Einflussfaktoren auf die Kundenattraktivität: Empirische Ergebnisse aus der steirischen Holzindustrie

Marchner, Martin J.; Zunk, Bernd M. Research Report Einflussfaktoren auf die Kundenattraktivität: Empirische Ergebnisse aus der steirischen Holzindustrie BWL Schriftenreihe, No. 20 Provided in Cooperation with: Graz University of Technology, Institute of Business Economics and Industrial Sociology Suggested Citation: Marchner, Martin J.; Zunk, Bernd M. (2016) : Einflussfaktoren auf die Kundenattraktivität: Empirische Ergebnisse aus der steirischen Holzindustrie, BWL Schriftenreihe, No. 20, ISBN 978-3-85125-483-9, Technische Universität Graz, Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie, Graz, https://doi.org/10.3217/978-3-85125-483-9 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/184999 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. 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If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ Technische Universität Graz Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie O. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer Nummer 20 BWL Schriftenreihe Herausgeber: O. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer Einfl ussfaktoren auf die Kundenattraktivität Empirische Ergebnisse aus der steirischen Holzindustrie Martin J. Marchner Bernd M. Zunk Impressum I www.bwl.tugraz.at Impressum BWL Schriftenreihe Nr. 20 Einflussfaktoren auf die Kundenattraktivität - Empirische Ergebnisse aus der steirischen Holzindustrie Graz 2016 Medieninhaber Technische Universität Graz Für die Gestaltung und Inhalte verantwortlich: Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie Kopernikusgasse 24/II 8010 Graz Herausgeber O. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer Autoren Dipl.-Ing. Dr.techn. Martin J. Marchner Assoc. Prof. Priv.-Doz. DDipl.-Ing. Dr.techn. Bernd Markus Zunk Layout, Satz Dipl.-Ing. Dr.techn. Martin J. Marchner Institut für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie Working Group „Industrial Marketing, Purchasing and Supply Management“ Kopernikusgasse 24/II 8010 Graz Verlag Verlag der Technischen Universität Graz Technikerstraße 4 8010 Graz www.ub.tugraz.at/Verlag Kontakt: [email protected] ISBN (e-book): 978-3-85125-483-9 DOI: 10.3217/978-3-85125-483-9 Alle Rechte vorbehalten © Technische Universität Graz 2016 Inhalt I www.bwl.tugraz.at 3 Inhalt Vorwort ............................................................................................................................... 5 1 Einleitung ....................................................................................................................... 6 1.1 Ausgangssituation und Problembeschreibung ......................................................................................... 6 1.2 Zielsetzung dieser Forschungsarbeit ....................................................................................................... 9 2 Literaturanalyse ............................................................................................................. 9 2.1 Vorgehensweise bei der Literaturanalyse zu Einflussfaktoren auf die Customer Attractiveness ............ 9 2.2 Ergebnisse der Literaturanalyse ............................................................................................................. 10 3 Studiendesign .............................................................................................................. 12 3.1 Ziele dieser Untersuchung ..................................................................................................................... 12 3.2 Methodik dieser Untersuchung ............................................................................................................... 12 3.3 Fokussierung und Stichprobe dieser Untersuchung .............................................................................. 13 3.4 Ablauf der empirischen Untersuchung ................................................................................................... 14 3.5 Aufbau des Erhebungsinstruments ........................................................................................................ 15 4 Ergebnisse ................................................................................................................... 16 4.1 Einfluss der einzelnen Faktoren ............................................................................................................. 16 4.2 Attraktiver versus unattraktiver Kunde ................................................................................................... 19 4.3 Einfluss des Geschlechts auf die Faktorenausprägung ......................................................................... 20 4.4 Einfluss der Betriebsgröße auf die Faktorenausprägung ....................................................................... 22 4.5 Einfluss des Alters auf die Faktorenausprägung .................................................................................... 24 4.6 Einfluss der Besitzverhältnisse auf die Faktorenausprägung ................................................................ 26 5 Zusammenfassung ...................................................................................................... 28 Literatur- und Internetquellen ......................................................................................... 30 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis I www.bwl.tugraz.at 4 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Ablauf der empirischen Untersuchung ........................................................................................ 15 Abbildung 2: Ergebnisse der Untersuchung ..................................................................................................... 17 Abbildung 3: Reihung der Ergebnisse über den Mittelwert .............................................................................. 18 Abbildung 4: Attraktiver versus unattraktiver Kunde ........................................................................................ 19 Abbildung 5: Einfluss des Geschlechts ............................................................................................................ 21 Abbildung 6: Einfluss der Betriebsgröße .......................................................................................................... 23 Abbildung 7: Einfluss des Alters ....................................................................................................................... 25 Abbildung 8: Einfluss nach Besitzverhältnissen ............................................................................................... 27 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Zusammenfassung der Ergebnisse der Literaturrecherche ............................................................ 10 Tabelle 2: Zu untersuchende Thesen ............................................................................................................... 11 Vorwort I www.bwl.tugraz.at 5 Vorwort Unternehmen sind von unterschiedlichen Ressourcen abhängig, um ihrem Unternehmenszweck nachzukommen. Zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil verhelfen jedoch nicht alle Ressourcen, lediglich strategisch wichtige sind dafür verantwortlich. Die Rohstoffbeschaffung wird allerdings dann kritisch, wenn Unternehmen auf einem von Knappheit geprägten Beschaffungsmarkt zu Konkurrenten werden. Zweifellos genießt der einen Wettbewerbsvorteil, dem es gelingt, einen privilegierten Zugang zu seinen Lieferanten zu finden. Die vorliegende Schriftenreihe Nr. 20 des Instituts für Betriebswirtschaftslehre und Betriebssoziologie greift diese Thematik auf und konzentriert sich auf die Identifizierung attraktivitätsbeeinflussender Faktoren sowie ihren Einfluss auf die Customer Attractiveness. Das Wissen um relevante Attraktivitätstreiber befähigt Unternehmen, die eigene Attraktivität zu steigern und dadurch gegebenenfalls in den Genuss des Preferred Customer Status zu gelangen, d.h. einen privilegierten Zugang zu kritischen Lieferanten und daraus einen strategischen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Um der mächtigen Position des Lieferanten Rechnung zu tragen wurde ergänzend noch auf die Erfordernisse eines lauteren Wettbewerbs, Aspekte der Wettbewerbsbeschränkung durch Kartelle, Fragestellungen, die ein Missbrauch der Marktmacht mit sich bringt sowie die schuldhafte Verletzung vorvertraglicher Pflichten eingegangen. Abschließend wird noch darauf hingewiesen, dass sich die vorliegenden ausgewählten Inhalte dieser „BWL Schriftenreihe Nr. 20“ auf das im Verlag der Technischen Universität Graz herausgegebene Buch mit dem Titel „Beschaffung knapper Rohstoffe“ beziehen und aus diesem entnommen sind. Graz, im November 2016 O. Univ.-Prof. Dipl.-Ing. Dr.techn. Ulrich Bauer Einleitung I www.bwl.tugraz.at 6 1 Einleitung 1.1 Ausgangssituation und Problembeschreibung Die Lage auf den internationalen Rohstoffmärkten ist seit einigen Jahren turbulent: Die Nachfrage nach fossilen und metallischen Ressourcen steigt durch neue Marktteilnehmer aus Schwellen- und Entwicklungsländern stark an und treibt so die Preise in die Höhe. Im politischen und öffentlichen Diskurs dominieren die energetischen Ressourcen wie Gas und Öl. Der Gasstreit zwischen Russland, Ukraine und der Europäischen Union im Jahr 2009 hat den Mitgliedsländern ihre Verwundbarkeit in puncto Energieversorgungssicherheit deutlich vor Augen geführt und viel öffentliche Aufmerksamkeit erfahren. Auch Nahrungsmittel mussten einen enormen Preisanstieg aufgrund der wachsenden Nachfrage aus Schwellenländern, dem Einsatz als Biokraftstoffe und extremen Wetterphänomenen hinnehmen. 1 Was eben auf politischer Ebene beschrieben wurde, gilt gleichermaßen auf Unternehmensebene. Diese sind von unterschiedlichen Ressourcen abhängig, um letztlich ihrem Unternehmenszweck nachzukommen. Unter den im Betrieb eingesetzten Ressourcen sind jedoch nicht alle für den Wettbewerbsvorteil verantwortlich. Lediglich ein paar strategisch wichtige Ressourcen verhelfen dem Unternehmen zu einem nachhaltigen Wettbewerbsvorteil, dies nur dann, wenn es dem Unternehmen gelingt, diese Ressourcen in ausreichender Menge und gleichzeitig zu zufriedenstellenden Preisen zu beschaffen. BARNEY definiert die Eigenschaften, die eine Ressource besitzen muss, um einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, als wertvoll, einzigartig, nicht imitierbar und nicht substituierbar 2 . Immer mehr Unternehmen sehen sich mit der Schwierigkeit konfrontiert, den Bedarf an strategisch relevanten Ressourcen zu decken. Gelegentlich weist Ressourcenknappheit allerdings auch positive Effekte auf, wie eine Studie der Unternehmensberatung KPMG zeigt. Demnach versucht ein Großteil der befragten Unternehmen, der mit Ressourcenknappheit konfrontiert ist, diese durch Neuentwicklungen zu substituieren. 3 In diesem Fall wird Ressourcenknappheit zum Innovationstreiber 4 . Diese substituierbaren Ressourcen werden aber im Zusammenhang mit den vier Eigenschaften von BARNEY bewusst ausgeklammert. Ein Beispiel für eine strategische Ressource ist der Rohstoff Holz für die Holzindustrie. Die Sägeindustrie, als eine Teilbranche der Holzindustrie, ist von der Versorgung mit ausreichend Rundholz abhängig, um ihrem Unternehmenszweck, der Herstellung von Halbfertigprodukten, wie Bretter, Latten, Pfosten, etc., nachzukommen. Die Holzindustrie verarbeitet diese weiter zu Fertigprodukten, wie Fenster, Parkettböden, Platten, etc. Diesem Industriezweig ist es nicht möglich, auf einen anderen Rohstoff umzusteigen. Die Holzindustrie ist, gemessen an der Beschäftigtenanzahl, der größte Industriesektor in der Steiermark. Aufgrund zahlreicher Wirbelstürme in den Jahren 2006 bis 2008 und den damit verbundenen großen Mengen an plötzlich verfügbarem Holz investierten viele der rund 200 steirischen Sägewerke in die Erweiterung ihrer Kapazitäten. Im Jahr 2013 sah sich die Holzindustrie aber mit zwei Problemen konfrontiert: 5 1 Vgl. MILDNER S.A. (2010), S. 1 f. 2 Vgl. BARNEY, J.B. (1991), S 105 f. 3 Vgl. KPMG (2012). 4 Vgl. BAUER, U. et al. (2008), S. 33 ff. 5 Vgl. ORF Steiermark, 14.1.2012 (2012). Einleitung I www.bwl.tugraz.at 7  Die internationalen Absatzmärkte sind immer stärker umkämpft. Heimische Produzenten sehen sich gezwungen, mit Konkurrenten aus Niedriglohnländern zu konkurrieren.  Die Sägeindustrie hat Schwierigkeiten, ihren Rundholzbedarf zu decken, um ihre Kapazitäten auszulasten. So musste zum Beispiel in jenem Jahr der größte österreichische Rundholzverarbeiter eine Kapazitätsanpassung vornehmen, von der rund ein Viertel der Mitarbeiter betroffen war. Die Kapazität am betroffenen Standort wurde reduziert, da es aufgrund der vorherrschenden mangelhaften Versorgung mit Rundholz zu auskömmlichen Preisen nicht mehr möglich war, das Werk auszulasten. 6 Die Problematik der mangelhaften Rundholzversorgung ist insofern interessant, als dass Österreich über ein äußerst großes Waldvorkommen verfügt. Alleine die Steiermark nimmt ein Viertel der gesamten österreichischen Waldfläche ein. Nahezu kein anderes Land hat gleichermaßen hohe Waldbestände 7 . Die im Folgenden angeführten Aspekte sind unter anderem für die mangelhafte Versorgung mit dem Rohstoff Rundholz verantwortlich:  98% der österreichischen Waldbesitzer besitzen 56% der österreichischen Waldfläche. Diese Besitzungen bestehen aus Grundstücken mit einer Gesamtfläche von weniger als 200 Hektar. Die Kleinwaldbesitzer sehen oft nicht den wirtschaftlichen Vorteil in der Waldnutzung. 8  Die Wirbelstürme Kyrill, Emma und Paula haben große Waldflächen zerstört. Von diesen Stürmen müssen sich die Forstbetriebe zum Teil erst „erholen“ und sind daher nicht in der Lage, ausreichend Rundholz zu liefern.  Neue Konkurrenten kämpfen im Einkauf um den begehrten Rohstoff Holz. Neben der Holzindustrie ist Holz auch für die Papierindustrie und vermehrt für die energetische Nutzung in Form von Pellets und Hackgut von Interesse. Hierbei muss allerdings gesagt werden, dass der Biomassesektor in diesem Fall aufgrund der geltenden Förderlandschaft leichte Wettbewerbsvorteile genießt. 9  Angesichts der umkämpften internationalen Absatzmärkte können teurere Einkaufspreise nicht mehr an Abnehmer weitergegeben werden. Dies führt dazu, dass im Holzeinkauf ein gewisser Bezugsradius nicht überschritten werden darf, um den Einkaufspreis mit höheren Transportkosten nicht unnötig zu belasten.  Das aktuell geringe Zinsniveau ist ein weiterer Aspekt, der viele Waldbesitzer davon abhält, Holz zu ernten. Momentan wird Holz dem Wald vorwiegend nur dann entnommen, wenn die dadurch lukrierten finanziellen Mittel einer Investition zugeführt werden können. Das Phänomen, dass Unternehmen nicht im Stande sind, ihren Rohstoffbedarf zu decken, ist allerdings nicht nur in der Holzindustrie vorhanden. Auch andere Branchen sehen sich mit dem Problem konfrontiert, einzelne Rohstoffe, wie beispielsweise Nickel, Kupfer, Stahl, Aluminium, Phosphor oder seltene Erden 10 , in ausreichenden Mengen und zu zufriedenstellenden Preisen zu beschaffen. Unternehmen, denen es gelingt, ihren Bedarf an für sie wertvollen Rohstoffen zu decken, werden im Vergleich zu ihren Konkurrenten einen Wettbewerbsvorteil haben 11 . 6 Vgl. SCHÖBERL, A. (2013). 7 Vgl. FAO Global Forrest Resources Assessment (2010), S. 163 ff. 8 Vgl. Statistik Austria, Agrarstrukturerhebung 2010 (2012). 9 Vgl. Kleine Zeitung, 11.6.2013 (2013). 10 Vgl. ZIRM, J. (2013). 11 Vgl. MARCHNER, M. (2014). Einleitung I www.bwl.tugraz.at 8 Die Thematik der erschwerten Rohstoffbeschaffung ist nicht nur in der Praxis spürbar, sondern auch bereits in der facheinschlägigen wissenschaftlichen Literatur aufgegriffen worden. Eine Vielzahl von Autoren hat sich diesem Thema bereits angenommen 12 . SCHIELE et al. sehen darin sogar einen von fünf Megatrends mit denen sich Unternehmen und deren Beschaffungsabteilungen in den nächsten Jahrzehnten verstärkt auseinandersetzen werden müssen. Dieser Megatrend markiert eine wachsende Veränderung in der politischen und makroökonomischen Umgebung, die zu häufigeren, grundlegenden Marktinstabilitäten führt und die Verfügbarkeit einzelner Rohstoffe erschwert. Aus der einschlägigen wissenschaftlichen Literatur ist bekannt, dass es zwei unterschiedliche, grundlegende Lager bei den Autoren gibt. Die einen empfehlen, „product substitution or changing suppliers if a supplier’s power is higher than the purchaser’s“ 13 . Andere wiederum sind der Meinung, “it is a better avenue when the dependence level on a certain supplier is high in developing long-term relationships with this existing supplier” 14 . Diese zweite Meinung macht nach Ansicht des Autoren dieser Forschungsarbeit insofern mehr Sinn, als es sich in einem oligopolistischen Marktumfeld, wie es in Kapitel 1.1 beschrieben wird, äußerst schwierig gestalten würde, den Lieferanten zu wechseln, wenn es ohnedies bereits herausfordernd ist, überhaupt im ausreichenden Maße beliefert zu werden. MÖLLERING et al. teilen diese Ansicht, sie konstatieren, dass Leistungen mit hoher Versorgungssicherheit durch gute Beziehungen zu Lieferanten auch längerfristig erworben werden können und dass effektives Kostenmanagement zu einem besseren Preis-Leistungsverhältnis beiträgt, woraus sich wiederum Wettbewerbsvorteile entwickeln können 15 . CARR et al., SCHIELE und ZUNK et al. vertreten ähnliche Meinungen, denn auch sie sind davon überzeugt, dass strategisch gemanagte, langfristige Lieferantenbeziehungen positive Effekte auf die Versorgung durch den Lieferanten ausüben 16 . Üblicherweise vertreten Wissenschaftler und Praktiker bei Kunden-Lieferanten-Beziehungen den Ansatz, dass Lieferanten versuchen, so attraktiv wie möglich für ihre (potentiellen) Kunden zu sein, um ihre Produkte oder Dienstleistungen erfolgreich am Markt abzusetzen 17 . Diese Sichtweise vernachlässigt allerdings Märkte, die durch eine Engpasssituation auf der Zulieferseite geprägt sind, wie es sich etwa im Jahr 2013 in der Holzindustrie ereignete. In diesem Fall versuchen Kunden, möglichst attraktiv für ihre Lieferanten zu sein, um von diesen bevorzugt behandelt zu werden 18 . Diese Entwicklung wurde bereits in der Literatur aufgegriffen und ist hier als Preferred Customer Status bekannt 19 . Ein Unternehmen ist ein bevorzugter Kunde eines Lieferanten, wenn der Lieferant dem Kunden eine bevorzugte Ressourcenzuteilung zukommen lässt 20 . Um allerdings in den Genuss des Preferred Customer Status zu gelangen, muss ein Unternehmen vom Lieferanten als attraktiv eingestuft werden 21 . Die Literatur zu Customer Attractivness ist bis dato allerdings sehr theoretisch und basiert zum Großteil auf Fallstudien. Das Thema könnte stark von einer quantitativen, empirischen Untersuchung profitieren, mit dem Ziel herauszufinden, welche Attraktivitätstreiber, die in der Literatur bereits identifiziert wurden, tatsächlich Wirkung zeigen 22 . 12 Vgl. CROOK & ESPER (2013); CAO & ZHANG (2011); CHOI & KRAUSE (2006). 13 LINDWALL et al. (2010), S. S. 2 f. 14 CANIELS, M.C.J. & GELDERMAN, C.J. (2005), S. 141 ff. 15 Vgl. MÖLLERING, G.et al. (2005), S. 315 f; BAUER, U. (2003). 16 Vgl. CARR et al. (1999), SCHIELE (2012), ZUNK et al. (2011). 17 Vgl. SCHIELE, H. et al. (2012), S. 1179. 18 Vgl. MARCHNER, M. et al. (2015). 19 Vgl. MARCHNER, M. & ZUNK, B.M. (2015), S. 14. 20 Vgl. STEINLE, C. & SCHIELE, H. (2008), S. 3 ff. 21 Vgl. SCHIELE, H. et al. (2012), S. 1180. 22 Vgl. HÜTTINGER L. et al. (2012), S. 1204. Studiendesign I www.bwl.tugraz.at 15 Ausarbeitung des Erhebungsinstruments Erstellung des Empiriekonzepts •Festlegung der Befragungsform •Vorgehens- und Zeitplanung •Fokussierung der empirischen Untersuchung •Auswahl der Stichprobe Ablauf der empirischen Untersuchung Durchführung der Pretests und Anpassung des Fragebogens Identifikation der Zielgruppe und Aussendung der Fragebögen Durchführung der statistischen Auswertung Durchführung von Experteninterviews zur Bestätigung der Ergebnisse •Entwicklung des Fragenkonzepts •Entwurf und Gestaltung des Fragebogens •Formulieren des Anschreibens •Diskussion im wissenschaftlichen Arbeitskreis •Durchführung von Pretests & Modifikation •Durchsprache mit Experten & Modifikation •Erstellung einer Endversion •Ansprechpartner identifizieren •Fragebogen elektronisch aussenden •1.,2. & 3. Nachfassaktion •Erfassung der retournierten Fragebögen •Auswertungsdurchführung mittels SPSS •Aufbereitung der Ergebnisse mit Excel •Ergebnisübernahme in die Dissertation •Auswahl geeigneter Interviewpartner •Erstellung des Fragenkonzepts •Durchführen der Experteninterviews •Auswertung und Ableitung von Erkenntnissen Abbildung 1: Ablauf der empirischen Untersuchung 3.5 Aufbau des Erhebungsinstruments Wie bereits erwähnt, wurde das Erhebungsinstrument als Online-Fragebogen konzeptioniert und den Umfrageteilnehmern über E-Mails mit einem Online-Link zugestellt. Der Fragebogen gliedert sich folgende in 12 Fragenblöcke: 1. Allgemeine Fragen 2. Fragen zum Gewinnpotential, das ein attraktiver Kunde aufweisen sollte. 3. Fragen zum Wachstumspotential, das ein attraktiver Kunde aufweisen sollte. 4. Fragen zum Innovationspotential, das ein attraktiver Kunde aufweisen sollte. 5. Fragen zur Professionalität eines attraktiven Kunden. 6. Fragen zur Verlässlichkeit eines attraktiven Kunden. 7. Fragen zur Lieferantenunterstützung eines attraktiven Kunden. 8. Fragen zum Beziehungsverhalten eines attraktiven Kunden. 9. Fragen zum barrierefreien Kontakt zu attraktiven Kunden. 10. Fragen zur Bewertung eines tatsächlich attraktiven Kunden. 11. Fragen zur Bewertung eines tatsächlich unattraktiven Kunden. 12. Statistische Fragen zur ausfüllenden Person. Ergebnisse I www.bwl.tugraz.at 16 4 Ergebnisse Das vorliegende Kapitel fasst die in der empirischen Studie erzielten Ergebnisse zusammen. Weiters werden die Ergebnisse nach den Einflussfaktoren Geschlecht, Alter, Besitzverhältnis und Betriebsgröße aufgesplittert sowie deren Einfluss auf die Customer Attractiveness aufgezeigt. 4.1 Einfluss der einzelnen Faktoren Abbildung 2 und Abbildung 3 zeigen die Ergebnisse der empirischen Studie: Über den Einfluss der einzelnen, im Rahmen der Literaturrecherche identifizierten attraktivitätsbeeinflussenden Faktoren auf die Einschätzung der Customer Attractivness steirischer Rundholzkäufer (z.B. Sägewerk) aus Sicht der steirischen Rundholzverkäufer (Waldbesitzer). Abbildung 2 stellt die Ergebnisse in der Reihenfolge dar, wie sie auch im Fragebogen abgefragt wurden. Diese Darstellung wird für die Untersuchungsergebnisse in den Kapiteln 4.3, 4.4, 4.5 und 4.6 beibehalten, untersucht werden etwaige Einflussfaktoren, wie Alter, Geschlecht, Betriebsgröße sowie Besitzverhältnisse auf die Customer Attractiveness. Abbildung 3 hingegen reiht die Ergebnisse über den Mittelwert und ordnet die Faktoren absteigend vom größten bis zum geringsten Einfluss. Hierbei muss auch festgehalten werden, dass, wie in der Literaturrecherche festgestellt, alle Faktoren die Customer Attractiveness eines Rundholzkunden positiv beeinflussen. So gibt es etwa Faktoren, die einen sehr ausgeprägten Einfluss auf die Customer Attractiveness nehmen (beispielsweise Bezahlung [Form & Zeitpunkt] sowie Verlässlichkeit), aber auch andere, die nur eine sehr untergeordnete Rolle spielen (beispielsweise Verhandlungsmacht und Abhängigkeit). Hervorzuheben ist an dieser Stelle noch, dass jene Faktoren, die sich unter dem Begriff Partnerschaft zusammenfassen lassen, hoch bewertet sind. Darauf folgen finanzielle Faktoren. Dies könnte darauf zurückzuführen sein, dass die Holzindustrie als traditionell angesehen und deshalb auf die Handschlagqualität viel Wert gelegt wird. Ergebnisse I www.bwl.tugraz.at 17 1,0 (- -) 2,0 (-) 3,0 (~) 4,0 (+) 5,0 (+ +) n=59 F 01 Ø=3,76 Std.-Abw.=1,194 n=56 F 02 Ø=3,32 Std.-Abw.=1,097 n=59 F 03 Ø=4,20 Std.-Abw.=0,886 n=59 F 04 Ø=3,08 Std.-Abw.=1,119 n=58 F 05 Ø=3,02 Std.-Abw.=1,207 n=59 F 06 Ø=4,69 Std.-Abw.=0,623 n=58 F 07 Ø=3,60 Std.-Abw.=0,972 n=57 F 08 Ø=2,77 Std.-Abw.=1,018 n=58 F 09 Ø=2,52 Std.-Abw.=0,960 n=59 F 10 Ø=4,27 Std.-Abw.=0,848 n=59 F 11 Ø=3,93 Std.-Abw.=0,848 n=59 F 12 Ø=3,59 Std.-Abw.=1,052 n=60 F 13 Ø=3,47 Std.-Abw.=0,947 n=60 F 14 Ø=4,92 Std.-Abw.=0,381 n=59 F 15 Ø=4,97 Std.-Abw.=0,183 n=55 F 16 Ø=3,64 Std.-Abw.=1,544 n=58 F 17 Ø=3,88 Std.-Abw.=0,751 n=58 F 18 Ø=4,76 Std.-Abw.=0,540 n=60 F 19 Ø=4,93 Std.-Abw.=0,252 n=60 F 20 Ø=4,52 Std.-Abw.=0,624 n=57 F 21 Ø=4,75 Std.-Abw.=0,510 n=59 F 22 Ø=2,07 Std.-Abw.=0,962 n=59 F 23 Ø=2,20 Std.-Abw.=1,063 n=60 F 24 Ø=4,77 Std.-Abw.=0,427 n=59 F 25 Ø=4,69 Std.-Abw.=0,500 n=59 F 26 Ø=4,49 Std.-Abw.=0,796 n=59 F 27 Ø=4,32 Std.-Abw.=0,797 n=60 F 28 Ø=3,30 Std.-Abw.=1,078 Beziehung Unkompliziertheit Erreichbarkeit Motivation Abhängigkeit Verhandlungsmacht Geschäftsbeziehungsdauer Verlässlichkeit Finanzstärke Informationsaustausch Patentschutz Reputation Ausfallsrisiko Produktnachfrage Bezahlung (Zeitpunkt) Bezahlung (Form) Fachwissen Innovation Lieferanteneinbindung Unternehmenswachstum Marktanteil Unternehmensgröße Marktzugang Personenzugang Nachfrage Kosten Umsatz Preis Abbildung 2: Ergebnisse der Untersuchung Ergebnisse I www.bwl.tugraz.at 18 1,0 (- -) 2,0 (-) 3,0 (~) 4,0 (+) 5,0 (+ +) n=59 F 15 Ø=4,97 Std.-Abw.=0,183 n=60 F 19 Ø=4,93 Std.-Abw.=0,252 n=60 F 14 Ø=4,92 Std.-Abw.=0,381 n=60 F 24 Ø=4,77 Std.-Abw.=0,427 n=58 F 18 Ø=4,76 Std.-Abw.=0,540 n=57 F 21 Ø=4,75 Std.-Abw.=0,510 n=59 F 06 Ø=4,69 Std.-Abw.=0,623 n=59 F 25 Ø=4,69 Std.-Abw.=0,500 n=60 F 20 Ø=4,52 Std.-Abw.=0,624 n=59 F 26 Ø=4,49 Std.-Abw.=0,796 n=59 F 27 Ø=4,32 Std.-Abw.=0,797 n=59 F 10 Ø=4,27 Std.-Abw.=0,848 n=59 F 03 Ø=4,20 Std.-Abw.=0,886 n=59 F 11 Ø=3,93 Std.-Abw.=0,848 n=58 F 17 Ø=3,88 Std.-Abw.=0,751 n=59 F 01 Ø=3,76 Std.-Abw.=1,194 n=55 F 16 Ø=3,64 Std.-Abw.=1,544 n=58 F 07 Ø=3,60 Std.-Abw.=0,972 n=59 F 12 Ø=3,59 Std.-Abw.=1,052 n=60 F 13 Ø=3,47 Std.-Abw.=0,947 n=56 F 02 Ø=3,32 Std.-Abw.=1,097 n=60 F 28 Ø=3,30 Std.-Abw.=1,078 n=59 F 04 Ø=3,08 Std.-Abw.=1,119 n=58 F 05 Ø=3,02 Std.-Abw.=1,207 n=57 F 08 Ø=2,77 Std.-Abw.=1,018 n=58 F 09 Ø=2,52 Std.-Abw.=0,960 n=59 F 23 Ø=2,20 Std.-Abw.=1,063 n=59 F 22 Ø=2,07 Std.-Abw.=0,962 Abhängigkeit Marktanteil Unternehmensgröße Verhandlungsmacht Beziehung Marktzugang Personenzugang Lieferanteneinbindung Produktnachfrage Umsatz Kosten Patentschutz Unternehmenswachstum Preis Innovation Reputation Erreichbarkeit Motivation Fachwissen Nachfrage Unkompliziertheit Finanzstärke Geschäftsbeziehungdauer Ausfallsrisiko Informationsaustausch Bezahlung (Form) Verlässlichkeit Bezahlung (Zeitpunkt) Abbildung 3: Reihung der Ergebnisse über den Mittelwert Ergebnisse I www.bwl.tugraz.at 19 4.2 Attraktiver versus unattraktiver Kunde Ein eigener Block im Fragebogen hat sich damit beschäftigt, herauszufinden, ob attraktive Kunden bei der Beschaffung des derzeit knappen Rohstoffs Holz einen Vorteil genießen. Dazu mussten die Umfrageteilnehmer die definierten Attraktivitätsmerkmale eines Kunden beurteilen, der einen Großteil beziehungsweise den gesamten Jahresholzeinschlag (in weiterer Folge „attraktiver Kunde“ genannt) erwarb. In einem weiteren Schritt mussten sie auch einen Rundholzkunden bewerten, mit dem sie im Zuge des Rundholzverkaufs Kontakt hatten, ihm aber nur einen geringen Anteil beziehungsweis gar nichts (in weiterer Folge „unattraktiver Kunde“ genannt) verkauft haben. Abbildung 4 zeigt sehr deutlich das Ergebnis dieser Auswertung: attraktiv unattraktiv unattraktiv attraktiv 1,0 (- -) 2,0 (-) 3,0 (~) 4,0 (+) 5,0 (+ +) n=61 n=58 C 01 Ø=4,41 Ø=3,09 Std.-Abw.=0,642 Std.-Abw.=1,204 n=60 n=56 C 02 Ø=2,78 Ø=2,21 Std.-Abw.=1,223 Std.-Abw.=1,039 n=60 n=56 C 03 Ø=2,55 Ø=2,07 Std.-Abw.=1,032 Std.-Abw.=0,931 n=60 n=57 C 04 Ø=4,45 Ø=3,46 Std.-Abw.=0,769 Std.-Abw.=1,181 n=59 n=56 C 05 Ø=4,78 Ø=3,66 Std.-Abw.=0,618 Std.-Abw.=1,180 n=59 n=55 C 06 Ø=3,61 Ø=2,69 Std.-Abw.=1,175 Std.-Abw.=1,230 n=60 n=56 C 07 Ø=3,72 Ø=3,14 Std.-Abw.=1,059 Std.-Abw.=1,197 n=58 n=55 C 08 Ø=3,86 Ø=2,93 Std.-Abw.=0,999 Std.-Abw.=1,103 Erreichbarkeit Beziehungsverhalten Professionalität Verlässlichkeit Unterstützung Gewinnpotential Wachstumspotential Innovationspotential Abbildung 4: Attraktiver versus unattraktiver Kunde Die Befragung ergibt, dass jene Kunden, die attraktiver bewertet werden, auch ein größeres Einkaufsvolumen bei ihren Lieferanten aufweisen. Damit wird für die steirische Holzindustrie festgehalten, dass attraktive Kunden ihren Bedarf an dem knappen Rohstoff leichter decken können als jene, die als unattraktiv wahrgenommen werden. Ergebnisse I www.bwl.tugraz.at 20 4.3 Einfluss des Geschlechts auf die Faktorenausprägung Männer und Frauen unterscheiden sich nicht nur aufgrund der physischen Gegebenheiten, sondern auch aufgrund ihrer Denk- und Vorgehensweise bei unternehmerischen Entscheidungen, so achten beispielsweise Männer auf andere Aspekte als Frauen. Daher hat es sich angeboten, die ausgefüllten Fragebögen dahingehend zu untersuchen, ob Männer andere attraktivitätsbeeinflussende Faktoren bevorzugen als Frauen. Doch die Auswertung zeigt, dass es nur geringe geschlechtsspezifische Unterschiede gibt, denn bei nur sechs von insgesamt achtundzwanzig attraktivitätsbeeinflussenden Faktoren wird eine Abweichung festgestellt. Es muss allerdings an dieser Stelle festgehalten werden, dass der Frauenanteil an der Umfrage sehr gering ist und daher Ausreißer wesentlich stärker ins Gewicht fallen als bei den Männern. Abbildung 5 zeigt die Gegenüberstellung der Ergebnisse der Männer und der Frauen. Männer legen, im Vergleich zu den Frauen, größeren Wert auf den Marktanteil sowie die Reputation des Kunden. Frauen hingegen achten im Vergleich zu ihren männlichen Kollegen stärker auf die Kosten, den Personenzugang, die Produktnachfrage sowie den Patentschutz. Ergebnisse I www.bwl.tugraz.at 21 1,0 (- -) 2,0 (-) 3,0 (~) 4,0 (+) 5,0 (+ +) männlich weiblich männlich weiblich n=49 n=8 F 01 Ø=3,71 Ø=4,25 Std.-Abw.=1,258 Std.-Abw.=0,707 n=47 n=7 F 02 Ø=3,30 Ø=3,57 Std.-Abw.=1,159 Std.-Abw.=0,787 n=50 n=7 F 03 Ø=4,24 Ø=4,14 Std.-Abw.=0,894 Std.-Abw.=0,900 n=50 n=8 F 04 Ø=3,18 Ø=2,63 Std.-Abw.=1,155 Std.-Abw.=0,744 n=50 n=7 F 05 Ø=2,96 Ø=3,57 Std.-Abw.=1,177 Std.-Abw.=1,397 n=51 n=7 F 06 Ø=4,73 Ø=4,43 Std.-Abw.=0,603 Std.-Abw.=0,787 n=50 n=7 F 07 Ø=3,60 Ø=3,43 Std.-Abw.=0,969 Std.-Abw.=0,976 n=50 n=6 F 08 Ø=2,90 Ø=1,83 Std.-Abw.=0,995 Std.-Abw.=0,753 n=50 n=7 F 09 Ø=2,58 Ø=2,14 Std.-Abw.=0,950 Std.-Abw.=1,069 n=50 n=8 F 10 Ø=4,26 Ø=4,50 Std.-Abw.=0,853 Std.-Abw.=0,756 n=50 n=8 F 11 Ø=3,94 Ø=3,88 Std.-Abw.=0,843 Std.-Abw.=0,991 n=50 n=8 F 12 Ø=3,62 Ø=3,38 Std.-Abw.=1,028 Std.-Abw.=1,302 n=51 n=8 F 13 Ø=3,41 Ø=3,88 Std.-Abw.=0,963 Std.-Abw.=0,835 n=51 n=8 F 14 Ø=4,90 Ø=5,00 Std.-Abw.=0,413 Std.-Abw.=0,000 n=50 n=8 F 15 Ø=4,96 Ø=5,00 Std.-Abw.=0,198 Std.-Abw.=0,000 n=46 n=8 F 16 Ø=3,61 Ø=4,00 Std.-Abw.=1,542 Std.-Abw.=1,604 n=49 n=8 F 17 Ø=4,00 Ø=3,25 Std.-Abw.=0,707 Std.-Abw.=0,707 n=49 n=8 F 18 Ø=4,78 Ø=4,75 Std.-Abw.=0,550 Std.-Abw.=0,463 n=51 n=8 F 19 Ø=4,92 Ø=5,00 Std.-Abw.=0,272 Std.-Abw.=0,000 n=51 n=8 F 20 Ø=4,49 Ø=4,63 Std.-Abw.=0,644 Std.-Abw.=0,518 n=48 n=8 F 21 Ø=4,73 Ø=4,88 Std.-Abw.=0,536 Std.-Abw.=0,354 n=50 n=8 F 22 Ø=2,12 Ø=1,88 Std.-Abw.=1,003 Std.-Abw.=0,641 n=50 n=8 F 23 Ø=2,24 Ø=2,13 Std.-Abw.=1,080 Std.-Abw.=0,991 n=51 n=8 F 24 Ø=4,78 Ø=4,63 Std.-Abw.=0,415 Std.-Abw.=0,518 n=50 n=8 F 25 Ø=4,72 Ø=4,50 Std.-Abw.=0,497 Std.-Abw.=0,535 n=50 n=8 F 26 Ø=4,52 Ø=4,63 Std.-Abw.=0,735 Std.-Abw.=0,744 n=50 n=8 F 27 Ø=4,30 Ø=4,50 Std.-Abw.=0,789 Std.-Abw.=0,926 n=51 n=8 F 28 Ø=3,27 Ø=3,38 Std.-Abw.=1,078 Std.-Abw.=1,188 Kosten Umsatz Preis Marktzugang Personenzugang Nachfrage Unternehmenswachstum Marktanteil Unternehmensgröße Fachwissen Innovation Lieferanteneinbindung Produktnachfrage Bezahlung (Zeitpunkt) Bezahlung (Form) Patentschutz Reputation Ausfallsrisiko Verlässlichkeit Finanzstärke Informationsaustausch Abhängigkeit Verhandlungsmacht Geschäftsbeziehungsdauer Beziehung Unkompliziertheit Erreichbarkeit Motivation Abbildung 5: Einfluss des Geschlechts Ergebnisse I www.bwl.tugraz.at 22 4.4 Einfluss der Betriebsgröße auf die Faktorenausprägung Die Ergebnisse lassen sich auch anhand der Betriebsgröße der Umfrageteilnehmer darstellen. Die Unterscheidung wird aufgrund der bewirtschafteten Waldfläche, gemessen in Hektar, getroffen. Es wird beobachtet und in einschlägigen Artikeln ist darauf bereits mehrfach eingegangen worden, dass Entscheidungen im Geschäftsalltag von kleinen Unternehmen anders getroffen werden als von großen. Abbildung 6 zeigt jedoch ein anderes Bild. Ähnlich, wie bereits bei der Auswertung nach Geschlecht, unterscheiden sich die Angaben der kleinen Unternehmen nur unwesentlich von jenen der großen Unternehmen. Es fällt auf, dass Großbetriebe die attraktivitätsbeeinflussenden Faktoren durchgehend schwächer bewerten als Kleinbetriebe, die Tendenz deckt sich aber bei beiden Betriebsgrößen. Die größten Abweichungen werden bei den Faktoren Kosten, Preis, Marktzugang, Personenzugang, Produktnachfrage, Patentschutz, Finanzstärke, Abhängigkeit, Verhandlungsmacht sowie Erreichbarkeit festgestellt. Die verbleibenden 17 der 28 abgefragten attaktivitätsbeeinflussenden Faktoren sind sowohl von großen als auch kleinen Betrieben nahezu deckungsgleich bewertet worden. Es wird festgehalten, dass in dieser Gegenüberstellung die Vergleichbarkeit aufgrund der nahezu gleichmäßigen Aufteilung von Groß- und Kleinbetrieben besser gegeben ist als bei der Unterscheidung nach dem Geschlecht. Dies zeigt auch ein Blick auf die Standardabweichungen: Hier weichen die Werte der großen und kleinen Betriebe nicht stärker voneinander ab als bei den Mittelwerten. Ergebnisse I www.bwl.tugraz.at 23 1,0 (- -) 2,0 (-) 3,0 (~) 4,0 (+) 5,0 (+ +) kleiner Betrieb großer Betrieb großer Betrieb kleiner Betrieb n=30 n=29 F 01 Ø=3,53 Ø=4,00 Std.-Abw.=1,306 Std.-Abw.=1,035 n=29 n=27 F 02 Ø=3,41 Ø=3,22 Std.-Abw.=0,907 Std.-Abw.=1,281 n=30 n=29 F 03 Ø=4,40 Ø=4,00 Std.-Abw.=0,675 Std.-Abw.=1,035 n=31 n=28 F 04 Ø=2,74 Ø=3,46 Std.-Abw.=0,999 Std.-Abw.=1,138 n=31 n=27 F 05 Ø=2,81 Ø=3,26 Std.-Abw.=1,108 Std.-Abw.=1,289 n=31 n=28 F 06 Ø=4,61 Ø=4,79 Std.-Abw.=0,715 Std.-Abw.=0,499 n=31 n=27 F 07 Ø=3,61 Ø=3,59 Std.-Abw.=0,803 Std.-Abw.=1,152 n=30 n=27 F 08 Ø=2,80 Ø=2,74 Std.-Abw.=0,961 Std.-Abw.=1,095 n=31 n=27 F 09 Ø=2,58 Ø=2,44 Std.-Abw.=1,057 Std.-Abw.=0,847 n=31 n=28 F 10 Ø=4,19 Ø=4,36 Std.-Abw.=0,833 Std.-Abw.=0,870 n=31 n=28 F 11 Ø=3,90 Ø=3,96 Std.-Abw.=0,746 Std.-Abw.=0,962 n=31 n=28 F 12 Ø=3,55 Ø=3,64 Std.-Abw.=1,060 Std.-Abw.=1,062 n=31 n=29 F 13 Ø=3,16 Ø=3,79 Std.-Abw.=0,860 Std.-Abw.=0,940 n=31 n=29 F 14 Ø=4,97 Ø=4,86 Std.-Abw.=0,180 Std.-Abw.=0,516 n=31 n=28 F 15 Ø=4,97 Ø=4,96 Std.-Abw.=0,180 Std.-Abw.=0,189 n=28 n=27 F 16 Ø=3,11 Ø=4,19 Std.-Abw.=1,571 Std.-Abw.=1,331 n=31 n=27 F 17 Ø=3,77 Ø=4,00 Std.-Abw.=0,717 Std.-Abw.=0,784 n=31 n=27 F 18 Ø=4,84 Ø=4,67 Std.-Abw.=0,454 Std.-Abw.=0,620 n=31 n=29 F 19 Ø=4,97 Ø=4,90 Std.-Abw.=0,180 Std.-Abw.=0,310 n=31 n=29 F 20 Ø=4,29 Ø=4,76 Std.-Abw.=0,693 Std.-Abw.=0,435 n=31 n=26 F 21 Ø=4,77 Ø=4,73 Std.-Abw.=0,425 Std.-Abw.=0,604 n=31 n=28 F 22 Ø=1,87 Ø=2,29 Std.-Abw.=1,024 Std.-Abw.=0,854 n=31 n=28 F 23 Ø=1,87 Ø=2,57 Std.-Abw.=0,922 Std.-Abw.=1,103 n=31 n=29 F 24 Ø=4,74 Ø=4,79 Std.-Abw.=0,445 Std.-Abw.=0,412 n=31 n=28 F 25 Ø=4,55 Ø=4,86 Std.-Abw.=0,568 Std.-Abw.=0,356 n=31 n=28 F 26 Ø=4,16 Ø=4,86 Std.-Abw.=0,898 Std.-Abw.=0,448 n=31 n=28 F 27 Ø=4,13 Ø=4,54 Std.-Abw.=0,763 Std.-Abw.=0,793 n=31 n=29 F 28 Ø=3,26 Ø=3,34 Std.-Abw.=1,064 Std.-Abw.=1,111 Kosten Umsatz Preis Marktzugang Personenzugang Nachfrage Unternehmenswachstum Marktanteil Unternehmensgröße Fachwissen Innovation Lieferanteneinbindung Produktnachfrage Bezahlung (Zeitpunkt) Bezahlung (Form) Patentschutz Reputation Ausfallsrisiko Verlässlichkeit Finanzstärke Informationsaustausch Abhängigkeit Verhandlungsmacht Geschäftsbeziehungsdauer Beziehung Unkompliziertheit Erreichbarkeit Motivation Abbildung 6: Einfluss der Betriebsgröße Ergebnisse I www.bwl.tugraz.at 24 4.5 Einfluss des Alters auf die Faktorenausprägung Üblicherweise treffen Personen abhängig von ihrem Alter unterschiedliche Entscheidungen. Daher liegt es nahe, die erzielten Ergebnisse auch dahingehend zu untersuchen, ob sich Unterschiede aufgrund des Alters der Umfrageteilnehmer ergeben. Hierfür wurden alle an dieser empirischen Studie teilnehmenden Personen den Altersklassen jung beziehungsweise alt zugeordnet. Die Anzahl der jungen Teilnehmer nimmt in etwa ein Drittel, die der alten zwei Drittel ein. Die Unterschiede bei der Bewertung der attraktivitätsbeeinflussenden Faktoren aufgrund der Altersklassen sind, wie auch bereits bei den beiden vorhergehenden Gegenüberstellungen, geringfügig. Bei zehn der achtundzwanzig abgefragten Faktoren werden Bewertungsunterschiede festgestellt: Kosten, Umsatz, Personenzugang, Marktanteil, Innovation, Produktnachfrage, Patentschutz, Finanzstärke, Abhängigkeit und Erreichbarkeit. Es fällt in diesem Zusammenhang auf, dass es die jungen Umfrageteilnehmer sind, die, wenn auch nur in einem sehr geringen Ausmaß, den einzelnen attraktivitätsbeeinflussenden Faktoren einen höheren Stellenwert einräumen als die älteren Umfrageteilnehmer. Die Tatsache, dass sich das Verhältnis der Umfrageteilnehmer mit etwa 1:3 zugunsten der älteren Personen ergibt, spiegelt sich in der Standardabweichung wider. Diese fällt bei den jungen Personen tendenziell höher als bei den älteren Personen aus. Literatur- und Internetquellen I www.bwl.tugraz.at 31 NEUNER, B.: Marketing im Projektgeschäft - Prozessintegration als Lösungsansatz für KMU, 1. Auflage, Graz, 2006. ORF Steiermark: Steiermark heute: Brennpunkt Spezial: Holzwirtschaft, 14.1.2012. SCHIELE, H; VELDMANN, J.; HÜTTINGER, L.; PULLES, N. J.: Towards a social exchange theory perspective on preferred customership – concept and practice, in: BOGASCHEWSKY, R.; ESSIG, M; LASCH, R; STÖLZLE, W. 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