 42 5.2.1 Evaluation der Bereiche „Methoden-Workshops“ und „Strategie- und themenzentrierten Workshops“ ....................... 42 5.2.2 Evaluation der Workshops für Innovatorinnen und Innovatoren .............................................................................. 44 5.2.3 Evaluation der Pilotbereiche .................................................... 45 5.3 Ergebnisse und Interpretationen der einzelnen Evaluationen .............. 46 5.3.1 Strategie- und themenzentrierte Workshops ........................... 47 5.3.2 Methoden-Workshops .............................................................. 49 5.3.3 Innovatorinnen und Innovatoren .............................................. 52 5.3.4 Pilotbereiche ............................................................................ 55 6. Weiteres Vorgehen ....................................................................................... 63 Literatur .............................................................................................................. 65 ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 2 Herausforderungen zu agieren und auch auf unvorhergesehene Veränderungen in der Verwaltungsumgebung zu reagieren (vgl. Richenhagen & Dick, 2022). Ziel des Forschungsprojekts „Reallabor Agiles Arbeiten“ war es, im Rahmen von Feldforschung Erkenntnisse zu gewinnen, die es obersten Landesbehörden ermöglichen, schneller und flexibler auf kurzfristig und unerwartet auftretende Änderungen reagieren zu können. Hier galt es besonders, das Spannungsfeld zwischen etablierten bürokratischen Strukturen und alternativen Arbeitsweisen zu berücksichtigen und dabei souverän im Umgang mit sich beständig ändernden Rahmenbedingungen zu agieren. Konkret galt es, agile Arbeitsweisen in zwei Landesministerien von Nordrhein-Westfalen (NRW) zu erproben und diese Erprobungen zu evaluieren, um den Organisationen Strategien zur Erfüllung der skizzierten Anforderungen zu vermitteln. Erfahrungen, die im INQA-Experimen- tierraum „AgilKom“ entstanden (vgl. Richenhagen et al., 2022), wurden genutzt und weiterentwickelt. Die Projektlaufzeit umfasste den Zeitraum vom 01.03.2022 bis zum 31.07.2023; zu beachten ist, dass innerhalb dieser Zeit ein Regierungswechsel stattfand und somit in den beteiligten Organisationen eine große Dynamik verbunden mit einem gewissen Maß an Unsicherheit bestand. 1.2 Forschungsansatz Das methodische Vorgehen des Projekts orientierte sich am Ansatz der Aktions- und Handlungsforschung nach Richenhagen & Dick (2019). Es handelt sich hier- bei um eine aktivierende Sozialforschung, die als Ziel die Veränderung des Forschungsfelds verfolgt, und zwar aktiviert durch die Forschung selbst. Es geht demzufolge in diesem Forschungsansatz weniger um messende und feststellende Ansätze als um gestaltende und normative. Kernelement der Aktions- und Handlungsforschung ist dabei die Partizipation des zu beforschenden Feldes, das Ausgangspunkt und Ziel der Forschung darstellt. Der Forschungsprozess wird unterteilt in mehrere Phasen, die mehrfach durchlaufen werden können, da die Aktions- und Handlungsforschung vom konzeptionellen Ansatz her nicht dafür geschaffen wurde, um optimale Lösungen im Sinne eines globalen Optimums einer Funktion zu finden. Vielmehr wird eine iterative Verbesserung am Ansatz der Ist-Situation angestrebt, ähnlich wie dies bei klassischen kontinuierlichen Verbesserungsprozessen der Fall ist. Die Phasen der Aktions- und Handlungsforschung können dabei wie folgt zusammengefasst werden: ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 3 1. Bestandsanalyse 2. Intervention 3. Evaluation Festzuhalten ist, dass die Ergebnisse der Evaluation neben einer häufig verlangten Verallgemeinerung auch insbesondere dazu genutzt werden können, um auf der Grundlage eines verbesserten Problemverständnisses eine neue Bestandsanalyse durchzuführen, die erneuter Ausgangspunkt für einen weiteren Durchlauf der drei Schritte darstellt. Der Fokus im Projekt „Reallabor Agiles Arbeiten“ lag somit auf der Kombination von Verwaltungspraxis in obersten Landesbehörden und der wissenschaftlichen Analyse diese Praxis (siehe Abbildung 1). In einem praxisnahen Setting wurden gemeinsam mit Beschäftigten der betrachteten Organisationen in konkreten Situationen Bedarfe erfasst, geeignete Interventionen identifiziert, iterativ umgesetzt und evaluiert. Daraus wurden weitere Entwicklungsmöglichkeiten abgeleitet. Das Ziel bestand darin, die Wirksamkeit verschiedener Ansätze agiler Arbeitsweisen im konkreten Handlungsfeld zu bewerten, Anpassungen vorzunehmen und – wenn bereits möglich – agile Arbeitsweisen kontinuierlich weiterzuentwickeln und zu etablieren. Zudem wurden die gewonnenen Erkenntnisse während des Forschungsprozesses fortlaufend in das agile Feld – sowohl mit Blick auf Praxisorganisationen als auch in die forschende Community – transferiert, um schlussendlich einen nächsten Schritt in der Veränderungsdynamik von öffentlichen Verwaltungen vorzubereiten. Abbildung 1: Elemente des „Reallabors Agiles Arbeiten“ Strategie-und themenzentrierte Workshops Ergebnistransfer Ministerium A Wissenschaftliche Begleitung gem. der Prinzipien der Aktions-& Handlungsforschung durch FOM Workshops mit Pilotabteilungen und -themen Methoden- Workshops Ausbildung von Innovatorinnen und Innovatoren Austausch mit Steuerungsteam Ministerium B Agiles Feld Experimentierräume ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 4 2. Konkretisierung des Unbestimmten: Agilität 2.1 Agilität in der öffentlichen Verwaltung Aufgrund der vielen möglichen Definitionen des Agilitätsbegriffs, sind diesbezügliche Diskurse dazu in Teilen von dem Vorwurf geprägt, es handele sich um „alten Wein in neuen Schläuchen“. Auch in diesem Forschungsprozess war zunächst die Begriffsdefinition der Agilität zu klären. In diesem Kontext konnte eine Einigung erzielt werden, dass Agilität die Fähigkeit einer Organisation bezeichnet, schnell auf Veränderungen in ihrem Umfeld zu reagieren, mittels Vorhersage und wirksamer Handlung (vgl. Stock-Homburg & Groß, 2019). Nach Stock-Homburg & Groß (2019, S. 886) hat sich der Begriff „Agilität“ in diesem Zusammenhang aus drei verschiedenen Quellen entwickelt: der agilen Produktion, der agilen Software-Entwicklung und dem agilen Unternehmen. Typische Methoden für diese drei Richtungen sind Kanban, Scrum und Design Thinking. Nach diesen Methoden werden Arbeitsprozesse nicht mehr nach dem traditionellen Wasserfallmodell organisiert, sondern folgen kontinuierlichen Iterations- und Entwicklungsschritten mit einem agilen Dialog zwischen den verschiedenen Stakeholderinnen und Stakeholdern, z. B. Kundinnen und Kunden, Bürgerinnen und Bürgern sowie Fachabteilungen. Agilität zielt darauf ab, die Richtung des Organisationshandelns basierend auf den Bedürfnissen der Zielgruppen durch Vernetzung, Offenheit und Partizipation schnell anpassen zu können. Ein zentrales Merkmal agilen Handelns ist die Fehlerfreundlichkeit und die damit verbundene Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen. Kernelemente der Agilität umfassen Teamarbeit, Experimentierfreude, Prototyping, kurze Entwicklungsschritte, frühzeitiges Feedback, beständiges Lernen und die genannte Fehlerfreundlichkeit (vgl. Richenhagen & Dick, 2022, S. 8). Im Gegensatz dazu sind klassische Strukturen öffentlicher Verwaltungen von festen Regeln, standardisierten Vorgehensweisen und begrenzten Entscheidungsspielräumen geprägt. Agilität kann dazu beitragen, dass bürokratische Organisationen, die nach den Prinzipien von Max Weber strukturiert sind und unter stabilen Bedingungen effizient arbeiten, sich öffnen und im Wandel alternative Handlungsmöglichkeiten nutzen. Laut Richenhagen & Dick (2022) ist Agilität die Arbeits- und Organisationsform für die digitale Verwaltung. Dabei soll Agilität das Weber‘sche Verwaltungsmodell nicht ersetzen, sondern im Sinne der Beidhändigkeit bzw. Ambidextrie ergänzend wirken, um die neuen Herausforderungen der VUKA-Welt beherrschbar zu machen. VUKA ist ein Akronym für die Begriffe Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity, die die Dynamik der äußeren Anforderungen an die Verwaltung beschreiben sollen. Dies wird mit der VUKA-Weber- ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 5 Waage visualisiert (siehe Abbildung 2, vgl. Richenhagen & Dick, 2022; Bennet & Lemoine, 2014). Abbildung 2: VUKA-Weber-Waage Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Richenhagen & Dick, Public Management im Wandel, 2022, S. 6, veröffentlicht mit Genehmigung von SNCSC. © Springer Gabler. Agilität erfordert jedoch einen Paradigmenwechsel in der Arbeitskultur öffentlicher Verwaltungen, die sich in etablierten hierarchischen und bürokratischen Strukturen gemäß dem Ansatz von Max Weber bewegen. Ziel ist es, Einzelzuständigkeiten und Silo-Denken durch kollaborative Zusammenarbeit in Teams zu ergänzen (vgl. Michl & Steinbrecher, 2018, S. 27). Hierarchie und Bürokratie gelten als wesentliche Elemente des deutschen Verwaltungssystems (vgl. Musati, 2021). Hill (2015) prognostiziert, dass Agilität zu einem Leitbegriff werden kann, der das betriebswirtschaftliche Denken in Theorie und Praxis im Rahmen eines neuen Paradigmas bestimmt. Agilität bietet konkrete Möglichkeiten, traditionelle Ansätze, die auf Perfektion und detaillierter Planung basieren, an die Anforderungen von Digitalisierung und dynamischer Umwelt anzupassen (vgl. Petry, 2019). 2.2 Agiles Mindset Für eine Transformation etablierter Verwaltungsstrukturen hin zu Agilität scheint es zunächst erforderlich zu sein, eine Offenheit für eine agile Haltung zu entwickeln. Diese muss mit einer entsprechenden Führungs- und Verwaltungskultur Dringlichkeit Fallbezug Spontanität Interessenlosigkeit Gleichheit Dokumentation Prinzip der Agilität Prinzip der Stabilität ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 6 verbunden sein. Parallel zur Entwicklung dieser Haltung werden verschiedene agile Methoden und Arbeitsweisen eingeführt, die auf operativer Ebene das Tun unterstützen. Im Rahmen des Forschungsprojekts „Reallabor Agiles Arbeiten“ wurde hierfür die Begrifflichkeit des Mindsets genutzt, da sie trotz vielschichtiger Verwendung im Beratungsbereich und stark personal geprägtem Verständnis eine gute kommunikative Basis liefert. Als ein agiles Mindset, oder eine agile Haltung, wird innerhalb des Projekts die individuelle Einstellung von Personen zum Thema Agilität und zu neuen Arbeitsweisen verstanden, „kurz: die Logik des Denkens, Fühlens und Handelns eines Menschen“ (Sichart & Preußig, 2019, S. 127). Das Mindset wirkt sich dementsprechend auf die Interaktion der Akteurinnen und Akteure untereinander aus. Gerade bei der sich schnell ändernden VUKA-Welt scheint insbesondere die Frage der Haltung von großer Bedeutung zu sein – wie gehen die Beschäftigten mit den kurzfristigen Veränderungen und Herausforderungen um? Halten sie an den bekannten Handlungsschemata fest oder sind sie bereit und in der Lage, neue Wege zu gehen? „Agil orientierte Beschäftigte glauben an die Fähigkeit, sich über Leistungen und Anstrengungen weiter entwickeln zu können. Sie gehen davon aus, permanent zu lernen“ (Richenhagen & Dick, 2022, S. 9). Heilmann & Zimmerhofer (2018) beschreiben das Mindset einer Person als agil, wenn sie als veränderungsaffin gilt, sie den Teamerfolg über das eigene Ego stellt, sie gut und wertschätzend kooperiert, sich auf Kolleginnen und Kollegen ebenso wie auf Kundinnen und Kunden bzw. auf die Stadtgesellschaft bezieht, und sie eigenverantwortlich im Sinne des Projekterfolgs handeln will. Dieses Verständnis lässt sich auch auf Führungskräfte übertragen: Im agilen Mindset sind sie offen für andere, z. B. kooperative, transformative oder teilende Arbeitsweisen, stellen den Teamerfolg über den eigenen Erfolg und gehen wertschätzend auf ihr Team und die Bürgerinnen und Bürger zu. Wenn dieses Verständnis des agilen Mindsets auf einer theoretischen Ebene mit Personen zusammengebracht wird, die in Organisationen tätig sind, die dem Bürokratieprinzip der Weber‘schen Verwaltung folgen, ergibt sich ein deutliches Verständnis von der persönlichen Herausforderung der einzelnen Individuen, und die dargestellte Ambidextrie wird greifbar. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 7 2.3 Fehlerkultur Die Entwicklung eines agilen Mindsets bedeutet auch, konstruktiv mit Fehlern umzugehen, was wiederum eine positive Fehlerkultur erfordert (vgl. Hill, 2018; Vollbracht, 2019). Es gilt, weniger die Ursachen für Fehler oder die Fehler Verursachenden zu suchen, als aus beobachteten Fehlern zu lernen und Verbesserungen abzuleiten, um künftig vergleichbare Fehler zu vermeiden. Statt der Suche nach Fehlern sollten positive Definitionen von Handlungen und Regeln für zukünftiges Handeln entwickelt werden. Insgesamt wird „weniger Regelwut“ empfohlen und stattdessen vorgeschlagen, „einfach mal zu machen“ und […] gemeinsam zu lernen (Hill, 2018, S. 500). Vor dem Hintergrund der immer wieder sehr deutlichen Ambidextrie zwischen Stabilität und Agilität besteht das Spannungsfeld insbesondere darin, dass einerseits Fehler in der Verwaltungsorganisation nicht vorgesehen sind und innerhalb derer negativ bewertet werden, andererseits aber Fehler als Lern- und Entwicklungsquelle agilen Arbeitens betrachtet werden sollten. Auch hier gilt es, eine Balance zu schaffen – entstehendes agiles Mindset befördert eine fehlerfreundliche Organisationskultur und andersherum. Retrospektiven im Team oder Selbstchecks fördern bewusste (Selbst-)Reflexion und ermöglichen Lernerfahrungen für zukünftige Schritte. Agile Übungen und Tools wie regelmäßige „Meetups“ tragen ebenfalls zur Entwicklung eines agilen Denkens bei (vgl. Vollbracht, 2019). Weiterhin spielen die Führungskräfte gemäß des Hierarchieprinzips in der Weber‘schen Verwaltung eine entscheidende Rolle bei der Etablierung einer konstruktiven Fehlerkultur. Es liegt in ihrer Verantwortung, die Angst der Mitarbeitenden vor den Konsequenzen von Misserfolgen zu reduzieren, Fehler frühzeitig zu identifizieren und zu analysieren und daraus Lernerfahrungen zuzulassen. Es gilt, Fehler so schnell wie möglich zu beheben und negative Auswirkungen zu vermeiden (vgl. Mandl, 2017). Führungskräfte sind mit entsprechenden Kompetenzen und Instrumenten auszustatten, um selbst Veränderungsbereitschaft zu zeigen und somit den Erfolg des Fehlermanagements zu gewährleisten (vgl. Mandl, 2017). 2.4 Agile Arbeitsweisen und Methoden Agile Arbeitsweisen haben einen Einfluss auf die Arbeitskultur und können zu ihrer Gestaltung beitragen (vgl. Schermuly, 2021). Dabei bedingen sich das agile ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 8 Mindset und die Anwendung agiler Methoden gegenseitig (vgl. Tanaka et al., 2020). Als agile Methoden werden Ansätze und Prinzipien bezeichnet, die zu flexiblerer, adaptiverer und kollaborativerer Arbeitsweise führen sollen. Puckett (2020, S. 49 ff.) beschreibt drei Säulen agiler Arbeitsweisen: Transparenz, Empowerment und Kollaboration. Transparenz bezieht sich auf die Offenlegung von Informationen, Absichten, Plänen und Ergebnissen. Empowerment beinhaltet die Freiheit zum Anpassen und Gestalten, die Befähigung zur Führung und das Übernehmen von Verantwortung. Kollaboration bedeutet Zusammenarbeit, Austausch, Flexibilität, gemeinsames Lernen und Wachstum (vgl. Puckett, 2020, S. 49 ff.; Hill, 2021b, S. 58). Im Kern basieren agile Methoden auf dem „Agilen Manifest“ (Beck et al., 2001), das von einer Gruppe Softwareentwicklerinnen und -entwicklern formuliert wurde. Es betont vier Grundwerte: 1. Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge: Agile Methoden legen Wert auf eine gute Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb des Teams sowie mit den Kundinnen und Kunden oder mit Stakeholdern. Die Menschen stehen im Mittelpunkt des Erfolgs. 2. Funktionierende Software über umfassende Dokumentation: Die Hauptpriorität liegt auf der Entwicklung und Lieferung funktionsfähiger Software. Statt sich auf umfangreiche Dokumentation zu konzentrieren, wird der Fokus auf den Wert gelegt, den die Software den Nutzerinnen und Nutzern bringt. 3. Zusammenarbeit mit Kundschaft über Vertragsverhandlungen: Agile Methoden betonen die enge Zusammenarbeit mit den Kundinnen und Kunden, um deren Anforderungen zu verstehen und kontinuierliches Feedback zu erhalten. Anstelle von starren Verträgen wird eine flexible Zusammenarbeit angestrebt. 4. Reagieren auf Veränderung über das Befolgen eines Plans: Agile Methoden akzeptieren, dass Anforderungen und Umstände sich im Laufe des Projekts ändern können. Statt an einem detaillierten Plan festzuhalten, wird Wert daraufgelegt, sich an Veränderungen anzupassen und inkrementell vorzugehen. Ausgehend von der agilen Produktion, der agilen Software-Entwicklung und dem agilen Unternehmen entspringen jeweils prototypisch die agilen Methoden Kanban, Scrum und Design Thinking (vgl. Highsmith, 2001). Die Arbeit wird nicht mehr nach klassischen Wasserfallmodellen organisiert, sondern folgt kontinuierlichen Iterations- und Entwicklungsschritten. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 9 2.4.1 Kanban-Boards Ein Kanban-Board ermöglicht es, die Vielzahl von Aufgaben, die eine einzelne Person, ein Team oder ein Projektteam hat, (visuell) zu strukturieren, und schafft Transparenz für alle Beteiligten (vgl. Stock-Homburg & Groß, 2019; Jordan, 2018). Ein solches Board besteht aus einer Tafel und Karten, auf denen die Teilaufgaben notiert werden. Die Karten werden in der ersten Spalte der Tafel, dem so genannten Backlog, platziert und zeigen an, welche Aufgaben anstehen. Sobald eine Aufgabe bearbeitet wird, wird die entsprechende Karte in die mittlere Spalte verschoben. Ist die Aufgabe erledigt, wandert die Karte in die rechte Spalte. Die Karten können auch mit Deadlines und Verantwortlichkeiten versehen werden, um den Überblick zu behalten. Jede Person übernimmt die Verantwortung für ihre zugewiesenen – oder in Selbstorganisation übernommenen – Teilaufgaben. Durch das schnelle Feedback und die gemeinsame Lösung der Aufgaben werden die Motivation und die Selbstverantwortung gestärkt. Zudem fördert das Arbeiten mit Kanban den Austausch mit- und das Lernen voneinander (vgl. Seng & Lahn, 2021; Modrzyński, 2021). Das Kanban-Board ist ein Instrument, das mit wenig Aufwand im Arbeitsalltag implementiert werden kann und leicht verständlich ist. So existieren neben den physischen Boards auch digitale Kanban-Boards, die kostenlos über den Browser aufgerufen werden können und den Einsatz eines Kanban-Boards ermöglichen. Die beiden Ministerien testeten während der Projektlaufzeit die Umsetzung eines digitalen Kanban-Boards. 2.4.2 Scrum Mithilfe der Methode Scrum – oder auch mit „agilem Projektmanagement“ – können komplexe Fragen- und Themenstellungen entwickelt, komplexe Projekte umgesetzt und nicht planbare Projekte durchgeführt werden (vgl. Fischbach, 2018). Scrum bietet ein leichtgewichtiges Rahmenwerk, welches Menschen, Teams und Organisationen hilft, Werte durch adaptive Lösungen für komplexe Probleme zu generieren. Es ist eine agile Arbeitsmethode, die auf interaktivem und inkrementellem Ansatz basiert, bei dem das Projekt in kurzen, festgelegten Zeitabschnitten, in regelmäßigen Iterationen – den sogenannten Sprints – umgesetzt wird. Jeder Sprint dauert in der Regel zwischen einer und vier Wochen und endet mit einer Überprüfung des Fortschritts und einer Anpassung des Projektplans für den nächsten Sprint. Das so genannte Scrum-Team besteht aus dem Entwicklungsteam, dem Product Owner und dem Scrum Master und arbeitet eng mit der Zielgruppe zusammen. Das Scrum-Team entwickelt das Produkt, indem es als selbstorganisiertes und abteilungsübergreifendes Team mit Verteterinnen und ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 10 Vertretern der benötigten Abteilungen zusammenarbeitet. Innerhalb kurzer, täglich oder wöchentlich stattfindender Meetings, bespricht das Team den aktuellen Stand und stimmt das weitere Vorgehen untereinander ab. Nach jedem Sprint erhält das Entwicklungsteam Feedback vom Product-Owner, der die Perspektive der Zielgruppe des Produkts einnimmt. Er lenkt die Produktentwicklung und formuliert die Rahmenbedingungen. Der Scrum-Master führt das Scrum-Team und löst die Probleme, die während der Bearbeitung des Produkts entstehen (vgl. Petry, 2019; Stock-Homburg & Groß, 2019). 2.4.3 Design Thinking Anders an Aufgabenstellungen heranzugehen, Denkweisen zu erweitern und über die bisherigen Grenzen hinaus neue Möglichkeiten zu entdecken – das ermöglicht die agile Methode Design Thinking (vgl. Stock-Homburg & Groß, 2019). Durch die Anwendung dieser agilen Methode können neue Denkansätze für kreative Lösungen von neuen Aufgabenstellungen entwickelt werden, die die Bedürfnisse der Nutzenden befriedigen. Design Thinking besteht aus sechs Phasen, den sogenannten Sprints, in denen die beteiligten Akteurinnen und Akteure idealerweise aus unterschiedlichen Teams, Referaten, Abteilungen und ggf. von extern im sogenannten Design Team (zusammen)arbeiten, um gemeinsam Lösungen für ein zu benennendes Problem – der Design Challenge – zu finden. Die Gruppe trifft sich regelmäßig zu Arbeitstreffen, um die jeweiligen Arbeitsergebnisse auszutauschen, den aktuellen Stand zu reflektieren und die nächsten Schritte miteinander zu vereinbaren. Im „Problemraum“ geht es zunächst darum, das zu bearbeitende Problem zu verstehen, die Bedürfnisse der unterschiedlichen Stakeholder zu beobachten und die unterschiedlichen Sichtweisen auf das Problem zu analysieren. Erst im nächsten Schritt, im sogenannten „Lösungsraum“, werden Ideen generiert, Prototypen entwickelt und getestet (vgl. Uebernickel et al., 2015). Die drei genannten Methoden stehen beispielhaft für die unterschiedlichen Entwicklungswege neuer Arbeitsweisen in Richtung Agilität. Im Fokus stehen dabei immer eine offene und iterative Lösungsfindung in enger Abstimmung mit den Stakeholdern. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 11 3. Bestandsaufnahme 3.1 Methodisches Vorgehen Die empirische Grundlage der Bestandsaufnahme bilden vielfältige Daten, die in den beteiligten Ministerien zu Beginn der ersten Projektphase erhoben wurden. Die Datenerhebung basierte auf einem methodischen Mix (vgl. Bortz & Döring, 2016) aus agilen Arbeitsweisen.1 Ziel der Bestandsaufnahme war es, 1. mehr über die Einstellung („Haltung“, im theoretischen Bereich mit dem Begriff Mindset benannt) der Beschäftigten gegenüber agilen Arbeitsweisen zu erfahren, 2. zu lernen, ob bereits relevante Methoden im Forschungsfeld bereits bekannt sind, und wenn ja, welche, und 3. zu beobachten, wie stark das Interesse am Experimentieren mit neuen Arbeitsweisen ausgeprägt ist. Aus den zusammengeführten Ergebnissen der unterschiedlichen Beobachtungen galt es, weitere Schritte für den Projektverlauf zu konkretisieren. Das methodische Vorgehen bestand dabei aus experimentellen, qualitativen Ansätzen, ergänzt um quantitative Elemente. So wurden sechs virtuelle World-Cafés (zwei je Ministerium, zwei übergreifend), anonyme Selbsteinschätzungen mittels digitaler Umfrage und elf vertiefende Gespräche in Form von Expertinnen- und Experteninterviews mit Beschäftigten der Ministerien durchgeführt. Die Teilnahmen erfolgten dabei jeweils freiwillig (siehe Tabelle 1). Im Rahmen der World Cafés wurde mit den Teilnehmenden niederschwellig, transparent und offen über den (bisherigen) Zugang zu Agilität gesprochen. Im Fokus des Austauschs in den Kleingruppen standen das Verständnis von Agilität, konkrete Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen und deren Bewertung. Die Ergebnisse wurden mithilfe eines digitalen Whiteboards als kollaborative Arbeitsfläche dokumentiert. Somit wurden neue Arbeitsweisen in dieser ersten Projektphase nicht nur besprochen, sondern auch unmittelbar angewendet. Es nahmen insgesamt 77 Personen aus beiden Ministerien teil. Die Verteilung dieser Personen auf die verschiedenen Formate können in Tabelle 1 nachvollzogen werden. Die Teilnehmenden haben umfangreiche Notizen auf den Whiteboards hinterlassen, die inhaltsanalytisch nach Mayring (2022) ausgewertet wurden. 1 Die Projektergebnisse wurden von Höffner, Seng & Tietmeyer (2023) bereits im Rahmen eines Konferenzbeitrags vorgestellt. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 18 eine übergreifende Kommunikationsplattform kommuniziert, um möglichst viele Beschäftigte zu erreichen. Ziel war es, eine Wahrnehmung für das Projekt „Reallabor Agiles Arbeiten“ zu gewinnen, ein Interesse für neue Arbeitsweisen zu befördern und zu persönlichen Teilnahmen zu aktivieren. Zugriffszahlen auf die entsprechenden Internetseiten waren im Projektverlauf leider nicht verfügbar. Anhand von Feedbackgesprächen stellte sich allerdings heraus, dass die verwendete Plattform nicht flächendeckend von allen Beschäftigten genutzt und somit die Angebote nur punktuell wahrgenommen wurden. Entsprechend wurde im Projektverlauf die Kommunikation der Interventionen parallel über Veröffentlichungen im jeweiligen Intranet ergänzt, von wo aus direkte Verlinkungen auf die externe Plattform erfolgten. Führungskräfte wurden zusätzlich zum Teil über direkte Mailings oder über persönliche Ansprachen von Vertreterinnen und Vertretern des Steuerungsteams eingebunden. Begleitend wurden Innovatorinnen und Innovatoren identifiziert. Sie haben sich zum Teil selbst-motiviert gemeldet oder wurden auf der Grundlage von Empfehlungen angesprochen. Mit dieser Intervention sollte die nachhaltige Etablierung neuer Arbeitsweisen auch über den Projektverlauf hinaus entwickelt werden. Neben vom Forschungsteam moderierten Workshops zur Entwicklung der jeweiligen Methodenkompetenz fanden die Innovatorinnen und Innovatoren selbstorganisiert zusammen, etablierten einen gemeinsamen Kommunikations- und Arbeitsbereich auf der Kommunikationsplattform, diskutierten über ihr Selbstverständnis innerhalb der Verwaltungsorganisation und tauschten sich untereinander über ihre Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen aus. Die in den drei inhaltlichen Phasen durchgeführten Interventionen wurden entsprechend des skizzierten Projektablaufs (siehe Abbildung 3) evaluiert. Ein weiterer wichtiger Bestandteil bei der Beschreibung der Interventionen stellt die Klassifizierung nach der Arbeitsaufgabe dar. Die Interventionen steuern in unterschiedlichem Ausmaß Routinearbeiten und Projektaufgaben an (siehe Abbildung 4). ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 19 Abbildung 4: Interventionsklassifizierung nach Arbeitsaufgabe Workshops für Innovatorinnen und Innovatoren Workshops mit Pilotabteilungen Routine / Alltag Projekt Strategie-und themenzentrierte Workshops & Methoden-Workshops ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 20 4. Bericht aus den verschiedenen Interventionsbereichen 4.1 Übersicht Die Interventionen konnten in unterschiedlichen Formaten umgesetzt werden und somit einen breiten Lern- und Erkenntnisraum anbieten – sowohl für die Beschäftigten der beiden Ministerien als auch für das Forschungsteam. Dabei wurden vier Interventionsbereiche unterschieden, die in Tabelle 2 zusammengefasst dargestellt werden. Darüber hinaus erfolgte eine kontinuierliche Begleitung des Projekts im Rahmen regelmäßiger Abstimmungen innerhalb der so genannten Steuerungsgruppe, bestehend aus Forschungsteam und Projektverantwortlichen seitens der beiden Ministerien. Mit Ausnahme der speziell für Führungskräfte angebotenen Workshops und der Pilotbereiche, richteten sich die Interventionen an sämtliche Beschäftigte der beiden Ministerien. Sie wurden über die gemeinsame Kommunikationsplattform und das jeweilige Intranet beworben und zu vielfältigen Themen sowohl in Präsenz als auch virtuell angeboten. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 21 Tabelle 2: Übersicht der durchgeführten Interventionen 4.2 Strategie- und themenzentrierte Workshops 4.3 Methoden- Workshops 4.4 Workshops für Innovatorinnen und Innovatoren 4.5 Workshops mit Pilotabteilungen 4.2.1 Mindset • Nugget-Sessions • Achtsamkeitstrainings • Fehlerkultur 4.2.2 Führung • Leadership Agility • Agile Führung • Selbstchecks 4.2.3 Anwendung • Agilität im Team erleben • Kreativität mit Assoziationen üben • Team-Tage • Kanban • agiles Projektmanagement („Scrum“) • Design Thinking • Digitale Umfragen • Digitale Whiteboards • Kickoff • Selbstverständnis • Change- Management • Agilität im Team erleben • Kreativität mit Assoziationen üben • Retrospektive • Neue Arbeitsräume • Umsetzung vom Koalitionsvertrag • Inhouse Consulting • Neue Gesetzesvorlage • Fachkräfteoffensive • Messsystem Insgesamt fanden 61 Interventionen in den Phasen 1 (Mindset) und 2 (Methoden- Workshops) statt, die sich jeweils an alle Beschäftigten richteten (50 Veranstaltungen und 11 Tiefeninterviews aus der Bestandaufnahme). Hier wurden 699 Teilnahmen von 347 unterschiedlichen Personen erfasst. Es kam also zu Mehrfachanmeldungen einzelner Personen. In Relation zur Gesamtheit der Beschäftigten in den beiden Ministerien (insgesamt 975 Mitarbeitende, Stand 31.07.2023), wurden also ca. 35 Prozent der Beschäftigten mit mindestens einer Intervention erreicht. 213 der teilnehmenden Personen waren weiblich, 121 männlich; von 13 liegen keine Angaben vor. In Bezug auf die Häufigkeit der Teilnahmen ist festzustellen, dass 214 Personen jeweils an einem Angebot des Reallabors teilnahmen; 65 Personen meldeten sich zu zwei Terminen an; 26 Personen waren bei drei Interventionen dabei; 13 Personen haben an vier Terminen partizipiert, vier Personen an fünf Terminen, ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 22 sieben Personen an sechs Terminen und 18 Personen nahmen sieben Mal oder häufiger teil. In Phase 3 der Interventionen (Methodenanwendung) wurden insgesamt sechs Pilotbereiche initiiert bzw. begleitet – jeweils in einem der beiden Ministerien und mit konkretem Projektbezug; über die verschiedenen Piloten2 konnten insgesamt 50 Personen erreicht werden, davon 26 neu gewonnene Personen gegenüber den Teilnehmenden aus den Phasen 1 und 2. Die sechs Pilotbereiche thematisierten folgende Punkte: • Neue Arbeitsräume (Durchführung eines Design-Thinking-Prozesses) • Umsetzung zum Koalitionsvertrag (Durchführung eines Design-Thinking- Prozesses) • Inhouse-Beratung (Einführung eines Kanban-Boards zur Entwicklung eines neuen Inhouse-Services) • Neue Gesetzesvorlage (Einführung eines Kanban-Boards zur effizienten Projektkoordination) • Fachkräfteoffensive (Einführung eines Kanban-Boards zur Visualisierung der Arbeitsaufgaben und -prozesse) • Messsystem (Durchführung eines Design-Thinking-Prozesses zur Entwicklung eines neuen Messsystems) Ergänzend wünschten sich verschiedene Referate anstelle einer längerfristigen Begleitung, in Bezug auf eine konkrete Aufgabenstellung gezielte Workshops, mit denen sie Agilität im betrieblichen Teamalltag erleben konnten. Hier wurden bedarfsorientierte Interventionen unter Anwendung der durchgeführten Workshops entwickelt und beispielsweise in Form von begleiteten Teamtagen umgesetzt. 4.2 Strategie- und themenzentrierte Workshops Wie in Tabelle 2 dargestellt, unterteilt sich der Interventionsbereich der Strategie- und themenzentrierten Workshops in die drei Themenfelder: Mindset, Führung 2 Die Titel der Projektgruppen wurden im Rahmen dieser Ausgabe der ifpm Schriftenreihe anonymisiert. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 23 und Anwendung. Aufgeteilt nach diesen drei Bereichen werden im Folgenden die konkreten Interventionen beschrieben. 4.2.1 Mindset Zum Thema Mindset wurden zunächst so genannte Nugget-Sessions eingesetzt. Hier wurden den Beschäftigten der Ministerien kurze fachliche Impulse zum Thema Agilität angeboten. Die virtuellen, maximal einstündigen, Sessions wurden von einem externen Experten3 durchgeführt. Ziel der Sessions war es, den Beschäftigten gedankliche Impulse zu geben, um ihnen neue Perspektiven in Bezug auf die Situation der öffentlichen Verwaltung in der VUKA-Welt ebenso wie auf ihre persönliche Arbeitssituation zu eröffnen und individuelle Reflexion zu fördern. Die Sessions waren offen für alle Interessierten und richteten sich sowohl an Anfängerinnen und Anfänger als auch an im agilen Arbeiten erfahrene Personen. Terminiert waren sie bewusst in der Mittagszeit, um eine Teilnahme niederschwellig zu ermöglichen. Kommuniziert wurden Termine und Einladungen über das Intranet und die gemeinsame Kommunikationsplattform der beiden Ministerien. In kurzen Impulsvorträgen wurden die Auswirkungen der äußeren Dynamik auf das interne Verwaltungshandeln thematisiert, um die Haltung der Beschäftigten zu adressieren und Perspektivwechsel zu ermöglichen. Nach den Kurzvorträgen fanden offene Gesprächs- und Diskussionsrunden statt. Insgesamt wurden 158 Teilnahmen von 103 Personen an den Nugget-Sessions verzeichnet, also ca. 15 Prozent der Beschäftigten der beiden untersuchten Organisationen. Etwa ein Drittel davon meldete sich zu mehr als einer Teilnahme an, interessierte sich demnach für unterschiedliche Themen (siehe Abbildung 5). 3 Prof. Dr. Hermann Hill, ehemaliger Inhaber des Lehrstuhls für Verwaltungswissenschaft und Öffentliches Recht an der Deutschen Universität für Verwaltungswissenschaften Speyer, ehemaliger Rektor und Prorektor, ehemaliger Minister für Bundes- und Europaangelegenheiten in Rheinland-Pfalz, Wissenschaftlicher Leiter des Führungskollegs Speyer und der Wissenschaftlichen Dokumentations- und Transferstelle für Verwaltungsmodernisierung am Deutschen Forschungsinstitut Speyer. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 24 Abbildung 5: Verteilung der Nugget-Session-Teilnehmenden nach Häufigkeit Die Inhalte der Nugget Sessions werden in Tabelle 3 zusammenfassend dargestellt. Tabelle 3: Übersicht und Zusammenfassung der Nugget-Sessions „Agiles Arbeiten in Ministerien“ (47 Teilnehmende) Öffentliche Angelegenheiten befinden sich im Wandel. Dies führt dazu, dass Regieren neu gedacht werden muss. Agilität bedeutet wirksam verwalten und die Ziele des Gesetzes und die Rechte der Betroffenen so effektiv wie möglich verwirklichen. Doch Gesetz ist nicht gleich Gesetz, Organisation nicht gleich Organisation. Hierzu müssen Alternativen bedacht und Handlungsräume um rechtliche und faktische Spielräume erweitert werden, die vor Gerichten und Rechnungshöfen bestehen. Reallabore ermöglichen andere Denk- und Arbeitsweisen und das Ausprobieren agiler Methoden. „Max Weber und seine Folgen“ (24 Teilnehmende) Neues in der Bürokratie bringt mitunter Unruhe und Unsicherheit in bestehende Strukturen und Abläufe in der Verwaltung, aber eben auch Bewegung, Flexibilität und sinnvolle Veränderungen. Die Menschen in der Verwaltung dürfen gemeinsam und aktiv diese Veränderungen mitgestalten und Experimente wagen, digitale Möglichkeiten nutzen und lernen und reflektieren. Mit ein wenig Mut lässt sich somit ein möglicher Kontrollverlust in einen Vertrauensaufbau verwandeln. 1x teilgenommen: 72 2x teilgenommen:14 3x teilgenommen: 13 4x teilgenommen: 25x teilgenommen: 1 6x teilgenommen: 1 1x teilgenommen 2x teilgenommen 3x teilgenommen 4x teilgenommen 5x teilgenommen 6x teilgenommen ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 25 „Auf dem Weg zu einer neuen Verwaltungskultur“ (23 Teilnehmende) Es darf sich etwas verändern in der Verwaltungskultur und was gut ist, darf auch bleiben. Aber ein „So haben wir das schon immer gemacht“ reicht heute als Begründung nicht mehr aus. Unausgesprochene Selbstverständlichkeiten oder Gewohnheiten müssen hinterfragt werden. Wenn Strukturen und Prozesse nicht mehr sinnvoll sind, erfahren diese eine Veränderung. So ändert sich die Verwaltungskultur zwar nicht umgehend, aber stetig. Voraussetzung ist die Beteiligung aller. Mit Flexibilität, Empathie für die Aufgabe und passenden Lernsituationen für die persönliche Weiterentwicklung können und dürfen die Menschen in der Verwaltung gemeinsam und aktiv diese Veränderungen mitgestalten. „Führung und Zusammenarbeit“ (24 Teilnehmende) In einer komplexen und unsicheren Welt ist es die Aufgabe der Führung, das Potenzial, Engagement und die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu fördern. Agiles Arbeiten in Teams und Eigeninitiative schaffen Vorsorge und Resilienz für neue Herausforderungen. Die Rolle der Führungskraft besteht darin, die Ziele der Organisation mit individuellen Initiativen in Einklang zu bringen und die Mitarbeitenden zu ermächtigen, zu unterstützen und zu ermutigen. Agilität im Führungshandeln bedeutet, die Möglichkeiten der Organisation optimal zu nutzen und wirksame Verwaltungshandlungen zu entwickeln. Sie zielt darauf ab, Verantwortung zu übernehmen, zu handeln und als Vorbild voranzugehen. Leadership unterscheidet sich von Verwalten oder Managen. Agile Führung erfordert Beweglichkeit und die Unterstützung des Teams und der Führungsebene. „Ins Handeln kommen“ (23 Teilnehmende) Haltung, Methoden und Kompetenzen sind wichtig, aber letztendlich muss man ins Handeln kommen, bekannte Denkmuster und „alte Trampelpfade“ verlassen und gedanklich Neuland betreten, Experimente wagen, Möglichkeiten nutzen, gemeinsam lernen und reflektieren. Den Anfang machen die Integration von Feedback und das Bilden iterativer Schleifen, das Einkalkulieren von und der Umgang mit Überraschungen und Rückschritten, eine gewisse Fehlerfreundlichkeit sowie die Verbindung von Agilität und Resilienz. „Nugget-Session für Führungskräfte“ (17 Teilnehmende) Pandemie, Flutkatastrophe und Folgen des Ukraine-Krieges zeigen, dass etabliertes, geplantes Vorgehen nur noch bedingt funktioniert. Doch welche Alternativen bestehen? Wie kommen wir schneller zu wirksamen Entscheidungen? Was bedeutet agiles Handeln? Welche Möglichkeiten bietet uns agiles Vorgehen bei der Gestaltung öffentlicher Angelegenheiten? Gesetz ist nicht gleich Gesetz, Organisation nicht gleich Organisation: Welche rechtlichen und faktischen Spielräume bestehen? Wie gestaltet man Experimente so, dass sie vor Gerichten und Rechnungshöfen bestehen? ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 26 Neben den Nugget-Sessions wurden im Bereich des Mindsets auch „Achtsamkeitstrainings“ mit zwei unterschiedlichen Schwerpunkten angeboten. Ein Training beschäftigte sich thematisch mit der „Verbindung von Agilität und Achtsamkeit“ und machte deutlich, wie die beiden Themenfelder zusammenhängen: Mit Achtsamkeit wird die notwendige Haltung im Sinne von Selbstführung und Reflexion kultiviert, die agiles Arbeiten und die Anwendung agiler Methoden deutlich vereinfacht. Insgesamt nahmen 34 Personen an den Terminen teil. Das zweite Achtsamkeitstraining thematisierte den „Mythos Multitasking und Grenzen unserer Hirnkapazität“. Hierbei wurde deutlich, dass es keine Gleichzeitigkeit gibt, sondern dass schnell zwischen Aufgaben gewechselt und unsere Aufmerksamkeit geteilt wird. Dem wahrgenommenen Zeitdruck und Stress kann durch „Single-Tasking“-Arbeiten entgegengewirkt werden. Insgesamt nahmen 20 Personen an den Terminen teil. Der Bereich Mindset wurde weiterhin mit Workshops zum Thema „Fehlerkultur“ bearbeitet. Das Ziel dieser Interventionen war es, ein Bewusstsein für die Bedeutung einer konstruktiven Fehlerkultur zu schaffen und praktische Ansätze zu vermitteln, wie eine solche Kultur im Arbeitsumfeld etabliert werden kann. Nach einer kurzen Einführung in das Thema Fehlerkultur wurde darüber diskutiert, wie sich die Fehlerkultur in der öffentlichen Verwaltung bemerkbar macht. In diesem Austausch wurde deutlich, dass Fehler zwar grundsätzlich auf der individuellen Ebene akzeptiert werden, aber systemseitig bei bestimmten Arbeitsschritten dafür kein Raum gesehen wird. Insgesamt wiegen die Erwartungen der negativen Konsequenzen höher als der zu erwartende Nutzen durch neue Lernerfahrungen. Ein Selbstcheck zur Fehlerkultur ermöglichte die Reflexion des eigenen Fehlerbewusstseins, auf dessen Basis Strategien entwickelt wurden, um eine Fehlerkultur im eigenen Arbeitsumfeld zu fördern. Insgesamt nahmen 13 Personen an den Terminen teil. Ebenfalls im Bereich Mindset sind die Interventionen der sogenannten Coffee- Talks zu benennen. Je Organisation wurde vom Forschungsteam mit der zuständigen Hausleitung in einem virtuellen Format ein Gespräch geführt, zu dem sämtliche Beschäftigte via Intranet und der gemeinsamen Kommunikationsplattform eingeladen waren. Dabei wurde über das jeweilige Verständnis von Agilität, die Bedeutung und das Potenzial agiler Arbeitsweisen für das Ministerium und die Erwartungen an die unterschiedlichen Beteiligten gesprochen. Zielsetzung war es, den Beschäftigten der Organisationen zu signalisieren, dass seitens der Führungsspitze Offenheit und Bereitschaft für Veränderung besteht. Zu ergänzen ist, dass die beiden Ministerinnen jeweils neu in ihrer Rolle waren, und es für beide ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 27 einer der ersten Auftritte bei den Beschäftigten war. An beiden Terminen zusammen nahmen über 200 Personen, also gut 20 Prozent der Beschäftigten, teil. 4.2.2 Führung Neben dem Bereich des Mindsets wurde auch der Bereich der Führung mit Interventionen angesteuert. Der Workshop „Leadership Agility“ beschäftigte sich mit den Herausforderungen der VUKA-Welt und den Auswirkungen auf die tägliche Arbeit in der Organisation. Das Ziel des Workshops war es, Handlungsfelder für Führungskräfte zu reflektieren und konkrete Ansätze für ihr Führungshandeln zu diskutieren. Dabei wurden die Rahmenbedingungen und die Haltung von Führungskräften in Bezug auf agiles Arbeiten und den Umgang mit einem dynamischen und komplexen Umfeld auf Basis einer Fallstudie handlungsorientiert erörtert. Der Workshop „Agile Führung als notwendiger Modetrend gut erforschter Führungskonzepte” ermöglichte es, auf Basis eines Impulsvortrags aktuelle Herausforderungen an und Konsequenzen für Führungskräfte zu diskutieren. Insgesamt nahmen sechs Personen an dem Termin teil. Der Workshop „Selbstchecks“ ermöglichte den Teilnehmenden eine individuelle Selbstreflexion in Bezug auf das Thema Führung (vgl. Vollbracht & Seng, 2020). Hier kam der INQA-Selbstcheck „Führung für die öffentliche Verwaltung“ (vgl. INQA, 2021) zum Einsatz, der online verfügbar4 und somit niederschwellig nutzbar ist und konkrete Lösungsansätze anhand von Good-Practice-Beispielen enthält. Insgesamt nahmen sieben Personen am Termin teil. Ergänzend sei vermerkt, dass eine der Nugget-Sessions (Thema 6) gezielt für Führungskräfte konzipiert und angeboten wurde (siehe Tabelle 3). 4.2.3 Anwendung Im interaktiven Workshop „Agilität im Team erleben“ wurden die Vorteile und Herausforderungen der agilen Teamarbeit erprobt, um individuelle Erkenntnisse für die Umsetzung in der realen Arbeitsumgebung zu gewinnen. Durch den 4 https://www.inqa.de/SharedDocs/downloads/inqa-check-verwaltung-fueh- rung.pdf?__blob=publicationFile&v=2. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 34 Für die interne Evaluation wurden folgende Perspektiven betrachtet: • Anwendung der agilen Methode zur Erhebung der Bedarfe der Nutzerinnen und Nutzern und zu innovativer Lösungsfindung • Ableitung konkreter sowie allgemeiner Rahmenbedingungen für den Einsatz agiler Arbeitsmethoden • Ableitung notwendiger Veränderungen der räumlichen Begebenheiten im Kontext agiler Arbeit Mit den Erfahrungen aus diesem Piloten sollte dazu beigetragen werden, weitere Bereiche zu identifizieren, die sich für den Einsatz agiler Methoden eignen, und eine für Agilität förderliche Raumgestaltung zu befördern. Die weiteren geplanten Pilotgruppen innerhalb dieser Organisation wurden pausiert, um zunächst den Piloten „Koalitionsvereinbarung“ erfolgreich abzuschließen und zu evaluieren. Seitens des Forschungsteams wurde eine „Empfehlung“ in Form der Reflexion des Design-Thinking-Prozesses des Piloten formuliert und dem Steuerungsteam zur Verfügung gestellt. Während in dem einen Ministerium weitere Pilotgruppen pausiert wurden, liefen im anderen Ministerium die Projekt-Aktivitäten weiter. 4.5.3 Messsystem Mit dem Pilotprojekt „Messsystem“ sollte im Rahmen eines Design-Thinking-Pro- zesses der Ausgangsfragestellung, welche Leistungen ein bestimmtes System erbringen muss, um für die verschiedenen Gruppen von Nutzerinnen und Nutzern hilfreich zu sein, nachgegangen werden. Das Interesse an der Zusammenarbeit entstand seitens des zuständigen Fachreferats auf Basis persönlicher Kontakte zu einem anderen aktiven Akteur aus dem Reallabor, also durch „Mund-zu- Mund-Propaganda“. Die Vorgespräche wurden Ende Januar 2023 aufgenommen; die Gruppenzusammensetzung war bereits geplant, der Pilotbereich sollte kurzfristig starten. Der Beginn des Pilotprojekts wurde entsprechend der hierarchischen Weisung zunächst zurückgestellt, um den Pilotbereich „Koalitionsvertrag“ prioritär abzuschließen (siehe Kapitel 4.2.4). Seitens der Projektleitung wurde großer Bedarf signalisiert und eigeninitiativ eine hierarchische Lösung für eine frühzeitige Umsetzung gesucht. Aufgrund der sich daraus ergebenden zeitlichen Verschiebung des Pilot-Beginns entstanden Schwierigkeiten bei der Terminfindung bedingt durch verschiedene ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 35 Urlaubszeiten. Projektphase 3 war ursprünglich bis Ende April 2023 geplant, um eine wissenschaftliche Aufbereitung der Erkenntnisse im Nachgang zu ermöglichen. Durch die nun erfolgte Terminfindung (der Prozess lief bis Ende Juli) konnte das Pilotprojekt zwar durchgeführt, aber nur eingeschränkt wissenschaftlich begleitet werden. Insgesamt nahmen 13 Personen am Piloten teil, davon fünf Personen aus einem der beiden Ministerien, eine Person aus dem anderen Ministerium und sieben aus einer nachgeordneten Behörde. 4.5.4 Fachkräfteoffensive Der Pilotbereich „Fachkräfteoffensive“ konstituierte sich zu Jahresbeginn 2023. Der Kontakt wurde über ein Mitglied des Steuerungsteams des Forschungsprojekts „Reallabor Agiles Arbeiten“ hergestellt. Ursprünglich sollte bereits die konstituierende Sitzung begleitet werden, die Projektleitung entschied jedoch, dass zunächst in der Projektgruppe angefragt werden sollte, ob Interesse an dem Einsatz agiler Methoden besteht. Im Anschluss wurde besprochen, die Methode Kanban einzuführen. Diese wurde in einem gemeinsamen Termin vorgestellt und erprobt. Zur weiteren Nutzung können bereitgestellte Zugänge zur im Ministerium bereits verwendeten IT-Lösung WeKan verwendet werden. Insgesamt nahmen elf Personen am Pilotprojekt teil, acht Personen aus dem einen Ministerium und drei aus einem anderen, nicht am „Reallabor Agiles Arbeiten“ beteiligten Ministerium. 4.5.5 Gesetzesentwicklung Mit dem Pilotprojekt „Gesetzesentwicklung“ war geplant, eine zum Jahresbeginn 2023 konstituierte Projektgruppe, in der 13 Akteurinnen und Akteure aus unterschiedlichen Referaten und Abteilungen des Ministeriums B beteiligt sind, durch ein Kanban-Board in der Koordination ihrer Arbeit zu unterstützen. Der Kontakt wurde über ein Mitglied des Steuerungsteams des Forschungsprojekts „Reallabor Agiles Arbeiten“ hergestellt. Die Gruppe traf sich monatlich zu Regelterminen. Beim ersten Termin wurde virtuell die Zusammenarbeit mit dem Reallabor im Projektteam vorgestellt. Eine Projektbeteiligte übernahm die Aufgabe, bis zum nächsten Termin ein WeKan-Board einzurichten und über die Kommunikationsplattform der Projektgruppe zugänglich zu machen. Im zweiten Termin wurde nicht mit dem Board gearbeitet; der dritte Regeltermin fiel aus. Im vierten Termin stellte sich heraus, dass kein We- Kan-Board hinterlegt war, weswegen eine Sammlung von Aufgaben manuell ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 36 seitens des Forschungsteams während der Sitzung erfolgte und am Ende in der Systematik des Kanban-Boards vorgestellt wurde. In Rücksprache zwischen Forschungsteam und der Projektleitung wurde ein WeKan-Board für sämtliche Projektmitglieder eingerichtet, die Projektleitung wollte die notierten Aufgaben digitalisieren. Beim nächsten Treffen stellte sich heraus, dass kein Zugang zum Board möglich gewesen war, sodass erneut manuell gesammelt wurde; trotz vielfacher Gesprächsangebote seitens des Forschungsteams fand keine Vorab-Ab- stimmung statt. In Vorbereitung zum Folgetreffen konnte der Zugang zum Board ermöglicht und eine Digitalisierung der gesammelten Aufgaben erreicht werden. Seitens der Projektleitung erfolgt ein positives Feedback auf diese Form der Arbeitsorganisation. Die Gruppe führte die Arbeit fort; aufgrund des Projektabschlusses des Reallabors war keine weitere Begleitung möglich. 4.5.6 Inhouse-Beratung Mit dem Pilotbereich „Inhouse-Beratung“ war geplant, für die Aufgabe der Prozessoptimierung einen Standardprozess zu entwickeln, der grundlegend in verschiedenen Beratungsaufträgen angewendet werden kann. Diese Aufgabenstellung wurde mithilfe eines Kanban-Boards bearbeitet. Während der Treffen wurden der jeweilige Arbeitsfortschritt diskutiert und neue Aufgaben im Team verteilt. Das Kanban-Board fand in allen Terminen Anwendung. An diesem Pilotprojekt nahm die gesamte zuständige Stabsstelle des Ministeriums B mit fünf Personen teil, wobei nicht immer alle anwesend waren. 4.6 Integrierte Öffentlichkeitsarbeit zur Agilität Während des gesamten Forschungsprojekts und insbesondere während der Interventionsphase war es von großer Bedeutung, das Thema der Agilität innerhalb der beiden Ministerien und in der (Fach-)Öffentlichkeit zu thematisieren, um sowohl für eine aktive Beteiligung als auch für die nötigen Rahmenbedingungen für die tatsächliche Anwendung neuer Arbeitsweisen, unabhängig vom Projektgeschehen, zu sensibilisieren. Innerhalb der Ministerien fand entsprechend eine intensive kommunikative Begleitung statt. Es galt, die Beschäftigten auf das Projekt aufmerksam zu machen, es interessant zu präsentieren und für Beteiligung an den Interventionen zu werben. Als gemeinsame digitale Kommunikationsplattform wurde eine dem jeweiligen Intranet über- bzw. nebengeordnete Kommunikationsplattform verwendet, die ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 37 seitens des zuständigen IT-Dienstleisters freigegeben war. Zu differenzieren sind auf der Plattform ein extern zugänglicher Bereich, auf den auch das Forschungsteam Zugriff hatte. Dort wurden sämtliche Informationen (u. a. Termine, Protokolle, Dokumentationen) hinterlegt. Es wurde ein geschlossener Bereich für die Steuerungsgruppe genutzt. Zusätzlich diente ein Bereich als Basis für die Information sämtlicher Beschäftigter beider beteiligter Ministerien. Das Forschungsteam konnte Materialien auf diesem externen Bereich hinterlegen, die vom Steuerungsteam manuell für den für die Beschäftigten zugänglichen internen Bereich gespiegelt werden mussten. Das Projekt wurde zum Auftakt im März 2022 auf der Plattform eingeführt und für alle Beschäftigten vorgestellt. Der für alle sichtbare Bereich gliederte sich in fünf Rubriken, in denen regelmäßige neue Inhalte präsentiert wurden: • Rubrik News (Beiträge zum Projekt, zu inhaltlich interessanten Veranstaltungen und Informationen von anderen Absenderinnen und Absendern): 71 Beiträge • Rubrik Facts (Projektinformationen, Projektskizze, Teamvorstellung): acht Beiträge • Rubrik Mitmachen (Anmeldung zu Workshops): sechs Beiträge (die Veranstaltungsankündigungen wurden nach den ersten Tests in dieser Rubrik wenig wahrgenommen, sodass sie später über „News“ beworben und zusätzlich im Intranet kommuniziert wurden) • Rubrik Take-Aways (Präsentationen und weiteres Material zum Download): 27 Dateien • Rubrik „Austausch & Feedback“ (ständig verfügbar für die Beschäftigten; keine aktive Nutzung) Zusätzlich zu dieser indirekten Ansprache wurden auch direkte Kommunikationsangebote gemacht: In beiden Ministerien wurden Info-Tische im Foyer nahe dem Zeiterfassungs-Terminal aufgestellt und betreut, um die Beschäftigten auf das Reallabor und seine vielfältigen Aktivitäten wie Workshops aufmerksam zu machen. Jeweils vor Ort war eine Person des Forschungsteams und eine Vertreterin der verschiedenen Ministerien. Insgesamt konnten somit 143 Beschäftigte angesprochen werden (64 Vertreterinnen und Vertreter aus dem einen Ministerium, 69 aus dem anderen sowie zehn weitere). Außerdem wurde eine virtuelle Sprechstunde angeboten. Das Ziel war es, die Beschäftigten niederschwellig über das Thema Agile Verwaltung und das Forschungsprojekt „Reallabor Agiles Arbeiten“ zu informieren und Teilnehmende für die unterschiedlichen Workshops zu ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 38 gewinnen. Die Sprechstunde richtete sich an alle Beschäftigten der beiden Ministerien, unabhängig davon, ob sie bereits mit agilen Methoden vertraut waren, oder ob das Thema für sie Neuland war. Eine Teilnahme war ohne Anmeldung möglich. Die Sprechstunde wurde über die Kommunikationsplattform beworben und die Beschäftigten waren dazu aufgerufen, ihre Fragen, die sie im Zusammenhang mit neuen Arbeitsweisen und dem Forschungsprojekt hatten, mitzubringen. Allerdings wurde nur ein Termin umgesetzt; weitere Terminoptionen wurden auf Wunsch der Ministerien abgesagt. Insgesamt nahmen nur zwei Beschäftigte teil; jedoch ist anzumerken, dass beide konkrete Ideen aufnahmen und diese im Anschluss in ihren Fachbereichen umsetzten. Neben der internen Kommunikation kam auch der externen Kommunikation in das agile Feld eine wichtige Bedeutung zu, um den kontinuierlichen Transfer zwischen Wissenschaft, Lehre und Praxis sicherzustellen. So wurden verschiedene Blog-Beiträge sowohl auf Seiten Dritter als auch auf Seiten der FOM Hochschule veröffentlicht. Es erfolgten (wissenschaftliche) Publikationen ebenso wie Konferenzteilnahmen im Kontext „Neue Arbeitsweisen“ und/oder „Öffentliche Verwaltung“. 4.7 Zusammenfassende Darstellung der Interventionsbereiche Insgesamt konnte die Beteiligung von 373 Personen, davon 73 Führungskräften verzeichnet werden (siehe Tabelle 8). Seitens des Ministeriums A erfolgten 407 Teilnahmen von 196 Personen (davon 40 Führungskräfte); seitens des Ministeriums B 330 Teilnahmen von 125 Beschäftigten (davon 33 Führungskräfte). Zudem nahmen mit 80 Teilnahmen 52 Personen aus anderen Häusern teil. Hier ist zu beachten, dass es während des Projektverlaufs aufgrund von Wahlen eine Veränderung der Zuordnung von Ressorts zwischen Ministerien gab; außerdem unterscheiden sich die Gesamtbeschäftigtenzahlen der Häuser, woraus sich eine unterschiedliche Anzahl von Beteiligungen ergibt. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 39 Tabelle 8: Aggregierte Teilnehmendenzahlen der Interventionen nach Ministerien Führungskräfte Mitarbeitende Teilnehmende gesamt Beschäftigte gesamt (Stand Nov. 2022) Ministerium A 40 156 196 571 Ministerium B 33 92 125 404 andere Ministerien/ nachgeordnete Behörden k. A. k. A. 52 nicht relevant Im „Reallabor Agiles Arbeiten“ wurden innerhalb der 18-monatigen Projektlaufzeit vielfältige Interventionen gestaltet und durchgeführt, um konkrete Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen und digitaler Führung zu ermöglichen. Basierend auf einer Bestandsaufnahme wurden fördernde und hemmende Faktoren identifiziert, auf deren Basis die weiteren Aktivitäten zum Experimentieren und Erproben neuer Ansätze ausgewählt, umgesetzt und wissenschaftlich begleitet wurden. Diese Beobachtungen wurden im abschließenden Evaluationsbericht dokumentiert und ausgewertet, um daraus allgemeine Empfehlungen für die Etablierung agiler Handlungsansätze und (digitalen) Führungshandelns in der öffentlichen Verwaltung abzuleiten, die in der Experimentierhilfe zusammengeführt wurden. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 40 5. Evaluation Der im Projekt „Reallabor Agiles Arbeiten“ verwendete Forschungsansatz entspricht, wie im Verlauf von Kapitel 1.2 dargestellt, der Aktions- und Handlungsforschung nach Richenhagen & Dick (2019). Wie Kapitel 3 zeigt, wurde im Forschungsfeld von zwei obersten Landesbehörden eine Bestandsaufnahme durchgeführt, auf deren Basis die sich anschließenden Interventionen abgeleitet und durchgeführt wurden (Kapitel 4). Die Evaluation genau dieser Interventionen stellt den wissenschaftlich fundierten Erkenntnisgewinn sicher und bietet die Grundlage für spätere Handlungsansätze. Für diesen Zweck wurde das im Folgenden dargestellte Evaluationskonzept entwickelt. 5.1 Konzept Aus der Vorgehensweise des Projekts (siehe Abbildung 1) lassen sich die vier Interventionsbereiche ablesen: 1. Strategie- und themenzentrierte Workshops 2. Methoden-Workshops 3. Workshops für Innovatorinnen und Innovatoren 4. Workshops mit Pilotabteilungen. Der Austausch im Steuerungsteam wurde bei der Evaluation als Explikationsmaterial der vier Interventionen verstanden. Im Projektverlauf wurden aufbauend auf den Ergebnissen der Bestandsaufnahme drei Projektphasen implementiert (siehe Abbildung 3): In einer ersten Projektphase (von Beginn des Projekts bis etwa August 2022) wurde auf die Ebene des Mindsets eingewirkt – dies erfolgte mittels der sogenannten Nugget-Sessi- ons, der Achtsamkeitstrainings und einiger weiterer Angebote. In der zweiten Phase (geplant von September bis Dezember 2022) wurden in Methoden-Work- shops unterschiedliche agile Methoden vorgestellt und an alltäglichen Beispielen der Beschäftigten erprobt. In einer dritten Phase (geplant von Januar bis April 2023) wurden neben einer Vertiefung besonders erfolgreicher Formate aus der zweiten Phase, die Arbeit mit Piloten an Aufgabenstellungen aus ihrem Alltag geplant. Kontaktpersonen und relevante Themen wurden in der zweiten Phase identifiziert. In der dritten Projektphase (März bis Juli 2023) wurden agile Methoden in den Piloten auf konkrete fachliche Themen oder (Teil-)Projekte angewendet und erprobt. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 41 Zu ergänzen ist, dass diese drei Phasen nicht strikt voneinander getrennt waren, sondern im Sinne eines agilen Vorgehens abhängig von den Entwicklungen ineinandergriffen und in der Umsetzung entsprechend der identifizierten Bedarfe „Überlappungen“ entstanden. Es lässt sich folgende Zuordnung vornehmen: • Strategie- und themenzentrierte Workshops: Phase 1, 2 und 3 • Methoden-Workshops: Phase 2 • Workshops für Innovatorinnen und Innovatoren: Phase 2 und 3 • Workshops mit Pilotabteilungen: Phase 3. Das Evaluationskonzept wurde vor dem Hintergrund wissenschaftlicher Vorüberlegungen entwickelt, die im Folgenden dargestellt werden. Die Evaluationsforschung beinhaltet die systematische Anwendung empirischer Forschungsmethoden zur Bewertung des Konzeptes, des Untersuchungsplanes, der Implementierung und der Wirksamkeit sozialer Interventionsprogramme (vgl. Rossi et al., 2019). Dabei soll die Evaluation folgende Funktionen erfüllen (vgl. Stockmann, 2022): 1. Erkenntnisfunktion: wissenschaftliche Erkenntnisse über die Eigenschaften und Wirkungen von Interventionen. 2. Optimierungsfunktion: Analyse von Stärken und Schwächen der Intervention und Entwicklung von Optimierungsmaßnahmen. 3. Kontrollfunktion: Kontrolle der korrekten Umsetzung der Maßnahme; Bestimmung von Effektivität und Effizienz der Intervention; Erfassung von Nebenwirkungen. 4. Entscheidungsfunktion: Entscheidung, ob eine Intervention gefördert, umgesetzt oder weiterentwickelt werden soll. 5. Legitimationsfunktion: Durchführung einer Intervention soll nach außen legitimiert werden. Zu unterscheiden sind grundsätzlich die Ansätze der summativen Evaluation und die der formativen Evaluation. In summativen Ansätzen werden Maßnahmen nach deren Abschluss überprüft (explanative Forschung), in formativen Ansätzen geht es um eine begleitende Forschung. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 42 Die Deutsche Gesellschaft für Evaluation (DeGEval) hat die folgenden Standards für die Umsetzung von Evaluationen entwickelt (vgl. DeGEval, 2016), an denen sich auch das folgende Vorgehen orientiert: 1. Nützlichkeit: „Die Nützlichkeitsstandards sollen sicherstellen, dass sich eine Evaluation an den Informationsbedürfnissen der vorgesehenen Evaluationsnutzer ausrichtet.“ 2. Durchführbarkeit: „Die Durchführbarkeitsstandards sollen sicherstellen, dass eine Evaluation realistisch, gut durchdacht, diplomatisch und kostenbewusst ausgeführt wird.“ 3. Fairness: „Die Fairness soll sicherstellen, dass eine Evaluation rechtlich und ethisch korrekt durchgeführt wird und dem Wohlergehen der in die Evaluation einbezogenen und auch der durch die Ergebnisse betroffenen Personen gebührende Aufmerksamkeit widmet.“ 4. Genauigkeit: „Die Genauigkeitsstandards sollen sicherstellen, dass eine Evaluation über die Güte und/oder die Verwendbarkeit des evaluierten Programms fachlich angemessene Informationen hervorbringt und vermittelt.“ 5.2 Anwendung des Evaluations-Konzeptes 5.2.1 Evaluation der Bereiche „Methoden-Workshops“ und „Strategie- und themenzentrierten Workshops“ Die beiden Interventionsbereiche • Strategie- und themenzentrierte Workshops und • Methoden-Workshops werden zwar getrennt voneinander evaluiert, aber aufgrund der inhaltlichen Nähe der beiden Interventionen wird jeweils dasselbe im Folgenden dargestellte Evaluationskonzept angewendet. Formativer Bereich Jeder Workshop wurde von zwei Personen aus dem Forschungsteam des „Reallabors Agiles Arbeiten“ begleitet. Eine dieser Personen war hauptsächlich für die Durchführung des jeweiligen Workshops verantwortlich, die andere unterstützte bei der Durchführung, sollte vor allem aber beobachten und dokumentieren. Diese Beobachtungen wurden nach jedem Workshop kurz zusammengefasst und bildeten einen Teil der Grundlage für die Evaluation. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 43 Summativer Bereich • Bei der Zielpopulation dieser Evaluation handelt es sich um die Teilnehmenden der Workshops aus den jeweiligen Ministerien von NRW. Die entsprechenden Daten dieser Personen liegen vor, da sie in Teilnehmendenlisten erfasst wurden. • In einem Zeitraum von vier bis sechs Wochen nach dem jeweiligen Workshop erfolgte die Evaluation. • Aus dem Kreis dieser Teilnehmenden sollten je Methoden-Workshop zehn Prozent an der Evaluation teilnehmen. Es handelt sich also um eine Befragung von Expertinnen und Experten. • Die Ziehung der Stichprobe erfolgte per Zufall. Es wurde eine persönliche Auswahl durch die evaluierenden Personen auf der Grundlage der Liste der Teilnehmenden vorgenommen, die ohne die Anwendung weiterer Kriterien erfolgte. Die Unschärfe dieser Zufälligkeit wird in diesem Rahmen akzeptiert. • Methodisch wurde die Evaluation durch ein narratives Telefoninterview umgesetzt. Es eignet sich besonders, wenn durch freies Erzählen von Geschichten subjektive Bedeutungsstrukturen gewonnen werden sollen, die sich einem systematischen Abfragen versperren würden. Es ist „eine Erzählform, die vor allem benutzt werden kann, um besonders erfahrungsnahe, subjektive Aussagen zu gewinnen. Allgemeines Ziel ist es auch hier, Sichtweisen und Handlungen der Akteure zu verstehen“ (Häder, 2019, S. 280). Die Interviews sollten dabei jeweils nicht länger als zehn Minuten dauern. • Die leitenden Fragen der Interviews sollten sein: o „Haben Sie im Nachgang des Workshops weiter über dessen Inhalte nachgedacht?“ o „Ist es bereits zur Anwendung von Inhalten des Workshops gekommen?“ o „Vermuten Sie, dass Sie in Zukunft die Inhalte des Workshops anwenden werden?“ • Die Ergebnisse der Interviews wurden durch die evaluierende Person im Nachgang (kurz) protokolliert und bilden den anderen – den summativen – Teil der Evaluation. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 50 Verwaltungshandeln kompatibel? Das Verständnis für agil arbeitende Dienstleister ist gestiegen. Das Problem ist die Projektvielzahl, da SCRUM in dieser Hinsicht nicht direkt hilft. Im Verlauf entsteht Interesse für WeKan. Es entsteht ein Austausch zu Kanban. Methode Kanban als Baustein von Scrum wurde eingeführt. Scrum als vollständige Methode wird als nicht passend angesehen. Digitale Whiteboards nicht erfolgt Dadurch, dass kein Tool zum Einsatz zugelassen war , bestand kein weiterer Bezug. Es besteht dennoch grundsätzliches Interesse an der Nutzung. Digitale Umfragen nicht erfolgt Dadurch, dass kein Tool zum Einsatz zugelassen war , bestand kein weiterer Bezug. Es besteht dennoch grundsätzliches Interesse an der Nutzung. Diese Auswertungen lassen sich interpretativ zu folgenden weitergehenden zentralen Ergebnissen zusammenfassen: • Zunächst ist festzuhalten, dass die Anmelde- und Teilnahmezahlen in diesem Interventionsbereich im Vergleich zu den strategie- und themenzentrierten Workshops hoch waren. Es kann geschlussfolgert werden, dass in den obersten Landesbehörden ein grundsätzlich höheres Interesse für konkrete Methoden besteht. Die Wirkungen der unterschiedlichen Methoden zeigten sich jeweils in einem klaren Bild. Diese Ergebnisse werden im Folgenden dargestellt: • Kanban ist die agile Methode, die von den Mitarbeitenden als am wirkungsvollsten betrachtet wurde: o Schon während der Workshops erregte der Gedanke an ihre Einführung kaum Widerstände bei den Teilnehmenden, stattdessen weckte sie starkes Interesse. Selbst in Methoden-Workshops zu anderen Methoden stießen die Teilnehmenden über Randbemerkungen auf Kanban und entwickelten hierfür Interesse. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 51 o Nach den Workshops beschrieben die Teilnehmenden konkrete Umsetzungsmöglichkeiten und Anwendungsfälle von Kanban, auch wenn sie über die Teilnahme an einem Scrum-Workshop zum Einsatz von Kanban gelangten. • Design Thinking stieß insgesamt auf Interesse. Zusammenfassend wurde die Methode aber deutlich ambivalent betrachtet: o Während der Workshops irritierten verschiedene Grundsätze von Design Thinking die Teilnehmenden, insbesondere der im Verwaltungsalltag erlebte Umgang mit Fehlern sei ein anderer als der in der Methode propagierte. Es ließ sich feststellen, dass die Methode auf Zustimmung stieß, aber die Umsetzung für sehr anspruchsvoll gehalten wurde. o Nach den Workshops kam es zu keinen Anwendungsfällen von Design Thinking bei den Teilnehmenden. Es wurde jedoch angemerkt, dass dies für die Zukunft vorstellbar und wünschenswert wäre. • Scrum löste ebenfalls großes Interesse aus. Jedoch schätzten die Teilnehmenden die Methode einstimmig als nicht für eine Umsetzung in obersten Landesbehörden geeignet ein: o Während der Workshops wurde deutlich, dass die Teilnehmenden Scrum für nicht kompatibel mit obersten Verwaltungsbehörden hielten. Es wurde angemerkt, dass insbesondere die Vielzahl an parallellaufenden Projekten, in denen Einzelne involviert sind, problematisch sei, da Scrum diesbezüglich nicht hilfreich sei. Hier ist anzumerken, dass das Verständnis von „Projekt“ innerhalb der Häuser ein anderes ist als die klassische Definition, die Projekte als zeitlich befristete, relativ innovative und risikobehaftete Aufgabe von erheblicher Komplexität versteht (vgl. Voigt & Schewe, 2018); es handelt sich eher um Zusatzaufgaben, die nicht im Rahmen der etablierten Strukturen Eingang finden. o Es kam im Nachgang zu den Workshops zu keiner Anwendung der Methode. In einem Fall wurde die Komponente „Daily“ eingeführt. Ansonsten können sich die Teilnehmenden jedoch einen zukünftigen Einsatz nicht als zielführend und sinnvoll vorstellen. • Als Erfolgsfaktor für die Einführung neuer Methoden ließ sich aus den Workshops insgesamt die technische Umsetzung (Einsatz von digitalen Tools) ableiten. Kanban konnte auch deshalb Wirkung entfalten, weil ein entsprechendes Tool (WeKan) grundsätzlich zur Verfügung stand. Des Weiteren war das ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 52 Interesse an digitalen Methoden wie Whiteboards oder Umfragen groß, dies scheiterte in der technischen Umsetzung jedoch an den fehlenden Tools. 5.3.3 Innovatorinnen und Innovatoren Formativer Bereich Grundlage der Datenauswertung bilden die bis zum Zeitpunkt der Evaluation durchgeführten Beobachtungsprotokolle der drei begleiteten Workshops unter Hinzunahme von Kontextmaterial der Jour-Fixe-Protokolle der Steuerungsgruppe des Projekts „Reallabor Agiles Arbeiten“. Insgesamt interessierten sich 14 Personen für die Gruppe der Innovatorinnen und Innovatoren, davon waren fünf bei allen Workshops, vier Personen bei zwei; fünf Personen nahmen jeweils an nur einem Workshop teil (siehe Tabelle 11). Insgesamt brach jedoch nur eine Person die Teilnahme ab, weil sie in ein anderes Ministerium versetzt worden war. Ansonsten wurden aus nicht erkennbaren Gründen mehrere Teilnehmende erst nach dem ersten Workshop benannt. Tabelle 11: Übersicht der Teilnahmen an den Terminen der Innovatorinnen und Innovatoren Eine Teilnahme Zwei Teilnahmen Drei Teilnahmen Gesamt Ministerium A 2 4 3 9 Ministerium B 3 0 2 5 Die Workshops waren von einem deutlichen Interesse an der Thematik und von großem Optimismus geprägt. Mehrfach wurde von verschiedenen Personen bei verschiedenen Workshops mitgeteilt, dass agile Veränderungen in den Organisationen angestrebt werden und dass sich die Teilnehmenden dafür einsetzen wollen. Gleichzeitig wurden jedoch in jedem Workshop gewisse Ambivalenzen in Bezug auf folgende Aspekte deutlich: • die Unterstützung der Hausleitung, • den Umgang der Organisation (Führungskräfte) mit Veränderungen sowie • die Reaktionen in den verschiedenen Kollegien. Insgesamt konnte ein deutlicher Teamgeist wahrgenommen werden. Die Innovatorinnen und Innovatoren trafen sich regelmäßig auch außerhalb der vom Forschungsteam organisierten Workshops und konnten gemeinsame ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 53 Arbeitsergebnisse vorzeigen. Zudem legten sie von Beginn an auf der übergreifenden Kommunikationsplattform eine gemeinsame Austauschplattform an. Mit dem Gelernten zeigten sie sich insgesamt zufrieden, obwohl ihnen bewusst war, dass weitere Methodenschulungen nötig sind, insbesondere um andere unterstützen zu können. Summativer Bereich Grundlage der Auswertung bilden sechs qualitative Interviews, vier der interviewten Personen hatten zum Zeitpunkt der Evaluation an allen angebotenen Veranstaltungen teilgenommen (jeweils zwei aus beiden Ministerien); zwei der interviewten Personen hatten an zwei Veranstaltungen teilgenommen. Durch die Interviews wurde deutlich, dass die personelle Zusammensetzung der Gruppe der Innovatorinnen und Innovatoren geglückt ist, denn alle Teilnehmenden befassten sich auch neben den Workshops intensiv mit der Thematik des agilen Arbeitens – im Sinne der angedachten Funktion der Beteiligten als Multiplikatorinnen und Multiplikatoren scheint insbesondere der Zusammenhalt der Gruppe ein relevanter Faktor zu sein. Die Ergebnisse lassen sich des Weiteren in vier Kategorien zusammenfassen: 1. Anwendung Alle interviewten Personen beschreiben konkrete Anwendungen agiler Methoden in ihrem Arbeitsumfeld oder -alltag. Methodisch dominiert hier das Kanban-Board, das in fünf Interviews genannt wird. Des Weiteren wird auch Design Thinking in zwei Fällen angewendet. Nicht genannt wurden Änderungen der Haltungsebene in Bezug auf Agilität, sie ist unverändert positiv. 2. Weiterführung der Ausbildung Gemäß dem Ansatz des lebenslangen Lernens (vgl. Stock-Homburg & Groß, 2019) sehen die Innovatorinnen und Innovatoren ihre „Ausbildung“ nicht als beendet an. Insbesondere für die Weitervermittlung der agilen Methoden werden tiefere Kenntnisse gewünscht, die mit eigenen Anwendungserfahrungen oder auch Transferbeispielen angereichert werden sollten. 3. Zeitbudgets Alle Innovatorinnen und Innovatoren beschrieben den zusätzlichen Zeiteinsatz der Tätigkeit als Innovatorin oder Innovator als belastend. Auch wenn der Workload durch konkrete Workshops oder Treffen an sich überschaubar war, entstand teilweise die Wahrnehmung, die „eigentliche“ eigene Arbeit kaum bewältigen zu können und zusätzliche Aufgaben übernehmen zu ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 54 müssen. Dies war auch ein Grund für die nicht kontinuierliche Teilnahme einiger Innovatorinnen und Innovatoren. Ohne ein eigenes Zeitbudget für die Teilnahme an Workshops und die Tätigkeit als Innovatorin bzw. Innovator und als Multiplikatorin bzw. Multiplikator, scheint eine „Grassroot-Bewegung“ in der öffentlichen Verwaltung nicht möglich zu sein. 4. Organisationaler Rahmen Die beschriebenen Anwendungen der agilen Methoden wurden überwiegend als erfolgreich eingestuft. Trotzdem kam es in allen Fällen zu Schwierigkeiten im organisationalen Umfeld des Methodeneinsatzes. Insbesondere geht es hier um Irritationen in den jeweiligen Teams bei Kolleginnen oder Kollegen, vorgesetzten Personen und den Interessensvertretungen. Der dadurch entstehende Rechtfertigungsdruck mindert die Einsatzfähigkeit der Innovatorinnen und Innovatoren nachhaltig. Es wurde festgestellt, dass weitere Anwendungen ohne organisationalen Rahmen schwer vorstellbar sind. Diese Ergebnisse lassen sich interpretativ zu folgenden weitergehenden zentralen Ergebnissen zusammenfassen: • Agile Methoden können in der öffentlichen Verwaltung auch in obersten Landesbehörden erfolgreich eingesetzt werden. Das Kanban-Board scheint hier geeignet zu sein. Des Weiteren ist auch die Methode Design Thinking erfolgreich einsetzbar, jedoch mit mehr Komplexität verbunden. • Im Bürokratieprinzip der obersten Landesbehörden ist der Einsatz von Mulitplikatorinnen und Multiplikatoren im Kontext von Change-Prozessen ohne weitere Anpassungen der Organisation kein langfristiger Erfolgsfaktor. Vielmehr droht der erfolgreiche Methodeneinsatz durch negative Rechtfertigungsfolgen für die Multiplikatorinnen und Multiplikatoren überkompensiert zu werden. Die ausgebildeten Personen geben an, sich wie Fremdkörper zu fühlen, d. h. das Gefühl zu haben, dass ihre Bemühungen von den Kolleginnen und Kollegen wenig Wertschätzung erfahren, und es ist anzunehmen, dass sie derart behandelt werden. Dies schadet sowohl ihrem persönlichen Wohlbefinden wie auch ihren Karriereoptionen. • Deshalb muss die Organisation Anpassungen vornehmen, die sich vor allem auf zwei Bereiche beziehen: o Zeitbudgets: Multiplikatorinnen und Multiplikatoren benötigen eine im Stellenplan hinterlegte Erlaubnis, in einem gewissen Zeitbudget (in Wochenstunden) ihren Aufgaben im Multiplikationsbereich nachzugehen. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 55 o Organisationale Erlaubnis („Leitplanken“): In der Organisation muss erlaubt sein, im Kontext der agilen Methoden zu experimentieren. Dies sollte formal geregelt werden, damit Multiplikatorinnen und Multiplikatoren sich im Kollegium, bei vorgesetzten Personen und den Interessensvertretungen auf eine einfache Art rechtfertigen können. Hierfür scheint eine klare positive Haltung der Hausleitung in Bezug auf den Einsatz von agilen Methoden notwendig. Es sollten Angebote des lebenslangen Lernens zur Verfügung gestellt werden, damit dynamische Entwicklungen erreichbar sind. 5.3.4 Pilotbereiche 5.3.4.1 Pilot: Neue Arbeitsräume Geplant war die Durchführung eines Design-Thinking-Prozesses, um die Gestaltung eines neuen Arbeitsraums, der kollaboratives Arbeiten durch gezielte Ausstattungselemente unterstützt, auf die tatsächlichen Anforderungen der potenziell Nutzenden auszurichten. Zielsetzung war es, die interne Nutzung dieses neuen Raumes durch die Beschäftigten innerhalb des zuständigen Ministeriums, aber auch darüber hinaus zu erhöhen. Ursprünglich war der Workshop für den 23.01.2023 angesetzt. Von den insgesamt fünf persönlich seitens des Forschungsteams per E-Mail eingeladenen Personen hatten sich vier zurück- und angemeldet (zwei davon unter Vorbehalt). Aufgrund einer Erkrankung der Trainerin musste der Workshop abgesagt und auf den 14.02.2023 verlegt werden. Der Verteiler für die Einladung wurde auf 14 Personen deutlich erweitert. Die Einladung erfolgte erneut durch das Forschungsteam. Dieser Workshop musste mangels Anmeldungen abgesagt und auf den 07.03.2023 verschoben werden. Es wurde derselbe Verteiler genutzt; zehn Personen sagten aufgrund von Arbeitsüberlastung ab, vier gaben keine Rückmeldung. Am 06.03.2023 wurde das Pilotprojekt somit vollständig eingestellt. Dieser Ablauf kann nur unter größter Vorsicht interpretiert werden. Er deutet darauf hin, dass Projektzusammenarbeit, die nicht durch die Hierarchie der Verwaltung angeordnet wird, durch die Personen aus der Organisation nur vorsichtig angenommen werden kann. Es ist denkbar, dass dies durch die Hinweise, dass die für viele unbekannte agile Methode des Design Thinkings eingesetzt werden sollte, verstärkt wurde: Denn für dieses zusätzliche Projekt bestand kein Auftrag ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 56 durch die Hierarchie und somit auch keine Legitimation für den Einsatz der wenig etablierten Methode. 5.3.4.2 Pilot: Koalitionsvertrag Formativer Bereich Grundlage der Auswertung bilden die Beobachtungsprotokolle der vier Workshops im Rahmen des Design-Thinking-Prozesses, die durch das Projekt „Reallabor Agiles Arbeiten“ begleitet worden sind. Insgesamt sind die Wahrnehmungen der Teilnehmenden zum Vorgehen und zum erzielten Ergebnis eindeutig. Durch den Einsatz der agilen Methode Design Thinking ist der Pilot schnell zu einem guten Ergebnis gekommen. Szenario-Betrachtungen der Teilnehmenden zu üblichen Vorgehensweisen deuten darauf hin, dass ohne den Einsatz von Design Thinking ein deutlich schlechteres Ergebnis in einem deutlich längeren Zeitraum erreicht worden wäre. Trotzdem waren die Teilnehmenden während der Workshops immer wieder von der Methode irritiert, was jedoch durch die Methodenkompetenz der unabhängigen Moderation geklärt werden konnte. Insbesondere das im Vergleich zum sonstigen Vorgehen deutlich längere Aufhalten im Bereich der Problemanalyse war eine stark wahrgenommene Veränderung zu sonstigen Vorgehensweisen. Die Vorteile hieraus wurden im Lösungsraum allen Teilnehmenden klar. Summativer Bereich Grundlage der Auswertung bilden drei qualitative Interviews mit Teilnehmenden, davon eines mit der leitenden Person des Piloten. Die Ergebnisse lassen sich in drei Kategorien zusammenfassen: 1. Effizienz und Effektivität Alle Interviewten bestätigten eindeutig, dass das Ergebnis des Piloten besser erreicht worden ist, als es mit den üblichen Projektansätzen vorstellbar gewesen wäre. Aber nicht nur der Output wurde als besser bewertet, auch der Ressourceneinsatz insgesamt war geringer als beim üblichen Projektansatz. Demzufolge ist Design Thinking im Rahmen des Piloten effektiv und effizient in der Anwendung gewesen. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 57 2. Freiwilligkeit der Methodenwahl Das Projektteam entschied sich eigenständig für das Experimentieren mit der agilen Methode Design Thinking. Dadurch war ein gemeinschaftliches Arbeiten an einem Ziel mit einer besonderen Methode im Innenverhältnis des Pilots „Klimaschutzmaßnahmen“ möglich. 3. Geschützter Rahmen Dahingegen befasst sich der geschützte Rahmen des Piloten mit dem Außenverhältnis. Die Beteiligung am Projekt führte bei den Beteiligten teilweise zu Irritationen im sonstigen beruflichen Umfeld. Gerade die Frage des individuellen Ressourceneinsatzes für ein Projekt, das nicht der originär zugeordneten Aufgabe entsprach und zudem mit einer nicht bekannten Methode umgesetzt wurde, führte zu kritischen Rückfragen und einem gewissen Rechtfertigungsdruck. Er konnte dadurch gemildert werden, dass auf das Projekt „Reallabor Agiles Arbeiten“ verwiesen und somit eine gewisse Legitimität entfaltet wurde. Diese Ergebnisse lassen sich interpretativ zu folgenden weitergehenden zentralen Ergebnissen zusammenfassen: • Agilität in obersten Landesbehörden ist mithilfe der Methode Design Thinking erreichbar, insbesondere bei komplexen Projekten mit Arbeitsaufgaben mit uneindeutigen Zielen und Anforderungen und unbekannten Arten der Erledigungen (siehe die sogenannte Stacey Matrix nach Stacey, 2011, sowie Stock-Homburg & Groß, 2019). • Die Organisation muss den Anwenderinnen und Anwendern von agilen Methoden Rechtfertigungslogiken zur Verfügung stellen, die sie in ihrem eigenen Umfeld (Kollegium, Führungskräfte, Interessensvertretungen) nutzen können, um ihre agilen Vorgehensweisen und Methoden zu erläutern bzw. zu begründen. Diese Rechtfertigungslogik kann aus Leitplanken bestehen, die grundsätzlich die Art und Weise des Einsatzes gewisser agiler Methoden erlauben und regeln. • Teams sollten frei wählen können, für welchen Arbeitsansatz sie sich entscheiden (im Projektfall beispielsweise Wasserfall oder agile Methoden). • Der Einsatz agiler Methoden sollte von Expertinnen und Experten (mindestens bei der Einführung) begleitet werden. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 58 5.3.4.3 Pilot: Messsystem Durch die Interventionen der oberen Führungsebene musste der Beginn des Piloten verschoben werden. Die Durchführung des Piloten war später zwar möglich, konnte jedoch nur eingeschränkt wissenschaftlich begleitet werden. Der Pilot lag außerhalb des Evaluationszeitraums und findet daher keine Berücksichtigung im Evaluationsbericht. 5.3.4.4 Pilot: Fachkräfteoffensive Formativer Bereich Grundlage der Auswertungen bilden Beobachtungen der durch das Team des „Reallabors Agiles Arbeiten“ begleiteten Workshops. Im Piloten Fachkräfteoffensive bestand eine große Offenheit gegenüber der Methode Kanban im Konkreten und gegenüber agilen Methoden im Allgemeinen. Die Beteiligung dieses Piloten wünschte sich lediglich eine Einführung in Kanban und Unterstützung bei der technischen Umsetzung über WeKan. Weitere Unterstützung war in der Folge nicht mehr angefragt worden. Summativer Bereich Grundlage der Auswertung bilden zwei qualitative Interviews mit Teilnehmenden, davon eines mit der leitenden Person des Piloten. Die Ergebnisse lassen sich in zwei Kategorien zusammenfassen: 1. Kanban bietet als Instrument zur Steuerung der Kollaboration einen Mehrwert: Die Projektgruppe beschäftigte sich intensiv mit der Frage, inwieweit Kanban in einer klassischen Kosten-Nutzen Relation zu einem Mehrwert führt. Dieser wurde im Kontext der summativen Evaluation eindeutig benannt. Insbesondere geht es dabei in diesem aus vielen verschiedenen Abteilungen zusammengesetzten Piloten um die Koordination der Kollaboration. 2. Notwendigkeiten in den Rahmenbedingungen: Es werden notwendige Regelungen in den Rahmenbedingungen benannt. Hierbei geht es im Kontext der Fachkräfteoffensive insbesondere um zwei Dinge: zum einen muss eine technische Lösung zur Verfügung stehen, bei deren Umsetzung Support zur Verfügung gestellt wird, und zum anderen muss der Einsatz agiler Methoden in der Organisation explizit erlaubt werden. ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 59 Diese Ergebnisse lassen sich interpretativ zu folgenden weitergehenden zentralen Ergebnissen zusammenfassen: • Die agile Methode Kanban kann in arbeitsteiligen Projekten von obersten Landesbehörden gewinnbringend für die Steuerung der Kollaboration genutzt werden. • Für die technische Umsetzung sollte inhaltlicher und technischer Support zur Verfügung gestellt werden, um niederschwellig Anwendungsmöglichkeiten zu generieren. • Im organisatorischen Rahmen müssen Regelungen (mindestens eine Erlaubnis) für den Einsatz von Kanban hinterlegt sein. • Die agile Methode Kanban kann in arbeitsteiligen Projekten von obersten Landesbehörden gewinnbringend für die Steuerung der Kollaboration genutzt werden. • Technische Umsetzungen sollten mit einem inhaltlichen und technischen Support zur Verfügung gestellt werden, um niederschwellig Anwendungsmöglichkeiten zu generieren. • Im organisatorischen Rahmen müssen Regelungen (mindestens eine Erlaubnis) für den Einsatz von Kanban hinterlegt sein. Der Einsatz agiler Methoden sollte von Expertinnen und Experten (mindestens bei der Einführung) begleitet werden. 5.3.4.5 Pilot: Gesetzesentwicklung Formativer Bereich Grundlage der Auswertung sind die Beobachtungsprotokolle der drei durch das „Reallabor Agiles Arbeiten“ begleiteten Workshops. Mit dem Piloten war geplant, eine zum Jahresbeginn 2023 konstituierte Projektgruppe, in der 13 Akteurinnen und Akteure aus unterschiedlichen Referaten und Abteilungen eines Ministeriums beteiligt waren, in der Koordination ihrer Arbeit durch ein Kanban-Board, mithilfe des zur Verfügung stehenden Tools WeKan, zu unterstützen. In dem Prozess kam es zu einigen inhaltlichen und technischen Irritationen. Insgesamt wollten die Teilnehmenden sich eher weniger mit technischen Umsetzungen und Fragen der Organisation befassen. Schlussendlich wurde trotzdem ifpm Schriftenreihe, Bd. 5, Seng/Tietmeyer/Höffner: Agilität im Public Management 66 Hill, H. (2018). Agiles Verwaltungshandeln im Rechtsstaat. 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Folgende Bände sind bisher in dieser Reihe erschienen: Band 1 (2020) Hans-Jörg Fischer / Jesco Lippert / Thomas Mühlbradt / Hans-Rüdiger Munzke / Gottfried Richenhagen / Hans-Dieter Schat Gescheitert zum Erfolg – Neue Arbeit und fehlerfreundliche Kultur in kleinen und großen Organisationen ISSN (Print) 2702-0576 – ISSN (eBook) 2702-0584 ISBN (Print) 978-3-89275-156-4 – ISBN (eBook) 978-3-89275-157-1 Band 2 (2021) Jan Tietmeyer Marktversagen im Neuen Steuerungsmodell – eine wirtschaftswissenschaftliche Betrachtung des Ambulant Betreuten Wohnens in der Eingliederungshilfe für Menschen mit Behinderung in NRW ISSN (Print) 2702-0576 – ISSN (eBook) 2702-0584 ISBN (Print) 978-3-89275-228-8 – ISBN (eBook) 978-3-89275-229-5 Band 3 (2023) Stella Hammer Der Einfluss von Führung auf die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitenden in öffentlichen Verwaltungen und die Rolle des psychologischen Empowerments und des affektiven Commitments als Mediatoren ISSN (Print) 2702-0576 – ISSN (eBook) 2702-0584 ISBN (Print) 978-3-89275-322-3 – ISBN (eBook) 978-3-89275-323-0 Band 4 (2023) Henning Goersch Persönliche Notfall- und Katastrophenvorsorge 2.0: Kompetenzentwicklung durch kollaboratives E-Learning ISSN (Print) 2702-0576 – ISSN (eBook) 2702-0584 ISBN (Print) 978-3-89275-316-2 – ISBN (eBook) 978-3-89275-317-9 Mehr als 50.000 Studierende, 25 Forschungseinrichtungen und 500 Veröff entlichungen im Jahr – damit zählt die FOM zu den größten und forschungsstärksten Hochschulen Europas. Initiiert durch die gemeinnützige Stiftung BildungsCentrum der Wirtschaft folgt sie einem klaren Bildungsauftrag: Die FOM ermöglicht Berufstätigen, Auszubildenden, Abiturienten und international Studierenden ein qualitativ hochwertiges und fi nanziell tragbares Hochschulstudium. Als gemeinnützige Hochschule ist die FOM nicht gewinnorientiert, sondern reinvestiert sämtliche Gewinne – unter anderem in die Lehre und Forschung. Die FOM ist staatlich anerkannt und bietet mehr als 50 akkreditierte Bachelor- und Master- Studiengänge an – im Campus-Studium an 35 Hochschulzentren oder im einzigartigen Digitalen Live-Studium gesendet aus den Hightech-Studios der FOM. Lehrende und Studierende forschen an der FOM in einem großen Forschungsbereich aus hochschuleigenen Instituten und KompetenzCentren. Dort werden anwendungsorientierte Lösungen für betriebliche und gesellschaftliche Problemstellungen generiert. Aktuelle Forschungsergebnisse fl ießen unmittelbar in die Lehre ein und kommen so den Unternehmen und der Wirtschaft insgesamt zugute. Zudem fördert die FOM grenzüberschreitende Projekte und Partnerschaften im europäischen und internationalen Forschungsraum. Durch Publikationen, über Fachtagungen, wissenschaftliche Konferenzen und Vortragsaktivitäten wird der Transfer der Forschungs- und Entwicklungsergebnisse in Wissenschaft und Wirtschaft sichergestellt. Forschungsstark und praxisnah FOM. Die Hochschule besonderen Formats Alle Institute und KompetenzCentren unter fom.de/forschung FOM Hochschulzentrum Düsseldorf Mit über 50.000 Studierenden ist die FOM eine der größten Hochschulen Europas und führt seit 1993 Studiengänge für Berufstätige durch, die einen staatlich und international anerkannten Hochschulabschluss (Bachelor/Master) erlangen wollen. Die FOM ist der anwendungsorientierten Forschung verpflichtet und verfolgt das Ziel, adaptionsfähige Lösungen für betriebliche bzw. wirtschaftsnahe oder gesellschaftliche Problemstellungen zu generieren. Dabei spielt die Verzahnung von Forschung und Lehre eine große Rolle: Kongruent zu den Masterprogrammen sind Institute und KompetenzCentren gegründet worden. Sie geben der Hochschule ein fachliches Profil und eröffnen sowohl Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern als auch engagierten Studierenden die Gelegenheit, sich aktiv in den Forschungsdiskurs einzubringen. Weitere Informationen finden Sie unter fom.de Aktuell steht der öffentliche Sektor vor großen Herausforderungen. Gesetzliche Rahmenbedingungen und technische Entwicklungen fordern ebenso wie sich dynamisch verändernde Kunden- und Bürgerbedürfnisse sowie Diskussionen um digitale Transformation, Agilität und Ambidextrie neue Ansätze in Verwaltungsführung und -kultur im Sinne eines agilen Public Managements. Das ifpm will Veränderungsprozesse im öffentlichen Sektor identifizieren und anstoßen sowie die Planung von Ressourcen und zukunftsorientierten Verwaltungsstrukturen auf Grundlage angewandter Forschung unterstützen. Dabei liegt der Fokus auf Ansätzen der „Employability“, „Workability“ sowie des Diversity Managements, mit denen der Strategiewandel auf der Personalseite begleitet werden kann. Weitere Informationen finden Sie unter fom-ifpm.de FOM Hochschule ifpm i i f f p p m m Institut für Public Management der FOM Hochschule für Oekonomie & Management ISSN (Print) 2702-0576 ISSN (eBook) 2702-0584ISBN (eBook) 978-3-89275-373-5 ISBN (Print) 978-3-89275-372-8 Der Wissenschaftsblog der FOM Hochschule Der Wissenschaftsblog der FOM Hochschule bietet Einblicke in die vielfältigen Themen, zu denen an der FOM geforscht wird: fom-blog.de