Transformation mit Personalrisikomanagement gestalten: Handreichungen und Erfahrungsbericht aus dem praxisorientierten Forschungsprojekt

Berger, Thomas B.; Büchel, Julia Working Paper Transformation mit Personalrisikomanagement gestalten: Handreichungen und Erfahrungsbericht aus dem praxisorientierten Forschungsprojekt Working Paper Forschungsförderung, No. 360 Provided in Cooperation with: The Hans Böckler Foundation Suggested Citation: Berger, Thomas B.; Büchel, Julia (2024) : Transformation mit Personalrisikomanagement gestalten: Handreichungen und Erfahrungsbericht aus dem praxisorientierten Forschungsprojekt, Working Paper Forschungsförderung, No. 360, Hans-Böckler- Stiftung, Düsseldorf This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/307597 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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Das Projekt unterstützt die Akteure dabei, einen praxisorientierten Einstieg zur Integration von Personalrisiken in das Risikomanagement und zu deren Quantifizierung zu schaffen. Aus Sicht der Mitbestimmung werden so die Wirksamkeit und der Erfolgsbeitrag guter Personalarbeit transparent und steuerbar. Autorinnen und Autoren Dr. Thomas Berger ist Professor für Betriebswirtschaft im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Stuttgart. Julia Büchel ist wissenschaftliche Mitarbeiterin im Fachbereich Wirtschaftsingenieurwesen an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Stuttgart. © 2024 by Hans-Böckler-Stiftung Georg-Glock-Straße 18, 40474 Düsseldorf www.boeckler.de „Transformation mit Personalrisikomanagement gestalten“ von Thomas Berger und Julia Büchel ist lizenziert unter Creative Commons Attribution 4.0 (BY). Diese Lizenz erlaubt unter Voraussetzung der Namensnennung des Urhebers die Bearbeitung, Vervielfältigung und Verbreitung des Materials in jedem Format oder Medium für beliebige Zwecke, auch kommerziell. (Lizenztext: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode) Die Bedingungen der Creative-Commons-Lizenz gelten nur für Originalmaterial. Die Wiederverwendung von Material aus anderen Quellen (gekennzeichnet mit Quellenangabe) wie z. B. von Schaubildern, Abbildungen, Fotos und Textauszügen erfordert ggf. weitere Nutzungsgenehmigungen durch den jeweiligen Rechteinhaber. ISSN 2509-2359 BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 3 Inhalt Zusammenfassung ................................................................................. 5 1. Einleitung ........................................................................................... 7 2. Strategisches Personalrisikomanagement ....................................... 10 3. Projektaufbau und Workshop-Konzept ............................................. 13 3.1 Detaillierte Übersicht des Workshop-Konzepts ......................... 14 3.2 Identifikation von Personalrisiken ............................................... 17 3.3 Quantifizierung von Personalrisiken ........................................... 27 3.4 Kennzahlen und Steuerungsmaßnahmen .................................. 28 3.5 Erwartungen und Befürchtungen an das Projekt ........................ 29 3.6 Lessons learned ........................................................................ 30 Literatur ................................................................................................ 34 Anhang ................................................................................................. 36 BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 4 Abbildungen Abbildung 1: Modell des strategischen Personalrisikomanagements ............................................................ 17 Abbildung 2: Gesellschaftliche Trends und Umwelt .............................. 18 Abbildung 3: Unternehmensstrategie ................................................... 19 Abbildung 4: Psychologischer Arbeitsvertrag und Unternehmenskultur ........................................................................ 20 Abbildung 5: Employee-Life-Cycle ........................................................ 21 Abbildung 6: Personalrisikofelder ......................................................... 24 Abbildung 7: Bow-Tie und Quantifizierung – Personalrisiko: Schüsselpersonenausfall ................................................................. 36 Tabelle Tabelle 1: Detaillierter Ablaufplan ......................................................... 37 BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 5 Zusammenfassung Ein wirksames und strategiebezogenes Personalrisikomanagement ermöglicht es, sich rechtzeitig mit den personalwirtschaftlichen Risikopotentialen auseinanderzusetzen und somit aus einem potentiellen Personalrisiko ggf. eine Chance für das Unternehmen zu gestalten. Dies ist in Zeiten von digitaler Transformation, Fachkräftemangel und demographischem Wandel essenzieller denn je. Konkret kann ein nachhaltiges Personalrisikomanagement dazu beitragen Mitarbeitende zu halten oder zu gewinnen, Kosten einzusparen somit zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Im Rahmen des Projektes „Transformation mit Personalrisikomanagement gestalten“ sollte die Nutzung und Akzeptanz eines Personalrisikomanagements in der Unternehmenspraxis in Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat auf Basis eines Modells zum strategischen Personalrisikomanagement sichergestellt werden. Ziel war es, aufzuzeigen, wie gemeinsam mit dem Management (Personalmanagement und Risikomanagement), Betriebsrat, Arbeitnehmervertretungen des Aufsichtsrats und der zuständigen Gewerkschaft Personalrisikomanagement in der Unternehmenspraxis etabliert bzw. das vorhandene Personalrisikomanagement Stakeholder-orientiert geschärft werden kann. Das Projekt unterstützte dazu drei Unternehmenspartner dabei, einen praxisorientierten Einstieg zur Integration von Personalrisiken in das Risikomanagement und zu deren Quantifizierung zu schaffen. Hierfür wurde ein auf das Unternehmen zugeschnittenes Modell zum strategischen Personalrisikomanagement entwickelt, in den Unternehmen verankert und entlang dieses Modells Personalrisiken analysiert. Zentral war hierbei die Einbeziehung von Mitbestimmungsakteuren. Für die Mitbestimmung bedeutet dies ein Zuwachs an strategischer Mitverantwortung und für das (Personal-)Management die Chance beteiligungsorientierter und damit nachhaltiger Transformationsprozesse auf Grundlage einer belastbaren und breit fundierten Risiko- und Chancenbetrachtung begleiten zu können. Durch die Evaluation, welche im Rahmen des Projektes durchgeführt wurde, konnte gezeigt werden, dass das workshoporientierte Vorgehen und die vermittelten Inhalte zu einem tieferen Verständnis für das Thema Personalrisikomanagement führten und dass alle Stakeholder nach dem Projekt sicherer im Umgang mit dem Thema Personalrisikomanagement generell sowie speziell darin sind, Personalrisiken zu identifizieren und Zahlenangaben nachvollziehen bzw. kritisch hinterfragen zu können. BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 6 Vor allem die Diskussion mit allen relevanten Stakeholdern wurde besonders positiv hervorgehoben. Außerdem wurde vor allem von den Arbeitnehmervertretungen und Personalmanager/-innen geäußert, dass die Erkenntnisse aus dem Projekt hilfreich für die zukünftigen Tätigkeiten seien. Das Projekt hat laut Auswertungen auch bei allen Gruppen ein besseres Verständnis für das Risikomanagement im Unternehmen geschaffen. Mit dem hier vorgelegten Working Paper sollen wichtige Erkenntnisse geteilt werden, die als Grundlage für eine fundiertere Diskussion in anderen Unternehmen zum Thema Personalrisikomanagement unter Einbezug wichtiger Stakeholdergruppen (Personalmanagement, Risikomanagement, Mitbestimmungsperspektive) genutzt werden kann. Dafür werden entlang des durchgeführten Workshop-Konzeptes einzelne Bausteine näher besprochen und wichtige „lessons learned“ dargestellt. BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 7 1. Einleitung Personalmanagement wird in vielen Unternehmen nicht als „strategisch relevant“ wahrgenommen. Befragungen der Hans-Böckler-Stiftung haben herausgearbeitet, dass Personalpolitik auch in der Aufsichtsratsdebatte entsprechend unterbelichtet ist. Es gibt kaum belastbare, geschweige denn unternehmensspezifische Kennzahlen und Berichte das Personal betreffend. Ebenso wenig Einschätzungen zu Personalrisiken und -chan- cen (Ergün/Kreipl/Müller 2015, S. 340; Kobi 2012, S. 19). Dies korrespondiert mit der Feststellung, dass relevante, unternehmensbezogene und ausformulierte Personalstrategien generell eher die Ausnahme als die Regel sind (vgl. Sasse/Sedlacek/Geighardt-Knollmann 2011; Wehner/Kabst/Meifert 2017; Berger/Reinhardt/Büchel 2023). Dadurch werden Potenziale der Belegschaft nicht optimal genutzt bzw. im Extremfall gefährdet. In der von der Hans-Böckler-Stiftung geförderten Studie „Transformation und Personalstrategie – Steuerung von Personalrisiken im Aufsichtsrat“ bestätigte sich dieser Eindruck früherer Untersuchungen: eine Personalstrategie war im Vergleich zur Unternehmensstrategie nur in wenigen Unternehmen etabliert, außerdem war diese selten mit der Unternehmensstrategie verknüpft und wurde weniger häufig diskutiert (Berger/ Reinhardt/Büchel 2023). Ein ähnliches Bild zeigte sich auch bei der Frage zur Informationslage von Risiken im Aufsichtsrat. Eine deutliche Mehrheit der Arbeitnehmervertretungen war mit dem Informationsaustausch zu anderen Unternehmensrisiken zufrieden, dies gilt jedoch bei Personalrisiken nur für eine Minderheit. Laut Ergebnissen der Befragung des Personalmanagements werden Personalrisiken bislang nur in etwa der Hälfte der Unternehmen systematisch identifiziert und gemessen. Dabei verläuft laut den Erfahrungen aus dem früheren Projekt dieser Prozess in Unternehmen mit einer schriftlich fixierten Personalstrategie bereits besser. Dabei traut das Risikomanagement dem Personalmanagement durchaus zu, dass es ausreichende Fähigkeiten besitzt, um Aufgaben aus dem Risikomanagement zu übernehmen, ergaben diese Auswertungen. Arbeitnehmervertretungen im Aufsichtsrat sind für eine aktive Mitarbeit auf diese Informationsgrundlage angewiesen, vor allem in Krisenzeiten, aber auch in Zeiten der Transformation oder Umstrukturierung. Dies ist ein wichtiges Argument für die engere Zusammenarbeit zwischen Personalmanagement, Risikomanagement und den Mitbestimmungsakteuren. BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 8 Im Forschungsprojekt „Transformation und Personalstrategie – Steuerung von Personalrisiken im Aufsichtsrat“ wurde ein Modell zum strategischen Personalrisikomanagement entwickelt sowie Fallbeispiele, Empfehlungen und hilfreiche Werkzeuge erarbeitet, die Mitbestimmungsakteuren helfen, das Thema Personal in die Risikokataloge ihrer Unternehmen zu bringen und damit zu einem in der Unternehmensführung sichtbaren strategischen Faktor zu machen. Im Rahmen des Transformationsprojekts „Transformation mit Personalrisikomanagement gestalten“, welches im Anschluss von Juni bis Oktober 2024 durchgeführt wurde, wurden diese Ergebnisse in der Praxis umgesetzt. Hierbei sollten gemeinsam mit den drei am Projekt beteiligten Unternehmenspartnern eine unternehmensspezifische Informationsgrundlage erarbeitet, die Personalpolitik als strategischer Faktor etabliert und, vergleichbar mit anderen Funktionen und Risiken, Personalrisiken steuerbar gemacht werden. Die Identifizierung und Quantifizierung von spezifischen Personalrisiken und deren Integration in das unternehmensweite Risikomanagement war hierfür zentral. Grundlage hierfür war die Individualisierung und Verankerung des Modells zum strategischen Personalrisikomanagement in den Unternehmen. Dazu wurden Workshops mit allen relevanten Unternehmensakteuren durchgeführt, da es sich im vorangegangenen Forschungsprojekt gezeigt hat, das hier ein hoher Beratungs- und Unterstützungsbedarf vorliegt. Dies zum einen, weil Quantifizierungen im Personalmanagement in der Regel nicht prägend sind und zum anderen, weil eine Verzahnung mit dem Risikomanagement individuelle Lösungen auf prozessualer und organisatorischer Ebene verlangt, die auch einen hohen Abstimmungsbedarf mit sich bringen. Für die Mitbestimmungsperspektive kann dies ein Zuwachs an strategischer Mitverantwortung bedeuten und für das (Personal-)Management die Chance beteiligungsorientierter und damit Transformationsprozesse auf Grundlage einer belastbaren und breit fundierten Risiko- und Chancenbetrachtung begleiten zu können. Die typischen Mitbestimmungs- und Mitwirkungsrechte von Betriebs- und Aufsichtsrat bilden den Ausgangspunkt für die aktive Einbeziehung der Mitbestimmung in ein umfassendes Frühwarn- und Risikobewältigungssystem. Insbesondere interne Mitbestimmungsakteure bringen wertvolle betriebliche Kenntnisse ein, externe Mitbestimmungsakteure Kenntnisse zur Unternehmensumwelt. In dem der Aufsichtsrat nicht mehr nur als Kontroll- , sondern als Beratungsorgan in Erscheinung tritt, ergeben sich sowohl neue Möglichkeiten die Unternehmensmitbestimmung methodisch stärker zu fundieren als auch für das Personalmanagement als Funktion, betriebswirtschaftlich auf „Augenhöhe“ mit dem anderen Funktionen Risiken BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 15 Screenshots zur Softwareunterstützung im Risikomanagement (vor allem die Risikobewertung); Risikohandbuch/Risikomanagementhandbuch (bzw. das Dokument, in dem das Risikomanagement als System mit den Rollen, Abläufen und Methodiken beschrieben ist). • Einzelrisikobericht (idealerweise für ein Risiko aus dem Personalbereich, falls vorhanden); Beschreibungen zum Personalmanagement (Organisation, Rollen, Personalstrategiedokumente – alles, was dem Verständnis dient); Organigramm (in dem RM und PM eingetragen sind); ebenso Dokumente zur Übersicht des Betriebsrats (Organigramm, Gremien, Rollen, beispielhafte Dokumente mit möglichen Bezug Personalmanagement). • Sinnvoll kann auch eine kurze Vorbesprechung von etwa einer Stunde sein. Hier können z. B. die wesentlichen Prozesse des Personalmanagements oder vorhandene Unterlagen kurz in Bezug auf die Relevanz für den Workshop einsortiert werden. Ablauf und Inhalte Tag 1 • Vorstellungsrunde (30 Min.) • Klärung der Erwartungshaltungen (30–60 Min.) • Informationsaufnahme/Vorstrukturierung Status quo: (60 Min.) – Wie läuft das (Personal-)Risikomanagement bisher ab? – Wer ist involviert? – Wer liefert welche Informationen? – Alle Akteure berichten aus ihrem Bereich • Identifikation relevanter Risiken: (3–4 Stunden) – Als Struktur zur Orientierung der Identifikation bieten sich verschiedene Modelle oder Übersichten an (siehe hierzu unser Modell zum strategischen Personalrisikomanagement) – Zur Identifikation genutzt werden können beispielsweise Prozessanalysen, Datenauswertungen, Workshops, Interviews oder spezielle Checklisten – Wichtig: Beurteilung der Relevanz der Personalrisiken (Festlegung eines Schwellenwertes, ab dem die Risiken weiterverarbeitet werden sollen) Tag 2 • Fortsetzung Identifikation (2–3 Stunden) • Analyseinstrumente, Bewertung und Quantifizierung (2–3 Stunden) – Festlegung von Kennzahlen für die Quantifizierung – Personalrisiken über der Relevanzschwelle werden nun quantifiziert (oder exemplarisch ein Risiko) BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 16 – ggf. bereits Steuerungsmaßnahmen festlegen mit Frühwarnindikatoren – ggf. bereits Risikoüberwachung definieren (z. B. Innenrevision) • Planung: weitere Schritte und Vorgehensweise (1 Stunde) Umsetzungsphase Inhalte: • Vollständige Quantifizierung der Risiken • Anwendung des Konzeptes für die relevanten Personalrisiken • Anpassung an die bestehende Organisation • Ableitung von Gegenmaßnahmen 3.1.2 Workshop II Organisation • Wann? – 2–3 Monate nach dem ersten Workshop (evtl. auch später) • Wie lange? – Der Workshop sollte für mindestens einen Tag konzipiert werden. • Wer nimmt teil? – alle Beteiligten des ersten Workshops – ggf. weitere Akteure • Was wird vor Ort benötigt? – Flipcharts – Beamer – 1–2 Räume (je nach Gruppengröße) Ablauf und Inhalte • Vorstellung und Diskussion der Risikobewertungen (RM) bzw. der Erfahrungen aus den bisherigen Regelungen • Erarbeitung der Ableitungen für das Risikomanagement-System als Ganzes bzw. der Integration von Personalrisiken u. a. in Berichte – Anpassung des Modells auf das Unternehmen – Risikoüberwachung definieren (z. B. Innenrevision) • Diskussion der Übertragbarkeit auf andere Bereiche und Unternehmen • Abarbeitung offener Punkte aus der Umsetzung • Besprechung weiterer langfristiger Maßnahmen und Aktionen vor allem des Personalmanagements und Betriebsrats • Ableitung von Gegenmaßnahmen • Diskussion von Design und Implementierung von Steuerungsmaßnahmen sowie der Überwachung mit Frühwarnindikatoren BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 17 3.2 Identifikation von Personalrisiken Das Modell zum strategischen Personalrisikomanagement (Abbildung 1), verknüpft verschiedene Arten von Personalrisiken mit der Prozessebene des Personalmanagements sowie der strategischen Ebene. Abbildung 1: Modell des strategischen Personalrisikomanagements Quelle: eigene Darstellung Im Rahmen des ersten Workshops wurde das Modell genutzt, um Personalrisiken zu identifizieren. Dabei wurde jeder Baustein einzeln beleuchtet und entlang verschiedener Leitfragen diskutiert. Diese Leitfragen dienen als Beispiele für eigene Workshops, sollten jedoch auf den jeweiligen Fall angepasst werden. 3.2.1 Gesellschaftliche Trends und Umwelt Unternehmen agieren immer im Kontext äußerer Einflüsse. Typische Beispiele sind der demografische Wandel, der Fachkräftemangel oder die digitale Transformation. Aus diesen Einflüssen ergeben sich (Perso- BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 18 nal-)Risiken als Chancen und Gefahren. So müssen Mitarbeitende beispielsweise ausreichend auf Veränderungen wie Digitalisierungsmaßnahmen vorbereitet und durch die Transformation begleitet werden, damit nicht erhöhte Anpassungs- und Motivationsrisiken die Folge sind. Entlang des Modells lässt sich herausarbeiten, auf welche Prozesse die gesellschaftlichen Trends einwirken. Somit kann ein Plan entstehen, um diese erfolgreich in das Unternehmen zu integrieren. Eine ausführliche Beschreibung verschiedener Trends im Kontext von Personalrisiken ist nachzulesen z. B. bei Klaffke (2009). Abbildung 2: Gesellschaftliche Trends und Umwelt Quelle: eigene Darstellung Leitfragen • Welche äußeren Einflüsse sind für unser Unternehmen relevant (auch: welche könnten noch relevant werden)? • Auf welche Bereiche des Unternehmens hat der Veränderungsprozess Einfluss und was sind mögliche Konsequenzen für das Personal? • Mit welchen Maßnahmen kann entsprechend frühzeitig reagiert werden und sind diese bereits geplant? • Werden diese bereits aufgenommen und auf Personalrisiken hin geprüft? BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 19 3.2.2 Unternehmensstrategie und Personalstrategie Abbildung 3: Unternehmensstrategie Quelle: eigene Darstellung Prinzipiell stellt es ein erhöhtes Risiko dar, wenn die Personalstrategie nicht von der Unternehmensstrategie abgeleitet wurde bzw. gar keine Personalstrategie vorhanden ist. Eine Personalstrategie, die sich beispielsweise nicht an die Unternehmensstrategie der Expansion und des Wachstums anpasst, sowie keine Personalbeschaffungsmaßnahmen in den Fokus rückt, stellt ein Risiko dar. Die Personalstrategie muss also immer im Hinblick auf Unternehmensstrategie und Unternehmensziele entwickelt werden. Dabei muss die Personalstrategie stetig reflektiert und angepasst werden. Setzt die Unternehmensstrategie beispielsweise einen Schwerpunkt auf Diversität im Unternehmen, so muss die Personalstrategie entsprechend ausgerichtet werden. BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 20 Leitfragen • Werden bei der strategischen Ausrichtung des Unternehmens die Auswirkungen (Gefahren und Chancen) auf das Personal berücksichtigt? • Gibt es eine Personalstrategie und wenn ja, ist diese von der Unternehmensstrategie abgeleitet und stimmig dazu? • Wird die Personalstrategie regelmäßig (auch im Aufsichtsrat) diskutiert und angepasst? • Welche Risiken ergeben sich aus der Umsetzung der Personalstrategie (z. B. zu den notwendigen Ressourcen)? • Wird die Personalstrategie von allen wesentlichen Akteuren ähnlich interpretiert? • Ist die Personalplanung stringent aus der Personalstrategie abgeleitet und zu dieser passend? 3.2.3 Psychologischer Arbeitsvertrag und Unternehmenskultur Abbildung 4: Psychologischer Arbeitsvertrag und Unternehmenskultur Quelle: eigene Darstellung BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 21 Das Modell beinhaltet weiterhin Risiken aus dem sogenannten psychologischen Arbeitsvertrag (Kobi 2012) und der Unternehmenskultur. Dabei beschreibt der psychologische Arbeitsvertrag eine soziale Erwartungshaltung des Arbeitnehmers bzw. der Arbeitnehmerin an den Arbeitgeber (z. B. Beschäftigungssicherheit, Work-Life-Balance, Wertschätzung) und des Arbeitgebers an den Arbeitnehmenden (z. B. Leistung, Engagement). Wird diese Erwartungshaltung nicht erfüllt, kann dies zu erhöhten Risiken führen (wie Kündigung oder Leistungsreduktion). Leitfragen • Passt das Arbeitgeberimage zu unserer Unternehmenskultur? • Passen die Erwartungshaltungen beider Parteien zueinander? • Werden die Werte und Normen des Unternehmens adäquat transportiert und gelebt? • Spiegelt sich die Unternehmenskultur im Führungsverhalten? • Welche personalpolitischen Maßnahmen zahlen auf die (Weiter-)Entwicklung der Unternehmenskultur ein? 3.2.4 Operative Prozesse des Personalmanagements entlang des „Employee-Life-Cycle“ Abbildung 5: Employee-Life-Cycle Quelle: eigene Darstellung BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 22 Die operativen Personalmanagementprozesse vom Personalmarketing bis zur Freisetzung sind die sichtbarsten Elemente der Personalarbeit. In einigen Unternehmen werden sie auch in ausdifferenzierten Unterabteilungen ausgeführt (z. B. der Recruiting-Abteilung). Hier ergeben sich Risiken entlang der verschiedenen Personalmanagement-Tätigkeiten. Viele Unternehmen definieren für ihr Personalmanagement den sogenannten Employee-Life-Cycle und gestalten das Angebot des Personalmanagements entlang dieses Zyklus. Typische Elemente entlang des Employee-Life-Cycle sind: Personalmarketing/-auswahl, Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung, Leistungsmanagement und Vergütung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung. Prinzipiell kann hier jedoch jede unternehmensspezifische Konzeption bzw. Schwerpunktsetzung abgebildet werden. Leitfragen Personalmarketing/-auswahl: • Wie stellt sich das Arbeitgeberimage dar (lokal überregional, extern/intern)? • Wie stellen sich wesentliche Attraktivitätsaspekte wie die Vergütung vor allem im Vergleich Branchen-/Standortkonkurrenz dar? (evtl. nach Jobgruppen unterschiedlich) • Wie effektiv ist unsere Personalauswahl? • Welche methodischen Risiken könnten hier relevant sein? • Wie sicher sind die Prozesse (gab es schon relevante Vorfälle)? • Wie wirksam ist unser Onboarding-Prozess? • Indikatoren: Wie hoch ist die Fluktuation innerhalb der Probezeit? • Wie viele Bewerbungen erreichen uns je Stellenausschreibung? • Wie viele Mitarbeitende empfehlen den Arbeitgeber weiter? Personalbetreuung und Mitarbeiterbindung: • Welche Maßnahmen betreiben wir zur Mitarbeiterbindung? • Wie erfolgreich sind diese Maßnahmen? Findet hierzu eine Evaluation statt? • Wird die Mitarbeiterzufriedenheit erhoben und wie stellt sich diese dar, was wird genannt? • Indikatoren: Kummerkasten-Meldungen, BR-Informationen, Auswertungen von Mitarbeitendenbefragung und Commitment-Index (misst den Einsatz und die Verbundenheit der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen)? Wie hoch ist die (echte) Fluktuationsquote (vor allem hinsichtlich einzelner Bus oder Abteilungen) Wie sieht die Dauer der Betriebszugehörigkeit aus? BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 23 Leistungsmanagement und Vergütung: • Wie stellt dich das durchschnittliche Gehalt dar (vor allem im Vergleich, z. B. Branche, Region)? • Gibt es Zielvereinbarungen, Boni und Leistungsbeurteilungen und wie werden diese ggf. gehandhabt? • Gibt es Hinweise auf eine nicht gerechte Handhabung von Entgeltrahmensystemen/Tarifverträgen (z. B. Gender Pay Gap, Eingruppierungen)? • Werden regelmäßig Feedbackgespräche durchgeführt? • Indikatoren sind etwa: Fluktuationsquote, Ergebnisse von Austrittsgesprächen, Mitarbeitendenbefragung. Personal-/Managemententwicklung: • Welche potenziellen Risiken existieren in Bezug auf die Ausbildung in Bezug auf (z. B. Quantität und Qualität, Kosten)? • Werden Maßnahmen zur Personalentwicklung durchgeführt? Welche? • Gibt es Talentpools oder Ähnliches? • Wie hoch ist die Beteiligungsquote? • Wie stellt sich die Kompetenz in der Belegschaft dar (Jobgruppen-ori- entiert)? • Gibt es klare Kompetenzprofile oder Kompetenzableitungen/-vertei- lungspläne? • Werden Bedarfsanalysen/-planungen durchgeführt (evtl. werden dies die Führungskräfte melden?) • Welche Kompetenzen werden zukünftig benötigt? Werde rechtzeitige Maßnahmen geplant? Wie werden diese abgeleitet? • Wie zufrieden ist die Belegschaft mit den Maßnahmen? Personalfreisetzung: • Eigenkündigungen vs. Arbeitgeberkündigungen: Umgang und Prozess • Werden Austrittsgespräche geführt und was wird dort genannt? • Werden rechtzeitig Maßnahmen ergriffen bei (geplanten) Freisetzungen (wie Ruhestand), z. B. um Ausfälle in der Leistungserstellung zu vermeiden oder um einem Knowhow-Verlust vorzubeugen (Übergabeprozesse, Übergabeprotokolle: evtl. eher Compliance-Thema)? – Wissensmanagement? – Nachfolgemanagement? • Wie hoch ist die Nachbesetzungsquote? • Problembereich Sozialpläne (Erfahrungen, Vorkommnisse, Ausnahmen hiervon)? • Wie viele Teilzeitbeschäftigte (für Mehrarbeit) gibt es, passt dies zum Unternehmen? BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 24 • Gab es schon juristische Auseinandersetzungen bei der Freisetzung? Warum? Oftmals können hier auch Kennzahlen sinnvolle Unterstützung bieten. Beispiele für diese Kennzahlen finden sich einer ausführlichen Kennzahlenliste in der Arbeitshilfe (Berger/Büchel 2024a). Eine ausführliche Beschreibung der Kennzahlen entlang des Employee-Life-Cycle bietet van Bentum (2023). 3.2.5 Personalrisikofelder Abbildung 6: Personalrisikofelder Quelle: eigene Darstellung Beschrieben werden im Rahmen des Modells außerdem die wichtigsten Personalrisikofelder aus Theorie und Praxis, die alle anderen Elemente des Modells beeinflussen bzw. aus diesen entstehen können. Kobi (2012) bietet eine ausführliche Beschreibung dieser Personalrisiken inklusive operativer und strategischer Steuerungsansätze. Zu den Personalrisiken in unserem Modell gehören: BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 31 • Besonders betont wurde immer wieder der Mehrwert durch die gemeinsame Diskussionsrunde mit allen Stakeholdern und dadurch entstanden Perspektivenvielfalt. Weitere lessons learned: – Es sollte eine Kultur erreicht werden, in der die Beteiligten eher einmal „zu viel“ über Personalrisiken berichten als gar nicht, da nur so wichtige Informationen an Steuerungsgremien gelangen und entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden können. Dabei sollten auch alle Interessengruppen bei der Analyse von Personalrisiken weiter einbezogen werden. – Vorschlag: regelmäßige Runden mit allen Stakeholdern (Standortintern) einrichten, um über Personalrisiken sprechen (z. B. im Rahmen des allgemeinen RM-Zyklus) • Nötig ist ebenso eine einheitliche, regelmäßige und strukturierte Kommunikation und Dokumentation, nicht nur „einmalige“ Auswertungen. • Bezugsebene beachten: Es muss klar zwischen der Konzernebene und den weiteren operativen Ebenen unterschieden werden. Evtl. sind Risiken für den Konzern nicht so relevant, auf operativer Ebene jedoch sehr wohl – Vorschlag: evtl. zwei Relevanzskalen definieren: eine für die operative Ebene und eine für die Konzernebene; bei der Dokumentation und bei der Diskussion unterscheiden • Zielführend ist eher die Betrachtungsebene der unterschiedlichen Berufsgruppen, nicht so sehr einzelne Personen, was Komplexität reduziert. • Die Relevanz gemeinsamer Diskussionsrunde mit allen Stakeholdern wurde deutlich. • Ergebnisse des Workshops sollten keine zusätzliche Bürokratie/ Governance bringen. Ein pragmatischer Ansatz ist wichtig, da sonst die Risikomeldungen nicht mehr vorgenommen werden. • Digitale Transformation betrifft auch den HR-Bereich: momentan strategisches Thema und gerade in der Umsetzung in allen Unternehmen • Zentral sind Schulungsangebote für alle relevanten Stakeholder mit Hilfen und „Werkzeugkoffern“ zur Bearbeitung. • Betriebsräte, die auch als ANV im AR tätig sind, können auch wichtige Erkenntnisse auf Managementebene liefern, z. B. zur Art und Umfang der verwendeten Berichte im AR bzw. welche Berichte und Einschätzungen zum Thema hilfreich sein könnten. So kann bereits während des Workshops eine gezieltere Erhebungslogik und eine geschärfte Quantifizierungsmethodik ermittelt werden. • Bei der Quantifizierung von Personalrisiken geht es immer um die Abweichungen vom geplanten Budget/Zielen, d. h. teilweise sind Risiken schon „eingepreist“, was berücksichtigt werden muss. BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 32 • Hilfreich zur Einschätzung der Schadenswerte sind hier auch Aussagen aus dem Controlling und öffentliche Statistiken. • Quantifizierung: Berechnung sollte auf Grundlage einer für das RM sinnvolle Bezugsgröße wie EBIT oder EBT erfolgen. • Beachtet werden muss auch die Risikokultur, die fördern muss, relevante Risiken offen zu berichten und nicht die Schuldfrage in den Mittelpunkt rückt oder das Vorhandensein und die Meldung von Risiken als Management-Versagen darstellt. Lessons learned zum Workshopkonzept • HRM, BR, AR (evtl. in Personalunion mit BR), RM sollten als Mindestteilnehmende permanent am Workshop teilnehmen, um den Einbezug der besten verfügbaren Information zu garantieren und effiziente Diskussionen zu befördern. • Gewerkschaftsvertretungen können explizit mit einladen und im Vorfeld ein Gespräch führen, um eine überregionale Sicht auf die Risiken zu ermöglichen. • Bearbeitungszeit beachten: Mitarbeitende müssen das Projekt neben ihrem normalen Workload stemmen. – Empfehlung für andere Unternehmen: Zeit dafür einräumen, neben den normalen Aufgaben bzw. längere Bearbeitungszeit einräumen – Während der Bearbeitung: Klar definieren, klare Ziele setzen, was bis wann bearbeitet werden soll, und eher mehrere Wochen als Zeitraum einplanen. • Das systematisches Durcharbeiten der einzelnen Personalrisikofelder des Modells anhand von Leitfragen hat sich bewährt. – Vorschlag: Risiken strukturiert erfassen, nicht „wild durcheinander“ • Empfehlungen zur Dokumentation: – Immer ein vollständiges Protokoll aus den Besprechungen führen, evtl. ergänzt um eine kurze Version. – Zusätzlich Erstellung einer Liste mit den identifizierten Personalrisiken. Hier dann auch eine ausführliche Beschreibung einpflegen. Dieses Dokument kann die Grundlage für die weitere Dokumentation im RM-Erhebungstool sein. Gegebenenfalls muss dieses ergänzt/erweitert werden um Informationen zu Risiko-Bewältigungs- maßnahmen. • Empfehlung: Zeit einräumen für allgemeinere Diskussion, da der Austausch zwischen den Stakeholdern selten ist. Aus unserer Erfahrung hilft es der Diskussion, wenn den Stakeholdern Raum gelassen wird, aktuelle Themen anzusprechen, auch wenn diese nur mittelbar mit Personalrisiken zusammenhängen. Dies führt zu einer gesteigerten BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 33 Akzeptanz und Befürwortung des gesamten Workshops. Deshalb eher Workshops anstelle von Interviews bevorzugen. • Von Beginn an klar kommunizieren und Festlegung treffen, auf welcher Ebenen des Konzernes man sich gerade in der Diskussion befindet • Identifizierung von Personalrisiken zuerst auf Ebene der Geschäftseinheit und dann späteres Ausrollen auf Gesamtkonzern: Diese Vorgehensweise hat sich während der Workshops als handhabbarer herausgestellt. • Diskussionen sollten nicht zu früh abgebrochen werden, auch wenn sie vermeidlich ins Leere führen. Oft ergaben sich wichtige Impulse erst zu einem späteren Zeitpunkt in der Diskussion. Ein flexibles Einstellen auf Diskussionslänge und –Richtung ist wichtig, jedoch keine ausufernden Diskussionen zulassen (Moderation entlang der Modellstruktur wichtig). • Erwartungshaltung klar abfragen und im Blick halten. BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 34 Literatur Alle im Folgenden genannten Webseiten wurden zuletzt am 6.11.2024 abgerufen. 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BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 36 Anhang Abbildung 7: Personalrisiko: Schüsselpersonenausfall – Bow-Tie und Quantifizierung Quelle: eigene Darstellung BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 37 Tabelle 1: Detaillierter Ablaufplan Einheit „best-case scenario“ „realistic scenario“ „worst-case scenario“ Erläuterung Grunddaten Rekrutierungszeit bis Einstellung neuer Mitarbeiter in Monaten 3 5 10 Annahmen akquirierter monatlicher Umsatz des Mitarbeiters im letzten vollen Jahr in Euro/Monat 40.000 € 40.000 € 40.000 € Ist-Daten Umsatzausfall über ein Jahr 1 Monat Ausfall 3 Monate Ausfall 6 Monate Ausfall Annahmen Neuer Mitarbeiter kann nicht sofort die Umsätze des bisherigen Mitarbeiters akquirieren. Diese Umsätze sind für das Unternehmen entgangen. 40.000 € 120.000 € 240.000 € Monate × monatlicher Umsatz Direkte Kosten für Ersatz Personalsuchkosten: externe Kosten (Standardkosten) in Euro je Prozess 1.000 € 2.000 € 4.000 € Ist-Daten Personalsuchkosten: interne Kosten für Prozess in Euro je Prozess 1.000 € 5.000 € 7.500 € Verrechnungssatz → ein Prozess heißt ein Bewerbungszyklus Anzahl Prozesse 1 2 3 Annahmen 2.000 € 14.000 € 34.500 € = (extern + intern) × Anzahl Kosten der Freistellung Mehrarbeit der Kollegen je Monat (mit Zuschlägen) in Euro/Monat 7.500 € 7.500 € 7.500 € Erfahrungswerte Dauer 3 5 10 Annahmen Summe: 22.500 € 37.500 € 75.000 € = Mehrarbeit × Dauer BERGER/BÜCHEL: TRANSFORMATION MIT PERSONALRISIKOMANAGEMENT | 38 Einheit „best-case scenario“ „realistic scenario“ „worst-case scenario“ Erläuterung Verlorene Produktivität (Umsatz) durch neuen Mitarbeiter Kosten der Mehrarbeit durch Kollegen Alle Angaben sind Annahmen. nach der Einstellung: 1. bis 3. Monat: geringere Produktivität (Minderleistung in Prozent) in Prozent 10 % 20 % 30 % in Euro 4.000 € 8.000 € 12.000 € = Prozent × Umsatz pro Monat 4. bis 6. Monat: geringere Produktivität (Minderleistung in %) in Prozent 0 % 10 % 20 % in Euro --- € 4.000 € 8.000 € = Prozent × Umsatz pro Monat 7. bis 12. Monat: geringere Produktivität (Minderleistung in %) in Prozent 0 % 0 % 10 % in Euro --- € --- € 4.000 € = Prozent × Umsatz pro Monat Summe 4.000 € 12.000 € 24.000 € Summe drei Phasen Gesamtsumme erhöhte Aufwendungen 24.500,00 € 51.500,00 € 109.500,00 € Summe Kostenkomponente Summe entgangener Umsatz 44.000,00 € 132.000,00 € 264.000,00 € Summe oben Quelle: eigene Darstellung ISSN 2509-2359