Treiber und Getriebene: Die Rolle des mittleren Managements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen und mögliche Unterstützungansätze

Janetzke, Hanna Research Report Treiber und Getriebene: Die Rolle des mittleren Managements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen und mögliche Unterstützungansätze Study der Hans-Böckler-Stiftung, No. 400 Provided in Cooperation with: The Hans Böckler Foundation Suggested Citation: Janetzke, Hanna (2018) : Treiber und Getriebene: Die Rolle des mittleren Managements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen und mögliche Unterstützungansätze, Study der Hans-Böckler-Stiftung, No. 400, ISBN 978-3-86593-312-6, HansBöckler-Stiftung, Düsseldorf This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/182532 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode STUDY Nr. 400 · August 2018 TREIBER UND GETRIEBENE Die Rolle des mittleren Managements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen und mögliche Unterstützungansätze Hanna Janetzke Dieser Band erscheint als 400. Band der Reihe Study der Hans-BöcklerStiftung. Die Reihe Study führt mit fortlaufender Zählung die Buchreihe „edition Hans-Böckler-Stiftung“ in elektronischer Form weiter. Nr. 400 · August 2018 TREIBER UND GETRIEBENE Die Rolle des mittleren Managements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen und mögliche Unterstützungansätze Hanna Janetzke STUDY Autorin Dr. Hanna Janetzke ist wissenschaftliche Mitarbeiterin der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) und forscht zu psychischen Belastungen und guter Arbeitsgestaltung. © 2018 by Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Straße 39, 40476 Düsseldorf www.boeckler.de Dieses Werk ist lizenziert unter der Creative Commons Attribution 4.0 (BY). Diese Lizenz erlaubt unter Voraussetzung der Namensnennung des Urhebers die Bearbeitung, Vervielfältigung und Verbreitung des Materials in jedem Format oder Medium für beliebige Zwecke, auch kommerziell. (Lizenztext: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode) Die Bedingungen der Creative-Commons-Lizenz gelten nur für Originalmaterial. Die Wiederverwendung von Material aus anderen Quellen (gekennzeichnet mit Quellenangabe) wie z. B. von Schaubildern, Abbildungen, Fotos und Textauszügen erfordert ggf. weitere Nutzungsgenehmigungen durch den jeweiligen Rechteinhaber. Satz: DOPPELPUNKT, Stuttgart ISBN: 978-3-86593-312-6 Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. 5 INHALT Zusammenfassung 7 Einleitung 9 Zielsetzung und Fragestellungen 11 Methodisches Vorgehen 15 Führungskräfte als Akteure 19 Einflussfaktoren auf die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung 20 Aufgaben im Prozess der Gefährdungsbeurteilung 24 Inhaltliche Aufgaben– Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung 24 (Mikro-)Politische Aufgaben– Einbindung der Kollegen und der Leitung 30 Relationale Aufgaben– Einbindung der Mitarbeiter 31 Kommunikation und Sinngebung 34 Selbstbezogene Aufgaben– Selbstmanagement 36 Fazit 38 Unterstützung des mittleren Managements– Aktivierung als Multiplikatoren 42 Unterstützung der inhaltlichen Durchführung 42 Unterstützung bei (mikro-)politischen Aufgaben 45 Unterstützung bei der Einbindung der Mitarbeiter 47 Betonung der gemeinsamen Verantwortung– Einbeziehung der Mitarbeiter 49 Vermittlung von Beteiligungskompetenz 50 Unterstützung des Selbstmanagements 51 Treiber und Getriebene 6 Organisationskultur 54 Hindernisse und Schwierigkeiten 57 Fazit 61 Zusammenfassung und Diskussion 64 Empfehlungen 65 Strategien 69 Anhang 72 Beispiel für die Kategorisierung/Übersicht über inhaltliche Aufgaben mit Auswahl von Zitaten aus den Fallstudien 72 Aufgabe: Organisation der Durchführung (der Gefährdungs beurteilung) 72 Aufgabe: Durchführung der Gefährdungsbeurteilung 73 Aufgabe: Aufrechterhalten der Dynamik und Kontinuität 74 Übersicht über mikropolitische Aufgaben 75 Aufgabe: Verknüpfungen mit anderen Abteilungen 75 Aufgabe: Verhandeln mit der Leitung 76 Übersicht über relationale Aufgaben zur Einbindung der Mitarbeiter 77 Aufgabe: Anreize schaffen 77 Aufgabe: Ergebniserwartung stärken 78 Aufgabe: Vermittlung von Partizipationskompetenz 79 Übersicht über selbstbezogene Aufgaben/Selbstmanagement 80 Aufgabe: Anreize schaffen 80 Aufgabe: Selbstwirksamkeitserwartungen steigern 80 Aufgabe: Rahmenbedingungen reflektieren 80 Literatur 82 7 ZUSAMMENFASSUNG Die zentrale Rolle des Managements für die erfolgreiche Umsetzung von Maßnahmen des Arbeitsund Gesundheitsschutzes ist vielfach hervorgehoben worden. Allerdings wird dabei im Allgemeinen weder zwischen verschiedenen Managementebenen unterschieden, noch werden die spezifischen Aufgaben der einzelnen Ebenen differenziert. Die spezifische Rolle der mittleren und unteren Führungsebene, die Entwicklung ihres Commitments und Möglichkeiten, diese Gruppe bei der Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung zu unterstützen, sind Gegenstand der vorliegenden Analyse. Die Ergebnisse basieren auf einer Reanalyse der Daten aus dem Forschungsprojekt „Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen im europäischen Vergleich“, in dem die Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen unter verschiedenen nationalen und betrieblichen Rahmenbedingungen untersucht worden war. Grundlage waren qualitative betriebliche Fallstudien. Die zentralen Forschungsfragen dieses Vertiefungsprojektes waren: – Welche Rollen nehmen Vertreter des mittleren Managements in der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen ein? – Wie kann das mittlere Management bei der Umsetzung dieser Aufgaben durch verschiedene betriebliche Akteursgruppen unterstützt werden? Die Aufgaben des mittleren Managements werden auf vier Ebenen unterschieden: inhaltsbezogene, (mikro-)politische, beziehungsorientierte und selbstbezogene. Übergreifend werden Aufgaben der Kommunikation und der Sinngebung näher betrachtet. Die Unterstützung des mittleren Managements durch betriebliche und außerbetriebliche Akteure sollte entsprechend auf allen Ebenen erfolgen, nicht nur durch Schulungen und Expertenunterstützung auf der inhaltlichen Ebene. Relevant sind außerdem Information und Überzeugungsarbeit gegenüber den Mitarbeitern (Beziehungsebene) durch alle relevanten Akteursgruppen. Die Berücksichtigung verschiedener Entscheidungsebenen bei der Problemanalyse und Maßnahmenentwicklung und die Zuweisung von ausreichenden Ressourcen und Handlungsspielräumen (mikropolitische Ebene) sollten ebenso eine Rolle spielen wie die Motivierung des mittleren Managements, das Thema als relevantes Ziel zu übernehmen und auch angesichts schwieriger Rahmenbedingungen zu verfolgen (selbstbezogene Ebene). Un- 8 Treiber und Getriebene terstützend wirkt dabei eine Organisationskultur, in der das Thema insgesamt eine hohe Priorität hat, die Einbindung von Mitarbeitern praktiziert wird und eine positive Fehlerkultur und Lernorientierung herrscht. 15 Abbildung1 Darstellung der Fälle Anmerkungen: weiße Zahl: Anzahl der Interviews, schwarze Zahl: Anzahl der Gesprächspartner_innen, roter Punkt: weniger als 500 Mitarbeiter, dunkelblaue Umrandung: Intensivfallstudie METHODISCHES VORGEHEN Die Studie nutzt Daten, die im Rahmen des Projekts „Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen in der EU“ erhoben wurden (Janetzke& Ertel, 2017b). Schwerpunkt dieses Projekts war es, vergleichend zentrale Faktoren auf nationaler Ebene zu identifizieren, die Einfluss auf die Initiierung und die erfolgreiche Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen nehmen (können). Aufgrund der Fokussierung der Vergleichsfragestellung auf die Makroebene (nationale Rahmenbedingungen) ging der Blick in die Breite und nur exemplarisch in die (betriebliche) Tiefe. Dabei wurden insbesondere die rechtlichen Rahmenbedingungen und die Rolle der Arbeitsschutzaufsicht, der Sozialpartner und der Mitarbeitervertretung beleuchtet, sowie die eingesetzten Methoden und Instrumente und die spezifischen Arbeitsschutzkulturen verglichen. Experte Experte Experte Experte Experte Experte Gesundheit Krankenhaus Gesundheit Krankenhaus Gesundheit Krankenhaus Produktion Lebensmittel Produktion Hersteller optischer Linsen Produktion Heizungsinstallation Gastronomie Hotel Gastronomie Hotel Produktion Automobilhersteller Gesundheit Krankenhaus ExperteExperte 5/6 5/6 3/43/4 2/2 2/22/2 6/9 13/21 4/52/4 Intensivfallstudie KMU Anzahl Interviews/ Anzahl Befragter Legende: Schweden Dänemark Großbritannien Spanien 16 Treiber und Getriebene Stichprobe: Neben Experteninterviews in den vier beteiligten Ländern (Schweden, Dänemark, Großbritannien und Spanien) wurden für die Studie zehn betriebliche Fallstudien durchgeführt, wobei Unternehmen aus zwei Dienstleistungsbranchen (Gesundheit, Hotel) und Unternehmen aus der Produktion im Sample vertreten sind. Für jede Branche sind sowohl große Unternehmen als auch KMU (zwischen 100 und 500 Mitarbeitern) in der Stichprobe enthalten. Da mittlere und untere Führungsebenen in sehr kleinen Unternehmen nicht existieren, ist die Einbeziehung von Kleinstunternehmen für die geplante Fragestellung auch nicht sinnvoll. Für die Fallstudien wurden Fälle ausgewählt, in denen eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen initiiert wurde und der Prozess zumindest so weit fortgeschritten war, dass über die Phase der Ermittlung und Beurteilung von Belastungen hinaus auch bereits (erste) Maßnahmen implementiert waren. Diese Vorgabe entstand aus der Motivation, den gesamten Prozess der Gefährdungsbeurteilung zu betrachten, um ihn in allen Phasen zu untersuchen. Insgesamt wurden mehr als doppelt so viele Interviews mit betrieblichen Akteuren geführt wie im damaligen Projektantrag geplant. In den insgesamt 41 Interviews mit 60 GesprächspartnerInnen wurde sowohl die Perspektive von Unternehmensleitung, Fachkräften und Mitarbeitervertretung (n=44), als auch die Perspektive von Vertretern der mittleren und unteren Führungsebenen selbst (n=16) in Bezug auf die Rolle der Führungskräfte erfasst. In den Expertengesprächen wurde das Thema ebenfalls (dort allerdings nur punktuell) behandelt. In der Hauptstudie wurde das Material insgesamt mit einem anderen Fokus ausgewertet (Herausarbeiten nationaler Besonderheiten). Eine Detailauswertung zur Rolle der Führungskräfte war nicht erfolgt, ist aber auf Basis des reichhaltigen Materials möglich. Für die vertiefte Untersuchung der Fragestellungen bietet das vorhandene Datenmaterial sehr gute Möglichkeiten. Datenerhebung: Die Unternehmen waren direkt (Schweden/Produktion) oder mittels nationaler Ansprechpartner akquiriert worden. Die Interviews waren teilstrukturiert mit Hilfe eines Interviewleitfadens. Je nach Präferenz der Interviewpartner wurden sie auf Englisch oder in der jeweiligen Landessprache mit Unterstützung von Dolmetschern geführt. Die Offenheit und die Ausführungstiefe unterschieden sich in beiden Bedingungen nicht (für weitere Details zur Auswahl und Akquise der Stichprobe siehe Janetzke& Ertel, 2017b). In jedem Unternehmen wurden die zentralen Akteure aus dem Management und der Mitarbeitervertretung befragt und teilweise zusätzliche Fachexperten aus der Personalabteilung und dem betrieblichen Arbeitsund 17 Methodisches Vorgehen Gesundheitsschutz, die den Prozess der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen mitgestaltet hatten. Die Interviewdauer variierte zwischen einer und vier Stunden mit einer durchschnittlichen Dauer von zwei Stunden. Zusätzlich zu den Interviews wurden betriebliche und überbetriebliche Dokumente (z. B. Leitfäden, Fragebögen, Checklisten, Präsentationen) in die Auswertung der Fallstudien einbezogen, die das Verständnis des Prozesses unterstützten. Mittleres Management als Untersuchungsgegenstand: Die vorliegende Reanalyse wurde von Januar bis Juni 2017 durchgeführt und konzentrierte sich auf die zwei Fragestellungen, die die Rolle des mittleren Managements als Akteur und Unterstützungsmöglichkeiten im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung näher beleuchten. Mittleres Management wurde dabei verstanden als die mittlere und untere Führungsebene. Der Begriff „mittleres Management“ impliziert somit auch die untere Führungsebene, d. h. die unmittelbaren Linienvorgesetzten (vgl. Wooldridge, Schmid & Floyd, 2008, S. 1192). Im Folgenden werden synonym als weitere Begriffe Linienvorgesetzte und Führungskräfte verwendet. Wenn von der oberen Leitungsebene die Rede ist, werden die Begriffe „Senior Management“ oder „Top Management“ verwendet bzw. von der Leitung gesprochen. Datenanalyse: Das Material wurde für die Untersuchung auf Basis der oben genannten Fragestellungen rekodiert und einer vertiefenden Analyse unterzogen. Die Interviews lagen (überwiegend) bereits transkribiert vor und konnten unmittelbar ausgewertet werden. Dazu wurden zunächst die InterTabelle1 Überblick über die Fälle Dänemark Schweden Großbritannien Spanien Organisationen/ Fallstudien (10) 3 2 2 3 Interviews (41) 7 11 17 6 Interviewpartner (60)* 8 15 26 11 davon mittleres/ unteres Management (16) 2 (Krankenhaus1, Produktion1) 4 (Krankenhaus1, Produktion3) 8 (Krankenhaus6, Produktion2) 2 (Produktion1, Hotel1) Anmerkung: * in einigen Interviews wurde mehrere Gesprächspartner befragt 18 Treiber und Getriebene views mit den 16 Mitgliedern des mittleren Managements vertiefend nach den untersuchungsleitenden Fragestellungen ausgewertet, in denen die Aufgaben des mittleren Managements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung thematisiert wurden und deren Unterstützung bei der Wahrnehmung dieser Aufgaben explizit oder implizit thematisiert wurde. Zum anderen wurden diese Fragestellungen in den zehn zusammengefassten Fallstudien4 analysiert und bei Bedarf nochmals in den entsprechenden Passagen der Interviews mit Unternehmensleitung, Fachkräften und Mitarbeitervertretung vertieft. Parallel zur Auswertung fand eine Literaturrecherche zur Rolle des mittleren Managements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung statt. 4 Die Daten für jedes Unternehmen waren zu betrieblichen Fallstudien zusammengefasst worden auf Basis der Inhaltsanalyse nach Mayring (2010). Die übergeordneten thematischen Kategorien orientierten sich an der Strukturierung im Leitfaden, die Unterkategorien wurden zum Teil deduktiv aus dem Leitfaden und zum Teil induktiv aus dem Datenmaterial abgeleitet. 19 FÜHRUNGSKRÄFTE ALS AKTEURE „Und es funktioniert dann, wenn das Management oder die Führungskräfte das wollen“ (DK1_A35). Der Erfolg der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen ist stark von der Akzeptanz der Führungskräfte abhängig. Bisher gibt es zwar Erkenntnisse darüber, welche negativen Folgen fehlendes Management Commitment bei Interventionen des Gesundheitsschutzes hat, aber vergleichsweise wenig Wissen darüber, wie eine positive Gestaltung und Wirkung aussehen kann bzw. welche Rolle in Bezug auf die Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen das Management einnehmen kann. Häufig wird auch nicht zwischen verschiedenen Führungsebenen (z. B. top, middle und lower management) unterschieden. Angesichts der zentralen Rolle der Führungskräfte auf mittlerer und unterer Ebene wird zunächst die Führungskraft als Akteur betrachtet. Zum besseren Verständnis werden zunächst Einflussfaktoren auf die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen thematisiert. Im Anschluss werden die Aufgaben des mittleren Managements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung aufgearbeitet. Dabei wird auch auf mögliche Einschränkungen ihres Einflussbereichs ebenso eingegangen, z. B. wenn die Ursachen von Belastungen nicht in ihrem Verantwortungsbereich lagen, wie auf die Frage, wie Führungskräfte agieren, wenn „Führung“ (d. h. aus Sicht der Beschäftigten problematische Aspekte des Führungsverhaltens) als Problem identifiziert wurde. Zunächst wird die konkrete Rolle der mittleren und unteren Führungsebene im Prozess der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen untersucht. Dabei wird auf ihre Rolle bei der Initiierung und Durchführung eingegangen und die Kooperation mit anderen betrieblichen Akteuren thematisiert. 5 Die Auszüge aus den Interviews sind mit folgendem Schlüssel gekennzeichnet: DK: Dänemark, S:Schweden, UK: Großbritannien, ES: Spanien; 1: Krankenhaus, 2: Produktion, 3: Hotel; A: Vertreter des Managements, B: Mitarbeitervertreter, E: Fachexperte (aus Arbeitsschutz oder Wissenschaft); 1 bis 21: laufende Nummer. 20 Treiber und Getriebene Einflussfaktoren auf die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung Das mittlere Management war über alle Fallstudien hinweg an der Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen beteiligt, allerdings in unterschiedlicher Form und in unterschiedlichem Ausmaß in den jeweiligen Unternehmen und Abteilungen. In den Fällen, wo das Commitment der Leitung hoch ausgeprägt war (für Details zu dieser Einteilung siehe Janetzke& Ertel, 2017a), wurde die Entscheidung eine Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen durchzuführen von der Leitung getroffen– meist in Abstimmung mit den Fachabteilungen (HR und Arbeitsund Gesundheitsschutz) und mit Unterstützung der Mitarbeitervertretung. Dort, wo es außerdem wenige Erfahrungen mit partizipativen Verfahren gab (UK2, ES3), stand zunächst die Selbstreflektion der Vertreter des mittleren Managements im Vordergrund, in Form eines Sensibilisierungs-Workshops (UK2). Dieser Schritt fand ohne Beteiligung der Mitarbeiter statt. Im spanischen Hotel wurde eine Mitarbeiterbefragung (durch eine externe Beratung) mit anschließenden Workshops (intern) durchgeführt. Die Moderation der Workshops erfolgte zunächst abteilungsübergreifend durch die Leitung und wurde im Anschluss auf Teamebene durch das mittlere Management weitergeführt, teilweise auf Druck der Leitung. In den Fällen, in denen partizipative Praktiken fest im Unternehmen verankert waren (S1, S2, DK1, DK3, UK1), war die Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen auch bereits in organisationale Prozesse integriert. Dort fanden Mitarbeiterbefragungen (durch externe Beratung) statt und die vertiefende und kontinuierliche Ermittlung z. B. in „Schutzrunden“ (Schweden), in einem Kaizen-System, visual planning tools, Teammeetings, Einzelgesprächen mit Mitarbeitern – jeweils mit Beteiligung, meist in leitender Funktion, des mittleren Managements. Die Erarbeitung und Umsetzung von Maßnahmen erfolgte auf Teamebene durch das mittlere Management zusammen mit den Mitarbeitern, bei Bedarf mit interner Unterstützung durch die Personalabteilung und/oder den Arbeitsund Gesundheitsschutz oder mit externer Unterstützung. In den Fällen, wo das Commitment der (lokalen) Leitung zunächst verhalten war (ES1, ES2, DK2), erfolgte die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung auf Forderung der Mitarbeitervertretung unter Einbeziehung der Arbeitsschutzaufsicht bzw. des übergeordneten Managements. Dort erfolgten zunächst Mitarbeiterbefragungen (durch externe Beratungen). Die an- 21 Führungskräfte als Akteure schließende Ableitung von Maßnahmen (z. B. der Arbeitsgestaltung) fand teilweise unter Beteiligung von Vertretern des mittleren Managements statt mit punktueller Einbeziehung der Mitarbeiter zur Prüfung der Akzeptanz der gemachten Vorschläge, teilweise ohne Beteiligung des mittleren Managements (Steuerungsgruppe bestehend aus Vertretern der Leitung und Mitarbeitern). Bei der Umsetzung von Maßnahmen auf Teamebene war das mittlere Management immer beteiligt. Eine teamexterne Moderation von Workshops fand zumeist dann statt, wenn Probleme mit einzelnen Führungskräften und/oder soziale Konflikte im Team transparent wurden, die von der Führungskraft alleine nicht bearbeitet werden konnten. Wie schwierig es für die Führungskräfte war, den zusätzlichen Anforderungen gerecht zu werden, hing zum einen von den Belastungen selbst ab, die sich beispielsweise aus den Tätigkeiten für die Mitarbeiter ergaben. Der Ausbau von Partizipationsmöglichkeiten war bei sehr standardisierten Tätigkeiten beispielweise schwieriger als bei Tätigkeiten mit mehr Gestaltungsspielraum, wie eine Führungskraft aus dem britischen Produktionsbetrieb betonte: “Do you have control over your daily work, but these people don’t necessarily have control over their work cause they are in a role where you need to tell them this is what we want you to do and they need to follow very exactly those standards” (UK2_A4). Im schwedischen Produktionsbetrieb wurde der Umgang mit einer starken Heterogenität im Team als Herausforderung beschrieben und die Abhängigkeit von der Zuarbeit anderer Abteilungen. Eine Führungskraft beschrieb, dass dieser Prozess über mehrere Jahre dauerte, bis die Kommunikation funktionierte. Zum anderen hingen die Anforderungen von den Erwartungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter ab, sich an diesem Prozess zu beteiligen. Die Gefährdungsbeurteilung kann dabei nicht losgelöst betrachtet werden von den Vorerfahrungen im jeweiligen Arbeitsbereich. In einer Abteilung des britischen Krankenhauses beschreibt eine Führungskraft ein Team, in dem ein grundlegendes Misstrauen der Führung gegenüber herrschte. Die (neue) Führungskraft tat sich entsprechend schwer, die Mitarbeiter zu beteiligen, da diese teilweise starken Widerstand leisteten. “We have tried so many ways to try and get people to participate and be engaged in everything. And they are just continuously suspicious of our motives and unengaged and unenthusiastic to participate. You get a lot of– in 22 Treiber und Getriebene team meetings or in huddles or when you try to get people sort of energized– you get a lot of head shaking, not making eye contact and just dismissive body language from people. And I think then, in turn, the managers of the unit, after having nut to them so often, I think it must get very waring and they must feel very much that ‘What’s the point of trying to get them involved?’. It’s like a vicious circle. Why should I try to get them involved when no one is interested in getting involved?” (UK1_A12). Der Einfluss von Informationsund Beteiligungsdefiziten aus vorangegangenen Veränderungsprozessen wurde auch in anderen Fällen geschildert. Dabei wurden diese Probleme, so die Aussagen, nicht unbedingt sofort thematisiert, sondern überschatteten den Prozess bis eine ausreichende Vertrauensbasis zur Führungskraft hergestellt werden konnte. Und schließlich beeinflussten die Rahmenbedingungen, die innerhalb der Organisation bestanden (z. B. Ressourcen und Unterstützungsstrukturen), die Anforderungen an die Führungskräfte. Auch externe Rahmenbedingungen wie z. B. wirtschaftliche Faktoren wurden in den Fallstudien als Schwierigkeit genannt. Im britischen Krankenhaus wird beispielweise eine steigende Arbeitsintensivierung durch weitere Kürzungen im (steuerfinanzierten) Gesundheitssystem erwartet. Diese Veränderungen haben zu einer Verunsicherung der Mitarbeiter geführt, die durch die Führungskräfte aufgefangen werden mussten: “Changes in arrangements nationally, the impact locally– feels a bit out of control, I think that can be quite stressful for the staff. They are genuinely worried about their job” (UK1_A12). Zugleich stiegen die Bedenken auf Seiten der Mitarbeiter, sich kritisch zu ihren Arbeitsbedingungen zu äußern und sich für die Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu engagieren aus Angst vor negativen Konsequenzen. „Da kann ich mir schon vorstellen, dass manch ein Mitarbeiter denkt: ‚Hm, vielleicht gibt’s jetzt hier wieder Entlassungen. Und da sage ich lieber nichts.‘ […] ich habe so im Gefühl, dass in einer solchen Situation weniger kritische Anmerkungen zutage treten, weil man dann denkt: ‚Dann beim nächsten Mal, wenn das nächste Mal jemand zu entlassen ist, dann bin ich bestimmt dran, weil ich nun etwas gesagt habe“ (DK2_A1). Angesichts schwieriger wirtschaftlicher Rahmenbedingungen stieg zudem die Bereitschaft der Mitarbeiter, ein erhöhtes Arbeitsaufkommen hinzunehmen, wie von dem Mitarbeitervertreter des britischen Krankenhauses berichtet wurde. Zugleich erfordert eine hohe Arbeitsplatzunsicherheit vom mittleren Management ein intensives Eingehen auf die Ängste der Mitarbeiter– „wor- 23 Führungskräfte als Akteure king with people“ wird nach Einschätzung der Geschäftsleitung im britischen Krankenhaus unter diesen Bedingungen noch wichtiger. Von Seiten der Leitung sank dagegen bei wirtschaftlich schwierigen Bedingungen häufig die Bereitschaft, neue Mitarbeiter einzustellen und kostenintensive Maßnahmen umzusetzen (ES_E1). Dies erschwerte die Umsetzung von organisationsbezogenen Maßnahmen. Grundsätzlich stellte es eine große Herausforderung für das mittlere Management dar, trotz knapper Mittel vorhandene Möglichkeiten zur Veränderung der Arbeitsbedingungen zu identifizieren. In den Fallstudien finden sich jedoch einige Beispiele wie dies trotz schwierigen Bedingungen gelungen ist. In einer Abteilung im dänischen Krankenhaus wurde beispielsweise trotz angekündigter Einsparungen auf Kündigungen verzichtet. Stattdessen wurden die Einsparungen zunächst durch Mehrarbeit aufgefangen und von einer partizipativ gestalteten Verbesserung der Arbeitsorganisation begleitet. Daneben erleichterten bzw. erschwerten auch individuelle Merkmale der Führungskraft die Bewältigung dieser zusätzlichen Anforderung, z. B. war das Einnehmen einer neutralen Rolle als Moderator eines Mitarbeiter-Workshops einfacher bei einem partizipativen als bei einem direktiven Führungsstil. Zur Frage, wie Führungskräfte agierten, wenn „Führung“ (d. h. aus Sicht der Beschäftigten problematische Aspekte des Führungsverhaltens) als Problem identifiziert wurde, ließ sich aus den Daten schließen, dass negative Ergebnisse z. B. aus Fragebogenerhebungen von Führungskräften teilweise ignoriert wurden. Ein Manager aus einem schwedischen Unternehmen der Produktion berichtete beispielsweise, dass zwar viele Kollegen die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung ernst nahmen und für sich nutzten, um das eigene Führungsverhalten zu überdenken. Er beobachtete jedoch auch vereinzelt die Tendenz, insgesamt sehr negative Ergebnisse zu ignorieren. “I use this very much, and I think most of the managers do. But I know managers who say, ‘I don’t believe in this’ and they throw it away. […] I know that the manager, it was red, red, red, all the time, and he didn’t want to look at it” (S2_A1). Je nach Vorgeschichte, organisationalen und externen Rahmenbedingungen, Aufgaben und beteiligten Akteuren wurde die Durchführung von Gefährdungsbeurteilungen daher als mehr oder weniger aufwendig empfunden. Insbesondere wenn weitere Veränderungen hinzukamen, schilderte auch ein insgesamt aufgeschlossenes mittleres Management sie als zusätzliche Belastung: 24 Treiber und Getriebene “So, I think as difficult changes happen I think we will see the need for more team stress risk assessments. And I’d do worry about the capacity the organization has to deliver those. And also management capacity to be able to work through this. So, it’s kind of one of these things that you need to draw a line in the sand and actually do this piece of work to make things better. But actually, you know, both D. and I have very busy jobs. So, actually to take the time out to do the focus groups with all the staff does make sure that we have to be very dedicated in terms of our work, commitments to say no actually other things are going to have to work because it’s actually a priority” (UK1_A9). Aufgaben im Prozess der Gefährdungsbeurteilung Versteht man die Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung mit der anschließenden Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen als organisationale Veränderung, lassen sich Erkenntnisse zur Rolle des mittleren Managements aus diesem Forschungsbereich einbeziehen. Bei Veränderungsprozessen hat das mittlere Management mehrere Aufgaben zu vereinbaren: die inhaltliche Umsetzung bei gleichzeitiger Berücksichtigung der (mikro)politischen Ebene (insbesondere der Berücksichtigung der Interessen der Leitung) und der Beziehungsebene zu den Mitarbeitern, z. B. dem Auffangen von deren Ängsten (Stensaker& Langley, 2010). Darüber hinaus ist die emotionale Verpflichtung dem Prozess gegenüber und die Integration der Projektziele in das persönliche Zielsystem (Huy, 2002) eine Aufgabe, die auf persönlicher Ebene wichtig ist, um die eigene Handlungsbereitschaft zu fördern. Bezogen auf das Themenfeld der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen wurden die konkreten Aufgaben des mittleren Managements auf diesen vier Ebenen– inhaltliche Aufgaben, mikropolitische Aufgaben, relationale Aufgaben und selbstbezogene Aufgaben (Selbstmanagement)– untersucht. Als Querschnittsaufgabe wurden außerdem Kommunikation und Sinngebung näher betrachtet. In den Fallstudien zeigten sich die Aufgaben wie im Folgenden dargestellt. Inhaltliche Aufgaben– Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung Unter dem Punkt „inhaltliche Umsetzung“ werden Aufgaben des mittleren Managements beschrieben, die sich auf die Gestaltung des Prozesses beziehen. Darunter fallen zum einen die Organisation und die konkrete Durchführung und zum anderen die Aufrechterhaltung der Dynamik und Konti- 31 Führungskräfte als Akteure die ganzen Zimmer durchsuchen oder analysieren, wo das dann liegt. Und letztendlich gab es dann keine Einigung und das hat dann dazu geführt, dass die Zimmermädchen das selbst weiterhin runtertragen müssen“ (ES3_A1). In Fällen, in denen sich keine Lösung zwischen Abteilungen erzielen ließ, war es Aufgabe des mittleren Managements die Leitung einzubeziehen, mit dem Ziel eine Vereinbarung zu erzielen. Auch wenn es darum ging, über zusätzliche Ressourcen (z. B. Zeit, Ausstattung, Personal) zu verhandeln, war oft die Einbeziehung der oberen Führungsebene notwendig. „Ja, und bei der Belastung muss man natürlich dann auch überlegen, ja, hängt das damit zusammen, dass wir zu wenig Mitarbeiter sind? Dann ist das natürlich eine Sache, die wir mit der Leitung hier ansprechen müssen. Nämlich dann eben die Zahl aufzustocken oder mehr Personal einzustellen. Das hat natürlich wiederum mit den Finanzen zu tun, mit den Mitteln, die einem zur Verfügung stehen. Ist natürlich sehr schwierig dann oft umzusetzen, wenn wir hier einen neuen Bereich eröffnen, also in den Sprechstunden und so, da ist es leichter dann Personal zu bekommen. Aber eben für die bereits bestehenden Abteilungen dann noch mehr Leute zu bekommen, ist natürlich dann auch wieder schwierig“ (S1_A3). In einigen der untersuchten Fälle agierte die Leitung jedoch nicht als Unterstützer, sondern als Opponent von Veränderungen. Dort war es zusätzlich Aufgabe des mittleren Managements zwischen der Leitung und anderen zentralen Akteuren (hier z. B. der Mitarbeitervertretung) zu vermitteln. Relationale Aufgaben– Einbindung der Mitarbeiter Die Einbindung der Mitarbeiter ist ein zentraler Aspekt im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung. Sie ist nicht nur aus inhaltlichen Aspekten wichtig, um das Expertenwissen der Mitarbeiter zu ihren Arbeitsbereichen zu berücksichtigen, sondern auch, um deren Akzeptanz gegenüber dem Vorgehen und den entwickelten Maßnahmen sicherzustellen6. Insgesamt führt ein beteiligungsorientierter Prozess zu besseren Ergebnissen (Kompier etal., 1998; Nielsen, Randall& Albertsen, 2007). Entscheidender als das Verhalten des Top Managements, um die Zurückhaltung der Mitarbeiter (silence) aufzulösen, ist dabei das Verhalten der direkten Vorgesetzten (Vakola& Bouradas, 2005). 6 Ein beteiligungsorientier Ansatz ist zudem gesetzlich vorgesehen: https://osha.europa.eu/de/legislation/ directives/the-osh-framework-directive/1 (Abruf am 3.8.2018) 32 Treiber und Getriebene Auf operativer Ebene erfolgte die Einbindung der Mitarbeiter überwiegend durch das mittlere Management. Dies beinhaltete zunächst, dass sie einen Anreiz für die Mitarbeiter schufen, sich zu beteiligen. Dazu trug eine umfangreiche Information und Kommunikation über die Vorteile der Beteiligung bei, eine klare Orientierung über das Vorgehen und die Wahrnehmung der eigenen Vorbildfunktion, das Übertragen von Verantwortung und das langfristige Schaffen von Nutzenerlebnissen. „Also wir haben dafür geworben, im Vorfeld. Und zwar haben wir eine positive Kampagne gemacht und haben über die Vorteile der Beteiligung gesprochen, der Beteiligung und auch des Vertrauens. Und wir haben einfach den Weg dafür geebnet. Wenn wir das nicht gemacht hätten, hätte die Beteiligung sicher anders ausgesehen. Also ich meinerseits mit den Abteilungsleitern […]“ (ES3_A1). Daneben bemühte sich das mittlere Management, Transparenz zu schaffen indem sie Befragungsergebnissen zeitnah zurückmeldeten, (Teil-)Erfolge hervorhoben und Entscheidungen und Begrenzungen erklärten. Dies trug dazu bei, die Erwartungen der Mitarbeiter zu stärken, dass ihre Meinungen gehört und ernst genommen wurden und aus dem Prozess Veränderungen abgeleitet werden sollten. “But in terms of something that could have gone better, we want the whole process to be quicker. Now there were factors in terms of staff shortages that meant we couldn’t do that easily. But in an ideal world you would want the process to be much quicker and slicker really in terms of for the staff to makeBecause for the staff, they just see big gaps and nothing happening. And I think for the staff, what they would want to see is a process that’s shorter and recognizes their concerns, you know, so they can see the focus group and then the follow up and then the actions in a more time limited way than we were able to do through this process” (UK1_A9). Als größte Herausforderung beschreibt eine Führungskraft es, die Mitarbeiter dazu zu motivieren, dabei zu bleiben, bis sie einen Nutzen für sich selbst feststellten. In diesem Fall war ein Kaizen-System eingeführt worden, das auch zur Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung genutzt wurde. Das System war zunächst auf Vorgabe der Krankenhausleitung implementiert worden. Die Mitarbeiter erlebten den Kaizen-Prozess zu Beginn überwiegend als Zusatzaufgabe und bewerteten das System daher eher skeptisch. Erst nach und nach wurde der Nutzen für sie deutlich. Die Aufgabe der Führungskraft bestand darin, Überzeugungsarbeit zu leisten und Anreize zu geben, um die Akzeptanz für das System bei den Mitarbeitern zu steigern. 33 Führungskräfte als Akteure „Ja, also eigentlich vor allem das Projekt am Leben zu erhalten, also dass es auch ein natürlicher Bestandteil der Arbeit wird, das ist ja nicht so einfach. Am Anfang, die ersten Jahre musste man sich vor allem damit auseinandersetzen, dass man wirklich dann bei der Stange bleibt sozusagen und das nicht wieder irgendwie verschwindet. Es ist ja von der Krankenhausleitung uns aufgetragen worden, das so durchzuführen. Und die Mitarbeiter waren am Anfang nicht so, unbedingt so positiv, weil es eben vor allem mit zusätzlichen Aufgaben, Arbeitsaufgaben verbunden war. Also man muss sie vom Nutzen überzeugen. Und bis sie dann selber draufkommen, dass man wirklich einen großen Nutzen daraus ziehen kann. Und dann muss man natürlich auch diese Leistungen prämieren in irgendeiner Art und Weise, damit eben das Ganze positiv gesehen wird. Also das war wohl die größte Herausforderung“ (S1_ A3). Insbesondere in Organisationen, in denen Management und Mitarbeiter wenig Erfahrung mit direkter Beteiligung hatten und wo das Partizipationsinteresse gering ausgeprägt war, war zunächst die Partizipationskompetenz zu stärken. Dies konnte das mittlere Management beispielsweise durch die Vorstrukturierung von Gestaltungsvorschlägen und die Herstellung eines starken Praxisbezugs unterstützen. Auch das Schaffen von Austauschmöglichkeiten zwischen den Mitarbeitern und die Unterstützung beim gemeinsamen Aushandeln von Vorschlägen trugen dazu bei, die Beteiligung in konstruktive Bahnen zu lenken. „Also wir hatten uns schon erhofft, dass wir von den Mitarbeitern wesentlich mehr Input bekommen, also dass eher neue Sachen dort geschaffen werden und uns dann von den Mitarbeitern zugetragen werden. Das ist leider nicht der Fall. Es ist eher so, dass wir also neue Ideen aufwerfen und hervorbringen, aber die Mitarbeiter halten sich wirklich nicht zurück, es wird viel Input geleistet, aber es kommt von dort nicht so viel […] Und aber da muss man natürlich auch bedenken, was für Mitarbeiter hier vertreten sind z. B. in dieser Organisation, das ist typisch ein Koch oder jemand aus dem Service-Bereich, also ein Kellner, ein gelernter Kellner, und das sind Leute, die halt ihren Job gewählt haben, weil das keine Verwaltungsaufgabe ist, sondern die ihren Job halt mit den Händen ausführen. […] Nee, also die haben schon, wenn sie, wenn es dort einen konkreten Ansatzpunkt gibt, dann wird das dort auch geäußert in diesen verschiedenen Foren. Aber wenn wir jetzt z. B. zu den Mitarbeitern sagen: ‚Kommt mal mit einer neuen Ausbildungsund Trainingsstrategie oder -politik‘, dann kommt da nichts. Allerdings, wenn wir unsere Vorschläge für einen Schulungsverlauf, für einen Lehrgang oder so vorlegen, dann werden wir von den Mitarbeitern ganz klar hören: ‚Das geht, und das geht nicht.‘ […] also ich glaube schon, dass das Interesse da ist, aber die Leute denken etwas anders. Oder sie denken nicht in die Richtung“ (DK3_A1). 34 Treiber und Getriebene Kommunikation und Sinngebung Ein Aspekt, der quer zu diesen drei Bereichen (inhaltliche, mikropolitische und relationale Aufgaben) verläuft, soll gesondert vertieft werden: die Kommunikation und Sinngebung. Rouleau und Balgoun (2011) haben die Rolle des mittleren Managements bei Veränderungsprozessen insbesondere in Bezug auf die Aspekte der Sinngebung und der Kommunikation herausgearbeitet. Beim sogenannten „strategic sensemaking“ unterscheiden sie zwei Ebenen, auf denen das mittlere Management agiert: die Gesprächsführung („performing the conversation“7) und die Inszenierung der Kommunikation („setting the scene“8). Die Gesprächsführung bezieht sich auf die sozialen Interaktionen mit Vorgesetzten, Mitarbeitern, Kollegen und externen Akteuren, die stattfinden, um diese von der eigenen Agenda zu überzeugen. Darunter fallen beispielsweise die zielgruppengerechte Ansprache, der Aufbau eines persönlichen Kontakts und die Formulierung und Verbreitung der Nachricht. Die Inszenierung bezieht sich darauf, welche Akteure einbezogen werden, wie die relevanten Akteure anzusprechen und zu erreichen sind. Dabei geht es nicht nur darum, vorhandene Netzwerke zu nutzen, sondern auch systematisch neue aufzubauen. Für beide Ebenen ist es zum einen wichtig, verbal und visuell die richtige Sprache und die passenden Metaphern und Symbole zu wählen („symbolic and verbal representations“9) und zum anderen, die Werte, Interessen und (betrieblichen) Erfahrungen der jeweiligen Gruppen zu (er) kennen und adäquat zu adressieren („sociocultural systems“10)– wobei beide Punkte eng miteinander verbunden sind. 7 “1) Knowing what to say to each stakeholder group (e.g. linking agenda); 2) Using the right words and phrases; 3) Crafting and diffusing the appropriate message; 4) Staging the conversations (e.g. using relevant social rules of engagement/protocols, timing use of expert others in meetings); 5) Relating to others (e.g. using first names or not, putting people at ease by asking advice)” (Rouleau& Balgoun, 2011, S. 972). 8 “6) Knowing who to target and who to use to influence; 7) Bringing the right people together; 8) Identifying the right media, formats and forums for different stakeholder groups; 9) Setting up the conversations for different stakeholder groups (e.g. appropriate timings and contacts, appropriate packages to use, etc.); 10) Building conversations and networks that can be used in future; 11) Building personal image, e.g. as seller or partner or spokesperson” (a. a. O.). 9 “a) Context specific language, terminology,metaphors; b) Context specific representations such as quantitative analysis, use of logic, presentations, reports; c) Means of demonstrating legitimacy, integrity, respect, transparency; d) Adoption of relevant images for influencing” (a. a. O.) . 10 “e) Awareness of identities, interests and points of resistance of different stakeholder groups; f) History of people and groups in the conversation; g) Means of displaying appropriate emotions and relational attitudes; h) Awareness of context specific rules of engagement” (a. a. O.). 35 Führungskräfte als Akteure “middle managers’ strategic sensemaking and sensegiving is embedded and constituted through the middle managers’ ability to order and deploy their knowledge of the situation through the appropriate words in a specific context in order to influence others” (Rouleau& Balgoun, 2011, S. 972). Besonders deutlich wurde dieser Punkt im dänischen Krankenhaus. Dort wurde die Bedeutung einer zielgruppengerechten Ansprache und Einbindung der verschiedenen Gruppen besonders hervorgehoben. Wichtig war hier beispielsweise eine faktengestützte Kommunikation psychosozialer Themen gegenüber den Ärzten und Röntgenexperten. Dabei wurde außerdem betont, dass diese zielgruppenspezifische Aufbereitung zeitlich einkalkuliert werden musste: „Dass da ein ganzes Jahr verstrichen ist, weil wir dann ja diese Arbeit, diese weichen Werte durch Facts und durch, ja, Statistikund Analysearbeit haben unterlegen können. Denn diese Mitarbeitergruppen, denen ist ohne Facts nicht beizukommen. Und das sind also nicht nur die Ärzte, sondern auch die Röntgenexperten, das sind Leute, die immer nur mit harten Zahlen arbeiten. Wären das jetzt nur Pfleger gewesen, dann hätten wir das sofort präsentieren können, wir hätten das sofort bearbeiten und besprechen können“ (DK1_A2). Gleichzeitig wurden die (vergleichsweise offeneren) Pflegekräfte im Vergleich zu den (eher skeptischen) Ärzten auf Veranstaltungen freundlich auf den Prozess hingewiesen, während bei den Ärzten aus Sicht der befragten Führungskraft mehr Druck erforderlich war. Bei den Ärzten war es: „mehr ein Kommandoweg eigentlich. Und das [bei den Pflegekräften] war eher so eine nette Mitteilung zur Orientierung und alle machen automatisch mit. Und das andere war eher, das war schon – einigen streicht man gegen das Fell“ (DK1_A2). Eine Strategie, um die Mitarbeiter– unabhängig von ihrer Gruppenzugehörigkeit– einzubeziehen, war der Verweis auf übergeordnete Werte, insbesondere das Patientenwohl. „Wenn es um die Patienten geht, dann ist das Engagement eigentlich immer hoch. […] Das heißt, sobald man die Patienten mit reinbringt, dann hat man auch die Mitarbeiter dabei“ (DK1_A3). Zur Entwicklung der Maßnahmen (z. B. zur Verbesserung des Umgangstons) wurden heterogene Teams aus allen Berufsgruppen zusammengestellt, die gemeinsam Lösungen entwickelten und jede Lösung schriftlich und visuell für die Station ausarbeiteten. Dies sollte zum einen sicherstellen, dass die Per- 36 Treiber und Getriebene spektiven aller Berufsgruppen berücksichtigt wurden, und zum anderen dafür sorgen, dass die Ergebnisse von allen Gruppen akzeptiert wurden. Daraus entstanden sechs gemeinsam abgestimmmte Vorschläge. Diese sechs „Gebote oder Grundsätze“ sollten nun „verkauft werden oder an den Mann gebracht werden“, „auf so einem Stück Papier, egal wie groß das ist, ähnelt es einer finnischen Fernsehshow“11 (DK1_A1). Der Ansatz wurde von einem Mitarbeiter als „Windmühle“ visualisiert. Dies „drückt mehr Dynamik aus und dass das immer wieder im Kreis läuft und sich immer wiederholt“ (DK1_A2). Zur Konkretisierung und Steigerung des Commitments, damit sich die Mitarbeiter mit den Themen identifizierten, wurde jedes der sechs Themen an eine der (jeweils heterogenen) Arbeitsgruppen weitergegeben mit dem Auftrag, den Punkt auszuarbeiten und visuell aufzubereiten. „Wir kommen aus der Bilderwelt […] sind sehr visuell in unserem Denken“ (DK1_A2). Die jeweilige Aussage ist besser greifbar „dadurch, dass man sich also auch so ganz konkret mit dieser Aussage befasst, wird sie auch verständlicher. Und man macht deutlich, was sich dahinter verbirgt oder verbergen kann“ (DK1_A2). Während sich die oben beschriebenen Aufgaben auf die Interaktion mit dem Umfeld der Führungskräfte beziehen, nimmt der letzte Punkt– das Selbstmanagement– die Führungskraft selbst in den Blick. Selbstbezogene Aufgaben– Selbstmanagement Mit dem Aspekt „Selbstmanagement“ wird auf eine Studie von Huy (2002) Bezug genommen, in der der Umgang mit Emotionen als zentrale Aufgabe des mittleren Managements im Rahmen von Veränderungsprozessen identifiziert wurde. Dabei spielte nicht nur der Umgang mit den Emotionen der Mitarbeiter eine Rolle, sondern auch der Umgang mit den eigenen Emotionen. Damit ist insbesondere gemeint, wie sehr sich die Führungskraft dem Projekt gegenüber emotional verpflichtet fühlt und wie gut sie es in ihr persönliches Zielsystem integrieren kann. Während sich Mitarbeiter von Veränderungen der Aufbauoder der Ablauforganisation häufig bedroht fühlen und dem mittleren Management in solchen Fällen die Rolle zufällt, die Emotionen der Mitarbeiter auszugleichen (ebd.), wirkten die von uns untersuchten Projekte im Rahmen des Ar11 Steht im Dänischen als Synonym für langweilig. 37 Führungskräfte als Akteure beitsund Gesundheitsschutzes für die Mitarbeiter zunächst weniger angstauslösend, da hier das Schaffen gesunder Arbeitsbedingungen im Zentrum stand.12 Auf der anderen Seite fühlte sich in unseren Fallstudien hier jedoch teilweise das mittlere Management bedroht. Für diejenigen mit direktivem Führungsstil war beispielsweise eine Umstellung auf eine neue Rolle erforderlich, die die aktive Einbeziehung von Mitarbeitern beinhaltete oder die Moderation von Diskussionsrunden als neutraler Akteur. Die Führungskräfte der mittleren Ebene müssen u. U. selbst persönliche Veränderungen durchlaufen, während sie ihre Mitarbeiter durch Veränderungsprozesse führen (Balogun, 2003). Im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung bedeutete dies beispielsweise, dass ihre Rolle als– direktive– Führungskraft durch den partizipativen Prozess in Frage gestellt wurde. Wenn die eigene Führungsidentität sehr über Stärke definiert wird, z. B. darüber, Entscheidungen für das Team zu treffen und ohne Unterstützung auszukommen, wird das Selbstbild als autonome Führungskraft u. U. von einem partizipativen Ansatz in Frage gestellt. Zudem konnten bei der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen Themen zutage treten, z. B. wenn es um die sozialen Beziehungen zwischen Mitarbeitern untereinander oder mit der Führungskraft ging, für die sich die Führungskräfte fachlich nicht kompetent fühlten. Die Suche nach externer Unterstützung ist jedoch nicht ohne weiteres mit dem Selbstbild einer autonomen Führung vereinbar. Hier war es wichtig, die eigenen Grenzen wahrzunehmen, zu akzeptieren und sich entsprechende Unterstützung zu suchen bzw. anzunehmen. Das Selbstmanagement erforderte nun zum einen, dass Anreize in Verbindung mit den eigenen Zielen hergestellt wurden. Ein solches Ziel ist z. B. der Aufbau von Führungskompetenz. Wenn die Ergebnisse aus der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen so wahrgenommen wurden, dass der Prozess dazu beitrug, die eigene Führungskompetenz zu verbessern und die Führungskompetenz auch über die Gestaltung guter Arbeitsbedingungen definiert wurde, war das mittlere Management eher bereit, sich für die Gefährdungsbeurteilung einzusetzen. „Also ich glaube, das hat ein bisschen auch mit fachlichem Stolz zu tun. Also deren Fachkompetenz liegt ja auch in der Führungskompetenz. Und jeder hier möchte ja Bestes leisten und kompetent arbeiten. Und ich glaube, das gilt 12 Allerdings befürchteten Mitarbeiter in einigen Fallstudien Nachteile, wenn sie kritische Punkte ansprachen und achteten in diesen Fällen besonders auf die Anonymität der Befragung. Einige Mitarbeiter fühlten sich auch von jeglicher Veränderung bedroht. 38 Treiber und Getriebene auch für die Führungskräfte. Und die haben dann auch so einen eigenen Stolz darauf, den richtigen Rahmen abzustecken für einen guten Arbeitsplatz“ (DK1_B1). Erleichtert wurde dies, wenn das Schaffen einer gesunden Arbeitsbedingung von der Führungskraft als eigener Anreiz wahrgenommen wurde und nicht lediglich als Mittel, um andere Ziele zu erreichen, weil ihr Engagement von den Mitarbeitern unter diesen Umständen als glaubwürdiger erlebt wurde: “And if your mind as a leader is set to, ‚I really want to help this person‘, then it will become easier, because you as a leader for the employee will be seen as more authentic or more credible for really helping instead of just helping for getting better numbers or a better health attendance” (S2_A4). Das Selbstmanagement erforderte außerdem, dass sich die Führungskräfte die relevanten Fachund Methodenkenntnisse aneigneten, die sie benötigten, um ihre Rolle auszufüllen oder sich in den Bereichen Unterstützung suchten, wo sie sich unsicher fühlten. „Ja, also wenn es da um die Weiterentwicklung der Kompetenzen und so weitergeht, da habe ich natürlich selber die Verantwortung, eben das zu erkennen und mich dann eben entsprechend weiterzubilden“ (S1_A3). Und es erforderte schließlich die Reflexion der organisationalen und externen Rahmenbedingungen und eine Auseinandersetzung mit möglichen Begrenzungen und Umsetzungshindernissen, was für die Zielbildung und die anschließende Umsetzung bedeutsam ist (Oettingen& Gollwitzer, 2010). „Also die rote Ampel, ein rotes Licht hatten wir hier bei ‚Schlafbeschwerden‘. Und ein Teil dieser Schlafbeschwerden ist ja auf den Umstand zurückzuführen, dass wir in Schichten arbeiten […] Also deshalb sind wir hier etwas härter mitgenommen in diesem Bereich, weil das halt auch in unseren Arbeitsabläufen, in unser Geschäft zieht, also dass wir halt in Schichtarbeit arbeiten und das auch dann Schwierigkeiten beim Schlafen verursacht“ (DK2_A1). Fazit Im ersten Kapitel wurden zunächst Einflussfaktoren beschrieben, die die Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung erleichtern bzw. erschweren. Darunter fallen Merkmale der Tätigkeit, die Erwartungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, individuelle Merkmale der Führungskraft und Rahmenbedingungen innerhalb und außerhalb der Organisation. 39 Führungskräfte als Akteure Die eigentlichen Aufgaben des mittleren Managements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen wurden unterteilt in die inhaltliche Umsetzung, (mikro)politische Aufgaben (Verhandlungen mit Kollegen und Leitung), relationale Aufgaben (Aktivierung und Unterstützung der Mitarbeiter) und selbstbezogene Aufgaben (Selbstmanagement). Kommunikation und Sinngebung wurde als übergreifende Aufgabe betrachtet. Wie stark das mittlere Management diese Aufgaben wahrnimmt, hängt davon ab, wie sehr sich die Führungskräfte dem Ziel verpflichtet fühlen, eine gesunde Arbeitsumgebung zu schaffen. Hierfür ist zum einen der Anreiz bedeutsam, eine gesunde Arbeitsumgebung zu schaffen. Zum anderen sind Selbstwirksamkeitsund die Ergebniserwartungen wichtig, dass die Ergebnisse und die Maßnahmen umgesetzt und verankert werden können. Wie lassen sich diese Ergebnisse in vorhandene Studien einordnen? Hasson und Kollegen (2014) haben die Rolle der mittleren Führungsebene bei der Umsetzung von Interventionen im Gesundheitsschutz aus Sicht unterschiedlicher Akteursgruppen (Linienvorgesetzte, Leitungsebene, Personalverantwortliche) herausgearbeitet. Die Aufgabe der Linienvorgesetzten ist es in diesem Zusammenhang, die strategische in die operative Ebene zu übersetzen und die eigentliche Umsetzung zu steuern. Als unmittelbare Ansprechpartner für die Mitarbeiter haben sie darüber hinaus eine Vorbildfunktion und die Aufgabe, die Mitarbeiter zu motivieren. Dabei identifizierten die Autorinnen folgende Aufgabenschwerpunkte: Aneignen von Fachexpertise; Treffen von Entscheidungen (Interventionen auf Gruppenebene und gruppenspezifische Anpassungen); Analyse und Monitoring von Belastungen; Kommunikation und Interaktion mit den Mitarbeitern; Feedback der Ergebnisse; Einbeziehung und Motivierung zur Beteiligung; Agieren als Rollenmodell; Verantwortungsübernahme für die Implementierung, die Intervention auf Gruppenebene und die Kontinuität. Diese Aspekte finden sich auch in der oben aufgeführten Gliederung wieder, sind durch weitere ergänzt und in übergeordnete Kategorien eingeteilt. Insbesondere die mikropolitische Dimension ist bisher noch wenig ausgearbeitet, wenn es um die Rolle des mittleren Managements bei der Umsetzung von Interventionen im Arbeitsund Gesundheitsschutz geht. Auch eine generell auf betriebliche Interventionen bezogene Aufgabenbeschreibung des mittleren Managements, lässt sich mit den oben beschriebenen Ergebnissen verknüpfen. In einem Fragebogen, der die Prozessqualität der Umsetzung von organisationalen Interventionen erfasst, wurden– neben drei weiteren Faktoren– die Einstellungen und Handlungsweisen der Linienvorgesetzten (line managers) erhoben (Abildgaard, Saksvik & Nielsen, 40 Treiber und Getriebene 2016, S. 4)13, d. h. im einzelnen wie sehr sie die Mitarbeiter in die Organisation und Umsetzung der Intervention einbezogen, in welchem Ausmaß sie die Vorteile der Intervention klar kommunizierten, die Verantwortung für die Umsetzung übernahmen, der Intervention eine hohe Priorität einräumten und inwiefern auch die Abteilungsleitung für die Einbindung der Mitarbeiter sorgte. Auch diese Aspekte sind im oben beschriebenen Ansatz berücksichtigt. Die Einbeziehung der Mitarbeiter ist dabei kein Selbstläufer. In Abhängigkeit von deren Vorerfahrungen im Umgang mit ihren Vorschlägen und von deren individuellen Fähigkeiten und Interessen, sind Bereitschaft zur Beteiligung und Qualität der Vorschläge unterschiedlich hoch. So wurde beispielsweise in einer Studie beobachtet, in der die Vorschläge von Mitarbeitern im Rahmen eines Kaizen-Systems ausgewertet wurden, dass die Inhalte sich zunächst überwiegend auf unmittelbare Probleme im Arbeitsumfeld bezogen und weniger komplexe Probleme thematisiert wurden (Mazzocato etal., 2016). Motivation und Partizipationskompetenz der Mitarbeiter müssen daher je nach Rahmenbedingungen erst unterstützt werden, um tragfähige Lösungsvorschläge zu erarbeiten. Die Einbeziehung der Mitarbeiter wird im oben beschriebenen Modell entsprechend differenziert über verschiedene Facetten erfasst. Und schließlich ist auch der Aspekt des Selbstmanagements im Aufgabenspektrum der mittleren Manager zu berücksichtigen. Es geht insbesondere darum, das Schaffen eines gesunden Arbeitsumfelds für die Mitarbeiter in das eigene Zielsystem zu integrieren, um dem Ziel– auch bei ressourcenintensiven Parallelprojekten– die entsprechende Bedeutung zu geben. Wie die Führungskräfte negative Ergebnisse aus der Gefährdungsbeurteilung interpretieren, die ihren Führungsstil betreffen, ist von verschiedenen Faktoren abhängig. Die Tatsache, dass in diesem Sinn negative Ergebnisse teilweise ignoriert oder umgedeutet werden, reiht sich ein in Erkenntnisse, dass Mächtigere sich von kritischen Informationen von Untergebenen distanzieren und im Sinne einer selbstwertdienlichen Informationsverarbeitung kritische Informationen abwerten und Erfolge sich selbst und Misserfolge an13 “My Line manager has involved the employees in the organization level intervention (OI) process. My Line manager has clearly explained what the benefits of the OI were. My Line manager has taken responsibility for implementing the OI. My Line manager has prioritized to work with the OI. The Area manager has done a lot to involve the employees in the implementation of the OI. My Line manager has done a lot to involve the employees in the implementation of the OI.” 47 Unterstützung des mittleren Managements– Aktivierung als Multiplikatoren Unterstützung bei der Einbindung der Mitarbeiter Für das mittlere Management war es außerdem wichtig, dass es von den zentralen Akteuren– der Leitung, den Fachabteilungen (Personal und betrieblicher Arbeitsund Gesundheitsschutz) und der Mitarbeitervertretung– dabei unterstützt wurde, die Mitarbeiter auf den Prozess vorzubereiten und zu motivieren. Information und Kommunikation: Dies geschah beispielsweise durch umfassende Informationsveranstaltungen, an denen auch Mitarbeitervertreter und Leitungsebene beteiligt waren. Mündliche Kommunikation wurde durch Rundbriefe und Anschläge ans Schwarze Brett ergänzt, um sicherzustellen, dass alle Mitarbeiter erreicht wurden. Dabei wurden die Informationsveranstaltungen minutiös geplant, um den Mitarbeitern die Konzepte nahezubringen. Besonders hervorgehoben wurde dieser Punkt in den spanischen Unternehmen, wo es zum einen Vorbehalte gegenüber dem Begriff „psychosoziale Risiken“ (riesgos psicosociales) gab und zum anderen wenig Erfahrungen mit der direkten Einbindung von Mitarbeitern herrschten. „Also ich meinerseits mit den Abteilungsleitern war verantwortlich und den Arbeitnehmern, mit denen der größte Kontakt herrschte– die auf der einen Seite. Und auf der anderen Seite auch die Arbeitnehmer-Vertreter für sich. Und was die zu sagen haben ist natürlich auch sehr wichtig, wenn sie sagen, ‚Mach diesen Test, der ist wichtig‘, dann bewirkt das natürlich viel“ (ES3_A1). Dort hat die Mitarbeitervertretung des Hotels beispielsweise viele Gespräche mit den Mitarbeitern geführt, sie auf die Notwendigkeit zur Teilnahme und auf die Notwendigkeit der Veränderung hingewiesen und dabei die Chancen deutlich gemacht, die in einer aktiven Teilnahme lagen. „Ich habe sehr viel mit den Leuten gesprochen, ich habe gesagt, wir können wirklich etwas an unserer Arbeitsweise ändern. Ihr müsst einfach teilnehmen, die Arbeitnehmer müssen sich beteiligen und dann können wir wirklich etwas bewirken. Es ist nicht sicher, aber wir müssen es zumindest einmal probiert haben, wir müssen es versuchen. Das habe ich immer gesagt. Versucht es, stellt Euch nicht quer. Denn wenn wir schon mal die Chance bekommen, über den Betriebsrat etwas zu verändern, dann sollten wir diese auch wahrnehmen. Und wir brauchen Veränderung, habe ich immer gesagt. Und ich habe auch das Beispiel mit der Franco-Zeit angeführt, mit dem Diktator, den es damals hier gab. Und habe gesagt, ja, man braucht Veränderung und man muss sich einsetzen und etwas machen. Und dann habe ich auch gesagt, manchmal gibt es Zeiten, da kann man nichts verändern, da geht es nicht, die Umstände lassen es nicht zu. Aber wenn wir schon eine Chance bekommen, vom Personalleiter, dann sollten wir diese auch nutzen“ (ES3_B1). 48 Treiber und Getriebene Voraussetzung für eine gelingende Kommunikation war dabei aus Sicht der Mitarbeitervertretung die Kenntnis der „alltäglichen Abläufe und der Details der Arbeit“ und das Vertrauen der Mitarbeiter in die Mitarbeitervertretung. Die Mitarbeitervertretung versuchte auf der anderen Seite auch mit der mittleren Führungsebene ins Gespräch zu kommen, sie von der Notwendigkeit des Prozesses zu überzeugen und vorhandene Ängste abzubauen. „Ich hatte damals einen, den hab’ ich nicht mehr, aber damals hatte ich einen Chef, der war wirklich sehr, sehr engstirnig. Der wollte keine Beteiligung der Arbeitnehmer, hat er nicht zugelassen. Und ich hab’ da wirklich sehr stark eingewirkt und hab’ mich sehr stark engagiert auch in verschiedenen Treffen. Hab gesagt, die Beteiligung ist wichtig, man solle keine Angst haben, dass wir uns beteiligen müssen, wirklich. Und auch über die Art und Weise wie wir uns organisieren können und arbeiten können gesprochen und dass wir einfach da was machen müssen. Und ich denke in der Hinsicht habe ich schon eingewirkt auf den Prozess. Aber vor allem über Gespräche“ (ES3_B1). Neben der umfangreichen Information war eine weitere Strategie im spanischen Hotel, um die Vorbehalte der Mitarbeiter abzubauen, die Durchführung eines Pilotprojekts. Dort wurden die entwickelten Maßnahmen zunächst in einer aufgeschlossenen Abteilung und in einer Abteilung mit Vorbehalten entwickelt und umgesetzt. Nachdem der Prozess in beiden Fällen zu positiven Veränderungen geführt hatte, wurden die anderen Bereiche einbezogen. In dem dänischen Produktionsunternehmen wurde eine langfristige Vorarbeit hervorgehoben, damit sich die Beteiligten auf die Veränderungen einstellen können: „Es ist sehr wichtig, dass auch von Seiten des AMSU-Ausschusses dann sozusagen der Boden bereitet wird für diese Arbeit. Das erfordert so eine Art von Reifeprozess. Man kann das nicht einfach so bumm, von einem Tag auf den anderen hinstellen, sondern das erfordert eine gewisse Vorarbeit. […] Das steht auf Infotafeln: ‚In drei Monaten läuft hier irgendwas’ und dadurch wird dann sozusagen das Saatkorn gelegt für irgendeine Erhebung oder was auch immer dann vorgesehen ist. Ich glaube, für den Erfolg ist sehr ausschlaggebend, dass man sich ausreichend Zeit nimmt für die richtige Vorarbeit“ (DK2_A1). 49 Unterstützung des mittleren Managements– Aktivierung als Multiplikatoren Betonung der gemeinsamen Verantwortung– Einbeziehung der Mitarbeiter In einigen der untersuchten skandinavischen Fälle zeigte sich eine Ausweitung des Partizipationsbegriffs– weg von einem passiven Verständnis des Mitarbeiters als jemand, der einbezogen „wird“ hin zu einer eigenverantwortlichen Rolle der Mitarbeiter als jemandem, der dazu angehalten ist, sich selbst proaktiv zu beteiligen. In Schweden wurde dieser Aspekt durch den Begriff der „Mitarbeiterschaft“ (Medarbetarskap) als Pendant zum Führungskonzept gefasst, in Dänemark (insbesondere in der Fallstudie im Krankenhaus) wurde über die Thematik mit dem Konzept der „Followership“ reflektiert. Beide Punkte spiegelten sich auch als Items in den jeweiligen Instrumenten wider. Im dänischen Krankenhaus gab es außerdem die Aufforderung, einen Kodex für gute Führung zu erarbeiten: „Unsere Aufforderung lautet eigentlich an die verschiedenen Führungsebenen, die sich auch mit ihren Mitarbeitergruppen zusammensetzen und sozusagen einen Kodex ausarbeiten dafür, was ist gute Führung? Und was ist gute Folgschaft oder gute Mitarbeit? Also dass beide Seiten sozusagen ihre Erwartungen abstimmen“ (DK1_A3). Dabei ist das Konzept der Eigenverantwortung der Mitarbeiter in den skandinavischen Fallbetrieben verankert in einer insgesamt partizipativen Kultur. Auch im britischen Produktionsbetrieb wurde in der „stress policy“ die aktive Beteiligung der Mitarbeiter eingefordert, allerdings wurde dieser Punkt in den Analyseinstrumenten nicht explizit abgefragt und die dortige Unternehmenskultur legte bisher keinen partizipativen Ansatz nahe. Die Konzepte der „followership“ oder „Medarbetarskap“ (Schwedisch) machen ein Grundverständnis deutlich, das über die individuelle Verantwortungszuschreibung gegenüber einzelnen Personen bzw. Gruppen wie dem mittleren Management oder Funktionen hinausgeht. Die gemeinsame Verantwortungsübernahme bewirkte, dass die Mitarbeiter ihre Erwartungen auf die Machbarkeit hin prüften und selbst Vorschläge formulierten und so das mittlere Management entlasteten, da nicht mehr die gesamte Verantwortung für einen gelungenen Prozess auf dieser Gruppe lastete. In dem dänischen Krankenhaus wurden die Mitarbeitervertreter vom Arbeitsschutzverantwortlichen dazu aufgefordert, die Führungskräfte zu unterstützen: „Ich habe auch jetzt unseren Vertrauensleuten gegenüber ausgedrückt, dass das ein Teil ihrer Aufgabe ist, die Führungskraft zu stützen und die Führungskraft als gut darzustellen“ (DK1_A3). 50 Treiber und Getriebene Vermittlung von Beteiligungskompetenz Beim Aufbau realistischer Erwartungen an den Prozess und den Zeithorizont haben die Mitarbeitervertreter eine unterstützende Rolle eingenommen. In Gesprächen mit der Mitarbeitervertretung in dem spanischen Hotel wurden die Mitarbeiter beispielsweise dafür sensibilisiert, dass Veränderungen schrittweise vor sich gingen, Zeit benötigten und auch die Führungskräfte sich zunächst an die neue Situation gewöhnen müssten. So konnten Erwartungen der Mitarbeiter, dass ihre Anregungen sofort in vollem Umfang umgesetzt würden, hinterfragt und mögliche Enttäuschungen vorweggenommen werden. „Wir haben es schon geschafft, dass es dort Partizipation gibt, es hat auch verschiedene Treffen gegeben und es gibt auch Veränderungen, aber halt sehr kleine Veränderungen und sehr schrittweise. Und sie (also die Frauen), die wollen alles verändern und zwar gleich. Also ganz große Veränderungen. Und das ist aber halt nun mal so, dass wir kleine Veränderungen haben […] Es ist ja so, dass sie [die Mitarbeiterinnen] die Vorschläge machen bezüglich Arbeitsorganisation und dann der Abteilungsleiter ein Feedback gibt, ob das genehmigt wird oder nicht mit einer Erklärung, warum das im Moment vielleicht nicht möglich ist, was die Mitarbeiterinnen vorschlagen. Und es ist einfach so, dass wir ihnen sagen, es muss nach und nach geschehen. Es ist ein allmählicher Prozess, wir können einen Chef nicht von heute auf morgen ändern. Und das ist so ein bisschen die Schwierigkeit“ (ES3_B1). Der Punkt, dass in dieser Hinsicht überhöhte Erwartungen der Mitarbeiter gebremst werden mussten, alle ihre Vorschläge würden unmittelbar umgesetzt, wurde auch vom Personalleiter thematisiert: „Und bei den Arbeitnehmern kam noch bei manchen dazu, dass manche das Gefühl hatten, gut, ich schlage jetzt etwas vor und das wird dann auch so gemacht. Und dass nicht verstanden wurde, dass man ihnen zuhört und diese Informationen auch nutzt, aber dass nicht unbedingt dieser Vorschlag dann auch umgesetzt wird“ (ES3_A1). Die größte Herausforderung aus Sicht des Personalleiters in dem spanischen Hotel war es, die Abteilungsleiter zu überzeugen. Die Abteilungsleiter hatten Angst, dass ihre Autorität untergraben würde und befürchteten eine Einmischung in ihren Verantwortungsbereich. Die schrittweise Abgabe von Macht musste von einigen Führungskräften erst gelernt werden. Insgesamt wurde hier ein gegenseitiger Lernprozess beschrieben, der durch die Gefährdungsbeurteilung angestoßen wurde. 51 Unterstützung des mittleren Managements– Aktivierung als Multiplikatoren „Und ich denke dieser Prozess hat bei uns dazu geführt, dass wir alle gelernt haben, also wir Verantwortlichen haben gelernt, mitunter nachzugeben und die Arbeitnehmer haben gelernt, dass obwohl man Ihnen natürlich zuhört, sie nicht immer ein Ja hören“ (ES3_A1). Im britischen Krankenhaus wurden die Führungskräfte durch Kommunikationsschulungen darauf vorbereitet, mit schwierigen Gesprächssituationen umzugehen. Dort wurde außerdem eine Reihe von policies entwickelt, um auch für die Mitarbeiter transparent zu machen, an welche Vorgaben das mittlere Management gebunden war. Ein Beispiel dafür war die unmittelbare Kontaktaufnahme bei der Erkrankung eines Mitarbeiters.17 Die Tatsache, dass es dazu eine policy gab, machte es für das mittlere Management einfacher zu vermitteln, dass die rasche Kontaktaufnahme von der Organisation gewollt und in ein Unterstützungssystem eingebettet war: “Well look at, I’m doing this because it’s part of the policy and I have to do this, I’m required. But it will be useful for you maybe to go to occupational health […] Whereas before managers might have thought twice about doing that in case people saw that as a kind of a bullying tactic or a harassment” (UK1_A7). Unterstützung des Selbstmanagements Die Überzeugungsarbeit gegenüber dem mittleren Managements hängt eng mit dem Aspekt des Selbstmanagements zusammen. Damit das mittlere Management die Gestaltung eines gesunden Arbeitsumfelds als zentrales Führungsziel übernahm, war es zunächst wichtig, die richtigen Anreize zu setzen. Was der spanische Experte aus dem Arbeitsschutz generell für Arbeitgeber feststellt, gilt auch für das mittlere Management: “I think that the most relevant task is to convince the employers about that this is not the box of Pandora or that this is fruitful for them, this is positive for them. But to convince the employers, it’s I think a key issue, a key factor to advance in this matter in Spain” (ES_E2). 17 Dieser Aspekt fällt streng genommen nicht unter die Gefährdungsbeurteilung. Der Umgang mit dem Krankenstand der Mitarbeiter wird dann zum Bestandteil der Gefährdungsbeurteilung, wenn aus dem erhöhten Krankenstand Probleme für die Arbeitsabläufe bzw. soziale Konflikte entstehen. 52 Treiber und Getriebene Dazu war es einerseits notwendig, dass die Vertreter des mittleren Managements keine Nachteile für sich befürchteten, wenn sie eine Gefährdungsbeurteilung durchführten und dass sie die Gefährdungsbeurteilung auf der anderen Seite als nützlich erlebten. Der Nutzen konnte– nach Einschätzung der befragten Führungskräfte– beispielsweise darin bestehen, dass sich ihre eigene Arbeitssituation verbesserte, dass sie Informationen erhielten, wie sie ihr Führungsverhalten verbessern konnten oder dass sie mehr über die Sichtweisen ihrer Mitarbeiter erfuhren. „Ich war überzeugter ab dem Zeitpunkt, von dem an wir die Meetings [regelmäßige Treffen im Team] gemacht haben. Weil sie dadurch anfangen mit den Leuten außerhalb ihres normalen Arbeitsumfeldes zu sprechen. Und Sie sehen die Dinge dadurch anders. Manchmal denken Sie, dass man genug über die Dinge gesprochen hat und merken, dass das nicht so ist“ (ES3_A2). Im britischen Krankenhaus wurden die stress risk assessments von den mittleren Managern im Allgemeinen sehr gut aufgenommen, ein Grund dafür war das starke Eingehen vom Arbeitsund Gesundheitsschutz (Occupational Health) auf die Bedeutung des mittleren Managements: “Yeah, staff do, and the managers do talk about it. But [key actor in OH] is very good at coming in and talking with the manager to the team. So it’s very much about, ‘This is about you, this is about you being able to tell us what’s stressful for you, what the factors are.’ And that’s– A5: And then how we manage them, you know? A6: That’s very positively received and it’s an engagement really. It’s staff engagement. It’s engaging with the team to understand what their issues are. But it’s quite a deep level” (UK1_A5/A6). Kritische Ausprägungen von Belastungsfaktoren konnten außerdem vom mittleren Management als Argumentationsgrundlage genutzt werden, um mit dem Senior Management über Ressourcen zu verhandeln. “So I think if it [the stress risk assessment] has been done properly, it is a kind of a win-win situation and it is good for the team because they feel that their concerns have been listened to. It is good for the manager because they have now got a risk assessment that they can flag up with senior management to say, ‘Well hang on a second, we may need additional resources, we may need some more input’” (UK1_B1). Die intensive Einbindung des mittleren Managements in die Planung und Durchführung der Prozesse wurde ebenfalls als motivationssteigernd beschrieben. Im britischen Produktionsbetrieb legte die Personalabteilung beispielsweise großen Wert darauf, das mittlere Management intensiv in den 53 Unterstützung des mittleren Managements– Aktivierung als Multiplikatoren Prozess einzubinden, ihnen die Hintergründe der Aktionen zu erklären und zu thematisieren, welche Konsequenzen zu erwarten waren. Außerdem versuchten sie, Aktivitäten konsequent umzusetzen: “But the roll-out of any process that we would do, obviously we would try and we would also always ensure that we get the managers to buy in so that they fully understand what that process is before we roll anything out. What the-, again looking at what the impact is of that process and what the consequence is, and then of course any follow-up actions that come out of that. And it’s always making sure that we follow things up” (UK2_A2). Die Anbindung an andere organisationale Ziele, wie beispielsweise die Steigerung der Patientenzufriedenheit, galt ebenfalls als Anreiz, sich mit dem Thema zu beschäftigen. Psychosoziale Probleme sollten aus Sicht eines Arbeitsschutzleiters in der Kommunikation mit dem Management immer in Bezug zu anderen organisationalen Prozessen gesetzt werden, da Arbeitsschutz nicht als Selbstzweck anzusehen war, sondern als Mittel, um andere Ziele (besser) zu erreichen: „Dann treten wir nie an sie heran, um nur jetzt gesondert ein Arbeitsschutzoder ein psychosoziales Arbeitsschutzproblem zu lösen, sondern wir sehen das auch immer im Zusammenhang mit dem eigentlichen Betrieb. […] wenn z. B. viel gestritten wird, dann wirkt sich das ja auch auf die Patientenzufriedenheit aus“ (DK1_A3). Selbstwirksamkeitserwartungen – d. h. in diesem Fall die Überzeugung, die Gefährdungsbeurteilung erfolgreich durchführen zu können – lassen sich steigern durch positive Bewältigungserfahrungen, stellvertretende Erfahrung, verbale Informationsvermittlung und positive affektive Aktivierung (Bandura, 1986). Die ersten drei Aspekte sind bereits in den vorangegangenen Punkten angesprochen worden. Um das Misserfolgsrisiko zu verringern ist es hilfreich, zunächst kleine Schritte umzusetzen, durch „Probehandeln“ auszutesten und nach und nach komplexere Maßnahmen anzugehen. Stellvertretende Erfahrungen lassen sich durch einen intensiven Erfahrungsaustausch mit Kollegen fördern, auch Mentorenmodelle können hier Gestaltungsansätze liefern. Die verbale Informationsvermittlung bezieht sich darauf, wie konstruktiv die Umsetzung bewertet und zurückgemeldet wird. Wenn negative Ergebnisse nicht (nur) personenbezogen, sondern (auch) systemisch interpretiert werden und Unterstützungsangebote zur Verfügung stehen, um Kompetenzdefizite aufzuarbeiten und organisationsbezogene Defizite zu bearbeiten, ist es leichter mit „rot markierten“ Belastungsfaktoren umzugehen. Zur Vermeidung von negativen affektiven Zuständen, die die 54 Treiber und Getriebene Entwicklung von Selbstwirksamkeitserwartungen beeinträchtigen können, trägt auf Personenebene ein effektives Zeitund Konfliktmanagement und auf organisationaler Ebene das Zuweisen von ausreichenden Ressourcen bei, um die zusätzlichen Aufgaben zu bewältigen. Positive Ergebniserwartungen – d. h. dass die Gefährdungsbeurteilung auch zum gewünschten Ergebnis führt– beziehen sich auf die Kontrollierbarkeit der Umsetzung bzw. die Einschätzung der Bereitschaft und Möglichkeiten der Entscheidungsträger, Maßnahmen im eigenen Sinne umzusetzen. Hier wirkt zum einen die Rückmeldung über positive (Teil)erfolge aus der eigenen oder anderen Abteilungen motivationssteigernd. Zum anderen wirkt es unterstützend, wenn das Thema auf organisationaler Ebene einen hohen Stellenwert erhält. Dies spiegelt sich in der Organisationskultur wider, die im Folgenden vertieft wird. Organisationskultur “I think if you have those too, if you as a leader have core values that don’t support the company then it’s very hard. But I feel that [company] has the core values that we should respect in every individual and that we should use everybody’s competence, then it’s easier for a me as a leader to work with those, because it’s part of my core values too. It’s very important” (S2_A4). Einige Faktoren auf Ebene der Organisationkultur können dazu beitragen, zum einen die Anreize zur Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung zu steigern, zum anderen die Selbstwirksamkeit zu unterstützen, z. B. den Prozess partizipativ umzusetzen, und schließlich die Ergebniserwartungen positiv zu beeinflussen. Ganz zentral war in diesem Zusammenhang– wie in der Einleitung bereits beschrieben– die Priorisierung des Themas durch die Leitungsebene, da sie unmittelbar Einfluss auf die Ziele des mittleren Managements hat. Die explizite Betonung der Wichtigkeit des Themas durch die Leitung war zentral, damit das Thema das entsprechende Gewicht bekam und nicht angesichts anderer Anforderungen, z. B. zur Effizienzsteigerung, vernachlässigt wurde: „Also ganz grundlegend ist die Rolle des Geschäftsführers, sehr wichtig. Wäre er nicht an Bord gekommen und hätte das mitgetragen, dann hätten wir das auch nicht so machen können. Wenn er seinen Fokus auf diesen Bereich ausrichtet, dann tun wir das auch. Fokussiert er nur auf die Kennzahlen, auf Bilanzen, dann tun wir das auch. Also für den Erfolg ist sein Engagement sehr, sehr wichtig“ (DK2_A1). 55 Unterstützung des mittleren Managements– Aktivierung als Multiplikatoren Dabei argumentierte die Leitung zum einen mit gesetzlichen Grundlagen, aber in einigen Fallstudien auch mit wissenschaftlichen Erkenntnissen: z. B. wurden in einer Fallstudie in einem britischen Krankenhaus die Ergebnisse zur positiven Auswirkung des „psychological safety climate“ von Michael West auf die Arbeitsund die Patientensicherheit im Krankenhaus zitiert. Die Befunde aus den Studien wurden vom Leiter und von der Personalabteilung in Teamsitzungen mit den Management-Mitgliedern diskutiert. Eine solche Prioritätensetzung äußerte sich beispielsweise durch die Zuweisung von ausreichenden Ressourcen und Handlungsspielraum und durch die Formulierung von gemeinsam abgestimmten, konkreten Leitlinien: “So, if you go back to the first question on company agreements, yes company agreements have some use. But the EFFECTS on managing psychosocial risks depend very much on what employers’ top management– how THEY manage health and safety, what objectives are set in dialogue with safety reps or even without the dialogue. And how do they empower middle management to do something” (S_E1). Die detaillierte Ausformulierung von Unternehmensleitlinien (policies) ermöglichte es auch anderen Akteursgruppen (wie z. B. den Mitarbeitervertretern)– neben der Leitung– auf die internen Richtlinien zu verweisen und mittleres Management und Mitarbeiter von der Bedeutung des Themas zu überzeugen. Auch die veränderte Akzentsetzung in der Bewertung der Mitarbeiter– die Berücksichtigung von sozialen Kriterien wie dem Umgang untereinander gegenüber dem früheren Schwerpunkt auf der reinen Leistungsbereitschaft– war ein Signal für die Bedeutungssteigerung des Themas psychische Belastung: “Yes it’s been a change because in the past my managers they, I was a really good guy because I worked on evenings and Saturday and Sunday and then I was a good guy, but nowadays no manager says, ‘Oh you’re a good guy because of that.’ You’re a good guy if you interact and communicate with your colleagues and you deliver and if you want to go to new courses and have new challenges and so on. But in the past it was a lot of, ‘We can trust on this guy, he always works’” (S2_A1). Eine fehlerund lernfreundliche Kultur förderte darüberhinaus die Offenheit, sich mit den Themen und insbesondere auch mit Problemen im eigenen Arbeitsbereich auseinanderzusetzen, ohne die Probleme als Bedrohung wahrzunehmen (siehe auch Biron, 2012, S. 170). 56 Treiber und Getriebene „Aber was auch ganz wichtig ist und was man auch klar machen muss am Anfang des Prozesses ist, dass man offen sein muss und auch bereit sein muss, das Innere des Unternehmens zu zerlegen. Und dann auch gefasst sein muss auf alles eigentlich. Denn da kann ganz viel ans Licht kommen, gute Sachen und schlechte Sachen. Und darauf muss man gefasst sein (ES3_A1). Dabei war es grundsätzlich wichtig, weg von individuellen Schuldzuweisungen zu kommen und auf das übergeordnete Ziel zu verweisen. Fehler sollten in diesem Zusammenhang konstruktiv als Lernmöglicheit interpretiert werden. “A6: So it’s very much about removing that blame culture but more about improving patient safety and patient safety is really at the heart of what the trust is about. So if we do have incidents they aren’t meant as punitive. Yes, everybody is very sorry that any kind of incident would happen, but some things we learn about, learn a lot from and very positively and the staff themselves actively learn. A5: Plus sometimes it doesn’t matter how many feel safes you have in place. It’s like James Reason’s Swiss cheese, sometimes all the holes just line up, no matter how hard you try. And it’s about then learning from that what can we do to avoid that happening again?” (UK1_A5/A6). Zusammen mit einem grundsätzlichen, gemeinsamen Interesse die Situation zu verbessern, war dies die Voraussetzung dafür, dass sich die Führungskräfte konstruktiv mit den Ergebnissen auseinander setzten. “So you have a lot of people who feel like they’re actually trying to pull in the same direction. So I think that’s probably the thing that allows us to keep doing things better and improve. And that appetite and desire to want to keep improving, is really important” (UK1_A3). Eine ausgeprägte Beteiligungskultur erleichterte es dem mittleren Management, die Mitarbeiter einzubinden. Wenn bereits partizipative Praktiken wie regelmäßige Mitarbeiterbefragungen und Teamsitzungen eingeführt waren und die Mitarbeiter den Eindruck hatten, dass ihre Anregungen aufgegriffen wurden, war es einfacher, sie zur aktiven Teilnahme an der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen zu motivieren als dort, wo die Mitarbeiterbeteiligung unüblich war. “I think you need a culture first that is inclusive of staff, so staff know that they’ve got a voice and that they are listened to. So where you have got good communication systems in place. So we, you know, like the staff meetings where you ask staff, you know, you want them to put things on the agenda. You include them in the meeting, you ask staff in the meeting what their views 63 Unterstützung des mittleren Managements– Aktivierung als Multiplikatoren fender Ansatz, in dem vorhandene Initiativen aus den verschiedenen Bereichen (Personalbereich und Arbeitsund Gesundheitsschutz) verbunden werden. Ollé-Espluga und Kollegen (2014) verweisen in ihrem scoping review, dessen Schwerpunkt auf der Rolle der Mitarbeitervertretung liegt, ebenfalls auf die gesetzlichen Rahmenbedingungen als weitere Einflussfaktoren auf das Management Commitment und fügen als weitere Faktoren hinzu: die Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern (labour relations) und Arbeitsbedingungen und Unternehmensmerkmale (z. B. die Größe, finanzielle Rahmenbedingungen, Branche, Produktionsprozess, Wettbewerbsstrategie). Janetzke und Ertel (2017) weisen außerdem auf die Aktivität der Arbeitsschutzaufsicht und die Qualitätssicherung, die Zugänglichkeit und das Selbstverständnis von externen Beratern hin. Analog lassen sich Einflussfaktoren auf die Aktivität der anderen zentralen Akteure ableiten, z. B. das Rollenverständnis der Mitarbeitervertretung und der Fachabteilungen und deren Zusammenarbeit im Kontext der Gefährdungsbeurteilung. Eingebettet sind alle diese Ansätze in die nationale und die organisationale Arbeitsund Gesundheitsschutzkultur. Fachabteilungen wie die Personalabteilung und der Arbeitsund Gesundheitsschutz sind aufgrund ihrer Aufgabenstellung stärker mit Themen der menschengerechten Arbeitsgestaltung befasst. Allerdings gibt es vergleichsweise wenig Befunde, wie diese Akteursgruppen systematisch für das Thema der psychosozialen Belastungen aufgeschlossen werden können und wie eine strategische Unterstützung durch diese Gruppen– in Abstimmung mit den anderen Akteuren– aussehen kann. Hier gibt es noch eine Reihe von offenen Fragen, wie günstige Strategien bei unterschiedlichen personalen und organisationalen Rahmenbedingungen aussehen können. 64 ZUSAMMENFASSUNG UND DISKUSSION Das mittlere Management gilt als Treiber und Getriebener. Einerseits wird die zentrale Bedeutung dieser Gruppe für das Gelingen von Prozessen des Arbeitsund Gesundheitsschutzes vielfach hervorgehoben. Andererseits wird das mittlere Management gerade im Kontext von Veränderungsprozessen immer wieder als Blockierer, Skeptiker oder sogar als „Lähmschicht“ bezeichnet. Die Frage aber ist, was diese Prozesse wirklich lähmt und wie das mittlere Management eine konstruktive Rolle einnehmen kann. Ziel der vorliegenden Studie war es daher, transparent zu machen, welche Aufgaben das mittlere Management erfüllen sollte, um den Prozess der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen sinnvoll zu gestalten und mit welchen Hindernissen und Schwierigkeiten diese Aufgaben verbunden sind. Auf diese Weise wird zum einen sichtbar, unter welchen Bedingungen das mittlere Management seine Unterstützung verweigert. Zum anderen wird deutlich, wie andere Akteursgruppen die Aufgaben dieser Gruppe erleichtern können. Im Rahmen der Untersuchung wurden folgende Erkenntnisse zur Rolle des mittleren Managements im Kontext der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen herausgearbeitet: – Einflussfaktoren, die die Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung erleichtern bzw. erschweren, sind Merkmale der Tätigkeit selbst, die Erwartungen und Fähigkeiten der Mitarbeiter, organisationale und externe Rahmenbedingungen und individuelle Merkmale der Führungskraft. – Die Aufgaben des mittleren Managements im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen ließen sich in vier Kategorien unterteilen: die inhaltliche Umsetzung, (mikro)politische Aufgaben (Verhandlungen mit Kollegen und Leitung), relationale Aufgaben (Aktivierung und Unterstützung der Mitarbeiter) und selbstbezogene Aufgaben (Selbstmanagement). Kommunikation und Sinngebung erfolgt übergreifend über die verschiedenen Aufgaben. – Inwiefern das mittlere Management diese Aufgaben wahrnimmt, hängt davon ab, wie sehr sich die Führungskräfte dem Ziel verpflichtet fühlen. Das ist wiederum abhängig davon, wie hoch der Anreiz ist, die Gefährdungsbeurteilung durchzuführen, wie hoch die Selbstwirksamkeitserwartungen– bezogen auf die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung bis zur Maßnahmenentwicklung– sind und wie hoch die Ergebniserwartungen sind, dass die Ergebnisse angesichts der organisationalen und ex- 65 Zusammenfassung und Diskussion ternen Rahmenbedingungen erreicht werden bzw. dass die Maßnahmen umgesetzt und längerfristig verankert werden können. – Diese Faktoren können intern positiv beeinflusst werden durch organisationskulturelle Faktoren wie eine hohe Bedeutsamkeit des Themas, einer lernorientierten und fehlerfreundlichen Kultur und einer ausgeprägten Beteiligungskultur.18 – Als konkrete Prozessunterstützung zeigten sich die Bereitstellung von Instrumenten und Leitfäden, das Angebot von Schulungen, Expertenunterstützung und die Unterstützung bei der Information und Kommunikation zu dem Thema, beim Prozessmanagement, z. B. durch die Integration der Schritte in betriebliche Abläufe, die Berücksichtigung verschiedener Entscheidungsebenen bei der Problemanalyse und Maßnahmenentwicklung und die Zuweisung von ausreichenden Ressourcen und Handlungsspielräumen. Dem Top-Management fällt dabei insbesondere bei der Motivierung der anderen Ebenen und auf der (mikro-)politischen Ebene eine besondere Rolle zu bei der Zuweisung von Ressourcen und Handlungsspielräumen zum einen und der Zuweisung der Aufgaben und Verpflichtungen zum anderen. Die Personalabteilung und die Fachexperten des Arbeitsund Gesundheitsschutzes waren insbesondere für die fachliche Unterstützung zuständig. Und die Mitarbeitervertretung – insbesondere wenn die Beteiligungskultur nicht hoch ausgeprägt war oder es Vorbehalte einigen Führungskräften gegenüber gab– konnte für die Aktivierung der Mitarbeiter und teilweise auch des mittleren Managements einen wichtigen Part übernehmen. Empfehlungen Die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen beinhaltet nicht nur ein grundlegendes fachliches Verständnis– z. B. über die Bedeutung der Arbeitsbedingungen für die Gesundheit und Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter, den Ablauf, die passenden Methoden und die Entwicklung geeigneter Maßnahmen– sondern erfordert auch die Fähigkeit, die Ver18 Die Faktoren können auch extern beinflusst werden durch eine hohe gesellschaftliche Priorität des Themas, die sich auch in einer gesetzlichen Verpflichtung und Kontrolle der Durchführung widerspiegelt, z.B. durch die Arbeitsschutzaufsicht (vertiefend Janetzke& Ertel, 2017a). 66 Treiber und Getriebene fahren und Maßnahmen auch angesichts unterschiedlicher Interessen in die betriebliche Praxis umzusetzen. Es ist daher wichtig ausreichend Zeit einplanen– zum einen für die Vorbereitung der Akteure und zum anderen für eine langfristige Anpassung der Unternehmenskultur. “Interventions must […] be given time and have more nuanced perspectives that also include organizational culture, industrial relations, and competing interests” (Frick, 2013, S. 84). Informationsveranstaltungen und Trainings von Führungskräften zur Vorbereitung auf die Gefährdungsbeurteilung sollten dementsprechend nicht nur „technische“ Informationen über Schritte und Inhalte der Gefährdungsbeurteilung beinhalten, sondern auch schwierige Situationen und den beispielhaften Umgang damit thematisieren. Solche Situationen sind z. B. Verhandlungen mit Kollegen, um Arbeitsabläufe besser abzustimmen, Verhandlungen mit Vorgesetzten, falls zusätzliche Ressourcen benötigt werden (mikropolitische Kompetenzen), die Motivierung von Mitarbeitern, die sich aufgrund negativer Vorerfahrungen wenig oder gar nicht beteiligen oder sich schwer damit tun, ihre Veränderungswünsche zu artikulieren oder sich innerhalb ihres Teams zu einigen (relationale Kompetenzen). Auch die Selbstreflexion– über den Stellenwert des Ziels, eine gesunde Arbeitsumgebung zu schaffen und Möglichkeiten, wie sich dieses Ziel angesichts anderer Prioritäten aufrechterhalten lässt– sollte Bestandteil eines solchen Trainings sein (Selbstmanagement). Regelmäßige Treffen mit anderen Führungskräften der gleichen Ebene können das gemeinsame Verantwortungsgefühl fördern und so die Bereitschaft steigern, sich gegenseitig zu unterstützen. Dies erleichtert die Umsetzung von Maßnahmen, die über die eigene Abteilung hinausgehen. Häufig werden die Mitarbeiter lediglich in ihrer reaktiven Rolle gesehen. Dabei können sie den Prozess proaktiv mitgestalten. Die aktive Beteiligung an der Gefährdungsbeurteilung, die Unterstützung der Führungskräfte und Formulierung der eigenen Erwartungen an die Führung können den Prozess deutlich voranbringen – wenn die Unternehmenskultur der Proaktivität nicht zu große Steine in den Weg legt. Hier können alle Akteure beitragen, Fachabteilungen, Mitarbeitervertretung und Leitung, um die Mitarbeiter zur Eigenaktivität zu motivieren. Auch die Vermittlung von Beteiligungskompetenz kann von den anderen Gruppen unterstützt werden. Hier sind auch mögliche Begrenzungen einiger Mitarbeitergruppen zu berücksichtigen und die Themen entsprechend vorzubereiten. Die heterogene Zusammensetzung 67 Zusammenfassung und Diskussion von Gruppen erlaubt es dabei nicht nur, das Expertenwissen verschiedener Gruppen einzubeziehen (z. B. von Ärzten und Pflegekräften), sondern auch deren Akzeptanz zu fördern, wenn sie feststellen, dass auch die Perspektive ihrer (Berufs)gruppe eingebracht wurde. Wichtig ist es hier allerdings solche Multiplikatoren einzubeziehen, die von den anderen Gruppenmitgliedern auch akzeptiert sind, damit sie sich mit den erarbeiteten Lösungen identifizieren können. Die Fachabteilungen (Personalabteilung und Arbeitsund Gesundheitsschutz) sollten ihre Aufgaben nicht nur auf die Beratung und Unterstützung bei der eigentlichen Durchführung der Gefährdungsbeurteilung beschränken, sondern gemeinsam Strukturen und Prozesse ausarbeiten, die psychischen Gefährdungen vorbeugen. Darunter fallen z. B. das Aufgreifen des Themas bei der Einführung neuer Mitarbeiter, das Vertrautmachen mit vorhandenen Unterstützungsangeboten und die Integration des Themas in betriebliche Abläufe (wie z. B. Veränderungsprozesse oder Ideenmanagement). Dies erfordert eine enge Abstimmung und eine gute Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen. Besonders unterstützend wurden Personalabteilung und Arbeitsund Gesundheitsschutz in den untersuchten Fällen dann wahrgenommen, wenn sie den Vertretern des mittleren Managements als regelmäßige Ansprechpartner zur Verfügung standen. Externe Berater können mögliche Fachdefizite auffangen, wenn sie die entsprechenden Ressourcen und den Handlungsspielraum haben, um den Prozess im angemessenen Tempo zu begleiten. Hier können auch Führungsdefizite aufgefangen werden, wenn die Berater in der Lage sind, den Prozess allparteilich zu steuern. Dies setzt allerdings voraus, dass sie sich der Prozessqualität verpflichtet fühlen und nicht eine Standardmethode einsetzen wollen, ohne sie an die jeweiligen betrieblichen Bedingungen anzupassen. Die Mitarbeitervertretung kann das mittlere Management an verschiedenen Stellen unterstützen. In den untersuchten Fällen fungierten sie teilweise als Initiatoren, die ihr Initiativ-bzw. Mitbestimmunsrecht nutzten, externe Machtpromotoren einbezogen und so den Prozess in Gang brachten– trotz fehlendem oder verhaltenem Engagement der Leitung. So konnten sie in diesen Fällen die Vertreter des mittleren Managements unterstützen, die in ihrer Rolle stärker in betriebliche Zwänge eingebunden waren. Auch bei der Einbeziehung der Mitarbeiter können sie einen substantiellen Beitrag leisten. Wenn die Mitarbeitervertretung glaubwürdig versichern kann, dass sie hinter der Gefährdungsbeurteilung steht, sich dafür einsetzt und darin eine Möglichkeit sieht, die Arbeitsbedingungen positiv zu beeinflussen, kann dies die Teilnahmebereitschaft der Mitarbeiter positiv beeinflussen. 68 Treiber und Getriebene Die Leitung kann durch ihre Vorbildfunktion und ihren Einfluss auf die Unternehmenskultur einen Beitrag dazu leisten, dass das mittlere Management die Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen ernst nimmt und das Schaffen einer gesunden Arbeitsumgebung dauerhaft als Ziel verfolgt. Ansatzpunkte sind hier beispielsweise die Priorisierung des Themas auf Unternehmensebene (z. B. durch konkrete, gelebte Leitlinien, Teilnahme an zentralen Steuerungsrunden und Informationsveranstaltungen, regelmäßiges Ansprechen des Themas, öffentliche Wertschätzung von themenbezogenen Aktivitäten, ausreichende Zuweisung von Ressourcen und Handlungsspielräumen). Eine Fehlerund Lernkultur auf der einen Seite ermöglicht es, problematische Ergebnisse konstruktiv zu interpretieren und Veränderungen anzugehen und eine ausgeprägte Beteiligungskultur auf der anderen Seite erleichtert es schließlich, die Mitarbeiter einzubeziehen, da sie unter diesen Umständen mit partizipativen Verfahren vertraut sind und die Erfahrung gemacht haben, dass ihre Meinung ernst genommen wird. Dies reduziert den Überzeugungsaufwand für die beteiligten Akteure. Und schließlich trägt die Berücksichtigung des mittleren Managements als eigene Zielgruppe der Gefährdungsbeurteilung dazu bei, dass die Führungskräfte die Gefährdungsbeurteilung nicht nur als zusätzliche Last wahrnehmen, sondern auch als ein Angebot an sie selbst, ihre Arbeitsbedingungen zu verbessern. Mögliche (interne und externe) Begrenzungen (z. B. Fachkräftemangel, finanzielle Einsparungen) sollten nicht ausgeklammert, sondern gemeinsam diskutiert werden. Dabei ist auch zu berücksichtigen, dass das Einschätzen von „Handlungsgrenzen“ je nach Akteursgruppe variieren kann und insofern auch Gegenstand von Aushandlungsprozessen ist. Gegebenenfalls können gute Praxisbeispiele im Unternehmen oder außerhalb gefunden werden, die sich an die spezifischen Rahmenbedingungen anpassen lassen und die Begrenzungen (teilweise) auffangen können (wie das Qualifizierungskonzept im schwedischen Krankenhaus oder die partizipativ gestaltete Veränderung der Arbeitsorganisation im dänischen Krankenhaus). Es ermöglicht zum anderen, Aktivitäten transparent zu machen, die das mittlere Management und die anderen Akteure bereits in Gang gesetzt haben, um bekannte Belastungen aufzufangen. Eine häufige Angst auf Seiten der Führungskräfte ist es, dass im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung Erwartungen auf Seiten der Mitarbeiter entstehen könnten, denen sie nicht gerecht werden können. Hier sind aus Sicht des Managements Kommunikationsstrategien zu entwickeln, wie sich „realistische Einschätzungen“ und Begrenzungen vermitteln lassen und wie Transparenz hergestellt werden kann ohne beispielsweise Interna aus laufenden Verhandlungen preiszugeben. Wenn solche (ernsthaften) Be- 69 Zusammenfassung und Diskussion mühungen deutlich wurden, hatten die Mitarbeiter auch mehr Verständnis für schwierige Bedingungen. Strategien Strategien, um das mittlere Management zu unterstützen, können demnach auf verschiedenen Ebenen verortet sein– personenbezogen, organisational und überbetrieblich. Dabei geht es nicht um ein entweder oder, sondern um ein sinnvolles Zusammenspiel: Personenbezogene Strategien setzen auf der individuellen Ebene an. Dabei geht es nicht nur um Strategien, die unmittelbar das mittlere Management betreffen und deren Handlungsbereitschaft und -fähigkeit fördern, sondern auch die der anderen beteiligten Akteure. Maßgeblich sind hier die Leitung, die Fachabteilungen (insbesondere Personalabteilung und Arbeitsund Gesundheitsschutz), die Mitarbeiter und externe Berater. Wie die Leitung für das Thema aufgeschlossen werden kann, z. B. durch ökonomische und normativ-rechtliche Argumente, aber auch durch die Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber und durch humanistische-mitarbeiterorientierte Argumente, wurde bereits diskutiert (Janetzke& Ertel, 2017b; Lewis etal., 2012; Ollé-Espluga etal., 2014). Faktoren, die das Interesse und die Handlungsmöglichkeiten der Mitarbeitervertetung beeinflussen, werden ebenfalls bei OlléEspluga etal. (2014) thematisiert. Als zentrale Aspekte werden neben dem (strategischen) Selbstverständnis der Mitarbeitervertreter ihre Fachkenntnisse, Ressourcen und die rechtlichen und informellen Handlungsmöglichkeiten genannt. Wichtig ist es zudem, die oben genannten Akteure dafür zu sensibilisieren, welche Rolle das mittlere Management einnimmt und wie es im Prozess der Gefährdungsbeurteilung unterstützt werden kann. Dieser Ansatz wird von einem schwedischen Forscherteam im Projekt iLead verfolgt, in dem die obere Führungsebene dazu angeleitet wird, das mittlere Management bei den mit der Umsetzung verbundenen Aufgaben der „implementation leadership“ zu unterstützen (Richter etal., 2016). Auch was die Mitarbeitervertretung betrifft, ist es hilfreich, wenn sie sich nicht nur als Repräsentant der Mitarbeiterinteressen versteht, sondern auch das mittlere Management als zentrale Schnittstelle im Blick hat und in dieser Rolle unterstützt. Das gleiche gilt für die Fachabteilungen. Die Entwicklung von Sensibilisierungs-, Beratungsund Coachingangeboten nicht nur für das mittlere Management selbst, sondern auch für die anderen Gruppen mit Blick auf diese spezielle Zielgruppe 70 Treiber und Getriebene und Möglichkeiten sie aus der eigenen Rolle heraus zu unterstützen, ist sinnvoll und wichtig. Organisationale Strategien dienen dazu, Prozesse und Strukturen innerhalb der Organisation so zu verändern, dass das mittlere Management seine Rolle bei der Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen gut ausfüllen kann. Gemeint sind hier beispielsweise die Verknüpfung der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen mit anderen betrieblichen Prozessen, wie dem Ideenmanagement (z. B. dem oben beschriebenen Kaizen-System), dem Change Management (z. B. Leitfragen im schwedischen Produktionsbetrieb, die standardmäßig bei Veränderungsprozessen gestellt werden müssen und die Konsequenzen der Veränderung auf psychosoziale Belastungen im Vorfeld reflektieren), der Personalentwicklung (z. B. durch Berücksichtigung der Thematik bei der Einführung neuer Mitarbeiter) und betrieblichen Abläufen (wie z. B. den visual planning tools, die Belastungen im täglichen Routineprozess erkennbar machen sollen). Strukturen beziehen sich auf die Verankerung und die Ressourcenausstattung der Thematik. Je nachdem, wo das Thema angebunden war, z. B. im Arbeitsschutz oder der Personalabteilung, wurden unterschiedliche Schwerpunkte gesetzt (Janetzke& Ertel, 2017b). Auch die Zusammensetzung und Ressourcenausstattung der Steuerungsgruppe/n war in diesem Zusammenhang bedeutsam. Heterogene Gruppen, bei denen (akzeptierte) Vertreter unterschiedlicher Berufsgruppen Maßnahmenvorschläge entwickelten, waren in diesem Zusammenhang z. B. vorteilhaft für die Akzeptanz und die anschließende Umsetzung der Maßnahmen. Überbetriebliche Strategien beziehen sich insbesondere auf externe Einflussfaktoren, die die Aufgaben des mittleren Managements erleichtern bzw. erschweren. Einige Ansätze, wie die Qualifizierung und Ressourcenausstattung der Arbeitsschutzaufsicht, die Ausarbeitung von gemeinsam abgestimmten Leitlinien durch die Sozialpartner, Versicherungsträger und politische Akteure oder die Entwicklung von Qualitätskriterien für externe Berater sind bereits an anderer Stelle diskutiert worden (Janetzke& Ertel, 2017b). Beispielhaft war oben der Fachkräftemangel angesprochen worden. Hier können externe Akteure wie Gewerkschaften, Arbeitgeberverbände und politische Akteure aktiv werden und sich z. B. in themenbezogenen Gremien dafür einsetzen, dass sich die Attraktivität bestimmter Berufe verbessert bzw. einfachere Aufgaben durch Modularisierung anderen (Berufs)Gruppen zugänglich gemacht werden. Denkbar sind hier außerdem Ansätze, insbesondere bei KMU, bei denen im Rahmen einer überbetrieblichen Vernetzung der Fachkräftemangel durch eine gemeinsame Ressourcennutzung und gegensei- 71 Zusammenfassung und Diskussion tige Unterstützung abgefedert werden kann. Auf innerbetrieblicher Ebene wurde dies in einigen Fallbeispielen bereits erfolgreich praktiziert. Insgesamt ist durch die Beispiele deutlich geworden, dass das mittlere Management eine wichtige Funktion einnimmt bei der Umsetzung der Gefährdungsbeurteilung psychosozialer Belastungen. Damit es diese Rolle konstruktiv ausfüllen kann und vor allem zum „Treiber“ wird, benötigt es jedoch die entsprechenden Rahmenbedingungen und die Unterstützung der anderen betrieblichen Akteure. 72 ANHANG Beispiel für die Kategorisierung/Übersicht über inhaltliche Aufgaben mit Auswahl von Zitaten aus den Fallstudien Aufgabe: Organisation der Durchführung (der Gefährdungs beurteilung) Unteraufgabe: Vereinbarung mit täglichen Aufgaben, z. B. Schicht-System, Personalmangel “A9: Because the department is short-staffed, it was difficult to release those staff to do those focus groups in a sort of time limited way. So it did stretch out in terms of the amount of time that was needed to perform those focus groups. But you know, we did, we did what we could and we did make– A10: Yeah, with forward planning we did manage to actually sort out and make sure everybody had an opportunity to attend” (UK1_A9/A10). Unteraufgabe: Anpassung der Methoden an vorhandene Bedingungen und Instrumente Im schwedischen Krankenhaus erfolgte die Gefährdungsbeurteilung über einen mehrstufigen Prozess. Die Kombination aus verschiedenen Verfahren wurde dabei von der befragten Führungskraft als hilfreich erachtet, weil durch die Verknüpfung der Erhebungsmethoden unterschiedliche Aspekte deutlich wurden. Folgende Verfahren wurden dort kombiniert: Regelmäßige, unternehmensweite Mitarbeiterbefragungen (dort wurden andere Aspekte deutlich als bei Kaizen); Arbeitsschutzrunden (systematischer Prozess einmal jährlich, bei denen die Führungskraft die physischen und psychischen Gefährdungen zusammen mit Mitarbeitervertretern einschätzte, an die Mitarbeiter zurückspiegelte und in das Kaizen-System einfügte); Kaizen-System; regelmäßige, informelle „Donnerstagsrunden“ (gemeinsames Kaffee trinken mit den Mitarbeitern, bei dem sich die Führungskraft nach einiger Zeit zurückzieht); jährliche Mitarbeitergespräche (Einzelgespräche zwischen Führungskraft und Mitarbeitern). Die Führungskraft sammelte die Erkenntnisse aus allen Methoden und lässt sie in die Maßnahmenentwicklung einfließen. Unteraufgabe: Anpassung (bzw. Abwägung) der Bewertung der Belastungen „Und dann haben wir uns diesen Fragebogen angeschaut und gesagt bei jedem Punkt: ‚Wo möchten wir gerne hin? Also was ist für uns ein schlechtes Ergebnis? W as ist noch annehmbar? Und was ist unser Ziel? […] für jede einzel- 79 Anhang Aufgabe: Vermittlung von Partizipationskompetenz Unteraufgabe: Vorstrukturierung von Gestaltungsvorschlägen bei gering ausgeprägtem Partizipationsinteresse bzw. -erfahrungen „Also wir hatten uns schon erhofft, dass wir von den Mitarbeitern wesentlich mehr Input bekommen, also dass eher neue Sachen dort geschaffen werden und uns dann von den Mitarbeitern zugetragen werden. Das ist leider nicht der Fall. Es ist eher so, dass wir also neue Ideen aufwerfen und hervorbringen, aber die Mitarbeiter halten sich wirklich nicht zurück, es wird viel Input geleistet, aber es kommt von dort nicht so viel […]. Und aber da muss man natürlich auch bedenken, was für Mitarbeiter hier vertreten sind z. B. in dieser Organisation, das ist typisch ein Koch oder jemand aus dem Service-Bereich, also ein Kellner, ein gelernter Kellner, und das sind Leute, die halt ihren Job gewählt haben, weil das keine Verwaltungsaufgabe ist, sondern die ihren Job halt mit den Händen ausführen […]. Nee, also die haben schon, wenn sie-, wenn es dort einen konkreten Ansatzpunkt gibt, dann wird das dort auch geäußert in diesen verschiedenen Foren. Aber wenn wir jetzt z. B. zu den Mitarbeitern sagen: ‚Kommt mal mit einer neuen Ausbildungsund Trainingsstrategie oder -politik‘, dann kommt da nichts. Allerdings, wenn wir unsere Vorschläge für einen Schulungsverlauf, für einen Lehrgang oder so vorlegen, dann werden wir von den Mitarbeitern ganz klar hören: ‚Das geht, und das geht nicht.‘ […] also ich glaube schon, dass das Interesse da ist, aber die Leute denken etwas anders. Oder sie denken nicht in die Richtung“ (DK3_A1). Unteraufgabe: Aushandeln von Vorschlägen „Und dann ist es auch so, dass die Mitarbeiter lernen müssen, Vorschläge zu akzeptieren und jetzt nicht mehr nur vom Chef, sondern auch von der Kollegin. Das heißt es geht darum zu lernen nachzugeben und auch wirklich zusammenzuarbeiten“ (ES3_A1). Unteraufgabe: Hospitationen in anderen Organisationen „Also ich denke schon, dass wir doch sehr viel Kompetenz hier bereits haben auf unserem Gebiet und eben auch die Bereitschaft, eben sich weiterzuentwickeln. Und wenn da eben noch die Kenntnisse fehlen, dann müssen wir eben einfach dafür sorgen, dass die Leute sich auch diese Kenntnisse aneignen können. Ist also selbstverständlich eigentlich, dass wir die unterstützen und dass sie aktiv sind bei der Entwicklung, dass wir also da eben Hilfestellung leisten. Zum Beispiel Hospitationsbesuche in anderen Krankenhäusern, um zu sehen, wie die dort gewisse Probleme lösen, das wird unterstützt zum Beispiel“ (S1_ A3). 80 Treiber und Getriebene Übersicht über selbstbezogene Aufgaben/Selbstmanagement Aufgabe: Anreize schaffen Unteraufgabe: Verbindung mit den eigenen Zielen herstellen „Wie äußert sich denn das Engagement des Managements? Und was bewirkt es dann auch? B1: Also ich glaube, das hat ein bisschen auch mit fachlichem Stolz zu tun. Also deren Fachkompetenz liegt ja auch in der Führungskompetenz. Und jeder hier möchte ja Bestes leisten und kompetent arbeiten. Und ich glaube, das gilt auch für die Führungskräfte. Und die haben dann auch so einen eigenen Stolz darauf, die richtigen Rahmen abzustecken für einen guten Arbeitsplatz“ (DK1_B1). Aufgabe: Selbstwirksamkeitserwartungen steigern Unteraufgabe: Fachkenntnisse und Methodenkenntnisse erwerben/vertiefen „Ja, also wenn es da um die Weiterentwicklung der Kompetenzen und so weitergeht, da habe ich natürlich selber die Verantwortung, eben das zu erkennen und mich dann eben entsprechend weiterzubilden“ (S1_A3). Unteraufgabe: Erkennen, Aufsuchen und Annehmen von Unterstützung (bei Bedarf) “Or maybe this supervisor is unaware of that he or she has a situation, or that he closes his eyes to that, ‘Okay, I feel that is too much for me to handle, I’m already overworked and I can’t deal with that.’ Then of course the support function, the supervisor’s manager, or the personnel department needs to go in and say, ‘Okay, we will support you in this one.’” (S2_A5). Aufgabe: Rahmenbedingungen reflektieren Unteraufgabe: Auseinandersetzung mit Begrenzungen der Handlungsmöglichkeiten „Also die rote Ampel, ein rotes Licht hatten wir hier bei ‚Schlafbeschwerden‘. Und ein Teil dieser Schlafbeschwerden ist ja auf den Umstand zurückzuführen, dass wir in Schichten arbeiten […]. Also deshalb sind wir hier etwas härter mitgenommen in diesem Bereich, weil das halt auch in unseren Arbeitsabläufen, in unser Geschäft zieht, also dass wir halt in Schichtarbeit arbeiten und das auch dann Schwierigkeiten beim Schlafen verursacht“ (DK2_A1). 81 Anhang Unteraufgabe: Wahrnehmung positiver Nebeneffekte “So it’s not perfect, you know, we know we’ve got a struggle at times when we have high demands because we don’t have ideally the right number of staff in post. But I think, I think that’s more understood, I think the team know that we’re trying to resolve that as best we can. And I think that has helped. And I think this– The stress risk assessment exercise while, you know, in terms of what the tangible difference is, well actually yes we do have, you know, sort of more regular meetings and things like that in terms of communication channels. But I think it’s the intangible benefits in terms of staff really feeling as though they were listened to. So you know, that we took them out, not once we took them out twice. We took them out once to speak to [S. from OH] in terms of feedback, but then also we followed that up with meetings with the staff. And I think it’s that being listened to is the sort of intangible benefit of the process rather than the actions that you might have against all the demands in the stress risk assessment” (UK1_A9). 82 LITERATUR Abildgaard, J. S., Saksvik, P. Ø.,& Nielsen, K. (2016): How to measure the intervention process? An assessment of qualitative and quantitative approaches to data collection in the process evaluation of organizational interventions. In: Frontiers in Psychology, 7, 1–10. Ahlers, E.,& Brussig, M. (2005): Gefährdungsbeurteilungen in der betrieblichen Praxis. In: WSI Mitteilungen, 9, 517–523. Balogun, J. 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