Zukunft sichern: Nachwuchskräfte finden, binden und entwickeln in kleinen und mittelständischen Steuerberatungskanzleien. Tagungsband zur Steuerfachtagung am 30.10.2024

Jurowsky, Rainer (Ed.); Grathwohl, Dirk (Ed.) Working Paper Zukunft sichern: Nachwuchskräfte finden, binden und entwickeln in kleinen und mittelständischen Steuerberatungskanzleien. Tagungsband zur Steuerfachtagung am 30.10.2024 Düsseldorf Working Papers in Applied Management and Economics, No. 62 Provided in Cooperation with: Department of Business Studies, Hochschule Düsseldorf - University of Applied Sciences Suggested Citation: Jurowsky, Rainer (Ed.); Grathwohl, Dirk (Ed.) (2025) : Zukunft sichern: Nachwuchskräfte finden, binden und entwickeln in kleinen und mittelständischen Steuerberatungskanzleien. Tagungsband zur Steuerfachtagung am 30.10.2024, Düsseldorf Working Papers in Applied Management and Economics, No. 62, Hochschule Düsseldorf, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Düsseldorf, https://doi.org/10.20385/opus4-5375 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/324293 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. Sofern die Verfasser die Dokumente unter Open-Content-Lizenzen (insbesondere CC-Lizenzen) zur Verfügung gestellt haben sollten, gelten abweichend von diesen Nutzungsbedingungen die in der dort genannten Lizenz gewährten Nutzungsrechte. Terms of use: Documents in EconStor may be saved and copied for your personal and scholarly purposes. 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Zukunft sichern: Nachwuchskräfte finden, binden und entwickeln in kleinen und mittelständischen Steuerberatungskanzleien Tagungsband zur Steuerfachtagung am 30.10.2024 Düsseldorf Working Papers in Applied Management and Economics Ausgabe 62 Juni 2025 IMPRESSUM Zukunft sichern: Nachwuchskräfte finden, binden und entwickeln in kleinen und mittelständischen Steuerberatungskanzleien Tagungsband zur Steuerfachtagung am 30.10.2024 Herausgeber Rainer Jurowsky, Dirk Grathwohl DOI: https://doi.org/10.20385/opus4-5375 URN: https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:hbz:due62-opus-53756 Lizenzhinweis: Diese Publikation wird unter der Lizenz Namensnennung 4.0 International (CC BY 4.0) veröffentlicht. Der vollständige Lizenztext befindet sich unter: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/legalcode.de Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf (Düsseldorf Working Papers in Applied Management and Economics) ISSN: 2365-3361 Ausgabe: 62 Sämtliche Ausgaben dieser Reihe sind als Volltexte abrufbar unter: https://wiwi.hs-duesseldorf.de/forschung/publikationen/forschungsberichte Düsseldorf, Juni 2025 Hochschule Düsseldorf Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Münsterstr. 156 40476 Düsseldorf 1 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Zukunft sichern: Nachwuchskräfte finden, binden und entwickeln in kleinen und mittelständischen Steuerberatungskanzleien – Tagungsbericht zur Steuerfachtagung am 30.10.2024 Inhaltsübersicht StB/WP Dipl.-Kfm. Carsten Nicklaus: Geleitwort des Steuerberaterverbands Düsseldorf ............................................................ 2 Celine Gürtler, Prof. Dr. Michael Bugge: Die Gewinnung, Bindung und Entwicklung von akademischen Nachwuchskräften in kleinen und mittelständischen Steuerberatungskanzleien – eine empirische Untersuchung .......................................................................................................................................... 4 WP/StB Prof. Dr. Sebastian Mirbach, Prof. Dr. Nicole Richter, Prof. Dr. Dirk Grathwohl, WP/StB Prof. Dr. Rainer Jurowsky: Herausforderungen und Lösungsansätze für die Nachwuchssicherung in kleinen und mittelständigen Steuerberatungskanzleien - Perspektiven aus der Praxis ....................... 34 2 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Geleitwort des Steuerberaterverbands Düsseldorf StB/WP Dipl.-Kfm. Carsten Nicklaus Vorsitzender des Vorstands des Steuerberaterverband Düsseldorf e.V. Steuerberaterverband Düsseldorf e.V. Grafenberger Allee 98 40237 Düsseldorf [email protected] Fachkräftemangel in der Steuerberatung: Herausforderungen und Lösungsansätze Der Fachkräftemangel ist eine der drängendsten Herausforderungen für Steuerkanzleien. Viele Kanzleien haben Schwierigkeiten, qualifiziertes Personal zu finden. Hauptursachen sind der demografische Wandel und das geringe Bewusstsein junger Menschen für die Karrieremöglichkeiten in der Steuerberatung. Nur wenig Jugendliche haben eine klare Vorstellung vom Beruf des Steuerfachangestellten. Wer jedoch eine konkrete Vorstellung hat, sieht in der Branche attraktive Aspekte wie sichere Arbeitsplätze, gute Gehälter und vielfältige Entwicklungsmöglichkeiten. Im Ergebnis dieser Studie sollte es vor allem Ziel sein, möglichst das Image zum SteuerBeruf bei der jungen Generation zu verbessern. Die Fachkräfteinitiative mit den Kampagnen „#zahltsichausbildung“ und „GEMEINSAM handeln!“, die Weiterentwicklung der Steuerberaterprüfung sowie eine zunehmende Digitalisierung des Kanzleialltags spielen hierbei eine zentrale Rolle. Attraktivität steigern: Ein Imagewandel ist nötig Viele junge Menschen verbinden Steuerberatung mit trockener Zahlenarbeit – ein Image, das der Realität nicht gerecht wird. Die Branche bietet abwechslungsreiche Aufgaben, spannende Mandantenkontakte und exzellente Karriereaussichten. Um diese Stärken zu betonen, haben sich der Deutsche Steuerberaterverband, die Bundessteuerberaterkammer und DATEV zur Initiative „GEMEINSAM handeln!“ zusammengeschlossen. Ihr Ziel ist es, die Attraktivität des Berufsbilds zu zeigen und mehr Schulabgänger sowie Quereinsteiger für eine Karriere in der Steuerberatung zu begeistern. Kanzleien erhalten dabei Unterstützung durch digitale Informationsmaterialien und Strategien zur Nachwuchsgewinnung. Social Media: Der Schlüssel zur jungen Zielgruppe Junge Menschen informieren sich über Karrieremöglichkeiten zunehmend auf digitalen Plattformen. Social Media spielt daher eine entscheidende Rolle bei der Ansprache potenzieller Nachwuchskräfte. Erfolgreiche Kanzleien setzen auf Instagram, TikTok und LinkedIn, um authentische Einblicke in den Arbeitsalltag zu bieten – etwa durch Take-OverVideos von Mitarbeitenden oder interaktive Q&A-Sessions. Die Kampagne „#zahltsichausbildung“ nutzt genau diese Kanäle, digitale Ads und Influencer-Marketing, um die GenZ in ihrer eigenen Sprache zu erreichen. 3 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Praktische Einblicke früh ermöglichen Neben einem verbesserten Image und einer aktiven Online-Präsenz ist es wichtig, jungen Menschen früh praktische Einblicke in den Kanzleialltag zu geben. Praktika, Schnuppertage oder Werkstudententätigkeiten helfen, Berührungsängste abzubauen und das Interesse für den Beruf zu wecken. Kanzleien sollten gezielt auf Schulen und Hochschulen zugehen, um potenzielle Nachwuchskräfte direkt anzusprechen. Die Initiative „GEMEINSAM handeln!“ stellt hierfür auf www.initiative-gemeinsam-handeln.de zahlreiche Unterstützungsmaterialien bereit. Steuerberaterprüfung modernisieren – Hürden senken Die anspruchsvolle Steuerberaterprüfung gilt als eine der größten Hürden für Nachwuchskräfte. Eine Bund-Länder-Arbeitsgruppe arbeitet daher an einer Reform mit dem Ziel, den Zugang zum Beruf zu erleichtern, ohne die fachlichen Anforderungen zu senken. Denkbar sind flexiblere Prüfungsformate und eine schrittweise Modularisierung des Prüfungsverfahrens, um den Einstieg in den Beruf attraktiver zu gestalten. Digitalisierung als Standortvorteil Digitale Prozesse sind für die Generation Z essenziell, um den Beruf als modern und zukunftsfähig wahrzunehmen. Kanzleien, die konsequent auf digitale Lösungen setzen, erhöhen ihre Attraktivität für junge Talente. Automatisierung und moderne Technologien können nicht nur Effizienz steigern, sondern auch die Arbeitsbedingungen verbessern und die Berufszufriedenheit erhöhen. Fazit: Zukunft aktiv gestalten Der Fachkräftemangel stellt die Steuerbranche vor große Herausforderungen, doch es gibt einige Lösungsansätze. Ein modernes Berufsbild, zielgerichtete Nachwuchsförderung und die konsequente Digitalisierung sind zentrale Hebel, um junge Talente zu gewinnen. Es liegt vor allem an den Kanzleien selbst, aber auch an den Verbänden und Organisationen, diese Chancen zu nutzen und den Steuerberatungsberuf langfristig attraktiv und zukunftssicher zu gestalten. 4 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Die Gewinnung, Bindung und Entwicklung von akademischen Nachwuchskräften in kleinen und mittelständischen Steuerberatungskanzleien – eine empirische Untersuchung Celine Gürtler, Prof. Dr. Michael Bugge Fachbereich Wirtschafwissenschaften Hochschule Düsseldorf Münsterstrasse 156 40476 Düsseldorf [email protected] [email protected] Abstract: One of the biggest challenges for tax consulting companies – especially small and medium-sized firms – is the shortage of skilled labour. While several studies in the literature examine the general personnel situation, there has so far been no specific analysis of the expectations of young academic professionals. This study closes that research gap by focusing on Generation Z as a target group and examining which factors are particularly relevant to them in the areas of re-cruitment, retention, and development. As part of a mixed-methods study, quantitative data was collected through a written survey of 96 students enrolled in the dual study programme ‘Taxation 3in1’ at Düsseldorf University of Applied Sciences. In addition, qualitative interviews were conducted with former students who had completed the programme prior to graduation. The results show that Generation Z not only expects an attractive salary from a potential employer but above all values a supportive working environment, flat hierarchies, individual development opportunities, and a healthy work-life balance. This target group is particularly responsive to digital visibility, target group-specific employer branding, and modern communication channels such as Instagram or TikTok. A structured training and development framework within the company has an especially convincing impact. Small and medium-sized tax consulting firms can differentiate themselves from larger companies through their personal working atmosphere, a wide variety of tasks, and short decision-making processes—provided these strengths are strategically leveraged and clearly communicated to the public. Building on this, the study formulates concrete recommendations for action on how firms can position themselves for the future in light of demographic change and shifting expectations. It thus makes a practical contribution to the further development of HR strategy measures in tax consultancy. 5 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Inhaltsverzeichnis 1 Ausgangspunkte für die Befragungen ............................................................................ 6 2 Das arbeitsmarktliche Umfeld der Steuerberatungsbranche .......................................... 7 3 Generation Z – Die junge Zielgruppe als Untersuchungsobjekt .................................... 8 4 Empirischer Teil............................................................................................................. 9 4.1 Quantitative Forschung ......................................................................................... 10 4.1.1 Einführung der Methoden .................................................................................. 10 4.1.2 Durchführung ..................................................................................................... 11 4.1.3 Auswertungsregeln............................................................................................. 12 4.1.4 Ergebnisdarstellung ............................................................................................ 13 4.1.5 Diskussion der Auswertungsergebnisse ............................................................. 19 4.2 Qualitative Forschung ........................................................................................... 21 4.2.1 Einführung der Methoden .................................................................................. 21 4.2.2 Durchführung ..................................................................................................... 22 4.2.3 Auswertung ........................................................................................................ 22 4.2.4 Ergebnisdarstellung ............................................................................................ 23 4.2.5 Diskussion wesentlicher Auswertungsergebnisse .............................................. 25 5 Fazit ............................................................................................................................. 26 6 Ausblick ....................................................................................................................... 28 Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 29 6 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) 1 Ausgangspunkte für die Befragungen Zahlreiche Studien und Erhebungen zeigen, dass die deutsche Wirtschaft in vielen Branchen von der Problematik des Fachkräftemangels stark beeinflusst wird. Eine detailliertere Betrachtung zeigt, dass der Dienstleistungssektor im besonderen Maße von diesem Mangel betroffen ist. 75,3% der befragten Unternehmen aus dem Bereich der Steuerund Rechtsberatung sowie der Wirtschaftsprüfung geben an, dass sie nicht die Bewerberinnen und Bewerber finden, welche sie benötigen. Dies ist u.a. dem demografischen Wandel in der deutschen Gesellschaft geschuldet. Unter „demografischem Wandel“ versteht man eine Veränderung der Bevölkerungsstruktur eines Landes. Faktoren, die zu dieser Veränderung beitragen sind die Zuund Abwanderung, die Geburtenzahlen sowie die Todesfälle eines Landes. Diese Veränderungen wirken sich auf viele Branchen aus, wie beispielsweise auch dem Bereich Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung.1 Die gemeinsame Fachkräfteinitiative der BStBK, des Deutschen Steuerberaterverband e.V. [DStV] und DATEV, welche angesichts des akuten Fachkräftemangels gestartet wurde, unterstreicht die Handlungsnotwendigkeit für die Branche. Durch die Kampagne „Gemeinsam handeln!“, werden Steuerberatungskanzleien bei der Gewinnung, Bindung und Förderung von Fachkräften unterstützt.2 Die Begrifflichkeit des Fachkräftemangels ist hierbei klar vom Arbeitskräftemangel abzugrenzen. Ein Arbeitskräftemangel ist dann gegeben, wenn die Arbeitsnachfrage dauerhaft über dem Arbeitsangebot liegt. Hierbei findet die Qualifikation der Arbeitskräfte keine Beachtung. Unter Fachkräften werden Personengruppen verstanden, welche einen akademischen Grad oder eine anerkannte mindestens zweijährige Berufsausbildung vorweisen können. Ein Fachkräftemangel liegt vor, wenn die Nachfrage nach Fachkräften über einen längeren Zeitraum nicht ausreichend gedeckt werden kann.3 Fokus der vorliegenden Studie, die im Rahmen einer Bachelorthesis entstanden ist, ist es insbesondere die Gewinnung, Bindung und Entwicklung von akademischen Nachwuchskräften zu untersuchen, da sich in diesem speziellen Feld noch wenig aktuelle Studien finden lassen. So hat Haufe-Lexware im Jahr 2024 in Kooperation mit zwei weiteren Firmen eine Umfrage unter Steuerberatern durchgeführt, die in ihren Kanzleien zumindest teilweise für die Rekrutierung neuer Mitarbeiter verantwortlich sind. Das Ziel der Umfrage war es zu ermitteln, inwieweit sich der Rekrutierungsprozess und das Anforderungsprofil für Bewerber in den letzten Jahren verändert haben und wie potenzielle Mitarbeiter in Steuerkanzleien angesprochen werden.4 1 Vgl. ifo institut, 2023, o.S. 2 Vgl. DATEV, 2024, o.S. 3 Vgl. Obermeier, 2014, o.S. 4 Vgl. Haufe-Lexware, 2024. 13 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Für Fragen, die dem Skalenniveau Ordinalund Verhältnisskala entsprechen, lässt sich zudem der Median bzw. Zentralwert bestimmen. Hierbei handelt es sich um den Wert der Stichprobe, welcher sich nach dem Sortieren der Messgrößen in eine aufsteigende Reihenfolge, im Zentrum befindet. Durch das Vorgehen, der aufsteigenden Reihenfolge, ist der Median weniger anfällig für Ausreißer.29 Anders verhält es sich mit dem arithmetischen Mittel, welches sich für die Fragen mit dem Skalenniveau Verhältnisskala berechnen lässt. Die Berechnung erfolgt, indem die Summe der Messwerte durch die Anzahl dieser dividiert wird. Durch das Berücksichtigen aller Messwerte ergibt sich eine Empfindlichkeit gegenüber Ausreißern, welche einen Datenverlust mit sich bringen.30 Das arithmetische Mittel ist jedoch die notwendige Voraussetzung für die Berechnung von Streuungsmaßen, die Auskunft darüber geben, wie breit eine Verteilung ist. Anwendung finden in dieser Arbeit die Varianz und die Standardabweichung. Die Varianz stellt die durchschnittliche quadrierte Abweichung aller Werte vom arithmetischen Mittel dar, während die Standardabweichung aus der Quadratwurzel der Varianz berechnet wird und somit die ursprüngliche Einheit der Variablen darstellt z.B. das Alter.31 Je kleiner die Standardabweichung, desto näher liegen alle Werte nahe dem arithmetischen Mittel. Bei einem Ergebnis von 0 in der Standardabweichung und der Varianz, sind alle Werte gleich groß.32 Im folgenden Ergebnisteil werden die beschriebenen Lageund Streuungsmaße auf den Datensatz der Befragten Studierenden (n=96) angewendet. 4.1.4 Ergebnisdarstellung Im Folgenden werden die Auswertungsergebnisse der Studie aufgeteilt nach den Themenblöcken dargestellt. Wie im vorherigen Kapitel bereits erwähnt, beschränkt sich der Ergebnisteil dieser Arbeit auf die einschlägigen Erkenntnisse der Studie. Eine vollständige Auswertung ist der Arbeit angehängt (siehe Anhang: Auswertungsergebnisse quantitative Studie). Auswertungsergebnisse des „Allgemeinen Fragenteils“: Von den insgesamt 96 Teilnehmern (n=96) geben 50% der Befragten an männlich zu sein, 49% weiblich und 1% geben kein Geschlecht an (F:2). Die Befragten sind zwischen 18 und 35 Jahren alt, das berechnete durchschnittliche Alter nach dem arithmetischen Mittel beträgt, 22 Jahre, nach dem Zentralwert 21 Jahre, die Standardabweichung beträgt 3,3 Jahre. Die meisten der Befragten sind 19 Jahre alt (Modus) (F:1). An der Umfrage haben Studierende aus dem 2., 4., 6., 8., 10. Und 12. Semester teilgenommen (F:3). Aus der folgenden Grafik ist zu entnehmen, dass die deutliche Mehrheit der Studierenden (82 Teilnehmer) in kleinund mittelständischen bzw. größeren mittelständischen Unternehmen angestellt ist (F:4): 29 Vgl. Steiner & Benesch, 2018, S. 104. 30 Vgl. Steiner & Benesch, 2018, S. 102. 31 Vgl. Steiner & Benesch, 2018, S. 106. 32 Vgl. Steiner & Benesch, 2018, S. 108. 14 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Abbildung 7: Verteilung der Befragten nach Unternehmensgröße Von den 81 Teilnehmern, welche in KMU angestellt sind, geben 51 an, dass sie sich nicht absichtlich gegen ein größeres Unternehmen entschieden haben. In der Gruppe der Teilnehmer, die in einem KMU arbeiten und sich absichtlich gegen ein größeres Unternehmen entschieden (31 Teilnehmer) haben, wurden die folgenden drei Gründe am häufigsten genannt (F:5):  41,94% gaben an, dass sie das Arbeitsumfeld als familiärer wahrnehmen und sich besser aufgehoben fühlen.  29,03% gaben an, dass sie das Gefühl haben in einem KMU eine größere Aufgabenvielfalt zu erwarten und so Mandanten ganzheitlich betreuen können.  16,13% gaben an, dass sie sich dem nachgesagten Leistungsdruck der großen Unternehmen entziehen möchten. Auswertungsergebnisse des Themenblocks „Personalgewinnung“: Bei der ersten Frage dieses Themenblocks wurde nach den genutzten Informationsquellen für die verschiedenen Berufsfelder vor Ausbildungsentscheidung gefragt (F:6). Im Rahmen der Beantwortung können die Befragten zwischen 10 Antwortvorschlägen und einem offenen Textfeld wählen, wobei eine unbegrenzte Mehrfachantwort erlaubt ist. Das am häufigsten genutzte Medium ist das Internet, welches von 58,3% der Umfrageteilnehmer eingesetzt wurde. Fast die Hälfte (46,9%) haben sich zudem über Bekannte, Freunde und den weiteren Freundeskreis informiert. Auch Eltern und Geschwister werden häufig zu Rat gezogen (39,65%). Gleich verhält es sich mit Praktika, auf die ebenfalls 39,65% der Befragten zurückgegriffen haben. Auf den Studiengang Taxation 3in1 sind die Befragten vor allem durch das Internet, die meistgenutzte Informationsquelle aufmerksam geworden (50%). Auch Gespräche mit Berufsträgern (40,6%) oder mit Freunden und Verwandten (27,1%) hat die Aufmerksamkeit von vielen der Befragten auf die Ausbildung gelenkt (F:7). Den Suchaufwand, nach dem richtigen Beruf und die richtige Ausbildung, schätzen 53,1% der Teilnehmer als verhältnismäßig ein, 38,5% geben an, dass sie kaum Aufwand verspürt haben und nur 8,3% geben an einen großen Aufwand empfunden zu haben (F:8). Faktoren, die den Suchaufwand für alle Teilnehmenden (weiter) hätten reduzieren können (F:9), sind Berichte von BTX-Studierenden (45,8%), Informationsveranstaltungen in der Schule (40,6%), die aktive Ansprache durch Steuerberaterkanzleien oder Verbände (35,4%), sowie ein einfacherer Zugang zu einem Praktikum und mehr Informationen auf der Unternehmenswebseite (je 24%). 15 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Ausschlaggebend für die Ausbildungsentscheidung (F:10 – Antwortmöglichkeit beschränkt auf die fünf wichtigsten Faktoren, hier n=95, ein Teilnehmer bleibt durch zu viele Nennungen unberücksichtigt) waren für 44,2% die Möglichkeit später selbstständig sein zu können, bei 34,7% haben die Neigungen und die Fähigkeiten zu der Ausbildungsentscheidung beigetragen und für 33,7% war die Möglichkeit die eigene Leistungsfähigkeit unter Beweis zu stellen ein ausschlaggebender Faktor. Anforderungen, welche an den zukünftigen Ausbildungspartner gestellt wurden (F:11 – Antwortmöglichkeit beschränkt auf die drei wichtigsten Faktoren, hier n=95, ein Teilnehmer bleibt durch zu viele Nennungen unberücksichtigt), sind der Standort (44,2%), das Gehalt und Sozialleistungen (42,1%), sowie eine wertschätzende Personalführung (40,0%). Wie wichtig das Image des Berufes für die Berufsauswahl war (F:12) ist, wie in der folgenden Grafik zu sehen, sehr gemischt: Abbildung 8: Relevanz des Images der Branche Im Freundesund Familienkreis der Befragten gab es i.d.R. niemanden, der bereits eine Ausbildung im steuerberatenden Berufsfeld eingeschlagen hat (60,4%) (F:13): Abbildung 9: persönliches Umfeld in Steuerberatung Ein Viertel der Befragungsgruppe hat sich ausschließlich für eine Ausbildung im Steuerberatungsbereich (F:14) interessiert. Die Mehrheit (36,5%) hat sich für eine Ausbildung in einem anderen akademischen Berufsfeld interessiert, während 28,1% ebenfalls Interesse an einer Ausbildung in einem anderen betriebswirtschaftlichen Bereich geäußert haben. An einem nicht akademischen anderen Bereich waren nur 9,4% interessiert. Zusagen für andere Ausbildungsbereiche hatten 38,5% der Befragten nicht, 31,3% hatten andere Ausbildungsangebote im steuerberatenden Bereich erhalten, 17,7% in einem anderen steuerberatenden Beruf und 12,5% in einem ganz anderen Berufsfeld (F:15). Überzeugend an dem Studiengang „Taxation 3in1“ war (F:16) das berufsbegleitende Konzept (70,8%), bei welchem drei Abschlüsse in einem gemacht werden (69,8%), am Standort Düsseldorf (46,9%), mit welchem man zukünftig gute Verdienstmöglichkeiten hat (45,8%). Positive Reaktionen auf die Berufsund Ausbildungsentscheidung haben fast alle der Befragten (F:17) von ihren Eltern und der Familie bekommen (91,7%). Auch der Freundeskreis (50%), der Partner bzw. die Partnerin (34,4%) und Bekannte (32,3%) haben ausdrücklich positiv reagiert. 16 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Um den Rekrutierungsprozess zu verbessern (F:18), empfehlen 60% der Befragten Gespräche mit Auszubildenden der vorherigen Jahrgänge einzubinden. Weitere empfohlene Maßnahmen sind die Optimierung der digitalen Bewerbungsprozesse (31,6%), der Einsatz von kompetenten und wertschätzenden Gesprächspartnern (21,1%) sowie schnellere Antwortzeiten (20,0%). Kommunikationskanäle, die von der Gruppe als besonders relevant für die Ansprache von Ausbildungssuchenden eingestuft wurden (F:19), sind Instagram (78,1%), das Internet mit Online-Stellenbörsen ohne Social-Media (50%), Jobbörsen und Ausbildungsmessen (47,9%) sowie Tik-Tok (43,8%). Hierbei empfehlen sie Videos (75%) als auch Informationen, Blogs und Texte (51%) einzusetzen, um die junge Zielgruppe anzusprechen (F:20). Bei der abschließenden offenen Frage nach einer Empfehlung für Unternehmen zur Gewinnung von akademischen Nachwuchskräften, wurden folgende Kategorien identifiziert (F:21):  Die Onlinepräsenz auf Social-Media steigern und dort z.B. mithilfe von Videos Einblicke in den Arbeitsalltag teilen (Empfehlung von 24,7% der Befragten)  Für gute Arbeitsbedingungen sorgen und diese aktiv kommunizieren. Wichtig sind hier Themen wie Digitalisierung, Arbeitsklima, moderner Arbeitsplatz und ein guter Umgang miteinander (Empfehlung von 11,5% der Befragten)  Ein überdurchschnittliches Gehalt zu zahlen (Empfehlung von 8,0% der Befragte)  Marketing an (Hoch-) Schulen platzieren und hier ggf. die jüngere Generation als Sprachrohr nutzen (Empfehlung von 8,0% der Befragten)  Anhand von Maßnahmen wie Homeoffice, 4-Tage Woche, flexible Arbeitszeiten o.ä. die Work-Life-Balance steigern und kommunizieren (Empfehlung von 8,0% der Befragten)  Ein strukturiertes Ausbildungskonzept ausarbeiten und vorstellen. Dort aufzeigen, wie durch das Team bei der Ausbildung und dem Studium unterstützt wird und wie akademische Inhalte im betrieblichen Alltag integriert werden (Empfehlung von 8,0% der Befragten) Auswertungsergebnisse des Themenblocks „Personalbindung“: Nach Meinungen der Befragten zeigt sich „Erfolg“ bei der Mitarbeiterbindung (F:22) durch ein hohes Maß an Arbeitszufriedenheit (38,5%), an der Identifikation mit der Kanzlei als Ganzes (21,9%) sowie an der Begeisterung und überdurchschnittlichen Leistung der Mitarbeiter (18,8%).Bei der Entscheidung, ob die Befragten ihren derzeitigen Berufsweg beibehalten, achten sie besonders auf Kriterien wie den Spaß, den sie bei der Arbeit empfinden (60,04%), auf das Gehalt und die angebotenen Sozialleistungen (50%), eine hohe Wahrscheinlichkeit einen qualifizierten Abschluss zu erreichen (42,7%) und die Möglichkeit die eigene Leistungsfähigkeit und Kompetenzen zeigen zu können (40,6%) (F:23). 17 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Wenn der aktuelle Ausbildungspartner den Befragten ein Übernahmeangebot machen würde (F:24), achten die meisten für die Entscheidung der Annahme auf Bindungsfaktoren wie, die Zahlung eines hohen Gehaltes und die Gehaltsentwicklungsmöglichkeiten (71,6%), Aufstiegsund Karrieremöglichkeiten (67%), die Vereinbarkeit von Berufsund Privatleben (43,2%) sowie eine wertschätzende Führungskultur als auch das Angebot an Weiterbildungsmöglichkeiten (je 42%). Der Großteil der befragten Gruppe spielt nicht mit dem Gedanken nach Abschluss der Ausbildung wieder aus dem steuerberatenden Beruf auszusteigen (62,5%). 17,7% sind sich nicht sicher und 19,8% denken darüber nach in einen anderen Bereich zu wechseln (F:25). Genannte Gründe sind hierfür z.B. der wahrgenommene Leistungsdruck und die Komplexität in der Branche, Probleme bei der Identifikation mit dem Beruf oder ein gewecktes Interesse an anderen wirtschaftlichen oder juristischen Themen durch die Ausbildung (F:26). Bezüglich der abschließenden offenen Frage nach einer Empfehlung für Unternehmen zur Bindung von akademischen Nachwuchskräften, wurden diverse Kategorien identifiziert, von denen die meist benannten folgend aufgezählt werden (F:27):  Den Mitarbeitern ein faires und attraktives Gehalt zahlen. Sich hier ggf. leicht oberhalb des marktüblichen Gehaltes positionieren und/oder Boni zahlen (Empfehlung von 17,6% der Befragten)  Die Mitarbeiter aktiv fördern und individuell weiterentwickeln. Besonders bei den Auszubildenen/Studierenden ist ein kompetenter Ansprechpartner, welcher jederzeit Fragen zu den Themen in der Ausbildung bzw. im Studium beantworten kann, empfehlenswert (Empfehlung von 16,7% der Befragten)  Mitarbeitergespräche führen, um auf individuelle Bedürfnisse und Probleme reagieren zu können. Zudem sollten Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse mit eingebunden und sich an Absprachen gehalten werden (Empfehlung von 13,7% der Befragten)  Gemeinsam mit den Angestellten in die Karriereplanung gehen, um diesen Entwicklungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Hierbei auch Verantwortungen übertragen und den Mitarbeitern die Chance geben sich auszuprobieren (Empfehlung von 11,8% der Befragten) Auswertungsergebnisse des Themenblocks „Personalentwicklung“: Für die Befragten zeigt sich „Erfolg“ bei der Mitarbeiterentwicklung (F:28), anhand einer Qualitätssteigerung, wodurch weniger Korrekturbzw. Veränderungsbedarf besteht (36,5%). Auch ein gesteigertes Selbstwirksamkeitsund Kompetenzgefühl sowie mehr Gehalt und/oder eine höhere Karrierestufe werden jeweils von 14,6% der Befragten als Zeichen erfolgreicher Mitarbeiterentwicklung gesehen. Auf die Frage, wie wichtig den Teilnehmern eine aktive Personalentwicklung im Rekrutierungsprozess ist (F:29), geben diese folgende Rückmeldung: 18 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Abbildung 10: Relevanz PE für Rekrutierung Die Wichtigkeit von Personalentwicklungsmaßnahmen für die Bindung an den Arbeitgeber (F:30) schätzen sie hingegen wie folgt ein: Abbildung 11: Relevanz PE für Bindung Relevante Entwicklungsmaßnahmen (F:31 – Antwortmöglichkeit beschränkt auf die drei wichtigsten Maßnahmen, hier n=95, ein Teilnehmer bleibt durch zu viele Nennungen unberücksichtigt) sind für die Befragten Fortbildungen für hochwertige Abschlüsse, wie z.B. zum Steuerberater (32,6%), Weiterbildungen (31,8%) und Mentoring oder Coaching (16,1%). Für die persönliche Entwicklung sehen die Befragten besonders den Ausbau von fachlichen Kompetenzen (46,3%), sozialen und kommunikativen Kompetenzen (26,6%), sowie der selbstorganisatorischen Kompetenzen als äußerst relevant (21,3%) (F:32 – Antwortmöglichkeit beschränkt auf die zwei wichtigsten Kompetenzbereiche, hier n=95, ein Teilnehmer bleibt durch zu viele Nennungen unberücksichtigt). Zur Initiierung der Personalentwicklung (F:33) sieht die Mehrheit der Befragten die Zusammenarbeit als entscheidend (39,6%). Ein fast genauso großer Teil der Befragungsgruppe vertritt die Meinung, dass der Arbeitgeber oder das Top-Management dafür verantwortlich ist (37,5%). 17,7% der Befragten finden hingegen, dass der direkte Vorgesetzte zuständig ist und nur 5,2% sehen die Verantwortung bei sich selbst eine Personalentwicklung zu initiieren. Innerhalb der abschließenden offenen Frage nach einer Empfehlung für Unternehmen zur Entwicklung von akademischen Nachwuchskräften, wurden folgende Kategorien identifiziert (F:34):  Aktiv auf die Mitarbeitenden zugehen um individuell passende Entwicklungskonzepte, durch eine offene Kommunikation über die Ziele und Interessen, zu erarbeiten (Empfehlung von 33,9% der Befragten) 19 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025)  Weiterbildungsangebot zur Verfügung stellen und immer wieder auf neue Entwicklungsmöglichkeiten hinweisen (Empfehlung von 30,4% der Befragten)  Mitarbeitende bei Entwicklung unterstützen (Empfehlung von 14,3% der Befragten)  Finanzielle Unterstützung bei Weiterentwicklungsmaßnahmen, wie die Steuerberaterprüfung oder ein duales Masterstudium, geben (Empfehlung von 8,9% der Befragten)  Besonders den Auszubildenen/ Studierenden feste und qualifizierte Ansprechpartner zuweisen, die bei Herausforderungen in der Ausbildung/ im Studium oder im Job und bei der Weiterentwicklung unterstützen können (Empfehlung von 8,9% der Befragten) 4.1.5 Diskussion der Auswertungsergebnisse Diskussion der Auswertungsergebnisse des „Allgemeinen Teils“ Anhand der Altersangabe lässt sich eine Einteilung nach dem Generationenbegriff durchführen. Deutlich zeigt sich, dass ein Großteil der Studierenden (95,8%) der Generation Z zugeordnet werden können. Dieser Teil der Befragten ist ab ca. 1996 geboren worden (Oertel, 2022, S. 48) und zum Zeitpunkt der Befragung höchstens 28 oder 29 Jahre alt. Lediglich vier von n=96 sind nicht der Generationengruppe Z, sondern Y zuzuordnen, sie verteilen sich gleichmäßig auf die Semester 2 und 4. Bei Betrachtung der vertretenen Semestergruppen wird deutlich, dass sich zwei Teilnehmer im 10. und ein Teilnehmer im 12. Semester befinden und somit die Regelstudienzeit überschritten haben. An dieser Stelle ist zu erwähnen, dass das duale Studium immer nur zum Sommersemester startet, wodurch zum Zeitpunkt der Befragung nur grade Semester am Campus vertreten sind. Von den Befragten arbeiten 85,5% in einem KMU. Um noch spezifischere Ergebnisse von Angestellten in KMU zu erlangen, wäre eine Auswertung, begrenzt auf die 85,5% denkbar. Besonders aus den angegebenen Gründen, warum sich aktiv gegen ein größeres Unternehmen entschieden worden ist, lassen sich Potenziale für die Kommunikation der Arbeitgebermarke ableiten. Diskussion der Auswertungsergebnisse des Themenblocks „Personalgewinnung“ Innerhalb der Antworten der Befragten lassen sich einige Parallelen mit den Erkenntnissen der Literaturrecherche feststellen. Beispielsweise werden sowohl für die Informationsbeschaffung zum Treffen einer Ausbildungsentscheidung als auch für das Aufmerksam werden auf den Studiengang „Taxation 3in1“ viele der bereits erwähnten Faktoren genannt, wie das Internet, Freunde und Familie, Praktika oder das Gespräch mit Berufsträgern. Obwohl der Suchaufwand den richtigen Beruf zu finden als gering eingeschätzt wurde, finden sich in den Vorschlägen für die Reduktion des Suchaufwands neue Aspekte, die in der Literaturrecherche noch nicht aufgegriffen wurden, wie z.B. der Einsatz von Berichten durch BTX-Studierende. 20 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Auch für die Verbesserung der Rekrutierungsprozesse gab die Mehrheit an, Gespräche mit Auszubildenen der vorherigen Jahrgänge, als wichtige Maßnahme zu sehen. Zur Verbesserung des Rekrutierungsprozesses sahen zudem ein Großteil der Studierenden eine Chance in der Optimierung der Unternehmenswebseite. Als wichtigster Kommunikationskanal wurde Instagram genannt. Besonders Videos wurden von den Befragten als relevanter Content für die Ansprache der jungen Zielgruppe eingestuft. Besonders aus der abschließenden offenen Frage nach einer Empfehlung für die Personalgewinnung akademischer Nachwuchskräfte, lassen sich neue Herangehensweisen erschließen. Eine von mehreren Befragten genannte Maßnahme könnte demnach sein, ein strukturiertes Ausbildungskonzept zu erarbeiten und zu kommunizieren. Im Rahmen dessen sollte dargestellt werden, wie das Unternehmen bzw. das Team den Ausbildungsprozess unterstützt und im Hinblick auf das duale Studium ein Praxisbezug hergestellt. Diskussion der Auswertungsergebnisse des Themenblocks „Personalbindung“ Weniger als die Hälfte der Befragten geben an, nach Abschluss der Ausbildung aus dem steuerberatenden Beruf aussteigen zu wollen. Ein häufig genannter Grund derjenigen mit Wechselgedanken ist die Wahrnehmung, dass der steuerberatende Beruf und die Branche zu komplex, eintönig und/oder stressbehaftet ist. Dies spiegeln sowohl die Umfrageergebnisse sowie die in der Literaturrecherche herausgearbeiteten Präferenzen der Gen Z wider. Für die Bindung an einen Arbeitgeber erwarten sie Aufstiegsund Karrierechancen, eine wertschätzende Führungskultur, Weiterbildungsmöglichkeiten sowie Home-Office-Möglichkeiten und die Vereinbarkeit von Berufsund Privatleben. Innerhalb des offenen Empfehlungsteil greifen die befragten Studierenden besonders die Maßnahmen auf, welche der Jugendforscher Simon Schnetzer empfiehlt (Schnetzer, 2019, o.S.). Sie möchten aktiv und individuell gefördert werden, wobei sie besonders für die Ausbildungsunterstützung einen Ansprechpartner als relevant sehen. Zudem empfehlen sie regelmäßige Mitarbeitergespräche zu führen, um die Bedürfnisse und Herausforderungen der Belegschaft zu kennen und gemeinsam in eine individuelle Karriereplanung zu gehen. Diskussion der Auswertungsergebnisse des Themenblocks „Personalentwicklung“ Die Ergebnisse der quantitativen Untersuchung bestätigen die in der Literaturanalyse hervorgehobene Bedeutung der Personalentwicklung auch für die befragte Gruppe. Mehr als die Hälfte findet die Personalentwicklung sowohl wichtig im Rekrutierungsprozess als auch für die Bindung an ein Unternehmen. Wie durch die Literaturrecherche theoretisch abgeleitet, bestätigt die Untersuchungsgruppe, dass die Entwicklung von fachlichen Kompetenzen vor sozialer Kompetenzentwicklung präferiert wird. Anders als in der Literaturrecherche herausgearbeitet, zeigen die akademischen Nachwuchskräfte das geringste Interesse an der Entwicklung digitaler Kompetenzen. Für sie sind vor allem Fortbildungen für hochwertige Abschlüsse wie den Steuerberater relevant. Trotz Uneinigkeit der Befragten darüber, wer die Personalentwicklung initiieren sollte, spricht ein Großteil die Empfehlungen aus, aktiv auf die Mitarbeiter zuzugehen und ein Weiterbildungsangebot zur Verfügung zu stellen. 21 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Zu beachten bei der explorativen Ausarbeitung ist, dass die deskriptive Statistik nur Eigenschaften einer Stichprobe darstellt und keine Aussagen über die Grundgesamtheit tätigt.33 In einem weiteren Schritt kann durch die Inferenzstatistik eine Verallgemeinerung auf die Grundgesamtheit erfolgen, indem allgemeingültige Aussagen getroffen und anhand von Stichproben geprüft werden.34 Eine Kombination beider Varianten, kann das Maß an Informationen maximieren.35 Zusätzlich herauszuheben ist, dass auf die Grundgesamtheit nur in Abhängigkeit des Stichprobenumfang geschlossen werden kann. Dies wird darin begründet, dass mit steigendem Umfang der Stichprobe eine Annäherung an die Eigenschaften der Grundgesamtheit erfolgt („Gesetz der großen Zahlen“). Ein Mindestumfang von 30 Fällen je Merkmalausprägung einer Variable wie männlich und weiblich sollten zumindest gegeben sein, damit die Umfrage repräsentativ ist.36 Bei der vorliegenden Umfrage sind bei mehreren Fragen die 30 Fälle je Merkmalausprägung nicht gegeben, weswegen die Repräsentativität der Umfrageergebnisse nur bedingt gegeben ist. 4.2 Qualitative Forschung 4.2.1 Einführung der Methoden Im Rahmen des qualitativen Forschungsteils, werden drei leitfadengestützte Interviews durchgeführt. Hierbei handelt es sich um eine semistrukturierte Erhebungsform zur Ermittlung verbaler Daten.37 Der Leitfaden übernimmt hierbei eine inhaltliche Steuerungsfunktion, um einen roten Faden beim Erheben der verbalen Daten aufrecht zu erhalten. Er hat die Funktion einen thematischen Rahmen abzustecken, um die erhobenen Daten vergleichbar zu machen, alle relevanten Themenkomplexe aufzulisten und die Kommunikation während des Interviews zu strukturieren.38 Der zeitliche Umfang der Interviews betrug zwischen 20 - 30 Minuten. 33 Vgl. Steiner & Benesch, 2018, S. 15. 34 Vgl. Steiner & Benesch, 2018, S. 18. 35 Vgl. Steiner & Benesch, 2018, S. 19. 36 Vgl. Steiner & Benesch, 2018, S. 24. 37 Vgl. Misoch, 2019, S. 65. 38 Vgl. Misoch, 2019, S. 66. 22 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Die Besonderheit der Befragten ist, dass sie ihr Studium „Taxation3in1“ vor dem erfolgreichen Abschluss abgebrochen haben. Sie stehen im Gegensatz zu der Befragungsgruppe des quantitativen Forschungsteils. Durch ihr subjektives Empfinden der erlebten Ausbildungszeit wird ein zusätzlicher Blickwinkel eröffnet, der dabei hilft, Defizite in der Ausbildung und im Arbeitsalltag zu identifizieren. Dies ermöglicht eine präzisere Formulierung von Handlungsempfehlungen am Ende dieser Arbeit. Bei dem Leitfadeninterview handelt es sich um einen Überbegriff, unter dem diverse qualitative Interviewtechniken zusammengefasst werden.39 Innerhalb dieser Arbeit wird das Experteninterview angewendet. Unter dem Expertenbegriff werden im Zusammenhang dieser Arbeit Personen verstanden, die aufgrund ihrer Tätigkeit (Teilnahme an der Ausbildung) über ein Sonderwissen verfügen, welches vom Allgemeinwissen abweicht.40 4.2.2 Durchführung Die Interviews wurden am 02.05.2024 und 07.05.2024 über die Kommunikationsplattform Microsoft Teams durchgeführt. Bereits im Vorfeld wurden die Befragten darüber informiert, dass die Durchführung anonym erfolgt und ihr Einverständnis zur Speicherung der Daten eingeholt. Alle drei Interviews dauern im Schnitt 30 Minuten und verlaufen reibungslos. Die aufgezeichneten Interviews werden anschließend transkribiert, um das erhobene Datenmaterial im folgenden Unterkapitel in Anlehnung an die Methode der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring auszuwerten.41 4.2.3 Auswertung Die Methode der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring sieht drei Grundformen vor: Die zusammenfassende, explikative oder die strukturierende. Allen gemein sind die im Folgenden genannten fünf Analyseschritte, die an das jeweilige Material und die Fragestellung angepasst werden.42 Im Sinne der Festlegung des Materials bilden die drei Experteninterviews die Informationsbasis. Die im Leitfaden genutzten Fragen beziehen sich auf die vorgestellten Forschungsfragen und dem theoretischen Bezugsrahmen.43 Hinsichtlich der geforderten Analyse der Entstehungssituation lässt sich festhalten, dass die Teilnahme an den Interviews freiwillig war und auf anonymer Basis geschah. Den Studierenden wurde mitgeteilt, dass die erhobenen Daten dazu dienen, Handlungsalternativen für Arbeitgeber in der steuerberatenden Branche zu erarbeiten.44 39 Vgl. Misoch, 2019, S. 65. 40 Vgl. Misoch, 2019, S. 119. 41 Vgl. Mayring, 2022. 42 Vgl. Mayring, 2022, S. 60. 43 Vgl. Mayring, 2022, S. 53. 44 Vgl. Mayring, 2022, S. 54. 29 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Literaturverzeichnis [Backhaus/Tikoo 2004] Backhaus, K.; Tikoo, S. (2004): Conceptualizing and researching employer branding. In: Career Development International, 9 (5), 501–517. https://doi.org/10.1108/13620430410550754. [Berthel/Becker 2022] Berthel, J.; Becker, F. G. (2022): Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, (12. Auflage). Schäffer-Poeschel, Stuttgart. [Bröckermann 2021] Bröckermann, R. 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Er bietet praxisnahe Lösungsansätze zur Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Nachwuchskräften, um die Zukunftsfähigkeit kleiner und mittelständischer Kanzleien zu sichern. 35 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Inhaltsverzeichnis 1 Status Quo zum demographischen Wandel in der Steuerberatung .............................. 35 2 Herausforderungen für kleine und mittelständische Steuerberatungskanzleien ........... 37 3 Mögliche Lösungsansätze für kleine und mittelständische Steuerberatungskanzleien 42 3.1 Empfehlungen zur Gewinnung von Nachwuchskräften ........................................ 42 3.2 Empfehlungen zur Entwicklung von Nachwuchskräften ...................................... 44 3.3 Empfehlungen zur Bindung von Nachwuchskräften ............................................. 45 4 Fazit und Ausblick ....................................................................................................... 47 5 Impressionen der Steuerfachtagung am 30.10.2024 an der Hochschule Düsseldorf ... 47 Literaturverzeichnis ........................................................................................................ 50 1 Status Quo zum demografischen Wandel in der Steuerberatung Die knapp 85 Mio. Personen umfassende Bevölkerung der Bundesrepublik Deutschland verteilt sich sehr ungleich auf Altersgruppen. Während die Geburtenjahrgänge 1955 bis 1970 vergleichsweise stark vertreten sind, sind Jahrgänge ab 2000 oder später weniger stark besetzt. Entsprechend ist jede zweite Person in Deutschland heute älter als 45 Jahre und jede fünfte Person bereits älter als 66 Jahre.51 Aufgrund der geringen Geburtenziffer von rd. 1,4 Kindern je Frau ist auch zukünftig von einer weiteren Erhöhung des Altersdurchschnitts der Bevölkerung auszugehen, die auch durch Zuwanderung nur leicht vermindert wird.52 Insofern unterliegt die Bevölkerung einem demografischen Wandel mit einer zunehmenden Anzahl älterer Menschen und vergleichsweise wenigen jungen Nachwuchskräften. Ähnlich stellt sich auch die Ausgangssituation für den Berufsstand der steuerberatenden Berufe dar. So betrug das Durchschnittsalter der Steuerberater53 in Deutschland im Jahr 2023 53,6 Jahre, rund 30% waren bereits älter als 60 Jahre und 57% älter als 51 Jahre. Aufgrund der strengen Voraussetzungen des StBerG zur Zulassung als Steuerberaterin oder Steuerberater und der hierfür erforderlichen Studienoder Berufsausbildungszeiten ist nur jeder fünfte Steuerberater jünger als 40 Jahre.54 Abbildung 1 gibt einen Überblick über die Altersstruktur des Berufsstands. 51 Vgl. Statistisches Bundesamt 2025a. 52 Vgl. Statistisches Bundesamt 2025b. 53 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im Text auf die gleichzeitige Verwendung männlicher, weiblicher und diverser Sprachformen verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. 54 Vgl. Bundessteuerberaterkammer 2024, S. 10. 36 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Abb. 1: Alterspyramide der StB-Kammermitglieder Stand 202355 Auf Basis dieser Alterspyramide wird deutlich, dass ein wesentlicher Teil des Berufsstands innerhalb der nächsten Jahre aus der aktiven Berufsausübung ausscheiden und mithin entsprechender Nachwuchs benötigt wird. Neben der Berufsausbildung und einer langjährigen Praxiserfahrung ist ein rechtswissenschaftliches oder wirtschaftswissenschaftliches Studium mit dann kürzerer Praxiserfahrung einer der wesentlichen Zugangswege zur Zulassung zum Steuerberaterexamen und bei dessen Bestehen in den Berufsstand.56 Die Zahl der Studienanfänger ist jedoch aufgrund des demografischen Wandels, eines ausbleibenden Abiturjahrgangs und einer intensiveren Werbung für die klassische duale Berufsausbildung in den letzten Jahren gesunken, so dass das Potential für akademische steuerliche Nachwuchskräfte gleichfalls rückläufig ist. Mittelfristig rechnet die Kultusministerkonferenz zwar wieder mit einer leicht steigenden Anzahl der Studienanfänger, jedoch nicht zwingend auch in rechtwissenschaftlichen und wirtschaftswissenschaftlichen Bereichen mit steuerlichen Schwerpunkten.57 Insofern steht der steuerberatende Berufsstand vor der Herausforderung des Ausscheidens zahlreicher Berufsträger in den nächsten Jahren, der durch den zu erwartenden Nachwuchs kaum ausgeglichen werden kann. Daher stellt sich die Frage, wie der Berufsstand diesem Wandel begegnen kann. Insbesondere kleine und mittelständische Kanzleien sind dabei aufgrund ihrer begrenzten Ressourcen ganz besonders mit Herausforderungen konfrontiert, für die es gezielt Lösungsansätze zu suchen gilt. 55 Eigene Darstellung auf Basis der Daten der Berufsstatistik der Bundessteuerberaterkammer 2023. Vgl. Bundessteuerberaterkammer 2024, S. 10. 56 Vgl. § 36 StBerG. 57 Vgl. Kultusministerkonferenz 2024 37 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) 2 Herausforderungen für kleine und mittelständische Steuerberatungskanzleien Die Herausforderungen der Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Nachwuchskräften für kleine und mittelständische Kanzleien sind vielfältig und zum einen in den Bedingungen des Arbeitsmarktes und des Berufsfelds und auch in den internen Rahmenbedingungen dieser Unternehmen zu suchen. Die folgende Abbildung 2 zeigt die Differenzierung externer und interner Herausforderungen, die aber nicht isoliert voneinander betrachtet werden sollten, sondern direkt miteinander verzahnt sind. Abb. 2: Herausforderungen der Nachwuchsgewinnung, -entwicklung und -bindung für kleine und mittelständische Steuerberatungskanzleien58 Mangelnde Attraktivität und Sichtbarkeit des Berufsfeldes Die Herausforderungen für kleinere Kanzleien liegen insoweit namentlich in den Bereichen Attraktivität und Sichtbarkeit für junge Nachwuchskräfte. Besonders in ländlichen Regionen gestaltet sich die Rekrutierung neuer Mitarbeitender schwierig, aber auch in Großstädten sehen sich kleine und mittelgroße Kanzleien – besonders durch die unmittelbare Konkurrenz durch Großkanzleien – mit großen Herausforderungen konfrontiert. Die Steuerberatung scheint darüber hinaus von potenziellen Nachwuchskräften als eher undynamisch, konservativ, steif, unkreativ und stressig wahrgenommen zu werden. Diese Wahrnehmung beruht jedoch nicht auf tatsächlichen Erfahrungen in der Branche, sondern meist auf einer reinen Außenwahrnehmung. Neben diesem eher negativ eingefärbten Image kann auch beobachtet werden, dass die Branche an einer mangelnden Sichtbarkeit 58 Eigene Darstellung. 38 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) leidet. Sie wird schlichtweg nicht in Betracht gezogen, wenn es um die Einstiegsmöglichkeiten in den Arbeitsmarkt geht.59 Sinkende Zahl an Studieninteressierten und Auszubildenden Der Markt für Fachkräfte in der Steuerberatung ist – im Lichte des vorstehenden Befunds kaum verwunderlich – stark umkämpft. Die sinkende Zahl der Studienanfängerinnen und -anfänger in wirtschaftswissenschaftlichen und juristischen Fachrichtungen ist einer der Gründe hierfür. Aus dieser abnehmenden Gruppe der Studienanfängerinnen und Studienanfänger entscheidet sich nach den Erfahrungen der Autoren zudem eine immer kleiner werdende Gruppe für eine Studienspezialisierung im Bereich „Steuern“. Die Gründe hierfür sind vielfältig und lassen sich vor allem auf die (oftmals negativ besetzte) Wahrnehmung des Berufsstandes bei den Studierenden zurückführen. Zweifel an der Zukunftsfähigkeit des Berufsfeldes – Ersatz durch KI Die technologischen Entwicklungen im Bereich der Künstlichen Intelligenz schreiten in einem enormen Tempo voran und die Einführung digitaler Tools nimmt in der Steuerund Buchhaltungsbranche rasant zu. Zum einen sind Praktiker zunehmend optimistisch, was die zukünftigen Auswirkungen von KI angeht. Sie sehen hier eine positive Kraft, die mehr Zeit für umfassende Beratungsleistungen bedeuten kann. Gleichzeitig glauben laut dem „2024 Future of Professionals Report“ 85% der Befragten, dass KI die Entwicklung neuer Rollen und Fähigkeiten erfordern wird. Auch besteht die Sorge vor Arbeitsplatzverlust und dem Wegfall von Tätigkeiten, die durch die menschliche Arbeitskraft erfolgen.60 Hohe Durchfallquoten im Steuerberaterexamen Nebstdem ist das Steuerberaterexamen als Berufsvoraussetzung sehr anspruchsvoll, was potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten abschreckt. Jeder Steuerberateraspirant weiß, dass in der Examensvorbereitung über eine Zeitspanne von mindestens einem halben Jahr (je nach Vorbereitungskurs auch deutlich mehr als einem ganzen Jahr) eine kaum zu überblickende, geschweige denn zu beherrschende (und stetig wachsende) Menge an Lernmaterial sowie weitgehende soziale Isolation auf sie oder ihn wartet. Allein der Rückblick auf die Bestehensrespektive Durchfallquoten der letzten Dekade zeichnet ein eindeutiges, für viele sicherlich abschreckendes Bild: 59 Die Erkenntnisse ergeben sich zum einen aus den langjährigen Erfahrungen der Autoren in der Lehre und damit Zusammenarbeit mit Studierenden in Bachelorund Masterstudiengängen am Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf, als auch aus einer Blitzbefragung von Prof. Dr. Nicole Richter mit Studierenden in den Bachelor-Studiengängen Business Administration und Taxation im Sommersemester 2024 zur Vorbereitung der Steuerfachtagung am 30.10.2024. 60 Thomas Reuters 2024, S. 30 45 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) und Interaktionen abhängt. Vor diesem Hintergrund sollten Nachwuchskräfte möglichst frühzeitig in Besprechungen einbezogen und an Mandantenkontakt herangeführt werden. Empowerment der Nachwuchskräfte Nachwuchskräfte haben meist ein großes Interesse, schnell auch an herausfordernde und spannende Fälle herangeführt zu werden und diese mit einem hohen Grad einen Eigenverantwortung zu bearbeiten. Dieser Ansatz wird als wertschätzend gegenüber den bis dato erworbenen Kompetenzen empfunden und bindet an den Arbeitgeber. Das Empowerment der Nachwuchskräfte ist dabei zwingend zu verbinden mit den zuvor erwähnten Mentoringund Feedbackaktivitäten, die in ganz regelmäßigen und vergleichsweise kurzen Feedbackzyklen stattfinden sollten. Nur so kann entgegen einer Command-and-ControlMentalität mehr Verantwortung an die Nachwuchskräfte übertragen und gleichzeitig die Qualität der Leistung sichergestellt werden. 3.3 Empfehlungen zur Bindung von Nachwuchskräften Flexible Arbeitszeitund Arbeitsortmodelle Homeoffice-Möglichkeiten und flexible Arbeitszeiten (bspw. Kernarbeitszeit oder Gleitzeit) sind in vielen Kanzleien bereits vorzufinden und im Selbstverständnis eines Freien Berufs gleichsam naturgemäß angelegt. Durch die ohnehin vorzunehmende Zeiterfassung sind ein gutes Monitoring und Controlling der Mitarbeiter gleichwohl möglich. Schaffung einer positiven Arbeitsatmosphäre Kleine und mittelständische Steuerberatungskanzleien haben im Vergleich zu den großen Gesellschaften den besonderen Vorteil, dass sie mit einem familiärem Arbeitsumfeld, einer vertrauensvollen Zusammenarbeit und einem abwechslungsreichem Arbeitsalltag punkten können. Diesen Vorteil gilt es auszuspielen und kontinuierlich auf die Schaffung einer positiven Arbeitsatmosphäre zu setzen. Die Partizipation der Arbeitskräfte spielt dabei eine Schlüsselrolle. Bei allen in den jüngeren Generationen festzustellenden Entwicklungen hin zu „New Work“, Selbstverwirklichung, optimierter Work-Life-Balance etc. ist jedoch festzuhalten, dass monetäre Aspekte von Studierenden in der steuerlichen Disziplin unverändert als sehr wichtig wahrgenommen werden. Daher sollte stets auch darauf geachtet werden, dass das Angebot an junge Talente auch finanziell attraktiv ist (und während der Zusammenarbeit fortlaufend bleibt). Beteiligungsmodelle Eine Umsatzbzw. Gewinnbeteiligung kann junge Kolleginnen und Kollegen monetär motivieren und an eine Kanzlei binden. Auf diese Weise lassen sich allerdings auch Effizienzsteigerungen erreichen und das „unternehmerische Denken“ fördern. Hinweis: Für den Arbeitgeber besteht ein zusätzlicher positiver Nebeneffekt zudem darin, dass sich 46 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) durch die Vereinbarung erfolgsabhängiger Vergütungskomponenten in Zeiten rückläufigen Umsatzes die Gehaltskosten nicht vollständig starr verhielten, sondern in gewissem Umfang ebenfalls zurückgingen. Digitalisierung als Chance Abschließend sei zudem kurz erwähnt, dass auch die Einführung digitaler Prozesse den Fachkräftemangel abmildern und die Effizienz steigern kann. Dabei können kleine und mittelgroße Kanzleien Automatisierung einsetzen und Cloud-Lösungen etablieren, die gerade im Bereich Buchhaltung zu automatisierten und effizienten Workflows führen können. Neben der Steigerung der Attraktivität einer digitalisierten, modern erscheinenden Kanzlei (s.o.) kann die Nutzung von Digitalisierung mithin zudem die Arbeitslast senken, mittelfristig zu Einsparungen führen und den administrativen Aufwand reduzieren, sodass Steuerberater sich verstärkt auf beratende Tätigkeiten konzentrieren können. Gezielte Nachfolgestrategien Naturgemäß greift dieser Aspekt mit dem zuvor Gesagten ineinander und baut darauf auf. Die Nachfolgeplanung sollte frühzeitig begonnen werden, um eine erfolgreiche Kanzleiübergabe zu gewährleisten. Mögliche Maßnahmen umfassen: • Laufende Investitionen in die Kanzlei: Eine moderne Kanzlei ohne Investitionsstau in Bereichen wie etwa digitaler Infrastruktur ist für einen möglichen Nachfolger deutlich attraktiver. Hier empfiehlt es sich also, langfristig zu planen und Investitionen in die Modernisierung der Kanzlei fortlaufend zu tätigen. • Stufenweise Übernahme: Die langfristige Einarbeitung von Nachfolgern durch schrittweise Beteiligung an der Kanzlei kann – aufsetzend auf den vorstehend dargestellten Beteiligungsmodellen – zur Vorbereitung der Kanzleiübernahme durch die Beförderung zum „leitenden Mitarbeiter“, „assoziierten Partner“69 oder „0,1%-Partner“70 fortgeführt werden. Damit werden die Nachfolger bereits frühzeitig auf die Kanzleiübernahme vorbereitet und an die sie erwartenden Aufgaben jenseits der rein fachlichen Arbeit herangeführt. 69 Insoweit handelt es sich lediglich um besondere Bezeichnungen ähnlich wie „Manager“ oder „Director“. Eine kapitalmäßige Beteiligung an der Kanzlei ist damit nicht verbunden. Gleichwohl erhält die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter so – im Innenwie im Außenauftritt – eine exponiertere Stellung. Dieser Schritt kann – muss aber nicht – auch mit einem stärker umsatzbzw. gewinnabhängigen Vergütungsmodell kombiniert werden. Ebenso kann damit die Erweiterung des Aufgabenbereichs verbunden werden, bspw. dergestalt, dass nun eine (noch) selbständigere Mandantenbetreuung oder auch die Übernahme zusätzlicher administrativer Aufgaben erwartet werden. 70 Hier wird die Kanzleinachfolgerin bzw. der Kanzleinachfolger mit einem sehr geringfügigen Anteil von bspw. 0,1% an der Kanzlei beteiligt, um – nach innen sowie außen – bereits als „vollwertiger Partner“ auftreten zu können. 47 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Nicht nur kann so eine geregelte Mandatseinarbeitung und -übergabe initiiert werden, vielmehr wird dadurch auch der Schritt zum letztendlichen Erwerb der Kanzlei oder des Kanzleianteils verringert, da die designierte Nachfolgerin bzw. der Nachfolger bereits zuvor einige Jahre wie ein Kanzleiinhaber/Partner gearbeitet hat und sich in der eigenen Wahrnehmung bereits als Nachfolger fühlt. 4 Fazit und Ausblick Angesichts des demografischen Wandels, der den Steuerbereich im besonderen Maße betrifft, stehen Kanzleien in der Mitarbeitergewinnung, -bindung und -entwicklung vor erheblichen Herausforderungen. Für kleine und mittelständische Kanzleien sind dies als externe Herausforderungen insbesondere mangelnde Attraktivität und Sichtbarkeit des Berufsfelds, Sinkende Zahl an Studieninteressierten und Auszubildenden, Zweifel an der Zukunftsfähigkeit des Berufsfelds – Ersatz durch KI und hohe Durchfallquoten im Steuerberaterexamen. Hinzu kommen als interne Herausforderungen Konkurrenz am Arbeitsmarkt durch Großkanzleien, mangelnde zeitliche, finanzielle und personelle Ressourcen im HR-Bereich, mangelndes Know-How im HR-Bereich sowie Aspekte der Nachfolgeproblematik. Es empfiehlt sich daher zur Gewinnung von Nachwuchskräften Kooperationen mit (Berufs-)Schulen und Hochschulen sowie mit den Berufsverbänden aufzubauen sowie zielgruppenorientiert Personalmarketing über Social Media zu betreiben. Zur Mitarbeiterentwicklung ist ein regelmäßiges Feedback durch Mentoren, Weiterbildungsmöglichkeiten, die Herausbildung von Beraterpersönlichkeiten und ein Empowerment wichtig. Binden lassen sich Nachwuchskräfte durch flexible Arbeitszeitund Arbeitsortmodelle, eine positive Arbeitsatmosphäre, Beteiligungsmodelle, Digitalisierung und gezielte Nachfolgestrategien. Die wichtige Fragestellung einer geeigneten Nachfolgestrategie soll daher auch im Mittelpunkt des nächsten, für 2026 geplanten Steuersymposiums der HSD stehen. 5 Impressionen der Steuerfachtagung am 30.10.2024 an der Hochschule Düsseldorf Die Fachtagung „Zukunft sicher: Nachwuchskräfte finden, binden und entwickeln in kleinen und mittelständischen Steuerberatungskanzleien“ fand am 30.12.2024 in den Räumlichkeiten der Hochschule Düsseldorf (HSD), Münsterstrasse 156, statt. Sie wurde in Kooperation mit den Steuerberaterverband Düsseldorf e.V. vom Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der HSD ausgerichtet. Gemeinsam mit rund 30 Teilnehmern aus der Steuerberatungspraxis diskutierten die Referenten folgende Aspekte: - Was ist das Problem? Demografischer Status quo im Steuerbereich 48 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) - Was tun die Berufsorganisationen? Aktuelle Initiativen zur Nachwuchsgewinnung - Wie „ticken“ akademische Nachwuchskräfte heute und wo findet man sie? Ergebnisse einer Befragung von Studierenden mit Steuerschwerpunkt - Instagram zur Mitarbeitergewinnung: Einblicke in die Praxis einer mittelständischen Steuerberatungskanzlei - Podiumsdiskussion mit den Referentinnen und Referenten sowie steuerlichen Nachwuchskräften Die folgenden Referentinnen und Referenten brachten sich ein: Ab 16:00 Ankommen/Einchecken 16:30-16:45 Begrüßung durch die Hochschule Düsseldorf: Demografische Herausforderungen bei der Mitarbeitergewinnung im Steuerbereich (Prof. Dr. Astrid Lachmann / Dekanin, Prof. Dr. Dirk Grathwohl / Prodekan, StB/WP Prof. Dr. Rainer Jurowsky) 16:45-17:00 Grußwort des Steuerberaterverbands Düsseldorf: Initiativen der Berufsorganisationen zur Nachwuchsgewinnung (StB/WP Dipl.-Kfm. Carsten Nicklaus) 17:00-17:30 Wie "ticken" akademische Nachwuchskräfte heute und wo findet man sie? Ergebnisse einer Befragung von Studierenden mit Steuerschwerpunkt (Franziska Gürtler, B.A., Prof. Dr. Michael Bugge) 17:40-18:00 Instagram zur Mitarbeitergewinnung: Einblicke in die Praxis einer mittelständischen Steuerberatungskanzlei (Franziska Schmaltz, M.A., StB Maximilian Hülswitt, LL.M.) 18:00-18:30 Podiumsdiskussion mit Praxisvertretern und Nachwuchskräften (Moderation: Prof. Dr. Nicole Richter; vorstehende Referenten sowie StB/WP Prof. Dr. Sebastian Mirbach, Noah Bendriss und Johann Terlinden) 18:30-18:40 Fazit und Verabschiedung Ab 18:40 Austausch bei Fingerfood und Getränken 49 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Referenten des Steuersymposiums 2024 (v.l.): Prof. Dr. Dirk Grathwohl, Prof. Dr. Astrid Lachmann, Franziska Gürtler, B.A., Prof. Dr. Michael Bugge, Prof. Dr. Rainer Jurowsky, Prof. Dr. Nicole Richter, Prof. Dr. Sebastian Mirbach, Franziska Schmalz, M.A., StB Maximilian Hülswitt, LL.M., StB/WP Dipl.-Kfm. Carsten Nicklaus Die Teilnehmer waren sich einig: das Thema lässt sich an einem Abend nicht abschließend lösen, aber insbesondere im Umfeld der kleinen und mittelständischen Unternehmen ist der regelmäßige Austausch in einem solchen Rahmen besonders wertvoll, um das Netzwerk zu stärken und sich so noch besser anlassbezogen austauschen zu können. Die Symbiose aus Wissenschaft und Praxis erlaubt dabei den Blick über den eigenen Tellerrand und wertvolle Impulse können den Anstoß für erste eigene Aktivitäten zur Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Nachwuchskräften in der eigenen Kanzlei geben. Geplant ist eine Folgeveranstaltung im Jahr 2026 zum Thema „Nachfolgemanagement in kleinen und mittelständischen Steuerberatungskanzleien“. Die Hochschule Düsseldorf freut sich darauf, hier erneut als Gastgeber eine Plattform für den Austausch von Wissenschaft und Praxis bieten zu dürfen. 50 Forschungsberichte des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Düsseldorf Ausgabe 62 (2025) Literaturverzeichnis [Bundessteuerberaterkammer 2024] Informationsbroschüre der Bundesteuerberaterkammer, Berufsstatistik der Bundessteuerberaterkammer 2023, https://www.bstbk.de/downloads/bstbk/ebooks/Berufsstatistik-2023.pdf (Abruf: 04.02.2025). [Bundesteuerberaterkammer 2025] LinkedIn-Beitrag der Bundessteuerberaterkammer: Modernisierung der Steuerberaterprüfung vom 20.05.2025, https://de.linkedin.com/posts/bundessteuerberaterkammer_news-steuerberaterpr%C3%BCfung-reform-activity7330244144319098881-olg7 (Abruf: 21.05.2025). [Statistisches Bundesamt 2025a] Destatis: Bevölkerungspyramide. Altersaufbau 2022, Wiesbaden, https://service.destatis.de/bevoelkerungspyramide/ (Abruf: 04.02.2025). 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