Betriebliche Beschäftigung von IT-Fachkräften: Tätigkeiten, Rekrutierung, Personalentwicklung und Weiterbildung

Vock, Rainer; Balschun, Boreslav; Salman, Yvonne Research Report Betriebliche Beschäftigung von IT-Fachkräften: Tätigkeiten, Rekrutierung, Personalentwicklung und Weiterbildung Wissenschaftliche Diskussionspapiere, No. 92 Provided in Cooperation with: Federal Institute for Vocational Education and Training (BIBB), Bonn Suggested Citation: Vock, Rainer; Balschun, Boreslav; Salman, Yvonne (2007) : Betriebliche Beschäftigung von IT-Fachkräften: Tätigkeiten, Rekrutierung, Personalentwicklung und Weiterbildung, Wissenschaftliche Diskussionspapiere, No. 92, ISBN 978-3-88555-819-4, Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB), Bonn, https://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:0035-0223-2 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/236057 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. 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If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/de/ WISSENSCHAFTLICHE DISKUSSIONSPAPIERE Heft 92 Rainer Vock, Boreslav Balschun, Yvonne Salman Betriebliche Beschäftigung von IT-Fachkräften: Tätigkeiten, Rekrutierung, Personalentwicklung und Weiterbildung Schriftenreihe des Bundesinstituts für Berufsbildung Bonn Die WISSENSCHAFTLICHEN DISKUSIONSPAPIERE des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) werden durch den Präsidenten herausgegeben. Sie erscheinen als Namensbeiträge ihrer Verfasser und geben deren Meinung und nicht unbedingt die des Herausgebers wieder. Sie sind urheberrechtlich geschützt. Ihre Vertriebsadresse: Bundesinstitut für Berufsbildung A 1.2 Kommunikation - VÖ 53142 Bonn Bestell-Nr.: 14.092 Herausgeber: Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn Internet: www.bibb.de E-Mail: [email protected] Umschlaggestaltung: Hoch Drei Berlin Herstellung: Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn Druck: Bonner Universitäts-Buchdruckerei, Bonn Printed in Germany ISBN 978-3-88555-819-4 Copyright 2007 by Bundesinstitut für Berufsbildung, Bonn Veröffentlichung dient der Diskussion mit der Fachöffentlichkeit. Auftraggeber: Bundesinstitut für Berufsbildung Hans Borch Hans Weißmann (Projektleitung) Peter Wordelmann Diese Netzpublikation wurde bei Der Deutschen Bibliothek angemeldet und archiviert. URN: urn:nbn:de:0035-0223-2 Der Inhalt dieses Werkes steht unter einer Creative Commons Lizenz (Lizenztyp: Namensnennung – Keine kommerzielle Nutzung – Keine Bearbeitung – 3.0 Deutschland). Das Werk wird durch das Urheberrecht und/oder einschlägige Gesetze geschützt. Jede Nutzung, die durch diese Lizenz oder Urheberrecht nicht ausdrücklich gestattet ist, ist untersagt. WWeitere Informationen finden Sie im Internet auf unserer Creative Commons-Infoseite http://www.bibb.de/cc-lizenz Vorwort Im Mai 1999 vereinbarten die Industriegewerkschaft Metall (IG Metall), die Deutsche Postgewerkschaft (DPG), der Zentralverband Elektrotechnik- und Elektroindustrie e.V. (ZVEI) und die Deutsche Telekom AG „Markierungspunkte für die Neuordnung der beruflichen Weiterbildung in der IT-Branche“. Ziel dieser Vereinbarung war es, den Personalmangel im IT-Bereich auf allen Ebenen mit einem Fort- und Weiterbildungssystem zu begegnen, das IT-Fachkräften Karrieremöglichkeiten eröffnet und die IT-Tätigkeitsfelder für qualifizierte Bewerber attraktiver macht. Für die sogenannten „Professional“ waren Abschlüsse nach § 46 Abs. 2 BBiG vorgesehen (Kammerprüfungen), die neuen Qualifikationsprofile (Spezialisten) sollten mit Zertifikaten abschließen, die durch ein noch zu vereinbarendes Akkreditierungsverfahren anerkannt werden sollten. Diese Zertifikate sollten als Prüfungsleistungen bei den Fortbildungsprüfungen anerkannt werden. Die „Offensive“ wurde auch in das Bündnis für Arbeit, Ausbildung und Wettbewerbsfähigkeit eingebracht und am 6. Juli 1999 beschlossen. In der Umsetzung der Bündnisbeschlüsse wurde das BIBB vom Bundesministerium für Bildung und Forschung beauftragt, gemeinsam mit Experten aus der betrieblichen Praxis und der IT-Qualifizierung das IT-Weiterbildungs- konzept zu entwickeln. 2002 wurde schließlich die IT-Fortbildungsordnung erlassen, die erste Zertifizierungsstelle wurde 2003 akkreditiert, die ersten Prüfungen wurden 2003 abgenommen. Damit befindet sich das IT-Weiterbildungssystem „am Markt“. Im IT-Weiterbildungssystem sind viele innovative Elemente verwirklicht, die eine Analyse ihrer Wirkungen notwendig machen. Das Bundesinstitut für Berufsbildung wurde daher vom Bundesministerium für Bildung und Forschung beauftragt, die Implementierung des IT-Weiter- bildungssystems in die Praxis zu begleiten und es zu evaluieren. Obwohl sich das IT-Weiterbildungssystem noch in seiner Implementationsphase befindet, entschloss sich die Projektgruppe des Bundesinstituts, bereits während dieser Einführungsphase erste Evaluierungsschritte vorzunehmen. Wesentliches Ziel der hier dokumentierten Forschungsarbeiten zur betrieblichen Beschäftigung von IT-Fachkräften, ihren Tätigkeiten, ihrer Rekrutierung und zur Personalentwicklung war es, erste Erfahrungen aus der betrieblichen Praxis mit dem neuen IT-Weiterbildungssystem zu gewinnen als einem Instrument einer gezielten Personalentwicklung. Hans Borch; Hans Weißmann; Peter Wordelmann Bonn 2006 Vorbemerkungen Das IT-Weiterbildungssystem (ITWS) steht noch mitten in seiner Implementationsphase, die bei Innovationen dieser Komplexität und Reichweite mehrere Jahre beanspruchen kann. Obwohl die zum Betrieb dieses neuen Weiterbildungsansatzes erforderlichen institutionellen Systemelemente (IT-Fortbildungsverordnung, Referenzprofile zur Qualifizierung der IT-Spe- zialisten, Rahmenplan mit Lernzielen für die Prüfung der Professionals, Zertifizierungsstellen, Normatives Dokument des IT-Sektorkomitees, Bildungsdienstleister mit entsprechender Expertise in der Lernprozessbegleitung usw.) funktionsfähig vorliegen und angewandt werden, kann dies jedoch nur die Minimalvoraussetzung darstellen, um das ITWS im Weiterbildungsmarkt dauerhaft und selbsttragend – also nachhaltig – umzusetzen. Um zu einer nachhaltigen Implementation des ITWS zu gelangen, muss vor allem ein wesentlicher Teil des Innovationsansatzes, der mit dem ITWS verfolgt wurde, seine Wirksamkeit entfalten: Durch die Zusammenführung der Weiterbildungsinteressen von Betrieben und ihren IT-Fachkräften in der betrieblichen Qualifizierung von IT-Spezialisten und Professionals, die dieses Instrument zum wechselseitigen Nutzen gemeinsam einsetzen sollen, realisiert sich erst das Potenzial dieses Ansatzes. Der Innovationsgedanke war nämlich nicht zuletzt, dass aus der Perspektive der Unternehmen die betriebsnahe und arbeitsprozessorientierte Qualifizierung der IT-Fachkräfte weit über die Durchführung isolierter Weiterbildungsmaßnahmen hinausgehen und sogar einen Beitrag zur systematischen Personalentwicklung leisten sollte, der das langfristige Bestehen der Betriebe in ihrem Markt unterstützt. Darüber, wie diese Integration des ITWS in das betriebliche Handlungsfeld im „Normalbetrieb“ aussehen würde, lagen keine systematisch zusammengetragenen und einigermaßen gesicherten Informationen vor. Das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) hat deshalb eine Studie in Auftrag gegeben, die Erhebungen zu den Aus- und Weiterbildungsstrukturen sowie den Rekrutierungs- und Personalentwicklungsstrategien der Betriebe bezüglich ihrer IT-Fach- kräfte durchführen sollte. Bei der praktischen Umsetzung dieser Erhebungen haben wir vielfältige Unterstützung erfahren: Von den Betrieben und den dort tätigen Verantwortlichen im Personalwesen, in den IT-Abteilungen und den Geschäftsführungen, die unseren Fragebogen beantwortet haben; einige haben sich darüber hinaus auch für ein ausführliches Gespräch zur Verfügung gestellt. Verschiedene Expertinnen und Experten aus dem Bereich der IT-Weiterbildung, der IHKn und der Zertifizierungsstellen haben uns ebenfalls durch ihre Gesprächsbereitschaft unterstützt. Rainer Vock, Boreslav Balschun, Yvonne Pforr Erfurt, März 2006 Inhaltsverzeichnis 1. Erster Überblick...........................................................................................................6 2. Einführung in die Aufgabenstellung und Stand der Forschung .............................9 2.1 Untersuchungsfolie: Das IT-Weiterbildungssystem.......................................................9 2.2 Untersuchungsfolie: Strukturbedingungen betrieblicher IT-Nutzung ...........................16 2.2.1 Unternehmen als IT-Anbieter ......................................................................................17 2.2.2 Unternehmen als IT-Anwender....................................................................................26 2.3 Untersuchungsfolie: Personalpolitik zur Sicherung der IT-Qualifikation ......................37 3. Methodisches Vorgehen und Erhebungsgrundlagen ............................................42 4. Erhebungsergebnisse...............................................................................................48 4.1 Aspekte der IT-Leistungen ..........................................................................................48 4.2 Qualifikationsstruktur und Einsatzformen des IT-Fachpersonals.................................52 4.3 Tätigkeitssituationen: Aufgabenstabil und Aufgabenvariabel ......................................59 4.4 Qualifikationsanforderungen und -bedarfe ..................................................................60 4.5 Rekrutierungsstrategien ..............................................................................................66 4.5.1 Ausbildung eigenen IT-Fachpersonals ........................................................................66 4.5.2 Leistungserstellung durch Randbelegschaften............................................................69 4.5.3 Personalbewegung......................................................................................................71 4.6 Personalentwicklungsstrategien..................................................................................83 4.7 Weiterbildung der IT-Fachkräfte..................................................................................93 5. Anschlussbedingungen für das IT-Weiterbildungssystem in Betrieben............116 5.1 Bekanntheit des IT-Weiterbildungssystems...............................................................119 5.2 Leistungsfähigkeit des Aus- und Weiterbildungssystems..........................................120 5.3 Selbstgesteuerte Weiterbildung.................................................................................123 5.4 Nutzung des IT-Weiterbildungssystems ....................................................................130 5.5 Schwächen des IT-Weiterbildungssystems aus Sicht der Betriebe...........................134 5.6 Stärken des IT-Weiterbildungssystems aus Sicht der Betriebe.................................138 5.7 Betriebliche Aspekte zur Nutzung des IT-Weiterbildungssystems.............................141 5.7.1 Allgemeine Einschätzungen der Betriebe zum ITWS ................................................141 5.7.2 Einschätzungen zu den Qualifikationsebenen im ITWS ............................................143 5.7.3 Vergleich zu anderen Weiterbildungsprodukten........................................................145 5.7.4 Betriebsstrukturelle Unterschiede in den ITWS-Nutzungspotenzialen ......................149 5.8 Durchsetzung des IT-Weiterbildungssystems am Weiterbildungsmarkt....................161 6. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen.......................................................163 7. Literatur- und Quellenverzeichnis .........................................................................175 Tabellenanhang - 6 - 1. Erster Überblick Ziel der vorliegenden Studie war die Untersuchung der Aus- und Weiterbildungsstrukturen sowie der Personalentwicklungs- und Rekrutierungsstrategien von Betrieben, die IT-Fach- kräfte beschäftigen. Diese Betriebe bilden einen Schlüssel für die Durchsetzung des IT-Weiterbildungssystems (ITWS), das angesichts des großen Fachkräftemangels im IT- Bereich seit 1999 entwickelt wurde und den Unternehmen unter anderem eine Perspektive eröffnen sollte, ihren Bedarf an qualifiziertem IT-Fachpersonal durch betriebsnahe Qualifizierungsmöglichkeiten zu decken. Der Erlass der IT-Fortbildungsverordnung im Mai 2002 kann als der Schlusspunkt dieser Entwicklungsarbeiten betrachtet werden, sodass sich das ITWS seither in der Praxis des Regelbetriebs bewähren muss. Innovationskraft des ITWS Das ITWS erhebt nun den Anspruch, nicht lediglich einen neuen oder modifizierten Weiterbildungsabschluss für IT-Fachkräfte neben die bereits zahlreich vorhandenen anderen Qualifizierungsmöglichkeiten im IT-Bereich zu stellen; vielmehr sollen die Betriebe mit dem Weiterbildungsansatz des ITWS ein wirkungsvolles Instrument an die Hand bekommen, mit dem sie ihre Personalentwicklung im Weiterbildungsbereich systematisch und bedarfsgerecht unterstützen können. Dies geschieht - in inhaltlicher Hinsicht durch eine breite und auf aktuelle Tätigkeitsbereiche des IT- Fachpersonals zugeschnittene Palette an Weiterbildungsprofilen, - in organisatorischer Hinsicht durch die Gliederung in verschiedene Qualifikationsniveaus auf den Ebenen von IT-Spezialisten, Operativen Professionals und Strategischen Professionals, - in methodischer Hinsicht durch einen modernen Weiterbildungsansatz, der arbeitsplatz- und handlungsorientierte Lernformen (APO-Konzept) in den Mittelpunkt stellt, wobei die Betonung des selbstorganisierten Lernens an den Qualifizierungserfahrungen der IT-Fachkräfte im Arbeitsalltag anknüpft. Mit der Nutzung des ITWS sollen die Betriebe gemeinsam mit ihren IT-Fachkräften das Kompetenzprofil ihres Unternehmens gezielt weiterentwickeln. Dies setzt voraus, dass die Betriebe dieses Instrumentarium kennen, sein Nutzenpotenzial wahrnehmen und hierfür Anknüpfungsmöglichkeiten in ihrer Praxis erkennen und bereitstellen wollen. Mit der Studie sollte deshalb geklärt werden, wie die Betriebe das ITWS in ihre Strategien zur Rekrutierung von IT-Fachkräften und zur Entwicklung dieses Fachpersonals einbet- - 7 - ten. Als Grundlage hierfür mussten Informationen über die Aus- und Weiterbildungsstrukturen dieser Betriebe beschafft werden. Empirische Untersuchung Zur empirischen Untersuchung wurde in der vorliegenden Untersuchung ein kombinierter Ansatz aus quantitativen und qualitativen Erhebungen gewählt: - In einer weitgehend standardisierten Erhebung wurde eine breite Palette von IT- Anbieterbetrieben sowie ausgewählte Betriebsgruppen von IT-Anwendern schriftlich befragt. Adressaten des Fragebogens waren Geschäftsführer, Personalverantwortliche und Leiter der IT-Abteilungen in den Betrieben. - Ergänzend hierzu wurden leitfadengestützten Interviews mit Personalverantwortlichen aus Unternehmen (sowohl aus der HR-Abteilung als auch der IT-Fachabteilung) und Weiterbildungsexperten mit engem Unternehmenskontakt (IHK-Vertreter, Bildungsdienstleister und Zertifizierungsstelle) durchgeführt, die sich auf eher qualitative Aspekte betrieblicher Personal- und Qualifizierungsstrategien bezogen. - Es wurden sowohl Betriebe befragt, die zum engeren Feld der IT-Wirtschaft zu rechnen sind (IT-Anbieter), als auch Betriebe, deren Geschäftsprozesse zwar ebenso IT-Prozes- se umfassen, deren Gesamtgeschäftsziel aber nicht auf IT-Produkte oder IT-Leistungen ausgerichtet ist (IT-Anwender). - Im Hinblick auf die Betriebsgröße bildet das erreichte Teil-Sample der IT-Anbieter vor allem mittlere und größere Unternehmensstrukturen ab. In der IT-Wirtschaft dominieren hingegen zu mehr als drei Viertel Kleinstunternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten. Auch in der Gruppe der IT-Anwender ist eine Untererfassung der Kleinstunternehmen eingetreten. Auf eine Gewichtung des Samples wurde verzichtet. Die Erhebungen wurden im Jahr 2004 vorbereitet und 2005 durchgeführt. Aufgrund der Samplingmethode und der Zusammensetzung der erreichten Stichprobe sind die Ergebnisse nicht als repräsentativ anzusehen; ihre Qualität für die Diskussion um die Verankerung des ITWS in betrieblichen Handlungsstrategien beziehen sie vor allem aus der Exploration, mit der die Studie erstmalig gezielte Hinweise auf die in diesem Implementationsfeld des ITWS anzutreffenden Strukturen und Entscheidungsbedingungen liefert. Ein wichtiges Merkmal der Untersuchung ist die Einordnung der ITWS als „Weiterbildungsprodukt“. Damit steht das ITWS im Wettbewerb – insbesondere in seiner immer noch andauernden Produkt-Einführungsphase – mit anderen Weiterbildungsprodukten. - 8 - Präsentation der Ergebnisse Das nachfolgende 2. Kapitel enthält eine Einführung in die Aufgabenstellung der Untersuchung und entfaltet ihren Problemhintergrund. Dieser wird in drei Dimensionen dargestellt, nämlich erstens der Spezifik des ITWS als „System“ und dem erreichten Implementationsstand in der Praxis der betrieblichen Weiterbildung, zweitens den Strukturbedingungen der Betriebe mit IT-Fachpersonal und drittens der Personalpolitik, die Betriebe zur Deckung ihres Leistungsbedarfs im IT-Bereich entwickeln können. Im 3. Kapitel folgt ein kurzer Überblick über das methodische Vorgehen bei der Datensammlung einschließlich einer Darstellung der Erhebungsgrundlagen. Hier finden sich auch die Grundinformationen zu den in den nachfolgenden Kapiteln angestellten statistischen Auswertungen. Das 4. Kapitel präsentiert die Untersuchungsergebnisse zu den zentralen Fragestellungen von Ausbildungs- und Weiterbildungsstrukturen der Betriebe sowie ihrer Personalentwicklungs- und Rekrutierungsstrategien. Hier werden auch (erstmalig) wichtige Differenzierungen vorgenommen, die das Verhalten der Betriebe im Hinblick auf die Einsatzbedingungen des IT-Fachpersonals (z. B. der Zusammensetzung des IT-Leistungsportfolios der Betriebe oder aufgabenstabiler vs. aufgabenvariabler Einsatz der IT-Fachkräfte) genauer beschreiben und für die weiteren Analysen verfügbar machen. Im 5. Kapitel werden die Anschlussbedingungen diskutiert, die sich nach den Erhebungen für das ITWS in den Betrieben ergeben. Hierzu zählen vor allem die Bekanntheit des ITWS, die Einschätzung der Leistungsfähigkeit des bisher verfügbaren Aus- und Weiterbildungssystems, die Haltung der Betriebe zur selbstgesteuerten Weiterbildung als einem wichtigen Element des ITWS, die voraussichtliche Nutzung des ITWS sowie die Einschätzung seiner Schwächen und Stärken; den Schluss dieses Kapitels bildet eine bereits zusammenfassende Diskussion der Frage, welche Durchsetzungsbedingungen sich dem Weiterbildungsprodukt „ITWS“ aus betrieblicher Sicht stellen und stellen werden. Schließlich enthält das 6. Kapitel eine Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse und daraus abgeleitete Schlussfolgerungen im Sinne von Hinweisen für den weiteren Umgang mit dem ITWS aus bildungspolitischer Sicht. Diese verstehen sich als Diskussionsbeitrag der Autoren zum Fachdiskurs, wie das ITWS in seiner Implementationsphase unterstützt werden kann. Zwar birgt aus Sicht der Berufsbildungsforschung der ITWS- Ansatz – insbesondere das APO-Konzept – beträchtliches Innovationspotenzial; auf längere Sicht gesehen wird sich das ITWS am Markt der Weiterbildungsprodukte jedoch aus eigener Kraft durchsetzen müssen, um zu einer relevanten Größe in der Personalentwicklung der Betriebe, die IT-Fachkräfte beschäftigen, werden zu können. - 15 - chung der IT-Fortbildungsverordnung kann hierbei als Zäsur gelten, an der das ITWS die Phase der Invention verlassen hat und in die Phase der Innovation übergegangen ist. 9 In Abgrenzung hierzu wird der Terminus „Innovation“ als die erfolgreiche und nachhaltige Einführung (Diffusion) einer Neuerung, hier also des ITWS verstanden; an ihrem Endpunkt steht die zumindest das System erhaltende Nutzung durch interessierte IT- Fachkräfte und Betriebe. In diesem Verständnis hat das ITWS seine „Innovationsprobe“ zum heutigen Zeitpunkt noch nicht bestanden, da sein dauerhafter Betrieb weder durch strukturell und dauerhaft (gesetzlich) abgesicherte Subventionen noch durch eine selbsttragende Finanzierung mittels marktmäßiger Nutzung (bei entsprechend breiter Inanspruchnahme der IT-Fachkräfte und ihrer Betriebe) gewährleistet ist. Wie für alle Neuerungen, die sich an Märkten durchsetzen müssen, gilt auch für das ITWS, dass es für den Durchsetzungserfolg auf ein breites Spektrum zuträglicher Bedingungen ankommt. Bestrebungen, die Durchsetzung von Neuerungen an den Zielmärkten zu fördern, müssen solche Bedingungen in den Blick nehmen und sie zum Bestandteil einer erfolgreichen „Innovationspolitik“ machen. Diese Sicht vertritt auch das BMBF: »Damit aus Ideen und Inventionen aber auch Innovationen werden, müssen starke Anreize zu ihrer Kommerzialisierung und breiten Adaption bestehen. Entscheidend hierfür sind Faktoren wie die Wettbewerbsbedingungen auf den Märkten, die Zugangsmöglichkeiten zu Kapital, die Risikokultur und die Veränderungsbereitschaft in einer Gesellschaft, das Vorhandensein einer ausreichenden Zahl qualifizierter Fachkräfte, innovationsförderliche Regelungen durch Normung, Standards, Patentierungsmöglichkeiten, Gesetze, Verordnungen usw. - eine moderne Innovationspolitik muss alle diese Faktoren im Auge haben.«10 Entgegen zur landläufigen Meinung, dass die Invention bereits die Innovation sei, muss daher auch für das ITWS angenommen werden, dass seine erfolgreiche Innovation zum gegenwärtigen Zeitpunkt noch nicht als sicher gelten kann. Diese Aussage will nicht als abwertende Kritik an dem bisher erreichten Umsetzungsstand des ITWS verstanden sein, sondern als Verortung des Umsetzungsvorgangs auf dem Ablaufmuster von Forschung Æ Entwicklung Æ Prototyping Æ Erprobung Æ Standarderstellung Æ Einführung Æ Durchsetzung ÆDiffusion (Imitation) einer Neuerung, die eben prinzipiell auch für die Einführung des ITWS gilt. Unter dieser Voraussetzung befindet sich aus Sicht der Autoren das ITWS als Neuerung in der beruflichen Weiterbildung noch in seiner Einführungsphase. 9 In diesem Verständnis der Unterscheidung zwischen Invention und Innovation folgen wir SCHUMPETER (1939), S. 89 f. 10 BUNDESMINISTERIUM FÜR BILDUNG UND FORSCHUNG (2005): Innovation – mehr als technischer Fortschritt, http://www.bmbf.de/de/1316.php. - 16 - 2.2 Untersuchungsfolie: Strukturbedingungen betrieblicher IT-Nutzung Während das ITWS ein weitgehend in sich geschlossenes und abgegrenztes Untersuchungselement darstellt, so kann davon im Hinblick auf die Betriebe, die IT-Fachkräfte beschäftigen und deswegen als potenzielle Nutzer des ITWS infrage kommen, keine Rede mehr sein. Es ist nahe liegend, dass entsprechend der großen Bandbreite betrieblicher Strukturbedingungen, die in unter den Betrieben mit IT-Fachkräften anzutreffen sind, auch die Personalpolitiken und Qualifizierungsstrategien dieser Unternehmen in hohem Maße differieren werden. Dies wiederum führt zur Annahme, dass die Nutzungspotenziale des ITWS über die Gesamtheit der hierfür infrage kommenden Betriebe ebenfalls stark variieren. Bevor daher die Aus- und Weiterbildungsstrukturen der Betriebe sowie ihre Handlungsweisen bei der Rekrutierung und Entwicklung ihres IT-Fachkräftebedarfs näher untersucht werden können, muss zuerst diese strukturelle Heterogenität der Unternehmen betrachtet werden. Im Folgenden wird daher Versuch unternommen, diese Heterogenität so weit zu systematisieren, dass die empirischen Erhebungen sinnvoll eingeordnet werden können. Systematische Abgrenzung der Unternehmen mit IT-Fachkräften Unternehmen, deren Beschäftigte als IT-Fachkräfte für eine Qualifizierung im ITWS infrage kämen, sind in erster Linie in denjenigen Wirtschaftsbereichen zu vermuten, deren Tätigkeiten sich auf Informations- und Kommunikationstechnologie im weitesten Sinne – also auch die neuen AV-Medien einschließlich Internet – beziehen. Die empirische Erfassung dieser Unternehmen wirft jedoch einige methodische Probleme auf, da (noch) keine allgemein akzeptierte wirtschaftsstatistische Abgrenzung dieser Unternehmen vorliegt. Es verwundert daher nicht, dass in unterschiedlichen Publikationen diverse Begriffe und Abgrenzungen (z. B. IT-Branche, IT-Kernbranche, ITK-Industrie, IuK-Sektor, IT- und Medienwirtschaft) im Umlauf sind, die zu jeweils eigenen Zusammenfassungen gelangen. Die einzelnen Definitionen11 beruhen unter anderem auf dem spezifischen Handlungskontext, in dem ihre Urheber die Zuordnung oder Weglassung einzelner Gruppen von Unternehmen zum „IT-Bereich“ für zweckdienlich halten. Das Fehlen einer allgemein gültigen Definition für IT-Unternehmen führt dann dazu, dass jede Untersuchung ihren eigenen Definitionsrahmen abstecken muss, um eine systematische Abgrenzung der für die Fragestellung relevanten Unternehmen und Betriebe vornehmen zu können. Im vorliegenden Fall scheint eine am Produktionszusammenhang der Unternehmen orientierte Definition sinnvoll. Als erste und sehr grobe systematische Unterscheidung der Un- 11 Ein überblicksartige Darstellung der verschiedenen Definitionsansätze findet sich bei IG METALL (Hrsg.) (2002), S. 7 ff. - 17 - ternehmen, die für eine Nutzung des ITWS infrage kommen, bietet sich ihre Trennung in IT-Anbieter und IT-Anwender an: - Als IT-Anbieter können alle Unternehmen betrachtet werden, deren Leistungsprozesse an externe Kunden auf die Bereitstellung von IT-Gütern oder IT-Services zielen. - Als IT-Anwender können alle Unternehmen betrachtet werden, die im Rahmen ihrer Unterstützungs- und Leitungsprozesse IT anwenden, um damit Effektivität und Effizienz ihrer Leistungsprozesse zu sichern, die jedoch keine IT-Güter oder IT-Services an externe Kunden liefern. Da die Nutzung von IT in der Wirtschaft weit verbreitet ist, sind die meisten Betriebe auch IT-Anwender. Dies gilt selbstverständlich auch für die IT-Anbieter, die zur Absicherung ihrer Unterstützungs- und Leitungsprozesse ebenfalls IT einsetzen; doch dominiert in diesen Unternehmen üblicherweise der auf die externen Kunden gerichtete IT-Einsatz. IT-Anbieter benötigen für die Herstellung ihrer Güter und Leistungen in aller Regel eigene IT-Fachkräfte, während dies bei IT-Anwenderunternehmen nicht notwendigerweise der Fall ist. Demnach wären alle IT-Anbieterbetriebe potenzielle Nutzer des ITWS; für IT- Anwenderbetriebe, die Produkte und Verfahren der IT als Querschnittstechnologie12 anwenden, würde dies nur insoweit zutreffen, als sie eigene IT-Fachkräfte beschäftigen, oder aber Mitarbeiter mit IT-Aufgaben in nennenswerten Umfang betrauen. 2.2.1 Unternehmen als IT-Anbieter Die Gruppe der IT-Anbieter ist strukturell äußerst heterogen. Aus dieser Vielfalt ergeben sich unterschiedliche Anforderungen an die Qualifikation der IT-Fachkräfte – und somit auch an ihre berufsbegleitende Qualifizierung. Der folgende Überblick stellt diese strukturelle Heterogenität der IT-Anbieter dar. Zahl der Betriebe und Unternehmensgröße Als IT-Anbieter können die Betriebe betrachtet werden, die in der Systematik der Wirtschaftsstatistik (WZ 2003) nach ihrem wesentlichen Wirtschaftszweck folgenden Gruppen zugeteilt werden: - Herstellung v. Büromaschinen, Datenverarbeitungsgeräten und -einrichtungen (DL300), - Fernmeldedienste (IA642(3)), 12 Um den Querschnittscharakter der IT zu verdeutlichen, stelle man sich als Analogie den betrieblichen Einsatz von Kraftfahrzeugen vor. Die Nutzung von Kfz ist in der Wirtschaft weit verbreitet und erfolgt in einzelnen Unternehmen mehr oder minder intensiv; aber erst ab einem gewissen Umfang und einer gewissen Bedeutung für die Betriebsabläufe verfügen die Unternehmen auch über eigene Fachkräfte, die für den Umgang mit einzelnen Funktions- und Leistungsaspekten von Kfz (Wartung, Antrieb, Elektrik, Beschaffung, Vermarktung usw.) qualifiziert sind. - 18 - - Hardwareberatung (KA721), - Softwarehäuser (KA722), - Datenverarbeitungsdienste (KA723), - Datenbanken (KA724), - Instandhaltung und Reparatur von Büromaschinen (KA725), - Sonstige mit Datenverarbeitung verbundene Tätigkeiten (KA726). Die Statistik der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten13 weist in den acht genannten Wirtschaftsgruppen zwischen 1999 und 2004 einen beträchtlichen Anstieg der Betriebszahlen14 um rund 39% von 22.785 auf 31.699 aus (Tabelle 2.1). Auffällig ist, dass dieser Anstieg auf über 30.000 durch den Einbruch in der „New Economy“ nach 2001 nicht rückgängig gemacht wurde, vielmehr blieb zwischen 2002 und 2004 die Zahl der Betriebe weitgehend konstant. Aufgrund des Rückgangs der Betriebszahlen in der Gesamtwirtschaft nach dem Jahr 2000 und im Zusammenspiel mit der anfänglich starken Zunahme der Betriebszahlen in der IT-Wirtschaft bis zum Jahre 2002 (und mit ihrer Konsolidierung nach 2002) stieg der Anteil der IT-Anbieter an allen Betrieben von 1,06% im Jahre 1999 auf 1,54% im Jahre 2004 an (Abbildung 2.2). Um die unterschiedliche Größe unter den IT-Anbietern – und somit ihren personalpolitischen Aktionsradius – zu beschreiben, bieten sich verschiedene Merkmale an, etwa die Zahl der Mitarbeiter, die Höhe des Umsatzes oder Ertrags, das Investitionsvolumen, die Zahl und der Umfang ihrer Aufträge oder der räumliche Aktionsradius der Leistungsbeziehungen. Da es hier um die Weiterbildung von IT-Fachkräften geht, ist die Zahl der Beschäftigten sicherlich ein geeignetes Merkmal, um die Unternehmensgröße abzubilden. 13 Von dieser Abgrenzung werden jedoch Beamte nicht erfasst. Allerdings dürften Betriebe, die Beamten beschäftigen, nur in wenigen Fällen der IT-Wirtschaft zuzurechnen sein; hier stellt jedoch die Deutsche Telekom AG als Nachfolgerin der Deutschen Bundespost mit einem nennenswerten Anteil von Beamten (ca. 47.000 von insgesamt rund 170.000 Beschäftigten) eine Ausnahme dar. 14 Als "Betrieb" im Sinne der Beschäftigtenstatistik gilt »eine regional und wirtschaftsfachlich abgegrenzte Einheit, in der sozialversicherungspflichtig beschäftigte Arbeitnehmer tätig sind. Der Betrieb kann aus einer oder mehreren Niederlassungen eines Unternehmens bestehen. Als Betrieb wird immer die Einheit bezeichnet, für die die Agentur für Arbeit eine Betriebsnummer vergeben hat. Dabei erfolgt die regionale Abgrenzung auf der Grundlage des Gemeindeschlüssels.« (BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT) - 19 - Abbildung 2.2: Betriebe der IT-Wirtschaft** 1999 bis 2004 nach Anzahl der Betriebe (linke Skala) und Anteil an allen Betrieben (rechte Skala) 26.601 29.922 31.512 31.169 31.699 22.785 1,54% 1,49%1,49% 1,40% 1,24% 1,06% 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 1999 2000 2001 2002 2003* 2003* 0,00% 0,50% 1,00% 1,50% 2,00% 2,50% 3,00% 3,50% 4,00% Anzahl Betriebe Anteil an allen Betrieben * vorläufige Ergebnisse ** Zur IT-Wirtschaft sind folgende Wirtschaftsgruppen (3-Steller der WZ'03) zusammengefasst: Herstellung von Büromaschinen usw. (DL300), Fernmeldedienste (IA642(3)), Hardwareberatung (KA721), Softwarehäuser (KA722), Datenverarbeitungsdienste (KA723), Datenbanken (KA724), Instandhaltung und Reparatur von Büromaschinen (KA725), Sonstige mit Datenverarbeitung verbundene Tätigkeiten (KA726). Quelle: BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT, Statistik sozialversicherungspflichtig Beschäftigte, eigene Berechnungen Über die Gesamtzahl der Beschäftigten und der IT-Fachkräfte in der IT-Wirtschaft kursieren in der Fachöffentlichkeit unterschiedliche Zahlen. Die ihnen zugrunde liegenden Berechnungen auf Erhebungen zurück greifen, die für diese differenzierte Darstellung der IT- Wirtschaft jedoch nicht explizit angelegt sind, weshalb die Berechnungen letztlich nicht ohne Annahmen und Schätzungen auskommen. Angesichts der Datenlage ergeben sich zwei Hauptprobleme bei der Bestimmung der Unternehmensgröße im IT-Bereich: - Aus den vorhandenen Kategorien der Wirtschaftsstatistik (Wirtschaftsgruppen, Branchen) muss eine Zuordnung der Betriebe vorgenommen werden, die unter dem Gesichtspunkt der Unternehmensleistung zur IT-Wirtschaft zu rechnen sind; hier ergeben sich diverse Abgrenzungsschwierigkeiten, etwa in Richtung auf die Elektroindustrie mit starkem Fokus auf die Geräte- oder Anlagenherstellung („Industrial IT“) oder zu Unternehmen der Medienwirtschaft (Bildbearbeitung, Internet, elektronisches Publizieren). - Selbst wenn eine ausreichende Abgrenzung der IT-Wirtschaft aus den weitgehend sektor- und branchenorientierten Kategorien der Wirtschaftsstatistik gelingt, fehlen zuverlässige Angaben über die Zahl der IT-Fachkräfte an der Gesamtzahl der in den Betrieben Beschäftigten; denn im vorliegenden Zusammenhang des ITWS stellen die IT- - 20 - Fachkräfte schließlich die interessierende Gruppe dar, die von den übrigen Beschäftigten (Verwaltungs-, Service-, Sicherheitspersonal usw.) zu unterscheiden sind. Die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in den bereits oben zur IT- Wirtschaft zusammengefassten Wirtschaftsgruppen bietet den zurzeit zuverlässigsten Ausgangspunkt, um die Unternehmensgröße der IT-Anbieter näher zu bestimmen – Mitte 2004 waren in den rund 31.700 Betrieben der IT-Wirtschaft rund 480.000 Personen sozialversicherungspflichtig beschäftigt, sodass sich eine mittlere Betriebsgröße von 15,1 Beschäftigten pro Betrieb ergibt (Tabelle 2.1). Diese globale Kennziffer hat sich seit dem Einbruch in der „New Economy“ deutlich reduziert, als 2001 noch 17,4 Beschäftigte zu einem Betrieb gehörten. Im Vergleich zur allgemein in der Wirtschaft herrschenden Betriebsgröße, die 2004 bei 12,9 Beschäftigten lag, bieten die Betriebe der IT-Wirtschaft jedoch im Mittel deutlich mehr Arbeitsplätze. Tabelle 2.1: Betriebe und sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in der IT-Wirtschaft 1999-2004 30.06.1999 30.06.2000 30.06.2001 30.06.2002 30.06.2003* 30.06.2004* IT-Wirtschaft** Zahl der Betriebe 22.785 26.601 29.922 31.512 31.169 31.699 Zahl der Beschäftigten 388.720 456.266 519.289 518.236 492.145 480.140 Beschäftigte/ Betrieb 17,1 17,2 17,4 16,4 15,8 15,1 Zum Vergleich: Alle Betriebe Zahl der Betriebe 2.146.212 2.150.195 2.132.811 2.120.398 2.085.868 2.055.457 Zahl der Beschäftigten 27.482.584 27.825.624 27.817.114 27.571.147 26.954.686 26.523.982 Beschäftigte/Betrieb 12,8 12,9 13,0 13,0 12,9 12,9 * vorläufige Ergebnisse ** Zur IT-Wirtschaft sind folgende Wirtschaftsgruppen (3-Steller der WZ'03) zusammengefasst: Herstellung von Büromaschinen usw. (DL300), Fernmeldedienste (IA642(3)), Hardwareberatung (KA721), Softwarehäuser (KA722), Datenverarbeitungsdienste (KA723), Datenbanken (KA724), Instandhaltung und Reparatur von Büromaschinen (KA725), Sonstige mit Datenverarbeitung verbundene Tätigkeiten (KA726). Quelle: BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT, Statistik sozialversicherungspflichtig Beschäftigte, eigene Berechnungen Die Verteilung der Betriebe und der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten auf einzelne Betriebsgrößenklassen zeigt Abbildung 2.3. Es wird deutlich, dass die Kleinstunternehmen bis fünf Beschäftigte fast zwei Drittel aller Betriebe stellen, jedoch lediglich 8,7% der Beschäftigten aufnehmen. Dagegen findet sich mit 21,0% über ein Fünftel der Beschäftigten in Großbetrieben mit 500 oder mehr Beschäftigten, die jedoch lediglich 0,3% aller Betriebe ausmachen. Angelehnt an die KMU-Kategorien befinden sich in Mikrobetriebe bis zu 10 Mitarbeitern (77% der Betriebe) rund 14% der Beschäftigten und in kleinen Betrieben mit 10 bis 49 Mitarbeitern (18% der Betriebe) rund 24% der Beschäftigten. Betriebe mittlerer Größe mit 50 bis 200 Mitarbeitern (4% der Betriebe) nehmen rund 27% der Beschäftigten auf, in größeren Betrieben ab 200 Mitarbeitern (1% der Betriebe) arbeiten rund 35% der Beschäftigten der IT-Wirtschaft. - 21 - Abbildung 2.3: Betriebe und sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in der IT-Wirtschaft zum 30.06.2004 (vorläufiges Ergebnis) 11,1 7,6 2,8 1,5 0,7 0,3 15,2 12,8 13,9 13,7 21,0 65,6 10,4 9,3 5,3 8,7 0 10 20 30 40 50 60 70 1-5 6-9 10-19 20-49 50-99 100-199 200-499 500 und mehr Beschäftigtengrößenklassen der Betriebe in Prozent Anteil der Betriebe (N=31.699) Anteil der Beschäftigten (N=480.140) Quelle: BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT (Statistik der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten), eigene Berechnungen (zum Teil auf der Basis von Schätzungen) Zur IT-Wirtschaft sind folgende Wirtschaftsgruppen (3-Steller der WZ'03) zusammengefasst: Herst. v. Büromaschinen usw. (DL300), Fernmeldedienste (IA642(3)), Hardwareberatung (KA721), Softwarehäuser (KA722), Datenverarbeitungsdienste (KA723), Datenbanken (KA724), Instandhaltung und Reparatur von Büromaschinen (KA725), Sonstige mit Datenverarbeitung verbundene Tätigkeiten (KA726) Will man die Unternehmen, die letztlich die zentrale Handlungseinheit für Personalentwicklung und Weiterbildung bilden, in den Mittelpunkt stellen, so geraten in der Beschäftigtenstatistik die Großunternehmen allerdings etwas aus dem Blick. Denn der Aufbau der Statistik auf dem Betriebskonzept (vgl. Fußnote 14), das die Erfassungseinheit „Betrieb“ auf die in einer Gemeinde angesiedelte Einrichtung begrenzt, führt dazu, dass größere Unternehmen mit mehreren Niederlassungen oder Geschäftsstellen in verschiedenen Gemeinden statistisch in mehrere Betriebe zergliedert werden. Dies bedeutet, dass größere, aber insbesondere Großunternehmen (also die „Big Player“ der Informationswirtschaft), die unternehmens- oder konzernweite Steuerungsmöglichkeiten gerade im Personalbereich ausüben können, in dieser Betrachtung unterrepräsentiert sind. Eine korrigierende Sicht auf diese Verzerrung ergibt sich, zieht man z. B. die „Lünendonk- Erhebung“ der TOP-500-Unternehmen der Informationswirtschaft heran (Tabelle 2.2). In der Zusammenschau mit dieser Erhebung, die die Betriebe bzw. Betriebsstellen eines Unternehmens als Einheit betrachtet, wird ein deutlich größerer Anteil der Beschäftigten in den Großunternehmen erkennbar. Danach wäre mehr als die Hälfte (51,2%) der Beschäftigten der IT-Wirtschaft in Unternehmen mit mindestens 500 Mitarbeitern tätig, schlägt man die Beschäftigten in den Betrieben der kleineren Größenklassen zu den Ergebnissen - 22 - dieser Erhebung hinzu. Dies ist methodisch im strengen Sinne zwar nicht zulässig, da die Daten aus unterschiedlichen Erhebungen mit differierenden Abgrenzungen entstammen und es zu Doppelzählungen kommt, diese Vorgehensweise gibt jedoch einen Eindruck auf die mögliche Verteilung der Beschäftigtenstruktur nach der Unternehmensgröße. In Ermangelung anderer Daten kann geschätzt werden, dass ca. ein Drittel der Beschäftigten der IT-Wirtschaft in Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern tätig ist. Tabelle 2.2: TOP-500-Unternehmen in der Informationswirtschaft nach der „Nomina-Lünendonk- Erhebung“ Zahl der Mitarbeiter nach ... Beschäftigten- Statistik 2004* Nomina-Lünendonk-Erhebung nachrichtlich 1-99 100-249 250-499 500-999 1000- 4999 5000- 9999 >=10000 Insgesamt Anzahl der Unternehmen 261 109 58 69 10 5 512 Anzahl der Mitarbeiter 41.977 36.556 39.152 120.440 66.961 111.100 416.186 Anteil Mitarbeiter an Gesamtsumme Besch. 10,1% 8,8% 9,4% 28,9% 16,1% 26,7% 100,0% Anzahl Betriebe bzw. Unternehmen 30.837 261 109 58 69 10 5 31.349 Anzahl Beschäftigte bzw. Mitarbeiter 243.304 41.977 36.556 39.152 120.440 66.961 111.100 659.490 Anteil Mitarbeiter an Gesamtsumme Besch. 36,9% 6,4% 5,5% 5,9% 18,3% 10,2% 16,8% 100,0% * vorläufiges Ergebnis Quellen: BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT (Beschäftigtenstatistik zum 30.06.2004), eigene Berechnungen GermanTop 500 IT-Unternehmen aus: ISIS FIRMEN REPORT von NOMINA und LUENENDONK (entnommen aus www.software-marktplatz.de/germantop500) Die Betriebe der IT-Wirtschaft sind ungleich auf die acht Wirtschaftsgruppen verteilt, aus denen sich dieser Bereich zusammensetzt (Abbildung 2.4). Mit 64,2% fallen fast zwei Drittel der Betriebe (20.350) nach ihrem überwiegenden Geschäftszweck in die Gruppe der Softwarehäuser, Fernmeldedienste erbringen 3.653 Betriebe (11,5%), Datenverarbeitungsdienste leisten 3.305 Betriebe (10,4%); die übrigen Betriebe verteilen sich auf die anderen fünf Wirtschaftsgruppen. Die Untersuchung der Beschäftigtenzahlen in den einzelnen Wirtschaftsgruppen zeigt jedoch, dass in den vergleichsweise wenigen Betrieben der Hardwarehersteller (911 Betriebe) im Mittel 48,5 Personen sozialversicherungspflichtig beschäftigt sind, sodass dort rund 44.000 Personen arbeiten. Auch die Rechenzentrumsbetriebe (Datenverarbeitungsdienste) und die Betriebe der Fernmeldebranche sind mit 22,6 bzw. 20,3 Beschäftigten pro Betrieb eher größere Betriebe. Die quantitativ größte - 23 - Branche der Softwarehäuser beschäftigt pro Betrieb durchschnittlich 12,1 Mitarbeiter in einem sozialversicherungspflichtigen Arbeitsverhältnis. Abbildung 2.4: Anzahl der Betriebe der IT-Wirtschaft (linke Skala) und mittlere Beschäftigtenzahl der Betriebe (rechte Skala) nach Wirtschaftsgruppen 2004 (vorläufige Ergebnisse) 911 3.653 1.230 20.350 3.305 173 1.151 926 48,5 20,3 10,6 12,1 22,6 9,4 14,1 10,7 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 Herst. v. Büromaschinen usw., DL300 Fernmeldedienste, IA642(3) Hardwareberatung,KA721 Softwarehäuser, KA722 Datenverarbeitungsdienste, KA723 Datenbanken, KA724 Instandh. u. Rep. v. Bürom., KA725 VerbTtg . der Datenverarb., KA726 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 Anzahl der Betriebe Beschäftigte pro Betrieb Quelle: BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT (Statistik der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten), eigene Berechnungen Regionale Verteilung der IT-Anbieter Die Unternehmen der IT-Anbieter sind regional nicht gleichmäßig verteilt – dieses Strukturmerkmal teilen sie mit vielen anderen Wirtschaftsbereichen bzw. Branchen (z. B. Schifffahrt, Bergbau, Chemie, Glasgewerbe). Die sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in der IT-Wirtschaft konzentrieren sich zu fast einem Drittel in zehn Kreisen15 von insgesamt 439 Landkreisen und kreisfreien Städten (vgl. Tabelle 2.3). 15 Vgl. hierzu FRANK, Börn/ MUNDELIUS, Marco / NAUMANN, Matthias (2004): Eine neue Geographie der IT- und Medienwirtschaft?, Wochenbericht des DIW Berlin Nr. 30/2004. - 24 - Tabelle 2.3: Anteile der Top-10-Kreise an der Zahl der Beschäftigten in der IT-Wirtschaft* in Deutschland 1998 bis 2003 (in %) Ranking 2003 1) 1998 1999 2000 2001 2002 2003 1 München (1) 5,3 6,0 6,2 6,1 5,8 6,2 2 Berlin (2) 4,5 4,5 4,8 4,7 4,3 4,6 3 Hamburg (3) 3,5 3,5 3,9 3,9 3,9 4,2 4 Frankfurt am Main (5) 2,5 2,6 2,7 2,9 2,8 2,9 5 Düsseldorf (8) 2,2 2,0 2,1 2,2 2,3 2,8 6 Hannover (6) 2,5 2,4 2,4 2,4 2,5 2,7 7 Dresden-Stadt (9) 1,9 1,9 2,1 2,1 2,1 2,5 8 Köln (12) 1,6 1,8 2,0 2,0 2,1 2,3 9 Stuttgart (4) 3,2 3,2 2,3 2,2 2,4 2,3 10 Landkreis Rhein-Neckar (11) 1,7 1,8 1,9 1,7 1,9 2,2 Summe der Anteile 28,9 29,8 30,2 30,3 30,2 32,7 1) Zahlen in Klammern: Rang 1998. * Bestehend aus den Wirtschaftsgruppen 300, 642, 721,722, 723, 724, 725, 726 der WZ2003. Quellen: Statistik der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten; Berechnungen des DIW BERLIN. Entnommen aus: DIW-Wochenbericht 30/04, vgl. FRANK/ MUNDELIUS /NAUMANN (2004) Zusammensetzung des Leistungsangebots an IT-Produkten und -Services Wie schon die branchenmäßigen Unterschiede angedeutet haben, umfasst IT eine große Bandbreite an Wirtschaftstätigkeiten. Differenziert man diese Unterschiede weiter aus, werden zahlreiche Produkt- und Leistungsarten sichtbar, deren Spektrum von der Herstellung von Hardware, Software und Middleware über Systemintegration, IT-Handel bis zum IT-Consulting und der IT-Schulung reicht; diese zerfallen wiederum in vielfältige Teilprodukte und -leistungen. Das Kombinationspotenzial aus diesen Teilprodukten bzw. -leistun- gen – auch hinsichtlich ihrer Breite und Tiefe – ist fast unbegrenzt. Die spezifische Ausrichtung eines Unternehmens auf einzelne oder mehrere dieser IT-Leistungen und ihre Kombination bildet letztlich das individuell am Markt angebotene Leistungsportfolio dieses IT-Anbieters. Im Rahmen des jeweiligen Leistungsportfolios gestalten sich die Liefer- und Kooperationsbeziehungen der IT-Anbieter wiederum sehr individuell. So arbeiten manche Betriebe mit und an eigenen Produkten für Exklusivkunden; in anderen Fällen wird die Leistung in einen größeren Projektzusammenhang eingepasst, an dem noch mehrere andere Zulieferer des Kunden beteiligt sind, was zu speziellen Integrationsanforderungen führt. Aufgaben der IT-Fachkräfte und Fachkräftestruktur Die Aufgaben der IT-Fachkräfte in einem IT-Anbieterbetrieb können das gesamte Spektrum der IT-Spezialisten und der Professionals des ITWS umfassen. Einzelne Tätigkeitsprofile auf der Ebene der IT-Spezialisten sind jedoch so spezifisch auf die Leistungsprozesse ausgelegt, wie sie typischerweise bei IT-Anbietern auftreten, dass sie praktisch nur in solchen Betrieben zu erwarten sind; hierzu zählen vor allem die Profile aus der Gruppe - 31 - Die beiden Modelle der IT-Zentralabteilung und des IT-Profitcenters lassen die innerbetrieblichen Einheiten des Anwenderbetriebs bereits mehr oder minder stark Züge eines IT- Anbieters annehmen, der seinen Geschäftszweck über die Erstellung von IT-Leistungen für interne Kunden definiert. Im Modell, bei dem ein Outsourcing der IT stattgefunden hat, ist dies zweifelsfrei und in vollem Umfang der Fall. Solche Unternehmens- oder Konzernteile bei IT-Anwendern sind daher als IT-Anbieter zu betrachten (und betrachten sich selbst auch als solche). Dort, wo in Anwenderbetrieben die IT-Infrastruktur solche Größenordnungen erreicht, dass sie in einer eigenen Organisationseinheit zusammengefasst wird, sind unterschiedliche IT-Funktionen zu gewährleisten, für deren Betreuung wiederum eigene Untereinheiten gebildet werden können:19 - Anwendungssysteme, Systementwicklung, Systemgestaltung; - Systembetrieb, Rechenzentrum, Produktion; - User Help Desk, Information Center, Benutzer-Service-Zentrum; - Telekommunikation, Netzwerkarchitektur, Netzwerkbetrieb; - Stabstellen für Strategie, Controlling, Datenschutz- und -sicherheit, Technologie, Planung, Standards und Methoden, Qualitätssicherung, Schulung o. Ä.; - ggf. weitere Einheiten für Datenmanagement, Daten- und Datenbankadministration; IT- Standards und Methoden; IT-Innovationen (z. B. E-Commerce); IT-Controlling, IT-Be- schaffung. Je nach Größe des Anwenderbetriebs, der verfolgten IT-Strategie und der technologischen Rolle, welche die IT für die Leistungsprozesse des Unternehmens einnimmt, werden die einzelnen Funktionen auf spezifische Weise durch eigenes IT-Fachpersonal abgedeckt. Interne Betreuung der IT in Anwenderbetrieben IT-Anwenderunternehmen werden Installation, Wartung und Pflege sowie die Weiterentwicklung der IT-Umgebung erst dann durch eigenes IT-Fachpersonal durchführen lassen, wenn die IT-Ausstattung eine kritische technologische Bedeutung für die Leistungsprozesse erreicht hat oder einen solchen Umfang annimmt, dass die interne IT-Betreuung wirtschaftlich erscheint. Ist beides nicht der Fall, wird ein IT-Anwenderbetrieb die Betreuung der IT eher von externen Dienstleistern durchführen lassen. 19 Die folgende Systematisierung ist dem Beitrag von BIEBERBACH (2005) entnommen. - 32 - Aufgaben der IT-Fachkräfte und Fachkräftestruktur Da nur ein Teil der Unternehmen IT in so großem Umfang und auf so hohem fachlichtechnologischen Niveau einsetzt, dass die IT-Betreuung (im weitesten Sinne) durch eigene IT-Fachkräfte wirtschaftlich sinnvoll wird, werden in vielen Anwenderbetrieben keine eigenen IT-Fachkräfte beschäftigt. Ein Großteil der Betriebe – insbesondere in der Gruppe der kleinen Unternehmen – wird daher eine evtl. vorhandene IT-Infrastruktur von externen IT-Dienstleistern betreuen lassen; häufig wird es sich dabei um die Firmen handeln, über die sie die IT-Anlagen und -Anwendungen beschafft haben. Die interne IT- Betreuung durch die Betriebe selbst beginnt auf einer unteren Stufe, auf der für die Aufsicht über die IT-Infrastruktur (z. B. PC- und Netzwerkbetreuung, Beschaffung neuer Komponenten) einzelne Mitarbeiter ausgewählt werden; sie bringen eine gewisse Affinität zum Umgang mit IT und – oftmals privat erworbene – IT-Grundkompetenzen mit. In solchen Fällen kann jedoch (noch) nicht von IT-Fachkräften20 gesprochen werden, die für eine Qualifizierung im ITWS infrage kämen. Ab einer gewissen Unternehmensgröße kann dann z. B. die Beschäftigung eines Netzwerkadministrators sinnvoll erscheinen, wobei elaborierte oder umfangreichere IT-Aufgaben in der Regel weiterhin von externen Dienstleistern übernommen werden. Je nach Umfang, Funktion und Bedeutung der IT und entsprechend der Betriebsgröße entstehen dann verschiedene Mischformen, in denen Teile der IT durch interne und externe IT-Fachkräfte betreut werden. Sobald im IT-Anwenderbetrieb die Kombination aus Betriebsgröße und Umfang der IT- Infrastruktur eine bestimmte kritische Schwelle erreicht, wird es bei interner IT-Betreuung spezielle Mitarbeiter geben müssen, die sich ausschließlich um diese Aufgabe kümmern. Je nach spezifischer Anwendungsumgebung der IT (Geräte, Vernetzung, Einsatz von Standardsoftware oder firmeninterner Software) und den jeweils bestehenden Entwicklungsanforderungen, die sich der IT-Anwendung stellen, stellt sich den internen IT-Fach- kräften ein mehr oder minder breites Spektrum an Fachaufgaben, das von der IT- Administration über die Softwareanpassung und -implementation, die Gewährleistung der IT-Security, die Beschaffung neuer Komponenten und die Schulung der Mitarbeiter einschließlich der Bereitstellung von Help Desks bis hin zu komplexen Aufgaben der Systementwicklung und -integration reichen kann. Die Aufgaben der IT-Fachkräfte in einem IT-Anwenderbetrieb schöpfen das Tätigkeitsspektrum, das die 29 Profile der IT-Spezialisten im ITWS inhaltlich umschreiben, ungleichmäßig aus. So ist davon auszugehen, dass vor Administrativer und Koordinations- 20 Es geht hier nicht um beruflich Handelnde, die standardisierte Technologien zur Informationsverarbeitung oder Kommunikation lediglich anwenden und dabei über keine speziellen Kenntnisse bezüglich der dabei eingesetzten Hard-, Soft- oder Middleware verfügen müssen; die IT funktioniert für diese Beschäftigten quasi als "black box". Es geht hier und im Folgenden also um Fachkräfte, deren Aufgabe – zumindest teilweise – sich darauf bezieht, mit dieser "black box" des IT-Einsatzes auf einem höheren Kompetenzniveau als der reinen Anwendung und Bedienung beruflich zu operieren. - 33 - tätigkeiten (einschließlich des Profils des/der IT-Sicherheitskoordinators/-in, das in der Gruppe der Lösungsentwickler angesiedelt ist) anfallen. Bei entsprechender Größe der IT- Abteilung im Anwenderunternehmen können auch die Tätigkeitsprofile aus der Gruppe der Softwareentwickler und aus einigen Profilen der Lösungsentwickler (z. B. Anwendungssystemberater/-in, Wissensmanagemententwickler/-in und Netzplaner/-in), sowie Tätigkeiten mit dem Profil IT-Trainer/-in auftreten. Die übrigen Tätigkeitsfelder der IT- Spezialisten sind dagegen zu sehr auf die Leistungen von IT-Anbietern ausgerichtet, als dass sie in nennenswertem Umfang in IT-Anwenderbetrieben zu erwarten sind. Erreicht die IT-Abteilung des Anwenderbetriebs eine gewisse Größe, sodass dort auch Positionen besetzt werden, die zumindest auch teilweise Leitungs- und Managementfunktionen beinhalten, so werden von den vier Profilen der Operativen Professionals tendenziell mehr Tätigkeiten aus den eher technisch ausgerichteten Abschlüssen (Geprüfte/r Entwickler/-in und Geprüfte/r IT-Projektleiter/-in) auftreten, während Tätigkeiten der beiden eher kaufmännisch geprägten Profile (Geprüfte/r IT-Berater/-in und Geprüfte/r IT-Ökonom/-in) vermutlich weniger auszufüllen sind. Struktur der IT-Anwenderunternehmen Da keine Untersuchungen zur wirtschaftsstrukturellen Verteilung der IT-Anwenderbetriebe vorliegen, wurde im Rahmen der Untersuchung eine statistische Annäherung an diesen Aspekt unternommen mit dem Ziel, zu einer Differenzierung der Wirtschaftsbereiche nach dem Grad ihrer internen IT-Betreuung zu gelangen. Hierzu wurde auf der Grundlage der Beschäftigtenstatistik verglichen, welche Bedeutung der Einsatz von Datenverarbeitungsfachleuten (Berufsgruppe 774) in den Wirtschaftsgruppen hat.21 Die zugrunde liegende Prämisse geht davon aus, dass ein Betrieb umso mehr DV-Fachleute in die Beschäftigtenstatistik meldet, je mehr seine IT-Anwendungen interner Betreuung bedürfen.22 Das Ergebnis liefert eine Gruppierung der Wirtschaftsgruppen nach dem Grad der internen IT- Betreuung (Übersicht 2.1): - Eine eher geringe Intensität an IT-Anwendung herrscht in den Betrieben der traditionellen Wirtschaftsbereiche, wie Landwirtschaft, Bergbau, Gastgewerbe, Baugewerbe, Ernährungsgewerbe, Textil- und Bekleidungsgewerbe usw., aber auch in Teilen der Betriebe, die öffentliche Dienstleistungen erbringen (Kultur, Sport und Unterhaltung, Ge- 21 Es wurde eine Rangfolge entlang eines additiven Index gebildet, der drei z-Wert-transformierte Kennzahlen zusammenfasst: a) Anteil der Datenverarbeitungsfachleute (Berufsgruppe 774) an den sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in der jeweiligen Wirtschaftsgruppe, b) mittlerer Anteil der Datenverarbeitungsfachleute pro Betrieb in der Wirtschaftsgruppe, c) absoluter Anteil der Datenverarbeitungsfachleute in der Wirtschaftsgruppe an allen Datenverarbeitungsfachleuten über alle Wirtschaftsgruppen. 22 Es ist klar, dass dieser Indikator für sich genommen nur eine beschränkte Aussagekraft für Umfang und Intensität der IT-Anwendung in einem Betrieb besitzt, da bei der Meldung zur Beschäftigtenstatistik auch als IT-Fachleute eingesetzte Mitarbeiter mit anderen Tätigkeitsgruppen genannt werden (können); als eine erste und grobe Annäherung an die Fragestellung erscheint die Vorgehensweise jedoch adäquat. - 34 - sundheit und Sozialwesen, Wasserversorgung usw.) und in einigen Gewerbezweigen (Herstellung von Metallerzeugnissen, Papiergewerbe). - Eine eher mittlere oder bereits erhöhte Intensität der IT-Anwendung lässt sich bei Betrieben annehmen, die zum Erziehungs- und Unterrichtsbereich und zum Einzelhandel gehören. Auch das Kredit-, das Verlags- und das Druckgewerbe fallen in diese Gruppe; Gleiches gilt für Betriebe der Mess- und Regelungstechnik und Optik. Einen quantitativ großen Beschäftigtenumfang repräsentieren in dieser Gruppe die Betriebe der öffentlichen Verwaltung, Verteidigung und Sozialversicherung, auch in den Betrieben des Maschinenbaus, der Energieversorgung, des übrigen Fahrzeugbaus und der Herstellung chemischer Erzeugnisse lässt sich eine erhöhte IT-Anwendung vermuten. - Eine relativ starke IT-Anwendung ist in den Bereichen von Forschung und Entwicklung, der Herstellung von Geräten für die Elektrizitätswirtschaft, der Rundfunk- und Nachrichtentechnik, dem Versicherungsgewerbe und dem Automobilbau anzunehmen. Auch die Erbringung wirtschaftlicher Dienstleistungen (insbesondere für andere Unternehmen) scheinen eine hohe Affinität zu IT-Anwendung zu haben.23 - Als IT-Anbieter sind auf jeden Fall die Betriebe zu zählen, die Büromaschinen und DV- Geräte bzw. -Einrichtungen herstellen sowie die Betriebe, die Datenverarbeitung und Datenservices betreiben. Möglicherweise sind in diese Gruppe auch die Fernmeldedienstbetriebe einzubeziehen, wie sich auch in den Betrieben, die „andere wirtschaftliche Dienstleistungen“ erbringen, zahlreiche IT-Anbieter finden lassen werden. Insgesamt kann unterstellt werden, dass Umfang und Intensität der IT-Anwendung mit zunehmender Betriebsgröße tendenziell ansteigen. Dies bedeutet, dass der interne Einsatz von eigenem IT-Fachpersonal bei Anwenderbetrieben stärker in größeren Unternehmen vorkommen wird als in kleinen oder auch mittelgroßen Betrieben. IT-Anwenderbetrie- be des Handwerks und der Freien Berufen, die tendenziell eher (Handwerk) oder ganz überwiegend (Freie Berufe) zu den Mikrounternehmen mit weniger als zehn Beschäftigten zu zählen sind, werden nur zu einem sehr geringen Anteil ihre IT-Anwendungen durch eigenes IT-Fachpersonal betreuen lassen. 23 Die Betriebe des Großhandels erscheinen angesichts der dort angetroffenen hohen Beschäftigtenzahlen in dieser Gruppe der starken IT-Anwender eher erratisch. - 35 - Übersicht 2.1: Bedeutung der Beschäftigung von Datenverarbeitungsfachleuten (Berufsgruppe 774) nach Branchen* und Betriebsgrößenklassen (auf Basis der Beschäftigtenstatistik) davon: Betriebsgrößenklassen 1-9 10-49 50-249 250+ Wirtschaftsabteilung WZ '03 Zahl der Betriebe Mitarbeiter Zahl svpflichtig Besch. Kaum Beschäftigung von DV-Fachleuten (Index bis –0,30) 01 Landwirtschaft und Jagd 59.639 89% 10% 1% 0% 292.637 14 Gewinnung Steine/Erden, sonst. Bergbau 2.876 63% 31% 5% 1% 50.908 55 Gastgewerbe 145.970 89% 10% 1% 0% 751.825 37 Recycling 2.655 66% 28% 6% 0% 37.809 20 Holzgewerbe (ohne Herst. von Möbeln) 13.203 80% 17% 3% 1% 144.123 90 Abwasser-/Abfallbeseitigung, Entsorgung 5.494 61% 28% 9% 1% 144.061 45 Baugewerbe 215.280 82% 17% 2% 0% 1.643.965 93 Erbringung von sonstigen Dienstleistungen 62.862 93% 6% 1% 0% 274.007 50 Kraftfahrzeughandel; Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen; Tankstellen 74.815 80% 18% 2% 0% 654.253 36 Herstellung von Möbeln, Schmuck, Musikinstrumenten, Sportgeräten, Spielwaren 15.900 81% 15% 4% 1% 210.125 26 Glasgewerbe, Herstellung von Keramik, Verarbeitung von Steinen und Erden 10.072 68% 22% 8% 1% 220.017 15 Ernährungsgewerbe 36.823 70% 23% 6% 1% 668.680 18 Bekleidungsgewerbe 2.965 76% 16% 7% 1% 51.241 17 Textilgewerbe 3.621 59% 27% 13% 2% 103.330 60 Landverkehr; Transport in Rohrfernleitungen 46.717 81% 16% 2% 0% 510.102 61 Schifffahrt 2.321 81% 15% 3% 0% 25.887 99 Exterritoriale Organisationen/Körperschaft. 1.457 92% 4% 2% 2% 29.225 71 Vermietung beweglicher Sachen ohne Bedienungspersonal 9.511 86% 13% 2% 0% 63.442 10 Kohlenbergbau, Torfgewinnung 190 43% 28% 11% 18% 57.148 70 Grundstücks- und Wohnungswesen 53.514 93% 6% 1% 0% 237.086 Geringe Beschäftigung von DV-Fachleuten (Index –0,29 bis –0,20) 62 Luftfahrt 481 60% 23% 12% 5% 27.436 92 Kultur, Sport und Unterhaltung 33.564 87% 10% 2% 1% 322.976 85 Gesundheits-, Veterinär- und Sozialwesen 212.203 84% 11% 4% 1% 3.092.892 41 Wasserversorgung 932 53% 32% 13% 2% 32.043 25 Herstellung v: Gummi- und Kunststoffwaren 8.638 49% 32% 15% 4% 384.905 28 Herstellung von Metallerzeugnissen 40.425 68% 25% 6% 1% 743.489 91 Interessenvertretungen, kirchliche/sonstige Vereinig. (ohne Sozialwesen, Kultur, Sport) 45.175 83% 13% 3% 1% 469.928 63 Hilfs- und Nebentätigkeiten für den Verkehr; Verkehrsvermittlung 38.892 71% 23% 6% 1% 638.355 67 Mit dem Kredit- und Versicherungsgewerbe verbundene Tätigkeiten 30.123 96% 3% 1% 0% 99.508 21 Papiergewerbe 2.137 41% 30% 22% 6% 140.904 Fortsetzung nächste Seite - 36 - Übersicht 2.1: Fortsetzung (Bedeutung der Datenverarbeitung in verschiedenen Branchen*) davon: Betriebsgrößenklassen 1-9 10-49 50-249 250+ Wirtschaftsabteilung WZ '03 Zahl der Betriebe Mitarbeiter Zahl svpflichtig Besch. Mittlere Beschäftigung von DV-Fachleuten (Index–0,19 bis 0,00) 65 Kreditgewerbe 17.417 62% 24% 10% 3% 694.587 80 Erziehung und Unterricht 51.416 67% 27% 5% 1% 1.023.476 27 Metallerzeugung und -bearbeitung 3.932 43% 32% 18% 7% 311.861 52 Einzelhandel (ohne Handel mit Kfz / ohne Tankstellen); Reparatur Gebrauchsgüter 257.322 85% 13% 2% 0% 2.002.017 22 Verlagsgewerbe, Druckgewerbe, Vervielfältigung bespielte Ton-, Bild- und Datenträger 18.922 70% 23% 6% 1% 333.964 33 Medizin-, Mess-, Steuer- und Regelungstechnik, Optik, Herstellung von Uhren 19.836 70% 24% 5% 1% 399.492 Erhöhte Beschäftigung von DV-Fachleuten (Index +0,01bis +0,20) 641 Postverwaltung und private Post- und Kurierdienste 10.999 71% 24% 4% 1% 192.291 75 Öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung 31.738 44% 34% 17% 4% 1.685.768 29 Maschinenbau 23.166 54% 30% 12% 3% 1.004.346 40 Energieversorgung 3.436 48% 30% 16% 6% 216.122 35 Sonstiger Fahrzeugbau 1.648 60% 24% 10% 6% 138.953 24 Herstellung von chemischen Erzeugnissen 4.652 44% 29% 20% 7% 455.757 Starke Beschäftigung von DV-Fachleuten – zum Teil IT-Anbieter (Index +0,21 bis 1,00) 73 Forschung und Entwicklung 3.834 63% 24% 11% 3% 142.335 51 Handelsvermittlung und Großhandel (ohne Handel mit Kraftfahrzeugen) 107.410 76% 19% 4% 0% 1.292.824 643 Fernmeldedienste 3.653 70% 21% 7% 1% 74.112 31 Herstellung von Geräten der Elektrizitätserzeugung, -verteilung u.Ä. 6.011 54% 28% 13% 5% 404.725 32 Rundfunk- und Nachrichtentechnik 3.057 57% 26% 12% 5% 188.956 66 Versicherungsgewerbe 4.219 56% 27% 13% 4% 231.640 23 Kokerei, Mineralölverarbeitung, Herstellung und Verarbeitung von Spalt- und Brutstoffen 198 37% 32% 16% 15% 28.320 34 Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen 2.781 49% 26% 14% 12% 732.128 74 Erbringung von wirtschaftlichen Dienstleistungen, anderweitig nicht genannt 238.376 83% 14% 3% 0% 2.343.962 IT-Anbieter (Index über 1,00) 30 Herstellung von Büromaschinen, Datenverarbeitungsgeräten und -einrichtungen 911 58% 28% 11% 3% 44.146 72 Datenverarbeitung und Datenbanken 27.135 78% 17% 4% 1% 361.882 * Nur Wirtschaftsabteilungen mit mehr als 25.000 sozialversicherungspflichtig Beschäftigten und ohne private Haushalte Quelle: BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT (Beschäftigtenstatistik zum 30.06.2004), eigene Berechnungen Berechnung: ConLogos Dr. VOCK (2006) - 37 - Unternehmenskultur IT-Anwenderbetriebe setzen IuK-Technologie vornehmlich in den Geschäftsprozessen ein, die zur Unterstützung ihrer (Kern-)Geschäftstätigkeit dienen. Die Unternehmenskultur wird daher weniger von der IT-Affinität, sondern eher vom „Business“ ihres Gewerbes, ihrer Industrie bzw. ihres Tätigkeitsbereichs geprägt. Unter dieser Voraussetzung werden Fragen der Qualifikation, der Rekrutierung und Personalentwicklung dort vor allem unter Gesichtspunkten behandelt, die für die jeweilige Branche oder dem Wirtschaftsbereich prägend sind. Dies bedeutet, dass z. B. in IT-Anwenderunternehmen des öffentlichen Dienstes – auch aus beschäftigungsstrukturellen Gründen, wie sie aus Tarifverträgen, dem Haushalts- und Beamtenrecht usw. resultieren, – andere Unternehmenskulturen anzutreffen sind als in Betrieben z. B. des Automobilbaus, des Kredit- und Versicherungsgewerbes, der chemischen Industrie oder des Handels. 2.3 Untersuchungsfolie: Personalpolitik zur Sicherung der IT-Qualifikation Im Zusammenhang mit der betrieblichen Weiterbildung von IT-Fachkräften stellt die Personalpolitik des Unternehmens die zentrale Führungsfunktion24 dar. Die Personalpolitik strebt danach, alle Unternehmensaspekte zu beeinflussen, die auf die rationale Nutzung der Ressource „Personal“ zielen. Hierzu stehen ihr unterschiedliche Gestaltungsinstrumente25 zur Verfügung, vor allem - die betriebliche Beschäftigungspolitik (Personalstrukturierung und Personalsauswahl), - die Personalführung, - die Arbeitsorganisation, - die Personalentwicklung und - die Vergütung (inkl. Belohnungs- und Anreizsysteme) Diese Gestaltungsinstrumente zielen darauf, die Personalkapazität, das Arbeitsverhalten der Beschäftigten und ihre Arbeitsergebnisse sowie die Kosten des Personaleinsatzes zu beeinflussen. Während diese allgemeinen Handlungsbedingungen für alle Unternehmen angenommen werden können, handelt ein einzelner Betrieb in personalpolitischer Hinsicht außerdem im Rahmen seiner 24 Sie steht mit anderen Führungsfunktion, etwa der Produktpolitik, der Standortpolitik, der Qualitätspolitik oder der Preispolitik in Wechselbeziehung, ist hier jedoch eindeutig die wichtigste Funktion. 25 Vgl. hierzu und zum folgenden v. ECKARDSTEIN (2004). - 38 - - spezifischen Unternehmensstruktur (etwa als IT-Anbieter oder IT-Anwender, in seinem besonderen Markt oder Leistungsumfeld, in einer bestimmten Größe mit einem bestimmten Rahmen an Ressourcen, bezüglich seiner erreichten Marktposition usw.) und - seiner spezifischen Unternehmenskultur (geprägt durch Unternehmensziele, Führungs- und Entscheidungsstil, Kooperationsbeziehungen, Kommunikationsverhalten usw.). Bereits vor dem Hintergrund dieser grundsätzlichen Überlegungen wird deutlich, dass betriebliches Handeln zur Steuerung der Ressource „Personal“ im Einzelfall sehr individuell bestimmt ist. Strategien der Personalpolitik Die planmäßige Anordnung der einzelnen Instrumente und ihre praktische Anwendung im Betrieb sind Aufgaben des Personalmanagements. Die Personalstrategien sind einerseits in Struktur und Kultur des Unternehmens eingebettet, andererseits gehen von ihnen auch Impulse aus, die Unternehmensstruktur und -kultur gestalten und fortentwickeln. Infolge dieser Wechselwirkung haben Personalstrategien im Unternehmen sowohl determinierte als auch determinierende Aspekte (Abbildung 2.6). Abbildung 2.6: Personalpolitische Strategien ConLogos Dr. VOCK (in Anlehnung an v. ECKARDSTEIN 2004) Personalstrategien Strategie zur Personalstrukturierung Rekrutierungsstrategie Personalführungsstrategie Arbeitsorganisationsstrategie Personalentwicklungsstrategie Vergütungsstrategie andere Strategiebereiche andere Strategiebereiche Unternehmens- STRUKTUR Unternehmens- KULTUR Wechselwirkungen - 39 - Personalstrategien stehen nicht nur in Wechselwirkung mit anderen Strategiebereichen des Unternehmens (etwa Produkt-, Marketing-, Preis- oder Qualitätsstrategien) sondern beeinflussen sich als Teilstrategien auch untereinander ; denn es liegt auf der Hand, dass etwa eine Umsteuerung der betrieblichen Beschäftigungspolitik in Richtung auf verstärkte Nutzung von IT-Freelancern anstelle eigenen IT-Fachpersonals z. B. auch die Rekrutierungsstrategie und die Personalführungsstrategie beeinflussen wird. Wie dies generell auf Strategien in ihrem jeweiligen Handlungskontext zutrifft, werden auch Personalstrategien nicht in einem mechanistischen Sinne und in ungebrochener Abfolge entwickelt und umgesetzt. Vielmehr bestehen Strategien nur zu einem Teil aus bewusst verwirklichten Handlungsprogrammen, die sich von einer ursprünglich intendierten Auslegung der Strategie unterscheiden; denn im Prozess der praktischen Umsetzung einer Strategie erweisen sich einzelne Strategieteile als nicht realisierbar, als nicht wünschenswert oder gehen „verloren“, sodass sie aus dem Handlungskontext ausscheiden und daher nicht realisiert werden. Die in dieser modellhaften Vorstellung quasi übrig bleibenden Bestandteile der intendierten Strategie werden nun nicht allein als bewusst realisierte Strategie umgesetzt; vielmehr gelangen im Verlauf der Implementierung neue Strategieteile in den Handlungskontext, die sich – emergent – in den Handlungskontext einschleusen und mit den bewusst realisierten Strategieteilen verbinden. Das auf diese Weise realisierte Gesamtergebnis einer Strategie kann sich daher mehr oder minder gravierend von dem ursprünglich intendierten Handlungsprogramm unterscheiden. Dieses Modell von MINTZBERG/WATERS (1985) der „deliberate“ und „emergent Strategies“ (Abbildung 2.7) macht deutlich, dass auch Personalstrategien einem mitunter komplexen Umsetzungsverlauf unterliegen. Eine Untersuchung betrieblicher Rekrutierungs- und Personalentwicklungsstrategien im Hinblick auf IT-Fachkräfte ist daher unweigerlich mit dieser Komplexität konfrontiert. Abbildung 2.7: Typen von Strategien nach dem Modell von Mintzberg / Waters (1985) Abbildung: ConLogos Dr. VOCK Realisierte Strategie Bewusst verwirklichte Strategie Intendierte Strategie Nicht realisierte Strategie Emergente Strategie - 40 - Auch Personalstrategien beinhalten in diesem Modell sowohl Elemente vom Typ „Plan“ als intendierte Teile der Strategie wie auch – sich erst im Umsetzungsprozess ergebende – Elemente vom Typ „Muster“ als ihre emergenten Teile. Unter dieser Voraussetzung wird eine bestimmte Rekrutierungs- oder Personalentwicklungsstrategie zur Gestaltung des betrieblichen IT-Qualifikationsbedarfs immer auch diese zwei Aspekte von bewusst angesteuerter Entwicklung und sich eher „unter der Hand“ ergebenden Entwicklungen beinhalten. In der forschungspraktischen – ex post vorgenommenen – Überprüfung erweist es sich jedoch häufig als Problem, diese Trennung empirisch dingfest zu machen. Denn die Akteure tendieren dazu, die von ihnen planmäßig angesteuerten Strategieelemente eher zu hoch einzuschätzen und die eher emergenten Strategieelemente, die sich als Muster im Verlauf der Umsetzung ergeben haben, dagegen eher als zu gering. Entstehungs- und Handlungsebenen von Personalstrategien Ein weiteres Element der Differenzierung betrifft die Ebene, auf der und für die Personalstrategien entwickelt und umgesetzt werden. Ausgehend von der (hier angenommenen) hierarchischen Struktur eines größeren Unternehmens kann eine Personalstrategie Referenzen z. B. zu vier Ebenen haben (Abbildung 2.8). So kann die Personalpolitik als globale Personalstrategie etwa auf der dritten Hierarchiestufe angesiedelt sein, wo sie sich auf die ihr übergeordnete Geschäftsfeldstrategie bezieht, die wiederum aus der Unternehmensstrategie abgeleitet ist. In einer funktionalen Ausdifferenzierung der Personalpolitik ergeben sich dann (wie oben beschrieben) Arbeitsorganisations-, Rekrutierungs-, Personalentwicklungs-, Vergütungsstrategie usw. auf der vierten Ebene. Die Strategien zur Weiterbildung oder Ausbildung bildeten dann auf einer fünften, operativen Ebene die Hebel, um die Personalentwicklungsstrategie in die Praxis umzusetzen. Hierfür werden einzelne Instrumente und Maßnahmen benötigt, damit sich die Qualifizierungsprozesse praktisch realisieren können. Im Rahmen einer Strategie, die auf die systematische Personalentwicklung zielt, wären solche Instrumente die systematische Weiterbildung der Mitarbeiter, gezielte Maßnahmen zur Nachwuchsförderung, Karriereplanung, Jobrotation usw. Im Rahmen der Evaluationsstudie kann strategischem Handeln in der Personalpolitik auf dieser theoretischen Ebene nicht weiter zu vertieft werden.26 Es sollte jedoch deutlich werden, dass die strategische Dimension zur Beschaffung, Anpassung und Weiterentwicklung von IT-Qualifikationen im Kontext des einzelnen Betriebs sehr unterschiedlich gelagert sein kann. Abhängig von den strukturellen Bedingungen des Betriebs und eingebettet in seine kulturell verankerten Handlungsorientierungen verschmelzen stringente 26 Für einen Überblick über die in diesem Kontext diskutierten Ansätze, Modelle und Systematisierungen vgl. SCHMITZ (1993), RODEHUTH (1999), v. ECKARDSTEIN (2004). - 47 - Übersicht 3.2: Gesprächspartner (GP) in den Experteninterviews Betriebsgröße lfd. Nr. GP Unternehmen Funktion des Gesprächspartners IT-Leistungen des Betriebs MA insg. IT-MA Unternehmensvertreter 1 Softwareentwicklung (Systementwicklung für Geschäftskunden) Verantwortlich Human Resources IT-Anbieter Softwaredominiert ca. 120 ca. 100 2 IT-Dienstleister; im Besitz der Öffentlichen Hand (Systemintegration und – betreuung Leitung Aus- und Weiterbildung IT-Anbieter Service-dominiert ca. 180 ca. 150 3 IT-Systemanbieter (IT-Service und Handel für mittlere Datentechnik) Zuständig für Personalauswahl, Aus- und Weiterbildung IT-Anbieter Service-dominiert ca. 50 ca. 30 4 IT-Dienstleister (IT-Service, Beratung, Telekommunikationsdienstleistung) Koordination Ausbildung, Personalreferent IT-Anbieter Service-dominiert ca. 1.000 ca. 900 5 IT-Dienstleister (Beratung und Systemintegration) Verantwortlich Human Resources IT-Anbieter Service-dominiert ca. 3800 ca. 3400 6 IT-Konzern (Hardware, Software, Beratung, Dienstleistung) Verantwortlich Weiterbildung IT-Anbieter Service-dominiert mehr als 5000 mehr als 5000 7 IT-Konzern, bzw. dessen eigener Bildungsdienstleister (Telekommunikation; IT-Service) Zuständig für Aufbauqualifizierung IT-Anbieter Service-dominiert mehr als 5000 mehr als 5000 8 Finanzdienstleister (Entwicklung und Betrieb von Anwendungen, Beratung) Leitung Rechenzentrum IT-Anwender Software - dominiert 4800 320 9 Personalleitung 10 staatliche Hochschule (zentrale Administration, Betreuung von Netze, PC, Rechenanlagen und Software) Leitung Rechenzentrum IT-Anwender Service-dominiert 360 10 Andere Experten 11 unabhängiger Bildungsdienstleister Zuständig IT-Aus- und Weiterbildung –– –– –– 12 konzerneigener Bildungsdienstleister Leitung Weiterbildungsseinrichtung –– –– –– 13 Bildungsinitiative von Gewerkschaft und IT-Branche IT-Fachkraft Weiterbildungsberater Betriebsrat –– –– –– 14 Zertifizierungsstelle Geschäftsführung –– –– –– 15 Industrie- und Handelskammer Geschäftsführung Berufsbildung, Prüfungen –– –– –– - 48 - 4. Erhebungsergebnisse Zu den Strukturen und Vorgehensweisen, auf die das ITWS bei den IT-Betrieben trifft und die für dessen Anwendung den spezifischen Hintergrund bilden, gehören vor allem die folgenden personalrelevanten Aspekte: - Funktion der IT für die Geschäftsprozesse und IT-Leistungsportfolio, - Personalstruktur und Anforderungssituation der IT-Fachkräfte, - Interner- und externer Arbeitsmarkt sowie Rekrutierung, - Personalentwicklungsinstrumente und -strategien sowie das Weiterbildungsverhalten. Im Folgenden werden die Ergebnisse der standardisierten Befragung zu diesem Themenkomplexen vorgestellt. Wo immer möglich und sinnvoll, sind die Ergebnisse mit Aussagen aus den Experteninterviews ergänzt. 4.1 Aspekte der IT-Leistungen Umfang der IT-Leistungen an der Gesamtbetriebsleistung Die Bedeutung der IT-Leistungen an den gesamten Betriebsleistungen lässt sich näherungsweise aus dem Anteil ableiten, den die IT-Fachkräfte an allen Beschäftigten des Betriebs stellen (Tabelle 4.1). In der Gruppe der IT-Anbieterbetriebe sind durchschnittlich 66,8 % der Beschäftigten IT-Fachkräfte (Median 71,0 %), zwischen den kleinen und den mittleren bzw. größeren Betriebe differieren diese Anteile nur unwesentlich. In der Gruppe der befragten IT-Anwenderbetriebe sind durchschnittlich 9,8 % der Beschäftigten IT-Fach- kräfte; da hier einige Betriebe einen relativ hohen Anteil an IT-Fachkräften angegeben haben, liegt dieser Wert deutlich über dem Median von 3,6 %. Tabelle 4.1: Anteil der IT-Fachkräfte an der Gesamtzahl der Beschäftigten nach Funktion der IT IT-Funktion für Betrieb Mittelwert Median Anzahl IT-Anbieter 66,8% 71,0% 89 davon: Kleinunternehmen (1-49 Mitarbeiter) 67,7% 71,4% 46 Mittlere und große Unternehmen (50 und mehr Mitarbeiter) 66,0% 70,5% 45 IT-Anwender 9,8% 3,6% 36 Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) - 49 - Einzelne IT- Leistungen der Betriebe Die Spezifik bzw. Zusammensetzung der IT-Leistungen, die ein Betrieb erbringt, bildet ein wesentliches Kontextelement für die Personalpolitik, speziell für die Qualifikation und Weiterbildung der IT-Fachkräfte. Mehr als drei Viertel der IT-Anwender (Tabelle 4.2) gaben an, dass zu ihrem Leistungsportfolio IT-Consulting, die Bereitstellung von IT-Services (jeweils 78,6%) oder die Herstellung von Software (77,6%) gehört; mehr als die Hälfte der Anwenderbetriebe erstellt Bildungs- oder Trainingsleistungen. Deutlich weniger Betriebe betreiben Handel mit oder durch IT-Elemente (30,6%), ein knappes Fünftel erstellt Telekommunikationsdienstleistungen (20,4%) oder TK-Infrastruktur bzw. Datennetze (18,4%); nur rund jeder achte Betrieb (12,2%) gab an, auch IT-Hardware herzustellen. Tabelle 4.2: IT-Leistungen der Betriebe (Nennung der Leistung) und mittlere Anteile der jeweils eingesetzten Arbeitsaufwände am Gesamtarbeitsaufwand IT-Anbieter (N=99) IT-Anwender (N=36) IT-Leistungen28 Anteil der Betriebe Ø-Anteil* am Arbeitsaufw. Anteil der Betriebe Ø-Anteil* am Arbeitsaufw. Herstellung von IT-Hardware 12,2% 1,0% 30,6% 4,2% Herstellung von Software 77,6% 34,7% 58,3% 13,4% IT-Services 78,6% 27,7% 88,9% 49,0% Herstellen von TK-Infrastruktur / Datennetzen 18,4% 2,0% 25,0% 2,2% Erbringen von TK-Dienstleistungen 20,4% 4,7% 44,4% 3,7% Beratung, Consulting 78,6% 17,1% 75,0% 18,0% Bildung, Training 53,1% 5,2% 61,1% 8,6% Handel von oder mit IT 30,6% 7,7% 8,3% 1,0% Insgesamt ––** 100,0% ––** 100,0% * Gemittelt über alle Betriebe / ** Mehrfachnennungen Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) Die Betriebe waren gebeten worden, die Leistung in den einzelnen Bereichen anhand des hierfür eingesetzten Arbeitsaufwands zu quantifizieren (als Anteil des gesamten IT- Arbeitsaufwands. Danach setzten die befragten Anbieterbetriebe ihre Kapazität zu mehr 28 Den Befragten wurden für die Leistungsarten folgende Beschreibungen zur Quantifizierung vorgegeben: Herstellung von IT- Hardware Herstellen, Montage von IT-Vollprodukten oder -Komponenten; Reparatur, Installation von IT-Anlagen Herstellung von Software Erstellen /Entwickeln einzelner Softwareprodukte, auch: Multimedia-Software, Spiele oder Internetapplikationen IT-Services Gesamtlösungen für Unternehmen als Dienstleistung; Betreiben von Rechenzentren; Administration o. Wartung; Internetprovider Herstellen von Telekommunikations- Infrastruktur / Datennetzen Herstellen von Fest-, Mobil-, Funk-, Internet- oder anderen Daten- Netzen Erbringen von Telekommunikations- Dienstleistungen Betreiben, Vermieten, Warten von Fest-, Mobil-, Funk-, Internet- oder anderen Daten-Netzen Beratung, Consulting Beratung o. Unterstützung von Geschäftsprozessen Bildung, Training Produktschulung; Weiterbildung; Coachen; E-Learning Handel von oder mit IT Groß- u. Einzelhandel von IT-Produkten, Online-Handel - 50 - als einem Drittel in der Softwareproduktion ein (34,7 %), weitere 27,7 % der Arbeitskapazität werden in den IT-Services und 17,1% in der IT-Beratung eingesetzt. Die übrigen Leistungsbereiche beanspruchen nur geringere Anteile der Arbeitskapazität, darunter der Handel mit und durch IT (7,7 %) noch am meisten. Bei den IT-Anwenderbetrieben zeigt sich eine ähnliche Breite der IT-Leistungen wie bei den IT-Anbieterbetrieben, wenn auch in einer anderen Zusammensetzung: Die ganz überwiegende Mehrheit (88,9 %) erbringt IT-Services, drei Viertel stellen Beratungsleistungen bereit. IT-bezogenes Training führen 61,1% durch, 58,3 % der Betriebe erstellen Software. Weniger als die Hälfte der Anwenderbetriebe gaben an, TK-Dienstleistungen (44,4 %) zu erbringen oder TK-Infrastruktur (25,0 %) herzustellen. Immerhin haben jedoch 30,6 % der Anwender angegeben, auch Hardware zu produzieren, wohingegen der Handel mit oder durch IT (8,3 %) eine nur geringe Rolle spielt. Betrachtet man die IT-Leistungen der Anwenderbetriebe nach den Arbeitsaufwänden, so konzentrieren sich rund vier Fünftel (49,0 %) der Kapazität auf die Bereitstellung von IT- Services, weitere 18,0 % fließen in die IT-Beratung und 13,4 % in die Softwareerstellung. Auf Bildung und Training im Zusammenhang mit den IT-Leistungen entfallen weitere 8,6 % der Leistungen, die übrigen Leistungsbereiche beanspruchen zusammen rund ein Neuntel des Aufwands. Die bisherigen Betrachtungen der IT-Leistungen behandeln die befragten Betriebe als gleichwertig, insofern sie von ihre Größe und der Zahl der dort jeweils beschäftigten IT- Fachkräfte absehen. Gewichtet man stattdessen die Angaben zu den Arbeitsaufwänden in den einzelnen Leistungsarten mit der Zahl der beschäftigten IT-Fachkräfte, so ergibt sich ein in Nuancen verändertes Bild29 (Abbildung 4.1). Zwar bleibt die Grobstruktur der Verteilungen gleich, doch zeigen sich etwas höhere Anteile des Arbeitsaufwands, die in die IT-Services fließen; gewichtet auf die Zahl der IT-Fachkräfte setzen die IT-Anbieter dort nun ein Drittel ihres Arbeitsaufwands ein, die IT-Anwender sogar 56,3 %. Als IT- Services ist ein breites Feld von IT-Leistungen zu verstehen, die von der Lösungsentwicklung und Systemintegration über das Betreiben von Rechenzentren bis zur internen Administration oder Wartung der IT-Infrastruktur reicht (auch Internetprovider wurden hier erfasst, die jedoch keine nennenswerte Rolle spielen). Bei den IT-Anwenderbetrieben erhöht sich in dieser Betrachtungsweise auch der Leistungsanteil der Softwareerstellung auf rund ein Fünftel des IT-bezogenen Arbeitsaufwands (20,5 %), sodass in IT-Services und Softwareerstellung zusammen rund drei Viertel der Gesamtleistung der IT-Fachkräfte fließen; der Anteil für Beratung und Consulting geht dagegen auf 13,5 % zurück. 29 Um Verzerrungen auszuschließen, die einzelne Großunternehmen als „Ausreißer“ im Sample (durch ihren hohen Anteil des erfassten Fachkräftevolumens) verursachen würden, bezieht sich diese Auswertung nur auf Betriebe mit weniger als 250 Beschäftigten. - 51 - Abbildung 4.1: Mittlere Anteile der IT-Leistungen am Gesamtarbeitsaufwand der IT-Leistung (Anteil am Arbeitsaufwand, gewichtet mit Anzahl der im Betrieb beschäftigten IT-Fachkräfte*) 0,3% 2,8% 13,5% 2,8% 1,4% 56,3% 20,5% 2,5% 4,5% 4,3% 16,1% 2,6% 1,6% 33,5% 35,8% 1,5% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Handel von oder mit IT Bildung, Training Beratung, Consulting Erbringen von TK- Dienstleistungen Herstellen von TK- Infrastruktur / Datennetzen IT-Services Herstellung von Software Herstellung von IT-Hardware IT-Anbieter IT-Anwender (nur Betriebe bis unter 250 Beschäftigte) g ewichteter Anteil des Arbeitsaufwands IT-Anbieter: 3.549 IT-Fachkräfte in 86 Betrieben / IT-Anwender: 1.303 IT-Fachkräfte in 33 Betrieben * Nur Betriebe mit weniger als 250 Beschäftigten. Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) Mittels einer Clusteranalyse wurden die Betriebe nach dem Schwerpunkt ihres Leistungsportfolios klassifiziert, woraus sich eine Zweiteilung des erreichten Samples in „Softwaredominierte“ Unternehmen (76 Betriebe) und in „Service-dominierte“ Unternehmen (60 Betriebe) ergab. Diese Verteilung reflektiert die Anteile, die im Zuge der Erhebungen letztlich in das Untersuchungssample eingegangen sind; sie ist nicht als repräsentativ für die Gesamtheit der Betriebe anzusehen, die IT in ihren Geschäftsprozesen einsetzen. Jedoch kann der Leistungsschwerpunkt als Unterscheidungsmerkmal der Betriebe bei der weiteren Analyse der Befragungsergebnisse eingesetzt werden. Hierfür ist es wichtig, die Aufteilung dieser Betriebsgruppen in anderen Strukturmerkmalen zu betrachten, um die zwischen diesen Variablen bestehenden inneren Zusammenhänge berücksichtigen zu können (Abbildung 4.2). So befinden sich unter den Betrieben des Samples, die sich als IT- Anbieter bezeichnet haben, überwiegend (63,3%) Software-dominierte Betriebe, die Service-dominierten Betriebe stellen hier einen Anteil von 36,7%. Unter den IT-Anwender- betrieben ist das Verhältnis fast genau spiegelbildlich: Hier sind fast 64% der befragten Betriebe eher Service-dominiert, die übrigen dagegen eher Software-dominiert. - 52 - Abbildung 4.2: Schwerpunkt der IT-Leistungen der Betriebe im Untersuchungssample (gruppiert zu „Software-dominiert“ und „Service-dominiert“) nach IT-Funktion der Betriebe und Betriebsgröße 63,3% 69,8% 47,3% 36,7% 63,9% 30,2% 52,7% 36,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IT-Anbieter IT-Anwender Kleinbetriebe bis 49 MA Mittlere + größere Betriebe 50+ Software-dominiert Service-dominiert IT-Funktion Betriebsgröße Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) Bei mehr als zwei Dritteln der kleineren Betriebe des Samples (bis 49 Mitarbeiter) liegt der Leistungsschwerpunkt auf der Softwareherstellung, nur etwa 30 % dieser Betriebe kann als Service-dominiert gelten. Unter den mittleren und größeren Betrieben des Samples (mindestens 50 Mitarbeiter) ist das Verhältnis der beiden Gruppen dagegen ausgeglichener: 47,3 % der Betriebe sind Software-dominiert, 52,7 % leisten eher IT-Services. 4.2 Qualifikationsstruktur und Einsatzformen des IT-Fachpersonals In den befragten Betriebe verfügt das IT-Fachpersonal zu einem größeren Anteil über eine Hochschulausbildung (an Fachhochschulen, Universitäten oder Berufsakademien) in einem IT-nahen Studium: In über 60 % der IT-Anbieterbetriebe stellt diese Gruppe sogar mehr als 40 Prozent30 der IT-Fachkräfte, bei den IT-Anwendern besteht dagegen nur in rund jedem dritten Betrieb das IT-Fachpersonal zu mindestens 40 Prozent aus Fachkräften mit IT-naher Hochschulausbildung (Abbildung 4.3). 30 Anteile, die als „Prozent“ (und nicht als %) angegeben sind, beziehen sich auf Einschätzungen der Befragten bezüglich eines speziellen Merkmals (hier auf den Anteil, mit dem einzelner Qualifikationsgruppen unter den IT-Fachkräften vertreten sind) und nicht auf die Anteile der Betriebe im Untersuchungssample (die immer als % dargestellt werden). - 53 - Fachkräfte, die eine Berufsausbildung mit IT-Bezug haben, finden sich zu größeren Anteilen in den Belegschaften der IT-Anwenderbetriebe, wo bei einem Viertel der befragten Unternehmen diese Gruppe mindestens 40 Prozent stellt. Bei den IT-Anbieterbetrieben gaben dagegen nur 13 % der befragten Betriebe an, dass betrieblich oder vollzeitschulisch ausgebildete Fachkräfte mit originärem IT-Bezug mindestens 40 Prozent ihrer Belegschaften ausmachen. Fachkräfte ohne eine abgeschlossene Berufsausbildung stellen sowohl in den Anbieterals auch den Anwenderbetrieben nur geringe Anteile an den IT-Belegschaften. Abbildung 4.3: Anteile einzelner Qualifikationsniveaus in den Beschäftigungsstrukturen der Betriebe 97% 53% 33% 45% 22% 97% 64% 42% 44% 17% 3% 28% 42% 42% 45% 3% 31% 46% 41% 21% 20% 25% 14% 33% 5% 13% 16% 63% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ohne abgeschlossene Berufsausbildung andere nicht IT- bezogene betriebliche Berufsausbildung IT- bezogene betriebliche o. vollzeit-schulische Ausbildung anderes, nicht IT- nahes Studium an Uni o. FH o. BA IT- nahes Studium an FH o. Uni o. BA ohne abgeschlossene Berufsausbildung andere nicht IT- bezogene betriebliche Berufsausbildung IT- bezogene betriebliche o. vollzeit-schulische Ausbildung anderes, nicht IT- nahes Studium an Uni o. FH o. BA IT- nahes Studium an FH o. Uni o. BA unter 10 Prozent 10 bis 39 Prozent 40 Prozent und mehr IT-Anbieter IT-Anwender Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) - 54 - Betrachtet man die beiden Dimensionen „Hochschulqualifikation“ und „Qualifikation mit IT- Bezug“ jeweils für sich (Tabelle 4.3) so zeigt sich, dass ein Drittel der IT-Anbieter seine Personalstruktur mit einem insgesamt eher hohen Anteil Hochschulabsolventen (mindestens 40 Prozent) ausstattet, wogegen dies nur auf rund jeden sechsten IT-Anwender- betrieb zutrifft – diese weisen häufiger (44,4%) einen mittleren Anteil an Hochschulabsolventen (zwischen 10 bis 39 Prozent) auf, oder haben auch oftmals (38,9%) nur einen vergleichsweise geringen Anteil an Hochschulabsolventen (weniger als 10 Prozent) in ihren IT-Belegschaften. Im Hinblick auf den IT-Bezug der originären Berufsqualifikation ihrer Mitarbeiterschaft wurde bei fast einem Drittel (32,3%) der IT-Anwenderbetriebe festgestellt, dass ein höherer Anteil der IT-Fachkräfte entweder durch ein Studium oder eine andere Berufsausbildung in einem IT-nahen Fach qualifiziert ist; nur in rund einem Fünftel dieser Betriebe ist der Anteil der originär in IT-Berufen qualifizierten relativ gering. Umgekehrt stellen sich die Verhältnisse dagegen in den IT-Anwenderbetrieben dar: Dort hat weniger als ein Drittel der Betriebe eine Belegschaft, die einen hohen Anteil an originär in IT-nahen Berufen qualifizierten Fachkräften aufweist, dagegen hat ein deutlich größerer Anteil der Betriebe eine Belegschaft, in der solche originär erworbenen IT-Qualifikationen eher seltener vertreten sind. Tabelle 4.3: Hochschulqualifikation und IT-nahe Berufsausbildung im IT-Fachpersonal IT-Anbieterbetriebe IT-Anwenderbetriebe Anzahl Anteil Anzahl Anteil Fachkräfte mit Hochschulqualifikation Anteil eher niedrig (weniger als 10 Prozent) 21 21,9% 14 38,9% Anteil mittel (zwischen 10 bis unter 40 Prozent 43 44,8% 16 44,4% Anteil eher hoch (40 Prozent und höher) 32 33,3% 6 16,7% Insgesamt 96 100,0% 36 100,0% Fachkräfte mit IT-naher Berufsqualifikation Anteil eher niedrig (weniger als 10 Prozent) 20 20,8% 11 30,6% Anteil mittel (zwischen 10 bis unter 40 Prozent 45 46,9% 15 41,7% Anteil eher hoch (40 Prozent und höher) 31 32,3% 10 27,8% Insgesamt 96 100,0% 36 100,0% Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) Die Experteninterviews bestätigen, dass die Betriebe in der Boomphase zu Ende der Neunzigerjahre zahlreiche Quereinsteiger eingestellt haben (z. B. oftmals Teilnehmer aus Umschulungsmaßnahmen der Bundesagentur für Arbeit). Viele dieser Quereinsteiger hatten einen Hochschulabschluss, mitunter auch in einem eher IT-fernen Studium. In der auf den „Crash“ folgenden Konsolidierungsphase wurden dann eine Reihe dieser Mitarbeiter wieder freigesetzt; dies betraf jedoch die Hochschulabsolventen tendenziell in ge- - 55 - ringerem Umfang, da sie eher als andere Quereinsteiger in der Lage waren, die vergleichsweise hohen fachlichen Anforderungen zu erfüllen: Auch aus anderen Gründen können Quereinsteiger von einer solchen Konsolidierung unbetroffen bleiben. Es haben sich in der Vergangenheit zahlreiche Mitarbeiter – speziell bei den Anwenderbetrieben – aus den Fachabteilungen heraus zu IT-Fachkräfte entwickelt, die spezifisches Bereichswissen mit neu erworbenen IT-Fachkenntnissen vorteilhaft verbinden konnten. Diese IT-Fachkräfte haben keine IT-spezifische Berufsausbildung, sind aber gerade ob ihres Bereichswissens gefragt. Hier ist auch der Bereich des (ehemaligen) Öffentlichen Dienstes zu nennen: Ein anderer benannter Aspekt betrifft die IT-Ausbildung. Die IT-Wirtschaft beschäftigt (im Vergleich zu anderen Wirtschaftsbereichen) zwar überproportional viele Personen mit Hochschulqualifikation. Dennoch sind auch die IT-Ausbildungsberufe offensichtlich zu einer festen Größe im Personalpool vieler Betriebe geworden. Große Konzerne bilden in diesen Berufen zum Teil große Kontingente aus. So bringt etwa die Deutsche Telekom AG jährlich ca. 4.000 Auszubildende zum Berufsabschluss, darunter die meisten mit einem IT-Beruf; von ihnen werden 10% auf jeden Fall übernommen, situativ aber auch weit größere Kontingente (bis hin zur Vollübernahme eines Ausbildungsjahrgangs). Auf diese Weise rekrutiert der Konzern den größten Teil seines Personalnachwuchses, wohingegen auf anderen Rekrutierungswegen zurzeit im Prinzip ein Einstellungsstop gilt (im Einzelfall und mit spezieller Begründung können aber dennoch einzelne Spezialisten oder Führungskräfte rekrutiert werden). Aber auch große IT-Anbieterbetriebe sehen die IT-Berufe durchaus positiv, wobei eine Tendenz zu erkennen ist, diese durch andere Qualifikationsstufen zu ersetzen. Ein letzter Aspekt erwähnt die Wirkung der sich (jedenfalls teilweise) transformierenden IT-Branche: Die Welle von Ausgründungen ganzer IT-Abteilungen, das Ausgliedern einzelner Geschäftsprozesse zu externen Dienstleistern und der Zusammenschluss oder die Übernahme von IT-Betrieben führte in der Vergangenheit zu einer Profilierung der IT- Anbieter. Damit ging jedoch nicht automatisch ein Wandel in der Beschäftigtenstruktur einher, sodass z.B. nunmehr nur noch IT-spezisch qualifizierte Fachkräfte zum Einsatz kommen würden. Es lassen sich folgende Tendenzen im Umgang mit den Mitarbeitern aus den „Herkunftsbetrieben“ erkennen: - Bei den Ausgründungen werden die Mitarbeiter aus den ehemaligen IT-Abteilungen als Personal übernommen, sie führen die alten Aufgaben innerhalb einer neuen Organisation zunächst einmal fort. - Bei der Externalisierung von Geschäftprozessen sind weiterhin eine Reihe interner Mitarbeiter mit dem Transformationsprozess und – dann in der Run-Phase – mit der Anbindung und der Koordination der Dienstleistung beschäftigt. - 56 - - Bei der Übernahme eines Unternehmens oder eines Geschäftsbereichs werden die Mitarbeiter häufig übernommen und werden nicht zwangsweise entlassen. Ihre kunden- oder prozess-spezifischen Kenntnisse werden geschätzt entsprechend eingesetzt. Ein Gesprächspartner aus einem Betrieb, der als größerer IT-Anbieter vor allem komplexe IT-Serviceleistungen für andere Unternehmen bereitstellt, schildert diesen Prozess: IT-Führungsaufgaben Die Arbeitsorganisation verlangt, dass ein Teil des IT-Fachpersonals Führungsaufgaben übernimmt. Merkmale von Führungstätigkeiten sind die formelle Position (z. B. Projektleiter), die Wahrnehmung von Budget- oder Personalverantwortung oder die Funktionsübernahme in der Aufbauorganisation (z.B. Abteilungs- oder Bereichsleitung). Die Wahrnehmung von Führungsaufgaben geschieht entweder neben den regulären IT-fachlichen Aufgaben oder als ausschließliche Dienstaufgabe. Im Sample der befragten Betrieben übernimmt etwas mehr als ein Viertel (28,2%) der IT-Fachkräfte zumindest teilweise oder zeitweise Führungsaufgaben. Ausschließlich mit Führungsaufgaben ist rund jede neunte IT-Fachkraft betraut, weitere 16,7% der IT-Fachkräfte nehmen teilweise Führungsaufgaben wahr. Die Führungsstruktur unterscheidet sich zwischen den IT-Anbietern und den IT-Anwen- derbetrieben (Abbildung 4.4): Während bei den IT-Anbietern 15,1% der IT-Fachkräfte neben den IT-Fachaufgaben auch als Projektleiter usw. fungieren und 12,4% der IT-Fach- kräfte ausschließlich in IT-Führungspositionen sind, ist in den IT-Anwenderbetrieben rund ein Fünftel der IT-Beschäftigten zumindest teilweise auch mit Leitungsaufgaben betraut – dagegen haben nur 9,2% der IT-Fachkräfte ausschließlich Führungsaufgaben. Wie zu erwarten war, geht der Anteil der IT-Fachkräfte mit Führungsaufgaben mit steigender Betriebsgröße zurück. In Kleinst- und Kleinunternehmen haben rund 40% des IT-Fachpersonals auch mit Führungsaufgaben zu tun; in größeren Betrieben mit mehr als 50 Beschäftigten ist es dagegen nur noch rund jede vierte IT-Fachkraft, wobei 8,5% der IT-Fachkräfte ausschließlich mit Führungsaufgaben befasst sind, weitere 12,2% zumindest teilweise Leitungsfunktionen ausüben. - 63 - - Die zunehmende Kundenorientierung mit hohem Beratungsanteil und dem Entwickeln sehr kundenspezifischer Lösungen fordert immer stärker Soft Skills von den IT-Fach- kräften ab, insbesondere Kommunikationsfähigkeit und die Fähigkeit zum Konfliktmanagement: »Die wesentliche Voraussetzung wird sein, dass man die IT-Fachkräfte stärker mit den außer-IT-fachlichen Qualifikationen ausstattet. Also dass Entwickler oder Administratoren mit Kunden reden können, dass die zuhören können und reden können ... . Also, ... ich denke, das sollte die Hauptanforderung sein. Weil: entwickeln können die Inder genauso gut wie die Tschechen. Also, ich denke: wenn, dann wird es für uns in Richtung Beratung gehen, also dass wir in ein höheres Qualitätssegment versuchen zu gelangen mit unseren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Und da gibt es nur eins, und das heißt: Kommunikation. Und möglicherweise auch noch das Thema Konfliktmanagement. Also die Verteilungskämpfe besser zu handeln.« (GP 1, 108; IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) - Mitunter kann ein einzelner Großauftrag eine Reihe von Weiterbildungsaktivitäten generieren: »Wir machen da manchmal solche – wie soll ich sagen – Initiativen, dass wir sagen: Wir machen eine Qualifizierungsoffensive und schulen einfach 'mal in einem Jahr 50 Leute, weil wir ein Großprojekt vor der Tür haben [mit xyz-Thematik]. Oder was wir jetzt als nächstes machen, das wird eben so Java, in diese Richtung gehen, weil wir einfach immer mehr Anwendungen in dieser Umgebung entwickeln.« (GP 8, 48; IT-Anwender, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) Entwicklungstendenzen in der Aufgabengestaltung des IT-Personals Personalentwicklungs- und Rekrutierungsstrategien sind eher wirksam, wenn sie möglichst prospektiv ausgerichtet sind, also nicht lediglich bisherige Erfahrungen oder Vorgehensweisen fortsetzen. Zukünftiges Strategiehandeln der Betriebe wird daher durch die erwarteten Entwicklungstendenzen, die sich auf die Aufgabengestaltung des IT-Personals beziehen, beeinflusst. Auf einer eher allgemeinen Ebene der Aufgabengestaltung des IT- Personals spielen hier mehrere Entwicklungsmöglichkeiten eine Rolle: - Wird die Spezialisierung der IT-Fachkräfte mit Standardaufgaben zunehmen? Das heißt, werden die betriebliche Anforderungen an die fachlichen Beherrschung von einzelnen IT-Themen oder Produkten zunehmen und den Fachkräften eine vertiefte Kenntnis darüber abverlangen? Anlass kann hier eine zunehmende Komplexität der IT oder zunehmende Effizienz- oder Qualitätsbestrebungen sein. Aus den hohen Anforderungen folgt, dass nicht jede Fachkraft die Kenntnisse wird aufweisen können, sodass es zu einer Fokussierung bei der Aufgabenzuweisung kommt. - Wird die horizontale Arbeitsteilung unter den IT-Fachkräften zunehmen? Dass heißt, es wird die Aufgabenzuteilung der Fachkräfte verstärkt entlang einer Prozesskette angelegt. Auch hier würde eine Art der Spezialisierung der Fachkräfte stattfinden, aber eher anhand organisatorischer, denn nach thematischen Gesichtspunkten. - 64 - - Wird die Trennung der Aufgaben für Spezialisten und Generalisten zunehmen? Hier wird nach der Entwicklung einer speziellen Art der Arbeitsteilung gefragt. Fachexperten müssen nicht notwendigerweise mit der Definition und Organisation ihrer eigener Arbeitsaufgaben beschäftigt sein. Diese für den Gesamtprozess wichtigen Integrationsleistungen können von Experten eigener Art, z. B. durch Projektleiter, erfüllt werden. - Wird für Generalisten die Integration fachlicher IT-Aufgaben und anderer Aufgaben zunehmen? Das heißt, es wird der IT-Generalist seine Brückenfunktion ausbauen und vornehmlich auf der nicht-fachlichen Seite sein Kompetenz erweitern. Als Generalist muss er zwischen der Ebene der operativen Ziele und der Ebene der konkreten fachlichen Realisierung vermitteln können. Dafür sind neben IT-Fachwissen Management- Skills und brachenspezifisches Bereichswissen auf der anderen Seite nötig. Die befragten Betriebe sehen bei drei der vier genannten Möglichkeiten eine eher mittlere Tendenz, dass die Entwicklung in diese Richtung verlaufen wird, wobei sich IT-Anbieter und IT-Anwender kaum unterscheiden (Abbildung 4.7): Eine weitere Zunahme der horizontalen Arbeitsteilung unter den IT-Fachkräften wird dabei am geringsten eingeschätzt, auch einer weiteren Trennung in Spezialisten- und Generalistenaufgaben wird eine nur mittlere Wahrscheinlichkeit eingeräumt; für etwas wahrscheinlicher halten die Betriebe dagegen eine weitere fachliche Spezialisierung der IT-Fachkräfte, die mit Standardaufgaben betraut sind. Abbildung 4.7: Einschätzung der Betriebe bezüglich der Entwicklungstendenzen in der Aufgabengestaltung des IT-Personals 56 82 56 66 51 70 57 65 0 102030405060708090100 Die horizontale Arbeitsteilung unter den IT- Fachkräften nimmt zu (z.B. Trennung von Entwicklung, Codeerstellung, Testung, Support) Für Generalisten nimmt die Integration fachlicher IT-Aufgaben und anderer Aufgaben zu (z.B. Planungs- und Organis.-Aufgaben, Kundenbetreuung) Es wird eine zunehmende Trennung in Spezialisten und Generalisten geben Die fachliche Spezialisierung der meisten IT-Fachkräfte mit Standardaufgaben nimmt zu Zustimmungspunktwerte IT-Anbieter IT-Anwender Berechnungsmodus der Punktwerte: „Ja“ = 100 Punkte; „Zum Teil“ = 50 Punkte; „Nein“ = 0 Punkte. Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) - 65 - Für eher wahrscheinlich halten die Betriebe – und hier vor allem die IT-Anwender –, dass Generalisten zunehmend fachliche IT-Aufgaben und andere projekt- und kundenbezogene Aufgaben integrieren werden. Vor allem „Generalisten“ müssen in Zukunft mit mehr Aufgaben und Kompetenzanforderungen rechnen. Die Betriebe schätzen die (möglichen) Entwicklungstendenzen trotz unterschiedlichem Leistungsportfolios gleich ein. Insgesamt deuten die Ergebnisse auf eine relativ starke Spezialisierung bei den IT- Fachkräften hin; dies würde auch das Ergebnis stützen, dass die Spezialisierung nur mäßig zunehmen wird. Auffallend ist vor allem die relativ hohe Zustimmung zur Zunahme der Integrationsleistung von Generalisten, was dem Trend entspricht, dass immer mehr IT- Fachkräfte mit Branchenkenntnissen, spezifischem Bereichswissen und Leitungserfahrung gesucht werden, die am besten auch längere Berufserfahrungen mitbringen sollen. Aus den Experteninterviews (zu den zukünftigen Herausforderungen für die IT-Weiter- bildung; vgl. Kapitel 4.4) lässt sich indirekt ablesen, worin diese Integrationsaufgabe liegen könnte, nämlich vor allem in den Querschnittsthemen wie Kundenorientierung, Internationalisierung usw.. Offensichtlich besteht wenig Klarheit darüber, was ein „Generalist“ im Zusammenhang der IT-Fachlichkeit ist. Aus den Gesprächen lassen sich folgende Verständnismuster erkennen: - In einem Fall scheint der „Generalist“ eher ein Allrounder zu sein, der in keinem IT- Thema besonders tief verankert und auf der Ebene der einfachen IT-Fachkräfte tätig ist. - In einem anderen Fall werden als „Generalisten“ die Führungskräfte angesprochen, die nicht mehr so sehr mit dem operativen Geschäft der IT-Fachlichkeit zu tun haben; sie müssen diese nur noch überblicken, um auf einer anderen Ebene (z. B. der kaufmännischen) handeln zu können. - Ein weiterer Aspekt betrifft das Kompetenzniveau der Fachkräfte. Von einigen der Befragten wird ausgeführt, dass IT-Fachkräfte nicht ständig völlig bei Null anfangen müssen, wenn sie z. B. eine Programmiersprache neu erlernen sollen, sofern sie die Prinzipien des Programmierens auf abstrakter Ebene beherrschen. Sie müssen sich in diesem Fall nur die neue Semantik aneignen, die nachzuschlagen nicht schwer ist. Als Generalist in diesem Verständnis deutet sich eine IT-Fachkraft an, die auf einer höheren bzw. allgemeineren Kompetenzstufe agieren kann. Die Expertenbefragungen ergaben, dass von den Fachkräften ein thematisch flexibler Einsatz erwartet wird, wie er bei wechselnden Projekten ständig vorkommt. Diese Anforderung scheint jedoch nicht als Spezifikum eines „Generalisten“ angesehen zu werden; vielmehr gehört in diesem Verständnis diese Flexibilität zur Grundausstattung von Spezia- - 66 - listen im IT-Bereich und ist insofern eher integraler Bestandteil einer jeden job-role, sobald die IT-Fachkräfte in stärkerem Umfang aufgabenvariabel tätig sind. 4.5 Rekrutierungsstrategien Strategien zur Rekrutierung geeigneten IT-Fachpersonals können sich auf verschiedene Zeithorizonte (kurz-, mittel- oder längerfristig) beziehen, und die dabei jeweils eingeschlagenen Wege werden zu unterschiedlichen Verhältnissen in der Beschäftigtenstruktur der Betriebe führen. Allgemein können als Maßnahmen der Personalrekrutierung (oder Personalbeschaffung) gelten: - Als eher längerfristige Rekrutierungsstrategie die Ausbildung von Potenzialkräften mittels Ausbildungsverträgen (im dualen System oder in Kooperation mit Berufsakademi- en) oder von Praktikantenverhältnissen mit Studierenden oder Umschülern. - Als eher mittelfristige Rekrutierungsstrategie – insbesondere zur Abdeckung sich qualitativ verändernder Tätigkeitsanforderungen – die betriebsinterne bereits beschäftigter Mitarbeiter, eventuell unter Nutzung der normalen Fluktuation. - Als eher kurzfristige Rekrutierungsstrategie auf eine personelle Unterdeckung die Neubeschaffung von Fachkräften, z. B. die feste oder befristete Anstellung eigenen Personals, sowie die Nutzung von Personal aus Arbeitnehmerüberlassungsfirmen. - Als kurz- bis mittelfristige „negative“ Rekrutierungsstrategie, die ein Alternative zur Rekrutierung eigenen Personals darstellt, kann die Kooperation mit IT-Freelancern, das Bodyleasing oder das Erteilen von Unteraufträgen an andere Firmen (Subcontracting) verstanden werden. Einzelne Maßnahmen können miteinander kombiniert werden, um in der Praxis eine optimale Wirkung zu erzielen. 4.5.1 Ausbildung eigenen IT-Fachpersonals Als „Königsweg“, um auf längere Sicht hinaus das betriebsintern benötigte Fachkräftepotenzial zu sichern, gilt die Ausbildung eigener Nachwuchskräfte. Die allgemeine Ausbildungsbeteiligung der Betriebe der IT-Wirtschaft liegt unterhalb des Niveaus, das in der Gesamtwirtschaft festgestellt wird (Abbildung 4.8): Während 2003 rund 23,4% aller Betriebe Auszubildende nach BBiG/HwO ausgebildet haben, lag dieser Anteil in den zentralen Wirtschaftsgruppen der IT-Wirtschaft mit 20,9% deutlich niedriger. Allerdings muss konstatiert werden, dass sich die Ausbildungsbereitschaft der IT-Wirtschaft seit Ende der - 67 - Neunzigerjahre (als 1999 die Ausbildungsbetriebsquote noch bei 17,4% lag) wesentlich erhöht hat. Abbildung 4.8: Ausbildungsbetriebsquoten allgemein und in ausgewählten Zweigen der IT-Wirtschaft in ausgewählten Jahren 21,0% 20,9% 23,6% 23,3% 23,4% 17,4% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 1999 2002 2003 Alle Wirtschaftszweige Softwareentwicklung, -beratung, Hardwareberatung, Datenverarbeitung Quelle: Berufsbildungsbericht 2005 (Betriebe mit Auszubildenden nach BBiG/HwO, Daten für das Bundesgebiet und jeweils zum 31. Dezember) Ging die Zahl nach den zuletzt verfügbaren Daten 2004 auf jährlich rund 15.500 zurück, (Tabelle 4.4), während im Jahr 2002 noch rund 17.700 neue Ausbildungsverträge in der II. Häfte abgeschlossen wurden. Den größten Anteil unter den fünf Ausbildungsberufen stellt mit fast der Hälfte der Ausbildungsverträge der Beruf „Fachinformatiker/-in“. Die Erhebungen haben in den befragten Betrieben eine überproportional hohe Beteiligung an der Berufsausbildung festgestellt. So haben 54,2% der IT-Anbieterbetriebe angegeben, Auszubildende in den (neuen) IT-Berufen zu beschäftigen, bei den IT-Anwenderbetrieben lag dieser Anteil sogar bei 57,1%. Dies bedeutet, dass das in der Erhebung erreichte Sample aus Betrieben besteht, bei denen die Ausbildungsneigung nach BBiG/HwO um den Faktor von rund 2,5 höher liegt, als dies statistisch zu erwarten wäre. Tabelle 4.4: Neu abgeschlossene Ausbildungsverträge in den IT-Berufen 1999, 2002-2004 Ausbildungsberuf 1999 2002 2003 2004 Fachinformatiker/-in 6.192 8.170 7.459 7.628 Informatikkaufmann/Informatikkauffrau 1.938 2.304 1.830 1.767 IT-Systemelektroniker/-in 2.839 3.186 2.917 2.600 IT-Systemkaufmann/IT-Systemkauffrau 2.089 2.544 2.309 2.386 Informationselektroniker/-in 436 1.493 1.311 1.149 Insgesamt 13.494 17.697 15.826 15.530 - 68 - Unter dieser Voraussetzung ist für die weiteren Analysen davon auszugehen, dass es sich bei den erreichten Betrieben um Unternehmen handelt, die eine nachdrückliche Personalpolitik, insbesondere bei der Sicherung des IT-Nachwuchses betreiben. Dies bestätigt sich bei der Untersuchung der Kooperation mit Berufsakademien, da rund jeder sechste Betrieb der IT-Anbieter und fast jeder dritte Betrieb der IT-Anwender angegeben hat, zum Befragungszeitpunkt BA-Studierende auszubilden. Auch im Hinblick auf die Zusammenarbeit mit Studierenden von Fachhochschulen oder Universitäten im Rahmen von Praktika oder Studienabschlussarbeiten wurden im Sample unerwartet hohe Werte festgestellt: Rund 40% der IT-Anbieter und rund 37% der IT-Anwenderbetriebe haben eine solche Kooperation bestätigt. Anforderungen an Ausbildungsplatzbewerber Häufig genügen Ausbildungsplatzbewerber nicht den tendenziell hohen Anforderungen der Unternehmen Dagegen haben die befragten Betriebsexperten, wenn sie sich zu den Absolventen (nicht zu den Bewerbern!) der IT-Berufe äußern, tendenziell eine positive Einschätzung. Die Absolventen haben für die Betriebe eine hohe Beschäftigungsfähigkeit, die sich vor allem durch die eigene betriebsspezifische Ausbildung bzw. Spezialisierung ergibt: »Und nachdem es damals diese neuen Berufe gegeben hat, war das für uns sehr wichtig, weil ja sonst hier immer Leute angekommen sind, die Kenntnisse in Bereichen hatten, die wir gar nicht gebrauchen konnten. Die, die wir heute ausbilden, übernehmen wir zu über 90 Prozent. Und da entwickeln die sich relativ früh fachspezifisch, weil sie noch die Möglichkeit haben, sich im Hause auch neigungsmäßig auszuleben.... Wenn wir zum Beispiel an den Bereich der Netzwerktechnologie denken, da sind es dann Leute, die während der Ausbildung schon festgestellt haben: „Das ist so mein Bereich, da möchte ich gern mehr machen." Und dann kriegen die natürlich auch Produktschulungen von den Herstellern. Aber auch bei uns im Hause werden sie dann dementsprechend dem Experten an die Hand gegeben, die da schon drin sind.« (GP 3, 15; IT-Anbieter, <50 Mitarbeiter, Service-dominiert) Offensichtlich haben die Unternehmen für die Fachkräfte aus den IT-Berufen eine breite Verwendung, z. B. im Bereich der Systemwartung und Betreuung, und bieten ihnen durchaus auch Entwicklungsmöglichkeiten: »... weil die Leute, wenn die ausgebildet sind nach den zwei Jahren eigentlich relativ gut sind, sind relativ gut einsetzbar beim Kunden im Consulting oder aber im Rahmen von Outsourcing-Aktivitäten. Also wenn es darum geht, den Kunden zu betreuen, beim Rechnerbetrieb und so weiter. Und [es] sind auch günstige Mitarbeiter.« (GP 5, 53; IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Service-dominiert) - 69 - 4.5.2 Leistungserstellung durch Randbelegschaften Die IT-Wirtschaft weist insgesamt einen vergleichsweise hohen Grad an flexiblen bzw. entstandardisierten betrieblichen Beschäftigungsbeziehungen auf. Die derart Beschäftigten bilden häufig den Rand der Belegschaften, mit dem die Unternehmen bei schwankender Auftragslage „atmen“. Solche entgrenzten Beschäftigungsformen sind in manchen Branchen (etwa der Softwarebranche) häufig schon zum integralen Bestandteil der Betriebsstrukturen bzw. der Geschäftsmodelle der Unternehmen geworden, wenn auch das Normalarbeitsverhältnis sicherlich noch das dominante Modell der Arbeitsbeziehungen darstellt.31 Schließlich erhalten die bereits mehr oder minder extern angesiedelten Randbelegschaften eine besondere Bedeutung für die Rekrutierungsstrategien, da die dort tätigen IT-Fachkräfte dem Betrieb ihr Leistungspotenzial demonstrieren und sich für eventuell anstehende Einstellungsprozesse empfehlen können; umgekehrt können die Betriebe aus diesem Pool einen internen Einstellungsbedarf decken, wobei sie bezüglich der Leistungsmerkmale der IT-Fachkräfte bereits über erfahrungsbasierte Informationen verfügen. In den Erhebungen zeigte sich, dass die befragten Betriebe zwischen rund 70% (IT- Anwender) und 75% (IT-Anbieter) auch mit Beschäftigungsverhältnissen32 arbeiten, die nicht dem Normalarbeitsverhältnis entsprechen (Abbildung 4.9). Betriebe mit Schwerpunkt auf der Softwareerstellung (77,3%) nutzen solche Beschäftigungsverhältnisse häufiger als Betriebe, deren Schwerpunkt eher auf den IT-Services liegt (69,7%). Dies trifft auch auf Betriebe zu, deren Belegschaft einen höheren Anteil an Beschäftigten mit Hochschulabschluss aufweist und in denen die Mitarbeiter über eine IT-nahe Berufsausbildung verfügen. 31 Vgl. HEINZE (2004), S. 99, 119. 32 IT-Freelancer, befristet oder geringfügig Beschäftigte, Beschäftigte von Arbeitnehmerüberlassungsfirmen, Praktikanten. - 70 - Abbildung 4.9: Anteil der Betriebe mit Beschäftigten außerhalb des Normalarbeitsverhältnisses (IT-Freelancer, befristet oder geringfügig Beschäftigte, Zeitarbeitnehmer, Praktikanten) 80% 78% 62% 70% 73% 79% 61% 76% 82% 68% 77% 73% 76% 77% 65% 70% 75% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% unter 20 Prozent 20 bis 66 Prozent 67 Prozent und mehr eher gering eher mittel eher hoch eher gering eher mittel eher hoch Service-dominiert Software-dominiert Großunternehmen >=250 MA Mittleres Unternehmen 50-249 MA Kleinunternehmen 10-49 MA Kleinstunternehmen 1-9 MA IT-Anwender IT-Anbieter IT-Funktion Betriebsgröße IT-Leistungsportfolio überwiegend ... Akademikeranteil in Belegschaft Anteil Mitarbeiter mit aufgabenstabilen Tätigkeiten IT-Bezug der originären Qualifikation in Belegschaft Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) Deutlich seltener nutzen Betriebe solche Beschäftigungsverhältnisse, wenn die Aufgabenstruktur ihrer Mitarbeiterschaft vor allem von aufgabenstabilen Tätigkeiten geprägt ist (61,8% der Betriebe); dagegen setzen Betriebe, in denen die Mitarbeiter vor allem aufgabenvariable Tätigkeiten (Projekte usw.) ausführen, zu 79,5% auch IT-Fachkräfte an den Randbelegschaften ein. Wenn auch die überwiegende Mehrheit der Betriebe sich ein gewisses Leistungsreservoir an den Rändern der Kernbelegschaft hält, so ist das hierdurch realisierte Leistungsvolumen insgesamt – also auf alle Betriebe bezogen – eher gering (Tabelle 4.5). Das Verhältnis dieses Leistungsvolumens (abgefragt als Äquivalent zu Vollzeitstellen) zu den Leistungen der betrieblich Beschäftigten IT-Fachkräften (ebenfalls in Vollzeitstellen gemessen) liegt bei den IT-Anbietern zwischen 5,0 Prozent (Median) und 16,5 Prozent (Mittel- - 71 - wert),33 bei den IT-Anwendern zwischen 4,1 Prozent bzw. 7,8 Prozent. In der Softwareerstellung sind die Leistungsvolumina, die von Randbelegschaften erbracht werden (Median 5,5 Prozent), größer als in Betrieben, deren Leistungsportfolio sich eher auf IT- Services ausrichtet (Median 2,9 Prozent). Auch zeigt sich, dass kleine Betriebe umfangreicher auf eine Randbelegschaft zurückgreifen als große Betriebe. Tabelle 4.5: Verhältnis des Leistungsvolumens* nicht dauerhaft Beschäftigter** zum Leistungsvolumen* der betrieblich beschäftigten IT-Fachkräften Mittelwert Median N = IT-Funktion IT-Anbieter 16,5% 5,0% 87 IT-Anwender 7,8% 4,1% 33 Betriebsgröße Kleinstunternehmen 1-9 MA 29,2% 6,0% 17 Kleinunternehmen 10-49 MA 27,0% 7,9% 30 Mittlere Unternehmen 50-249 MA 5,4% 3,3% 38 Großunternehmen >=250 MA 5,9% 4,6% 30 IT-Leistungsportfolio überwiegend ... Software-dominiert 18,9% 5,5% 66 Service-dominiert 6,7% 2,9% 53 * als Äquivalent zu Vollzeitstellen gemessen ** IT-Freelancer, befristet oder geringfügig Beschäftigte, Zeitarbeitnehmer, Praktikanten Basis: Alle Unternehmen mit gültigen Angaben zur Betriebsleistung nicht dauerhaft Beschäftigter. Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) 4.5.3 Personalbewegung Die Dynamik an den innerbetrieblichen Arbeitsmärkten ist für sich genommen eine wichtige personalpolitische Größe, spielt aber auch für die Weiterbildung der IT-Fachkräfte eine nicht zu vernachlässigende Rolle. Rekrutierungsmaßnahmen dienen u. a. dazu, absehbare Qualifikationsbedarfe, die für den Betrieb zurzeit noch nicht ausreichend verfügbar sind, optimal zu decken; sie umfassen insbesondere - die formelle Neueinstellung von Mitarbeitern, welche die geforderten Qualifikationen bereits mitbringen, - die befristete Nutzung von Zeitarbeitnehmern mit entsprechenden Qualifikationen 33 Aus methodischen Gründen (vor allem wegen der relativ kleinen Stichprobengröße und der Selbstselektivität des Samples) ist hier dem Median als zuverlässiges Maß der Vorzug vor dem Mittelwert zu geben. - 72 - - und – wenn man die Grenze der betrieblichen Einbindung externen Fachpersonals noch etwas weiter zieht – auch die Zusammenarbeit mit spezialisierten IT-Freelancern bzw. dem Bodyleasing. Zu diesen Formen stellt Weiterbildung der externen Rekrutierung eine Alternative dar. Insbesondere da sie als eine Vorbereitung auf innerbetriebliche Rekrutierungsprozesse zu verstehen ist. Personalfluktuation Ein wesentlicher Indikator für die innerbetrieblichen Mobilitätschancen und auch Mobilitätserfordernisse, in die IT-Weiterbildung angebotsbezogen eingreifen kann, stellt die Fluktuation dar; dies trifft insbesondere zu, wenn durch die Kündigung von Mitarbeitern ein Ersatzbeschaffungsbedarf entsteht.34 Bei der Fluktuation ist zu unterscheiden zwischen der betrieblichen Fluktuation (Anteil der Betriebe mit Personalfluktuation) und der Arbeitskräftefluktuation (Anteil der Entlassungen und Einstellungen an der Gesamtzahl der Beschäftigten).35 Insgesamt 59% der befragten Betriebe haben für das Jahr 2004 über eine Fluktuation in der Mitarbeiterschaft berichtet, 41% haben hingegen keinen Mitarbeiterwechsel zu verzeichnen. Dieser Wert für die Fluktuation (des relativ kleinen und nicht-repräsentativen Samples) liegt etwas niedriger, jedoch nicht allzu weit entfernt von der betrieblichen Fluktuationsrate in Höhe von 68%, die auf der Grundlage des IAB-Betriebspanels für die Datenverarbeitungsbranche im (noch Boom-)Jahr 2000 ermittelt wurde.36 Die Angaben über die Arbeitskräftefluktuation unter den IT-Fachkräften wurden von den Betrieben geschätzt und erreichen eine relativ große Bandbreite.37 Die mittleren Werte liegen für die IT-Anbieter bei 5,1 Prozent (Mittelwert) bzw. 3,0 Prozent (Median); bei den IT-Anwendern wurde die Arbeitskräftefluktuation im Mittel auf 3,5 Prozent geschätzt (Abbildung 4.10). In den Softwarebetrieben ist die Fluktuation unter den IT-Fachkräften an- 34 SEIFERT/ BIELIENSKI (2003) berichten über ihre Untersuchung der Beendigung von 2.407 Arbeitsverhältnissen (Erhebungszeitraum: September 1999 bis November 2000), dass die formale Beendigung in 39% der Fälle durch die Kündigung des Arbeitnehmers und in 32% als eine Entlassung durch den Arbeitgeber erfolgte; in 20% endete die Befristung des Arbeitsvertrags, und in 10% wurde der Arbeitsvertrag einvernehmlich aufgelöst. 35 Auch als Labour-Turnover-Rate bezeichnet, vgl. ALDA (o. J.), S. 38 ff. Nicht betrachtet wird hier die Arbeitsplätzefluktuation. 36 ALDA (o. J.), S. 40. 37 Da die Fluktuationsrate auf der Schätzung der Befragten beruht (also nicht auf der Basis von Personalakten recherchiert wurde), sind die folgenden Ergebnisse stark tentativ zu verstehen. - 79 - Hochschulabsolventen aus den IT-Fächern haben die besten Einstellungschancen in den Betrieben der IT-Anwender sowie in den mittleren und größeren Unternehmen. Fachkräften mit einer betrieblichen oder schulischen Ausbildung in einem IT-Beruf werden relativ gute Chancen von den IT-Anwendern und den eher auf IT-Services orientierten Betrieben eingeräumt. Quereinsteiger mit Hochschulstudium finden in den größeren Betrieben am ehesten Einstellungschancen, wohingegen anderweitig ausgebildete Quereinsteiger die relativ besten Einstellungsmöglichkeiten in den Kleinst- und Kleinunternehmen finden. Die Erhebungen lassen erkennen, dass die Beschäftigungschancen für Quereinsteiger in Zukunft insgesamt geringer werden. Die eher kurzen und kursorischen Weiterbildungsmaßnahmen, wie sie auch von der BA gefördert wurden (und teilweise noch gefördert werden), scheinen die Anforderungen mancher Unternehmen nur ungenügend erfüllen zu können. Auf diese Kontingente von Quereinsteigern wird offensichtlich immer seltener zurückgegriffen, alleine schon deshalb, weil die Zahl der FbW-Maßnahmen drastisch zurückgeführt wurde. Einige befragte Experten nehmen eine Verdrängung oder ein Austausch der geringer qualifizierten IT-Beschäftigten wahr (was auch als eine Konsolidierung der IT-Arbeitsmarkts interpretiert werden kann). Spiegelsymmetrisch zur Entwicklung bei den Quereinsteigern werden die Chancen der IT-Berufe gesehen. Die meisten Befragten sehen für diese IT-Fachkräfte gute Beschäftigungsmöglichkeiten. »Das bedeutet, (...) dass jeder, der nach der Ausbildung rauskommt, tatsächlich sich mittelfristig in so ein Spezialistenprofil hinein entwickelt. Da muss man sagen, wir haben sicherlich weiterhin einen Bedarf an Spezialisten – wir haben aber sicherlich einen deutlich geringeren Anteil von ... IT-Hilfskräften einer Prägung von 1998, 1999. Insofern kann dieser [IT-] Wirtschaftszweig haben, was wenige Wirtschaftszweige in Deutschland noch haben, nämlich gleichzeitig einen Bedarf an Fachkräften, obwohl er auf der anderen Seite Mitarbeiter freisetzt. (...) Und diese Situation wird sich wahrscheinlich, das ist meine Einschätzung, sogar in den kommenden Jahren verschärfen. Was im übrigen für die Mitarbeiter, die in den Unternehmen derzeit sitzen, eigentlich bedeutet, sehr viel in Weiterbildung zu investieren.« (GP 15, 26; IHK-Vertreter) Bei den Hochschulabsolventen sahen mehrere Befragte für die Absolventen eines dualen Studiums z. B. der Wirtschaftinformatik die größten Chancen auf eine Anstellung. Diese Entwicklung wird dadurch angetrieben dass „Big Player“ (z. B. IBM) nur noch betriebsnah ausgebildete Hochschulabsolventen zu rekrutieren und keine betriebliche Ausbildung in den vier IT-Berufen mehr durchzuführen. Substitutionspotenzial der Bachelor-Abschlüsse Eine neue Situation für die betrieblichen Rekrutierungsstrategien entwickelt sich zurzeit durch die Einführung der neuen gestuften Hochschulabschlüsse aus den Vereinbarungen - 80 - im „Bologna-Prozess“.39 Vor allem die Bachelor-Abschlüsse könnten möglicherweise bestehende Qualifikationsniveaus substituieren. In den Erhebungen wurde versucht, die Einstellungen der betrieblichen Vertreter zu dieser Entwicklung zu ermitteln, indem nach den Chancen gefragt wurde, die bei einer Neueinstellung einer IT-Fachkraft Bewerber mit Bachelor-Abschluss (als Alternative zu den traditionellen Qualifikationsniveaus) haben würden. Insgesamt waren rund 13% der befragten Betriebe bei allen angebotenen Qualifikationsniveaus unsicher, sodass sie keine Einschätzung abgegeben haben; rund 60% haben für alle vier Qualifikationsniveaus eine konkrete Einschätzung abgegeben. Die Erhebungen zeigen, dass der Bachelor vor allem den Fachhochschulabschluss ersetzen könnte (Abbildung 4.15). Insbesondere zeigte sich dies bei den IT-Anwenderbetrieben, wo 36,8% dem Bachelor dieses Potenzial zusprechen. Die Substitutionskraft des Bachelor gegenüber den Abschlüssen der betrieblichen IT-Ausbildung wird dagegen deutlich geringer eingeschätzt; diese Möglichkeiten sahen 10,5% der Befragten bei den IT-Anwendern und 16,3% der Befragten bei den IT-Anbietern als realistisch an. Abbildung 4.15: Einschätzung des Substitutionspotenzials der Bachelor-Abschlüsse bei Neueinstellungen von IT-Fachkräften als Ersatz traditioneller Qualifikationsniveaus 12 % 14 % 27% 9% 15% 16 % 25% 12 % 5% 11% 37% 11% 16 % 16 % 24% 12 % 5% 34% 34% 29% 26% 45% 38% 11% 32% 29% 32% 32% 45% 36% 53% 25% 14 % 34% 51% 38% 16 % 36% 61% 37% 18 % 34% 51% 31% 13 % 35% 31% 27% 25% 29% 32% 20% 15% 15% 24% 21% 16 % 24% 32% 21% 18 % 17% 1% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Fehlenden Berufsabschluss Betriebliche IT-Ausbildung FH-Abschluss Universitätsabschluss Fehlenden Berufsabschluss Betriebliche IT-Ausbildung FH-Abschluss Universitätsabschluss Fehlenden Berufsabschluss Betriebliche IT-Ausbildung FH-Abschluss Universitätsabschluss Fehlenden Berufsabschluss Betriebliche IT-Ausbildung FH-Abschluss Universitätsabschluss eher ja teilweise eher nein weiß nicht IT-Anbieter IT-Leistungsportfolio überwiegend Service-dominiert IT-Anwender IT-Leistungsportfolio überwiegend Software-dominiert Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) 39 Initiative zur Schaffung eines Europäischen Hochschulraums bis zum Jahr 2010, welche die Bildungsminister aus ursprünglich 29 Staaten 1999 mit einer Erklärung in Bologna unterzeichnet haben mit dem Ziel der Förderung von Mobilität, internationaler Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigungsfähigkeit. Teilziele sind u. a. die Schaffung eines zweistufigen Systems von Studienabschlüssen (Bachelor und Master) und die Einführung eines Leistungspunktesystems (European Credit Transfer System – ECTS). - 81 - Die Substitution der traditionellen Diplomabschlüsse aus Universitäten und Technischen Hochschulen durch den Bachelor wird ebenfalls nur von wenigen der Befragten für wahrscheinlich gehalten; am wenigsten wird diese Entwicklung in den Betrieben der IT- Services (8,5%) gesehen, am häufigsten bei den IT-Anwendern (12,2%). Die Wahrscheinlichkeit, dass Bewerber mit Bachelor IT-Quereinsteiger ohne eine formale Berufsausbildung verdrängen werden, wird vom überwiegenden Teil der Befragten für nicht wahrscheinlich gehalten. Inwieweit die Betriebe IT-Fachkräfte mit Bachelor-Abschlüssen später tatsächlich absorbieren und diese Neueinsteiger in entsprechende betriebliche Einstiegspositionen gelangen, ist noch offen. Die Bekanntheit der neuen Hochschulabschlüsse bei den Unternehmen scheint sich zu erhöhen, auch akzeptieren sie den Bachelor als vollwertigen akademischen Abschluss.40 Die Erwartungen der Wirtschaft an Praxisbezug, generalistisches Wissen, Fach- und Methodenkompetenz bei kurzer Studiendauer sind sehr hoch. Auch aus Expertensicht wurde im Rahmen der Erhebungen dem Bachelor-Abschluss im IT-Bereich mittel- und längerfristig zwar durchaus Potenzial zugemessen, allerdings nur unter der Voraussetzung, dass eine echte Verknüpfung von betrieblichen und theoretischen Ausbildungsteilen gewährleistet wird, wie sie z. B. in den Berufsakademien praktiziert wird. Der Abschluss würde dann einen Karriereeinstieg auf der Ebene des „Projektmanagement“ ermöglichen. Auch könnte aus den neuen Bachelor-Abschlüssen der Fachwirtefortbildung der IHKn eine ernstzunehmende Konkurrenz erwachsen, wenn in das Studium tatsächlich Praxisanteile in ausreichendem Maße integriert werden (GP 15, 36). Aus Sicht der bisherigen Absolventen relativiert sich die eher positive Perspektive jedoch etwas, da jeder zweite Bachelor die Erfahrung macht, dass der Abschluss den Arbeitgebern nicht richtig bekannt ist und in jedem dritten Fall auch ein anderer Abschluss verlangt wird. Viele Bachelor setzen deshalb ihr Studium in Richtung auf den Master- Abschluss fort.41 Vergütung Für die Rekrutierungsstrategien der Unternehmen bilden das Vergütungsschema des Wirtschaftsbereichs und das dort herrschende Vergütungsniveau die wesentlichen Randbedingungen. Da die Studie nicht auf die Untersuchung von Vergütungsstrategien angelegt war, erfolgt hier nur eine kurze Darstellung der Vergütungssituation im IT-Bereich. Die Vergütungen der angestellten Mitarbeiter differenzieren sich neben der Unternehmens- 40 So die Ergebnisse einer Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW), die sich auf eine Stichprobe von 50 Unternehmen verschiedener Wirtschaftsbereiche beziehen, vgl. BERGS/ KONEGEN-GRENIER (2005). 41 Vgl. die Ergebnisse der Befragung von MINKS / BRIEDIS (2005) bei 1.435 Bachelor-Absolventen und einer Kontrollstichprobe von 901 Absolventen bisheriger Hochschulabschlüsse. - 82 - größe und der Branche bei Anwenderbetrieben vor allem nach den IT-technischen bzw. IT-kaufmännischen Aufgabenbereichen und der hierarchischen Position des Personals, dort wiederum grob nach IT-Fach- und Führungskräften. Die Trennung in Grundgehalt und erfolgsabhängige Gehaltsteile ist – zumindest bei IT-Führungskräften – relativ häufig. Des Weiteren ist eine regionale Spreizung der Vergütungen festzustellen. Die mittleren Gesamtbezüge (einschließlich variabler Gehaltsbestandteile) von IT-Füh- rungskräften lagen 2005 durchschnittlich bei rund 96.000 Euro (Abbildung 4.16), wobei je nach Funktion 80.000 Euro bis 118.000 Euro gezahlt werden. Für IT-Fachkräfte wendeten die Unternehmen durchschnittlich rund 56.000 Euro auf, wobei auch hier je nach Einsatzbereich eine Spanne festgestellt wird, die von 53.000 Euro (Softwareingenieur) bis 73.000 Euro (IT-Security-Manager) reicht. Insgesamt haben die Gehälter in der IT-Wirtschaft 2005 wieder angezogen, nachdem sie nach Ende des IT-Booms und mit zunehmender Arbeitslosigkeit unter den IT-Fachkräften tendenziell rückläufig waren. Abbildung 4.16: Vergütungen für IT-Führungskräfte und IT-Fachkräfte 2005 53 54 56 59 65 73 80 86 92 96 107 118 0 25 50 75 100 125 IT-Softwareingenieur Webredakteur Systemprogrammierer IT-Controller IT-Security-Manager Leiter IT-Service Leiter IT-Betrieb Leiter IT-Anwendungsentwicklung Leiter IT-Management Leiter Informationsverarbeitung und Organisation Führungskräfte Fachkräfte Mittlere Gesamtbezüge in 1.000 Euro (2005) Durchschnit IT-Führungskräfte Durchschnitt IT-Fachkräfte Quelle: KIENBAUM (zitiert nach FAZ vom 30.07.2005) - 83 - Für die überwiegende Mehrheit von rund 80% der IT-Führungskräfte enthält die Vergütung auch variable Bestandteile.42 In manchen Funktionen liegt dieser Anteil höher, vor allem in der Kundenbetreuung (etwa 89% der Key Account Manager) und im Vertrieb – für IT-Vertriebsbeauftragte gehören erfolgsabhängige Gehaltsbestandteile standardmäßig zum Vergütungsschema. Die Vergütungen in der IT-Wirtschaft unterscheiden sich auch regional.43 So werden z. B. überdurchschnittliche Gehälter für IT-Führungskräfte in Stuttgart (Indexwert 116% vom Bundesdurchschnitt), in Hamburg (113) und Frankfurt (103) gezahlt, durchschnittliche Werte (Indexwerte zwischen 98 und 102) in Berlin, dem Ruhrgebiet, in Düsseldorf sowie in kleineren Gemeinden und Städten bis 50.000 Einwohner. Unterdurchschnittliche Gehaltsniveaus wurden z. B. in Köln (97) oder in München und Hannover (89), sowie in übrigen Städten ab 50.000 Einwohner (83) gezahlt. Die Vergütungsmechanismen differieren vor allem auch zwischen privaten Unternehmen einerseits und dem IT-Anwenderbereich im öffentlichen Dienst bzw. in kommunalen bzw. staatlichen Unternehmen andererseits. In öffentlichen Unternehmen bzw. im öffentlichen Dienst ist das PE-Instrument der Vergütung (sei es für bereits beschäftigte Mitarbeiter oder bei Rekrutierungsprozessen) kaum anwendbar. Denn das feste Besoldungssystem mit Dienstaltersstufen und der zentral vorgegebene Haushalt lassen dort kaum noch Spielräume zu; überdies scheinen die meisten Mitarbeiter in diesem System bereits maximal eingestuft zu sein, sodass Höhergruppierungen aufgrund verbesserter Produktivität – z.B. erreicht durch Weiterbildung – kaum noch möglich sind. Der Anreizmechanismus, über Weiterbildung zu einer höheren Produktivität bzw. verbesserten Einsatzfähigkeit und dadurch zu einer besseren Position und einer höheren Vergütung zu gelangen, wirkt demnach in den öffentlich-rechtlich geprägten IT-Anwenderbetrieben nicht. 4.6 Personalentwicklungsstrategien Personalentwicklung (PE) umfasst einen weiten Bereich unternehmensinterner Zielsysteme, Maßnahmen und Instrumente. Sie greift weiter als das Personalmanagement, das sich eher auf kurz – oder maximal mittelfristige – Optimierungsaufgaben konzentriert, wie die Personalressource mit den aktuellen betrieblichen Erfordernissen in Übereinstimmung gebracht werden kann. Üblicherweise wird PE als Gegenstand des Unternehmenshandelns daher nicht eng abgegrenzt;44 auch die Weiterbildung der Mitarbeiter wird hierunter 42 Quelle: Towers Perrin, zitiert nach FAZ vom 03.04.2004. 43 Quelle: Kienbaum, zitiert nach FAZ vom 05.02.2005. 44 Vgl. Flarup (2000), S. 379. - 84 - in der Regel subsumiert, sie soll hier jedoch vorerst ausgeklammert bleiben, da sie im nächsten Abschnitt ausführlicher behandelt wird. Handlungskontext von Personalentwicklung Strategische PE-Konzepte haben Anknüpfungspunkte auf mehreren Ebenen des Betriebs bzw. Unternehmens, die in einem bestimmten Handlungskontext gleichzeitig aktualisiert werden (Abbildung 4.17). Es können auf diese Weise in einem Unternehmen zur selben Zeit gleichzeitig mehrere PE-Strategien umgesetzt werden, die sich auf unterschiedliche Ziele, Zielgruppen, Maßnahmen usw. stützen. Zur Operationalisierung der Fragestellung nach den PE-Strategien der Betriebe im Hinblick auf ihre IT-Fachkräfte wurden in der Erhebung zehn verschiedene Maßnahmen vorgegeben, die die Betriebe möglicherweise anwenden. Hierbei lässt sich unterschieden zwischen - eher betriebsorientierten Maßnahmen, die die Betriebe als übergreifende Ansätze zur Planung und Nutzung der Personalressource anwenden (3 Items), - eher arbeitsplatzorientierten Maßnahmen, die darauf zielen, die Personalressource an einem bestimmten Arbeitsplatz möglichst optimal einzusetzen (2 Items), und - eher mitarbeiterorientierten Maßnahmen, die die individuelle Entwicklung der Kompetenzen und Einsatzmöglichkeiten einzelner Fachkräfte in den Blick nehmen (5 Items). Es liegt in der Natur der Sache, dass PE-Strategien bei ihrer praktischen Umsetzung zugleich sämtliche Handlungsebenen aktualisieren müssen, sodass eine solche Abgrenzung möglicherweise etwas willkürlich erscheint (daher das „eher“); denn zweifellos verfolgen z. B. arbeitsplatzorientierte PE-Maßnahmen immer auch individuelle Entwicklungsaspekte und sind in der Regel in einen übergeordneten, betriebsorientierten Kontext eingebetettet (und vice versa). Für den vorliegenden Zweck einer genaueren Betrachtung der PE- Strategien ist es jedoch hilfreich, die überwiegende Handlungsebene der einzelnen Maßnahmen als Strukturierungsmerkmal zu nutzen. - 85 - Abbildung 4.17: Handlungsfelder der Personalentwicklung Entnommen aus: FLARUP (2000), S. 380 Einsatz von PE-Instrumenten Um die PE-Aktivitäten der Betriebe näher zu untersuchen, wurde in der Erhebung nach der Anwendung einzelner PE-instrumente gefragt; diese können in mehr oder weniger komplexen oder ausgreifenden PE-Maßnahmen eingesetzt werden. Es interessierte hier in erster Linie, welche der möglichen Instrumente in den Betrieben überhaupt zum Einsatz kommen. Die Analysen haben gezeigt, dass sich der Einsatz der PE-Instrumente vor allem zwischen kleineren Betrieben einerseits und mittleren bzw. größeren Betrieben andererseits unterscheiden (Abbildung 4.18). Dies betrifft zuerst die größere Breite, mit der Mittel- und Großbetriebe PE-Maßnahmen einsetzen: In dieser Gruppe bestätigten rund 43% der Betriebe mindestens sechs der angebotenen PE-Instrumente, weitere 43% nannten vier oder fünf Instrumente, nur knapp 15% gaben drei oder weniger an. Bei den kleineren Betrieben bestätigten dagegen lediglich rund 24% der Befragten, mindestens fünf Instrumente einzusetzen; rund 37% gaben dagegen an, drei oder weniger der zehn vorgegebenen PE-Instrumente einzusetzen. Relativ unerwartet stellte sich heraus, dass bei den IT-Anwendern (obwohl in dieser Teilgruppe des Samples eher größere Unternehmen sammeln) rund ein Drittel der Betriebe nur wenige PE-Instrumente einsetzt, wogegen dies bei den IT-Anbietern nur auf rund ein Fünftel der Betriebe zutrifft. Maßnahmen / Aktivitäten Instrumente / Methoden Aufgaben / Verantwortliche Zielgruppen Strategie / Ziele Steuerung / Kontrolle Personalentwicklung - 86 - Abbildung 4.18: Anzahl der genannten PE-Instrumente nach Betriebsgröße und IT-Funktion 37% 15% 21% 34% 39% 43% 43% 32% 24% 43% 36% 34% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Kleinbetriebe (1 bis 49 MA) Mittlere und größere Betriebe (50+ MA) IT-Anbieter IT-Anwender 0 bis 3 PE- Maßnahmen 4 bis 5 PE- Maßnahmen 6 oder mehr PE-Maßnahmen Betriebsgröße IT-Funktion Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) PE-Instrumente und Betriebsstruktur Betrachtet man die PE-Instrumente im Einzelnen (Abbildung 4.19), so scheinen kleinere Betriebe vor allem individuelle Fortbildungskontingente bereitzustellen. Mittlere und größere Betriebe wenden vor allem arbeitsplatzorientierte PE-Instrumente an: Jeweils über 70% der Befragten aus dieser Gruppe bestätigten, dass ihr Betrieb Stellenbeschreibungen und Einarbeitungspläne einsetzt; aber auch individuelle PE-Instrumente, wie regelmäßige Mitarbeiter-Jahresgespräche mit Zielvereinbarungen und Qualifizierungspläne für einzelne IT-Fachkräfte erstellen über 70% dieser Betriebe. Von den betriebsorientierten Instrumenten wird die Personalbedarfsplanung am häufigsten eingesetzt (nicht ganz zwei Drittel der Betriebe), etwas weniger als die Hälfte nutzt Kompetenzprofile, um einen Überblick über das unternehmensintern verfügbare Know-how zu erhalten. Eine systematische Vorgehensweise, um sogenannte „High Potentials“ zu identifizieren, praktizieren dagegen nur 28% der mittleren und größeren Betriebe. Eine systematische Aufbauqualifizierung ihrer IT-Fachkräfte findet bei rund der Hälfte der mittleren und größeren Betriebe statt. Einen planmäßigen Arbeitsplatz- oder Aufgabenwechsel (z. B. Jobrotation) einzelner IT-Fachkräfte praktiziert rund ein Viertel dieser Betriebe. Auf einzelne Mitarbeiter ausgelegte Fortbildungskontingente stellen 39% der Betriebe zur Verfügung. - 87 - Abbildung 4.19: Instrumente der Betriebe zur Personalentwicklung ihrer IT-Fachkräfte nach Betriebsgröße (Mehrfachnennungen) 37% 33% 13% 50% 50% 59% 43% 52% 13% 50% 64% 45% 28% 72% 71% 71% 71% 53% 24% 39% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Personalbedarfsplanung auf Betriebsebene Erstellung und Fortschreibung von Kompetenzprofilen Systematische Identifizierung von 'High Potentials' Stellenbeschreibungen mit Kompetenzdefinition Einarbeitungspläne Mitarbeiter-Jahresgespräch mit Zielvereinbarungen Qualifizierungspläne für einzelne Fachkräfte Systematische Aufbauqualifizierung Systematischer Aufgaben- oder Arbeitsplatzwechsel Bereitstellung individueller Fortbildungskontingente Kleinbetriebe (1 bis 49 MA) Mittlere und größere Betriebe (50+ MA) eher betriebsorientiert: eher arbeitsplatzorientiert: eher mitarbeiterorientiert: Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) Kleinere und Kleinst-Betriebe wenden vor allem die eher arbeitsplatzorientierten (jeweils die Hälfte der Betriebe nannte Stellenbeschreibungen und Einarbeitungspläne) sowie die eher mitarbeiterorientierten PE-Instrumente ein – dort vor allem das Jahresgespräch mit Zielvereinbarungen für die Qualifizierung der IT-Fachkräfte (59%), die systematische Aufbauqualifizierung (52%) und die Bereitstellung individueller Fortbildungskontingente (50%). Qualifizierungspläne für einzelne IT-Fachkräfte setzen die Betriebe dagegen seltener ein (43%), Jobrotation oder ähnliche Instrumente wurden nur seltener bestätigt. Auf Betriebsebene ansetzende PE-Instrumente setzen die kleineren Unternehmen deutlich seltener ein: Rund 37% der Betriebe führen eine Personalbedarfsplanung durch, und rund ein Drittel erfasst systematisch die Kompetenzprofile der IT-Fachkräfte. Über ein systematisches Vorgehen zur Identifizierung von „High Potentials“ berichteten lediglich 13% der befragten kleineren Betriebe – dies ist dort jedoch wahrscheinlich nicht zwingend erforderlich, weil die Personalverantwortlichen in einer überschaubaren Organisation die IT-Fachkräfte mit ihren Kompetenzen und Entwicklungsmöglichkeiten persönlich kennen. In der Differenzierung der PE-Instrumente nach IT-Anbietern und IT-Anwendern (Abbildung 4.20) deuten sich zwei unterschiedliche Muster an: Die Betriebe der IT-Anbieter füh- - 88 - ren zu etwa der Hälfte eine Personalbedarfsplanung auf Unternehmensebene und oftmals (45%) auch eine systematische Kompetenzerfassung ihrer Mitarbeiter durch – speziell letztgenannte Maßnahme wird von den IT-Anbietern deutlich häufiger eingesetzt als von den Anwenderbetrieben; hier zeigt sich möglicherweise ein Spezifikum der IT-Wirtschaft, die das hohe Gewicht des Know-hows der Mitarbeiter – das bei veränderten Marktanforderungen schnell obsolet werden kann und durch Mobilität möglicherweise auch aus dem Betrieb abwandert – für die Wertschöpfung des Unternehmens in Rechnung stellt. Dagegen steht bei den IT-Anwenderbetrieben auf Unternehmensebene vor allem die Personalbedarfsplanung im Mittelpunkt (63%). Das Beobachten und Nachhalten der Fachkräftekompetenzen als PE-Maßnahme wurde deutlich seltener (24%) genannt. Abbildung 4.20: Instrumente der Betriebe zur Personalentwicklung ihrer IT-Fachkräfte nach IT-Funk- tion (Mehrfachnennungen) 49% 45% 24% 61% 66% 68% 57% 54% 18% 47% 63% 24% 18% 71% 55% 55% 63% 53% 26% 34% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Personalbedarfsplanung auf Betriebsebene Erstellung und Fortschreibung von Kompetenzprofilen Systematische Identifizierung von 'High Potentials' Stellenbeschreibungen mit Kompetenzdefinition Einarbeitungspläne Mitarbeiter-Jahresgespräch mit Zielvereinbarungen Qualifizierungspläne für einzelne Fachkräfte Systematische Aufbauqualifizierung Systematischer Aufgaben- oder Arbeitsplatzw echsel Bereitstellung individueller Fortbildungskontingente IT-Anbieter IT-Anw ender eher betriebsorientiert: IT-Funktion für Betrieb ... eher mitarbeiterorientiert: eher arbeitsplatzorientiert: Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) Mit dem Fokus auf die einzelnen Arbeitsplätze setzen die IT-Anbieter eher auf Einarbeitungspläne (66%), um die Fachkräfte systematisch mit dem betriebsspezifischen Knowhow vertraut zu machen; diese Maßnahme findet sich bei den IT-Anwendern dagegen nicht ganz so häufig, aber immer noch bei mehr als der Hälfte (55%) der Betriebe. Hier werden vor allem Stellenbeschreibungen eingesetzt (71%), die IT-Anbieter nutzen diese PE-Maßnahme etwas seltener, mit 61% aber immer noch zu deutlich mehr als der Hälfte. Im Hinblick auf die eher mitarbeiterorientierten Instrumente heben sich die IT-Anbieter vor allem durch die – relativ zu den IT-Anwendern – stärkere Nutzung der Jahresgespräche - 95 - In Betrieben, die ihre IT-Leistungen auf die Softwareerstellung ausrichten (Abbildung 4.23), erhält Weiterbildung ein höheres strategisches Gewicht (34,7 Prozent) als in Service-Betrieben, wo dieser Anteil im Mittel nur auf 25,5 Prozent geschätzt wird. Dagegen ist in den Service-Betrieben die Weiterbildung der IT-Fachkräfte zu einem größerem Anteil in die operativen Ziele eingebettet (34,2 Prozent), als dies in den Softwareunternehmen der Fall ist (26,4 Prozent). Der Druck auf die Qualifizierungsmaßnahmen der IT-Fachkräfte, der von den aktuellen Geschäftsnotwendigkeiten ausgeht, ist in beiden Gruppen jedoch etwa gleich hoch (die Anteile liegen durchschnittlich bei 38,9 Prozent bzw. 40,3 Prozent). Abbildung 4.23: Bestimmungsfaktoren für Qualifizierungsentscheidungen der Betriebe nach Betriebsgröße und IT-Leistungsportfolio (Mittlere Anteile der Einschätzungen) 26,2% 27,0% 46,8% 33,5% 30,9% 35,6% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Strategische Unternehmensplanung Operative Ziele Aktuelle Geschäftsumstände 34,7% 26,4% 38,9% 25,5% 34,2% 40,3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 50% Strategische Unternehmensplanung Operative Ziele Aktuelle Geschäftsumstände Software-dominiert Service-dominiert Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) - 96 - Verknüpfung von Personalentwicklung und IT-Weiterbildung Die Expertenbefragung lieferte einige Illustrationen, wie PE-Strategien im Qualifizierungsbereich angelegt sein können (es sollte dabei mitgedacht werden, dass es die Befragten im Wesentlichen für große Mittlere- oder kleine Großbetriebe gesprochen haben). So wurde ein Beispiel geschildert, in dem die IT-Auszubildenden neben der Berufsschule auch ein flexibel gehaltenes Schulungsprogramm innerhalb des Betriebs durchlaufen. Hier findet eine gezielte Vorbereitung auf einen betriebsspezifischen Einsatz statt. Ein anderer Betrieb hat eine Vorgehensweise entwickelt, um mit dem Phänomen umzugehen, dass Fachkräfte nach Abschluss der IT-Berufsausbildung ein Studium aufnehmen und möglicherweise den Kontakt zum Unternehmen verlieren. Durch eine weitere Betreuung der Studierenden sollen diese Fachkräfte gehalten und die Ausbildungsinvestitionen gesichert werden: Einzelne größere Aufträge oder neue Techniken bzw. Produkte können mitunter die betriebliche Weiterbildung von größeren Kontingenten an IT-Fachkräften auslösen. Dies erscheint eher als eine taktische Maßnahme, da nicht sicher ist, dass alle Mitarbeiter auch zeitnah entsprechend eingesetzt werden. Hier werden mit IT-Weiterbildung vornehmlich operative Ziele verfolgt: Das Training von Kommunikation und anderer Soft Skills im Kundenkontakt ist ebenfalls auf der Ebene der mittelfristigen, operativen Weiterbildung anzusiedeln; es vermittelt den IT-Fachkräften eine Querschnittkompetenz, die sie über den konkreten Anlass hinaus anwenden können durch die sie in ihrer Entwicklung grundlegend gefördert werden: In einem weiteren Beispiel wurde festgestellt, wie eine Weiterbildungsmaßnahme als Teil eines umfassenderen OE-Ansatzes eingesetzt werden kann. Hierbei sollte durch Trainings ein einheitliches Verständnis von Geschäftsprozessen, speziell im Zusammenhang mit Projekten und dessen Management, unternehmensweit eingeführt und eingeübt werden. Im Hinblick auf strukturelle Unterschiede in der PE-Einbettung von Weiterbildung zwischen einzelnen Betrieben wurde die Ansicht geäußert, dass kleine und mittlere Unternehmen häufig eher unstet handelten und keine systematische, längerfristig angelegte Weiterbildungspolitik betrieben. Sie würden eher auf Angebote reagieren, die aktuell in Mode seien, und nach kurzer Zeit wieder andere Wege verfolgen. Eine kurzfristige Bedarfsdeckung ohne strategische oder zumindest taktische Einbettung lässt jedoch den Effekt einer Qualifizierungsmaßnahme leicht wieder versickern, insbesondere wenn sie nicht über den Anlass oder den Auftrag hinaus angewendet wird. Hier wird ein wesentlicher Unterschied der IT-Wirtschaft – speziell bezüglich der KMU – zu anderen, traditionellen Wirtschaftsbereichen gesehen, die über lange Zeit hinweg Strukturen ausgebildet haben, in denen eine PE-Politik und -Strategie entwickelt werden können und auch die zu - 97 - ihrer Implementierung erforderlichen Instrumente sicher gehandhabt werden können. In den KMU der IT-Wirtschaft – und auch ihren Personalabteilungen – würden dagegen entsprechende Managementansätze des PE, die auf einer Metaebene das Handeln im Weiterbildungsbereich des Betriebs formieren sollten, häufig nicht adäquat verarbeitet. Es gab einige Hinweise darauf, dass Betriebe in der IT-Wirtschaft flächendeckend die erforderliche Personalentwicklungskompetenz zu stärken, um von inkrementalistischen zu eher stringenten und längerfristig ausgerichteten Bildungsstrategien zu gelangen. So berichtete ein Betriebsvertreter von Problemen, einen rasanten Wachstumsprozess zu verarbeiten, weil langfristig gewachsene und erprobte Strukturen in der PE nicht in erforderlichem Ausmaß zur Verfügung standen: »Und die ganzen Strukturen, die ein Unternehmen braucht, die sind eigentlich erst viel, viel später gekommen. In der Krisenzeit kam man irgendwie nicht dazu, so strukturell oder auch personalentwicklungstechnisch viel zu tun, sodass wir jetzt eigentlich erst das Ganze versuchen zu kategorisieren.« (GP 4, 34; IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Service-dominiert) Die in traditionellen Wirtschaftsbereichen übliche Nutzung von Branchenverbänden, die dort speziell für KMU fruchtbare Inputs zur PE und OE geben, hat sich in der IT-Wirtschaft anscheinend noch nicht in gleichem Maße ausgeprägt. Teilweise haben IT-Unternehmen (»Methodenfritzen«, GP 8, 66) Vorbehalte gegenüber solchen Beratungsmöglichkeiten. Aus Sicht der IHKn wird die Existenz dieser Vorbehalte bestätigt: »Das ist in der IT-Wirtschaft vollkommen anders. Die Skepsis gegenüber allen verbandlichen Strukturen, allem, was so ein bisschen nach Organisation klingt, die ist sehr, sehr groß.« (GP 15, 98; IHK-Vertreter) Es war jedoch auch ein Beispiel zu finden, in dem ein IT-Anbieterbetrieb Teil eines selbstinitiierten Netzwerks ist, das sich abseits der etablierten Verbände zu PE-Themen organisiert hat: »... also, wir haben so ein IT-Personalentwicklungsnetzwerk. Da sind Kollegen dabei, die bei Microsoft oder bei Siemens oder auch bei Mittelständlern [tätig sind].« (GP 1, 103; IT- Anbieter, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) Andererseits ist möglicherweise die IT-Wirtschaft im Hinblick auf ihre PE-Kompetenz viel innovativer und funktionaler als hier auf der Grundlage mancher Interviewaussagen angenommen wird. Denn immerhin hat sie sich binnen weniger Jahrzehnte als ein überaus bedeutender Wirtschaftszweig etablieren können, der für viele andere Wirtschaftsbereiche wichtiger Impulsgeber geworden ist. Die dabei aufgetretenen ungewöhnlichen Bedingungen (dynamisches Innovationstempo, Überhitzung und Hype, Crash usw.) wurde alles in allem recht gut gemeistert. Auch bleibt zu fragen, wie andere wissensintensive Branchen (etwa der Maschinenbau oder Forschung und Entwicklung) hier im Vergleich zurechtkommen. Dass diese Überlegung durchaus reale Bezüge hat, zeigt ein Beispiel, in dem - 98 - die IT-Abteilung, die als Serviceeinheit eines großen Unternehmens fungiert, letztlich die PE im ganzen Unternehmen mitprägt: »Aber viele dieser Programme sind im IT-Bereich entstanden, daher vom Haus übernommen worden. [...] Ähnlich ist es gelaufen bei der Förderung der jungen Führungskräfte. Da haben wir ein Programm aufgesetzt für unsere IT-Führungskräfte. Und das Haus hat jetzt inzwischen gesagt: „Oh, das ist eine gute Idee, da nehmen wir euch als Piloten und machen das dann auch.“« (GP 8, 34; IT-Anwender, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) Zielbereiche von Qualifizierungsmaßnahmen Welche Ergebnismerkmale sind den Betrieben bei der Weiterbildung ihrer IT-Fachkräfte wichtig. Dazu wurde den Betrieben eine Liste von acht Merkmalen angeboten, deren allgemeine Bedeutung für die Weiterbildung von IT-Fachkräften die Befragten einschätzen (»wichtig« / »nicht so wichtig«) sollten. Am Wichtigsten ist für alle Betriebe, dass eine Weiterbildung die IT-Fachkräfte möglichst konkret für die betriebliche Praxis hin qualifiziert (Abbildung 4.24): Sowohl die Befragten der IT-Anbieter als auch der IT-Anwender hielten zu mehr als 90% diesen Aspekt für wichtig. Abbildung 4.24: Zielbereiche der Betriebe für die Weiterbildung der IT-Fachkräfte nach IT-Funktion (Anteil der Angaben mit „wichtig“*) 27 35 27 51 62 81 81 92 40 39 58 53 59 72 77 93 0 102030405060708090100 Kurzfristige Reaktion auf neuen WB-Bedarf Kein weiterer Aufwand betrieblicher Ressourcen Nachweis der IT- Qualifikation für Außendarstellung** Prüfung des Fachwissens der IT-Fachkraft Prüfung der Handlungskompetenz der IT-Fachkraft** Innovationsquelle für neue Ansätze** Austausch von Erfahrung / Wissen mit anderen IT-Fachkräften Qualifizierung auf die konkrete betriebliche Praxis** IT-Anbieter IT-Anwender *Zur Auswahl standen „wichtig“ und „nicht so wichtig“ **Mit dem ITWS kompatible Zielbereiche Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) - 99 - Zwei weitere wichtige Anforderungen der Betriebe an die Weiterbildung ihrer IT-Fach- kräfte lassen sich als „Befähigung, zu Lösungen zu gelangen“ umschreiben. Das erste Merkmal spricht den Austausch von Erfahrungen und Wissen mit anderen Fachkräften an, denen die Mitarbeiter in einer Weiterbildungsgruppe begegnen. Den Antwortenden in den Betrieben darf dabei sicherlich unterstellt werden, dass sie vor allem darauf hoffen, ihre Mitarbeiter mögen etwas von den anderen Fachkräften für ihre eigene Praxis mitbringen (und nicht zuviel an die Kollegen des Mitbewerbers weitergeben). Sowohl für IT-Anbieter (77%) wie auch für die IT-Anwender (81%) ist dieser Weiterbildungsaspekt wichtig. Das zweite Merkmal spricht diesen Lösungsaspekt noch deutlicher an, nämlich dass die Weiterbildung als Innovationsquelle neue Ansätze erzeugen soll. Dieser Aspekt ist für die IT- Anwender, die möglicherweise nicht so intensiv und über so viele Kanäle an die Innovationsprozesse ihrer IT-Umgebung angeschlossen sind wie die IT-Anbieterfirmen, wichtiger (81%) als für die IT-Anbieter, von denen lediglich 72% diesen Punkt als ein wichtiges Merkmal der Weiterbildung ansehen. Die beiden Merkmale, die sich in der allgemeinen Rangfolge der Wichtigkeit anschließen, beziehen sich auf die Feststellung von Ergebnissen am Ende der Weiterbildung. Die Betriebe gewichten die Feststellung der Handlungskompetenz höher als die des Fachwissens. Die Feststellung der Handlungskompetenz ist für die IT-Anwender geringfügig wichtiger (62%) als für die IT-Anbieter (59%), umgekehrt ist die Feststellung des Fachwissens für die IT-Anbieter (53%) marginal wichtiger als für die IT-Anwender. Die Bedeutung, die der Feststellung der Handlungskompetenz zugemessen wird, lässt sich auch als weitere Anforderung der Betriebe verstehen, dass Weiterbildung die IT-Fachkräfte (mehr) befähigen soll, selbst neue Lösungen zu entwickeln. Die Anforderung, dass die Weiterbildung der IT-Fachkräfte in der Außendarstellung des Betriebs einen Nachweis der IT-Qualifikation – der Mitarbeiter und des Unternehmens – liefern soll, schätzen die IT-Anbieter mit 58% doppelt so häufig als wichtig ein als die IT- Anwender, von denen nur 27% diesen Nachweis für wichtig halten. Dieses Ergebnis erstaunt nicht, da die IT-Anwender mit den IT-Qualifikationen ihrer Mitarbeiter kaum in ihrem Kerngeschäft „punkten“ können (und auch mit den IT-Qualifikationen ihres Betriebs nur sehr vermittelt, nämlich über die Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit ihrer IT- Unterstützungsprozesse). Dagegen müssen IT-Anbieter ihre IT-Qualifikation als Kernkompetenz im Wettbewerb laufend überzeugend darstellen, um ins Geschäft zu kommen und im Geschäft zu bleiben. Vergleichsweise geringe Bedeutung messen die Betriebe den eher organisatorischen Aspekten der Weiterbildung ihrer IT-Fachkräfte zu. So ist es für nur 39% der IT-Anbieter und 35% der IT-Anwender wichtig, dass für die Weiterbildung keine weiteren betrieblichen Ressourcen aufgewendet werden müssen. Ein möglichst kurzfristige Bereitstellung der Weiterbildungsmaßnahme (innerhalb von zwei Wochen) bei neu entstehendem Qualifizie- - 100 - rungsbedarf betrachten immerhin 40% der IT-Anbieter, aber nur 27% der IT-Anwender als eine wichtige Anforderung. Im Vergleich der Betriebsgrößen (Abbildung 4.25) wird deutlich, dass die mittleren und größeren Betriebe von Weiterbildung häufiger eine allgemeine Erhöhung der Problemlösungsfähigkeit ihrer IT-Fachkräfte erwarten. Neues aus dem Austausch mitzubringen (85%) und als Innovationsquelle zu dienen (77%) halten diese Betriebe für einen wichtigen Aspekt der Weiterbildung (gegenüber jeweils 69% bei den IT-Anwendern). Auch die Prüfung der Handlungskompetenz halten die mittleren und größeren Betriebe mit 65% häufiger für eine wichtige Anforderung an die Weiterbildung als die IT-Anwender (54%).45 Für die Klein- und Kleinstbetriebe ist dagegen der Nachweis der IT-Qualifikation deutlich häufiger eine wichtige Anforderung (60%) als für die mittleren und größeren Betriebe (43%). Betriebe, deren Leistungsportfolio eher auf IT-Services gerichtet ist, halten die Förderung der Problemlösungsfähigkeit ebenfalls für eine besonders wichtige Anforderung an die Weiterbildung ihrer IT-Fachkräfte; diese Einschätzung ist sowohl bei der Anforderung an den Austausch unter IT-Fachkollegen als auch in der Vorstellung zu sehen, dass Weiterbildung als Innovationsquelle dienen soll (jeweils 84%). Beide Aspekte halten die Softwarebetriebe nicht so häufig für wichtig (74% bzw. 69%). Auch die Feststellung der Handlungskompetenz ist für die Servicebetriebe häufiger ein wichtiger Aspekt (65%) als für die Softwarebetriebe (54%). Dagegen halten es Softwarebetriebe mit 42% deutlich häufiger für wichtig, dass Weiterbildung auch kurzfristig auf aktuell entstehende Qualifizierungsbedarfe zur Verfügung stehen soll; die Servicebetriebe bewerten diese Anforderungen nur zu 30% als wichtig. Aus den Expertengesprächen wurde deutlich, dass den Betrieben die Entwicklung der Kompetenzen ihrer IT-Fachkräfte, die sich an den betriebsspezifischen Geschäftsprozessen, Leistungen und Produkten orientiert, sehr wichtig ist. Dies deckt sich mit der Bedeutung, die der „Qualifizierung auf die konkrete betrieblichen Praxis“ hin zugemessen wird. Auch ergaben sich Erklärungsmöglichkeiten für die relative hohe Bedeutung, die die IT- Anbieterbetriebe, im Vergleich zu den IT-Anwendern, den nach außen darstellbaren Zertifikaten zumessen: Für bestimmte Leistungen muss der Betrieb selbst vom Produkthersteller (MS, Oracle usw.) zertifiziert sein; eine Zertifizierung, die wiederum mit den Zertifikaten der Mitarbeiter zusammen hängt. 45 Zum Teil bilden sich hier auch Effekte aus den im Sample tendenziell häufiger vertretenen und eher größeren IT-Anwenderbetrieben ab. - 101 - Abbildung 4.25: Zielbereiche der Betriebe für die Weiterbildung der IT-Fachkräfte nach Betriebsgröße und IT-Leistungsportfolio (Anteil der Angaben mit „wichtig“) 37 39 43 55 65 77 85 93 37 33 60 56 54 69 69 94 0 102030405060708090100 Kurzfristige Reaktion auf neuen WB-Bedarf Kein weiterer Aufwand betrieblicher Ressourcen Nachweis der IT- Qualifikation für Außendarstellung* Prüfung des Fachwissens der IT-Fachkraft Prüfung der Handlungskompetenz der IT-Fachkraft* Innovationsquelle für neue Ansätze* Austausch von Erfahrung / Wissen mit anderen IT-Fachkräften Qualifizierung auf die konkrete betriebliche Praxis* Kleinbetriebe (1 bis 49 MA) Mittlere und größere Betriebe (50+ MA) 30 35 40 53 65 84 84 93 42 38 57 51 54 69 74 91 0 102030405060708090100 Kurzfristige Reaktion auf neuen WB-Bedarf Kein weiterer Aufwand betrieblicher Ressourcen Nachweis der IT- Qualifikation für Außendarstellung* Prüfung des Fachwissens der IT-Fachkraft Prüfung der Handlungskompetenz der IT-Fachkraft* Innovationsquelle für neue Ansätze* Austausch von Erfahrung / Wissen mit anderen IT-Fachkräften Qualifizierung auf die konkrete betriebliche Praxis* Software-dominiert Service-dominiert *Mit dem ITWS kompatible Zielbereiche Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) - 102 - Weiterbildungsanforderungen und APO-Konzept Zielbereiche der Weiterbildungsanforderungen, die sich gut mit den APO-Elementen des ITWS verwirklichen lassen, sind in Abbildung 4.24 und 4.25 gekennzeichnet. Es handelt sich um die vier Merkmale - Ausrichtung der Qualifizierung auf die betriebliche Praxis, - Weiterbildung als Innovationsquelle für neue Ansätze, - Prüfung der Handlungskompetenz der IT-Fachkraft am Ende der Weiterbildung, - Nachweis der Qualifikation der IT-Fachkraft für die Außendarstellung des Betriebs. Die Wichtigkeit dieser Anforderungen wird unterschiedlich eingeschätzt: Das erste Merkmal wird sehr stark angefordert und ist in den Augen der Betriebe unerlässlich für eine zielführende Weiterbildung. Das APO-Konzept erfüllt diese Forderung maximal, da die Qualifizierung ihren Gegenstand aus dem betrieblichen Kontext entnimmt und dort auch praktisch umgesetzt wird. Die Anforderung an Weiterbildung als Innovationsquelle ist relativ hoch bewertet; sie wird von veränderungsinteressierten und -bereiten Betrieben auch in ein geeignetes APO-Projekt umzumünzen sein, das als Innovationstreiber fungiert. Die Prüfung der Handlungskompetenz am Ende der Weiterbildung hält über die Hälfte der Betriebe für wichtig; dies ist zentrales Element des APO-Konzepts.46 Schließlich halten die Verwertbarkeit der in der Weiterbildung erreichten Qualifikation 58% der IT-Anbieter, aber nur 27% der IT-Anwender für wichtig. Die APO-Qualifizierung im Rahmen der Personenzertifizierung nach ISO/IEC 17024 stellt ein eindeutiges Zertifikat bereit, welches das Signal der handlungs- und projektorientierten Weiterbildung im Prozess der Arbeit eindeutig anzeigt. Die Schwierigkeit des APO, diese Anforderung zu erfüllen, liegt vor allem in der Marktsituation der Weiterbildungsabschlüsse, in der andere Zertifikate noch einen deutlich höheren Bekanntheitsgrad genießen. Bedeutung der im IT-Bereich etablierten Fortbildungsabschlüsse Als besonders gängige Instrumente zur Weiterbildung ihrer IT-Fachkräfte stehen den Betrieben die am Markt etablierten Fortbildungsgänge zur Verfügung, deren Abschlüsse weithin bekannt sind. Hierzu zählen insbesondere die Produkt- bzw. Herstellerfortbildungen mit ihren entsprechenden Zertifikaten sowie die staatlich anerkannten Fortbildungsabschlüsse, die in der Regel von den zuständigen Stellen (in geringem Umfang auch von Hochschulen) verliehen werden. 46 Um Missverständnissen vorzubeugen: Wobei sich der Nutzen für die Betriebe nicht aus der Prüfung an sich ergibt, sondern aus der daraus resultierenden Orientierung der Weiterbildung auf die Steigerung und Festigung der Handlungskompetenz ihrer IT-Fachkräfte – die Prüfung stellt lediglich fest, ob dies auch zum Erfolg geführt hat. - 103 - Um bestimmte Leistungen anbieten zu können, ist es für zahlreiche IT-Anbieterbetriebe zwingend erforderlich, ihre IT-Fachkräfte in den Kernprodukten, die in ihrem Geschäftsumfeld zum Einsatz kommen, zertifizieren lassen. Mit diesem Zwang zum Nachweis der Leistungskompetenz versuchen die großen Hersteller (MS, SAP, Oracle usw.), die Qualität ihrer Produkte und Lösungen in der Supply-Chain von IT-Dienstleistungen sicherzustellen. Auf der anderen Seite erwarten auch die Kunden häufig, dass ihre Lieferanten von IT-Lösungen entsprechend zertifiziert sind. Auf diese Weise eingebettet zwischen den Bedingungen ihrer „Lieferanten“ und ihrer „Abnehmer“ ist für viele der IT-Anbieter demnach der Erwerb von Produkt- und Herstellerzertifikaten durch ihre IT-Fachkräfte eine unabdingbare Voraussetzung ihrer Geschäftsmodelle: Die Hersteller- und Produktzertifikate haben offensichtlich unterschiedliche Wertigkeit. Da sich die IT-Produkte bisher sehr dynamisch entwickelt haben, können sie schnell an Wert verlieren; die attestierten Fähigkeiten werden nicht mehr nachgefragt oder sind selbstverständlich geworden: Insgesamt messen die Betriebe den Hersteller- und Produktzertifikaten durchschnittlich eine etwas größere Bedeutung zu als den staatlich anerkannten Abschlüssen; wie die Betriebsbefragung ergeben hat. Auf einer Skala von 0 bis 100 Punkten47 geben die IT- Anbieter den Produkt- und Herstellerzertifikate rund 51 Punkte, den staatlich anerkannten Fortbildungen dagegen 39 Punkte (Abbildung 4.26). Für die IT-Anwender unterschieden sich die beiden Fortbildungsinstrumente im Hinblick auf ihre Wichtigkeit kaum (47 Punkte für die Produkt-/Herstellerzertifikate und 46 Punkte für die staatlich anerkannten Fortbildungsabschlüsse). Für Kleinstunternehmen (unter 10 Beschäftigten) scheinen die Zertifikate eine geringere Bedeutung zu haben als für die anderen Betriebe: Dort erhalten die Herstellerzertifikate 39 Punkte und die staatlich anerkannten Fortbildungsabschlüsse sogar nur 30 Punkte. Kleinbetriebe und mittlere Unternehmen sind sich in ihrer Einschätzung sehr ähnlich, Herstellerzertifikate erhalten 55-56 Punkte, die staatlich anerkannten Abschlüsse 42-43 Punkte. Für größere Betriebe mit mindestens 250 Beschäftigten fällt die Bedeutung beider Zertifikatsformen dagegen leicht zurück, gleicht sich aber tendenziell auch an: Herstellerzertifikate erhalten im Durchschnitt 50Punkte, staatlich anerkannte Abschlüsse 47Punkte. Für eher auf IT-Service ausgerichtete Betriebe haben die beiden Zertifikatsformen insgesamt eine etwas höhere Bedeutung als für die Softwarebetriebe. In den IT-Servicebetrie- ben erhalten die Herstellerzertifikate durchschnittlich 53 Punkte und die staatlich anerkannten Abschlüsse 44 Punkte, in den Softwareunternehmen wird die Relevanz der beiden Zertifikatsformen mit 47 und 39 Punkten geringer eingeschätzt. 47 Die Werte auf der Skala ergeben sich aus der Umformung der vierstufigen Einschätzung von „sehr wichtig“ = 100 / „wichtig“ = 66,7 / „nicht so wichtig“ = 33,3 / „unwichtig“ = 0; aus den auf diese Weise umgeformten Werten wurde das arithmetische Mittel gebildet. - 104 - Das Qualifikationsniveau eines Betriebes scheint eine gewisse Rolle für die Bedeutung der Weiterbildungszertifikate zu spielen. Betriebe, deren IT-Fachkräfte nur zu geringem Anteil über einen Hochschulabschluss verfügen, messen beiden Abschlussformen erkennbar höhere Bedeutung zu als andere Betriebe zu: Die Hersteller- und Produktzertifikate erhalten 56 Punkte, die staatlich anerkannten Abschlüsse 48 Punkte. Die Herstellerzertifikate scheinen für die Betriebe besondere Bedeutung zu haben, deren IT-Fachkräfte entweder zu einem hohen Anteil über eine IT-Qualifikation verfügen oder aber kaum originär IT-spezifisch (formal) qualifiziert sind. Die staatlich anerkannten Fortbildungsabschlüsse erhalten in diesen beiden Subgruppen nicht diese deutlich Präferenz, werden aber immer noch für wichtiger gehalten als in den Betrieben, deren IT-Fachkräfte in einem ausgewogeneren Verhältnis über formale IT-Qualifkationen verfügen. Abbildung 4.26: Bedeutung der Hersteller-/Produktzertifikate und der staatlich anerkannten Fortbildungsabschlüsse für die Betriebe (Punktwerte der „Wichtigkeit“ 0 - 100)* 51 47 39 55 56 50 47 53 48 48 56 65 39 51 39 30 42 43 47 39 44 37 39 48 48 37 40 46 0 102030405060708090100 IT-Anbieter IT-Anwender Kleinstunternehmen (1-9 MA) Kleinunternehmen (10-49 MA) Mittleres Unternehmen (50-249 MA) Großunternehmen (>=250 MA) Software-dominiert Service-dominiert eher hoch eher mittel eher gering eher hoch eher mittel eher gering Punktwerte "Wichtigkeit" Hersteller- und Produktzertifikate staatlich anerkannte Fortbildungen IT-Funktion IT-Nähe der Qualifikationen im Betrieb Betriebsgröße Anteil der Hochschul-Qualifikationen im Betrieb IT-Leistungsportfolio überwiegend ... * Mittelwert aus der vierstufigen Einschätzung: „sehr wichtig“ = 100 / „wichtig“ = 66,7 / „nicht so wichtig“ = 33,3 / „unwichtig“ = 0 Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) - 111 - Abbildung 4.29: Nutzung verschiedener Weiterbildungsformen zur Qualifizierung der IT-Fachkräfte (Mehrfachnennungen) 88% 67% 39% 91% 45% 98% 32% 29% 70% 95% 79% 50% 82% 37% 92% 40% 18% 92% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Seminare externer Weiterbildungsdienstleister Inhouse-Schulungen durch Produkthersteller oder Lieferanten Inhouse-Schulungen durch Bildungsdienstleister Interne Fortbildungen durch eigene Mitarbeiter (Multiplikatoren) E-Learning / auch kombiniert mit Seminaren (blended learning) Fachbücher und Fachzeitschriften am Arbeitsplatz Mitarbeiterportale oder Employee- Self-Services Berufsbegleitendes (Fern-)Studium an Hochschule Systematische Weiterbildung im Arbeitsprozess IT-Anbieter IT-Anwender 78% 59% 13% 85% 39% 100% 22% 17% 65% 99% 77% 60% 89% 44% 93% 40% 29% 83% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Seminare externer Weiterbildungsdienstleister Inhouse-Schulungen durch Produkthersteller oder Lieferanten Inhouse-Schulungen durch Bildungsdienstleister Interne Fortbildungen durch eigene Mitarbeiter (Multiplikatoren) E-Learning / auch kombiniert mit Seminaren (blended learning) Fachbücher und Fachzeitschriften am Arbeitsplatz Mitarbeiterportale oder Employee-Self-Services Berufsbegleitendes (Fern-)Studium an Hochschule Systematische Weiterbildung im Arbeitsprozess Kleinbetriebe (1 bis 49 MA) Mittlere und größere Betriebe (50+ MA) Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) - 112 - Einschätzung der Angebotslage auf dem Weiterbildungsmarkt Wie passt die Angebotslage auf dem IT-Weiterbildungsmarkt zu den Anforderungen der Betriebe für die Qualifizierung ihrer IT-Fachkräfte? Die Erhebungen zeigen hier deutliche Unterschiede in den Einschätzungen der einzelnen Analysegruppen (Abbildung 4.30). Die IT-Anwenderbetriebe sind zu einem weitaus größeren Anteil mit der Angebotslage zufrieden als die IT-Anbieter. Während die IT-Anwender zu fast zwei Dritteln die vorhandenen Angebote als gut oder sehr gut passend einschätzen (und nur 5% der befragten Betriebe die Angebote als schlecht oder gar nicht passend), ist unter den IT-Anbietern weniger als die Hälfte (47%) der Betriebe mit der Angebotslage zufrieden, rund jeder siebente Betrieb schätzt das vorhandene Angebot als schlecht oder gar nicht passend ein. Noch deutlicher fällt der Unterschied zwischen kleinen Unternehmen auf der einen Seite und mittleren bzw. größeren Unternehmen auf der anderen Seite aus: Hier hält nur knapp ein Drittel der Kleinst- und Kleinunternehmen (32%) das Angebot auf dem IT-Weiter- bildungsmarkt für passend, um ihren betrieblichen Bedarf abzudecken; dagegen hat rund jeder sechste kleinere Betrieb Probleme, seinen spezifischen Weiterbildungsbedarf am Markt zu decken. Von den mittleren und größeren Betrieben sind dagegen beinahe zwei Drittel (64%) mit der Angebotslage zufrieden, während nur 7% den Qualifizierungsbedarf für ihre IT-Fachkräfte auf dem Markt nicht adäquat decken können. Auch Betriebe, die ihren Leistungsfokus auf der Softwareerstellung haben, sind tendenziell häufiger mit dem Marktangebot an IT-Weiterbildung unzufrieden als Betriebe, die ihre Leistungen eher im IT-Service erbringen. Auffallend ist, dass die Betriebe mit einem IT-Personal, das zu einem hohen Anteil IT-nahe Berufsqualifikationen mitbringt, mit dem Weiterbildungsangebot überwiegend (54%) zufrieden sind oder dieses zumindest als befriedigend einschätzen (46%) – in dieser Teilgruppe hat keiner der befragten Betriebe das Angebot als eher schlecht oder gar nicht passend eingeschätzt. Dies deutet darauf hin, dass Engpässe in der Weiterbildung von IT-Fachkräften vor allem bei der Qualifizierung von „Quereinsteigern“ bestehen. Die Analysen liefern auch Hinweise darauf, dass der IT-Weiterbildungsmarkt vor allem gängige und weitgehend standardisierte Anforderungen erfüllt, die sich eher an IT-Fach- kräfte mit aufgabenstabilen Tätigkeiten wenden. Betriebe, deren IT-Personal zum ganz überwiegenden Teil mit solchen stabilen und eher projektfernen Tätigkeitsanforderungen zu tun hat, sind nur zu 7% mit dem Marktangebot in der IT-Weiterbildung unzufrieden; dieser Anteil nimmt bei den Betrieben, deren Personal ganz überwiegend aufgabenvariable – also eher projektorientiert – arbeitet, auf 17% zu. - 113 - Abbildung 4.30: Passgenauigkeit des verfügbaren Angebots auf dem Weiterbildungsmarkt zum Bedarf der Betriebe 47% 66% 32% 64% 47% 60% 57% 44% 62% 54% 51% 53% 46% 60% 49% 40% 29% 51% 29% 37% 35% 30% 46% 27% 46% 29% 37% 37% 31% 44% 14% 5% 17% 7% 16% 5% 14% 10% 12% 20% 17% 10% 7% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IT-Anbieter IT-Anwender Kleinbetriebe (bis 49 MA) Mittlere + größere Betriebe (50+ MA) Software-dominiert Service-dominiert eher hoch eher mittel eher gering eher hoch eher mittel eher gering über 80 Prozent 34 bis 80 Prozent bis 33 Prozent (sehr) gut befriedigend (eher) schlecht IT-Funktion Betriebsgröße IT-Leistungsportfolio überwiegend ... Anteil Hochschulqualifikation im Betrieb Anteil IT-nahe Qualifikationen im Betrieb Anteil der IT-Fachkräfte mit aufgabenvariablen Tätigkeiten Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) Die Lücken im Weiterbildungsangebot, das der Markt bereithält, liegen aus Sicht der Betriebe auf unterschiedlichen Ebenen. Vor allem wird bemängelt, dass am Weiterbildungsmarkt zu wenig auf spezifische Anforderungen des Betriebs eingegangen werde; diese fehlende Spezifik des Qualifizierungsangebots bezieht sich insbesondere auf fachliche Anforderungen - der jeweiligen Branche in der oder für die Leistungen erbracht wird (z. B. Versicherung, Finanzsektor, Vertrieb von IT-Dienstleistungen) und - 114 - - der eingesetzten Technologie und ihrer Anwendungsumgebung (z. B. OpenSource, SAP-Produkte, IT-Sicherheit, Antennahouse, VMS, UML-Zertifizierung, Web-Technolo- gie, Höchstleistungsrechner, Spezialsoftware), einschließlich ihrer Entwicklungstrends, über die eher in Querschnittsform (übergreifend und auch vergleichend) und besonders aktuell informiert werden soll. Im Hinblick auf diese fachlichen Themen wird überwiegend eine Wissensvermittlung im Sinne von Schulungen erwartet, die »fundiert« ist. Darüber hinaus wird Kritik daran geübt, dass die im Betrieb herrschenden Bedingungen nicht im erforderlichen Maße einbezogen werden, also seine Standards, Methoden, Verfahren, Entwicklungen und Produkte nicht ausreichend berücksichtigt werden. Auch der in allgemeiner Form geäußerte Wunsch nach »Praxisbezug« oder nach der Behandlung »unserer speziellen Themen« sowie die Kritik »Schulungen sind oft zu allgemein« gehören in diese Kategorie. Einige Betriebe sehen die Angebotslücke eher auf der Ebene der übergreifenden betrieblichen Handlungskompetenz, um die IT-Fachkräfte optimal einsetzen zu können, etwa im Projektmanagement, Prozessmanagement, Teambuilding, Aufbau von Problemlösungskompetenz oder bei »Behavior-Themen«. Im Hinblick auf die Umsetzung von Weiterbildungsangeboten wird vor allem Flexibilität eingefordert, also bedarfsgerechtes, zeitnahes Durchführen der Angebote, die sich terminlich an den betrieblichen Abläufen orientieren. In einigen Fällen wurde auch die Anforderung erwähnt, dass die Weiterbildungsangebote »preisgünstig«, »preiswürdig« oder »kostengünstig« sein sollen. Weiterbildungstendenz für die nächsten zwei Jahre Welche Erwartungen haben die Betriebe, wie sich die Weiterbildungsaktivitäten für ihr IT- Fachpersonal im Zeithorizont von zwei Jahren entwickeln wird? Nur die wenigsten der befragten Betriebe gehen davon aus, dass sich der Umfang der Weiterbildung für ihre IT- Fachkräfte verringern wird (zwischen 2% und 5%). Die überwiegende Mehrheit erwartet, dass der Umfang konstant bleiben wird; allerdings erwartet etwa ein Viertel bis ein Drittel der Betriebe, dass sich die Weiterbildungsaktivitäten zugunsten ihrer IT-Fachkräfte bis 2007 erweitern werden (Abbildung 4.31). Während die Erwartung bezüglich einer Abnahme generell vergleichsweise gering ausfällt, unterscheiden sich die befragten Betriebe in den Teilgruppen bezüglich ihrer Einschätzung, ob der Weiterbildungsumfang konstant bleiben oder zunehmen wird. Unter den IT-Anbietern erwarten mit 37% mehr Betriebe eine Zunahme als unter der IT- Anwendern (26%), die zu ganz überwiegendem Anteil von keiner Veränderung ausgehen. Auch die kleineren Unternehmen erwarten etwas häufiger (39%) eine Zunahme des Weiterbildungsumfangs als die mittleren und größeren Betriebe (31%); ähnliches gilt für die - 115 - eher auf Softwareerstellung ausgerichteten Betriebe im Vergleich zu den eher Serviceorientierten Betrieben. Abbildung 4.31: Erwartete Veränderung des Umfangs, mit denen der Betrieb Qualifizierungsmaßnahmen für seine IT-Fachkräfte in den nächsten 2 Jahren durchführen wird 61% 71% 59% 67% 59% 67% 56% 57% 78% 37% 26% 39% 31% 38% 31% 42% 43% 17%5% 2% 3% 2% 3% 3% 2% 2% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IT-Anbieter IT-Anwender Kleinbetriebe (bis 49 MA) Mittlere + größere Betriebe (50+ MA) Software-dominiert Service-dominiert über 80 Prozent 34 bis 80 Prozent bis 33 Prozent wird abnehmen bleibt etwa gleich wird zunehmen IT-Funktion Betriebsgröße IT-Leistungsportfolio überwiegend ... Anteil der IT-Fachkräfte mit aufgabenvariablen Tätigkeiten Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) Besonders auffallend ist die zurückhaltende Erwartung der Betriebe, deren IT-Fachkräfte nur zu einem relativ geringen Anteil (bis zu 33% Prozent) aufgabenvariable Tätigkeiten ausführen, im Hinblick auf die Veränderung ihrer Weiterbildungsaktivitäten: Über drei Viertel dieser Betriebe gehen davon aus, dass sich hier keine Veränderung einstellen wird, 5% erwarten einen Rückgang – lediglich 17% der Betriebe erwarten eine Zunahme. Anders dagegen schätzen diejenigen Betriebe die Entwicklung ein, in denen ein größerer Anteil der IT-Fachkräfte projektorientierte (aufgabenvariable) Tätigkeiten ausführt: Hier sehen 42% bzw. 43% der Betriebe eine Zunahme ihrer Aktivitäten zur Qualifizierung ihres IT-Fachpersonals in den kommenden zwei Jahren eintreten. - 116 - 5. Anschlussbedingungen für das IT-Weiterbildungssystem in Betrieben Die Zusammensetzung der zentralen Komponenten aus Betriebsstruktur, Funktion der IT für die Geschäftsprozesse, IT-Leistungsportfolio, Anforderungslagen an die IT-bezogenen Fachtätigkeiten, Personalstruktur, Rekrutierungs- und PE-Strategien sowie dem Weiterbildungsverhalten führt zu spezifischen Bedingungen, die für das ITWS quasi die „Anschlussbedingungen“ herstellen. Hinzu kommen externe Faktoren, wie etwa - die Bekanntheit des ITWS, - der mit seiner Nutzung verbundene Aufwand an Ressourcen, - das (zumindest in der APO-Variante) erforderliche Zusammenspiel zwischen Betrieb und den einzelnen, zu qualifizierenden IT-Fachkräften - und schließlich die Eignung der betrieblichen Prozesse zur Abbildung der Referenzprozesse (zumindest für die Qualifizierung von IT-Spezialisten im Rahmen der Personenzertifizierung nach ISO/IEC 17024), welche ebenfalls die konkreten Anschlussbedingungen, die im Betrieb für die Nutzung des ITWS herrschen, beeinflussen. Insgesamt ergibt sich auf diese Weise eine komplexe Gemengelage zahlreicher betriebs- und unternehmensinterner Faktoren, die im Zusammenspiel mit den externen Randbedingungen des ITWS den Wahrscheinlichkeitsraum bilden, in dem das ITWS als Qualifizierungsinstrument genutzt werden kann. Für die Entstehung einer konkreten Anwendungssituation, in der das ITWS erstmalig aus betrieblicher Sicht eingesetzt werden soll, lässt sich modellhaft eine Kette zentraler Bedingungen denken, die sämtlich erfüllt sein müssen, damit es zur Nutzung dieses Qualifizierungsinstruments kommt (Abbildung 5.1): - Kennen und Verstehen. Als erste zentrale Voraussetzung muss das ITWS bei den Betrieben bekannt sein. Allein das Wissen über die Existenz des ITWS und seiner Abschlüsse reicht jedoch nicht aus, denn die Nutzung des ITWS – vor allem in seiner APO-Variante – hebt sich von der Nutzung anderer Qualifizierungsinstrumente, etwa eines beliebigen Kursangebots deutlich ab. Komplexität und Spezifik, die den Einsatz des ITWS relativ voraussetzungsreich werden lassen, machen das Instrument (oder Produkt) daher auch sehr erklärungsbedürftig. Will der Betrieb also eine fundierte Entscheidung treffen, ob einzelne IT-Fachkräfte zu IT-Spezialisten oder Professionals qualifiziert werden sollen, muss er sich mit den Anforderungen des Systems und seiner E- lemente relativ intensiv beschäftigen, um die Voraussetzungen und Tragweite einer solchen Entscheidung verstehen und beurteilen zu können. - 117 - - Zuschreibung eines funktionalen Nutzens. Der Betrieb muss ITWS für geeignet halten, seinen spezifischen Qualifizierungsbedarf zu decken. Es muss ihm ermöglichen, eine Lücke in den betrieblichen Qualifikationsanforderungen zu schließen. Möglicherweise wird jedoch das Nutzenpotenzial als zu gering eingeschätzt, möglicherweise aber auch als zu hoch. Beide Einschätzungslagen werden die Nutzungswahrscheinlichkeit des ITWS in den Betrieben eher verringern; allein wenn die Einschätzung sich dem optimalen funktionalen Nutzen annähert, wird ein Betrieb dem Einsatz dieses Qualifizierungsinstruments zuneigen. - Verfügbarkeit von Ressourcen. Um das Instrumentarium des ITWS praktisch einzusetzen, reicht jedoch nicht allein dessen grundsätzliche und möglichst optimale Funktionalität aus, der Betrieb muss auch über die zur Umsetzung erforderlichen Ressourcen verfügen oder Möglichkeiten haben, sich diese zu beschaffen. Will der Betrieb mit der Qualifizierung seiner IT-Fachkräfte zu IT-Spezialisten oder Professionals selbst eine aktive Strategie verfolgen, sieht er sich diversen Ressourcenanforderungen gegenüber: Vor allem Zeit (für die APO-Variante der IT-Spezialisten ca. ein bis anderthalb Jahre, für die Weiterbildung von Professionals ca. anderthalb bis zwei Jahre) bereitstellen. Je mehr die Qualifizierung in den Arbeitsprozess eingelagert wird, umso mehr muss der Betrieb die entsprechenden APO-Anforderungen (Nutzung eines Realprojekts, Bereitstellung von Fachberater und lernförderlicher Bedingungen, Abstimmung mit der Vorgesetztenebene usw.) als Ressource zur Verfügung stellen. Nicht zu vernachlässigen ist hierbei die Bereitschaft der einzelnen IT-Fachkraft zur aktiven Mitwirkung an dem vergleichsweise langen und kräftezehrenden Qualifizierungsprozess. In diesem Zusammenhang spielt eine entsprechende Weiterbildungskultur des Betriebs eine wichtige Rolle, die eine selbstgesteuerte Qualifizierung der IT-Fachkräfte fördert und anerkennt. Schließlich wird es auch darauf ankommen, inwieweit der Betrieb die finanziellen Kosten für Freistellung, Prüfungsgebühren oder Lehrgangskosten (vor allem zur Vorbereitung auf die Professionalprüfung) übernehmen will und kann. - Abgleich mit Alternativen. Auch wenn das Nutzenpotenzial des ITWS gesehen wird und die Ressourcen zu seiner Anwendung bereitstehen, konkurriert das Instrument immer noch mit anderen Möglichkeiten der Qualifikationsbeschaffung. Dies kann neben Rekrutierungsmaßnahmen (einschließlich der Kooperation mit Freelancern oder dem Outtasking) vor allem die Nutzung alternativer Qualifizierungsprodukte betreffen. Dies hängt nicht nur von einem Vergleich der Nutzenpotenziale bezüglich des Kompetenzaufbaus ab, sondern auch davon, inwieweit andere Qualifikationsnachweise (etwa Hersteller- oder Produktzertifikate) zwingend vorgelegt werden müssen. - Erlaubnis zur Anwendung des ITWS. Schließlich kommen in Betrieben Entscheidungen über den Einsatz komplexer Instrumentarien (nicht nur im Weiterbildungsbereich) oftmals nur zustande, nachdem verschiedene Zuständigkeitsebenen beteiligt wurden und - 118 - ihre Zustimmung gegeben haben. Je größer und komplexer eine Organisation strukturiert ist, um so mehr Instanzen können daran beteiligt sein und um so schwieriger kann sich dieser Prozess gestalten. Dort kann es etwa erschwerend sein, wenn die Personal- oder HR-Abteilung oder die interne Bildungsabteilung andere Vorgehensweisen oder Produkte zur IT-Weiterbildung präferieren und daneben keine zusätzlichen Qualifizierungswege eröffnen wollen. In kleineren Betrieben wird dieser Weg zu einer Erlaubnis sicherlich kürzer sein, dennoch kann es auch hier erforderlich sein, den Inhaber oder die Geschäftsführung davon zu überzeugen, den neuen Weg zu gehen. Die hier skizzierte schematische Entscheidungskette zur Nutzung des ITWS in einem Betrieb verläuft in der Praxis sicherlich ganzheitlicher, sodass die einzelnen Elemente ineinander gelagert sind und sich aufeinander beziehen. Abbildung 5.1: Voraussetzungen zur Nutzung des ITWS aus betrieblicher Sicht ©ConLogos Dr. VOCK Außerdem wird sich die hier angesprochene Entscheidungssituation eines mehr oder minder singulären Einsatzes des ITWS anders darstellen, wenn der Betrieb plant, das ITWS in eine komplexe und übergreifende Strategie zur Personalentwicklung einzubetten. Unter dieser Voraussetzung kommen automatisch umfassendere Qualifizierungsüberlegungen ins Spiel, die den Umfang der Qualifizierungsmaßnahmen vergrößern und daher den Entscheidungsprozess, die betriebliche Qualifizierungspolitik an diesem Punkt zu ändern, wahrscheinlich auch komplexer machen werden. Nutzung des ITWS aus betrieblicher Sicht ITWS kennen und verstehen Entscheidung für ITWS (idR. gegen andere Produkte) treffen wollen ITWS einsetzen dürfen über Einsatzbedingungen verfügen oder herstellen können ITWS funktional für geeignet halten - 119 - 5.1 Bekanntheit des IT-Weiterbildungssystems Wie bekannt ist das ITWS bei den Betrieben? Der allen anderen Erwägungen eines Betriebs zur Nutzung des ITWS vorgelagerte Aspekt liegt in der Bekanntheit und einem ausreichenden Grundverständnis der Funktionsmechanismen und Anforderungen des ITWS zur Weiterbildung von IT-Spezialisten und Professionals. Die Erhebungen zeigen, dass annähernd die Hälfte der 2005 befragten Betriebe das ITWS bis zur Befragung noch nicht gekannt haben, die anderen sind in verschiedener Abstufung bereits mehr oder minder intensiv damit in Berührung gekommen (Abbildung 5.2). Zwischen einem Viertel und einem Drittel der Betriebe hat »am Rande davon gehört«, also noch keine tiefergehenden Informationen darüber verarbeitet, wie die Qualifizierung angelegt ist, welche Voraussetzungen sie erfordert und welche spezifischen Nutzenangebote sie macht. Im Vergleich zur im Jahr 2003 durchgeführten BIBB/ConLogos-Betriebsbefragung hat sich diese Situation nicht geändert: Auch dort haben 45% der Unternehmen angegeben, vom ITWS vorher noch nichts gehört zu haben.49 Die 2005 durchgeführten Erhebungen zeigen jedoch, dass konkrete Informationen über das ITWS bereits ungefähr ein Viertel der Betriebe erreicht hat. Etwa jeder siebente Betrieb hat angegeben, die Eckpunkte des Systems zu kennen, jeder neunte Betrieb hat sich schon intensiver mit dem ITWS befasst. IT-Anbieter und IT-Anwender unterscheiden sich im Hinblick auf den Kenntnisstand über das ITWS nur geringfügig, bei den IT-Anwendern scheint jedoch schon etwas mehr an – allerdings eher grobkörniger – Information angekommen zu sein. Mittlere und größere Unternehmen mit mehr als 50 Beschäftigten haben das ITWS anscheinend schon häufiger wahrgenommen (nur 38% haben davon noch überhaupt keine Notiz genommen) als kleinere Betriebe, von denen 60% angegeben haben, vor der Befragung von der Existenz des ITWS nichts gewusst zu haben. Auch scheint die Information über das ITWS bei den mittleren bzw. größeren Betrieben bereits tiefer eingedrungen zu sein: Dort haben sich rund 15% der Betriebe bereits intensiver mit dem ITWS beschäftigt, bei den Klein- und Kleinstunternehmen dagegen nur rund 6%. Betriebe mit einem Leistungsfokus auf IT-Services scheinen sich ebenfalls vergleichsweise eher (15%) eingehend mit dem ITWS auseinandergesetzt zu haben als Betriebe mit einem Softwarefokus (6%). Insgesamt haben aber die Befragten in den Betrieben beider Leistungsschwerpunkte zu fast der Hälfte noch keine Informationen über das ITWS aufgenommen. 49 Vgl. BALSCHUN/VOCK (2004), S. 112. - 120 - Abbildung 5.2: Bekanntheit des ITWS bei Betrieben 49% 43% 60% 38% 48% 49% 46% 51% 44% 26% 32% 20% 32% 25% 29% 28% 23% 33% 15% 14% 14% 15% 21% 7% 15% 13% 15% 11% 11% 6% 15% 6% 15% 10% 13% 8% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IT-Anbieter IT-Anwender Kleinbetriebe (bis 49 MA) Mittlere + größere Betriebe (50+ MA) Software-dominiert Service-dominiert über 80 Prozent 34 bis 80 Prozent bis 33 Prozent kannte es noch nicht nur am Rande davon gehört kannte Eckpunkte schon intensiv damit befasst IT-Funktion Betriebsgröße IT-Leistungsportfolio überwiegend ... Anteil der IT-Fachkräfte mit aufgabenvariablen Tätigkeiten Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) Die Untersuchung, ob die Informationslage bei den Betrieben mit dem Anteil der IT-Fach- kräfte, die aufgabenvariabel (also eher projektorientiert) tätig sind, ergibt keine stabilen Tendenzergebnisse. Die Vermutung, dass Betriebe, deren IT-Fachpersonal sich ständig neuen Anforderungslagen anpassen muss, sich eher nach neuen Qualifizierungsmöglichkeiten umschauen und dabei eher auf das ITWS stoßen, hat sich insofern nicht bestätigt. 5.2 Leistungsfähigkeit des Aus- und Weiterbildungssystems Wie zufrieden sind die Betriebe mit den Qualifizierungsmöglichkeiten für ihr IT-Fachperso- nal im bestehenden Aus- und Weiterbildungssystem? Eine wichtige Voraussetzung, um sich mit neuen und möglicherweise verbesserten Qualifizierungsmöglichkeiten zu be- - 127 - Ein deutlicher Unterschied zeigt sich allerdings im Hinblick auf die Aufgabenstruktur der IT-Fachkräfte: Mit steigendem Anteil der IT-Fachkräfte, die in projektorientierter Form arbeiten, wächst auch der Anteil der Betriebe, die eine solche selbst-initiierte, externe Weiterbildung ihres Fachpersonals unterstützen. So stellen 95% der Betriebe, in denen mindestens vier Fünftel der IT-Fachkräfte eher aufgabenvariabel tätig sind, entweder eine Freistellung oder eine Kostenbeteiligung bereit – rund 85% sogar beides, während 20% der Betriebe, in denen maximal ein Drittel der IT-Fachkräfte projektorientiert tätig ist, keinerlei Unterstützung für eine selbst-initiierte Weiterbildung gewähren (und nur rund 56% hierfür sowohl Freistellung als auch Kostenbeteiligung bereitstellen). Durch die geführten Interviews konnte insgesamt nicht ermittelt werden, dass die Betriebe bei einer betrieblich veranlassten Weiterbildung eine Kostenbeteiligung erwarten. Dies entspricht auch der plausiblen Erwartung nach dem Motto „wer bestellt, zahlt“. Anders sieht es dagegen bei dem Zeitaufwand aus, der eher Verhandlungssache zu sein scheint. Von einem Betrieb wurde etwa die Linie vertreten, dass notwendige fachliche Weiterbildung in der Arbeitszeit stattfindet, aber Training von Soft Skills zwar bezahlt wird, aber nach Feierabend absolviert werden muss. APO-verwandte Weiterbildungsaspekte Insgesamt gehört das Selbstlernen (über Fachzeitschriften, Internet, Bücher) gewissermaßen zum Berufsbild von IT-Fachkräften. Es sind zwar keine formalen Regelungen oder Druckmittel zu erkennen, mit denen „Selbstlernen“ quasi erzwungen werden könnte, wer aber in seinem IT-Beruf bestehen oder gar weiterkommen will, muss sich mindestens selbstständig und jederzeit fachlich „up to date“ halten. Ein weiteres Problem der sachlichen Abgrenzung von „Selbstlernen“ zum normal erwarteten beruflichen Alltagshandeln von IT-Fachkräften ergibt sich daraus, dass viele Detailprobleme der Fachtätigkeiten (z. B. beim Programmieren) zum Teil intensive selbstständige Recherchen erfordern, etwa über das Internet; hier ist die Grenze zum Lernen unscharf. Sowohl Erwartungen als auch Anforderungen der Betrieb an das Selbstlernen und die Selbstlernkompetenz ihrer IT- Fachkräfte sind sehr groß. In besonderem Maße gilt dies für die Akademiker unter den IT- Fachkräften, bei ihnen wird das uneingeschränkt vorausgesetzt, aber auch an ihnen geschätzt. Betrachtet man als ein wesentliches Produktmerkmal des ITWS seine Arbeitsprozess- und Handlungsorientierung (APO), so lassen sich aus den Dimensionen - Anforderungen an die Weiterbildung der IT-Fachkräfte, - genutzte Weiterbildungsformen und - Bedeutung des informellen Lernens. - 128 - APO-verwandte Aspekte herausfiltern und nach den drei betriebsstrukturellen Merkmalen IT-Funktion, Betriebsgröße und überwiegendes IT-Leistungsportfolio gegenüberstellen (Übersicht 5.1). Es zeigt sich dabei – trotz einiger Unterschiede der Einzelaspekte in den drei Dimensionen – in der Summe ein recht homogenes Bild. Die „APO-Affinität“ der sechs Teilgruppen lässt sich folgendermaßen charakterisieren: - IT-Anbieter weisen bezüglich ihrer Anforderungen an die Weiterbildung, die Nutzung APO-verwandter Qualifizierungsformen und ihrer Einschätzung der Bedeutung des informellen Lernens eine durchschnittliche APO-Affinität auf. IT-Fachkräfte dieser Betriebe bilden sich im Kollegenkreis weiter, haben jedoch eine größere Distanz zu einer systematischen Weiterbildung am Arbeitsplatz. - IT-Anwender zeigen vor allem in ihren Anforderungen an die Zielbereiche der Weiterbildung überdurchschnittliche APO-Nähe, vor allem als Innovationsquelle erreichen sie hohe Werte. Aber auch ihre Präferenz für eine systematische Weiterbildung am Arbeitsplatz macht sie geeignet für das APO-Konzept. Nur der Nachweis der IT- Qualifikation in der Außendarstellung spielt eine untergeordnete Rolle. Insgesamt kann trotzdem dieser Teilgruppe eine vergleichsweise hohe APO-Affinität unterstellt werden. - Kleinst- und Kleinbetriebe haben durchschnittliche oder eher reduzierte Anforderungen an die Weiterbildung, wichtig ist ihnen vor allem der Nachweis ihrer IT-Qualifikation nach außen. Ähnliches gilt für die praktizierten Weiterbildungsformen. Allein der hohe Anteil, den diese Betriebe dem informellen Lernen zumessen, ist deutlich überdurchschnittlich. - Mittlere und größere Betriebe haben ebenfalls durchschnittliche oder eher reduzierte Anforderungen an die Weiterbildung, die in besonderer Weise für APO anschlussfähig wären. Ihre Weiterbildungspraxis, insbesondere die relativ hohe Bedeutung der systematischen Qualifizierung am Arbeitsplatz lässt sie für APO geeignet erscheinen. - Software-dominierte Betriebe haben eher unterdurchschnittliche APO-Anforderungen an die Weiterbildung, vor allem soll die Weiterbildung nicht so sehr als Innovationsquelle dienen, wie dies bei anderen Betrieben der Fall ist; auch die Prüfung der Handlungskompetenz der IT-Fachkräfte steht hier nicht so sehr im Mittelpunkt des Interesses. Auf der anderen Seite praktizieren diese Betriebe verstärkt APO-konforme Weiterbildungsansätze, vor allem die kollegiale Fortbildung durch Multiplikatoren, und auch Formen des E-Learnings werden eher praktiziert. Die Bedeutung des informellen Lernens wird in Betrieben mit Fokus auf Software ebenfalls vergleichsweise hoch eingeschätzt. - Service-dominierte Betriebe haben eher durchschnittliche APO-Bedingungen bei den Anforderungen an die Weiterbildung und eine eher reduzierte Anwendung APO-naher Weiterbildungsformen festzustellen. Auch die Bedeutung des informellen Lernens wird von den Betrieben dieser Teilgruppe eher unterdurchschnittlich eingeschätzt. - 129 - Für den Ausbau einer fundierten Strategie zur gezielten Ansprache der Betriebe, um sie für den Einsatz des APO-Konzeptes in der IT-Weiterbildung zu gewinnen, können diese Analysen jedoch nur einen ersten Hinweis auf mögliche Präferenzen geben. Übersicht 5.1: Artikulierung von APO-verwandte Weiterbildungsaspekte (Anforderungen und Weiterbildungsformen) nach Betriebsstrukturmerkmalen IT-Funktion Betriebsgröße IT-Leistungsportfolio IT- Anbieter IT- Anwender Kleinbetriebe mittlere / größere Betriebe Softwaredominiert Servicedominiert Anforderungen an Weiterbildung der IT-Fachkräfte Anteil der Anforderung als „wichtig“ Qualifizierung auf die konkrete betriebliche Praxis hin 93% 92% 94% 93% 91% 93% Weiterbildung als Innovationsquelle für neue Ansätze 72% 81% 69% 77% 69% 84% Prüfung der Handlungskompetenz der IT-Fachkraft 59% 62% 54% 65% 54% 65% Nachweis der IT-Qualifikation für Außendarstellung 58% 27% 60% 43% 57% 40% Nutzung APO-verwandter Weiterbildungsformen Anteil der Nennungen Fachbücher und Fachzeitschriften am Arbeitsplatz 98% 92% 100% 93% 99% 93% Interne Fortbildung durch eigene Mitarbeiter (Multiplikatoren) 91% 82% 85% 89% 92% 83% Systematische Weiterbildung im Arbeitsprozess 70% 92% 65% 83% 76% 75% E-Learning, auch kombiniert mit Seminaren (blended learning) 45% 37% 39% 44% 45% 41% Bedeutung des informellen Lernens für die Qualifizierung Geschätzter mittlerer Anteil IT-Fachkräfte mit Standardaufgaben 53% 50% 58% 48% 55% 49% IT-Führungskräfte 55% 60% 61% 51% 57% 54% Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) - 130 - 5.4 Nutzung des IT-Weiterbildungssystems Planen die Betriebe, das ITWS in ihre Qualifizierungsprozesse zu integrieren? Angesichts des relativ großen Anteils der Betriebe, die bis zur Befragung noch nichts vom ITWS gehört hatten, war nicht von einer breiten Anwendungsbereitschaft oder gar konkreten Anwendungsplanung auszugehen. Rund die Hälfte der befragten Betriebe gab an, dass sie das ITWS für die Qualifizierung ihrer IT-Fachkräfte vorläufig nicht anwenden werden (Abbildung 5.6). Etwa jeder neunte Betrieb befand sich jedoch auf dem Weg, diesen Qualifizierungsweg zu nutzen, befand sich also entweder in der Planung oder bereits in der Anwendung; rund 40% hatten noch keine Entscheidung für oder gegen einen solchen Einsatz des ITWS getroffen. Der Anteil von rund 10% bis 11% der Betriebe, die eine ernsthafte Absicht zur ITWS-Nutzung geäußert haben oder das System bereits einsetzen, muss jedoch angesichts der bisher in der Praxis realisierten Anwendungszahlen skeptisch beurteilt werden und sollte keinesfalls als eine repräsentative Aussage, die auf die Gesamtheit der Betriebe mit relevanter IT-Nutzung schließen ließe, fehlinterpretiert werden. Denn es ist hier eher von einer Selbstselektivität der Stichprobe auszugehen, durch die besonders solche Betriebe zu einer Teilnahme an der Befragung angeregt wurden, die bereits eine gewisse Affinität zum Gegenstand der Befragung – also dem neuen IT- Weiterbildungssystem – mitgebracht haben. Für einen gruppeninternen Vergleich (wie er mit den bisher vorgestellten Ergebnissen auch praktiziert wurde) des perspektivischen Umgangs der Betriebe mit dem ITWS ist die Datenbasis jedoch durchaus aufschlussreich. Wahrscheinliche Anwendung des ITWS Betrachtet man die beiden Teilgruppen der IT-Anbieter und IT-Anwender, so scheinen die IT-Anwender etwas zurückhaltender zu sein, sich weiter mit dem ITWS auseinanderzusetzen. Auch die Kleinbetriebe stehen einer Nutzung des ITWS eher distanziert gegenüber, während unter den mittelgroßen und größeren Betrieben rund 16% angegeben haben, einen Einsatz zu planen oder IT-Fachkräfte bereits in eine Qualifizierung zu den Profilen des ITWS eingebunden zu haben. Betriebe mit Leistungsfokus auf Software sind ebenfalls etwas zurückhaltender als Betriebe, die sich eher auf IT-Services ausrichten. Aufschlussreich ist der Vergleich der Betriebe nach der Qualifikationsstruktur ihrer IT- Fachkräfte. Je höher der Anteil des IT-Fachpersonals mit Hochschulqualifikationen ist, desto ablehnender reagieren die Betriebe auf einen möglichen Einsatz des ITWS. Betriebe mit einem hohen Anteil an Hochschulabsolventen unter den IT-Fachkräften gaben zu 58% an, das ITWS vorläufig nicht nutzen zu wollen; Betriebe mit einem vergleichsweise geringen Anteil an Hochschulabsolventen äußerten diese Erwartung dagegen nur zu 40%. Spiegelbildlich hierzu nimmt der Anteil der Antwortkategorie „Wir haben uns noch nicht entschieden, ob wir das System anwenden werden.“ zu. - 131 - Abbildung 5.6: Wahrscheinlicher Umgang der Betriebe mit dem IT-Weiterbildungssystem 45% 53% 51% 47% 51% 42% 58% 46% 40% 51% 39% 59% 39% 48% 54% 43% 38% 44% 38% 39% 44% 29% 44% 50% 43% 47% 30% 58% 38% 31% 12% 9% 4% 16% 10% 14% 13% 10% 10% 14% 15% 14% 11% 6% 3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% IT-Anbieter IT-Anwender Kleinbetriebe bis 49 MA Mittlere + größere Betriebe 50+ Software-dominiert Service-dominiert eher hoch eher mittel eher gering eher hoch eher mittel eher gering über 80 Prozent 34 bis 80 Prozent bis 33 Prozent Werden ITWS vorläufig nicht anwenden Haben uns noch nicht entschieden Wenden ITWS an oder planen dies IT-Funktion Betriebsgröße IT-Leistungsportfolio überwiegend ... Anteil Hochschulqualifikation im Betrieb Anteil IT-nahe Qualifikationen im Betrieb Anteil der IT-Fachkräfte mit aufgabenvariablen Tätigkeiten Quelle: ConLogos Betriebsbefragung 2005 (BIBB-Evaluation ITWS) Im Hinblick auf die IT-Nähe der Berufsausbildung unter den IT-Fachkräften lässt sich keine einheitliche Tendenz erkennen; allerdings scheint in der Teilgruppe der Betriebe, deren IT-Fachkräfte nur zu einem mittleren Anteil über solche originäre IT-Qualifikation verfügen, eine eher offene Haltung zur Nutzung des ITWS erkennbar. Möglicherweise äußert sich bei diesen Betrieben das Anliegen, eine heterogene Qualifikationsstruktur, die durch die parallele Beschäftigung von Quereinsteigern und originär qualifizierten IT-Fachleuten entstanden ist, vereinheitlichen zu wollen. Schließlich ist in der Differenzierung nach aufgabenvariabler oder aufgabenstabiler Tätigkeit der IT-Fachkräfte ebenfalls ein Unterschied erkennbar, der jedoch stetig verläuft. Betriebe, deren IT-Fachpersonal zu einem großen Anteil aufgabenstabile, also gleichförmig wiederkehrende und eher standardisierte Tätigkeiten ausübt, lassen eine deutlich höhere - 132 - Zurückhaltung erkennen, das ITWS zur Qualifizierung einzusetzen: Rund 54% der Befragten geben an, dass ihr Betrieb das ITWS vorläufig nicht einsetzen wolle. Dagegen sinkt dieser Anteil bei den Betrieben, deren Mitarbeiter zu einem großen Anteil eher projektorientiert arbeiten, auf 39%. Dies deutet darauf hin, dass diese Betriebe entweder bessere Anschlussmöglichkeiten in ihren internen Betriebsabläufen und Betriebsstrukturen für das ITWS sehen oder die Systemkomponenten eher als hilfreich für die Qualifikationsanforderungen ihrer IT-Fachkräfte einschätzen – oder beide Faktoren eine Rolle spielen. Einschätzungen und Hintergründe zur Nutzungstendenz des ITWS Von den 114 Befragten der standardisierten Erhebung, die Angaben zur zukünftigen Nutzung des ITWS in ihrem Betrieb gemacht haben, haben 54 weitere Erläuterungen zu dieser Tendenzaussage gemacht, die den Hintergrund der Entscheidung weiter aufhellen. Die Betriebe, die das ITWS bereits einsetzen oder dies planen, sehen zum einen die Möglichkeit, die Quereinsteiger unter ihren IT-Fachkräften zu qualifizieren: »Gute Möglichkeit zur nebenberuflichen Qualifizierung für Quereinsteiger.« (IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) »Qualifizierung von Quereinsteigern nichtakademischem Nachwuchs.« (IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) »Dies gilt nur für den Bereich der Operativen IT-Professionals: Wir haben in diesem Bereich einen hohen Anteil von Mitarbeitern mit Fremdstudium.« (IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Service-dominiert) Zum anderen scheint ein Teil der Betriebe das ITWS auch in ein umfassenderes PE- und OE-Konzept einzubetten, das die IT-Fachkräfte weniger in Richtung einzelner Fachqualifikationen (z. B. Linux-Spezialist) weiterbildet, sondern eher ganzheitliche Profile oder Rollen konturieren möchte: »Weil wir in Richtung Rollen und Skillprofilen unsere Organisation ausrichten wollen.« (IT-Anbieter, Service-dominiert) »Die vorgegebenen Spezialistenrollen entsprechen in Summe gut den Notwendigkeiten unseres Betriebes.« (IT-Anbieter, <50 Mitarbeiter, Service-dominiert) »Passt (noch) zu unserer Mitarbeiterprofilbildung.« (IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Service-dominiert) Schließlich war für einen Betrieb der Weiterbildungsansatz des ITWS attraktiv, weil er sich aus seiner Sicht in eine prozessorientierte Ausrichtung der gesamten Organisation einbetten lässt und diese verstärkt: »Lernen im Arbeitsprozess, Leben der Geschäftsprozesse, Grundlage für Wissensmanagement.« (IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Service-dominiert) - 133 - Von den 16 sich im Detail äußernden Befragten, deren Betriebe sich noch nicht entscheiden haben, wie sie mit dem ITWS umgehen werden, haben sich neun noch nicht ausreichend informiert gefühlt oder warteten auf eine Entscheidung der Geschäftsleitung, um hier weitergehende Angaben machen zu können. Ein Betrieb wollte zuerst die Erfahrungen anderer Unternehmen abwarten. An Vorbehalten, die einer letztlich positiven Entscheidung zur Nutzung des ITWS entgegenstehen, haben zwei dieser Betriebe die mangelnde Bekanntheit des ITWS angeführt. Ein Betrieb berichtete darüber, dass ein erster Einführungsversuch gescheitert sei. Ein Betrieb berichtete über Schwierigkeiten, einen geeigneten Partner auf vergleichbarem Kompetenzniveau, auf dem sich der Betrieb sieht, zu finden, der die Einführung unterstützt. Diese Kritik bezieht sich eher auf die Ebene der IT-Spezialisten, für deren Qualifizierung oftmals externe Partner als Lernprozessbegleiter benötigt werden: »Der externe Beratungsaufwand ist teuer, und bisher fanden wir noch keinen, der uns wirklich führen kann. Bisher waren alle eher unter unserem Niveau oder gerade 'mal ebenbürtig; da gibt's Akzeptanzprobleme.« (IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Service-dominiert) Von den 31 Befragten, deren Betriebe das ITWS(vorläufig) nicht anwenden wollen, haben sechs angeführt, dass sie über das System nicht oder zu wenig informiert seien. Ein Betrieb stellte gerade Überlegungen an, wie er in Zukunft die IT-Weiterbildung ausrichten will, was jedoch nicht dazu führte, dass das ITWS noch in die engere Wahl gezogen wurde. Die größte Gruppe (elf Antworten von 31 Angaben) unter den Betrieben, die das ITWS nicht nutzen wollen, ist mit ihrer aktuellen Weiterbildungspraxis zufrieden und sieht deshalb keinen Grund, hier eine Veränderung vorzunehmen. Pointierte Aussagen, die den fehlenden Bedarf am ITWS deutlich machen, formulieren dies beispielsweise in folgender Weise: »Alle Maßnahmen laufen bereits seit über 10 Jahren mit bekannten Instituten.« (IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) »Unser bisheriges Weiterbildungsmodell, insbesondere das interne Vermitteln von Fachwissen, funktioniert sehr gut und effizient.« (IT-Anbieter, <50 Mitarbeiter, Software-dominiert) »Wir sind mit unserer bisherigen Strategie gut gefahren.« (IT-Anwender, >50 Mitarbeiter, Service-dominiert) »Wir kommen mit unserer eigenen Strategie bisher gut zurecht.« (IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) »Heutiges System erfüllt unsere Bedürfnisse.« (IT-Anwender, >50 Mitarbeiter, Servicedominiert) »Zufriedenheit mit dem eigenen System. Eigene Langfristsichten, die alternatives Vorgehen nahelegen.« (IT-Anwender, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) »Weil wir gut aufgestellt sind.« (IT-Anwender, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) - 134 - Einige (sieben von 31) der Betriebe führen den aus ihrer Sicht hohen Aufwand bzw. Ressourcenbedarf der Weiterbildung im ITWS als Begründung an, Zwei der Befragten hielten ihren Betrieb für eine ITWS-Anwendung zu klein. Drei weitere Befragte sahen Schwierigkeiten, das System zu adaptieren oder es in ihren Betrieben praxisorientiert zu gestalten. 5.5 Schwächen des IT-Weiterbildungssystems aus Sicht der Betriebe An welchen Punkten sehen die Betriebe Schwächen des ITWS? In der standardisierten Erhebung lieferten zu einer entsprechenden offenen Frage insgesamt 24 Befragte verwertbare Angaben (weitere 16 gaben an, keine zuverlässige Aussage treffen zu können) und auch in den Interviews haben sich einige Experten dazu geäußert. Hoher Aufwand und Ressourcenbedarf Mehrere Angaben kritisierten den hohen Aufwand bzw. die hohen Kosten, die eine Nutzung des ITWS nach sich ziehe. Die einzelnen Kritikpunkte beziehen sich auf den Aufwand für die externe Begleitung, den Verwaltungsaufwand sowie den Aufwand für die IT- Fachkräfte, ihre Weiterbildung parallel zur regulären Arbeit durchzuführen: Die Arbeitsbelastung der IT-Fachkräfte ist aus Sicht der Betriebe mitunter so groß, dass die zusätzliche Belastung der prozessbegleitenden Dokumentation nicht akzeptabel erscheint: Neben dem Aufwand für den methodischen Ansatz des arbeitsprozessorientierten Lernens wurde auch der allgemeine Ressourcenbedarf kritisch vermerkt. So wird etwa die im Betrieb bereitzustellende Begleitung durch Fachberater oder auch Lernprozessbegleitung durchaus als positive Methode eingeschätzt, allerdings haben die Betriebe nicht immer die nötigen Ressourcen, denn das interne Coachen bindet gerade die Arbeitskraft der leistungsfähigen, kompetenten Mitarbeiter: Auch für große Unternehmen, die das ITWS in ihre mehr oder minder durchstrukturierte PE-Landschaft einbetten wollen und die Systemkomponenten (auf Spezialistenebene) vollständig intern abdecken wollen (insbesondere Lernprozessbegleitung, aber auch begleitende Kurse, Kick-off- oder Austauschveranstaltungen der Kandidaten), entstehen an dieser Stelle beträchtliche Kosten. Die Gesamtkosten pro Kandidat für eine Weiterbildung zum IT-Spezialisten werden mit 10.000 Euro kalkuliert. Der Integrationsprozess des ITWS in ein Großunternehmen erfordert auch die Qualifizierung der Lernprozessbegleiter oder Coaches (werden nicht die vorhandenen Ausbilder aus der Erstausbildung umstandslos als Lernprozessbegleiter eingesetzt, was jedoch nicht als optimale Lösung gelten kann), - 135 - was ebenfalls einen Aufwands- und Kostenfaktor darstellt. Dieser Vorbereitungsprozess erfordert neben inhaltlicher Vorbereitung auch einen bedeutenden zeitlichen Vorlauf: Auch für große Unternehmen entsteht hier für den breiten internen Einsatz des ITWS ein Aufwand, der sich erst langfristig lohnen wird. Kritik an der Systemkonstruktion Ein weiterer, in der standardisierten Erhebung mehrfach genannter Kritikpunkt bezieht sich auf die Systemkonstruktion des ITWS. Als Schwächen wurden vor allem die mangelnde Übersichtlichkeit, bei der formalisierten Handhabung und seinem Betrieb im Interessensgeflecht der Akteure, die an der IT-Weiterbildung beteiligt sind, erkannt: »Erscheint durch seine Komplexität unübersichtlich bzw. schwer handhabbar.« (IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) »Komplizierte Verantwortlichkeiten, typisch deutsch eben.« (IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) »Zu formell, schlecht im Detail, zu wenig bekannt, kein Marktwert, ständiger Konkurrenzkampf zwischen Bildungsanbietern und Zertifizierungsstellen, vor allem IHK.« (IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Service-dominiert) »Zertifikate im Überfluss können nicht kontrolliert werden, (...).« (IT-Anbieter, <50 Mitarbeiter, Software-dominiert) »Offenbar ein weiterer Papierberg, produziert von Leuten, die keine Berührung mit der betrieblichen Praxis mehr haben (dazu gehören auch die Unternehmensverbände und die IHKs). Warum die IT-Weiterbildung überhaupt formalisieren? Die ganze Sache einfach dem freien Markt überlassen!« (IT-Anbieter, > 50 Mitarbeiter, Software-dominiert) Eine andere Rückmeldung eines IT-Anbieters (Kleinbetrieb, Service-dominiert) kritisierte, dass die IT-Spezialistenprofile »zu eng und zu starr konzipiert« seien. Insbesondere für kleine Unternehmen scheint der Profilzuschnitt zu komplex. Er macht die Profilauswahl bzw. -abgrenzung nicht einfach, und eine angemessenes Projekt ist speziell für Kleinstbetriebe nur schwer darzustellen: »Mit 29 Profilen sehe ich relativ große Schwierigkeiten. Also nicht zuletzt deswegen, wenn wir [als sehr großes Unternehmen] schon überlegen müssen – das soll jetzt nicht überheblich klingen: ... Wo sind denn Leute, die jetzt entscheiden können, was das überhaupt für ein Spezialist ist. ... dann denke ich, ein Kleiner oder Mittelständler – der verzweifelt ja an dieser Stelle schon und sagt: „Wenn ich noch nicht einmal herausfinde, für welchen Spezialisten, in welche Richtung kann ich denn meine Mitarbeiter qualifizieren?“, dann stirbt ja die gute Idee da schon im Keime. Ob es dann durchzuhalten ist für kleinere Betriebe überhaupt, bei der Komplexität dieser Spezialistenprofile das abzubilden, da habe ich auch meine größeren Bedenken.« (GP 7, 226; IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Service-dominiert) - 136 - Weitere Kritikpunkte an der Systemkonstruktion bemängelten, dass nicht auch die Qualifikationsebene der IT-Spezialisten mit einer öffentlich-rechtlichen Prüfung abgeschlossen wird und dass für die Professionalprüfung der Besuch eines externen, kostenpflichtigen Vorbereitungslehrgangs erforderlich ist. Schließlich wurde von einem Befragten kritisiert, dass das ITWS insgesamt zu unbekannt sei und noch keine Erfahrungen mit seiner Anwendung vorlägen. Zu geringer Branchen- bzw. Unternehmensbezug Einige der Befragten finden im ITWS zu wenig ihre unternehmens- bzw. betriebsspezifischen oder branchenspezifischen Anforderungen abgedeckt. Hier besteht anscheinend die Erwartung, dass der Weiterbildungsansatz eine höhere Konkretionsebene vorgeben sollte (was in der Praxis das System in seiner Detailliertheit jedoch multiplizieren würde): »Branchenspezifische Spezialprogramme werden nicht abgedeckt.« (IT-Anwender, <50 Mitarbeiter, Software-dominiert) »Unternehmensspezifische Lösungskompetenz wird nicht erreicht.« (IT-Anwender, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) »Es werden zu wenig betriebliche Interessen berücksichtigt.« (IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) »Spezialwissen wird schlecht abdeckt.« (IT-Anwender, >50 Mitarbeiter, Service-dominiert) »Fehlendes Prozess Know-how für unseren Bereich – es können nur Methodiken vermittelt werden.« (IT-Anbieter, Service-dominiert) Der Ansatz des ITWS – der mit den Referenzprofilen vor allem auf der Ebene der IT- Spezialisten verfolgt wird –, den konkreten Weiterbildungsprozess auf die betrieblichen Prozesse und Anforderungslagen anzupassen, wurde diesen Befragten anscheinend nicht richtig deutlich. Diese Betriebe scheinen zu erwarten, dass eine Übertragung der Qualifizierungsprozesse auf die betrieblichen Bedingungen und Erfordernisse, um einen möglichst hohen Transfereffekt zu realisieren, von der externen Instanz (Weiterbildungskonzept, Bildungsdienstleister) sicherzustellen sei. Eine Kritik mit genau gegenläufiger Tendenz äußerte ein weiterer Befragter: »Prozessthemen und Organisation sind wg. Spezialisierung vernachlässigt.« (IT-Anbieter, >50 Mitarbeiter, Software-dominiert) Hier entstand anscheinend der unzutreffende Eindruck, dass die Differenzierung des ITWS in die 29 plus 4 plus 2 Weiterbildungsprofile zu einer solchen (fachlichen) Spezialisierung führe, dass für Querschnittsthemen, wie sie „Prozessorientierung“ und „Organisation“ darstellen, kein Platz mehr sei. - 143 - Einschränkungen auf Teilbereiche Andererseits beziehen sich die Einschränkungen auf Teilbereiche, für die die Befragten eine Durchsetzung des ITWS für wahrscheinlich bzw. weniger wahrscheinlich halten. Hier wird vermutet, dass - nur die Weiterbildung der Professionals sich durchsetzen wird, - nur einige der Spezialistenprofile sich durchsetzen werden, - nur bestimmte Unternehmenstypen das ITWS nutzen werden, - sich das ITWS nicht flächendeckend durchsetzen wird. 5.7.2 Einschätzungen zu den Qualifikationsebenen im ITWS Das ITWS wird zwar häufig als ein integriertes System dargestellt, dessen Elemente (Zulassungsvoraussetzungen, Abschlüsse, sukzessives Durchlaufen der Weiterbildungsebenen, pädagogische Modelle usw.) miteinander verschränkt sind, es lassen sich jedoch die beiden Ebenen der IT-Spezialisten und der Professionals auch durchaus getrennt voneinander betrachten und nutzen. Eine solche segmentierte Betrachtungsweise wird unterstützt durch die unterschiedliche rechtliche Ausgestaltung der beiden Ebenen von IT- Spezialisten (privatrechtliche Personenzertifizierung nach ISO/IEC 17024) und von Professionals (öffentlich-rechtliche Kammerprüfung). Unter dieser Voraussetzung war der Frage nachzugehen, ob und inwieweit die Betriebe möglicherweise einer der beiden Qualifizierungsebenen52 den Vorzug geben würden. IT-Spezialisten Die Weiterbildung zu den Profilen der IT-Spezialisten scheint in quantitativer Hinsicht noch nicht die kritische Schwelle überwunden zu haben, nach der sich dieses Weiterbildungsprodukt von selbst tragen würde. Der Fachdiskurs zur IT-Weiterbildung hat sich immer noch nicht vom „Insiderzirkel“ der Entwickler, Promotoren und Forscher des ITWS gelöst hat und in der Fachöffentlichkeit richtig „angekommen“ 53 Ein weiteres Indiz für den 52 Obwohl die Ebene der Professionals wiederum in die zwei Ebenen von Operativen und Strategischen Professionals zerfällt, werden hier die Professionals als Einheit betrachtet, wobei es inhaltlich um die Operativen Professionals geht, da zum Erhebungszeitpunkt noch keine Erfahrungen mit der Weiterbildung von Strategischen Professionals vorgelegen haben. 53 Auch die jüngst erschienene Marktübersicht der Stiftung Warentest (2005) zur APO-Weiterbildung kann über diesen Zustand nicht hinwegtäuschen, ebenso wie die vereinzelten Beiträge zum ITWS in Fachzeitschriften wie etwa der c't oder der Computerwoche. - 144 - noch ausstehenden Durchbruch der Weiterbildung von IT-Spezialisten zeigt sich daran, dass noch viele der Weiterbildungsfälle in der Personenzertifizierung entweder öffentlich gefördert (also nicht unter Marktbedingungen) oder als betriebliche Pilotprojekte (also als Testlauf, um das ITWS zu erproben) durchgeführt werden. Wie die vorliegende und auch andere Erhebungen zeigen, sind die Personenzertifizierung und die APO-Weiterbildung bei den Betrieben eher nur am Rande oder gar nicht bekannt; dazu kommt, dass IT-Fachkräfte mit Spezialistenzertifizierung wegen der bisher noch geringen Abschlusszahlen naturgemäß auf dem Arbeitsmarkt kaum präsent sind, wo sie durch ihre Suchprozesse auf das Zertifikat aufmerksam machen könnten: »Und ich bekomme auch keine Bewerbungen, wo ich jetzt ich sehe: Aha, der hat sich zertifizieren lassen bei Cert-IT oder wie die heißen. [...] Ich weiß nicht, wenn ich jetzt eine Bewerbung bekommen würde, worauf...[eine Zertifizierung angegeben würde] – ja gut, ich kenne es. Aber mein Kollege zum Beispiel, der bei uns Rekrutierung macht, der könnte das jetzt nicht so ohne weiteres sofort einsortieren. Und das geht sicherlich vielen Personalern in der IT-Branche genauso.« (GP 4, 81 und 107; IT-Anbieter, > 50 Mitarbeiter, Service-dominiert) Die Fachkräfte selbst, die in nicht geringem Maße Einfluss auf das betriebliche Mikroklima im Hinblick auf die IT-Weiterbildung ausüben, scheinen darüber hinaus eigene Vorbehalte zu haben,54 die vor allem mit ihrer Berufsbiografie zusammenhängen: Sie kommen entweder gerade aus ihrer Berufsausbildung und ihre Einsatzfähigkeit wird dann meist vom Betrieb weiter aufgebaut, sodass sie nach wenigen Jahren sich ohnehin als Spezialisten fühlen, und streben dann allenfalls eine noch höhere Qualifikation an (wozu dann auch der Professional zählen kann). Oder sie haben ausreichend Berufserfahrung, die sie sich ebenfalls bereits als Spezialist sehen lässt, der eine solche Weiterbildung „nicht nötig“ hat. Manche Betriebe können bei sich keinen Bedarf erkennen, um in die Qualifizierung von IT-Spezialisten einzusteigen, entweder weil die IT-Fachkräfte bereits durch andere PE- Maßnahmen gefördert werden oder die Arbeitsmarktlage es erlaubt, bereits „punktgenau“ qualifizierte IT-Fachkräfte zu rekrutieren: Professionals Die Weiterbildungsebene der Professionals hat gegenüber der Ebene der IT-Spezialisten insbesondere aus Sicht der IT-Fachkräfte einige Vorteile, die sich vor allem aus der unbegrenzten Gültigkeit des Zertifikats und der Bekanntheit der Marke „IHK“ resultieren. Andererseits wird das Curriculum der Operativen Professionals auch nicht überall als praxisgerecht empfunden, da bestimmte Teile nicht mit der Tätigkeitswelt der IT-Fachkräfte in 54 Die eher skeptische Haltung von IT-Fachkräften zum ITWS lässt sich unter http://www.heise.de/newsticker/foren/go.shtml?list=1&forum_id=70782 verfolgen. - 145 - den Betrieben kompatibel seien und es daher später zu Problemen komme, wenn die erworbenen Qualifikationen nicht abgefordert werden. So gab der IT-Leiter eines großen Unternehmens (der selbst als Mitglied eines IHK-Prüfungsausschusses auch Prüfungen der Operativen Professionals abnimmt) an, im eigenen Betrieb keine Professionals einsetzen zu wollen, weil die Nutzengewichte aus der Weiterbildung falsch gesetzt seien: 5.7.3 Vergleich zu anderen Weiterbildungsprodukten Unterstellt man, dass die Betriebe beim (erstmaligen) Einsatz des (neuen) ITWS eine weitgehend rationale Wahl55 treffen, so spielen einerseits die Entscheidungsmerkmale eine Rolle, an der sich die Wahl für oder gegen ein bestimmtes Weiterbildungsprodukt orientiert; andererseits ist die Informationslage über die Einsatzbedingungen des ITWS und seiner wahrscheinlich zu erwartenden Nutzen- und Kostenfaktoren von Bedeutung, die mit der Informationslage über konkurrierende Weiterbildungsprodukte abgeglichen wird. Produktmerkmale für die Weiterbildung von IT-Fachkräften Als wichtige Produktmerkmale betrieblicher Weiterbildungsmöglichkeiten können gelten: - Dauer der Weiterbildung (Zeit bis zum Erreichen des Qualifikationsziels), - aufzuwendendes Zeitvolumen während der Arbeitszeit (Freistellung), - Verfügbarkeit des Weiterbildungsprodukts (möglichst kurzfristiger Einsatz), - Unternehmens- oder Betriebsbezug (Berücksichtigung der Branchen- und Firmenspezifik), - Praxisbezug der Inhalte (Relevanz für konkrete Tätigkeiten der IT-Fachkräfte, Passgenauigkeit des Curriculums, Transfermöglichkeit von Gelerntem in die Praxis), - Aktualität der Inhalte (Modernität, Zukunftsorientierung), - Transparenz und Signalwirkung der Zertifikate (Wertigkeit), - Durchführungskompetenz des Weiterbildungslieferanten (Vertrauen, Sicherheit), - Bereitstellung betriebsinterner Leistungen oder Bedingungen (Mitwirkungspflichten), 55 Es ist klar, dass auch Faktoren eine Rolle spielen, die nicht direkt der Nutzenfunktion von Weiterbildung zugeordnet werden können, mit anderen Worten auch Entscheidungsfaktoren betriebliches Handeln (hier der Weiterbildungsentscheidung) bestimmen, die im Bereich subjektiver Motive oder Bedürfnislagen angesiedelt sind. Aus Gründen der Einfachheit sollen diese an dieser Stelle jedoch nicht berücksichtigt werden. - 146 - - Handhabung des Weiterbildungsprodukts (Einfachheit, Anwendungssicherheit), - Kosten der Produktnutzung (finanzieller Aufwand). Diese Merkmale werden die Betriebe als Grundlage einer mehr oder minder rational gestützten Entscheidung heranziehen, wenn sie ihre IT-Fachkräfte qualifizieren wollen. Die Entscheidungssituation wird dann je nach den individuellen internen Präferenzen der Betriebe geprägt sein (Abbildung 5.8), wie die Entscheider die einzelnen Produktmerkmale gewichten. So mag etwa ein Betrieb die Bedeutung, welche die Transparenz und Signalwirkung der mit der Weiterbildung erworbenen Zertifikate für seine Leistungsprozesse haben, sehr hoch einschätzen, ein anderer mag diese Bedeutung gering einschätzen. Die Entscheidung über die Nutzung der Weiterbildungsmöglichkeiten des ITWS treffen die Betriebe entweder in einer direkt auf dieses Produkt bezogenen Situation („nutze ich das ITWS - ja oder nein?“) oder im Abgleich zu alternativen Weiterbildungsmöglichkeiten, die sich ihnen bieten („nutze ich das ITWS oder ein anderes Weiterbildungsprodukt?“). Im Hinblick auf den damit verbundenen Ressourceneinsatz sind aus Sicht der Betriebe im Prinzip zwei Situationen zu unterscheiden: - ITWS erfolgt zusätzlich zur bisher geübten Weiterbildungspraxis (dies schließt als Extremfall auch ein, dass der Betrieb seine IT-Fachkräfte bisher überhaupt nicht weitergebildet hat), die unverändert fortgeführt wird; dies führt dazu, dass der Betrieb seine für Weiterbildung aufgewandten Ressourcen ausweiten müsste. - ITWS ersetzt Teile oder die Gesamtheit der bisher geübten Weiterbildungspraxis; durch diese Substitution können die frei werdenden Ressourcen umgeschichtet werden, sodass der Ressourcenaufwand für die neue IT-Weiterbildung – je nach vorheriger Praxis – nur gering steigen würde, möglicherweise aber auch gleich bleibt oder sogar sinken könnte. Insofern reflektiert die Entscheidung für ein spezielles Weiterbildungsprodukt (bei begrenzten Ressourcen) immer auch auf die Möglichkeit, alternative Produkte zu nutzen. - 147 - Abbildung 5.8: Gewichtung der Merkmale von Weiterbildungsprodukten durch an Weiterbeildung interessierte Betriebe für Nutzungsentscheidung (schematische Darstellung) Merkmale von Weiterbildungsprodukten unwichtig wichtig Dauer der Weiterbildung (Kalenderzeit bis zum Erreichen des Qualifikationsziels) aufzuwendendes Zeitvolumen während der Arbeitszeit (Freistellung, Verlust von Arbeitszeit) Verfügbarkeit des Weiterbildungsprodukts (möglichst kurzfristige Einsatzmöglichkeit) Å Betrieb A Unternehmens- oder Betriebsbezug (Berücksichtigung der Firmenspezifik) Praxisbezug der Inhalte (Relevanz für konkrete Tätigkeiten der IT-Fachkräfte) Aktualität der Inhalte (Modernität, Zukunftsorientierung) Betrieb B Æ Transparenz und Signalwirkung des Zertifikats (Nutzen für Lieferbeziehungen) Durchführungskompetenz des Weiterbildungslieferanten (Vertrauen, Sicherheit) Bereitstellung betriebsinterner Leistungen oder Bedingungen (Mitwirkungspflichten) Handhabung des Weiterbildungsprodukts (Einfachheit, Anwendungssicherheit) Kosten der Produktnutzung (finanzieller Aufwand) Abbildung: ConLogos Dr. VOCK Informationslage über die Weiterbildungsprodukte Betriebe, die noch keine Erfahrungen mit dem ITWS gesammelt haben, werden vermutlich zuerst einmal zurückhaltend sein und versuchen abzuschätzen, wie ihr Anforderungsprofil an ein Weiterbildungsprodukt vom ITWS abgedeckt werden könnte. Generell werden neue Vorgehensweisen mit Vorsicht betrachtet werden. Darüber hinaus erweist sich der Charakter des ITWS als Neuerung (im Sinne der Invention, die inhaltlich aber auch das Innovationsversprechen transportiert) und in Abgrenzung zu den „traditionellen“ Weiterbildungsprodukten möglicherweise als ein weiteres Element, das seine Nutzung bei den Betrieben bremst. Während bei einer Weiterbildungsmöglichkeit auf eigene Erfahrung oder Erfahrung anderer Betriebe zurückgegriffen werden soll, fehlt eine solche Orientierungsmöglichkeit beim IIWS. Die Innovationsfähigkeit des ITWS, die weit über die traditionellen Vorgehensweisen in der Weiterbildungspraxis hinausweist, es auch zu einem äußerst erklärungsbedürftigen - 148 - Produkt macht, das den Betrieben nahegebracht werden muss; erst auf diese Weise werden die Betriebe die Qualität des ITWS (nämlich seine Fähigkeit, die Anforderungen des Betriebs an ein Weiterbildungsprodukt für die Qualifizierung ihrer IT-Fachkräfte zu erfüllen) wahrnehmen und Vertrauen zu seinen spezifischen Vorgehensweisen entwickeln können. Die Erhebungen zeigen, dass diese Erklärungsbedürftigkeit in der Praxis tatsächlich ein wesentlicher Faktor zu sein scheint, der die zügige Anwendung des ITWS bei den Betrieben bremst. Dies betrifft zum einen den Charakter der Zertifikate, der insbesondere bei den IT-Spezialisten mit der Personenzertifizierung nach einer internationalen Norm ein neues Konzept einführt: Zum anderen betrifft dies auch die Informationspolitik der Bildungsdienstleister, die sich hier mit ihren Beratungsleistungen und Marketingstrategien anpassen müssen, wollen sie mit und in dem ITWS für sich ein neues Geschäftsfeld (z. B. durch Bereitstellung der Lernprozessbegleitung) erschließen: Verhalten der Betriebe bei der Auswahl von Weiterbildungsprodukten Die möglicherweise die Entwicklung des ITWS begleitende Vorstellung, dass sein Weiterbildungsangebot wegen seiner Geschlossenheit und Systematik eine umfassende Attraktivität für die Betriebe entfalten würde, die lediglich erfolgreich zu kommunizieren sei, um ein „Umschwenken“ auf das ITWS zu erreichen, schätzte anscheinend die betrieblichen Auswahlprozesse bei Weiterbildungsprodukten nicht richtig ein. Insbesondere die Erwartung, das ITWS könnte konkurrierende Zertifizierungssysteme (Produkt- und Herstellerzertifikate) substituieren, hat sich als unrealistisch erwiesen: Wertigkeit konkurrierender Weiterbildungsabschlüsse Bei der Entscheidung scheint es auch ein aggregiertes Moment der „Wertigkeit“ zu geben, das quasi als Summe der Einzelqualitäten ausdrückt, was man „damit anfangen“ kann: Für die Betriebe kommt es nicht nur darauf an, dass der Betrieb durch die IT-Weiter- bildung einen Zuwachs an konkreten Handlungs- oder Leistungsmöglichkeiten erfahren hat; sondern auch darauf, welchen extern wahrnehmbares Bild im Sinne von Image, Kultur, Leistungsstand damit erzeugt werden kann. Die Entscheidung bei der IT-Weiter- bildung ist zumindest teilweise an betriebs- oder branchenkulturelle Präferenzen angeschlossen, die nicht zu vernachlässigen sind. Das ITWS als „Marke“ – durchaus in Abgrenzung zu anderen Weiterbildungsprodukten – zu etablieren, ist zugleich Problem und Chance. - 149 - Abgleich von Erwartungen und Erfahrungen Für eine Erfolg auf dem Markt muss der ITWS-Abschluss ein einheitliches Qualitätsmerkmal darstellen. Durch die Profilbeschreibungen werden bei den Betrieben Erwartungen an die Abschlüsse geweckt, die durch die Kompetenz der Absolventen gedeckt werden müssen. In der Vergangenheit scheint dies nicht immer der Fall gewesen zu sein: Nur wenn die Erwartungen der Betriebe bezüglich sowohl der fachlich-inhaltlichen Qualifikation als auch der Kompetenzniveaus der Weiterbildungsabschlüsse mit ihren Erfahrungen beim Transfer übereinstimmen, können die Abschlüsse zu einer nachhaltigen Reputation gelangen. 5.7.4 Betriebsstrukturelle Unterschiede Wenn auch davon auszugehen ist, dass die Entscheidungslagen für oder gegen bestimmte Weiterbildungsprodukte im IT-Bereich in den einzelnen Betrieben recht individuell geprägt sind, lässt sich doch vermuten, dass es spezifische Unterschiede zwischen verschiedenen Betriebstypen gibt, die aus ihren übergreifenden Strukturbedingungen (Größe, IT-Leistungsportfolio, Unternehmensorganisation usw.) resultieren. Im Folgenden wird auf einer recht allgemeinen Ebene auf Grundlage der Erhebung eine summarische Charakterisierung dieser Entscheidungslagen nach Betriebstypen geliefert. Bei dieser Darstellung wird demnach ein recht grobkörniges Bild gezeichnet, das in der Praxis sicherlich differenzierter wahrzunehmen ist. IT-Anbieter- und IT-Anwenderbetriebe Da die betriebliche Entscheidung für die Nutzung bestimmter Weiterbildungsprodukte im IT-Bereich auch von den IT-Fachkräften zumindest beeinflusst wird, muss auch deren Perspektive einbezogen werden. Es gibt Anzeichen, dass sich die Fachkräfte von IT- Anbietern und IT-Anwenderbetrieben in ihrem Interesse gegenüber der IT-Weiterbildung unterscheiden. Die IT-Fachkräfte in den Betrieben der IT-Anbieter haben möglicherweise eine bereits ausgeprägte Selbstlernkompetenz (oder schreiben sie sich zumindest selbst zu). Den fachlichen Zuwachs an IT-Kompetenzen, den auch die Weiterbildung im ITWS mitbringt, organisieren sie ohnehin ständig selbst im täglichen Arbeitsprozess; den mit der Weiterbildung im ITWS angestrebten Ausbau ihrer Handlungskompetenz besitzen sie bereits – insbesondere die aufgabenvariabel eingesetzten IT-Fachkräfte –, da dies zu ihren beruflichen Standardanforderungen gehört, wenn sie auf der Ebene qualifizierter IT- Fachleute tätig sind. Für diese Gruppe bleibt schließlich nur die Nachweisfunktion interessant, die sie mit der Weiterbildung im ITWS bzw. mit den Abschlüssen als IT-Spezialist oder als Professional realisieren können. An dieser Stelle lässt jedoch der (noch) geringe - 150 - Verbreitungsgrad der ITWS-Abschlüsse konkurrierende Weiterbildungsprodukte attraktiver erscheinen (z. B. PMI). Das ITWS spricht in seiner Komplexität insgesamt wohl eher die Anwenderbetriebe an, denn in diesen tendenziell älteren, traditionell organisierten Unternehmensstrukturen findet sich eher eine entwickelte Organisations- und Personalentwicklung als in kleineren oder auch mittleren IT-Anbieterbetrieben. Es entstand auch der Eindruck, dass in den IT-Anwenderbetrieben die IT-Leistungs- prozesse mehr „von oben“ betrachtet werden. IT-Anwenderbetriebe sind vergleichsweise stärker auf die Stabilität ihrer Leistungsprozesse ausgerichtet, während IT-Anbieter in der Wettbewerbsdynamik ihrer Teilmärkte bestehen müssen und sich dort sehr flexibel, aber auch unsteter und fluider verhalten. IT-Anwender tendieren daher eher dazu, in größeren Zeiträumen zu planen; hierdurch kann eine längerfristig ausgerichtete PE-Strategie eher Fuß fassen, die eine Qualifizierung der IT-Fachkräfte mit dem ITWS-Instrumentarium als praktikable Vorgehensweise erscheinen lässt, auch wenn der Qualifizierungsprozess zum IT-Spezialisten oder Professional eineinhalb Jahre beanspruchen sollte. Große IT-Konzerne als „Big Player“ der IT-Wirtschaft Die großen, international tätigen IT-Konzerne haben allein aufgrund der hohen Zahl ihrer IT-Fachkräfte (vgl. oben Abbildung 2.3) eine besondere Bedeutung für die erfolgreiche Durchsetzung des Weiterbildungsprodukts ITWS. Es handelt sich dabei sowohl um deutsche Unternehmen (z. B. Siemens, Deutsche Telekom), als auch um Tochtergesellschaften ausländischer Firmen, etwa aus den Vereinigte Staaten (z. B. IBM, HP, Sun, Nortel, Cisco, Intel, Microsoft, Ebay, AOL), aus Japan (z. B. Fujitsu, Hitachi, NEC), Frankreich (z. B. Alcatel, Synnex), aus Großbritannien (z. B. Vodafone), aus Taiwan (z. B. Benq) oder den Niederlanden (z. B. Baan). In diesem Unternehmenstypus sind die Organisationsstrukturen einschließlich der PE- und Rekrutierungsstrategien stark von der globalen Geschäftstätigkeit dominiert, oftmals werden sie an den Stammsitzen der internationalen Muttergesellschaften definiert und mit Ablaufstrukturen untersetzt. Diese Politik einer weitgehend einheitlichen Vorgehensweise bei der Rekrutierung und der beschäftigungsbegleitenden Qualifizierung (intern wie extern) des IT-Fachpersonals führt dazu, dass das ITWS schwierige Anschlussbedingungen vorfindet. Denn die zentral, und vielfach an den ausländischen Stammsitzen für den weltweiten Einsatz der konzerneigenen IT-Fachkräfte festgelegten Schemata für ihre Qualifizierung und Zertifizierung lassen dort das ITWS wie ein Fremdkörper (»Exot«, GP 6) erscheinen (wenn es überhaupt wahrgenommen wird), der kaum in das aufeinander abgestimmte System von - 151 - Personalentwicklungsmaßnahmen, Qualifikationsanforderungen für bestimmte Tätigkeitslevels und Vergütungsstufen hineinpasst. Von einzelnen Betrieben (z. B. IBM Deutschland, SAP) ist außerdem bekannt, dass sie sich aus der beruflichen Erstausbildung in den IT-Berufen zurückziehen oder diese sogar ganz aufgeben (wollen); die Rekrutierungsstrategie wird dort weitgehend auf IT-Hoch- schulabsolventen der Fachhochschulen und Universitäten und die studienbegleitende Ausbildung in Kooperation mit Berufsakademien verlagert. Damit ist absehbar das die Grundstufe des ITWS, die betrieblich ausgebildete IT-Fachkräfte für die Qualifizierung zum IT-Spezialisten liefern sollte, wegschmelzen wird. Mit Fokussierung der Rekrutierungspolitik auf die Hochschulabsolventen werden zudem immer weniger Quereinsteiger in diesen Unternehmen tätig sein, die als zweite Zielgruppe in die Qualifizierungswege des ITWS hätten einmünden sollen. Selbst dort, wo ein großer IT-Konzern das ITWS flächendeckend einsetzen will, muss mit der aus der Organisationsgröße und -komplexität resultierenden „Trägheit“ gerechnet werden; es bedarf auf jeden Fall einer Zielvorgabe der Leitungsebene, um das ITWS flächendeckend konzernweit zu verankern. Hier bieten sich im Prinzip zwei Implementationsmuster an: Entweder die Qualifizierung wird als Programm mit festen Zielkontingenten quasi „von oben“ definiert, die dann von den Fachabteilungen oder Niederlassungen mit zu qualifizierenden IT-Fachkräften aufgefüllt werden, oder die Weiterbildung wird eher „weich“ als Teil des allgemeinen Qualifizierungsangebots an die IT-Fachkräfte herangetragen. Wird im ersten Fall das ITWS sozusagen systematisch in die Konzernstruktur hineingetragen, wird die zweite Variante, bei der der Zulauf über einzelne Mitarbeiter gesteuert wird, diese dann als Multiplikator benötigen, um das ITWS zu verbreiten und schließlich zu verankern: Betriebe dieses Unternehmenstypus erwarten oftmals von ihren Lieferanten und Geschäftspartnern, dass sie sich die in der entsprechenden Unternehmenswelt des Konzerns gültigen Qualifikationen bzw. Zertifikate verschaffen (vor allem technische Zertifikate aus dem Hersteller- oder Produktbereich). Die in den großen IT-Konzernen eingesetzten Weiterbildungsprodukte auf diese Zulieferer (kleine und mittlere IT-Anbieter, die sich in deren „Orbit“ bewegen) aus und sehen sich vermehrt der Notwendigkeit ausgesetzt, hier kompatibel qualifiziertes IT-Fachpersonal in die gemeinsamen Projekte einzubringen. Dies führt auch in diesen Betrieben zu einer eher negativen Tendenz gegenüber eines möglichen Einsatzes des ITWS. - 152 - Sonderfall „Deutsche Telekom“ Aber auch dort, wo die Qualifizierung mit dem ITWS-Produkt als Programm (und nicht nur als Möglichkeit) definiert ist, scheint ein Konzern die Realisierung nicht aggressiv, sondern eher zurückhaltend zu betreiben. Die Deutsche Telekom – als Entwicklungspartner des ITWS einer der Promotoren im eigenen Konzern – hatte zum Zeitpunkt der Erhebungen ca. 90 ihrer IT-Fachkräfte in der Qualifizierung zum IT-Spezialisten. Im Katalog der Weiterbildungssparte (Telekom Training) ist diese Weiterbildung zum IT-Spezialisten jedoch mehr versteckt, als dass sie offensiv beworben würde. Auch die konzerninterne Information bei den Teilunternehmen und Niederlassungen zur Akquisition entsprechender Qualifizierungsfälle scheint sich nur schwer vorantreiben zu lassen: Allerdings scheint die Deutsche Telekom mit der Anwendung des ITWS tatsächlich einen strategischen (PE-)Ansatz zu verfolgen: Dies lässt sich daran erkennen, dass das handlungsorientierte Lernen als grundlegende Weiterbildungsphilosophie des ITWS nicht nur anschlussfähig ist, sondern auch in andere Bereiche – hier die Erstausbildung hineinwirkt. So sollen Ausbilder tendenziell mehr die Rolle des Lernprozessbegleiters übernehmen, um die Auszubildenden darin zu unterstützen, die enormen und heterogenen Informationsbestände, die bei den vielfältigen Geschäftsprozessen konzernweit relevant werden, in Wissen zu transformieren: Auf diese Weise führte das APO-Konzept (Lernprozessbegleiter) hier sogar zu einem Impuls für die Erstausbildung im Konzern; auf der anderen Seite wurde die Qualifizierung der Ausbilder zu Lernprozessbegleitern als notwendig gesehen, um sie auch bei der Qualifizierung der IT-Spezialisten einzusetzen und somit das APO-Konzept anforderungsgerecht (Unterstützung des selbstorganisierten Lernens bei erwachsenen IT-Fachkräften) umzusetzen. Praktisch konzentriert sich die deutsche Telekom dabei auf die Ebene der IT-Spezialisten: Um die Nutzung des ITWS erfolgreich in die Breite zu tragen, könnte – trotz aller Schwierigkeiten, die bei seiner konzerninternen Einführung auftreten – das Beispiel der Deutschen Telekom durchaus fruchtbar sein. Es lässt sich daran aber auch erkennen, dass eine solche unternehmensinterne Implementation eines komplexen Weiterbildungsprodukts, wie es das ITWS darstellt, eine durchaus längerfristige Aufgabe darstellt. Größere und große, konzernunabhängige IT-Anbieter (im Marktführerbereich) Bei größeren und großen (ab 500 Beschäftigten) IT-Unternehmen, die Betrieb nicht in übergeordnete Konzernstruktur eingebettet sind, und somit weitgehend autonom entscheiden können, ergeben sich für die Nutzung des ITWS möglicherweise einfachere Be-