Die Berücksichtigung von Kosten in der Konkurrenzanalyse

Heinen, Christoph Book — Digitized Version Die Berücksichtigung von Kosten in der Konkurrenzanalyse Beiträge zum Controlling, No. 3 Provided in Cooperation with: Peter Lang International Academic Publishers Suggested Citation: Heinen, Christoph (2002) : Die Berücksichtigung von Kosten in der Konkurrenzanalyse, Beiträge zum Controlling, No. 3, ISBN 978-3-631-75315-6, Peter Lang International Academic Publishers, Berlin, https://doi.org/10.3726/b13850 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/182674 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ Die Berücksichtigung von Kosten in der Konkurrenzanalyse BEITRÄGE ZUM CONTROLLING Karl Christoph Heinen In dieser Arbeit wird die Bedeutung von Kosten untersucht, die im Rahmen einer Konkurrenzanalyse von Wettbewerbsunternehmen erfasst werden können. Der Autor stellt zunächst unterschiedliche Instrumente und Quellen vor, aus denen Informationen über Konkurrenten zu gewinnen sind. Die Bedeutung von Kosteninformationen über Wettbewerber wird empirisch mit Hilfe des Unternehmensplanspiels MARGA untersucht. Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen, die über eigene Kostenvorteile im Vergleich zu ihren Wettbewerbern informiert sind, ein anderes strategisches Entscheidungsverhalten zeigen. Sie sind wirtschaftlich erfolgreicher, als Unternehmen, die ihre Kostenvorteile nicht kennen. Abschließend wird daher die Berücksichtigung von Kosten in der Konkurrenzanalyse ausdrücklich empfohlen. Karl Christoph Heinen, geboren 1967, studierte Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Universität Fribourg/Schweiz. Anschließend war er als Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Universitätsseminar der Wirtschaft Schloss Gracht beschäftigt und leitet dort das betriebswirtschaftliche Planspiel MARGA. Darüber hinaus ist er als Lehrbeauftragter an der FH Magdeburg tätig. Die Promotion erfolgte 2001. BEITRÄGE ZUM CONTROLLING Karl Christoph Heinen Die Berücksichtigung von Kosten in der Konkurrenzanalyse Die Berücksichtigung von Kosten in der Konkurrenzanalyse Beiträge zum Controlling Herausgegeben von Wolfgang Berens Band 3 ~ PETER LANG Frankfurt am Main • Berlin • Bern • Bruxelles • New York • Oxford • Wien Karl Christoph Heinen Die Berücksichtigung von Kosten in der Konkurrenzanalyse ~ PETER LANG Europäischer Ver1ag der Wissenschaften Open Access: The online version of this publication is published on www.peterlang.com and www.econstor.eu under the international Creative Commons License CC-BY 4.0. Learn more on how you can use and share this work: http://creativecommons. org/licenses/by/4.0. This book is available Open Access thanks to the kind support of ZBW – Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft. ISBN 978-3-631-75315-6 (eBook) Die Deutsche Bibliothek -CIP-Einheitsaufhahme Heinen, Karl Christoph: Die Berücksichtigung von Kosten in der Konkurrenzanalyse / Karl Christoph Heinen. -Frankfurt am Main · Berlin · Bern · Bruxelles ; New York; Oxford ; Wien : Lang, 2002 ' ' (Beiträge zum Controlling; Bd. 3) Zugl.: Düsseldorf, Univ., Diss., 2001 ISBN 3-631-39158- 7 :f Gedruckt auf alterungsbeständigem, säurefreiem Papier. D61 ISSN 1618-825X ISBN 3-631-39158-7 © Peter Lang GmbH Europäischer Verlag der Wissenschaften Frankfurt am Main 2002 Alle Rechte vorbehalten. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfliltigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Gennany l 2 3 4 6 7 www.peterlang.de Geleitwort V Geleitwort Die Konkurrenzanalyse gewinnt an Bedeutung, je intensiver Unternehmen im Wettbewerb zueinander stehen. In der vorliegenden Arbeit stellt der Verfasser die Frage nach der Wichtigkeit von Kosteninformationen, welche im Zuge einer systematischen Konkurrenzanalyse über Wettbewerbsunternehmen gewonnen werden können. Derartige Informationen fließen in den strategischen Entscheidungsprozess von Unternehmen ein, da Kosten im Allgemeinen nicht nur eine ergebnisrelevante, sondern auch eine strategiebeeinflussende Bedeutung haben. Zur Untersuchung der aufgeworfenen Fragestellung reicht eine theoretische Abhandlung nicht aus. Vielmehr muss das tatsächliche Verhalten von Entscheidungsträgern in konkreten Wettbewerbssituationen beobachtet und empirisch ausgewertet werden. Hierzu bietet sich die Nutzung eines Unternehmensplanspiels im Rahmen eines experimentellen Forschungsprojektes an. Als Leiter des Unternehmensplanspiels MARGA steht dem Verfasser ein entsprechendes, seit vielen Jahren etabliertes Instrument zur Verfügung. Für die zu untersuchende Problematik konnte dadurch sehr zielgerichtet umfangreiches empirisches Material gewonnen und ausgewertet werden. Insgesamt stellt die vorliegende Dissertationsschrift eine theoretisch fundierte und empirisch belegte Arbeit dar. Herrn Heinen gelingt zudem der Brückenschlag zwischen Theorie und Praxis. Sehr anschaulich erläutert er die strategische Bedeutung einer systematischen Konkurrenzanalyse und spricht der regelmäßigen Berücksichtigung von Kosteninformationen in der Konkurrenzanalyse eine hohe Bedeutung zu. Die Arbeit stellt darüber hinaus eine hervorragende Einführung in das Themengebiet der Konkurrenzanalyse dar. Insgesamt wünsche ich Herrn Heinen eine weite Verbreitung seiner Arbeit in der betriebswirtschaftlichen Theorie und in der unternehmerischen Praxis. Professor Dr. Wolfgang Berens Abbildungsverzeichnis XIII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Der strategische Planungsprozess nach SCHREYÖGG ............. 13 Abbildung 2: Der strategische Planungsprozess nach WELGE/AL-LAHAM .... 14 Abbildung 3: Die fünf Wettbewerbskräfte nach PORTER ............................... 20 Abbildung 4: Die Konkurrenzanalyse im strategischen Planungsprozess ... 22 Abbildung 5: Der Prozess der strategischen Unternehmensanalyse ........... 23 Abbildung 6: Die Ebenen des Strategiespektrums ...................................... 27 Abbildung 7: Das Strategiekonstrukt nach organisatorischen Ebenen ........ 28 Abbildung 8: Die drei generellen Wettbewerbsstrategien ............................ 29 Abbildung 9: Das Stärken-/Schwächen-Profil nach HAMMER ....................... 43 Abbildung 10: Die Checkliste zur Konkurrenzanalyse nach HOFFMANN ......... 45 Abbildung 11: Ein Fragenkatalog zur Ermittlung von Kostenvorteilen ........... 47 Abbildung 12: Das System zur Konkurrenzanalyse nach PORTER ................. 53 Abbildung 13: Das Reaktionsprofil des Konkurrenten ................................... 55 Abbildung 14: Die Erfahrungskurve ............................................................... 56 Abbildung 15: Die Wertkette .......................................................................... 60 Abbildung 16: Der Wertkettenvergleich in der Konkurrenzanalyse ................ 61 Abbildung 17: Die Portfolio-Analyse von Wettbewerbern .............................. 69 Abbildung 18: Das betriebliche Informationssystem ...................................... 73 Abbildung 19: Die Informationsquellen .......................................................... 76 Abbildung 20: Die lnformationquellen zur Kostenbetrachtung in der Konkurrenzanalyse ................................................................. 78 Abbildung 21: Der Daten- und Informationsfluss in der Konkurrenzanalyse .. 82 Abbildung 22: Der Entscheidungsprozess zum experimentellen Einsatz eines Unternehmensplanspiels in der vorliegenden Arbeit ... 101 Abbildung 23: Der MARGA-Marktforschungsbericht ................................... 123 Abbildung 24: Der MARGA-Jahresbericht ................................................... 124 XIV Abbildungsverzeichnis Abbildung 25: Die Erfahrungskurve in der MARGA-Support Software ........ 126 Abbildung 26: Das BCG-Portfolio in der MARGA-Support Software ........... 127 Abbildung 27: Die Kosteninformation für Teams der Untersuchungsmenge 134 Abbildung 28: Die produktspezifische Deckungsbeitragsrechnung ............. 138 Abbildung 29: Das a/2- und das (1 - a/2)- Quantil der Standardnormalverteilung .............................................................................. 159 Abbildung 30: Die Branchenzugehörigkeit der MARGA-Teilnehmer ........... 188 Abbildung 31: Die Ausbildung der MARGA-Teilnehmer .............................. 188 Abbildung 32: Die Studienrichtung der BOARD-Teilnehmer ........................ 189 Tabellenverzeichnis XV Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Die Klassifizierung von Strategiearten nach KREIKEBAUM .............. 26 Tabelle 2: Die Bestimmung relativer Kosten mit Hilfe der Wertkette .............. 63 Tabelle 3: Die Auswahl des Unternehmensplanspiels MARGA ................... 116 Tabelle 4: Die Aufteilung der MARGA- und der BOARD-Teams .................. 131 Tabelle 5: Die Maschinenbelegung der MARGA-Produkte .......................... 136 Tabelle 6: Hypothese 1: Die zugelassenen Datensätze ............................... 144 Tabelle 7: Hypothese 2: Die zugelassenen Datensätze ............................... 147 Tabelle 8: Hypothese 3: Die zugelassenen Datensätze ............................... 149 Tabelle 9: Hypothese 4: Die zugelassenen Datensätze ............................... 150 Tabelle 10: Hypothese 5: Die zugelassenen Datensätze ............................... 152 Tabelle 11: Hypothese 6: Die zugelassenen Datensätze ............................... 154 Tabelle 12: MARGA Hypothese 1, Produkt 1, Berechnung der Ränge .......... 164 Tabelle 13: MARGA Hypothese 1, Produkt 1, Teststatistik ............................ 165 Tabelle 14: THE BOARD Hypothese 1, Produkt 1, Berechnung der Ränge .. 166 Tabelle 15: THE BOARD Hypothese 1, Produkt 1, Teststatistik .................... 166 Tabelle 16: Hypothese 1, p-Values ................................................................ 167 Tabelle 17: MARGA Hypothese 2, Produkt 1, Teststatistik ............................ 169 Tabelle 18: Hypothese 2, p-Values ................................................................ 170 Tabelle 19: MARGA Hypothese 3, Produkt 1, Markt 1, Teststatistik .............. 172 Tabelle 20: Hypothese 3, p-Values ................................................................ 174 Tabelle 21: MARGA Hypothese 4, Produkt 1, Teststatistik ............................ 176 Tabelle 22: Hypothese 4, p-Values ................................................................ 176 Tabelle 23: MARGA Hypothese 5, Produkt 1, Markt 1, Teststatistik .............. 178 Tabelle 24: Hypothese 5, p-Values ................................................................ 179 Tabelle 25: MARGA Hypothese 6, Produkt 1, Berechnung der Ränge .......... 181 Tabelle 26: MARGA Hypothese 6, Produkt 1, Teststatistik ............................ 182 XVI Tabellenverzeichnis Tabelle 27: Hypothese 6, p-Values ................................................................ 182 Tabelle 28: Die auswertbaren Antworten der Teilnehmerbefragung .............. 190 Tabelle 29: Die Wahrnehmung der Kosteninformationen ............................... 191 Tabelle 30: Die Bedeutung der Kosteninformationen für die strategische Analyse ....................................................................................... 191 Tabelle 31: Die Bedeutung der Kosteninformationen für Entscheidungen ..... 191 Tabelle 32: Die Beschaffbarkeit von Kosteninformationen ............................. 192 Tabelle 33: Die Informationen über die Ursachen von Kostenvorteilen .......... 192 Abkürzungsverzeichnis XVII Abkürzungsverzeichnis Abs. Absatz Abi. Ablauf ähnl. ähnlich allg. allgemein Aufl. Auflage a.o. außerordentlich asymptot. asymptotisch betrieb!. betrieblich bspw. beispielsweise bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt ed. Edition einbeh. einbehalten et al. et alii etc. et cetera evtl. eventuell f. folgende Seite F&E Forschung und Entwicklung ff. folgende Seiten fllg. fällig ggf. gegebenenfalls gern. gemäß GuV Gewinn- und Verlustrechnung HGB Handelsgesetzbuch HWPlan Handwörterbuch der Planung HBR Harvard Business Review IAS International Accounting Standards i.d.R. in der Regel insb. insbesondere J. Jahr Jg. Jahrgang JoM Journal of Marketing XVIII Lief. u. Leist. M Mio. Naturwiss. Nr. o. öffentl. o.V. Prod. s. SGE SMJ s.o. sonst. strat. Restlfz. u.a. US-GAAP u.U. vgl. Vol. Wirtschaftswiss. WiSt. z.B. ZfB ZfbF ZfO Lieferungen und Leistungen Markt Millionen Naturwissenschaften Nummer oder öffentlich ohne Verfasser Produkt Seite Strategische Geschäftseinheit Strategie Management Journal siehe oben sonstige strategisch Restlaufzeit unter anderem Abkürzungsverzeichnis Generally Accepted Accounting Principles in den USA unter Umständen vergleiche Volume (Band) Wirtschaftswissenschaften Wirtschaftswissenschaftliches Studium zum Beispiel Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Zeitschrift Führung und Organisation Problemstellung. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Das heutige wirtschaftliche Umfeld ist in vielen Branchen durch eine hohe und tendenziell eher zunehmende Wettbewerbsintensität gekennzeichnet. Gesättigte Märkte. globaler Wettbewerb und verkürzte Produktlebenszyklen durch rasanten technischen Fortschritt sind nur einige Stichworte, die in diesem Zusammenhang oft genannt werden. Die Antworten, welche die Unternehmen auf den steigenden Wettbewerbsdruck finden, hängen von der individuellen Situation ab und sind damit vielfältig. Die Möglichkeiten reichen vom aktiven Kostenmanagement, über die strategische Neupositionierung bis hin zu Unternehmenszusammenschlüssen und haben das gleiche Ziel, die Wettbewerbsfähigkeit und damit die langfristige Existenz des jeweiligen Unternehmens im kompetitiven Umfeld zu sichern. Da es keine pauschalen Ansätze oder Konzepte gibt, Wettbewerbsfähigkeit zu erlangen bzw. zu sichern, ist die Grundvoraussetzung für die Bewältigung dieser Aufgabe eine detaillierte Analyse der vorliegenden Wettbewerbssituation. Diese ist im Allgemeinen Teil eines systematischen Prozesses, in dem Ziele definiert, das Wettbewerbsumfeld analysiert, Entscheidungen abgewogen, gefällt und entsprechende Maßnahmen ergriffen und kontrolliert werden. Innerhalb der Analysephase erlangt die Konkurrenzanalyse bei steigender Wettbewerbsintensität eine zunehmende Bedeutung. Die Inhalte der Konkurrenzanalyse entsprechen den Merkmalen von Wettbewerbsunternehmen, die als Grundlage für bestimmte Entscheidungen relevant sind. Diese zu erfassenden und zu verarbeitenden Konkurrenzinformationen werden in zahlreichen Veröffentlichungen im Einzelnen aufgeführt und erläutert. Dabei lässt sich im Schrifttum eine unterschiedliche Bewertung darüber feststellen, inwiefern Kosten von Wettbewerbsunternehmen in der Konkurrenzanalyse zu berücksichtigen sind: Während einige Autoren Kosten konkurrierender Unternehmen nicht berücksichtigen, erlangen sie bei anderen eine wichtige grundlegende Bedeutung für strategische Entscheidungen. Es ist die Zielsetzung der vorliegenden Arbeit, diese Kontroverse zu beleuchten und Aussagen über die Berücksichtigung von Kosten in der Konkurrenzanalyse zu entwickeln. 2 Problemstellung. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit Wenn Kosten von Wettbewerbern erfasst und verarbeitet werden. lassen sich daraus eigene und fremde Stärken bzw. Schwächen auf der Kostenebene ableiten. Stellt sich im Rahmen der vorliegenden Arbeit heraus. dass diese Kenntnisse für strategische Entscheidungen relevant sind und dass durch sie die Entscheidungsqualität positiv beeinflusst werden kann, leitet sich daraus die Forderung ab, Kosten von Konkurrenzunternehmen systematisch zu erfassen und im weiteren Entscheidungsprozess entsprechend zu berücksichtigen. Zur Bearbeitung dieser Problemstellung bietet sich ein dreiteiliger Aufbau an: Der Teil I bildet das theoretische Fundament der Arbeit und führt darauf aufbauend in den zu untersuchenden Themenkomplex, der Kostenanalyse von Wettbewerbern, ein. Dazu wird im 1. Kapitel der Prozess der strategischen Planung umrissen und die Konkurrenzanalyse darin eingeordnet. Nachdem im 2. Kapitel die Konkurrenzanalyse definiert und von verwandten Ansätzen abgegrenzt wird, stehen im 3. Kapitel die Inhalte und die Instrumente der Konkurrenzanalyse im Mittelpunkt. Der Informationsgewinnung, die im 4. Kapitel dargestellt wird, kommt dabei eine wesentliche und damit kritische Bedeutung zu, was im Besonderen für die Kostenanalyse von Wettbewerbern gilt. Die im Schrifttum festzustellende Kontroverse über die Berücksichtigung von Kosten in der Konkurrenzanalyse aufgreifend, fokussiert das 5. Kapitel schließlich die Problemstellung der vorliegenden Arbeit. Zu diesem Zweck wird eine Grundhypothese formuliert, die den Ausgangspunkt für die weiterführende Untersuchung darstellt. Im Teil II wird eine realitätsbezogene Untersuchung der aufgeworfenen Problemstellung durchgeführt. Dies erfolgt mit Hilfe einer empirischen Studie, der auf der Basis eines Unternehmensplanspiels tatsächliche Entscheidungen von Wirtschaftssubjekten zu Grunde liegen. Die Verwendbarkeit dieses Instrumentariums im Rahmen der experimentellen Wirtschaftsforschung wird im 6. Kapitel thematisiert und für den vorliegenden Fall begründet. Die Auswahl eines für diese Studie passenden Planspiels wird anschließend anhand verschiedener Kriterien im 7. Kapitel getroffen. Sie fällt auf das General Management Planspiel MARGA, das im weiteren Verlauf dieses Kapitels vorgestellt wird. Im Versuchsaufbau sind das einzusetzende Instrumentarium und die zu untersuchenden Inhalte miteinander zu verbinden. Dementsprechend werden im 8. Kapitel einerseits, ausgehend von der Grundhypothese, sechs zu über- Problemstellung. Zielsetzung und Aufbau der Arbeit 3 prüfende Einzelhypothesen aufgestellt. Andererseits erfolgt hier die Anpassung des lntrumentariums und der Versuchsanordnung an die inhaltlichen Erfordernisse der Untersuchung. Die zum Einsatz kommenden mathematisch-statisti- schen Testverfahren werden im 9. Kapitel erläutert. Deren Anwendung und die Darstellung der Testergebnisse für jede der sechs Hypothesen im 10. Kapitel schließen den Teil II ab. Die Interpretation und die Bewertung der Untersuchungsergebnisse. sowie die daraus resultierenden Folgerungen für die Konkurrenzanalyse sind die zentralen Elemente im Teil III. Zuvor ist im 11. Kapitel die allgemein gültige Aussagefähigkeit der Untersuchungsergebnisse zu diskutieren, die die Grundlage für eine Übertragbarkeit auf die Unternehmenspraxis darstellt. Im 12. Kapitel werden die Ergebnisse der mathematisch-statistischen Testverfahren interpretiert. Die abschließende Bewertung der im Schrifttum festgestellten Kontroverse über die unterschiedliche Berücksichtigung von Kosten in der Konkurrenzanalyse erfolgt im 13. Kapitel. Daraus wird eine entsprechende Forderung über die Erfassung und Verarbeitung kostenbezogener Wettbewerbsinformationen im Rahmen der Konkurrenzanalyse abgeleitet. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 11 der Ansatz GÄLWEILERS einführend behandelt. Im Gegensatz dazu steht das differenziertere Modell von WIESELHUBER. Der auf diversen Autoren basierende Prozessansatz von SCHREYÖGG rundet die Darstellung unterschiedlicher Modelle im Rahmen dieser Arbeit ab. Grundlage der weiteren Ausführungen wird das Prozessmodell der strategischen Planung von WELGE/AL-LAHAM sein, das für den weiteren Verlauf dieser Untersuchung als das geeignetste Modell anzusehen ist, da es die strategische Analyse sehr detailliert berücksichtigt. GÄLWEILER versteht unter einem Planungsprozess "das gesamte sachbedingte und zeitbedingte Gefüge einer Menge von Planungsschritten, die zur vollständigen Lösung eines Planungsproblems durchzuarbeiten sind"19. Obwohl die Planungsschritte letztlich von der jeweiligen Aufgabe abhängen, gibt es doch eine allgemein gültige Ablaufstruktur des Planungsprozesses, die mit einer Analyse der Ist-Situation beginnt. GÄLWEILER unterscheidet vier Grundphasen:20 1. Analyse- und Diagnosephase, 2. konkrete Zielformulierung, 3. Strategien-Auswahl und 4. Ausführungsplanung. Denen geht eine intuitive Vorphase voraus, in der grobe, unstrukturierte Ziel- und Problemlösungsvorstellungen erdacht werden. Diese Vorphase, die nicht zu den vier Grundphasen gehört, ist weniger durch eine strukturierte Vorgehensweise, als vielmehr durch kreative Vielfalt gekennzeichnet.21 Die vier Grundphasen stellen eine Ablaufstruktur dar, die menschlichem Handeln vorausgeht. GÄLWEILER beschränkt sich dabei nicht auf wirtschaftliche, sondern bezieht sich auf Planungsprobleme aller Art. Gerade wegen seiner Allgemeingültigkeit ist dieser Ansatz für die vorliegende Studie nicht die geeignete Grundlage. Andererseits wird gerade dadurch ein Rahmen für ein allgemeines Verständnis des Planungsprozesses geschaffen, der den weiteren Ausführungen zu Grunde liegt. 19 GÄLWEILER. 1986, S. 185. 20 Vgl. GÄLWEILER, 1986, S. 186 ff. 21 Vgl. GÄLWEILER, 1986, S. 213. 12 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung WIESELHUBER vertritt ein differenzierteres und spezielleres Prozessmodell der strategischen Planung, das auf acht Schritten beruht und -im Gegensatz zu GÄLWEILER -über die reine Planung hinausgeht und zusätzlich die Realisation und die Kontrolle des Geplanten berücksichtigt: 22 1. Informationserhebung, 2. 1 nterpretation, 3. Formulierung der Ziele, 4. Entwicklung alternativer Strategien, 5. Bewertung und Auswahl alternativer Strategien, 6. Optimierung der strategischen Pläne, 7. Realisation, 8. Kontrolle. WIESELHUBER sieht in der strategischen Planung eine Folge von Informations- und Entscheidungsprozessen. Durch die Strukturierung der strategischen Planung reduziert sich der hohe Komplexitätsgrad, wodurch die Transparenz der Planungsaufgabe steigt. Im Gegensatz zu GÄLWEILER geht WIESELHUBER speziell auf wirtschaftliche Planungsprozesse ein. Sein Ansatz ist für das Grundverständnis der strategischen Unternehmungsplanung in dieser Untersuchung jedoch nicht ausreichend, weil dieser zu wenig detailliert auf den thematischen Schwerpunkt dieser Arbeit, die strategische Analyse, eingeht. In Anlehnung an verschiedene Autoren23 greift SCHREYÖGG bei der Darstellung seines Schemas des strategischen Planungsprozesses auf eine breite Literaturgrundlage zurück. Die Grundzüge mehrerer Modelle werden zusammengefasst und in Abbildung 1 dargestellt:24 SCHREYÖGG sieht zwei „Super-Prozesse", die das Konzept der strategischen Planung konstituieren, nämlich die Strategieformulierung und die Strategieimplementierung . .,Während also der Prozess der Strategieformulierung darauf abstellt herauszufinden, welchen Weg die Unternehmung in Anbetracht ihrer 22 Vgl. WIESELHUBER, 1983, S. 57 ff. 2 3Vgl. STEINER, 1969, S. 33; HOFERISCHENDEL, 1978, S. 47; GLUECK, 1980, S. 7; STEINERI MINER, 1982, S. 15 f. 24 Vgl. SCHREYÖGG, 1984, S. 84 f. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 13 Ressourcen und zu erwartenden Umweltsituation am besten einschlagen soll, geht es bei der Strategieimplementation darum, die Voraussetzungen für die Erfolgswirksamkeit der gewählten Strategie zu schaffen." 25 Rahmenbedingungen der Wirtschaftsordnung Strategische Analyse: Strategieidentifikation, Umwelt- u. Ressourcenanalyse, Lückenanalyse Strategische Wahl: Alternati- ------ vensuche u. -bewertung, Auswahl der Strategie(n) Mittelfristige Programmplanung für die Funktionsbereiche Kurzfristige Aktionsplanung ------ u. Budgetierung Einrichtung eines strategiegerechten Organisations- u. Führungssystems Plankontrolle u. strategische Kontrolle Werte und Ziele der obersten Ebene Gesellschaftliche Verantwortung Abbildung 1: Der strategische Planungsprozess nach SCHREYÖGG 26 25 SCHREYÖGG, 1984, S. 84. 26 Vgl. SCHREYÖGG, 1984, S. 85. Prämissen Strategieformu- lierung Strategieimplemen- tierung 14 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung Unternehmungspolitik Leitbild Strategische Zielplanung Prognose/Frühaufklärung Strategieformulierung U nternehm ungsgesamtstrateg ie Geschäftsbereichsstrategie Funktionale Strategie Wachstum + Stabilisierung Schrumpfung Bewertung/Auswahl der Strategie Strategieimplementierung Mittel- u. kurzfristige Programm- u. Projektplanung Kurzfristige Funktionsbereichsplanung Kurzfristige Budgetierung ,------------------- -------------------· ' : ___________ ~~~a_t~~~~~~~~~,~~~- ___________ : Phase der Zielbildung Phase der strat. Analyse Phase der Strategieformulierung Phase der Strategieumsetzung Abbildung 2: Der strategische Planungsprozess nach WELGEiAL-LAHAM 27 27 Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 96. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 15 Die strategische Analyse erhält bei SCHREYÖGG und bei den genannten Autoren, auf die sich SCHREYÖGG bezieht, nur eine untergeordnete Rolle, als Teil des „Super-Prozesses" Strategieformulierung. Bei WELGE/AL-LAHAM hingegen wird der Strategieformulierung eine eigenständige Phase der strategischen Analyse vorangestellt. Insgesamt gliedern WELGE/AL-LAHAM den strategischen Planungsprozess in die vier Phasen Zielbildung, strategische Analyse, Strategieformulierung und Strategieumsetzung.2a Das Ablaufmodell ist in Abbildung 2 dargestellt.29 WELGE/AL-LAHAM weisen ausdrücklich darauf hin, dass diese Prozessschritte keine strikte Abfolge von Phasen sind, sondern ein iterativer Prozess, den viele Rückkopplungen und Überlappungen kennzeichnen. Gleiches gilt für das Modell von SCHREYÖGG, wie in Abbildung 1 ZU sehen ist. Allen hier vorgestellten Modellen ist die Analysephase im Anfangsstadium des Planungsprozesses gemeinsam, wobei WELGE/AL-LAHAM die strategische Analyse als eigenständige Phase behandeln. Abgeleitet von den Unternehmenszielen wird, differenziert nach Umwelt- und Unternehmensanalyse, eine Prognose bzw. Frühaufklärung durchgeführt, die die Basis für alle weiteren Schritte der Strategieformulierung und -umsetzung ist. Diese zusammenhänge werden ausführlich bei WELGE/AL-LAHAM erörtert. Da das Thema dieser Arbeit vorwiegend im analytischen Bereich anzusiedeln ist, wird im Folgenden das Prozessmodel der strategischen Planung nach WELGE/AL-LAHAM zu Grunde gelegt. Zunächst werden die vier Phasen der strategischen Planung erläutert. Die Aspekte, die das Kernthema dieser Studie, die Wettbewerbs- bzw. Konkurrenzanalyse, berühren, werden ausführlich diskutiert. Alle Randthemen dieser Arbeit werden in den großen Kontext eingeordnet, wo- bei sich die Darstellung auf die wesentlichen zusammenhänge beschränken wird. 28 Vgl. WELGE/AL-1..AHAM, 1999, S. 96 f. 29 Vgl. WELGEIAL-LAHAM, 1999, S. 96. 16 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 1.1.3.1 Phase der Zielbildung Zur Erreichung von Zielen werden im Planungsprozess Strategien erarbeitet. Noch bevor diese Ziele festgelegt werden, muss jedoch der Zweck der unternehmerischen Tätigkeit definiert sein. Daraus ergeben sich fundamentale Grundsätze des Unternehmens, die die Position tangieren, die das Unternehmen gegenüber unternehmensinternen und -externen Interessengruppen einnimmt und die das spätere Handeln, auf strategischer, wie auf operativer Ebene maßgeblich beeinflusst. Im Leitbild werden u.a. der Unternehmenszweck sowie die allgemein gültigen Unternehmensgrundsätze zusammengefasst, die letztlich die Voraussetzung für eine in sich schlüssige strategische Planung bilden. Erst nachdem diese grundlegenden Zusammenhänge geklärt sind, können Ziele und Strategien erarbeitet werden. Ein Instrument zur systematischen Ermittlung von Unternehmenszielen ist die Stakeholder Analyse.3o Sie wird eingesetzt zur Bestimmung und Bewertung des Anspruchs von unternehmensinternen und -externen Interessengruppen an einem Unternehmen. Die Stakeholder Analyse verdeutlicht die Erwartungen, die verschiedene Interessengruppen an das Unternehmen stellen. Diese Erwartungen, gewichtet mit dem Einfluss der Gruppen, beeinflussen die strategischen Ziele, die im Rahmen der Unternehmensplanung erreicht werden sollen. SCHOLZ schlägt hierfür ein dreistufiges Verfahren vor: 31 1. die Auflistung möglicher Stakeholder, 2. die Charakterisierung der Interessengruppen nach Ziel- und Machtstrukturen, sowie nach eingegangenem Risiko und 3. die Bestimmung der Relevanz der einzelnen Stakeholder durch ihre Zielhöhe, ihr Machtpotential und durch ihr eingegangenes Risiko. Die Stakeholder Analyse fordert, Ansprüche relevanter Interessengruppen der Unternehmung bei der Zielformulierung zu berücksichtigen. WELGE/AL-LAHAM stellen weitere Instrumente vor, wie bspw. das PIMS-Modell oder die Kostener- 30 Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 165 ff., sowie die dort angegebene Literatur. 31 Vgl. SCHOLZ, 1987, S. 27 ff. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 17 fahrungskurve, die in dieser Phase des Planungsprozesses eingesetzt werden können und die den Stakeholder-Ansatz ergänzen. 32 Sie fokussieren 1. die empirische Relevanz und 2. die Beziehungen zwischen ausgewählten strategischen Zielen.33 Alle drei genannten Instrumente zusammen ermöglichen ein systematisches Vorgehen und gewährleisten die Aufstellung eines in sich schlüssigen Zielsystems. Die Zielformulierung ist ein multipersonaler und kreativer Prozess, auf dessen steuernde Funktion hier nur hingewiesen wird. 34 1.1.3.2 Phase der strategischen Analyse Die Bedeutung der strategischen Analysephase wird in der Literatur sehr hoch eingeschätzt, da hier die Informationen gesammelt und interpretiert werden, die die Grundlage für die Ausarbeitung und Formulierung einer Strategie bilden. 35 Man unterscheidet zwischen der Umwelt- und der Unternehmensanalyse. 36 Umweltanalyse Bei der Umweltanalyse wird das betriebliche Umfeld eines Unternehmens betrachtet. Auf diese externen Rahmenbedingungen hat das Unternehmen nur einen sehr begrenzten Einfluss. Die Aufgabe der Umweltanalyse ist es, sich bietende Chancen, aber auch zu meidende Risiken, zu identifizieren. Allgemeine Entwicklungen und Trends gilt es frühzeitig in die strategischen Überlegungen einzubeziehen. 32Vgl. WELGE/AL-lAHAM, 1999, S.119ff. 33 Das Konzept der Kostenerfahrungskurve wird im 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.5, ausführlich dargestellt. Eine detaillierte Darstellung des PIMS Modells findet sich bei: WELGE/Al-lAHAM, 1999, s. 147 ff. und bei: BUZELLiGALE, 1989, s. 65 ff. 34 Ausführlich: Vgl. WELGE, 1985, S. 164 ff. 3S Vgl. GÄLWEILER, 1986, S. 194; KREIKEBAUM, 1997, S. 40. 36 Vgl. WELGE/AL-lAHAM, 1999, S. 183. 18 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung Erfahrungsgemäß herrscht in der Analysephase ein Informationsüberfluss. Das Herausfinden, Interpretieren und Strukturieren der problemrelevanten Informationen ist daher der wesentliche Tätigkeitsinhalt in dieser Phase.37 Zur Strukturierung werden die betrieblichen Umweltbedingungen unterschieden in ein untemehmensspezifisches Wettbewerbsumfeld und in eine globale Umwelt.38 WELGE/AL-LAHAM verstehen, basierend auf der klassischen Konzeption von FARMERIRICHMANN 39 , unter der globalen Umwelt alle generellen Einflüsse, zu denen das politisch-rechtliche, das sozio-kulturelle, das technologische und das ökonomische Umfeld zählen. Der Analyse der Wettbewerbsumwelt, im weiteren Sinne dem Kern dieser Arbeit, kommt nach Auffassung PORTERS eine besondere Bedeutung zu. 40 So besteht die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie im Wesentlichen darin, ein Unternehmen in Bezug zu seiner Umwelt zu setzen. Dabei spielen die Kräfte innerhalb einer Branche, in der ein Unternehmen agiert, in der Regel eine wesentlich wichtigere Rolle, als die äußeren Einflüsse. Unter einer Branche verstehen HAxlMAJLUF eine Gruppe von Unternehmen, die ,,Produkte oder Dienstleistungen anbieten, welche beinahe Ersatzprodukte füreinander sind" 41 , d.h. Produkte, die aus Sicht eines Käufers annähernd dieselbe Funktion erfüllen. Die Branchen- und Wettbewerbsanalyse ist ein geordneter Prozess, in dem das relevante Branchenumfeld definiert und das Verhalten der bedeutendsten Wettbewerber bestimmt und charakterisiert wird. Die Analyse der Wettbewerbsumwelt wird in drei Ebenen eingeteilt, die im Folgenden dargestellt werden: 42 1. Analyse der Branchenstruktur, 2. Analyse einer strategischen Gruppe innerhalb einer Branche und 3. Konkurrenzanalyse. 3? Vgl. GÄLWEILER, 1986, S. 218 f. 38 Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 184; ähnlich: HILLJJONES, 1989, S. 59 ff.; PEARCEi ROBINSON, 1988, S. 99 ff.; THOMAS, 1988, S. 95 ff. 39 Vgl. FARMERiRICHMANN, 1965. 40 Vgl. PORTER, 1999 (a), S. 33. 41 HAX/MAJLUF, 1991, S. 280. 42 Vgl. WELGEiAL-LAHAM, 1992, S. 92. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 19 ad 1.) Analyse der Branchenstruktur Die Analyse der Branchenstruktur nach PORTER bezieht sich auf die Branche als Ganzes. 43 Der Blickwinkel richtet sich nicht auf einzelne Unternehmen, sondern auf die charakteristischen Eigenschaften und zusammenhänge, die die Ausprägung des Wettbewerbs einer Branche -und damit die Rentabilität der Einzelunternehmen -bestimmen. Die Wettbewerbssituation innerhalb einer Branche wird auf fünf grundlegende Kräfte zurückgeführt. 44 Die an PORTER angelehnte Abbildung 3 fasst die wirkenden Kräfte und -stichwortartig -zusätz- lich die Determinanten dieser Kräfte zusammen. HINTERHUBER modifiziert PORTERS Ansatz im Wesentlichen durch Hinzufügen zweier Wettbewerbskräfte, die im kontinentaleuropäischen Wirtschaftsraum traditionell bedeutender sind, als im angelsächsischen Raum: den Eingriff des Staates und die Verhandlungsstärke und das Verhalten der Arbeitnehmer und ihrer Organisationen.45 ad 2.) Analyse einer strategischen Gruppe innerhalb einer Branche In der brancheninternen Strukturanalyse werden die einzelnen Unternehmen einer Branche aufgrund ihres strategischen Verhaltens bestimmten Gruppen zugeordnet. Innerhalb dieser strategischen Gruppen verfolgen alle Unternehmen dieselbe oder eine ähnliche Strategie. PORTER klassifiziert das Verhalten von strategischen Gruppen in Dimensionen. Beispiele dafür sind u.a. eine Spezialisierung, die Produktqualität, ein Technologievorsprung oder eine bestimmte Preispolitik.46 Auch Unternehmen, die bspw. im Vertrieb oder in der Produktion durch Investitionen in kostensenkende Anlagen und Ausrüstungen einen Kostenvorsprung anstreben, besetzen nach PORTER eine eigene strategische Position, die bei der Einteilung in strategische Gruppen berücksichtigt werden sollte. Bei dieser Zuordnung setzt PORTER implizit voraus, dass die Information über die angestrebte Kostenposition der betreffenden Unternehmen in der Branche bekannt ist. 43Vgl. PORTER, 1999 (a), $. 180. 44 Vgl. PORTER, 1999 (a), $. 33 ff. 45 Vgl. HINTERHUBER, 1996 (a), S. 121. 46 Vgl. PORTER, 1999 (a), S. 181 ff. 20 Eintrittsbarrieren Economies of scale Untemehmenseigene Produktionsunterschiede Markenidentität Umstellungskosten Kapitalbedarf Zugang zur Distribution Absolute Kostenvorteile Unternehmensinteme Lemkurve Zugang zu erforderlichen Inputs unternehmenseigene kostengünstige Produktgestaltung Staatliche Politik Zu erwartende Vergeltungs- Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung Neue Anbie t er Determinanten der Rivalität Branchenwachstum Fix-(oder Lager-) Kosten/Wertschöpfung Phasen der Überkapazität Produktunterschiede Marke ni dentität Umstellungskosten Konzentration u. Gleichgewicht Komplexe Informationslage Heterogene Konkurrenten Strategische Unternehmensinteressen Austrittsbarrieren maßnahmen Bedrohung dur ch ne ue Anbieter Lieferan t en Verhandlungs• stärl<e der Lief e ranten Determinanten der Lieferanten macht Differenzierung der Inputs Umstellungskosten der Lieferanten und Unternehmen der Branche Ersatz-Inputs Lieferantenkonzentration Bedeutung des Auftrags• volumens für Lieferanten Kosten im Verhältnis zu den Gesamtumsätzen der Branche Einfluß der Inputs auf Kosten oder Differenzierung Gefahr der Vorwärtsintegration im Vergleich zur Gefahr der Rückwärtsintegration durch Unternehmen der Branche Determinanten der Substitutionsgefahr Relative Preisleistung der Ersatzprodukte Umstellungskosten Substitutionseignung der Abnehmer Wettbewerber der Branche V I ntensität der Rivalität Verhandlungs• stärl<e der Abnehmer Abnehmer Bedrohung durch Ersatzprodukte Ersatzprodukte Determinanten der Abnehmerstärke Abnehmerkonzentration gegen Unternehmenskonzentration Abnehmervolumen Umstellungskosten der Abnehmer im Vergleich zu denen des Unternehmens Informationsstand der Abnehmer Fähigkeit zur Rückwär1sintegration Ersatzprodukte Durchhaltevermögen Preisempfindllchkelt Preis/Gesamtumsätze Produktunterschiede Markenidentität Einfluß auf Qualität/Leistung Abnehmergewinne Anreize der Entscheidungsträger Abbildung 3: Die fünf Wettbewerbskräfte nach PORTER 47 47 Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 194, in Anlehnung an: PORTER, 1999 (a), S. 34. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 27 KREIKEBAUM führt unterschiedliche Strategiearten auf, deren Klassifizierung in Tabelle 1 dargestellt ist. In Anlehnung an ANSOFF verbindet KREIKEBAUM unterschiedliche Strategiearten miteinander, indem bspw. eine Produkt-/Markt-Strategie mit einer funktionalen Strategie wie einer bestimmten F&E-Strategie kombiniert wird. So kann eine Diversifikation die Entwicklung neuer Produkte und Verfahren erfordem.76 WELGE/AL-lAHAM differenzieren das Strategiespektrum hingegen nach der geplanten Entwicklungsrichtung des Leistungsprogrammes der Unternehmung und nach dem organisatorischen Geltungsbereich einer Strategie.77 Abbildung 6 spiegelt diese Aufteilung wider: Differenzierung nach der Entwicklungsrichtung Wachstum Stabilisierung Schrumpfung Arten von Strategien Differenzierung nach dem organisatorischen Geltungsbereich Geschäftsbereich Gesamtunternehmen Funktionsbereich Abbildung 6: Die Ebenen des Strategiespektrums 78 Die Differenzierung der Strategien nach organisatorischen Geltungsbereichen ist abhängig von der Komplexität der Organisationsstruktur des Unternehmens. Dabei bringen unterschiedliche Organisationsebenen auch unterschiedliche Planungs- und Strategieebenen mit sich, die aufeinander abgestimmt und miteinander verwoben sind. Abbildung 7 stellt die Differenzierung des Strategiekonstruktes nach organisatorischen Ebenen dar: 76 Vgl. ANSOFF, 1957, S. 114. 77 Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 320 ff. 78 Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 321. 28 Strategieebene Unternehmungsgesamtstrategie Geschäftsbereichs- strategie Funktionsbereichs- Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung Planungsebene Geschäftsbereichs- planung Funktionsbereichs- planung Abbildung 7: Das Strategiekonstrukt nach organisatorischen Ebenen 79 Bei der Planung der drei Ebenen, Gesamtunternehmen, Geschäftsbereich und Funktionsbereich, kommen unterschiedliche Instrumente zum Einsatz. Auf Gesamtunternehmensebene gilt es, eine Strategie für die Gesamtheit der unterschiedlichen Geschäftseinheiten zu erarbeiten. Auf der Suche nach einem ausbalancierten Verhältnis zwischen wachsenden, schrumpfenden und gewinnbringenden Geschäftsbereichens0 werden Portfolio-Analysen eingesetzt, auf die im 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.7, noch ausführlich eingegangen wird. Auf Geschäftsbereichsebene stehen marktnahe Strategien im Vordergrund. PORTER sieht drei generelle Wettbewerbsstrategien von Geschäftsbereichen: 79 Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 323. 80 Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 322 ff. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 29 Strategischer Singularität aus der Kostenvorsprung Vorteil Sicht des Käufers Strategisches Zielobjekt Branchenweit Differenzierung Umfassende Kostenführerschaft Beschränkung Konzentration auf Schwerpunkte auf ein Segment Abbildung 8: Die drei generellen Wettbewerbsstrategien81 Die Strategie der Differenzierung zeichnet sich durch Einzigartigkeit und Unnachahmbarkeit des Produktes bzw. der Leistung aus. 82 „Die strategische Grundkonzeption der Differenzierung besteht darin, in einem Marktsegment durch Produkt- und/oder Verfahrensinnovationen sowie durch Standortanpassungen eine monopolähnliche Stellung einzunehmen."83 Beim Strategietyp der Konzentration auf Schwerpunkte werden Marktnischen fokussiert, auf die das gesamte Unternehmen ausgerichtet wird. Bei diesen Marktnischen handelt es sich bspw. um bestimmte Abnehmergruppen, bestimmte Teile des Produktionsprogramms oder um einen geographisch abgegrenzten Markt.84 Der Strategie der Kostenführerschaft kommt im Rahmen dieser Arbeit eine wesentliche Bedeutung zu, weil die Operationalisierung dieses Strategietyps u.a. in die Formulierung der Hypothesen einfließt. Die Kostenführerstrategie wird an dieser Stelle im Rahmen der Strategieformulierung behandelt, um die Position im Gesamtprozess der strategischen Unternehmensplanung zu verdeutlichen. Sie wird im Folgenden ausführlicher dargestellt. 81 Vgl. PORTER, 1999 (a), S. 75. 82 Vgl. PORTER, 1999 (a), S. 73 f. 83 HINTERHUBER, 1996 (a), S. 180. 84 Vgl. PORTER, 1999 (a), 75 ff. 30 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung Die Minimierung der Kosten ist der Leitfaden der Kostenführerschaft. Einer Strategiewahl in dieser Richtung geht eine Kostenanalyse voraus 85 , bei der nicht nur die Kosten des eigenen Unternehmens zu betrachten sind, sondern bei der die eigene Kostensituation mit der der wichtigsten Konkurrenten verglichen wird. PORTER schlägt dafür das Konzept der Wertkette vor. Durch eine detaillierte Betrachtungsweise, die durch die Aufteilung des Gesamtunternehmens in einzelne Aktivitäten erreicht wird, lassen sich strategische Schwerpunktaktivitäten, aber auch Kosten von Wettbewerbern abschätzen. 86 Die Strategie der Kostenführerschaft ist eng verbunden mit dem Ansatz der Kostenerfahrungskurve. Dieser belegt empirisch den kostensenkenden Effekt einer Massenstrategie, wobei hohe kumulierte Produktionszahlen zu sinkenden Kosten führen, was für eine erfolgreiche Kostenführerschaft eine notwendige Voraussetzung ist.s1 Gemäß dem Konzept der Erfahrungskurve begünstigt ein hoher Marktanteil die Entwicklung eines Kostenvorsprungs gegenüber Wettbewerbern. 88 Eine damit einhergehende Ausweitung der Produktionsmenge, die eine Betriebsvergrößerung, bspw. einen Kapazitätsaufbau 89 voraussetzen kann, führt oft zu einer Fixkostendegression, die letztlich die Stückkosten weiter senkt. Hinzu kommen bei einem hohen Marktanteile oft weitere Einsparmöglichkeiten, die sich z.B. im Einkauf eröffnen. Mit der expansiven Produktionspolitik geht ein aggressives Marketing einher, das es ermöglichen soll, die erhöhten Mengen abzusetzen. Insofern ist die Entscheidung für eine Strategie der Kostenführerschaft mit diversen Folgeentscheidungen verbunden, durch die diese erst realisiert bzw. langfristig gehalten werden kann. 85 Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 377. 86 Auf das Wertketten-Konzept und auf die Möglichkeiten, die die Wertketten-Betrachtung im Rahmen der Konkurrenzanalyse eröffnet, wird ausführlich im 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.6, eingegangen. 87 Das Konzept der Erfahrungskurve wird detailliert im 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.5, dargestellt. 88 Vgl. PORTER, 1999 (a), S. 72. 89 Vgl. PORTER, 1999 (a), S. 71. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 31 Eine Kostenführung stärkt die eigene Position gegenüber Lieferanten aufgrund eines größeren Spielraumes bezüglich der Input-Preise. Gegenüber mächtigen Abnehmern ist man gegen stark sinkende Verkaufspreise geschützt, da man sich immer in einer günstigeren Position als die Konkurrenten befindet. Dies gilt ebenso für die Rivalität innerhalb der Branche. Niedrige Kosten erschweren potentiellen Konkurrenten den Markteintritt und Ersatzprodukten, sich zu etablieren. Damit verbessert die Kostenführerstrategie die eigene Position gegenüber allen fünf Wettbewerbskräften, die bereits erläutert wurden.90 STEIN weist darauf hin, dass als Voraussetzung für eine Kostenführerstrategie der Preis auf dem betreffenden Markt ein relevantes Wettbewerbsinstrument sein muss. 91 Eine günstige Kostenposition eröffnet damit Spielräume bei der Preisgestaltung, die auf preissensiblen Märkten von größerer Bedeutung sind als auf preisunsensiblen Märkten. Folgende Risiken und Nachteile einer Kostenführerstrategie zählen WELGE/ALLAHAM92, bezugnehmend auf P0RTER9 3, STEIN 94 und HINTERHUBER 95 auf: • mangelnde Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an veränderte Marktverhältnisse, • Gefährdung des Kostenvorsprungs durch raschen technologischen Fortschritt und • tendenzielle Innovationsfeindlichkeit. Trotz dieser Risiken ist die Kostenführung für viele Unternehmen eine Strategie, bei der die oben genannten Vorteile überwiegen, zumal viele Unternehmen im heutigen globalisierten Wirtschaftssystem zum Erreichen einer günstigen Kostenposition gezwungen sind. Die drei vorgestellten Strategietypen, Differenzierung, Konzentration auf Schwerpunkte und die Kostenführerschaft, sind - im Bereich der Strategieformulierung -den Geschäftsbereichsstrategien zuzuordnen. Im Sinne der 90 Vgl. PORTER, 1999 (a), S. 71 f. 91 Vgl. STEIN, 1988, S. 404 f. 92 Vgl. WELGEiAL-lAHAM, 1999, S. 381 f. 93 Vgl. PORTER, 1999 (a), S. 83 f. 94 Vgl. STEIN, 1988, S. 406 ff. 95 Vgl. HINTERHUBER, 1990, S. 98 f. 32 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung Strategiedifferenzierung nach den organisatorischen Ebenen, Gesamtunternehmen, Geschäftsbereiche und Funktionalbereiche 96 , geben die funktionalen Strategien die Konsequenzen für die Funktionsbereiche wider und stellen die konkrete Interpretation der Gesamtunternehmens- und der Geschäftsbereichsstrategien dar. Sie fungieren als Schnittstelle zwischen Strategie und operativer Umsetzung, wobei ihnen dabei eine Koordinations- und Harmonisierungsfunktion zukommt.97 Damit ist die Darstellung der Strategiearten, differenziert nach organisatorischen Geltungsbereichen, abgeschlossen. Strategiearten lassen sich darüber hinaus nach der Entwicklungsrichtung Wachstum oder Schrumpfung differenzieren, worauf jedoch im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter eingegangen werden soll.98 Im letzten Schritt vor der Umsetzung wird die erarbeitete Strategie auf bestimmte Kriterien hin untersucht und bewertet. Hier fließen alle vorhandenen Informationen zusammen, bevor man sich für die Umsetzung einer strategischen Alternative entscheidet.99 1.1.3.4 Phase der Strategieumsetzung In der Phase der Strategieimplementierung werden die strategischen Pläne in konkretes, strategiegeleitetes Handeln der Unternehmungsmitglieder umgesetzt.100 KOLKS definiert die Strategieimplementierung als sachorientierte Umsetzung und verhaltensorientierte Durchsetzung strategischer Maßnahmenprogramme.101 An dieser Stelle erfolgt die Verzahnung der strategischen mit der operativen Planung, die durch eine kurzfristige, bereichs- oder abteilungsbezogene Maßnahmen-, Termin- und Budgetplanung gekennzeichnet ist.102 96 Vgl. Abbildung 7. 97 Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 401, in Anlehnung an: HINTERHUBER, 1996 (b), s. 5 ff.; HENTZE et al., 1993, s. 160 f.; PüMPIN, 1980, S. 50 f. 98 Zu diesem Thema weiterführend: vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 432 ff. 99 Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 484 ff. 1 0° Vgl. Nurr, 1989, S. 145; JOHNSON/SCHOLES, 1988, S. 15. 101 Vgl. KOLKS, 1990, S. 79. 102 Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 526. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 33 Die operative Planung im Rahmen der Strategieimplementierung unterteilt sich in folgende Bereiche:1 03 1. Mittelfristige Programm- und Projektplanung 2. Operative Funktionsbereichsplanung • Operative Beschaffungsplanung • Operative Produktionsplanung • Operative Planung der Forschung und Entwicklung • Operative Marketingplanung 3. Budgetierung Alle operativen Maßnahmen zur Umsetzung einer Strategie sind eng aufeinander abzustimmen und zu koordinieren. Auf die unterschiedlichen Bereiche der Strategieimplementierung soll im Rahmen dieser Untersuchung nicht näher eingegangen werden.104 Damit ist die Darstellung der vier Phasen des strategischen Planungsprozesses, Zielbildung, strategische Analyse, Strategieformulierung und Strategieimplementierung, abgeschlossen. Die Konkurrenzanalyse wurde dabei als ein fundamentaler Bestandteil des strategischen Planungsprozesses hervorgehoben, da sie wesentlicher Teil der Analysephase ist, die wiederum die Basis für die eigentliche Strategieformulierung bildet. 103 Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 547 ff. 1 04 Zu diesem Thema weiterführend: vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 523 ff. 34 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 2. Kapitel Definition und Abgrenzung der Konkurrenzanalyse Nach der Einordnung in den Gesamtzusammenhang des strategischen Planungsprozesses werden im 2. Kapitel die Konkurrenzanalyse sowie einige grundlegende Begriffe definiert und im Weiteren von verwandten Ansätzen abgegrenzt. 1.2.1 Definition der Konkurrenzanalyse Konkurrenz im ökonomischen Sinne ist der gegenseitige Wettbewerb zwischen Anbietern oder zwischen Nachfragern auf einem Markt. Nachfragewettbewerb entsteht, weil Interessenten gleiche Güter- oder Dienstleistungskombinationen verlangen, deren Angebot begrenzt ist. Wettbewerb zwischen Anbietern kommt dadurch zustande, dass mehrere Konkurrenzunternehmen nach dem gleichen Ziel streben, nämlich nach dem Absatz von Produkten oder Leistungen, die auf den selben Bedarf abzielen.105 Wettbewerb bezieht sich ausschließlich auf Vorgänge, die sich auf einer Marktseite, d.h. auf der Angebots- oder der Nachfrageseite abspielen, während ein Markt die Interaktion zwischen beiden Marktseiten umfasst.106 HOFFMANN unterscheidet drei Konkurrenzklassen:1 01 1. Ressourcen Konkurrenz: Ressourcen, die nicht in beliebiger Menge verfügbar sind, werden von mehreren Unternehmen benötigt, was oft zu Verteilungskämpfen, bzw. zu höheren Preisen für diese Ressourcen führt. 2. Vertikale Konkurrenz: Jedes Unternehmen ist in einer bestimmten Weise im Wertschöpfungsprozess vom Rohstoff bis zum fertigen Produkt positioniert. Es bezieht Produkte oder Leistungen von der vorgelagerten Lieferantenseite und gibt Produkte oder Leistungen an nachgelagerte Stufen ab. Hier kann es zum Ver- 1 05 Vgl. ILLIG, 1980, S. 5, in Anlehnung an: RöPER, 1952, s. 11; GEIST, 1954, S. 5 f.; SCHNEIDER, 1985, s. 497 f. 106 Vgl. SCHNEIDER, 1985, S. 470. 107 Vgl. HOFFMANN, 1986, S. 186 ff. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 35 teilungswettbewerb um Aktivitäten innerhalb des Wertschöpfungsprozesses kommen, denn aufgrund der Aktivitäten werden letztlich die im Gesamtprozess zur Verfügung stehenden finanziellen Mittel verteilt. 3. Horizontale Konkurrenz: Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsebene stehen bezüglich ihrer gleichen Abnehmer in Konkurrenz zueinander. Die horizontale Konkurrenz bezieht sich damit nicht nur auf gesamte Unternehmen, sondern auch auf einzelne Funktionsbereiche eines Unternehmens, die mit externen Anbietern konkurrieren. Im Rahmen dieser Arbeit steht der Wettbewerb zwischen Unternehmen auf der Angebotsseite im Mittelpunkt der Betrachtung, die um eine begrenzte Nachfrage konkurrieren. Als Konkurrenzanalyse, synonym wird auch der Begriff „Konkurrentenanalyse" verwendet, wird „die Analyse aller Daten der Konkurrenzunternehmen bezeichnet, die für eigene Entscheidungen im Rahmen der strategischen Unternehmensplanung von Bedeutung sind"10 B. LINK unterscheidet in Anlehnung an SAMMON und F1SCHER 109 zwischen einer strategischen und einer operativen Konkurrenzanalyse.110 Während man die strategische Konkurrenzanalyse zur Erstellung einer Wettbewerbsstrategie benötigt, wird unter der operativen Konkurrenzanalyse die Beschaffung aller wettbewerbsrelevanten Informationen verstanden, die bei der Umsetzung einer Strategie benötigt werden. Im Mittelpunkt der Betrachtung stehen jeweils die stärksten Konkurrenten, wo- bei ausdrücklich davor gewarnt wird, kleine aber flexible und wachstumsstarke Unternehmen in der Konkurrenzanalyse zu vernachlässigen. 111 HAxlMAJLUF sprechen daher von den relevantesten Konkurrenten.112 Ein relevanter Konkurrent ist ein Mitbewerber, der eine oder mehrere der folgenden Bedingungen erfüllt: 108 KREIKEBAUM, 1997, $. 121. 109 Vgl. SAMMON, 1985, S. 111 ff.; FISCHER, 1986, S. 103. 110 Vgl. LINK, 1988, S. 34 ff. 11 1 Vgl. GÄLWEILER, 1986, S. 370; HOFFMANN, 1986, $. 191; KREIKEBAUM, 1997, S. 122. 112 Vgl. HAXIMAJLUF, 1991, S. 338 f. 36 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung • Hinsichtlich des Marktes • besitzt er einen hohen Marktanteil; • hat er ein fundiertes Marktwachstum erlebt; • erwirtschaftet er gemessen am Branchendurchschnitt hohe Gewinnspannen; • hat er eine aggressive Wettbewerbshaltung gezeigt; • ist er für die Wettbewerbsmaßnahmen, die das eigene Unternehmen zeigt, überaus verletzlich. • Hinsichtlich der Funktionen • hat er die günstigste Kostenstruktur; • hat er die modernste technische Basis; • hat er das aggressivste Marketing; • bietet er die höchste Produktqualität; • verfügt er über das Höchstmaß an vertikaler Integration; • verfügt er über den höchsten Grad an Kapazitätsausnutzung. Neben den bedeutenden existierenden Wettbewerbern fordert PORTER die Analyse potentieller Wettbewerber.113 Hierzu zählt er: • Unternehmen außerhalb der Branche, die Eintrittsbarrieren leicht überspringen können, • Unternehmen, für die der Eintritt in die Branche offensichtlich von Interesse sein würde, • Unternehmen, für die die Teilnahme am Wettbewerb in der Branche eine Erweiterung ihrer Unternehmensstrategie darstellt und • Abnehmer oder Zulieferer, die vielleicht rückwärts oder vorwärts integrieren wollen. Darüber hinaus empfiehlt PORTER, sich mit möglichen zukünftigen Fusionen und Beteiligungen zu beschäftigen, da auf diese Weise bisher schwache Wettbewerber plötzlich deutlich an Stärke zunehmen können. Das Ziel der Konkurrenzanalyse besteht nach PORTER in der Herausarbeitung 113 Vgl. PORTER, 1999 (a), 8. 89. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 43 Bewertung Schlecht Mittel Gut Erfolgsfaktoren 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Produktions- u. Verkaufsprogramm °', ? (Sortiment, Preis, Qualität, etc.) Produktionspotential (Modernität der " 6 Verfahren u. Anlagen, Kapazität, etc.) ? Vertriebspotential (Organisation, c!.. ,,r/ Personal, Kapazität, etc.) -,., Forschung und Entwicklung (Budget, ,,,. -- r-- Ausstattung, Personal, etc.) <X: K> ' Einkaufspotential (Lieferantenstruktur, ' „J Organisation d. Einkaufs, etc.) '? Personal (Qualifikation, Motivation, ~ ~ V Bedarfsdeckung, etc.) ' ,, Standort (Infrastruktur, Marktnähe, v·, Erweiterungsmöglichkeiten, etc.) r 'Q_ Kostensituation (siehe Ausführungen) ( p , Finanzielles Potential (Gesellschafts- 1\ ,,,.cf form, Selbstfinanzierungskraft, etc.) Führungssystem (Planung, Betriebs- ,,,. ~ klima, Organisation, etc.) 0::: - Produktivität (ungenutzte Potentiale, "J i-._ ·-o Input-Output-Relation, etc.) Eigenes Unternehmen: --- Konkurrenzunternehmen: -·-·-· Abbildung 9: Das Stärken-/Schwächen-Profil nach HAMMER 1 33 1.3.2 Checklisten in der Konkurrenzanalyse Der Schritt vom oben beschriebenen Stärken-/Schwächen-Profil zu einer Vielzahl unterschiedlicher Checklisten, Kataloge und Arbeitsblättern liegt nahe. Diese, in der Praxis häufig verwendeten Listen, können den individuellen Informationsbedürfnissen eines Unternehmens angepasst werden.1 34 133 Vgl. HAMMER, 1995, S. 41. 134 Vgl. WELGE/AL-lAHAM, 1999, S. 226. 44 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung Als wesentlich erachtet GÄLWEILER folgende Informationen, die im Rahmen einer Checkliste erfasst werden sollten: 135 den Umsatz im Inland und im Ausland, die Anzahl der Beschäftigten, die vorhandenen Kapazitäten, die Marktanteile, die Programmbreite, die Standortvorteile und die Eigenschaften der Konkurrenzprodukte positiver oder negativer Art. Weitaus detaillierter ist die von HOFFMANN vorgeschlagene Checkliste: 136 Management . Führungskräfte -Ziele und Prioritäten -Wertvorstellungen -Entlohnungssysteme . Entscheidungsfindung -Ort -Art -Geschwindigkeit . Planung -Arten -Engagement -Zeithorizont . Mitarbeiter -Betriebszugehörigkeit -Fluktuation -Erfahrung -Beförderungspolitik . Organisation -Zentralisation -Funktionen -Nutzung der Stäbe 135 Vgl. GÄLWEILER, 1986, S. 370 ff. 136 Vgl. HOFFMANN, 1986, S. 202 f. Marketing • Verkaufsmannschaft -Fähigkeiten -Größe -Art -Standorte . Verteilernetz . Marktforschung -Qualität -Struktur . Service- und Verkaufsstrategie • Werbung -Qualität -Art . Mitarbeiter -Führungskräfte/Fähigkeiten -Fluktuation . Finanzielle Mittel -Gesamt -Kontinuität - % des Umsatzes -Entlohnungssystem Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 45 Entwicklung Finanzen . Technische Ressourcen . langfristige Mittel -Konzepte -Eigen-/Fremdkapitalquote -Patente -Kosten des Fremdkapitals -Technologische Stufe . Kurzfristige Mittel -Technologische Integration -Kreditlinien • Mitarbeiter -Art des Fremdkapitals -Führungskräfte/Fähigkeiten -Kosten des Fremdkapitals -Nutzung externer technischer . Liquidität Gruppen . Cashflow • Finanzielle Mittel -Außenstände in Tagen -Gesamt -Bestandsumschlag - % des Umsatzes -Buchhaltungspraxis -Kontinuität . Mitarbeiter -Eigenmittel -Führungskräfte/Fähigkeiten -Staatsmittel -Fluktuation . Systeme Beschaffung -Budget . Methoden/Systeme -Prognose -Integration mit Absatz- und -Planung Produktionsplanung -Kontrolle -Dispositions- und Bestellungssysteme (EDV) Produkte -Lagerhaltungs- und Transport- . Nutzbare Leistung systeme . Preis . Lieferanten . Zahlungsbedingungen -2 nd Source . Zuverlässigkeit -Kooperation • Qualität . Mitarbeiter . Marktanteil in verschiedenen -Führungskräfte/Fähigkeiten Märkten -Fähigkeitsstruktur . Image -Gewerkschaften -Fluktuation Abbildung 10: Die Checkliste zur Konkurrenzanalyse nach HOFFMANN 137 Die in Abbildung 10 dargestellte Checkliste von HOFFMANN bildet „wichtige Elemente einer Stärken-/Schwächen-Analyse der Konkurrenz"1 38 ab. Hierbei wer- 1 37 Vgl. HOFFMANN, 1986, S. 202. 1 38 HOFFMANN, 1986, S. 201. 46 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung den die zu erfassenden Inhalte in sechs Bereiche unterteilt: Management, Marketing, Entwicklung, Beschaffung, Produkte und Finanzen. Die von HOFFMANN vorgeschlagene Checkliste sei hier exemplarisch nicht nur wegen ihres Detaillierungsgrades erwähnt, sondern auch weil sie trotz aller Ausführlichkeit keine Aussage zu Kosteninformationen von Konkurrenzunternehmen macht. 13 9 Checklisten lassen sich produkt- oder marktspezifisch sehr detailliert bestimmten Einzelfällen anpassen. Einen spezifischen „Variablenkatalog zur Charakterisierung von Konkurrenzunternehmen" 140 zeigt LINK, auf den an dieser Stelle nur hingewiesen werden soll. Bei den dort berücksichtigten Merkmalen steht der Absatzbereich im Mittelpunkt der Betrachtung. Gegliedert nach den Unternehmensfunktionen Allgemeine Firmenvariablen, Ertrags- und finanzwirtschaftliche Variablen, Variablen aus F&E, Beschaffung und Produktion, sowie Variablen aus dem Absatzbereich, wird ein breites Spektrum analysiert, wobei der Absatzbereich sehr detailliert behandelt wird. Einige Checklisten bestehen vollständig oder zu einem Großteil aus komplexen Fragestellungen, die über die Analyse einzelner Stichworte weit hinaus gehen. Die Stärke dieser Fragenkataloge besteht darin, Hintergründe zu beleuchten, Begründungen zu suchen und Zusammenhänge zu hinterfragen. Der Fragenkatalog von LINK wird in Abbildung 11 exemplarisch dargestellt 141 , da dort die Ermittlung von Kostenvorteilen im Rahmen der Konkurrenzanalyse schwerpunktmäßig untersucht wird, worauf im weiteren Verlauf dieser Arbeit an verschiedenen Stellen noch detaillierter eingegangen wird.142 Checklisten werden in der unternehmerischen Praxis häufig angewandt. Sie sind flexibel und können einfach auf die individuellen Informationsbedürfnisse eines Unternehmens angepasst werden, da sie nicht zwingend ein komplexes und zusammenhängendes System abbilden, wie dies bspw. bei einer Wert- 139 Auf den Themenbereich der Kostenbetrachtung in der Konkurrenzanalyse wird im 5. Kapitel genauer eingegangen. 14 D LINK, 1988, S. 86. 141 Vgl. LINK, 1988, S. 128. 14 2 Zwei weitere Fragenkataloge, auf die an dieser Stelle nur hingewiesen werden soll, finden sich bei GROSS, 1974 und bei RASCHE, 1978. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 47 ketten- oder Portfolio-Analyse der Fall ist.143 Man kann sich bei Checklisten auf bestimmte Merkmale der Wettbewerber konzentrieren und durch gezielte Fragestellungen einzelne Hintergründe und Zusammenhänge analysieren. Fragen zur Ermittlung von Kostenvorteilen . Handel! es sich um eine Branche, in der niedrige Kosten eine maßgebende Wettbewerbsfähigkeitskomponente darstellen? . Stellt die Betriebsgrößendegression eine wesentliche Barriere für neue Wettbewerber dar? . Hat der Anbieter eine günstige Position auf der Erfahrungskurve? . Verfügt der Anbieter über mengenbezogene Marktführerschaften? • Kommen Vorteile bei der Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen zum Tragen? • Hat der Anbieter Standortvorteile? . Verfügt das Unternehmen über Kostenvorteile bei der Fertigung? . Gibt es Kostenvorteile im Fracht- und Lagerwesen? . Sind die Lagerhaltungskosten im Wettbewerbsvergleich niedrig? . Hat das Unternehmen im Branchenvergleich niedrige Blockkosten? . Weist das Unternehmen bei der Kapitalbeschaffung Vorteile auf? . Findet eine Konzentration auf Großserien und Produkte mit hohen Standardisierungsmöglichkeiten statt? . Hat das Unternehmen im Branchenvergleich niedrige Finanzierungskosten? Abbildung 11: Ein Fragenkatalog zur Ermittlung von Kostenvorteilen 144 1.3.3 Bilanzanalyse im Rahmen der Konkurrenzanalyse Als Bilanzanalyse, synonym wird der Begriff Jahresabschlussanalyse verwendet, bezeichnet COENENBERG „Verfahren der Informationsgewinnung und -aus- wertung, mit deren Hilfe aus den Angaben des Jahresabschlusses - Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Kapitalflussrechnung und Anhang - und des Lageberichtes Erkenntnisse über die Finanz- und Ertragslage der Unternehmung gewonnen werden" 145. Große Kapitalgesellschaften sind verpflichtet, einen 143 Die Wertkette und die Portfolio-Analyse werden in diesem Kapitel ausführlich in den Abschnitten 1.3.6 und 1.3.7 dargestellt. 144 Vgl. LINK, 1988, S. 128. 145 COENENBERG, 2000, S. 873. 48 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung Jahresabschluss, bestehend aus Bilanz, Gewinn- und Verlustrechnung, Anhang und Lagebericht zu erstellen. 146 Der Jahresabschluss muss gemäߧ 264 Abs. 2 HGB „unter Beachtung der Grundsätze ordnungsgemäßer Buchführung ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage"147 vermitteln. Die Bilanzanalyse ist mit ihrem zur Verfügung stehenden Zahlenmaterial „eine der verbreitetsten Informationsquellen", um „eine gewisse Kenntnis der Wettbewerbsposition verschiedener Unternehmen in einer Branche zu erlangen" 148 . Den Stellenwert, den die Jahresabschlussanalyse von Wettbewerbsunternehmen im Rahmen der Konkurrenzanalyse einnimmt, behandelt ausführlich GRüTTER-SETTELE. 149 Demnach bewertet eine Mehrzahl der betrachteten Autoren150 „den Jahresabschluss als potentielle Entscheidungsgrundlage für die Konkretisierung einer Unternehmensstrategie" 151 . Diese Aussage wird von GRÜTTER-SETTELE empirisch bestätigt.152 Sehr detailliert behandelt COENENBERG die Inhalte der Jahresabschlussanalyse.153 Bei der Finanzwirtschaftlichen Bilanzanalyse unterscheidet er drei wesentliche Bereiche: 1. Investitionsanalyse, d.h. die Struktur des Vermögens • Verhältnis von Anlagezu Umlaufvermögen • Umsatzrelationen • Umschlagskoeffizienten • Kennzahlen zur Untersuchung der Investitions- und Abschreibungspolitik 2. Finanzierungsanalyse, d.h. die Kapitalstruktur • Verschuldungsgrad • Weitere Kennzahlen zur Kapitalstruktur 146 § 267 Abs. 1 bis 3 HGB. 147 § 264 Abs. 2 HGB. 148 HAX/MAJLUF, 1991, S. 286. 1 49 Vgl. GRÜTTER-SETTELE, 1999, S. 10 ff. 15 0 Vgl. C0ENENBERG, 2000, S. 875 f.; WEBER, 1987, S. 105 f.; BIEG/KUßMAUL, 1996, S. 17 ff.; HÖFLICH, 1982, S. 108 ff. 1 51 GRÜTTER-SETTELE, 1999, S. 16. 152 Vgl. GRÜTTER-SETTELE, 1999, S. 193 ff. 1 53 Vgl. C0ENENBERG, 2000, S. 871 bis 1049. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 49 3. Liquiditätsanalyse, d.h. der Zusammenhang zwischen Investitionen und Finanzierung a) Liquiditätsanalyse aufgrund von Bestandsgrößen • Fristenkongruenz • Kurz-, mittel- und langfristige Liquiditätskennzahlen b) Liquiditätsanalyse aufgrund von Stromgrößen • Umsatzüberschusskennzahlen, d.h. Cashflow-Analysen • Kapitalflussrechnungen c) Liquiditätsanalyse durch kombinierte Darstellung von Bestands- und Stromgrößen Bei der Erfolgswirtschaftlichen Bilanzanalyse steht die Ertragskraft im Fokus, wobei COENENBERG vier Analysefelder unterscheidet: 1. Ergebnisanalyse a) Betragsmäßige Ergebnisanalyse • Auswertung von Informationen des Anhangs • Geschätzter Steuerbilanzgewinn als Indikator der Ertragskraft • Cashflow als Indikator der Ertragskraft b) Strukturelle Ergebnisanalyse • Ergebnisquellenanalyse • Analyse der Aufwands- und Ertragsstruktur 2. Rentabilitätsanalyse 3. Wertschöpfungsanalyse 4. Break-even-Analyse COENENBERG berücksichtigt bei der Jahresabschlussanalyse die Interessen aller Adressaten des Jahresabschlusses, also auch die von Wettbewerbsunternehmen. Dabei unterscheidet er insgesamt zwei Adressatengruppen:154 1. Adressaten, die durch ein vertraglich fixiertes Schuldner-Gläubiger-Verhält- nis mit dem Unternehmen verbunden sind und die sich besonders für die Vermögens- und Finanzlage interessieren (Gläubiger, Lieferanten, Kunden, Arbeitnehmer, etc.) und 1 54 Vgl. COENENBERG, 2000, S. 875 f. 50 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 2. Adressaten, die größeres Interesse an der Ertragskraft des Unternehmens haben (Aktionäre, Gewerkschaften, Konkurrenten, etc.) . .. Der Konkurrenz dienen Ertragskraft-Daten als Vergleichsmaßstab für die Beurteilung der eigenen Ertragslage. So können bspw. Informationen gewonnen werden, ob das Produktionsprogramm der Konkurrenz einen höheren Ertrag abwirft als das eigene, oder ob ein Preiskampf Aussicht auf Erfolg verspricht. "155 Im Gegensatz zu COENENBERG ordnen HAx/MAJLUF ihren Beitrag zur Bilanzanalyse, der einen deutlich geringeren Detaillierungsgrad aufweist, dem Bereich Branchen- und Wettbewerbsanalyse zu. Sie nennen zwei Verfahren, um Bilanzzahlen verschiedener Wettbewerber vergleichbar zu machen: den Vergleich der Bilanzstruktur und die Kennzahlenanalyse.156 Beim Vergleich der Bilanzstruktur mehrerer Unternehmen können die unterschiedlichen absoluten Bilanzzahlen auf einen einheitlichen Wert - in der Regel 100 -normiert werden, wodurch man jedoch bereits Kennzahlen erhält, die die prozentuale Aufteilung aller Bilanzpositionen zeigen. Beim Kennzahlenvergleich, der „verbreitetsten Form der Bilanzanalyse"157, unterscheiden HAX/MAJLUF fünf Kategorien: 1. Liquiditätskennzahlen, 2. Kapitalstruktur-Kennzahlen, 3. Rentabilitätskennzahlen, 4. Umschlagkennzahlen, 5. Kennzahlen zur Aktienanalyse. Neben diesen fünf Kategorien von Finanzkennzahlen werden oft branchenspezifische Leistungsmerkmale aus dem Jahresabschluss für die Konkurrenzanalyse verwendet. Beispiele dafür sind:1 58 • die F&E-Aufwendungen in Prozent vom Umsatz, evtl. aufschlussreich bei Hochtechnologie-Unternehmen mit kurzen Produkt-Lebenszyklen, • das Verhältnis der Anlageinvestitionen zum Umsatz, evtl. interessant bei Branchen mit hoher Kapitalintensität, 155 COENENBERG, 2000, S. 876. 156 Vgl. HAXIMAJLUF, 1991, S. 286. 157 HAX/MAJLUF, 1991, S. 286. 158 Vgl. HAX/MAJLUF, 1991. S. 291. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 51 • das Unternehmenswachstum in Relation zum Branchenwachstum, evtl. als Indikator für Veränderungen des relativen Marktanteils einzelner Wettbewerber. Zur Beurteilung der Daten -gleich ob absolute oder relative Bilanzzahlen, Kennzahlen oder branchenspezifische Leistungsmerkmale -werden Vergleichsmaßstäbe benötigt.1 59 Für HAXIMAJLUF sind die Querschnittsanalyse und die Zeitreihenanalyse die beiden wichtigsten Auswertungsmethoden der Bilanzanalyse. Bei der Querschnittsanalyse wird die Abweichung aller Unternehmen einer Branche von einer Bezugsgröße betrachtet, wofür gewöhnlich der arithmetische Mittelwert oder der Medianwert der Branche herangezogen werden. Bei der Zeitreihenanalyse steht die zeitliche Entwicklung eines Analysemerkmals im Vordergrund . .,Der Zeitvergleich hat den Vorteil, dass die Wirkung bilanzpolitischer Maßnahmen, die eine Verschiebung oder Vorwegnahme von Ergebnissen bewirken, langfristig wieder aufgehoben werden." 160 Andererseits besteht beim Zeitvergleich die Gefahr, eine in der Vergangenheit sichtbare Tendenz in die Zukunft zu extrapolieren, was wegen zunehmender Marktdynamik und sich ständig ändernder Umfeldbedingungen als unsicher zu bezeichnen ist.161 Der große Informationsgehalt des Jahresabschlusses für die Konkurrenzanalyse darf nicht über einige Grenzen der Jahresabschlussanalyse hinweg täuschen, die es trotz allem Nutzen zu bedenken gilt: 1. Während sich die Strategische Planung mit der zukünftigen Unternehmensentwicklung befasst, basiert der Jahresabschluss auf Zahlen der Vergangenheit, die nicht unbedingt extrapolierbar sind. Hinzu kommt, dass der Jahresabschluss erst einige Monate nach dem Bilanzstichtag verfügbar ist. 2. Der Jahresabschluss bildet -dargestellt in Geldeinheiten -vor allem die finanziellen Transaktionen eines Unternehmens ab. 1 6 2 Qualitative Gesichtspunkte, die für eine Unternehmensbeurteilung bedeutend sein können, werden auf den Anhang und den Lagebericht beschränkt. Nicht monetär 159 Vgl. HAX/MAJLUF, 1991, S. 291 ff. 160 COENENBERG, 2000, S. 893. 161 Vgl. COENENBERG, 2000, S. 876 f., ähnlich: GRÜTTER-SETTELE, 1999, S. 23 f., in Anlehnung an: ANSOFF, 1987, S. 12 f. 1 6 2 Vgl. im Folgenden: COENENBERG, 2000, S. 877. 52 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung quantifizierbare Angaben, wie bspw. die Qualität des Managements, technisches Know-how, Entwicklungsprojekte oder die Marktstellung fehlen. Da der Jahresabschluss nur realisierte Aktivitäten abbildet, bleiben potentielle oder nicht zustande gekommene Transaktionen im Verborgenen, es sei denn, sie sind so wesentlich für die zukünftige Unternehmensentwicklung, dass sie im Lagebericht erwähnt werden. 3. Der Ausweis der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage ist durch das Vorsichtsprinzip beeinflusst. Hinzu kommen diverse Maßnahmen, die durch Bilanzierungs- und Bewertungswahlrechte den Informationsgehalt des Jahresabschlusses reduzieren.1 63 Der bilanzpolitische Spielraum wird durch die Vorschriften des HGB, der IAS oder der US-GAAP definiert, worauf COENENBERG ausführlich eingeht.1 64 Als alleiniges Instrument der Konkurrenzanalyse ist die Bilanzanalyse damit in vielen Fällen nicht ausreichend. Hinzu kommt, dass viele kleine und mittlere Unternehmen nicht der Veröffentlichungspflicht unterliegen. Im Zusammenspiel mit anderen in diesem Abschnitt dargestellten Instrumenten stellt die Bilanzanalyse jedoch eine deutliche Erweiterung der Informationsbasis dar, wenn dieses Zahlenmaterial zu beschaffen ist. 1.3.4 System zur Konkurrentenanlyse nach PORTER Während Kriterienkataloge und die Jahresabschlussanalyse ein eher vergangenheits- und gegenwartsbezogenes Bild von Konkurrenzunternehmen zeichnen, erlaubt das System zur Konkurrentenanalyse nach PORTER „eine begründete Vorhersage des Reaktionsprofils des Konkurrenten" 165 , d.h. die Prognose zukünftiger strategischer Aktionen und Reaktionen von Wettbewerbern. Wie Abbildung 12 zu entnehmen ist, bestimmen vier zu diagnostizierende Elemente das zukünftige Verhalten eines Konkurrenten:166 163 SCHNEIDER spricht in diesem Zusammenhang von Jahresabschlüssen als einer Mischung aus Dichtung und Wahrheit, vgl. SCHNEIDER, 1989, S. 633. 1 64 Vgl. COENENBERG, 2000, S. 877 ff. 165 PORTER, 1999 (a), S. 87. 1 66 Vgl. im Folgenden: PORTER, 1999 (a), S. 87 ff. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 59 alleine nicht aus, diesen Effekt theoretisch zu erklären. Da die verschiedenen Einflüsse und deren Wirkungen auf den Erfahrungskurveneffekt eng miteinander verknüpft sind und sich gleichgerichtet entwickeln, lassen sie sich entsprechend schwierig getrennt voneinander untersuchen. Aus Anwendungsgesichtspunkten wäre eine Trennung der verschiedenen Einflüsse wünschenswert, da je nach Bedeutung der einzelnen Einflussfaktoren unterschiedliche Maßnahmen erforderlich sind.1 8B In der Praxis sieht HENDERSON folgende Schwierigkeiten: 189 • Interne Kostendaten im benötigten Detaillierungsgrad sind Geschäftsgeheimnisse und daher oft nur schwer zugänglich. 19 0 • Kostengegenüberstellungen müssen auf der Basis einheitlicher Kostenrechnungsverfahren in den analysierten Unternehmen erfolgen, was nicht zwangsweise gewährleistet werden kann. • Eine Änderung der Kostenerfassung und -zurechnung im Periodenverlauf Trotz aller Schwierigkeiten „ist nicht zu leugnen, dass die Erfahrungskurve für die Strategieplanung bedeutende Einsichten liefert" 191 , wobei ihr Gebrauch die Beachtung spezifischer Richtlinien erfordert. 1.3.6 Wertkette in der Konkurrenzanalyse Das von PORTER entwickelte Konzept der Wertkette ist eine systematische Methode und ein „analytisches lnstrument" 192 , mit dem ein Unternehmen in strategisch relevante Tätigkeiten gegliedert werden kann. 19 3 Die Segmentierung in einzelne sog. Wertaktivitäten ermöglicht es, Kernkompetenzen, auszulagernde Tätigkeiten, aber auch, was hier von besonderem Interesse ist, spezifische Wettbewerbsvorteile im Vergleich zu Konkurrenten zu finden. 194 Wertaktivitäten 188 Vgl. GHEMAWAT, 1985, S. 35 f. 189 Vgl. HENDERSON, 1984, S. 26. 19 0 Diese Thematik wird im 4. Kapitel ausführlich behandelt. 191 HAXIMAJLUF, 1991, S. 142. 192 PORTER, 1999 (b), S. 63. 193 Eine detaillierte Beschreibung des Aufbaus der Wertkette findet sich bei PORTER, 1992, S. 63 ff. 194 Vgl. HINTERHUBER, 1996 (a), S. 179 f. 60 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung werden oft mit Hilfe der Wertkette dargestellt und sind physisch und technologisch unterscheidbare Aktivitäten, die von einem Unternehmen zur Produkt- oder Leistungserstellung ausgeführt werden.19s Jedes Unternehmen einer Branche weist eine individuelle Wertkette auf, was auf Unterschiede in der Geschichte, den Strategien und den Erfolgen der jeweiligen Wettbewerber zurückzuführen ist. Indem es strategisch wichtige Aktivitäten „billiger oder besser'' 196 als seine Konkurrenten durchführen kann, erlangt ein Unternehmen Wettbewerbsvorteile. Unternehmungsinfrastruktur \ Personalpolitik \ Technologieentwicklung \ Beschaffungspolitik \ Forschung Beschaffungs- Produktion Design Marnm,1 und logistik Vertrieb Entwicklung • Kooperative • zentraler • Eigenfertigurg • Funktion • Marketing- F&E Einkauf vs. Fremd- • Ästhetik Mix • Auftrags- • De- Vertika- bezuq • Qualität • Messe- F&E lisierung • Kapazitäten präsenz • Kooperation • Integration • Standorte • Garantie mttwiss. • Lieferanten- • Automatr- • Kundenlnsfiluten koordination sierung dienst • Lizenzen • Standardi- • Schnellig- • Patente sierung kett • Kncm-how • Durchlauf- • Organisaticn zetten • Liefertreue • Qualitätssicherung Vergleich unserer Unternehmung mit den wichtigsten Konkurrenten Abbildung 15: Die Wertkette19 7 195 Vgl. PORTER, 1999 (b), S. 68. 196 PORTER, 1999 (b), S. 63. 197 Vgl. HINTERHUBER, 1996 (a), S. 182, in Anlehnung an: PORTER, 1999 (b), s. 66. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 61 In Abbildung 15 stellt HINTERHUBER die Wertkette in Anlehnung an PORTER dar. Im unteren Teil dieser Abbildung weist HINTERHUBER auf den Konkurrentenvergleich hin und nennt einige konkrete Ansatzpunkte, die dabei in Betracht gezogen werden können. Wir legen sehr großes Gewicht darauf Wir legen großes Gewicht darauf Wir tun etwas Wir tun das Nötigste Wir legen sehr großes Gewicht darauf Wir legen großes Gewicht darauf Wir tun etwas Wir tun das Nötigste Entwicklung Entwicklung Die eigene Wertkette Die Wertkette eines Wettbewerbers Abbildung 16: Der Wertkettenvergleich in der Konkurrenzanalyse 198 Der Vergleich der eigenen Wertkette mit denen von Konkurrenten liefert Hinweise darüber, ,,durch welche Schwerpunkte bei den Wertaktivitäten ein Wettbewerbsvorteil erreicht werden kann"199. Die Rekonstruktion der Wertketten von Konkurrenzunternehmen unterscheidet sich nicht von der Vorgehensweise bei 198 Vgl. ESSER, 1989, S. 203. 199 WELGE/AL-l.AHAM, 1992, S. 125, in Anlehnung an: ESSER, 1989, s. 205 ff. 62 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung der Erstellung der eigenen Wertkette. Dabei soll auf grobe Schätzungen zurückgegriffen werden, falls quantitative Informationen über die Wertaktivitäten der Wettbewerber nicht ermittelbar sind.2oo ESSER zeigt in Abbildung 16 ein Beispiel für den Vergleich von Wertketten im Rahmen einer konkurrenzanalytischen Betrachtung. Dabei werden nur Schwerpunkte, d.h. Wertaktivitäten untersucht, die in einer bestimmten Branche oder in einer individuellen Situation von Interesse sind. Außerdem wird die Wertigkeit abgeschätzt, die der jeweiligen Aktivität im eigenen und im Konkurrenzunternehmen zukommt. Diese Wertigkeit wird, wie in Abbildung 16 zu sehen ist, nur in vier grobe Stufen eingeteilt. In vielen Fällen wird diese grobe Einteilung von Branchenkennern ohne detaillierte quantitative Informationen vorgenommen werden können, so dass sich ein Gesamtbild von wichtigen Wertaktivitäten und deren ungefähre Bedeutung im jeweiligen Unternehmen ergibt. Nicht nur die Kenntnis von Schwerpunkt-Aktivitäten und deren unternehmensinterne Bedeutung kann das Ergebnis einer Wertkettenanalyse sein. Durch die Zerlegung in einzelne Wertaktivitäten wird eine komplexe Organisation für konkurrierende Unternehmen -auch bezüglich der Kostensituation -transparenter. Aus diesem Grund bezeichnet PORTER die Wertkette als das „Grundinstrument zur Bestimmung der relativen Kosten der Konkurrenten"201. Ein Beispiel aus der Möbelbranche, in dem besonders die Kostenlage analysiert wird, stellt EssER in Tabelle 2 dar. Obwohl sich die Kosten von Wettbewerbern oft nur annäherungsweise bestimmen lassen, erhält man doch Kostendifferenzen zwischen den Wettbewerbern, die „ein Bild der relativen Kostenposition eines Konkurrenten"202 erkennen lassen. 200 Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 275. 201 PORTER, 1999 (b), S. 142. 202 PORTER, 1999 (b), S. 142. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 63 Roh- Her- Montage Trans- Show• Liefer- Anlie- material stellung port room zeit ferung Herkömm- Je nach Kleine Arbeits- Luft: Zentrale Kleines Luft: liehe Mö- Material: Mengen: intensiv: hohe Lage: Lager: Hohe belangeringe hohe hohe Kosten hohe lang Kosten bieter bis hohe Kosten Kosten Kosten Kosten IKEA Geringe Große Durch Zerleg- Außer- Großes Durch Kosten Mengen: Kunden: bar: halb: Lager: Kunden: geringe keine geringe geringe kurz keine Kosten Kosten Kosten Kosten Kosten Tabelle 2: Die Bestimmung relativer Kosten mit Hilfe der Wertkette203 Steht die Kostenanalyse im Mittelpunkt der Betrachtung, sind drei Grundsätze bei der Aufgliederung in einzelne Wertaktivitäten zu berücksichtigen:204 1. Höhe und Wachstum der Kosten einer Aktivität, 2. Kostenverhalten einer Aktivität und 3. Unterschiede bei der Ausführung der Aktivität zwischen den Konkurrenten. Zur Analyse der Kostenstruktur werden den Wertaktivitäten „Betriebskosten" und ,Anlagegüter" zugeordnet.2 os Das Ziel ist es, einen Überblick über die Kostenverteilung im Unternehmen nach Wertaktivitäten zur Aufhellung strategischer Kostenfragen zu erhalten. ,,Ein Kostenvorsprung ergibt sich, wenn das Unternehmen bei der Durchführung seiner Wertaktivitäten niedrigere Gesamtkosten als seine Konkurrenten erreicht."206 Das führt zu der Frage nach dem Verhalten und den Antriebskräften der Kosten. Unter Kostenantriebskräften versteht PORTER eine Reihe „kostenwirksamer Strukturfaktoren"207, die das Kostenverhalten einer Wertaktivität -und damit die Kostenposition eines Unternehmens -beeinflussen. Sie sind die strukturbedingten Ursachen der Kosten einer Aktivität. 203 Vgl. ESSER, 1994, S. 137. 204 Vgl. PORTER, 1999 (b), S. 100. 2 05 Ausführlicher vgl. PORTER, 1999 (b), S. 101 ff. 206 PORTER, 1999 (b), S. 99. 207 PORTER, 1999 (b), S. 106. 64 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung PORTER erläutert die einzelnen Kostenantriebskräfte ausführlich, die jedoch in diesem Rahmen nur exemplarisch wiedergegeben werden sollen:2oa • Eine betriebsgrößenbedingte Kostendegression ergibt sich bspw., ,,wenn ein Unternehmen mit größerem Geschäftsvolumen Tätigkeiten anders oder rationeller ausführen oder den Kostenaufwand für immaterielle Anlagewerte, wie Werbung, F&E, über ein größeres Absatzvolumen amortisieren kann" 209 . • Lernvorgänge im Sinne von Know-how- und Verfahrensverbesserungen können die Kosten einer Aktivität mehr oder weniger günstig beeinflussen. Gefördert wird dieser Prozess durch Lieferanten, Unternehmensberater oder bspw. durch ein Reverse Engineering.21 0 • Strukturell kostenbeeinflussend wirkt sich der Standort aus, denn das Lohnniveau, Kosten für Rohstoffe und Energie oder die Steuersätze sind regional verschieden. Die Kosten einer Aktivität werden meist durch ein Zusammenspiel mehrerer Kostenantriebskräfte hervorgerufen, die sich gegenseitig verstärken oder neutralisieren. ,,Die relative Kostenposition eines Unternehmens ist eine Funktion der Zusammensetzung seiner Wertkette im Vergleich zu der der Konkurrenz und seiner relativen Position in Bezug auf die Kostenantriebskräfte jeder Wertaktivität. " 211 Den Zusammenhang zwischen der Wertkette, den Kostenantriebskräften und der Kostenposition nutzt PORTER für die Bestimmung der relativen Kosten der Konkurrenten.21 2 Dabei geht es darum, deren Kosten annäherungsweise zu schätzen, was ausreicht, um daraus Rückschlüsse auf die eigene strategische Position ziehen zu können. Die Wertkette ist, wie gezeigt wurde, ein Instrument, mit dem eine Kostenbetrachtung von Wettbewerbern im Rahmen der Konkurrenzanalyse durchgeführt werden kann. Durch die Aufteilung eines Unternehmens in mehrere strategisch 2 08 Ausführlicher vgl. PORTER, 1999 (b), S. 106 ff. 20!l PORTER, 1999 (b), S. 107. 2 1 0 Vgl. PORTER, 1999 (b), S. 110 f. 211 PORTER, 1999 (b), S. 141. 212 Vgl. PORTER, 1999 (b), S. 142 f. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 65 bedeutsame Aktivitäten wird eine komplexe Organisation übersichtlicher, durchsichtiger, und Schwerpunkte sind leichter erkennbar. Bei der Kostenanalyse ermöglicht die größere Transparenz die Suche nach den Kostenantriebskräften einzelner Aktivitäten, die in der Summe die Gesamtkostenposition des eigenen wie des Konkurrenzunternehmens bestimmen. 1.3.7 Portfolio-Analyse in der Konkurrenzanalyse Die Portfolio-Analyse ist vor allem ein Instrument der strategischen Analyse und nur in zweiter Linie ein Instrument zur Formulierung von Strategien. 213 Allerdings fließen die Ergebnisse der Analyse in die Strategieformulierung, so dass man meist folgende Zielsetzungen mit der Portfolio-Analyse verfolgt: 214 • Über den Mittelzufluss und die Ressourcenverteilung sollen die Geschäftsbereiche koordiniert und strategisch gesteuert werden. • Durch ein Gleichgewicht zwischen mittelbindenden und mittelfreisetzenden sowie risikoreichen und risikoarmen Geschäftsbereichen soll ein interner Finanz- und Risikoausgleich erfolgen. • Die Analyse hilft bei der Portfolio-Optimierung, d.h. Stärkung der Kerngeschäfte, Rückzug aus Randgeschäften und Aufbau von Neugeschäften, die den Kerngeschäften verwandt sind. 21 5 Das Konzept der Portfolio-Analyse basiert auf einer „Verdichtung und Selektion unternehmungsbezogener Erfolgsfaktoren auf einer Unternehmungsdimension und umweltbezogener Erfolgsfaktoren auf einer Umweltdimension"21 6. Die Portfolio-Analyse lehnt sich damit an die bereits erläuterte Umwelt- und Unternehmensanalyse an, die Chancen und Risiken sowie Stärken und Schwächen identifiziert. Die Portfolio-Analyse geht darüber hinaus und liefert zusätzliche Erkenntnisse, die im Rahmen der Konkurrenzanalyse von Interesse sein können und ist damit die höchste Verdichtungsstufe im Konkurrenzvergleich.217 213 Vgl. HAMMER, 1995, S. 183 f. 214 Vgl. WELGE/AL-lAHAM, 1999, S. 324. 215 Vgl. TiMMERMANN, 1988, S. 99. 216 HAMMER, 1995, S. 179. 217 Vgl. HOFFMANN, 1986, S. 201 ff. 66 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung Unter einem Portfolio versteht HINTERHUBER „die Gesamtheit der Produkte und/oder Dienstleistungen, mit denen sich die Unternehmung zu einem gegebenen Zeitpunkt auf dem Markt präsentiert" 218 . Strategische Geschäftseinheiten eines Unternehmens, synonym wird der Begriff Geschäftsbereich verwendet, können in einer Portfolio-Matrix dargestellt und analysiert werden. Unter einer Strategischen Geschäftseinheit wird ein eigenständiges Aktivitätenfeld der Unternehmung im Sinne einer Produkt-Markt-Technologie-Kombination verstanden, das als Ganzes Gegenstand strategischer Entscheidungen ist. 219 Die Visualisierung der segmentierten Unternehmungsaktivitäten ergibt ein Bild, das für das Gesamtunternehmen • die gegenwärtige und zukünftige Erfolgsträchtigkeit einzelner Geschäftsbereiche darstellt, • auf gegenwärtige oder zukünftige finanzielle (Un-) Gleichgewichte hinweist, • Stärken und Schwächen einzelner Geschäftsbereiche gegenüber Konkurrenten aufdeckt und • Hinweise für die Formulierung strategischer Ziele liefert, indem Normstrategien vorgeschlagen werden.220 Im Hinblick auf ihre hohe konkurrenzanalytische Aussagekraft wird im Folgenden die Marktattraktivitäts-Geschäftsfeldstärken-Matrix ausführlich dargestellt, die in den 70er-Jahren von der GENERAL ELECTRIC C0MPANY und der Beratungsgesellschaft MCKINSEY & COMPANY entwickelt wurde. Dieser Portfolio-Ansatz, synonym wird in der Literatur auch die Bezeichnung Branchenattraktivität-Wettbewerbsstärke-Matrix verwendet, besteht aus einem Raster, dessen Ordinate die Marktattraktivität darstellt. Auf der Abszisse werden die Wettbewerbsstärke, bzw. die relativen Wettbewerbsvorteile der Unternehmung abgetragen, wie in Abbildung 17 zu sehen sein wird. 221 Die Markt- bzw. Branchenattraktivität, als Umweltdimension, spiegelt sich in den Gewinn- und Wachstumsperspektiven der entsprechenden Branche wider. Sie 218 HINTERHUBER, 1996 (a), S. 148. 219 Vgl. GÄLWEILER, 1979, S. 259. 220 Vgl. HAMMER, 1995, S. 179. 221 Vgl. WELGEiAL-LAHAM, 1999, S. 343 ff.; HAXIMAJLUF, 1991, S. 180 ff. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 67 können anhand von vier Hauptkriterien, die vom einzelnen Unternehmen nicht beeinflussbar sind, beurteilt werden:222 1. Marktwachstum und Marktgröße, 2. Marktqualität, gemeint ist die Gewinnstabilität der Branche, 3. Versorgung mit Energie, Rohstoffen, Komponenten, Halbfertigfabrikaten und 4. Umweltsituation im Sinne von Unternehmungsumfeld. Die Geschäftsfeld- bzw. Wettbewerbsstärke stellt die Unternehmungsdimension dar. Die Wettbewerbsstärke wird bestimmt durch den Vergleich mit dem stärksten Konkurrenzunternehmen, wodurch sich relative Wettbewerbsvorteile ergeben. HINTERHUBER nennt dafür u.a. folgende Kriterien:223 1. Die relative Marktposition, die aus folgenden fünf Kräften resultiert, die gegenwarts- oder zukunftsbezogen betrachtet werden können: a) Absoluter und relativer Marktanteil zum stärksten Konkurrenten und seine Entwicklung innerhalb des Planungshorizontes, b) Rentabilität: Deckungsbeiträge, Umsatzrendite und Kapitalumschlag, c) Risiko, d.h. der Grad der Etabliertheit am Markt, Kosten- und Preisentwicklung, Vorschriftenänderungen, d) Marketingpotential: Image der Unternehmung und daraus resultierende Abnehmerbeziehungen, Preisvorteil aufgrund von Qualität, Lieferzeiten, Service, usw., Kontrollierbarkeit der Vertriebswege, etc., e) Art der Quellen von Wettbewerbsvorteilen: Differenzierung und/oder Kostenführerschaft. 2. Das relative Produktionspotential, das HINTERHUBER ansieht als eine „Kombination aus Prozesswirtschaftlichkeit, Stand der Hardware, Standort und Anzahl der Fertigungsbetriebe sowie Zugang zu Rohstoffen, Komponenten und Vormaterialien" 224 . Folgende Aspekte sind dabei zu berücksichtigen: a) Prozesswirtschaftlichkeit: Kostenvorteile gegenüber Konkurrenten aufgrund moderner Produktionsverfahren, Produktionsbedingungen, Kapazitätsausnutzung, Größe der Produktionseinheiten, Einbindung in strategische Netzwerke, etc .. 222 Vgl. HINTERHUBER, 1996 (a), S. 150. 223 Vgl. HINTERHUBER, 1996 (a), S. 151 ff. 224 HINTERHUBER, 1996 (a), S. 152. 68 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung b) Hardware: Standortvorteile, Steigerungspotential der Produktivität, etc„ c) Zugang zu Rohstoffen, Energieträgern und Halbfabrikaten: Kostensituation der Energie- und Rohstoffversorgung im Vergleich zu den wichtigsten Konkurrenten, etc .. 3. Das relative Forschungs- und Entwicklungspotential als eine „Kombination aus Produktpalette, Produktqualität, Innovationsrate, Anwendungstechnik und technischer Assistenz" 225 . Das relative Forschungs- und Entwicklungspotential beschreibt das technische Leistungspotential der Unternehmung. 4. Die relative Qualifikation der Führungskräfte und Mitarbeiter, bewertet durch die Professionalität, die Urteilsfähigkeit, den Einsatz und die Kultur der Mitarbeiter, das Innovationsklima, die Qualität der Führungssysteme, etc .. 5. Die Kernkompetenzen der Unternehmung. Mit Hilfe der genannten Kriterien lassen sich Geschäftsbereiche auf der Achse der Wettbewerbsstärke in Relation zu Konkurrenzunternehmen darstellen. Neben der Analyse eigener Strategischer Geschäftseinheiten im Vergleich zu Wettbewerbern bietet die Portfolio-Methodik die Möglichkeit, Gesamtportfolios führender Wettbewerber darzustellen, um die strategischen Möglichkeiten abzuschätzen und das zweckmäßigste Wettbewerbsverhalten festzulegen. 226 Abbildung 17 zeigt ein beispielhaftes Schema der Konkurrenzanalyse mit Hilfe der Portfolio-Analyse nach MCKINSEY & COMPANY. In Kombination mit dem bereits erläuterten System zur Konkurrenzanalyse von PORTER entwickelt HINTERHUBER ein „qualitatives Bild" 227 der Konkurrenzsituation, das es ermöglicht, wahrscheinliche zukünftige strategische Züge von Wettbewerbern zu erkennen, sofern diese der „ökonomischen Logik"228 folgen.229 Durch das bessere Verständnis der strategischen Situation von Wettbewerbern ergänzt die Portfolio-Methodik damit die Bestimmung des Reaktionsprofils von Konkurrenten, wie in Abbildung 17 zu sehen ist. 225 HtNTERHUBER, 1996 (a), S. 152. 226 Vgl. HtNTERHUBER, 1996 (a), S. 171. 227 HINTERHUBER, 1996 (a), S. 171. 22 8 HINTERHUBER, 1996 (a), S. 173. 229 Ähnlich: HAX/MAJLUF, 1991, S. 39. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 75 würdigkeit der gewonnenen Daten. Informationsquellen sollten möglichst überprüfbar und nachvollziehbar sein. Da falsche Informationen eine Gefahr darstellen, ist die Zuverlässigkeit einer Quelle von hoher Bedeutung. 3. Kostengünstigkeit: Die Kosten der Informationsgewinnung und der Nutzen, den diese Informationen aufweisen, müssen in einem ökonomisch sinnvollen Verhältnis zueinander stehen. Sekundärdaten sind im Allgemeinen kostengünstiger, als die Erhebung von Primärdaten. 4. Aktualität: Die Informationsquelle muss Wettbewerbsinformationen zeitnah, d.h. bei aktuellen Problemstellungen rechtzeitig zur Verfügung stellen. Sekundärmaterial hat diesbezüglich den Vorteil, dass es bereits vorhanden ist und nur einer neuen Auswertung zugeführt werden muss, hat jedoch gleichzeitig den Nachteil, dass es auf älteren Daten basiert als Primärmaterial. Gerade Sekundärdaten sind folglich auf ihre Aktualität hin zu überprüfen. Unter Beachtung des Anforderungskataloges kann ein Unternehmen für die Konkurrenzanalyse auf zahlreiche Informationsquellen zugreifen. Abbildung 19 gliedert eine Auswahl wichtiger Quellen nach Primär- und Sekundärquellen, sowie nach untemehmensinternen und -externen Informationsquellen. Die Vielzahl genannter Informationsquellen ermöglicht eine Betrachtung der relevanten Wettbewerber 246 aus vielen unterschiedlichen Perspektiven, so dass sich durch eine systematische Analyse ein Gesamtbild ergibt. Die für die Konkurrenzanalyse tatsächlich im Einzelfall verwendbaren Quellen sind abhängig von den spezifischen Branchenverhältnissen. Allgemein können jedoch die Mitglieder der Geschäfts- und Vertriebsleitung, der Außendienst, Veröffentlichungen der Wettbewerber, die Kunden, Presseberichte, ehemalige Mitarbeiter von Wettbewerbern und die Konkurrenzprodukte selber als wesentliche Quellen von Wettbewerbsinformationen hervorgehoben werden. 247 246 Der Begriff der „relevanten Wettbewerber" wird von HAXIMAJLUF verwendet und im 2. Kapitel der vorliegenden Arbeit erläutert. Vgl. HAXIMAJLUF, 1991, S. 338 f. 2 47 In Anlehnung an: LINK. 1988, S. 148. 76 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung Primärquellen Sekundärquellen Unternehmens- . Marktforschungsabteilung . Konkurrenzanalysen interne Quellen . Außendienst, Kundendienst . Außendienstberichte • Geschäftsleitung, Vertriebs- . Branchenstudien leitung . Konkurrenzdateien . Frühere Mitarbeiter von Kon- . Marktanalysen kurrenzfirmen o. Unter- . Marktforschungsdaten nehmen mit Einblick in Branchenverhältnisse etc. . Einkauf • F&E . Produktmanagement . Personalabteilung . Finanz- u. Rechnungswesen . Produktion etc. Unternehmens- . Mitarbeiter von Konkurrenz- . Tagespresse, d.h. Firmenexterne Quellen firmen berichte, Inserate, Stellenan- • Zulieferfirmen zeigen . Handelspartner . Fach- u. Wirtschaftspresse . Informationsdienste • Konkurrenzpublikationen, . Marktforschungsinstitute d.h. Hauszeitschriften, Ge- . Branchenverbände schäftsberichte, Aktionärs- . Industrie- u. Handelsbriefe, Gebrauchsanweikammer sungen, Felder, Preislisten, . Werbeagenturen Prospekte, etc. . Banken . Konkurrenzprodukte . Unternehmensberatungen . Hochschulen, d.h. Vorträge, . Endverbraucher Diplomarbeiten, Dissertationen etc. . Messe- u. Ausstellungskataloge . Bank- u. Börsenpublikationen • Veröffentlichungen von Kammern u. Verbänden • Marktforschungsberichte . Bundesanzeiger . Handelsgerichtliche Eintragungen • Patente etc. Abbildung 19: Die lnformationsquellen248 248 Illegale Methoden werden nicht berücksichtigt. In Anlehnung an: LINK, 1988, S. 147. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 1.4.3 Gewinnung von Kosteninformationen von Wettbewerbsunternehmen 77 Nach den Ausführungen zu allgemein in der Konkurrenzanalyse verwendeten Informationsquellen im vorherigen Abschnitt, steht nun speziell die Gewinnung von Kosteninformationen von Wettbewerbsunternehmen im Mittelpunkt. Es werden Informationsquellen, die für eine Kostenbetrachtung einzubeziehen sind, ausgewählt und bewertet. Weiterführend werden die für die Kostenanalyse prädestinierten und bereits erläuterten Instrumente der Wertkettenanalyse und der Erfahrungskurve 249 in die Überlegungen einbezogen und in ein Modell integriert, das den Daten- und Informationsfluss, sowie den Einsatz von Instrumenten in der Konkurrenzanalyse beschreibt. Abschließend ist zu beurteilen, ob und wie detailliert Kosteninformationen von Konkurrenzunternehmen erfasst werden können. Von den im vorherigen Abschnitt dargestellten Informationsquellen haben nicht alle im Zuge einer Kostenbetrachtung die gleiche Aussagekraft. Vielmehr ist der diesbezügliche Informationsgehalt der genannten Quellen sehr unterschiedlich und oft branchenabhängig. Abbildung 20 stellt eine im Allgemeinen gültige Auswahl von Quellen für die Beschaffung von Kosteninformationen dar. Die genannten Informationsquellen werden nach ihrer Bedeutung für diesen Zweck von LINK bewertet. 250 Darüber hinaus nimmt der Autor eine Einschätzung vor, die teilweise von der Bedeutung abweicht, die LINK den einzelnen Informationsquellen zuweist. Differierende Bewertungen werden anschließend erläutert und begründet. Eine herausragende Bedeutung bei der Gewinnung von Kosteninformationen von Wettbewerbern erhalten bei beiden Autoren die Quellen "Produktion" und ,,Konkurrenzprodukte". Kostenrelevante Erfahrungen, die man im eigenen Unternehmen bspw. zu unterschiedlichen Produktionsverfahren gesammelt hat, können teilweise auf die Konkurrenten übertragen werden. Als Beispiel seien hier das absolute oder das stückbezogene Kostenniveau, die Kostenstruktur, aufgeteilt in fixe und variable Kosten, oder die Kostendynamik in Abhängigkeit von der Ausbringungsmenge genannt. In Verbindung mit einer genauen Ana- 249 Vgl. 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.5 und 1.3.6. 2 5° In Anlehnung an: LINK, 1988, S. 148 ff. 78 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung lyse der Konkurrenzprodukte, bspw. durch ein „Reverse Engineering", bei dem das Konkurrenzprodukt vollständig zerlegt, geprüft und wieder zusammengefügt wird, können aus der Materialbeschaffenheit oder aus technischen und konstruktiven Zusammenhängen zuverlässige Rückschlüsse auf die Kosten gezogen werden. Bedeutung Einschätzung Informationsquelle nach LINK des Autors Produktion ++ ++ Konkurrenzprodukte ++ ++ Geschäfts- und Vertriebsleitung + ++ Frühere Mitarbeiter von Wettbewerbern + 0 Produktmanagement + ++ Zulieferer + + Fach- und Wirtschaftspresse + + Konkurrenzpublikationen + + Bank- und Börsenpublikationen + + Bundesanzeiger + + Außendienst, Kundendienst -0 Kunden - - Marktforschungsinstitute -- Auskunfteien -- Werbeagenturen - - Tagespresse -- ++ sehr große Bedeutung 0 mittlere Bedeutung + große Bedeutung -geringe Bedeutung Abbildung 20: Die lnformationquellen zur Kostenbetrachtung in der Konkurrenzanalyse Abweichend von LINK werden die Geschäfts- und Vertriebsleitung, sowie das Produktmanagement ebenfalls zu den Informationsquellen mit einer sehr großen Bedeutung für die Gewinnung von Konkurrenzkosteninformationen gezählt. Gewöhnlich erhält dieser Personenkreis durch seine umfangreichen Kontakte auf „beruflich-offizieller" aber auch auf persönlicher Ebene viele Brancheninformationen, die für eine Kostenbetrachtung einzelner Konkurrenten außerordentlich hilfreich sein können. Diese Informationen kommen dabei im Gespräch nicht nur von Dritten, sondern -bspw. im Rahmen eines Erfahrungsaustau- Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 79 sches oder aus anderen Gründen -oft auch direkt von Mitarbeitern des Wettbewerbsunternehmens selbst.25 1 Dabei geht es nicht um die Weitergabe direkter Kosten- oder Kalkulationsinformationen, die im Normalfall ein gut behütetes Geschäftsgeheimnis bleiben. Vielmehr sind Branchenkenner oft in der Lage, bereits auf der Basis allgemeiner, technischer oder organisatorischer Hinweise, wie bspw. Informationen über den technischen Stand bzw. die Beschaffenheit vorhandener oder geplanter Produktionsanlagen oder die ungefähre Anzahl der in einem bestimmten Bereich oder mit einem Projekt beschäftigten Mitarbeiter, Rückschlüsse auf die Effizienz und auf die Kosten fremder Produktionsabläufe im Vergleich zum eigenen Unternehmen zu ziehen. Dabei spielen die bereits genannten Erfahrungen im eigenen Produktions- und Produktbereich eine wichtige Rolle als Vergleichsmaßstab. Früheren Mitarbeitern von Wettbewerbern wird für die Kostenanalyse in Abweichung zu LINK eine mittlere Bedeutung beigemessen. Zwar können sie oft viele Hinweise zu internen Strukturen, Prozessabläufen und Projekten des Konkurrenten geben, was entsprechende Rückschlüsse auf Kosten ermöglichen sollte, doch beziehen sich diese Informationen meist nur auf ein Unternehmen. Hinzu kommt, dass in der heutigen schnelllebigen Zeit, die vom Wandel und von permanenter Umorganisation geprägt ist, dieses Wissen schnell veraltern kann und damit seinen Informationswert verliert. Abgesehen davon beinhalten viele Arbeitsverträge von solchen Mitarbeitern, die Zugang zu sog. „sensiblen" Informationen haben, eine Klausel, die Ihnen die Weitergabe dieser Informationen verbietet. Der Außen- und Kundendienst wird mit einer mittleren Bedeutung für die Kostenbetrachtung von Konkurrenten bewertet, weil diese Mitarbeiter häufigen und unmittelbaren Kundenkontakt haben und daraus wertvolle Konkurrenzinformationen gewinnen können. Allerdings wird diese Möglichkeit nicht in allen Branchen gleichermaßen gegeben sein und von diversen Faktoren abhängen, wie bspw. der Frage, ob man beim Kunden Konkurrenzprodukte antrifft und im offenen Gespräch Informationen erhält, evtl. sogar von anderen Außen- und Kundendienstmitarbeitern, die ebenfalls vor Ort sind. 251 Vgl. MICHEL, 1986, S. 410. 80 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung Die Kostenbetrachtung von Wettbewerbsunternehmen im Rahmen der Konkurrenzanalyse sollte auf einer breiten Informationsbasis ruhen, d.h. mehrere Informationsquellen einbeziehen. Da der Informationsfluss wichtiger Quellen meist von Menschen und deren Know-how, sowie von deren beruflichen und persönlichen Kontakten abhängt, reduziert eine breite Informationsbasis die Abhängigkeit von einzelnen Personen bzw. Quellen. Darüber hinaus können gewonnene Informationen in einen Gesamtzusammenhang gestellt werden, wodurch Fehlinformationen leichter als solche zu erkennen sind. Es kommt zu einem „Mosaikeffekt", bei dem durch das Zusammenfügen vieler Einzelinformationen, die allein stehend geringere Aussagekraft besitzen, ein hinreichend genaues Bild entsteht. Ein Instrument, mit dessen Hilfe zumindest eine Aussage über die relative Kostensituation von Wettbewerbern abgeleitet werden kann, ist die bereits vorgestellte Wertkettenanalyse. 252 Je mehr allgemeine, technische oder organisatorische Informationen über Wettbewerbsunternehmen aus unterschiedlichen Quellen in diese Betrachtung einbezogen werden, desto detaillierter ist die Rekonstruktion der Wertketten von Konkurrenten möglich, wobei vorhandene Informationslücken durch „Schätzungen" 253 ergänzt werden können. Auf diese Weise lässt sich für die relevanten Wettbewerber ein Gesamtbild herleiten, das die Wertaktivitäten, deren ungefähre Bedeutung für das jeweiligen Unternehmen254, sowie die Kostenantriebskräfte 25 5 der Aktivitäten enthält. Die Erfahrungskurve ist ein weiteres Instrument, mit dem die Kostensituation von Wettbewerbern untersucht werden kann.2 56 Ihr Einsatz für die Kostenbetrachtung im Rahmen der Konkurrenzanalyse ist im Gegensatz zur Wertkette an diverse Voraussetzungen gebunden und unterliegt einigen Einschränkungen, die bereits an angegebener Stelle erläutert wurden und die es zu berücksichtigen gilt. Werden diese Richtlinien jedoch beachtet, ist es mit Hilfe mathematisch-statistischer Verfahren möglich, den Erfahrungskurveneffekt in Abhängigkeit von der Ausbringungsmenge abzuschätzen. Dabei können Erkenntnisse hilfreich sein, die auf der Basis von Daten des eigenen Unter- 252 Vgl. 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.6. 253 WELGEIAL·LAHAM, 1999, S. 275; PORTER, 1999 (b), S. 103. 254 Vgl. 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.6 und vgl. ESSER, 1989, S. 203. 255 Vgl. 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.6 und vgl. PORTER, 1999 (b), S. 106 ff. 256 Vgl. 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.5. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 81 nehmens gewonnen wurden und die anschließend unter Beachtung individueller Besonderheiten auf einzelne Wettbewerber übertragen werden. Dieses vergleichende Vorgehen muss nicht gesamtunternehmensweit erfolgen, sondern kann sich auch auf bestimmte Unternehmensbereiche beschränken. Auf diese Weise hergeleitete Kosteninformationen können so mit Erkenntnissen aus der Wertkettenanalyse gespiegelt werden oder können diese teilweise ergänzen. Obwohl gerade Kosten- und Kalkulationsinformationen meist nach außen, aber oft auch nach innen, äußerst vertraulich behandelt werden, ist generell eine zunehmend offene Informationspolitik von Unternehmen zu beobachten. 257 „Bedingt durch rechtliche Verpflichtungen, aber auch hervorgerufen durch den Ruf und das Image des Unternehmens, tendieren die meisten Firmen heute zu größerer Publizitätsfreudigkeit" 258 . Diese Offenheit bezieht sich weniger auf die sog .• sensiblen", sondern eher auf regelmäßig angebotene allgemeine, aber auch bereichs- und funktionsspezifische Unternehmensinformationen, die teilweise für eine kostenorientierte Analyse genutzt werden können. So kann angenommen werden, ,,dass der Großteil aller wünschenswerten Informationen über die Konkurrenz in der einen oder anderen Form zur Verfügung stehen" 259 . Nur das Zusammenfügen vieler einzelner Wettbewerbsinformationen über einen längeren Zeitraum hinweg führt, wie dargestellt, zu einem möglichst exakten, detaillierten und verifizierten „Kostenbild" der relevanten Konkurrenten. Da im Rahmen einer institutionalisierten Konkurrenzanalyse gewöhnlich die größte Vielfalt an Wettbewerbsinformationen zur Verfügung steht, sollte eine ausführliche Kostenanalyse von Wettbewerbern -falls sie denn vom Entscheidungsträger in einer hohen Ausführlichkeit benötigt wird -dort organisch angesiedelt sein. Hinzu kommt, dass alle Kosteninformationen im Zuge des strategischen Planungsprozesses nach der erfolgten Analysephase, zu der auch die Konkurrenzanalyse gehört, systematisch weiterverarbeitet und in unternehmerische Entscheidungen umgesetzt werden.2 60 257 Vgl. GÄLWEILER, 1986, S. 371 und s. 384. 2 58 KREIKEBAUM, 1997, S. 121. 259 KREIKEBAUM, 1997, S. 121. 260 Zum Prozess der strategischen Planung vgl. 1. Kapitel. 82 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung Auf der Grundlage diverser Informationsquellen und mit Hilfe verschiedener Instrumente kann eine gewisse Transparenz der Kostensituation erreicht werden, die Branchenkenner in der Lage versetzen sollte, durch eine vergleichende Analyse mehrerer Wettbewerber relative Kostenpositionen herauszufinden.261 Darüber hinaus ist es durchaus realistisch, dass detailliertere Kosteninformationen, wie bspw. Kostenvor- oder -nachteile in bestimmten Unternehmens- oder Produktionsbereichen abgeleitet werden können. Diese werden sich teilweise sogar recht genau quantifizieren lassen, so dass abschließend davon ausgegangen werden kann, dass -abhängig vom Einzelfall -Kostenin- formationen von Wettbewerbsunternehmen beschafft werden können. zusammenfassend wird der Daten- und Informationsfluss, sowie der Einsatz von Instrumenten in der Konkurrenzanalyse in Abbildung 21 dargestellt: Daten- und Informationsquellen Direkt in der Konkurrenzanalyse verwertbare Informationen Indirekt in der Konkurrenzanalyse verwertbare Informationen Abbildung 21: Der Daten- und Informationsfluss in der Konkurrenzanalyse Aus einer Vielzahl von Quellen werden Daten erhoben, die direkt oder indirekt in der Konkurrenzanalyse verwertbar sind. Wegen ihrer Zweckorientierung können diese Daten als Informationen bezeichnet werden. Ein Großteil der Kon- 261 Vgl. 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.6 und vgl. PORTER, 1999 (b), S. 142 f. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 83 kurrenzinformationen wird mit Hilfe von Instrumenten erfasst, zusammengeführt oder aufbereitet. Nur ein Teil der Informationen kann direkt über die Konkurrenzanalyse verarbeitet und in strategische Überlegungen einbezogen werden, wie bspw. die Marktpreise für benötigte Produktionsfaktoren. Ebenso sind Absatz- und Marktanteilsinformationen von Wettbewerbern direkt verwertbar, da sie einen Hinweis auf die Größe oder auf die Bedeutung eines Unternehmens liefern. Werden diese Informationen darüber hinaus auf ihre Auswirkungen hinsichtlich des Erfahrungskurveneffektes untersucht. können ferner, wie bereits erläutert, Kosteninformationen abgeleitet werden. Ähnliches gilt für viele technische und organisatorische Informationen, über die mit Hilfe der Wertkettenanalyse ebenfalls eine Kostenanalyse von Wettbewerbsunternehmen durchgeführt werden kann. Alle Konkurrenzinformationen zusammen ergeben ein Gesamtbild der relevanten Wettbewerber, das je nach individuellem Informationsbedarf von Entscheidungsträgern bis hin zu einem Reaktionsprofil, in Anlehnung an PORTER, verfeinert werden kann. 84 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 5. Kapitel Kostenbetrachtungen in der Konkurrenzanalyse Der Betrachtung von Kosten im Rahmen der Konkurrenzanalyse wird im Schrifttum eine unterschiedliche Bedeutung und damit eine variierende strategische Relevanz beigemessen, wie im 1. Abschnitt dieses Kapitels dargelegt wird. Ein Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen Beitrag zur Auflösung dieser Kontroverse zu leisten. Zu diesem Zweck wird im 2. Abschnitt eine Grundhypothese formuliert, die die Basis für die im Teil II dieser Arbeit durchzuführende Untersuchung bildet. Zuvor werden nachfolgend einige begriffliche Erläuterungen vorgenommen. Kosten lassen sich allgemein definieren als bewerteter Güter- und Leistungsverzehr, der für die betriebliche Leistungserstellung eines Unternehmens benötigt wird. 262 Kosten sind die grundlegende Rechengröße der Kosten- und Leistungsrechnung, die dem internen Rechnungswesen zugeordnet ist 263 und die vorwiegend -allerdings nicht nur -Informationen für die untemehmensinterne Verwendung liefert, wie bspw. für die Wirtschaftlichkeits- und Erfolgskontrolle oder zur Unterstützung unternehmerischer Entscheidungen. 264 Das Rechnungswesen, welches sich u.a. in ein internes und in ein externes Rechnungswesen gliedern lässt, wird als ein System zur quantitativen Ermittlung, Aufbereitung und Darstellung von wirtschaftlichen Zuständen zu einem bestimmten Zeitpunkt und von wirtschaftlichen Abläufen während eines Zeitraumes verstanden. 265 Kosten sind unmittelbar ergebniswirksam, denn durch Saldierung aller Kosten und Leistungen eines Zeitraumes ergibt sich das Periodenergebnis. Kosten haben folglich einen direkten Einfluss auf die Erreichung von Erfolgs- oder Renditezielen eines Unternehmens und damit auch auf dessen gewöhnlich übergeordnetes Ziel, der langfristigen Sicherung der Unternehmensexistenz. 262 Vgl. COENENBERG. 1999, S. 39. Eine kurze Übersicht über unterschiedliche betriebswirtschaftliche Kostenbegriffe, sowie die Abgrenzung gegenüber anderen Grundbegriffen des Rechnungswesens finden sich bei KOPPER, 1998, S. 458 ff. 2 63 Vgl. KUSSMAUL, 2000, S. 59 ff.; TROßMANN, 1999, S. 307 ff. 264 Zu den Aufgaben der Kosten- und Leistungsrechnung vgl. COENENBERG, 1999, S. 37 f.; KUSSMAUL, 2000. S. 59 f. 26 5 Vgl. BUSSE VON COLBE. 1998, S. 599 ff. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 91 Auf der Basis der bisherigen, im Teil I eher theoretisch geprägten Ausführungen, lässt sich besonders ein Vorteil der Kostenbetrachtung in der Konkurrenzanalyse herausstellen: Die genaue Kenntnis eigener und fremder Wettbewerbsvorteile und -nachteile auf der Kostenebene. Erst dieses Wissen ermöglicht es, Stärken und Schwächen, die u.a. relativ zu den Wettbewerbern zu sehen sind, festzustellen. 294 So können eigene Stärken auf der Kostenseite bewusst eingesetzt und genutzt werden. Andererseits erlaubt es die Kenntnis entsprechender fremder Stärken und Schwächen, sein eigenes Verhalten im Wettbewerb darauf einzustellen. Darüber hinaus kann dieses Wissen dazu beitragen, Entscheidungen von Wettbewerbern zu antizipieren. 295 Szenarien, die Aktionen und Reaktionen von Wettbewerbern prognostizieren, können so genauer auf ihre Eintrittswahrscheinlichkeit hin überprüft werden. Strategische Entscheidungen, die auf einer sicheren Erkenntnis -nicht auf einer wagen Vermutung -über die eigenen Stärken und Schwächen auf Kostenebene beruhen, sind demnach unter geringerer Unsicherheit zu fällen. Klassifiziert man Unternehmen nach ihrer verfolgten generellen Wettbewerbsstrategie Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration auf Schwerpunkte296 und überträgt darauf die oben angestellten Überlegungen, ist die Bedeutung der Kosteninformationen über Wettbewerber für Kostenführer größer, als für Unternehmen, die eine der beiden anderen Wettbewerbsstrategien verfolgen. Weder bei der Einzigartigkeit eines Produktes bzw. einer Leistung im Falle der Differenzierung, noch bei der Besetzung einer Marktnische, die bei der Konzentration auf Schwerpunkte erfolgt, sind die Entscheidungsträger derart auf die Kenntnis von Stärken und Schwächen auf der Kostenebene angewiesen, wie bei der Kostenführerschaft, bei der die Minimierung der Kosten im Vordergrund steht. Die Kenntnis -nicht die Vermutung - von Stärken oder Schwächen auf der Kostenebene haben für Kostenführer eine größere Wichtigkeit, weil ihre gesamte strategische Ausrichtung darauf basiert, einen Kostenvorsprung im Vergleich zu den Wettbewerbern zu erlangen. Diese Kenntnis brancheninterner 2 94 Zur Ermittlung von Stärken und Schwächen siehe 1. Kapitel, Abschnitt 1.1.3.2. 295 Diesbezüglich sei auf die Ausführungen zum System der Konkurrenzanalyse nach PORTER im 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.4, verwiesen. 29 6 Basierend auf PORTER, 1999 (a), S. 75 werden im 1. Kapitel, Abschnitt 1.1.3.3, die generellen Wettbewerbsstrategien im Rahmen der Strategieformulierung dargestellt. 92 Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung Kostenvor- und -nachteile bedeutet in diesem Fall insofern eine Zunahme an Planungs- und Entscheidungssicherheit. Die Grundsatzentscheidung für eine Kostenführerstrategie ist mit diversen Folgeentscheidungen verbunden.297 Der Zwang zur Kostenminimierung führt im Bereich der variablen Kosten, dem Erfahrungskurvenkonzept folgend, zu einer Massenstrategie. Mit dieser gehen zusätzlich eine Fixkostendegression je Stück, sowie evtl. Einsparungsmöglichkeiten auf den Beschaffungsmärkten wegen der gestiegenen Einkaufsmacht einher, so dass auf mehreren Seiten Kosteneinsparungen erreicht werden können. Wird die Massenstrategie vom Kostenführer eingesetzt, was nicht zwingend der Fall sein muss, wofür jedoch viele Argumente sprechen, ist diese mit einer Betriebsvergrößerung bzw. mit einem Aufbau von Produktionskapazitäten verbunden. Die in Folge dessen notwendige Steigerung des Marktanteils kann durch ein aggressives Marketing, insbesondere mit Preissenkungen erreicht werden, die von einem Kostenführer aufgrund seiner günstigen Kostenposition effektiver eingesetzt werden können, als von Wettbewerbern, die zu höheren Kosten produzieren. Gerade in dieser Situation ist es nützlich zu wissen, welcher Wettbewerber aufgrund seiner Kostensituation niedrige Preise dauerhaft mithalten kann. In den Bereichen F&E, Service, Vertrieb und Werbung ist eine Kostenführerstrategie gewöhnlich mit einer strikten Kostenkontrolle verbunden, wobei durchaus auch auf diesem Weg eine aggressive Marketingpolitik zur Steigerung des Marktanteils gewählt werden kann. Wenn all diese Folgeentscheidungen, die mit einer Kostenführerstrategie einher gehen, von der Unternehmensführung zu fällen sind und die Kenntnis der Stärken und Schwächen auf der Kostenebene zu einer Zunahme an Planungs- und Entscheidungssicherheit führt, dann stellt sich die Frage, ob dies bestimmte strategische Entscheidungen und damit letztlich den Unternehmenserfolg beeinflusst. Aus dieser Überlegung abgeleitet soll folgende Grundhypothese formuliert werden: Die Kenntnis der Stärken und Schwächen auf der Kostenebene, welche durch eine Kostenbetrachtung in der Konkurrenzanalyse abgeleitet werden können, führt insbesondere bei Kostenführern zu einer Zunahme an 297 Siehe dazu die grundlegenden Ausführungen im 1. Kapitel, Abschnitt 1.1.3.3. Konkurrenzanalyse als Teil der strategischen Planung 93 Planungs- und Entscheidungssicherheit und beeinflusst damit strategische Entscheidungen und den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg. Im anschließenden Teil II der vorliegenden Arbeit soll diese Grundhypothese mit Hilfe einer empirischen Untersuchung überprüft werden. Falls sich die geschilderten Zusammenhänge bestätigen, führt dies im Teil III zu der Forderung, die Kostenbetrachtung als festen Bestandteil der Konkurrenzanalyse anzusehen. Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen Teil II Eine empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen in der Konkurrenzanalyse 95 Im Rahmen dieser Arbeit wird untersucht, ob die Kenntnis von Stärken und Schwächen auf der Kostenebene, die durch eine Kostenbetrachtung in der Konkurrenzanalyse abgeleitet werden können, strategische Entscheidungen und damit den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg beeinflusst. Nach den grundlegenden, eher theoretisch geprägten Ausführungen im Teil 1 steht im Teil II eine empirische Studie im Mittelpunkt, mit deren Hilfe die Bedeutung von Kosteninformationen in der Konkurrenzanalyse betrachtet und bewertet werden soll. Es ist das Ziel der Studie, Aussagen zu diesen Fragestellungen zu entwickeln, wobei ein möglichst enger Bezug zur Realität, d.h. zur Unternehmenspraxis geschaffen werden soll. Dies wird durch den Einsatz eines Unternehmensplanspiels erreicht. Die Vorgehensweise im Teil II lässt sich folgendermaßen skizzieren: In einem ersten Schritt, im 6. Kapitel, wird der experimentelle Einsatz von Unternehmensplanspielen im Rahmen wissenschaftlicher Studien erörtert. Dabei wird die Verwendung eines Planspiels auch für die vorliegende Untersuchung empfohlen. Das 7. Kapitel beschäftigt sich mit der Auswahl eines geeigneten Simulationsmodells. Zu diesem Zweck wird zuerst ein Katalog relevanter Selektionskriterien aufgestellt. Anschließend wird die Auswahl des General Management Planspiels MARGA begründet und das Simulationsmodell in diesem Zusammenhang gleichzeitig vorgestellt und erläutert. Nach der Herleitung der inhaltlichen Problematik im Teil I und der anschließenden Auswahl des entsprechenden Untersuchungsinstruments, des Planspiels MARGA, bildet der im 8. Kapitel dargestellte Versuchsaufbau die Verbindung zwischen Inhalt und Instrument. Dabei werden das Instrumentarium und die Versuchsanordnung an die inhaltlichen Erfordernisse der Untersuchung angepasst. Anschließend erfolgt die Formulierung der Hypothesen, die im weiteren Verlauf der Ausführungen den Ansatzpunkt für die mathematisch-statistischen Verfahren darstellen. Die zum Einsatz kommenden Verfahren werden im 9. Kapitel 96 Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen vorgestellt. Gegenstand des 1 O. Kapitels sind die Anwendung der statistischen Verfahren auf das erfasste Datenmaterial und die hypothesenweise Darstellung der Untersuchungsergebnisse. Im darauf folgenden Teil III stehen die Interpretation und die Bewertung der Untersuchungsergebnisse und die daraus abzuleitenden Forderungen für die Konkurrenzanalyse im Mittelpunkt. Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen 6. Kapitel Experimentelle Wirtschaftsforschung anhand von Unternehmensplanspielen 97 Zur Untersuchung der bereits erläuterten zusammenhänge reichen theoretische Überlegungen, die im Teil I angestellt werden, nicht aus. Sie können - und müssen -jedoch die Basis für eine realitätsbezogene Analyse der Fragestellungen sein. Zur Herstellung des geforderten Realitätsbezuges sind tatsächliche Entscheidungen von Wirtschaftssubjekten einzubeziehen. Dafür stehen mehrere Instrumente zur Auswahl: • Die Untersuchung realer Unternehmen bspw. mit Hilfe persönlich geführter Interviews, Befragungen mittels postalisch versendeter Fragebögen oder die Analyse öffentlich zugänglicher Informationen. • Die Entwicklung einer Fallstudie, die einer Anzahl von Probanden eine konstruierte Situation vorgibt. Die dabei zu beobachtenden Entscheidungen werden anschließend ausgewertet. Dieses Vorgehen ist mit einem vereinfachten Laborexperiment vergleichbar, bei dem Entscheidungen von Probanden, die sich in einer spezifischen Entscheidungssituation befinden, beobachtet werden. • Die Verwendung eines Unternehmensplanspiels. Dabei befinden sich Teilnehmer -ausgehend von einer vorgegebenen Situation -in der Rolle der Unternehmensleitung und haben diverse unternehmerische Entscheidungen innerhalb eines simulierten Geschäftszeitraumes für ihr Unternehmen zu fällen. Die Entscheidungen und deren Auswirkungen werden erfasst und hinterher ausgewertet. Die Untersuchung der aufgeworfenen Fragestellungen am Beispiel realer Unternehmen lässt insbesondere für die vorliegende Studie einige Schwierigkeiten erwarten: • Jedes betrachtete reale Unternehmen befindet sich in einer individuellen Situation mit einer eigenen Geschichte, eigenen Stärken und Schwächen, die das Entscheidungsverhalten des Managements beeinflussen. Die Beobachtung des Verhaltens ermöglicht damit nur eine Analyse von Einzelfällen, eine empirische Vergleichbarkeit der Einzelfälle lässt sich jedoch nicht zwingend ableiten. 98 Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen • Das für die vorliegende Studie zu beschaffende Datenmaterial ist in der Regel nicht offen zugänglich und wird von den Unternehmen teilweise als „sensibel", d.h. als „nicht für Außenstehende bestimmt" eingestuft. Insofern wäre die Erhebung der Daten abhängig von der Bereitschaft zur Offenlegung interner strategischer Entscheidungsprozesse. • Ein auch nur geringer Unterschied in der Bereitschaft zur Offenheit einzelner Unternehmen, der zu erwarten wäre, würde zu qualitativen Unterschieden im Datenmaterial führen, wodurch die Vergleichbarkeit nicht mehr gegeben sein würde. • Es kann nicht ausgeschlossen, sondern muss vielmehr als wahrscheinlich angesehen werden, dass eine Analyse in unterschiedlichen Branchen zu jeweils anderen Untersuchungsergebnissen führen würde. Eine Vergleichbarkeit der Daten und eine Allgemeingültigkeit der daraus resultierenden Ergebnisse sind auf diese Weise nicht zu erreichen. Die genannten Schwierigkeiten, die letztlich daraus resultieren, dass die durchzuführende Studie auf Daten basiert, die von den Unternehmen als „sensibel" eingestuft werden, würden zu einer Betrachtung von Einzelfällen führen. Die allgemeine Aussagekraft der Studie wäre dadurch stark eingeschränkt, so dass eine Datenerhebung auf der Basis real existierender Unternehmen nicht in Erwägung gezogen wird. Die Entwicklung und Anwendung einer Fallstudie, die zur Durchführung eines vereinfachten Laborexperimentes führen würde, stellt eine weitere Möglichkeit dar, die Problemstellung dieser Arbeit auf der Grundlage realer Entscheidungen von Wirtschaftssubjekten zu untersuchen und damit den gewünschten Realitätsbezug zu erreichen. In Bezug auf die Problemstellung ist bei der Anwendung dieses Instrumentes ein besonders kritischer Aspekte zu beachten: Die Problemstellung setzt bei der Berücksichtigung von Kosten in der Konkurrenzanalyse an. Daraus wird die Kenntnis von Wettbewerbsstärken und -schwächen auf der Kostenebene abgeleitet. Diese Kenntnis beeinflusst, so die Grundannahme, strategische Entscheidungen und den wirtschaftlichen Unternehmenserfolg. Die Komplexität dieser Zusammenhänge, die auf einer dynamischen Wettbewerbssituation eines längeren Zeitraum aufbaut, lässt sich in einer Fallstudie nur unzureichend abbilden. Aus diesem Grund wird auch diese Möglichkeit verworfen. Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen 99 Ein weiteres Instrument zur Schaffung des notwendigen Realitätsbezuges ist die experimentelle Verwendung eines Unternehmensplanspiels. Unternehmensplanspiele298 sind „modellhafte Abbildungen von Unternehmen oder Teilbereichen davon". Sie „simulieren abstrahiert, aber dennoch realitätsnah, Gesamtabläufe und Zielkonflikte in einem Unternehmen" 299 . Unternehmensplanspiele werden seit 1957300 in der Aus- und Weiterbildung, aber auch in der experimentellen Wirtschaftsforschung eingesetzt. 301 Zur experimentellen Wirtschaftsforschung werden im Rahmen der vorliegenden Studie - SAUERMANN/SELTEN folgend302 -solche Experimente gerechnet, die das ökonomische Verhalten von Versuchspersonen beobachten. Die Modellsituation auch eines komplexen Unternehmensplanspiels ist gegenüber der Wirklichkeit stark vereinfacht, so dass nicht in jedem Fall ein direkter Rückschluss auf das tatsächliche Verhalten von Wirtschaftssubjekten in der Realität gezogen werden kann. Die Versuchsanordnung ist jedoch derart gestaltbar, dass gerade durch die Abstraktion Einflüsse und deren Wirkung getrennt von fremden Einflussfaktoren zu beobachten sind. Die Aufgabe der experimentellen Wirtschaftsforschung besteht nun darin, aufgrund der gewonnenen Ergebnisse „die Theorie menschlichen Entscheidungsverhaltens deutlicher herauszuarbeiten"303. Danach kann in einem weiteren Schritt die Theorie auf die Wirklichkeit angewendet werden. Bezogen auf die vorliegende Untersuchung bietet der Einsatz einer Unternehmenssimulation zur Datenerhebung einige Vorteile: • Im Gegensatz zur Realität lassen sich bei einem Unternehmensplanspiel für alle simulierten Unternehmen identische Rahmenbedingungen in Bezug auf die Ausgangssituation, die Umfeldentwicklung und den Informationsstand 298 Synonym werden im Folgenden auch die Begriffe Unternehmenssimulation, Unternehmensspiel, Planspiel oder Management Game verwendet. 299 HöGSDAL, 1996, S. 12. 300 Das erste Unternehmensspiel „Top Management Decision Simulation" ist in einer Publikation der American Management Association von R1cc1ARD1/CRAFT und anderen im Jahre 1957 beschrieben worden. Vgl. SAUERMANN/SELTEN, 1967, S. 6. 301 Vgl. SAUERMANN/SELTEN, 1967, S. 6. 302 Vgl. SAUERMANN/SELTEN, 1967, S. 8. 303 SAUERMANN, 1970, S. 4. 100 Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen schaffen. Hinzu kommt die Branchenunabhängigkeit, da alle simulierten Unternehmen in der gleichen, mehr oder weniger genau definierten Branche tätig sind. Durch die Verwendung einer Unternehmenssimulation kann demnach eine Vergleichbarkeit des Datenmaterials erreicht werden. • Die inhaltlichen Schwerpunkte, die Versuchsanordnung und der Ablauf sind im Vorfeld detailliert planbar, so dass gezielt Ursache-Wirkungs-Zusammen- hänge ohne Störgrößen beobachtet werden können. • Anders als in der Realität haben simulierte Unternehmen je nach Versuchsanordnung keine Möglichkeit, ,,sensible" Informationen zurückzuhalten. In einem kontrollierten Experiment lässt sich sicherstellen, dass der Zugriff auf alle untersuchungsrelevanten Daten vollständig gegeben ist. • Ein Unternehmensplanspiel ist in der Lage, eine dynamische Wettbewerbssituation über einen längeren Zeitraum zu simulieren. Den Teilnehmern wird dadurch ein derart komplexes Wettbewerbsumfeld vorgegeben, dass die annähernde Abbildung der zu untersuchenden Problemstellung möglich wird. • Statistisch auswertbares Datenmaterial lässt sich im vorliegenden Fall aus Gründen, die bereits dargestellt wurden, nur begrenzt auf der Basis von real existierenden Unternehmen generieren. Bei Verwendung eines Unternehmensplanspiels erhält man vergleichbares Datenmaterial, das nach gleichen Rahmenbedingungen und in einer genügend großen Quantität ermittelt werden kann. Durch den experimentellen Einsatz einer Unternehmenssimulation im Rahmen der vorliegenden Studie können die geschilderten Schwierigkeiten bei der Erhebung von Datenmaterial aus realen Unternehmen vermieden werden. Dies bedeutet keinen Realitätsverlust, da weiterhin reale Entscheidungen und ihre Auswirkungen analysiert werden. Gerade durch die abstrahierte Modellsituation können fremde Einflüsse ausgeschlossen und die Vergleichbarkeit und statistische Auswertbarkeit des Datenmaterials gewährleistet werden. Zusammengefasst und auf der Basis der zuvor erläuterten Argumente lässt sich die Systematik des Entscheidungsprozesses schematisch in Abbildung 22 folgendermaßen darstellen: Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen 107 Die jeweilige Einsatzform setzt bestimmte technische und organisatorische Eigenschaften des Planspiels voraus, so dass Fernplanspiele normalerweise auch für den Seminareinsatz geeignet sind, jedoch nur wenige Seminarplanspiele als Fernplanspiel eingesetzt werden können. Erschwerend kommt hinzu, dass nur einige wenige Fernplanspiele mehrere hundert Unternehmen gleichzeitig simulieren können. 5. Motivation der Teilnehmer: Der erfolgreiche Einsatz von Unternehmenssimulationen im Rahmen von empirischen Studien ist an die Leistungsbereitschaft der Versuchspersonen gebunden. Die Grundvoraussetzung für persönliches Engagement der Teilnehmer ist die Akzeptanz des Planspiels, die maßgeblich von einigen Faktoren abhängt: • Das Planspiel muss technisch und organisatorisch zuverlässig funktionieren. • Die inhaltlichen Zusammenhänge eines Planspiels müssen korrekt dargestellt und simuliert sein. Ökonomisch unsinnige Entscheidungen der Teilnehmer müssen zu einem Misserfolg führen. • Die Marktsimulation mit all ihren einzelnen Ergebnissen muss für die Teilnehmer nachvollziehbar und in sich schlüssig sein. • Das auszuwählende Planspiel darf in den Augen der Teilnehmer kein Glücksspiel sein, bei dem zufällige Entwicklungen den eigenen Erfolg beeinflussen. • Die Einarbeitung in das Regelwerk des Planspiels darf nicht zu viel Zeit beanspruchen. Im Übrigen kann die empirische Studie erst dann beginnen, wenn alle Teilnehmer das Regelwerk beherrschen und überlegte Entscheidungen fällen können. Diese Faktoren, die die Akzeptanz und die Leistungsbereitschaft der Teilnehmer bestimmen, scheinen selbstverständlich zu sein. In der Realität können jedoch selbst renommierte Planspielanbieter einige Faktoren, wie bspw. die Fehlerfreiheit, nur bis zu einem gewissen Grad optimieren und nie vollständig erfüllen. Hier haben erprobte Planspiele deutliche Vorteile gegenüber neu entwickelten Planspielen. 108 Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen Der aufgestellte Kriterienkatalog, mit dessen Hilfe Planspiele für den experimentellen Einsatz in empirischen Studien ausgewählt werden können, ist sicherlich über die vorliegende Untersuchung hinaus anwendbar. Die dabei angestellten Überlegungen sollen auch hier die Grundlage für die Auswahl eines geeigneten Planspiels sein. 11.7.2 Auswahl des General Management Planspiels MARGA Die Auswahl eines geeigneten Planspiels für die vorliegende Untersuchung beschränkt sich auf den deutschen Planspielmarkt. Mit ca. 1.500 Planspielen314 wird hier bereits eine Vielfalt geboten, die eine sinnvolle Auswahl ermöglichen sollte. Die im vorherigen Abschnitt genannten Klassifizierungsmöglichkeiten von Planspielen und die daraus abgeleiteten Auswahlkriterien für den experimentellen Einsatz im Rahmen dieser empirischen Untersuchung schränken den Kreis der in Frage kommenden Simulationsmodelle stark ein. Folgende zwei Unternehmenssimulationen zählen am deutschen Planspielmarkt u.a. zu den etablierten Produkten und kommen in eine engere Auswahl:315 1. MARGA, 2. TOPSIM-General-Management. In den folgenden Ausführungen werden die zwei Simulationen, die sich in einigen Aspekten voneinander unterscheiden, auf der Basis des zuvor aufgestellten Kriterienkataloges bewertet. Da zum Zeitpunkt dieser Studie, wie noch zu zeigen sein wird, ausschließlich das General Management Planspiel MARGA alle aufgestellten Auswahlkriterien erfüllt, wird dieses im Rahmen der Kriterienüberprüfung gleichzeitig ausführlicher vorgestellt, während TOPSIM- General-Management nur im Hinblick auf den Kriterienkatalog bewertet wird. 314 Vgl. ROHN, 1992. 315 In einer Vorauswahl zählt GRÜTTER-SETTELE insgesamt acht Unternehmenssimulationen auf, von denen jedoch sechs aus diversen Gründen, auf die an dieser Stelle nur verwiesen werden soll, ausscheiden. Letztlich entscheidet sich GRÜTTER-SETTELE ebenfalls für die Planspiele MARGA und TOPSIM-General-Management, die in eine engere Auswahl kommen. Vgl. GRÜTTER-SETTELE, 1999, S. 79 ff. Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen 109 Das General Management Planspiel MARGA316 ist eine Initiative des USW, UNIVERSITÄTSSEMINAR DER WIRTSCHAFT, SCHLOSS GRACHT, und der VERLAGSGRUPPE HANDELSBLATT GMBH. MARGA wird seit 1971 überwiegend in der Personalentwicklung als ein Instrument der Aus- und Weiterbildung, aber auch zu Forschungszwecken3 17 eingesetzt. Während MARGA sich vornehmlich an Führungs- und Nachwuchskräfte aus Unternehmen wendet, führt das USW seit 1998 zusammen mit der MANNESMANN AG zusätzlich das Unternehmensplanspiel für Studenten THE BOARD durch. THE BOARD basiert auf dem selben Simulationsmodell wie MARGA. Beide Planspiele sind zum Zeitpunkt der Untersuchung völlig identisch, wobei aufgrund des Unterschiedes in der Zielgruppe eine getrennte Betrachtung erfolgt.318 Inhaltliche Ausrichtung von MARGA: Das MARGA-Modell simuliert ein Gesamtunternehmen mit den Bereichen Marketing, Produktion, Einkauf, Logistik, Personal und Finanzen. 319 Alle Unternehmensbereiche sind eng miteinander verbunden und von den Teilnehmern mit insgesamt 77 Einzelentscheidungen zu steuern. Es gilt, auf vier Märkten, Europa, Russland, den USA und Japan, drei Produkte anzubieten. Die Produkte sind nur abstrakt beschrieben, so dass das MARGA-Unternehmen keiner Branche zuzurechnen ist. Die Produkte weisen in der bei dieser Studie zum Einsatz kommenden Ausgangssituation sehr unterschiedliche Merkmale auf: • Das Produkt 1 stellt ein Konsumgut dar, dessen Zielgruppe der Endverbraucher ist. Es erwirtschaftet pro Stück eine relativ geringe Gewinnmarge, wird jedoch in großen Stückzahlen produziert, so dass ein Umsatzanteil von 45% erzielt wird. Das Produkt 1 befindet sich in der Reifephase des Produktlebenszyklusses320 und ist damit das älteste der drei MARGA-Produkte. 316 Der geschützte Markenname MARGA steht für MARket GAme. 3 17 Vgl. FRANZEN, 1985; GRÜTTER-SETTELE, 1999. 318 Da THE BOARD von MARGA abgeleitet ist, wird der Einfachheit halber im Folgenden meist nur MARGA erwähnt, obwohl beide Planspiele gemeint sind. 319 Das Regelwerk des MARGA Simulationsmodells soll im Rahmen dieser Untersuchung aus Platzgründen nicht vollständig dargestellt werden. Es wird in diesem Zusammenhang auf das MARGA-Handbuch verwiesen. Vgl. UNIVERSITÄTSSEMINAR DER WIRTSCHAFT, MARGA- Handbuch 1999. 320 Das Konzept des Produktlebenszyklusses soll im Rahmen dieser Arbeit nicht näher dargestellt werden. Es wird auf die Ausführungen von WELGE/AL-LAHAM und auf die dort angeführte Literatur verwiesen. Vgl. WELGE/AL-LAHAM, 1999, S. 233 ff. 110 Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen • Das Produkt 2 ist eine neu entwickelte Dienstleistung, die sich im Produktlebenszyklus noch in der Einführungsphase befindet. Das Dienstleistungsprodukt ist sehr personalintensiv und weist eine hohe Gewinnmarge pro Einheit auf. Der Umsatzanteil liegt bei 10%. • Das Produkt 3 ist ein technisch hoch entwickeltes Investitionsgut. Es befindet sich bezogen auf den Produktlebenszyklus in der Wachstumsphase, ist jedoch recht konjunkturempfindlich, was es aufgrund der Umfelddaten von MARGA ·99 auf einigen Märkten wirtschaftlich attraktiv und auf anderen Märkten unattraktiv macht. Der Umsatzanteil beträgt 45%. Die drei Produkte weisen diverse unterschiedliche Merkmale auf, was für die vorliegende Studie positiv bewertet wird, weil auf diese Weise ein breiter Durchschnitt verschiedener Branchen-, Produkt- und Marktbesonderheiten simuliert werden kann, was zu einer größeren Allgemeingültigkeit der Untersuchungsergebnisse führt. Inhaltlich ist MARGA als betriebswirtschaftliches Planspiel einzuordnen, bei dem das gesamte Entscheidungsgefüge eines Unternehmens simuliert wird. MARGA wird daher auch als General Management Planspiel bezeichnet. TOPSIM-General-Management simuliert -wie MARGA -ein gesamtes Unternehmen mit mehreren Bereichen und Abteilungen, die eng verzahnt sind und von den Teilnehmern ökonomisch sinnvoll aufeinander abgestimmt werden müssen. Im Unterschied zu MARGA, das branchenneutral ist, wird bei TOPSIM ein Kopiergerätehersteller abgebildet. Wie im Kriterienkatalog erläutert, wird für die vorliegende Untersuchung jedoch ein branchenneutrales Planspiel bevorzugt. Komplexität von MARGA: Mit 77 einzelnen Entscheidungen je Periode und einer vergleichsweise engen Verzahnung dieser Entscheidungen ist die Komplexität des MARGA-Modells als hoch zu bezeichnen. Besonders die starke Verflechtung der Variablen wird für eine empirische Untersuchung als problematisch gewertet, weil einige zu zeigende Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge in der Ursprungsversion nicht zweifelsfrei abgeleitet werden können. Diese Problematik kann nur durch eine entsprechende Versuchsanordnung umgangen werden, die bspw. punktuell bestimmte Verflechtungen auflöst oder die Wirkung von Ursachen anhand von Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen 111 planspielunabhängigen Instrumenten misst. Auf diese Weise können trotz der engen Verzahnung der 77 MARGA-Entscheidungen zuverlässige Aussagen über die zu untersuchenden Zusammenhänge abgeleitet werden. 321 In einer ausreichend intensiven Testphase haben alle Teams die Gelegenheit, das komplexe Regelwerk des Planspiels kennen zu lernen, so dass in der sich anschließenden Hauptrunde, in der das Datenmaterial erhoben werden soll, mit aussagekräftigen Untersuchungsergebnissen gerechnet werden kann. Die Komplexität von TOPSIM ist mit ca. 70 Entscheidungen vergleichbar mit der von MARGA. Konkurrenzsituation bei MARGA: Die MARGA-Teilnehmer befinden sich in einer dynamischen Konkurrenzsituation. Es stehen ausschließlich mit Teilnehmern besetzte Teams im Wettbewerb zueinander, die in Gruppen zu jeweils vier Unternehmen eingeteilt sind. Jedes Unternehmen beeinflusst mit seinem Handeln nicht nur den eigenen, sondern auch den Erfolg der drei konkurrierenden Unternehmen. Bspw. führt ein aggressives Marketing dazu, dass das entsprechende Unternehmen seinen Marktanteil vergrößern kann, während die Wettbewerber Marktanteile verlieren. Mit seinem eigenen Verhalten provoziert man gleichzeitig eine entsprechende Reaktion der Konkurrenten, die in der Folge auf die Strategie des Ersten antworten. Das MARGA-Simulationsmodell basiert damit in erster Linie auf menschlichen Entscheidungen, so dass MARGA zur Untersuchung der vorliegenden Fragestellung geeignet ist. TOPSIM bietet ein gleichwertiges dynamisches Konkurrenzmodell und ist damit unter diesem Aspekt ebenfalls für die Untersuchung geeignet. Zeithorizont bei MARGA: MARGA wird über sechs, THE BOARD über fünf aufeinander folgende Perioden gespielt, wobei eine Periode einem Quartal entspricht. Nach jedem Quar- 321 Die Versuchsanordnung der vorliegenden empirischen Untersuchung wird im nachfolgenden 8. Kapitel ausführlich dargestellt. 112 Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen tal erhalten die Teilnehmer einen vollständigen Überblick über das interne und externe Rechnungswesen ihres Unternehmens, so dass in jeder Periode auf der Basis aktueller Informationen gesteuert werden kann. Das Simulationsmodell reagiert auf strategische Entscheidungen, die für die Umsetzung von Strategien relevant sind, mit maximal einer Periode Verzögerung.322 Die Auswirkungen einer Entscheidung sind daher spätestens in der Folgeperiode zu sehen. Damit wirken sich strategische Entscheidungen bis zum Ende des Planspiels bei MARGA noch in der 5. und bei THE BOARD noch in der 4. Periode aus. Der simulierte Zeithorizont reicht somit bei beiden Planspielen für eine Analyse strategischer Entscheidungen aus. Da der Zeithorizont bei MARGA und bei THE BOARD jedoch unterschiedlich ist, erfolgt die Betrachtung getrennt voneinander. Das ebenfalls zur Auswahl stehende Planspiel TOPSIM-General-Management ist in Bezug auf die zeitliche Umsetzbarkeit strategischer Entscheidungen mit MARGA vergleichbar. Da bei TOPSIM jedoch wahlweise insgesamt acht Perioden simuliert werden können, was das MARGA-Modell nicht erlaubt, ergibt sich hier ein Vorteil, der für TOPSIM spricht, weil Unternehmensstrategien über einen längeren Zeitraum durchgeführt werden können. Der Einsatz von TOPSIM wäre demnach unter diesem Aspekt zu bevorzugen, wobei auch MARGA die grundsätzlichen Voraussetzungen erfüllt. Einsatzform von MARGA: MARGA und THE BOARD werden als Fernplanspiel im Rahmen eines Wettbewerbs eingesetzt, der offen ausgeschrieben wird. Interessenten können sich nur als Team mit maximal sechs Teammitgliedem beteiligen, wobei eine durchschnittliche Teamgröße von über fünf Personen angenommen werden kann. 323 Beide Planspiel-Wettbewerbe werden nur einmal jährlich durchgeführt und starten jeweils im Herbst. 322 Im Gegensatz zu strategischen Entscheidungen sind operative Entscheidungen zu sehen, die eher für die taktisch-kurzfristige Steuerung des Planspiel-Unternehmens eingesetzt werden. 323 Da die Teilnahmegebühr pro Team zu entrichten ist, melden sich meist sechsköpfige Teams an, um ein günstiges Preis-Leistungsverhältnis pro Kopf zu erzielen. Da dies nicht in allen Fällen gelingt, wird die durchschnittliche Teamgröße vom Verfasser auf der Basis von stichprobenartigen Befragungen auf über fünf, aber unter sechs geschätzt. Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen 113 Für die vorliegende Studie kamen die Fernplanspiel-Wettbewerbe MARGA '99 und THE BOARD ·99 in Betracht, die beide im Herbst 1998 begannen und im Sommer 1999 endeten. An MARGA ·99 haben sich insgesamt 284 Teams, d.h. ca. 1.500 Führungskräfte beteiligt. An THE BOARD ·99 haben 472 Teams mit ca. 2.500 Studenten teilgenommen. Eine empirische Untersuchung auf der Basis eines Unternehmensplanspiels, mit einer Grundgesamtheit von insgesamt 756 Teams und ca. 4.000 beteiligten Personen, aufgeteilt in Führungskräfte und Studenten, wobei alle Planspiel-Unternehmen nach der selben Version des selben Simulationsmodells und unter identischen Rahmenbedingungen das Experiment durchlaufen, ist nur mit Hilfe eines Fernplanspiels durchführbar. MARGA ist auf dem deutschsprachigen Planspielmarkt seit 1971, dem Jahr der ersten Durchführung, marktführend bei Fernplanspielen mit dynamischer Konkurrenzsituation. Das Gleiche gilt für THE BOARD, das jedoch erstmalig 1998/ ·99 für Studenten durchgeführt worden ist. Im Gegensatz zu MARGA ist TOPSIM-General-Management ein überwiegend in Seminaren eingesetztes Planspiel. Zwar wurde diese Simulation zum Zeitpunkt der Untersuchung auch als Fernplanspiel eingesetzt, jedoch in einem deutlich geringeren Umfang, der in der Größenordnung mit den offen ausgeschriebenen Fernplanspiel-Wettbewerben MARGA und THE BOARD nicht vergleichbar ist. Motivation der Teilnehmer: Die im vorherigen Abschnitt 11.7.1 aufgeführten Faktoren, die die grundsätzliche Leistungsbereitschaft der Versuchsteilnehmer beeinflussen, können beim MARGA-Modell als erfüllt angesehen werden. Das MARGA-Modell wird seit Beginn einer permanenten technischen, organisatorischen und inhaltlichen Überarbeitung unterzogen. Gepaart mit einer hohen Teilnehmerzahl im Fernplanspiel -seit 1971 kann die Zahl der Führungskräfte, die an MARGA teilgenommen haben auf deutlich über 50.000 geschätzt werden -führt dies zu einer Fehlerminimierung und zu einer maximalen Zuverlässigkeit. Diese Faktoren sind von grundlegender Bedeutung für die Akzeptanz des Planspiels, für die Leistungsbereitschaft der Teilnehmer und damit für die Aussagekraft der empirischen Untersuchung. 114 Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen Die Motivation der Versuchspersonen lässt sich durch extrinsische und intrinsische Faktoren beeinflussen.324 Intrinsische Motivation liegt dann vor, wenn die Motivation ihre Befriedigung in der Tätigkeit selbst findet, d.h. wenn die Teilnehmer eine Befriedigung von individuellen Bedürfnissen dadurch erreichen, dass sie am Planspiel teilnehmen. Der Wunsch, durch das Planspiel etwas zu lernen, ist hier als Beispiel zu nennen. Extrinsische Motivation erwächst aus Folgen oder Begleitumständen einer Tätigkeit, hier der Planspielteilnahme. Als Beispiel seien monetäre Anreize genannt.325 Sowohl bei MARGA, als auch bei THE BOARD sind diverse intrinsische und extrinsische Faktoren zu nennen. Intrinsische Motivationsfaktoren: • Das Bedürfnis, durch das Planspiel das eigene Wissen in vielen Themenbereichen, die bei MARGA und bei THE BOARD vermittelt werden, zu erweitern. • Die Herausforderung, in einem Unternehmen eigene Strategien entwickeln und verwirklichen zu können. • Der Reiz, sich im Rahmen eines offen ausgeschriebenen Wettbewerbs mit anderen Konkurrenten zu messen. Die Wettbewerbssituation bringt oft Dynamik und Teamgeist in die Gruppe. Extrinsische Motivationsfaktoren: • Die Honorierung guter Leistungen im Planspiel durch Vorgesetzte und Kollegen, was in erster Linie für MARGA gilt. Die den teilnehmenden Teams von Seiten ihres Unternehmens entgegengebrachte Anerkennung reicht von kleinen materiellen Zuwendungen, wie z.B. Buchpreisen, bis hin zu immateriellen Anreizen, wie einem positiven Vermerk in der Personalakte der Teilnehmer oder die Aufmerksamkeit der Unternehmensleitung auf engagierte und erfolgreiche Mitarbeiter. • Die Berichterstattung über den Verlauf des Planspiel-Wettbewerbs in überregionalen Finanzzeitungen. 325 • Der Wunsch, das dreitägige Finale in SCHLOSS GRACHT der besten acht Teams zu erreichen. 324 Vgl. FRANZEN, 1985, S. 103 f. und s. 123 f. 325 Vgl. ROSENSTIEL, 1999, S. 179. 326 Vgl. HEINEN, 1999 (a), (b), (c), (d) und o.V., 1999. Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen 115 • Bei THE BOARD der Anreiz für Studenten, Kontakt zu einem potentiellen späteren Arbeitgeber, in diesem Fall dem MANNESMANN-Konzern, zu erlangen. • Der attraktive finanzielle Anreiz für die Finalisten von THE BOARD in Form von Preisgeldern. Die Motivation der Teilnehmer kann insgesamt als ausgesprochen hoch eingeschätzt werden, was sich bspw. darin äußert, dass sowohl MARGA als auch THE BOARD überwiegend in der persönlichen Freizeit der Teilnehmer gespielt werden. TOPSIM-General-Management zählt in Deutschland zu den marktführenden Unternehmenssimulationen für den Seminareinsatz. Das Planspiel ist bezüglich der aufgestellten qualitativen Kriterien, die die Akzeptanz und damit die Leistungsbereitschaft der Teilnehmer in starkem Maße beeinflussen, mit MARGA vergleichbar. Da MARGA und THE BOARD im Rahmen eines offenen Wettbewerbs durchgeführt werden, können einige der oben erwähnten intrinsischen und extrinsischen Motivationsfaktoren beim Seminareinsatz von TOPSIM nicht erreicht werden. Andererseits entsteht in Seminaren oftmals eine starke Dynamik, die sich positiv auf die Motivation der Teilnehmer auswirkt.3 27 Folglich werden auch diesbezüglich TOPSIM und MARGA gleich bewertet. zusammengefasst und mit Hilfe eines Punktesystems, anhand dessen die Eignung von MARGA und TOPSIM für den Einsatz in der hier durchzuführenden empirischen Untersuchung bewertet wird, ergibt sich in Tabelle 3 ein Überblick.328 327 Diese Einschätzung beruht auf der beruflichen Erfahrung des Autors als Dozent und Planspielleiter am USW, UNIVERSITÄTSSEMINAR DER WIRTSCHAFT, SCHLOSS GRACHT. 328 Für eine besonders gute Eignung werden fünf Punkte, für eine schlechte Eignung wird ein Punkt vergeben. Die Entscheidung fällt zu Gunsten des Planspiels aus, das insgesamt die meisten Punkte erhält. Der Bewertung liegen ausschließlich die aufgestellten Kriterien zu Grunde, die für die vorliegende Studie relevant sind. 116 Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen Kriterien MARGA TOPSIM Inhaltliche Ausrichtung 5 3 Komplexität 5 5 Konkurrenzsituation 5 5 Zeithorizont 4 5 Einsatzform 5 1 Motivation der Teilnehmer 5 5 Summe der Punkte 29 24 Tabelle 3: Die Auswahl des Unternehmensplanspiels MARGA Von 30 möglichen Punkten erhält MARGA 29 und TOPSIM 24 Punkte. Unter Berücksichtigung aller zuvor aufgestellten Kriterien, wird damit das General Management Planspiel MARGA für die vorliegende empirische Untersuchung ausgewählt, obwohl auch TOPSIM-General-Management allen inhaltlichen und qualitativen Ansprüchen gerecht wird. Ausschlaggebend für diese Entscheidung ist die Einsatzform der Simulation. Im Rahmen des für diese Studie durchzuführenden Laborexperimentes bringt der Einsatz in Seminaren, wie zuvor bereits dargelegt wurde, zu viele Nachteile mit sich, während der Fernplanspieleinsatz hier deutlich vorteilhafter ist. Neben den bereits genannten Gründen sprechen in Anlehnung an GRÜTTERSETTELE zwei weitere für die Verwendung des MARGA-Fernplanspiels: 329 • 1985 untersuchte FRANZEN mit Hilfe einer Vorgängerversion von MARGA den Informationsnutzen einer Voll-, bzw. einer Teilkostenrechnung. 330 1996/ ·97 führte GRÜTTER-SETTELE auf der Basis des MARGA-Modells eine Studie zur Verhaltenswirkung von Informationen des externen Rechnungswesens durch.331 Die dort gesammelten Erfahrungen bezüglich der methodischen Gestaltung und Strukturierung der Untersuchung können auch im vorliegenden Fall genutzt werden. • Wie FRANZEN und GRÜTTER-SETTELE zuvor, leitet der Verfasser der vorliegenden Studie seit 1997 das Planspiel MARGA. Insofern konnte sichergestellt werden, dass der Versuchsaufbau vom Verfasser den Bedürfnissen 329 Vgl. GRÜTTER-SETTELE, 1999, S. 82. 330 Vgl. FRANZEN, 1985. 33 1 Vgl. GRÜTTER-SETTELE, 1999. Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen Marktforschungsbericht Produkt l U l U 2 U 3 U 4 Q-Index 55 60 u 100 64 Markt l U l 't U 2 't U 3 % U 4 % Summe Preis 13,80 -6 15,50 6 14,00 -4 15,30 5 14,60 Pr. V. 13,80 14,50 14,40 15,70 14,54 Werb. 1,500 l 4,500 4 3,000 3 2,500 11,500 V-Index 89 96 83 85 88 Umsatz 102,301 26 103,902 26 98,054 25 92,019 23 396,276 Absatz 7,413 27 6,703 25 7,004 26 6,014 22 27,135 Nachfr. 7,309 27 6,609 24 7,392 27 5,930 22 27,240 U l U 2 U 3 U 4 Summe Swnme Umsatz 806,207 1094,394 939,718 878,721 3719, 040 Swnme Werbung 33,381 53,947 32,849 30,199 150,376 swnme Forschung 54,000 63,000 37,400 68,000 222,400 Summe Vertrieb 33,192 57,923 35,145 42,510 168,770 Preis So. 38,990 380,000 329,990 450,000 3 Jahresüb. (Mio.Buro) -2,147 -2,755 22,534 6,500 24,131 !Cum. Gew. vor Div. 102,226 53,123 109,622 106,375 371,346 Rang 3 4 l 2 Legende: U: Unternehmen l bis Unternehmen 4 Q-Index: Aufgerundeter Qualitätsindex je Produkt; Mafo l: Rundung in 20er Stufen; Mafo 2: lOer Stufen; Mafo 3: 5er Stufen; Mafo 4: ler Stufen; Summe: Branchendurchschnittsqualität. Preis: Preis je Marktsegment; Marktl: Euro; Markt 2-4: $; %: Abweichung vom Branchendurchachnittspreia; Summe: Branchendurchschnittspreis. Pr. V.: Preis der Vorperiode je Marktsegment; Markt 1: Euro; Markt 2-4: $; Summe: Branchendurchschnittspreis der Vorperiode Werb.: Werbung je Marktsegment; Marktl: Mio. Euro; Markt 2-4: Mio. $; \: Anteil am Umsatz der Vorperiode. V-Index: Aufgerundeter Vertriebsindex je Markt; Summe: Branchendurchacbnittsvertriebsindex; Mafo 1: Rundung in 20er Stufen; Nafo 2: lOer Stufen; Mafo 3: Ser Stufen; Mafo 4: ler Stufen. Umsatz: Umsatz je Marktsegment; Marktl: Mio. Euro; Markt 2-4: Mio.$; \: umaatzanteil je Unternehmen. Absatz: Absatzmenge je Marktsegment in Mio. Stück;\: Absatzanteil je Unternehmen; Summe: Gesamtabsatzmenge. Nachfrage:Nachfragemenge je Marktsegment in Mio. St.;%: Nachfrageanteil je Unternehmen Summe: Gesamtnachfrage. Preis so.:Mafo 3: Summe• Unternehmen, das den zuschlag erhalten hat; Mafo 4: Preisangebote für die Sonderausschreibung. Jahresüb.:Jahresüberschusa vor Dividende in Mio. Euro; wird in Schritten von 3 Mio. aufgerundet. kum. Gew.:Xumulierter Gewinn bis zur jetzigen Periode; wird in Schritten von 3 Mio. aufgerundet. Abbildung 23: Der MARGA-Marktforschungsbericht 123 124 Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen Jahresbericht der MARGA-Unternebmen Bilanzen (Mio. Euro) Aktiva Anlagevermögen Grundstück und Gebäude Technische Anlagen tJmlaufvermögen Vorräte Rohstoffe Fertigwaren Forderungen U 1 384,150 48,200 335,950 763,305 349,116 aus Warenlieferung Europa aus Warenlieferung Ausland Sonstige 21,225 327,891 405,251 166,219 236,884 2,147 0,000 8,939 Wertpapiere ltasae+Guthaben SWM1e Aktiva Passiva Eigenkapital Gezeichnetes Kapital Gewinnrücklagen Jahresüberschuss/Fehlbetrag Verbindlichkeiten bei Kreditinstituten vor Abl. l J. fllg. Ausgleichskredit Restlfz. mehr als 5 J. aus Lief. u. Leist. aus ausetehnden wechseln aus Steuern Summe Passiva 1147,'55 710,477 400,000 312,624 -2, 147 436,979 316,929 6,214 0,000 310,714 120,050 0,000 0,000 1147, 455 Gewinn und Verlustrechnung (Mio.Euro) Umsatzerlös davon Umsatz Produkt 1 davon Ulllsatz Produkt 2 davon Ulllsatz Produkt 3 Herstellungskosten Bruttoergebnis vom Umsatz Vertriebskosten Allg. Verwaltungskosten Abschreibung Anlagevermögen Sonst. betriebl. Aufwendungen Zinsen u. ähnl. Aufwendungen Zinsen für Finanzanlagen Liquidationserlöse Abschreibung auf Wertpapiere Operatives Ergebnis Steuern Einbeh. Gewinn/Fehlbetrag 802,176 242,994 90,562 468,620 521,866 280,310 106,650 52,089 27,600 75,343 6,214 0,000 0,280 0,000 -4,294 -2, 147 -2,147 Abbildung 24: Der MARGA-Jahresbericht U 2 544,750 48,200 496,550 1250,739 531,501 12,971 518,531 659,392 231,476 425,160 2,755 0,000 59,845 1795,489 680,772 400,000 283,527 -2,755 1114,717 827,588 16,873 0,000 810,714 254,179 32,950 0,000 1795,489 1092,206 360,287 103,158 628,760 715,012 377,194 171,103 54,093 35,000 92,691 16,873 0,000 0,000 0,000 -5,511 -2,755 -2,755 U 3 488,350 48,200 ·H0,150 650,316 238,413 57,087 181,327 375,887 142,168 233,719 0,000 36,015 0,000 1138, 666 724,786 400,000 302,253 22,534 413,879 219,837 8,807 50,316 160,714 143,449 28,060 22,534 1138,666 942,211 308,668 106,359 527,183 622,676 319,535 105,457 46,946 29,400 63,691 8,807 1,015 0,000 0,000 45,067 22,534 13,520 U 4 513,350 48,200 465,150 706,646 114,418 30,117 84,301 439,361 155,013 284,347 0,000 0,000 152,868 1219,996 716,425 400,000 309,925 6,500 503,572 342,429 6,714 0,000 335,714 154,643 0,000 6,500 1219,997 874,328 290,430 88,224 495,674 591,637 282,690 104,555 24,781 24,400 89,991 6,714 0,000 0,000 0,000 13,001 6,500 3,900 Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen 125 können jedoch eine Vielzahl direkt und indirekt verwertbarer Wettbewerbsinformationen abgeleitet werden.345 So sind die Angaben über die in den einzelnen Marktsegmenten von den Wettbewerbern eingesetzten Marketinginstrumente Preis, Werbung, Vertrieb und Produktqualität sowie über die jeweiligen Absatz- und Umsatzanteile sicherlich direkt im Rahmen einer Konkurrenzanalyse verwendbar. Ergänzend lassen sich indes einige der im 3. Kapitel genannten Instrumente einsetzen, wie in den weiteren Ausführungen dargestellt wird. • Die Bilanzanalyse kann, wie zuvor erläutert, von den Teams nach der 2. Periode auf der Basis des Jahresberichts durchgeführt werden.346 Dieser verzichtet jedoch aus organisatorischen Gründen auf den Anhang und den Lagebericht. Gemäß der Ausführungen im 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.3, können aus dem Jahresabschluss diverse finanz- und erfolgswirtschaftliche Informationen gewonnen werden. Darüber hinaus lassen sich strategisch-taktische Rückschlüsse auf Konkurrenzunternehmen ziehen. So deutet bspw. ein relativ hohes Anlagevermögen darauf hin, dass das betreffende Unternehmen maschinelle Kapazitäten aufgebaut hat. Bei einer entsprechenden Auslastung ist demnach davon auszugehen, dass aufgrund des gestiegenen Angebots ein Verdrängungswettbewerb erfolgt, der häufig durch aggressive Marketing-Politik gekennzeichnet ist. • Die Erfahrungskurve347 ist im Planspiel integriert und wird von den Teams nach der 2. Periode quantitativ exakt für jedes der drei Produkte ermittelt. Mit Hilfe der im Lieferumfang von MARGA enthaltenen MARGA-Support Software haben die Teams die Möglichkeit, die kostenrelevanten Auswirkungen des Erfahrungskurveneffektes für das eigene Unternehmen zu prognostizieren. Damit steht auch Teilnehmern, die nicht kaufmännisch vorgebildet sind, ein Hilfsmittel zur Verfügung, das ihnen die praktische Relevanz dieses Effektes vermittelt. Abbildung 25 stellt den entsprechenden Bereich der Software dar. 345 Im 4. Kapitel, Abschnitt 1.4.2, werden der Daten- und Informationsfluss sowie der generelle Einsatz von Instrumenten in der Konkurrenzanalyse dargestellt, worauf hier Bezug genommen wird. 346 Damit ist gewährleistet, dass die Teams die in der Bilanzanalyse gewonnenen Erkenntnisse in Entscheidungen umsetzen und sich diese in den folgenden drei bzw. vier Perioden auswirken können. Vgl. 7. Kapitel, Abschnitt 11.7.2. 347 Vgl. 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.5. 126 Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen Berater/Lernrate Produkt 1 Produkt2 P ro dukt3 Rohmaterla l tl nsatzkotfflzlent Typ 1 (RohmaterfaVStGck) : ~ 1 1 0 , 000000 1 10 ' 000000 Typ• (Ro hmattirlall'StOck) : 1, , 500000 1 1 3 , 00000 0 1 2 , 000000 Tnmlei s:tung >hn• LP . B erater) r···· 1 ••·· j 1000 (Stl]cklPertode): Lean-Prod . .ßerater: ntcht verptll chtet Teamlelstung (mit L.P . Berater): 80000 60 0 0 1000 1 f>er1 ode: 2 Ab satz: PLAN Datei: Abbildung 25: Die Erfahrungskurve in der MARGA-Support Software Hat ein Unternehmen die eigenen Erfahrungskurveneffekte bestimmt, kennt es damit auch die der Wettbewerber, denn diese sind, ähnlich wie in der Realität, für alle Hersteller eines Produktes gleich. Diese Vergleichbarkeit gilt nur solange kein außergewöhnlicher technischer Fortschritt, deutliche Produktinnovationen oder strukturelle Veränderungen der Wertschöpfungskette erfolgen, was im Planspiel modellbedingt ausgeschlossen ist. Trotzdem können die Teams aus den im Marktforschungsbericht ausgewiesenen Absatzzahlen nur in sehr begrenztem Umfang Rückschlüsse auf die Herstellkosten der Konkurrenten ziehen. Die Herstellkosten setzen sich bei MARGA aus den Material- und Personalkosten zusammen, die auf vielen unterschiedlichen Kostenkombinationen basieren, welche wiederum aus der individuellen Einkaufs- und Personalpolitik der Unternehmen resullieren. 348 Somit lässt sich aus den Absatzzahlen der Wettbewerber unter Verwendung des Erfahrungskurveneffektes nicht zuverlässig herausfinden, ob ein Unternehmen vergleichsweise hohe oder niedrige Herstellkosten aufweist. Dies 348 Vgl. 8. Kapitel, Abschnitt 11.8.1. Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen 127 kann nur unter der unwahrscheinlichen Annahme erfolgen, dass die Konkurrenten die gleiche Einkaufs- und Personalpolitik betreiben. • Die Portfolio-Analyse349 erfolgt im Planspiel MARGA mit Hilfe des von der BOSTON C0NSUL TING GR0UP entwickelten Ansatzes, dem BCG-Portfolio. Wie in Abbildung 26 zu sehen ist, bildet die Abszisse dabei den relativen Marktanteil ab, während auf der Ordinate das Marktwachstum abgetragen wird. Das BCG-Portfolio steht jedem Team in der Planungssoftware, die im Lieferumfang des Planspiels enthalten ist, zur Verfügung. Damit sind alle Teams in der Lage, für jeden Wettbewerber eine umfassende Portfolio-Analyse durchzuführen, bei der alle Produkte und Märkte über den Zeitverlauf oder als Momentaufnahme betrachtet werden können. Produkt 1: Portfolioanalyse für Untern eh men: 3 M•rtdwllchstumstrend In% 10.0 9,1 8,2 7,2 ... 6,.4 • • 6 3 ,0 2,6 1,7 • 0~ +--------- 1,63 1,62 1.•1 1,30 1 ,1 8 1117 0,96 - Martll •MMb.l - Marktl •Med:14 ~,--~:r-~-~-~~~ ,., . ' 1 Periode: 2 Absatz : PLAN Datei: PERIOOEO . MAR - Abbildung 26: Das BCG-Portfolio in der MARGA-Support Software nPert odt Oj J1Pet1od •1 llPtr1 odt2 f.l'Ptrtodt3 ~Ptriod,_. nPertodt6 ri Ptrtodt6 IJ Perlodt7 nPeri odt8 • Die Wertkettenanalyse350 ist, im Gegensatz zu ihrer großen Bedeutung in der Praxis, bei MARGA nur begrenzt anwendbar, da alle Planspiel-Unter- nehmen mit der gleichen Ausgangssituation starten und während des Spiel- 349 Vgl. 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.7. 350 Vgl. 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.6. 128 Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen verlaufs nur geringe strukturelle Änderungen der Wertschöpfungskette vorgenommen werden können.351 • Bei der Stärken-/Schwächen-Analyse352 werden zunächst Unternehmensmerkmale gesucht, die für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg bedeutsam sind. Diese Merkmale werden mit den relevanten Wettbewerbern verglichen, so dass sich ein Stärken-/Schwächen-Profil ergibt. Dieses Vorgehen ist auf die Planspielsituation übertragbar, wenn die Teams aus den beiden Quellen die entsprechenden Konkurrenzinformationen als Vergleichsgrundlage ableiten können. Wird bspw. der Produktqualität eine besondere Bedeutung beigemessen, kann diese auf der Grundlage des Marktforschungsberichtes für alle vier Unternehmen bestimmt und verglichen werden. • Der Einsatz von Checklisten im Rahmen der Konkurrenzanalyse 353 ist auch im Planspiel möglich und bietet den Teams den Vorteil, institutionalisiert, d.h. in regelmäßigen Abständen bestimmte Unternehmensmerkmale der Wettbewerber, die für wichtig gehalten werden, zu erfassen. Die Inhalte der verwendeten Checkliste sind den individuellen Informationsbedürfnissen der jeweiligen Entscheidungsträger anzupassen. • In das System zur Konkurrenzanalyse von PoRTER 354 fließen direkte aber auch indirekt aus den genannten Instrumenten abgeleitete Informationen, so dass damit in vielen Fällen ein Reaktionsprofil einzelner Wettbewerber abgeleitet werden kann. So sei auf das zuvor dargestellte Beispiel des erhöhten Anlagevermögens verwiesen, das durch eine Bilanzanalyse festzustellen ist. Über direkte Marketinginformationen, wie z.B. steigende Absatzzahlen oder eine aggressivere Marketingpolitik lässt sich die vermutete Verdrängungsstrategie verifizieren und auf einzelne Produkte einschränken. Das Kostensenkungspotential ist durch den Erfahrungskurveneffekt quantifizierbar, wodurch zusätzlich das Preissenkungspotential des Konkurrenten 35 1 Die Unternehmen haben bspw. die Möglichkeit, statt der Eigenfertigung von Produkten Handelsware zu beziehen. Dies ist allerdings nur in sehr begrenztem Umfang möglich, bspw. um kurzfristige Produktionsengpässe auszugleichen, nicht jedoch um eine langfristige Outsourcing-Strategie zu wählen. 352 Vgl. 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.1. 353 Vgl. 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.2. 354 Vgl. 3. Kapitel, Abschnitt 1.3.4. Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen 129 im Falle eines Preiskriegs abgeschätzt werden kann. Die Portfolio-Analyse stellt grafisch auf der Grundlage von Zahlen des Marktforschungsberichts das Marktwachstum und den relativen Marktanteil dar und verdeutlicht die strategische Situation des betreffenden Unternehmens. Das Reaktionsprofil einzelner Wettbewerber kann auf diese Weise hergeleitet werden. Allen Planspiel-Unternehmen stehen, wie gezeigt, zwei Datenquellen als Grundlage ihrer Wettbewerbsbetrachtung zur Verfügung, aus denen sich direkt und indirekt verwertbare Informationen ableiten lassen. Weiterhin können von den Teams verschiedene Instrumente eingesetzt werden, mit denen diese Basisinformationen aufbereitet werden können. Es ergibt sich demnach ein konkretes Bild einzelner Wettbewerber, das aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet und bis hin zu einem wahrscheinlichen Reaktionsprofil verfeinert werden kann. Auf diese Weise haben die Teams die Möglichkeit, durch eine entsprechend detaillierte Konkurrenzanalyse der im vorherigen Abschnitt festgestellten intensiven Wettbewerbssituation im Planspiel Rechnung zu tragen. 130 Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen 8. Kapitel Versuchsaufbau Der Versuchsaufbau der vorliegenden empirischen Studie hat sich einerseits an den zu untersuchenden inhaltlichen zusammenhängen und andererseits an dem zur Verfügung stehenden Instrumentarium und seinen Möglichkeiten zu orientieren. Der Versuchsaufbau ist die Umsetzung der zu analysierenden Problematik, ausgedrückt in Hypothesen, in ein Experiment, das diese Hypothesen widerlegt oder bestätigt. Ihm kommt damit eine sehr wichtige Aufgabe in der vorliegenden Arbeit zu, weil er das Bindeglied zwischen Inhalt und Instrument darstellt. Während die im 5. Kapitel erörterte Kostenbetrachtung in der Konkurrenzanalyse den inhaltlichen Rahmen vorgibt, wird im 7. Kapitel das in dieser Studie zum Einsatz kommende Unternehmensplanspiel MARGA erläutert. In den nun folgenden Ausführungen werden beide Aspekte zu einem Versuchsaufbau zusammengeführt. Der Ausgangspunkt ist die im 5. Kapitel, Abschnitt 1.5.2, hergeleitete Grundhypothese, die Folgendes besagt: Die Kostenbetrachtung von Wettbewerbern im Rahmen der Konkurrenzanalyse lässt die eigenen Stärken und Schwächen auf der Kostenebene erkennen. Die Kenntnis dieser Stärken und Schwächen führt zu einer Zunahme an Planungs- und Entscheidungssicherheit, die die strategischen Entscheidungen insbesondere von Kostenführern beeinflussen wird. Dieser Zusammenhang wird sich positiv auf den Unternehmenserfolg auswirken. Unternehmen, die über die Kosteninformationen von Wettbewerbern verfügen, sollten damit andere strategische Entscheidungen fällen und damit letztlich erfolgreicher sein, als Unternehmen, die über diese Informationen nicht verfügen. 11.8.1 Anpassung des Instrumentariums und der Versuchsanordnung an die inhaltlichen Erfordernisse der Untersuchung Im Folgenden ist das Instrument, dessen sich im Rahmen dieser Studie bedient wird, nämlich das Unternehmensplanspiel MARGA, daraufhin zu analysieren, inwiefern Wirkungszusammenhänge unzweifelhaft bestimmten Ursachen zuzu- Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen 131 ordnen sind und vorhandene Störgrößen ausgeschaltet werden können. Entsprechend sind das Instrument und die Versuchsanordnung zu gestalten. Die empirische Untersuchung wird getrennt für die Planspiele MARGA und THE BOARD durchgeführt, weil 1. die Anzahl der simulierten Perioden unterschiedlich ist, d.h. bei MARGA sechs und bei THE BOARD fünf Perioden. Da in der jeweils letzten Spielperiode ein kurzfristiges und vom bevorstehenden Spielende geprägtes Entscheidungsverhalten der Teams zu erwarten ist, kann ab der 5. Periode keine unzweifelhafte Vergleichbarkeit beider Planspiele gewährleistet werden.355 Und weil 2. die Teilnehmerstruktur, sowie deren Ausbildungsstand bzw. deren Erfahrungshintergrund unterschiedlich sind. Während MARGA in der betrieblichen Weiterbildung für Führungskräfte eingesetzt wird, nehmen an THE BOARD ausschließlich Studenten teil. Alle teilnehmenden 284 MARGA-Teams und 472 THE BOARD-Teams werden nach dem Zufallsprinzip in Gruppen zu je vier Unternehmen aufgeteilt, wobei nur diese vier Konkurrenten im direkten Wettbewerb zueinander stehen. Sie haben keine direkten Kontaktmöglichkeit. Demnach gibt es 71 MARGA- und 118 THE BOARD-Gruppen mit jeweils vier Teams in jeder Gruppe. Die 71 MARGA- und 118 THE BOARD-Gruppen werden einer Untersuchungs- oder einer Kontrollmenge zugeteilt, so dass sich folgende Aufteilung ergibt: Untersuchungsmenge Kontrollmenge fMARGA Gruppe 1 - 36 Gruppe 37 - 71 JTHE BOARD Gruppe 1 -60 Gruppe 61 -118 Tabelle 4: Die Aufteilung der MARGA- und der BOARD-Teams Alle Teams, die über ihre Gruppenzuteilung der Untersuchungsmenge zugeordnet werden, erhalten bestimmte Wettbewerbsinformationen. Die Teams, die der Kontrollmenge zugeteilt werden, erhalten diese Informationen nicht. 355 Das strategische Entscheidungsverhalten wird im 7. Kapitel, Abschnitt 11.7.3, dargestellt. 132 Empirische Untersuchung zur Bedeutung von Kosteninformationen Innerhalb einer Vierergruppe und innerhalb der jeweiligen Untersuchungs- bzw. Kontrollmenge wird somit eine gleiche Informationsbasis geschaffen. Dabei muss aus inhaltlichen und didaktischen Gründen eine Ausnahme gemacht werden: Jedes Team sollte frei entscheiden können, welchen Marktforschungsbericht es in den jeweiligen Perioden ordert.356 Durch eine entsprechende Preisgestaltung seitens der Planspielleitung konnte die große Mehrzahl aller Teams in ihrer Entscheidung für den detaillierten Marktforschungsbericht „vier" beeinflusst werden. Wie sich während der Untersuchung jedoch herausstellte, gab es auch Teams, die in einer der sechs bzw. fünf Perioden nicht den Marktforschungsbericht „vier" geordert haben, sondern einen weniger detaillierten. Diese Teams wurden aufgrund des in diesem Fall vorhandenen unterschiedlichen Informationsstandes von der Untersuchung ausgeschlossen, obwohl der Informationsnachteil als relativ gering einzustufen ist. Darüber hinaus ist ein weiteres Ausschlusskriterium zu beachten: Es besteht die Möglichkeit, dass ein Teams aus einem der vier Marktsegmente aussteigt, auf dem es das Produkt als Kostenführer anbietet. Auch in diesem Fall wird das betreffende Team für das vorliegende Experiment nicht zugelassen.357 Die empirische Untersuchung konzentriert sich auf die Betrachtung strategischer Entscheidungen von Kostenführern.358 Jedes MARGA-Unternehmen bietet insgesamt drei Produkte an, so dass es in jeder Vierergruppe drei Kostenführer gibt. Ausschließlich deren Entscheidungen werden für jedes der drei Produkte in einzelnen Datensätzen erfaßt und in der empirischen Untersuchung ausgewertet. Damit enthält jeder Datensatz nur Entscheidungsdaten eines Unternehmens, das sich in einer kostenführenden Position befindet. Unter einem Kostenführer wird im Rahmen dieser Untersuchung das Unternehmen verstanden, das zu einem bestimmten Zeitpunkt, nämlich am Ende der 2. Periode, die geringsten variablen Produktionskosten je Stück eines Produktes 1, 2 oder 3 innerhalb seiner Vierergruppe aufweist. Demnach können in 356 Im 7. Kapitel, Abschnitt 11.7.4, wird der Marktforschungsbericht ausführlich dargestellt. 357 Ein genauer Überblick über die Anzahl der letztlich gewerteten Teams erfolgt bei der Hypothesenformulierung in den nachfolgenden Abschnitten 11.8.2.1 bis 11.8.2.6. 358 Für Unternehmen, die eine Strategie der Kostenführung verfolgen, ist die Kenntnis von Stärken und Schwächen auf der Kostenebene von größter Wichtigkeit. Vgl. dazu 1. und 5. Kapitel, Abschnitt 1.1.3.3 und 1.5.2.