System(at)isch agil: Wie agile Prozesse in ein Managementsystem nach ISO 9001:2015 integriert werden können

Adam, Patricia A. Research Report System(at)isch agil: Wie agile Prozesse in ein Managementsystem nach ISO 9001:2015 integriert werden können Management, No. 1 Provided in Cooperation with: Hochschule Hannover - University of Applied Sciences and Arts, Faculty IV, Department of Business Administration Suggested Citation: Adam, Patricia A. (2018) : System(at)isch agil: Wie agile Prozesse in ein Managementsystem nach ISO 9001:2015 integriert werden können, Management, No. 1, Hochschule Hannover, Fakultät IV - Wirtschaft und Informatik, Abteilung Betriebswirtschaft, Hannover, https://doi.org/10.25968/opus-1268 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/193496 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. 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If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/ Management Nr. 1 System(at)isch agil Wie agile Prozesse in ein Managementsystem nach ISO 9001:2015 integriert werden können Patricia A. Adam 2018 Zusammenfassung Viele Unternehmen experimentieren mit Agilität. Gleichzeitig ist die Unsicherheit groß, wieviel Agilität ein QM-System nach ISO 9001 tatsächlich verträgt. Ein gemeinsames Forschungsprojekt der Hochschule Hannover und der DGQ hat sich zum Ziel gesetzt, hier mehr Sicherheit zu geben. Aus Interviews mit Vertretern von Unternehmen, welche teilweise agil arbeiten, entstand erstmals eine klare Definition von Agilität, agilen Praktiken und agilen Prozessen im Organisationskontext. Die daraus entwickelten Leitlinien für die Integration von agilen Vorgehensweisen in QM-Systeme beweisen schlüssig, dass agile Prozesse grundsätzlich nach den ISO 9001-Kriterien zertifizierungsfähig ausgestaltet werden können. Adam, Patricia A. System(at)isch agil – Wie agile Prozesse in ein Managementsystem nach ISO 9001:2015 integriert werden können. – Hannover: Hochschule Hannover, 2018 (Management; Nr. 1). ISSN: 2626-4889 Weitere Schriften aus der Reihe Management finden Sie unter: https://serwiss.bib.hshannover.de/solrsearch/index/search/searchtype/series/id/11 Die Schriftenreihe Management enthält Schriften zur strategischen und operativen Entwicklung von Managementsystemen, ihren Geschäftsprozessen und personellen Ressourcen. Im Fokus stehen agile Managementmethoden und eine internationale Ausrichtung. Publications of the “Management” series deal with the strategic and operational development of management systems, their business processes and human resources. The focus is on agile management tools and an international orientation. Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über https://portal.dnb.de abrufbar. Impressum Herausgegeben von Prof. Dr. Patricia A. Adam, Professur für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, insbesondere International Management c/o Hochschule Hannover, Fakultät IV – Abteilung Betriebswirtschaft, Ricklinger Stadtweg 120, 30459 Hannover Dieses Dokument ist lizenziert unter der Lizenz Creative Commons Namensnennung – Keine Bearbeitungen 4.0 International (CC BY-ND 4.0). http://creativecommons.org/licenses/by-nd/4.0/ Expertenwissen für DGQ-Mitglieder System(at)isch agil Wie agile Prozesse in ein Managementsystem nach ISO 9001:2015 integriert werden können 2 System(at)isch agil | Oktober 2018 Expertenwissen für DGQ-Mitglieder 1. Einführung Wir werden agil. Immer mehr Organisationen experimentieren mit agilen Vorgehensweisen und Teams. Doch es bleiben noch viele Fragen offen: Wann ist „agil“ wirklich sinnvoll? Wie kann die Qualität von agilen Prozessen gesteuert werden? Wie integrieren wir agile Prozesse in ein zertifiziertes QM-System? Wie verzahnen wir agile und nicht agile Unternehmensbereiche schlüssig? Wie dokumentieren wir agile Prozesse nachvollziehbar? Agilität ist derzeit ein echtes Management-Modethema – mehr als 1 Million Hits einer Google-Suche zum Schlagwort „Agilität“ und 185 Fachbücher zu agilen Themen bei Amazon per September 2018 geben hier deutliche Signale. Dabei ist das Verständnis von Agilität so breit wie die genutzten Methoden vielfältig. Die Vielzahl an aktuellen Veröffentlichungen kann nicht darüber hinwegtäuschen, dass bisher kein einheitliches Verständnis in Wissenschaft und Praxis vorhanden ist, was Agilität genau bedeutet. Noch weniger gibt es eine allgemeingültige Definition, was agile Prozesse ausmacht und wie man diese so abbilden und steuern kann, dass die Organisation diesbezüglich nach ISO 9001:2015 zertifizierungsfähig ist. Damit ist es für viele zertifizierten Unternehmen ein Risiko, agile Prozesse ernsthaft zum Gegenstand ihrer Organisationsentwicklung zu machen. Ein gemeinsames Forschungsprojekt der Hochschule Hannover und der DGQ hat sich unter der Projektleitung von Patricia Adam, Professorin für International Management, zum Ziel gesetzt, diese Lücken aufzuarbeiten und mit agilen Vorgehensweisen experimentierenden oder bereits agilen Unternehmen mehr Sicherheit zu geben. Dafür hat die Projektleiterin Interviews mit Qualitäts-, Innovations- und anderen Managern von Unternehmen verschiedenster Größen und Branchen geführt, um ihre Interpretationen, Erfahrungen und Herausforderungen bei der Einführung und Nutzung agiler Vorgehensweisen zu erfragen. Erkenntnisse aus den Interviews und eigene Erfahrungen aus der Auditpraxis wurden ergänzt um eine umfassende Literaturanalyse. Ergebnis sind Leitplanken für ein Vorgehensmodell zur Definition, Dokumentation und Steuerung agiler Prozesse. Die wesentlichen Aspekte dieser Leitplanken werden auf den folgenden Seiten vorgestellt. 2. Agilität und agile Prozesse auf den Punkt gebracht Basierend auf dem Agilen Manifest der Softwareentwicklung aus dem Jahr 2001 als „Meilenstein“ der Einführung von Agilität im Unternehmenskontext hat sich eine Vielzahl an Definitionen von Agilität entwickelt. Verschiedene Ansätze nutzen unterschiedliche Aspekte und Begrifflichkeiten, häufig sogar unter Verzicht auf eine eindeutig abgegrenzte Definition. Entsprechend vage und divergent ist das Verständnis von Agilität in der Praxis. Im Rahmen der Interviews reichte das Verständnis von dem „flexiblen Reagieren auf Veränderungen“ (durch „inspect & adapt“ oder auch durch das enge Beobachten von Märkten und Kunden) über „agile Transition zu Scrum“ und „Selbststeuerung“ bis hin zum allgemeinen „Umgang mit Ungeplantem“. Je mehr sich Unternehmen mit Agilität beschäftigen, desto komplexer wird das Verständnis, sodass auch Begriffe wie „Mindset“, „Werte“, „Vorgehensmodelle“ und System(at)isch agil Wie agile Prozesse in ein Managementsystem nach ISO 9001:2015 integriert werden können Viele Unternehmen experimentieren mit Agilität. Gleichzeitig ist die Unsicherheit groß, wieviel Agilität ein QM-System nach ISO 9001 tatsächlich verträgt. Ein gemeinsames Forschungsprojekt der Hochschule Hannover und der DGQ hat sich zum Ziel gesetzt, hier mehr Sicherheit zu geben. Aus Interviews mit Vertretern von Unternehmen, welche teilweise agil arbeiten, entstand erstmals eine klare Definition von Agilität, agilen Praktiken und agilen Prozessen im Organisationskontext. Die daraus entwickelten Leitlinien für die Integration von agilen Vorgehensweisen in QM-Systeme beweisen schlüssig, dass agile Prozesse grundsätzlich nach den ISO 9001-Kriterien zertifizierungsfähig ausgestaltet werden können. 3 „Methoden“ relevant werden. Häufig wird Agilität auch über das definiert, was es nicht ist: „Agil ist nicht planlos“ und „agil ist nicht das Auflösen von Standards und Reportingfunktionen“. Gelegentlich wird Agilität auch als grundsätzliches Gegenmodell zum prozessualen Vorgehensmodell verstanden. Damit Auditoren und Unternehmen sich überhaupt mit der Zulässigkeit der Ausgestaltung von Agilität in (Qualitäts-)Managementsystemen auseinandersetzen können, braucht es also zunächst eine klare Begriffsbestimmung für den Organisationskontext. Dabei wird Organisation in dem umfassenden Sinn der ISO 9000:2015, 3.2.1 verstanden und umfasst alle Personen und Personengruppen, welche für die Erreichung von Zielen eigene Funktionen ausbilden: Einzelunternehmer, Unternehmen mit oder ohne Erwerbszweck, Verbände, Vereine, Behörden sowie Institutionen aller Art, egal, ob öffentlich oder privat, eingetragen oder nicht. Agilität im Organisationskontext: Eine Organisation ist agil, wenn sie den Umgang mit ständiger Unsicherheit und daraus entstehenden ungeplanten Situationen als selbstverständlichen Teil ihrer Existenz begreift und systematisch in die Steuerung ihrer Aktivitäten integriert. Der Grad an Agilität einer Organisation wird bestimmt durch die Nutzung agiler Praktiken und Methoden und die Ausrichtung an agilen Werten und Prinzipien. Anmerkung 1: Agile Praktiken sind Vorgehensweisen, um in ungeplanten Situationen unter Unsicherheit durch eigenständig arbeitende Gruppen kompetenter Individuen Lösungen zur Erreichung der Organisationsziele zu entwickeln und umzusetzen. Agile Praktiken können grundsätzlich informell ausgestaltet oder festgelegt sein. Beispiele für agile Praktiken sind der Einsatz von selbststeuernden Ad-hoc-Arbeitsgruppen und Teams, Stand-up-Meetings, iterativen Entscheidungszyklen und Service Design Labs. Eigenständig arbeitende Gruppen kompetenter Individuen zeichnen sich dadurch aus, dass sie als Gruppe selbstbestimmt und eigenverantwortlich handeln. Das bedeutet, dass sie zumindest die Bearbeitungsmethoden frei wählen und im Rahmen der Lösungserarbeitung selbstständig Entscheidungen treffen können, ohne Führungsfunktionen zu benennen oder weitere Verantwortliche hinzuziehen zu müssen. Diese Gruppen werden auch als selbststeuernde Teams bezeichnet. Anmerkung 2: Agile Methoden sind Sonderfälle agiler Praktiken, die für vorgegebene Anwendungsfälle definiert sind und in verschiedenen Organisationen standardisiert angewendet werden können. Beispiele für agile Methoden1 sind Scrum, Kanban Boards und Extreme Programming. Anmerkung 3: Agile Werte und Prinzipien basieren auf den vier agilen Werten und zwölf agilen Prinzipien des Agilen Manifests2 und sind in Abhängigkeit von Organisation, Umfeld und Branche individuell zu gestalten. Das unter Qualitätsmanagern einheitliche Verständnis des Begriffes „Prozess“ ist in ISO 9000:2015, 3.4.1 festgehalten: „Satz zusammenhängender oder sich gegenseitig beeinflussender Tätigkeiten, der Eingaben zum Erzielen eines vorgesehenen Ergebnisses verwendet“. Relevant ist hier noch die Anmerkung 4: „Prozesse in einer Organisation werden üblicherweise geplant und unter beherrschten Bedingungen durchgeführt, um Mehrwert zu schaffen.“ Daraus abgeleitet gilt für agile Prozesse die folgende Definition. Agile Prozesse: Agile Prozesse sind Prozesse, die zu einem relevanten Anteil agile Praktiken nutzen, um vorgesehene Ergebnisse zu bestimmen und zu erzielen. Anmerkung 1: Der Anteil der agilen Praktiken ist dann relevant, wenn er den Charakter des Prozesses dahingehend verändert, dass der selbststeuernde Umgang mit Unsicherheit und ständiger Veränderung Vorrang erhält vor der Fixierung beherrschter Bedingungen. Dies muss nicht bedeuten, dass die Aktivitäten mit agilen Praktiken gemessen an Zeit-, Ressourcen- oder Wertschöpfungsanteil tatsächlich überwiegen. Anmerkung 2: Die Bestimmung vorgesehener Ergebnisse im Prozessablauf bedeutet nicht, dass zum Start des Prozesses keine Anforderungen interessierter Parteien vorliegen. Jedoch sind diese zu Beginn noch nicht so definiert, dass der Prozess daran ausgerichtet werden kann. Dies ist häufig bei Innovations- und Entwicklungsprozessen der Fall. Prozesse mit einem hohen Anteil agiler Praktiken zur Bestimmung vorgesehener Ergebnisse sind typischerweise iterativ. 3. Die drei Ebenen systemischer Organisation Für die Organisation der Aufgabenerfüllung von Unternehmen gibt es verschiedene Wahlmöglichkeiten. Für den hier gewählten Kontext ist es zweckmäßig, Prozessorganisation, Projektorganisation und agile Organisation zu unterscheiden. Dabei werden die meisten Unternehmen auf Basis ihres Leistungsangebots, ihrer Größe und weiterer Gegebenheiten aus ihrem Umfeld eine Mischorganisation wählen, welche bestimmte Anteile aller drei Möglichkeiten enthält. So ist es möglich, dass die Buchhaltung streng prozessual, die Entwicklung vorwiegend agil und die Erfüllung von Kundenaufträgen projektorientiert organisiert ist. 4 System(at)isch agil | Oktober 2018 Expertenwissen für DGQ-Mitglieder Die aus diesen Wahlmöglichkeiten entstehende Einordnung der Organisationsgestaltung ist anhand eines Würfels darstellbar (siehe Abbildung 1). Abbildung 1: Organisatorische Gestaltungsebenen Es stellt sich nun die Frage, ob eine Zertifi zierung nach ISO 9001:2015 diese Wahlmöglichkeiten grundsätzlich einschränkt. Zunächst ist festzuhalten, dass in ISO 9001:2015 keine Vorgaben hinsichtlich einer Projektorganisation existieren. Eine solche ist weder gezielt gefordert noch ihre Nutzung untersagt. Entsprechend ist die Gestaltung von Vorhaben als Projekt, die aufgrund spezieller Bedingungen wesentlich einmaligen Charakter haben, auch in Organisationen, deren QM-System nach ISO 9001 zertifi ziert ist, absolut üblich. Hinsichtlich des Umgangs mit den verbleibenden Alternativen – Prozessorganisation und agile Organisation – gibt es jedoch klare Hinweise in ISO 9001:2015. Der „prozessorientierte Ansatz“ (2.3.4) gehört zu den Grundsätzen des Qualitätsmanagements gemäß ISO 9000:2015. Es wird davon ausgegangen, dass verlässliche Ergebnisse effi zienter und wirksamer erzielt werden, wenn die Tätigkeiten als zusammenhängende Prozesse verstanden werden, welche wiederum als konsistentes System gesteuert werden. Diesen Ansatz greift ISO 9001:2015 auf und gestaltet ihn in Kapitel 4.4 mit spezifi schen Anforderungen aus. So muss die Organisation u.a. Eingaben, Ergebnisse, Abfolge und Wechselwirkung ihrer Prozesse bestimmen. Zudem müssen u. a. Prozesseingaben, -ergebnisse sowie die Kriterien und Verfahren bestimmt und angewendet werden, mit deren Hilfe die wirksame Durchführung und Steuerung dieser Prozesse sichergestellt werden kann. Unter 8.5 wird ergänzend festgelegt, dass die Produktion und Dienstleistungserbringung unter beherrschten Bedingungen durchgeführt werden muss und wie dies im Detail zu erfolgen hat. Entsprechend ist eine (gar) nicht prozessorientierte Organisation mit ISO 9001:2015 unvereinbar. Hoch standardisiert prozessorientierte Organisationen entsprechen (hoch) beherrschten Bedingungen. Sie sind mit Sicherheit zertifi zierungsfähig und damit „im grünen Bereich“. Die Grauzone entsteht im hybriden Bereich: Wieviel Prozessorientierung bzw. welches Minimum an „beherrschten Bedingungen“ ist ausreichend, um eine Zertifi zierung zu ermöglichen? Graphisch sind diese Überlegungen in Abbildung 2, Punkt 1 dargestellt. Die dunkelgrauen Bereiche bilden jeweils mit ISO 9001 unvereinbare Alternativen ab, die hellgrauen die genannten „Grauzonen“. Abbildung 2: Zulässigkeit der Organisationsgestaltung nach ISO 9001 Organisatorische Gestaltungsebenen eines Managementsystems Hoch projektorientiert Nicht projektorientiert Hybrid-projektorientiert nicht agil Hybrid-agil Hoch agil Prozessorganisation Projektorganisation Agile Organisation 1 2 3 5 Die agile Organisation ist nicht explizit in den QM- Normen genannt. Jedoch gibt es Konzepte, die wesentliche Teile der Agilität basierend auf der o.a. Definition abbilden. Gemäß ISO 9000:2015 gehören Kundenorientierung, Engagement von Personen und die (ständige) Verbesserung zu den unverzichtbaren Grundsätzen jedes effektiven QM-Systems. Entsprechend gibt es in ISO 9001:2015 diverse Anforderungen, die diese Grundsätze ausgestalten. Die Kundenorientierung (5.1.2) und die mitarbeiterbezogenen Aspekte der Sicherstellung der Kompetenz (7.2.b), des Bewusstseins des eigenen Beitrags (7.3.c) und die Festlegung der relevanten Kommunikation (7.4) weisen eine hohe Überschneidung mit Agilität auf. Von besonderer Relevanz ist die Verbesserung (10). Die Bestimmung von Chancen und Risiken ist Kernaufgabe des QM und der Leitung in Form des „risikobasierten Denkens“ und ist bei der Bestimmung von Chancen und der Auswahl passender Verbesserungsmaßnahmen anzuwenden, um z. B. zukünftigen Erfordernissen und Erwartungen der Kunden Rechnung tragen zu können oder die Leistung zu verbessern. Gehen wir davon aus, dass das Postulat der VUKA-Welt – also die Prägung unserer Umwelt durch hohe Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität– gerechtfertigt ist, ergibt sich daraus, dass eine Organisationsform, die völlig ohne agile Anteile auskommt, nicht zertifizierungsfähig wäre. Unsicherheit besteht darüber, wieviel Agilität und welche Art von agilen Praktiken eine Organisation verträgt, bevor die Agilität mit anderen Anforderungen von ISO 9001 in Konflikt gerät und somit eine Zertifizierung gefährden würde. Dies ist in Abbildung 2, Punkt 2 erkennbar. Es bleibt die Frage: Wo genau geht der grüne Bereich in einen Graubereich über? In der Gesamtsicht müssen also Leitplanken für die in Abbildung 2, Punkt 3 dargestellten grünen und hellgrau- en Bereiche gefunden werden, um diese klar von den dunkelgrauen – und damit nicht zertifizierbaren – Bereichen abgrenzen zu können. 4. Steuerung und Qualitätssicherung agiler Prozesse 4.1. Agile Praktiken und Methoden – eine neue Stufe der Disposition Die Literatur über Unternehmensführung und Organisationsgestaltung grenzt seit Jahrzehnten Organisation, Disposition und Improvisation voneinander ab. Organisation stützt sich auf formale, allgemeingültige Regelungen, die für einen längeren Zeitraum das Vorgehen für die optimale Aufgabenerfüllung der Mitarbeiter verbindlich festlegen. Ein Beispiel hierfür sind hoch standardisierte Produktionsprozesse, die den Arbeitsablauf (Workflow) detailliert determinieren und damit einen reibungslosen Betriebsablauf sichern sollen. Ergänzend dazu ist es in Prozessen mit weniger standardisierten Inputs oder Umweltbedingungen nötig, situativ Regelungen für konkrete Fälle zu treffen. Dabei können diese Fälle durchaus häufiger auftreten, sie sind jedoch nur ähnlich und nie identisch. Hierfür werden grundlegende Regelungen vereinbart, es besteht allerdings für die Mitarbeiter ein gewisser Entscheidungs- bzw. Ermessensspielraum. Dieses Vorgehen wird Disposition genannt und verlangt von den Mitarbeitern besondere Kompetenzen. Typische dispositive Prozesse sind die Antragsbearbeitung (z. B. im Finanzamt) aber auch die Planung des konkreten Fahrzeugeinsatzes im Speditionsgewerbe, welche deshalb auch von sog. Disponenten durchgeführt wird. Die einmalige, vorübergehende Regelung einer Ausnahmesituation, zu der entweder (noch) keine allgemeingültige Lösung besteht oder es aufgrund von sich ständig ändernden Situationen keine dauerhaften Vorgaben geben kann, wird als Improvisation bezeichnet. Allgemeinhin gilt für die Anwendung von ISO 9001, dass die Organisation das Idealbild darstellt, für Branchen und Prozesse mit nicht standardisierten Rahmenbedingungen jedoch dispositive Vorgehensweisen selbstverständlich und problemlos zertifizierbar sind. Die Improvisation wird bei häufigem Vorkommen eher als mangelnder Reifegrad der Organisation gewertet. Dies findet insbesondere in der Gestaltung von Korrekturmaßnahmen Erwähnung, nach deren Einsatz gemäß ISO 9001:2015, 10.2 im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung zu bestimmen und zu bewerten ist, inwiefern hier Maßnahmen einzuleiten sind, die das erneute Auftreten verhindern können. Dies kann als Vorgabe verstanden werden, soweit wie möglich eine dispositive Regelung für die aufgetretene Situation zu treffen. Agile Praktiken können in diesem Verständnis als eine Sonderform der Disposition angesehen werden, die auf Teamebene (ungewöhnlich) hohe Freiheitsgrade ermöglicht. In der Praxis können die agilen Praktiken und Methoden sehr unterschiedlich ausgerichtet sein. Der Einstieg in die Agilität erfolgt häufig über die Gestaltung von Verbesserungsprozessen. So bilden sich bei erkannten Störungen, Marktveränderungen, spontanen 6 System(at)isch agil | Oktober 2018 Expertenwissen für DGQ-Mitglieder Verbesserungsideen oder auch ungewöhnlichen Serviceanfragen auf der Arbeitsebene ad-hoc-Arbeitsgruppen mit selbststeuernden Teams, welche Personen umfassen, die zu dem benannten Thema etwas beitragen können oder wollen. Die selbstständige Teamarbeit wird häufig durch erfahrene Moderatoren gelenkt oder orientiert sich an Vorgehensweisen, mit denen schon Erfahrungen bestehen. Es wurde jedoch auch beobachtet, dass mit steigender Erfahrung der Personen bzw. der Teams mehr Bereitschaft besteht, die Arbeitsweise anzupassen bzw. aus einer breiteren Auswahl an Arbeits- und Kreativitätstechniken auszuwählen. Manche dieser Arbeitsgruppen probieren ihre Ideen als Simulationen oder reale Experimente selbstständig aus. Dabei ist es wichtig, schnell zu Zwischenergebnissen zu kommen und darauf aufbauend die Ursprungsidee anzupassen. Die Ergebnisse dieser Arbeitsgruppen werden i. d. R. zur offiziellen Freigabe an Vorgesetzte weitergegeben. Selbst wenn die Bildung solcher Teams durchaus üblich ist sind sie vielfach nicht als Vorgehensweise definiert oder dokumentiert. In dieser Form ist Agilität eher eine logische Weiterentwicklung der Qualitätszirkel, sozusagen „KVP reloaded“. Mehrere der befragten Unternehmen in der Software-, Buch- bzw. der technischen Entwicklung richten sich streng nach der Scrum-Methode gemäß Scrum Guide3 aus. Entsprechende Rollen, z. B. Scrum Master und Product Owner, sind definiert und die eigentliche fachliche Verantwortung wurde „nach Lehrbuch“ auf die Entwicklungsteams übertragen. Die Entwicklung verläuft in kürzeren, festgelegten Sprint-Zyklen und basiert auf iterativen Entscheidungs- und Reviewzyklen. Dabei wurden nach und nach weitere Abteilungen in diese Arbeitsweise integriert, um Schnittstellenprobleme zu beseitigen. Ergänzend dazu nutzt ein Produktionsunternehmen als skalierbaren Ansatz „SAFe Scaled Agile Framework“4 für große Teams. Die Kundenintegration wird bei allen schrittweise verbessert. Es liegen jedoch noch keine Erfahrungen mit direkter Einbeziehung von Kunden in die agilen (Entwicklungs-)teams vor. In einem anderen Produktionsunternehmen wickeln komplett eigenständig organisierte Teams die Kundenaufträge nach dem „Pull-Prinzip“ ab. Wenn ein Auftrag fertig ist, holen sie sich den nächsten oder unterstützen ihre Kollegen, wenn ein anderer eiliger Auftrag noch nicht fertig ist. Die Einsetzbarkeit der Mitarbeiter ist in einer Qualifikationsmatrix festgehalten. Eine intensive Qualifizierung zielt darauf ab, alle Personen breit einsetzen zu können. Das Unternehmen hat Abteilungen abgeschafft und sich stattdessen an Prozessen ausgerichtet. Eine weitere Form von agilen Praktiken wendet schon seit Jahren der Rettungsdienst an. Hier gilt das Prinzip der „Individualmedizin“, d. h. die Mitarbeiter im Rettungseinsatz müssen vor Ort in der Lage sein, auf den jeweiligen Fall individuell zu reagieren und sich dabei miteinander abzustimmen. Versuche, mehr vorab zu regeln – z. B. durch Abfrage der vermuteten Krankheit schon bei der Meldung – wurden wieder auf allgemeinere Angaben zurückgeführt, da eine detaillierte Vorab-Information die Diagnose lenkt und damit tendenziell Fehldiagnosen begünstigt. (Ausnahme: Bei sog. Großen Lagen, also Sondersituationen wie einer Massenkarambolage auf der Autobahn, wird nach einem klar festgelegten Prozess agiert unter Führung eines leitenden Notarztes und eines Einsatzleiters für die taktische Lage. Ziel ist es jedoch, schnell wieder in die Individualmedizin zu kommen.) Alle untersuchten agilen Praktiken in zertifizierten QM- Systemen weisen Gemeinsamkeiten auf, die sie von einem spontan-flexiblen oder improvisierten Handeln („wir machen das einfach mal irgendwie“) erheblich unterscheiden: > Sie stellen einen hohen Anspruch an die Kompetenz und Einsatzbereitschaft der beteiligten Personen. Die konkret genutzten Vorgehensweisen spiegeln häufig das Qualifizierungsniveau wider. Je erfahrener und qualifizierter die Personen werden, desto mehr Freiräume werden ihnen i. d. R. in der Ausgestaltung der konkreten Arbeitsweise und der Bestimmung der Ergebnisse eingeräumt. Eine entsprechende Anforderung ist schon in der Definition von „agilen Praktiken“ hinterlegt. > Sie basieren auf Vorgaben und Regeln. Agile Personen, Teams oder Organisationen „sind keine Künstler“, sondern entwickeln gemeinsam Lösungen zur Erreichung vorgesehener Ergebnisse ihrer definierten Interessensgruppen. Dabei sind ggf. notwendige Rollen abgestimmt, und der Lösungsweg ist transparent gewählt und nachvollziehbar gestaltet, auch und gerade hinsichtlich der als ungeeignet erkannten (Zwischen-)Ergebnisse und Vorgehensweisen. Ohne eine transparente Information hinsichtlich des Ziels und Bearbeitungsstandes an alle Beteiligten fällt es