Branchenanalyse Elektroautomation: Digitale Transformation, Beschäftigungstrends, Entwicklungsperspektiven

Dispan, Jürgen; Mendler, Laura Working Paper Branchenanalyse Elektroautomation: Digitale Transformation, Beschäftigungstrends, Entwicklungsperspektiven Working Paper Forschungsförderung, No. 252 Provided in Cooperation with: The Hans Böckler Foundation Suggested Citation: Dispan, Jürgen; Mendler, Laura (2022) : Branchenanalyse Elektroautomation: Digitale Transformation, Beschäftigungstrends, Entwicklungsperspektiven, Working Paper Forschungsförderung, No. 252, Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/263988 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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Sie ist eine wachstumsstarke, hochinnovative und zukunftsträchtige Branche, die wichtige Beiträge für die Digitalisierung und Dekarbonisierung in vielen Wirtschaftszweigen leistet. Die größten aktuellen Herausforderungen sind Liefer-, Material- und Fachkräfteengpässe. Wichtige Handlungsfelder für Mitbestimmungsakteure, auf die im Fazit der Branchenanalyse eingegangen wird, liegen in der Personal- und Arbeitspolitik, der digitalen Transformation, der nachhaltigen Wertschöpfungsstrategien und der aktiven Industriepolitik. © 2022 by Hans-Böckler-Stiftung Georg-Glock-Straße 18, 40474 Düsseldorf www.boeckler.de „Branchenanalyse Elektroautomation“ von ist lizenziert unter Creative Commons Attribution 4.0 (BY). Diese Lizenz erlaubt unter Voraussetzung der Namensnennung des Urhebers die Bearbeitung, Vervielfältigung und Verbreitung des Materials in jedem Format oder Medium für beliebige Zwecke, auch kommerziell. (Lizenztext: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode) Die Bedingungen der Creative-Commons-Lizenz gelten nur für Originalmaterial. Die Wiederverwendung von Material aus anderen Quellen (gekennzeichnet mit Quellenangabe) wie z. B. von Schaubildern, Abbildungen, Fotos und Textauszügen erfordert ggf. weitere Nutzungsgenehmigungen durch den jeweiligen Rechteinhaber. ISSN 2509-2359 DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 3 Inhalt Zusammenfassung ................................................................................. 6 1. Einleitung ........................................................................................... 9 2. Entwicklung und Strukturen der Branche .......................................... 14 2.1 Grunddaten zur Branche in Deutschland ................................... 15 2.2 Umsätze und wirtschaftliche Entwicklung ................................... 16 2.3 Beschäftigungsentwicklung ........................................................ 22 2.4 Kostenstruktur ............................................................................ 24 3. Innovationstrends und Digitalisierung ............................................... 27 3.1 Innovationsindikatoren ............................................................... 28 3.2 Innovationstrends ...................................................................... 32 3.3 Digitalisierung als Megatrend ..................................................... 34 3.4 Software-Shift als Herausforderung ........................................... 45 4. Wirtschaftliche Trends und Unternehmensstrategien ....................... 48 4.1 Globalisierung und internationaler Wettbewerb .......................... 48 4.2 Marktbedingungen und Wettbewerbssituation in Deutschland ... 53 4.3 Unternehmensstrategien ............................................................ 59 4.4 Exkurs: Wertschöpfungsstrategien ............................................. 65 5. Beschäftigungstrends und Arbeitspolitik ........................................... 70 5.1 Arbeitsplatzentwicklung und Beschäftigungsstrukturen .............. 70 5.2 Ausbildung, Qualifikationen, Fachkräftebedarfe ......................... 77 5.3 Arbeitsbedingungen ................................................................... 83 5.4 New Work und Arbeit 4.0 ........................................................... 92 6. Fazit: Perspektiven, Herausforderungen, Handlungsfelder ............. 100 6.1 Herausforderungen für die Elektroautomationsbranche ........... 102 6.2 Handlungsfelder ....................................................................... 103 Literaturverzeichnis ............................................................................ 111 Autorin und Autor ............................................................................... 117 DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 4 Abbildungen Abbildung 1: Umsatzentwicklung in der Elektroautomationsbranche Deutschlands von 2009 bis 2021 ..................................................... 16 Abbildung 2: Entwicklung der Umsätze der Teilbranchen der Elektroautomation von 2009 bis 2021 .............................................. 21 Abbildung 3: Beschäftigungsentwicklung in der Elektroautomationsbranche in Deutschland von 2009 bis 2021 ....... 22 Abbildung 4: Beschäftigungsentwicklung in Deutschland von 2009 bis 2021 nach Teilbranchen der Elektroautomation .......... 24 Abbildung 5: Kostenstruktur von Wirtschaftszweigen der Elektroautomation im Vergleich zur Automobilindustrie und zum Maschinenbau ................................................................................. 25 Abbildung 6: Innovationsausgaben und Innovationsintensität 2020 im Branchenvergleich ...................................................................... 28 Abbildung 7: Unternehmen mit kontinuierlicher FuE und mit Innovatorenquote 2020 im Branchenvergleich ................................. 29 Abbildung 8: Umsatz von Produktinnovationen in der Elektronik, Messtechnik, Optik (WZ 26) und in der Elektrotechnik (WZ 27) von 2009 bis 2020 ........................................................................... 30 Abbildung 9: Umsatzanteil von Produktinnovationen und Anteil der durchschnittlichen Stückkostensenkung 2020 im Branchenvergleich ........................................................................... 31 Abbildung 10: Vier Säulen der Digitalisierungsstrategien bei Industrieunternehmen ...................................................................... 36 Abbildung 11: Von Big Data zu Smart Data – Verknüpfung der digitalen Welt mit der realen Welt (Kreislauf-Modell) ........................ 39 Abbildung 12: Digitalisierung der internen Unternehmensprozesse ...... 41 Abbildung 13: Welt-Elektromarkt: Entwicklung und Marktanteile 2020.. 48 Abbildung 14: Weltmarkt Elektroautomation: Entwicklung und Weltmarktanteile 2020 ..................................................................... 49 Abbildung 15: Entwicklung und Prognose des Weltmarkts 2018 bis 2022 für Messtechnik und Prozessautomatisierung (MP), Schaltgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen (SSI), Elektrische Antriebe (EA) ................................................................. 50 Abbildung 16: Checkliste für die Qualität der Arbeit („QAB-Check“) ..... 91 DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 5 Tabellen Tabelle 1: Überblick zur Elektroautomationsbranche und ihren Teilbereichen in Deutschland 2021 ................................................ 15 Tabelle 2: Umsatzentwicklung der Elektroautomation im Vergleich .... 19 Tabelle 3: Umsatzentwicklung in den drei Teilbranchen der Elektroautomation im Vergleich des Jahres 2021 mit 2009 ............ 21 Tabelle 4: Beschäftigungsentwicklung in der Elektroautomation und ihren Teilbranchen .................................................................. 23 Tabelle 5: Weltmarkt Elektroautomationsbranche: Marktvolumen in 2019 und Veränderung 2020 bis 2022 ....................................... 52 Tabelle 6: Strategie für Transformationsherausforderungen: Beschäftigte in Elektrotechnik-Betrieben im Vergleich zu den Beschäftigten insgesamt ................................................................ 60 Tabelle 7: Unsicherheit in der Corona-Krise: Beschäftigte in Elektrotechnik-Betrieben im Vergleich zu den Beschäftigten insgesamt ................................................................ 74 Tabelle 8: Arbeitsplatzabbau aktuell und in naher Zukunft sowie Gefährdung des eigenen Arbeitsplatzes: Beschäftigte in Elektrotechnik-Betrieben im Vergleich zu den Beschäftigten insgesamt ...................................................................................... 75 Tabelle 9: Kurzarbeit in der Corona-Krise: Beschäftigte in Elektrotechnik-Betrieben im Vergleich zu den Beschäftigten insgesamt ................................................................ 76 Tabelle 10: Homeoffice in der Corona-Krise: Beschäftigte in Elektrotechnik-Betrieben im Vergleich zu den Beschäftigten insgesamt ................................................................ 77 Tabelle 11: Qualifizierung in Kurzarbeit: Beschäftigte in Elektrotechnik-Betrieben im Vergleich zu den Beschäftigten insgesamt ................................................................ 83 DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 6 Zusammenfassung Die Elektroautomationsbranche ist mit rund 257.000 Beschäftigten und einem Umsatz von 52,4 Milliarden Euro im Jahr 2021 – und damit der größten Sparte der Elektroindustrie – ein wichtiger Wirtschafts- und Arbeitsmarktfaktor in Deutschland. Mit ihren drei Teilbereichen „Messtechnik und Prozessautomatisierung“, „Schaltgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen“ und „Elektrische Antriebe“ ist sie seit Jahrzehnten eine Wachstumsbranche, sowohl was die wirtschaftliche als auch die beschäftigungspolitische Entwicklung betrifft. In der Branche gibt es einige Großunternehmen, gleichzeitig ist sie jedoch von einer überwiegend mittelständischen Struktur geprägt. Hervorzuheben sind die hohe Innovationskraft und die starke Exportorientierung der Unternehmen. Alles in allem ist die Elektroautomation in Deutschland eine wachstumsstarke, hochinnovative und zukunftsträchtige Branche, die wichtige Beiträge für Nachhaltigkeit, Dekarbonisierung und Digitalisierung in vielen Wirtschaftszweigen leistet. Entsprechend werden die Perspektiven der Branche von den im Rahmen der Studie befragten Expert:innen 1 überwiegend positiv gesehen: Die wirtschaftliche Entwicklung der Elektroautomationsbranche wurde für die nächsten zehn Jahre einhellig als gut bis sehr gut eingeschätzt, bei den Aussichten für Beschäftigung war das Bild differenzierter. Während die Beschäftigungsperspektiven für die Entwicklung und rund um Innovationsthemen positiv eingeschätzt werden, wird es in Produktion und Administration in Deutschland aus Expert:innensicht eher eine Stagnation oder einen Rückgang geben. Die weitere Entwicklung der Elektroautomation wird maßgeblich davon abhängen, wie die vielfältigen Herausforderungen, vor denen die Branche steht, von den Unternehmen und den weiteren Branchenakteuren gemeistert werden. Aktuelle Herausforderungen liegen in erster Linie bei Lieferengpässen und Materialknappheit, die zu Produktionslücken und - verzögerungen bei gleichzeitig sehr hoher Nachfrage führen. Seit 2020 gibt es – nicht nur, aber auch wegen der Corona-Pandemie – teils gravierende Knappheiten bei Halbleitern und weiteren Elektronikkomponenten, aber auch bei Metallerzeugnissen, Kunststoffen etc. Im Jahr 2022 erweitern und verschärfen sich diese Engpässe infolge des Angriffskrieges 1 In der Branchenstudie wird gegendert, wenn die individuelle Ebene, das heißt eine natürliche Person adressiert wird (bspw. Expert:innen, Mitarbeiter:innen, Ingenieur: innen). Handelt es sich um Gruppen (bspw. Akteure), Gremien (Betriebsrat) oder Unternehmen (Kunden), wird keine spezifische Geschlechteradressierung vorgenommen. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 7 Russlands auf die Ukraine und aufgrund weiterer geopolitischer Verwerfungen. Die strukturellen Herausforderungen sind, auf den Begriff gebracht: Digitalisierung, Demografie, Globalisierung, Nachhaltigkeit. Die digitale Transformation ist mit einer Fülle an Themen verbunden wie Künstliche Intelligenz, Internet der Dinge, digitaler Zwilling, Edge- und Cloud-Com- puting, industrielles 5G, Software-Bots etc. Der demografische Wandel (Fachkräfteengpässe) und der Wandel der Arbeitswelt (New Work) sind große beschäftigungspolitische Herausforderungen für die Elektroautomationsunternehmen. Dazu kommt der wirtschaftliche Wandel mit sich verändernden internationalen Markt- und Produktionsstrukturen und neuen weltweiten Wettbewerbern, die in etablierte Märkte vordringen. Ein weiteres Kernthema für die Branche liegt in der Nachhaltigkeit und den Beiträgen der Elektroautomation für Dekarbonisierung, Klimaschutz und Kreislaufwirtschaft. Bei der Frage nach Herausforderungen und „Knackpunkten“ für die Elektroautomationsunternehmen haben die befragten Expert:innen die Engpässe bei Material und Vorleistungen, insbesondere bei Mikrochips, und daraus resultierende Preissteigerungen und Produktionslücken, am stärksten gewichtet. Als zweiter Engpassfaktor wurde überwiegend der Fachkräfte- bzw. Arbeitskräftemangel genannt. Einige befragte Betriebsrät:innen nannten als weiteren Knackpunkt die Arbeitsbedingungen, die zunehmend durch Stress und psychische Belastung geprägt sind, sowie den Mangel an oder Verbesserungsbedarfe bei der strategischen Personalplanung. Verbandsexperten benannten zusätzlich regulatorische Herausforderungen („Überregulierung“), insbesondere Verordnungen und Richtlinien der Europäischen Union wie auch Dokumentationspflichten, die vor allem mittelständische Unternehmen überfordern. Die Unternehmen der Elektroautomation, ihre Beschäftigten und Betriebsräte, wie auch die Verbände und die Gewerkschaft, werden sich in den nächsten Jahren diesem großen Strauß an Zukunftsthemen und Herausforderungen für die Branche stellen müssen. Wichtige Gestaltungsfelder liegen beim „Erfolgsfaktor Mensch“ bzw. bei arbeitspolitischen Handlungsfeldern und bei der „digitalen Transformation“ bzw. ihrer arbeitsorientierten Gestaltung. Diese werden durch das Handlungsfeld „Nachhaltige Wertschöpfungsstrategie und aktive Industriepolitik“ komplettiert. Aus Sicht der befragten Betriebsrät:innen wären branchenbezogene Qualifizierungsangebote und ein überbetrieblicher Erfahrungsaustauch – beispielsweise in Form von Fachtagungen oder als Betriebsratsnetzwerk Elektroautomationsbranche – geeignete und wichtige Maßnahmen zur Verbesserung der Betriebsratsarbeit. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 8 Im Fazit der Branchenanalyse Elektroautomation werden insbesondere die aus Mitbestimmungssicht wichtigen Themen erörtert und daraus Handlungsfelder für die Mitbestimmungsakteure abgeleitet. In diesem Sinne ist der „Erfolgsfaktor Mensch“ als wichtiges Element einer nachhaltigen Unternehmensstrategie hervorzuheben. Das Qualifikationsniveau, die Motivation und die Kreativität der Beschäftigten sind entscheidende Faktoren für Innovationen, Kundenbindung, Wachstum, Qualität und eine insgesamt positive Entwicklung der Unternehmen. Ein wichtiges betriebliches Gestaltungsfeld liegt in der vorausschauenden, strategischen Personalplanung, sowohl was den Personalbedarf als auch was die Personalentwicklung betrifft. Ausbildung und Weiterbildung sowie Personalentwicklung sollten als Instrumente der Fachkräftesicherung und der nachhaltigen Kompetenzentwicklung der Beschäftigten stärker ins Zentrum betrieblicher Strategien rücken. Nicht zuletzt, um dem heute schon spürbaren und sich verschärfenden Fachkräfteengpass in der Elektroautomationsbranche entgegenzuwirken. Alles in allem sind der langfristige Erfolg und die Zukunftsfähigkeit der Elektroautomationsbranche stark abhängig von gut ausgebildeten und motivierten Belegschaften in den Betrieben. Entscheidend sind die Kompetenzen und Qualifikationen der Beschäftigten, die betriebliche Ausbildung und Weiterbildung, die Qualität der Arbeit und die Arbeitsbedingungen, die Partizipations- und Mitbestimmungsmöglichkeiten und eine innovationsförderliche Unternehmenskultur. Die Bündelung dieser Themen in einer vorausschauenden, strategischen Personalpolitik ist ein entscheidendes betriebliches Gestaltungsfeld für die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen und damit auch der gesamten Elektroautomationsbranche. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 15 2.1 Grunddaten zur Branche in Deutschland In der Elektroautomationsbranche waren in Deutschland 2021 knapp 257.000 Beschäftigte tätig. Die Branche erzielte einen Jahresumsatz von rund 52,4 Milliarden Euro, wovon knapp 28 Milliarden Euro als Auslandsumsatz erwirtschaftet wurden, was einem Exportanteil von 53,4 % entspricht (siehe Tabelle 1). Damit lag der Umsatz je Beschäftigtem (Pro- Kopf-Umsatz) bei knapp 204.000 Euro. Den größten Umsatzanteil nimmt dabei der Teilbereich der Messtechnik und Prozessautomatisierung ein: 22,8 Milliarden Euro erwirtschaftete der Teilbereich 2021, was einem prozentualen Anteil von 43,5 Prozent entspricht. Der Teilbereich Schaltgeräte, Schaltanlagen und Industriesteuerungen erzielte den zweitgrößten Umsatzanteil der Automationsbranche mit 40,6 Prozent. Mit 15,9 Prozent Umsatzanteil und einem Beschäftigungsanteil von 14,0 Prozent der Branche ist der Teilbereich Elektrische Antriebe zwar der kleinste, allerdings erzielte dieser 2021 mit rund 230.000 Euro den höchsten Pro-Kopf-Umsatz. Tabelle 1: Überblick zur Elektroautomationsbranche und ihren Teilbereichen in Deutschland 2021 Umsatz (in Tausend Euro) Exportanteil Beschäftigte Pro-Kopf- Umsatz (€) Elektroautomation 52.382.370 53,4 % 256.799 203.982 davon: Elektrische Antriebe 8.337.871 54,2 % 36.255 229.979 Schaltgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen 21.283.614 51,0 % 97.041 219.326 Messtechnik und Prozessautomatisierung 22.760.882 55,3 % 123.503 184.294 Quelle: Statistisches Bundesamt, ZVEI. Berechnungen IMU-Institut Der Pro-Kopf-Umsatz liegt in der Elektroautomationsbranche mit 203.982 Euro vergleichsweise niedrig. In der Elektroindustrie insgesamt liegt er bei 275.103 Euro, im Verarbeitenden Gewerbe bei 340.840 Euro. Zum Vergleich: In der Automobilindustrie (Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen) liegt der Pro-Kopf-Umsatz bei 522.708 Euro, im sen gibt es keine Daten zur Elektroautomationsbranche. Qualitative Aussagen zur Unternehmenslandschaft finden sich in Kapitel 4.2. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 16 Maschinenbau bei 248.521 Euro. Der relativ niedrige Pro-Kopf-Umsatz in der Elektroautomation deutet auf eine relativ hohe Wertschöpfungstiefe und einen geringen Anteil von zugekauften Teilen und Komponenten hin. 2.2 Umsätze und wirtschaftliche Entwicklung Im Jahr 2021 wurden von den Betrieben der Elektroautomationsbranche rund 52,4 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftet, was einem Jahresplus im Vergleich zum Vorjahr von 9,9 Prozent entspricht (Abbildung 1). Abbildung 1: Umsatzentwicklung in der Elektroautomationsbranche Deutschlands von 2009 bis 2021 (in Tausend Euro) Quelle: Statistisches Bundesamt, ZVEI. Berechnungen IMU-Institut. Im betrachteten Zeitraum von 2009 bis 2021 erzielte die Branche Jahresumsätze zwischen 35,8 Milliarden Euro (2009) und im Jahr 2018 den Höchstwert von 54,7 Milliarden Euro. Dieses Allzeithoch beim Jahresumsatz konnte in den Folgejahren nicht wieder erreicht werden (s. u.). Dabei ist die Branche stark vom Export ihrer produzierten Güter abhängig: Insgesamt stieg der Exportanteil im betrachteten Zeitraum von 49,1 Prozent (17,6 Mrd. Euro) auf 53,4 Prozent (28,0 Mrd. Euro). Mit der Ausnahme eines minimalen Rückgangs um 0,1 Prozentpunkte im Jahr 17,0% 14,3% -0,6% -2,2% 0,4% 5,4% 1,8% 7,4% 1,5% -5,9% -7,4% 9,9% 0 10.000.000 20.000.000 30.000.000 40.000.000 50.000.000 60.000.000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Inlandsumsatz Auslandsumsatz Prozentuale Veränderung Gesamtumsatz DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 17 2014 auf 51,9 Prozent, stieg der Exportanteil kontinuierlich bis 2018 auf 54,7 Prozent (29,9 Mrd. Euro) an. Seit 2019 ist der Exportanteil jedoch leicht gesunken, 2021 lag der Anteil des Auslandsumsatzes am Gesamtumsatz bei 53,4 Prozent. Nach der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 zeigte sich auch in der Elektroautomationsbranche eine starke wirtschaftliche Erholung: In den Jahren 2010 und 2011 stieg der Gesamtumsatz der Branche jeweils im zweistelligen Bereich. In den nachfolgenden Jahren schwankte der Jahresumsatz zwischen deutlichem Wachstum (+7,4 Prozent im Jahr 2017 und +5,4 Prozent im Jahr 2015) und einem Rückgang von bis zu 5,9 Prozent (2019). Insgesamt überwog das Umsatzwachstum, die Branche profitierte von der gesamtwirtschaftlich positiven Konjunktur und insbesondere von einem stark wachsenden Auslandsgeschäft. Mit nachlassender Konjunktur gab es im Jahr 2019 einen Umsatzrückgang, der jedoch aufgrund eines statistischen Zuordnungseffekts überzeichnet ist. 4 Im Coronajahr 2020 gab es dann ein weiteres Umsatzminus von 7,4 Prozent. In beiden Jahren erfasste der Umsatzrückgang auch den Export der Elektroautomationsbranche, im Vergleich zum Vorjahr sank der Exportumsatz 2019 um 6,4 Prozent, 2020 um weitere 8,2 Prozent. Ein globaler konjunktureller Rückgang und internationale Entwicklungen wie zunehmende Unsicherheiten im Handel sowie der Brexit und die Anfang 2020 beginnende Coronapandemie beeinträchtigten das Verarbeitende Gewerbe bzw. die Industrie insgesamt stark und damit auch die Elektroautomation. Den Vergleich der Umsatzentwicklung der Elektroautomationsbranche mit der Elektroindustrie insgesamt und den anderen Schlüsselbranchen des Verarbeitenden Gewerbes zeigt Tabelle 2. Den mit Abstand höchsten Umsatz erwirtschaftete 2021 die Automobilindustrie mit 411 Milliarden Euro. Die weiteren Schlüsselindustrien des Metall-Elektro-Bereichs folgen mit 233 Milliarden Euro (Maschinenbau) und 184 Milliarden Euro (Elektroindustrie). Damit ist die Autoindustrie mit einem Umsatzanteil von 22 Prozent die größte Industriebranche (nach Umsatz), gefolgt vom Maschinenbau mit 13 Prozent. Der Umsatzanteil der Elektroindustrie liegt bei 10 Prozent, der ihres Teilbereichs Elektroautomation bei einem Anteil von 2,8 Prozent am Verarbeitenden Gewerbe. Die Umsatzentwicklung von 2009 bis 2021 verlief in der Elektroautomationsbranche mit einem Plus von 46,3 Prozent im Vergleich zum Verarbeitenden Gewerbe insgesamt (+45,6 %) geringfügig positiver. Im Langfristvergleich deutlich besser ent- 4 Bei den Elektrischen Antrieben gab es zum Jahreswechsel 2018/2019 einen starken Rückgang bei den Umsatz- und Beschäftigtenzahlen, was auf die Umschlüsselung eines oder mehrerer Betriebe in einen anderen Wirtschaftszweig hindeutet. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 18 wickelte sich dagegen der Umsatz in der Automobilindustrie (+56,2 %) und in der Elektroindustrie (+51,8 %). Der Umsatzeinbruch 2020, der primär auf die Auswirkungen der Coronapandemie zurückzuführen ist, zeigt sich in allen Branchen des Verarbeitenden Gewerbes. So verzeichnet das Verarbeitende Gewerbe insgesamt einen Umsatzrückgang von 8,8 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Der Umsatz der Elektroautomationsbranche liegt mit –7,4 Prozent unter dem des Vorjahresniveaus – im Vergleich fällt dieser Rückgang leicht geringer aus als im Verarbeitenden Gewerbe insgesamt und sogar deutlich geringer als im Maschinenbau (–11,2 Prozent) oder der Automobilindustrie (–13,3 Prozent). DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 19 Tabelle 2: Umsatzentwicklung der Elektroautomation im Vergleich Quelle: Statistisches Bundesamt, ZVEI. Berechnungen IMU-Institut Während 2020 ein deutlicher Produktionsrückgang und Umsatzeinbrüche die Branche prägten, stehen die Elektroautomationsunternehmen 2021 bei Auftragseingängen in Rekordhöhe vor Materialbeschaffungsproblemen (Halbleiter, Kunststoffe). Dennoch konnte sich die Branche von ihrem negativen Umsatztrend seit 2019 erholen und 2021 ein deutliches Umsatzplus (9,9 %) erreichen, der Rekordumsatz von 54,7 Milliarden Euro (2018) wurde jedoch nicht übertroffen. Die Erholung zeigt sich auch im Verarbeitenden Gewerbe insgesamt, das einen höheren Umsatz als 2019 erzielte und im Vergleich zu 2020 den Umsatz um 12,4 Prozent steigern konnte. Auch der Maschinenbau Umsatz (in Tausend Euro) prozentuale Veränderung 2009 2019 2020 2021 2009 bis 2021 2019 bis 2020 2020 bis 2021 Verarbeitendes Gewerbe 1.278.950.535 1.815.207.065 1.656.069.395 1.861.951.646 45,6 % –8,8 % 12,4 % Elektroautomation 35.798.130 47.644.742 47.644.742 52.382.370 46,3 % –7,4 % 9,9 % Maschinenbau 161.893.833 244.271.164 217.013.294 232.656.563 43,7 % –11,2 % 7,2 % Automobilindustrie 263.139.504 436.155.636 378.173.300 410.905.895 56,2 % –13,3 % 8,7 % Elektroindustrie 121.324.234 172.381.378 160.220.127 184.135.889 51,8 % –7,1 % 14,9 % DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 20 und die Automobilindustrie legten zwar zu, allerdings blieb deren Umsatzsteigerung unter der der Elektroautomationsbranche. Deutlich steigerte die Elektroindustrie ihren Umsatz 2021, mit 14,9 Prozent lag das Wachstum über dem des Verarbeitenden Gewerbe insgesamt und ist im Vergleich zum Maschinenbau sogar mehr als doppelt so umfangreich. Mit den Entwicklungen der vergangenen zwei Jahre wird die Beschreibung der Elektroindustrie und auch ihrer Teilbranche Elektroautomation als Zukunftsindustrie untermauert: Nicht nur der Umsatzeinbruch 2020 war geringer, auch die Umsatzerholung 2021 fiel höher aus als im Maschinenbau oder in der Automobilindustrie. Werden die drei Teilbereiche der Branche näher betrachtet (Tabelle 3), zeigen sich grundlegend zwei Aspekte. Erstens gibt es hinsichtlich der Exportorientierung Unterschiede zwischen den Teilbranchen: Am höchsten liegt der Exportanteil in der Messtechnik- und Prozessautomatisierung (2021 bei 55,3 %), gefolgt von den Elektrischen Antrieben (54,2 %) und den Schaltgeräten, Schaltanlagen, Industriesteuerungen (51,0 %). Diese Unterschiede ergeben sich aus einem längeren Trend im Anstieg der Exportanteile über zwölf Jahre hinweg: Die Schaltgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen verzeichneten das geringste Plus des Exportanteils mit 2,7 Prozentpunkten, die Elektrischen Antriebe steigerten den Exportanteil um 4,1 Prozentpunkte und die Messtechnik und Prozessautomatisierung erreichte mit 6,1 Prozentpunkten den höchsten Zuwachs des Exportanteils. Zweitens gibt es bei der langfristigen Umsatzentwicklung deutliche Unterschiede zwischen den drei Teilbranchen der Elektroautomation: Ein deutliches Umsatzplus im 12-Jahresvergleich gibt es bei der größten Teilbranche Messtechnik und Prozessautomatisierung (+60,8 %) wie auch bei den Schaltgeräten, Schaltanlagen, Industriesteuerungen (+60,4 %). Dagegen stagnierten die Elektrischen Antriebe im Vergleich des Jahres 2021 mit 2009 (–0,5 %), wenn auch mit jährlichen Schwankungen und teilweise durch den oben angeführten statistischen Zuordnungseffekt bedingt. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 21 Tabelle 3: Umsatzentwicklung in den drei Teilbranchen der Elektroautomation im Vergleich des Jahres 2021 mit 2009 Umsatz 2021 zu 2009 Auslandsumsatz 2021 zu 2009 Inlandsumsatz 2021 zu 2009 Elektroautomation +46,3 % +59,2 % +33,9 % Teilbranchen: Elektrische Antriebe –0,5 % +7,6 % –8,6 % Schaltgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen +60,4 % +69,3 % +52,2 % Messtechnik und Prozessautomatisierung +60,8 % +81,0 % +41,3 % Quelle: Statistisches Bundesamt, ZVEI. Berechnungen IMU-Institut Abbildung 2: Entwicklung der Umsätze (in Tsd. Euro) der Teilbranchen der Elektroautomation von 2009 bis 2021 Quelle: Statistisches Bundesamt, ZVEI 0 5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000 25.000.000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Messtechnik und Prozessautomatisierung: Auslandsumsatz Messtechnik und Prozessautomatisierung: Inlandsumsatz Schaltgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen: Auslandsumsatz Schaltgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen: Inlandsumsatz Elektrische Antriebe: Auslandsumsatz Elektrische Antriebe: Inlandsumsatz DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 22 In allen drei Teilbereichen legten die Auslandsumsätze im Langfristvergleich deutlich stärker als die Inlandsumsätze zu. Hier ist die Messtechnik und Prozessautomatisierung mit einem Inlandsplus von 41,3 Prozent und einem doppelt so hohen Auslandsplus von 81,0 Prozent hervorzuheben. 2.3 Beschäftigungsentwicklung In der deutschen Elektroautomationsbranche arbeiteten 2021 rund 257.000 Erwerbstätige, was 4,7 Prozent der Beschäftigten im Verarbeitenden Gewerbe entspricht. Im Zeitraum zwischen 2009 und 2021 wurden in der Branche mehr als 24.500 Arbeitsplätze geschaffen (+10,6 %). Im Vergleich zum Verarbeitenden Gewerbe insgesamt (+7,9 %) fällt damit der prozentuale Beschäftigungszuwachs höher aus. Zwischen 2010 und 2018 wurde in der Branche kontinuierlich Beschäftigung aufgebaut, bis auf einen leichten Einschnitt 2014 von –0,4 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Parallel zum jährlichen Umsatzplus der Branche in den Jahren 2014 bis 2018 fand auch ein Beschäftigungsaufbau statt. In den darauffolgenden zwei Jahren sanken Umsatz und die Beschäftigtenanzahl, wobei ein Teil des Rückgangs 2019 auf den bereits erwähnten statistischen Zuordnungseffekt zurückzuführen ist. Abbildung 3: Beschäftigungsentwicklung in der Elektroautomationsbranche in Deutschland von 2009 bis 2021 Quelle: Statistisches Bundesamt, ZVEI. Berechnungen IMU-Institut -0,3% 6,7% 2,0% 1,7% -0,4% 2,8% 1,1% 1,7% 2,5% -3,8% -2,6% -1,0% 200.000 210.000 220.000 230.000 240.000 250.000 260.000 270.000 280.000 290.000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Automation Prozentuale Veränderung DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 23 Im Jahr 2021 konnte im Gegensatz zur Umsatzerholung jedoch kein Anstieg der Beschäftigung verzeichnet werden. Die Beschäftigtenanzahl nahm in den letzten Jahren ab, der Rückgang konnte aber nach einem Minus von 3,8 und 2,6 Prozent in den Jahren 2019 und 2020 auf minus 1,0 Prozent abgeschwächt werden. Die Messtechnik und Prozessautomatisierung ist mit einem Anteil von 45,3 Prozent die beschäftigungsstärkste Teilbranche der Elektroautomation, gefolgt von Schaltgeräten, Schaltanlagen, Industriesteuerungen mit 37,1 Prozent und Elektrischen Antrieben mit 17,6 Prozent der Beschäftigten. Tabelle 4: Beschäftigungsentwicklung in der Elektroautomation und ihren Teilbranchen Beschäftigung prozentuale Veränderung 2009 2019 2020 2021 2009 bis 2021 2019 bis 2020 2020 bis 2021 Verarbeitendes Gewerbe 5.063.175 5.673.578 5.545.275 5.462.827 7,9 % –2,3 % –1,5 % Automation 232.228 266.346 259.363 256.799 10,6 % –2,6 % –1,0 % Elektrische Antriebe 44.874 39.228 36.662 36.255 –19,2 % –6,5 % –1,1 % Schaltgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen 87.592 98.487 96.785 97.041 10,8 % –1,7 % 0,3 % Messtechnik und Prozessautomatisierung 99.762 128.631 125.916 123.503 23,8 % –2,1 % –1,9 % Quelle: Statistisches Bundesamt, ZVEI. Berechnungen IMU-Institut Wie auch in der Elektroautomationsbranche in ihrer Gesamtheit gab es in den zwei großen Teilbranchen zwischen 2009 und 2021 ein Beschäftigungsplus: Die Schaltgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen legten um 10,8 Prozent zu, die Messtechnik und Prozessautomatisierung um 23,8 Prozent. Dagegen verzeichnete die Teilbranche Elektrische Antriebe einen Beschäftigungsabbau von 19,2 Prozent. Dieser Abbau ist allerdings kein kontinuierlicher Rückgang über die betrachteten Jahre, sondern primär durch das deutliche Minus 2019 (16,3 Prozent) verursacht, das vor allem auf den bereits erwähnten statistischen Zuordnungseffekt zurück- DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 24 zuführen ist. Aber auch ohne diesen Effekt verlief die Beschäftigungsentwicklung bei den Elektrischen Antrieben deutlich schlechter als bei den beiden anderen Teilbranchen. 2021 waren rund 36.300 Personen im Teilbereich Elektrische Antriebe tätig, was einem Beschäftigungsrückgang im Vergleich zum Vorjahr von 1,1 Prozent entspricht. Auch der Teilbereich Messtechnik und Prozessautomatisierung verzeichnete 2021 einen Beschäftigungsrückgang von 1,9 Prozent im Vergleich zum Vorjahr, hier waren 123.500 Personen tätig. Mit ihren rund 97.000 Beschäftigten sind die Schaltgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen die zweitumfangreichste Teilbranche. Diese konnte am aktuellen Rand als einzige ein, wenn auch geringes, Beschäftigungsplus (+0,3 %) im Vergleich zu 2020 verzeichnen. Abbildung 4: Beschäftigungsentwicklung in Deutschland von 2009 bis 2021 nach Teilbranchen der Elektroautomation Quelle: Statistisches Bundesamt, ZVEI 2.4 Kostenstruktur Die Anteile verschiedener Kostenarten am Produktionswert werden in der Kostenstrukturerhebung des Statistischen Bundesamts ermittelt. Im Folgenden werden die zuletzt veröffentlichten Daten von 2019 dargestellt. In den hier betrachteten größeren Wirtschaftszweigen der Elektroautomationsbranche zeigen sich teilweise deutliche Unterschiede (Abbildung 5). 0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000 120.000 140.000 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 Elektrische Antriebe Schaltgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen Messtechnik und Prozessautomatisierung DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 31 Abbildung 9: Umsatzanteil von Produktinnovationen und Anteil der durchschnittlichen Stückkostensenkung 2020 im Branchenvergleich Quelle: ZEW 2022c Beim Anteil der durchschnittlichen Stückkostensenkung als Indikator für Erfolge bei Prozessinnovationen lag die Elektroindustrie 2020 mit 3,2 Prozent im Mittelfeld. Im Verlauf der letzten zehn Jahre verringerte sich die Kostensenkung durch Prozessinnovationen in der Elektroindustrie und näherte sich immer stärker dem Durchschnitt der deutschen Wirtschaft an. Die höchsten Kostensenkungsanteile durch Prozessinnovationen erzielten 2020 die Finanzdienstleistungen (4,5 %), die Informations- und Kommunikationsdienstleistungen (3,9 %) und der Fahrzeugbau (3,8 %). Als Resümee kann festgehalten werden, dass die Elektroindustrie, und damit auch ihr größter Teilbereich Elektroautomation, eine der forschungsintensivsten und innovationsstärksten Branchen in Deutschland ist. Betrachtet man die beiden Teilbereiche, gilt dies insbesondere für die Elektronik, Messtechnik, Optik (WZ 26), etwas gedämpft auch für die Elektrotechnik (WZ 27). Bei fast allen Innovationsindikatoren gehört die Elektroindustrie zur Spitzengruppe der Branchen und belegt in den einzelnen Rankings oftmals den ersten oder zweiten Platz. Besonders hervorzuheben sind die hohe Innovationsintensität und die hohe Innovatorenquote. Im Blick zu behalten ist der Negativtrend beim Umsatzanteil von Produktinnovationen im Verlauf der letzten zehn Jahre. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 32 3.2 Innovationstrends Die Megatrends Digitalisierung und Nachhaltigkeit kennzeichnen den industriellen Wandel und setzen gerade auch für die Automatisierungsbranche die wichtigsten Impulse. So sind die meisten der für die Branche relevanten Innovationstrends der 2020er Jahre in den Bereichen Digitalisierung und Nachhaltigkeit (bzw. Dekarbonisierung und Klimaschutz) zu verorten, wie folgende Aufzählung zeigt. Die „großen Trends der Elektro- und Elektronikbranche“ sind in Anlehnung an einen Branchenbericht zur „Elektrik/Elektronik in Deutschland“ (vgl. Commerzbank 2020: 14ff): 7 • Industrial Internet of Things (IIoT) • Künstliche Intelligenz (KI) • Verschmelzung von Hardware und Software • Datenschutz und -sicherheit (Cyber Security) • Smart Cities • Energieeffizienz • Energiewende • Elektromobilität und autonomes Fahren 8 • Standardisierung und Vernetzung Die meisten dieser „großen Trends“ gehören unmittelbar zum Feld der Digitalisierung. Aber auch Trends wie Energieeffizienz, Erneuerbare Energien und Elektromobilität weisen starke Bezüge zur Digitalisierung auf. Automatisierung und Digitalisierung tragen somit zur Dekarbonisierung der Wirtschaft und damit zur Erreichung der Klimaschutzziele im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung bei, das betont auch der ZVEI- Fachverband Automation (ZVEI 2021a). In der Elektroautomationsbranche sind Nachhaltigkeit und Digitalisierung auch in ihren Wechselwirkungen und Kombinationsmöglichkeiten zu betrachten. Es geht um die Verschränkung dieser Megatrends, beispielsweise indem digitale Vernetzung und KI genutzt werden, um energieeffiziente Lösungen für die CO2-Reduktion in Fabriken zu implementieren. Digitalisierung kann somit als Enabler (als Ermöglicher) für Klimaschutz bezeichnet werden. Auf Digitalisierung als innovationsbestimmenden Megatrend wird im nächsten Teilkapitel eingegangen. 7 Über diese für Innovationen relevanten Trends benennt der Branchenbericht den Fachkräftemangel – insbesondere bei Software-Ingenieuren – als weiteren Entwicklungstrend im Sinne einer Herausforderung für die Branche Elektroautomation (Commerzbank 2020: 17). 8 Autonomes Fahren, das im Branchenbericht der Commerzbank nicht explizit erwähnt wird, ist besonders für Sensorenhersteller ein wichtiger Zukunftstrend. Bereits heute liefert beispielsweise IFM Komponenten der Sensorelektronik für das automatisierte Fahren (wie auch für die Automatisierung der Produktion) an Tesla (Büchler 2021). DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 33 Beim Thema Innovation wurden in den Expertengesprächen neben der breitgefächerten Digitalisierung auch Produktinnovationen wie Multisensorik und intelligente Sensorik sowie Standardisierung, Modularisierung und Baukastensysteme genannt. Innovationen sind häufig auf den Strategietrend „System- und Lösungsgeschäft“ (vgl. Kapitel 4.3) bezogen. Damit rücken End-to-End-Lösungen als „Rundum-sorglos-Pakete mit integriertem Condition Monitoring und Predictive Maintenance“ (Exp.) in den Fokus von Innovationsanstrengungen. Als ein Beispiel nennt ein befragter Betriebsrat die Ausrichtung auf „Smartware“ als Verschmelzung von Software und Hardware: „Die Symbiose aus Hardware und Software soll als Komplettlösung angeboten werden“ (Exp.). Dies wird in einer Pressemitteilung des Sensor- und Automatisierungsspezialisten Balluff untermauert: „Der Trend zu einer immer stärkeren Vernetzung der Automatisierungskomponenten und dem Industrial Internet of Things (IIoT) bietet für Balluff weiterhin große Chancen, in der Zukunft weiterzuwachsen. Qualitativ hochwertige Sensoren werden zu zuverlässigen Datenquellen für vernetzte industrielle Fertigungen. ‚Unser bereits existierendes Portfolio bietet hierfür eine perfekte Basis, um in Zukunft Hardware mit Software zu Smartware zu verknüpfen und damit noch mehr nützliche Daten der Maschinen und Anlagen zur Verfügung zu stellen‘, beschreibt Geschäftsführer Florian Hermle den künftigen Fokus des Unternehmens.“ (Balluff 2020) Alle Trends bei den Produktinnovationen weisen mehr oder weniger enge Bezüge zur Digitalisierung auf, auf die im nächsten Teilkapitel eingegangen wird. Generell ist bei den Innovationstrends zwischen Produkt- und Prozessinnovationen zu differenzieren. Wie bei den Produktinnovationen spielt Digitalisierung auch bei den Prozessinnovationen eine wachsende Rolle. Selbst in der Elektroautomationsbranche (als Mutter der Automatisierung) gibt es in vielen Betrieben noch erhebliche Spielräume für Prozessinnovationen, wie betriebliche Expert:innen einräumten. Bei den Prozessinnovationen werden in der Regel Automatisierung und technische Rationalisierung als erstes genannt. Technische Prozessinnovationen sollen einen Beitrag zur Kostensenkung und/oder zur Qualitätsverbesserung leisten, aber auch ihre Rolle bei der Reduzierung des Energie- und Rohstoffverbrauchs wird immer wichtiger. In die gleiche Zielrichtung gehen organisatorische Prozessinnovationen. Als organisatorische Prozessinnovation sind in vielen Unternehmen der Elektroautomation Lean-Konzepte bzw. Ganzheitliche Produktionssysteme (GPS) eingeführt worden, die z. B. Elemente wie KVP und Kaizen enthalten. Diese Produktionssysteme nach dem Muster des Toyotismus sollen auf der arbeitsorganisatorischen Ebene die Produktivität erhöhen. Kern einer solchen Rationalisierungsstrategie ist die standardisierte, nivellierte und fehlerfreie Produktion im Kundentakt, die sich kontinuierlich DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 34 an veränderte Umwelteinflüsse anpasst. Insgesamt geht es bei Lean- Konzepten darum, Mensch, Technik und Organisation umfassend und ganzheitlich zu betrachten, um die Prozesse im Unternehmen – sowohl in Produktion (Lean Production) als auch in Büros (Lean Office, Lean Engineering) – kontinuierlich zu verbessern, auf Wertschöpfung auszurichten und „Verschwendung“ zu vermeiden. Mit Lean-Konzepten gelang es bei vielen Unternehmen sukzessive, die Unternehmensprozesse zu optimieren. Die Produktivität vieler Unternehmen in der Branche konnte durch Lean Production und Lean Office in Verbindung mit traditionellen Produktivitätsmaßnahmen jährlich gesteigert werden. Inzwischen stoßen die klassischen Lean-Maßnahmen jedoch an Grenzen der Produktivitätssteigerung. Hier kommt die Digitalisierung der internen Prozesse ins Spiel. Mit „Transparenz erzeugen, Verschwendung minimieren, Prozesse optimieren, autonome Systeme“ sind die Leitmotive der Digitalisierung den Lean-Zielen tatsächlich sehr ähnlich. Jedoch ist bei Lean vieles ausgereizt, mit ergänzender Digitalisierung sollen weitere Verbesserungen bei Effizienz, Produktivität und schließlich der Wettbewerbsfähigkeit erzeugt werden (vgl. Kap. 3.3.3). 3.3 Digitalisierung als Megatrend Mit dem Megatrend Digitalisierung und damit verbundenen Themen wie Industrie 4.0, Plattformökonomie und Künstliche Intelligenz sind für die Elektroindustrie im Ganzen wie auch für die Elektroautomationsbranche im Speziellen immer bedeutender werdende, hochrelevante Innovationsfelder verbunden, die die digitale Transformation dieses Wirtschaftsbereichs weiter vorantreiben. Technologische Treiber für die digitale Transformation sind die stark steigenden Rechner- und Speicherleistungen, die neue Formen der Künstlichen Intelligenz (KI) und ihrer dezentralen Nutzung ermöglichen, die intelligente Sensorik zur gezielten Erfassung großer Datenmengen, die zunehmende Vernetzung und weltweite Kommunikation in Echtzeit sowie die rasche Verbreitung digitaler Plattformen und der Plattformökonomie. Gleichzeitig gibt es seit dem Coronajahr 2020 einen Schub für die digitale Transformation, der in der Elektroautomationsbranche sowohl die Angebotsseite (erhöhte Nachfrage nach Produkten für die Digitalisierung) als auch die Anwenderseite (digitale Vernetzung der internen Prozesse, mobiles Arbeiten etc.) betrifft. Digitalisierung wird zwar technologisch getrieben, sie ist aber weit mehr als ein rein technologischer Wandel. Die Veränderungen sind als Wechselwirkungen zwischen Menschen und Technik, als sozio-techni- sche Systeme zu betrachten (Hirsch-Kreinsen et al. 2018, Stieler et al. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 35 2020). Die erweiterten technischen Möglichkeiten werden erst wirksam, wenn sie von den Menschen in Unternehmen und in der Gesellschaft erprobt und genutzt werden. Erst im Zusammenspiel von Menschen, Technik und Organisation verändert Digitalisierung tatsächlich die Arbeitswelt. Dieses Verständnis von Digitalisierung impliziert, dass die technologische, organisatorische und arbeitsbezogene Dimension eines Wertschöpfungsprozesses gleichermaßen in den Blick genommen wird. Speziell in der Elektroautomation kommt zur anwendungsbezogenen Sicht auf Digitalisierung und Industrie 4.0 vor allem auch die Sicht als Anbieter von digitalisierten Automatisierungsprodukten und -systemen sowie von digitalen Lösungen für die Abnehmer in vielfältigen Industriebereichen, die ihrerseits die eigenen Prozesse immer stärker digitalisieren. 3.3.1 Digitalisierungsstrategie Im vielschichtigen Megatrend Digitalisierung liegt eine große Herausforderung für die Elektroautomationsbranche. Die digitale Transformation führt zu einem tiefgreifenden Wandel der Branche wie auch bei den Unternehmen und verändert die Arbeitswelt in allen Bereichen der Elektroautomation. Digitalisierungsstrategien und entsprechende Investitionen werden für Industrieunternehmen immer wichtiger. Dies wurde von der Mehrzahl der Unternehmen der Branche erkannt, wie auch die Experteninterviews gezeigt haben. Eine strategische Herangehensweise an die digitale Transformation, das Vorhandensein einer expliziten Digitalisierungsstrategie, ist bei vielen Unternehmen der Automatisierungstechnik inzwischen verankert. Die Digitalisierung und die Digitalisierungsstrategien von Industrieunternehmen lassen sich in vier Säulen gliedern, die jeweils unterschiedliche Aspekte von Digitalisierung umfassen und den zwei Feldern externe Angebote (Anbieterperspektive) und interne Prozesse (Anwenderperspektive) zugeordnet werden können. 9 Als Querschnittsthema ist Cybersicherheit ein weiteres wichtiges Element von Digitalisierungsstrategien. 9 Die „vier Säulen der Digitalisierungsstrategien bei Industrieunternehmen“ sind aus Betriebsfallstudien abgeleitet, die im Rahmen der Studie „Digitalisierung im Maschinenbau“ (Dispan, Schwarz-Kocher 2018) durchgeführt wurden (vergleiche auch Dispan 2021). DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 36 Abbildung 10: Vier Säulen der Digitalisierungsstrategien bei Industrieunternehmen Quelle: Dispan/Schwarz-Kocher 2018 Die vier Säulen von Digitalisierungsstrategien in den zwei Feldern externe Angebote und interne Prozesse umfassen demnach: • Erweiterung des eigenen Portfolios um digitalisierte Produkte, digitale Lösungen und Services. • Entwicklung neuer Geschäftsfelder oder neuer Geschäftsmodelle auf Basis von Künstlicher Intelligenz und von digitalen Plattformen für das Industrial Internet of Things (IIoT). • Vernetzung der Unternehmensprozesse und interne digitale Transformation der Organisation, aber auch überbetriebliche Vernetzung innerhalb des Wertschöpfungsnetzwerks. • Beteiligung der Beschäftigten und der Betriebsräte sowie Gestaltung der digitalen Transformation durch aktives Change Management und Qualifizierung. Mit diesen vier Säulen werden unterschiedliche Perspektiven eingenommen: die des Anbieters und die des Anwenders. In der Elektroautomationsbranche ist Digitalisierung in erster Linie ein stark kundenbezogenes DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 37 Thema. Es geht darum, mit digitalisierten Produkten und digitalen Lösungsangeboten zusätzlichen Kundennutzen zu bieten und die Kundenbindung zu erhöhen, wie viele der befragten Expert:innen hervorhoben. Insgesamt ist für die Elektroautomation festzuhalten, dass die Anbieterseite der Digitalisierung einen etwas höheren Stellenwert einnimmt als die Anwenderseite mit Industrie 4.0 bei den internen Unternehmensprozessen. Bei der Digitalisierung und Vernetzung der eigenen Geschäftsprozesse sind die Konzerne und die großen Mittelständler in der Regel schon weit, so ein befragter Branchenexperte. Insbesondere im Vergleich zu klassischen KMU: „Dagegen sind die kleineren Unternehmen oft noch wenig vernetzt. Da sind einige noch weit weg von Industrie 4.0“ (Exp.). 3.3.2 Elektroautomationsbranche als Anbieter digitaler Lösungen Am Angebot digitalisierter Produkte und digitaler Lösungen kommt in der Elektroautomation eigentlich kein Unternehmen mehr herum, so ließen sich die Aussagen der befragten Expert:innen zusammenfassen. Und auch neue Geschäftsmodelle auf digitaler bzw. auf Datenbasis werden von den Unternehmen der Branche zunehmend entwickelt und implementiert. Mit zunehmender „Digitalisierungsdynamik“ entwickelten sich aus einem anfänglich marketinggetriebenen Thema strategische Umsetzungsprojekte mit Substanz. Dies betrifft externe Angebote wie digitalisierte Produkte und Lösungen ebenso wie neue, datenbasierte Geschäftsmodelle. Ein Beispiel für ein digitalisiertes Produkt sind intelligente Sensoren. Neben klassischen Sensoren wird für Sensorhersteller die intelligente Sensorik immer wichtiger. Smart-Sensoren, die neben der eigentlichen Messgrößenerfassung auch die Signalaufbereitung und Signalverarbeitung integrieren, spielen in der Forschung und Entwicklung und inzwischen auch im Produktportfolio von Sensorherstellern eine immer größere Rolle. Damit einhergehend verschiebt sich auch die Ausrichtung der Unternehmen: Im Zentrum steht nicht mehr nur die klassische Sensorik mit Datenerzeugung und -erfassung. Der Trend geht dahin, auch den Datentransport und die Datenauswertung ins Geschäftsmodell zu integrieren. Für den Datentransport werden Feldbus-Module im Kontext IIoT bis hin zu drahtlosen Verbindungen wie beispielsweise IO-Link wireless angeboten. Mittels der Datenauswertung – vermehrt mit Künstlicher Intelligenz als Enabler – sollen neue Geschäftsmodelle wie Condition Monitoring und Predictive Maintenance erschlossen werden. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 38 Weitere digitalbasierte Geschäftsmodelle, die von befragten Expert:innen genannt wurden, gibt es im Bereich „Everything-as-a-Service“ (XaaS), speziell bei neuen Angeboten von „Software-as-a-Service“ (SaaS), wie sie beispielsweise die Siemens-Sparte Digital Industries seit 2022 im Portfolio hat. Für die Anbieter von XaaS-Lösungen liegt der Mehrwert vor allem in der Generierung regelmäßig wiederkehrender Einnahmen (recurring revenue) und einer starken Kundenbindung. Für Nutzer sind XaaS-Angebote vor allem aufgrund reduzierter Investitionsausgaben und ihrer Kapitaleffizienz vorteilhaft (Opex statt Capex). Auf die überaus bedeutende Rolle von Standards und Normen haben einige Gesprächspartner hingewiesen. Viele Unternehmen aus der Elektroautomation sind entsprechend bei Themen wie IO-Link, dem Schnittstellenstandard auf Feldebene oder OPC UA, als Standard für Interoperabilität mit nahtlosen End-to-End-Prozessen, aktiv. Die Angebotsseite der Digitalisierung mit Themen wie Künstliche Intelligenz, Internet der Dinge (bzw. Industrial Internet of Things), digitaler Zwilling, Edge- und Cloud-Computing, industrielles 5G etc. ist für die gesamte Elektroautomationsbranche hochrelevant. Auf ein für neue Geschäftsmodelle von Automationsunternehmen wichtiges Thema – die Daten als Öl des 21. Jahrhunderts – sei hier näher eingegangen. Eine Flut von Gerätedaten allein ist wenig hilfreich. Es geht darum, aus diesen Big Data gezielt nützliche Informationen, also Smart Data zu generieren. Von Big Data zu Smart Data zu kommen, ist aber voraussetzungsvoll. Es geht hier um die Verknüpfung von Hardware und Software als wesentlichem Erfolgsfaktor für digitale Geschäftsmodelle. Nur mit tiefem Domain- Knowhow lässt sich Big Data zu Smart Data machen, wie im Folgenden auf Basis des „Kreislauf-Modells“ erläutert wird. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 39 Abbildung 11: Von Big Data zu Smart Data – Verknüpfung der digitalen Welt mit der realen Welt (Kreislauf-Modell) Grafik: Eigene Darstellung Eine Verankerung der Automationsunternehmen in der realen Welt der Industrie, in Fabriken weltweit und in einer Vielzahl von Branchen – also die industrielle Basis –, sorgt für ein tiefes Verständnis der Prozesse bei ihren Kunden und damit für ein ausgeprägtes Domain-Knowhow. Gleichzeitig wird aus der industriellen Basis heraus eine Vielzahl von Daten in enger Taktung generiert, die als Big Data die virtuelle Welt konstituieren. Um daraus Smart Data zu generieren, werden wiederum Domain- Knowhow und Künstliche Intelligenz als Enabler benötigt. Smart Data ist der Treibstoff für digitale Geschäftsmodelle wie beispielsweise Predictive Maintenance oder Condition Monitoring, die die industrielle Basis optimieren und damit den Kunden in den verschiedenen Abnehmerbranchen zugutekommen. Damit wäre der Kreislauf aus der realen Welt in die virtuelle Welt und wieder zurück geschlossen. Die überragende Bedeutung von Prozesswissen und Domain- Knowhow für diesen Kreislauf und die neuen Geschäftsmodelle, die darauf basierend entwickelt werden können, ist ein großes Plus für die Unternehmen der Elektroautomation im internationalen Wettbewerb. Durch das tiefe Wissen zu den Geschäften der Kunden und ihren Prozessen in der Kombination mit der Transformation von Big Data in Smart Data können die Automationsunternehmen einen hohen Kundennutzen und die DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 40 entscheidende Differenzierung im Wettbewerb mit Internet-Giganten und reinen Software Companies erreichen. Domain-Knowhow stellt in Verbindung mit Künstlicher Intelligenz die Basis für eine sinnvolle, problemorientierte und intelligente Datenauswertung dar. Insbesondere die größeren Unternehmen der Elektroautomation können durch solche Smart Data im Kontext mit KI-Anwendungen und den Potenzialen des digitalen Zwillings einen großen Nutzen bei den Kunden aus der Fertigungs- und der Prozessindustrie generieren und sich somit im Wettbewerb differenzieren. Die wichtigsten Ziele der Digitalisierung sind – sowohl im B2B-Geschäft (Business-to-Business) als auch bei den internen Prozessen – größere Effizienz, höhere Flexibilität, bessere Qualität, kürzere Produkteinführungszeit (Time-to-Market). „Die große Stärke der Automatisierer im Vergleich zu Software Companies und den Tech-Konzernen ist ihre Domänenkompetenz. Wir wollen ja nicht, dass die Googles & Co jetzt quasi den gesamten IIoT-Bereich einnehmen und der Rest ist dann noch Commodity, das verkaufen die dann über ihren App-Store mit. Das wollen wir in der Automation nicht, sondern wir haben die Domänenkompetenz, die uns auf dem Markt auszeichnet. Und in unserem spezifischen B2B-Markt müssen wir die auch halten, genau das ist unser Erfolgsfaktor gegenüber den Googles dieser Welt.“ (Exp.) „Zur Bedrohung für die Automatisierungsunternehmen könnten die Hyperscaler werden. Was im B2C-Bereich passierte, könnte auch B2B blühen. Aber der Maschinenbau und die Automatisierungstechnik sind sehr speziell und sie lassen sich lange nicht so hochskalieren wie der Verkauf von Büchern und Medikamenten, weil es in unseren Branchen sehr viel Applikationswissens und Domain- Knowhows bedarf. Aber die großen Plattform-Unternehmen tummeln sich schon an der Eingangstür der deutschen Investitionsgüterindustrie.“ (Exp.) Gestalten die Hyperscaler, Tech-Titanen 10 und Software-Unternehmen oder die Industrieunternehmen aus dem Umfeld der Automation die Zukunft im Felde der Digitalisierung und KI, beim industriellen Internet der Dinge (IIoT) und der Plattformökonomie? Diese Frage entscheidet sich im Business-to-Business-Bereich ganz wesentlich über den Kundennutzen, der ohne tiefes Wissen über Prozesse und Geschäfte in den Kundenbranchen nicht dargestellt werden kann. Domain-Knowhow wie auch eigene Produktionsstandorte als Muster und Leitfabriken für die Digitalisierung sind wesentliche Erfolgsfaktoren für Automationsunternehmen. 10 Die neun Tech-Titanen, die „Big-Nine“ (Webb 2019) der Plattformökonomie und Künstlichen Intelligenz sind Google (Alphabet), Apple, Facebook (Meta), Amazon, Microsoft und IBM aus den USA sowie Alibaba, Baidu und Tencent aus China. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 47 Chancen des Software-Shifts bzw. der digitalen Transformation liegen für die Branche in Deutschland beispielsweise in den Wachstumsfeldern digitale Services, Software-as-a-Service (im Zuge der Capex-Opex- Transformation) und Digitalisierungs- bzw. IIoT-Beratung. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 48 4. Wirtschaftliche Trends und Unternehmensstrategien 4.1 Globalisierung und internationaler Wettbewerb Die Elektroindustrie und vor allem auch ihr Teilbereich Elektroautomation ist im Zeichen der „All-Electric-Society“ im europäischen wie auch im globalen Rahmen eine Wachstumsbranche, sowohl was die Produktions-, die Umsatzwie auch die Beschäftigungsentwicklung betrifft. Seit der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 stiegen die entsprechenden Kennziffern jährlich mehr oder weniger stark bis zur Corona-Pandemie an. Selbst 2020 blieb der Welt-Elektromarkt stabil, wenn auch diese globale Stagnation vor allem durch Zuwächse in China und weiteren Schwellenländern zustande kam, während in den Industrieländern ein Rückgang von 3 Prozent zu verzeichnen war. Für die Folgejahre 2021 und 2022 erwartete der ZVEI (Stand Juli 2021) jeweils eine kräftige Erholung des Welt-Elektromarkts um 9 bzw. 6 Prozent (ZVEI 2021). 11 Abbildung 13: Welt-Elektromarkt: Entwicklung und Marktanteile 2020 Quelle: ZVEI 2021 11 Der Ausblick des ZVEI bis 2022 erfolgte im Juli 2021. Die Folgen des russischen Angriffskrieges in der Ukraine auf die Branche sind derzeit noch nicht absehbar. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 49 Nach den elektronischen Bauelementen ist die Automation (bzw. Elektroautomation) das zweitgrößte Segment der weltweiten Elektroindustrie. 12 Sowohl für die Automation wie auch ihre Teilbereiche legte der ZVEI zum Stand Juli 2021 einen Ausblick bis 2022 vor. Der Weltmarkt Elektroautomation erreichte 2020 ein Volumen von knapp 550 Milliarden Euro, was einem Rückgang von 2 Prozent im Vergleich zu 2019 entspricht. Für die Folgejahre wurde mit einem Wachstum von 9 bzw. 6 Prozent gerechnet. Der größte Einzelmarkt China mit einem Anteil von 45 Prozent am Welt- Elektroautomationsmarkt ist gleichzeitig der größte Wachstumsmarkt (mit 10 Prozent Wachstum 2021 und 8 Prozent 2022). Aber auch für Europa zeigt die ZVEI-Prognose ein Wachstum von 8 bzw. 6 Prozent an. Deutschland liegt mit einem Anteil von 4 Prozent am Weltmarkt Automation an fünfter Stelle hinter China (45 %), USA (12 %), Südkorea (5 %) und Japan (4 %). Abbildung 14: Weltmarkt Elektroautomation: Entwicklung und Weltmarktanteile 2020 Quelle: ZVEI 2021 Nach Teilbereichen der Elektroautomation differenziert ist der Weltmarkt Messtechnik und Prozessautomatisierung (MP) mit einem Volumen von 223 Milliarden Euro im Jahr 2020 der größte, gefolgt von Schaltgeräten, Schaltanlagen, Industriesteuerungen (SSI) mit 192 Milliarden Euro und Elektrischen Antrieben (EA) mit 136 Milliarden Euro. 12 In der deutschen Elektroindustrie ist die Automation dagegen das mit großem Abstand bedeutendste Segment vor den elektronischen Bauelementen und der Energietechnik. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 50 Abbildung 15: Entwicklung und Prognose des Weltmarkts 2018 bis 2022 für Messtechnik und Prozessautomatisierung (MP), Schaltgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen (SSI), Elektrische Antriebe (EA) Quelle: ZVEI 2021 Für alle drei Segmente der Elektroautomation prognostizierte der ZVEI im Juli 2021 ein Wachstum für die Jahre nach 2020. Je stärker der Einbruch im Coronajahr 2020, desto größer das Marktwachstum in den Folgejahren. Für die Elektrischen Antriebe mit dem größten Coronaeinbruch (–4 %) wurde mit 12 bzw. 7 Prozent das stärkste Wachstum erwartet. Für die Messtechnik und Prozessautomatisierung mit einer Stagnation 2020 wurde eine kräftige Erholung mit 7 bzw. 6 Prozent Wachstum prognostiziert. Im Weltmarkt Messtechnik und Prozessautomatisierung liegt Deutschland 2020 mit einem Anteil von 3 Prozent an vierter Stelle hinter China (41 %), USA (15 %) und Südkorea (5 %). Für die Folgejahre wurde jedoch für Deutschland mit dem größten Plus von 6 bzw. 10 Prozent gerechnet. Im Weltmarkt SSI liegt Deutschland 2020 mit einem Anteil von 5 Prozent an vierter Stelle hinter China (48 %), USA (10 %) und Japan (7 %). Die Differenzierung des SSI-Weltmarkts in Industrie- und Schwellenländer zeigt, dass in den Industrieländern wie USA und Deutschland 2020 ein deutlicher Rückgang von 6 Prozent gegenüber 2019 zu verzeichnen war, während die Schwellenländer um 2 Prozent zulegten. Getrieben von China legen die Schwellenländer auch bei der Prognose um 10 bzw. 7 Prozent zu, gegenüber 7 bzw. 5 Prozent in den Industrieländern. Die Schwellenländer entwickeln sich demzufolge dynamischer als die Indust- MP SSI EA DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 51 rieländer, womit sich auch die Weltmarktanteile stärker in Richtung Schwellenländer verschieben werden. Im Weltmarkt Elektrische Antriebe liegt Deutschland mit einem Anteil von 4 Prozent an fünfter Stelle hinter China (48 %), USA, Japan und Südkorea. Nach dem Corona-bedingten Rückgang 2020 prognostizierte der ZVEI ein starkes Wachstum von 12 bzw. 7 Prozent in den Folgejahren. Klarer Wachstumstreiber ist China, das bereits 2020 das einzige größere Land mit einem Plus war (+5 %) und für das 2021/22 ein deutlich überproportionales Wachstum erwartet wurde. Für Deutschland wurde nach dem massiven Einbruch 2020 (–11 %) in den Folgejahren eine Erholung prognostiziert, die jedoch jeweils knapp unter der kräftigen Erholung des Weltmarkts für Elektrische Antriebe liegt. Insgesamt ist von einer weiteren Verschiebung im Weltmarkt der Elektroautomationsbranche auszugehen, weil die Wachstumsaussichten in den Schwellenländern, insbesondere in China, deutlich höher sind als in den Industrieländern. Dem Trend der letzten Jahrzehnte folgend wird sich damit auch der Exportanteil am Umsatz der Elektroautomationsunternehmen wohl weiter erhöhen und dadurch auch deren Abhängigkeit vom Weltmarkt weiter zunehmen. 13 13 Der Export ist für die Elektroautomationsbranche weitaus wichtiger, als beim gemessenen Auslandsumsatz, der bei knapp 55 Prozent liegt, zum Ausdruck kommt. Viele Güter aus der Branche wie Sensoren, Industriesteuerungen und elektrische Antriebe fließen in andere im Inland produzierte Exportgüter wie Maschinen, Anlagen und Fahrzeuge ein und werden deshalb statistisch als Inlandsumsatz erfasst. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 52 Tabelle 5: Weltmarkt Elektroautomationsbranche: Marktvolumen 2019 und Veränderung 2020 bis 2022 Quelle: ZVEI 2021 Deutschland gehört zu den Top-5 der größten Produzenten von Elektrotechnik und Elektronik. Dies gilt für die Elektroindustrie insgesamt wie auch für den Teilbereich Elektroautomation. Die wichtigsten Exportländer sind China (15 %) und USA (10 %), zusammengefasst würden aber die Länder der Europäischen Union mit einem Anteil von knapp 50 Prozent auf Platz 1 der Ausfuhrländer liegen (Commerzbank 2020). Zahlreiche Unternehmen sind aber nicht nur mit ihren Produkten, sondern auch direkt mit Betriebsstätten für Produktion, Service, aber auch Entwicklung, international präsent. Für die deutschen Elektrounternehmen insgesamt waren 2019 laut ZVEI 777.000 Beschäftigte im Ausland tätig. Die Direktinvestitionen der Elektroindustrie im Ausland beliefen sich 2019 auf 50,7 Milliarden Euro und machten damit 15 Prozent aller Direktinvestitionen der deutschen Industrie aus. Im internationalen Wettbewerb sind die deutschen Hersteller von elektrischer Automatisierungstechnik sehr gut aufgestellt: Die Unternehmen haben sich mit ihrem hohen technologischen Knowhow und ihrer konsequenten Kundenorientierung zum Weltmarktführer entwickelt und sind bestrebt, diese Rolle im Zeitalter von Digitalisierung, Plattformökonomie und Künstlicher Intelligenz auszubauen. Dabei profitieren sie einerseits von der Qualität der sehr ausdifferenzierten Forschungslandschaft sowie vom hohen Anforderungsniveau ihrer Kunden im Heimatmarkt. „Be- DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 53 deutender als die hohe Produktqualität ist dabei ihre ausgeprägte Fähigkeit, die Leistungsangebote in enger Abstimmung mit den Anforderungen der Abnehmer zu entwickeln, womit ihre Lösungen wiederum zur hohen Wettbewerbsfähigkeit der Kunden beitragen“ (Löckener et al. 2009: 185). „Deutschland stattet als Innovationstreiber die Fabriken der Welt mit entscheidenden Komponenten aus.“ (Ampere, Heft 1&2/2021: 24) Bei den Wertschöpfungsstrategien und Produktionskonzepten gibt es große Unterschiede zwischen den Unternehmen der Elektroautomationsbranche (vgl. Kapitel 4.4). Zum einen gibt es Unternehmen mit einer hohen Wertschöpfungstiefe, einer breiten Angebotspalette und bedeutenden Produktionsstätten in Deutschland, die sehr kundenspezifisch und flexibel agieren können. Andere Unternehmen mit einem Schwerpunkt bei eigenen ausländischen Produktionsstätten und ausgeprägtem globalen Sourcing konzentrieren sich an den deutschen Standorten auf Forschung und Entwicklung, das Engineering und die Projektsteuerung. Eine Gemeinsamkeit der Unternehmen ist aber die hohe Bedeutung des kundenbezogenen Engineerings und der spezialisierten Fertigung, auf Basis des hohen Anteils der wissensbasierten Leistungen ihrer qualifizierten Ingenieure und Facharbeiter. Auf den anspruchsvoller werdenden globalen Märkten sind die Perspektiven für die deutsche Elektroautomationsbranche mit ihrem wissens- und technologieintensivem Leistungsangebot weiterhin sehr gut. Allerdings erstarken besonders die asiatischen bzw. chinesischen Wettbewerber mit ihrer technologischen Leistungsfähigkeit. Zentrale Herausforderung der Branche in Deutschland bleibt daher, ihre Innovationsfähigkeit mit kundenspezifischen Lösungen und ihre auf Domain-Knowhow basierenden KI- und Digitalisierungskompetenzen weiterzuentwickeln. Dafür gilt es nicht nur weiter in betriebliche Innovationsaufwendungen und FuE zu investieren, sondern auch dem Fachkräftemangel proaktiv zu begegnen. 4.2 Marktbedingungen und Wettbewerbssituation in Deutschland Die Elektroautomationsbranche in Deutschland als das mit Abstand größte Segment der Elektroindustrie ist nicht nur beim Leistungsspektrum, sondern auch bei den Betriebsgrößen sehr vielfältig. Die Vielfalt drückt sich einerseits im Angebot der drei Teilbereiche aus – von Sensoren über Schaltgeräte und Steuerungen bis zu Elektroantrieben –, andererseits im breiten Mix bei den Betriebsgrößen. Die Spanne reicht vom DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 54 börsennotierten, internationalen Technologiekonzern über große Stiftungs- und Familienunternehmen bis hin zu klassischen, inhabergeführten Kleinen und Mittleren Unternehmen (KMU). „Ohne die Zehntausende von Produkten, die sowohl von hochspezialisierten Mittelständlern als auch von breit aufgestellten Konzernen gefertigt werden, würde keine Fabrik laufen. Es geht um Vernetzung, Steuerung und Automation. […] So bieten die Hersteller z. B. Messtechnik und Sensorik an, die sichtbar macht, was in den Produktionsanlagen passiert. Sie stellen Elektromotoren und Antriebe her, die Maschinen und Fließbänder bewegen. Sie sorgen mit komplexen Schaltgeräten dafür, dass die Energie fließt und an der richtigen Stelle ankommt. Oder sie entwickeln Steuerungs- und Automationskomponenten, die State-of-the-art- Kommunikationstechnologien wie TSN oder 5G einsetzen, um das industrielle Internet der Dinge voranzutreiben und so neue Analyse- und Optimierungschancen mit Künstlicher Intelligenz zu nutzen.“ (Ampere, Heft 1&2/2021: 24) Dabei sind die großen Konzerne in erster Linie auf der Steuerungs- und Betriebsleitebene tätig und die KMU eher auf der Feldebene, beispielsweise in der Sensorherstellung (Exp.). Aber auch auf Feldebene geht der Trend vom reinen Produktzum System- und Lösungsangebot (vgl. Kapitel 4.3). Unternehmenslandschaft in Deutschland Bei den internationalen Technologiekonzernen ist die Siemens AG hervorzuheben: mit ihrem Unternehmenssitz in Deutschland und mit wichtigen Entwicklungs- und Produktionsstätten für die elektrotechnische Automatisierung in ihrer größten Sparte Digital Industries. Größere Entwicklungs- und Produktionsstandorte von Siemens für die Elektroautomatisierung befinden sich beispielsweise in Amberg, Bad Neustadt, Erlangen, Karlsruhe und Nürnberg. Die Bosch-Rexroth AG (Stuttgart, Lohr am Main) ist als weiterer deutscher Technologiekonzern im Bereich der Antriebs- und Steuerungstechnik hervorzuheben. ABB Ltd mit der Konzernzentrale in Zürich und Schneider Electric SE mit Sitz in Rueil-Malmaison bei Paris sind Automatisierungstechnikkonzerne mit größeren Standorten in Deutschland. Einige weitere Automatisierungskonzerne sind mit Standorten in Deutschland vertreten. US-Konzerne wie Rockwell Automation Inc (Milwaukee) verfügen in Deutschland über eine Hauptverwaltung (in Düsseldorf) sowie Vertriebs- und Servicestützpunkte, oder wie Emerson Automation Solution (St. Louis) über eine Niederlassung (in Langenfeld) und weitere kleine Standorte. Konzerne aus Japan wie Omron (Kyoto) verfügen über eine Vertriebszentrale (in Langenfeld), ein Innovation Center (in Stuttgart) und eine bundesweite Partnerstruktur. Keyence (Osaka) hat seine Deutschlandzentrale in Neu-Isenburg und bundesweit mehr als ein Dutzend Niederlassungen. Der chinesische Technologiekonzern Ino- DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 55 vance – „das Siemens von China“ (Exp.) – stieg 2018 mit dem Zukauf von Power Automation GmbH in Pleidelsheim in den deutschen Markt ein. „Da kann man froh sein, dass Inovance und die anderen chinesischen Automationskonzerne hier bisher kaum auftreten, weil sie im eigenen Markt genug zu tun haben.“ (Exp.) Eine Vielzahl von weiteren deutschen Großunternehmen kennzeichnet die Vielfalt der Branche. Jahresumsätze von teilweise deutlich über einer Milliarde Euro erreichen Sensorenhersteller wie die Sick AG (Waldkirch) und die IFM-Gruppe mit Hauptsitz in Essen und dem wichtigsten Standort in Tettnang, aber auch Geräte, Antriebs- und Systemanbieter wie die Festo SE & Co. KG (Esslingen), die Phoenix Contact GmbH & Co. KG (Blomberg), die Rittal GmbH & Co. KG (Herborn) und die SEW-Eurodrive GmbH & Co. KG (Bruchsal). In dieser Liga spielen auch Großunternehmen wie beispielsweise Endress+Hauser mit Sitz in der Schweiz und Standorten in Deutschland. Zahlreiche Technologieführer und Hidden Champions finden sich auch unter den vielen großen „Mittelständler“ mit einem Jahresumsatz von bis zu einer Milliarde Euro. Allein im Ranking der deutschen Top-Mittelständ- ler finden sich drei Unternehmen der Elektroautomationsbranche unter den Top-7 (DDW 2022). An erster Stelle bei den deutschen Top-Mittel- ständlern liegt die Harting-Technologiegruppe (Espelkamp), an zweiter Stelle die Beckhoff Automation GmbH & Co. KG (Verl) und an siebter Stelle die Pepperl+Fuchs SE (Mannheim). Weitere Elektroautomationsunternehmen unter den Top-100 sind Bürkert Fluid Control Systems (Ingelfingen), WAGO Kontakttechnik GmbH & Co. KG (Minden), Turck Gruppe (Mülheim), Lenze SE (Aerzen), Weidmüller Gruppe (Detmold) und Balluff GmbH (Neuhausen auf den Fildern). Die Liste der Elektroautomatisierer mit Umsätzen im dreistelligen Millionenbereich ist zu ergänzen mit Technologieunternehmen und Hidden Champions wie beispielsweise Baumüller GmbH & Co. KG (Nürnberg), Euchner GmbH & Co. KG (Leinfelden-Echterdingen), Leuze electronic GmbH & Co. KG (Owen), Pilz GmbH & Co. KG (Ostfildern) und Wittenstein SE (Igersheim). Die vielfältige und ausdifferenzierte Unternehmenslandschaft mit dem Mix aus eigentümergeführten Unternehmen und Konzernen ist eine Stärke der Elektroautomationsbranche – insbesondere auch, weil „ein starker Wille der Unternehmen da ist, gemeinsam Normen zu schaffen, gemeinsam zu standardisieren, gemeinsam Interoperabilität zu schaffen. Da beneiden uns die Kollegen in den anderen Automatisierungsländern.“ (Exp.) DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 56 Die von den Elektroautomationsunternehmen hergestellten Produkte, Systeme und Lösungen kommen in einer Vielzahl von Wirtschaftszweigen zum Einsatz. Die Kundenbasis aus der Prozessindustrie und der Fertigungsindustrie ist breit gefächert. Es gibt kaum Industriebranchen, die auf die Angebote der elektrotechnischen Automatisierung verzichten können. Entsprechend ausdifferenziert ist auch die Wettbewerbssituation. Zusammenfassend kann die Marktposition der deutschen Elektroindustrie wie auch ihres Segments Elektroautomationsbranche als „stark“ charakterisiert werden. Mehr als jedes zweite Unternehmen und damit ein um mehr als 20 Prozentpunkte höherer Anteil als in anderen Branchen gibt an, in einem Bereich Marktführer zu sein (ZVEI, Fraunhofer ISI, IW Consult 2016: 35). Trotz der stark ausgeprägten Marktführerschaft ist das Wettbewerbsumfeld sehr kompetitiv und es muss von einer hohen Konkurrenzintensität gesprochen werden (Ifo-Institut 2022a). Insbesondere bei der Messtechnik und Prozessautomatisierung, einer der forschungsintensivsten Industrien in Deutschland, ist der Wettbewerb technologie-, forschungs- und damit stark innovationsgetrieben (DSV 2021). Wettbewerbsfaktoren Wettbewerbsfaktoren für die Elektroautomationsbranche in Deutschland lassen sich in Erfolgsfaktoren und Risikofaktoren differenzieren (vgl. Commerzbank 2020). Ein bestimmender Erfolgsfaktor liegt im starken Heimatmarkt begründet. Deutschland verfügt traditionell über ein starkes, innovatives Verarbeitendes Gewerbe und hat somit gute Chancen, auch bei der Implementierung des industriellen Internet of Things (IIoT) dank seines Domain- Knowhows global eine führende Position einzunehmen. Die Elektroautomationsbranche spielt hierbei eine Schlüsselrolle, insbesondere bei der Entwicklung, Markteinführung und Produktion industrieller Automatisierungstechnik von der Messtechnik bis hin zur Industriesteuerung. Ebenso können die Hersteller elektrischer Antriebstechnik mit der Nähe zum Kunden punkten und individuelle Lösungen inklusive Serviceleistungen wie Predictive Maintenance und Condition Monitoring anbieten. „Die Automatisierungsbranche ist auch so stark, weil sie Enabler für viele Industriebereiche ist. Und dafür braucht’s Forschung und Innovationsstärke und die Verknüpfung mit den Anwendern. Die Elektroautomation ist mit Steuerungen und Sensorik das Nervensystem und mit Antrieben der Muskel für den Maschinenbau und die verfahrenstechnischen Anlagen.“ (Exp.) „In der Branchenwelt der elektrischen Automationstechnik ist Deutschland extrem stark vertreten mit Unternehmen vom Weltmarktführer bis zum Hidden Champion. So ist in Deutschland quasi ein Automation Valley entstanden. Die Technologie- und Weltmarktführerschaft der Branche resultiert aber auch aus der Verknüpfung zum starken deutschen Maschinenbau und auch die intakten Wertschöpfungsketten und Clusterstrukturen haben eine große Rolle gespielt.“ (Exp.) DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 63 Auch neue Geschäftsfelder für Elektroautomationsunternehmen sind im Kontext der Nachhaltigkeit und Dekarbonisierung zu sehen. Beispielsweise sind größere Mittelständler aus der Branche aktiv in Feldern wie der Mobilitätswende (Elektromobilität, beispielsweise Angebot von Wallboxen oder Ladesteckern) und der Energiewende (Erneuerbare Energien, beispielsweise Angebot von Condition Monitoring und Predictive Maintenance bei Windkraftanlagen). System- und Lösungsgeschäft Die Bedeutung des System- und Lösungsgeschäfts wird für die Elektroautomationsbranche nicht zuletzt im Kontext Digitalisierung immer größer. Während Technologiekonzerne mit Automationssparten wie ABB, Schneider und Siemens bereits seit langem mit Komplettlösungen am Markt sind, erweitern auch immer mehr große Mittelständler ihr Geschäftsmodell in Richtung System- und Lösungsgeschäft mit integrierter Software. Einige Unternehmen mit Ursprüngen in der Elektromechanik und klassischen Elektrotechnik, die früher auf Klemmleisten oder Schütze spezialisiert waren, haben sich in den letzten Jahren zum Systemanbieter entwickelt und verfolgen diesen Weg konsequent weiter: Sie bieten heute Sensorik mit an, die Steuerung, die Gateways und entsprechende IoT- Themen. Andere bieten heute nicht mehr nur den Servomotor an, sondern haben ein komplettes System dahinter. Aus Sicht eines Verbandsexperten ist dies ein bleibender Trend: Die Komplexität wird immer größer und die Verbindung der Komponenten untereinander immer anspruchsvoller, „um nachher energieeffizienter zu sein, um schneller zu sein, um besser zu sein und das alles darstellen zu können“ (Exp.). Dieser Trend in Richtung System- und Lösungsgeschäft wird sich auch aus Sicht von Expert:innen aus den Unternehmen weiterhin fortsetzen und letztlich „die Spreu vom Weizen trennen“ (Exp.). 20 „Beim Angebot geht unsere Strategie ein Stück weit weg vom reinen Produktangebot stärker hin in Richtung Komplettlösungen mit integrierter Software. Die Zukunft liegt in der Kombination von Elektronik und Software. Das erwarten die Kunden von uns.“ (Exp.) Auf den Weg zum Komplettanbieter haben sich gerade auch Sensorhersteller (ab einer gewissen Größe) gemacht. Vor allem größere Kunden aus der Automobilindustrie und dem Maschinenbau fordern immer stärker integrierte Systeme oder Komplettlösungen von ihren Sensorlieferanten 20 Die Marktanforderung System- und Lösungsanbieter könnte aus Sicht eines befragten Experten zum Motor für die Konsolidierung der Elektroautomationsbranche in den 2020er Jahren werden. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 64 ein. Teilweise können diese ihre Sensoren nur noch über das Komplettangebot mit weiteren Komponenten und Software verkaufen. „In unserer Größe kann man auf dem Markt nur noch als Komplettanbieter bestehen“ (Exp.). Vor allem die größeren KMU übersetzen diese Kundenanforderung in ihre Unternehmensstrategie und wandeln sich zunehmend vom reinen Sensorhersteller zum Komplettanbieter von Sensorsystemen und Automatisierungslösungen. Weitere Aspekte zu Unternehmensstrategien Bei den Fragen zur Unternehmensstrategie standen bei den Experteninterviews die hier behandelten Themen Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Systemanbieterschaft – im Kontext mit profitablem Wachstum – im Zentrum. Aber auch Themen wie Innovationsführerschaft, Internationalisierung und anorganisches Wachstum wurden von jeweils mehreren Expert:innen als weitere wichtige Strategieelemente genannt. Im Innovationswettbewerb stehen die Unternehmen der Elektroautomation bereits seit Jahrzehnten – eine starke Innovationskraft gehört quasi zu ihrer DNA. Es ist geradezu die Basis ihres Erfolgs, durch Innovationen bei den Produkten im internationalen Wettbewerb zu bestehen und so die Technologieführerschaft zu halten. Hierfür investieren die Unternehmen in eigene Forschung und Entwicklung, beteiligen sich an Verbundforschungsprojekten und arbeiten mit Hochschulen, Forschungseinrichtungen und Entwicklungsdienstleistern zusammen. Internationalität, weltweite Vernetzung und der Global Footprint sind in der exportorientierten Elektroautomationsbranche bereits seit langem wichtige Strategiepfeiler. Weltweite Märkte werden nicht nur durch Vertriebseinheiten vor Ort, sondern auch durch Produktion und Entwicklung in den jeweiligen Märkten erschlossen (siehe Kapitel 4.4). Die Technologiekonzerne mit Automationssparten verfolgen mit Portfoliomanagement das Ziel, ihr Geschäftsmodell mit intelligenten Zukäufen und Verkäufen immer wieder zu optimieren und für zukünftige Herausforderungen zu wappnen. In den letzten Jahren gerieten insbesondere Softwareunternehmen, aber auch vielversprechende Tech-Startups ins Visier der Konzerne. Anorganisches Wachstum und eine entsprechende Akquisitionspolitik ist aber auch für die großen Mittelständler ein Mittel der Wahl, um „ihre Aufstellung zukunftsfähig und zukunftssicher zu gestalten“ (Exp.). „Das ist das Geheimnis von ‚Unternehmen x‘: Zukaufen, Wachsen, Zukaufen, Wachsen. Voraussetzung für profitables Wachstum ist natürlich, dass es kluge Zukäufe sind und das gelang uns bisher sehr gut.“ (Exp.) DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 65 Weitere Strategieelemente, die sich wie ein roter Faden durch die Elektroautomationsbranche ziehen, sind auf die Unternehmensprozesse und auf die Produkte bezogen. Bei den internen Prozessen sind Flexibilisierung, Rationalisierung und ständige Optimierung der Unternehmensprozesse im Lean-Kontext strategische „Dauerbrenner“. In vielen Fabriken haben längst ganzheitliche Produktionssysteme mit KVP, Kaizen, etc. Einzug gehalten und auch in den Bürobereichen werden entsprechende Lean-Office-Konzepte umgesetzt. Diese werden heute mit digitalen Tools und digitaler Vernetzung ergänzt (siehe Kapitel 3.3.3). Bei der Produktstrategie geht es bei den Unternehmen zum einen darum, die Produkte durch Innovationen kontinuierlich zu verbessern und zu erneuern sowie das Produktportfolio immer wieder zu optimieren; zum anderen sind Themen wie Standardisierung, Modularisierung und Baukastensysteme hervorzuheben. Für die Entwicklung, die Produktion und den Vertrieb von Produkten, Systemen und Lösungen der Elektroautomation ist eine qualifizierte und motivierte Belegschaft erforderlich. Um die mit den Unternehmensstrategien verknüpften Ziele zu erreichen, muss seitens der Unternehmen ein starkes Augenmerk auf die Beschäftigten mit ihren Qualifikationen, Kompetenzen und auch ihren Qualifizierungserfordernissen gerichtet werden. Qualifikation, Partizipation und Motivation der Beschäftigten werden zu immer wichtigeren Faktoren für den nachhaltigen Erfolg der Elektroautomations-Unternehmen. Strategische Unternehmenspolitik sollte demnach immer eine partizipativ angelegte Personalstrategie umfassen, die Fragen der Personalentwicklung und Personalbedarfsplanung adressiert und eine langfristig orientierte Personalpolitik ermöglicht, mit der den Herausforderungen des demografischen Wandels und der Fachkräftebedarfe begegnet werden kann. 4.4 Exkurs: Wertschöpfungsstrategien Der Megatrend Globalisierung ist für die Elektroautomationsbranche aus mehrerlei Gründen sehr relevant: Zum einen – wie bereits dargestellt – im Hinblick auf internationales Wachstum und die Erschließung neuer Absatzmärkte zur weiteren Stärkung des ohnehin wichtigen Exportgeschäfts. Zum anderen aufgrund des zunehmenden Wettbewerbsdrucks durch Elektrotechnik-Hersteller aus China und anderen Emerging Markets. Als dritter relevanter Punkt kommt im Kontext Globalisierung die Internationalisierung von Produktions- und Wertschöpfungsstrategien und daraus resultierende Wirkungen auf deutsche Standorte hinzu. Schließlich DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 66 ist Globalisierung bzw. (De-)Globalisierung im Kontext von Lieferengpässen und Materialknappheiten ein hochaktuelles Thema. Eine stärkere Orientierung auf europäische oder regionale Wertschöpfungsnetzwerke könnte für Unternehmensstandorte in Deutschland eine Chance sein, um Wertschöpfung, Entwicklung, Produktion und Beschäftigung hierzulande zu sichern. Doch zunächst zu den allgemeineren Trends bei Wertschöpfungsstrategien. Bei vielen Elektroautomationsunternehmen liegen die Gemeinsamkeiten darin, dass Effizienz und Flexibilität in der Wertschöpfung als unabdingbar angesehen werden. Innerhalb der Unternehmen geht es um die Produktionsoptimierung durch flexible, effiziente Fertigung und Montage sowie um die Optimierung der gesamten internen Prozesse. Dazu gehören zunehmend auch die Standardisierung der Prozesse und Bauteile sowie eine modulare Bauweise, mit der Baukasten- und Gleichteile- Konzepte implementiert werden können. Ein vielfältiges Bild gibt es bei der Wertschöpfungstiefe der Elektroautomationsunternehmen. Es gibt eine breite Spanne von Unternehmen von einer hohen bis hin zu einer relativ geringen Wertschöpfungstiefe. Das Thema Global Footprint ist für die Technologiekonzerne im Bereich der Elektroautomation bereits seit langem ein wichtiges Element der Wertschöpfungsstrategien, sowohl auf die Produktion als auch auf die Entwicklung bezogen. Beispielweise verfolgt einer der großen internationalen Technologiekonzerne bereits seit langem eine „ein-Drittel-Regelung“ bei der Entwicklung, nach der Entwicklungsfunktionen zwischen Europa, Amerika und Asien gleich verteilt sein sollen. „Bei der Produktion und Wertschöpfung gibt es ein sehr mannigfaltiges Bild von einer relativ hohen Fertigungstiefe im Inland bis hin zu Unternehmen, die komplett im Ausland produzieren und zukaufen.“ (Exp.) Auch bei einigen größeren Unternehmen wurde die Fertigungstiefe bereits in den letzten Jahrzehnten z. T. massiv reduziert, indem z. B. die zerspanende Fertigung, die Blechbearbeitung, die Kunststoffverarbeitung und weitere Funktionen outgesourct wurden. Heute stehen an den deutschen Standorten der Elektroautomationshersteller oftmals Montageprozesse im Zentrum der Produktion. Zu unterscheiden ist zwischen dem Unternehmen insgesamt und den Unternehmensstandorten in Deutschland. Einige Unternehmen haben zwar eine hohe Fertigungstiefe, die jedoch vor allem aus der eigenen Auslandsproduktion resultiert. An deutschen Standorten sind bei diesen Unternehmen oftmals nur noch strategische Produktionsfunktionen vorhanden, die in Verbindung mit dem Entwicklungs- und Kompetenzstandort am Unternehmenssitz stehen. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 67 „Wir brauchen die Kombination aus Technologieführerschaft und Kostenführerschaft, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Deshalb haben wir eine hohe FuE- Quote, die unseren deutschen Standorten zugutekommt. […] Die Fertigungstiefe ist im Unternehmen auch sehr hoch, der größte Teil der Produktion findet aber an unseren Standorten in Südostasien und Osteuropa statt.“ (Exp.) Es gibt aber auch größere, global agierende Elektroautomationsunternehmen mit einer hohen Wertschöpfungstiefe an deutschen Standorten. Bei diesen ist beispielsweise die gesamte Kette mit Metallbearbeitung, Montage, Logistik, Werkzeugbau, Maschinenbau und weiteren Funktionen am Unternehmensstandort in Deutschland voll funktionsfähig und es wird weiter in deren Ausbau investiert. Zusammengefasst ist die globale Aufstellung und der Global Footprint zwar für alle Elektroautomationsunternehmen ab einer gewissen Größe sehr wichtig. Das Herangehen an diese Themen ist aber so vielfältig wie die Branche selbst. Bei manchen ist die Verlagerung von Produktion und zunehmend auch Entwicklung schon zum Dauerbrenner geworden – „es geht dahin, wo das Management die Zukunft sieht“ (Exp.). Bei manchen gibt es dagegen klare Bekenntnisse zum Standort und umfassende Investitionen im Inland. Vor allem die Qualitätsproduktion hochwertiger Produkte mit hoher Variantenvielfalt konnte dem Verlagerungsdruck bisher standhalten. Aber gerade bei einigen größeren Elektroautomationsunternehmen werden globale Wertschöpfungskonzepte weiter forciert und von Betriebsräten wird eine „scheibchenweise Verlagerung von Produktion und Entwicklung“ befürchtet. Bei manchen Unternehmen geht der Trend in Richtung Entwicklungs- und Kompetenzzentrum am deutschen Standort ohne wesentliche Produktionsfunktionen. Bei manchen in Richtung Leitwerk mit strategischen Produktionsfunktionen von der Nullserie bis zur Serienfertigung: „Erst wenn der Zenit beim Produktlebenszyklus überschritten ist, gehen einige unserer Produkte an die Auslandsstandorte“ (Exp.). Bei manchen Unternehmen mit heute hoher Wertschöpfung im Inland, wird es aus Sicht befragter Expert:innen langfristig in Richtung FuE und reiner Prototypenproduktion am Standort gehen. Der Erhalt einer relevanten Wertschöpfungstiefe ist laut verschiedenen Studien wichtig für die Wettbewerbsfähigkeit von Industrieunternehmen (vgl. Dispan, Pfäfflin 2014). Demnach gehören „Wandlungsfähigkeit“ und „Flexibilität“ zu den entscheidenden Stärken der deutschen Industrie – sie sind in der globalisierten Wirtschaft zunehmend zum strategischen Wettbewerbsvorteil geworden. Einer der Faktoren, die die Variantenflexibilität und damit die Wandlungsfähigkeit der Industrie positiv beeinflussen, ist eine relevante Fertigungstiefe. Jedoch wurde in den letzten Jahren „kostenorientiertes Outsourcing und Offshoring über das wirtschaftlich sinn- DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 68 volle Maß hinaus betrieben“ (Kinkel 2012: 206). Und verschiedene Analysen zeigen eindeutig, dass „ein hoher Eigenleistungsanteil (Wertschöpfungstiefe) auch unter Kontrolle intervenierender Faktoren stark positiv mit einer höheren Gesamtproduktivität (Total Factor Productivity) des jeweiligen Betriebs korreliert. […] Eine hohe interne Wertschöpfungstiefe scheint demnach sowohl zur Sicherung und Generierung zukünftiger Produktivitäts- und Wettbewerbsvorteile als auch zu Wachstum, Wertschöpfung und Beschäftigung im Inland beitragen zu können“ (Kinkel 2012: 210). Demnach sollten „frühere und zukünftige Outsourcing-Initiativen zur Reduktion der Fertigungstiefe“ von den Unternehmen jeweils „sehr kritisch“ hinterfragt werden (Kinkel et al. 2012). Kurz zusammengefasst: Wertschöpfungstiefe erhöht den Unternehmensgewinn. Insourcing trägt zu resilienten Wertschöpfungsketten bei (Kinkel, Prause 2021): „Der Beitrag verdeutlicht, dass eine hohe Wertschöpfungstiefe eines Unternehmens, also ein hoher Anteil der Eigenleistung am Produktionswert, mit einer verbesserten Gewinnsituation und Produktivität einhergeht. […] Zukünftig ist es daher angezeigt, eine angemessene Balance von Effizienz und Resilienz der Wertschöpfungsketten zu realisieren. […] In diesem Kontext könnte auch eine selektive Rückverlagerung von Produktionsprozessen in Industrieländer sinnvoll sein, wenn die Produktivitätspotenziale der digitalen Vernetzung (Industrie 4.0) in Kombination mit Lean-Prinzipien konsequent ausgeschöpft werden.“ (Kinkel, Prause 2021: 62–63) Insgesamt sollte die strategische Bedeutung von Produktionsaktivitäten im Inland nicht unterschätzt werden. In einer „globalen Qualitätsproduktion“ (Herrigel, Voskamp, Wittke 2017) kommen der Entwicklung neuer Produkte und Prozessinnovationen wie auch der Steuerungskompetenz für ein globales Produktionsnetzwerk eine hohe Bedeutung zu. Voraussetzung hierfür ist auch der Erhalt von umfassenderen Fertigungsfunktionen im Inland – „ein ‚Footprint industrieller Wertschöpfung’ (im Sinne von Produktionspräsenz im Heimatmarkt) bleibt wichtig, insbesondere in Feldern, wo der Heimatmarkt auch Referenzmarkt für Zukunftstechnologien und innovative Geschäftsmodelle ist“ (Dispan, Pfäfflin 2014: 42). Vor dem Hintergrund internationaler Produktionsstandort-Konzepte verdient die Inlandsfertigung von qualitativ hochwertiger elektrischer Automatisierungstechnik ein besonderes Augenmerk. Für die Hochqualitätsproduktion von solchen Geräten und Produkten bieten die Produktionsstandorte in Deutschland nach wie vor beste Voraussetzungen. Wichtige Erfolgsfaktoren sind neben dem Label „Made in Germany“ 21 : die hohe Qualifikation und Fachkompetenz der Mitarbeiter:innen, die Kun- 21 Made in Germany ist bei Produkten der Elektroautomation nach wie vor ein weltweites Marketinginstrument. Gerade in Wachstumsmärkten wie China verkauft sich DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 69 denorientierung und Termintreue, die hohe Effizienz und Produktivität sowie die Flexibilität und laufende Prozessoptimierung in der Produktion. Dazu kommen intakte Wertschöpfungsketten und eine hervorragende Forschungsinfrastruktur als positive Standortfaktoren in Deutschland. Alle diese Punkte sind sehr wichtig, um Wettbewerbsvorteile durch Qualität und Innovation zu generieren. Und nach wie vor ist für das Innovationsgeschehen und für Innovationsprozesse die räumliche Nähe von Entwicklungszentren und Produktionsstätten bedeutend und auch der Zusammenhang von Konstruktion und Fertigung an einem Standort ist ein großes Plus. Weiter ist die Nähe zu Vertrieb, Service und Kundendienst im Heimatmarkt ein wichtiger Standortfaktor für die Produktion in Deutschland. Alles in allem sprechen viele Argumente für die Stärkung inländischer Wertschöpfung und damit für den Produktionsstandort Deutschland. Gerade in von Lieferengpässen, Materialknappheit und steigenden Preisen geprägten Zeiten gibt es genug Anlässe für die Unternehmen, die Arbeitsteilung und das Sourcing in der globalisierten Welt neu zu überdenken (vgl. Frieske et al. 2022). elektrische Automatisierungstechnik aus Deutschland deutlich besser als anderswo in der Welt gefertigte Produkte, Lösungen und Systeme. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 70 5. Beschäftigungstrends und Arbeitspolitik Beschäftigung und Arbeitspolitik sind in einem Wandel, der sich in den 2020er Jahren mit Corona nochmals beschleunigt hat. Für die Zeit nach der Corona-Pandemie schält sich eine „neue Normalität“ heraus; aber auch diese Periode eines „New Normal“ ist nicht statisch, sondern durchaus dynamisch zu verstehen. „Für Gute Arbeit bleibt in der ‚neuen Normalität’ nur dann Platz, wenn er erstritten wird. Eine Arbeitspolitik, die das verstanden hat, muss auf mehr Ökologie zielen, auf mehr soziale Gerechtigkeit, auf gute Arbeitsplätze und mehr humane Arbeitsgestaltung, auf mehr Demokratie in der Arbeit.“ (Müller et al. 2022: 15) Auf Basis von Experteninterviews, einer Literaturauswertung und Erhebungsdaten aus der Beschäftigtenbefragung 2020 der IG Metall werden im Folgenden beschäftigungs- und arbeitspolitische Trends in der Elektroautomationsbranche dargestellt. Im ersten Schritt werden Entwicklungen bei den Arbeitsplätzen und Beschäftigungsstrukturen beleuchtet, in den weiteren Kapiteln werden die Felder „Ausbildung, Qualifikationen und Fachkräftebedarfe“, „Arbeitsbedingungen“ sowie „New Work und Arbeit 4.0“ analysiert. Jeweils ein Exkurs beschäftigt sich mit dem „QAB- Check“ als Instrument der beteiligungsorientierten Arbeitsgestaltung und der Gesamtbetriebsvereinbarung „Mobile Working“ der Siemens AG. 5.1 Arbeitsplatzentwicklung und Beschäftigungsstrukturen Die Beschäftigung entwickelte sich in der Elektroautomationsbranche in den letzten zwei Jahrzehnten überwiegend positiv, auch wenn es beispielsweise in der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09 und in den Jahren 2019 bis 2021 einen Arbeitsplatzabbau gab (siehe Kapitel 2.3). Zwei große strukturelle Trends wurden von den befragten Expert:innen hervorgehoben: Zum einen ist die Anzahl der Beschäftigten im Ausland stärker angestiegen als die Inlandsbeschäftigung. 22 Zum anderen stieg im Inland die Anzahl der Beschäftigten in indirekten Bereichen deutlich stärker als 22 Laut Angabe eines befragten Experten ist die Mitarbeiterzahl deutscher Unternehmen der Elektroautomation im Ausland mittlerweile „ungefähr so groß“ wie in Deutschland. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 71 in den Produktionsbereichen, 23 so dass es zu einer klaren Verschiebung bei den Tätigkeitsstrukturen in Richtung Administration, Entwicklung, Vertrieb etc. kam. Bei allen befragten Unternehmen lag die Beschäftigtenzahl 2022 höher als zehn Jahre zuvor, wenn es auch eine konjunktur- und coronabedingte Unterbrechung 2019/20 gab (s. u.: „Beschäftigung in Zeiten von Corona“). Ein starkes Wachstum fand an Auslandsstandorten statt, aber auch an den Standorten in Deutschland gab es einen Arbeitsplatzaufbau, an manchen Inlandsstandorten von Elektroautomationsunternehmen wurde gar von einem „rasanten Anwachsen der Beschäftigung“ gesprochen: „Der Standort platzt aus allen Nähten“ (Exp.). Zum Stand der Experteninterviews im Winter 2021/22 erwarteten viele Gesprächspartner:innen – im Hinblick auf hohe Auftragseingänge und Auslastungsspitzen – einen weiteren Beschäftigungsaufbau, manche aber auch Stagnation oder einen „schleichenden Abbau von Arbeitsplätzen“. 24 „Wir brauchen mobile Arbeit und Desksharing-Konzepte, um Platz für die neuen Kolleginnen und Kollegen zu schaffen. Derzeit läuft ein Projekt zum Thema Flex- Office für neue Raumkonzepte am Standort.“ (Exp.) Die Beschäftigtenstrukturen verändern sich bereits seit Jahrzehnten. Besonders auffällig ist die Verschiebung von direkten zu indirekten Tätigkeiten bzw. von Blue Collar in Richtung White Collar. An Standorten in Deutschland gibt es bereits in einigen Elektroautomationsunternehmen eine „Drittelung“ bei den Tätigkeitsstrukturen: Ein Drittel sind Produktions- und produktionsnahe Beschäftigte, ein Drittel ist in der Entwicklung tätig und ein Drittel in administrativen Bereichen bzw. Headquarter-Funktio- nen. „Beschäftigungswachstum gab es bei uns vor allem in den indirekten Bereichen, aber auch in der Produktion. Vor ein paar Jahren hat ein Produktionsleiter mal gesagt, wir werden am Standort in der Produktion nicht mehr wachsen. Das ist definitiv nicht passiert. Wir haben hier auch in der Produktion ein Plus bei der Beschäftigung, wenn auch nicht so groß wie in den Büros.“ (Exp.) 23 Bei wenigen ging die Anzahl der Produktionsbeschäftigten zurück oder stagnierte. „Die Produktion blieb in absoluten Zahlen stabil, hat aber prozentual stark abgenommen. Und auch innerhalb der Produktion gab es eine Verschiebung von der Serienfertigung in Richtung Produktionstechnik“ (Exp.). Eher die Ausnahme ist die Schließung der Produktion am Unternehmenssitz, wie bei einem der Unternehmen Ende 2021 vollzogen. 24 Nur wenige Expert:innen erwarteten einen Beschäftigungsabbau an Inlandsstandorten infolge der Verlagerung von Produktion und indirekten Tätigkeiten sowie aufgrund von Rationalisierungseffekten durch die weitere Automatisierung und Digitalisierung von Produktion sowie Büro- und Informationstätigkeiten. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 72 Auch weiteres Beschäftigungswachstum wird in erster Linie in den indirekten Bereichen stattfinden. Diese als interne Tertiarisierung bezeichnete Zunahme von Dienstleistungs-, Büro-, Entwicklungs- und Informationstätigkeiten hält bereits seit langem an und wird sich nach Einschätzung der meisten befragten Expert:innen weiterhin fortsetzen. Da aber auch kaufmännische Bereiche und administrative Tätigkeiten zunehmend unter Druck stehen – beispielsweise durch Digitalisierung 25 oder Shared Service Center – könnte die weitere Dynamik dieser Verschiebung zugunsten indirekter Tätigkeiten gebremst werden. Manche Expert:innen sehen aktuell aber auch neue Chancen für Wertschöpfung in Deutschland, die künftig auch die Produktion an Inlandsstandorten wieder stärken könnte. „Wir hatten hier bis vor fünf Jahren große Diskussionen und Konflikte wegen Verlagerungsprojekten des damaligen Vorstands. Für Produktion sollte unser Standort nicht mehr im Fokus stehen. […] Heute wird Produktion am Standort wieder gestärkt. Wir sehen eine Rückbesinnung für die Produktion im Inland aufgrund der Pandemie und der Verfügbarkeit von Halbfertigwaren.“ (Exp.) Einen klaren Trend gibt es bei den Qualifikationsstrukturen hin zu qualifizierten Arbeitskräften. Der Anteil von Angelernten wird aus Sicht der befragten Expert:innen auch künftig weiter zurückgehen, während die Anteile von Facharbeitern und Akademikern tendenziell steigen werden (siehe Kapitel 5.2). 5.1.1 Beschäftigung in Zeiten von Corona Die Konjunktur ließ bereits 2019 in wichtigen Industriebranchen und speziell auch beim industriellen Ausrüster Elektroautomationsbranche nach. In manchen Unternehmen wurde die Arbeitszeit reduziert, beispielsweise unter Nutzung des Tarifvertrags zur Beschäftigungssicherung (Exp.). Gleichzeitig ging aber auch die Zahl der Beschäftigten in der Branche bereits vor der Corona-Pandemie zurück. „Das Unternehmen und auch unser Standort sind zehn Jahre lang gewachsen. Ende 2018 gab es dann einen ersten Knick bei den Auftragseingängen, auf den 2019 mit einer Arbeitszeitabsenkung unter Anwendung des Tarifvertrags Beschäftigung reagiert wurde. Mit Corona 2020 kamen dann massive Umsatzeinbrüche und es ging schnell in die Kurzarbeit.“ (Exp.) 25 Im Kontext Digitalisierung und KI wird Robotic Process Automation (RPA) zunehmend zur Rationalisierung von Büroarbeit eingesetzt. Mit RPA bzw. Software-Bots können Lücken zwischen bestehenden IT-Systemen überbrückt und Routineabläufe automatisiert werden. Das kann zum Wegfall von Arbeitsplätzen und zu veränderten Arbeitsbedingungen führen (Stroheker 2020). DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 79 „Bei uns gibt es mittlerweile deutlich mehr DH-Studierende als Auszubildende in den klassischen Berufen. Wir brauchen aber auch in Zukunft noch Leute, die eine handfeste Ausbildung gemacht haben. Aber die Nachfrage aus den Abteilungen geht eher in Richtung Duale Hochschule. […] Bei den DH-Studierenden gewinnt die IT- und Softwarethematik bereits seit Jahren stark an Bedeutung. Heute wird die Hälfte im Bereich Software ausgebildet, die andere Hälfte in Business Management, Elektrotechnik, Mechatronik, Maschinenbau und Wirtschaftsingenieurwesen.“ (Exp.) Fachkräftebedarfe Zur Sicherung des Fachkräfte-, des IT- und Ingenieurnachwuchses sind neben der eigenen Ausbildung die Absolvent:innen von Hochschulen als Berufseinsteiger:innen ins Unternehmen sehr wichtig. Besondere Engpässe gibt es hier in Fachgebieten rund um Software, IT und Digitalisierung. „Der Fachkräftemangel schlägt bei uns voll durch. Am stärksten bei Akademikern aus der Informatik und Softwareentwicklung. Wir haben gewaltige Schwierigkeiten, diese Leute zu uns in den ländlichen Raum zu bekommen. Da müssen auch unsere Führungskräfte flexibler werden und sich für mobiles Arbeiten in einem guten Mix öffnen.“ (Exp.) „Der Arbeitsmarkt ist in unserer Region leergefegt, besonders bei den Entwicklern. Wir kriegen keine Spezialisten her, die werden alle von den großen Konzernen abgesaugt.“ (Exp.) Die Qualifikationsstruktur in Elektroautomationsunternehmen lässt sich anhand des Beispiels eines betrieblichen Experten idealtypisch für ausgewählte Unternehmensbereiche darstellen: In der Entwicklung sind viele Ingenieure und einige Techniker (für Testaufbauten und im Labor) tätig. Weitere indirekte Tätigkeiten wie Rechnungswesen und Marketing sind von einer relativ hohen Qualifikationsstruktur mit vielen Fachkräften geprägt. In der Produktion ist zu differenzieren zwischen der Produktionstechnik und Instandhaltung mit mittleren bis höheren Qualifikationen und der eigentlichen Produktion und Logistik mit vielen Angelernten und einigen Facharbeitern als Teamleiter, Meister etc. Besonders in der oftmals noch manuell geprägten Montage ist der Anteil von Frauen in Anlerntätigkeiten relativ hoch. Über die gesamte Elektroautomationsbranche hinweg gibt es in vielen Tätigkeitsfeldern bereits heute eine Fachkräfteproblematik, die sich laut befragten Expert:innen weiter zuspitzen wird. Große Fachkräftebedarfe gibt es vor allem im Kontext mit dem Megatrend Digitalisierung (siehe Kapitel 3.3) und dem Software-Shift (siehe Kapitel 3.4). Aber auch in der Produktion gibt es vielfach Probleme, offene Stellen zu besetzen. Da in der eigentlichen Produktion viele Angelernte tätig sind, ist für die Elektroautomation nicht allein von einem Fachkräftemangel, sondern auch von einem Arbeitskräftemangel auszugehen (Exp.). In manchen Regionen DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 80 sind auch Anlernkräfte für Montage und Logistik, die oftmals über Leiharbeit rekrutiert werden, immer schwieriger zu bekommen. Job-Profile und Kompetenzanforderungen Die Frage nach Job-Profilen, mit denen die Herausforderungen der Zukunft gemeistert werden können, beantworteten einige der befragten Expert:innen ohne zu zögern mit Kompetenzen rund um Digitalisierung und Software. Als gesuchte Kompetenzen wurden genannt: Software-Ent- wicklung, Datenanalyse, Künstliche Intelligenz, Internet of Things, Usability Design, Business-Analyse, Edge Computing, Cybersecurity. Besonders gesucht sind Absolvent:innen der Studienrichtungen Data Analytics und Data Science, aber auch Informatik und Informationstechnik. Weiterhin benötigt werden aber auch Ingenieursfähigkeiten, wenn auch häufig modifiziert: Bei Maschinenbau-Ingenieur:innen sind größere Mechatronik- bzw. Elektronik-Kenntnisse gefragt, bei Elektrotechnik-Inge- nieur:innen gehen die Kompetenzanforderungen mehr in Richtung Informatik. Auch ein befragter Verbandsvertreter bestätigt den Wandel in allen Bereichen der Elektroautomation am Beispiel der Antriebstechnik: „Hersteller von elektrischen Antrieben beschäftigten bis vor ein paar Jahren überwiegend Maschinenbau-Ingenieure. Heute haben die in ihren Entwicklungsabteilungen zu einem Drittel Maschinenbauer, zu einem Drittel Elektrotechniker und zu einem Drittel Softwerker. Das hat sich definitiv verändert.“ (Exp.) Die Kompetenzanforderungen steigen jedoch nicht nur bei den hochqualifizierten technischen Profilen, sondern in allen Tätigkeitsfeldern. Entsprechend sollte betriebliche Aus- und Weiterbildung insgesamt einen hohen Stellenwert haben, um die vielfältigen Fachkräftebedarfe von Elektroautomationsunternehmen mittelfristig decken zu können. Im Zuge des demografischen Wandels und des rückläufigen Erwerbspersonenpotenzials wird sich der Fachkräftemangel weiter zuspitzen. Grund genug die Ausbildung, sowohl klassisch im dualen System als auch an Dualen Hochschulen, nicht zu vernachlässigen. Mehrere befragte Expert:innen betonten die Bedeutung der dualen Ausbildung, um auch „zukünftig genug Fachkräfte an Bord zu haben“ (Exp.). Aus einem der Technologiekonzerne aus der Branche wurde berichtet, dass bei Stellenausschreibungen der letzten Jahre ein starker Trend in Richtung Software, Informationstechnologie, Data Analytics festzustellen ist bzw. nur solche Themen ausgeschrieben werden. „Stellenausschreibungen gibt es bei uns nur noch zu hippen IT- und Software-Themen“ (Exp.). Bei der Nachbesetzung von vielen Funktionen in fast allen Unternehmensbereichen kommen „klassische“ Kompetenzen oftmals nicht mehr zum Zuge, obwohl sie aus Sicht befragter Expert:innen nach wie vor gebraucht würden (auch weil mit diesen Kompetenzen auch in den nächs- DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 81 ten Jahren noch der Großteil des Geldes verdient wird). Das Spannungsfeld zwischen der alten und der neuen Welt droht sich im Software-Shift und der digitalen Transformation zu vergrößern. „In den klassischen Technologien werden Stellen heute schon schlichtweg nicht mehr freigegeben, obwohl man die Kompetenzen weiterhin brauchen würde, um arbeitsfähig zu bleiben. Heute muss man mit Data Analytics, Cloud und Edge oder so kommen, dann kriegt man die Stellen viel einfacher und schneller freigegeben.“ (Exp.) Nicht nur in der Entwicklung und in weiteren White Collar Bereichen, sondern auch in Blue Collar Bereichen wird der Aufbau digitaler Kompetenzen immer wichtiger. Gerade die Mitarbeiter:innen in der Produktion müssen – so eine befragte Expertin – für künftige Arbeitsanforderungen bezogen auf Automatisierung und Digitalisierung qualifiziert werden. Einige Expert:innen gehen auch davon aus, dass mit der Produktion der Zukunft auch ein Upgrading bei den Qualifikationen der Produktionsbeschäftigten einhergeht. „Die Fertigungen, die wir heute haben, sind anspruchsvoll. Sie sind sehr leistungsfähig und bedürfen extrem gut ausgebildeter Fachkräfte.“ (Exp.) „Auch in der hochautomatisierten, digitalisierten Produktion sind sehr gut qualifizierte Fachkräfte erforderlich.“ (Exp.) Starke Veränderungen bei den Kompetenzanforderungen sind bereits heute im Service und Vertrieb erkennbar. Servicetechniker müssen sich im Zuge der Transformation zu digitalen Services immer stärker der Anforderung Fernwartung und Remote-Services stellen. „Servicetechniker werden auch in fünf Jahren noch gebraucht, aber sie werden perspektivisch anders eingesetzt: Remote statt vor Ort“, so ein befragter Experte. Zudem sollte sich die Mentalität bzw. die Denkweise von Servicebeschäftigten in Richtung Lösungsdesign, Kundenbindung, Sales und „Vertriebsdenke“ verändern. Auch die Anforderungen an Vertriebsmitarbeiter:innen sind geprägt vom Megatrend Digitalisierung und Software-Shift. So geht es bei den größeren Unternehmen vielfach stark in Richtung Lösungsangebote, Digital Services Sale, Software-Verkauf und Platzierung von Software-as-a- Service beim Kunden, aber auch stärker als bisher in Richtung „Value Selling“. Value Selling adressiert im Kontext des Lösungsgeschäfts die größeren Fragen wie Energieeffizienz, CO2-Footprint, Kreislaufwirtschaft und weniger den konkreten Verkauf eines Produkts. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 82 Qualifizierung Die große Bedeutung von Aus- und Weiterbildung wurde in den Experteninterviews hervorgehoben. Betriebliche Qualifizierung gewinnt schon allein deshalb in allen Bereichen an Bedeutung, weil das benötigte Personal am Arbeitsmarkt nicht verfügbar ist. Gleichzeitig steigen die Qualifizierungserfordernisse durch die digitale Transformation. Die für einen befragten Experten leitende Frage ist: „Wie kriege ich die Belegschaft für die digitale Transformation qualifiziert? Wie können die Mitarbeiter für Industrie 4.0 gewappnet werden? Da müssen Werkzeugmechaniker in Richtung Elektronik weiterentwickelt werden. Aus Hardware- Entwicklern sollen Software-Entwickler werden. Montagemitarbeiterinnen sollen plötzlich mit digitalen Tools umgehen. Da ist Qualifizierung das A&O.“ (Exp.). Neue Qualifikationsanforderungen der digitalen Arbeitswelt will eine Initiative der Sozialpartner aus der Metall- und Elektroindustrie in die berufliche Weiterbildung aufnehmen und hierfür Standards setzen (IG Metall, Gesamtmetall, VDMA, ZVEI 2021). Diese Weiterbildungsstandards betreffen die Bereiche digitale Vernetzung, Programmierung, IT-Sicherheit, additive Fertigung, Prozessintegration, Systemintegration und IT- gestützte Anlagenänderung. Sie sollen als Lernen im Prozess der Arbeit umgesetzt werden. Durch die Nutzung dieser Zusatzqualifikationen entsteht laut den Sozialpartnern eine attraktive Möglichkeit, die berufliche Handlungsfähigkeit der Fachkräfte zu fördern und weiterzuentwickeln und dabei das berufliche Lernen mit den aktuellen Arbeitsanforderungen im Betrieb zu verbinden. Die Anforderungen steigen allenthalben – gerade auch für Angelernte in der Produktion, die immer digitaler und komplexer wird, ist dies eine große Herausforderung, die nur mit Qualifizierung zu bewältigen ist. Hierfür wurde in einem der befragten Betriebe ein Programm für Angelernte entwickelt: die berufsbegleitende Qualifizierung zur Industrieelektroniker/in in einer zweijährigen Ausbildung. Den hohen Bedarf für Qualifizierung zeigt auch die Beschäftigtenbefragung 2020 der IG Metall. Der Frage, ob Kurzarbeit für Qualifizierungsmaßnahmen genutzt werden sollte, stimmte die überwältigende Mehrheit von gut 85 Prozent der in der Elektrotechnik Beschäftigten zu bzw. eher zu. Weniger als 7 Prozent lehnten Qualifizierung in der Kurzarbeit ab. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 83 Tabelle 11: Qualifizierung in Kurzarbeit: Beschäftigte in Elektrotechnik- Betrieben im Vergleich zu den Beschäftigten insgesamt Die Zeiten von Kurzarbeit sollten für Qualifizierung genutzt werden, um die Belegschaften fit für die Zukunft zu machen. stimme (eher) zu stimme (eher) nicht zu weiß nicht Elektrotechnik- Beschäftigte 85,5 % 6,6 % 7,9 % Beschäftigte insgesamt 87,2 % 6,8 % 6,0 % Quelle: Beschäftigtenbefragung 2020 der IG Metall Betriebliche Weiterbildung ist in der Elektroautomationsbranche – schon allein wegen der Engpässe am Arbeitsmarkt – dringend erforderlich. Dafür reichen aber vielfältige Qualifizierungsangebote und eine gute Betriebsvereinbarung allein nicht aus. Die Umsetzung von Qualifizierung erfordert auch Zeit und Freiräume für die Beschäftigten, die aufgrund des hohen operativen Drucks im alltäglichen Arbeiten „nicht freigeschaufelt werden können“ (Exp.). Der Knackpunkt bei Qualifizierung ist oftmals die (fehlende) Zeit der Beschäftigten und die (mangelnde) Unterstützung durch die Führungskräfte. „Wir haben eine mustergültige Betriebsvereinbarung zur Qualifizierung abgeschlossen, die aber noch nicht gelebt wird. Da ist die Papierlage gut, aber es funktioniert nicht, auch weil viele Führungskräfte blockieren. Und wenn der Vorgesetzte sagt, du hast keine Zeit dafür und dich nicht für eine Qualifizierung freistellt, dann ist das Thema schnell gegessen.“ (Exp.) 5.3 Arbeitsbedingungen Die Arbeitsbedingungen in ihrem Unternehmen wurden von den befragten Betriebsrät:innen überwiegend als „prinzipiell gut“ charakterisiert. Die Ausstattung der Arbeitsplätze wie auch das Arbeitsklima geben in der Regel „kaum Grund zu klagen“. Zunehmend zum Thema wird aber Leistungsdruck und Arbeitsverdichtung. Zum einen akut aufgrund „exorbitant hohen Wachstums seit 2021“, weshalb in der Produktion Samstags- und teilweise sogar Sonntagsarbeit gefahren wird, so ein befragter Betriebsrat. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 84 „Durch das exorbitant hohe Wachstum ist bei uns seit Monaten Samstagsarbeit und teilweise auch Sonntagsarbeit erforderlich. In Teilbereichen fahren wird Vollkonti-Schichtbetrieb. Anfangs gab es da bei den Beschäftigten noch eine Euphorie wegen der hohen Zulagen und dem tollen Verdienst. Inzwischen schnappen aber alle nach Luft, wegen der hohen Belastung und der Arbeitsverdichtung.“ (Exp.) Zum anderen wird die höhere Arbeitsbelastung zunehmend zu einem strukturellen Problem, weil Arbeitsverdichtung und Leistungsdruck sich in allen betrieblichen Bereichen verstärken. Als neues Phänomen wird von Betriebsrät:innen geschildert, dass sich immer mehr Mitarbeiter:innen bei ihnen nach neuen Arbeitszeitmodellen erkundigen, beispielsweise verkürzter Vollzeit, Teilzeitmodellen, Sabbaticals oder früherem Renteneinstieg, um die hohe Arbeitsbelastung abzufedern. „Wir als Betriebsräte müssen uns immer stärker mit Leistungsdruck, Stress und Burnout-Themen auseinandersetzen. Und ich befürchte, die Arbeitsintensivierung und die Mehrbelastungen werden sich in Zukunft bei knappem Personal weiter verschärfen.“ (Exp.) „Die Firma wächst und wächst. Bloß beim Aufbau von Personal hinkt sie hinterher. Das wird uns noch auf die Füße fallen. Die Leute beklagen sich ja erst über Stress, wenn es wirklich weh tut und dann dauert es noch, bis sich was ändert.“ (Exp.) „Bei den Beschäftigten kommt sehr viel zusammen. Stress, psychische Belastung, da sind auch die Lockdowns nicht spurlos vorbeigegangen. Der Druck nimmt schon eine ganze Weile zu. Und jetzt gibt es extrem hohe Auftragseingänge, die abgearbeitet werden müssen. […] Das Risiko ist, dass uns die Leute wegkippen. Wir haben jetzt immer mehr Anträge auf verkürzte Vollzeit. Mitarbeiter wollen bewusst ihre Arbeitszeit reduzieren, Mitarbeiter lehnen befristete 40- Stunden Verträge ab, das kenne ich bisher nicht. Da wird gesagt, ich habe sowieso viel Stress, mir ist das jetzt schon viel zu viel und ich will das nicht.“ (Exp.) Arbeitsintensivierung Nicht nur in der Elektroautomationsbranche erleben Beschäftigte in allen betrieblichen Funktionen – in der Produktion, in Entwicklung, Buchhaltung, Vertrieb, Service – eine Leistungsverdichtung bzw. Arbeitsintensivierung, sondern in fast allen Bereichen der Wirtschaft. In der WSI- Betriebsrätebefragung 2018 gaben 81 % der Befragten an, dass die Arbeitsmenge der Beschäftigten in ihrem Unternehmen in den letzten zwei Jahren zugenommen hat. Als wesentliche Ursache für die steigende Belastung nennen 65 % der Befragten eine unzureichende Personalausstattung (Ahlers 2020). Dies trifft auch auf die Elektroautomation laut den befragten Betriebsrät:innen zu. Demnach ist die Arbeitswelt branchenübergreifend durch ein hohes Niveau psychischer Anforderungen gekennzeichnet und ein wachsender DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 85 Anteil der Beschäftigten fühlt sich durch die Arbeitsbedingungen belastet. 30 Ein zentraler Belastungsfaktor ist dabei die hohe und zunehmende Verdichtung von Arbeit, viele Beschäftigte sind mit einem steigenden Leistungsdruck konfrontiert (Kratzer 2020). Gründe für die Wahrnehmung einer hohen Arbeitsintensität durch die Beschäftigten liegen beispielsweise in der Zunahme der zu bewältigenden Arbeitsmenge, in häufigem Termin- und Leistungsdruck, in sehr schnellem Arbeiten oder in der Zunahme paralleler Arbeitsprozesse (Multitasking). Weitere Arbeitsintensivierung als Zunahme der Leistungsverdichtung ist im Zuge der Digitalisierung und durch neue Formen der Leistungssteuerung („indirekte Steuerung“) zu erwarten. Die bereits heute schon von vielen Beschäftigten erlebte Arbeitsintensivierung und Leistungsverdichtung würde demnach weiter zunehmen, sofern keine Gegenmaßnahmen eingeleitet werden. Zunehmend sehen betriebliche Akteure Handlungserfordernisse, um die weitere Arbeitsintensivierung einzudämmen und die Qualität des Arbeitslebens positiv zu gestalten. „Vermehrt interessieren sich betriebliche Akteure (Betriebsräte, Gesundheitsmanagement des Unternehmens) wegen der oftmals hohen krankheitsbedingten Fehlzeiten für Maßnahmen, die dem gesundheitlichen Verschleiß der Beschäftigten entgegenwirken und die betrieblichen Rahmenbedingungen verbessern. Für Betriebsräte gelten die Begrenzung der hohen Arbeitsintensität in den Unternehmen und eine dafür notwendige Aufstockung des Personals seit Jahren als entscheidende Aufgaben ihrer Interessenvertretungsarbeit. Auch sehen sie in der Regulierung von (veränderten) Arbeitsbedingungen – wie höhere Kunden- und Marktorientierung, Projektarbeit, mobile Arbeit oder ständige Erreichbarkeit, welche mit höherer Arbeitsintensität in Verbindung gebracht werden – eine zentrale Herausforderung, insbesondere vor dem Hintergrund andauernder Personalengpässe.“ (Ahlers 2020: 29) Arbeitsintensivierung ist zum einen eine Folge von technologischen Innovationen (wie aktuell der digitalen Transformation) und Veränderungen in der Arbeitsorganisation, andererseits aber auch eine Folge ungünstiger betriebsstrategischer Rahmenbedingungen, wie etwa dauerhafter Personalengpässe. Aus Sicht von Betriebsrät:innen liegen die Ursachen für hohe Arbeitsintensität insbesondere in unzureichender Personalbemessung, Führungsmängeln, Auftragszunahme, schlechter Arbeitsorganisation und betrieblichen Umstrukturierungen. In der Konsequenz sollte laut einer Studie der Hans-Böckler-Stiftung (Ahlers 2020) gerade im Feld der Personalbemessung betriebliche Mitbestimmung ausgebaut werden: 30 Der „Arbeitsintensivierung – ein Merkmal der modernen Arbeitswelt?“ widmet sich ein Schwerpunktheft der WSI-Mitteilungen (Heft 1/2020). DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 86 „Zukünftig von Bedeutung wären eine nachhaltige und präventive Arbeitsgestaltung und -regulierung, die die Beschäftigten selbst mit ihren Leistungsanforderungen und Ressourcen in den Blick nimmt, sowie eine deutlich robustere Personalbemessung, die auch Urlaubs- und Krankheitsphasen übersteht. In der Mitbestimmung bzw. im Betriebsverfassungsgesetz zeigt sich in Bezug auf Personalbemessung allerdings eine Schwachstelle. Hier sollte der Gesetzgeber in der Pflicht stehen, die Mitbestimmungsmöglichkeiten der Betriebsräte zu vergrößern.“ (Ahlers 2020: 36) Schichtarbeit in der Produktion Speziell in der Produktion steht die Arbeitsintensivierung – beispielsweise durch Ausweitung von Mehrmaschinenbedienung – häufig in Verbindung zur Schichtarbeit. In vielen Elektroautomationsbetrieben wird im Zweischichtbetrieb und teilweise auch Dreischichtbetrieb produziert. Ein betriebliches Beispiel: In der Leiterplattenbestückung, die hochautomatisiert ist, gibt es im Normalbetrieb bereits Dreischichtbetrieb von Montag bis Samstag und bei Auftragsspitzen sogar einen vollkontinuierlichen Schichtbetrieb (24/7). Ein befragter Betriebsrat berichtet von anfänglicher „Euphorie“ bei den Beschäftigten – wegen hoher Zulagen und hohem Verdienst –, als die Schichtarbeit auf den Sonntag erweitert wurde. Diese sei aber inzwischen wegen der hohen Belastung gewichen. Insgesamt wird Schichtarbeit von den befragten Betriebsrät:innen neben der Arbeitsverdichtung und dem wachsenden Leistungsdruck als bedeutender Belastungsfaktor für Produktionsbeschäftigte gesehen. Aus der Schichtarbeit resultieren verschiedene Belastungsfaktoren für die Produktionsbeschäftigten. Die drei zentralen Belastungsprobleme sind (Dütsch et al. 2014): • Versetzte Arbeits- und Freizeiten bereiten Schwierigkeiten, die Teilhabe am sozialen Umfeld und dem familiären Leben zu organisieren. • Gesundheitliche Risiken wie Schlafprobleme, Herz-Kreislauferkran- kungen und psychische Störungen erhöhen sich deutlich. • In Schichtarbeit Beschäftigte sind durch besondere körperliche und psychische Anforderungen am Arbeitsplatz in stärkerem Maße negativen Belastungen ausgesetzt. Für die Gestaltung von Schichtarbeit wird empfohlen, z. B. die Anzahl hintereinander liegender Nachtschichten auf drei zu begrenzen, die letzte Nachtschicht in zwei freie Tage münden zu lassen, bei Rotationen auf Vorwärtswechsel zu achten und lange Schichtzeiten von über 8 Stunden zu vermeiden. Der Blick sollte auch stärker auf weitere belastende Tätigkeitsmerkmale gerichtet werden. So sollten etwa soziale, physische und psychische Arbeitsplatzbelastungen systematisch berücksichtigt werden. „Charakteristika des Arbeitsplatzes sowie Tätigkeitsmerkmale beeinflussen die Gesundheit in erheblichem Maße. Gerade diese Faktoren können jedoch von Ar- DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 87 beitgeberseite vergleichsweise gut in positiver Weise beeinflusst werden.“ (Dütsch et al. 2014: 259) Über alle betrieblichen Bereiche hinweg gesehen wird in Deutschland als häufigste Belastung das Arbeiten unter Zeit- und Leistungsdruck angegeben, gefolgt von zeitlichen Belastungen (Mehrarbeit, lange Arbeitszeiten). Untersuchungen belegen übereinstimmend eine Erhöhung bei den Arbeitsbelastungen: die Zunahme von Zeitdruck, Komplexität der Arbeit und Übernahme hoher Verantwortung bis hin zur „Selbstüberforderung als Kehrseite der Selbstverantwortung“. Diese Belastungsveränderungen „korrespondieren mit einer wachsenden Bedeutung psychischer Diagnosen für den vorzeitigen Renteneintritt sowie für krankheitsbedingte Fehlzeiten“ (Georg et al. 2013: 115). Die Schichtarbeit in Produktionsbereichen in Verbindung mit der Arbeitsintensivierung (die in allen betrieblichen Funktionen festzustellen ist) führt zu vermehrten gesundheitlichen Belastungen. Deshalb sollten Gefährdungsbeurteilungen und darauf aufbauendem betrieblichem Gesundheitsmanagement ein höherer Stellenwert zukommen, wie auch einige befragte Experten forderten. Gefährdungsbeurteilungen nach § 5 Arbeitsschutzgesetz stellen eine wichtige Grundlage für einen wirksamen betrieblichen Arbeitsschutz dar. Sie sind für alle Unternehmen Pflicht und enthalten für jeden Arbeitsplatz eine Bewertung potenzieller Unfallgefahren und Hinweise auf Maßnahmen zum Gesundheitsschutz. Bei vollem Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats ist eine Gefährdungsbeurteilung ein probates Mittel, um Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu konzipieren und zu implementieren. Beim Thema Gefährdungsbeurteilung gibt es aus Sicht befragter Experten jedoch Gestaltungsbedarfe. Entscheidend sei es, aus der Gefährdungsbeurteilung heraus auch Konsequenzen und Verbesserungsmaßnahmen für die Arbeitssituation abzuleiten und umzusetzen. Die vielfältigen Arbeitsbelastungen der Beschäftigten zeigen auch, dass Gefährdungsbeurteilungen multifaktoriell, also mit Blick auf physische, psychische und emotionale Belastungen angegangen werden sollten. Software-Bots in den indirekten Bereichen Im Zuge der digitalen Transformation wandelt sich die Arbeit in allen Bereichen und Tätigkeitsfeldern der Industrie 31 und damit auch in der Elektroautomationsbranche (vgl. Kapitel 3.3.3 zur Digitalisierung in der Anwenderperspektive). Auf Rationalisierungseffekte infolge der Digitalisierung bezogen, zeigt eine Untersuchung der Digitalisierung im Maschinenbau, 31 Die Digitalisierung in Industriebetrieben, ihre Auswirkungen auf Arbeit und Handlungsansätze für Betriebsräte wurden in einem Forschungsschwerpunkt der Hans- Böckler-Stiftung untersucht (Falkenberg et al. 2020). DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 88 dass die klassischen Büro- und Informationstätigkeiten noch stärker als die direkten Bereiche in der Produktion unter Druck kommen. Digitale Tools, Software-Bots 32 und die durchgängige Vernetzung greifen insbesondere bei Tätigkeiten entlang der „indirekten Kette“ vom Vertrieb über Entwicklung, Konstruktion, Einkauf, Produktionsplanung/-steuerung, Buchhaltung, Controlling bis hin zu Aftersales (Dispan 2021). Ein besonderes Augenmerk ist daher auf indirekte Bereiche, wie administrative und kaufmännische Tätigkeiten, zu richten. Vor allem in der Büro- und Informationsarbeit sind mittelfristig größere Automatisierungs- und Effizienzpotenziale durch Digitalisierung, Software-Bots und Künstliche Intelligenz – und damit Risiken für Beschäftigung in diesen Bereichen – zu erwarten. Auch einige der befragten Expert:innen aus der Elektroautomationsbranche gingen auf die Beschäftigungseffekte von Software-Bots ein. Insgesamt wird mit Software-Bots angestrebt, dass ein immer höherer Anteil von Tätigkeiten ohne das Eingreifen von Beschäftigten ausgeführt wird. Dabei kann es beispielsweise um die Erfassung von Daten aus einer Excel-Tabelle und deren automatische Übertragung in eine andere Datenbank gehen, um die Erfassung von Rechnungsbeträgen beim Einscannen der Rechnungen und deren Abgleich mit Daten im SAP oder um die automatisierte Erstellung einer Reisekostenabrechnung durch die Auswertung von GPS-Daten. Diese Art der Automatisierung wird in manchen Betrieben als „Dunkelverarbeitung“, bzw. als „Dunkelbuchung“ bei der vollautomatisierten Verarbeitung von Eingangsrechnungen – vom Scan bis zur Bezahlung –, bezeichnet. Von Arbeitgeberseite werden Bots bei ihrer Einführung häufig als „unerhebliche“, „kleine Software-Änderung“ bezeichnet, ähnlich einem neuen „Excel-Makro“ seien sie nicht regelungsbedürftig. Beschäftigte sehen zunächst Vorteile als Entlastung von monotonen Tätigkeiten, nicht jedoch die möglichen Konsequenzen wie Möglichkeiten der Leistungs- und Verhaltenskontrolle bis hin zum Entfall von Stellen, die durch die Implementierung von Software-Bots nicht mehr gebraucht werden. Die Betriebsräte sind oftmals nicht in die Bots-Einführung eingebunden und erfahren eher informell von ihrem Einsatz. Die Automatisierung von Routinetätigkeiten durch Software-Bots oder andere digitale Tools wird von den Beschäftigten zwiespältig erlebt. Zwischen Entlastung und Belastung liegt ein Spannungsfeld: Einerseits wird es als Vorteil empfunden, dass oftmals monotone Tätigkeiten und „lästige“ Arbeiten wegfallen und die Konzentration auf wesentliche oder strategische Aufgaben gelenkt werden kann. Andererseits entfallen dadurch 32 Mit Software-Bots bzw. Robotic Process Automation (RPA) können zahlreiche Bürotätigkeiten, insbesondere Routinearbeiten, automatisiert werden (Stroheker 2020). DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 95 alität – und nicht nur auf der Folienebene des Vorstands – zu mehr Selbstbestimmung und Empowerment beitragen und die Menschen und wie sie arbeiten wollen in den Mittelpunkt stellen (z. B. selbstbestimmt Entscheidungen fällen, Mut zu Entscheidungen, Fehler verzeihen und Fehlerkultur leben). Der GBR wollte die Voraussetzungen für gute mobile Arbeit schaffen und verhandelte zwischen Juli 2020 und Februar 2021 eine Rahmen- Gesamtbetriebsvereinbarung „Mobile Working im New Normal“. 2. Die konkrete Vereinbarung Im Rahmen der Gesamtbetriebsvereinbarung zu mobilem Arbeiten sind folgende Aspekte zentral, die ausführlich in der Motivation und Zielsetzung vorgestellt werden: • Freiwilligkeit: Mitarbeitende können auch weiter im Büro arbeiten, • größere Flexibilität für die Beschäftigten und die Möglichkeit, die Arbeitsumgebung zu wählen, in der die beste Leistung erbracht werden kann, • moderne, attraktive Bürolandschaften für Austausch und Zusammenarbeit, • verbesserte Work-Life-Balance der Beschäftigten, • Inklusion von Mitarbeitenden mit Behinderung. Diese Grundsätze sollen auch für Beschäftigte gelten, die bislang – z. B. in den Montagen und Fertigungen der Werke – von mobiler Arbeit ausgeschlossen sind. Für solche Arbeitsplätze sollen andere Flexibilisierungsinstrumente entwickelt werden. Die Vereinbarung wird damit zum Anlass, über Maßnahmen für mehr Selbstbestimmung bei der Arbeitsgestaltung nachzudenken, z. B. bei der Schichtplanung, beim Zugriff auf IT-Infra- struktur etc. Freiwilligkeit und Flexibilität sind zentrale Aspekte der Vereinbarung. Dennoch werden einige Punkte festgeschrieben: Durchschnittlich soll an 2 bis 3 Tagen pro Woche mobil gearbeitet werden, grundsätzlich jedoch nicht mehr als durchschnittlich 50 % der regelmäßigen individuellen Arbeitszeit. Damit gibt es bei der konkreten Handhabung entsprechend Spielräume bei der Lage und Verteilung. Außerdem ist festgeschrieben, dass trotz der Quote von maximal 50 % mobiler Arbeit für alle Beschäftigten ein Arbeitsplatz im Unternehmen zur Verfügung stehen muss. 3. Mitbestimmung Der GBR sichert seine Mitbestimmung unter anderem über den Abschluss von Betriebsvereinbarungen als „Living Documents“ ab. Dieses Verfahren wurde im Rahmen der Zukunftsvereinbarung im Jahr 2018 etabliert. Mit diesem Ausdruck ist bei Siemens ein gewisser Umgang beschrieben: Beide Seiten sind bereit, wieder über die geregelten Themen DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 96 zu sprechen und ggf. Knackpunkte anzugehen oder nachzusteuern, wenn die Vereinbarung nicht zur betrieblich gelebten Realität passt. Jeweils zum Quartalsende gibt es Meilenstein-Gespräche, um dies zu prüfen. 4. Ausblick Der in vielen Unternehmensbereichen flächendeckende Einsatz und die guten Erfahrungen mit Homeoffice im Rahmen der Corona-Pandemie eröffneten dem Gesamtbetriebsrat und den Betriebsräten neue Chancen für die Arbeit der Interessenvertretung. Die Betriebsräte traten über neue digitale Formate mit den Beschäftigten in Kontakt. Während der Pandemie nahmen beispielsweise viermal so viele Personen an digitalen Betriebsversammlungen teil wie sonst üblich. Mit Betriebsrats-Podcasts wurden zudem andere Beschäftigte erreicht: In einem Betrieb konnte der Betriebsrat beispielsweise vier Tage lang täglich mit einem virtuellen „Frühstücksfernsehen“ ein Viertel der Belegschaft erreichen und so für die Inhalte einer virtuellen Siemens-Zukunftswoche werben. Letztere ist selbst ein weiteres Beispiel: Hier haben der GBR und das Siemens-Team der IG Metall eine Woche lang wichtige Themen adressiert. Die Inhalte der Zukunftswoche wurden sowohl Siemens-intern als auch extern über You- Tube und den Siemens-Dialog der IG Metall gesendet. Das komplette Portrait zur Gesamtbetriebsvereinbarung der Siemens AG findet sich bei Seibold und Mugler (2021). Agiles Arbeiten und Empowerment Agiles Arbeiten und Empowerment – neben mobilem Arbeiten und Homeoffice sind das die beiden anderen großen Schlagworte beim Thema New Work. Empowerment bedeutet aus Sicht der befragten Expert:innen vor allem Agilität, Flexibilität, Eigenverantwortung, Selbststeuerung und damit auch Abbau der klassischen Hierarchien im Unternehmen. Empowerment wird von den meisten in einem Atemzug mit agilem Arbeiten bzw. agiler Organisation genannt. Insgesamt wird agiles Arbeiten bzw. das Leitbild „agile Organisation“ im Felde der Arbeitsorganisation immer bedeutender. Die Methoden des agilen Arbeitens stammen aus der IT-Branche bzw. aus der Software-Ent- wicklung und haben sich von dort aus zunächst in FuE-Abteilungen in vielen Branchen ausgebreitet. Heute sind agile Methoden nicht nur in den Entwicklungsabteilungen von Industrieunternehmen zu finden, sondern sie diffundieren zunehmend in andere betriebliche Funktionen und Bereiche hinein. Agiles Arbeiten erfordert eine neue Art der Zusammenarbeit und Führung. Aus eher starren Formen der Zusammenarbeit in fachlichen Bereichen bilden sich flexible, interdisziplinäre Teams. Durch cross-funktionale Zusammenarbeit sollen die Silos im Unternehmen aufgebrochen werden DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 97 und eine Kommunikation ermöglicht werden, die weniger von Hierarchie geprägt ist. Es werden neue Rollen in der Organisation etabliert, wie Product Owner, Scrum Master, Agile Manager. Agiles Arbeiten bedingt auch eine Trennung zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung, und damit verbunden veränderte Herausforderungen im Hinblick auf Feedback- Prozesse, Leistungsbeurteilung, Teamzusammensetzung usw. Damit verändert sich auch die Rolle von Führungskräften: sie sollten sich weniger als Entscheider und Steuerer sehen und mehr als Ermöglicher (Enabler) von innovativen Ideen und deren Umsetzung. Von den Beschäftigten verlangt agiles Arbeiten eine stärkere Veränderungsbereitschaft, eine höhere Selbstorganisation und Aufgeschlossenheit für Neues. Dazu kommen als negative Aspekte: höherer Termin- und Leistungsdruck für viele, steigende Unsicherheit und weniger Planungssicherheit, ob man nur wenige Monate oder einige Jahre in einem Team arbeitet. Neben den Chancen für mehr Selbstbestimmung und Selbstverwirklichung birgt die agile Arbeitswelt demnach auch Risiken, die zu neuen Belastungskonstellationen führen können. Deshalb sind die Mitbestimmungsträger gefordert, die Gestaltungschancen bei der Einführung agiler Arbeit und anderer Elemente von New Work zu nutzen. Der Frage, wie agile Arbeit im Sinne der Menschen gestaltet werden kann, widmet sich das Buch „Empowerment in der agilen Arbeitswelt“ (Boes et al. 2020). Als Schlüssel für eine humanorientierte, nachhaltige Gestaltung der agilen Arbeitswelt wird dabei das Empowerment der Beschäftigten angesehen. „Das Konzept des Empowerments markiert vor allem einen humanistischen Gegenentwurf zum Bedrohungsszenario der Digitalisierung als einer Intensivierung von Arbeit und Belastung an digitalen Fließbändern, als Vernichter von Arbeitsplätzen und einer sicheren Zukunftsperspektive sowie als Beschleuniger von Überwachung und Kontrolle in Arbeit und Gesellschaft. Dagegen steht Empowerment für die Perspektive eines Aufbruchs in eine neue Humanisierung der Arbeitswelt, in der die Möglichkeiten der Digitalisierung für die Menschen genutzt werden – und nicht gegen sie!“ (Boes et al. 2021: 316) Empowerment und agiles Arbeiten sind zunächst, wie auch einige der Expertengespräche zeigen, positiv besetzt. In hierarchisch geprägten Organisationen ist Empowerment zum einen notwendig, um die Zusammenarbeit, z. B. in selbstorganisierten Teams, zu verbessern und die Prozesse zu beschleunigen. Zum anderen ist es aber auch voraussetzungsvoll, weil es interne Hürden (vor allem bei „Führungskräften des alten Schlags“) und bisher starre Bereichsgrenzen überwinden muss. „Das muss sorgfältig vorbereitet und behutsam implementiert werden, damit es wirklich zum Erfolg wird“ (Exp.). DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 98 „Der Pilot mit agilem Arbeiten wurde bei uns quasi über Nacht eingeführt. Das hat nicht nur bei den Entwicklern Stress ausgelöst. Dass man mit solchen Hoppla-Hopp-Aktionen aber alles andere als Akzeptanz gewinnt, kapieren bei uns noch immer nicht alle.“ (Exp.) „Über Empowerment und Freiheitsgrade bei der Arbeit wird viel gesprochen, aber bei den Führungskräften ist die Controlling-Kultur immer noch sehr ausgeprägt. Der Hierarchieabbau läuft zwar Schritt für Schritt, wenn auch noch Lernprozesse zu bewältigen sind.“ (Exp.) New Work mit Empowerment und agilem Arbeiten in Verbindung mit mobiler Arbeit ist eine grundlegende Veränderung, der sich auch Führungskräfte anpassen müssen. Unter den Vorzeichen von Eigenverantwortung, Selbststeuerung und Flexibilität der Beschäftigten besteht die Aufgabe von Führungskräften darin, die bestmöglichen Voraussetzungen zu schaffen, um es den Mitarbeiter:innen bzw. den Teams zu ermöglichen, ein Problem selbstständig zu lösen. Führungskräfte, die sich als Ermöglicher oder Ermutiger verstehen und eine Kultur des Vertrauens sind hierfür grundlegende Voraussetzungen. Von Führungskräften wird nunmehr eher die Formulierung von Zielen und die Begleitung der Teams im Sinne eines Coachings erwartet (Seibold, Mugler 2022b). Kritische Stimmen gibt es bei befragten Betriebsrät:innen, die das Wunschbild New Work mit Empowerment und agilem Arbeiten hinterfragen. Diese andere Seite von New Work lässt sich mit Entgrenzung, Belastung, Zeitdruck, Personalknappheit auf den Punkt bringen. Es klaffe eine große Lücke zwischen Wunschbild bzw. Anspruch und der Realität. „Das agile Arbeiten überfordert die meisten bei uns. Die Kollegen sind oftmals in mehreren Projekten gleichzeitig drin und das führt zu Arbeitsverdichtung und massivem Leistungsdruck. Bei vielen kommt es zur Überlastung, weil auf die originären Aufgaben noch agile Projekte draufgesattelt werden.“ (Exp.) Aus Sicht von Betriebsräten wie auch von Beschäftigten sind Mitbestimmung und stärkere Beteiligung erforderlich, um die Vorteile von Empowerment zum Tragen zu bringen und die Nachteile zu vermeiden. Gleichzeitig werden Regelungen in Betriebsvereinbarungen wie auch Tarifverträge und gewerkschaftliche Unterstützung gebraucht, um gute Arbeitsbedingungen zu ermöglichen und entsprechende Grenzen zu setzen. Betriebsräte müssen früh eingebunden werden, um aktiv Beteiligungskonzepte für die Belegschaften und neue Kommunikationsformen vorantreiben zu können. Ziel muss sein, die Qualität der Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten zu verbessern. Auch in Zeiten, in denen jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter „empowered“ ist, werden Betriebsräte und Mitbestimmung gebraucht bzw. sind nötiger denn je. Insgesamt ist es wichtig, bei New Work, bei mobilem Arbeiten und Empowerment, die unterschiedlichen Arbeitswelten der Beschäftigten zu be- DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 99 rücksichtigen. Es gilt insbesondere Gerechtigkeitslücken zwischen White Collar und Blue Collar zu vermeiden und bestehenden Spannungen zwischen Büro- und Produktionstätigkeiten entgegenzuwirken. Ungleichheiten im Erleben der Pandemie, wie sie Produktionsbeschäftigte beim Thema Homeoffice wahrnehmen, sollten angegangen und fair geregelt werden, um Neiddiskussionen auf dem Shopfloor zu vermeiden und eine Spaltung der Belegschaften zu verhindern. „Viele in der Produktion behaupten, ich sag’s mal platt, ihr schaukelt euch den ganzen Tag die Eier zuhause und wir müssen hier malochen. Wir müssen das hier vor Ort machen, bei uns geht’s nicht anders. Wir können die Maschinen nicht mit nach Hause nehmen.“ (Exp.) „An die New Work-Debatte muss sensibel rangegangen werden. Es müssen Konzepte für die unterschiedlichen Arbeitswelten gesucht und gefunden werden, damit die Produktionsmitarbeiter, die den Laden am Laufen halten, sich nicht unfair behandelt fühlen.“ (Exp.) Auf Basis eines Forschungsprojekts für die Hans-Böckler-Stiftung zur Gestaltung von New Work schlagen Forscher:innen des IMU Instituts beteiligungsorientierte Gestaltungsformen vor, „damit aus New Work auch in der Praxis Gute Arbeit wird“ (Seibold, Mugler 2022c). Die Basis hierfür bilden Prozessvereinbarungen als „lebende Betriebsvereinbarungen“. Solche Vereinbarungen regeln die Zusammenarbeit mit der Arbeitgeberseite, damit der Betriebsrat den Prozess mitgestalten kann. Ein wesentlicher Baustein für die erfolgreiche Einführung neuer Arbeitsformen ist die Beteiligung der Beschäftigten. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 100 6. Fazit: Perspektiven, Herausforderungen, Handlungsfelder Mit rund 257.000 Beschäftigten und einem Umsatz von 52,4 Milliarden Euro im Jahr 2021 ist die Elektroautomationsbranche als größte Sparte der Elektroindustrie ein wichtiger Wirtschafts- und Arbeitsmarktfaktor in Deutschland. Mit ihren drei Teilbereichen Messtechnik und Prozessautomatisierung; Schaltgeräte, Schaltanlagen, Industriesteuerungen; Elektrische Antriebe ist sie seit Jahrzehnten eine Wachstumsbranche, sowohl was die wirtschaftliche als auch die beschäftigungspolitische Entwicklung betrifft. In der Branche gibt es einige Großunternehmen, gleichzeitig ist sie jedoch von einer überwiegend mittelständischen Struktur geprägt. Hervorzuheben sind die hohe Innovationskraft und die starke Exportorientierung der Unternehmen. Alles in allem ist die Elektroautomation in Deutschland eine wachstumsstarke, hochinnovative und zukunftsträchtige Branche, die wichtige Beiträge für Nachhaltigkeit, Dekarbonisierung und Digitalisierung in vielen Wirtschaftszweigen leistet. Perspektiven 2030 – Einschätzungen der Expert:innen Doch wie sehen die befragten Expert:innen die Zukunftsaussichten der Elektroautomationsbranche? Zum Abschluss der Experteninterviews gaben die Befragten eine Einschätzung zu den Perspektiven der Branche im Hinblick auf die wirtschaftliche und die Beschäftigungsentwicklung bis zum Jahr 2030 ab: Die Aussichten für die Elektroautomationsbranche wurden einhellig als gut bis sehr gut eingeschätzt, bei den Aussichten für Beschäftigung in Deutschland war das Bild differenzierter. Alle befragten Expert:innen gehen von einem weiteren Wachstum der Branche in den 2020er Jahren aus. Wichtige Treiber sind die beschleunigte Digitalisierung, Künstliche Intelligenz, 5G wie auch die Verschmelzung von Hardware und Software und Lösungsangebote, die „den Hunger nach Automatisierung stillen“ (Exp.). Die Aussichten für die Elektroautomation werden als sehr positiv eingeschätzt. 33 „Für die Branche sehe ich definitiv eine gute Zukunft. Der Markt ist groß und wächst weiter, der Hunger nach Automatisierung ist ungestillt. Wenn man die Trends erkennt und mit den Trends geht, kann eigentlich nichts passieren.“ (Exp.) 33 Anders sieht es aus Sicht einiger Expert:innen für wichtige Abnehmerbranchen aus, die unter einem erheblichen Transformationsdruck stehen, wie beispielsweise die deutsche Automobilindustrie auf dem Weg in die Elektromobilität und die automobilorientierten Maschinenbauer. Insbesondere Werkzeugmaschinenhersteller als bedeutende Abnehmer von Elektroautomationsunternehmen müssen ihr Geschäftsmodell neue überdenken, weil wichtige Märkte rund um den Verbrenner schrumpfen. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 101 „Das was wir in der Branche tun, wird gebraucht und es wird immer stärker gebraucht werden. Natürlich mit noch mehr Digitalisierung, mit noch mehr KI, mit noch mehr Lösungen. Wenn wir das alle beherzigen, mach ich mir keine Sorgen um die Branche, im Gegenteil, die wird boomen wie verrückt.“ (Exp.) „Es gibt ein unheimlich großes Potenzial für die Automatisierungsbranche. Und der Push durch die Digitalisierung und KI kommt erst noch so richtig. Da gibt es große Chancen bei vorausschauender Wartung und Remote Services. Aber dafür brauchen wir auch vor allem eins: qualifiziertes Personal.“ (Exp.) Die Perspektiven für Beschäftigung in Deutschland werden von den Expert:innen in einem Spektrum von moderatem Wachstum über Stabilität bis hin zu einem Rückgang der Arbeitsplätze an den Inlandsstandorten gesehen. Während die Aussichten für Beschäftigung in der Entwicklung und rund um Innovationsthemen sehr positiv eingeschätzt werden, sieht es in der Produktion und in vielen administrativen Bereichen anders aus. „Die Beschäftigungsperspektiven im Bereich Innovation und Entwicklung sind sehr gut, da wird unser Standort weiterhin die Hauptrolle spielen. Aber die Produktion wird am deutschen Standort eher auf dem heutigen Stand eingefroren und im Ausland weiter ausgebaut.“ (Exp.) Bei der Produktionsbeschäftigung in der Elektroautomationsbranche ist von einem Wachstum vor allem in Asien, aber auch in Osteuropa (im Kontext Decoupling, also Entkopplung der Wirtschaftsregionen) auszugehen. In Deutschland rechnen die meisten befragten Expert:innen mit einer Stagnation, also einem „Einfrieren auf dem heutigen Stand“ oder einem Rückgang bei den Produktionsbeschäftigten. Einmütig gehen sie von einem Upskilling in der Produktion aus, also höheren Kompetenzanforderungen und Qualifizierungserfordernissen bei Produktionsbeschäftigten, gerade auch bei Angelernten. 34 „Eine heutige Montagemitarbeiterin wird sich stärker mit Technik und mit Digitalisierung beschäftigen müssen und teilweise Tätigkeiten eines Facharbeiters übernehmen. Qualifizierung ist da absolut erforderlich, auch weil die Arbeit immer techniklastiger wird.“ (Exp.) In den administrativen Bereichen wird die Beschäftigung laut einigen Expert:innen unter Druck kommen, zum einen aufgrund von Shared Service Centern und Offshoring, zum anderen aufgrund der fortschreitenden Automatisierung in den Büros, insbesondere durch die Implementierung von Software-Bots in vielen indirekten Bereichen. 34 Beschäftigungsrisiken durch disruptive Technologien im Kontext „Software Shift“ (siehe Kapitel 3.4) werden eher in weiter Ferne, in den 2030er Jahren gesehen. Wenn Hardware (wie Controller und Schutzgeräte) schrittweise substituiert werden würde, hätte dies massive Auswirkungen auf Beschäftigung zur Folge. DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 102 6.1 Herausforderungen für die Elektroautomationsbranche Die Elektroautomation ist aufgrund ihrer Beschäftigungsrelevanz und vieler weiterer Faktoren, die in den vorangegangenen Kapiteln erläutert wurden, eine bedeutende Branche in Deutschland. Die weitere Entwicklung der Elektroautomation wird maßgeblich davon abhängen, wie die vielfältigen Herausforderungen, vor denen die Branche steht, von den Unternehmen und den weiteren Branchenakteuren gemeistert werden. Für eine gute Branchenzukunft müssen die Weichen bei den Kernthemen für die Unternehmen im Zusammenspiel der Akteure richtig gestellt werden. Aktuelle Herausforderungen liegen in erster Linie bei Lieferengpässen und Materialknappheit, die zu Produktionslücken und -verzögerungen bei gleichzeitig sehr hoher Nachfrage führen. 35 Seit 2020 gibt es – nicht nur, aber auch wegen der Corona-Pandemie – teils gravierende Knappheiten bei Halbleitern und weiteren Elektronikkomponenten, aber auch bei Metallerzeugnissen, Kunststoffen etc. Im Jahr 2022 erweitern und verschärfen sich diese Engpässe infolge des Angriffskrieges Russlands auf die Ukraine und aufgrund weiterer geopolitischer Verwerfungen. Die strukturellen Herausforderungen – die in vorliegender Branchenanalyse ausführlich behandelt werden – sind, auf den Begriff gebracht: Digitalisierung, Demografie, Globalisierung, Nachhaltigkeit. An prominenter Stelle steht die digitale Transformation mit einer Fülle an Themen wie Künstliche Intelligenz, Internet der Dinge, digitaler Zwilling, Edge- und Cloud-Computing, industrielles 5G und Software-Bots. Der demografische Wandel (Fachkräfteengpässe) und der Wandel der Arbeitswelt (New Work) sind große beschäftigungspolitische Herausforderungen für die Elektroautomationsunternehmen. Dazu kommt der wirtschaftliche Wandel mit sich verändernden internationalen Markt- und Produktionsstrukturen und neuen weltweiten Wettbewerbern, die in etablierte Märkte vordringen. Ein weiteres Kernthema für die Branche liegt in der Nachhaltigkeit und den Beiträgen der Elektroautomation für Dekarbonisierung, Klimaschutz und Kreislaufwirtschaft. Am stärksten gewichtet haben die befragten Expert:innen bei der Frage nach Herausforderungen und „Knackpunkten“ für das Unternehmen die Engpässe bei Material und Vorleistungen, insbesondere bei Mikrochips, und daraus resultierende Preissteigerungen und Produktionslücken. Als zweiter Engpassfaktor wurde überwiegend der Fachkräfte- bzw. 35 „Der Mangel an Vorleistungen hat sich nach dem wirtschaftlichen Tiefpunkt der Coronakrise im Frühjahr 2020 zu einer wesentlichen Bremse für den Aufschwung entwickelt. […] Diese Produktionslücke steht einem weiterhin wachsenden Auftragsbestand gegenüber.“ (Bardt, Grömling 2022: 123) DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 103 Arbeitskräftemangel genannt. Einige befragte Betriebsrät:innen nannten als weiteren Knackpunkt die Arbeitsbedingungen, die zunehmend durch Stress und psychische Belastung geprägt sind, sowie den Mangel oder Verbesserungsbedarfe bei der strategischen Personalplanung. Verbandsexperten benannten zusätzlich regulatorische Herausforderungen („Überregulierung“), insbesondere Verordnungen und Richtlinien der Europäischen Union wie auch Dokumentationspflichten, die vor allem mittelständische Unternehmen überfordern. Über diese Kernthemen hinaus gibt es für die Branche und ihre Unternehmen aus arbeitsorientierter Sicht eine weitere Herausforderung, die mit Mitbestimmung und Tarifbindung auf den Punkt zu bringen ist. Tarifpolitik und Mitbestimmung, wie sie im deutschen System der industriellen Beziehungen verankert sind, sorgen für Stabilität und Verlässlichkeit in der Ausgestaltung von Arbeitsverhältnissen sowie für die hohe Motivation und Flexibilität der Beschäftigten in Verbindung mit qualitativ hochwertiger Industriearbeit und attraktiven Entgeltbedingungen. Die produktive Rolle von Tarifverträgen, die Arbeitsbedingungen attraktiv machen, und von Mitbestimmung, durch die Beteiligungsprozesse und die Einbindung der Beschäftigten gewährleistet wird, sollte nicht unterschätzt werden. Doch gerade auf Mitbestimmung und Tarifbindung bezogen gibt es in manchem Unternehmen der Elektroautomationsbranche bisher ungenutzte Potenziale. Insgesamt gilt es für die Branche und die Unternehmen, diese Kernthemen aufzugreifen und die Herausforderungen aktiv anzugehen. Dabei kann an den großen Stärken der Elektroautomationsbranche und der deutschen Volkswirtschaft insgesamt angeknüpft werden: das hohe Qualitätsniveau bei Produkten und Lösungsangeboten, die hohe Prozesskompetenz, die Innovationsfähigkeit, die qualifizierten Fachkräfte verbunden mit hoher Effizienz, Flexibilität und Produktivität sowie die Kundenorientierung und das Domain-Knowhow der Unternehmen. Dazu kommen vielfältige Unternehmensstrukturen, intakte und gut funktionierende Wertschöpfungsnetzwerke sowie eine hervorragende Forschungsinfrastruktur als positive Standortfaktoren in Deutschland. Alle diese Punkte sind sehr wichtig, um Wettbewerbsvorteile durch Innovation, Qualitätsproduktion und Flexibilität zu generieren. 6.2 Handlungsfelder Die Unternehmen der Elektroautomation, ihre Beschäftigten und Betriebsräte, wie auch die Gewerkschaften und die Verbände, werden sich in den nächsten Jahren diesem großen Strauß an Zukunftsthemen und Heraus- DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 104 forderungen für die Branche stellen müssen. Wichtige Gestaltungsfelder, auf die im Folgenden eingegangen wird, liegen beim „Erfolgsfaktor Mensch“ bzw. bei arbeitspolitischen Handlungsfeldern und bei der „digitalen Transformation“ bzw. ihrer arbeitsorientierten Gestaltung. Diese werden durch das Handlungsfeld „Nachhaltige Wertschöpfungsstrategie und aktive Industriepolitik“ komplettiert. Neben diesen inhaltlichen Handlungsfeldern spricht sich die Mehrzahl der befragten Betriebsrät:innen für eine Informationsplattform bzw. einen gegenseitigen Erfahrungsaustausch zu betrieblichen und Branchenthemen aus, durch den sie kontinuierlich bei der Betriebsratsarbeit unterstützt werden. Der Blick über den eigenen betrieblichen Tellerrand in Verbindung mit branchenspezifischer Qualifizierung hilft den Betriebsratsgremien, sich für die Zukunftsthemen zu wappnen und den Herausforderungen zu begegnen. Die Gründung eines Betriebsratsnetzwerks für die Elektroautomationsbranche oder auch für die Elektroindustrie insgesamt wird von den meisten befragten Betriebsrät:innen ausdrücklich begrüßt. Gleichzeitig sollte die Elektroindustrie auch innerhalb der IG Metall „gebührend Gehör“ finden und einen größeren branchen-, industrie- und tarifpolitischen Stellenwert einnehmen. Arbeitspolitische Handlungsfelder Der Wandel der Elektroautomationsbranche mit seinen vielfältigen Herausforderungen impliziert Handlungsbedarfe für die Unternehmens- und die Mitbestimmungsakteure. In diesem Zusammenhang ist der „Erfolgsfaktor Mensch“ hervorzuheben. Das Qualifikationsniveau, die Motivation und die Kreativität der Beschäftigten sind entscheidende Faktoren für Innovationen, Kundenbindung, Wachstum und Qualität in der Elektroautomationsbranche. Gerade auch aus Mitbestimmungssicht müssen daher die Fachkräftesicherung und Personalentwicklung zu wichtigen Zukunftsthemen für alle Unternehmen werden. Neben gut qualifizierten und motivierten Beschäftigten ist hier auch die betriebliche Partizipation und die Einbindung von Beschäftigtenwissen in die Prozesse eine wichtige Größe. Eine entsprechende Unternehmenskultur, die der Mitbestimmung und Mitarbeiterbeteiligung einen hohen Stellenwert beimisst, birgt große Potenziale für die nachhaltige Weiterentwicklung der Unternehmen und die betriebliche Innovationsfähigkeit. Gerade bei betrieblichen Innovationsprozessen kommt der Interessenvertretung eine wichtige Rolle zu. Aufgrund ihrer Vertrauensbeziehungen zu den Beschäftigten sind Betriebsräte und Vertrauensleute in der Lage, zusätzliche Innovationspotenziale zu aktivieren, das Wissen von Beschäftigten in Innovationsprozesse ein- DISPAN/MENDLER: BRANCHENANALYSE ELEKTROAUTOMATION | 111 Literaturverzeichnis Ahlers, Elke (2020): Arbeitsintensivierung in den Betrieben. In: WSI- Mitteilungen, Heft 1/2020, S. 29–37. Ahlers, Elke; Mierich, Sandra; Zucco, Aline (2021): Homeoffice. Was wir aus der Zeit der Pandemie für die zukünftige Gestaltung von Homeoffice lernen können. WSI-Report Nr. 65. Düsseldorf. 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Laura Mendler ist wissenschaftliche Mitarbeiterin beim IMU Institut in Stuttgart und Masterstudentin der Empirischen Politik- und Sozialforschung an der Universität Stuttgart. ISSN 2509-2359