Effizienzprogramme in den Group Functions der Automobilindustrie: Eine Bestandsaufnahme bei deutschen Herstellern und Zulieferern

Stieler, Sylvia; Schwarz-Kocher, Martin Working Paper Effizienzprogramme in den Group Functions der Automobilindustrie: Eine Bestandsaufnahme bei deutschen Herstellern und Zulieferern Working Paper Forschungsförderung, No. 243 Provided in Cooperation with: The Hans Böckler Foundation Suggested Citation: Stieler, Sylvia; Schwarz-Kocher, Martin (2022) : Effizienzprogramme in den Group Functions der Automobilindustrie: Eine Bestandsaufnahme bei deutschen Herstellern und Zulieferern, Working Paper Forschungsförderung, No. 243, Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/251737 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. Sofern die Verfasser die Dokumente unter Open-Content-Lizenzen (insbesondere CC-Lizenzen) zur Verfügung gestellt haben sollten, gelten abweichend von diesen Nutzungsbedingungen die in der dort genannten Lizenz gewährten Nutzungsrechte. Terms of use: Documents in EconStor may be saved and copied for your personal and scholarly purposes. You are not to copy documents for public or commercial purposes, to exhibit the documents publicly, to make them publicly available on the internet, or to distribute or otherwise use the documents in public. If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode WORKING PAPER FORSCHUNGSFÖRDERUNG Nummer 243, März 2022 Effizienzprogramme in den Group Functions der Automobilindustrie Eine Bestandsaufnahme bei deutschen Herstellern und Zulieferern Sylvia Stieler und Martin Schwarz-Kocher Auf einen Blick In der Covid-19-Pandemie verschärften viele deutsche Automobilhersteller und Zulieferer ihre Programme zu Effizienzsteigerungen und Kostensenkung. Im Fokus standen diesmal insbesondere Verwaltungsbereiche und FuE-Tätigkeiten an den Konzernzentralen – Group Functions. Eine arbeitsorientierte Bewertung dieser Programme ist eine besondere Herausforderung für Träger*innen der Interessenvertretung. Unterstützung erhalten sie durch hier erarbeitete Analyseraster, mit denen zum einen Group Functions und zum anderen Wirkungen einzelner Maßnahmen auf Beschäftigte und Beschäftigung im Unternehmen systematisch erfasst werden können. © 2022 by Hans-Böckler-Stiftung Georg-Glock-Straße 18, 40474 Düsseldorf www.boeckler.de „Effizienzprogramme in den Group Functions der Automobilindustrie“ von Sylvia Stieler und Martin Schwarz-Kocher ist lizenziert unter Creative Commons Attribution 4.0 (BY). Diese Lizenz erlaubt unter Voraussetzung der Namensnennung des Urhebers die Bearbeitung, Vervielfältigung und Verbreitung des Materials in jedem Format oder Medium für beliebige Zwecke, auch kommerziell. (Lizenztext: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode) Die Bedingungen der Creative-Commons-Lizenz gelten nur für Originalmaterial. Die Wiederverwendung von Material aus anderen Quellen (gekennzeichnet mit Quellenangabe) wie z. B. von Schaubildern, Abbildungen, Fotos und Textauszügen erfordert ggf. weitere Nutzungsgenehmigungen durch den jeweiligen Rechteinhaber. ISSN 2509-2359 EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 3 Inhalt Zusammenfassung ................................................................................. 4 1. Zentrale Ergebnisse ........................................................................... 6 2. Aktuelle Herausforderungen der Automobilindustrie ........................... 7 2.1 Projektziele und methodisches Vorgehen .................................... 9 3. Zur aktuellen Diskussion in den Unternehmen ................................. 11 4. Strategische Ziele der Arbeitgeber*innen ......................................... 14 4.1 Ambivalente Bewertung durch die betriebliche Interessenvertretung ........................................................................ 15 5. Analyse der Maßnahmen durch Betriebsräte .................................... 17 5.1 Systematisierung der Funktionsbereiche ................................... 17 5.2 Systematisierung der Maßnahmen ............................................ 20 5.3 Das Systematisierungsraster ..................................................... 23 6. Schlussfolgerungen und Handlungsempfehlungen ........................... 25 7. Literatur ............................................................................................ 27 Autorinnen und Autoren ....................................................................... 30 EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 4 Zusammenfassung Die deutsche Automobilindustrie steht mit dem Wandel zur Elektromobilität sowie zum vernetzten und autonom fahrenden Fahrzeug vor einem herausfordernden strukturellen Wandel. Dies überlagerte die Covid-19- Pandemie im Jahr 2020 mit dem gleichzeitigen Einbruch des Pkw-Ange- bots (Stichwort „gerissene Lieferketten“) und der Pkw-Nachfrage. Deshalb verschärften viele deutsche Automobilhersteller und Zulieferer ihre Programme zu Effizienzsteigerung und Kostensenkung. Im Fokus der Arbeitgeber*innen standen diesmal insbesondere Verwaltungsbereiche und FuE-Tätigkeiten an den Konzernzentralen – ein deutlicher Unterschied zu früheren Programmen. Das Projekt „Effizienzprogramme in den Group Functions der Automobilindustrie“ befasste sich deshalb mit den Fragen, welche strategischen Überlegungen der Arbeitgeber hinter den Kostensenkungsprogrammen stehen, welche operativen Maßnahmen umgesetzt werden sollen und an welchen Maßstäben sich die Programme orientieren. Die Antworten ergeben sich aus Expert*inneninterviews und aktuellen Beratungserfahrungen des IMU Instituts. Aus Unternehmenssicht ist die regelmäßige Überprüfung der Kostenstrukturen zwingend erforderlich. Träger*innen der Interessenvertretung sind hier im Zwiespalt: einerseits sichert erfolgreiches Kostenmanagement die Arbeitsplätze im gesamten Unternehmen, andererseits wollten gerade im Corona-Jahr 2020 einige Arbeitgeber Errungenschaften der Arbeitnehmer*innen wieder zurücknehmen. Deshalb müssen sie die von den Arbeitgeber*innen geplanten Maßnahmen analysieren, bewerten und gestalten. Die betrieblichen Interessenvertretungen sind regelmäßig mit laufenden, neuen oder neu aufgelegten Programmen zur Kostensenkung beschäftigt. Trotz ähnlicher Berichterstattung in Fachzeitschriften zeigten die Expert*innengespräche die unterschiedliche Ausrichtung in den einzelnen Unternehmen: Es gab unternehmensweite Ziele, aber auch standortspezifische Forderungen. Manches wurde noch verhandelt, bei anderen Themen dauerte die Informationsphase noch an. Teilweise wurden auch erst die Erfahrungen mit früheren Programmen ausgewertet, um die Ergebnisse in aktuellen Verhandlungen zu berücksichtigen. Aufgrund dieser Unterschiede konnte kein Branchenüberblick erstellt werden (ein anfängliches Projektziel). Auch die von einigen Arbeitgeber*innen verwendeten Benchmarks vergleichen ganz spezifische Kostensituationen, die aber gerade durch ihren eingeschränkten Blick in Verhandlungssituationen den Träger*innen der Mitbestimmung Argumentationsspielräume eröffnen. EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 5 Für die Interessenvertretung in Group Functions (den zentralen Konzerntätigkeiten) wurde ein Analyseraster entwickelt, mit dem Tätigkeiten einzelnen Overheadbereichen zugeordnet werden können. Ergänzend wurde eine Maßnahmen-Systematik erstellt, mit der die Vorschläge der Arbeitgeber nach ihren Auswirkungen auf die Beschäftigten und die Beschäftigung im Konzern beurteilt werden kann. Beide Instrumente unterstützen die Träger*innen der Interessenvertretung in Verhandlungen zu Kostensenkung oder Effizienzsteigerung in Group Functions. EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 6 1. Zentrale Ergebnisse Die Unternehmen der deutschen Automobilindustrie haben in den Pandemiejahren 2020/2021 zwei der schwierigsten Jahre seit Jahrzehnten hinter sich. Dabei überlagert sich die pandemiebedingte konjunkturelle Krise mit einer Strukturkrise durch den Wandel zur Elektromobilität. Deshalb verschärften im „Corona-Jahr“ 2020 viele deutsche Automobilhersteller und große Zulieferer ihre Programme zu Effizienzsteigerungen und Kostensenkung. Im Unterschied zu früheren Programmen standen diesmal Verwaltungsbereiche und FuE-Tätigkeiten insbesondere an den deutschen Konzernzentralen im Fokus der Arbeitgeber*innen. Zentrale Fragen des Projekts „Effizienzprogramme in den Group Functions der Automobilindustrie“ waren daher: •Welche strategischen Überlegungen stehen hinter den branchenweit erkennbaren Kostenoptimierungsprogrammen in den „Group Functions“? •Mit welchen operativen Maßnahmen soll der beabsichtigte Personalabbau kompensiert werden? •Woran orientieren sich die Kostenoptimierungsprogramme, und gibt es objektivierbare Benchmark-Kriterien, um die personelle Ausstattung der „Group Functions“ konzernübergreifend zu bewerten? Explorative Antworten auf diese Fragen ergeben sich aus Expert*innen- gesprächen und aktuellen Beratungserfahrungen des IMU Instituts von fünf deutschen Automobilherstellern und vier Automobilzulieferern, die im Projektbericht zusammengefasst und punktuell mit aktueller Literatur ergänzt wurden. Die regelmäßige Überprüfung von Kostenstrukturen ist aus Unternehmenssicht zwingend erforderlich. Statt auf der Produktion liegt der Fokus jetzt auf den konzernbezogenen Overheadkosten. Mit der starken Orientierung der Gewinnerwartung am Finanzmarkt, zum Abbau von Ineffizienzen und Parallelstrukturen, zur Senkung der Gewinnschwelle und schließlich zur Finanzierung der Transformation wird das strenge Kostenmanagement der Produktion jetzt auch auf Konzernfunktionen übertragen. Betriebsrät*innen sehen die Zwiespältigkeit dieser Entwicklung: Erfolgreiches Kostenmanagement in allen Konzernbereichen sichert letztlich die Arbeitsplätze im Unternehmen und darf keinen Bereich ausnehmen, andererseits werden unter dem Hinweis auf die Pandemie bisherige Errungenschaften der Arbeitnehmer*innen infrage gestellt. Eine systematische Analyse der von Arbeitgeber*innen geplanten Maßnahmen hilft bei der Bewertung und Gestaltung der Effizienzsteigerungen durch die betrieblichen Interessenvertretungen. EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 7 2. Aktuelle Herausforderungen der Automobilindustrie Die Unternehmen der deutschen Automobilindustrie haben im Frühjahr 2021 eins der schwierigsten Jahre in den letzten Jahrzehnten hinter sich und stehen auch mittelfristig vor großen Herausforderungen (vgl. z. B. Dispan/Schwarz-Kocher/Stieler 2021). Zum ersten Mal seit Jahrzehnten ist die Automobilproduktion im April 2020 fast vollständig eingebrochen: Abbildung 1: Automobilproduktion in Deutschland Januar 2019 bis Mai 2021 Ein Bruch des seit 2010 anhaltenden Umsatz- und Beschäftigungswachstum zeichnete sich in Europa bereits 2019 ab. Weltweit setzten viele Unternehmen weiterhin auf ein anhaltendes Wachstum mit Prognosen von über 100 Millionen verkaufter Fahrzeuge im Jahr 2020. Die Covid-19-Pan- demie hat zumindest kurzfristig zu einem weltweiten Einbruch des Pkw- Markts auf unter 70 Millionen Fahrzeuge geführt. Nahezu alle deutschen Hersteller und Zulieferer haben ihre Produktion für mehrere Wochen gestoppt, und dies zunächst mit „gerissenen Lieferketten“ begründet (ausführlicher dazu z. B. Frieske/Stieler 2021). Auch in den nächsten Jahren wird ein niedrigerer Absatz erwartet, sodass die fehlende Auslastung bzw. Überkapazitäten bei Herstellern (OEM) und Zulieferern andauern werden. Quelle: e-mobil BW 2022 EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 8 Damit überlagern sich derzeit in der Automobilindustrie eine konjunkturelle Krise mit dem strukturellen Wandel der Branche zur Elektromobilität. Deshalb verschärften im „Corona-Jahr“ 2020 viele Automobilunternehmen wie die Daimler AG, die Volkswagen AG, die Robert Bosch GmbH oder die Mahle GmbH ihre schon laufenden Programme zur Kostensenkung und Effizienzsteigerung noch einmal und kündigten dabei auch einen erheblichen Stellenabbau auch an den deutschen Standorten an. Betroffen davon sind insbesondere in den Konzern-Headquartern Bereiche wie Finanzen, IT, Beschaffung, FuE (Forschung und Entwicklung) oder Personal. „Da im Mobility-Bereich die Fertigungsstandorte bereits Personal abgebaut und Zugeständnisse etwa mit Arbeitszeitverkürzungen gemacht haben, sind nun die Verwaltungsbereiche im Fokus“, wird etwa der Betriebsratsvorsitzende von Bosch Bamberg zitiert (Gerster/Knauer/Riering 2020). Laut Car-Institut kündigen allein die Hersteller BMW, Audi, VW und Ford einen Abbau von rund 20.000 Beschäftigten an. Bei Daimler ist ein Personalabbau von 15.000 Personen im Gespräch, allein in Untertürkheim bis 2025 viertausend von 19.000 Stellen, dabei soll die IT ausgelagert sowie Stellen in der Holding und der Entwicklung abgebaut werden (Automobilwoche 2020 und 2022). Porsche plant ein Effizienzprogramm, um bis 2025 sechs Milliarden Euro einzusparen, denen allerdings Investitionen in Höhe von 15 Milliarden Euro für Elektromobilität und Digitalisierung gegenüberstehen (Gerster 2020). Auf einen ähnlichen Umfang belaufen sich auch die Abbaupläne bei den Zulieferern: In der Schaeffler-Gruppe ist der Abbau von 4.400 Stellen in Deutschland und anderen europäischen Ländern geplant. Seit 2018 ist die Beschäftigung in der Schaeffler-Gruppe um rund 8.250 Beschäftigte auf jetzt 84.223 Beschäftigte zurückgegangen. Mahle hat bereits einige FuE-Kapazitäten an die osteuropäischen Entwicklungsstandorte verlagert und plant weitere Verlagerungen bzw. Personalabbau. Bei Ford ist ein Personalabbau um zehn Prozent der weltweit etwa 200.000 Mitarbeiter*innen geplant, in Deutschland geht es um 5.400 Stellen. Brose will bis 2020 in Deutschland 2.000 von rund 9.000 Stellen durch Digitalisierung der Prozesse in Produktion und Verwaltung, durch Verringerung von Hierarchieebenen und Bürokratie abbauen, bis 2025 sollen jährlich rund 600 Millionen Euro eingespart werden (Flörecke 2020). EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 15 die Absenkung des Break-even-Points auch eine Branchenanforderung aus der Transformation zur Elektromobilität. Insbesondere die vom Verbrennungsmotor abhängigen Zulieferer werden im Umstieg auf den E-An- trieb deutliche Umsatzrückgänge verkraften müssen. Das begründet auch die auffällige Parallelität der Ereignisse: Dass in so vielen Unternehmen der Automobilbranche gleichzeitig über die Kostensenkung in den „Group Functions“ verhandelt wird, wird wesentlich durch zwei Branchenprämissen ausgelöst: Zur Vorbereitung der Transformation zur E-Mobility müssen hohe Finanzmittel generiert und der Break-even-Point abgesenkt werden. 4.1 Ambivalente Bewertung durch die betriebliche Interessenvertretung Die betrieblichen Interessenvertretungen erleben das kontinuierliche Anwachsen der „Group Functions“ mit durchaus gemischten Gefühlen. Während die Produktionsbereiche der Automobilindustrie seit Jahrzehnten unter starkem Kostendruck stehen, erleben sie im Gegensatz dazu einen kontinuierlichen Ausbau der Konzernfunktionen. Das zeigt sich in den Unternehmen in einer Verschiebung der Anteile von Produktionsbeschäftigten und produktionsnahen Mitarbeiter*innen hin zu Verwaltungsbeschäftigten: Während in einem der befragten Unternehmen seit 2014 die Beschäftigung um 2,5 Prozent zugenommen hat, hat die Zahl der Produktionsbeschäftigten um 2,8 Prozent und die der produktionsnahen indirekten Beschäftigten sogar um 14 Prozent abgenommen. In der Verwaltung ist die Zahl der Beschäftigten dagegen um 14 Prozent gestiegen, sodass in Deutschland die Overheadbeschäftigten mittlerweile zahlreicher als die direkt Beschäftigten sind. Darin schlägt sich auch der Produktionsausbau im Ausland nieder, der vom Aufbau der Konzernfunktionen an deutschen Standorten begleitet wurde (vgl. Cacilo/Haag 2018, S. 22). Diese Entwicklung stimmt in aller Regel nur für die deutschen Standorte und dort insbesondere für die Konzern-Headquarters. Ursache ist ein doppelter Globalisierungseffekt. Aufgrund des Ausbaus der globalisierten Produktionsnetzwerke wachsen die Konzernfunktionen umsatzproportional mit. Zusätzlich gehen Produktionsarbeitsplätze an internationale Produktionsstandorte verloren, weil einerseits marktnahe Produktionszentren in Asien und Amerika aufgebaut werden („local for local“) und andererseits Wertschöpfung vorrangig an osteuropäische Low-Cost-Standorte verlagert wird. EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 16 Viele Betriebsrät*innen und Produktionsbeschäftigte erleben seit über 20 Jahren die unablässige Bedrohung der Existenz der deutschen Produktionswerke. Bei jedem Projektauslauf beginnt ein harter Kampf um die Lokalisierung der Folgeprojekte. Die Zielkosten werden definiert durch Marktpreis-Vorgaben der internen Einkaufs- und Controlling-Abteilungen oder bei den Automobilzulieferern durch „Cost Estimators“ der OEM- Kunden. Die vom Produktionswerk zu verantwortenden Anteile der Herstellkosten (HK) sind dabei transparent den einzelnen Abteilungen und den direkten und produktionsnahen indirekten Beschäftigten zuzuordnen. Dieser Teil der Herstellkosten kann durch operative Effizienzsteigerungen beeinflusst werden. Unabhängig davon finanzieren sich aber die „Group Functions“ entweder über entsprechende Overheadaufschläge (von z. B. 8–10 %) auf die Herstellkosten, damit entscheiden sie wesentlich über deren Rohertrag (Gross Profit) bzw. deren Profitabilität. Diese Kostenanteile sind vom Werk nicht beeinflussbar und werden deshalb von den Betriebsrät*innen insbesondere bei Make-or-Buy-Entscheidungen als unfaire Belastung erlebt. Deshalb werden jetzt verstärkt neben den Produktionswerken auch die indirekten Bereiche in die Diskussion um Effizienzsteigerungen und Kostensenkung einbezogen. „Jetzt geht es um Unternehmensbereiche wie Controlling, Buchhaltung“ (Exp.). Auf der anderen Seite ist den Betriebsrät*innen bewusst, dass wichtige Innovationsimpulse aus diesen „Group Functions“ entstehen, die Voraussetzung für Auslastung und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und damit auch der Produktionswerke sind. „Bei internen Konzernfunktionen gilt unsere Zentrale als Qualitäts-Tempel und ist gleichzeitig mit Standesdünkel verbunden. Aber die Frage ist, ob sich der Konzern das noch leisten kann. Der Umsatz verschwindet in Zentralfunktionen, aber die dürfen eigentlich die anderen Geschäftsbereiche nicht belasten“ (Exp.). EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 17 5. Analyse der Maßnahmen durch Betriebsräte Ein Projektziel ist ein Analyseraster, mit dem Betriebsrät*innen die zum Teil sehr differenzierten Maßnahmen in den unterschiedlichen Bereichen der „Group Functions“ identifizieren und dazu passende Gestaltungsvorschläge entwickeln können. Dazu müssen zunächst die Tätigkeiten bzw. Funktionen der „Group Functions“ aufgenommen werden, bevor im zweiten Schritt die geplanten Maßnahmen betrachtet werden können. 5.1 Systematisierung der Funktionsbereiche Für einen unternehmensübergreifenden Benchmark ist eine Zuordnung von Tätigkeiten zu den „Group Functions“ nicht immer einfach, weil die interne Gliederung einzelner Overheadbereiche in den Branchenunternehmen und ihre Bezeichnungen sehr unterschiedlich organisiert sind. Grob können folgende Bereiche unterschieden werden: • Finanzen mit Buchhaltung, Treasury, Controlling, externem Rechnungswesen • Beschaffung mit strategischem Einkauf, operativem Einkauf, externer Logistik • Vertrieb mit Marketing, Produktmanagement, Key Account Management • IT mit Enterprise Ressource Planning (ERP), IT-Support, IT-Sicherheit • FuE mit strategischer Steuerung, Grundsatzforschung, Methoden • Handel mit dem stationären und dem Online-Handel, der Kaufabwicklung, der Finanzierung Die Teilbereiche der „Group Functions“ verändern sich unterschiedlich und spiegeln in Teilen eine langanhaltende, „doppelte Internationalisierung“ in der Automobilindustrie (Schwarz-Kocher/Krzywdzinski/Korflür 2019) wider: Nachdem in den Anfängen der Globalisierung die Markterschließung in den Weltmarktregionen im Vordergrund stand, werden Asien, Amerika und Europa heute zunehmend aus jeweils dort angesiedelter Produktion sowie Forschung und Entwicklung (FuE) bedient. Diese „local for local“-Strategie haben vor allem die OEM vorangetrieben und sie von ihren Zulieferern eingefordert. Dadurch haben deutsche und europäische Produktionswerke in den letzten Jahren Wertschöpfungs- und Beschäftigungsanteile an außereuropäische Märkte verloren, was zusam- EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 18 men mit einem seit 2019 schwächeren europäischen Markt den Handlungsdruck an deutschen Standorten erhöht. Gleichzeitig findet innerhalb der Weltmarktregionen und insbesondere innerhalb Europas eine Verlagerung von Produktion, und aktuell auch zunehmend von FuE und Verwaltungstätigkeiten in sogenannte „Best Cost Countries“ (BCC) oder „Low Cost Countries“ (LCC) statt. 1 Diese Erschließung von Niedriglohnstandorten in häufig osteuropäischen Ländern haben seit den 1990er-Jahren die Automobilzulieferer vorangetrieben, erleichtert wurde dies mit dem Beitritt dieser Länder in die EU (z. B. Mattes/Strotmann 2005). Mittlerweile ziehen die OEM hier nach. Risiken dieser Verlagerung zeigten sich deutlich im Frühjahr 2020, als innereuropäische Grenzen zur Eingrenzung der Covid-19-Pandemie geschlossen wurden. Trotzdem halten Unternehmen an der innereuropäischen und weltweiten Arbeitsteilung fest (Frieske/Stieler 2021). Strategische Steuerungszentralen bleiben in Deutschland. Innerhalb der „Group Functions“ sind für den Vertrieb, die Verwaltung sowie FuE unterschiedliche Strategien erkennbar: Der Vertrieb ist schon immer weltweit aufgestellt, nur strategierelevante Abteilungen sind im Headquarter bzw. in Sub-Headquartern der Weltmarktregionen zentralisiert. Das ist aber ein eher kleiner Bereich, der Hauptteil der Aktivitäten ist auf die Weltmarktregionen verteilt. Bei den Anteilen unterscheiden sich OEM und Zulieferer, letztere orientieren sich an den Standorten der OEMs. Eine Verlagerung in „Shared Service Center“ oder „Low Cost Countries“ ist in den klassischen Vertriebstätigkeiten weniger bedeutend, betreffen nur einige Unterstützungsfunktionen. Die kostengetriebene Globalisierung spielt für den Vertrieb nur eine untergeordnete Rolle, die strategierelevanten Tätigkeiten verbleiben am klassischen Headquarter, haben aber einen geringen Beschäftigungsumfang – und den eher noch bei den OEM als bei den Zulieferern. Die Verwaltungsbereiche wie z. B. Finance oder Personal sind am (deutschen) Headquarter platziert. Es gibt zwar weltweit an den Standorten örtlich Zuständige, insgesamt hat in diesen Bereichen die Zentralisierung über alle Geschäftsbereiche bis vor ein paar Jahren noch zugenommen. Hier findet jedoch eine Verlagerung von Tätigkeiten in „Shared Service Center“ statt, die in allen drei Weltregionen in LCC angesiedelt werden. Für Europa sind das die osteuropäischen Länder. 1 Vor 15 Jahren galten Dienstleistungen noch als schwierig zu verlagern. So nennen Mattes/Strotmann (2005, S. 12) als branchenbezogene Quoten für Produktionsverlagerungen einen Anteil von 83 Prozent bei Betrieben des Verarbeitenden Gewerbes, aber von nur 9 Prozent bei Betrieben aus Dienstleistungsbranchen (Befragung von 11.700 baden-württembergischen Betrieben des IAB Betriebspanels). EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 19 Ein Umbruch ist zurzeit in der FuE zu beobachten: Die produktbezogene FuE wurde bereits mit den Produktionsstätten weltweit aufgebaut. Dabei geht es insbesondere darum, im kulturellen Umfeld der einzelnen Marktregionen Asien, Europa und Amerika die dort geforderten Produkte zu entwickeln. Die strategische Voraus- oder Basisentwicklung, die als Grundlagenentwicklung nicht direkt an Kund*innenprojekten hängt, ist vorrangig an den Standorten der Headquarters angesiedelt. In Beratungen des IMU Instituts wird aktuell deutlich, dass inzwischen FuE-Aufga- ben auch kostengetrieben an die LCC in Osteuropa verlagert werden. Dies ist ein neuer Trend, der zu einem Abbau der FuE-Bereiche in Deutschland beiträgt. Die Trennung zwischen der direkten Wertschöpfung und den Overheadfunktionen ist sowohl für Arbeitgeber*innen als auch für die Betriebsrät*innen in der Praxis schwieriger, als es nach der betriebswirtschaftlichen Theorie klingt: •In einem Konzern führt ein „Shared Service Center“ für alle Konzernunternehmen die Personalbuchhaltungen aus und übernimmt damit Dienstleistungen für einzelne Standorte und für den Konzern. •Der Umfang der Konzernfunktionen hängt stark davon ab, wie hoch die Fertigungstiefe ist bzw. wie viele Dienstleistungen beispielsweise bei Verwaltung oder bei FuE zugekauft werden. Entsprechende Kennzahlen wie der Aufschlag für Overheadfunktionen oder der Kostenanteil am Umsatz sind daher nicht über verschiedene Unternehmen hinweg vergleichbar. •Im Zuge von Reorganisationen verändern sich zudem die Abgrenzungen von zentralen und dezentralen Tätigkeiten, oder es werden Zentralfunktionen von Konzerntöchtern übernommen. •Zudem erschweren Restrukturierungen im Konzern – wie beispielsweise die Trennung der Daimler AG in Pkw/Vans und Trucks – die Vergleichbarkeit über längere Zeiträume und damit die Nachvollziehbarkeit längerer Trends. Ein konzernübergreifender Vergleich der Funktionen scheitert auch daran, dass diese „Group Functions“ in jedem Konzern für unterschiedliche Teilbereiche zuständig sind. So kann z. B. ein Finanzbereich für den gesamten Konzern zuständig sein, oder er ist auf einzelne Geschäfts- oder Produktbereiche aufgeteilt. EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 20 5.2 Systematisierung der Maßnahmen Neben dem Umfang der Kostensenkung wurden auch die von den Arbeitgeber*innen beabsichtigten arbeitsorganisatorischen Maßnahmen betrachtet, mit denen die Einsparungen realisiert werden sollen. Damit die aktuell durchgeführte Kosten- und Personalreduktion letztlich gelingt, müssen operative Maßnahmen ergriffen werden, die weiterhin die effiziente Erfüllung der „Group Functions“-Aufgaben gewährleisten. Hier können zurzeit fünf Maßnahmenfelder unterschieden werden, die jeweils unterschiedlich schwerwiegende Änderungen für die Beschäftigten individuell und für die Beschäftigung im Unternehmen als Ganzes mit sich bringen: • Mit operativen Maßnahmen wie Abbau von Doppelfunktionen, Lean Office oder agilem Arbeiten soll die Effizienz bei internen Aufgaben gesteigert werden (operative Effizienzsteigerung). • Digitale Tools wie RPAs, ERP-Vernetzungen, Self-Service etc. vereinfachen Arbeiten oder automatisieren sie (digitale Unterstützung). • Tätigkeiten werden von deutschen Konzernstandorten in konzerneigene „Shared Service Center“ im kostengünstigeren Ausland verlagert (Offshoring). • Bisher konzerninterne Aufgaben werden an externe Dienstleister abgegeben (Outsourcing). • Funktionen werden verringert, Kapazität wird aufgrund niedrigerer Marktanteile oder veränderter Anforderungen verringert (z. B. Elektromobilität) (reduzierte Anforderungen). Als schnell umsetzbare Kostensenkung wurde in mehreren Unternehmen im Herbst 2020 bereits die Arbeitszeit abgesenkt. Das war in einigen Unternehmen beschränkt auf die Rückführung von „40-Stunden-Verträgen“ auf die in der Metall- und Elektroindustrie überwiegend geltende 35-Stun- den-Woche; teilweise ging die Arbeitszeitverkürzung aber auch darüber hinaus und wurde auf weitere Beschäftigtengruppen ausweitet. Eine entsprechende Verringerung der Arbeitsaufgaben fand jedoch nicht statt: „Trotz Arbeitszeitverkürzung wurden die Arbeitspakete und Termine beibehalten, der Anspannungsgrad bleibt gleich“ (Exp.). „Arbeitsbelastung und Komplexität der Projekte sind trotz kürzerer Arbeitszeit gleichgeblieben“ (Exp.). „Die Quoten zur Kostensenkung werden ohne Rücksicht auf die Zielanspannung durchgesetzt. Es wird keine Rücksicht darauf genommen, wie vielleicht auch effizienter gearbeitet werden könnte“ (Exp.). EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 21 5.2.1 Operative Effizienzsteigerung und digitale Unterstützung Mit der Zentralisierung und Standardisierung von Tätigkeiten sind die betrieblichen Interessenvertretungen bereits seit Jahren beschäftigt, immer schon mit dem Ziel der Effizienzsteigerung und Kostensenkung. „Anfangs war die Reorganisation nicht „Anti-Beschäftigung“, obwohl es um Hochlohnstandorte ging“ (Exp.). So wird in einem Unternehmen der bereits 2013 angekündigte Abbau von Führungsebenen und Führungskräften weiter fortgesetzt. Mit der Standardisierung wurde eine Grundlage für die derzeitige Automatisierung von Verwaltungstätigkeiten geschaffen. „Jetzt besteht Kostendruck in wenig automatisierten Bereichen. In den ersten Jahren wurde viel in die Standardisierung investiert: Inhalte, Methoden, Datenbanken, Tools. Das wirkt alles noch nicht, aber es ‚riecht schon‘“ (Exp.). Chancen der Reorganisation für eine Arbeitsverbesserung werden aus Sicht der Interessenvertretungen eher selten genutzt. Oft werden Stellen gestrichen, ohne dass Arbeitsabläufe effizienter organisiert oder mit digitaler Unterstützung erleichtert werden. „Im Einkauf wurden beispielsweise Tätigkeiten auf eine Person zusammengelegt, die früher von anderthalb bis zu zwei Personen ausgeführt wurden. Und die Einführung neuer Technik erstickt teilweise in der bei uns gewünschten Bürokratie“ (Exp.). Ob hier Umsetzungen zu Kosteneinsparungen führen, wird von den befragten Betriebsrät*innen eher kritisch gesehen. „Die neuen Strukturen haben noch keine volle Durchschlagskraft, obwohl das technische Potenzial dafür vorhanden ist. Doch der Kostendruck ist schon da, die Reaktion darauf ist jetzt primitive Verlagerung in Niedriglohnländer“ (Exp.). 5.2.2 Outsourcing und Offshoring Sehr viel häufiger führen die befragten Expertinnen und Experten Outsourcing und Offshoring als diejenigen Maßnahmen an, mit denen die Arbeitgeber*innen ihre Kosteneinsparungen erreichen wollen. Alle berichten von Ausgliederung und Verlagerungen in „Shared Service Center“ in BCC bzw. LCC: Test eines „Sekretariats der Zukunft“ mit einem Sekretär*in- nen-Pool in Mecklenburg-Vorpommern, Einkaufsassistent*innen in der Türkei, Abbau von IT-Beschäftigten und Vergabe der Tätigkeiten an externe Dienstleister. Auch bei den Verlagerungen lässt sich die doppelte Internationalisierung nachvollziehen: „Das Unternehmen hat schon vor 25 Jahren mit der Verlagerung begonnen, beispielsweise gingen die Buchhaltung oder einfache IT-Tätigkeiten nach Indien. In den letzten EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 22 fünfzehn bis zehn Jahren wurde innerhalb Europas verlagert, z. B. Marketing und Sales nach Ungarn.“ Eine Verlagerung wird mittlerweile regelmäßig geprüft und auch durchgeführt, wenn sie technisch/organisatorisch machbar und wirtschaftlich ist. Weiterhin wird über die Verlagerbarkeit von Tätigkeiten diskutiert, die von Betriebsrät*innen als zentrale Unternehmenstätigkeiten gesehen werden: „Es gibt intern einen Konflikt um die Außenvergabe versus den Erhalt der Core-Kompetenz, den Erhalt von hoher Flexibilität und Einflussnahme durch das Unternehmen“ (Exp.). Mit der Verlagerung von Tätigkeiten an Standorte in „Low Cost Countries“ befassen sich derzeit auch fast alle IMU-Beratungen von Automobilzulieferern. Die Verlagerungspläne spiegeln die Markterwartungen der Unternehmen in den jeweiligen Weltmarktregionen wider: Gerade FuE-Tätig- keiten an deutschen Standorten werden eingestellt, wenn Produktumsätze nur noch in anderen Weltmarktregionen gesehen werden. Wie bei der operativen Effizienzsteigerung und der digitalen Unterstützung sind die betrieblichen Interessenvertreter*innen skeptisch, ob die gewünschten Wirkungen eintreten. „Durch viele Ausnahmen entsteht ein hoher Betreuungsaufwand. Doch die qualifizierten Fachkräfte sitzen hier in Deutschland. Die Verlagerungen vermeintlich einfacher Tätigkeiten wie Buchhaltung sind oft nicht gut gelaufen“ (Exp.). „Jetzt sind aus früher vielen kleinen Bereichen an Standorten durch die Zentralisierung große Bereiche, Königreiche geworden mit Hierarchien. Der Abbau würde auch den Abbau von Führungskräften bedeuten. Das ist einerseits schwieriger, andererseits müssen die aufgeblähten Bereiche durchgefüttert werden. Da gibt es durchaus kontraproduktive Effekte“ (Exp.). „Hier wäre eine spannende Frage, ob die Verlagerungsprämissen tatsächlich eingetreten sind, z. B. Dumpinglöhne in Bukarest, hoher Qualifizierungsaufwand an ausländischen Standorten und hoher Kommunikationsaufwand für deutsche Beschäftigte“ (Exp.). 5.2.3 Reduzierte Anforderungen Insbesondere bei den vom Verbrennungsmotor abhängigen Zulieferer- Unternehmen zeigt sich in den FuE-Bereichen ein zum Teil dramatischer Rückgang der abgeforderten Arbeitsvolumen, damit bestehen im Gegenzug Überkapazitäten bei den FuE-Beschäftigten (für Bosch beispielsweise bis zu 20 Prozent, Automobilwoche 11/12 vom 25.5.2020, S 1). In einem Beratungsfall des IMU Instituts belegte der Arbeitgeber, dass die Entwicklungsaufträge der OEM-Kunden innerhalb von einem Jahr um ca. 30 Prozent zurückgegangen sind. Ursache ist hier die Vorbereitung auf die Transformation zur Elektromobilität. Die OEM haben sich entschie- EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 23 den, deutlich weniger neue Verbrennungsmotoren zu entwickeln und die aktuellen Motortypen auf noch breitere Plattformkonzepte zu verteilen und deren lifecycle zu verlängern. Damit kann das Transformationsrisiko der OEM reduziert werden, weil sich eine kostenaufwendige Neuentwicklung von Verbrennungsmotoren nur bei hohen Verkaufszahlen rechnet. Ein schnellerer Umstieg auf rein batterieelektrische Pkw (BEV) könnte die Amortisation dieser Entwicklungskosten gefährden. Diesen gravierenden Rückgang der Entwicklungsaufträge kann das Unternehmen nur durch einen radikalen Kapazitätsabbau kompensieren. In einem Beratungsfall sollen deshalb über 25 Prozent der Entwicklungsingenieur*innen gekündigt werden. In einem weiteren Fall ergibt sich folgende Konstellation: Aufgrund der deutlich reduzierten Entwicklungen von Verbrennungsmotoren bei den OEM stellt das Zuliefer-Unternehmen fest, dass hoch innovative Weiterentwicklungen der vom Unternehmen gelieferten Motorkomponenten nicht mehr angefordert werden. Vielmehr geht es nur noch um kleinere Anpassungskonstruktionen. Diese weniger komplexen Aufgaben kann aber das FuE-Zentrum in Osteuropa selbstständig übernehmen. Deshalb werden noch bestehende Entwicklungsaufträge komplett nach Osteuropa verlagert. Die am Headquarter verbleibenden Entwicklungs-Ingenieur*in- nen werden für die hoch innovative Entwicklung der Zukunftsprodukte im Bereich der E-Mobility eingesetzt. Da diese aber deutlich weniger Entwicklungsaufwand erfordern, sollen auch in diesem Unternehmen über 20 Prozent der Entwicklungsingenieur*innen abgebaut werden. 5.3 Das Systematisierungsraster Die systematische Analyse von Kostenabbauprogrammen der Arbeitsgeber*innen unterstützt das folgende Raster. Dabei sind zuerst die Abbauziele in den einzelnen Funktionsbereichen einzutragen. Hohe Abbauzahlen bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und insbesondere hohe prozentuale Abbauziele deuten auf einen größeren Veränderungsprozess und damit auf die Notwendigkeit einer intensiveren Prüfung hin. Besonders zu markieren sind hier die Bereiche, bei denen der Personalabbau nach den Erfahrungen der betrieblichen Interessenvertretung nicht allein durch Freiwilligenprogramme zu bewerkstelligen sein wird und deshalb mit betriebsbedingten Kündigungen zu rechnen ist. EFFIZIENZPROGRAMME IN DEN GROUP FUNCTIONS DER AUTOMOBILINDUSTRIE | 24 Tabelle 1: Raster zur Bestandsaufnahme „Kostenprogramm Group Functions“ Quelle: eigene Darstellung (IMU Institut) Im zweiten Schritt werden die vom Arbeitgeber / der Arbeitgeberin geplanten operativen Maßnahmen zur Umsetzung des Personalabbaus eingetragen. Falls mehrere Maßnahmen greifen sollen, sollten die Effekte für jede einzelne Maßnahme abgeschätzt werden. In dem notwendigen Detailierungsgrad liegen diese Informationen zumeist nicht vor, sondern sie sollten in der Informationsphase der Betriebsänderung vom Betriebsrat detailliert abgefragt werden. Das Systematisierungsraster kann hier bei der Erstellung der Frageliste helfen. Außerdem unterstützt es bei der Diskussion mit dem Arbeitgeber / der Arbeitgeberin, mit welchen operativen Maßnahmen die geplante Kosteneinsparung und ggf. der Personalabbau bewältigt werden soll. Die Bestandsaufnahme in einem der beiden Projektworkshops ergab sehr unterschiedliche Unternehmensstrategien: • Während in einigen Unternehmen die IT von Kostensenkungen ausgenommen wird, gibt es in anderen Unternehmen einen deutlichen Abbau der IT durch Outsourcing und Offshoring. • In Teilen findet ein kostengetriebener Rückzug aus FuE-Bereichen statt, das betrifft sehr stark den Verbrennungsmotor, aber auch Grundlagenforschungen wie autonomes Fahren. • In anderen „Group Functions“ wie Beschaffung, Personal, Finanzen soll der Personallabbau vor allem durch digitale Unterstützung kompensiert werden. Abbauziel MA (%) Operative Effizienzsteigerung - Doppelfunktionen, Lean, Agil Digitale Unterstützung - RPA, ERP-Vernetzung, Self-Service Offshoring - Shared-Service-Center in LCC Outsourcing - Externer Dienstleister Reduzierte Anforderungen - Externer Dienstleister Finanzen Beschaffung Personal Vertrieb IT F&E ISSN 2509-2359