Change-Prozesse in der öffentlichen Verwaltung: Der Einfluss von direkten Vorgesetzten auf die Einstellung von Mitarbeitenden. ine Literaturanalyse hinsichtlich des Einflusses des Supports durch direkte Vorgesetzte auf die Einstellung von Mitarbeitenden

König, Alexander; Siegel, John; Fischer, Caroline Research Report Change-Prozesse in der öffentlichen Verwaltung: Der Einfluss von direkten Vorgesetzten auf die Einstellung von Mitarbeitenden. ine Literaturanalyse hinsichtlich des Einflusses des Supports durch direkte Vorgesetzte auf die Einstellung von Mitarbeitenden Schriftenreihe für Public und Nonprofit Management, No. 30 Provided in Cooperation with: Chair of Public and Nonprofit Management, University of Potsdam Suggested Citation: König, Alexander; Siegel, John; Fischer, Caroline (2022) : Change-Prozesse in der öffentlichen Verwaltung: Der Einfluss von direkten Vorgesetzten auf die Einstellung von Mitarbeitenden. ine Literaturanalyse hinsichtlich des Einflusses des Supports durch direkte Vorgesetzte auf die Einstellung von Mitarbeitenden, Schriftenreihe für Public und Nonprofit Management, No. 30, Universitätsverlag Potsdam, Potsdam, https://doi.org/10.25932/publishup-56571 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/278207 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. 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Erstgutachter: Dr. Caroline Fischer Zweitgutachterin: Prof. Dr. Isabella Proeller Universitätsverlag Potsdam 2022 http://verlag.ub.uni-potsdam.de/ Am Neuen Palais 10, 14469 Potsdam Tel.: +49 (0)331 977 2533 / Fax: 2292 E-Mail: [email protected] Die Schriftenreihe für Public und Nonprofit Management wird herausgegeben vom Lehrstuhl für Public und Nonprofit Management der Wirtschaftsund Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Potsdam. ISSN (Online) 2190-4561 Dieses Werk ist unter einem Creative Commons Lizenzvertrag lizenziert: Namensnennung 4.0 International Um die Bedingungen der Lizenz einzusehen, folgen Sie bitte dem Hyperlink: http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ Online veröffentlicht auf dem Publikationsserver der Universität Potsdam https://doi.org/10.25932/publishup-56571 https://nbn-resolving.org/urn:nbn:de:kobv:517-opus4-565713 I Abstract Die öffentliche Verwaltung wird in den nächsten Jahrzehnten große Reformen durchlaufen müssen. Ein wichtiger Einflussfaktor für das Gelingen von geplanten organisatorischen Veränderungen ist auch im Verwaltungskontext die Einstellung von Mitarbeiter*innen gegenüber diesem Wandel. Hier existieren gerade bei Mitarbeiter*innen ohne Führungsverantwortlichkeit häufig negative Einstellungen gegenüber Veränderungen. Dies wird auch mit dem hohen Stress in diesen Situationen in Verbindung gebracht. Besonders direkte Führungskräfte sind hier eine wichtige Einflussgröße auf die Einstellungen. Die folgende Bachelorarbeit beschäftigt sich dementsprechend mit diesen Einfluss und konzentriert sich dabei auf den Effekt der sozialen Unterstützung dieser Führungskräfte auf die Einstellung der Mitarbeiter*innen, da soziale Unterstützung einen nachgewiesenen mildernden Effekt auf den wahrgenommenen Stress besitzt. Soziale Unterstützung wird nach der Social-Support-Theorie in die dort identifizierten vier Unterarten differenziert, namentlich Appraisal, Emotional, Informational und Instrumental Support. Im Rahmen einer Literaturanalyse konnte für zwei der vier Supportarten (Emotional, Informational) ein Einfluss nachgewiesen werden. Auch für die anderen Supportarten bestehen Hinweise auf einen positiven Effekt. Dies weist darauf hin, dass direkte Führungskräfte während Reformen der öffentlichen Verwaltung als Quellen der Unterstützung fungieren und mittels dieser die Einstellung der Mitarbeiter*innen gegenüber Wandel positiv beeinflussen. Darüber hinaus können die Unterschiede der Ergebnisse nach Supportart darauf hinweisen, dass situationsspezifisch verschiedene Unterstützung mehr oder weniger relevant ist. Für Führungskräfte in diesem Kontext verweisen die Ergebnisse der Arbeit darauf, dass der unterstützende Kontakt mit direkt Untergebenen in Phasen des Wandels wichtig und die Anforderungen breiter als die reine Anweisung dieser Untergebenen sind. II Abstract Public administration will have to implement major reforms in the coming decades. An important factor influencing the success of planned organizational changes in the administrative context is the attitude of employees towards these changes. Especially employees without management responsibility often have negative attitudes towards change, which can be associated with the high stress in these situations. Direct managers in particular are an important factor influencing these attitudes. The following bachelor thesis deals with this influence and focuses on the effect of the social support of these leaders on employee attitudes regarding change, as social support has a proven mitigating effect on the perceived stress. According to the social support theory, social support is differentiated into the four subtypes: appraisal, emotional, informational and instrumental support. Within the framework of a literature analysis, an influence could be proven for two out of the four types of support (emotional, informational). There are also indications of a positive effect for the other types of support. This suggests that direct managers act as sources of support during public administration reforms and use these to positively influence employees' attitudes towards change. Furthermore, the differences in results by support type may indicate that different types of support are more or less relevant depending on the situation. For managers in this context, the resulting research points to the importance of supportive contact with direct subordinates in phases of change and that the requirements placed on them are broader than simply instructing these subordinates. 5 arbeitslosen Person. Hierbei können laut House aber wie bereits erwähnt auch Emotional und Instrumental Support mithilfe von Informationen gegeben werden, weshalb hier besonders genau differenziert werden muss. Appraisal Support ist auch das Anbieten von Informationen, die allerdings zur Selbst-Evaluation und zum Vergleich mit anderen Personen relevant sind, wie „affirmation, feedback, social comparison“ (ebd.: 23 ff.). Diese Informationen können sowohl implizit als auch explizit evaluierend sein (ebd.). Hierbei können Supportarten nicht voneinander trennbar sein, wenn beispielsweise in einer Nachricht verschiedene Supportarten enthalten sind (ebd.: 25). Da House hinsichtlich der genauen Definitionen der Supportarten recht ungenau bleibt, wird im Folgenden ein Blick auf weitere Studien von Supportarten geworfen, um ein breiteres und aktuelles Verständnis über die Supportarten zu erhalten. 2.1.3 Rezeptionen Supportarten Bei der Betrachtung von aktuellen Studien wird deutlich, dass die Forschung sich vor allem auf Instrumental und Emotional Support konzentriert (Swanson und Power 2001: 165; Mathieu et al. 2019: 387; Mikulincer und Florian 1997: 111), was ShakespeareFinch und Obst (2011: 484) damit begründen, dass alle anderen Supportarten sich in diese beiden einordnen würden. Smollan (2017: 283) hingegen begründet dies eher praktisch, da laut ihm diese Supportarten am einfachsten zu definieren seien, was House (1981: 24 f.) indirekt ebenso beschreibt. Gleichzeitig gibt es aber auch andere Einschätzungen, wie beispielsweise von Thoits (2011:146), der zudem neben Instrumental und Emotional Support den Informational Support als relevante Support-Art sieht und darin Appraisal Support einschließt. Besonders im Arbeitskontext scheinen die beiden Formen Instrumental und Emotional Support allerdings am meisten verbreitet zu sein (French et al. 2018: 290). Hinsichtlich der genauen Definition und Messung von Social Support gibt es ebenfalls wenig Einigkeit, wohl auch, weil bereits zeitgleich mit House verschiedenste Rezeptionen dieser Arten entstanden sind. Dies zeigt sich gut in der Abbildung 1 von Malecki und Demaray (2003: 233). Abbildung SEQ Abbildung \* ARABIC 1 Abbildung 1 6 Daraus resultiert in der aktuellen Forschung eine sehr diverse Auslegung allein schon der beiden großen Supportarten, wie Mathieu et al. (2019: 393) in ihrer Übersicht aufzeigen (siehe Abbildung 2). Beispielsweise wird in einer Studie „my coworkers always seem to make time for me if I need to discuss work“ als Emotional Support und in einer anderen Studie „I can rely on my supervisor to help me out with a work probem“ als Instrumental Support gewertet, wobei beides, abgesehen von der Supportquelle, eine sehr ähnliche Bedeutung besitzt. Bei Betrachtung der Abbildung 2 wird ebenfalls deutlich, dass hier verschiedene Forscher auch Informational und Appraisal Support in die anderen beiden Supportarten eingeordnet haben. Die von Mathieu et al. getroffene Einteilung in erhaltenen und vorhandenen Support spielt diesbezüglich keine Rolle, da beides bei Mitarbeitern abgefragt wird und beide Unterscheidungen zu einem wahrgenommenen („perceived“) Support führen. Aufgrund dieser verschiedenen Rezeptionen wird für die folgende Analyse die Interpretation der Ergebnisse anhand der Definitionen von House erfolgen, da, soweit ersichtlich, keine passende Vorlage existiert. Während hierbei Appraisal, Instrumental und Emotional Support relativ klare Charakteristika zur Analyse aufweisen, ist Informational Support schwer von Instrumental und Emotional Support zu unterscheiden, da diese ebenfalls über Informationen angeboten werden können. Im Abbildung SEQ Abbildung \* ARABIC 2 Abbildung 2 7 Change-Kontext wird deshalb in dieser Arbeit Informational Support als Unterstützung mit Informationen ohne emotionalen oder konkreten Bezug definiert, da diese Informationen den Untergebenen als Ressource dienen, um, wie von House definiert, mit einer stressenden (Change-)Situation umzugehen. 2.2 Social Support im Change-Kontext Die von House beschriebene Wirkungsweise von Social Support ist auch für den Change-Kontext sehr relevant. Hierbei muss der Begriff Change erst einmal näher definiert werden. Organisational Change oder Wandel wird meistens in zwei Arten eingeteilt. Geplanter Wandel, also vorher formulierter Change ausgehend von der Organisationsspitze sowie emergenter Wandel, also ein „openended, often bottom-up process of adaption“ (van der Voet et al. 2014: 173 f.). Da in bürokratischen, öffentlichen Organisationen eher der geplante Wandel stattfindet (ebd.: 189) und der Großteil der Change-Literatur sowie Kotters (1995) später noch relevantes Modell von einem geplanten Change ausgehen, konzentriert sich diese Arbeit darauf. Dass Change-Prozesse für Mitarbeitende häufig mit einem hohen Stresslevel verbunden sind, wird in der Forschung breit bestätigt (Giauque 2016: 1261; Day et al. 2017: 8; Vakola und Nikolaou 2005: 162). Das gilt gerade für jene Mitarbeitende, die keine Führungsverantwortlichkeit besitzen (Day et al. 2017: 8), und liegt laut Callan (1993: 64) vor allem an auftretenden Schwierigkeiten mit der eigenen Identität, einem gesteigerten Level an Angst und Beunruhigung („anxiety“) und einem hohen Level an Fehlinformationen. In einigen Fällen, so Callan, tritt bei Mitarbeitern eine fast schon obsessive Sorge über das künftige Überleben in der Organisation auf. Diese negativen Gefühle bei stressvollen Veränderungsprozessen wirken sich laut Giauque (2015: 71) auf die Einstellung gegenüber Wandel aus und sind somit ein negativer Einflussfaktor auf Attitudes towards Change, wie er 2016 in einer weiteren Studie nachwies (Giauque 2016: 1273). Wie bereits in der Einleitung beschrieben spielt die Einstellung von Mitarbeitern jedoch bei dem Erfolg von Wandel eine große Rolle, weshalb diese oft auch als Change-Empfänger beschrieben werden (Armenakis et al. 2007: 484; Ahmad et al. 2021: 233). Die Konzentration auf die Einstellung von Mitarbeitern liegt auch daran, dass der eigentliche (Miss-)Erfolg von Change-Initiativen laut van der Voet (2015: 662) schwierig festzustellen und zu messen sei. Die dementsprechend wichtige Rolle der Einstellung der Mitarbeiter zeigt sich vor allem in der Menge an verschiedenen Konzepten hinsichtlich dieser Einstellung, welche in vielen Studien aufgrund ihrer Rolle als abhängige Variable fungiert. Hierbei wird in der Literatur der wichtige „Employee“-Begriff allerdings kaum definiert, wodurch nicht klar wird, ob die Studien, die sich mit der Einstellung von Mitarbeitern beschäftigen, diese als Personen ohne Managementoder Führungstätigkeiten definieren, oder ob der „Employee“- Begriff beispielsweise auch hohe Führungspositionen miteinschließt. 8 Die vielen konkreten Konzepte hinsichtlich der Einstellung können in den (Über-)Begriff „Attitudes towards Change“ zusammengefasst werden, der sehr breit gefasst ist und viele der genannten Konzepte beschreibt: „Attitudes towards change in general consist of a person’s cognitions about change, affective reactions to change, and behavioral tendency toward change“ (Vakola und Nikolaou 2005: 162). Aufgrund der Überordnung als Gesamtkonzept wird dieses in der folgenden Analyse untersucht. Die anderen Konzepte werden in der späteren Analyse diskutiert und dann entsprechend verortet. Attitudes towards Change können sowohl positiv als auch negativ sein (ebd.: 162). Diese Arbeit konzentriert sich allerdings lediglich auf die positive Attitudes towards change (PATC), da für die Erforschung der Wirkung von Support als positiv wirkendes Konzept negative Einstellungen als Ergebnis unwahrscheinlich sind und eine zusätzliche, ausführliche Analyse von negative Attitudes beispielsweise durch fehlenden Support über den Rahmen dieser Arbeit hinausgeht. Durch die Effekte von Social Support auf Stress und weiter von Stress auf PATC liegt es nahe, dass Social Support auch einen positiven Effekt auf PATC besitzt. Dies kann sowohl durch die Reduktion des wahrgenommenen Stresses geschehen, als auch durch eine Buffering-Wirkung zwischen dem wahrgenommenen Stress und der Einstellung gegenüber der Umwelt, genauer dem Wandel. Dass bei Social Support durch DSVs im Change-Kontext ein besonders starker Effekt auf PATC vermutet werden kann, kann aus theoretischen Überlegungen und einzelnen Ergebnissen aus der Change-Forschung geschlussfolgert werden. 2.2.1 PSS im Change-Kontext Eines der relevantesten Change-Konzepte stammt von Kotter (1995), der in seinem Werk verschiedene aufeinanderfolgende Schritte beschreibt, um einen Wandel erfolgreich umzusetzen. Kotters Konzept kann nicht ausführlich beschrieben werden, vielmehr werden die für diese Arbeit wichtigen theoretischen Überlegungen exzerpiert. So spricht er Führungspersonen während des Wandels eine hohe Relevanz zu (ebd.: 60). Dabei geht er explizit auf DSVs ein, die in einer notwendigen „guiding coalition“, also einer „group with enough power to lead the change effort“, eine wichtige Rolle spielen (ebd.: 62), wobei er die DSVs in seiner Arbeit Line Manager nennt. Diese zeichnen sich jedoch wie DSVs ebenfalls durch den direkten Kontakt mit den Untergebenen aus, wie beispielsweise als Leiter in Gruppen, in denen sie laut Kotter unabhängig von der Qualifikation der Mitarbeiter der entscheidende Faktor für die Umsetzung des Wandels sind (ebd.: 62). Ergebnisse aus der aktuellen Change-Forschung unterstützen Kotters Annahmen hinsichtlich der Relevanz von DSVs und kritisieren gleichzeitig die Forschungslücke in diesem Bereich (Kuipers et al. 2014: 11 f.; Helpap und Schinnenburg 2017: 81). Van der Voet et al. (2015b, 845) sprechen DSVs spezifisch eine wichtige Rolle während der Implementierungsphase zu. Hill et al. (2012) begründet die Relevanz damit, dass direkte Führungspersonen als direkte Kontaktperson durch „physical and psychological proximity“ zu den Mitarbeitern eine „uniquely opportunity“ besitzen (Hill et al. 2012: 9 761). Ein weiterer Grund für die hohe Relevanz von DSVs ist, dass Supervisor für eine, im ChangeKontext enorm relevante (Hechanova und Cementina-Olpoc 2013: 13), gute Qualität der Kommunikation aufgrund „the established trust and relationship and the frequent formal and informal occasions for dialog and interaction with and between employees“ entscheidend sind (Helpap und Schinnenburg 2017: 81). Therkelsen und Fiebich (2003: 126) betonen darüber hinaus die Relevanz von DSVs als Informationsquelle für Untergebene, welche laut ihnen durch mehrere Studien bestätigt ist. Zusätzlich sind laut Martin et al. (2005: 283) besonders Informationen zur Selbstevaluation von DSVs für Untergebene wichtig. Außerdem stellen DSVs laut Arnéguy et al. (2021: 9) gerade in Zeiten der Unsicherheit für Untergebene eine “source of certainty” dar. Gerade in der öffentlichen Verwaltung sind diese Eigenschaften wichtig, da dort mit sinkender Hierarchie-Ebene die Wahrnehmung von Change-Kommunikation (Hill et al. 2012: 763) und das Engagement gegenüber Wandel abnehmen (ebd.: 766). Somit sollten DSVs im Vergleich beispielsweise mit dem Top-Management einen größeren Einfluss haben, da sie direkt mit den Mitarbeitern auf den unteren Hierarchie-Ebenen zu tun haben und laut der Forschung verschiedenste Bedürfnisse der Untergebenen befriedigen. Gerade in öffentlichen Organisationen, die generell von einer klaren Hierarchie bestimmt werden (van der Voet et al. 2014: 188), in denen weniger Austausch zwischen den Ebenen stattfindet, Führungskräfte autoritärer und Mitarbeiter dadurch unmotivierter sind (Kainz 2018: 309), sollte die Relevanz der direkt mit Mitarbeiter in Kontakt stehenden Führungskräfte groß sein. Gleichzeitig finden sich bei Kotter auch immer wieder Verweise darauf, dass für eine gelungene Transformation verschiedene Formen von Social Support durch Führungspersonen relevant sind. So beschreibt er, dass „recognizing and rewarding employees“ für Verbesserungen wichtig sind (ebd.: 60), was auf Appraisal Support hindeutet. Auch müssen den Mitarbeitern die Vision und wichtige Informationen über den Wandel kommuniziert werden, damit diese mitziehen (ebd.: 63), was auf Informational Support verweist. Zusätzlich müssen Hindernisse für Mitarbeitende ausgeräumt werden, damit diese an der Transformation teilnehmen können (ebd.: 64), was als Instrumental Support gewertet werden kann. Dass dementsprechend DSVs als wichtige Supportquelle für Mitarbeitende im Umgang mit dem stressvollen Wandel fungieren, zeigt sich sowohl in den erforschten Effekten von PSS auf Stress, bei welchen Harms et al. (2017: 181) in einer Meta-Studie zumindest für den Privatsektor bestätigt, dass PSS sowohl Stress als auch negative Effekte auf die Gesundheit bei Mitarbeitern verringert. Doch auch im Change-Kontext findet die Forschung diesen Effekt. So finden Day et al. (2017) während eines Change-Prozesses einer öffentlichen Verwaltung bei einem hohen Stresslevel durch PSS einen Buffering-Effekt auf negative Effekte bei Mitarbeitern (ebd.: 9 f.), während Swanson und Power (2001) in einer öffentlichen Versorgungsorganisation einen solchen Effekt zumindest bei Instrumental Support, nicht aber bei Emotional Support finden (ebd.: 168). Dies kann jedoch auch mit den 10 speziellen Arbeitsanforderungen dieser Organisation begründet werden, da Martin et al. (2005) hinsichtlich der Effekte von PSS auf wahrgenommenen Stress in verschiedenen Organisationsformen ebenfalls Unterschiede hinsichtlich des Einflusses feststellen. Dieser gefundene Effekt ist umso relevanter, da Smollan (2017) beschreibt, dass die Implementierungsphase (bei ihm „transition“ genannt), in der Supervisor eine besonders relevante Rolle spielen, gleichzeitig auch für die meisten Teilnehmenden die stressvollste Phase sei (ebd.: 292). Somit gibt es zusammenfassend eindeutige Hinweise, dass Social Support durch DSVs im Wandel von öffentlichen Verwaltungen eine wichtige Rolle spielt und eine Buffer-Rolle zwischen ChangeStress und wahrgenommenem Stress spielt. Aufgrund der Zusammenhänge zwischen Stress und den PATC, der Schlüsselrolle in der Führung und der im Wandel hoch relevanten Kommunikation von DSVs ist ferner davon auszugehen, dass PSS auch die PATC von Untergebenen positiv beeinflusst. Die Nähe zu den Untergebenen und die damit einhergehende Verantwortlichkeit, verbunden mit den von Kotter beschriebenen verschiedenen spezifischen Anforderungen an Führungspersonen im Change-Kontext, lassen es als naheliegend erscheinen, dass Untergebene verschiedene Supportarten von DSVs verlangen. Um gleichzeitig einen größeren Forschungsgewinn dahingehend zu erzielen, welche Supportarten in diesem Kontext relevant sind, werden in der folgenden Analyse alle von House genannten Supportarten überprüft. Dementsprechend lauten die für diese Arbeit zu überprüfenden Hypothesen: Hypothese 1: Emotional Support durch DSVs hat einen positiven Einfluss auf die PATC bei Mitarbeitern. Hypothese 2: Instrumental Support durch DSVs hat einen positiven Einfluss auf die PATC bei Mitarbeitern. Hypothese 3: Informational Support durch DSVs hat einen positiven Einfluss auf die PATC bei Mitarbeitern. Hypothese 4: Appraisal Support durch DSVs hat einen positiven Einfluss auf die PATC bei Mitarbeitern. Aufgrund des beschriebenen Effektes in öffentlichen Verwaltungen, dass mit sinkender HierarchieEbene auch generell geringere PATC-Werte zu erwarten sind und dadurch bei PSS durch DSVs auf der untersten Hierarchieebene eine besonders hohe Wirkung wahrscheinlich ist, ist die Betrachtung dieser Ebene besonders relevant. Gleichzeitig existiert die beschriebene Begriffsunschärfe beim Begriff der Employees. Um hier eventuell auch explizite Ergebnisse für diese unterste Ebene zu erhalten und gleichzeitig eine genauere Aussage treffen zu können, welche Hierarchieebene(n) die existierende Forschung betrachtet, werden die Studien in der folgenden Analyse hinsichtlich der Befragten ausgewertet und diese, soweit möglich, in zwei Gruppen aufgeteilt: einmal in Mitarbeitende (MA), 11 die nicht Teil des Managements sind und keine Führungstätigkeiten einnehmen, und einmal in Mitarbeitende mit Managementtätigkeiten (MAM), die auf höheren Hierarchieebenen und somit häufig auch mit Führungsverantwortung betraut sind. 3. Analyse Im Folgenden wird die Literatur betrachtet, die in mehreren Wiederholungen mit verschiedensten Begriffs-Variationen über Google Scholar und Web of Science und in einem weiteren Schritt über Verweise in bereits vorliegenden Studien gefunden wurde und die sich auf insgesamt 18 Studien beläuft. Zunächst werden Studien analysiert, die PSS als direkten Gegenstand ihrer Forschung behandeln, wobei sowohl Ergebnisse aus Studien in der öffentlichen Verwaltung, als auch unterstützend Ergebnisse aus dem privaten Sektor ausgewertet werden. Die Unterscheidung von Studien in privaten und öffentlichen Organisationen lässt sich auf die bereits beschriebenen Besonderheiten letzterer zurückführen. Zusätzlich beeinflussen Eigenschaften der öffentlichen Verwaltung wie Umweltkomplexität und Formalisierung nach einer Studie von van der Voet et al. (2015b) sowohl den Change-Prozess als Ganzen (ebd.: 846f.), als auch die Implementierung von Change-Prozessen durch DSVs (ebd.: 857). Hechanova und Cementina-Olpoc (2013) finden zumindest bezüglich der Unterschiede zwischen privaten und öffentlich finanzierten akademischen Organisationen eine leicht geringere Menge von wahrgenommenem Social Support durch Führungskräfte bei letzteren (ebd.: 15 f.). Dies weist darauf hin, dass es vermutlich auch bei DSV in öffentlichen Verwaltungen Unterschiede zu denen in privaten Organisationen gibt. Der geringe Unterschied zumindest bei akademischen Organisationen spricht allerdings für ähnliche Effekte, weshalb auch Ergebnisse aus privaten Studien für diese Arbeit herangezogen werden. Anschließend werden Forschungsergebnisse aus der Change-Literatur auf die Aussagekraft hinsichtlich der Unterarten von PSS analysiert. In beiden Abschnitten werden auch abgefragte Items ausgewertet, wobei teilweise einzelnen Items, wie auch von House beschrieben, mehrere Supportarten zugeordnet werden können. Eine Auflistung samt Einteilung der analysierten Items ist im Anhang dieser Arbeit zu finden. Aufgrund der geringen Anzahl an verfügbaren Studien werden Ergebnisse aus verschiedensten Ländern zusammengetragen. Auf die vorhandenen nationalen Unterschiede, die beispielsweise von Helpap und Schinnenburg (2017) am Beispiel von Deutschland und Indien aufgezeigt werden, kann aufgrund der begrenzten Kapazitäten allerdings nicht tiefer eingegangen werden. Die Analyse von Studien aus Ländern verschiedenster Kontinente bietet hingegen den Vorteil, nationenübergreifende Ergebnisse hinsichtlich der Forschungsfrage in der öffentlichen Verwaltung zu erhalten. 3.1 PSS-basierte Literatur 3.1.1 Ergebnisse aus der öffentlichen Verwaltung Hinsichtlich des PSS in öffentlichen Verwaltungen untersucht Pedro Neves (2011) in zwei öffentlichen Verwaltungen in Portugal mit 210 Teilnehmenden (ebd.: 441 f.) den Effekt von PSS auf das 12 Commitment to Change (C2C) von Mitarbeitern, wobei hier keine genauere Differenzierung erfolgt. C2C ist ein von Herscovitch und Meyer (2002) begründetes Konzept, das als “a force [mind set] that binds an individual to a course of action of relevance to one or more targets” (ebd.: 475) definiert und als einer der Hauptaspekte im Change Management gesehen wird (Appelbaum et al. 2012: 775 f.). C2C kann noch hinsichtlich dreier Aspekte ausdifferenziert werden, namentlich in affective, continuance und normative Commitment to Change. Für die Arbeit relevant ist hier vor allem affective C2C (ACC), das wie folgt beschrieben wird: “a desire to provide support for the change based on a belief in its inherent benefits” (Herscovitch und Meyer 2002: 475). Dieses fragt somit die intrinsische Motivation von Mitarbeitern hinsichtlich des Wandels ab und kommt damit dem Konzept PATC sehr nahe (Herold et al. 2008: 347). In Neves Studie wird der Effekt von PSS ebenfalls auf die drei Arten untersucht, wobei für PSS auf ACC ein positiver Einfluss nachgewiesen wurde. Da PSS hier als gesamtes Konstrukt berücksichtigt wurde, muss für einen Erkenntnisgewinn bezüglich der Supportarten die genaue Erhebung betrachtet werden. Neves greift hier auf drei von vier Items zurück, die von Rhoades et al. (2001: 828) festgemacht wurden, um PSS zu messen. Da Alle vier Items (siehe Anhang) nach Houses Definition auf den „Caring“-Part des Emotional Support abzielen (House 1981: 22), weisen die Ergebnisse nur für diese Supportart einen Zusammenhang hinsichtlich eines gesteigerten ACC nach. Auch Cinite et al. (2009) untersuchen PSS neben anderen Supportquellen in der öffentlichen Verwaltung, allerdings hinsichtlich Perceived Organizational Readiness for Change (PORC). PORC ist die Wahrnehmung von Mitarbeitern, welcher Wandel nötig und wie bereit die Organisation für diesen ist (ebd.: 265). Laut Haque et al. (2016) ist PORC somit auch Teil von PATC, da Mitarbeitende danach entscheiden, ob sie den Wandel unterstützen oder Widerstand leisten wollen (ebd.: 984). Laut Cinite et al. ist PORC außerdem maßgeblich für die Akzeptanz von Wandel verantwortlich (ebd.: 265). Die Studie ist außerdem interessant, weil insgesamt 178 Teilnehmende aus fünf verschiedenen öffentlichen Organisationen in Kanada befragt wurden und somit organisatorische Besonderheiten unwahrscheinlicher sind, wobei von diesen 178 Teilnehmenden 57 % MA zuzuordnen sind (ebd.: 267 f.). Außerdem werden hier die drei Items, in der Studie beschrieben als der Support des „immediate managers“ (ebd.: 271), welche zur Abfrage von PSS genutzt werden, einzeln gemessen und alle als signifikant befunden (ebd. S272). Hierbei fragte ein Item Informational und ein anderes Emotional Support ab, wobei beide Item keine großen Unterschiede hinsichtlich ihres Einflusses auf PORC erkennen lassen (0.72 und 0.76). Der insgesamt positive Effekt von PSS auf PATC, welcher in beiden Studien gefunden wird, wird auch von der Studie von Guidetti et al. (2018) unterstützt, die aufzeigt, dass PSS einen positiven Effekt auf das Arbeitsengagement und einen negativen Einfluss auf Zynismus besitzt (ebd.: 223), welche beide indirekt auch die PATC von Untergebenen beschreiben. Allerdings fehlt in der Studie die Klarstellung, wie PSS gemessen wird (ebd.: 220), weshalb sie keine Aussagen zu Supportarten 13 besitzt, bei der geringen Zahl an Studien aber zumindest den positiven Zusammenhang zwischen PSS und den PATC untermauert. Somit zeichnet sich in diesen Studien zumindest ab, dass Social Support generell positiv auf PATC wirkt. In beiden in Unterarten differenzierenden Studien wird Emotional Support als Einflussfaktor auf PSS untersucht und bestätigt, für Informational Support gibt es in einer Studie eine Bestätigung. Aufgrund der geringen Anzahl an Studien und der Tatsache, dass sie die beiden Supportarten in ihren Untersuchungen komplett außen vorlassen, werden im Folgenden trotz der am Beginn dieses Kapitels genannten Unterschiede zwischen öffentlichen und privaten Organisationen auch Forschungsergebnisse von letzteren einbezogen. 3.1.2 Ergebnisse aus dem Privatsektor Wie bei den Ergebnissen aus der öffentlichen Verwaltung wird im privaten Sektor ebenfalls vor allem Emotional Support behandelt, wobei auch Ergebnisse für die anderen Supportarten vorliegen. So beschreiben Arnéguy et al. (2021: 12), dass in turbulenten Zeiten des Wandels gerade Emotional Support durch Supervisors für nicht näher definierte Mitarbeitende von hoher Relevanz ist. In der Studie untersuchen Arnéguy et al. ebenfalls den Einfluss von Supervisors auf Readinesss for Change, welches nach der gegebenen Definition, welche deckungsgleich mit der von PORC ist, allerdings eine andere Definition des PORC-Konzeptes ist (ebd.:3), weswegen zur Übersichtlichkeit im Folgenden lediglich der PORC-Begriff verwendet wird. Die Messung von PSS ist bei Arnéguy dabei nicht ganz klar, scheint allerdings auch stark von Emotional Support geprägt zu sein, da im Kontext des DSVs immer von „socioemotional support“ gesprochen wird (ebd.: 12 f.). Hierbei wird allerdings kein Zusammenhang von PSS auf PATC via RFC gefunden (ebd.: 20), was den Studien in der öffentlichen Verwaltung widerspricht. Auch Fuchs und Prouska (2014) konzentrieren sich in ihrer Studie hauptsächlich auf Emotional Support. Dabei untersuchen sie PSS einerseits auf die Teilnahme am Wandel („Change Participation“), andererseits aber auch auf die positive Change-Evaluation der Befragten, welche PATC ebenfalls stark beeinflusst (ebd.: 364). Hierbei sind knapp ein Drittel der Befragten MAs (ebd.: 367). Von den vier abgefragten Items (ebd.: 368) können drei zu Emotional Support gezählt werden, wobei hier eine Aussage auch auf Appraisal Support schließen lässt. Die übrige Aussage konnte dem Instrumental Support zugeordnet werden. Anders als bei Arnéguy et al. (2021) unterstützt der gefundene Effekt von PSS auf die positive Change-Evaluation (Fuchs und Prouska 2014: 377) den in der öffentlichen Verwaltung beschriebenen Effekt von Emotional Support und die PATC der Untergebenen. Doch auch für Appraisal und Instrumental Support bietet diese Studie gewisse Indizien hinsichtlich ihres positiven Einflusses. 14 Parallel dazu weist die Studie von Zappalà et al. (2019), die die Beziehung zwischen PSS und den verschiedenen Unterarten von C2C untersucht, auch auf die schon in der Studie von Fuchs und Prouska (2014) zumindest wahrscheinliche Relevanz von anderen Supportarten hin. Hier wurden ebenfalls MAMs befragt, diese nehmen jedoch mit 6 von 243 Befragten einen verschwindend geringen Anteil ein (Zappalà et al 2019: 5). In dem genutzten Fragebogen von Balducci et al. (2017: 156) sind allerdings ebenfalls vier von fünf Items dem Emotional Support zuzuordnen, gleichzeitig wird hier aber auch Instrumental und, zusammen mit Emotional, Appraisal Support abgefragt, wobei die Ergebnisse, welche wie bei Fuchs und Prouska (2014) nur PSS als Gesamtkonzept beschreiben, deutlich auf einen positiven Effekt auf ACC hindeuten (Zappalà et al. 2019: 7). Zusammengefasst mit der Studie von Fuchs und Prouska scheint es unwahrscheinlich zu sein, dass in beiden Fällen und über verschiedene Organisationen hinweg lediglich der abgefragte Emotional Support zu diesen starken Effekten führt. Es liegt nahe, dass in beiden Studien auch die anderen Supportarten einen Einfluss haben. Dass zumindest im Privatsektor mehrere Supportarten einen Einfluss auf PATC haben können, wird noch von Mathieu et al. (2019) unterstützt, die ohne Change-Bezug, aber dafür im Arbeitskontext Ergebnisse zusammentragen, nach denen oft Instrumental und Emotional Support korrelieren und dementsprechend von Mitarbeitern als „providing the same resources“ interpretiert werden können (ebd.: 387). Dabei lässt sich aus den Beispielen dieser Supportarten erkennen, dass sie die anderen Supportarten dem Emotional oder Instrumental Support zuordnen, wie beispielsweise Feedback (Appraisal Support) dem Instrumental Support (ebd.: 388). Die genannte Korrelation begründen sie wie House (1981: 25) auch damit, dass eine Aktion einer Supportquelle oft mehrere Supportarten enthalten kann, was sich ebenfalls in den hier analysierten Studien zeigt. Somit scheint es auch auf den Change-Kontext übertragen unwahrscheinlich, dass Emotional Support allein auf PATC wirkt, was allerdings hier nur als Hinweis, nicht als Beleg gewertet werden kann. Weitere Studien unterstützen, wie Guidetti et al. (2018) in der öffentlichen Verwaltung, den positiven Effekt von PSS auf PATC auch in der Privatwirtschaft. Die vor bereits 25 Jahren erschienene Studie von Terry et al. (1996) findet ebenfalls einen starken Zusammenhang zwischen PSS und der wahrgenommenen Positivität („positiveness“) der Implementation des Wandels (ebd.: 114 f.) bei MA (ebd.: 110), welche den PATC der Definition nach sehr ähnlich ist. Trotz des Alters der Studie könnten die Ergebnisse interessant sein, da in ihr sowohl Unterarten von Social Support (ebd.:108) als auch im Ergebnisteil die vier abgefragten Items unterschieden werden (ebd.: 114 f.). Da aber keine genauen Angaben zu den Items gemacht werden, kann hier keine Aussage zu der Relevanz der Unterarten getroffen werden. Die Ergebnisse können lediglich als ein weiterer Hinweis darauf gesehen werden, dass Social Support als Gesamtkonzept positiv auf PATC wirkt. Cunningham et al. (2002) untersuchen unter anderem Social Support auf PORC (ebd.: 381) von MAs (ebd.: 379) und findet in den Ergebnissen ebenfalls einen positiven (wenn auch schwachen) Zusammenhang (ebd. S: 383). Hier wird allerdings nicht zwischen PSS und Coworker-Support unterschieden (ebd.: 383), wodurch diese Studie hinsichtlich der Supportarten nur einen untermauernden Beitrag leistet. 21 von einem indirekten Effekt ausgegangen werden, dennoch bieten diese Ergebnisse ein weiteres Indiz für eine wichtige Rolle von Informational Support. Unterstützt wird dieser Zusammenhang von Hansma und Elving (2008), die in drei Organisationen, wovon zwei öffentliche Verwaltungen sind, den Einfluss von Kommunikation von DSVs auf das Konzept PORC von MA untersuchen (ebd.: 16). Zwar werden auch hier Personen in einer privaten Organisation befragt, durch die größere Beteiligung von Befragten aus der Verwaltung (ebd.: 13), wird diese Studie dennoch als aussagekräftig für die öffentliche Verwaltung angesehen. Auch hier sind die genauen Items nicht aufgeführt, sodass die Studie, die einen positiven Zusammenhang zwischen dieser Kommunikation und PORC findet (ebd.: 24), lediglich als Untermauerung Unterstützung der Ergebnisse der vorherigen Studien hinsichtlich der generellen Relevanz von Change Communication von DSVs auf PATC fungiert. Zwei weitere Studien (Ritz et al. 2012; Shah und Ghulam Sarwar Shah 2010) beschäftigen sich mit einem weiteren Aspekt, der Beziehung („Relationship“) von DSVs und den Untergebenen. Eine eingehende Betrachtung mit diesem Konzept ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich, beide Abfragen werden aber an die Untergebenen gerichtet, womit trotz des eigentlichen Fokus‘ auf die Beziehung auch Ergebnisse hinsichtlich des Supports abgeleitet werden können. Während beide Studien Untergebene von DSVs ohne Unterscheidung hinsichtlich der Hierarchie-Ebenen befragen, untersucht erstere Studie den Effekt auf ACC bei Personen einer öffentlichen Verwaltung in Großbritannien (Ritz et al. 2012: 166), während die zweite ihre Daten hinsichtlich PORC in „public sector institutions“ in einem nicht genauer spezifizierten „Entwicklungsland“ (Shah und Ghulam Sarwar Shah 2010: 644) erhebt und für die für uns relevante Variable den Fragebogen von Gaertner und Nollen (1989: 989) nutzt. Trotz der naheliegenden Vermutung, dass bei der Messung der Beziehung zwischen DSVs und Untergebenen Emotional Support eine dominante Rolle spielen könnte, finden sich in den hier genutzten Items über beide Studien hinweg (siehe Anhang) alle Supportarten, wobei Instrumental mit drei und Appraisal Support mit zwei Items hervorstechen. Sowohl die Studie von Shah und Ghulam Sarwar Shah (2010: 648 f.) als auch die von Ritz et al. (2012: 171) finden einen positiven Zusammenhang auf PATC, wobei der Einfluss der Aussagen, die auf Supportarten hinweisen, mit drei von sechs bzw. vier von sieben Items einen großen Teil der Effekte erklären sollten. Letztere Studie kann hier sogar noch genauere Ergebnisse hinsichtlich des Einflusses geben, da die erhobenen quantitativen Daten der verschiedenen Items der Studie beigelegt wurden (ebd.: 184). Hierbei zeigt sich, dass es kaum Unterschiede hinsichtlich der Beantwortung der Fragen gab, lediglich die fünfte Aussage zum Instrumental Support weist eine im Vergleich klar negativere Beantwortungsquote auf. Dies lässt auf geringe Unterschiede hinsichtlich der Verfügbarkeit von Support verschiedenster Art schließen. Während also sowohl in der PSS-spezifischen Literatur als auch bei Literatur mit Bezug auf TLS vor allem Emotional Support besonders häufig abgefragt wird, liefern die soeben behandelten Studien, 22 vermutlich teils aufgrund ihrer verschiedenen Konzepte, auch Ergebnisse für die Relevanz der drei anderen Supportarten. Hierbei bieten zwei Studien direkte Ergebnisse hinsichtlich des Zusammenhangs auf der untersten Hierarchie-Ebene. 4. Fazit 4.1 Zusammenfassung In der vorliegenden Arbeit wurde untersucht, inwiefern Direct Supervisors die Einstellung ihrer Untergebenen gegenüber einem Wandel positiv beeinflussen können. Genauer wurden aus der bestehenden Literatur Ergebnisse hinsichtlich der von James S. House definierten Supportarten von Direct Supervisors (PSS) herausgezogen und zusammengefasst, um einerseits den erwarteten Einfluss von PSS generell über verschiedene Studien nachzuweisen und andererseits konkrete Ergebnisse zu erhalten, welche Supportarten in der bestehenden Literatur im Zusammenhang mit einer Erhöhung von PATC bei Mitarbeitern steht. Als ein den Supportarten vorgelagertes Ergebnis kann über Organisationsformen und nationale Unterschiede hinweg PSS als gesicherte Einflussquelle für PATC von Untergebenen angesehen werden. Hinsichtlich des öffentlichen Sektors sind zwar recht wenige Studien verfügbar, der dortige positive Zusammenhang wird allerdings durch die Ergebnisse im Privatsektor und aus der Change-Forschung unterstützt. Diese zeigen auf, dass PSS in unterschiedlichen Formen in verschiedensten ChangeKonzepten wiederzufinden ist, was Social Support beziehungsweise PSS als relevantes Konzept bestätigt. Dies bietet ebenfalls erste Implikationen hinsichtlich der Supportarten, da der generelle Zusammenhang an gewissen Supportarten festzumachen ist, vor allem an Emotional Support, der am häufigsten gemessen wurde. Da dieser in vielen Studien, entweder als Teil von PSS oder innerhalb anderer Konzepte, einen direkten oder indirekten nachgewiesenen positiven Einfluss auf PATC besitzt, kann Hypothese 1 bestätigt werden. Dies entspricht auch Houses Annahme, dass Emotional Support die relevanteste und am häufigsten abgefragte Form von Social Support ist. Ein eindeutiger Zusammenhang zwischen PSS und den PATC der Untergebenen wurde neben Emotional Support nur bei Informational Support gefunden, welcher in der Studie von Cinite (2011) nachgewiesen wurde. Zwar wurde hier der Effekt auf PORC untersucht, die nicht direkt der PATC entspricht, dieser aber stark ähnelt. Gleichzeitig wird der Einfluss von Informational Support durch den starken Hinweis in den beiden Studien von und mit van der Voet (2015), der Studie von Ertürk (2008) und generell durch die hohe Relevanz von Change Communication im Change-Kontext unterstützt. Dies kann allerdings nur unter der Annahme gewertet werden, dass die Change Communication hier hauptsächlich über die DSVs läuft, was jedoch durch die genannten Studienergebnisse hinsichtlich der hohen Relevanz von DSVs bei der Informationsweitergabe bestätigt wird. Aufgrund 23 dieser starken Unterstützung und den weiteren wahrscheinlichen Teileinflüssen in weiteren Studien kann Hypothese 3 ebenfalls bestätigt werden. Für die zwei anderen Hypothesen findet sich keine eindeutige Bestätigung, da diese Supportarten in der vorliegenden Forschung nicht einzeln auf PATC untersucht wurden. Dementsprechend können die Hypothesen 2 und 4 nicht bestätigt werden, was hinsichtlich der breiten Rezeption und den Hinweisen von Swanson und Power (2001) zumindest bei Instrumental Support überraschend ist. Dennoch lassen die Ergebnisse bei den zwei Supportarten einen positiven Effekt vermuten, da praktisch alle Studien, die PSS insgesamt direkt oder indirekt untersucht haben, einen solchen positiven Effekt messen konnten. In diese Ergebnisse flossen diese Supportarten mit ein, was eine positive Teilwirkung der PATC der Untergebenen wahrscheinlich erscheinen lässt. Dabei wirkten die zwei Supportarten jeweils in fünf Studien auf gesteigerte PATC mit ein, wobei hinsichtlich Appraisal Support auffällt, dass dieses sehr oft gemeinsam mit Emotional Support in einem Element abgefragt wurde. Dies kann darauf zurückgeführt werden, dass über viele Studien hinweg explizit positives Feedback abgefragt wird, welches sowohl die Caringund Trust-Komponente von Emotional Support als auch die Affirmationund Feedback-Komponente von Appraisal Support beinhaltet, woran wieder die häufige Korrelation von Supportarten deutlich wird. Da auch Informational Support ähnlich oft in Studien vorkam, könnte dies darauf hindeuten, dass ohne Bezug auf die Social-Support-Theorie die Relevanz von verschiedenen Supportarten bereits in die Forschung eingeflossen ist und dementsprechend ihren Weg in Fragebögen und andere Konzepte gefunden hat. Zusammen mit den Ergebnissen von Mathieu et al. (2019), dass verschiedene Supportarten oft korrelieren, gibt es starke Hinweise für die Relevanz von allen von House genannten Supportarten. Hinsichtlich einer möglichen Sonderrolle von DSVs auf PATC von Mitarbeitern auf der untersten Hierarchieebene MA konnten vereinzelt aussagekräftige Ergebnisse gefunden werden. So konnten sieben Studien gefunden werden, in denen ausschließlich bzw. im Fall von Zappalà et al. (2019) fast ausschließlich MA befragt wurden. Auch bei der Betrachtung dieser sieben Studien gibt es sowohl für PSS insgesamt als auch für alle Supportarten Hinweise bezüglich einer positiven Wirkung PATC, wobei durch die kleine Anzahl an Studien die Aussagekraft geringer ist. Auch wenn hier durch die kleine Fallzahl und die unterschiedlichsten Studien keine stärkere Relevanz von PSS nachgewiesen werden kann, sprechen diese Studien, unterstützt durch die restlichen Studien in denen zum Teil MA befragt wurden, auch für eine Relevanz von PSS bei dieser spezifischen Mitarbeitergruppe. 4.2 Limitationen Aufgrund der fehlenden direkten Untersuchung von Unterarten von PSS auf PATC in der verfügbaren Literatur, wurden indirekte Zusammenhänge betrachtet. Dies führte dazu, auch aufgrund der fehlenden Rezeptionen der einzelnen Unterarten, dass abgefragte Items aus den Studien selbstständig eingeteilt werden mussten. 24 Das hat einerseits zur Konsequenz, dass teilweise schwierige Einteilungen nur bedingt objektiv vom Forschenden und von anderen ungeprüft getroffen wurden, wobei durch die Protokollierung im Anhang versucht wurde, diese Entscheidungen bestmöglich nachvollziehbar zu machen. Dennoch wäre hier für ein valideres Ergebnis die Entscheidung von mehreren Forschern oder auch, im Rahmen einer Befragung, von fachfremden Personen besser geeignet gewesen, was im Rahmen dieser Arbeit allerdings nicht möglich war. Andererseits wurde der Erkenntnisgewinn durch den oft unklaren Einfluss von einzelnen Items auf den Gesamtzusammenhang oder die fehlende Beschreibung der einzelnen Items stark verringert, sodass für zwei der Supportarten in der Arbeit schlussendlich nur Indizien als Ergebnis vorhanden sind und keine klaren Zusammenhänge. Gleichzeitig sind die Ergebnisse stark beeinflusst davon, wie sehr Supportarten bereits direkt oder indirekt rezipiert wurden, was zwar bei einer literaturbasierten Arbeit per Definition der Fall ist, hier aber aufgrund der geringen Anzahl an Studien, welche den untersuchten Effekt direkt betrachten, besonders ins Gewicht fällt. Aufgrund des Zurückgreifens auf verschiedenste Arbeiten mit verschiedensten Modellen war es auch nicht möglich, Vergleiche hinsichtlich der Relevanz zwischen den Supportarten zu prüfen, was sicherlich ebenfalls interessant wäre. Wichtige Einflussfaktoren wie nationale Unterschiede, Change-Typen oder die genaue ChangePhase, die wie beschrieben bei der Betrachtung von DSVs durchaus relevant ist, konnten aufgrund des Umfangs entweder gar nicht oder sehr limitiert beachtet werden. Schlussendlich haben benannte Begriffs-Unschärfen und Definitionspluralismen hinsichtlich Leadership, Management und Employees die Ergebnisse limitiert, da hinsichtlich der untersten Hierarchie-Ebene keine, von den gesamten Ergebnissen abweichenden, Schlüsse gewonnen werden konnten. 4.3 Forschungsausblick Diese Arbeit hat aufgezeigt, dass die Betrachtung von Social Support und die Rolle von DSVs, zusammengefasst als PSS, durchaus wichtig sind, wenn es um die ebenfalls relevanten PATC von Untergebenen geht. Gleichzeitig kann aufbauend auf den Limitationen aufgezeigt werden, dass zukünftige Forschung die in diesem Bereich vorhandenen Forschungslücken füllen sollte. Durch die Begriffsunschärfe ist der Wissenstand hinsichtlich der Effekte von Hierarchieebenen und unterschiedlichen Leadership-Typen begrenzt, weshalb die zukünftige Forschung einheitliche Begriffe definieren und DSVs eine größere Beachtung schenken sollte. Auch das Vorkommen von Supportarten in verschiedensten Konzepten zeigt, wie wichtig und gleichzeitig grundsätzlich dieses bislang wenig betrachtete Konzept in der Change-Forschung ist. Besonders die Unterarten von Social Support können als eine auf die Bedürfnisse von Mitarbeitern fokussierte Einschätzung des Verhaltens von Führungspersönlichkeiten fungieren und verlangen eine weitere Rezeption in der Forschung. 25 Literaturverzeichnis Ahmad, Ahmad Bayiz; Cheng, Zhichao (2018): The Role of Change Content, Context, Process, and Leadership in Understanding Employees’ Commitment to Change: The Case of Public Organizations in Kurdistan Region of Iraq. In: Public Personnel Management 47 (2), S. 195–216. DOI: 10.1177/0091026017753645. Ahmad, Ahmad Bayiz; Straatmann, Tammo; Mueller, Karsten; Liu, Bangcheng (2021): Employees’ Change Support in the Public Sector—A Multi-Time Field Study Examining the Formation of Intentions and Behaviors. In: Public Admin Rev 81 (2), S. 231–243. 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(S.233) Abbildung 2: Mathieu, Michael; Eschleman, Kevin J.; Cheng, Danqiao (2019): Meta-analytic and multi-wave comparison of Emotional Support and Instrumental Support in the workplace. In: Journal of Occupational Health Psychology 24 (3), S. 387–409. DOI: 10.1037/ocp0000135. (S.393) Abbilddung 3: Bass, Bernard M. (1990): From Transactional to Transformational Leaderhsip: Learning to share the Vision., S.19-32. DOI: 10.1016/0090-2616(90)90061-S. (S. 22) Band 11 Kramer, Ansgar: Organisationale Fähigkeiten des öffentlichen Sektors : zur Übertragbarkeit der Capability Based View auf die Öffentliche Verwaltung / Ansgar Kramer. – 68 S. 2012 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus-57298 Band 12 Döring, Matthias: Der Einfluss von Verwaltungskultur auf die Verwendung von Performance-Daten : eine quantitative Untersuchung der deutschen kreisfreien Städte / Matthias Döring. – 28 S. 2012 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus-57698 Band 13 Bögel, Simon: Anreize bei der Budgetierung : Welche dysfunktionalen Verhaltensweisen der Manager resultieren aus der Berliner Median-Budgetierung? / Simon Bögel. – VI, 66 S. 2012 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus-58124 Band 14 Faasch, Britta: Der Einfluss der leistungsorientierten Bezahlung auf die Public Service Motivation und die intrinsische Motivation von Beschäftigten im öffentlichen Sektor: Ein empirischer Test der Motivation Crowding Theory am Beispiel der Kreisverwaltung Potsdam-Mittelmark/ Britta Faasch. – VI, 73 S. 2012 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus-61892 Band 15 Kalm, Nicolas von: Personalführung in der öffentlichen Verwaltung in Zeiten des demographischen Wandels : eine Untersuchung der Wirkung altersspezifischer Führung auf die Arbeitsbeziehung von Führungskraft und Mitarbeiter am Beispiel einer Dienststelle der Bundesagentur für Arbeit / Nicolas von Kalm. – VI, 66 S. 2012 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus-63056 Band 16 Wenzek, Eva: Organisationale Fähigkeiten in Museen : eine explorative Fallstudie / Eva Wenzek. – XVI, 28 S. 2012 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus-63645 Band 17 Muriu, Abraham Rugo: Decentralization, citizen participation and local public service delivery : a study on the nature and influence of citizen participation on decentralized service delivery in Kenya / Abraham Rugo Muriu. – VIII, 79 S. 2013 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus-65085 Band 18 Nickenig, Julia: Mitarbeitermotivation in der Wissenschaft am Beispiel des Leibniz-Instituts für Agrartechnik Potsdam-Bornim e. V. / Julia Nickenig. – vi, 76 S. 2014 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus-71353 Band 19 Creusen, Leander: Die Arbeit der Organisationseinheit „Beteiligungsmanagement“ im Gesamtkontext der Steuerung öffentlicher Unternehmen auf kommunaler Ebene / Leander Creusen. – VI, 82 S. 2014 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus-71938 Band 20 Ansel, Simon: Die Diffusion von Innovationen in deutschen Kommunen : eine Untersuchung zu Komponenten des E-Government / Simon Ansel – IV, 67 S. 2015 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus4-80370 Band 21 Schinck, Kai Philipp: Erfolgsfaktor Qualitätsmanagement? Die effektive Implementierung von Qualitätsmanagementsystemen in öffentlichen Organisationen / Kai Philipp Schinck – 54 S. 2017 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus4-400520 Band 22 Marienfeldt, Justine: Qualitätsmanagement in Nonprofit-Organisationen : eine mikropolitische Analyse am Beispiel des Landesverbandes der Arbeiterwohlfahrt Berlin / Justine Marienfeldt – I, 30 S. 2018 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus4-408877 Band 23 Birk, Dolores: Mikrofinanzinstitutionen und ihre soziale Performance – eine Literaturdiskussion : welchen Einfluss hat die Organisationsform von Mikrofinanzinstitutionen auf ihre soziale Performance? / Dolores Michaele Birk – III, 44 S. 2018 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus4-410856 Band 24 Holtz, Johannes Niklas: Civil servants’ commitment to change – a factor of success regarding the reform of public budgeting and accounting in the State of Brandenburg? / Johannes Niklas Holtz – IV, 79. 2018 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus4-420792 Band 25 Zukunftsszenarien für die digitale Verwaltung : Ergebnisse eines studentischen Beratungsprojekts / Caroline Fischer, Isabella Proeller (Hrsg.). – 139 S. 2019 | URN urn:nbn:de:kobv:517-opus-435593 Band 26 Park, Jieun: The Public-Private Partnerships’ impact on Transparency and Effectiveness in the EU Internet Content Regulation : The Case of “Network Enforcement Act (NetzDG)” in Germany / Jieun Park. – vi, 73 S. 2020 | DOI 10.25932/publishup-48718 Band 27 Liebsch, Emilia: Einfluss von Digitalisierung auf die öffentliche Verwaltung : am Untersuchungsmerkmal von organisationalen Routinen / Emilia Liebsch. – 35 S. 2022 | DOI 10.25932/publishup-54153 Band 28 Band 29 Franke, Patrick: Social - Media - Personalmarketing in der öffentlichen Verwaltung : Anwendung und Herausforderungen eines innovativen Rekrutierungskanals / Patrick Franke. – 68 S. 2022 | DOI 10.25932/publishup-54906 Beel, Leon: Teilen von Wissen im Offboarding in der öffentlichen Verwaltung Deutschlands / Leon Beel. – IV, 44 S. 2022 | DOI 10.25932/publishup-56210 Band 30 König, Alexander: Change-Prozesse in der öffentlichen Verwaltung - Der Einfluss von direkten Vorgesetzten auf die Einstellung von Mitarbeitenden : eine Literaturanalyse hinsichtlich des Einflusses des Supports durch direkte Vorgesetzte auf die Einstellung von Mitarbeitenden / Alexander König. – IV, 35 S. 2022 | DOI 10.25932/publishup-565713