Kundenwertmanagement: Wie werden wertvolle Kunden identifiziert und welche Maßnahmen sind für ihre Bearbeitung bei Konsumgütern, Industriegütern und Dienstleistungen geeignet?

Mengen, Andreas; Krings, Andreas Research Report Kundenwertmanagement: Wie werden wertvolle Kunden identifiziert und welche Maßnahmen sind für ihre Bearbeitung bei Konsumgütern, Industriegütern und Dienstleistungen geeignet? Wissenschaftliche Schriften des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften, No. 8-2012 Provided in Cooperation with: Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Hochschule Koblenz - University of Applied Sciences Suggested Citation: Mengen, Andreas; Krings, Andreas (2012) : Kundenwertmanagement: Wie werden wertvolle Kunden identifiziert und welche Maßnahmen sind für ihre Bearbeitung bei Konsumgütern, Industriegütern und Dienstleistungen geeignet?, Wissenschaftliche Schriften des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften, No. 8-2012, Hochschule Koblenz - University of Applied Sciences, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften, Koblenz, https://nbn-resolving.de/urn:nbn:de:hbz:1105-opus4-209 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/113314 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. 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Vollbeleg: Mengen, Andreas; Krings, Andreas: Kundenwertmanagement - Wie werden wertvolle Kunden identifiziert und welche Maßnahmen sind für ihre Bearbeitung bei Konsumgütern, Industriegütern und Dienstleistungen geeignet?, in: Wissenschaftliche Schriften des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften, Hochschule Koblenz - University of Applied Sciences, Nr. 8 Koblenz, März 2012 ISSN 1868-3711 Alle Rechte vorbehalten. © Professor Dr. Andreas Mengen, Hochschule Koblenz. Das Werk einschließlich seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung der Autoren unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. I WISSENSCHAFTLICHE SCHRIFTEN Mit der Herausgabe der "Wissenschaftlichen Schriften" werden aktuelle Ergebnisse der Forschungstätigkeiten des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften dokumentiert und sowohl in gedruckter als auch in elektronischer Form veröffentlicht. Wissenschaftler, Praktiker und Studierende erhalten Einblick in die wirtschaftswissenschaftliche Forschungsarbeit des Fachbereichs, die sich mit betriebswirtschaftlichen, volkswirtschaftlichen und wirtschaftsjuristischen Fragestellungen befasst. Eine anwendungsorientierte Forschung stellt dabei sicher, dass die Aufarbeitung vorhandenen Wissens und die Suche nach neuen Erkenntnissen von Gestaltungshinweisen für die Unternehmenspraxis begleitet werden. Die Wissenschaftlichen Schriften des Fachbereichs Wirtschaftswissenschaften an der Koblenz University of Applied Sciences erscheinen mehrmals jährlich. Weitere Informationen unter www.fh-koblenz.de/betriebswirtschaft Schriftenleitung Prof. Dr. Christoph Beck Nadine Hürth M. Sc. Prof. Dr. Andreas Mengen Martina Mürtz M. Sc. Prof. Dr. Holger Philipps Prof. Dr. Georg Schlichting II KUNDENWERTMANAGEMENT Marketing und Controlling – gerne umschrieben als „Führung vom Markt her“ und „Führung vom Ergebnis her“ – werden zuweilen als widerstrebende Funktionen im Unternehmen dargestellt. Aber gerade das Gegenteil ist der Fall, wenn „MarketingControlling“ versucht, qualitative Entscheidungen im Marketing mit quantitativen Informationen zu unterstützen um letztlich gemeinsam den Erfolg des Unternehmens zu sichern. Kundenwertmanagement als Bestandteil des Marketing-Controlling will Effektivität und Effizienz beim Einsatz der Marketingund Vertriebsressourcen sicherstellen. Die Grundidee ist einfach: Nur Kunden und auch (Nicht-)Kunden mit einem hohen Kundenwert für das Unternehmen verdienen unsere ungeteilte Aufmerksamkeit. Dies setzt voraus, dass wir wertvolle Kunden mit einem geeigneten Messverfahren identifizieren und anschließend erfolgreich bearbeiten. Dieser Beitrag versteht den Kundenwert als den zukünftigen Wert eines Kunden für das Unternehmen und zugleich als „Anzeiger“ zur Identifikation derjenigen Kunden, deren Bearbeitung den höchsten Lohn verspricht. Welche Maßnahmen zur Kundenbearbeitung angewendet werden können und wie sich ihre Eignung bei Konsumgütern, Industriegütern und Dienstleistungen im Vergleich darstellt, ist eine wichtige Frage, deren Beantwortung wir nachgehen wollen. III Inhaltsverzeichnis WISSENSCHAFTLICHE SCHRIFTEN ........................................................................................ I KUNDENWERTMANAGEMENT ............................................................................................... II 1 PROBLEMSTELLUNG UND VORGEHENSWEISE ................................................................. 1 2 DETERMINANTEN UND MANAGEMENT DES KUNDENWERTES ......................................... 2 2.1 KUNDENWERTBEGRIFF ............................................................................................. 2 2.2 Determinanten des Kundenwertes ....................................................................... 3 2.3 Management des Kundenwertes ........................................................................... 6 3 MARKETINGMAßNAHMEN ZUR BEARBEITUNG VON KUNDEN MIT HOHEM KUNDENWERT .............................................................................................................. 12 3.1 Maßnahmen zur Realisierung von Ertragsund Cross-Selling-Potenzialen .... 12 3.2 Maßnahmen zur Realisierung von Informations-, Referenzund Loyalitäts-Potenzialen ......................................................................................... 13 4 BRANCHENSPEZIFISCHE EIGNUNG AUSGEWÄHLTER MARKETINGMAßNAHMEN ZUR BEARBEITUNG VON KUNDEN MIT HOHEM KUNDENWERT BEI KONSUMGÜTERN, INDUSTRIEGÜTERN UND DIENSTLEISTUNGEN .............................................................. 17 4.1 Merkmalsbezogene Branchenabgrenzung .......................................................... 17 4.2 Branchenspezifische Eignung von Maßnahmen zur Realisierung von Ertragsund Cross-Selling-Potenzialen ............................................................. 20 4.3 Branchenspezifische Eignung von Maßnahmen zur Realisierung von Informations-, Referenzund Loyalitätspotenzialen ......................................... 22 5 ZUSAMMENFASSUNG .................................................................................................... 27 LITERATURUND QUELLENVERZEICHNIS ........................................................................... 29 AUTORENPORTRAIT ............................................................................................................ 32 SCHRIFTENVERZEICHNIS .................................................................................................... 33 1 1 PROBLEMSTELLUNG UND VORGEHENSWEISE Durch kundenwertorientiertes Management sollen die knappen Ressourcen in Marketing und Vertrieb auf die „wertvollen“ Kunden – zu Lasten der weniger wertvollen Kunden – konzentriert und dadurch Effektivität und Effizienz im Absatzbereich gesteigert werden. Aber was ist genau der Kundenwert? Wie lässt sich dieser als Kennzahl regelmäßig messen, über die Zeit vergleichen und letztlich als Basisgröße für eine erfolgreiche Kundenbearbeitung nutzen? Die Kundenwertmessung ist der erste Schritt eines Kundenwertmanagements und hilft, wertvolle und weniger wertvolle Kunden bzw. Kundengruppen zu unterscheiden. In einem zweiten Schritt sind insbesondere für die Bearbeitung wertvoller Kunden geeignete Marketingmaßnahmen zu ergreifen, um die Kundenwerte für das Unternehmen zu „realisieren“, d.h. letztlich in wirtschaftlichen Unternehmenserfolg umzusetzen. Dabei geht es zum einen um die Frage, welche Maßnahmen für die Bearbeitung wertvoller Kunden generell geeignet sind. Zum anderen interessiert, ob sich die Erfolgschancen dieser Maßnahmen in Abhängigkeit von der Branche unterscheiden. Der vorliegende Beitrag versucht Antworten auf die aufgeworfenen Fragen zu geben und beginnt im folgenden Kapitel 2 mit einer begrifflichen Abgrenzung des Kundenwerts und einer Erläuterung seiner Determinanten. Anschließend wird am Beispiel eines Punktbewertungsverfahren dargestellt, wie sich ein auf die Zukunft gerichteter Kundenwert aus Unternehmenssicht konzeptionell messen lässt um dadurch wertvolle und weniger wertvolle Kunden zu identifizieren. In Kapitel 3 werden Marketingmaßnahmen insbesondere zur Bearbeitung wertvoller Kunden vorgestellt. Hier geht es darum, durch Konzentration der Marketingund Vertriebsressourcen auf die „richtigen“ Kunden deren Ertrags-, Cross-Selling-, Informations-, Referenzund Loyalitätspotenziale zu erschließen. Schließlich wird in Kapitel 4 untersucht, worin sich Konsumgüter, Industriegüter und Dienstleistungen unterscheiden und welche Konsequenzen sich für die Wahl geeigneter Maßnahmen zur Bearbeitung wertvoller Kunden ergeben. In Kapitel 5 werden die wichtigsten Ergebnisse zusammengefasst. 2 2 DETERMINANTEN UND MANAGEMENT DES KUNDENWERTES 2.1 Kundenwertbegriff Bei der begrifflichen Erfassung des Kundenwertes lassen sich zwei Perspektiven unterscheiden. Der Kunde beurteilt den Wert des ihm vom Unternehmen unterbreiteten Angebots (Bewertungsobjekt), indem er diesem einen „Bruttonutzen“ beimisst. Dieser beinhaltet alle wahrgenommenen rationalen und emotionalen Nutzenelemente des Angebots. Zieht der Kunde davon seine Kosten bei Angebotswahrnehmung ab (z. B. Preis, Transaktionskosten), verbleibt für ein Restwert, auch „Nettonutzen“ genannt. Dies ist der Kundenwert aus der Perspektive des Kunden. Aus der umgekehrten Perspektive des Unternehmens sind nicht die Angebote, sondern die Kunden selbst die Bewertungsobjekte. Unternehmen beurteilen Kunden, um daraus Marketingentscheidungen abzuleiten. Diese Perspektive wollen wir im vorliegenden Beitrag einnehmen. So versteht Krafft den Kundenwert als ein Maß für die gesamte ökonomische Bedeutung eines Kunden (vgl. Krafft, 2007, S. 44). Nach Cornelsen bemisst der Kundenwert den direkten und/oder indirekten Kundenbeitrag zur Zielerreichung eines Unternehmens (vgl. Cornelsen, 2000, S. 38). Im Umkehrschluss kann formuliert werden: Der Kundenwert umfasst sämtliche monetäre und nicht-monetäre Einbußen für das Unternehmen, wenn eine bestehende Geschäftsbeziehung beendet wird oder eine potentielle Beziehung nicht entsteht. So gesehen ist der Kunde ein Vermögensgegenstand, der über Fortbestehen oder Scheitern eines Unternehmens maßgeblich mitentscheiden kann und vom Unternehmen dementsprechend „vermögensmehrend“ gemanagt werden muss (vgl. Esch/Hermann/Sattler, 2006, S. 397). Dazu ist es ersten erforderlich die Determinanten des Kundenwertes zu bestimmen. Hier geht es um die Frage „Was zeichnet einen Kunden mit einem hohen Kundenwert aus?“ Zweitens wird ein Verfahren zur Messung des Kundenwertes benötigt, welches am Ende einen kundenindividuellen Kennwert liefert. Dieser Kennwert bzw. diese Kennzahl drückt den Wert des Kunden für das Unternehmen aus und ermöglicht somit eine vergleichende Kundenbeurteilung. Drittens gilt es im Sinne einer Effizienzund Effektivitätssteigerung die Marketingund Vertriebsanstrengungen in Abhängigkeit vom Kundenwert zu differenzieren. Kunden mit einem hohen Wert „verdienen“ mehr Aufwand als weniger wertvolle Kunden. Kundenwertmanagement bedeutet durch gezieltes Sichern (Halten von wertvollen Kunden) und Erschließen (Hinzugewinn neuer wertvoller Kunden und/oder entwickeln von Bestandskunden) den Wert der gesamten Kundenbasis des Unternehmens kontinuierlich zu steigern. 9 Deckungsbeitrags um 50%, (Fall A) so ergeben sich 70+35=105 Punkte als zukunftsgerichteter Kundenwert aus der Determinante Ertragspotenzial. Durch die Betrachtung der zurückliegenden Periode ist sichergestellt, dass einerseits die Größe der bestehenden Geschäftsbeziehung im Kundenwert berücksichtigt wird, denn auch große Kunden, die vielleicht nicht mehr wachsen, sollten gepflegt und gesichert werden. Unterstellt wird dabei, dass die Geschäftsbeziehung in der Folgeperiode erhalten bleibt. Die alten Erträge werden sozusagen in die Folgeperiode „transferiert“ und bepunktet. Andererseits wird durch die Bewertung der bisher noch nicht realisierten positiven und negativen Potenziale für die Folgeperiode die Ausrichtung des Kundenwertes auf die Zukunft sichergestellt. Schließlich sind Umsätze oder Deckungsbeiträge, die ggf. nur in der Vergangenheit erreicht wurden und durch negative Aussichten nicht aber in der Zukunft realisiert werden können, letztlich wertlos und müssen zu einer Verminderung des Kundenwertes führen. Die Bewertung des Cross-Selling-Potenzials erfolgt in ähnlicher Form. Die schon erzielten Deckungsbeiträge aus Cross-Selling sind allerdings in den o.g. gesamten Erträgen der zurückliegenden Periode bereits enthalten und werden hier zur Vermeidung einer „Doppelzählung“ nicht mehr angesetzt bzw. bepunktet. Sie fließen durch den oben gezeigten „Transfer“ in die Folgeperiode ein und werden damit Bestandteil des „normalen“ Ertragspotenzials. Deckungsbeiträge (€), die in der Folgeperiode mit dem Kunden durch neues Cross-Selling prinzipiell erreichbar sind, werden abgeschätzt und auf der Skala des Cross-Selling-Potenzials angeordnet. Im Beispiel wollen wir von 15 Punkten als Kundenwert aus neuem Cross-Selling-Potenzial ausgehen. Für die Bewertung der drei qualitativen Determinanten Informations-, Referenzund Loyalitätspotenzial eines Kunden werden drei Punktwerte vergeben. Hier kann durch Auswahl der Skalengröße, z. B. zwischen 0 und 30, entschieden werden, mit welchem Gewicht die qualitativen Determinanten den Kundenwert beeinflussen sollen, denn der ganzheitliche Kundenwert wird durch die Addition der erreichten Werte bei allen 5 Potenzialen ermittelt. Die Bewertungen erfolgen zum Bewertungsstichtag und gelten für die Folgeperiode. Wir wollen hier von jeweils 10 von maximal 30 Punkten ausgehen. Anschließend liegt je Determinante ein Punktwert vor, d.h. insgesamt fünf Werte. Die Summe dieser Werte ergibt einen Gesamtpunktwert und somit den ganzheitlichen zukunftsgerichteten Kundenwert je Kunde, in unserem Beispiel 150 Punkte. Kundenbearbeitung zur Steigerung des Kundenwertes Mit Hilfe des Kundenwertes soll das „Gießkannenprinzip“ bei der Bearbeitung von Kunden und auch Nicht-Kunden durch ein gezieltes, am zukünftigen Wert orientiertes Vorgehen abgelöst werden. Die Kennzahl Kundenwert gibt zu Periodenbeginn durch ihre Höhe nicht nur die Größe des Potenzials des Kunden an, sondern kann auch durch eine Anordnung in absteigender Reihenfolge für ein Kundenranking genutzt werden (vgl. Abbildung 3). Die Summe der Kundenwerte aller Kunden repräsentiert den zukünftigen Kundenwert des gesamten Unternehmens. 10 Abbildung 3: Periodische Kundenwertmessung und Kundenbearbeitung Quelle: Eigene Darstellung Nun lassen sich Kunden bzw.- Kundengruppen abgrenzen, die entsprechend ihres Wertes eine unterschiedlich aufwändige Bearbeitung durch Marketing und Vertrieb erfahren. Bei Premiumkunden erfolgt entsprechend ihrem hohen Wert der höchste Ressourceneinsatz, Topkunden werden im Vergleich nicht ganz so aufwändig bearbeitet und bei Standardkunden werden die Ressourcen am sparsamsten eingesetzt. Eventuell wurden sogar Kunden mit derart geringen Kundenwerten identifiziert, sodass eine Trennung anzustreben ist bzw. nichts unternommen wird um eine Geschäftsbeziehung aufzubauen. Durch diese Vorgehensweise soll eine Steigerung von Effektivität („bearbeiten wir die richtigen Kunden?“) und Effizienz („bearbeiten wir die Kunden richtig?“) in Marketing und Vertrieb erreicht werden. Am Periodenende erfolgt eine erneute Messung der Kundenwerte unter Anwendung des gleichen Verfahrens wie zu Periodenbeginn, d.h. es wird nun wieder ein zukunftsgerichteter Kundenwert für die Folgeperiode ermittelt. Ist die Summe aller Kundenwerte größer als zu Periodenbeginn konnte die Kundenwertbasis des Unternehmens verbessert werden. Dies kann an neuen Kunden (und sogar auch an neuen (Noch)Nicht-Kunden mit Potenzial) liegen und/oder in der Vergrößerung der Kundenwerte von Bestandskunden begründet sein. Interessant ist auch der individuelle Vergleich der Kundenwerte mit der Vorperiode. Hier kann die Entwicklung eines Kunden im Zeitvergleich nachgezeichnet werden (wurde der Kundenwert im Vergleich zur Vorperiode größer, kleiner oder blieb es unverändert?) . Nicht zuletzt kann über den neuen „Tabellenplatz“ abgelesen werden, Steigerung der Kundenwertbasis des Gesamtunternehmens Zunehmender Kundenbezogener Aufwand in Marketing und Vertrieb K 1 K 2 K 3 K 4 100 100 K 6 K 7 K 8 K 9 K 10 K 5 Kundenwertmessung (am Periodenbeginn) Steuerung von Marketingund Vertriebsaktivitäten in Abhängigkeit von KW während der Periode Kundenwertmessung (am Periodenende) Kundenranking Zukunftsgerichteter Kundenwert Kundenranking Zukunftsgerichteter Kundenwert 170 165 160 140   Veränderung KW zur Vorperiode K 2 K 4 K 3 180 170 170 145 K 1 K 5 30 … 30 25 10 5 K 6 K 7 K 8 15 S Kundenwert: 870 … K 9 K 10 5 … S Kundenwert: 835 Messung am Periodenende ist zugleich die Messung am Periodenbeginn der Folgeperiode     20 35 30 …      Standardkunden Topkunden Premiumkunden 11 wie sich dieser zur Vorperiode verändert hat („Aufsteiger“, „Absteiger“) und wie sich der Kunde im aktuellen Vergleich einordnet. Die Intensität der Kundenbearbeitung in der Folgeperiode richtet sich nun nach dem aktuellen Ranking und der neuen Einstufung als Premium-, Topoder Standardkunde. Durch die periodische Neubestimmung der Kundenwerte wird sichergestellt, dass sich die Allokation der Marketingund Vertriebsressourcen immer an aktuellen Kundenwerten ausrichtet. Alteingefahrene Kundenbeziehungen werden so hinterfragt, wertvolle Bestandskunden gepflegt und Hoffnungsträgern wird genügend Aufmerksamkeit zu Teil. 12 3 MARKETINGMAßNAHMEN ZUR BEARBEITUNG VON KUNDEN MIT HOHEM KUNDENWERT 3.1 Maßnahmen zur Realisierung von Ertragsund Cross-Selling-Potenzialen Bei den durch die Kundenwertmessung identifizierten Premiumund auch Topkunden ist es die Aufgabe von Marketing und Vertrieb, die gemessenen Ertragsund Cross-Selling-Potenziale durch Sicherung und/oder Neuerschließung zu realisieren. Dazu werden beispielhaft geeignete Maßnahmen vorgestellt. An dieser Stelle ist allerdings darauf hinzuweisen, dass die einzelnen Maßnahmen oftmals Auswirkungen auf mehrere Determinanten des Kundenwertes haben oder mehrere Kunden beeinflussen und somit Wirkungsinterdependenzen auftreten können (vgl. Tewes, 2003, S. 213). Ertragspotenzial Zur Realisierung des Ertragspotenzials bei Premiumund auch Topkunden können Maßnahmen bzw. Instrumente, wie die Produktindividualisierung (Customizing) oder kundenspezifische Mengenrabatte beitragen. Diesen Kunden können attraktive, individuelle Leistungen angeboten werden, die im Vergleich zu Angeboten der Konkurrenz einen höheren Kundennutzen (Customer Value) liefern (vgl. Cornelsen, 2000, S. 287). Die Individualisierung des Leistungsangebots bzw. der damit verbundene höhere Kundennutzen kann zum einen dazu beitragen, die Zahlungsbereitschaft der Kunden zu verbessern. Zum anderen kann die Leistungsindividualisierung sowohl die Kundenzufriedenheit als auch das Involvement und das Vertrauen der Kunden erhöhen. Dadurch wird der Aufbau von Wechselbarrieren, aufgrund von positiven Erfahrungen des Kunden bezüglich des individualisierten Gutes, unterstützt (vgl. Piller/Schaller, 2002, S. 445 f.). Die erhöhte Kundenzufriedenheit kann wiederum dazu führen, dass der Kunde auch in Zukunft Leistungen bei dem Anbieter nachfragen wird. Eine Produktindividualisierung (Customizing) kann somit sowohl den Ertragsals auch den Loyalitätswert eines Kunden positiv beeinflussen. Im Rahmen einer möglichen Produktindividualisierung darf aber auch die Kostenseite nicht vernachlässigt werden. Komplexitätskosten, die vorwiegend aus der Vielfalt des Produktprogramms resultieren, sind daher bei der Entscheidung einer kundenspezifischen Individualisierung des Leistungsangebots zu berücksichtigen. Komplexitätskosten ergeben sich beispielsweise durch einen aufwändigeren Kundendienst sowie geringere Losgrößen innerhalb der Produktion (vgl. Homburg/Krohmer, 2006, S. 624, 1068). Zur Steigerung des Ertragswertes können wertvollen Kunden zudem Mengenrabatte angeboten werden. Mengenrabatte stellen eine mengenbezogene Preisdifferenzierung dar, bei der der Durchschnittspreis je Einheit von der abgenommenen Menge abhängig ist (vgl. Homburg/Krohmer, 2006, S. 730). Eine mengenbezogene Preisdifferenzierung kann bei höheren Absatzmengen zu einer Erhöhung des Ertrags-wertes beitragen. Zum anderen kann die Gewährung von Mengenrabatten die Zufriedenheit der Kunden erhöhen und somit zu einer Verbesserung des Loyalitätswertes führen. 13 Cross-Selling-Potenzial Zur Realisierung von Cross-Selling-Potenzialen bei Premium und auch Topkunden können beispielsweise die Database-gestützte Distribution sowie Komplettlösungen eingesetzt werden. Eine Database-gestützte Distribution kann die Ausweitung bzw. Intensivierung einer Geschäftsbeziehung (Cross-Selling) unterstützen. Die Datenbank (Database) umfasst dabei sämtliche Kundeninformationen, die für eine individuelle Kundenbearbeitung von Relevanz sind. Ziel des sogenannten Database Marketing ist es, mit geeigneten Marketingaktivitäten die „richtigen“ Kunden zum „richtigen“ Zeitpunkt anzusprechen (vgl. Link/Weiser, 2006, S. 65). Im Sinne eines wertorientierten Kundenmanagements sind die „richtigen“ Kunden dabei die Kunden, die sich durch hohe Kundenwerte auszeichnen. Den Kunden werden auf Grundlage der kundenindividuellen Informationen zielgerichtet Leistungen, die bisher nicht nachgefragt wurden, angeboten. Die Möglichkeiten einer individuellen, wertorientierten Direktansprache der Kunden werden verbessert, wodurch Streuverluste und damit verbundene Kosten vermieden werden können (vgl. Link/Hildebrand, 1993, S. 84 ff.). Zur Ausweitung bzw. Intensivierung der Geschäftsbeziehungen können Kunden mit einem hohen Cross-Selling-Potenzial darüber hinaus Komplettlösungen angeboten werden. Bei Komplettlösungen werden mehrere aufeinander abgestimmte Leistungen zusammengefasst und dem Kunden kombiniert angeboten (vgl. Eberling, 2002, S. 293 und die dort angegebene Literatur). Das Angebot einer Komplettlösung kann zum einen eine positive Wirkung auf den Cross-Selling-Wert eines Kunden haben, indem der Absatz von Leistungen unterschiedlicher Leistungskategorien unterstützt wird. Zum anderen können Komplettlösungen die Abhängigkeit bzw. die Bindung der Kunden durch das Angebot „aus einer Hand“ positiv beeinflussen und somit gleichzeitig den kundenspezifischen Loyalitätswert steigern. 3.2 Maßnahmen zur Realisierung von Informations-, Referenzund Loyalitätspotenzialen Informationspotenzial Zur Realisierung des kundenspezifischen Informationswertes stehen dem Unternehmen Maßnahmen, wie z. B. die Kundenintegration bei der Produktentwicklung, regelmäßige Kundenbefragungen sowie der Einsatz von Kundenkarten zur Verfügung. Die Integration von Premiumkunden in die Produktentwicklung, insbesondere sogenannter Lead User, die besonders innovative Schlüsselkunden darstellen (vgl. Gruner/Homburg, 1999), kann in vielfältiger Weise zur Realisierung der Informationspotenziale beitragen, so z. B. durch Erhöhung von Involvement und Commitment. Ein höheres Involvement, gleichbedeutend mit einer höheren Informationsbereitschaft der Kunden, realisiert den Informationswert eines Kunden. Die zunehmende emotionale Verbundenheit (Commitment) sowie die Möglichkeit im Rahmen einer Kundenintegration Wechselbarrieren aufzubauen, wirkt positiv auf die 14 Kundenbindung (Loyalitätswert). Wechselbarrieren können insofern aufgebaut werden, als dass der Kunde eigene Ressourcen in den Entwicklungsprozess einbringt, die ihm bei einem möglichen Anbieterwechsel verloren gingen (vgl. Krafft, 2007, S. 306 und die dort angegebene Literatur). Durch den Einbezug der Kunden in den Innovationsprozess kann das Leistungsangebot besser an deren Bedarf und Präferenzen ausgerichtet werden (vgl. Eberling, 2002, S. 293 sowie Mengen/Ziemen, 2009, S. 350 f.). Die damit einhergehende Erhöhung der Kundenzufriedenheit hat wiederum einen positiven Einfluss auf das Referenzverhalten der Kunden. Die Ausschöpfung des Informationspotenzials eines Kunden kann ebenfalls durch regelmäßige Kundenbefragungen realisiert werden. Befragungen von Premiumund Topkunden liefern eine wertvolle Informationsbasis zur Verbesserung der Leistungserstellungsund Austauschprozesse. Schließlich lassen sich durch den Einsatz von Kundenkarten wertvolle Informationen gewinnen. Haupteinsatzgebiet ist zwar der B2C-Bereich, aber es gibt auch B2BAnwendungen. Hier sind Informationen über das Kaufverhalten von Premiumund Topkunden sind von besonderem Interesse. Diese können insbesondere für Marketingzwecke und zur Identifikation von Cross-Selling-Potenzialen genutzt werden. Zudem werden attraktive Kunden im Rahmen einer wertorientierten Kundenbearbeitung durch Kundenkarten ökonomisch und emotional an das Unternehmen gebunden. Kundenkarten können beispielsweise mit Rabattund Bonusleistungen sowie exklusiven Sonderangeboten für Premiumund auch Topkunden einhergehen. Ferner kann die Kundenkarte einen Kunden zur exklusiven Teilnahme an bestimmten Veranstaltungen berechtigen und die Voraussetzung für die Inanspruchnahme spezieller Dienstleistungen sein (vgl. Homburg/Krohmer, 2006, S.952 ff. und die dort angegebene Literatur). Aufgrund der Vielzahl an Kundenkarten besteht allerdings die Gefahr, dass deren Bedeutung und Nutzungsmöglichkeiten von den Kunden im Einzelnen gar nicht mehr wahrgenommen werden (vgl. dazu Homburg/Krohmer, 2006, S. 954). Zudem kann es bei Kundenkarten mit monetären Anreizen der Fall sein, dass die Kundenbindung nur solange andauert wie der monetäre Anreiz für den Kunden Gültigkeit besitzt (vgl. dazu Siems, 2003). Referenzpotenzial Möglichkeiten zur Ausschöpfung des kundenspezifischen Referenzpotenzials bieten z. B. weiterempfehlungsbezogene Prämiensysteme oder Informationsveranstaltungen. Weiterempfehlungsbezogene Prämiensysteme können insofern einen Beitrag zur Realisierung des Referenzwertes leisten, wenn Premiumund auch Topkunden mit einem hohen Referenzpotenzial, insbesondere sogenannten Meinungsführern (vgl. dazu Lazarsfeld/Berelson/Gaudet, 1944, p. 150), ein monetärer Anreiz zur Abgabe von Referenzen geboten wird. Weiterempfehlungsbezogene Prämien können die Weiterempfehlungsbereitschaft der Kunden und die Anzahl bzw. Häufigkeit der von Mei- 15 nungsführern geführten Referenzgespräche erhöhen und die Wahrscheinlichkeit referenzbezogener Transaktionen steigern. Es besteht allerdings wiederum die Gefahr, dass die Weiterempfehlungsbereitschaft abnimmt, sobald auf Kundenseite keine monetärer Anreiz mehr besteht. Neben dem Angebot weiterempfehlungsbezogener Prämien können Meinungsführer bzw. Kunden mit einem hohen Referenzpotenzial auch zu Informationsveranstaltungen bzw. Kundenschulungen eingeladen werden. Ziel ist es dabei, das Fachwissen und somit die „Durchsetzungskraft“ bzw. den Einfluss eines Referenzgebers bezogen auf die Kaufentscheidung potenzieller Kunden (Referenzempfänger) zu erhöhen. Zudem können Informationsveranstaltungen bzw. Kundenschulungen dazu beitragen Wechselbarrieren aufzubauen und somit die Kundenbindung zu erhöhen. Ein möglicher Anbieterwechsel wäre aus Kundensicht gleichbedeutend mit einem Verlust des im Rahmen der Informationsveranstaltungen erlangten, spezifischen Know-Hows und hätte für den Kunden Transaktionskosten zur Folge. Weiterhin kann die emotionale Verbundenheit der Kunden gestärkt werden, indem sie von der Leistungsfähigkeit der Produkte bzw. Leistungen überzeugt und mit diesen vertraut gemacht werden (vgl. Bruhn, 2009, S. 335). Loyalitätspotenzial Das Loyalitätspotenzial von Premiumund auch Topkunden lässt sich durch die Bereitstellung eines persönlichen Kundenbetreuers, emotionale Kundenbindungsmaßnahmen sowie durch Preisund exklusive Leistungsgarantien realisieren. So können insbesondere Premiumkunden gleichbleibende, persönliche Kundenbetreuer zur Verfügung gestellt werden. Durch die Sicherstellung einer stetigen Kontaktperson wird das Vertrauen sowie die Zufriedenheit der Kunden gestärkt und somit deren Loyalität gegenüber dem Anbieter erhöht. Angesichts einer oftmals engen, persönlichen Mitarbeiter-Kunden-Beziehung besteht allerdings die Gefahr, dass der Kunde dem Mitarbeiter im Falle eines Arbeitsplatzwechsels folgt und den Anbieter wechselt (vgl. Bruhn, 2009, S. 186). Eine geringe Mitarbeiterfluktuation ist daher, insbesondere im Bereich der persönlichen Kundenbetreuung, von großer Bedeutung. Die Loyalität von Premiumund auch Topkunden kann zudem durch emotionale Kundenbindungsmaßnahmen positiv beeinflusst werden. Kunden können beispielsweise zu exklusiven Musikbzw. Sportveranstaltungen eingeladen werden. Derartige Maßnahmen erhöhen sowohl die Zufriedenheit der Kunden als auch deren emotionale Verbundenheit gegenüber dem Anbieter und leisten somit einen wesentlichen Beitrag zur Realisierung des Loyalitätswertes leisten. Schließlich können Preissowie exklusive Leistungsgarantien angeboten werden. Exklusive Leistungsgarantien sind beispielsweise verlängerte bzw. umfassendere Garantieleistungen (vgl. Bruhn, 2009, S. 215 und die dort angegebene Literatur) oder eine bevorzugte Behandlung im Falle von Lieferengpässen (vgl. Link/Weiser, 2006, S. 16 70). Das Ziel von Preisund exklusiven Leistungsgarantien ist es wiederum, die Zufriedenheit und das Vertrauen der Kunden zu stärken und somit zu einer Steigerung der Kundenloyalität beizutragen. Ferner können Wechselbarrieren insofern aufgebaut werden, als dass ein Anbieterwechsel für den Kunden den Verlust der erworbenen Leistungsansprüche bedeuten könnte (vgl. Bruhn, 2009, S. 216). 17 4 BRANCHENSPEZIFISCHE EIGNUNG AUSGEWÄHLTER MARKETINGMAßNAHMEN ZUR BEARBEITUNG VON KUNDEN MIT HOHEM KUNDENWERT BEI KONSUMGÜTERN, INDUSTRIEGÜTERN UND DIENSTLEISTUNGEN 4.1 Merkmalsbezogene Branchenabgrenzung Nach der exemplarischen Darstellung verschiedener kundenwertorientierter Marketingmaßnahmen sowie der Wirkung auf die Determinanten des Kundenwertes werden nun die Maßnahmen hinsichtlich ihrer Eignung in unterschiedlichen Branchen beurteilt. Bei den Branchen werden im Sinne einer weiten Verwendung des Branchenbegriffs Konsumgüter-, Industriegüterund Dienstleistungsbranchen unterschieden. Konsumgüter Als Konsumgüter werden nachfolgend solche Güter bezeichnet, die primär die Bedürfnisse von privaten Verbrauchern befriedigen (vgl. Homburg/Krohmer, 2006, S. 4). In der Konsumgüterbranche wird dabei grundsätzlich zwischen Gebrauchs- (z. B. Autos) und Verbrauchsgütern (z. B. Radiergummis) unterschieden. Anbieter sind die Konsumgüterhersteller. Kunden sind die Konsumenten als Endverbraucher sowie die Händler als Absatzmittler. Im Mittelpunkt der weiteren Ausführungen steht jedoch die Beziehungsgestaltung zum Endkunden, da Händler im Industriegütermarketing ähnlich wie Kunden behandelt werden (vgl. Bruhn, 2009, S. 309 und die dort angegebene Literatur). Industriegüter Industriegüter sind Güter, die an Organisationen (z. B. Unternehmen, Verbände, öffentliche Verwaltungen) vertrieben werden (vgl. dazu Homburg/Krohmer, 2006, S. 4). Nachfrager sind nicht die Endkonsumenten sondern Organisationen, die die Güter benötigen um weitere Leistungen zu erstellen (vgl. Backhaus, 2003, S. 8). Nachfolgend liegt der Fokus insbesondere auf technischen Industriegütern wie beispielsweise Anlagen. Kennzeichnend für Industriegüter ist die Dominanz langfristiger Geschäftsbeziehungen, verbunden mit spezifischen Investitionen auf Anbieterund/oder auf Nachfragerseite. Ein weiteres Merkmal des Industriegüterbereichs ist der hohe Individualisierungsgrad der organisationalen Nachfrage. Die Bedürfnisse der Kunden sind oftmals sehr verschieden und erfordern individuelle, auf die Bedürfnisse des Kunden ausgerichtete Produkte (vgl. Homburg/Krohmer, 2006, S. 141 f.). Kaufentscheidungen werden im Industriegüterbereich meist rationaler getroffen (vgl. dazu Bruhn, 2009, S. 330). Der im Gegensatz zum Konsumgüterbereich hohe Formalisierungsgrad äußert sich beispielsweise darin, dass Anbieter bei Aufträgen, die über Ausschreibungen vergeben werden, strikte Vorgaben einhalten müssen (vgl. Backhaus/Voeth, 2004, S. 9). 18 Dienstleistungen Dienstleistungen sind immaterielle, nicht greifbare (intangible) Leistungen (vgl. Homburg/Krohmer, 2006, S. 975), deren Produktion und Konsum oftmals gleichzeitig stattfinden (vgl. Jung, 2009, S. 699). Dienstleistungen sind somit weder lagernoch transportfähig (vgl. Bruhn, 2009, S. 341 und die dort angegebene Literatur). Es wird keine fertige Leistung sondern ausschließlich ein Leistungsversprechen vermarktet (vgl. Meyer/Brudler, 2009, S. 1122). Unterschieden werden im Allgemeinen konsumtive (z. B. Friseur) und investive Dienstleistungen (z. B. Unternehmensberatung). Im Vergleich zu Sachgütern können Dienstleistungen ohne Mitwirkung des Kunden als Externer Produktionsfaktor nicht produziert werden. Prinzipiell haben Dienstleistungen, da nicht auf Vorrat herstellbar, die Möglichkeit der stärkeren Individualisierung (vgl. Homburg/Krohmer, 2006, S. 976). Zusammenfassende Merkmalsabgrenzung In Tabelle 1 werden die Branchen bei ausgewählten Merkmalen (vgl. Spalte „Merkmal“) zusammenfassend verglichen. Die herausgearbeiteten Unterschiede bei den Merkmalsausprägungen sind als „Durchschnittswerte“ zu betrachten, d.h. sie treffen nicht immer, aber dennoch häufig zu. Eine gewisse Unschärfe ist dabei nicht zu vermeiden. Dennoch sind die Unterscheidungen geeignet, eine Beurteilung der Eignung der oben vorgestellten Marketingmaßnahmen in Abhängigkeit von der Branche zumindest tendenziell vorzunehmen. Dies wird im nachfolgenden Kapitel ausgeführt. 25 Angesichts höherer Kundenrisiken sind Referenzen, die dazu beitragen können Vertrauen zu einem Anbieter aufzubauen, im Industriegüterbereich generell von größerer Bedeutung. Fraglich ist allerdings inwiefern Prämien die Abgabe von Referenzen unterstützen können. Es ist beispielsweis davon auszugehen, dass Einkäufer wenig Interesse daran haben leistungsstarke Lieferanten an Konkurrenzunternehmen weiterzuempfehlen (vgl. Homburg/Krohmer, 2006, S. 1079). Von besonderer Relevanz sind weiterempfehlungsbezogene Prämien im Dienstleistungsbereich, insbesondere bei konsumtiven Dienstleistungen. Der grundsätzlich hohe Stellenwert von Referenzen im Dienstleistungsbereich lässt sich dadurch begründen, dass Kunden eher anbieterunabhängigen Äußerungen vertrauen (vgl. Markert, 2008). Anbieterunabhängige Informationen in Form von Referenzen können dabei das wahrgenommene Kaufrisiko eines Kunden entscheidend reduzieren (vgl. Mengen 1993, S. 160). Insbesondere im Bereich der konsumtiven Dienstleistungen, bei denen in der Regel keine Konkurrenz zwischen den Kunden besteht, können monetäre Anreize (Prämien) einen relevanten Faktor für die Abgabe von Referenzen darstellen. Informationsveranstaltung/ Kundenschulung (Referenzpotenzial) Im Konsumgüterbereich sind Informationsveranstaltungen bzw. Kundenschulungen aufgrund des überwiegend indirekten Kontakts zwischen Anbieter und Endkunde sowie der oftmals geringen Komplexität der Produkte weniger geeignet (Score: 2). Darüber hinaus sind Informationsveranstaltungen bzw. Kundenschulungen angesichts einer großen Kundenzahl, gleichbedeutend mit einer Vielzahl an potenziell „wertvollen“ Kunden, im Konsumgüterbereich aus Kostengründen wenig rentabel. Erfolgsversprechender ist deren Einsatz aufgrund der Komplexität der Produkte bzw. Leistungen und der vergleichsweise geringen Kundenanzahl im Industriegüterbereich (Score: 5). Auch im Dienstleistungsbereich (Score: 5) können Informationsveranstaltungen insbesondere für Premiumund Topkunden aufgrund der Komplexität der Leistungen und des hohen, vom Kunden wahrgenommenen Kaufrisikos, sowie der bestehenden Informationsasymmetrien zu Ungunsten der Kunden, einen wesentlichen Beitrag zur Realisierung des Kundenwertes leisten. Persönlicher Kundenbetreuer (Loyalitätspotenzial) Im Industriegüterund Dienstleistungsbereich (beide Score: 5) kann die Verfügbarkeit eines stetigen Kundenbetreuers (z. B. Key-Accounter für Premiumund z.T. auch Topkunden) aufgrund der Komplexität der Produkte, bestehender Informationsasymmetrien und erhöhter Kundenrisiken einen wesentlichen Beitrag zur Steigerung der Kundenloyalität leisten. Begünstigt wird der Einsatz im Industriegüterund Dienstleistungsbereich zudem durch einen meist direkten Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager. Im Konsumgüterbereich (Score: 2) ist die Verfügbarkeit einer persönlichen Kontaktperson in Anbetracht des überwiegend indirekten Kontakts zwischen Hersteller und Endkunde sowie weniger komplexer Produkte und der geringen kundenseitigen Informationsasymmetrien hingegen weniger erfolgsentscheidend. 26 Emotionale Kundenbindungsmaßnahmen (Loyalitätspotenzial) Emotionale Bindungsmaßnahmen bieten sich aufgrund der vergleichsweise geringen Kundenanzahl insbesondere im Industriegüterbereich an (Score: 5). Auch im Dienstleistungsbereich (Score: 5) können derartige Maßnahmen für Premiumund auch Topkunden angesichts hoher, wahrgenommener Kundenrisiken und eines überwiegend direkten Kontakts zwischen Anbieter und Kunde von besonderer Relevanz sein. Im Konsumgüterbereich (Score: 2) ist der Erfolgsbeitrag hingegen geringer einzuschätzen, da hier oftmals kein persönlicher Kontakt zwischen Anbieter und Endkunde besteht. Zudem erscheint der Einsatz derartiger Maßnahmen im Konsumgüterbereich in Anbetracht der großen Kundenzahl, gleichbedeutend mit einer potenziell großen Zahl „wertvoller Kunden“, aus Kostengründen wenig rentabel. Preisund exklusive Leistungsgarantien (Loyalitätspotenzial) Im Industriegüterbereich (Score: 5) sind Preisund exklusive Leistungsgarantien aufgrund der Dominanz langfristiger Geschäftsbeziehungen sowie erhöhter Kundenrisiken von größerer Bedeutung als im Konsumgüterbereich (Score: 3). So können Kundenrisiken beispielsweise aufgrund von Lieferschwierigkeiten des Anbieters durch das Angebot einer vertraglichen exklusiven Leistungsgarantie deutlich reduziert werden (vgl. Simon/Tacke/Buchwald, 2003, S. 339). Im Konsumgüterbereich können hingegen Qualitätsgarantien, beispielsweise in Form von Geld-zurück-Garantien, dazu beitragen den Kunden von den Leistungen eines Anbieters zu überzeugen (vgl. Bruhn, 2009, S. 181 f.), haben aber einen nicht so essentiellen Stellenwert. Prinzipiell können Preisund exklusive Leistungsgarantien auch im Dienstleistungsbereich (Score: 3) einen wesentlichen Beitrag dazu leisten, die wahrgenommenen Risiken der Kunden zu reduzieren (vgl. Mengen 1993, S. 158 f.). Die Wirkung von Leistungsgarantien ist durch die Immaterialität der Leistungen sowie den tendenziell hohen Anteil an Erfahrungsund Vertrauenseigenschaften begründet. Allerdings bedarf die oftmals relativ geringe Beurteilbarkeit der Dienstleistungsqualität eine gewisse Kreativität bei der Formulierung der Garantiezusage. 27 5 ZUSAMMENFASSUNG Kundenwertmanagement nutzt die Kennzahl Kundenwert zur Entscheidungsunterstützung. Ziel ist eine Steigerung von Effektivität und Effizienz in Marketing und Vertrieb. Kundenwertmanagement umfasst erstens eine regelmäßige kundenindividuelle Wertmessung und zweitens Maßnahmen der Kundenbearbeitung in Abhängigkeit der Messergebnisse. Kunden bzw. Kundengruppen mit einem hohen Kundenwert „verdienen“ es, dass Unternehmen ihre wertvollen Marketingund Vertriebsressourcen auf diese konzentrieren – zu Lasten der weniger wertvollen Kunden. Der Kundenwert – in diesem Beitrag verstanden als die Summe aus Ertrags-, CrossSelling-, Informations-, Referenzund Loyalitätspotenzial von Kunden (und auch Nicht-Kunden) – wird regelmäßig gemessen und ist über die Zeit veränderlich. Kundenwerte werden zum Bewertungsstichtag mit der Perspektive der nachfolgenden Abrechnungsperiode (z. B. ein oder auch mehrere Jahre) bestimmt. Die Werte müssen dann von Unternehmen im Rahmen ihrer Geschäftstätigkeit realisiert und letztlich in Umsätze und Gewinne überführt werden. Kundenwerte fungieren in diesem Sinne als ein Anzeiger, wo heute und morgen „die dicken Fische“ sind. Auf die gilt es sich zu Konzentrieren und die Geschäftsbeziehung fortzusetzten, auszuweiten oder neu aufzunehmen. Zur Realisierung der Potenziale insbesondere wertvoller Kunden sind im Allgemeinen beispielsweise folgende Maßnahmen geeignet: ─ Produktindividualisierung (Ertragspotenzial) ─ Schaffung von Komplettlösungen (Cross-Selling-Potenzial) ─ Einbindung von Kunden in die Produktentwicklung (Informationspotenzial) ─ Einführung von Anreizsystemen für Weiterempfehlungen (Referenzpotenzial) ─ Kundenindividuelle Betreuung (Loyalitätspotenzial) Bei Betrachtung der Besonderheiten unterschiedlicher Branchen wie Konsumgüter, Industriegüter und Dienstleistungen ergibt sich ein differenziertes Bild der geeigneten Maßnahmen. So erscheint die Produktindividualisierung aufgrund der relativ hohen Kundenzahl bei Konsumgütern weniger geeignet als bei Industriegütern und Dienstleistungen. Unterstellen wir bei Konsumgütern wenig komplexe und überwiegend homogene Produkte, deutet dies auf eine geringe Eignung von Komplettlösungen im Vergleich zu Industriegütern und Dienstleistungen hin. Eine relativ große Nähe zwischen Anbieter und Kunden trifft bei Industriegütern aufgrund der vergleichsweise geringen Kundenzahl und bei Dienstleistungen aufgrund der Notwendigkeit der Kundenintegration als externer Produktionsfaktor zu. Daher ist die Einbindung von Kunden in die Produktentwicklung gerade bei diesen Branchen und weniger bei Konsumgütern geeignet. Eine besonders hohe Bedeutung von Referenzen als Qualitätssignal kann bei Dienstleitungen konstatiert werden, weisen diese doch durch ihre Immaterialität eine hohe Qualitätsunsicherheit aus Kundensicht im Vergleich zu Konsumund Industriegütern auf. 28 Weiterempfehlungen haben Referenzenfunktion, reduzieren die Qualitätsunsicherheit und sind daher bei Dienstleistungen besonders wirkungsvoll. Die schon erwähnte große Nähe zwischen Anbieter und Kunden bei Industriegütern und Dienstleistungen lässt schließlich die kundenindividuelle Betreuung auch hier besonders erfolgversprechend erscheinen. 29 LITERATURUND QUELLENVERZEICHNIS Backhaus, K. (2003): Industriegütermarketing, 7. Aufl., München. Backhaus, K./ Voeth, M. (2004): Handbuch Industriegütermarketing: StrategienInstrumente - Anwendungen, Gabler, Wiesbaden. Bauer, H.H./ Stockburger, G./ Hammerschmidt, M. (2006): Marketing-Performance: Messen - Analysieren - Optimieren, Gabler, Wiesbaden. Bruhn, M. (2002): Integrierte Kundenorientierung - Implementierung einer kundenorientierten Unternehmensführung, Gabler, Wiesbaden 2002. Bruhn, M. (2009): Relationship Marketing – Das Management von Kundenbeziehungen, 2. Aufl., Verlag Vahlen, München. Cornelsen, J. 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(2006): Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes: Ergebnisse einer branchenübergreifenden Studie, in: Günther, B./ Helm, S. (Hrsg.), Kundenwert: Grundlagen - Innovative Konzepte - Praktische Umsetzungen, 3. Aufl., Gabler, Wiesbaden. 32 AUTORENPORTRAIT Prof. Dr. Andreas Mengen lehrt seit 2004 Controlling und General Management im Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Hochschule Koblenz - University of Applied Sciences. Seine Arbeitsschwerpunkte sind u. a. Marketingund Vertriebscontrolling sowie Preisgestaltung. Zuvor war er acht Jahre als Geschäftsführer in einem großen mittelständigen Unternehmen der Bauzulieferindustrie tätig und sammelte drei Jahre Erfahrung als Mitarbeiter einer internationalen Unternehmensberatung für Strategie und Marketing. Kontakt: [email protected] Andreas Krings M. Sc., studierte an der Koblenz University of Applied Sciences Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Controlling. Seit 2010 ist er im Global Head Office der DHL Express in Bonn als Business Analyst tätig. Der vorliegende Beitrag basiert maßgeblich auf seiner Master-Thesis „Management des Kundenwertes“. 33 SCHRIFTENVERZEICHNIS Nr. 1 Verfahren der Kundenwertermittlung Darstellung und Bewertung der Kundenwertmessung als Bestantdteil des Marketing-Controlling, Prof. Dr. Andreas Mengen Mai 2009 Nr. 2 Entscheidungsmodell für den wirtschaftlichen RFID-Einsatz Prof. Dr. Silke Griemert Januar 2010 Nr. 3 Kann politische Macht gegen die Gesetze der Globalisierung regieren? Eine kritische Analyse am Beispiel Deutschlands Prof. Dr. Georg Schlichting; Isabelle Heinrichs, B. Sc. Februar 2010 Nr. 4 Steuerliche Auswirkungen des Wachstumsbeschleunigungsgesetzes für die Unternehmen Prof. Dr. Arno Steudter November 2010 Nr. 5 Die internationale Finanzmarktkrise - Was sind die Ursachen und wirtschaftlichen Folgen der Krise und was bringen die Rettungsmaßnahmen? Prof. Dr. Georg Schlichting; Julia Pohl M. Sc.; Thomas Zahn M. Sc. November 2010 Nr. 6 Social media usage behavior of students in Finland and Germany and its marketing implications Prof. Dr. Axel Schlich September 2011 Nr. 7 Personal Branding von Musikern. Wie man im Musikgeschäft zu einer starken Marke wird Prof. Dr. H. J. Schmidt, Lisa Horländer B. Sc. Dezember 2011 Nr. 8 Kundenwertmanagement - Wie werden wertvolle Kunden identifiziert und welche Maßnahmen sind für ihre Bearbeitung bei Konsumgütern, Industriegütern und Dienstleistungen geeignet? Prof. Dr. Andreas Mengen, Andreas Krings M. Sc. März 2012