Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung

Haunschild, Axel et al. Research Report Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Study der Hans-Böckler-Stiftung, No. 452 Provided in Cooperation with: The Hans Böckler Foundation Suggested Citation: Haunschild, Axel et al. (2021) : Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung, Study der Hans-Böckler-Stiftung, No. 452, ISBN 978-3-86593-368-3, Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/233055 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. Sofern die Verfasser die Dokumente unter Open-Content-Lizenzen (insbesondere CC-Lizenzen) zur Verfügung gestellt haben sollten, gelten abweichend von diesen Nutzungsbedingungen die in der dort genannten Lizenz gewährten Nutzungsrechte. Terms of use: Documents in EconStor may be saved and copied for your personal and scholarly purposes. You are not to copy documents for public or commercial purposes, to exhibit the documents publicly, to make them publicly available on the internet, or to distribute or otherwise use the documents in public. If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode STUDY Study 452 · April 2021 NACHHALTIGKEIT DURCH MITBESTIMMUNG Axel Haunschild, Rita Meyer, Hans-Gerd Ridder, Eva Clasen, Florian Krause und Kira Rempel Dieser Band erscheint als 452. Band der Reihe Study der Hans-Böckler- Stiftung. Die Reihe Study führt mit fortlaufender Zählung die Buchreihe „edition Hans-Böckler-Stiftung“ in elektronischer Form weiter. Study 452 · April 2021 NACHHALTIGKEIT DURCH MITBESTIMMUNG Axel Haunschild, Rita Meyer, Hans-Gerd Ridder, Eva Clasen, Florian Krause und Kira Rempel STUDY © 2020 by Hans-Böckler-Stiftung Georg-Glock-Straße 18, 40474 Düsseldorf www.boeckler.de „Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung“ von Axel Haunschild, Rita Meyer, Hans-Gerd Ridder, Eva Clasen, Florian Krause und Kira Rempel ist lizenziert unter Creative Commons Attribution 4.0 (BY). Diese Lizenz erlaubt unter Voraussetzung der Namensnennung des Urhebers die Bearbeitung, Vervielfältigung und Verbreitung des Materials in jedem Format oder Medium für beliebige Zwecke, auch kommerziell. (Lizenztext: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode) Die Bedingungen der Creative-Commons-Lizenz gelten nur für Originalmaterial. Die Wiederverwendung von Material aus anderen Quellen (gekennzeichnet mit Quellenangabe) wie z. B. von Schaubildern, Abbildungen, Fotos und Textauszügen erfordert ggf. weitere Nutzungsgenehmigungen durch den jeweiligen Rechteinhaber. Satz: DOPPELPUNKT, Stuttgart ISBN: 978-3-86593-368-3 5 INHALT 1 Zusammenfassung 9 2 Einleitung 12 2.1 Problemstellung und Zielsetzung 12 2.2 Nachhaltigkeit und Mitbestimmung 14 2.3 Forschungsleitende Annahmen und Forschungsfragen 18 2.4 Vorgehen und Struktur des Projektberichts 21 3 Theoretische Grundlagen und A-priori-Konstrukte 24 3.1 Nachhaltigkeitsthemen 25 3.2 Mitwirkung 28 4 Untersuchungsdesign 33 4.1 Methodologie und methodisches Vorgehen 35 4.2 Auswertung der gewonnenen Daten 36 5 Betriebsvereinbarungen 39 5.1 Betriebsvereinbarungen als nachhaltigkeitspolitisches Instrument 39 5.2 Fokusfelder der Nachhaltigkeit 40 5.3 Methodische Vorgehensweise 40 5.4 Empirische Ergebnisse 44 5.5 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen für die Mitbestimmungspraxis 69 6 Fallstudien 77 6.1 Branchenreport der chemischen Industrie 78 6.2 Chemie 1 85 6.3 Chemie 2 103 6.4 Chemie 3 119 6.5 Chemie 4 135 6.6 Fallstudie 5: Dienstleistungsunternehmen 148 6 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung 6.7 Entwicklung von Nachhaltigkeitsthemen: Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen 168 6.8 Strategien, Arbeitsbeziehungen und Qualifizierung: Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen 174 7 Zusammenführung der handlungs orientierten Empfehlungen 182 Literaturverzeichnis 189 Autorinnen und Autoren 198 Abbildungsverzeichnis Abbildung1: Begründungszusammenhänge 44 Abbildung2: Verteilung Regelungen 53 Abbildung3: Mitwirkung nach Partizipationsebenen 54 Abbildung4: Mitwirkung 58 Abbildung5: Begründungszusammenhänge 70 Abbildung6: Verfahrensabläufe 71 Abbildung7: Gremien 72 Abbildung8: Verantwortlichkeiten 73 Abbildung9: Konfliktregelungen 74 Abbildung10: Muster der Thematisierung, Chemie 1 89 Abbildung11: Muster der Implementierung, Chemie 1 92 Abbildung12: Muster der Institutionalisierung, Chemie 1 95 Abbildung13: Muster der Verstetigung, Chemie 1 98 Abbildung14: Muster der Thematisierung, Chemie 2 108 7 Inhalt Abbildung15: Muster der Implementierung, Chemie 2 111 Abbildung16: Muster der Institutionalisierung, Chemie 2 113 Abbildung17: Muster der Verstetigung, Chemie 2 115 Abbildung18: Muster der Thematisierung, Chemie 3 122 Abbildung19: Muster der Implementierung, Chemie 3 125 Abbildung20: Muster der Institutionalisierung, Chemie 3 127 Abbildung21: Muster der Verstetigung, Chemie 3 129 Abbildung22: Muster der Thematisierung, Chemie 4 139 Abbildung23: Muster der Implementierung, Chemie 4 141 Abbildung24: Muster der Institutionalisierung, Chemie 4 143 Abbildung25: Muster der Verstetigung, Chemie 4 146 Abbildung26: Muster der Thematisierung, Dienstleister 155 Abbildung27: Muster der Implementierung, Dienstleister 159 Abbildung28: Muster der Institutionalisierung, Dienstleister 162 Abbildung29: Muster der Verstetigung, Dienstleister 165 8 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Tabellenverzeichnis Tabelle1: Übersicht Interviewpartner 36 Tabelle2: Anzahl der ausgewählten Betriebsvereinbarungen (nach Themen) 41 Tabelle3: Anzahl der ausgewählten Betriebsvereinbarungen (nach Branchen) 42 Tabelle4: Mitwirkung in Betriebsvereinbarungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz 55 Tabelle5: Konfliktregelungen in den Betriebsvereinbarungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz 56 Tabelle6: Evaluierung in Betriebsvereinbarungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz 56 Tabelle7: Muster der Verantwortung 61 Tabelle8: Muster der Konfliktregelung 63 Tabelle9: Muster der Evaluation 65 Tabelle10: Vergleichende Fallanalyse 169 Tabelle11: Strategische Orientierung 176 Tabelle12: Strukturelle Verankerung sozialpartnerschaftlicher Arbeitsbeziehungen 177 Tabelle13: Verknüpfung individueller Kompetenzentwicklung und betrieblicher Organisationsentwicklung 180 15 2 Einleitung Forum. Durch die 2014 erlassene und in nationales Recht umzusetzende EU- Richtlinie zur „Offenlegung nichtfinanzieller und die Diversität betreffender Informationen“ für große Unternehmen (Europäisches Parlament und Rat 2014) soll die Transparenz bezüglich sozialer und ökologischer Aspekte erhöht werden, z. B. indem die betreffenden Unternehmen zu Umwelt-, Sozial- und Arbeitnehmerbelangen Stellung nehmen müssen. Für den betrieblichen Kontext verweisen die Nachhaltigkeitsdimensionen auf Zielkonflikte und politische Aushandlungsprozesse. Diese Zielkonflikte beruhen vor allem darauf, dass die soziale, die ökologische und die ökonomische Dimension von Nachhaltigkeit gleichermaßen berücksichtigt werden sollen, diese Dimensionen sich aber durchaus widersprechen können, z. B. bei der Entscheidung über eine Standortverlagerung vor dem Hintergrund von Produktionskosten, Umweltaspekten und Arbeitsplatzsicherheit. Zielkonflikte verstärken sich sogar weiter, wenn neben der Integration der drei Nachhaltigkeitsdimensionen die intragenerationelle Perspektive zusätzlich Berücksichtigung finden soll. Nachhaltiges Handeln in ökonomischer, sozialer und ökologischer Dimension ist insbesondere für Unternehmen, die einer rein ökonomischen Logik folgen, nicht ohne Spannungsverhältnisse möglich: Kurzfristige, shareholderorientierte Ziele stehen dann häufig im Gegensatz zu langfristigen, stakeholderorientierten Zielen, die schwerpunktmäßig der sozialen und der ökologischen Nachhaltigkeitsdimension zugeordnet werden können (ausführlich hierzu S. Vitols 2011; siehe auch von Hauff 2011). Mit dem Ziel der Identifikation und Abwägung unterschiedlicher Interessen von Anspruchsgruppen werden in der Praxis z. T. Stakeholder-Dialoge durchgeführt (Habisch etal. 2011). Betriebliche Interessenvertretungen und Gewerkschaften sind wichtige Akteure im Hinblick auf die Thematisierung und Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen (S. Vitols 2011) und sie sind damit ebenfalls relevante Stakeholder, stellen aber anders als z. B. NGOs durch gesetzlich kodifizierte Rechte der Mitwirkung einen Stakeholder sui generis dar (Haunschild/Krause 2014; Krause/Haunschild 2018). Umso überraschender ist, dass Mitbestimmungsorgane in der Forschung zur Nachhaltigkeit insgesamt weitgehend unberücksichtigt bleiben (siehe exemplarisch Siebenhüner 2004; Siebenhüner/Arnold 2007; Prammer 2010; Jonker et al. 2011), selbst wenn das Thema Partizipation explizit adressiert wird (z. B. Baranek etal. 2005; Matiaske/Seifert 2018). Dies gilt auch für Beiträge zu einem nachhaltigen oder einem an CSR ausgerichteten Personalmanagement bzw. Sustainable Human Resource Management (Ehnert 2012; Kramar 2014; Doyé 2016; Maurer/Müller-Camen 2016; Kirschten 2017; Mariappanadar 2019). 16 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Mitbestimmungsakteure werden in der Regel nur in Studien zur nachhaltigen Gestaltung unternehmerischer Prozesse untersucht, in denen Mitbestimmung entweder Untersuchungsgegenstand oder aber zumindest eine explizit genannte Rahmenbedingung ist. Dies waren zunächst im Wesentlichen Studien und Beiträge zum Thema CSR und Mitbestimmung (Hauser- Ditz/Wilke 2005; Brandl 2006; Mutz/Egbringhoff 2006; Beile et al. 2010; Feuchte 2011; K. Vitols 2011; Kokott/Westphal 2011; Wassermann/Zimpelmann 2012; Zimpelmann/Wassermann 2012; Sprute/Clausen 2013), z. T. auch mit einer internationalen Perspektive z. B. auf Europäische Betriebsräte (S. Vitols 2011) und International Framework Agreements (Zimpelmann/ Wassermann 2012). Hierbei wurde auch diskutiert, welche potentielle Gefahren sich durch freiwillige CSR-Aktivitäten für die gesetzlich verankerte Mitbestimmung ergeben können (Mutz/Egbringhoff 2006; Brandl 2006; Preuss etal. 2009; Haunschild/Krause 2014). Konstatiert wurde z. B. dass „Betriebsräte v.a. die Risiken einer potentiellen Vereinnahmung durch Kooperationen sehen, wenn sich Aktivitäten des Unternehmens als unstimmig oder gar unglaubwürdig erweisen“ (Mutz/Egbringhoff 2006, S. 168). Allerdings sind die empirischen Befunde zu Chancen und Gefahren von CSR bisher uneinheitlich. Zimpelmann/Wassermann (2012) entkräften auf Basis ihrer Untersuchung die Befürchtung, dass freiwillige CSR-Aktivitäten die gesetzlich verbriefte Mitbestimmung verdrängt; vielmehr werde Mitbestimmung durch CSR ergänzt (ebd., S. 46) und gewerkschaftliche Aktivitäten in der CSR-Arena werden als „changierend“ zwischen der Konfrontation mit Unternehmen und der Bemühung um die Schaffung von Dialogstrukturen zur Erwirkung verbindlicher Rahmenvereinbarungen bezeichnet (ebd., S. 23). Es bleibt festzuhalten, dass der CSR-Diskurs als eine Möglichkeit, Nachhaltigkeit in Unternehmen zu gestalten, zu sehen ist. Im Fokus unserer Analyse steht aber die aus Sicht von Interessenvertretungen wünschenswerte institutionalisierte Absicherung von Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung, die beispielsweise durch Betriebsvereinbarungen und/oder Tarifverträge erreicht werden kann. Krüger (2002) verweist darauf, dass sowohl auf Unternehmensseite als auch auf der Seite der Interessenvertretung ein Spannungsfeld zwischen ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit vorhanden ist. Sie stellt fest, dass Gewerkschaften Nachhaltigkeit häufig als zentrale Herausforderung sehen, die angegangen werden muss. Allerdings rücke ökologische Nachhaltigkeit im Vergleich zu sozialer Nachhaltigkeit aufgrund ihrer primären Aufgabe der Vertretung von Arbeitnehmerinnen- und Arbeitnehmerinteressen häufig in den Hintergrund, da soziale Nachhaltigkeit in der alltäglichen Ar- 17 2 Einleitung beit von Gewerkschaften vor allem im Sinne einer Interessenpolitik für die organisierten Mitglieder verstanden werde (Krüger 2002, S. 55; siehe auch Hexel 2017). Zielkonflikte für Unternehmen im Rahmen von Nachhaltigkeit sind nach Krüger (ebd.) vorprogrammiert, da die Balance der Nachhaltigkeitsdimensionen nicht ohne weiteres geleistet werden kann. Ökologische Belange bleiben auch bei den in den genannten Studien zu CSR und Mitbestimmung untersuchten Betriebsräten in der Regel unbeachtet, obwohl es das 2001 novellierte Betriebsverfassungsgesetz Betriebsräten ermöglicht, im Rahmen von Betriebsvereinbarungen und Informationsrechten auf den betrieblichen Umweltschutz Einfluss zu nehmen (Arlt etal. 2007; Vitols 2011; Zimpelmann/Wassermann 2012). Die soziale Dimension hingegen sehen Betriebsräte als originäres Handlungsfeld an und sind dementsprechend aktiv (Mutz/Egbringhoff 2006; K. Vitols 2011; Zimpelmann/Wassermann 2012). In jüngerer Zeit mehren sich jedoch Beiträge, die die Themen Umwelt bzw. Ökologie und Arbeit (Schneidewind 2015; Becke 2019; siehe auch schon Blazejczak etal. 1998) sowie Umwelt und Personalmanagement (Jackson etal. 2011 zum Green HRM; Alcaraz etal. 2019; Barrena-Martínez etal. 2017) verknüpfen, allerdings ohne eine empirische Untersuchung der Rolle und des Einflusses von Mitbestimmung. Eine fehlende Betrachtung von Mitbestimmung findet sich auch in aktuellen Beiträgen, die die partizipative Gestaltung sozial-ökologischer Transformationsprozesse in der Produktion (Kühner etal. 2017), bzw. eine partizipative nachhaltige Arbeitsgestaltung mit Beschäftigten (Becke/Warsewa 2018; Kühner etal. 2017) in den Blick nehmen. Dies verweist auch auf Herausforderungen, die sich aus subjektivierter Arbeit für eine mitbestimmte betriebliche Nachhaltigkeit ergeben (Becke/Warsewa 2017; Graefe 2019). Die weitreichendsten Versuche, Nachhaltigkeit aus Mitbestimmungsperspektive über alle Dimensionen und auf gesamtbetrieblicher Ebene zu betrachten, finden sich gegenwärtig mit dem Mitbestimmungsindex bei Scholz/S. Vitols (2016) und dem Nachhaltigkeitskompass bei Beile/K. Vitols (2018), allerdings mit dem Fokus auf Aufsichtsräte und nicht Betriebsräte. In dem vorliegenden Forschungsprojekt werden wir Betriebsvereinbarungen analysieren, um diese Themen zu erheben, und auf der Basis von Interviews der Frage nachgehen, wie diese Vereinbarungen implementiert werden, wie die Nachhaltigkeitsthemen in Organisationsstrukturen institutionalisiert werden und ob sich aus diesen Institutionalisierungen dauerhafte Anwendungen und Wirkungen ergeben. 18 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung 2.3 Forschungsleitende Annahmen und Forschungsfragen Während in der Nachhaltigkeitsforschung insgesamt das Thema Mitbestimmung eher eine Nebenrolle spielt, finden sich, wie gezeigt, einige Beiträge und Studien, die explizit auf den Zusammenhang von Mitbestimmung und Nachhaltigkeit bzw. Nachhaltigkeitsthemen im Kontext von CSR eingehen. Es ist jedoch bemerkenswert, dass gerade die für die langfristige Orientierung von Nachhaltigkeitsthemen bedeutsame betriebliche Verstetigung bisher nicht systematisch untersucht wurde. Ziel des Projektes war es daher, Erkenntnisse darüber zu gewinnen, welche Faktoren zur nachhaltigen Verankerung von Nachhaltigkeitsthemen in Betrieben beitragen (können). Zentrale Ausgangsannahmen waren hierbei: – dass eine langfristig erfolgreiche Verankerung von Nachhaltigkeitsthemen in den betrieblichen Geschäfts- und Arbeitsprozessen eine Integration und Übersetzung dieser Themen in organisationale Strategien, Prozesse, Regeln und Standards voraussetzt, – dass sich zur Entwicklung neuer Praktiken individuelle und organisationale Kompetenzen herausbilden müssen – und dass es einer partizipativen und verbindlichen Mitwirkung aller relevanten betrieblichen Akteurinnen und Akteure und hier insbesondere der betrieblichen Interessenvertretungen bedarf. Diese Ausgangsannahmen spiegeln die im Forschungsprojekt integrierten disziplinären Perspektiven der betriebswirtschaftlichen Strategieforschung, der arbeitswissenschaftlichen Analyse von Arbeitsbeziehungen und der Berufspädagogik wider. Die Integration dieser Perspektiven ermöglicht eine komplexe Analyse des Zusammenwirkens der strategischen Einbettung von Nachhaltigkeit, der betrieblichen Mitbestimmungs- und Interessenstrukturen sowie des Zusammenhangs zwischen Kompetenzentwicklung und (nachhaltiger) Organisationsentwicklung. Um das Thema der nachhaltigen Verankerung von betrieblichen Nachhaltigkeitsthemen empirisch zu untersuchen, bedurfte es einer Konkretisierung der untersuchten Nachhaltigkeitsthemen sowie der betrieblichen Kontextbedingungen und Mitbestimmungsstrukturen (siehe auch Clasen etal. 2017). Hierbei war für uns handlungsleitend, dass ein weiter und normativer Nachhaltigkeitsbegriff, z. B. im Sinne starker Nachhaltigkeit, oder die Untersuchung der Nachhaltigkeit eines gesamten Betriebes in allen Nachhaltigkeitsdimensionen zwar zweifellos von gesellschaftspolitischer Relevanz sind, aber forschungspraktisch die Analyse konkreter Verstetigungsbedingungen 19 2 Einleitung erheblich erschweren. Der Untersuchungsfokus wurde daher auf die Aushandlung, Implementierung, Institutionalisierung und Verstetigung von Betriebsvereinbarungen zu Nachhaltigkeitsthemen gerichtet. Mit der Entscheidung für diesen Untersuchungsfokus ist nicht die Annahme verbunden, dass die Verstetigung von Nachhaltigkeitsthemen ausschließlich über Betriebsvereinbarungen gelingen kann. Betriebsvereinbarungen stellen aber ein zentrales formales Instrument zur Herstellung verbindlicher betrieblicher Handlungsorientierungen dar. Sie kodifizieren die zwischen den Vertragsparteien ausgehandelte Absicht, die geregelten Themen betrieblich umzusetzen, d. h. betriebliche Praktiken wie vereinbart festzuschreiben oder zu verändern. Das Vorliegen einer Betriebsvereinbarung zu einem Nachhaltigkeitsthema stellt daher einen idealen Ausgangspunkt für die Untersuchung der nachhaltigen Verankerung von Nachhaltigkeitsthemen dar. Unser Forschungsdesign bestand aus einem dreistufigen Vorgehen: (1) der Identifikation und Analyse von Betriebsvereinbarungen zu Nachhaltigkeitsthemen auf Basis des Betriebs- und Dienstvereinbarungsarchivs der Hans-Böckler-Stiftung, (2) der Durchführung explorativer Expertinnen- und Experteninterviews und (3) der Durchführung von ausführlichen Betriebsfallstudien in vier Unternehmen der chemischen Industrie und in einem Dienstleistungsunternehmen auf der Basis von Interviews mit Vertretern des Managements und/oder der Geschäftsführung, Betriebsratsmitgliedern und betrieblichen Expertinnen und Experten zu den untersuchten betrieblichen Nachhaltigkeitsthemen ergänzt um Dokumentenanalysen. Mit der Chemiebranche wurde eine Industrie in das Zentrum unserer Fallanalysen gerückt, die sich durch besondere Anforderungen und gesellschaftliche Erwartungen an ökologische Nachhaltigkeit, aber auch durch ausgeprägte sozialpartnerschaftliche Strukturen und eine hohe Tarifbindung auszeichnet. Sowohl die ökologische als auch und insbesondere die soziale Dimension von Nachhaltigkeit enthalten ein breites Spektrum an Themen und Handlungsfeldern, was z. B. Analysen der Nachhaltigkeitsberichterstattung zeigen (Beile etal. 2006 und 2014; zur sozialen Nachhaltigkeit siehe auch Becke 2008). Während sich bei Maßnahmen zum Erhalt natürlicher Ressourcen (Emissionen, Rohstoffverwendung, Energieverbrauch usw.) eine Zuordnung zur Nachhaltigkeit in der Regel direkt ergibt, kann dies im Bereich sozialer Maßnahmen schwieriger sein. Für die Analyse galt es daher, operationalisierbare und zugleich inhaltlich gehaltvolle Themen ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit auszuwählen, die zudem auf Basis des BetrVG in den Zuständigkeitsbereich des Betriebsrates fallen. Auch war es notwendig, eine begrenzte Zahl an Themenbereichen auszuwählen, um die für Vergleiche not- 20 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung wendigen Fallzahlen zu erreichen. Die nach diesen Kriterien ausgewählten Fokusfelder für unsere Studie sind im Bereich der ökologischen Nachhaltigkeit der betriebliche Umweltschutz und im Bereich der sozialen Nachhaltigkeit der Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie die Qualifizierung, also personalpolitische Maßnahmen zum dauerhaften Erhalt der Arbeits- und Beschäftigungsfähigkeit. Gemeinsam ist den Nachhaltigkeitsthemen in diesen Fokusfeldern, dass auf sie bezogene Maßnahmen in der Regel keine unmittelbare Wirkung entfalten, sondern einer mittel- bis langfristigen Logik folgen und sich die Frage der Verstetigung in dem durch Kurzfristigkeit geprägten Unternehmensalltag in besonderer Weise stellt (für das Thema Gesundheit siehe z. B. Badura 2017). Die Dimension der ökonomischen Nachhaltigkeit wurde nicht als Fokusfeld zur Auswahl von Betriebsvereinbarungen und Fallbetrieben ausgewählt, ist aber sowohl in der Analyse der Betriebsvereinbarungen als auch in den Fallstudien als Querschnittsthema mit Untersuchungsgegenstand. Dies gilt auch für eine geschlechter- und diversitätsbezogene Perspektive, die vor allem für die zu untersuchenden Themenfelder der sozialen Nachhaltigkeit stets mitgedacht und berücksichtigt wurde. Die geschlechtersensible sozialwissenschaftliche Forschung sowie die Diversity-For- schung zeigen, dass betrieblich erhebliche Handlungsbedarfe, auch für Betriebsräte und Gewerkschaften, bestehen (Klenner 2004; Aulenbacher/ Riegraf 2010; Krell 2011; Holland 2019) und dass eine starke Verzahnung mit Nachhaltigkeitsthemen vorhanden ist (Hofmeister etal. 2013; Littig 2016; Vedder/Krause 2014). Die gewählte thematische Fokussierung hat sich auch im Nachhinein als zweckmäßig und fruchtbar erwiesen, da gerade Betriebsvereinbarungen, die Nachhaltigkeitsthemen allgemein adressieren, z. B. unter der Überschrift CSR, eher vage gehalten sind und neben Absichtserklärungen kaum Regelungen zur konkreten Institutionalisierung und Verstetigung enthalten. Aus dem Forschungsstand, der grundlegenden Forschungsfrage, der Fokussierung des Untersuchungsgegenstandes und dem Forschungsdesign ergeben sich die folgenden konkreten Forschungsfragen, die wir im Forschungsprojekt untersucht haben: 1. Welche Nachhaltigkeitsthemen werden in den Betriebsvereinbarungen und Betriebsfallstudien thematisiert? Was sind Interessen, Begründungen und Legitimationen für diese Nachhaltigkeitsthemen? 2. Welche Mitwirkungsmodalitäten der Interessenvertretungen lassen sich empirisch erheben? Wie werden Implementierungs- und Umsetzungsstrategien vereinbart? Wie werden Vereinbarungen institutionalisiert und ihre dauerhafte Anwendung und Wirkung gesichert? 21 2 Einleitung Unser zentrales Erkenntnisinteresse war bei der Bearbeitung dieser Fragen, die Thematisierung, Implementierung und Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen in abgeschlossenen Betriebsvereinbarungen und in der Unternehmenspraxis empirisch zu erfassen, zu verstehen und analytisch zu beschreiben sowie aus einer vergleichenden Analyse Schlussfolgerungen für die Mitbestimmungspraxis zu ziehen. Diese Schlussfolgerungen sollen die Akteurinnen und Akteure der betrieblichen Interessenvertretungen unterstützen, die komplexen Probleme im Kontext der Verankerung von Nachhaltigkeitsthemen zu erkennen und Strategien zu entwickeln, die Mitbestimmungspotentiale hinsichtlich einer nachhaltigen organisationalen Veränderung konstruktiv wahrzunehmen. 2.4 Vorgehen und Struktur des Projektberichts Für die Beantwortung der Forschungsfragen haben wir zwei analytische Zugänge gewählt. Zum einen untersuchen wir Betriebsvereinbarungen zu Nachhaltigkeitsthemen sowie die Umsetzung von nachhaltigkeitsbezogenen Betriebsvereinbarungen in Fallbetrieben entlang eines idealtypischen Prozessschemas, das zwischen Thematisierung, Implementierung, Institutionalisierung und Verstetigung unterscheidet. Mit Thematisierung ist hierbei die Begründung, Aushandlung und Durchsetzung von Nachhaltigkeitsthemen gemeint. Implementierung beinhaltet die Beschreibungen und Regelungen von Verfahrensabläufen, Institutionalisierung umfasst formelle Aspekte der Beteiligung, wie z. B. die Einrichtung von Stabstellen und Gremien sowie die Zuschreibung von Verantwortlichkeiten und Berichtspflichten, und Verstetigung Regelungen zur Behandlung von Konflikten sowie zur Evaluation der Betriebsvereinbarung. Dieses Vorgehen erlaubt eine systematische und trennscharfe Analyse sowohl der Thematisierung von Nachhaltigkeitsthemen in Betriebsvereinbarungen als auch verschiedener Regelungsebenen in diesen Vereinbarungen. Ob beispielsweise bestimmte Formen der Institutionalisierung (z. B. die auf das Nachhaltigkeitsthema bezogene Schaffung von Entscheidungsgremien oder Stellen, aber auch Budgetzuweisungen) zu einer Verstetigung beitragen, lässt sich so unter Vermeidung normativer Setzungen als empirische Frage bearbeiten. Der zweite analytische Zugang ist interdisziplinär und komplementär zur Analyse der Prozessschritte. Er trägt der Tatsache Rechnung, dass die Veränderung sozialer Praktiken nur im Zusammenwirken individueller Hand- 22 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung lungen und organisationaler Strukturen gelingen kann. Dieses Zusammenwirken ist kontextbezogen und u. a. abhängig von der Unternehmensstrategie und deren Implementierung, von den durch Interessenlagen und Macht geprägten Arbeitsbeziehungen sowie von den Handlungsmöglichkeiten bzw. Kompetenzen der Akteurinnen und Akteure und der Fähigkeit der Organisation, individuelle Kompetenzentwicklung und Organisationsentwicklung miteinander zu verzahnen. Die disziplinären Perspektiven der betriebswirtschaftlichen Strategieforschung, der arbeitswissenschaftlichen Analyse von Arbeitsbeziehungen und der Berufspädagogik werden daher für die Entwicklung von A-priori-Konstrukten sowie für die Fallanalysen und den Fallvergleich herangezogen. Im nachfolgenden Kapitel3 werden diese theoretischen Grundlagen weiter ausgeführt, und es werden A-priori-Konstrukte abgeleitet. Zunächst werden unter Bezugnahme auf ressourcen-, strategie-, kontingenz-, und institutionentheoretische Ansätze unternehmensexterne und unternehmensinterne Faktoren identifiziert, die die Aufnahme und Thematisierung von Nachhaltigkeitsthemen erklären können. Die genannten Ansätze erklären jedoch nicht, welche Themen in welchen Kontexten Relevanz erlangen und vor allem, ob und wie es zu einer Implementierung, Institutionalisierung und Verstetigung kommt und welche Rolle Mitbestimmungsakteuren in diesem Prozess zukommt. Dies wird aus betriebswirtschaftlicher, arbeitswissenschaftlicher und berufspädagogischer Perspektive im Rahmen der Entwicklung von A- priori-Konstrukten weiter ausgeführt. Das dreistufige Untersuchungsdesign, die Forschungsmethodologie, das methodisches Vorgehen und die Datenauswertung werden in Kapitel4 erläutert und in den Ergebniskapiteln z. T. vertieft. Die Analyse der Betriebsvereinbarungen und Fallstudien werden in getrennten Kapiteln vorgestellt. Die Analyse der Betriebsvereinbarungen in Kapitel5 erfolgt in zwei Teilen. In einem ersten Schritt werden über alle untersuchten Nachhaltigkeitsthemen Begründungszusammenhänge, die in den Betriebsvereinbarungen angeführt werden, identifiziert und in Gruppen systematisiert (Rhetorik, ökonomische Ziele, Harmonie-/Funktionsthese, soziale Ziele). In einem zweiten Schritt werden für die Fokusfelder Arbeits- und Gesundheitsschutz, Qualifizierung und betrieblicher Umweltschutz (sowie ergänzend CSR) die in den Betriebsvereinbarungen vertraglich geregelten Prozesse und Regeln analysiert und systematisiert. Diese Analyse folgt jeweils den eingeführten Prozessschritten der Implementierung, Institutionalisierung und Verstetigung. Das Kapitel schließt mit aus der Analyse der Betriebsvereinbarungen gezogenen Schlussfolgerungen für die Mitbestimmungspraxis. 23 2 Einleitung Den Fallstudien ist in Kapitel6 aufgrund des Untersuchungsschwerpunktes in der chemischen Industrie eine Branchenanalyse vorangestellt, in der Nachhaltigkeit als historisch gewachsenes Thema in der Chemieindustrie erläutert und die sozialpartnerschaftlichen Akteurinnen und Akteure sowie nachhaltigkeitsorientierten Initiativen dargelegt werden. Die Fallanalysen (Chemie1 bis 4 und Dienstleister1) folgen einem einheitlichen Gliederungsschema. Nach einer Kurzvorstellung des anonymisierten Unternehmens wird die der Fallstudie zugrundeliegende Betriebsvereinbarung dargelegt. In einem ersten Analyseschritt werden die vier Prozessschritte untersucht. Die in der Analyse identifizierten und fallbezogenen Muster werden für jeden Prozessschritt mit drei Codierungsebenen in Abbildungen zusammengefasst. Für jeden der fünf Fälle folgt nach der Analyse der Prozessphasen in einem zweiten Schritt eine Analyse aus den drei disziplinären Perspektiven mit den Schwerpunkten Strategie, Arbeitsbeziehungen und Qualifizierung. Die Fälle werden anschließend analytisch miteinander verglichen. Hier- bei werden Schlussfolgerungen gezogen, und es werden Handlungsempfehlungen abgeleitet und begründet. Für die einzelnen Prozessschritte werden die in den Fallanalysen identifizierten Muster gegenübergestellt und zusammenfassend diskutiert. Aus den drei disziplinären Perspektiven erfolgt jeweils ein systematischer Fallvergleich, der die fünf Fallunternehmen anhand ihrer interpretativ gewonnenen Ausprägungsstärke (gering/mittel/stark) auf den Skalen (1) strategische Orientierung, (2) strukturelle Verankerung sozialpartnerschaftlicher Arbeitsbeziehungen und (3) Verknüpfung individueller Kompetenzentwicklung und betrieblicher Organisationsentwicklung verortet. Der Bericht schließt in Kapitel7 mit zusammenfassenden Schlussfolgerungen und mit einer Zusammenführung der handlungsorientierten Emp - fehlungen für die Mitbestimmungspraxis, die aus den Ergebnissen der im Betriebs- und Dienstvereinbarungsarchiv der Hans-Böckler-Stiftung vorgefundenen und analysierten Betriebsvereinbarungen zu Nachhaltigkeits themen sowie aus den Ergebnissen der Fallanalysen abgeleitet wurden. 24 3 THEORETISCHE GRUNDLAGEN UND A-PRIORI-KONSTRUKTE Wie in Kapitel2 ausgeführt, haben wir zwei Fragengruppen in den Mittelpunkt des Forschungsprojekts gestellt: 1. Welche Nachhaltigkeitsthemen werden in den Betriebsvereinbarungen und Betriebsfallstudien in Bezug auf die soziale Dimension, ökonomische und ökologische Dimension thematisiert? Was sind Interessen, Begründungen und Legitimationen für diese Nachhaltigkeitsthemen? 2. Welche Mitwirkungsmodalitäten der Interessenvertretungen lassen sich empirisch erheben? Wie werden Implementierungs- und Umsetzungsstrategien vereinbart? Wie werden Vereinbarungen institutionalisiert und ihre dauerhafte Anwendung und Wirkung gesichert? Wie in jeder qualitativen Untersuchung steht am Anfang einer empirischen Erhebung die grundsätzliche Entscheidung, welche theoretischen Grundlagen herangezogen werden sollen, um die Forschungsfragen zu bearbeiten. Grundsätzlich stehen drei Möglichkeiten zur Verfügung. Die Untersuchung kann auf der Basis einer angemessen entwickelten Theorie durchgeführt werden (Yin 2018). Diese Form der empirischen Untersuchung ist in der vorliegenden Erhebung nicht angelegt, da sie sich in einem explorativen Umfeld bewegt, in der Erkenntnisse aus neuen und wenig erforschten Bereichen angestrebt werden. Eine zweite Möglichkeit besteht in der Theoriebildung auf der Basis empirischer Daten (Corbin/Strauss 2015; Gioia etal. 2013). Diese Form der empirischen Untersuchung haben wir ebenfalls nicht verfolgt, da sich in Bezug auf den zu untersuchenden Themenbereich relevante Theorien als Grundlage für anschlussfähige Konstrukte anbieten. Vor dem Hintergrund der interdisziplinären Zusammensetzung des Forschungsteams haben wir daher auf die induktive Methode (Eisenhardt 1989; Eisenhardt/Graebner 2007; Eisenhardt etal. 2016) zurückgegriffen. Hier wird zwar ein hohes Maß an theoretischer Flexibilität und Offenheit beibehalten, allerdings– im Gegensatz zur Grounded Theory– werden relevante Theoriegebiete in Bezug auf A-priori-Konstrukte gesichtet, die es den Forschern erlauben, die inhaltlichen Fragestellungen, das Forschungsdesign, insbesondere Fragebögen und weitere Erhebungsmethoden inhaltlich zu spezifizieren (Eisenhardt 1989, S. 536). Diese Konstrukte ermöglichen den Zugang zu den empirischen Daten, können aber auch durch die empirischen Daten modifiziert und ggf. eli- 31 3 Theoretische Grundlagen und A-priori-Konstrukte Handlungsmuster, die auf eine veränderte Wissensbasis infolge reflexiver Prozesse zurückzuführen ist und auf dem Konzept der Nachhaltigkeit als Zielrahmen basiert“. Wir vermuten hemmende Faktoren zum einen in Form von Spannungsverhältnissen kurzfristiger, shareholderorientierter Ziele und längerfristiger, stakeholderorientierter Ziele, aber zum anderen auch in einer verkürzten Umsetzung von Nachhaltigkeitskonzepten, die sich nur auf einzelne Bereiche von Nachhaltigkeit konzentriert und somit nicht ganzheitlich ist. Institutionalisierte Praktiken müssen von den potentiell betroffenen Anwendern verstetigt werden. Allerdings kann gezeigt werden, dass die Verstetigung solcher Praktiken mit den vorherrschenden Vorstellungen und Praktiken kollidiert (Röhl 2019). Ein arbeitswissenschaftlicher Blick auf die Verstetigung stellt die Frage der Vermittlung von institutionalisierten Praktiken, darauf basierenden Handlungen und die Veränderung der Praktiken. Strukturationstheoretisch sind hier Struktur und Handlung als rekursiver Prozess zu verstehen (Giddens 1992). Institutionelle Voraussetzungen legen zwar die Basis zur Veränderung von Praktiken, schaffen aber andererseits innerhalb dieses Rahmens auch neue Handlungsoptionen. Dies gilt insbesondere, wenn Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sowie Führungskräfte über individuelle Interessen verfügen, Handlungsspielräume zur Realisierung dieser Interessen nutzen und diese Interessen nicht mit denen anderer Akteure oder mit denen der Organisation übereinstimmen. Gut erforschte Konstrukte aus der mikropolitischen Forschung beziehen sich hier insbesondere auf die Dimensionen Interessen, Konflikte und Macht, wenn es um die Erklärung des Politischen geht (Küpper/Felsch 2000; Morgan 2006). Die Unterschiedlichkeit der Ausprägung von Interessen und ihre Variation in verschiedenen Situationen sorgen für einen diesbezüglichen Facettenreichtum in Organisationen. Eine Analyse dieser variierenden Interessen erlaubt ein tieferes Verständnis der Aktivitäten und Strategien und damit ein Verständnis für das von rationalen Annahmen abweichende politische Verhalten in Organisationen. Im Gegensatz zu Annahmen, die von rationalen Teilnehmerinnen und Teilnehmern ausgehen, die ein verbindliches Ziel gemeinsam arbeitsteilig bewältigen, legt die Metapher von Organisationen als politisches Gebilde ein System nahe, in dem Menschen zusammenarbeiten, um spezifische Wünsche oder Ziele zu verwirklichen. In Anerkennung von divergierenden Interessen der Organisationsteilnehmerinnen und -teilnehmer ist das Vorhandensein von Konflikten eine selbstverständliche Schlussfolgerung. Konflikte können personeller oder interpersoneller Natur sein, sich aber auch zwischen Gruppen abspielen. Entsprechend gibt es eine Vielzahl von Hinweisen, wie im Falle 32 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung von Konflikten zu den verschiedensten Bewältigungsstrategien gegriffen wird. Im Hinblick auf Arbeitsorganisation und Kontrolle erwarten wir divergierende Interessen und Konflikte zwischen Arbeitgebervertretern und Betriebsräten einerseits und Führungskräften sowie Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern andererseits (siehe auch Nienhüser 2005). Diese Konflikte finden nicht in rational isolierten Räumen statt, sondern sie sind eingebettet in den Kontext überbetrieblicher und betrieblicher Arbeitsbeziehungen (Kotthoff 1994; Müller-Jentsch/Seitz 1998; Marsden 2000; Edwards 2003; Trinczek 2010) und werden über Macht entschieden. Macht wird damit als Medium interpretiert, welches Interessenkonflikte lösen kann. Damit umfassen die vorgestellten A-priori-Konstrukte die Analyseebenen der Thematisierung, Implementierung, Institutionalisierung und Verstetigung. Wir fragen theoriegeleitet danach, welche Themen Eingang in die Vereinbarungen finden, welche Implementierungsstrategien verfolgt werden und fokussieren dabei die Rolle der Mitbestimmungsakteure und Strukturen. In der Institutionalisierung gehen wir insbesondere der Frage nach, ob es gelingt, die neuen Praktiken zu etablieren und analysieren unterstützende und hemmende Faktoren. In Bezug auf die Verstetigung konzentrieren wir uns auf die Frage, ob und in welcher Weise Vereinbarungen auch angewandt, reflektiert und evaluiert werden. Diese A-priori-Konstrukte ermöglichen ein geeignetes Forschungsprocedere, um die Mitwirkung der Interessenvertretung bei der Vereinbarung von Nachhaltigkeitsthemen empirisch zu analysieren. 33 4 UNTERSUCHUNGSDESIGN Ziel des Projektes ist es, Erkenntnisse zu der Frage zu gewinnen, welche Aspekte die Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen in Unternehmen fördern bzw. hemmen und inwieweit Betriebsvereinbarungen als Vehikel zu einer nachhaltigen Implementierung von Nachhaltigkeitsthemen genutzt werden. Die Vorgehensweise im Projektverlauf gliedert sich in die nachfolgend dargestellten drei Arbeitspakete bzw. -phasen der Datenerhebung. Explorative Interviews mit Expertinnen und Experten Als Expertinnen und Experten werden Personen definiert, die nicht nur über ein besonderes Wissen verfügen, sondern deren Wissen auch „in besonderer Weise praxiswirksam und damit orientierungs- und handlungsleitend für andere Akteure wird“ (Bogner etal. 2009, S. 14). Die Interviewpartner waren vier Gewerkschaftssekretäre mit Zuständigkeiten für die untersuchten Fokusthemen (Qualifizierung, Arbeitsschutz, Betrieblicher Umweltschutz) von ver. di, IG BCE, IG Metall und DGB auf Bundesebene sowie ein Vertreter aus einem Arbeitgeberverband und zwei mit Nachhaltigkeitsthemen befasste Experten aus arbeitgebernahen Beratungsunternehmen. Die Experten wurden in teilstrukturierten Interviews daraufhin befragt, welche Positionen ihre Organisationen hinsichtlich Nachhaltigkeit vertreten und welche Wege, Chancen und Schwierigkeiten bestehen, diese Positionen durchzusetzen. Auch war es Ziel der Interviews, erste Anhaltspunkte zu erhalten, wie und mit welchen Motiven Nachhaltigkeitsthemen in Unternehmen diskutiert und implementiert werden und welche Faktoren dies aus Sicht der Expertinnen und Experten fördern bzw. hemmen. Alle Experten bezogen sich auf die drei Dimensionen von Nachhaltigkeit, wobei eher ökologische Themen als Kern des Nachhaltigkeitsbegriffes gesehen wurden. Gewerkschaftsvertreter verwiesen jedoch darauf, dass Mitbestimmungsrechte zwar auch das Thema Umwelt umfassen, aber in der sozialen Dimension tief- und weitreichender seien und sich dies auch in der Betriebsratsarbeit widerspiegele. Zwischen Gewerkschaftsvertretern und Arbeitgeberverband herrschte Konsens, dass Verhandlungen zwischen den Sozialpartnern dazu dienen, trotz der Zielkonflikte im Bereich Nachhaltigkeit zu gemeinsam getragenen Vereinbarungen zu kommen. Die Interviewergebnisse verweisen bezüglich der betrieblichen Befassung mit Nachhaltigkeitsthemen insbesondere auf die Bedeutung (1) äußerer Ereignisse (Unfälle, Regulierung und deren Ankündigung), (2) überbetrieblicher 34 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Netzwerke und Verbände (Branchenstandards, Initiativen, Weiterbildungen) und (3) individueller betrieblicher und überbetrieblicher Akteurinnen und Akteure, die sich häufig auch intrinsisch motiviert für Nachhaltigkeitsthemen einsetzen. Diese Ergebnisse wurden bei der Entwicklung der Leitfäden für die Erhebung in den Fallbetrieben mitberücksichtigt. Analyse von Betriebsvereinbarungen zu Nachhaltigkeitsthemen In einem weiteren Schritt wurde das Betriebs- und Dienstvereinbarungsarchiv der Hans-Böckler-Stiftung zu den Fokusthemen Qualifizierung, Arbeits- und Gesundheitsschutz und betrieblicher Umweltschutz sowie die dazu bereits bestehenden Auswertungen für die ausgewählten Branchen analysiert. Das methodische Vorgehen für diesen Arbeitsschritt ist ausführlich in Kapitel5 dargelegt. Betriebliche Fallstudien Die Betriebsfallstudien wurden durchgeführt, um die Implementierung und Verstetigung von Nachhaltigkeit im betrieblichen Kontext mehrperspektivisch zu erfassen. Unserer Annahme nach ist es für die nachhaltige Verankerung von sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit entscheidend, inwiefern die Themen auf der Organisationsebene in Form von Prozessen, Regeln und Standards übersetzt werden. Um dies zu rekonstruieren, wurden im Rahmen der Betriebsfallstudien Interviews mit Vertreterinnen und Vertretern des Betriebsrats sowie der Unternehmensleitung, Fach- und Führungskräften geführt. In einem Fall konnte auch ein Aufsichtsratsmitglied der Arbeitnehmerseite für ein Interview zu sozialer und ökologischer Nachhaltigkeit gewonnen werden. Es wurden insgesamt fünf Fallstudien in Unternehmen durchgeführt, in denen– mit Ausnahme eines Falles– Nachhaltigkeitsthemen im Rahmen von Betriebsvereinbarungen gestaltet wurden. Der Feldzugang folgte einem „purposive sampling“ (Stake 2000; Yin 2018): – Es wurden zunächst Unternehmen der Chemieindustrie ausgewählt. Diese Industrie zeichnet sich gegenüber anderen Branchen durch die enge sozialpartnerschaftliche Zusammenarbeit der Tarifvertragsparteien aus. Arbeitgeberverband und Gewerkschaft sehen sich gemeinsam in der Verantwortung, den digitalen Wandel in der Branche unter Wahrung der jeweiligen Interessen nachhaltig zu gestalten (siehe dazu auch den Branchenreport Kapitel6). Es wurde ein weiterer Fall aus einer anderen Branche hinzugezogen, um ggf. Unterschiede und Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten. 35 4 Untersuchungsdesign – Ausgehend von unseren Annahmen zur strategischen, nachhaltigen Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen standen weitere Auswahlkriterien im Mittelpunkt: Da Betriebsräte als relevante Stakeholder für soziale und ökologische Nachhaltigkeit angesehen werden, sollten die zu untersuchenden Unternehmen einen Betriebsrat haben. – Da Tarifverträge potentiell bedeutsam sind für die Institutionalisierung von Nachhaltigkeit, wurden Unternehmen mit Tarifbindung ausgewählt. Um die vielfältigen Einflussfaktoren auf die Verstetigung von Nachhaltigkeit analytisch herauszuarbeiten, wurde eine Mehrebenen-Perspektive eingenommen. Aus dieser Perspektive konnten die Sicht- und Handlungsweisen der in der jeweiligen betrieblichen Konstellation relevanten Akteurinnen und Akteuren differenziert erfasst und aufeinander bezogen werden. 4.1 Methodologie und methodisches Vorgehen Einer induktiven Forschungslogik folgend, wurde das Feld ausgehend von theoretischen Vorannahmen auf der Basis von A-priori-Konstrukten untersucht und anhand der empirischen Daten und deren Interpretation die theoretische Basis der Studie angepasst bzw. präzisiert. Diese explorativen Vorgehensweisen wurde aus zwei Gründen gewählt (Eisenhardt 1989, Yin 2018; Reichertz 2000; Bude 2008; Meyer/Elsholz 2009): Zum einen wird sie dem Umstand gerecht, dass Forscher niemals ohne Voraussetzungen (also unabhängig von ihrem eigenen Kontext) einer Fragestellung nachgehen können. Zum anderen ermöglichen theoriegeleitete empirische Analysen es, erfolgreiche (Unternehmens-)Praxis und soziale Praktiken zu beschreiben und für andere Organisationen nutzbar zu machen. Im Anschluss an die Konzeptualisierung des Forschungsvorhabens und eine Bestandsaufnahme der Untersuchungsfelder und theoretischen Grundlagen wurde das feldspezifische Untersuchungsdesign entwickelt, welches die Fallbeschreibungen, theoretische Bezüge und Methoden integrierte. Durch über den gesamten Forschungsprozess durchgeführte Reflexions- und Überarbeitungsphasen konnten dieses feldspezifische Untersuchungsdesign und das Untersuchungsfeld kontinuierlich aneinander angepasst werden. Die Erstellung der Leitfäden für die halbstrukturierten Interviews erfolgte auf der Basis von arbeitswissenschaftlichen, berufspädagogischen und betriebswirtschaftlichen theoretischen Zugängen. Dieses interdisziplinäre Vorgehen wurde durch eine kontinuierliche Reflexion der aus der Theorie 36 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung abgeleiteten Kategorien sowie deren Anpassung an die empirisch erfasste Wirklichkeit ermöglicht. Die Daten wurden über halbstrukturierte Interviews generiert, die jeweils etwa eine Stunde dauerten und zumeist in den Räumen des jeweiligen Betriebes durchgeführt wurden, in wenigen Fällen per Telefon. Alle Interviews wurden per Audioaufnahmegerät aufgezeichnet und vollständig transkribiert. Bei Unklarheiten, die während der folgenden Auswertungsphasen entstanden, erfolgten telefonische Rücksprachen mit den Interviewpartnern im Sinne einer kommunikativen Validierung (Mayring 2002), welche ebenfalls aufgezeichnet und transkribiert wurden. Dadurch standen die Daten aus insgesamt 23 qualitativen Interviews zur Verfügung: 4.2 Auswertung der gewonnenen Daten Ziel der qualitativen Erhebungen in den Unternehmen (durch Interviews und Dokumentenanalyse) war nicht die vereinzelte Rekonstruktion von Tabelle1 Übersicht Interviewpartner Geschäftsführung Personalabteilung Betriebsrat sonstige Fall 1 1 1 1 Fall 2 1 1 3 Fall 3 2 (Leitung und Mit arbeiter) 1 2 (Projektleitung Digital sierung und Ausbildungs leitung) Fall 4 1 1 (Aufsichtsrat) 1 (externes Aufsichtsratsmitglied) Fall 5 1 5 1 (Leiter Arbeitssicherheit und Diversität) Quelle: eigene Darstellung 37 4 Untersuchungsdesign „Best Practices“, es ging vielmehr darum, auf der Basis der in der Sozialwissenschaft etablierten Replikationsmethode (Eisenhardt 1989; Yin 2018) typische Muster herauszuarbeiten. Die Auswertung der Daten orientierte sich an der methodischen Grundlegung und Vorgehensweisen von Kelle/Kluge (2008). Aufbauend auf empirischem und theoretischem Vorwissen aus Vorarbeiten und Sekundäranalysen wurden Leitfäden für die Expertinnen- und Experteninterviews und die Interviews im Rahmen der Betriebsfallstudie erstellt. Ein vorläufiges Kategorienschema für die softwaregestützte Auswertung wurde entlang der Überlegungen zu den Leitfäden formuliert und bei der Auswertung aus dem empirischen Material ergänzt. Die Zuordnung der Daten zu dem Kategorienschema wurde mit Hilfe der Software MAXQDA vorgenommen. Die Auswertung der erhobenen Daten erfolgte durch das Verfahren der qualitativen Inhaltsanalyse (Gläser/Laudel 2010; Mayring 2002; 2008). Um die Transparenz des Forschungsprozesses zu gewährleisten, wurde jeder Auswertungsschritt nach zuvor vereinbarten Regeln durchgeführt. Darüber hinaus wurde an jedem Auswertungsschritt das gesamte Forscherteam im Sinne einer Forschertriangulation (Grunert 2010; Mayring 2002) beteiligt. In regelmäßigen Teamgesprächen wurden Interpretationsschritte und ggf. Abweichungen reflektiert. Die Regeln für die Durchführung der unterschiedlichen Analyseschritte wurden dabei an die sich stellenden Anforderungen angepasst und so im Laufe des Forschungsprozesses verbessert. Auf der Grundlage der theoretischen Vorarbeiten wurde ein Kategoriensystem entwickelt. Die Kategorisierung des Datenmaterials erfolgte parallel durch zwei Forscher unabhängig voneinander. Anschließend wurden die Ergebnisse verglichen und diskutiert, das Kategoriensystem entsprechend angepasst (Gläser/Laudel 2010). Die Interviews wurden in Sinnabschnitte unterteilt und gemäß dem erarbeiteten System kategorisiert. Auf diese Weise war eine systematische Extraktion und Sortierung des für die Fragestellung relevanten Materials möglich. Darüber hinaus konnte durch dieses Vorgehen die Auswertung jeweils durch bestimmte Stellen im Datenmaterial belegt werden (Mayring 2008), was ebenfalls die Nachvollziehbarkeit der Studie gewährleistet. Nach der Extraktion des Datenmaterials erfolgte die Aufbereitung der Daten im Rahmen ausführlicher deskriptiver Fallbeschreibungen, die als Grundlage für Interpretationsworkshops dienten. In diesen Sitzungen erfolgte die Visualisierung der Ergebnisse der einzelnen Fälle und deren diskursive Interpretation. Dabei wurden die Daten aggregiert und in eine Datenstruktur überführt (Miles/Huberman/Saldanja 38 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung 2020; Ridder 2020). Gioa etal. (2013) folgend wurde die Datenstruktur zunächst deskriptiv an den Aussagen in den Fällen orientiert (first order analysis). Hierbei wird in der Regel die Sprache der Befragten zugrunde gelegt, um möglichst authentisch die Ergebnisse zu erheben. In einem zweiten Schritt werden diese Muster verdichtet und in Bezug auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede genauer analysiert (second order analysis). Hier wird die deskripti- ve Ebene verlassen und die Muster werden theoretisch reflektiert, um in einem dritten Schritt wiederum durch Vergleich und genauere Reflexion die finalen Kategorien zu identifizieren (third order analysis). Diese drei Stufen der Datenanalyse werden in den Fallstudien systematisch vorgestellt, um die Validität und Reliabilität der Befunde sicherzustellen. Die für eine Fallkontrastierung notwendige Analyse der Gemeinsamkeiten und Unterschiede mündete schließlich in einer systematischen Suche nach Zusammenhängen zwischen den Kategorien, um ggf. über alle untersuchten Unternehmen hinweg Muster identifizieren zu können (cross case analysis). Dadurch waren ein kritisch-reflexiver Umgang mit gewonnenen Eindrücken und die konsequente Überprüfung der Schlussfolgerungen anhand des Materials sowie eine kontinuierliche kommunikative Validierung innerhalb des Forscherteams möglich. In dem Forschungsprozess wurden die Ergebnisse der Expertinnen- und Experteninterviews, der Sekundäranalysen von Betriebsvereinbarungen und die Betriebsfallstudien trianguliert. Triangulation meint dabei nicht nur, dass die mit der jeweiligen Erhebungsmethode erhobenen Daten in der Ergebnisanalyse aufeinander bezogen wurden. Vielmehr beinhaltet eine Triangulation der Methoden auch, dass bei der im Prozess der Erhebung gewonnene, vorläufige Erkenntnisse reflektiert und im weiteren Verlauf der Erhebung berücksichtigt werden. 39 5 BETRIEBSVEREINBARUNGEN Aus dem Archiv für Betriebs- und Dienstvereinbarungen der Hans-Böckler- Stiftung wurden dort hinterlegte Betriebsvereinbarungen systematisch ausgewertet. Diese Analyse umfasst zwei Arbeitsschritte. Zunächst wurden die Betriebsvereinbarungen darauf hin geprüft, ob und inwiefern Nachhaltigkeitsthemen im Rahmen der betrieblichen Mitbestimmung verhandelt werden und in welcher Form sie Eingang in Betriebsvereinbarungen finden. Es wurden dabei Schwerpunkte auf die folgenden Fokusfelder gelegt: – Soziale Nachhaltigkeit: Qualifizierung, Arbeits-/Gesundheitsschutz – Ökologische Nachhaltigkeit: betrieblicher Umweltschutz, CSR Darüber hinaus wurden die Betriebsvereinbarungen darauf hin analysiert, ob sie Regelungen enthalten, wie diese Fokusfelder auch langfristig erfolgreich in den Geschäfts- und Arbeitsprozessen verankert werden. Hierzu– so die Vorannahme– bedarf es einer partizipativen und verbindlichen Mitbestimmung der betrieblichen Interessenvertretung. Nur durch verbindliche Beteiligungsprozesse und rechtlich kodifizierte Instrumente können Nachhaltigkeitsthemen in dauerhaft anwendungsbezogene Praktiken umgesetzt und nachhaltig verstetigt werden. 5.1 Betriebsvereinbarungen als nachhaltigkeitspolitisches Instrument Im Betriebsverfassungsgesetz sind grundsätzlich Möglichkeiten angelegt, Themen sozialer, ökonomischer und ökologischer Nachhaltigkeit im Sinne der Beschäftigten gegenüber der Unternehmensleitung aufzugreifen und zu vertreten. Nachhaltigkeitsthemen können in Form einer rechtsverbindlichen Betriebsvereinbarung aufgenommen und geregelt werden. Hierzu bietet das Betriebsverfassungsgesetz Möglichkeiten, Sachverhalte zu verhandeln, in denen der Betriebsrat ein echtes Mitbestimmungsrecht hat (§77 BetrVG). Dies betrifft z. B. den Bereich der sozialen Angelegenheiten. Aber auch in freiwilligen Betriebsvereinbarungen kann ein Betriebsrat Nachhaltigkeitsthemen, z. B. im Umweltbereich, aufnehmen und mit der Arbeitgeberseite regeln. Diese Möglichkeiten werden allerdings unterschiedlich intensiv für den Nachhaltigkeitsbereich genutzt und auch die inhaltlichen Schwerpunkte sind heterogen (Egbringhoff/Mutz 2008). Zudem stehen auch betriebliche 40 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Interessenvertretungen, wie andere gesellschaftliche Gruppen, vor der Heraus forderung, gleichzeitig lokale Interessen der Beschäftigten und übergeordnete Aspekte der Nachhaltigkeitsdimensionen (ökologisch, sozial, ökonomisch) zu berücksichtigen. Betriebsvereinbarungen sind als Analysegegenstand der Mitbestimmungsforschung sehr geeignet, da dort vereinbarte Nachhaltigkeitsthemen systematisch erhoben werden können. Gleichzeitig kann geprüft werden, welche Prozessschritte festgelegt werden, um eine Verstetigung der Nachhaltigkeitsthemen zu erreichen. In Betriebsvereinbarungen können z. B. Prozesse, Verantwortlichkeiten, Fristen sowie die Umgangsweise mit Konflikten geregelt werden. Betriebsvereinbarungen zur Nachhaltigkeit können in diesem Verständnis dann als nachhaltig gekennzeichnet werden, wenn sie institutionell verstetigt werden und darüber hinaus auch eine Kontrolle ihrer Wirksamkeit erfolgt. 5.2 Fokusfelder der Nachhaltigkeit Die Nachhaltigkeitsdimensionen „Soziales“, „Ökologie“ und „Ökonomie“ sind in einem ersten Schritt auf den Rahmen des Betriebsverfassungsgesetzes zu beziehen. Die Zuständigkeit des Betriebsrats bezieht sich im Bereich Ökologie auf den betrieblichen Umweltschutz, der in der Novellierung des BetrVG im Jahr 2001 aufgenommen wurde. Im Bereich Soziales gehören Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie Qualifizierung zu den Kernthemen des BetrVG. Wir sehen diese Bereiche als essentielle Voraussetzung, die Fähigkeiten und die Arbeitskraft der Beschäftigten einzusetzen und dauerhaft zu erhalten. Die ökonomische Nachhaltigkeit bildet ein Querschnittsthema, da im Kontext der Logik des Wirtschaftssystems ökonomische Fragen für die Erhaltung der Unternehmen fundamental sind, aber gleichzeitig häufig Kostenargumente gegen soziale und ökologische Dimensionen in Stellung gebracht werden. 5.3 Methodische Vorgehensweise 5.3.1 Die Auswahl der Betriebsvereinbarungen Die Betriebsvereinbarungen wurde nach dem Verfahren des „purposeful sampling“ (Ridder 2020, S. 164 ff.) ausgewählt. In diesem Verfahren wird keine Zufallsauswahl aus einer Gesamtpopulation gezogen, sondern die Unter- 47 5 Betriebsvereinbarungen blick auf die dominanten Muster: Image, Wettbewerbsfähigkeit, Wirtschaftlichkeit und Qualifizierung exemplifiziert werden. Das Image als zentrales wirtschaftliches Motiv wird häufig kombiniert mit weiteren direkten oder indirekten Wirkungsannahmen, z. B. Arbeitgeberattraktivität und soziales Image. Weitere Wirkungsannahmen beziehen sich auf die Kundenbindung oder die Akzeptanz in der Gesellschaft. „Conduct the Company’s business with honesty and integrity and in a professional manner that protects the Company’s good public image and reputation.“ Die größte Gruppe der ökonomischen Ziele hat als Motiv die Wettbewerbsfähigkeit und betont in Varianten den Erfolg des Unternehmens als Ziel der Betriebsvereinbarung. Nachhaltigkeit dient dabei als Metapher für Nachhaltigkeit im Sinne einer langfristigen Wertsteigerung. „Voraussetzung für die Wahrnehmung dieser Verantwortung ist allerdings, die kurz-, mittel- und langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Die Wahrnehmung sozialer Verantwortung ist auch unverzichtbarer Bestandteil wertorientierter Unternehmensführung. Die (XY)AG wird alles daransetzen, die ökonomischen, umweltpolitischen und sozialen Ziele dieser Vereinbarung im Rahmen einer auf nachhaltige Entwicklung angelegten Unternehmensentwicklung mit den mittel- und langfristigen Strategievorstellungen und Planungen sowie mit den täglichen Unternehmensentscheidungen zu verbinden.“ Dominiert in dieser Vereinbarung die langfristige Perspektive und die Abstimmung der strategischen Entscheidungen, zeigen sich weitere Muster, in denen Nachhaltigkeit auch als Wettbewerbsvorteil angesehen wird: „Herausragende Leistungen im Bereich Ethik und deren Einhaltung schaffen einen Wettbewerbsvorteil und verbessern die Nachhaltigkeit unserer Aktivitäten. Die Qualität unseres Arbeitsplatzes beeinflusst den Erfolg des Unternehmens, denn das Arbeitsumfeld hat einen Einfluss auf das Gefühl der Mitarbeiter, etwas geleistet zu haben, und auf ihre Motivation, dem Unternehmen zum Erfolg zu verhelfen.“ In einem dritten Muster weisen Betriebsvereinbarungen einen engen Bezug zum angestrebten Unternehmenserfolg aus. Nachhaltigkeit wird als strategischer Erfolgsfaktor ausgewiesen, als Basis für eine hohe Wertschöpfung, Unternehmens- und Beschäftigungserfolg gesehen. Eine Kombination von Unternehmenserfolg und Nachhaltigkeit zeigt das folgende Beispiel: „Nachhaltiges Wachstum für unsere Aktionäre zu schaffen, bedeutet, ihnen eine gute, beständige Rendite auf ihre Investitionen zu bieten. Um dieses an- 48 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung spruchsvolle Ziel zu erreichen und gleichzeitig unsere Grundwerte zu beachten, müssen wir das Unternehmensvermögen sinnvoll einsetzen und schützen sowie auf alle Interessenkonflikte reagieren, die nicht dem Wohl des Unternehmens dienen. Nachhaltiges Wachstum für unsere Aktionäre verschafft (XY) die notwendigen finanziellen Mittel, um unseren Kunden und dem Endverbraucher bessere Lösungen und Produkte anbieten zu können. (XY) agiert offensiv auf dem Markt, um die Kundenbedürfnisse bestmöglich zu erfüllen und das Shareholder Value zu verbessern.“ In dieser Variante betrifft Nachhaltigkeit in erster Linie die Bedürfnisse der Aktionäre und transportiert eindrucksvoll neoliberales Denken. In einer weiteren Gruppe von Betriebsvereinbarungen wird die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit entweder eher allgemein oder in Bezug auf konkrete Wirtschaftlichkeitsziele formuliert. Hierunter fallen bspw. die Verbesserung der Anwesenheitsquote, die Verbesserung der Qualität der Arbeitsabläufe in Verbindung mit einer Senkung der Kosten, die Verbesserung der Produktivität und der Innovationsfähigkeit. Die Erhöhung der Leistungsbereitschaft nimmt hier eine prominentere Rolle ein: „Die Vereinbarung soll gesundheits- und alternsgerechtes Arbeiten vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung im Konzern unterstützen und fördern. Die Inhalte dieser Vereinbarung zielen auf den Erhalt der Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.“ Es fällt auf, dass besonders in Betriebsvereinbarungen zum Themenfeld der Qualifizierung der wirtschaftliche Aspekt der Maßnahmen betont wird. Hier wiederholen sich Formulierungen, wonach die Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die grundlegende Voraussetzung für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens darstellen. „Die Betriebsparteien stimmen darin überein, dass für die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens die ständige Weiterqualifizierung der Beschäftigten in der (XY) GmbH eine wachsende Bedeutung hat. Deshalb sollen mit dieser Betriebsvereinbarung verlässliche Rahmenbedingungen für Qualifizierungsmaßnahmen geschaffen werden, die einerseits dieser Entwicklung Rechnung tragen und andererseits die Beschäftigten motivieren, Weiterbildung anzustreben.“ Andere Betriebsvereinbarungen gehen darüber hinaus und verengen die Perspektive in Bezug auf spezifische Anforderungen des Marktes. Am deutlichsten wird diese wirtschaftliche Orientierung, wenn nicht nur Unternehmensziele dominieren, sondern auch die finanzielle Beteiligung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer eingefordert wird: 49 5 Betriebsvereinbarungen „Weiterbildung unterstützt das Erreichen der Unternehmensziele (hohe Qualität, moderne Technik, zufriedene Kunden). Die Wertschöpfung der Weiterbildungsmaßnahme muss vor der Teilnahme geklärt sein. Weiterbildung ist freiwillig und für alle Mitarbeiter/innen zugänglich, sofern sich kurz-, mittelfristig oder langfristig eine Wertschöpfung für das Unternehmen erzielen lässt. Weiterbildung ist eine Investition für die Firma und die Mitarbeiter/innen, deshalb beteiligen sich die Mitarbeiter/innen an den Aufwendungen. Weiterbildung setzt Entwicklungsbereitschaft und -fähigkeit voraus.“ Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Betriebsvereinbarungen, die als Begründungszusammenhang ökonomische Ziele in den Vordergrund stellen, ein breites Spektrum an Themen beinhalten, die im Wesentlichen das Image, die Marktfähigkeit, die Wettbewerbsfähigkeit und den Unternehmenserfolg herausstellen. Hierbei spielen bei den allgemeinen Kriterien langfristige Überlegungen eine größere Rolle. Neben Statements zur langfristigen Verbesserung der Wirtschaftlichkeit, zeigt sich (auch) hier die prominente Herausstellung von Qualifizierungsaspekten vor dem Hintergrund der Anpassungsnotwendigkeit an volatile Märkte. Harmoniethese/Funktionsthese: Durch Gesundheit zur Wirtschaftlichkeit In der Harmoniethese haben wir Begründungszusammenhänge zusammengefasst, in denen davon ausgegangen wird, dass Unternehmensziele und Arbeitnehmerziele nicht gegensätzlich, sondern kompatibel sind. Solche Formulierungen haben wir in 34Betriebsvereinbarungen identifiziert. Die Unterscheidung von Funktionsthese und Harmoniethese ist graduell: Beispielsweise werden Gesundheit und Wirtschaftlichkeit explizit nicht als Gegensätze aufgefasst, sondern als synergetisch ausgewiesen. Wir sprechen dann von harmonischen Zielen. Ein prägnantes Beispiel für diese Harmoniethese finden wir in folgender Betriebsvereinbarung: „Begeisterung, Disziplin, Wertschätzung und Integrität sind die Werte, die (XY) als Leitmotiv dienen, im Wissen, dass ökonomische Spitzenerfolge dauerhaft nur zu erreichen sind, wenn das unternehmerische Handeln ethischen Grundsätzen folgt, die auf Akzeptanz stoßen und als fair empfunden werden. Es hat sich seit jeher erwiesen, Wertegemeinschaften sind auf Dauer die besseren Wertschöpfungsgemeinschaften. Deshalb ist unser Bestreben, anständig, also mit bestmöglichem Erfolg, Geschäfte zu machen und dies auf anständige, integre Weise.“ Im Bereich der Qualifizierung können ähnliche Muster identifiziert werden. Qualifizierung (im Gegensatz zur oben festgestellten rein ökonomischen Per- 50 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung spektive) soll die Ziele des Unternehmens und der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gleichzeitig unterstützen (Harmoniethese). Ein instruktives Beispiel bietet die folgende Vereinbarung: „Diese Betriebsvereinbarung wird mit der Zielsetzung abgeschlossen, die Bestimmungen des Tarifvertrages zur Qualifizierung vom 19.Juni 2001 in die bereits bestehenden betrieblichen Qualifikationssysteme und dazugehörenden Verfahrensregeln einzufügen. Dabei soll den Zielen der Unternehmen wie auch den beruflichen Interessen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Rahmen der betrieblichen Belange gleichermaßen Rechnung getragen werden.“ Die Absichtserklärungen, dass Qualifikationen sowohl im Interesse des Unternehmens (meist als Anpassungsfortbildung, Anpassung an den technischen Fortschritt oder Aufstiegsqualifizierung) und gleichzeitig im Interesse der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer (meist als Mobilität, Flexibilität, lebenslange Beschäftigung, berufliche Entwicklung) vereinbart werden, sind in vielen ähnlich lautenden Formulierungen zu finden. Häufiger werden allerdings Erwartungen formuliert, in denen Gesundheit, Arbeitsschutz, Unfallschutz oder Prävention die Voraussetzungen für die Wirtschaftlichkeit sind. In diesen Fällen rückt die Funktionalität von Gesundheit in den Vordergrund, somit sprechen wir von funktionalen Zielen. Im Themenfeld Gesundheit sind beispielsweise folgende argumentative Schleifen gängig: „Ziel des Unternehmens, neben der Vermeidung von Arbeitsunfällen, Berufskrankheiten und Gesundheitsschaden verstärkt die Gesundheit der Mitarbeiter zu fördern, um durch eine Reduzierung der Fehlzeiten die Arbeitsbedingungen und die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens zu verbessern […] und somit zu einem Erhalt der Arbeitsplätze beitragen zu können.“ Die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter reduziert die Fehlzeiten und verbessert damit die Wirtschaftlichkeit. Dies wiederum trägt zum Erhalt der Arbeitsplätze bei. Eine in jeder Hinsicht interessante Konstruktion, in Zeiten, in denen Fehlzeiten im Vergleich zu anderen Kosten eine untergeordnete Rolle spielen und die Dynamik der Märkte neue Anpassungsleistungen (und Investitionen in das Humankapital) erfordern. Diese Form der Formulierungen finden wir in vielen Begründungen mit unterschiedlichen Variationen. Besonders– auch im Hinblick auf die Sprache– eindrucksvoll: „Wirtschaftlicher Erfolg kann dann nur durch engagierte, motivierte und leistungsfähige Mitarbeiter verwirklicht werden. In diesem Zusammenhang muss 51 5 Betriebsvereinbarungen die Frage gestellt werden, was in den Unternehmen unternommen wird, um die Mitarbeiter ‚vorbeugend instandzusetzen‘.“ Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass Betriebsvereinbarungen in diesem Muster, von eher gleichberechtigten Interessen von Unternehmen und Arbeitnehmerinnen sowie Arbeitnehmern ausgehen. Wirtschaftliche Interessen und Interessen der Beschäftigten werden nicht als gegensätzlich interpretiert. Allerdings zeigt sich auch, dass einige Betriebsvereinbarungen der Grundlogik folgen, dass wirtschaftliche Interessen im Vordergrund stehen, sich dabei aber Investitionen in Gesundheit oder in die Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht vermeiden lassen. Soziale Ziele: Verbesserung von Arbeits- und Gesundheitsschutz Als soziale Ziele wurden Begründungszusammenhänge identifiziert, in denen Nachhaltigkeit ohne funktionale Prädisposition angestrebt wird. Solche Formulierungen haben wir in 46Betriebsvereinbarungen identifiziert. Nur sehr wenige Betriebsvereinbarungen thematisieren Nachhaltigkeitsziele oder soziale Ziele in einem umfassenden und integrierten Sinn. Meist stehen spezifische Ziele des Gesundheitsschutzes und der Entwicklung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Vordergrund. Zwei bemerkenswerte Ausnahmen stellen die folgenden Formulierungen dar: „Wachstum und Erfolg des (XY) Konzerns basieren entscheidend auf der Motivation, dem Engagement und der Kompetenz der Mitarbeiter. Die [Ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung] soll dazu beitragen, dass das Wachstum nachhaltig und im Einklang mit den Arbeits- und Lebensinteressen der Mitarbeiter gestaltet wird.“ „Diese Vereinbarung ist auch Bestandteil der Leitlinien des Konzerns, insbesondere der Forderung nach einer verantwortlichen Entwicklung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Konzerns und für Unternehmen in städtischer Umgebung. Diese Verpflichtungen beinhalten vor allem die Forderung nach einer Weiterentwicklung der Mitarbeiter, die Forderung nach Sicherheit und Wohlergehen am Arbeitsplatz, die Forderung nach sozialer Kohäsion, die Forderung nach Ethik und Bürgersinn, insbesondere die Einhaltung und Forderung der Arbeitnehmerrechte.“ Im Bereich des Gesundheitsschutzes sind viele ähnlich lautende Formulierungen zu finden, die dem Gesundheitsschutz Vorrang geben, ohne daran Funktionalitäten zu knüpfen. Solche Formulierungen betonen die hohe Bedeutung der körperlichen und geistigen Unversehrtheit als verantwortliche Aufgabe der Geschäftsführung und schließen in diesem Zusammenhang wirtschaftliche Überlegungen explizit aus, da Gesundheitsfragen 52 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung „keinen rein wirtschaftlichen Überlegungen untergeordnet werden dürfen.“ Vielmehr haben „Gesundheit und Sicherheit der Menschen […] Vorrang vor der Fortführung von Leistungen.“ Auch im Bereich der Qualifizierung können, wenn auch wenige, Betriebsvereinbarungen identifiziert werden, die Interessen der Belegschaft in den Vordergrund stellen. In zwei Fällen haben wir eine interessante Kombination von beruflichen Entwicklungschancen und der Förderung von Frauen identifizieren können: „Die personalpolitische Zielsetzung dieser Personalentwicklungsmaßnahme, die von den Betriebsparteien gemeinsam gefördert wird, besteht einerseits darin, Frauen auf ihrem Weg zu einer Führungsposition im gewerblichen Bereich zu unterstützen und dadurch die Vielfalt im Betrieb zu fördern, und andererseits den Teilnehmerinnen eine (berufliche) Entwicklungschance zu bieten. Bestehende Nachteile beim Zugang zu Führungspositionen sollen für Mitarbeiterinnen verhindert oder ausgeglichen werden.“ Zusammenfassend sind die sozialen Ziele insbesondere im Bereich von Gesundheit und Sicherheit dominant. Hier stehen Maßnahmen zur (langfristigen) Erhaltung der Gesundheit im Vordergrund, ohne das ein Zusammenhang zu wirtschaftlichen Auswirkungen hergestellt wird. Im Bereich der Qualifizierung sind nur wenige Beispiele für die Entwicklung von Personal jenseits eines direkten Verwertungszusammenhangs identifizierbar. 5.4.2 Prozesse und Regeln Im Folgenden stehen Prozesse und Regeln im Vordergrund. Die Befunde aus den Betriebsvereinbarungen basieren auf den oben eingeführten Kategorien Implementierung, Institutionalisierung und Verstetigung, die als Kodierungsgrundlage die Erschließung und Analyse der Vereinbarungen vorbereitet haben. Es zeigte sich, dass Betriebsvereinbarungen thematisch unterschiedliche Muster in Abhängigkeit von Nachhaltigkeitsthemen aufweisen, da sich z. B. Qualifizierung, Umweltschutz, Gesundheitsschutz und CSR in Bezug auf betriebsverfassungsrechtliche und tarifliche Vorgaben deutlich unterscheiden. Entsprechend haben wir die Betriebsvereinbarungen thematisch gruppiert und jeweils die Befunde als Prozesse und Regeln verdichtet sowie aggregierte Muster identifiziert. 53 5 Betriebsvereinbarungen Arbeits- und Gesundheitsschutz Die Betriebsvereinbarungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz bzw. genauer zu Gesundheitsschutz, -vorsorge und -förderung werden thematisch in folgende Bereiche differenziert: Vereinbarungen zur gesetzlich geforderten Gefährdungsbeurteilung sowie zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement bzw. zur Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGM/BGF). Andere vorliegende Vereinbarungen regeln das betriebliche Eingliederungsmanagement und arbeitsmedizinische Aspekte. Da deren Anzahl sehr gering ist, werden die Vereinbarungen in der folgenden Darstellung nicht berücksichtigt. Die starke Regulierung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes durch zahlreiche gesetzliche Regelungen (u. a. Arbeitsschutzgesetz und Arbeitssicherheitsgesetz; siehe auch Clasen etal. 2017) führt in den analysierten Betriebsvereinbarungen zu einer hohen Regelungstiefe (siehe Abbildung2). Mitwirkung findet in der Regel in Gremien statt, die auf verschiedenen Ebenen gebildet werden oder in bereits vorhandenen Gremien, deren Aufgabenbereiche ausgeweitet werden (siehe Abbildung3). In aller Regel gibt es Lenkungskreise, die Prozesse koordinieren, Ergebnisse zusammenführen und bewerten. Darunter kann es fachlich besetzte Arbeitsgruppen geben, die ermittelte Gefährdungen fachlich bewerten und beurteilen. In Gesundheits- Abbildung2 Verteilung Regelungen Quelle: eigene Darstellung BGM/BGF Gefährdungsbeurteilung BEM arbeitsmedizinische Regelung unklar 18 17 3 2 1 BGM/BGF Gefährdungsbeurteilung BEM arbeitsmedizinische Regelung unklar 54 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung zirkeln werden schließlich Erfahrungen von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern explizit eingebracht und Maßnahmenvorschläge erarbeitet. Die Mitwirkung von Betriebsrat sowie Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern im Prozess der Gefährdungsbeurteilung oder BGM/BGF erfolgt in aller Regel über Lenkungskreise, die Prozesse zur Gefährdungsbeurteilung und BGM/BGF koordinieren und für die Prozesse verantwortlich sind. Bei Vereinbarungen zu Gefährdungsbeurteilungen dominieren paritätisch besetzte Lenkungskreise, bei denen Fachpersonal (bspw. Fachkräfte für Arbeitssicherheit oder Betriebsärzte) hinzugezogen werden kann, allerdings lediglich eine beratende Funktion hat. Nichtparitätische Lenkungskreise gibt es zwar in dieser Gruppe von Vereinbarungen, jedoch sind diese in der Minderheit. Abbildung3 Mitwirkung nach Partizipationsebenen Quelle: eigene Darstellung Zusammenführung der Ergebnisse fachliche Bewertung und Beurteilung der Gefährdungen Entscheidung über Maßnahmen bereichsbezogen Erarbeitung von Maßnahmenvorschlägen Lenkungskreis AK Gesundheit lekrizstiehdnuseG Anweisungen, Berichte Anweisungen, Berichte Berichte Berichte lanosrephcaF ,rebegtiebrA Arbeitgeber, Fachpersonal, Betriebsrat Arbeitgeber, Betriebsrat große Besetzung kleine Besetzung Führungskraft, AN Sicherheitsbeauftragte, AN Moderation, AN 55 5 Betriebsvereinbarungen Bei Vereinbarungen der Gruppe BGM/BGF dominiert hingegen die nichtparitätische Partizipation deutlich. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass das BGM zwar die Gefährdungsbeurteilung beinhalten kann, aber die systematische Einbeziehung von Gesundheit im Rahmen eines Managementsystems für Unternehmen fakultativ ist. Der Abschluss von Betriebsvereinbarungen erklärt aber auch, dass der Betriebsrat eingebunden wird. Fachlich besetzte Arbeitsgruppen gibt es in der Mehrzahl der Betriebsvereinbarungen zu BGM/BGF; im Rahmen von Gefährdungsbeurteilungen hingegen nur selten. Gesundheitszirkel hingegen sind weder in Vereinbarungen zu Gefährdungsbeurteilungen noch bei BGM/BGF vorgesehen. Insofern schöpfen die Betriebsvereinbarungen nicht alle Partizipationseben aus. Die Art der Partizipation von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern ist in den Betriebsvereinbarungen breit gefächert: Im Themenbereich Gefährdungsbeurteilung bezieht sich die Einbindung vor allem auf die Information der Beschäftigten und den expliziten Verweis darauf, dass die Beschäftigten Vorschläge zum Arbeits- und Gesundheitsschutz einbringen können. Dies kann, ebenso wie die in den Betriebsvereinbarungen benannte Eigenverantwortung bzw. der Verweis auf die Rechte und Pflichten der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, auf die §§15–17 des Arbeitsschutzgesetzes zurückgeführt werden. Im Themenbereich BGM/BGF stehen Informationen für die Beschäftigten und Beteiligungsmöglichkeiten im Vordergrund. In den Betriebsvereinbarungen zu Gefährdungsbeurteilungen werden vornehmlich gestufte Konfliktregelungen bis hin zur Einigungsstelle vereinbart. Im Themenbereich BGM/BGF hingegen sind in der Großzahl der Betriebsvereinbarungen keine Konfliktregelungen hinterlegt – was damit zusammenhängen mag, dass diese Themen nicht in den Bereich der erzwingbaren Mitbestimmung fallen. Tabelle4 Mitwirkung in Betriebsvereinbarungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz Gefährdungsbeurteilung BGM/BGF paritätische Partizipation 9 1 nichtparitätische Partizipation 3 12 nachgelagerte Partizipation 2 2 Quelle: eigene Darstellung 56 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Die Evaluation der Betriebsvereinbarung ist selten geregelt, die Evaluation der Regelungsgegenstände differiert nach den Themenbereichen: Im Bereich der Gefährdungsbeurteilung ist die Wirksamkeitskontrolle der behandelten Themen im Arbeitsschutzgesetz angelegt und daher auch in den Betriebsvereinbarungen aufgeführt, da die durchgeführten Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit hin kontrolliert werden müssen. Jedoch bleibt es in den Betriebsvereinbarungen meist bei dem Verweis, dass Wirksamkeitskontrollen durchgeführt werden, über deren Ausgestaltung finden sich jedoch kaum Re- Tabelle6 Evaluierung in Betriebsvereinbarungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz Evaluierung Gefährdungsbeurteilung BGM/BGF Regelungsgegenstand: Nein Betriebsvereinbarung: Nein 27 Regelungsgegenstand: Ja Betriebsvereinbarung: Nein 10 11 Regelungsgegenstand: Ja Betriebsvereinbarung: Ja 3 0 Quelle: eigene Darstellung Tabelle5 Konfliktregelungen in den Betriebsvereinbarungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz Gefährdungsbeurteilung BGM/BGF keine Regelung 2 12 Verhandlung ohne Kündigung 1 1 einvernehmlich 1 0 einstufig 1 1 gestuft 11 2 Quelle: eigene Darstellung 63 5 Betriebsvereinbarungen Gruppe2 umfasst sechs Regelungen, die als Konfliktregelung durch einvernehmliche Lösung gekennzeichnet werden können. Diese einvernehmlichen Lösungen können z. B. durch Hinzuziehung eines Betriebsratsmitglieds und/oder eines/r Vorgesetzten geregelt sein: „In Zweifelsfällen oder bei Meinungsverschiedenheiten über die Genehmigung einer Bildungsmaßnahme können sowohl ein höherer Vorgesetzter und/ oder ein Betriebsrat oder ein Mitarbeiter aus dem Personal- und Sozialwesen befragt und hinzugezogen werden.“ Andere Vereinbarungen enthalten eher generelle Absichten, im Konfliktfall Einvernehmen zu erzielen. Die überwiegende Mehrzahl der Betriebsvereinbarungen enthält Regeln wonach Konflikte in Gremien ausgetragen werden (n = 14). Je nach Branche handelt es sich hier um eine Schlichtungskommission, Bildungskommission oder paritätische Kommission. Ein typisches Muster für die generelle Zuständigkeit einer solchen Kommission enthält die folgende Betriebsvereinbarung: „Falls Meinungsverschiedenheiten auftreten, erfolgt die Konfliktlösung gemäß §4 QuTV. Die paritätische Kommission setzt sich aus je drei Vertretern des Arbeitgebers und der Beschäftigten zusammen.“ Diese Konfliktregelungen umfassen teilweise aber auch abgestufte Verfahren der Konfliktbearbeitung bei Nichteinigung am Arbeitsplatz: „Bei Nicht-Einigung mit dem Betriebsrat wird die Entscheidung zur Förderung durch Mehrheitsbeschluss eines Ausschusses getroffen, der aus vier Mitgliedern gebildet wird, von denen der Arbeitgeber und der Personalentwicklungsausschuss des Gesamtbetriebsrats je zwei entsenden.“ Tabelle8 Muster der Konfliktregelung keine Konfliktregelung Konfliktregelung durch einvernehmliche Lösung Konfliktregelung durch Gremien –Beteiligung von Betriebsräten –Beteiligung von Vorgesetzten –Schlichtungskommission –Bildungskommission –paritätische Kommission Quelle: eigene Darstellung 64 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung In zwei Betriebsvereinbarungen wird explizit geregelt, wie die Konfliktlösung erreicht werden soll, wenn sich die paritätisch besetzte Kommission nicht einigt: „Sollte im Qualifizierungsgespräch eine Einigung zwischen dem/der Vorgesetzten und dem/der Mitarbeiterin nicht zustande kommen, so wird gemäß §4.1. des Tarifvertrags zur Qualifizierung darüber in einer örtlichen paritätischen Kommission entschieden. Sofern in der örtlichen paritätischen Kommission keine Einigung erzielt wird, werden vor Durchführung von §4.4 des Tarifvertrags zur Qualifizierung der Arbeitsdirektor und der GBR-Vorsitzende in den Entscheidungsprozess mit einbezogen.“ Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass Konfliktregelungen überwiegend durch betriebsverfassungsrechtliche und tarifvertragliche Regelungen begründet sind und auf dieser Basis eingerichtet werden. Für den Nachhaltigkeitsaspekt ist es von Bedeutung, dass die Konfliktregelung zwar auf der Ebene des Arbeitsplatzes greift, aber durch institutionelle Rechte höherer Ebenen abgesichert ist. Die Auswertung der Betriebsvereinbarungen in Bezug auf Wirkungsanalysen und Evaluation der getroffenen Regelungen ist für Nachhaltigkeit von hoher Bedeutung, da bei Qualifizierungen, die nicht überprüft werden, nicht festgestellt werden kann, ob Weiterbildungsmaßnahmen angemessen sind, ob Lernerfolge erzielt wurden und ob diese schließlich im Sinne eines Lerntransfers am Arbeitsplatz längerfristig ihre Wirkung entfalten. Die analysierten Betriebsvereinbarungen zeigen folgendes Muster: Die größte Gruppe enthält keine Regelungen, ob und wie die Angemessenheit der Maßnahme, der Lernerfolg und die Wirkung am Arbeitsplatz erreicht wurden. Dies ist insofern erstaunlich, da üblicherweise Investitionen zumindest im Hinblick auf ihren Nutzen kalkuliert und überprüft werden. Bei Humankapital scheint das für viele Unternehmen nicht notwendig oder zumindest nicht regelungsbedürftig zu sein. In einem weiteren Muster reicht Unternehmen die Feststellung und Dokumentation von Abschlüssen in Form von Prüfungsabschlüssen oder Zertifikaten. Solche Dokumentationen können z. B. auf individueller Ebene vereinbart werden: „Jeder Mitarbeiter erhält einen Bildungspass zum Nachweis der durchgeführten Qualifizierungsmaßnahmen. Die jährlich durchgeführten Maßnahmen (Seminare) und wesentliche nachweisbare Maßnahmen am Arbeitsplatz sind in diesem Bildungspass zu erfassen.“ 65 5 Betriebsvereinbarungen Der wahrscheinlichere Fall ist allerdings die zentralisierte Erfassung der Abschlüsse in der Personalabteilung: „Alle betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen werden in einer zentralen Weiterbildungsdatei, die durch das Personalwesen gepflegt wird sowie mitarbeiterbezogen in der Personalakte des/r Mitarbeiters/in erfasst und dokumentiert.“ In der Gruppe „Konfliktregelung durch einvernehmliche Lösung“ evaluieren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Vorgesetzte die Qualifizierungsmaßnahmen in unterschiedlichen Kombinationen. In dem folgenden Beispiel evaluiert lediglich die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter auf der Basis eines standardisierten Fragebogens der Personalabteilung: „Um die Auswahl der Weiterbildungsmaßnahme nach Qualitätsgesichtspunkten verbessern zu können, erfragt die Personalabteilung mittels eines standardisierten Fragebogens nach Abschluss der Maßnahme die Beurteilung durch den Mitarbeiter (Anlage2).“ Ebenso ist umgekehrt die (alleinige) Überprüfung durch die Vorgesetzten geregelt: „Zum Abschluss eines Qualifizierungsblocks findet ein Nachweis in Form einer Überprüfung des Qualifizierungserfolges statt. z. B. durch eine Arbeitspro- Tabelle9 Muster der Evaluation keine Regelung N = 15 Dokumentation N = 5 Mitarbeiter und Vorgesetzte beurteilen die Maßnahmen –Mitarbeiter beurteilt die Maßnahme –Vorgesetzter beurteilt den Erfolg Mitarbeiter und Vorgesetzte beurteilen • unstrukturiert • strukturiert N = 8 Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertreter –Unterrichtung –Beratung –Erörterung N = 3 Quelle: eigene Darstellung 66 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung be oder Fragen aus einem vorher feststehenden Fragenkatalog. Die Inhalte und das Ergebnis. werden schriftlich dokumentiert. Die Überprüfung kann wiederholt werden. Auf Basis dieses Ergebnisses stellt der Teamleiter fest, ob alle erforderlichen Inhalte des Qualifizierungsbausteins erworben wurden.“ Weitere Vereinbarungen in dieser Gruppe enthalten Regelungen, in denen Beschäftigte und Vorgesetzte die Beurteilungen vornehmen. Diese Informationen können z. B. so geregelt sein, dass die Beurteilung der Maßnahme durch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die Beurteilung der Wirksamkeit (davon getrennt) durch den Vorgesetzten erfolgt. Schließlich sehen Vereinbarungen eine unstrukturierte Kooperation zwischen Führungskraft und Beschäftigten vor. In der folgenden Betriebsvereinbarung wird ein strukturierter Prozess vereinbart, in dem ein Vorbereitungsgespräch auf die Qualifizierungsmaßnahme vorgeschrieben ist und sie enthält einen Leitfaden für ein Nachbereitungsgespräch zur Umsetzung des Gelernten: „1. Konkreter Nutzen aus der Bildungsmaßnahme für die tägliche Arbeit? 2. Weitere Aktivitäten für die Umsetzung des Gelernten in die Praxis? 3. Gründe, die eine Umsetzung verhindern? 4. Notwendige Unterstützung bei der Umsetzung? 5. Schwerpunkte und Prioritäten für die Umsetzung? 6. Weiterer Qualifizierungsbedarf?“ In drei weiteren Vereinbarungen werden Bewertungen (im weitesten Sinne) in Form von Unterrichtung, Erörterung oder Beratung zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern geregelt. Die folgende Vereinbarung regelt z. B. die Information des Betriebsrats über die abgeschlossenen Maßnahmen: „Die Geschäftsleitung berichtet regelmäßig– jährlich im Rahmen der Gesamtbetriebsrätekonferenz über die umgesetzten Weiterbildungsmaßnahmen und deren Kosten. Unterlagen werden dem GBRIBR rechtzeitig zur Verfügung gestellt.“ In keiner dieser Vereinbarungen ist eine Evaluation der Maßnahmen und der Bewertung der Umsetzung auf der Ebene der Beschäftigten und Vorgesetzten vorgesehen. Zusammenfassend kann festgehalten werden: Die große Anzahl der Vereinbarungen, die keine Regelung der Evaluation enthält, überrascht. Nachhaltigkeit in der Qualifizierung bedarf der Überprüfung des Lernerfolgs, der 67 5 Betriebsvereinbarungen Umsetzung und der kurz-, mittel-, und langfristigen Wirkungsanalyse. In Bezug auf die Datenqualität ist es naheliegend, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Vorgesetzte in Vor- und Nachgesprächen in einem strukturierten Verfahren Maßnahmen und Wirkungen überprüfen. Auch dies stellt eher die Ausnahme dar. Das Spektrum an Kooperation ist zwar in dieser kleinen Gruppe hoch. Ob und inwieweit die zeitlich nachgelagerten Berichte und Beratungen über das gesamte Maßnahmenpaket zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern zur Nachhaltigkeit beiträgt kann nicht beurteilt werden. Allerdings ist es ohne eine vorauslaufende Klärung der Angemessenheit der Maßnahmen durch Führungskräfte und Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter fraglich, ob die damit befassten Gremien eine hinreichende detaillierte Prüfung vornehmen können. Betrieblicher Umweltschutz Betriebsvereinbarungen zum Thema des betrieblichen Umweltschutzes waren im Archiv der Hans-Böckler-Stiftung nicht so zahlreich vertreten, wie wir erwartet hatten: Es konnten nur 19Vereinbarungen in diesem Fokusfeld ausgewertet werden. Diese nutzen häufig ein Template von BAVC und der IG Chemie-Papier-Keramik aus dem Jahr 1987, welches kompakt darstellt, wie eine Vereinbarung zum betrieblichen Umweltschutz aussehen kann. Entsprechend sind die analysierten Betriebsvereinbarungen eher knapp und kursorisch geraten. „Der Umweltausschuss hat die Aufgabe, die Umsetzung der festgelegten Umweltpolitik im […] zu unterstützen.“ Im Vordergrund stehen Appelle und Aufforderungen, dass der Umweltschutz auf allen Ebenen beachtet werden soll. Wir haben diese Betriebsvereinbarungen in drei Gruppen eingeteilt: – In der ersten Gruppe von Betriebsvereinbarungen ist die Information der Beschäftigten über Unternehmensgrundsätze und -leitlinien bzgl. des Umweltthemas geregelt. – In einer zweiten Gruppe werden zusätzlich spezifische Akteure benannt, die für die Umsetzung des betrieblichen Umweltschutzes verantwortlich sind. Dies sind in aller Regel eine Umweltschutzkommission, der Vorstand und der Betriebsrat. – In der dritten Gruppe lassen sich nur bei einer Betriebsvereinbarung Verweise auf konkrete Umweltschutzmaßnahmen sowie Regelungen zur Umgangsweise mit Verstößen finden. Die Verantwortung wird in diesem Fall bei der jeweiligen Führungskraft verortet. 68 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung „Die Umweltschutzmaßnahmen müssen von der gesamten Belegschaft getragen werden. Dazu bedarf es einer Aufklärung in Form von Mitteilungen, Aushängen sowie etwaigen Schulungen im Rahmen der Weiterbildung für sämtliche Beschäftigte mit besonderer Umweltverantwortung. […] Hierbei ist auch der Vorgesetzte eines jeden Bereiches gefordert, in dem er umweltschädigendes Verhalten seiner Mitarbeiter sanktioniert bzw. diese zur Beachtung der Umweltschutzregeln anleitet.“ Auf dieser Basis konnten Prozesse zur Mitwirkung, Zuschreibung von Verantwortlichkeiten, Konfliktregelungen und Evaluation nicht systematisch erhoben werden. Corporate Social Responsibility (CSR) Wir haben 32Vereinbarungen zu CSR-Aspekten gesichtet. Sie verbleiben in aller Regel bei allgemeinen Bekenntnissen zur Nachhaltigkeit und haben als Bezugspunkt den Global Compact, der den Schwerpunkt auf die soziale Verantwortung der Unternehmen legt. Die Abstraktheit des Global Compact hat– analog zum betrieblichen Umweltschutz– zur Folge, dass Prozesse zur Partizipation, Zuschreibung von Verantwortlichkeiten, Evaluation sowie Konfliktregelungen nur punktuell vorhanden sind– in ihrer Gesamtheit jedoch in keiner Betriebsver - ein barung identifiziert werden können. Partiell finden sich Verweise auf Ver antwortlichkeiten und Evaluation. Terminologisch und inhaltlich gibt es Unterschiede in der Regelungstiefe der analysierten Betriebsvereinbarungen. In einer zweiten Gruppe von Betriebsvereinbarungen finden sich Regelungen zur Information der Beschäftigten, es werden aber keine Verantwortlichkeiten benannt. „Die Beschäftigten von […] werden über alle Bestimmungen dieser Erklärung unterrichtet.“ Die dritte Gruppe von Betriebsvereinbarungen thematisiert die Umsetzung und Einhaltung der Unternehmensgrundsätze und verortet die Verantwortlichkeit allgemein bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, Führungskräften, Geschäftsleitungen und Betriebsrat. Folgendes Beispiel ist in dieser Hinsicht exemplarisch: „Sie verpflichten Führungskräfte und Mitarbeiterlnnen auf allen Ebenen zur Einhaltung, Akzeptanz und Förderung der vereinbarten Ziele. Verantwortlich sind die Geschäftsleitungen der jeweiligen Unternehmenseinheiten und, wo vorhanden, die Arbeitnehmervertretungen.“ 69 5 Betriebsvereinbarungen Auf dieser Basis konnten Prozesse zur Mitwirkung, Zuschreibung von Verantwortlichkeiten, Konfliktregelungen und Evaluation nicht systematisch erhoben werden. 5.5 Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen für die Mitbestimmungspraxis Welche Schlussfolgerungen können wir aus unseren Analysen für die betriebliche Mitbestimmung ziehen? Unsere Befunde zeigen, dass das Spektrum an Formen der Beteiligung im Bereich der Nachhaltigkeit recht unterschiedlich ist. Obwohl Betriebsvereinbarungen dokumentiert und archiviert werden, lässt sich daraus nicht schließen, dass im Zeitablauf über Lernen durch dokumentierte Praxis und Nachahmung die Beteiligungsprozesse sukzessive besser ausgeschöpft werden. Vielmehr scheinen Informationsasymmetrien, betriebliche Machtverhältnisse und unterschiedliche Präferenzen erhebliche Streuungen zu erzeugen. In diesem Kapitel wollen wir daher unsere Befunde so rekonstruieren, dass sie als Referenzsystem für Betriebsvereinbarungen genutzt werden können, die eine weitgehende Mitwirkung der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer und ihrer Betriebsräte anstreben. Wir folgen dabei den oben eingefügten Prozesskategorien Thematisierung, Implementierung, Institutionalisierung und Verstetigung und ziehen Schluss - folgerungen auf der Basis der empirischen Ergebnisse und verdichten sie Handlungsempfehlungen. Nachhaltigkeitsziele sind in der Präambel oder der Einleitung spezifisch zu konkretisieren und zu begründen Die Formulierungen von Präambeln oder Einleitungen weisen eine große Bandbreite auf. Sie reichen von rhetorischen Formulierungen bis hin zu explizit und konkreten sozialen Zielen. Hier geht es also für die Beteiligten um die Frage, ob bereits in diesen Zielen oder Absichtserklärungen das Spektrum an Möglichkeiten erkannt und genutzt wird. Unsere Untersuchung hat folgendes Spektrum ergeben: Die Analyse der Betriebsvereinbarungen hat den Eindruck vermittelt, dass den konkreten Nachhaltigkeitszielen wenig Bedeutung beigemessen wird bzw. eine rhetorische Standardformulierung lediglich die gute Absicht demonstrieren soll. Wer will widersprechen, wenn Betriebsvereinbarungen in 70 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung ihrer Einleitung alle Nachhaltigkeitsdimensionen bemühen? Wirkungen sind aber nicht zu erwarten. Werden aber ökonomische Ziele in den Vordergrund gestellt, ist zu berücksichtigen, dass hier Arbeitnehmerinnen- und Arbeitnehmerrechte berührt oder negativ beeinflusst werden. Wenn in einer Betriebsvereinbarung z. B. geregelt wird, dass der Qualifizierungsbedarf nur durch die Vorgesetzte oder den Vorgesetzten erhoben wird und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an den Kosten der Qualifizierung beteiligt werden sollen, bleibt offen, warum dies durch eine Betriebsvereinbarung legitimiert werden muss. Besonders hervorzuheben sind Betriebsvereinbarungen, die harmonische Welten aufzeigen, in denen Zielen des Unternehmens und auch den beruflichen Interessen der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gleichermaßen in der Betriebsvereinbarung entsprochen werden soll. Dies gelingt (auf dem Papier) immer dann, wenn die Ziele abstrakt bleiben und in die Zukunft verlegt werden. Auch funktionalistische Schlussfolgerungen, wonach der Erhalt der Gesundheit von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern erforderlich ist, um die Produktivität zu erhalten oder zu steigern, haben gelegentlich eine zynische Färbung. Der empirische Beleg für die Einlösung solcher Annahmen und Ziele konnte naheliegender Weise in dem Forschungsprojekt nicht erbracht werden, da die Umsetzung der Betriebsvereinbarungen nicht Gegenstand dieser Untersuchung war. Wir regen aber an, solche Wirkungsanalysen in die Betriebsvereinbarungen aufzunehmen. Bei den sozialen Zielen verorten wir thematisch dann die höchste Stufe der Nachhaltigkeit, wenn Gesundheit, Qualifizierung oder Umweltschutz als Abbildung5 Begründungszusammenhänge Quelle: eigene Darstellung rhetorisch ökonomisch harmonisch/ funktional sozial Begründungszusammenhänge 71 5 Betriebsvereinbarungen Notwendigkeit erkannt, konkret benannt und ohne weitere Restriktionen in der Betriebsvereinbarung geregelt werden. Verfahrensabläufe sollten paritätische Entscheidungsmöglichkeiten vorsehen (z. B. in Gremien) Die Implementierung beinhaltet die Aufstellung von Regelwerken und/oder Beschreibungen von Verfahrensabläufen. Die Institutionalisierung baut darauf auf und bezieht sich insbesondere auf personelle und/oder finanzielle Ressourcen, Verantwortlichkeiten, Berichtspflichten sowie Gremienzusammensetzungen und -aufgaben. Zentrale Fragen sind: – Wie ist der Verfahrensablauf vorgesehen? An welcher Stelle werden Betriebsrat, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer oder anderen Funktionsträger beteiligt? – Welche Gremien werden eingerichtet und wie sind diese zusammengesetzt? – Wie sind die Verantwortlichkeiten verteilt? – Wo werden Entscheidungen getroffen? – Wer sorgt für die Umsetzung der Entscheidungen? – Wer kontrolliert die Umsetzung? In den Betriebsvereinbarungen haben wir hier ein breites Spektrum vorgefunden: Abbildung6 Verfahrensabläufe Quelle: eigene Darstellung direktiv/ nachgelagerte Partizipation strategisch/ paritätische Partizipation nichtparitätische Partizipation Verfahrensabläufe 72 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Wird beispielsweise im Rahmen der Qualifizierung lediglich festgehalten, dass der Arbeitgeber Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer über Qualifizierungspläne informiert, ist das Spektrum der Beteiligungsmöglichkeiten deutlich eingeschränkt. Diese Möglichkeiten lassen sich in den Vereinbarungen erweitern, wenn die Beteiligung der betroffenen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, des Betriebsrats und der Personalentwicklungsabteilung (in Großbetrieben) geregelt wird. Hier lassen sich unter Nachhaltigkeitsgesichtspunkten langfristige Investitionen in die Qualifizierung auch unternehmensstrategisch abgleichen. Die Formen der Zusammensetzungen der Gremien (z. B. Lenkungskreise, Arbeitsgruppen, thematische Zirkel) können vielfältig sein und auch mit dem Regelungsgegenstand variieren. In nichtparitätisch besetzten Lenkungskreisen sind in aller Regel Betriebsrat, Management und Fachpersonal stimmberechtigt. In paritätisch besetzten Lenkungskreisen ist die Anzahl der Betriebsratsmitglieder und Managementmitglieder gleich. Darüber hinaus kann Fachpersonal in einer beratenden Funktion hinzugezogen werden. Verbreitet sind auch Formen von übergeordneten Gremien, unter denen es Arbeitsgruppen gibt, die vorgegebene Themen bearbeiten und fachlich bewerten. Abbildung7 Gremien Quelle: eigene Darstellung Lenkungskreis thematische Zirkelarbeit Arbeitsgruppe Gremien paritätisch/ nichtparitätisch besetzt mit/ohne Beteiligung Betriebsrat und/oder ArbeitnehmerInnen mit/ohne Beteiligung Betriebsrat und/oder ArbeitnehmerInnen 79 6 Fallstudien 6.1.1 Nachhaltigkeit als historisch gewachsenes Thema in der Chemieindustrie Die Entwicklung der chemischen Industrie in den letzten 150Jahren lässt sich als Wandel von der Kohlechemie zu einer Kreislaufwirtschaft beschreiben, die insbesondere in den Bereichen Rohstoffe, Technologien, Forschungsprozesse, Unternehmensstrukturen, Produkte sowie Maßnahmen zu Umwelt, Gesundheit und Sicherheit festzustellen ist. Im Zuge der Industrialisierung entstanden einzelne Chemieunternehmen, die Seife, Pharmazeutika, Dünger oder synthetische Farbstoffe (Indigo) herstellten. Als Rohstoffe dienten Kohle, tierische und pflanzliche Fette sowie Öle, deren Nachfrage in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts wuchs. Erste symptomorientierte Schutzmaßnahmen für die Belegschaften wurden durch Werksambulanzen und Erholungszentren eingeführt. Der zweite Weltkrieg verursachte einen Mangel an Naturprodukten, so dass Rohstoffe wie Erdgas und Erdöl sowie neue Technologien wie die Polymerisation (Kohlenstoffverbindungen) in den Fokus der Chemiebranche rückten und künstliche Stoffe entstanden. Damit einher ging der Wechsel von Kohlechemie zu Petrochemie und parallel dazu wurden wiederum zentrale Forschungsabteilungen in den Chemieunternehmen gegründet, die in diesem Zuge zu Großunternehmen transformierten und z. T. in Konzerne einmündeten. In dieser Phase wurden erstmalig Filter und Abwasserreinigung als Maßnahmen des nachsorgenden Umweltschutzes installiert. Im Verlauf der nächsten Jahrzehnte etablierten die Unternehmen einen produktionsintegrierten Umweltschutz und Nachhaltigkeitsinitiativen zum Schutz von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern und der Umwelt, wie z. B. das Programm „Responsible Care“ des VCI. Diese Initiative war die Folge einiger Chemiekatastrophen und eines daraus resultierenden Imageschadens der Branche. Insbesondere in den 1980er Jahren produzierten Innovationen der analytischen Chemie sowie gravierende Chemieunfälle negative Schlagzeilen. Öffentlichkeitswirksam war insbesondere 1976 eine Katastrophe in der Fabrik Icmesa in Seveso (Italien), bei der eine unkontrollierte chemische Reaktion hochgiftige Nebenprodukte freisetzte, die zu einem umfassenden Pflanzen- und Tiersterben sowie schweren gesundheitlichen Folgen für die betroffene Bevölkerung führten. Nach anfänglichem Dementieren des Unfalls seitens des Unternehmens führten die unübersehbaren Folgen zu einer Schließung der Fabrik. Die Gefahr, die von chemischen Stoffen ausgeht, führte vor allem in der BRD zu Diskussionen. Die Bundesregierung konfrontierte den Arbeitgeberverband VCI mit den chemischen Schadstof- 80 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung fen und deren Folgewirkungen und setzte sich für die Entwicklung eines Umweltchemikaliengesetzes (ChemG) ein, das 1982 in Kraft trat und Prüfverpflichtungen bei Chemikalien für den Schutz der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sowie der Bevölkerung vorsieht. Die Chemieunternehmen gründeten als Reaktion auf die Seveso Katastrophe in einem Verbund von 60Unternehmen die Initiative „Geschützter Leben“ und wollten so dem Imageverlust mit dem Slogan „Chemie. Auf Ihrer Seite“ entgegensteuern. Zu Beginn der 1980er Jahre folgten zwei weitere Katastrophen, die die Politik sowie Verbände der Chemieindustrie zu Maßnahmen zwangen. Zum einen starben ca. 4.000Menschen, als ein Tank in einer indischen Fabrik durch eine unkontrollierte Reaktion explodierte. Zum anderen führte ein Großbrand in einem Industriepark in Basel zu einem Fischsterben entlang des gesamten Rheins, nachdem das Löschwasser in den Fluss gelangt war. Mit den Chemiekatastrophen und deren Folgen für den Gesundheits- und Umweltschutz ging die Etablierung der analytischen Chemie einher, die durch neuartige Verfahren und Messtechniken (z. B. Synthesewege und -produkte) bahnbrechende Ergebnisse hervorbrachte. Die Interpretation dieser Ergebnisse in Kombination mit dem Imageverlust der Branche führte dazu, dass flächendeckend Schadstoffe im Wasser, Boden, in der Luft, in Pflanzen, Tieren, Lebensmitteln und dem menschlichen Körper festgestellt worden sind. Die Gesellschaft Deutscher Chemiker stärkte daraufhin die Öffentlichkeitsarbeit, mit dem Ziel, der aus ihrer Sicht unbegründeten Hysterie durch Aufklärung und Transparenz entgegenzuwirken. In wissenschaftlichen Diskursen wurden Grenzwerte und Höchstmengen gefordert sowie Bewertungen und Einschätzungen zu Gefährdungspotentialen diskutiert (GDCh 2017, S. 31). Auf politischer Ebene positionierte sich der damalige Bundeskanzler Helmut Kohl und forderte von der Branche die Berücksichtigung des Umweltschutzes (GDCh, S. 32). Auch der europäische Arbeitgeberverband CEFIC sah sich zum Handeln gezwungen und implementierte die Grundsätze für verantwortliches Handeln (Responsible Care) in den nationalen Chemieverbänden mit dem Ziel, Vertrauen und Akzeptanz innerhalb der Branche sowie der Gesellschaft zu erlangen. Neben dem Arbeitnehmer- und Umweltschutz war die Chemieindustrie seit den 1980er Jahren geprägt durch die Globalisierung und die damit einhergehende Öffnung neuer Märkte, den steigenden Einsatz von nachwachsenden Rohstoffen und erneuerbaren Energien, die Entwicklung von Spezialchemikalien sowie neuer Produktionsverfahren durch Bio- und Gentechnologie. Darüber hinaus entstanden durch die Ansiedelung unterschiedlicher Unternehmen an einem Standort Chemieparks. Service- und 81 6 Fallstudien Dienstleistungen werden hier im Verbundprinzip von den Unternehmen gemeinsam genutzt, sodass sich die Chemieunternehmen auf ihr Kerngeschäft konzentrieren können. Die Folge davon war eine wachsende Produktpalette, komplexere Chemie und die Entwicklung neuer Medikamente sowie die Substitution von klassischen Werkstoffen (Metall, Holz, Glas) durch chemische Produkte (Kunststoff). Auf der internationalen Ebene verhandelte die Konferenz der Vereinten Nationen beim Weltumweltgipfel 2002 in Rio einen Beschluss zur Minimierung von umwelt- und gesundheitsschädlichen Chemikalien. Dieser sah als Bedingung für den Marktzugang eine Dokumentation der Stoffeigenschaften von Chemikalien vor. Ziel war es, bis 2020 „die Freisetzung von umwelt- und gesundheitsschädlichen Chemikalien“ (BMNT 2006) zu minimieren. Auf europäischer Ebene forderten die Umweltminister 2003 eine weitere Initiative als proaktives Zeichen zur Vermeidung und Verringerung von negativen Auswirkungen der chemischen Industrie. In Anlehnung an die Forderungen der Umweltminister begründete die EU-Kommissi- on die Initiative REACH mit dem Motto „better safe than sorry“ (BMNT 2006). Das Ziel der Initiative war die Registrierung, Evaluierung und Autorisierung von Chemikalien, die in einer EU-Chemikalienverordnung niedergeschrieben wurde. Diese Verordnung verpflichtete Unternehmen bis 2018 chemische Stoffe zu registrieren. Geprägt wird die Branche zudem durch aktuelle Herausforderungen, wie der wachsenden Weltbevölkerung und dem anwachsenden Bedarf an Energie, Rohstoffen, Nahrung, medizinischer Versorgung und Mobilität. Nicht zuletzt der Klimawandel schwächt die Regenerationsgrenzen der Ökosysteme, führt zu einer Verknappung der Rohstoffe und fordert einen langfristigen tragfähigen Umgang mit den natürlichen Ressourcen. Aus den Nachwirkungen der verheerenden Chemieunfälle in den 1980er Jahren und aus den aktuellen globalen Entwicklungen ergibt sich für die chemische Industrie die dauerhafte Herausforderung, auf die gesellschaftliche Wahrnehmung Einfluss zu nehmen, d. h. ihre Glaubwürdigkeit und Akzeptanz herzustellen und einen positiven gesellschaftlichen Beitrag herauszustellen. Dies erklärt die vorhandenen Nachhaltigkeitsaktivitäten der Branche, die, wie im Folgenden dargelegt, stark sozialpartnerschaftlich geprägt sind. 6.1.2 Interessenverbände: Sozialpartnerschaft als Common Sense Die zentrale Aufgabe der Interessenvertretungen in der chemischen Industrie ist die Regelung der Arbeits- und Wirtschaftsbedingungen sowie die Gestal- 82 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung tung von werteorientiertem Verhalten innerhalb der Arbeitswelt. Die Arbeitnehmerseite wird vertreten durch die Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie (IG BCE). Diese entstand 1997 durch Fusion der IG Bergbau und Energie (IG BE) mit der IG Chemie-Papier-Keramik (IG CPK) und der Gewerkschaft Leder (GL). Die IG BCE ist sowohl Mitglied im Deutschen Gewerkschaftsbund (DGB) als auch im Netzwerk Europäische Bewegung Deutschland. Sie ist die drittgrößte Einzelgewerkschaft im DGB. 2018 gehörten ihr rund 632.000Mitglieder an. Nachhaltigkeit ist ein zentrales Thema der Organisation, das mit der Stiftung Arbeit und Umwelt sogar zu einem eigenen Arbeitsbereich ausdifferenziert wurde. Als „Nachhaltigkeits-Think Tank“ der IG BCE hat die Stiftung zum Ziel, Transformationsprozesse auf dem Weg zur Nachhaltigkeit aus industriegewerkschaftlicher Perspektive zu gestalten. Sie erstellt Analysen und Studien, organisiert Veranstaltungen und entwickelt politische Handlungsempfehlungen in den Themenbereichen nachhaltige Industriepolitik und Industriearbeit der Zukunft. Die Interessen der Arbeitgeberseite der chemischen Industrie werden von verschiedenen Verbänden auf internationaler (ICCA- International Council of Chemical Associations, CEFIC– European Chemical Industry Council), nationaler (VCI – Verband der chemischen Industrie e.V., BAVC – Bundesarbeitgeberverband Chemie) und regionaler Ebene (Chemie Nord, Nordostchemie, Hessen Chemie, Chemie Baden-Württemberg, Chemie Rheinland- Pfalz) vertreten. Der VCI vertritt die wirtschaftspolitischen Interessen von rund 1.700Chemieunternehmen in Deutschland gegenüber Politik und Gesellschaft, Behörden, anderen Bereichen der Wirtschaft sowie Wissenschaft und Medien (VCI 2018a). Er orientiert sich am Leitbild der nachhaltigen Entwicklung und stellt die drei Nachhaltigkeitsdimensionen wirtschaftlicher Erfolg, Schutz von Mensch und Umwelt sowie gesellschaftliche und soziale Verantwortung in den Fokus. Der VCI betont Nachhaltigkeit als die Zukunftsstrategie für den langfristigen Erfolg der Chemieindustrie in Deutschland (VCI 2018b). Nachhaltigkeitskonzepte, an denen der VCI beteiligt ist oder nach denen sich das Handeln des Verbands richtet, sind die Leitlinien zur Nachhaltigkeit für die chemische Industrie in Deutschland der Initiative Chemie³, Handlungsorientierungen des Responsible Care Programms, die internen VCI-Leitlinien „Verantwortliches Handeln“, der Compliance-Leit- faden sowie der EU-Verhaltenskodex für Interessenvertreter. Als Grundstein zum Schutz von Mensch und Umwelt in der chemischen Industrie gelten die VCI-Leitlinien „Chemie und Umwelt“ von 1986. Daraus wurde eine freiwillige Initiative der Branche entwickelt, die 1991 als „Responsible Care“ (RC) veröffentlicht wird. Das Ziel dieser Initiative ist die För- 83 6 Fallstudien derung von Nachhaltigkeit, Produktverantwortung, Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie die Verbesserung des Umweltschutzes. Die RC-Initiative wurde in internationale Programme überführt und in 65Ländern durchgeführt, die von dem europäischen Chemieverband CEFIC sowie dem internationalen Chemieverband ICCA koordiniert wird. Im Rahmen der Chemie³ Initiative wird Responsible Care stetig weiterentwickelt (Chemie Wirtschaftsförderung 2018). Der Bundesarbeitgeberverband Chemie (BAVC), vormals „Arbeitsring der Arbeitgeberverbände der Deutschen Chemischen Industrie“, vertritt seit 1949 Unternehmen der chemischen und pharmazeutischen sowie der Kautschuk und kunststoffverarbeitenden Industrie. Dem BAVC sind 1.900Unternehmen angeschlossen in denen ca. 580.000Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer beschäftigt sind (BAVC o. J.a). Im Mittelpunkt der aktuellen Aufgaben des Verbands steht die konstruktive Gestaltung des digitalen Wandels und die Entwicklung zur Industrie4.0 (BAVC o.J.b). Ein mehrfach betontes Ziel des Verbandes ist es, die Auswirkungen von Digitalisierung und Industrie4.0 auf die Arbeitswelt zu thematisieren, um neuen Herausforderungen wie dem Wegfall von Tätigkeitsfeldern und Berufen sowie der Veränderung von Anforderungen an die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zu begegnen. Dafür hat der BAVC eine „Toolbox Arbeiten4.0“ entwickelt, die Arbeitshilfen und Praxisbeispiele für die Betriebe bereitstellt (Ogrinz 2018). Die Fokusfelder innerhalb der Toolbox sind Bildung, Flexibilität, Gesundheit und Datenschutz. Von den genannten Verbänden wird die Sozialpartnerschaft als effizienteste Form des Umgangs miteinander angesehen und trägt, unter Wahrung der jeweiligen Interessen, die gemeinsame Verantwortung für eine nachhaltige Gestaltung der Chemiebranche und der Gesellschaft. Die besondere Kooperation der Sozialpartnerschaft zeichnet sich insbesondere durch modernisierte Flächentarifverträge, außertarifliche Sozialpartner-Vereinbarungen und die aktive Beteiligung am Europäischen Sozialen Dialog der Branche aus. So können die Sozialpartner in der chemischen Industrie mit dem Tarifvertrag „Lebensarbeitszeit und Demografie“ als ein Vorreiter in den Bereichen der gesellschaftlichen und sozialen Nachhaltigkeit angesehen werden. Insbesondere auch das Projekt Chemie³ ist Ausdruck eines hohen Engagements der Arbeitnehmer- und Arbeitgebervertretungen (VCI; BAVC; IG BCE), die Nachhaltigkeit als Leitziel der chemischen Industrie festzuschreiben. Nachhaltigkeit wird innerhalb der Branche als „Verpflichtung gegenüber den jetzigen und künftigen Generationen– und als Zukunftsstrategie, in der wirtschaftlicher Erfolg mit sozialer Gerechtigkeit und ökologischer 84 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Verantwortung verknüpft ist“ (VCI 2018a) verstanden. Ausgehend von globalen und nationalen Leitlinien, Standards und Vorgaben im Themenfeld Nachhaltigkeit wurden insgesamt zwölf Handlungsfelder definiert, die in „Leitlinien zur Nachhaltigkeit für die chemische Industrie in Deutschland“ gebündelt worden sind (Chemie3 2013). Auch die Initiative Work@industry4.0 ist ein Gemeinschaftsprojekt der Dialogpartner BAVC und IG BCE. Die Ziele des Dialogs sind ein gemeinsames Verständnis von „digitaler Transformation“ zu entwickeln, branchenspezifische Erkenntnisse über die Auswirkungen auf die Arbeitswelt zu gewinnen, eine Offenheit für Veränderung und Technologieakzeptanz zu fördern, gemeinsame politische Positionen und Handlungsempfehlungen zu identifizieren und zu diskutieren sowie Bewertungsunterschiede und unterschiedliche Positionen der Sozialpartner herauszustellen. Dazu haben sich eine Steuerungsgruppe sowie 4 Koordinierungsteams zu den Themen gutes und gesundes Arbeiten, Aus- und Weiterbildung, zeit- und ortflexibles Arbeiten sowie Führung und Organisation gebildet. Diese vier Themenfelder stellen gleichzeitig die Grundlage für spezifische Workshops mit Unternehmensvertretern dar (BAVC/IG BCE 2018). Vor dem Hintergrund der diversen bestehenden Kooperationen wurden im Jahr 2018 die Aktivitäten der Chemie-Stif- tung Sozialpartner-Akademie (CSSA) eingestellt. Sie verstand sich als Think Tank für die Erneuerung der Sozialpartnerschaft und der Sozialen Marktwirtschaft. Ihre drei wichtigsten Handlungsfelder waren die Weiterbildung, der Demografische Wandel und die Wirtschaftsethik (angestoßen im sogenannten Wittenberg-Prozess; siehe hierzu Kokott/Westphal 2011). Die Stiftung wurde getragen von den beiden Chemie-Sozialpartnern, dem Bundesarbeitgeberverband Chemie (BAVC) und der Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie (IG BCE). Mit Blick auf die historische Entwicklung der Branche ist angesichts der diversen Chemieunfälle und des damit verbundenen Imageverlustes zu vermuten, dass ein harmonisches Zusammenspiel zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretung nicht immer gegeben war. In Berichterstattungen zu Tarifverhandlungen werden jedoch lediglich Disharmonien angedeutet, aber keine konkreten Konflikte aufgedeckt. Auch in der überregionalen Presse wird immer wieder die starke Sozialpartnerschaft betont, sodass in der Außendarstellung fast ausschließlich die Verhandlungsergebnisse oder gemeinsame Initiativen präsentiert werden. Insofern scheint die Lobbyarbeit der Branche so erfolgreich zu sein, dass auch in der Berichterstattung durch Dritte das Image der Branche, insbesondere seit den durch Unfälle gekennzeichneten 1980er Jahren, größtenteils wiederhergestellt ist. 85 6 Fallstudien 6.2 Chemie 1 6.2.1 Das Unternehmen Chemie1 ist ein mittelständisches Unternehmen der chemischen Industrie mit rund 500Beschäftigten. Es hat seinen Sitz in Deutschland und ist mit der Herstellung von Zwischen- und Endprodukten im Bereich Basis- und Spezialchemie befasst. Als ein „Traditionsunternehmen“ befindet es sich seit seiner Gründung Ende des 19.Jahrhunderts in Familienbesitz und legt nach eigenem Bekunden viel Wert auf ethische Unternehmenswerte, eine partizipative Unternehmenskultur und auch auf das Thema Nachhaltigkeit. Vor diesem Hintergrund engagiert sich Chemie1 für einen produktintegrierten Umweltschutz, wobei eine Substitution bisher (nicht nachhaltig) produzierter Stoffe durch nachhaltige Stoffe angestrebt ist. Die explizit intendierte Verbindung zwischen Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit zeigt sich u. a. darin, dass das Unternehmen Mitglied des Responsible-Care-Programms sowie zahlreicher Nachhaltigkeitsinitiativen ist (u. a. Chemie3 sowie Zertifizierungsprogramme zum Demografiewandel). Chemie1 verfügt seit rund 20Jahren über Unternehmensgrundsätze, in denen die zentrale Rolle der Beschäftigten besonders betont wird. Die soziale Verantwortung des Unternehmens spiegelt sich u. a. in einer mit rund 8Prozent hohen Ausbildungsquote wider. Chemie1 ist in einem hohen Maß durch einen sozialpartnerschaftlichen Kooperationsstil geprägt: Geschäftsführung, Personalentwicklung und der Betriebsrat arbeiten– das zeigt sich auch deutlich in den Interviews– kooperativ, wertschätzend und vertrauensvoll miteinander. Die bei Chemie1 geführten Interviews haben die Genese, die Umsetzung und die strategische Verortung einer Betriebsvereinbarung zum Thema „Qualifizierung“ zum Gegenstand. Interviewpartner waren der Vorsitz des Betriebsrates, die Personalentwicklung sowie die Geschäftsführung. Der Betriebsratsvorsitzende ist seit über 20Jahren in dieser Position und gab gemeinsam mit der damaligen Leitung der Personalabteilung den Impuls zu der Betriebsvereinbarung. Hervorgehoben wird in diesem Kontext die enge Kooperation mit der IG BCE. Parallel zu diesem Prozess begann die Personalentwicklung– kurz vor den ersten Gesprächen zum Abschluss einer Betriebsvereinbarung bei Chemie 1– Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche einzuführen. Die zum Untersuchungszeitpunkt aktuelle Geschäftsführung ist seit knapp vier Jahren bei Chemie1 beschäftigt und war aufgrund dessen an der Entwicklung der Betriebsvereinbarung nicht beteiligt. Auch er verknüpfte je- 86 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung doch in den Interviews das Thema Qualifizierung ausdrücklich mit der betrieblichen Strategie zur Nachhaltigkeit. Es lässt sich zusammenfassen, dass bei Chemie 1 Nachhaltigkeit insgesamt eine große Rolle spielt, sowohl in Bezug auf Produkte als auch im Hinblick auf die sozialen Beziehungen mit Stakeholdern. Im Rahmen der Fallstudie wurden drei Interviews geführt: Vorsitz des Betriebsrates, Leiter der Personalentwicklung sowie Geschäftsführung. 6.2.2 Die Betriebsvereinbarung Die Betriebsvereinbarung zum Thema Qualifizierung zielt inhaltlich im Wesentlichen auf Verantwortlichkeiten, Partizipation und Konfliktregelungen. Zentraler Bestandteil der Betriebsvereinbarung ist die Darstellung und Regelung des Zusammenhangs von Kompetenzentwicklung der Beschäftigten einerseits und der Finanzierung von Qualifizierungsmaßnahmen andererseits. Die Unterscheidung von betrieblicher, beruflicher und privater Qualifizierung sowie der Begriff einer „fairen Kostenteilung“ wurde aus dem Tarifvertrag Qualifizierung der Chemie übernommen und durch betriebsspezifische Prozesse wie Mitarbeiter-Vorgesetztengespräche und die Evaluierung von Qualifizierungen ergänzt. In der Präambel der Betriebsvereinbarung werden soziale Nachhaltigkeitsziele als Basis für die ökonomische Nachhaltigkeit, also das langfristige Bestehen des Unternehmens, gesetzt: Geschäftsleitung und Betriebsrat formulieren, dass die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen und Beschäftigten durch die Qualifizierung der Beschäftigten (Steigerung ihrer Leistungsfähigkeit und ihres Marktwertes sowie Sicherung ihrer Arbeitsplätze durch Lebenslanges Lernen) wesentlich zum wirtschaftlichen Erfolg (Wettbewerbsfähigkeit, Innovationsfähigkeit) des Unternehmens beiträgt. Hier wird die Relevanz von Kompetenzentwicklung für die Entwicklung der Organisation deutlich. Dem Betriebsrat kommt eine initiative und partizipative Rolle in der Ausarbeitung der Betriebsvereinbarung und aktiven Umsetzung der dort festgehaltenen Prozesse zu. Das hohe Maß der Institutionalisierung der sozialpartnerschaftlichen Kooperation finden ihren Ausdruck in der Existenz einer Bildungskommission, die für das laufende Monitoring der in der Betriebsvereinbarung festgehaltenen Prozesse zuständig ist und im Konfliktfall auch die höchste Entscheidungsinstanz darstellt. Sie setzt sich paritätisch aus zwei Betriebsratsmitgliedern und zwei Beschäftigten aus der Personalabteilung zu- 87 6 Fallstudien sammen. Konfliktregelungen und vorgesehene Wirksamkeitskontrollen sowie die Benennung von Verantwortlichkeiten für die festgehaltenen Prozesse spiegeln ein Bewusstsein für die Dynamik der betrieblichen Praxis wider. Es liegt in der Verantwortung der Führungskräfte, jeweils nach Qualifizierungsmaßnahmen Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche zu führen, deren Gegenstand der Wissens- und Kompetenzerwerb sowie der Transfer des Gelernten in den beruflichen Alltag ist. Ob dieses Gespräch stattgefunden hat und zu welchem Ergebnis es geführt hat wird wiederum evaluiert. Da die Betriebsvereinbarung klare Vereinbarungen über den partizipativen Charakter der Mitbestimmung, Regelungen zu Konfliktfällen, konkrete Benennungen von Verantwortlichkeiten sowie Wirksamkeitskontrollen enthält, liegt die Vermutung nahe, dass gute Voraussetzungen geschaffen wurden, die mit dem Abschluss der BV intendierten neuen Praktiken im betrieblichen Alltag auch nachhaltig umzusetzen, insbesondere aufgrund der festgeschriebenen Evaluation. 6.2.3 Gemeinsames Ziel trotz unterschiedlicher Interessen Das Thema Nachhaltigkeit– im Fallunternehmen ausformuliert in den drei Dimensionen Ökologie, Qualifizierung und Langfristigkeit– wird von der Inhaberfamilie als zentrales Thema gesetzt und spiegelt sich auch in der Zusammensetzung des Unternehmensbeirates wider, in dem sich auch Mitglieder von Umwelt-NGOs befinden. Im Sinne eines gewissenhaften, nachhaltigen Umgangs mit natürlichen Ressourcen unterstützt das Unternehmen z. B. auch eine Initiative zur Substitution erdölbasierter Produkte. Der Schutz von Mensch und Umwelt wird in den Unternehmensgrundsätzen explizit aufgeführt und auch in der analysierten Betriebsvereinbarung aufgegriffen. Im operativen Geschäft von Chemie1 wird Wert daraufgelegt, dass Nachhaltigkeit im Unternehmen vor allem gelebt, aber auch nach außen kommuniziert wird. Die Qualifizierungsthematik wurde von Seiten der Geschäftsführung mit einem Fokus auf die Führungskräfte-, Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterentwicklung Anfang der 2000er gesetzt. Der Impuls für die Erarbeitung der Betriebsvereinbarung bei Chemie1 im Jahr 2004 erfolgte durch den zwischen IG BCE und BAVC/VCI abgeschlossenen Tarifvertrag zur Qualifizierung. Dieser wiederum sollte mit der Förderung durch eine EU-Initiative in Unternehmen zur Umsetzung kommen. Diese Initiative, die über den Betriebsrat in das Unternehmen kommuniziert wurde, stieß bei der Personalabteilung auf offene Ohren. Der Personal- 88 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung entwickler berichtet, dass die Interessenkonstellation im Unternehmen und die Kooperation mit der Geschäftsführung zu diesem Zeitpunkt allerdings nicht unproblematisch waren: „Und zu der Zeit, ungefähr vor zehn Jahren war das so, […] es war gekippt zur Seite Wirtschaftlichkeit, Finanzen. Unglaublich differenzierte Finanzkennzahlen, die rauf und runter gebetet wurden und es wurde immer nur auf die Kosten geguckt und wir hatten aber in den Unternehmensgrundsätzen, einer der vier ist miteinander arbeiten, Mensch und Umwelt schützen, der zweite und die waren aus unserer Sicht der Personaler unterrepräsentiert und die wollten wir so ein bisschen heben und haben gesagt, wir brauchen neben diesen Finanzkennzahlen auch die Softskills und wir brauchen Personalentwicklungskennzahlen.“ (Leiter Personalentwicklung) Aufgrund des vorherrschenden ökonomischen Primates gegenüber sozialen und umweltbezogenen Unternehmensgrundsätzen bestand das Bedürfnis nach Effizienzkontrollen und so kam es schon in der Thematisierungsphase zu einer Koppelung der inhaltlichen Themen der BV mit Kontrollmechanismen, was wiederum in der Erarbeitung eines Evaluationsverfahrens über Kennziffern mündete. Hervorgehoben wird seitens der Befragten, dass trotz des vorherrschenden ökonomischen Primates der Arbeitsgruppe, die zur Erarbeitung der Betriebsvereinbarung eingesetzt war, dennoch ein sehr großes Vertrauen entgegengebracht wurde. Die Einstellung eines Personalentwicklers aus den Projektmitteln wurde dann dazu genutzt, strukturierte Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche (MVG) zu entwickeln und einzuführen. Eine fünfköpfige Arbeitsgruppe (2x Betriebsrat, 2xPersonalabteilung, 1xGewerkschaft) sollte die Betriebsvereinbarung erarbeiten. Trotz der Teilnahme an dem Projekt und der bestehenden Unternehmensgrundsätze zum Thema Nachhaltigkeit (Schutz von Mensch und Umwelt, Lebenslanges Lernen) konnte jedoch die Erarbeitung der Betriebsvereinbarung zunächst durch die eingesetzte Arbeitsgruppe nicht abgeschlossen werden. Die Gründe hierfür wurden in den Interviews nicht benannt bzw. die Erinnerungen daran waren bei den Interviewpartnern diffus. Schließlich arbeiteten der Personalentwickler und der Betriebsratsvorsitzende in einem erneuten Anlauf die Betriebsvereinbarung unabhängig von der Gruppe zu zweit aus. Ihr Ziel war es, im Sinne der Nachhaltigkeitsstrategie, das MVG strategisch und systematisch in den betrieblichen Abläufen zu verankern. Die gewerkschaftlichen und wissenschaftlichen Netzwerke des Vorsitzes des Betriebsrates und der Leitung der Personalentwicklung wurden als wich- 95 6 Fallstudien In den Interviews wurde deutlich, dass in Chemie 1 Qualifizierung zwar konsensuell als Nachhaltigkeitsthema verstanden wird, dass aber eine Betriebsvereinbarung eher als ein Instrument zur Thematisierung von Nachhaltigkeit angesehen wird– ihre Funktion für die tatsächliche Nachhaltigkeit im Sinne einer Verstetigung steht eher im Hintergrund. Es zeigt sich aber an dem Beispiel auch, dass eine nachhaltige, also dauerhafte, Umsetzung einer Betriebsvereinbarung dann gelingen kann, wenn die Praktiken ihrer Umsetzung an die jeweils aktuellen Bedingungen im Unternehmen angepasst werden– mögliche Konfliktquellen somit ausgeräumt werden und der Konsens zur Betriebsvereinbarung permanent wiederhergestellt wird. Anpassungswürdige Prozesse werden durch Impulse von relevanten betrieblichen Akteurinnen und Akteuren sichtbar und die Notwendigkeit zur Anpassung von Personalentwicklung und Betriebsratsvorsitz identifiziert (z. B. wurden Abbruchquoten bei beruflichen Qualifizierungen durch intensivere Nachfragen bei Vorgesetzten und deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und einer ggf. Nichtgenehmigung gesenkt). Zentral für die nachhaltige Institutionalisierung der Betriebsvereinbarung ist, dass Widerstände laufend durch die zentralen Akteurinnen und Akteure antizipiert werden und auch Anpassungen vorgenommen werden. Mit Blick auf die Institutionalisierung ist also festzuhalten: Die Verfahrensabläufe der Betriebsvereinbarung wurden breit in Unternehmensstruk- Abbildung12 Muster der Institutionalisierung, Chemie 1 Quelle: eigene Darstellung Verantwortlichkeit bei Personalentwicklung Kopplung von Kontrolle und fachlicher Expertise Führungskräfte und Mitarbeitergespräche Ressourcen, Verantwortlichkeiten, Gremien, Berichtspflichten Kontrollfunktion liegt bei FK und PE Einbettung in überprüfbare Strukturen 96 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung turen integriert, wobei Kontrollmechanismen ausdrücklich an und mit fachlicher Expertise gekoppelt wurden. Es wurden personelle Ressourcen geschaffen, Verantwortlichkeiten benannt und Berichtspflichten eingeführt. Die Kontrollfunktion wurde bei denjenigen angesiedelt, die ein zentrales Interesse am Thema und fachliche Expertise haben (Personalabteilung, Bildungskommission, Betriebsrat), die Ausführung wurde delegiert an die Beschäftigten selbst und an die Führungskräfte (Kontrolle der Führungskräfte von Seiten der Personalentwicklung bezüglich der Durchführung von Mitarbeitergesprächen). 6.2.6 Evaluation als routinierter Prozess Die beschriebenen Strukturen aus dem Schritt der Institutionalisierung tragen in Chemie1 bereits zur Verstetigung bei. Insbesondere die Wirksamkeitskontrollen durch das mittlere Management im Rahmen der Mitarbeitergespräche sowie die Überprüfung von deren Durchführung durch die Personalabteilung sind hier zu nennen. Aufkommenden Widerständen, besonders durch das mittlere Management, wird durch Personalabteilung und Betriebsrat auf zweierlei Arten begegnet: Zum einen wird versucht, mögliche Probleme zu antizipieren und deren Ursache im Konsens durch Nachjustierung der Auslegung der Betriebsvereinbarung auszuhebeln. Zum anderen wird auf die verbindliche Geltung der Betriebsvereinbarung verwiesen und darauf, dass die Maßnahmen umzusetzen sind. Damit verbindet sich auch ein hohes Maß an Kontrolle: „Ich mache das so, ich fordere mit Nachdruck die […] eine Kopie des Gesprächsbogens an und zwar vollständig. […] Das ist vertraulich zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten, außer ich kann drauf gucken, weil ich aus dem Verlauf des Gespräches […] ich kann da zwischen den Zeilen lesen. Ich merke, ob das gelungen ist oder nicht, ob es Probleme gibt oder nicht und ich kann auch sehen, ob die Qualifizierungsbedarfe und die Einschätzung der Bewertung entsprechen, ob das Sinn macht.“ (Leiter Personalentwicklung) Die Evaluation der Qualifizierungsmaßnahmen gemeinsam mit den Beschäftigten ist als Aufgabe der Führungskräfte in der Betriebsvereinbarung definiert, es ist aber nicht weiter beschrieben, wie diese Evaluation zu erfolgen hat. Die Systematik, mit der die Evaluation durchgeführt wird, wurde von der Personalentwicklung im Unternehmen eingeführt und wird auch eingefordert. Das heißt in diesem Fall, dass die Personalentwicklung den Prozess 97 6 Fallstudien der Wirksamkeitskontrolle aktiv gestaltet – inklusive dem Wie und dem Wann. Dies gilt auch mit Blick auf das von den Führungskräften zu führende MVG. Anpassungen werden im operativen Geschäft, nicht aber an der Betriebsvereinbarung selbst, vorgenommen. Zunächst wurden alle größeren beruflichen Qualifizierungsmaßnahmen inkl. Kostenteilung genehmigt. Nach Rückmeldungen von Führungskräften, dass einige Beschäftigte entweder diese Maßnahmen abbrechen (was die Kostenstelle der Führungskraft belastet, ohne dass das Ergebnis das beabsichtigte ist) bzw. andere Beschäftigte das Unternehmen nach den Maßnahmen verließen, werden nunmehr die jeweiligen Beschäftigten und ihre Führungskräfte intensiv befragt, ob die Maßnahmen Aussicht auf Erfolg haben. Karrieremöglichkeiten bzw. auch nicht vorhandene Karrieremöglichkeiten werden ebenfalls diskutiert. „Und wir in der Bildungskommission haben zunächst darauf geachtet, dass das gerecht und fair abläuft für alle. Dass nicht der Eine da durchgewunken wird, der Andere wird abgewiesen und wir haben da aber schnell gemerkt, dass wir Unzufriedenheit erhalten, wenn dieser Qualifizierung keine Arbeitsstelle oder Arbeit entspricht […] und haben dann in der […], ja, nach zwei, drei Jahren stärker darauf geachtet, […] die Vorgesetzten nochmal zu befragen und zu sagen: ‚Hast denn vor, denjenigen auch als Teamleitenden oder Meister zu installieren hier oder, wie sieht das denn mit Stellenplanung und Karriereplanung aus?‘ Und dann haben wir auch sehr kritische Gespräche geführt, wenn die das nicht wollten und sagten, ich möchte das einfach nur so. Weil wir haben gemerkt, die Leute gehen dann. Die werden von uns ausgebildet, die Ausbildung wird bezahlt und dann gehen sie woanders hin, weil sie irgendwann über kurz oder lang natürlich auch in diesem Bereich dann was tun wollen.“ (Leiter Personalentwicklung) Die tatsächliche Umsetzung findet wiederum Eingang in die Evaluation der Führungskräfte und in andere Kennzahlen. Die Personalentwicklung berichtet an die Geschäftsführung über das Thema Qualifizierung (dies ist nicht in der Betriebsvereinbarung festgehalten). In diesen Gesprächen werden Kennzahlen bewertet und mit der Unternehmensstrategie rückgekoppelt. So entstehen Möglichkeiten des Abgleichs und ggf. der Neuausrichtung der Qualifizierungsstrategien. „Wir messen das mit den Kennzahlen, die ich angesprochen habe dann und die Kennzahlen, die stelle ich regelmäßig in einem Personalentwicklungskennzahlen Cockpit der Geschäftsführung vor und sage dann auch, hier sind wir nicht gut, hier müssen wir noch was machen. Das heißt, da ist das auch zurückgebunden über die Strategie der Geschäftsführung, die auch sagen, wir müssen hier lebenslanges Lernen in die Umsetzung bringen und gucken uns das auch regelmäßig an, ob es funktioniert. So, das sind, glaube ich, die we- 98 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung sentlichen Prozesse und Akteure, die dafür verantwortlich sind, das nachhaltig umzusetzen.“ (Leiter Personalentwicklung) Auf die abschließende Frage, wie das Thema Qualifizierung im Kontext der Nachhaltigkeit zu verorten sei, antwortete der Personalentwickler selbstkritisch, es sei ihm bewusst, „dass wir hier Wissensriesen sind und Umsetzungszwerge. Also sie meinen ganz viel zu wissen, aber wir kriegen es einfach nicht so auf die Straße, wie wir uns das denken. Wir sind schon nicht gut darin, die Dinge, die wir uns so zusammendenken, auszuwählen und zu entscheiden, was machen wir denn jetzt davon. So, dass ganz viel in der Schublade ist und wenig davon umgesetzt werden kann“. (Leiter Personalentwicklung) Abbildung13 Muster der Verstetigung, Chemie 1 Quelle: eigene Darstellung Einbettung der Evaluation in Geschäftsprozesse Einbettung in Routinen und Multiperspektivische Kontrollwege Ex-Post Anpassung von Strukturen (Konfliktvermeidung) Wirksamkeitskontrollen Kennzahlen als Druckmittel Überwachung durch PE Software und elektronische Erinnerung Evaluierung durch Führungskräfte als zentraler Aspekt der Qualifizierung Konsens der Akteure –BV wird nicht in Frage gestellt Softwareunterstützung Kontrolle der und Druck auf die umsetzenden Akteure Bildungskommission als Entscheidungsinstanz 99 6 Fallstudien 6.2.7 Fallbasierte Analyse In dem Betrieb, der in der Fallstudie Chemie1 untersucht wurde, wird Nachhaltigkeit als langfristiges Konzept mit vielen unternehmerischen Gestaltungsmöglichkeiten gesehen. Die strategische Perspektive kann durch drei Muster beschrieben werden: 1. gesellschaftliche Perspektiven 2. nachhaltige Unternehmensstrategie 3. Kommunikation der Nachhaltigkeitsstrategie 1. Nachhaltigkeit wird zunächst sehr weit gespannt als gesellschaftliche Perspektive mit hoher Relevanz für die Überlebensfähigkeit des Unternehmens angesehen. Angesichts der Veränderungen in der Umwelt (Demographie, Ressourcenverbrauch) benötigt ein Unternehmen langfristige Perspektiven in Bezug auf die Aufgaben des Unternehmens, seine Produkte, seinen Ressourcenverbrauch und die Kommunikation mit Stakeholdern, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern sowie Kunden. Entsprechend existieren in Fallstudie 1 Unternehmensgrundsätze, Werte und Normen in Bezug auf Nachhaltigkeit (vertikale Integration). Interessanterweise wird in diesem Unternehmen nicht die allgemeine Marketingfunktion solcher Grundsätze adressiert, sondern es wird die feste Überzeugung vermittelt, dass eine substanzielle Orientierung an solchen Grundsätzen erfolgen muss, um den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. 2. Die enge Verbindung von gesellschaftlichen Perspektiven und der Unternehmensstrategie gilt in diesem Unternehmen als synergetisch. Entsprechend wird Nachhaltigkeit als langfristig erfolgsrelevante Größe in die strategische und operative Unternehmensentwicklung übersetzt: ∙ In Bezug auf Märkte sind der Aufbau eines ökologischen Chemikalienhandels und eine intensivere Kooperation mit ökologischen Märkten geplant. ∙ In Bezug auf die Produkte fokussieren Forschung und Entwicklung auf nachhaltige Produkte aus nachwachsenden Rohstoffen. ∙ In Bezug auf den Ressourcenverbrauch sollen Werte geschaffen werden, die Ressourcenverschwendung meiden, alternative Beschaffungswege erprobt un ∙ intensiveres Recycling praktiziert werden. Ohne dass die Intensität und Verbreitung dieser Maßnahmen im Detail überprüft werden konnte, signalisiert das Unternehmen, dass Nachhal- 100 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung tigkeit in erster Linie eine Führungsfrage darstellt, die vertikale strategische Perspektiven erfordert (Rohstoffe, Produkte, Recycling). Diese strategischen Perspektiven müssen allerdings in weitere, abgestimmte Maßnahmen übersetzt werden (horizontale Orientierung). Hier wird insbesondere auf die Notwendigkeit der Qualifizierung von Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern fokussiert. 3. In Fallstudie 1 spielt die Kommunikation der Nachhaltigkeitsstrategie eine große Rolle. Durchaus selbstbewusst werden verschiedene Medien (z. B. Nachhaltigkeitsbroschüren) genutzt, um Stakeholder, insbesondere Kunden und Banken über diese strategischen Perspektiven zu informieren und auf diese Weise ein günstiges kommunikatives Umfeld zu schaffen. Gleichzeitig dient diese Kommunikation aber auch der Adressierung aktueller und potentieller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, um die Beschaffung und Bindung zu verbessern. Aber auch die Kommunikation mit den Arbeitnehmervertretern und Gewerkschaften ist auf diesem Feld intensiv. Das Unternehmen kooperiert mit gewerkschaftlichen Initiativen zur Nachhaltigkeit und bearbeitet Nachhaltigkeitsthemen im engen Schulterschluss mit dem Betriebsrat. Allerdings, die „gelebte“ Kommunikation und Zusammenarbeit wird hier höher eingeschätzt als die Betriebsvereinbarung. Die Arbeitsbeziehungen in Chemie1 lassen deutliche sozialpartnerschaftliche Züge erkennen. Die Genese der hier betrachteten Betriebsvereinbarung zur Qualifizierung verdeutlicht jedoch, dass es weniger institutionalisierte Kooperationsstrukturen als vielmehr akteursbezogene Koalitionen und die Nutzung externer Gelegenheiten (Tarifvertrag zur Qualifizierung) und auch Expertise (Beteiligung der IG BCE) waren, die letztlich zum Abschluss der Vereinbarung geführt haben. Die Einschätzung des Betriebsratsvorsitzenden, dass andere handelnde Personen auch zu einer anderen Einschätzung der Betriebsvereinbarung kommen und diese kündigen könnten, bestätigt die eher personalisierten als institutionalisierten Arbeitsbeziehungen. Mit der Person des Betriebsratsvorsitzenden, der im gesamten Unternehmen bei weitem die größte Erfahrung mit dem Verfassen von Betriebsvereinbarungen hat, stellt der Betriebsrat eine proaktive und kooperative Gegenmacht im Unternehmen dar, die aber nicht über Drohpotentiale oder etablierte Wege der Kompromissfindung in z. B. Ausschüssen ihre Wirkung entfaltet, sondern über Expertise und Bezugnahme auf unternehmensstrategische Interessen und die Unternehmensgrundsätze. Die Zusammenarbeit mit der Personalentwicklung bündelt auf das Thema Qualifizierung bezogene Expertise und es ist im Rückblick bemer- 101 6 Fallstudien kenswert, welche Handlungsspielräume diese von ähnlich gelagerten Interessen geprägte Koalition besaß und wie sie diese strategisch genutzt hat. Ein Resultat dieser strategischen Arbeit ist die in der Betriebsvereinbarung geregelte Etablierung der paritätisch besetzten Bildungskommission, die den Einfluss der Personalentwicklung und des Betriebsrates auf die Umsetzung der Betriebsvereinbarung bei den auch für die Ausgestaltung der Vereinbarung verantwortlichen Akteurinnen und Akteuren belässt. Die eher geringe sozialpartnerschaftliche Institutionalisierung auf Unternehmensebene wird hier themenbezogen kompensiert. Die mögliche Verhinderungsmacht von Führungskräften, bei denen die Hauptverantwortung für die Umsetzung der Betriebsvereinbarung liegt, kommt durch die strategische Verankerung des Qualifizierungsthemas und die damit verbundene Unterstützung durch die Geschäftsführung kaum zum Tragen. Hierzu trägt auch bei, dass sich die Personalentwicklung beim Monitoring der Umsetzung von Qualifizierungsmaßnahmen im Rahmen eines Bildungscontrollings auf wirkungsorientierte Kennzahlen bezieht und damit eine an unternehmensstrategischen Interessen orientierte Verknüpfung von sozialer und ökonomischer Nachhaltigkeit herstellt. Nach Abschluss der Betriebsvereinbarung zeichnet sich die Handlungsstrategie des Betriebsrats und der Personalentwicklung dadurch aus, dass die Vereinbarung zwar als verankertes und verbindliches und damit ggf. auch formal durchsetzbares Verhandlungsergebnis gesehen und dies durchaus auch mikropolitisch genutzt wird, aber zugleich auf eine stets buchstabengetreue Umsetzung verzichtet wird. Vielmehr werden betriebliche Dynamiken und mögliche Konflikte antizipativ berücksichtigt und mit dem Ziel des Einvernehmens in der operativen Umsetzung gelöst, ohne die Betriebsvereinbarung selbst anpassen zu müssen. Dieses politische Vorgehen ließe sich als hart in der Sache, aber flexibel bezüglich der Form der Umsetzung charakterisieren. Der von den Akteurinnen und Akteuren selbst diagnostizierte nur temporäre und auch fragile Bestand einer Betriebsvereinbarung kann so kontinuierlich und durch kontextbezogene Anpassungen in der Umsetzungspraxis erhalten und das in der Vereinbarung geregelte Nachhaltigkeitsthema damit in der Organisation verankert werden. Dem Thema Qualifizierung wird in Chemie1 ein hoher Stellenwert beigemessen. In den Interviews und auch in der Betriebsvereinbarung, die explizit zum Thema Qualifizierung abgeschlossen wurde, wird der Stellenwert des qualifizierten Personals für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und den Erfolg des Unternehmens betont. Insofern ist eine hohe Anerkennung für Fragen der Qualifizierung erkennbar. 102 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Diese kommt auch in der hohen Regulierungsdichte der Betriebsvereinbarung zum Ausdruck, in der u. a. die Konfliktregelung in eine Bildungskommission delegiert wird. Die Akteure heben auch den Stellenwert ihrer eigenen Qualifikation und Professionalität– basierend auf langjähriger Erfahrung (auf der Seite des BR-Vorsitzenden) und auf einer akademisch fundierten Ausbildung mit Doktorgrad auf der Seite des Personalverantwortlichen– hervor. Auffällig ist, dass in diesem Fallbetrieb das strategische Handeln theoretisch– zumindest in betriebswirtschaftlicher Hinsicht– fundiert ist. Wenn Fragestellungen auftauchen, die die Akteure mit ihrem Expertenwissen nicht bearbeiten können, greifen sie auf ein Netzwerk von Fachexperten und Gewerkschaften zurück. Eine pädagogische Ausrichtung und Grundlegung von Qualifizierungsmaßnahmen ist insofern erkennbar, dass der Versuch unternommen werden soll, Lebenslanges Lernen für alle Beschäftigten (hier liegt ein demographischer Fokus auf den Altersgruppen) zu ermöglichen. Unter dem Motto „Fördern und Fordern“ liegt allerdings die Verantwortung im Sinne „Holschuld“ bei den Beschäftigten: sie sollen– gemeinsam mit den Führungskräften– definieren, welche Qualifizierungsmaßnahmen sie benötigen. Diese Delegation der Verantwortung– und auch der Finanzierung– in das operative Geschäft führt zu Unmut und z. T. auch zu Widerstand bei den Führungskräften. Auffällig ist, dass seitens der Unternehmensleitung zwar einerseits versucht wird, Verantwortung zu delegieren, dass aber andererseits Kontrollmechanismen eingesetzt werden, die in ein Berichtssystem eingebettet sind (z. B. Wirksamkeitskontrollen, Druck über Kennzahlen), Dadurch werden die Handlungs- und Autonomiespielräume der Beschäftigten begrenzt statt erweitert. Qualifizierungsfragen stehen hier deutlich unter dem Primat der Ökonomie. So ist auch Versuch der Einführung eines Wissensmanagementsystems als Ausdruck einer wirtschaftlichen Betriebsführung zu bewerten. Betriebspädagogische Aspekte spielen in dem Unternehmen keine Rolle. Im Wesentlichen wird Qualifizierung mit Schulungen gleichgesetzt, zu denen die Beschäftigten „gezwungen“ werden sollen. Es wurden zwar durchaus innovative betriebspädagogische Konzepte (Kompetenzreflektor und -portfolios) eingesetzt, diese Maßnahmen erklären die Akteure jedoch für gescheitert, wobei die Verantwortung für das Scheitern den Beschäftigten und den Führungskräften zugeschrieben wird. Es ist in inhaltlicher Perspektive kein strategisches Qualifizierungskonzept zu verzeichnen und es besteht kein erkennbares Bewusstsein darüber, dass Bildungsprozesse an die Subjekte– also die Beschäftigten– gebunden sind. Deren Orientierungen und Bedürfnisse finden, jedenfalls ist das in den 103 6 Fallstudien Interviews nicht zum Ausdruck gekommen, keine Berücksichtigung. Organisationsentwicklung und Kompetenzentwicklung sind damit entkoppelt und es verwundert nicht, dass die gut fundierten Maßnahmen („Wissensriesen“) in den Top-Down-Strategien der Unternehmensseite bei den Beschäftigten und den Führungskräften auf Widerstand stoßen („Umsetzungszwerge“) und die Veränderungsresistenz noch verstärken. Die betriebliche Organisationsentwicklung und die individuelle Kompetenzentwicklung der Beschäftigten sind in dem Fallbetrieb Chemie 1 nur ansatzweise, vor allem in der Programmatik aber nicht in der Realität, aufeinander bezogen. Die nachhaltige Umsetzung von Maßnahmen, die in Betriebsvereinbarungen festgeschrieben wurden, wird dadurch erheblich gebremst. 6.3 Chemie 2 6.3.1 Das Unternehmen Chemie2 ist eine Aktiengesellschaft mit über 30.000Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und mehreren Geschäftsfeldern. Das Unternehmen hat Produktionsstandorte in vielen Ländern und mehrere Standorte in Deutschland. Diese Standorte sind teilweise einmal eigenständige Unternehmen gewesen, die in die AG eingegliedert wurden. Das Produktportfolio umfasst im Wesentlichen Spezialchemikalien für Business-Kunden unterschiedlicher Branchen. Strategisch strebt das Unternehmen Wachstum durch kundenorientierte Innovationskraft und eine ergebnisorientierte Unternehmenskultur an. Aber auch Nachhaltigkeit ist unternehmensstrategisch verankert und wird als Voraussetzung für ökonomischen Erfolg und Wachstum gesehen. Chemie2 gilt als vorbildlich im Bereich der Nachhaltigkeit, zeichnet sich durch CSR-Maßnahmen aus und hat für seine Aktivitäten zur Ressourceneffizienz und umweltschonenden Produktentwicklung und Produktion, aber auch für Projekte sozialer Nachhaltigkeit, Auszeichnungen erhalten. Unter Einbezug externer Stakeholder werden regelmäßig Handlungsfelder eines nachhaltigen und am Produktlebenszyklus orientierten Wirtschaftens identifiziert. Ein Vorstandsmitglied ist für das Thema Nachhaltigkeit zuständig und der paritätisch besetzte Aufsichtsrat wird regelmäßig über Nachhaltigkeitsaktivitäten informiert. Besonderes Augenmerk wird neben der Sichtbarkeit, der Business-Integration und der Vernetzung auf die Messbarkeit der Effekte von ökologischen Nachhaltigkeitsmaßnahmen gelegt. Hierfür werden Methodiken in einer eigenen Fachabteilung vorangetrieben und angewendet. 104 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Im Bereich sozialer Nachhaltigkeit, der im Fokus unserer Analyse stand, nennt das Unternehmen als strategische Handlungsfelder Gesundheitsschutz und -förderung, Arbeitgeberattraktivität (Employer Branding) und Qualifizierung. Im Rahmen der Fallstudie wurden in dem Unternehmen Chemie2 insgesamt fünf Interviews an drei Standorten geführt: Betriebsratsvorsitz, Betriebsratsmitglied A, Betriebsratsmitglied B, Mitglied des Managements Zentrale sowie Mitarbeiter der Personalabteilung Zentrale. 6.3.2 Die Betriebsvereinbarung Im zentralen Vorgängerunternehmen von Chemie 2 wurden in der Vergangenheit vielversprechende Betriebsvereinbarungen im Bereich Umwelt und Gesundheitsförderung sowie eine am Tarifvertrag zur Qualifizierung von 2003 orientierte Rahmenvereinbarung zur Qualifizierung abgeschlossen. Diese Betriebsvereinbarungen sahen jeweils breite mitbestimmungsorientierte Steuerungsorgane, klare Verantwortlichkeiten und Prozessbeschreibungen vor. Es wurden z. T. auch zu erhebende und begutachtende Indikatoren genannt, jedoch sah keine der Vereinbarungen eine Konfliktregelung vor. Ein mitunterzeichnendes Betriebsratsmitglied ist noch in Chemie2 tätig und konnte interviewt werden. Der Schwerpunkt der Fallanalyse wurde dann jedoch auf zwei neuere Betriebsvereinbarungen im Bereich sozialer Nachhaltigkeit gelegt, da diese in Bezug auf die Untersuchung der Implementierung, Institutionalisierung und Verstetigung zeitnähere und gehaltvollere Ergebnisse versprachen. Auch wurde die Studie auf mehrere Standorte ausgedehnt. Gegenstand der Fallstudie sind eine Betriebsvereinbarung über betriebliche Gesundheitsförderung und eine Betriebsvereinbarung zur Förderung der Weiterbildung. Die Betriebsvereinbarung über betriebliche Gesundheitsförderung bezieht sich auf den Chemie-Tarifvertrag Lebensarbeitszeit und Demografie. Sie enthält Standards im Bereich Gesundheit für alle Standorte des Unternehmens mit dem zentralen Ziel der Förderung eines gesunden Lebensstils der Mitarbeitenden. Zu den Standards gehören mehrtägige Seminare für Mitarbeitende, teilweise mit einem speziellen Fokus für bestimmte Gruppen von Mitarbeitenden mit besonderen Belastungen, z. B. bei einer Doppelbelastung durch Beruf und Pflege von Angehörigen. Dazu kommen jährliche Aktionen zu wechselnden Gesundheitsthemen sowie Vorsorgeuntersuchungen und Gesundheits-Screenings. Ebenfalls zu den Standards gehören interdisziplinä- 111 6 Fallstudien tung bzw. Personalabteilung, deren Partnerinnen und Partner gegenseitig die Legitimität ihrer Interessenlagen anerkennen und die gemeinsam die konsensual identifizierten und in Betriebsvereinbarungen geregelten Nachhaltigkeitsthemen gegenüber dem mittleren Management durchsetzen. 6.3.5 Legitimität durch bewährte Verfahren Schon bei der Betrachtung der Implementierung der Betriebsvereinbarungen fiel auf, dass in Chemie2 auf bestehende Strukturen zurückgegriffen wird. Das Unternehmen verfügt bereits über mehrere Ausschüsse, die für die Koordination der jeweiligen Themen und ggf. auch Anpassungen im Prozess legitimiert sind. Wie im Betrieb üblich, sind diese Ausschüsse sehr breit besetzt und können somit Feedback aus den unterschiedlichen Gruppen schnell aufnehmen und verarbeiten. Bei Neuerungen werden diese bestehenden Strukturen in der Regel nur ergänzt oder angepasst, die Konstruktion gänzlich neuer Strukturen erfolgt selten. Abbildung15 Muster der Implementierung, Chemie 2 Quelle: eigene Darstellung Kompromisse Wille zur Herstellung eines möglichst breiten Konsenses zwischen den relevanten Akteuren Widerstand im mittleren Management Diskussion in breit besetzten Ausschüssen Wunsch zur Bündelung von Themen paternalistische Allianzen Betriebsrat zeigt unternehmerisches Denken, Management sieht Themen des Betriebsrates als legitim und notwendig breite Diskussion 112 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung „Das Ganze, das haben wir schon mitgenommen […]. Also ich glaube, die erste Vereinbarung hatte ich damals gemacht, das war Ende der 90er. Und die haben wir eigentlich immer so fortgeschleppt. Also das ist wie gesagt, dieser Ausschuss ist für uns ein ganz wichtiger Ausschuss, wo mit dem Unternehmen regelmäßig über alle Themen dieser Themenbereiche im Grunde genommen reden können. Die dienen also zur Information, da werden Empfehlungen gegeben, da werden auch Absprachen getroffen über das, was wir da machen wollen.“ (Betriebsratsvorsitzender) Verbindliche Rahmenbedingungen und feste Verfahren im Unternehmen werden von allen Interviewpartnerinnen und -partnern zur Erreichung der mit den Betriebsvereinbarungen intendierten Veränderungen betrieblicher Praktiken als unabdingbar angesehen. Dies stellen sowohl der Betriebsrat als auch das Management heraus. „Und das ist eine Geschichte, die a) viele Menschen überzeugt hat und die zum zweiten sehr schnell dann in Strukturen überführt werden konnte. Weil das ist der zweite Punkt, ich würde bestreiten, dass eine, so wichtig das Thema Unternehmenskultur ist, aber auch das ist auf einem Feigenblatt […]. Nein, am Ende muss es hier in Strukturen und in Gremien und in Prozessen abbilden, sonst gilt es im Unternehmen nicht. […] Also für jede Organisation gilt am Ende, sie haben Legitimität durch Verfahren. (Manager) „Ja, also mit dieser Gesamtbetriebsvereinbarung haben wir natürlich da, ich sage mal, eine Geschäftsgrundlage, wo man sagen kann, zweimal im Jahr sitzen wir da zusammen. Punkt. Und da braucht keiner drüber reden. […] Dann haben wir auch immer noch so eine Auffangbasis, wo sie sagen können: ‚Da steht es. Und wir hätten gerne da die Sitzung und da auch in der Sitzung die Berichterstattung zu den Themen‘.“ (Betriebsratsvorsitzender) Die konsensorientierten Diskussionen in Ausschüssen und informellen Gesprächen bei der Themenfindung und Implementierung finden also im Kontext von verbindlichen und Legitimität schaffenden Strukturen statt. Diese Strukturen beinhalten bestehende und z. T. lange im Unternehmen bestehende Gremienstrukturen und Verfahren, aber auch die Betriebsvereinbarung selbst, die in der Formulierung des Betriebsratsvorsitzenden als „Auffangbasis“ fungiert. Die Institutionalisierung neuer Praktiken durch eine Betriebsvereinbarung wird als sinnvoller Schritt zur Verstetigung des neuen Konsenses über die Praktiken angesehen. Sobald in Chemie2 ein Verfahren geändert wird, wird auch– wie in der Vergangenheit geschehen– die entsprechende Vereinbarung angepasst. In ihr sind dann jeweils aktuell alle Verfahren geregelt und so besteht eine eindeutige Handlungsgrundlage. 113 6 Fallstudien 6.3.6 Konsensorientierte Mitbestimmungskultur Die Betriebsvereinbarungen selbst regeln vergleichsweise wenig in Bezug auf Konfliktregelungen. Bei Betrachtung der betrieblichen Praxis verwundert dies jedoch nicht, weil jede Form von Konflikt in breit besetzten Gremien verhandelt wird. Kennzahlen zu den jeweiligen neuen Praktiken werden zwar regelmäßig erhoben und die Notwendigkeit der Messbarkeit von Maßnahmen wurde in den Interviews ebenfalls betont, allerdings scheinen diese Kennzahlen lediglich als Informations- und Diskussionsgrundlage zu dienen. Die tatsächliche Bewertung erfolgt nicht kennzahlengetrieben, sondern politisch und strategisch. Die in den Interviews geäußerte Anerkennung unterschiedlicher Kontextbedingungen an den einzelnen Standorten spricht ebenfalls gegen verbindliche Regelungen über eine kennzahlengesteuerte Evaluierung der Umsetzung der in der Betriebsvereinbarung geregelten Maßnahmen. Auch hier zeigt sich, dass die allgemeine Anerkennung der Sinnhaftigkeit einer Maßnahme wichtiger ist als Kennzahlen zu deren tatsächlicher Wirksamkeit. Abbildung16 Muster der Institutionalisierung, Chemie 2 Quelle: eigene Darstellung Betriebsvereinbarung als neue und verbindliche Handlungsgrundlage Legitimität durch Verfahren Nutzung und Anpassung bestehender Strukturen enge Kooperation innerhalb bestehender Austauschrunden, paternalistisches Klima auf Basis eines Konsenses schnell eine neue Arbeitsgrundlage haben Überzeugungsarbeit leisten und dann einen verbindlichen neuen Rahmen schaffen institutionelle Reproduktion der bestehenden Sozialpartnerschaft 114 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Existierenden Kontrollmechanismen wird daher vergleichsweise wenig Bedeutung zugemessen. „Es gibt so eine Art, also sie gucken sich das an, am Ende gibt es so eine Art Alibitest, kommt kurz vor dem Idiotentest, muss man ehrlich sagen. Aber gut, das hat ja trotzdem seinen Wert, weil wir müssen ja erst mal sicherstellen, dass die Leute das gesehen haben.“ (Manager) „Aber am Ende glaube ich auch im Grunde genommen, und das ist für mich bei Langfristigkeit, wir gucken uns natürlich immer an, auch über diese Ausschüsse, Krankenquote, Rückenerkrankungen. Wir haben viele Leute […], wo wir dann auch da im Grunde genommen einen ganz guten Überblick haben. So. Und […] deswegen […] steht ja auch ganz groß irgendwo [in der Betriebsvereinbarung] drin, Erhalt der Arbeitsfähigkeit, so dass das Unternehmen eigentlich davon ausgeht, wenn da eben 1.000 Leute regelmäßig was machen, müssten bei 1.000 Leuten bestimmte Rückenerkrankungen […] weniger häufig auftreten. So. Und deswegen, langfristig, glaube ich, kann man das nicht unbedingt so messen, aber ich glaube, langfristig, wenn man dann vielleicht mal, ich sage mal, wenn man das wirklich jetzt regelmäßig macht, wenn man heute in fünf Jahre guckt, dann glaube ich, müsste man feststellen, dass weniger Rückenerkrankungen da sind.“ (Betriebsratsvorsitzender) Eine konsequente kennzahlengesteuerte Evaluation ist offensichtlich weder implementiert noch erwünscht. Dies bedeutet aber nicht, dass auf eine Maßnahmenbewertung gänzlich verzichtet wird, zumal bereits bei der Thematisierung auch von Betriebsratsseite durchaus ökonomische Argumente und strategisches Denken eine Rolle spielten. Diese Bewertung aber erfolgt diskursiv und langfristig orientiert. Auch wenn die konkrete Implementierung nachhaltiger Praktiken so nicht im Einzelnen nachzuweisen ist, trägt dieses Vorgehen doch zu einer Verstetigung der mit den Betriebsvereinbarungen beabsichtigten Veränderungen betrieblicher Praktiken im Bereich Gesundheitsförderung und Weiterbildung bei. Verstetigung setzt die kontinuierliche Anwendung dieser Praktiken voraus und diese ist abhängig vom Handeln aller Führungskräfte und der Abteilungsleiter. Widerständen des mittleren Managements wird eher formal als durch Partizipation begegnet. Die Betriebsräte betonen die Bedeutung verbindlicher Regelungen durch eine Betriebsvereinbarung, um eine Verstetigung nachhaltiger Praktiken zu erreichen. „Wenn dann so ein Abteilungsleiter dann im Grunde genommen auf einmal feststellt: ‚Jetzt müssen wir auch noch dafür bezahlen.‘ Dann gucken die manchmal ein bisschen sparsam. Aber dann muss man ihm sagen: ‚Das ist eine Vereinbarung. Punkt!‘.“ (Betriebsratsvorsitzender) 115 6 Fallstudien „Also ich sage mal, das ist kein Selbstläufer. Als es ist nicht so, dass man sagt: ‚Die [Betriebsvereinbarung] hängen wir jetzt mal aus‘, und alle sagen: ‚Hurra, jetzt prima, jetzt laufen wir mal los.‘ Man muss schon Leute gezielt mitnehmen. Also die, die irgendwo schon mal so am Überlegen waren, denen den Hinweis geben: ‚Ey, da gibt’s was, mach’s doch.‘ Oder dem Vorgesetzten, der sagt: ‚Och, das ist alles so teuer‘, dem einfach zu sagen: ‚Ey, nimm zur Kenntnis, wir haben ein Budget dafür. Also das ist vom Unternehmen gewünscht. Und mach das, daran wirst auch du gemessen.‘ Das sind alles Dinge, das läuft. Aber es ist sehr unterschiedlich. Also da kannst du nicht sagen, die Welt ist in allen Bereichen gleich. Da haben wir schon große Unterschiede.“ (Betriebsratsmitglied A) Die Betriebsvereinbarung wird also durchaus als Druckmittel verwendet und besitzt damit als Machtquelle für die Durchsetzung und Verstetigung nachhaltiger Praktiken fortdauernde Relevanz. Auch koppelt das Unternehmen die Beurteilung von Führungskräften an die Umsetzung nachhaltiger Praktiken im Bereich Gesundheit und Qualifizierung. Es muss jedoch noch einmal betont werden, dass diese Durchsetzung und Verstetigung von einer sozialpartnerschaftlich tief verankerten Kooperationskultur und einem themenbezogen hergestellten Konsens zwischen Personalabteilung, Unternehmensleitung und Betriebsrat getragen ist. Abbildung17 Muster der Verstetigung, Chemie 2 Quelle: eigene Darstellung implizite Konfliktbewältigung durch geteilte Interessen Verstetigung durch Konsensbestreben und Mitbestimmungskultur Kennzahlen dienen als Informationsgrundlage, wichtiger ist Konsens über Plausibilität kaum Regelungen der Konfliktbearbeitung und Evaluation vorgesehen häufiger Informationsaustausch und Druck durch paternalistische Allianz Betriebsvereinbarung als Druckmittel Vertrauen auf die Sinnhaftigkeit von Maßnahmen und den Konsens 116 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung 6.3.7 Fallbasierte Analyse Bei Chemie2 ist die strategische Perspektive weniger visionär oder gesellschaftlich ambitioniert, sondern hier werden pragmatische Lösungen für Veränderungen gesucht. Folgende Muster lassen sich herausstellen: 1. reaktive Nachhaltigkeitsstrategie 2. Ökonomisierung der Nachhaltigkeit 1. Wie in klassischen kontingenztheoretischen Ansätzen spielen für die reaktiv strategische Orientierung eher externe Einflüsse eine dominante Rolle. Explizit werden hier insbesondere politische Rahmenbedingungen genannt, z. B. EU-Gesetzgebungen bzw. Richtlinien, Initiativen der Bundesregierung oder Vereinbarungen der Sozialpartner. Sensibel werden auch zukünftige politische Entwicklungen in Bezug auf den Umweltschutz antizipiert und im Hinblick auf die Handlungsoptionen des Unternehmens analysiert. Dominant hingegen sind die vom Markt getriebenen Entwicklungen. Reagiert wird auf die sich verändernde Nachfrage von Kunden oder Auflagen von Investoren. Die Notwendigkeit, Nachhaltigkeitsziele zu formulieren wird schnörkellos auf genau diese Nachfrage nach mehr Transparenz in Bezug auf Nachhaltigkeitsrisiken zurückgeführt, z. B. wenn es darum geht, nachzuweisen, dass innerhalb der Lieferkette keine Menschenrechte verletzt werden. Die vertikale Integration dieser Kontingenzen erfolgt auf einer sehr formalen Ebene. Nachhaltigkeit wird integriert in eine Art Managementcluster, das die Punkte: Messbarkeit, Sichtbarkeit, Business-Integration sowie Vernetzung umfasst. Insbesondere der Messbarkeit wird ein hoher Stellenwert eingeräumt. Die Philosophie des Unternehmens in dieser strategischen Orientierung ist die Umstellung von einer Risikozu einer Chancenperspektive. Aus dieser Positionierung heraus wird die Energie für Veränderungsprozesse gezogen. Aber auch interne Stakeholder werden registriert. Eine sich manifestierende Nachfrage der Belegschaft nach Qualifizierungs- und Gesundheitsmaßnahmen führt zu gemeinsamen Initiativen von Betriebsrat und Management. Aber hier sind eher Einzelmaßnahmen zu beobachten, die nicht als strategisch integrative Bündel gekennzeichnet werden können. 2. Interessanterweise dienen solche Einflüsse als Transmissionsriemen für notwendige interne Wandelprozesse. Nachhaltigkeit dient als Vehikel, um Gesundheits- oder Qualifizierungsprogramme über verschiedene Standorte zu entwickeln und/oder zu harmonisieren. Nachhaltigkeit 117 6 Fallstudien wird hier insbesondere in seiner ökonomischen Variante fokussiert. Qualifizierungsprogramme dienen der Beschaffung und Weiterentwicklung von Fachkräften und sollen das Employer Branding stärken. Gesundheitsprogramme lassen sich besser legitimieren, wenn die Investition gegen den Rückgang der Krankheitstage gerechnet wird. Diese Dominanz der wirtschaftlichen Begründungslogik wird auch von den Betriebsräten in diesem Unternehmen geteilt. Insgesamt kann für Fallstudie2 eine eher reaktive strategische Orientierung in Bezug auf Nachhaltigkeit festgestellt werden. Die Überlebensfähigkeit der Organisation wird daran gemessen, ob die Veränderungsdynamik hinreichend aufmerksam registriert und analysiert wird und es dem Unternehmen gelingt, diese Dynamik in interne ökonomisch relevante Reorganisationsprozesse zu übersetzen. Chemie2 zeichnet sich in den Arbeitsbeziehungen durch eine tradierte Mitbestimmungskultur aus, in der ein vertrauensvoller und sozialpartnerschaftlicher Umgang gepflegt wird. Diese Kultur ist nach Aussagen in den Interviews maßgeblich von der Montanmitbestimmung in einem der Vorgängerunternehmen von Chemie2 mitgeprägt. Auch wenn ein sozialpartnerschaftlicher Umgang in einem Großunternehmen der chemischen Industrie wenig überrascht, so tut es doch die Ausprägung in Chemie2. In allen Interviews wurde immer wieder und nachdrücklich betont, dass es bei Sachthemen darum gehe, maßgeblich beteiligte Akteurinnen und Akteure zusammenzubringen und Fragen im Konsens zu klären und dass dies auch in einem „sehr konstruktiven Miteinander“ (Management) und in einer „super Kultur“ (Betriebsratsvorsitzender) so gelebt werde. So war in zahlreichen Interviewpassagen auf Basis der geäußerten Einschätzungen und Positionen inhaltlich nicht zu identifizieren, ob es sich um Aussagen des Betriebsrates oder des Managements handelt. Von Seiten des Managements wird dem Betriebsrat eine unternehmerisch denkende Mitbestimmung attestiert. Der Betriebsrat attestiert dem Arbeitsdirektor eine Kommunikation auf Augenhöhe und die Wertschätzung fachlicher Kompetenz von Betriebsratsmitgliedern. Management und Betriebsräte stellen heraus, dass gemeinsam über Strategien nachgedacht werde. Die konsensorientierte Zusammenarbeit bedeutet nach Aussagen des Betriebsrates jedoch ausdrücklich nicht, dass sich Interessen mit der Unternehmensleitung vollständig überschneiden und sich Interessenkonflikte in gegenseitiger Harmonie auflösen. So werde nicht jeder Wunsch erfüllt und nicht jede angestrebte Formulierung finde sich letztlich in einer Betriebsvereinbarung wieder. 118 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Konsensfindung findet in der Regel in bestehenden und durch Betriebsvereinbarungen institutionalisierten Ausschüssen sowie in Workshops statt. Hierbei steht nach Aussagen des Managements die inhaltliche Arbeit im Mittelpunkt und nicht die mikropolitische Durchsetzung weiterer Verhandlungspunkte oder Forderungen. Wie auch bei Chemie1 zeichnete sich die Betriebsratsarbeit über lange Zeit durch eine personelle Kontinuität maßgeblicher Akteurinnen und Akteure aus. Verbunden war und ist dies mit einer großen Erfahrung und Kompetenz in der Aushandlung und Formulierung von Betriebsvereinbarungen. Deutlich wird eine Professionalisierung der Betriebsratsarbeit, die als Voraussetzung für eine sozialpartnerschaftliche Kooperation in einem Großunternehmen anzusehen ist. Angesichts des demografischen Wandels, auch in den Interessenvertretungsgremien, haben die Betriebsräte der untersuchten Standorte bereits Maßnahmen zur Nachwuchsarbeit und zum Wissenstransfer hin zu jüngeren Betriebsratsmitgliedern ergriffen. Die Kodifizierung eines gefundenen Konsenses in einer Betriebsvereinbarung hat in den Arbeitsbeziehungen von Chemie2 die Funktion, einen an den bestehenden Strukturen orientierten verbindlichen Rahmen herzustellen und ggf. die formale Durchsetzung der mit der Vereinbarung intendierten Ziele und Maßnahmen zu ermöglichen. Aus der Perspektive der Qualifizierung stellt sich die Situation und Ausrichtung in Chemie2 wie folgt dar: Sowohl die wirtschaftlichen Aktivitäten als auch interne Maßnahmen der Organisationsentwicklung sollen– so die ausdrückliche Programmatik– den Bedürfnissen der Menschen entsprechen. Vor diesem Hintergrund sind Gesundheit und Weiterbildung zentrale Themen, die jeweils in einer Betriebsvereinbarung geregelt wurden und die durch die formale Regelung eine hohe Legitimität erfahren haben. In inhaltlicher Perspektive konnte mit Blick auf Qualifizierungsthemen keine systematische bzw. strategische Ausrichtung festgestellt werden. Das Thema scheint externalisiert, dafür spricht die intensive Zusammenarbeit mit Bildungsträgern. Die Analyse der Fallstudie legt nahe, dass in dem Unternehmen das Thema Gesundheit deutlich stärker vorangetrieben wird. Hier wird von „Aktionen“ und „Maßnahmen“ berichtet, die das Thema unmittelbar auf die Ebene der Beschäftigten transferieren. Bezogen auf die Qualifizierung sind keine derartigen Aktivitäten bzw. Maßnahmen erkennbar. Maßnahmen zur Gesundheitsförderung finden z. B. direkt am Arbeitsplatz statt, das Thema Lernen im Prozess der Arbeit hat demgegenüber keinen hohen Stellenwert. 119 6 Fallstudien Der Versuch, über eine Betriebsvereinbarung einen Anspruch auf Weiterbildung festzuschreiben und damit auch die Weiterbildungsteilnahme zu erhöhen, ist gescheitert. Auch in diesem Unternehmen sind es zum einen die mangelnde Qualifizierungsbereitschaft der Beschäftigten und zum anderen die Verweigerung der Führungskräfte zu Freistellung und Finanzierung der Maßnahmen. Auch hier ist festzustellen, dass letztlich das Thema mit der Betriebsvereinbarung in guter Absicht und in paternalistischer Allianz von Management und Betriebsrat top-down befördert wurde, ohne die Beschäftigten und die Führungskräfte einzubinden. Die Regulierung des Themas Qualifizierung erfolgte als Reaktion auf einen schon bestehenden Fachkräftemangel in der Chemieindustrie. Durch die Vereinbarungen hofft das Unternehmen die Beschäftigten an sich zu binden. Insofern ist hier die Anerkennung des Zusammenhanges zwischen der betrieblichen Organisationsentwicklung und der individuellen Kompetenzentwicklung erkennbar. Über die formale Regulierung hinaus ist allerdings auch in diesem Unternehmen kein innovatives Konzept des betrieblichen Lernens erkennbar. Und auch hier scheinen sich mit dem Abschluss der Betriebsvereinbarung– also der formalen Regulierung– Management und Betriebsrat der inhaltlichen Verantwortung und der Gestaltung des Themas entzogen zu haben. 6.4 Chemie 3 6.4.1 Das Unternehmen Der untersuchte Fallbetrieb ist in einen weltweit agierenden Konzern eingebunden. Er ist mit ca. 115.000Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an sechs Verbundstandorten und 347 Produktionsstandorten aktiv. Die rechtliche Struktur des Unternehmens gliedert sich in fünf Segmente und 13Unternehmensbereiche mit operativer Verantwortung. In dem Fallunternehmen in Deutschland, das den Stammsitz bildet, sind rund 40Tsd. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt. Schon sehr früh hat das Unternehmen auf die Vernetzung von Produkt- und Energieströmen gesetzt, um Kosten zu senken. Das Verbundprinzip wird heute als „traditionelle Kernkompetenz“ und als ein ökonomischer Erfolgsfaktor hervorgehoben. Das Produktportfolio beinhaltet Chemikalien, Kunststoffe, Veredlungsprodukte, Pflanzenschutzmittel, Feinchemikalien, Öl sowie Gase. Das The- 120 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung ma Sicherheit ist aufgrund der hohen Risiken eng mit den Produkten verbunden: Sowohl unternehmensintern als auch für die Kunden, Lieferanten, Logistikanbieter und die Öffentlichkeit stellt das Unternehmen Informationen zu den Eigenschaften und dem Umgang mit den Chemikalien bereit. Durch wissenschaftliche Untersuchungen und die Bewertung der Produkteigenschaften werden interne Standards zum Umgang mit und der Verwendung der Chemikalie entlang der gesamten Wertschöpfungskette erstellt. Dem Thema Nachhaltigkeit kommt in Chemie3 ein hoher Stellenwert zu, seit 1994 ist es in einem Leitbild verankert. Das Nachhaltigkeitsverständnis untergliedert sich in die drei Säulen Ökonomie, Ökologie und soziale Verantwortung und es soll in allen Unternehmensprozessen integriert werden. Aktuelle Forschung hat zum Ziel, Produkte und Lösungen hervorzubringen, die dazu beitragen Ressourcen zu schonen, Ernährung zu sichern sowie die Lebensqualität zu verbessern. Selbst die Entwicklung von Alternativen zu Tierversuchen bildet für das Unternehmen einen Bestandteil der nachhaltigen Wertschöpfungskette. Als grundlegend für den Unternehmenserfolg werden die drei Faktoren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Arbeitsbedingungen sowie Führungskräfte benannt und in einer „Best-Team-Strategie“ ausformuliert. Damit verbundene Grundsätze des Personalmanagements sind berufliche Entwicklung, lebenslanges Lernen, Unterstützung und Entwicklung der Führungskräfte sowie die Förderung von Diversität. Im Rahmen der Fallstudie wurden in dem Unternehmen Chemie3 insgesamt fünf Interviews geführt: Leitung Personalpolitik, Projektleitung Digitalisierung, Stellvertretende Betriebsratsvorsitz, Leitung Berufsausbildung sowie mit einem Mitarbeiter der Fachabteilung Personalpolitik, der zugleich Mitglied des Weiterbildungsausschusses ist. 6.4.2 Die Betriebsvereinbarung Die in der ersten Phase des Forschungsprojektes ausgewertete Betriebsvereinbarung des Unternehmens zum Thema Umweltschutz stammt aus dem Jahre 1993. Diese beschreibt die Einrichtung einer Umweltkommission, ihr Verhältnis zum Umweltschutzausschuss des Betriebsrates, zum Sicherheitsausschuss, zu Arbeitskreisen sowie zu betrieblichen Vertrauensleuten in den Fachabteilungen. Sie regelt darüber hinaus die Arbeitsfelder und Zusammenarbeit sowie Kommunikationsregeln zwischen den jeweiligen Gremien. Auf 127 6 Fallstudien Eine zentrale Rolle bei der Institutionalisierung kommt dem Protokoll des übergeordneten Ausschusses zu, in dem bestimmte Verfahrensweisen und Kompetenzen (im Sinne von Rechten) beschrieben werden sowie allgemeine Richtlinien und Pläne damit quasi erlassen werden. Im Konfliktfall wird dieses Protokoll als Referenz herangezogen. Es werden also– anders als in den anderen Fällen– in dem Unternehmen Chemie3 im Zuge der Etablierung neuer Praktiken kaum Strukturen verändert, sondern der gesamte Betriebsablauf ist im Hinblick auf Innovationen bereits in einem hoch kommunikativen Modus organisiert, so dass neue Praktiken sich in die bestehende Struktur einfügen. 6.4.6 Organisationale Flexibilität und Reflexivität Die Verstetigung neuer Praktiken ist in Chemie3 damit ebenfalls bereits in der Thematisierung und Implementierung angelegt, weil Neues vergleichsweise unmittelbar umgesetzt und zum neuen Standard erhoben wird. Hervorzuheben für die Verstetigung sind die jeweiligen Themenbeauftragten in Abbildung20 Muster der Institutionalisierung, Chemie 3 Quelle: eigene Darstellung Generierung und Etablisierung neuer Institutionen Neues in bewährten Verfahren themenbezogene dezentrale Beauftragte Diskussion in Ausschüssen Protokoll des Allgemeinen Ausschusses mit "Betriebsvereinbarungscharakter" Schaffung neuer Gremien Beschreibung neuer Abläufe etablierte Vorgehensweisen 128 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung den Abteilungen, da sie den Roll-Out in den Abteilungen überwachen und Feedback an die relevanten Gremien zurückleiten, um ggf. Anpassungen vornehmen zu können. Zentral für die Verstetigung von Innovationsprozessen in Chemie3 ist aber auch, dass explizit dafür gesorgt wird, dass organisationale Veränderungen auch durch eine Kompetenzentwicklung der Beschäftigten auf der Shop- Floor-Ebene begleitet werden: „Und das läuft meistens so, dass man das pro Schicht macht. Wir haben ein Extra-Qualifikationsteam. Das besteht als Leuten von Human Resources, die letztendlich das auch, es gelernt haben, zu qualifizieren. Und die nehmen eben dann die Schichten mit, indem wirklich in einer Präsenzschulung mit den Tablets anhand der Tablets geübt wird. Und wir haben in jeder Schicht eine Person installiert, einen sogenannten Fachpaten 4.0, der letztendlich von uns eine Sonderrolle bekommt, in der Form, dass er seine Kollegen unterstützen soll, mitnehmen soll, wenn es irgendwo hängt, wenn die Fragen haben, so als Kümmerer, Motivator.“ (Projektleitung Digitalisierung) Nicht selbstverständlich für die betriebliche Weiterbildung und damit für das Unternehmen Chemie3 hervorzuheben ist, dass das Unternehmen neben der Arbeitsinfrastruktur (z. B. die IT-Ausstattung) auch Lernzeiten während der Arbeit zur Verfügung stellt: „Und das beinhaltet natürlich auch im Moment, dass für diese Lernzeiten, die die Mitarbeiter brauchen, auch erstens Geräte, das Material alles zur Verfügung steht. Aber auch die Zeit, das ist das Wichtigste. Wenn Sie die Zeiten nicht zur Verfügung stellen als Unternehmen, dann ist das Thema schnell tot.“ (Projektleitung Digitalisierung) Der hohe Stellenwert des Lernens in der Arbeit für die Implementierung von neuen sozialen Praktiken wird von allen Seiten betont. Ein Mitarbeiter der Abteilung Personalpolitik, der zugleich Mitglied des Weiterbildungsausschusses ist, verweist neben der zeitlichen Dimension auch auf die der räumlichen Ermöglichung des Lernens durch die explizite Schaffung von Lernorten. Er verweist explizit auf die Einführung einer „Learning Strategy: Ich muss ja das Wissen in Häppchen rüberbringen und anwenderspezifisch. Ich meine, wenn wir was suchen, was machen wir? Wir googlen und lesen oder gucken ein Video von drei Minuten und wissen dann, wie ich, keine Ahnung, einen Fahrradreifen wechsel. Und genauso versuchen wir natürlich auch, unser Wissen an die Mitarbeiter zu bringen. Das ist ein long way to go, weil genau auch das Thema auf der einen Seite, wie Sie sagen: Okay, der wird jetzt einen Tag rausgenommen. Auf der anderen Seite sagen aber die Mitarbeiter: Na ja, ich sitze hier in der Messwarte und muss jetzt das 129 6 Fallstudien Webinar XY machen, wie kriege ich das hin? Meine Arbeit wird ja auch nicht weniger. […] Also wo kann der Mitarbeiter sozusagen lernen, und zwar digital lernen, also mit meinem Handy oder mit meinem Computer? Aber halt auch auf Papier vielleicht Themen schon vorarbeiten für das Classroom Training oder nacharbeiten. In den Fabriken gibt es so Räume, also sind jetzt als Lernraum tituliert oder so als Besprechungszimmer oder irgendwie eine kleine Ecke in der Küche, aber eine Möglichkeit des Rückzugsraums, wo die Mitarbeiter sich sozusagen mit der Thematik beschäftigen.“ (Mitarbeiter Personalpolitik, zugleich Mitglied Weiterbildungsausschuss) 6.4.7 Fallbasierte Analyse Bei dem Unternehmen Chemie3 handelt es sich im Vergleich zu den anderen untersuchten Betrieben um einen Sonderfall. Der Grund dafür liegt in einer extrem hoch ausdifferenzierten Gremienstruktur und damit verbunden einer ausgeprägten Mitbestimmungskultur. Damit einher geht eine geringe strategische Ausrichtung mit Blick auf die Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen. Mit Blick auf die strategische Ausrichtung ist festzustellen, dass der Bezug zu übergeordneten Strategien, die Verknüpfung zu anderen strategischen Initiativen und die horizontale Integration für dieses Unternehmen nicht oder Abbildung21 Muster der Verstetigung, Chemie 3 Quelle: eigene Darstellung Konflikte als konstruktive Problemlösung kontinuierliche Reflexion auf allen Ebenen Beurteilung durch Beauftragte Intervention durch Beauftragte Feedback und Evaluation in und zwischen Gremien Entscheidungen über Anpassung der Abläufe Umsetzung und Anpassung 130 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung nur ansatzweise zu rekonstruieren sind. Im Folgenden können drei eher emergente strategische Muster identifiziert werden: 1. Prozesse statt Ziele 2. Sicherheit geht vor 3. Zukunftssicherheit der Arbeitsplätze (1) Im Zentrum der meisten Interviews steht die feste Überzeugung, dass es weniger darauf ankommt, neue Ziele zu definieren, als bestehende Probleme über neue Prozesse zu lösen und bessere Optimierungsmöglichkeiten zu finden. Grundsätzlich wird damit eher von den existierenden Prozessen hergedacht. Sie werden analysiert, der Nutzen ihrer Optimierung kalkuliert und der Verbreitungsgrad innerhalb des Unternehmens eingeschätzt. Nur vage wird die Frage erörtert, mit welchen Produkten und Dienstleistungen der Kunde von morgen zu attrahieren ist. Konkretisiert wird dieser Bezug nicht. Vielmehr ist eine dominante Metapher, auf Altbewährtes Neues aufzusetzen. (2) Dennoch lassen sich gelebte strategische Orientierungen als tief verankert in der Unternehmenskultur identifizieren. Als Unternehmen in einem Hochrisikobereich spielt Sicherheit eine herausragende Rolle bei der Optimierung von Prozessen. Ein erst kürzlich ereigneter schwerer Unfall hat diese Orientierung weiter verschärft. In dem Bewusstsein, dass solche Unfälle oder von Behörden festgestellte Sicherheitsmängel den Bestand des Unternehmens gefährden, ist die Aufnahme von Nachhaltigkeitsthemen intensiv auf diesen Sicherheitsaspekt konzentriert. (3) Auch eine weitere emergente Orientierung ist tief verankert. Die Notwendigkeit der Qualifizierung ergibt sich aus der grundlegenden Orientierung, dass die Sicherheit der Arbeitsplätze ohne diese Investitionen nicht gewährleistet ist. Im Gegenteil: Von der Qualifizierung wird erwartet, dass neue technologische Optionen wahrgenommen werden können und dadurch neue Arbeitsplätze entstehen. Dies erklärt auch den in der Fallstudie festgestellten engen Schulterschluss zwischen Management und Betriebsrat. Vor dem Hintergrund dieses gemeinsamen Ziels ergibt die lange praktizierte Sozialpartnerschaft eine konstruktive Auseinandersetzung in Bezug auf die erforderlichen nachhaltigen Maßnahmen. Chemie3 ist als Großunternehmen der chemischen Industrie in den Arbeitsbeziehungen durch eine tief verankerte Sozialpartnerschaft gekennzeichnet. Bemerkenswert ist jedoch die Ausprägung dieser Sozialpartnerschaft. Mitbestimmung findet bei unternehmensstrategisch relevanten Themen, wie es bei dem von uns untersuchten Thema der Qualifizierung im Zuge 131 6 Fallstudien der Digitalisierung der Fall ist, nicht durch die Aushandlung einer Betriebsvereinbarung zwischen Unternehmensleitung und Betriebsrat statt, sondern ist eingebunden in eine verzahnte und ausdifferenzierte Gremienstruktur. Die Protokolle eines für das Thema Digitalisierung eingerichteten gemeinsamen Ausschusses (Begleitkommission) haben für die beteiligten Akteurinnen und Akteure den Status einer Betriebsvereinbarung bzw. werden unternehmensintern als Quasi-Betriebsvereinbarung angesehen. Die Vorteile einer Betriebsvereinbarung sind die Fixierung eines Kompromisses zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerinnen- bzw. Arbeitnehmerseite, die Schaffung von rechtlicher Verbindlichkeit sowie die handlungsleitende und rahmensetzende Funktion. Sowohl die Personalabteilung als auch der Betriebsrat betonten jedoch die mit einer Betriebsvereinbarung verbundenen Nachteile. Hier wurden im Wesentlichen die hohen Transaktionskosten der Aushandlung genannt sowie nach Abschluss die fehlende Flexibilität bei betrieblichen Veränderungen. Hohe Transaktionskosten ergeben sich aus langwierigen Verhandlungsprozessen, weil es gerade durch die Verbindlichkeit und fixierte Rahmensetzung „ums Ganze“ geht. Der beiderseitige Verzicht auf den Abschluss einer Betriebsvereinbarung ist voraussetzungsvoll. So wurde in den von uns geführten Interviews auf eine ausgeprägte Vertrauenskultur in den Arbeitsbeziehungen und ein beiderseitiges Streben nach Interessenausgleich verwiesen. Zugleich wurde betont, dass bei einem unwahrscheinlichen aber denkbaren Scheitern dieses Interessenausgleichs in Gremien der Abschluss einer Betriebsvereinbarung mit den damit verbundenen Kosten insbesondere für die Unternehmensleitung eine Rückfalloption darstellt. Insofern macht die Möglichkeit einer Betriebsvereinbarung sie in diesem unternehmensspezifischen Kontext von Arbeitsbeziehungen zugleich überflüssig. Dieser Kontext beinhaltet durch eine intensive Einbeziehung des Vertrauenskörpers und von Beschäftigten mit Gremienmitgliedschaften und Funktionen (z. B. als Lernbeauftragte) in die Kommunikations- und Berichtsprozesse (z. B. über Umsetzungsprobleme) eine tiefe Verankerung von Partizipation in der Unternehmensstruktur. Diese Verankerung erlaubt es, die Generierung neuer Themen, Vereinbarungen über deren Umsetzung sowie die Anpassung dieser Umsetzung kontinuierlich vorzunehmen, ohne dies jeweils in einer Betriebsvereinbarung oder deren Überarbeitung kodifizieren zu müssen. Thematisierung, Implementierung, Institutionalisierung und Verstetigung sind so miteinander verzahnt und konsensuale Lösungen werden permanent diskursiv erneuert und hergestellt. Die hierin angelegte Flexibilität erscheint auch deshalb möglich, weil wie oben ausgeführt die Prozes- 132 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung sanpassung und nicht die Ersetzung alter durch neue Strukturen im Fokus der Unternehmensstrategie steht. Das an von allen akzeptierten Verfahren und nicht an der Verstetigung konkreter Ergebnisse orientierte Vorgehen ermöglicht das Experimentieren mit neuen Lösungen und Maßnahmen, die in Form sogenannter Piloten erprobt werden. Die Beteiligungen zahlreicher Akteurinnen und Akteure bei der Berichterstattung und Diskussion auftretender Probleme (man ist geneigt von „360°-Berichterstattung“ zu sprechen) stellt sicher, dass diese Lösungen und Maßnahmen als anpassungsfähig angesehen werden. Dies ist ein Vorgehen, das Elemente agiler Managementmethoden beinhaltet, aber an die bestehenden sozialpartnerschaftlichen Arbeitsbeziehungen angepasst ist. Auch in der Perspektive der Qualifizierung stellt sich das Unternehmen Chemie3 gegenüber den ersten beiden Fällen völlig anders dar. Auch hier gibt es gewachsene und tradierte Mitbestimmungskulturen, die allerdings weniger über formale Regulierung im Sinne von Betriebsvereinbarungen, sondern über eine ausdifferenzierte Gremienstruktur organisiert sind. In diesem Unternehmen wird in hohem Maß auf die Selbstregulierungskraft der Organisation vertraut. Dies gilt in besonderem Maße für den Bereich der Qualifizierung. Es ist deutlich erkennbar, dass neben der Arbeitsinfrastruktur auch die aktive Gestaltung, der Auf- und Ausbau von Lerninfrastrukturen einen hohen Stellenwert hat. In der ausdifferenzierten betrieblichen Gremienstruktur, werden im Vergleich zu den o.g. Fallunternehmen keine Top-Down Strategien entwickelt. Ausgangspunkt für organisationale Veränderungen sind die betrieblichen Arbeits- und Handlungsfelder. Diese werden von diversen Beauftragten zu unterschiedlichen Themen (z. B. gewerkschaftliche Vertrauensleute, Lernbeauftragte, Digitalisierungsbeauftragte) identifiziert und in die Gremienarbeit eingesteuert. In Fachausschüssen (u. a. zur Weiterbildung) verhandeln die betrieblichen Akteurinnen und Akteure die Themen und protokollieren die Ergebnisse. Diese Protokolle, so wurde es in einer früheren Betriebsvereinbarung festgelegt, haben quasi den Status von Betriebsvereinbarungen. Eine Regulierung inhaltlicher Themen über Betriebsvereinbarungen wird ausdrücklich abgelehnt, gleichwohl zeigt sich latent eine hohe Regelungsdichte in den (informellen) sozialen Praktiken. Dieses Vorgehen geht einher mit einem hohen Selbstbewusstsein des Betriebsrats und dem Vertrauen auf sozialpartnerschaftliche Selbstregulierung. Es gibt ein hohes Bewusstsein darüber, dass technische Veränderungen veränderte Kompetenzanforderungen erzeugen und dass die Gestaltung von betrieblicher Bildungsarbeit ihrerseits Einfluss auf die Arbeitsprozesse hat. 133 6 Fallstudien Schulungen im Sinne von Off-the-Job Maßnahmen kommen in dem Unternehmen kaum vor, stattdessen gibt es ein ständiges Bemühen, lernförderliche Arbeitsbedingungen zu schaffen und zu erhalten. Innovationen werden in so genannten „Piloten“ entwickelt, erprobt und in die Organisation implementiert. Bei der Thematisierung von Qualifizierung fällt schon im Hinblick auf die Rhetorik auf, dass es immer um Lernen, Lernprojekte, Lernzeiten und Lernorte geht. Damit wird die Subjektivität von Lernprozessen anerkannt. Konflikte im Zuge der Finanzierung wurden in diesem Zusammenhang nicht benannt. Auch Freistellungen scheinen trotz der Arbeit im Schichtmodell kein Problem darzustellen: in enger Kooperation mit Vertrauensleuten werden Abwesenheiten für die Bearbeitung von Lernaufträgen (in definierten Lernräumen) organisiert und zugleich dafür gesorgt, dass individuelle erworbene Kompetenzen in die Organisation zurückfließen. Dieses Vorgehen wiederum ist das Ergebnis eines Projektes, das nachhaltig implementiert wurde. Führungskräfte werden in diesem Unternehmen nicht als Blockierer wahrgenommen, weil mit einem realistischen Blick auf mögliche Hemmnisse eine konstruktive Haltung eingenommen wird. Dazu gehört, dass Maßnahmen nicht nach dem Gießkannenprinzip (unter dem Deckmantel Homogenität und Gerechtigkeit) verordnet werden, sondern dass Innovationen mit ausgewählten motivierten Führungskräften pilotiert werden. Management und Betriebsrat sehen sich in der Verantwortung für das störungsfreie Funktionieren von Geschäfts- und Arbeitsprozessen zu sorgen. Dabei nehmen sie eine selbstreflexive Haltung ein. Insgesamt ist eine enge Koppelung zwischen betrieblicher Organisationsentwicklung und individu- eller Kompetenzentwicklung zu verzeichnen, die durch die permanente (Re-) Konstruktion von betrieblichen Lerninfrastrukturen und sich selbstvergewissernde Kommunikationsstrukturen stabil gehalten wird. Prozessperspektiven auf die Implementierung neuer sozialer Praktiken Im Rahmen der Implementierung einer unternehmensweiten Digitalisierungsstrategie mit dem Namen „[Standort]4.0“ wurde explizit auf die Regulierung über den Abschluss einer Betriebsvereinbarung verzichtet. Alternativ dazu wurde auf die vorhandene Gremienstruktur gesetzt und es wurde zudem– z. B. mit der Einrichtung eines „gemeinsamen Ausschusses“, der auch als „Begleitkommission“ für die Digitalisierungsstrategie bezeichnet wird– eine neue Gremienstruktur eingerichtet. Mitglieder dieser Kommission sind 134 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung vier Betriebsräte, ein Mitglied der Personalführung, die Projektleitung Digitalisierung sowie jeweils themenbezogene Expertinnen und Experten aus dem Unternehmen. Das Unternehmen setzt darauf, dass die Umsetzung von Nachhaltigkeitsthemen– und als solches wird auch die Digitalisierung verstanden– flexibler und schneller durch Beschlüsse in Ausschüssen umgesetzt werden kann, als dies mit einer einmal geschlossenen Betriebsvereinbarung der Fall wäre. Den Protokollen der Ausschüsse wird ein vergleichbarer Status wie eine Betriebsvereinbarung und damit eine hohe Verbindlichkeit zugeschrieben. Aus dem gemeinsamen Ausschuss werden Themen jeweils in themenspezifische Unterausschüsse delegiert. Zum Beispiel findet in einem „Weiterbildungsausschuss“ die Diskussion zu Qualifizierungsfragen, die sich mit dem Digitalisierungsthema verbinden, statt. Nach der Behandlung und Protokollierung in dem (Unter-)Ausschuss werden die Themen zurück in den gemeinsamen Ausschuss gegeben. Dort werden dann zu spezifischen Fragen wiederum Expertinnen und Experten hinzugezogen, z. B. um Fragen des Datenschutzes zu klären. Im nächsten Schritt werden Maßnahmen verabschiedet, wobei die Festschreibung in einem Protokoll erfolgt. Die Bildung von Ausschüssen wird von den Befragten explizit als Teil der Implementierung von neuen Praktiken verstanden. Implementierung, Institutionalisierung und Verstetigung erfolgen also durch ausführliche Kommunikation und Diskussion, was zur Folge hat, dass die Thematisierungsphase in alle nachfolgenden Phasen wirkt. Die Kommunikationswege bei der Sichtbarmachung von neuen Themen sind festgelegt: die Vertrauensleute berichten an die Betriebsräte und umgekehrt, sie selbst kennzeichnen diese enge Zusammenarbeit als eine „gegenseitige Beraterfunktion auf Vertrauensbasis“. Die Kommission wiederum berichtet den Betriebsräten, diese den Vertrauensleuten und diese an die Fachkräfte in den Abteilungen und umgekehrt. Die Umsetzung von Themen erfolgt ausschließlich nachdem diese in Arbeitskreisen behandelt worden sind. Die Verantwortung dafür liegt bei den Führungskräften. Für die Umsetzung der Digitalisierungsstrategie gibt es Lernbeauftragte in den Abteilungen, so genannte „Fachpaten4.0“ (eine Mitarbeiterin oder Mitarbeiter pro Schicht). Bei Problemen in der Umsetzung werden externe Coaches eingesetzt, diese beraten und begleiten den Prozess dann direkt vor Ort on-the-job. Die Kontrolle erfolgt durch Messvarianten und Review-Meetings. 135 6 Fallstudien 6.5 Chemie 4 6.5.1 Das Unternehmen Chemie4 ist eine international agierende Aktiengesellschaft mit globalen Standorten und Sitz in Deutschland. Weltweit beschäftigt das Unternehmen über 50.000Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es ist nicht der chemischen Industrieproduktion im engeren Sinne zuzuordnen, es gilt jedoch ein für die Branche zwischen Arbeitgeberverband und IG BCE abgeschlossener Tarifvertrag. Das Unternehmen konzentriert sich auf ein Kerngeschäft und positioniert sich selbst als an kundenorientierten Innovationen orientiert, für die ein hoher Forschungsaufwand betrieben wird. Das Thema Nachhaltigkeit ist Teil der formulierten Unternehmensstrategie. Hierbei wird eine Balance aus Stakeholderinteressen (Aktionäre, Mitarbeitende, Lieferkette) und Umweltbelangen angestrebt. Nachhaltigkeitsziele beziehen sich auf ökologische und soziale Aspekte. Während im Bereich Umwelt z. T. konkrete Zielrichtungen genannt sind, z. B. die Verwendung nachhaltiger Materialien, die Erhöhung der Recyclingquote oder die Reduktion der CO2-Emissionen, bleiben die Ziele im Bereich sozialer Nachhaltigkeit allgemeiner gehalten und adressieren die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiterentwicklung, eigenverantwortliches Handeln sowie Gesundheitsförderung mit verhaltenspräventiver Ausrichtung. Ein im Rahmen der Fallstudie interviewtes externes Aufsichtsratsmitglied konstatiert eine zunehmende Orientierung an Profitabilität und eine damit einhergehende sinkende Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterzufriedenheit. Die Fallstudie konzentriert sich auf das Thema soziale Nachhaltigkeit, da hierzu Betriebsvereinbarungen vorliegen. Im Rahmen der Fallstudie wurden in dem Unternehmen Chemie 4 insgesamt drei Interviews geführt: Mitglied des Senior Managements (HR), externer Vertreter der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Aufsichtsrat sowie ein Betriebsratsmitglied, das zugleich Mitglied des Aufsichtsrates ist. 6.5.2 Die Betriebsvereinbarungen Der Fallstudie liegen zwei Betriebsvereinbarungen zugrunde, die zum einen das Thema Weiterbildung und zum anderen das mobile Arbeiten, d. h. die zeitliche und örtliche Flexibilisierung von Arbeitstätigkeiten, zum Gegenstand haben. 136 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Die zwischen Geschäftsleitung und Gesamtbetriebsrat beschlossene Betriebsvereinbarung zur Weiterbildung wurde vor knapp zehn Jahren abgeschlossen. Mit ihr wird die Einrichtung einer unternehmensweiten Weiterbildungsplattform mit präsenzbasierten und virtuellen Lernangeboten geregelt. Ziel ist ausdrücklich, die Selbstverantwortung der Mitarbeitenden für ihre Lernaktivitäten zu stärken und über die Institutionalisierung Prozesse einer lernenden Organisation zu unterstützen. In der Präambel wird betont, dass sich Lernaktivitäten an den Weiterbildungsbedürfnissen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie an Unternehmensinteressen orientieren sollen. Die Vereinbarung unterscheidet zwischen betrieblich erforderlichem und betrieblich nicht erforderlichem Lernen. Aufgabe der Vorgesetzten ist die Beratung, die Förderung und die Freistellung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für betrieblich erforderliche Weiterbildungsmaßnahmen. Die Ermittlung von Weiterbildungsbedarfen soll zielgruppenspezifisch erfolgen und wird an bereits implementierte jährliche Mitarbeiterinnen- und Mitarbeitergespräche wie auch individuelle Entwicklungspläne gekoppelt. Besonderes Augenmerk wird auf virtuelles Lernen (E-Learning), in der Regel am Arbeitsplatz, gelegt und die Betriebsvereinbarung regelt zudem beispielhaft Lernaktivitäten, die nicht zur Arbeitszeit zu zählen sind. Der Betriebsrat soll gemäß seiner Rechte über die Bildungsplanung informiert werden. Ein regelmäßiges Berichtswesen ist laut Betriebsvereinbarung geplant und eine Fortschreibung der Betriebsvereinbarung bei Einführung weiterer E-Learning- Formate ist vorgesehen. Die Betriebsvereinbarung zum mobilen Arbeiten wurde vor wenigen Jahren abgeschlossen und ergänzt eine bereits bestehende Betriebsvereinbarung zur Telearbeit. Sie sieht vor, dass ein grundsätzlicher Anspruch der Mitarbeitenden besteht, einen Teil der Arbeitszeit außerhalb des betrieblichen Arbeitsplatzes zu erbringen. Ziel ist es, die zeitliche und räumliche Flexibilität zu erhöhen, die Eigenverantwortlichkeit der Beschäftigten im Rahmen einer Vertrauensarbeitszeit zu stärken und dabei gute Arbeitsbedingungen und ein gesundes Arbeiten trotz Entgrenzung zu gewährleisten. Es wird ein Verfahren festgelegt, nach dem Bereiche, Abteilungen oder auch Personen vom Anspruch auf mobiles Arbeiten aus betrieblichen Gründen ausgeschlossen werden können. Für diese Klärung wie auch für andere mögliche strittige Fragen ist ein bestehendes Gremium zuständig, das paritätisch aus Mitgliedern des oberen Personalmanagements und des Betriebsrates besteht. Für ungeklärte Konflikte wird auf die Einigungsstelle verwiesen. Eine weitere Ausweitung des mobilen Arbeitens soll in einem Pilotprojekt erprobt werden, dessen externe Evaluierung recht genau geregelt wird. 143 6 Fallstudien fach ist. Wir hoffen einfach, dass sich das dann auch, entweder wenn es extrem eingeschränkt wird, über [das Gremium] lösen lässt oder dann auch einfach über die Zeit, dass man merkt, es funktioniert in so vielen Abteilungen, dann wechsele ich halt in eine Abteilung, wo das unterstützt wird.“ (Betriebsrats- und Aufsichtsratsmitglied) Das Gremium tagt regelmäßig und mehrmals im Jahr, der Betriebsrat weist jedoch darauf hin, dass es bisher nur sehr wenige Eskalationsfälle gegeben habe, was aus seiner Sicht dafürspricht, dass die getroffenen Vereinbarungen klar seien. Eine wichtige Aufgabe sieht der Betriebsrat bei Konflikten mit Vorgesetzten zudem in der individuellen Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbetreuung vor Ort durch die lokalen Betriebsräte an den Standorten. In schweren Fällen mangelhaften Vorgesetztenverhaltens wäre ein Team innerhalb des unternehmensweiten Personalausschusses in der Zentrale zuständig, aber die Priorität wird auf lokale Konfliktklärungsprozesse gelegt. Insgesamt kann für Chemie4 eine vergleichsweise geringe Institutionalisierung der Nachhaltigkeitsthemen konstatiert werden. Abbildung24 Muster der Institutionalisierung, Chemie 4 Quelle: eigene Darstellung rechtliche und technische Absicherung geringe Institutionalisierung Recht auf Eigeninitiative Bildungsplan Gremium zur Konfliktbearbeitung Datenschutz IT-Sicherheit Delegation an Linienvorgesetze und Beschäftigte Beratungsgespräch mit Führungskraft geringe strukturelle Veränderung 144 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung 6.5.6 Konfliktkultur abseits strategischer Evaluation Auch im Bereich Verstetigung scheint es– abgesehen vom Eskalationsgremium– kaum feste Prozesse zur Konfliktlösung oder Evaluation zu geben. Bei der Betrachtung der Institutionalisierung wurde bereits deutlich, dass es maßgebliche Praxis ist, Konflikte möglichst bilateral zu lösen und nur im Zweifel an das Eskalationsgremium weiterzugeben. Dies aber sei nur sehr selten der Fall. Die Umsetzung der Betriebsvereinbarung zur Flexibilisierung wurde allerdings im Rahmen einer Mitarbeiterbefragung evaluiert. „Es klappt fantastisch. Also wir haben jetzt […] eine Umfrage gemacht unter allen Mitarbeitern, die daran teilnehmen. […] Also die Mitarbeiter, die haben das sehr gut angenommen, die sind absolut zufrieden mit dem Programm.“ (Manager Human Resources) Die Erhebung enthielt auch Fragen dazu, was Mitarbeitende ihren Kolleginnen und Kollegen empfehlen bei der Inanspruchnahme mobilen Arbeitens. Die geäußerten und vom HR-Manager wiedergegebenen Empfehlungen (z. B. genaue Absprachen zur An- und Abwesenheit sowie zur Erreichbarkeit zu treffen) verdeutlichen den Blick auf die Selbstverantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dadurch, dass die Betriebsvereinbarung einen Anspruch auf mobiles Arbeiten in einem bestimmten zeitlichen Rahmen festschreibt und Ausnahmen nur auf Antrag des Vorgesetzten möglich sind, kommt es aus Sicht des Betriebsrates zu der beabsichtigten Verbreitung und Anwendungsgerechtigkeit von mobilem Arbeiten. Es ist jedoch deutlich, dass eine Verstetigung der Praktiken weder durch regelmäßiges Monitoring noch durch z. B. ein mit der Entwicklung und Verstetigung befasstes Gremium unterstützt und strategisch ausgerichtet wird. Auch für den Bereich der Weiterbildung waren in den durchgeführten Interviews keine systematischen Aktivitäten des Monitorings oder der Evaluation erkennbar. Zur Frage nach der Nutzung des über die Plattform bereitgestellten Lernangebots sagte der Betriebsrat: „Also das ist wohl, ich sage mal, sehr unterschiedlich. Insgesamt hat sich das wohl ganz gut bewährt. Ich merke es auch so bei meinem eigenen Team. Die Problematiken, die immer wieder auftauchen, begegnen uns jedes Jahr. Wenn auch diese Classroom Seminare dann wieder vorgestellt werden und man sagt: Wie schaffen wir es, dass der Mitarbeiter tatsächlich auch die Zeit eingeräumt bekommt, dass zu machen? Also wenn sie Präsenzschulungen haben, hat man den Eindruck, dass das trotz alledem immer noch das Mittel ist, 145 6 Fallstudien das kostet dann auch Geld, wenn man es storniert.“ (Betriebsrats- und Aufsichtsratsmitglied) Der im Interview geäußerte Eindruck des Betriebsratsvertreters ist, dass die Betriebsvereinbarung zwar den Anspruch auf (betrieblich erforderliche) Weiterbildung verankert, die Bereitschaft der Vorgesetzten zur Unterstützung und Förderung von Weiterbildungsaktivitäten aber sehr unterschiedlich ausgeprägt ist. „Wie gesagt, in der Theorie hätten wir gerne eine Chancengleichheit. In der Praxis sieht es anders aus. Und wir sind da aber auch immer angewiesen, auf die Informationen von den Mitarbeitern, wenn es gar nicht geht zu sagen: Hey, er hat aber das Recht zu lernen. Aber wir müssen es einfach auch wissen, damit wir dann entsprechend versuchen können, zusammen mit HR, auf den Vorgesetzten zuzugehen und zu sagen: Es ist im Sinne auch des Unternehmens, dass die Mitarbeiter sich fortbilden.“ (Betriebsrats- und Aufsichtsratsmitglied) Zur Verstetigung wird aus Sicht des Betriebsrates beitragen, dass Weiterbildung seit jüngerer Zeit Gegenstand des Beurteilungssystems ist und damit sowohl eine Formalisierung des Themas geschaffen ist als auch Transparenz über diesbezügliche Aktivitäten der Vorgesetzten hergestellt wird. Auch wird die Betriebsvereinbarung anlassbezogen gegenüber Führungskräften als formales Argument zur Durchsetzung des Themas Weiterbildung eingesetzt und auch gegenüber neuen HR-Mitarbeitern in Erinnerung gerufen. „Aber wir haben das schon immer Blick dann zu sagen, also speziell, wenn wir dann auch einzelne Teams haben, oder wenn irgendwie Feedback kommt, dass irgendwo was knirscht. Sie haben ja dann immer so den Aufhänger und dann sagen: Ja, aber schau mal, lieber Vorgesetzter, da steht es aber. Und wenn es dann allzu lange her ist, haben wir immer die Möglichkeit, über unser Intranet […] mal so was wieder zu platzieren. Zu sagen: Lieber Mitarbeiter, denk dran, jetzt kommen die neuen Lernangebote. Wir haben übrigens eine Vereinbarung da drüber abgeschlossen.“ (Betriebsrats- und Aufsichtsratsmitglied) Dies war z. B. bei der Diskussion neuer externer E-Learning-Angebote der Fall. Auch wird für die Nutzung von E-Learning-Angeboten im Homeoffice auf die Gültigkeit und Komplementarität beider Betriebsvereinbarungen verwiesen. Zusammengefasst ist im Fallunternehmen Chemie4 eine durch die Betriebsvereinbarungen initiierte Veränderung von Praktiken in den Bereichen Weiterbildung und flexibles Arbeiten auf Basis der geführten Interviews zu konstatieren. Eine (gesamt-)strategische Ausrichtung, eine systematische Ver- 146 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung knüpfung von Kompetenz- und Organisationsentwicklung sowie ein z. B. durch eine Gremienstruktur institutionalisiertes Monitoring der Veränderungen und Verstetigung von Praktiken ist jedoch nicht erkennbar. 6.5.7 Fallbasierte Analyse In Chemie 4 sind bezogen auf die hier behandelten Themen sozialer Nachhaltigkeit keine strategischen Orientierungen erkennbar, vielmehr werden klassische Weiterbildungsmaßnahmen in einer Betriebsvereinbarung vereinbart; eine Einbettung in übergreifende personalstrategische Themen erfolgte auch im Vorfeld nicht. Überraschend ist zudem, dass die Vereinbarung bis auf den allgemeinen Verweis auf Unternehmensinteressen keine expliziten ökonomischen Bezüge aufweist. Chemie4 zeichnet sich in den Arbeitsbeziehungen im Unterschied zu den Fallunternehmen Chemie1, 2 und 3 durch eine fehlende sozialpartnerschaftliche Tradition aus. Der gewerkschaftliche Organisationsgrad in Deutschland ist, so das interviewte externe Aufsichtsratsmitglied, insgesamt gering und es gibt keine wirklich tief verankerte Betriebsratstradition. Dies schlägt sich in den durchgeführten Interviews und letztlich bei der Verstetigung der von uns untersuchten Praktiken sozialer Nachhaltigkeit immer wieder nieder. Abbildung25 Muster der Verstetigung, Chemie 4 Quelle: eigene Darstellung keine systematische Evaluation Vertrauen auf bestehende Strukturen und Konzentration auf Konflikte Mitarbeiter-Vorgesetztengespräche Gremium zur Konfliktlösung Absichtserklärung zur Evaluation reguläre Mitarbeiterbefragung Themenabhängige Konfliktlösungspfade 147 6 Fallstudien Erkennbar ist eine partielle Interessenüberschneidung zwischen HR-Ma- nagement und Betriebsrat, die zu kooperativer Zusammenarbeit führt. Die Nutzung von verbandsbezogenen Netzwerken (Arbeitgeberverband und Gewerkschaft) ist aber vergleichsweise schwach ausgeprägt und die Personalabteilung orientiert sich eher an anderen Aktiengesellschaften. Es gibt ein paritätisch besetztes Gremium, das sich mit individuellen Konfliktfällen bei der Umsetzung flexibler Arbeitszeit und mobilen Arbeitens befasst. Insgesamt aber wird deutlich, dass eine kontinuierliche vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite weder etabliert noch institutionalisiert ist. So ist zu erklären, dass die Unternehmensleitung bei den hier betrachteten Themen Weiterbildung und Arbeitsflexibilisierung zunächst gar keine Betriebsvereinbarung abschließen, sondern auf das Instrument der freiwilligen und einseitigen „Policy“ zurückgreifen wollte. Anders als in einer eher konsensorientierten sozialpartnerschaftlichen Kooperationskultur üblich, hat die Geschäftsleitung nicht mehr in ihrem Sinne verlaufende und eigentlich bereits abgeschlossene Verhandlungen für eine Betriebsvereinbarung zur Arbeitsflexibilisierung abgebrochen. Erst durch den Spruch der Einigungsstelle wurde letztlich die Betriebsvereinbarung abgeschlossen. Auch wenn die Anrufung der Einigungsstelle nicht per se für konfliktäre Arbeitsbeziehungen spricht und dies vom Betriebsrat und dem HR-Management auch so nicht gesehen wird, ist dieses Beispiel doch symptomatisch für das Fallunternehmen. Die Durchsetzung von Arbeitnehmerinnen- und Arbeitnehmerinteressen erfolgt unter Bezugnahme auf formale Strukturen und Rechte, da eine konsensorientierte Zusammenarbeit an strategischen und damit auch nachhaltigkeitsorientierten Fragen nicht verankert ist. Eine Schwächung der Interessenvertretung ergibt sich auch daraus, dass die Betriebsratsarbeit selbst durch eine sehr unterschiedlich ausgeprägte gewerkschaftliche Orientierung und durch Interessenkonflikte geprägt ist. So bedurfte es beim Thema Weiterbildung zunächst auch innerhalb des Betriebsrates einer schwierigen Konsensfindung, was durch die allgemeinere Zielsetzung einer Gleichbehandlung der Mitarbeitenden gelang. Aus der Perspektive der Qualifizierung zeichnen sich die beiden betrachteten Betriebsvereinbarungen durch eine geringe Regelungstiefe– sowohl inhaltlich als auch formal– aus. Bezogen auf Fragen der Qualifizierung ist keine Strategie im Hinblick auf Analyse, Planung und Kontrolle erkennbar. Es gibt E-Learning Maßnahmen, die jedoch ebenfalls nicht erkennbar in ein strategisches Konzept eingebettet sind. Das Lernen erfolgt in der Verantwortung der Beschäftigten z. T. auf der öffentlich zugänglichen „LinkedIn“- 148 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Plattform. Diesbezügliche Thematisierungen und Problematisierungen seitens der Personalverantwortlichen und des (tendenziell reaktiven) Betriebs - rates laufen ins Leere. Auch darin zeigt sich, dass in dem Unternehmen– anders als in den bisher beschriebenen Fällen– keine sozialpartnerschaftliche Kultur der Partizipation besteht. Die Unternehmensleitung vermeidet Festlegungen und Formalisierungen jeder Art. Auch in diesem Unternehmen werden– und das passt zur fehlenden Mitbestimmungskultur– Widerstände im Management bzw. bei den Führungskräften beschrieben. In diesen kommt auch eine mangelnde Vertrauenskultur im Hinblick auf die zeitliche und räumliche Flexibilisierung der Arbeit gegenüber den Beschäftigten zum Ausdruck. Insgesamt führt diese Situation dazu, dass Weiterbildung individuell zwischen den Beschäftigten und den Personalreferentinnen sowie -referenten ausgehandelt wird, z. T. unter finanzieller Selbstbeteiligung der Beschäftigten. In dem Fallbetrieb Chemie4 ist nicht ansatzweise erkennbar, dass die Kompetenzen der Beschäftigten als Ressource für die Organisationsentwicklung anerkannt werden. Die geringe strategische Ausrichtung führt auch dazu, dass die Betriebsvereinbarungen in dem Unternehmen faktisch kaum eine Bedeutung haben, sie werden eher als problematische Vorgabe wahrgenommen. 6.6 Fallstudie 5: Dienstleistungsunternehmen 6.6.1 Das Unternehmen Das untersuchte Dienstleistungsunternehmen (DLU) ist ein internationaler Konzern mit Hauptsitz in Deutschland, der vor ca. 50Jahren gegründet wurde. Weltweit beschäftigt der börsennotierte Konzern rund 70.000Beschäftigte, auf Deutschland entfallen rund 10.000Mitarbeitende. Ein Unternehmen aus der Montanindustrie kaufte das DLU auf, wodurch die gesetzlichen Bestimmungen der Montanmitbestimmung Anwendung fanden. Aus dieser Historie heraus schließt der Konzernsitz noch immer den dort geltenden Haustarifvertrag mit der IG BCE ab; für den restlichen Konzern wird mit ver. di verhandelt. Ebenfalls in dieser Tradition kann der Posten des Arbeitsdirektors begründet werden, der auf Aufforderung des Aufsichtsratsvorsitzenden von Seiten der Arbeitnehmervertretung vorgeschlagen wird. Weitere Fusionen internationalisierten den Konzern soweit, dass es zeitweise im Raum stand, die Konzernzentrale ins Ausland zu verlagern. Das Unternehmen 149 6 Fallstudien zeichnet sich durch eine dezentralisierte Struktur mit unterschiedlichen Marken und Gesellschaften aus. Auf Konzernebene wird zwischen Vorstand und Konzernbetriebsrat nach eigenen Aussagen kooperativ und in engem kommunikativem Austausch zusammengearbeitet. Als Teil der Geschäftsstrategie wird eine globale Verantwortung für nachhaltiges wirtschaftliches, ökologisches und soziales Handeln betont, um so zur Steigerung des Unternehmenswertes beizutragen. Nachhaltigkeit spielt bei DLU vor allem im ökologischen Bereich eine bedeutsame Rolle und ist mit konkreten strategischen Zielen hinterlegt. Das Unternehmen ist in Nachhaltigkeitsindices gelistet, steht allerdings auch in der öffentlichen Kritik. Die soziale Dimension von Nachhaltigkeit wird als gemeinsame Verantwortung des Unternehmens und der Beschäftigten gegenüber den Menschen gedeutet, spiegelte sich jedoch in den von uns geführten Interviews kaum wider. Ziele einer globalen HR-Strategie sind, die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen und anhand regelmäßiger Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterbefragungen auch zu evaluieren sowie die Entwicklung von Mitarbeiterinnen- und Mitarbeiterqualifikationen und -engagement zu fördern, um für die Anforderungen der digitalen Transformation gewappnet zu sein. Bei dem DLU wurden zwei Konzernbetriebsvereinbarungen zu den Themen Talent und Performance Management sowie Betriebliches Gesundheitsmanagement untersucht. Der Konzernbetriebsrat (KBR) ist in Ausschüssen organisiert und die Sprecher der für die untersuchten Themen zuständigen Ausschüsse wurden ebenso wie jeweils ein Fachvertreter des Managements interviewt. In der Konzernzentrale wurden insgesamt sieben Interviews durchgeführt: Vorsitzender des Konzernbetriebsrates (zugleich Aufsichtsratsmitglied), zwei Referenten des Konzernbetriebsrates, Sprecher des KBR-Aus- schusses Weiterbildung und Personal, Sprecher des KBR-Ausschusses Arbeit- Gesundheit-Umwelt, HR-Manager, Leiter der Abteilung Arbeitssicherheit und Diversität. 6.6.2 Die Betriebsvereinbarungen Bei dem DLU werden Konzernbetriebsvereinbarungen häufig zunächst als Pilot-Vereinbarung abgeschlossen, um ein besonderes Augenmerk auf Nachbesserungs- und Änderungsbedarfe zu legen. Auch bei den im Rahmen dieser Fallstudie untersuchten Konzernbetriebsvereinbarungen zu den Themen Betriebliches Gesundheitsmanagement sowie Talent und Performance Management handelt es sich um solche Pilot-Konzernbetriebsvereinbarungen. 150 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung Mit der Pilotkonzernbetriebsvereinbarung Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) wird neben dem Erhalt und der Förderung von Gesundheit und der Befähigung zum selbstbestimmten Umgang mit Gesundheit auch eine Steigerung der Motivation und der Identifikation mit dem Unternehmen, eine positive Unternehmenskultur sowie ein Beitrag zum Employer Branding und zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit angestrebt. Benachbarte, für eine soziale Nachhaltigkeit relevante Themen wie demografischer Wandel und eine alternsgerechte Arbeitsgestaltung finden in der Konzernbetriebsvereinbarung ebenfalls Erwähnung. Der in der Präambel formulierte Begründungszusammenhang kann der funktionalen Ausprägung zugeordnet werden, da gesunde und faire Arbeitsbedingungen als fördernd für die Gesundheit und gleichzeitig für den unternehmerischen Erfolg formuliert werden. Das betriebliche Gesundheitsmanagement wird zudem strategisch in den demografischen Wandel eingebettet. Die Beschreibung von Verfahrensregeln weist eine klare Prozesskette auf, von der Ist-Analyse über Mitarbeiterbefragungen bis hin zur Themenpriorisierung, Planung, Umsetzung und Evaluation. Es werden zudem Pflichtqualifizierungen für Führungskräfte zum Thema „Gesund Führen“ in der Konzernbetriebsvereinbarung festgeschrieben. Die Betriebsvereinbarung beinhaltet mit der Festschreibung eines für die Umsetzung von Maßnahmen zuständigen Gesundheitskoordinators in allen teilnehmenden Gesellschaften sowie eines auf Konzernebene bereitgestellten und von für die Konzerngesellschaften abrufbaren BGM-Budgets auch klar definierte Elemente der Institutionalisierung. Es wird zudem eine Steuerungsgruppe benannt, die nichtparitätisch besetzt ist, sondern aus einer Vielzahl von Akteurinnen und Akteuren mit BGM-relevantem Wissen zusammengesetzt ist. Für den Prozessschritt der Verstetigung ist eine themengebundene Evaluation über Kennzahlen vorgesehen. Konfliktlösungsmechanismen sind nicht aufgeführt, die Funktion eines Piloten wird weitergehend etwas geschwächt, da die Konzernbetriebsvereinbarung im Falle einer Kündigung nachwirkt bis eine neue Vereinbarung zum Thema BGM abgeschlossen wird. Die Pilotkonzernbetriebsvereinbarung Talent und Performance Management (TPM) soll einen konzernweiten einheitlichen und standardisierten Prozess zu generellen Entwicklungsmöglichkeiten und zur Nachfolgeplanung aufzeigen und dadurch als orientierender Handlungsrahmen für Führungskräfte und Beschäftigte dienen. Die individuellen Leistungen von Beschäftigten sowie Potentialeinschätzungen, Karrierewünsche und Entwicklungsfähigkeiten sollen von Führungskräften und Beschäftigten im Rahmen des Performance Management gemeinsam bewertet und geplant werden. Das Talent 151 6 Fallstudien Management wird als personalpolitisches Instrument zur gezielten Entwicklung und Förderung von Beschäftigten verstanden, um diese bestmöglich einzusetzen und Nachfolgeplanungen sicherzustellen. Die Präambel kann einem funktional-harmonischen Begründungszusammenhang zugeordnet werden, da das Engagement und die Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Voraussetzung für eine erfolgreiche Umsetzung der Unternehmensstrategie bezeichnet wird. Verfahrensabläufe und Regelungswerke werden in der Konzernbetriebsvereinbarung und in den Anhängen sehr konkret beschrieben. Das Kerninstrument ist ein strukturiertes Mitarbeitergespräch. Auch werden in der Vereinbarung verschiedene Weiterbildungs- und Personalentwicklungsformate benannt, z. B. die Mitwirkung in Projekten, das Lernen durch Übernahme von Verantwortung, Hospitationen und Peer- Learning. Hervorzuheben ist, die explizite Forderung, dass ggf. vorhandene Maßnahmen und Strukturen in den Konzerngesellschaften an die Regelungen in der Konzernbetriebsvereinbarung anzupassen sind, um Einheitlichkeit und somit auch Vergleichbarkeit herzustellen. Zu Gremien, Ressourcen oder Berichtspflichten ist in der Betriebsvereinbarung wenig hinterlegt. Die Gesellschaften, die dem Geltungsbereich der Konzernbetriebsvereinbarung beitreten, sind angehalten, für die Umsetzung der Konzernbetriebsvereinbarung ein ausreichend großes finanzielles und zeitliches Budget sowie Personalressourcen einzuplanen. Eine Evaluation der Konzernbetriebsvereinbarung in halbjährlichen Intervallen durch die Betriebsparteien ist ebenso festgehalten wie die Möglichkeit, bei unterschiedlichen Performance- und Potentialeinschätzungen von Vorgesetztem und Mitarbeiterinnen sowie Mitarbeitern eine paritätische Schlichtungsstelle (örtliche HR-Abteilung und lokaler Betriebsrat) anzurufen. 6.6.3 Konzernbetriebsvereinbarung als Gestaltungsrahmen Die Initiative für Konzernbetriebsvereinbarungen ergreift bei dem DLU zu großen Teilen der Arbeitgeber und bestimmt so die Regelungsgegenstände– der Konzernbetriebsratsvorsitzende schätzt den Anteil der Arbeitgeberseite auf ca. 80Prozent der Initiativen. Die mitbestimmungspflichtigen und -fähi- gen Themen werden auf Konzernebene in Konzernbetriebsvereinbarungen geregelt, auch mit dem Ziel, Rahmenbedingungen für eine einheitliche Implementierung an nationalen und internationalen Standorten des Konzerns zu gewährleisten, wie z. B. bei der Einführung eines konzernweiten HR-Sys- tems. Ein Motiv des Arbeitgebers ist hierbei auch die Darstellung des Unter- 152 Nachhaltigkeit durch Mitbestimmung nehmens als attraktiver Arbeitgeber. Der Konzernbetriebsrat sieht sich wegen der Vielzahl an Arbeitgeberinitiativen aktuell mehrheitlich in einer eher reaktiven Rolle. Mit einem Rahmenpapier Digitalisierung will der Konzernbetriebsrat aber das Initiativrecht aus dem BetrVG mehr nutzen und zukünftig stärker selbst strategisch wichtige Themen setzen. Das Rahmenpapier Digitalisierung mit zahlreichen Handlungsfeldern wurde im Unternehmen vorgestellt und soll nun sukzessive auf lokaler Ebene in Betriebsvereinbarungen umgesetzt werden. In den von uns geführten Interviews wurde häufig auf die wirtschaftlich strategische Bedeutung von Themen sozialer Nachhaltigkeit verwiesen: Gesunde Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sind gut für das Unternehmen; qualifizierte Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer können vielseitig eingesetzt werden. Der Vorsitzende des Konzernbetriebsrates sowie der Arbeitsdirektor sind nach Aussage des Konzernbetriebsratsvorsitzenden ein eingespieltes Team, das in aller Regel thematisierte Regelungsgegenstände politisch bewertet und, wenn diese gewollt sind, vorantreibt. Machtstrategien werden explizit als eingesetzter Hebel erwähnt, wenn vom Konzernbetriebsrat und von der Konzernleitung als strategisch bedeutsam angesehene Sachthemen innerhalb des Konzerns durchgesetzt werden sollen und rein wirtschaftliche Argumente nicht überzeugen. Der politische Druck von Konzernbetriebsrat und Arbeitsdirektor wird vor allem dann relevant, wenn Konzernbetriebsvereinbarungen auf lokale Gesellschaften übertragen werden sollen, diese sich aber z. B. aus Kostengründen sträuben, dem Geltungsbereich beizutreten. „Und im Hause gibt es so ein bisschen die Philosophie von Seiten des Vorstandes: Wir führen unsere Geschäftsführer an der langen Leine. Wir wollen dir nicht ins Geschäft reinreden. Wenn die beitreten ist gut. Wenn die es nicht tun, dann müssen wir damit leben. Und in dem Spannungsfeld sind wir dann ganz oft. Und dann gehen wir natürlich [zum Arbeitsdirektor] und sagen: ‚Guck mal [Arbeitsdirektor], für 9.000Beschäftigte gilt das jetzt, und für 1.000 gilt das nicht. Ihr könnt ja nicht mit zweierlei Maß messen.‘ Und dann hat [Arbeitsdirektor] eine schwierige Rolle als Arbeitsdirektor, der dann wieder in die Organisation vor Ort muss, zu den Geschäftsführern, und sagen muss: Der Konzern will das aber. Und so bauen sich natürlich Widerstände auf. Das ist das Spannungsfeld zum Thema Betriebsvereinbarungen.“ (Vorsitzender Konzernbetriebsrat) Zentral bei der Thematisierung sind nicht externe Ereignisse oder aus gewerkschaftlichen Netzwerken resultierende Themensetzungen, sondern Personen, die das Thema bei anfänglich geringer Unterstützung bewerben und hierfür Argumente finden und vortragen.