CSR - hvor svært kan det være?: Kulturanalytisk casestudie om udfordringer og dilemmaer med at forankre Coops CSR-strategi
Abstract
EconStor is a publication server for scholarly economic literature, provided as a non-commercial public service by the ZBW.
Full text
Rosenstock, Maja Doctoral Thesis CSR - hvor svært kan det være?: Kulturanalytisk casestudie om udfordringer og dilemmaer med at forankre Coops CSR-strategi PhD Series, No. 34.2012 Provided in Cooperation with: Copenhagen Business School (CBS) Suggested Citation: Rosenstock, Maja (2012) : CSR - hvor svært kan det være?: Kulturanalytisk casestudie om udfordringer og dilemmaer med at forankre Coops CSR-strategi, PhD Series, No. 34.2012, ISBN 9788792842954, Copenhagen Business School (CBS), Frederiksberg, https://hdl.handle.net/10398/8550 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/208830 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. Sofern die Verfasser die Dokumente unter Open-Content-Lizenzen (insbesondere CC-Lizenzen) zur Verfügung gestellt haben sollten, gelten abweichend von diesen Nutzungsbedingungen die in der dort genannten Lizenz gewährten Nutzungsrechte. Terms of use: Documents in EconStor may be saved and copied for your personal and scholarly purposes. You are not to copy documents for public or commercial purposes, to exhibit the documents publicly, to make them publicly available on the internet, or to distribute or otherwise use the documents in public. If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/
Ph.d. Serie 34.2012 CSR - hvor svært kan det være? copenhagen business school handelshøjskolen solbjerg plads 3 dk-2000 frederiksberg danmark www.cbs.dk ISSN 0906-6934 Print ISBN: 978-87-92842-94-7 Online ISBN: 978-87-92842-95-4 Doctoral School of Organisation and Management Studies Ph.d. Serie 34.2012 CSR - hvor svært kan det være? Kulturanalytisk casestudie om udfordringer og dilemmaer med at forankre Coops CSR-strategi Maja Rosenstock
CSR – hvor svært kan det være? Kulturanalytisk casestudie om udfordringer og dilemmaer med at forankre Coops CSR-strategi Maja Rosenstock Copenhagen Business School Centre for Corporate Social Responsibility Institut for Interkulturel Kommunikation og Ledelse Akademisk vejleder: Lektor Steen Vallentin Virksomhedsvejleder: Forbrugerpolitisk direktør i Coop, Mogens Werge Virksomhedsvejleder: Adm. direktør i FDB, Thomas Bagge Olesen Juni 2012
Maja Rosenstock CSR - hvor svært kan det være? Kulturanalytisk casestudie om udfordringer og dilemmaer med at forankre Coops CSR-strategi 1. udgave 2012 Ph.d. Serie 34.2012 © Forfatter ISSN 0906-6934 Print ISBN: 978-87-92842-94-7 Online ISBN: 978-87-92842-95-4 Doctoral School of Organisation and Management Studies (OMS) er et tværvidenskabeligt forskningsmiljø på Copenhagen Business School for ph.d.-stipendiater, der teoretisk og empirisk beskæftiger sig med organisation og ledelse i private, offentlige og frivillige organisationer. Alle rettigheder forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Undtaget herfra er korte uddrag til anmeldelse.
Indholdsfortegnelse
Liste over figurer og bilag Figurer Kapitel 1: Indledning Figur 1: Organisationsdiagram for FDB Figur 2: Forholdet mellem FDB og Coop Figur 3: Organisationsdiagram for en stor SuperBrugsen Kapitel 2: Metode - datamaterialet Figur 4: Oversigt over interviewpersoner Figur 5: Tidslinje for dataindsamling Kapitel 4: Institutionelt perspektiv på CSR i Coop Figur 6: Forbrugernes opfattelse af Coops og Dansk Supermarkeds image på diverse ansvarlighedsparametre Figur 7: Forbrugernes opfattelse af hvilken dagligvarekæde, der gør mest for at fremme henholdsvis forbrugernes sundhed, klimavenlige varer, etisk handel og forbruget af økologiske og miljøvenlige varer Figur 8: Kernekunders vurdering af forskellige faktorers betydning for valg af butik Figur 9: Kundernes tillid til at varerne på hylderne er ansvarligt produceret Kapitel 5: Kulturanalytisk perspektiv på CSR i Coop Figur 10: Matrix over de tre kulturperspektiver Kapitel 6: CSR i Coop set fra et integrationsperspektiv Figur 11: Forsiden på Coops ansvarlighedsrapport 2009 Figur 12: Kundernes opfattelse af deres foretrukne butikskædes indsatser inden for de fire fokusområder. Figur 13: Matrix over indholdstemaet ”ansvarlighed” Kapitel 7: CSR i Coop set fra et differentieringsperspektiv Figur 14: Kendskab til 1-4-40 planen fordelt efter ledelsesniveau Bilag Bilag 1: Coops 1-4-40 plan. Bilag 2: Spørgeskema medarbejderundersøgelsen 2011 Bilag 3: Flyer til medarbejdere udvalgt til spørgeskemaundersøgelsen (2011) Bilag 4: Spørgeskema forbrugerundersøgelsen 2011
GH Som antydet er CSR på trods af disse uklarheder blevet fremhævet, som en oplagt mulighed for virksomhederne i forhold til at skabe økonomiske gevinster, hvilket vil blive beskrevet nærmere i løbet af afhandlingen. Til at begynde med skal det blot pointeres, at CSR ofte bliver italesat som en ”business case”, der kan generere ”win-win” situationer for både virksomheder og samfundet. Men at gøre arbejdet med CSR til en konkurrencemæssig fordel for virksomhederne er ikke en opgave, der er helt ligetil. At arbejde med CSR er derimod en kompleks affære fuld af dilemmaer og modsatrettede interesser. De omtalte ”win-win” situationer er ikke altid lige lette at få øje på, og der kan være stor intern modstand i virksomhederne mod at implementere og forankre CSR-strategien, da ”forretningen kommer i første række”. For når Coop nu tjener godt på at sælge usunde fødevarer, når nu forbrugerne gerne vil have billige varer fra Kina, og når nu det stadig er et fåtal af forbrugerne, der efterspørger ”grønne produkter”, Fairtrade og MSC-mærket fisk, skal Coop så ikke bare give kunderne det, de vil have, så de netop ikke får røde tal på bundlinjen? Denne afhandling viser, hvorfor det er så svært for virksomhederne at få forankret de mange gode intentioner. Sat på spidsen, har kommunikationen om CSR været præget af virksomhederne på den ene side og de kritiske journalister på den anden. Hvor virksomhederne udgiver flotte CSR-rapporter og heri fortæller om alt det gode, de gør, så tager journalisterne ud i verden og filmer de langt mindre flatterende forhold. Det er sjældent, at virksomhederne selv fortæller om udfordringerne, med at få forankret de mange fine hensigtserklæringer i organisationen (Thorsen og Kolbech Andersen 2010; de Ward og Kamp-Roelands 2009). Nærværende afhandling giver et indblik i en virksomheds interne vanskeligheder med at forankre deres CSR-strategi, og håbet er at give en mere nuanceret forståelse af, hvorfor det kan være svært for virksomhederne, at få CSR-strategien ud i alle led i organisationen. ”CSR-områdets mediedarling” – Coop som case En analyse fra infomedia udråbte for nylig Coop Danmark til ”CSR-områdets mediedarling”, da det var den virksomhed, der havde fået mest positiv omtale af deres CSR arbejde. Hele 76 pct. af de historier om virksomhedens CSR, der var blevet bragt i morgenaviserne Berlingske, Politiken og Jyllandsposten i perioden 2006-2011, var af positiv karakter, hvilket gav Coop førstepladsen foran virksomheder som Novo Nordisk og Danfoss2. Det er således nærliggende at betragte Coop som et eksempel på ’best practice’, når det gælder CSR, for med al den positive medieomtale, kunne man 2 Jf: www.csr.dk: ”Novo Nordisk og Coop er CSR-områdets mediedarlings”, 26. sept. 2011. Af L. Andersen.
GI foranlediges til at tro, at der her er tale om en virksomhed, for hvem forankringen af CSR slet ikke er så svær. Men selv i en virksomhed som Coop, er det langt fra ligetil, at få forankret CSR-strategien og få gjort ansvarlighedsarbejdet til en konkurrencemæssig fordel. Coop ejes af Fællesforeningen for Danmarks Brugsforeninger (FDB), der igen ejes af 1,6 mio. danske forbrugere. Coop driver kæderne SuperBrugsen, Kvickly, Dagli’Brugsen, Irma og Fakta. Med 35.000 medarbejdere spredt over hele landet i 1200 butikker samt på hovedkontoret og logistik, er det noget af en udfordring, at få CSR-strategien forankret i alle led i organisationen. Ikke desto mindre lancerede Coop i 2009 en omfattende plan for deres fortsatte arbejde med ansvarlighed. Under mottoet ”Vi gør hvad vi kan – vil du være med?” introducerede virksomheden 1 vision, 4 områder og 40 handlinger. ”1-4-40 planen”, som den blev døbt, refererede til at man i Coop havde 1 vision om ”at være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde”, 4 fokusområder i ansvarlighedsarbejdet (henholdsvis miljø, sundhed, klima og etisk handel) og 40 konkrete handlinger – 10 handlinger inden for hver af de fire fokusområder. I denne afhandling følger jeg arbejdet med at få 1-4-40 planen ud i hele organisationen (jf. Coops 1-4-40 plan bilag 1). Når jeg fremover henviser til Coops CSR-strategi, er det denne ”ansvarlighedsplan” og de 40 handlinger, jeg refererer til. 3 Teoretisk udgangspunkt og analysestrategi Eftersom genstandsfeltet for afhandlingen er virksomheders samfundsansvar, vil jeg efter et omfattende metodeafsnit starte med at redegøre for, hvordan CSR begrebet har udviklet sig over tid. I den forbindelse vil nogle af de mange forskellige opfattelser af CSR-begrebet blive beskrevet. Heraf vil det fremgå, at CSR er et omskifteligt begreb, hvilket blandt andet skyldes, at CSR skifter indhold og karakter i takt med at samfundet ændrer sig. Institutionel teori kan være en hjælp til at forstå, hvordan CSR kontinuerligt forandres, når samfundets institutionelle strukturer ændres, og hvorfor CSR har forskelligt udtryk i forskellige lande og inden for forskellige brancher. Derfor vil jeg via en institutionel analyse se på den kontekst som 1- 4-40 planen udspilles i. Det institutionelle perspektiv kan bruges til at se på hvilke kendetegn, krav, 3 I praksis er der forskel på CSR-strategien og CSR-handlingsplanen/1-4-40-planen, da strategien er de overordnede visioner og målsætninger, der ligger til grund for den mere konkrete handlingsplan. I denne afhandling vil jeg dog bruge de to begreber i flæng, da fokus for afhandlingen er forankringen af handlingsplanen og dermed også af de strategier, der ligger bag planen.
GJ forventninger og særlige udfordringer, der møder den danske detailbranche i dens arbejde med CSR. En institutionel analyse kan også bruges til at undersøge, hvorvidt der stilles særlige krav til Coop i forhold til andre detailvirksomheder, og hvad disse særlige krav og forventninger i så fald bunder i (ejerforhold, markedsføring, historie etc.) Med udgangspunkt i institutionel teori vil jeg fortælle historien om ansvarlighedsarbejdets udvikling i Coop, og om hvordan Coops ”ansvarlighedsafdeling” gik fra at arbejde i et skur godt gemt af vejen fra hovedkontoret til at være placeret på direktionsgangen og være repræsenteret med egen direktør. I beskrivelsen af den institutionelle kontekst vil jeg ligeledes se på, hvordan CSR har udviklet sig i Danmark, og på hvordan særligt detailbranchen har responderet på denne udvikling. Hvad gør Coop og hvad gør konkurrenterne – og hvilke processer får dem til at ligne hinanden? Eftersom fokus for afhandlingen er forankringen af CSR-strategien, er det imidlertid langt fra tilstrækkeligt, at se på Coop udefra med den institutionelle teoris blik. Den institutionelle analyse er således tænkt som et afsæt, for bedre at kunne forstå de interne organisatoriske processer vedrørende forankringen af CSR-strategien, der er omdrejningspunktet i nærværende afhandling. Ifølge flere CSR-studier har virksomheders organisationskultur afgørende betydning for implementeringen og forankringen af CSR-strategien (Maon et al. 2009; Maignan et al. 2005; Lyon 2004; Werre 2003). Således pointerer Werre (2003), at værdierne hos topledelsen og de øvrige medarbejdere er afgørende for, hvorvidt planlagte ændringer vedrørende CSR kan implementeres succesfuldt i virksomheden. Ifølge Werre er netop opmærksomhed på virksomhedens eksisterende normer og værdier afgørende for CSR-strategiens succes – et synspunkt der tilsyneladende bakkes op af Jonker og de Witte som fastslår: ”Creating fundamental change takes a long time…When it comes to CSR that is even more the case. CSR is not just a business issue. It requires in the end a different way of thinking about how the business is run by various actors.” (Jonker og de Witte 2006, s.350) For at undersøge hvilke udfordringer og dilemmaer, der er forbundet med at forankre CSR i Coop, vil jeg derfor lave en analyse af organisationskulturen, der netop kan fremhæve eksisterende normer og værdier i virksomheden. Analysen af organisationskulturen skal tydeliggøre hvilke kulturelle processer i Coop, der henholdsvis befordrer og modvirker forankringen af CSR-strategien.
GK Organisationskulturen i Coop vil blive studeret med tre forskellige ”kulturbriller” på; et sæt briller der sætter fokus på den fælles konsensusfortælling. Et sæt der ser efter inkonsistens og forskelle mellem grupper. Og endelig et sæt der gør det åbenbart, at ansvarlighed i Coop er et komplekst fænomen fuld af uklarheder og dilemmaer. De tre måder at analysere kultur på, bunder i Joanne Martins tilgang til at studere organisationskultur, hvor hun skelner mellem integrerede, differentierede og fragmenterede kulturperspektiver (Martin 2002 og 1992). I kulturanalysen lægger jeg ud med at fortælle historien om ansvarlighedsarbejdet i Coop ud fra et integrationsperspektiv. Her vil der være fokus på den fælles fortælling om, hvordan ansvarlighed ligger dybt i Coops DNA og kan dateres helt tilbage til dengang Severin Jørgensen i 1896 stiftede Fællesforeningen for Danmarks Brugsforeninger. Historier om hvordan Coop er kendetegnet ved, at have et stort bankende hjerte bag alle beslutninger, og hvordan virksomhedens overordnede vision er at være ”det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde” vil blive trukket frem i denne del af analysen. Fokus er på fælles værdier, konsensus og fortællingen om Coop som væsentlig forskellig fra kernekonkurrenten – Dansk Supermarked. Dernæst vil datamaterialet blive belyst via differentieringsperspektivet. I den forbindelse vil den ensartede fortælling om ansvarlighed i Coop så småt begynde at krakelere. Ud fra et differentieringsperspektiv vil forskelle mellem grupper af medarbejdere således blive trukket frem. Det bliver åbenbart, at der internt i organisationen er mange modsatrettede interesser, når det gælder ansvarlighedsarbejdet. Her vil jeg f.eks. se på, hvordan der kan være modsatrettede interesser mellem FDB og Coop, mellem hovedkontoret og butiksnettet og mellem indkøbere og auditører. Endelig vil jeg via fragmenteringsperspektivet belyse, hvordan der ikke engang nødvendigvis er enighed indenfor grupperne, når det handler om, hvad ansvarlighed er, og i hvor høj grad det skal være styrende for forretningen. I den forbindelse vil jeg kaste lys over de mange forskellige opfattelser af begrebet ”ansvarlighed”, der eksisterer i Coop, ligesom det vil blive trukket frem, hvordan ansvarlighedsarbejdet er et område fuld af uklarheder og dilemmaer. Hvordan kan man som købmandsbutik fremme ansvarlighed og bæredygtighed, når ”den mest ansvarlige vare er den du ikke køber”? Hvordan kan man udvikle Afrika gennem handel, når man samtidig har fokus på, at kunderne skal vælge de mest klimavenlige varer? Og hvordan kan man have fokus på sundhed, når man samtidig har slagtilbud på alkohol, slik og sodavand?
GL Efterfølgende vil jeg i en afsluttende konklusion samle op på hvilke udfordringer og dilemmaer, der er forbundet med at forankre CSR-strategien i Coop, og hvilke kulturelle processer der henholdsvis befordrer og modvirker forankringen af strategien. Endelig vil jeg på baggrund af undersøgelsens resultater diskutere veje videre for CSR som begreb og praksisfelt. Datamaterialet – afhandlingens empiriske grundlag Afhandlingen vil primært være baseret på semistrukturerede interviews om interviewpersonernes oplevelse af fænomenet ”ansvarlighed”. Jeg har udført 44 interviews, hvilket er blevet til mere end 50 timers samtale og over 1000 siders udskrifter om ”ansvarlighed”. Jeg har i den forbindelse interviewet fra alle ledelseslag – fra de administrerende direktører i Coop og FDB til fabriksarbejderen ved samlebåndet hos Coops leverandør i Kina - og derimellem varehuschefer, uddelere, salgsassistenter, souschefer, salgsdirektører, HR-chefer, indkøbere, auditører og fabriksmanagers. Alle interviews blev foretaget ansigt til ansigt og er udskrevet i deres fulde længde. Udover de kvalitative interviews har jeg udført fire spørgeskemaundersøgelser. Disse blev foretaget dels blandt ansatte i Coops bagland og medlemskæder (Kvickly, SuperBrugsen og Dagli’Brugsen), dels blandt et repræsentativt udsnit af danske forbrugere. Jeg udførte således en ”medarbejderundersøgelse” og en ”forbrugerundersøgelse” i august 2009 - lige før Coops ansvarlighedsplan blev introduceret for medarbejdere og pressen - og gentog disse undersøgelser i februar 2011, halvandet år efter planens offentliggørelse. Både ved de to medarbejderundersøgelser og ved de to forbrugerundersøgelser lykkedes det at få indsamlet svar fra cirka 2000 respondenter, sådan at jeg ligeledes kan inddrage besvarelser fra i alt cirka 8000 spørgeskemaer i min analyse. Spørgeskemaerne for medarbejdere og forbrugere var bygget op omkring Coops ansvarlighedsplan, idet der blev spurgt ind til viden, holdninger og adfærd inden for planens fire fokusområder (miljø, sundhed, klima og etisk handel). Medarbejderundersøgelsen blev designet, så jeg kunne skelne mellem topledere, mellemledere og ansatte uden ledelsesansvar. Forbrugerundersøgelsen blev designet, så jeg kunne skelne mellem Coops kernekunder og Dansk Supermarkeds kernekunder. Formålet med medarbejderundersøgelsen er primært at undersøge, hvor langt ned i organisationen ansvarlighedsarbejdet er sivet og at afdække hvor mange medarbejdere, der overhovedet kender 1-4- 40 planen og de fire områder. Forbrugerundersøgelsen skal primært betragtes som et ekstra krydderi, der særligt kan gøre beskrivelsen af den institutionelle kontekst ekstra stærk. Her kan jeg således få
GM svar på, hvilke dagligvarekæder de danske forbrugere oplever som mest ”ansvarlige”, hvorvidt forbrugerne efterspørger ”ansvarlige varer”4, og hvorvidt Coops kernekunder oplever at, der er øget fokus på disse varer i butikkerne. Endelig vil jeg inddrage egne oplevelser og erfaringer fra mine tre år i Coop og FDB, hvor jeg har haft et tæt samarbejde med CSR-afdelingerne i begge organisationer. Også udvalgte dokumenter som f.eks. Coops ansvarlighedsrapporteringer, hjemmeside, artikler i medarbejderbladet og dagspressen m.m. bliver inddraget i afhandlingen, hvor det er relevant. Eftersom jeg selv har deltaget i udarbejdelsen af Coops ansvarlighedsrapporter og været medforfatter på dele af teksten, vil jeg i metodekapitlet diskutere fordele og ulemper ved at være så tæt på det CSR-arbejde, der er genstand for min analyse. Fokusområder og forskningsspørgsmål Omdrejningspunktet for denne ph.d. er som beskrevet forankringen af CSR-strategien i Coop. Som nævnt har CSR det med at blive fremhævet, som en integreret fælles fortælling om alt det gode virksomhederne gør. Det er et mindretal af virksomhederne, der giver et nuanceret billede af CSR- arbejdet i deres rapporteringer. De mere kritiske CSR-historier fortælles typisk af medier og NGO’er og sjældent af virksomhederne selv. Men hvilke udfordringer og dilemmaer er egentlig forbundet med at arbejde med CSR i praksis, set fra virksomhedens side? CSR er indlejret i samfundets institutionelle strukturer og ændrer sig i takt med disse, men kan man dermed sige, at en virksomhed der engagerer sig i CSR blot responderer på samfundets krav og forventninger? Hvordan kan man på baggrund af institutionel teori forstå Coops arbejde med ansvarlighed og CSR-arbejdets udvikling over tid? Som det vil fremgå af denne afhandling, er der inden for forskningen i CSR uklarhed omkring begrebets betydning. Skal CSR f.eks. udelukkende forstås som et middel til at øge konkurrenceevnen og skabe bedre bundlinje eller skal CSR (også) forstås som etiske og moralske til- og fravalg? 3 Hvad der menes med termen ”ansvarlige varer”, vil blive diskuteret senere i afhandlingen.
GN I Coop kaldes CSR blot ”ansvarlighed”, da dette er mere mundret for de danske medarbejdere, men på trods af denne fordanskning af begrebet, er der ikke overraskende stadig mange forskellige opfattelser af, hvad begrebet dækker over. Hvordan forstår medarbejderne ”ansvarlighed” i Coop, og hvordan kan en analyse af organisationskulturen bidrage til, at få disse forskellige opfattelser af begrebet frem i lyset? Man kan endvidere stille spørgsmålstegn ved, hvad det vil sige, at en strategi (eller ansvarlighedsplanen, som det drejer sig om her) er implementeret og forankret? Kan en plan være implementeret uden at være forankret? Er planen succesfuldt implementeret, hvis Coop formår at komme i mål med de 40 handlinger inden for den givne tidsperiode? Er den først forankret, når medarbejderne kender 1-4-40 planen? Hvor mange og hvem skal i så fald kende den, og hvor godt skal de egentlig kende den, for at man kan tale om, at planen er forankret i virksomheden? Disse spørgsmål vil blive belyst fra forskellige teoretiske vinkler og ved brug af flere forskellige metodologiske værktøjer. Den institutionelle teori skal skildre den kontekst, CSR-strategien udspilles i. En analyse af organisationskulturen fra tre forskellige perspektiver skal fremhæve hvilke kulturelle drivere og barrierer, der er for at udrulle ansvarlighedsplanen i hele organisationen. De centrale begreber i nærværende afhandling er således CSR, forankring og kultur, hvilket leder frem til følgende forskningsspørgsmål: Hvilke udfordringer og dilemmaer er forbundet med at forankre CSR-strategien i Coop, og hvilke kulturelle processer i organisationen befordrer eller modvirker forankringen? For at belyse dette overordnede spørgsmål vil jeg forsøge at give svar på følgende: • I hvilken institutionel kontekst udspilles Coops CSR-strategi, og hvilke institutionelle forhold påvirker Coops arbejde med strategien? • Set ud fra et integreret kulturperspektiv, hvordan kan CSR i Coop beskrives som en fælles ensartet fortælling kendetegnet af konsistens, harmoni og konsensus?
GO • Set ud fra et differentieret kulturperspektiv, hvordan kan CSR i Coop beskrives som præget af inkonsistens, og hvilke modsatrettede interesser kan påvises imellem forskellige grupper af medarbejdere i koncernen? • Set ud fra et fragmenteret kulturperspektiv, hvordan kan CSR i Coop beskrives som et område præget af flertydighed, og hvilke uklarheder og dilemmaer kendetegner ansvarlighedsarbejdet?
HF Afhandlingens bidrag til feltet Som det vil blive beskrevet i det følgende (jf. afsnittet ”CSR-begrebets udvikling”), er CSR et begreb under kontinuerlig forandring, og den seneste udvikling går på, at CSR skal være strategisk og forretningsdrevet. Nærværende afhandling følger op på den strategiske tilgang til CSR, og sætter denne under nærmere belysning. Hvad sker der i praksis, når virksomheder tager den strategiske CSR-tilgang til sig? Hvilke fordele og ulemper er forbundet med denne tilgang? Og er implementeringen og forankringen af CSR-strategier virkelig så ligetil, som det umiddelbart kan lyde, når CSR kontinuerligt beskrives som win-win situationer, en konkurrencemæssig fordel og en oplagt ’business case’? Mit primære bidrag til feltet er at undersøge forankringen af CSR-strategien, set indefra virksomheden selv, og på denne måde illustrere de mange udfordringer og dilemmaer, der er forbundet hermed. Netop kompleksiteten og de mange udfordringer og dilemmaer ved CSR-arbejdet beskrives sjældent, og nærværende afhandling kan således ses som en modvægt til de mange flatterende beskrivelser af CSR, som den direkte vej til bedre bundlinje og øget vækst (jf. f.eks. den tidligere regerings handlingsplan 2008; Porter og Cramer 2006.) Som Smith beskriver i afhandlingens indledende citat, handler CSR ikke længere om, hvorvidt virksomheder skal påtage sig et socialt ansvar men hvordan. På trods af at det snart er 10 år siden Smith erklærede dette, så er netop processerne vedrørende implementering af CSR stadig et underbelyst forskningsområde: ”Literature contributes to the definition and characterization of the CSR phenomenom (…), as well as discussions of best CSR practices (…), yet CSR design and implementation processes remain largely unexplored.” (Maon, Lindgreen og Swaen 2009, s.71) Godt nok er det ikke implementeringen af CSR per se, jeg undersøger, da jeg ikke ser på, hvordan Coop i praksis fører de 40 handlinger fra deres CSR-strategi ud i livet (jeg ser f.eks. ikke på, hvad Coop gør for at kortlægge og reducere deres driftsmæssige carbon footprint med 12 pct., som er en af de 40 handlinger). I stedet er mit fokus på CSR-strategiens forankring blandt medarbejderne, så frem
HG for at udforske reduktionen af Coops carbon footprint, kigger jeg f.eks. på medarbejdernes viden om og holdninger til Coops indsatser inden for klimaområdet. Jeg betragter dog ”implementering” og ”forankring” som tæt forbundne, og i løbet af afhandlingen vil jeg diskutere forskellen på disse begreber. Udover at illustrere hvor svært det kan være at praktisere CSR, er et andet væsentligt bidrag at vise, hvordan en virksomheds arbejde med CSR-strategien påvirkes af såvel ydre som indre processer. De ydre processer beskrives via en institutionel analyse, der indledningsvist skal ’sætte scenen’ ved at beskrive de mange institutionelle processer, der påvirker CSR-strategien. De indre organisatoriske processer belyses via en analyse af Coops organisationskultur. Et væsentligt argument i afhandlingen er dermed, at organisationskulturen i høj grad påvirker forankringen af en virksomheds CSR-strategi. Koblingen mellem CSR og organisationskultur er ligeledes et underbelyst forskningsområde: ”there is next to no research devoted to exploring the relationship between organizational culture and CSR explicitly.” (Jaakson, Vadi og Tamm 2009, s.7) Forskere i organisationskultur har som oftest studeret kulturen ud fra enten et integrationsperspektiv5, et differentieringsperspektiv6 eller et fragmenteringsperspektiv7. Ifølge Martin (1992 og 2002) samt Frost et al. (1991), vil man dog kunne få et mere nuanceret billede af organisationskulturen ved at anvende alle tre perspektiver på det samme datamateriale. Der er så vidt vides endnu ingen, der har anvendt de tre ovennævnte kulturelle perspektiver til, at analysere en organisations forankring af CSR. Et væsentligt bidrag ved afhandlingen er således at illustrere, hvordan historien om CSR’s forankring i Coop kan fortælles på meget forskellig vis, alt afhængig af hvilken optik man anskuer data med. Historien om CSR i Coop kan både være en ensartet fælles fortælling om, hvor forankret ansvarlighed er i virksomheden. Det kan være en fortælling om de sammenstød, der kan opstå i mødet mellem grupper med forskellige interesser i ansvarlighedsarbejdet, og det kan være en historie om, hvor komplekst og dilemmafyldt det er at forankre CSR i en organisation. 5 F.eks. Schein 1991, McDonald 1991. 6 F.eks. Van Maanen 1991. 7 F.eks. Meyerson 1991, Risberg 1999.
HN omkring 740 butikker, hvoraf ca. halvdelen er selvstændige brugsforeninger, der har indgået en franchiseaftale. Den anden halvdel er ejet af Coop. Når Fakta- og Irma-butikkerne tælles med, har Coop over 1200 butikker spredt over hele landet. De 1200 butikker indbefatter altså både minimarkeder (Dagli’Brugsen), supermarkeder (SuperBrugsen og Irma), varehuse (Kvickly) og discount (Fakta). Den øverste ledelse i Coop (direktionen) består af adm. direktør Jesper Lien samt tre koncerndirektører. Herudover består den øvrige koncernledelse af yderligere 11 direktører. Her sidder bl.a. kædedirektørerne for henholdsvis SuperBrugsen, Kvickly, Dagli’Brugsen, Irma og Fakta, en food- og en non-food direktør, en logistik direktør m.fl. På hovedkontoret i Albertslund er en række ”stabsfunktioner” samlet som f.eks. afdelingen for ”kommunikation og CSR”, en HR-afdeling, en økonomiafdeling, en logistikafdeling, en IT-afdeling, en postafdeling, en food- og en non-food afdeling etc. Food og non-foodafdelingen er igen opdelt på særskilte såkaldte ”kategorier”, som er områder inden for bestemte varegrupper. Under non-food finder man f.eks. kategorier som ”tekstil og sko”, ”bolig og fritid”, ”elektronik og underholdning”, mens man inden for food har kategorier som ”kød, fjerkræ og fisk”, ”kolonial og frost”, ”brød, mejeri og viktualier”, ”frugt og grønt”, ”nydelsesmidler og kiosk” samt ”vin og spiritus”. I disse kategorier sidder indkøbere, der varetager indkøb og forhandlinger med leverandører på vegne af alle kæderne. Sammen med varelagrene, der ligger forskellige steder i landet, betegnes hovedkontoret med diverse ”stabsfunktioner” for Coops ”bagland” - til forskel fra ”butiksnettet”, som er det kunderne møder til dagligt. De forskellige butikskæder er struktureret på lidt forskellig vis, men typisk har kæderne hver deres marketingafdeling, en HR-afdeling, en driftsafdeling og en afdeling for henholdsvis food- og nonfood-produkter. Til kæderne er desuden knyttet salgschefer og salgsrådgivere, der varetager hver deres geografiske område. Disse er det primære forbindelsesled til uddelerne, som igen har ledelsesansvaret for hver deres specifikke butik, og også går under betegnelsen varehuschefer eller varehusdirektører11. I hver butik er desuden ansat en souschef, og i de store butikker vil der derudover være salgsledere inden for forskellige områder som f.eks. frugt og grønt, nonfood og tørvarer, ligesom der også kan være både slagter- og bagermestre med ansvar for hver deres afdelinger. 11 I Dagli’Brugsen og SuperBrugsen kaldes butikslederen ”uddeleren”, mens de i Kvickly kaldes ”varehuschefer” eller ”varehusdirektører” alt afhængig af om det er et Coop-ejet eller et brugsforeningsejet varehus.
HO Organisationsdiagrammet kan variere lidt fra kæde til kæde og fra butik til butik, da det bl.a. afhænger meget af butikkens størrelse, men i en stor SuperBrugsen, vil det typisk se ud som nedenstående: Figur 3: Organisationsdiagram for en stor SuperBrugsen Med denne baggrundsinformation in mente vil jeg i det følgende redegøre for, hvordan jeg rent metodisk har valgt at udføre mine undersøgelser i Coop og FDB. Kædedirektør lgsdirektør !(!r Salgsleder kasse Bagermester Slagtermester Salgsleder Nonfood (#.(! !- Tørvarer Salgsassistent '..! Mestersvend eller svend Mestersvend eller svend Salgsassistent Salgsassistent 1/= # !-!(!1 1/= .( # /!-!(!1 1/=.(#.!(!1 1/=.(#.!(!1 Kontor Souschef Salgsleder Frugt og grønt Salgsassistent 1/=.(#.!(!1 Arbejdsdreng Arbejdsdreng Servicemedarbejder Servicemedarbejder Servicemedarbejder
IF Kapitel 2: Metode – datamaterialet For at komme rundt om ovennævnte forskningsspørgsmål, er det nødvendigt at gøre brug af forskellige typer af data. Denne afhandling bygger således både på kvalitative og kvantitative data, ligesom jeg også inddrager dokumenter og egne erfaringer fra feltet i afhandlingen. De kvalitative data kan således belyse problemstillinger, som aldrig ville være kommet frem ved at udsende et spørgeskema, og omvendt kan brugen af spørgeskemaer give en viden, som jeg umuligt ville kunne have opnået ved personlige interviews. I det følgende vil jeg således beskrive de forskellige typer af datamateriale, der ligger til grund for denne afhandling, hvad formålet er med at benytte dem, og hvordan materialerne er indsamlet i praksis. Kvalitative interviews Det primære datamateriale består af 44 semistrukturerede interviews med ansatte i Coops bagland, medlemsbutikker, leverandørkæde samt i FDB. De blev foretaget i perioden april til september 201112. Hovedparten af interviewene er på en times varighed, men længden spænder fra en halv times interview med en salgsassistent til et fem timers langt interview med Coops forbrugerpolitiske direktør, Mogens Werge.13 Alle interview blev foretaget ansigt til ansigt og optaget (et enkelt interview med en indkøber i Hong Kong blev dog ikke optaget, da respondenten frabad sig det.) Ansatte i butikkerne blev lovet anonymitet – jeg forklarede, at der under deres citat kun ville stå f.eks. ”salgsassistent, Kvickly”. Aftalen med ansatte i baglandet var derimod, at de fik lov til at godkende og tilrette eventuelle citater, før jeg viste dem til andre eller anvendte dem i afhandlingen, da de skulle stå med navns nævnelse og titel. Årsagen til denne forskel bunder i, at menige ansatte i butikkerne ikke har en arbejdsmail, og det ville derfor være vanskeligt, at få dem til at godkende eventuelle citater, hvis alt skulle foregå over telefon i deres arbejdstid. Derudover er det væsentligt for forståelsen af citaterne fra baglandet at vide, hvem der har sagt hvad (er det f.eks. CSR-manageren eller den adm.direktør), 12 Interviewene i leverandørkæden blev dog foretaget i november 2010. 13 Interviewet med Mogens Werge blev spredt over tre interviewdage mens interviewene med FDB’s adm. direktør Thomas Bagge Olesen og interviewet med Coops CSR manager, Katrine Milman, blev spredt over to dage, da der var mange emner at komme rundt om.
IG hvorimod det ikke er væsentligt at vide præcis hvilken salgsassistent, sous- eller butikschef, der er blevet citeret. Hvorfor kvalitative interviews? Da forskningsspørgsmålene er af meget eksplorativ karakter, er det helt oplagt at anvende interviews som den primære datakilde. De semistrukturerede interviews er således særdeles velegnede til at prøve at forstå, hvordan ”ansvarlighed” opleves af de ansatte, da jeg her har rig mulighed for at spørge ind til holdninger, opfattelser og personlige historier. Samtidig kan jeg tage historier med mig fra det ene interview til det andet, hvilket jeg da også i høj grad har benyttet mig af. De kvalitative interviews, kombineret med egne observationer fra feltet, er også oplagte metodevalg for en kulturanalyse, da sådanne data både giver mulighed for at lave analyser, der fokuserer på klarhed, ensartethed og fælles værdier og mulighed for at lave analyser, der illustrerer interessekonflikter, kompleksitet og flertydighed. Når jeg skal undersøge ”hvilke udfordringer og dilemmaer, der er forbundet med at forankre CSR- strategien i Coop” (jf. forskningsspørgsmålet), er det således oplagt at lave en analyse af organisationskulturen baseret på kvalitative interviews og observerende deltagelse i feltet. Brugen af semi-strukturerede interviewguides Valget faldt på semistrukturerede interviewguides, da det var vigtigt for mig at komme rundt om specifikke emner, samtidig med at jeg ville have mulighed for at forfølge temaer, der opstod undervejs i interviewsituationen. Eftersom interviewpersonerne har vidt forskellige baggrunde og arbejdsområder, har det været nødvendigt at udarbejde flere interviewguides med fokus på forskellige emner. Typisk var guiden til interview med topledelsen og ansatte, der arbejder specifikt med CSR bygget op om temaer som interviewpersonens baggrund, ansvarlighedsarbejdets historie i Coop og FDB, tilmeldingen til Global Compact og brugen af FN-initiativet, ansvarlighedsrapporteringen, motiver og holdninger til ansvarlighedsarbejdet, forankringen af ansvarlighedsarbejdet i baglandet og i butikkerne samt FDB’s og Coops roller i samfundet. For ansatte i butikkerne var guiden centreret om kendskabet til 1-4-40 planen, og om hvorvidt ansvarlighedsarbejdet ansås for at være i butikkens og den enkelte medarbejders interesse. Når jeg interviewede ansatte ved Social Compliance teamet i Hong Kong, blev der talt meget om Code of Conduct, mens interviewene med fabriksarbejderne i Kina primært handlede om deres opfattelse af forholdene på fabrikken og hvilke ønsker, de havde til
IH eventuelle forbedringer af forholdene. I alt udarbejdede jeg omkring 15 forskellige interviewguides og flere af dem blev revideret undervejs, når nye temaer dukkede op i processen. Fælles for dem alle (med undtagelse af interviewene i Fjernøsten) var dog, at de på forskellig vis var centreret om temaet ”ansvarlighed i Coop”, da dette emne var genstandsfeltet for min analyse. Fokus på det sagte – og det usagte De kvalitative interviews giver dog kun viden om, hvordan interviewpersonerne taler om hverdagen og ikke om deres ageren i praksis. Jeg ved f.eks. ikke, om den salgsassistent der siger, hun brænder for økologi også handler derefter, når hun i dagligdagen rådgiver kunder og stiller varer op i butikken. De observationer, jeg har lavet, er kun udført på hovedkontoret, hvor jeg har deltaget i møder og haft min jævnlige gang i ”CSR-afdelingen”. Jeg har ikke iklædt mig Dagli’Brugsens uniform og tilbragt dage, uger eller måneder med at observere de daglige praksisser i butikkerne, selvom dette uden tvivl havde givet mig værdifuld viden og indsigt. Jeg er taget ud til butikkerne – har foretaget mine tre interviews med uddeleren, souschefen og salgsassistenten, og er så taget hjem igen. Derfor kan jeg reelt ikke sige noget om, hvordan de i butikkerne praktiserer arbejdet med ansvarlighed, men kun noget om, hvordan de italesætter ansvarlighed. I den forbindelse bliver det i analysen også interessant at se på, hvor meget eller lidt de taler om hvad og hvordan de taler om det. F.eks. er det slående, at flere butiksansatte slet ikke nævner miljø, økologi, produktionsforhold og leverandørstyring, når de taler om ansvarlighed – men derimod taler om, at der ikke må være tomme hylder, at kunderne ikke skal stå i lang kø ved kasselinierne, at butikken skal være pæn og ordentlig med de rette priser osv. Det usagte er således også relevant at se nærmere på i den efterfølgende analyse. Transskribering og behandling af interview Eftersom fokus er på, hvordan interviewpersonerne italesætter ”ansvarlighed i Coop”, er samtlige interviews blevet udskrevet i deres fulde længde. Øh’er, indskudte sætninger og tænkepauser er inkluderet i udskrifterne, som f.eks.”tænker 8 sekunder”, da sådanne oplysninger giver et fingerpeg om, hvorvidt svaret ligger lige for, eller om det er svært for interviewpersonen at svare på. Øh’er, halvfærdige og indskudte sætninger og lignende har jeg dog efterfølgende typisk valgt at tage ud igen, når citaterne indgår direkte i afhandlingen, da det kan virke forstyrrende for forståelsen af citatet. For at sikre mig, at interviewpersonen også stod inde for den mere læsbare udgave af citatet, blev ansatte i Coops bagland og i FDB, som beskrevet, bedt om at godkende citaterne. Da de butiksansatte der indgår i interviewundersøgelsen ikke har haft mulighed for at godkende citaterne,
II har jeg været mere påpasselig med at ændre i disse og udelukkende benyttet dem i anonymiseret form. Efter transskriberingen er interviewene blevet kodet i atlas.ti, der er et softwareprogram til behandling af kvalitative data. Atlas.ti er særdeles velegnet til at opdage mønstre og temaer i interviewmaterialet og til at danne sig et overblik over, hvilke temaer der kan udledes af datamaterialet. Under kodearbejdet træder gennemgående temaer således frem og hvert tema får sin egen kode (af eksempler på koder kan nævnes ”Coops særlige arv”, ”det lokale vs. det globale” og ”dilemmaer i CSR-arbejdet”). Under det omstændelige arbejde med at kode de mange siders interview, bliver det ligeledes tydeligt, hvilke temaer der hyppigt går igen, og hvornår interviewpersonerne giver udtryk for forskellige holdninger og interesser. Udvælgelsen af interviewpersoner Som det fremgår af nedenstående oversigt, har jeg interviewet fra mange forskellige ledelseslag – dog med en overrepræsentation af ledere. Figur 4: Oversigt over interviewpersoner
IJ Flere studier har vist, at ledelsesmæssig opbakning er helt afgørende for implementeringen af CSR- strategier (Werre 2003; Maon et al. 2009; Adam og Rachman-Moore 2004), og derfor har jeg forsøgt at komme rundt om nogle af de mange forskellige ledergrupper i Coop, der alle kan påvirke implementeringen og forankringen af ansvarlighedsplanen. Dog har jeg fundet det vigtigt også at interviewe mellemledere og ansatte uden ledelsesansvar, da jeg ikke ville kunne lave en nuanceret kulturanalyse eller få greb om, hvor langt ned i organisationen ansvarlighedsarbejdet er sivet, hvis jeg udelukkende interviewede topledere. I FDB interviewede jeg formanden, den adm. direktør, kommunikationschefen, chefen for ansvarlighedsafdelingen og en CSR-specialkonsulent, da FDB som ejere er med til at udstikke retningslinjerne for Coops arbejde med ansvarlighed. En del ansvarlighedsprojekter foregår på tværs af FDB og Coop og FDB-ledelsens holdninger kan have stor betydning for ansvarlighedsarbejdet i Coop. I Coops bagland interviewede jeg den adm. direktør, koncerndirektøren, den forbrugerpolitiske direktør og CSR-manageren. Derudover valgte jeg at interviewe en salgsdirektør fra hver medlemskæde (SuperBrugsen, Kvickly, Dagli’Brugsen), da disse er det primære bindeled mellem butikkerne og hovedkontoret. HR-afdelingen mener jeg ligeledes er central, når det drejer sig om at forankre ansvarlighedsplanen, så derfor interviewede jeg også HR-chefen for kæderne, rekrutteringschefen samt uddannelses- og udviklingschefen. Derudover har jeg interviewet kategorichefer/indkøbere, da disse selvsagt har afgørende betydning for, hvilke varer der kommer på hylderne i butikkerne og hvilke, der bliver valgt fra. Her valgte jeg at interviewe to ansatte, der havde med fødevarer at gøre og to ansatte, der forhandlede de såkaldte non-food varer (alle de varer i butikken, der ikke er fødevarer), da det er meget forskellige leverandørkæder og problematikker, der gør sig gældende, alt afhængig af, om det er fødevarer eller ej. Hvor non-food varer ofte er importeret fra større eller mindre leverandører i Fjernøsten, er fødevarerne ofte skaffet hjem til butikken via aftaler med kendte brands, der leverer de samme varer til de konkurrerende dagligvarekæder. Efter aftale med en af kategoricheferne besluttede jeg efterfølgende at anonymisere vedkommende en smule, og derfor står der blot ”kategorichef, non-food, Coop” under denne indkøbers citater. Hvad angår interviewene i butikkerne valgte jeg, at afgrænse mig til Coops medlemsbutikker – Kvickly, SuperBrugsen og Dagli’Brugsen. Det er kun i disse kæder, at kunderne kan anvende deres medlemskort, og det er derfor her, at grundfortællingen om FDB’s ejerskab har størst betydning.
IK Netop ejerskabet af FDB spørger jeg ind til i samtlige interviews, da dette kan have stor betydning for den oplevede kultur og de fælles værdier. Desuden er det er kun i medlemskæderne, at Coops omtankebrand ”Änglamark” forhandles. Irma har deres eget Irmabrand, mens Fakta har Minirisk serien. I interviewene blev der ofte talt om Änglamark brandet, og det ville have gjort det vanskeligere at illustrere generelle tendenser, hvis nogle butikker talte om Minirisk, andre om Änglamark og andre igen om Irmabrandet. Ved at fravælge Irma og Fakta skærer jeg yderpolerne væk, da Irma er kendetegnet ved at have de kvalitetsbevidste storbykunder, og Fakta henvender sig til discountsegmentet. De medlemsbutikker, jeg interviewede, blev udvalgt, så jeg kom ud i to Kvickly’er, en SuperBrugsen og to Dagli’Brugsen. Udover at der skulle være butikker fra hver af de tre medlemskæder, var udvælgelseskriterierne, at de skulle komme fra forskellige distrikter, således at både distrikt Vestjylland, Sydjylland, København, Nordsjælland og Fyn blev repræsenteret. Det var også vigtigt for mig ikke kun at interviewe butikker i de store byer, så jeg inkluderede butikker på landet og i mindre forstæder. Endelig blev butikkerne udvalgt efter, om de var ejet af Coop, eller om der var tale om en brugsforening, der havde en franchiseaftale med Coop, så halvdelen var Coop ejet og den anden halvdel foreningsejet. Jeg kontaktede uddelerne af de udvalgte butikker via mail og telefon, hvor jeg kort forklarede, at jeg var ved at lave et forskningsprojekt om ansvarlighedsarbejdet i Coop. Jeg understregede, at det både var vigtigt for mig at tale med ansatte i butikker, der gjorde meget ud af arbejdet med ansvarlighed, såvel som med butikker, hvor ansvarlighedsarbejdet ikke fyldte meget i hverdagen. Jeg pointerede, at det ikke var et interview, de skulle forberede sig til, og at jeg gerne ville have lov at interviewe uddeleren selv, souschefen og en salgsassistent – gerne en, der som minimum havde været ansat et par år, så vedkommende ikke var helt ny. Herved blev det altså op til uddeleren selv at vurdere, hvilken salgsassistent jeg skulle tale med, hvilket bevirkede, at jeg i nogle tilfælde nok fik anvist den salgsassistent, der interesserede sig mest for økologi og Fairtrade. På trods af denne bias blev jeg overrasket over, hvor lidt ansvarlighedsarbejdet fyldte i mange butiksansattes hverdag, så nogle af salgsassistenterne har uddelerne givetvis udvalgt, fordi de tilfældigvis kunne undværes en time, snarere end på uddelernes vurdering af deres interesse for ansvarlighedsarbejdet. Jeg ønskede ligeledes at få et indblik i de udfordringer, der er forbundet med at forankre CSR- strategien i leverandørkæden. Så da Coops forbrugerpolitiske direktør og CSR-manageren skulle til
IL Hong Kong og Kina i november 2010 for at mødes med Intercoop’s14 afdeling for ”Social Compliance”, besøge leverandører og overvære audits, hægtede jeg mig på. Det lå allerede fast i programmet, hvilke fabrikker der skulle besøges, så her måtte jeg tage, hvad jeg kunne få. Det viste sig at være to fabrikker i Kina’s Guangdong provins – en fabrik, hvor de producerede elektronisk udstyr som f.eks. computermus, og en anden, hvor de lavede husholdningsartikler som el-kedler og hårtørrere. På hver af disse fabrikker fik jeg ved brug af tolk et interview med fabriksmanageren og med en enkelt medarbejder. Fabriksmedarbejderen blev udvalgt på samme måde, som man ved audits tilfældigt udvælger nogle ansatte til interviews. Det foregår ved, at auditøren får overrakt personalelisterne, hvorefter der udvælges nogle tilfældige navne, så fabriksledelsen ikke bestemmer, hvem der skal interviewes og heller ikke kan nå at briefe de udvalgte medarbejdere på forhånd. Foruden interviewene på fabrikkerne fik jeg lejlighed til at interviewe Intercoops Social Compliance manager, en Social Compliance officer, en auditør, to indkøbere af henholdsvis legetøj og husholdningsartikler samt en dansker, der netop var blevet udstationeret i Hong Kong for at agere bindeled mellem Intercoop og Coop Danmark. Interviewene i Fjernøsten er dog primært brugt som baggrundsviden til at forstå nogle af de mange udfordringer og dilemmaer, der er forbundet med ansvarlighedsarbejdet. Da det er organisationskulturen i Coop Danmark, der er det primære fokus, refererer jeg kun et enkelt sted i afhandlingen til et interview med en medarbejder fra Social Compliance teamet. Kvantitative spørgeskemaundersøgelser Det sekundære datamateriale består af i alt fire spørgeskemaundersøgelser med omkring 2000 deltagende respondenter i hver undersøgelse. Den første medarbejderundersøgelse og den første forbrugerundersøgelse blev gennemført i august 2009, lige før Coops ansvarlighedsplan (1-4-40 planen) blev introduceret. I januar-marts 2011, halvandet år efter de første dataindsamlinger, blev de to undersøgelser gentaget, som illustreret i nedenstående tidslinje: 14 Intercoop er et fælles indkøbsselskab for non-food varer i Fjernøsten, der ejes af Coop i Danmark, Sverige, Norge, Finland, Spanien og Italien.
IM Figur 5: Tidslinje for dataindsamling Formålet med medarbejderundersøgelserne Formålet med medarbejderundersøgelserne er at blive klogere på de ansattes viden, holdninger og adfærd i relation til Coops fire ansvarsområder og følge udviklingen fra 2009 til 2011. Hvad mener de selv om miljø, sundhed, klima og etisk handel? Køber de selv økologiske varer? I hvor høj grad kender de til Coops indsatser inden for de fire fokusområder? Og hvor mange har i 2011 hørt om 1-4- 40 planen? Disse spørgsmål kan være med til at kaste lys over, hvilke udfordringer der er forbundet med at forankre CSR-strategien, for hvis medarbejderne ikke selv synes om eksempelvis økologiske, miljø- og Fairtrade-mærkede varer (som de ifølge 1-4-40 planen skal sælge meget mere af), og hvis de nu hverken kender til de fire fokusområder eller har hørt om 1-4-40 planen bliver det sandsynligvis noget af en udfordring, at forankre CSR-strategien i hele virksomheden. Jeg kan endvidere bruge undersøgelsen til at få en idé om hvilke medarbejdergrupper, der har størst viden om ansvarlighedsplanen, eftersom respondenterne er blevet opdelt efter ledelsesniveau på baggrund af deres stillingsbetegnelse. Direktører, kædedirektører, varehuschefer, uddelere,
JJ Bearbejdning og analyse Efter svarfristernes udløb har FDB’s analyseafdeling stået for udarbejdelsen af tabelrapporter til både medarbejderundersøgelsen og forbrugerundersøgelsen. Min opgave har primært været at angive hvilke krydstabeller, der skulle indgå i rapporterne og at kigge datasættene igennem og sige hvilke analyser, jeg ønskede udført. I samarbejde med FDB’s analyseafdeling er mulige analyser blevet diskuteret, hvorefter de har udført dem og jeg efterfølgende har sat graferne op. Jeg har valgt ikke slavisk at medtage samtlige resultater fra de ellers temmelig omfattende spørgeskemaer, men i stedet udvælge de mest interessante og trække på undersøgelserne, hvor jeg har fundet dem relevante at inddrage. Metodekritik De udførte spørgeskemaundersøgelser rummer hver især metodemæssige udfordringer. For det første kan man stille spørgsmålstegn ved, om de medarbejdere, der vælger at besvare spørgeskemaet er repræsentative for populationen. Her er det sandsynligt, at det er de medarbejdere, der i forvejen har den største interesse i ansvarlighedsarbejdet, der vælger at besvare skemaet. Undersøgelsen blev netop lanceret som en undersøgelse, der handlede om ansvarlighedsarbejdet, hvilket kan have fået de mindst interesserede i emnet til at undlade at deltage. I den forbindelse kan det have været en fordel, at linkene til de personlige spørgeskemaer blev sendt til butikscheferne eller butikkens mailadresse, så butikschefen har kunne pålægge de ansatte at udfylde skemaerne. På den anden side bevirker denne tilgang, at butikschefen i høj grad får en position som gatekeeper for undersøgelsen, og det er sandsynligt, at de butikschefer, der i forvejen prioriterer ansvarlighed mest også vælger at prioritere undersøgelsen, mens de øvrige kan have haft en tendens til at nedprioritere den i en fortravlet hverdag. Dette forsøgte jeg at imødegå ved at få informationsdirektøren til at oplyse om undersøgelsen i medarbejderbladet, og ved at få den forbrugerpolitiske direktør til at være medafsender på den personlige flyer, der blev sendt ud til alle deltagere inden undersøgelsens start. På denne måde signalerede jeg ledelsesmæssig opbakning til undersøgelsen og vigtigheden af, at alle de udvalgte besvarede skemaet blev understreget både i medarbejderbladet, i den personlige flyer og i de mails, der blev sendt ud. Jeg fik da også en hel del henvendelser om medarbejdere, der var ophørt, på barsel eller orlov, hvilket tyder på, at vigtigheden af at de udvalgte også besvarede skemaet blev taget alvorligt af hovedparten.
JK Med en svarprocent på under 60, er det dog stadig relevant at stille spørgsmålstegn ved, hvem der er faldet fra, og her er det sandsynligt, at en del af de frafaldne er de butikker og baglandsmedarbejdere der generelt ikke interesserer sig for ansvarlighedsarbejdet. En anden udfordring, der også har påvirket svarprocenten, er den høje personaleomsætning, der kendetegner branchen. Fra jeg fik personalelisterne fra HR-afdelingen til stikprøven blev udtaget og der blev trykt personlige flyers etc., gik der et par måneder, hvilket betød, at nogle medarbejdere var ophørt, andre var gået på orlov el.lign. og enkelte butikker var lukket. Endnu en ulempe har været, at en del butiksmedarbejdere har udfyldt spørgeskemaet på butikkens/butikschefens computer. Tanken om, at chefen kunne komme ind ad døren eller frygten for, at han måske kunne gå tilbage og se ens svar, kan således have påvirket svarene i en mere positiv retning, når medarbejderne f.eks. skulle vurdere deres butiks indsats inden for miljø, sundhed, klima og etisk handel. Det var også muligt at få linket til spørgeskemaet videresendt til en privat mail, så butiksmedarbejder kunne udfylde spørgeskemaet hjemme, men det vides ikke hvor mange, der benyttede sig af denne mulighed og hvor mange, der udfyldte skemaet i butikken. Endelig valgte jeg, som beskrevet, at overrepræsentere top- og mellemledere i medarbejderundersøgelsen, og som udgangspunkt må man forvente, at disse ved mere om Coops arbejde med ansvarlighed, dels fordi de typisk har været i koncernen i flere år, dels fordi man må formode, at de er bedre orienterede om koncernens strategier end de menige medarbejdere. Dette er vigtigt at holde sig for øje i formidlingen af resultaterne. Stikprøven kan således ikke siges at være repræsentativ for Coops medarbejderstab samlet set. Når jeg alligevel valgte en overrepræsentation af top- og mellemledere skyldtes det, at jeg prioriterede at kunne sammenligne viden, holdninger og adfærd de tre ledelsesniveauer imellem. Forbrugerundersøgelserne har ikke været forbundet med de samme metodemæssige udfordringer. Her har YouGov sørget for at indsamle data, så de er repræsentative for den danske befolkning mellem 15 og 74 år, og det har ikke været svært at få undersøgelsen ud til respondenterne, da disse helt frivilligt er tilmeldt YouGov’s Danmarkspanel. Til gengæld kan man så stille spørgsmålstegn ved, hvordan det påvirker udfyldelsen af spørgeskemaet, at motivationen for at deltage primært har bestået i et optjene points til køb af varer eller deltagelse i lodtrækninger. Her kan det tænkes, at
JL nogle ikke har givet sig tid til at læse spørgsmålene ordentligt, for hurtigst muligt at få skemaet udfyldt, så de kunne få deres points. En anden udfordring ved forbrugerundersøgelserne har været ønsket om at opdele forbrugerne i kernekunder hos Coop, og kernekunder hos hovedkonkurrenten Dansk Supermarked. Mange kunder køber nemlig ind i Netto den ene dag og i SuperBrugsen den næste - de er med andre ord hvad man kan kalde ”zapper-kunder”. Derudover havde vi en hypotese, om at der var temmelig stor forskel på de kernekunder i Coop, der havde henholdsvis Irma og Fakta som deres foretrukne indkøbssted (og ligeledes på kernekunder i Dansk Supermarked, der handlede mest i henholdsvis Netto og Føtex), så derfor valgte vi at holde discountkunderne i en gruppe for sig. Kunder der købte mindst halvdelen af deres varer i enten Fakta, Netto, Lidl, Aldi, Rema 1000 eller Kiwi blev således alle kategoriseret som ”discount-kunder” uden hensyntagen til hvilken koncern, der stod bag kæden. De, der lagde mindst halvdelen af deres dagligvareindkøb i enten SuperBrugsen, Dagli’Brugsen, Kvickly eller Irma, blev kategoriseret som kernekunder i Coop, mens kunder, der købte mindst halvdelen af deres dagligvarer hos Bilka eller Føtex, blev kategoriseret som kernekunder hos Dansk Supermarked. Disse kategoriseringer bevirker således, at når jeg i afhandlingen taler om kernekunder hos Coop, er Fakta ikke medtaget, og ligeså er Netto ikke medtaget, når jeg refererer til kernekunder hos Dansk Supermarked. Kategoriseringerne medførte endvidere, at ca.500 svarpersoner røg ud af de dele af undersøgelsen, hvor der skelnes mellem kernekunder, da de ikke har lagt mindst halvdelen af deres dagligvareindkøb hos en enkelt kæde (jf. zapperkunderne). Dokumentanalyse og egne erfaringer fra feltet Foruden de kvantitative og kvalitative analyser inddrager jeg også diverse dokumenter i afhandlingen, ligesom mine egne erfaringer fra at have været en del af Coop og FDB gennem tre år bringes i spil. De dokumenter, jeg anvender, er Coops og FDB’s ansvarlighedsrapporter, Coops hjemmeside, medarbejderbladet ”Mit Coop – Inside”, tilbudsaviser og artikler i medierne, mens interne strategidokumenter og præsentationer til bestyrelsen bruges som personligt baggrundsmateriale (og altså ikke citeres direkte).
JM Jeg har igennem det 3-årige ph.d.-forløb formelt været ansat i FDB, men det er Coop, der er i fokus for forankringen af 1-4-40 planen, og det er her, jeg har indsamlet størstedelen af mit datamateriale. Jeg har således haft min gang i begge virksomheder. I FDB var jeg bl.a. med, da alle ca.50 medarbejdere deltog i stifinder-kurser af i alt 6 dages varighed, ligesom jeg har deltaget i møder om udarbejdelsen af FDB’s ansvarlighedsrapportering, fællesmøder, gå-hjem-møder, møder i ansvarlighedsafdelingen, personaledage, landsrådsmøder, julefrokoster og sommerfester. Derudover har jeg via Podio (som er en on-line arbejdsplads platform) fulgt diverse debatter og vidensdelinger medarbejderne imellem. I Coop har jeg bl.a. deltaget i virksomhedskonferencer for ledere i koncernen, i lanceringen af 1-4-40 planen for medarbejderne på hovedkontoret, i pressemødet ved den første ansvarlighedsrapportering, i møder med NGO’er og i møder med den forbruger politiske direktør, CSR-manageren og koncerndirektøren om udarbejdelsen af CSR-strategien gældende fra 2012-2015. Derudover har jeg siddet med ved bordet til møder med marketingfolk og reklamebureau om udarbejdelsen af den første ansvarlighedsrapport og til møder med konsulenter, der ønskede at indgå forskellige former for samarbejde med Coop. Jeg har været i Frankfurt og Hong Kong til møder med Intercoop om kontrol af leverandører, set fabriksaudits i Kina, været med den forbrugerpolitiske direktør Mogens Werge til Global Compacts leaders summit i New York, været på butiksrundtur og lagerbesøg i Danmark, og naturligvis også deltaget i Coops sommerfester og julefrokoster. Disse mange oplevelser og erfaringer har givet mig god mulighed for at lære organisationskulturen i såvel Coop som FDB at kende, og det er erfaringer som disse, jeg trækker på og inddrager i afhandlingen, hvor det skønnes relevant. Min rolle som forsker Min deltagelse i de mange forskellige typer af aktiviteter i Coop og FDB bunder i en etnografisk metodetilgang, hvor det at udføre en række interviews eller spørgeskemaundersøgelser ikke er tilstrækkeligt. Der er forskellige holdninger til hvad begrebet etnografi dækker over, men min tilgang er i høj grad i overensstemmelse med Alvesson, der definerer begrebet således: ”I think that the term [ethnography] serves us best if reserved for studies involving a longer period of fieldwork in which the researcher tries to get close to the community (organization, group) being studied, relies on their accounts as well as on observations of a rich variety of naturally occurring events (as well as on other material, e.g.
JN documents or material artefacts) and has an interest in cultural issues (meanings, symbols, ideas, assumptions).” (Alvesson 2003, s.171) Selv-etnografiske tilgang – den observerende deltager I nærværende studie er der tale om en særlig form for etnografisk tilgang, som Alvesson kalder selvetnografi, hvor forskeren undersøger et felt, som vedkommende selv er en del af. Ved selvetnografiske studier er der således ikke tale om, at forskeren tilbagelægger store afstande for at undersøge mere eller mindre eksotiske kulturer under fremmede himmelstrøg, men derimod om at undersøge f.eks. ens egen arbejdsplads: ”A self-ethnography is a study and a text in which the researcher-author describes a cultural setting to which s/he has a ”natural access”, is an active participant, more or less on equal terms with other participants. The researcher then works and/or lives in the setting and then uses the experiences, knowledge and access to empirical material for research purposes (…) Participant observation is thus not a good label in this case, observing participant is better.” (Alvesson 2003, s.174) Alvesson skelner dermed mellem den mere traditionelle form for deltagerobservation, hvor forskeren holder sig til rollen som observatør, og en mere fremtrædende rolle hvor forskeren deltager aktivt i det felt vedkommende undersøger. Som ErhvervsPhD-studerende var der behov for, at jeg meget tidligt i forløbet traf et valg vedrørende min egen rolle og grad af deltagelse i Coop og FDB. For at ridse modpolerne op kunne jeg vælge, at forsøge at påvirke mindst muligt ved at agere ”flue på væggen” og være den udefra kommende forsker, der skrev noter ned på papiret uden selv at deltage, eller jeg kunne vælge at deltage aktivt, give mit besyv med i diskussioner og påtage mig udvalgte arbejdsopgaver i virksomhederne. Jeg valgte det sidste og har bl.a. udført opgaver som at skrive afsnit til Coops ansvarlighedsrapporter, hjulpet med udarbejdelsen af Coops CSR-strategi for 2012-2015, udarbejdet slides til præsentation for bestyrelsen, været sparringspartner for FDB ved udarbejdelsen af deres ansvarlighedsrapportering og holdt oplæg for presse og NGO’er ved Coops lancering af deres første ansvarlighedsrapport. På den måde har jeg fungeret som en slags konsulent for ansvarlighedsafdelingerne i Coop og FDB, som hverken var rigtigt inden for eller rigtigt uden for. At jeg igennem tre år har befundet mig i en
JO form for limboland blev flere gange bekræftet af udtalelser som ”her i vores afdeling er vi jo kun to en halv medarbejdere”. Min position som ”den halve” medarbejder skyldtes endvidere, at jeg i kraft af min tilknytning til både FDB og Coop havde ”et ben i hver lejr”. De to organisationer har en tendens til at tænke i ”dem” og ”os” eller i foreningen og forretningen (hvilket jeg vender tilbage til i kulturanalysen), og her har det til tider været en udfordring at føle sig lige meget tilknyttet til begge organisationer. F.eks. har der været (enkelte) tilfælde, hvor jeg har fået informationer, der endnu ikke var klar til at komme over ”på den anden side af jernbanen” (FDB og Coop ligger blot 800 m. fra hinanden adskilt af en jernbane), og her har jeg valgt at tie ved den mindste tvivl om hvorvidt min insiderviden fra hinsidan skulle siges højt. Jeg valgte den selv-etnografiske tilgang og den aktive involvering i de to organisationer af flere forskellige årsager. For det første ønskede jeg at sætte fokus på, at arbejdet med CSR er en kompleks affære fuld af dilemmaer og modsatrettede interesser, og at det derfor ikke er en ligetil opgave at gøre CSR til en stor konkurrencemæssig fordel (jf. indledningen). Dette fokus krævede en høj grad af fortrolighed med interviewpersonerne, da jeg ikke kunne nøjes med den slags svar ledere normalt ville give en udefrakommende, der spurgte til deres CSR-strategier. Havde jeg været en udefrakommende forsker eller ageret flue på væggen og siddet på sidelinjen og observeret, havde jeg næppe fået ligeså åbenhjertige og ærlige interviews, som jeg endte med at få, hvilket til dels skyldtes, at jeg ventede med at udføre de kvalitative interviews til jeg havde haft min gang i virksomhederne gennem to år, og havde en høj grad af fortrolighed med flere af interviewpersonerne. ”The insider is, potentially, better positioned than the one of an outside ethnographer to reveal ”the true story””, som Alvesson formulerer det (Alvesson 2003, s.178). For det andet gav min involvering i virksomhedernes arbejde mig en større forståelse af hvilke udfordringer, de stod overfor. Når jeg selv havde været med til at udarbejde ansvarlighedsrapporter og CSR-strategier, og sammen med CSR-afdelingen i Coop havde følt frustrationen over at skulle lave adskillige strategi-oplæg, før de blev endelig godkendt af bestyrelsen, var jeg langt bedre rustet til at se, hvilke problemstillinger arbejdet rummede og til at stille bedre spørgsmål såvel i min databearbejdning som i mine interviews: ”Interviews may provide richer results as the researcher over time develops his/her understanding, can ask better questions and may get better contact with the ”natives”.” (Alvesson 2003, s.172)
KF For det tredje åbnede mit engagement i virksomhederne mange døre, forstået på den måde, at jo mere jeg deltog på lige fod med mine interviewpersoner, jo rigere adgang til data fik jeg. Jeg var næppe blevet involveret i lige så mange relevante diskussioner og inviteret med til lige så mange møder, hvis jeg kun havde observeret og ikke selv havde deltaget aktivt i arbejdet. For det fjerde mener jeg, at forestillingen om at forskeren kan agere flue på væggen og/eller indsamle objektive data i interviewsituationer er en utopi. Jeg mener ikke, at man kan undgå at påvirke det felt, man undersøger og de personer man interviewer. Kvale og Brinkmann skelner i den forbindelse mellem to kontrasterende idealtyper af interviewviden, henholdsvis intervieweren som rejsende (hvor viden konstrueres) eller som minearbejder (hvor viden er givet på forhånd). Ifølge den første metafor er intervieweren en rejsende, der drager ud i verden og udforsker landet. Undervejs falder intervieweren i snak med lokalbefolkningen, stiller spørgsmål og opfordrer dem til at fortælle deres historier. Da rejsen ofte igangsætter en refleksionsproces hos begge parter, kan såvel den rejsende som de personer, han møder, forandre sig som følge af mødet. De mulige betydninger i de oprindelige historier differentieres og udfoldes gennem den rejsendes fortolkninger af de fortællinger, han kommer hjem med (Kvale og Brinkmann 2008). ”En opfattelse af intervieweren som en rejsende fører til, at interview og analyse ses som sammenvævede faser i en konstruktion af viden med vægt på den fortælling, et publikum vil få at høre.” (Kvale og Brinkmann 2008, s.67) På lignende vis skriver Alvesson, at interviewsituationen må betragtes som en social interaktion, og at de svar interviewpersoner giver vil være helt afhængige af den givne kontekst. Interviewpersoner taler i overensstemmelse med normer for samtale og interaktion i en social situation og forskningsinterviewet skal således betragtes som scenen for en social interaktion snarere end et simpelt værktøj til indsamling af "data" (Alvesson 2003, s.169). Som modpol til denne forståelse af interviewviden beskriver Kvale og Brinkmann intervieweren som en minearbejder, hvis fornemmeste opgave er at udgrave viden, der er så ubesmittet af intervieweren som muligt: ”Ifølge minearbejder-metaforen opfattes viden som nedgravet metal og intervieweren som en minearbejder, der graver det værdifulde metal op. Interviewpersonen rummer i sit indre en viden, der venter på at blive afdækket, ubesmittet af minearbejderen.
KG Intervieweren graver klumper af viden ud af interviewpersonens rene oplevelser, uden at de forurenes af ledende spørgsmål. Klumperne kan forstås som objektive, virkelige data eller som subjektive, autentiske betydninger.” (Kvale og Brinkmann 2009, s.66) Bortset fra at jeg ikke drager mod ukendt land, men derimod udfører selv-etnografi under hjemlige himmelstrøg, så betragter jeg mig selv som en rejsende, der påvirker de personer jeg møder, som selv påvirkes undervejs og som fortolker og konstruerer den endelige fortælling. Derfor kunne jeg ligeså godt tage skridtet fuldt ud og så vidt muligt deltage på lige fod med ”lokalbefolkningen”, da dette som beskrevet gav en række fordele. Med Alvessons ord udfører jeg således ikke deltagerobservation – men kan i stedet betragtes som en ”observerende deltager”. Opsamlende har fordelene ved den selv-etnografiske tilgang været en øget fortrolighed med interviewpersonerne, der resulterede i meget ærlige interviews, en involvering i arbejdet, der gav bedre kendskab til udfordringerne og mulighed for at stille bedre spørgsmål, og en rigere adgang til data, fordi jeg er blevet betragtet som deres egen (halve) medarbejder. Interviewpersonernes opfattelse af min rolle Der har dog givetvis været stor forskel på, hvordan interviewpersonerne har betragtet mig, alt afhængig af, hvem jeg har interviewet, og derfor er det heller ikke alle interviews, hvor det lykkedes at etablere en høj grad af fortrolighed med interviewpersonen. Når jeg tog rundt og interviewede i butikkerne har de ansatte givetvis set mig som en repræsentant fra hovedkontoret, og her var det ikke alle der var lige snakkesalige og ”åbenhjertige” – enkelte interviewpersoner var faktisk temmelig fåmælte. Da jeg sendte mail og efterfølgende ringede for at lave interviewaftalerne, sagde jeg nemlig, at jeg kom fra Coop på Roskildevej (hvor hovedkontoret ligger) i håb om at det ville få flere til at indvilge i at deltage end hvis jeg havde sagt jeg var en ph.d.-studerende fra CBS. Når jeg introducerede undersøgelsen ved interviewene i butikkerne, understregede jeg, at jeg var ved at undersøge butikkernes holdninger til ansvarlighedsarbejdet, og at jeg både var interesseret i at tale med butikker, der gjorde meget, og butikker for hvem ansvarlighedsarbejdet ikke fyldte ret meget i hverdagen. Formålet med denne intro var, at gøre det legalt også at have mere kritiske holdninger til emnet, og jeg forsøgte at give dem indtryk af, at de nu havde mulighed for at give hovedkontoret feedback på arbejdet med ansvarlighed set med butikkernes øjne. Som beskrevet blev alle ansatte i butikkerne desuden garanteret anonymitet.
KH På hovedkontoret er der angiveligt nogle, der har betragtet mig som CSR-afdelingens eller ”ledelsens” forlængede arm. Dels fordi der har stået i medarbejderbladet, at den adm. direktør i FDB og den forbrugerpolitiske direktør i Coop er vejledere på ph.d.-projektet, dels fordi jeg typisk har indtaget frokosten i kantinen sammen med tre af direktørerne og medarbejdere fra deres respektive afdelinger (bl.a. den forbrugerpolitiske direktør der ledede ”CSR-afdelingen”). Dette kan have lagt en dæmper på medarbejdernes kritik af CSR-arbejdet, så i interviewsituationen spurgte jeg ind til dilemmaer og udfordringer ved ansvarlighedsarbejdet og gjorde samtidig meget ud af at anerkende alle holdninger, og vise forståelse for interviewpersonens synspunkter via kropssprog og ytringer. Samtidig har det givet ansatte på hovedkontoret en tryghed, at jeg fra starten af interviewet lovede ikke at vise deres citater til andre fra koncernen, før de selv havde godkendt dem. Metodekritik Den selvetnografiske tilgang rummer en del risici og metodemæssige udfordringer og ifølge Alvesson er selvetnografi da også ”risky business”, hvilket skyldes flere forhold. For det første kan det være vanskeligt at løsrive sig fra de idéer, der tages for givet og at se tingene på en fordomsfri måde, når man selv er personligt involveret i undersøgelsens genstandsfelt (Alvesson 2003). I forbindelse med etnografiske undersøgelser tales der ofte om risikoen for at forskeren ”bliver en indfødt”- forstået på den måde, at forskeren kan blive så indlejret i den lokale forståelse og detaljer fra felten, at han ikke bliver i stand til at sige noget systematisk af bredere teoretisk interesse (ibid). Ved den selvetnografiske metode er forskeren, som udgangspunkt, ”en indfødt” og udfordringen bliver dermed ikke at lade sig fange af de antagelser og idéer, der tages for givet mellem forskeren og ”de udforskede”. Med Alvessons ord består udfordringen i, at for meget af det organisatoriske liv ofte er alt for velkendt. Derfor er det helt afgørende, at den selvetnografiske forsker formår at skabe såkaldte ”sammenbrud”. Ifølge Agar (1986) fokuserer etnografen på de forskelle, der opstår i mødet mellem egen kultur og den udforskede kultur, og disse forskelle betegner han som ”sammenbrud” (Agar 1986, s.20). Et sammenbrud signalerer således en divergens mellem traditioner, og opstår altså ved manglende fit mellem forskerens egne forventninger og mødet med den anden kultur. Som forsker i fremmede settings opstår sådanne sammenbrud kontinuerligt, men i selvetnografiske studier kan disse selvsagt være svære at få øje på. ”When studying relatively familiar phenomena such as the workplaces and educational institutions of one’s own country, the problem is not so much resolving breakdowns
KI but creating them. In the study of foreign cultures breakdowns occur automatically, but in one’s own they are mostly marginal.” (Alvesson 2003, s.185) Derfor må den selvetnografiske forsker have fokus på at skabe sådanne sammenbrud, hvilket jeg bl.a. har gjort ved at interviewe ansatte langt fra hovedkontoret, hvor jeg selv havde min gang og ved at spørge ind til hvad disse ansatte forstår ved ”ansvarlighed” og ”ansvarlige varer”. Hvor den traditionelle etnografiske forsker forsøger at overvinde forhindringer for at skaffe sig adgang og ”bryde ind” i den kultur, han ønsker at undersøge, så er udfordringen for den selv-etnografiske forsker at ”bryde ud” og lægge tilstrækkelig afstand til at kunne se tingene fra et andet perspektiv. I den forbindelse anvender Alvesson to metaforer for forskerens rolle - nemlig forskeren som en ”indbrudstyv” eller som en ”flygtende”. ”While conventional ethnography is basically a matter of the stranger entering a setting and ”breaking in”, trying to create knowledge through understanding the natives from their point of view or their reading of acts, words and materia used, self-ethnography is more a struggle of ”breaking out” from the taken for grantedness of a particular framework and of creating knowledge through trying to interpret the acts, words and materia used by oneself and one’s fellow organizational members from a certain distance. In the first case, we have the researcher as burglar, in the second as a runaway.” (Alvesson 2003, s.176) Ifølge Alvesson (ibid) kan det derfor være en fordel hvis den selv-etnografiske forsker har flere arbejdsrelaterede sociale identiteter, da forskeren dermed ikke ligeså let bliver fanget i en position som ”indfødt”. Her har det uden tvivl været en fordel for mig, at jeg som beskrevet både havde et ben i FDB og et i Coop, og at jeg har haft min arbejdsidentitet koblet til begge steder. De to organisationer har nemlig vidt forskellige kulturer (hvilket jeg vender tilbage til i kulturanalysen), og derudover har jeg også været tilknyttet CBS, som igen repræsenterede en helt tredje organisationskultur. Jeg har derfor ikke betragtet mig selv som en ”rigtig indfødt” nogle af stederne og har i høj grad haft multiple arbejdsidentiteter. Mine mange arbejdsidentiteter har givetvis mindsket risikoen for blinde pletter og antagelser, der blot tages for givet, men har dog næppe fjernet risikoen helt. Derfor besluttede jeg mig for at betragte datamaterialet ud fra forskellige teoretiske perspektiver, da denne fremgangsmåde kan minimere
LF virksomhederne og samtidig minimere risici. Denne tilgang til CSR var på mange måder et udtryk for et paradigmeskift inden for CSR-litteraturen, da den åbner op for, at CSR-aktiviteter kan være strategiske (mere eller mindre selviscenesatte) manøvrer med det ene formål, at stille en gruppe eksterne interessenter tilfredse. Aktiviteterne behøver således ikke udspringe af en virksomheds etiske og moralske vurderinger, dens ønsker om at gøre godt for samfundet eller dens stærke værdier. Sat på spidsen kan man sige, at der iboende i CSR2 begrebet ligger en direkte opfordring til virksomhederne om at få ”mest muligt” gavn af deres samfundsmæssige ansvar. Her tænkes i høj grad snarere på mest mulig økonomisk nytte frem for samfundsmæssig nytte (Vallentin 2011). CSR2 kan endvidere kritiseres for, at der sættes lighedstegn mellem en virksomheds reaktioner på omgivelsernes krav (og deres evne til at kommunikere disse) og deres sociale ansvarlighed. Men værdien af en virksomheds sociale engagement kan ikke vurderes ud fra virksomhedens forsøg på at iscenesætte sig som en socialt ansvarlig virksomhed. CSR2 begrebet led som nævnt under at have hevet etikken og moralen ud af CSR-begrebet. Carroll forsøgte derfor at sammentænke CSR1 og CSR2. Carroll var den første til at introducere idéen om corporate social performance – et begreb der blev forsøgt modelleret og videreudviklet af Wartick og Cochran (1985), der definerede CSP som det underliggende samspil mellem principperne for socialt ansvar, processerne for virksomhedens sociale reaktionsevne og de politikker virksomheder udvikler for at adressere sociale problemstillinger. Wood mente imidlertid, at en sådan definition var for restriktiv, og at politikker kun kunne betragtes som ét muligt udfald af en virksomheds sociale præstation: “Relying on ’policies’, then, to reflect the outcomes of social performance is risky business.” (Wood 1991, s.693) I Woods definition indgik stadig principper for CSR, processer for virksomheders reaktionsevne (deres ’social responsiveness’) men i stedet for politikker inkluderede Wood resultaterne (outcome) af virksomhedernes handlinger. Såvel politikker som sociale programmer og samfundsmæssige effekter kunne alle høre under denne outcome-kategori. CSP-modellen fandt således først for alvor sin form med Woods artikel ”Corporate Social Performance Revisited” fra 1991. CSP teorien bibeholder i bund og grund idéen om, at virksomheder har et ansvar, der ligger ud over at tjene penge og overholde loven, da de tillige har et ansvar for sociale problemer og herunder for at
LG lave etiske, skønsmæssige og/eller filantropiske handlinger til gavn for samfundet (Melé, 2008). Men CSP modellen signalerer, at man kan måle virksomheders sociale præstationer og i kølvandet på CSP modellen fulgte således en række studier, der forsøgte at påvise en sammenhæng mellem virksomheders Corporate Social Performance og deres Corporate Financial Performance (CFP). Generelt kan man sige om disse studier, at mange forsøgte at bevise en såkaldt ”business case” for CSR, eftersom håbet var at kunne påvise, at de virksomheder der performede bedst på ansvarlighed også var de virksomheder, der gav det bedste afkast og den bedste bundlinje (enkelte modstandere af CSR forsøgte givetvis at påvise en negativ sammenhæng mellem CSR og bundlinjen). Resultaterne af disse undersøgelser forbliver dog uklare. Margolis og Walsh (2003) gennemgik 127 empiriske studier af sammenhængen mellem CSP og CFP og fandt generelt, at der tilsyneladende var en positiv sammenhæng mellem en virksomheds sociale ansvar og deres finansielle performance, og at der i hvert fald var meget begrænset belæg for at påvise en negativ relation. Imidlertid lider studierne af store metodemæssige problemer. Business casen for CSR er dermed aldrig rigtig blevet underbygget empirisk (og bliver det sandsynligvis heller aldrig), da det bl.a. er nærmest umuligt at påvise, hvilken vej sammenhængen går. Er det de virksomheder med den bedste bundlinje, der har overskud til at beskæftige sig med CSR? Eller er det fordi de beskæftiger sig med CSR, at de har den bedste bundlinje? (Neergaard 2006). Margolis og Walsh pointerer da også selv at: ”What appears to be a definite link between CSP and CFP may turn out to be more illusory than the body of results suggest.” (Margolis og Walsh 2003, s.278) Alt i alt må det konkluderes, at der endnu ikke er opnået enighed om, hvordan social ansvarlighed kan måles. Spørgsmålet er da også om det overhovedet er fornuftigt at forsøge at gøre det. Som Vogel skriver i bogen “The Market for Virtue” (2005) bliver CSR tiltag hermed underlagt krav om altid at skabe profit, og sådanne krav er ingen andre af virksomhedens aktiviteter underlagt. Vallentin formulerer Vogels tanker på følgende vis: ”Der er usikkerheder og risici forbundet med CSR som med alle andre aspekter af virksomhedens virke. Nogle gange vil investeringer i CSR give god økonomisk mening, andre gange ikke, og det kan ikke nødvendigvis forudsiges, hvordan udfaldet vil være. Men hvorfor skal man også forvente, at investeringer i CSR konsekvent og altid bidrager til at skabe mere værdi for aktionærerne, når praktisk taget ingen af virksomhedens øvrige investeringer eller strategier kan leve op til et sådant krav.” (Vallentin 2011, s.63)
LH Fortalere for CSR har, i deres iver efter at bevise ‘business casen’ for CSR, forsøgt at overbevise virksomheder om, at CSR altid kan betale sig – om ikke på den korte bane, så i hvert fald på den lange bane, men dermed har de måske gjort CSR-agendaen en bjørnetjeneste. For CSR er givetvis ikke altid en økonomisk fordel som Vogel påpeger: “There is a business case for CSR, but it is much less important or influential than many proponents of civil regulation believe. CSR is best understood as a niche rather than a generic strategy: it makes business sense for some firms in some areas under some circumstances (…) There is a place in the market economy for responsible firms. But there is also a large place for their less responsible competitors.” (Vogel 2005, s.3) Ved at fokusere entydigt på CSR, som en mulighed for at forbedre den økonomiske bundlinje, er der fare for, at den etiske og moralske dimension atter forsvinder ud af begrebet. Ikke desto mindre forstærkes denne tendens tydeligvis ved den nyeste udvikling af begrebet, der går under betegnelsen “strategisk CSR” eller “forretningsdrevet samfundsansvar”, som det hedder i den daværende VK- regerings “Handlingsplan for virksomheders samfundsansvar”. Denne tilgang er særligt blevet beskrevet af Porter og Kramer, der med artiklen “Strategy and Society – the link between competitive advantage and corporate social responsibility” (2006) slog til lyd for, at virksomheder ved at bruge CSR strategisk, kan opnå såvel store samfundsmæssige som økonomiske fordele. “The fact is, the prevailing approaches to CSR are so fragmented and so disconnected from business and strategy as to obscure many of the greatest opportunities for companies to benefit society. If, instead, corporations were to analyze their prospects for social responsibility using the same frameworks that guide their core business choices, they would discover that CSR can be much more than a cost, a constraint, or a charitable deed – it can be a source of opportunity, innovation and competitive advantage.” (Porter og Kramer 2006, s.80) Porter og Kramer argumenterede således for, at der var behov for en ny tilgang til CSR, hvor fokus i langt højere grad end tidligere skulle være, at få arbejdet med ansvarlighed integreret i virksomhedernes kerneforretning og strategier. Filantropiske donationer samt CSR-aktiviteter, der bar
LI mere eller mindre præg af at være “direktørens kones velgørende projekt”20 blev hermed kørt ud på et sidespor. Den strategiske tilgang giver langt større mulighed for at skabe det, Porter og Kramer kalder shared value, hvilket handler om at den gensidige afhængighed mellem virksomheder og samfund forudsætter, at både forretningsmæssige beslutninger og sociale politikker skal følge princippet om fælles værdi. Hvis enten en virksomhed eller et samfund forfølger politikker, der gavner den ene parts interesse på bekostning af andre, vil der være stor risiko for at underminere de langsigtede gevinster for begge parter (Porter og Kramer 2006). De valg, virksomheden træffer, må altså være til gavn for både virksomheden og samfundet, men eftersom Porter og Kramer gør det klart, at en virksomhed naturligvis ikke kan løse alverdens problemer, opstiller de følgende kriterium for, hvilke CSR-aktiviteter en virksomhed bør engagere sig i: ”The essential test that should guide CSR is not whether a cause is worthy but whether it presents an opportunity to create shared value – that is, a meaningful benefit for society that is also valuable to the business.” (Porter og Kramer 2006, s.84) Hermed opfordres virksomhederne til at udføre hardcore cost-benefit analyser af de CSR-aktiviteter, de overvejer at involvere sig i, og strategisk CSR handler da også i høj grad om at skabe win-win situationer til gavn for både samfund og virksomheder. Konsekvensen af denne strategiske CSR tilgang bliver imidlertid, at spørgsmål om moral og etik endnu engang forsvinder ud af CSR-begrebet, og at virksomheder kun skal involvere sig i de CSR- aktiviteter der med stor sikkerhed vil skabe shared value og gavne virksomheden økonomisk (Vallentin 2011). Ikke desto mindre har også den daværende VK-regering taget denne CSR tilgang til sig. I deres handlingsplan for samfundsansvar, opfordres de danske virksomheder til at udvise, hvad der kaldes “forretningsdrevet samfundsansvar”. Som nedenstående citat fra handlingsplanen illustrerer, er det et begreb der til forveksling ligner den strategiske CSR-tilgang: 20 Kendetegnene for sådanne projekter er, sat på spidsen, at virksomheden giver penge til det direktørens kone (eller direktøren selv) har en forkærlighed for som f.eks. den lokale spejderbevægelse, orangutangens bevarelse eller kræftramte børn.
LJ “Den væsentligste fordel ved forretningsdrevet samfundsansvar er, at virksomhedens særlige viden og kernekompetencer udnyttes aktivt til gavn for både virksomheden og for samfundet. Samtidig integreres samfundsansvar i hele virksomhedens organisation. På den måde hjælper virksomheden med at imødekomme samfundsmæssige problemstillinger, samtidig med at der skabes nye vækstmuligheder for virksomheden selv.” (Regeringen “Handlingsplan for samfundsansvar” 2008, s.16) Opsummerende kan det siges, at CSR er et begreb der kontinuerligt er under forandring. Samtidig er det et begreb, der er svært at få hold på og afgrænse. Der kan næppe opstilles generelle retningslinjer for, hvornår virksomheder er samfundsansvarlige, da det vil være afhængigt af konteksten og øjet der ser. Er det f.eks. CSR, at ophæve samarbejdet med en leverandør i Fjernøsten, der benytter børnearbejdere i produktionen? Eller er det snarere at udvise ansvarlighed, at blive i samarbejdet for at forbedre forholdene hos leverandøren over tid? Begrebet er da også blevet kritiseret for at mangle både substans og en systematisk forskningstradition, og ifølge van Oosterhout og Heugens (2008) vil CSR-begrebet med fordel kunne erstattes af teorier om økonomi og legitimitet. Stod det til dem, skulle forskere ikke længere studere CSR: ”…the notion of CSR is at best a conceptual epiphenomenon: a largely insignificant by-product of other conceptual schemes that can safely be removed from all future theorizing in management and organization. We propose that business and society scholars do so without further ado.” (van Oosterhout og Heugens 2008, s.217) Udgangspunktet for nærværende afhandling er dog, at CSR-begrebet på trods af kritikken er værd at holde fast i, og at begrebet ikke står til at afgå ved døden. Tværtimod synes det mere aktuelt end nogensinde før, for på trods af uklarhederne omkring hvad begrebet dækker, er der udbredt enighed om, at presset på virksomheder for at udøve CSR er stigende (MIT Sloan Management Review and The Boston Consulting Group 2012). Samtidig bliver store danske virksomheder, som beskrevet, i stigende grad pålagt at forholde sig til deres samfundsansvar og rapportere om dette, så på trods af ovennævnte kritik er CSR omdrejningspunktet for denne afhandling.
LK Tilgange til CSR forskning I tråd med begrebets uklarhed kan man ikke tale om en enkelt teori om CSR. Forskning på området har da også benyttet mange forskellige tilgange, når virksomheders sociale og samfundsmæssige ansvar skulle udforskes. Grundlæggende må det siges, at være yderst vanskeligt at afgøre, hvornår en tilgang kan siges, at udgøre en egentlig teori om CSR. Ifølge Vallentin findes der ikke ”en decideret teori om CSR, kun et sæt af mere eller mindre teoretisk velfunderede og sammentænkte begreber med hver deres iboende begrænsninger og blinde pletter.” (Vallentin 2011, s.70) Alligevel er der flere, der har forsøgt sig med at inddele CSR-tilgange i forskellige teoretiske kategorier. Klonoski (1991) skelner f.eks. mellem økonomiske/fundamentalistiske teorier (hvor virksomheders eneste ansvar består i at øge indtjeningen og holde sig inden for lovens rammer), teorier om virksomheders moralske ansvar (hvor virksomheder bliver stillet moralsk til ansvar for deres handlinger) samt teorier, hvor den sociale dimension er i fokus (herunder hører f.eks. stakeholder teorien). Også Windsor (2006) forsøger sig med en opdeling af CSR-tilgange i forskellige kategorier. Han foreslår, at disse opdeles efter teorier om etisk ansvarlighed, teorier om økonomisk ansvarlighed og teorier om ”corporate citizenship”. Endelig har Garriga og Melé (2004) forsøgt, at inddele teorier om CSR i fire grupper, henholdsvis instrumentelle, politiske, integrerende og etiske teorier. De instrumentelle teorier omfatter tilgange, der ser virksomheden som ’et instrument’ til skabelse af velstand og virksomheders sociale aktiviteter ses som middel til at skabe økonomisk gevinst. Porter og Kramers strategiske CSR tilgang, som blev beskrevet tidligere, repræsenterer ifølge Garriga og Melé en instrumentel teori, da deres fokus er på, hvordan virksomheden, ved at bruge CSR strategisk, kan opnå konkurrencemæssige fordele. De politiske teorier fokuserer på interaktionen mellem virksomheder og samfund og særligt på virksomheders magt og indflydelse i samfundet og på, hvordan virksomheder kan eller bør forvalte denne magt på ansvarlig vis. De integrerende teorier handler om, hvordan virksomheder tilpasser sig og responderer på omverdenens krav og forventninger, og det er også herunder vi finder de omtalte tilgange vedrørende Corporate Social Responsiveness og Corporate Social Performance (CSP). Endelig beskriver Garriga og Melé de etiske teorier som perspektiver, der fokuserer på de etiske krav, der ligger til grund for samspillet mellem virksomheder og samfund. Disse baserer sig på mere generelle principper om, hvad der er det rigtige at gøre (herunder nævnes f.eks. FN’s Global Compact initiativ) og på idéer om bæredygtig udvikling , ”det fælles bedste” og andre tilgange, hvor den etiske dimension er central.
LL Alt afhængigt af det teoretiske udgangspunkt har forskere anvendt vidt forskellige analysestrategier i deres bestræbelser på at undersøge fænomenet CSR. CSR er således bl.a. blevet undersøgt på baggrund af institutionel teori21, teori om sensemaking22, politiske CSR teorier23, teori om governmentality24, strategisk CSR25 og stakeholder teori26. Som nævnt i indledningen er der desuden flere CSR-studier, der har påpeget at virksomheders organisationskultur er afgørende for implementeringen og forankringen af CSR-strategien (Maon et al. 2009; Maignan et al. 2005; Lyon 2004; Werre 2003), men CSR og organisationskultur er dog stadig et underbelyst forskningsområde (Maon et al. 2010; Jaakson et al. 2009). I nærværende afhandling ser jeg på CSR ud fra et institutionelt perspektiv. Ligesom jeg kommer ind på konsekvenserne af den strategiske CSR-tilgang. Min primære tilgang til at undersøge CSR, er dog via analyser af organisationskulturen. Hermed giver afhandlingen både indblik i de ydre institutionelle processer og de indre organisatoriske processer, der påvirker arbejdet med CSR- strategien. I det følgende kapitel vil jeg redegøre for nogle af de væsentligste begreber inden for institutionel teori og lave en analyse af, hvordan de institutionelle omgivelser påvirker Coops CSR-arbejde. 21 F.eks. Matten og Moon 2008; Campbell 2007; Aguilera et al. 2007; Jackson og Apostolakou 2010. 22 F.eks. Basu og Palazzo 2008; Weick 1995; Nijhof og Jeurissen 2006. 23 F.eks. Scherer og Palazzo 2007; Matten og Crane 2005; Vogel 2010. 24 F.eks. Shamir 2008; Vallentin og Murillo 2012. 25 F.eks. Porter og Kramer 2002, 2006 og 2011. 26 F.eks. Freeman 1984 og 1994; Evan og Freeman 1988; Donaldson og Preston 1995; Freeman og Phillips 2002; Freeman et al. 2004.
LM Kapitel 4: Institutionelt perspektiv på CSR i Coop Hvorfor inddrage nyinstitutionel teori? Formålet med at lægge ud med en institutionel analyse af Coops arbejde med CSR-strategien er at forstå den kontekst, som strategien udspilles i og forsøge at forklare Coops ”CSR-adfærd” ud fra deres institutionelle omgivelser. Via nedenstående analyse bliver det muligt at give et billede af den institutionelle kontekst, som påvirker Coops handlemuligheder i deres arbejde med CSR-strategien. Ifølge Kjær ”er institutionerne nøglen til at forklare strategizing” (Kjær 2006, s.242), da institutionerne har afgørende betydning for virksomhedernes handlerum, og dermed også for udformningen og forankringen af CSR-strategien: ”Virksomheden befinder sig ikke på et anonymt marked, hvor den kan strategize frit, så længe det bare er effektivt for den selv. Virksomheden befinder sig også i en social sammenhæng, hvor dens adfærd bliver betragtet og bedømt af andre – ud fra forskellige sociale standarder – og hvor den hele tiden må forsøge at holde sig inden for det acceptable.” (Kjær 2006, s.225) Når Coop skal udarbejde sin CSR-strategi, afspejler de konkrete valg således ikke blot, hvad der er mest effektivt for Coop, men i lige så høj grad forskellige institutionelle påvirkninger, og en institutionel analyse kan illustrere, hvordan bestemte typer af CSR-adfærd giver mening i den kontekst, Coop befinder sig i fordi adfærden er legitim ved at være lovlig, rigtig eller fornuftig. Med den nyinstitutionelle teoris blik bliver det muligt at træde et skridt tilbage og se på, hvordan de institutionelle omgivelser påvirker Coops arbejde med CSR-strategien. Hovedtankerne i nyinstitutionel teori Nyinstitutionel teori fokuserer på den institutionelle kontekst for virksomheders handlerum ved at analysere de institutioner, der påvirker virksomheden i dens strategiarbejde. Ved institutioner forstås i den forbindelse nogle stabile samfundsskabte spilleregler, og institutioner kan således betragtes som de sociale strukturer, der påvirker virksomhedens adfærd. Virksomheden er, med andre ord, underlagt
LN de institutionelle strukturer, og institutionerne ligger altså som en forudsætning for den måde, virksomheden handler på. Ifølge Kjær er institutionerne både stabile og alligevel foranderlige over tid: ”Selvom institutioner er stabile og kan tages for givet, er de ikke naturgivne, men derimod samfundsskabte strukturer og mønstre. De er socialt indstiftede og kan dermed også forandres over tid.” (Kjær 2006, s.226) Zucker definerer ”institutionalisering”, som den proces hvormed bestemte normer får en regellignende rolle i samfundet (Zucker 1977 i Vallentin 2011). Når noget bliver institutionaliseret betyder det således, at det betragtes som stabilt, og at det bliver taget for givet i en sådan grad, at det bliver forudsætningen for adfærden. Indenfor CSR-forskningen er institutionel teori blevet brugt til at undersøge, hvordan virksomheder kommer til at ligne hinanden, fordi de er eksponeret for de samme institutionelle påvirkninger – en proces der går under begrebet isomorfisme, hvilket betyder at ’noget antager samme form’. Ifølge organisationsforskere er virksomhederne underlagt en stigende institutionalisering, idet mængden af institutioner der påvirker og strukturerer virksomhedernes adfærd er stigende (Kjær 2006). Den tiltagende institutionalisering fører til en øget grad af isomorfisme, da der ifølge nyinstitutionalismen foregår en homogenisering af institutionelle miljøer på tværs af nationale grænser. Det bærende argument indenfor institutionel teori er, at organisatoriske praksisser forandres og bliver institutionaliseret, fordi de betragtes som legitime. De virksomheder der er bedst til at tilpasse sig samfundets institutionaliserede normer, vil blive opfattet som mest legitime og de vil have bedre chance for at klare sig i konkurrencen mod andre virksomheder. På baggrund af nyinstitutionel teori vil jeg i dette kapitel se nærmere på, hvad der påvirker virksomhederne i deres strategiarbejde, og herunder vil jeg beskrive, hvordan de institutionelle rammer har forårsaget et skifte fra en implicit til en mere eksplicit CSR-tilgang blandt danske virksomheder. Dernæst vil jeg beskrive, hvordan institutionerne påvirker virksomhederne, og her vil jeg give eksempler på de regulative, normative og kognitive strukturer, der påvirker Coops adfærd.
LO Efterfølgende belyser jeg hvem der påvirker Coop. Her opstiller jeg en række af Coops interessenter, hvorefter jeg beskriver, hvordan staten og andre politiske institutioner påvirker Coops strategiarbejde. Endnu et centralt begreb inden for nyinstitutionel teori er det såkaldte ”organisatoriske felt” og i en beskrivelse af dette ser jeg på dagligvarebranchens væsentligste CSR-udfordringer. I forlængelse heraf skildrer jeg, hvordan Coop og deres nærmeste konkurrenter reagerer på det institutionelle pres. Her kigger jeg både på, hvordan virksomhederne adskiller sig fra hinanden (divergens) og på, hvordan såkaldte koersive, normative og mimetiske isomorfiske processer får dagligvarevirksomhederne til at ligne hinanden (konvergens). Dernæst redegør jeg for, hvordan det kan være modsætningsfyldt for virksomhederne at skulle leve op til legitimitetskravet og effektivitetskravet på samme tid. Der er nemlig ikke altid overensstemmelse mellem, hvad der opfattes som mest legitimt, og hvad der er mest effektivt for virksomheden at gøre, og dette kan føre til en såkaldt dekobling mellem virksomhedens politikker og praksisser. Mod afslutningen vender jeg tilbage til en af de væsentligste interessentgrupper, der påvirker Coops CSR-adfærd, nemlig de danske forbrugere. Forbrugerne har stor betydning for, hvorvidt Coops CSR- strategi kan realiseres, og derfor ser jeg efterfølgende på forbrugernes holdninger og adfærd i relation til Coops fire fokusområder (miljø, sundhed, klima og etisk handel). Endelig samler jeg op og redegør for, hvordan nærværende institutionelle analyse kan være en hjælp til at forstå den kontekst, som Coops CSR-strategi udspilles i, hvorefter jeg skildrer nogle af de begrænsninger, der er forbundet med at anvende nyinstitutionel teori. Hvad påvirker virksomhederne? – de institutionelle rammer I en af de mest citerede artikler der udforsker CSR ud fra et institutionelt perspektiv, undersøger Matten og Moon (2008), hvordan og hvorfor CSR viser sig forskelligt i forskellige lande. Inspireret af Whitley (1999) beskriver de fire historisk baseret institutionelle rammer, henholdsvis politiske systemer, finansielle systemer, uddannelse og arbejdsmarkedssystemer samt kulturelle systemer, og disse bruges til at forklare, hvorfor der er nationale forskelle på, hvordan CSR kommer til udtryk i virksomhederne. Matten og Moon (2008) sammenligner CSR, som det kommer til udtryk i henholdsvis amerikanske og europæiske virksomheder og finder, at mens amerikanske virksomheder har været eksplicitte omkring deres CSR-aktiviteter, har europæiske virksomheder været mere implicitte og ikke kommunikeret vidt og bredt om deres CSR-aktiviteter. Ifølge Matten og Moon skyldes disse forskelle, at amerikanske og europæiske virksomheder har været underlagt forskellige institutionelle strukturer. Mange af de områder der har været underlagt virksomhedernes
ML • Staten og andre politiske institutioner (herunder Erhvervsstyrelsen og Center for Samfundsansvar) • Internationale institutioner som f.eks. EU, FN og OECD • Rådet for Samfundsansvar, Rådet for bæredygtig erhvervsudvikling, Dansk Initiativ for etisk handel • FDB • Medlemmerne (medlemmer af FDB og dermed medejere af Coop) • Øvrige danske forbrugere • Andre virksomheder (og herunder særligt de nærmeste konkurrenter) • Medierne (herunder digitale medier) • NGO’ere og samarbejdspartnere (samt DanWatch) • Universiteter og forskere • Andre organisationer (Dansk industri, Dansk erhverv, LO) • Diverse konsulenthuse Det er udenfor rammerne af denne afhandling at beskrive, hvorledes alle disse påvirker virksomhedernes og herunder Coops arbejde med CSR. I stedet vil jeg nøjes med at give nogle eksempler på, hvordan staten påvirker Coops CSR-adfærd, og senere i nærværende kapitel komme ind på forbrugernes rolle. De øvrige interessenter vil blive trukket ind i afhandlingen, hvor det skønnes relevant, og påvirkningen fra bl.a. FDB og medierne vil også blive inddraget i den efterfølgende kulturanalyse. Staten har i høj grad påvirket CSR-debatten i Danmark, og hermed også udviklingen i virksomhedernes måde at tænke på og arbejde med CSR. I 1994 igangsatte daværende socialminister Karen Jespersen kampagnen ”Det angår os alle”, hvor virksomhederne blev opfordret til at være med til at løse problemerne omkring arbejdsløshed og social eksklusion i en tid, hvor en stor del af den raske befolkning var på overførselsindkomst. Fra politisk side forsøgte man at øge virksomhedernes sociale engagement ved holdningsbearbejdning, økonomiske incitamenter f.eks. i form af løntilskud samt ved etablering af nye samarbejdsrelationer mellem virksomheder og f.eks. kommuner. Målet var at skabe et mere rummeligt arbejdsmarked, og at give svage og marginaliserede grupper en plads på arbejdsmarkedet (Rosenstock et al. 2005). Fra 1990’erne har den danske CSR-agenda således haft fokus på det rummelige arbejdsmarked, men i løbet af de sidste 15-20 år er CSR-agendaen imidlertid skiftet til en mere forretningsorienteret diskurs i form af den strategisk CSR og ”forretningsdrevet
MM samfundsansvar” (Morsing, Midttun og Palmås 2007; Ellis og Eder-Hansen 2010). Center for Samfundsansvar (CenSa) der blev oprettet i 2007 under Erhvervs- og selskabsstyrelsen benytter da også betegnelsen virksomheders samfundsansvar frem for virksomheders sociale ansvar for at signalere, at der er tale om en bredere dagsorden end blot den sociale agenda (Vallentin 2011). Disse skift i retorikken omkring CSR påvirker angiveligt virksomhedernes forståelse af CSR, da man går fra at forstå CSR som middel til at udbedre sociale problemer til en mulighed for at skabe økonomiske gevinster: ”I en rummelighedsoptik bliver CSR et middel til at løse eller udbedre sociale problemer og bidrage til social inklusion. Der appelleres til virksomhedernes evne og vilje til at løfte en social byrde og give noget tilbage til samfundet. Til forskel herfra bliver CSR i en erhvervspolitisk optik et middel til opnåelse af økonomiske mål, som kan beskrives i termer af konkurrenceevne og vækst. Og der fokuseres på muligheder frem for mangler eller problemer.” (Vallentin 2011, s.119) I Coop betragtes CSR ligeledes, som en mulighed for øget konkurrenceevne og finansiel vækst, hvilket jeg vil vende tilbage til i den efterfølgende kulturelle analyse. Nedenstående citat fra Coops CSR-manager er blot et enkelt eksempel på, hvordan den strategiske tilgang til CSR også har slået rod hos Coop: “Jeg er sådan set ikke i tvivl om, at direktionen synes, at det er rigtig vigtigt, at vi fokuserer på ansvarlighed, men jeg er sådan set heller ikke i tvivl om, at direktionen er ret opsatte på, at det også skal være forretningsorienteret. Vi skal ikke gøre noget for bjerggorillaerne i Congo, vel - vi skal gøre det for at tjene penge på det.” (Katrine Milman, CSR-manager, Coop) Det er desuden påfaldende at hele HR-området, og herunder det rummelige arbejdsmarked, ikke er indarbejdet, som et selvstændigt fokusområde i ansvarlighedsstrategien. Taget i betragtning at Coop beskæftiger 35.000 medarbejdere svarende til mere end 1 pct. af den danske arbejdsstyrke, havde det været naturligt at medtænke HR, som et selvstændigt fokusområde udover de eksisterende fire (miljø, klima, sundhed og etisk handel). De fire områder er netop udvalgt som strategiske mærkesager - som områder hvor Coop særligt mener at kunne gøre en forskel for samfundet, samtidig med at de
MN optimerer egen forretning. Det rummelige arbejdsmarked opfattes tilsyneladende ikke som en strategisk mulighed, for at skabe øget vækst i virksomheden, men snarere som et moralsk anliggende Coop har ift. at udbedre samfundsmæssige problemer, hvilket ligger i tråd med den retorik, der har været fra statens side. Dette kan ses som et udtryk for en kognitiv påvirkning, da Coop tilsyneladende er påvirket af forståelsen af CSR som ”forretningsdrevet samfundsansvar” (hvorvidt denne opfattelse af CSR deles af alle i organisationen vender jeg tilbage i kulturanalysen). På et mere regulativt niveau påvirker staten ligeledes Coops arbejde med CSR i form af loven om redegørelse for samfundsansvar, der som tidligere nævnt pålægger de største virksomheder (og herunder Coop) at rapportere om deres arbejde med ansvarlighed. Af andre love og regler der i høj grad påvirker Coop kan eksempelvis nævnes markedsføringsloven (hvad må der skrives i tilbudsaviserne og hvordan må de mest ansvarlige varer markedsføres), fødevarelovgivningen (om fødevaresikkerhed, mærkning af fødevare, hygiejne og kontrol), miljøbeskyttelseslovgivningen (om beskyttelse af jord og grundvand, håndtering af affald og forurening, genanvendelse og renere teknologi) osv. Opsummerende kan det dermed siges at staten og de politiske institutioner, og herunder også måden hvorpå CSR italesættes i de offentlige institutioner, påvirker Coops forståelse af begrebet og deres arbejde med ansvarlighed. Det organisatoriske felt Med udgangspunkt i institutionel teori ser Jackson og Apostolakou (2010) på, hvorfor nogle virksomheder er mere tilbøjelige til at engagere sig i CSR end andre. Inspireret af Campbell (2007) mener de, at virksomheder vil være tilbøjelige til at efterligne deres konkurrenter, til at forsøge at undgå statslig intervention og til at reagere på normativt pres fra diverse interessenter, men de fremhæver tillige betydningen af, hvad der kan kaldes ”det organisatoriske felt”. Dette felt indbefatter ikke alene branchen eller den industrielle sektor og de hertil hørende konkurrerende virksomheder, men også offentlige myndigheder, kunder, leverandører, medier og andre aktører der på den ene eller anden måde påvirker feltet. Deres pointe er, at meget af det institutionelle pres som virksomhederne møder udspiller sig på industrielt sektorniveau: ”Many pressures for firms to adopt to CSR practises manifest themselves at the level of industrial sector.” (Jackson og Apostolakou 2010, s.374)
MO Virksomheder inden for samme industri står således (oftest) overfor de samme udfordringer og med denne tilgang bliver det muligt at identificere hvilke problemstillinger, udfordringer og pres, der gør sig gældende inden for de forskellige felter. Dagligvarebranchens væsentligste CSR-udfordringer Men hvilke udfordringer og pres er det så, der særligt kendetegner dagligvarebranchen i Danmark, når det gælder arbejdet med CSR? I det følgende vil jeg se nærmere på nogle af de væsentligste udfordringer for branchen. Det danske dagligvaremarked domineres af tre store koncerner: Coop, der som nævnt ejer SuperBrugsen, Dagli’Brugsen, Kvickly, Irma og Fakta, Dansk Supermarked, der ejer Bilka, Føtex og Netto og Dagrofa, der ejer SuperBest, Spar og Kiwi minipris. Derudover har udenlandske kæder som Lidl, og Aldi, der begge er tysk ejede og det norsk ejede Rema 1000, også indtaget det danske marked. Fælles for de tre koncerner er, at jobbet i butikkerne er forbundet med lav status og dårlig løn, og netop ”kassedamen” har da også været trukket ind i flere valgkampe som symbol på en borger, som har vanskelige økonomiske vilkår. Dette bevirker også, at der er en stor personaleomsætning i branchen, og at det i tider med lav arbejdsløshed kan være vanskeligt at finde egnede medarbejdere. Esbjerg, Buck og Grunert (2010) identificerer i et studie blandt danske retailere tre typer af medarbejdere i detailbranchen henholdsvis transitmedarbejdere, kernemedarbejdere og de karrieresøgende. Transitmedarbejderne er hovedsaligt studerende og unge, der ofte arbejder deltid ved siden af studierne eller er på sabbatår mellem uddannelser, rejser etc. Denne gruppe er ikke interesseret i en karriere indenfor detailbranchen, men er som navnet antyder, blot på gennemrejse. Motivationen for at søge job i detailbranchen er, at de her kan tjene nogle penge i et job, der ikke kræver den store oplæring. Kernemedarbejderne er typisk ældre end transitmedarbejderne og de har ofte arbejdet i branchen i en årrække. De er stabile medarbejdere, der ofte oplærer de yngre, men de har ingen ambitioner om at stige i graderne, da de ikke ønsker det øgede arbejdspres, som det vil medføre. De kan lide at arbejde med kunderne og værdsætter de gode kollegaer, men det vigtigste for dem er de familievenlige arbejdstider og muligheden for et arbejdsskema, hvor de kan nå at hente børnene i institution (i denne gruppe er der mange kvinder med børn). Endelig er der de
NF karrieresøgende som ønsker en karriere inden for detailbranchen. De er tiltrukket af de gode muligheder for at stige i graderne og få øget ansvar, og for dem er mulighederne for karriere og faglig og personlig udvikling afgørende (Esbjerg et al. 2008 og 2010). I Coop anslås det, at mellem 40 og 50 pct. af den totale medarbejderstab udgøres af unge under 18 år eller studerende (Coop, ansvarlighedsrapport 2011), og en stor del af disse vil kunne betegnes som transitmedarbejdere. Dette må siges, at være en stor udfordring for arbejdet med ansvarlighed, for mange ansatte er væk igen før de overhovedet når at få en fornemmelse af, hvordan der arbejdes med ansvarlighed i koncernen. Derudover er dagligvarebranchen ofte udskældte i medierne. En artikel fra avisen 24 timer slår eksempelvis fast at: ”Du bliver manipuleret og ruineret i supermarkedet - Med lokkemad, gemmelege, gigantiske indkøbsvogne, musik og falske tilbud lykkes supermarkederne med at få dig til at købe dig fattig.” (24 timer, 6 sept., 2011) Af andre eksempler på at branchen har været gennem mediernes vridemaskine kan nævnes ”kødskandalen”, hvor supermarkeder blev taget i at ompakke kød, snyde med fedtprocenterne og blande svinekød i oksefarsen, samt sagen om supermarkeder, der solgte ”lortebær” i form af jordbær, der var plukket af litauiske arbejdere, der besørgede i buskene og ikke vaskede hænder. Med sådanne historier i medierne, kan det selvsagt være en udfordring for branchen, at få såvel medarbejdere som kunder overbevist om, at butikkerne tager deres samfundsansvar alvorligt. Udover den store personaleomsætning, den ringe løn og branchens ofte dårlige rygte i medierne, lider dagligvarebranchen, som mange andre brancher i høj grad under den økonomiske krise. Under krisen har kunderne i stigende grad søgt mod discountkæderne og Coop og Dansk Supermarked har taget kampen op ved at indføre private labels (egne mærker) rettet mod det prisbevidste kundesegment, så der nu sælges discountvarer i supermarkederne (jf. Coops ”X-tra” varer samt Føtex og Bilkas ”budget”-serie). Superbest annoncerer på lignende vis med at ”Vi er stadig den SuperBest du kender, men nu med en discountbutik indeni” og henviser til deres ”discountpris”, hvor de hver uge har sat priserne ned på en række af de mest almindelige dagligvarer. Væksten inden for discount kan ses som en udfordring for arbejdet med ansvarlighed, for ofte vil de etisk mærkede varer være dyrere end de konventionelle. Den forbrugerundersøgelse, der blev gennemført i forbindelse med nærværende
NG afhandling, viste da også, at 39 pct. af de danske forbrugere erklærede sig ”helt enig” eller ”enig” i at ”Fairtrade/Max Havelaar mærkede varer er for dyre i forhold til lignende ikke mærkede varer” (jf. forbrugerundersøgelsen, bilag 4, sp.16). På trods af den økonomiske krise har Coop dog oplevet en stigning i salget af økologi på 4 pct. i 2011, mens Coops salg af Fairtrade steg med 15 pct. samme år (Coop ansvarlighedsrapport 2011). Krisen har altså ikke fået forbrugerne til at opgive disse varer, men det gør næppe arbejdet med ansvarlighed lettere, at en stor del af forbrugerne søger mod discount. Endnu en udfordring der kan siges at kendetegne dagligvarebranchen, er de mange forskellige typer af varer der handles med. I et Kvickly varehus har de i løbet af et år omkring 30.000 forskellige varenumre, der spænder fra brun sovs, kryddersild og chokolade til cykler, tøj, husholdningsartikler og webergrill, og det er selvsagt en kæmpe udfordring, at holde styr på de mange og vidt forskellige leverandørkæder. De mange forskellige typer af varer der importeres fra hele verden øger risikoen, for at der kan være steder i leverandørkæden, hvor der ikke er styr på ansvarlighedsarbejdet. De mange typer af varer bevirker endvidere, at der som nævnt også er en masse interessenter, der, med udgangspunkt i hver deres mærkesag, forsøger at lægge pres på dagligvarekoncernerne. F.eks. deltog både Verdens Skove, WWF, økologisk landsforening, dyrenes beskyttelse, Forbrugerrådet, Kræftens Bekæmpelse, Red Barnet og Amnesty International i et NGO møde i Coop, hvor de alle kom med forslag til, hvad Coops skulle fokusere på i deres næste CSR-strategi. Alt i alt giver det således god mening, når Jackson og Apostolakou (2010) påpeger at meget af det institutionelle pres, som virksomhederne møder udspiller sig på industrielt sektorniveau. Reaktioner på det institutionelle pres – divergens Selvom dagligvarebranchen langt hen af vejen er udsat for det samme institutionelle pres og deler mange af de samme udfordringer, reagerer de, ifølge medierne, alligevel forskelligt på disse omgivelser. Særligt Coop og Dansk Supermarked har valgt hver deres vej i forsøget på at lokke kunderne til netop deres butikker. Her har Coop valgt at brande sig som en virksomhed med stærke værdier, der arbejder målrettet med etik og bæredygtighed, mens Dansk Supermarked primært markedsfører sig på prisen. Under overskriften ”Coop fører stort i den grønne kamp” beskrev Jyllandsposten i 2009 markedet som følgende:
NH ”Med en grøn og hjerteformet klode som symbol for en ambitiøs handlingsplan indenfor klima, sundhed, etik og miljø har Coop Danmark sat sig tungt og solidt på dagsordenen for ansvarlighed i dagligvarehandlen. Initiativet levner ikke meget plads til konkurrenterne, som indtil videre stort set har overladt den grønne scene til den FDB-ejede koncern. Ærkerivalen Dansk Supermarked har udadtil slet ikke markeret sig i samme grad på dette område (…) Coop Danmark vil gerne flytte fokus hos kunderne, så det også kommer til at handle om, hvor de kan købe ind med den bedste samvittighed. Nogle mener, at timingen er kikset, fordi markedet er præget af priskrige og kampagnetilbud. Andre vurderer, at det netop er det rette tidspunkt at differentiere sig fra de andre aktører. Dansk Supermarked er gået mere traditionelt til værks, efter at to af koncernens kæder i en periode mistede omsætning. Føtex reklamerer massivt med prisnedsættelser på 1.000 basisvarer, fordi kunderne købte mindre. Bilka har skruet op for priskampagnerne, der bankes ind hos forbrugerne gennem store tilbudsaviser og annoncer i dagblade og på tv. Netto udnytter medvinden for discount til at øge salget og udvide antallet af butikker. Her er Dansk Supermarked på hjemmebane. Koncernen har Danmarks dygtigste købmænd, som år efter år præsterer milliardoverskud, som ingen andre i branchen kan matche.” (Jyllandsposten, 1 oktober, 2009) Ovenstående billede bekræftes af Coops koncerndirektør, der ligeledes forklarer at ansvarlighed betragtes som en væsentlig konkurrenceparameter i virksomheden, og at fokus på de mere bløde værdier er med til at adskille Coop fra konkurrenterne: ”Det [ansvarlighed] er en vigtig del af vores konkurrencekraft-model. Vi performer ikke lige så godt som Dansk Supermarked på mange parametre i forbrugernes øjne. På væsentlige parametre som pris, friskhed og sådan nogle ting, der performer vi ikke altid lige så godt som Dansk Supermarked. Når vi så alligevel har en høj markedsandel, så er det fordi vi har nogle andre styrker. Vi har selvfølgelig gode placeringer osv., men vi har også ansvarlighedsdimensionen, og den er blevet en kommerciel faktor, og heldigvis er den, føler jeg, lidt tiltagende. Fordi når forbrugerne skal vælge indkøbssted eller varer for den sags skyld, så kigger de på placering og så
NI kigger de på pris og så kigger de på sortiment, og når de der tre overordnede vigtige parametre ligesom er dækket af, så er der nogle andre og mere emotionelle faktorer der spiller ind, og der kommer ansvarlighed.” (Jan Madsen, koncerndirektør, Coop) Opfattelsen af at Coop klarer sig bedst, når det gælder arbejdet med ansvarlighed bekræftes af den omtalte undersøgelse fra Infomedia, hvor Coop, som beskrevet, blev udråbt som CSR-områdets mediedarling foran virksomheder som Novo Nordisk og Danfoss.27 Også i Berlingske Nyhedsmagasins imageundersøgelse lå Coop i 2011 placeret som nr.9 på parameteren ”ansvarlighed”, mens der var langt ned til konkurrenterne – Rema 1000 var nr.89, Dansk Supermarked nr. 106 og SuperBest nr.136. Dansk Supermarked er altså bedst til at tjene penge, men billedet af at Coop er bedre til de mere bløde værdier går igen, når man spørger de danske forbrugere. En undersøgelse, fra analyseinstituttet Nielsen udført blandt danske forbrugere i første kvartal af 2011, viser således, at Coop vurderes bedre end Dansk Supermarked på samtlige parametre, når det gælder om at ’gå foran’ på miljø, klima, sundhed, økologi m.m. - jf. nedenstående: 27 Jf: www.csr.dk: ”Novo Nordisk og Coop er CSR-områdets mediedarlings”, 26. sept. 2011. Af L. Andersen.
NJ Figur 6: Forbrugernes opfattelse af Coops og Dansk Supermarkeds image på diverse ansvarlighedsparametre Ikke alene på koncernniveau, men også på kædeniveau, vurderes Coop til at være længere fremme end konkurrenterne. Forbrugerundersøgelsen fra nærværende afhandling viste således at Irma, SuperBrugsen og Kvickly havnede på de tre første pladser, når forbrugerne blev spurgt om, hvilken dagligvarekæde de mener, der gør mest for at fremme henholdsvis forbrugernes sundhed, økologiske og miljøvenlige varer, etisk handel samt klimavenlige varer, hvilket er illustreret i nedenstående figurer (jf. forbrugerundersøgelsen, bilag 4, sp.24.1-4):
NK Figur 7: Forbrugernes opfattelse af hvilken dagligvarekæde, der gør mest for at fremme henholdsvis forbrugernes sundhed, klimavenlige varer, etisk handel og forbruget af økologiske og miljøvenlige varer (Jf. forbrugerundersøgelsen, bilag 4 sp.24.1-4):
OH Når sundhedspolitikker dekobles fra markedsføringen Et eksempel på dette er, at Coop har sundhed som et af deres fire ansvarsområder og at de i deres 1-4- 40 plan proklamerer ”Vi vil gøre det lettere for forbrugerne at vælge sundt, når de handler dagligvarer” (jf. Coops ansvarlighedsrapport 2009, s.24). På trods af denne vision gives der alligevel mængderabat på slik, sodavand, chips, kager og alkohol ligesom disse varer findes i stort antal i såvel butikkerne som i tilbudsaviserne. Selv Kvickly, der i 2011 blev kåret af Fødevarestyrelsen som det nemmeste sted at handle sundt, idet de løb med otte ud af ni priser i konkurrencen om at blive ”årets nøglehulsbutik”, har i en tilfældig uge i tilbudsavisen ikke mindre end otte siders tilbud på vin og alkohol, tre sider udelukkende med øl og sodavand og fire sider kun med slik, hvoriblandt man også finder en to kilos dåse ”Quality Street” chokolade (Kvicklys tilbudsavis uge 47, 2011). Godt nok var tilbudsavisen fra perioden op til jul, men 15 siders ”usunde varer” ud af i alt 51 sider med fødevarer, må alligevel kunne betragtes som mange sider, set i lyset af at tilbudsavisen kommer fra Danmarks sundeste supermarkedskæde. Denne problematik er naturligvis ikke forbeholdt Coop, men er en generel udfordring for dagligvarebranchen. I en artikel fra Jyllandsposten (19 november 2011), bliver SuperBests adm. direktør således spurgt, hvorfor tilbudsaviser er fyldt med alt det usunde og hvorfor “fødselsdagskataloget fra SuperBest for et par uger siden udelukkende var et orgie i tomme kalorier, søde sager, slik, fede kødprodukter og sodavand i overstørrelse. Han svarer, at ”i nogle kataloger kan man godt finde mange usunde varer, specielt i den første uge af en fødselsdagskampagne. Her gælder det om at generere meget trafik, det vil sige lokke kunder til butikkerne, og til det formål virker usunde varer allerbedst. Desværre…” (Frank Sørensen, adm. direktør SuperBest, Jyllandsposten, 19. nov., 2011) Der er altså langt fra overensstemmelse mellem, hvilke varer der sælger bedst, og hvilke varer der opfattes som mest legitime at markedsføre, hvilket fører til dekobling mellem virksomhedernes politikker og faktiske adfærd.28 HNOgså SuperBest fremhæver på deres hjemmeside ”sundhed” som en vigtig indsats i ansvarlighedsarbejdet og skriver om dette: ”Vi ønsker at føre et stort sortiment af sunde fødevarer og at informere klart og tydeligt til vores kunder omkring dette. I vores sortiment, butiksindretning og skiltning har vi stor fokus på bl.a. frugt og grønt, økologiske varer, og vi har et bredt sortiment af sukkerfri varer. Vi er med i dagligvarehandlens "13- punkts plan" i kampen mod fedme, vi er aktive sponsorer inden for sportens verden, og mange af vores købmand er meget aktive støtter i det lokale idræts- og foreningsliv.” (Jf. www.superbest.dk/ansvarlighed)=
OI Modsætningsforholdet mellem effektivitet og legitimitet opleves også af Coops kategorichef på konfekture, is, chips, tobak og spil - ”de mest ulødige produkter, der findes overhovedet i Coop systemet”, som han selv udtrykker det. Han fortæller om dilemmaet mellem på den ene side at være en samfundsansvarlig virksomhed, der profilerer sig på sundhed, og på den anden side at være en virksomhed der skal generere et kæmpe økonomisk overskud inden årets udgang: ”Jeg synes det er fint, at Coop tager et statement og siger, det er det her [sundhed] vi vil profilere os på. Det kan jeg også godt forstå, og det synes jeg også er rigtigt. Så jeg er selv i et dilemma, men det er jo fordi jeg har egne interesser. Jeg vil jo gerne sælge så meget slik som muligt - altså sådan er det jo, og det er også derfor jeg er her. Det er et paradoks, at på den ene side, vil vi gerne være hellige, og hellig er ikke negativt ladet, men samtidig så vil man også gerne tjene en masse penge for vi skal nå en milliard i indtjening og hvad er så vigtigst?” (Peer Wejse, kategorichef, Coop) Ud fra et institutionelt perspektiv kan man således argumentere for, at Coop udvikler en formel struktur, som er gearet til de institutionelle omgivelsers krav om at dagligvarebranchen skal være med til at fremme befolkningens sundhed, men denne formelle struktur får ikke lov at påvirke for eksempel markedsføringen af de usunde varer. I forbindelse med diskussionen af virksomhedernes dekobling pointerer Kjær (med henvisning til Niels Brunsson bog ”Organized Hypocrisy” fra 2003), at ”man skal kunne lade som om”. Virksomhederne skal signalere, at de er en ordentlig virksomhed, men det behøver ikke at påvirke den daglige drift. Man kan f.eks. diskutere om Kvickly rent faktisk gør en forskel, når de beslutter at fjerne slikket fra to af kasselinjerne, mens de øvrige kasser stadig har slikket stående. Er det netop ”at lade som om”, eller er det et reelt forsøg på at gøre det lettere for børnefamilierne og svage sjæle at undgå de søde fristelser i kassekøen? Kontrol af leverandører giver legitimitet - men effekten i leverandørleddet er uklar Også hvad angår Coops kontrol af leverandører, kan man sætte spørgsmålstegn ved om sådanne kontroller vitterligt gavner medarbejderne i udviklingslandende i den sidste ende, eller om de snarere er et forsøg fra Coops side på at vise at man trods alt ”gør noget”. Om den Code of Conduct som Coops indkøbsselskab i Fjernøsten Intercoop benytter, når de kontrollere deres leverandører, siger Coops forbrugerpolitisk direktør:
OJ ”Code of Conduct er jo lavet med et andet formål. Den er jo ikke lavet for at sikre, at de der arbejdere har det godt, eller at der sker udvikling osv. Den er jo lavet med det formål at kunne kommunikere, at vi gør noget. Det er ikke bare vores, det er alle de der Code of Conducts. Det er også derfor, at jeg helt grundlæggende egentligt er enig i, at det der med at kontrollere på den måde er noget bras. I virkeligheden så handler det om dialog og samarbejde, og om en helhedsvurdering som ikke kan sættes på formel. Selvfølgelig kan man godt sætte nogen ting på formel, men altså det der med, at der kommer nogle rundt i jakkesæt med et lille tjekskema og sådan noget - det er et skuespil. Det er min helt oprigtige mening, men det er et skuespil, jeg selv er med til at sætte op.” (Mogens Werge, forbrugerpolitisk direktør, Coop) Med andre ord ville det, set fra et økonomisk synspunkt, ikke være effektivt at pumpe yderligere penge og ressourcer i at kontrollere eller kapacitetsopbygge fabrikker i udviklingslandene, så man nøjes med at følge normen og gøre som de fleste andre store virksomheder - man udformer Codes of Conducts (der til forveksling ligner de andre virksomheders), og man bestræber sig på at få tjekket sine leverandører, så man kan fremstå som en ordentlig virksomhed og opnå en “license to operate” i form af legitimitet fra omgivelserne. Nogle områder er lettere at dekoble – klima Idéen om at virksomhedens CSR-politikker og virksomhedens øvrige aktiviteter kan være dekoblet, sætter fokus på de store udfordringer, der ofte er forbundet med at få ansvarlighedspolitikkerne fuldt integreret i alle virksomhedens handlinger. Når CSR-politikerne er integreret vil de ifølge Weaver et. al (1999) påvirke virksomhedens daglige beslutninger og handlinger. Derudover vil integrerede CSR-politikker være bakket op af andre strukturer og politikker internt i virksomheden og ledere og øvrige medarbejdere holdes ansvarlige for CSR-politikkerne ligesom politikkernes rolle i virksomhedens aktiviteter vil blive betragtet som værdifuld (Meyer og Rowan 1977; Vallentin 2011). Som påpeget med begrebet om dekobling, er det ikke alle strukturer og politikker, som er integreret på denne måde, og nogle områder er lettere at dekoble end andre, hvilket Vallentin (med henvisning til Weaver et al. 1999) forklarer på følgende vis:
OK ”Nogle [strukturer og politikker] lever en mere afsondret og marginaliseret tilværelse. De er med andre ord lette at dekoble, hvilket vil sige, at de signalerer komformitet i overensstemmelse med eksterne forventninger, samtidig med at de gør det let at isolere store dele af organisationen fra disse forventninger. Selvom strukturen eller politikken eksisterer, er der ingen garanti for, at den regelmæssigt vil interagere med andre politikker eller funktioner, eller at de ansatte vil blive stillet til ansvar for den.” (Vallentin 2011, s.185) Coops politik omkring klima kan ses som eksempel på et område der er let at dekoble. I Coops ansvarlighedsrapport kan man således læse: ”I Coop påtager vi os vores del af ansvaret for at løse klimaudfordringerne. Det gør vi ved at udfordre os selv i måden, vi driver virksomhed på, så vores klimamæssige aftryk reduceres, og ved at arbejde for, at de varer vi sælger, skal have en mindre klimabelastning.” (Coops ansvarlighedsrapport 2009, s.31) Men politikken interagerer netop ikke altid med de øvrige daglige praksisser i virksomheden for, på hovedkontoret bruges engangskopper ved kaffeautomaterne, printeren er ikke indstillet til at udskrive på begge sider af papiret, og nogle butikker oplever at der ikke er råd til lyscensorer og andre klimavenlige tiltag, når butikkerne skal moderniseres. Klima er med andre ord tilsyneladende et område, hvor hverdagens praksisser let lader sig dekoble fra politikken. Dette kan være forstærket af at fokus på klimaområdet opstod, som følge af et institutionelt pres for at arbejde med et område, der senere viste sig ikke at give den store mening i forhold til strategiarbejdet i virksomheden. Klima opstod nemlig som et selvstændigt fokusområde i ansvarlighedsstrategien, som følge af hvad man kan betragte som et kognitivt pres fra Coops institutionelle omgivelser. Op til FN’s klimakonference, COP15, der blev afholdt i København i december 2009, var der således stor debat om klimapåvirkninger i medierne. Også politisk blev klima opprioriteret som selvstændigt indsatsområde, da ”klima” efter folketingsvalget i 2007 fik eget ministerium (klimaministeriets opgaver hørte tidligere under Miljøministeriets og Transport- og Energiministeriets ressortområder). Coop havde på lignende vis længe arbejdet med miljø og økologi, men i tråd med strømningerne i samfundet blev klima fremhævet som særskilt fokusområde i den ansvarlighedsstrategi der blev
OL lanceret i 2009. Om arbejdet med at definere de fire fokusområder, som fælles referenceramme for Coops og FDB’s arbejde med ansvarlighed, fortæller Coops CSR-manager: “Der havde jo formet sig nogle klumper, som vi kunne sige, vi arbejdede indenfor. Der var miljø og økologi, og der var sundhed, og etisk handel, og så kom det her klima på grund af COP 15 og alle snakkede om klima. Altså man kunne bare mærke, at det var noget der var på vej, så vi blev nødt til også at have en klump med klima (…) men jeg kunne godt tænke mig at fjerne den der klima. Jeg synes, det er fuldstændig kunstigt at have en blok, der bare hedder klima. Men det var det ikke, da vi lavede den. Det skal bare hedde miljø.” (Katrine Milman, CSR-manager, Coop) Som citatet antyder, gav det tilbage i 2009 god mening at udskille klima som et særligt fokusområde, men efter tre års arbejde med ”klima”, som en af fire områder i CSR-strategien, er det tydeligt at termen er svær at arbejde med som selvstændigt område. Det skyldes for det første, at det kan være overordentligt vanskeligt at afgøre, hvornår et givent CSR-initiativ hører til under fokusområdet ”klima”, og hvornår det hører ind under ”miljø”, som også er et særskilt område i strategien (når Coop eksempelvis, som en af de 40 handlinger i CSR-strategien, bekendtgør at de vil ”etablere en grøn flagskibsbutik, hvor nye energivenlige teknologier løbende bliver testet” kan det så siges primært at gavne miljøet eller klimaet?). For det andet er klimaområdet vanskeligt at koble direkte til Coops kerneforretning – salg af dagligvarer – fordi man endnu ikke rigtig har fundet et brugbart redskab i forhold til at identificere varernes klimabelastning, hvilket fører hen til den tredje store udfordring hvad angår klima som fokusområde nemlig, at det er svært at kommunikere til forbrugerne (jf. forbrugerundersøgelsen fra nærværende undersøgelse hvor 58 pct. af de danske forbrugere i 2011 erklærede, at de fandt det ”meget svært” eller ”overvejende svært” at finde ud af om en vare er klimavenlig29.) Om de manglende redskaber og den svære kommunikation vedrørende varers klimapåvirkning fortæller formanden for FDB og Coop: “Der hvor vi har problemer ligesom alle andre, det er jo på klima, og det er ikke ond vilje fra vores side, det er simpelthen fordi vi ved ikke hvad vi skal gøre. Det er jo stadigvæk sådan, at hvis jeg spørger dig om den ene tomat er mere klimavenlig end den anden tomat, så kan du ikke svare på det, fordi hvis “Katrine og Alfreds” tomat er fra et drivhus på Fyn, så kan man sige, ”uha der er brugt meget energi i forhold til en 29 I spørgeskemaet bliver det præciseret at der med klimavenlige varer ”menes varer der er produceret og fragtet så de belaster klimaet mindst muligt.” Jf. forbrugerundersøgelsen, bilag 4, sp.18.
OM solmoden tomat fra Spanien.” Problemet er, at hvis det varme de får i drivhuset, er overskudsvarme fra kraftværker, der ellers bare ville drøne ud i intetheden, så er drivhustomaterne meget mere klimavenlige end dem fra Spanien. Og derfor så bliver det ekstremt kompliceret at sige noget som helst begavet, og det eneste vi siger, det er vel, at oksekød er ikke så godt, men det er jo ikke særligt meget at sige. Så jeg ser det egentlig mere som et udtryk for, at hverken vi eller forskerne ved, hvad vi skal sige. Den dag hvor der var nogle der fandt ud af, hvordan man rent faktisk kunne klimamærke varer på en rimelig objektiv måde og på en måde, der ikke var alt for kompliceret at forstå, så vil jeg sige, jamen så gør vi det også i vores butikker og på vores varer.” (Lasse Bolander, formand, FDB og Coop) Som beskrevet er klima et eksempel på, hvordan institutionelle strømninger indlejrer sig hos virksomhederne, selvom disse ikke altid er de mest effektive tiltag for virksomheden at kaste sig over. Coop får mulighed for at signalere komformitet i overensstemmelse med omgivelsernes forventninger, da de ved at fremhæve klima som selvstændigt område kan sige, de gør en stor indsats her. Dette giver legitimitet, men i praksis viser området sig svært at arbejde med, hvilket giver øget risiko for dekobling. Arbejdet med klima kan siges at være udtryk for, hvad der tidligere blev beskrevet som et kognitivt pres, da det her er institutionernes formning af viden der er i fokus. Institutionerne påvirker adfærden ved for eksempel at udstyre individer eller virksomheder med et bestemt verdensbillede. Om dette skriver Kjær: ”Et verdensbillede er en bestemt tolkningsramme eller meningssystem, som man benytter sig af for at forstå verden omkring sig. Et verdensbillede er et billede af, hvordan verden hænger sammen, og hvordan man selv er påvirket af og kan påvirke denne verden.” (Kjær 2006, s.229) I dette tilfælde er der således tale om et verdensbillede hvor klimaforandringer er menneskeskabte og særligt kan minimeres ved at mindske udledningen af CO2. Et verdensbillede der i høj grad pålægger virksomheder at reducere deres klimapåvirkning, og hvor truslen om oversvømmelser, storme og tørke truer med at ødelægge byer og hele lande. Nogle vil måske mene, at de ændringer i klimaet der observeres blot er udtryk for at klimaet over tid ændrer sig ligesom det har gjort i millioner af år, men
ON det er trods alt kun 2 pct. af de danske forbrugere, der svarer ”slet ikke” på spørgsmålet ”i hvilken grad mener du de globale klimaforandringer er menneskeskabte?”. I den forbindelse er det påfaldende, at der faktisk er sket en signifikant stigning i andelen af forbrugere, der svarer at klimaforandringer slet ikke er menneskeskabte samtidig med, at der er sket et signifikant fald i andelen af forbrugere, der svarer at de globale klimaforandringer ”i meget høj grad” er menneskeskabte. I 2009 svarede 23 pct. at dette var tilfældet, mens denne andel i 2011 var faldet til 19 pct. (jf. forbrugerundersøgelsen, bilag 4, sp.19). Efter at COP15 (i hvert fald i medierne og blandt flere NGO’er) blev udråbt som en stor fiasko, synes flere forbrugere at ræsonnere, at det med klimaet nok ikke er så slemt alligevel. I 2011 er det dog stadig 84 pct. af de danske forbrugere, der mener at klimaforandringerne enten ”i meget høj grad”, ”i høj grad” eller ”i nogen grad” er menneskeskabte. Her deler Coop og kunderne tilsyneladende et fælles verdensbillede. Men selvom Coop og de danske forbrugere er underlagt noget af det samme kognitive pres fra f.eks. medier og uddannelsesinstitutioner, deler de ikke nødvendigvis altid de samme verdensbilleder. En del af Coops CSR-strategi går på at sælge flere såkaldte ”ansvarlige varer” som f.eks. økologiske, miljø- og Fairtrade-mærkede produkter. Coop kan dermed på et overordnet plan siges at have en holdning om at økologiske og miljømærkede varer er et bedre valg, fordi de skåner naturen mere end konventionelle varer, er sundere el.lign. Fairtrade varer ses som et bedre valg, fordi disse varer sikrer bedre arbejdsvilkår i udviklingslandende, nøglehulsmærkede varer betragtes som sundere, FSC- mærket træ beskytter regnskoven mod udryddelse, MSC-mærkede fisk forhindrer overfiskeri og ødelægger ikke havene omkring os osv. Men deler forbrugerne denne opfattelse af verdens beskaffenhed? Mener de f.eks. også at økologiske varer er sundere eller bedre for miljøet og at Fairtrademærket sikrer bedre arbejdsvilkår i udviklingslandende? De danske forbrugere – hvad siger de og hvad gør de? En del af de 40 handlinger fra ansvarlighedsstrategien kræver at kunderne i større eller mindre grad deler Coops verdensbillede (i hvert fald som det udtrykkes i ansvarlighedsstrategien og i den eksterne kommunikation fra koncernen – at der også internt i virksomheden kan være tale om differentierede verdensbilleder vender jeg tilbage til i kulturanalysen.) For hvis Coop f.eks. skal i mål med ”at
OO fordoble salget af Fairtrade varer inden tre år”, ”have mindst 500 nøglehulsmærkede varer” og ”stoppe salget af koncentrerede ukrudtsmidler (jf. bilag 1, de 40 handlinger fra ansvarlighedsstrategien), så kræver det, at de danske forbrugere bakker op om disse tiltag og ikke går til konkurrenten for at få andre eller billigere varer. De danske forbrugere kan samlet set betragtes som en væsentlig interessent, der i høj grad påvirker Coops arbejde med CSR-strategien. Forbrugerne ”stemmer dagligt med dankortet”, da deres valg og ikke mindst fravalg af varer, er afgørende for, hvad Coop har på hylderne, hvor varen er placeret, hvor meget den markedsføres og hvad varen koster. Hvis en vare ikke sælger bliver den taget af hylden – lige meget hvor grøn og bæredygtig den er. Der er stor forskel på, hvorvidt de 40 handlinger fra ansvarlighedsplanen er afhængig af forbrugernes opbakning eller ej og dermed også på, hvorvidt de lader sig realisere uden forbrugernes støtte. En målsætning om at Coop vil kortlægge og reducere koncernens driftmæssige carbon footprint med 12 pct. involverer ikke umiddelbart forbrugerne, hvorimod målet om at fordoble salget af miljømærkede varer over tre år er helt afhængig af forbrugernes købsadfærd. Overordnet kan det dog siges at Coop ikke vil kunne komme i mål med deres 40 handlinger fra ansvarlighedsplanen uden en vis opbakning fra forbrugerne. Forbrugernes verdensbilleder er således væsentlige at kigge nærmere på i analysen af den institutionelle kontekst. Her viser der sig nogle interessante forskelle på Coops kernekunder (forbrugere der angiver Kvickly, SuperBrugsen, Dagli’Brugsen eller Irma som deres foretrukne butik og lægger minimum halvdelen af deres indkøb i en af disse kæder) og Dansk Supermarkeds kernekunder (forbrugere der angiver Føtex eller Bilka som deres foretrukne butik og lægger minimum halvdelen af deres indkøb i en af disse kæder)30. De iøjnefaldende forskelle på kundernes holdninger er illustreret i nedenstående figur, hvor kunderne er blevet spurgt om, hvilken af en række faktorer der har betydning for deres valg af indkøbssted. Figur 8: Kernekunders vurdering af forskellige faktorers betydning for valg af butik31 30 Forbrugere der angav enten Fakta eller Netto som foretrukne butik er kategoriseret under discountkunder og er følgelig ikke inkluderet i Coop- eller Dansk Supermarked-kategorien. 31 Jf. forbrugerundersøgelsen, bilag 4, sp.7.
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
GFG Som det fremgår af figuren, er der blandt begge kundegrupper udbredt enighed om, at faktorer som varernes generelle kvalitet og udvalget af varer er væsentlige faktorer, hvilket ikke er overraskende – især fordi discountkundernes svar ikke indgår. Også butikkens beliggenhed kommer ikke overraskende ind som et af de vigtigste parametre. Der hvor det for alvor begynder at blive interessant er, når man ser nærmere på de to kundegruppers holdning til pris og til de mere ”bløde parametre”. Her angiver 56 pct. af Dansk Supermarkeds kernekunder, at det er af afgørende eller af stor betydning, at butikken generelt har lave priser, mens 38 pct. af Coops kunder tillægger prisen stor betydning. Også når det gælder parameteren ”butikken har gode ugetilbud” går dette billede igen, eftersom 64 pct. af Dansk Supermarkeds kunder finder dette vigtigt versus 55 pct. af kernekunderne hos Coop. Til gengæld går Coops kunder markant mere op i udvalget af økologiske, miljømærkede- og etisk mærkede produkter. 47 pct. af Coops kunder siger, at udvalget af økologiske varer har stor betydning for deres valg af indkøbssted mod 28 pct. af Dansk Supermarkeds kunder, 46 pct. af Coops kunder finder udvalget af miljømærkede varer vigtigt mod 22 pct. af Dansk Supermarkeds kunder og 23 pct. af Coops kunder angiver udvalget af etisk mærkede varer som væsentligt mod 9 pct. af Dansk Supermarkeds kunder. Også hvad angår holdningen til sundhed, er der forskel på de to kundegrupper, idet 46 pct. af Coops kunder finder det vigtigt at butikken gør en indsats for at gøre det nemt at vælge de sundeste varer, mens dette kun gælder for 34 pct. af Dansk Supermarkeds kunder. Det er altså ikke tilfældigt, at Coop, som beskrevet, særligt markedsfører sig på de bløde værdier, mens Dansk Supermarked særligt markedsfører sig på prisen. I det følgende vil jeg i lyset af Coops visioner og udvalgte handlinger fra 1-4-40-planen, se nærmere på forbrugernes holdninger og adfærd, hvad angår Coops fire fokusområder; miljø/økologi, sundhed, klima og etisk handel. Miljø og økologi Coop har længe haft miljø og økologi som deres mærkesag. Deres supermarkeder var de første til at sælge økologiske varer. Det skete allerede i 1981, otte år før det røde danske økologimærke (Ø- mærket) blev introduceret. Ifølge koncernen selv har Coop gennem alle årene været i front og drevet det økologiske salg i Danmark (Coop 2009), og deres vision på området lyder ”Vi vil være førende i dagligvarehandlen på miljø og økologi” – underforstået de vil blive ved med at være førende på området. Blandt de 10 mere konkrete handlinger, der er beskrevet under området miljø og økologi i
GFN Alt i alt må det overordnet konkluderes, at der ikke overraskende er store forskelle på forbrugernes holdninger og handlinger, når det gælder de fire fokusområder fra ansvarlighedsplanen. Holdningsmæssigt er der således mange forbrugere, der støtter op om diverse certificerede varer, men det kniber væsentligt mere med opbakningen, når det gælder om at vælge disse frem for de mere konventionelle varer i selve indkøbssituationen. Det er ofte blevet diskuteret, hvorvidt ”den politiske forbruger” findes og hvor mange forbrugere det i så fald drejer sig om. I den forbindelse konstaterer Devinney et al.: ”Do consumers really care where products come from and how they are made? Is there such thing as an ”ethical consumer”? Corporations and policy makers are bombarded with international surveys purporting to show that most consumers want ethical products. When companies actually offer such products, though, they are often met with indifference and limited uptake. It seems that survey radicals turn into economic conservatives at the checkout.” (Devinney et al. 2010, forord) Det er tilsyneladende langt lettere, at være ”politisk forbruger” på papiret end i praksis og adm. direktør i Coop fastslår da også: "Hvis den politiske forbruger fandtes, så var vi blevet rige for længst." (Jesper Lien, adm. direktør, Coop) Hvordan kan en institutionel analyse hjælpe på forståelsen af den kontekst CSR- strategien udspilles i? I nærværende kapitel har jeg set på de ydre institutionelle processer, der er med til at påvirke Coops arbejde med CSR-strategien. Institutionel teori er uden tvivl et brugbart værktøj til at give en forståelse af den kontekst Coops CSR-strategi udspilles i. Det et helt afgørende at forstå, at Coop i deres valg af CSR-initiativer arbejder inden for et vist handlerum - de vælger ikke blot efter personlige præferencer og forgodtbefindende, men også i høj grad som følge af samfundsskabte krav og forventninger. CSR er indlejret i samfundets institutionelle strukturer, og Coops arbejde med ansvarlighed ændrer sig i takt med disse – det viste f.eks. historien om, hvordan koncernen har bevæget sig fra en implicit til en mere eksplicit CSR-tilgang og beretningen om, hvordan klima kom ind i strategien som selvstændigt fokusområde, selvom dette viste sig svært at arbejde med i praksis.
GFO Institutionel teori kan således hjælpe os til at forstå, hvordan CSR ændrer sig over tid, og casen viser ligeledes, hvordan den nyeste begrebsudvikling i form af den strategiske CSR-tilgang allerede har vundet indpas på direktionsgangen. Her handler CSR ikke længere primært om at skabe et rummeligt arbejdsmarked og løse sociale problemer, men derimod om konkurrencemæssige muligheder og øget vækst. Casen bekræfter således Matten og Moons hypotese om overgangen fra implicit til eksplicit CSR blandt europæiske og herunder særligt skandinaviske virksomheder. Casen illustrerer ligeledes brugbarheden af at se på det organisatoriske felt, da de konkurrerende koncerner i dagligvarebranchen langt hen af vejen står overfor de samme udfordringer i deres CSR-arbejde. Ved hjælp at institutionel teori blev det forklaret, hvordan der indenfor det organisatoriske felt både viste sig forskelle og ligheder. Forskelle der bl.a. kunne tilskrives ejerforhold, historie og forskellige markedsføringsstrategier (fokus på pris vs. fokus på værdier), og ligheder der blev beskrevet med et institutionelt blik på isomorfiske processer. Konflikten mellem legitimitet og effektivitet og antagelsen om at sådanne konflikter kan føre til dekobling blev også bekræftet - bl.a. ved at se på hvordan Coop har politikker om at gøre det let at handle sundt, samtidig med at de markedsfører usunde fødevarer temmelig massivt. De danske forbrugere blev beskrevet som en væsentlig interessent, der i høj grad påvirker Coops arbejde med CSR-strategien. Her blev der påvist store forskelle på Coops kunder og Dansk Supermarkeds kunder, særligt når det gjaldt holdningerne til pris og til økologiske, miljø- og etisk mærkede produkter. Endvidere blev det påpeget hvordan der er et stort gap mellem forbrugernes holdninger og handlinger, og der blev i den forbindelse stillet spørgsmålstegn ved om ”den politiske forbruger” findes, og hvor udbredt denne forbrugergruppe i så fald er. Institutionel teori kan både bruges til at sige noget om global, national eller branchemæssig konvergens og vil ligeledes kunne anvendes til at sige noget om lokal divergens. Eksempelvis vil man via institutionel teori kunne forsøge at forklare, hvorfor Coops butikker reagerer forskelligt på omgivelserne og følgelig responderer på forskellig vis, hvad angår arbejdet med ansvarlighed. Her vil en institutionel analyse pege på faktorer som f.eks. forskelle i kundegrundlag, geografisk placering, lokal historie, konkurrenter i nærområdet og lignende institutionelle ydre forhold. Men dette er ikke hele forklaringen, og der er forhold som den institutionelle teori ikke kan belyse.
GGF Begrænsninger ved nyinstitutionel teori Coops medlemsbutikker er langt hen af vejen underlagt de samme institutionelle strukturer – de er alle i den danske dagligvarebranche. De er en del af den samme koncern. De er struktureret på nogenlunde samme vis med butikschef, souschefer, salgsassistenter etc. De sælger mange af de samme varer og de er alle underlagt den samme 1-4-40 plan, som ramme for deres ansvarlighedsarbejde. I tråd med nyinstitutionel teori kunne man følgelig tro at eksempelvis to SuperBrugsen butikker i indre København vil være påfaldende ens, da de i høj grad må siges at have identiske institutionelle omgivelser. Men sådan er det ikke altid. Der kan nemlig være store forskelle fra butik til butik, selvom de ligger inden for samme kommunegrænse og/eller har omtrent samme kundegrundlag. Her kommer den institutionelle teori til kort. Teorien er nemlig struktursnarere end aktørorienteret og må overordnet siges at være et udtryk for en reaktiv forståelse af virksomheders arbejde med CSR. Virksomhedernes - eller butikkernes - ansvarlige handlinger kommer til at fremstå ”som et produkt af institutionaliserede normer snarere end som et udtryk for bevidste og målrettede valg og strategier” (Vallentin, 2011, s.185). Men hvad angår arbejdet med CSR, er der, såvel på koncernsom på butiksniveau, i høj grad tale om aktive til- og fravalg. Institutionel teori negligerer såvel koncernens som uddelere og medarbejderes rolle som aktive med- eller modspillere. På koncernniveau prioriteres der mellem en lang række mulige CSR-initiativer, og selvom man via institutionel teori kunne argumentere for, at alle disse valg i bund og grund skyldes de institutionelle normer og ønsket om legitimitet, så er dette næppe hele forklaringen. De personlige præferencer, interne magtkampe og samarbejdsrelationer, uddannelsesmæssige baggrunde etc. kan ligeledes tænkes at have betydning for de valg der træffes. På butiksniveau kan uddelerens personlige holdning og engagement på samme måde spille en afgørende rolle – f.eks. for hvorvidt diverse ansvarlighedskampagner bliver hængt op i butikken og for medarbejdernes viden om og fokus på ansvarlige varer. Såvel koncernens som butikkens handlinger er således ikke bare er et produkt af institutionaliserede normer, men i høj grad et proaktivt valg, der ikke udelukkende kan forklares ud fra samfundsmæssige pres og forventninger. Endvidere forbliver det med den institutionelle teori uklart, om der er tale om bevidste eller ubevidste valg, og i hvor høj grad påvirkningen også går den anden vej. Med andre ord hvordan og hvor meget påvirker Coop selv institutionerne i samfundet?
GGG Som Kjær pointerer, er teorierne om institutionel tilpasning og dekobling udtryk for en temmelig passiv eller defensiv måde at arbejde med strategier. Ifølge Kjær kan virksomhederne (strategen) imidlertid også indtage en mere proaktiv rolle i forhold til deres institutionelle omgivelser: ”Strategen kan forsøge selv at påvirke institutionsdannelsen i omgivelserne på en sådan måde, at der skabes et institutionelt miljø, hvor spillereglerne passer bedre til strategens mål og hensyn.” (Kjær 2006, s.239) Dette må i høj grad siges at være gældende for Coop. Her deltager man jævnligt i dialogmøder med danske myndigheder, man blander sig i den politiske debat og giver høringssvar om lovforslag og bekendtgørelser, man sidder i en række fora som Rådet for Samfundsansvar og Det Rådgivende Fødevareudvalg, man udgiver pressemeddelelser og skriver aviskronikker, og man har ligefrem ”påvirkning af interessenter” som strategisk indsatsområde i den nyeste CSR-strategi (gældende for 2012-2015). Således må Coops siges at være med til at forme og måske endda ændre de institutionelle strukturer, og man kan som minimum konkludere, at Coop i vid udstrækning forsøger at påvirke omgivelsernes opfattelse af, hvad der er legitimt. Den institutionelle teoris blik er egnet til at se på de ydre rammer, der påvirker Coops arbejde med CSR-strategien, men negligerer de mange indre organisatoriske processer, der ligeledes påvirker ansvarlighedsarbejdet. Disse processer vil jeg derfor beskrive i de kommende kapitler, hvor jeg undersøger CSR i Coop ud fra et kulturanalytisk perspektiv og følgelig sætter fokus på værdier og grundlæggende antagelser, formelle og uformelle organisatoriske praksisser, historier, ritualer, jargoner og fysiske foranstaltninger.
GGH Kapitel 5: Kulturanalytisk perspektiv på CSR i Coop Hvorfor inddrage teori om organisationskultur? ”Culture always defeats strategy.” (Carl-Henrik Svanberg, adm. direktør, Ericsson, citeret i Alvesson og Sveningsson 2008, s.4) Som citatet pointerer, er det langt fra nok for en virksomhed at have udarbejdet en strategi – der må også være forhold i virksomhedens kultur, der støtter op om strategien, hvis ledelsen (eller andre) skal gøre sig håb om at implementere og forankre den. Ifølge Alvesson og Sveningsson (2008) er den hyppige negligering af aspekter af organisationskulturen en væsentlig grund til at mange forandringsprojekter slår fejl, da kulturen enten kan lette eller hindre muligheden for at implementere strategier og gennemføre forandringer. Ifølge flere CSR-studier har organisationskulturen ligeledes en afgørende betydning, når det er CSR- strategier der skal implementeres og forankres (se f.eks. Maon et al. 2009; Maignan et al. 2005; Lyon 2004). Lyon (2004) pointerer således, at virksomheder, der ønsker at indarbejde CSR i deres langsigtede strategier bliver nødt til at ændre fokus fra en mål-dreven til en værdi-dreven kultur. De må skabe en organisationskultur, der er modtagelig for forandring, og som kan støtte op om CSR- strategien i det lange løb. På lignende vis konkluderer Maon et al. (2009) og Maignan et al. (2005), at virksomhedens værdier spiller en kritisk rolle som forudsætning for en proaktiv tilgang til CSR, og at et CSR-program må være tilpasset virksomhedens værdier, normer og mission. Ifølge Maon et al. er det derfor yderst væsentligt at undersøge organisationskulturen, når det handler om at implementere og forankre en virksomheds CSR-strategi: ”Corporate values play critical roles as prerequisites for proactive CSR. In order to improve organizational fit, a CSR-program must align with the values, norms, and
GGI mission of the organization (Maignan et al. 2005), which demands awareness and understanding of the organization’s vision and values and their relationships to the organization’s core business practices. In turn, it becomes particularly relevant to recognize the organizational values and norms that likely have implications for CSR.” (Maon et al. 2009, s.78). Maon et al. laver på baggrund af en gennemgang af litteraturen på området samt en egen virksomhedscase både i 2009 og i 2010 fasemodeller for udvikling og implementering af CSR. Deres syv-trins model for CSR-udvikling fra 2010 er centreret omkring tre kulturelle faser (henholdsvis ”CSR-reluctance”, ”CSR-grasp” og ”CSR-embedment”), og om denne model skriver de: ”Our consolidative model emphasizes that CSR development implies a deep comprehension and integration of the moral and cultural evolution which CSR demands. This assumption stems from the idea that organizational culture shapes the context within which organizations design and operationalize their strategy and policies and exerts considerable influence on the organization’s CSR development.” (Maon et al. 2010, s.22) Ifølge ovennævnte artikel er det et almindeligt accepteret synspunkt, at de nødvendige ændringer i forhold til at fremme CSR ofte kræver forandringer i organisationskulturen, men på trods af dette er analyser af organisationskulturens betydning for CSR stadig underbelyst (ibid). I de følgende kapitler vil jeg derfor se nærmere på organisationskulturen i Coop, for at undersøge hvilke forhold i kulturen, der henholdsvis befordrer og modvirker forankringen af Coops CSR- strategi (jf. forskningsspørgsmålet). Hovedtvisterne i kulturteori ”There is little agreement about what culture is, what it is not, how to study it, and what we know and do not know about it.” (Martin 2002, s.7)
GGJ Derfor er der også mange forskellige måder hvorpå man kan undersøge organisationskulturer. Ifølge Martin må man som forsker i organisationskultur først og fremmest gøre sig klart, hvor man står med hensyn til en række spørgsmål, som kulturforskere typisk strides om. I det følgende vil jeg derfor beskrive, hvad disse tvister går ud på, og hvor jeg selv står i forhold til disse. Er kultur det, organisationens medlemmer ”deler”? En af de væsentligste stridigheder går på, hvordan man overhovedet skal forstå begrebet kultur. Som ovenstående citat antyder findes der nemlig ingen alment accepteret definition af kulturbegrebet. Umiddelbart kan det virke som om, at mange forskere inden for organisationskultur er enige i, at kultur er det som medlemmer af en organisation ’deler’. Imidlertid er der store uenigheder om, hvad det så mere præcist er der ’deles’ – er det f.eks. traditioner for at gøre ting på en bestemt måde, er det meningssystemer, er det nogle grundlæggende antagelser, der styrer folk i særlige retninger eller noget helt fjerde? Endvidere er der ikke bare uenighed om, hvad det i så fald er, som medlemmer af en kultur deler, og hvilke aspekter af det organisatoriske liv, der følgelig skal inkluderes og ekskluderes fra kulturbegrebet. Der er også uenighed om, hvorvidt disse traditioner, meningssystemer eller grundlæggende antagelser overhovedet kan siges at være noget som ’deles’. For selvom kulturforskere ofte definerer kultur som det der ’deles’, fremgår det af deres data, eller af forskerens egne mere eller mindre eksplicitte udsagn, at der bestemt også er kulturelle forhold der ikke deles, og nogle kulturforskere har netop fokus på konflikter mellem modsatrettede synspunkter indenfor samme organisation snarere end det der ’deles’ (Martin 2002). En typisk traditionel definition af kultur som det der ’deles’ kunne f.eks. lyde som følgende: ”[Culture is] a set of understandings or meanings shared by a group of people. The meanings are largely tacit among the members, are clearly relevant to a particular group, and are distinctive to the group.” (Louis 1985, s.74) Hvorimod andre understreger, at kultur ikke nødvendigvis er noget alle medlemmer i en organisation deler: ”Culture does not necessarily imply a uniformity of values. Indeed quite different values may be displayed by people of the same culture.” (Feldman 1991, s.154)
GGK Som nævnt kan kulturstudier typisk placeres inden for tre forskellige tilgange til kulturbegrebet - henholdsvis integrations-, differentierings- og fragmenterings-tilgangen. Disse tre perspektiver kan, en anelse simplificeret, siges at have hvert deres bud på, hvorvidt kultur er det organisationens medlemmer deler. Forskere, der hælder til et integrationsperspektiv, vil ofte definere organisationskultur, som det der deles, mens forskere, der ser på organisationer ud fra et differentieringsperspektiv, vil have fokus på subgruppers forskellige og til tider direkte modsatrettede opfattelser – de vil med andre ord fremhæve sådanne forskelligheder frem for hvad der deles. Endelig vil forskere der kigger på organisationer ud fra et fragmenteringsperspektiv påpege, at der ikke engang behøver være kulturelle forhold, der deles inden for de enkelte subgrupper, og dermed vil de fremhæve, at kultur er et ufuldstændigt delt system med mulighed for en bred variation af fortolkninger – et system som er karakteriseret ved uklarhed og flertydigheder. Men hvad er det i så fald der ”deles”? Ifølge Feldman, der repræsenterer et fragmenteret kulturperspektiv, er det, der holder en organisation sammen en fælles referenceramme eller en fælles anerkendelse af relevante temaer. Der behøver ikke nødvendigvis være enighed om, hvorvidt de pågældende temaer burde være relevante eller hvorvidt de er af positiv eller negativ karakter, men selvom medlemmer i organisationen forholder sig forskelligt til disse temaer, så er de alle mere eller mindre orienteret mod dem (Feldman 1991). Som bekendt ønsker jeg i denne afhandling at gøre brug af alle tre perspektiver, hvilket hænger sammen med min overbevisning om, at kultur omfatter såvel forhold der deles, som konflikter mellem subgrupper samt uklarhed og flertydigheder også indenfor grupperne. Denne afhandling afspejler derfor et kulturbegreb, der lægger sig op af Martins definition, som lyder som følgende: ”I define culture more formally, then, as consisting of in-depth, subjective interpretations of a wide range of cultural manifestations (…) both ideational and material. Culture, I argue, should be viewed from all three perspectives…” (Martin 2002, s.120) Ifølge Martin vil forskere i organisationskultur undersøge aspekter af virksomhedens liv, som ofte er blevet ignoreret i mere traditionel organisationsforskning, som f.eks. de historier ansatte fortæller nyankomne, når de skal forklare ”hvordan man gør her hos os”, de vittigheder der fortælles, arbejdsforholdene, relationerne mellem de ansatte osv. Virksomhedens politikker, formelle
GGL praksisser, rapporteringer, lønforhold, struktur og lignende forhold, som normalt inddrages af andre organisationsforskere inkluderes også. Martin fremhæver i sin definition af kulturbegrebet, at forskerens opgave er at opnå en dybere forståelse af sammenhængen mellem de såkaldte kulturelle manifestationer, og at der her både kan være harmoni i måden ansatte oplever disse manifestationer på, men at der ligeså vel kan være konflikter mellem subgrupper, eller manifestationerne kan være knyttet sammen på en inkonsistens, flertydig, og modsigelsesfyldt måde. Kulturforskerens opgave bliver dermed følgende: ”A cultural observer is interested in the surfaces of these cultural manifestations because details can be informative, but he or she also seeks an in-depth understanding of the patterns of meanings that link these manifestations together, sometimes in harmony, sometimes in bitter conflicts between groups, and sometimes in webs of ambiguity, paradox, and contradiction.” (Martin 2002, s.58) På trods af at der er mange forskellige opfattelser af kulturbegrebet og uenigheder om hvorvidt kultur er det, som ”deles” mellem organisationens medlemmer, er der også visse fællestræk, der går igen i de fleste forståelser af begrebet. Ifølge Hofstede et al. (1990) er dette, at kultur er holistisk og refererer til fænomener, der ikke kan reduceres til enkelte individer forstået på den måde, at kultur involverer en større gruppe af individer, og at kultur er historisk relateret og bl.a. bæres frem af skikke og traditioner. Hofstede et al. pointerer endvidere, at kultur er svær at forandre, fordi mennesker har tendens til at holde fast i deres idéer, skikke, traditioner og værdier, og at kultur er et socialt konstrueret fænomen, da forskellige grupper skaber forskellige kulturer. Kultur er også karakteriseret ved at være uhåndgribeligt, svært at indfange og svært at måle, eftersom begrebet oftest refererer til måder at tænke på, værdier og forestillinger snarere end til konkrete, objektive og mere synlige dele af livet i organisationen (Hofstede 1990). Med Alvessons og Sveningssons ord kan man sige, at ”culture refers to what stands behind and guides behaviour rather than the behaviour as such.” (Alvesson og Sveningsson 2008, s.36) Skal organisationskultur studeres indefra eller udefra? Som tidligere beskrevet er mit bidrag til forskningen primært at illustrere de mange udfordringer og dilemmaer, der er forbundet med CSR-arbejdet set indefra virksomheden. Hvor CSR-debatten typisk er præget af virksomheder, der gennem flotte CSR-rapporter fortæller, om alt det gode de gør, og af kritiske journalister, der tager ud i verden og filmer de faktiske og langt mindre flatterende forhold, så
GGM giver denne afhandling indblik i virksomhedernes interne vanskeligheder med at leve op til de fine hensigtserklæringer. Afhandlingen giver således en mere nuanceret forståelse af, hvorfor det er så svært for virksomhederne at få forankret ansvarlighedsarbejdet i hele organisationen, set fra et såkaldt insider perspektiv. Netop diskussionen af hvorvidt kultur bedst undersøges udefra eller indefra, er endnu en af tvisterne blandt kulturforskere. En del kulturstudier foretages udenfor den kulturelle kontekst, der skal studeres. F.eks. når medarbejdere i en organisation bliver bedt om at vurdere arbejdspladsen på en Likert skala indenfor en række parametre såsom samarbejdsorienteret, konkurrenceorienteret, individualistisk, kollektivistisk. En sådan tilgang kan siges at anlægge et outsider perspektiv, eftersom forskeren vælger, hvilke kategorier der skal indgå i undersøgelsen, mens vedkommende selv står uden for den kultur, der skal studeres. Her antages det, at forskeren præcist kan beslutte hvilke kategorier og spørgsmål, der er passende for at undersøge en given kulturel kontekst, ved at udlede disse af forudgående teori og forskningsresultater frem for af det materiale, der indsamles i selve undersøgelsen. I modsætning hertil følger mange kulturstudier en mere etnografisk tilgang, hvor der argumenteres for vigtigheden af at kunne se tingene fra et insider perspektiv. Ifølge denne tilgang er det forskerens opgave, ”to learn enough about a culture to get inside the minds of cultural members – to ”think like a native” (Martin 2002, s.37). Her vil de anvendte kategorier primært opstå af selve undersøgelsen, da man ikke på forhånd kan vide, hvad medlemmer af en given kulturel kontekst tænker. Med en populær formulering fra Geertz er forskerens opgave således følgende: ”The trick is to figure out what the devil they think they are up to.” (Geertz 1973, s.58) Som beskrevet i metodeafsnittet betragter jeg mig selv som ”den halve” men dog ”observerende deltager”, og følgelig må nærværende afhandling overvejende siges at være skrevet fra et insider perspektiv. Hvad undersøger kulturforskere – og hvad er mit fokus? Der kan være stor forskel på, hvad forskere studerer, når de undersøger organisationskultur, men generelt er det kulturelle manifestationer som ritualer, historier, humor, jargon og fysiske
GHJ Studier foretaget ud fra et integreret kulturperspektiv beskriver typisk organisationskulturen som om den var præget af organisatorisk konsensus og enhed. I beskrivelsen af de kulturelle manifestationer vil forholdene mellem disse fremstå som konsistente, f.eks. vil en virksomheds værdier blive beskrevet som bakket op af virksomhedens praksisser og artefakter. I integrationsstudier levnes der ikke rum for flertydighed, da der ikke sættes fokus på, at de kulturelle manifestationer kan fortolkes forskelligt af forskellige medlemmer i organisationen. I differentieringsstudier bliver det tydeliggjort, at der ikke er organisatorisk konsensus, men derimod konsensus inden for forskellige grupper af medarbejdere. Samtidig bliver det fremhævet, at relationerne mellem de kulturelle manifestationer typisk vil være inkonsistente, og at der eksempelvis langt fra altid er overensstemmelse mellem virksomhedens politikker og reelle handlinger. Såfremt disse studier overhovedet kommer ind på flertydighed, vil det være noget der forekommer uden for de enkelte grupper af subkulturer. Studier foretaget ud fra et fragmenteringsperspektiv vil derimod være kendetegnet ved et åbenlyst fravær af konsensus. I sådanne studier vil relationerne mellem de kulturelle manifestationer hverken være klart konsistente eller klart inkonsistente og flertydigheden bliver et centralt element i analysen (Martin 1992 og 2002). I nærværende afhandling undersøger jeg som beskrevet ”ansvarlighed” som et kulturelt indholdstema, og i den forbindelse vil jeg fremhæve, hvordan kulturelle manifestationer i Coop kan tolkes som konsistente eller inkonsistente med ansvarlighedstemaet. Når jeg fremover skriver at en kulturel manifestation kan tolkes som konsistent med ansvarlighedstemaet kan det dermed ses som udtryk for at den virker befordrende for ansvarlighedsarbejdet. Omvendt kan de kulturelle manifestationer, der beskrives som inkonsistente med ansvarlighedstemaet, ses som artefakter eller praksisser der modvirker ansvarlighedsarbejdet og dermed forankringen af CSR-strategien (jf. forskningsspørgsmålet). Jeg mener, at jeg ved at anvende alle tre perspektiver får et langt mere nuanceret billede af hvilke udfordringer og dilemmaer, der er forbundet med at forankre CSR-strategien i Coop. I den henseende er jeg helt enig med Martin, der proklamerer: ”Any cultural context can be understood more fully if it is regarded, at any point in time, from all three perspectives. To exclude any of these perspectives from the domain of organizational culture research would be to limit what we could try to understand.” (Martin 1992, s.174)
GHK Opsamling Opsummerende kan det således siges, at jeg både ser kultur som det, der ”deles” og det der netop ikke ”deles”, da kulturen også afspejles i konflikter mellem grupper, samt uklarhed og flertydigheder inden for grupperne. Jeg mener, det er nødvendigt at undersøge et bredt spekter af kulturelle manifestationer og mit mål er at opnå en ”thick description” af ansvarlighedsarbejdet i Coop. Samtidig ser jeg kultur som subjektive fortolkninger af en bred vifte af kulturelle manifestationer, og følgelig mener jeg også, at den viden kulturstudier kan frembringe i høj grad vil være kontekst specifik og vanskelig at generalisere ud fra (selvom særligt virksomheder inden for dagligvarebranchen givetvis vil kunne genkende mange af de beskrevne udfordringer og dilemmaer). Det er min opfattelse, at kultur bedst lader sig indfange og beskrive ”indefra”, at det i princippet ikke er muligt at foretage værdineutral forskning, og at jeg i nærværende analyse primært kan siges at udføre forskning der er i ledelsens interesse. Samtidig med at jeg giver stemme til grupper af ansatte med mindre magt. Jeg antager, at kultur kan forandres, men at det er overordentligt vanskeligt, da medarbejdere altid vil fortolke kulturelle manifestationer på forskellig vis og disse fortolkninger ikke kan styres af ledelsen. Endelig mener jeg, at organisationskultur bedst lader sig beskrive ved brug af forskellige metodetilgange og ved at anvende alle tre perspektiver - integration, differentiering og fragmentering. I det følgende kapitel hvor jeg studerer organisationskulturen i Coop ud fra et integrationsperspektiv, vil de af ledelsen kommunikerede historier om ansvarlighed være omdrejningspunktet. Her vil den fælles fortælling om Coops arv og værdier blive trukket frem, og der vil være fokus på harmoni og konsensus, og på fortællingen om Coop som væsensforskellig fra andre dagligvarevirksomheder. Efterfølgende vil jeg, i tråd med Martins anbefalinger, beskrive organisationskulturen ud fra henholdsvis et differentierings- og et fragmenteringsperspektiv.
GHL Kapitel 6: CSR i Coop set fra et integrationsperspektiv Kulturstudier foretaget ud fra et integrationsperspektiv er kendetegnet ved at have fokus på konsensus, konsistens og klarhed. I integrationsstudier er enhver kulturel manifestation der beskrives i overensstemmelse med den næste, hvilket skaber et net af gensidigt forstærkende elementer (Martin 2002 og 1992). Integrationsstudier beskriver således kulturelle manifestationer, som om disse er præget af organisatorisk konsensus: ”The core of the integration perspective is the lure of organization-wide consensus (…) In integration views of culture, people at all levels of an organizational hierarchy are said to agree about potentially divisive issues.” (Martin 1992, s.46) Her skal det bemærkes, at der ikke nødvendigvis er organisatorisk konsensus om de beskrevne kulturelle manifestationer og fortolkningen af disse, men studierne beskriver en kulturel enhed, hvor der ikke levnes plads til flertydighed eller uenigheder. Organisatorisk konsensus beskrives ofte ud fra harmoniske familiære termer, hvor organisationen betragtes som en stor familie (Martin 1992; Schein 1991). Integrationsstudier anerkender til tider konflikter, afvigelser og tvetydigheder, men ser ikke dette som ønskværdigt, og fortolker det typisk som en årsag til i endnu højere grad at forsøge at styre organisationen mod enhed. Konsistens kan vise sig på flere forskellige måder. Her kan der både være tale om en handlingsorienteret konsistens i form af overensstemmelse mellem de såkaldte indholdstemaer og de formelle og uformelle praksisser der observeres i organisationen. Der kan være tale om en mere symbolsk form for konsistens, når der er overensstemmelse mellem de observerede indholdstemaer og artefakter som jargon, historier, ritualer og fysiske foranstaltninger. Endelig kan der ligeledes være tale om ideologisk konsistens mellem forskellige indholdstemaer (Martin 2002).
GHM Klarhed skal primært forstås som en ekskludering af flertydighed, og i opfattelsen af at kultur kan være med til at reducere angst og usikkerhed og tilføre forudsigelighed (Martin 2002). I et integrationsstudie42 beskriver Schein dette på følgende vis: ”The things that solve a group’s problems repeatedly and reduce anxiety will survive and become a part of the culture.” (Schein 1991a, s.25) Klarheden viser sig endvidere ved, at der i det integrerede kulturperspektiv generelt set ikke åbnes op for at kulturelle manifestationer kan fortolkes forskelligt og have forskellige betydninger for medlemmer i organisationen (Martin 2002). Opfattelsen af klarhed hænger tillige sammen med den tidligere beskrevne definition, hvor kultur overordnet betragtes som det medlemmer af en organisation deler. F.eks. beskriver Schein, i overensstemmelse med integrationsperspektivet, hvordan det kun er, det der deles der inkluderes i kulturbegrebet – deles det ikke, er det ikke kultur: ”only what is shared is, by definition, cultural. It does not make sense, therefore, to think about high or low consensus cultures, or cultures of ambiguity or conflict. If there is no consensus or if there is conflict or if things are ambiguous, then, by definition, that group does not have a culture with regard to those things. It may have subcultures, smaller groups that have a shared something, a consensus about something, but the concept of sharing or consensus is core to the definition, not something about which we have an empirical choice.” (Schein 1991b, s.247-248) Når det der ikke deles ekskluderes fra kulturbegrebet, bliver det med integrationsperspektivet muligt at beskrive en organisationskultur, der er præget af konsensus, konsistens og klarhed. Integrationsstudier kan som nævnt godt anerkende uenigheder, inkonsistens og uklarheder, men betragter sådanne afvigelser som problemer, der i bedste fald kan løses ved hjælp af ’value engineering’. Nogle integrationsstudier er således opmærksomme på, at der kan forekomme subkulturel modstand, men disse ses i givet fald som subkulturer, der skal overbevises f.eks. via øget træning eller kommunikation (Kotter og Heskett 1992; Porras og Collins 1994; Schein 1999). 42 Studiet er i bogen ”Reframing organizational Culture” af Frost et al. (1991) beskrevet som et klassisk eksempel på det integrerede kulturperspektiv.
GHN Analysestrategi for integrationsperspektivet Når jeg i det følgende skriver om CSR i Coop set fra et integrationsperspektiv, vil jeg således særligt have fokus på de forhold i organisationskulturen, der kan beskrives som præget af konsensus, konsistens og klarhed. Udvælgelseskriteriet for de historier og citater, der indgår i nærværende kapitel er således, at de alle bidrager til den store fælles fortælling om ansvarlighedsarbejdet. Denne fortælling om ansvarlighedsarbejdets vigtighed er særlig synlig i dokumenter fra Coop og FDB, hvorfor f.eks. årsrapporter, Coops medarbejderblad og brochurer fra virksomhederne især vil blive inddraget i denne del af analysen. Hermed bliver det tillige synliggjort, hvordan ”ansvarlighed” i høj grad kan betragtes som en offentligt erklæret værdi (espoused value), og således bliver det også særligt den af ledelsen kommunikerede fortælling, der her kommer til udtryk. Udover dokumenterne indgår en mængde citater fra de kvalitative interviews, jeg har udført i Coop og FDB. I bearbejdningen af disse har jeg som nævnt, anvendt softwareprogrammet atlas.ti til at kode de mange citater. I det følgende vil jeg særligt trække på de citater, der i udpræget grad illustrerer integrationsperspektivet. Som følge heraf vil f.eks. koder som ”Coops arv”, ”forskellen på Coop og konkurrenterne” og ”særlige forventninger til FDB/Coop” blive inddraget i analysen. Omdrejningspunktet for analysen vil være ”ansvarlighed” som et kulturelt ”indholdstema”. Undervejs vil jeg give eksempler på formelle og uformelle praksisser, på jargon, ritualer og historier, der alle bidrager til den overordnede fælles fortælling om ansvarlighed som en væsentlig værdi i virksomheden. Kulturen omkring værdien ansvarlighed beskrives som integreret, da sammenhængene mellem de kulturelle manifestationer fremstår som harmoniske og konsistente. Således vil enhver af de kulturelle manifestationer der nævnes, blive beskrevet som om den er i overensstemmelse med den næste. Hermed fortælles en historie om ansvarlighed, hvor de kulturelle elementer gensidigt forstærker hinanden. Ved brug af integrationsperspektivet ønsker jeg at illustrere, hvordan man ved at fremhæve de citater og manifestationer, der støtter op om den fælles fortælling, kan få ansvarlighedsarbejdet i Coop til at fremstå som præget af konsensus og enstemmighed. Fortællingen starter med Coops særlige arv. Herefter er den centreret om de sidste 4-5 års udvikling af ansvarlighedsarbejdet. Således vil ansvarlighedsarbejdet overordnet blive beskrevet ud fra en
GHO lineær tidslinje fra 2008 til slutningen af 2011, hvor 1-4-40 planen skulle være fuldbragt. Herved vil der blive lagt vægt på kontinuiteten og den sammenhængende historie over tid, og det vil blive vist hvordan nye tiltag kan ses som forstærkende de forrige. På den måde befæster den lineære tidslinje fortælling opfattelsen af konsistens. Således lægger jeg ud med at fortælle om Coops arv og herunder opfattelserne af Coops særlige DNA, ligesom jeg beskriver, hvordan medarbejderne oplever koncernen som væsentlig forskellig fra konkurrenterne. I forlængelse heraf ser jeg på, hvorvidt medarbejderne oplever, at forbrugerne stiller andre – og strengere - krav til Coop end til konkurrenterne. I 2008 tilslutter FDB og Coop sig Global Compact. Jeg ser på begrundelser for tilslutningen. Desuden ser jeg på, hvordan Global Compact italesættes, som et tiltag der kan bringe ansvarlighedsarbejdet op ”i et højere gear”. I efteråret 2009 offentliggøres 1-4-40 planen. Jeg kigger nærmere på formålet med den. Med planen proklameres et ønske om at vise, at ansvarlighed og øget indtjening kan gå hånd i hånd. I den forbindelse ser jeg på, hvordan strategisk CSR og kommerciel bæredygtighed, som det hedder i Coop-regi, har vundet indpas i virksomheden, og på hvordan disse tilgange tolkes som en styrke for ansvarlighedsarbejdet. Denne fokus på strategisk CSR medfører en naturlig overgang fra en implicit til en langt mere eksplicit tilgang til CSR (jf. den institutionelle analyse), da det kræver, at andre hører om det, hvis ansvarlighedsarbejdet skal blive en konkurrencemæssig fordel. I den forbindelse beskriver jeg en fælles opfattelse af massemedierne, som overordentligt svære at trænge igennem til med de gode historier. I 2010 udkommer Coops første ansvarlighedsrapportering (der dækker år 2009). Jeg skildrer hvilke overvejelser omkring åbenhed og transparens, som man gjorde sig forud for offentliggørelsen. Hovedsageligt på baggrund af de kvantitative spørgeskemaer blandt medarbejdere og kunder, ser jeg dernæst på, hvad der har ændret sig halvandet år efter introduktionen af 1-4-40 planen: Kender medarbejderne de fire områder? Kan kunderne rent faktisk mærke en forskel, hvad angår arbejdet med områderne miljø, sundhed, klima og etisk handel? Og hvordan ser det ud i 2011, hvor man gerne skulle være nået i mål med alle 40 handlinger? Efter en opsummering af hele kapitlet, slutter jeg af med at se på de begrænsninger, der er forbundet med at beskrive organisationskultur ud fra et integrationsperspektiv.
GIF Coops særlige arv Som tidligere beskrevet er FDB’s og Coops historie tæt forbundne og for at undersøge Coops særlige arv, er det derfor væsentligt at ihukomme FDB’s historie. FDB blev grundlagt i 1896 med det formål ”at organisere forbrugerne i riget til varetagelse af fælles interesser” (FDB’s ansvarlighedsrapport 2009, s.3). Den dag i dag står det stadig i FDB’s vedtægter, at formålet med FDB ”er at organisere forbrugerne til varetagelse af deres fælles interesser i overensstemmelse med de internationale andelsprincipper”. I vedtægterne kan man herefter læse at disse andelsprincipper består i: frivilligt og åbent medlemskab, demokratisk medlemskontrol, økonomisk medlemsdeltagelse, selvstyre og uafhængighed, uddannelse, undervisning og information, samarbejde med andelsforeninger og sidst men ikke mindst hensyn til en bæredygtig samfundsudvikling (FDB’s vedtægter §3 stk.1). Også FDB’s mere eksternt rettede kommunikation fremhæver deres værdier og ejerkonstruktion, og betoner ligeledes ansvarlighed som et væsentligt fundament: ”FDB bygger på værdier som fællesskab og omtanke. Vi har ingen aktionærer – vi har medlemmer, som er medejere med demokratisk indflydelse. Vores fælles mission er at gøre hverdagen bedre. Derfor sætter vi gang i og støtter aktiviteter, der fremmer bæredygtighed og ansvarligt forbrug – globalt, nationalt og lokalt. På den måde går en del af FDB’s overskud tilbage til samfundet, samtidig med at hvert enkelt medlem får kontante fordele.” (FDB’s ansvarlighedsrapport 2009, s.2) Blandt ledere i FDB fortælles lignende historier om, hvordan FDB blev dannet med det formål at hjælpe de små brugsforeninger til mere fordelagtige indkøbsmuligheder, hvilket afspejles den dag i dag, hvor foreningen stadig er til for at skaffe de bedste muligheder for medlemmerne: ”Ansvarlighed er jo ’the core of our business’. FDB blev jo dannet bl.a. for at hjælpe de små brugsforeninger, som var mere eller mindre uafhængige, med at stå stærkere i deres, i gåseøjne, ”kamp” med producenterne om at få nogle ordentlige varer. Så ansvarlighed dengang, det var jo et spørgsmål om, at du brød nogle gullaschbaroners
GIG monopoler, havde jeg nær sagt, eller du bragte ordentlige varer ud til mindre distrikter, hvor du ellers ikke havde haft nogen dagligvarehandel eller landhandel tidligere. FDB blev dannet simpelthen som et indkøbsfællesskab og et samarbejdsfællesskab mellem brugsforeningerne, og det var ansvarlighed dengang. Så det har ligget dybt indlejret i organisationen from day one, også fordi man har fulgt de her andelsprincipper, som allerede dengang også hed, at man var ansvarlig overfor medlemmerne.” (Thomas Roland, afdelingschef for ansvarlighed, FDB) Ansvarlighed og varetagelse af medlemmernes/kundernes interesser er centrale elementer i FDB’s kommunikation. Det payoff som kan læses både på virksomhedens hjemmeside og i årsrapporter m.m. lyder da også: ”FDB er din forening – du ejer os faktisk”. FDB har således et trumfkort, som konkurrenterne ikke kan trække, der går på at de er ejet af kunderne selv, og denne historie vil FDB rigtig gerne have kommunikeret ud til de danske forbrugere. På spørgsmålet om hvad der er unikt ved FDB, lyder svaret fra den adm. direktør således: “Vi kan som virksomhed blive noget en ganske almindelig dansker kan forholde sig til - vi kan blive menneskelige – altså, vi kan komme tæt på dig som kunde. Jeg siger ikke vi er lykkedes med det endnu, vi er stadigvæk for langt væk fra almindelige mennesker, men vi arbejder på, at komme tættere på dig som forbruger. Som virksomhed og organisation at blive menneskelige og på den måde komme mere i øjenhøjde med folk. Det tror jeg faktisk aldrig helt Dansk Supermarked vil kunne gøre i samme grad. Deres arv, deres kultur, deres virksomheds karakter er bare en anden.” (Thomas Bagge Olesen, adm. direktør, FDB) Som metafor for denne menneskelighed anvender den adm. direktør et bankende rødt hjerte - et hjerte der tilsyneladende er fraværende hos konkurrenten, men netop kendetegner den særlige arv og kultur hos FDB og Coop: “Kunderne forventer ikke, der er et stort, rødt, bankende hjerte inde i Dansk Supermarked. De ved godt, når de kommer i et Dansk Supermarked, Netto, så får de nogle varer, de får dem billigt, men virksomheden tjener også penge på det - det skal de jo, og det er helt fint og det er legitimt og der er ikke noget problem med det. Hos os der forventer de bare noget mere. Vi har også noget mere at give dem, men vi
GIH mangler måske at fortælle dem det i fuld udstrækning. Vi har ikke helt vist dem, at vi også er noget andet.” (Thomas Bagge Olesen, adm. direktør, FDB) I den forbindelse kan det påpeges at både den røde farve og hjertet går igen i flere andre kulturelle manifestationer. F.eks. bliver kernekonkurrenten Dansk Supermarked til tider omtalt som ”de blå”, hvilket dels kan tilskrives fysiske artefakter, da Bilkas og Føtexs farver er blå mens Coops og FDB’s logoer er røde, men som også kan fortolkes mere symbolsk, i retning af de blå kapitalister, der kun går op i profit versus den mere røde andelsforening, der ikke kun tænker på at tjene penge, men som samtidig repræsenterer nogle mere bløde værdier (i forbindelse med en nylig renovation af Coops hovedkontor i Albertslund blev flere gange, skilte og interiør som f.eks. receptionsskranken ligeledes rødt.) Også hjertet bruges i dag som symbol på ansvarlighedsarbejdet, og såvel den første ansvarlighedsplan, som de deraf følgende ansvarlighedsrapporter prydes af jordkloden formet som et hjerte, som vist nedenfor. Figur 11: Forsiden på Coops ansvarlighedsrapport 2009
GII Beskrivelsen af det store hjerte, der banker bag FDB’s og Coops virksomheder, tjener således flere formål: Det signalerer menneskelighed, det signalerer ansvarlighed og det signalerer distance til hovedkonkurrenten Dansk Supermarked, der efter sigende kun skulle gå op i profit. Blandt ledere i såvel FDB som Coop er der da også udpræget enighed om, at man i de to virksomheder bærer en værdifuld arv, hvilket følgende citater illustrerer: ”I vores arv har vi jo en hel masse andre ting. Vi har nogle anderledes måder at gøre tingene på end bare at drive forretning og tjene flest mulige penge.” (Katrine Milman, CSR-manager, Coop) ”Jeg synes, at i vores historie er der sådan et gennemgående element af ordentlighed.” (Karsten Kolding, kommunikationschef, FDB) Denne arv ses som en stor fordel, idet den formodes at øge Coops legitimitet overfor kunderne: “Via vores arv og historie, så er vi stadigvæk dem i dansk dagligvarehandel, der kan stå mest troværdigt inden for ansvarlighed.” (Jesper Lien, adm. direktør, Coop) Opfattelsen af Coop som repræsentant for de mere bløde værdier ses ikke bare på hovedkontoret, men genfindes også i butikkerne, hvilket afspejles i følgende interview: ”Uddeler: Vi er lært op med andelsbevægelsen, og det er ikke noget, vi bruger i dagligdagen, men det er noget der ligger lidt gemt bag ved os. Interviewer: Ja, hvordan gør det det? Uddeler: Jamen det er lidt tanken om, at det er ikke så cool business som det er ved Dansk Supermarked eksempelvis. Vi har nogle lidt blødere værdier i hverdagene. Det er ikke noget vi sådan helt kan gå og sætte en finger på og pege på, men jeg tror det er det der gør, at vores trivsel i butikkerne [er høj]. Der bliver taget mere hånd om mennesket.” (Uddeler, Dagli’Brugsen)
GJF deres historie og Coops bog ”Ansvarlighed. Vi gør hvad vi kan – vil du være med”.) 2008: FDB og Coop tilslutter sig Global Compact Da man gerne ville cementere sin position, som den førende dagligvarevirksomhed inden for ansvarlighed, tilsluttede FDB og Coop sig i fællesskab FN’s Global Compact i 2008. Tilslutningen til initiativet kan således ses som endnu en historisk begivenhed, der støtter op om ansvarlighedsarbejdet. På spørgsmålet om, hvem der fik idéen til tilslutningen, fortæller FDB’s adm. direktør: “Jamen det var vel i og for sig mig. Det var i hvert fald en tanke, som kom fra FDB. Argumentet på det tidspunkt var jo, at der var ikke nogen andre supermarkeder, der havde tilsluttet sig Global Compact. Vi havde allerede kigget på Global Compact og kunne se, at rigtig mange af de initiativer som egentlig lå i Global Compact, havde vi jo allerede igangsat på den ene eller den anden måde i Coop, så vi synes lige så godt, at vi også kunne høste markedsføringseffekten af at være det første supermarked som tilsluttede os Global Compact, når vi nu alligevel stod på rimelig solid grund allerede.” (Thomas Bagge Olesen, adm. direktør, FDB) I pressemeddelelsen, hvor tilslutningen til initiativet blev offentliggjort, blev Global Compact italesat som et redskab, der kunne øge ambitionsniveauet for arbejdet med ansvarlighed, og det blev fremhævet, hvordan man med deltagelsen i FN-initiativet ønskede at sætte ansvarlighedsarbejdet op i ”et højere gear”: ”FDB og Coop har truffet beslutning om at tilslutte sig FN’s Global Compact. Det blev offentliggjort i dag på FDB’s kongres. Dermed øger FDB og Coop ambitionsniveauet for sit samlede arbejde med samfundsmæssig ansvarlighed. FDB’s administrerende direktør Thomas Bagge Olesen siger om beslutningen: ”Når vi tilslutter os Global Compact er det fordi, vi ønsker at sætte en ny standard for ansvarlighed i dagligvarebranchen. Det gør vi ved som de første at gå med og sætte vores egen indsats i et højere gear. Vi er helt på linje med Global Compact og med regeringens
GJG nyligt udsendte handlingsplan for virksomhedernes samfundsansvar, fordi de taler om forretningsdrevet samfundsansvar.” Coop Danmarks [daværende] administrerende direktør Per Bank siger: "Tilslutningen til Global Compact bibringer Coop Danmarks arbejde med ansvarlighed synlighed og troværdighed. Tilslutning viser, at vi forpligtiger os til at fortsætte med at udvikle vores arbejde med ansvarlighed og det er samtidig fint i tråd med vores måde at drive forretning på – det skal gøres i respekt for både mennesker, miljø og økonomi." (FDB 2008, ”FDB og Coop tilslutter sig Global Compact”, nyhedsbrev fra 14 juni) Med tilslutningen til Global Compact skrev FDB og Coop under på, at de vil ”iværksætte forandringer i virksomhedens operationer, sådan at Global Compact og dens principper bliver en integreret del af virksomhedens strategi, kultur og daglige handlinger” (Udenrigsministeriet og UNDP, 2005, s.7). Samtidig forpligtede de sig til at måle på, hvordan arbejdet med ansvarlighed skrider frem, og til at fortælle deres interessenter om resultaterne af ansvarlighedsarbejdet i form af en årlig ”Communication on Progress” rapport (COP-rapport). Tilslutningen til Global Compact kan således tolkes som endnu et eksempel på handlingsorienteret konsistens, da der her er tale om en formel praksis, der i høj grad er i overensstemmelse med værdien ansvarlighed. 2009: Lanceringen af 1-4-40 planen I 2009 lancerede Coop ansvarlighedsplanen 1-4-40, og som beskrevet i indledningen, sættes der i denne afhandling lighedstegn mellem 1-4-40 planen og Coops CSR-strategi, da strategien er de overordnede visioner og målsætninger, der ligger til grund for den mere konkrete handlingsplan. Som nævnt refererer tallene til den ene vision (”at være det bedste og mest ansvarlige sted at handle og arbejde”), de fire områder (miljø, sundhed, klima og etisk handel) samt de 40 handlinger i form af 10 handlinger, tilknyttet hvert af de fire områder. 1-4-40 planen udkom i september 2009 i form af en lille bog med titlen ”Ansvarlighed. Vi gør hvad vi kan. Vil du være med?”, hvori visionen, de fire områder og de 40 handlinger blev beskrevet. I denne lille bog blev den hjerteformede jordklode for første gang brugt som symbolet på Coops arbejde med ansvarlighed, da dette hjerte prydede bogens forside. På hjemmesiden ses det endda i en
GJH bankende version, hvilket stemmer fint overens med ønsket om at udtrykke at Coop har hjertet på rette sted, og hvilket ligeledes ligger helt i tråd med fortællingerne om det bankende hjerte, der ligger bag koncernens beslutninger. Mottoet “Vi gør hvad vi kan – vil du være med?”, som blev brugt i en gennemgående kampagne for planen, kunne både forstås som en opfordring til medarbejdere, kunder og øvrige interessenter. Under arbejdet med planen hed det sig, at den primære målgruppe var egne medarbejdere, men der blev imidlertid ikke lagt skjult på, at det kunne blive vanskeligt, at få denne gruppe til at læse den lille bog: ”Altså den målgruppe vi har vedtaget vi har - det er jo medarbejderne (griner), og jeg synes faktisk også at vi har gjort den så let tilgængelig i sproget og med så mange billeder, at man kan godt forsvare og sige, at det er alle medarbejderne, som målgruppe nummer et. Og målgruppe nummer to, det er vores interessenter. Og i virkeligheden - hvem er det så der læser den? Jamen, det er studerende og skoleelever, der skal arbejde med det her.” (Katrine Milman, CSR-manager, Coop) I forsøget på at forankre 1-4-40 planen hos medarbejderne fik hver butik to eksemplarer af bogen. I medarbejderbladet kunne man læse at ”bogen skal lægges frem i frokoststuen, så medarbejderne kan bladre i den” (Mit Coop – Inside, 2009, nr.16, bagsiden). Derudover blev der lavet en tre minutters film, der fortalte om planen og alle butikker fik en DVD, der skulle ”vises ved først givne lejlighed for butikkens medarbejdere” (ibid). For yderligere at højne medarbejdernes interesse for den nye plan blev der tillige igangsat en konkurrence, hvor medarbejderne, ved at teste deres viden om ansvarlighed, kunne vinde 10 gavekort af 5000 kr. Alle disse tiltag kan tolkes som konsistente med ansvarlighedstemaet, da de hver især kan ses som forsøg på at forankre ansvarlighedsarbejdet blandt medarbejderne, og give dem viden om de mange CSR-initiativer, der arbejdes med i virksomheden. Af øvrige tiltag der støttede op om ansvarlighedsplanen kan nævnes, at der ved offentliggørelsen af planen blev holdt et aulamøde på hovedkontoret for medarbejderne samt et pressemøde, hvor NGO’er og medier blev orienteret om planen.
GJI Formålet med 1-4-40 planen I forordet til den lille ansvarlighedsbog skriver adm. direktør Jesper Lien om bevæggrunden for at udarbejde planen: ”Nogle vil måske synes, at det er moraliserende og unødigt selvhøjtideligt. Hvorfor koncentrerer vi os ikke bare om at sælge nogle billige dagligvarer? Der er en væsentlig grund til, at Coops samfundsmæssige ansvar har topprioritet. Vores værdigrundlag bygger på ansvarlighed. Vi blev ikke skabt med det formål alene at tjene flest mulig penge til nogle aktionærer. Vi blev oprindeligt skabt med det formål at sikre bedre og billigere varer til forbrugerne. Derfor har vi en langt over 100- årig historie, der bygger på ansvarlighed.” (Jesper Liens forord til ”Ansvarlighed. Vi gør hvad vi kan. Vil du være med?”, september 2009) Her trækkes Coops arv således atter frem som årsagen til Coops særlige ansvar, og læseren bliver mindet om at Coops formål (i modsætning til konkurrenternes) ikke udelukkende er at tjene penge til nogle aktionærer. Samme retorik går igen i medarbejderbladet i forbindelse med offentliggørelsen af 1-4-40 planen. Her var et helt nummer af medarbejderbladet ”Mit Coop - Inside” dedikeret lanceringen af planen. Under overskriften ”Nu sætter vi tempoet op” kunne man læse et interview med adm. direktør Jesper Lien, hvor han blev spurgt om hvad målet med indsatsen var. Hertil lød svaret: ” - Et øget salg af varer, der er bedre for klima, miljø og sundhed. - En reduktion af vores belastning af miljøer. - Bedre forhold for medarbejdere hos leverandører i andre dele af verden. – Jeg tror også, at det vil gøre Coop til en bedre, mere attraktiv arbejdsplads. Jeg er overbevist om, at moderne mennesker mener og føler, at det er vigtigt at arbejde i en virksomhed, der er optaget af sit samfundsansvar – og ikke kun af at tjene penge.” (Mit Coop – Inside, 2009, nr.16, s.3)
GJJ I fremstillingen til medarbejderne lægges der således vægt på, at 1-4-40 planen er til for at øge salget af de mest ansvarlige varer, reducere Coops miljøbelastning og skabe bedre forhold for medarbejdere i leverandørkæden. Lanceringen af planen kan dermed ses som endnu en historisk begivenhed, der er helt i tråd med indholdstemaet ansvarlighed, og som endnu et eksempel på handlingsorienteret konsistens, da 1-4-40 planen med sine beskrivelser af konkrete målsætninger kan betragtes som en formel praksis. Der var imidlertid også andre formål med planen, såsom at få promoveret ansvarlighedsarbejdet og få øget credit for det, ikke bare hos medarbejderne, men også blandt kunder, NGO’er og medier. Derudover håbede man, at planen kunne fungere som internt styringsredskab for arbejdet med ansvarlighed, og at den også kunne være med til at lukke munden på de mange interessenter, der med hver deres dagsorden forsøger, at få Coop til at arbejde med netop deres mærkesag. Om disse øvrige begrundelser for at udfærdige og offentliggøre 1-4-40 planen forklarede Coops forbrugerpolitiske direktør: ”Vi ville gerne have noget struktur på det, og vi ville også gerne gøre det målbart, så vi kunne sige, hvor langt vi var. Men når vi gerne ville offentliggøre det, så er det dels for at få de point der lå i offentliggørelsen, men i virkeligheden også for at skabe et indre pres. Når man vil sikre en vedholdenhed, der hjælper det jo lidt, hvis man ligesom siger: ”vi har altså været ude at kommunikere, at vi vil nå det her, så vi kan ikke bare sige, det gør vi ikke”. Så det var vel det, vi ville opnå. Vi ville også gerne opnå, at det her ejerskab forankrede sig lidt ud i organisationen, og at vi begyndte at arbejde med det som en del af forretningen. En anden ting jeg synes er vigtig, det er, at min erfaring viser, at vores omverden, NGO’er, pressen og måske også politikere engang imellem, de synes hele tiden der er noget mere og noget andet, vi skal gøre. Ved at sige hvad det er vi gør, så fik vi faktisk også en mulighed for at sige: ”prøv nu at høre her, vi har valgt det her”. Så det er også en måde at skærme os. Altså folk siger ”hvorfor laver I ikke noget med madaffald?” - Jamen det er fordi, nu har vi koncentreret os om de her 40 handlinger, og synes du ikke 40 er mange, og vi skal nok kigge på madaffald, når vi synes vi er parate til det, men foreløbig er det altså ikke det.” (Mogens Werge, forbrugerpolitisk direktør, Coop)
GJK Ansvarlighedsplanen kan dermed være med til at legitimere, at Coop ikke arbejder med alle de emner som NGO’er og andre ellers finder relevante, da Coop selvsagt ikke kan engagere sig i alle de mange mulige CSR-initiativer på én gang. Den adm. direktør i Coop var inde på nogle af de samme begrundelser, da han i interviewet til afhandlingen blev spurgt, hvad man gerne ville opnå med 1-4- 40 planen: “Det var for at gøre ansvarlighed meget konkret overfor kunderne, medarbejderne og omverdenen. Vi eksponerede os selv rimelig kraftigt, da vi udvalgte og kommunikerede 40 konkrete handlinger og mål for handlingerne. Herved blev det meget nemt at måle på, om vi lykkedes, og det synes jeg var rigtig godt, fordi det giver fokus i organisationen. Samtidig med vi har valgt 40 handlinger, så har vi også fravalgt en række mulige indsatser indenfor ansvarlighed, og det øger sandsynligheden for at lykkes med de prioriterede 40 handlinger, da alle ressourcer så skal målrettes disse.” (Jesper Lien, adm. direktør, Coop) På lignende vis gav også FDB’s adm. direktør udtryk for, at man med 1-4-40 planen både ønskede et redskab til at systematisere og fokusere ansvarlighedsarbejdet internt, og samtidig også så 1-4-40 planen som en mulighed for at kunne kommunikere ansvarlighedsarbejdet eksternt på en måde der var til at forstå for forbrugerne: ”Vi har lavet rigtig, rigtig mange ting gennem rigtig, rigtig mange år, og vi har ikke fået særligt meget credit for det (…) Det er ikke nødvendigvis et problem, men nu vil vi gerne tage det vi gør og putte ned i nogle koncepter. Så er der måske også større sandsynlighed for at vi kan få det kommunikeret på en sådan måde, at folk kan forstå det, og forhåbentligt får vi dermed også mere credit for det.” (Thomas Bagge Olesen, adm. direktør, FDB) Ovenstående citater illustrerer, at lederne i såvel FDB og Coop hver især bidrager til den samme konsensusfortælling om formålet med 1-4-40 planen, der både skulle give ekstern markedsføringsværdi og samtidig fungere som et internt redskab for at fokusere og strukturere ansvarlighedsarbejdet.
GJL De fire fokusområder fra planen tjente desuden det formål, at fungere som fælles platform for ansvarlighedsarbejdet mellem foreningen og forretningen, og disse blev således udarbejdet i et samarbejde mellem FDB og Coop. Om samarbejdet med at udarbejde denne fælles platform fortalte Coops forbrugerpolitiske direktør Mogens Werge: “Det der samarbejde synes jeg faktisk gik rigtig godt, og vi følte et fælles ejerskab”. Udarbejdelsen af 1-4-40 planen og de fire områder kan således ses som en formel praksis, der både skaber klarhed over, hvad begrebet ansvarlighed dækker over i koncernregi, og ligeledes bidrager til konsensus mellem foreningen og forretningen i form af en fælles retning for ansvarlighedsarbejdet. Samtidig med Coops lancering af 1-4-40 planen udsendte FDB således pjecen “Gør hverdagen bedre”, hvori de formidler deres arbejde inden for de fire områder. Heri kunne man bl.a. læse ”Vi støtter typisk projekter, hvor vi kan operere med en længere tidshorisont og uden et strengt krav om indtjening”, så også her blev der sat fokus på, at det for FDB ikke udelukkende handler om at tjene penge. Strategisk CSR: Når etik og profit går hånd i hånd For både FDB og Coop handler det altså, ifølge ledelsen, ikke kun om at tjene penge, men i høj grad også om at have hjertet på rette sted, og være en ordentlig og anstændig virksomhed. Men selvom kernekonkurrenten Dansk Supermarked får skudt i skoene, at de udelukkende tænker på drift, business og profit, så har også FDB sat et mål om, at Coop skal have en milliard i indtjening inden udgangen af 2015, og dermed er Coop underlagt lignende forventninger om overskud og indtjening som gælder hos konkurrenterne – Coop skal bare være førende på ansvarlighed samtidig med at de genererer den milliardstore indtjening. Men så er det jo belejligt at retorikken fra skiftende danske regeringer går på, at CSR og øget indtjening snildt kan gå hånd i hånd (jf. indledningen). Hos ledelsen i FDB og Coop har man da også taget den strategiske CSR-tilgang til sig, da man såvel i eksterne dokumenter som i interviewene til afhandlingen argumenterer, for at CSR er en konkurrenceparameter, der kan skabe øget indtjening. I forbindelse med lanceringen af 1-4-40 planen kunne man således læse følgende citat fra Coops adm. direktør Jesper Lien i medarbejderbladet:
GJM “Ansvarlighed er en central del af vores identitet, vores særkende. Derfor er det vigtigt at sikre, at vi øger vores forspring på disse områder – og at vi undgår at blive indhentet af konkurrenter, der som dagligvarevirksomheder i hele verden er begyndt at få øjnene op for, at dette er vigtigt: At det har betydning for, hvor kunderne handler, og hvor de dygtigste medarbejdere ønsker at arbejde.” (Mit Coop – Inside, 2009, nr.16, s.3) Ovenstående artikel slutter således med følgende opfordring: ”I sidste ende skal vi vise, at samfundsansvarlighed og godt købmandskab kan følges ad. At det er muligt, at fortsætte de økonomiske forbedringer samtidig med, at vi konkret udviser ansvarlighed i forhold til miljø, sundhed, klima og etisk handel, siger Jesper Lien.” (Ibid) Også i FDB’s pjece kunne man læse at: ”Det at tjene penge er ikke i modstrid med at opføre sig ansvarligt. Det er den logik, som altid har kendetegnet FDB.” (Thomas Bagge Olesen i FDB pjecen “Gør hverdagen bedre”, s.1). Etik og profit italesættes altså langt fra som hinandens modsætninger – de er snarere hinandens forudsætninger. Denne indstilling må siges at ligge helt i tråd med den strategiske CSR tilgang og med ”forretningsdrevet samfundsansvar”, som det blev beskrevet af den tidligere regering i deres handlingsplan for samfundsansvar (jf. den institutionelle analyse). I det tidligere citat fra pressemeddelelsen ved tilslutningen til Global Compact erklærede FDB da også: ”Vi er helt på linje med Global Compact og med regeringens nyligt udsendte handlingsplan for virksomhedernes samfundsansvar, fordi de taler om forretningsdrevet samfundsansvar.” (FDB 2008, ”FDB og Coop tilslutter sig Global Compact”, nyhedsbrev fra 14 juni) ”Kommerciel bæredygtighed”: Coops begreb for ”forretningsdrevet samfundsansvar” I Coop hører man til tider et andet begreb, der har påfaldende ligheder med ”forretningsdrevet samfundsansvar”. Her hedder det blot ”kommerciel bæredygtighed”, men i dette begreb ligger en lignende præmis, der går på, at de mest bæredygtige initiativer er dem, der både gavner samfundet og virksomhedens bundlinje: ”Når jeg taler ansvarlighed, så kalder jeg det for kommercielt bæredygtigt ansvarlighed. Det er fordi, at det er min erfaring, at hvis det ikke er kommercielt bæredygtigt, så taber projektet energi, og så dør det ud. Hvis ikke det er kommercielt bæredygtigt, så bliver det et element som er i gang lige så længe der er fokus på det, og
GJN lige så snart der ikke er fokus på det, så dør det ud. Hvis det er kommercielt bæredygtigt, så bliver det en del af den normale drift. Kunsten er derfor at finde ansvarlighedsinitiativer, som samtidig også er kommercielt bæredygtige, og det er dét, der er den store udfordring. Og der har vi jo i hvert fald bevist det med Änglamark, at det godt kan lade sig gøre.” (Jan Madsen, koncerndirektør, Coop) Når man i Coop taler om ”kommerciel bæredygtighed” frem for ”forretningsdrevet samfundsansvar”, skyldes det sandsynligvis, at særlig ordet ”kommerciel” er en del af den almindelige jargon i koncernen. Ordet kommerciel blev hyppigt anvendt af kategoricheferne (indkøberne), da de blev interviewet til afhandlingen, og i den forbindelse brugte flere udtrykket, at de beslutninger der blev truffet skulle være ”kommercielt rigtige”. Tilsyneladende er der udbredt enighed om at de CSR- initiativer, der ikke bare udføres af etiske motiver, men tillige med øget indtjening for øje har større sandsynlighed for succes: ”Der var jo engang hvor det [med ansvarlighed] var så meget af hjertet, at det ikke rigtigt blev gennemført. Nu bliver det gennemført, fordi nu er det både med hjertet og pengepungen, og så virker det.” (Katrine Milman, CSR-manager, Coop) Også fra Coops forbrugerpolitiske direktør lyder det: “CSR er en måde at tjene penge på. Altså det er en forretningsstrategi. Det kan også forhindre dig i at tabe nogen penge, men det er ikke en måde at bruge penge på - det er en måde at tjene penge på. Det er klart, at noget af det koster noget, men samlet set så skal det blive et plus, for ellers bliver det aldrig ordentligt forankret. Hvis man alene gør det ud fra idealistiske motiver er der en risiko for at det ikke bunder ret dybt med mindre man er ansat i en spejderbevægelse.” (Mogens Werge, forbrugerpolitisk direktør, Coop) I den integrerede fortælling om ansvarlighedsarbejdet bliver den grundlæggende antagelse om at CSR-initiativer skal være kommercielt bæredygtige således fortolket som forenelig med værdien ansvarlighed. Der er tilsyneladende intet modsætningsfyldt ved både at skulle agere etisk og samtidig
GJO ud fra kommercielle interesser. Tværtimod, lyder argumentet, er det netop de kommercielt bæredygtige CSR-initiativer, der har størst chance for succes. Ansvarlighed som konkurrenceparameter Som eksempel på hvordan ansvarlighed og øget indtjening kan gå hånd i hånd drages Coops Änglamark vareserie gang på gang frem som skoleeksemplet: “Vi har jo Änglamark. Det er vel sådan toppen af de ansvarlige varer i Coop, og ja vi vil rigtig gerne tjene penge på Änglamark - og det gør vi også.” (Katrine Milman, CSR-manager, Coop) “Änglamark er et klasseeksempel på, at det kan lykkes både at være ansvarlig, kommerciel og så få lidt penge i kassen samtidig.” (Jesper Lien, adm. direktør, Coop) Men Coops ansvarlighedsprofil giver ikke bare fordele i form af stor indtjening på ansvarlighedsbrandet Änglamark. Der følger tilsyneladende andre privilegier med, som at f.eks. at CSR gavner rekrutteringen af medarbejdere, og måske endda kan give virksomheden politiske fordele: “Det giver os en konkurrencemæssig fordel, både overfor kunderne, men også overfor medarbejderne. Altså jeg var så sent som i går sammen med én der er nyansat nede i kategorien som sagde, jamen hun havde bl.a. søgt det her job, og havde haft det sådan lidt ”yes, dér vil jeg arbejde”, fordi at hun var inde at læse om ansvarlighedsarbejdet (…) Det er jo en konkurrencemæssig fordel i kraft af at, der er mange kunder, der tilvælger Coop, fordi de ved hvad vi gør, og der er jo også en indirekte konkurrencemæssig fordel i, at når man grundlæggende opfører sig ordentligt og lader sin stemme blive hørt i råd og nævn og høringer og sådan rent samfundsmæssigt, så er det jo lettere at få nogle i dialog, som er med til at bestemme, og vi går også lidt og bilder os ind, at det kunne være at det var nemmere at opnå nogle butiksplaceringer rundt omkring. Altså hvis nu der sidder et byråd og siger, “nåh, skal det være en Føtex
HKH måned”, da man en gang om året sender ansvarlighedsrapporten til Global Compacts hovedkontor i New York. Ansvarlighedsrapporteringen i sig selv er imidlertid ikke en konsekvens af tilslutningen til FN initiativet, for Coop er underlagt kravet om rapportering (jf. loven om redegørelse for samfundsansvar), så den havde de udarbejdet under alle omstændigheder. Dermed må effekten af tilslutningen til initiativet mildest talt siges at være temmelig beskedent og Global Compact bliver i hvert fald ikke benyttet, som det forandringsredskab det er tiltænkt at skulle være, hvilket også kommer til udtryk i nedenstående betragtning: ”Vores tilslutning til Global Compact blev for mig at se ikke brugt som et aktivt. Det var måske nærmere en opgave at ’vinke af’. Mange af de ting vi forpligtede os på, gjorde vi i forvejen. Så kunne vi lige så godt tilslutte os selskabet af andre virksomheder, som også arbejdede med samfundsansvar. Men Global Compact kunne være brugt som et aktiv, hvis vi havde udfordret os selv. Eksempelvis: Hvordan skal Global Compact bruges som et ledelsesværktøj, hvordan skal den bruges for os til at udfordre vores eget arbejde, forholde os mere aktivt til en agenda, der ligger uden for vores egen virksomhed og spille ind på den? Er der ting som vi ikke gør i dag, som vi burde gøre, eller som vi skal prioritere højere end noget andet? Altså bruge Global Compact til at udfordre vores måde at arbejde med ansvarlighed på. I den sammenhænger ser jeg Global Compact som et rigtigt interessant instrument. På den måde vil jeg påstå, at tilslutningen til Global Compact ikke resulterede i nævneværdige forandringer.” (Brian Sønderby Sundstrup, specialkonsulent CSR, FDB) Global Compact bliver dermed, som hævdet i starten af dette afsnit, en offentlig erklæret værdi og ikke en anledning til forandringer i virksomhedens handlinger. Dette kan skyldes, at det ikke var Coops eget ønske at tilslutte sig initiativet. Som beskrevet i integrationskapitlet kom idéen og ønsket om tilslutning fra ejerne FDB, og på spørgsmålet om fordele og ulemper ved at tilslutte sig initiativet lyder det fra Coops adm. direktør:
HKI “Det var et stort ønske fra vores ejere, så derfor har vi gjort det. Min holdning er, at vi skal fokusere på de ting vi kan gøre let tilgængelige for de mange, og jeg er ikke sikker på at hele indsatsen står mål med udbyttet. Men det er min personlige holdning, og jeg er selvfølgelig loyal mod den beslutning, eller den opgave vi har fået, men jeg har svært ved at se den store værdi i forhold til kunderne må jeg erkende. (…) Jeg håber på et tidspunkt at kravene bliver skrappere. Hvis man ser på, hvor lidt man kan nøjes med at rapportere i relation til Global Compact, så synes jeg det er en lidt hul medalje.” (Jesper Lien, adm. direktør, Coop) Hvor tilslutningen til Global Compact i integrationskapitlet blev fremhævet som en formel praksis, der virkede befordrende for ansvarlighedsværdien, og der cementerede Coops førerposition (da de var den første dagligvarevirksomhed i Danmark der tilsluttede sig initiativet), så bliver det med det fragmenterede kulturperspektiv betonet, at tilslutningen i bund og grund ikke har haft nogen reel effekt i forhold til at fremme ansvarlighedsagendaen i virksomheden. Og hvor det i integrationskapitlet blev fremhævet, at tilslutningen kunne ses som udtryk for at man satte ansvarlighedsarbejdet ”i et højere gear”, så bliver der i nærværende kapitel brugt helt andre metaforer, da Global Compact her beskrives som ”en hul medalje” og ”absurd teater”. Der er sågar en der sammenligner Global Compact med ”kejserens nye klæder”, da han ikke kan forstå, at så mange erhvervsledere og virksomheder bakker op om et initiativ, der i hans øjne har tvivlsom effekt. Dette er dog ikke ensbetydende med at alt ansvarlighedsarbejdet i Coop kan tolkes som en ’espoused value’ – det er blot tilslutningen til Global Compact der er ’espoused’ snarere end ’inferred’. Hvorvidt ansvarlighedsværdien i øvrigt er implementeret og forankret i virksomheden vil jeg se nærmere på i det følgende. Coops CSR-strategi – implementeret men ikke forankret? I Coop er værdien ansvarlighed tæt knyttet til CSR-strategien, for det er især denne strategi der skal lede virksomheden i retning af den overordnede vision om ”at være det mest ansvarlige sted at handle og arbejde”. En analyse af forankringen og implementeringen af CSR-strategien kan dermed være med til at afdække, hvorvidt ”ansvarlighedsværdien” snarere er en offentlig erklæret værdi (espoused value) end en værdi, der kan observeres ud fra virksomhedens praksisser (inferred value).
HKJ Som skildret i ovenstående afsnit kan tilslutningen til Global Compact ses som eksempel på, hvordan en formel praksis, der ellers umiddelbart kan tolkes som befordrende for ansvarlighedsværdien, i bund og grund ikke kan observeres ud fra virksomhedens handlinger. Her er, med et begreb hentet fra den institutionelle analyse, tale om dekobling, eftersom Coops reelle praksis og deres politik ikke stemmer overens.69 Ved dekobling kan virksomhederne opretholde legitime, formelle strukturer (som f.eks. deltagelse i Global Compact) alt imens politikkerne ikke afspejles i virksomhedens handlinger. Også medarbejderne oplever til tider, at der ikke er overensstemmelse mellem politikker og praksisser. På spørgsmålet om hvorvidt indkøberne generelt kender til 1-4-40 planen, lyder det således: ”Man kender til den, for der har jo været en seance om det oppe i forhallen, hvor man snakkede om det, og folk har fået den udleveret, og uden at ville være respektløs for dem der har lavet det, så tror jeg, den er havnet i skuffen i bedste fald hos rigtig mange. Og det tror jeg igen skyldes, at der er ikke den rigtige kobling i dag mellem hvad man gerne vil og hvad man reelt gør. Forretningsdelen og ideologidelen hænger ikke rigtig sammen.” (N.N., kategorichef non-food, Coop) Efterfølgende forklarer ovennævnte indkøber, at hun ikke oplever sammenhæng mellem det man gerne vil (”ideologidelen”) og det man reelt gør (”forretningsdelen”), fordi der generelt ikke er tilstrækkelig forståelse for at eksempelvis de økologiske varer tager længere tid at bygge op, og de derfor ikke burde være underlagt de samme krav om hurtig indtjening som de mere traditionelle varer. Blandt de butiksansatte berettes der ligeledes historier om, hvordan man har oplevet uoverensstemmelse mellem politikker og handlinger. Da en souschef bliver spurgt om ulemperne ved ansvarlighedsarbejdet, forklarer hun: 69 En af de 40 handlinger fra ansvarlighedsplanen lyder netop: ”Vi vil som led i vores tilslutning til FN’s Global Compact offentliggøre en årlig rapport om vores etiske arbejde og arbejde for at udbrede kendskabet og tilslutningen til Global Compact blandt danske virksomheder” (jf. Coops ansvarlighedsrapport 2009, 2010 og 2011).
HKK Souschef: ”Ulemperne - det er også at den [ansvarlighedsplanen] ikke blev ført helt igennem, og der tænker jeg på bygningen. Interviewer: Ja, hvordan det? Souschef: Ja, det her det er en Coop ejet bygning. Vi skal til at bygge om, (…) og vi kan ikke engang få lov til at få sådan nogle sensorer på vores [kontakter] for at spare strøm. Eller vi har jo det flotteste flade tag heroppe, [jeg har foreslået] sådan noget solcelle værk til at køre vores strøm på, eller vores varme på, når man alligevel er i gang med at bruge 10 millioner…det synes jeg er lidt synd. Interviewer: Hvorfor kan I ikke få det? Souschef: Jamen det koster for mange penge. Det er jo noller, at man ikke fører den hele vejen ud.” (Souschef, Kvickly) Da jeg siden hen spurgte nogle af de øvrige butiksansatte, hvorvidt de ligeledes havde oplevet at en planlagt butiksombygning ikke kunne blive helt så klimavenlig som forventet, lød en af kommentarerne ”det har jeg også hørt mange gange - eksempler på det der.” De ovenstående citater vidner om at Coops praksisser kan tolkes på vidt forskellig vis, og at i hvert fald nogle af medarbejderne oplever, at der ikke altid er konsistens mellem ansvarlighedsværdien (og de hertil knyttede målsætninger) og virksomhedens reelle handlinger. Men betyder det så, at CSR-strategien (ansvarlighedsplanen) ikke er implementeret? Hvad er en succesfuld implementering af planen? Ifølge Coops koncerndirektør er det primært at komme i mål med de 40 handlinger: ”Interviewer: Hvornår er den her plan en succes? Jan: Der er jo nogle helt konkrete mål på hver af de 40 konkrete parametre, så jeg vurderer, at det er en succes for os, når vi kommer i mål på dem. Der er blevet sat nogle forventninger op, og hvis vi leverer på det, så er det godt. Det er klart at vi ikke har været ambitiøse nok, hvis vi kan komme i mål på alle 40, men vi skal gerne derhen. ”(Jan Madsen, koncerndirektør, Coop)
HKL Som beskrevet i integrationskapitlet kom Coop i mål med tre fjerdedele af de 40 handlinger og er godt på vej med de øvrige ved udgangen af 2011, hvor strategiperioden udløb. Ud fra ovennævnte succeskriterium må ansvarlighedsplanen altså siges at være en succes. Som det også fremgik af integrationskapitlet gik den officielle forklaring af planens formål ligeledes på at øge salget af de mest ansvarlige varer, reducere Coops miljøbelastning og skabe bedre forhold for medarbejdere i leverandørkæden. Også dette må siges at være opnået (selvom der stadig er store udfordringer med at forbedre arbejdsforholdene i leverandørleddet er udviklingen trods alt gået den rigtige vej). Derudover blev det tidligere nævnt at 1-4-40 planen gerne skulle give Coop mere offentlig credit for deres ansvarlighedsarbejde og således øge markedsføringsværdien. Dette er også sket, for som nævnt blev Coop i 2011 udråbt som CSR-områdets mediedarling - og dette skete endda samtidig med at man i 2011 genererede et rekordstort økonomisk overskud. Set i lyset af ovenstående må implementeringen af 1-4-40 planen således siges at have været en succes. Men betyder det så også, at planen er forankret i virksomheden? Her er svaret nej, for nok kan planen siges at være implementeret (i betydningen i mål med de 40 handlinger), men meget peger i retning af at den ikke er organisatorisk forankret. Den manglende forankring blev særligt fremhævet i differentieringskapitlet, hvor det bl.a. fremgik at 44 pct. af medarbejderne kun kendte 1-4-40 planen af navn eller aldrig havde hørt om den, og at kun to ud af de 1923 adspurgte medarbejdere uhjulpet kunne nævne de fire områder fra planen. Endvidere viser medarbejderundersøgelsen, at 71 pct. af de adspurgte svarer nej til spørgsmålet: ”Har du talt med dine kollegaer/dine ansatte/din chef om planen:1-4-40?”, mens kun knap en fjerdedel svarer ”ja” og resten svarer ”ved ikke” (jf. medarbejderundersøgelsen, bilag 2, Sp. 9c). Særligt i butiksnettet viste planen sig at være dårligt forankret, hvilket givetvis hænger sammen med den beskrevne incitamentsstruktur, der ikke umiddelbart giver butikkerne anledning til at arbejde for at fremme planens målsætninger. Som påpeget i nedenstående citat er det ikke blevet gjort klart for medarbejderne (og her særligt for medarbejdere i butiksnettet), hvad de selv hver især kan gøre for at støtte op om 1-4-40 planen og hermed være med til at forankre ansvarlighedsværdien i hele virksomheden:
HKM ”1-4-40 er jo slet ikke vedrørende for medarbejderne. Altså det bliver jo sådan noget med at ”vi skal kommunikere”. Ja, godt nok, men hvad skal jeg gøre, altså hvor er det, der er action på medarbejderfronten? Eller hvor ligger der en handling hos medarbejderne i direkte forlængelse af målene? Dem skal der mange flere af.” (Brian Sønderby Sundstrup, specialkonsulent CSR, FDB) I lyset af ovenstående kan det diskuteres hvorvidt det er tilstrækkeligt, at der eksempelvis sidder en indkøber af fisk, som har nogle mål om at fremme MSC mærket, og at de personer der står for indkøb af nydelsesmidler har et mål om, hvor mange Fairtrade-mærkede varer de skal hive ind i sortimentet. Der skal angiveligt meget mere til, før man kan tale om at planen er forankret i hele organisationen. Som beskrevet i integrationskapitlet var det ”et vigtigt mål i sig selv” at kommunikere ansvarlighedsplanen internt, så den tillige kunne skabe ”stolthed og positivitet omkring virksomheden” blandt medarbejderne (jf. tidligere citat af FDB’s adm. direktør). Ud fra dette succeskriterium må planen dog siges at have slået fejl, da mange slet ikke kender planen. Desuden er det langt fra altid, at de mange ansvarlighedskampagner forbindes med noget positivt fra butikkernes side. Tværtimod kunne der, som vist i differentieringskapitlet, være en vis modstand mod ansvarlighedsarbejdet og herunder særligt de mange kampagner, hvilket også kommer til udtryk i nedenstående udbrud: ”Der er mange af de her ansvarlighedskampagner, og nogle gange så hænger det bare én langt ud af halsen, at nu skal vi skifte [skilte med mere] hele tiden. Jeg tror det er dét, der er problemet.” (Souschef, Kvickly) Desuden er der flere af de 40 handlinger, der ikke er direkte forankret noget sted i organisationen, forstået på den måde at der ikke er specifikke medarbejdere, der er ansvarlige for at føre dem ud i livet. Det drejer sig især om de mere bløde målsætninger, der blot går på at ”øge informationen” – eksempelvis ”Vi vil øge informationen om de initiativer Coop gør for klimaet” eller ”Vi vil øge informationen om, hvilke sunde varer der kan købes i butikkerne”, men også målsætningen om at ”Vi vil reducere emballageforbruget til vores
HKN egne varemærker” (jf. bilag 1, de 40 handlinger fra planen). Sidstnævnte målsætning blev således kun vurderet til at være 25 pct. opfyldt ved strategiperiodens afslutning, hvilket højst sandsynligt hænger sammen med den manglende forankring – der er tilsyneladende ingen i virksomheden, der føler sig direkte ansvarlig for at dette mål opfyldes, og dermed er der heller ingen der tager ejerskab for det. Man kan således argumentere for, at ansvarlighedsplanen er succesfuldt implementeret, men man kan lige så vel argumentere for, at planen ikke er forankret i hele organisationen. Og hvis resultatet om at kun to medarbejdere uhjulpet kan nævne de fire områder fra planen betragtes som belæg for, at ansvarlighedsværdien er ringe forankret, så kan også dette resultat tolkes på forskellig vis. For måske afspejler spørgsmålet slet ikke forankringen af ansvarlighedsplanen? Måske kan de adspurgte medarbejdere bare ikke relatere det til deres egen hverdagskontekst, når de i et spørgeskema på computeren skal svare på: ”I Coop er der fastlagt fire samfundsmæssige ansvarsområder, der overordnet arbejdes ud fra. Kan du nævne et eller flere af disse ansvarsområder?”. Når de blev hjulpet lidt og fik de fire ansvarsområder at vide, var det jo over 80 pct., der gav udtryk for at kende til indsatserne inden for de fire ansvarsområder (jf. integrationskapitlet og differentieringskapitlet). I hvert fald kan det ifølge den forbrugerpolitiske direktør diskuteres både hvorvidt spørgsmålet er validt, men også hvorvidt det overhovedet er vigtigt at medarbejderne uhjulpet kan opremse de fire områder fra planen: ”Hvis I vidste, hvad sådan en butik bliver bombarderet med af informationer om alt muligt bras, som de på en eller anden måde skal forholde sig til, og dvs. hvis vi spørger dem sådan meget, har du forstået hvad det [CSR/ansvarlighed] er, de fire områder, kan du nævne dem? De fatter jo ikke, hvad det er vi spørger om! Og spørgsmålet er, om det overhovedet er den rigtige målestok at bruge, fordi deres virkelighed er helt anderledes. Så på en måde synes jeg det i hvert fald er lidt uretfærdigt, både overfor dem, men i virkeligheden også overfor os, hvis man siger, jamen det er først fuldt implementeret, når de har forstået det. Nej, de skal aldrig
HKO nogensinde forstå det der.” (Mogens Werge, forbrugerpolitisk direktør, Coop)70 Set i lyset af ovenstående kan det diskuteres hvorvidt, det manglende kendskab til planen blandt en stor del af medarbejdere kan ses som udtryk for manglende implementering og forankring. Måske er ansvarlighed så indarbejdet i medarbejdernes handlinger, at de dagligt praktiserer ansvarlighed dog uden at tænke nærmere over det? De sorterer affaldet, de arbejder på at nedbringe ressourceforbruget i butikker og bagland, mange butikker bakker op om diverse ansvarlighedskampagner og promoverer Änglamark, økologi og varer fra Afrika og på hovedkontoret gør mange indkøbere en stor indsats for at udvide sortimentet af certificerede varer. Er det så rimeligt at sige at ansvarlighedsplanen ikke er forankret? Her er der atter tale om, at forankringen af ansvarlighedsarbejdet kan tolkes vidt forskelligt, hvilket også skyldes at der er meget store forskelle på graden af forankring i de forskellige forretningsenheder. I nogle butikker og i nogle kategorier er ansvarlighedsarbejdet således rimelig velforankret, da det er indarbejdet i de daglige praksisser, mens det i andre butikker og kategorier er påfaldende fraværende. Og selvom det i differentieringskapitlet blev påpeget at arbejdet med ansvarlighed typisk er bedre forankret på hovedkontoret end i butikkerne og i storbybutikkerne sammenlignet med landbutikkerne, så er dette en forsimplet fremstilling. Som illustreret i nærværende kapitel er forankringen af ansvarlighedsplanen netop kendetegnet ved at være fragmenteret, da den altså kan siges at være forankret i nogle kategorier og i nogle butikker. Opsamling I ovenstående analyse af CSR i Coop set fra et fragmenteret kulturperspektiv har der været fokus på flertydighed, komplekse relationer mellem kulturelle manifestationer og fravær af konsensus og klarhed. Til at begynde med blev det beskrevet, hvordan CSR er et komplekst fænomen, og historien om en indkøbers forargelse over de store chokoladeproducenters adfærd illustrerede, hvordan ”ansvarlig virksomhedsadfærd” er svær at få greb om. Fortolkningerne af hvad der 70 Dette citat stammer ikke fra interviewundersøgelsen, men fra et work-in-progress seminar, hvor jeg fremlagde dele af afhandlingen og dens resultater.
HLF vurderes ansvarligt kan skifte afhængig af konteksten. CSR er således et flertydigt begreb, der er kendetegnet ved fravær af konsensus. Derudover er CSR vanskeligt at praktisere. Eksemplet med den ”ansvarlige havestol” illustrerede, hvor mange faktorer virksomheden egentlig skal have styr på for blot at have et enkelt 100 pct. ansvarligt produkt, og med 30.000 forskellige varenumre er det i praksis umuligt, at have styr på alle varernes mere eller mindre omfattende leverandørkæde. Der vil altid kunne findes huller i osten. Opgaven består for virksomhederne således i kontinuerligt at arbejde på at identificere sådanne huller og udfylde dem. I Coop har man valgt primært at benytte det mere mundrette begreb ”ansvarlighed”, men også dette begreb viste sig i høj grad at være kendetegnet ved flertydighed og fravær af konsensus. Således var der ikke engang inden for de enkelte grupper af medarbejdere enighed om, hvad ”ansvarlighed i Coop” refererer til, og hvor nogle fortolkede ansvarlighed, som det at have varer på hylderne og en venlig kundebetjening, så mente andre at ansvarlighed bestod i at have en præsentabel frugt- og grønt afdeling med kvalitetssikrede varer eller at ansvarlighed var at behandle kunder og medarbejdere ordentligt. Og selvom nogle interviewpersoner henviste til 1-4-40 planen, var den påfaldende fraværende i mange af de ansattes fortolkninger af begrebet. Også begrebet ”ansvarlige varer” viste sig at være et komplekst begreb der er åbent for multiple fortolkninger. En nakkekotelet fra et traditionelt slagtesvin blev således i CoopPlus tolket som en ansvarlig vare, men som påpeget kan det diskuteres, hvorvidt denne vare er særlig ansvarlig. Selvom der med begrebet ”ansvarlige varer” typisk refereres til de forskellige typer af certificerede varer, så forbliver det komplekst. Som beskrevet kan en kylling, der er opvokset under kummerlige forhold, snildt være mærket med nøglehullet, men det gør den ikke til en ansvarlig vare alligevel, ligesom det kan diskuteres hvorvidt en Fairtrade chokoladebar fuld af transfedtsyre kan betragtes som ’særlig ansvarlig’. Efterfølgende blev det med ”etisk handel” som eksempel illustreret, hvordan de fire områder fra ansvarlighedsplanen ligeledes er områder, der i høj grad er åbne for multiple fortolkninger. Hvor etisk handel i Coops ansvarlighedsrapport bl.a. defineres som øget salg af Fairtrade og indsamlinger til humanitære organisationer, så fremgik det af interviewene, at etisk handel også kunne tolkes som opretholdelse af lokale arbejdspladser eller som at sikre
HLG leverandørerne en rimelig pris for deres varer. Her blev det påpeget, at Coops offentlige erklæring om at støtte ”etisk handel” kunne risikere at give bagslag, når man samtidig angiveligt pressede leverandører så langt ned i pris, så de måtte dreje nøglen om og jævnligt dømte leverandører ude, hvis de blev for dyre. Med det fragmenterede kulturperspektiv blev det ligeledes muligt at få et indblik i de utallige dilemmaer, der karakteriserer arbejdet med CSR. I den forbindelse blev det bl.a. fortalt, hvordan Intercoops Code of Conduct i sidste instans kunne bevirke at leverandører blev drevet ud i korruption, for at skaffe de fornødne dokumenter. I afsnittet om dilemmaer blev der ligeledes sat fokus på, hvordan et klassisk dilemma for såvel butikkerne som marketingsfolkene består i at vælge mellem den mest ansvarlige vare og den vare der skaber bedst kundestrøm og indtjening. Dernæst blev der sat fokus på forholdene mellem de forskellige kulturelle indholdstemaer, der blev observeret i Coop. Her blev det vist, at såvel forholdet mellem ”ansvarlighed” og ”kommerciel bæredygtighed” samt forholdet mellem ”ansvarlighed” og ”kundens frie valg” både kunne tolkes som konsistente og inkonsistente. Der er således tale om komplekse relationer mellem indholdstemaerne, hvilket bliver tydeligt ved brug af det fragmenterede kulturperspektiv. I forlængelse heraf blev det diskuteret hvorvidt incitamentsstrukturerne i Coop kan siges at virke befordrende for ansvarlighedsværdien. Her blev der i første omgang argumenteret for at incitamentsstrukturerne støttede op om ansvarlighedsarbejdet i kraft af at der gennem 1-4- 40 planen var sat nogle konkrete mål som skulle opfyldes. Det blev dog ligeledes vist, hvordan Coops incitamentsstruktur kunne tolkes som modvirkende ansvarlighedsværdien, da man kan argumentere for, at det i sidste ende kun er bundlinjen der tæller, og da butikkerne udelukkende måles på økonomiske parametre. Strukturerne er altså ligeledes flertydige og kan fortolkes som både befordrende og modvirkende for ansvarlighedsværdien. Efterfølgende blev Global Compact brugt som eksempel på, hvordan en formel praksis, der umiddelbart kunne tolkes som befordrende for ansvarlighedsarbejdet, reelt viste sig at have yderst begrænset effekt. Deltagelsen i FN initiativet kunne med andre ord tolkes som en offentlig erklæret værdi snarere end ”iværksættelse af forandringer i virksomhedens operationer”, som man ellers skrev under på ved tilslutningen til initiativet. Med det fragmenterede kulturperspektiv blev det muligt, at få multiple fortolkninger af tilslutningen
HLN Fordelen ved at anvende de tre kulturelle perspektiver har været, at de hver især har sat fokus på forskellige kulturelle processer og sammen giver de et mere nuanceret og fyldestgørende billede af forankringen af Coops CSR-strategi. Hvis jeg kun havde brugt et enkelt eller to af perspektiverne havde jeg overset væsentlige processer. Ansvarlighed i Coop er nemlig både ’det der deles’, det er mødet mellem grupper af medarbejdere med forskellige interesser og det er fragmentering, uklarheder og dilemmaer. Hvad er det så medarbejdere i Coop ’deler’, der kan siges at have betydning for ansvarlighedsarbejdet? Det er først og fremmest en fælles arv og historie. Oprindelsen i andelsbevægelsen, og det faktum at Coop i sidste ende er ejet af de danske forbrugere frem for en gruppe aktionærer, bevirker, at man i høj grad føler sig anderledes i betydningen ”mere menneskelig” og mindre profitorienteret end konkurrenterne. Denne følelse af at være ansat i en ”ordentlig”, ”anstændig” og ikke mindst ”ansvarlig” virksomhed er et gennemgående træk. Hvor er det så splittelsen opstår? Den opstår, fordi der i så stor en organisation med så mange forskellige afdelinger spredt ud over hele landet ikke kan undgå at være forskellige interesser. Hvor nogle ønsker langsigtede udviklingsprojekter, ønsker andre hurtige gevinster og beslutninger, og hvor nogle ønsker at promovere de mest ansvarlige varer, er andre mere optaget af, hvilke varer der skaber størst kundestrøm og indtjening. Hvor nogle har fokus på globale agendaer og problemstillinger, finder andre de lokale forhold langt vigtigere, og dermed ses en række kulturelle sammenstød i mødet mellem grupper af medarbejdere i organisationen. Og hvordan kommer fragmenteringen ind i billedet? Fragmenteringen kan bl.a. ses i de flertydige signaler, som Coop sender. Der er usunde varer på knaldtilbud i butikker, der har som mål at ”gøre det lettere for forbrugerne at vælge sundt”. Der er en nærmest altoverskyggende fokus på bundlinjen hos en virksomhed, der ønsker at fremme salget af de mest ansvarlige varer. Der er ikke én eneste handling i ansvarlighedsplanen, der er rettet mod medarbejderne, hos en virksomhed der har som vision ”at være det mest ansvarlige sted at arbejde”, og der er ikke altid råd til de mest klimavenlige løsninger ved egne ombygninger hos en virksomhed, der har klima som særskilt fokusområde i ansvarlighedsplanen. Ligeså vel som ansvarlighed i Coop er kulturelle forhold der deles og forhold der opstår uenigheder om fra tid til anden, så er ansvarlighed i Coop altså også præget af flertydighed, uklarheder og dilemmaer, som f.eks. uklarheder om hvad ”ansvarlighed”, ”ansvarlige varer” og ”etisk handel” betyder.
HLO Ulemperne ved at anvende de tre perspektiver er imidlertid, at resultaterne af analysen kan komme til at fremstå som et spørgsmål om selektion af data. Har jeg ikke bare vist, at man afhængigt af det valgte perspektiv næsten kan fortælle en hvilken som helst historie om ansvarlighedsarbejdet i Coop? Hertil må svaret være nej. Jeg kunne ikke have fortalt en hvilken som helst historie ud fra mine dataindsamlinger – f.eks. kunne jeg ikke have fortalt en historie om Coop som en uansvarlig virksomhed, for ansvarlighedsværdien ligger i Coops DNA, Coop er givetvis den mest ansvarlige dagligvarevirksomhed i Danmark og de arbejder målrettet på at bevare denne position. Via de tre perspektiver får jeg blot sat fokus på forskellige processer, da de tre anvendte kulturelle optiker trækker forskellige historier frem i lyset. Her kan det diskuteres, hvorvidt det ene perspektiv giver et mere retvisende billede end de to andre. Ifølge Martin kan man ikke sige, at det ene perspektiv giver et mere sandfærdigt billede end de andre, da man dermed antager, at der findes en objektiv sandhed, som kan beskrives (Martin 2002). Som skildret i indledningen til den kulturelle analyse er det da også min opfattelse, at forskere subjektivt fortolker og repræsenterer, hvad de observerer, snarere end de afkoder objektive realiteter, og at man derfor ikke kan skildre en objektiv sandhed. Alligevel må jeg dog afslutningsvist tilkendegive, at jeg finder det fragmenterede perspektiv mest dækkende for den organisationskultur, jeg har forsøgt at tegne et billede af. Med de tre perspektiver har jeg illustreret, at ansvarlighed er meget andet og meget mere end den fælles ensrettede fortælling man typisk bliver præsenteret for i virksomheders CSR-rapporter og på deres hjemmesider. Jeg har vist, at oplevelsen af at bære på en særlig arv, hvor ansvarlighed er en del af DNA’et, ambitionen om at være Danmarks mest ansvarlige dagligvarevirksomhed og ønsket om i endnu højere grad at bruge CSR som konkurrenceparameter i kampen om kunderne, kan virke befordrende for ansvarlighedsarbejdet, mens incitamentsstrukturerne, hensynet til lokale interesser, den store fokus på bundlinje og på kommunikerbarhed af CSR-initiativer til tider kan modvirke arbejdet med ansvarlighed. Så tilbage til min undren, da jeg startede dette projekt. Hvor svært kan det egentlig være, det her med CSR? Hvorfor hører vi gang på gang om virksomheder, der ikke har styr på ansvarligheden? Hvorfor er der både ”blod i mobilen”, ”en mørk side af chokoladen”, ”en bitter smag i theen”, ”tilbud der dræber” osv.?
HMF Det er, fordi CSR er svært. Som vist i denne afhandling er CSR yderst komplekst og fyldt af dilemmaer, og som følge heraf er det langt fra lige til for virksomhederne at omdanne CSR til winwin situationer. Den såkaldte ’business case’ som strategiske CSR-teoretikere og de skiftende danske regeringer fremhæver som altoverskyggende motivationsfaktor, når nye virksomheder skal overtales til at komme med på CSR-vognen, kan være svær at få øje på, og det er ikke altid på forhånd givet, at arbejdet med ansvarlighed vil være en konkurrencemæssig fordel. Der er i høj grad brug for en mere nuanceret CSR-debat, der ikke efterlader nye virksomheder i den tro, at hvis blot de tænker CSR strategisk er den hellige grav vel forvaret. At arbejde med CSR er en møjsommelig, kompleks og dilemmafyldt proces, der aldrig ender. En virksomhed vil aldrig kunne sige: ”Så er vi i mål”, men vil derimod altid kunne spørge ”hvad kan vi gøre mere?”
HMG Kapitel 10: Veje videre – konsekvenser for fremtidig forskning På baggrund af nærværende case rejser sig en masse spørgsmål, som kalder på yderligere refleksion. Hvad er fordelene og ulemperne ved den strategiske CSR-tilgang der p.t. præger CSR-forståelsen hos mange af de virksomheder der arbejder med ansvarlighed? Hvilke fordele og ulemper er der ved Global Compact og herunder ved ”one-size fits all” tilgangen, hvor alle virksomheder skal rapportere inden for de samme rammer? Hvor vigtigt er det egentlig, at få medarbejderne med på vognen, når en virksomhed skal implementere sin CSR-strategi? Hvilken rolle spiller virksomhedens incitamentsstruktur for forankringen af CSR? Hvordan kan kulturperspektivet bidrage til CSR- debatten? Og er der anledning til at genoverveje den fremtidige udvikling af CSR-begrebet? Disse spørgsmål, der vil blive behandlet i det følgende, relaterer sig hver især til mulige veje videre for CSR som begreb og praksisfelt. Fordele og ulemper ved strategisk CSR I casen blev det illustreret, hvordan den strategiske CSR-tilgang, ”forretningsdrevet samfundsansvar” eller ”kommerciel bæredygtighed” som det blev kaldt, har vundet indpas på direktionsgangen i Coop. CSR blev betragtet, som en oplagt mulighed for at distancere sig fra konkurrenterne, skabe win-win situationer og øget goodwill hos kunderne og derigennem større vækst. Coop har da også gennem de seneste år øget deres markedsandele i forhold til konkurrenterne og har siden 2009 haft stigende salg og overskud (hvad der skyldes ansvarlighedsplanen, og hvad der bunder i den store fokus på ”lønsom drift” er dog uvist.) I kølvandet på den strategiske CSR-tilgang ligger imidlertid en øget fokus på kommunikation og markedsføring og som en naturlig udvikling har Coop, ligesom mange andre virksomheder, bevæget sig fra en implicit til en langt mere eksplicit CSR-tilgang. For hvis CSR skal bruges strategisk til at skabe øget goodwill og shared value, så kræver det, at der er nogle der hører om alt det gode virksomheden gør. I nærværende case blev det beskrevet, hvordan den øverste ledelse i Coop har et stærkt ønske om at nå de danske forbrugere i deres kommunikation om ansvarlighed. Det forlyder bl.a., at ansvarlighed skal ”harmonere med det, som de mange også kan finde sympati omkring”, det skal gøres ”mere folkeligt” og at man ”ikke skal lave projekter, der kun er kendte i små
HMH lukkede netværk af NGO’er og forskere”, da det ikke er her man skal have sin anerkendelse fra (jf. fragmenteringskapitlet). For Coop, som for mange andre virksomheder, er det de økonomiske resultater, der er det overordnede succeskriterium. Sat på spidsen kan man således fristes til at konkludere, at en succesfuld indkøber er en, der henter de varer hjem der sælger bedst, en succesfuld butik overholder sine lønbudgetter og genererer stort økonomisk overskud, og et succesfuldt CSR-projekt kan kommunikeres til Hr. og Fru Danmark, så det kan skabe sympati og goodwill hos kunderne. Men hvor efterlader det CSR? Bliver CSR så bare et spørgsmål om at identificere de nærmeste lavt hængende frugter, og gå ud og kommunikere om disse? Og er der herved fare for, at CSR primært bliver en offentligt erklæret værdi (espoused value), der ikke for alvor er forankret i virksomhedens praksisser? Den strategiske CSR-tilgang har både fordele og ulemper. Fordelene ved strategisk CSR er, at det er lettere at få flere virksomheder med på vognen, når fokus ligger på, at det er til stor gavn for deres egen forretning. ’Shared value’ er ligeledes et argument, der kan bruges internt i virksomhederne, når man skal have nye afdelinger eller medarbejdere til at engagere sig i ansvarlighedsarbejdet. Det er også logik, at de ansvarlighedsprojekter, der udover at skabe værdi for samfundet tillige skaber værdi for virksomheden, har bedre chance for succes og for at overleve i det lange løb. Når det er sagt, er der imidlertid også en række ulemper ved strategisk CSR. Den store fokus på kommunikation og markedsføring har nemlig en alvorlig bagside. CSR er nemlig meget andet end de projekter, der kan kommunikeres til masserne. I Coops tilfælde er CSR meget mere end de varer der står på hylderne, og de kampagner der kan signalere over for kunderne, at man er en ansvarlig virksomhed. CSR er f.eks. også at opbygge gode samarbejdsrelationer med leverandørerne i Fjernøsten for sammen at forbedre forholdene for mennesker og miljø dér, det er også at samarbejde med NGO’er og at forsøge at påvirke politiske beslutningsprocesser i en mere ansvarlig retning. CSR er desuden at minimere eget ressourceforbrug og det er at have optimale forhold for egne medarbejdere. Men alle disse CSR-initiativer er ikke nødvendigvis noget, der hverken kan eller skal kommunikeres til masserne.
HMI I Coop hed ansvarlighedsafdelingen tidligere ”CSR og kvalitet”, men i 2012 blev ansvarlighedsarbejdet lagt ind under kommunikationsafdelingen, så afdelingen nu hedder ”Kommunikation, CSR og kvalitet”. Fra at være en selvstændig afdeling med fokus på kvalitet, er arbejdet med ansvarlighed fusioneret med kommunikationsafdelingen. Lignende strømninger kan observeres med et blik på det danske CSR-landskab. I 2011 blev CSR- award afholdt for første gang. CSR fonden der står bag awardshowet lancerer sig selv som ”en ny platform til kommunikation af danske virksomheders samfundsansvarlige arbejde” (egen fremhævning) og den første opfordring, der møder virksomhederne på fondens hjemmeside lyder ”Danmark - du bør være mere blæredygtig!”. Ræsonnementet bag er, at danske virksomheder i langt højere grad end tidligere skal frem på banen og fortælle om alt det gode de gør, så de også kan blive belønnet for det – ”man må gerne blære sig når man taler bæredygtighed” (jf. www.csrfonden.dk).72 I den forbindelse kan det dog diskuteres, om det vitterlig er virksomhedernes ”blæredygtighed” der skal præmieres?73 Spørgsmålet er, om man gør CSR en bjørnetjeneste ved at fokusere på ”blæredygtighed” frem for ”bæredygtighed”, da man herved sender et signal til virksomhederne om at CSR først og fremmest handler om kommunikation og evnen til blære sig? Som påpeget i nedenstående citat, kan man ikke sætte lighedstegn mellem en virksomheds kommunikation af CSR og deres ansvarlighedsarbejde i praksis: ”Det er ikke nødvendigvis de virksomheder, der kommunikerer mest om CSR, og som kan dokumentere størst aktivitet på området, der er de mest ansvarlige. Ofte er det de største og mest udsatte, dem der har mest at vinde og mest at tabe, som er de mest højrøstede (…) Med CSR gives der løfter og formuleres der visioner, men ofte siger de retoriske udfoldelser af CSR mere om, hvad virksomheden gerne vil være (eller gerne vil være kendt for), end hvor de rent faktisk står lige nu.” (Vallentin 2011, s.28) 72 Jeg deltog selv i den tidlige opstartsfase af awardshowet samt et dertil hørende dokumentarprogram om CSR, og har i den forbindelse haft mange gode samtaler med direktøren for CSR fonden Axel Boisen. 73 Godt nok blev der i 2011 uddelt tolv forskellige CSR-priser til awardshowet og blandt disse er eksempelvis priser ”for bæredygtig investering i udviklingslande”, for ”den bedste forankring af bæredygtigheden i virksomhedens strategi”, en pris til ”Danmarks bedste virksomhed til at samarbejde med frivillige organisationer/foreninger” samt en såkaldt ”rummelighedspris”, men det overordnede fokus for showet må dog siges at være på kommunikation og virksomhedernes ’blæredygtighed’.
HMJ Ulemperne ved strategisk CSR er således, at der i denne forståelse ligger en iboende fare for en altoverskyggende fokus på kommunikation og markedsføring. For når kommunikation får en mere og mere fremtrædende rolle i danske virksomheders arbejde med CSR, kan det medføre, at virksomhederne prioriterer de CSR-initiativer, der giver (hurtig) belønning og anerkendelse på bekostning af CSR-initiativer, der ikke er lige så egnede til at blive kommunikeret eller hvor virksomheden ikke på forhånd er garanteret, at det ender i en win-win situation. Forventningen om at CSR-projekter altid skal resultere i økonomisk eller i det mindste omdømmemæssig gevinst for virksomhederne kan således bevirke, at en hel del nok så relevante CSR-initiativer bliver nedprioriterede eller aldrig sat i værk. For som vist i denne afhandling, er det ikke alle CSR-initiativer, der kan generere win-win situationer – nogle gange vil det sågar koste på bundlinjen, at træffe det mest ansvarlige valg. Fordele og ulemper ved Global Compact Kommunikation af CSR er ligeledes et centralt element i Global Compact. Her er der dog tale om en anden form for kommunikation end den ovennævnte massekommunikation/markedsføring, da der her er tale om at virksomheden i deres Communication-on-Progress (COP) skal rapportere i forhold til Global Compacts 10 principper. Global Compact har som krav, at virksomhederne skal rapportere inden for alle fire områder (menneskerettigheder, arbejdstagerrettigheder, miljø og antikorruption) og virksomhederne bliver i udarbejdelsen af rapporten nødt til at reflektere over deres indsatser inden for alle områderne. Fordelen er dermed, at de deltagende virksomheder bliver nødt til at forholde sig til deres indvirkning på mennesker og miljø i hele værdikæden, og at de ikke kan nøjes med at kommunikere de historier, der umiddelbart kan gavne omdømmet, eller hvor den gode historie til kunderne ligger lige til højrebenet. Udarbejdelsen af COP-rapporten kan give virksomheden et gavnligt overblik over, hvilke områder af ansvarlighedsarbejdet, der er veludbygget og godt kørende, ligesom rapporteringen kan kaste lys over, hvor virksomheden med fordel kan yde en ekstra indsats fremover. På den måde kan rapporteringen bruges som styringsredskab for ansvarlighedsarbejdet, da virksomheden ved udarbejdelsen af rapporten får en klarere fornemmelse af ”hvor de største huller i osten er”, og hvor der dermed skal sættes stærkere ind fremover. Derudover tilbyder Global Compact en stor værktøjskasse, som kan hjælpe virksomhederne med både at definere relevante indsatsområder og med at implementere de 10 principper. I den forbindelse skal særligt Global Compacts ”self
HMK assessment tool” nævnes, hvor virksomhederne kan vurdere deres egen indsats inden for de 10 principper, samt Global Compacts management model, der beskriver hvordan virksomhederne kontinuerligt kan arbejde med at implementere de 10 principper (Deloitte og UN Global Compact 2010). Endnu en fordel ved Global Compact initiativet er, at deltagere har adgang til en række både lokale og internationale netværk. Global Compact kan betragtes som et netværk af netværk (Rasche og Kell 2010), og ud over forskellige arbejdsgrupper og tværnationale netværk om specifikke emneområder har danske virksomheder også mulighed for at drage nytte af det nordiske Global Compact netværk, hvor deltagere fra Danmark, Norge, Sverige, Finland og Island mødes to gange årligt og udveksler erfaringer og ’best practice’ (Rosenstock 2012). Ulemperne ved FN initiativet er, at virksomhederne kan slippe af sted med at rapportere temmelig lidt, og at rapporteringen reelt ikke siger ret meget om, hvordan der arbejdes med principperne. Som illustreret i casen er det eksempelvis muligt at opfylde rapporteringsforpligtelserne til Global Compact uden reelt at anvende initiativet – især hvis man som Coop i forvejen har en stor portefølje af ansvarlighedsprojekter. Som ved alle andre former for standardiseret ansvarlighedsrapportering kan det være vanskeligt at vurdere, i hvor høj grad de rapporterede CSR-initiativer er forankret i virksomhedens praksisser, og om væsentlige udfordringer og dilemmaer er udeladt i rapporteringen: ”Standardiseret ansvarlighed er kendetegnet ved at være relativt velafgrænset og veldokumenteret, men det er ikke ensbetydende med, at den ansvarlighed, der præsenteres i standardiseret format, er dækkende og tegner et balanceret og retvisende billede af virksomhedens aktiviteter.” (Vallentin 2011, s.169) En anden ulempe er ”one-size fits all” tilgangen. Når man opstiller retningslinjer, der skal kunne favne alle typer af virksomheder uanset oprindelsesland, størrelse og branche, så kan man ikke undgå, at de bliver temmelig ukonkrete. Eksempelvis kan det være vanskeligt for en virksomhed at finde ud af, hvordan den skal ”udvise forsigtighedstilgang til miljømæssige udfordringer”, som er Global Compacts syvende princip. Som virksomhed kan det endvidere være svært at vurdere, hvilke konkrete CSR-initiativer, der hører ind under hvilke principper. Størstedelen af Coops CSR- aktiviteter kan eksempelvis placeres under flere af Global Compacts 10 principper. F.eks. vil Coops intention om at ”fordoble salget af Fairtrade varer” både kunne høre ind under Global Compacts princip nr. 3, 4, 5 og 6 om henholdsvis at være med til at opretholde foreningsfrihed, udrydde
HML tvangsarbejde og afskaffe børnearbejde og diskrimination. En virksomhed som beslutter sig for, at lave en kobling mellem sine CSR-initiativer og Global Compacts 10 principper, vil højst sandsynligvis opleve, at initiativerne ikke passer som fod i hose. Nogle af virksomhedens CSR- initiativer vil være svære at placere under et enkelt af de 10 principper, ligesom der sandsynligvis også vil være nogle af Global Compacts principper, som virksomheden ikke kan siges at adressere direkte. Rapporteringen til Global Compact kan dermed netop få karakter af ”absurd teater”, hvor man efter bedste evne, forsøger at få virksomhedens CSR-arbejde til at passe ind i rapporteringsrammen. I Coop var der eksempelvis tvivl om, hvordan man skulle rapportere arbejdet med sundhed, da sundhed ikke er direkte nævnt i Global Compacts 10 principper. Og når nu Coops fire fokusområder for ansvarlighedsarbejdet (miljø, sundhed, klima og etisk handel), ikke stemmer helt overens med Global Compacts fire overordnede fokusområder (menneskerettigheder, arbejdstagerrettigheder, miljø og antikorruption), skal Coop så bruge sine ressourcer til at opbygge nye initiativer inden for Global Compacts fire områder – f.eks. inden for antikorruption? Coop har jo skrevet under på, at de vil arbejde med dette og vise årlig fremgang her. Omvendt er Coops egne fire områder jo netop valgt med udgangspunkt i virksomhedens kerneområder, så måske kunne de opnå en større samfundsmæssig effekt ved at koncentrere deres indsatser her? Det kan være svært for virksomheden at afgøre, hvorvidt førsteprioriteten skal være at dække alle Global Compacts 10 principper på behørig vis, eller hvorvidt man skal prioritere egne primære forretningsområder først. Sat på spidsen kunne man spørge; skal Coop bruge tid og ressourcer på at opstille regler for hvorvidt indkøberne må modtage en kasse æblemost eller en koncertbillet fra en leverandør (for at kunne rapportere tiltag inden for antikorruption) - eller ville det være mere relevant at arbejde med dyrevelfærd for de millioner dyr, der dagligt langes over disken i butikkerne, selvom dyrevelfærd ikke er indbefattet i Global Compact? Med en afdeling bestående af to medarbejdere er der ikke altid mulighed for at vælge både- og. Global Compact hjælper ikke virksomhederne med at prioritere mellem de mange mulige CSR- initiativer, og netop prioriteringen kan være en stor udfordring for virksomhederne. For hvad skal være bevæggrunden for at udvælge nogle CSR-initiativer frem for andre? At de skal kunne generere win-win situationer? At de skal have en reel effekt i samfundet? At de skal være tæt knyttet til virksomhedens kerneområder? At de skal kunne kommunikeres til kunderne? At de ikke skal være
HMM (alt) for omkostningsfulde at gennemføre? At de skal imødekomme et øget samfundsmæssigt pres i forhold til at arbejde med området? I Coop er der tale om en afvejning af alle disse parametre, i udvælgelsen af hvilke CSR-initiativer, der skal sættes i værk, (men nogle parametre vægter tilsyneladende tungere end andre, da ansvarlighedsprojekterne jo skal være ”kommercielt bæredygtige”). For Coop bliver Global Compact primært brugt til, at sætte nogle flueben i en årsrapport, så man udadtil kan vise, hvordan man skam arbejder med alle Global Compacts 10 principper. Her skal det retfærdigvis pointeres, at FN initiativet sandsynligvis havde haft langt større effekt som inspirationskilde og forandringsredskab for en virksomhed, der stod foran at skulle udarbejde deres første CSR-strategi. Fordi Coop i forvejen har en stor portefølje af ansvarlighedsprojekter og fordi de på forhånd har en klar idé om, hvilke områder de skal arbejde med, har Global Compact ikke den store effekt her. Som den forbrugerpolitiske direktør påpeger: "Jeg tror den model med at Global Compact, den passer alle - ja så passer den ingen, og så bliver den altså bare sådan en ramme, og hvis du selv kan finde ud af at arbejde med det, hvad skal du så med rammen?" (Mogens Werge, forbrugerpolitisk direktør, Coop) Global Compact initiativet er til for at igangsætte en proces i virksomhederne, hvor menneskerettigheder, arbejdstagerrettigheder, miljø og anti-korruption fortløbende styrkes, mens tidshorisont, indhold og ambitionsniveau i stor udstrækning er lagt i hænderne på den enkelte virksomhed. Dermed rummer initiativet store potentialer for at hjælpe bæredygtigheden på vej i virksomhederne, men samtidig en risiko for, at nogle virksomheder tilslutter sig uden reelt at arbejde med at implementere de 10 principper. Er Global Compact så lig med bæredygtighed eller er det bare ”bluewashing” (hvor virksomheder under dække af FN’s blå flag signalerer at arbejde seriøst med ansvarlighed)? Svaret må være, at Global Compact er lige præcis dét - som virksomhederne gør det til (Rosenstock 2012). Det er netop blevet foreslået, at årsregnskabslovens §99a skal ændres, så virksomhedernes redegørelser om samfundsansvar fra og med årsrapporterne for år 2012 udtrykkeligt skal indeholde oplysninger ”om virksomhedens politikker for at respektere menneskerettighederne samt reducere
HNJ incitamentsstrukturer. Dog beskriver Maon et al. i deres egen model for implementering af CSR en sidste ”fase”, som de kalder ”institutionalisering af CSR”, hvor fokus netop er på at få forankret forandringerne i organisatoriske systemer samt i virksomhedens kultur og værdier. Om denne sidste institutionaliserende fase kan man læse følgende: ”With the introduction of any new strategy, a question arises: How can we maintain our momentum and ensure the continuation of the initiative? (…) In order to be sustainable, activities must be institutionalized into the organization and considered part of the culture, because they have been adopted as the long term strategy and decision-making guide. Committing resources and establishing rewards/penalties for achievement provide powerful and symbolic indications of this dedication to the initiative.” (Maon et al. 2009, s.83) Som gengivet i ovenstående citat, kan det være af afgørende betydning at etablere belønningssystemer, der støtter op om CSR-strategien, og disse vil samtidig kunne påvirke kulturen og signalere opbakning til strategien. I Coop kan det imidlertid diskuteres i hvor høj grad ansvarlighedsparametre fungerer som en ”decision-making guide” eller om det nærmest udelukkende er hensynet til den økonomiske bundlinje, der driver såvel indkøbernes som butikkernes beslutningsprocesser. For er det at have nogle mere eller mindre konkrete mål i 1-4-40 planen tilstrækkeligt til at man kan sige, at Coops incitamentsstruktur befordrer ansvarlighedsværdien? F.eks. lyder nogle af de 40 handlinger, at ”vi vil sikre det bredeste sortiment af MSC mærkede fiskeprodukter i dansk dagligvarehandel” og ”vi vil i samarbejde med FDB udvikle og markedsføre nye FSC mærkede varer”, men er sådanne målsætninger, der i øvrigt kun er relaterede til nogle forretningsområder, nok for en virksomhed der ønsker ”at være Danmarks mest ansvarlige sted at handle og arbejde”? Her har andre virksomheder bevist, hvordan det godt kan lade sig gøre at integrere mål på ansvarlighed i bonussystemer, og således fremme ansvarlighedsagendaen. F.eks. er en fjerdedel af de ansattes bonus i NovoZymes direkte afhængig af, at deres mål for bæredygtighed indfries, og om dette udtaler direktøren for bæredygtig udvikling i NovoZymes, Claus Stig Pedersen, at ”det er en måde at sikre, at alle har fokus her.” (Mandag Morgen 2010, s.21)
HNK På lignende vis fremgår det af Mandag Morgens ”navigationsværktøj for bæredygtig ledelse”, at incitamentsstrukturen må støtte op om ansvarlighedsmålsætningerne: ”En del af implementeringen handler også om at gøre det synligt og attraktivt at forfølge den strategiske målsætning. Incitamentsstrukturer kan bruges til at fremme medarbejdernes performance på bæredygtighedsmål.” (Mandag Morgen 2010, s.19) Set i lyset af ovenstående, kan man undre sig over, hvorfor en virksomhed der har ”ansvarlighed” som sin overordnede vision ikke i højere grad end det er tilfældet har ansvarlighed, som måleparameter på ”alle forretningsområder” og herunder også for de enkelte butikker. Hvordan kan kulturperspektivet bidrage til CSR-debatten? Analyser af organisationskultur har typisk fokus på værdier, grundlæggende antagelser, formelle og uformelle praksisser, historier, ritualer, jargon og fysiske foranstaltninger. Disse såkaldte kulturelle manifestationer kan, som vist i denne afhandling, alle bruges til at udforske forankringen af CSR i en virksomhed. Det kan følgelig virke underligt, at koblingen mellem CSR og kulturteori stadig er et underbelyst forskningsområde, for det er oplagt at bruge et kulturanalytisk perspektiv til, at se nærmere på drivere og barrierer for at udrulle CSR i organisationen. En analyse af organisationskulturen ud fra de tre forskellige kulturelle perspektiver vil også kunne bruges til at sætte spørgsmålstegn ved den konsensusrettede og enhedsorienterede tilgang, der lader til at have præget megen forskning, såvel inden for kultur som inden for CSR. For måske er det ikke så vigtigt at samtlige medarbejdere i organisationen alle føler sig engageret i CSR-arbejdet. Måske behøver de slet ikke at lære virksomhedens værdier og fokusområder udenad? Måske er det utopisk at tro at alle medarbejdere kan ”gå i takt” i retning mod de af ledelsen udstukne fælles mål og værdier? Der vil altid være modsatrettede interesser mellem grupper af medarbejdere samt masser af uklarheder og dilemmaer, når det drejer sig om at implementere og forankre CSR i en virksomhed.
HNL De tre kulturelle perspektiver kan netop anvendes til at illustrere, hvordan CSR-arbejdet i virksomhederne både vil være præget af forhold der deles, af forskellige interesser mellem grupper af medarbejdere og af kompleksitet, uklarheder og dilemmaer. Dermed kan de tre perspektiver (her tænkes særligt på det differentierede og det fragmenterede perspektiv) også anvendes til at lave en successiv opløsning af den fælles ensrettede fortælling man typisk præsenteres for i CSR-rapporter og på virksomhedernes hjemmesider. Hvis man tror på, at organisationskulturen kan forandres, vil en analyse af organisationskulturen endvidere kunne bruges instrumentelt. En analyse af organisationskulturen kan nemlig kaste lys over, hvilke kulturelle processer der henholdsvis befordrer og modvirker CSR-arbejdet. På baggrund af en sådan analyse vil virksomheden kunne få anbefalinger til, hvordan organisationskulturen kan forandres, så den i endnu højere grad befordrer CSR-arbejdet. F.eks. vil det i ovennævnte case være oplagt, at se nærmere på medarbejdernes incitamenter for at fremme ansvarlighedsarbejdet og overveje en fremtidig ændring af disse. Alt i alt må den kulturanalytiske tilgang siges i høj grad, at kunne bidrage til CSR-debatten, og til at forstå de kulturelle processer der er i spil, når en virksomhed forsøger at implementere og forankre sin CSR-strategi. Veje videre for CSR som begreb og praksisfelt I starten af denne afhandling blev det beskrevet, hvordan CSR har udviklet sig som begreb gennem tiden, og hvordan det seneste skud på stammen hedder ”strategisk CSR” og ”forretningsdrevet samfundsansvar”. Som påpeget i ovenstående er denne udvikling dog ikke uproblematisk, og afslutningsvis er det derfor blevet tid til at spørge: hvor er CSR på vej hen og er der behov for et kursskifte? Med den strategiske CSR tilgang ses en tendens til at moral og etik forsvinder ud af begrebet, da virksomhederne opfordres til at lave cost-benefit analyser af de CSR-projekter, de overvejer at involvere sig i. Som tidligere citeret skrev Porter og Kramer i artiklen ”Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility” (2006), at ”den afgørende test, der skal guide CSR er ikke, om en sag er værdig, men om den giver mulighed for at skabe fælles værdi”. Efter fem år hvor deres artikel har været toneangivende i CSR-debatten, udkom
HNM de i 2011 med en ny artikel, hvori de revser virksomhedernes forståelse af shared value-tilgangen: ”A big part of the problem lies with companies themselves, which remain trapped in an outdated approach to value creation that has emerged over the past few decades. They continue to view value creation narrowly, optimizing short-term financial performance in a bubble while missing the most important customer needs and ignoring the broader influences that determine their longer-term success.” (Porter og Kramer 2011, s.4) Ifølge ovenstående citat har mange virksomheder altså haft (for) stor fokus på de mere kortsigtede mål, og jeg mener, at den strategiske CSR-tilgang og retorikken omkring ”forretningsdrevet samfundsansvar” har forstærket disse tendenser yderligere. Med ”strategisk CSR” og ”forretningsdrevet samfundsansvar” bliver det nemlig den økonomiske bundlinje snarere end moral og anstændig virksomhedsdrift, der driver CSR-arbejdet, for CSR skal jo, udover at gøre godt for samfundet, også tilføre virksomheden værdi og forøge dens konkurrencekraft. Virksomheder vil typisk have en lang række af mulige CSR-projekter, som de kan vælge mellem at engagere sig i - i større eller mindre grad. Som antydet i ovenstående citat, er der imidlertid en tendens til, at de enkelte mulige CSR-initiativer bliver vurderet efter projekternes evne til at skabe økonomisk gevinst og konkurrencemæssige fordele på den korte bane. Men her misforstår mange virksomheder tilsyneladende idéen med ”shared value” og ”forretningsdrevet samfundsansvar”. For det er den samlede portefølje af CSR-projekter, der gerne skal resultere i bedre bundlinje og omdømme og ikke nødvendigvis det enkelte CSR-projekt, og derfor skal alle tænkelige CSR- projekter heller ikke vurderes efter om de skaber en (kortsigtet) økonomisk effekt. Således påpegede den tidligere regering faktisk i deres handlingsplan for samfundsansvar, at der sideløbende med de økonomisk befordrende CSR-projekter stadig skulle være plads til den type projekter, der ikke nødvendigvis gavnede virksomhedernes konkurrenceevne: “Handlingsplanens fokus på forretningsdrevet samfundsansvar er ikke et signal om, at regeringen underkender den store indsats, som virksomheder, investorer og en række frivillige, private organisationer yder for at bidrage til en positiv samfundsudvikling, uden at det nødvendigvis forbedrer konkurrenceevnen. Tværtimod er disse brede og
HNN almennyttige tiltag med deres samfundsmæssige værdi ligeledes væsentlige, og denne indsats kan eksistere side om side med virksomhedernes forretningsdrevne tilgang til samfundsansvar.” (Regeringen 2008, s.6) I den nuværende regerings handlingsplan for samfundsansvar, der udkom i 2012, er man tilsyneladende gået væk fra at tale om ”forretningsdrevet samfundsansvar”76 for i stedet at tale om ”ansvarlig vækst”. Ifølge personlig mailkorrespondance med Erhvervsstyrelsen skal dette skift i retorikken ses som et ønske om, ikke kun at fokusere på den individuelle forretningsmæssige gevinst ved eller ”business case” for samfundsansvar. Meningen er at øge fokus på samfundsansvar som et fælles ansvar og på muligheden for at skabe fælles værdi gennem samarbejde og partnerskaber. Derfor lægger regeringen med ”ansvarlig vækst” op til et øget samarbejde gennem forskellige former for partnerskaber, ligesom de pointerer at samfundsansvar ikke kun gælder virksomhederne, men i høj grad også de offentlige instanser, NGO’er og i sidste ende forbrugerne. Måske er både Porter og Kramer samt den nuværende danske regering så småt på vej væk fra den strategiske og forretningsdrevede CSR tilgang? Der tales stadig i høj grad om skabelsen af ”shared value”, men nu understreges det yderligere, at virksomhederne ikke skal have fokus på de kortsigtede økonomiske gevinster: ”Shared value focuses companies on the right kind of profits - profits that create societal benefits rather than diminish them. Capital markets will undoubtedly continue to pressure companies to generate short-term profits, and some companies will surely continue to reap profits at the expense of societal needs. But such profits will often prove to be shortlived, and far greater opportunities will be missed. The moment for an expanded view of value creation has come. A host of factors, such as the growing social awareness of employees and citizens and the increased scarcity of natural resources, will drive unprecedented opportunities to create shared value.” (Porter og Kramer 2011, s.17) 76 Ganske vist bruges termen ”forretningsdrevet samfundsansvar” en enkelt gang i forordet til handlingsplanen, men ellers er den øvrige del af planen blottet for dette begreb.
HNO Spørgsmålet er imidlertid om disse justeringer er tilstrækkelige til at danske virksomheder tager deres CSR-tilgang op til refleksion. Gennem årene er virksomhederne blevet tudet ørerne fulde med, hvordan CSR er en kæmpe konkurrencemæssig fordel, der kan føre til en perlerække af win-win situationer. Det er derfor ikke underligt, hvis nye virksomheder forventer at se hurtige resultater, når de begynder at arbejde strategisk med CSR, og hvis de udelukkende lader deres CSR-arbejde drive af kommercielle interesser. Kombinationen af en strategisk CSR-tilgang og overgangen fra en implicit til en eksplicit CSR- tilgang med den deraf følgende store fokus på kommunikation kan vise sig at være temmelig uhensigtsmæssig. Den øgede fokus på kommunikation kan gavne virksomhedens omdømme og deres license to operate – men samtidig er der risiko for, at virksomhederne starter med at se på, hvilke gode historier de kan fortælle, før de kigger på inden for hvilke områder de reelt kan gøre en samfundsmæssig forskel. Kunsten for virksomhederne kommer groft sagt til at bestå i, at overbevise offentligheden om, hvor meget og hvor gode ting man gør i relation til CSR – for en så lille udgift til CSR-arbejdet som muligt. Risikoen ligger i at CSR dermed kan gå hen og blive mere og mere markedsføring og mindre og mindre substans. Fremtidig forskning vedrørende CSR kan på baggrund af afhandlingens resultater se nærmere på følgende spørgsmål: • Hvad er fordelene og ulemperne ved den eksplicitte CSR-tilgang og den store fokus på kommunikation – og hvilken betydning har det for virksomhedernes prioritering mellem mulige CSR-projekter? • Hvordan bruger deltagere i Global Compact reelt initiativet - og påvirker tilslutningen virksomhedens valg af CSR-projekter? • Hvor vigtig er medarbejdernes engagement egentlig for implementeringen af en virksomheds CSR-strategi? Er det væsentligt, at alle medarbejdere kender strategien og hvor godt skal de i så fald kende den? • Hvordan kan en virksomheds incitamentsstrukturer henholdsvis befordre og modvirke ansvarlighedsarbejdet, og hvorledes kan virksomheden skabe strukturer, der støtter op om CSR-strategien?
HOF • Hvordan kan analyser af organisationskulturen bruges instrumentelt til at fremme CSR- arbejdet i virksomhederne? • Hvilke fordele og ulemper er forbundet med at promovere CSR som ’forretningsdrevet samfundsansvar’, win-win og konkurrencemæssige fordele? CSR-begrebet udsprang fra en normativ debat om, hvorvidt virksomheder har et socialt ansvar udover de økonomiske egeninteresser (jf. ”CSR-begrebets udvikling”), og jeg mener, at det er nødvendigt atter at få spørgsmål om moral og etik ind i CSR-debatten. Der er i høj grad brug for en mere nuanceret CSR-debat, der også fremhæver de store udfordringer, der er forbundet med at arbejde med CSR og ikke mindst de mange dilemmaer. Fremover må vi lade være med at prædike CSR som rene win-win situationer, for virksomhederne skal ikke forvente, at alle de CSR-initiativer de sætter i gang vil resultere i bedre bundlinje. Nogle virksomheder vil måske endda blive skuffede og droppe ansvarligheden igen, hvis den ikke umiddelbart viser sig at resultere i det forventede overskud. Som vist i denne afhandling er arbejdet med ansvarlighed en møjsommelig, kompleks og dilemmafyldt proces, og det kan derfor give bagslag at forsøge at få nye virksomheder med ind i CSR-folden ved udelukkende, at fortælle om de økonomiske gevinster, der venter forude. Nye virksomheder skal gå ind i CSR-arbejdet på et oplyst grundlag og ”fordi det er ”den rigtige” måde at drive forretning på”, som Mads Øvlisen ynder at sige. Forhåbentlig har denne afhandling bidraget til at give virksomheder, politikere og CSR-teoretikere et indblik i, hvor svært det rent faktisk er at praktisere CSR.
HOG Resumé Ph.d.-projektet handler om forankringen af Coops CSR-strategi. Coop er, med sine 35.000 ansatte og 1200 butikker spredt ud over hele landet, Danmarks største dagligvarevirksomhed. Coop driver kæderne SuperBrugsen, Kvickly, Dagli’Brugsen, Irma og Fakta. De er ejet at Fællesforeningen for Danmarks Brugsforeninger (FDB), der igen ejes af 1,6 mio. danske forbrugere. Coop blev for nyligt udråbt som "CSR-områdets mediedarling", da de var den virksomhed i Danmark, der havde fået mest positiv CSR-omtale i medierne. Denne afhandling illustrerer, hvor svært det kan være, at praktisere CSR - selv for en virksomhed som Coop. Et af afhandlingens væsentligste bidrag er at undersøge forankringen af CSR-strategien, set indefra virksomheden selv, og på denne måde illustrere de mange udfordringer og dilemmaer, der er forbundet med at praktisere CSR. Netop kompleksiteten og de mange udfordringer og dilemmaer ved CSR-arbejdet beskrives sjældent. Tværtimod hører virksomhederne gang på gang om, hvordan CSR er en oplagt ’business case’, og om hvordan arbejdet med CSR skaber win-win situationer og giver konkurrencemæssige fordele. Afhandlingen kan dermed ses som en modvægt til de mange flatterende beskrivelser af CSR, som den direkte vej til bedre bundlinje og øget vækst. Således følger afhandlingen op på den strategiske tilgang til CSR og sætter denne under nærmere belysning. I afhandlingen diskuteres fordele og ulemper ved den strategiske CSR tilgang, ligesom det illustreres at implementeringen og forankringen af CSR-strategier langt fra er så ligetil, som det umiddelbart kan lyde, når CSR kontinuerligt beskrives som win-win situationer og konkurrencemæssige fordele. Udover at illustrere hvor svært det kan være at praktisere CSR, viser afhandlingen, hvordan en virksomheds arbejde med CSR-strategien altid vil være påvirket af såvel ydre som indre processer. De ydre processer beskrives via en institutionel analyse, der indledningsvist ’sætter scenen’ ved at beskrive de mange institutionelle processer, der påvirker Coops CSR-strategi. De indre organisatoriske processer belyses via en analyse af Coops organisationskultur, hvor værdien ”ansvarlighed” er omdrejningspunktet for analysen.
HOH Det overordnede forskningsspørgsmål, som afhandlingen forsøger at afdække er, hvilke udfordringer og dilemmaer, der er forbundet med at forankre CSR-strategien i Coop, og hvilke kulturelle processer i organisationen, der henholdsvis befordrer eller modvirker forankringen. Afhandlingen bygger på mere end 1000 siders interviewudskrifter med ansatte fra Coop og FDB, samt næsten 8000 udfyldte spørgeskemaer indsamlet blandt medarbejdere i Coop og danske forbrugere både i 2009, lige før Coops CSR-strategi blev introduceret, og igen i 2011 halvandet år efter introduktionen. Derudover har jeg igennem det tre-årige ph.d.-forløb haft et tæt samarbejde med ansvarlighedsafdelingerne i Coop og FDB, hvor jeg især i Coop har fungeret som en ”observerende deltager”. Disse erfaringer inddrages ligeledes i analysen sammen med diverse dokumenter. Analysen af organisationskulturen bliver med udgangspunkt i Joanne Martins tilgang foretaget ud fra tre forskellige kulturelle perspektiver, henholdsvis integrations-, differentierings- og fragmenteringsperspektivet. Med det integrerede kulturperspektiv beskriver jeg den fælles ensartede fortælling, om hvordan en mængde historiske begivenheder samt observerede praksisser og artefakter i virksomheden, hver især kan tolkes som befordrende for værdien ansvarlighed. Her bliver ansvarlighedsarbejdet i første omgang beskrevet som præget af harmoni og konsensus. Med det differentierede kulturperspektiv begynder den ensrettede yderst positive fortælling om ansvarlighedsarbejdet at gå i opløsning. Her bliver ansvarlighedsarbejdet beskrevet som præget af inkonsistens og kontinuerlige interessekonflikter mellem forskellige grupper af medarbejdere. I den forbindelse bliver det bl.a. vist, hvordan der kan være forskellige interesser mellem Coop og FDB, mellem hovedkontoret og butiksnettet og mellem bybutikker og landbutikker. Med det fragmenterede kulturperspektiv bliver den fælles ensrettede fortælling endnu mere ’opløst’. Her kommer det frem, at ansvarlighed i Coop og forankringen af CSR-strategien er præget af flertydighed, uklarheder og dilemmaer. I den forbindelse illustreres det, hvordan CSR er et yderst komplekst fænomen, og det bliver vist at både ”ansvarlighed”, ”ansvarlige varer” og ”etisk handel” er temmelig uklare begreber med et hav at fortolkningsmuligheder. Det fragmenterede kulturperspektiv bliver endvidere anvendt til at sætte fokus på de mange dilemmaer, der præger implementeringen og forankringen af ansvarlighedsstrategien.
HOI I afhandlingen konkluderes det, at ansvarlighed i Coop både er ”det der deles” mellem organisationens ansatte i form af en fælles arv, en følelse af at være ansat i en anstændig og ordentlig virksomhed og en oplevelse af at være væsentlig forskellig fra konkurrenterne, der kun tænker på profit. Ansvarlighed er dog også mødet mellem grupper af medarbejdere med forskellige interesser. Hvor nogle ønsker langsigtede udviklingsprojekter, ønsker andre hurtige gevinster og beslutninger, og hvor nogle ønsker at promovere de mest ansvarlige varer, er andre mere optaget af, hvilke varer, der skaber størst kundestrøm og indtjening. Mens nogle har fokus på globale agendaer og problemstillinger, finder andre de lokale forhold langt vigtigere. Dermed er ansvarlighedsarbejdet ligeledes præget af en række kulturelle sammenstød i mødet mellem grupper af medarbejdere i organisationen. Ansvarlighed i Coop er endvidere fragmenteret, flertydigt og dilemmafyldt, hvilket bl.a. afspejles i de flertydige signaler, som Coop sender. Der er usunde varer på knaldtilbud i butikker, der har som mål at ”gøre det lettere for forbrugerne at vælge sundt”. Der er en nærmest altoverskyggende fokus på bundlinjen hos en virksomhed, der ønsker at fremme salget af de mest ansvarlige varer, og der er ikke altid råd til de mest klimavenlige løsninger ved egne ombygninger hos en virksomhed, der har klima som særskilt fokusområde i ansvarlighedsplanen. De tre kulturelle perspektiver kan således tilsammen give et mere nuanceret og fyldestgørende billede af forankringen af Coops CSR-strategi. På baggrund af de tre analyser konkluderes det, at oplevelsen af at bære på en særlig arv, hvor ansvarlighed er en del af DNA’et, ambitionen om at være Danmarks mest ansvarlige dagligvarevirksomhed og ønsket om i endnu højere grad at bruge CSR som konkurrenceparameter i kampen om kunderne, kan virke befordrende for ansvarlighedsarbejdet. Omvendt kan incitamentsstrukturerne, hensynet til lokale interesser, den store fokus på bundlinje og på kommunikerbarhed af CSR-initiativer til tider modvirke arbejdet med ansvarlighed.
IFF Evan, W.M. og R.E. Freeman (1988). ”A Stakeholder Theory of the Modern Corporation: Kantian Capitalism”. I: T. Beauchamp og N. Bowie (red.), Ethical Theory and Business (75-93). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. FDB (2008). FDB og Coop tilslutter sig Global Compact, nyhedsbrev fra 14 juni. FDB (2009). Gør hverdagen bedre. PrinfoParitas. Virksomhedspjece. FDB (2010). FDB´s ansvarlighedsrapport 2009. Lovpligtig redegørelse for samfundsansvar, jf. årsregnskabsloven § 99 a. FDB (2011). FDB’s årsrapport 2010. Ansvarlighedsrapport jf. ÅRL § 99 a. FDB (revideret 2011). Vedtægter for FDB. Downloadet fra: http://fdb.dk/sites/default/files/Vedtaegter09_0.pdf Feldman, M. S. (1991). ”The Meanings of Ambiguity: Learning from Stories and Metaphors”. I: P. Frost, L. Moore, M. Louis, C. Lundberg og J. Martin (red.). Refraiming organizational culture (145-156). Newbury Park, CA: Sage. Flyvbjerg, B. (2006). Five misunderstandings about case-study research. Qualitative Inquiry, 12 (2): 219-245. Food and Culture (2011, 19 august). ”Seks ud af 10 er til økologi”, af Hovgaard, T. Frederick, W.C. (1994). From CSR1 to CSR2 - The Maturing of Business and Thought. Business & Society, 33(2): 150-164. Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman. Freeman, R.E. (1994). The Politics of Stakeholder Theory: Some Future Directions. Business Ethics Quarterly, 4(4): 409-429.
[Document text truncated for crawler view.]