Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Suchtprävention und Suchthilfe: Praxiswissen Betriebsvereinbarungen

Wienemann, Elisabeth; Schmidt, Diana Research Report Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Suchtprävention und Suchthilfe: Praxiswissen Betriebsvereinbarungen Study der Hans-Böckler-Stiftung, No. 405 Provided in Cooperation with: The Hans Böckler Foundation Suggested Citation: Wienemann, Elisabeth; Schmidt, Diana (2018) : Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Suchtprävention und Suchthilfe: Praxiswissen Betriebsvereinbarungen, Study der Hans-Böckler-Stiftung, No. 405, ISBN 978-3-86593-318-8, HansBöckler-Stiftung, Düsseldorf This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/194157 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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Nr. 405 · November 2018 ERFOLGSFAKTOREN FÜR DIE UMSETZUNG BETRIEBLICHER REGELUNGEN ZUR SUCHT PRÄVENTION UND SUCHTHILFE Praxiswissen Betriebsvereinbarungen Elisabeth Wienemann unter Mitarbeit von Diana Schmidt STUDY BETRIEBS VEREINBARUNGEN Die Autorin Dr. Elisabeth Wienemann, Diplom-Soziologin, Arbeitswissenschaftlerin, Forschung, Beratung, Weiterbildung zu Präventionsprogrammen im Betrieb © 2018 by Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Straße 39, 40476 Düsseldorf www.boeckler.de „Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht - prävention und Suchthilfe“ von Elisabeth Wienemann ist lizenziert unter Creative Commons Attribution 4.0 (BY). Diese Lizenz erlaubt unter Voraussetzung der Namensnennung des Urhebers die Bearbeitung, Vervielfältigung und Verbreitung des Materials in jedem Format oder Medium für beliebige Zwecke, auch kommerziell. (Lizenztext: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode) Die Bedingungen der Creative Commons Lizenz gelten nur für Originalmaterial. Die Wiederverwendung von Material aus anderen Quellen (gekennzeichnet mit Quellenangabe) wie z. B. von Schaubildern, Abbildungen, Fotos und Textauszügen erfordert ggf. weitere Nutzungsgenehmigungen durch den jeweiligen Rechteinhaber. Herausgeberin und Redaktion: Dr. Manuela Maschke, Hans-Böckler-Stiftung Satz: DOPPELPUNKT, Stuttgart ISBN: 978-3-86593-318-8 5 INHALT Abkürzungsverzeichnis 8 Zusammenfassung 9 Vorwort 11 1 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Rahmen für die betriebliche Sucht prävention 12 1.1 Handlungsfeld betriebliche Suchtprävention 12 1.2 Verbindlichkeit durch Mitbestimmung 14 1.3 Regelungsbereiche in Vereinbarungen zur Suchtprävention und Suchthilfe 16 1.4 Gut geregelt ist noch nicht umgesetzt 21 2 Erhebung und methodisches Vorgehen 23 2.1 Auswahl der Betriebe 23 2.2 Interviews zur qualitativen Erhebung 25 2.3 Auswertung der Interviews und Systematisierung der Ergebnisse 28 2.4 Expertenaussagen– Verallgemeinerung und Interpretation 29 3 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Grundlage der Suchtprävention und Suchthilfe 33 3.1 Entwicklung der Vereinbarung und Umsetzung in lebendige Praxis 33 3.2 Steuerung des Suchtpräventionsprogramms 48 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen 66 4.1 Qualifizierung der Personalverantwortlichen 69 4.2 Leitfäden für Gespräche und Interventionen 85 6 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe 5 Betriebliche Angebote zur Sucht prävention, Beratung und Suchthilfe 127 5.1 Interne Einrichtung für Prävention und Beratung 129 5.2 Personelle Ausstattung und Kompetenzen der Einrichtung 145 5.3 Angebote der Beratung und Unterstützung 185 5.4 Angebote der Prävention: Information Aufklärung und Unterweisung 207 5.5 Qualitätssicherung der Arbeit der Einrichtung 242 6 Evaluation betrieblicher Sucht präventionsprogramme 261 Literaturverzeichnis 268 Über die Sammlung von Betriebsvereinbarungen 271 7 Inhalt Die Kennung am Ende des Zitats bezeichnet die Quelle und den Standort der Vereinbarung im Archiv. Sofern blau unterlegt, gelangen Sie direkt zur Vereinbarung in der OnlineDatenbank. INDEX ICON Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Übersicht über die Regelungsbereiche in BV/DV zur Suchtprävention und Suchthilfe der an der Erhebung beteiligten Betriebe 17 Tabelle 2: Thematische Übersicht über Anhänge in den BV/DV zur Suchtprävention und Suchthilfe der an der Erhebung beteiligten Betriebe 19 Tabelle 3: Zusammenstellung der in die Interviewstudie einbezogenen Betriebe nach Branchen, Größe, Art der Vereinbarung und Besetzung der internen Einrichtung zur Suchtprävention und Suchthilfe 24 Tabelle 4: Übersicht über die fachliche Verteilung der Interviewpartnerinnen und -partner 27 Tabelle 5: Beispiele für die Interpretation und Generalisierung von thematischen Statements 30 Tabelle 6: Abkürzungen und Signaturen zu den zitierten Interviewaussagen und Auszügen aus betrieblichen Regelungen 31 Tabelle 7: Übersicht über die Handlungsanleitungen zur Suchtprävention und Suchthilfe im Betrieb 88 8 ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS AfS Ansprechperson für Suchtfragen ArbSchG Arbeitsschutzgesetz ASA Arbeitsschutzausschuss ASiG Arbeitssicherheitsgesetz BEM Betriebliches Eingliederungsmanagement (§167 SGB IX) BGM Betriebliches Gesundheitsmanagement BtMG Betäubungsmittelgesetz BR Betriebsrat BV Betriebsvereinbarung DGUV V1 Deutsche gesetzliche Unfallversicherung Vorschrift 1: Unfallverhütungsvorschrift „Grundsätze der Prävention“ DHS Deutsche Hauptstelle für Suchtfragen e.V. DV Dienstvereinbarung EAP Employee Assistance Program (externes Beratungsangebot für Beschäftigte) FAQ Frequently Asked Questions (Antworten auf häufig gestellte Fragen zu einem Thema) GBR Gesamtbetriebsrat GPR Gesamtpersonalrat HR Human Resources = Personalmanagement/-abteilung PersVG Personalvertretungsgesetz PR Personalrat RDV Rahmendienstvereinbarung SGB IX Sozialgesetzbuch Neun 15 1 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Rahmen für die betriebliche Sucht prävention mit den Helferkreisen, die sich als „Arbeitskreis Sucht“ bezeichnen, die aber keine Steuerungsfunktion haben, sondern Fallbegleitungen besprechen, Präventionsangebote abstimmen oder teilweise auch supervisorisch arbeiten.) Für die Ausgestaltung und erfolgreiche Umsetzung des betrieblichen Suchtpräventionsprogramms sollte eine BV/DV auch die Aufgaben und Rollen der Beteiligten beschreiben. So sind auf der einen Seite Akteure gefragt, die in der Lage sind, die notwendige Ausstattung des Programms mit den Entscheidern im Management und in der Beschäftigtenvertretung unter strategischen Perspektiven klug zu verhandeln; auf der anderen Seite aber auch Personen, die es verstehen, Beschäftigte für das Präventionsprogramm zu gewinnen, und dazu beitragen, riskantes Verhalten oder Gefährdungen zu vermeiden. Es gibt Ansprechpersonen und Beratungskräfte, die Betroffene bei auftretenden Problemen vertraulich beraten und begleiten und die zugleich Personalverantwortliche motivieren sollen, bei Auffälligkeiten lösungsorientiert zu intervenieren und nach den Vorgaben des Programms konsequent Hilfe anzubieten und Verhaltensänderungen einzufordern. Dafür sind die hier aufgezählten Personenkreise und einbezogenen Fachkräfte zu qualifizieren und in konkreten Fällen zu unterstützen. Eine klare Beschreibung ihrer Rolle und Pflichten in der BV/DV vermeidet Missverständnisse, erleichtert bei Zuständigen die Übernahme von Verantwortung, beugt Enttäuschungen in der Zusammenarbeit vor und führt schneller zu konstruktiven Lösungen. Die Entwicklung einer solchen Vereinbarung selbst, das zeigt die vorliegende Studie, kann ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die weitere Umsetzung des Suchtprogramms sein. Als Vertreter der verhandelnden Betriebsparteien sind Schlüsselpersonen aus der Ebene der Entscheider– Geschäftsführung und Interessenvertretung– teilweise über längere Zeit mit dem Thema Suchtprävention und Suchthilfe befasst. Dabei werden Diskussionen und Klärungen anregt, in denen es unter anderem um kulturelle Veränderungen im Umgang mit Alkohol am Arbeitsplatz geht oder ein verändertes Führungsverhalten eingefordert wird. Im Zuge der Vorarbeiten zu einer BV/DV werden Verantwortlichkeiten und Prozesse in der Personalführung transparent gemacht. Es gilt, Verbindlichkeit im Umgang mit auffälligen Beschäftigten und Verlässlichkeit im Hinblick auf die angebotenen betrieblichen Hilfen sicherzustellen. In vielen der für die Studie durchgeführten Interviews wurde darauf hingewiesen, dass gerade dieser Verständigungsprozess das Ansehen des Programms sowie der Arbeit der Beratungsund Ansprechpersonen erheblich gesteigert hat. 16 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe 1.3 Regelungsbereiche in Vereinbarungen zur Suchtprävention und Suchthilfe Im Standardrepertoire der BV/DV finden sich Regelungen zur Struktur des Suchtpräventionsprogramms, zur Information der Beschäftigten und zur Schulung der Personalverantwortlichen, zur Intervention und Hilfe bei Auffälligkeiten, zur Wiedereingliederung und gegebenenfalls Wiedereinstellung nach einer Therapie sowie zum Persönlichkeitsund Datenschutz bis hin zu Tilgungsfristen. Die neueren Vereinbarungen sehen meist auch Vorgaben zum Umgang mit Suchtmitteln im Betrieb vor und legen das Vorgehen bei Verstößen gegen die Arbeitssicherheit fest. Darüber hinaus werden die standardgemäßen Regelungen ergänzt mit einer Beschreibung der Organisation und Aufgaben der betrieblichen Einrichtungen zur Suchtprävention und Suchthilfe. Auf der Basis einer differenzierten Aufgabenbeschreibung für interne Beratungskräfte und Ansprechpersonen legen einige BV/DV auch die Kriterien für deren Auswahl und Qualifizierung fest. Auf diese Weise tragen sie dazu bei, dass die Suchtprävention heute im Vergleich zur früheren sogenannten „ehrenamtlichen“ Suchtkrankenhilfe im Betrieb professioneller betrieben wird und sogar Modell gestanden hat für den Ausbau der Gesundheitsförderung und der Prävention psychischer Belastungen und Erkrankungen im Betrieb. Die Regelungsbereiche und Themen, die in den BV/DV zur Suchtprävention und Suchthilfe der an der Studie beteiligten Betriebe zu finden sind, werden in einer Übersicht (vgl. Tabelle 1) aufgeführt. Regelungen, die – wenn auch nicht in jeder Vereinbarung– standardmäßig aufgeführt sind, finden sich in der linken Spalte; alternative oder ergänzende Aspekte, die vereinzelt oder selten aufgegriffen werden, in der rechten Spalte. Der BV/DV-Text wird in vielen Fällen durch zum Teil umfangreiche Anlagen erweitert. Es finden sich zum einen Erläuterungen zu den getroffenen Regelungen, eigenständige Darstellungen unter anderem von grundsätzlicheren Positionen oder es werden Begriffsklärungen vorgenommen. Zum anderen werden in den Anhängen Handlungsleitfäden für die Praxis und teilweise auch Formularvorlagen für die im Prozess der Suchtprävention und Suchthilfe anfallenden Dokumentationen bereitgestellt. Rechtlich gelten Anlagen zur BV/DV als zu der Vereinbarung gehörig. In der praktischen Anwendung ermöglichen sie aber flexiblere Anpassungen an aktuelle Anforderungen und z. B. rechtliche Entwicklungen, da Anlagen in solchen Fällen kurzfristig geändert und neu beschlossen werden können, ohne die gesamte Vereinbarung jeweils neu verhandeln zu müssen. 17 1 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Rahmen für die betriebliche Sucht prävention Tabelle 1 Übersicht über die Regelungsbereiche in BV/DV zur Suchtprävention und Suchthilfe der an der Erhebung beteiligten Betriebe Standard-Regelungen Ergänzende Regelungsbereiche Präambel Geltungsbereich Ziel der Vereinbarung Verantwortlicher Umgang mit Sucht mitteln, Vermeidung von Gefährdungen durch riskanten Konsum, Konsum regelung – Verbot von Alkohol und illegalen Drogen im Betrieb – Ausnahmeregelungen für bestimmte Anlässe – Punktnüchternheit: Arbeiten nicht unter Einfluss berauschender Wahrnehmung verändernder Mittel – Ausgabe von Medikamenten Gefährdung der Arbeitssicherheit, Vorgehen bei akuter Beeinträchtigung durch Substanzgebrauch (DGUV Vorschrift 1) – Akute Intoxikation (Krankenhaus) – Fürsorgemaßnahmen ∙ Vorgehen bei akuter Beeinflussung durch Suchtmittel: Ablaufplan ∙ Vorgehen bei wiederholten Auffälligkeiten: Stufenplan – Besondere Bestimmungen für fahrzeugführendes Personal – Besondere Bestimmungen für Begleitpersonal (Verkehrsdienstleister) Information und Aufklärung, Prävention Beseitigung von Ursachen für riskanten Suchtmittelkonsum Schulung, Fortbildung – Rolle und Qualifizierung der Personalverantwortlichen Arbeitskreis Suchtprävention, Steuerungsgruppe – Berichtsund Entscheidungswege, Maßnahmenentscheidungen des Arbeitskreises (AKS) oder Empfehlungen an die Entscheiderebene Organisation der internen Einrichtung für Suchtprävention, Suchtberatung und Suchthilfe, Aufgaben, Ausstattung, Arbeitsweise, Qualifikation, Supervision – Sozialberatung, Suchtberatung, Suchtbeauftragte – Ansprechpersonen für Suchtfragen – Koordination der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe – Beratungseinrichtung ∙fallbezogene Aufgaben ∙ organisationsbezogene präventive Aufgaben – Gesundheitslotsen 18 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe Frühzeitige Ansprache von Auffälligkeiten am Arbeitsplatz, Vorgehensweise, Interventionsverfahren – Fürsorge-/Klärungsgespräch – Stufenverfahren – Einstieg in den Stufenplan bei Auffälligkeiten – Betriebliche Intervention bei psychischen Auffälligkeiten – Beteiligung von Betriebsrat, Schwerbehindertenvertretung, Jugendund Auszubildendenvertretung Maßnahmen und Hilfeangebote bei Auffälligkeiten – Therapiebegleitende Maßnahmen Wiedereinstellung nach Kündigung – Verspätetes Suchtbekenntnis, Ausschluss der Anwendung der BV/DV nach ausgesprochener Kündigung Wiedereingliederung nach Rückkehr aus der Therapie – Nachsorge und Wiedereingliederung (unter Einbeziehung des BEM) – Wiedereinstellung und Weiterbeschäftigung nach einer Entwöhnungsbehandlung in einem ungekündigten Arbeitsverhältnis/nach erfolgreicher Therapie Vorgehen bei Wiederaufnahme des Suchtmittelkonsums bzw. suchtbedingten Verhaltens nach Therapie, erneute Auffälligkeit – Wiederaufnahme des kritischen Konsums von Suchtmitteln oder suchtbedingten Verhaltens nach Therapie – Rückfall und Dokumentationsfristen Verantwortlichkeiten im Rahmen des Suchtpräventionsprogramms – alle Beschäftigten der Firma – Führungskräfte mit Disziplinarverantwortung – Steuerkreis – Suchtkoordinator/in – kollegiale Ansprechpartner für Suchtfragen/ Helfer-Team – Beachtung rechtlicher Vorschriften Persönlichkeitsund Datenschutz, Vertraulichkeit, Schweigepflicht, Dokumentation, Tilgung Evaluation und Berichtslegung Inkrafttreten, Geltungsdauer, Nachwirkung – Inkrafttreten und Vereinbarungen für die Dauer der Pilotphase – Beilegung von Streitigkeiten Salvatorische Klausel Quelle: Eigene Darstellung auf Basis der ausgewerteten Vereinbarungen. 19 1 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Rahmen für die betriebliche Sucht prävention Der Gesprächsoder Interventionsleitfaden für Führungskräfte, insbesondere der Stufenplan, wird am häufigsten als eigenständige Anlage der BV/DV beigefügt. Das ist sinnvoll, weil als Standard empfohlen wird, dass Vorgesetzte ihn im ersten Stufen-/Vieraugengespräch an die auffällig gewordenen Beschäftigten aushändigen. Ziel ist es einerseits sichtbar zu machen, dass es sich nicht allein um ein fürsorgliches Gespräch handelt, sondern dieses auf eine Veränderung hinwirken soll. Andererseits können die Personalverantwortlichen an der Vorlage entlang aufzeigen, welche weiteren Schritte ergriffen werden, wenn weitere Auffälligkeiten im Arbeitsund Leistungsverhalten zu beanstanden sind. Für diesen Zweck ist es nicht zielführend, den Angesprochenen eine ganze BV/DV mit vielen sie nicht unmittelbar betreffenden Regelungen vorzulegen. Im Folgenden werden Themen aufgelistet (vgl. Tabelle 2), die sich in den Anhängen der BV/DV aus den untersuchten Betrieben finden. Tabelle 2 Thematische Übersicht über Anhänge in den BV/DV zur Suchtprävention und Suchthilfe der an der Erhebung beteiligten Betriebe Regelungsbereich Themen der Anhänge Grundsätzliches Unternehmerische Grundsatzposition der Firma Allgemeine Bestimmungen der Unfallverhütungsvorschriften (DGUV V 1) und des Arbeitsschutzgesetzes Frühzeitiges Handeln als Basis für erfolgreiche Suchtprävention Begriffsklärungen Interventionen Interventionsleitfaden bei Auffälligkeiten am Arbeitsplatz – Fürsorgegespräch mit Rückmeldegespräch – Klärungsgespräch mit Rückmeldegespräch – Stufengespräche Interventionsprozess, Interventionsverfahren Umgang mit Suchtproblemen am Arbeitsplatz, Verdacht auf Suchtproblematik Reflexionshilfe für Führungskräfte Umgang mit unter Suchtmitteln stehenden Beschäftigten unabhängig von einer Suchterkrankung 20 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe Die vorangestellten Auflistungen der Regelungen geben zunächst nur eine allgemeine Übersicht über die inhaltliche Breite der Suchtpräventionsprogramme der an dieser qualitativen Studie beteiligten Betriebe. Die weiteren Ausführungen und Ergebnisse dieser Studie widmen sich vor allem den Faktoren, die eine erfolgreiche Umsetzung der Regelungen in eine gelebte betriebliche Praxis der Suchtprävention und Suchthilfe ermöglichen. Ausformulierungen in den BV/DV, die sich als wesentlicher Ausgangspunkt hierfür erwiesen haben, werden in den weiteren Kapiteln ausführlich vorgestellt. Vorgehen bei akuter Beeinträchtigung durch Suchtmittelgebrauch Arbeitsrechtliche Konsequenzen (Beendigungskündigung) in Verbindung mit einer Suchterkrankung – Rücknahme der Kündigung – Wiedereinstellungszusage – Abstinenznachweis Muster-Gesprächsprotokoll für Stufengespräche im Rahmen des Interventionsverfahrens Verfahren zum Umgang mit Delikten im Rahmen des Besitzes von illegalen Drogen Wiedereingliederung, Nachsorge Therapiebegleitende Maßnahmen und Wiedereingliederung Nachsorgekonzept Suchtprävention, Vorbeugung Konzept „Suchtprävention in der Ausbildung“ Verbot von Alkohol in Teilbereichen Interne Unterstützung und Hilfe Organisation der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe Aufgabenprofil der Suchtkrankenhelfer/innen, Ansprechpersonen für Suchtfragen Quelle: Eigene Zusammenstellung auf Basis der ausgewerteten Vereinbarungen. 21 1 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Rahmen für die betriebliche Sucht prävention 1.4 Gut geregelt ist noch nicht umgesetzt In der Praxis der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe zeigt es sich allerdings, dass eine Vereinbarung allein noch keine Garantie dafür ist, dass sie in der Praxis auch zur Anwendung kommt. So wird in den Qualifizierungsangeboten für die Beratungskräfte und Ansprechpersonen sowie in den für diese Studie durchgeführten Interviews immer wieder darauf verwiesen, dass selbst gute Regelungen in der BV/DV gar nicht oder nur schleppend umgesetzt werden. Dafür werden unterschiedliche Ursachen angeführt: Häufig wird mangelndes Interesse im Betrieb oder die ungenügende Qualifizierung der handelnden Akteure als Grund genannt. Manchmal liegen die Defizite in der Umsetzung auch an unpräzisen Formulierungen in an sich guten Regelungen, die dann Unklarheiten z. B. hinsichtlich der Rollen und Aufgaben, Interventionszeitpunkte, Gesprächsarten, Beratungsangebote oder Sanktionen hinterlassen. Oder es wurde vor der Verabschiedung der Vereinbarung nicht ausreichend darauf geachtet, die unterschiedlichen Auffassungen zu klären hinsichtlich der Verantwortungsübernahme, der Verbindlichkeit von Qualifizierungsangeboten, hinsichtlich Interventionen und Hilfeangeboten sowie der Bereitstellung von Ressourcen. Das passiert vor allem dann, wenn Vereinbarungen aus anderen Organisationen einfach übernommen und die Abstimmungsprozesse im eigenen Betrieb dadurch verkürzt werden. Immer wieder wird auch betont, welche Rolle die Betriebsund Führungskultur vor Ort spielt sowie die Haltung einzelner Schlüsselpersonen oder Gremien für die unbefriedigende Anwendung der Verfahren bzw. der fehlenden Akzeptanz des vereinbarten Programms. Zu manchen Zeitpunkten stehen Aktivitäten zur Entwicklung und Umsetzung eines Suchtpräventionsprogramms aufgrund betriebspolitischer Weichenstellungen oder angesichts der aktuellen wirtschaftlichen Lage einer Organisation nicht weit oben auf der Prioritätenliste. Gerade in solchen Situationen zeigt sich, wie wichtig es ist, dass Interessenvertretungen oder Ansprechpersonen das strategische Ziel, eine Vereinbarung anzustreben und Umsetzungsschritte zu ergreifen, weiterverfolgen. Nicht selten steigen in Zeiten der Unsicherheit der Druck und in der Folge in den Belegschaften auch die Auffälligkeiten durch psychische Belastung oder riskanten Konsum (vgl. Wartmann/Wienemann 2013), so dass der Handlungsbedarf an Prävention und Hilfe mit der Zeit eher zunimmt. Die aktuell für den Bereich der betrieblichen Suchtprävention vorliegenden BV/DV sind gegenüber den frühen Konzepten inhaltlich und rechtlich deutlich anspruchsvoller geworden. Nicht in allen Betrieben sind die ent- 22 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe sprechenden Kompetenzen vertreten, um intern die fachlich angemessenen und rechtlich korrekten Regelungen zu formulieren. Deshalb ist es nicht nur zweckmäßig, sondern im Regelungsfall notwendig, auf aktuelle standardgerechte Vorlagen (vgl. Rehwald et al. 2012, DHS 2011) zugreifen zu können. Gerade für das Handlungsfeld Betriebliche Suchtprävention zeigt sich immer wieder, wie von den Modellen anderer Organisationen gelernt wird. Über diesen Weg werden– nicht zuletzt auf Betreiben von Betriebsund Personalräten sowie Mitarbeitervertretungen– einschlägige Regelungen sowie erfolgreiche Umsetzungsstrategien diskutiert. Sie setzen im eigenen Arbeitsumfeld die Verhandlung einer BV/DV auf die Tagesordnung oder überarbeiten veraltete Konzepte nach den neueren Standards. Darauf wird in Kapitel 3 in mehreren der einbezogenen Fallbeispiele hingewiesen. 23 2 ERHEBUNG UND METHODISCHES VORGEHEN Ausgehend von der Annahme, dass die Entwicklung im Handlungsfeld Betriebliche Suchtprävention und Suchthilfe durch erfolgreiche Praxismodelle wesentlich vorangebracht wird, verfolgt diese Studie das Ziel, Bedingungen zu beschreiben, die sich in der Praxis als besonders bedeutsam für eine erfolgreiche Umsetzung von betrieblichen Vereinbarungen erwiesen haben. Die Studie ist qualitativ angelegt. Sie verfolgt das Ziel, neue Erkenntnisse zu gewinnen, aus der Perspektive betrieblicher Erfahrungen gewonnene Anregungen zu verbreiten und Argumentationshilfen für die Praxis zur Verfügung zu stellen– nicht repräsentative Zahlen zu präsentieren. Als Grundlage hierfür wurde zunächst eine Vielzahl von Betriebsund Dienstvereinbarungen gesichtet und eine Auswahl infrage kommender Modelle vorgenommen. Über telefonische und/oder elektronische Kontaktaufnahmen mit den zuständigen betrieblichen Ansprechpartnern wurde die grundsätzliche Bereitschaft erfragt, sich an einer Interviewstudie zu beteiligen. Seitens des angesprochenen Personenkreises war das Interesse daran groß und es gab engagierte Unterstützung. Was jedoch unterschätzt wurde, waren die zum Teil langwierigen internen Abstimmungsprozesse. Schließlich lagen 20 Zusagen von Organisationen aus verschiedenen Branchen und unterschiedlicher Größenordnung vor. 2.1 Auswahl der Betriebe Davon wurden 16 Betriebe für ein Interview ausgewählt, von denen 14 im Zeitrahmen der Studie zustande kamen. Die Auswahl der Interviewbetriebe erfolgte anhand mehrerer Kriterien: Erstens sollte eine BV/DV vorliegen, die nicht gegen die angeführten aktuellen fachlichen und rechtlichen Standards für die betriebliche Suchtprävention und Suchthilfe verstößt. Von diesem Prinzip wurde in einem Fall abgewichen: In einer Organisation war der Vereinbarungsentwurf in Arbeit, aber noch nicht abgestimmt worden. Dort wird aber im Rahmen der Suchtprävention die regelmäßige Unterweisung nach §12 ArbSchG in einem beispielhaften Modell praktiziert (vgl. Kapitel 5.4.3). Zweitens sollten die Erfahrungen aus verschiedenen Branchen vorgestellt werden. Zugleich wurde darauf geachtet, dass möglichst jeweils– gemessen 24 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe Tabelle 3 Zusammenstellung der in die Interviewstudie einbezogenen Betriebe nach Branchen, Größe, Art der Vereinbarung und Besetzung der internen Einrichtung zur Suchtprävention und Suchthilfe Nr. Branchen Betriebsgröße Vereinbarungstyp Besetzung der Einrichtung hauptamtlich nebenamtlich 1 Landverkehr ≤ 3.000 BV Ha NNa 2 Verkehr und Nachrichtenübermittlung ≤ 3.000 BV Ko NNa 3 Landverkehr > 10.000 DV Ha NNa 4 Öffentliche Verwaltung ≤ 500 DV NNa 5 Öffentliche Verwaltung > 10.000 RDV Ko NNa 6 Maschinenbau > 10.000 BV Ha Na (F) NNa 7 Fahrzeughersteller sonstiger Fahrzeuge > 10.000 BV Ha NNa 8 Verbände und Gewerkschaften ≤ 500 GBV NNa 9 Versicherungsgewerbe > 10.000 DV NNa 10 Bildungseinrichtung ≤ 3.000 DV Ha 11 Bildungseinrichtung ≤ 5.000 RDV Ha NNa 12 Bildungseinrichtung ≤ 5.000 keine Ha 13 Gesundheit und Soziales ≤ 1.000 BV NNa 14 Gesundheit und Soziales > 10.000 DV Ha Erläuterungen: RDV = Rahmendienstvereinbarung; Ha = hauptamtlich besetzte Stelle; F = freigestellt durch BR/PR; Ko = Koordination; Na = nebenamtliche Ansprechperson (AfS); NNa = mehrere nebenamtliche AfS Quelle: eigene Darstellung 31 2 Erhebung und methodisches Vorgehen tiv kleinen Klinikbetrieb verbindliche Informationsund Schulungsveranstaltungen für Vorgesetzte etabliert werden, an denen nun auch die Führungskräfte aus dem ärztlichen Bereich teilnehmen. Dieses Modell guter Praxis wurde in einem Großklinikum als gegenwärtig „niemals durchsetzbar“ eingestuft. Die folgende Tabelle 6 gibt eine Übersicht über die in den zitierten Passagen sowie den dazu gehörenden Signaturen benutzten Abkürzungen. Diese dienen dazu, die Zuordnung der Aussagen in anonymisierter Form nachvollziehbar zu machen. Tabelle 6 Abkürzungen und Signaturen zu den zitierten Interviewaussagen und Auszügen aus betrieblichen Regelungen Zusammensetzung der Signaturen der Auszüge aus den Interviews Beispiel: 14-36-FB-ü10T-SB/NA/NA Kennzeichenfolge Bezug des Kürzels Kürzel Bedeutung des Kürzels Position 1 Nummer des Interviews 14 Interview 14 Position 2 Nummer der Aussage aus dem Interview 36 Aussage 36 im Interview 14 Position 3 Bereich FB Fahrzeugbau/-Zulieferer öV Öffentliche Verwaltung BE Bildungseinrichtung VD Verkehrsdienstleister KH Krankenhaus VB Verband Position 4 Betriebsgröße/Anzahl der Beschäftigte ü10T über 10.000 b10T 8.001 bis 10.000 b8T 5.001 bis 8.000 b5T 3.001 bis 5.000 b3T 1.001 bis 3.000 b1T 501 bis 1.000 b5H bis 500 32 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe Position 5 Funktionskürzel der Interviewpartner/ innen SB Sozialberater/in NA nebenamtliche Ansprechperson (AfS, Suchtkrankenhelfer/in, Suchthelfer/in) SU Suchtbeauftragte/r, Suchtberater/in BA Betriebsarzt/-ärztin KO Koordinator/in BGM, BEM LT Leitung GPR Gesamtpersonalrat BR Betriebsrat Kennzeichnung der Interview-Beteiligten Kürzel Erklärung I Interviewer/in B Befragte/r B1 B2 B3 Folge der Aussagen der verschiedenen beteiligten Befragten; die Ziffern sind nicht einer Person zugeordnet– die Reihenfolge ergibt sich aus der Abfolge der Äußerungen in der Gesprächssequenz Zusammensetzung der Signaturen der Auszüge aus den betrieblichen Regelungen Beispiel: RDV-BE-b5T-2007 Position 1 Position 2 Position 3 Position 4 Art der Vereinbarung Bereich Betriebsgröße Jahr des Abschlusses der Vereinbarung BV, DV, RDV (vgl. Tabelle 3) BE, FB, öV, VD, KH, VB (wie oben) ggf. Anhang, Handlungsanleitung, Leitfaden (Klartext) Quelle: eigene Darstellung 33 3 BETRIEBS UND DIENSTVEREINBARUNGEN ALS GRUNDLAGE DER SUCHTPRÄVENTION UND SUCHTHILFE Von den betrieblichen Alkoholprogrammen der 1940er-Jahre in den USA bis zu den heutigen Suchtpräventionsprogrammen– ein zentrales Merkmal haben alle Konzepte gemeinsam: Die Vorgehensweisen sowie die Angebote zur Prävention und Hilfe bei Auffälligkeiten am Arbeitsplatz sind in schriftlicher Form festzulegen. Den angemessenen arbeitsrechtlichen Rahmen hierfür bilden die Betriebsund Dienstvereinbarungen. Auch wenn bei Weitem noch nicht alle Betriebe über entsprechende Vereinbarungen verfügen, so ist ihre Zahl doch in den letzten Jahrzehnten erheblich gestiegen. Trotzdem– und das zeigen die Ergebnisse der Studie deutlich– werden die Bedeutung und die Chancen, die mit einer gezielten (Weiter-)Entwicklung und Einführung einer Vereinbarung zur Suchtprävention und Suchthilfe verbunden sind, immer wieder unterschätzt. Es geht dabei nicht nur um verbesserte Prävention und Gesundheitsförderung im Betrieb, sondern weit darüber hinaus um Personalund Organisationsentwicklungsprozesse mit nachhaltiger Wirkung auf die Kultur, die Führung und das Miteinander im betrieblichen Alltag. Im Folgenden werden die in den Interviews genannten Erfahrungen vorgestellt sowie die sich daraus abzuleitenden verallgemeinernden Schlüsse gezogen. 3.1 Entwicklung der Vereinbarung und Umsetzung in lebendige Praxis „Also ein Erfolgsfaktor ist, dass das Konzept wirklich lebt. […] Und das haben wir hier am Standort tatsächlich über die Jahre hinbekommen; wir haben gemeinsam– und das ist der nächste Erfolgsfaktor– wirklich gemeinsam eine Betriebsvereinbarung erarbeitet. Wir haben die Betriebsräte, die Arbeitssicherheit, Personalbetreuung, die Suchtberatung und die Ärzte, also alle, die wir glaubten, die mit diesem Thema zu tun haben, an einen Tisch geholt. Wir hatten uns überlegt, wir müssen eine für alle Beteiligten geeignete Betriebsvereinbarung verfassen […].“ 14-1-FB-ü10T-SB/NA/NA 34 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe Die Entwicklung einer BV/DV oder deren Weiterentwicklung erweist sich in vielen Fällen als fundamental für die Ausgestaltung, die Akzeptanz und die erfolgreiche Umsetzung eines Suchtpräventionsprogramms im Betrieb. Dabei spielen verschiedene Faktoren eine besondere Rolle: die gemeinsame Zielfindung sowie Abstimmung des Verfahrens durch die Betriebsparteien unter Beteiligung weiterer einschlägiger Gremien und Fachkräfte, die Einbindung in die betriebliche Gesundheitspolitik und die Angebote des Gesundheitsmanagements oder die Einbeziehung unterschiedlicher Beschäftigtengruppen bzw. Organisationseinheiten in den verbindlichen Regelungskatalog. 3.1.1 Erfolgsfaktor Abschluss einer BV/DV Wer mehr wissen möchte Weitere Auszüge aus Vereinbarungen und Recherchemöglichkeiten zu diesem Thema finden sie hier: https://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/4129. htm?bvdoku.theme=185#bvdoku1 „Ich glaube mit diesem Thema Suchtprobleme im Betrieb anlanden zu können ist ein schwieriges Thema. […] Ich halte es für wichtig, tatsächlich eine Dienstvereinbarung zu haben, weil das auch Legitimation und Druckmittel ist, um Aufmerksamkeit an der einen oder anderen Stelle zu bekommen. Es wäre noch schwieriger ohne eine Dienstvereinbarung.“ 1-25-öV-ü10T-KO-BGM Vereinbarungen erweisen sich in Betrieben aller Größenordnungen von Vorteil, denn sie sorgen für Kontinuität und für die Nachhaltigkeit der Angebote. Kleinere Betriebe können sich dazu auch zusammentun oder sich den Konzepten anderer Einrichtungen anschließen, soweit sie für die eigene Organisation geeignet sind: „Also das Besondere an dieser DV ist es im Grunde genommen, dass es eine Vereinbarung von zwei Institutionen ist […] und die Personalvertretungen dieser beiden Organisationen sich zusammen getan 35 3 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Grundlage der Suchtprävention und Suchthilfe haben […]. Deswegen ist dann eine gemeinsame Dienstvereinbarung entstanden. Und die besteht seit 25 Jahren und ist unangefochten.“ 5-2-BE-b3T-SB Im Bereich der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe kommt es häufig vor, dass fachliche Informationen, Anregungen und Konzepte aus regionalen Netzwerken oder anderen Betrieben aufgegriffen werden. Das kann bei nicht ausreichend vorhandener Sachkenntnis leider auch zur Übernahme von veralteten oder wenig geeigneten Vorlagen führen: „Und dann hatten wir 2006 eine ganz schreckliche Vereinbarung abgeschlossen. […] Da hieß es noch: ‚Helfen, mahnen, drohen‘ Da waren wir alle beteiligt, aber ich hatte keine Ahnung, sie hatten keine Ahnung […].“ 9-3-KH-b1T-NA/BR In derselben Organisation konnte man einige Jahre später vor dem Hintergrund der im regionalen Netzwerk vermittelten Kenntnisse zu aktuellen Präventionsprogrammen dann doch positive Erfahrungen sammeln: „Ein Betrieb aus dem Landkreis ist da sehr weit gewesen […]. Die haben bei uns ihren Fünf-Stufenplan vorgestellt. Wir haben uns dann gesagt: ‚Da müssen wir mal ran.‘ Das haben wir dann gemacht.“ 9-35-KH-b1T-NA/BR Wie hier sind es besonders kleinere und mittlere Organisationen, die bei der Entwicklung einer BV/DV oftmals auf externe Unterstützung angewiesen sind. Die Hinweise für die Auswahl von geeigneten Beratungskräften oder -einrichtungen aus den Standards der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe (vgl. DHS 2011) können dabei zu Rate gezogen werden, um unbefriedigende Lösungen oder längere Umwege zu vermeiden: „Wir haben angefangen, uns verschiedene Dienstvereinbarungen von anderen Einrichtungen zukommen zu lassen. Damit haben wir zuerst selbst herumgedoktert, dadurch war die Odyssee ein bisschen länger. Dann hatten wir für ein paar Jahre ein Projekt mit [einer Suchthilfeeinrichtung]. Das ist eher nicht so die betriebliche Schiene gewesen. Das hat uns nicht so weit gebracht, wie wir wollten 36 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe […]. Bis wir dann gesagt haben: ‚Wir brauchen vielleicht Unterstützung.‘ Und die haben wir uns dann [durch externe Expertise] geholt […]. Und daraufhin ist dann die neue Suchtvereinbarung zustande gekommen.“ 13-2-öV-b5H-NA/NA/NA Impulsgeber für die Entwicklung bzw. Weiterentwicklung der BV/DV sind zum einen die für die Suchtprävention und Suchthilfe zuständigen Fachkräfte; zum anderen die Beschäftigtenvertretungen, die entweder selbst den Anstoß geben oder Erstere unterstützen. In manchen Fällen greifen auch andere Gremien den Impuls auf und bringen den Auftrag auf den Weg: „Und dann gab es einen offiziellen Projektauftrag und Projektstrukturplan […] vom Arbeitssicherheitsausschuss mit Manntagen, mit allem Drum und Dran. Und der Auftrag hat besagt, wir sollen eine Pilotbetriebsvereinbarung machen.“ 3-4-FB-ü10T-SU/BR-SU/LTBGM Als Anlass wird von den Interviewpartnern immer wieder auf den Bedarf an abgestimmten Angeboten zur Suchtprävention und Suchthilfe verwiesen. Entweder weil noch jegliche Vereinbarung fehlte oder meist, weil sich die bisherigen Vereinbarungen als unzureichend und in der Umsetzung unbefriedigend erwiesen hatten. In manchen Vereinbarungen richtete sich das Angebot vorher nur an bestimmte Beschäftigtengruppen, z. B. Fahrzeugführer; und nun sollten alle Mitarbeiterbereiche gleichermaßen Berücksichtigung finden: „Eingestiegen sind wir seinerzeit für eine BV, weil es zwar ein Programm aber nur für [Fahrzeugführer] gab, nicht für [die anderen Beschäftigtengruppen] […] Damals war ich noch in der Beschäftigtenvertretung. Und wunderte mich immer […] weil es hier auch um technische Bereiche geht und dort natürlich die Auswirkungen genauso verheerend sind.“ 7-1-VD-b3T-KO-BGM Viele Vereinbarungen waren zu begrenzt oder konzeptionell überholt, z. B. sahen sie noch arbeitsrechtlich nicht haltbare Sanktionen bei der Nichtannahme von Hilfeangeboten vor: 37 3 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Grundlage der Suchtprävention und Suchthilfe „Die Fokussierung bis 2010 ging stark auf die Suchtkrankenhilfe. Also wir waren immer schnell in der ambulanten Hilfe, aber letztendlich wurde […] immer deutlicher, dass die Organisation so an ihre Grenzen geriet […] Also die Menschen verhielten sich plötzlich anders. Vorher konnte man als Vorgesetzter noch ziemlich stark Druck ausüben auf Mitarbeiter, indem es hieß […]: ‚Du bist dabei, deine berufliche Existenz zu gefährden‘, und darüber einen Hebel anzusetzen. […] Heute [wird] immer deutlicher, die Menschen reagieren anders. Die lassen sich nicht so schnell ins Bockshorn jagen und wissen gesetzliche Rahmenbedingungen auszunutzen. […] Und dann kommt ein solches System– also die reine Suchtkrankenhilfe– sehr schnell an ihre Grenzen.“ 7-3-VD-b3T-KO-BGM Eine Weiterentwicklung der Vereinbarungen wurde in allen Fällen zugleich dazu genutzt, die Angebote neu auszurichten und die Suchtprävention zu stärken. Vor allem wurden die Gesprächsleitfäden ergänzt, um frühzeitige Interventionen bei Auffälligkeiten am Arbeitsplatz zu unterstützen– damit Gespräche nicht erst bei unübersehbaren Anzeichen oftmals fortgeschrittener Suchtgefährdung oder -erkrankung aufgenommen werden und Hilfeangebote nicht verspätet greifen. Neu abgestimmt und ausgerichtet an den Standards wurden außerdem die Steuerung des Programms sowie die Strukturen und Angebote der Beratungsund Hilfeeinrichtungen. Präzisiert wurden dabei auch die Aufgaben, Rollen und die Qualifizierung der Beteiligten sowie die Verfahrensweisen bei Interventionen und die Qualitätssicherung. Erwähnenswert ist die Verortung der Suchtprävention und Suchthilfe, die in den Präambeln und Zielen der aktuellen Vereinbarungen vorgenommen wird. Der veränderte Stellenwert der Programme von der Hilfe im Einzelfall zu einem zentralen Element des betrieblichen Gesundheitsund Personalmanagements wird hier besonders sichtbar: „ Suchtprävention und die Hilfe für suchtgefährdete oder -kranke Beschäftigte sind kontinuierliche Aufgaben […]. Sie sind Teil des Personalmanagements sowie des präventiven Arbeitsund Gesundheitsschutzes und eng verzahnt mit Maßnahmen und Zielsetzungen des Gesundheitsmanagements sowie der Personalentwicklung. Gemeinsame Grundlage ist die Fürsorgepflicht für die Beschäftigten und die Notwendigkeit, die Leistungsfähigkeit […] zu gewährleisten.“ Öffentliche Verwaltung, 050102/178/2012 38 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe 3.1.2 Erfolgsfaktor Gemeinsamer Entwicklungsprozess „Ich würde jedem mitgeben, das im Team zu machen. Gerade wenn man ein Suchthilfesystem aufbauen möchte oder eine Betriebsvereinbarung machen will, ist man nicht alleine auf der Welt. Und man sollte sämtliche Beteiligte mit ins Boot holen. Ich würde das in einem größeren Rahmen machen, würde mir möglichst früh die Betriebsräte, HR und Ärzte als Verbündete mit an den Tisch holen. Man muss an einem Strang ziehen, um das wirklich tragfähig im Unternehmen zu machen. Das ist das A und O […].“ 14-36-FBü10T-SB/NA/NA Die meisten Befragten verweisen auf die Bedeutung eines „gemeinsamen“ Entwicklungsprozesses, der zu einem abgestimmten Konzept für das betriebliche Suchtpräventionsprogramm führt, das von allen Beteiligten getragen und in einer BV/DV verankert wird: „Als Grundlage für den Erfolg sehe ich, dass es uns gelungen ist eine Arbeitsgruppe zu bilden, wo […] erstmals bis auf eins alle Ressorts vertreten waren […] der GPR von Anfang an mit am Tisch war […] auch ein Vertreter der Suchtkrankenhelfer und -helferinnen mit dabei war und die Arbeitsmedizin. Also die Zusammensetzung der Arbeitsgruppe hat mir Freude gemacht. Das so hingekriegt zu haben. Das war für die Erarbeitung einer DV hier eher ein Novum, das so zu gestalten. Das war eine recht große Arbeitsgruppe, was die Erarbeitung etwas langwieriger gemacht hat […]. Andererseits hat es den Abstimmungsprozess, der ja nachher immer noch erforderlich ist, sehr verkürzt.“ 1-1-öV-ü10T-KO-BGM Das Vorgehen ist oftmals mit einem erhöhten Aufwand über einen längeren Zeitraum verbunden, der aber durchweg als lohnend oder sogar wichtig für die Tragfähigkeit der Vereinbarung einerseits, aber auch für die im Entwicklungsprozess angestoßenen Veränderungen in der Organisation betrachtet wird: „Für mich ist eigentlich der Erfolg: die Betriebsvereinbarung. Und dass ich alle Sozialpartner davon überzeugen konnte diese BV zu 39 3 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Grundlage der Suchtprävention und Suchthilfe unterschreiben. Das war ein harter Ritt. Da fing es an so mit der Organisationsentwicklung. […] Also das ist für mich eigentlich das Highlight, aber es war extrem anstrengend.“ 7-5-VD-b3T-KO-BGM Findet die Arbeit am Suchtpräventionsprogramm und einer BV/DV in einem größeren Kreis oder Gremium statt, erweckt das Aufmerksamkeit in der Organisation. Wird das Thema auf diesem Weg in die betriebliche Öffentlichkeit hineingetragen, löst es meist konstruktive sowie kontroverse Diskussionen aus. Auch tabuisierte Themen werden auf diesem Wege ansprechbar und zugleich steigt der Bekanntheitsgrad der Ansprechpersonen: „Nach meinem Gefühl haben wir es mit dieser DV geschafft, das Thema Suchterkrankungen in den Blickpunkt zu nehmen. Aber diese Entwicklung ist keinesfalls abgeschlossen, sondern da sind wir noch mittendrin. […] Im Unternehmen war es vorher– gefühlt– gar kein Problem oder kein offensichtliches Problem. Dass es natürlich oftmals hinter den Kulissen schon Probleme gab, hat man nicht offen thematisiert. Wir haben das geschafft, das in den Blickpunkt zu nehmen. Natürlich auch durch die Ansprechpartner, die wir vor Ort überall installiert haben.“ 10-1-VB-ü10T-GPR Wie fast in jedem betrieblichen Veränderungsprozess ist auch bei der Abstimmung einer neuen BV/DV mit Widerstand zu rechnen. Sofern bereits langjährige Erfahrungen mit einem Suchtpräventionsprogramm oder einer Vereinbarung vorliegen, kann dieser sogar stärker ausgeprägt sein als bei einem ersten Entwurf. Da können auch Ansprechpersonen oder Beschäftigtenvertretungen, die an sich zu den Förderern zählen, aus naheliegenden, aber nicht immer rationalen Gründen zu Hütern einer nicht mehr zeitgemäßen Vereinbarung und Praxis werden. In den in der Studie zitierten Fällen war es besonders wichtig, die bisherigen Erfahrungen zu würdigen, um dann in einem gemeinsamen Lernprozess alle Beteiligten auf dem Weg der Entwicklung einer neuen Vereinbarung mitzunehmen. Oftmals wird die Tatsache unterschätzt, dass Suchtpräventionsprogramme mit ihren Ansätzen tief in die Kultur des Betriebes hineinwirken (können), etwa mit Konsumregelungen oder der Forderung, den Suchtmittelkonsum fördernde Arbeitsbedingungen abzubauen. Mit ihren Handlungsleitfäden zur Intervention greifen sie zudem unmittelbar auf Führungshandeln zu. Bei der Abstimmung oder Erstellung einer BV/DV ist deshalb mit meist vorüber- 40 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe gehenden Spannungsfeldern zu rechnen, die bis in die Umsetzungsphase hineinreichen können. Sie erfordern zum Teil zeitintensive Klärungsprozesse auf verschiedenen Ebenen, die– wie die nachstehend dokumentierte Erfahrung zeigt– längerfristig sogar positive Effekte haben können: „Als wir mit dem [externen Berater] anfingen, diese BV auszuarbeiten, hat das extrem für Stress gesorgt in der Organisation: Bei den Sozialpartnern, die ihr Hilfsprogramm toll fanden, aber […] das [verbindliche Vorgehen] wollten sie nicht. Da kamen sie in eine ambivalente Situation […] ein Programm natürlich, aber nur bei kranken Mitarbeitern. Aber unser Programm zielte ja auch schon auf den problematischen Umgang [mit Suchtmitteln] in der Organisation. Da kamen die ins Dilemma unter sich. Da gab es dann extreme Spannungen innerhalb der Gremien. Und bei den Führungskräften zum Teil auch. Leute, die mich damals unterstützt haben, wurden plötzlich absolute Feinde dieser BV, weil sie wesentlich mehr Transparenz im Vorgehen natürlich auch ihres Führungsstabs mit sich brachte. Die Führungskräfte in der Organisation sollten plötzlich führen zum Thema Suchtprävention, konkret sollten sie Mitarbeitergespräche führen. Das Thema Führung wurde dadurch erst richtig deutlich in der Organisation […]. Ja. Bis heute. Es ist, glaube ich, auch der Grund, warum ich eigentlich ziemlich viele Ressourcen für das Thema zur Verfügung gestellt bekomme. Also es ist so ein Prozess, der vielen gar nicht bewusst ist, was der eigentlich mit sich bringt, wenn man sich mit dem Thema Suchtprävention in der Organisation beschäftigt.“ 7-5-VD-b3T-KO-BGM Ein positiv verlaufender gemeinsamer Entwicklungsprozess schafft über die Absprachen im engeren Sinne hinaus auch Möglichkeiten zur Identifikation mit der Vereinbarung und dem Suchtpräventionsprogramm. Sie sind für die Bereitschaft zur Umsetzung von erheblicher Bedeutung: „Wir haben festgestellt, […] dass heute noch die Betriebsräte und die Personalabteilung sagen: ‚Wir‘ und ‚unsere Betriebsvereinbarung‘! Daran merken Sie, es wird wirklich getragen. Es wird auch getragen, weil wir die Beteiligten möglichst früh oder sehr früh im Prozess ins Boot holen.“ 14-1-FB-ü10T-SB/NA/NA 47 3 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Grundlage der Suchtprävention und Suchthilfe und Interventionen nicht aktiv zu beteiligen. In solchen Fällen können verbindliche Vorgaben im Rahmen der BV/DV und spezifische Angebote für einzelne Berufsoder Funktionsgruppen die Handlungsbereitschaft fördern. Eine Vereinbarung abzustimmen, die für alle Beschäftigtengruppen gilt oder für die verschiedenen Gruppen analog angewendet wird, setzt in manchen Fällen einen längeren Verständigungsund Abwägungsprozess in Gang, insbesondere, wenn dabei verschiedene betriebliche Interessenvertretungen einbezogen werden müssen. Für die Akzeptanz der BV/DV und die verbindliche Umsetzung in allen Bereichen wird dies aber als wichtige Voraussetzung beschrieben: „Die alte DV wurde nur vom Personalrat [für das technische und das Verwaltungs-Personal] mitgetragen. Der wissenschaftliche Personalrat hatte sich strikt geweigert, hatte große Bedenken, dass das von den Vorgesetzten missbraucht wird. Dass wir es dann nach einem Jahr Diskussion zusammen geschafft haben, finde ich eine sehr wichtige Sache. Und seitdem gibt es auch keine Probleme mehr auf dieser Ebene. Das finde ich ganz, ganz zentral.“ 4-1-BE-b5T-SB/NA/NA Das Zusammenwirken verschiedener Beschäftigtenvertretungen und die Übernahme der Regelungen für alle Beschäftigtengruppen werden in der Vereinbarung über die Aufzählung der abschließenden Parteien zum Ausdruck gebracht. Die Formulierung lautet dann beispielsweise (verkürzt): „Zwischen der Firma/GmbH, vertreten durch die Geschäftsführung, dem Gesamtbetriebsrat, der Beschäftigtenvertretung 1 sowie der Beschäftigtenvertretung 2, wird folgende Gesamtbetriebsvereinbarung zur Vorbeugung von riskantem Konsum und Umgang mit suchtmittelbedingten Auffälligkeiten am Arbeitsplatz geschlossen.“ An anderer Stelle wurde die Vereinbarung vom obersten Dienstherrn mit der Gesamtpersonalvertretung, dem Gesamtrichterrat sowie der Gesamtschwerbehindertenvertretung abgeschlossen. Was zunächst nur als formale Aufzählung erscheint, ist zugleich eine breite und öffentlichkeitswirksame Positionierung des Arbeitgebers, dass er nach allen Seiten seiner Fürsorgeund Präventionspflicht nachkommen will und dabei die Gleichbehandlung der Beschäftigten im Blick hat. 48 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe 3.2 Steuerung des Suchtpräventionsprogramms Das Konzept der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe sieht eine zentrale Steuerung für die Entwicklungsund Implementierungsphase sowie für die Sicherung der Kontinuität und Aktualität des Programms vor. Daran sollten die verhandelnden Betriebsparteien– die Leitung bzw. das Management sowie die zuständige Beschäftigtenvertretung– in jedem Fall beteiligt sein. Schließlich wirken sich die Verfahren und Angebote des Programms sowohl auf die Kultur als auch auf die Strukturen der Organisation aus (vgl. Kapitel 3.1.2); sie können Veränderungsdruck erzeugen und erfordern Ressourcen. Daher ist es nur konsequent, für die Steuerung des Programms ein Gremium vorzusehen, in dem die betrieblichen Entscheider in gemeinsamer Abstimmung mit den einschlägigen Fachkräften die Verantwortung für die Entstehung, Umsetzung und Weiterentwicklung des Programms übernehmen. In vielen betrieblichen Modellen gibt es daher auch einen Arbeitskreis Sucht bzw. Alkohol, Suchtprävention, Gesundheit oder eine entsprechende Arbeitsoder Lenkungsgruppe. Zu finden sind diese Gremien selbst in Organisationen, wo ein Angebot zur Suchtprävention besteht, aber bislang noch keine Vereinbarung getroffen wurde. Auf der anderen Seite wurde nicht überall, wo ein Steuerungsgremium existiert, dieses auch in der Vereinbarung verankert. Was die Bedeutung der Steuerung für die erfolgreiche Umsetzung des Suchtpräventionsprogramms anbelangt, gibt es durchaus verschiedene Einschätzungen bei den interviewten Fachkräften. Unstrittig ist allerdings, dass sie für die Entwicklung und Einführung eines Programms einen wesentlichen Faktor darstellt. 3.2.1 Erfolgsfaktor Steuerung des Programms durch einen Arbeitskreis bzw. ein Steuerungsgremium Wer mehr wissen möchte Weitere Auszüge aus Vereinbarungen und Recherchemöglichkeiten zu diesem Thema finden sie hier: https://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/4129. htm?bvdoku.theme=185#bvdoku1 49 3 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Grundlage der Suchtprävention und Suchthilfe „Vor allen Dingen sind die Strukturen wichtig. Man konnte ja auf Erfahrungen zurückgreifen, wie betriebliche Forderungen am besten durchzusetzen sind. […] Welche internen Netzwerke brauche ich, um bestimmte Sachen in Bewegung zu bringen und wie passiert das? So hieß es, am Anfang gründen wir einen Arbeitskreis. Zur Implementierung der betrieblichen Suchtprävention ist das wichtig.“ 5-16-BE-b3T-SB Es finden sich unterschiedliche Konstruktionen von Arbeitskreisen in den Suchtpräventionsprogrammen. Grob unterschieden nehmen die einen vor allem Steuerungsfunktionen wahr, die anderen sind Teil des Helfersystems und dienen dem fachlichen Austausch (Danigel/Heegner 2016, S. 28 ff.). In den älteren Konzepten fehlte oftmals noch die Abgrenzung der Steuerungsaufgaben von denen der Beratung, so dass auch einzelne Fälle von Auffälligkeiten im größeren Kreis verhandelt wurden: „Nach der alten DV wurden in den Arbeitsgruppen […] auch allgemeine Aufgaben besprochen, aber die Hauptaufgabe dieser Arbeitsgruppe Sucht bestand darin, die einzelnen Fälle zu besprechen und darüber zu entscheiden, wie es damit weitergeht. Und das ist ja aus Gründen des Persönlichkeitsrechts überhaupt nicht zulässig so eine Öffentlichkeit herzustellen. Das war aber natürlich lieb gewonnene Praxis auch über Interessengrenzen hinweg. Das war schwer aufzugeben […]. Es haben auch jetzt noch einige Arbeitskreise Mühe, für sich ein anderes Selbstverständnis zu finden […] und ihre Rolle anzunehmen und ein Steuerungsverständnis zu entwickeln.“ 1-3-öVü10T-KO-BGM Die Mischung der Aufgaben führte zu unterschiedlichen Zusammensetzungen der Mitglieder des Gremiums. Mit dem Gewicht auf die Steuerungsfunktion wird sehr viel Wert auf die Beteiligung der Entscheiderebene gelegt. Mit dem Schwerpunkt auf Aufgaben des Helferkreises überwiegen die hauptund nebenamtlichen Beratungskräfte und Ansprechpersonen. Heute wird die Steuerungsfunktion deutlich stärker herausgestellt, was sich in der Zusammensetzung der Arbeitskreise und den Aufgabenbeschreibungen, wie sie in neueren Vereinbarungen zu finden sind, niederschlägt. Dies zeigt das folgende Beispiel aus einer Rahmenvereinbarung: 50 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe „In allen Dienststellen [des Verbandes] wird jeweils ein Arbeitskreis Gesundheit eingerichtet. Der Arbeitskreis setzt sich wie folgt zusammen: – Dienststellenleitung oder Beauftragte/r, – kollegiale Ansprechperson für Suchtfragen […], – Personalrat und Jugendund Auszubildendenvertretung, – Vertrauensfrau/Gleichstellungsbeauftragte, – Schwerbehindertenvertretung, – Betriebsarzt bzw. Betriebsärztin […] Folgende Aufgaben werden vom Arbeitskreis Gesundheit wahrgenommen: – Einstimmige Benennung einer geeigneten Person zur ‚Kollegialen Ansprechperson für Suchtfragen‘, – Konkretisierung der in dieser Dienstvereinbarung festgelegten Aufgaben der kollegialen Ansprechperson für Suchtfragen, – ggf. Beratung über eine Absprache gem. Nr. […] dieser Dienstvereinbarung, – Nutzung des bereitgestellten Bildungsprogramms. Hierzu gehört insbesondere die Veranlassung der Teilnahme an Bildungsveranstaltungen zum Thema Sucht für alle Führungskräfte, für die kollegiale Ansprechperson für Suchtfragen und die sonstigen Mitglieder des Arbeitskreises Gesundheit, – Initiierung von Aufklärungsaktionen und anderen präventiven Maßnahmen, – Einschätzung der Situation vor Ort im Hinblick auf den Umgang mit Suchtmitten, – ggf. Beschlussfassung über Angebote von und Beteiligung an regionalen Netzwerken, – Integration der Suchtprävention in das betriebliche Gesundheitsmanagement und Verknüpfung mit dem Arbeitsschutz und dem betrieblichen Eingliederungsmanagement, – Prüfung der Ursachen für einen riskanten Umgang mit Suchtmitteln, die ggf. mit dem Arbeitsplatz in Verbindung stehen könnten– z. B. Unteroder Überforderung, ungerechte Behandlung, Mobbing, sozialer Druck usw.– mit dem Ziel geeignete Maßnahmen zu ergreifen, – Austausch über die Ergebnisse bei der Durchführung dieser Aufgaben. 51 3 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Grundlage der Suchtprävention und Suchthilfe Der Arbeitskreis Gesundheit tagt nach Bedarf, mindestens einmal im Kalenderjahr […] Die Einzelfallberatung gehört nicht zu seinen Aufgaben.“ Versicherungsgewerbe, 050102/251/2011 Die Größe des Gremiums variiert sehr stark– zwischen vier bis über zehn Personen– und zwar weitgehend unabhängig von dessen Aufgaben oder der Größe des Betriebes. Vielmehr spielen dabei neben strukturellen Voraussetzungen eher betriebsund interessenspolitische Aspekte eine Rolle. Zu unterschiedlichen Zusammensetzungen kann es auch im Laufe des Entstehungsund Umsetzungsprozesses eines Präventionsprogramms kommen. In einzelnen Fällen sind z. B. die Vertreter der Betriebsparteien in der Entwicklungsund Implementierungsphase der Vereinbarung, in der es oftmals um strategische und ressourcenbezogene Fragen geht, verstärkt einbezogen. Die operativen Aufgaben der Umsetzung werden in einer anderen Konstellation begleitet. In einem Fall wurde das sogar in der Bezeichnung sichtbar, als ein „Lenkungsausschuss“ für die erste Phase die Verantwortung übernahm und in der zweiten Phase der „Arbeitskreis“ zuständig wurde: „Es sind nicht die gleichen Menschen im Arbeitskreis. Der Lenkungsausschuss war ja bis jetzt durch [die Personalleiter der Sparten und Standorte] sowie den Vorsitzenden des Betriebsrats bestimmt. Und der Arbeitskreis ist eher operativ besetzt. Also Leiter betriebliches Gesundheitsmanagement […], die Zuständige für psychische Gesundheit, wir Suchtbeauftragte und die anderen Beteiligten. Und in Linie wird er gehen, wenn die Pilot-Vereinbarung überführt worden ist. Und dann ist der Arbeitskreis das Entscheidergremium.“ 3-4-FB-ü10T-SU/BR-SU/LT-BGM Erleben die einen durch ein aktives und entscheidungsfreudiges Steuerungsgremium in der Entwicklungsphase eine Aufwertung und Unterstützung ihrer Arbeit, empfinden es andere im weiteren Prozess eher als wenig motiviert und hilfreich für die laufende Arbeit: „B1: Den Arbeitskreis gibt es ja seit über 15 Jahren. Zweimal im Jahr trifft er sich. Und da sind– zumindest theoretisch– erst mal alle wichtigen Leute dabei. B2: Praktisch nicht so. 52 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe B1: Da hören wir dann: ‚Wir können ja nichts mehr machen. Ist ja alles schon fertig.‘ […] Und das bedeutet, dann brauche ich mich nicht mehr drum zu kümmern. B2: Aber ehrlich: Wir wissen doch auch, dass wir uns selber lenken. I: Ist der Arbeitskreis dann überflüssig? B2: Aber, nein, ich finde das schon wichtig einen klaren Ort zu haben, wo ich mit den Leuten über das rede, was anliegt. […] Wir diskutieren zum Beispiel gerade im Arbeitskreis, dass ein Gesundheitsmanager kommen soll.“ 4-17-BE-b5T-SB/NA/NA Die größte Ambivalenz zum Arbeitskreis findet sich bei hauptamtlichen Fachkräften. Nach ihrer Erfahrung ist ein solches Gremium in der Anfangsphase von größerem Nutzen. Im laufenden Programm bindet es aber Zeitressourcen, verursacht teilweise zähere Prozesse und wird als wenig ergiebig angesehen. Sie erleben das eigene Handeln dadurch behindert oder sogar ausgebremst: „Der Arbeitskreis hat sich bei uns irgendwann erübrigt, den haben wir abgeschafft. Man braucht das nicht mehr; der Hauptamtliche macht sowieso alles. Als es anfing mit Gesundheitsmanagement, habe ich trotzdem gesagt: ‚Wir brauchen als erstes eine Projektgruppe.‘ Und die Projektgruppe, Steuerungsgruppe, die existiert auch heute noch. Das kann sein, dass die sich irgendwann auch erübrigt, weil es eine hauptamtliche Koordinatorin gibt. Aber um solche Sachen anzustoßen, brauche ich diese Strukturen. Und da brauche ich die Zusammenfassung der Akteure, derjenigen, die was dazu zu sagen haben. Sie müssen sich partizipativ einbringen können. Und das ist ja genau das, was wir gelernt haben in der Suchtprävention. Es geht darum alle einzubeziehen.“ 5-16-BE-b3T-SB In einer Reihe von Organisationen wurde das Suchtpräventionsprogramm in die Arbeit anderer Steuerungsgremien aufgenommen. Hier ist neben den nicht verbindlichen Arbeitskreisen Gesundheit aufgrund der Nähe zum Thema Sicherheit und Suchtprävention insbesondere der Arbeitsschutzausschuss (ASA) eine Option. Er ist nach §11 ASiG in allen Betrieben mit über 20 Beschäftigten verpflichtend und sieht eine Beteiligung der Leitungsebene, der Beschäftigtenvertretung, der Betriebsärzte sowie der Fachkräfte und Beauftragten für Arbeitssicherheit vor: 53 3 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Grundlage der Suchtprävention und Suchthilfe „Wir haben den zentralen ASA und die kleinen ASAs. Und da ist natürlich die Führung dabei, da ist Health and Safety vertreten und dann die jeweiligen Arbeitssicherheitsmenschen. Und ich bin über meinen Chef vertreten. Er ist direkt dem Arbeitsdirektor untergeordnet. […] Ich werde jeweils zu unseren Themen hinzugezogen, wenn wir zum Beispiel so ein Drogenthema oder ähnliche Aktionen vorhaben, dann lädt man mich ein. Aber zu 90 Prozent habe ich keine Berührungspunkte. Und wir sind durch die leitende Ärztin vertreten und vor allem über meinen Chef.“ 14-11-FB-ü10T-SB/NA/NA 3.2.2 Erfolgsfaktor Führung in der Verantwortung für das Gesundheitsmanagement und die Suchtprävention „Und ein Erfolgsfaktor für diese ganze Geschichte war wirklich das Commitment, wie man so neudeutsch sagt, der Unternehmensleitung. Also der [Vertreter der Direktion] und der Personalchef sind bei jeder dieser Sitzungen der Arbeitsgruppe Gesundheit dabei. Und es gibt insofern kurze Wege, das heißt die Sachen werden sofort in der Sitzung beschlossen.“ 11-17-KH-ü10T-SB Auszumachen ist die Tendenz, die Steuerung der Suchtprävention und Suchthilfe zu erweitern in Richtung eines betrieblichen Gesundheitsmanagements bzw. sie als einen Auftrag in die für das BGM geschaffenen Steuerungsstrukturen zu integrieren. Das betriebliche Gesundheitsmanagement wird definiert als die systematische Steuerung aller auf die Mitarbeitergesundheit und die Gestaltung gesunder Arbeit gerichteten Aktivitäten im Betrieb (vgl. Wienemann 2012). Es schließt also die Prävention und Suchthilfe mit ein. Es ist es eine explizite Managementaufgabe. Zusammen mit der Erweiterung des betrieblichen Präventionsauftrags kann deshalb auch eine stärkere Beteiligung von Führungskräften im BGM erwartet werden. Die Erhebung macht deutlich, wie wichtig die verbindliche Mitarbeit von Führungskräften in den Steuerungsgremien des BGM und der Suchtprävention ist. Sie sind in der Lage, auf den hierarchisch notwendigen Ebenen für die Sache zu sprechen und Entscheidungen über Ressourcen für Präventions-, Beratungsund Hilfeangebote einzuholen sowie die strategischen Voraussetzungen für strukturelle und kulturelle Veränderungen herzustellen. 54 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe Die Dynamik, die sie als Schlüsselpersonen in die Entwicklungsund Abstimmungsprozesse von Vereinbarungen sowie deren Umsetzung einbringen, trägt wesentlich zu deren Erfolg sowie zur Motivation der Beteiligten bei: „Den Arbeitskreis hat es schon gegeben als ich herkam. Und das war zu Anfang so ein ganz ungeliebtes Kind. Darin ist unter anderem vorgesehen ein Vertreter des Vorstandes, der Chef der Personalabteilung; also die sind regelmäßig nicht gekommen. Da haben dann die Gutwilligen gesessen, die Betriebsärztinnen und Mitglieder der Beschäftigtenvertretung. Und insofern waren wir so ein zahnloser Tiger, im Grunde so ein Jammerverein. Man hat dann immer da gesessen und gesagt: ‚Man könnte ja und man müsste aber…!‘ Das hat sich dann durch Zufall verändert, als die Leitung der Personalabteilung gewechselt hat. Und der neue Personalchef ist von Anfang an gekommen. Wir haben dann immer noch gesagt, ‚man müsste und man könnte‘ und so weiter. Also wir waren da weiter in unserer Jammerlaune. Und dann hat der auf einmal gesagt: ‚Ja, warum machen Sie denn nicht?‘ Und seitdem ist alles anders. Und dieser Arbeitskreis Sucht ist jetzt die Arbeitsgruppe BGM geworden.“ 11-14-KH-ü10T-SB Selbst Akteure, die den Steuerungsstrukturen innerhalb des Suchtpräventionsprogramms eher skeptisch gegenüberstanden, erkennen die Vorteile, die sich im Zusammenspiel mit dem Gesundheitsmanagement und der Gesundheitsförderung erzielen lassen und sehen darin einen Erfolgsfaktor für ihren Handlungsbereich: „Und dieser Arbeitskreis Sucht, der jetzt die Arbeitsgruppe BGM geworden ist, hat erst einmal eine Bestandsaufnahme gemacht. […] Es gab ja unheimlich viele Leute, die schon mit dem Thema Mitarbeitergesundheit beschäftigt waren, aber teilweise voneinander nichts wussten. […] Unsere Arbeitsgruppe ist in dieser Art seit 2010 Steuerungskreis. Und da entstand der feste Wille, nun zusammenzuarbeiten, systematischer vorzugehen, nicht eine Sache dreimal zu machen und irgendwas anderes gar nicht. Und weil ich vorher den Arbeitskreis Sucht geleitet habe, habe ich dann auch die Arbeitsgruppe BGM geleitet, einfach historisch gewachsen. […] Und der ist einfach ziemlich gut eingeschlagen in dem Sinne, dass die Akteure der 55 3 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Grundlage der Suchtprävention und Suchthilfe Gesundheitsförderung, die vorher alle so vor sich hin gewurschtelt hatten, den Eindruck haben, sie profitieren sehr davon.“ 11-17-KHü10T-SB Die Einbindung ins BGM und die Präsenz des Managements im Steuerungsgremium hebt nicht nur den Stellenwert des Suchtpräventionsprogramms, sondern kann auch dazu beitragen die Wirkungsmöglichkeiten der Fachkräfte zu erweitern: „Wir hatten einen Arbeitskreis Sucht, aber jetzt gibt es einen Arbeitskreis Gesundheit, der von meinem Chef, dem Stabsstellenleiter, geleitet wird. Und daran nimmt auch ein Unternehmensbereichsleiter teil, das ist bei uns die zweite Führungsebene nach dem Vorstand. Also es ist jetzt nicht nur eine Expertenrunde, sondern eine Runde, wo die Beteiligten zugleich Multiplikatoren sind, die wieder in anderen Runden mitarbeiten. Und da ist Sucht dann immer mal wieder Thema. Und in diesem Arbeitskreis ist dann beschlossen worden, die Vereinbarung zur Sucht zu überarbeiten. Auch auf mein Betreiben hin wurde das gemacht. Darüber kann ich was bewegen.“ 8-25-VD-b3T-SB „Also was ich hier gelernt habe […] es geht gar nichts ohne die Unterstützung von ganz oben. Und da müssen wir einfach gucken, dass man das irgendwie schafft, irgendwo anzudocken, so dass das tatsächlich von oben mitgetragen wird. Also ansonsten schreibst du hier Konzepte für die Schublade.“ 11-34-KH-ü10T-SB 3.2.3 Erfolgsfaktor Verbindliche Programmund Prozessbegleitung durch die Beschäftigtenvertretungen Wer mehr wissen möchte Weitere Auszüge aus Vereinbarungen und Recherchemöglichkeiten zu diesem Thema finden sie hier: https://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/4129. htm?bvdoku.theme=185#bvdoku1 56 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe „Ich kann wirklich nur jedem Personalrat oder Betriebsrat raten, sich des Themas Suchtprävention anzunehmen, es aber auch nicht isoliert zu betrachten. Weil dieses Thema ganz viele Schnittstellen hat, und das eine Chance ist, auch in anderen Bereichen sehr sensibel darauf zu schauen, was kann ich für Kolleginnen und Kollegen positiv im Unternehmen bewegen?“ 10-21-VB-ü10T-GPR Im Prozess der Entwicklung und Ausgestaltung eines Suchtpräventionsprogramms sowie vor allem bei der Abstimmung einer BV/DV ist die Beteiligung der Beschäftigtenvertretung unverzichtbar. Sie ist die Betriebspartei, die als Verhandlungspartner des Arbeitgebers durch Ausschöpfen der rechtlichen Möglichkeiten erheblichen Einfluss auf die betriebliche Gesundheitspolitik nehmen kann (Danigel/Heegner 2016, S. 100 ff.). Vor dem Hintergrund des Präventionsauftrags kann sie als Impulsgeber und Mitgestalter für die Einrichtung der Suchtprävention und Suchthilfe fungieren und dies auch in der Vereinbarung selbst zum Ausdruck bringen: „Auf Basis dieser gemeinsamen Zielsetzungen verständigen sich die Betriebsparteien darüber, wie im [Betrieb] Intervention und Suchthilfe als Teil des ganzheitlichen Gesundheitsmanagements und als Beitrag zur Gesundheitsförderung durchgeführt wird.“ Maschinenbau, 050102/250/2016 Neben dem Abschluss der Vereinbarung über die strukturelle sowie inhaltliche Ausgestaltung des Programms fällt der Beschäftigtenvertretung auch die Aufgabe zu, die personellen und materiellen Ressourcen dafür auszuhandeln: „Die ganze Rahmenvereinbarung ist ja auf Veranlassung der Beschäftigtenvertretung auf den Weg gebracht worden. Und ich glaube, das sieht das Gremium ganz genauso, das ist auf jeden Fall ein ganz großer Erfolg. […] Die erfolgreiche Umsetzung hängt dann vielfach von handelnden Personen ab. Wir haben es aber, glaube ich, geschafft, mit diesem Ansprechpartner Suchterkrankung, den wir vor Ort überall installiert haben.“ 10-3/5-VB-ü10T-GPR Über die Mitbestimmung nehmen die Beschäftigtenvertretungen in der Konzeptionsphase der Vereinbarung zum einen die Interessen der Beschäftigten 63 3 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Grundlage der Suchtprävention und Suchthilfe zen hart gesottenen Jungs hier, die sind still wie ein Mäuschen und hören zu und sagen: ‚Mensch, toll!‘ Die Betroffenheit ist natürlich fragil. Aber wenn es immer wieder gelingt, Verständnis und Akzeptanz zu schaffen, den Sinn und die Richtigkeit der getroffenen Entscheidung [zum Projekt Suchtprävention] sichtbar zu machen, dann ist das wieder ein Erfolgsfaktor.“ 3-57-FB-ü10T-SU/BR-SU/LT-BGM Neben ausgeprägten fachlichen und strategischen Fähigkeiten werden in der Koordinationsrolle auch spezifische soziale und persönliche Kompetenzen eingesetzt, um Erfolge erzielen zu können: „Was ich am meisten für notwendig halte ist Geduld und Ausdauer. So damit klar zu kommen, dass man […] wechselnde Leitungen hat, die […] einmal große Unterstützer sind, einen manchmal aber einfach nur hängen lassen […]. Diese schnellen Wechsel ertragen zu können. Und nicht so schnell aufzugeben, sich anzueignen, permanent penetrant zu sein […], den Leuten immer wieder auf die Füße zu treten. Sonst hätte ich nichts erreicht.“ 5-35-BE-b3T-SB Zum notwendigen Repertoire gehört in dieser Rolle aber auch, die eigenen Fähigkeiten, Kompetenzen und Möglichkeiten einerseits und die eigenen Kapazitäten oder persönlichen Grenzen andererseits realistisch einzuschätzen, um sich– wenn notwendig– rechtzeitig abgrenzen und vor Überforderung schützen zu können: „Es war ein guter Moment. Diese Arbeitsgruppe BGM ist sehr erfolgreich, nachdem es hier so viele gescheiterte Versuche gegeben hat, ein BGM zu implementieren […] Es muss ja auch so zusammenkommen, die richtigen Personen an den richtigen Stellen, da wurde das sehr erfolgreich. Und dann war da der Wunsch, die Vereinbarkeit Familie und Beruf sollte von der Arbeitsgruppe auch noch mit in den Blick genommen werden. […] Da habe ich gestreikt und habe gesagt: ‚Das schaffen wir so ja alles schon gar nicht.‘ Daraufhin ist ein zweiter Arbeitskreis gegründet worden, der jetzt eben Vereinbarkeit von Beruf und Familie steuert. Und ein dritter, die Arbeitsgruppe Führung und Qualifizierung, ist dann noch gefolgt. Es gibt jetzt diese drei Arbeitskreise, die alle, so heißt das hier, beschäftigtenorientierte Personalpolitik als Ziel haben.“ 11-18-KHü10T-SB 64 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe Es geht jedoch nicht nur darum den Rahmen des quantitativen Aufgabenvolumens realistisch zu stecken, sondern auch die Energie gezielt so einzusetzen, dass die Bemühungen nicht ins Leere laufen: „Ja. Und es ist immer gut sich zu überlegen, wer ist jetzt hier ein Widersacher, wer ist Unterstützer? Wer ist neutral? Und dann die Energie auf die zu lenken, wo man denkt, da kann man auch irgendwas bekommen oder bewegen. Und nicht die ganze Zeit gegen eine Tür zu rennen, die sowieso nicht aufgeht.“ 11-34-KH-ü10T-SB Die Koordination und strategische Arbeit erfolgt nicht selten aus einer gehobenen Linienfunktion heraus oder wird von einer Stabstelle betrieben. Damit daraus keine Einzelkämpfer-Karrieren werden, ist eine enge Anbindung an das Steuerungsgremium sinnvoll: „Und das war eigentlich der größte Ansporn, jetzt etwas zu tun, das nicht mehr nur an einer Person hängt. Auch wenn das sehr schmeichelhaft wäre, wenn man es an die eigene Person binden würde.“ 3-9-FB-ü10T-SU/BR-SU/LT-BGM In einigen Fällen wird die strategische Arbeit auch von (Mitgliedern) der Beschäftigtenvertretung vorangetrieben. Sie haben nicht unbedingt den formalen Auftrag zur Koordination, übernehmen diese Funktion aber aus ihrer Rolle heraus: „Da sind wir letztendlich auch kontinuierlich bei. Da ist ja nicht nur das Thema Sucht, sondern psychische Erkrankungen, BEM, also da gibt es ja ganz viele Themengebiete, bei denen die Führungskräfte eine ganz große und wichtige Rolle spielen, und deren Handeln eine wichtige Rolle spielt. Und insofern sind wir eigentlich kontinuierlich immer wieder dabei, Stellschrauben zu bewegen.“ 10-7-VBü10T-GPR Eine wichtige Voraussetzung dafür ist die Akzeptanz der Akteure und das Vertrauen in das Gremium bzw. zu den anderen Beteiligten in der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe, dass sie die angestrebten Ziele engagiert und effektiv verfolgen. 65 3 Betriebsund Dienstvereinbarungen als Grundlage der Suchtprävention und Suchthilfe Bisher wurden in die Vereinbarungen noch relativ selten Regelungen für die Koordination aufgenommen. Das unten zitierte Modell findet sich in der Rahmendienstvereinbarung einer großen Organisation mit relativ eigenständigen dezentralen Organisationseinheiten: „Koordination der betrieblichen Suchtprävention und -hilfe Bei der [Organisationseinheit] wird eine Koordinierungsstelle für betriebliche Suchtprävention und -hilfe eingerichtet. Die Aufgaben umfassen: – Ressortübergreifende Angelegenheiten der Suchtprävention, wie z. B. Weiterentwicklung der Dienstvereinbarung, Konzeption und Fortschreiben von Grundsätzen, Handlungshilfen und Arbeitsmaterialien für die betriebliche Suchtprävention und -hilfe, – Planung, Leitung und Auswertung von zentralen und dezentralen Fortund Weiterbildungsmaßnahmen zur Suchtprävention, – Koordination der dezentralen Maßnahmen und Beratungsangebote mit dem Ziel der Gewährleistung eines einheitlichen Vorgehens in der Beratung und Hilfe von Betroffenen, – Beratung von Dienststellen in Fragen von Organisation und Qualifizierung der Einrichtung für Suchtprävention und -hilfe, – Vernetzung der internen Einrichtungen für Suchtprävention und -hilfe und – Entwicklung und Sicherung von qualitativen Standards in der betrieblichen Suchtprävention im [betrieblichen Zuständigkeitsbereich].“ Öffentliche Verwaltung, 050102/178/2012 66 4 HANDLUNGSKOMPETENZ DER PERSONAL VERANTWORTLICHEN UND VERBINDLICHE INTERVENTIONEN Für eine erfolgreiche Umsetzung der BV/DV zur Suchtprävention und Suchthilfe ist die Kompetenz von Führungskräften und anderer Personalverantwortlicher von eminenter Bedeutung. Deshalb soll an dieser Stelle der Zusammenhang entlang einiger Begriffe genauer aufgezeigt werden. Der Begriff Kompetenz umfasst nicht nur Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die eine Person zur Verfügung hat, sondern bezieht auch deren erfolgreiche und verantwortliche Anwendung dieser Ressourcen zur Lösung von Problemen in herausfordernden Situationen und zur Bewältigung von Anforderungen mit ein (vgl. Staatsinstitut für Schulqualität und Bildungsforschung 2006). In den betrieblichen Suchtpräventionsprogrammen wurde deshalb schon früh darauf Wert gelegt, dass nicht nur das grundlegende Wissen zur Suchtprävention und Suchthilfe vermittelt wird. Die Anwendung des gelernten in Fürsorgeund Klärungsgesprächen sowie in Interventionsprozessen ist ein Bestandteil der Qualifizierung. In Seminaren zur Gesprächsführung wird z. B. das Gelernte in konkreten Anwendungssituationen modellhaft erprobt. Ziel ist es, neben der Handlungskompetenz vor allem auch die Handlungsbereitschaft zu fördern. Aus diesem Grunde macht es auch Sinn, dass die entsprechenden Qualifizierungsangebote in enger Kooperation mit den hauptamtlichen Beratungskräften oder den nebenamtlichen Ansprechpersonen stattfinden, um die Kompetenzen in den jeweiligen Rollen zu erläutern und zugleich abzugrenzen. Handlungskompetenz hat fachliche und persönliche Anteile: Auf der fachlichen Seite stellt sie sich dann ein, wenn eine Person die Fähigkeiten zum Handeln erworben hat, das heißt sie verfügt über das notwendige Wissen, kennt die einschlägigen Methoden, Verfahren und Regeln und kann diese anwenden, kritisch reflektieren und sie veränderten Bedingungen anpassen. Die Handlungsfähigkeit trägt auch dazu bei, die vorhandenen Handlungsmöglichkeiten zu erkennen– oder wenn nötig auch herzustellen– und zu nutzen. Zur Handlungskompetenz wird auf der persönlichen Seite die Handlungsbereitschaft beigetragen. Wie stark sie eingesetzt wird, hängt u. a. vom 67 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen Selbstund Rollenbild, von den Erwartungen des Umfeldes sowie von persönlichen Einstellungen, Haltungen und Ermutigungen ab. Schließlich bedarf es auch noch der Handlungssicherheit, um wirklich tätig zu werden. Sie besteht aus Handlungskompetenz und dem Vertrauen, dass ein Verhalten rechtlich abgesichert, sozial erwünscht und förderlich ist und keine Sanktionen zur Folge hat. Die Handlungssicherheit fördert die Handlungsbereitschaft. Beide basieren weitgehend auf den subjektiven Einschätzungen und Erfahrungen der handelnden Personen (vgl. Grebe et al. 2016). Auch eine gut arbeitende interne Beratungseinrichtung (vgl. Kapitel 5) kann weder die Rolle fürsorglich und verbindlich handelnder Führungskräfte aufwiegen, noch hat sie einen vergleichbaren Einwirkungsradius. Vorgesetzte halten regelmäßig Kontakt zu den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern in ihrem Arbeitsumfeld. Wenn sie kompetent und sachgerecht handeln, haben sie gelernt, die Anzeichen für Schwierigkeiten und Gefährdungen frühzeitig zu erkennen und richtig zu deuten. Dann können sie aus einer Problemsituation heraus gezielt Impulse zur Veränderung setzen sowie betriebliche Hilfeangebote in Gang setzen. Die Qualifizierung der Personalverantwortlichen und insbesondere der Führungskräfte ist deshalb ein Kernelement der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe ebenso wie die Handlungsanleitungen für Interventionen und Stufenverfahren oder die Leitfäden zur Gesprächsführung für Vorgesetzte. Bereits frühzeitig wurden hierfür Konzepte vorgelegt und Standards entwickelt (vgl. Liepmann et al. 1987, NABS 1999, Wienemann 2000, Wienemann/Müller 2005). Erheblich verändert haben sich im Laufe der Zeit jedoch Inhalte und Ausrichtung der Schulungen: Das Hilfeangebot bei Suchtkrankheit und ein Appell an die Wahrnehmung der Fürsorgepflicht standen anfangs im Vordergrund der Qualifizierung. Vermittelt wurde das Wissen über Verlauf und Symptome von Suchterkrankungen insbesondere der Alkoholabhängigkeit sowie über den Umgang mit alkoholkranken Beschäftigten. Bei Auffälligkeiten sollten diese über die Stufenplangespräche unter Anwendung des „konstruktiven Drucks“ zur Annahme des Hilfeangebots– bestehend aus Beratung und Therapie– bewegt werden. Dafür wurde ihnen betriebliche Unterstützung zugesichert. Heute besteht die Aufgabe von Führungskräften darin, im Rahmen des gesetzlichen Präventionsauftrags Gefährdungen für das Leben und die physische und die psychische Gesundheit zu vermeiden und unterstützende Maßnahmen zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit zu ergreifen. Die Ansatzpunkte für fürsorgliches Handeln liegen daher deutlich früher und sind auch breiter an- 68 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe gelegt. Zu vermeiden ist z. B. bereits, dass durch psychische Belastungen der Suchtmittelund Medikamentengebrauch steigt oder Gefährdungen bei der Arbeit durch riskanten Konsum entstehen. Führungskräfte benötigen Kompetenzen, um frühe Anzeichen von entstehenden Problemen bewerten zu können und bei anhaltenden Veränderungen im Arbeitsund Leistungsverhalten Gespräche mit Beschäftigten zu führen, wobei sie als Lotse zu den Angeboten des Gesundheitsund Sozialwesens fungieren. Durch gezielte Interventionen bei Auffälligkeiten wie Fürsorge-, Klärungsund Stufengespräche unter Einbeziehung des betrieblichen Unterstützersystems sollen Fehlentwicklungen frühzeitig unterbrochen und Lösungen auf den Weg gebracht werden. Als Fazit lässt sich festhalten: Um die Handlungskompetenz der Führungskräfte in der Suchtprävention und Suchthilfe sicherzustellen, sind Informationen und Übungen zum Stufenverfahren und zur Hilfe bei Suchtgefährdung weiterhin ein zentraler Baustein. Ihren verbindlichen Fürsorgepflichten können die Vorgesetzten zudem nur gerecht werden, wenn sie in den Schulungen darüber hinaus mit dem rechtlichen Auftrag und den Ansätzen der Prävention sowie mit den Verfahrensweisen zum vorbeugenden Handeln vertraut gemacht werden. Dazu gehört die obligatorische Wissensvermittlung über mögliche Gefährdungspotenziale am Arbeitsplatz durch riskanten Konsum von Suchtmitteln oder Medikamenten oder durch suchtbedingte Verhaltensweisen. Nach §15 Satz 2 ArbSchG tragen die Führungskräfte eine besondere Verantwortung, weil von ihren Handlungen oder Unterlassungen auch weitere Beschäftigte betroffen sein können. Vorgesetzte haben unter anderem nach §12 ArbSchG eine Unterweisungspflicht zu erfüllen. Sie müssen nach §7 der DGUV Vorschrift 1 feststellen, ob Beschäftigte, die möglicherweise unter dem Einfluss von Suchtmitteln stehen, überhaupt geeignet sind, ihrer Arbeit nachzugehen ohne sich oder andere zu gefährden. Des Weiteren sind sie verpflichtet, auffällige Personen gegebenenfalls vom Arbeitsplatz zu entfernen und deren sichere Heimkehr zu organisieren. Für die Entwicklung der erforderlichen Handlungskompetenzen und um die an sie gerichteten Erwartungen und Pflichten erfüllen zu können, sollten Führungskräfte im Rahmen des Suchtpräventionsprogramms deshalb a) eine inhaltlich und zeitlich angemessene Schulungsmöglichkeit erhalten und b) konkrete Handlungshilfen und Leitfäden zur Verfügung gestellt bekommen sowie c) ein funktionierendes betriebliches Unterstützersystem (vgl. Kapitel 5) vorfinden. Es handelt sich um eine Investition in grundlegenden Kompetenzen zur gesundheitsorientierten Führung und zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten. 69 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen 4.1 Qualifizierung der Personalverantwortlichen Wer mehr wissen möchte Weitere Auszüge aus Vereinbarungen und Recherchemöglichkeiten zu diesem Thema finden sie hier: https://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/4129. htm?bvdoku.theme=185#bvdoku2 „Rolle und Qualifizierung der Führungskräfte […] Zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben werden bedarfsorientiert Bildungsmaßnahmen für Führungskräfte und Praxisausbildungen angeboten. Diese sind zur Teilnahme verpflichtet, insbesondere um – Auffälligkeiten am Arbeitsplatz zu erkennen und bewerten zu können, – auf riskanten Suchtmittelkonsum oder suchtbedingtes Verhalten angemessen reagieren zu können, – Gespräche mit betroffenen Beschäftigten nach den Anlagen dieser Dienstvereinbarung zielorientiert führen zu können, – das interne Hilfesystem und die externen Beratungsangebote kennen zu lernen und nutzen zu können.“ Versicherungsgewerbe, 050102/251/2011 Angesichts der von Führungskräften erwarteten Kompetenzen erstaunt es, wenn in den Vereinbarungen für Qualifizierungsangebote nur selten ein so klarer und verbindlicher Rahmen angegeben wird wie in der vorstehend zitierten Vereinbarung. Daher entstehen in der Praxis immer wieder Diskussionen und sind erneut Entscheidungen darüber notwendig, ob überhaupt Seminare durchgeführt werden können und welche Ressourcen dafür bereitstehen. Wenn ja, muss geklärt werden, ob die Schulungen in verpflichtender Form oder ausschließlich auf freiwilliger Basis angeboten werden. Das wird mehrfach in den Interviews als ein zäher und nicht immer erfolgreicher Prozess beschrieben: „Einige Ansprechpersonen müssen da hartnäckig ihre Leitungen immer wieder darauf ansprechen [ein Seminar anzusetzen] und irgendwann tun sie es dann. Es gibt auch den Weg, dass die Dienst- 70 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe stellenleitung sagt, das ist wichtig. Aber das ist eher die Ausnahme.“ 1-15-öV-ü10T-KO-BGM Wird es den Personalverantwortlichen nicht ausdrücklich nahegelegt, an der Qualifizierung teilzunehmen, sondern bleibt es bei ihrer freiwilligen Teilnahme, ist oftmals nur durch begleitende Maßnahmen sicherzustellen, dass das Angebot auch tatsächlich angenommen wird. Die mangelnde Nachfrage bei freiwilligen Angeboten wird dann sogar häufig als Begründung dafür herangezogen, dass es in der Organisation keinen Bedarf für Schulungen gibt. Letztlich werden so aber Chancen vergeben, die Handlungskompetenz der Verantwortlichen zu steigern und die Effizienz bei der Umsetzung von Vereinbarungen zur betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe zu erhöhen. 4.1.1 Erfolgsfaktor Verbindliche Schulung der Vorgesetzten Wer mehr wissen möchte Weitere Auszüge aus Vereinbarungen und Recherchemöglichkeiten zu diesem Thema finden sie hier: https://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/4129. htm?bvdoku.theme=185#bvdoku2 „Was ich als Schlüssel[-Faktor für eine erfolgreiche Umsetzung der BV/DV] […] erlebe, ist die Schulung von Vorgesetzten […]. Die Mehrheit der Schulungen ist verpflichtend. […] Dort, wo systematisch Schulungen gemacht worden sind, da läuft es gut. Da werden Auffälligkeiten angesprochen […] da funktioniert das auch mit den Stufengesprächen und auch, dass die [Ansprechpersonen] angesprochen werden.“ 1-14/15-öV-ü10T-KO-BGM Auf die herausragende Bedeutung eines systematischen verbindlichen Schulungsangebots für die Umsetzung der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe im konkreten Führungshandeln wird in den Interviews mehrfach hingewiesen: „Führungskräfteschulungen sind in den letzten Jahren flächendeckend für alle Bereiche durchgeführt worden. Für neue Führungs- 71 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen kräfte werden sie im laufenden Bildungsprogramm weiter fortgesetzt […]. Das zweitägige verpflichtende Basisprogramm wird sehr gut angenommen und das Feedback ist durchweg positiv. Für die Teilnehmer ist das super, weil sie dadurch Handlungssicherheit bekommen.“ 12-2/1-VD-ü10T-BA Die Qualifizierung der Führungskräfte wirkt sich weitreichend aus, unter anderem wenn es um die die Anwendung der Interventionsverfahren oder die Nutzung der Präventionsangebote geht. Darüber hinaus verändern sich oftmals Haltungen und Einsichten, was z. B. verstärkt zur Sensibilisierung für gesundheitsorientierte Führung sowie zur Akzeptanz des Präventionsprogramms führt, was dessen Verzahnung mit anderen betrieblichen Konzepten wiederum voranbringt: „Die Führungskräfte werden geschult […]. Interessanterweise fangen wir morgens um neun Uhr bei Sucht an. Und gegen zehn Uhr sind wir beim Thema Führung, Kultur und was macht die Organisation überhaupt? […] Und das ist höchst spannend. Das Thema der Suchtprävention braucht– meiner Ansicht nach– Führungskräfte, die wahrnehmen und bewerten, um dann entsprechend zu handeln. […] Also man startet eine Suchtprävention im Betrieb und du hast zugleich eine Personalentwicklung und eine Organisationsentwicklung.“ 7-8-VD-b3T-KO-BGM Die folgende Formulierung in einer betrieblichen Vereinbarung geht auf einige der angesprochenen Faktoren ein und hebt außerdem die spezifische Vorbildrolle von Führungskräften heraus: „Prävention, Information und Schulung […] Führungskräfte sind Vorbild und prägen mit ihren Einstellungen und ihrem Verhalten wesentlich die Kultur des Umgangs mit Suchtmitteln am Arbeitsplatz. Damit Führungskräfte ihre Aufgaben in der Suchtprävention und im Umgang mit Suchtproblemen angemessen wahrnehmen können, sind sie zur Teilnahme an speziellen Schulungen verpflichtet, um – riskanten Suchtmittelkonsum oder suchtbedingtes Verhalten frühzeitig zu erkennen, 72 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe – entsprechende Auffälligkeiten zu bewerten, – die Gesprächsführung mit betroffenen Personen nach dem Interventionsleitfaden zu erlernen.“ Gesundheit und Soziales, 050102/245/2014 Verbindliche Veranstaltungen im Rahmen der Suchtprävention werden von vielen Vorgesetzten zunächst vielleicht als lästige Pflicht betrachtet. Das heißt aber nicht, dass sie deshalb wirkungslos sind: „Es ist ein Erfolg, dass wir es schon zum zweiten Mal geschafft haben, Führungskräfte zu schulen. Es ist eine Pflichtveranstaltung, aber es ist ein Erfolg, dass aus dieser Pflichtveranstaltung alle ganz positiv rausgegangen sind.“ 9-7-KH-b1T-NA/BR Die Teilnahme wird als sinnvoll erachtet, wenn ein Gewinn für das eigene Handeln erkennbar wird. Das erfolgt aber häufig erst im Schulungsprozess selbst und nicht bereits beim Lesen der Ankündigung. Am Beispiel des vorgestellten Modells lässt sich gut belegen, wieso sich der Nutzen erst mit dem Kompetenzgewinn im Laufe der Qualifizierung erschließt. Die Teilnehmenden würden die Inhalte „aufsaugen wie ein Schwamm“, beschreiben die im Seminar anwesenden Ansprechpersonen, weil es noch sehr viel Unsicherheit gebe, wie mit Auffälligkeiten umzugehen sei. Wer sich also vorher mit dem Thema noch nicht eingehender befasst hat, reagiert auf eine Einladung zum „Suchtseminar“ vielfach mit zusätzlicher Verunsicherung. „So ein Problem gibt es bei uns gar nicht“, sei eine typische Äußerung zu Beginn eines Seminars, wird in einem Interview festgestellt. Am Anfang von verpflichtenden Seminaren gelte es, diese Widerstände zunächst zu überwinden. Die Erfahrung zeige, dass am Ende der zwei Tage die meisten der anfangs Ablehnenden einen anderen Standpunkt einnehmen würden. Die Empfehlung zur Teilnahme an den Seminarangeboten durch jene Führungskräfte, die den Nutzen für sich bereits festgestellt haben, stellt eine gute Unterstützung für eine erfolgreiche Umsetzung betrieblicher Regelungen dar. Sie kann erstens andere Personalverantwortliche ermutigen teilzunehmen und zweitens eine Fortsetzung des Schulungsangebots erheblich erleichtern: „Wir haben praktisch immer nur die Chefärzte, die Stationsleitung oder die Bereichsleitungen geschult. Und die haben fast alle gefragt: 79 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen Und was tun wir, wenn der Mitarbeiter den Heimtransport ablehnt?‘ Solche Fragen […], die dann wieder in diese FAQ-Liste eingemündet sind, wo sie transparent für alle zum Nachlesen bereitstehen.“ 3-13-FB-ü10T-SU/BR-SU/LT-BGM Um die Handlungssicherheit zu stärken, bietet ein Unternehmen den Führungskräften mit einem zeitlichen Abstand zu den verpflichtenden Basisschulungen ein weiteres sogenanntes Refresher-Seminar an: Es richtet sich jeweils gezielt an diejenigen Führungsebenen, die innerhalb eines Betriebes zusammenwirken müssen: „Damit soll gewährleistet werden, dass alle sicher sein können, dass sie auf dem gleichen Stand sind und jeder am selben Strang zieht. Die Vorgesetzten brauchen die Sicherheit, dass sie Unterstützung bekommen, wenn sie tätig werden. Deshalb geht es in diesen Seminaren auch noch einmal um die Klärung der verschiedenen Rollen, damit jeder weiß, was er zu tun hat und was er von den anderen [Beteiligten] erwarten kann […]. Und wir bemühen uns, dass auch immer einer von der obersten Führungsebene des Bereichs dabei ist. Wir denken, dass es den Führungskräften leichter fällt, frühzeitig einzugreifen, wenn sie wissen, das wird mitgetragen und ist so gewollt.“ 12/2-2-VD-ü10T-BA 4.1.3 Erfolgsfaktor Hoher Durchdringungsgrad geschulter Führungskräfte und innovative Qualifizierungskonzepte „Was ich als Erfolg allem voranstellen möchte, ist das Schulungsund Qualifizierungskonzept für unsere Führungskräfte. Wir haben es geschafft […], eine hohe Durchdringungsquote zu erreichen […] 80 Prozent aller Führungskräfte waren in der Infoveranstaltung und 40 Prozent in der Tagesschulung. Das ist ein Durchdringungsgrad, von dem sie hier sagen: ‚Das hatten wir noch nie hier am Standort.‘“ 3-10/60-FB-ü10T-SU/BR-SU/LT-BGM Ein Faktor für die erfolgreiche Umsetzung der BV/DV ist ein großer Durchdringungsgrad mit geschulten Führungskräften, die in der Lage sind, bei 80 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe Hinweisen auf mögliche Gefährdungen die empfohlenen Gesprächsfolgen und Interventionen einzusetzen und Beschäftigte mit weitergehendem Unterstützungsbedarf in die Angebote der Prävention und Hilfe zu vermitteln. Vorrangig geht es darum, die Gesundheit sowie die Arbeitsund Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden zu erhalten. Ziel ist es also, die Handlungsbereitschaft der Vorgesetzten zu fördern. Was sich in überschaubaren Betriebsgrößen noch relativ einfach verwirklichen lässt, wird mittlerweile auch in Großbetrieben angestrebt: Ein möglichst großer Teil der Führungskräfte soll zur Suchtprävention und zur Intervention informiert und geschult werden. Das ist alleine durch eine Verankerung verpflichtender Schulungen in den Vereinbarungen nicht zu erreichen. Es bedarf zudem immer wieder eines deutlichen Signals durch die höheren Hierarchieebenen, dass diese von den Führungskräften mit Personalverantwortung eine Qualifizierung zu den Themen Suchtprävention und Intervention bei Auffälligkeiten erwarten. Offensichtlich können aber auch spezifische, teils innovative Informationsund Schulungskonzepte, die an die Prozesse in der Organisation und an ihre Kulturen angepasst werden, dazu beitragen, eine höhere Teilnahmebereitschaft zu erhalten. Im Folgenden werden einige Modelle und Impulse aus den Interviews, die in diese Richtung weisen, vorgestellt. Das erste Beispiel zeigt, wie neben den Seminaren auch Führungsroutinen genutzt werden können, um durch gezielte Informationen für das Thema Suchtprävention und Suchthilfe zu sensibilisieren oder es aufzufrischen: „Bei uns haben sie [systematische Führungskräfteschulungen] stattgefunden, unter anderem im Rahmen der Monatsinfos, an denen alle Abteilungsleiter teilnehmen. Diese finden einmal im Monat statt und haben immer einen gewissen Themenschwerpunkt. Und dazu war das letzte Mal auch eine externe Referentin eingeladen. Sie hat dort den Vortrag zum Vorgehen nach der DV [zur Suchtprävention] gehalten und auch ein bisschen die Werbetrommel für die Ausbildung [der AfS] gerührt.“ 13-27-öV-b5H-NA/NA/NA In den Interviews war eine Tendenz festzustellen, wonach längere Seminarangebote in den letzten Jahren eher verkürzt wurden (von drei auf zwei Tage bzw. von zwei Tagen auf einen Tag) oder ersetzt worden sind durch eine Kombination aus kürzeren Informationsveranstaltungen (zwei bis drei Stunden) und ergänzenden Intensivoder Gesprächsführungstrainings (von einem Tag bis eineinhalb Tagen), wie im zweiten Beispiel ausgeführt wird: 81 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen „Die Informationsveranstaltungen waren für zwei Stunden geplant, um a) […] die Kernpunkte der BV vorzustellen mit Fokus auf den Interventionsprozess und b) im Anschluss noch Fragen zu sammeln, die dann in einer FAQ-Liste aufgenommen wurden, die auch lebt […]. Die Informationsveranstaltung war begrenzt auf 50 Personen maximal und wurde immer von einem Tandem– einem Projektmitglied und einem Personalleiter– gefahren. Wir haben das hochkarätig besetzen wollen, um auch zu verdeutlichen, dass das Unternehmen hinter diesem Projekt steht und es mitträgt. Im Nachgang dazu gab es die Möglichkeit für ein eintägiges Intensivtraining zur Gesprächsführung mit suchtmittelbzw. belastungsauffälligen Mitarbeitern. Dafür haben wir uns Fachexperten eingekauft vom [regionalen] Bildungswerk, die wir in einem Auswahlverfahren ausgesucht haben. Die Informationsveranstaltung war Voraussetzung zur Teilnahme an diesem Gesprächstraining. Das Training zur Gesprächsführung war auf 12 Personen begrenzt.“ 3-11-FB-ü10T-SU/ BR-SU/LT-BGM In dem hier beschriebenen Fallbeispiel ging die Entwicklung des Schulungskonzepts aber noch weiter. Da nicht alle Führungskräfte im ersten Informationsdurchlauf erreicht werden konnten– unter anderem bedingt durch die in großen Unternehmen üblichen Führungswechsel– wurde in jüngerer Zeit ein „Web-based Training“ zur Suchtprävention in den Regelschulungsbetrieb integriert. Dieses steht seither den Führungskräften neben der bereits erwähnten FAQ-Liste im Intranet zur Verfügung: „B1: Es gibt ein Web-based Training für Führungskräfte, das eine halbe Stunde dauert, wo erst einmal sensibilisiert wird zum Thema. Da wird über die Konsumregel aufgeklärt, es gibt was zum Ablauf des Interventionsprozesses und am Schluss noch weiterführende Hilfen […]. B2: Man baut mit diesem Web-based Training eine Brücke zu dem Intensivtraining [zur Gesprächsschulung] […]. Da soll es dann in der Seminarbeschreibung schon drinstehen. […] Und kurz bevor es losgeht, wollen wir von unserer Seite aus eine Mail mit dem Link losschicken mit der Bitte, dass sie daran teilnehmen sollen.“ 3-52-FBü10T-SU/BR-SU/LT-BGM 82 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe Die verschiedenen Wege, die aufgezeigt wurden, um die Verbindlichkeit von Qualifizierungen zu steigern und die Erweiterung der Handlungskompetenzen der Führungskräfte auf breiter Basis sicherzustellen, dienen zum einen der Prävention und der Erfüllung der Fürsorgepflichten. Es geht den Betrieben aber nicht nur darum gesundheitliche Gefährdungen zu senken und die Schutzfaktoren zu erhöhen. Es geht immer auch um das Ziel, krankheitsbedingte Fehlzeiten zu reduzieren und Störungen der Abläufe zu vermeiden. Mit dem Blick auf diesen Zweck, das wird in den Interviews angemerkt, ist es häufig leichter, die notwendigen Ressourcen für Seminare oder auch innovative Informationsund Schulungskonzepte auszuhandeln und bei Bedarf auch externe Fachleute einzubinden. 4.1.4 Erfolgsfaktor Schulung weiterer für die Prävention Zuständiger sowie in Interventionsprozesse Einbezogener Wer mehr wissen möchte Weitere Auszüge aus Vereinbarungen und Recherchemöglichkeiten zu diesem Thema finden sie hier: https://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/4129. htm?bvdoku.theme=185#bvdoku2 „Wir haben jetzt die [Personalreferenten] in die Prozesse mit eingebunden. Dadurch können wir sie ganz anders mitnehmen, gerade wenn es Auffälligkeiten gibt […]. Das gilt auch für die [Beschäftigtenvertretungen]. So ist es wesentlich transparenter; das wäre früher nie möglich gewesen. Wir binden sie mit ein in den Austausch und in die Schulung. Dafür haben wir extra ein Format geschaffen für den HR-Bereich […].“ 7-7-VD-b5T-KO-BGM In einigen Betrieben werden die spezifischen Qualifizierungsangebote zur Wahrnehmung der Präventionsund Interventionsaufgaben nicht auf die Führungskräfte beschränkt, sondern explizit auch für andere Funktionsträger und Fachkräfte angeboten. Das gilt insbesondere für solche, die a) aus ihrer beruflichen Rolle heraus in eingeschränktem Maße Personalverantwortung tragen wie z. B. Fachvorgesetzte, Personalreferenten, Gruppen-/Schichtleitungen, Be- 83 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen auftragte des Arbeitgebers, die b) als Interessenvertretung gegebenenfalls eingebunden sind wie z. B. Beschäftigtenvertretungen, Jugendund Auszubildenden-, Schwerbehindertenund Frauenvertretung oder die c) Zuständigkeiten im Gesundheitsund Arbeitsschutz oder in der Prävention wahrnehmen: „Qualifizierung Die Vorgesetzten in ihrer besonderen Rolle innerhalb des Interventionsprozesses, die Personalreferenten, wie auch die Mitglieder des Betriebsrats, der Schwerbehindertenvertretung, der [Jugendund Auszubildendenvertretung] sowie die nebenamtlichen Helfer in Suchtfragen werden durch geeignete Schulungsangebote qualifiziert. Ziele hierbei sind die Sensibilisierung zum Erkennen von Auffälligkeiten, die Vermittlung der Inhalte der Betriebsvereinbarung sowie die Aufklärung im Zusammenhang mit riskantem Suchtmittelgebrauch.“ Maschinenbau, 050102/250/2016 Neben der Sicherstellung eines einheitlichen Kenntnisstandes über das Suchtpräventionsprogramm sowie die Verfahrensweisen bei Auffälligkeiten haben vor allem gemeinsame Seminare auch noch den Effekt, dass es unabhängig vom konkreten Einzelfall schon im Vorfeld von Interventionsverfahren zu einer Verständigung über die notwendigen Schritte und Haltungen kommt. Das begünstigt in der Regel auch die Entwicklung gegenseitigen Vertrauens, was für die Umsetzung der BV/DV und deren Akzeptanz von erheblicher Bedeutung sein kann. Bei Verkehrsdienstleistern haben Qualifizierungen im Zusammenhang mit der Arbeitsund Verkehrssicherheit einen besonderen Stellenwert. In einer Vereinbarung wurde festgehalten, dass nicht nur die Führungskräfte, ihre Vertretungen und der Arbeitskreis Suchtprävention geschult werden sollen, sondern auch die Beschäftigten. Es besteht die Erwartung, dass auf diese Weise eine größere Aufmerksamkeit auf das Problem des riskanten Konsums gerichtet und die Bereitschaft zu Intervention verstärkt wird: „Schulungen […] Beschäftigte und Führungskräfte werden unter Nutzung des Seminarangebotes über Problemstellungen im Zusammenhang mit dem riskanten Konsum von Suchtmitteln aufgeklärt. Sie sollten anschlie- 84 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe ßend in der Lage sein, Anzeichen für einen riskanten Konsum von Suchtmitteln zu erkennen und das Thema inhaltlich vertreten. Für Führungskräfte bis zur 4. Führungsebene und deren Vertretung und für die Mitglieder des ‚Arbeitskreises Suchtprävention‘ ist die Teilnahme an diesen Schulungen obligatorisch. Die 5. Führungsebene mit Personalverantwortung nimmt ebenfalls obligatorisch teil, ohne Personalverantwortung optional […]. Die Teilnahme von Mitgliedern der Arbeitnehmervertretungen an den Schulungen ist ausdrücklich erwünscht.“ Landverkehr, 050102/234/2014 Zur Erfüllung der Pflichten aus dem Arbeitsschutz wurden in einem anderen Verkehrsunternehmen die Schulungsangebote auf spezifische Funktionsgruppen ausgeweitet: „Wir führen auch ein Seminarangebot für Aufsichtsbedienstete– so heißen die hier – durch. Das sind Leute, die offiziell keine Führungskräfte sind, aber so was wie [Führungsaufgaben wahrnehmen] […] und fast ausschließlich fahrdienstnah arbeiten. […] Das kam als Bedürfnis von Führungskräften aus dem Fahrdienst. […] Das Problem im Fahrdienst ist ja, dass eine Führungskraft manchmal tageund wochenlang seine Mitarbeiter nicht sieht. Oder– wenn überhaupt– höchstens beim Hereinund Rausgehen. Die holen irgendwo ihren Zettel und dann geht es los […]. Und da stellt sich eben die Frage: Wo fallen die denn vielleicht auf? Oder wer sieht sie öfter? Und das sind die sogenannten Aufsichtsbediensteten.“ 8-18-VDb3T-SB Die Aufsichtsbediensteten ebenso wie die Hofdienste lernen Auffälligkeiten, die in Verbindung mit Suchtmittelgebrauch stehen können, beim fahrzeugführenden Personal anzusprechen und die zuständigen Vorgesetzten auf mögliche Gefahren hinzuweisen: „Wir machen diese Schulung auch zum Beispiel für Hofdienste. Das sind Leute, die rund um die Uhr auf einem Betriebshof sind, wo die Fahrer hinkommen und wo die Bahnen und Busse losfahren. Die Fahrer haben dort auch ihre Fächer. Die Hofdienste übergeben den Fahrern zum Beispiel persönlich etwas: ‚Hier ist Ihre Fahrplankarte‘ 85 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen oder ‚Hier ist das und das‘, so dass sie die immer sehen. Und die riechen womöglich eine Fahne. Oder die bemerken, wenn jemand schlichtweg auffällig ist. […] Und wir schulen die in dem Sinne, dass sie das weitergeben, wenn ihnen was auffällt– übrigens auch im Hinblick auf psychische Erkrankungen. So, dass die einen gewissen Kenntnisstand dazu haben und das nicht unter dem Teppich halten. Sie sollen mit den Kollegen auf gleicher Stufe darüber reden und sagen: ‚Jetzt gehen wir aber mal zum Chef oder zum Gruppenleiter.‘“ 8-18-VD-b3T-SB An dieser Stelle werden die Pflichten der Arbeitnehmer nach §16 ArbSchG mit den Pflichten des Arbeitgebers aus §7 DGUV Vorschrift 1 präventionswirksam verbunden, um bei Auffälligkeiten durch eine möglichst frühzeitige Intervention der zuständigen Führungskraft die Sicherheit zu gewährleisten. 4.2 Leitfäden für Gespräche und Interventionen Wer mehr wissen möchte Weitere Auszüge aus Vereinbarungen und Recherchemöglichkeiten zu diesem Thema finden sie hier: https://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/4129. htm?bvdoku.theme=185#bvdoku2 „Erhebliche Bedeutung für den Erfolg hat auf jeden Fall der Suchtinterventionsplan. Im Grunde genommen ist es die darin enthaltene Verpflichtung für die Führungskräfte: ‚Wir haben ein bestimmtes Verfahren, das angewendet werden muss!‘ Von daher finde ich es sehr wichtig, diese Struktur [für Interventionen] zur Verfügung zu stellen. Ich finde es auch richtig, dass diese Struktur geöffnet oder erweitert worden ist durch die Fürsorgeund Klärungsgespräche, um einen frühen Einstieg zu ermöglichen.“ 5-26-BE-b3T-SB Das Konzept der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe bezieht seine Stärke im Wesentlichen aus den Handlungsanleitungen zur Intervention bei Auffälligkeiten am Arbeitsplatz, die speziell für den Einsatz im Betrieb ent- 86 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe wickelt worden sind. Die gestuften Gespräche sollten sicherstellen, dass bei Auffälligkeiten frühzeitig interveniert und Hilfe zur Lösung von Suchtproblemen verbindlich angeboten wird. Um die Interventionskette herum sind erst die Alkoholund später die Suchtpräventionsprogramme entstanden und ausgebaut worden (vgl. Wienemann 2000). Die Handlungsanleitungen gehören ohne jeden Zweifel zu den zentralen Erfolgsfaktoren der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe. Ähnlich wie die Steuerungsstrukturen wurden auch sie übertragen in andere Bereiche des betrieblichen Gesundheitsmanagements (z. B. Arbeitskreis Gesundheit), der Prävention (z. B. Gespräche bei psychischen Auffälligkeiten) und der Personalarbeit (z. B. Fehlzeitengespräche). Die nicht nur formalen, sondern fachlich angereicherten Leitfäden für Gespräche und Interventionen haben geradezu programmatischen Charakter. Über ihre Anwendung wurde das Wissen, dass Alkoholismus eine Krankheit ist und dass durch die Kombination von konsequentem Verhalten und Hilfeangeboten ein Weg aus der Abhängigkeit gewiesen wird, zunächst in den Betrieb hineingetragen und über die Beschäftigten in andere gesellschaftliche Bereiche. Auch, dass Suchtgefährdungen durch verantwortlichen Konsum oder Veränderung suchtgefährdenden Verhaltens vermieden werden können, prägt sich vielen Erwachsenen vor allem durch betriebliche Informationen und Regelungen ein. Die Gesprächsund Interventionsleitfäden sind– zumeist erläuternde– Handlungsanleitungen für Personalverantwortliche und andere Gesprächsführende bei Auffälligkeiten von Beschäftigten. Sie ordnen sich folgendermaßen zueinander (vgl. Tabelle 7). Tabelle 7 Übersicht über die Handlungsanleitungen zur Suchtprävention und Suchthilfe im Betrieb Handlungsanleitungen zur Suchtprävention und Suchthilfe Gesprächsleitfäden Interventionsleitfäden Leitfaden Fürsorgegespräch Leitfaden Klärungsgespräch Leitfaden Stufenplangespräche bei sucht(mittel)bedingter Auffälligkeit Leitfaden Ansprache und Vorgehen bei akuter Beeinflussung durch Suchtmittel Präventivgespräch, gesunde Führung Absprachen zur Verhaltensänderung Interventionskette, gestuftes Verfahren Arbeitssicherheit, fehlende Eignung Quelle: eigene Darstellung nach Standards der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe der DHS (2011) 87 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen Als Bestandteil einer BV/DV legen die Leitfäden rechtliche sowie qualitative Standards im Umgang mit betroffenen Beschäftigten fest. Sie tragen zur Entwicklung von Gesundheitskompetenz bei, indem sie einen verbindlichen Handlungskodex im Betrieb verankern, an dem sich persönliches Führungshandeln ausrichten kann. Auf diese Weise wirken die Handlungsanleitungen zur Suchtprävention und Suchthilfe tief in betriebliche Führungskulturen hinein. Die Leitfäden schaffen Handlungssicherheit und fördern bei den Personalverantwortlichen die Bereitschaft, Haltungen zu verändern, Verantwortung zu übernehmen und schließlich Gespräche zu führen und zu inter venieren, wenn es darum geht Sicherheitsrisiken zu vermeiden und Suchtgefährdungen abzuwenden. Der Stufenplan als Interventionsleitfaden ist das bekannteste Element der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe: „Ansprache von Auffälligkeiten am Arbeitsplatz und Interventionsverfahren […] Bei Auffälligkeiten am Arbeitsplatz ist gemäß diesem Interventionsleitfaden vorzugehen. Ziel des Interventionsverfahrens ist es, die betroffenen Beschäftigten in einer abgestuften Vorgehensweise zu motivieren, ihr Verhalten zu ändern, um damit ihre Arbeitsfähigkeit sowie ihren Arbeitsplatz zu erhalten. Dabei hat sich die Anwendung und Abfolge des Interventionsleitfadens am konkreten Einzelfall auszurichten, um den Betroffenen hinreichend Zeit und Möglichkeiten zu geben, die erforderlichen Verhaltensänderungen herbeizuführen.“ Öffentliche Verwaltung, 050102/178/2012 Schon bei der Entwicklung des Stufenverfahrens für Interventionen bei alkoholund suchtbezogenen Problemen am Arbeitsplatz wurden zwei Ziele gleichzeitig verfolgt (vgl. Wienemann 2000). Erstens sollten Beschäftigte, die bei der Arbeit auffällig geworden waren, die Chance bekommen, in einem überschaubaren Zeitraum ihren riskanten oder schädigenden Konsum aufzugeben, ehe weiterreichende betriebliche Sanktionen wie etwa die Kündigung ergriffen wurden. Die Stufengespräche mit der konstruktiven Kombination aus Hilfeangeboten und disziplinarischen Konsequenzen bei Auffälligkeiten erwiesen sich als wirksames Instrument, um einerseits die Betroffenen dazu zu motivieren, ihr gefährdendes 88 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe Verhalten aufzugeben und dafür gegebenenfalls Beratung und Therapie in Anspruch zu nehmen. Andererseits verpflichtete sich die betriebliche Seite, ihre Personalverantwortlichen zu fürsorglichem und zugleich konsequentem Handeln zu bewegen. Die Leitfäden zur Intervention bei Suchtgefährdung oder suchtmittelbedingten Auffälligkeiten haben vielfach Modell gestanden bei der Entwicklung von Handlungsleitfäden für andere betriebliche Problembereiche. Sie finden in modifizierter Form unter anderem Anwendung bei weiteren gesundheitlichen, insbesondere psychischen Auffälligkeiten am Arbeitsplatz. Dabei ist zu bedenken, dass die Leitfäden der Suchtpräventionsprogramme vor dem Hintergrund der spezifischen Entwicklung von Abhängigkeitserkrankungen abgefasst wurden. Mit zunehmender Intensität und Dauer des Suchtmittelkonsums oder eines exzessiven Verhaltens droht die Fähigkeit, den Konsum oder das Verhalten bewusst zu steuern, verloren zu gehen. Die Interventionen sollen betroffene Beschäftigte veranlassen, frühzeitig umzusteuern und das beanstandete Verhalten abzustellen. Wem das aus eigener Kraft nicht mehr möglich ist, weil sich bereits eine Abhängigkeit oder Sucht entwickelt hat, bekommt im Verlauf des Stufenplans wiederholt Unterstützung zugesichert, um sich in Beratung und Therapie zu begeben und damit die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit zu erhalten bzw. wiederherzustellen. Auf andere Erkrankungen und Gefährdungen lässt sich diese Vorgehensweise jedoch nicht einfach übertragen. Eine unkritische Übernahme insbesondere der Stufenkonzepte ist deshalb bedenklich. Zweitens war es den Experten wichtig, eine Verfahrensweise zu entwickeln, mit der sucht(mittel)bedingte Gefährdungen durch Personalverantwortliche angesprochen werden könnten, sobald sie durch Auffälligkeiten am Arbeitsplatz sichtbar geworden sind oder zumindest angenommen werden können. Für diese Interventionen wurde eine verbindliche transparente Stufenfolge entwickelt mit sehr konkreten Anleitungen, die von geschulten betrieblichen Laien im Alltag konsequent angewandt und nachhaltig verfolgt werden kann. Zugleich musste sie flexibel genug angelegt sein, um auf die individuellen Gefährdungssituationen Betroffener sowie stoffoder verhaltensbezogener Suchtdynamiken angemessen reagieren zu können. In Deutschland werden Stufenpläne zur Prävention und Hilfe bei alkoholund später suchtbedingten Auffälligkeiten am Arbeitsplatz seit den 1970er-Jahren eingesetzt. Die an sich für ein frühes Eingreifen entwickelte Gesprächsfolge des Stufenplans zeigte im Praxiseinsatz einen entscheidenden Makel: Das Instrument wurde häufig erst sehr spät, oft erst bei weit fortgeschrittenen Suchtproblemen angewandt. In vielen Vereinbarungen wurden 95 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen mittelund/oder Medikamentengebrauch herzustellen. Außerdem wird die angesprochene Person über das weitere Vorgehen im Stufenverfahren aufgeklärt, sofern die Auffälligkeiten fortbestehen oder erneut auftreten. Fürsorgeund Klärungsgespräche können und sollen dieses erste Stufengespräch sowie die weiteren Gespräche im Stufenverfahren mit ihrer nachdrücklichen Wirkung gerade bei fortgeschrittenen Suchtproblemen in keinem Fall ersetzen: „Aber es ist leider immer noch so, dass in der früheren Phase Fürsorgeund Klärungsgespräche und die Erstgespräche geführt werden, aber dann die folgenden Gespräche teilweise nicht weitergeführt werden.“ 5-26-BE-b3T-SB Das Instrument der gestuften Intervention verliert aber seine motivierende Wirkung zur Veränderung, sobald eine Fortsetzung des Verfahrens nach frühzeitigen Interventionen von den Personalverantwortlichen vermieden wird: „Es ist halt ärgerlich, wenn man im Evaluationsgespräch mitbekommt, es wurden drei, vier Fürsorgegespräche geführt und dann kommt die Frage, ja, wann können wir den denn jetzt rausschmeißen? Wenn also dann nicht die Konsequenz gezogen wird in ein Stufengespräch zu gehen.“ 3-44-FB-ü10T-SU/BR-SU/LT-BGM Es gibt aber immer häufiger auch Vorgesetzte, die bei Auffälligkeiten konsequent frühzeitig das Gespräch suchen und damit ein Beispiel geben, wie mit Unterstützung der internen Beratung und/oder der AfS wichtige Impulse für Verhaltensänderungen gesetzt werden können: „Es gibt immer wieder gute Beispiele […]. Wenn die Führungskraft straight genug ist, den Prozess ohne Hilfe oder Unterstützung der Personalabteilung durchzuziehen, dann läuft das meist gut. Nicht immer hundertprozentig, aber wesentlich besser als an anderen Stellen. Da kommt dann auch mal eine Mail oder ein Anruf: ‚Wie mache ich das denn jetzt?‘ Da wird der Rat gesucht, das ist okay, aber dann gehen die den Weg. Und dann kommt da der Mitarbeiter zu uns [in die Beratung] und sagt, er braucht jetzt Hilfe. Da sind oft gar keine weiteren Interventionsschritte mehr notwendig.“ 3-17-FBü10T-SU/BR-SU/LT-BGM 96 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe 4.2.2 Erfolgsfaktor Regelung des Vorgehens bei akuter Beeinträchtigung der Arbeitssicherheit Wer mehr wissen möchte Weitere Auszüge aus Vereinbarungen und Recherchemöglichkeiten zu diesem Thema finden sie hier: https://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/4129. htm?bvdoku.theme=185#bvdoku2 „Natürlich verhalten sich die Menschen nicht immer alle so, wie wir uns das vorstellen. Und deshalb versuchen wir, gerade mit diesem Ablaufplan sehr konsequent zu sein […]. Wenn der Mitarbeiter angetrunken ist […], wird nur festgestellt: ‚Sie können nicht mehr arbeiten, Sie werden jetzt nach Hause gebracht.‘ Und dann wird in der Regel am nächsten Tag– also zeitnah– ein Gespräch geführt. Und teilweise ist es dann tatsächlich auch die Stufe 1 der gestuften Vorgehensweise.“ 14-23-FB-ü10T-SB/NA/NA Mit der Einführung der Verfahrensregel zum Vorgehen bei akuter Beeinflussung durch Alkohol, illegale Drogen und andere die Wahrnehmung und Reaktion verändernde Mittel wurde in der betrieblichen Suchtprävention ein neuer Weg beschritten. Die Interventionen nach dem Stufenverfahren wurden bis dahin in erster Linie bei Hinweisen auf Suchtgefährdung oder Suchterkrankung eingeleitet. Nunmehr begründeten auch Verstöße gegen die Arbeitssicherheit, durch die eine Gefährdung für sich und andere entstehen konnte, ein verbindliches Eingreifen. Bis dahin wurde bei entsprechenden Vorkommnissen sehr uneinheitlich verfahren. In Betrieben mit Konsumverboten für Alkohol und andere Drogen wurden sie als Verstoß gegen die Ordnung gewertet und hatten meist Sanktionen, spätestens im Wiederholungsfall eine Abmahnung zur Folge. Bei akuter Alkoholisierung wurde das Geschehen aber sowohl vom Kollegenkreis als auch von den Vorgesetzten häufig noch gedeckt. Denn anders als beim Gebrauch von illegalen Drogen, wo schnell zu härteren Maßnahmen gegriffen wurde, galten selbst Verstöße gegen die Arbeitssicherheit unter Alkoholeinfluss im Betrieb oftmals noch als Kavaliersdelikt. Bei fehlender Eignung für die Tätigkeit im Sinne der heutigen DGUV Vorschrift 1 sind die Führungskräfte aber verpflichtet zu intervenieren. Das gilt in Fällen, wo die Arbeitssicherheit durch den riskanten Kon- 97 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen sum von Suchtmitteln– ab 2004 auch explizit durch Medikamente– nicht mehr gewährleistet werden kann. Die in der BV/DV zur Suchtprävention aufgenommene Regel stellt den Ablauf des Verfahrens transparent dar und unterstützt die Vorgesetzten darin, rechtlich verbindlich einzugreifen und für die Sicherheit der Beschäftigten zu sorgen. Vorgesehen ist auch, den Betroffenen die Möglichkeit zum Gegenbeweis zu geben. Obwohl der Verstoß gegen die Arbeitssicherheit eine massive Auffälligkeit in Verbindung mit einem Suchtmittelgebrauch darstellt, wurde das hier beschriebene Verfahren in der Anfangszeit nicht mit dem Stufenverfahren in Verbindung gebracht. Seitdem sich aber der Gedanke durchgesetzt hat, die Stufenpläne auch als Instrument für frühzeitige Interventionen einzusetzen, finden sich in den Vereinbarungen auch die unmittelbaren Verknüpfungen, die ebenso in die Standards (vgl. DHS 2011) eingeflossen sind: „Gefährdung der Arbeitssicherheit – Vorgehen bei Ansprache im Akutfall und Aussprache eines Beschäftigungsverbotes […] Wurde aufgrund eines Akutfalles ein Beschäftigungsverbot ausgesprochen, müssen die zuständige Personalabteilung und der Betriebsrat sowie die Beratungsstelle für Sucht und Soziales unverzüglich informiert werden. Die Personalabteilung hat sich ab dem Zeitpunkt der Kenntnis über das Beschäftigungsverbot mit dem zuständigen Vorgesetzten in Verbindung zu setzen, um das weitere Vorgehen zu besprechen. Sofern bisher keine suchtbezogenen Auffälligkeiten vorlagen, ist bei fehlendem oder positivem Testergebnis der Einstieg in den Stufenplan (Stufe I-Gespräch) mit dem Vorgesetzten vorzubereiten. Anderenfalls ist der bereits angelaufene Stufenplan weiterzuführen. Die Gespräche sollen zeitnah, das heißt 1 bis 3 Arbeitstage nach dem Vorfall, erfolgen.“ Maschinenbau, 050102/250/2016 Die Aufnahme der Verfahrensregelung in der BV/DV ist vor allen Dingen von den Führungskräften begrüßt worden. In der Vergangenheit hatte es nach Interventionen, vor allem bei Aussprache eines Beschäftigungsverbots, immer wieder Konflikte gegeben, die große Verunsicherung bei den Vorgesetzten hinterlassen hatte. Mit der Einführung des abgestimmten Vorgehens 98 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe mit dem Angebot des Gegenbeweises ist nicht nur die Handlungssicherheit der Führungskräfte in Akutfällen gestiegen. Auch die Bereitschaft, frühzeitiger zu intervenieren, konnte nach Aussagen in Interviews durch die Regelung in der Vereinbarung gefördert werden: „Das Angebot des Gegenbeweises, durch den sich Beschäftigte entlasten können, wenn sie sich zu Unrecht angesprochen fühlen, hat vielen Vorgesetzten die Angst genommen, man könnte jemanden fälschlicherweise beschuldigen.“ Die Tatsache, dass sie nun mit fachlicher Unterstützung aus dem Betrieb rechnen können und die Beschäftigtenvertretungen das Verfahren nach der BV/DV mittragen, hat zum Einsatz und zum Erfolg dieses Instruments zur frühen Intervention beigetragen: „Also wenn jemand akut auffällig wird, dann halten wir die Vorgesetzten an, sich an den medizinischen Dienst und/oder an die Suchtberatung zu wenden und den BR sowie die Personalabteilung mit einzuschalten. Das hat beim BR und auch bei HR erste Priorität. Wir nennen diesen Prozess ‚Ablaufplan‘ […].“ 14-2-FB-ü10T-SB/ NA/NA Auch die Verbindlichkeit des Verfahrens für alle Beteiligten konnte durch die abgestimmte Vorgehensweise erheblich gesteigert werden. Mittelbar wirkt es sich sogar positiv auf die Akzeptanz des Suchtpräventionsprogramms insgesamt aus: „Dieses klare Vorgehen ist aus Negativerfahrungen entstanden. Es kam vor, dass HR häufig nicht eingebunden wurde und nichts von einem Vorfall mitbekommen hat. Wenn vielleicht noch ein Vorgesetztenwechsel stattfand, konnten die Mitarbeiter in der Vergangenheit, mehrfach akut auffällig werden und nirgends war irgendwas notiert. Von den Führungskräften wird es als positiv wahrgenommen, dass es jetzt so einen Prozess gibt.“ 14-2-FB-ü10T-SB/NA/NA Nicht in allen Betrieben werden die Verfahren bei akuter Beeinträchtigung bereits so systematisch abgewickelt. In einem Fall hatten die Suchtbeauftragten es in die Hand genommen ein Formular und eine Checkliste zu entwickeln, die helfen sollten, das Verfahren vereinbarungsgemäß und transparent abzuwickeln, nachdem sie mehrfach erst verspätet und unvollständig über Beschäftigungsverbote informiert worden waren: 99 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen „Wir haben jetzt darauf reagiert und ein Formular erstellt. Da können sich die Führungskräfte beim Aussprechen eines Beschäftigungsverbotes durchhangeln und für sich die Auffälligkeiten aufschreiben. Da steht auch drin: Ich habe den Personalreferenten, den Betriebsrat informiert. Und ich habe [die betroffene Person] informiert, dass sie sich [zur eigenen Entlastung] testen lassen kann. Und ganz am Schluss steht dann ein Verteiler, auf dem sind wir jetzt mit aufgeführt […]. Und wir und der Personalreferent– der bekommt das auch– wir können dann gucken, dass der Prozess eingehalten wird. Dass auch dann wirklich in den Stufenplan eingetreten wird.“ 3-35-FB-ü10T-SU/BR-SU/LT-BGM Durch entsprechende vertragliche Absprachen kann die Verfahrensregelung sogar bei Beschäftigten von externen Dienstleistern, die im Betrieb tätig sind, angewandt werden: „Und wenn so was passiert, hat jeder mit Dienstleistungsvertrag einen Ansprechpartner hier vor Ort […]. Und wenn da von einer Führungskraft in der Abteilung festgestellt wird, da ist jemand alkoholisiert, dann geht das, wenn es akut ist, über die Werksicherheit. Ansonsten wird der verantwortliche Schichtführer […] angerufen. Und dann wird der sofort vom Arbeitsplatz entfernt.“ 3-33-FB-ü10TSU/BR-SU/LT-BGM Für die dann möglichst folgende Intervention nach dem Stufenverfahren ist in diesem Fall allerdings wieder das Dienstleistungsunternehmen zuständig, bei der die Person im Beschäftigungsverhältnis steht. 4.2.3 Erfolgsfaktor Stufenplan als Leitfaden für Interventionen bei Suchtgefährdung Wer mehr wissen möchte Weitere Auszüge aus Vereinbarungen und Recherchemöglichkeiten zu diesem Thema finden sie hier: https://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/4129. htm?bvdoku.theme=185#bvdoku2 100 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe „Ein Erfolgsfaktor ist auf jeden Fall die Beschreibung der Stufengespräche […]. Das ist so ein Kochbuch für die Verantwortlichen, dass sie einen roten Faden, eine Orientierung haben, wie das mit den Gesprächen laufen soll. […] Es ist hilfreich auch für die Ansprechpersonen […] und auf Seiten der Personalabteilung angenehm. Alle können sich an diesem Leitfaden orientieren.“ 1-6-öVü10T-KO-BGM Die Funktion des Stufenplans als Handlungsleitfaden kann gar nicht zu hoch eingeschätzt werden. Mit dem vereinbarten Stufenplan wird eine rechtsverbindliche Grundlage für das Führungshandeln im Interventionsverfahren hergestellt: „Also aus meiner Sicht ist der Erfolg wahrscheinlich, wenn die Führungskräfte sensibilisiert sind und sie die Sicherheit haben, da gibt es auch eine Struktur, in der ich mich bewege.“ 6-3-VB-b5H-SU Außerdem lässt sich darüber ein koordiniertes Vorgehen mit allen Beteiligten verbindlich organisieren. Mit der konkreten Beschreibung der einzelnen Schritte entlang der im Betrieb abgestimmten Gesprächsfolge, in der die Verantwortlichkeiten der Beteiligten, die Voraussetzungen und Inhalte der Interventionen festgelegt wurden, liefert der Leitfaden die Basis für Rollenklarheit und Handlungssicherheit unterschiedlicher Akteure: „Einstieg in den Stufenplan bei Auffälligkeiten oder arbeitsvertraglichen Pflichtverletzungen in Verbindung mit Suchtmittelgebrauch oder durch suchtbedingtes Verhalten […] Den Anstoß für eine Intervention bei Auffälligkeiten am Arbeitsplatz und für ein Angebot von Hilfe und Unterstützung gibt immer der Vorgesetzte. Sofern ein Fürsorgegespräch geführt wurde oder ein Akutfall vorliegt, muss auf Grundlage dieser Betriebsvereinbarung der Stufenplan angewendet werden. Der Einstieg in den Stufenplan (Anlage […] ‚Gesprächsleitfaden zum Interventionsprozess‘) erfolgt immer in Verbindung mit Suchtmittelgebrauch oder dem suchtbedingten Verhalten, mit dem eine arbeitsvertragliche Pflichtverletzung oder eine Störung am Arbeitsplatz einhergeht.“ Maschinenbau, 050102/250/2016 101 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen Der Leitfaden für das gestufte Vorgehen schafft also nicht nur Handlungssicherheit im Umgang mit auffälligen gewordenen Beschäftigten, sondern erzeugt auch wichtige Binnenwirkungen innerhalb des Betriebes: „Durch dieses Vorgehen ist die Sicherheit, ‚rechts und links machen sie das auch so, es wird von oben gewollt, zumindest von meiner direkten Führung‘ ein wesentlicher Punkt. Und es wird von den Sozialpartnern auch eingefordert. Also die kommen jetzt nicht um die Ecke und sagen: ‚Was macht ihr denn jetzt hier?‘ Sondern die erwarten das sogar.“ 7-18-VD-b5T-KO-BGM In der Regel wird in den Leitfäden bereits festgelegt, wer außer der zuständigen Führungskraft zu den einzelnen Stufengesprächen hinzugezogen werden soll. Dabei sollte Wert daraufgelegt werden, die zuständigen Interessenvertretungen zu beteiligen, um Konflikte und rechtliche Widersprüche im Nachgang der Interventionen zu vermeiden. Für die Teilnahme von Mitgliedern der Interessenvertretungen an den Stufengesprächen ist allerdings das Einverständnis der betroffenen Beschäftigten einzuholen. Diese rechtliche Voraussetzung gilt im Rahmen des Personalgesprächs auch für andere hinzugezogene Personen (Betriebsarzt/Sozialberatung/AfS und andere), mit Ausnahme der vom Arbeitgeber beauftragten Führungsund Fachkräfte. In den jüngeren BV/DV wird darauf auch oftmals explizit hingewiesen: „Stufenplan Zweites Gespräch: Beteiligte: – Mitarbeiter/in, – unmittelbare/r Vorgesetzte/r, – Abteilung 1.1 (Personal), – Personalvertretung, bei Schwerbehinderten zusätzlich die Schwerbehindertenvertretung (nur mit Zustimmung der betroffenen Person), – auf Wunsch der/des Betroffenen auch die interne Suchtberatung.“ DV-öV-b5H-2014 (Anlage)3 3 Leider hat der Interviewpartner die Vereinbarung nicht zur Verfügung gestellt. Diese Vereinbarung liegt im Archiv Betriebliche Vereinbarungen nicht vor. 102 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe In einer Vereinbarung fand sich dazu das folgende Modell, nach dem die betroffenen Beschäftigten die Gesprächsbeteiligten für die Stufe 2 und den weiteren Verlauf des Stufenplans aus einer Liste infrage kommender Personen bzw. Funktionen (z. B. Personalbzw. Schwerbe hinder ten vertretung, Sozialberatung, AfS, Person des Vertrauens) selbst zusammenstellen können: „Hilfsangebote bei Feststellung einer Suchtproblematik (Stufenplan) […] Stufe 2 Bei erneuter Auffälligkeit schaltet die Führungskraft die übergeordnete Führungskraft in den Prozess ein und terminiert ein weiteres Gespräch, dessen Teilnehmer der/die Betroffene […] bestimmt. Dieser Teilnehmerkreis wird dann auch in das weitere Verfahren einbezogen, sofern die/der Betroffene nicht ausdrücklich andere Teilnehmer bestimmt. […] Weitere Einzelheiten zum Teilnehmerkreis und zu den Gesprächsinhalten sind in der Checkliste (siehe Ziffer […]) zusammengefasst.“ Landverkehr, 050102/234/2014 Generell sollte die Zahl der einbezogenen Personen im Verfahren eher niedrig gehalten werden. In den höheren Stufen tritt jedoch regelmäßig ein erweiterter Kreis zusammen. Dabei treffen auch Personen aufeinander, die aufgrund ihrer jeweiligen Funktion im Betrieb nicht nur mehr oder weniger mit dem Thema Suchtgefährdung vertraut sind, sondern unterschiedliche Interessen mitbringen. Für die erfolgreiche Umsetzung von Stufengesprächen sind die Rollen und die Positionen der Beteiligten zu den Hilfeangeboten und gegebenenfalls Sanktionen bereits im Vorfeld zu klären um Irritationen in den Stufengesprächen zu vermeiden: „Was wichtig ist [für den Erfolg]? […] Klare Rollenverteilung natürlich zwischen Führungskräften, Personalbereich, Mitarbeiterberatung, Betriebsarzt. Das gerät aber trotzdem manchmal durcheinander.“ 8-47-VD-b5T-SB Modelle einer differenzierten Rollenbeschreibung in Verbindung mit der DV Suchtprävention finden sich in einer Verfahrensanleitung im Qualitätshandbuch einer Krankenhausorganisation jeweils für den Fall der „akuten Intoxikation“ wie auch bei Verdacht auf Abhängigkeitsgefährdung: 103 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen „Umgang mit Suchtmittelproblemen am Arbeitsplatz […] Verdacht auf eine Abhängigkeitsproblematik Direkter Vorgesetzter: – beurteilt die Arbeitsleistung und dir Auffälligkeiten – hat die Gesprächsführung in allen Interventionsgesprächen – berät sich mit dem Suchtbeauftragten vor Einleitung der Stufe 2 – lädt den Suchtbeauftragten sowie einen Vertreter des Personalrates (ab Stufe 2) und den zuständigen Teamleiter [Personal] (ab Stufe 3) zu den Interventionsgesprächen ein – führt ggf. ein Wiedereingliederungsgespräch mit dem Beschäftigten Nächsthöherer Vorgesetzter: – nimmt frühestens ab Stufe 2 und spätestens ab Stufe 4 an den Interventionsgesprächen teil – unterstützt den direkten Vorgesetzten in dem Verfahren [Personalabteilung]: – weist Vorgesetzte bei Kenntnisnahme von möglicherweise suchtbedingtem Fehlverhalten von Beschäftigten auf die Interventionskette hin – der zuständige Teamleiter nimmt ab Stufe 3 an den Gesprächen teil – setzt ggf. die arbeitsrechtlichen Sanktionen um Suchtbeauftragte: – berät den Vorgesetzten in der Beurteilung des Arbeitsverhaltens und der Auffälligkeiten – nimmt (das Einverständnis des Beschäftigten vorausgesetzt) ab Stufe 2 an den Interventionsgesprächen teil und berät bei Bedarf über Behandlungsmöglichkeiten – trägt die innerhalb des Interventionsverfahrens einvernehmlich beschlossenen Maßnahmen und Sanktionen mit – steht dem Beschäftigten für eine vertrauliche Suchtberatung zur Verfügung – nimmt ggf. an dem Wiedereingliederungsgespräch mit dem Beschäftigten teil und begleitet die Nachsorge Vertreter des Personalrats: – nimmt (das Einverständnis des Beschäftigten vorausgesetzt) ab Stufe 2 an den Interventionsgesprächen teil – überwacht das Verfahren im Hinblick auf Fairness und Rechtmäßigkeit – steht dem Beschäftigten beratend zur Seite 104 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe – trägt die innerhalb des Interventionsverfahrens einvernehmlich beschlossenen Maßnahmen und Sanktionen mit.“ Gesundheit und Soziales, 050102/252/2003 Generell sollten Stufengespräche gut vorbereitet werden, möglichst unter Hinzuziehung der Einrichtung zur Suchtprävention und Suchthilfe. Spätestens sobald sich der Kreis der Beteiligten in den Stufengesprächen vergrößert ist eine vorherige Abstimmung des Gesprächsablaufs dringend zu empfehlen. Diese gemeinsame Vorbereitung kann bereits im Verfahren selbst mit eingeplant werden wie das folgende Modell zeigt: „Interventionsleitfaden für Gespräche bei Auffälligkeiten am Arbeitsplatz Drittes Gespräch: Beteiligte: a) betroffene Person, b) unmittelbare/r Vorgesetzte/r, nächst höhere/r Vorgesetzte/r und– ab jetzt obligatorisch– die Personalstelle c) Personalrat, bei Schwerbehinderten zusätzlich die Schwerbehindertenvertretung d) Betriebliche Suchtberatung […] auf Wunsch der betr. Person) […] Das Gespräch findet nach gemeinsamer Vorbereitung der Beteiligten b) bis d) statt. In der Vorbereitung legen Sie die Gesprächsführung unter den Beteiligten zu b) fest und stimmen insbesondere die Konsequenzen, die ergriffen werden sollen sowie die weiteren Auflagen ab.“ Bildungseinrichtung, 050102/206/2007 4.2.4 Erfolgsfaktor Akzeptanz und Verbindlichkeit des Stufenverfahrens im Handeln der Führungskräfte Wer mehr wissen möchte Weitere Auszüge aus Vereinbarungen und Recherchemöglichkeiten zu diesem Thema finden sie hier: https://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/4129. htm?bvdoku.theme=185#bvdoku2 111 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen von der Thematik; Ältere, die noch sehr eingefahren sind in einem anderen Fahrwasser […]. Der eine traut sich noch nicht ran. Und die anderen sagen: ‚Ja, das haben wir schon immer so gemacht.‘ Und da ist es nicht leicht, ein neues Grundverständnis in die Menschen reinzukriegen.“ 3-12-15-FB-ü10T-SU/BR-SU/LT-BGM So werden z. B. Abfindungsangebote gemacht, mit denen das Stufenverfahren umgangen wird, so dass die betrieblichen Hilfen nicht mehr zum Einsatz kommen. Vor allem unterbleiben die Gespräche, die den Betroffenen eine Perspektive geben sollen, das beanstandete Verhalten zu verändern, gesundheitliche Gefährdungen abzubauen oder sich in Therapie zu begeben und so den Arbeitsplatz zu erhalten: „Es gibt da schon unterlaufene Stufenverfahren. Das läuft dann an einem vorbei. Da ist ein Auflösungsvertrag gemacht worden. […] So nach dem Motto: ‚Der war gar nicht krank.‘ Sie sagen dann einfach, der war nicht krank. Das hat es letztens gegeben […]. Die konfrontieren den, der sagt: ‚Ich bin nicht krank.‘– ‚Na ja, dann können wir dir auch kündigen.‘ Wenn es gut läuft, sagt dem noch ein Betriebsrat: ‚Pass mal auf, wenn du krank bist, dann hast du einen anderen Schutz.‘ Aber, ‚nein, ich bin aber nicht krank.‘ Das [der Auflösungsvertrag] hat nicht diesen Vorlauf wie der Stufenplan. Deswegen haben wir ja den Stufenplan, damit sich das jemand in Ruhe überlegen kann und sich dann noch mal berät […].“ 8-34-VD-b5T-SB An den genannten Beispielen wird deutlich, dass die Personalabteilungen und andere Personalverantwortliche die Verbindlichkeit eines in der BV/DV vereinbarten Stufenplanes bzw. gestuften Leitfadens (vgl. Tabelle 7) in solchen Fällen nicht ausreichend im Blick haben und dann zuungunsten der Betroffenen vorschnell einen Aufhebungsvertrag anbieten, der in ihren Augen das vermeintlich sozial verträglichste Instrument der Sanktion darstellt. Der konstruktive Weg über das Stufenverfahren, den das Suchtpräventionsprogramm vorsieht, wird damit jedoch verbaut: „B1: Da heißt es dann: ‚Ich habe schon so und so viele Fürsorgegespräche geführt.‘ Und wir: ‚Wo ist [der Auszubildende] denn jetzt?‘ ‚Der hat einen Aufhebungsvertrag unterschrieben.‘ […] Die Jugendlichen sind ja besonders vor Kündigung geschützt. Deshalb gehen 112 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe die [Personalverantwortlichen] dort nicht gescheit in die Stufengespräche rein. Und dann bekommen sie eben alle einen Aufhebungsvertrag. B2: Bei einem Aufhebungsvertrag ist es nicht mehr steuerbar, weil es– anders als bei Kündigung– keine Beteiligung [des BR] bei einem Aufhebungsvertrag gibt. Das ist dann schade, da sind die Jugendlichen so sehr geschützt und dadurch letztlich gar nicht mehr geschützt.“ 3-45-FB-ü10T-SU/BR-SU/LT-BGM Die verbindliche Anwendung des Stufenverfahrens, wo anstehende Sanktionen mit dem Hilfeangebot gekoppelt werden, sollte Teil des professionellen Handelns der Personalabteilungen in solchen Situationen sein. Es sollte deshalb zukünftig noch mehr Wert darauf gelegt werden, dass auch die Personalfachkräfte in Fällen von Auffälligkeiten durch riskanten Konsum oder Suchtgefährdung die Bereitschaft entwickeln und in der Lage sind, an dem konstruktiven Weg mitzuwirken, den das Suchtpräventionsprogramm vorsieht. Im Folgenden, bereits in Kapitel 4.1.4 zitierten Beispiel wird der positive Effekt von speziellen Qualifizierungen beschrieben: „Wir haben jetzt die [Personalreferenten] in die Prozesse mit eingebunden. Dadurch können wir sie ganz anders mitnehmen, gerade wenn es Auffälligkeiten gibt […]. Das gilt auch für die [Beschäftigtenvertretungen]. So ist es wesentlich transparenter; das wäre früher nie möglich gewesen. Wir binden sie mit ein in den Austausch und in die Schulung. Dafür haben wir extra ein Format geschaffen für den HR-Bereich […].“ 7-7-VD-b5T-KO-BGM Zur Verbindlichkeit des Stufenverfahrens gehört auch die Tatsache, dass es in der letzten Stufe der Gesprächsfolge zu einer Kündigung kommen kann, sofern weder Unterstützungsangebote noch Sanktionen zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung geführt haben. Voraussetzung bei einer verhaltensbedingten Kündigung ist, dass entsprechende Verstöße gegen arbeitsvertragliche Pflichten nachgewiesen sind. Lassen sich diese auf eine Abhängigkeitserkrankung zurückführen, so kann eine personenbedingte Kündigung ausgesprochen werden, wenn dazu eine negative Prognose im Hinblick auf die Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit vorliegt. Bei Beamten wird ein Disziplinarverfahren zur Entfernung aus dem Dienst bzw. zur vorzeitigen Versetzung in den Ruhestand eingeleitet. 113 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen Die Kündigung oder das dienstrechtliche Vorgehen erfolgen im Rahmen etablierter Suchtpräventionsprogramme, bei denen die gestufte Gesprächsfolge frühzeitig eingeleitet und konsequent verfolgt wird, nur noch relativ selten: „Wir hatten Entlassungen. Das sind aber Entlassungen mit Wiedereinstellungszusage, wenn derjenige erfolgreich eine Therapie macht. Und die meisten schaffen es auch danach hierzubleiben, nachdem sie wieder eingestellt worden sind. Aber es gibt den einen oder anderen, der uns dann auch endgültig verlässt.“ 14-21-FB-ü10T-SB/ NA/NA Die Möglichkeit der Wiedereinstellung nach einer Kündigung im Rahmen des Stufenverfahrens unter bestimmten Voraussetzungen ist in einer Reihe von BV/DV geregelt. Sie scheint ein konsequentes Vorgehen gegebenenfalls unter Anwendung sämtlicher Stufengespräche auch eher zu begünstigen: „Es steht in unserem Stufenplan, dass gegebenenfalls eine Entlassung möglich ist. Eine Entlassung passiert aber erst, wenn der Stufenplan am Ende angekommen ist. Da kann aber auch noch besprochen werden oder gesondert abgemacht werden, dass eine Wiedereinstellungsoption besteht.“ 8-4-VD-b5T-SB Die Kündigung wird deutlich als Ultima Ratio betrachtet, wenn keine Hilfeangebote mehr fruchten oder Beschäftigte nicht bereit sind, an den notwendigen Veränderungen mitzuwirken: „Also es gibt schon Möglichkeiten, wenn jemand einen Rückfall hat, dann kann es auch zu einer Kündigung kommen. Oder wenn man der Meinung ist: ‚Wir haben hier schon drei Runden gedreht, und zwar auf Stufe 5 im Stufenplan […].‘ Also alle paar Jahre wird jemandem gekündigt.“ 8-4-VD-b5T-SB 114 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe 4.2.6 Erfolgsfaktor Unterstützung für den erfolgreichen Einsatz der Interventionsverfahren „Wenn ich denke, die sagen sich jetzt: ‚Was soll das?‘ dann gebe ich nur den Hinweis: ‚Sie haben hier die Arten der Gesprächsführung. Das müssen Sie sich jetzt nicht alles merken. Aber Sie wissen nun, sollte in Zukunft mal etwas auftreten, an wen Sie sich wenden können.‘ Und damit entlaste ich die […]. Manche drücken das explizit aus: ‚Gut, dass ich das jetzt weiß.‘“ 2-12-BE-b5T-SB Die Führungskräfte sollten möglichst im persönlichen Gespräch z. B. in Seminaren oder in Verbindung mit vorbeugenden Aktivitäten, zumindest aber durch schriftliche Informationen bereits auf die Handlungsleitfäden des Suchtpräventionsprogramms aufmerksam gemacht werden. Dabei kann zugleich für das Angebot der internen Beratung bzw. der AfS geworben werden, im Anwendungsfall die Personalverantwortlichen auch unterstützend zu begleiten. In einigen Vereinbarungen wird dies sogar explizit empfohlen: „Verantwortlichkeiten im Rahmen des Suchtpräventionsprogramms […] Führungskräfte mit Disziplinarverantwortung Die Überwachung der sicherheitsrelevanten Bestimmungen und Anforderungen des Arbeitsschutzes sowie der Leistungserbringung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe. Bei allen Regelverstößen oder Auffälligkeiten in Verbindung mit berauschenden Suchtmitteln ist daher die Führungskraft zur Intervention verpflichtet. Darüber hinaus nehmen sie durch direkte Ansprache und das Gespräch die unternehmerisch geforderte Fürsorgeverantwortung wahr. Sie können sich jederzeit vom Bereich Human Resources, dem Suchtkoordinator oder einem der Ansprechpartner für ihre Intervention beraten lassen. BV-VD-b3T-2013 Die internen Beratungskräfte können Hilfestellung geben, damit die Gespräche bei Auffälligkeiten zeitnah aufgenommen werden und die Verfahrensabläufe konsequent und für alle Beteiligten nachvollziehbar vonstattengehen: 115 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen „In der Regel wenden sich die Vorgesetzten an die örtlichen Suchtberater [AfS], aber auch an mich [Sozialberatung]. Die Gesprächsvorbereitung der Vorgesetzten machen unsere Suchtberater sehr gut. Was spreche ich als Vorgesetzter an? Was spreche ich lieber nicht an?“ 14-20-FB-ü10T-SB/NA/NA Unterstützung benötigen häufig Vorgesetzte, die bislang noch keine Erfahrungen mit Interventionen gemacht haben, nur oberflächlich informiert sind und deshalb bei Auffälligkeiten mit großer Unsicherheit oder gar nicht reagieren: „Auf die können wir als Multiplikatoren einwirken [und Informationen weitergeben]. Dafür sind wir als AfS ja da.“ 13-23-öV-b5H-NA/ NA/N „Wenn eine Führungskraft noch nicht so ganz sicher ist, empfehlen wir vorsorglich zum Gespräch die Suchtberatung [AfS] oder die Sozialberatung hinzuzuziehen.“ 14-19-FB-ü10T-SB/NA/NA Wie im vorstehenden Statement bereits als Möglichkeit beschrieben, sieht ein Teil der Beratungskräfte seine Rolle auch darin, die Vorgesetzten in den Stufengesprächen selbst zu unterstützen, damit sichergestellt ist, dass die Auffälligkeiten benannt und angemessene Hilfeangebote ausgesprochen werden: „Und der Suchtbeauftragte kann eine enorm entlastende Funktion haben, vor allem im Gespräch mit den Betroffenen. Ich kann mich da [als Suchtbeauftragter] stärker zurückhalten. Aber ich habe das Gefühl, dass es sonst noch mehr Fälle gibt, wo der Vorgesetzte sich wegduckt und deshalb nichts hochkommt und die Fälle auch nicht angegangen werden.“ 6-4-VB-b5H-SU In Einrichtungen, in denen hauptund nebenamtliche Kräfte tätig sind, werden teilweise Modelle praktiziert, in denen die Rollen entsprechend aufgeteilt werden können. Im nachstehenden Beispiel wurde dies sogar in der BV/ DV festgeschrieben: „[Koordination] Wenn aufgrund von Auffälligkeiten im Mitarbeiterverhalten bei 116 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe den Führungskräften Beratungsbedarf für die notwendigen Interventionen und Schritte im Rahmen der BV besteht, ist der Suchtkoordinator in diesen Fällen erster Ansprechpartner für Beratung und Coaching von Führungskräften. Der Suchtkoordinator nimmt an den jeweiligen Gesprächen im Rahmen des Interventionsleitfadens teil. Um Rollenkonflikte zu vermeiden, übernimmt der Suchtkoordinator keine Einzelfallberatung von auffälligen Mitarbeitern.“ BV-VD-b3T-2013 An anderer Stelle beschreibt eine Beratungskraft im Interview, wie sie eine „Manöverkritik“ unter den Gesprächsführenden im Anschluss an jedes Stufengespräch angeregt hat. So erfolgt unmittelbar Rückmeldung darüber: Was ist gut gelaufen im Gespräch? Wo hat es gehakt? Was sollte besser gemacht werden? Diese Rückmelderunde im geschützten Rahmen wird zu einem Learning-by-DoingModell, weil alle die Erfahrungen aus dem vorausgehenden Gespräch noch unmittelbar nachvollziehen können. Die Sicherheit der Gesprächsführenden und das Vertrauen untereinander kann wachsen durch das, was in den gegebenenfalls noch folgenden Gesprächen positiv nachwirkt: „Manchmal habe ich dann schon den Eindruck, dass eher noch ein bisschen Vertrauen darin fehlt so vorzugehen […]. Oder dass sie sich eben halt schnell ins Bockshorn jagen lassen von der anderen Seite. Aber ich sage dann, es gibt da keine Alternative [zum Vorgehen nach dem Stufenplan].“ 9-20-KH-b1T-NA/BR Die Beratungseinrichtung fungiert in einigen Situationen auch als Prozessverantwortliche, indem sie mehr oder weniger im Hintergrund nachsteuernd in das Stufenverfahren eingreift oder zeitweise die Prozesssteuerung übernimmt: „Jetzt bin ich [Sozialberatung] von den Suchtberatern [AfS] hinzugezogen worden. Nun gehe ich auch zu den Personalleitern, die ihren HR-Mitarbeitern die Wichtigkeit und Deutlichkeit des Nachhaltens dieser Gespräche vor Augen führen sollen. So, dass die Führungskraft dann auch von mehreren Seiten erinnert wird. Letztend- 117 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen lich ist es Führungsaufgabe. Aber wir wollen die Hände nicht in den Schoß legen, weil das den Betroffenen nicht hilft. Und deshalb sagen wir, stoßen wir von verschiedenen Seiten immer wieder die Führungskräfte an.“ 4-19-FB-ü10T-SB/NA/NA Als unterstützend erweist sich zudem die Erstellung weiterer Führungshilfen und Formulare für die Standardroutinen. Die Einführung des BEM-Verfahrens, in dem solche Vorlagen üblich sind, ergab, dass Letztere zu einem verbindlichen und rechtlich korrekten Vorgehen beitragen. Solche Formulare und Vorlagen, wie z. B. Anleitungen zur Gesprächsvorbereitung, Protokollvorlagen, Gesprächsvermerk für den Akutfall, können seitens der betrieblichen Einrichtungen für Suchtprävention und Suchthilfe zur Verfügung gestellt oder mit ihnen gemeinsam entwickelt werden: „Was uns klar geworden ist, dass diese Dokumentation der Vorfälle so wichtig ist. Der Betroffene versucht natürlich sich aus dieser Umklammerung zu lösen. Für den Vorgesetzten ist es deshalb ganz, ganz wichtig, dass er tatsächlich einen Überblick hat, wie oft ist es denn passiert, oder wann ist es denn passiert? Und für den Betroffenen, dass er dann weiß, die haben das auf dem Schirm, das wird auch angesprochen. […] Das sind natürlich sehr wichtige Sachen.“ 9-38-KH-b1T-NA/BR „Und das Musterprotokoll finde ich ist auch hilfreich […], um deutlich zu machen: Nur das darf da rein, mehr wollen wir gar nicht. So eine Protokollvorlage ist ganz nützlich.“ 1-6-öV-ü10T-KO-BGM 4.2.7 Erfolgsfaktor Ansprache von Gefährdungen aus dem Kollegenkreis Wer mehr wissen möchte Weitere Auszüge aus Vereinbarungen und Recherchemöglichkeiten zu diesem Thema finden sie hier: https://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/4129. htm?bvdoku.theme=185#bvdoku2 118 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe „Ich bin der Meinung, dass [von den Kollegen] schon ein deutliches Wort gesprochen werden sollte, bevor ein Hilferuf kommt oder von anderer Seite Aktivität erfolgt. Wenn einer sagt: ‚Ich komme hier nicht mehr klar mit dem‘, dann kann man ganz anders agieren. Aber dieser alte Sippenschutz, wo es heißt, ‚ich scheiß den nicht an‘, selbst wenn die Betroffenen leiden, den sehe ich als Problem an.“ 13-34-öV-b5H-NA/NA/NA In den aktuellen Vereinbarungen zur Suchtprävention und Suchthilfe finden sich vielfach Passagen, nach denen „alle Beschäftigten aufgefordert sind, tätig zu werden“. Das heißt, sie sollen Probleme in Verbindung mit Suchtmitteloder Medikamentengebrauch oder suchtbedingten Verhaltensweisen im kollegialen Gespräch direkt ansprechen und auf die betrieblichen Hilfeangebote hinweisen. Es ist ein Appell an die Übernahme sozialer Verantwortung im eigenen Arbeitsumfeld: „Ansprache von Auffälligkeiten am Arbeitsplatz und Interventionsverfahren […] Für das Ansprechen von Suchtproblemen in der Arbeitswelt gibt es grundsätzlich zwei Ebenen, zum einen die Ebene des kollegialen Gesprächs, zum anderen die Ebene von arbeitsbzw. dienstrechtlich notwendigen Gesprächen im Rahmen eines strukturierten Interventionsverfahrens.“ Öffentliche Verwaltung, 050102/178/2012 In welcher Form und mit welchem Ziel dieses kollegiale Ansprechen erfolgen soll, bleibt allerdings in vielen Vereinbarungen unkonkret. Eine präzise Formulierung findet sich in folgendem Modell: „Betriebliche Interventionen im Rahmen der Suchthilfe Wenn Beschäftigte wiederholt im Arbeitsalltag so auffallen, dass ein riskanter Konsum von Suchtmitteln oder suchtbedingtes Verhalten naheliegt, sind grundsätzlich alle unmittelbar beteiligten Kolleginnen und Kollegen aufgerufen, im Rahmen ihrer Möglichkeiten tätig zu werden. Dies kann geschehen, indem sie Betroffene auf ihr Verhalten ansprechen und auf Hilfemöglichkeiten hinweisen. Wer einen riskanten Umgang mit Suchtmitteln toleriert und deckt, trägt 119 4 Handlungskompetenz der Personal verantwortlichen und verbindliche Interventionen vielfach zur Entstehung und zur Verlängerung von Suchtproblemen bei.“ Bildungseinrichtung, 050102/248/2011 Der Impuls, der durch solche meist fürsorglichen Gespräche gesetzt werden kann, ist nicht zu unterschätzen. Er hat schon vielen geholfen, ihr Verhalten zu überdenken und zu verändern. Deshalb empfiehlt es sich, im Betrieb einen kurzen Leitfaden für das kollegiale Gespräch zu Verfügung stellen. Eine Broschüre mit weitergehenden Informationen, an denen man sich orientieren kann, ist bei der Deutschen Hauptstelle für Suchtfragen e. V. zu beziehen (vgl. DHS 2017). Die Ansprache einer auffälligen Kollegin oder eines auffälligen Kollegen und der Hinweis auf Hilfeangebote sind die eine Sache; die Weitergabe der Information über beobachtete Auffälligkeiten und Verstöße an den zuständigen Vorgesetzten jedoch eine andere. Hinweise auf Auffälligkeiten und Gefährdungen bei Personen aus dem Kollegenkreis, die von Mitarbeitenden an die Führung herangetragen werden, unterliegen im Arbeitsleben einem Tabu, weil sie vermeintlich immer zum Nachteil für den Kollegen oder die Kollegin ausgelegt werden und deren Status oder sogar ihren Arbeitsplatz gefährden könnten. In Betrieben ohne ein Suchtpräventionsund Suchthilfeprogramm sind solche negativen Auswirkungen auch nicht von der Hand zu weisen. Im schlechtesten Fall erfährt diebzw. derjenige, die/der die Information der Führungskraft zugetragen hat, selbst Nachteile dadurch oder verliert den guten Ruf und das Vertrauen im Kollegenkreis, weil sie bzw. er jemanden „denunziert“ hat: „Es ist bei den Leuten immer noch im Kopf: ‚Ich scheiße doch meine Kollegen nicht an.‘ Da habe ich es natürlich durch meine Ausbildung [zur AfS] mit meinen Leuten einfacher gehabt als viele andere, denen klarzumachen, dass das nichts mit Anscheißen zu tun hat, sondern mit Hilfe. War ein schwieriges Thema, diese Unsicherheit jemanden bloßzustellen oder wie immer wir das bezeichnen wollen.“ 4-10-BE-b5T-SB/NA/NA Was die meisten Beschäftigten nicht wissen: Im Rahmen des Arbeitsschutzes unterliegen sie bereits seit einigen Jahren der Pflicht, mögliche Gefährdungen in ihrem Umfeld anzusprechen und die Verantwortlichen zeitnah darüber zu informieren: „Die Beschäftigten haben dem Arbeitgeber oder dem zu- 120 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe ständigen Vorgesetzten jede von ihnen festgestellte unmittelbare erhebliche Gefahr für die Sicherheit und Gesundheit […] unverzüglich zu melden.“ (§16 ArbSchG Besondere Unterstützungspflichten) Auf der anderen Seite ist der Vorgesetzte dann auch gehalten, diesen Hinweisen in geeigneter Weise nachzugehen und gegebenenfalls einzugreifen. Dies dient insbesondere dem präventiven Arbeitsschutz, bei dem es unter anderem darum geht, Gefährdungen für das Leben und für die physische und die psychische Gesundheit möglichst zu vermeiden. Denn neben einer angenommenen oder drohenden Suchtgefährdung steht bei Suchtmittelkonsum und/oder dem Gebrauch von Wahrnehmung und Reaktion verändernden Medikamenten immer auch die Arbeitssicherheit auf dem Spiel. Nach dem Gesetz sowie den Vorschriften zu Prävention und Unfallverhütung tragen in diesem Fall Arbeitgeber und Arbeitnehmer gemeinsam die Verantwortung für die Sicherheit bei der Arbeit: „Am Freitag wurde ich mittags noch in [eine Abteilung] gerufen. Die sind ganz verzweifelt. Das ist eine Kollegin, die ist schon mit Fahne aufgefallen […]. Und sie hat ein auffälliges Verhalten: Verlässt ständig den Arbeitsplatz, ist mit Schmerzmitteln unterwegs, geht aber nicht zum Arzt und noch ganz viele Dinge. Und die sind alle maximal angenervt. Die sind jetzt soweit, dass sie auch nicht mehr tolerant sein können. Und jetzt ist da die Frage: Wie sprechen wir es an? […] Wie packen wir es an, wenn die Fahne nicht da ist?“ 9-32-KH-b1T-NA/BR Es lohnt sich also zum Thema Arbeitssicherheit schon frühzeitig miteinander ins Gespräch zu kommen und z. B. im Rahmen der Unterweisung (vgl. Kapitel 5.4.3) die Ausfüllung dieser Pflichten zu erörtern: „Dass die Führungskräfte auch so ein Vertrauen bei den anderen Mitarbeitern erzeugen können […], so dass sie über Probleme rechtzeitig informiert werden, weil zeitnah Entscheidungen getroffen werden müssen, das fängt jetzt langsam an ins Bewusstsein der Kollegen vorzudringen.“ 9-16-KH-b1T-NA/BR Die betriebliche Einrichtung zur Suchtprävention und Suchthilfe kann auch in diesem Zusammenhang die Rolle übernehmen, die Arbeitsgruppe über Gefährdungen der Gesundheit sowie der Arbeitssicherheit aufzuklären. Au- 127 5 BETRIEBLICHE ANGEBOTE ZUR SUCHT PRÄVENTION, BERATUNG UND SUCHTHILFE Die interne Beratung, Information und Aufklärung zu Suchtproblemen am Arbeitsplatz gehört ebenfalls zu den ursprünglichen Kernbausteinen betrieblicher Programme. Als die vorbeugenden und unterstützenden Angebote zur Suchtprävention und Suchthilfe in den 1970er-Jahren hierzulande in den Betrieben eingeführt wurden, richteten sie mit als erste überhaupt den Blick über die traditionellen Themen der betrieblichen Gesundheitspolitik hinaus. Bis dahin ging es im Arbeitsund Gesundheitsschutz vorrangig um die Vermeidung von Unfällen und berufsbedingten Erkrankungen. Nun wurden die psychosozialen und physischen Folgen des riskanten Suchtmittelgebrauchs im Arbeitsleben thematisiert. In den Betrieben wurden Möglichkeiten aufgezeigt, wie durch Aufklärung und Interventionen Einfluss auf das Gefährdungsund Gesundheitsverhalten von Beschäftigten genommen werden konnte. Ziel war es, den suchtgefährdeten und suchtkranken Mitarbeitenden im Sinne der Fürsorge Hilfe anzubieten. Dadurch konnten sie darin unterstützt werden, ihre Arbeitsfähigkeit und ihren Arbeitsplatz zu erhalten. Zugleich konnten Mehrbelastungen und Störungen im kollegialen Arbeitsumfeld vermieden werden. In vielen Betrieben boten Einrichtungen der Suchtprävention und Suchthilfe als erste systematische Aufklärung und Qualifizierung für den Umgang mit Alkoholproblemen und mit den bis dahin mit am stärksten stigmatisierten Suchterkrankungen an und zogen damit viel Aufmerksamkeit auf sich. Der Stellenwert ihrer Angebote relativierte sich etwas in Verbindung mit den später eingeführten Aktivitäten zur Gesundheitsförderung, die das präventive Spektrum erweiterten. Einen erheblichen Bedeutungsgewinn verzeichneten die Beratungsund Präventionsangebote der Einrichtungen allerdings in jüngster Zeit: Dank der öffentlich geführten Diskussion um den Anstieg psychischer Belastungen und Erkrankungen rückten auch die Suchtprobleme in der Arbeitswelt wieder ins Blickfeld. Die Aufgaben der Prävention von Gefährdungen durch Suchtmittelgebrauch und der Hilfe bei Suchtproblemen oblagen in den 1970er-Jahren zunächst den Sozialberatungen und den sogenannten Suchtkrankenhelfern, den heutigen Ansprechpersonen für Suchtfragen (AfS); vor allem in den großen Betrieben einiger Branchen fungierten sie bereits damals. Ihre Modelle verbreiteten sich, als die Deutsche Hauptstelle für Suchtfragen e.V. (DHS) in 128 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe den 1980er-Jahren das Thema Alkohol am Arbeitsplatz sowie die Möglichkeit, wirksam dagegen vorzugehen, in der Öffentlichkeit platzierte und Beispiele aus den genannten Betrieben von den Medien aufgegriffen wurden. In vielen Beschäftigungsbereichen wurden weitere Beratungsund Präventionsangebote aufgebaut bis hin zu Betrieben mittlerer, teilweise sogar kleinerer Größenordnung (vgl. Wienemann/Müller 2005). Zunächst waren es oft einzelne Personen, die mit der Suchtprävention und Suchthilfe beauftragt wurden. Ihre Arbeit wurde analog zur außerbetrieblichen Suchthilfe häufig noch als ehrenamtliche Tätigkeit bezeichnet. Allmählich erfolgte dann der Ausbau von Möglichkeiten zur aufgabenbezogenen Qualifizierung für die betriebliche Suchtund Präventionstätigkeit und eine Entwicklung der Kompetenzen in diesem Handlungsfeld (vgl. Wienemann 2000). In den Standards der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe (vgl. DHS 2011) wurde schließlich empfohlen, die rechtlichen Grundlagen bezüglich Aufbaus und Aufgaben der internen Einrichtung für Prävention, Beratung und Suchthilfe in die BV/DV aufzunehmen. Auf diesem Wege konnte erreicht werden, dass in den Betrieben zunehmend verbindliche und professionelle Strukturen für die Beratungsund Präventionsarbeit entstanden. Die internen Einrichtungen repräsentieren seither in besonderem Maße die Bereitschaft des Betriebes, den präventiven Pflichten nachzukommen und Maßnahmen zur Vermeidung und Verminderung gesundheitlicher Gefährdungen am Arbeitsplatz zu ergreifen. Darüber hinaus verkörpern sie quasi die soziale Unterstützung, die Beschäftigte in schwierigen Situationen seitens des Arbeitgebers erwarten können. Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit sind in allen Betrieben auf Grundlage des Arbeitssicherheitsgesetzes (ASiG) einzusetzen. Darin werden ihr Auftrag sowie Rahmenbedingungen für deren Einsatz geregelt. Umso erstaunlicher ist es, dass für all die anderen Formen gesundheitsbezogener oder psychosozialer Beratung im Betrieb– insbesondere für die Beratung von Suchtgefährdeten, von psychisch belasteten Beschäftigten aber auch für die BEM-Beratung– bislang kein expliziter und spezifischer rechtlicher Rahmen geschaffen worden ist, obwohl es hier um höchst sensible gesundheitliche Themen geht. Eine BV/DV oder eine vergleichbare Vereinbarung stellt bis heute die einzige verbindliche Basis dar für die Ausgestaltung des Auftrags und der Strukturen zur Suchtprävention und Suchthilfe. Sie schafft außerdem eine unverzichtbare Grundlage für den Persönlichkeitsund Datenschutz, für die Schweigepflicht und für das rechtskonforme Vorgehen vor allem in den Interventionsprozessen. Sie sichert die Arbeit der hauptund nebenamtlichen 129 5 Betriebliche Angebote zur Sucht prävention, Beratung und Suchthilfe Fachund Beratungskräfte im Handlungsfeld betrieblicher Suchtprävention und Suchthilfe und sichert damit den nachhaltigen Erfolg des Suchtpräventionsprogramms. 5.1 Interne Einrichtung für Prävention und Beratung Die Ausstattung und das Profil der Einrichtung hängen wesentlich von der Größe und Struktur des Betriebes sowie von den vorhandenen Ressourcen ab, daneben allerdings auch von der Person oder den Personen, die sich des Themas Suchtprävention und -beratung annehmen und nicht zuletzt von Zufällen aller Art. Angesichts nicht vorhandener Vorgaben für die Ausgestaltung verwundert es also nicht, dass in der Praxis eine Unzahl verschiedener Modelle von betrieblichen Einrichtungen zu finden sind. Das reicht von der Sozialberatung mit einem breiten Aufgabenspektrum, wobei die Suchtprävention und Suchthilfe nur ein Angebot ist, bis hin zu einer einzelnen Ansprechperson für Suchtfragen, die ohne Freistellung neben ihren beruflichen Anforderungen im Betrieb für die Suchthilfe tätig ist. Seit der Veröffentlichung der Qualitätsstandards liegen zumindest Kriterien vor, an denen sich Betriebe bei Aufbau und Besetzung einer internen Einrichtung orientieren können (DHS 2011, S. 72 ff.). Die Einrichtungen zur Suchtprävention, Beratung und Suchthilfe gehören zum Unterstützungsangebot des Betriebes. Dieses richtet sich sowohl allgemein an alle Beschäftigten mit Beratungsbedarf als auch speziell an die Personalverantwortliche, die im Rahmen ihrer Personalarbeit und Führungstätigkeit fachliche Begleitung wünschen. Unterscheiden lassen sich vier Grundmodelle von Einrichtungen, die sich auch in den Vereinbarungen und in der Praxis der an der Studie beteiligten Betriebe wiederfinden: – Nebenamtliche Beratungsund Präventionsangebote, getragen durch betriebliche Ansprechpersonen für Suchtfragen (Frauen und Männer, die tätig sind als AfS, Suchtkrankenhelfer, Suchthelfer, kollegiale Berater, soziale Ansprechpartner, Suchtbeauftragte o. Ä.) – Hauptamtliche Sozialoder Suchtberatung, besetzt entweder a) mit Beratungskräften mit einschlägiger Qualifikation (Sozialarbeit/-pädagogik, Psychologie, Pädagogik o. Ä.), teilweise mit Zusatzausbildungen und/oder Fortbildung für die betriebliche Suchtarbeit oder b) mit freigestellten Beratungskräften aus betrieblichen Funktionsbereichen mit einschlägiger Fortbildung (Suchtbeauftragte, Suchtberater, Mitarbeiterberater o. Ä.). 130 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe – Kombinationsmodell von hauptund nebenamtlicher Beratung, getragen von hauptamtlichen Beratungskräften in Zusammenarbeit mit meist mehreren nebenamtlich tätigen Ansprechpersonen für Suchtfragen. – Beratung durch externe Beratungsdienstleister Auf Vertragsbasis werden Beratungsstellen, Verbände, Beratungsdienste, EAP-Anbieter o. Ä. mit der Beratung von Beschäftigten und Führungskräften beauftragt, teilweise auch mit der Prävention. Die Beratung findet entweder vor Ort in einem internen Beratungsumfeld statt oder wird extern als persönliche bzw. als telefonische Beratung durchgeführt. Die Einrichtungen wechseln im Verlauf der Entwicklung der betrieblichen Suchtprävention und Suchtberatung nicht nur ihre Angebote, sondern oft auch ihre Struktur und Bezeichnung. Gründe dafür liegen zum einen in der fachlichen Weiterentwicklung und Professionalisierung der betrieblichen Präventionsprogramme selbst, zum anderen in der Ausweitung der Themen und Kooperationen z. B. im Rahmen des Gesundheitsmanagements. Darüber hinaus spielen auch ökonomische Überlegungen und Entscheidungen des Managements eine Rolle. So wurden im letzten Jahrzehnt verstärkt Beratungsaufträge an externe Dienstleister vergeben und interne Strukturen teilweise reduziert. 5.1.1 Erfolgsfaktor Angemessene Struktur und Positionierung der Einrichtung Wer mehr wissen möchte Weitere Auszüge aus Vereinbarungen und Recherchemöglichkeiten zu diesem Thema finden sie hier: https://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/4129. htm?bvdoku.theme=185#bvdoku3 „Ein Erfolg ist, dass wir überhaupt installiert wurden. Und zwar in dieser Größe, entsprechend der Größe der [Einrichtung]. Wir sind im Moment sechs, eine Hauptamtliche und fünf Nebenamtliche.“ 4-2-BE-b5T-SB/NA/NA 131 5 Betriebliche Angebote zur Sucht prävention, Beratung und Suchthilfe Für den Erfolg des betrieblichen Suchtpräventionsprogramms ist es offensichtlich bedeutsam, dass es erstens überhaupt eine Einrichtung mit dem Auftrag zur Suchtprävention und Suchthilfe gibt und zweitens, dass je nach Größe, Struktur und Kultur des Betriebes angemessene Rahmenbedingungen dafür hergestellt werden. In den vorliegenden BV/DV finden sich verschiedene hilfreiche Regelungen zur Organisation und Ausstattung der betrieblichen Einrichtung für Suchtprävention und Suchthilfe. Sie legen einerseits einen gewissen Rahmen fest und ermöglichen andererseits die flexible Ausgestaltung in der Praxis vor Ort: „Organisation der betrieblichen Einrichtung für Suchtprävention und -hilfe […] Wie die interne Einrichtung der Suchtprävention und -hilfe organisiert wird, hängt von den Gegebenheiten und der Größe der jeweiligen Dienststelle sowie den dortigen Erfordernissen der Suchtprävention ab. Die Möglichkeiten der Zusammenarbeit mit anderen Dienststellen oder Angeboten auf Ressortebene sind zu prüfen und zu nutzen, dies gilt insbesondere für kleinere Dienststellen.“ Öffentliche Verwaltung, 050102/178/2012 Was in der zuletzt zitierten Vereinbarung als Empfehlung zur Kooperation ausgesprochen wurde, ist an anderer Stelle bereits verwirklicht worden: „Das war ein großer Erfolg, dass sie sich dann auch eine gemeinsame professionelle Sozialund Suchtberatung geleistet haben und dass Anfang der 90er-Jahre die Stelle ausgeschrieben worden ist. Das ist etwas Besonderes für den [Bereich], dass diese Stelle bei [der einen Einrichtung] angesiedelt, aber gemeinsam für Beschäftigte [der beiden Einrichtungen] zuständig ist und die sich die Kosten für diese Stelle teilen, aufgeteilt nach der Anzahl der Beschäftigten.“ 5-3-BE-b3T-SB Zu den erforderlichen Rahmenbedingungen gehört eine verbindliche Grundlage, die nach einem gemeinsamen Entwicklungsprozess in einer BV/ DV festgeschrieben wird. Sie enthält ein Statement zur Bedeutung und zu den Zielen der Suchtprävention und kann gegebenenfalls das bisherige Wirken bereits bestehender Einrichtungen würdigend einbeziehen: 132 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe „Kollegiale Ansprechpartner für Suchtfragen/Berater-Team/EAP […] Mit dieser BV bekennt sich die [Firma] zu ihrer übergreifenden unternehmerischen Verantwortung im Umgang mit Suchtproblemen am Arbeitsplatz (und) bietet einen bisher nicht vorhandenen Rahmen für die bestehenden Hilfsprogramme […]. Diese Hilfsprogramme haben sich im Grundsatz bewährt und werden durch anderweitige Regelungen der BV nicht in Frage gestellt.“ BV-VD-b3T-2013 Regelungen zu den Aufgaben und zur Ausstattung der Einrichtung sind in der Praxis sehr hilfreich, nicht zuletzt, weil sie zur Statusklärung beitragen und von den Beratungskräften oder den Steuerungsgremien nicht immer wieder neu ausgehandelt werden müssen. Das gilt auch für die Ausgestaltung der Stellen für die Fachund Beratungskräfte sowie ihrer Rechte und Pflichten (vgl. Kapitel 5.2.1) sowie für die Einsatzbedingungen der nebenamtlichen AfS: „Die Suchtberatungsstelle […] Die Suchtberatungsstelle ist [dem Direktor/der Direktorin] unmittelbar unterstellt. Sie ist […] mit einem hauptamtlichen Suchtbeauftragten bzw. einer hauptamtlichen Suchtbeauftragten (ggf. eine Frau und ein Mann mit jeweils halber Stelle) mit suchtspezifischer Qualifikation auszustatten. Ihre Bestellung erfolgt im Einvernehmen mit den Personalräten. […] Die wahrzunehmenden Aufgaben werden vom Arbeitskreis Sucht […] beschrieben, auf deren Grundlage die Stellenbeschreibung vorgenommen wird. […] Die Möglichkeit zur Fortbildung, Beratung und Supervision ist zu gewährleisten. Die Kosten hierfür werden von der Dienststelle getragen.“ Gesundheit und Soziales, 050102/252/2003 Die Festlegung der Anbindung innerhalb der Organisation ist primär beim Einsatz der hauptamtlichen Fachund Beratungskräfte von Bedeutung. Diese in der BV/DV festzulegen schafft Transparenz und ermöglicht eine klare Positionierung der Suchtprävention und Suchthilfe in den betrieblichen 133 5 Betriebliche Angebote zur Sucht prävention, Beratung und Suchthilfe Strukturen sowie deren disziplinarische und/oder fachliche Zuordnung. Bei notwendiger Gewährleistung von Vertraulichkeit und Weisungsfreiheit in der individuellen Beratung galten bestimmte Bereiche immer als weniger geeignet für die Anbindung wie etwa die Personalabteilung, aber auch die Interessenvertretungen. In vielen Betrieben sind deshalb die hauptamtlichen Einrichtungen als Stabsstellen organisiert, analog zu den nach dem ASiG eingesetzten Arbeitssicherheitsfachkräften und Betriebsärzten. In der Praxis gibt es jedoch noch eine Reihe anderer Modelle, unter anderem die Zuordnung zum betriebsärztlichen Dienst, zur Personalentwicklung und in den letzten Jahren vermehrt zum betrieblichen Gesundheitsmanagement. Die Anbindung kann die Akzeptanz der Einrichtung zur Suchtprävention und Suchthilfe insbesondere in der Zusammenarbeit mit Personalverantwortlichen und betrieblichen Gremien wesentlich beeinflussen. Sie wirkt sich aber auch auf die Zugriffsmöglichkeiten bzw. auf die Zuweisung von Ressourcen aus. Bei der Festlegung sollte der Blick auch darauf gerichtet werden, welche Anbindung für die Arbeit der Einrichtung und der dort tätigen Fachkräfte die größte Effizienz verspricht. Dabei kann es sinnvoll sein, unterschiedliche Konstellationen abzuwägen, wie das folgende Beispiel zeigt: „Es war klar, dass es eine Stabsstelle direkt beim Vorstand sein soll. Und das war zu Anfang der Vorstandsvorsitzende. Aber nach dem Wechsel der Zuständigkeitsbereiche bin jetzt bei der Pflegedirektion angesiedelt […]. Also für mich persönlich ist das gut. Weil diese Berufsgruppe ist einfach erreichbarer. Sie setzen sich mit dem Thema viel mehr auseinander. Gleichzeitig wird in [dieser Organisation] natürlich die ärztliche Direktion in der Hierarchie immer noch über der Pflegedirektion gesehen. Aber in der täglichen Arbeit hat sich alles verbessert, seitdem das so geregelt ist.“ 11-10-KH-ü10T-SB Weiterhin ist für eine interne Einrichtung eine personelle Besetzung vorzusehen, die entweder einschlägige Kompetenzen für Beratungsund Präventionsarbeit nach professionellen Standards mitbringt oder diese zeitnah erwirbt: „Organisation der betrieblichen Einrichtung für Suchtprävention und -hilfe […] 134 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe Mit den internen Angeboten sollen ausgebildete, mit betrieblichen Suchtpräventionsund Suchthilfekonzepten vertraute Kräfte hauptoder nebenamtlich beauftragt werden, die über die in Anlage […] aufgeführten grundlegenden Qualifikationen für das Arbeitsfeld der betrieblichen Suchtprävention verfügen. Sofern nebenamtliche Kräfte mit Aufgaben der Suchtberatung beauftragt werden, die noch nicht über eine Ausbildung verfügen, stellt die Dienststelle sicher, dass eine grundlegende Qualifizierung und ausreichende Weiterbildung für den betrieblichen Einsatz erfolgt. In der betrieblichen Suchtprävention hauptamtlich tätige Fachkräfte decken in der Regel ein breiteres Aufgabenund Themenspektrum ab und verfügen dementsprechend über eine Ausbildung mit Hochschulabschluss (z. B. der Fachrichtung Sozialpädagogik/Sozialarbeit, Gesundheitswissenschaften, Psychologie) und/oder eine suchtspezifische Zusatzqualifikation bzw. können eine vergleichbare Berufsqualifikation vorweisen.“ Öffentliche Verwaltung, 050102/178/2012 Schließlich sind die materiellen sowie organisatorischen Voraussetzungen für die Arbeit der Einrichtung bereitzustellen. Besonders hervorzuheben ist das Beispiel mit der Bereitstellung administrativer Unterstützung: „Der Betrieb stellt einen geeigneten Raum für die Beratungstätigkeit zur Verfügung.“ Gesundheit und Soziales, 050102/245/2014 „Die Dienststelle stellt ausreichende Arbeitskraft für administrative Tätigkeiten zur Verfügung.“ Gesundheit und Soziales, 050102/252/2003 Nur selten ist der Aspekt der administrativen Unterstützung der internen Einrichtungen in den BV/DV aufgenommen. Im vorstehenden Beispiel handelt es sich um eine hauptamtlich besetzte Stelle. In der Erhebung findet sich ein weiteres Modell aus einem Betrieb mit einer nebenamtlich getragenen Einrichtung. Dort übernimmt die Verwaltungskraft nicht nur Assistenzfunktionen, sondern bearbeitet im Sinne einer Referententätigkeit den verwaltungsbezogenen Rahmen für die Arbeit der Einrichtung: 135 5 Betriebliche Angebote zur Sucht prävention, Beratung und Suchthilfe „Suchtberatung […] Die Treffen der internen Suchtberater/innen bzw. Suchtkrankenhelfer/innen und deren sonstige Aktivitäten (z. B. die Organisation von Fortbildungsveranstaltungen) werden durch eine von der Dienststelle zu bestimmende Verwaltungskraft unterstützt. Die Verwaltungskraft kümmert sich u. a. um die Einladung zu regelmäßigen Treffen und die Protokollführung.“ DV-öV-b5H-2014 Zu den organisatorischen Voraussetzungen gehört bei den nebenamtlichen AfS auch immer die Regelung des zeitlichen Aufwandes, der für die Tätigkeit angesetzt wird, die Anerkennung als Arbeitszeit bzw. die Freistellungsbedingungen: „Organisation der betrieblichen Einrichtung für Suchtprävention und -hilfe […] Nebenamtliche Kräfte üben ihre Tätigkeit in der internen Suchthilfe grundsätzlich während der Dienstzeit aus. Die Arbeitszeit und die Arbeitsbedingungen sind auf die besonderen Anforderungen aus der nebenamtlichen Tätigkeit abzustimmen. Sofern in Ausnahmefällen ein Tätigwerden außerhalb der Dienstzeit erforderlich ist, ist ein entsprechender Zeitausgleich zu gewähren.“ Öffentliche Verwaltung, 050102/178/2012 Gerade die Notwendigkeit zur Freistellung der nebenamtlichen AfS für ihre Tätigkeit in der Suchtprävention und Suchthilfe wird in einigen Betrieben– selbst wenn sie in der BV/DV geregelt worden ist– immer wieder in Frage gestellt. Dies führt insbesondere bei Personalengpässen in den Arbeitsbereichen auch zu Unstimmigkeiten zwischen AfS und den zuständigen Vorgesetzten: „Wenn ich irgendwo hin muss zu einem Beratungsgespräch oder zur Sitzung, da sagt keiner hier: ‚Nein, nicht schon wieder.‘ Man hat es am Anfang mal versucht, aber mittlerweile hat man das aufgegeben. Denn das ist ja auch die Weisung, die wir auch haben. Die Rahmenbedingungen der DV sind so, dass wir die Tätigkeit wahrneh- 136 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe men können, die Suchtbeauftragte und wir [die Nebenamtlichen] auch.“ 4-2-BE-b5T-SB/NA/NA Sofern in Betrieben mit entsprechenden Einsprüchen zu rechnen ist, kann in den Vereinbarungen eine Konfliktregelung vorgesehen werden: „Suchtkrankenhelfer/innen […] Die Tätigkeit ist freiwillig. Sie wird im Rahmen der Dienstzeit, bei Bedarf auch außerhalb mit Freizeitausgleich ausgeübt. Suchtkrankenhelfer/innen sind unter Fortzahlung der Bezüge entsprechend ihrer Inanspruchnahme freizustellen. Sie sind in der Tätigkeit weisungsfrei. Konflikte werden über den [Arbeitskreis] geregelt.“ Landverkehr, 050102/234/2014 Die konkrete Ausprägung und Ausstattung einer betrieblichen Einrichtung sowie ihre Angebote hängen in der Praxis oftmals von weiteren Faktoren ab. Beispielsweise spielt es eine bedeutende Rolle, welche Kompetenzen zum Thema Suchtprävention überhaupt schon im Betrieb vorhanden sind und welche noch entwickelt werden müssen, um die Vereinbarung und die Einrichtung auf eine solide Basis zu stellen. Häufig sind Anpassungen erforderlich, wenn sich die Konditionen verändern oder sich die Bedarfe im Zuge der Arbeit einer Einrichtung in die eine oder andere Richtung entwickeln. So umfasst die Erhebung mehrere Beispiele, wo in hauptamtlich besetzten Einrichtungen in der Vergangenheit zusätzlich nebenamtliche AfS tätig waren. Berichtet wurde in den Interviews, dass deren Tätigkeit „eingeschlafen“ sei oder es „keinen entsprechenden Bedarf dafür“ mehr gegeben habe: „In den Anfängen gab es eine hauptamtliche Stelle, aber auch noch Nebenamtliche. Die haben dann irgendwann aufgehört, weil die einfach nicht in dem Umfang angesprochen worden sind […]. Dann haben wir nicht mehr nachbesetzt.“ 5-24-BE-b3T-SB Dagegen wird vom Ausbau von Kapazitäten auf professioneller Seite berichtet. Denn vor allem der Bedarf an Beratung in Verbindung mit dem Thema Psychische Belastungen und Erkrankungen am Arbeitsplatz ist gestiegen: 143 5 Betriebliche Angebote zur Sucht prävention, Beratung und Suchthilfe zur Prävention psychischer Belastungen. Diese Handlungsfelder erhielten nun die Aufmerksamkeit, hatten ein besseres Image und trugen neue Themen in die Betriebe hinein, die dort meist in den Sozialund Suchtberatungen mit angedockt wurden: „Ein Erfolg der DV war von Anfang an, dass sie nicht als reine Suchtpräventions-DV geschrieben worden ist. […] Sie gilt für die Sozialund Suchtberatung. Im Grunde genommen war es von Anfang an mehr soziale und psychosoziale Beratung als Suchtberatung […]. Das ist auch relativ schnell nachgefragt worden: ‚Ich habe kein Suchtproblem, ich habe ein anderes Problem […]. Und trotzdem hängt dieses ‚Sucht‘ immer noch nach, das ist total verrückt […]. Aber vom Inhalt der Beratung her ist Sucht eigentlich von Anfang an immer nur ein Teil gewesen. Und von daher wurden dann auch die anderen Bereiche immer weiter ausgebaut.“ 5-4-BE-b3T-SB Seit längerem wird der Wortbestandteil „Sucht“ in Bezeichnungen der Tätigkeit oder der Einrichtung insbesondere von hauptamtlichen Beratungskräften stärker problematisiert. Sie berichten von Erfahrungen, wo diese Bezeichnung einen offenen und niedrigschwelligen Zugang zur Beratung erschwert oder schlicht als nicht mehr angemessen erlebt wird: „Meine Erfahrung ist einfach die, zur Suchtbeauftragten– und sei sie noch so nett– geht niemand gerne. Und mit der Erweiterung des Beratungsangebotes zu psychosozial hat sich alles geändert. Da ist es eben nicht mehr schlimm zu mir zu kommen. Dann findet das statt, was ich denke, was ganz typisch ist: Die Leute kommen mit dem Ticket ‚berufliche Überlastung‘ oder ‚Burnout‘ oder wie immer sie das nennen. Und in der zweiten oder dritten Beratung kommt dann eben auch das Thema: ‚Und außerdem merke ich auch, ich trinke in der letzten Zeit zu viel.‘ Und das heißt, du kriegst sie an einer Stelle, die viel besser ist.“ 11-5-KH-ü10T-SB In einigen Betrieben ist der Name „Suchtberatung“ einfach ergänzt worden zur „Sozialund Suchtberatung“. Vorausgesetzt wird dann natürlich, dass die Einrichtung ein entsprechend breites Beratungsangebot bereitstellen kann: 144 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe „Am Anfang hieß sie ‚Suchtberatungsstelle‘, jetzt heißt sie ‚Sozialund Suchtberatungsstelle‘. Vielleicht passt das auch von der Streuung der Themen besser, für die ich ansprechbar bin.“ 2-13-BE-b5TSB Es zeigt sich hier, dass es bei einem Namenswechsel nicht nur um eine Veränderung der Bezeichnung der Einrichtung geht, sondern implizit auch um eine Veränderung des Auftrags. Sofern es um eine Erweiterung geht, die mit der Übernahme neuer Aufgaben verbunden ist, tangiert dies mittelbar aber fast zwangsläufig sowohl die Angebotsstruktur der Einrichtung als auch deren Ressourcen. Und selbst wenn dafür weitere Kapazitäten in Aussicht gestellt werden, lässt sich dies in der konkreten Situation oft nicht realisieren: „Ich habe damals immer gesagt, dass ich es nicht für klug halte, eine zweite Stelle als Suchtbeauftragte einzurichten, sondern eher für psychosoziale Beratung. Das Ende vom Lied ist gewesen, dass ich das jetzt komplett mache. Es gibt keine zweite Person.“ 11-2-KHü10T-SB Die Erweiterung des Auftrags und die damit verbundene Übernahme neuer Aufgaben hat für hauptamtliche Beratungskräfte nicht selten einen Reiz, kann damit doch eine Aufwertung der eigenen Stelle oder sogar der Einrichtung erwartet werden. Manchmal erfährt sie dadurch eine höherwertige Anbindung oder eine Positionierung mit mehr Anerkennung im Betrieb. Die Folgen im Hinblick auf die Suchtprävention und Suchthilfe sollten jedoch hinreichend mitbedacht werden. Vor allem durch die Bindung von Ressourcen kommt es dann nämlich– bewusst oder als Nebenwirkung– dazu, dass sich die Einrichtungen aus der Suchtberatung absetzen: „Es ist nicht so, dass die Suchtprobleme weniger geworden sind in der Arbeitswelt. Teilweise ist das auch etwas, was ich den Personen, die aus der betrieblichen Sozialberatung kommen, ein bisschen ankreide, dass Sucht scheinbar nicht mehr vorkommt. Was ich andererseits aber auch verstehe. Gerade, wenn sie aus der Suchtprävention gekommen sind, laufen sie mit dem Stigma herum, sich ja ‚nur‘ mit den Alkis und Süchtigen zu beschäftigen. Das ist ja furchtbar. Also, dass die mal irgendwas machen wollen, mit dem sie anerkannt werden, verstehe ich total, Personalentwicklung, Führungskräfteentwicklung, [das Thema] Burnout. Das verstehe ich, das finde ich 145 5 Betriebliche Angebote zur Sucht prävention, Beratung und Suchthilfe auch okay. Aber das Resultat daraus darf nicht sein zu sagen, ‚wir haben in der Arbeitswelt keine Suchtprobleme mehr, wir haben ja eigentlich nur noch mit psychischen Problemen zu tun.‘“ 5-29-BEb3T-SB Für die Sozialberatung liegt die Verfolgung aktueller Problemstellungen natürlich nahe, besonders, wenn sie in den Medien gerade intensiv thematisiert werden. Wie das Beispiel „Burnout“ gezeigt hat, steigt der Problemdruck in den Betrieben dadurch schnell an. Von der Sozialberatung werden oftmals entsprechende Angebote erwartet, die noch dazu mit mehr Anerkennung verbunden sind. Verschwinden die Themen wieder aus der Mediendiskussion, lässt das Interesse daran in den Betrieben in der Regel wieder nach. Spätestens dann wäre es sinnvoll, den Fokus wieder mehr auf die Suchtgefährdungen zu richten: „Es ist ja eine Frage: ‚Was nehme ich als Schwerpunkt? Womit beschäftige ich mich?‘ Und für mich selbst gilt das auch: Die Sucht ist teilweise ein bisschen hinten runtergefallen. Und suchtpräventive Maßnahmen haben schlicht und einfach schon eine Zeit lang keinen Stellenwert mehr gehabt. Einfach, weil andere Themenfelder dermaßen stark besetzt sind oder waren […] und man mit einer halben Stelle nicht alles reißen kann. Dann denke ich: ‚Okay, dann lasse ich die Sucht jetzt mal sausen und mache das andere, was wichtig ist.‘ Man nimmt dann Themen, die eher ankommen und die im Grunde genommen medienwirksamer sind […]. Suchtspezifisch ist deshalb bei uns in der letzten Zeit auch nichts gelaufen. Das heißt also, ich habe es auch nicht mehr so im Fokus gehabt. Und deswegen ist da auch weniger passiert. Aber das heißt ja nicht, dass wir weniger Probleme damit haben. Wir haben genau dieselben Probleme und wenn wir sie wieder zum Thema machen, dann werden sie auch wieder sichtbar.“ 5-29-BE-b3T-SB 5.2 Personelle Ausstattung und Kompetenzen der Einrichtung Die Vielfalt der Arten und des Aufgabenspektrums von betrieblichen Einrichtungen zur Suchtprävention, Beratung und Suchthilfe korrespondiert mit einer Vielzahl von Varianten der personellen Ausstattung und der quali- 146 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe fikatorischen Voraussetzungen der Beratungskräfte. Mit der Veröffentlichung der Qualitätsstandards im Jahr 2006 wurden erstmals Rahmenbedingungen für die Einrichtung und für eine personelle Ausstattung beschrieben und Kriterien für die Arbeit in der betrieblichen Suchtberatung und Suchthilfe vorgestellt (DHS 2011, S. 72 ff.). Auf der Basis dieser Standards werden heute auch spezielle Ausund Weiterbildungsangebote, die auf professioneller Grundlage für die Präventionsund Beratungsarbeit qualifizieren, für hauptamtliche Fachkräfte sowie für nebenamtliche AfS bereitgestellt. Meistens werden in der Entstehungsphase betrieblicher Suchtpräventionsprogramme erst die Weichen dafür gestellt, wie die Einrichtung personell ausgestattet werden soll. Nicht selten kommen dann zunächst jene Kräfte zum Zuge, die sich schon im Vorfeld für das Thema Suchtprävention und Suchthilfe im Betrieb engagiert haben. Sie können, müssen aber nicht zwangsläufig einschlägig qualifizierte Fachkräfte sein. In der ersten Phase sind es häufig Personen aus anderen betrieblichen Bereichen oder aus Interessenvertretungen, die als AfS oder als Suchtbeauftragte zunächst nebenamtlich, später dann mit Teilfreistellung oder Freistellung die Tätigkeit in der Einrichtung wahrnehmen. Am Anfang der Tätigkeit steht dann auch bei solchen Einrichtungen die Suchthilfe stark im Vordergrund und erst im Laufe ihres Wirkens kommen andere, für hauptamtliche Einrichtungen charakteristische Aufgaben hinzu: „Die Arbeit mit den Suchtthemen war der Anfang. Ich war ja froh, dass ich das machen durfte. Ich bin ja aus einem anderen Bereich ausgestiegen […] und habe mir gesagt: ‚Ich will jetzt noch etwas anderes machen.‘ Und das [die Sozialund Suchtberatung] hier machen zu dürfen, das war schon etwas Besonderes. Das war damals nicht etwas, was diese [Organisation] als gesetzliche Verpflichtung machen musste, sondern die machten das als freiwillige Dienstleistung. Und als freiwillige Dienstleistung ist es natürlich immer so, dass man sich sagt: ‚Okay, das musst du jetzt aber auch beweisen, dass du das auch vernünftig machen wirst […]‘ und erst danach hat sich das immer weiterentwickelt.“ 5-7-BE-b3T-SB Erst in einer späteren Phase oder bei personellen Wechseln kommt es– sofern das bestehende Modell nicht einfach fortgesetzt wird– schließlich zu einer Besetzung mit Personen mit einschlägiger Berufsqualifizierung. Eine andere Variante besteht, dass ein Betrieb eine einschlägig qualifizierte Fachkraft einstellt und dieser zunächst den Auftrag erteilt, ein Konzept für 147 5 Betriebliche Angebote zur Sucht prävention, Beratung und Suchthilfe ein Suchtpräventionsprogramm zu entwickeln und mithilfe der zuständigen oder zu schaffenden Gremien ein Beratungsund Präventionsangebot aufzubauen sowie den Entwurf und die Abstimmung einer BV/DV fachlich zu begleiten. Bei diesem Modell bewegen sich die Beauftragten oft über längere Zeit in der Rolle als Einzelkämpfer, bis entsprechende Strukturen aufgebaut sind– was mehrere Jahre in Anspruch nehmen kann. Im Folgenden werden zunächst die Aspekte vorgestellt, die in den Interviews als bedeutsam für eine erfolgreiche Arbeit in der jeweiligen Konstruktion der Einrichtung sowie in den Rollen und Kooperationsbeziehungen der Beteiligten wahrgenommen werden. Daraufhin werden ihre Arbeitsinhalte aufgegriffen, insbesondere die Angebote der Beratung und Unterstützung (vgl. Kapitel 5.3) und der Prävention (vgl. Kapitel 5.4). 5.2.1 Erfolgsmodell Hauptamtliche Fachund Beratungskräfte mit klarem Auftrag zur Suchtprävention und Suchthilfe Wer mehr wissen möchte Weitere Auszüge aus Vereinbarungen und Recherchemöglichkeiten zu diesem Thema finden sie hier: https://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/4129. htm?bvdoku.theme=185#bvdoku3 „Was ich als Erfolg sehen würde? Als ich hier angefangen habe, wurden Beauftragte teilweise als etwas Schlimmes gesehen. Das waren die, die einem das Leben schwer machen […]. Die hatten also wirklich einen schlechten Ruf. Und ich würde denken, dass sich das jetzt wirklich verändert hat im Sinne, dass eine solche Stelle wie meine als eine hilfreiche Stelle angesehen wird bei den Führungskräften– so nicht nach dem Motto von: ‚Oh Gott, jetzt muss ich die anrufen‘, eher zu: ‚Oh, Gott sei Dank, kann ich die anrufen.‘ […] Natürlich sind da auch wieder Situationen, wo sie denken: ‚Oh, bleib mir weg, jetzt sieht es doch gerade gut aus.‘ Aber ich glaube, im Prinzip wird das Beratungsangebot als eine Hilfe angesehen. Das, würde ich sagen, ist ein Erfolg.“ 11-23-KH-ü10T-SB 148 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe Aus der Perspektive der Suchtprävention und Suchthilfe sollte aufgrund der Vielzahl zu bewältigender Aufgaben in den betrieblichen Einrichtungen ab einer Größenordnung von 1000 Beschäftigten der Einsatz von hauptamtlichen Fachkräften (gegebenenfalls in Teilzeit) vorgesehen werden. Darauf wird in den Qualitätsstandards verwiesen (DHS 2011, S. 73 f.). Neben der Größe spielen auch noch die Struktur sowie die spezifischen Beschäftigtengruppen des Betriebes bei der Berechnung der Personalkapazitäten für die erfolgreiche Umsetzung des Suchtpräventionsprogramms eine Rolle. Wie in Kapitel 5.1.3 bereits ausgeführt, hängt es zusätzlich wesentlich von der Breite des Aufgabenspektrums der Beratungseinrichtung ab, in welchem Umfang fachlich ausgewiesene Kräfte und Einsatzzeiten erforderlich sind, um bis in alle Betriebsbereiche hinein für die Suchtprävention und Suchthilfe effizient wirken zu können und diese nicht nur am Rande mit zu erledigen. Als charakteristisch für den Auftrag von Hauptamtlichen in der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe kann die Mischung aus Präventionsund Beratungstätigkeit sowie organisationsbezogenen, zum Teil strategischen Aufgaben und interner Koordination der Einrichtung angesehen werden. In Kapitel 3.2.4 wurde bereits ausführlich auf die Bedeutung einer sachkompetenten Koordination für das betriebliche Suchtpräventionsprogramm eingegangen. Nach dem Handbuch der IG Metall (2012 und Rehwald et al. 2012) sind Hauptamtliche regelmäßig Mitglied im Steuerungsgremium, welches sie oft auch koordinieren. In Abstimmung mit dem Gremium sind sie verantwortlich für die Erstellung von Konzepten, die Entwicklung und Aktualisierung des betrieblichen Suchtpräventionsprogramms und die Qualitätssicherung. Sie beraten nicht nur Einzelpersonen, sondern auch die Geschäftsleitung, die Interessenvertretungen und andere Fachkräfte in Fragen der Suchtprävention und Suchthilfe. Sie sind außerdem intern vernetzt mit dem Arbeitsschutz, der Gesundheitsförderung, der Personalentwicklung und extern in die fachlichen Netzwerke eingebunden (ebd., S. 160 ff.). Hauptamtliche sind mit der Einrichtung und ihren Aufgaben ein Teil des BGM und liefern in ihrer Tätigkeit wichtige Beiträge zu dessen Prozesse und Angebote: „Es war sehr früh eine wegweisende Entscheidung, die Fachkompetenz [der Sozialund Suchtberatung] ins Haus zu holen statt Outsourcing. Es ist wichtig, dass man das konsequent beibehält und umsetzt. Und da schließt sich das Thema Prozesse, das Thema Betriebsvereinbarung und Weiterbildung […] an. Also wenn man A 149 5 Betriebliche Angebote zur Sucht prävention, Beratung und Suchthilfe sagt, muss man B sagen und das Ganze über einen längeren Zeitraum […]. Da sind wir mit einigen Wacklern letztlich auf unserer Spur geblieben.“ 3-53-FB-ü10T-SU/BR-SU/LT-BGM Die Stellen der hauptamtlichen Beratungskräfte firmieren unter ganz verschiedenen Bezeichnungen wie „Sozialund Suchtberatung“, „Betriebliche Sozialarbeit“, „Mitarbeiterund Führungskräfteberatung“, „Konfliktberatung“, „Suchtund Gesundheitsbeauftragte“ und andere. Oftmals beschreiben die Bezeichnungen – teilweise miteinander kombiniert – die in der Funktion hauptsächlich anfallenden Aufgabenfelder. Bezogen auf ihre Kompetenzund Aufgabenprofile unterscheiden sich die hauptamtlichen Kräfte erheblich. Allerdings lassen sich grob zwei Richtungen ausmachen: Die einen sind durch ihren Auftrag auf die Suchtarbeit im engeren Sinne konzentriert. Für die anderen sind die Aufgaben weiter gesteckt, wobei die Suchtprävention und Suchthilfe aber explizit als ein Aufgabenfeld mit aufgeführt wird. Für beide Ausprägungen finden sich Beispiele in den Vereinbarungen. Besonders pointiert beschrieben ist die Aufgabenkonstellation von Präventionsund Beratungstätigkeit einerseits und von organisatorischer, strategischer sowie koordinierender Arbeit der sogenannten Suchtbeauftragtenund Koordinationsstellen andererseits: „Die oder der Suchtbeauftragte (1) [Ein Mitglied der Leitung] bestimmt mit Zustimmung der Personalräte eine qualifiziert ausgebildete und erfahrene Person zur bzw. zum Suchtbeauftragten. (2) Die oder der Suchtbeauftragte hat folgende Aufgaben: 1. Sie oder er vertritt den Themenkomplex und die Anliegen der Betrieblichen Ansprechpartner Sucht gegenüber [der Leitung], den Personalräten sowie anderen Stellen. Sie oder er ist für die sachgerechte Durchführung der im Folgenden genannten Aufgaben zuständig: 2. Koordination der Arbeit der Betrieblichen Ansprechpartner Sucht 3. Beratung, insbesondere der Personalverwaltungen und der Personalräte, in allen Fragen der Suchtprävention und der Hilfe bei Abhängigkeitserkrankungen. 4. Beratung und Coaching von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit Personalverantwortung bei Auffälligkeiten am Arbeitsplatz 150 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe 5. Planung und Durchführung von vorbeugenden Maßnahmen, von Projekten und Schulungen. 6. Kooperation mit psychosozialen Beratungsund Behandlungsstellen für Suchtkranke am Ort. […] (4) Die oder der Suchtbeauftragte wird in ihrer/seiner Arbeit unterstützt durch den Steuerkreis Gesundheit. Die oder der Suchtbeauftragte berichtet dem Steuerkreis zweimal jährlich von ihrer/seiner Arbeit.“ Bildungseinrichtung, 050102/206/2007 Wie in diesem Kapitel bereits einleitend erwähnt, treten Suchtbeauftragte und Koordinatoren ihre hauptamtliche Funktion nicht selten aus der nebenamtlichen Arbeit kommend an und bewegen sich aus anderen beruflichen Kontexten auf die neue Tätigkeit zu: „Mit Einsetzen der BV habe ich mich aus dem Tagesgeschäft des Teams [der nebenamtlichen AfS] mehr und mehr zurückgezogen. Ich bin jetzt Koordinator der Thematik. Da geht es um psychische Auffälligkeiten und suchtmittelbedingte Auffälligkeiten. Das versuche ich zu koordinieren. Ich bediene jetzt eben mehr den organisationsentwickelnden Rahmen.“ 7-16-VD-b5T-KO-BGM In anderen Beispielen fallen die Koordinationsaufgaben auch der hauptamtlichen Beratungskraft zu, so wie im folgenden Beispiel der Sozialberatung: „Die Suchtberatung ist strukturell der Sozialberatung zugeordnet. Ich bin die Koordinatorin der nebenamtlichen Suchtberater und Suchtberaterinnen […] und ich bin verantwortlich für den Bereich Suchtprävention. Ich unterstütze die Nebenamtlichen fachlich und führe den ganzen Bereich der Prävention.“ 14-27-FB-ü10T-SB/NA/ NA Bei den Sozialund Suchtberatungen und sonstig ausgewiesenen Beratungsstellen wird in der BV/DV dagegen der Präventionsund Beratungsauftrag stärker akzentuiert: „Aufgaben und Struktur der betrieblichen Sozialund Suchtberatung 151 5 Betriebliche Angebote zur Sucht prävention, Beratung und Suchthilfe Zu den Aufgaben der Betrieblichen Sozialund Suchtberatung zählen: – Präventive Maßnahmen zum verantwortungsvollen Umgang mit Suchtmitteln sowie zur Aufklärung und Information über riskante Konsummuster und deren Gefahren, über Suchterkrankungen incl. süchtiger Verhaltensweisen, deren Verlauf und Auswirkungen auf das betriebliche und soziale Umfeld; Aufklärung und Information über die Gefahren und Verschleierung riskanter Konsummuster und Auffälligkeiten, über die Möglichkeiten eines unterstützenden, kollegialen, aber auch konstruktiven und konsequenten Umgangs mit betroffenen Beschäftigten; – Aufklärung und Information zu sonstigen psychischen Auffälligkeiten und Erkrankungen, zu Fragen von Hilfe, Beratungsund Behandlungsmöglichkeiten, zu den Möglichkeiten eines unterstützenden, kollegialen, aber auch konstruktiven und konsequenten Umgangs mit psychisch auffälligen Kolleginnen und Kollegen. – Beratung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, von Vorgesetzten und Familienangehörigen bei psychischen Auffälligkeiten und psychischen Erkrankungen, bei riskantem Konsum Erkrankungen, bei riskantem Konsum von Suchtmitteln und süchtigen Verhaltensweisen und Suchterkrankungen. – Beratung und Coaching von Mitarbeitern bei persönlichen Konflikten, beruflichen Problemen, Lebenskrisen, psychosozialen Notlagen. – Beratung und Klärungshilfe für Einzelpersonen oder Arbeitsteams bei Konflikten am Arbeitsplatz. – Beratung und Coaching für Vorgesetzte hinsichtlich der Intervention bei psychischen Auffälligkeiten und Erkrankungen, bei Auffälligkeiten im Zusammenhang mit riskanten Konsummustern von Suchtmitteln und Suchterkrankungen, zur Umsetzung der Interventionsverfahren und bei Fragen zu Konflikten am Arbeitsplatz.“ Bildungseinrichtung, 050102/248/2011 Das Aufgabenspektrum der hauptamtlichen Fachund Beratungskräften ist in der Regel erheblich breiter angelegt als bei den nebenamtlichen AfS. Während diese sich hauptsächlich auf die Suchtprävention, Suchtberatung und Suchthilfe konzentrieren, decken erstere den Beratungsbedarf der Beschäftig- 152 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe ten bei allen psychosozialen Fragen ab und werden in jüngerer Zeit auch verstärkt bei gesundheitlichen und arbeitsbezogenen Problemen einbezogen: „Es gibt eben auch alles. Es kommen Mitarbeiter mit beruflichen Belastungen, mit Konflikten oder mit privaten oder finanziellen Problemen; andere die haben eher eine Informationsfrage zum Beispiel zu einer ambulanten Psychotherapie: ‚Können Sie mir da weiterhelfen?‘ Dann kommen Beschäftigte mit Problemen, die sich noch gar nicht sicher sind, was die Ursache dafür ist. Da geht es in der Beratung darum herauszufinden, was kann denn jetzt eine gute weitere professionelle Hilfe sein?“ 11-6-KH-ü10T-SB Umso mehr dürfte die verbindliche Regelung des Auftrags der Hauptamtlichen in der Suchtprävention und Suchthilfe– wie in Kapitel 5.1.3 am Beispiel der Einrichtungen beschrieben– für eine erfolgreiche Umsetzung des Programms sinnvoll, wenn nicht sogar notwendig sein, nicht zuletzt um ausreichende Ressourcen dafür einfordern zu können. Sonst kann die Abdeckung mit den Angeboten der Beratung über eine reine „Feuerwehrfunktion“ bei sucht(mittel)bedingten Auffälligkeiten hinaus nicht gewährleistet werden, wie das folgende Beispiel zeigt: „Ich bin für alle [Betriebsbereiche] zuständig […]. Ich mache zurzeit keine Werbung mehr […]. Ich glaube, viele [Beschäftigte und Führungskräfte], die jetzt neu da sind, die wissen gar nicht, dass es mich gibt. Und insofern würde ich mal sagen, es ist so, tatsächlich bin ich hier mehr oder weniger für die Beschäftigten [im zentralen Bereich] tätig.“ 11-1-KH-ü10T-SB Durch die Kooperationen im betrieblichen Gesundheitsmanagement und Unterstützersystem lassen sich sicherlich einige Aufgaben z. B. im Bereich der Prävention und Qualifizierung delegieren: „Aber wir haben eben parallel viele andere Strukturen im Bereich Gesundheitsmanagement aufgebaut, die das zum Teil mit abfedern. Es ist klar, es ist immer noch nicht richtig, dass ich da alleine bin. Aber es ist auch nicht so dramatisch, wie es klingt. Weil das einfach noch viele, viele andere Stellen gibt, die das auch mit abdecken.“ 11-3-KH-ü10T-SB 255 5 Betriebliche Angebote zur Sucht prävention, Beratung und Suchthilfe „Wiedereingliederung und Weiterbeschäftigung nach einer Entwöhnungsbehandlung Über die Re-Integration am Arbeitsplatz hinaus kann die Verpflichtung für ein betriebliches Eingliederungsmanagement nach §846 (2) SGB IX bestehen und damit ist die Betriebsvereinbarung zum BEM anzuwenden.“ Maschinenbau, 050102/250/2016 Der vorstehenden Regelung ging ein längerer interner Abstimmungsprozess voraus, ob eines der beiden Verfahren das andere ersetzen könnte. Das Ergebnis zeigt jedoch: Für Beschäftigte im Suchthilfeprozess sollten bei der Wiedereingliederung beide Verfahren genutzt werden: „Im Rahmen der Evaluation hatten wir eine Diskussion mit einem Personalreferenten, wie wir das BEM berücksichtigen sollten. Wenn wir sowieso ein Wiedereingliederungsgespräch machen, reicht das dann aus? Braucht man dann ein BEM überhaupt noch? Oder kann man beides verbinden? Dann haben wir lange hin und her überlegt. Und am Schluss haben wir gesagt, wir brauchen das eine und das andere. Wir gliedern jemanden wieder ein wegen seiner Suchterkrankung, aber vielleicht ist da auch noch was anderes, Rückenschmerzen oder sonst irgendwas. Das wird im BEM aufgegriffen. Also wir brauchen beides. So haben wir es da jetzt geregelt.“ 3-46-FBü10T-SU/BR-SU/LT-BGM Die Interventionskonzepte des Suchtpräventionsprogramms und die Verfahrensabläufe des BEM sind in Einzelfällen nicht immer kompatibel und bedürfen daher einer konkreten Absprache, wie jeweils verfahren werden sollte. Ohne Abstimmung kann nicht sichergestellt werden, dass der für das BEM zuständige Personenkreis mit den Prinzipien und Verfahrensweisen des Suchthilfeprozesses vertraut ist. Dann müssen formale oder informelle Kommunikationsmöglichkeiten dazu genutzt werden, die BEM-Verantwortlichen für die Belange der Suchthilfe zu sensibilisieren: „Also das sind natürlich auch Hebel, die man setzen kann. Wo man einfach auch mal den Kollegen aus dem BEM-Team einen Input ge6 Seit dem 1. Januar 2018 ist es §167 Abs. 2 SGB IX. 256 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe ben kann oder die mal zum Nachdenken anregen kann und mit ihnen einfach im Gespräch bleibt.“ 13-15-öV-b5H-NA/NA/NA Gute kollegiale Kontakte mit den BEM-Beauftragten oder dem BEM-Team erleichtern es, diese für eine konstruktive Lösung oder einen gemeinsam abgestimmten Weg zu gewinnen. Eine wesentliche Schwierigkeit besteht jedoch darin, dass die Informationen zwischen den beiden verfahrensführenden Stellen aufgrund der Schweigepflicht nicht ohne Weiteres ausgetauscht werden können: „Wir haben Kollegen, die sich um das BEM kümmern. Da müssen wir schauen, dass diese eben auch möglichst schnell beim Suchtfall zu uns verweisen und gar nicht lange dran rumdoktern […] Man muss dann natürlich den rechtlichen Bestimmungen gerecht werden, aber man muss schon schauen, dass man die Stringenz und Konsequenz vor allem in laufenden Stufenverfahren auch beibehält. Dafür haben wir gute Absprachen unter anderem auch mit unseren Schwerbehindertenvertretern getroffen.“ 14-16-FB-ü10T-SB/NA/NA In einigen Betrieben versucht man es so zu lösen, dass die Suchtberatung personell im BEM-Team vertreten und an der Maßnahmenentwicklung beteiligt ist. Besser wäre es jedoch, grundsätzlich zu klären, wie die Verfahrensweisen für BEM-Berechtigte mit suchtoder suchtmittelbedingten Auffälligkeiten konstruktiv miteinander kombiniert werden sollen. Nach der Abstimmung bietet es sich an, die Regelung in der BV/DV zum betrieblichen Eingliederungsmanagement (BEM) und/oder zur Suchtprävention und Suchthilfe aufzunehmen. Für die Qualität der Arbeit der betrieblichen Einrichtung unerlässlich sind neben einer guten Verankerung im internen Unterstützersystem die Kontakte zu und der fachliche Austausch mit den Beratungsstellen und Facheinrichtungen für Suchtberatung oder Suchttherapie in der jeweiligen Region. Die Kenntnis der jeweiligen Angebote und Ansätze ist wichtig, um Beschäftigten in der individuellen Beratung die Wege und Möglichkeiten zu den externen Beratungsund Suchthilfeangeboten aufzeigen zu können. Das wechselseitige Erläutern der Erwartungen der internen und externen Einrichtungen hilft ebenso wie das Wissen um grundlegende Regeln und Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit, um Enttäuschungen und Probleme in laufenden Suchthilfeprozessen von Beschäftigten zu vermeiden: 257 5 Betriebliche Angebote zur Sucht prävention, Beratung und Suchthilfe „Früher habe ich auf eine Suchtberatungsstelle verwiesen. Dann machten die plötzlich eine ambulante Therapie mit ihm. Als er dann rückfällig wurde, hieß es hier: ‚Dem müssen wir kündigen.‘ Dadurch war das entglitten.“ 8-33-VD-b5T-SB Über die Vernetzung mit Fachberatungsstellen und Therapieeinrichtungen sowie mit einschlägigen Verbänden und Leistungsträgern kann außerdem eine verbindliche Basis für das zügige Einfädeln von Kontakten der betroffenen Beschäftigten zum Suchthilfesystem geschaffen werden. Auch die Begleitung während ambulanter und stationärer Behandlung sowie für die Dauer der Nachsorgephase und Wiedereingliederung nach stationären Maßnahmen sollte zwischen den beteiligten Einrichtungen klar geregelt werden: „Die effektive Netzwerkarbeit. Also wir haben es geschafft, wirklich uns auch mit den Kliniken zu verlinken. Dann zu den Ansprechpartnern der Kostenund Leistungsträger. Sicherlich auch mit den Akteuren des [EAP]. Das war eine sehr starke Verbindung. Auch meine Kollegen– das habe ja nicht alles ich gemacht– die haben das auch nachher wesentlich intensiviert. Und das funktionierte sehr gut. […] Wir mussten halt mehr so auf der menschlichen Ebene Netzwerke schaffen. Das ist gut gelungen. Wir haben es wirklich geschafft, innerhalb von kürzester Zeit Menschen Hilfe zukommen zu lassen. Das war lange Zeit das tragende Element […]. Die Verlinkung in die Kliniken hat sich als sehr positiv und effizient gezeigt.“ 7-3/16-VD-b5T-KO-BGM Wie im Falle von Suchterkrankungen nutzen die Einrichtungen auch bei Problemen mit psychisch belasteten oder erkrankten Beschäftigten ihre Netzwerke mit den externen Beratungsund Behandlungsanbietern: „Dazu kommt dann natürlich auch wieder die Vernetzung nach außen. Wenn man in der Sozialberatung feststellt, jemand hat jetzt wohl eine Depression, dann schicke ich den Mitarbeiter direkt hier zum Facharzt. Die Ärzte oder Psychologen können dann die Diagnose stellen und in einem solchem Fall an die entsprechende Klinik überweisen. Da ist die Vernetzung sehr wichtig und das multiprofessionelle Vorgehen.“ 14-22-FB-ü10T-SB/NA/NA 258 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe Die Fachund Beratungsstellen zur Suchtprävention und Suchthilfe auf regionaler Ebene sind oftmals verlässliche Kooperationspartner. Wenn die Beratungskräfte oder AfS in ihrer Arbeit z. B. an fachliche oder persönliche Grenzen stoßen, für die sie im Betrieb keine angemessene Unterstützung erwarten können, besteht für sie in vielen Fällen die Möglichkeit, sich dort Beratung oder Supervision zu holen: „B1: Manchmal weiß man ja auch nicht weiter. Aber wir sind schon nahe mit der Fachstelle Sucht verbunden, die uns dann auch mit Rat und Tat zur Seite steht, wenn wir da Fragen haben. B2: Und da gibt es auch vierteljährlich den Arbeitskreis mit den Betrieben. Da kann man auch mal anonym eine Fallbesprechung machen. Wie geht es denn jetzt weiter? Da ist die Fachstelle Sucht mit dabei. Und das sind schon sehr tolle Partner, die wir bei Problemen ansprechen können.“ 9-23-KH-b1T-NA/BR In vielen Teilen des Landes gibt es, wie im zitierten Beispiel angesprochen, sogenannte „Regionale Arbeitskreise betriebliche Suchtprävention“, in denen sich die Fachund Beratungskräfte, AfS und Interessenvertreter aus den Betrieben der Region mit dort ansässigen Einrichtungen und Verbänden der Suchthilfe in einem regelmäßigen fachlichen Austausch befinden. Aufgegriffen werden aktuelle Themen aus der Forschung, der Therapie und Modelle aus der Praxis der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe; aus dem Kreis der Teilnehmenden werden Anregungen für betriebliche Aktionen eingebracht. Sie setzen auch Impulse für die Auseinandersetzung mit neuen Entwicklungen in der Suchtprävention wie im Gesundheitsmanagement. Außerdem können im Erfahrungsaustausch untereinander Probleme aus dem Arbeitsund Beratungsalltag der Einrichtungen vorgestellt und bearbeitet werden. Sie bieten vor allem dann wichtige Impulse, wenn es im eigenen Praxisumfeld gerade eher schwierig ist: „Besonders wichtig waren die Netzwerke für mich an den Punkten, wo ich gemerkt habe, dass ich im Hause keine Unterstützung mehr hatte […]. Im Grunde genommen konnte ich mich da stärken, mir Unterstützung holen und Rückendeckung bekommen oder mir eine Rückmeldung holen, zum Beispiel bei den großen Talfahrten. Ein ‚Ja das kennen wir alles, aber es geht auch wieder bergauf und es verändert sich wieder‘, hilft einem dann weiterzumachen. Dafür waren sie mir am wichtigsten.“ 5-34-BE-b3T-SB 259 5 Betriebliche Angebote zur Sucht prävention, Beratung und Suchthilfe Für die Beratungsund Fachkräfte sowie AfS, die im Betrieb fachlich betrachtet als Einzelkämpfer unterwegs sind, haben die Netzwerke eine wichtige Funktion. Über den fachlichen Austausch kann sichergestellt werden, dass sie die Weiterentwicklung der professionellen Standards nicht versäumen und zugleich angehalten werden, die eigenen Praxisansätze zu reflektieren. Die Qualitätsstandards (DHS 2011, S. 83 f.) empfehlen deshalb, die Netzwerkbeteiligung in die Aufgabenbeschreibung für betriebliche Beratungskräfte in der BV/DV mitaufzunehmen. In den Vereinbarungen aus den an der Studie beteiligten Betrieben finden sich dazu einige Varianten mit unterschiedlicher Verbindlichkeit für die Einrichtungen: „Arbeitsgruppe Suchtprävention […] Zu den Aufgaben der Arbeitsgruppe gehören weiterhin: […] Sie unterstützt die interne und externe Vernetzung der Einrichtung für Suchtprävention und -hilfe.“ Öffentliche Verwaltung, 050102/178/2012 „Aufgaben und Struktur der betrieblichen Sozialund Suchtberatung […] – Vernetzung und Kooperation mit anderen Institutionen.“ Bildungseinrichtung, 050102/248/2011 „Fachstelle Suchtprävention […] Der Referent Suchtprävention beteiligt sich an internen und externen fachlichen Netzwerken zur betrieblichen Suchtprävention und Gesundheitsförderung.“ Maschinenbau, 050102/250/2016 In größeren Betrieben oder dezentralen Organisationen (wie z. B. Konzernen, Holdings, Länderoder Bundeseinrichtungen) sind im Zuge der Entwicklung der Suchtpräventionsprogramme häufig überbetriebliche Netzwerke zu finden. Sie organisieren den fachlichen Austausch über regelmäßige Treffen oder nutzen gemeinsame Weiterbildungsund Supervisionsmöglichkeiten. Das Netzwerk dient hier auch dazu, die Konzepte und die Praxis der Suchtpräventionsprogramme miteinander abzustimmen und zu gestalten: 260 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe „Und ich glaube, was uns noch stark macht, das ist dieser Verbund der Suchtberater im Konzern […]. Darüber können wir uns intensiv mit anderen Kollegen vernetzen. Das ist ganz wichtig, dieses gegenseitige Befruchten und auch Regulieren […]. Also ich freue mich jetzt schon wieder aufs Beratertreffen nächste Woche.“ 14-41-FBü10T-SB/NA/NA Manche Netzwerke treten auch als Veranstalter von Fachtagungen zur Suchtprävention oder zu anderen gesundheitsbezogenen Themen auf. Diese sind zum großen Teil öffentlich zugänglich und ermöglichen Interessierten einen Einblick in das Handlungsfeld und eine Übersicht über den Stand der Praxis. Es zeigt sich in den Interviews immer wieder, wie sehr die betrieblichen Einrichtungen von den Netzwerken profitieren können. Aber die Beteiligung daran und vor allem die Mitgestaltung eines kontinuierlichen Netzwerksangebot kostet auch Zeit, die mit den Kernaufgaben der Beratung und Prävention sowie den organisationsbezogenen Verpflichtungen der Einrichtungen überein gebracht und bei den Planungen der Aufgabenpakete berücksichtigt werden muss: „Ich bin Netzwerker und habe viele Netzwerke zur Suchtprävention und zur Gesundheit mit aufgebaut. Ich finde das Netzwerken wahnsinnig wichtig ist. Nur so kann man über den Tellerrand gucken: ‚Was machen die anderen?‘ […] Aber weil es wahnsinnig viel Arbeit macht und Zeit verschlingt, muss ich dann wieder aufpassen, dass ich nicht zu viel netzwerke, sondern auch noch für die Institution tätig bin.“ 5-31-BE-b3T-SB Netzwerke multiplizieren in vielfacher Weise professionelles Wissen und ermutigende Erfahrungen für die Weiterentwicklung der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe und stellen damit einen wesentlichen Faktor für die Entwicklung und Ausgestaltung betrieblicher Suchtpräventionsprogramme dar. 261 6 EVALUATION BETRIEBLICHER SUCHT PRÄVENTIONSPROGRAMME Wer mehr wissen möchte Weitere Auszüge aus Vereinbarungen und Recherchemöglichkeiten zu diesem Thema finden sie hier: https://www.boeckler.de/cps/rde/xchg/hbs/hs.xsl/4129. htm?bvdoku.theme=185#bvdoku4 Evaluationen gehören mittlerweile zum professionellen Standard betrieblicher Präventionskonzepte (vgl. DHS 2011). Trotzdem setzen sie sich als Instrument der Qualitätssicherung im Bereich der betrieblichen Suchtprävention und Suchthilfe erst allmählich durch. Für den Erfolg der Umsetzung moderner Suchtpräventionsprogramme können sie jedoch von erheblicher Bedeutung sein. Schon die erste rechtsverbindliche Verankerung in einer BV in einem deutschen Unternehmen im Jahr 1975 erfolgte auf der Basis einer Evaluation der Arbeit der Sozialund Suchtberatung und dem Nachweis einer internen Kosten-/Nutzen-Analyse (Wienemann 2000, S. 387 ff.). Offen bleibt jedoch nach der hier vorgestellten Erhebung, welcher Stellenwert der Evaluation in der Praxis tatsächlich zugemessen wird a) für die konzeptionelle Weiterentwicklung der Suchtprävention und der Suchthilfe im betrieblichen Gesundheitsmanagement, b) für den Aufbau und Ausbau der erforderlichen Strukturen sowie einer betrieblichen Einrichtung für Prävention und Beratung, c) im Hinblick auf die Akzeptanz und Anwendbarkeit der Instrumente insbesondere der Handlungsleitfäden für Präventionsund Interventionsgespräche sowie d) für die Entwicklung von Angeboten und Maßnahmen des Suchtpräventionsprogramms und von Gestaltungsimpulsen für zukünftige Programmelemente. Die Einführung verbindlicher Evaluationsprozesse und der Einsatz geeigneter Evaluationsverfahren und -methoden sind in der betrieblichen Suchtprävention bei weitem noch nicht abgeschlossen. Viele der hauptamtlich besetzten Einrichtungen im Betrieb legen dem Steuerungsgremium oder der Leitung einen Jahresbericht oder andere Formen regelmäßiger Arbeitsberichte vor, die zum Teil Kosten-Nutzen-Analysen der Arbeit der Einrichtung enthalten. Auch bei den nebenamtlich tätigen AfS wächst die Zahl derer, die zu 262 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe einer Berichtslegung beitragen. Daneben werden häufig einzelne Präventionsmaßnahmen wie Seminare oder Aktionstage durch Teilnehmerbefragungen evaluiert. Schließlich gibt es auch betriebliche Modelle, in denen die einzelnen Interventionen von den Hauptakteuren im Nachhinein ausgewertet werden. Ziel ist es einen Lernprozess zu initiieren, damit Aktionen, Interventionen und Abläufe gezielt weiterentwickelt werden können. Betriebe, die auf der Basis einer Regelung in der BV/DV die Wirkung des gesamten Programms in bestimmten Abständen evaluieren und davon dessen Weiterentwicklung oder Neuausrichtung abhängig machen, sind noch selten zu finden. In den an der Studie beteiligten Betrieben fanden sich jedoch zwei Beispiele: „Qualitätssicherung und Berichtslegung Die Betriebliche Sozialund Suchtberatung vergewissert sich ihrer Wirkungen und Ergebnisse, indem sie ihre Arbeit evaluiert. Die Evaluation dient der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung. Die Qualitätssicherung erfolgt im Rahmen des Verfahrens der Selbstevaluation. Über die Arbeit der Betrieblichen Sozialund Suchtberatung erfolgt mindestens alle zwei Jahre eine Berichtslegung.“ Bildungseinrichtung, 050102/248/2011 „Kontinuierliche Evaluation Die Erhebung von Daten im Rahmen der kontinuierlichen Evaluation dient der Berichterstattung und Analyse von betrieblichen Maßnahmen in der Suchtprävention. Ziel ist es, Verbesserungspotenziale in den Prozessen zu identifizieren (Prävention, Hilfe und Intervention). Die festzulegenden Schritte zur Evaluation werden in Anlage […] ‚Kontinuierliche Evaluation‘ beschrieben.“ Maschinenbau, 050102/250/2016 Ging es in den Interviews um die zögerliche Umsetzung des Evaluationsanspruchs, wurden als Begründung meist Kapazitätsprobleme angeführt: „Die kontinuierliche Wirkungskontrolle erfolgt schon über den Erfahrungsaustausch […]. Im Grunde würde ich es gut finden die Evaluation alle drei Jahre zu machen. […] Wir arbeiten hier aber an der Grenze dessen, was wir schaffen können. Von daher macht man es hier nach fünf Jahren […].“ 1-20/22-öV-ü10T-KO-BGM 263 6 Evaluation betrieblicher Sucht präventionsprogramme Deutlich wird die Bedeutung der Evaluation für die konzeptionelle Entwicklung bzw. für die Aktualisierung bereits bestehender Programme herausgehoben: „Wir haben eine Evaluation gemacht. Die war letztendlich Auslöser für die neue Fassung der Dienstvereinbarung. In der Evaluation haben wir danach gefragt: Wie viele Fälle hat es gegeben? Wird der Stufenplan überhaupt angewandt? Gibt es einen Arbeitskreis Sucht? Haben Sie betriebliche Suchtkrankenhelfer? Wir haben das abgefragt, was in der Dienstvereinbarung im Grunde angelegt ist. Das Ergebnis konnte nicht zufriedenstellen, so dass wir gesagt haben: ‚Da müssen wir noch mal ran.‘“ 1-20-öV-ü10T-KO-BGM Werden bei der Entwicklung oder Anpassung grundsätzliche Änderungen vorgenommen oder ganz neue Verfahrenselemente eingeführt, hat es sich bewährt, diese erst in einem zweibis dreijährigen Pilotzeitraum auf der Basis einer BV/DV zu erproben. In diesen Modellen tritt die BV/DV erst unbefristet in Kraft, nachdem diese Phase evaluiert wurde und die aus der Auswertung abgeleiteten Ergänzungen oder Korrekturen vorgenommen worden sind. Auf diese Weise können sichtbar werdende Unzulänglichkeiten in den Abläufen und Arbeitsgrundlagen zeitnah nachjustiert werden: „Wir haben jetzt die Pilotphase evaluiert. Das heißt, wir haben Gespräche mit Führungskräften, mit Personalreferenten, Betriebsräten, Werksärzten und wer halt noch alles wichtig war geführt. ‚Wie anwendbar ist diese Betriebsvereinbarung? Wo hakt es denn aus Ihrer Sicht?‘ Und da kam dann auch schon mal zwischen den Zeilen raus […] der Prozess ist noch immer sehr bunt, obwohl der eigentlich klar geregelt ist […]. Das zeigt sich erst jetzt so.“ 3-21-FB-ü10TSU/BR-SU/LT-BGM Angebote im Rahmen des Suchtpräventionsprogramms können unmittelbar von den Teilnehmenden bewertet werden. Dabei geht es um die Attraktivität sowie den erkennbaren Nutzen des Angebots und gegebenenfalls um ein Feedback an die Anbieter. Der Erfolg von Maßnahmen kann dagegen erst mit einem gewissen Abstand erhoben werden, wenn diese in der Praxis umgesetzt wurden und sich bewährt oder nicht bewährt haben: 264 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung betrieblicher Regelungen zur Sucht prävention und Suchthilfe „Da werden wir dann auch merken: Was kommt denn tatsächlich bei dem einzelnen Mitarbeiter an? Und was müssen wir eben halt für uns selber noch anders gestalten? Da bin ich auch ganz neugierig drauf. Für uns sind so viele Dinge ganz klar, und die sind eben für den Kollegen, der auf der Station oder in der Abteilung arbeitet, nicht sonnenklar.“ 9-41-KH-b1T-NA/BR Die Evaluation verschafft weitergehende Einblicke in die Wirkung der Arbeit der Akteure im Suchtpräventionsprogramm. So erhält man z. B. eine Rückmeldung zum Kompetenzgewinn oder kann erhöhte Sensibilisierung und Handlungsbereitschaft bei den Verantwortlichen und Beschäftigten feststellen: „Ich muss jetzt einräumen, dass ich nicht weiß, ob allen überhaupt bewusst ist, was ich hier mache, obwohl– ich habe es ja im Bericht geschrieben. Bei uns wird der Bericht auch durchaus gelesen. Und da steht sogar drin, dass die [Einrichtung] damit ihren Auftrag zur Prävention [von Gefährdungen durch Suchtmittelund Medikamentengebrauch] durch Unterweisung erfüllen kann.“ 2-10-BEb5T-SB Durch Beiträge zu Qualitätsberichten über die Arbeit der Einrichtung kann im besten Falls sogar die Aufmerksamkeit der Entscheider auf die Rolle der Suchtprävention im Gesundheitsmanagement und selbst für die Erreichung strategischer Ziele der Organisation gesteigert werden: „Ein [Mitglied der Leitung] […] rief mich mal an und sagte: ‚Ich habe schon viel Gutes von Ihnen gehört.‘ Und da habe ich gesagt. ‚Das freut mich.‘ War aber auch verwundert, weil die Mitteilung von unerwarteter Seite kam.“ 2-10-BE-b5T-SB Für viele ist der Evaluationsprozess lästig, weil er Zeit und Aufwand erfordert, wofür im Alltag oft keine Kapazitäten vorgesehen sind. Meist sind es die betrieblichen Einrichtungen für Suchtprävention, seltener das Steuerungsgremium, die für die Erhebung und Aufarbeitung der Daten sowie die Abfassung des Berichts zuständig sind. Auch wenn es dazu keinen formalen Auftrag gibt, sollte die eigene Arbeit zur Qualitätssicherung evaluiert werden: 271 ÜBER DIE SAMMLUNG VON BETRIEBSVEREINBARUNGEN Die Hans-Böckler-Stiftung verfügt über die bundesweit einzige bedeutsame Sammlung betrieblicher Vereinbarungen, die zwischen Unternehmensleitungen und Belegschaftsvertretungen abgeschlossen werden. Derzeit enthält unsere Datenbank etwa 17.000 Vereinbarungen zu ausgewählten betrieblichen Gestaltungsfeldern. Unsere breite Materialgrundlage erlaubt Analysen zu betrieblichen Gestaltungspolitiken und ermöglicht Aussagen zu Trendentwicklungen der Arbeitsbeziehungen in deutschen Betrieben. Regelmäßig werten wir betriebliche Vereinbarungen in einzelnen Gebieten aus. Leitende Fragen dieser Analysen sind: Wie haben die Akteure die wichtigsten Aspekte geregelt? Welche Anregungen geben die Vereinbarungen für die Praxis? Wie ändern sich Prozeduren und Instrumente der Mitbestimmung? Existieren ungelöste Probleme? Hintergründe und Strukturen in den Betrieben und Verwaltungen sind uns nicht bekannt. Ziel ist es, betriebliche Regelungspraxis abzubilden, Trends aufzuzeigen und Gestaltungshinweise zu geben. Bei Auswertungen und Zitaten aus Vereinbarungen wird streng auf Anonymität geachtet. Die Kodierung am Ende eines Zitats bezeichnet den Standort der Vereinbarung in unserem Archiv und das Jahr des Abschlusses. Zum Originaltext der Vereinbarungen haben nur Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Archivs und Autorinnen und Autoren Zugang. Zusätzlich zu diesen Auswertungen werden vielfältige anonymisierte Auszüge aus den Vereinbarungen in der Online-Datenbank im Internetauftritt der Hans-Böckler-Stiftung zusammengestellt. Damit bieten wir anschauliche Einblicke in die Regelungspraxis, um eigene Vorgehensweisen und Formulierungen anzuregen. Sie haben eine interessante Vereinbarung abgeschlossen? Nehmen Sie Kontakt zu uns auf! Das Internetangebot ist unmittelbar zu erreichen unter www.boeckler.de/betriebsvereinbarungen Anfragen und Rückmeldungen richten Sie bitte an [email protected] Auf die betriebliche Suchtprävention und Suchthilfe haben Interessenvertretungen erheblichen Einfluss. Sie bestimmen bei Betriebsvereinbarungen und Gesprächsleitfäden mit. Was aber trägt dann weiter zum Erfolg und zur Wirksamkeit der Regelungen im betrieblichen Alltag bei? Diese Frage beantworten Erfahrungen aus der Praxis: Die vorliegende Studie bietet Anregungen und Argumentationshilfen, die zur Entwicklung betrieblicher Programme nützlich sind. Das Profil der Suchtprävention und Suchthilfe im Betrieb wird geschärft. Sie leisten einen wichtigen Beitrag zum Erhalt der Gesundheit und Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten und zur Erfüllung des gesetzlichen Präventionsauftrags. Hierfür präsentiert die Studie zahlreiche konkrete Beispiele. WWW.BOECKLER.DE ISBN 978-3-86593-318-8