Push und Pull in der Markenpolitik: Ein Beitrag zur modellgestützten Marketingplanung am Beispiel des Reifenmarktes

Szeliga, Michael Book — Digitized Version Push und Pull in der Markenpolitik: Ein Beitrag zur modellgestützten Marketingplanung am Beispiel des Reifenmarktes Schriften zu Marketing und Management, No. 29 Provided in Cooperation with: Peter Lang International Academic Publishers Suggested Citation: Szeliga, Michael (1996) : Push und Pull in der Markenpolitik: Ein Beitrag zur modellgestützten Marketingplanung am Beispiel des Reifenmarktes, Schriften zu Marketing und Management, No. 29, ISBN 978-3-631-75081-0, Peter Lang International Academic Publishers, Berlin, https://doi.org/10.3726/b13634 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/183077 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. 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If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ Push und Pull in der Markenpolitik Ein Beitrag zur modellgestützten Marketingplanung am Beispiel des Reifenmarktes SCHRIFTEN ZU MARKETING UND MANAGEMENT Michael Szeliga Angesichts der hohen Komplexität von Entscheidungen in der Markenpolitik sehen sich Markenartikelhersteller vor der Herausforderung, Planungsinstrumente zu konzipieren, die sie bei der Entscheidungsfindung unterstützen und eine quantifizierbare Bewertung von Handlungsalternativen ermöglichen. Diese Arbeit hat sich daher zum Ziel gesetzt, einen Beitrag zur Entwicklung dieser Instrumente zu liefern. Hierbei wird die Tradition der bereits in den 70er Jahren intensiv diskutierten modelltheoretischen Ansätze fortgeführt und ein Simulationsmodell zur Planung von Markendurchsetzungsstrategien des Push and Pull entwickelt. Im Vordergrund steht die Frage des aufeinander abgestimmten Einsatzes des handels- und endabnehmerorientierten Marketinginstrumentariums. Den situativen Kontext zur Veranschaulichung der einzelnen Prozeßstufen bei der Entwicklung eines solchen Modells bildet der Privatkundenbereich des deutschen Reifenmarktes. Michael Szeliga wurde 1964 in Steinheim/Westf. geboren. Er studierte Betriebswirtschaftslehre an der Universität Bielefeld und der University of Georgia/ USA. Während des Studiums war er als Entwickler von PC-Software sowie als Berater von Unternehmen bei der Einführung von EDV-Systemen selbständig tätig. Nach Abschluß als Diplom-Kaufmann sowie als Master of Business Administration (MBA) arbeitete er während der Zeit seiner Promotion als wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Marketing der Universität Münster. SCHRIFTEN ZU MARKETING UND MANAGEMENT Michael Szeliga Push und Pull in der Markenpolitik Push und Pull in der Markenpolitik Ein Beitrag zur modellgestützten Marketingplanung am Beispiel des Reifenmarktes SCHRIFTEN ZU MARKETING UND MANAGEMENT Herausgegeben von Prof. Dr. Dr. h.c. Heribert Meffert Bond 29 ~ PETER LANG Frankfurt am Main • Berlin • Bern • New York· Paris · Wien Michael Szeliga Push und Pull in der Markenpolitik Ein Beitrag zur modellgestützten Marketing plan u n g am Beispiel des Reifenmarktes ~ PETER LANG Europäischer Verlag der Wissenschaften Open Access: The online version of this publication is published on www.peterlang.com and www.econstor.eu under the international Creative Commons License CC-BY 4.0. Learn more on how you can use and share this work: http://creativecommons. org/licenses/by/4.0. This book is available Open Access thanks to the kind support of ZBW – Leibniz-Informationszentrum Wirtschaft. ISBN 978-3-631-75081-0 (eBook) Die Deutsche Bibliothek -CIP-Einheitsaufnahme Szeliga, Michael: Push und Pull in der Markenpolitik : ein Beitrag zur modellgestützten Marketingplanung am Beispiel des Reifenmarktes / Michael Szeliga. -Frankfurt am Main ; Berlin ; Bern; New York; Paris; Wien: Lang, 1996 (Schriften zu Marketing und Management ; Bd. 29) Zug!.: Münster (Westfalen), Univ., Diss., 1995 ISBN 3-631-49759-8 NE:GT D6 ISSN 0176-2729 ISBN 3-631-49759-8 © Peter Lang GmbH Europäischer Verlag der Wissenschaften Frankfurt am Main 1996 Alle Rechte vorbehalten. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Printed in Germany 1 2 3 4 6 7 V Vorwort des Herausgebers Markenartikelhersteller sehen sich heute in einem zuvor nicht gekannten Ausmaß vor der Herausforderung, sowohl die externe Wirkungseffizienz und Effektivität ihrer markenpolitischen Maßnahmen zu erhöhen als auch gleichzeitig ihre innere Planungseffizienz zu steigern. Angesichts der hohen Komplexität von Entscheidungen im Spannungsfeld zwischen Hersteller, Handel und Endabnehmer wird damit der Einsatz von Planungsinstrumenten notwendig, die eine Strukturierung des Planungsproblems und die quantifizierbare Bewertung der Handlungsalternativen ermöglichen. Bereits in den 70er Jahren hat sich die Forschung intensiv damit auseinandergesetzt, solche Instrumente auf Basis modellgestützter Ansätze zu entwickeln. Obgleich für eine gewisse Zeit etwas in den Hintergrund getreten, zeigen die gegenwärtigen Publikationen wieder ein deutliches Interesse, diese Tradition modelltheoretischer Arbeiten zur Fundierung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen fortzuführen. Vor diesem Hintergrund wird in der vorliegenden Arbeit das Ziel verfolgt, ein computergestütztes Modell zur Unterstützung markenpolitischer Entscheidungen zu entwickeln. Aus der Vielzahl möglicher Fragestellungen der Markenführung greift der Verfasser dabei die Aufgabe der Planung von Strategien der Markendurchsetzung auf, also solchen Strategien, die einen Orientierungsrahmen für den integrierten handels- und endabnehmergerichteten lnstrumenteeinsatz liefern. In der Literatur wird in diesem Zusammenhang häufig auch von Push- und Pull-Strategien gesprochen. Letztlich führt diese Aufgabe zur Problemstellung der Ressourcenallokation, bei der das Marketingbudget zu bestimmen und möglichst optimal auf die vorgeschaltete Beeinflussung des Handels und die direkte Ansprache der Endabnehmer aufzuteilen ist. Den Ausgangspunkt der Modellentwicklung stellt die inhaltliche Analyse des Planungsgegenstandes dar. Hierbei werden der Reifenmarkt als beispielhaft gewählter situativer Kontext vorgestellt, markenpolitische Ziele systematisiert und ausgewählt sowie der durch vorgelagerte Entscheidungen über Grundsatzstrategien der Markierung und Positionierung gegebene strategische Rahmen beschrieben. Des weiteren werden das im Reifenmarkt zur Verfügung stehende Push- und Pull-lnstrumentarium gekennzeichnet sowie VI die zwischen den lnstrumentebereichen bestehenden Wirkungsbeziehungen und Interdependenzen charakterisiert. Das Modell selbst setzt an der Vorstellung des Entscheidungsträgers über die realen Beziehungen innerhalb des zugrundeliegenden Marktes an. Ziel ist es, das "interne Modell" des Entscheidungsträgers explizit darzulegen, um so ein Planungsinstrument mit "intelligenzverstärkender" Funktion zu schaffen. Der zentrale Grundgedanke dieses Ansatzes ist darin zu sehen, daß die Einschätzungen und Erfahrungen des Entscheidungsträgers bei der Modellbildung berücksichtigt werden und von der Fähigkeit des Manager Gebrauch gemacht wird, Informationen zu verdichten und damit Wirkungsbeziehungen subjektiv schätzen zu können. Besondere Aufmerksamkeit wird vom Verfasser in diesem Zusammenhang der Problematik gewidmet, daß die Ermittlung von Variablenwerten und funktionalen Zusammenhängen stets mit Unsicherheiten behaftet ist. An die Stelle deterministischer Variablen treten in dem Modell daher subjektiv geschätzte, stochastische Größen und Wirkungsbeziehungen. Das auf Basis dieser grundlegenden Gestaltungsprinzipien entwickelte globalanalytische Makromodell erlaubt die Simulation der Wirkungen unterschiedlicher Kombinationen von Aktivitätsniveaus des Push- und Pulllnstrumentariums unter Annahme zuvor festgelegter, situativer Rahmenbedingungen. Mit Hilfe der Methode der Risikosimulation werden Erwartungswerte und Risikoprofile für verschiedene markenpolitische Ziele berechnet und damit die Grundlage geschaffen, eine der Planungsunsicherheit adäquate Bewertung von Strategiealternativen vornehmen zu können. Über die theoretische Konzeption hinaus wird das Modell als computergestütztes Programm implementiert. Neben der Simulation mit diskreten Werten für die Aktivitätsniveaus der Entscheidungsvariablen bietet das Programm im Rahmen der Sensitivitätsanalyse die Möglichkeit, diese Niveaus innerhalb eines anzugebenden Bereiches automatisch variieren zu lassen. In Verbindung mit dem Prinzip der Einzelschrittmethode läßt sich hiermit der Erreichungsgrad markenpolitischer Ziele stufenweise erhöhen und ein zumindest lokales Optimum erzielen. XIII 3.3 Wirkungsbeziehungen und Interdependenzen des Push- und Pull-lnstrumentariums ............................................................ 104 3.31 Wirkungsbeziehungen des Push-lnstrumentariums ............ 105 3.32 Wirkungsbeziehungen des Pu II-Instrumentariums .............. 108 3.33 Zeitlich-horizontale Interdependenzen zwischen Push- und Pull-lnstrumentarium .......................................... 110 3.34 Zeitlich-vertikale Interdependenzen zwischen Push- und Pull-lnstrumentarium .......................................... 113 C. Modellgestützte Planung von Markendurchsetzungsstrategien ............................................................................................ 118 1. Grundlagen der Gestaltung eines Modells zur Planung von Markendurchsetzungsstrategien .......................................................... 118 1.1 Strukturdefekte und Anforderungen an das Modell als Ausgangspunkt der Entwicklung ................................................... 118 1.2 Darstellung von Ansätzen zur Gestaltung von Modellen .............. 126 1.3 Implikationen für die eigene Modellentwicklung ............................ 131 2. Darstellung und Würdigung ausgewählter Modelle der Literatur ......... 132 2.1 CIM-Devellopement-Reifenmarktmodell ....................................... 133 2.2 BRANDAID-Modell ........................................................................ 141 2.3 Modell von Farris, Olver und De Kluyver ...................................... 147 2.4 Würdigung der Modelle und Implikationen für die eigene Modellentwicklung ............................................................ 150 XIV 3. Entwicklung eines Reifenmarktsimulationsmodells zur Planung von Markendurchsetzungsstrategien ...................................... 157 3.1 Kennzeichnung der Struktur der Gesamtmodells und Darstellung der Teilmodelle ........................................................... 158 3.11 Herstellerentscheidungsmodell ............................................ 161 3.12 Endabnehmermodell ............................................................ 163 3.13 Absatzmittlermodell .............................................................. 169 3.14 Marktanteilsmodell ............................................................... 172 3.15 Reifenausstattungsmodell .................................................... 17 4 3.16 Marktvolumensmodell ............................................ .. ............ 177 3.17 Gewinnmodell .......... .. ......... .. .. .. . .. ... .. ..... .. ............ .. . .. .. .. ........ 178 3.2 Eingangsvariablen und Erklärungsgleichungen ...... .. .... .. ... .. .. ........ 182 3.21 Ermittlung von Werten der Eingangsvariablen ..................... 182 3.22 Bestimmung von Parametern der Erklärungsgleichungen .......................................................................... 187 3.3 Berechnung und Interpretation der Modellergebnisse ................... 198 3.31 Berechnung der Modellergebnisse durch Risikosimulation ............................................................................. 200 3.32 Interpretation der Modellergebnisse und Entscheidung für eine Handlungsalternative ........................ 208 3.4 Sensitivitätsanalyse und Optimierung ............................................ 211 3.5 Computergestützte Implementierung des Modells ....................... 215 XV 4. Planung von Markendurchsetzungsstrategien mit dem Reifenmarktsimulationsmodell anhand eines fiktiven Beispiels ........... 220 4.1 Datensituation des Beispiels ......................................................... 220 4.2 Ausgangssimulation und Optimierung .......................................... 225 D. Zusammenfassung und Ausblick ..................................................... 227 1. Zusammenfassende Würdigung der modellgestützten Planung von Markendurchsetzungsstrategien ..................................... 227 2. Implikationen für die Unternehmenspraxis ........................................... 238 3. Implikationen für die weitere Forschung .............................................. 239 Anhang ...................................................................................................... 242 Literaturverzeichnis ................................................................................... 261 XVII Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Prozeß der Planung in der Markenpolitik ..................................... 15 Abb. 2: Push und Pull als Konzepte zur Beschreibung mehrstufiger zusammenhänge im vertikalen Martktsystem von Hersteller, Handel und Endabnehmer ........................................................... 16 Abb. 3: Begriffsverwendung von Push und Pull in der Literatur ............... 21 Abb. 4: Push- und Pull-Orientierung in der Markendurchsetzungsstrategie ....................................................................................... 22 Abb. 5: Stufen der Entwicklung eines Modells zur Unterstützung der Planung in der Markenpolitik ................................................. 25 Abb. 6: Struktur des Reifenmarktes ......................................................... 37 Abb. 7: Anteil der Vertriebswege auf dem deutschen Reifenmarkt im PKW-Privatkundenbereich (in 1993) ....................................... 39 Abb. 8: Herstellermarktanteile auf dem deutschen Reifenmarkt im PKW-Privatkundenbereich (in 1993) ............................................ 41 Abb. 9: Absatzvolumen PKW-Reifen im Ersatzgeschäft .......................... 42 Abb. 10: Gründe für die Wahl der Einkaufsstätte ....................................... 48 Abb. 11: Einfluß von Informationsquellen auf die Kaufentscheidung beim Reifenkauf ........................................................................... 51 Abb. 12: Kriterien zur Beurteilung von Marken durch Reifenfachhändler ......................................................................................... 55 Abb. 13: Vom Händler bevorzugt im Verkaufsgespräch empfohlene Marke ........................................................................................... 56 Abb. 14: Einfluß der Erstausrüstung auf das Reifenersatzgeschäft (Berechnung Teil 1 ) ........................................ .. .... .. ....... 63 XVIII Abb. 15: Einfluß der Erstausrüstung auf das Reifenersatzgeschäft (Berechnung Teil 2) ...................................................................... 65 Abb. 16: Hierarchisch strukturiertes Zielsystem für die Planung von Markendurchsetzungsstrategien ............................................ 68 Abb.17: Markenpolitische Ziele zur Beschreibung der Nachfragestärke einer Marke ....................................................... 72 Abb. 18: Markierungsstrategien im Reifenmarkt ......................................... 81 Abb. 19: Ausprägungen verschiedener Positionierungen im Reifenmarkt .................................................................................. 84 Abb. 20: Systematisierung des Push- und Pull-lnstrumentariums .............. 88 Abb. 21: Handelsgerichtete Leistungen der Continental AG ....................... 92 Abb. 22a: Entwicklung des Werbeaufkommens im deutschen Reifenmarkt .................................................................................. 94 Abb. 22b:Aufteilung des Werbeaufkommens auf Medien und Reifenmarken in 1993 ................................................................... 96 Abb. 23: Schematische Darstellung der Wirkungsbeziehungen des Push-und Pull-lnstrumentariums .......................................... 105 Abb. 24: Zusammenhang von POS-Stärke und Aktivitätsniveau des Push-lnstrumentariums ........................................................ 107 Abb. 25: Zeitlich-horizontale Interdependenzen zwischen Push- und Pull-lnstrumentarium im Hinblick auf das Marktanteilziel ............................................................................. 110 Abb. 26: Vereinfachte Darstellung der zeitlich-horizontalen Interdependenzen des Push- und Pull-lnstrumentariums ........... 111 Abb. 27: idealtypischer Verlauf einer Marken- bzw. Produkteinführung mit Wechsel von einer Pushzur Pull-Orientierung ....... 117 XIX Abb. 28: Anforderungen an die Modellgestaltung .................................... 124 Abb. 29: Dimensionen zur Systematisierung von Modelltypen ................ 126 Abb. 30: Struktur des CIM-DEVELOPPEMENT-Modells ......................... 134 Abb. 31: Grundlegende Beziehungen des im CIM-DEVELOPPEMENT abgebildeten Reifenmarktes ............. 136 Abb. 32: Struktur des BRANDAID-Modells .............................................. 141 Abb. 33: Struktur des Modells von Farris, Olver und De Kluyver ............. 148 Abb. 34: Struktur des Reifenmarktsimulationsmodells ............................. 158 Abb. 35: Grundstruktur der Variablenbeziehungen des Modells .............. 160 Abb. 36: Prozeß des Reifenkaufes innerhalb der Einkaufsstätte ............. 164 Abb. 37: Präferenz- und Akzeptanzstruktur der Reifenkäufer .................. 168 Abb. 38: Berechnung des Marktanteils .................................................... 17 4 Abb. 39: Ermittlung der zum Kaufzeitpunkt montierten Reifenmarke ....... 176 Abb. 40: Stichprobenverteilung der jährlichen Fahrleistung ..................... 184 Abb. 41: Trapezvariablen der Modellvariablen ......................................... 186 Abb. 42: Responsefunktion des ADBUDG-Modells ................................. 189 Abb. 43: Verfallsfunktion des ADBUDG-Modells ...................................... 190 Abb. 44: Konkaver und s-förmiger Funktionsverlauf der modifizierten ADBUDG-Funktion ............................................... 193 Abb. 45: Zusammenhang von Aktivitätsniveau des Marketinginstruments und der Erwartungsvariablen unter Berücksichtigung des unsicheren Wirkungszusammenhanges ............................. 195 XX Abb. 46: Ermittlung der stochastischen Beziehung zwischen Aktivitätsniveau des Marketinginstruments und der Erwartungsvariablen bei trapezförmiger Wahrscheinlichkeitsverteilung ....... 199 Abb. 47: Ablauf der Monte-Carlo-Simulation ............................................. 204 Abb. 48: Risikoprofile zweier Strategien der Markendurchsetzung ........... 209 Abb. 49: Risikoprofile des Markenwertes bei Ausgangs- und optimiertem Budget. .................................................................... 226 a.a.O. Abb. AG asw Aufl. Bd. BFuP BRV bspw. bzw. ca. DBW Dekra d.h. Diss. DM Ed. EDV etc. e.V. f., ff. FAZ FN GOI GmbH H. Hrsg. i.d.R. LZ XXI Abkürzungsverzeichnis am angegebenen Ort Abbildung Aktiengesellschaft Absatzwirtschaft Auflage Band Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis Bundesverband Reifenhandel und Vulkaniseurhandwerk e.V. beispielsweise beziehungsweise circa Die Betriebswirtschaft Deutscher Kraftfahrzeug-Überwachungs-Vereine.V. das heißt Dissertation Deutsche Mark Edition Elektronische Datenverarbeitung et cetera eingetragener Verein folgende, fortfolgende Frankfurter Allgemeine Zeitung Fußnote Gottlieb Duttweiler Institut Gesellschaft mit beschränkter Haftung Heft Herausgeber in der Regel Lebensmittel Zeitung km Mio. n No. Nr. o.J. o.V. Pkw POS S. sog. Sp. TÜV u.a. usw. vgl. WiSt WISU z.B. ZfB ZfbF ZFP z.T. Kilometer Millionen XXII Stichprobengröße Number Nummer ohne Jahr ohne Verfasser Personenkraftwagen Point of Sale Seite sogenannte Spalte Technischer Überwachungsvereine.V. und andere, unter anderem und so weiter vergleiche Wirtschaftswissenschaftliches Studium Das Wirtschaftsstudium zum Beispiel Zeitschrift für Betriebswirtschaft Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung Zeitschrift für Forschung und Praxis zum Teil 7 Welche Handlungsalternative den höchsten Zielerreichungsgrad verspricht, ist abhängig von den jeweils geltenden situativen Faktoren. Diese beschreiben den für die Planung zugrundeliegenden Kontext, bei dem im allgemeinen zwischen einer internen und einer externen Unternehmenssituation differenziert wird. Während zur internen Situation Faktoren zählen, die unter der alleinigen Kontrolle des jeweiligen Unternehmens stehen, werden Faktoren der externen Situation vorrangig durch unternehmensfremde Umstände beeinflußt.24 Bei den Handlungsalternativen wird in aller Regel zwischen strategischen und operativen Entscheidungstatbeständen differenziert. Von einer strategischen Handlungsalternative bzw. Strategie kann gesprochen werden, wenn mit dieser ein bedingter, langfristig orientierter Verhaltensplan festgelegt wird. 25 Es handelt sich also um zeitablaufbezogene Entscheidungen, die unter der Annahme einer bestimmten Entwicklung für das zukünftige Verhalten getroffen werden. Dabei soll hier eine Mehrebenenbetrachtung zugrunde gelegt werden. Demnach ist der Begriff der Strategie nicht auf eine übergeordnete Betrachtungs- und Entscheidungsebene beschränkt, bei der als Objekt ein Unternehmen oder Geschäftsfeld angenommen wird, sondern kann auch auf hierarchisch untergeordneten Ebenen, d. h. in Verbindung mit einer Marke oder einem einzelnen Produkt Anwendung finden.26 24 25 26 Der aus der Organisationstheorie stammende Kontingenz- bzw. situative Ansatz verfolgt in diesem Zusammenhang explizit das Forschungsziel, für die Planung relevante Kontextvariablen zu identifizieren und durch Klassifikation und Typologisierung geeignete "Situationscluster" zu bilden, um auf deren Basis zu situationsgerechten Empfehlungen für die Wahl der Handlungsalternative zu gelangen. Zum situativen Ansatz vgl. Meffert, H., Marketingstrategien in unterschiedlichen Marktsituationen, in: Handbuch des Marketing, Anforderungen an Marketingkonzeptionen aus Wissenschaft und Praxis, Hrsg.: Bruhn, M., München 1989, S. 277 ff.; Kieser, A., Kubicek, H., Organisation, 3. Aufl., Berlin, New York 1992, S. 45 ff. Zu den Begriffen der Klassifikation und Typologisierung vgl. Knoblich, H., Die typologische Methode in der Betriebswirtschaftslehre, in: WiSt, H. 4, 1972, S. 141 ff. Für eine ausführliche Diskussion des Strategiebegriffes vgl. Steffenhagen, H , Der Strategiebegriff in der Marketingplanung, Arbeitspapier des Instituts für Marketing der Universität Münster, Nr. 29, Münster 1982. Vgl. auch Müller, N., Marketingstrategien in High-Tech-Märkten, Typologisierung, Ausgestaltungsformen und Einflußfaktorem auf der Grundlage strategischer Gruppen, Diss., Münster 1994, S 11 ff. Eine Ubersicht der Elemente unterschiedlicher Definitionen von Strategien findet sich bei Voigt, K. 1., Strategische Planung und Unsicherheit, a.a.O., S. 216 ff. Wenngleich Strategien mit dem Übergang auf höhere Betrachtungsebenen an Komplexität und Relevanz für das Gesamtunternehmen gewinnen, so ist das 8 In der Literatur zur Marketingplanung, d. h. der marktbezogenen Entscheidungsfindung, wird eine Vielzahl unterschiedlicher Strategien und Ansätze zu deren Systematisierung aufgeführt.27 Im Hinblick auf markenpolitische Entscheidungstatbestände bietet es sich an, zwischen Strategien der Markierung, der Markenpositionierung und der Markendurchsetzung zu unterscheiden. Strategische Entscheidungstatbestände der Markierung beziehen sich auf zwei verschiedene Dimensionen.2s Zum einen ist festzulegen, wie viele Produkte unter einer Marke geführt werden sollen. Abhängig davon, ob jeweils nur eine, mehrere oder alle Produkte des Herstellers unter einer Marke gefaßt werden, können die Produkt-, Familien- und Dachmarkenstrategie voneinander unterschieden werden.29 Zum anderen ist die Anzahl der Marken pro Markt zu bestimmen. Wird vom Hersteller auf jedem Markt lediglich eine Marke geführt, handelt es sich um eine Einmarkenstrategie. Bei gleichzeitigem Angebot mehrerer Marken auf demselben Markt kann von einer Mehrmarkenstrategie gesprochen werden. In diesem Fall ist ferner die Beziehung der Marken untereinander näher zu beschreiben, die in einem substitutiven oder komplementären Verhältnis zueinander stehen können. Während substitutive Marken miteinander 27 28 29 Grundprinzip der Strategieformulierung auf jeder Ebene gleich. Vgl. dazu Steffenhagen, H., Marketing, Eine Einführung, 2. Aufl., Stuttgart u.a. 1991, S. 119 f. Zum Begriff des strategischen Geschäftsfeldes vgl. Kreilkamp, E., Strategisches Management und Marketing, Berlin, New York 1987, S. 316 ff.; Hinterhuber, H. H., Strategische Unternehmensführung, II. Strategisches Handeln, 5. Aufl., Berlin, New York 1992, S. 123 ff.; Meffert, H., Marketing-Management, a.a.O., S. 41 ff. Bei der Systematisierung von Strategien lassen sich Partial- und integrative Ansätze voneinander unterscheiden. Während Partialansätze jeweils nur einen Ausschnitt des strategischen Entscheidungsproblems erfassen, sind integrative Ansätze bemüht, das gesamte Entscheidungsspektrum der Planung von Strategien abzudecken. Zu einer zusammenfassenden Darstellung von Partial- und integrativen Ansätzen vgl. Meffert, H., Marketing-Management, a.a.O., S. 109 ff. Vgl. Kapferer, J.-N., Die Marke -Kapital des Unternehmens, Landsberg/Lech 1992, S.157ff. Vgl. Meffert, H., Strategien zur Profilierung von Marken, in: Marke und Markenartikel als Instrumente des Wettbewerbs, Hrsg.: Dichtl, E., Eggers, W., München 1992, S. 137 ff.; Müller, G.-M., Dachmarkenstrategie, in: Markenartikel, H. 4, 1994, S. 142 ff. 9 konkurrieren, ergänzen sich komplementäre Marken im Hinblick auf die verschiedenen Anforderungen der Konsumenten. 30 Die Strategien der Markenpositionierung beziehen sich auf die Gestaltung der Marke und ihrer wesensbestimmenden Eigenschaften. Diese drücken sich zum einen in der physischen Beschaffenheit des Produktes aus. Zum anderen zeigen sie sich in immateriellen, nur durch die Kommunikation vermittelbaren Merkmalen. Ziel der Markenpositionierungsstrategie ist es, durch die Herausstellung bestimmter Markeneigenschaften sowohl eine dominierende Stellung in der Psyche des Konsumenten als auch eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern zu erreichen.31 Dazu wird in einem mehrdimensionalen Raum, dessen Dimensionen vom Konsumenten wahrgenommene und als wichtig erachtete Eigenschaften darstellen, eine Position zu besetzen versucht, die möglichst gut dessen Idealvorstellung entspricht und zugleich in mindestens einer Dimension eine dauerhafte Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz bietet (Wettbewerbsvorteil). 32 Abhängig vom jeweiligen Aggregationsgrad reichen die Positionierungsentscheidungen von der Einordnung einer Marke auf strategische Grunddimensionen bis hin zur Festlegung differenzierter Eigenschaftsausprägun- 30 31 32 So kann beispielsweise aus Unternehmens- und Markenakquisitionen heraus die Situation entstehen, daß zwei ähnlich positionierte und vom Konsumenten als Substitute betrachtete Marken parallel auf dem gleichen Markt geführt werden und damit in unmittelbarer Konkurrenzbeziehung zueinander stehen. Ebenso ist jedoch möglich, daß ein Unternehmen zur besseren Entsprechung unterschiedlicher Endabnehmerbedürfnisse oder zur Absicherung der Preisposition seiner Erstmarke mit weiteren, sogenannten Zweitmarken auf dem Markt vertreten ist. Vgl. hierzu ausführlich Höhl, J., Zweitmarken -Ein entscheidungsorientierter Ansatz aus der Sicht des Markenartikelherstellers bei Gütern des täglichen Bedarfs, Gelsenkirchen 1982. Vgl. Rieger, B., Die Kunst sich zwischen die Stühle zu plazieren, Plazieren -Posi- tionieren -Segmentieren, in: asw, H. 10, 1984, S. 156 ff.; Meffert, H., Markenstrategien als Waffe im Wettbewerb, in: Handbuch strategische Führung, Hrsg.: Henzler, H. A., Wiesbaden 1988, S. 585 ff.; Aaker, D. A., Management des Markenwertes, Frankfurt/Main, New York 1992, S. 140 ff. Vgl. Freier, M., Marktsegmentierung, Stuttgart 1983, S. 34 ff.; Pepels, W., Positionierungsstrategien, in: Markenartikel, H. 4, 1994, S. 423. Zum Wettbewerbsvorteil vgl. Simon, H., Management strategischer Wettbewerbsvorteile, in: Wettbewerbsvorteile und Wettbewerbsfähigkeit, Hrsg.: Simon, H., Stuttgart 1988, S. 1 ff.; Porter, M., Wettbewerbsvorteile, Frankfurt/Main 1992, S. 177 ff. 10 gen.3 3 Während letztere nur in Abhängigkeit von der konkreten Produktart gekennzeichnet werden können, haben sich in der Literatur als zentrale, allgemeingültige Grunddimensionen34 die Merkmale der Innovation, der Qualität, der Produktprogrammabdeckung, des emotionalen Zusatznutzens sowie des Preises herauskristallisiert. 35 Zur vereinfachten Beschreibung der gewählten Position konzentriert man sich dabei häufig auf diejenige Dimension, in der ein Wettbewerbsvorteil angestrebt wird. Steht der Preis im Vordergrund, so kann von einer preisorientierten Markenpositionierungsstrategie gesprochen werden. Die Fokussierung auf eine oder die Kombination 33 34 35 Zur Ermittlung von Eigenschaftsdimensionen und wahrgenommenen Markenpositionen sowie zur Unterstützung der Positionierungsentscheidung ist eine Reihe methodischer Hilfsmittel entwickelt worden. Vgl. hierzu z. B. Brockhoff, K., Produktpolitik, 3. Aufl., Stuttgart, Jena 1993, S. 124 ff.; Reutterer, T., Analytische Modelle zur Unterstützung von Positionierungsentscheidungen -Versuch einer Bestandsaufnahme, in: der markt, H. 2, 1994, S. 88 ff. Vgl. hierzu insbesondere die empirische Untersuchung von Bolz, J., Wettbewerbsorientierte Standardisierung der internationalen Marktbearbeitung, Eine empirische Analyse in europäischen Schlüsselmärkten, Darmstadt 1992, S. 35 ff. In den letzten Jahren hat zudem die ökologische Dimension als Wettbewerbsfaktor an Bedeutung gewonnen. Vgl. Kirchgeorg, M., Ökologieorientiertes Unternehmensverhalten, Wiesbaden 1990, S. 109; o. V., Pull-Effekt a la Öko, in: asw, H. 11, 1991, S. 60 ff.; Wicke, L., Der Umweltschutz als Herausforderung und Chance für den Markenartikel, in: Marke und Markenartikel als Instrumente des Wettbewerbs, Hrsg.: Dicht!, E., Eggers, W., München 1992, S. 157 ff. Eine innovationsorientierte Positionierung ist durch eine ständige Weiterentwicklung der Marke zur Aufrechterhaltung einer Pionierposilion im Markt gekennzeichnet. Die Qualitätsorientierung einer Marke zeigt sich in einem hohen Erfüllungsgrad der vom Endabnehmer an die Leistung gestellten Erwartungen. Hierbei werden Eigenschaften wie Gebrauchsnutzen, Haltbarkeit oder Zuverlässigkeit vom Endabnehmer zur Beurteilung der Qualität herangezogen. Unter der Programmabdeckung ist die Anzahl der Produktvarianten einer Marke zu verstehen, mit der differenzierten Wünschen des Endabnehmers entsprochen wird. Der emotionale Zusatznutzen einer Marke tritt z. B. in Form der Vermittlung eines besonderen Prestiges, Lebensstils oder bestimmter Erlebniswelten auf. Zu den Grunddimensionen vgl. Meffert, H., Marketing-Management, a.a.O., S. 126 ff. Zum emotionalen Zusatznutzen vgl. insbesondere auch Konert, F.-J., Vermittlung emotionaler Erlebniswerte -Eine Positionierungs- und Profilierungsstrategie für Markenartikel auf gesättigten Märkten, in: Markenartikel, H. 12, 1986, S. 576 ff.; Kroeber-Riel, W., Konsumentenverhalten, 5. Aufl., München 1992, S. 112 ff.; Meffert, H., Entscheidungsorientierter Ansatz der Markenpolitik, in: Handbuch Markenartikel, Hrsg.: Bruhn, M., Stuttgart, 1994, S. 173 ff.; Zur Vermittlung von Erlebniswelten vgl. Weinberg, P., Erlebnismarketing, München 1992. 11 mehrerer anderer Dimensionen kann als leistungsorientierte Markenpositionierungsstrategie bezeichnet werden.36 Markierungs- und Markenpositionierungsstrategien stellen Grundsatzstrategien dar. Indem sie die Komplexität der Planung in der Markenpolitik auf Basisentscheidungen zu reduzieren versuchen, tragen sie zur Systematisierung und Beschreibung der Handlungsalternativen sowie der mit diesen verbundenen Vor- und Nachteile bei. Gleichzeitig wird mit Strategien aber auch eine "Lenkleistung" verbunden. Strategien sollen den grundsätzlichen Weg zur Erreichung der gesetzten Ziele aufzeigen und damit rahmengebend für hierarchisch untergeordnete, operative Entscheidungen auf der Ebene der Marketinginstrumente37 wirken.3s Vergegenwärtigt man sich jedoch den hohen Komplexitätsgrad, der sich aus der nahezu unbegrenzten Anzahl an Kombinationsmöglichkeiten39 von Marketinginstrumenten ergibt, so wird deutlich, daß mit der Vorgabe von Grundsatzstrategien die Breite des Entscheidungskanals nur unzureichend eingeschränkt wird. Eine weitere Komplexitätsreduktion läßt sich durch die Einführung von Instrumentalstrategien erreichen. Diese sind als Bündel zusammengehöriger Marketinginstrumente zu verstehen, die im Sinne der grundsatzstrategischen Entscheidungen den Schwerpunkt für den lnstrumenteeinsatz definieren. Sie bilden damit einen gedanklichen Rahmen, der die auf 36 37 38 39 Häufig wird anstelle des Begriffs der leistungsorientierten Strategie auch von einer Qualitätsführerschaft, Differenzierungsstrategie oder Präferenzstrategie gesprochen. Vgl. Porter, M. E., Wettbewerbsstrategie, Frankurt/Main 1992, S. 62 ff.; Becker, J., Marketing-Konzeption, Grundlagen des strategischen Marketing- Managements, 5. Aufl., München 1993, S. 154 ff. In den Marketinginstrumenten kommen die marktgerichteten Aktivitäten des Herstellers zum Ausdruck. Zum Begriff des Marketinginstrumentes vgl. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 114 ff. Vgl. Haedrich, G., Tomczak, T., Strategische Markenführung, a.a.O., S. 145; Becker, J., Marketing-Konzeption, a.a 0., S. 113 ff. So resultieren z. B. allein aus 5 Instrumenten mit jeweils nur 6 diskreten Ausprägungen bereits 56 = 15625 Kombinationsmöglichkeiten. Berücksichtigt man zudem, daß mit denselben Instrumenten eine Vielzahl qualitativ variierender Varianten realisierbar ist, erstrecken sich die Kombinationsmöglichkeiten ins Unendliche. 12 operativer Ebene erfolgende Planung des Marketinginstrumenteeinsatzes und der daraus abzuleitenden konkreten Maßnahmen erleichtert.40 Vor dem Hintergrund der skizzierten Marktentwicklungen wird deutlich, daß sich insbesondere das Spannungsfeld von Hersteller, Handel und Endabnehmer intensiviert hat. Aus Sicht des Herstellers ist daher vor allem die Frage des aufeinander abgestimmten Einsatzes von Marketinginstrumenten bei der Bearbeitung von Handel und Konsument41 zur Durchsetzung einer Marke von Bedeutung. Die erfolgreiche Markendurchsetzung, verstanden als die Schaffung und Aufrechterhaltung der Nachfrage des Endabnehmers sowie der angestrebten Präsenz und Förderung der Marke im Handel, setzt die gleichzeitige Berücksichtigung der Interessen beider Marktteilnehmer und der zwischen ihnen bestehenden Beziehungen voraus. Aus dieser Perspektive bietet es sich an, solche Instrumentalstrategien zu formulieren, die einen Orientierungsrahmen für den integrierten handels- und endabnehmerorientierten lnstrumenteeinsatz liefern. Diese werden im folgenden als Markendurchsetzungsstrategien bezeichnet, deren Ausprägungen in Abhängigkeit von der gewünschten Schwerpunktsetzung des Marketinginstrumentariums zu beschreiben sind. Bei einer eher handelsorientierten Ausrichtung wird von einer Push-Orientierung gesprochen, während der stärker endabnehmerorientierte lnstrumenteeinsatz einer Pull- Orientierung entspricht. Die besondere Relevanz der Frage nach einer geeigneten Markendurchsetzungsstrategie ergibt sich insbesondere auch aus den weitreichenden Konsequenzen, die mit dieser Entscheidung verbunden sein können. Je stärker ein Hersteller bei der Durchsetzung seiner Marke die Unterstützung des Handels in Anspruch nimmt, um so größer sind die von den Absatzmitt- 40 Vgl. Haedrich, G., Gussek, F., Tomczak, T., Instrumentelle Strategiemodelle als Komponenten im Marketingplanungsprozeß, in: DBW, H. 2, S. 208 f. Der hier gewählte Begriff der Instrumentalstrategie entspricht dem von diesen Autoren verwendeten Begriff des instrumentellen Strategiemodells. Vgl. hierzu auch Becker, J., Marketing-Konzeption, a.a.O., S. 468; Meffert, H., Marketing-Management, a.a.O., S. 24 ff. 41 Als Endabnehmer werden in der vorliegenden Arbeit nur Konsumenten und keine Organisationen betrachtet, so daß die Begriffe Endabnehmer und Konsument synonym verwendet werden können. 13 lern42 geforderten Zugeständnisse und der handelsorientierte Ressourceneinsatz. Aufgrund von Beschränkungen der verfügbaren Ressourcen verringern sich damit gleichzeitig die Handlungsalternativen des Herstellers zur direkten Einflußnahme auf den Endabnehmer. Mit zunehmender Dauer gerät der Hersteller infolgedessen in eine wachsende Abhängigkeit vom Handel, die in der Literatur auch als "destruktiver Zyklus distributiver Phänomene" bezeichnet wird.43 Trotz dieser Erkenntnis kommen Tomczak und Gussek in einer Untersuchung der deutschen Konsumgüterindustrie zu dem Ergebnis, daß bei 46 % der von ihnen befragten Unternehmen eine deutliche Dominanz einer pushorientierten Markendurchsetzung festzustellen ist. 44 Auch die Organisationsformen der Markenartikelhersteller spiegeln eine wachsende Push-Orientie- rung wider. Während das Produkt-Management45 mit seinem primär auf den Endabnehmer ausgerichteten Marketing an Bedeutung verliert, wird die Stellung des handelsorientierten Vertriebsbereiches innerhalb der Unternehmen ausgebaut.46 42 43 44 45 46 Als Absatzmittler werden im allgemeinen rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen bezeichnet, die Ware auf eigenes Risiko kaufen, um sie weiter zu veräußern. Vgl. Ahlert, D., Distributionspolitik, a.a.O., S. 47. Die Begriffe Handel, Absatzmittler (Plural) und Händler (Plural) werden hier synonym verwendet. Vgl. Tomczak, T., Gussek, F., Handelsorientierte Anreizsysteme der Konsumgüterindustrie, in: ZfB, H. 7, 1992, S. 785 f. sowie die dort angegebene Literatur; vgl. auch Achenbaum, A. A., Mitchel, F. K., Pulling away from push marketing, in: Harvard Business Review, No. 3, 1987, S. 38 ff. Vgl. Tomczak, T., Gussek, F., Handelsorientierte Anreizsysteme der Konsumgüterindustrie, a.a.O., S. 797 ff. Der Untersuchung lag eine empirische Befragung von 206 Marken der deutschen Konsumgüterindustrie zugrunde. Vgl. auch Gussek, F., Erfolg in der strategischen Markenführung, Wiesbaden 1992, S. 308. Dabei wurde eine im folgenden noch zu erläuternde zielgruppenbezogene Abgrenzung der Marketinginstrumente vorgenommen. Zu den Aufgaben des Produktmanagement vgl. Meffert, H., Produktmanagement: Funktionen und organisatorische Eingliederung, in: WISU, 1979, S. 68 ff. u. 120 ff; Haedrich, G., Tomczak, T., Strategische Markenführung, a.a.O., S. 31 ff. Vgl. Zentes, J., Trade-Marketing, Eine neue Dimension in den Hersteller-Händler- Beziehungen, in: Marketing ZFP, H. 4, 1989, S. 226. Vgl. auch Kemmna, H., Das Key Account Management der 90er Jahre, in: Thexis, H. 1, 1990, S. 32 f.; Voß, W- O., Marketing in der Sackgasse? -Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung des Marketing in der Konsumgüterindustrie, in: Marktorientierte Unternehmensführung im Umbruch, Effizienz und Flexibilität als Herausforderungen des Marketing, Hrsg.: Bruhn, M., Meffert, H., Wehrle, F., Stuttgart 1994, S. 122. 14 Diese starke Ausrichtung der Markenartikelhersteller auf den Handel ist sicherlich zum einen auf dessen zunehmende Machtposition zurückzuführen. Zum anderen kann aber auch vermutet werden, daß bei steigender Konkurrenzintensität und abnehmender Wirkung endabnehmergerichteter Kommunikationsaktivitäten die Push-Orientierung zu einem höheren finanziellen Markenerfolg führt als eine pull-orientierte Markendurchsetzung. Festzuhalten bleibt in jedem Fall, daß die Frage des Push und Pull bei der Markendurchsetzung von zentraler Bedeutung für die Planung im Rahmen der Markenpolitik ist. Abbildung 1 zeigt den skizzierten Planungsprozeß zusammenfassend auf. Dabei sind die bisher beschriebenen Planungsstufen um die Phasen der Informationsbeschaffung, der Implementierung von Maßnahmen und der sich anschließenden Kontrolle ergänzt. Einern erweiterten Verständnis des Planungsbegriffes zufolge sind diese Phasen insofern im Gesamtzusammenhang zu berücksichtigen, als es sich bei der Planung im Rahmen der Markenpolitik Um einen kontinuierlichen Prozeß der Führung einer Marke handelt. Die Planungsschritte sind über Rückkopplungsprozesse miteinander verbunden, so daß spätere Informationen, Entwicklungen und Erfahrungen wiederum in die verschiedenen Prozeßstufen der Planung einfließen können.47 2. Push und Pull als Ausprägungsformen von Markendurchsetzungsstrategien Die Begriffe des Push und Pull werden in der Literatur zur Markenpolitik unterschiedlich weit interpretiert und mit verschiedener Akzentsetzung verwendet. Voneinander unterscheiden lassen sich die • systembezogene, • zielbezogene, • objektbezogene, • strategische und • instrumentelle Begriffsfassung. 47 Vgl. zum Prozeß der Planung Haedrich, G., Tomczak, T., Strategische Markenführung, a.a.O., S. 32; Meffert, H., Marketing-Management, a.a.O., S. 25 ff. C Q) .... 0 +-' ..X: ~ Q) > ~ ::, -~ Cl) Q) C .... Q) +-' C 15 1 nformat i onsbeschaffu ng Formulierung von Basisstrategien der Markierung und Marken l)Ositio n i~ ru n_ g_ Ableitung von Instrumentalstrategien der Markendurchsetzung Umsetzung der strate-1 gischen Entscheidungen in operative Maß - nahmenpläne -~~-~ . Implementierung j der Maßnahmen -.- Kontrolle j Abb. 1: Prozeß der Planung in der Markenpolitik C Q) .... 0 +-' ..X: ~ Q) > ~ ::, +-' · ;n Q) C .... Q) x Q) 16 Im Sinne eines systembezogenen Begriffsverständnisses erfolgt unter der Bezeichnung des Push und Pull zumeist eine Beschreibung mehrstufiger Wirkungszusammenhänge im vertikalen Marktsystem48 von Hersteller, Handel und Endabnehmer, die durch entsprechende Stimuli und Reaktionen gekennzeichnet sind (vgl. Abbildung 2). 49 Hersteller Monetare und nicht moneta re Anreize ( S) Aufnahme und F ör derung der Marke ,m Sortiment (R) Handel Prasenz und besondere Hervorh ebung gegenüber Konkurrenzprodukten (S ) Kauf der Marke (R) Endabnehmer 1011. 'Sprungwerbung• Pull • Konzept Hersteller Informationen über die Marke (S) Nachfrage der Marke Handel Aufnahme un d Förderung der Marke im Sortiment (R) Nachfrage der Marke (S) Endabnehmer Be darf nach der Marke (RJ Abb. 2: Push und Pull als Konzepte zur Beschreibung mehrstufiger zusammenhänge im vertikalen Marktsystem von Hersteller, Handel und Endabnehmer Beim Push-Konzept werden dem Handel vom Hersteller bestimmte Anreize geboten, die diesen dazu veranlassen sollen, die Marke in das Sortiment 48 Als vertikales Marktsystem können allgemein solche Marktkonstellationen bezeichnet werden, bei denen der Absatz einer Leistung nicht direkt vom Hersteller an den Endabnehmer erfolgt, sondern mindestens eine eigenverantwortliche Marktstufe zwischengeschaltet ist. Vgl. Kunkel, R., Vertikales Marketing im Herstellerbereich, Bestimmungsfaktoren und Gestaltungselemente stufenübergreifender Marketing- Konzeptionen, München 1977, S. 20 sowie Florenz, der nach einer ausführlichen Diskussion zu dem Ergebnis kommt, daß nicht die rechtliche Eigenständigkeit, sondern lediglich die Eigenverantwortlichkeit als Eigenschaft dieser Marktstufe erforderlich ist. Vgl. Florenz, P. J., Konzept des vertikalen Marketing, Entwicklung und Darstellung am Beispiel der deutschen Automobilwirtschaft, Diss., Köln 1991, S. 27. 49 Vgl. Becker, J., Marketing-Konzeption, a.a.O., S. 506 ff. 23 gleichzeitig zur besseren Fundierung markenpolitischer Entscheidungen beizutragen.61 Die betriebswirtschaftliche Theorie bedient sich hierzu der modellhaften Abbildung des dem Planungsproblem zugrundeliegenden realen Systems.62 In aller Regel wird dabei eine Quantifizierung der zusammenhänge angestrebt, indem die Beziehungen in Form mathematischer Funktionen abgebildet werden. Diese quantitativen Modelle besitzen den Vorteil, auch bei mehrstufigen Beziehungen die Auswirkungen der Veränderung einer Modellgröße auf das Modellergebnis ermitteln zu können, ohne daß Zwischenschritte jeweils inhaltlich zu interpretieren bzw. zu verbalisieren sind.63 Grundsätzlich bietet die Verwendung quantitativer Modelle darüber hinaus folgende Vorzüge:64 61 62 63 64 Vgl. Voß, W.-D., Modellgestützte Markenpolitik, Planung und Kontrolle markenpolitischer Entscheidungen auf der Grundlage computergestützter Informationssysteme, Wiesbaden 1983, S. 7 f. Als System wird in der Literatur die Gesamtheit von geordneten Elementen verstanden, die über Eigenschaften verfügen und über Relationen miteinander in Verbindung stehen. Vgl. Hünerberg, R., Marketingsysteme und -modelle, Zur Entscheidungslehre im Marketing, Opladen 1974, S. 25. Dieses Grundverständnis von Systemen wurde in der Forschungsrichtung der Systemtheorie dahingehend ausgebaut, daß stark formalisierte und möglichst vollständige Analysen der Beziehungen innerhalb eines Systems angestrebt werden. Zum systemtheoretischen Ansatz vgl. Meffert, H., Systemtheorie aus betriebswirtschaftlicher Sicht, in: Systemanalyse in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Hrsg.: Schenk, K. E., Berlin 1971, S. 174 ff.; Baetge, J., Betriebswirtschaftliche Systemtheorie, Opladen 1974. Zu Systemanalysen in der Marketingplanung vgl. z. B. die Arbeiten von Rütschi, K., Marketing-Modelle, Systemanalyse, Formalisierung und Aufbau, Winterthur 1972, und Zantov, R., Systemorientierte Marketinganalyse der Banken, Die Systemforschung als Grundlage generell anwendbarer Analysemodelle, dargestellt am Beispiel der Bankmarketinganalyse, Florenz 1978. Vgl. Meffert, H., Steffenhagen, H., Marketing-Prognosemodelle, Stuttgart 1977, S. 29 f. Zum Modellbegriff vgl. Hünerberg, R., Marketingsysteme und -modelle, a.a.O., S. 36 ff.; Gaul, W., Both, M., Computergestütztes Marketing, Berlin u. a. 1990, S. 68 ff. Vgl. Dannenberg, J., Mikrocomputergestützte Instrumente der strategischen Unternehmensplanung, Wiesbaden 1990, S. 96 ff.; Hanssmann, F., Systemforschung am Beispiel der strategischen Unternehmensmodelle, in: WiSt, H. 8, S. 357 f.; Ritzerfeld, U., Marketing-Mix-Strategien in Investitionsgütermärkten -Marktstrukturspezi- fische Strategieempfehlungen aufgrund einer Analyse von Lieferanten-Kunden- Beziehungen und einer Simulationsstudie, Diss., Aachen 1993, S. 108 ff. Im folgenden werden unter dem Begriff des Modells stets quantitative Modelle verstanden. 24 • Die Formalisierung der Beziehungen erfordert eine intensive Analyse des zugrundeliegenden realen Systems, gibt Hinweise auf fehlende Informationen und zeigt logische Inkonsistenzen im Verständnis der Systemzusammenhänge auf. • Die Darstellung der Beziehungen sowie die Offenlegung der getroffenen Annahmen systematisiert die Diskussion über die Entscheidungsfindung und erhöht deren interpersonale Nachvollziehbarkeit. • Die mathematische Modellformulierung ermöglicht eine computerbasierte Implementierung des Modells und damit eine Erhöhung von Vollständigkeit, Genauigkeit und Geschwindigkeit der Informationsverarbeitung des Entscheidungsträgers ("Intelligenzverstärkung"). Die Konsequenzen verschiedener Handlungsoptionen und alternativer Situationen sind entsprechend schnell zu ermitteln. In der Literatur findet sich eine Vielzahl von Modellen, die in generischer Form Teilaspekte markenpolitischer Planungsprobleme abbilden. Hierzu zählen vor allem Modelle zur Abbildung von Markenwahlentscheidungen des Endabnehmers, zur Positionierung von Marken, zur Budgetierung endabnehmergerichteter Kommunikationsausgaben sowie zur Gestaltung von Distributionssystemen.65 Vergleichsweise wenige Modelle setzen sich jedoch mit einer integrierten Betrachtung der Beziehungen zwischen Hersteller, Handel und Endabnehmer auseinander.66 Liegt dem Planungsproblem obendrein ein realer Markt zugrunde, existiert häufig kein der Problemstellung adäquates Modell, da oftmals marktspezifische Besonderheiten zu berücksichtigen sind. Insofern ist die Aufgabe der modellgestützten Marketingplanung vielfach gleichzusetzen mit der Entwicklung eines neuen entscheidungsunter- 65 Auf eine nähere Beschreibung dieser Modelle sei an dieser Stelle verzichtet. Ausführliche Darstellungen sowie zusammenfassende Übersichten finden sich z. B. bei Funke, U. H., Mathematical Models in Marketing, A collection of Abstracts, Berlin u.a. 1976; Topritzhofer, E., Absatzwirtschaftliche Modelle des Kaufentscheidungsprozesses unter besonderer Berücksichtigung des Markenwahlaspektes, Wien 1974, S. 58 ff.; Maas, R.-M., Absatzwege, Konzeptionen und Modelle, Wiesbaden 1980, S. 240 ff.; Lilien, G. L., Kotler, P., Moorthy, K. S., Marketing Models, Englewood Cliffs 1992, S. 19 ff.; Ritzerfeld, U., Marketing-Mix-Strategien in Investitionsgütermärkten, a.a.O., S. 115 ff. 66 Vgl. zur Diskussion einiger ausgewählter Modelle Kap. C. 2.3 dieser Arbeit. 25 stützenden Modells.67 Hierbei hat der für die Markenpolitik verantwortliche Entscheidungsträger die Zielsetzungen und Anforderungen an ein solches Modell zu formulieren und auf Basis der inhaltlichen Analyse des Planungsgegenstandes die konzeptionelle Modellstruktur festzulegen. Die programmtechnische Umsetzung im Rahmen der sich anschließenden computergestützten Implementierung wird dagegen, zumindest bei komplexen Modellen, auf EDV-Spezialisten zu übertragen sein (vgl. Abbildung 5).6 8 "O C: ::J Cl C: ::J 1/) ~ 0. C: <( Zielsetzungen des Modells und Gestaltungsanforderungen t Inhaltliche Analyse des Planungsgegenstandes t Entwicklung der Modellstruktur t Computergestützte Modelllmplementlerung Abb. 5: Stufen der Entwicklung eines Modells zur Unterstützung der Planung in der Markenpolitik 67 68 Aufgrund der gewählten Definition des Planungsbegriffes sind die Bezeichnungen "entscheidungsunterstützendes Modell" und "Modell zur Unterstützung der Planung" synonym zu verstehen. Zu den Phasen des Entwicklungsprozesses vgl. Meffert, H., Computergestützte Marketing-Informationssysteme und Marketing-Modelle, in: Computergestützte Marketingplanung, Hrsg.: Hansen, H. R., München 1974, S. 13 ff. In der Literatur existieren vielfältige Beschreibungen möglicher Phasenkonzepte zur Entwicklung von Modellen. Je nach Betrachtungsschwerpunkt sind diese stärker auf konzeptionelle Analysen des Planungsgegenstandes, der konzeptionellen oder technischorientierten, computergestützten Implementierung oder der organisatorischen Verankerung solcher Modelle in den Unternehmen ausgerichtet. Für die vorliegende Arbeit erscheint die hier gewählte Strukturierung der innerhalb des Entwicklungsprozesses zu berücksichtigenden Stufen zweckmäßig. 26 Im ersten Schritt ist hinsichtlich der Modellzielsetzung zwischen Modellen zur Beschreibung und Erklärung des zugrundeliegenden realen Systems, zur Prognose zukünftiger Entwicklungen oder zur unmittelbaren Entscheidungsfindung zu unterscheiden.69 Beschreibungsmodellen kommt die Aufgabe zu, das der Planung zugrundeliegende reale System von seiner grundsätzlichen Struktur her oder konkret-rechnerisch darzustellen. Dieser Modellansatz beschränkt sich in aller Regel auf die Verwendung von Definitionsgleichungen, bei denen auf Hypothesen über den Zusammenhang zwischen den Modellvariablen verzichtet wird. Erklärungsmodelle formulieren dagegen solche Hypothesen explizit in sogenannten Erklärungsgleichungen. Diese beschreiben die Beziehung zwischen den Handlungsalternativen (Entscheidungsvariablen) und den zu erwartenden Handlungsfolgen (Erwartungsvariablen) unter Berücksichtigung der bestehenden situativen Faktoren (Kontextvariablen). Erklärungsgleichungen werden ferner vielfach durch ein System von Nebenbedingungen ergänzt, die den zulässigen Bereich der Handlungsvariablen einschränken.70 Als eine spezielle Art von Erklärungsmodellen werden in der Literatur häufig Prognosemodelle betrachtet. Sie dienen dazu, Aussagen über zukünftige Entwicklungen bzw. den Eintritt von Ereignissen zu ermöglichen. In diesem Sinne können sie als Erklärungsmodelle interpretiert werden, die auf eine Abbildung der in Zukunft geltenden Zusammenhänge ausgerichtet sind. Allerdings existiert auch eine Reihe von Prognosemodellen, bei denen die unabhängigen Variablen entweder nicht im Entscheidungsbereich des Unternehmens liegen oder aber nicht explizit formuliert werden. Dies gilt beispielsweise für Trendprognosen der allgemeinen Nachfrageentwicklung auf einem Markt.7 1 69 70 71 Vgl. hierzu und im folgenden Meffert, H., Computergestützte Marketing-Informa- tionssysteme, Konzeptionen, Modellanwendungen, Entwicklungsstrategien, Wiesbaden 1975, S. 57 ff.; Biethahn, J., Simulation -eine Methode zur Findung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen?, in: Biethahn, J., Schmidt, 8., Simulation als betriebliche Entscheidungshilfe, Methoden, Werkzeuge, Anwendungen, Berlin u.a. 1987, S. 82; Homburg, C., Modellgestützte Unternehmensplanung, Wiesbaden 1991, S. 267 ff. Vgl. Heinen, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, 9. Aufl., Wiesbaden 1985, S. 158. Zur Trendprognose vgl. Meffert, H., Steffenhagen, H., Marketing-Prognosemodelle, a.a.O., S. 63 ff. 27 Die Erweiterung eines Erklärungsmodells um die mathematische Formulierung einer Zielfunktion führt schließlich zum Entscheidungsmodell. 72 Charakteristisch für diese Klasse von Modellen ist die Zielsetzung, optimale oder zumindest befriedigende Kombinationen von Entscheidungsvariablen zu finden. Entscheidungsmodelle werden daher häufig unmittelbar im Hinblick auf eine bestimmte Lösungsmethode konzipiert, wodurch Art und Umfang des Modells zumeist von vornherein eingeschränkt sind.7 3 Im Vorgriff auf spätere Ergebnisse kann hier bereits festgehalten werden, daß der Einsatz von Entscheidungsmodellen zur Unterstützung der Planung im Rahmen der Markenpolitik nicht geeignet ist. Die Komplexität der Problemstellung sowie die noch aufzuzeigenden Strukturdefekte74 des Planungsgegenstandes lassen eine unmittelbare Optimierung bei der Entscheidungsfindung nicht zu. Vielmehr bietet es sich an, ein Erklärungsmodell zu konzipieren, dessen Erwartungsvariablen mit den markenpolitischen Zielen übereinstimmen, so daß die Auswirkungen verschiedener Ausprägungen der Entscheidungsvariablen unter alternativen Annahmen über die Datenkonstellation direkt bewertet werden können. Daß ein solches Erklärungsmodell einen prognostischen Charakter besitzen und zudem auch auf Prognosen über zukünftige, nicht unmittelbar vom Unternehmen beeinflußbare Entwicklungen aufbauen muß, versteht sich bereits aus der Zukunftsorientierung der Planung. Erst im Anschluß an die Erfüllung dieser Zielsetzung ist zu untersuchen, inwieweit z. B. durch den Einsatz der Simulationsmethode verbesserte oder optimale Lösungen des Planungsproblems gefunden werden können.75 72 73 74 75 Vgl. auch Heinen, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 215 f. Die Auseinandersetzung mit Entscheidungsmodellen findet insbesondere im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Teildisziplin des Operations Research statt. Dabei werden zumeist kleine, wohl-strukturierte Problemstellungen zugrunde gelegt. Vgl. hierzu Homburg, C., Modellgestützte Unternehmensplanung, a.a.O., S. 274 ff. Vgl. Kap. C. 1.1 dieser Arbeit. Vgl. Kap. C. 3.4 dieser Arbeit. 28 Zur Festlegung der Gestaltungsanforderungen sind zwei grundsätzlich verschiedene Ansätze der Entwicklung und des Einsatzes von entscheidungsunterstützenden Modellen76 zu unterscheiden, die als realsystemorientiert-objektiv und benutzerorientiert-subjektiv bezeichnet werden können. Der realsystemorientiert-objektive Ansatz entspricht der Vorstellung, daß Modelle isomorphe oder zumindest homomorphe Abbildungen der Realität sein müssen.77 Entsprechend dieser Auffassung sind Modelle um so eher für die Entscheidungsunterstützung geeignet, je wirklichkeitsgetreuer und genauer sie die Realität widerspiegeln. In ihrer Anwendung sind solchen Modellen jedoch enge Grenzen gesetzt, die sich aus der Komplexität des realen Systems sowie den unzulänglichen Möglichkeiten der Formalisierung und empirischen Überprüfung von zusammenhängen ergeben.7B Der realsystemorientiert-objektive Ansatz ist damit eher zur Unterstützung von Entscheidungen geeignet, die auf Grundlage weniger, gut beobachtbarer und in ihren Wirkungen verläßlich prognostizierbarer Beziehungen zu treffen sind. Der benutzerorientiert-subjektive Ansatz setzt bei der Modellbildung an der Vorstellung des Entscheidungsträgers über das reale System an. Ziel ist es, dessen sogenanntes "interne Modell" in expliziter Form zu formulieren und damit ein Instrument der "Intelligenzverstärkung" zu schaffen.79 Der zentrale Grundgedanke besteht darin, die Einschätzungen und Erfahrungen des Entscheidungsträgers bei der Modellbildung zu berücksichtigen. Dabei soll insbesondere von der Fähigkeit des Managers Gebrauch gemacht wer- 76 77 78 79 Vgl. hierzu und im folgenden Meffert, H., Computergestützte Marketing-Informa- tionssysteme, a.a.O., S. 53 ff. Mit der Forderung nach Homomorphie wird verlangt, daß ein Modell eine strukturidentische Abbildung des zugrundeliegenden realen Systems darstellt. Das Kriterium der Isomorphie fordert darüber hinaus, daß zwischen Modell und realem System eine eineindeutige, d. h. in beide Richtungen eindeutige Beziehung zwischen den Elementen besteht. Vgl. Zentes, J., Die Optimalkomplexion von Entscheidungsmodellen, Köln u. a. 1976, S. 33 f. Vgl. Haedrich, G., Informationssystem und Marketingplanung, in: Operationale Entscheidungshilfen für die Marketingplanung, Hrsg.: Haedrich, G., Berlin, New York 1977, S. 26 f.; Bäuerle, P., Zur Problematik der Konstruktion praktikabler Entscheidungsmodelle, in: ZfB, H. 2, 1989, S. 175 ff. Vgl. Meffert, H., Steffenhagen, H., Marketing-Prognosemodelle, a.a.0., S. 29 f. 29 den, verschiedenste Informationen zu verdichten und damit Wirkungszusammenhänge subjektiv schätzen zu können. Objektiv gemessene Zusammenhänge dienen dabei durchaus als Informationsgrundlage, werden aber vor dem Hintergrund weiterer Aspekte, Erkenntnisse und Erfahrungen ergänzt und interpretiert.so Auf Little zurückgehend wird in der Literatur ein solches Instrument als Decision Calculus bezeichnet.81 Hinsichtlich der an ein entscheidungsunterstützendes Modell zu stellenden Anforderungen dürfen der realsystemorientiert-objektive und benutzerorientiert-subjektive Ansatz nicht als sich ausschließende Alternativen verstanden werden. Es kann zum einen nicht das Ziel sein, durch das Streben nach einer detailgetreuen Abbildung der Realität zu einem Modell zu gelangen, das die angesprochenen Grenzen überschreitet und damit zu einer Scheingenauigkeit der Ergebnisse führt.8 2 Zum anderen ist es nicht sinnvoll, ein Modell zu entwickeln, das zwar die subjektiven Vorstellungen des Entscheidungsträgers wiedergibt, nicht aber mit dem realen System übereinstimmt. Vielmehr müssen sich beide Ansätze ergänzen. Im Sinne eines evolutionären Entwicklungsprozesses erscheint es dabei vorteilhaft, von einem benutzerorientiert-subjektiv gestalteten Modell auszugehen, das anschließend, soweit möglich, schrittweise zu objektivieren ist, indem die vermuteten Beziehungen überprüft und angepaßt werden.B3 Der zweite Schritt in der Entwicklung eines entscheidungsunterstützenden Modells besteht in der inhaltlichen Analyse des Planungsgegenstandes. Hierbei sind zunächst die markenpolitischen Ziele des Herstellers zu erfassen und zu systematisieren. Im Rahmen dieser Analyse sind insbeson- 80 81 82 83 Vgl. Haedrich, G., Informationssystem und Marketingplanung, a.a.O., S. 27. Zum Konzept des Decision Calculus vgl. Little, J. D. C., Models and Managers: The Concept of a Decision Calculus, in: Management Science, No. 8, 1970, S. 466 ff. Deutsche Übersetzung: Little, J. D. C., Modelle und Manager, das Konzept eines Decision Calculus, in: Operationale Entscheidungshilfen für die Marketingplanung, Hrsg.: Haedrich, G., Berlin, New York 1977, S. 201 ff. Zum Problem der optimalen Komplexität von Modellen vgl. Zentes, J., Die Optimalkomplexion von Entscheidungsmodellen, a.a.O., S. 33 ff.; Bäuerle, P., Zur Problematik der Konstruktion praktikabler Entscheidungsmodelle, a.a.O., S. 177 ff.; Heinhold, M. Simultane Unternehmensplanungsmodelle • ein Irrweg?, in: DBW, H. 6, 1989, S. 689 ff. Vgl. Meffert, H., Computergestützte Marketing-Informationssysteme, a.a.O., S. 55. 30 dere die Zielinhalte zu präzisieren, um im Ergebnis zu einer operationalen Zielformulierung zu gelangen.84 Gleiches gilt für die Handlungsalternativen, die dem Unternehmen im Rahmen seiner Markenpolitik zur Verfügung stehen.es Sofern nicht schon als Ziele formuliert, sind ferner Größen zur Beschreibung von Marktteilnehmerreaktionen darzustellen und zu operationalisieren. Gerade in der Markenpolitik, bei der es wesentlich um die Beeinflussung des Marktteilnehmerverhaltens geht, ist jedoch davon auszugehen, daß diese Reaktionsgrößen bereits weitgehend Bestandteil des Zielsystems sind. Des weiteren zählt zur Analyse des Planungsgegenstandes die Erfassung des situativen Kontextes. Hier sind vor allem das reale Marktsystem zu kennzeichnen und dabei im besonderen die Faktoren zu identifizieren, die Einfluß auf den Wirkungszusammenhang zwischen Handlungsalternativen und Marktteilnehmerreaktionen bzw. markenpolitischen Zielen nehmen. Im dritten Schritt erfolgt die Entwicklung der Modellstruktur. Hierbei sind die gewonnenen Erkenntnisse aus der inhaltlichen Problemanalyse in eine adäquate Modellstruktur zu überführen. In diesem Zusammenhang sind zunächst weitere Entscheidungen hinsichtlich des Aggregations- und Abstraktionsgrades des Modells, der Berücksichtigung von Unsicherheit in den Variablen und Beziehungen, der Beachtung dynamischer Zusammenhänge, des Modellumfangs sowie der zu verwendenden Lösungsmethode zu treffen .86 Im Anschluß daran sind die in das Modell einzubeziehenden Handlungsalternativen und Ziele sowie die darüber hinausgehenden Größen der Marktteilnehmerreaktion als Variablen zu definieren und über Erklärungsgleichungen in Beziehung zueinander zu setzen. Inwieweit die situativen Faktoren in Form von Kontextvariablen ebenfalls Bestandteil des Modells 84 85 86 Ein Ziel ist operational, wenn hierfür eine Meßvorschrift vorliegt. Vgl. Heinen, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, a.a.0., S. 99 f. Allgemein ist unter dem Begriff der Operationalisierung die Übersetzung eines theoretischen Begriffes oder Sachverhaltes in eine Sprachebene mit direktem Bezug zu beobachtbaren Größen zu verstehen. Vgl. hierzu Andritzky, K., Die Operationalisierbarkeit von Theorien zum Konsumentenverhalten, Berlin 1976, S. 20 ff. Vgl. Heinen, E., Einführung in die Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 125. Vgl. zu diesen Entscheidungen Kap. C. 1.2 dieser Arbeit. 31 sind, ist abhängig vom grundsätzlich gewählten Konzept. Während diese beim realsystemorientiert-objektiven Ansatz zwingend aufgenommen werden müssen, um Veränderungen der Datensituation im Modell berücksichtigen zu können, kann dies beim benutzerorientiert-subjektiven Ansatz implizit, d. h. über die Wirkungsabschätzungen des Entscheidungsträgers, erfolgen. In der letzten Stufe wird schließlich die computergestützte Implementierung vorgenommen. In dieser Phase ist das bislang konzeptionell entwickelte Modell in Programmbefehle umzusetzen, die dessen computergestützte Berechnung ermöglichen. Ferner sind in diesem Zusammenhang entsprechende Ein- und Ausgabeschnittstellen zu implementieren, die den Anforderungen der Benutzerfreundlichkeit eines Modells genügen.87 Die eigentlich zur vorherigen, konzeptionellen Stufe der Entwicklung zu zählende Kalibrierung des Modells,88 d. h. die Schätzung von Funktionsparametern zur Festlegung des genauen Verlaufs von Erklärungsfunktionen, kann beim subjektiv-benutzerorientierten Ansatz sinnvollerweise erst nach bzw. während der Implementierungsphase erfolgen. Die vom Entscheidungsträger vorzunehmenden Wirkungsabschätzungen erfordern eine unmittelbare Kontrolle ihrer Auswirkungen auf die Erwartungsvariablen, damit von der Form und Stärke ihres Zusammenhangs falsch eingeschätzte Beziehungen in einem iterativen Prozeß korrigiert werden können. Diese Möglichkeit setzt allerdings voraus, daß zumindest die Grundstruktur des Modells implementiert ist.89 87 88 89 Zur Gestaltung von Ein- und Ausgabeschnittstellen vgl. Turban, E., Decision Support and Expert Systems, Managerial Perspectives, New York 1988, S. 86 ff.; Herrmann, H.-J., Modellgestützte Planung im Unternehmen, Entwicklung eines Rahmenkonzeptes, Wiesbaden 1992, S. 348 ff. Zur Kalibrierung von Modellen vgl. Lilien, G. L., Koller, P., Moorthy, K. S., Marketing Models, a.a.O., S. 676 ff. Zum Vorgehen bei der Implementierung von entscheidungsunterstützenden Modellen vgl. Turban, E., Decision Support and Expert Systems, a.a.O., S. 122 ff.; Brombacher, R., Entscheidungsunterstützungssysteme für das Marketing- Management, Gestaltungs- und Implementierungsansatz für die Konsumgüterindustrie, Berlin, Heidelberg 1988, S. 182 ff. 32 4. Ziel und Gang der Untersuchung Mit der vorliegenden Arbeit wird die generelle Zielsetzung verfolgt, einen Beitrag zur modellgestützten Planung von Strategien der Markendurchsetzung zu leisten. Hierbei soll insbesondere das Vorgehen bei der inhaltlichen Analyse des Planungsgegenstandes sowie bei der Entwicklung eines geeigneten Modells aufgezeigt werden. Aus dieser generellen Zielsetzung leiten sich mehrere Teilziele ab. Als erstes Teilziel ist eine konzeptionelle Analyse der markenpolitischen Ziele sowie der Handlungsalternativen des Unternehmens vorzunehmen. Zudem sind die Wirkungs- und lnterdependenzbeziehungen zwischen den Entscheidungstatbeständen und den Zielen zu erfassen und die sie beeinflussenden Faktoren zu identifizieren. Eine solche Untersuchung hat dabei immer vor dem Hintergrund eines bestimmten Marktsystems und der sich daraus für das Unternehmen ergebenden Umweltsituation zu erfolgen. Erst dieser situative Kontext erlaubt die Konkretisierung der Ziele, Handlungsalternativen und Beziehungen. Daher wird dieser Arbeit der deutsche Reifenmarkt als Anschauungsobjekt zugrunde gelegt. Der Reifenmarkt, und hier insbesondere der Privatkundenbereich, gestatten aus mehreren Gründen eine prägnante Analyse: • Im Gegensatz zu vielen Gütern des täglichen Bedarfs erfolgt der Reifenkauf zumeist nicht im Verbund mehrerer Produkte, so daß die Wahl der Einkaufsstätte und die Kaufentscheidung allein im Hinblick auf ein Produkt getroffen werden. Damit können sich überlagernde, durch den gleichzeitigen Kauf verschiedener Produkte entstehende Effekte bei der Untersuchung weitgehend ausgeschlossen werden. • Am Point of Sale besteht eine sehr hohe Möglichkeit der Einflußnahme seitens des Händlers auf die Kaufentscheidung des Endabnehmers. Damit läßt sich deutlich die Wirkung einer Variation der veränderten Angebotsstärke einer Marke aufzeigen. • Das Distributionssystem im Reifenmarkt ist durch eine Vielzahl eigenständiger Absatzmittler gekennzeichnet. Daraus ergeben sich Entscheidungsspielräume für die Markendurchsetzungsstrategie, wie sie bei der überaus hohen Machtkonzentration auf einigen Märkten, wie beispielsweise im Lebensmitteleinzelhandel, nicht bestehen. 39 Neben dem Reifenfachhandel stellen Automobilhandel und Kfz-Werkstätten mit 29 % Marktanteil den zweitstärksten Vertriebsweg auf dem Reifenmarkt dar. Die verbleibende Absatzmenge teilen sich die schon zuvor genannten Vertriebswege des Kfz-Zubehör-Handels (6,0 %), Tankstellen (5, 1 %) sowie sonstige Absatzstellen (SB-Märkte, Warenhäuser etc. 4,7 %) (vgl. Abbildung 7).99 Reifenfachhandel Automobilhandel/ Werkstätten Kfz/Zubehör- Handel Tankstellen Sonstige 55 2 % 29 % 6,0 % 5,1 % Abb. 7: Anteil der Vertriebswege auf dem deutschen Reifenmarkt im PKW- Privatkundenbereich (in 1993) 99 (Quelle: BRV, Reifenersatzgeschäft 1993/94) Die Angaben zu den Marktanteilen entstammen einer unveröffentlichten Statistik eines Reifenherstellers, zu den Vertriebswegen vgl. Bundesverband Reifenhandel und Vulkaniseurhandwerk e.V. (Hrsg.): Reifenersatzgeschäft Deutschland 1993/94 - Marktdaten. Im folgenden zitiert als BRV, Reifenersatzgeschäft 1993/94. Die Zahlen beziehen sich auf abverkaufte Reifen. Bezüglich der Lieferbeziehung zwischen Hersteller und den Vertriebswegen ergibt sich aufgrund der Großhandelsfunktion des Reifenfachhandels und der direkten Belieferung von Vertragshändlern durch die Automobilhersteller eine andere prozentuale Aufteilung. Vgl. hierzu BRV, Erfolgskonzepte 2000, a.a.O., S. 24, S. 69 und S. 83. 40 Im Vergleich der Vertriebswege steht besonders der selbständige Reifenfachhändler unter einem hohen Wettbewerbsdruck. So sind nationale Ketten durch zentral entwickelte Unternehmenskonzepte und hohe Absatzvolumina in der Lage, umfassende Kostenvorteile zu realisieren. Der Automobilhandel verfügt über den Vorteil einer starken, fahrzeugbezogenen Bindung seiner Kunden sowie einer Spezialisierung auf bestimmte Fahrzeugmarken. Für Absatzmittler der weiteren Vertriebswege stellt der Reifenabsatz nur einen Teil des Gesamtgeschäftes dar. Im Vergleich hierzu befindet sich der Reifenfachhandel in einer relativ ungünstigen Position. Er sieht sich gefordert, bei vergleichsweise geringen Absatzmengen ein breites Sortiment an Reifenmarken, -größen und -typen für verschiedene Fahrzeuge vorrätig zu halten und ist nahezu ausschließlich vom Reifengeschäft abhängig.100 1.2 Wettbewerbssituation und Marktentwicklung Die Wettbewerbssituation auf dem Reifenmarkt war in den letzten Jahren durch starke Konzentrationsprozesse geprägt. Zum Ausbau ihrer Marktanteile und zur Stärkung der Machtposition gegenüber Handel und Automobilherstellern akquirierten die weltweit operierenden Reifenhersteller in größerem Umfang Konkurrenzunternehmen. Teilten sich 1985 noch 14 Anbieter etwa 75 % des Weltmarktes, waren es 1993 nur noch 6 Unternehmen.101 Auch auf dem deutschen Markt besitzen durch Unternehmenszusammenschlüsse die sechs größten Reifenhersteller einen Marktanteil von ca. 85 % (vgl. Abbildung 8). Ausgelöst durch erhebliche Überkapazitäten in der Produktion wurde der Konzentrationsprozeß von einem intensiven Preiswettbewerb begleitet. 10 2 100 Zur Einschätzung der Situation des Reifenfachhandels vgl. auch BRV, Erfolgskonzepte 2000, a.a.O., S. 108 ff. Die der Arbeit zugrundeliegenden Informationen über die Vertriebswege beziehen sich wesentlich auf die Einschätzungen von Reifenfachhändlern (vgl. auch Kap. A. 4, FN 90 dieser Arbeit). Dementsprechend gelten die folgenden Ausführungen primär für den Absatz von Reifen über den Vertriebsweg des Reifenfachhandels. 101 Vgl. Sasseen, J., Tyre Makers on the Rack, a.a.O., S. 40. 10 2 Vgl. o. V., Weltgrößter Reifenhersteller erwartet schwere Zeiten, in: Handelsblatt vom 27.6.90, S. 23. 41 .L Michelin 1 14 0 % 1 Kleber l 3,5 %1 Continental 1 12,5 % 1 Uniroyal 1 5 3 %1 Semperit 1 5,3 %1 Goodyear 1 4,5 %1 Fulda 1 9,5 %1 Bridgestone 1 4,5 %1 Firestone 1 6,0 %1 Dunlop 1 8,5 % 1 Pirelli 1 7,0 % 1 Res t 1 14,4 % 1 1/ Abb. 8: Herstellermarktanteile auf dem deutschen Reifenmarkt im PKW- Privatkundenbereich (in 1993) (Quelle: Unveröffentlichte Statistik eines Reifenherstellers) Die Verringerung der Deckungsspannen und die Folgekosten aus den Akquisitionen führten dazu, daß zu Beginn der 90er Jahre alle bedeutenden Anbieter erhebliche Verluste verzeichneten. Wenngleich in der Folgezeit 42 eine leichte Erholung des Preisniveaus eingetreten ist und tiefgreifende Rationalisierungsmaßnahmen zu einer Verbesserung der Ertragssituation beigetragen haben, 103 bleibt der hohe Preis- und Ertragsdruck auf dem Reifenmarkt bestehen.104 % z. Vj. 40 ~------- ---- Mio. Stück --- 740 30 31,9 32 ,3 -29 ,~ 30 24 ,1 23 ,4 19 ,9 20 ..--- ,-------- - 20 10 - - - 5, 36 6,68 3,4 10 1,36 1,25 0 ...._--~ - ---,~--~~--~~--~--~~--- -3,1 J ~--- - -- -------- 0 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 0 Veränderung in % __.,_ S1Uckzahlen Angaben seit 1990 fur Gesamtdeutschland Abb. 9: Absatzvolumen PKW-Reifen im Ersatzgeschäft (Quelle: BRV, Reifengeschäft 1993/94) 103 Vgl. o. V., Continental erwartet ein schwieriges Jahr, in: FAZ vorn 27.2.93, S. 16; o. V., Der Wintereinbruch hilft dem Handel mehr als den Herstellern, in: FAZ vom 27.2.1993, S. 16. 104 Vgl. o. V., Continental ist der Reifenmarkt eingebrochen, in: FAZ vorn 22.10.93, S. 22; o. V., Reifenkonzern spürt die Wende zum Besseren, in: Handelsblatt vom 26./27.8.1994, S. 21; Wirtschaftsverband der deutschen Kautschukindustrie e. V. (Hrsg.), Kautschukindustrie: Probleme trotz leichter Konjunkturerholung, Pressenotiz vom 4.10.1994; o. V., Höherer Gewinn bei Continental, in: FAZ vom 14.3.1995, S. 19. 43 Die Marktentwicklung war im Hinblick auf das Absatzvolumen in der jüngeren Vergangenheit durch ein stagnierendes, allenfalls moderat wachsendes Volumen gekennzeichnet (vgl. Abbildung 9)_10 5 Die wesentlichen Ursachen sind in den abnehmenden Steigerungsraten des Fahrzeugbestandes, den sich nicht weiter erhöhenden, durchschnittlichen Jahreskilometerleistungen der Fahrzeuge sowie in der durch technische Verbesserungen gestiegenen Reifenlebensdauer (Reifenlaufleistung) zu sehen. Darüber hinaus zeigten die Endabnehmer rezessionsbedingt in den letzten Jahren eine starke Kaufzurückhaltung. Von einer ähnlichen Situation wird ebenfalls in der Zukunft auszugehen sein. Für die Entwicklung des Fahrzeugbestandes wird ein begrenztes Wachstum vorhergesagt, und hinsichtlich der durchschnittlichen Jahreskilometerleistung ist nach pessimistischen Einschätzungen ein Rückgang zu erwarten.1os Mit Blick auf die Technologiesituation ist die Marktentwicklung vor allem durch eine kontinuierliche Verbesserung der Fahreigenschaften sowie durch eine genaue Abstimmung der Reifen auf die Anforderungen der Automobilhersteller bestimmt. Obgleich die grundsätzlich verwendete Reifentechnologie bereits seit Beginn der 70er Jahre auf dem Konzept des Stahlgürtelreifens beruht, erneuern die Hersteller Schätzungen zufolge jährlich rund 30 % ihres Reifensortimentes. Zumindest Verlautbarungen der Hersteller nach werden dabei durch veränderte Reifenprofile und Mischungsverhältnisse der Reifenbestandteile stetig verbesserte Haftungs- und Lenkeigenschaften, geringere Geräuschentwicklungen und eine Verminderung des Kraftstoffverbrauches erreicht. Mit Niederquerschnitts- und Breitreifen wurden zudem Weiterentwicklungen in den Markt eingeführt, die nicht nur technisch, sondern auch von der äußeren Form her verändert wurden. 107 105 Die Absatzzahlen beziehen sich auf das Ersatzgeschäft. Der in der Statistik ausgewiesene Absatzzuwachs von 19,9 % in 1990 beruht auf der erstmaligen Berücksichtigung der neuen Bundesländer. 106 Vgl. Beiz, Chr., Konstruktives Marketing in gesättigten und schrumpfenden Märkten, a.a.O., S. 142 ff.; Deutsche Shell Aktiengesellschaft (Hrsg.): Motorisierung in Deutschland: Mehr Senioren fahren länger Auto, Shell Szenarien des PKW- Bestands und der Neuzulassungen bis zum Jahre 2010 mit einem Ausblick auf 2020, Hamburg 1993, S. 11 ff.; Sasseen, J., Tyre Makers on the Rack, a.a.O., S. 40 f.; BRV, Erfolgskonzepte 2000, S. 8 ff. 107 Vgl. Beiz, Chr., Konstruktives Marketing in gesättigten und schrumpfenden Märkten, a.a.O., S. 141 ff.; o. V., Wir liefern nicht an Hinz und Kunz, a.a.O., S. 15 ff. 44 Eine geringe Bedeutung bei PKW-Reifen besitzt nach Expertenmeinungen die anfänglich als sehr erfolgreich prognostizierte Technologie der Runderneuerung, bei der abgefahrene Reifen durch das Auftragen einer neuen äußeren Schicht wieder gebrauchsfähig werden. Obgleich in bezug auf Sicherheit und Lebensdauer einem Neureifen gleichwertig und unter Umweltgesichtspunkten vorteilhaft, konnten sich runderneuerte PKW-Reifen bislang nicht am Markt durchsetzen. Ein wesentlicher Grund dafür besteht in dem unmittelbaren Wettbewerb mit preislich ähnlich positionierten, fabrikneuen Reifen, die vom Endabnehmer im direkten Vergleich vielfach vorgezogen werden_ 1oa Ebenso wenig erfolgreich waren bisher Versuche der Hersteller, innovative Produkttechnologien durchzusetzen, bei denen Reifen und Felgen miteinander verbunden sind und damit nicht nur verbesserte Fahreigenschaften, sondern auch eine höhere Pannensicherheit garantieren. So scheiterte zu Beginn der 80er Jahre die Einführung des sogenannten TRX-Reifensystems von Michelin, wie sich in ähnlicher Weise auch das von Continental 1987 eingeführte Conti Tire System (CTS) bislang nicht erfolgreich etablieren konnte. Trotz der verbesserten Eigenschaften zeigten weder Handel noch Erstausrüster genügend Bereitschaft, auf eine Technologie umzusteigen, für die zusätzliche Montagesysteme und spezielle Felgen notwendig sind.109 10a Quelle: Unveröffentlichte Protokolle von Gesprächen mit Experten eines Reifenherstellers. Der prozentuale Anteil von runderneuerten PKW-Reifen am gesamten Ersatzgeschäft ist kontiniuerlich von 12 % in 1988 bis auf 7 % in 1993 gesunken. Bei den hier nicht weiter betrachteten LKW-Reifen lag dieser Anteil dagegen in 1993 bei 44 %. Vgl. BRV, Reifenersatzgeschäft 1993/94. 109 Das CTS-System ist nach Herstellerauskunft der herkömmlichen Reifentechnologie nicht nur in allen Laufeigenschaften überlegen, sondern garantiert nach einem Defekt überdies einen Pannenlauf von 400 km und ermöglicht damit einen Verzicht auf das Reserverad. Vgl. Beiz, Chr., Konstruktives Marketing in gesättigten und schrumpfenden Märkten, a.a.O., S. 198 ff.; o. V., Wir liefern nicht an Hinz und Kunz, a.a.O., S. 15 ff. 45 1.3 Endabnehmerbezogene Situation 1.31 Bedarfsverhalten Im Bedarf des Endabnehmers kommt der auf eine Produktart oder Marke konkretisierte Wunsch zur Befriedigung eines Bedürfnisses zum Ausdruck.110 Als auslösendes Moment des Kaufprozesses stellt die Wahrnehmung eines Bedarfs den Zeitpunkt dar, zu dem der Endabnehmer bereit ist, gedanklich den Kauf zu planen, lnformationssuch- und Bewertungsprozesse einzuleiten und schließlich den Kaufakt zu vollziehen. 111 Ausschlaggebend für den Hersteller sind die Beeinflußbarkeit des Zeitpunktes der Bedarfswahrnehmung sowie die Frage nach der Art und der Intensität des Bedarfs. Die Reifenbranche kann als typisches Beispiel für einen Markt gelten, bei dem der Zeitpunkt der Bedarfswahrnehmung weitgehend außerhalb des Einflußbereiches des Herstellers liegt. 112 Obwohl der Reifen als Verbindungselement zwischen Fahrzeug und Straße ein wichtiger Sicherheitsfaktor ist und ihm überdies eine durchaus anspruchsvolle Technologie zugrunde liegt, ist nahezu der gesamte Bedarf durch technische Faktoren bestimmt. Der Reifenkauf wird als verschleißbedingter Ersatzkauf betrachtet, der bei Defekt oder bei Unterschreiten einer gesetzlich vorgeschriebenen Mindestprofiltiefe notwendig wird. Insofern handelt es sich um einen "Mußkauf', der dem Kunden keinen eigenen Nutzen stiftet, sondern im Gegenteil mit z. T. 110 Bedürfnisse werden in der Literatur sowohl als empfundene Mangelzustände als auch als autonom entstehende oder durch Sozialisation gelernte Antriebskräfte im Inneren des Menschen beschrieben. Vgl. Nieschlag, R., Dichtl, E., Hörsehgen, H., Marketing, 15. Aufl., Berlin 1988, S. 144 ff. 111 Vgl. Amstutz, A. E., Computer Simulation of Competitive Marke! Response, Cambridge (Mass.), London 1976, S. 185. 112 Vgl. Beiz, Chr., Konstruktives Marketing in gesättigten und schrumpfenden Märkten, a.a.O., S. 155. 46 recht hohen Kosten verbunden ist. 11 3 So zeigt auch die Befragung von Reifenkäufern nach den Gründen für ihren Kauf folgendes Ergebnis:114 • Reifen abgefahren (70,3 %) • Reifen beanstandet von TÜV/DEKRA (15, 1 %) • Reifen beschädigt (9,8 %) • Reifenpanne (4,2 %) • Reifen gefallen nicht mehr (0,6 %) Von den Herstellern könnte grundsätzlich versucht werden, den Endabnehmer hinsichtlich des technischen Zustandes seines Reifens und der damit verbundenen Sicherheitsproblematik zu sensibilisieren. Es wäre auf die Risiken einer Unterschreitung der Mindestprofiltiefe hinzuweisen und zudem eine größere Mindestprofiltiefe als die gesetzlich vorgeschriebene anzuraten. Hierbei besteht allerdings die Gefahr, daß die Art des ausgelösten Bedarfs sich eher auf die Produktart des Reifens denn auf eine bestimmte Marke bezieht. Da aus Sicht des Endabnehmers keine ausreichende Differenzierung zwischen den angebotenen Reifen besteht, 115 werden Maßnahmen des Herstellers zu einem großen Teil markenunspezifische Stimulierungswirkungen auslösen, die nicht nur der eigenen, sondern ebenso konkurrierenden Marken zugute kommen. Zudem wäre damit zu rechnen, daß die Bedarfsintensität, d. h. die Stärke des Kaufwunsches, gering ist. Der Endabnehmer wird trotz eines stimulierenden Impulses vom Kauf absehen, wenn ihm hierdurch größerer Beschaffungsaufwand im Sinne von Such- und Wegezeit entsteht. Die Einflußnahme auf das Bedarfsverhalten seitens des Herstellers setzt damit voraus, daß der Bedarf von vornherein im Hinblick auf die eigene Marke kanalisiert und ohne weiteren Beschaffungsaufwand für den Endabnehmer in einen Kauf umgesetzt werden kann. 11 3 Der Durchschnittspreis für PKW-Sommerreifen betrug 1993 135 DM pro Reifen. Hinzu kommen Kosten für die Montage in Höhe von ca. 10 DM. Vgl. BRV, Erfolgskonzepte 2000, S. 84. 11 4 Die Ergebnisse stammen aus einer unveröffentlichten Studie eines Reifenherstellers (Stichprobengröße n=1005). 115 Vgl. Kap. B. 1.33 dieser Arbeit. 47 1.32 Einkaufsstättenwahlverhalten Der Entscheidung des Endabnehmers für die Wahl einer bestimmten Einkaufsstätte liegt ein Beurteilungsprozeß zugrunde, bei dem die bestehenden Alternativen im Hinblick auf unterschiedliche Kriterien bewertet werden. Die Vielzahl der in der Literatur in diesem Zusammenhang aufgeführten Beurteilungskriterien läßt sich dabei wie folgt systematisieren: 11 6 • Leistungskriterien stellen auf Merkmale ab, die unmittelbar zur Charakterisierung der Leistung von Einkaufsstätten herangezogen werden. Hierzu zählen u. a. die Tiefe und Breite des Sortiments 117 , das Preisniveau und die Preisgünstigkeit1 1s sowie die Servicequalität.119 • Erreichbarkeitskriterien berücksichtigen den Zeit- und Kostenaufwand, der mit dem Weg zur Einkaufsstätte verbunden ist. Dazu gehören Kriterien wie Entfernung zur Einkaufsstätte, Verkehrsanbindung zu deren Standort etc. • Verfügbarkeitskriterien beziehen sich schließlich auf das konkrete Vorhandensein einer bestimmten, zum Kauf beabsichtigten Marke, wobei zwischen ständiger und temporärer Verfügbarkeit unterschieden werden kann. 116 117 118 119 Für eine Übersicht von Beurteilungskriterien zur Einkaufsstättenwahl und Möglichkeiten zu deren Systematisierung vgl. Heinemann, M., Einkaufsstättenwahl und Firmentreue des Konsumenten, Wiesbaden 1976, S. 153 ff. sowie die dort angegebene Literatur. Mit der Sortimentstiefe wird die Zahl alternativer Kaufmöglichkeiten gekennzeichnet, während mit der Sortimentsbreite das Angebot additiver Kaufmöglichkeiten beschrieben wird. Vgl. Gümbel, R., Die Sortimentspolitik in den einzelnen Betrieben des Wareneinzelhandels, a.a.O., S. 62. Während das Preisniveau kennzeichnend für die grundsätzliche "Leistungsklasse" ist, bezieht sich die Preisgünstigkeit auf die Position des Handelsunternehmens innerhalb einer solchen Leistungsklasse. Vgl. Diller, H., Preisimage und Preiswerbung im Reifenhandel, Arbeitspapier Nr. 18 des Lehrstuhls für Marketing an der Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg 1993. Die Servicequalität umfaßt Eigenschaften wie Kompetenz und Vertrauenswürdigkeit des Verkaufspersonals, sachliche und personelle Ausstattung, Verläßlichkeit in der Ausführung von Serviceleistungen etc. Vgl. Berry, L. L., Zeithaml, V. A., Parasuraman, A., Five Imperatives for lmproving Service Quality, in: Sloan Management Review, No. 4, 1990, S. 29 ff. 48 Die relative Gewichtung dieser drei Kriteriengruppen gibt Aufschluß darüber, welche Bedeutung die Wahl der Einkaufsstätte für den Endabnehmer beim Reifenkauf besitzt und zeigt darüber hinaus auf, welchen Aufwand dieser generell für den Weg zur Einkaufsstätte zu tragen bereit ist. Für den Reifenmarkt stellt Abbildung 10 die wichtigsten Gründe dar, die von Reifenkäufern für die Wahl einer Einkaufsstätte genannt werden.120 Hat die günstigsten Preise Hat den besten Service Ke nne den Händler / gute Erfahrungen Hat die größte Auswahl Kurze Wartezeiten Fü h rt Reifenmarke Macht viel Werbung 9,6 % Abb. 10: Gründe für die Wahl der Einkaufsstätte (Quelle: Unveröffentlichte Studie eines Reifenherstellers} 58,3 % 5 1,0 % 49 ,6 % 48 ,2 % Nahezu die Hälfte der befragten Personen gibt als Grund ihrer Einkaufsstättenwahl an, gute Erfahrungen mit einem bestimmten Reifenhändler in der Vergangenheit gemacht zu haben. Da es beim Reifenkauf zu einem persönlichen Kontakt zwischen Verkaufspersonal und Endabnehmer kommt, der zudem häufig die Form eines beratenden Gespräches annimmt, drückt sich in den positiven Erfahrungen nicht nur die Zufriedenheit mit der Leistung des Händlers aus, sondern auch ein Vertrauen in dessen Empfehlungsverhalten. In diesem Zusammenhang ist zu berücksichtigen, daß die recht hohen 120 Befragt wurden Kunden des Reifenfachhandels. Mehrfachnennungen waren möglich. Die Ergebnisse entstammen einer unveröffentlichten Studie eines Reifenherstellers (n=1005). 55 zeinen Variante beschränkt ist und der Handel somit auf eine zuverlässige und schnelle Belieferung zur Aufrechterhaltung seiner eigenen Lieferfähigkeit angewiesen ist. Die Anforderung an die Qualität des Reifens beruht auf der Befürchtung, daß schlechte Erfahrungen des Endabnehmers mit einer Marke in unmittelbaren Zusammenhang mit der Beratungsleistung des Handels gebracht werden und außerdem zusätzlicher Aufwand durch Reklamationen entsteht. Lieferservice Leistung Preis-/ Kondltionenpolitlk Außendienst Kundennachfrage Handelsunterstützung Lieferzuverlässigkeit Lieferzeit Lieferfähigkeit Qualität Handhabung bei Monta ge Ertragsmöglichkeiten Transp arenz Konstanz Produktkenntnisse Entscheidungsk om petenz Marktkenntnisse ~~~; t~7i':r':.\:'i~v~~/;~tete Erstausrüsterante il Pr oduktschulunge n V erka u fssch u lungen Werbemittel für POS 2 3 Abb. 12: Kriterien zur Beurteilung von Marken durch Reifenfachhändler (Quelle: Unveröffentlichte Studie eines Reifenherstellers) Insgesamt zeigt sich bei den weiteren Kriterien, daß eher solche Leistungen des Herstellers bevorzugt werden, die zu den Instrumenten des Hineinverkaufs zählen. Hierzu gehören gute Ertragsmöglichkeiten des Handels, die Erleichterung der Kalkulation durch Transparenz und Konstanz der Preis- und Konditionenpolitik sowie die kompetente Beratung durch den Außendienst. Demgegenüber werden die Unterstützung beim Herausverkauf oder gar die Schaffung einer eigenständigen Kundennachfrage als weniger wichtig erachtet. Dies läßt den Schluß zu, daß der Reifenfachhandel sich eher als Marktgestalter versteht. 56 Diese Erkenntnisse spiegeln sich auch im Empfehlungsverhalten des Handels wider. Aus Expertengesprächen mit Reifenfachhändlern wird deutlich, daß der Händler nicht nur bei Käufern ohne konkrete Kaufabsicht die Markenwahl steuert, sondern auch Gegenempfehlungen bei solchen Kunden ausspricht, die bereits eine Vorauswahl für eine Marke getroffen haben.134 Damit wird in erheblichem Maße Einfluß auf die Kaufentscheidung des Endabnehmers genommen, wobei der Handel gezielt ausgewählte Marken in den Vordergrund stellt. Hinsichtlich der Anteile, zu denen die einzelnen Marken vom Handel bevorzugt empfohlen werden, zeigen sich recht deutliche Unterschiede (vgl. Abbildung 13).135 Marke A 18,0 % Marke B 7,0 % Marke C 0,0 % Marke D 11,0 % Marke E Marke F 6,0 % Marke G 13,0 % Marke H 4,0 % Marke 1 andere Marken Abb. 13: Vom Händler bevorzugt im Verkaufsgespräch empfohlene Marke (Quelle: Unveröffentlichte Studie eines Reifenherstellers) 134 Quelle: Unveröffentlichte Protokolle von Expertengesprächen mit Reifenfachhändlern. 135 Befragt wurden Reifenfachhändler. Die Ergebnisse stammen aus einer unveröffentlichten Studie eines Reifenherstellers (n=200). 57 Allerdings läßt sich aus Expertengesprächen auch entnehmen, daß sich die Empfehlungen des Handels z. T. an der aktuell am Fahrzeug montierten Reifenmarke orientieren. Hier schränkt sich die Rolle des Marktgestalters dahingehend ein, daß bei der Beratung der Weg des geringsten Widerstandes gesucht wird. Dieser wird in der Empfehlung einer Marke vermutet, mit der vom Reifenkäufer bereits zufriedenstellende Erfahrungen gemacht wurden. 1.42 Machtbeziehungen zwischen Hersteller und Handel Die Beziehung von Hersteller und Handel wird wesentlich durch die Machtpotentiale der beiden Marktteilnehmer bestimmt. Diese kommen in den Möglichkeiten zum Ausdruck, das Verhalten des jeweils anderen positiv oder negativ zu sanktionieren. In der Literatur wird daher auch von Belohnungs- und Bestrafungsmacht gesprochen.1 36 Das Ausmaß des Machtpotentials ergibt sich aus der Abhängigkeit eines Marktteilnehmers von den Entscheidungen des jeweils anderen. Dabei kann die Abhängigkeit als potentielle, relative Veränderung des Zielerreichungsgrades verstanden werden, die mit der Einflußnahme verbunden ist. Für das Verhalten von Hersteller und Handel ist allerdings weniger die isolierte Betrachtung der Höhe des Machtpotentials als vielmehr die Machtverteilung von Bedeutung. In einem symmetrischen Machtverhältnis ist die Abhängigkeit beider Marktteilnehmer voneinander gleich hoch ausgeprägt. Weder Handel noch Hersteller können Forderungen gegenüber dem anderen durchsetzen, ohne Gegenforderungen in gleicher Höhe erfüllen zu müssen. Demgegenüber ist beim asymmetrischen Machtverhältnis die Abhängigkeit eines der Marktteilnehmer geringer. Entsprechend dem Grad der 136 Eine weit verbreitete, auf French und Raven zurückgehende Klassifikation von Machtgrundlagen nennt darüber hinaus als weitere Arten der Macht die legitimierte Macht, die Identifikationsmacht sowie die Expertenmacht. Diese können jedoch nicht der Begriffsebene der Belohnungs- und Bestrafungsmacht zugeordnet werden. Vielmehr handelt es sich um eine Beschreibung der Machtbasis und der damit zusammenhängenden Einflußmöglichkeiten, die sich letztlich stets in Form einer materiellen oder immateriellen Belohnung oder Bestrafung niederschlagen. Vgl. French, J. R. P., Raven, 8., The Bases of Social Power, in: Study in Social Power, Hrsg.: Cartwright, D., 3. Aufl., Ann Arbor 1959, S 150 ff.; Kümpers, U. A., Marketingführerschaft, a.a.O., S. 109. Zu einer Übersicht von Sanktionsgrundlagen vgl. auch Ahlert, D., Distributionspolitik, a.a.O., S. 104 ff. 58 Überlegenheit steht diesem die Möglichkeit offen, Einfluß auf die Entscheidungen des anderen Marktteilnehmers zu nehmen, ohne seinerseits mit entsprechenden Gegenreaktionen rechnen zu müssen.137 Die zu einem großen Teil durch kleine und mittelständische Reifenfachhändler geprägte Handelsstruktur scheint zunächst auf ein geringes Machtpotential im Handel hinzuweisen. Die relativ niedrigen Umsätze bieten dem einzelnen Reifenfachhändler keine ausreichende Bestrafungsmacht. Seine Auslistung der Marke hat nur wenig Einfluß auf die Ertragssituation des Reifenherstellers, zumal sich diesem durch die große Anzahl an Reifenhändlern dem Anschein nach genügend Alternativen bieten. Eine Bestrafungsmacht mit Bedeutung besitzen demnach nur nationale Großketten, die jeweils einen entsprechend hohen Umsatz auf sich vereinen. Für die von Wettbewerbern kontrollierte Distribution ist in diesem Zusammenhang von vornherein davon auszugehen, daß Fremdfabrikate nur geführt werden, um eine gewisse Sortimentsbreite präsentieren zu können, die Nachfrage aber auf die eigenen Marken gelenkt wird. Wenngleich hiermit eine relativ schwache Abhängigkeit des Reifenherstellers vom Handel zu bestehen scheint, so ist im Hinblick auf die Machtverteilung zwischen den beiden Marktteilnehmern festzustellen, daß umgekehrt die Abhängigkeit des Handels vom Hersteller noch wesentlich geringer ist. Der Grund hierfür ist in der hohen Austauschbarkeit der Marken untereinander zu suchen. Expertenmeinungen zufolge finden sich auf dem Reifenmarkt nur eine, allenfalls zwei Reifenmarken, die geführt werden müssen, da sie vom Endabnehmer verlangt werden und für dessen Wahl der Einkaufsstätte von Bedeutung sind. Alle weiteren Marken werden in ihren jeweiligen Preisklassen vom Handel als substituierbar betrachtet.138 Allerdings macht der Handel von den Substitutionsmöglichkeiten im Rahmen der Beschaffung nur für einen Teil seines Sortimentes Gebrauch. Im allge- 137 Vgl. Steffenhagen, H., Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen, a.a.O., S. 107 ff. 138 Quelle: Unveröffentlichte Protokolle von Expertengesprächen mit Reifenfachhändlern. 59 meinen werden bestimmte Kernmarken139 geführt, von denen der Händler auch bei kurzfristig attraktiveren Konkurrenzangeboten nicht abweicht. langjährige Erfahrungen mit dem Hersteller sowie gute Beziehung zu dessen Außendienstmitarbeitern tragen zu einer gewissen Herstellertreue des Reifenhändlers bei.1 40 Günstige Angebote werden dagegen für das Rand- und Zusatzsortiment genutzt. Hier sucht der Handel die Möglichkeit, seine Gesamtrentabilität durch möglichst attraktive, wenn auch nur für einen begrenzten Zeitraum oder eine beschränkte Menge gültige Preiskonditionen zu erhöhen.141 1.43 Warenpräsentation und Bedienungsform im Handel Warenpräsentation und Bedienungsform beschreiben die Art der Konfrontation des Käufers mit den Produkten der Marke im Handel. Die Warenpräsentation kann durch das physische Produkt selbst, anhand von Produktmustern oder durch Abbildungen und mündliche Beschreibungen erfolgen. Mit der Bedienungsform wird der Umfang konkretisiert, in dem sich das Verkaufspersonal in den Auswahl- und Entscheidungsprozeß des Endabnehmers einschaltet. Während bei der Fremdbedienung der Verkäufer als vermittelnde Person zwischen das Produkt und den Käufer tritt, ist die Selbstbedienung dadurch gekennzeichnet, daß der Endabnehmer ohne Unterstützung des Verkaufspersonals seine beabsichtigte Kaufentscheidung weiter konkretisiert und die Warenentnahme selbständig tätigt.1 42 139 Kernmarken bilden als ständig geführte Marken das Zentrum des Gesamtsortimentes, das durch Rand- und Zusatzmarken ergänzt wird. Vgl. Oehme, W., Handelsmarketing, a.a.O., S. 141. 140 Die Herstellertreue führt jedoch ebenso dazu, daß die Akquisition von Händlern, die bereits von Wettbewerbern beliefert werden, erschwert ist. Insofern ist das Machtpotential des einzelnen Händlers im Hinblick auf eine Auslistung höher als zunächst anzunehmen, da sich damit für den Hersteller die Anzahl und Attraktivität möglicher Händleralternativen verringert. 141 Quelle: Unveröffentlichte Protokolle von Expertengesprächen mit Reifenfachhändlern. 142 Neben den reinen Ausprägungsformen der Fremd- und Selbstbedienung sind Mischtypen möglich, bei denen der Endabnehmer entweder zunächst eine Vorauswahl aus den angebotenen Produktalternativen trifft und sich erst im fortgeschrittenen Stadium der Kaufentscheidung an das Verkaufspersonal wendet oder aber dieses ausschließlich bei auftretendem Beratungsbedarf in Anspruch nimmt. Vgl. 60 Im Reifenmarkt erfolgen etwa 95 % des Absatzes über Distributionswege mit Fremdbedienung. Hieraus ergeben sich Implikationen für die Bedarfsfeststellung seitens des Handels. Im persönlichen Verkaufsgespräch wird der Endabnehmer seine Präferenz für eine bestimmte Marke artikulieren, und der Reifenhändler hat zudem die Möglichkeit, die Akzeptanz weiterer Marken direkt zu prüfen. Das Absatzpotential einer Marke wird damit unmittelbar offensichtlich. Bei der Selbstbedienung bestünde demgegenüber die Notwendigkeit, entsprechende Bedarfsanalysen im Rahmen von Marktforschungsstudien durchzuführen. In der Einkaufsstätte selbst würde der Reifenkäufer zudem bei Nichtverfügbarkeit der Marke entweder stillschweigend auf eine alternative Reifenmarke ausweichen oder die Einkaufsstätte verlassen, ohne daß dem Händler der Grund für den Kaufverzicht offensichtlich würde. Auch bezüglich der Einflußmöglichkeiten auf die Kaufentscheidung unterscheiden sich Eigen- und Fremdbedienung erheblich. Neben der Wirkung des Produktes selbst bzw. entsprechender Werbematerialien geht bei der Eigenbedienung die Beeinflussungswirkung allein von der Größe und Qualität der sichtbaren Präsentationsfläche aus.1 43 Gerade die physische Präsentation der Produkte ist im Reifenmarkt jedoch wenig aussagekräftig, da Unterschiede in der Leistung durch Anschauung kaum zu beurteilen sind.144 Bei der Fremdbedienung bestehen dagegen nicht nur wesentlich mehr Möglichkeiten der Vermittlung von Informationen über die Marke, sondern der Handel kann durch eine individuell auf den Käufer abgestimmte Beratung und Argumentation erheblichen Einfluß auf die Kaufentscheidung nehmen. Bidlingmaier, J., Geschäftsprinzipien und Betriebsformen des Einzelhandels, in: ZfbF, H. 12, 1963, S. 590; Oehme, W., Handelsmarketing, a.a.O., S. 179. Zu Grundlagen des persönlichen Verkaufs vgl. Domman, D., Erfolgreicher Persönlicher Verkaufen, in: Handbuch Marketing-Kommunikation, Hrsg.: Berndt, R., Hermanns, A., Wiesbaden 1993, S. 751 ff. 143 Daß häufig die Wirkung einer Verkaufsflächenvariation weit überschätzt wird, zeigt eine Untersuchung von Curhan. Vgl. Curhan, R. C., The Relationship Between Shelf Space and Unit Sales in Supermarkets, in: Journal of Marketing Research, November 1972, S. 406 ff. Für ein Beispiel zur Flächenoptimierung auf Basis von Artikelgruppen siehe Schwärzler, A., Rentabel variieren, in: asw, H. 7, 1991, S. 64ff. 144 Ausnahmen bestehen z. B. bei einem Vergleich von "Standardreifen" und Breitreifen. 61 So kann der Reifenhändler durch die Verfügbarkeit mehrerer Marken dem Wunsch nach Angebotsvielfalt entgegenkommen, gleichzeitig im Verkaufsgespräch die Interessen des Endabnehmers jedoch bewußt auf eine bestimmte Marke lenken. Ein solches Vorgehen zeigt sich besonders deutlich bei herstellerkontrollierten Distributionskanälen. Hier konnte in einem Fall festgestellt werden, daß fast 80 % des Gesamtumsatzes einer Reifenkette auf die eigenen Marken des Herstellers entfallen, obgleich auch Marken der Wettbewerber geführt werden. 145 Selbst für den Fall, daß der Endabnehmer mit einem konkreten, markenbezogenen Kaufwunsch die Einkaufsstätte betritt, kann durch das Empfehlungsverhalten die Kaufentscheidung somit vergleichsweise gut beeinflußt werden, indem eine vom Käufer akzeptierte Alternative angeboten wird. 1.5 Bedeutung der Erstausrüstung im Reifenmarkt Im Rahmen der Untersuchung des Stellenwertes der Erstausrüstung im Reifenmarkt ist zunächst festzuhalten, daß zwischen Reifenhersteller, Automobilhersteller und Endabnehmer eigenständige, vom Ersatzgeschäft losgelöste Beziehungen bestehen, auf die prinzipiell die Konzepte des Push und Pull übertragbar sind. In diesem Fall werden bei einer pushorientierten Markendurchsetzungsstrategie die Aktivitäten auf den Automobilhersteller ausgerichtet. Mit einer pull-orientierten Strategie würde der Reifenhersteller wiederum eine direkte Beeinflussung des Endabnehmers zu erreichen versuchen, um durch den ausgelösten Nachfragesog den Automobilhersteller zur Ausrüstung seiner Fahrzeuge mit der entsprechenden Reifenmarke zu bewegen.146 Das Zitat eines Vorstandsmitgliedes des Reifenherstellers Pirelli verdeutlicht diese Strategie in anschaulicher Form: "Wenn etwa der BMW-Kunde schon bei der Neuanschaffung darauf besteht, daß sein Wagen mit einem Pirelli-Reifen ausgerüstet ist, haben wir ... uns der Willkür der Autoindustrie entzogen."1 47 145 Quelle: Unveröffentlichte Protokolle von Expertengesprächen mit Reifenfachhändlern. 146 Vgl. Rudolph, M., Mehrstufiges Marketing für Einsatzstoffe, a.a.O., S. 35 ff.; Backhaus, K., Investitionsgütermarketing, 2. Aufl., München 1990, S. 312 ff. 147 Vgl. o. V., Unwucht im Ersatzgeschäft, in: Industriemagazin, H. 2, 1987, S. 143. 62 In der vorliegenden Arbeit soll jedoch weniger diese eigenständige Beziehung von Interesse sein als vielmehr der Einfluß des Erstausrüstungsgeschäftes auf den Ersatzmarkt. Seitens der Reifenhersteller wird der Erstausrüstung eine überaus hohe Bedeutung zugemessen_ 14s Als Begründung wird insbesondere angeführt, daß die Ausstattung eines Neufahrzeuges mit einer bestimmten Reifenmarke zu einer Kette von markengleichen Folgekäufen führt. Zuzustimmen ist der Annahme, daß der Endabnehmer unabhängig davon, ob er den aktuell montierten Reifen selbständig gekauft oder mit dem Fahrzeug übernommen hat, beim Ersatzkauf vielfach dieselbe Marke erwirbt. Zudem wirkt sich die auf guten Erfahrungen begründete hohe Akzeptanz für die gefahrene Reifenmarke positiv auf das Verhalten des Handels aus und führt damit gleichzeitig zu einem verstärkten Angebot der Marke. Insofern ist diese Begründung für die Bedeutung der Erstausrüstung grundsätzlich richtig. Allerdings läßt sich anhand eines vereinfachten Beispiels demonstrieren, daß der unterstellte, direkte Zusammenhang zum Ersatzkauf wesentlich schwächer ist als zunächst zu vermuten wäre. Ausgangspunkt des Beispiels ist die Annahme, daß ein Hersteller der Marke A zum Zeitpunkt t=O (Beginn des ersten Planungsjahres) im Erstausrüstungsgeschäft einen Marktanteil von 10 % erreicht. Bei einer unterstellten (konstanten) Anzahl von 2 Mio. Neufahrzeugen pro Jahr wären demnach 0,2 Mio. neue Fahrzeuge in t=O mit der Marke A bereift.149 Ferner sei angenommen, daß die Lebensdauer eines Fahrzeuges 12,5 Jahre und die eines Reifens 3 Jahre beträgt.150 Damit kommt es 3, 6, 9 und 12 Jahre nach der Erstausrüstung eines Fahrzeuges zu einem Reifenwechsel. Zu diesen Zeitpunkten sind jeweils insgesamt 8 Mio. Fahrzeuge im Ersatzgeschäft zu bereifen. So wird beispielsweise in t=3 ein Reifenwechsel für alle Fahrzeuge erforderlich, die in t=O, t=-3, t=-6 und t=-9 als Neufahrzeuge erstmalig ausgestattet wurden. 151 Für den Reifenwechsel soll unterstellt werden, daß für 148 Vgl. Sasseen, J., Tyre Makers on the Rack, a.a.O., S. 40; Unveröffentlichte Protokolle von Gesprächen mit Experten eines Reifenherstellers. 149 Die Darstellung des Beispiels anhand absoluter Fahrzeugzahlen dient lediglich der Veranschaulichung. Das Ergebnis ist unabhängig von der gewählten Anzahl jährlicher Neufahrzeuge. 150 Vgl. BRV, Reifenersatzgeschäft 1993/94. 151 Hierbei sei vereinfachend angenommen, daß die Intervalle des Reifenwechsels für alle Fahrzeuge gleich sind. 63 Marke A eine Wiederkaufwahrscheinlichkeit von 50 % besteht. Empirisch ermittelte Ergebnisse zeigen, daß es sich hierbei um einen Wert handelt, dessen Größe für bestimmte Marken durchaus realistisch ist.152 Zeltpunkt t 0 3 6 9 12 Anzahl mit Marke A bereifter Erst- Fahrzeuge vor Relfenwechsel aus- 0,2 Mi o. 0,1 Mio 0,05 Mio. 0,025 Mio. In t rüstung Wlederkaufwahrschelnllch- 50 % 50 % 50 % 50 % kelt der Marke A Anzahl mit Marke A bereifter Fahrzeuge nach Re ifen- 0,1 Mio. 0,05 Mio 0,025 Mi o. 0,0125 Mio. wechsel In t Gesamtzahl der In t bereiften 8 Mio. 8 Mi o 8 Mio. 8 Mio. Fahrzeuge Im Ersatzgeschäft Marktanteil Marke A bezogen auf Gesamtzahl der In t bereit- 1,25 % 0,625 % 0, 31 25 % 0,15625 % ten Fahrzeuge Im Ersatzgeschäft Abb. 14: Einfluß der Erstausrüstung auf das Reifenersatzgeschäft (Berechnung Teil 1) Abbildung 14 stellt die Entwicklung der sich augenscheinlich aus der Erstausrüstung ergebenden Marktanteile im Ersatzgeschäft dar. Vor dem ersten Wechsel sind die im Rahmen der Erstausrüstung ausgestatteten 0,2 Mio. Fahrzeuge mit der Marke A bereift. Bei jedem Reifenwechsel entscheiden sich 50 % der Reifenkäufer für die bereits montierte Marke. Nach dem ersten Wechsel verbleiben somit 0, 1 Mio. Fahrzeuge, bis zum Zeitpunkt t=12 noch 12.500 Fahrzeuge mit Bereifung der Marke A. Bezogen auf die Gesamtzahl der jeweils in t zu bereifenden Fahrzeuge beträgt der erreichte 152 Die Ergebnisse stammen aus einer unveröffentlichten Studie eines Reifenherstellers. 64 Marktanteil zwischen 1,25 % in t=3 und 0,16 % in t=12.153 Gelingt es dem Hersteller, in jedem Jahr einen Erstausrüstungsanteil von 10 % zu realisieren, addieren sich die zuvor ermittelten Marktanteile wie in Abbildung 15 dargestellt. Der aufgrund des Erstausrüstungsanteils maximal zu erreichende Marktanteil im Ersatzgeschäft berechnet sich demnach auf 2,34 %. Das Ergebnis dieses durchaus auf realistischen Annahmen beruhenden Beispiels zeigt deutlich auf, daß die Bedeutung der Erstausrüstung für den unmittelbar durch den Wiederkauf zu erzielenden Marktanteil nicht überschätzt werden darf. Vor allem, da die empirisch ermittelte Wiederkaufwahrscheinlichkeit nicht als "automatischer" Folgekauf interpretierbar ist. Vielmehr kann die Tatsache, daß sich nach einem Reifenwechsel die gleiche Marke am Fahrzeug befindet wie zuvor, auf mehrere Ursachen zurückzuführen sein. Sowohl die eigene Entscheidung des Käufers als auch die Empfehlung des Händlers für die betreffende Marke kann sich vollkommen unabhängig von der Reifenausstattung des Fahrzeuges eingestellt haben. In diesen Fällen ist der beobachtete "Wiederkauf' nicht mehr ursächlich auf die Erstausrüstung zurückzuführen. Ein Kauf dieser Marke hätte auch unabhängig von der Ausstattung des Fahrzeuges stattgefunden. Damit liegt in dem Beispiel der tatsächlich durch die Erstausrüstung induzierte Marktanteil im Ersatzgeschäft unterhalb des berechneten Ergebnisses. Für den seitens der Reifenhersteller proklamierten Erfolg von Marken, die auch in der Erstausrüstung verwendet werden, scheinen vielmehr andere Ursachen wesentlich zu sein. Reifenhersteller, die sich dauerhaft als Zulieferer qualifizieren wollen, sind aufgrund der Anforderungen der Automobilindustrie gezwungen, stets technologisch fortschrittliche und qualitativ hochwertige Leistungen zu erbringen. Selbst wenn die für das Erstausrüstungs- und Ersatzgeschäft entwickelten Reifen nicht zwingend identisch sind, ist dennoch in einem hohen Maße von einem Know-how-Transfer zwischen diesen beiden Bereichen auszugehen. Zudem ist anzunehmen, daß der Hersteller auch im Ersatzgeschäft nicht seine Kompetenz gefährden wird, da hiervon negative Auswirkungen auf die Stellung als Erstausrüster ausgehen könnten. 153 Dabei sei angenommen, daß jeweils alle Reifen eines Fahrzeuges zu diesen Zeitpunkten gewechselt werden. 71 ten, interdependenten Prozeß werden. Darüber hinaus ermöglicht die Vorgabe spezifischer, auf die Art der Strategie bezogener Ziele eine Überprüfung der Zielerreichung. So ist für eine push-orientierte Markendurchsetzungsstrategie das Ausmaß der unmittelbar angestrebten Reaktion des Handels vorzugeben, während bei einer pull-orientierten Markendurchsetzungsstrategie die gewünschte Reaktion des Endabnehmers als direktes Ziel zu formulieren ist. In diesem Sinne werden im folgenden die Zielkonstrukte der Angebots- und Nachfragestärke eingeführt. Diese sind als Konstrukte zur vereinfachten, prägnanten Beschreibung eines mehrdimensionalen Phänomens zu verstehen, bei denen verschiedene, das Angebotsverhalten des Handels bzw. Nachfrageverhalten des Endabnehmers charakterisierende, operationale (Teil-)Ziele gebündelt werden. Neben der hierarchischen Anordnung von Zielen lassen sich Haupt- und Nebenziele unterscheiden.165 Letztere können auch als Nebenbedingungen verstanden werden, die es bei der Erreichung der Hauptziele einzuhalten gilt. So stellen der effiziente Einsatz von Ressourcen,166 die Flexibilität im Sinne der Wahrung ausreichender Dispositionsspielräume167 sowie die Erhaltung der Liquidität des Unternehmens zu berücksichtigende Nebenziele dar. 2.12 Ziele der Nachfragestärke Ziele der Nachfragestärke beschreiben das angestrebte Nachfrageverhalten der Endabnehmer gegenüber der Marke. Hierbei lassen sich psychographische und kaufverhaltensbezogene Ziele voneinander unterscheiden. Mit psychographischen Zielen sollen die das Kaufverhalten des Konsumenten bestimmenden inneren Vorgänge abgebildet und als anzustrebende Vor- 165 Vgl. Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, a.a.O., S. 107 ff. 166 Zu einer Übersicht von Unternehmensressourcen vgl. Kreilkamp, E., Strategisches Management und Marketing, a.a.O., S 187 ff. 167 Zu einer ausführlichen Diskussion des Themenbereichs der Flexibilität vgl. Meffert, H., Zum Problem der betriebswirtschaftlichen Flexibilität, in: ZfB, 1969, S. 779 ff; Meffert, H., Größere Flexibilität als Unternehmungskonzept, in: ZfbF, H. 2, 1985, S. 121 ff. 72 zugszustände operationalisiert werden. Am häufigsten werden in der Literatur in diesem Zusammenhang die Ziele der Markenbekanntheit, der Markenaktualität, der Einstellung bzw. des Markenimage, der Markenkaufabsicht, der Markenzufriedenheit sowie der Markenpräferenz genannt (vgl. Abbildung 17).168 Psychographlsche Ziele Kaufverhaltensbezogene Ziele • Markenbekanntheit • Anzahl der Käufer einer Marke • Markenaktualität • Kaufhäufigkeit der Marke • Einstellung / Markenimage • Menge pro Kauf der Marke • Markenkaufabsicht • Wiederkaufrate • Markenzufriedenheit • Markentreue • Markenpräferenz Abb. 17: Markenpolitische Ziele zur Beschreibung der Nachfragestärke einer Marke Als Markenbekanntheit wird die aktive oder passive Bewußtseinspräsenz eines Markennamens beim Konsumenten bezeichnet. Im allgemeinen wird der aktiven Bekanntheit zumindest für Low-lnvolvement-Käufe 16 9 eine gewisse prognostische Relevanz für das Kaufverhalten zugestanden, während der passiven Bekanntheit in dieser Hinsicht keine Geltung beigemessen wird.170 Etwas weiter gefaßt und mit vermutlich größerem Einfluß auf die Kaufentscheidung als die Markenbekanntheit ist das Ziel der Markenaktualität zu verstehen. Hierbei geht es darum, eine Wahrnehmung der Marke als 168 Vgl. Tolle, E., Steffenhagen, H., Kategorien des Markenerfolges und einschlägige Meßmethoden, a.a.O., S. 378 ff. 169 Unter lnvolvement ist das innere Engagement zu verstehen, mit dem sich der Konsument einem Gegenstand oder einer Aktivität zuwendet. Der Begriff des Low- I nvolvement drückt ein entsprechend geringes inneres Engagement beim Kauf aus. Vgl. Kroeber-Riel, W., Konsumentenverhalten, a.a.O., S. 375. 17 D Von aktiver Bekanntheit wird gesprochen, wenn der Konsument bei entsprechenden internen oder externen Stimuli von sich aus an den Markennamen denkt. Dagegen setzt die passive Bekanntheit nur voraus, daß der Konsument sich bei Wahrnehmung des Markennamens an diesen erinnert. Vgl. Steffenhagen, H., Markenbekanntheit als Werbeziel, Theorie und Operationalisierung, in: ZfB, H. 10, 1976, S. 715 ff. 73 beachtenswerte, aktuelle Kaufalternative zu erreichen. 171 Die höchste Bedeutung zur Erklärung des Kaufverhaltens wird in der Literatur jedoch dem Konstrukt der Einstellung bzw. des lmage172 zugesprochen, da in diesem eine relative dauerhafte Prädisposition gegenüber der Marke zum Ausdruck kommt. 17 3 Die Bildung von Einstellungen beruht nach gängiger Literaturmeinung auf der differenzierten Bewertung von Markeneigenschaften.174 Die Erfassung der Einstellung in der gedanklich antizipierten Kaufsituation führt zur Kaufabsicht. Da der Konsument hierbei sowohl sein verfügbares Budget als auch den entstehenden Beschaffungsaufwand berücksichtigt, prognostiziert die Kaufabsicht das zu erwartende Verhalten genauer als die unabhängig von den Kaufbedingungen ermittelte Einstellung. 17 5 Mit der Markenzufriedenheit wird die Übereinstimmung zwischen der vom Endabnehmer erwarteten und der wahrgenommenen Leistung beschrieben. Im Gegensatz zur Einstellung setzt die Markenzufriedenheit damit Erfahrungen des Konsumenten mit der Marke voraus und wird in der Regel als zeit- 171 172 173 174 Vgl. Kroeber-Riel, W., Strategie und Technik der Werbung, a.a.O., S. 34 f. In der Literatur besteht keine eineitliche Meinung darüber, inwieweit die Konstrukte der Einstellung und des Image übereinstimmen. So sieht Kroeber-Riel beide Begriffe weitgehend identisch, wogegen Mazanec sich für eine explizite Trennung ausspricht. In der vorliegenden Arbeit werden beide Begriffe synonym verwendet. Vgl. Kroeber-Riel, W., Konsumentenverhalten, a.a.O., S. 190; Mazanec, J., Strukturmodelle des Konsumverhaltens, Wien 1978, S. 59 ff.; Trommsdorff, V., Konsumentenverhalten, a.a.O., S. 131 ff.; Hätty, H., Markentransfer, Heidelberg 1989, S. 69 ff.; Herzig, 0. A., Markenbilder/Markenwelten -Neue Wege in der Imageforschung, Wien 1991, S. 8 ff. Unter dem Begriff der Einstellung ist die innere Bereitschaft eines Individuums zu verstehen, auf bestimmte Stimuli der Umwelt konsistent positiv oder negativ zu reagieren. Objekte der Einstellungen können Dinge, Personen oder Themen sein. Vgl. Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, 2. Aufl., Wiesbaden 1992, S. 55. Dies kommt insbesondere in Modellen zur mehrdimensionalen Messung von Einstellungen zum Ausdruck. Vgl. zu einer ausführlichen Diskussion von Einstellungsmodellen Trommsdorff, V., Die Messung von Produktimages für das Marketing, Grundlagen und Operationalisierung, Köln u.a. 1975, S. 48 ff. 175 Vgl. Freitag, D. E., Methodische Probleme bei der Realisation eines Einstellungsmodells, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, H. 2, 1973, S. 157 ff.; Dehlhees, K. H., Systemorientierte Darstellung des Kaufprozesses als Entscheidungshilfe des Marketing, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, H. 2, 1973, S. 285 ff.; Weinberg, P., Das Entscheidungsverhalten von Konsumenten, a.a.O., S. 27 f. 74 lieh weniger stabil betrachtet. Allerdings stellt die Zufriedenheit eine wichtige Voraussetzung für die Wiederkaufentscheidung dar.1 7 6 Die aus Sicht des Endabnehmers wahrgenommene Vorzugswürdigkeit einer Marke kommt in der Markenpräferenz zum Ausdruck. Häufig werden Präferenzen als relativierte Einstellungen interpretiert, bei denen durch Vergleich der ermittelten Einstellungswerte auf die Kaufwahrscheinlichkeit der Marke geschlossen wird. 177 Zu den kaufverhaltensbezogenen Zielen werden in der Literatur die den Marktanteil bestimmenden Einzelgrößen (Anzahl der Käufer, Kaufhäufigkeit, Menge pro Kauf), die Wiederkaufrate sowie die Markentreue gezählt. 17 8 Besonders betont wird bei den kaufverhaltensbezogenen Zielen die Bedeutung der Markentreue. Gerade mit diesem Ziel sind jedoch erhebliche Abgrenzungsprobleme verbunden. Allein der Wiederholungskauf einer Marke ist kein ausreichender Maßstab zur Beurteilung der Markentreue. Es kann sich um rein zufällige Wiederholungen des Kaufes oder z. B. um eine Entscheidung für das jeweils preiswerteste Produkt handeln, ohne daß eine 17 6 Vgl. Bruhn, M., Marketing und Konsumentenzufriedenheit, in: WISU, H. 6, 1985, S. 300 ff. 177 178 In der Präferenztheorie herrscht keine Einigkeit darüber, inwieweit der Preis als Determinante der Präferenz anzusehen ist. So nimmt Gierl in seinem Untersuchungsdesign den Preis als Einflußgröße der Präferenzbildung auf, während Bäcker diesen explizit aus der Präferenzdefinition ausschließt. Es steht zu vermuten, daß der Preis primär mit der Zielsetzung ausgeschlossen wird, Unterschiede in den Preisbereitschaften aus der Präferenz heraus erklären zu können. Im Hinblick auf die prognostische Relevanz erscheint es jedoch wenig sinnvoll, die Vorzugswürdigkeit einer Marke unter Vernachlässigung eines kaufentscheidenden Kriteriums zu definieren. In der vorliegenden Arbeit wird daher der Preis als eine präfenzbildende Markeneigenschaft verstanden. Vgl. Bäcker, F., Präferenzpolitik, in: Vahlens Großes Marketinglexikon, Hrsg.: Diller, H., München 1992, S. 883 ff.; Bäcker, F., Präferenzforschung als Mittel marktorientierter Unternehmensfühung, in: ZfbF, H. 7/8, 1986, S. 543 ff.; Gierl, H., Von der Präferenz zum Kauf eines Markenartikels, in: Markenartikel, H. 10, 1987, S. 459 ff. Die mengenmäßige (wertmäßige) Wiederkaufsrate ergibt sich aus der Relation der Absatzmenge (des Umsatzes) einer Marke bei den Wiederholungskäufern dieser Marke zur Absatzmenge (Umsatz), die (der) aus den gesamten Käufen der Endabnehmer in der Produktart resultiert. Vgl. Steffenhagen, Marketing, a.a.O., S. 71; Tolle, E., Steffenhagen, H., Kategorien des Markenerfolges und einschlägige Meßmethoden, a.a.O., S. 378 ff. 75 innere Bindung des Endabnehmers an die Marke besteht.179 Speziell im Reifenmarkt erweitert sich diese Problemstellung um einen zusätzlichen Aspekt. Da die am Fahrzeug montierte Reifenmarke nicht notwendigerweise auf eine frühere Wahlentscheidung des gegenwärtigen Fahrzeugnutzers zurückzuführen ist, stimmen die Bereifung des Fahrzeuges und die Markenpräferenzen des Endabnehmers nicht notwendigerweise überein. Hier wäre zu hinterfragen, ob der ("Wieder"-)Kauf der montierten Marke oder der stets gleiche Kauf einer bestimmten Marke als Markentreue zu verstehen ist. In der vorliegenden Arbeit soll aus den genannten Alternativen markenpolitischer Ziele die Präferenz als zentrale Zielgröße zur Beschreibung der Nachfragestärke gewählt werden.1so Die Entscheidung für dieses Ziel erklärt sich aus drei Gründen: Erstens kann dieses Ziel, differenziert nach seinem Ausmaß, sowohl im Hinblick auf die Erstals auch die Wiederkäufer einer Marke definiert werden. Damit entfällt die Notwendigkeit, für diese beiden Gruppen inhaltlich unterschiedliche Ziele festzulegen.1s1 Zweitens läßt sich die Präferenz gut im Hinblick auf das angestrebte Verhalten von Käuferaggregaten operationalisieren. Sie ist beispielsweise als Prozentsatz der 179 Das Ziel der Markentreue läßt sich demnach anhand vielfältiger Dimensionen charakterisieren, so z. 8. danach, ob es sich um bewußte oder unbewußte, handlungs- oder einstellungsmäßige sowie um eine Mehr- oder Einmarkentreue handelt. Nolte kommt im Ergebnis seiner Diskussion der Markentreue zu folgender Definition: Markentreue ist "die von einer Entscheidungseinheit aufgrund eines psychologischevaluativen Entscheidungsprozesses und der daraus resultierenden Markeneinstellung über einen Zeitraum hin vorgenommene Konzentrierung der Käufe auf eine oder einige wenige der in einer Produktkategorie angebotenen Marken". Vgl. Nolte, H., Die Markentreue im Konsumgüterbereich, a.a.O., S. 109. Vgl. auch Jacoby, J., Brand Loyalty, A Conceptual Definition, in: Proceedings of the 79th American Psychological Association Convention 1971, S. 655 f. 180 Grundsätzlich erfüllen alle der hier aufgeführten markenpolitischen Ziele die bei einer solchen Auswahl zu stellenden Anforderungen der praxeologischen und theoretischen Relevanz. Hierfür spricht allein die Breite des Schrifttums, das sich sowohl aus praktischer als auch aus theoretischer Perspektive mit diesen Zielen auseinandersetzt. Auch können alle Ziele zur Beschreibung der Nachfragestärke herangezogen werden, da sie unmittelbar kaufverhaltensbezogen sind oder zumindest die dem Kaufverhalten zugrundeliegende Prädisposition kennzeichnen. Zu den Kriterien der praxeologischen und theoretischen Relevanz vgl. Mayer, H., Werbewirkung und Kaufverhalten unter ökonomischen und psychologischen Aspekten, Stuttgart 1990, S. 49 ff. 181 So läßt sich beispielsweise das Ziel der Markentreue nur für Käufer definieren, die mindestens einmal zuvor die gleiche Reifenmarke (direkt oder indirekt mit dem Fahrzeug) erworben haben. 76 Käufer darzustellen, die eine bestimmte Reifenmarke vorziehen.182 Drittens kann die Präferenz geeignet derart operationalisiert werden, daß nicht nur die Anzahl der eine Marke präferierenden Konsumenten, sondern auch deren interne Bindung an die Marke zum Ausdruck kommt. Entsprechend soll das Ziel der Präferenz hier wie folgt operationalisiert werden.183 Als Präferenzgrad einer Marke wird der prozentuale Anteil an Reifenkäufern bezeichnet, die sich in einer "fair-choice"-Situation für die betreffende Marke entscheiden würden.1 84 Die Präferenzintensität einer Marke kommt in dem Ausmaß zum Ausdruck, in dem der Endabnehmer Such- und Wegeaufwand akzeptiert und in seiner Kaufentscheidung am Point of Sale beeinflußbar ist.1 85 Die Präferenzintensität kann demnach als prozentualer Anteil an Reifenkäufern mit "fair-choice"-Präferenz für eine Marke beschrieben werden, die bereit sind, 182 Der im Rahmen der Modellbildung zugrunde gelegte benutzerorientiert-subjektive Ansatz setzt voraus, daß Käuferaggregate betrachtet werden. Mit einer Einschätzung des Verhaltens einzelner Individuen wäre der Entscheidungsträger allein von der Anzahl der für eine ausreichend große Stichprobe zu beschreibenden Käufer überfordert (Ausnahmen ergeben sich lediglich für den Fall, daß die Anzahl der zu berücksichtigenden Marktteilnehmer sehr gering ist). Dementsprechend sind auch die markenpolitischen Ziele als Vorzugszustände des Käuferaggregates festzulegen. Wenig geeignet sind in diesem Zusammenhang alle Ziele, die graduelle Ausprägungen bestimmter Sachverhalte bei Individuen beschreiben. Dies gilt beispielsweise für die Markeneinstellung, die in aggregierter Form lediglich eine Aussage über den angestrebten durchschnittlichen Einstellungswert in der Käuferschaft zuläßt. Zu Aggregationsvorschriften der Einstellung vgl. auch Steffenhagen, H., Wirkungen absatzpolitischer Instrumente, a.a.O., S. 128 f. sowie die dort zitierte Literatur. 183 Zur Unterscheidung des Präferenzgrades bei verschiedenen Käufergruppen vgl. Kap. C. 3.12 dieser Arbeit. 184 Dies entspricht der "unmodified preference" zur Kennzeichnung der Breite der Nachfragestärke. Vgl. Kap. A. 2 dieser Arbeit. Vgl. auch Kapferer, J.-N., Die Marke, a.a.O., S. 308 f. 185 Die Präferenzstärke wird hier im Hinblick auf die Berücksichtigung des Beschaffungsaufwandes ähnlich dem Konstrukt der Kaufabsicht beschrieben. Dieses Konstrukt ist jedoch bereits stark am intendierten Verhalten eines konkret anstehenden Kaufs orientiert, während die Präferenzstärke eher auf das grundsätzlich zu erwartende Kaufverhalten abzielt. 77 • für den Kauf gewisse Anstrengungen im Hinblick auf den Such- und Wegeaufwand auf sich zu nehmen. Die Wahl der Einkaufsstätte erfolgt dabei grundsätzlich nach dem Kriterium der Verfügbarkeit einer Marke. Endabnehmer, die sich in dieser Weise verhalten, können als "markenfixierte" Reifenkäufer beschrieben werden; • die Marke zu erwerben, falls hierdurch kein wesentlicher Such- und Wegeaufwand entsteht und keine andere, ebenfalls als akzeptabel betrachtete Marke in erheblich stärkerem Maße am Point of Sale herausgestellt wird. Entsprechend wird die Verfügbarkeit der Marke bei der Einkaufsstättenwahl berücksichtigt, wenn hiermit kein wesentlicher Zusatzaufwand verbunden ist. In diesem Fall kann von "markenorientierten" Reifenkäufern gesprochen werden; • die Marke nur dann zu erwerben, wenn sie in der beliebig gewählten Einkaufsstätte vorhanden ist und keine andere akzeptable Marke am Point of Sale stärker gefördert wird. Bei der Auswahl der Einkaufsstätte stellt die Verfügbarkeit der Marke kein Entscheidungskriterium dar. Zu dieser Gruppe zählende Endabnehmer sollen als "markenbewußte" Reifenkäufer bezeichnet werden. Die größtmögliche Präferenzintensität ist somit erreicht, wenn alle Endabnehmer mit "fair-choice"-Präferenz für eine Marke weder durch den Beschaffungsaufwand noch durch situative Einflüsse am Point of Sale von ihrer ursprünglichen Kaufabsicht abweichen, d. h. der Gruppe der markenfixierten Reifenkäufer zuzurechnen sind. Die geringste Präferenzintensität ist gegeben, wenn es sich ausschließlich um markenbewußte Käufer handelt. Das Ziel der Präferenz beschränkt sich bei der Kennzeichnung des Kaufverhaltens gegenüber einer Marke auf diejenigen Endabnehmer, von denen die betreffende Marke vorgezogen wird. Darüber hinaus ist das Verhalten gegenüber dieser Marke jedoch auch bei indifferenten Käufern oder solchen mit anderweitiger Präferenz zu beschreiben. Für den Reifenmarkt gilt allgemein, daß der Händler einen nicht markenfixierten Kunden zum Kauf jeder Reifenmarke bewegen kann, die nach Kriterien wie Bekanntheit, Image und preislicher Positionierung von dem Kunden grundsätzlich akzeptiert wird. Damit bietet es sich an, als zweites Ziel der Nachfragestärke die Akzeptanz einer Marke zu definieren, d. h. die generelle Bereitschaft des 78 Endabnehmers, eine bestimmte Marke zu kaufen. Unter dem Akzeptanzgrad einer Marke soll im folgenden der prozentuale Anteil an indifferenten Reifenkäufern oder solchen mit anderweitiger Präferenz verstanden werden, die eine solche Bereitschaft gegenüber der betrachteten Marke besitzen. 2.13 Ziele der Angebotsstärke Der angestrebte, im Handel auf den Endabnehmer wirkende Angebotsdruck186 einer Marke läßt sich mit Hilfe der Ziele des Distributionsgrades sowie der POS-Stärke bestimmen. Der Distributionsgrad stellt ein Maß für die Erhältlichkeit 187 einer Marke dar, das sowohl in numerischer als auch gewichteter Form operationalisiert werden kann.1 sa Welche der beiden Operationalisierungsalternativen geeigneter ist, um die zu erreichende Angebotsstärke zu beschreiben, ist in Abhängigkeit von der Ausprägung des Präferenzziels zu entscheiden. Für Marken mit einer ausgeprägten Präferenzintensität ist der anzustrebende Distributionsgrad in numerischer Form vorzugeben. Da der Endabnehmer seine Einkaufsstätte schwerpunktmäßig nach der Marke wählt, die er zu kaufen beabsichtigt, ist eine Aussage über die notwendige Anzahl an Verkaufsstellen aussagefähiger als der damit abgedeckte Distributionsanteil am Gesamtmarktumsatz. Hier ist nicht die Größe der einzelnen Einkaufsstätten entscheidend, sondern allein die Frage nach der Anzahl an Verkaufsstellen, die erforderlich ist, damit der vom Reifenkäufer akzeptierte Such- und Wegeaufwand eingehalten wird. Anders stellt sich die Situation bei einer geringen Präferenzintensität der Marke dar. In diesem Fall entspricht die 1 86 Die Begriffe Angebotsstärke und Angebotsdruck bringen den gleichen Sachverhalt zum Ausdruck und werden daher synonym verwendet. 1 87 Aus Vereinfachungsgründen soll zur Kennzeichnung der Verfügbarkeit das Problem der Nichtvorrätigkeit von Marken in Einkaufsstätten, die diese grundsätzlich führen, vernachlässigt werden. 1 88 Der numerische Distributionsgrad mißt ausschließlich die Zahl der die Marke führenden Absatzstellen in bezug auf die Gesamtzahl dieser Stellen, während der gewichtete Distributionsgrad deren Bedeutung, z. B. gemessen am Umsatz, berücksichtigt. Ebenfalls geeignet, allerdings weniger im Rahmen der Markenführung gebräuchlich, ist das Maß der Distributionsdichte, deren Bezugsgröße nicht die Absatzstellen, sondern eine nicht absatzmittlerbezogene Einheit wie z. B. die Fläche eines Gebietes ist. Vgl. Ahlert, D., Distributionspolitik, a.a.O., S. 199 ff. 79 Umsatzbedeutung einer Einkaufsstätte, in der die Marke geführt wird, dem Anteil an Reifenkäufern, für die die betreffende Marke verfügbar ist. Hier wird die Angebotsstärke geeigneter durch das Ausmaß des zu erreichenden gewichteten Distributionsgrades beschrieben. Mit dem Ziel der POS-Stärke wird die zu erreichende Förderung der Marke im Vergleich zu Konkurrenzprodukten innerhalb der Einkaufsstätte wiedergegeben.189 Mit Bezug auf den in der Literatur in diesem Zusammenhang vielfach verwendeten Begriff des Regalplatzes ist die POS-Stärke als Ausdruck für das Ausmaß der im Handel für die Marke erbrachten, endabnehmergerichteten Leistungen zu verstehen. 19 0 Bei diesen Leistungen kann es sich um die physische oder verbale Präsentation der Marke sowie um ihre kommunikative Herausstellung durch Displays, markenbezogene Werbung des Handels etc. handeln.1 91 Im Reifenmarkt kommt die Förderung einer Marke vornehmlich durch das Empfehlungsverhalten des Händlers zum Ausdruck. In diesem Sinne kann die POS-Stärke einer Marke als der Anteil operationalisiert werden, zu dem der Handel diese gegenüber den Reifenkäufern empfiehlt. Bezugsgröße ist dabei die Gesamtheit aller Empfehlungen der Händler, von denen die betreffende Marke im Sortiment geführt wird. 1 89 Dies entspricht der "in-store-attractiveness" zur Kennzeichnung der Tiefe der Angebotsstärke. Vgl. Kap. A. 2 dieser Arbeit. 1 90 Vgl. Cairns, J. P., Suppliers, Retailers and Shelf Space, a.a.O., S. 34 ff. In der Literatur besteht allerdings keine einheitliche Meinung darüber, welche Aktivitäten des Handels genau zum Regalplatz zu zählen sind. Hansen nimmt hier eine Erweiterung von der "Unterbringung der Produkte auf händlerischen Verkaufsflächen" zur "Präsentation des Laden-Werbematerials" vor. Vgl. Hansen, P., Die handelsgerichtete Absatzpolitik der Hersteller im Wettbewerb um den Regalplatz, a.a.O., S. 93 f. sowie S. 186 ff. Zur POS-Stärke als Ausdruck endabnehmergerichteter Handelsaktivitäten vgl. auch Steffenhagen, H., Keller, D., Herstellerkonditionen und Handelsleistung, in: Markenartikel, H. 9, 1990, S. 398 ff. 191 Vgl. auch Hansen, U., Absatz- und Beschaffungsmarketing des Einzelhandels, a.a.O., S. 299 ff. 80 2.2 Grundsatzstrategien der Reifenhersteller als strategische Rahmenbedingungen für Markendurchsetzungsstrategien 2.21 Grundsatzstrategien der Markierung Auf dem Reifenmarkt war ursprünglich der Name des Herstellers identisch mit dem Markennamen des Reifens. Aufgrund von Unternehmensakquisitionen der letzten Jahre sind mittlerweile jedoch einige Hersteller im Besitz verschiedener Marken, die parallel geführt werden. Dabei sind unter einer Marke z. T. verschiedene Reifenarten und -technologien zusammengefaßt (z. B. "Standardreifen", runderneuerte Reifen, Niederquerschnittsreifen), die durchaus auch selbständige Marken bilden könnten. Die Reifenhersteller verfolgen demnach entweder eine Dachmarken- oder eine Mehrmarken- Familienmarkenstrategie (vgl. Abbildung 18).1 92 Bei letzterer ist es den Reifenherstellern mit wenigen Ausnahmen nicht gelungen, die eigenen Marken unterschiedlich zu positionieren. Hier bestehen substitutive Beziehungen zwischen allen oder zumindest einem Teil der Marken des jeweiligen Portfolios. 193 Allerdings wird seitens der Reifenfachhändler zumindest bei einem Reifenhersteller auch eine komplementäre Beziehung zwischen den geführten Marken gesehen.194 Die Dachmarken- und Familienmarkenstrategien bieten gegenüber einer Produktmarkenstrategie erhebliche Synergievorteile für die Markendurchsetzung. Mit Blick auf den Handel erhöht sich dessen Aufnahmebereitschaft für ein neues Produkt, sofern bereits positive Erfahrungen mit anderen Produkten derselben Marke vorliegen.1 95 Damit ist der angestrebte Distribu- 192 Eine Kombination aus Dachmarken- und Mehrmarkenstrategie ist theoretisch nicht möglich und wird deshalb von vornherein ausgeschlossen. Die Punkte innerhalb der Abbildung verdeutlichen, welche Strategien von den Reifenherstellern verfolgt werden. 193 Unter einem Markenportfolio ist die Gesamtheit der von einem Unternehmen gleichzeitig geführten Marken zu verstehen. Vgl. auch Laforet, S., Saunders, J., Managing Brand Portfolios, How the leaders do it, in: Journal of Advertising Research, Sept./Oct. 1994, S. 64 ff. 194 Quelle: Unveröffentlichte Protokolle von Expertengesprächen mit Reifenfachhändlern. 195 Vgl. Meffert, H., Strategien zur Profilierung von Marken, a.a.O., S. 139 ff.; Titze, A., Marken-Macht, in: Manager Magazin, H. 5, 1991, S. 206 ff. 87 nehmen Goodyear das Handelskonzept "Goodyear Reifen + Auto Service" entwickelt worden. Die angeschlossenen Fachhändler treten in einem "sauberen" und aktiven Erscheinungsbild als "Das Fitness-Center für Ihr Auto" mit einem professionellen Serviceangebot "rund ums Auto" auf. Für den Reifenkauf wird eine Erlebnisatmosphäre mit einem "jungen, dynamischen" Image aufgebaut, das sich auf die Marke Goodyear überträgt.2 07 Gleichwohl ist zu berücksichtigen, daß ein selektiver Vertrieb, der sich auf wenige, besonders geeignete Verkaufsstellen beschränkt, zu einer Verringerung des maximal erreichbaren Distributionsgrades führt. Insofern erscheint bei der gegenwärtigen Situation des Handels im Reifenmarkt eine Positionierung von Reifenmarken auf der Dimension des emotionalen Zusatznutzens eher eine pull-orientierte Strategie zu verlangen. 3. Einsatz des Push- und Pult-Instrumentariums als Ausdruck von Markendurchsetzungsstrategien 3.1 Darstellung des Push- und Pult-Instrumentariums im Reifenmarkt Marketinginstrumente beschreiben Aktivitätsarten und Entscheidungstatbestände zur Beeinflussung der Marktteilnehmer, in denen sich die zuvor getroffenen Entscheidungen über die Strategien der Markierung und Positionierung sowie der Markendurchsetzung konkretisieren. Zur Systematisierung der Instrumente werden diese zumeist den Bereichen Produkt, Distribution, Kommunikation und Kontrahierung zugeordnet.2oa Mit Blick auf die Ausgestaltung der Markendurchsetzungsstrategie ist ferner die Ausrichtung des Instrumentes genauer zu beschreiben. So können einige Marketinginstrumente sowohl als Push-lnstrument des Hineinverkaufs, als Pushlnstrument des Herausverkaufs sowie als Pull-lnstrument eingesetzt werden. Abbildung 20 gibt einen Überblick über die im folgenden darzustellenden Instrumente. 207 Vgl. o. V., Das Fitness-Center für Ihr Auto, Goodyear Reifen + Auto Service, in: Dynamik im Handel, H. 11, 1989, S. 20 ff. 208 Zu einer vergleichbaren Vorgehensweise siehe Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 114 f. Zu anderen Formen der Systematisierung von Marketing-Instrumenten vgl. Ahlert, D., Distributionspolitik, a.a.O., S. 20. 88 II 1 Pr od ukt• 1 1 Ko mmu n lka • 1 1 Kon tra hle• 1 / D l•trl bu tlon• • 1 bere lch tl on aber elch r ung a ber elch b erelch • Produkt-/ Ver -• Ver ka uf sfö r- • Ha nd else i n- • Anzahl Dist rip ac ku ngs gestal -d er un g ka u fsp r eis butionss tuf en tung • Werb u ng • R aba tt e • Be t riebsfor men • So rti ments u mf a ng • Persö n lic h er • Kr edite • Absatzmlttlerwah l • Kundendienstlei- Ve r kauf s tu ngen • llefer-/Zahlungs- • Kon t rak t konzept beding un gen -- - Abb. 20: Systematisierung des Push- und Pull-lnstrumentariums 3.11 Instrumente im Produktbereich Marketinginstrumente aus dem Produktbereich umfassen alle marktgerichteten Aktivitäten, die sich auf die Gestaltung des Leistungsprogramms des Unternehmens beziehen. 209 Hierbei sind Entscheidungen über die Produkt- und Verpackungsgestaltung, den Sortimentsumfang sowie die Kundendienstleistungen zu treffen. Bei der Produkt- und Verpackungsgestaltung steht zur Förderung des Hineinverkaufs im Reifenmarkt vor allem die Produktqualität im Sinne einer geringen Fehlerquote sowie die Handhabung des Reifens bei der Montage im Vordergrund. Einer Befragung von Reifenfachhändlern zufolge lassen sich hierbei wesentliche Unterschiede zwischen den Marken feststellen.210 209 Zu den Entscheidungstatbeständen des Produktbereiches vgl. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 361 ff.; Kotler, P., Bliemel, F. W., Marketing-Management, Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 7. Aufl., Stuttgart 1992, S. 621 ff.; Meffert, H., Erfolgreiches Marketing in der Rezession, Strategien und Maßnahmen in engeren Märkten, Wien 1994, S. 92 ff. 210 Befragt wurden Reifenfachhändler. Die Ergebnisse stammen aus einer unveröffentlichten Studie eines Reifenherstellers (n=436). 89 Das Instrument der Verpackung entfällt im Reifenmarkt nahezu vollständig.211 Für den transportunempfindlichen und gut stapelbaren Reifen ergibt sich keine Notwendigkeit, durch eine Verpackung zum Schutz des Produktes oder zur Rationalisierung des Transport- und Lagerhaltungsaufwandes beizutragen. Eine zusätzliche Verpackung würde nur den Umfang und damit die erforderliche Lagerfläche des ohnehin voluminösen Produktes ausweiten. Zur Förderung des Herausverkaufs sind die Produkteigenschaften grundsätzlich dahingehend zu gestalten, daß die Leistungsmerkmale möglichst auffällig und selbstkommunizierend sind und die Marke zudem vom Wettbewerber differenzieren. Hier stehen den Herstellern relativ wenig Möglichkeiten zur Verfügung. Form und Größe des Reifens sind technisch bedingt vorgegeben. Breit- und Niederquerschnittsreifen sind zwar gegenüber einem Standardreifen in ihrem Äußeren verändert, unterscheiden sich jedoch nicht von den entsprechenden Produkten der Wettbewerber. Eine Unterscheidung und Beurteilung individueller Reifenprofile ist für den Endabnehmer kaum möglich. Auch die Verpackung entfällt weitgehend als Informationsträger. Allenfalls finden sich schmale Verpackungsstreifen oder Aufkleber am Reifen angebracht. In jüngster Zeit wird der Versuch unternommen, eine Differenzierung über die Reifenfarbe zu erreichen. In Anlehnung an die aus früheren Jahren bekannten Weißwandreifen erhalten die Reifen an der Seitenwand eine farbige Aufschrift. So wird gegenwärtig unter der Marke Semperit ein Reifen mit dem weiß-, mint- oder pink-farbenen Schriftzug "SEMPERIT TOPSPEED" angeboten.212 Sofern nicht mehrere Wettbewerber entsprechende Reifen führen, kann die Produktgestaltung in dieser Form zu einem erfolgversprechenden Pull-lnstrument werden, da die Farbigkeit des Reifens eine besonders einprägsame Eigenschaft darstellt. 211 Zum Begriff und den Funktionen der Verpackung vgl. Hansen, U., Leitherer, E., Produktpolitik, 2. Aufl., Stuttgart 1984, S. 93 ff.; Brockhoff, K., Produktpolitik, a.a.O., S. 163; Seidler, J., Bedeutung der Verpackungspolitik für die Markengestaltung, H. 6, 1994, S. 280. 212 Vgl. Continental AG (Hrsg.): Geschäftsbericht 1993, Hannover 1993, S. 16. 90 Obgleich die Unterschiede bei Reifen für den Endabnehmer kaum sichtbar sind, ist der Sortimentsumfang bei Reifenherstellern sehr groß. Die Vielzahl an Varianten ist zum einen technisch bedingt, ergibt sich zum anderen aber auch durch den Versuch der Hersteller, ihre Produkte auf verschiedene Käufersegmente abzustimmen.213 So unterscheidet beispielsweise Michelin zwischen Reifen für den comfortbetonten ("Pilot ex"), den harmonisch ausgewogenen ("Pilot hx") und den sportlichen ("Pilot sx") Fahrstil. Für den Hineinverkauf sind damit sowohl positive als auch negative Aspekte verbunden. Zur Rationalisierung des Einkaufs bevorzugt der Handel zwar insbesondere für seinen Sortimentskern solche Marken, mit deren Produktvarianten die Nachfrage möglichst umfassend abgedeckt werden kann. Die Produktvielfalt stößt jedoch auf den Widerstand des Handels, wenn aufgrund von Substitutionsbeziehungen zwischen den Varianten nur eine Zersplitterung, nicht aber eine Steigerung des Umsatzes erreicht wird. Der Herausverkauf wird unterstützt, falls sich durch die Einführung von Produktvarianten die POS-Stärke der Marke erhöht, weil aufgrund beschränkter Lagerkapazitäten der Reifenhändler Wettbewerbsmarken in geringerem Umfang gelagert und damit auch angeboten werden. Zudem ist von jeder Produktvariante der Marke eine gewisse Mindestanzahl vorrätig zu halten, so daß es zu steigendem Lageraufwand kommt und hierdurch das eigene Interesse des Handels an einem schnellen Abverkauf wächst. Eine Wirkung als Pull-lnstrument kann im Zusammenhang mit der Sortimentsbreite nur bedingt angenommen werden. Das geringe Interesse am Thema Reifen seitens der Käufer sowie die unzureichende Wahrnehmbarkeit der verschiedenen Leistungseigenschaften sprechen eher dafür, daß eine zunehmende Variantenzahl keinen Einfluß auf die Nachfragestärke der Marke besitzt. 213 Technisch bedingte Variationen ergeben sich aufgrund unterschiedlicher Anforderungen an Höchstgeschwindigkeit und Tragfähigkeit des Reifens. 91 Für Kundendienstleistungen 21 4 ergeben sich umfassende Ansatzpunkte, diese im Sinne eines Push-lnstrumentes dafür zu nutzen, die Zusammenarbeit von Hersteller und Handel auf eine langfristige, kooperative Basis zu stellen. Der einzelne Reifenfachhändler befindet sich selbst in einem intensiven Wettbewerb zu anderen Fachhändlern und den Absatzmittlern der weiteren Vertriebswege. Gleichzeitig fehlen ihm aufgrund beschränkter finanzieller und personeller Ressourcen sowie einem vielfach ungenügenden Know-how die Möglichkeiten, sich seinen Kunden gegenüber als modernes, leistungsfähiges Unternehmen zu präsentieren. Hier können vom Hersteller unterstützende Beratungsleistungen, z. B. im Hinblick auf Fragen der Einkaufsstättengestaltung, der Personalführung, der EDV-Systeme etc., angeboten werden.21 s So offeriert beispielsweise die Continental AG dem Handel ein umfassendes, modular aufgebautes Paket an Beratungsleistungen. Diese reichen von einer Stärken-Schwächen-Analyse für die einzelnen Bereiche über standortspezifische Marktforschungsuntersuchungen bis hin zur Entwicklung und Implementierung innerorganisatorischer Systeme und eines individuell erarbeiteten Marktauftritts des Händlers gegenüber seinen Kunden (vgl. Abbildung 21 )_216 Weitere Kundendienstleistungen bestehen in der Schulung des Händlerpersonals sowie einem guten Lieferservice. 217 Eine hohe Lieferbereitschaft und -genauigkeit trägt besonders vor dem Hintergrund der großen Variantenviel- 214 Das Instrument des Kundendienstes umfaßt Nebenleistungen zur Absicherung der Funktionstüchtigkeit von Produkten, Zusatzleistungen zur Ergänzung des Produktes sowie sogenannte eigenständige Leistungen, die integraler Bestandteil des Produktnutzens sind. Vgl. Meffert, H., Der Kundendienst als Marketinginstrument - Einführung in die Problemkreise des Kundendienstmanagements, in: Kundendienstmanagement, Hrsg.: Meffert, H., Frankfurt/Main, Bern 1982, S. 2 f.; Bauche, K., Segmentierung von Kundendienstleistungen auf investiven Märkten, Dargestellt am Beispiel von Personal Computern, Frankfurt/Main 1994, S. 3 f. 215 Vgl. auch Irrgang, W., Strategien im vertikalen Marketing, Handelsorientierte Konzeptionen der Industrie, München 1989, S. 102. 216 Vgl. Simon, R. S., Marketing-Service als Mittel zur Differenzierung im stagnierenden Reifenmarkt, a.a.O., S. 29 ff. 217 Zur Einordnung des Lieferservice zum Instrument des Kundenservice vgl. Specht, G., Distributionsmanagement, 2. Aufl., Stuttgart u.a. 1992, S. 91. Zum Lieferservice vgl. auch Pfohl, H.-Chr., Zur Formulierung einer Lieferservice-Politik -Theoretische Aussagen zum Angebot von Sekundärleistungen als absatzpolitisches Instrument, in: ZfbF, H. 3, 1977, S. 239 ff. 92 falt von Reifen dazu bei, die Lagerhaltungskosten beim Handel zu verringern und darüber hinaus dessen Risiko zu reduzieren, auftretenden Nachfrageschwankungen nicht entsprechen zu können.21a Modul Leistungen i Unternehmensberatung Ermittlung eines Stärken-/Schwächenprofils und Ableitung konkreter Empfehlungen für Maßnahmen in Bereichen wie Werbung / Kundenansprach e, Finanzierung / Controlling, Logist ik , Führungsstrukur / Corporate ldentlty Organisation und Personalberatung 1 Individuelle Gestaltung des Gesamtauftritts des Unternehmens z.B. im Hinblick auf Außenfassade der Einkaufsstätte, Firmenfahrzeuge und Kleidung des Personals - Ladengestaltung Angebot eines spezie ll auf die Bedü rfn isse des Re ifen la chhandels ab - gestimmten, individue ll anpaßbaren Ladeneinri ch tungssystems --- --- Marktforschung Ermittlung des Imageprofils des Handelsunternehmens, regionale Ana lyse des Endabnehmerverhaltens sowie Standortanalyse für Neugründungen und Filialerötfnungen Elektronlsche Analyse des EDV -technischen Anforderungsprofils und darauf abge- Datenverarbeitung stimmte Bewertung verfügbarer Alternativen sowie Unterstützung bei der Einführung des empfohlenen EDV -Systems Schulungen Generelle und händlerspezifische Schulungen im Bereich Technik / Montage und Ve rkauf Werbung / Entwicklung und Durchfüh ru ng von Werbe- und Verkaufsförderungs- Absatzförderung aktionen Abb. 21: Handelsgerichtete Leistungen der Continental AG (Quelle: Simon, R. S., Marketing-Service als Mittel zur Differenzierung im stagnierenden Reifenmarkt, a.a.O., S. 29 ff.) 3.12 Instrumente im Kommunikationsbereich Marketinginstrumente aus dem Kommunikationsbereich befassen sich mit der bewußten Gestaltung der absatzmarktgerichteten Informationen. Wichtige Entscheidungstatbestände bilden die Werbung, die Verkaufsförderung sowie der persönliche Verkauf.219 218 Als Pull-lnstrument werden Kundendienstleistungen im Reifenmarkt nicht eingesetzt. 219 Darüber hinaus zählen Messen, Public Relations sowie das Sponsoring zu Entscheidungstatbeständen des Kommunikationsbereiches. Diese Instrumente werden im folgenden nicht weiter erläutert, da sie zumeist nicht marken-, sondern 93 Als klassisches Push-lnstrument des Kommunikationsbereiches wird häufig die Verkaufsförderung genannt.220 Allerdings ist festzustellen, daß Maßnahmen der Verkaufsförderung der Mehrzahl nach aus anderen lnstrumentebereichen stammen. Beispiele sind Sondervarianten eines Produktes, unterstützende Werbematerialien am Point of Sale sowie Konditionen- und Preisveränderungen. Eigenständige Maßnahmen bilden die Ausnahme, wie etwa Preisausschreiben, Gewinnspiele etc. Der spezifische, verkaufsfördernde Charakter ergibt sich zumeist durch die zeitliche Befristung des Einsatzes und die sich umgehend einstellenden Reaktionen von Handel und Endabnehmer. 221 Die Werbung tritt als Instrument des Hineinverkaufs in Form der handelsgerichteten Ansprache z. B. als Anzeigenwerbung in Fachzeitschriften222 oder als Direktwerbung auf und dient primär dazu, den Handel über die Leistung und die Eigenschaften der Marke zu informieren. Der Einsatz von Werbung beim Herausverkauf kann entweder unmittelbar am Point of Sale oder aber in Form einer Gemeinschaftswerbung von Hersteller und Handel vorgenommen werden. Am Point of Sale erfolgt im Reifenhandel die Werbung primär über verkaufsunterstützendes Prospekt- und Anschauungsmaterial, im Inneren der Einkaufsstätte aufgestellte und an der Außenfassade angebrachte Displays sowie über spezielle Präsentationsregale für Reifen. Darüber hinaus bietet es sich an, videounterstützte Kommunikationsmittel einzusetzen, die die vergleichsweise besten Möglichkeiten zur gesamtunternehmensbezogen eingesetzt werden. Vgl. Meffert, H., Integrierte Marktkommunikation, unveröffentlichtes Skript, Münster 1991, S. 81 ff. 220 Vgl. zur Verkaufsförderung Bautz, 0., Der Promotion-Erfolg muß nicht kurzfristig sein, in: asw, H. 2, 1992, S. 116 ff.; Cristofolini, P., Markenpolitik und Verkaufsförderung, in: Markenartikel, H. 9, 1994, S. 426 ff. Zu Maßnahmen der Verkaufsförderung vgl. Döppner, H. W., Verkaufsförderung -eine Marketing-Funktion, Dargestellt am Beispiel der Konsumgüterindustrie, Berlin 1977, S. 43 ff.; Kellner, J., Promotions, Zielsetzungen, Techniken und Fallbeispiele, Landsberg a. L. 1982, S. 47 ff. Zur Wirksamkeit von Verkaufsförderungsaktionen vgl. Diller, H., Brielmaier, A., Die Wirksamkeit von Verkaufsförderungsaktionen, Ein Marktexperiment, Arbeitspapier Nr. 28 des Lehrstuhls für Marketing an der Universität Erlangen-Nürnberg, Nürnberg 1993, S. 14 ff. 221 Vgl. auch Diller, H., Das Zielsystem der Verkaufsförderung, in: WiSt, H. 10, 1984, S. 497 f. 222 Zu Fachzeitschriften vgl. Wehrle, F., Chancen und Risiken für Fachzeitschriften im europäischen Binnenmarkt, in: Europa 1992, Chancen und Risiken für das Marketing, Hrsg.: Bruhn, M., Wehrle, F., 2. Aufl., Münster-Hiltrup 1990, S. 217 ff. 94 Veranschaulichung der Leistungsfähigkeit eines Reifens bieten. 22 3 Bei der Gemeinschaftswerbung werden vom Hersteller in aller Regel sogenannte Werbekostenzuschüsse gewährt, um mit der eigenen Marke in der lokal orientierten Werbung des Händlers berücksichtigt zu werden.224 Für die pull-orientierte Markendurchsetzungsstrategie ist die endabnehmergerichtete Werbung das zentrale Marketinginstrument. Abbildung 22a zeigt die zeitliche Entwicklung des Werbeaufkommens auf dem Reifenmarkt.225 Mio . DM 64,4 66,9 - - 54,8 - 48,2 49,2 - 42.0 41 ,0 41,3 - 43,2 - - 37 ,3 -- --1 ,, ' 84 '85 '86 '87 '88 '89 '90 '91 '92 '93 Abb. 22a: Entwicklung des Werbeaufkommens im deutschen Reifenmarkt (Quelle: Unveröffentlichte Studie eines Reifenherstellers; Daten der Nielsen Werbeforschung S+P GmbH) 223 224 225 Vgl. Schmitz, 8., Die zukünftige Bedeutung von interaktiven Kommunikationssystemen am Point of Sale, in: Der Handel für die Märkte von Morgen, Perspektiven und Entwicklungen, Hrsg.: Gruber, H., Titze, A., Frankfurt/Main 1990, S. 172 ff. Vgl. Irrgang, W., Strategien im vertikalen Marketing, a.a.O., S. 86. Zur kooperativen Werbung vgl. auch Schmalen, H., Kommunikationspolitik, Stuttgart u.a. 1985, S. 202 f. Ab 1990 wird das gesamte Werbeaufkommen für die alten und neuen Bundesländer ausgewiesen. Da nur ein geringer Anteil der Werbung auf Fachzeitschriften entfällt (in 1993 ein Anteil von 4, 1 %), handelt es sich primär um das endabnehmergerichtete Werbeaufkommen. Die in der Abbildung wiedergegebenen Informationen beruhen auf unveröffentlichten Unterlagen eines Reifenherstellers sowie auf Datenmaterial, das von der Nielsen Werbeforschung S+P GmbH zur Verfügung gestellt wurde. 95 Hier ist gerade in den Jahren 1992 und 1993 ein erheblicher Anstieg zu verzeichnen. Dies deutet darauf hin, daß die Hersteller nunmehr verstärkt versuchen, sich unmittelbar kommunikativ gegenüber den Endabnehmern zu profilieren und die Nachfragestärke ihrer Marken auszubauen. Dies gilt in besonderem Maße für die beiden bedeutendsten Marken Michelin und Conti, die allein 35 % des Gesamtwerbeaufkommens in 1993 auf sich vereinen. Bei den für die Werbung ausgewählten Medien stehen eindeutig lV und Publikumszeitschriften im Vordergrund (vgl. Abbildung 22b). Das Instrument des persönlichen Verkaufs226 wird von den Reifenherstellern intensiv zur Einflußnahme auf den Handel genutzt. Die Außendienstmitarbeiter der Hersteller suchen die Reifenhändler in relativ kurzen Abständen auf. So erhalten die befragten Reifenfachhändler zwischen 3 und 10 Vertreterbesuche pro Woche. Die jeweilige Gesprächsdauer beträgt zwischen 15 Minuten und 1 Stunde, wobei nicht nur geschäftliche Themen (Neuproduktvorstellung, Konditionen, Herstelleraktionen), sondern auch private Angelegenheiten (Hobbies, Familie etc.) zur Sprache kommen. Dies unterstreicht die Tatsache, daß die Bedeutung des "menschlichen Kontaktes" und der persönlichen Beziehung von den Reifenhändlern überwiegend hoch eingeschätzt wird. Umbesetzungen im Außendienst und damit der Wegfall der gewachsenen Beziehungen können im Extremfall dazu führen, daß die Zusammenarbeit von Hersteller und Händler nachdrücklich beeinträchtigt wird.227 3.13 Instrumente im Kontrahierungsbereich Im Rahmen des lnstrumenteeinsatzes im Kontrahierungsbereich sind Entscheidungen über die Preis- und Konditionengestaltung zu treffen. 228 226 Zum Instrument des persönlichen Verkaufs vgl. Meffert, H., Marketing, a.a.O., S. 481 ff. Der persönliche Verkauf des Herstellers an den Endabnehmer ist aufgrund der unterstellten Mehrstufigkeit des Absatzes hier ausgeschlossen. 227 Quelle: Unveröffentlichte Protokolle von Expertengesprächen mit Reifenfachhändlern. 228 Zu den Entscheidungstatbeständen des Kontrahierungsbereiches vgl. Meffert, H , Marketing, a.a.O., S. 118 ff.; Koller, P., Bliemel, F. W., Marketing-Management, a.a.O., S. 621 ff.; Meffert, H., Erfolgreiches Marketing in der Rezession, Strategien und Maßnahmen in engeren Märkten, Wien 1994, S. 116 ff. Publikumszeitschriften Hörfunk chzeitschriften TV Bridgestone Firestone (1,3 %) Pirelli Michelin Abb . 22b: Aufteilung des Werbeaufkommens auf Medien und Reifenmarken in 1993 Fulda (4 ,4 %) Uniroyal Semperit (2,5 %} <D O> 103 Ausnahmen bilden Marketinginstrumente aus dem Kontrahierungsbereich. Generell sind diese Instrumente vergleichsweise einfach zu operationalisieren. Sie können direkt als monetäre Größen oder aber als Prozentwert einer solchen Größe beschrieben werden. Allerdings ist eine kostenmäßige Zuweisung zu den Budgets nicht möglich. 247 So lassen sich beispielsweise Rabatte gegenüber dem Handel nicht als Kosten interpretieren. Ohne an dieser Stelle theoretische Aspekte des Kostenbegriffs zu vertiefen, ist festzustellen, daß derartige "Kosten" weder als wertmäßige Kosten, 24 8 noch als Opportunitätskosten eingeordnet werden können.2 49 Zudem würde eine solche Vorgehensweise das Problem aufwerfen, daß die Budgethöhe nicht im vorhinein festzulegen ist, da die "Gesamtkosten" stückbezogener Preisnachlässe erst nach Ermittlung der erreichten Absatzmenge festgestellt werden können. Damit sind Marketinginstrumente aus dem Kontrahierungsbereich getrennt zu operationalisieren und erst anschließend mit dem Push- bzw. Pull-Budget zu verknüpfen.25• 247 248 249 250 Hörsehgen, H., a.a.O., S. 855 ff.; Lehmann, F. 0., Strategische Budgetierung, Entwurf und Fundierung eines Instruments des strategischen Controllings, Frankfurt/Main u. a. 1993, S. 47. Im Gegensatz zu dieser Meinung führt Barzen Kostenbudgets für kontrahierungspolitische Instrumente ein, ohne sich aber mit den damit zusammenhängenden Problemstellungen auseinanderzusetzen. Vgl. Barzen, D., Marketing-Budgetierung, Frankfurt/Main u. a. 1990, S. 58 ff. Im Sinne des wertmäßigen Begriffs sind Kosten definiert als " ... bewerteter Verbrauch von Gütern und Dienstleistungen für die Herstellung und den Absatz von betrieblichen Leistungen und die Aufrechterhaltung der dafür erforderlichen Kapazitäten". Vgl. Wöhe, G., Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 15. Aufl., München 1984, S. 1133. Opportunitätskosten sind solche des entgangenen Gewinns. Vgl. Wöhe, G., Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 701. Rabatte lassen sich insbesondere deshalb nicht als Opportunitätskosten bezeichnen, da es in Frage steht, ob ohne den entsprechenden Preisnachlaß überhaupt ein Gewinn erzielt werden könnte (z. B. Gefahr der Auslistung), oder aber dieser nicht geringer ausfallen würde (z. B. weil die Förderung der Marke durch den Handel entfällt). Zu der in dieser Arbeit gewählten Möglichkeit der Verknüpfung vgl. Kap. C. 3.11. 104 3.3 Wirkungsbeziehungen und Interdependenzen des Push- und Pult- Instrumentariums Die Analyse der Beziehungen zwischen dem Push- und Pull-lnstrumenta- rium und den markenpolitischen Zielen stellt die Grundlage zur Strukturierung des Modells und zur Formulierung der Erklärungsgleichungen dar. Hierbei soll im folgenden zwischen direkten und indirekten Wirkungsbeziehungen sowie zeitlich-horizontalen und zeitlich-vertikalen Interdependenzen unterschieden werden. Wirkungsbeziehungen beschreiben den Zusammenhang zwischen dem Aktivitätsniveau eines Marketinginstrumentes und der Ausprägung eines Zieles. Von einer direkten Wirkungsbeziehung soll gesprochen werden, wenn ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen Instrument und Ziel besteht, während bei indirekten Beziehungen das Instrument über zwischengeschaltete Ziele auf das letztlich betrachtete Ziel wirkt.251 So zeigt Abbildung 23 beispielsweise eine direkte Wirkungsbeziehung des Pushlnstrumentariums auf die Angebotsstärke und eine indirekte Wirkung auf die Nachfragestärke und den Marktanteil. Interdependenzen sind jeweils zwischen zwei Instrumenten oder dem lnstrumenteeinsatz verschiedener Perioden im Hinblick auf eine gemeinsame Zielwirkung definiert. Zeitlich horizontale Interdependenzen liegen vor, wenn innerhalb einer Periode der Zielbeitrag eines Marketinginstrumentes vom Aktivitätsniveau eines anderen Instrumentes abhängig ist. Dabei ist ein substitutiver Wirkungsverbund gegeben, wenn durch unterschiedliche Kombinationen der Aktivitätsniveaus die gleiche Gesamtwirkung erzielt werden kann. Ergänzen bzw. fördern sich zwei Instrumente in ihrer Wirkung, handelt es sich um einen komplementären Wirkungsverbund. Bei zeitlich vertikaler Interdependenz ist die Wirkung des Instrumentes abhängig vom Aktivitätsniveau des gleichen oder eines anderen Instrumentes in vor- oder nachgelagerten Perioden. 252 251 Vgl. ähnlich auch Steffenhagen, H., Wirkungen absatzpolitischer Instrumente, a.a.O., S. 190. 252 Vgl. Herlitz, P., Zur optimalen Kombination des absatzpolitischen Instrumentariums, Diss., Berlin 1968, S. 5; Adam, D., Kurzlehrbuch Planung, 2. Aufl., Wiesbaden 1983, S. 62 ff.; Schweiger, G., Die Absatzfunktion als Grundlage der Optimierung des Marketing-Mix, in: der Markt, Nr. 50, 1974, S. 29 ff. Zu einer ausführlichen Dis- Angebotsstärke Push-lnstr umentarium 105 Marktanteil Nachfragestärke Pull-lnstru- mentarium Abb. 23: Schematische Darstellung der Wirkungsbeziehungen des Push- und Pull-lnstrumentariums 3.31 Wirkungsbeziehungen des Push-lnstrumentariums Vom Push-lnstrumentarium geht eine direkte Wirkung auf die Angebotsstärke der Marke aus. Mit zunehmendem Aktivitätsniveau des Instrumentariums werden dem Handel verstärkt Anreize gegeben, die Marke in das Sortiment aufzunehmen und zu fördern. Besonders zu beachten ist hierbei ein bestimmtes Mindestniveau bzw. ein Schwellenwert der Aktivitäten. Zur besseren Veranschaulichung sei in diesem Zusammenhang zunächst das Verhalten eines einzelnen Händlers betrachtet. Im allgemeinen ist davon auszugehen, daß der Reifenhändler eine neue Marke nur gegen Entrichtung einer Listungsgebühr in sein Sortiment aufnimmt. Darüber hinaus wird der Händler versuchen, weitere "Gebühren" z. B. in Form von zusätzkussion von Interdependenzen zwischen Marketinginstrumenten vgl. Simon, H ., Marketing-Mix-Interaktion, Theorie, empirische Befunde, strategische Implikationen, in : ZfbF, H. 2, 1992, S. 87 ff. 106 liehen Jahresboni dafür zu verlangen, die Marke nicht auszulisten.253 Aus Herstellersicht ist damit ein Mindestniveau des Push-lnstrumentariums erforderlich, das ausschließlich dazu dient, die Listung der Marke zu erreichen bzw. abzusichern. Mit der Aufnahme der Marke in das Sortiment richtet sich ein gewisser Teil der Verkaufsanstrengungen des Händlers auf deren Absatz. So wird er Reifen und Werbematerialien dieser Marke zu Präsentationszwecken im Verkaufsraum ausstellen und die Marke im Verkaufsgespräch zu einem bestimmten Anteil gegenüber dem Endabnehmer empfehlen. Das Ausmaß dieser "freiwilligen" Förderung ist von dem Vorteil abhängig, den der Händler sich von der Marke verspricht. Handelt es sich um eine leistungsstarke Marke mit hoher Nachfragestärke, deren Angebot sich positiv auf den Umsatz und das Image des Händlers auswirkt, wird er aus Eigeninteresse bestrebt sein, der Marke eine exponierte Stellung im Sortiment einzuräumen. Schwächere Marken dagegen, die eher der Vervollständigung des Sortimentes dienen, erhalten nur ein notwendiges Mindestmaß an POS- Stärke. Um eine Förderung der Marke zu erreichen, die über den freiwillig vom Händler eingeräumten Umfang hinausgeht, ist seitens des Herstellers das Aktivitätsniveau des Push-lnstrumentariums weiter zu erhöhen, beispielsweise in Form zusätzlicher Konditionen oder ergänzender Serviceleistungen (vgl. Abbildung 24).254 Im Hinblick auf das Gesamtbudget des Push-lnstrumentariums erscheint es damit sinnvoll, zwischen einem Akquisitions- und einem Förderungsbudget zu unterscheiden. Die Höhe des Akquisitionsbudgets bestimmt sich durch die Anzahl der Händler und das jeweils für die Listung notwendige Mindestniveau des Push-lnstrumentariums. Eine Veränderung des Budgets führt dementsprechend zu einer Erhöhung bzw. Verringerung des Distributionsgrades. Die Höhe des Förderungsbudgets ergibt sich aus den gesamten Aktivitätsniveaus der Push-lnstrumente, die erforderlich sind, um die gewünschte POS-Stärke der Marke in den Einkaufsstätten zu erreichen. 253 Vgl. Irrgang, W., Strategien im vertikalen Marketing, a.a.O., S. 85. 254 Für den Zusammenhang zwischen dem Aktivitätsniveau eines Marketinginstruments und der Marktteilnehmerreaktion wird im allgemeinen ein s-förmiger oder konkaver Verlauf der Wirkungsfunktion unterstellt. Vgl. Nieschlag, R., Dicht!, E., Hörsehgen, H., a.a.O., S. 513 f.; Steffenhagen, H., Marketing, a.a.O., S. 193 f. POS-Stärke durch erhöhtes Aktivitätsniveau des Push-lnstrumentariums erre ichte POS-Stärke 'freiwillig' vom Händler eingeräumte POS-Stärke bei Listung 107 Mindestniveau für die Listung der Marke Aktivitätsniveau des Push-lnstrumentariums Abb. 24: Zusammenhang von POS-Stärke und Aktivitätsniveau des Pushlnstrumentariums Akquisitions- und Förderungsbudget verfolgen nicht nur unterschiedliche Zielsetzungen, sondern richten sich in Teilen auch auf verschiedene Händlergruppen. Während eine Ausweitung des Akquisitionsbudgets stets dazu dient, neue Absatzmittler zu gewinnen, kann sich eine Erhöhung des Förderungsbudgets auch ausschließlich auf solche Händler beziehen, die bereits dem Distributionssystem des Herstellers angehören. Beide Budgets sind allerdings über die Anzahl der insgesamt zu berücksichtigenden Absatzmittler miteinander verbunden. Je höher das Akquisitionsbudget und damit der erzielte Distributionsgrad, um so größer ist das erforderliche Förderungsbudget zur Aufrechterhaltung einer bestimmten POS-Stärke. So werden mit der Akquisition neuer Händler zusätzliche Mittel erforderlich, um nicht nur die Aufnahme der Marke, sondern ebenfalls das gewünschte Ausmaß an Förderung in den jeweiligen Einkaufsstätten zu erreichen. Eine indirekte Wirkung geht vom Push-lnstrumentarium über die Angebots- auf die Nachfragestärke aus. Ein hoher Distributionsgrad und eine ausgeprägte POS-Stärke tragen dazu bei, daß der Käufer über die Existenz der Marke und die Eigenschaften der hierunter geführten Produkte informiert 108 wird.255 Gerade die im Reifenmarkt vorherrschende Bedienungsform der Fremdbedienung ist hierzu besonders befähigt. Der Händler kann im Rahmen des Verkaufsgespräches jeden Käufer, für den die Marke grundsätzlich geeignet ist, auf diese Alternative aufmerksam machen, die Vorteile herausstellen und eine Empfehlung aussprechen. Bekanntheit und Image der Marke werden hierüber gefördert und damit die Basis zur Bildung von Präferenzen geschaffen. 3.32 Wirkungsbeziehungen des Pull-lnstrumentariums Das Pull-lnstrumentarium wirkt unmittelbar auf die Nachfragestärke der Marke. Durch eine direkte Ansprache des Endabnehmers werden Akzeptanz und Präferenz für die Marke geschaffen. Letztere veranlaßt den Reifenkäufer dazu, die Einkaufsstätte bereits mit einer bestimmten Kaufabsicht zu betreten und die Marke beim Handel gezielt nachzufragen. Auch hier ist ein Mindestniveau der lnstrumenteaktivitäten notwendig, um überhaupt eine Wirkung zu erreichen. Durch die Informationsüberflutung des Endabnehmers wird erst beim Überschreiten eines Schwellenwertes des Aktivitätsniveaus dessen Aufmerksamkeit geweckt und damit die Voraussetzung zur weiteren Aufnahme von Informationen über die Marke erfüllt. 256 Vergegenwärtigt man sich, daß z. B. die Betrachtungszeit einer ganzseitigen Anzeige in Zeitschriften durchschnittlich ca. 2 Sekunden beträgt, gleichzeitig die Kosten für eine solche Anzeige bei bekannten, auflagenstarken Publikumszeitschriften aber durchaus zwischen 60.000 DM und 100.000 DM liegen, so wird schnell die Größenordnung der notwendigen Mindestbudgets deutlich.257 Darüber hinaus nimmt die erreichte Wirkung eines kommunikativen Kontaktes in der sich daran anschließenden Zeit kontinuierlich ab. Die im Rahmen des Pull-Budgets dominierenden Kommunikationsausgaben 255 Vgl. Heeler, R. M., On the Awareness Effects of Mere Distribution, in: Marketing Science, H. 3, 1986, S. 273. 256 Zu einer Übersicht über Prozeßmodelle der Kommunikationswirkung vgl. Mayer, H., Werbewirkung und Kaufverhalten, a.a.O., S. 60 ff. 257 Vgl. Kroeber-Riel, W., Strategie und Technik der Werbung, a.a.O., S. 143. Zu den Kosten unterschiedlicher Medien vgl. Mediaanalyse '94, Hrsg.: Axel Springer Verlag, Hamburg 1994. 109 sind somit nicht einmalig zu tätigen, sondern auf einem gewissen Niveau aufrechtzuerhalten oder zumindest periodisch zu wiederholen. 258 Indirekte Wirkungen des Pull-lnstrumentariums gehen über die Nachfrageauf die Angebotsstärke aus. Aus Sicht des Handels ist eine Marke unter Umsatzkriterien um so attraktiver, je größer der Präferenz- und auch der Akzeptanzgrad ist. Mit zunehmendem Präferenzgrad steigt die Anzahl der Käufer, die eine Marke von vornherein präferieren, und deren Bedürfnissen der Handel mit der Aufnahme dieser Marke in das Sortiment unmittelbar entsprechen kann. Ein hoher Akzeptanzgrad trägt dazu bei, daß mit dem Angebot der Marke auch solche Kunden zufriedengestellt werden können, die entweder indifferent sind oder ursprünglich eine andere Marke bevorzugen. Für den Handel ergibt sich daraus der Vorteil, die Sortimentstiefe verringern zu können, da den Kunden mit der betreffenden Marke eine akzeptierte Alternative geboten wird.259 Besteht neben einem hohen Präferenzgrad auch eine hohe Präferenzintensität, kommt der Händler nicht umhin, die Marke zu führen. Andernfalls geht er das Risiko ein, markenfixierte und -orientierte Endabnehmer als Kunden zu verlieren. Allein die Tatsache, daß die Marke aus diesem Grunde vom Handel in das Sortiment aufgenommen wird, bedeutet jedoch nicht, daß ihr ebenfalls eine hohe POS-Stärke eingeräumt wird. Wie das Beispiel der "controlled distribution" im Reifenmarkt zeigt, werden nicht-hersteller- eigene Marken vornehmlich zur Präsentation eines tiefen Sortimentes geführt, ohne deren Abverkauf jedoch zu forcieren. Zudem werden Reifenhersteller stark nachgefragter Marken im allgemeinen dem Handel gegenüber zu weniger Konditionenzugeständnissen bereit sein. Für den Reifenhändler ist es daher attraktiver, den Kunden im Verkaufsgespräch zum Kauf einer weniger nachfragestarken Marke zu bewegen. Ein solches Verhalten 258 Zur zeitlichen Entwicklung der Kommunikationswirkung vgl. Little, J. D. C., Aggregate Advertising Models: The State of the Art, in: Operations Research, No. 4, S. 631 ff.; Schmalen, H., Kommunikationspolitik, a.a.O., S. 56 ff. 2 59 Vgl. Müller-Hagedorn, L., Heidel, B., Die Sortimentstiefe als absatzpolitisches Instrument, in: ZfbF, H. 1, 1986, S. 39 ff.; Gierl, H., Planung der Sortimentstiefe im Handel, in: der Markt, H. 1, 1992, S. 20 ff. 110 wird konkret auch von den Reifenfachhändlern bestätigt.260 Hier greifen wiederum die hohen Einflußmöglichkeiten der Fremdbedienung im Reifenhandel. 3.33 Zeitlich-horizontale Interdependenzen zwischen Push- und Pulllnstrumentarium Zeitlich-horizontale Interdependenzen führen dazu, daß der gleiche Marktanteil über verschiedene Kombinationen der Aktivitätsniveaus des Push- und Pull-lnstrumentariums erreicht werden kann. Graphisch läßt sich dieser Zusammenhang über ein Reaktionsgebirge abbilden (vgl. Abbildung 25).261 Aktivitätsniveau des Pushlnstru- mentarlums Marktanteil Aktivitätsniveau des Pull-lnstru- mentarlums Abb. 25: Zeitlich-horizontale Interdependenzen zwischen Push- und Pulllnstrumentarium im Hinblick auf das Marktanteilsziel 260 Quelle: Unveröffentlichte Protokolle von Expertengesprächen mit Reifenfachhändlern. 261 Die Mindestniveaus der beiden Instrumentarien wurden aus Übersichtlichkeitsgründen nicht in die Abbildung aufgenommen. Zum Reaktionsgebirge vgl. auch Steffenhagen, H., Wirkungen absatzpolitischer Instrumente, a.a.O., S. 192 ff. 111 Verantwortlich für die Interdependenzen sind die direkten und indirekten, von den Instrumentarien auf die Angebots- und Nachfragestärke ausgehenden Wirkungsbeziehungen. Um diese Beziehungen inhaltlich erklären zu können, ist eine differenzierte Untersuchung der sich über die Teilziele der Angebots- und Nachfragestärke ergebenden zusammenhänge notwendig. Hierbei steht die Betrachtung der in Abbildung 26 aufgeführten Beziehungen im Vordergrund.262 1 Marktanteil __ _/ ___._________, Distributionsgrad Akquis it ionsbudget POS-Stärke Förderungsbudget Präferenzintensität Pu II-Budget • Wirkungsbez iehu ngen ~ Interdependenzen Abb. 26: Vereinfachte Darstellung der zeitlich-horizontalen Interdependenzen des Push- und Pull-lnstrumentariums Die über den Distributionsgrad und die Präferenzintensität entstehenden Interdependenzen beruhen auf dem unterschiedlichen Beschaffungsaufwand, den markenfixierte, -orientierte und -bewußte Endabnehmer zu tragen bereit sind. Je höher die Präferenzintensität, desto geringer ist der erforderliche Distributionsgrad, um einen bestimmten Marktanteil zu erreichen. So 262 Aus Gründen der Übersichtlichkeit wurden hier die indirekten Wirkungsbeziehungen des Push- und Pull-lnstrumentariums auf die Ziele des Distributionsgrades, der POS-Stärke und der Präferenzintensität nicht eingetragen. 112 ist bei markenfixierten Endabnehmern bereits ein relativ niedriger Distributionsgrad ausreichend, um die Präferenz für eine Marke in einen tatsächlichen Kauf zu überführen, da in dieser Gruppe ein relativ hoher Beschaffungsaufwand beim Reifenkauf akzeptiert wird. Demgegenüber wird es bei den markenbewußten Endabnehmern nur zu einem Kauf entsprechend der Präferenz kommen, wenn die Marke in der vom Kunden beliebig gewählten Einkaufsstätte auch verfügbar ist. Ähnliches gilt für Interdependenzen, die sich aus dem Zusammenhang von POS-Stärke und Präferenzintensität ableiten lassen.263 Bei markenfixierten Endabnehmern genügt ein Mindestmaß an POS-Stärke, um die Präferenzen in einen Kauf zu überführen. Hier ist ein Aktivitätsniveau des Pushlnstrumentariums ausreichend, mit dem sichergestellt wird, daß präferenzbeeinträchtigende Eindrücke vermieden werden. Dies bedeutet für den Reifenmarkt vor allem, daß der Händler sich gegenüber dem Käufer nicht negativ über die Marke äußert. Zudem ist eine imageschädigende Präsentation der Reifen (z. B. verstaubte/verschmutzte Ware, unordentlicher Aufbau, mangelnde optische Heraushebung einer hochpreisigen Marke gegenüber Billigprodukten etc.) zu verhindern. Im Hinblick auf die Gruppe der markenbewußten Endabnehmer ist dagegen ein Aktivitätsniveau erforderlich, mit dem zumindest eine den Wettbewerbern gleichwertige POS-Stärke erreicht wird. Andernfalls ist aufgrund der hohen Beeinflußbarkeit der Endabnehmer anzunehmen, daß diese von ihrer "fair-choice"-Präferenz abweichen werden. Hierzu kann bereits die besonders auffällige und interessante Präsentation der Reifen einer anderen Marke im Verkaufsraum ausreichen. Schließlich sind Interdependenzen zu berücksichtigen, die sich zwischen dem zur Akquisition und dem zur Förderung eingesetzten Push-lnstrumen- tarium aufgrund des Zusammenhangs von POS-Stärke und Distributionsgrad ergeben. Der Hersteller kann sich mit seinen Aktivitäten auf eine relativ geringe Anzahl von Händlern beschränken, um durch den konzentrierten Einsatz des Förderungsbudgets eine hohe POS-Stärke in den entsprechenden Einkaufsstätten zu erreichen. Gerade für den Fall, daß der Reifenhersteller mehrere, verschieden positionierte Marken führt und vor dem Hinter- 263 Eine fehlende Berücksichtigung der Präferenzintensität mag eine Erklärung dafür sein, daß z. T. sehr unterschiedliche Einschätzungen hinsichtlich der Wirksamkeit einer Verkaufsflächenvariation bestehen. Vgl. Curhan, R. C., The Relationship Between Shelf Space and Unit Sales in Supermarkets, a.a.O., S. 406 ff. 119 • Zielsetzungsdefekte, • Bewertungs-, Meß- und Prognosedefekte, • Wirkungsdefekte sowie • Lösungsdefekte. Zielsetzungsdefekte liegen vor, wenn keine eindeutige, operationale und eindimensionale Zielfunktion gegeben ist. Im Rahmen der Planung von Markendurchsetzungsstrategien fehlt zunächst die Eindeutigkeit der Ziele. So zeigt allein die Diskussion um die Definition des Markenwertes, die Frage der prognostischen Relevanz von Markenbekanntheit und Markeneinstellung sowie die Einführung neuer Konstrukte wie der "Markenidentität", daß in der Literatur keine einheitliche Meinung darüber existiert, welche markenpolitischen Ziele primär zu verfolgen sind. Für die modellgestützte Planung ist diese defekte Ausgangssituation in eine nicht defekte, für das Modell rechenbare Planungssituation zu überführen.268 Hierzu wurde bereits bei der inhaltlichen Analyse des Planungsgegenstandes eine Auswahl aus der Menge von Zielen getroffen, die für die Planung von Markendurchsetzungsstrategien von Bedeutung sind.269 Da keine objektiv richtige Wahl der Zielinhalte möglich ist, repräsentieren die festgelegten Ziele zwar nur das subjektive Problemverständnis des für die Auswahl verantwortlichen Entscheidungsträgers, definieren jedoch eine eindeutige und in dieser Hinsicht damit nicht mehr defekte Planungssituation für das Modell. Ein weiterer Zielsetzungsdefekt besteht in der fehlenden Operationalität der Mehrzahl markenpolitischer Ziele. Beispielsweise umfaßt das Ziel der POS-Stärke eine Vielzahl quantitativer (Anzahl der Empfehlungen, Fläche des Regalplatzes etc.) und qualitativer (Überzeugungskraft, mit der eine Marke empfohlen wird, räumliche Anordnung der Regalfläche innerhalb der Einkaufsstätte etc.) Aspekte. Je nach Wahl dieser Merkmale und dem Vorgehen bei der Aggregation der Teilwerte zu einem Gesamtwert der POS- 268 Vgl. hierzu auch Adam, 0., Planung und Entscheidung. Modelle-Ziele-Methoden, 3. Aufl., Wiesbaden 1993, S. 15. 269 Vgl. Kap. B. 2.1 dieser Arbeit. 120 Stärke ergeben sich unterschiedliche Zielinhalte und Ausprägungen. Auch hier wurde bereits durch eine subjektiv festgelegte Operationalisierung der markenpolitischen Ziele eine nicht defekte Planungssituation für das Modell geschaffen. Der Zieldefekt einer fehlenden Eindimensionalität der Zielfunktion liegt vor, wenn gleichzeitig verfolgte Ziele in konfliktärer Beziehung zueinander stehen. 21 0 Eine solche Situation ist bei der Markendurchsetzungsstrategie beispielsweise für die Ziele Marktanteil und Gewinn denkbar. Wird mit Hilfe zusätzlicher Produktvarianten der Marktanteil der Marke erhöht, kann sich durch die hiermit entstehenden Komplexitätskosten in der Beschaffung, der Produktion, der Logistik etc. gleichzeitig deren Gewinn verringern. 271 Im Hinblick auf die Entwicklung eines Erklärungsmodells ist dieser Defekt jedoch von untergeordneter Bedeutung, da zunächst nur die Werte der Zielvariablen ausgewiesen werden. Insofern verlagert sich die Problematik konfliktärer Zielbeziehungen auf den Bereich außerhalb des Modells. Die Entscheidung über die zu wählende Handlungsalternative wird hier erst nach der Modellberechnung vom Entscheidungsträger getroffen. Ausnahmen bestehen, wenn die Ausprägungen der verschiedenen Ziele bereits innerhalb des Modells z. 8. über Nutzenfunktionen bewertet und zu einem Gesamtzielwert aggregiert werden sollen.272 In diesem Fall sind entsprechende Bewertungs- und Aggregationsvorschriften in das Modell aufzunehmen. Bei Bewertungs-, Meß- und Prognosedefekten lassen sich für die Variablen keine eindeutigen Wertansätze finden, die Ausprägungen der Variablen nicht präzise messen oder deren Entwicklung nicht genau prognostizieren. 270 Ein Zielkonflikt entsteht, wenn die Erreichung eines Zieles die Erfüllung des anderen Zieles behindert oder ausschließt. Vgl. Heinen, E., Grundlagen betriebswirtschaftlicher Entscheidungen, a.a.O., S. 95 ff.; Bamberg, G., Coenenberg, A. G., Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, 6. Aufl., München 1991, S. 46. 2 71 Zu Komplexitätskosten vgl. Fischer, T. M., Variantenvielfalt und Komplexität als betriebliche Bestimmungsfaktoren, in: Kostenrechnungspraxis, H. 1, 1993, S. 27 ff.; Becker, W., Komplexitätskosten, in: Kostenrechnungspraxis, H. 3, 1992, S. 171 ff.; Lingenau, V., Kostenwirkungen der Variantenvielfalt, in: Kostenrechnungspraxis, H. 5, 1994, S. 307 ff. 272 Vgl. hierzu Kap. C. 3.32 dieser Arbeit. 121 Bewertungsdefekte bestehen im Rahmen der Planung von Markendurchsetzungsstrategien vor allem bei der Quantifizierung von Aktivitätsniveaus des Marketinginstrumentariums. Sowohl im Pushals auch im Pull-lnstru- mentarium sind verschiedene Marketinginstrumente zusammengefaßt, die sich in der Art ihrer Aktivitäten z. T. erheblich voneinander unterscheiden. Daher ist es nur unter stark vereinfachenden Annahmen möglich, deren Einzelniveaus zu einem Gesamtaktivitätsniveau zu aggregieren. Um zu einer nicht defekten Planungssituation zu gelangen, wurden bereits bei der inhaltlichen Analyse die Aktivitätsniveaus als aggregierte Budgets definiert, die den insgesamt zur Verfügung stehenden Umfang der finanziellen Mittel für den Einsatz des Push- und Pull-lnstrumentariums beschreiben. 273 Defekte der Messung bestehen insbesondere mit Blick auf die Erhebung des Marktteilnehmerverhaltens. So sind über rein technische Probleme der Messung (Validität des Meßinstrumentes, Antwortverhalten der Befragten, lnterviewereinfluß etc.) hinaus 274 Untersuchungen des Präferenzverhaltens der Endabnehmer oder des Empfehlungsverhaltens des Handels zunächst ausschließlich für die betrachtete Stichprobe und den Zeitpunkt ihrer Erhebung gültig. Nur unter bestimmten Annahmen (Repräsentativität der Stichprobe,275 Zeitstabilität des Verhaltens) kann davon ausgegangen werden, daß die ermittelten Werte auch für die Grundgesamtheit und zumindest für einen Teil des Planungszeitraumes gelten. Prognosedefekte bestehen nahezu in jedem Fall, in dem Veränderungen der Planungssituation während des betrachteten Zeitraums möglich sind. So sind das zukünftige Verhalten von Handel und Endabnehmer oder die Entwicklung von Marktvolumina und Technologien nur mit Unsicherheit prognostizierbar. 27 6 273 Vgl. Kap. A. 2. dieser Arbeit. 274 Zu Problemen der Messung vgl. auch Meffert, H., Marketingforschung und Käuferverhalten, a.a.O., S. 202 ff. 275 Zur Repräsentativität von Stichproben vgl. Bleymüller, J., Stichprobenverfahren von Wirtschaftswissenschaftlern, Manuskript, Münster 1989, S. 2 ff. 276 Auf die Implikationen der Meß- und Prognosedefekte sowie der im folgenden noch zu beschreibenden Wirkungsdefekte für die modellgestützte Planung ist im Kap. C. 1.3 dieser Arbeit einzugehen. 122 Wirkungsdefekte können auf zwei Ursachen beruhen. Zum einen kann Unkenntnis über die erfolgversprechenden Handlungsalternativen bestehen. Unzureichende Kenntnisse der Besonderheiten des Marktteilnehmerverhaltens beim Reifenkauf können z. B. dazu führen, daß die Anforderungen von Handel und Reifenkäufer an die Herstellerleistungen unbekannt sind oder falsch wahrgenommen werden. Zudem kann es zu Fehleinschätzungen hinsichtlich der zu wählenden Marketinginstrumente und der grundsätzlich bestehenden Beeinflussungsmöglichkeiten, z. B. im Hinblick auf das Bedarfsverhalten des Reifenkäufers oder der von ihm gewählten Informationsquellen, kommen. Einer solchen Form von Wirkungsdefekten wurde durch die inhaltliche Analyse der auf dem Reifenmarkt zu berücksichtigenden situativen Faktoren entgegengewirkt. Mit der strukturierten und systematischen Untersuchung des Marktes wurden hier die für die Modellentwicklung erforderlichen Informationsvoraussetzungen geschaffen. Andererseits ist eine zweite Art von Wirkungsdefekten gegeben, wenn der Zusammenhang zwischen dem Aktivitätsniveau des Marketinginstrumentariums und den Ausprägungen der Ziele nicht ermittelbar ist. Von ihrer Wirkung schwer kontrollierbare Einflüsse wie Aktivitäten der Wettbewerber, die Kombination direkter und indirekter lnstrumentewirkungen sowie periodenübergreifende Wirkungen in Form von Wirkungsverzögerungen und Verharrungseffekten tragen dazu bei, daß der Wirkungszusammenhang nur bedingt bestimmt werden kann. 277 Schließlich bestehen Lösungsdefekte, wenn keine effiziente Lösungsmethode existiert. Hierbei ist der Begriff der "Lösung" abhängig von der Art des Modells zu interpretieren. Bei Entscheidungsmodellen wird von einer Lösung gesprochen, wenn eine im Hinblick auf die Erwartungsvariablen gute oder optimale Kombination der Entscheidungsvariablen gefunden ist. Im Zusammenhang mit Erklärungsmodellen ist unter einer Lösung die Berechnung der Erwartungsvariablen bei einer bestimmten Konstellation der Entscheidungsvariablen zu verstehen. Die Komplexität des Zusammenwirkens 277 Vgl. Diller, H., Ausstrahlungseffekte, in: Betriebswirtschaftliche Gesetze, Effekte und Prinzipien, Hrsg.: Schanz, G., München 1979, S. 99 ff.; Vgl. ausführlich Simon, H., Goodwill und Marketingstrategie, Wiesbaden 1985. 123 von Marketinginstrumenteeinsatz des Herstellers, den Verhaltensweisen von Handel und Endabnehmer sowie der periodenübergreifend wirkenden Reifenausstattung des Fahrzeugs tragen im Reifenmarkt zu einer lösungsdefekten Situation bei. Es kann somit festgehalten werden, daß im Hinblick auf die Ziel- und Bewertungsdefekte bereits eine geeignete Situation für die modellgestützte Planung vorliegt. Demgegenüber bleiben die Fragen nach der Handhabung von Meß- und Prognosedefekten, der Unsicherheit bei der Festlegung von Wirkungszusammenhängen und der zu wählenden Lösungsmethode noch zu beantworten. Neben der Analyse bestehender Defekte sind als Ausgangspunkt der Modellentwicklung Gestaltungsanforderungen zu formulieren. Über die bereits getroffene grundsätzliche Entscheidung für einen benutzerorientiertsubjektiven Ansatz hinaus sind hierbei leistungsorientierte, benutzerorientierte sowie design- und kostenbezogene Anforderungen festzulegen (vgl. Abbildung 28).278 Zu den leistungsbezogenen Anforderungen zählen die Vollständigkeit, Validierbarkeit, Berechenbarkeit und prognostische Relevanz des Modells. Die Forderung nach Vollständigkeit bezieht sich auf die möglichst umfassende Berücksichtigung aller für das Planungsproblem relevanten Entscheidungstatbestände, situativen Faktoren, Wirkungsbeziehungen und Zielgrößen. Diese sind entweder explizit als Modellvariablen oder -beziehungen zu formulieren oder implizit bei der Festlegung von Variablenwerten und Funktionsparametern zu beachten. 278 Siehe hierzu auch Meffert, der im gleichen Sinne eine Unterscheidung von management-, objekt- und designsystem-bezogenen Kriterien vornimmt. Vgl. Meffert, H., Computergestützte Marketing-Informationssysteme, a.a.O., S. 55. Zu den einzelnen Kriterien vgl. Little, J. D. C., Modelle und Manager, a.a.O., S. 207 ff.; Breitung, A, Informationssysteme, Ein methodologischer Beitrag von Datenverarbeitungsprozessen in Marketing-Informationssystemen, Diss., Münster 1974, S. 227 ff; Meffert, H., Steffenhagen, H., Marketing-Prognosemodelle, a.a.O., S. 55 ff.; Voß, W.-0., Modellgestützte Markenpolitik, a.a.O., S. 29 ff. 124 Leistungsbe- Benutzerorien- Design- und zogene Anfortierte Anfordekosten bezogene derungen rungen Anforderungen • Vollständigkeit • Einfachheit • Wirtschaft- • Benutzungs -lichkeit • Validierbarkeit sicherheit • Anpassungs- • Kontrollierbarfähigkeit • Prognostische keit • Integrations- Relevanz fähigkeit • Dialogfähigkeit Abb. 28: Anforderungen an die Modellgestaltung Das Kriterium der Validierbarkeit richtet sich grundsätzlich auf die Übereinstimmung der im Modell abgebildeten und empirisch beobachtbaren Beziehungen der Modellvariablen. Hier besteht die Notwendigkeit, die für das Modell benötigten Daten zu erheben und die Parameter der zugrunde gelegten Beziehungen schätzen zu können.279 Diese Anforderung relativiert sich allerdings dahingehend, daß beim benutzerorientiert-subjektiven Ansatz zunächst das Ziel im Vordergrund steht, das interne Modell des Entscheidungsträgers abzubilden. Bei diesem Ansatz ist die Validierbarkeit derart zu interpretieren, daß der Entscheidungsträger in der Lage sein muß, für die von ihm angenommenen Beziehungen subjektive Schätzungen abgeben zu können. Die Forderung der prognostischen Relevanz zielt darauf ab, daß eine Übereinstimmung der vom Modell ermittelten und in der Zukunft tatsächlich eintretenden Ausprägungen der Erwartungsvariablen bestehen muß. Wenngleich das interne Modell des Entscheidungsträgers nicht notwendigerweise mit der realen Situation übereinstimmt, so hat das Modell im 279 Diese Aspekte werden auch unter dem Begriff der Validierbarkeit eines Modells subsumiert. Vgl. Meffert, H., Steffenhagen, H., Marketing-Prognosemodelle, a.a.O., S. 56; Steffenhagen, H., Wirkungen absatzpolilischer Instrumente, a.a.O., S. 22 ff. 125 Praxiseinsatz dennoch zu zeigen, daß die berechneten Ergebnisse von Relevanz für die Entscheidung sind. Dies setzt zumindest voraus, daß die Ergebnisse die für die Realsituation tatsächlich beste Handlungsalternative aufzeigen. Benutzerorientierte Anforderungen beziehen sich auf Kriterien der Einfachheit, Benutzungssicherheit, Dialogfähigkeit und Kontrollierbarkeit. Mit dem Prinzip der Einfachheit soll die Transparenz und Verständlichkeit des Modells sichergestellt werden. Details werden nur insoweit abgebildet, wie der Entscheidungsträger sie tatsächlich zur Entscheidungsfindung heranzieht. Die Benutzungssicherheit erleichtert den Umgang mit dem Modell, indem von vornherein nur solche Angaben zugelassen werden, die zu sinnvollen Ergebnissen führen. Das Modellverhalten muß zudem vom Entscheidungsträger kontrollierbar, d. h. die Berechnungen innerhalb des Modells nachvollziehbar sein. Die Dialogfähigkeit verlangt die Möglichkeit der interaktiven Arbeit des Entscheidungsträgers mit dem Modell, die sowohl aufgrund des benutzerorientiert-subjektiven Ansatzes notwendig wird als auch dem Gedanken des Experimentierens mit dem Modell unter verschiedenen Annahmen der Planungssituation entspricht. Design- und kostenbezogene Anforderungen berücksichtigen schließlich die Wirtschaftlichkeit des Modells sowie die notwendige Integrations- und Anpassungsfähigkeit. Mit dem Kriterium der Wirtschaftlichkeit280 wird gefordert, daß die Kosten der Modellentwicklung und -implementierung sowie der Datenbeschaffung in einem angemessenen Verhältnis zur Erhöhung von Geschwindigkeit und Verbesserung der Qualität der Planung stehen müssen. Die Anforderung der Anpassungsfähigkeit richtet sich auf die Notwendigkeit, neue Erkenntnisse in dem Modell berücksichtigen zu können. Dies gilt sowohl für die verwendeten Daten als auch für die Modellstruktur. Abschließend ist die Forderung nach Integrationsfähigkeit zu stellen, die eine Einbindung des Modells in bereits bestehende Planungssysteme erlaubt. 280 Zur Forderung der Wirtschaftlichkeit von Modellen vgl. Naert, P. A., Leeflang, P S , Building implementable marketing models, Boston 1978, S. 353 ff. 126 1.2 Darstellung von Ansätzen zur Gestaltung von Modellen Ansätze der Modellgestaltung lassen sich nach mehreren Dimensionen systematisieren. Dabei sind vor allem der Aggregationsgrad der Marktteilnehmerreaktion, dessen Abstraktionsgrad, die Berücksichtigung von Unsicherheit und dynamischen Entwicklungen, die Vollständigkeit des Modells sowie die verwendete Lösungsmethode zur Kennzeichnung heranzuziehen (vgl. Abbildung 29). Dimension Ausprägungen Abstraktionsgrad detailanalytisch • • globa l analyt i sch Aggregationsgrad Mi kromodell • • Makromode ll Zeitbezug statisch • -- • dynamisch Modellumfang Totalmodell •- -- -• Partialmode ll Unsicherheit dete r min i st i sch • • stochast i sch Lösungstechnik al gorithmisch • • simulativ Abb. 29: Dimensionen zur Systematisierung von Modelltypen Bezüglich des Aggregationsgrades der untersuchten Marktteilnehmerreaktion wird im allgemeinen zwischen Mikro- und Makromodellen differenziert.281 Mikromodelle stellen den einzelnen Marktteilnehmer in den Mittelpunkt der Betrachtung und ermitteln das Reaktionsverhalten jedes lndivi- 281 Vgl. Meffert, H., Steffenhagen, H., Marketing-Prognosemodelle, a.a.O., S. 37 ff.; Kulla, 8., Ergebnisse oder Erkenntnisse -liefern makroanalytische Simulationsmodelle etwas Brauchbares?, in: Biethahn, J., Schmidt, 8., Simulation als betriebliche Entscheidungshilfe, Methoden, Werkzeuge, Anwendungen, Berlin u. a. 1987, S. 5 f. 127 duums. Wenngleich hierdurch eine hohe Trennschärfe bei der Analyse von Wirkungen verschiedener Einflußfaktoren auf das Verhalten erreicht werden kann, sprechen in aller Regel der Aufwand einer auf das Individuum bezogenen Datenbeschaffung, die hohe Modellkomplexität sowie Probleme der Schätzung von Parametern der Erklärungsgleichungen gegen einen solchen Modellansatz. Darüber hinaus sind Mikromodelle in aller Regel nicht mit einem benutzerorientiert-subjektiven Vorgehen vereinbar, da sich die Einschätzungen des Entscheidungsträgers hinsichtlich des Verhaltens im allgemeinen nur auf Aggregate von Marktteilnehmern beziehen können. Einer solchen Anforderung werden demgegenüber Makromodelle gerecht, da ihnen eine aggregierte Marktteilnehmerbetrachtung zugrunde liegt. Je nach Aggregationsgrad wird dabei das Reaktionsverhalten segmentspezifisch aufgeschlüsselt oder aber undifferenziert für alle, jeweils zu einer Gruppe gehörenden Marktteilnehmer (Endabnehmer, Handel etc.) erfaßt. Allerdings bleibt zu beachten, daß Makromodelle in den meisten Fällen mit Aggregationsfehlern behaftet sind, da sie nicht nur Unterschiede im individuellen Verhalten, sondern auch Art und Umfang der reaktionsauslösenden Stimuli nivellieren.282 Bei der Klassifizierung von Modellen hinsichtlich ihres Abstraktionsgrades sind detail- und globalanalytische Ansätze voneinander zu differenzieren.283 Kennzeichnend für detailanalytische Ansätze ist die Berücksichtigung sogenannter intervenierender Variablen wie z. B. Markenbekanntheit und Einstellung, die das nicht beobachtbare Marktteilnehmerverhalten explizit abbilden sollen. Generell ist diesbezüglich festzustellen, daß die Analyse interner Prozesse der Marktteilnehmer und deren Beschreibung in Form hypothetischer Konstrukte wichtige Erkenntnisse für die Gestaltung des Marketinginstrumentariums liefern. Da bis heute jedoch keine überzeugenden, eindeutig bestätigten Beziehungen zwischen dem lnstrumenteeinsatz, derartigen Konstrukten und schließlich dem beobachtbaren Verhalten er- 282 Vgl. Steffenhagen, H., Wirkungen absatzpolitischer Instrumente, a.a.O., S. 34 f.; Lilien, G. l., Koller, P., Marketing Decision Making, A Model-Building Approach, New York 1987, S. 89 f. 283 Vgl. hierzu und im folgenden Meffert, H., Steffenhagen, H., Marketing-Prognose- modelle, a.a.O., S. 38 f.; Naert, P. A., Leeflang, P. S. H., Building implementable marketing models, a.a.O., S. 44 ff. 128 mittelt werden konnten, sind detailanalytische Modelle als Instrumente der Entscheidungsunterstützung kritisch zu betrachten. Zwar mögen solche Modelle subjektiv den Anschein einer höheren Glaubwürdigkeit vermitteln, jedoch gilt es zu berücksichtigen, daß jede intervenierende Variable die Anzahl der mit Unsicherheit behafteten Erklärungsgleichungen erhöht und damit keinesfalls zwingend zur Verbesserung der Realitätstreue des abzubildenden Zusammenhangs von Entscheidungs- und Erwartungsvariablen beiträgt.284 Auf der anderen Seite ist ein völliger Verzicht auf die Abbildung interner Prozesse und die alleinige Fokussierung auf beobachtbares Verhalten, wie es bei globalanalytischen Modellen geschieht, mit dem Nachteil behaftet, daß für die Entscheidungen wichtige Verhaltensaspekte vernachlässigt werden. So bleibt beispielsweise die Präferenz markenorientierter und -bewuß- ter Endabnehmer unberücksichtigt, wenn aufgrund einer unzureichenden Distribution kein Kauf zustande kommt und damit die ursprüngliche Intention im Verhalten nicht offensichtlich wird. Ein möglicher Kompromiß besteht darin, sich bei der Modellbildung auf solche intervenierenden Variablen zu beschränken, die einen sehr engen Bezug zum beobachtbaren Verhalten aufweisen.2 85 Die Frage der Berücksichtigung der Unsicherheit führt zur Unterscheidung von deterministischen und stochastischen Modellen. Beim deterministischen Ansatz wird unterstellt, daß weder die Modellvariablen, noch deren Beziehungen zueinander vom Zufall oder nicht erklärbaren Faktoren abhängig sind, sondern eindeutig festliegen. Unabhängige Variablen gehen jeweils mit einem bestimmten Wert in das Modell ein und führen als Bestandteil funktionaler Beziehungen zu genau einem Wert der entsprechenden abhängigen Variablen. 286 In einem solchen Modellansatz wird 284 Vgl. Steffenhagen, H., Wirkungen absatzpolitischer Instrumente, a.a.O., S. 19 f. 285 Hierzu zählen beispielsweise die Ziele der Präferenz und Akzeptanz, wie sie in dieser Arbeit Verwendung finden. Vgl. Kap. B. 2.12. 286 Vgl. Topritzhofer, E., Absatzwirtschaftliche Modelle des Kaufentscheidungsprozesses, a.a.O., S. 33 ff.; Biethahn, J., Simulation -eine Methode zur Findung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen?, a.a.O., S. 82; Ritzerfeld, U., Marketing- Mix-Strategien in Investitionsgütermärkten, a.a.O., S. 111. 231 deren Grundlage konnten anschließend zeitlich-horizontale Interdependenzen untersucht werden, die dazu führen, daß derselbe Marktanteil mit verschiedenen Kombinationen von Aktivitätsniveaus des Push- und Pulllnstrumentariums erreicht wird. Hier war insbesondere herauszustellen, daß bei einem vorgegebenen Marktanteil die erforderliche Höhe des Distributionsgrades und der POS-Stärke mit abnehmender Präferenzintensität der Marke steigt. Für die primär bei der Einführung neuer Marken oder neuer Produkte unter einer Marke bedeutsamen zeitlich-vertikalen Interdependenzen konnte die Problematik der sogenannten "Zeitfalle" aufgezeigt werden, bei der das durch eine pull-orientierte Markendurchsetzung erreichte anfängliche Interesse des Käufers schnell abflacht, wenn die Marke bzw. das Produkt nicht unmittelbar im Handel verfügbar ist. Zudem wurde festgestellt, daß sich durch eine hohe Angebotsstärke die vom Endabnehmer wahrgenommenen Kaufrisiken einer neuen Marke bzw. eines neuen Produktes verringern. Im Anschluß an diese inhaltliche Analyse des Planungsgegenstandes war dann ein eigenes entscheidungsunterstützendes Modell für die Planung von Markendurchsetzungsstrategien im Reifenmarkt zu entwickeln. Als Ausgangspunkt wurden hierfür zunächst die zu beachtenden Strukturdefekte diskutiert und dabei herausgearbeitet, daß die Handhabung von Meß-, Prognose- und Wirkungsdefekten ein zentrales Problem bei der Entwicklung des Modells darstellt. Neben der Untersuchung bestehender Defekte waren Gestaltungsanforderungen an das Modell zu formulieren. Als leistungsbezogene Anforderungen wurden die Vollständigkeit, Validierbarkeit und prognostische Relevanz aufgeführt. Mit Blick auf die Benutzerorientierung waren Einfachheit, Benutzungssicherheit, Kontrollierbarkeit und Dialogfähigkeit des Modells zu fordern. Ferner wurden als design- und kostenbezogene Anforderungen die Wirtschaftlichkeit, Anpassungsfähigkeit und Integrationsfähigkeit des Modells genannt. Vor dem Hintergrund der Strukturdefekte und formulierten Anforderungen waren im darauffolgenden grundlegende Ansätze zur Gestaltung von Modellen zu diskutieren und Implikationen für die eigene Modellentwicklung abzuleiten. Bereits an früherer Stelle war die Entscheidung getroffen worden, einen benutzerorientiert-subjektiven Ansatz der Modellbildung zu wählen, bei dem das mathematische Modell die internen Vorstellungen des Entscheidungsträgers von der Realität widerspiegelt und die Funktion eines 232 "Intelligenzverstärkers" einnimmt. Dieser Ansatz verlangt im Hinblick auf den Aggregationsgrad die Entwicklung eines Makromodells. Um die Wirkungsdefekte nicht durch zusätzliche Erklärungsgleichungen zu erhöhen, wurde auf die Einführung intervenierender Variablen verzichtet und statt dessen ein globalanalytischer Ansatz mit verhaltensbezogenen Variablen gewählt. Zur expliziten Berücksichtigung von Meß-, Prognose- und Wirkungsdefekten wurde festgelegt, stochastische Variablen und Wirkungsbeziehungen in dem Modell zu verwenden. Da mit den Marketinginstrumenten und der Reifenausstattung des Fahrzeuges periodenübergreifende Effekte verbunden sind, war ferner ein dynamischer Modellansatz notwendig. Schließlich wurde ein differenziertes Vorgehen beim Detaillierungsgrad der Modellteile festgelegt und als Lösungstechnik aufgrund der stochastischen Elemente des Modells die Risikosimulation eingesetzt. Über die grundlegenden Ansätze zur Gestaltung von Modellen hinaus stellte sich die Frage, in welcher konkreten Form eine geeignete modellhafte Abbildung des Planungsproblems zu erreichen ist. Um hierzu Ansatzpunkte und Anregungen für die eigene Modellentwicklung zu gewinnen, wurden drei Modelle der Literatur dahingehend untersucht, wie die Entscheidungstatbestände, situative Faktoren und Ziele als Variablen und deren Beziehungen als mathematische Funktionen abgebildet werden. Aufgrund ihrer verschiedenen thematischen Schwerpunkte wurden dazu das reifenmarktspezifische Modell der CIM-Devellopement, das auf die Abstimmung von Angebots- und Nachfragestärke ausgerichtete Modell von Farris, Olver und de Kluyver sowie das nach dem benutzerorientiert-subjektiven Ansatz von Little entwickelte Modell BRANDAID ausgewählt. Angesichts der im Rahmen der Modellanalyse gewonnenen Erkenntnisse wurde eine modulare Modellstruktur mit einer Form der Variablenverknüpfung gewählt, wie sie sich in ähnlicher Form auch im BRANDAID-Modell findet. Ansatzpunkte für die Modellformulierung des Endabnehmerverhaltens lieferten das CIM-Devellopement-Modell mit der Unterscheidung von freier, spontaner und modulierter Nachfrage sowie das Modell von Farris, Olver und de Kluyver mit der Einführung der effektiven Verfügbarkeit. Bezüglich der Berücksichtigung von Marken der Wettbewerber konnte herausgearbeitet werden, daß sowohl die Abbildung jedes einzelnen Wettbewerbers als auch die Aggregation der Wettbewerbsmarken zu einer fiktiven Marke mit erheblichen Problemen behaftet ist. Aus diesem Grund wurde entschieden, 233 auf eine explizite Abbildung des Verhaltens von Wettbewerbern zu verzichten und dieses statt dessen implizit in den Schätzungen des Entscheidungsträgers über die Wirkungen eigener Maßnahmen zu berücksichtigen. Allein aus Darstellungsgründen wurden die Konkurrenzmarken für die Modellentwicklung zu einer fiktiven Marke zusammengefaßt, die jedoch nur im Sinne einer Residualvariablen den von der eigenen Marke nicht erreichten Anteil der jeweiligen Erwartungsvariablen beschreibt. Vor dem Hintergrund der Gestaltungsanforderungen sowie der gewonnenen Erkenntnisse über spezifische Möglichkeiten der konkreten Modellierung konnte die Entwicklung des eigenen Reifenmarktsimulationsmodells erfolgen. In einem ersten Teilmodell, dem Herstellerentscheidungsmodell, waren die vom Hersteller kontrollierbaren Entscheidungsvariablen der Markendurchsetzungsstrategie abzubilden. Hierzu wurden Variablen für das Pull-Budget sowie das Akquisitions- und Förderungsbudget definiert. Darüber hinaus wurden alle handelsgerichteten kontrahierungspolitischen Maßnahmen in der Handelsspanne zusammengefaßt, um hieraus anschließend das effektiv wirksame Push-Budget zu berechnen. Ausgangspunkt des Endabnehmermodells war die Strukturierung des Reifenkaufprozesses in der Einkaufsstätte. Hier galt es zu berücksichtigen, daß sich Endabnehmer beim Reifenkauf sowohl an der bereits bestehenden Reifenausstattung des Fahrzeuges orientieren als auch unabhängig davon Präferenzen bilden. Die Präferenzen können dabei ebenso für die betrachtete Marke als auch für eine fiktive Konkurrenzmarke bestehen und entsprechend der Unterscheidung von markenfixierten, -orientierten und -bewußten Käufern unterschiedlich stark ausgeprägt sein. Ferner waren Reifenkäufer zu beachten, die beim Betreten der Einkaufsstätte indifferent im Hinblick auf die Markenwahlentscheidung sind, und es war der Fall zu erfassen, daß Käufer zwar keine Präferenz für die betrachtete Marke besitzen, diese aber als Kaufalternative akzeptieren würden. Hieraus konnten schließlich fünf Käufergruppen gebildet werden, deren Präferenz und Akzeptanz für die Marke durch das Pull-Budget des Herstellers sowie die zum Kaufzeitpunkt am Fahrzeug montierte Marke bestimmt werden. Im Absatzmittlermodell waren der Distributions~rad und die POS-Stärke der Marke in Abhängigkeit von den Push-Budgets des Herstellers abzubilden. Dabei war zu beachten, daß sich mit zunehmender Akzeptanz und 234 Präferenz der Reifenkäufer für die Marke die Bereitschaft des Handels zu deren Aufnahme und Förderung erhöht. Um diesen Zusammenhang zu beschreiben, wurden zusätzliche Effizienzindizes eingeführt. Diese beeinflussen das bereits im Herstellerentscheidungsmodell berechnete effektiv wirksame Push-Budget im Hinblick auf die Relation von Aktivitätsniveau und erreichtem Distributionsgrad bzw. erreichter POS-Stärke. Ferner war zu berücksichtigen, daß die Wirkung des Förderungsbudgets abhängig ist vom Distributionsgrad. Eine Korrektur des effektiv wirksamen Förderungsbudgets wurde in dem Maße vorgenommen, in dem eine Veränderung des Akquisitionsbudgets den Distributionsgrad beeinflußt. Im Marktanteilsmodell erfolgte die Zusammenführung der ermittelten Ergebnisse des Endabnehmer- und Absatzmittlermodells. Dazu waren zunächst die effektive Verfügbarkeit einer Marke zu modellieren und Annahmen über das Verhalten des Reifenkäufers gegenüber Empfehlungen des Händlers zu treffen. Anschließend konnte der Marktanteil auf Basis der berechneten Teilwahrscheinlichkeiten für Präferenz und Akzeptanz gegenüber einer Marke, der effektiven Verfügbarkeit sowie des Empfehlungsverhaltens des Händlers bestimmt werden. Das Teilmodell zur Reifenausstattung wurde entwickelt, um den zum Kaufzeitpunkt bestehenden Anteil der Marke an der Reifenausstattung der Fahrzeuge festzustellen. Hier konnte gezeigt werden, daß die vielfach übliche Form der Abbildung periodenübergreifender Beziehungen nur unter bestimmten Annahmen zulässig ist. Daher wurde hier auf Basis der Lebensdauer von Reifen und der Fahrleistungen der Reifenkäufer eine Rückrechnung vom Kaufzeitpunkt auf den genauen Zeitpunkt des letzten Reifenwechsels vorgenommen. Die Marktanteile einer Marke, wie sie zu diesem Zeitpunkt im Erstausrüstungs- und Ersatzgeschäft bestanden haben, sowie das Verhältnis von Neufahrzeugzum Gesamtfahrzeugbestand bestimmen dann den Anteil der Marke an den montierten Reifen zum Kaufzeitpunkt. Unter Berücksichtigung des im Marktvolumensmodell ermittelten Absatzvolumens, der fixen und variablen Herstellungskosten sowie der Handelsspanne konnten schließlich im Gewinnmodell die Periodengewinne und der Markenwert berechnet werden. In diesem Zusammenhang war auch auf das Konzept der Erfahrungskurve einzugehen, das sich in der Literatur häufig zur Prognose der Entwicklung von Herstellungskosten findet. Es konnte 235 gezeigt werden, daß dieses Konzept für den vorliegenden Fall einer markenbezogenen Betrachtung des Absatzes, hohen kumulierten Produktionsmengen der Reifenhersteller in der Vergangenheit und einem weitgehend stagnierenden Markt nicht geeignet ist. Nachdem die Variablen und deren grundlegenden Beziehungen mit der Entwicklung der Teilmodelle definiert waren, mußten die Ausprägungen der Eingangsvariablen ermittelt sowie die Parameter der Erklärungsgleichungen bestimmt werden. Zur Ermittlung von Werten der Eingangsvariablen war es zunächst erforderlich, zwischen dem subjektivistischen und dem objektivistischen Wahrscheinlichkeitsbegriff zu differenzieren. Ersterer wurde in Konsequenz des benutzerorientiert-subjektiven Ansatzes der Modellgestaltung für diese Arbeit gewählt. Darüber hinaus war bei der Interpretation der Wahrscheinlichkeitsverteilungen zwischen der Häufigkeitsverteilung und der Glaubwürdigkeitsverteilung zu unterscheiden. Ferner standen zur Bestimmung der Wahrscheinlichkeitsverteilungen sowohl die Möglichkeit des freien Funktionsverlaufes als auch die Verwendung theoretischer Verteilungen zur Wahl. Aufgrund der geringeren Komplexität wurde entschieden, bis auf eine Ausnahme alle Variablen durch eine theoretische Verteilung zu beschreiben. Als hierfür geeignete Wahrscheinlichkeitsverteilung konnte die Trapezverteilung identifiziert werden, die sich aus vier, für den Entscheidungsträger sehr anschaulichen Datenpunkten ermitteln läßt. Für die Bestimmung von Parametern der Erklärungsgleichungen wurde auf den von Little im Rahmen des ADBUDG-Modell verwendeten Ansatzes der subjektiven Funktionsschätzung zurückgegriffen. Das aus einer Response- und einer Verfallsfunktion bestehende Modell mit s-förmigem oder konkavem Funktionsverlauf erfuhr dabei zwei zentrale Erweiterungen. Die erste Erweiterung bezog sich darauf, auch solche Variablen als unabhängige Größen der Funktion zuzulassen, die in ihrem Wertebereich begrenzt sind. Bei der zweiten Erweiterung handelte es sich um die explizite Berücksichtigung der Unsicherheit in den Wirkungsbeziehungen. Die deterministische Funktion wurde damit zu einer stochastischen Beziehung weiterentwickelt, die auf der bereits bekannten Trapezverteilung aufbaut. Zur Berechnung der Modellergebnisse wurde die Risikosimulation herangezogen, die in der Literatur auch als Monte-Carlo-Simulation bezeichnet wird. Aufbauend auf den grundlegenden Ablaufschritten der Risikosimulation 236 waren hier wiederum zwei Erweiterungen vorzunehmen. Diese wurden aufgrund der Art der verwendeten Wahrscheinlichkeitsverteilungen sowie der Berücksichtigung stochastischer Wirkungszusammenhänge notwendig. Da in dem Modell neben den Glaubwürdigkeitsverteilungen auch eine Häufigkeitsverteilung Verwendung fand, war die Risikosimulation in eine Unter- und eine Hauptsimulation aufzuspalten. Während in der Untersimulation zunächst die Werte derjenigen Variablen berechnet werden, denen Häufigkeitsverteilungen zugrunde liegen, werden im Rahmen der eigentlichen Hauptsimulation die Werte aller Variablen ermittelt, die auf Glaubwürdigkeitsverteilungen beruhen. Da das Modell darüber hinaus stochastische Beziehungen enthält, waren zwei weitere Teilschritte zur Berechnung der Werte von Erwartungsvariablen einzuführen. Erstens war für jede stochastische Beziehung die für den Wert der unabhängigen Variable gültige Wahrscheinlichkeitsverteilung zu berechnen und zweitens aus dieser Verteilung ein Zufallswert zu ermitteln, der das Ergebnis der Erwartungsvariablen darstellt. Im Hinblick auf die notwendige Anzahl von Simulationsläufen konnte auf die Regeln der induktiven Statistik zur Bestimmung des Stichprobenumfangs zurückgegriffen werden. Da sich der notwendige Stichprobenumfang bei gegebenem Konfidenzintervall und festgelegter Vertrauenswahrscheinlichkeit jedoch erst festlegen läßt, wenn die Standardabweichung der Stichprobe bekannt ist, wurde auf deren automatische bzw. halbautomatische Berechnung durch das Modell verzichtet. Statt dessen wird die Vertrauenswahrscheinlichkeit für das vorgegebene Konfidenzintervall ausgewiesen, so daß der Entscheidungsträger selbst darüber befinden kann, ob er die erreichte Vertrauenswahrscheinlichkeit als ausreichend betrachtet oder aber die Zahl der Simulationsläufe erhöht. Die Berechnung der Vertrauenswahrscheinlichkeit wurde auf Basis der sogenannten Tschebyschew-Ungleichung vorgenommen, die relativ geringe Anforderungen an die Annahmen bezüglich der zugrundeliegenden Wahrscheinlichkeitsverteilungen stellt. Die mit der Risikosimulation berechneten Erwartungsvariablen sind durch die zwei Dimensionen der Höhe und der Eintrittswahrscheinlichkeit der Werte beschrieben. Zur Interpretation der Ergebnisse und der Entscheidung für eine der Alternativen lassen sich diese zum einen als Risikoprofile darstellen. Hier wurde empfohlen, die Alternativen zunächst auf gegenseitige Dominanz zu prüfen und zudem Mindestanforderungen im Hinblick 237 auf Eintrittswahrscheinlichkeiten und Höhe der Ergebniswerte zu formulieren. Zum anderen wurden Möglichkeiten aufgezeigt, die Regeln der klassischen Entscheidungstheorie sowie des Risikonutzens zur Bewertung und Auswahl heranzuziehen. Die schließlich gewählte Handlungsalternative stellt eine Ausgangslösung für die Planung von Markendurchsetzungsstrategien dar. Um die Stabilität der Lösung zu prüfen, alternative Umweltsituationen zu analysieren und Verbesserungen dieser Lösungen zu erreichen, war die Sensitivitätsanalyse zu erläutern. In diesem Zusammenhang wurden verschiedene Möglichkeiten des Einsatzes der Sensitivitätsanalyse aufgezeigt und dabei insbesondere das Vorgehen der Einzelschrittmethode dargestellt. Mit dieser Methode konnte gezeigt werden, wie eine schrittweise Verbesserung der Ausgangslösung bis hin zu einem (zumindest lokalen) Optimum erreichbar ist. Zusätzlich zur theoretischen Konzeption wurde das Modell im Rahmen dieser Arbeit auch als computergestütztes Simulationsprogramm implementiert. Um eine hohe Flexibilität bei der Implementierung und eine benutzerfreundliche Gestaltung des Programms zu erreichen, wurde dabei zur Programmierung anstelle einer spezifischen Simulationssprache eine Universalsprache (PASCAL 6.0) verwendet. Für die Dateneingabe stellt das Programm dem Entscheidungsträger verschiedene Bildschirmmasken bereit, in die die erforderlichen Angaben übersichtlich eingetragen werden können. Um die Anzahl der notwendigen Eintragungen auf ein überschaubares Maß zu reduzieren und das Simulationsprogramm für den Entscheidungsträger handhabbar zu gestalten, waren dabei Vereinfachungen bezüglich der Datenanforderungen des Modells vorzunehmen. Zur Simulationssteuerung erlaubt das Programm, die Entscheidungsvariablen des Pull-Budgets, des Akquisitions- und Förderungsbudgets sowie der Handelsspanne beliebig zu variieren und miteinander zu kombinieren. Neben einer tabellarischen Ausgabe der Ergebnisse lassen sich für den Markenwert sowie die Marktanteile der Perioden das Risikoprofil und die Dichtefunktion graphisch darstellen. Im Rahmen der Sensitivitätsanalyse bietet das Simulationsprogramm die Möglichkeit, die einzelnen Budgets sowie die Handelsspanne innerhalb anzugebender Bereiche frei zu variieren. Der daraus resultierende Funktionsverlauf der Erwartungswerte kann für alle Erwartungsvariablen graphisch dargestellt werden. 238 Schließlich war in einem letzten Schritt der Einsatz des Programms anhand eines fiktiven Beispiels zu veranschaulichen. Auf Grundlage einer beschriebenen Datensituation wurde dazu zuerst eine Ausgangssimulation mit den gegenwärtig bestehenden Budgets durchgeführt. Hierbei zeigte sich eine stabile Situation der Art, daß in den Folgeperioden nahezu keine Marktanteilsveränderungen stattfanden. Anschließend wurde versucht, mit Hilfe der Sensitivitätsanalyse zu einer Verbesserung der Ausgangslösung zu gelangen. Im Ergebnis konnten hiermit ein Marktanteilszuwachs um ca. 10 % und eine Verbesserung des Markenwertes um etwa 20 % erreicht werden. 2. Implikationen für die Unternehmenspraxis Die Analyse des Planungsgegenstandes von Markendurchsetzungsstrategien hat gezeigt, daß Entscheidungsträger in realen Planungssituationen der Markenpolitik eine Vielzahl externer und interner Einflußfaktoren berücksichtigen müssen, die zudem durch verschiedene Wechselwirkungen gekennzeichnet sind. Die hohe Komplexität des Planungsprozesses dürfte daher im Rahmen intuitiver, nicht durch geeignete Planungsinstrumente unterstützte Entscheidungsprozesse zumeist nur zu suboptimalen Lösungen hinsichtlich der Durchsetzung übergeordneter markenpolitischer Entscheidungen führen. In diesem Sinne hat die vorliegende Arbeit aufgezeigt, daß Planungsabläufe durch Entscheidungsunterstützungsmodelle sinnvoll ergänzt werden können. Vor diesem Hintergrund ergeben sich für die Unternehmenspraxis beim Einsatz derartiger Modelle im Rahmen der markenpolitischen Planung folgende Implikationen: • Zunächst bietet sich die Nutzung von branchenspezifisch konzipierten, computergestützten Simulationsmodellen an, um auf diesem Wege die Ergebnisse komplexer Entscheidungsprozesse im Rahmen der Markenführung einerseits zu validieren und andererseits die Prozesse aus Sicht der Entscheidungsträger transparenter zu gestalten. Die Simulationsergebnisse sind dabei unmittelbar für Entscheidungen über die Verteilung von Marketingbudgets auf handels- und endverbraucherorientierte Instrumente geeignet und dienen zur besseren Abstimmung von Angebots- und Nachfragestärke als den zentralen Zielgrößen der Markendurchsetzung. 239 • Eng damit verbunden ist die Erfüllung einer Intelligenzverstärkerfunktion durch die explizite Erfassung und den Realitätsabgleich (Validierung) der internen, vom Entscheider implizit im Entscheidungsprozeß zugrunde gelegten Vorstellungen über die Struktur des relevanten Marktes und das Verhalten der Marktteilnehmer. • Bei längerfristiger Nutzung von Simulationsmodellen läßt sich durch unternehmensspezifische Längsschnittanalysen eine bessere Kalibrierung der Modellparameter und Wirkungsbeziehungen erreichen. Im Ergebnis kann dies zum Aufbau eines unternehmensindividuell ausgerichteten Entscheidungsunterstützungssystems führen, das durch Know-how-Vorteile letztlich sogar in Wettbewerbsvorteile mündet und zur nachhaltigen Erhöhung der Effizienz von wiederkehrenden markenpolitischen Entscheidungen beitragen kann. 3. Implikationen für die weitere Forschung Modelltheoretische Arbeiten haben eine lange Tradition in der Fundierung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen. Dies gilt auch und insbesondere für den Bereich der modellgestützten Marketingplanung. Dennoch haben sich modellgestützte Ansätze in der Unternehmenspraxis bislang noch nicht auf breiter Front durchgesetzt. Es war daher ein wesentliches Anliegen der vorliegenden Arbeit, durch ihre branchenspezifische Ausrichtung die Einsatzfähigkeit von Entscheidungsunterstützungsmodellen in der Markenpolitik nachzuweisen und damit ihre praktische Relevanz zu dokumentieren. Angesichts eines notwendigerweise eng gewählten Problem- und Branchenfokusses und gleichzeitig vielfältigen Einsatzmöglichkeiten und Ausgestaltungsformen von Entscheidungsunterstützungsmodellen in der Unternehmenspraxis ergeben sich für die weiterführende wissenschaftliche Forschung folgende Implikationen bzw. Aufgaben: • Die Konzeption des Reifenmarktsimulationsmodells hat aufgezeigt, daß die Einsatzfähigkeit eines Modells wesentlich von der Erfassung der Marktstruktur und des Marktteilnehmerverhaltens eines spezifischen Branchenkontextes abhängt. Die Entwicklung branchenübergreifend einsetzbarer Modelle erscheint daher nicht sinnvoll realisierbar. Statt dessen 240 ist die Konzeption und Bereitstellung weiterer branchenspezifischer Simulationsmodelle zur Entscheidungsunterstützung im Bereich der Markenpolitik anzuraten. • Im vorliegenden Simulationsmodell wurde ein Teil der Kontextfaktoren lediglich implizit über die Parameterschätzungen des Entscheidungsträgers berücksichtigt. Änderungen der Kontextfaktoren und ihre Auswirkungen auf die Erwartungsvariablen werden daher im Rahmen der Modellanwendung nicht hinreichend transparent abgebildet. Vor diesem Hintergrund erscheint die explizite Einbeziehung von Kontextfaktoren in die Modellspezifikation wünschenswert. • Über die subjektive Schätzung des Entscheidungsträgers hinaus kann eine bessere Kalibrierung der den Modellen zugrundeliegenden Parameter und Wirkungsfunktionen durch die Einbeziehung von Marktforschungsdaten erreicht werden. Zu denken wäre hier beispielsweise an die Integration von Marktforschungsdaten zum Informations- und Kaufverhalten von Konsumenten. • Um die Modellkomplexität gering zu halten, bietet sich eine Reduzierung der Modellstruktur auf der Basis vorgelagerter Erfolgsfaktoren-Studien an. Auf diesem Wege könnte z. B. die Auswahl der in ein Simulationsmodell einzubeziehenden Marketinginstrumente auf diejenigen beschränkt werden, die einen besonders hohen Erfolgseinfluß aufweisen. • Schließlich empfiehlt sich die Entwicklung von Entscheidungsunterstützungsmodellen auch für den Bereich übergeordneter Markierungsstrategien (z. B. Einmarkenvs. Mehrmarkenstrategien). Eine Verknüpfung dieser Modelle mit Simulationsmodellen auf der Markendurchsetzungsebene führt im Ergebnis zu hierarchisch strukturierten Modellen zur integrierten Planung markenpolitischer Entscheidungen. 247 Präferenzuerhalten der Endabnehner Präferenz Absl1ax 0.i5 Präferenz Abs11ax 0 .1B abhängig uon ErwMax 0.i0 unabhängig uon ErwMax 0 .16 aontierte • Erwl'1i n 0.35 montiertem ErwMin 0.H Reifen AbsMin 0.30 Reifen AbsMin 0.12 Bel Präferenz AbsMax 0.10 Bei Präferenz Absl1ax 0.H fUr andere M.: ErwMax 0.09 fUr andere M.: ErwMax 0.13 Anteil 11arken- Erwl1in 0.0B Anteil 11arken- Erwl1in 0.12 fixierter AbsMin 0.07 fixierter AbsMin 0.11 A=Ändern E=Ende Abb. A5: Daten zum Präferenzverhalten der Endabnehmer Wirkung des Pull-Budgets auf Präferenz der Endabneh111er Min Iangfr Min kurzfr Ausgang Ausweitung 11ax ,,... Präferenz für 11arke i abhäng. uon 19Clntierter 11arke Budget 0 0 1.00 1.50 Unbegrenzt Anteil 11arken- Absl1ax 0.06 0.07 0.0B 0.09 0.10 fixierter Erwl1ax 0.05 0.06 0.07 0.0B 0.09 ErwMin 0.0i 0.05 0.06 0.07 0.0B t,,·A AbsMin 0.03 0.0i 0.05 0.06 0.07 Budget 0 0 1.00 1.50 Unbegrenzt Antei 1 11arken- Absl1ax 0 .15 0.20 0.25 0.2B 0.3i orientierter Erwl1ax 0 .13 0 .1B 0.23 0.26 8.32 ErwMin 0.11 0.16 0.21 0.2i 0.30 2/B AbsMin 0.09 0.H 0 .19 0.22 0.2B 1,2=Daten A,B=Grafik G=Graflkdaten E=Ende Abb. A6: Daten zur Wirkung des Pull-Budgets auf die Präferenz der Endabnehmer (Präferenz für Marke i abhängig von montierter Marke) 1 Präferenz 1> 1 0,24 0,22 0,2 0, 18 0,16 0,14 0.12 0,1 -1'- -~-~--~~-~ 0 0,3 0,6 0,9 1,2 248 1 2,7 ,. 3,0 '1 An teil an Käufern m it Präferenz für Marke i, bezogen auf atle Re if en käuf er, deren Pr iUerenzbildung unabhängig von der am Fahrzeug montierten Reif enmarke erfo l gl Pull-Budget (Index) Abb. A7: zweidimensionale Darstellung des geschätzten stochastischen Zusammenhanges zwischen Pull-Budget (Index) und Präferenz Wirkung des Pull-Budgets auf Präferenz der Endabnehmer 1nin 1angt·r nin Jmrzt·r Rusgang 1nuswenung l"Nlx1mu11 Budget 0 0 1.00 2.00 Unbegrenzt Präferenz filr Marke i unabh. AbsMax 0.05 0.13 0.19 0.21 0.23 uon 111ontlerter ErwMax 0.04 0.12 0.18 0.20 0.22 Marke ErwMin 0.03 0.11 0.17 0.19 0.21 1/A AbsMln 0.02 0.10 0.16 0.18 0.20 Budget 0 0 1.00 2.00 Unbegrenzt Antel 1 Marken- AbsMax 0.08 0.18 0.23 0.24 0.25 fixierter ErwMax 0.06 0.17 0.22 0.23 0.24 ErwMln 0.04 0.16 0.21 0.22 0.23 2/B AbsMln 0.02 0.15 0.20 0.21 0.22 Budget 0 0 1.00 2.00 Unbegrenzt Anteil Marken- AbsMax 0.18 0.36 0.48 0.50 0.54 orientierter ErwMax 0.16 0.34 0.46 0.48 0.52 ErwMin 0.14 0.32 0.44 0.46 0.50 3/C AbsMln 0.12 0.30 0.42 0.44 0.48 1, 2, 3=Da ten A,B,C=Graf ik G=Grafikdaten E=Ende Abb. AB: Daten zur Wirkung des Pull-Budgets auf die Präferenz der Endabnehmer (Präferenz für Marke i unabhängig von montierter Marke) 249 Wirkunu des Pull-Buduets auf Akze tanz der Endabneh-r 11in langfr 11in kurzfr Ausgang Ausweitung l1axi111111 Akzeptanz uon Budget 0 0 1.00 1.50 Unbegrenzt 11arke i, bei uo11 110ntierten Absl1ax 0.66 0.71 0.79 0.80 0.82 Reifen abhäng . Erwl'lax 0.61 0.72 0.77 0.78 0.80 Präferenz filr Erwl11n 0.62 0.70 0.75 0.76 0.78 andere 11. 1/A Absl1in 0.60 0.68 0.73 0.71 0.76 Akzeptanz uon Budget 0 0 1.00 1.50 Unbegrenzt 11arke i, bei uo11 110ntierten Absl1ax 0.60 0.70 0.7& 0.78 0.81 Reifen unabh. Erwl1ax 0.58 0.68 0.71 0.76 0.79 Präferenz für Erwl1i n 0.56 0.66 0.72 0.71 0.77 andere 11. VB Absl1i n 0.51 0.61 0.70 0.73 0.75 Budget 0 0 1.00 1.50 Unbegrenzt Akzeptanz uon 11arke 1 bei AbsMax 0.68 0.7& 0.80 0.82 0.83 Indifferenz Erwl1ax 0.&1 0.71 0.79 0.79 0.81 Erwl1in 0.62 0.72 0.78 0.77 8.79 3/C AbsMin 0.60 0.70 0.77 0.75 0.77 1, 2, 3=Daten A,B,C=Graflk G=Graflkdaten E=Ende Abb. A9: Daten zur Wirkung des Pull-Budgets auf die Akzeptanz der Enddabnehmer Zusa..,.,nhang uon Distributionsgrad und effektiuer Verfügbarkeit 11i n illllll Ausgang Ausweitung Max i111111 Distr. 8 0.51 0.70 1 Effektlue Verfügbarkeit Absl1ax 8.00 0.% 0.98 1.88 bei Marken- Erw11ax 0.00 0.91 0.97 1.08 fixierten Erwl1in 0.80 0.92 0.96 1.80 1/A Absl1in 8.00 0.90 0.95 1.80 Dlstr. 8 0.51 0.70 1 Effektive Verfügbarkeit AbsMax 8.80 0.82 0.88 1.00 bei 11arken- Erwl'lax 0.80 8.80 0.86 1.00 orientierten Erwl1i n 8.80 0.78 0.81 1.88 VB Absl1ln 0.00 0.76 8.82 1.00 1.2=Daten A,B=Grafik G=Graflkdaten E=Ende Abb. A 10: Daten zum Zusammenhang von Distributionsgrad und effektiver Verfügbarkeit 250 Wirkung des Push-Budgets 4uf den DistrlbutionsgrAd Push-Budget LAngfr. 0 Kurzfr. 0 AusgAng Ausweitung l'laxirnurn Budget 0 0 1.00 1.50 Unbegrenzt DistrlbutionsgrAd AbsMdx 0.30 0.i6 0.58 0.62 0.63 ErwMAX 0.28 0.H 0.56 0.60 0.61 ErwMin 0.26 0.i2 0.5i 0.58 0.5'1 1/A AbsMin 0.2i 0.i0 0.52 8.56 0.57 1=Daten A=GrAfik G=GrafikdAten E=Ende Abb. A 11: Daten zur Wirkung des Push-Budgets auf den Distributionsgrad Wirkuna des Push-Budaets Auf die Förderunu ill H4ndel Min langfr Min kurzfr Ausgang Ausweitung Maxi11u111 Budget 0 0 1.00 3.00 Unbegrenzt E111pfehlung filr l'IArke i bei Absl'IAX 0.13 0.26 0.3i 0.35 0.36 Indifferenz ErwMax 8.11 0.2i 8.32 8.33 8.34 Erwl'lin 0.0'! 0.22 8.30 0.31 0.32 1/A Absl'lin 0.07 0.20 0.28 0.2'! 0.31 Budget 0 0 1.00 3.00 Unbegrenzt Ernpfehlung filr Marke 1 bei Absl'lax 0.00 0.04 0.10 0.11 0.12 Präferenz filr Erwl'IAx 0.00 0.03 0.08 0.0'! 0.10 andere MArke Erwl'lln 0.00 0.02 0.06 0.07 0.08 2/B Absl'lin 0.00 0.01 0.0'1 0.05 0.06 Budget 0 0 1.00 3.00 Unbegrenzt Keine Gegenernpfehlung bei Absl'IAX 0.66 0.82 0.'12 0.'13 0.'l'I Präferenz für ErwMAx 0.6'1 0.80 0.'10 0.'12 0.'13 Marke 1 ErwMin 0.62 0.78 0.8B 0.'11 0.'12 3/C AbsMin 0.60 0.76 0.B6 0.'10 0 .'11 1.2,3=Ddten A,B,C=GrAfik G=Gr4fikd4ten E=Ende Abb. A 12: Daten zur Wirkung des Push-Budgets auf die Förderung der Marke im Handel 251 Zusa1111enhang uon Handelsspanne und effektiu wirksa • en Push-Budget l'llnl •u• Ausgang Ausweitung l'lax 1 ... Spanne 0 0.35 0.40 l Effektiu - wirska • es Ahsl'lax 0.00 1.10 1.25 1.40 Push-Budget Erwl'lax 0.00 1.05 1.20 1.35 Akquisition ErwMin 0.00 1.00 1.15 1.30 VA Ahsl'lln 0.00 0.95 1.10 1.25 Spanne 0 0.35 0.40 l Effektiu wirksa • es Ahsl'lax 0.00 1.10 1.25 1.40 Push-Budget Erwl'lax 0.00 1.05 1.20 1.35 Förderung Erwl'lin 0.00 1.00 1.15 1.30 2/B Ahsl'lln 0.00 0.95 1.10 1.25 l.2=Daten A,B=Graflk G=Graflkdaten E=Ende Abb. A 13: Daten zum Zusammenhang von Handelsspanne und dem effektiv wirksamen Push-Budget Zusa1111enhang uon Präferenz und effektiu wirksa • en Push-Budget Min illlUII Ausgang Ausweitung 11ax iau • Präf. 0 0.08 0.30 l Effektlu wlrksa • es Ahsl'lax 0.24 1.10 1.20 1.10 Push-Budget Erwl'lax 0.22 1.05 1.15 1.35 Akquisition Erwl'II n 0.20 1.00 1.10 1.30 l/A Ahsl'li n 0.lB 0.95 1.05 1.25 Präf. 0 0.08 0.30 l Effektlu wlrksa • es Ahsl'lax 0.31 1.10 1.15 1.15 Push-Budget Erwl'lax 0.32 1.05 1.10 1.10 Förderung Erwl'li n 0.30 1.00 1.05 1.35 2/B Ahsl'lln 0.28 0.95 1.00 1.30 l.2=Daten A,B=Grafik G=Graflkdaten E=Ende Abb. A14: Daten zum Zusammenhang von Präferenz und dem effektiv wirksamen Push-Budget 252 Zusa.-enhang uon Akzeptanz und effektiu wirksa111en Push-Budget MinifflUIII Ausgang Ausweitung Maximum Akzept 0 0.60 0.85 1 Effektiu wirksa111es AbsMax 0.00 1.10 1.20 1.25 Push-Budget ErwMax 0.00 1.05 1.15 1.20 Akquisition ErwNin 0.00 1.00 1.10 1.15 1/A AbsMin 0.00 0.95 1.05 1.10 Akzept 0 0.60 0.85 1 Effektiu wirksaaes AbsMax 0.00 1.10 1.15 1.20 Push-Budget Erwt1o.x 0.00 1.05 1.10 1.15 Förderung ErwNin 0.00 1.00 1.05 1.10 VB AbsMin 0.00 0.95 1.00 1.05 1,2=Daten A,B=Grafik G=Graflkdaten E=Ende Abb. A 15: Daten zum Zusammenhang von Akzeptanz und dem effektiv wirksamen Push-Budget Budget-, Preis- und Kostendaten Budget Basis Steig. Basis Steig. Push-Budget AbsMax 12.00 0.03 Fixe AbsMax 22.00 0.03 Akqu ls i tion ErwNax 0.02 Herstell- ErwMax 21.50 0.02 CMio. DM> ErwMln 0.02 Kosten ErwNin 21.00 0.02 AbsMin 0.01 CMio. DM) AbsMin 20.50 0.01 Push-Budget AbsMax 15.00 0.03 Variable AbsMax 36.00 0.03 Förderung ErwMax 0.02 Herstel 1- ErwMax 35.50 0.02 CMlo. DM) ErwMln 0.02 kosten CDM) ErwMln 35.00 0.02 AbsMin 0.01 AbsMin 31.50 0.01 Pu II -Budget AbsMax 11.00 0.03 Endabnehmer- AbsMax 112.00 0.03 CMio. DM) ErwMax 0.02 preis CDM) ErwMax 110.00 0.02 ErwMin 0.02 ErwMin 108 .00 0.02 AbsMin 0.01 AbsMin 106.00 0.01 Handelssp. 0.35 Kalk-Zins 0.10 A=j,indern E=Ende Abb. A16: Angaben zu Budgets, Handelsspanne, Kosten und Endabnehmerpreis 253 Entwicklung des Marktuolumens In Periode 1 Steigerung Marktuolu•en AbsMax 33.00 0.05 CMio. Stückl ErwMax 32.00 0.04 ErwMin 31.00 0.03 AbsMin 30.00 0.02 A=Findern E=Ende Abb. A 17: Daten zur Entwicklung des Marktvolumens Marktanteile der Uorperioden Zu• Zeitpunkt -5 -1 -3 -2 -1 0 1 Marktanteil AbsMax 0.12& 0 .138 0. 134 0.128 0 .133 0 .132 IM Ersatz- ErwMax 0 .125 0.137 0.133 0.127 0 .132 0.131 - geschärt ErwMin 0.121 0.13& 0.132 0. 12& 0.131 0.130 AbsMin 0 .123 0.135 0.131 0.125 0 .130 0.12'1 Marktanteil AbsMax 0.1'14 0.18& 0.17'1 0.175 0.1&'1 0.158 0 .15'1 in der Erst- ErwMax 0 .1'13 0.185 0.178 0.174 0.1&8 0.157 0 .158 Ausrüstung ErwMin 0.1'12 0.181 0.177 0.173 0.1&7 0.15& 0 .157 AbsMin 0 .1'11 0.183 0.17& 0.172 0 .1&& 0.155 0 .15& Uerhältnis uon AbsMax 0 .100 0.0'17 0.0'13 0.10& 0.105 0.0'18 0.0% Neufahrzeugzu ErwMax 0.'1'10 0.0% 0.0'12 0.105 0.104 0.0'17 0.0'15 Gesa•tfahrzeug- ErwMin 0.'180 0.0'15 0. 0'11 0.104 0 .103 0.0% 0.0'11 bestand AbsMin 0.'170 0.0'11 0.0'10 0.103 0.102 0.0'15 0.0'13 A=Findern E=Ende Abb. A 18: Daten zu Marktanteilen aus den Vorperioden sowie Anteil an der Erstausrüstung im Planungszeitraum 254 Reifenlebensdauer und Fahrleistung Reifenlebensdauer CK11> Absltax 18000 Erwl'tllx 15000 Erwt11n 11000 Absltln 38000 Fahrleistung pro Jahr Wahrscheinlichkeit 0.05 0.z0j 0.381 0.z1j 0.1z Fahrleistung In Kit 0j e000!15000jz0000jJ0000j&0000 A=~ndern E=Ende Abb. A 19: Daten zur Reifenlebensdauer und der Fahrleistung pro Jahr IMerkenwertJ 650 .... 600 550 5 00 255 , so -'-----~------- _., Akqulaltlona- 1 .00 ,. 10 1. 20 1,30 1. •o 1.so 1.eo 1.10 1. so 1, 90 2, 00 budget (Index) Markanwart 640 620 600 560 5601- -=~ - --- Markenwart 100 o -.- ,.. ..., --..- , ....,. • apanne o. 50 o, 60 0 . 10 o. so 0.90 1. 00 1.10 1. 20 1 .3 0 1. • o 1, 50 (Index) 625 620 615 610 605 --- 600 -'-~~~-~-~~ r~~~~ • Pull-Budget , .oo ,, 10 , . 20 1,30 1. ,0 1.50 ,,eo , , 10 1,80 1,90 2,00 budget (Index) Budget Akquisitionsbudget Förderungsbudget Handelsspanne Pull - Budget Budget Akquisitionsbudget Förderungsbudget Handelss __e ~nn .!. _ Pull - Budget Budget Akquisitionsbudget Förde r ungsbudget Handelsspanne Pull - Budget - Budget Akquisitionsbudget Förderungsbudget Handelsspanne Pull-Budget Basis j lnd -;;;-1 12 Mio . :1 ,0 - 2 ,0 15 Mio . 1 1 35 % i 11 Mio . j Basis Index 1 12 Mio . 1 , 45 1 15 Mio . 1,0 - 2 ,0 35 % 1 1 11 Mio. Basis Index ] - 12 Mio . 1,45 1 15 Mio . 1,2 35 % 0 ,5 - 1,5 1 11 Mio . 1 J Basis lnde; j 12 Mio . 1. 45 15 Mio. 1.2 35 % 0, 9 11 Mio . 1.0 - 2. 0 l.. Abb. A20: Sensitivitätsanalyse zur Verbesserung der Kombination von Aktivitätsniveaus des Push- und Pull-lnstrumentariums (Durchgang 1) 256 650 600 550 500 450 +-.~~~~~~~~~~~~ ...-. Akqul • ltlon •• 1,00 1, 10 1, 20 1, 301 , 401 . 50 1. eo 1, 10 1, ao 1.90 2. 00 budg •I (lnd • >t) 640 620 600 560 560 540 +-,~~~~~~~-~~~~ -.-. F6rderung •- t , DO 1,101 . 20 t,30 1, ,0 1,so 1.60 1. 10 t,80 1,902.00 budg •t (Index) Markenwert 600 500 400 300 200 1 00 Hande l •- o +-~~~~~-~~~~~~, • spanne o.so o.eo 0.10 o,eo o.90 1. 00 1. 10 1.20 1.30 1, 40 1, so (Index) 630 625 620 ::: ~ 605 - - 600 ~-~~ r~ ,~, ,., ~-~~~ ► Pull•Budg•t 1. 00 1.10 1. 20 t.3o 1.,0 1, so 1.eo 1.10 1.so 1.90 2. oo budget ( Index) Budget Ak q ui sit i on sbudg et Förd er ungs budget Ha n d e lsspann e Pu II-Bu dg et Budget A kqu i sitionsbudge t Förder u ngsbudget lH and e lssp an ne Pull -B udget Budget A kq u i si t ions b udge t Fö rd e r ungs budg et H a n delsspanne Pul l- Budget Budget Ak q uisi t ions b udge t Fö rd e r ungs bud get Hand e lsspa n ne Pul l- B udget Basis 12 M io. 15 M io. 35 % 11 M i o. Basis Index 1 1.0 _ 2.0 1 1,2 0,9 1,4 Index 12 M io . 1,65 15 M io . 1,0 • 2,0 35 % 1 0,9 11 M i o. 1,4 Basis Index 12 M i o. 1,6 5 15 M i o. 1,4 35 % 0,5 · 1 ,5 11 Mio. 1, 4 Basis Index 12 M i o. 1, 65 15 M io . 1,4 35 % 0 , 85 11 Mi o. 1 ,0 · 2,0 Abb. A21: Sensitivitätsanalyse zur Verbesserung der Kombination von Aktivitätsniveaus des Push- und Pull-lnstrumentariums (Durchgang 2) 263 Bellino, H., Strategische Verkaufsförderung ist Push-Marketing, in: Thexis, H. 2, 1993, S. 6-12. Beiz, Chr., Konstruktives Marketing in gesättigten und schrumpfenden Märkten, Band 2, Habil., St. Gallen 1987. Beiz, Chr., Die Beschränkung der Absatzkanäle als Marketing-Strategie, in: Jahrbuch der Absatz- und Verbrauchsforschung, H. 1, 1990, S. 7-40. Berekoven, L., Von der Markierung zur Marke, in: Marke und Markenartikel als Instrumente des Wettbewerbs, Hrsg.: Dichtl, E., Eggers, W., München 1992, S. 25-45. 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