Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat: Vorgehensweisen und Einflussgrößen

Maylandt, Jens Research Report Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat: Vorgehensweisen und Einflussgrößen Study der Hans-Böckler-Stiftung, No. 448 Provided in Cooperation with: The Hans Böckler Foundation Suggested Citation: Maylandt, Jens (2020) : Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat: Vorgehensweisen und Einflussgrößen, Study der Hans-Böckler-Stiftung, No. 448, ISBN 978-3-86593-364-5, Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/224072 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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Band der Reihe Study der Hans-Böckler- Stiftung. Die Reihe Study führt mit fortlaufender Zählung die Buchreihe „edition Hans-Böckler-Stiftung“ in elektronischer Form weiter. Study 448 · September 2020 NACHFOLGEPLANUNG UND ÜBERGANGSGESTALTUNG IM BETRIEBSRAT Vorgehensweisen und Einflussgrößen Jens Maylandt STUDY © 2020 by Hans-Böckler-Stiftung Georg-Glock-Straße 18, 40474 Düsseldorf www.boeckler.de „Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat“ von Jens Maylandt ist lizenziert unter Creative Commons Attribution 4.0 (BY). Diese Lizenz erlaubt unter Voraussetzung der Namensnennung des Urhebers die Bearbeitung, Vervielfältigung und Verbreitung des Materials in jedem Format oder Medium für beliebige Zwecke, auch kommerziell. (Lizenztext: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode) Die Bedingungen der Creative-Commons-Lizenz gelten nur für Originalmaterial. Die Wiederverwendung von Material aus anderen Quellen (gekennzeichnet mit Quellenangabe) wie z. B. von Schaubildern, Abbildungen, Fotos und Textauszügen erfordert ggf. weitere Nutzungsgenehmigungen durch den jeweiligen Rechteinhaber. Satz: DOPPELPUNKT, Stuttgart Lektorat: Julia Silberer, Oldenburg ISBN: 978-3-86593-364-5 Autor Jens Maylandt (Diplom-Sozialwissenschaftler) ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Technischen Universität Dortmund, Zentrale Wissenschaft - liche Einrichtung Sozialforschungsstelle. Dort gehört er dem Forschungs - bereich Arbeit und Gesundheit an. In der laufenden Wahlperiode ist er Mitglied des Personalrates der wissenschaftlich und künstlerisch Beschäftigten. 5 INHALT Vorwort 7 Zusammenfassung 10 1 Einleitung 12 2 Der Generationswechsel im Betriebsrat als Thema der Mitbestimmungsforschung 14 2.1 Forschungskonjunkturen und Analyseperspektiven der Mitbestimmungsforschung 14 2.2 Der Betriebsrat als soziales Gebilde 17 2.3 Forschungs- und Entwicklungsprojekte zum Generationswechsel im Betriebsrat 25 3 Methodisches Vorgehen 30 3.1 Feldzugang 30 3.2 Forschungsdesign und Modifikationen 30 3.3 Interviewinhalte 32 3.4 Auswertung 34 3.5 Beschreibung des Samples 34 4 Betriebsratsfallstudien 37 4.1 Fallstudie 1: Selbsthilfeverein für Menschen mit Behinderung 37 4.2 Fallstudie 2: Klinikverbund 58 4.3 Fallstudie 3: Psychiatrisches Klinikum 72 4.4 Fallstudie 4: Zustell- und Logistikdienstleister 81 4.5 Fallstudie 5: Chemiekonzern 102 4.6 Fallstudie 6: Regionalverband eines Wohlfahrtsverbands 108 4.7 Fallstudie 7: Gewerkschaftliche Bildungsstätte 124 6 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Abbildungsverzeichnis Abbildung1: Heuristisches Modell zu Einflussfaktoren auf Betriebsratshandeln im Übergangs prozess 151 5 Übergreifende Interpretation 141 5.1 Einordnung der Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung 141 5.2 Einflüsse auf Betriebsratshandeln im Übergangsprozess 150 6 Schlussfolgerung und Ausblick 161 Literatur 164 Tabellenverzeichnis Tabelle1: Untersuchungssample 35 7 VORWORT Wie wirkt sich der demografische Wandel auf die Arbeit von Betriebsräten aus? Gibt es noch genügend Beschäftigte, die für den Betriebsrat kandidieren wollen? Nicht nur politischen Parteien und Verbänden fällt es schwerer, engagierten Nachwuchs zu gewinnen. Betriebsräte stehen vor ähnlichen Herausforderungen. Ob die betriebliche Mitbestimmung in Deutschland weiterhin gut funktioniert, hängt auch von erfolgreichen Nachfolgeprozessen ab. Natürlich müssen Kandidat*innen im Betrieb gewählt werden. Ein Assessment-Center für die Nachfolge kann es daher nicht geben. Allerdings können aktive Betriebsrät*innen den Nachfolgeprozess mitgestalten. Sie können dafür sorgen, dass sich mögliche Kandidat*innen rechtzeitig und systematisch mit den Anforderungen an die Betriebsratsarbeit beschäftigen. Anders als gerne behauptet, geht es dabei nicht nur um den demografischen Wandel. Dass Belegschaften altern und der Pool an jüngeren Kandidat*innen kleiner wird, ist nur ein Aspekt. Auch Berufskarrieren und damit die Erwartungen an ein Engagement für die Mitbestimmung im Betrieb ändern sich. Jüngere Beschäftigte möchten nach einer Zeit im Betriebsrat im Unternehmen weiter aufsteigen. Manchen erscheint der Betriebsrat dabei womöglich auch als willkommenes Sprungbrett auf die nächste Stufe. Das mag für traditionsbewusste Betriebsrät*innen zu sehr nach Karrierismus klingen. Doch es ist ein legitimes Motiv, das auch in Nachfolgeprozessen berücksichtigt werden kann und sollte. Betriebsrat ist nicht gleich Betriebsrat. Die Gremien haben unterschiedliche Größen und agieren im Umfeld verschiedener Branchen. Will man mehr über die Übergangsprozesse erfahren, die sich vor und nach dem Wechsel im Vorsitz eines Betriebsrats ereignen, muss man hinter die Kulissen schauen und die Sichtweisen der Betriebsrät*innen in die Analysen einbeziehen. Ein großer Betriebsrat bereitet sich vorzeitig mit tatkräftiger Unterstützung der Gewerkschaft auf den Stabwechsel vor, teilweise auch mit Unterstützung der Unternehmensleitung. Die komplett freigestellten Betriebsrät*innen wägen Kompetenzprofile und politische Rahmenbedingungen im Zuge ihrer Planungen ab. Ein kleiner Betriebsrat, der seine Freistellung auf bis zu fünf Personen aufteilt, die dann Berufs- und Betriebsratsarbeit teils nur schwer miteinander vereinbaren können, hat hingegen ganz andere Planungsmaßstäbe. Die Heterogenität der Übergangsprozesse, die sich in der betrieblichen Wirklichkeit finden lassen, wollen wir in diesem Band nachzeichnen und dabei die Einflussfaktoren auf den Verlauf des Generationswechsels herausarbeiten. 8 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Das Institut für Gerontologie beschäftigt sich seit seiner Gründung mit dem demografischen Wandel in der Arbeitswelt, vorrangig mit Übergängen in die Nacherwerbsphase sowie deren sozialpolitischen Rahmenbedingungen und Konsequenzen. Auch Betriebsräte haben Einfluss darauf, wie solche Übergänge für die Beschäftigten gestaltet werden. Übergangsprozesse in den Betriebsräten selbst waren hingegen bislang nur am Rande ein Thema für das Institut. Die Sozialforschungsstelle wiederum beschäftigt sich seit langem damit, wie Betriebsräte den wirtschaftlichen und sozialen Wandel in Deutschland beeinflussen und selbst gestaltend tätig werden. Es war daher eine glückliche Fügung, dass beide Institutionen zusammengefunden haben, um sich für ein Projekt mit Nachfolgeprozessen in Betriebsräten zu befassen. Wir betrachten das als einen weiteren Baustein in einer Reihe von Projekten und Initiativen, die sich in den letzten Jahren mit dem Generationswechsel in Betriebsräten befasst haben. Wir wollen auf diesem wichtigen Themenfeld auch weiterhin aktiv sein, gemeinsam mit unseren Partnern aus Wissenschaft und Praxis. Alle Krisen der jüngeren Zeit haben gezeigt, wie wichtig Mitbestimmung für die Stabilität, aber auch Anpassungsfähigkeit von Unternehmen ist. Den Beschäftigten gibt diese Errungenschaft gerade in unsicheren Zeiten mehr Sicherheit, was auch die Arbeitszufriedenheit erhöht. Arbeitnehmer*innenrechte sind kein Feigenblatt, sondern gehören zum Selbstverständnis einer aufgeklärten, demokratischen und modernen Gesellschaft. Aber Rechte ohne soziale Basis sind hohl. Wie Betriebsräte auch in Zukunft engagierte Mitglieder finden, die sich für die Interessen und Rechte der Beschäftigten einsetzen, ist eine eminent wichtige Frage. Wir wollen sie auch weiter stellen und Antworten darauf finden. Vor allem aber möchten wir Wege in die Praxis bahnen, denn letztlich liefern die Betriebsräte selbst die Antworten. Wir können Schritte hin zu einer systematischen Nachfolgeplanung skizzieren, wir können inspirieren und hoffen, dass uns das an der ein oder anderen Stelle auch gelingt. Wir danken der Hans-Böckler-Stiftung für die Förderung dieses Forschungsprojektes und hier insbesondere Stefan Lücking und Amanda Witkowski, die das Projekt betreut und begleitet haben. Unser Dank gilt auch den Mitgliedern des Projektbeirats, der unser Vorhaben äußerst konstruktiv begleitet und wichtige Anstöße für das Untersuchungsdesign und die Interpretation der Ergebnisse gegeben hat. Zum Gelingen des Projektes haben auch unsere studentischen Mitarbeiterinnen Birthe Schildknecht und Christine Best einen großen Teil beigetragen. Sie haben bei den aufwendigen Erhebungen geholfen und sich engagiert in die Diskussionen des Projektteams 15 2 Der Generationswechsel im Betriebsrat als Thema der Mitbestimmungsforschung von Greifenstein und Kißler betrachteten Studien und Projekte betrifft – kaum Gegenstand der Forschung zur betrieblichen Mitbestimmung. In frühen Studien der 1950er und 1960er Jahre waren die Einstellung der Bevölkerung und der Arbeitenden zu Gewerkschaften und Mitbestimmung das artikulierte Erkenntnisinteresse (Greifenstein/Kißler 2010, S. 37 f.). Ab Ende der 1960er Jahre konstatieren Greifenstein und Kißler (2010, S. 37 f.) eine Zunahme betriebswirtschaftlicher Organisationsforschung, welche die Mitbestimmung im Allgemeinen und den Betriebsrat im Besonderen als bedeutende Komponenten organisationaler Prozesse in den Blick nimmt. Ein wesentlicher Bestandteil der empirischen Mitbestimmungsforschung waren institutionenkundliche Analysen, die sich bis in die 1980er Jahre unter anderem mit der Effizienz der Mitbestimmungsinstitutionen Betriebsrat und Aufsichtsrat auf betrieblicher und Unternehmensebene, aber auch verallgemeinert auf den Produktionsstandort Deutschland beschäftigten (Greifenstein/Kißler 2010, S. 151). Hierbei kamen auch ökonometrische Analysen zum Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein eines Betriebsrats und der ökonomischen Performance eines Unternehmens zur Anwendung. Auch auf Untersuchungsgegenstände wie Personalfluktuation und Innovationsfähigkeit wurde dieses Vorgehen angewendet (vgl. Kotthoff 2013, S. 327). In den 1990er und 2000er Jahren wurden die klassischen institutionenkundlichen Ansätze unter anderem genutzt, um Aspekte wie die Übertragung des westdeutschen Mitbestimmungssystems auf die neuen Bundesländer im Rahmen des Institutionentransfers nach der Wiedervereinigung zu analysieren, die Einrichtung Europäischer Betriebsräte zu untersuchen und die Kompatibilität der institutionalisierten Mitbestimmung mit den Gesetzmäßigkeiten der New Economy auszuloten (Greifenstein/Kißler 2010, S. 87 f.). Neben den klassischen institutionenkundlichen Analysen gewannen Untersuchungen an Bedeutung, welche die Mitbestimmungsinstitutionen nicht zum alleinigen Untersuchungsgegenstand nahmen, sondern die Mitbestimmung bezogen auf übergreifende Themen und Fragestellungen (Globalisierung, Innovationsfähigkeit, Arbeits- und Gesundheitsschutz, betriebliche Bündnisse für Arbeit etc.) erforschten (Greifenstein/Kißler 2010, S. 88). Unter der Überschrift „Industrial-Relations-Forschung“ befasste sich ab den 1990er Jahren die Mehrzahl der Studien mit den Interaktionsmustern zwischen Betriebsrat, Management, Belegschaft und Gewerkschaft (Kotthoff 2013, S. 330). Markante Ergebnisse waren Typologien (z. B. Kotthoff 1994 und Müller-Jentsch/Seitz 1998), die unterschiedliche Ausformungen dieser Interaktionsmuster veranschaulichten (vgl. Kotthoff 2013, S. 330). Neben der Kategorisierung der Interaktionsmuster war ein weiteres Erkenntnisinteresse, 16 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat so Greifenstein und Kißler (2010, S. 102), die Chancen und Grenzen bei der Durchsetzung der Arbeitnehmer*inneninteressen vor dem Hintergrund der variierenden Handlungskontexte der Betriebsräte zu analysieren. Etliche Arbeiten befassten sich damit, die Rolle der Mitbestimmung bei der Bewältigung unterschiedlicher Herausforderungen im Zuge des arbeitsweltlichen Wandels zu untersuchen. Greifenstein und Kißler (2010, S. 102) nennen diesbezüglich unter anderem die Stichwörter Wirtschaftskrise (2009), Kostensenkungsprogramme, Restrukturierung, atypische und prekäre Beschäftigungsverhältnisse, erodierende Stammbelegschaften und eine zunehmende Heterogenität der zu vertretenden Beschäftigtengruppen. Als weitere Herausforderung, diesmal explizit für den Betriebsrat als Mitbestimmungsorgan, gilt die zunehmende Verbetrieblichung kollektiver Vereinbarungen– also die tarifvertragliche Vereinbarung, die konkrete Ausformung ausgehandelter Rahmenbedingungen auf Ebene des Betriebs zu gestalten (Kotthoff 2013, S. 329; Greifenstein/Kißler 2010, S. 102). Ein weiterer Forschungsschwerpunkt lag im hier zugrundeliegenden Zeitraum im Verhältnis zwischen Betriebsrat und bestimmten Beschäftigtengruppen, insbesondere den hochqualifizierten Angestellten aus der New Economy, denen nachgesagt wurde, individuelle Verhandlungen mit dem Arbeitgeber der institutionalisierten Interessenvertretung durch den Betriebsrat vorzuziehen (Kotthoff 2013, S. 330). Ergänzend zu den Bilanzen von Greifenstein/Kißler (2010) und Kotthoff (2013) ist die Arbeit von Martens und Dechmann (2018) zu nennen, die ebenfalls als bilanzierend einzuordnen ist. Martens und Dechmann postulieren die Notwendigkeit einer ganzheitlichen Betrachtung betrieblichen und überbetrieblichen Geschehens. Insbesondere betonen sie den Wandel der Arbeitswelt und arbeitspolitische Antworten seitens der Gewerkschaften im Verbund mit den Akteur*innen der Interessenvertretung, wobei sie entgegen dem wissenschaftlichen Trend zur Fokussierung auf den Betriebsrat die gleichgewichtige Bedeutung des Aufsichtsrats betonen. Dieser kurze Überblick über Forschungskonjunkturen und Schwerpunktthemen konzentrierte sich auf die Frage, aus welchen Perspektiven und anhand welcher Fragestellungen der Betriebsrat analytisch behandelt wurde. Unter bewusster Ausblendung konkreter Ergebnisse und etwaiger Kontroversen kristallisiert sich eine vorwiegend funktionale Perspektive auf den Betriebsrat heraus: Seine generelle Akzeptanz und Effizienz wurde untersucht, seine möglichen Beiträge zur Bewältigung des Wandels der Arbeitswelt ausgelotet, seine Interaktion mit Arbeitgeber, Belegschaft und Gewerkschaft kategorisiert und seine Schutz- und Gestaltungsmöglichkeiten mit Bezug auf 17 2 Der Generationswechsel im Betriebsrat als Thema der Mitbestimmungsforschung einzelne Beschäftigtengruppen (z. B. in eigener Sache kämpfende Hochqualifizierte) diskutiert. Mit Blick auf das Thema dieser Studie– die Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat– bleibt festzuhalten, dass das Innenleben des Betriebsrats, die Orientierungsmuster seiner Mitglieder, das Agendasetting des Gremiums und hiermit verbundene Aushandlungsprozesse vor dem Hintergrund konkreter Machtstrukturen allem Anschein nach (noch) kein prominenter Gegenstand der Forschung waren. Kotthoff sieht hierin am Ende seiner Bilanz ein Forschungsdesiderat (Kotthoff 2013, S. 334). 2.2 Der Betriebsrat als soziales Gebilde Im Folgenden soll auf Arbeiten eingegangen werden, die den Betriebsrat und seine Binnenstruktur– durchaus verbunden mit unterschiedlichen Fragestellungen– als soziales Gebilde analysiert haben. Auch wenn in diesem Abschnitt die Betriebsratsmitglieder und die Binnenstruktur von Betriebsräten im Zentrum stehen sollen, werden zu Beginn (gewissermaßen als Hinführung zur „Binnenperspektive“) zwei Arbeiten behandelt, die sich mit den institutionellen Funktionen und der Problematik ihrer Wahrnehmung auseinandersetzen. Wie später gezeigt wird, wirken institutionelle Faktoren nicht unwesentlich auf das Betriebsratshandeln im Prozess der Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung ein. Friedrich Fürstenberg (1958) kennzeichnet den Betriebsrat als Grenzinstitution, welche mit dreierlei Aufgaben konfrontiert ist: erstens die Interessen unterschiedlicher Belegschaftsgruppen gleichgewichtig zu vertreten (Repräsentationsproblem), zweitens mit vergleichsweise schwachen Rechten ausgestattet die Beschäftigteninteressen gegenüber dem Arbeitgeber wirkungsvoll zu vertreten, aber gleichzeitig im Rahmen der vertrauensvollen Zusammenarbeit das Betriebswohl im Blick zu haben (Integrationsproblem), und drittens mit der Gewerkschaft als überbetriebliche Beschäftigteninteressenvertretung trotz weitgehender institutioneller Unabhängigkeit im Spannungsfeld zwischen notwendiger sowie gewünschter Kooperation und teilweiser Konkurrenz zu interagieren (Solidaritätsproblem). Erhard Tietel (2006 und 2008) greift Fürstenbergs Überlegungen auf und entwirft das triadische Schema der betrieblichen Arbeitsbeziehungen (Tietel 2006, S. 23). Auch Tietel sieht die Belegschaft, die Geschäftsleitung und die Gewerkschaft als institutionell begründete, maßgebliche Interaktionspartner des Betriebsrats. Er erweitert Fürstenbergs Überlegungen dahingehend, dass er vier Beziehungsdreiecke herausarbeitet: Betriebsrat– Geschäftsleitung– 18 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Gewerkschaft; Betriebsrat – Gewerkschaft – Belegschaft; Betriebsrat – Geschäftsleitung– Belegschaft sowie Geschäftsleitung– Belegschaft– Gewerkschaft. In jedem der Beziehungsdreiecke ist der Betriebsrat mit unterschiedlichen Interessenkonstellationen konfrontiert. Das triadische Beziehungsgeflecht führt dazu, dass jede Triadenbeziehung einen der vier Akteure ausschließt und dessen Mutmaßungen über den Inhalt der Interaktion der verbleibenden Akteure spätere triadische Interaktionen beeinflussen kann (vgl. Tietel 2006, S. 23). Für den Betriebsrat besonders relevant ist, dass er– insbesondere im Beziehungsdreieck mit der Geschäftsführung und der Belegschaft– einerseits im systembedingten Konflikt zwischen Kapital und Arbeit die Beschäftigteninteressen zu vertreten, aber andererseits laut gesetzlichem Auftrag im Sinne des Betriebswohls zu handeln hat (vgl. Tietel 2006, S. 27). Mit dem Wandel der Arbeitswelt seit dem Beginn der 2000er Jahre haben die triadischen Beziehungen eine neue Prägung erhalten: Geschäftsleitungen beziehen (z. B. bei Restrukturierungsmaßnahmen) die Betriebsräte sehr eng ein, wodurch die Gefahr besteht, dass der Betriebsrat als „Co-Manager“ (Müller-Jentsch/Seitz 1998) bei der Belegschaft den Eindruck erweckt, mit der Geschäftsführung gemeinsame Sache zu machen (vgl. Tietel 2008, S. 8 f.). Zudem haben sich Belegschaftsstruktur und Interessen einzelner Beschäftigtengruppen ausdifferenziert, so dass der Betriebsrat sich mit unterschiedlichen Interessenlagen, aber auch einer tendenziellen Entfremdung der Hochqualifizierten auseinandersetzen muss, die ihre Interessen eigenständig vertreten möchten und vom Betriebsrat erwirkte Schutzregelungen für entbehrlich halten (Tietel 2008, S. 9 ff.). Bezüglich der Beziehungen zu den Gewerkschaften stellt Tietel (2008, S. 11) fest, dass zum einen die Bindung schwächer geworden ist, weil die Intensität der Betreuung kleiner und mittelgroßer Betriebe durch die Gewerkschaften abgenommen hat und die gewerkschaftliche Präsenz im Betrieb in Form aktiver Vertrauenskörper merklich ausdünnt. Zum anderen hat sich das Aufgabenspektrum des Betriebsrats um einen Teil ehemals originär gewerkschaftlicher Obliegenheiten erweitert, indem die konkrete Ausformung kollektiver Aushandlungsergebnisse auf tariflicher Ebene verbetrieblicht wurde. Tietel (2006) nimmt hinsichtlich der oben skizzierten Trends die Empfindungen der Betriebsrät*innen bei der alltäglichen Bewältigung der aktuellen Herausforderungen in den Blick. Sein Erkenntnisinteresse gilt unter anderem der Wahrnehmung der veränderten Beziehungen in den Triaden durch die Betriebsrät*innen, ihren „,inneren Bilder[n]‘ [Hervorhebung im Original] von der Betriebsratsarbeit und der Betriebsratsrolle“ (Tietel 2006, S. 14) sowie der „Binnendifferenzierung in den Betriebsratsgremien“ (Tietel 2006, 19 2 Der Generationswechsel im Betriebsrat als Thema der Mitbestimmungsforschung S. 14). Hierunter fasst er z. B. das Verhältnis zwischen freigestellten und den anderen Mitgliedern des Gremiums sowie das Vorhandensein verschiedener Listen, aber auch (quer zu möglicher Listenzugehörigkeit) divergierender Interessen und politischer Dogmen (vgl. Tietel 2006, S. 13 f.). Während Tietel (2006) wie Fürstenberg (1958) die Stellung des Betriebsrats als Ganzes im Interaktionsgeflecht zwischen dem Gremium, der Belegschaft und der Gewerkschaft behandelt, wendet er diesen Rahmen in einer folgenden Arbeit (Tietel 2012) auf die Rolle der Betriebsratsvorsitzenden an, die als „paradoxe Führungskraft“ über die oben genannten Interaktionspartner hinaus auch zu ihrem Gremium in einem besonderen Verhältnis stehen. Vorsitzende sind „Gleiche[] unter Gleichen“ (Tietel 2012, S. 239), da ihnen qua Gesetz keinerlei Weisungsrecht zusteht. Gleichwohl sind sie erste Ansprechpartner*innen in sämtlichen triadischen Interaktionen. Hier stehen sie oft vor der Schwierigkeit, dass von ihnen erwartet wird, für den Betriebsrat zu sprechen, obwohl sie theoretisch nur mit dem Gremium abgestimmte Positionen vertreten dürfen. Das Gremium wiederum erwartet vom Vorsitz angeführt zu werden, betrachtet dessen Handeln gleichwohl kritisch und verweist darauf, dass allein das Gremium im Zuge seiner Beschlussfassung das Handeln des Betriebsrats bestimmt. Auch Hermann Kotthoff (2012) lenkt den analytischen Blick auf das Betriebsratsmitglied, wenn er den in der Vergangenheit lange geltenden Grundsatz „Einmal Betriebsrat– immer Betriebsrat“ (Kotthoff 2012) infrage stellt. Er behandelt die privilegierte und gleichzeitig oft undankbare Position der freigestellten Betriebsrät*innen im Allgemeinen und der Vorsitzenden im Besonderen und kommt zu ähnlichen Schlussfolgerungen wie Tietel. Darüber hinaus geht Kotthoff auf die sich (teilweise) verändernde Rolle Betriebsrät*in ein. Unter anderem stellt er fest, dass sich verstärkt Hochqualifizierte im Betriebsrat engagieren. Diese sehen die Betriebsratstätigkeit nicht als Betätigungsfeld bis zur Rente, sondern als Zwischenstation innerhalb der Karriere. Hierauf bezugnehmend wirft Kotthoff die Frage auf, wie man diesem veränderten Rollenverständnis Rechnung tragen kann, und fordert Lösungen, welche die Betriebsratszugehörigkeit als Kompetenzerweiterung und somit als eine Stufe der Karriereleiter definieren, die außerhalb des Gremiums fortgesetzt wird. Hier setzen Tietel und Hocke (2015) an, wenn sie fragen, warum langjährige Betriebsratsmitglieder aus dem Gremium ausscheiden, um sich neuen beruflichen Herausforderungen zu widmen, welche Optionen sie in diesem Zusammenhang haben und wie sie ihre persönlich-berufliche Prägung durch die Betriebsratsarbeit mit ihrem neuen Tätigkeitsfeld vereinbaren bzw. von 20 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat ihr profitieren können. Den Betriebsrat nicht (nur) als „interessenpolitische Repräsentanz der Beschäftigten, sondern zugleich als Sozialisationsinstanz für die Betriebsratsmitglieder“ (Tietel/Hocke 2015, S. 23) zu sehen, stellt für Tietel und Hocke eine Perspektiverweiterung in der Mitbestimmungsforschung dar. Als Entwicklungstrends, die auch den Ausstieg aus der Betriebsratskarriere begünstigen können, markieren sie unter anderem: die „Erosion der betriebsrätlich-gewerkschaftlichen Normalbiografie“ (männlich, Facharbeiter, Vollzeit, unbefristet) (Tietel/Hocke 2015, S. 31); die Veränderung der Betriebsratsrolle (z. B. stärkere Einbindung in Restrukturierungsmaßnahmen, nachlassende Bindung zur Gewerkschaft und zum Betriebsratsamt, Teilfreistellung als Option, die berufliche Entwicklung parallel zur Betriebsratsarbeit voranzubringen, neue Interaktionskultur durch höheren Anteil Hochqualifizierter in den Betriebsrat, steigende fachliche Anforderungen im Sinne eines Allroundtalents); „Weiterbildung von Betriebsrät/inn/en“ (zunehmende fachliche Qualifizierung, die auch auf außerbetriebsrätliche Tätigkeiten vorbereiten) (Tietel/Hocke 2015, S. 37); und die „Sozialisation im Betriebsrat“ (Aneignung weitgehender Kenntnisse über den Betrieb und Entwicklung eines gesteigerten Verantwortungsgefühls gegenüber Mitarbeiter*in nen und dem Betrieb als Ganzen) (Tietel/Hocke 2015, S. 39). Das Erkenntnisinteresse der bis hierhin umrissenen Arbeiten galt im Großen und Ganzen den sozialen Rollen im Betriebsrat, insbesondere dem Vorsitz, und den mit ihnen einhergehenden Handlungen sowie rollenspezifischen Chancen und Schwierigkeiten. Demgegenüber beschäftigten sich die im Folgenden vorgestellten Veröffentlichungen explizit mit der Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung oder diesem Prozess sehr nahe stehenden Aspekten wie dem Wissensmanagement im Betriebsrat. In etlichen Fällen geschieht dies auch unter der Überschrift „Generationswechsel“. Entsprechend werden die Werke häufig mit statistischen Daten zum demografischen Wandel in Betriebsräten eingeleitet (vgl. z. B. Prott 2014; Greifenstein 2014; Frerichs 2015; IG Metall Vorstand 2017; Massolle/Niewerth 2017). Jene Datenlage, die insbesondere durch den Trendreport Mitbestimmung (Greifenstein/ Kißler/Lange 2017; Demir etal. 2018) und die Analysen des Deutschen Instituts der Wirtschaft Köln (Stettes 2015; Kestermann/Lesch/Stettes 2018) dargelegt wurde, ist wahrscheinlich ein wesentlicher Grund für die zunehmende Behandlung der Nachfolgeplanung im Betriebsrat. Marion Houben beschäftigt sich bereits 2011 mit dem Generationswechsel im Betriebsrat. Sie geht nicht auf Zahlen zur Überalterung im Betriebsrat ein, sondern nähert sich der Problematik anhand eines Fallbeispiels, zeigt die Schwierigkeiten auf, die mit einem nahenden Generationswechsel einherge- 21 2 Der Generationswechsel im Betriebsrat als Thema der Mitbestimmungsforschung hen können, und macht Vorschläge, wie man diese mittels Teamcoaching für Betriebsratsgremien lösen kann (vgl. Houben 2011). Durch Teamcoaching sollen sich Betriebsratsgremien insbesondere über ihre eigene Situation (anstehende Fluktuation, Kompetenzportfolio, strategische Ausrichtung usw.) und daraus abzuleitende Handlungsschritte klar werden. Besonders die Beteiligung aller Betriebsratsmitglieder, indem der Vorsitz Aufgaben delegiert, ist für Houben (2011) eine wichtige Bedingung für einen gelungenen Generationswechsel. Jürgen Prott (2013) betrachtet die Nachfolgeproblematik aus der Perspektive der gewerkschaftlichen Betriebspolitik. Er beschäftigt sich mit der allgemeinen Einstellung zum Ehrenamt, um dann auf der betrieblichen Ebene den Betriebsrat und den Vertrauensleutekörper zu behandeln. In einer qualitativen Studie im Organisationsbereich der IG BCE ermittelt Prott bezüglich der Nachwuchsplanung zwei Typen von Betriebsrät*innen, welche die Antipoden einer Skala mit dazwischenliegenden Mischformen bilden: den beteiligungsbewussten Nachwuchsplaner und den gleichgültigen Routinier (Prott 2013, S. 226 f.). Eine durch den ersten Typ symbolisierte, potenzialträchtige Nachwuchsplanung zeichnet sich für Prott insbesondere durch ein beteiligungsorientiertes Handeln aus. Als vielversprechende Strategie führt er die Einbeziehung von Mitarbeiter*innen gemäß z. B. § 28a BetrVG in die Betriebsratsarbeit an (vgl. Prott 2013, S. 225). Die Jugend- und Auszubildendenvertretung (JAV) und den Vertrauensleutekörper sieht Prott als natürliche Sozialisierungsinstanzen für künftige Betriebsratsmitglieder. Folglich müsse gewerkschaftliche Betriebspolitik den Vertrauensleuten mehr Beachtung schenken (Prott 2013). In einem Beitrag für das Magazin Mitbestimmung der Hans-Böckler-Stiftung ergänzt Prott, dass ein Platzhirschgebaren langjähriger Vorsitzender und Ränkespiele unter den Freigestellten potenziell Interessierte von einer Kandidatur für den Betriebsrat abhalten könnten (Prott 2014). Für die Behandlung der Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat ist Protts Arbeit von wesentlicher Bedeutung, da er– mit besonderem Fokus auf die Beteiligungsorientierung– mehrdimensionale soziale Prozesse in Betriebsratsgremien bezüglich der Nachwuchsplanung (Wirkung gewerkschaftlicher Strukturen, individuelle Machtinteressen, Cliquenbildung etc.) (Prott 2013, S. 224 ff.) nachzeichnet und in der oben aufgeführten Typenbildung verdichtet. Ralph Greifenstein (2014) zieht auf dem Wissenschaft-Praxis-Dialog „Laufbahngestaltung von Betriebsratsmitgliedern“ im Herbst 2014 Schlussfolgerungen aus seinen Arbeiten zu den Ergebnissen der Betriebsratswahlen 2014 (Greifenstein/Kißler/Lange 2014) und zur Repräsentanz von Belegschaf- 22 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat ten durch Betriebsräte (Greifenstein/Kißler 2014). Er fordert, bei der Nachwuchsrekrutierung darauf zu achten, dass neue Betriebsratsmitglieder aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen kommen, um so die Repräsentanz der Belegschaft durch den Betriebsrat zu erhöhen. Ferner gelte es, eine Balance zwischen den Modellen „Betriebsrät*in auf Lebenszeit“ und „Lebens abschnittsbetriebsrät*in“ zu finden. Letztere Variante sei geeignet, um Höherqualifizierte für die Mitarbeit im Betriebsrat zu gewinnen. Außerdem wirbt Greifenstein für mehr Frauen im Amt des Vorsitzes, denn dies würde dazu führen, dass mehr Frauen eine Kandidatur für den Betriebsrat erwägen. Letztlich sollten die Gremien bei der Rekrutierung auch nicht in Gewerkschaften organisierte Belegschaftsmitglieder berücksichtigen – auch wenn diese eher konsensual gegenüber der Geschäftsführung orientiert seien. Melanie Frerichs (2015) zeigt am Beispiel des Seminars „GBR 2020“ des Gesamtbetriebsrats der Evonik AG (vgl. auch Tornau 2017) auf, welche Elemente für die Nachwuchsplanung im Betriebsrat wesentlich sind. So müsse der Nachfolgeprozess rechtzeitig angegangen werden. Sobald man geeignete Kandidat*innen (z. B. für den Vorsitz) gefunden habe, müssten diese systematisch (z. B. durch Mentoring- oder Tandemprogramme) an ihre neue Aufgabe herangeführt werden. Generell empfiehlt Frerichs (2015), die Betriebsratsarbeit inhaltlich interessant zu gestalten, um eine Mitgliedschaft im Betriebsrat auch für Hochqualifizierte attraktiv zu machen. Mit einem zentralen Aspekt der Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung, dem Wissenstransfer, befassen sich Virgillito etal. (2015). Anhand qualitativer Interviews und einer quantitativen Befragung von Betriebsrät*innen wollen sie Einflussgrößen auf den Wissenstransfer in Betriebsratsgremien ermitteln. Sie merken an, dass die Nachfolgeplanung in der Regel von den (scheidenden) Vorsitzenden und einigen wenigen erfahrenen Betriebsratsmitgliedern durchgeführt und damit kein beteiligungsorientierter Ansatz verfolgt werde. Sie stellen fest, dass die Hindernisse für einen Wissenstransfer nach der Betriebsgröße variieren. Wichtig erscheint den Autor*innen, dass ausgeschiedene Betriebsrät*innen und Vertrauensleute den Kontakt zu ihren ehemaligen Gremien halten und ihr Wissen auch nach dem Ausscheiden noch weitergeben. Die Gewerkschaft sollte sich verstärkt einbringen, um den Wissenstransfer in den Betriebsratsgremien zu forcieren. Der Wissenstransfer wird auch von Britta Bertermann (2015) thematisiert. Sie untersucht systematische Ansätze zur Implementierung von Wissensmanagement im Allgemeinen und die praktische Umsetzung der Handlungshilfe „Werkzeugkasten für einen erfolgreichen Wissensaustausch in Betriebs- und Personalräten“ (Forschungsgesellschaft für Gerontologie e. V./ 23 2 Der Generationswechsel im Betriebsrat als Thema der Mitbestimmungsforschung Zentrum für HochschulBildung 2016) im Besonderen. Dabei stellt sie fest, dass die Umsetzung eines systematischen Wissensmanagements in Betriebs- und Personalräten erschwert wird durch hierarchische Strukturen im Gremium und eine auf wenige Personen konzentrierte Arbeitsteilung, zunehmende Arbeitsverdichtung, Konflikte zwischen unterschiedlichen Lagern im Gremium, nicht vorhandene oder kurzfristige Nachfolgeplanung und fehlendes Bewusstsein für die Notwendigkeit von Wissensmanagement sowie fehlende Kompetenzen bezüglich Auswahl und Durchführung vorhandener Wissensmanagementinstrumente (Bertermann 2015, S. 8). Die Empirie für Bertermanns Analysen bilden Gremienworkshops zur Einführung von Wissensmanagement, Seminarangebote zum Thema seitens der Gewerkschaften sowie ein Mentoringprojekt. Sie kommt zu dem Ergebnis, dass Interes senvertreter*innen durch Wissensmanagement insbesondere die Professionalisierung ihrer Arbeit anstreben. Den Zusammenhang zwischen dem Generationswechsel und Wissensmanagement sehen die Betriebs- und Personal - rät*innen allenfalls mittelbar. Der gewerkschaftlichen Bildungsarbeit kommt eine zentrale Unterstützungsfunktion bei der Implementierung von Wissensmanagement zu, wobei es komplementäre Ansätze zu forcieren gilt, bei denen Gremien (z. B. mit Unterstützung externer Beratung) eigenverantwortlich ihren Wissenstransfer verbessern. Als Gegenstand des Wissens managements sehen die betrieblichen Akteur*innen weniger das Faktenwissen wie z. B. Gesetze, sondern konzentrieren sich auf praktisches, oft betriebsbezogenes Handlungswissen. Resümierend empfiehlt Bertermann, Interessenvertretungen stärker für die Notwendigkeit von Wissensmanagement zu sensibilisieren, auf Multiplikatoren (z. B. Gewerkschaftsakteur*innen) zu setzen sowie die bisher gemachten Erfahrungen zu bündeln und in zu schaffenden Netzwerken zu reflektieren und auszubauen (vgl. Bertermann 2015, S. 93 f.). Julia Massolle und Claudia Niewerth (2017) widmen sich den Themen Wissensmanagement und Nachfolgeplanung im Betriebsrat, indem sie Beispiele guter Praxis vorstellen, nämlich Projekte, die für den Deutschen Betriebsrätepreis eingereicht wurden. Die präsentierten Beispiele zeigen, dass in Großbetrieben mit entsprechend großen Betriebsratsgremien und der damit einhergehenden Zahl von Freistellungen eine systematische Nachfolgeplanung umgesetzt werden kann. Insbesondere gilt dies dann, wenn der Arbeitgeber dem Betriebsrat wohlgesonnen ist und (oft im wohlverstandenen Eigeninteresse) die Nachfolgeplanung durch zusätzliche Freistellungen für angehende Funktionsträger*innen oder die Kostenübernahme für entsprechende Seminare unterstützt. Massolle und Niewerth resümieren, dass aufgrund der sich wandelnden Arbeitswelt (Digitalisierung etc.) die Weitergabe 24 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat von Erfahrungswissen zwar eine zentrale Komponente des Wissenstransfers sein sollte, mit mindestens gleicher Bedeutung aber auch der fortlaufende Aufbau von aktuellem Fachwissen und die Herausbildung überfachlicher Kompetenzen angestrebt werden sollen. Im Februar 2017 wählte das Magazin Mitbestimmung der Hans-Böckler- Stiftung den Generationswechsel im Betriebsrat als Titelthema. Joachim F. Tornau (2017) berichtet über das Projekt „GBR 2020“ des Gesamtbetriebsrates (GBR) der Evonik AG (vgl. auch Frerichs 2015). Im Sinne eines Beispiels guter Praxis wird dargestellt, wie sich der Vorsitzende des GBR frühzeitig mit dem Wechsel im Vorsitz beschäftigte und einen systematischen Nachfolgeprozess initiierte, dessen Herzstück das Projekt „GBR 2020“ war, das man in Kooperation mit der IG BCE durchführte. Im Rahmen des Projektes wurden potenzialträchtige Mitglieder des GBR zum einen inhaltlich geschult (z. B. in Arbeitsrecht, Verhandlungsführung, Kommunikationstechniken und Gestaltung der Betriebsratsarbeit). Zum anderen spielte das intensive Sichkennenlernen und Vernetzen eine wesentliche Rolle. Der Bericht verdeutlicht, wie Betriebsräte einen systematischen Nachfolgeprozess durchführen können, und zwar auf Basis einer nachhaltig institutionalisierten Mitbestimmungskultur eines Großkonzerns aufgrund professioneller Strukturen und entsprechender Ressourcenausstattung sowie der Unterstützung des durch die Montanmitbestimmung geprägten Arbeitgebers (z. B. in Form von Kostenübernahme für die Seminarreihe und vorzeitigen Freistellungen potenzieller Nachfolgekandidat*innen). Hier steht nicht das Ob, sondern das Wie im Vordergrund der Überlegungen. Dass hier eine andere Ausgangsposition als z. B. bei kleinen und mittleren Unternehmen anzutreffen ist, werden die später vorgestellten Fallstudien veranschaulichen. Auch Erhard Tietel (2017) schreibt in der Februarausgabe der Mitbestimmung zum Nachfolgeprozess in Betriebsräten. Er konzentriert sich auf das Verhältnis zwischen scheidenden Vorsitzenden und designierten Nachfolger*innen. Einleitend stellt er fest, dass mit dem anstehenden Generationswechsel in etlichen Gremien auch ein politischer Paradigmenwechsel stattfinden wird. Kampferprobte, im sozialdemokratisch-gewerkschaftlichen Lager sozialisierte (ehemalige) Facharbeiter*innen werden zunehmend durch „aus dem Angestelltenmilieu stammende, betriebsbezogene und pragmatisch orientierte Kolleginnen und Kollegen“ (Tietel 2017, S. 22) abgelöst. Diese unterschiedlichen paradigmatischen Ausrichtungen sind eine Quelle für Spannungen im Nachfolgeprozess. Darüber hinaus treten häufig Konflikte auf, weil der scheidende Vorsitz nicht (wirklich) von seinem Amt loslassen kann und man als designierte Nachfolge Probleme bei der Übernahme der 31 3 Methodisches Vorgehen views mit den amtierenden Vorsitzenden, je ein weiteres mit den designierten Nachfolger*innen sowie ein Gruppeninterview bzw. eine Gruppendiskussion mit mindestens drei Gremienmitgliedern vorgesehen. Bei der zweiten Erhebung nach der Wahl sollten entsprechend die neuen Vorsitzenden, die ehemaligen Vorsitzenden und mindestens drei Mitglieder der neuen Gremien in der Gruppe interviewt werden. In den Fällen, in denen der Wechsel im Vorsitz nicht mit der Wahl einherging, wurden Vorsitzende und designierte Nachfolger*innen erneut interviewt, wobei der Fokus auf den Entwicklungen seit der Wahl lag. Erwartungsgemäß ließ sich das vorgesehene Forschungsdesign nicht uneingeschränkt umsetzen. Dies betrifft insbesondere die Erhebungen vor der Wahl. Bei zwei der sieben Fallstudien konnten alle sechs avisierten Interviews durchgeführt werden. In einer weiteren Fallstudie fiel das Gruppeninterview bei der Erhebung vor der Wahl aufgrund terminlicher Schwierigkeiten aus. In einem weiteren Fall waren vor der Wahl Erhebungen terminiert, aufgrund unvorhergesehener Umstände ließ sich vor der Wahl aber nur die Gruppendiskussion realisieren. Die nach der Wahl angesetzten Interviews fanden hingegen planmäßig statt. In den drei verbleibenden Fallstudien waren nur die Erhebungen nach der Wahl umsetzbar (diese allerdings komplett), da der Kontakt zu den Gremien erst kurz vor bzw. nach der Wahl zustande kam. Die Entscheidung, diese Gremien dennoch ins Sample aufzunehmen, liegt wesentlich darin begründet, dass nach der Wahl eine Rekonstruktion des gesamten Prozesses der Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung möglich war und somit der Informationsverlust lediglich den Vergleich der Angaben vor und nach der Wahl betrifft. Die beschriebenen Modifikationen im Forschungsdesign bei einzelnen Fallstudien waren demnach insbesondere terminlichen Schwierigkeiten geschuldet. Das Projekt startete unmittelbar vor der Betriebsratswahl 2018, so dass die Zeit für die Gewinnung bereitwilliger Gremien von Beginn an knapp bemessen war. Die Terminfindung in Anschluss an die Klärung der Teilnahme gestaltete sich insofern herausfordernd, dass immerhin ein Tag gefunden werden musste, an dem sowohl der amtierende Vorsitz und seine designierte Nachfolge als auch mindestens drei Gremienmitglieder zur Verfügung stehen würden. Gerade für die Gruppendiskussion war es schwierig, nicht freigestellte Betriebsratsmitglieder für die Erhebung zu gewinnen. Nach der Wahl hingegen, als die organisatorischen Mühen rund um die Wahl abgeschlossen waren, stellte sich die Terminfindung wesentlicher leichter dar, wodurch mit einer Ausnahme alle der vorgesehenen Interviews realisiert werden konnten. 32 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat 3.3 Interviewinhalte Die Interviewleitfäden für die amtierenden und designierten Vorsitzenden vor der Wahl waren hinsichtlich folgender Themenkomplexe identisch: Angaben zur Person, das Betriebsratsgremium als Ganzes und eigene Arbeitsgebiete, Rekonstruktion des bisherigen Übergangsprozesses, „Sozialfigur“ Betriebsratsvorsitzende*r (insbesondere für die Amtsführung wichtige Eigenschaften), Ämterwechsel im Betriebsrat (mögliche bisher miterlebte Wechsel, mögliche latente Mechanismen bei der Nachfolgeregelung), Einfluss externer Akteure auf den Betriebsrat im Allgemeinen und den Nachfolgeprozess im Besonderen sowie abschließende Bemerkungen. Auf die scheidenden Vorsitzenden zugeschnitten war die Frage nach dem persönlichen Befinden bezüglich des baldigen Ausscheidens als Vorsitzende*r. Die designierten Vorsitzenden wurden exklusiv auf die Wahrnehmung der eigenen Rolle (im Betriebsrat allgemein und im Übergabeprozess) und die Wahrnehmung der Rolle als amtierende Vorsitzende (im Betriebsrat allgemein und im Übergabeprozess) angesprochen. Das Gruppeninterview startete nach einer Einführung, in der sich die Diskutant*innen vorstellten und ihre Rolle im Gremium beschrieben, mit einer stimulierenden Einstiegsfrage. Die Einstiegsfrage sollte den Diskurs entfachen und dazu anregen, das Gremium zu charakterisieren sowie seine soziale Verfasstheit und seine wesentlichen Funktionsweisen zur Sprache zu bringen. In der folgenden Frage (oder besser Erzählaufforderung) ging es um die Rekonstruktion des bisherigen Übergangsprozesses seitens der Teilnehmenden. Auch Vergleiche mit möglicherweise in der Vergangenheit stattgefundenen Wechseln im Vorsitz des Gremiums wurden thematisiert. Exmanente Nachfragen (vgl. Bohnsack 2003, S. 380 ff.) galten Aspekten, die für die Forschungsfragestellung relevant, aber nicht Thema der Diskussion waren. Dies konnten sein: Rekonstruktion des Auswahlprozesses und der Auswahlkriterien, Benennen relevanter Akteur*innen im Gremium und Beschreibung ihrer jeweiligen Rolle, Schilderung früherer Amtsübergaben, im Gremium herrschende Auffassungen darüber, wie eine Amtsübergabe von - stattengehen sollte (Wer hat ein natürliches Vorzugsrecht? Was qualifiziert für den Vorsitz?), Personalplanung in einem Wahlgremium, Konfliktsituationen (im Übergabeprozess), Zuschreibung bestimmter persönlicher Dispositionen zur Rolle als Betriebsratsvorsitzende*r sowie die hiermit korrespondierende Bedeutung von Alter, Geschlecht und Qualifikation. Die Interviewleitfäden für die zweite Erhebung wichen im Detail voneinander ab, da sie Bezüge zu den Inhalten der ersten Erhebung beinhalteten, 33 3 Methodisches Vorgehen insbesondere nachträgliche Verständnisfragen. Auch hier galten aber im Grundsatz die identischen Fragenkomplexe. Bei der Befragung der Amtsinhaber*innen und neuen bzw. immer noch designierten Nachfolger*innen während der Wahlperiode 2014–2018 waren unterschiedliche Voraussetzungen anzutreffen. Drei ehemalige Vorsitzende waren zum Interviewzeitpunkt aus dem Gremium ausgeschieden, wobei zwei dieser Personen zum ersten Erhebungszeitpunkt nicht interviewt werden konnten. Zwei Vorsitzende waren noch im Gremium und hatten auch noch ihr Amt inne, während eine ehemalige Vorsitzende dem Gremium als ordentliches Mitglied angehört. Auf diese besonderen Konstellationen wird später bei der Darstellung der Fallstudien noch eingegangen. Thematisiert wurden die Betriebsratswahl 2018, das Betriebsratsgremium nach der Wahl, die Rekonstruktion des bisherigen Übergangsprozesses sowie der Einfluss externer Akteur*innen auf den Betriebsrat im Allgemeinen und den Nachfolgeprozess im Besonderen. Die ausgeschiedenen oder absehbar ausscheidenden Vorsitzenden wurden zudem nach ihrem persönlichen Befinden bezüglich des (baldigen) Ausscheidens als Vorsitzende*r befragt. In sämtliche Erhebungen nach der Wahl wurden als neue Themenkomplexe die Beziehung zum Arbeitgeber bzw. die betriebliche Sozialordnung sowie die Frage nach der Beteiligung der Belegschaft an der Betriebsratsarbeit im Allgemeinen und der Nachfolgeplanung im Besonderen aufgenommen. Die Bedeutung dieser Aspekte gewann in einigen Interviews vor der Wahl an Virulenz, so dass entschieden wurde, sie in allen Fallstudien zu behandeln. Im Gegensatz zum ersten Gruppeninterview wurden bei der Erhebung nach der Wahl mehrere Fragen gestellt, um das Gespräch gezielter auf die interessierenden Aspekte zu lenken. Auch in die Gruppengespräche fanden die neu aufgenommenen Themenkomplexe (Beziehung zum Arbeitgeber bzw. die betriebliche Sozialordnung sowie die Frage nach der Beteiligung der Belegschaft an der Betriebsratsarbeit im Allgemeinen und die Nachfolgeplanung im Besonderen) Eingang. Im Zentrum der Gespräche standen die Beschreibung und Kommentierung der Betriebsratswahl sowie die Rekonstruktion und Bewertung des Übergangsprozesses bis zum Zeitpunkt des Gesprächs. Explizit wurde zum zweiten Erhebungszeitpunkt auch nach der Bedeutung Externer wie Gewerkschaften und Berater*innen für das Gremium und insbesondere den Übergangsprozess gefragt. Auch die Gruppeninterviews nach der Wahl wurden sehr fallspezifisch mit Blick auf die Inhalte der Interviews zum ersten Erhebungszeitpunkt gestaltet. 34 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat 3.4 Auswertung In einem ersten Schritt wurde auf Basis der Transkripte für jedes Interview eine Kurzzusammenfassung erstellt. Aus den Kurzzusammenfassungen der Interviews wurde dann pro Fallstudie eine Fallzusammenfassung abgeleitet. Dieses Vorgehen war erforderlich, um die teils sehr komplexen Zusammenhänge zu verstehen, welche den einzelnen Prozessen zugrunde lagen, bzw. gezielt Verständnisfragen an die Interviewpartner*innen zu richten. Im Folgenden wurden aus allen Interviews Kategorien abstrahiert und die jeweiligen Ausprägungen erhoben. Dies geschah in Form eines integrierten Vorgehens, bei dem zum einen die Themenblöcke der Interviewleitfäden als Kategorien dienten und zum anderen weitere Kategorien induktiv gewonnen wurden (vgl. Kuckartz 2016, S. 83). Nach einem ersten Durchgang des Materials wurde ein heuristisches Modell entwickelt, das dem Zweck diente, die Kategorienbildung zu optimieren und ein konsistentes Kategoriengerüst zu erstellen. 3.5 Beschreibung des Samples Die untersuchten Betriebsratsgremien variieren insbesondere bezüglich ihrer Größe und der Branche, in der der jeweilige Betrieb ansässig ist. Das Sample ist geprägt durch Betriebe aus dem Gesundheits- und Sozialsektor, dem vier der sieben untersuchten Gremien angehören. Die drei verbleibenden Gremi- en stammen aus den Bereichen Logistik/Zustelldienste, Chemie und Erwachsenenbildung. Das kleinste Gremium hat fünf Mitglieder und damit keine feste Freistellung. Das größte Gremium, ein Gesamtbetriebsrat, hat 35Mitglieder, wobei die Freistellungen in den örtlichen Gremien festgelegt werden, alle Gesamtbetriebsratsmitglieder aber über eine Freistellung verfügen. In den Betrieben aus dem Gesundheits- und Sozialsektor ist ein Frauenanteil von mindestens 75Prozent anzutreffen, der sich allerdings nicht in den Betriebsratsgremien wiederfinden lässt. Lediglich im kleinsten Gremium sind die Frauen gemäß ihrem Anteil an der Belegschaft repräsentiert. In vier der sieben untersuchten Gremien war zum Ende der Wahlperiode 2014–2018 eine Frau Betriebsratsvorsitzende. In einem dieser Fälle folgte ebenfalls eine Frau als neue Vorsitzende. In einem weiteren Gremium steht der Wechsel noch aus und es ist noch nicht entschieden, ob der Vorsitz von einer Frau oder einem Mann übernommen werden wird. In zwei Fällen folgte ein Mann der Vorsitzenden nach. In den verbleibenden drei Gremien wurde bzw. wird 35 3 Methodisches Vorgehen Tabelle1 Untersuchungssample Branche Gewerkschaften im Betrieb 2014–2018 2018–2022 Größe BR Anteil Frauen Ø Alter Ø Zugehörigkeit Gewerkschaftsmitglied Wahlmodus Größe BR Anteil Frauen Ø Alter Ø Zugehörigkeit Gewerkschaftsmitglied Wahlmodus FS 1 Gesundheits- und Sozialsektor ver.di 11 73 % 45 J. 8 J. 73 % P 13 62 % 49 J. 6 J. 63 % P FS 2 Gesundheits- und Sozialsektor ver.di, Marburger Bund 11 64 % 52 J. 7 J 100 % P 13 62 % 52 J. 4 J. 85 % P FS 3 Gesundheits- und Sozialsektor ver.di 9 33 % 53 J. 6 J 56 % P 9 44 % 53 J. 7 J 44 % P FS 4 Logistik/Zustelldienste ver.di, DPVKOM 19 37 % 47 J. 10 J. 100 % L 19 47 % 49 J. 7 J. 100 % L FS 5 Chemie IGBCE, ver.di 37 32 % – – 100 % GBR 36 25 % 49 J. 13 J. 100 % GBR FS 6 Gesundheits- und Sozialsektor ver.di 22 73 % 48 J. 6 J. 79 % UBR 24 80 % 46 J. 6 J. 83 % UBR FS 7 Erwachsenen-bildung IGM 5 40 % 50 J. 6 J. 100 % P 5 60 % 48 J. 2 J 100 % P Anmerkung: Beim Wahlmodus wird zwischen Personenwahl (P) und Listenwahl (L) unterschieden; betriebsübergreifende Gremien wie GBR und UBR werden nicht gewählt, sondern von entsendeten Mitgliedern der örtlichen Betriebsräte besetzt. Quelle: Eigene Darstellung 36 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat der Vorsitz sowohl in der Wahlperiode 2014–2018 als auch in der folgenden von einem Mann gehalten. Wie aus den späteren Analysen hervorgehen wird, weisen die untersuchten Gremien eine unterschiedlich starke Verbindung zur Gewerkschaft auf. Der Anteil der Gewerkschaftsmitglieder in den Gremien variiert zwischen 44 und 100Prozent. Diese kurze Beschreibung des Samples zeigt, dass die vorliegende Studie sich hinsichtlich des Untersuchungsgegenstandes maßgeblich von der Mehrzahl der bisher erfolgten empirischen Untersuchungen unterscheidet, welche sich vorwiegend auf Gremien aus industriellen Großbetrieben konzentriert haben (vgl. Kapitel2). Tabelle1 bildet das Sample hinsichtlich wesentlicher Strukturmerkmale ab. 37 4 BETRIEBSRATSFALLSTUDIEN Als Basis für die in Kapitel5 folgende Interpretation des empirischen Materials erfolgt an dieser Stelle eine ausführliche Darlegung der Fallstudien. Dadurch soll die Komplexität und Vielschichtigkeit der einzelnen Fälle aufgezeigt werden, die in der Interpretation der Ergebnisse infolge der Komplexitätsreduktion so nicht abgebildet werden kann. Neben den „Sachinformationen“, z. B. über den Ausgang der Betriebsratswahl, stehen vor allem die Wahrnehmung und Interpretation einzelner Sachverhalte und Prozesse seitens der befragten Personen im Vordergrund. Deshalb sind die Fallstudien keine Erzählungen „aus einem Guss“, sondern vielmehr eine Darstellung unterschiedlicher Deutungen und Meinungsbilder. 4.1 Fallstudie 1: Selbsthilfeverein für Menschen mit Behinderung Der in der ersten Fallstudie betrachtete Gemeinschaftsbetrieb unter dem Dach eines Selbsthilfevereins für Menschen mit Behinderung erbringt Dienstleistungen im Sozialen, insbesondere für Menschen mit Behinderung. Er besteht aus vier verschiedenen Unternehmen, von denen eines mit der Rechtsform Verein den Bereich stationäres betreutes Wohnen, ein weiteres als gemeinnützige GmbH (gGmbH) ambulante Betreuung im Alltag, das dritte wieder als Verein rechtliche Betreuung und das vierte als GmbH Haustechnik und Hausmeisterdienste abdeckt. Die vier Unternehmen stellen einen gemeinsamen Betrieb dar und alle Beschäftigten werden somit durch einen Betriebsrat vertreten. Es gelten aber unterschiedliche Tarif- und Entgeltregelungen. Die beiden Vereine zahlen in Anlehnung an den Tarifvertrag für den Öffentlichen Dienst, die GmbHs tun dies nicht. Im Jahr 2014 beschäftigte der gemeinsame Betrieb 652Mitarbeiter. Da die Mitarbeiterzahl 2018 auf 811 stieg, wurde der Betriebsrat um zwei auf 13Mitglieder erweitert. Im Jahr 2018 waren 616 (76 %) der 811Beschäftigten Frauen. Für 2014 liegen keine Angaben vor. Der Betriebsrat hatte 2014 elf Mitglieder, seit 2018 sind es 13. Jeweils acht Mitglieder (2014: 73 %, 2018: 62 %) sind Frauen. Sowohl 2014 als auch 2018 standen dem Gremium zwei Freistellungen zu. Zu Beginn der Amtsperiode 2014 wurde eine Freistellung von einem Mann und eine von einer Frau wahrgenommen. Die Frau schied während der Amtsperiode krankheitsbedingt aus dem Gremium aus, woraufhin ein Mann die Freistellung übernahm, auf- 38 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat grund dessen Teilzeitbeschäftigung allerdings nur zu 50Prozent. Zu Beginn der Amtsperiode 2018–2022 wurden beide Freistellungen, diesmal jeweils zu 100Prozent von Männern gehalten. Das Gremium wurde bei beiden betrachteten Wahlen per Personenwahl bestimmt. Das Gremium hatte 2014 ein Durchschnittsalter von 45Jahren. Das älteste Mitglied war 58Jahre alt, die beiden jüngsten Mitglieder 28Jahre. Im Jahr 2018 betrug das Durchschnittsalter 48,9Jahre, das älteste Mitglied war 62Jahre und das jüngste 30Jahre alt. Die Gremienzugehörigkeit betrug 2014 im Durchschnitt 7,6 Jahre. Die längste Mitgliedschaftsdauer betrug 27 Jahre. Fünf Mitglieder gehörten 2014 dem Gremium zum ersten Mal an, zwei Mitglieder gingen in ihre zweite Amtsperiode. Die verbleibenden vier Mitglieder waren also mindestens in der dritten Periode aktiv. Im Jahr 2018 betrug die Gremienzugehörigkeit im Schnitt nur noch 5,5Jahre. Das dienstälteste Mitglied brachte es auf 28Jahre Zugehörigkeit. Es gab fünf Neueintritte und weitere fünf Mitglieder traten ihre zweite Amtszeit an. Im Jahr 2014 gehörten acht von elf Mitgliedern (73 %) der Gewerkschaft an, 2018 sank dieser Anteil bei acht von 13 Mitgliedern auf 62Prozent. Die interviewten Personen Interviewt wurden für die Fallstudie der Vorsitzende, sein designierter Nachfolger und drei Gremienmitglieder. Herr Schulze1 ist 62Jahre alt, arbeitet seit 1988 bei dem Selbsthilfeverein, seit 1990 ist er im Betriebsrat und wurde gleich zum stellvertretenden Vorsitzenden gewählt. Bis 2010 hat er sich mit der damaligen Vorsitzenden, welche er bereits aus der Ausbildung kannte, den „Vorsitz geteilt“. Seit 2010 ist er Vorsitzender mit kompletter Freistellung. Er war auch bei vorherigen Arbeitgebern im sozialen Bereich in der Mitarbeitervertretung aktiv. Herr Schulze erhielt bei der Wahl 2018 die meisten Stimmen und wurde vom Gremium zum Vorsitzenden in Komplettfreistellung gewählt. Herr Berger ist 32Jahre alt, hat zwei Studiengänge, darunter einige Semester Jura bis kurz vor dem Examen, abgebrochen und ist über einen Nebenjob zur Festanstellung bei dem Gemeinschaftsbetrieb gelangt. Eine Berufsausbildung hat er nicht absolviert. Er ist seit 2014 Betriebsratsmitglied, seit 2016 ist er stellvertretender Vorsitzender und mit 30Wochenstunden freigestellt. Sei- 1 Da es sich um anonymisierte Fallstudien handelt, sind alle Namen frei erfunden. Dies gilt auch für die folgenden Fallstudien. 39 4 Betriebsratsfallstudien ne Vorgängerin im Amt des stellvertretenden Vorsitzes war erkrankt und wird vermutlich nicht zurückkommen. Zur Kandidatur bewog ihn maßgeblich die Aufforderung eines Kollegen: „Lass dich doch mal aufstellen, da sind so viele alte Säcke im BR.“ Vorher hatte er sich nicht besonders für Mitbestimmung, Betriebsrat und Gewerkschaften interessiert. Nach dem Ausscheiden der ehemaligen zweiten Vorsitzenden stellte sich die Frage nach der Übernahme des stellvertretenden Vorsitzes und der Freistellung, und die Wahl fiel auf Herrn Berger. Er erhielt bei der Wahl 2018 gemeinsam mit einem anderen Mitglied (Herrn Förster) die zweitmeisten Stimmen. Er wurde in einer Stichwahl gegen Herrn Förster und Frau Hansen zum zweiten Vorsitzenden gewählt. Er bekam einen Aufstockungsvertrag für die Zeit seiner Betriebsratsarbeit und ist nun vollzeitbeschäftigt und komplett für die Betriebsratsarbeit freigestellt. Seit Herr Berger als „Kronprinz“ (Wahl zum zweiten Vorsitzenden, Freistellung) bekannt ist, hat sich das Verhältnis zwischen dem Gremium und ihm in seiner Wahrnehmung nicht geändert. Er nimmt allerdings wahr, dass das Interesse der Geschäftsführung an seiner Person seitdem gestiegen ist, z. B. in Form verstärkter Kontrolle seiner Stundenzettel. Frau Hansen ist in der Öffentlichkeitsarbeit beschäftigt und in der zweiten Amtsperiode im Betriebsrat. Sie war in der letzten Amtsperiode im Betriebsausschuss, der in dieser Periode bisher ausgesetzt wurde. Aktuell ist sie im Personalausschuss vertreten. Zudem kümmert sie sich um die Öffentlichkeitsarbeit des Gremiums. Sie hat für den Betriebsrat kandidiert, weil es sie genervt habe, wie die Geschäftsführung mit den Beschäftigten umgeht. Sie selbst ist immer wieder befristet weiterbeschäftigt worden, bis schließlich keine weitere Befristung möglich war und sie unbefristet angestellt wurde. Dann hat sie beschlossen: „So, ihr Schweine, so wie ihr mit mir umgeht, das reicht mir jetzt. Jetzt gehe ich in den Betriebsrat bei der nächsten Wahl [lacht]“. Ferner habe sie teils kritisch gesehen, „wie Herr Schulze mit allem umgegangen ist“, und etwas bewirken wollen. Herr Kruse ist seit 2016 im Betrieb und arbeitet in einem Hort als persönlicher Assistent. Mit der Arbeit möchte er sein Zweitstudium finanzieren. Er ist Historiker und will nun das Freelancertum hinter sich lassen. Er wurde 2018 als Nachrücker in den Betriebsrat gewählt, hat aber bisher an jeder Sitzung teilgenommen. Ausschlaggebend für seine Kandidatur sei „eine Art Erweckungserlebnis“ gewesen. Ihm sei die Teilnahme an einer Belegschaftsversammlung mit der Begründung, er müsse arbeiten, verwehrt worden. Seine Kolleg*innen hingegen zeigten überhaupt kein Interesse an der Belegschaftsversammlung bzw. hätten gefragt, ob sie dort hinmüssten. Durch sein Engagement im Gremium will er auch mehr Aufmerksamkeit für den Betriebsrat 40 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat schaffen. Anfangs habe er (wie Frau Hansen) gedacht, dass Herr Schulze wie ein Patriarch agiert. Im Laufe der Zeit habe er aber mitbekommen, dass Herr Schulze auch eine Menge von dem aufnimmt, was andere sagen. Herr Förster ist seit 13Jahren pädagogischer Mitarbeiter im Bereich Wohnen. Seit sieben Jahren betreut er die Auszubildenden. Er hat bisher zweimal als Wahlvorstand fungiert. Im Zuge dieser Tätigkeit sei ihm die Wichtigkeit der Beschäftigteninteressenvertretung bewusst geworden. Sein Beschluss, für die Wahl 2018 zu kandidieren, sei auf breite Zustimmung im Kollegium gestoßen. Er ist nun stellvertretender Schriftführer, Mitglied im Personalausschuss, im Arbeitssicherheitsausschuss und der Arbeitsgruppe zu Tarifregelungen. Wie Frau Hansen kandidierte er bei der konstituierenden Sitzung gegen Herrn Berger für den stellvertretenden Vorsitz. Er ist der Meinung, hinsichtlich Herrn Schulzes Ausscheiden müssten frühzeitig Nachfol ger*in- nen ausgewählt und ausgebildet werden. Ferner sei Herr Berger zwar, gerade in rechtlichen Dingen, sehr kompetent, aber sonst manchmal etwas undiplomatisch. Herr Förster findet, als Betriebsrät*in muss man auch diplomatisch sein und den Betriebsfrieden im Blick haben. Er hätte es befürwortet, die Freistellungen auf mehrere Personen aufzuteilen. Zudem hätte er sich eine Frau als Vorsitzende oder stellvertretende Vorsitzende gewünscht. Wichtig sind ihm die Gesundheit der Mitarbeiter*innen und die Tarifpolitik. Bei den beiden ersten Team-Tagen des Gremiums ist ihm schnell klar geworden, dass das Mandat des Betriebsrats eng auf den Betrieb an sich begrenzt ist und Regelungen wie das Teilhabegesetz dem Einfluss des Betriebsrats entzogen sind. Die Situation nach der Betriebsratswahl 2018 Aufgrund der gestiegenen Beschäftigtenzahl wuchs das Gremium von elf auf 13Plätze an. Die Wahlbeteiligung lag bei (laut Herrn Schulze betriebsüblichen) 25–30Prozent. Herr Schulze erhielt die meisten Stimmen und wurde auch zum Vorsitzenden gewählt. Herr Berger belegte gemeinsam mit Herrn Förster den zweiten Platz und wurde vom Gremium zum stellvertretenden Vorsitzenden gewählt. Herr Schulze und Herr Berger sind jeweils mit einer vollen Stelle freigestellt. Herr Berger fand es überraschend, dass ein neues Mitglied und ein Mitglied, das erst eine Legislatur hinter sich habe, sich aus dem Stand um den stellvertretenden Vorsitz beworben hatten. Auf ihn wirkte das ein wenig irritierend, weil es den Anschein vermittelt habe, dass man die Arbeit, die er macht, ohne große Vorerfahrung erledigen könne. Herr Berger hat die Kandidaturen zunächst als Ambition auf den Vorsitz nach 47 4 Betriebsratsfallstudien heitsmanagements und betrieblicher Altersvorsorge) tun, um sich auch für neue Fachkräfte attraktiver zu machen. Das Verhältnis zwischen Betriebsrat und altem Geschäftsführer beschreibt Herr Schulze als vertrauensvolle Zusammenarbeit. Man habe sich auch mit dem Arbeitgeber bis aufs Messer streiten können, sei aber doch immer zu Lösungen gekommen. Seit 1996 war das Sozialwesen verstärkt von Einsparungen betroffen. Wenn diesbezüglich neue Anforderungen von der Behörde kamen, haben Betriebsrat und Geschäftsführer nach Möglichkeiten gesucht, die Einschnitte abzufedern: „Da haben wir Abende und Nächte drangesessen, da haben wir jede einzelne Stelle angeguckt: ‚Muss die jetzt wirklich sofort wiederbesetzt werden oder können wir das drei Monate herausschieben?‘ Mit solchen Sachen haben wir da gearbeitet.“ Mit dem neuen Geschäftsführer sei dies nicht mehr möglich. Diesen muss man häufig auf Mitbestimmungstatbestände hinweisen und die Beteiligung des Betriebsrats erkämpfen. Ihm wurde bereits einmal vom Betriebsrat der §87BetrVG, in dem die Mitbestimmungsrechte aufgeführt sind, ausgedruckt und mit der Bitte, „er möge doch da gelegentlich mal ein Auge drauf werfen“, auf den Schreibtisch gelegt. Aus Herrn Schulzes Sicht haben Herr Berger und der neue Geschäftsführer aber einiges gemeinsam, z. B. die Fixierung auf formal korrekte Abläufe, weshalb Herr Schulze glaubt, dass die beiden mit der Zeit eine Arbeitsebene finden werden. Der neue Geschäftsführer will, so empfindet es Herr Berger, sein Profil schärfen– auch gegenüber dem Betriebsrat. Er spiele nun den harten Mann; allerdings im Rahmen eines Pädagogikbetriebes. Er sei kein Choleriker. Herr Berger erläutert die Veränderungen im Umgang zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat am Beispiel der Einführung einer neuen Entgeltordnung. Dieses Projekt sei Anfang 2018 dem Betriebsrat kommuniziert worden. Dann habe der Betriebsrat ein halbes Jahr um einen Termin gebeten, um sich diesbezüglich an einen Tisch zu setzen. Dieser Termin wurde von der Geschäftsführung erst kurz vor der avisierten Einführung zum 1.Januar2019 in Aussicht gestellt. Der Arbeitgeber wolle, dass der Betriebsrat noch schnell Ja sagt „zu einer Sache, zu der man nicht Ja sagen kann, weil sie entsprechend scheiße ist, wie wir es erwartet haben“. Dies sei eine Verschleppungstaktik, um den Betriebsrat unter Zugzwang zu setzen: „Weil, wenn wir jetzt nicht rechtzeitig Ja sagen, ist klar, können die sich vor die Kollegen stellen und sagen: ‚Euer Betriebsrat hat das verhindert.‘ Und wenn man jetzt Ja sagt, dann hat man sowas unterschrieben, was man weder vor sich selber, noch vor anderen vertreten kann.“ Insgesamt werde man zwar zu den meisten Angelegenheiten gehört, aber im Prinzip seien diese schon vorher entschieden. Gerade nach der 48 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Wahl versuche der Arbeitgeber auszutesten, wie weit er mit dem neuen Gremium gehen könne. Herr Berger gibt zu bedenken, dass die nicht immer konsistenten Entscheidungen des Gremiums den Arbeitgeber in seiner Vorgehensweise bestätigen könnten. Laut Frau Hansen ist der Betriebsrat unbequemer geworden. So versage man z. B. auch einmal einer vorgelegten Eingruppierung die Zustimmung; diesbezüglich laufe gerade ein Verfahren vor dem Arbeitsgericht. Herrn Schulzes Vorgehensweise, gewisse Dinge auf dem kurzen Dienstweg mit der Geschäftsführung direkt zu klären, sei vielleicht in den 1990er Jahren noch adäquat gewesen. Für Herrn Förster ist es wichtig, mit dem Arbeitgeber auch im persönlichen Gespräch zu sein. Man dürfe aber nicht der Neigung von Geschäftsführer*innen nachgeben, gewisse Dinge bei einem Bier regeln zu wollen. Er selbst pflege einen vertrauensvollen Umgang mit seinem Chef, der zwar auch manchmal vom Betriebsrat genervt sei, sich aber immer für die Meinung seiner Mitarbeiter*innen interessiere. Unterschiedliche Vorstellungen über die Nachfolgeplanung Als gute*r Betriebsratsvorsitzende*r sollte man laut Herrn Schulze fundiertes Wissen über rechtliche Zusammenhänge haben und über eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit verfügen. Herr Schulze ist z. B. der Ansicht, dass man mit dem Gegenüber, auch der Geschäftsführung, erst reden sollte, bevor man in den schriftlichen Austausch tritt. Ferner ist ein gewisses Standing vor dem Gremium wichtig. Auch die Fähigkeit, Dinge einfach mal laufen zu lassen (Laisser-faire), sollte man als Vorsitzende*r haben. Das Alter und insbesondere die damit einhergehende Erfahrung sind wichtig für eine*n Betriebsratsvorsitzende*n, da hiermit Gelassenheit einhergeht, die es einem ermögliche, über den Dingen zu stehen. Aus Herrn Bergers Sicht braucht man als Betriebsratsvorsitzende*r vor allem Frustrationstoleranz. Wenn man eine gute Idee hat, muss man diese sowohl gegenüber dem Gremium als auch gegenüber dem Arbeitgeber durchsetzen. Ferner sollte man als Vorsitzende*r nicht voreingenommen und für alle Mitarbeiter*innen ansprechbar sein sowie Personen und entsprechende persönliche Attribuierungen von Inhalten trennen können. Letztlich ist auch ein langer Atem gefragt, da Vorgänge sehr lange Zeit brauchen, bis sie abgeschlossen sind. Generell glaubt Herr Berger, dass Merkmale wie Geschlecht, Alter, Betriebszugehörigkeit und Qualifikation eine Rolle bei der Auswahl künftiger Betriebsratsvorsitzender spielen. In seinem Fall treffe dies alles aber 49 4 Betriebsratsfallstudien nicht zu: Er ist ein 32-jähriger Mann ohne Berufsausbildung, der vor seiner Wahl in den Betriebsrat innerhalb des Betriebs nicht sonderlich bekannt war. Als Vorsitzende*r hat man nach Herrn Bergers Einschätzung großen Einfluss darauf, wer auf den Posten nachfolgt– dies unter anderem, weil man eine Stellvertretung haben möchte, mit der eine gute Zusammenarbeit möglich ist. Letztlich sei es aber das Gremium, das Vorsitz und Stellvertretung bestimmt. Dass sich das Gremium mit der Zeit nach seinem Ausscheiden befassen muss, ist Herrn Schulze das erste Mal richtig bewusst geworden, als er etwa Anfang 2017 durch eine Rentenauskunft erfuhr, dass er aufgrund der sogenannten 63er-Regelung am 1.November2019 in Rente gehen kann, also zu Beginn der kommenden Legislaturperiode. Seinen vor langer Zeit erfolgten eigenen Übergang vom Stellvertreterposten auf den Vorsitz bezeichnet Herr Schulze als nicht geplant. Da er aber als Stellvertreter mit der damaligen Vorsitzenden sehr eng zusammengearbeitet hat und auch befreundet war, ist der Übergang en passant verlaufen. Er fühlte sich in der Verantwortung, den Vorsitz zu übernehmen („Man kann nicht jahrelang trainieren und beim Marathon kneifen“). Herr Berger habe während der Amtsperiode 2014–2018 den stellvertretenden Vorsitz von einer Kollegin übernommen, die krankheitsbedingt ausscheiden musste, und sei so bereits in die Vorsitzendenarbeit hineingewachsen. In Abwesenheit von Herrn Schulze habe er den Vorsitz bereits allein gestemmt. Unter dem Vorbehalt, dass beide in den Betriebsrat und dann vom Gremium in den Vorsitz gewählt werden, möchte Herr Schulze in seinen verbleibenden 1,5Jahren Herrn Berger systematisch an sein neues Amt heranführen. Er selbst will als Vorsitzender ausscheiden. Insbesondere strebt er an, mit der Zeit immer mehr Aufgaben an Herrn Berger abzugeben. Herr Schulze plant, sich nach und nach aus dem operativen Geschäft zurückzuziehen und als graue Eminenz im Hintergrund zu wirken. So will er das Amt des Schwerbehindertenvertreters nicht weiterführen und auch nicht mehr dem Arbeits- und Sicherheitsausschuss angehören. Er will sich nur noch anlassbezogen ins Tagesgeschäft einmischen, auf einer Metaebene das Geschehen betrachten und für Fragen zur Verfügung stehen. Zum Betrieb will Herr Schulze auch nach seinem Renteneintritt weiter Kontakt halten, und zwar sowohl zum Betriebsrat als auch zu einigen Bewohner*innen, die er schon lange kennt und die er bei Freizeitaktivitäten begleiten will. Bezüglich der Übergabe hat es schon Coachings seitens der Arbeitnehmerkammer gegeben, bei denen Aufgaben und Zuständigkeiten systematisch zugeordnet wurden. Die hieraus hervorgegangenen Regelungen sind allerdings wieder in Vergessenheit geraten. Herr Schulze plant, für den weite- 50 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat ren Übergangsprozess die Beratung der Arbeitnehmerkammer erneut in Anspruch zu nehmen. Ein von der hiesigen Universität angebotener Einjahreskurs für Betriebsrät*innen, der neben arbeitsrechtlichen Grundlagen auch Teambildung und Organisation der Betriebsratsarbeit zum Gegenstand hat und den Herr Schulze als „Grundausbildung für Betriebsräte“ bezeichnet, hat ihm vor seinem Amtsantritt sehr geholfen. Auch Herr Berger absolvierte diesen Kurs, als er innerhalb der Wahlperiode 2014–2018 den stellvertretenden Vorsitz übernahm. Die Nachfolge im Betriebsratsvorsitz war auch Thema bei einer von der Universität geleiteten Coaching-Runde für Betriebs- und Personalratsvorsitzende aus Betrieben der Region, an der Herr Schulze teilgenommen hat. Hier gehe es nicht um ein fachlich-rechtliches Coaching, sondern es stünden eher psychologische Aspekte der Problemlösungen im Vordergrund. Außerhalb von Coachings, Beratung und Kursen will er mit Herrn Berger gemeinsam erörtern, was er ihm noch weitergeben muss, da dies ein Teamprozess sei und er die Inhalte nicht alleine bestimmen könne. Der während der ersten Erhebung angesprochene intendierte Übergangsprozess hat, so Herr Schulze im Interview nach der Wahl, noch keine Fortschritte gemacht. Herr Schulze räumt auch ein, dass er den Übergangsprozess womöglich unbewusst etwas verschleppt, weil ihm der Gedanke an den Ausstieg aus der Betriebsratsarbeit doch ein wenig beängstigt. Nach der Wahl hätten erst einmal der Findungsprozess sowie die Umsetzung der auf den Team-Tagen vorgeschlagenen Arbeitsgruppen und Themen im Vordergrund gestanden. Während der beiden Team-Tage zu Beginn der Amtsperiode sei das Thema Nachfolgeplanung nur am Rande „aufgeploppt“. Es habe es sich darum gedreht, wie es mit dem Vorsitz weitergeht und wie die freiwerdende Freistellung nach Herrn Schulzes Ausscheiden verteilt werden soll. Herr Berger und Herr Schulze wollten an einem Coaching in Sachen Übergabe des Vorsitzes teilnehmen, doch das Gremium hat dies abgelehnt, weil dieser Schritt den Ausgang der Vorsitzendenwahl schon vorweggenommen hätte. Dadurch werde der Übergangsprozess nicht leichter, obwohl Herr Berger das Argument des Gremiums durchaus nachvollziehen kann. Das Spannungsfeld zwischen einem strukturierten Übergang und Achtung der demokratischen Wahl stellt den Betriebsrat aus Sicht von Herrn Berger vor ein Dilemma. Um die Planungen ergebnisoffen anzugehen, müsse man sie entweder im großen Stil auf das ganze Gremium bezogen betreiben oder es ganz sein lassen. Das Thema Nachfolgeplanung sollte im Rahmen einer Supervision oder eines Team-Tags explizit angesprochen werden. Dies würde die Gelegenheit bieten, im gesamten Gremium „mit offenen Karten, vielleicht auch mal miteinander“ zu spielen. 51 4 Betriebsratsfallstudien In Herrn Bergers Wahrnehmung fanden erste Elemente einer Übergangsgestaltung bereits statt, seit er die Freistellung übernommen hat, allerdings nicht als solche intendiert. Er hatte bereits als Schriftführer fungiert und als zweiter Vorsitzender viel von Herrn Schulzes Arbeit mitbekommen. Für den Beginn der Amtsperiode 2018 glaubt Herr Berger, dass er zielgerichtet die Dinge ausfindig machen müsse, bei deren Bearbeitung er Probleme habe und noch intensivere Einarbeitung durch Herrn Schulze benötige. Dafür hält er einen Tag pro Woche für wünschenswert und angemessen. Er will künftig nicht alle althergebrachten Strukturen komplett ändern, sieht aber, wie es auch Herr Schulze selbst einräumt, an einigen Stellen Optimierungsbedarf, z. B. bei Papier- und Digitalablage. Diese Änderungen will er aber erst nach Herrn Schulzes Abgang angehen, um ihn in seinem letzten Jahr nicht zu „ärgern“. Er hat kurz nach der Wahl sein erstes Seminar für Betriebsratsvorsitzende absolviert und analysiert im Lichte der Seminarinhalte die Arbeitsabläufe im Gremium mit der Zielsetzung der Optimierung. Sollte Herr Berger vom Gremium nach Herrn Schulzes Austritt als Vorsitzender gewählt werden, wünscht er sich eine 100-prozentige Freistellung und jemanden an seiner Seite, am liebsten eine Frau, da im Betrieb überwiegend Frauen arbeiten. Er hat sich aber noch keine Gedanken gemacht, wie er eine mögliche zweite Vorsitzende einarbeiten will. Herr Berger fühlt sich etwa ein halbes Jahr nach der Wahl besser auf die Übernahme des Vorsitzes vorbereitet als beim ersten Erhebungszeitpunkt vor der Wahl. Der Übergang sei ein Prozess, der weniger geplant als vielmehr als Bestandteil des Arbeitsalltags stattfindet: „Wir haben quasi jeden Tag irgendwelche Übergabegespräche, wo man dann nochmal sagt: ‚Ich sehe das so, ich sehe das so, hilf du mir da nochmal weiter, wie hast du das bisher gemacht, wie könnte man es noch machen?‘ Da sind wir ganz gut im Austausch.“ Aufgrund von Urlaub und Krankheit seitens Herrn Schulze in diesem Jahr hat Herr Berger als stellvertretender Vorsitzender bereits zeitweise die Geschäfte des Betriebsrats geleitet, was für ihn ebenfalls eine gute Vorbereitung auf die Amtsübernahme darstellt. Herr Schulze geht davon aus, dass Herr Berger nach seinem Ausscheiden zum Vorsitzenden gewählt wird („Da bin ich mir zu 99Komma noch was Prozent sicher, dass das neue Gremium ihn dann auch zum Vorsitzenden wählen wird“). Frau Hansen und Herr Förster, die Interesse an einer Freistellung und Verantwortungsübernahme signalisiert haben, würden nach seiner Einschätzung nicht den Vorsitz, sondern allenfalls die Stellvertretung anvisieren. Der Wahlausgang und die Gegenkandidaturen um den stellvertretenden Vorsitz haben Herrn Berger dahingehend verunsichert, dass die Freistel- 52 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat lung im Betriebsrat in seiner persönlichen Lebensplanung eine zentrale Rolle spielt. Er plant für die nächsten vier bis acht Jahre, sollte er gewählt werden, als freigestellter Betriebsrat zu fungieren. Er hat für die kommenden vier Jahre eine Aufstockung auf eine volle Stelle erhalten, die aber an die Freistellung für den Betriebsrat gekoppelt ist. In der Gruppendiskussion beklagen Frau Hansen, Herr Kruse und Herr Förster unisono, dass der Übergangsprozess, wie er bisher gehandhabt werde, nur auf Herrn Berger bezogen sei. Für sie sei es nicht zwangsläufig so, dass man als stellvertretende*r Vorsitzende*r das Amt als Vorsitzende*r übernehme. Auch ein ordentliches Mitglied könne sich bei entsprechender Unterstützung hierauf vorbereiten. Man müsse nun die Frage klären, ob die Stellvertretung automatisch den Vorsitz übernehmen oder ob dies ein offener Prozess sein solle. Herr Förster findet zudem, man hätte die Freistellungen auch aufteilen können (einmal 100 %, zweimal 50 %). Es sei wichtig gewesen, so Herr Förster, dass Frau Hansen und er durch ihre Kandidatur für den stellvertretenden Vorsitz deutlich gemacht hätten, dass es auch eine andere Sichtweise bezüglich der Nachfolge als die von Herrn Schulze und Herrn Berger gibt. So gebe es keine „untergründige Opposition“. Für Herrn Förster und Frau Hansen käme eine Komplettfreistellung nicht infrage, weil sie, zumindest teilweise, weiterhin ihrem Beruf nachgehen wollen. Herr Schulze gibt an, dass er für die Betriebsratsarbeit seinen Lieblingsberuf aufgegeben hat. Herr Berger ist im Gegensatz zu seinen Kolleg*in- nen kein gelernter Pädagoge, sondern Quereinsteiger. Deshalb falle ihm der Schritt in die Freistellung nicht so schwer wie anderen, die mit Herzblut an ihrer Tätigkeit hängen. Herr Schulze gesteht ein, er habe die Frage des Wissensmanagements– sowie die der Übergangsplanung insgesamt– ein wenig vor sich hergeschoben. Weder durch ihn noch aus dem Gremium heraus ist das Thema „Wissensweitergabe“ bisher angerissen worden. Mit dem ganzen Gremium will Herr Schulze dies auch nicht behandeln. Es gebe Leute darin, die sich 20Jahre lang nicht dafür interessiert hätten, wie er arbeite. Im Herbst/Winter 2018 müsse man sich diesem Thema spätestens widmen. Insgesamt müssen er und Herr Berger sich noch Beratung für den Übergangsprozess holen, und da gehöre die Weitergabe von Wissen dazu. Eine Möglichkeit der Wissensweitergabe, die Herrn Schulze spontan einfällt, könnte das gemeinsame Durchgehen der bisherigen Betriebsvereinbarungen sein. Hier könnte Herr Schulze den jeweiligen Kontext erläutern und so Ziele und Interessenkonstellationen erklären. Dafür müsste man sich dann in etwa einen halben Tag in der Woche blocken. 53 4 Betriebsratsfallstudien Prozess- und Arbeitsabläufe des Betriebsrats sind aber nicht standardisiert und dokumentiert. Herr Schulze agiert eher aus dem Bauch heraus. Er gibt Herrn Berger schon heute Einblicke in seine langjährige Erfahrung mit einzelnen Mitarbeiter*innen und Leitungskräften sowie Tipps, wie man mit bestimmten Personen am besten umgeht. Herr Schulze protokolliert sämtliche Gespräche mit Kolleg*innen, und diese vertraulichen Protokolle sind für die Betriebsratsmitglieder einsehbar. Es gibt aber auch vertrauliche Gespräche mit teils zutiefst privaten Inhalten, die Herr Schulze niemandem weitergibt, auch wenn dies im Gremium teilweise kritisch gesehen wird. Solche Inhalte kann er auch Herrn Berger nicht weitergeben. Hier bestehe Vertrauensschutz. Herr Schulze hat ihm, so Herr Berger, sehr viele Informationen über die Organisation des Betriebs und vor allem informelle Dinge wie die Verhältnisse der Menschen zueinander vermittelt: „Weißt eigentlich, der mit dem, daher“. Die Hard Facts könne er sich selbst erarbeiten, etwa indem er sich den Etat ansehe und Bücher lese; Gesetzestexte brauche ihm ohnehin niemand aufzubereiten. Es seien die „unterschwelligen Töne“, die wichtig sind und in dieser Beziehung vermittle Herr Schulze ihm sehr viel. Eine Einführung in Herrn Schulzes Netzwerke möchte Herr Berger nicht. Er will seine eigene Rolle finden. So will er als gewählter stellvertretender Vorsitzender des Betriebsrats auftreten und nicht als „Kumpel aus alten Tagen“. Gleichwohl gibt es Personen in der Leitung, mit denen er auch mal Dinge informell vorbesprechen kann. Dies sind aber Dinge mit geringem Konfliktpotenzial wie Anschaffung von Büchern für den Betriebsrat. Bei Themen, die Wirkung auf das Kollegium hätten, bevorzugt er den formalen Weg. Es gibt laut Herrn Schulze durchaus Beschäftigte, die sich für die Entwicklung im Betriebsrat interessieren. Auf der letzten Betriebsversammlung waren etwas über 100Mitarbeitende zugegen, was Herr Schulze als gut einstuft. Ob seine anstehende Verrentung und der damit einhergehende Wechsel im Vorsitz in der Belegschaft bekannt sind, weiß Herr Schulze nicht genau, obwohl Herr Berger immer sage, Herr Schulze würde jedem von seiner anstehenden Verrentung erzählen. Er glaubt, es dringt so langsam durch. Auf der letzten Betriebsversammlung hat das Thema aber noch keine Erwähnung gefunden. Herr Schulze könne sich vorstellen, nach dem vollzogenen Wechsel im Vorsitz die Belegschaft hierüber durch eine Betriebsversammlung zu informieren und sich bei dieser Gelegenheit auch zu verabschieden. Herr Berger, der auch nicht wahrgenommen hat, dass der anstehende Wechsel im Vorsitz des Betriebsrats die Beschäftigten umtreibt, meint, die Belegschaft würde viel zu wenig in die Betriebsratsarbeit einbezogen. Man nutzt zwar die Möglichkeit, „sachverständige Mitarbeiter“ als Ansprechperso- 54 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat nen einzubeziehen, aber die Rückkoppelung zwischen Betriebsrat und Belegschaft verlaufe nur sehr sporadisch und es gebe von beiden Seiten wenig Engagement. Man habe versucht, durch eine offene Gestaltung von Belegschaftsversammlungen mit Stehtischen und „Raum für Fragen und Diskussionen“ mit der Belegschaft enger ins Gespräch zu kommen, aber von 100Teilnehmenden seien gerade mal vier an die Stehtische gekommen. Auch ein Bogen, der zur anonymen Mitteilung von Wünschen und Sorgen ausgelegt wurde, habe keine Resonanz gefunden; ebenso wenig ein Onlineformular auf der Homepage. Man müsse vielleicht generell mehr über die Ergebnisse der Arbeit des Betriebsrats informieren – auch, wenn diese nicht immer schön seien. So wurde ein Infoblatt entworfen, auf dem der Betriebsrat der Belegschaft mitteilte, dass man sich um eine Kostenbeteiligung des Arbeitgebers für das Fitnessstudio bemüht habe, was dieser aber abgelehnt habe. Das Gremium, so Herrn Bergers Einschätzung, steht einer Öffnung gegenüber den Beschäftigten positiv gegenüber. In der Gruppendiskussion wird erneut auf die dezentrale Struktur des Gemeinschaftsbetriebs hingewiesen und geschlussfolgert, dass die Wahrnehmung des Betriebsrats in den einzelnen Betriebsteilen unterschiedlich ist. In diesem Zusammenhang sei es gut, dass der Betriebsrat nun nicht mehr zu 90Prozent aus Vertretern des Fachbereichs Wohnen besteht, sondern dieser Anteil auf 50Prozent gesunken ist. Die Rolle der Gewerkschaft In den Interviews vor der Wahl erklären sowohl Herr Schulze als auch Herr Berger, dass die Gewerkschaft (in diesem Fall ver.di) keine praktische Rolle spielt. Es habe vereinzelt Kontakte gegeben, z. B. wegen tarifvertraglicher Fragen, aber von einer echten Zusammenarbeit könne keine Rede sein. Als Hauptgrund hierfür wird der geringe Organisationsgrad im Betrieb gesehen. Herr Berger hat diesbezüglich auch ein schlechtes Gewissen, Leistungen der Gewerkschaft in Anspruch zu nehmen. Auch sei die Erreichbarkeit der Gewerkschaft im Vergleich zur Arbeitnehmerkammer eher schlecht. Bisher haben sich sowohl Arbeitgeber als auch Betriebsrat „als Insel aufgeführt“, sagt Herr Berger. Die Geschäftsführung hatte keinen intensiven Kontakt zu anderen Trägern und auch der Betriebsrat hat keine Vernetzung mit anderen Gremien gesucht. Nun will der Betriebsrat dies aber in Angriff nehmen. Die gesetzlichen Rahmenbedingungen für die Träger der Freien Wohlfahrtspflege werden sich, insbesondere durch das Bundesteilhabegesetz, 55 4 Betriebsratsfallstudien ändern. Deshalb will der Betriebsrat sein Handeln stärker mit anderen koordinieren. Hierzu sei die Gewerkschaft ein gutes Forum für die Kontaktaufnahme und den Austausch. Der Kontakt mit den lokalen Gewerkschaftsvertreter*innen hat sich seit der ersten Erhebung etwas intensiviert, so Herr Schulze im Interview nach der Wahl. Man habe momentan Meinungsverschiedenheiten mit dem Arbeitgeber bezüglich Eingruppierungsfragen. Die Gewerkschaftssekretärin, früher stellvertretende Vorsitzende eines anderen Wohlfahrtsverbandes und dadurch mit Herrn Schulze bekannt, habe Unterstützung in der Sache angeboten. Dies sei aber eher auf der unverbindlichen Ebene des Austausches anzusiedeln. Dass die Gewerkschaft einen Haustarif aushandeln würde, sei angesichts des geringen Organisationsgrades nahezu ausgeschlossen. Der ehemalige ver.di-Sekretär habe diese Situation einmal so kommentiert: „Der ADAC schleppt dich auch nicht ab, wenn du nicht im Club bist.“ Es gibt gewerkschaftliche Treffen der Betriebsräte der Sozialträger in der Region. Bisher hat man an diesen Treffen nie teilgenommen. Nun hat man am letzten Treffen teilgenommen und werde das nächste Treffen ausrichten. Wichtiger als die Gewerkschaft, so Herr Schulze im Interview vor der Wahl, sei die Beratung durch die Arbeitnehmerkammer und den bereits erwähnten Universitätsprofessor. Mit diesem hat man sich z. B. mit dem Thema „Betriebsratsstrategie“ auseinandergesetzt. An der Abteilung Mitbestimmung der Arbeitnehmerkammer schätzen Herr Schulze und Herr Berger, im Gegensatz zur Gewerkschaft, die gute Erreichbarkeit. Die Ansprechpersonen sind sofort verfügbar oder rufen innerhalb einer Stunde zurück. Die Beratung der Arbeitnehmerkammer wird zumeist genutzt, um abzuklären, ob weitergehende Schritte wie das Einschalten einer anwaltlichen Vertretung notwendig bzw. aussichtsreich sind. Die Beratungen durch den Universitätsprofessor und die Rechtsvertretung versteht Herr Berger hingegen als Dienstleistungen, die man bezahlt und von der man entsprechende Qualität erwartet. Die Zusammenarbeit mit der Arbeitnehmerkammer wird, so Herr Schulze im zweiten Interview, sicher weitergehen. Bei den Team-Tagen zu Anfang der Amtsperiode seien auch die neuen Mitglieder von der Durchführung durch die Arbeitnehmerkammer überzeugt gewesen. Die stärkere Hinwendung zur Gewerkschaft hat, laut Herrn Berger im Interview nach der Wahl, keine wesentlichen Veränderungen im Verhältnis zur zuständigen Arbeitnehmerkammer nach sich gezogen. Seitens der Gewerkschaft erhält man nun Beratung und Unterstützung in tariflichen Fragen, was die Arbeitnehmerkammer, die für Beratung in arbeitsrechtlichen Fragen zuständig ist, zuvor „etwas widerwillig für uns mitbearbeitet“ hat. 56 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Fazit Vor der Betriebsratswahl 2018 war bereits eine Nachfolgeplanung zumindest in dem Sinne angegangen worden, dass für Herrn Schulze und Herrn Berger klar war, dass Herr Berger nach Herrn Schulzes Renteneintritt Betriebsratsvorsitzender werden soll. Es wurden Beratungen eingeholt und Coachings durchgeführt. Gleichwohl wurde die Übergangsgestaltung im Betriebsratsalltag nicht aktiv und strukturiert angegangen. Mit der Betriebsratswahl änderten sich die Vorzeichen für den Übergangsprozess. Die neue– von Herrn Schulze und Herrn Berger so nicht erwartete– Gremienzusammensetzung hatte kritische Stimmen bezüglich des geplanten Übergangs von Herrn Schulze auf Herrn Berger hervorgebracht. Zum einen begünstigt die angewandte Personenwahl überraschende Wahlergebnisse, zum anderen sorgt die dezentrale Struktur des Betriebs dafür, dass „Teilöffentlichkeiten“ entstehen, deren jeweilige Befindlichkeiten durch den Betriebsrat nicht immer antizipiert werden können, wenn die jeweiligen Teilbereiche nicht entsprechend im Gremium repräsentiert sind. Es treten in der Fallstudie zwei unterschiedliche Interpretationsmuster bezüglich der Nachfolge im Amt des Betriebsratsvorsitzes zutage. Während Herr Schulze und Herr Berger es für dringend nötig halten, dass man als künftige*r Betriebsratsvorsitzende*r über Erfahrung in der Gremienarbeit verfügt und sich im Optimalfall vom Stellvertretungsposten aus auf die Amtsübernahme vorbereiten kann, vertreten Frau Hansen und Herr Förster die Auffassung, auch neue Gremienmitglieder kämen für den Vorsitz infrage, wenn sie nur die richtige Qualifizierung bekämen. Das Unverständnis der jeweils anderen Sichtweise sorgt für entsprechende Befindlichkeiten, insbesondere zwischen Herrn Berger auf der einen sowie Frau Hansen und Herrn Förster auf der anderen Seite. Herr Berger sieht seine bisherige Arbeit und die dadurch gesammelte Erfahrung nicht wertgeschätzt, weil Frau Hansen und Herr Förster der Meinung sind, sie könnten diese Aufgaben nach einer Einstiegsqualifizierung ebenfalls verrichten. Frau Hansen und Herr Förster hingegen fühlen sich vor vollendete Tatsachen gestellt, weil Herr Berger wie selbstverständlich als der designierte neue Betriebsratsvorsitzende gehandelt wird. Sowohl Herr Berger als auch Frau Hansen befürworten, die Nachfolgefrage bei den nächsten Team-Tagen mit externer Moderation zu behandeln. Hier wäre es wichtig, dass die gerade aufgezeigten Interpretationsmuster expliziert und vom Gremium diskutiert werden, um zu einer gemeinsamen Sichtweise oder zumindest gegenseitigem Verständnis für die unterschiedlichen Positionen zu gelangen. 63 4 Betriebsratsfallstudien Direkt im Anschluss an die Wahl verlief die Betriebsratsarbeit im Wesentlichen wie in den vorangegangenen Perioden: Den Großteil erledigten Frau Schmidt und Frau Bergmann. Seit Frau Bergmanns Ausscheiden ist die Arbeit erst einmal so aufgeteilt, dass Herr Neuhaus und Frau Lange jeweils an zwei Tagen das Betriebsratsbüro besetzen. Frau Lange soll sich mit dem Arbeitsschutz befassen und Herr Neuhaus mit Datenschutz. Dazu wird er für den Betriebsrat eine Ausbildung zum Datenschutzbeauftragten machen. Frau Schmidt wird neben der Gesamtorganisation der Betriebsratsarbeit weiter die Dienstpläne kontrollieren. Seitens der Mitglieder, die sich in der zweiten Gruppendiskussion ohne Beisein von Frau Schmidt und Frau Bergmann äußern, wird gemutmaßt, dass es künftig eine andere Aufgabenteilung als zwischen Frau Schmidt und Frau Bergmann geben muss, die aber erst noch gefunden werden müsste. Sowohl Frau Schmidt als auch Herr Neuhaus betonen, dass auch die nicht freigestellten Mitglieder nun stärker in die Betriebsratsarbeit eingebunden werden sollten. Doch führe es immer wieder zu Ärger, wenn– relativ spontan– anlassbezogene Freistellungen für die Betriebsratsarbeit eingefordert werden. Frau Schmidt möchte deshalb fest terminierte Arbeitsgruppen am Sitzungstag einführen. Bisher funktioniert dies allenfalls in Ansätzen. Ein von Unklarheiten geprägter Übergangsprozess Der Prozess des Übergangs von Frau Bergmann zu Frau Schmidt begann zu Beginn der Wahlperiode 2014–2018, als Frau Bergmann ankündigte, für die nächste Wahlperiode nicht mehr komplett zur Verfügung zu stehen. Allerdings wurde bis Ende 2017 im Gremium nicht darüber gesprochen, wer zu Beginn der Wahlperiode 2018 den Vorsitz übernehmen und ob und in welchem Umfang Frau Bergmann eine Freistellung für die Betriebsratsarbeit erhalten soll, allenfalls gab es Gespräche am Rande und auf dem Parkplatz. Frau Bergmann hat zu Beginn der Wahlperiode 2014–2018 ihren Rentenbescheid erhalten und daraufhin bekanntgegeben, dass sie wenige Monate nach Beginn der nächsten Wahlperiode ausscheiden werde. Frau Bergmann selbst äußert, sie habe der betreffenden Zeit von März bis September 2018 zunächst entspannt gegenübergestanden, habe dann aber beim Gedanken, keine Freistellung für die Betriebsratsarbeit zu erhalten und somit „wieder ans Bett“ zu müssen, kalte Füße bekommen. Deshalb habe sie sich entschlossen, doch noch einmal für den Vorsitz zu kandidieren und insbesondere die Freistellung in Anspruch zu nehmen. 64 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Frau Schmidt hatte bei den letzten Wahlen immer die meisten Stimmen bekommen und wurde von Kolleg*innen kritisiert, weil sie dennoch nicht für den Vorsitz kandidierte. Sie habe in der Vergangenheit an dieser Stelle immer darauf verwiesen, dass die Wahl des Vorsitzes durch das Betriebsratsgremium erfolge und dass die Arbeitsteilung mit Frau Bergmann als Vorsitzender immer gut funktioniert habe. Für die Wahlperiode 2018–2022 ist sie aber davon ausgegangen, dass sie den Vorsitz übernehmen wird. Entsprechend irritiert war sie, als Frau Bergmann bekannt gab, als Vorsitzende noch nicht ausscheiden zu wollen. Offensichtlich hat es dem Gremium gegenüber keine eindeutige Informationspolitik bezüglich der jeweiligen Ambitionen gegeben. Frau Schmidt ist im Frühjahr 2018– wegen Gesprächen mit Kolleg*innen, aber auch im Zuge der Anfrage des Projektes „Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat“– auf Frau Bergmann zugegangen und hat ihr unterbreitet, dass sie das Amt der Vorsitzenden übernehmen will, wenn sie erneut die meisten Stimmen erhält. Ein Einvernehmen konnte in diesem Gespräch noch nicht erzielt werden. Kurze Zeit später sei Frau Bergmann auf sie zugekommen und habe verkündet, ihr den Vorsitz bereits zu Beginn der Wahlperiode überlassen zu wollen. In der zweiten Gruppendiskussion, in Abwesenheit von Frau Bergmann und Frau Schmidt, wird vom Gremium die Intransparenz des Übergangsprozesses kritisch beurteilt. So habe Frau Bergmann ihre Pläne bezüglich ihres Ausscheidens des Öfteren geändert. Frau Bergmann und Frau Schmidt seien sich überhaupt nicht einig gewesen, wie es weitergehen soll. Dies habe auch die Betriebsratssitzungen belastet. Die nun gefundene Lösung von Frau Schmidt und Frau Bergmann sei zwar unter Hinzuziehung einiger weniger Kolleg*innen, letztlich aber hauptsächlich bilateral ausgehandelt worden. Neben der Wahl von Vorsitz und Stellvertretung wird auch die Vergabe der Freistellungen thematisiert. Herr Neuhaus, der mittlerweile zu 50Prozent freigestellt ist, deutete bereits in der ersten Gruppendiskussion vor der Wahl an, dass er zur Übernahme einer Teilfreistellung bereit sei. Eine Kampfabstimmung gab es um die verbleibende Teilfreistellung von 50Prozent. Es traten an Frau Hoffmann, die bereits dem letzten Gremium angehörte, und Frau Lange, die erstmals in den Betriebsrat gewählt wurde. Frau Lange konnte die Abstimmung für sich entscheiden. Frau Hoffmann trat aus Enttäuschung aus dem Betriebsrat zurück. Dieser Vorgang wird in den einzelnen Gesprächen durchaus unterschiedlich geschildert und die Ambitionen von Frau Lange und Frau Hoffmann unterschiedlich interpretiert. Unter anderem wird über eine bereits vor der Wahl eingeplante Freistellung 65 4 Betriebsratsfallstudien mit Blick auf ein Stellvertretungsmodell in der Abteilung und persönliches Interesse an der Freistellung mit Blick auf Arbeitszeitregelungen gemutmaßt. Frau Schmidt berichtet, dass Frau Lange für ihre Wahl insbesondere mit ihrer Fachkenntnis im Bereich Arbeitsschutz und Arbeitssicherheit (sie hat Gesundheitswissenschaften studiert) geworben hat. Frau Hoffmann habe betont, dass sie gut mit Führungskräften zurechtkomme. Das Gremium habe Frau Langes Ausführungen dann für überzeugender gehalten. Für die erstmals ins Gremium gewählten Mitglieder ist es, wie in der zweiten Gruppendiskussion deutlich wird, teilweise schwierig gewesen, die Wahlen bei der konstituierenden Sitzung vollumfänglich zu verstehen. Angesprochen auf die Planung der Nachfolgeprozesse (Vorsitz, stellvertretender Vorsitz und Freistellungen) zeichnet sich alles in allem eher ein kritisches Bild. Frau Bergmann wollte während ihrer kurzen Zeit als stell - ver tretende Vorsitzende in der laufenden Amtsperiode unterstützend beim Übergang in die Zeit nach ihrem Ausscheiden wirken. Jedoch sei dieses Unterstützungsangebot nicht angenommen worden. Sie hatte bereits zu ihrer Zeit als Vorsitzende immer darauf verwiesen, wie wichtig die Vernetzung mit der Gewerkschaft und der Lokalpolitik für den Betriebsrat eines kommunal betriebenen Klinikverbundes ist. Dies sei von den anderen Gremienmitgliedern nach ihrer Wahrnehmung aber nicht sonderlich ernst genommen worden. Rückblickend hätte es Frau Bergmann für sinnvoll gehalten, wenn der designierte stellvertretende Vorsitzende bereits zu Beginn der Periode eine Freistellung erhalten hätte. Frau Schmidt glaubt, dass Frau Bergmann, insbesondere im Tarifrecht, über Wissen verfügt, das sie selbst in dieser Form noch nicht hat. Generell findet sie aber, dass aufgrund der langjährigen Zusammenarbeit ein kontinuierlicher Wissensaustausch stattgefunden hat. Sie hat auch nach deren Ausscheiden weiter Kontakt zu Frau Bergmann, welche angeboten hatte, dass Frau Schmidt sie bei Fragen anrufen könne und sie auch als geladene Expertin ins Gremium kommen würde. Über dieses Angebot ist Frau Schmidt froh, da sich einige Wissenslücken erst im Laufe der Arbeit offenbaren werden. Frau Schmidt hebt hervor, dass alle Neumitglieder und Nachrücker*innen eine Betriebsräte-1-Schulung erhalten haben bzw. erhalten werden. Bereits im ersten Interview richtet sie den Blick auf die nächsten Amtsperioden und ihr eigenes Ausscheiden nach der nächsten Periode. Sie will einen Fahrplan erstellen, welches Mitglied welche Qualifizierung benötigt. Diesen Prozess wollte sie aber erst nach Frau Bergmanns Ausscheiden einleiten, da vorher noch alles nach Frau Bergmanns Strukturen laufen würde. Im zweiten Inter- 66 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat view ordnet sie die laufende Periode als Phase ein, in der Herr Neuhaus entscheiden könne, ob er in die Vollfreistellung gehen wolle. Eine dauerhafte Verbindung von Betriebsrats- und Berufsarbeit hält sie auf Dauer nicht für leistbar. Ferner hat sie einige jüngere Mitglieder im Blick, die sie sich in verantwortungsvollen Positionen vorstellen kann. Sie will anstoßen, dass die designierten Vorsitzenden wie Stellvertreter*innen für die Periode 2026–2030 bereits in der Periode 2022–2026 eine Teilfreistellung bekommen, um sich mit der alltäglichen Betriebsratsarbeit vertraut zu machen. In der ersten Gruppendiskussion klingt Kritik daran an, dass die Frage nach dem stellvertretenden Vorsitz und weiteren Freistellungen für die Wahlperiode 2018–2022 erst während eben dieser Gruppendiskussion, also eine Woche vor der Betriebsratswahl, begonnen wurde. In der Gruppendiskussion nach der Wahl wird mehrfach angemerkt, dass die Freistellungen für Herrn Neuhaus und Frau Lange bereits zu Beginn der Wahlperiode hätten vergeben werden sollen und nicht erst nach Frau Bergmanns Ausscheiden. Außerdem wird kritisch angemerkt, dass Frau Bergmann ihr eigenes Ablagesystem (Akten und EDV) gehabt und es entgegen früherer Ankündigungen keine Übergabe oder Einführung gegeben habe. Das Selbstverständnis als Betriebsrat Grundsätzlich sieht Frau Bergmann die Funktion des Betriebsrats darin, dafür zu sorgen, dass es den Mitarbeitenden gut geht und Arbeitsmenge und Arbeitsplätze so gestaltet sind, dass die Arbeit gut ausgeführt werden kann. Als Betriebsrat im Gesundheitswesen müsse man aber immer die wirtschaftliche Situation der Klinik und damit verbundene Restriktionen, vor allem finanzieller Art, berücksichtigen. Mit dem Betriebsverfassungsgesetz könne man den gesamten Betrieb lahmlegen. Stattdessen gehe es aber darum, das Maximale für die Mitarbeitenden herauszuholen, ohne den Fortbestand der Klinik zu gefährden. Frau Schmidt meint, der Betriebsrat müsse die Mitarbeitenden gegenüber der Geschäftsführung vertreten und dort auch Anliegen und Beschwerden vortragen, die man als Einzelne*r aus Furcht vor Nachteilen nicht persönlich vortragen würde. Als Betriebsrät*in müsse man dann auch damit leben, mal etwas auf die Finger zu kriegen. Ferner sei der Arbeits- und Gesundheitsschutz eine wichtige Aufgabe. Hier gelte es nicht nur, die Verhältnisprävention, sondern auch die Verhaltensprävention im Blick zu haben. Wie Frau Bergmann meint auch sie, dass man die Zwänge, denen der Arbeit- 67 4 Betriebsratsfallstudien geber ausgesetzt ist (Geldnot, Personalmangel) berücksichtigen muss und ihm gegenüber kritisch, aber wohlwollend mitgestaltend auftreten sollte. Der Betriebsrat müsse nicht immer auf Krawall gebürstet sein, und es mache ja auch die Betriebsratsarbeit aus, dass man mitgestalten und dazu beitragen kann, dass etwas gut wird. Explizit angesprochen wird das Selbstverständnis als Betriebsrat in der zweiten Gruppendiskussion. Hier wird ausgeführt, der Betriebsrat solle die Interessen der Mitarbeitenden vertreten, aber auch eine Vermittlungsinstanz zwischen Arbeitnehmer*innen und Arbeitgeber sein. Auch gehe es darum, einer zunehmenden Verschlechterung der allgemeinen Arbeitsbedingungen entgegenzuwirken. Dies sollte man nicht nur beklagen, sondern aktiv als Betriebsrat etwas dagegen tun. Herr Neuhaus sieht die Funktion des Betriebsrats darin, Mitarbeitenden zu Rechten zu verhelfen, die sie aus Angst um ihren Arbeitsplatz nicht persönlich der Geschäftsführung gegenüber geltend machen würden. Ferner gehe es darum, im Betrieb (z. B. durch Betriebsvereinbarungen) eine gewisse Ordnung zu etablieren. Der Betriebsrat solle auch Brücken zwischen Beschäftigtengruppen von den Reinigungskräften bis zu den Ärzt*innen schlagen. Allerdings müsse der Betriebsrat, wie es schon Frau Bergmann und Frau Schmidt betont haben, auch die wirtschaftlichen Zwänge berücksichtigen, die dem Arbeitgeber auferlegt seien. Man müsse Kompromisse finden, die alle Seiten zufriedenstellten und letztlich das System funktionieren ließen. Herr Neuhaus äußert darüber hinaus, dass für ihn nur eine 50-Prozent- Freistellung infrage komme, da er ja Medizin studiert habe, um als Arzt zu arbeiten. Außerdem sei er mit noch nicht 50Jahren zu jung, um sich komplett auf den Betriebsrat zu fokussieren. Sollte er nach der Betriebsratsarbeit in den Beruf zurückkehren müssen, wäre es schwierig, sich wieder hineinzufinden. Frau Schmidt, die dieses Thema offenbar noch nicht mit Herrn Neuhaus besprochen hat, geht davon aus, dass dieser in der Zeit der Teilfreistellung nun für sich prüft, ob eine Vollfreistellung für ihn infrage käme. Ein dauerhaftes Nebeneinander von Berufs- und Betriebsratsarbeit ist aus ihrer Sicht nicht zu leisten. Dies habe sie selbst während ihrer Teilfreistellung gemerkt. Das Verhältnis zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber Frau Bergmann sieht das Verhältnis zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber auf einer Skala von1 („alles optimal“) bis10 („gezielte Sabotage des Betriebs- 68 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat rats“) bei 6 bis 7, also durchaus kritisch. Der Arbeitgeber versuche immer erst einmal, den Betriebsrat aus allem rauszuhalten; vermutlich, so Frau Bergmann, weil der Geschäftsführer aus dem kirchlichen Bereich komme, wo es andere Formen der Interessenvertretung als das Betriebsverfassungsgesetz gibt. Es gab in der vergangenen Periode deswegen auch Einigungsstellenverfahren. Wenn der Betriebsrat bestimmte Auswüchse wie Freizeitverzicht bei Personalknappheit nicht verhindern kann („Die Leute lassen es ja mit sich machen“), sollte der Betriebsrat dafür sorgen, dass dies durch Extravergütungen für den Arbeitgeber teuer werde. Sie hält der Geschäftsführung allerdings zugute, dass es schwierig sei, bei ständiger Geldknappheit arbeitnehmer*innenfreundlich zu agieren. Frau Schmidt konstatiert, der Betriebsrat sei der Geschäftsführung ein notwendiges Übel. Diese müsse immer wieder daran erinnert werden, Mitbestimmungstatbestände einzuhalten. Aufgrund der ständigen Geldnot und der Schwierigkeiten bei der Personalsuche bringe sie aber ein gewisses Verständnis für diverse Verzögerungen auf. Die aktuelle Geschäftsführung zeige sich aber– im Gegensatz zur vorherigen, die durch die Trägheit im „alten“ öffentlichen Dienst geprägt gewesen sei– durchaus kooperativ. In der zweiten Gruppendiskussion berichten Herr Neuhaus und Frau Lange, dass nicht zwangsläufig von der Geschäftsführung, aber von „anderen Seiten“ gefordert würde, der Betriebsrat solle Verantwortung für die (negativen) Folgen seiner Forderungen übernehmen. Ferner werde verlautbart, der Betriebsrat mache den Betrieb durch seine Forderungen zäher. Weitere Äußerungen gingen in die Richtung, dass der Betriebsrat Arbeitszeit „verbrenne“ und gegen alles sei, aber keine Verantwortung übernehme. Herr Neuhaus ordnet sich und Frau Schmidt als eher besonnene Typen ein. Die Geschäftsführung werde es mit den beiden aber nicht leichter haben als zuvor mit Frau Bergmann. Ein Diskussionsteilnehmer merkt kritisch an, der Ton der Geschäftsführung gegenüber sei nach Frau Bergmanns Ausscheiden versöhnlicher geworden. Er vermutet, Frau Bergmann– kurz vor der Rente stehend– habe sich mehr durchzudrücken getraut, als das jemand inmitten der Berufsbiografie tun würde. Frau Lange erwidert, der Ton sei nicht versöhnlicher, nur klarer geworden. Laut Frau Lange hatte Frau Bergmann bei der Geschäftsführung aufgrund ihrer politischen Verbindungen zur Stadt und zum Landkreis ein derart hohes Gewicht. Der aktuelle Betriebsrat werde demgegenüber, so Frau Lange, auch Gewicht erlangen, aber wegen einer klaren Argumentation. 69 4 Betriebsratsfallstudien Die Rolle der Gewerkschaften Mit ver.di und dem Marburger Bund sind zwei Gewerkschaften im Betrieb und im Betriebsrat vertreten. Alle Mitglieder des Gremiums aus der Amtsperiode 2014–2018 waren Mitglied einer Gewerkschaft. Im aktuellen amtierenden Gremium sind es elf von 13Mitgliedern. Trotz zweier im Betriebsrat aktiver Gewerkschaften gibt es eine Persönlichkeitswahl und auch in der alltäglichen Arbeit gibt es keine Fraktionsbildungen. Die gewerkschaftlichen Aktivitäten konzentrieren sich stark auf Frau Bergmann. Diese ist bei ver.di bis zur Bundesebene aktiv. Das Gremium profitiert insbesondere von den Informationen, die es durch den engen Kontakt Frau Bergmanns zur Gewerkschaft erhält. Auch der Austausch mit anderen Gremien aus dem Gesundheitswesen wird durch die Gewerkschaftsarbeit forciert. Bei Tarifauseinandersetzungen müsse aber die Trennung zwischen Gewerkschaft und Betriebsrat betont werden. Der Belegschaft sei häufig nicht klar, dass der Betriebsrat kein Verhandlungsmandat hat, und mache diesen für aus ihrer Sicht „schlechte“ Verhandlungsergebnisse verantwortlich. Frau Bergmann vermutet, dass die Gewerkschaftsarbeit nach ihrem Ausscheiden bröckeln wird. Frau Schmidt könne und wolle nicht dasselbe Herzblut in diese Angelegenheit stecken, wie Frau Bergmann es getan habe. Dies gebe sie auch unumwunden zu. Frau Bergmann ist es aber wichtig, dass auch in Zukunft, auch ohne große Streikaktionen, klar ist, dass der Klinikverbund ein ver.di-Betrieb ist. Frau Schmidt und einige weitere Gremienmitglieder sind ebenfalls in der Gewerkschaft, aber eher auf lokaler Ebene aktiv. Frau Schmidt hatte sich entschlossen, die Gewerkschaftsarbeit im großen Stile Frau Bergmann zu überlassen. Für die Zeit nach Frau Bergmanns Ausscheiden kündigte sie im ersten Interview an, den Betrieb an sich wieder stärker ins Zentrum rücken zu wollen. Zudem habe sie am Beispiel Frau Bergmanns gesehen, wie sehr ein aktives Gewerkschaftsengagement die zeitlichen Ressourcen für die Betriebsratsarbeit vor Ort beschränke. Generell solle die Betriebsrats- und Gewerkschaftsarbeit unterscheidbar werden, indem Gewerkschaftsposten und Betriebsratsvorsitz entkoppelt werden. Deshalb will sie die Leitung der ver. di-Betriebsgruppe, die sie noch innehat, einer Kollegin überantworten. Die Gewerkschaft sei aber für den Betriebsrat wegen der Informationspolitik und der Netzwerkpflege nach wie vor wichtig. Frau Schmidt besucht derzeit eine von ver.di angebotene Weiterbildung zur Fachkraft für TVöD (Tarifvertrag für den öffentlichen Dienst). Ihre dort erworbenen Kenntnisse wolle sie als Multiplikatorin ins Gremium tragen. 70 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Neben der Gewerkschaft weist insbesondere Frau Bergmann auf die Bedeutung der Lokalpolitik und der nationalen Gesundheitspolitik hin. Letztere müsse man verstehen, um das Arbeitgeberhandeln nachvollziehen und angemessen agieren zu können. Die Lokalpolitik sei wichtig, weil hier im Ernstfall über den Fortbestand der Klinik entschieden werde. Frau Bergmann, die selbst kommunalpolitisch aktiv ist, hatte in der Vergangenheit dazu beigetragen, dass der Fortbestand der Klinik im Koalitionsvertrag der stärksten Ratsfraktionen verankert wurde. Darüber hinaus seien persönliche Kontakte zu Entscheidungsträger*innen in den Städten sowie im Kreis wichtig, um den Interessen der Klinik und ihrer Beschäftigten Gehör zu verschaffen. Frau Bergmann habe dies vor ihrem Ausscheiden dem Gremium noch einmal deutlich gemacht. Fazit Die Fallstudie zeigt, wie sich Intransparenz und mikropolitische Konflikte auf die Nachfolgeplanung und den Übergangsprozess auswirken. Frau Bergmann und Frau Schmidt hatten gegensätzliche Ambitionen, was die Übernahme des Vorsitzes in der Amtsperiode 2018–2022 betrifft. Diese Kontro verse wurde nur punktuell und ausschließlich zwischen den beiden Protagonistinnen ausgetragen. Zwischen kurzen Phasen, in denen es Streit über die Übernahme des Vorsitzes gab, war das Thema weitestgehend mit einem Moratorium belegt. Das Gremium war über die Positionen von Frau Bergmann und Frau Schmidt weitestgehend im Unklaren. Eine gremieninterne Diskussion des Übergangsprozesses entfaltete sich erst während der ersten Gruppendiskussion im Rahmen des Projektes „Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat“, das diesem Beitrag zugrunde liegt. Frau Bergmann und Frau Schmidt schätzen einerseits ihre langjährige Zusammenarbeit. Andererseits scheinen beide eine Konkurrenzsituation wahrgenommen zu haben. Beide betrachten den Arbeitsstil und die Beweggründe für den Anspruch auf den Vorsitz der Kontrahentin kritisch. Auch bei der Vergabe des Stellvertretungspostens und insbesondere der Freistellungen spielen mikropolitische Auseinandersetzungen eine Rolle. In einem von Personalknappheit gezeichneten Sektor wie dem Gesundheitswesen sind Freistellungen häufig sehr eng mit der Personalplanung verflochten und (mögliche) Vertretungsregelungen werden trotz der Unsicherheit der Wahl Bestandteil der mittelfristigen Personalplanung. 71 4 Betriebsratsfallstudien Die spezifischen Rahmenbedingungen und das oft anzutreffende berufliche Selbstverständnis im Gesundheitswesen wirken – wenn auch in geringem Maße– auf die Betriebsratsarbeit im Allgemeinen und die Nachfolgeplanung im Besonderen ein. Frau Bergmann sieht einen über die Betriebsratsarbeit an sich hinausgehenden Einsatz als unerlässlich an, um den Fortbestand der Klinik zu gewährleisten. Dies zeigt sich in ihrem gewerkschaftlichen und lokalpolitischen Engagement. Dieses wird von Frau Schmidt, aber auch anderen Gremienmitgliedern kritisch gesehen, weil sie deswegen häufig nicht vor Ort gewesen ist. Hier zeigt sich ein Unterschied in einem sonst geteilten Selbstverständnis bezüglich der Betriebsratsarbeit, das im Wesentlichen die Vertretung der Beschäftigteninteressen und das Eintreten für gute Arbeitsbedingungen bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Arbeitgeberinteressen im stetigem Rationalisierungsdruck ausgesetzten Gesundheitswesen beinhaltet. Das Verhältnis des Betriebsrats zum Arbeitgeber und das Auftreten des Vorsitzes gegenüber der Geschäftsführung spielt für den Übergangsprozess nur eine marginale Rolle. Frau Bergmann wird ein resoluteres Auftreten bescheinigt, während Frau Schmidt, Herr Neuhaus und Frau Lange einen eher ausgleichenden Kurs vertreten. In der Diskussion um die Postenbesetzung spielt dieser Punkt aber keine wesentliche Rolle. Das Berufsethos kann sich auf die Nachfolgeplanung dergestalt auswirken, dass (wie hier bei dem Chirurgen Herrn Neuhaus) der Übergang in die Vollfreistellung kritisch gesehen wird: Herr Neuhaus fasst seine Arbeit im Wortsinne als Berufung auf und möchte sie nicht für die Betriebsratsarbeit (komplett) opfern. Ferner besteht die Sorge, während einer Vollfreistellung den Anschluss an die fachliche Entwicklung zu verlieren, was die Rückkehr in den Job erschweren würde. Der Übergangsprozess vollzog sich ausschließlich im „Mikrokosmos“ des Betriebsrats. Externe Instanzen wie die Gewerkschaft oder Berater*innen spielen offenbar keine Rolle. Auch der Arbeitgeber zeigt– abgesehen von der Sorge, Frau Bergmann bei nicht übernommener Freistellung wieder in den Dienstbetrieb integrieren zu müssen– kein großes Interesse an der Nachfolgeplanung des Gremiums. Frau Bergmann nahm zwar an einer periodisch stattfindenden Gesprächsrunde von Betriebsratsvorsitzenden teil, die ein Professor einer nahegelegenen Universität organisiert, spricht aber keine Einflüsse derselben auf ihr Handeln im Übergangsprozess an. Möglicherweise hätte der Übergangsprozess strukturierter angegangen werden können, wenn sich insbesondere Frau Bergmann und Frau Schmidt einem transparenten Vorgehen verschrieben hätten. Bei einer offenen Diskussion im Gremium über die zukünftige personelle Struktur vorbehaltlich 72 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat des Wahlergebnisses wäre es eventuell möglich gewesen, die aufgetretenen Konflikte im Vorfeld kanalisiert auszutragen und Kompromisse zu finden. 4.3 Fallstudie 3: Psychiatrisches Klinikum In der dritten Fallstudie wird der Betriebsrat eines psychiatrischen Klinikums betrachtet. Bei beiden Erhebungsterminen standen für die Interviews mit den Vorsitzenden der letzten beiden Amtsperioden und die Gruppeninterviews nur sehr knappe Zeitfenster zur Verfügung. Daher fällt die nun folgende Beschreibung (wie auch die der Fallstudie5, bei der die Erhebungen unter ähnlichen zeitlichen Bedingungen stattfanden) weniger umfangreich aus, als dies bei den anderen Fallstudien der Fall ist. Das Klinikum ist dezentral angelegt und hat mehrere Standorte. Im Jahr 2014 hatte es 244Beschäftigte, wobei drei Viertel der Beschäftigten Frauen waren; 2018 stieg die Beschäftigtenzahl auf 275 bei einem Frauenanteil von 78Prozent. Der Betriebsrat des psychiatrischen Klinikums wird durch eine Personenwahl bestimmt. Als wesentlichen Vorteil der Personenwahl nennt die ehemalige Vorsitzende die Vermeidung von Fraktionsbildungen. Ferner ist es aus ihrer Sicht positiv, dass in einem kleinen Betrieb wie dem Klinikum, wo sich die meisten Mitarbeitenden persönlich kennen, direkt gewählt werden kann, von wem sich diese vertreten lassen möchten. Ein vermeintlicher Nachteil sei, dass eine gewisse Planbarkeit der Gremienzusammensetzung im Gegensatz zur Listenwahl nicht gegeben ist. Das Gremium repräsentiert die verschiedenen Standorte und Berufsgruppen. Es besteht seit 2014 aus neun Mitgliedern, zuvor waren es sieben. In der Wahlperiode 2014–2018 bestand ein Drittel der Betriebsratsmitglieder aus Frauen, der Anteil erhöhte sich nach der Wahl 2018 auf 44Prozent. Das Durchschnittsalter des Gremiums betrug jeweils zu Beginn der Wahlperiode 2014–2018 und der laufenden Periode 53Jahre. Im 2014 gewählten Betriebsrat ist eine durchschnittliche Gremienzugehörigkeit von sechs Jahren zu verzeichnen, 2018 gab es einen Anstieg auf sieben Jahre. Der Anteil der Gewerkschaftsmitglieder sank von 56Prozent in der abgelaufenen Amtszeit auf 44Prozent beim aktuellen Gremium. Man hat gemäß Betriebsverfassungsgesetz seit 2018 eine Freistellung. Die Freistellung wird traditionell auf mehrere Mitglieder aufgeteilt. Die Vorsitzende in der Periode 2014–2018 und drei weitere Mitglieder waren mit jeweils 20Prozent freigestellt. Zum Ende der Legislatur gab die Vorsitzende ihre Freistellung ab und ein anderes Mitglied stockte die Freistellung auf. Im 2018 gewählten Gremium haben der Vorsitzende und ein weiteres Mitglied 79 4 Betriebsratsfallstudien wohl Frau Busch als auch Herr Brinkmann werden von den anderen Gremienmitgliedern als ausgleichende Charaktere beschrieben. Das Gremium wird seit langer Zeit von einem Anwalt betreut, der als sehr wichtig für die Konfliktaustragung beschrieben wird. Er wird immer dann eingeschaltet, wenn es um formal korrektes Vorgehen und rechtlich ausgewogene Formulierungen geht. Ein großer Vorteil der langjährigen Zusammenarbeit sei, dass der Anwalt das Gremium, aber vor allem auch den Arbeitgeber gut einschätzen könne. Zudem findet eine jährliche Supervision statt. Die Rolle der Gewerkschaft Die Gewerkschaft spielt für das alltägliche Betriebsratshandeln so gut wie keine Rolle. Man nimmt zwar Informationen der Gewerkschaft wie diverse Newsletter auf und hat auch schon Anfragen beim zuständigen Gewerkschaftssekretär gestellt, aber eine direkte Beziehung besteht nicht. Als ein Grund für die Ferne zur Gewerkschaft wird der geringe Organisationsgrad im Betrieb gesehen. Man sei aufgrund der geringen Größe kein Vorzeigebetrieb, mit dem die Gewerkschaft Imagewerbung betreiben kann. In der Gruppendiskussion nach der Wahl betonen einige Teilnehmende die Bedeutung, welche die Gewerkschaft für sie hat. Diese Bedeutung besteht eher in der allgemeinen Funktion der Wahrung der Arbeitnehmer*innenrechte als in der Unterstützung der konkreten Betriebsratsarbeit. Fazit Die Besonderheit des in dieser Fallstudie behandelten Betriebsrats ist sicherlich die allgemeine Scheu vor der Übernahme des Vorsitzes. Die Diskussion hierüber wird während der Amtsperiode weitestgehend ausgeblendet und entfaltet sich erst in der konstituierenden Sitzung nach der Wahl. Dieses Prozedere wirkt sich bisher nicht auf die Qualität der Betriebsratsarbeit aus, weil das Gremium hochgradig arbeitsteilig operiert. Einige ehemalige Vorsitzende gehören dem Gremium nach wie vor an, ohne sich in den Vordergrund zu stellen. Dem Gremium bleibt so wichtiges Erfahrungswissen erhalten. Die Arbeitsteilung im Betriebsrat korrespondiert mit der Verteilung der Freistellung, die mehrere Teilfreistellungen und keine Vollfreistellung beinhaltet. Der Vorsitzende ist mit gerade einmal 30Prozent freigestellt. Die Abneigung gegen eine Vollfreistellung ist vermutlich zu großen Teilen durch 80 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat das im Gesundheitswesen vorherrschende Berufsethos zu erklären. Die Betriebsratsmitglieder aus dem medizinisch-pflegerischen Bereich identifizieren sich massiv mit ihrem Beruf und können sich nicht vorstellen, diesen zugunsten der Komplettfreistellung für den Betriebsrat aufzugeben. Darüber hinaus ist auch die Sorge der Beteiligten um das Patient*innenwohl ein ausschlaggebender Grund für die Zurückhaltung bei der Übernahme von Freistellungen. Es besteht (insbesondere bei Herrn Brinkmann) die Sorge, dass die aufgrund der Freistellung entfallende Arbeitsleistung nicht adäquat substituiert werden kann. Bei Herrn Brinkmann strahlt das Berufsethos auch auf eine dritte Weise auf seine Betriebsratstätigkeit aus: Seine Motivation, Betriebsrat zu sein, liegt wesentlich darin begründet, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die es den Beschäftigten ermöglichen, ihre verantwortungsvolle Arbeit zum Wohle der Patient*innen zu leisten. Die Beziehung zum Arbeitgeber wirkt sich allenfalls mittelbar auf den hier beobachteten Übergangsprozess aus, spielt aber für die Ausrichtung des Gremiums und damit für die Bereitschaft designierter Vorsitzender, einem derart ausgerichteten Gremium vorzustehen, durchaus eine Rolle. Bezogen auf die früheren, teils intensiven Konflikte mit dem Arbeitgeber bestehen zwei Interpretationslinien im Gremium. Die eine besagt, die Konflikte hätten den Betriebsrat gestärkt; die gegenläufige Position lautet, so sei Porzellan zerschlagen worden. Sowohl Frau Busch als auch Herr Brinkmann erklären, dass sie einen ausgleichenden, wertschätzenden Verhandlungsstil gegenüber dem Arbeitgeber bevorzugen. Ob die beiden sich als Vorsitzende zur Verfügung gestellt hätten, wenn das Gremium von ihnen ein aggressiveres Auftreten gegenüber dem Arbeitgeber gewünscht hätte, ist fraglich. Jenes besonnene Auftreten wird als wichtige persönliche Disposition für die Amtsausführung gewertet. Dass Herr Brinkmann sich offensichtlich auch ohne systematische Übergangsplanung relativ gut in seine neue Position hineinfinden konnte, liegt wahrscheinlich auch in seiner berufsbedingten strukturierten und analytischen Arbeitsweise begründet. Frau Busch hingegen belastete es, die Doppelrolle der Teamleiterin in der Verwaltung und der Betriebsrätin in Führungsverantwortung auszufüllen. Für sie ist die Stellvertretendenposition wesentlich angenehmer, weil sie auch hier im Sinne der Beschäftigten wirken kann, ohne die Beschlüsse des Betriebsrats dem Arbeitgeber als verantwortliche Ansprechperson erläutern zu müssen. Auch die Betriebsform scheint sich (wenn auch in schwacher Weise) auf den Übergangsprozess auswirken zu können. Eine ehemalige Vorsitzende begründet die Ablehnung einer erneuten Übernahme des Vorsitzes damit, dass sie an einem weit vom Hauptsitz entfernten Standort beschäftigt ist. 81 4 Betriebsratsfallstudien Externe Unterstützung bekommt das Gremium von einem Anwalt, den man bei Bedarf hinzuzieht, insbesondere wenn Meinungsunterschiede mit dem Arbeitgeber nicht auf dem Verhandlungswege ausräumbar erscheinen. Für die notwendige Qualifizierung der Betriebsratsmitglieder wählt man den Anbieter bedarfsorientiert. Die Gewerkschaft wird zwar als wichtige Garantin für die Wahrung der Arbeitnehmerrechte angesehen, einen regelmäßigen Kontakt mit der örtlichen Gewerkschaftsvertretung gibt es aber nicht. Offensichtlich ist es dem betrachteten Gremium gelungen, sein Funktionieren unter wechselnden Vorsitzenden auch ohne strukturierten, personenbezogenen Übergangsprozess zu gewährleisten; dies unter anderem, weil die ehemaligen Vorsitzenden weiter in der Gremienarbeit aktiv sind. Ferner ist Herr Brinkmann bestrebt, die Qualifizierung der Mitglieder ähnlich breit anzulegen wie die Freistellungen. So wird sich zur nächsten Wahl vermutlich wieder kein*e Kandidat*in mit entsprechendem Vorlauf aufbauen lassen, aber die Person, auf welche die Wahl letztendlich fällt, wird über eine Grundqualifizierung und Erfahrung in der Betriebsratsarbeit verfügen. 4.4 Fallstudie 4: Zustell- und Logistikdienstleister Gegenstand dieser Fallstudie ist der Betriebsrat einer Niederlassung eines Zustell- und Logistikdienstleisters. Zum Zeitpunkt der Betriebsratswahl 2014 waren 2.082 Mitarbeiter*innen beschäftigt (bei einem Frauenanteil von 45 %); zum Zeitpunkt der Betriebsratswahl 2018 hatte sich die Zahl der Mitarbeiter*innen auf 2.073 reduziert (bei einem Frauenanteil von 44 %). Die Niederlassung ist eine Flächenniederlassung, die neben einem Hauptstandort mehrere kleinere Standorte in der näheren Umgebung unterhält. Das Betriebsratsgremium zählte sowohl in der Amtsperiode 2014–2018 als auch in der laufenden Wahlperiode 19Mitglieder, wobei der Frauenanteil von 37Prozent im Zeitraum 2014–2018 auf aktuell 47Prozent stieg. In beiden in Rede stehenden Amtsperioden konnte der Betriebsrat sechs Freistellungen vergeben, von denen jeweils zwei von Frauen wahrgenommen wurden. Im Betrieb sind mit ver.di und der Kommunikationsgewerkschaft DPV (DPVKOM) zwei (konkurrierende) Gewerkschaften aktiv. Die DPVKOM konnte bei den Betriebsratswahlen 2014 und 2018 jeweils zwei Sitze gewinnen, erhielt aber keine Freistellung. Im Jahr 2014 wurde eine reine Listenwahl durchgeführt, während es 2018 im Angestelltenbereich eine Listenwahl und im Beamtenbereich (für den die DPVKOM keine Liste aufstellte) eine Personenwahl gab. Zu Beginn der Amtsperiode 2014–2018 waren die beiden 82 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat ältesten Mitglieder 59Jahre und das jüngste Mitglied (der mittlerweile Vorsitzende, Herr Wegener) 27Jahre alt. Das Durchschnittsalter des Gremiums betrug zu diesem Zeitpunkt 47Jahre. Zu Beginn der nun laufenden Periode ist das älteste Mitglied 61 und das jüngste (Herr Wegener) 31Jahre alt. Das Durchschnittsalter ist auf 49Jahre angestiegen. In der Zeit zwischen 2014 und 2018 waren acht „Gründungsmitglieder“, die seit 1995 dem Betriebsrat angehören, im Gremium vertreten. Zwei Mitglieder gingen 2014 in ihre dritte Wirkungsperiode und ein Mitglied gehörte dem Betriebsrat zum zweiten Male an. Komplettiert wurde das Gremium durch sieben Personen, die erstmals in den Betriebsrat gewählt wurden. Die durchschnittliche Gremienzugehörigkeit lag bei ca. zehn Jahren. Im aktuellen Gremium sind nur noch drei „Gründungsmitglieder“ vertreten. Zwei befinden sich immerhin schon in der vierten Amtsperiode, zwei traten ihre dritte Periode als Betriebsrät*in an und sechs Mitglieder wurden zum zweiten Mal in den Betriebsrat gewählt. Fünf ordentliche Betriebsrät*innen begannen 2018 ihre erste Amtsperiode. Die durchschnittliche Gremienzugehörigkeit liegt zu diesem Zeitpunkt bei etwa sieben Jahren. Bei der Betriebsratswahl 2018 wurde Herr Wegener zum neuen Vorsitzenden des Betriebsrats gewählt. Er folgte Herrn Krüger nach, der dem Betriebsrat zwar seit seiner Gründung 1995/1996 angehörte, aber erst in der Amtsperiode 2014–2018 zum Vorsitzenden gewählt wurde. Herr Krüger warb bei dem Gremium schon 2016 dafür, Herrn Wegener als seinen Nachfolger aufzubauen. Nach dem Ausscheiden der ehemaligen stellvertretenden Vorsitzenden im Jahr 2016 wurde Herr Wegener stellvertretender Vorsitzender und seitdem von Herrn Krüger auf die Übernahme des Vorsitzes vorbereitet. Um Herrn Wegener die Möglichkeit zu geben, als amtierender Vorsitzender für die Betriebsratswahl und später in der konstituierenden Sitzung des Gremiums für den Vorsitz zu kandidieren, trat Herr Krüger im Februar 2018 aus dem Betriebsrat aus. Bis zum Ende der Wahlperiode wurde Herr Wegener zum Vorsitzenden und Frau Schneider zur Stellvertreterin gewählt. Die interviewten Personen Herr Krüger ist 63Jahre alt und arbeitet seit 1980 im Unternehmen. Er ist Seiteneinsteiger und war im Zustelldienst und später im Innendienst aktiv. Seit 1995 ist er freigestellter Betriebsrat. Acht Jahre nach dem Gang in die Freistellung wurde er zweiter Vorsitzender. Der amtierende zweite Vorsitzende schied aus dem Gremium aus und Herr Krüger trat „gut vorbereitet“ seine 83 4 Betriebsratsfallstudien Nachfolge an. Bei der Wahl 2014 löste er die langjährige Vorsitzende ab und wurde Vorsitzender des Gremiums. Seine „Karriere“ in der Interessenvertretung ist aus seinem gewerkschaftlichen Engagement hervorgegangen. Herr Krüger berichtet, dass es damals üblich gewesen sei, gleichzeitig zum Arbeitsvertrag die Beitrittserklärung zur Gewerkschaft zu unterschreiben. Die Organisationsquote habe 100Prozent betragen; auch die Vorgesetzten seien in der Gewerkschaft gewesen. Die kleinste Einheit innerhalb der gewerkschaftlichen Repräsentanz im Unternehmen sei die Amtsgruppe gewesen. Herr Krüger war Vorsitzender einer Amtsgruppe und später einer Ortsverwaltung. Herr Wegener ist im Jahr 2006 durch ein Einstiegsqualifizierungsjahr (EQJ)4 zum Unternehmen gekommen. Im Anschluss an die EQJ-Maßnahme absolvierte er seine Ausbildung. Nach dem ersten Ausbildungsjahr hat er sich für die Wahl zur Jugend- und Auszubildendenvertretung (JAV) aufstellen lassen. Er ist als Ersatzmitglied gewählt, nach dem Ausstieg der damaligen Vorsitzenden nachgerückt und direkt zum Vorsitzenden gewählt worden. Insgesamt fünf Jahre war er in der JAV aktiv. Danach war er ca. 1,5Jahre in der Zustellung tätig. Im Jahr 2014 wurde er in den Betriebsrat gewählt und ging direkt in die Freistellung. Dies habe für ihn eine große Umstellung im Vergleich zum Zustelldienst bedeutet: „Früher hat man immer gesagt bekommen, was man tun und lassen soll, und auf einmal heißt es, selbstständig arbeiten.“ Nach einem Jahr habe er sich dann in der neuen Tätigkeit zurechtgefunden. Im Jahr 2015 gab es in dem Unternehmen einen großen Streik, bei dem Herr Wegener die Arbeitskampfleitung übernahm. Hierdurch hat er am Standort Bekanntheit erlangt und ihm wurde von mehreren Seiten zugetragen, dass man sich ihn als neuen Betriebsratsvorsitzenden vorstellen könne. Auf einer Klausurtagung im Jahr 2016 sei er dem Betriebsrat von Herrn Krüger als potenzieller Nachfolger vorgestellt und vom Gremium akzeptiert worden. Frau Schneider ist stellvertretende Vorsitzende des Betriebsrats. Neben ihrer Zuständigkeit für den Betriebsteil, in dem sie vor der Vollfreistellung beschäftigt war, bearbeitet sie als Querschnittsthemen die Beschwerdestelle (Streitfälle bei Beurteilungen) und Gefährdungsbeurteilungen. Sie war acht Jahre lang Ersatzmitglied, ist seit vier Jahren ordentliches Mitglied und hat sein Juli 2017 offiziell eine Freistellung. Aufgrund eines Abkommens mit 4 Bei EQJ-Maßnahmen handelt es sich um Langzeitpraktika für Jugendliche, die Schwierigkeiten haben, eine Ausbildungsstelle zu finden. Die Maßnahme kann von der Arbeitsagentur gefördert werden. Ziel ist der Übergang in eine Berufsausbildung. 84 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat dem Arbeitgeber ist sie aber schon seit März 2017 freigestellt. Sie hatte eine unbefristete halbe Stelle, durch ihre Freistellung hat sie nun auf eine ganze Stelle aufgestockt. Ihre „Mentorin“ war die langjährige stellvertretende Vorsitzende, deren Positionen (Freistellung, stellvertretender Vorsitz) sie nun mit der Übernahme des stellvertretenden Vorsitzes komplett eingenommen hat. Der ausschlaggebende Punkt für ihre Entscheidung für die Freistellung war der bereits oben erwähnte Streik 2015, in dessen Zentrum die Ausgründung eines Betriebsteils in Form einer eigenständigen GmbH stand. Frau Schneider war gemeinsam mit Herrn Wegener mit der Arbeitskampfleitung betraut. Sie betont, wie entscheidend Teamarbeit für das Gremium ist. Ferner ist es ihr wichtig, die Arbeitsbedingungen und Sorgen der Mitarbeiter*innen genau zu kennen. Aus diesem Grund besucht sie regelmäßig Arbeitsplätze und begleitet z. B. auch Zusteller*innen bei ihrer Tour. Gewerkschaftlich ist sie im ver.di-Fachbereich Logistik engagiert. Gegenüber der DPVKOM, der konkurrierenden Gewerkschaft im Unternehmen, ist sie kritisch eingestellt. Diese agiere unprofessionell („schulen ihre Leute nicht gut“) und versuche mit der Verbreitung von Halbwahrheiten Aufmerksamkeit zu erregen. Frau Fischer befindet sich in ihrer zweiten Amtsperiode als Betriebsrätin und ist freigestelltes Mitglied. Sie betreut ebenfalls einen Betriebsteil, als Querschnittsthema bearbeitet sie die Tarifpolitik. Ein Zuordnungstarifvertrag sieht vor, dass das Gremium eine weitere Freistellung erhält, welche aber durch eine Frau wahrgenommen werden muss. Diese Freistellung ging dann an Frau Fischer („hatten sie halt leider keine Auswahlmöglichkeiten“). Neben der Betriebsratsarbeit ist sie bis auf Bundesebene gewerkschaftlich aktiv und gilt als zentrales Bindeglied zur Gewerkschaft ver.di. Ferner ist sie der kreative Kopf des Gremiums und übernimmt die Visualisierung (Flipcharts etc.), z. B. bei Belegschaftsversammlungen. Der DPVKOM gegenüber ist Frau Fischer sehr konfrontativ eingestellt. Herr Lindemann betreut als freigestellter Betriebsrat einen Betriebsteil und eines seiner Querschnittsthemen ist die Gefährdungsbeurteilung. Er zählt zu den „Urgewächsen“ des Gremiums und geht in ca. drei Jahren in Rente. Den Übergabeprozess von Herrn Krüger zu Herrn Wegener ordnet er im Lichte seiner langjährigen Erfahrung ein und betont, dass Herr Wegener– wie auch die anderen neu in die Freistellung gewählten Gremienmitglieder– seinen eigenen Stil finden müsse und auch Fehler gemacht werden dürften. Sein Steckenpferd ist die Arbeitsgestaltung und insbesondere der vorausschauende Umgang mit der voranschreitenden Automatisierung und Digitalisierung. Er plädiert dafür, die sich abzeichnenden Veränderungen früh- 85 4 Betriebsratsfallstudien zeitig arbeitsorganisatorisch so abzufedern, dass Entlassungen vermieden werden können. Bezüglich der Konkurrenzgewerkschaft rät er zu einem besonnenen Umgang. Er widerspricht den beiden anderen Diskutantinnen, die der DPVKOM eine schlechte Qualifizierung ihrer Betriebsrät*innen unterstellen. Er zieht den Vergleich zur AfD im politischen Raum und empfiehlt, der DPVKOM nicht zu viel Aufmerksamkeit zu schenken, weil sie dadurch nur aufgewertet würde. Herr Krause ist seit 27Jahren im Unternehmen und hat 26Jahre lang Pakete zugestellt. Er bestreitet nun seine zweite Wahlperiode als Betriebsrat und ist seit einem Monat zu 100Prozent freigestellt. Er betreut zwei Betriebsteile, darunter die Abteilung, in der er vor der Freistellung gearbeitet hat und die ihm sehr am Herzen liegt. Im Moment sei er viel vor Ort, um sich den Leuten vorzustellen und sein Gesicht als Betriebsrat bekannt zu machen. Die Situation nach der Betriebsratswahl 2018 Zur Vorbereitung der Betriebsratssitzungen gibt es einen Betriebsausschuss. Die freigestellten Mitglieder betreuen jeweils einzelne Bereiche der Niederlassung und bestimmte Querschnittsthemen (z. B. Tarifpolitik oder Arbeitsschutz). Dem Gremium ist es wichtig, ein „Betriebsrat zum Anfassen“ zu sein, weshalb die jeweils betreuenden Betriebsrät*innen ihre Betriebsteile regelmäßig besuchen sollen: „Ein BR sollte wissen, wie der Betrieb funktioniert.“ Die Zuständigkeit der Freigestellten für die einzelnen Bereiche soll in der laufenden Amtsperiode modifiziert werden, so äußern sich Herr Wegener im Interview und die Teilnehmenden an der zweiten Gruppendiskussion. Bisher treffen die zuständigen Freigestellten relativ autonom Vereinbarungen mit den entsprechenden Abteilungsleiter*innen. Künftig sollen die Probleme in den Bereichen zunächst im Gremium besprochen werden und die zuständigen Freigestellten in den Verhandlungen mit den Abteilungsleiter*innen die im Gremium abgestimmte Position vertreten. Diese Veränderung will man aber erst umsetzen, wenn zur Mitte der Periode Herr Lindemann und ein weiteres langjähriges Mitglied ausgeschieden sind. Diesen wolle man so weitreichende Veränderungen ersparen. Insbesondere Frau Schneider betont, dass das „Wir-Gefühl“ im Betriebsrat gestärkt werden soll. Dies bedeute auch, dass die nicht freigestellten ordentlichen Mitglieder mehr Aufgaben übernehmen sollten. Auch Herr Wegener betont das „Wir-Gefühl“. Im Gegensatz zu Herrn Krüger und insbe- 86 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat sondere seiner Vorgängerin, die teilweise sehr dominant gewesen seien, sei für ihn der Vorsitz ein Teil des Gremiums. Um die Gremienmitglieder auf verstärkte Verantwortungsübernahme vorzubereiten, sollen diese zum einen durch die klassischen Betriebsrät*innenseminare qualifiziert werden und zum anderen Praktika in den einzelnen Betriebsteilen des Standorts absolvieren, um deren Funktionsweisen besser zu verstehen. Letzteres ist mit dem Arbeitgeber so verabredet worden. In der ersten Gruppendiskussion spricht Herr Lindemann die zunehmende Automatisierung der Prozesse in der Niederlassung an. Hier müsse der Betriebsrat Vorkehrungen treffen, um die Mitarbeiter*innen vor den Folgen der Rationalisierung zu schützen. Wann und in welchem Ausmaß eine tiefgreifende Automatisierung Einzug hält, wird unterschiedlich beurteilt. Herr Lindemann vermutet, dass dies sehr schnell gehen werde, während Frau Schneider und Frau Fischer die Automatisierungsszenarien eher für Zukunftsmusik halten. Das Gremium lege seit der Wahl großen Wert darauf, alles formal korrekt zu erledigen, berichtet Frau Schneider. Man wolle sich nicht angreifbar machen. Im Moment bestehe zwar nicht die Gefahr, dass der Arbeitgeber aktiv nach Formfehlern suche, aber das könne sich auch ändern. Man könne wieder in eine Situation wie beim Durchsetzungsstreik 2015 kommen, und dann sei es wichtig, dass alle Beschlüsse formal korrekt seien. Für Frau Fischer und Herrn Krause ist momentan die Frage der Immobilienkapazität zentral. Das Zustellaufkommen sei so hoch, dass die aktuellen Immobilienbestände nicht ausreichten. So gibt es Umzüge, Erweiterungen und Ähnliches, was der Mitbestimmung unterworfen und damit Thema für den Betriebsrat ist. Herr Krause ist in dem von ihm zu betreuenden Bereich damit konfrontiert, dass der Arbeitgeber einen gemeinsamen Betrieb zwischen einer Abteilung des Betriebs und der ausgegründeten GmbH errichten will, deren Gründung der zentrale Konfliktpunkt beim Streik 2015 war. Dass nun unter einem Dach zwei Tarifverträge– der Haustarifvertrag und der Tarifvertrag für Speditionen und Logistik– gelten sollen, sorgt für Unruhe in der Belegschaft. Herr Krause wird sowohl von Beschäftigten des Betriebs als auch von solchen der ausgegründeten GmbH angesprochen, obwohl diese einen eigenen Betriebsrat hat. Der Betriebsrat der Niederlassung wurde in der Wahlperiode 2014–2018 von der damaligen stellvertretenden Vorsitzenden im Gesamtbetriebsrat (GBR) vertreten und Herr Krüger war Ersatzmitglied. In der laufenden Periode wird Frau Fischer Mitglied des GBR sein, während Frau Schneider und Herr Wegener als Ersatzmitglieder agieren. 87 4 Betriebsratsfallstudien Insbesondere der GBR ist für den örtlichen Betriebsrat eine Erleichterung, geben Frau Schneider und Herr Krause an. Hier werden niederlassungsübergreifende Gesamtbetriebsvereinbarungen ausgehandelt, welche Expertisen verlangen, die in den örtlichen Gremien nicht ohne weiteres vorhanden sind. Berührungen mit dem Konzernbetriebsrat (KBR) sind hingegen selten. Auch Herr Wegener ist der Auffassung, dass das dreigliedrige Interessenvertretungssystem die Arbeit der örtlichen Betriebsräte nicht komplizierter macht. Viele GBR- und KBR-Mitglieder kennt er noch aus seiner Zeit in der Jugend- und Auszubildendenvertretung oder aus Gewerkschaftszusammenhängen. Ferner gebe es Betriebsratsarbeitskreise, in denen die örtlichen Gremien an der Entwicklung der Gesamtbetriebs- oder Konzernbetriebsvereinbarungen beteiligt werden. Grundsätzlich sieht Herr Krüger eine systematische Nachfolgeplanung als ein zweischneidiges Schwert. Zwar sei es wichtig, dass Betriebsratsvorsitzende über Erfahrung verfügen. Würde alle vier Jahre ein völlig neuer Vorsitz gewählt werden, würde man es dem Arbeitgeber viel zu leicht machen. Andererseits handele es sich um ein Wahlamt, und ein regelmäßiger Wechsel im Amt des Vorsitzes könne eine lähmende Routine und eine zu starke Machtkonzentration verhindern. Er selbst hat in der Wahlperiode vor seinem Amtsantritt von der damaligen Vorsitzenden keine Unterstützung in Form einer Nachfolgeplanung oder Übergangsgestaltung erfahren. Die ehemalige Vorsitzende hatte zwar mehrfach angekündigt, vor Ablauf der Wahlperiode zurückzutreten, dann aber ihre Amtszeit bis zum Ende wahrgenommen. Herr Krüger trat das Vorsitzendenamt trotzdem gut vorbereitet an. Die damalige Vorsitzende war aufgrund eines politischen Mandats sehr häufig abwesend, weshalb er als Stellvertreter den Vorsitz de facto ausübte. Er sei in dieser Zeit auch von vielen schon als Vorsitzender wahrgenommen worden. Seine Erfahrungen hinsichtlich der nicht erfolgten Übergangsgestaltung haben Herrn Krüger dazu veranlasst, frühzeitig die Positionierung Herrn Wegeners in Angriff zu nehmen. Er selbst hatte zu Beginn seiner Betriebsratstätigkeit ebenfalls einen „Ziehvater“ (den ehemaligen Personalratsvorsitzenden). Herr Krüger betont, dass die Betriebsratsmitgliedschaft und der Vorsitz Wahlämter sind. Er hat immer damit gerechnet, wieder „an die Schippe“ zu müssen, und habe auch dem Gremium kommuniziert, dass man nicht per se von einer personellen Kontinuität ausgehen sollte. In diesem Zusammenhang kritisiert Herr Krüger, dass aufgrund der gewerkschaftlichen Gremienstruktur am Standort eine Betriebsratsmitgliedschaft vorbehaltlos bis zur 88 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Rente möglich sei („der war immer Betriebsrat, […] der bleibt da drin, bis er in Rente geht“). Eine zu lange Amtszeit als Betriebsratsvorsitzende*r könnte auch mit Machtmissbrauch einhergehen. Zur Veranschaulichung berichtet Herr Krüger, dass der GBR vor einigen Jahren durchgesetzt hat, dass alle Betriebsratsvorsitzenden einen Dienstwagen bekommen, weil in Flächenniederlassungen generell Dienstwagen für Betriebsrät*innen benötigt würden, damit nicht der eigene Pkw genutzt werden muss. Dieses Erfordernis sei in den Verhandlungen des GBR mit dem Arbeitgeber so umgedeutet worden, dass sich die Betriebsratsvorsitzenden mit Luxuslimousinen ausstatten ließen. Herr Krüger selbst habe das kleinstmögliche Modell (einen Golf) gewählt. Ein von langer Hand geplanter Nachfolgeprozess Die Beteiligten datieren den Beginn des Nachfolge- bzw. Übergangsprozesses von Herrn Krüger auf Herrn Wegener unterschiedlich, bestimmte Zeitpunkte nehmen aber in allen Schilderungen eine wesentliche Bedeutung ein (so z. B. der Beginn der Wahlperiode 2014–2018, als Herr Krüger bekanntgab, zur Betriebsratswahl 2018 nicht mehr anzutreten). Im Jahr 2015 machte Herr Wegener als Arbeitskampfleiter auf sich aufmerksam. Im Folgejahr schied die damalige stellvertretende Vorsitzende in den Ruhestand aus und Herr Wegener wurde zu ihrem Nachfolger gewählt, was ihn in eine natürliche „Kronprinzenposition“ brachte. Auf den Klausurtagungen der ver.di-Liste 2016 und 2017 ging es um die künftige Aufstellung des Gremiums; Herr Krüger konnte eine Verjüngung in den Freistellungen durchsetzen und Herrn Wegener für die Übernahme des Vorsitzes positionieren. Für die Teilnehmenden an der ersten Gruppendiskussion begann der Nachfolgeprozess zu Beginn der Amtsperiode 2014–2018. Zu diesem Zeitpunkt war klar, dass Herr Krüger zur Amtsperiode 2018–2022 nicht mehr antreten wird. Da die damals stellvertretende Vorsitzende bereits 2016 in den passiven Teil der Altersteilzeit wechselte, habe sich in diesem Jahr die Frage nach der Neubesetzung des stellvertretenden Vorsitzes und der Verteilung der Freistellungen gestellt. Durch die Wahl Herrn Wegeners zum zweiten Vorsitzenden und die Vergabe der Freistellung an Frau Schneider habe sich Herr Krüger mit seinem Wunsch nach Verjüngung in den verantwortungsträchtigen Funktionen durchgesetzt. Während der Betriebsratsklausur 2017 wurde konkret die Nachfolge im Vorsitz diskutiert und Herr Wegener einhellig als potenzieller Vorsitzender benannt. Für das Gremium sei klar gewe- 95 4 Betriebsratsfallstudien triebliche Geschehen und den Betriebsrat ausübt: Vier Ortsvereine und drei Betriebsgruppen sind unter anderem in die Aufstellung der ver.di-Liste für die Betriebsratswahl eingebunden. Die Betriebsgruppen sind in einzelnen Betriebsteilen der Niederlassung angesiedelt. Die Ortsvereine umfassen geographisch abgegrenzte Gebiete, in denen die Niederlassung über den Hauptstandort hinaus aktiv ist. In den Ortsvereinen sind Vertreter*innen der ansässigen Unternehmen aus dem ver.di-Fachbereich Postdienste, Speditionen und Logistik, aber auch z. B. Jugendliche und Senior*innen aktiv. Herr Wegener bestätigt auf Nachfrage, dass aufgrund dieser Struktur z. B. eine Spedition, die in einem Ortsverein vertreten ist, Einfluss auf die Zusammensetzung der ver.di-Liste bei der in dieser Fallstudie betrachteten Niederlassung hat. Jeder der Ortsvereine und der Betriebsgruppen hat Anspruch auf eine bestimmte Anzahl von Plätzen auf der ver.di-Liste für die Betriebsratswahl. Die Anzahl der Listenplätze pro Ortsverein bzw. Betriebsgruppe wird nach dem d’Hondtschen Verfahren vergeben. Laut Herrn Krüger konzentriert sich die Macht der Ortsvereine insbesondere bei den Vorsitzenden. Herr Krüger, Herr Wegener und die Teilnehmenden an der zweiten Gruppendiskussion sehen diese Gremienstruktur und deren Einflussnahme auf den Betriebsrat durchaus kritisch. Herr Krüger betont, dass durch das Vorschlagsrecht der Ortsverbände und Betriebsgruppen nicht unbedingt die geeignetsten Mitarbeiter*innen für den Betriebsrat kandidieren würden, sondern auch jene, die die Gunst der jeweiligen Gremienvorstände genießen. Hierdurch werde auch die Nachfolgeplanung etwas komplizierter. Die Listenaufstellung ist langwierig und erfordert zehn bis 15 Treffen vor den Wahlen. Auch Herr Wegener gibt an, dass die Listenaufstellung aufgrund der Gremienstruktur sehr „politisch“ sei. Ferner ist sich Herr Wegener sicher, dass er nicht zum Betriebsratsvorsitzenden gewählt worden wäre, wenn die Gewerkschaft etwas dagegen gehabt hätte. Herr Wegener und Frau Schneider berichten, dass eine Fusion einzelner Betriebsgruppen angestrebt werde. Davon erhofft man sich eine bessere Abstimmung; auch bei der Aufstellung der ver.di-Liste für die Betriebsratswahl (Herr Wegener: „Weil: Zu viele kleine Köche verderben den Brei“). Neben der Macht der lokalen Gewerkschaftsgremien wird auch die Einflussnahme der Gewerkschaft allgemein thematisiert. Laut Herrn Krüger regiere die Gewerkschaft bis in die örtlichen Betriebsräte hinein, damit diese die „offiziellen“ ver.di-Forderungen übernehmen. Allerdings war und ist man– durch die ehemalige stellvertretende Vorsitzende und nun durch Frau Fischer– gut in den Gewerkschaftsstrukturen vertreten und habe auch Einfluss auf Entscheidungen. 96 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Trotz der kritischen Beurteilung einiger Aspekte der Zusammenarbeit mit der Gewerkschaft wird ver.di als äußerst wichtig für den Betriebsrat angesehen. Durch die gewerkschaftlichen Netzwerke erhält man frühzeitig wichtige Informationen, die man als Betriebsrat ohne Gewerkschaftsanbindung so nicht erhalten würde. Der Betriebsrat profitiert davon, dass alle Mitglieder der ver.di-Liste in Gewerkschaftsgremien vertreten sind, so Frau Schneider. Für Herrn Wegener sind Betriebsrat und Gewerkschaften „zwei Seiten einer Medaille“. Ferner ist die Gewerkschaft kein externer Akteur: „Es gibt nicht die Gewerkschaft. Weil: Die Gewerkschaft bin ich.“ Laut Herrn Krüger unterstützt ver.di die Betriebsratsgremien bei der Nachfolgeplanung z. B. durch Altersstrukturanalysen. Dies macht die Gewerkschaft schon seit etwa zehn Jahren. In den letzten Jahren habe aber der Druck zugenommen („Erstmalig 2018 war da richtig Druck im Kessel“). Ein Abgesandter von verd.di hat dem Betriebsrat eine auf das Gremium bezogene Altersstrukturanalyse vorgestellt und Empfehlungen abgegeben, wie das Gremium bestimmte Parameter erfüllen kann („Ihr müsstet eigentlich zwei Frauen im Alter von soundsoviel haben, drei Männer im Alter von [soundsoviel]“). Der Einfluss der Gewerkschaftsstrukturen auf das Betriebsratshandeln zeigt sich auch in der Konkurrenz zwischen ver.di und der DPVKOM. Unisono bescheinigen alle Befragten ver.di-Betriebsrät*innen den DPVKOM- Betriebsrät*innen, dass diese im Betriebsratsalltag kaum auffallen und ihnen bei inhaltlichen Fragen die Kompetenz fehlt. Lediglich zu Wahlzeiten würden sie sich bemerkbar machen, z. B. durch Verteilen von Wahlwerbung. Herr Krüger berichtet, dass die DPVKOM in einer Amtsperiode eine Freistellung erhalten hat. Dies sei für den Betriebsrat hart gewesen, da der Inhaber der Freistellung sehr wenig Aktivität gezeigt habe. In der zweiten Gruppendiskussion betont Herr Krause, dass trotz der angesprochenen Differenzen und des aus Sicht der ver.di-Fraktion dilettantischen Verhaltens der DPVKOM die Gremienmitglieder beider Gewerkschaften hinsichtlich der Vertretung der Mitarbeiter*inneninteressen an einem Strang ziehen. Im alltäglichen Betriebsratsgeschäft sei es auch so, dass die meisten Entscheidungen einstimmig fallen und nicht 17:2 lauten. Die Nachfolgeplanung wurde ausschließlich innerhalb der ver.di-Liste vorgenommen. Ein Vorteil der Existenz der DPVKOM sei allerdings, wie Herr Krüger betont, dass sie eine Listenwahl erforderlich macht, wodurch die ver.di-Betriebsrät*innen die Zusammensetzung des Gremiums besser steuern können. 97 4 Betriebsratsfallstudien Das Betriebsklima In den Einzelinterviews wie in der zweiten Gruppendiskussion wird die Einschätzung vertreten, dass ein allgemeines Betriebsklima für die gesamte Niederlassung kaum einzuschätzen ist. Das Klima variiert von Betriebsteil zu Betriebsteil und hängt maßgeblich von den jeweiligen Führungskräften ab. Manche Führungskräfte hätten eine hohe Sozialkompetenz und andere signalisierten den Mitarbeiter*innen: „Ich bin der Chef, und du bist da unten der kleine Arbeiter“, wie es Herr Wegener ausführt. Diese Diskrepanz im Führungsverhalten veranschaulichen Frau Fischer und Herr Krause an ihren jeweiligen Betreuungsbereichen. Frau Fischer berichtet, an dem von ihr betreuten Zustellstützpunkt werde viel mit den Mitarbeiter*innen gesprochen, Dinge zurückgekoppelt. Bei neuen Ideen „von oben“ würde vor der Umsetzung eine Einschätzung der Beschäftigten eingeholt. So ließen sich immer Kompromisse finden. Herr Krause berichtet im Kontrast hierzu, dass in seinem Betreuungsbereich den Mitarbeiter*innen Dinge vorgegeben würden, ohne zu erklären, welche Vorteile man sich davon verspricht. Dies sorge für schlechte Stimmung. Frau Schneider stellt in der zweiten Gruppendiskussion fest, dass der Arbeitgeber von „ganz oben“ einen neuen Weg gehe: Die Mitarbeiter*innen sollen wieder mehr im Fokus stehen. Es soll mehr geredet und Missstände ausfindig gemacht werden. Dies falle einigen nachgeordneten Führungskräften allerdings noch schwer. Frau Schneider vermutet, dass hinter diesem Vorgehen das Ziel steht, dass die Mitarbeitenden sich wieder stärker mit dem Unternehmen identifizieren. Der neugewählte Betriebsrat im Findungsprozess Die aktuellen Betriebsratsmitglieder konstatieren in den Interviews bzw. der Gruppendiskussion nach der Wahl, dass das Gremium momentan noch in einem Findungsprozess ist. Gerade neue Mitglieder (insbesondere neu in die Freistellung gewählte) sind mit einer ganz neuen Rolle konfrontiert, so Herr Krause. Als Betriebsrät*in hat man einen neuen Platz in der betrieblichen Hierarchie. Man werde von Kolleg*innen auf Missstände angesprochen und rede direkt mit Führungskräften über Probleme im jeweiligen Betriebsteil. Insbesondere Frau Schneider betont mehrfach, dass das „Wir“ für das Gremium entscheidend sei. Alle 19 Mitglieder sollten sich als vollwertige Betriebsrät*innen fühlen. Sie sollen sich an vom Betriebsrat beschlossenen Handlungsgrundsätzen orientieren anstatt auf eigene Faust (im jeweiligen 98 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Betreuungsbereich) zu agieren. Hieran müssten sich gerade die älteren Kolleg*innen noch gewöhnen. Frau Schneider geht auf die Einbindung des Gremiums durch Herrn Krügers Vorgängerin ein. Diese habe kaum Partizipation zugelassen. Unter diesem Gesichtspunkt hätten sich die Kommunikationsstrukturen im Gremium schon mit der Amtsübernahme durch Herrn Krüger wesentlich geändert. Dessen „Führungsstil“ sei nahe an der Perfektion gewesen. Er habe immer gewusst, wo er die Leute abholen muss. Auch Herr Krause bestätigt den guten „Führungsstil“ Herrn Krügers. Der Unterschied zu Herrn Wegener sei, dass Letzterer das Gremium stärker einbindet, mehr zuhört, auch auf andere Meinungen eingeht und sich überzeugen lässt. Herr Krüger hingegen habe zumeist auf seiner Meinung bestanden. Er sei eine extrem starke Persönlichkeit gewesen und wenn „irgendwas [nicht stimmte], oder es war dann irgendwie zu laut, oder irgendwas war, dann gab es einen Wums und es war Schicht im Schacht. Dann war aber Ruhe“. Auch Herr Wegener beschreibt den Unterschied zwischen sich und Herrn Krüger. Herr Krüger sei sehr dominant gewesen. Für Herrn Wegener hingegen ist der Vorsitz ein Teil des Gremiums. Ihm ist wichtig, und das habe man auf der ersten Klausurtagung nach der Wahl besprochen, dass es nicht nur die Freigestellten gibt, sondern 19Betriebsrät*innen, die alle gemäß dem Betriebsverfassungsgesetz agieren können. In beiden Gruppendiskussionen wird betont, dass man ein „Betriebsrat zum Anfassen“ sein will. Dafür sei zum einen wichtig, zu wissen, wie die jeweiligen Betriebsteile funktionierten. Herr Krüger betont, dass Betriebsrät*in- nen sich immer noch der Belegschaft zugehörig fühlen und nicht angesichts des Bedeutungszuwachses gegenüber dem Arbeitgeber abheben sollten. Herr Wegener sieht als eine Aufgabe des Betriebsratsvorsitzes die Integration der Beschäftigten- und Arbeitgebersicht. Ferner dürfe man Auseinandersetzungen mit dem Arbeitgeber nicht persönlich nehmen, sondern sollte über den Dingen stehen. Bei der Konfliktaustragung sollte die Sache im Vordergrund stehen und nicht der Wunsch, es dem Arbeitgeber heimzuzahlen. Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber Herr Krüger erläutert, dass Probleme in den Betriebsteilen zwischen den Betriebsleiter*innen und den Freigestellten des Betriebsrats besprochen werden. Probleme, die auf dieser Ebene nicht gelöst werden können, werden im Gespräch zwischen Betriebsratsvorsitzenden und Niederlassungsleitung erör- 99 4 Betriebsratsfallstudien tert, z. B. im wöchentlichen Jour fixe und in den Monatsgesprächen. Alles in allem gebe es eine „gute Zusammenarbeit zwischen Niederlassungsleitung und Betriebsrat zum Wohle der Beschäftigten“. Beide Seiten stünden unter Druck, übergeordnete Vorgaben zu beachten: der Arbeitgeber die Vorgaben des Konzerns und der Betriebsrat jene der Gewerkschaft. Herr Wegener sehe durchaus, dass die Niederlassungsleitung nicht autonom agieren kann und Vorgaben des Konzerns umsetzen muss, die sie selbst nicht befürwortet. Hierzu gebe es dann auch Konflikte mit dem Betriebsrat. Das Vertrauensverhältnis werde dadurch aber nicht gefährdet. Dem jeweiligen Druck hätten sich Betriebsrat und Arbeitgeber am Standort auch schon gemeinsam widersetzt und auf den Standort zugeschnittene Entscheidungen getroffen. Herr Wegener sieht die Beziehung des neu gewählten Betriebsrats zum Arbeitgeber noch in der Findungsphase. Die Beziehung zur Niederlassungsleitung sei aber bereits vertrauensvoll. Diese informiere im Vertrauen über viele geplante Neuerungen vorab. Auch in beiden Gruppendiskussionen wird das Verhältnis zum Arbeitgeber als wertschätzend auf Augenhöhe (Frau Schneider, Frau Fischer) oder respektvoll (Herr Krause) beschrieben. Probleme werden häufig auf direktem Wege ausgeräumt. Taktieren, so Frau Schneider, sei nicht nötig. Auf Frau Schneider wirkt der Streik aus dem Jahr 2015 nach wie vor prägend. Das aufgrund dieses Streiks damals schlechte Klima zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber führt sie zweimal als mahnendes Beispiel an, dass sich das momentan gute Verhältnis zum Arbeitgeber auch ändern könnte. Aus diesem Grund ist das neue Gremium z. B. bestrebt, alle Vorgänge formal absolut korrekt zu bearbeiten. Auch nach Herrn Krügers Rücktritt aus dem Betriebsrat hat der Arbeitgeber Herrn Krüger weiter als Betriebsrat „laufen lassen“. Dies führt Herr Krüger auf die gute Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat zurück. Seine Rücktrittsentscheidung hat Herr Krüger dem Arbeitgeber gegenüber damit begründet, dass der neue Vorsitzende gut vorbereitet in die neue Amtsperiode starten soll, wovon auch der Arbeitgeber profitiere. Diese Argumentation sei seitens des Arbeitgebers nachvollzogen worden. Die Rolle der Belegschaft bei der Nachfolgeplanung Zur Frage des Einbeziehens der Belegschaft in die Nachfolgeplanung äußern sich Herr Krüger sowie Frau Schneider und Herr Krause. Die Antworten lassen darauf schließen, dass es keinen unmittelbaren Einbezug der Belegschaft 100 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat gab. Vielmehr geht es in den Antworten um den Konkretisierungsgrad der Kommunikation des geplanten Vorgehens an die Beschäftigten. Alle drei Befragten geben an, dass es keine Mitteilung im Sinne von „Herr Wegener wird der neue Vorsitzende“ geben könne, da es sich ja um ein Wahlamt handelt. Die Belegschaft, die bei einem anstehenden Wechsel im Vorsitz durchaus neugierig sei, könne jedoch anhand der Reihung der Kandidaten auf den Listen und der ausführlicheren Beschreibung der Inhaber der ersten Listenplätze gut erkennen, wer für höhere Aufgaben vorgesehen ist. Herr Krause gibt an, dass über den Beschluss der ver.di-Liste, Herrn Wegener zum Vorsitzenden zu wählen, nicht mit der Belegschaft gesprochen wurde. Frau Schneider hält dem entgegen, dass sie in ihrer Betriebsgruppe durchaus kommuniziert hat, dass Herr Krüger abtreten wird und die ver.di-Liste Herrn Wegener für den „richtigen“ Nachfolger hält. Sie fügt hinzu, dass es bei Teilen der Belegschaft auch an Wissen über die Institution Betriebsrat fehlt. So werde in einigen Mitarbeiter*innenkreisen angenommen, Betriebsrat sei ein Beruf wie jeder andere in der Niederlassung, den man bis zur Rente ausübt. Ein weiteres Problem sei die Kommunikation mit den etlichen nichtdeutschsprachigen Mitarbeiter*innen. Dies sei auch ein Grund für die Wahlbeteiligung von „nur“ etwa 50Prozent. Fazit Das Betriebsratshandeln allgemein und auch im Nachfolge- und Übergangsprozess findet in einem gefestigten institutionalisierten Rahmen statt. Hierbei ist insbesondere der Einfluss der Gewerkschaft zu nennen, der sowohl über die betriebsübergreifende Ebene als auch durch die örtlichen Gremien (die Betriebsgruppen und Ortsvereine, in denen auch Betriebsexterne vertreten sind) zur Geltung kommt. Die Nachfolgeplanung ist nicht dem Betriebsratsgremium allein vorbehalten, sondern wird durch das Vorschlagsrecht der örtlichen Gewerkschaftsgremien maßgeblich geprägt. Herr Krüger musste sein Vorhaben, Herrn Wegener als seinen Nachfolger in Stellung zu bringen, sowohl innerhalb des Betriebsrats (bzw. der dort dominierenden ver.di-Liste) als auch in den Betriebsgruppen und Ortsvereinen der Gewerkschaft durchsetzen. Das Vorschlagsrecht der örtlichen Gewerkschaftsgremien begünstigt zudem, dass neben fachlicher und persönlicher Eignung auch die Stellung einzelner Kandidat*innen in den Gremien zur Auswahlentscheidung führt. Ferner klingt an, dass außerdem die Gewerkschaftsspitze durchaus Einfluss auf die Nachfolgeplanung nimmt. Herr Wegener bemerkt, dass er gegen den 101 4 Betriebsratsfallstudien Willen der Gewerkschaft nicht Betriebsratsvorsitzender geworden wäre. Die Gewerkschaft nimmt auch mittels der von ihr geforderten Berücksichtigung von Frauen Einfluss auf die Nachfolgeplanung des Betriebsrats. Die ehemalige stellvertretende Vorsitzende hatte sich hierfür sowohl im Gremium selbst als auch im Rahmen ihrer Funktionärinnentätigkeit in der Gewerkschaft eingesetzt. Eine tarifvertraglich festgelegte Zusatzfreistellung für eine Frau hatte zur Folge, dass mit Frau Fischer eine ambitionierte Nachwuchsbetriebsrätin das Gremium bereichert. Die Existenz einer Konkurrenzgewerkschaft, der DPVKOM, bedeutet für die ver.di-Liste einerseits einen stärkeren Wahlkampfaufwand, hat aber andererseits zur Folge, dass eine Listenwahl durchgeführt wird, wodurch man wesentlich stärker die Zusammensetzung des künftigen Gremiums steuern kann, als dies bei einer Personenwahl der Fall wäre. Besonderen Einfluss auf den stattgefundenen Nachfolgeplanungs- und Übergangsprozess nahm auch die persönliche Einstellung und das entsprechende Agieren des ehemaligen Vorsitzenden, Herrn Krüger. Ihm war– auch vor dem Hintergrund eigener gemischter Erfahrungen– daran gelegen, seine Nachfolge frühzeitig zu planen und einen entsprechenden Übergangsprozess einzuleiten. Herr Krüger wählte bei Letzterem ein Vorgehen, das im Wesentlichen einer Tandemlösung entspricht. Ausgehend von den tagesaktuellen Vorgängen erläuterte er Herrn Wegener seine Vorgehensweisen und vor allem seine dahinterstehenden Überzeugungen hinsichtlich guter Betriebsratsarbeit. Herr Wegener konnte gerade von diesem „Philosophieren“ sehr profitieren und seine eigenen Handlungsgrundsätze entwickeln. Dabei war das Ergebnis dieser engen Zusammenarbeit nicht eine komplette Übernahme von Herrn Krügers Ansatz durch Herrn Wegener. So praktiziert dieser einen weitaus partizipativeren „Führungsstil“ und möchte individuelles Taktieren einzelner Betriebsrät*innen durch ein möglichst transparentes ganzheitliches Agieren des Betriebsrats ersetzen. Herr Wegener wurde zum Betriebsratsvorsitzenden gewählt, obwohl er erst Anfang 30 ist und es erfahrene potenzielle Nachfolger*innen gab. Aufgrund seines Engagements in der Jugend- und Auszubildendenvertretung sowie in der Gewerkschaft (Arbeitskampfleitung am Standort) hatte er trotz seines vergleichsweise jungen Alters Erfahrung in der Interessenvertretungspolitik vorzuweisen. Ein weiterer ausschlaggebender Faktor dafür, dass er über ein Jahr vor der Wahl als designierter Vorsitzender gehandelt wurde, war seine Persönlichkeit– vor allem seine Fähigkeit, auf Menschen zuzugehen, und sein partizipativer Ansatz in der Betriebsratsarbeit. Die Betriebsstruktur der Niederlassung und die Eingebundenheit in einen weltweit agierenden Konzern wirken sich ebenfalls auf das Handeln des 102 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Betriebsrats aus. Dem Betriebsrat ist es generell wichtig, durch seine Zusammensetzung die gesamte Belegschaft zu repräsentieren. Dies erfordert ausgefeilte Rekrutierungsstrategien hinsichtlich neuer Betriebsratsmitglieder. Auch die Vorgaben höherer Ebenen– der Konzernspitze für die Niederlassungsleitung und der Gewerkschaftsspitze für den Betriebsrat – wirken sich auf das alltägliche Handeln aus, da hierdurch auch personelle Entscheidungen berührt sein können. Das Verhältnis des Betriebsrats zum Arbeitgeber hat einen positiven Einfluss auf das Betriebsratshandeln im Übergangsprozess. Vermutlich auch aufgrund einer institutionalisierten Mitbestimmungskultur kommt der Arbeitgeber dem Betriebsrat weit entgegen, indem er bereitwillig die Kosten für Weiterbildungsaktivitäten übernimmt, die auf den Vorsitz vorbereiten, und dem Betriebsrat auch mit großzügigen Freistellungsregelungen entgegenkommt. Der Arbeitgeber war über Herrn Krügers Planungen informiert und unterstützte diese. Auch das alltägliche Wirken des Betriebsrats wird vom Arbeitgeber unterstützt. 4.5 Fallstudie 5: Chemiekonzern Diese Fallstudie behandelt den Gesamtbetriebsrat (GBR) eines Chemiekonzerns. Grundlage dieses Kapitels sind ein Telefoninterview mit dem neuen Vorsitzenden des Gremiums sowie ein Gruppeninterview mit drei Mitgliedern des GBR bzw. dessen Gesamtbetriebsausschusses. Aufgrund zeitlicher Restriktionen hatten beide Interviews nur eine Dauer von etwa 30Minuten, so dass (ähnlich wie bei Fallstudie3) die Ausführungen merklich kürzer sind als bei den anderen Fallstudien. Der international agierende Chemiekonzern hat in Deutschland 23Standorte mit etwa 23.000Beschäftigten, von denen ca. ein Viertel Frauen sind. Im Jahr 2017 hatte der GBR 36Mitglieder, neun davon sind Frauen, womit der Frauenanteil im Gremium dem in der Gesamtbelegschaft entspricht. In der vorangegangenen Amtsperiode betrug der Frauenanteil 32Prozent. Das Durchschnittsalter beträgt zu Beginn der laufenden Periode 49Jahre und die durchschnittliche Gremienzugehörigkeit 13Jahre. Die Altersangaben und die Dauer der Gremienzugehörigkeit liegen nur für das aktuelle Gremium vor. Seit November 2017 hat das Gremium in Person von Herrn Sonnenschein einen neuen Vorsitzenden. Bei der GBR-Wahl 2017 gab es einen personellen Umbruch. Zwei Drittel der Sitze wurden neu vergeben. Dies geschah vorwiegend vor dem Hintergrund altersbedingter Austritte. 103 4 Betriebsratsfallstudien Der GBR ist für die standortübergreifenden Regelungen wie Gesamtbetriebsvereinbarungen zuständig. Das Gremium ist bestrebt, ein einheitliches Vorgehen bei den Entscheidungen zu koordinieren, die an den Standorten getroffen werden. Der GBR tagt alle zwei Monate. Die Sitzungen werden vom Gesamtbetriebsausschuss vorbereitet. Die meiste Arbeit findet in den Ausschüssen statt. Die einzelnen Themen könnten der Gremiengröße und der Komplexität der Inhalte wegen gar nicht komplett in den Sitzungen des GBR bearbeitet werden. Ferner sei der zweimonatige Abstand zwischen den Sitzungen zu groß, um zeitkritische Themen adäquat bearbeiten zu können, so Herr Sonnenschein. Der neue Vorsitzende Der seit 2017 amtierende Vorsitzende des GBR, Herr Sonnenschein, ist gelernter Industriekaufmann und hat sich über ein Abendstudium zum Betriebswirt weiterqualifiziert. Er war bei dem Mischkonzern, aus dem später der Chemiekonzern hervorging, Jugendvertreter und arbeitete sechs Jahre im Personalwesen, durchaus auch in Arbeitgeberfunktion. Im Jahr 1996 kandidierte er das erste Mal für den Betriebsrat. Im Jahr 2001 wurde Herr Sonnenschein Vorsitzender des Betriebsrats des Konzernteils, in dem er beschäftigt war, 2002 dann Vorsitzender des GBR. Nachdem der Konzern in zwei Sparten aufgeteilt worden war, kam Herr Sonnenschein in die Chemiesparte und sollte im Personalwesen den internen Arbeitsmarkt betreuen. Im Jahr 2006 kandidierte Herr Sonnenschein dort für den Betriebsrat und wurde wegen seiner Vorerfahrung direkt zum zweiten Vorsitzenden gewählt. Zwei Jahre später, nachdem der damalige Vorsitzende ausgeschieden war, wurde Herr Sonnenschein sein Nachfolger. Seitdem ist er auch im GBR. Der GBR ist, so alle Interviewten, seit dem Wechsel im Vorsitz noch in der Findungsphase. Dies liege neben dem Wechsel im Vorsitz insbesondere auch daran, dass das Gremium zu zwei Dritteln aus neuen Mitgliedern besteht. Laut Herrn Sonnenschein wollten viele neue Mitglieder grundlegende Veränderungen einführen. Hierbei könne er nicht uneingeschränkt mitgehen, weil er aus langjähriger Erfahrung wisse, wie solche Gremien funktionieren. Er lasse zwar „viel Leine“ bei den Diskussionen, müsse aber, wenn Zeitdruck besteht, auch mal „die Zügel anziehen“. Sein „Führungsstil“ sei partizipativer angelegt, als es bei seinem Vorgänger der Fall war. Dies tue der Diskussionskultur im Gremium gut. 104 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Findungsprozesse im neugewählten Gremium Die Teilnehmenden am Gruppeninterview betonen, dass sich die jüngere Betriebsrät*innengeneration eine*n moderierende*n Vorsitzende*n anstelle der klassischen „Basta-Methode“ wünscht. Dies sei nach dem Amtsantritt von Herrn Sonnenschein aber noch nicht immer der Fall. Gleichwohl wird die Auffassung vertreten, dass man bei bestimmten Angelegenheiten der Geschäftsführung des Gremiums auch ein gewisses Vertrauen entgegenbringen müsse. Dies sei im GBR nicht ganz einfach, weil hier etliche „Alphatiere“ versammelt seien. Für die einzelnen Mitglieder sei es nicht immer leicht, das Vertrauen der anderen zu gewinnen. Dies liege unter anderem daran, dass man nur alle zwei Monate zur Sitzung zusammenkommt. Die Vertrauensbildung falle in den Ausschüssen des GBR leichter. Um die Geschlossenheit des GBR zu stärken, werde es eine Klausur des Gesamtbetriebsausschusses geben. Hier solle es um Transparenz gehen und darum, dass das neue Gremium seinen eigenen Weg findet. Dies sei auch deshalb notwendig, weil man manchmal den Eindruck habe, dass sich der Arbeitgeber die Findungsphase des GBR zunutze macht und versucht, ihn mit einer Vielzahl von Vorlagen „zu überrumpeln“. Der Nachfolgeprozess Laut Herrn Sonnenschein begann der GBR in der Zeit um 2015/2016, sich aktiv mit dem Generationswechsel zu befassen, denn der Vorsitzende, beide Stellvertreter*innen und der gesamte Gesamtbetriebsausschuss standen vor dem Ausscheiden. Die Wechsel in den wichtigen Positionen im Gremium sollten noch in der letzten Amtsperiode der Inhaber*innen vollzogen werden. Im Dezember 2016 sei festgelegt worden, dass Herr Sonnenschein den Vorsitz übernimmt. Er sei aufgrund seiner Erfahrung als Betriebsrat und seines politischen Hintergrunds als künftiger Vorsitzender auserkoren worden. Vor seiner Wahl im November 2017 fungierte er als stellvertretender Vorsitzender. Im Gruppeninterview wird dieser Planungsprozess so geschildert, als wäre er maßgeblich von dem damaligen GBR-Vorsitzenden und dessen Stellvertreter*innen vollzogen worden. Dem Gremium wurde die Entscheidung als Vorschlag präsentiert, mit dem es sich dann einverstanden zeigte. Eine Teilnehmerin merkt an, dass es bei der Neubesetzung des Vorsitzes nicht ausschließlich auf deren Kompetenz, sondern auch auf weitere Kontextfaktoren wie die räumliche Nähe zur Konzernzentrale ankommt. 111 4 Betriebsratsfallstudien ten Amtsperiode Betriebsratsvorsitzende. Dem UBR gehört sie nach eigener Schätzung zwischen 15 und 18Jahren an und ist im Arbeitsschutzausschuss und im Fachausschuss Gesundheit aktiv. In der letzten Amtsperiode war sie auch im Wirtschaftsausschuss tätig, hat diese Position aber in der konstituierenden Sitzung der laufenden Wirkungsperiode abgegeben. Die Gründe seien Überlastung und der Wunsch, dass neue Kolleg*innen an die UBR-Aufgaben herangeführt werden können. Sie selbst wird 2022 ausscheiden und zwei weitere langjährige Mitglieder (darunter die stellvertretende Vorsitzende) werden 2020 das Gremium verlassen. Man müsse also für Nachwuchs sorgen. Frau Kraft ist seit 1989 als Betreuungsfachkraft in einer sozialpsychiatrischen Wohneinrichtung des Wohlfahrtsverbandes tätig und gehört seit ca. 20Jahren dem Betriebsrat „Jugendhilfe und Sozialpsychiatrie“ an, der früher eigenständiger Betriebsrat für den Bereich Erziehungshilfe und Sozialpsychiatrie war, aber im Zuge der Zusammenlegung der Fachbereiche vor vier Jahren fusionierte. Im Gesamtausschuss des UBR arbeitet sie seit 2012 mit, seit 2014 ist sie mit 19,25Stunden freigestellt. Im örtlichen Betriebsrat, im UBR und auch im Geschäftsführenden Ausschuss (GA) hat sie die Schriftführung inne. Sie ist im Ausschuss Gesundheit aktiv und ist auch aktives Gewerkschaftsmitglied. Frau Pilz kommt aus dem örtlichen Betriebsrat eines Wohn- und Pflegeheims und ist seit 3,5Jahren beim Regionalverband beschäftigt. Sie bezeichnet sich selbst, vor allem bezogen auf den Betriebsrat, als „jüngeres Brot“. Der Wohlfahrtsverband ist ihr erster Arbeitgeber mit einem Betriebsrat. Kurz nachdem sie eingestellt worden war, gab es in ihrem örtlichen Gremium Neuwahlen, zu denen sie sich als Kandidatin aufstellen ließ. Auch das nach der Neuwahl konstituierte Gremium „zerschlug“ sich nach einigen Wochen, und es gab erneut Neuwahlen. Aus der konstituierenden Sitzung nach dieser Wahl ging sie als Vorsitzende hervor, weshalb sie nun auch dem UBR angehört. Sie arbeitet in unterschiedlichen Gremien mit, unter anderem im Transparenzausschuss und im Fachausschuss Hauswirtschaft/Ökologie, der die Hausmeisterdienste– ihren Tätigkeitsbereich im Wohn- und Pflegeheim– abdeckt. Mit der Freistellung für den Betriebsrat ging für sie eine Aufstockung einher. Aus Frau Meiers Sicht bringt Frau Pilz gute Voraussetzungen mit, um Vorsitzende des UBR zu werden. Herr Stegner arbeitet seit 1992 als Pflegefachkraft in einem Wohn- und Pflegeheim. Seit 20Jahren leistet er Betriebsratsarbeit. Sein letztes Gremium ist bis auf ihn geschlossen zurückgetreten, weshalb es Neuwahlen gab und er aus der anschließenden konstituierenden Sitzung vor sechs Monaten als Vorsitzender hervorging. 112 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Unternehmensbetriebsrat und lokale Betriebsräte Der UBR behandelt alle Regelungen, die einrichtungsübergreifend Anwendung finden, wie z. B. Arbeitszeitmodelle und Softwarelösungen. Das UBR- Gremium profitiert dabei von der räumlichen Nähe zur Geschäftsführung („eine Treppe runter“), welche für die örtlichen Betriebsräte so nicht gegeben ist. Ähnlich dem Betriebsausschuss bei lokalen Betriebsräten und dem Gesamtbetriebsausschuss bei Gesamtbetriebsräten verfügt der UBR über einen Geschäftsführenden Ausschuss, der die Vorgänge für die Beschlussfassung in der UBR-Sitzung aufbereitet. Der UBR verfügt gemäß einer Betriebsvereinbarung über bis zu 4,5Freistellungen. Diese Freistellungen können auch für die lokale Betriebsratsarbeit genutzt werden und werden dann von den 4,5 Freistellungen für den UBR abgezogen. Aufgrund der Größe zweier örtlicher Betriebsräte und damit verbundenen zwei neuen lokalen Freistellungen verfügt der UBR momentan über insgesamt 2,5 Freistellungen. Die 2,5 Freistellungen laut Betriebsvereinbarung werden unter den Mitgliedern des neunköpfigen Geschäftsführenden Ausschusses des UBR aufgeteilt (einmal 100 %, zweimal 50 %, zweimal 25 %). Der Arbeitgeber ist diesbezüglich sehr großzügig und entgegenkommend eingestellt. Obwohl es für den gesamten Wohlfahrtsverband keinen Konzernbetriebsrat gibt, führt Frau Meier aus, sind die einzelnen Betriebsräte landesweit sehr gut. Die lokalen Betriebsräte Der lokale Betriebsrat der Küchen-Tochtergesellschaft, dessen stellvertretender Vorsitzender Herr Krämer ist, musste 2017 neu gewählt werden, da aufgrund des Ausscheidens zweier Mitglieder die vorgeschriebene Gremiengröße nicht mehr erreicht wurde. Man hat den Prozess taktisch so angelegt, dass die Neuwahl ins letzte Jahr der Amtszeit fiel und somit die nächste Wahl erst 2022 stattfinden muss. Da die Betriebe der Küchengesellschaft dezentral angesiedelt sind, bedeutet die Wahl für alle Beteiligten einen hohen Organisationsaufwand. Der Ausgang der Wahl war nicht überraschend. Die Wahlbeteiligung lag bei ca. 50Prozent, was Herr Krämer auf die dezentrale Struktur der GmbH zurückführt. Vorsitz und Stellvertretung blieben unverändert, und auch der Betriebsausschuss ist weitestgehend gleich besetzt. Innerhalb des Gremiums laufe es harmonisch, es gebe keine Gruppenbildung. 113 4 Betriebsratsfallstudien Die Betriebsratswahlen im Bereich der Kitas, die bereits im Oktober stattgefunden hatten, wurden laut Frau Stock durch Mitglieder des Betriebsrats gerichtlich angefochten und infolgedessen wiederholt. Grund hierfür waren von Frau Stock nicht näher benannte Fehler des Wahlvorstands. Vermutlich waren dies keine vorsätzlichen oder massiven Verstöße, da die Richterin kommentiert habe, 90Prozent aller Betriebsratswahlen könnten angefochten werden, da das komplizierte „Wahlrecht“ Fehler geradezu provoziere. Das Ergebnis nach der erneuten Wahl ähnelte jenem der ersten Wahl. Durch Anstieg der Beschäftigtenzahl ist aus dem Neunerein Elfergremium geworden, was Frau Stock als positiven Aspekt des insgesamt aber unerfreulichen Prozesses beschreibt. In der Belegschaft sorgten die Vorgänge für Unverständnis. Auf der ersten Belegschaftsversammlung nach der wiederholten Wahl konnten den Beschäftigten die Zusammenhänge allerdings erläutert werden und es habe keine Nachfragen mehr gegeben. Nach der Wahl gibt es im Betriebsrat zwei Gruppierungen. Frau Stock möchte nicht von gegnerischen Parteien sprechen, sieht aber durchaus den Bedarf, zu einer besseren Zusammenarbeit zu gelangen. Dies will man erst alleine probieren, sich notfalls aber externe Unterstützung besorgen. Im örtlichen Betriebsrat „Jugendhilfe und Sozialpsychiatrie“, dem Frau Meier und Frau Kraft angehören, wurde der bis dato amtierende Vorsitzende auf der konstituierenden Sitzung nicht wiedergewählt und hat auch seine Freistellung verloren. Dieser Ausgang der internen Wahlen bezüglich Vorsitz und Freistellungen war für Frau Meier völlig überraschend. Sie ver mutet im Interview, dass es Absprachen gegeben haben könnte. Sie hat dem Gremium kommuniziert, dass sie die Vorgehensweise nicht fair findet. Die Stimmung im Gremium seit der Wahl beschreibt sie als „mies“. Frau Kraft erläutert in der Gruppendiskussion, dem ehemaligen und nun nicht wiedergewählten Vorsitzenden habe dieses Ereignis stark zugesetzt. Sie weiß nicht, ob er Betriebsrat bleiben wird. Auf einem Klausurtag versuchte das Gremium, die Vorgänge aufzuarbeiten, was aber aus Sicht von Frau Kraft nicht vollständig gelang. Sie selbst kennt nur die Einschätzung weniger Mitglieder zum Geschehen. Möglicherweise müsse eine externe Moderation für den weiteren Aufarbeitungsprozess engagiert werden. Der ehemalige Vorsitzende hatte fest damit gerechnet, wieder Vorsitzender zu werden und dann aufgrund einer Freistellung zumindest etwas dem harten Arbeitsalltag zu entkommen. Er ist bereits über 60Jahre alt und die Arbeit in der Jugendhilfe sei wirklich belastend, wie Frau Meier, die früher mit dem Kollegen zusammengearbeitet hat, bestätigen kann. „Aber das so abhängig zu machen von den Betriebsratswahlen war nicht klug.“ 114 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat In dem Betriebsrat des Wohn- und Pflegeheims, in dem Frau Pilz beschäftigt und als Betriebsrätin tätig ist, steht zeitnah eine erneute Wahl (die dritte ihrer Amtszeit) an. Aus dem Fünfergremium ist eine Kollegin ausgestiegen, was die Neuwahl erforderlich macht. Die Neuwahl will sie mit ihren verbliebenen Gremienkolleg*innen nach ihrem Sommerurlaub angehen. Generell sei es in ihrem Haus schwierig, Leute für die Mitarbeit im Betriebsrat oder im Wahlvorstand zu begeistern, weshalb sie sich auch nicht sicher ist, ob überhaupt fünf Betriebsrät*innen zusammenkommen. Momentan erledigt man die Arbeit zu dritt, da neben der ausgestiegenen Kollegin eine weitere aufgrund von Elternzeit nicht zur Verfügung steht. Die obligatorischen Termine wie die Monatsgespräche mit dem Vorgesetzten werden weiterhin wahrgenommen. Die Beziehung zur Einrichtungsleitung ist alles in allem friedlich, auch wenn man im „kleinen Rahmen“ ab und an mal aneckt. Frau Meier ergänzt, in diesem Pflegeheim (dem jüngsten im Regionalverband) ist es sehr schwer gewesen, einen Betriebsrat zu installieren. Die Führungskräfte sind sehr arbeitnehmer*innenorientiert, so dass den Beschäftigten die Notwendigkeit eines Betriebsrates nicht wirklich bewusst gewesen ist. Das letztendlich doch gewählte Fünfergremium hatte dann immer mit Abgängen (Schwangerschaften etc.) zu kämpfen. Die Neuwahlen waren also der verlorengegangenen Mitgliederstärke und keinen internen Streitigkeiten geschuldet. Herr Stegner berichtet, dass die vorgezogenen Wahlen zum Betriebsrat des Wohn- und Pflegeheims, in dem er beschäftigt ist, „glatt“ gelaufen sind. Die Wahlbeteiligung betrug überraschenderweise über 80Prozent. Er selbst ist das älteste Betriebsratsmitglied, jüngere gibt es vor allem unter den Nachrückenden. Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber Das Verhältnis zwischen dem UBR und dem Arbeitgeber– der stellvertretende Geschäftsführer war 20Jahre lang UBR-Vorsitzender– ist laut Frau Meier gut. Natürlich gebe es die für eine Konfliktpartnerschaft typischen Uneinigkeiten, aber im Grunde genommen komme man gut miteinander zurecht. UBR und Geschäftsführung haben gemeinsam einen Wahlaufruf zur Betriebsratswahl initiiert. Auch bei politischen Aktionen des Wohlfahrtsverbandes, wie z. B. Veranstaltungen gegen Rechtsextremismus, arbeitet man Hand in Hand. Nach Frau Krafts Einschätzung ist das Verhältnis zwischen dem UBR und dem Arbeitgeber ähnlich konstruktiv wie bei ihrem lokalen Betriebsrat. Al- 115 4 Betriebsratsfallstudien lerdings sei dies vor vier bis fünf Jahren anders gewesen. Nach schwierigen Tarifverhandlungen, in denen die Gewerkschaft aus Arbeitgebersicht unverhältnismäßig hohe Forderungen stellte, war die Situation auch in Bezug auf die betriebliche Interessenvertretung völlig verhärtet. Mittlerweile sind die Emotionen aus den Diskussionen entschwunden und man begegnet einander wieder sachlich. Frau Stock ergänzt, das Gremium ist anerkannt. Der Arbeitgeber versuche auch außerhalb der offiziellen Anlässe, Dinge mit Frau Meier vor- oder nachzubesprechen und bemühe sich, komplexe Entscheidungen ausführlich zu erklären. Für die örtlichen Betriebsräte ist das Verhältnis zu den örtlichen Einrichtungsleitungen laut Frau Meier manchmal schwierig: Bei den Pflegeeinrichtungen agieren die Einrichtungsleitungen als Arbeitgeber, können also Beschlussvorlagen für den Betriebsrat einreichen oder Kündigungen aussprechen. Im Bereich Kitas ist dies anders. Dort führt der Betriebsrat zwar Gespräche mit den Einrichtungsleitungen. Gesprächspartnerin in der Arbeitgebereigenschaft ist aber die Geschäftsfeldleitung. Von den örtlichen Leitungen kommt regelmäßig Kritik, wenn die Teilnahme an Betriebsratsaktivitäten den Dienstplan durcheinanderbringt. Häufiges Konfliktthema ist die Frage, ob bestimmte Neuerungen mitbestimmungspflichtig sind. Hier würden oft Dinge ohne Beteiligung des Betriebsrates eingeführt, obwohl sie mitbestimmungspflichtig sind. Die Geschäftsfeldleitung weist die örtlichen Leitungen auch des Öfteren darauf hin, dass der Betriebsrat im Recht ist. Es sei lobend zu erwähnen, dass der Arbeitgeber (Geschäftsführung des Regionalverbandes) mittlerweile dafür sorgt, dass Leitungskräfte Schulungen zum Betriebsverfassungsgesetz bekommen. Gerichtsverfahren brauchten lokale Betriebsräte und der UBR bisher nicht anzustrengen. Es wurde immer „nach geliefert“. Herr Krämer erläutert im Interview, dass der Betriebsrat der Küchen- GmbH von Betriebsleiter*innen der einzelnen Küchen dominiert ist und die eigentlichen Küchenbeschäftigten gar nicht im Gremium vertreten sind. Die Küchenleitungen im Gremium fassten sich aber durchaus als Arbeitnehmer*innen auf. Außerdem sei es gut, wenn man als Küchenleiter*in durch die Betriebsratsarbeit die Arbeitnehmer*innenrechte kennt. Das Verhältnis des Betriebsrats der Küchen-GmbH zum Arbeitgeber sei dahingehend besonders, als man sich mit dem Wohlfahrtsverband kaum streitet, dafür aber mit einer weiteren Anteilseignerin (einer externen Firma) aneckt, deren eigener Betriebsrat eher arbeitgeberorientiert sei. Gegenüber dieser Anteilseignerin müsse man mit Nachdruck auf seine Betriebsratsrechte bestehen. Vorlageberechtigt und damit Ansprechpartner für den Betriebsrat sind der Geschäftsführer des Wohlfahrtsverbands und der Prokurist der externen Firma. Aller- 116 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat dings ist ein Mitarbeiter der externen Firma zwischengeschaltet, der in Beraterfunktion so etwas wie ein unterer Gebietsleiter ist. An diesen soll sich der Betriebsrat wenden, bevor er an den Geschäftsführer oder den Prokuristen herantritt. Herr Krämer äußert die Vermutung, dass sein zusätzliches Engagement im UBR der externen Firma auch deshalb missfalle, weil man dort versuche, den Betriebsrat „dumm zu halten“. Durch die UBR-Arbeit erfahre er viel vom Geschehen in den anderen Betrieben des Regionalverbands und deren Betriebsräten, was er für die Arbeit im örtlichen Betriebsrat verwenden kann. Im Bereich Jugendhilfe und Sozialpsychiatrie nimmt die Geschäftsfeldleitung anstelle der Einrichtungsleitungen die Arbeitgeberfunktion wahr. Das Verhältnis zu den Einrichtungsleitungen ist „spannend“ und häufig muss man an die Geschäftsfeldleitung herantreten, welche auch für die Kitas zuständig ist, so Frau Kraft. Die Zusammenarbeit mit dem Arbeitgeber sei aber alles in allem konstruktiv. Die Zusammenarbeit zwischen dem Betriebsrat des Wohn- und Pflegeheims, dem Frau Pilz angehört, und der Einrichtungsleitung in Arbeitgeberfunktion läuft gut. Der Heimleiter war früher Pflegedienstleiter und Mitbegründer des Betriebsrats. Er ist also mit den „Spielregeln“ vertraut, so dass sich vieles auf dem kurzen Dienstweg regeln lässt. Es sei aber auch ein komisches Gefühl, den ehemaligen Betriebsratskollegen nun als Chef zu erleben, z. B. in Mitarbeiter*innengesprächen. Herr Stegner ordnet das Verhältnis seines örtlichen Betriebsrats eines Wohn- und Pflegeheims zum Arbeitgeber als „angespannt“ ein. Prinzipiell erfahre die Mitarbeiter*innenvertretung bei dem Wohlfahrtsverband aber eine hohe Akzeptanz, welche implizit auch von den örtlichen Leitungen gefordert werde. Die Beziehung zwischen Betriebsräten und Belegschaft Die Akzeptanz der örtlichen Gremien bei den Beschäftigten ist, so Frau Meier, durchaus differenziert zu bewerten. Der Betriebsrat der Kindertagesstätten erfahre z. B. eine hohe Akzeptanz, was sich unter anderem an der regen Teilnahme an der Betriebsversammlung zeige. Herr Krämer schätzt, dass der Betriebsrat der Küchen-GmbH ebenfalls eine hohe Akzeptanz bei der Belegschaft hat. Dies merkt er daran, dass der Betriebsrat häufig angefragt wird und es nach Aktivitäten des Betriebsrats (Betriebsversammlungen, Mitarbeiter*innengespräche) verbreitet positive 117 4 Betriebsratsfallstudien Rück meldungen gibt. Der Betriebsrat der Küchen-GmbH bezieht die Beschäftigten bei seiner Aktivitätenplanung mit ein: „Also, ich denke mal, wir hören ganz gut in die Belegschaft hinein und nehmen so Stimmungen und so weiter auf und versuchen das auch umzulenken“. So setzt man sich aufgrund der Schwierigkeiten, neues Personal zu finden, bei der Geschäftsführung dafür ein, durch ein besseres Arbeitsumfeld den Arbeitgeber attraktiver zu machen. Der Kontakt zur Belegschaft laufe neben dem Betriebsrat an sich auch über die gewerkschaftlichen Strukturen bei der Küchen-GmbH („Wir haben ja auch noch dieses zweite Medium, dass wir noch gewerkschaftlich miteinander organisiert sind, irgendwie“). Der UBR ist daran interessiert, den Beschäftigten gegenüber Transparenz zu demonstrieren, was z. B. mittels eines Infoblattes zu seiner Arbeit geschieht. Einmal im Jahr findet eine Betriebsrätekonferenz unter Beteiligung aller Betriebsräte und der Geschäftsführung statt, deren zentrales Ergebnis ein etwa 40-seitiger Gesamtbetriebsratsbericht ist, in welchem jeder Betriebsrat seine Arbeit im abgelaufenen Jahr darstellt. Der Nachfolgeprozess Im Jahr 2024 werde sie in Rente gehen, berichtet Frau Meier, und habe somit noch anderthalb Amtsperioden vor sich. Ob sie für die ersten beiden Jahre der Amtsperiode 2022–2026 noch einmal als Vorsitzende antreten will, kann sie noch nicht sagen, tendiert aber dagegen. In der Vergangenheit habe es bereits zwei personenscharfe Nachfolgeplanungen gegeben, die aber gescheitert seien: Vor etwa zwei Jahren hat Frau Meier das Thema „Nachfolge“ erstmals im UBR angesprochen. Ein Kollege aus dem Altenpflegebereich erklärte seine Bereitschaft, Vorsitzender des UBR zu werden, und besuchte mit Einverständnis des Arbeitgebers eine Fortbildungsreihe der Gewerkschaft ver.di für (ehrenamtliche) Führungskräfte, welche auch Frau Meier absolviert hatte. Im Jahr 2017 entschied sich der Kollege aber für eine berufliche Weiterentwicklung und gegen den UBR. Es wurde in der Folge ein weiterer Kollege aus dem Bereich der Altenpflege gefunden, der zur Übernahme des UBR-Vorsit- zes bereit war (aufgrund seiner Größe soll der Bereich der Altenpflege möglichst den künftigen UBR-Vorsitzenden stellen). Dieser Kollege wurde dann aber nicht in den örtlichen Betriebsrat gewählt. Mit Herrn Krämer hat der UBR nun einen stellvertretenden Vorsitzenden mit Ambitionen auf den Vorsitz gewählt. Problematisch ist hier aus Frau Meiers Sicht, dass Herr Krämer nicht aus dem Wohlfahrtsverband, sondern der Gesellschaft für Küchen- 118 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat dienste stammt, was dazu führen könnte, dass er nicht die Akzeptanz der Geschäftsführung findet. Außerdem ist er wegen seines beruflichen Hintergrunds als Koch nicht so sehr mit den Kernthemen der Erziehungs- und Pflegeberufe vertraut. Frau Meier hat zwei Kandidatinnen im Blick, die ebenfalls die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung gezeigt hätten. Hierbei geht sie näher auf Frau Pilz ein. Diese sei sehr taff, reagiere in Gesprächen sehr überlegt und genieße auch schon eine gewisse Akzeptanz bei der Geschäftsführung. Wenn Frau Pilz bei den Monatsgesprächen mit der Geschäftsführung ein Thema anspricht, sei das Gegenüber sehr aufmerksam. Außerdem ist Frau Pilz Mitglied der Tarifkommission und zeigt sich auch hier sehr engagiert. Frau Meier sieht es durchaus als Herausforderung, mit diesem die Nachfolge betreffenden Zwiespalt umzugehen. Herr Krämer betrachte sich als Kandidat für die Übernahme des Vorsitzes, wohingegen sie momentan einen erweiterten Kreis von möglichen Vorsitzenden sieht. Sollte Herr Krämer Vorsitzender des UBR werden, müsste er sich in die Bereiche der Altenpflege und Jugendhilfe eben einarbeiten. Bevor sie das Thema Nachfolge im Rahmen einer Klausur bespricht, will Frau Meier erst mit den drei möglichen Kandidat*innen alleine sprechen. Zudem will sie die Einschätzung einiger erfahrener Kolleg*innen aus dem GA einholen. Ihr ist es sehr wichtig, dass alle mit dem einzuleitenden Nachfolgeprozess zufrieden sind und sich niemand ausgebootet fühlt. Es ist ihr Wunsch, dass ihr*e Nachfolger*in zuvor die Stellvertretung übernimmt. Grundsätzlich sollten Interessent*innen am Amt des UBR-Vorsitzes keine Angst vor ihren großen Fußstapfen haben, sondern ihr eigenes Profil entwickeln. Konkrete Formen, wie sie die Übergabe an ihre spätere Nachfolge regeln will, hat Frau Meier bisher noch nicht sondiert. Momentan liegt das Hauptaugenmerk auf der Entwicklung des Gremiums als Ganzes. Zum Beispiel werden im UBR Listen geführt, wer wann ausscheidet (oder auszuscheiden gedenkt), um frühzeitig die Nachfolge zu diskutieren. Im letzten Jahr gab es ein bundesweites Seminar des Wohlfahrtsverbandes für Betriebsrät*innen zum Thema Nachfolgemanagement, bei dem ein Handwerkskoffer mit Instrumenten präsentiert wurde. Die Seminarinhalte hat Frau Meier an die örtlichen Betriebsräte weitergegeben. Aus den Interviews und der Gruppendiskussion ging allerdings nicht hervor, dass der Handwerkskoffer bereits genutzt wurde. Im Jahr 2017 begann Frau Meier, mit den Mitgliedern des GA Einzelgespräche (sogenannte Feedbackgespräche) zu führen. Dies will sie auch 2019 119 4 Betriebsratsfallstudien weiterverfolgen, da es neue Mitglieder im GA gibt. Themen der Gespräche sind Stärken und Schwächen, aber auch die Frage nach Ambitionen, sich stärker einzubringen und evtl. auch Ämter wie den Vorsitz zu übernehmen. Ihr Vorgänger im Betriebsrat hat Frau Meier einen Ordner übergeben, in dem er ihr alle wesentlichen Informationen, auch wichtige Kontakte, zusammengestellt hatte. Diesen Ordner hat sie oft genutzt. Die Weitergabe von „Orga-Sachen“ und Kontakten ist auch für sie eine wichtige Komponente des anstehenden Übergabeprozesses. In den örtlichen Betriebsräten wird das Thema Nachfolge laut Frau Meier nur selten aktiv angegangen und wenn, auch nur betriebsratsintern diskutiert. Lediglich einige Mitglieder aus dem GA des UBR wurden durch die Diskussion im UBR motiviert, das Thema auch auf der örtlichen Ebene zu behandeln. Herr Krämer begründet seinen Status als möglicher künftiger UBR-Vor- sitzender damit, dass er öfter– auch gegenüber der Geschäftsführung, z. B. im Monatsgespräch– den Mund aufmacht und andere UBR-Mitglieder sich bezüglich des Vorsitzes nicht in den Vordergrund drängen wollten. Er hat großen Respekt vor dem Amt, sowohl vor der Verantwortung als auch den dafür benötigten Kompetenzen (frei reden, Verhandlungen mit der Geschäftsführung). Herr Krämer glaubt, dass er noch Qualifizierung im Bereich Rhetorik benötigt. Interne Unterstützung in diesem Bereich könnte darin bestehen, dass Frau Meier ihm im Monatsgespräch eigene Parts gibt. Wegen der relativ langen Übergangsphase von ca. sechs Jahren könne er sich ausreichend auf das mögliche neue Amt vorbereiten. Eine Schwierigkeit bezüglich der Akzeptanz seiner Person seitens der Geschäftsführung sieht auch er darin, dass er zu einer Tochtergesellschaft und nicht zum Hauptunternehmen gehört. In der Gruppendiskussion betont Herr Krämer, dass für den Nachfolgeprozess eine offene Kommunikation wichtig ist. Er verweist auf die Wahlen beim Betriebsrat „Jugendhilfe und Sozialpsychiatrie“, dessen Gremium den Vorsitzenden entgegen dessen eigener Erwartung nicht wiedergewählt hat. Dies sei für ihn der „worst case“. Herr Stegner bezeichnet Frau Meier und ihren Vorgänger als große Persönlichkeiten, weshalb er sich nur schwer vorstellen kann, das Amt des UBR- Vorsitzenden zu übernehmen. Frau Pilz bezieht sich wie Herr Krämer auf die Wahl beim Betriebsrat „Jugendhilfe und Sozialpsychiatrie“ und schließt daraus, dass bei einer Wahl „alles und nichts“ passieren kann. Über die Zukunft des GA sei bereits im kleinen Kreise gesprochen worden, da in absehbarer Zeit erfahrene Mitglieder ausscheiden. Um den UBR zu leiten, muss man aus Sicht von Frau Pilz schon einige Jahre im Gremium mitgearbeitet haben, um 120 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat den Arbeitsalltag im Vorsitz mitzubekommen. Ihre persönliche Zukunft im GA könne sie nicht einschätzen. Sie würde sich für eine*n designierte*n Vorsitzende*n eine „klassische“ Einarbeitung wünschen (mitlaufen lassen, über die Schulter gucken lassen, anleiten, zeigen). Für Frau Stock wäre es wichtig, dass potenzialträchtige Kolleg*innen selbständig Aufgaben bearbeiten, die Ergebnisse aber durch erfahrene Mitglieder prüfen lassen. Auch das Einbinden in offizielle Anlässe wie Personalgespräche oder Redebeiträge auf der Belegschaftsversammlung gehörten zur Vorbereitung. Der Wissenstransfer beruht vor allem auf Lernen durch Teilnahme. Den neuen Mitgliedern im UBR zeigt Frau Meier das Ablagesystem sowie ähnlich wichtige Dinge für die UBR-Arbeit und nimmt sie zu Gesprächen mit der Geschäftsführung mit. Die Monatsgespräche mit der Geschäftsführung führt ohnehin der gesamte UBR. Frau Meier hat die Absicht, Herrn Krämer, aber auch anderen UBR-Mitgliedern vieles über die internen Abläufe mitzugeben. Hierbei gehe es um „Rituale“ beim Umgang zwischen Geschäftsführung und UBR und vor allem auch darum, wie einzelne Persönlichkeiten auf der Arbeitgeberseite so „ticken“. Diese Termine werden vor- und nachbesprochen. Bereits im Vorfeld kündigt Frau Meier an, was sie wie ansprechen will und mit welchen Reaktionen der Arbeitgeberseite sie rechnet. Es sei wichtig, ein Gespür für Menschen und Situationen zu vermitteln. Als Betriebsrät*in müsse man sich auch in das Gegenüber hineinversetzen und Empathie aufbringen können. Herr Krämer profitiert nach eigener Einschätzung sehr von der Zusammenarbeit mit Frau Meier, indem er ihr Vorgehen (z. B. in Gesprächen mit der Geschäftsführung) beobachtet und ihre vielfältigen Erklärungen aufnimmt. Unter anderem habe er gelernt, sich in andere hineinzuversetzen und auch deren Standpunkt zu verstehen. Er sauge alles, was er in der alltäglichen Zusammenarbeit mitbekomme, auf „wie ein Schwamm“. Frau Meier achtet aber nach Herrn Krämers Beobachtung darauf, dass alle Mitglieder in die Gespräche mit der Geschäftsführung einbezogen werden und dass jeder verantwortungsvolle Aufgabengebiete bekommt. Dass man das notwendige Wissen für die Übernahme des Vorsitzes in Datenbanken oder Checklisten festhalten kann, glaubt er jedoch nicht. Frau Meier will die UBR-Mitglieder auch an ihre beruflichen Netzwerke heranführen. Einen Kollegen aus dem Bereich Altenpflege nimmt sie z. B. mit zu einer regionalen ver.di-Arbeitsgruppe Altenpflege, Herrn Krämer hingegen zu Treffen mit dem Betriebsrat eines regionalen Automobilherstellers, zu dem gute Kontakte bestehen. Auch am vierteljährlichen Betriebsrätefrühstück der SPD hat Herr Krämer schon teilgenommen. Bezüglich der Weiter- 127 4 Betriebsratsfallstudien entsprechend weniger geworden. Auch die Veränderungen der Arbeitsinhalte seien Thema im Betriebsrat. Frau Vogel ergänzt, durch die Arbeitsverdichtung gebe es einen erhöhten Krankenstand. Dies stehe, wie Arbeits- und Gesundheitsschutz allgemein, auf der Agenda des Betriebsrates. Frau Vogel gibt zu bedenken, dass das neue Gremium hierzu aber mehr Expertise braucht. Ein ehemaliges Betriebsratsmitglied, das sehr bewandert in Sachen Arbeitsschutz sei, arbeite auf Basis einer geringen Freistellung als sachkundiger Arbeitnehmer dem Betriebsrat immer noch ein wenig zu. Herr Roth ergänzt, da man unterschiedliche Beschäftigtengruppen (pädagogischer Bereich, Küche, Haustechnik, Verwaltung) im Haus hat, ergeben sich auch unterschiedliche Anforderungen im Arbeits- und Gesundheitsschutz, die zu berücksichtigen sind. Laut Frau Vogel ist ein weiteres Thema, das man sich gesetzt hat, eine stärkere und transparente Kommunikation mit den Beschäftigten. Beispielsweise gebe man mittlerweile einen Newsletter heraus. Die Betriebsratssitzungen, so Herr Roth, verlaufen vergleichsweise weniger „formell“. Man führe auf den Tagesordnungen aus, was zu besprechen ist und welche Beschlüsse gefasst werden müssen. „So, wie es sein muss.“ Bei dem Seminar, das er vor kurzem besucht hat, seien wesentlich formellere Tagesordnungen „gebastelt“ worden. Auf einer Klausursitzung kurz nach der Wahl habe der Betriebsrat versucht, sich Strukturen zu geben, z. B. wer für welche Bereiche im Haus zuständig ist, um dort für die Kolleg*innen ansprechbar zu sein. Dies müsse sich nun erst einmal einspielen. Häufig fehle die Zeit, bestimmte Dinge voranzubringen. Frau Vogel merkt für sich selbst, dass ihre Stunden rapide nach oben gegangen sind, seit sie im Betriebsrat ist. Es macht ihr aber auch Spaß, ihre Projekte voranzubringen. Sie und die anderen neuen Mitglieder bräuchten aber noch Basiswissen, weshalb man einen Schulungsplan erstellt habe. Donnerstags vor der Betriebsratssitzung hat der Betriebsrat von 9.00 bis 12.00Uhr eine Sprechstunde, welche auch gut angenommen werde. Diese fest für die Betriebsratsarbeit freigehaltene Zeit ermögliche es, auch Formalitäten zu erledigen, wenn keine Beratungen stattfinden. Sonst verlaufe die Betriebsratsarbeit eher zwischen Tür und Angel. Herr Roth glaubt, dass man insgesamt noch nicht so weit ist, in festen Strukturen zu arbeiten. Grundsätzlich halte man mindestens zwei Betriebsratsklausuren pro Jahr ab. Herr Kuntze verweist auf die Rechtsprechung, welche dahin tendiere, dass allen Betriebsratsmitgliedern eine Freistellung von 20 bis 30Prozent der wöchentlichen Arbeitszeit zusteht. Für ihn selbst wurde mit der Arbeitgeberin ausgehandelt, dass die Zahl der von ihm durchzuführenden Seminare auf die Hälfte reduziert wird. Dies komme ihm eher entgegen als eine pauschale 128 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Freistellung von 50Prozent, da sich mit der nun gefundenen Lösung sein Anteil an Büroarbeitszeit erhöht und er die Betriebsratsarbeit besser integrieren kann. Diese Lösung sei aber vorerst zur Probe eingesetzt, um Erfahrungen zu sammeln. Laut Betriebsverfassungsgesetz stehe dies dem Gremium nicht per se zu, aber der Betriebsrat sei von der Hausleitung gewollt und man wolle auch, dass er gute Arbeit machen kann, erklärt Frau Müller. Wenn Herr Kuntze im Seminar sei, könne er sich nur ausnahmsweise (wenn das Seminar im Team geleitet würde) für Betriebsratsangelegenheiten ausklinken. Dies sei bei Frau Müller anders gewesen. Sie habe als Verwaltungsmitarbeiterin viele Dinge zwischendurch erledigen können. Die Teilnehmenden an der Gruppendiskussion betonen unisono, dass sie einen großen Teil der Betriebsratsarbeit in Eigenorganisation mit ihrer eigentlichen Arbeit in Einklang bringen müssen. Dies sei oft schwierig und man reize die flexible Arbeitszeit maximal aus. Bestimmte feststehende Termine wie die Betriebsratssitzungen werden der Schulleitung und den Teamleitungen vierteljährlich mitgeteilt, damit diese dies bei der Einsatzplanung berücksichtigen können. Frau Vogel merkt an, dass die anlassbezogenen Freistellungen für den Betriebsrat im Küchenbereich (Frau Gerlachs ehemaliger Arbeitsort) und in der Haustechnik (Herr Roth) ein Problem sind, weil kaum Kompensationskapazität besteht. Herr Roth kann z. B. nicht an den Betriebsratssitzungen teilnehmen, wenn er zeitgleich die technische Infrastruktur für Veranstaltungen gewährleisten muss. Das Selbstverständnis als Betriebsrat Hauptaufgabe des Betriebsrats ist es laut Frau Müller, die Interessen der Beschäftigten zu vertreten; denn von ihnen ist man gewählt worden. Betriebsratsarbeit sei Ehrenamtsarbeit. „Das heißt, dem muss man auch zur Ehre gereichen.“ Als Betriebsrät*in ist man natürlich Ansprechpartner für die Arbeitgeberin, aber zuvorderst für die Beschäftigten. Man müsse immer das „Kollektiv“ im Blick haben. Einige Beschäftigte sähen den Betriebsrat als Stellvertretung, die ihre individuellen Interessen durchzusetzen habe („Ich möchte mehr Überstunden machen. Ich brauche die Kohle. Ich habe gebaut“). Hier müsse man darauf beharren, dass es Vereinbarungen gibt, die auch zum Schutz der Gesundheit der Beschäftigten getroffen wurden. Andersherum muss man auch Einzelprobleme daraufhin überprüfen, ob ein Regelungsbedarf für die Gesamtheit besteht und ggf. Verhandlungen mit der Arbeitgeberin aufnehmen. Für Frau Müller sind der Arbeits- und Gesund- 129 4 Betriebsratsfallstudien heitsschutz sowie Schichtsysteme und Teilzeitregelungen wichtige Regelungsaspekte. Deshalb gibt es z. B. eine Betriebsvereinbarung Arbeitszeit, die besonders auf die Belange von Teilzeitkräften eingeht. Bei der Aushandlung haben Bildungsreferenten aus dem eigenen Haus unterstützen können, die Beispiele aus anderen Betrieben vorstellten. Auch Herr Kuntze sieht seine Aufgabe in erster Linie in der Vertretung der Interessen der Beschäftigten. Erst dann kommt für ihn das Unternehmensinteresse, wenn es mit den Beschäftigteninteressen im Einklang liegt. Er führt ebenfalls an, dass der Betriebsrat sich nicht vorbehaltlos für die Interessen der Beschäftigten einsetzen kann, insoweit diese Interessen schädlich für die eigene Gesundheit sind. Er berichtet von einer Kollegin, die darum gebeten hat, Dauernachtschicht zu arbeiten, woraufhin Herr Kuntze mit Verweis auf die Gesundheitsrisiken die Unterstützung des Betriebsrates versagt hat. Als Vorsitzende*r, so Herr Kuntze, muss man die Entscheidung des Gremiums vertreten, auch wenn die eigene Position bei einer Abstimmung keine Mehrheit erhält. Als Betriebsratsvorsitzende*r sei man eine*r unter vielen Gleichen, wenn auch mit einem breiteren Aufgabenspektrum. Ansonsten habe das Gremium nach demokratischen Prinzipien zu funktionieren, was man als Vorsitzende*r gewährleisten müsse. Frau Vogel und Herr Roth betonen, dass man als Betriebsrat die rechtlichen Funktionen auszufüllen hat. Darüber hinaus verfüge der Betriebsrat über einen großen Gestaltungsspielraum. Weil bis auf Herrn Kuntze und Frau Gerlach alle Mitglieder neu im Gremium sind, müsse man diesen Gestaltungsspielraum noch ausloten. Frau Gerlach führt als Beispiel für die Bedeutung der Interessenvertretung die Umzugsmaßnahme an, die für einige Beschäftigtengruppen mit einer Neugestaltung der Arbeit und auch der Frage nach Stellenabbau verbunden war. Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber Obgleich die Arbeitgeberin die den Beschäftigteninteressen verpflichtete Gewerkschaft ist, sei ein Betriebsrat als „Gegenpart“ zur Arbeitgeberin nötig, so Frau Müller. Auch wenn es solidarischer und kollegialer als in der freien Wirtschaft zugehe, brauche es den Betriebsrat, insbesondere als Kontrollinstanz hinsichtlich der Einhaltung von Absprachen und Betriebsvereinbarungen. Diese Einschätzungen bestätigen alle Interviewteilnehmenden. In der gewerkschaftlichen Bildungsstätte träten wie in „normalen“ Betrieben Kon- 130 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat flikte mit der Arbeitgeberin bzw. dem Arbeitgeber auf. Frau Gerlach berichtet, dass sie auf Seminaren erstaunt gefragt wurde, ob die Bildungsstätte tatsächlich einen Betriebsrat hat. Sie habe geantwortet: „Ja, Gott sei Dank! Da wird auch aufs Geld geguckt, aufs Personal geguckt.“ Die Beschäftigten seien Angestellte der Gewerkschaft und arbeiteten genauso „wie ihr da draußen“. In den Verhandlungen mit der Arbeitgeberin sei es aber durchaus ein Vorteil, wenn man auf grundlegende gewerkschaftliche Positionen verweisen könne, die dann auch im eigenen Haus berücksichtigt werden sollten, so Frau Müller. Herr Kuntze weist auf eingeschränkte Rechte des Betriebsrats eines Tendenzbetriebes hin. So darf in Tendenzbetrieben kein Wirtschaftsausschuss gebildet werden. Aus Frau Gerlachs Sicht ist die Schulleitung „menschlich“, und darüber könne man froh sein. Der Schulleiter habe es am liebsten, wenn der Betriebsrat Probleme zuerst mit den Abteilungsleitungen regelt. Er habe viel um die Ohren. Er notiere sich zwar die Anliegen des Betriebsrats, aber es dauere immer, bis er auf sie eingeht: „Wenn die Leitung was geregelt haben will, dann muss das vorgestern gewesen sein und nicht heute oder morgen. Und wenn der Betriebsrat was regeln will, dann wird das immer hinausgeschoben. Immer hinausgeschoben. Und das ist das, was uns ärgert.“ Aber: „Also, wie gesagt, Leitung hätten wir Schlimmere treffen können. Im Großen und Ganzen verstehen wir uns mit der Leitung.“ Generell sei es ein gewisses Problem, dass man auch mit dem Schulleiter einen kollegialen Umgang auf Augenhöhe pflege und die Fronten deshalb nicht klar definiert seien, findet Herr Kuntze. Er könne zu seinem Schulleiter auch schon mal „Arschloch“ sagen, ohne Konsequenzen fürchten zu müssen. Andererseits sorge der kollegiale Umgang auch dafür, dass man sich als Betriebsrat nicht „bis ins Tiefste verkämpft“, weil man ja einem Kollegen gegenübersteht. Der Kampf gegen die Arbeitsverdichtung, die es auch in der gewerkschaftlichen Bildungsstätte gebe, ist laut Herrn Kuntze für den Betriebsrat auch deshalb schwer, weil gerade die pädagogischen Mitarbeiter*innen „politische Überzeugungstäter“ sind, für die die Arbeitszeit nachrangig ist, „und dann verkämpfst du dich dafür irgendwas als Betriebsrat in der Zusammenarbeit oder der Auseinandersetzung mit dem Arbeitgeber, und deine Kolleginnen und Kollegen schaffen im Hintergrund schon mal Fakten, die dich dann ins Leere laufen lassen oder so [lacht]“. In der praktischen Arbeit sei es für den Betriebsrat gut, dass man in einem „Laden“ arbeitet, der Seminare zu Mitbestimmung abhält und in dem viele Expert*innen für einzelne Regelungstatbestände beschäftigt sind, findet Frau 131 4 Betriebsratsfallstudien Müller. Das Gremium profitiere davon, sich Ratschläge auf dem kurzen Dienstweg besorgen zu können. Herr Roth verweist in der Gruppendiskussion auf den Vorsitzenden, Herrn Kuntze, der Seminare für Betriebsrät*innen gibt, und von dessen Wissen der Betriebsrat natürlich profitiere. Frau Gerlach ergänzt, dass man sich in Sachen Arbeits- und Gesundheitsschutz an ein ehemaliges Betriebsratsmitglied wenden kann. Frau Vogel gibt zu bedenken, dass das Einholen von Sachverstand im eigenen Hause nicht ganz einfach ist. Schließlich sei man in vielen Bereichen zur Verschwiegenheit und zur vertrauensvollen Zusammenarbeit mit der Arbeitgeberin verpflichtet, so dass man im Zuge von Nachfragen bei hausinternen Experten etliche Informationen gar nicht nennen dürfe. Aber um sich diese Informationen anzueignen, besuche man die Grundlagenseminare. Man hat sich früh entschieden, in der Bildungsstätte einen Vertrauensleutekörper zu installieren, berichtet Frau Müller. Neben den pädagogisch Beschäftigten stamme die Mehrzahl der Arbeitnehmer*innen aus dem Hausbetrieb. Bei diesen Beschäftigten, die im Gegensatz zum pädagogischen Personal aus der näheren Umgebung rekrutiert werden, könne man nicht davon ausgehen, dass sie eine „gewerkschaftliche Vorbildung“ mitbringen. Die Seminarteilnehmenden achteten aber sehr wohl darauf, wie die Arbeit in der Bildungsstätte organisiert sei und wie die Beschäftigten sich äußerten. Die Vertrauensleute sollen gewerkschaftliche Werte in der Belegschaft verankern. Der Nachfolgeprozess Frau Müller war bereits stellvertretende Vorsitzende des Betriebsrats, als sich abzeichnete, dass ihr Vorgänger bald ausscheiden wird. Relativ schnell sei dann entschieden worden, dass sie die Nachfolge antreten solle. Der damalige Vorsitzende habe sie an die Hand genommen und zu Gesprächen und Verhandlungen mit der Hausleitung und dem Gewerkschaftsvorstand mitgenommen, was sehr hilfreich für sie gewesen sei. Bei der Gewerkschaft, so Frau Müller, gibt es kaum Mitarbei ter*in- nenfluktuation; Kündigungen seitens der Arbeitgeberin gebe es faktisch nicht und das Haus verlasse nur, wer in einem anderen Bereich der Gewerkschaft arbeiten oder außerhalb der Gewerkschaft Karriere machen will. Dies habe zur Folge, dass es etwa alle 30Jahre Einstellungs- und altersbedingte Ausscheidungswellen gibt, was auch den Betriebsrat betrifft. Man sei deshalb bestrebt gewesen, frühzeitig neue Mitglieder zu gewinnen. Gremienmitglie- 132 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat der, die kurz vor dem Ausscheiden standen, hätten das Gremium vor Renteneintritt verlassen, um neuen Mitgliedern frühzeitig Platz zu machen und gleichzeitig noch als „sachkundige Arbeitnehmer“ dem Gremium zur Verfügung zu stehen. Für die nun laufende Periode, in der drei der fünf Mitglieder Neueinsteiger*innen sind, habe man darauf geachtet, dass die beiden Mitglieder, die im letzten Gremium vertreten waren und wegen ihres Alters dem Gremium auch noch einige Zeit zur Verfügung stehen, wiedergewählt werden und die Mitglieder, die kurz vor dem Ausscheiden aus dem Betrieb stehen, nicht mehr antreten. Letzteres gilt auch für Frau Müller selbst. Sie wurde allerdings nach ihrem Ausscheiden Verwaltungsassistenz des Betriebsrates und ist deshalb als Protokollantin noch bei den Sitzungen anwesend. So könne sie auch immer noch ihren „Senf“ dazugeben. Frau Müllers Rollenwechsel von der Vorsitzenden zur Assistentin wird von Frau Vogel, Frau Gerlach und Herrn Roth als Zeichen menschlicher Stärke gelobt. Frau Müller führe routiniert das Protokoll und könne während der Sitzung auch Verfahrensfragen und die Genese einzelner Vorgänge erläutern. Sie dränge sich dabei nicht in den Vordergrund oder versuche, Beschlüsse in eine bestimmte Richtung zu lenken. Viele Beschäftigte würden sich mit Problemen immer noch an Frau Müller wenden, weil dies noch so in den Köpfen sei. Frau Müller vermittele dann aber an das amtierende Gremium weiter. Was den Übergangsprozess von sich auf Herrn Kuntze betrifft, glaubt Frau Müller, dass dieser wesentlich unaufwendiger zu händeln ist, als es damals zwischen ihr und ihrem Vorgänger der Fall war. Viel habe ihr gezeigt werden und in vieles habe sie sich einarbeiten müssen. Herr Kuntze habe durch seine Tätigkeit als Bildungsreferent, zuständig für Betriebs rät*in- nenschulungen, ein profundes inhaltliches Wissen, das er auf die eigene Arbeit anwenden könne. Der Übergangsprozess konzentriere sich eher auf Organisatorisches wie das Ablagesystem. Außerdem erkundige sich Herr Kuntze ab und an bei ihr, wie frühere Entscheidungen zustande gekommen sind und welche Intentionen der Betriebsrat verfolgt hat. Frau Vogel, Frau Gerlach und Herr Roth halten die Wahl von Herrn Kuntze zum Betriebsratsvorsitzenden für den richtigen Weg. Er sei als Einziger ordentliches Mitglied des letzten Gremiums gewesen und verfüge so über die meisten Kenntnisse über die operative Betriebsratsarbeit. Frau Vogel glaubt, dass Herr Kuntze gerade jetzt zum Beginn der Amtsperiode sehr viel Arbeit in den Betriebsrat investieren muss: „Ich beneide ihn immer noch nicht um diesen Vorsitz […]. Und dann eben noch mit so vielen Greenhörnern auf einmal.“ Da gebe es schon ein „Ungleichgewicht von der Belastung 133 4 Betriebsratsfallstudien her“. Die neuen Mitglieder seien auch belastet, aber hätten halt einen geringeren „Output“. Herr Kuntze spricht bezüglich des Zeitraums 2014–2018 von einem natürlichen Prozess. Irgendwie sei klar gewesen, dass er den Vorsitz übernimmt. Es sei nie offiziell über die Nachfolgeregelung gesprochen worden, aber in allen Gesprächen sei mitgeschwungen, dass er der nächste Vorsitzende werden soll. Dies sei auch der Belegschaft schon ein Stück weit so kommuniziert worden. „Also, es konnte gar keine andere Entwicklung geben. Und von daher war es auch nie so richtig ein Thema, dass wir uns da mal hingesetzt hätten und gesagt hätten: ‚Was heißt das in der Konsequenz oder so?‘ Aber im Endeffekt war das das Logischste, was passieren musste.“ Er und Frau Gerlach, die in der Periode 2014–2018 Nachrückerin war, hätten über den Vorsitz gesprochen: „Dann war das im Endeffekt so, dass wir uns in die Augen geguckt haben und nach allen Überlegungen, hin und her, war dann klar, dass wenn die Neuwahlen sind, 2018, und ich wiedergewählt werde, dass das Gremium halt relativ neubesetzt ist und ich dann wahrscheinlich nicht drum rumkommen werde, diese Krone des Betriebsratsvorsitzes zu übernehmen.“ Einen strukturierten, auf vorher definierte Inhalte bezogenen Wissenstransfer kann Frau Müller als solchen nicht feststellen. Es sei vielmehr ein Austausch von Erfahrungen, eine gemeinsame Erörterung bestimmter Sachverhalte. Das Thema Wissenstransfer sei vor der Wahl durchaus im Gremium besprochen worden. Dass sie nun als Verwaltungsassistenz für den Betriebsrat tätig sei, könne man als Wissenstransfer bezeichnen, weil sie für Fragen zur Verfügung stehe und auch organisatorische Vorgänge quasi im laufenden Betrieb erläutern könne. Natürlich ist es, so Herr Kuntze, momentan sehr bequem, dass man, wenn man eine Frage hat, bei Frau Müller vorbeigehen kann. Dies werde sich nach Frau Müllers Ausscheiden ändern. Auch Frau Vogel ist froh, dass Frau Müller dem Gremium noch als Verwaltungsassistenz zur Verfügung steht: „Sie ist im Moment so unser Brain.“ Generell ist sie froh, dass die ehemaligen Betriebsratsmitglieder noch nicht ganz abgewandert sind, sondern immer noch für Fragen zur Verfügung stehen. Weil Frau Müller ständig verfügbar sei, habe man bisher auch noch nicht ernsthaft darüber nachgedacht, welches Wissen noch transferiert werden muss. Herr Kuntze ist sich aber sicher, dass hierzu noch ein Austausch stattfinden wird. Allerdings könne man auch nicht alle Eventualitäten prognostizieren und es werde ein Restrisiko bleiben, dass einmal bestimmtes Wissen fehlen wird. Was man nur schwer übertragen kann, so Frau Müller, ist die persönliche Haltung bzw. Einstellung. Dies bedeutet für sie, bei der Betriebsratsarbeit auch immer übergeordnete gewerkschaftliche Positionen zu beachten. Ferner 134 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat dürfe sie sich weder von der Arbeitgeberin den Schneid abkaufen noch sich von einzelnen Beschäftigten vereinnahmen lassen. Herr Kuntze bedauert, dass mit Frau Müller auch ein bestimmter Arbeitnehmer*innentypus den Betrieb verlassen wird. Frau Müller habe Entscheidungen der Arbeitgeberin, mit denen sie nicht einverstanden gewesen sei, immer vernehmbar kritisiert. Ihr sei- en Aspekte wie autonomes Arbeiten wichtig gewesen. Sicher sei ihre Haltung auch durch ihr gewerkschaftliches Engagement entwickelt und gestärkt worden. Heute sei durch den „Hype des neoliberalen Wandels“ ein weitaus unkritischerer Arbeitnehmer*innentypus entstanden, auch– wenn auch vielleicht nicht so ausgeprägt wie in der freien Wirtschaft– bei der Gewerkschaft. Herr Kuntze betont, er konnte sich in den vorangegangenen Amtsperioden mit den Aufgaben eines Betriebsratsvorsitzenden vertraut machen. Bei Urlaub oder Krankheit Frau Müllers oblag ihm die Geschäftsführung. Zudem wisse er durch seine Tätigkeit als Bildungsreferent über die formalen Regeln der Geschäftsführung im Betriebsrat Bescheid. Das Wissen, über das Frau Müller verfügt und das er nicht besitzt, berichtet Herr Kuntze, ist historischer Art. Frau Müller sei seit den 1970er Jahren in der gewerkschaftlichen Bildungsstätte beschäftigt und kenne alle Entwicklungsstränge von Themen und damit verbundenen Personen. Dieses „Geschichtsbuch“ bekomme man nicht ersetzt. Es sei bei Personalangelegenheiten schon einmal interessant zu fragen, wie ein*e Kolleg*in zum Betrieb gekommen ist oder wie in der Vergangenheit in ähnlichen Fällen verfahren wurde. Hierzu habe man aber ein gutes Archiv, in dem man die entsprechenden Dokumente vorfindet. Frau Müller ist sich sicher, dass Herr Kuntze ein sehr gutes Standing im Haus hat (z. B. beim Küchenpersonal, weil er ein guter Esser sei) und sie ihn nicht an vermeintliche Netzwerke heranführen muss. Was die Netzwerke betrifft, so Herr Kuntze, ist er in den meisten Kreisen, in denen Frau Müller eingebunden ist, ebenfalls aktiv. Dies gelte für die Betriebsratsarbeit, aber auch für die Gewerkschaftsarbeit allgemein sowie zivilgesellschaftliches Engagement, z. B. gegen Rassismus. Alles in allem glaubt Herr Kuntze nicht, dass der Betriebsrat nach Frau Müllers Ausscheiden von wichtigen Netzwerken abgeschnitten sein wird. Angesprochen darauf, wie sie sich einen gelungenen Übergangsprozess bezüglich Herrn Kuntzes Nachfolge vorstellen, antworten Frau Vogel und Frau Gerlach, dass „Mitlaufen“ und „Learning by Doing“ ihre Devise ist und auch die entsprechenden Schulungen wichtig sind. Frau Vogel meint, wenn sich das Gremium einig ist, wer den Vorsitz übernehmen soll, kann man eine Menge an Vorbereitungen treffen, damit die betreffende Person nicht ins kalte Wasser fällt. 135 4 Betriebsratsfallstudien Frau Gerlach bemerkt, der stellvertretende Vorsitzende ist immer etwas näher am Vorsitzenden dran und bekommt mehr von dessen Aufgabenbereich mit als die anderen Mitglieder. Frau Vogel entgegnet, man kann auch andere ordentliche Mitglieder an den Vorsitz heranführen, wenn man sie zu den entsprechenden Schulungen schickt und ihnen Aufgaben aus dem Bereich des Vorsitzes überträgt. Allerdings komme ein neu gewähltes Mitglied aus ihrer Sicht nicht in Betracht. Sie sehe bei sich selbst, wie viel Neues auf einen zukomme und auf wie viele formelle Dinge man zu achten habe. Herr Kuntze betont, dass er das Amt des Vorsitzenden nur für eine absehbare Zeit ausüben will. Er wolle gar nicht unbedingt an vorderster Stelle stehen, sondern könne sich auch vorstellen, aus der zweiten Reihe zuzuarbeiten. Er sei oft spontan und aufbrausend, was für eine*n Vorsitzende*n nicht immer gut sei. Nach einer möglichen Abgabe des Vorsitzes würde Herr Kuntze gerne im Gremium bleiben, unter anderem, weil er ein gutes Standing in der Belegschaft und bei den Wahlen auch die meisten Stimmen bekommen habe. Jetzt müsse man aber erst einmal die Zeit überbrücken, bis die anderen Mitglieder ihre Grundlagenbildung erhalten und theoretisch den Vorsitz übernehmen könnten. Er könne sich z. B. Frau Vogel als seine Nachfolgerin vorstellen. Diese arbeite sehr strukturiert und zeige sich in Verhandlungen ruhig und sachlich: „Die bleibt sachlich, ist da schön reflektiert und auch eine, wenn du der eine Aufgabe gibst, die sich dann da reinwühlt, reinbeißt, reinwühlt, das ernst nimmt. Das gilt für die anderen auch, ja, aber sie hat da auch schon durchaus so […] Führungsqualitäten, wo ich sage: ‚Respekt, das kriege ich so nicht hin.‘“ Er will mit allen Gremienmitgliedern über die Nachfolgefrage sprechen und denkt, das könne man in ein bis zwei Jahren anstoßen und dann auch die weiteren Qualifizierungsmaßnahmen in Gang setzen. Bei den regelmäßigen Klausuren des Betriebsrates während der Wahlperiode 2014–2018, führt Frau Müller aus, hat man sich mit dem nahenden Generationswechsel beschäftigt. Man habe sich zum Ziel gesetzt, jüngere Belegschaftsmitglieder, die auch eine Weile in der Interessenvertretung wirken könnten, für den Betriebsrat zu gewinnen („den Kollegen, der dann auch ein Jahr später geht, den braucht man nicht mehr anzusprechen“). Ferner habe man darauf geachtet, dass alle Sparten des Hauses im Betriebsrat vertreten sind. Zum einen sollten sich alle Beschäftigten vertreten fühlen. Zum anderen seien Betriebsrät*innen auch immer Experten, was den eigenen Arbeitsbereich angeht. Man habe dann frühzeitig gezielt Kolleg*innen angesprochen, ob sie sich vorstellen könnten, für den Betriebsrat zu kandidieren– dies ist sehr wichtig, wie Frau Müller betont, denn „man kann nicht sagen, jetzt hängt der Wahlaushang, jetzt sucht mal Kandidaten“. Hierbei sei es für den 136 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Betriebsrat entscheidend gewesen, dass sich die potenziellen Kandidat*innen mit der Betriebsratsfunktion identifizieren. Es könne nicht darum gehen, die beliebtesten Kolleg*innen auszuwählen. Neben der Bereitschaft, sich in einen neuen Tätigkeitskomplex einzuarbeiten, müsse auch die persönliche Situation beachtet werden. Personen, die aufgrund von Kindererziehung oder der Pflege Angehöriger stark belastet sind, könne man nicht auch noch „mit Betriebsratsarbeit zuballern“. Auch Personen, die aufgrund ihrer Tätigkeit häufig außer Haus sind, kämen nicht in Betracht. Neben der persönlichen Ansprache potenzieller Kandidat*innen habe man auch in den einzelnen Sparten die Belegschaften animiert zu überlegen, wer sich aus ihrer Sicht gut als Betriebsrät*in eignen könnte. Entsprechende Personen sollten dann auch von ihren Kolleg*innen zur Kandidatur animiert werden. Es sei wichtig, dass die Betriebsratsmitglieder in ihrem Bereich Akzeptanz erfahren. Schließlich müssten sie sich aus der alltäglichen Arbeit herausfiltern, was zu Missstimmungen führen könnte. Außerdem sollten die Beschäftigten das Gefühl haben, dass ihr*e Spartenbetriebsrät*in auch ihre Interessen vertritt. Die Verteilung der Betriebsrät*innen über die Sparten habe man für die Periode 2018–2022 gut hinbekommen. Wäre Herr Kuntze nicht in den Betriebsrat gewählt worden, hätte das Gremium ein Problem gehabt, mutmaßt Frau Müller. Es gebe halt das Risiko, dass die*der designierte Vorsitzende nicht ins Gremium oder vom Gremium nicht in den Vorsitz gewählt wird. Allerdings könne man hier im Vorfeld Maßnahmen ergreifen. So ließe sich z. B. die Stimmung in der Belegschaft aufnehmen. Da bekomme sie einiges mit. Auch könne man dafür sorgen, dass die Wahl nicht in Urlaubszeiten (z. B. den Osterferien) stattfindet. Auch die Kandidat*innen selbst sollten sich in der Belegschaft zeigen und das Gespräch suchen. Ferner habe Frau Müller Gespräche geführt, wenn ein Bereich zwei Kandidat*innen platzieren wollte, und darauf hingewiesen, dass durch das Splitten der Stimmen möglicherweise beide am Ende hinten runterfallen. Die Überlegungen zur Akzeptanz in der Belegschaft solle man freilich schon anstellen, bevor man die Kandidat*innen benenne. Hierbei sei auch zu beachten, dass eine bestimmte Person, die in der Küche akzeptiert sei, vielleicht weniger Anklang in der Verwaltung finden könnte. Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Belegschaft Frau Gerlach schätzt den Bekanntheitsgrad des Betriebsrats als sehr hoch ein: „Das weiß jeder, wer im Betriebsrat ist.“ Aufgrund der überschaubaren Grö- 143 5 Übergreifende Interpretation beschränkten sich diese vorwiegend auf den Vorsitzenden und seinen Stellvertreter. Eine stärkere Einbindung des Gremiums hätte möglicherweise die nach der Wahl auftretenden Irritationen mindern können. Ein gezieltes Recruiting oder zumindest ein „Hineinhören“ in die Belegschaft hätte die Möglichkeit eröffnet, mit den neuen Kandidat*innen ins Gespräch zu kommen und über die Pläne zur Nachfolgegestaltung zu informieren. Die Behebung der vom designierten Vorsitzenden selbst erkannten Defizite bei der Kommunikation mit der Belegschaft stellt eine zentrale Herausforderung für den Betriebsrat in der laufenden Wahlperiode dar. Ähnlich wie im vorangegangenen Fall begann die Wahrnehmung der anstehenden Übergangssituation beim Betriebsrat eines Klinikverbundes (Fallstudie2) mit einer Rentenauskunft für die amtierende Vorsitzende über den möglichen Renteneintritt im Herbst 2018. Das Thema Übergangsgestaltung wurde aber nicht kontinuierlich behandelt. Außerdem herrschte lange Zeit im Gremium keine Klarheit darüber, wann die Vorsitzende ausscheiden möchte. Es entbrannte in der Folge ein Konflikt zwischen der amtierenden Vorsitzenden und ihrer designierten Nachfolgerin darüber, wer von beiden zu Beginn der neuen Wahlperiode den Vorsitz übernimmt. Dieser Konflikt schien eine – vor allem das Gremium einbeziehende – Planung des Übergangsprozesses weitestgehend zu verhindern. Die stellvertretende Vorsitzende war als neue Vorsitzende gesetzt, zentral war lediglich die Frage, wann sie das Amt übernehmen soll. Zwei weitere Mitglieder sollten nach Willen des Gremiums in der nächsten Wahlperiode mehr Verantwortung übernehmen. Eines der beiden wurde später auch zum stellvertretenden Vorsitzenden in 50-Prozent-Freistellung gewählt. Das andere unterlag in der Abstimmung um die Freistellung einer neu ins Gremium gewählten Kandidatin. Die Gestaltung des Übergangsprozesses zwischen der scheidenden Vorsitzenden und ihrer Nachfolgerin wurde von beiden Protagonistinnen wie auch vom Gremium kaum thematisiert. Dies scheint auch z. T. nachvollziehbar, weil die beiden seit langer Zeit als Duo dem Betriebsrat vorstanden und die designierte Nachfolgerin die Vorsitzende in Abwesenheitszeiten des Öfteren vertrat. Der Wissenstransfer im Gremium beschränkte sich vor der Wahl auf die obligatorischen Seminare und das Lernen im Arbeitsalltag. Die seit dem Spätsommer 2018 amtierende neue Vorsitzende hat sich vorgenommen, das gesamte Gremium stärker in die Arbeit einzubinden und alle Mitglieder intensiver an der inhaltlichen Vorbereitung von Betriebsratsentschlüssen zu beteiligen. Resümierend lässt sich festhalten, dass die Intransparenz über die Pläne zur Besetzung des Vorsitzes nach der Wahl 2018 einer strukturierten Nachfolge- und Übergangsplanung (nicht nur bezogen auf den Vorsitz) nicht förderlich war. 144 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Im Betriebsrat des psychiatrischen Klinikums, der Gegenstand von Fallstudie3 war, wurde der anstehende Wechsel im Vorsitz zum Thema, als die Amtsinhaberin während der abgelaufenen Periode ankündigte, zwar nach der nächsten Wahl weiter dem Gremium angehören, aber nicht mehr den Vorsitz einnehmen zu wollen. Allerdings war dieser Umstand kein zentrales Thema der Diskussionen im Gremium. Auch in der Vergangenheit wurde die Besetzung des Vorsitzes erst in der konstituierenden Sitzung konkret und offiziell thematisiert. Während der abgelaufenen Wahlperiode war der anstehende Wechsel im Vorsitz allenfalls Gesprächsthema außerhalb der Sitzungen, z. B. auf dem Parkplatz. Ein systematisches Bemühen, eine*n Kandidat*en für den Vorsitz zu finden, gab es nicht. Dem mittlerweile amtierenden Vorsitzenden wurde lediglich verklausuliert und oft scherzhaft signalisiert, dass das Gremium seine Kandidatur begrüßen würde. Das Gremium blieb bis auf altersbedingte Abgänge, die durch die Nachrücker*innen aus der letzten Wahlperiode kompensiert wurden, identisch. Entsprechend der Verlagerung der Personalentscheidung auf die konstituierende Sitzung blieb eine aktive Gestaltung des Nachfolgeprozesses aus. Gleiches gilt zwangsläufig auch für einen systematischen Wissenstransfer. Der frühere designierte und nun amtierende Vorsitzende kündigte allerdings an, einen Bildungsplan mit Blick auf die nächste Amtsperiode 2022–2026 erstellen zu wollen. Zwar ist ein strukturierter Übergangsprozess hinsichtlich des Vorsitzes weitestgehend ausgeblieben. Dennoch ist das Gremium in seiner Funktionsweise weniger abhängig von einem die Betriebsratsarbeit dominierenden Vorsitz, als dies bei vielen anderen Gremien der Fall ist. Dies verdankt sich der ausgeprägten Arbeitsteilung dieses Betriebsrates, die sich in der Verteilung der Teilfreistellung widerspiegelt. Außerdem sind im Gremium mehrere ehemalige Vorsitzende vertreten, die ihre Erfahrung in den Betriebsratsalltag einbringen. Diese Fallstudie zeigte grobe Konturen eines Modells der Relativierung des Vorsitzes zugunsten einer arbeitsteiligen Ausrichtung des Betriebsrats. Konsequenterweise müsste sich hieran auch die künftige Rekrutierung und Begleitung neuer Betriebsratsmitglieder orientieren. Dank diesem breitgestreuten Kompetenzniveau im Gremium könnte die Übergangsplanung hinsichtlich des Vorsitzes im Vergleich zu anderen Gremien auch in Zukunft in den Hintergrund rücken. Wichtig ist dann allerdings, dass sich das Gremium als Ganzes kontinuierlich so weiterentwickelt, dass auf der konstituierenden Sitzung eine Vielzahl potenzieller Kandidat*innen vorhanden ist, die die Amtsgeschäfte „spontan“ übernehmen könnten. Im Betriebsrat der Niederlassung eines Zustell- und Logistikdienstleiters (Fallstudie4) wurde der anstehende Generationswechsel zur Mitte der abge- 145 5 Übergreifende Interpretation laufenen Wahlperiode thematisiert und die Übergangsgestaltung eingeleitet. Zu diesem Zeitpunkt schied die stellvertretende Vorsitzende aus und es war klar, dass der Vorsitzende zur nächsten Wahl nicht mehr antritt. Der Vorsitzende setzte sich fortan für die Verjüngung des Gremiums ein. Dies bedeutete auch, dieses Vorhaben bei den einflussreichen Betriebs- und Ortsgruppen der Gewerkschaft durchzusetzen, die ein institutionalisiertes Mitwirkungsrecht bei der Aufstellung der ver.di-Liste für die Betriebsratswahl besitzen. Die Suche nach neuen Kandidat*innen für den Betriebsrat findet fortlaufend statt. Man achtet auf Beschäftigte, die sich bei Belegschaftsversammlungen konstruktiv zu Wort melden und sondiert auch im Vertrauensleutekörper potenzielle Betriebsrät*innen. Mit den potenziellen Kandidat*innen und den zuständigen gewerkschaftlichen Betriebsgruppen werden Gespräche hinsichtlich einer Kandidatur für die nächste Wahl geführt. Die Auswahl des designierten Nachfolgers wurde wesentlich vom damals amtierenden Vorsitzenden getroffen und fand die breite Zustimmung des Gremiums. Auch die mittlerweile zweite Vorsitzende wurde frühzeitig durch die Übernahme einer Vollfreistellung auf ihr heutiges Amt vorbereitet. Der Nachfolgeprozess bezüglich des Vorsitzes startete mit der Wahl des damals designierten Vorsitzenden zum stellvertretenden Vorsitzenden. Kern des Prozesses war eine intensive Zusammenarbeit zwischen Vorsitzendem und Stellvertreter, wobei die Diskussion aktueller Themen und Beschlüsse, aber auch allgemeine, „philosophische“ Diskurse über das Wesen der Betriebsratsarbeit im Zentrum standen. Zur fachlichen Vorbereitung besuchte der designierte Vorsitzende eine Seminarreihe. Außerdem trat der ehemalige Vorsitzende vor Ablauf der Wahlperiode 2014–2018 aus dem Betriebsrat aus, um seinem damaligen Stellvertreter die Möglichkeit zu geben, als Vorsitzender für die nächste Wahl zu kandidieren. Dem Wissenstransfer im Gremium dient ein Archiv mit allen offiziellen Dokumenten wie Betriebsvereinbarungen, aber auch Musterschreiben zu einzelnen Regelungstatbeständen. Das entscheidende Instrument des Wissenstransfers war aber der intensive Austausch zwischen dem damaligen Vorsitzenden und seinem Nachfolger. Dieser Prozess war maßgeblich durch den ehemaligen Vorsitzenden geprägt, der eine solche Übergabe bei seinem Wechsel in den Vorsitz vermisst hatte und dies nun besser machen wollte. Insbesondere der Austausch zwischen ihm und seinem Nachfolger zu Grundsätzen der Betriebsratsarbeit dürften dazu beitragen, dass auch der neue Vorsitzende, der sich ohnehin als Primus inter Pares versteht, ähnlich ambitioniert an die Weiterentwicklung des Gremiums herangeht. Sicherlich hat auch die gewerkschaftliche Gremienstruktur dazu geführt, dass die Nachfolgeplanung frühzeitig angegangen wurde. 146 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Der Generationswechsel im Gesamtbetriebsrat eines Chemiekonzerns (Fallstudie5) wurde zur Mitte der abgelaufenen Wahlperiode eindringlich thematisiert. Der damalige Vorsitzende trieb die Nachfolgeplanung wesentlich an. Der designierte Vorsitzende wurde maßgeblich vom mittlerweile (vorzeitig) ausgeschiedenen Vorsitzenden ausgewählt, wobei die Entscheidung auf breite Unterstützung des Gremiums traf. Der Gesamtbetriebsrat legt Wert auf eine breit angelegte Kompetenzentwicklung der Mitglieder. So kann als ein zentraler Bestandteil des Nachfolgeprozesses (bezogen auf das gesamte Gremium) eine Seminarreihe für potenzialträchtige Gesamtbetriebsratsmitglieder angesehen werden, die in Kooperation mit der Gewerkschaft organisiert wurde. In dieser Seminarreihe wurden neben überwiegend inhaltlichen Aspekten auch Kompetenzprofile für künftige Betriebsratsvorsitzende und Modelle zur Kompetenzerfassung erarbeitet. Sie trug außerdem dazu bei, dass sich die neuen Gesamtbetriebsratsmitglieder persönlich besser kennenlernten und das so entstandene Zusammengehörigkeitsgefühl dabei half, eine gemeinsame Sichtweise über die Zielsetzungen des Gremiums zu entwickeln. Der Übergangsprozess bezüglich des Vorsitzes war von dem intensiven und offenen Austausch zwischen dem ehemaligen Vorsitzenden und seinem damals designierten Nachfolger geprägt. Außerdem verfügt der nun amtierende Vorsitzende über reichhaltige Erfahrung als Betriebsratsvorsitzender und stellvertretender Vorsitzender des Gesamtbetriebsrats. Der Wissenstransfer erfolgte vorwiegend durch den bilateralen Austausch zwischen Vorsitzendem und designiertem Nachfolger. Die angesprochene Seminarreihe kann als strukturierte Vermittlung expliziten Wissens interpretiert werden. Optimierungspotenzial könnte hier– ausgehend von den aufgrund von Zeitmangel kurzgehaltenen Interviews– darin bestehen, dass das Gremium als Ganzes noch stärker in die Nachfolgeplanung einbezogen wird. Außerdem wäre zu erwägen, bei einer erneuten Auflage der Seminarreihe den Übergangsprozess expliziter zu berücksichtigen, z.B. den Rollenwechsel von Stellvertreter*in bzw. ordentlichem Mitglied zur/zum Vorsitzenden. Der spätestens 2026 anstehende Generationswechsel im Vorsitz des Unternehmensbetriebsrats des Regionalverbandes eines national agierenden Wohlfahrtsverbandes (Fallstudie6) ist bereits seit 2016 Gegenstand der Diskussion im Gremium. Zu diesem Zeitpunkt begannen auch die Rekrutierungsbemühungen hinsichtlich einer potenziellen Nachfolge. Der damals gefundene Interessent nahm an einer Seminarreihe teil, die ihn auf die Übernahme des Vorsitzes vorbereiten sollte. Allerdings entschied er sich zu einem späteren Zeitpunkt zu Ungunsten des Betriebsrats für eine Karriere in seinem Berufsfeld und kam somit nicht mehr für die Übernahme des Vorsit- 147 5 Übergreifende Interpretation zes infrage. In der Folge wurde ein weiterer Kandidat identifiziert, der dann aber die Wiederwahl in den örtlichen Betriebsrat verpasste. Momentan wird der stellvertretende Vorsitzende als „Kronprinz“ mit Ambitionen auf den Vorsitz gehandelt. Die Vorsitzende des Gremiums würde die Kandidat*innensuche aber gerne weiter offenhalten, da sie noch weitere potenzialträchtige Gremienmitglieder für geeignet hält. Hierzu will sie in naher Zukunft mit dem Gremium sprechen, sich aber vorher noch mit Personen des Vertrauens austauschen. Was die Gestaltung des Nachfolgeprozesses betrifft, arbeitet die Vorsitzende insbesondere an der Entwicklung des Gremiums als Ganzes. Ein wichtiges Instrument hierbei sind Feedbackgespräche, in denen Stärken, Schwächen und Ambitionen der einzelnen Mitglieder thematisiert werden. Ferner ist sie bemüht, alle Gremienmitglieder in unregelmäßigen Abständen an Gesprächen mit dem Arbeitgeber teilnehmen zu lassen. Diese Gespräche werden vor- und nachbesprochen. Die Vorsitzende führt zudem verschiedene Gremienmitglieder, unter anderem ihren Stellvertreter, in ihre Netzwerke ein. Der Wissenstransfer besteht im Wesentlichen im Lernen durch Teilhabe an den Aktivitäten der Vorsitzenden. Neue Mitglieder führt diese zudem in das Ablagesystem ein. Die von der Vorsitzenden zeitig angegangene Nachfolgeplanung ermöglicht es ihr, die Entwicklung des gesamten Gremiums voranzutreiben und damit mehr als eine*n potenzielle*n Kandidat*en für den Vorsitz zu erhalten. Es bleibt auch noch genügend Zeit, die Kandidat*innensuche zu erweitern. Allerdings sollte die Situation, dass sich der stellvertretende Vorsitzende als designierter Nachfolger wahrnimmt, während die Vorsitzende den Nachfolgeprozess gerne offener gestalten würde, möglichst bald in Einzelgesprächen und im Gremium geklärt werden. Der in Fallstudie7 untersuchte Betriebsrat einer gewerkschaftlichen Bildungsstätte hat den Generationswechsel fortlaufend im Blick. Aufgrund der geringen Fluktuation in der Belegschaft gibt es auch im Betriebsrat Ein- und Austrittswellen, auf die der Betriebsrat mit einer frühzeitigen Kandi dat*in- nensuche reagiert. Es hat sich zur geübten Praxis entwickelt, dass Gre - mien mitglieder, die kurz vor dem Ruhestand stehen, den Betriebsrat vorzeitig verlassen und die Neumitglieder von außen unterstützen. Die Recruiting- Bemühungen beziehen sich insbesondere auf neue Gremienmitglieder. Die neuen Vorsitzenden hätten sich zumeist „natürlich“ herausgeschält, wie es auch bei der letzten Wahl war, nach der das einzige Mitglied mit langjähriger Erfahrung als ordentliches Gremienmitglied zum Vorsitzenden gewählt wurde. Neue Kandidat*innen für den Betriebsrat werden rechtzeitig vor dem Ausscheiden aktueller Gremienmitglieder sondiert. Die Vorsitzende nennt 148 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Kriterien, die dafür ausschlaggebend sind, ob jemand als Kandidat*in in Frage kommt. Hierzu zählen das Eintreten für gewerkschaftliche Werte, eine konstante Präsenz im Betrieb und die Motivation, sich im Betriebsrat zu engagieren. Zudem wird eine Repräsentanz der einzelnen Fachbereiche im Betriebsrat angestrebt. Hierzu gibt es Gespräche sowohl mit Einzelpersonen als auch mit den Bereichen als Ganzes. Dadurch möchte man nach Möglichkeit erreichen, dass sich jeder Bereich auf eine*n Kandidat*en einigt und damit seinen Stimmen das entsprechende Gewicht gibt. Da kein Betriebsratsmitglied in Vollfreistellung ist, haben die einzelnen Mitglieder zudem die Möglichkeit, im Arbeitsalltag die Stimmung in der Belegschaft aufzunehmen. Obwohl die ehemalige Vorsitzende dem Gremium nicht mehr angehört, ist der Übergangsprozess noch im Gange. Auch sie verließ das Gremium vor ihrem Renteneintritt und arbeitet nun wieder als Verwaltungskraft– und zwar als Assistenz des Betriebsrats. So steht sie weiterhin für Fragen zur Verfügung und kann auch während der Sitzungen, die sie protokolliert, Auskunft zu Verfahrensfragen geben. Der Wissenstransfer zwischen der ausgeschiedenen Vorsitzenden und ihrem Nachfolger beinhaltet vorwiegend implizites Wissen bezüglich historischer Vorgänge und sozialer Beziehungsgeflechte im Betrieb. Mit dem expliziten Wissen, insbesondere den rechtlichen Grundlagen, ist der amtierende Vorsitzende als Bildungsreferent für Betriebs rät*in nenseminare bestens vertraut. In diesem Fall zeigt sich, wie sich ein kleines Gremium mit gerade einmal fünf Mitgliedern pragmatisch, aber systematisch mit dem Generationswechsel befassen kann. Gerade beim Rekrutieren neuer Kandidat*innen ist es von Vorteil, dass die Betriebs rät*innen nahezu alle Beschäftigten persönlich kennen. Was den Wissenstransfer betrifft, ist natürlich der besondere Charakter eines Betriebsrats einer gewerkschaftlichen Bildungsstätte zu beachten. Ein derart ausgeprägtes berufsbedingtes Vorwissen, wie es der neue Vorsitzende hat, dürfte eher die Ausnahme sein. Die Betrachtung der Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung der untersuchten Gremien zeigt, dass die Notwendigkeit, solche Prozesse einzuleiten, in allen Gremien erkannt und thematisiert wurde. Zumeist ging die Thematisierung eines anstehenden Wechsels von der Vorsitzenden aus. Teils wurde die Nachfolgeplanung stark auf den neu zu besetzenden Vorsitz konzentriert, teils wurde (auch) die Entwicklung des Gremiums als Ganzes angestrebt. Bei der Kandidat*innensuche unterscheiden sich Gremien, die sich auf die Besetzung zentraler Positionen innerhalb des Betriebsrats konzentrieren, und jene, die bestrebt sind, auch neue Kandidat*innen für die Betriebsratswahl aus der Belegschaft zu rekrutieren. Dies gelingt den Gremien, die gut in der Belegschaft verankert sind, besonders gut. Bei der Gestaltung des 149 5 Übergreifende Interpretation Nachfolge- bzw. Übergangsprozesses dominiert das Learning by Doing, verbunden mit einem engen Austausch zwischen Amtsinhaber*in und Nachfolger*in. Auch der Wissenstransfer bezüglich impliziten Wissens basiert nahezu ausschließlich auf dem Austausch. Die Erlangung expliziten Wissens, vor allem bezüglich rechtlicher Grundlagen, wird durch die Teilnahme an Seminaren angestrebt. Eine bewusste Anwendung einschlägiger Wissensmanagementinstrumente ist nicht zu beobachten. Christine Best (2019) stellt hinsichtlich des Wissenstransfers in Betriebsratsgremien fest, dass insbesondere solche Vorgehensweisen zur Anwendung kommen, die sich ohne großen Mehraufwand in den Arbeitsalltag der Betriebsrät*innen integrieren lassen. Beispielhaft nennt sie unter anderem den fortwährenden Austausch zwischen Wissensträger*in und Wissensnehmer*in.5 Der scheidende Vorsitzende und sein Nachfolger aus Fallstudie1 nahmen Beratungen und Coachings in Anspruch, die auf die Gestaltung des Übergangsprozesses abzielten. Allerdings konnten die Inhalte kaum in den Betriebsratsalltag integriert werden. Hier ist es angezeigt, Formate zu entwickeln, die stärker auf die Integration des Gelernten ins Alltagshandeln abzielen. Letztlich lässt sich feststellen, dass Transparenz und Beteiligungsorientierung– insbesondere bezogen auf das Gremium– wichtig sind, um Missverständnisse und daraus resultierende Konflikte zu vermeiden. Fallstudie2 zeigt, dass allgemeine Unwissenheit bezüglich der Ausstiegs- und Nachfolgeplanung einen strukturierten Übergangsprozess u.U. gar nicht erst entstehen lässt. Fallstudie1 illustriert, wie ein begonnener Übergangsprozess ins Stocken geraten kann, wenn dieser nach einer Neuzusammensetzung des Gremiums infrage gestellt wird. Hier ist von Beginn an ein intensiver gremieninterner Austausch über Vorstellungen und Ambitionen einzelner Mitglieder zu empfehlen. Insgesamt ist zu konstatieren, dass sich die Gremien – insbesondere die Vorsitzenden – der Notwendigkeit der Nachplanung und Übergangsgestaltung bewusst sind und in der Folge häufig intuitiv, aber in weiten Teilen produktiv und dem Kontext angemessen handeln. Entfalten ließe sich dieses Potenzial durch Unterstützungsangebote (z. B. seitens Gewerkschaften), die insbesondere Transparenz und 5 Christine Best, mittlerweile wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Sozialforschungsstelle Dortmund, unterstützte als wissenschaftliche Hilfskraft das Projekt „Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat“ und fertigte auf Basis der Empirie ihre Masterarbeit an. Die Arbeit ist in der Reihe „Beiträge aus der Forschung“ der Sozialforschungsstelle online erschienen. 150 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Reflexivität ins Zentrum stellen. Weiterer Forschung bedarf es diesbezüglich zu der Frage, wie die Sensibilität aller Akteur*innen der betrieblichen Mitbestimmung für die Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung erhöht werden kann. Dies gilt insbesondere mit Blick auf (auch in dieser Studie behandelte) Betriebsräte, die eine Ferne zu gewerkschaftlichen Gremien aufweisen. 5.2 Einflüsse auf Betriebsratshandeln im Übergangsprozess Nachdem in den Fallstudien (Kapitel4) und auch der vorangegangenen Einordnung der Nachfolgeplanungen und Übergangsgestaltungen (Kapitel5.1) zum Ausdruck kam, wie unterschiedlich die jeweiligen Prozesse gelagert sind, soll nun der Versuch unternommen werden, diese Unterschiedlichkeit (zumindest teilweise) durch das Wirken unterschiedlicher Einflussfaktoren zu erklären. Bereits während der Erhebung verfestigte sich der Eindruck, dass gewisse Einflüsse die angetroffenen Handlungskonstellationen unterschiedlich stark prägen. An dieser Stelle wird ein heuristisches Modell zur systematischen Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Einflüssen vorgeschlagen. Zunächst erschien es zu Systematisierungszwecken und zur Reduktion von Komplexität adäquat, die aufgespürten Einflussfaktoren drei– sicherlich nicht unabhängigen – Kategorien zuzuordnen. In den Fallstudien fanden sich Hinweise darauf, dass übergeordnete institutionelle Einflüsse auf das Handeln der Gremien beispielsweise von der Gesetzgebung, Gewerkschaften, der Politik oder auch berufsspezifischen Normen und Werten ausgehen. Auch die Verfasstheit und die Sozialstruktur des Betriebes, in dem das Gremium wirkt, scheinen sich auf die Prozesse im Gremium (wie z. B. die Nachfolgeplanung) auszuwirken. Hier spielt beispielsweise eine Rolle, ob ein Betrieb aus mehreren dezentralen Betriebsteilen besteht, aber auch, wie die Beziehung zwischen dem Betriebsrat und dem Arbeitgeber und die zwischen Betriebsrat und Belegschaft beschaffen ist. Letztlich sind viele der beobachteten Entwicklungen auf die agierenden Individuen und ihre Persönlichkeiten sowie gruppendynamische Prozesse zurückzuführen. Abbildung1 veranschaulicht diese Überlegungen. Beginnend mit den institutionellen Einflüssen sollen im Folgenden die mit dem heuristischen Modell eingeführten Einflussfaktoren auf die Fallstudien angewendet werden. 151 5 Übergreifende Interpretation 5.2.1 Institutionelle Einflüsse Fasst man die betriebliche Mitbestimmung mit dem Betriebsverfassungsgesetz als maßgebliches Regelwerk als Institution auf, zeigt sich deren Einfluss insbesondere bei den Betriebsräten in Fallstudie4 und Fallstudie5 (Zustell- und Logistikdienstleister und Chemiekonzern), aber auch bei dem Regionalverband eines Wohlfahrtsverbandes, behandelt in Fallstudie6 . Hier ist die betriebliche Mitbestimmung fest institutionalisiert und der Arbeitgeber hat ein Abbildung1 Heuristisches Modell zu Einflussfaktoren auf Betriebsratshandeln im Übergangsprozess Quelle: Eigene Darstellung institutionelle Faktoren BR-Handeln (im Übergangsprozess) betriebliche Faktoren/ betriebliche Sozialstruktur personale/ gruppendynamische Faktoren 152 Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung im Betriebsrat Interesse an einem funktionierenden Betriebsrat, was sich auch in der Unterstützung beim Nachfolgeprozess zeigt, z. B. durch zusätzliche Freistellungsanteile. Hier besteht natürlich eine Überlappung mit dem später unter „Verfasstheit und Sozialstruktur der Betriebe“ zu behandelnden Faktor der Beziehung zwischen Betriebsrat und Arbeitgeber, welcher allerdings mehr Facetten hat als die Anerkennung und Förderung des Betriebsrats als Verhandlungspartner auf Augenhöhe. Bei Fallstudie3 (dem Betriebsrat eines psychiatrischen Klinikums) wirkt das Betriebsverfassungsgesetz als reglementierende Kraft auf die Nachfolgeplanung ein. Der Betriebsrat würde gern ein Modell des rollierenden Vorsitzes anwenden, um das ungeliebte Amt des Vorsitzes in regelmäßigen Abständen an ein anderes Betriebsratsmitglied abzugeben. Dieses Vorgehen lässt das Betriebsverfassungsgesetz allerdings nicht zu. Auch von der Gewerkschaft gehen Einflüsse auf die Nachfolgeplanung und Übergangsgestaltung aus. Der stärkste Einfluss ist in Fallstudie 4 zu erkennen, wo die Gewerkschaft (in Form ihrer lokalen Gremienstruktur) maßgeblich an der Aufstellung der ver.di-Liste und der Besetzung der zentralen Ämter im Gremium beteiligt ist und darüber hinaus von der Zentralebene die Umsetzung gewerkschaftlicher Leitlinien fordert. In Fallstudie7, der gewerkschaftlichen Bildungsstätte, ist die Gewerkschaft zudem in arbeitgebender Funktion. Zentral sind hier die gewerkschaftlichen Werte, die dem Vorsitzenden und seiner Vorgängerin als „moralischer Kompass“, auch bei der Nachfolgeplanung, gelten. Bei Fallstudie4 und Fallstudie6 gewannen Betriebsratsmitglieder im Zuge von Tarifauseinandersetzungen an Bekanntheit und Anerkennung. In ersterem Fall empfahl sich der mittlerweile amtierende Vorsitzende durch die Arbeitskampfleitung für höhere Aufgaben im Betriebsrat. In Fallstudie4 und Fallstudie5 schaltete sich die Gewerkschaft auch in die Nachfolgeplanung ein. Bei dem Zustell- und Logistikdienstleister wurden Altersstrukturanalysen und entsprechende Empfehlungen zur Gremienbesetzung vorgestellt. Im Fall des Chemiekonzerns veranstaltete die IG BCE eine Seminarreihe für ambitionierte Mitglieder des Gesamtbetriebsrats, die neben der Vermittlung von Fachinhalten auch Kompetenzmanagement und Vertrauensbildung zum Gegenstand hatte. Im Fall des Klinikverbunds (Fallstudie2) wurde das gewerkschaftliche Engagement der ehemaligen Vorsitzenden ambivalent beurteilt. Einerseits wurden die Informationen und Netzwerke, die hieraus resultierten, als hilfreich beschrieben. Andererseits wurde kritisch angemerkt, dass die Vorsitzende aufgrund ihrer gewerkschaftlichen Aktivitäten häufig außer Haus war und ihre Arbeitskraft für den Betriebsrat fehlte. In den restlichen Fällen dienen die Gewerkschaftsstrukturen vorwiegend der Informationsbeschaffung und Vernetzung.