Citizen Development als Treiber der digitalen Transformation – Aktuelle Ansätze bei der Adoption von Low-Code Development Plattformen

Prinz, Niculin; Huber, Melanie; Riedinger, Constanze; Rentrop, Christopher Article — Published Version Citizen Development als Treiber der digitalen Transformation– Aktuelle Ansätze bei der Adoption von Low-Code Development Plattformen HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik Provided in Cooperation with: Springer Nature Suggested Citation: Prinz, Niculin; Huber, Melanie; Riedinger, Constanze; Rentrop, Christopher (2023) : Citizen Development als Treiber der digitalen Transformation– Aktuelle Ansätze bei der Adoption von Low-Code Development Plattformen, HMD Praxis der Wirtschaftsinformatik, ISSN 2198-2775, Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, Wiesbaden, Vol. 61, Iss. 5, pp. 1115-1135, https://doi.org/10.1365/s40702-023-01021-8 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/308162 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. 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Marktforschungsinstitute prognostizieren, dass in den nächsten Jahren mehr als die Hälfte aller Applikationen mit LCDPs entwickelt werden. Nichtsdestotrotz stehen Organisationen vor der Herausforderung, sich für die richtigen Implementierungsund Anwendungsansätze von LCDPs zu entscheiden. Dieser Artikel liefert daher ein umfassendes Bild über das praktische Verständnis und aktuelle Ansätze in verschiedenen Organisationen und leitet daraus Handlungsempfehlungen ab. Dafür wurden 16 Experteninterviews durchgeführt und wissenschaftlich analysiert. Die Ergebnisse zeigen, dass die Praxis grundsätzlich ein ähnliches Verständnis des Begriffs LCDP hat. Die Initiative für die Einführung kommt meist aus den Fachbereichen, die Entscheidung für oder gegen die LCDP-Implementierung wird jedoch meist von der Geschäftsführung in Kooperation mit der IT-Abteilung getroffen. Dabei unterscheiden sich die aktuellen Anwendungsansätze: Unternehmen nutzen entweder einen Self-Service-Ansatz durch die Fachbereiche oder integrieren die Entscheidung über eine potenzielle LCDP-Entwicklung durch die Citizen Developer in das bestehende Demand-Management der IT-Abteilung. Niculin Prinz · Constanze Riedinger · Christopher Rentrop Konstanzer Institut für Prozesssteuerung, HTWG Konstanz, Konstanz, Deutschland E-Mail: [email protected] Constanze Riedinger E-Mail: [email protected] Christopher Rentrop E-Mail: [email protected] Melanie Huber BITCO GmbH, Konstanz, Deutschland E-Mail: [email protected] K 1116 N. Prinz et al. Eine etablierte und adaptive Governance ist für beide Ansätze eine wichtige Voraussetzung. Die Erkenntnisse des Beitrags tragen zur wissenschaftlichen Diskussion bei, da dieser Artikel eine der ersten umfassenden und wissenschaftlich fundierten qualitativen Analysen über aktuelle praktische Adoptionsansätze der Praxis liefert. PraktikerInnen erfahren zudem, wie andere Unternehmen mit aktuellen Herausforderungen umgehen und welche Ansätze erfolgversprechend sind. Schlüsselwörter Low-Code Development Plattformen · Citizen Development · Adoption · Governance · Experteninterviews Citizen Development as a Driver of Digital Transformation—Current Approaches of Low-Code Development Platform Adoption Abstract Low-Code Development Platforms (LCDPs) foster digital transformation of organizations by enabling application development through business users without in-depth programming skills—so-called citizen developers. Market research institutes predict that more than half of all applications will be developed using LCDPs in the next few years. Nevertheless, organizations face the challenge of deciding on suitable implementation and application approaches for LCDPs. This paper therefore provides a holistic picture of the practical understanding and current approaches in different organizations and derives recommendations for action. To this end, 16 expert interviews were scientifically conducted and analyzed. The results show that practitioners generally have a similar understanding of the term LCDP. The initiative for the introduction usually comes from the business departments, although the decision for or against LCDP implementation is made most of the time by the management board in cooperation with the IT department. Thereby, current application approaches differ: companies either use a self-service approach by the business departments or integrate the decision on potential LCDP development by the citizen developers into the existing demand management of the IT department. Established and adaptive governance is an important prerequisite for both approaches. The findings contribute to the scientific discussion, as this paper provides one of the first comprehensive and scientifically sound qualitative analyses of current adoption approaches in practice. Practitioners also learn how other organizations are dealing with current challenges and what approaches show promise. Keywords Low-Code Development Platforms · Citizen Development · Adoption · Governance · Expert Interviews 1 Einleitung Die Digitalisierung ist derzeit im öffentlichen Diskurs präsenter denn je. Die deutsche Wirtschaft fordert und fördert die Digitalisierung seit Jahren (DIHK 2018) und auch die neue Bundesregierung misst ihr eine besondere Bedeutung zu (Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz 2022). Zudem hat die COVID-19-PandeK Citizen Development als Treiber der digitalen Transformation – Aktuelle Ansätze bei der... 1117 mie die Einführung digitaler Technologien in Organisationen verstärkt (McKinsey & Company 2020). Aktuell werden in der Praxis unter anderem Technologien wie Big Data, Machine Learning und Predictive Analytics diskutiert (Capgemini 2021). Viele dieser Technologien erfordern innovative Lösungen der Informationstechnologie (IT), weshalb der Bedarf an entsprechender Softwareentwicklung und Prozessautomatisierung stetig steigt (Salesforce 2021). Die Praxis steht dabei vor folgenden Herausforderungen: Zum einen herrscht national wie international ein großer Mangel and IT-Fachkräften, insbesondere im Bereich der IT-Entwicklung (Harvey Nash und KPMG 2020; Bitkom Research 2020). Zum anderen führt die Digitalisierung zu fachspezifischeren Fragestellungen, wodurch die Fachbereiche und damit die jeweiligen EndnutzerInnen wesentlich stärker in „IT-nahe“ (Entwicklungs-)Aufgaben eingebunden werden (Urbach und Ahlemann 2016). Für (Software-)Entwicklungsprojekte bedeutet dies, dass Unternehmen das magische Dreieck aus Zeit, Kosten und Qualität nur dann erfolgversprechend ausbalancieren können, wenn sie „IT-ferne“ MitarbeiterInnen so früh wie möglich in den Entwicklungsprozess einbeziehen. Diese MitarbeiterInnen bezeichnet die Praxis als Citizen Developer. Genauer gesagt handelt es sich dabei um Mitarbeitende, die Applikationen und/oder Workflows für den eigenen Gebrauch oder den Gebrauch durch andere mit Tools entwickeln, die nicht aktiv von der IT-Abteilung1oder den Fachabteilungen verboten sind (Gartner Inc. 2022). Low-Code Development Platforms (LCDPs)2bieten die entsprechende technische Lösung und Unterstützung für eine solche Entwicklung. Erstmals 2014 von Forrester Research (Richardson und Rymer 2014) in die praktische Diskussion eingeführt, definieren die beiden Autoren LCDPs als Plattformen, die manuelle Programmierung minimieren und gleichzeitig die Entwicklung von Applikationen und Workflows durch die Bereitstellung visueller Werkzeuge beschleunigen. Das Marktforschungsinstitut Gartner Inc. (Wong et al. 2021) prognostiziert, dass im Jahr 2025 70% der gesamten Applikationsentwicklung mittels LCDPs durchgeführt wird. Studien beschreiben jedoch auch verschiedene Herausforderungen im Zusammenhang mit LCDPs, die das prognostizierte Wachstum verlangsamen könnten (techconsult und smapOne 2021; Prinz et al. 2022). Zudem gibt es mittlerweile mehrere Dutzend Anbieter, die sich unter dem Label „Low-Code“ verstehen, den Begriff aber größtenteils uneinheitlich verwenden (Bock und Frank 2021). Es stellt sich daher die Frage, was in der Praxis unter dem Begriff verstanden wird und welche Ansätze bei der Implementierung und Anwendung von LCDPs verfolgt werden. Ziel dieses Artikels ist es daher, das aktuelle praktische Verständnis von LCDPs und den Umgang von Organisation damit zu beleuchten und daraus Handlungsempfehlungen abzuleiten. Die zunehmende Praxisrelevanz von LCDPs spiegelt sich auch in der Wissenschaft wider. Die Anzahl wissenschaftlicher Publikationen ist in den letzten Jahren exponentiell gestiegen (Prinz et al. 2021; Bucaioni et al. 2022;Kässetal.2022). Erkenntnisse zu praktischen Aspekten bei der Nutzung von LCDPs liegen in Form von 1Im weiteren Verlauf nutzt der Artikel für eine bessere Lesbarkeit in einigen Fällen den Begriff IT als Synonym für die IT-Abteilung. 2Die deutschsprachige Praxis verwendet unter anderem die Begriffe Low-Code Entwicklungsplattform (LCEP) und Low-Code Plattform (LCP) als Synonyme. Dieser Artikel nutzt für die Einheitlichkeit allerdings ausschließlich den eingeführten englischsprachigen Begriff. K 1118 N. Prinz et al. quantitativen Studien vor, zumeist aus EntwicklerInnen-Sicht und in Form von Umfragen(Luoetal.2021;AlAlaminetal.2021). Vereinzelt werden auch qualitative wissenschaftliche Methoden wie Interviews oder Fallstudien eingesetzt, um identifizierte Probleme bei der Anwendung von LCDPs zu lösen (Prinz et al. 2022; Overeem und Jansen 2021). Ebenso geben aktuelle Forschungsergebnisse einen Überblick über Treiber und Hemmfaktoren bei der praktischen Umsetzung (Elshan et al. 2023; Käss et al. 2022,2023). Der aktuelle Forschungsstand zeigt jedoch, dass sich die Forschungsarbeiten meist entweder auf Teilaspekte bei der praktischen Nutzung von LCDPs oder auf generelle Argumente für oder gegen die Einführung von LCDPs konzentrieren. Damit bietet die Wissenschaft jedoch noch keinen umfassenden Überblick über die aktuell genutzten Ansätze bei der tatsächlichen Implementierung und Anwendung aus verschiedenen Praxisperspektiven, insbesondere aus Sicht des Managements. Darüber hinaus gibt es bisher keine wissenschaftliche Publikation, die konkrete Handlungsempfehlungen für die Adoption von LCDPs in Organisationen gibt. Dieser Artikel konzentriert sich daher auf die Analyse der Erfahrungen einer Vielzahl von Akteuren bei der Nutzung von LCDPs. Dabei beleuchtet er die Definition von LCDPs aus der Praxis sowie Implementierungsund Anwendungsansätze in verschiedenen Unternehmen. Damit schafft er einen Mehrwert für die wissenschaftliche und praktische Diskussion: Zum einen liefert dieser Artikel eine umfassende und wissenschaftlich fundierte qualitative Analyse des aktuellen Stands zum Thema LCDPs in der Praxis mit Hilfe von Experteninterviews. Zum anderen erhalten PraktikerInnen einen Überblick über die aktuelle Diskussion zu LCDPs aus verschiedenen Perspektiven und können diese durch die abgeleiteten Handlungsempfehlungen zur Reflexion des eigenen Umgangs mit LCDPs nutzen. Im folgenden Kapitel wird erläutert, warum die Praxis in LCDPs eine Lösung für eine Vielzahl aktueller Herausforderungen sieht. Darüber hinaus gibt es einen Überblick über aktuelle wissenschaftliche Beiträge zu LCDPs und stellt die sich daraus ergebenden Forschungsfragen vor. Kapitel 3 zeigt im Anschluss daran den Forschungsansatz auf und erörtert die Auswahl der ExpertInnen und das methodische Vorgehen. Im vierten Kapitel werden die Forschungsfragen dieses Artikels beantwortet, indem die verschiedenen Praxisperspektiven zusammengefasst, die Ergebnisse diskutiert und konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet werden. Der Beitrag schließt mit einem Fazit. 2 LCDPs als neuer Trend der Softwareentwicklung In der Softwareentwicklung werden seit Mitte des 20. Jahrhunderts verschiedene Generationen von Programmiersprachen diskutiert: Nach der Maschinensprache (first-generation programming language (1GL)), der Assemblersprache (2GL) und der höheren Programmiersprache (3GL) steht in der vierten Generation (4GL) die deklarative Programmierung im Vordergrund. Ziel ist es, eine bestimmte Funktion oder eine komplette Applikation möglichst schnell mit wenig Programmiercode abzubilden. Unter den Bezeichnungen rapid application development (RAD), computer-aided software engineering (CASE) oder model-driven development (MDD) werden bereits seit den 1980er-Jahren verschiedene Ansätze in diesem ZusammenK Citizen Development als Treiber der digitalen Transformation – Aktuelle Ansätze bei der... 1119 hang diskutiert (Kajan 2002; Kahanwal 2013). Seit 2014 wird der Begriff LCDPs immer populärer, um Applikationen und Workflows auf Basis der vierten Generation von Programmiersprachen zu entwickeln, mittlerweile auch mit dem Ziel, künstliche Intelligenz (KI) (5GL) in den Gesamtprozess zu integrieren (Bock und Frank 2021). Ein Grund für die aktuell wiederkehrende Diskussion ist, dass der Fachkräftemangel in der IT in den letzten Jahren zu steigenden Softwareentwicklungszeiten führte und die IT-Abteilung die Nachfrage aus den Fachbereichen nicht mehr vollständig abdecken kann (Lebens et al. 2021). Gleichzeitig erfordert die Einführung neuer Technologien ein immer besseres Business-Knowhow, das in den Fachbereichen am stärksten ausgeprägt ist. Dementsprechend versuchen diese teilweise, ihre Probleme eigenständig im Self-Service zu lösen und technologische Lösungen unabhängig von der IT-Abteilung zu entwickeln (Urbach und Ahlemann 2019). LCDPs sollen dabei unterstützen. Sie zeichnen sich durch eine signifikante Reduktion von manueller Programmierung, eine schnellere Bereitstellung von Anwendungen mit visuellen Tools und dynamischen grafischen Benutzeroberflächen sowie die Möglichkeit, Daten effektiv aufzubereiten, um mehrstufige Workflows zu erstellen, aus (Richardson und Rymer 2014). Darüber hinaus sind sie mittlerweile meist cloudbasiert und bieten ein Platform-as-a-service (PaaS)-Modell (Tisi et al. 2019). In diesem Zusammenhang wird in letzter Zeit auch häufig der Begriff „No-Code Development Platform“ verwendet, der jedoch eher ein Marketinginstrument darstellt und dem LCDP-Marktsegment zugeordnet werden kann (Vincent et al. 2019). Zusammenfassend handelt es sich bei LCDPs also in der Regel um cloudbasierte Plattformen, die es den Fachbereichen, aber prinzipiell auch der IT-Abteilung ermöglichen, Applikationen oder Workflows mit wenig oder gar keinem Programmiercode zu entwickeln. Eine Praxisstudie aus dem Jahr 2021 zeigt, dass für einen Großteil der 2000 befragten IT-Führungskräfte und EntwicklerInnen das Thema LCDP ein Trend ist, den Organisationen nicht verpassen dürfen (mendix 2021). Weitere Studien (intrexx 2021; techconsult und smapOne 2021) führen ebenfalls Vorteile von LCDPs auf, wie z.B. die schnellere Entwicklung, Kostenreduktion, Lösung des IT-Fachkräftemangels und bessere Zusammenarbeit innerhalb der Organisation. Diesen stehen jedoch auch Herausforderungen, wie Bedenken hinsichtlich der Datensicherheit, mangelndes Wissen, fehlendes Vertrauen in die Applikationen oder die bereitgestellten Daten und unzureichende Governance gegenüber (techconsult und smapOne 2021; Hille und Schwalm 2019). Mit der zunehmenden Bedeutung der LCDPs für die Praxis hat in den letzten Jahren auch die Zahl der wissenschaftlichen Publikationen zugenommen (Prinz et al. 2021; Bucaioni et al. 2022). Dieser Anstieg zeigt somit ein wachsendes Interesse der akademischen Gemeinschaft. Einige dieser Publikationen nehmen dabei auch praxisorientierte Probleme in den Blick: So untersuchen ForscherInnen Charakteristika (Luo et al. 2021), Herausforderungen (Luo et al. 2021;AlAlaminetal.2021), Entscheidungsfaktoren (Alsaadi et al. 2021) und die Benutzbarkeit (Beranic et al. 2020) von LCDPs aus EntwicklerInnen-Sicht im Rahmen von quantitativen Studien. Bucaioni et al. (2022) identifizieren in einer systematischen Literaturanalyse u.a. aktuelle Kerntechnologien, Businessdomänen und Tools in der Nutzung von LCDPs. Ebenso zeigen weitere quantitative wissenschaftliche Arbeiten die aktuelle Akzeptanz und Anwendung von LCDPs im Geschäftsumfeld auf (Beranic et al. 2020; K 1120 N. Prinz et al. Lebens et al. 2021). Einige WissenschaftlerInnen wenden zudem auch qualitative Methoden in der Praxis an. Eine Publikation entwickelt im Rahmen einer Fallstudie ein Rahmenwerk für eine Impact-Analyse von LCDPs (Overeem und Jansen 2021). Die Ergebnisse mehrerer explorativer Studien präsentieren darüber hinaus sowohl Charakteristika von LCDPs zur Wissensintegration (Iho et al. 2021), Akteure, Prozesse und unterstützende Faktoren bei der Ideenentwicklung mit LCDPs (Krejci et al. 2021) als auch wissenschaftliche und praktische Herausforderungen von LCDPs (Prinz et al. 2022; Elshan et al. 2023;Kässetal.2022). Darauf aufbauend identifizieren Forschende Treiber für die Einführung von LCDPs (Käss et al. 2022; Elshan et al. 2023;Kässetal.2023) und untersuchen in diesem Zusammenhang, ob LCDPs die strategische digitale Transformation in KMUs fördern (Bies et al. 2022). Neben den beschriebenen Publikationen beschäftigen sich die meisten der weiteren Forschungsarbeiten vor allem mit technologischen Aspekten von LCDPs, wie z.B. den technischen Eigenschaften oder den verschiedenen Programmiersprachen hinter den entsprechenden Plattformen (Prinz et al. 2021). Eine umfassende qualitative Untersuchung des Begriffs sowie aktueller praktischer Implementierungsund Anwendungsansätze – insbesondere aus der Managementperspektive – auf Basis von Experteninterviews liegt bislang nicht vor. Zudem wurden aus den wissenschaftlichen Ergebnissen bisher keine konkreten Handlungsempfehlungen für EntscheiderInnen abgeleitet. Die Ergebnisse dieses Artikels helfen daher der Praxis, sich ein umfassendes Bild über aktuelle LCDP-Ansätze in verschiedenen Organisationen zu machen und dienen gleichzeitig als Basis für zukünftige Forschungsschwerpunkte. Drei Forschungsfragen (FF) strukturieren dabei die Untersuchung: Die wissenschaftliche Literatur zeigt auf, dass es derzeit ein unterschiedliches Verständnis des Begriffs LCDP gibt (Bock und Frank 2021). Daher zielt die erste Forschungsfrage darauf ab, ein gemeinsames Verständnis von LCDPs bei den befragten Experten zu erhalten, um sicherzustellen, dass die jeweiligen Ansätze vergleichbar sind. FF1 Wie sehen PraktikerInnen das Thema LCDP? Bei der unternehmensweiten Adoption von LCDPs sind Unternehmen mit einigen Herausforderungen konfrontiert (Käss et al. 2022; Elshan et al. 2023). Studien zeigen auch, dass aufgrund dieser Herausforderungen mehr als 50% aller Organisationen noch keine LCDPs eingeführt haben (Beranic et al. 2020). Ein häufig genannter Grund ist die fehlende Kenntnis über die Technologie und deren praktischen Einsatz (Creatio 2021). Die weiteren Forschungsfragen identifizieren daher aktuelle praktische Ansätze zur Adoption von LCDPs. Prinz et al. (2022) unterscheiden dabei zwischen einer Implementierungsphase (Initialisierung und technische Bereitstellung) und einer Anwendungsphase (Nutzung und Management). FF2 untersucht daher die Implementierungsphase und FF3 die Anwendungsphase in den befragten Unternehmen. FF2 Wie führen Organisationen LCDPs ein? FF3 Wie nutzen Organisationen aktuell LCDPs? K Citizen Development als Treiber der digitalen Transformation – Aktuelle Ansätze bei der... 1121 3 Forschungsansatz Die oben genannten Forschungsfragen sollen den aktuellen Stand der Praxis im Umgang mit LCDPs aufzeigen. Zur Beantwortung dieser Fragen bietet sich die Methode der Experteninterviews an. AkademikerInnen wenden diese Forschungsmethode häufig in explorativen Studien an, um ein umfassendes Bild eines Phänomens in der Praxis zu erhalten. Um ein möglichst ganzheitliches Bild zu erhalten, sind semistrukturierte Interviews hilfreich. Sie geben den InterviewerInnen die Möglichkeit detaillierte Folgefragen zu Themen zu stellen, die während der Gespräche auftauchen (Saunders 2019). Das entscheidende Kriterium für die Auswahl der entsprechenden InterviewpartnerInnen war, dass jede/r der Befragten bereits Erfahrungen mit LCDPs gemacht haben musste. Dies kann zum Beispiel bedeuten, dass die Personen bereits das Potenzial von LCDPs in ihrer Organisation evaluiert haben oder dass sie bereits eine tatsächliche Implementierung und Anwendung durchgeführt haben. Die Interviews sollten ein möglichst breites Spektrum an Personen und Funktionen abdecken, um einen umfassenden Überblick zu erhalten. Daher wurden Personen (P) aus verschiedenen Fachbereichen, der IT, LCDP-Anbieter und ein Professor für angewandte Wissenschaften befragt. Die entsprechenden Personen fungierten dabei als Citizen Developer (P6, P7, P16), IT-Entwickler (P3, P4), IT-EntscheidungsträTab. 1 Überblick über InterviewpartnerInnen ID Funktion Arbeitsplatz ID Funktion Arbeitsplatz P1 Chief Executive Officer (CEO) Partner eines LCDP-Anbieters, 16 Mitarbeitende (MA) P9 Manager Digitale Transformation Energie, 1300MA P2 Chief Sales Officer (CSO) LCDP-Anbieter, 65MA P10 CIO & Head Digital Business Services Maschinenbau, 16.500MA P3 Low-Code Enabler Energie, 25.000MA P11 Global Head of IT Applications & Processes Automobilzulieferer, 75.000MA P4 Low-Code Platform Entwickler Automobilzulieferer, 230.000MA P12 Chief Information Officer Automobil-Einzelhandel, 9500MA P5 Chief Information Officer (CIO) & Head of Digital Transformation Wirtschaftskanzlei, 1200MA P13 IT-Manager Energie, 25.000MA P6 Personalreferentin Energie, 1300MA P14 Head of IT Platform Operation Optische und optoelektronische Industrie, 32.000MA P7 Maschinenbauingenieur Maschinenbau, 8000MA P15 Professor Hochschule für angewandte Wissenschaften, Wirtschaftsinformatik P8 Direktor Entwicklung LCDP-Anbieter, 110MA P16 Referent Planung und Steuerung Verkehr & Logistik, 320.000MA K 1122 N. Prinz et al. Tab. 2 Forschungsfragen und die dazugehörigen Interviewfragen Forschungsfrage Interviewfrage FF1 Wie sehen PraktikerInnen das Thema LCDP? Was verstehen Sie unter dem Begriff „Low-Code Development Platform“? Was sind die Vorteile von LCDPs? FF2 Wie führen Organisationen LCDPs ein? Wie kommt das Thema LCDP in das Unternehmen? Wer trifft die Entscheidung einer Implementierung? Wie wird die richtige Plattform ausgewählt? FF3 Wie nutzen Organisationen aktuell LCDPs? Welche Akteure innerhalb des Unternehmens nutzen aktuell LCDPs? Für welche Anwendungsbereiche werden LCDPs aktuell genutzt? Was sind Ihre aktuellen Ansätze zur LCDP-Nutzung? ger (P5, P9, P10, P11, P12, P13, P14) sowie als anwendungsorientierte (P15) und plattformspezifische (P1, P2, P8) Berater. Alle ExpertInnen waren entweder bereits Teil des Netzwerks des Forschungsteams oder wurden via E-Mail oder LinkedIn kontaktiert. Die Interviews wurden zwischen April 2021 und September 2022 virtuell über Microsoft Teams in deutscher Sprache durchgeführt und dauerten zwischen 31 und 69min. Alle Interviews wurden aufgezeichnet und anschließend transkribiert und anonymisiert. Tab. 1zeigt eine Übersicht über alle 16 InterviewpartnerInnen, in chronologischer Auflistung nach dem Datum des Interviews. Die drei Forschungsfragen stützen sich auf insgesamt acht Interviewfragen, die in Tab. 2dargestellt sind. Die erste FF dient dazu, eine praxisnahe Definition und die daraus resultierenden Vorteile zu konsolidieren, um diese dann mit dem bisher divergenten Verständnis aus der Wissenschaft zu vergleichen (Bock und Frank 2021). Die genannte erste Phase der Implementierung einer neuen Technologie wie LCDPs erfordert einen definierten Prozess und einen professionellen Hintergrund und entsprechendes Knowhow der beteiligten Personen (Kyratsis et al. 2012). Daher untersuchen die Interviewfragen der FF2 den Ursprung der Initialisierung sowie die Akteure und den Prozess der Entscheidungsfindung. Prinz et al. (2022) argumentieren in ihrer Forschung zu LCDPs, dass neben der Fähigkeit der Plattform auch in der Nutzung entsprechende Aufgaben von Personen auf Basis definierter Prozessstrukturen durchgeführt werden müssen. Deshalb erforschen die Interviewfragen der FF3, mit welchen Ansätzen die relevanten Akteure welche IT-Lösungen entwickeln und betreiben. Die Datenanalyse basierte auf einer qualitativen Kodierung (Corbin und Strauss 2015) mit dem Tool MAXQDA zur qualitativen Inhaltsanalyse von Interviews (Santos et al. 2021). In mehreren Iterationen analysierte ein Forscher die Interviews und ordnete den Daten entsprechende Codes zu. Grundsätzlich dienten die Interviewfragen dabei als grober Bezugsrahmen und damit als feste Codes. Darüber hinaus wurden aber auch Richtlinien für eine offene Kodierung angewendet (Corbin und Strauss 2015). Das Forschungsteam, bestehend aus drei weiteren ForscherInnen, führte abschließend ein Review der finalen Codes durch und passte diese bei Bedarf gemeinsam an. K Citizen Development als Treiber der digitalen Transformation – Aktuelle Ansätze bei der... 1129 Plattformkosten führen könnte. Im Gegenzug kann mit einer solchen Strategie u.a. das Risiko eines Anbieter-Lock-Ins reduziert und die Akzeptanz im Unternehmen durch eine flexiblere und plattformspezifischere Entwicklung erhöht werden (Prinz et al. 2022). Die Praxis sollte sich daher die Frage stellen, ob alle relevanten Entscheidungskriterien bereits in ihre ROI-Berechnung eingeflossen sind bzw. ob der ROI tatsächlich die richtige Kennzahl für eine strategische Entscheidungsfindung ist. Die Antworten auf die dritte Forschungsfrage „Wie nutzen Organisationen aktuell LCDPs?“ zeigen verschiedene Szenarien auf: In großen Unternehmen nutzen vor allem IT-SpezialistInnen LCDPs. In diesen Fällen haben die IT-Abteilungen oft genügend Kompetenzen und Ressourcen in der Softwareentwicklung aufgebaut, aber LCDPs machen die Geschäftsprozesse noch effizienter. KMUs und Start-Ups profitieren hingegen vor allem dann von LCDPs, wenn Citizen Developer die Entwicklung übernehmen, da deren Personalkosten meist geringer sind als die Kosten für die Akquise und Anstellung professioneller Software-EntwicklerInnen (Lebens et al. 2021). Auch die zum Teil neu geschaffene Fachbereichs-IT wird als wichtige Bezugsgruppe genannt. Für eine erfolgreiche Nutzung sollten sich Unternehmen fragen, wie ein geeignetes Trainingskonzept für alle beteiligten Akteure aussehen kann und wie kulturelle Unterschiede in der Zusammenarbeit überwunden werden können (Prinz et al. 2022). Die tatsächlich entwickelten IT-Lösungen betreffen in der Regel eher weniger geschäftskritische Prozesse. Wissenschaftliche Untersuchungen (Alsaadietal.2021) bestätigen diese Aussagen. Einige Unternehmen automatisieren jedoch bereits heute produktionsnahe und damit meist geschäftskritischere Prozesse mit Hilfe von LCDPs. Eine Entwicklung hin zu mehr geschäftskritischen LCDPLösungen könnte jedoch mit einer zunehmenden Akzeptanz und Reife von LCDPs in den Unternehmen einhergehen (Barcelona Digital Talent 2022). Aus den Antworten der Befragten kristallisieren sich zudem zwei aktuelle praktische Ansätze für die Nutzung von LCDPs heraus: Ein Teil der Organisationen etabliert einen Self-Service-Ansatz, ein anderer Teil der Unternehmen integriert die Entscheidung über die Nutzung von LCDPs in ihren Demand-Management-Prozess. Beide Ansätze haben Vorund Nachteile. Der Self-Service-Ansatz gibt den Fachbereichen große Freiheiten und kann auch die IT entlasten. Allerdings kann dieser Ansatz nur funktionieren, wenn sich die Fachbereiche auch tatsächlich an die Richtlinien halten. Andernfalls entstehen Sicherheitsrisiken und Schatten-IT (Prinz et al. 2022). Der Demand-Management-Ansatz hingegen ermöglicht es der IT-Abteilung, einen genauen Überblick über die unternehmensweite Nutzung von LCDPs zu erhalten. Dieser Ansatz ist jedoch zeitaufwändiger und die Fachbereiche könnten den Mehrwert von LCDPs aufgrund der längeren Wartezeiten nicht erkennen. Die ExpertInnen weisen darauf hin, dass bei allen Ansätzen die Etablierung einer adäquaten Governance ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Daher sollten in der Praxis neben den bereits erwähnten Rollen und Verantwortlichkeiten auch entsprechende (Entscheidungs-)Prozesse und Kooperationsstrukturen definieren werden (Prinz et al. 2022). Dabei sollten sich Organisationen auch die Frage stellen, ob eine grundsätzliche Entscheidung für einen der beiden Ansätze überhaupt notwendig ist und ob es nicht auch Ansätze zwischen den beiden Extremen gibt. Die Forschung im Bereich der Schatten-IT (Zimmermann et al. 2016) zeigt auf, dass auch ein adaptiver Ansatz durchaus erfolgversprechend K 1130 N. Prinz et al. sein kann. Bei diesem Ansatz könnten je nach Kritikalität und Komplexität einer gewünschten IT-Lösung unterschiedliche Prozesse mit entsprechenden Qualitätsstandards durch Personen aus dem Fachbereich oder der IT durchgeführt werden. Dennoch kann es auch sinnvoll sein, sich an bereits bestehenden Prozessen in der Organisation zu orientieren. Eine komplette Neustrukturierung der Prozesse stößt auch im Kontext von LCDPs in der Regel auf Widerstände in den Unternehmen (Prinz et al. 2022). 4.5 Handlungsempfehlungen Auf der Grundlage der Ergebnisse und der anschließenden Diskussion lassen sich folgende Handlungsempfehlungen für PraktikerInnen zusammenfassen, die beabsichtigen LCDPs in ihrer Organisation zu implementieren und anzuwenden: Gemeinsames Verständnis von LCDPs im Kontext der Unternehmensarchitektur Für das Management von LCDPs ist es von entscheidender Bedeutung, dass die Organisation eine klare Vorstellung von LCDPs hat und in der Lage ist, sie von ähnlichen Technologien abzugrenzen, um zusätzliche LCDP-spezifische Anforderungen zu identifizieren. Auf diese Weise kann eine Vision und Strategie entwickelt werden, die sicherstellt, dass die Plattform und die entsprechenden IT-Lösungen in die Unternehmensarchitektur eingebettet sind. Zusammenarbeit bei der Entwicklung einer LCDP-Strategie Die Entscheidung über die generelle Einführung von LCDPs und die Auswahl der geeigneten Plattform(en) sollte in enger Zusammenarbeit mit bzw. durch die Geschäftsführung getroffen werden. Dabei sollten nicht nur kurzfristige Rentabilitätsüberlegungen, sondern auch langfristige strategische Auswirkungen und mögliche strukturelle Veränderungen in der Gesamtorganisation berücksichtigt werden. Multifunktionale Plattformbetrachtung Organisationen sollten mittelbis langfristig den Einsatz mehrerer LCDPs in Betracht ziehen. Dies trägt dazu bei, das Risiko der Abhängigkeit von einem Anbieter zu verringern und gleichzeitig die Effizienz in der Softwareentwicklung zu erhöhen, z.B. durch systemnahe und funktionalitätsspezifische Plattformen. Nutzung bewährter Ansätze PraktikerInnen sollten bereits implementierte Managementansätze in verwandten Bereichen, wie z.B. BMIT, als Inspirationsquelle nutzen und diese an die spezifischen Anforderungen zur Steuerung von LCDPs anpassen. Integration in bestehende Geschäftsprozesse Die Adoption von LCDPs sollte sich an bereits bestehenden Prozessen zur Einführung neuer Technologien in der Organisation orientieren, um Widerstände zu minimieren und eine reibungslose Implementierung zu gewährleisten. K Citizen Development als Treiber der digitalen Transformation – Aktuelle Ansätze bei der... 1131 Abb. 1 Ablauf einer LCDP-Adoption Etablierung einer adaptiven Governance Ein adaptiver Governance-Ansatz kann ebenfalls die Akzeptanz und Anpassungsfähigkeit innerhalb der gesamten Organisation erhöhen. Durch die Definition klarer Rollen, Verantwortlichkeiten und Prozesse wird die ordnungsgemäße Nutzung von LCDPs sichergestellt, ohne die Flexibilität der Fachbereichsentwicklung grundsätzlich für alle gewünschten Applikationen einzuschränken. Insgesamt sollten PraktikerInnen die Einführung von LCDPs als Chance begreifen, die Zusammenarbeit zwischen IT und Fachbereichen zu verbessern, strukturelle Veränderungen in ihrem Unternehmen anzustoßen und die Effizienz in der Softwareentwicklung zu steigern. Dies erfordert einen strategischen Ansatz und die Berücksichtigung der spezifischen Bedürfnisse und Rahmenbedingungen der jeweiligen Organisation. Abb. 1fasst einen möglichen Ablauf der beiden Adoptionsphasen auf Basis der Handlungsempfehlungen zusammen. K 1132 N. Prinz et al. 5Fazit Marktforschungsinstitute bescheinigen LCDPs eine erfolgreiche Zukunft. Allerdings agieren viele Unternehmen derzeit noch zurückhaltend, da aktuelle Implementierungsund Anwendungsansätze beim derzeitigen Reifegrad von LCDPs in der Praxis noch nicht weit verbreitet sind. Auch die Wissenschaft beschäftigt sich vornehmlich mit den spezifischen Herausforderungen bei der LCDP-Nutzung, meist aus technischer Sicht und nicht aus der Managementperspektive. Der vorliegende Artikel gibt daher einen Überblick über das aktuelle praktische Verständnis von LCDPs und Ansätze zur Implementierung und Anwendung von LCDPs in Organisationen und leitet daraus Handlungsempfehlungen ab. Dazu wurden 16 Interviews mit verschiedenen Akteuren in unterschiedlichen Unternehmen durchgeführt und ausgewertet. Die Ergebnisse zeigen, dass es in der Praxis grundsätzlich ein gemeinsames Verständnis des Begriffs LCDP gibt, die Abgrenzung zu bestehenden und ähnlichen Themen jedoch teilweise unklar ist. Während eine LCDP-Initiative meist aus den Fachbereichen kommt, wird die Entscheidung, ob und welche LCDP eingeführt werden soll, meist von der Geschäftsführung in Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung getroffen. Bei dieser Entscheidung sollten zukünftig langfristige und positive strukturelle Veränderungen das bisherige Entscheidungskriterium des ROIs ergänzen. Derzeit entwickeln Unternehmen im Anschluss vor allem weniger geschäftskritische Prozesse mit LCDPs. Dies geschieht meist entweder über den Self-Service-Ansatz der Fachbereiche oder über das Demand-Management durch die IT-Abteilung. Weitere Vorgehensweisen zwischen den beiden Extremen könnten in Zukunft durchaus entstehen, wobei für alle Ansätze eine etablierte und adaptive Governance eine wichtige Voraussetzung ist. Die Ergebnisse tragen zur wissenschaftlichen Diskussion bei, da das Thema auch in der Forschung zunehmend an Bedeutung gewinnt und dieser Artikel eine umfassende und wissenschaftlich fundierte qualitative Analyse des Verständnisses und der aktuellen Adoptionsansätze von LCDP in der Praxis liefert. Er zeigt aktuelle Konzepte in der Nutzung von LCDPs auf, die nun in weiterer Forschung mit bestehenden wissenschaftlichen Ansätzen aus ähnlichen Forschungsgebieten verglichen und weiterentwickelt werden können. Für LeserInnen aus der Praxis liegen relevante Erkenntnisse über die aktuelle praktische Diskussion aus verschiedenen Perspektiven vor. Sie erfahren, wie andere Unternehmen mit den aktuellen Herausforderungen umgehen und welche Ansätze erfolgversprechend sind. Sie haben nun die Möglichkeit, diese mit Hilfe der abgeleiteten Handlungsempfehlungen für sich zu adaptieren und an die eigene Organisationsstruktur und -kultur anzupassen. Aufgrund des explorativen Forschungsansatzes dieses Artikels ergeben sich jedoch auch gewisse Limitationen: Die Auswahl der 16 Befragten umfasst ein breites Spektrum an Perspektiven und Unternehmensgrößen, um ein möglichst umfassendes Bild zu zeichnen. Eine größere Anzahl von Befragten könnte jedoch noch repräsentativere, ganzheitlichere und fundiertere Ergebnisse liefern. Ein Gegenstand zukünftiger Forschung könnte daher sein, aufbauend auf diesen Ergebnissen weitere Untersuchungen durchzuführen, um die gewonnenen Erkenntnisse zu evaluieren oder für bestimmte Unternehmenskontexte zu spezifizieren. Bei einem Trendthema wie LCDPs können sich die Erkenntnisse schnell ändern. Unsere Studie mit eiK Citizen Development als Treiber der digitalen Transformation – Aktuelle Ansätze bei der... 1133 nem Interviewzeitraum von mehr als einem Jahr zeigt jedoch, dass sich die Ansätze bisher nicht unterscheiden. Nichtsdestotrotz bietet der Artikel nur eine Momentaufnahme bzw. eine Retrospektive des aktuellen Stands zum Zeitpunkt der Befragung. Aufbauend auf diesen Erkenntnissen sollte die Forschung kontinuierlich analysieren, inwieweit sich die Situation verändert hat. Obwohl in dieser Publikation einige Anwendungsfälle für die Nutzung von LCDPs vorgestellt werden, könnte zukünftige Forschung durch eine quantitative Analyse aller mit LCDPs entwickelten ITLösungen in einer oder mehreren Organisationen einen zusätzlichen Mehrwert für das allgemeine Verständnis generieren. Zusammenfassend sollte die Wissenschaft nun die Praxis dahingehend unterstützen, dass insbesondere die Themen Begriffsabgrenzung, Entscheidungskriterien und Governance auf wissenschaftlicher Basis weiterentwickelt werden und als Grundlage für eine Anwendung in der Praxis dienen können. Eine Evaluierung der entwickelten Konzepte in der Praxis liefert anschließend valide anwendungsbezogene Forschungserkenntnisse. Funding Open Access funding enabled and organized by Projekt DEAL. Interessenkonflikt N. Prinz, M. Huber, C. Riedinger und C. Rentrop geben an, dass kein Interessenkonflikt besteht. Open Access Dieser Artikel wird unter der Creative Commons Namensnennung 4.0 International Lizenz veröffentlicht, welche die Nutzung, Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und Wiedergabe in jeglichem Medium und Format erlaubt, sofern Sie den/die ursprünglichen Autor(en) und die Quelle ordnungsgemäß nennen, einen Link zur Creative Commons Lizenz beifügen und angeben, ob Änderungen vorgenommen wurden. Die in diesem Artikel enthaltenen Bilder und sonstiges Drittmaterial unterliegen ebenfalls der genannten Creative Commons Lizenz, sofern sich aus der Abbildungslegende nichts anderes ergibt. Sofern das betreffende Material nicht unter der genannten Creative Commons Lizenz steht und die betreffende Handlung nicht nach gesetzlichen Vorschriften erlaubt ist, ist für die oben aufgeführten Weiterverwendungen des Materials die Einwilligung des jeweiligen Rechteinhabers einzuholen. Weitere Details zur Lizenz entnehmen Sie bitte der Lizenzinformation auf http://creativecommons.org/ licenses/by/4.0/deed.de. Literatur Al Alamin M, Malakar S, Uddin G, Afroz S, Bin Haider T, Iqbal A, Alamri B, Javed I, Margaria T (2021) An empirical study of developer discussions on low-code software development challenges. 2021 IEEE/ACM 18th International Conference on Mining Software Repositories (MSR), S 46–57 https:// doi.org/10.1109/MSR52588.2021.00018 Alsaadi H, Radain D, Alzahrani M, Alshammari W, Alahmadi D, Fakieh B (2021) Factors that affect the utilization of low-code development platforms: survey study. Rev Rom Inform Autom 31:123–140. https://doi.org/10.33436/v31i3y202110 Barcelona Digital Talent (2022) Low-code analysis. New paradigm in software development. https:// barcelonadigitaltalent.com/en/report/low-code/. Zugegriffen: 9. März 2023 Beranic T, Rek P, Heriˇ cko M (2020) Adoption and usability of low-code/no-code development tools. 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