Egentlig selvledelse: En ledelsesfilosofisk afhandling om selvledelsens paradoksale dynamik og eksistentielle engagement

Kjær Lassen, Tommy Doctoral Thesis Egentlig selvledelse: En ledelsesfilosofisk afhandling om selvledelsens paradoksale dynamik og eksistentielle engagement PhD Series, No. 28.2013 Provided in Cooperation with: Copenhagen Business School (CBS) Suggested Citation: Kjær Lassen, Tommy (2013) : Egentlig selvledelse: En ledelsesfilosofisk afhandling om selvledelsens paradoksale dynamik og eksistentielle engagement, PhD Series, No. 28.2013, ISBN 9788792977694, Copenhagen Business School (CBS), Frederiksberg, https://hdl.handle.net/10398/8753 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/208863 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. Sofern die Verfasser die Dokumente unter Open-Content-Lizenzen (insbesondere CC-Lizenzen) zur Verfügung gestellt haben sollten, gelten abweichend von diesen Nutzungsbedingungen die in der dort genannten Lizenz gewährten Nutzungsrechte. Terms of use: Documents in EconStor may be saved and copied for your personal and scholarly purposes. You are not to copy documents for public or commercial purposes, to exhibit the documents publicly, to make them publicly available on the internet, or to distribute or otherwise use the documents in public. If the documents have been made available under an Open Content Licence (especially Creative Commons Licences), you may exercise further usage rights as specified in the indicated licence. https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/ Ph.d. Serie 28.2013 EGENTLIG SELVLEDELSE copenhagen business school handelshøjskolen solbjerg plads 3 dk-2000 frederiksberg danmark www.cbs.dk ISSN 0906-6934 Print ISBN: 978-87-92977-68-7 Online ISBN: 978-87-92977-69-4 Doctoral School of Organisation and Management Studies Ph.d. Serie 28.2013 EGENTLIG SELVLEDELSE En ledelsesfilosofisk afhandling om selvledelsens paradoksale dynamik og eksistentielle engagement Tommy Kjær Lassen EGENTLIG SELVLEDELSE En ledelsesfilosofisk afhandling om selvledelsens paradoksale dynamik og eksistentielle engagement Tommy Kjær Lassen Vejledere: Professor Daniel Hjorth Professor Anders Drejer Professor Ole Fogh Kirkeby HR Direktør Annette Palmelund Doctoral School of Organisation and Management Studies Copenhagen Business School Tommy Kjær Lassen EGENTLIG SELVLEDELSE En ledelsesfilosofisk afhandling om selvledelsens paradoksale dynamik og eksistentielle engagement 1. udgave 2013 Ph.d. Serie 28.2013 © Forfatter ISSN 0906-6934 Print ISBN: 978-87-92977-68-7 Online ISBN: 978-87-92977-69-4 Doctoral School of Organisation and Management Studies (OMS) er et tværvidenskabeligt forskningsmiljø på Copenhagen Business School for ph.d.-stipendiater, der teoretisk og empirisk beskæftiger sig med organisation og ledelse i private, offentlige og frivillige organisationer. Alle rettigheder forbeholdes. Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med COPY-DAN, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer. Undtaget herfra er korte uddrag til anmeldelse. 3 Til Mette, Zakarias, Johanna og Teodor 5 FORORD Denne afhandling er en analyse af et særligt selvledelsesideal og dette ideals kommercielle konceptualisering i den moderne, erhvervsøkonomiske organisation. I udgangspunktet er selvledelse et sammensat udtryk, der rent sprogligt kan læses på flere forskellige måder. Det kan for eksempel både betyde, at man leder for sig selv, af sig selv, med sig selv, fra sig selv, efter sig selv og så videre. Selvets ledelse kan helt overordnet læses som både en objektiv genitiv, det vil sige med betydningen, at selvet kan ledes, og som en subjektiv genitiv, det vil sige med betydningen, at selvet kan lede. Endvidere kan selvledelse på den ene side forstås som udelukkende et ledelsesbegreb med selvet som blot et præfiks, der betegner en villig (eller uvillig) ledelsesgenstand, og på den anden side kan selvledelse forstås som særlig intentionel identitetsdannelsesproces med selvet som det primære omdrejningspunkt. I det forskningsprojekt, som ligger til grund for denne afhandling, har det dog været en helt særlig praksisforståelse af selvledelse, der har været genstand for undersøgelse, nemlig som et tilsyneladende ekstraordinært engagementfænomen, der syntes at have gjort sig gældende (og i nogen udstrækning stadig gøre sig gældende) i nogle medarbejdermiljøer i energivirksomheden DONG Energy Thermal Power. Dette engagementfænomen forekom blandt andet at være kendetegnet af et højt ejerskab af arbejdsopgaverne, af en stor ansvarlighedsfølelse, af en særlig dedikeret arbejdsindstilling, af høj faglig integritet, af personlig myndighed og af egenomsorg. Forskningsprojektet har lige fra starten været drevet af en forestilling om, at der her var tale om et engagementfænomen eller en virkelyst af en særlig indgående karakter. Initiativtagerne til projektet, hvilket vil sige ledelsen i Thermal Powers ingeniørområde Engineering og ledelsen i Thermal Powers HR-Development afdeling, havde observeret, hvordan nogle medarbejdere i visse situationer syntes at involvere sig på en mere dedikeret og indgående måde i arbejdsopgaverne. Denne involvering forekom 6 dels at overstige, hvad der almindeligvis kan forventes af medarbejderengagementet, og dels at være drevet af noget, der syntes at ligge udenfor karrierearbejdets sædvanlige og mere håndgribelige incitamentstrukturer. Der var her tale om et fænomen, der i virksomhedens terminologi blev forstået og fortolket som ikke bare en ydre selvstyring, men som en indre (og egentlig) selvledelse. Genstanden for dette forskningsprojekt er således et særligt selvledelsesideal, og afhandlingens fokus er som nævnt dette ideals videre ledelsesmæssige og organisatoriske konceptualisering i virksomheden. Det er afhandlingens tese, at dette selvledelsesideal bedst lader sig realisere som et paradoksalt og modsætningsfyldt fænomen, der indeholder både en final ledelsesreference og en infinal persondannelsesreference. Kort fortalt har forskningsprojektet identificeret dette ideals hovedproblem som værende det forhold, at god selvledelse synes at være spændt ud imellem to forskellige hovedanliggender, der så at sige trækker selvledelsesbegrebet i hver sin retning. På den ene side skal selvledelse være en værdiskabende ledelsesteknologi, og på den anden side skal det forankres i en sund og bæredygtig humanitet. Hvis dette selvledelsesideal skal lykkes, skal det med andre ord ikke bare lykkes som en værdiskabende ledelsesteknologi, det må også lykkes som en sund persondannelsesteori. Det selvledelsesideal, som projektet er på jagt efter, kan således ikke begrundes i forretningslogikken alene, det må også forankres humant, hvilket blandt andet vil sige etisk, socialt og eksistentielt. Man kan måske sige det på den måde, at selvledelsens konceptualiseringsopgave må handle om at give til ledelsesbegrebet, hvad der tilkommer det og samtidig give til selvbegrebet, hvad der tilkommer det. Et godt og værdiskabende selvledelseskoncept synes at være betinget af at organisationen kan lykkes med netop denne dobbelte opgave. 7 Det siger sig selv, at selvledelse må lykkes som ledelsesteknologi. Det må tage sig ud som en myndiggørende kompetence, hvor medarbejderen på en proaktiv, initiativtagende, eksekverende og reflekterende måde formår at nedbyrde forretningens strategi og omsætte den til personlige handlingsplaner. Imidlertid er det denne afhandlings tese, at selvledelsens kernekompetence står i et paradoksalt forhold til selvledelsesbegrebets mere eksistentielle del. Hvis selvledelse udelukkende defineres ud fra ledelseslogikken, risikerer konceptet at invadere selvet og opløse det som intransitivt fænomen. Afhandlingens argument er, at man ikke kan tale om egentlig selvledelse uden et infinalt og intransitivt begreb om selvet. Derfor må selvledelseskonceptet også lykkes som en autentisk selvdannelsesproces. Problemet er, at disse to kerneopgaver synes at stå i et radikalt modsætningsforhold til hinanden. Jo mere strategisk, rationelt og intentionelt, man tænker om selvledelse, jo mere risikerer man at opløse selvets autentiske og emancipatoriske grundforudsætninger. Og jo mere autonomt og emancipatorisk, man tænker om selvledelse, jo mere risikerer man at underkende selvledelsens organisatoriske og kommercielle krav om værdiskabelse og produktivitet. Det er afhandlingens tese, at dette grundlæggende modsætningsforhold i selvledelsesbegrebet ikke lader sig overkomme, og at det derfor må ’efterkommes’, hvilket vil sige, at det må anerkendes som et ambivalent og paradoksalt vilkår i selvledelsesbegrebet. Man kan sige det på den måde, at den gode selvledelsespraksis er en balanceakt, der altid synes at være i risiko for at degenerere i retning af enten en unyttig fordobling af selvet eller en egentlig opløsning af selvet. Afhandlingen vil søge at vise, at der melder sig en grundlæggende splittelse imellem disse to hovedanliggender i selvledelsesbegrebet, hvilket blandt andet kan konstateres ved, at man ikke nødvendigvis bliver sig selv af at forfølge ambitiøse karrieremål, lige så lidt som man nødvendigvis bliver ambitiøs eller virksom af at forfølge en eksistentielt reflekteret persondannelse. Man kan sige det på den måde, at det autentiske og nytteløse selv ikke lader sig underligge et værdiskabende ledelsesideal, 14 Afhandlingen finder, at en grundlæggende suverænitetskonflikt gør sig gældende i selvledelsesbegrebet, der blandt andet medfører, at selvledelse ikke kan konceptualiseres som enten et overvejende emancipationsprojekt eller et overvejende managerielt selvmestringsprojekt. Baseret på denne erkendelse bevægede forskningsprojektet sig ind i en mere fænomenologisk analyse af selvledelsesbegrebets ontologiske splittelse og mulighed i jagten på en løsning, der både tager selvledelsens splittelse alvorligt, og som udfolder selvledelsens potentialitet. Slutteligt formulerede projektet nogle konkrete anvisninger til virksomhedens selvledelses-konceptualisering. Projektet har indsamlet sit datamateriale gennem interviews, observationer, indlevelse og ikke mindst aktionsforskningsinterventioner. Derudover har projektet konsulteret livsfilosofisk og eksistensteologisk litteratur, der ganske vist ikke eksplicit omhandler selvledelse, men som dog synes at adressere de grundlæggende problematikker, der synes at gøre sig gældende i selvledelsesbegrebet. Teoretisk skriver projektet sig ind i ledelsesfilosofi, både anvendt ledelsesfilosofi og teoretisk ledelsesfilosofi. Særligt tager det udgangspunkt i Ole Fogh Kirkebys organisationsfænomenologi og i Søren Kierkegaards eksistensfilosofi. Afhandlingen finder som nævnt, at en kerneproblematik gør sig gældende i selvledelsesbegrebet, der må tages alvorligt, og som medførere, at selvledelse må konceptualiseres som en tredje og transcenderende vej imellem selvledelse som transitsiv selvstyring og selvledelse som intransitiv selvskabelse. Det teoretiske fundament for denne tredje selvledelsesvej har projektet hovedsageligt fundet i traditionel protestantisk teologi. Afhandlingen inkluderer et modus operandi kapitel med konkrete anvisninger til selvledelsesbegrebets tre aktører, nemlig individet, som er hovedagent for selvledelsens operationelle niveau, lederen af selvledende, som er hovedagent for selvledelsens tekniske niveau, og HR-partneren, som er en af hovedagenterne for selvledelsens 15 strategiske niveau. Afhandlingen anbefaler, at selvledelse på det operationelle niveau især konceptualiseres gennem en omsorg for det fænomenologiske selv (i modsætning til en dyrkelse af det konstruktivistiske selv), på det tekniske niveau især konceptualiseres gennem en eksekvering af dialektisk ledelse, som er en paradoksal og situationsbestemt ledelse, og på det strategiske niveau især konceptualiseres gennem en etablering og udvikling af en eksistentiel ledelsesfilosofi, der mere handler om at ’vække’ mennesket fremfor at ’tæmme’ det. Med afsæt i teoripositionens særlige teologiske tilværelsestydning, foreslår projektet, at selvledelse på alle tre niveauer formes efter et tredelt idealsæt bestående af for det første en fænomenologisk overskudsontologi, for det andet en eksistentiel splittelsesontologi og for det tredje en entreprenøriel engagementsontologi. Sagt kort må selvledelse konceptualiseres efter en triade bestående af et: du må lede dig selv, du skal lede dig selv, du kan lede dig selv. Den tredje vej til selvledelse er selvledelse som eksistentiel myndiggørelse. Det er selvledelse efter ’livets egen ledelse’, som er et udtryk, jeg har brugt til at beskrive selvledelsens paradoksale og fænomenologiske væsen. Paradoksbegrebet skal her forstås i en positiv teologisk forstand og ikke i en negativ naturvidenskabelig forstand. Forskningsprojektets konklusion og svar på virksomhedens forskningsspørgsmål er, at selvledelse skal konceptualiseres som eksistentiel myndiggørelse. Det vil med andre ord sige, at selvledelse må konceptualiseres som et dannelsesfænomen frem for et kompetencefænomen. Selvledelse er et spørgsmål om dannelse, fordi selvet i fænomenologisk forstand ikke er en præstation, men en kategori, som subjektet må modtage og forlige sig med. Afhandlingen anbefaler en (re)vitalisering af det fænomenologiske selv i det professionelle og produktive arbejdsliv, fordi der eksistentielt set er tale om en sundere metanarrativ, der kan aflaste subjektet, så det kan engagere sig mere selvforglemmende i det produktive liv. Afhandlingen finder, at en eksistentiel konceptualisering af selvledelsesbegrebet især kan aflaste individet fra den udmattende og destruktive opgave, det er at skulle få styr på sig selv, og at det kan 16 tilbyde individet en mere sand og forløsende selvforståelse, hvorfor denne selvforståelse i det lange løb også vil være mere produktiv og kommercielt værdiskabende. 17 ENGLISH SUMMARY This dissertation investigates the conceptualization of self-management 1 among knowledge workers at DONG Energy Power, a major Danish energy company procuring, producing, distributing and trading energy in Northern and Western Europe. The research project is a so-called industrial-PhD which is a research design subjected to a dual-purpose combining knowledge creation with commercial utilization. As such, the aim of the project is not only to understand the phenomenon of self-management or self-leadership, but also to develop it as both a sustainable and value creating leadership practice and leadership philosophy. The project’s overall methodological framework is a combination of two research methods: interventional action research and phenomenological analysis. The research project was initiated by the company, that is, by one of DONG Energy Power’s R&D departments along with its affiliated HR department. The research question is thus a very empirically oriented question and reads: How is selfmanagement to be conceptualized in DONG Energy Power? Although it apparently is a quite utility-oriented question, it is also a conceptual question with underlying philosophical issues. This dissertation stresses that such a question implies an underlying ontological question on especially the normativity of the self-leadership phenomenon and practise. In other words, the ‘how’ of the post-modern knowledge workers’ self-leadership implies a more normative question of ‘why’ self-leadership. This project is based on the hypothesis that self-management cannot be utilized properly without a sufficient 1 The Danish language does not distinguish between management and leadership. Self-leadership should here be understood in a broad sense, including many of the different aspects of self-management, self-leadership and self-governance. 18 emphasis on the ‘why’ of self-leadership. And it is this ‘why’ that is the actual object of this research project’s investigations. The research question was initially put forward by the company because it experienced a number of self-management issues surfacing in its attempt to adapt a more postmodern leadership philosophy consisting of (among other things) a flat organizational structure, a trust-based leadership philosophy, a strong emphasis on the intrinsic motivation of knowledge workers and so forth. These self-management issues were hence identified by the research project as issues concerning the relationship between design and emergence, retention and productivity, necessity and possibility and existentiality and productivity. Through the project's action research initiatives, these issues were identified as basically existential issues with a common fundamental root in an existentialistic schism that seems to be embedded in human existence altogether, namely a conflict between self and other and between idealism and pragmatism. These conflicts are part of our everyday life, but when self-leadership is to be conceptualized, they are brought to the surface so to speak and must be dealt with accordingly. As such, the ontological problems of selfleadership are not limited to managerial or organizational studies, but are also philosophical problems. The project has collected its data through interviews, observations, interactions and especially action research interventions. Additionally, the project has consulted lifephilosophy (German: Lebensphilosophie/Danish: livsfilosofi) literature and existential theological literature, because these – although not directly – seem to address the underlying problems of self-management. This dissertation claims that there is a conflict of sovereignty at stake when conceptualizing self-leadership, because, from a phenomenological perspective, the self is basically an intransitive phenomenon, whereas management is basically a 19 transitive phenomenon, and that there is a misfit between the two phenomena. Selfleadership can thus not be conceptualized predominantly as neither a project of selfemancipation nor one of market-oriented self-management nor again, as a project of career-oriented self-mastery. Instead, this project suggests that self-management is conceptualized as an on-going tension between the transitiveness and intransitiveness of work and life. In order to deal with such a tension, the project turned to phenomenology. This research acknowledges that there is more to be said about selfmanagement than its fundamental split or misfit. Self-management is also a concept with significant potentiality, yet its potentiality is not actualized by bypassing the split, but by absorbing it. Theoretically, this dissertation is based on two phenomenological traditions: philosophy of life and existentialistic philosophy and/or theology. It contributes to the broad field of philosophy of management and takes its starting point in Ole Fogh Kirkeby’s organizational phenomenology and the Danish philosopher Soren Kierkegaard’s existentialistic philosophy. This dissertation includes a modus operandi chapter with specific instructions to the three agents of self-management: the individual as the primary agent for the operational level of self-management, the manager as the main agent for the technical level of self-management and the strategic HRM partner as the main agent for the strategic level of self-management. This thesis recommends that self-management at the operational level be conceptualized as a concern for the phenomenological self (which basically is a self that is experienced rather than constructed). On the technical level, the thesis recommends that self-management be conceptualized through an execution of dialectical leadership (which is a paradoxical and situation-based kind of leadership praxis). Finally, at the strategic level, the thesis recommends, that selfmanagement be conceptualized through establishment and development of a more existentialistic leadership philosophy in which the subject is awakened rather than 20 disciplined. The dissertation refers to this as corporate edification (German: Bildung/ Danish: dannelse). This dissertation concludes that the answer to the company's research question: How should self-management be conceptualized in DONG Energy Power?, is that it should be conceptualized as a question of existential empowerment, that is, as a matter of corporate edification rather than corporate education. Self-management is a matter of edification, because the self in its phenomenological sense, is not a construct or a performance but a category to be received rather than produced. Thus this thesis recommends a (re)vitalization of the phenomenological self at the workplace because it is considered to be a healthier and more true conceptualization of the self, and as such also a more productive self. 21 22 INDHOLDSFORTEGNELSE FORORD ....................................................................................................................... 5 DANSK RESUMÉ ...................................................................................................... 13 ENGLISH SUMMARY .............................................................................................. 17 INDHOLDSFORTEGNELSE ..................................................................................... 22 1.INDLEDNING ...................................................................................................... 25 1.1Selvledelsens ubetingede anliggende ................................................................. 30 1.2Casebaggrund: Selvledelse ’The DONG Way’ ................................................. 37 1.3Forskningsprojektets hypoteser ......................................................................... 42 1.4Selvledelsesidealets ontologiske misfit ............................................................. 47 1.5Forskningsdesign ............................................................................................... 52 2.TEORI OG METODEAFSNIT ............................................................................ 59 2.1Udvælgelseskriterium og legitimering af teori .................................................. 65 2.2Forskningsspørgsmålet ...................................................................................... 73 2.3Iterativ metodekombination ............................................................................... 78 2.3.1Eksplorativ aktionsforskning .......................................................................................... 83 2.3.2Fænomenologisk analyse ................................................................................................ 86 3.UNDERSØGELSESAFSNIT ............................................................................... 92 3.1Foranalyse .......................................................................................................... 97 3.2Aktionsforskningsprocessen ............................................................................ 104 3.2.1Problemanalysefase ...................................................................................................... 107 3.2.2Interventionsfase ........................................................................................................... 112 3.2.3Konceptualiseringsfase ................................................................................................. 121 23 3.3Tre nævneværdige iagttagelser ........................................................................ 125 4.TEORIRAMME .................................................................................................. 130 4.1Kontemporære selvledelsesteorier: synergi eller konflikt ............................... 136 4.2Selvledelseslæsninger i livsfilosofi .................................................................. 143 4.2.1Dannelse og livsverden ................................................................................................. 148 4.2.2Vitalisme ....................................................................................................................... 151 4.2.3Det fænomenologiske selv ............................................................................................ 154 4.3Selvledelseslæsninger i eksistensfilosofisi og -teologi ................................... 159 4.3.1Om filosofiens teologiske vending ............................................................................... 161 4.3.2P. G. Lindhards nonreligiøse evangelium ..................................................................... 166 4.3.3Det ubetingede anliggendes entreprenørielle egenskaber ............................................. 168 4.3.4Teologiens antitetiske antropologi ................................................................................ 172 4.3.5Det ontologiske chok .................................................................................................... 177 4.3.6Selvledelsens synkrome omsætning ............................................................................. 183 4.4Selvledelseslæsninger i politisk filosofi .......................................................... 185 4.4.1Det terapeutiske engagement ........................................................................................ 188 4.4.2Lys uden varme er helveds kval ................................................................................... 190 4.4.3Imellem dannelse og misdannelse ................................................................................ 195 4.4.4Det er selve driftigheden, der er farlig .......................................................................... 200 4.4.5Selvledelsens tredje vej ................................................................................................. 204 5.DISKUSSIONSAFSNIT ..................................................................................... 211 5.1Selvledelsesfænomenets empiriske splittelse .................................................. 213 5.1.1Selvledelsens ligefremme implementeringsproblematik .............................................. 219 5.1.2Design og emergens ...................................................................................................... 221 5.1.3Selvledelsens ontologiske misfit ................................................................................... 226 5.1.4Fastholdelse og performance ........................................................................................ 231 5.1.4.1Ekskurs om finanskrisen ...................................................... 234 5.1.5Eksistens og produktivitet ............................................................................................. 238 5.2Imellem spidsborgerens selvmestring og fantastens selvskabelse ................... 243 30 vor tids videnarbejde (Kirkeby, 2008) (Hein, 2007). Det er selvledelseskompetencen, der kaldes på, når arbejdsopgaven ikke længere kan defineres helt præcist, når der kræves en frivillig og ekstraordinær arbejdsindsats, når der skal findes nye entreprenante løsninger på indgroede rutiner, når innovative udviklingsmuligheder skal udforskes, når medarbejderen er underlagt distanceledelsens vilkår, og når der dagligt skal prioriteres imellem arbejdsliv og liv i øvrigt. Erhvervskonsulent Kira Brøndholt Johnson skriver meget rammende i en klumme om vor tids selvledelsesideal, at fremtidens elitemedarbejder hverken er ”1980'ernes Armani-klædte yuppie, 1990'ernes IT-nørd eller årtusindskiftets overengagerede projektmedarbejder. Fremtidens elitemedarbejder er derimod en person, der kan påtage sig det fulde ansvar for sig selv og sit eget arbejdsliv. […] Det er en person, der er i stand til selv at skabe sin egen work life-balance, tør markere sine egne grænser og først og fremmest er tro mod sig selv” (Johnson, 2008). 1.1 SELVLEDELSENS UBETINGEDE ANLIGGENDE Fremtidens selvledende elitemedarbejder er med andre ord ikke kun en kompetencefigur, men også en eksistentiel figur, der er i stand til at være tro mod andet og mere end forretningens kommercielle værdiskabelseskrav (Kirkeby, 1998, 2008, 2009). Når man leder selvledende medarbejdere, handler det blandt andet om at sikre, at de kan lede sig selv ud fra egne værdier og normer. Man kan med nogen ret sige, at det er integrationen af dette ’andet og mere’, som dette forskningsprojekt søger at udfolde og konceptualisere i virksomhedens selvledelsespraksis. Forskningsprojektet er med andre ord på jagt efter det fænomenologiske selv i den selvledende videnarbejder og stræber efter at konceptualisere dette selv i forhold til den kommercielle erhvervskontekst. Det fænomenologiske selv er ikke et rationelt eller strategisk selv, men en selvkonceptualisering, der er reflekteret, paradoksal, 31 erfaringsbaseret og som grundlæggende kendetegnes af at være andet og mere end det kompetenceorienterede selvbegreb (Kirkeby, 2009). For at sikre, at dette ’andet’ bevarer en radikal ’andethed’ (Buber, 2004 (1922)), (Hyldgaard, 2005), tilslutter afhandlingen sig nogle af de skoler indenfor ledelseog organisationsteori8, der søger at formulere et mere humanvidenskabeligt korrektiv til ledelsesog organisationsteorien (Spitzeck, et al. 2009). Et korrektiv, der vel at mærke kan matche og udfordre genstandsfeltets økonomiske og rationelle logikker (Kirkeby, 2009). Afhandlignen er således i udgangspunktet på linje med de kritiske organisationsteoretiske tænkere, der på forskellig vis synes at agitere for en øget 'humaisering’ af det professionelle arbejdsliv (Bolton & Houlihan, 2007). Dette projekts bidrag udgør dog en særlig eksistentiel humanisering og tager afsæt i blandt andre den danske eksistensfilosof Søren Kierkegaards eksistensfilosofi og i det hele taget i det, jeg opfatter som en særlig subjektivitetstradition indenfor det humanvidenskablige felt, nemlig en særlig protestantisk antropologi (Dalsgaard, 2012) 9. Afhandlingen finder, at den protestantiske humanisme indeholder en eksistentiel fordring, der både kan omfavne erhvervslivets værdiskabelseskrav og samtidig udfordre den (Mortensen J. N., 2012). Det er blandt andet et kendetegn for den protestantiske antropologi, at menneskets frihed forstås som frihed til frem for frihed fra. Det er en positiv frihed (Berlin, 2008 [1969]), der binder mennesket til andet og mere end sig selv og et frihedsbegreb, der tydeligt adskiller sig fra ”modernitetens individualiserede opfattelse af frihed som selvbestemmelse” (Holm & Pedersen, 2006, 8 Såvel den kritiske organisationsteori: se for eksempel Critical Management Studies (http://criticalmanagement.org), som den positive organisationsteori: se Positive Organizational Scholarship, (http://www.centerforpos.org). 9 Traditionel protestantisk antropologi er en tænkning om mennesket, der synes at gå igen i den kristne tænkning som en rød tråd igennem hele teologihistorien (Paulus, Augustin, Luther, Kierkegaard, Grundtvig, Bultmann, Tillich m.fl.). Det er en tænkning, der i den moderne udgave stiller sig imellem en materialistisk-økonomisk forståelse af mennesket og en romantisk-humanistisk forståelse (Dalsgaard, 2012). I den klassiske udgave er det en tænkning, der stiller mennesket mellem ’loven og evangeliet’ (Paulus), imellem en fri og trælbunden vilje (Luther). 32 s. 128). Det selvledelsesbegreb, der udvikles her, må således ikke forveksles med selvstændighed. Det er et normativt selvledelsesbegreb, men i stedet for, at det normative kommer fra ledelsesrationalet (eller fra selvaktualiseringsbehovet), må det komme fra et ubetinget livsanliggende, der kan transcendere såvel det kommercielle værdiskabelseskrav som det senmoderne emancipationskrav (Rösing, 2007). For at udvikle dette selvledelsesbegreb tilslutter projektet sig blandt andre filosoffen Hannah Arendts politiske projekt, der blandt andet handlede om at rehabilitere refleksion og fordybelse i det virksomme liv (Arendt, 2005 (1958)). Ifølge Arendt er der siden antikken sket en uheldig adskillelse imellem det handlende liv og det reflekterende liv, imellem vita activa og vita contemplativa, og dette har blandt andet ført til den fremmedgørelse, instrumentalisering og tab af selv som synes at kendetegne meget af det moderne liv (ibid. s.254, 302, 303), (Heidegger, 2004 (1946)). Denne adskillelse er ifølge Arendt en ulykke for såvel tænkningen som for handlingen. Overført til nærværende projekt er adskillelsen også en ulykke for det 'ægte' engagementbegreb, der synes at forudsætte en forening af refleksion og handling (Taylor C. , 1989), (Yalom, 2002). Forskningsprojektet har identificeret det som en opgave at udforske forudsætningerne for en sådan genforening. Hvis 'egentlig' selvledelse skal lykkes, må det ske efter den oprindelige antikke forståelse af vita activa, hvor handling og refleksion forstås som ligeværdige entiteter, der må sideordnes i en gensidig udveksling (Øverenget, 2001, s. 80-81)10. Det er projektets tese, at hvis et sådant projekt skal lykkes, kalder det blandt andet på en 10 I afhandlingen lægger jeg vægt på, at der gør sig gældende en ontologisk splittelse i selvledelsesbegreb. Denne vægtlægning af selvledelsesbegrebets splittelse og misfit kan læses som ’en omvendt Arendt’. Men dette er dog ikke afhandlingens position. Jeg lægger vægt på splittelsen for at undgå en kommerciel kolonisering af selvet (Habermas), og fordi jeg ser en suverænitetskonflikt (Schmitt, 2009 (1922)) i selvledelsesbegrebet. Arendts pointe er, at vita activa og vita contemplativa må sidestilles, og dette er jeg som nævnt enig i. Min pointe er, at vi må anerkende forskelligheden imellem disse to og sikre, at vi ikke forstår den ene ud fra den anden. Afhandlingen skal således ikke forstås som en omvendt Arendt, derimod må den gerne forstås som en omvendt sekulariseringstese (Badiou, 2003) eller en omvendt koloniseringstese (Habermas). 33 fokusforskydning fra kompetence til dannelse (Hansen F. T., 2008), fra kunnen til villen (Augustin) og fra videnskab til lidenskab (Jensen et al., 2006, bind III s. 2057). Slaget om selvledelse er således dybest set et slag om selvledelsens normative grundlag. Det egentlige spørgsmål er derfor ikke, ’hvordan’ man skal lede sig selv, men ’hvorfor’. Hvis selvledelse skal lykkes, må dette ’hvorfor’ ifølge denne afhandling i det mindste sikres en dobbelt besvarelse i både forretningslogikken og i persondannelsen – og det er i denne dobbelthed, at besvarelsen egentlig bliver transcenderende, eksistentiel og får karakter af et ubetinget (livs)anliggende. Denne dobbelte besvarelse skal ikke forstås som et kompromis, men som en radikalisering (Mortensen J. N., 2012). Konceptualisering af selvledelse handler således ikke bare om at tilegne sig en ny intim mestringsteknologi eller om at introducere det gennemdisciplinerede subjekt som ny aktør i den systemiske ledelsestænkning. ”Til syvende og sidst er det holdningen og drivet hos den enkelte, der skal sikre værdiskabelsen”, skriver chefredaktør Erik Rasmussen i et ledelsesmagasin. (Ramussen, 2010, s. 25). Selvledelse må på et dybere plan handle om at træde i karakter som både reflekterende og handlende subjekt (i arendtsk forstand), og denne ikaraktertrædelse må ifølge denne afhandlings teorifundament tage afsæt i nogle livsanliggender, der for individet fremstår som ubetingede (Pahuus M. , 1994), (Tillich, 1970). Ubetingede livsanliggender er de anliggender, som hverken skal forsvares eller forklares, men som erfares som værende mål i sig selv; anliggender som for eksempel kategorierne i Platons velkendte filosofiske triade: ”det sande, det gode, og det skønne” (Thielst, 2001)), det vil sige kategorier af erkendelsesmæssig, etisk og/eller æstetisk art11. Det er afhandlingens tese, 11 Man kan argumentere for, at den praktiske fornuft ’Phronesis’ udgør en fjerde kategori. For eksempel har jeg flere gange hos ingeniørerne i DONG Energy observeret, hvordan en spontan glæde og tilfredshed kan opstå, når systemer og processer bringes til at virke. Ifølge ingeniør og Ph.D. Lars Goldschmidt er ingeniørens erkendelsesinteresse, som beskrevet af (Habermas, 1972), en beherskelsesinteresse (Goldschmidt, 2007, s. 175). 34 at det netop er fordi, disse kategorier er ubetingede, at de har kraft til at transcendere såvel forretningens kapitaliseringskrav som individets krav om selvaktualisering. Selvledelse har med andre ord brug for en transcenderende metafortælling at koble sig til for at lykkes (Pink, 2011). Denne afhandling kredser således ind på selvledelsens implicitte normativitet i dens indkredsning af forudsætningerne for selvledelse (Andersen N. Å., 2008). Forskningsprojektet opererer i øvrigt med en arbejdsdefinition på selvledelse som: normativ egenindflydelse. Det, der skal konceptualiseres i casevirksomheden er ikke så meget en bestemt selvledelsesteknologi, men derimod en normativ refleksionskompetence, der kan understøtte medarbejderens dømmekraft, selvforholden og engagement (Hvid & Lassen, 2009). En sådan normativ egenindflydelse er i sagens natur individuel og intransitiv12 og er dermed vanskelig at konceptualisere gennem et traditionelt organisationskulturprojekt. At arbejde kulturelt og socialt med normativ egenindflydelse kan meget let ende i manipulerende og forførende kulturregimer (Bovbjerg, 2001). Det målrette arbejde med selvet er et selvmål, skriver erhvervsantropolog Karen Lise Salomon (Salomon, 2007). Egenindflydelsen kan let resultere i en personkarikatur, der enten fremstår overdrevent fremmedrefererende eller overdrevent selvrefererende. Den ønskede selvledelsespraksis må derfor konceptualiseres på en måde, hvor værdiskabelsen tager afsæt i en autentisk selvdannelse (C. Taylor) og samtidig på en måde, hvor individet Men ifølge Hannah Arendt er denne beherskelsesinteresse som ubetinget anliggende dog problematisk. Driftigheden kan i sig selv ikke mobilisere modstandskraft overfor menneskets totaliserende potentiale, advarer hun. Arendt-kender Einar Øverneget skriver, at den praktiske fornuft ”ikke nødvendigvis bringer mennesket i retning af noget, der kan betegnes som fremskridt for menneskeheden” (Øverenget, 2001, s. 33). 12 Distinktionen mellem det intransitive selv og den transitive ledelse handler i denne afhandling om, at selvet læses overvejende som en kategori, der ikke er til for noget andet end sig selv, mens ledelse læses overvejende som en kategori, der ikke er til for sig selv, men altid for noget andet. 35 bruger forretningens værdiskabelseskrav som en ydre ramme eller en eksistentiel anledning til den sunde selvdannelse. I stedet for at tænke dette som en win-winkonstellation, bør det dog i stedet konceptualiseres som et paradoksalt spændingsforhold. Ifølge eksistenspsykiater Irvin Yalom er det først, når mennesket engagerer sig på en selvforglemmende måde, at det kan overkomme den eksistentielle erfaring af meningsløshed (Yalom, 2002, s. 505ff). Ikke fordi der er et ligefrem forhold imellem engagement og mening, men fordi engagement kan gøre meningsspørgsmålet uvæsentligt. Yalom citerer Wittgensteins berømte paragraf: "Løsningen på livets problem ligger i bortvejringen af dette problem" (Yalom, 2002, s. 509). ”Er det ikke grunden til at mennesker, som efter lang tids tvivlen er blevet klar over livets mening, så ikke har kunnet sige, hvori den består” (Jensen J. I., 2007, s. 88), fortsætter Wittgenstein. I forsøget på at formulere et normativt sprog for selvledelseskonceptets selvdannelse anvender forskningsprojektet blandt andet Søren Kierkegaards stadieteori. Stadielæren, der kort fortalt er en normativ beskrivelse af forskellige eksistenssfærer, anvendes som en ramme, hvorudfra selvledelsens eksistentielle normativitet kan diskuteres og udvikles. Med Kierkegaard kan selvledelse således på de mere primitive stadier konceptualiseres som enten spidsborgerens ureflekterede selvorganisering eller som fantastens selvtilstrækkelige selvskabelse. På de mere modne stadier kan selvledelse konceptualiseres som etikerens ansvarlige selvstyring eller som det eksistentielle subjekts paradoksale selvledelse13 (SKS EE, SLV, AE). 13 Kierkegaard kalder selv dette fjerde stadie for ’det religiøse stadie’ (AE SKS 7,519). Dette har jeg i første omgang valgt at omskrive for generelt at undgå et klerikalt sprog og for at undgå den oplagte misopfattelse, at dette stadie skulle være religiøst i den nutidige forståelse af det religiøse, som for mange udtrykker en fastdefineret verdensanskuelse (Haviv, 2007). 36 Stadielæren er en omdiskuteret teori, blandt andet på grund af dens subjektive, normative og religiøse tilgang til selvet. Jeg har dog fundet stadielæren relevant som teori, der kan bruges til at perspektivere og udfolde selvledelsesbegrebet, blandt andet fordi læren knytter sig til en eksistentiel forståelse af selvet og herunder især til en forståelse af selvforholdets grundlæggende fortvivlelsesvilkår. Selvledelsens grundlæggende vanskelighed er ifølge denne afhandlings hypoteser ikke så meget en objektiv og videnskabelige problematik, der kan løses med ny viden eller nye intime selvteknologier, men derimod en dybereliggende subjektiv og eksistentiel problematik, der vedrører individets selvforholden og vilje til livet (og arbejdslivet), og som der ikke synes at være en generisk, systemisk eller organisatorisk løsning på. I Sygdommen til Døden udfolder Kierkegaard selvet som en paradoksal og radikal selvforholden. Ifølge Peter Thielst er værkets afgørende pointe selvets dobbelte opgave, der både vedrører indlevelsesevne og udlevelsesevne. ”Som menneske kommer vi aldrig sovende til selvet, kun årvågne som en spændt og engageret enhed af lidenskab og refleksion” skriver Thielst (Thielst, 1994, s. 265). Selvforholdet grunder i Sygdommen til Døden ikke i sproget eller i socialkonstruktionen, men i et eksistensvilkår, som individet må se sig indskrevet i (af Gud)14. Selvforholdet er dog en fortvivlelse, fordi selverkendelsen ikke magter at forholde sig til sig selv "på en sådan måde, at det kan holde sammen på sig selv, og derfor krakelerer det.” (Thielst, 1994, s. 266). Denne fortvivlelse har tre hovedskikkelser, der ifølge Kierkegaard relaterer sig til henholdsvis spidsborgeren, æstetikeren og etikeren: ”1 fortvivlet ikke at være sig bevidst at have et selv 2 fortvivlet ikke at ville være sig selv 3 fortvivlet at ville være sig selv (uden at kunne)” (ibid. s. 267). 14 Af Gud ifølge Kierkegaard. Af ’livet selv’ ifølge Mogens Pahuus. I denne afhandling beskrives denne normative magt som ’livets ubetingede anliggender’. 37 1.2 CASEBAGGRUND: SELVLEDELSE ’THE DONG WAY’ Dette forskningsprojekt er som nævnt afgrænset til Thermal Powers ingeniørområde15, hvor der antageligt gælder samme ingeniørfaglige kulturtræk, som kendetegner ingeniørfaget i almindelighed. Jeg genkender fra mine observationer i DONG Energy den beskrivelse af ingeniørsegmentet, som her er formuleret af Ph.D. Lars Goldschmidt: ”Ingeniørerne er […] en videnprofession forstået således, at det videngrundlag, de arbejder på, har en sådan dybde og bredde, at det ikke er umiddelbart tilgængeligt for ikke-ingeniører. Ingeniørerne har gennem uddannelsen fået et fælles sprog og en tilgang til verden som en stor maskine, man som ingeniøren kan gå i indgreb med og få til at fungere bedre. Deres erkendelsesinteresse er, som beskrevet af (Habermas, 1972), en beherskelsesinteresse. De har i tråd hermed et teknologisk funktionelt sandhedskriterium, der lyder: Hvis det virker, er det sandt. Ingeniøren opfatter sin ydelse som værende funktionalitet og sikkerhed. Ingeniøren er en helt brillant tekniker, der på trods af store tekniske og processuelle vanskeligheder skaber en elegant tekniks løsning.” (Goldschmidt, 2007, s. 175). Endvidere er ingeniører i reglen gode selvledere, blandt andet fordi det ifølge Goldschmidt er en kernekompetence for dem ”at kunne gå endnu dybere i den faglige belysning end en ren standardreference, der hvor opgaven begrunder det.” (s.190). Goldschmidts beskrivelse af den typiske ingeniør er dog ikke ubetinget positiv. Han fremhæver blandt andet, at den traditionelle ingeniørfigur er under pres fra en stigende global konkurrence, der presser ingeniøren ud af sin komfortzone og mod en mere radikal innovationskultur (s. 186). Han nævner også, at ingeniøren generelt set er udfordret på forretningssansen: ”Økonomi og bundlinje er ikke automatisk en del af ingeniørens værdisæt. Det er en tilbagevendende diskussion i ingeniørvirksomheder, at ingeniørerne har brug for mere forretningsforståelse kombineret med eksempelvis en 15 I projektets konceptualiseringsfase gennemførtes også prøvehandlinger i nogle stabsfunktioner (økonomi og HR). 38 kritik af, at ingeniører kan være tilbøjelige til at stræbe efter en ”for god” løsning uden hensyn til, at der bruges flere timer, end opgaven er ”budgetteret til”, eller at ingeniøren ikke er orienteret mod opsøgende salg etc.” (s.175). Nærværende forskningsprojekt er som nævnt situeret i ingeniørområdet, som var og er DONG Energy Thermal Powers projektog videncenter indenfor forskning, udvikling og vedligeholdelse af termisk og vedvarende energiproduktion. Ved projektets start talte området som nævnt over 500 medarbejdere, hvoraf hovedparten var ingeniører og specialister, og opgaveporteføljen lød på projektering af nye kraftværker i Danmark og i udlandet, anlægsetablering af nye elog varmeproduktionsanlæg, ombygning og opgradering af eksisterende produktionsanlæg, driftssupport og vedligeholdelse af produktionsanlæg samt forskning og udvikling indenfor nye højeffektive kraftværker og vedvarende energiteknologier. I løbet af forskningsforløbet gennemgik området dog en række større organisatoriske og strategiske forandringer, og det blev som nævnt reduceret væsentligt i antal. Området mistede især megen af sin tidligere betydning i virksomheden, da koncernledelsen traf en strategisk beslutning om at reducere væsentligt i virksomhedens CO2-udledning, hvilket blandt andet betød et stop for planerne om at bygge nye højeffektivt kulkraftværker, herunder også et stop for det planlagte kulkraftværk i Greifswald, Tyskland. I dag tæller ’Projects & Technology’ ca. 80 medarbejdere og opgaveporteføljen lyder hovedsageligt på teknologiudvikling, projektudvikling samt etablering og ombygning af eksisterende anlæg. Områdets hovedfokus er således supportering og vedligeholdelse af produktionsanlæg samt biokonverteringsprojekter. Disse forandringer i genstandsfeltet har selvfølgelig haft en væsentlig betydning for forskningsprojektet. På flere måder, kan man sige, at forskningsprojektets vilkår for at lykkes med en egentlig kvantitativ konceptualisering er blevet stadig vanskeligere, 39 efterhånden som projektet skred frem. Ikke mindst finanskrisen gjorde et ordentligt indhug i Engineering-området og ændrede blandt andet betoningen af selvledelsesbegrebet i retning mod en mere konceptuel performancetænkning. Et andet væsentligt vilkår, der udfordrede projektets målsætning, var en øget govermentalisering af virksomhedens forretningsgange og beslutningskompetence, som levnede stadig mindre plads til en mere genuin selvledelseskultur. Jeg husker, at en manager en dag fortalte mig, at han så det som en vigtig ledelsesopgave at værne om afdelingens selvledelseskultur overfor de koncernbeslutninger, der måske utilsigtet, men alligevel havde en negativ indvirkning på medarbejdernes selvledelsesmotivation og adfærd. Projektets selvledelsesideal synes også fanget i en intern kulturspænding imellem nye idealer om corporate governance og en mere tillidsbaseret ledelseskultur (Hansen C. , 2005). Denne spænding synes dog at være en generel problematik (Gjørup, et al., 2007), der måske står særlig skarpt i skandinavisk arbejdsliv, som jo generelt er kendetegnet af en udbredt frihed-under-ansvar tænkning og af høj medarbejderindflydelse (Hofstede, 1991). 'Vi må passe på at formalia ikke kommer til at dræbe virkelysten' skrev bestyrelsesformanden for A. P. Møller - Mærsk, Michael Pram Rasmussen fornyelig i en avisartikel, hvor han agiterede imod en overdreven govermentalisering. (Hansen J. C., 2012). Selvom det var min oplevelse, at selvledelsesidealet var underlagt et stadigt vanskeligere konceptualiseringsvilkår i organisationen, oplevede jeg dog samtidig igennem hele forløbet en stor opbakning til projektet blandt mange medarbejdere i såvel HR som i de øvrige områder, jeg var i berøring med, herunder især ingeniørområdet. Paradoksalt nok følte jeg også, at projektet kun blev vigtigere og mere relevant af denne ydre modstand fra corporate governance-tænkningen og performance management-systemerne. Modstanden repræsenterede jo trods alt en slags realitetstjek, der dybest set var begrundet i, at forretningsområdet var underlagt 46 (Sartre J. P., 2002 [1946]). Denne tanke om en eksistentiel fordring i tilværelsen forekommer mig at være endnu mere fremherskende i eksistensteologien end i eksistensfilosofien (Bultmann, 1967). Forskningsprojektet har søgt at etablere dette pres ved blandt andet at præsentere en omvendt sekulariseringshypotese (Badiou, 2003) og en omvendt koloniseringshypotese (Habermas, 1972). Med udgangspunkt i fænomenologien – herunder særligt livsfilosofien og eksistensteologien – søger afhandlingen at udforske en alternativ vej ud af det, som den fænomenologiske tradition forstår som de ”nyere samfundsvidenskabers antihumanisme” (Rendtorff, 2007, s. 290) og ”systemernes fremmedgørelse og tingsliggørelse af den menneskelige livsverden” (ibid.). Det er således forskningsprojektets hypotese, at en grundlæggende ontologisk splittelse gør sig gældende i selvledelsesbegrebet imellem det intransitive selv og den transitive ledelse. Selvets dobbelthed må tages alvorligt, og derfor kan selvet ikke bare reduceres til en ny og villig ledelsesgenstand. Selvet er ikke bare en ny ressource eller en ny kompetence, der uden videre kan modelleres til kommerciel udnyttelse. Ifølge den danske teolog K. E. Løgstrup må der gælde en form for urørlighedszone omkring selvet (Løgstrup K. , 1983). Men det er også forskningsprojektets hypotese, at en mere robust og livsduelig subjektivitet trods denne splittelse alligevel kan konceptualiseres i organisationen, for eksempel gennem livsog eksistensfilosofiske refleksioner. Det er afhandlingens hypotese, at et stærkere og i fænomenologisk forstand mere livsdueligt og robust selv vil kunne tilgå arbejdsopgaverne med en modigere, mere passioneret, mere engageret og mere skabende tilgang, men samtidig også en mere kritisk, mere reflekterende, mere selvbevidst og mere autentisk tilgang. Det er afhandlingens hypotese, at den systemiske organisation må levne plads til det 'ægte' menneskelige, det vil blandt andet sige til spontanitet, originalitet og til et engagement, der baserer sig på et ubetinget livsanliggende. 'Hele systemer giver halve mennesker', som det blev formuleret i et 47 blogindlæg 18 . Hensigten med denne afhandlings selvledelsestænkning er hele mennesker i halve systemer. 1.4 SELVLEDELSESIDEALETS ONTOLOGISKE MISFIT Det var angiveligt den danske kunstmaler Harald Giersing (1881-1927), der engang sagde, at god kunst altid er national, og at national kunst altid er dårlig (Giersing, 1917). Og med jævne mellemrum hører man denne kunstpolitiske aforisme parafraseret af kontemporære kunstnere: god kunst altid er politisk, mens politisk kunst altid er dårligt’ (Hastrup, 2006). Jeg nævner denne aforisme fordi et tilsvarende (mis)forhold synes at gøre sig gældende implicit i selvledelsesbegrebet. Der synes at være en grundlæggende asymmetri i egentlig selvledelse, der gør, at fænomenet ikke kan konceptualiseres ligefremt, systemisk og målret. Ligesom der må indtænkes et armslængdeprincip imellem kunsten og dens intentionelle anvendelse, hvad enten dette er en politisk, religiøs eller national anvendelse, må der også indtænkes et urørlighedsprincip (Løgstrup K. , 1983) i konceptualiseringen af egentlig selvledelse imellem værdiskabelse og persondannelse, hvad enten dette er en kommerciel værdiskabelse eller en strategisk selvskabelse. Inspireret af Giersing kan man måske sige det sådan, at god selvdannelse altid er værdiskabende, mens værdiskabende selvdannelse altid er dårligt. Man kan endvidere med afsæt i tænkere som for eksempel Paulus, Augustin, Kierkegaard, Arendt, Taylor, Pahuus og Kirkeby argumenterer for, at selvet i grunden er en virksom og værdiskabende kategori - dog altid indirekte, mens en særlig virksom konceptualisering af selvet altid ender med at skabe et uægte selv. Selvledelse er i 18 Se blogindlæg af Ph.D. og ledelsesfilosof Pia Lauritzen og direktør og bestyrelsesformand Jesper Højbjerg Christensen på www.denoffentligesektor.dk/ blog/hele-teorier-halve-mennesker. 48 denne forstand et paradoksalt begreb, der synes at være i slægtskab med dannelsesparadokset: ”Dannelse er det, der sker, når vi får andre til at gøre det, vi gerne vil have dem til, af deres egen fri vilje!”19, eller det såkaldte pædagogiske paradoks, der spørger: ”Hvordan kan man gennem ydre indvirkninger bringe et menneske til ikke at lade sig bestemme af ydre indvirkninger? (Oettingen, 2005, s. 9). Der synes således at gøre sig gældende en paradoksalitet eller nonkausalitet imellem selvledelsens form og indhold, det vil sige imellem selvledelsesbegrebets ydre anledning og indre forudsætning. Konklusionen i diskussioner som denne er for mange, at en asymmetri og splittelsesontologi gør sig gældende, og at man derfor ikke kan slutte fra form til indhold (Hastrup, 2006), fra er til bør (David Hume) og fra kunnen til villen (Augustin). Denne erkendelse af en radikal asymmetri forekommer dog at være fraværende i store dele af den populære ledelsesog selvledelseslitteratur, hvor mantraet lyder, at man altid kan det, man vil (Fredens & Prehn, 2010), (Mandrup, 2007). Men ifølge tænkere som Kierkegaard og Hannah Arendt kan driftighed i sig selv ikke være målet for selvudvikling, fordi driftighed er a-etisk og derfor uden modstandskraft overfor dens implicitte totaliseringsrisiko (Øverenget, 2001, s. 9). Selvledelsens grundproblem synes at knytte sig til disse filosofiske og eksistentielle problematikker. Fokusset for dette forskningsprojekt er selve den intentionelle og organisationsdesignede selvledelsesambition. Det er med andre ord ikke til den spontane og frivilligt opstået selvledelse, at der knytter sig en paradoksal problematik, men derimod til dette fænomens organisatoriske og ledelsesmæssige konceptualisering. Egentlig selvledelse syntes at implicere et autonomt og intransitivt ejerskab hos det selvledende subjekt. Og det synes endvidere at kræve, at der ikke bare gør sig gældende en professionel relation mellem leder og selvleder, men også en ’menneskelig’ relation (Kirkeby, 2007). Meget tyder på, at det navnlig er i den 19 Angiveligt, filosof og idehistoriker Lars-Henrik Schmidt. (http://oplysning.blogspot.dk/2008/01/det-pdagogiske-paradoks.html) 49 menneskelige relation, (det vil sige i livsverdensrelationen og ikke i systemverdensrelationen (Nørager, 1998)), at ægte selvledelse kan vokse og trives som arbejdskultur og ledelsesfilosofi (Bertelsen, et al. 2004). Jævnfør førnævnte eksempel fra dilemmaspillet var det tilsyneladende netop, fordi de selvledende medarbejdere have en indgående relation til deres leder, der synes at gå ud over et rent professionellet forhold, at de kunne handle, som de gjorde. I et strengt professionelt forhold er man nødsaget til at handle ’efter bogen’ (Thygesen, Vallentin, & Raffnsøe, 2008). Ægte selvledelse synes derimod at fordre 'ægte' menneskelighed forstået som intuition, selvrefleksion, social kapital og etisk dømmekraft. *** Værdiskabende og bæredygtig selvledelse synes endvidere at opstå i et dynamisk sammenstød imellem selvledelsens to forskellige årsager. Dels tager selvledelse udgangspunkt i et krav fra forretningen om entreprenante, selvmotiverede og selvkørende medarbejdere, der tager ansvar for egen værdiskabelse, og som formår at nedbryde forretningsstrategien til personlige handlingsplaner (Center for Ledelse, 2003). Dels tager selvledelse udgangspunkt i det senmoderne individs krav om frihed og selvstændighed i arbejdsprocessen og om spændende og udviklende arbejdsopgaver (Andersen F. , 2006). Begge krav må tages alvorlige og tænkes sammen, hvis selvledelse skal lykkes. Problemet er dog, at disse krav langt fra er så sammenfaldende, som man umiddelbart kan fristes til at tænke. Problemet med selvledelse er, at selvet ikke kan gøres transitiv og at ledelse ikke kan gøres intransitiv. Det nytter ikke at forstå selvledelse som et rent selvstyringsbegreb, hvor individet formodes ukritisk at overtage organisationens mål som egne. En sådan selvledelse ender kun med at opløse selvet. Men det nytter på den anden side heller ikke at forstå selvledelse som et rent selvorganiseringsprincip, hvor virksomhedens mål forestilles indfriet af sig selv, når blot man i tilstrækkelig grad afvikler den 50 organisatoriske kontrol og styring. En sådan selvledelse kan ende med at opløse organisationen (Grint, 2009). Udgangspunktet for denne afhandlings bipolare grundforståelse af selvledelse er således, at selvledelsesbegrebet skal kunne spænde over på den ene side et ubetinget og intransitivt begreb om selvet og på den anden side et betinget og transitivt begreb om ledelse (Raffnsøe, 2007). Derfor kan selvledelse heller ikke konceptualiseres som en hierarkisk eller koncentrisk figur med et klart og veldefineret centrum. Hvis selvledelse skal tegnes, skal det ikke tegnes som en cirkel, men snarere som en ellipsefigur, der kan illustrere begrebets dikotomiske og asymmetriske grundstruktur. Selvledelsesbegrebet synes med andre ord at have to brændpunkter i sig, der på én gang både tiltrækker og frastøder hinanden. Kun når medarbejderen samtidig frisættes til at være sig selv, kan virksomheden tillade sig at kapitalisere på selvet, og kun ved, at der kan kapitaliseres på selvet, kan der skabes en legitimering af dette frisatte selv i arbejdslivet. En måde at konceptualisere selvledelse på er derfor at konceptualisere det dialektisk 20 (Bertung, 2009, s. 11), det vil sige med respekt for begrebets grundlæggende ontologiske misfit (Kirkeby, 2009). Denne afhandlings selvledelsesideal er således en vanskelig og krævende balancegang imellem et bæredygtigt selvforhold og et værdiskabende forretningsengagement. Det er en balancegang, der meget let kan enten overog underledes. Ægte selvledelse er en arbejdskultur og ledelsesfilosofi, der hele tiden er i risiko for at blive degenereret, fordi fænomenet simpelthen opstår i en paradoksal og dynamisk spænding imellem indre 20 Birgit Bertung giver denne forklaring på dialektikbegrebets betydning: ”Dialektik er en slags dialog, der indirekte skal vise sandheden - i modsætningen til et resultat, som direkte kan aflæses.” (Bertung, 2009, s. 11). Bertung bringer et morsomt citat af litterat og forfatter Peder Ludvig Møller (1814-1865), der har skrevet følgende om dialektikken: ”’For dem, der ikke ret forstår ordene ’dialektisk’ og ’dialektik’ kan betydningen betegnes som en bevægelse i zikzak, en ’krydsen’, som søfolk siger, mod et mål, der af udialektiske hverdagsmennesker nås i en lige linje’, mens ’den dialektiske måde at blive salig på altså må tage omtrent 3 gange så langt tid’” (ibid.). 51 eksistentielle livsanliggende og ydre kommercielle ledelsesanliggender. Ledelse af selvledelse handler om at kunne opretholde og håndtere denne spænding uden at opløse den i enten et overordnet selvstyringsparadigme eller et overordnet selvstændighedsparadigme. Som paradoksbegreb må selvledelse i en vis forstand være kontroversielt for at være ægte. Ægte selvledelse er noget, der må fremkalder en vis bekymring i ledelsen om, hvorvidt man nu kan styre den autonomi, man antageligt har sluppet løs i organisationen (Kirkeby, 2009). Samtidig må det også fremkalde en vis bekymring hos det selvledende subjekt om, hvorvidt man i virkeligheden har bevæget sig ind på et irreversibelt spor af intimteknologisk selvprogrammering (Foucault M. , 2011 (1975)). Især den sidste tankegang har optaget filosoffer og sociologer op gennem det 20. århundrede. Eksistensfilosoffen Martin Heidegger (1889-1976) spørger sågar, om det overhovedet er muligt for mennesket af have hjemsted i en så gennem-teknologiseret tidsalder som vores (Heidegger, 2004 (1946)). Filosofferne Søren Gosvig Olsen og Karin Wolgast skriver i forordet til den danske oversættelse af Heideggers ’Et brev om Humanisme’ følgende: ”I sit væsens hjemløshed er det moderne menneske ustandselig truet af ikke at være menneskeligt. Kun ved at være åben for værens sandhed som ikke underlagt menneskets vurdering kan den menneskelige eksistens frelses fra etikkens hjemløshed" (Heidegger, 2004 (1946), s. 16). Jeg kan tilslutte mig Heideggers bekymring for modernitetens dehumaniserende –ismer, men jeg føler mig ikke overbevist om, at den rene væren kan frelse mennesket fra dets hjemløshed og genforene det med sig selv. Den dobbelthed i selvledelsestænkningen genfinder jeg også i casevirksomheden. Thermal Powers selvledelsesprojekt havde nok været meget lettere at implementere, hvis ledelsen i HR og Engineering ikke havde insisteret på, at idealet på en gang skulle være et ordentligt og et værdiskabende selvledelsesbegreb. Hvis ledelsen ikke havde insisteret på, at det skulle være et ordentligt selvledelsesbegreb, kunne man have set 52 bort fra den kritiske selvledelsesdiskurs advarsler om individets fremmedgørelse, instrumentalisering, genstandsgørelse, en-dimentionalisering med videre (Hvid & Møller, 1999, s. 23). Selvledelsesidealet havde også været lettere at implementere, hvis ledelsen ikke havde insisteret på, at det også skulle være et værdiskabende og performativt selvledelsesbegreb. Så kunne man have nøjes med at konsultere den kritiske teoris litteratur og således se bort fra individets konstruktive og selvforglemmende udlevering af sig selv i jobbet (Arendt, 2005 (1958)), (Taylor C. , 2002), (Yalom, 2002). 1.5 FORSKNINGSDESIGN Denne afhandling handler om, hvorledes man kan forbinde sig på en mere indgående måde til sit arbejdsliv og samtidig bevare en sund og utvungen persondannelse (Pahuus M. , 2002). For at undersøge dette fænomen, der af casevirksomheden forstås som et særligt selvledelsesideal, har projektet gennemført en overordnet fænomenologisk analyse af dette selvledelsesideal. Projektet har især indsamlet sit empiriske data gennem anvendelse af eksplorative og intervenerende aktionsforskningsteknikker, der i udgangspunktet var inspireret af metodekonceptet: fremtidsværkstedet (Jungk & Müller, 1998). Projektet har søgt at indkredse ’det særlige’ i casevirksomhedens særlige selvledelsesbegreb og har forfulgt en tese om, at ’dette særlige’ skal forstås og konceptualiseres som en paradoksal og eksistentiel relation imellem et intransitivt selvbegreb og et transitivt ledelsesbegreb. Etablering af Thermal Powers selvledelsesbegreb er det empiriske udgangspunkt og tilbagevendende omdrejningspunkt for denne afhandlings teoretiske videnproduktion. Det er med andre ord virksomhedens kommercielle nyttemål om at udvikle og etablere forudsætninger for den ønskede selvledelsespraksis, der er anledning til og ramme for afhandlingens erkendelsesteoretiske bidrag. Projektet har i udgangspunktet haft som 53 mål at kvantificere et kvalitativt selvledelsesbegreb. Men for at kunne gøre det, måtte det kvalitative selvledelsesbegreb først udforskes og udvikles. Efterhånden som forskningsprojektet skred frem, viste det kvalitative selvledelsesbegreb sig vanskeligere og vanskeligere at kvantificere. Den ligefremme og kausale relation, som vi umiddelbart antog gjorde sig gældende mellem det ægte selvledelsesbegrebs kvaliteter og disse kvaliteters kvantitative konceptualisering, viste sig ikke at være holdbare. Se figur 1, side 42, for en illustrativ fremstilling af dette. Forskningsprojektet har derfor i første omgang valgt at afhandle et kvalitativt selvledelsesbegreb med hovedfokus på selvledelsens splittelse, dog ud fra en særlig paradoksal erkendelse, der sikrer, at selvledelsesbegrebet ikke opløses. Afhandlingen indeholder også et modus operandi kapitel med forslag til, hvorledes dette kvalitative, radiakel og eksistentielle selvledelsesbegreb i givet fald kan konceptualiseres i den senmoderne videnorganisation. Kapitlets anbefalinger er resultatet af de diskussioner, der er blevet gennemført i løbet af forskningsprocessen, men de er ikke i den form de fremstår i kapitlet blevet efterprøvet. *** Som nævnt er projektet blevet til indenfor erhvervsPhD-ordningen og er følgeligt underlagt en dobbelt målsætning om både at bidrage til videnskabelse og til nytteskabelse. Projektet har taget udgangspunkt i nytteskabelseskravet og formuleret et meget empirinært forskningsspørgsmål, der lyder således: ”Hvorledes skal selvledelse konceptualiseres i DONG Energy Thermal Power?” Mit valg af forskningsspørgsmål kan i udgangspunktet kritiseres for at være konsulentens og ikke forskerens (Gummesson, 2000), men jeg har alligevel valgte at fastholde projektets indledende empiriske nyttemål og ophøje dette til projektets officielle forskningsspørgsmål af flere grunde. Blandt andet mente jeg, at det ville være en rigtig god idé for en teolog som mig så vidt muligt at blive fastholdt på en mere 54 praktisk leverance. Desuden var jeg meget optaget af en blandt andre kierkegaardsk tanke om, at idealerne altid må stå deres prøve i det konkrete, hvis de skal tillægges værdi (Søltoft, 2008)21. Det er netop eksistens, der får os ned på jorden igen, synes Kierkegaard at mene22. Projektet er overordnet set designet efter en metodekombination af fænomenologisk analyse og aktionsforskningsmetodik med hovedvægt på eksplorative, filosofiske interventioner (Nielsen K. A., 2007). Derudover er der i projektet blevet gennemført en række kvalitative interviews samt almindelige observationer i organisationen – foruden et meget bredt litteraturstudium i selvledelsesbegrebets og engagementfænomenets teorier og praksisser. Teoretisk skriver projektet sig ind i ledelsesfilosofi, organisationsfænomenologi og anvendt filosofi – og med en særlig vægtlægning på anvendt livsfilosofi, eksistensteologi og politisk filosofi. Man kan med nogen ret sige, at afhandlingens resultat er blevet til gennem et kontrolleret sammenstød af selvledelsesbegrebets empiriske implikationer og teorifeltets filosofiske konnotationer. Projektet er i en vis forstand blevet til ved at anvende ’skæve metoder i en lige kontekst’ (Staunæs et al. 2008, s. 69), det vil sige ved at forstyrre og problematisere organisationens ofte mere ligefremme selvledelsestænkning. Man kan sige, at projektet har søgt at skabe nytte ved netop at give plads til eksistentielle erkendelser, der i udgangspunktet må regnes for nyttesløse (Hastrup, 2006). Projektet har søgt at skabe nytte ved at give plads til det nytteløse selv, og det har forsøgt at skabe værdi ved at give plads til det værdiløse mellemøjeblik (Hartyani, 2009). Denne evne til forstyrrelse 21 At blive konkret betyder egentlig, jævnfør det latinske concretus, ’at vokse sammen’ (Politikens store fremmedordbog, 2003). Dette er også en kerneteologisk tanke, der nok stærkest kommer til udtryk i den kommunikationsstrategi, der viser sig i inkarnationsdogmet, hvor guden kommunikerer sig selv (idealet) i form af et konkret menneske. Man kan tilføje, at inkarnationen så at sige trumfer læren om de to regimenter og den skarpe adskillelse mellem disse to (McGrath, 1997). 22 "vi Mennesker har Hovedet fuldt af store Forestillinger, og saa kommer Existentsen og byder os det Dagligdagse" (AE, SKS, 7, 437). 55 og skabelse af 'eksistentiel støj' i organisationen er på en måde blevet projektets metodiske varemærke, og det er særligt denne forstyrrelse og karakter af ’andethed’, der især er blevet efterspurgt, når jeg er blevet inviteret til at holde formidlingsoplæg om forskningsprojektet rundt omkring i virksomheden og i eksterne sammenhænge. Det metodekombinerende design har især været godt, fordi det har været med til at sikre, at projektet ikke lod sig reducere til alene at afhandle en praksisproblematik eller alene at løbe ud af en erkendelsesteoretisk tangent. Når afhandlingens forskningsspørgsmål søges besvaret gennem et eksplorativt interventionsforskningsdesign, der kombinerer fænomenologisk analyse og aktionsforskning (Ladkin, 2004), kan projektet udforske både det ontologiske fit og misfit, der synes at gøre sig gældende i selvledelsesbegrebet. Derfor er forskningsproblemet ikke bare en implementeringsproblematik og et spørgsmål om at få selv og ledelse til at spille sammen, men en problematik om at konceptualisere en sammenhæng imellem det, der binder selvledelse sammen og det, der skiller det ad. Man kan sige, at jeg med aktionsforskningen har indsamlet empiriske data om selvledelsesbegrebets idealer, problematikker og perspektiver, og at jeg med den fænomenologiske analyse har forsøgt at trykprøve disse idealer i forhold til nogle mere generiske stemmer hentet fra det, man kunne kalde en fælles kollektiv erfaringskilde, nemlig livsog eksistensfilosofi i bred forstand. Det ’teorifelt’, som projektet anvender, er ikke teori i traditionel videnskabelig forstand, det vil sige evidensbaseret og falsificerbart, men derimod tilværelsestydninger, der, selvom de gennem tiden er blevet ’fortættet’ og har indlejret sig som kulturtraditioner stadig synes at være legitime erfaringsdomme (Bjerg, 1989). Det har været en tilbagevendende metafor for dette projekts metodedesign, at der her skulle 'bages et selvledelsesbrød’ bestående af dels casevirksomhedens egne selvledelsesingredienser, men også af en tilført ’surdej’ i form af fortættede eksistenserfaringer hentet fra den bredere kulturtradition, det vil sige fortællinger fra klassiske ’tekster’ inden for kunst, litteratur, filosofi og teologi. 62 et performativt pres. Derimod bliver det en (ny) opgave for organisationen at sikre en god og sund selvdannelse. Denne afhandling argumenterer for, at organisationen må investere i medarbejdernes fænomenologiske selvdannelse. Afhandlingen antager, at det fænomenologiske selv ikke sådan kan etableres eller implementeres én gang for alle og anbefaler, at organisationen etablerer et system af kontinuerlige refleksionsog/eller dannelsesanledning, der stimulerer medarbejderne til igen og igen at vende tilbage til de i eksistentiel forstand allervæsentligste spørgsmål (Kirkeby, Hede, & Mejlhede, 2008). Når man leder sig selv, handler det ikke kun om at udvikle sit kompetente jeg, men også om at ’udvikle’ sit fænomenologiske selv, jævnfør Mogens Pahuus føromtalte distinktion mellem selvets og jegets kompetencer (Pahuus M. , 2008b). Derfor må den selvledende kunne indgå i en normativ dialog med sig selv og praktisere det, jeg i denne afhandling har kaldt for normativ egenindflydelse. Tanken om, at selvledelsesbegrebet måtte indeholde en indre normativ kraft, kaldte så at sige teologen frem i mig, for det er netop menneskers håndtering af tilværelsens normative spørgsmål, der efter min mening er teologiens kernekompetencer. Enhver normativ kommunikation må dog altid være rodfæstet i eget erfaringsunivers. Erfaringen er ifølge Hannah Arendt, når alt kommer til alt, ”den eneste ledepost vi har” (Pahuus A. M., 2002, s. 234), og man bør være skeptisk overfor normativitetsbegreber, som ikke kan genkendes i erfaringen. Problemet med normativ kritik er, at den kan ses som en ”formynderiske formning af mennesket” (Pahuus 2008, s. 10). ”Når det kommer til stykket”, skriver professor Niels Åkerstrøm Andersen, ”fortæller normative kritikker typisk mere om det ideal, der er set igennem end om det samfund, der er set på” (Andersen N. Å., 2008, s. 35). Andersen advarer således om, at en 63 overdreven vægtlægning af idealforholdet kan føre til en ekstrem belastning af selvforholdet24. Min pointe er dog, at vi ikke kan undslå os en normativ tilværelsestydning. Vi har brug for idealforestillingerne for overhovedet at kunne komme ’ud af os selv’, og fordi denne kommen ud af sig selv er en paradoksal forudsætning for, at vi også kan være ’hjemme i os selv’ (Helleten, 2003). Det erfaringsbegreb, som anvendes i denne afhandling, er derfor ikke den spontane og umiddelbare erfaring, men derimod en langt mere reflekteret erfaring. Erfaringsbegrebet i denne afhandling er kort sagt: oplevelse plus fortolkning (Bjerg, 2006). Først når vi har reflekteret over vores oplevelser, bliver de til erfaringer, indtil da er der kun tale om oplevelser. Efter samme skema mener jeg, at livsfilosofi må suppleres med eksistensfilosofi, og at aktionsforskning må suppleres med fænomenologisk teori. For at kunne anvende livsfilosofi og eksistensfilosofi mest optimalt valgte jeg således at indplacere aktionsforskningen i et overordnet fænomenologisk analyseparadigme. Særligt projektets intervenerende aktionsforskningsmetode førte til en større vægtlægtning på input fra de eksistentielle tekster, som jeg hentede fra livsog eksistensfilosofiens erkendelsesområde. Jeg mente med disse tekster at kunne stimulere den eksistentielle refleksion, som jeg antog skulle til for at forløse den ønskede selvledelsesadfærd. At være sig selv, er som før nævnt, i den eksistentielle tænkning en proces, der langt fra er så statisk som værensbegrebet i sig selv kan give 24 Jeg anerkender denne præmis om den udkrystalliserede normativitets totaliserende tendenser, men for mig at se er den vellykkede normative kommunikation ikke meget andet end artikulering af noget, der allerede har gjorde sig gældende for objektet, men som blot var utilgængeligt, tilsløret eller u-erkendt. Ligesom magten ifølge Hannah Arendt udgår fra suverænitetens undersåtter i form af støtte eller samtykke (Pahuus A. M., 2002, s. 239), således hviler normativitetsbegrebet også altid på en genkendelse nedefra. I det teologiske inkarnationsbegreb synes at kunne læses en kommunikationsstrategi om, at normativiteten eller det guddommelige imperativ må kommunikeres på modtagernes præmisser. Iboende i effektiv normativ kommunikation er således en ontologisk svækkelse af normativitetens suverænitet (Vattimo, 1999), (Tillich, 1970). 64 indtryk af (Heidegger, 2007 [1926]). At være sig selv er derimod en eksistentiel proces, der mere retvisende burde hedde: ”at blive sig selv”. Jeg valgte således at metodekombinere projektets aktionsforskningsinterventioner med fænomenologisk analyse, og som det fremgår, anvender jeg fænomenologien normativt. I fænomenologien er der ifølge Jakob Dahl Rendtorff en implicit normativ diskurs, idet fænomenologien ofte giver udtryk for en modstand mod ”nyere samfundsvidenskabers antihumanisme” og ”systemernes fremmedgørelse og tingsliggørelse af den menneskelige livsverden” (Rendtorff, 2007, s. 290). Fænomenologien er optaget af menneskets dobbeltstilling imellem ’det evige og det timelige’ og søger, om ikke at give svar, så dog at give en forståelsesramme til at håndtere og navigere i denne dobbeltstilling. Rendtorff beskriver menneskets paradoksale dobbeltstilling således: ”Mennesket er frit, og det overskrider sine betingelser, men det er bundet til en situation, en fakticitet, betinget af dets krop, dets historie og det faktum, at det skal dø”. (ibid. s.284). Fænomenologiens opgave er både at udfolde menneskets mulighedsog nødvendighedsdimension. Den danske fænomenolog og teolog Knud Ejler Løgstrup søger i hovedværket Den etiske fordring (1953) at vise, på et fænomenologisk grundlag, ”at den etiske fordring bor i mennesket på en ubetinget måde” (ibid. s. 301). Udover at metodekombinere fænomenologisk analyse med aktionsforskning har dette forskningsprojekt også ’teorikombineret’ livsfilosofi med eksistensfilosofi og endvidere med politisk filosofi. Man kan med nogen tilsnigelse kalde livsfilosofi for aktionsforskningsmetodens filosofi, fordi begge lægger sig empirinært og tæt på livet sådan som det umiddelbart leves. Livsfilosofien er i udgangspunktet ikke et normativt projekt. Ledelsesfilosof Ole Fogh Kirkeby formulere livsfilosofiens projekt således: ”det livsfilosofiske projekt handler om at forsone mennesket med sit liv ved at forsone det med livet i sig selv” (Kirkeby, 2002, s. 211). 65 2.1 UDVÆLGELSESKRITERIUM OG LEGITIMERING AF TEORI Selvledelse er et komplekst begreb blandt andet fordi det grundlæggende er sammensat af to entiteter, der står i et indbyrdes spændingsforhold til hinanden, og som hver for sig i sig selv er komplekse. Ledelse er komplekst, fordi det indbefatter både en leadership-betydning og en management-betydning, og fordi det både betyder at føre og at søge. Kompleksiteten i ledelse hænger især sammen med, at disse to betydninger i grunden ikke kan adskilles (Kirkeby, 2009). Selvbegrebet er ligeledes komplekst, fordi det som nævnt både betegner et refleksivt pronomen og et egentligt substantiv. Endvidere er det afhandlingens pointe, at selvledelse ikke kan konceptualiseres udenom det klassiske subjektivitetsspørgsmål (Bertelsen, et al., 2002). Det er for eksempel væsentligt at tage stilling til, om selvledelsesfænomenet skal forstås som mestendels: selvstændighed, eller som mestendels: selvdisciplin, eller som dette projekt foreslår, en tredje og mere paradoksal forståelse. Spørgsmålet om, hvad det vil sige at være sig selv, er en underliggende og uomgængelig problematik, der må adresseres, hvis selvledelseskonceptet overhovedet skal lykkes som andet end en intim-invaderende disciplineringsteknologi (Foucault M. , 2011 (1975)) eller en autobiografisk emancipitationsteknologi (Jensen J. I., 2007). Subjektivitetsspørgsmålet er et af de store filosofisk grundspørgsmål, der har optaget filosoffer, sociologer, psykologer og antropologer med videre lige siden den moderne kartesianske filosofis gennembrud (Bertelsen et al., 2002). Med reference til Hegel skriver fænomenolog Dan Zahavi, at det er en almen anerkendt opfattelse, at vi fra og med Descartes indtrådte ”i en radikal ny epoke, hvor filosofien ikke længere er underlagt religionen, men er blevet autonom og har taget sit udgangspunkt i selvbevidstheden og subjektiviteten” (Zahavi, 2002, s. 19). Imidlertid argumenterer Zahavi for, at subjektivitetsspørgsmålet ikke kun er en kartesiansk opfindelse, men også optog antikkens filosoffer: ”Platon og Aristoteles og senere Plotin og Augustin [har] på forskellig vis […] tematiseret selvet (og selvbevidstheden)” (ibid. s.18.), og i 66 forlængelse heraf argumenterer teolog Troels Engberg-Petersen, at der også hos Paulus findes en udviklet og endog ”tilstrækkelig” teori om selvet (Engberg-Pedersen, 2008). Filosofisk set kan selvet læses og konceptualiseres på mange forskellige måder. Dan Zahavi skriver, at selvbegrebet på ingen måde er entydigt, og at der ikke hersker konsensus om, hvad det vil sige at være sig selv. ”Blandt de filosofiske bud, der i tidens løb er kommet, kan nævnes det synspunkt, at selvet er en a-tidslig og uforanderlig substans; at der er en transcendental forudsætning for erfaring, som ikke selv er erfarbar; at det er en oplevelsesmæssig dimension, der udgør en integreret del af bevidstheden; at det er en social konstruktion, der er under bestandig revision, og som har sin oprindelse i den sproglige interaktion (hvorfor der ikke findes noget førsprogligt selv) og endelig, at selvet er en teoretisk fiktion, at der altså ret beset slet ikke findes noget selv” (Zahavi, 2002, s. 17). Zahavi fremhæver i alt tre hovedtendenser indenfor den filosofiske tænkning om selvet: "Et kantiansk bud: selvet som ren identitetspol", "Et hermeneutisk bud: selvet som narrativ konstruktion" og "Et fænomenologisk bud: selvet som oplevelsesmæssig dimension". (ibid. s. 20f.). I forhold til Zahavis inddeling tager nærværende afhandling udgangspunkt i det tredje bud med den fænomenologiske læsning. Afhandlingen søger med livsfilosofien at udfolde det selvbegreb, der gør sig gældende i genstandsfeltets selvledelsestænkning. Men dermed er projektets konceptualiseringsopgave, jævnfør forsknings-spørgsmålet, ikke løst. Derfor videreudviklede forskningsprojektet genstandsfeltets selvbegreb gennem dels en eksistensfilosofisk analyse og dels en politisk filosofisk analyse. Forskningsprojektet fandt, at det først var formålstjenligt at kvantificere selvledelsesbegrebet efter såvel en livsfilosofisk, en eksistensfilosofisk og en politisk filosofisk kvalificering. Det skulle være et erfaret, et eksistentielt ansvarligt og samtidig et virksomt selvbegreb, der skulle manifestere sig i virksomhedens selvledelseskoncept. 67 Afhandlingen søger med andre ord at konceptualisere det fænomenologiske selv i den senmoderne vidensorganisation og forfølger en tese om, at en (re)vitalisering (Horn, 2008) af netop det fænomenologiske selv kan føre til det ønskede selvledelsesbegreb. Det fænomenologiske selv er et radikalt subjektivitetsbegreb, der sigter mod at integrere det intransitive selv i en transitiv ledelseskontekst. Det er en subjektivitetsteori, der med Habermas mere hører hjemme i livsverdenskategorien end i systemverdenskategorien (Nørager, 1998). Det er endvidere en alternativ subjektivitetsteori i den forstand, at det lægger sig imellem en essentialistisk ’kerneselv’-teori på den ene side og en narrativ/socialkonstruktivistisk selvteori på den anden. Forestillingen om et essentielt selv synes mest udbredt i den populære leadershiplitteratur og kommer på forskellig vis til udtryk i ledelseskoncepter som positiv organisationsteori, den lærende organisation, den anerkendende tilgang, NLPledelse, teori-U, flow-teori, unboss og lignende. Den konstruktivistiske selvteori er mere videnskabeligt funderet og kommer til udtryk i især kritisk organisationsteori, og på en måde også i systemiske management-teorier så som performance management, new public management og corporate governance. Selvet, som det læses i denne afhandling, er således andet og mere end et medgørligt præfiks foran et neoliberalt styringsrationale. Det er snarere en særlig modstandskategori, der manifesterer en sjælden grænse for et ellers hegemonisk og prærogativt ledelsesbegreb25. Selvet – som det læses her - udtrykker netop dét i mennesket, der i en særlig grad er utilgængeligt for strategisk ledelse, og som derfor 25 Det forekommer mig, at ledelsesbegrebet nærmest er på et sejrstogt i det senmoderne samfund; parlamentet, skolen, sygehuset, teateret, universitetet, børnehaven, kirken og sågar kongehuset gøres til genstande for ledelse og må se sig koloniseret af de ledelsesmæssige diskurser (Henriksen, 2006). Ingen synes at kunne stå imod. Alle skal kunne svare for sig efter den moderne ledelseslogiks diskurser. Spørgsmålet er dog, om selvet måske kan udgøre den sidste bastion for intransitiviteten, der kan stå distancen. Se i øvrigt en interessant kronik fra Politiken, hvori ledende embedsmænd i statsadministrationen beder borgerne om tilgivelse for deres iver efter at implementere disse neoliberale styringsregimer (Gjørup, et al., 2007). I Kristeligt Dagblad kom en anden ligeledes underholdende kronik om managementlogikkens håbløse erobring af kirkerummet (Bramming & Allmann, 2007). Se også: (Krogsdal, 2011) og (Krogstrup, 2011). 68 ikke uden videre kan gøres til en almindelig ledelsesgenstand (Kirkeby, 2007,2008). Selvet repræsenterer, hvad man kunne kalde for en rå og livsduelige menneskelighed i medarbejderrollen, som synes at ligge udenfor de kognitive rationaler, hvormed vi sædvanligvis begriber selvet (Taylor C. , 1989). Dette selv har man ikke rationelt greb om, men det synes tværtom at komme til udtryk, når man erfarer sig grebet af noget (Pahuus M. , 2008b, s. 121). Dette selv er således ikke en aktiv og kognitiv mestringskategori, men en mere passiv kategori, der må modtages og opleves. – Afhandlingens eksistentielle selv er kort sagt en oplevelse (Kirkeby, 2008) og må derfor studeres fænomenologisk. Efter min indledende foranalyse blev det dog klart for mig, at det var dette selv, som organisationen i en vis forstand var på jagt efter. Det blev klart for mig, at projektets initiativtagere i udgangspunktet ikke var på jagt efter et rent metodisk og intimteknologisk selvledelseskoncept, hvor medarbejderens selvudvikling blot skulle være et middel for den kommercielle værdiskabelse. Det forekom mig, at initiativtagerne var på jagt efter andet og mere i selvledelsesbegrebet, og at de havde en forståelse for, at også et ubetinget anliggende måtte gøre sig gældende i begrebet. Der skulle med andre ord være noget i selvledelsesadfærden, som kunne konstituere et mål i sig selv, og som i en vis forstand kunne transendere forretningens værdiskabelsesudbytte og individets selvrealiseringsudbytte. Selvledelse skulle ikke blot være værdiskabende og udviklende, det skulle også have en værdighedsdimension og i det hele taget være autentisk. Derfor var ledelsen orienteret imod et teorifelt, som både kunne tage selvledelsesbegrebets grundkonflikt alvorligt, men som samtidig også var i stand til at fastholde et konstruktivt og virksomt grundsyn på fænomenet. Selvledelsesidealet skulle i virksomhedens optik hverken konceptualiseres efter industrisamfundets heroiske ledelsesideal eller vidensamfundets distribuerede ledelsesideal (Grint, 2009). Ledelsen syntes at være på jagt efter en alternativ selvledelsestænkning, som hverken 69 hørte hjemme i et rent managementparadigme med dens ofte teknologiske selvteknologier, hvor selvledelse groft sagt kunne koges ned til et koncept om kontrol over frihed eller hjemme alene i et rent leadershipparadigme med dens postmoderne emancipations-fortællinger, hvor selvledelse groft sagt kunne koges ned til et koncept om frihed over kontrol. Virksomheden syntes på jagt efter en selvledelsestænkning, der kunne konceptualisere en paradoksal og interdependent forbindelse mellem kontrol og frihed (Christensen J. H., 2010). Et nøgleord i dette selvledelsesbegreb er paradoksbegrebet. Et paradoks forstås i denne afhandling meget forskelligt fra den almindelige opfattelse af paradoksalitet som en matematisk anomali, der før eller senere må og skal gendrives (Kuhn, 1973). I den teologiske tænkning, og således også i denne afhandling, er paradoksalitet ikke et negativt udtryk omhandlende en uønsket anomali, men et langt mere positivt udtryk, omhandlende et dynamisk og skabende potentiale. Et paradoks er ikke et problem, der skal løses eller en konflikt, der skal opløses, men et eksistentielt grundvilkår, som man skal lære at leve med og komme i overensstemmelse med, simpelthen fordi det er et livskår og også en forudsætning for kreativ skabelse. Paradoksalitet i denne afhandling er således ikke et fænomen, der er uønsket, men tværtimod et fænomen, der er ønsket (Helleten, 2003). Fordi initiativtagerne til dette projekt var på jagt efter en tværfaglig selvledelsesteori, var projektet fra starten orienteret mod et humanvidenskabeligt erkendelsesparadigme. Forskningsemnet var ganske vist selvledelse, men kriterierne for udvælgelse af forskningsprojektets teori var ikke traditionel selvledelsesteori, men derimod filosofisk teori omhandlende de bagvedliggende fænomener og problematikker i ’egentlig’ selvledelse, som for eksempel fænomener som pligt, vilje, mening, lykke, virke, ansvar, passion, engagement med videre. Målet med projektet var ikke at udbygge disse teorifelter gennem empiriske studier, men derimod at anvende den filosofiske teori i en praksis-konceptualisering med henblik på at forbedre praksis. Derfor skriver 70 projektet sig ikke ind i almen filosofi som sådan, men mere snævert i teori om filosofiens praktiske anvendelse. Projektets filosofiske teorianvendelse er overordnet fænomenologisk, men kan underinddeles i tre hovedtraditioner: livsfilosofi, eksistensfilosofi (og -teologi) og politisk filosofi. Disse tre tradtioner er i nogen grad sammenfaldende og kan forstås som tre forskellige anliggender indenfor en fælles overordnet fænomenologisk erkendelsesramme. Jeg har valgt at fremhæve fænomenologien som projektets fælles filosofiske overskrift – også selvom jeg anerkender, at nogle af de filosofiske traditioner, som jeg anvender, traditionelt set ikke regnes for fænomenologiske, for eksempel eksistensfilosofi og –teologi. Jeg argumenterer dog andetsteds for, at fænomenologisk tænkning også indeholder en normativ dimension, og at det derfor kan være legitimt at indregne eksistensfilosofiske refleksioner i det overordnede fænomenologiske erkendelsesparadigme. Også eksistenserfaringer er fænomenologiske genstande. Projektets overordnede udvælgelseskriterium for den anvendte teori har været filosofiske teorier, der på forskellig vis har kunnet udfolde casevirksomhedens selvledelsesproblematik og samtidig anspore til en både reflekteret og virksom konceptualiseringsløsning. Livsfilosofien har været et godt sted at starte, fordi det er en forholdsvis formidlingsvenlig filosofi og på mange måder en lægmands og ikke-akademisk filosofisk tradition. Svagheden ved livsfilosofien er, at der kun er en ringe erkendelse af for eksempel splittelseserfaringen. Jeg har været særligt begejstret for filosof Mogens Pahuus’ indføring i livsfilosofi og hans udlægning af store livsfilosofiske tænkere fra især det 19. og 20. århundrede. Jeg har i denne kategori beskæftiget mig med blandt andre Ludvig Feilbergs levelære, Jakob Knudsens selvforglemmende engagementbegreb, N. F. S. Grundvigs vækkelses-tænkning og K. E. Løgstrups tese om den iboende etiske fordring. 71 Eksistensfilosofien (og –teologien) har været et nødvendigt supplement til og videreførelse af projektets livsfilosofiske læsning. Eksistensfilosofien forekommer mig at være en filosofisk tradition, der tager et spadestik dybere i tilværelsens eksistenserfaringer. Det er en noget tungere filosofisk tradition, især i forhold til den meget positive livsfilosofi, og den er på mange måder svær at formidle og omsætte. Til gengæld er det en tradition, der tager splittelseserfaringerne alvorlige og tør tale om menneskets endeligt, dets isolationserfaringer, erfaringer af meningsløshed, angst og lidelse i det hele taget. Eksistensfilosofien er optaget af disse påtrængende og uafviselige spørgsmål, ikke for at dvæle ved dem, men netop for at undgå, at de skal erobre livsmeningen. "Døden er det vilkår, det gør det muligt for os at leve livet på en 'egentlig' eller autentisk måde" skriver eksistenspsykiateren Irvin Yalom (Yalom, 2002, s. 41)26 og fortsætter "Når døden fornægtes, falmer livet" (ibid.). Eksistensteologen Paul Tillich skriver noget tilsvarende om døden: "Death is the negation of that which is negative and the affirmation of that which is positive." (Tillich, 1967, s. 155). Tillich og Yalom er således med til at bestemme eksistensfilosofien (og -teologien) som en genuin overskudsfilosofi, der generer et livsmod, fordi den netop har modet til at gå i interaktion med tilværelsens allertungeste eksistensbyrder. Indenfor denne kategori har jeg især anvendt Søren Kierkegaards eksistensteologi, herunder hans stadieteori og dialektiske dannelsestænkning. Nietzsches berømte metamorfoselignelse om den menneskelige ånds rejse fra bebyrdet trækdyr, over fortærende løve, til skabende menneskebarn, har også været en tilbagevendende metafor for dette projekt (Nietzsche F. , 2009, s. 23f). Men en af de erkendelser, der i dette forskningsprojekt har gjort allerstørst indtryk på mig, har været Martin Heideggers humanismekritik med det skræmmende spørgsmål om, hvorvidt det overhovedet er muligt for mennesket af have hjemsted i en så teknologiserede tidsalder 26 Citatet er angiveligt et Heidegger-citat. 78 → på managerplan (det tekniske niveau) → på HR og organisationsplan (det strategiske niveau)? 2.3 ITERATIV METODEKOMBINATION Efterhånden, som forskningsprojektet udviklede sig, gik det op for mig, at aktionsforskningstilgangen ikke kunne stå alene. Projektets eksplorative aktionsforskning (Jungk & Müller, 1998) måtte kombineres med en mere normativ teori, der kunne give aktionerne retning, og som bedre end det eksplorative aktionsforskningen ville kunne indgå i en besvarelse af selvledelsens hvorforspørgsmål (Kirkeby, Hede, & Mejlhede, 2008). Metodekombination med aktionsforskning er i øvrigt et velkendt fænomen, blandt andet fordi aktionsforskning kan synes at mangle en intentionel intensitet: "In theory, the action researcher is working with less deterministic hypotheses than those experimenting within a more positivist frame", skriver aktionsforsker Donna Ladkin (Ladkin, 2003, s. 44f) og argumenterer for en metodekombination med især fænomenologisk teori. En anden udbredt teorikombination er med kritisk teori (Fuglsang et.al., 2007), som jeg dog på grund af projektets værdiskabelsesfokus og den kritiske teoris reificerende blik på sin forskningsgenstand, ikke fandt formålstjenligt for dette projekt29. Det gik op for mig, at aktionsforskning ikke alene ville kunne levere det ønskede selvledelsesbegreb – blandt andet savnede jeg et egentligt teoretisk fundament, der stak lidt dybere end kommerciel værdiskabelse og senmoderne selvrealisering. Ganske vist måtte løsningen, ligesom problemet, komme fra genstandsfeltet selv, men det forekom 29 Hertil kommer, at kritisk teori ikke længere er stort inden for teologien. Universitetsteologien synes at være kommet forbi dens ’flirt’ med marxistisk teori, som var toneangivende op gennem 1970’erne og 1980’erne. I dag er teologien på den anden side af den sekulariseringshypotese, som gjorde sig gældende frem til årtusindskiftet (Taylor C. , 2007). 79 mig, at der måtte noget helt særligt til, før end at denne latente løsning kunne forløses og materialiseres. Det var mit indtryk, at forretningskontekstens økonomiske og rationelle logik var alt for intimiderende til, at den vita contemplativa dimension (Arendt, 2005 (1958)), som projektet var på jagt efter, ville kunne forløses af sig selv. Efter at have læst mig ind på aktionsforskningens metodologi, forekom det mig, at den ikke ville kunne levere den dybdeerkendelse og refleksionskompetence (Pahuus M. , 1988), som jeg mente skulle til, hvis selvledelsens ontologiske splittelse skulle erkendes og udholdes. Jeg husker i den forbindelse en samtale med en manager, der eksplicit udfordrede mig til at anvende en kommunikation, der var anderledes i både form og indhold, hvis jeg ønskede at konceptualisere et højere selvledelsesideal i virksomheden. Hvis medarbejderne skulle tillægge sig en ægte selvledelsesadfærd, måtte de først ’vækkes’. Medarbejderne måtte forstyrres, hvilket her vil sige, at de skulle udsættes for en eksistentiel refleksionsanledning, der var tilpas forskellig fra hverdagens driftsagenda og managementterminologi. Derfor besluttede jeg mig for at lægge vægt på en aktionsforskningsmetode, der ikke kun var eksplorativ, men også intervenerende. Jeg måtte så at sige komme med noget, der ikke bare var erkendelser, indsamlet i empirifeltet, men som kom udefra og indeholdte en ’andethed’, hvilket i dette tilfælde fik form efter eksistentielle og teologiske tilværelsestydninger. Projektets innovationspotentiale lå ikke i dets evne til at destillere viden fra kontekstens praksis, men i at tilføre en uvant viden til konteksten, der skulle kunne forstyrre, inspirere og fremkalde den ønskede selvledelsesadfærd. Projektets mål var med andre ord ikke blot nye selvledelsesmetoder, men helt nye selvledelsesideer. Afhandlingens fokus har således ikke været at implementere et nyt gennemprøvet selvledelsessystem eller at tilvejebringe en særlig ny viden om selvledelsesbegrebet, men derimod at fremme et grundlag for en eksistentiel selvledelsesrefleksion, baseret på såvel livsverdensfænomener som på de ubetingede livsanliggender, der erfares i 80 arbejdslivet som for eksempel erfaringer af indre nødvendighed, pligt, mening, ansvar, passion, kald, værdier, autenticitet med videre. Den proces, som dette forskningsprojekt har været orienteret imod, har således ikke så meget handlet om, at ledere og medarbejdere i Thermal Power først og fremmest skulle gøre noget nyt eller vide noget nyt, men at de først og fremmest skulle mærke, tænke og i særdeleshed ville noget (nyt). Den ’mangel’, som projektet konstaterede, var årsag til, at det ønskede selvledelsesideal ikke uden videre lod sig gennemføre, var ikke en videnmangel eller en kompetencemangel, men en almen menneskelig eksistensmangel. *** Når jeg understreger, at aktionsforskningen i dette forskningsprojekt først og fremmest havde karakter af at være intervenerende, skyldes det netop, at jeg har forsøgt at reflektere over aktionsforskerrollen i forhold til min teologiske baggrund og teologiens metoder. Teologiens metoder er i udgangspunktet ikke anderledes end andre humanvidenskabelige metoder. Kirkehistorie læses efter nøjagtig samme metodeteori som historiefaget i almindelighed, og teologiens genstande kan analyseres såvel hermeneutisk, narrativt, poststrukturalistisk og så videre. Dog vil jeg mene, at en særlig metodetradition gør sig gældende, når det kommer til den praktiske teologi. Særligt vil jeg fremhæve to metoder i den praktiske teologis kerneydelser, nemlig homiletikken, det vil sige prædikekunsten og sjælesorgen. Sjælesorgen er en terapeutisk samtale, der adskiller sig fra andre terapeutiske samtaler som for eksempel psykologsamtalen ved ikke at være mestringsorienteret, metodeorienteret og/eller løsningsorienteret. Sjælesorgen kan selvfølgelig inddrage teknikker fra andre terapeutiske traditioner, men er i sin grund ’blot’ en medmenneskelig medleven, der ikke orienterer sig mod et målbart resultat. – Homiletikken er en formidlingsform, der også adskiller sig fra den øvrige didaktiske formidling ved ikke at have et mål om enten videnoverførelse eller kompetenceopbygning. Sjælesorgen er en individuel og privat samtale, mens prædiken 81 er en kollektiv formidlingsform, der finder sted i det offentlige rum (Harbsmenier & Iversen, 1995). Den teologiske metode, som jeg mener, i nogen grad kan anvendes til at konceptualisere selvledelse her, er den homiletiske metode. Mens sjælesorgen lægger sig terapeutisk efter en given livserfaring, lægger prædiken sig i en vis forstand foran livserfaringerne på en myndiggørende måde. I teologisk forstand er prædikedagen, nemlig søndagen, ugens første dag og ikke, som mange antager, ugens sidste. Det er i nystestamentlig teologi et dogme, at helligdagsmotivet ikke kun skal sættes af det gamletemstamenltige hviledagsmotiv, men også af det nystestamentlige opstandelsesmotiv. Og det er ud fra denne tanke, at jeg finder en anvendelighed i den homiletiske metode, selvom der selvfølgelig her gør sig gældende den meget væsentlige forskel, at det i første omgang kun er homiletikkens metode og ikke dens traditionelle sakrale indhold, der kan overføres til denne professionelle kontekst30. Et andet væsentlig karakteristika ved den homiletiske metode er, at den altid er uafsluttelig. Dens indhold er af en sådan karakter, at metoden må gentages igen og igen, uge efter uge. Der er ikke tale om en akkumulering af en særlig sakral viden, men om at et eksistentielt gentagelsesvilkår gør sig gældende. Det budskab, der formidles, er af en sådan karakter, at det åbenbart ikke kan systematiseres eller på anden måde fastholdes af budskabets modtager. Budskabets eksitentielle fordringer og overskudsfortælling synes på en måde at sive ud af modtagerens bevidsthed efter seks dages fokus på drift og handel (Bollmann, 2002). Det er en kerneidé i den homiletiske metode, at budskabet vedrører et grundlæggende eksistentielt livsverdensforhold, der 30 Jeg er klar over, at jeg her løber ind i et problem, fordi homiletikkens metode ikke synes at kunne lade sig adskille fra dens indhold. Homiletikkens metode er dens indhold og uden dette indhold, er der ingen metode (Bjerg, 2002). Det er dog nødvendigt for mig at understrege, at dette projekt ikke har haft til hensigt at gennemføre religiøse prædikener, som vi kender fra kirken, i casevirksomheden. Jeg argumenterer andetsteds for, blandt andet med afsæt i Rudolf Bultmanns afmytologiseringshypotese og i Mogens Pahuus’ livsfilosofiske fortolkning af den kristne tradition som en beskrivelse af en magt, der ligger i ’livet selv’ (Pahuus M. , 1994). 82 synes at miste sin eksistentielle radikalitet og kvalitet i det øjeblik det kvantificeres systemisk og lader sig forstene i enten en særlig dogmatik, etik, morallære eller leveregel. Det er en afgørende pointe i eksistensteologien, at en organisation, et andet menneske, eller for den sags skyld en strategisk HR-afdeling, ikke kan overtage den enkeltes eksistensbyrde. ”Selvet må brydes for at blive et selv”, skriver Kierkegaard (SKS SD 63) og argumenterer for, at man ultimativt set altid er alene med denne brydning. Eksistensteologen Rudolf Bultmann understreger, at eksistensdimensionen er en fordring om, at man skal eksistere, og ikke om, hvordan man skal eksistere (Bultmann, 1967, s. 59). Individets eksistensbyrde kan ikke deles, aflastes, institutionaliseres, organiseres, coaches eller ledes. Dette betyder for nærværende forskningsprojekt, at der forud for selvledelsesopgaven gemmer sig en individuel eksistensopgave. Konceptualiseringen af selvledelse kan ikke overlades til organisationen alene, blandt andet fordi ledelsen ikke er i stand til at producere den fornødne distance til den formålsrationelle systemverdensvirkelighed. Den kommercielle ledelse synes ikke at kunne sikre selvets autonomi. At den selvledendes eksistensbyrde er vedkommendes egen byrde betyder også, at min opgave som formidler af filosofiske refleksioner ikke har været at konstruere arbitrære eksistensbrydninger for deltagerne at boltre sig i, men derimod at skabe anledninger og rammer for en beskæftigelse med egne og derfor egentlige eksistensbrydninger. Det skulle kort sagt ikke være mine (eller ledelsen) brydninger, men deltagernes egne. Dette er i og for sig også et klassisk hermeneutisk princip i protestantisk homiletik. Den gode prædikant må på én gang kunne fortolke såvel skriften som den kontekst, der prædikes i, og det er altid denne dobbelte fortolkningsopgave, som er kriteriet for, om forkyndelsen er vellykket (Bjerg, 2002). Jeg har således ikke forstået mig selv som en ligefrem forandringsagent, der mestendels skulle arbejde for en konsulentmæssig implementering af det ønskede 83 selvledelsesbegreb. Jeg anerkender, at man i en vis forstand kan tænke kausalt om selvledelse, det vil sige kortlægge den nuværende tilstand, den ønskede tilstand og gabet imellem disse to (Strandgaard & Sørensen, 2006), og jeg anerkender, at aktionsforskningsopgaven i en vis forstand kan sættes på den enkle formel: ’Vision minus status = strategi’ (Horn, 2008). Men fordi idealet her er et bæredygtigt og værdiskabende selvledelsesideal, implicerer det ikke bare en systemverdensstrategi, men også en livsverdensstrategi. Det er som nævnt afhandlingens tese, at der må tænkes ikke bare kausalt (og systemisk), men også paradoksalt (og vitalistisk) om etablering af selvledelse. Og det er som nævnt det sidste, som jeg har søgt at gennemføre i dette forskningsprojekt med den valgte iterative forskningsmetode. ’Iterativ’ betyder egentlig ’gentagende’, og det er en proces, der passer godt til både aktionsforskning og fænomenologisk analyse. En iterativ proces, der veksler mellem empiriske prøvehandlinger og teoretiske refleksioner, er især velegnet når den nødvendige viden eller erfaring for en udviklingsproces ikke er tilstede på forhånd, og når der løbende er behov for metareflektoriske evalueringer, med mulighed for metodeskift (Gibbons et al., 1994). 2.3.1 EKSPLORATIV AKTIONSFORSKNING Aktionsforskning er i bund og grund en empirinær forskningstradition. Det adskiller sig fra øvrige traditionelle akademiske forskningstraditioner ved ”ikke at have vidensog teoriproduktion som det primære mål, men derimod først og fremmest tilsigtede forandring og udvikling i praksis gennem en tæt sammenhæng mellem akademisk/intellektuel viden og handling.” (Jensen A. A., 2002, s. 76f). Aktionsforskningens kongstanke er idéen om, at vi bedst forstår et fænomen ved at forandre det. Denne tanke blev formuleret første gang af ’aktionsforskningens fader’, socialpsykologen Kurt Levin (1890-1947), der blandt andet udviklede en omfattende 84 teori om gruppeog organisationsdynamik. Det, der imidlertid virkede mest tiltalende på mig, da jeg læste mig ind på aktionsforskningen, og som var udslagsgivende for mit valg af metoden, var den særegne kombination af praksisforandring, videnskabelse og refleksion (Nielsen K. A., 2007, s. 517). Jeg er klar over, at aktionsforskningen er en udskældt forskningsdisciplin og regnes for en bastardmetodologi af især positivistiske videnskabstraditioner (Nielsen & Svendsson, 2006). Men for mig er denne triangulering imellem praksiserfaring, teoretisk erkendelse og filosofisk refleksion noget af det tætteste, man kan komme et egentligt sandhedsbegreb31. Endvidere fandt jeg aktionsforskningens store fokus på forskerens aktivistiske engagement i genstandsfeltet (Gummesson, 2000) meget tiltalende. Aktionsforskeren skulle ikke bare kigge på, men så at sige være en del af legen. Aktionsforskeren skulle ’kontaminere’ genstandsfeltet med hans eller hendes teoretiske antagelser samtidig med, at genstandsfeltet skulle ’kontaminere’ vidensskabelsen med dens praksisser og metoder. Projektet lagde i en vis grad op til etablering af et fremtidsværksted med dertilhørende kritikfase, fantasifase og virkeliggørelsesfase (Jungk & Müller, 1998), men dog uden fremtidsværkstedets socialpolitiske agenda. Dette projekt skulle heller ikke være et kvasieksperiment med dertilhørende beskyttelse mod virkelighedens luner (Nielsen K. A., 2007), men derimod et selvledelsesbegreb lutret af den moderne organisations omskiftelighed. Der var således ikke tale om en fuldstændig tilegnelse af aktionsforskningstraditionen, da der i projektet også var en række forhold, der ikke umiddelbart pegede i retning af aktionsforskning. Blandt andet synes især den nordiske aktionsforskningstradition at operere med et myndiggørelsesbegreb, der især rettede sig mod marginaliserede 31 Se også Hyldegaards kapitel ’Sandhederne som begivenhed’ om Alain Badious sandhedstænkning: ”Sandhederne er altså ikke, de hænder!” (Hyldegaard, 2003, s. 130-132). Se også Ole Fogh Kirkebys begivenhedsfænomenologi (Kirkeby, 2008). 85 samfundsgrupper som for eksempel indsatte, psykisk syge eller arbejdsløse, og jeg følte ikke, at dette myndiggørelsesbegreb lod sig overføre til nærværende forskningsprojekt (Nielsen & Svendsson, 2006). Her var der mere tale om en empowering myndiggørelse af i forvejen professionelle og meget kompetente videnarbejdere. Den aktionsforskning, der skulle finde sted her, måtte forholde sig til, at genstandsfeltet var meget kvalificeret og med deraf følgende mulige primadonnaattituder (Hein, 2007). Et skandinavisk aktionsforskningsideal med rødder i 70’ernes marxistiske klassetænkning (Nielsen K. A., 2007) forekom ikke egnet til den myndiggørelsesopgave, der forelå her. Også deltagerperspektivet var særligt afgørende for valget af aktionsforskningsmetodologien, simpelthen fordi emnet jo var selvledelse. Der var jo her tale om et selvledelseskoncept for navnligt videnarbejdet og ikke så meget et selvstyringskoncept gældende for det almindelige produktionsarbejde (hvilket virksomheden jo allerede havde implementeret), og derfor var projektet afhængigt af et betydeligt ejerskab hos deltagerne. Det konkrete selvledelsesprojekt og den generelle aktionsforskningsteori var således fælles om en særlig myndiggørelsestænkning. Den danske aktionsforskningsteoretiker, Kurt Aagaard Nielsen, formulerede forskellen mellem den ikke-myndiggørende managerielle selvstyring og aktionsforskningens myndiggørende selvledelse således: ”… selvstyrende grupper inden for managementteori gennemføres ensidigt og ”fra oven” i virksomheden, mens selvstyrende grupper indenfor socioteknisk aktionsforskningsteori udvikles, nuanceres og gives særpræg af parterne i et ligeværdigt samspil” (Nielsen K. A., 2007, s. 533). Som ’socioteknisk teori’, der lagde vægt på en fælles praksishorisont (ibid.), og som grundlæggende var optaget af at forske med og ikke på genstandsfeltet, leverede aktionsforskningen en stærk epistemologi til erkendelse af selvledelse. Selvledelse måtte i sagens natur udvikles ikke alene ovenfra, men også nedefra, eller som det vil hedde i den fænomenologiske forståelse: ikke alene udefra, men også indefra. 86 Selvledelse kunne ikke bare etableres på diktat, og derfor var aktionsforskningen med dens ”participative worldview” (Reason, 2002) en særdeles oplagt metodik til dette forskningsprojekt. Men det ønskede selvledelsesbegreb skulle også være et innovativt og entreprenant selvledelsesbegreb, der skulle kunne tilføre noget nyt til organisationen. Den selvledende medarbejder skulle være skabende og ikke blot selvorganiserende, og derfor kunne aktionsforskningsdesignet efter min mening ikke stå alene. Der skulle noget nyt til, og forskningsprojektet skulle i en vis forstand ’føde noget’, det vil sige tillægges et særligt natalitetsperspektiv. Et sådant natalitetsperspektiv udfoldes i blandt andre Hannah Arendts filosofi (Mortensen K. M., 2008). Dette nye skulle komme et sted fra, hvorfor forskningsprojektet lagde vægt på at være et intervenerende aktionsforskningsprogram. Råmaterialet til udvikling af eksistentiel selvledelse kunne ikke bare være et ledelsesdiktat eller individets strategisk karriereambition. Det måtte inkludere ’eksistentiel kapital’ i form af engagement, kreativitet og ansvarlighed og entreprenørånd. 2.3.2 FÆNOMENOLOGISK ANALYSE Fænomenologi er en dominerende filosofisk retning fra det 20. århundredes filosofihistorie, hvis gennembrud for det meste tilskrives den tyske filosof Edmund Husserl (1859-1938). Husserls såkaldte transcendentale filosofi fik stor indflydelse på andre fremtrædende filosoffer som Martin Heidegger, Jean-Paul Sartre, Maurice Merleau-Ponty, Emmanuel Lévinas med flere, der tilsammen bidrog til etableringen af en egentlig fænomenologisk retning indenfor kontinental filosofi ved siden af andre retninger som hermeneutik, eksistensfilosofi og dekonstruktion (Zahavi, 2007). Af hjemlige eksponenter for den fænomenologiske metode kan især nævnes Knud Ejler Løgstrup, Peter Kemp og Ole Fogh Kirkeby (Rendtorff, 2007). Den fænomenologi, der 87 dog mestendels anvendes i denne afhandling, tager afsæt i Ole Fogh Kirkebys organisationsfænomenologi (Kirkeby 2007, 2008, 2009) og står endvidere mere i den Heideggerske ontologiske fænomenologitradition end i den Husserlske epistemologiske fænomenologitradition (Zahavi, 2007). Den fænomenologiske metode søger grundlæggende at indfange livet som sådan, det vil sige indfange: ”den vitale umiddelbare skabelse af mening, der hele tide sker i menneskers individuelle og sociale erfaringsverden” (Rendtorff, 2007, s. 279). Fænomenologien er en erfaringsbåren filosofi, og dens metode går ud på at analysere den direkte erfaring af den menneskelige livsverden i en konkret og situationeret kropslig bevidsthed (ibid.) Fænomenologiens ontologiske værensbegreb er ”subjektivitetens eksistentielle grundlag” (ibid.) og indkredses ofte med formuleringen: eksistens går forud for essens. En af fænomenologiens pointer er, at mennesket altid vælger sig selv i samspil med sin situation (ibid.), og overført på selvledelsesbegrebet vil det blandt andet sige, at den selvledende må forstås som én, der altid samtidig vælger sig selv, når denne vælger at indtræde i en selvledelsessituation. Ud fra en fænomenologisk betragtning kan en analyse af selvledelse således ikke adskilles fra en analyse af selvet, og blandt andet derfor er selvledelse et begreb, der synes at transcendere almindelig rationel og systemisk ledelsesteori. Fordi der i selvledelse impliceres en aktiv selvforholden kan man sige, at selvledelse er en fænomenologisk ledelsespraksis. Ledelsesnormen i selvledelse er i nogen grad en anden end ledelsesnormen i traditionel ledelsesteori, nemlig en norm, der har dybe rødder i livsverdensfænomenerne (Kirkeby, 1998). Ifølge filosof Dan Zahavi er fænomenologi ”en filosofisk analyse af fænomenernes forskellige fremtrædelsesformer” foruden en reflekterende ”undersøgelse af de forståelsesstrukturer”, hvormed genstanden træder frem for bevidstheden (Zahavi, 2007, s. 13). Fænomenologiens genstande er således fænomenerne selv, og et fænomen bestemmes ifølge Heidegger som det, der viser sig ved sig selv, det vil sige det, der 94 Udover projektets aktionsforskningsorienterede interventions-program (Andersen & Hovgaard, 2007) bestående af især fem intensive diskussioner af filosofisk og eksistentiel art om, hvordan man som menneske i det senmoderne vidensamfund på en mere indgående måde kan forbinde sig til sit arbejde (Andersen F. , 2006), har projektet også indsamlet en mængde data gennem indlevelse (Maaløe, 2002) og gennem en række semistrukturerede minidybdeinterviews (Kruuse, 2008), (Kvale, 2008). Jeg har desuden holdt logbog med observationer, spørgsmål og erkendelser fra projektets møder og samtaler samt løbende iagttagelser. Empirien i dette forskningsprojekt er – ligesom teorien – på ingen måde entydig, og jeg har observeret i alt fire forskellige empiriske stemmer i virksomhedens forståelse af selvledelse. Ud fra en ren ’sprogfænomenologisk’37 betragtning har jeg fundet det mest interessant at observere, hvordan ordet selvledelse helt umiddelbart kan forstås på vidt forskellige måder. Jeg har fundet det interessant, at én medarbejder mestendels hører et trivselsargument i selvledelsesudtrykket, når han for eksempel siger, at han slet ikke har lyst til at arbejde i DONG Energy, hvis han ikke kunne få lov at lede sig selv, mens en anden medarbejder i det samme udtryk hører et betydeligt ledelseskrav og resonerer, at hun i så fald vil have mere i løn, hvis det nu kræves af hende, at hun skal tage et større ledelsesmæssigt ansvar for sit eget arbejde. Endvidere er det interessant, at også ledere i DONG Energy helt umiddelbart har forstået selvledelsesudtrykket på ligeså forskellige måder. Jeg har mødt ledere, der først og fremmest har hørt en aflastning af ledelsesopgaven i selvledelsesudtrykket, og jeg har mødt mere skeptiske ledere, der var 37 Jeg medgiver, at det kan være problematisk at tale om en egentlig ’sprogfænomenologisk’ position, fordi den rene sproglige betegnelse af et fænomen i sig selv kun er et overfladisk erkendelsesniveau. Om dette skriver fænomenolog Dan Zahavi: ”Man kan […] tale om forskellige epistemiske (erkendelsesmæssige) niveauer. Den lavest eller mest fattige måde, genstanden kan fremtræde på, er i de signitive akter. Disse (sproglige) akter har naturligvis en reference, men derudover er genstanden ikke givet på nogen anskueliggørende facon” (Zahavi, 2007, s. 14). Jeg gør rede for andetsteds i afhandlingen, at det ikke er selvledelse som sådan, der er fænomenet, men at fænomener (selv, mening, værdi, handling, liv osv.) så at sige ligger bag selvledelsesidealet. 95 bekymrede for, om de med selvledelse ville slippe en autonomi løs i deres afdeling, som de ikke ville kunne styre, og som efter nogen tid ville kræve meget mere ledelse. Mine observationer i DONG Energy kan koges ned til, at der i organisationen grundlæggende gør sig gældende fire arketypiske selvledelsesstemmer, nemlig både et ja og et nej til en emancipatorisk selvledelsesforståelse og både et ja og et nej til en intimteknologisk selvledelsesforståelse. Således er der et spektrum i selvledelsesforståelsen spændende fra en betydelig transitiv forståelse til et betydeligt intransitiv/emancipatorisk forståelse. I stedet for at inddele disse stemmer i kategorier af henholdsvis modne og umodne stemmer eller positive og negative stemmer eller i en magt-og-modstandsterminologi (Lohmann & Steyaert, 2006), har jeg fundet, at der i alle fire stemmer gemmer sig en legitim erkendelse, som måtte tages alvorligt og tænkes med i det overordnede selvledelsesdesign. Jeg har fundet, at denne tydelige divergens i empirifeltets helt umiddelbare forståelse af selvledelsesbegrebet ikke så meget er et udtryk for en manglende fælles italesættelse af organisationens vedtagne selvledelsesbegreb, men at denne divergens på et dybere plan er et udtryk for en implicit paradoksalitet i selvledelsesbegrebets ontologi. Den vanskeligste opgave i dette forskningsog udviklingsprojekt har været at sammentænke disse forskellige stemmer og anliggender i ét sammensat og komplekst selvledelseskoncept. * * * I dette hovedkapitel præsenteres projektets empiriske datagenerering. Det drivende spørgsmål igennem hele aktionsforskningsprocessen har været spørgsmålet om, hvordan virksomhedens selvledelsesideal, om på én gang at være en både bæredygtig og værdiskabende arbejdspraksis, i givet fald kan konceptualiseres i virksomheden. Igennem hele forskningsprojektet har jeg prioriteret at fastholde et skarpt fokus på forskningsspørgsmålet, og det er dette fokus, der har ført mig ud i et 96 metodekombinerende analysedesign (Järvinen & Mik-Meyer, 2005). Jeg kan tilslutte mig RUC-forskerne John Andersen og Gestur Hovgaard, når de skriver, at ”netop udgangspunktet i en problemformulering inviterer […] til det metodemæssige grundsynspunkt, at metodevalget må besluttes og styres af problemformuleringens karakter, og det medfører typisk metodekombination” (Andersen & Hovgaard, 2007, s. 104). Grundet projektets problemorienterede tilgang (Fuglsang et al., 2007) har jeg som nævnt ikke fundet det formålstjenligt at forblive i hverken et rent deltagerog aktionsforskningsbaseret forskningsparadigme eller i et rent fænomenologisk undersøgelsesparadigme, og det er således problemformuleringens karakter, der, efter min mening, har gjort, at dette forskningsprojekt måtte kombinere aktionsforskningen (der typisk beskæftiger sig med hvordan-spørgsmål) med den filosofiske analyse (der typisk beskæftiger sig med hvorfor-spørgsmål). Det er dette forskningsprojekts tese, at hvordan-spørgsmålet ikke kan besvares uden også at stille hvorfor-spørgsmålet. Fra et af mine metodologiske Ph.D.-kurser husker jeg især en diskussion om selve afhandlingsformen på et klassisk aktionsforskningsdesign. Én af underviserne argumenterede for, at en aktionsforskningsafhandling kunne sammenlignes med for eksempel kommentatorsporet på en DVD-skive, hvor instruktøren fortæller henover filmen om de vanskeligheder og beslutninger, som viste sig undervejs gennem optagelserne. – Jeg har det imidlertid sådan (nok ligesom de fleste), at jeg er mere til selve filmen end til kommentatorsporet. Derfor besluttede jeg tidligt i processen, at aktionsforskningsdesignet skulle kombineres med noget, der kunne give projektet en større erkendelsesteoretisk tyngde. Man kan sige, at jeg på det erkendelsesmæssige plan har være mere ambitiøs med projektet end blot at ville forstå vilkårene for en særlig forandringsproces. Det, der for mig har været mest interessant har været forsøget på at nå ind til en erkendelsesmæssig kerne i dette selvledelsesbegreb fremfor blot at manifestere en kvantitativ forandring i organisationen. Mit fokus har i dette 97 projekt først og fremmest været den kvalitativ forandring og sekundært den kvantitative. Det har med andre ord været mere afgørende for mig at nå ind til selvledelsesproblemets kerne fremfor at kvantificere et selvledelseskoncept, der let risikerede at føre til en speudoautentisk selvdannelse. Konsekvensen af dette valg er, at nærværende eksistentielle selvledelsesbegreb ikke er blevet færdigkonceptualiseret i kvantitativ forstand i løbet af forskningsprocessen. Til gengæld er det blevet konceptualiseret kvalitativt, og dette er sket på baggrund af projektets metodekombination. Langt de fleste af de erkendelser og refleksioner, som denne afhandling bringer i den fænomenologiske analysedel, er udsprunget direkte af projektets aktionsforskningsinterventioner. Igen og igen har jeg oplevet, hvordan det netop har været, når jeg trådte ud af den klassiske forskerrolle, som enten fluen på væggen eller som objektive interviewer og ind i rollen som intervenerende aktionsforsker, at jeg har fået projektets allerbedste dialoger og kommet frem til de, for mig at se, bedste erkendelser. 3.1 FORANALYSE Inden jeg præsenterer projektets egentlige aktionsforskningsproces vil jeg dog først nævne nogle indledende iagttagelsespunkter, som jeg mener har været med til at sætte scenen for projektet. Det blev efter noget tid klart for mig, at Thermal Powers selvledelsesideal havde historiske rødder i en arbejdsmoral fra (i hvert fald) den jyske elværkssektor. På et tidspunkt fik jeg af en ældre HR-kollega stukket en lille udgivelse i hånden om virksomhedskulturen på Det Sønderjyske Højspændingsværk i Aabenraa i 1940’erne og 50’erne (Clausen & Verstergaard, 2009). Bogen indeholder en meget spændende 98 fremstilling af den entreprenante ingeniørkultur og stolte elværkskultur, som angiveligt har gjort sig gældende i elværksog senere kraftvarmeværksektoren op gennem det meste af det 20. århundrede. Fremstillingen, der hovedsageligt baserer sig på interviews med 12 pensionerede Elsam-ingeniører, beskriver en særlig faglig selvagtelse, som jeg mener tåler sammenligning med for eksempel den selvagtelse, der i dag synes at gøre sig gældende i olieog gas-industrien (Rüdiger, 2011). Blandt andet bemærkede jeg følgende beretning om selvforståelsen hos en gruppe af værkets unge ingeniører: ”… mentaliteten var jo også sådan, at vi var en klan for os selv. […] Og vi tog ingen hensyn til nogen andre (i byen) end os selv. … Vi troede jo, at når vi kom og sagde, at vi var fra højspændingsværket, så kunne vi få rabat…” (Clausen & Verstergaard, 2009, s. 71). Denne stolte selvforståelse synes at gå igen flere steder i bogen. Et andet sted skriver forfatterne: ”Det lå bestemt ikke i luften, at vi skulle hente gode råd eller erfaringer fra andre danske kraftværker.” (s. 81). Det, der dog slog mig allermest i dette lille memorandum over en svunden tid i dansk industrihistorie, var den meget ansvarlige og egenrefererende gør-det-selv-kultur, som syntes at kendetegne arbejdskulturen i de sønderjyske kraftværker og senere i den daværende ELSAM-organisationen (og som i dag også gør sig gældende i DONG Energy-koncernen). Bogen indledes med en bemærkning om, at: ”Denne bog måtte hedde Ånden på værket eller Det laver vi selv!” (ibid. s. 6), og denne ånd beskrives i bogen således: ”Det var i værkets ånd, at strømmen skulle være billig for forbrugerne, at udgifterne skulle holdes nede på værket, og at man hellere selv skulle konstruere, bygge og reparere tingen end at ofre unødige penge på eksterne leverandører. Det stillede medarbejderne over for store udfordringer, men de blev samtidig vist stor tillid. […] Der var: ”en vilje til at skabe noget i Sønderjylland. At det er blevet sådan, det er jo fordi vi fik frie hænder til at bygge det op.” (s. 22). 99 Andetsteds beskrives denne ånd som de forhåndenværende søms princip med tydelige referencer til den fremgangsmåde, man havde ”rundt omkring på gårdene” (s. 72). ”Dette “forhåndenværende søms princip” har normalt større råderum i mindre håndværksvirksomheder og traditionelle landbrugsorganisationer end i moderne industriel produktion” (s. 72) indrømmer bogens forfattere. Alligevel præsenteres det som en fremgangsmåde, der ganske vist i mange tilfælde mest var af nød, men som dog på en særlig måde viste sig anbefalelsesværdigt for tiden og branchen. Igen og igen beskriver bogen en entreprenant gør-det-selv-kultur, der var kendetegnet af forskellige faktorer som nøjsomhed, ansvarlighed, snusfornuft, sikkerhed, tillid, kreativitet, risikovillighed og endda arbejdslivsbalance (s. 66-81). Da jeg læste bogen, forstod jeg meget bedre en række af de bevæggrunde, som det forekom mig, at der lå bag dette forskningsinitiativ. Projektet skulle jo på en måde formulere en opdateret og (sen)moderne udgave af dette særlige engagementfænomen, der syntes at have rødder helt tilbage til de lokale andelsforetagender med det samfundssind og den kombination af faglig integritet og social indignation, der syntes at have gjort sig gældende heri (Bager, 1992). Det slog mig, at det måske var herfor, at virksomheden havde valgt en humanfaglig forskningskandidat med en særlig dannelsestradition til at løse denne opgave. * * * To andre iagttagelser, som også har været med til at sætte scenen for projektet, skal også nævnes, selvom de begge ligger udenfor projektets egentlige empirifelt. De har dog begge gjort et væsentligt indtryk på mig, og jeg mener, at de kan være med til at kaste lidt mere lys over dette særlige engagementfænomen. Den ene iagttagelse var en bemærkning, som jeg læste for nogle år siden i en aviskronik skrevet af studenterpræsten på DTU, Jørgen Bo Christensen. I kronikken argumenterede studenterpræsten for, at nutidens ingeniørstuderende kunne sammenlignes med 100 middelalderens munke i den forstand, at begge synes optaget af at kombinere teknologiske innovationer med en højere kaldsog meningsfortælling (Christensen J. B., 2007). Synspunktet er selvfølgelig blot en uvidenskabelig holdningstilkendegivelse, men bemærkningen har dog forstærket et indtryk hos mig om, at der i ingeniørkulturen gør sig gældende en særlig faglig integritet, og jeg forstod, at det var noget af denne integritet, som virksomheden ønskede at konceptualisere i dens selvledelsesbegreb med henblik på kapitalisering. Den anden iagttagelse var en bemærkning, der faldt af HR-direktøren i Middelfart Sparekasse, Knud Herbert Sørensen, under et internt afdelingsseminar i Thermal Powers HR-gruppe. Middelfart Sparekasse var på det tidspunkt kendt for at gå foran i konceptualiseringen af selvledelse, og HR-direktøren skulle fortælle os om sparekassens erfaringer med selvledelsesarbejdet. Sørensen fortalte blandt andet om bankens seks bud for medarbejderne, hvoraf det ene lyder: ”Du er Sparekassen, også når du ikke er på arbejde.” (Bertelsen et al., 2004). Sørensen havde gjort sig den iagttagelse, at når han var rundt og fortælle om sparekassens selvledelseskoncept, blev netop dette bud ofte genstand for diskution. Han bemærkede, at når han holdt foredrag øst for Storebælt, blev dette bud ofte opfattet som kontroversielt, mens det nærmest blev opfattet som indlysende eller i det mindste uproblematisk, når han holdt foredrag vest for Storebælt. Denne bemærkning har forstærket et indtryk hos mig om, at der i virksomhedens ønskede selvledelsesbegreb var impliceret en arbejdsmentalitet eller en foretagsomhed af en særlig jysk beskaffenhed38. * * * 38 Spørgsmålet om, hvorvidt der gives en særlig jysk foretagsomhed har igennem hele forskningstemaet ligget som et uudforsket undertema. Jeg finder spørgsmålet interessant, og det kunne være spændende at udforske især, fordi DONG Energy efter fusionen i 2006 er en af de få virksomheder i Danmark, der på det administrativeog ledelsesmæssige plan fordeler sig nogenlunde ligeligt både øst og vest for Storebælt. Jeg valgte dog ikke at udforske dette spørgsmål,fordi det netop i årene efter fusionen blev opfattet som kontroversielt i organisationen, der ikke ønskede at rippe op i en overstået fussionsproces (Trong & Limann, 2009). 101 Inden jeg dog kunne designe mit aktionsforskningsprogram havde jeg behov for at få svar på et for mig centralt spørgsmål fra projektets initiativtagere. Det var tydeligt for mig, at der i virksomheden allerede var et forholdsvist klart selvledelsesideal (i hvert fald hos ledelsen i Engineering og HR), men det var indledningsvist ikke tydeligt for mig, hvorfor dette projekt skulle være et decideret forskningsprojekt fremfor et almindeligt udviklingsprojekt (Gummesson, 2000). Hvis selvledelsesidealet var så klart, hvorfor kunne det så ikke bare sættes i værk? Hvad var det for nogle udestående spørgsmål i selvledelsesbegrebet, der gjorde, at selvledelsesidealet ikke uden videre kunne implementeres, men først måtte udforskes noget mere? Disse spørgsmål stillede jeg indledningsvist til ledelsen i HR og Engineering, og jeg fik et svar, der indeholdte i alt fire forskellige hensyn: 1) For det første var der et ønske om at blive mere klar på, hvordan selvledelsesbegrebet i det hele taget skulle forstås. Ledelsen havde, som nævnt, set et engagementfænomen gøre sig gældende i organisationen, som den ikke kunne identificere helt præcist og derfor heller ikke uden videre kunne konceptualisere. Nogle af de udestående spørgsmål gik på, hvad det egentlig var for en ansvarlighed og et engagement, der udspillede sig i denne selvledelse? Hvad var denne tilsyneladende indre-drevet selvledelse egentlig drevet af? Det forekom også naturligt at spørge, om dette engagementfænomen var et særlig nationalt eller reginalt kulturfænomen. Var det noget, der hørte hjemme i en særlig dansk (eller skandinavisk) arbejdskultur (Hofstede, 1991) og derfor noget, der var vanskeligt at konceptualisere internationalt? Thermal Power var netop i gang med en internationalisering, og var, udover Norge, også engageret i Tyskland, England, Holland og Polen. 2) For det andet forekom det ledelsen, at der var noget i dette selvledelsesbegreb, der i en vis forstand lå udenfor organisationens ledelsesmæssige rækkevidde. 102 Selvledelse betød, at lederne nu skulle til at lede noget, de egentlig ikke havde ledelsesret over, nemlig medarbejdernes egne vilje, lyst, passion, meningskonstruktioner og så videre. Initiativtagerne var bevidste om, at medarbejderne, til forskel fra forretningens teknologiske og kapitale ressourcer, var en ressource, som forretningen netop ikke ejede og derfor måtte behandle andreledes end de øvrige ressourcer. Det forekom initiativtagerne, at der var noget spontant, originalt og frivilligt over dette selvledelsesengagement, og som organisationen risikerede at sætte over styr, hvis den intervenerede med en for kraftig ledelsesmæssig intentionalitet. Selvledelsesadfærden skulle være ’ægte’ og måtte derfor ikke blive for mekanisk. Endvidere var ledelsen skeptisk overfor, om man kunne konceptualisere denne selvledelse i ’injektionsform’. Selvledelsesidealet måtte udvikles med respekt for fænomenets delikate natur, hvilket vil sige, at det måtte udvikles nedefra og ikke kun oppefra eller sagt på en anden måde: indefra og ikke kun udefra. Selvledelse synes at handle om, at den enkelte på en særlig måde stiller sig overfor en eksistentiel livsfordring. Det var noget, der vedrørte den enkeltes vilje og var derfor ikke bare et videnspørgsmål eller et kompetencespørgsmål. Hvis den ønskede selvledelseskonceptualisering skulle lykkes, tydede det på, at det skulle konceptualiseres nænsomt og gennem en fri tilskyndelseskultur. 3) For det tredje syntes selvledelse ikke bare at kræve et personligt engagement og en personlig ansvarlighed fra individet, men også en særlig organisatorisk og ledelsesmæssig modenhed og ansvarlighed. Det forekom initiativtagerne, at dette selvledelsesideal stillede nogle helt særlige krav til organisationen om blandt andet at have en tillidsbaseret ledelsesfilosofi og en særlig fri og entreprenant organisationskultur. Sådanne ledelsesidealer forekom at være under pres af den corporate-governance-kultur, som den fusionerede DONG Energy-koncern syntes at foretrække. Selvledelse forstået som et særligt engagementfænomen kan 103 umiddelbart synes at have bedre vækstbetingelser i småog mellemstore virksomheder, hvor den enkelte må formodes at have en større nærhed til direktionen, og hvor der formentlig også gælder en større organisatorisk homogenitet. Men i store koncerner som DONG Energy, der efter 2006-fusionen (imellem selskaberne ELSAM DONG, NESA, Energi E2, Frederiksberg Forsyning og eldelen af Københavns Energi) tæller over 6000 medarbejdere, formodes det alt andet lige vanskeligere at opretholde en tillidsbaseret ledelsesfilosofi samt en åben og lærende organisationskultur. Den ’ægte’ selvledelseskultur kan synes at være på kollisionskurs med den systemiske og managerielle ledelsestænking, der ligger bag ledelseskoncepter som corporate governance, performance management og new public management (Gjørup, et al., 2007). 4) Endelig lagde initiativterne vægt på, at selvledelse skulle udvikles in house, det vil sige med skyldig hensyn til virksomhedens partikulære position, kultur og historie og således være meget mere robust end indkøbt generisk konsulentløsning. Det skulle være et selvledelsesbegreb The DONG Way forstået på den måde, at det skulle udtrykke noget, der var unikt for organisationen og dens historie, og som tog udgangspunkt i virksomhedens værdier. Det var vigtigt, at medarbejderne i vid udstrækning kunne genkende selvledelseskonceptets komponenter fra deres egne arbejdsvaner. - Dog skulle det samtidigt være et proaktivt ideal, der ville kunne drive medarbejderne fremad og udfordre dem til en større ledelsesmæssig og strategisk ansvarstagen for egen værdiskabelse, ikke mindst fordi Thermal Power stod midt i nogle store organisationsudfordringer omkring internationalisering, kommercialisering og energikonvertering fra især kul til gas og biobrændsler. Selvledelsesprojektet blev således begrundet som et forskningsprojekt og ikke et almindeligt udviklingsprojekt, fordi selvledelse forekom at være et komplekst og flertydigt fænomen, der kaldte på en grundigere analyse. Det var ikke mindst vigtigt 110 indstilling overfor perspektiverne i det særlige refleksive selvledelsesbegreb, som projektet efterhånden var ved at spore sig ind på. Men det blev også tydeligt for mig at dette særlige engagementfænomen var særdeles vanskelig at kommunikere, især til de personer, for hvem fænomenet ikke forekom specielt intuitivt. Jeg noterede mig også, at der var en bevidsthed til stede om en tilsyneladende ambivalens i dette selvledelsesideal, der især blev tydelig, når man søgte at konceptualisere idealet. Jeg observerede blandt andet en erkendelse af, at selvledelse i grunden handler om at lede på noget, som ledelsen ikke rigtig har ledelsesret over, og at der herfor synes at være et paradoksalt dilemma i selvledelsesbegrebet. Der var en erkendelse af, at selvledelse i en vis forstand konstituerer en overskridende ledelsesteknologi, der udfordrer den traditionelle sondring mellem arbejdstid og fritid og mellem individ og organisation. Direktionen gav dog også udtryk for nogle forbehold overfor både en alt for autonom og emanciperende forståelse af selvledelse og en alt for teknologisk og intiminvaderende forståelse. Jeg bemærkede således i en vis forstand både et ja og et nej til selvledelse forstået på den måde, at selvledelse både synes at være en løsning på videnarbejdets motivationsog produktivitetsproblematikker, men samtidig, også noget, der synes at kunne øge disse problematikker. Problemanalysefasen gav mig ikke noget klart svar på, hvordan selvledelse skulle konceptualiseres i virksomheden, men jeg følte alligevel, at jeg havde fået et godt fundament at forske videre på, ikke mindst, fordi jeg følte, at min grundlæggende tese om et ontologisk paradoksvilkår i selvledelsesbegrebet var blevet bekræftet. Af andre væsentlige læringspunkter fra interviewene, som jeg bragte med ind i de følende interventioner, ønsker jeg at fremhæve nedenstående. Det var mange af disse erkendelser og refleksioner, som jeg tog med mig ind i det videre forskningsprogram: 111  Behovet for klare mål og rammer for selvledelse: Medarbejderne råber ikke kun på mere selvledelse, men også på mere ledelse  Erkendelse af kreativitetens paradoks: Ofte kan for meget frihed være ødelæggende for kreativiteten  Alle medarbejdere er videnarbejdere, også HK’eren og produktionsmedarbejderen skal agere proaktivt, kunne se ud over rutinerne og bidrage med kreative og innovative kompetencer  Selvledelse handler om resultater plus relationer  Vigtigt med opmærksomhed på selvledelsens stressrisiko og tendens til svigtende egenomsorg: Det er et problem, når den selvledende ikke selv kan sige fra  Selvledelse er ikke pligt, men vilje: Det fås ikke i injektionsform  Selvledelse er et frigørelsesparadigme og ikke kun et kompetencemæssigt udviklingsbegreb: Selvledelse må handle om frihed til medarbejderen og ikke kun om ’personlig udvikling’ efter et strategisk markedsværdi-rationale  Selvledelse skal ledes som et eksperimenterende læringsrum: Der skal være en høj fejltolerance, hvis der skal være et godt klima for selvledelse. Men der skal også være krav om læring. Men man må kun lave den samme fejl én gang  Modspillet må komme indefra: Du sidder selv med ’aben’, når du leder dig selv  Virksomhedens opgave bliver ikke at drive folk, men at passe på folk. Selvledelse hænger sammen med at være en attraktiv arbejdsplads  Selvledelse baserer sig på øget menneskelig ansvarlighed, ikke kun i relation til jobbet, men også privat. Det selvledelsesbegreb, som forskningsprojektet skulle på jagt efter, var således ikke bare en selvdisciplineringsteknologi, men derimod en understrøm af liv, ansvar og engagement, som synes at flyde parallelt med organisationens ledelsesværktøjer med videre. Det var selve håndteringen af subjektiveringen i det senmoderne arbejdsliv, 112 som jeg følte skulle være fokus for den videre forskning frem for en mere konsulentmæssig udvikling af individets selvorganiserings-kompetence. Jeg følte mig klar til at gå til næste fase af aktionsforskningsprocessen, som blandt andet adskilte sig fra problemanalysefasen ved først og fremmest at handle om medarbejderinvolvering. 3.2.2 INTERVENTIONSFASE Forskningsprojektets interventionsfase strakte sig over det meste af 2009 og bestod af fem interventionsseminarer med en fælles målsætning om at aktualisere deltagernes egen livsfilosofi i forhold til de mere eksistentielle udfordringer, som selvledelsesbegrebet synes at kalde på. Det drivende spørgsmål igennem hele aktionsforskningsprocessen var som nævnt spørgsmålet om virksomhedens konceptualisering af et på én gang bæredygtigt og værdiskabende selvledelsesideal. Aktionsforskning blev valgt som metodik på grund af paradigmets principper om en problemorienteret tilgang, deltagernes ejerskab og involvering, accepten af en eksplorativ og iterativ proces og endelig om brugen af intervenerende aktioner (Nielsen K. A., 2007). Aktionsforskning jagter generelt set genstandsfeltets myndiggørelse (ibid.) og dette projekt var på jagt efter en særlig eksistentiel form for myndiggørelse. Overordnet set skulle aktionsforskningsprogrammet undersøge selvledelsesbegrebets forudsætninger, betingelser og potentiale ved at konfrontere deltagerne med filosofiske spørgsmål som for eksempel spørgsmålet om, hvad det vil sige, at være sig selv i det senmoderne arbejdsliv. Interventionsprogrammet skulle først og fremmest levere data i form af problemstillinger, refleksioner og erfaringsudsagn til forskningsprojektet, men derudover skulle interventionerne også bane vej for en konceptualisering af den ønskede selvledelsespraksis. 113 Interventionerne skulle således rumme elementer af personlig udvikling for deltagerne i form af eksistentiel myndiggørelse. Tesen bag dette aktionsforskningsdesign var blandt andet, at den grundspænding, der gør sig gældende i selvledelsesbegrebet, er en eksistentiel spænding, som den enkelte selv må tage på sig, og som man blandt andet gennem opøvelse af egen livsfilosofisk refleksion kan blive bedre til at engagere sig i. Aktionsforskningen havde således både et kvalitativt og et kvantitativt fokus. Som nævnt afgrænsede projektet sig til Power-organisationens ingeniørområde. For at sikre en god forankring i Engineering udvidede vi følgegruppen med fire mellemledere fra området foruden de allerede nævnte kolleger fra HR-udvikling. I denne udvidede følgegruppe arbejdede vi videre med konklusionerne og iagttagelsespunkterne fra problemanalysefasen, og vi fandt frem til nogle forskningstemaer, som kunne være spændende af få belyst ud fra især medarbejderperspektivet. I følgegruppen blev vi også enige om kriterierne for udvælgelse af deltagerne til interventionsseminarerne, nemlig at de skulle basere sig på et interesseog frivillighedsprincip. Interventionsfasen blev skudt i gang med fire identiske informationsmøder, som alle medarbejdere i Engineering var blevet inviteret til via email. Engineeringorganisationen var på det tidspunkt geografisk delt imellem Skærbæk ved Fredericia og Teglholmen i Københavns Sydhavn, og derfor afholdte vi to gå-hjem-møder i både Østog Vestdanmark. På møderne berettede jeg om forskningsprojektet hypoteser, metoder og målsætninger. Jeg fortalte, at vi gerne vil ind og stille de hårde og vanskelige spørgsmål til selvledelsesbegrebet, og at vi var skeptiske overfor de gængse selvledelseskonceptualiseringer, der bar præg af en friktionsfri tænkning om kombinationen af disciplin og autonomi. Jeg fortalte, at vi gerne ville ind til kernen af selvledelsens konceptualiseringsproblematik, og at vi herudfra ville søge at formulere et både værdiskabende og værdigt selvledelsesbegreb. 114 Deltagerne på disse informationsmøder fik efterfølgende mulighed for at melde sig ind i en puljegruppe, hvorfra vi ville udvælge deltagerne til de kommende interventioner. Således sikrede vi en informeret frivillighed hos deltagerne i aktionsprojektet. I alt deltog over 50 personer i infomøderne og heraf meldte 43 sig til puljegruppen. Med en puljegruppe på over 10% af medarbejderne i Engineering var jeg ganske godt tilfreds. Herefter gik vi i gang med at designe og forberede de konkrete interventioner. Vi kom på den tanke at afholde interventionsseminarerne på en ekstern lokation, der gerne måtte ’ånde’ af noget andet end de traditionelle konferencehoteller. Stedet skulle endvidere være tilgængeligt for medarbejdere fra såvel Skærbæk som fra Sydhavnen, og valget faldt derfor på Ryslinge Højskole på Midtfyn, som både kunne imødekomme vores logistiske behov, og som kunne byde ind med nogle rammer, der oste af historie, refleksion og almendannelse (Nielsen V. N., 1991). Drejebogen for disse fem interventioner var domineret af to hovedhensyn. Dels skulle interventionen netop indeholde en intervention af livsfilosofisk eller eksistensteologisk art. Medarbejderne skulle møde noget nyt, eller i hvert fald noget, der var anderledes i forhold til den sædvanlige forretningsmæssige kontekst. Det blev således min opgave at indtræde i rollen som eksistentiel formidler af filosofisk refleksion med henblik på at skabe anledninger, hvori deltagernes egne livsfilosofier kunne udfoldes i forhold til den aktuelle selvledelsesproblematik, der var blevet valgt som seminartema. Jeg så min rolle som en slags reflektionsaktør, der skulle kunne udfordre og inspirere deltagerne til at formulere deres egne ledelsesfilosofiske tænkning omkring et værdiskabende og bæredygtigt selvledelsesideal. Jeg skulle således ikke bare være en observerende eller 115 udspørgende forsker, men en evokativ forsker 42 , der kunne byde ind med udefrakommende, men dog relevante refleksioner. Det andet hensyn, som vi fandt vigtigt, handlede om, at interventionerne skulle fremkalde deltagernes egne refleksioner omkring selvledelse (Hansen F. T., 2008). Derfor allierede jeg mig med nogle af HR-afdelingens proceskonsulenter, som med forskellige øvelser kunne få deltagerne til selv at komme på banen og bidrage aktivt med at finde løsninger til de selvledelsesproblematikker, som de blev præsenteret for. Under den fælles overskrift: Filosof for en dag! designede vi i alt fem forskellige temaer, der både lagde op til livsfilosofisk refleksion, og som skulle berøre væsentlige selvledelsesproblematikker. Forud for disse temadage brugte vi en del tid på at designe det overordnede aktionsforskningsprogram og på at mobilisere en tilstrækkelig synlighed omkring projektet i det aktuelle organisationsområde, blandt andet ved at orientere områdets ledere og i en omtale af projektet på virksomhedens intranet. Deltagerantallet på disse frem interventionerne lå mellem otte og femten personer. Hver temadag blev optaget på video, og hver deltager fik udleveret et evalueringsark. Umiddelbart efter temadagen gennemså jeg filmen, og sammenholdt med mine noter og evalueringer lavede jeg et ’udbytte-ark’ med de vigtigste indtryk og læringspunkter. Før og efter hver temadag havde jeg møder med min HR-følgegruppe, hvor vi både planlagde og evaluerede interventionerne. Selvom det overordnede set-up var ens alle gangene, eksperimenterede vi en del med formen fra gang til gang. Hovedkomponenterne var foredrag, inspirationsøvelser, individuel refleksion, grupperefleksion og en dialogproces, som vi kaldte ’Højlunds 42 Evokativ betyder fremkaldende (Politikens Store Fremmedordbog, 2003). Inspiration til denne evokative aktionsforskning kom særligt fra Ph.D. i ledelsesfilosofi, Thomas Stengade Sønderskov, der har eksperimenteret med evokative udviklingsprocesser af CSI (Corporate Social Innovation) strategier i en stor dansk videnvirksomhed. Se hans Ph.D.-afhandling: Den nye mulighed. CBS , 2011. 116 forsamlingshus’, der søgte at samle op på dagens centrale læringspunkter. Dagsprogrammet var de fleste gange som nedenstående: Morgenmad Velkomst og introduktion til dagens tema Første reflekterende workshop Pause Anden reflekterende workshop Frokost Homiletisk el. protreptisk formidling af dagstema med livsog/eller eksistensfilosofiske betragtninger Dialogforum Her følger en kort gennemgang af de fem interventioners hovedanliggender og primære udbytte: Intervention 1: Hvad vil det sige at være sig selv på arbejde? Hovedanliggende: Interventionen tog udgangspunkt i det overordnede tema om den kamp, der angiveligt er mellem at lykkes som menneske og som medarbejder. Selvledelse er også at lede efter sig selv (Andersen F. , 2006). Med udgangspunkt i teolog og livsfilosof Jakob Knudsens essay om, at det vil sige at være sig selv (nemlig en vej mellem to afveje) (Knudsen, 1965), reflekterede vi over selvledelsesbegrebets opflammede engagement, kritiske tilbagetrukkethed og selvforglemmende involvering. Primære udbytte: Selvledelse eksisterer imellem to afveje; et for svagt selv (spidsborgeren) og et for stærkt selv (fantasten). Selvet er ikke kun et 117 potentialefænomen: der er både lys og mørke i selvet. Selvledelsens belønningssystem er ikke ligefrem. ’Belønningen’ er proportionel med ’omkostningen’. Det må gøre ondt for at kunne gøre godt. Risiko for negativ selvforglemmelse. Intervention 2: ’Mig og min selvledelse’ – om ’osten’ og ’aben’ i selvledelsessituationen Hovedanliggende: Denne intervention tog udgangspunkt i to managementfortællinger om henholdsvis selvledelsens belønning (osten) 43 og omkostning (aben) 44 . Ejerskab er nøglen til succes ifølge landsholdstræner Ulrik Wilbek (Thomsen, 2009). Diskussion af selvledelsens identifikation og dis-identifikation: Det handler om at brænde uden at brænde ud. Primære udbytte: Ingen ost – ingen selvledelse, og ingen abe – ingen selvledelse. Selvledelse er både kamp og hvile. Man skal både have lyst og lov til selvledelse. Selvledelse er ikke et ego-projekt, men også et socialt projekt. Det fordrer social kapital og ikke kun human kapital. Det gode selvledelsesbegreb er neutralt; hverken på selvets eller ledelsens side. Intervention 3: Hvordan kan man være foran sig selv? Om selvledelsens produktivitet Hovedanliggende: Temadag om selvledelsens normativitet. Om selvledelsens ansvarlighedsdilemmaer. Om tilværelsens dobbelte konceptualisering som både gave og opgave. At være sig selv indbefatter en vis anstrengelse og handler om at forholde sig til sine grænser. Selvet bliver så at sige til på kanten af komfortzonen, 43 Oste-metaforen er hentet fra Dr. Spencer Johnsons berømte ’fabelbog’ om motivation og forandringsledelse: ’Hvem har flyttet min ost?’ (2001) Børsens Forlag. 44 Abe-metaforen er hentet fra en tradition i virksomheden i forbindelse med graudate-kandidaternes afslutningsceremoni, hvor de får en lille abe-figur til påmindelse om, at de nu selv sidder med ’aben’. 118 og til denne eksistensprøvelse er det moderne arbejdsliv en oplagt scene. Om inspirationens indbyggede krav om omsættelighed. Primære udbytte: Det handler om at være tilfreds med at være utilfreds. Den selvledende er ikke en ansvarshavende person, men en ansvarstagende person. Identifikation af selvledelsens paradoksalitet. Stol aldrig på win-win-konsulentens paradisfortælling i koordinatsystemets øverste højre hjørne. Kaos + skabelse! Kun den, der kender sig selv, kan lede sig selv. Pas på den lumske udnyttelse af selvet. Intervention 4: ’Sandhedens øjeblik’ – om essensen af selvledelse. Hovedanliggende: Identifikation af selvledelsen 'sandhedens øjeblik'. Temadag om selvledelsens dydsetik og en model om ’dynamisk sindsro’. Er selvledelse kongevejen til revitalisering af det senmoderne arbejdsliv (Horn, 2008)? Hvad er selvledelsens mest væsentlige byggesten? Primære udbytte: Selvledelse må rumme både en nødvendigheds-dimension og en mulighedsdimension. Hverken selvet eller ledelse har en klar essens. Derfor er selvledelsens ’essens’ en balance eller spænding. Selvledelse er ofte en respons på en ugunstig situation. Derfor kan vi ikke indfange selvledelsen. Intervention 5: Selvledelsens habitus – fra indsigt til handling. Hovedanliggende: Hvad er det, der skal forplantes i vores erfaringer for at lykkedes med selvledelse? Er det nok at være et godt menneske? Hvordan sikrer vi en både fri og handlekraftig selvledelse? Findes der gode vaner? Kan man gøre innovation og kreativitet til vaner? Seven Covey siger ja, Søren Kierkegaard siger nej45. Kan selvledelse blive en vane? Dannelsestrekanten: Protreptik, phronesis og hexis (vijle, visdom og erfaring) (Larsen M. H., 2007). 45 ”Vane betegner derfor altid noget Ufrit. Men ligesom man ikke kan det Gode uden Frihed, saaledes kan man heller ei blive deri uden Frihed, og derfor kan man med Hensyn til det Gode aldrig tale om Vane.” (SKS, EE2, 3,27). 119 Primære udbytte: Organisationen kan kun skabe selvledelsesrummet, og den enkelte må selv respondere på dette rum. Der skal en eksistentiel fordring til – og den skal gentages kontinuerligt. Selvledelse skal dannes. Det kan ikke fikses. Efter det sidste interventionsseminar sammenfattede jeg følgende foreløbige tese om selvledelsesbegrebets konceptualisering: ”Selvet og ledelse er to begreber, der ikke naturligt binder sig til hinanden. Selvet kan ikke underordnes ledelse, og ledelse kan ikke underordnes selvet. Selvledelse må derfor konceptualiseres via en udefrakommende kollisionspartner, et fælles tredje anliggende, der kunne binde de to. Dette tredje anliggende må være livet selv – det vil sige livets egen ledelse. Således er det ikke selvet i os, der leder, men livet i os! Livets ubetingede anliggender, der på én gang erfares som løsende og bindende”. Aktionsforskningsfasen har først og fremmest været et eksperimenterende forløb, der på forskellig vis har afprøvet kommunikationsformen af den eksistentielle myndiggørelse. Resultatet er ikke blevet en færdig erkendelse af selvledelse, men mere et indirekte udbytte i form af viden om metoder til det, man kunne kalde ’corporate dannelse’46, det vil sige eksistensrefleksioner i erhvervsog arbejdsliv (Hansen F. T., 2008). Aktionsforskningen har afprøvet det, man kunne kalde protreptikerens47 metode, som er filosofisk vejledningskunst ud fra et værdimæssigt eller normativt udgangspunkt (Kirkeby, et al., 2008). 46 Udtrykket Corporate Dannelse eller Corporate Bildung har jeg ’stjålet’ fra Ph.D. i ledelsesfilosofi, Dorte Hermansen, der har udforsket anvendelse af sokratiske dialogprocesser i TDC i forhold til udvikling af medarbejderbrand. Se hendes afhandling: ”Living the brand” som en brandorienteret dialogisk praxis: Om udvikling af medarbejdernes brandorienterede dømmekraft, CBS, 2009. 47 Protreptik er et græsk udtryk, der betyder at vende sig mod det væsentlige. 126 det op for mig, at det ikke var denne managementagtige kommunikation, der ville kunne realisere det ønskede selvledelsesbegreb, fordi denne simpelthen ikke formår at bryde igennem til medarbejderens intransitive viljesdimension. Jeg havde under mine forberedelser gjort mit bedste for at kommunikere efter virksomhedens traditionelle management-jargon, og så oplevede jeg i denne samtale, at jeg var ved at miste den eksistentielle legitimering af projektets selvledelsesbegreb. Jo mere, jeg prøvede at leve op til rollen som traditionel forandringsagent, jo mere eksistentiel legitimitet mistede jeg. Jeg blev derimod udfordret af denne leder til at designe og kommunikere selvledelse, så det netop adskilte fra det traditionelle performance mangagementbegreb og endvidere at fastholde en non-manageriel begrundelse i selvledelsesbegrebet. Jeg skulle ikke bare spille rollen som traditionel HR-konsulent, men derimod være den teolog, jeg var, og byde ind med eksistentielle refleksionsanledninger. Denne samtale var en slags mageløs opdagelse for mig, fordi jeg trods kritikken af min Power-Point-præsentation blev inspireret til at fastholde det spor, jeg (qua min værdibaserede forankring i et non-merkantilt univers, nemlig det klerikale) oprindeligt havde tiltænkt projektet. Og således følte jeg mig inspireret til at træde mere i karatker som teolog. Respondenten sagde til mig, at jeg, fordi jeg i udgangspunktet repræsenterede nogle eksistentielle og ikke-forretningsmæssige anliggender, ville kunne nå længere 'ind til mennesket i medarbejderen' med min kommunikation, end den traditionelle HR-funktion nogen sinde ville kunne nå med sin. Simpelthen fordi jeg qua min baggrund var mere fri i forhold til den forretningsmæssige dagsorden. Medarbejderen ved godt, at HR i sidste ende er på ledelsens side, sagde han, men at jeg qua min forskerrolle og ikke mindst min teologiske baggrund kunne frigøre mig fra denne rationelle logik og dermed trænge anderledes igennem med min kommunikation. Hos denne respondent mødte jeg en efterspørgsel efter noget, som den traditionelle HR-funktion kun sjælden er leveringsdygtig i, nemlig en eksistentiel begrundelse af den arbejdslivsfordring, som gør sig gældende i det senmoderne videnarbejde og en 127 begrundelse, der ville kunne transcendere de traditionelle forståelser af selvledelse som henholdsvis selvstyring eller selvskabelse. Hvis han havde ret i dette, og hvis denne fordring var af en vis væsentlighed for, at individet kunne binde sig til forretning og omvendt, så ville man kunne konkludere, at den normative formidling, som man for eksempel finder i den forkyndende teologi eller i den filosofiske vejledning eller i den protreptiske coaching, ville kunne anvendes i langt større skala inden for ledelseog organisationsudvikling (Kirkeby, 1998, 2008, 2009). Opdagelsen var ’mageløs’, fordi jeg følte mig bekræftet som teolog og som dannelsesaktør, og fordi jeg følte, at min baggrund pludselig gav meget mere mening i forhold til opgaven om at konceptualisere selvledelse. Jeg følte pludseligt en dybere og mere meningsfuld samhørighed med den foranliggende opgave. * * * Nogle måneder forinden dette for projektet erkendelsesmæssige gennembrud havde jeg en lignende oplevelse. Jeg var sammen med en proceskonsulent fra HR blevet inviteret til at give et oplæg om forskningsprojektet på et afdelingsseminar i Powers Backofficefunktion, og da vi sidst på dagen arrangerede en caféproces omkring selvledelsens eksistentielle temaer, følte vi pludselig, at vi lykkedes med en sjælden gennemslagskraftig kommunikation. Der opstod en særlig fri og utvungen stemning i denne caféproces, og som for deltagerne forekom at være usædvanlig for konteksten, men uden at være upassende. Jeg kunne se på deltagernes ansigter, at der her var noget, der virkede, og jeg noterede mig, at der havde været en ejendommelig stemning af dels noget fredfyldt og eksistentielt forløsende over denne proces og dels noget handlekraftigt og virkelystskabende. Jeg oplevede, at vi var lykkedes med at skabe rammerne for en eksistentiel forbindelse mellem individets trang til livsopfyldelse og organisationens behov for engagement. Jeg husker, at jeg kørte hjem den dag med en 128 sjælden begejstringsfølelse over mit arbejde og med en stærk følelse af mening. Jeg har flere gange siden forsøgt at genskabe denne situation, men uden held. Selvom situationen ikke kunne genskabes, var oplevelsen alligevel vigtig for projektet, fordi det bestyrkede mig i min overbevisning om, at et eksistentielt formidlet selvledelseskoncept ville kunne skabe den ønskede engagementforbindelse imellem individ og organisation. At processen ikke kunne genskabes er ikke i sig selv diskvalificerende i forhold til især eksistensfilosofisk erkendelse. Ifølge eksistensfilosofisk erkendelse kan 'det egentlige' ikke etableres ad systemisk vej. * * * Projektets tredje væsentlige iagttagelse står i kontrast til ovenstående positive oplevelse. Nogle måneder senere stod jeg igen overfor samme gruppe medarbejdere i Backoffice, men denne gang i en lidt anden anledning. Jeg havde efter samtaler med lederen i Backoffice udvalgt området til et pilotprojekt til konceptualisering af selvledelse. Efter et par møder med lederen og et par nøglemedarbejdere i afdelingen var turen kommet til et egentligt selvledelsesseminar for hele området. Men midt i min præsentation følte jeg pludselig, at jeg var ved at tabe hele mit opbyggede momentum på gulvet. Jeg fik pludselig en dårlig fornemmelse af noget, der i værste fald kunne minde om eksistentiel manipulation. Det gik op for mig at jeg her var gået for langt i min eksistentielle formidling, og at jeg ikke bare havde udfordret medarbejderen til, at de skal eksistere, men også til, hvordan de skal eksisterer, nemlig på en værdiskabende måde. Herved var jeg kommet til at overtræde eksistensfilosofiens mandat (Bultmann, 1967, s. 59). Heldigvis mobiliserede tilhørerne en modstand imod det, jeg var i færd med at kommunikere, og jeg tror ikke, at der skete nogen varig skade. Bagefter 129 reflekterede jeg over, at jeg her nok var kommet til at overskride den urørlighedszone, som teolog og filosof K.E. Løgstrup blandt andet skriver om (Løgstrup K. , 1983). Forskellen på de to processer i Backoffice var, at jeg her i anden omgang blandt andet var blevet bestilt af afdelingsledelsen til at drive et selvledelseskoncept igennem i afdelingen, og at jeg i denne proces var kommet til at træde over en usynlig grænse mellem det transitive og det intransitive. I mine noter skrev jeg blandt andet: ”at man kun kan ville det, man skal, hvis viljen i forvejen er dertil. Derudover kan viljen ikke tvinges (Frankl, 1969)". Det hører dog også til historien, at der aktuelt i afdelingen var nogle uforløste stressproblematikker, der gjorde at tilhørerne ikke på samme måde som tidligere var positivt stemt overfor selvledelseskonceptet. Således erfarede jeg i forbindelse med mit pilotprojekt i Backoffice både min bedste og min værste præstation under dette aktionsforskningsprogram. Jeg lærte omkring den positive oplevelse, at visse forudsætninger måske gjorde sig gældende, men at den egentlige kausalitet bag oplevelsen nærmest var umulig at indfange og formulere kognitivt. Magien lod sig ikke systematisere, konkluderede jeg. De forudsætninger, hvorom der dog kunne siges noget, var, at kommunikationen var spontan, umiddelbar, uden et udtalt forventningspres og underlagt en frivillighedskontrakt. Det, man måske kan lære heraf, er, at man ikke kan gentage prøvehandlingen rent klinisk, men at man dog kan gentage forudsætningerne og således sandsynliggøre en anledning, hvorved ’magien’ måske igen lader sig indfinde. 130 4. TEORIRAMME ”Mellem Aand og Aand er et ligefremt Forhold utænkeligt”50 ”Bruddet gjør Inderligheden til den størst mulige”51 Søren Kierkegaard I dette kapitel præsenteres det litteraturfelt, som forskningsprojektet har anvendt og været informeret i. Projektet har, som nævnt, taget udgangspunkt i et alternativt teoriområde i forhold til traditionel selvledelsesteori ved hverken at tage afsæt i merkantil, sociologisk eller psykologisk teori (Neck & Houghton, 2006). Afhandlingens teorifelt, der især kendetegnes af en intransitiv forståelse af selvet (Grøn, 2002b), kaster et særligt lys på selvledelsesbegrebet og problematisere blandt andet en ligefrem og strategisk konceptualisering af selvledelse. Med dette teoriområde restitueres selvet i selvledelsesbegrebet og løftes op fra en rolle som ledelsesgenstand, til at være en del af ledelsesbegrebets subjektivitetskompleks (Kirkeby, 2006, 2007, 2009). Det er som nævnt afhandlingens tese, at selvet må på bane som autonom og eksistentiel kategori, hvis selvledelse ikke bare skal blive en intiminvaderende og selvteknologisk disciplin, men derimod en ledelsesfilosofi, der formår at tilføre et originalt engagement og et skabende entreprenørskab til organisationen. Afhandlingens teoriområde er på flere måder en kritisk teoretisk position, men det er ikke kun det. Det er også en konstruktiv og intervenerende position, der insisterer på, at 50 (AE, SKS, 7, 224) 51 (AE, SKS, 7, 520) 131 viden må konkretiseres i handling og på, at erkendelse skal blive til indlevelse. Afhandlingen er kritisk i den fortand, at den anvender et teorifelt, der altid er på udkig efter splittelsen imellem fortællingen og erfaringen. Det er et teorifelt, der i sin grund er skeptisk overfor friktionsfrie win-winkonstellationer (Rasmussen, 2006) og udviklingsoptimistiske selvkonstruktioner (Jensen J. I., 2007), som ikke synes at kunne erkende grundlæggende eksistentielle erfaringsfænomener som splittelse, misfit, diskontinuitet og paradoksalitet. Afhandlingen er konstruktiv i den forstand, at den benytter en praktisk-teoretisk teoriposition i lighed med områder som anvendt filosofi og praktisk teologi. Eksistensfilosofien er en virkelighedsnær eksistensfilosofi, der insisterer på, at eksistens ikke bare skal forstås som spekulativ refleksion, men som et anliggende, der direkte melder sig i hverdagen. Om eksistensens virkelighedsdimension skriver Søren Kierkegaard i sit filosofiske hovedværk Afsluttende uvidenskabelige Efterskrift (1946) blandt andet: "vi Mennesker har Hovedet fuldt af store Forestillinger, og saa kommer Existentsen og byder os det Dagligdagse" (AE, SKS, 7, 437). Det er særligt forholdet mellem eksistens og handling, som jeg her er interesseret i, og derfor har jeg fundet det naturligt at supplere eksistensfilosofien med politisk filosofi. Kapitlets to indledende kierkegaardcitater, der også stammer fra samme hovedværk, er nævnt som et forsøg på at fremhæve to af de principper, der synes at gøre sig gældende i den eksistensfilosofiske tilværelsestydning, og som afhandlingen finder også gør sig gældende i konceptualiseringen af et kommercielt selvledelsesbegreb. Afhandlingen finder for det første, at det er selve splittelsen i selvledelsesbegrebet (imellem det intransitive selv og den transitive ledelse), der muliggør, at egentlig selvledelse kan konceptualiseres i virksomheden. Afhandlingen finder, at egentlig selvledelse er en paradoksal figur, og at det må være et mål at opretholde denne paradoksalitet. Egentlig selvledelse er i mange tilfælde noget, der opstår på trods af en given ledelsesintention, fordi det som fænomen ikke bare er ledelsesrefererende, men også selvrefererende. 132 Ifølge afhandlingens teoriposition kan denne selvreference ikke ledes direkte, men måske kan den ledes indirekte. Selvledelse er ikke et kompromis, men en radikalitet. Selvreferencens kredsende bevægelse og indirekte formidling er det andet princip, som afhandlingen finder gør sig gældende i selvledelse, nærmere bestemt i spørgsmålet om ledelse af selvledelse. Egentlig selvledelse kræver et intransitivt selv, og dette selv har karakter af ånd ifølge Kierkegaard52. Derfor gælder der et princip om indirekte meddelelse, når dette selv skal dannes(/ledes). Når Søren Kierkegaard skriver, at et ligefremt forhold imellem ånd og ånd er utænkeligt ("i Forhold til den væsentlige Sandhed" som citatet fortsætter AE, SKS, 7, 224) handler det om, at selvets anliggender i positiv forstand er udenfor pædagogisk og ledelsesmæssig rækkevidde. Dette betyder ikke, at der ikke er noget at sige og gøre vedrørende selvets dannelse (og ledelse), men det betyder, at det, der skal siges og gøres, må ske indirekte. Dette indirekte meddelelsesprincip er et meget centralt tema i hele Kierkegaards forfattervirksomhed, jævnfør pseudonymiteten og forfatterskabets indviklede vekslen mellem direkte og indirekte meddelelse. Kierkegaards dialektiske formidlingsstil handler om at fremprovokere en personlig stillingtagen og om, at læseren tilegner sig en større inderlighed (Bertung, 2009). Ifølge kierkegaardkender Birgit Bertung åbner denne særlige meddelelsesdialektik en mulighed for, "at læseren selv kan nå frem til "det sande"" (Bertung, 1994, s. 15). 52 Selvet er Ånd jævnfør Kierkegaards kendte syntesebestemmelse: "Mennesket er Aand. Men hvad er Aand? Aand er Selvet. Men hvad er Selvet? Selvet er et Forhold, der forholder sig til sig selv, eller er det i Forholdet, at Forholdet forholder sig til sig selv; Selvet er ikke Forholdet, men at Forholdet forholder sig til sig selv. Mennesket er en Synthese af Uendelighed og Endelighed, af det Timelige og det Evige, af Frihed og Nødvendighed, kort en Synthese. En Synthese er et Forhold mellem To. Saaledes betragtet er Mennesket endnu intet Selv." (SKS, SD, 11, 129). 133 Ud fra en livsog eksistensfilosofisk tænkning må man stille det generelle spørgsmål, om selvet i det hele taget kan reduceres til en ledelsesgenstand i ren manageriel forstand (Grøn, 2002b). Forudsætter al tale om selvledelse ikke, at der nødvendigvis må være et frit og autonomt selv at lede på? Og stilles der dermed ikke nogle særlige æstetiske og etiske krav til organisationsledelsen om at være sin ledelsesgenstand værdig, hvilket vil sige, at den må give rum for nogle ubetingede kategorier i bestemmelsen af selvledelse ved siden af de mere kommercielle og formålsrationelle betingede kategorier? En stor del af afhandlings teorifelt handler således ikke om selvledelse i direkte forstand, men er udvalgt, fordi det netop omhandler nogle af de livsfilosofiske og eksistentielle forhold og vilkår, som afhandlingen finder er påtrængende i konceptualiseringen af det ønskede selvledelsesideal. Særligt afhandlingens teologiske litteratur kan ved første øjekast synes aparte i forhold til den kommercielle konceptualiseringsopgave af en almindelig sekulær ledelsesteknologi. Men jeg har fundet teologien relevant, fordi den dyrker en tilværelsestydning, der kredser om en særlige paradoksal idé om, at det transcendente, det evige og det sande kan meddele sig i det immanente, det timelige og det pragmatiske. Denne idé stammer fra teologiens paradoksale inkarnationsfortælling, og derfor er tanken om, at et egentligt og intransitivt selv kan gøre sig gældende i en strategisk og transitiv ledelseskontekst ikke en fremmed tanke for en teolog. Teologiens tilværelsestydning kan endvidere kaste lys på selvledelsens normativitetsproblematik. Fordi selvledelse er underkastet en dobbelt suverænitetsproblematik (Schmitt, 2009 (1922)) (selvet kan ikke underlægges ledelse, og ledelse kan ikke underlægges selvet), synes selvledelsesbegrebet at kalde på et ubetinget anliggende, der kan transcendere de to ellers suveræne anliggender. * * * 134 Afhandlingens teorifelt er overordnet fænomenologisk og kan underinddeles i tre forskellige positioner, nemlig livsfilosofi, eksistensfilosofi og politisk filosofi. Som nævnt valgte jeg at lægge ud med livsfilosofi i mit interventionsdesign. Blandt andet fordi jeg følte, at der her var en filosofisk tradition, der var umiddelbar, nem at formidle, og som jeg følte lå tæt på den livsrefleksion, der almindeligvis pågår blandt reflekterende mennesker, herunder også ingeniører i kraftværksektoren. Efterhånden, som projektet skred frem, fandt jeg dog livsfilosofien for svag i forhold til selvledelseskontekstens stærke managementrationale og performancelogik. Jeg følte ikke, at livsfilosofien kunne producere en subjektivitetsfigur, der var stærk nok til at udfordre homo oeconomicus-figuren. Livsfilosofien er i reglen også en meget positiv filosofi, og jeg følte den manglede en dybere erkendelse af selvledelsesbegrebets ontologiske splittelse og paradoksalitet. Figur 4: Overblik over forskellige teoripositioner i selvledelsesbegrebet Traditionel selvledelsesteori Selvledelsespositioner Afhandlingens teorifelt Kritisk teori Konflikt (Livsfilosofi) Eksistensfilosofi   Paradoks   Politisk filosofi Livsfilosofi Intimteknologier Synergi Jeg fandt også livsfilosofien for intentionsløs i forhold til den eksistentielle tænkning, som jeg var tiltrukket af. For eksempel skriver livsfilosof K. E. Løgstrup i Opgør med Kierkegaard (1968), at mennesket ikke behøver at reflektere så indgående over sin egen identitetsproces: "Mennesket behøver ikke reflektere på sin egen selvstændiggørelse, det behøver ikke at reflektere på den opgave at blive sig selv, det har bare at realisere sig i den suveræne livsytring, så sørger livsytringen - ikke 135 refleksionen - for at mennesket er sig selv." (Løgstrup K. , 1994 [1968], s. 96). I den akademiske diskussion imellem livsfilosoffen Løgstrup og eksistensteologen Søren Kierkegaard er jeg mest på den kierkegaardske side53 og tilslutter mig de kritikere, der mener, at Løgstrups kritik baserer sig på en fejllæsning af Kierkegaards eksistensteologi (Christoffersen, 2007). Løgstups af-sig-selv-princip er et sympatisk skabelsesteologisk princip, men det er også et princip, der er meget lettere sagt end gjort. Det at realisere sig i den suveræne livsytring er en meget radikal proces, og det synes, især i denne særdeles performative kontekst, at være noget, der kalder på nogle helt særlige anledninger. Og det er behovet for disse anledninger, der for mig at se nødvendiggør en eksistentiel refleksion. Eksistensfilosofiens tanker er for mig at se netop sådanne anledninger, der kan fremkalde individets selvstændiggørelse, fordi denne selvstændiggørelse kræver et reflekteret grundlag. Eksistensfilosofien er skeptisk over for tanken om, at den rene væren er et tilstrækkeligt korrektiv for mennesket, og derfor er den optaget af, at man i stedet må forholde sig eksistentielt til tilværelsen og til den opgave, det er at være sig selv (Bertung, 2009, s. 15). En lignende skepsis overfor især Martin Heideggers værensbegreb findes hos Hannah Arendt. Arendt-kender Einar Øverneget skriver, at den praktiske fornuft ”ikke nødvendigvis bringer mennesket i retning af noget, der kan betegnes som fremskridt for menneskeheden” (Øverenget, 2001, s. 33). Ligesom det kræver et fysisk slid ifølge vor tids sundhedsapostle at holde kroppen sund (Karlsen, 2008), er det nærliggende at antage, at det også må kræve en særlig mental anstrengelse at holde sindet sundt (Skov, 2009). Ifølge Kierkegaard er det at 53 Knud Ejler Løgstrup er fænomenolog og har udviklet en egentlig teologisk fænomenologi på dansk. Løgstrups naturlige teologi er blandt andet vendt imod eksistensteologien, og han repræsenterer en mere skabelsesteologisk orientering. Overfor denne skabelsesteologi eller naturlige teologi, som den også hedder, står den mere åbenbaringsteologiske orientering, som for eksempel kommer til udtryk i Søren Kierkegaards teologi og ikke mindst i Karl Barths teologi. 142 disciplineret. ”Subjektet er aldrig til tiden" skriver den franske psykoanalytiker Jacques Lacan (1901-1981), det er "altid enten for meget eller for lidt” (Hyldegaard, 2003, s. 16). Selvet er kort sagt utidigt (ibid.), og det er antageligt netop selvets utidige og impulsive natur, der er grundlaget for dets kreative og innovative potentiale. Søren Kierkegaard skriver om selvets ejendommelighed og at det i eksistentiel forstand er en livsopgave at fremme individets ejendommeligheder56. Måske er det ud fra en sådan erkendelse, at ledelsesteoretiker James March har foreslået fjolleriet som ledelsesmetode (March, 2008). I det hele taget er der i disse år er stor interesse for alternative, eksperimenterende og mere legende ledelsesteorier. "Rock’n’roll-ledelse, Management by Football eller Corporate Kindergarten" er ifølge Steen Hildebrandt nogle af de nye og alternative tilgange til ledelse, som i dag melder sig, og som i det mindste indikerer at det gamle og velkendte ledelsesparadigme ikke længere synes at slå til (Pedersen J. H., 2011). * * * For at kunne komme længere ind i dette intansitive og infinitte selvbegreb valgte jeg, som nævnt, at gå til et alternativt teorifelt i forhold til traditionel selvledelsesteori. Det selvledelsesbegreb, jeg søger at skrive frem her, er grundlæggende set ikke et synergibegreb som hos den positive selvledelsesteori (Kolind & Bøtter, 2012) eller et konfliktbegreb som hos den kritiske teori (Salomon, 2007), men et paradoksalt begreb. Afhandlingens selvledelsesteori er en radikal og paradoksal teori, der sammentænker selvledelsens to grundforhold, men uden at opløse dem. Jeg valgte som nævnt at se nærmere på livsfilosofi, eksistensfilosofi og politisk filosofi. Og det selvledelsesbegreb, der er kommet ud af denne analyse, er en selvledelse, der ikke er et kompromis, men en radikalisering (Mortensen J. N., 2012, s. 20). 56 ”Af Styrelsen er ethvert Menneske skjenket Eiendommelighed. Livets Betydning skulde saa just være at gjennemføre denne Eiendommelighed, styrkes og modes i de Collisioner, som den maa frembringe med Omverden […] Al frelse for et Menneske ligger i at blive Personlighed” (SKS 26, p.346-347). 143 4.2 SELVLEDELSESLÆSNINGER I LIVSFILOSOFI Virksomheden synes med dens dobbelte ideal om et både virksomt og sundt selvledelsesbegreb at være løbet ind i en problematik, der forgrener sig ud over det rent ledelsesog organisationsteoretiske fagområde og ind i det filosofiske og eksistentielle fagområde. Hvis den ønskede selvledelse skulle lykkes, var det ikke nok alene at konsultere den praktiske selvledelseslitteratur, man måtte så at sige bevæge sig endnu længere 'upstream' fra selvledelsens hvordan til selvledelsens hvorfor. Og hvis selvledelse skulle lykkes, måtte man blive klogere på ikke bare de psykologiske motiver bag motivation og engagement, men især også på de mere eksistentielle grundmotiver bag fænomener som mod, passion, indignation og mening57. Selvledelsesbegrebet synes at kalde på en frivillighed, som er et engagement, der er af en helt anden karakter end lønarbejdets almindelige engagementsbegreb (Aagaard, 2007) og derfor kaldte konceptualiseringen af selvledelse på teoretisk assistance udefra. For at lykkes med dette projekts filosofiske interventionsprogram valgte jeg tidligt i processen at anvende den forholdsvise lettilgængelige livsfilosofi, fordi den i en vis forstand er en 'demokratisk' filosofi forstået på den måde, at den er en filosofi, vi alle har adgang til og som akkumuleres direkte gennem egne filosofiske erkendelser og livsrefleksioner (Pahuus M. , 1995c) (Hansen C. , 2005). Livsfilosofien er simpelthen en filosofi om livet, af livet (Pahuus M. , 1998), og dens ærinde er ifølge Mogens Pahuus at "besvare spørgsmålet om, hvad det egentlig vil sige for et menneske at leve, og hvordan mennesker bedst lever livet." (Pahuus M. , 1995c, s. 8) 57 For distinktion mellem det psykologiske og det eksistentielle selv, se blandt andre Ole Fogh Kirkebys 'Selvet Sker - bevidsthedens begivenhed’ (Kirkeby, 2008, s. 89). 144 Erfaringsbaseret livsfilosofi er et godt sted at starte, når man ønsker at udvikle et bæredygtigt selv(ledelses)begreb, fordi det er en empirinær filosofi. Det er ikke en tung akademisk filosofi, der kræver et fagfilosofisk forhåndskendskab med et særligt filosofisk vokabularium, men derimod en praktisk filosofi, der i udgangspunktet kun kræver en evne til at undre sig (Hansen F. T., 2008) og en stræben efter en dybere livsfølelse (Feilberg, 1881). Livsfilosofi er en positiv og forsonende filosofi, der næres af menneskers søgen efter lykke, livsmod og livsglæde (Pahuus M. , 1995c). Og som nævnt handler det livsfilosofiske projekt om at "forsone mennesket med sit liv ved at forsone det med livet i sig selv” (Kirkeby, 2002, s. 211). Livsfilosofi passer godt til selvledelsesbegrebet, fordi der iboende i dette begreb også er en søgen efter 'sig selv' (Andersen F. , 2006). Samtidig passer livsfilosofi godt til dette konkrete projekts aktionsforskningsmetode og deltagerbaseret design. Det empiriske udviklingsmål var ikke at formulere en abstrakt og utilgængelig selvledelsesteori, men at undersøge betingelserne for en kvalitativ selvledelsesudvikling. Antagelsen var, at selvledelse som sådan ikke handlede om, at deltagerne skulle tilegne sig ny viden eller nye (selv)teknologier, men at den refleksionskompetence og det ansvarlighedsbegreb, som medarbejderne ifølge observationer allerede havde i sig, skulle udvikles og stimuleres. Alligevel nåede jeg efterhånden frem til den erkendelse, at livsfilosofien ikke kunne slå til som filosofisk grundlag på grund af managementlogikkens stærke og intimiderende karakter i det professionelle arbejdsliv (Tynell, 2002). Derfor valgte jeg at bevæge projektet ind i den eksistensfilosofiske og -teologiske refleksion, som jeg selv var meget optaget af, og jeg forsøgte i højere grad at byde ind med nogle mere eksistensfilosofiske refleksioner i forhold til de selvledelsesproblematikker, som blev diskuteret, for eksempel spørgsmålet om, hvad det egentlig vil sige at være sig selv i arbejdet. Min tanke var, at eksistensfilosofien med dens radikale og paradoksale 145 tilværelseserkendelse kunne levere nogle vigtige byggesten til konceptualiseringen af det, som jeg efterhånden begyndte at konceptualisere som det fænomenlogiske subjekt. Det fænomenologiske subjekt er en subjektivitetesposition, der byder ind med en tredje selvteori imellem den essentialistiske selvteori og den konstruktivistiske selvteori (Tønnesvang, 2006), (Zahavi, 2002). Jeg mener, man kan komme rigtig langt med livsfilosofi, men jeg deler dog også den opfattelse, at man ikke kan komme hele vejen (Thomassen, 1987). Man kan i en vis forstand sige, at jeg har brugt livsfilosofien til at løse medarbejderens selv fra den institutionelle og markedsrationelle binding, der konstant truer med at indfange og bemestre selvet, og at jeg har brugt eksistensteologien til at binde dette frigjorte selv til noget andet (end sig selv), nemlig til nogle mere universelle og ubetingede livsanliggender (Thomassen, 1987). Livsfilosofi er en relevant emancipitationsfilosofi, men kun i første omgang. Den taler ikke normativt og foretrækker at bestemme mennesket efter en mere spontan og naturlig livsførelse. Og netop derfor kan livsfilosofien efter min mening kritiseres for at resultere i en endnu mere lumsk og invaderet identitetsskabelse (Foucault M. , 1991). Livsfilosofien er dog relevant i den forstand, at den går ind i det som livsfilosof Mogens Pahuus beskriver som en eksistenskamp mellem livsfølelsen og hverdagsfølelsen (Pahuus M. , 1998). Konflikten i selvledelse er måske en konflikt om, at vi mere end nogensinde før står med den udfordring at skulle integrere disse to i et fælles hele. Det senmoderne videnarbejde synes både at skulle opfylde et behov for at leve af og at leve for. Derfor går selvledelsesopgaven i dag netop ud på at skabe konstruktive og gensidige forbindelser mellem hverdagsfølelsen og livsfølelsen. Det er ”uundgåeligt, at man lever en stor del af sit liv i hverdagsfølelsen" (1998, s. 35) skriver Pahuus, og skal man opleve en dybere erfaring end denne dagligdages trummerum, må man anstrenge sig og "prøve at mobilisere det dybereliggende i en selv" (ibid.). 146 Man kan ikke direkte disponere over livets kilde i sig selv, skriver han. "Man kan ikke få livets kilde til at rinde eller vælde efter behag - eller på beslutning - eller gennem en direkte indsats. Men mere indirekte kan det lade sig gøre" (ibid.). Blandt andet handler det om at lykke ikke bare skal være en oplevelseskategori, men også må blive en måde at leve på. For Pahuus handler det om at skelne mellem "det mere overfladiske og det kernemæssige i en person" (s.44). I denne kamp fremhæver han kedsomhed og livslede som vitalismens modsætninger og giver tre forklaringer på, hvordan det kan være, at mange i det moderne samfund har så svært ved at skabe en god sammenhæng mellem livsfølelsen og hverdagsfølelsen: 1. "[…] når vi i vort arbejdsliv vænner os til at være effektive, at frembringe stadig flere produkter i løbet af det samme tidsrum, så tager vi den forventning om at være produktive med os over i døgnets andre timer, og derfor prøver vi at maksimere oplevelserne, når vi udfylder vores fritid: Ved at bruge stadig flere forbrugsgoder på en gang, ved at skulle nå mange ting i løbet af en weekend. Denne generelle fortravlethed eller tidnød forværrer rastløsheden i ventesituationen." (s. 41-42). 2. "Nok gælder det, at de [unge mennesker] har tid og frihed dertil. De er jo fritaget for at skulle sørge for sig selv. Og nok stiller man netop i vore kultur forventninger til dem om, at de skal prøve at finde frem til, hvad de rummer, og hvem de er. Men problemet er, at de unge ikke føler sig konfronteret med virkelige udfordringer, sådan at det, de foretager sig, gør en forskel. De føler ikke, at det er noget, der for alvor betyder noget i den givne verden. Den bliver tom og triviel." (s. 42). 3. "[…] for det tredje […] er der en naturlig tendens til, at man, før man endnu har erfaret hvilke evner og hvilke kræfter man har, forventer det ubegrænsede, det fuldkomne af sig selv og verden, og da den given samfundsmæssige verden altid 147 er begrænset og fastlagt, kommer man til at forkaste den som uinteressant, triviel, kedsommelig, småtskåret - og da længes man efter det helt anderledes, det egentlige" (s. 42). Mogens Pahuus er en livsfilosof, der ikke står i et så radikalt opgør med eksistensfilosofien som for eksempel Løgstrup (Pahuus M. , 1995c, s. 213). Pahuus' livsfilosofi er på mange måder en eksistentiel livsfilosofi, der ikke bare forstår mennesket ud fra en natur-humanistisk forståelse, men som også i en vis grad anerkender, at tilværelsen har opgavekarakter. "Når vi […] bliver bevidst om os selv […] bliver vi også bevidst om, at tilværelsen er en opgave" (1995 s. 8) skriver han og konkluderer: "Vi må selv føre vores tilværelse" (ibid.) [mine fremhævninger]. Jeg finder Pahuus' livsfilosofi særligt inspirerende og brugbart i dette projekt fordi han trods sin klare livsfilosofiske position er kritisk overfor at bestemme selvet alene ud fra et rent emanciptiationsideal. Pahuus er bevidst om, at lidelse må tænkes ind i livsudfoldelsen (Pahuus 1995) på lige fod med lykken, og dermed lægger han efter min mening op til en selvledelsesteori, der ikke bare handler om senmoderne selvstændighed. Den "ikke-afhjælpelige lidelse" (s. 11) "indebærer, at lykkebegrebet ikke slår til som handlingsvejledning. Det må suppleres med idealet om at bære sin skæbne og idealet om den erfarende åbenhed, som er det ideal, der sættes af eksistensen af det ulykkelige." (s.11). Selvom Pahuus giver denne eksistensfilosofiske indrømmelse, bevarer han igennem hele sit forfatterskab en positiv grundtone i forståelsen af det at være menneske (Pahuus M. , 1994, 1995, 1998, 2000) og lægger dermed afstand til eksistensfilosofiens tydning af tilværelsen som en byrde (ibid. 213). Pahuus livsfilosofi har afsæt i en række danske filosofier fra guldalderen og frem. Særligt fremhæves den "oversete danske filosof" (s. 11) Ludvig Feilberg og foruden 148 ham; Poul Martin Møller, Sibbern, Kierkegaard, Jakob Knudsen, Vilhelm Grønbæk, Karen Blixen og den senere Løgstrup. 4.2.1 DANNELSE OG LIVSVERDEN Dette forskningsprojekt søger på sin vis at konceptualisere selvledelse ved at tænke humanfilosofisk erkendelse ind i organisationsog ledelsesteori (Rasmussen, 2006), (Spitzeck et al. 2009). Humanistisk erkendelse kan ifølge denne afhandling generere en refleksivitet i forretningen (Frølund, 2009, s. 132), der synes nødvendig for at lykkes med ikke bare egentlig selvledelse, men i det hele taget med det opgør med industrisamfundets fremmedgørende, endimensionelle og mekaniske produktionsparadigme (Hildebrandt & Stubberup, 2010). Ledelsesfilosof Ole Fogh Kirkeby skriver, at man uden overdrivelse kan "fremhæve, at organisationerne i disse år gennemgår en proces, som visse europæiske stater gennemgik for to hundrede år side, nemlig overgangen fra despoti til republikansk diktatur." (Kirkeby, 2007, s. 138). Løgstrup argumenterer for, at der i et meget systemisk og teknologisk samfund på en særlig måde er brug for et livsbekræftende grundlag at være menneske på. Han skriver blandt andet: "Vor kultur bliver mere og mere teknisk og kompliceret, og derfor også mere og mere kunstig. […] kunstigheden er der ikke noget at gøre ved. Men den truer livsgrundlaget og svækker sansen for, at det er uforanderligt og definitivt. Vi befinder os i den situationen, at vor kulturs kunstighed truer det livsgrundlag, der alene kan redde den." (Løgstrup E. , 1972, s. 241). En tilsvarende advarsel kommer fra professor og læge Lars Heslet, der har markeret sig i den hjemlige debat om sundhed, sygehusdesign og især brugen af nonkonventionelle midler i sundhedssektoren. Heslets hovedtese er, at kunst helbreder (Heslet, 2010). Jeg hørte et radiointerview med ham, hvor jeg noterede mig følgende: "Gennem kunsten påvirkes og aktiveres mennesker, så de træder i fornyet forbindelse med den livslyst 149 som måske er blevet anfægtet”58. Tingene hænger sammen ifølge Heslet, og vi må medtænke i vores behandlingsstrategier, at mennesker også er irrationelle, æstetiske, etiske og eksistentielle væsner. En måde at bekæmpe denne invaderende kunstighed er, i forhold til selvledelse, at indføre et armslængdeprincip imellem selvets autenticitet og det strategiske ledelsesanliggende. Et sådant princip kunne for eksempel konceptualiseres efter Løgstups idé om en urørlighedszone omkring kerneselvet (Løgstrup K. , Urørlighedszonen, 1983). Løgstrups urørlighedszone er et kommunikationsideal, der handler om, at man i en diskussion altid bør holde sig til modpartens argumenter og afstå fra at motivfortolke disse argumenter. Løgstrups tanke er, at modpartens motiver er 'urørlige', og at diskussionen kan ende i en krænkelse af modpartens integritet og privatsfære, hvis fokusset flyttes fra argumenterne til motiverne. Urørlighedszonen er ikke kun et princip, der sætter en grænse mellem individ og organisation. Det er også et princip, der sætter en grænse mellem selv og person, eller mellem det "at være virksom som et jeg” og ”det at være sig selv”, jævnfør Mogens Pahuus (Pahuus M. , 1994, s. 16). Egentlig selvledelse handler derfor ikke om at kende sig selv til bunds, men tværtimod om at kunne leve med selvets mysterier59. "Mennesket er langt mere, end mennesket kan beskrive selv" skriver højskoleforstander og Grundtvig-kender Jens Schrøder i en artikel om forskellen mellem moderne management og Grundtvigs menneskesyn. ”Livet er ikke rationel og harmonisk” forklarer Schrøder: ”det er liv og død, sandhed og løgn, frihed og tvang, det menneskelige og det umenneskelige.” (Schrøder, 1996, s. 16). Schrøder advarer ligefrem mod et særligt ’mørke' i det professionelle liv: ”Man kunne endda tale om, at 58 Kunst og Musik helbreder. Sundhed på P1. 27. december 2010. http://www.dr.dk/P1/Sundhed/Udsendelser/2010/12/01113917.htm 59 Dette er også efter min mening den egentlige betydning af antikkens gnothi seauton (kend dig selv) aforisme. I den moderne kenddig-selv-litteratur synes denne aforisme dog at have den omvendte betydning og forstås som ligefrem selvindsigt (Jensen J. I., 2007). 150 en virksomhed er omgivet af mørke, […] mennesket skubbes ned i mørket og dets værdighed trues, når det tvinges til at underkaste sig forskellige former for hierarkier, hvor hensynet til systemet, videnskaben, eksperterne, økonomien etc. bliver den undertrykkende magt – eller nødvendighed. […] Disse undertrykkende hierarkier skaber mennesker, som ikke gør brug af deres fantasi og kreative evner, og som kun tror, at tingene kan gøres på den kendte facon. Resultatet bliver ufrie (uoplyste) mennesker, som lader sig styre af ydre ting, og som er lette at manipulere med.” (Schrøder, 1996b, s. 22). Overført til selvledelsesbegrebet kan man sige, at fænomenets kommercielle succes afhænger af, at dets paradoksale, irrationelle og førkognitive dynamikker netop får lov at forblive uantastet af performancetænkningen og systemverdenens logikker. Særligt selvledelsens paradoksale dynamikker som for eksempel evnen til at undre sig, involvere sig, vove sig og forglemme sig er ikke kompetencer i almindelig forstand, men noget, der mere hører hjemme indenfor 'dannelsesvidenskaben' (Hansen F. T., 2008). Indenfor humanvidenskab er der en lang tradition for at skelne skarpt mellem kompetence og dannelse (Harbsmenier & Iversen, 1995, s. 435ff). Selvledelse er ganske vist i mange henseender et systemverdensbegreb (jævnfør Jürgen Harbermas’ distinktive begrebspar imellem systemverden og livsverden, og hans kendte koloniseringshypotese (Nørager, 1998)), men selvledelse er for så vidt angår selvet også et livsverdensfænomen. Ambitionen i dette forskningsprojekt er i en vis forstand at præsentere en omvendt koloniseringshypotese, hvor selvet som fænomenologisk entitet får lov at komme mere til sin ret midt i den kommercielle og erhvervsøkonomiske kontekst. Det selvledelsesbegreb, som denne afhandling foreslår, er således forskellig fra systemverdens reduktionistiske selvstyringsbegreb. Eksistentiel selvledelse er her noget, vi kan gøre som et forsvar imod govermentalitetens snigende dehumaniseringen og ikke noget, vi gør, fordi vi er ofre for den. 151 Den selvledelsespraksis som jeg har set træde frem i forskellige former i casevirksomheden, var ikke en selvledelsespraksis, der efter min mening kunne leve op til den kritiske teoris analyse af selvledelse som en lumsk invasion af kapitalens disciplineringsteknikker. Den selvledelsespraksis, jeg har set i organisationen, var ganske vist disciplineret, klart ledelsesrefererende og underlagt et værdiskabelseskodeks, men det var også en selvledelse, der var spontan og til tider 'på trods' af organisationens ligefremme ledelsesrationale. Det var også en selvledelsespraksis, der indimellem var på kollisionskurs med regelledelsen, og som for mig trådte frem som både selvrefererende og refererende til et ubetinget livsanliggende, som for eksempel en idé om, at noget var mere 'rigtigt' eller mere 'ordentligt' at gøre end noget andet, ud fra et mere universelt ansvarlighedsbegreb. Den kritiske teoris frihedsrationale kan kritiseres for at være en negativ frihed (Berlin, 2008 [1969]), der handler om frihed fra, modsat den positive frihed, der handler om frihed til (Hansen F. T., 2008, s. 428). Den negative frihedstænkning er ikke rigtig i stand til at byde ind med noget, som det frigjorte selv kan forpligte sig på. Frigørelse fører derfor ikke automatisk til frihed, skriver idéhistoriker Hans-Jørgen Schanz (Schanz, 2012). 4.2.2 VITALISME Det er således forskningsprojektets erfaring, at humaniora med dens henvisning til tilværelsens ubetingede anliggender, som for eksempel 'det gode, det sande og det skønne' fra den klassiske antikke filosofi, eller 'latteren, legen og dansen' fra den nietzshceanske vitalisme (Nietzsche, 2009), kan indvirke som netop den 254 kan rumme ’det hele menneske’, hvilket vil sige ikke kun menneskets positive og aktive egenskaber, men også dets negative og passive125. * * * Selvledelse synes således at være en ledelsesfilosofi, der på en særlig måde er fanget mellem leadership-begrebets ædle idealer og managementtænkningens mere realistiske erkendelser. Det lader sig ikke løse alene af et neoliberalt managementparadigme, fordi dette styringsregime ikke levner plads for en positiv konceptualisering af individet. Men omvendt lader det sig heller ikke løse alene af senmodernitetens emanciperende ledelsesparadigme, fordi dette baserer sig på en alt for positiv konceptualisering af individet. Selvledelse er i den forstand ikke alene et spørgsmål om videnskab, men også et spørgsmål om lidenskab126. Problemet er dog, at der ikke synes at gå en lige linje fra rationel viden til passioneret engagement. Ligesom der ifølge moralfilosofien ikke kan sluttes fra er til bør (Andersen S. , 2003), således kan der ifølge denne afhandling ikke gives et evidensbaseret grundlag for egentlig selvledelse. Egentlig selvledelse er ikke bare et spørgsmål om øget selvindsigt og øget organisationspsykologisk indsigt, men et spørgsmål om i eksistentiel forstand at vælge sig selv med den dobbelthed, der ligger heri, nemlig både at komme i overensstemmelse med sig selv, sådan som man nu en gang er, og samtidig tage selvets tilblivelse på sig som en opgave. Det handler både om at være og at blive sig selv, og dette er på mange måder en prekær balancegang. Det fænomen, jeg er på jagt efter med denne afhandling, synes tilmed at være et fænomen, der opløses i det øjeblik, det (be)gribes. Kongevejen til egentlig selvledelse er derfor ikke bare selvets tæmning, men derimod dets vækkelse. 125 Udtrykket ’Det hele menneske’ er i dag lidt af en kliché. Jeg hører indimellem den indvending fra folk, at de da indtil nu aldrig har mødt et halvt menneske. Ud fra en eksistensfilosofisk betragtning fristes jeg ofte til at svare, at jeg aldrig har mødt andet. Ifølge Søren Kierkegaard er det at være og blive sig selv den mest vanskelige af alle opgaver (SKS AE 7 122). 126 Jævnfør en overskrift jeg så i Tankens Magt, Bind 3 (s. 2057). 255 Dermed antyder afhandlingen, at selvledelse ikke kan konceptualiseres alene gennem en traditionel forhandling mellem individ og organisation, men at denne forhandling må medieres af noget tredje, der er ubetinget og universelt, og som kan transcendere såvel forretningens kapitaliseringskrav som individets krav om selvaktualisering. Forretningens efterspørgsel efter engagement og menneskets efterspørgsel efter mening er to meget stærke og nødvendige drivkræfter bag et vellykket selvledelsesbegreb, men ifølge denne afhandlings analyser kan de ikke stå alene. Egentlig selvledelse er en praksis om at se sig selv i øjnene. Det er en øvelse i at tage et ansvar for både det positive og negative i én selv. Ikke for på nogen måde at forherlige det negative men for, at vi for alvor kan være positive i mere genuin forstand. 5.3 EGENTLIG SELVLEDELSE Selvledelse er både et kompetencefænomen og et dannelsesfænomen. Det er noget, vi gør for at opnå noget bestemt, men samtidig synes begrebet kun at give mening, hvis der også er en ånd af frihed og spontanitet over selvledelsessituationen (Kirkeby, 1998). Derfor handler selvledelse ikke bare om at være fagligt dygtig, besidde en god forretningsforståelse og udvise den rette forretningsstrategiske adfærd, men også om i bund og grund at være et godt og ordentligt menneske (Jensen H. , 2009). Måske er selvledelsens mest kritiske komponenter slet ikke noget, man kan tillære sig i den professionelle uddannelse, men fænomener som mod, refleksion, passion og dømmekraft med videre (Flyvbjerg, 2001). Måske er ønsket om selvledelse senmodernitetens måde at konceptualisere de klassiske dydsbegreber: visdom, retfærdighed, mod og selvbeherskelse, blot nu som egenreferencekategorier i stedet for som fremmedreferencekategorier. Selvledelse er, når alt kommer til alt, et spørgsmål om dannelse, som en af ingeniørerne i DONG Energy sagde. Konduite kort sagt (Hildebrandt, 2004). 256 Egentlig selvledelse handler om evnen til at undre sig og om evnen til at flytte sig selv. Konceptualiseringsopgaven af selvledelse går slet ikke ud på at tæmme selvet, men ud på at vække det. Kun det vakte selv kan ledes, fordi det samtidig er i stand til at stå imod ledelse. Det selv, der ikke er vakt, har ikke en chance over for den fremmedgørelse, den genstandsgørelse, den målrationalitet, den instrumentalisering og den endimensionalisering, som ifølge alle de store sociologer i det 20. århundrede, pågår i markedsøkonomien, og som kun synes at tage til i styrke i vort århundredes 'udviklende arbejde' (Hvid & Møller, 1999, s. 23). Ambitionen med denne afhandling er som nævnt at analysere selvledelsesbegrebet på et mere principielt og strukturelt plan, og ikke blot afhandle specifikke selvledelsesproblematikker, såsom det stressproblematikker (Dalsgaard (red), 2006), doublebind-problematikker (Gudiksen, 2007) eller balanceproblematikker (Kristensen, 2009). Afhandlingens mål er at udsige en generisk dom over selvledelsesbegrebets ontologiske grundforhold, nemlig at egentlig selvledelse i en vis forstand udtrykker en utilstrækkelighed i det klassiske tayloristiske ledelsesbegreb for så vidt, at den stærke og heroiske ledelse ikke længere er en ledelsesform, der løser de problematikker, verdenen og virksomheder står med i dag (Hildebrandt & Stubberup, 2010). Talen om selvledelse er på mange måder en kraftig antydning af, at det heroiske ledelsesideal er passé (Grint, 2009), og at ledelse behøver en eksistentiel, etisk og/eller æstetisk kategori (i form af selvet) for at være bæredygtig, innovativ og værdiskabende (Kirkeby, 2007). På den anden side udfordrer afhandlingens selvledelsesbegreb også individets tendenser til selvtilstrækkelighed, idet selvledelsens eksistentielle mulighed implicerer en konstruktiv selvforglemmelse (Pahuus M. , 2002), der frigør individet fra dets narrative selvskabelse (Jensen J. I., 2007) og udfordrer det til i mere eksistentiel 257 forstand at engagere sig i den anstrengelse, det er at være og blive sig selv (Klercke, 1998). Som nævnt har jeg observeret to uforenelige selvledelsesforståelser i empirien, som begge synes nødvendige i konceptualiseringen af et sundt og virksomt selvledelsesbegreb. I stedet for blot at løse disse modsigelser ved at konceptualisere to konkurrerende og gensidigt udelukkende selvledelseskoncepter, som virksomheden så kunne vælge imellem, har jeg fundet det rigtigst at konceptualisere ét integrerende selvledelseskoncept, der imidlertid gerne skulle kunne omfavne denne dialektiske og diskrepante grundstruktur. Ved at konceptualisere selvledelse som eksistentiel myndiggørelse har jeg gjort det muligt for virksomheden at vælge en tredje selvledelsespraksis, der hverken er fantastens selvskabelse eller spidsborgerens selvstyring. Selvledelse er i mere end én forstand et modsætningsfyldt begreb, men dette udelukker ikke, ifølge denne afhandlings erkendelsesteoriske antagelser, at fænomenet alligevel kan gennemføres i praksis som et selvledelseskoncept, der både er kommercielt værdiskabende og samtidigt bæredygtigt efter en given humanvidenskabelig standard. Dermed adskiller denne afhandling sig som nævnt fra den kritisk-teoretiske selvledelsesforskning, der med dens magt-og-modstandsdikotomi hovedsageligt synes at tage ledelens 'ja' til managerielt selvledelse og den selvledendes 'nej' alvorlige. Men afhandlingen adskiller sig mindst i ligeså høj grad fra den positive og affirmerende selvledelseslitteratur, der med dens særlige udviklingsoptimistiske antropologi hovedsageligt synes at tage den selvledendes 'ja' og organisationens 'nej' alvorlige. Denne afhandling søger således at konceptualisere et selvledelsesbegreb, hvor alle fire stemmer tages lige alvorlige, det vil sige både ledelsens ’ja’ og ’nej’ til selvledelse, og medarbejderens ’ja’ og ’nej’ til selvledelse. En konsekvens af dette er ganske vist, at afhandlingen må afvise, at selvledelse kan konceptualiseres i en ligefrem og konsistent 258 syntese, men at det derimod må konceptualiseres i en modsætningsfyldt og paradoksal127 antitese. Sagt på en anden måde argumenterer denne afhandling for, at der i selvledelsens syntese skjuler sig en antitese. Kun igennem en omfavnelse af selvledelsesbegrebets modsigelse kan der konceptualiseres et både sundt og virksomt selvledelsesbegreb. Denne afhandling afviser med andre ord, at selvledelse skal konceptualiseres som et assimileringsprojekt, hvor især selvet forventes at skulle tilpasse sig og indordne sig efter forretningens betingelser128 . Derimod søger afhandlingen at præsentere et integrativt selvledelseskoncept, hvor selvet forestilles at tilføre en særlig human eller eksistentiel kapital til forretningen, mens forretningen forestilles at tilføre selvet en særlig eksistensmulighed. Denne udveksling må ske dialektisk, det vil sige, det må ske på en måde, hvor begge entiteters egenart bevares. Løsningen på selvledelse er ikke at forene et amputeret selv med en amputeret forretning, men at opnå en integreret model, der kan rumme begge elementers radikale egenart. Ud fra en ren logisk prisme er paradokser vanskelige at håndtere. De regnes ofte for anomalier, som i grunden kan true med at opløse logiske erkendelsesteorier, og derfor skal paradokser helst konverteres til problemer, så at de kan blive løst (Kuhn, 1973). Ud fra en ren logisk erkendelse vil det nok give meget mere mening at konceptualisere selvledelse som enten mestendels et managerielt og neoliberalt intimstyringsregime eller som mestendels et senmoderne, emanciperende selvskabelseseller selvorganiseringsideal. Men da denne afhandling ikke har et logisk-positivistisk udgangspunkt, men derimod et fænomenologisk udgangspunkt, er det i stand til at 127 Selvledelsens paradoksalitet synes at opstå i det øjeblik, selvledelse postuleres; i det øjeblik selv og ledelse trækkes ind i den samme sætning, det samme koncept og det samme begreb. 128 Afhandlingen afviser selvsagt også den omvendte assimilering: at det forretningsmæssige, dvs. det strategiske, det rationelle og det hensigtsmæssige, skulle kunne optages i selvet. 259 konceptualisere et selvledelsesbegreb, der både tager højde for fænomenets splittelse og mulighed. Navnlig paradoksperspektivet er særligt afgørende for denne afhandlings selvledelsesbegreb. Paradokser er som nævnt ikke problemer, der skal løses, men tværtimod forhold (i dette tilfælde eksistensforhold), der skal absorberes eller tåles (Helleten, 2003). Denne paradokslogik siger, at ønsker man et disciplineret menneske, skal man i mange tilfælde stille det frit (Raffnsøe & Bjerg, 2009), og ønsker man et selvstændigt menneske, skal man i mange tilfælde disciplinere det (Grøn, 1994). Paradoksal selvledelse betyder helt konkret, at selvledelse må konceptualiseres som et støjende paradigmemiks af konfliktende idealer, der i det ene øjeblik måske fremstår synkrone og i det næste asynkrone (Høpner et al. 2010). Selvledelse skal med andre ord konceptualiseres som en konfliktbaseret konsensusteori eller omvendt (Jensen C. S., 2007), og det er selve denne indlejrede diskrepans i selvledelsesbegrebet, dette dynamiske spændingsforhold imellem ikke bare selvet og ledelse, ikke bare individ og organisation, og ikke bare idealisme og pragmatisme, men imellem de forhold, der binder selvledelsesbegrebet sammen, og de, der skiller det ad igen, der er projektets egentlige arkimediske punkt og kilde til erkendelsesmæssige undren og fascination. 5.3.1 SELVLEDELSENS PARADOKSALE DYNAMIK Søren Kierkegaard har i Sygdom til Døden skrevet, at mennesket er ”en syntese af nødvendighed og mulighed” (SKS SD 11 151). Dermed beskriver han en dobbeltbestemmelse, som mennesket synes at være sat i imellem konstant at skulle være selvrefererende og samtidig fremmedrefererende. Mennesket må, ifølge Kierkegaard, forstå sig selv som noget, der både er sat (af Gud) og samtidig som noget, der hele tiden skal sættes. Det er både arv og miljø, eller både essens og konstruktion. 260 Denne dialektiske eksistentialisme gør sig også gældende i selvledelsesbegrebet, fordi selvledelse netop er et begreb, der blandt andet udfolder sig omkring, hvad der sætter/skal sætte selvet. Distinktionen mellem selvledelsesbegrebets mulighed og nødvendighed kan i fænomenologisk forstand oversættes til en distinktion mellem henholdsvis selvledelsesbegrebets ’rum’ og ’krop’ (Zahavi, Fænomenologi, 2007), hvor rummet repræsenterer det udfoldende og kroppen det indfoldende (Molin, 2002). Rum-og-krop-metaforen kan være nyttig til at forstå selvledelsens grundlæggende struktur. Men også i en ren merkantil forståelse befinder selvledelsesbegrebet sig i en syntese af nødvendighed og mulighed. For organisationen er selvledelse nemlig både en nødvendighed og en mulighed, og for individet er selvledelse både en nødvendighed og mulighed. Dog synes der at gøre sig gældende et omvendt proportionalt forhold imellem de to nødvendigheder og muligheder. For så vidt selvledelse er en mulighed for organisationen, er det nemlig en nødvendighed for individet, og for så vidt selvledelse er en nødvendighed for organisationen, er det en mulighed for individet. Og det er blandt andet heri, at selvledelsens kernekonflikt og paradoksale dynamik gemmer sig. Selvledelse er organisatorisk set en nødvendig ledelsespraksis i henseende til navnlig produktiviteten hos den kreative og innovative videnarbejder. Produktionen af kreative og innovative løsninger synes kun at ske, når der er tilstrækkelig indre motivation og ejerskab (Pink, 2011). Men indre motivation kan aldrig rigtig blive en nødvendighed for individet. Indenfor motivationsteorien skelnes der mellem motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer129, hvor førstnævnte med lidt god vilje kan kategoriseres sammen med Kierkegaards mulighedsbegreb og sidstnævnte med hans nødvendighedsbegreb. I Maslows behovsteori findes også en lignende distinktion mellem de lavereliggende 129 Se Hertzbergs motivationsteori (Bakka & Fivelsdal, 2008). 261 behov, der karakteriseres som mættelige og de højereliggende, der karakteriseres umættelige (Maslow, 1954). Det, der imidlertid synes at være en pointe for eksistensfilosofien, er, at der gør sig gældende en langt mere radikal forskel mellem de mættelige og de umættelige behov. Mens man bliver mæt af at spise, bliver man ofte blot mere ulykkelig af at forfølge lykken. De lavereliggende behov er kendetegnet af en ligefrem kausalitet, mens de højereliggende er kendetegnet af en omvendt eller paradoksal kausalitet. Åndens arbejde er med andre ord kendetegnet af en fundamental anderledes grundontologi end håndens arbejde. Det indre pres, som den selvledende skal kunne producere for at være selvledende, må selvsagt komme indefra, det vil sige, at det må være et viljesmæssigt pres kendetegnet af blandt andet frivillighed. Det er således ikke et nødvendigt pres, men et muligt pres. Altså et selvrefleksivt overskudsfænomen, der handler om at ville noget mere end det, man skal. Men selvledelse er jo som allerede nævnt ikke kun en produktivitetskategori, men i særdeleshed også en trivselskategori, og disse to kategorier synes i øvrigt at være låst inde i hinanden i en uadskillelig symbiose. Og som et trivselsfænomen er selvledelse også i et dialektisk forhold mellem det nødvendige og det mulige, blot er det her individet, der insisterer på nødvendigheden, mens trivsel for organisationen blot synes at være en mulighed. Selvledelse er en nødvendighedskategori for individet for så vidt, individet forstår sig som et myndiggjort og emanciperet individ. Og dermed bliver det til en mulighedskategori for organisationen. I et forsøg på at gøre denne nødvendighedsog mulighedstænkning lidt mere klar, har jeg lavet en lille figur, der viser de to perspektiver. 262 Figur 6: Selvledelsens nødvendighed (krop) og mulighed (rum) Selvledelse konceptualiseret ’ovenfra’ med et stærkt performanceperspektiv Selvledelse konceptualiseret ’nedenfra’ med et stærkt trivselsperspektiv  En nødvendighed for individet  En nødvendighed for organisationen  En mulighed for organisationen  En mulighed for individet Kierkegaardsk karikatur: Spidsborgeren Kierkegaardsk karikatur: Fantasten For så vidt selvledelse er en nødvendighed for individet, må det følgeligt konceptualiseres som en mulighedskategori for organisationen. Og for så vidt selvledelse også er en nødvendighed for organisationen, må det følgeligt konceptualiseres som en mulighed for individet. Ifølge Søren Kierkegaard fører en tilværelse baseret udelukkende på menneskets mulighedsdimension til eksistentiel fortvivlelse, fordi den mangler nødvendighedsdimensionen. Ligeledes fører den rene nødvendighedsdimension til eksistentiel fortvivlelse, fordi den mangler mulighedsdimensionen. Det menneske, der er fanget i mulighedens fortvivlelse, kalder Kierkegaard for fantasten (eller æstetikeren), mens det menneske, der er fanget i nødvendighedens fortvivlelse, kalder han for spidsborgeren (SKS SD 151-157). Fantasten og spidsborgeren ser jeg - som nævnt - som to gode overskrifter på selvledelsens misformer. Idealet for denne afhandling er dog at konceptualisere et selvledelsesbegreb, der hverken er fantastens egenrefererende selvorganisering eller spidsborgerens fremmedrefererende selvstyring, men som derimod er en eksistentiel selvledelse, der netop søger at fastholde denne spænding imellem det nødvendige og det mulige. Selvledelse må, for så vidt angående selvet, både betegne en indre modsigelse og samtidig en indre overskridelse; det må både være udtryk for, at man i en vis forstand opløser sig selv og samtidig etablerer sig selv. Det samme angår organisationen. 263 Denne dialektik mellem mulighedsbegrebet og nødvendigheds-begrebet er en god beskrivelse af den ontologiske splittelses-problematik, der gør sig gældende i selvledelsesfænomenet. Der vil altid være en grundspænding imellem nødvendighedsbegrebet og mulighedsbegrebet, dette er simpelthen ontologisk bestemt, og de to principper vil aldrig kunne forenes i en fælles konsistent løsning. Omvendt kan de to principper heller ikke undvære hinanden. De er hinandens nødvendige modpoler, og ingen af dem kan eksistere uden den anden. * * * Selvledelse skal i en vis forstand konceptualiseres som omvendt ledelse. Presset skal så at sige komme indefra, fra livsverdenen, fra eksistensdimensionen, fra livet selv. Og friheden og refleksionen skal komme fra systemerne, det vil sige fra organisationen, fra strategien, fra ledelsen og fra HR. Dette er nok en meget vanskelig og vel også skrøbelig konstellation - al den stund, dets succes er betinget af, at det indre pres og den ydre frihed indvirker samtidigt. Den logik synes at gøre sig gældende: At hvis det indre pres etableres uden en tilsvarende ydre frihed, risikerer selvledelse at ende i et invaderende regime af rationel nyttelogik, sådan som den kritiske forskning siden Carl Marx’ kapitalkritik igen og igen har advaret imod. Og hvis den ydre frihed etableres, uden at der samtidig etableres et tilsvarende indre pres, risikerer selvledelse at ende i en organisationsnedbrydende hedonisme, sådan som den neoliberale managementtænkning synes at frygte (Gjørup, et al., 2007). Hvis denne integration skulle lykkes, måtte det legitimeres af noget, der besad en slags transcenderende suverænitet, idet hverken individets krav om autonomi eller forretningens krav om heteronomi synes at kunne danne grundlag for den ønskede selvledelse. Selvledelse synes i en vis forstand ikke at kunne bære sin egen legitimitet, fordi det er en kamp mellem to suveræne forhold (Pedersen S. H., 2011, s. 112). 270 6. MODUS OPERANDI ”Det er sjovere at tage sig sammen indefra, end at blive taget sammen udefra.” Rune T. Kidde Dette kapitel fokuserer på hvordan individ (6.1), ledelse (6.2) og HR/organisation (6.4) skal gribe den fortsatte konceptualisering af egentlig og eksistentiel selvledelse an. Opgaven om at konceptualisere selvledelse går kort sagt ud på at lykkes med en selvledelsestænkning, der kan rumme og absorbere den ontologiske splittelse i selvledelsesbegrebet. Ved at (gen)installere det fænomenologiske selv i corporate man, søges opnået en robusthed og en art livsduelighed i det humane element, hvorudfra der kan etableres en både bæredygtig og værdiskabende selvledelsespraksis. Den eksistentielle kommunikation fungerer som nævnt indirekte og dialektisk, og insisterer blandt andet på, at formidleren ikke skal komme tilhøreren hele vejen i møde med de eksistentielle budskaber. Tilhøreren må efterlades med et rum for selvstændig tilegnelse (Bertung, 2009). Fordi selvledelse ikke alene er et spørgsmål om at tilegne sig en særlig teknik eller en særlig viden, er succeskriteriet ikke alene videnoverførsel eller kompetenceuedvilkling, men selvstændighed, refleksion og myndighed. Selvforholdet er jævnfør Kierkegaard ligeså meget et viljes-forhold som det er et erkendelses-forhold (SKS SD 11 145). Forskningsprojektets praksisbidrag er herfor ikke en instrumentel selvledelsespraksis, men en mere dannelsesmæssig selvledelsespraksis. 271 Netop fordi selvledelse (også) er et eksistentielt anliggende, omfatter det en kommunikation, der kræver et eksistentielt spring, og derfor er det en betingelse, at tilhøreren efterlades med et eksistentielt gab som tilhøreren selv må have til opgave at overskride. Dette er også blevet sagt på den måde, at døren til eksistentiel karakterdannelse kun har greb på indersiden. Eksistentiel selvledelse er med andre ord en selvledelse, der ikke gives i injektionsform. Det er et personligt anliggende for den enkelte og må formidles som sådan (Dalsgaard, 2010). Med fokus på dannelse af det fænomenologiske selv foreslår denne afhandling, at selvledelse konceptualiseres efter en eksistentiel-normativ triade bestående af: 1) en fænomenologisk overskudsontologi 2) en eksistentiel splittelsesontologi 3) og en entreprenøriel engagementontologi. Dette vil med andre ord sige, at der for det første må tænkes stort og positivt om selvledelse, for det andet må tænkes eksistentielt og alvorligt om selvledelse, og endelig for det tredje må tænkes passioneret og selvforglemmende om selvledelse. Sagt på en anden måde må der i konceptualiseringen af selvledelse sættes fokus på: 1) du må lede dig selv, 2) du skal lede dig selv, og 3) du kan lede dig selv. Alle tre perspektiver (det affirmative, det fordrende og det forløsende) skal være opmærksomhedspunkter for både det operationelle niveau (det selvledende individ), det tekniske niveau (ledelse af selvledende) og det strategiske niveau (organiseringen af selvledelse). Eksistentiel selvledelse, som det konceptualiseres her, har således tre grundlæggende mål: 272 1) Det første mål handler om at kunne trække et fænomenologisk overskud ind i værdiskabelsesprocessen så denne så at sige bliver værdimodtagende og ikke kun værdiskabende. Egentlig selvledelse er ikke kun et aktivt engagement, der griber ud efter sagen, men også et passivt engagement, der er grebet af sagen (Pahuus). Dette mål knytter sig til selvledelsens meningsdimension og handler blandt andet om at udvikle og udnytte al den selvledelse, der så at sige kommer af sig selv. 2) Det andet mål handler om at den selvledende må blive mere intentionel i forhold til sin selvledelse og i højere grad bringe sig selv i spil og blive bedre til på en bæredygtig måde at sætte sig selv på spil. Dette er selvledelsens eksistentielle inderliggørelse eller subjektiveringsperspektiv, og dette mål knytter sig til selvledelsens betydningsdimension135. Det er ikke nok, at der er objektive meningsfortællinger til stede i organisationen; disse må også konverteres til fortællinger, som den enkelte kan få betydning for. Her må man dog passe på, at kravet om subjektivering og om at sætte sig selv på spil ikke resulterer i et kommercielt udnyttelsesregime. 3) Det tredje mål handler om at udvikle en kollektiv struktur, der kan stimulere den ønskede selvledelse og i en vis forstand også korrigere de to andre selvledelsesmål. Selvledelse er også et kollektivt anliggende og ikke kun et individuelt (Kürstein, 2010). 6.1 PERSONLIG VIRKELYST Dette underafsnit fokuserer på individets selvledelseshåndtering og individets evne til at navigere i den organisatoriske kontekst ud fra et eksistentielt perspektiv. 135 Mens meningsbegrebet sætter sig igennem udefra, kommer betydningsbegrebet indefra. (Eksistensfilosofisk kan man ikke være sin egen mening, og egentlig betydning er noget, man har, det er ikke noget, man tillægges eller tildeles.) 273 Fokusset her er som nævnt ikke kun på de eksekveringsmæssige selvledelseskompetencer, men på de mere eksistentielle fænomener, der synes at ligge til grund for den værdiskabende og bæredygtige selvledelse. Disse eksistentielle fænomener er for eksempel fænomener som håb, mod, vilje, passion, spontanitet, mening, tillid, ansvar og lignende. Eksistentiel selvledelse handler om at stimulere til kommerciel virkelyst ved at kultivere disse fænomener. Spørgsmålene, der skal stilles, er derfor spørgsmål som: hvordan bliver man mere modig, hvordan bliver man mere passioneret, hvordan bliver man mere reflekteret, hvordan bliver man mere ansvarlig og så videre. Denne afhandling konkluderer at disse spørgsmål må stilles og besvares med respekt for disse fænomeners særlige intransitivitet, paradoksalitet og iboende splittelsesontologi136. ”Jeg vil hellere have én med lidt mindre talent, men med en stor vilje, end det omvendte”. Sådan sagde landstræner Ulrik Wilbek i en artikel om motivation (Thomsen, 2009). Viljen er også et af selvledelsesfænomenets centrale begreber, og som dette forskningsprojekt har peget på, skal den største trussel mod selvledelsesidealet ikke findes i manglende selvledelseskompetencer, men i manglende vilje. I en artikel om eksistens og organisation skriver Ph.D. Matias Møl Dalsgaard at Kierkegaards eksistensfilosofi kredser om et protestantisk livssyn med en markant viljestænkning: ”Den pointe, jeg forsøger at drage frem, er, at det et fungere som person ikke kan handle om, at ’finde rare ting i livet eller i organisationen’, men om at ville sit liv i en mere grundlæggende og omfattende forstand.” (Dalsgaard, 2010, s. 64). Viljen kan ikke ledes og motiveres på samme måde, som medarbejderens kompetencer i øvrigt. Hvis kommerciel selvledelse skal etableres på et ordentligt grundlag må dette 136 For eksempel betyder passion også lidelse (Pathos). Derudover handler det eksistentielle blik i høj grad om at kunne se eksistensens modstandsformer i øjnene uden derved at miste livsmodet. Disse er især: angsten, døden, meningsløsheden og ensomheden (Yalom, 2002). 274 grundlag derfor i en vis forstand kunne transcendere det ledelsesrationelle grundlag i organisationen ved for eksempel i nogen grad at slippe et mere intransitivt selv løs i organisationens værdiskabelsesprocesser. Anerkendelse af viljens intransitivitet vil blandt andet sige, at viljen til selvledelse må lykkes, ikke fordi den skal, men fordi den selv vil. Selvledelse kan ikke bare handle om mere ledelse og mindre selv. Selvledelse er en form for overskridelse, der ikke kan kontraktligøres og som indbefatter en væsentlig grad af frivillighed. Man kan også sige det sådan, at den ønskede selvleder ikke bare er en ansvarshavende person, men en ansvarstagende person. Konceptualisering af selvledelse synes at stå og falde med individets evne til at afgøre sig og samle sig omkring sin egen vilje (Dalsgaard, 2010). Man skal i vore dages intensive videnarbejde kunne lykkes med at være ikke bare et selv, men netop sig selv, hvis man i det hele taget skal lykkes som leder eller medarbejder (Andersen K. , 2006). Og ikke nok med, at det at lykkes med at være sig selv er en vanskelig og delikat opgave i sig selv, nu kompliceres det også af, at det stilles som en opgave af den kommercielle erhvervsvirksomhed (Haviv, 2007). * * * "Jo mere jeg tænker over det, jo mere går det op for mig, at selvledelse dybest set er et spørgsmål om dannelse." Sådan konkluderede som nævnt en af DONG Energy’s ingeniører efter en temadag med intervenerende livsfilosofi. Og herudfra melder spørgsmålet sig om hvad den selvledende helt konkret skal gøre, for at lade sig danne og derigennem kultivere en eksistentiel myndiggørelse, der både er værdiskabende og bæredygtig. Dette spørgsmål er der som nævnt ikke noget universelt eller systemisk svar på. Alligevel må dannelsesfordringen kunne pakkes ud og italesættes på en mere kontekstuel måde. 275 Dannelsesopgaven kan dog let korrumperes, når den går i ledtog med en konkret nyttetænkning (Grøn, 1994). Alligevel mener jeg, at man må kunne tænke et egentligt dannelsesanliggende ind i den moderne virksomhed. For eksempel ved at etablere et vedvarende og langsigtet kulturinitiativ i virksomheden, der på forskellig vis kan anspore ledere og medarbejdere til eksistentiel refleksion. Projektet behøver hverken at være stort eller dyrt, blot skal det være synligt, kontinuerligt og tilbyde en vis intensitet (Catell & Moore, 2004). Det skal være vedvarende tilbud ligesom kantineog fitnessordningen, men med fokus på den mentale sundhed. Det kunne tilbyde dels nogle mere generiske formidlingsforløb og dels nogle mere intense kultiveringsforløb137. Jeg foreslår helt konkret en ugentlig refleksionsøvelse i ’virksom dannelse’, som medarbejderne frivilligt (og legitimt) skal kunne deltage i midt i arbejdstiden. Dette eksistentielle frikvarter skulle endvidere suppleres af muligheder for mere intense selvdannelsesforløb på teamog/eller individniveau. Det afgørende er ikke den præcise metodemæssige udformning af dette koncept, men blot at der gøres noget for at opbygge ’den eksistentielle kapital’ i virksomheden. Jeg husker at en af cheferne i DONG Energy en dag fortalte mig, at han engang havde deltaget i et kursus om europæisk idéhistorie på åbent universitet, og at dette kursus – på trods af dets metodeløshed og fravær af procesværktøjer og løsningskoncepter – var det bedste lederkursus, han nogensinde havde deltaget i. Der synes at være en pointe i, at dannelsen virker midt i dens nyttesløse fremtoning, men at dens virkning er og bliver et biprodukt af dannelsens non-finale grundpræmis. Man kunne således eksempelvis forestille sig, at der kunne indtænkes et intensivt filosofikum i virksomhedens interne 137 Det metodiske forbillede er her hentet fra den del af ’dannelsesindustrien’, som jeg kender bedst, nemlig den praktiske teologi. Den praktiske teologi kommer især til udtryk gennem to forskellige greb nemlig den fordrende prædiken, der så at sige lægger sig foran livet, og den terapeutiske sjælesorg, der så at sige lægger sig bagved livet. 276 akademiprogram, eller at der lejlighedsvis blev indtænkt dannelsesorienterede foredrag i virksomhedens mange ledelsesog udviklingsprocesser i øvrigt. Det afgørende er ikke, hvordan man dannes, men at man dannes. Det afgørende er, at man har en dannelsesambition, og at man hele tiden opsøger dannelsesanledningerne, det vil sige opsøger situationer og forstyrrelser, hvori man kan udfordres eksistentielt. Et kommercielt kulturprojekt om corporate dannelse kan aldrig nå helt i mål, både fordi dannelse i sig selv er en umættelig kategori, men også fordi det på mange måder er et modbegreb til begreber som HRM, performance og strategisk ledelse. Man kan altid dannes noget mere, og selvom både Grundtvig og Kresten Kold (1816-1870) (ophavsmændene til henholdsvis den danske højskoleog ungdomsskoletradition) anbefalede, at man sætter tidligt ind med dannelsesopbygning, er det dog aldrig for sent at komme i gang med en egentlig dannelsesambition. Ligesom dannelsesopgaven i sin tid fandt sammen med skolen og uddannelsesopgaven, ser jeg ingen principielle hindringer for, at dannelsesopgaven nu kan finde sammen med den kommercielle erhvervsorganisation. Dannelsesambitionen må dog ikke konceptualiseres som endnu et punkt på den personlige udviklingsliste. Nedenstående figur illustrerer, at dannelsesopgaven ikke er ligefrem og derfor ikke er et fjerde udviklingspunkt eller mål i det personlige udviklingsprojekt. Figur 7. Tre udviklingspunkter og dannelsens omsvøb 277 Dannelsen vil derimod leve sit eget liv på kryds og tværs og vil følge en mere tilfældig og spontan struktur. Lederen eller coachen kan hjælpe individet med at fokusere på ligeløbene, det vil sige på de tre målrettede ben, men der skal en anden type stimulering til den fjerde kredsende bevægelse (Knudsen, 1908). Dette er en protreptisk opgave (Kirkeby, Hede, & Mejlhede, 2008) hvilket vil sige en opgave for ledelsesfilosoffen eller virksomhedspræsten (Hildebrandt, 2007)138. Derfor anbefaler afhandlingen, at et eventuelt projekt om kultivering af virkelyst organiseres sideordnet med organisationens øvrige performance-managementog ledelsesudviklingskoncepter. Dannelse er som nævnt en individuel opgave, og ifølge en dannelsestænker som Kierkegaard kan man kun danne sig selv og ikke et andet menneske (Grøn, 1994). Men man kan dog gennem ydre omstændigheder vække den anden, og derfor er der også en organisatorisk og ledelsesmæssig opgave i dannelsen i form af at tilvejebringe anledninger, hvori dannelsen kan stimuleres og kultiveres. Dannelse er også en organisatorisk og ledelsesmæssig opgave i den forstand, at organisationen og ledelsen må anerkende, at dette individuelle og nonperformative perspektiv gør sig gældende i selvledelsen. Det er med andre ord ikke nok at have lyst til egentlig selvledelse, man skal også have lov til det. Organisationen kan understøtte og stimulere den eksistentielle selvledelse, også selvom organisationen ikke kan skabe den i ligefrem forstand. Den kan sikre at der er tilstrækkelig med anledninger til, at den eksistentielle myndiggørelse eller dannelse kan finde sted. 6.2 PARADOKSLEDELSE 138 Præsten skal her ikke forstås som en religiøs figur, men som en almen dannelsesfigur. Protreptik er et græsk udtryk, der betyder: at vende sig mod det væsentlige i livet. I teologisk optik handler proteptik om omvendelsen – ikke til sig selv, men til det væsentlige i tilværelsen. 278 Dette underkapitel fokuserer på ledelsesopgaven af denne eksistentielle myndiggørelse. Helt grundlæggende må lederen af selvledende gøre sig bevidst, at selvledelse både indeholder en splittelse og en synergi imellem person og organisation. Det er en ledelsesteknologi, der så at sige arbejder både med og imod den traditionelle ledelseslogik. Selvledelse er i øvrigt paradoksal i den forstand, at fænomenet kan mistrives i de mest positive og anerkende arbejdskulturer og veltrives i en arbejdskultur kendetegnet af ledelsessvigt og ledelsesmæssig fravær139. Selvledelse skal således ikke nødvendigvis altid nudges frem; nogle gange trives det bedst ved at blive udfordret radikalt (Raffnsøe & Bjerg, 2009). Ligesom det foregående afsnit handler dette ikke kun om, hvad der skal gøres, for alt lykkes med eksistentiel selvledelse, men også om, hvad der ikke skal gøres. Ledelse af selvledende er på mange måder en anderledes ledelsesopgave end den traditionelle ledelsesopgave, idet det en indirekte ledelsesopgave, der mere handler om at stimulere virkelysten end om at lede de konkrete arbejdsopgaver. Et af casevirksomhedens ofte anvendte selvledelsescitater er den franske essayforfatter Antoine de Saint-Exupérys (forfatter til 'Den lille prins') berømte motivationscitat: "Hvis du vil bygge et skib, skal du ikke kalde folk sammen for at købe træ, skaffe værktøj, uddelegere opgaver og organisere arbejdet. Nej, du skal hellere lære folk at længes efter det store grænseløse hav." Dette er i udgangspunktet et fint citat om den særlige intransitive og paradoksale dimension i selvledelsesfænomenet. Det er et citat om at selvledelse i bund og grund handler om individets evne til at koble sit arbejdsvirke til nogle af tilværelsens mere ubetingede livsanliggender, som for eksempel en menneskelig længsel efter det nye og det ukendte. Ledelse af selvledelse handler således i høj grad om at kunne fortælle en større fortælling i organisationsfortællingen på en måde, der momentvis kan opflamme og fortrylle individet (Ludvigsen & Mikkelsen, 2007). 139 Ifølge ledelsesprofessor Kurt Klaudi Klausen, der gav konferenceforedrag på Det Danske Ledelsesakademis årlige ledelseskonference, Ålborg Universitet, december 2010). 279 Men netop fordi eksistentiel selvledelse skal ledes indirekte, bliver det også et betændt felt. Der er stor risiko for sværmeriske forførelser, ledelsesmæssige misforståelser, doublebind kommunikation, spild, stress og ansvarsfordobling når denne selvledelseskultur skal eksekveres. Ole Fogh Kirkeby skriver, at selvledelse derfor kræver bedre og mere ledelse, og nævner en række kompetencer i selvledelsens ledelse: ”… evnen til at lede gennem værdier, der er virkelige for medarbejderne, at anerkende og give feedback, at udvælge de rigtige folk til det rigtige job, at rotere arbejdskraften, at kvalitetssikre og evaluere, men uden at skabe for store modsætninger mellem medarbejderne.” (Kirkeby i Pedersen J. H., 2011). Selvledelse er i høj grad en særlig ledelsesudfordring, og man lykkes kun med den, når nærmeste leder og organisationskulturen i det hele taget påtager sig et ansvar for at understøtte og udvikle selvledelseskulturen. Det er ifølge den brede selvledelseslitteratur en myte, at selvledelse kun medfører en aflastning af ledelsesopgaven, tværtimod forholder det sig som oftest lige omvendt (Thygesen et.al. 2008). - Ikke bare fordi ledelse af selvledelse kræver at man kan mestre en dialektisk ledelseskommunikation, men også fordi, det kræver at man selv underkaster sig de samme dannelsesmæssige idealer. Lederen kan jo ikke forlange, at medarbejderne både skal sætte sig selv i spil og på spil, hvis han eller hun ikke også selv sætter sig både i og på spil. Derfor handler ledelse af selvledelse lige så meget om lederens personlige lederskab, som det handler om at sikre medarbejderens selvledelseskompetencer (Kirkeby, 2009). Også lederen af selvledende må kunne mestre selvledelse i betydningen: at kunne lede efter sig selv. Et af selvledelsens afgørende ledelsesmæssige opmærksomheds-punkter er at opstille meningsfulde rammer omkring selvledelsen (Kristensen, 2011). Én deltager sagde det sådan: at selvledelse må have en mur at spille op ad. Det er vigtigt i initieringen af selvledelsesopgaven, at der bruges god tid på kommunikationen up-front. Opgaven skal scopes sammen med medarbejderen, og den skal forventningsafstemmes på forkant. Det er ligeledes vigtigt med så meget gennemsigtighed i opdraget som muligt. 286 måde, der accepterer begge entiteters særlige egenart, må der en uafhængig kollisionspartner til, der kan sikre, at kollisionen lykkes uden at ske på bekostning af enten den ene eller anden part. Kollisionen må være en gensidig radikalisering og ikke et kompromis eller en lunken mellemvej. Denne kvalitetsfunktion kunne arbejde målret med at sikre en eksistentiel myndiggørelse i virksomhedens selvledelseskultur og samtid sikre, at den dialektiske ledelseskompetence udvikles. At være en selvleder er i en vis forstand en ildsjæl-rolle. Ligesom ildsjælen må den selvledende kunne forbinde sig til noget, der er større end ham selv. At være ildsjæl handler meget om passion og vilje (Hvilshøj, 2011). Disse egenskaber kan man som nævnt ikke tage på kursus i og de må udvikles langsomt og nænsomt. Ikke desto mindre er der tale om kritiske egenskaber, der er nødvendige for at lykkes med værdiskabende selvledelse, hvilket medfører, at håndteringen og dannelsen af selvledende ildsjæle er en paradoksal opgave, der på én gang er en nødvendighed for forretningen, men samtidig noget, den ikke kan gøre alene ud fra forretningens nødvendighedslogik. Ildsjælen er lidt ligesom playmakeren på håndboldholdet, én der får spillet til at flyde, men som ikke nødvendigvis får den største opmærksomhed. For at spotte en ildsjæl, skal man tage udgangspunkt i det hele menneske, skriver konsulent Henrik Hvilshøj i en bog om ildsjælens DNA (Hvilshøj, 2011), og efterlyser, at organisationer og individer bliver bedre til at beskæftige sig med andre vilkår og betingelser end de rent performanceog kompetencemæssige. Dannelsesdimensionen synes at kræve et frirum, jævnfør en artikel af HR-chef Morten Daus-Petersen, der blandt andet skriver: "Virksomheder har brug for mennesker som er frigjorte fra den sædvanlige businessdagsorden - og som kan stille spørgsmålene på en anden måde” (2009, s. 119). 287 6.3.1 KONCEPTIDÉ: ’MENTAL FRIKVARTER FOR ILDSJÆLE’ Som nævnt anbefaler dette forskningsprojekt at virksomheden etablerer et sideordnet kulturprojekt, der arbejder mere langsigtet og fænomenologisk med selvledelsens eksistentielle forudsætninger, det vil sige et kulturforandringsprojekt, der fokuserer på en sund integration af livsverdensfænomener som mod, passion, mening, værdier med videre. Virksomheden skal etablere et kulturprojekt, hvori medarbejdernes naturlige virkelyst kan stimuleres og sætte sig igennem i arbejdslivet som en bæredygtig og værdiskabende selvledelse. Dette projekt kan konceptualiseres minimalistisk, idet det både virker direkte og indirekte142. Mental fitness for ildsjæle er en konceptidé, der kredser om et fast ugentligt formidlingsevent på et af virksomhedens hovedlokaliteter med mulighed for videoopkobling via pc’en i form af et såkaldt webinar (software til webseminar) for de medarbejdere, der arbejder på andre lokaliteter. Man kan således koble sig på eventet live fra sin pc og afhængigt af udstyr deltage digitalt eller med lyd og webcam. Eventet har form som en kognitiv refleksionsøvelse af eksistensog/eller livsfilosofisk art og varer ca. 20-25 minutter. Deltagelse skal som nævnt være frivilligt og accepteret af såvel ledere og kolleger. Den grundlæggende filosofi bag konceptet er, at kulturforandring bedst sker gennem korte, men kontinuerlige eksistentielle erkendelsesøvelser i stedet for længerevarende 142 DONG Energy har udrullet et ambitiøst sundhedsprojekt i virksomheden med blandt andet mulighed for et personligt sundhedstjek i arbejdstiden. Jeg har ikke selv benyttet mig af dette tilbud selvom jeg nok burde. Jeg nævner dette fordi projektets blotte tilstedeværelse har hos mig medført en større sundhedsmæssig bevidsthed og heraf nogle mindre adfærdsmæssige forandringer. Min pointe er, at ’det gode’ også virker på distancen, og jeg vil derfor mene at også et kulturprojekt om eksistentielle vækstbetingelser for ildsjæle, vil have en dannelsesmæssig virkning – også på de medarbejdere og ledere, der ikke vælger at deltage i projektet. Blot er det vigtigt, at der er en synlighed omkring projektet. Jeg baserer blandt andet denne teori på teologen Jørgen I. Jensens begreb om ’den fjerne kirke’. Kirken skal være der som kulturtapet og i landskabsmaleriet, men kræver ikke nødvendigvis en konkret og daglig involvering for at have betydning for mennesker. 288 kurser og intense internatforløb. Denne metode er valgt, fordi det, der skal til som nævnt ikke er tilegnelse af ny viden eller mestring af ny teknik, men blot hyppige anledninger for eksistentiel refleksion. Svagheden ved denne form er dog, at projektet risikerer marginalisering, og at det risikerer at blive valgt fra af netop de mennesker, der måske kunne have allermest gavn af at deltage. Derfor er det vigtigt for projektet, at der er en vis synlighed omkring det, og at det har en både overordnet og lokal ledelsesmæssig opbakning. Forløbet kunne formes efter nedenstående grovskabelon, men kan dog variere meget i form og teknik. Fokusset for projektet er at levere en eksistentiel refleksion, som deltageren i første omgang kan tage til sig og blive inspireret af som menneske og i anden omgang omsætte til fornyet energi og engagement i arbejdsopgaverne. Projektet designes ligesom protreptikken efter et ideal om at skabe ”et frirum, hvor den enkelte kan sunde sig på sin faglige identitet, og finde ind til mennesket i sit indre” (Kirkeby, Hede, & Mejlhede, 2008). Grovskabelon for ’Mental fitness for ildsjæle’: • Stemningsorienteret intro (2-5 min.) • Formidling af dagens eksistentielle inspiration (10-12 min.) • Dialogproces (5-10 min.) • Energiskabende outro (2-5 min.) Temaerne er indholdsmæssigt rundet af en særlig skandinavisk værdiog dannelsestradition med referencer til blandt andre Grundtvig, Løgstrup og Kierkegaard, men omsat til en kommerciel værdiskabelseskontekst. Temaerne kan formidles gennem ord, billeder, mulitmedieklip, øvelser med videre. Projektets konkrete aktivitetsplan revideres løbende i samarbejde med en styregruppe samt HR-Udvikling, og der foretages løbende korrigering baseret på deltagernes og ledernes evalueringer. Her følger nogle eksempler på tematikker: 289 Idé 1: Løfteteknikker til arbejdslivet! 1) Gå tæt på byrden. Dvs. invester dig selv i jobbet 2) Gå ned i knæ. Dvs. vær ydmyg, samarbejdssøgende 3) Hold ryggen rank. Dvs. bevar dig selv. Hav god egenomsorg Dialogproces: •Hvad er forskellen på at sætte sig selv på spil og i spil i jobbet? •Om at bevare en sund distance til jobbet •Hvem passer på dig, hvis du ikke selv passer på dig selv? •Skal gen-y tækkes eller tæmmes? Idé 2: ”Det handler om at ville det, man skal”… …men det er ikke altid så let. Viljen er fri og kan ikke tvinges, det har Nietzsche lært os. Dog er man først fri, når man både vil det, man gør, og gør det, man vil. Dette er ikke et valg mellem pligt og lyst, men en sælsom kombination af begge. Ikke frihed fra, men frihed til… Dialogproces: •Hvad vil du? •Hvordan kan man lære, at ville det man skal? Idé 3: Du bliver aldrig lykkelig… … hvis dit mål er at blive lykkelig. Tema om lykkes paradoks. Om, at lykkens mulighed gemmer sig i den selvforglemmende åbenhed. Om, at man først finder sig selv, når man tør miste sig selv. Det handler om at finde det i livet (og arbejdslivet), man kan investere sig selv i. Dialogproces: •Hvorfor er det så svært for os senmoderne at være selvforglemmende? •Hvad er det vi er ban g e for at miste? 290 Jeg har igennem dette forskningsforløb opbygget et nærmest uendeligt idékatalog med dannelsesrefleksioner hentet fra filosofien, teologien, kunsten, musikken og litteraturen. Særligt har jeg præferencer for guldalderens livsfilosofi og denne periodes Idé 4: Hvad blev der af fortryllelsen? Microsoft lancerede for nogle år siden en strategikampagne: ’back to the magic’. Har vi mistet fortryllelsen i vores arbejdsliv? Har rutinerne taget overhånd? Hvordan kan man finde tilbage til fortryllelsen? Og kan det gøres, uden at det bliver forførende? Dialogproces: •Hvornår var du sidst fortryllet mellem 8-16? •Gå ud og insister på at finde dagens fortryllende indslag. Idé 5: Du må ikke forstene det, der virker! Jeg hørte om en medarbejder, der havde været på et helt fantastisk kursus, og som kom tilbage til arbejdspladsen nærmest som et nyt menneske. Hun havde oplevet en form for personligt gennembrud og kom tilbage topmotiveret med meget mere entusiasme og gåpåmod. Derfor besluttede afdelingsledelsen at sende hele teamet på dette kursus men måtte konstatere, at effekten udeblev hos de andre. Pointen er, at hemmeligheden eller sandhedens øjeblik ikke kan forstenes. Det ligger ikke i systemet eller i teknikken eller i en særlig viden, og derfor kan det ikke kopieres og generaliseres. Der er ingen systemiske genveje til livets magiske øjeblikke. Det handler derimod om at forholde sig eksistentielt til tilværelsen. Dialogproces: •Men hvad kan man så gøre for at opsøge de eksistentielle anledninger? Idé 6: Personlig udvikling: fra kamel til løve til menneskebarn En udviklingsmetafor om menneskeåndens tre forvandlinger fra trækdyr, til rovdyr til skabende væsen. Baseret på Nietzsches metamorfoseanelogi (Nietzsche F. , 2009, s. 23). Dialogproces: •Kan du genkende kamelen i dig selv? •Kan du genkende løven i dig selv? •Kan du genkende barnet i dig selv? 291 eksistensfilosofiske og -teologisk produktion. Endvidere har jeg en særlig forkærlighed for især gammeltestamentlige ledelsesnarrativer, hvori ledelsens lidelsesdimension efter min mening udfoldes på en særlig indsigtsfuld og livsklog måde (Futtrup & Rydahl, 2005). 292 7. KONKLUSION: DET FÆNOMENOLOGISKE SELV I VIRKSOMHED Denne afhandlings teoretiske erkendelser er foranlediget af casevirksomhedens ønske om at lykkes med en bæredygtig og værdiskabende selvledelsespraksis. Virksomheden har selv formuleret spørgsmålet om selvledelsens konceptualisering og har valgt at stille dette spørgsmål til en humanvidenskabelig/filosofisk erkendelsestradition, og har som sådan fået svar. Denne afhandlings selvledelsesbegreb er i udgangspunktet et paradoksalt begreb, der adskiller sig fra såvel et rent ledelsesteknologisk selvledelsesbegreb som et rent autonomiorienteret selvledelsesbegreb. Afhandlingen finder, at en grundlæggende suverænitetskonflikt gør sig gældende i selvledelsesbegrebet imellem ledelsesbegrebets transitivitet og selvbegrebets intransitivitet, og at selvledelse efter denne fænomenologiske analyse kun kan konceptualiseres som en radikal integration af de to frem for at søge et lunkent kompromis. Til det empiriske spørgsmål om, hvorledes selvledelse skal konceptualiseres i DONG Energy Power, konkluderer afhandlingen, at selvledelse skal konceptualiseres som et dannelsesfænomen, det vil sige som en konceptualisering af det fænomenologiske selv, som er et andet selv end det strategiske, performative og målog karriereorienterede selv. Sidstnævnte selv er systemverdens selv, som afhandlingen finder ikke kan stå alene som kilde til egentlig selvledelse. Det strategiske og rationelle selv må suppleres af et fænomenologisk selv, der er intransitivt, ’utidigt’ og endda mystisk i sit væsen. Det fænomenologiske selv er en værdiskabende kategori på den måde, at det medfører en ikke uvæsentlig aflastning i selvdannelsen. Det fænomenologiske selv medfører en aflastning i selvkonstruktionen, fordi det grundlæggende set er udmattende for et menneske, at skulle forsøge at få styr på sig selv på samme måde som det søger, at få styr på så meget andet i livet. Denne stræben efter et veldisciplineret selv synes at være et udbredt grundmotiv i meget af især den populære selvledelseslitteratur. Men ifølge 293 denne afhandlings teoriposition, har det senmoderne menneske tilsluttet sig en selvkonstruktion, hvor det nærmest kommer til at skulle bære hele sin tilværelse på egne skuldre. Dette er den ubærlige konsekvens af misforstået selvkonstruktioner, og dette er ifølge blandt andet Kierkegaards eksistensfilosofi ikke en farbar vej for selvet, og derfor heller ikke en farbar vej for en bæredygtig og værdiskabende selvledelseskonceptualisering. Afhandlingen peger på, at truslen i det senmoderne arbejdsliv ikke er udefrakommende som i industrisamfundet, men er mestendels en indre trussel om en lumsk og fremmedgørende overdeterminisering af subjektet. Vor kulturs udbredte selvbiografiske tilgang bliver i realiteten til en nærmest ubærlig selviscenesættelse, der synes blottet for den i øvrigt erfaringsbaserede erkendelse af fænomener som begrænsning, svigtende vilje, kaos og skuffelse. Det er, set fra en protestantisk optik, en nærmest nådesløs selvkonceptualisering. Det fænomenologiske selv aflaster mennesket fra denne konstruktionsiver og søger at sætte mennesket i et mere erfaringsorienteret forhold til sig selv. Det foreslår, at man netop skal bruge sin energi på at vælge at være den man nu engang er og derigennem blive sig selv. Det fænomenologiske selv er en aflastning, fordi det søger at sætte mennesket fri fra dets indefrakommende miskonceptualiseringer, ved at binde det til en mere eksistentiel konceptualisering underlagt det, man med livsfilosofien kunne kalde: livets egen ledelse. Det er en aflastning, fordi det er en selvkonceptualisering, der evner at tage den menneskelige skrøbelighed på sig, og fordi det er i stand til, at absorbere menneskets lidelsesdimension og brudthedserfaringer og samtidig bevare en grundlæggende overskudstænkning. Det selvledelseskoncept, der baserer sig på en konceptualisering af det fænomenologiske selv, er således hverken et rent selvstyringskoncept eller et rent selvorganiseringskoncept. Derimod argumenterer afhandlingen for en tredje vej til 294 egentlig selvledelse imellem det heroiske og det demokratiske. Egentlig selvledelse er ikke et heroisk projekt fordi det afviser at fremhæve det særlige individ eller dennes særlige præstation. Det er derimod et almindeligt selvledelseskoncept, der er i stand til at anerkende og dermed forløse et potentiale i det almindelige. Men det er heller ikke et rent demokratisk projekt, fordi det afviser at selvledelse kan bero alene på et emanciperet selv. Afhandlingen konkluderer, at det fænomenologiske selv er værdiskabende, fordi det så at sige, flytter performativiteten væk fra selvet (det vil sige væk fra selvet som konstruktionsgenstand) og over på for eksempel de forhåndenværende arbejdsopgaver. I forhold til disse skal mennesket være fokuseret, målrettet, performativt og så videre, det vil sige: ude af sig selv. Men ikke i forhold til dannelsen af selvet. Om selvet skal der gribes med livsverdens erkendelser og ikke med systemverdens værktøjer, foreslår afhandlingen. Derfor skal selvet ikke udvikles, styres eller designes som en anden kompetencekategori, men blot dannes som en eksistentiel og fænomenologisk kategori. Dog kræves der rum og tid herfor i organisationen. Kun ved at sætte selvet og ikke ved at skabe selvet, kan selvledelse blive en værdiskabende ledelsesfilosofi i egentlig forstand. Derfor må selvet ikke blive en kompetence. Den gode selvleder er ikke kun en, der er god til at være ude af sig selv, det vil sige god til selvstyring, men også en, der kan være hjemme i sig selv, det vil sige god til eksistentiel egenomsorg. Den gode selvleder er med andre ord en, der evner at skabe en kvalitativ forandring i og med, at han eller hun evner at håndtere selvledelsens modsatte kvantiteter overfor hinanden, nemlig det intransitive selv og den transitive ledelse. Afhandlingen konkluderer at en ontologisk splittelse imellem disse gør sig gældende, men at selvledelse dog alligevel kan vise sig for erfaringen som en transcenderende mulighed. Selvledelsens grundfigur består således af både en splittelse og en mulighed. Det er både en suverænitetskonflikt og et integrerende og endog 295 transcenderende sammenstød. Derfor er egentlig selvledelse en paradoksal størrelse med en radikal dobbelthed. Det fænomenologiske selv er ikke en ny opfindelse. Det skal ikke skabes, men blot (gen)opdages. Dette selv gemmer sig i den menneskelige erfaring, og derfor har dette forskningsprojekt søgt at få det i tale gennem blandt andet livsfilosofiske samtaler. Det har blandt andet søgt efter det i medarbejdernes egne livsfilosofier gennem projektets ’filosof for en dag’-interventioner. Det har søgt efter det i livsfilosofien, fordi det har fundet, at den ønskede selvledelse ikke var et spørgsmål om tilegnelse af ny teknik eller ny viden, men derimod et spørgsmål om at vække en vilje til livet gennem eksistentiel refleksion. Men projektet har også søgt i eksistensteologien, fordi det har fundet, at livsfilosofiens eksistentielle fordring alligevel viste sig at være for svage. Selvledelse må ikke kun være en statisk ledelsesfilosofi, men skal også være en dynamisk ledelsesfilosofi. Kravet om det dynamiske aspekt er ikke kun et krav, der stilles af den empiriske forretning. Det er også et krav, der stilles af eksistensteologien. Her synes teologien at adskille sig fra filosofien, fordi teologien ikke kun er i et sandheds-ærinde, også i et forandringsærinde. Afhandlingen konkluderer, at det fænomenologiske selv imidlertid ikke kun er en aflastende selvkonceptualisering, men at det er mindst lige så fordrende, som det er aflastende. Det handler blot om at være fordrende på den ’rigtige’ måde og aflastende på den ’rigtige’ måde. ’Det rigtige’ er dog særdeles vanskelig at identificere, men synes at være betinget af såvel menneskelig som organisatorisk modenhed. Det fænomenologiske selv er en opgave, blot er det ikke en designeller kompetenceopgave, men en dannelsesopgave. Selvet skal dannes, fordi det ikke kan overlades til sig selv; herom synes både management-teorien og eksistensteologien at være enige. Men managementteorien synes ikke at være i stand til at konceptualisere et intransitivt dannelsesbegreb, det vil sige et dannelsesbegreb, på dannelsens egne 302 Clausen, K. H., & Verstergaard, T. A. (2009). Ånden på værket. Virksomhedskultur på Jes Christiansens søndejyske højspændingsværk. Museum Sønderjylland. Cathinesmindes Venner. Clausen, L. T., & Hansen, H. P. (2007). Deltagerbasert forskning. I L. Fuglsang, P. Hagedorn-Rasmussen, & P. B. Olsen, Teknikker i samfundsvidenskaberne (s. 135-154). Frederiksberg: Roskilde Universitetsforlag. Clausen, R. A. (27. Maj 2011). Leder: Forskning til faktura - universiteterne svigter deres opgave. Ingeniøren . Collin, F., & Køppe, S. (1995). Humanistisk Videnskabsteori. 1998: DR Multimeide. Collins, J. (2002). Good to Great. Hvorfor nogle virksomheder tager springet fra god til fantastisk... og andre ikke. København: Børsens Forlag. Covey, S. R. (2000 (1992)). 7 gode vaner. Personlig udvikling og livskvalitet (2.udg. 5 oplag udg.). København: Schultz. Craib, I. (1994). The Importance of Disappointment. London: Routledge. Crainer, S. (2001). The Tom Peters Phenomenon: Corporate Man to Corporate Skunk. Capstone. Csikszentihalyi, M. (1994). The Evolving Self - A Psychology for the third Millennium. New York: Haper Collins books. Csikszentmihalyi, M. (2005). Flow. Optimaloplevelsens psykologi. Dansk Psykologisk Forlag. Dahl, C., & Lykkeberg, R. (2005). Introduktion til Menneskets vilkår. I H. Arendt, Menneskets vilkår (s. 9-28). København: Gyldendal. Dalsgaard (red), T. (2006). Stress - et vilkår i det moderne arbejdsliv? København: Juristog Økonomforbudets Forlag. Dalsgaard, M. M. (2012). Det protestantiske selv. Kravet om autenticitet i Kierkegaards tænkning. København: ANIS. Dalsgaard, M. M. (2011). Du må ikke fortvivle. Breve til et moderne menneske. Frederiksberg: Unitas Forlag. Dalsgaard, M. M. (Juli 2010). Organisationens grænse - Om den menneskelighed der ikke kan sikres af organisationen. Erhvervsspykologi , 8 (2), s. 60-79. Dam, A. E. (2010). Den vitalistiske strømning i dansk litteratur omrking år 1900. Århus: Aarhus Universitetsforlag. Daus-Petersen, M., & Jonassen, L. S. (2009). Hvad er meningen? I L. Frølund, C. Hasen, & H. Plauborg, Humaiora - Erhvervslivets nye grundstof (s. 113-122). Århus: Academica. Deleuze, G. (2006). Nietzsche and Philosophy. London: Continuum. DONG Energy. (17. 11 2009). Krisen strammede grebet i tredje kvartal. Vitalnyheder (DONG Energys intranet) . Drejer, A., & Printz, L. (2004). Luk op - Nye strategier i en brydningstid. Århus: JP-Forlag. Drucker, P. (2001). The Essential Drucker. Oxford: Butterworth-Heinemann. Ekman, S. (25. April 2008). Mellem angst og begær. Weekendavisen , 6. Ekman, S. (2009). Truet på selvet. Weekendavisen , Ideer (23), 6. Engberg-Pedersen, T. (2008). Filosofi om selvet hos apostlen Paulus. Filosofiske Studier , 24, 55-67. 303 Eriksen, C. (2007). Det guddommelige selv på arbejde. I J. Haviv, Medarbejder eller modarbejder (s. 81-91). Århus: Klim. Eriksen, T. H., Gad, T., Marinsen, Ø., & Thomsson, G. (2004). Selvledelse. Menneskelig kapital i det nye arbeidslivet. Oslo: Gyldendal Akademisk. Feilberg, L. (1896). Om Ligeløb og Kredsning i Sjælelivet . København. Feilberg, L. (1881). Om største udbytte af sjæleevner. Bidrag til praktisk Psykologi. Kjøbenhavn: J.H. Schubothes Boghandel. Felter, K. D. (5. September 2008). Ledelse: et wicked problem. Præsteforeningens blad , årg 98 (36), s. 802-807. Flemming, P., & Sturdy, A. (2009). "Just be Yourself!". Employee Relations , 31 (6), 569-583. Flyvbjerg, B. (2001). Making Social Science Matter: Why Social Inquiry Fails and How It can Succeed Again. Cambridge: Cambridge University Press. Foucault, M. (1991). Governmentality. I G. Burchell, B. Gordon, & P. Miller, The Foucault Effect - Studies in Governmentality (s. 87104). Chicago: The University of Chicago Press. Foucault, M. (2011 (1975)). Overvågning og straf. Fægslets fødsel. (M. C. Jacobsen, Ovs.) Frederiksberg: Det lille Forlag. Foucault, M. (1988). Technologies of the self: a seminar with Michel Foucault. (ed.) Luther H. Martin, Huck Gutman, Patrick H. Hutton. London: Tavistock. Frankl, V. (1969). Psykologi og Eksistens. København: Gyldendal. Fredens, K., & Prehn, A. (2010). Coach dig selv - og få hjernen med til en forandring. Gyldendal Business. Frølund, L. (2009). Er din virksomhed forundringsparat? I L. Frølund, C. Hansen, & H. Plauborg, Humaiora - Erhvervslivets nye grundstof (s. 131-135). Århus: Academica. Frølund, L., Hansen, C., & Plauborg, H. (2009). Humaniora - erhvervslivets nye grundstof. Århus: Academica. Fuglsang, L., & Olsen, P. B. (2007). Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne. På tværs af fagkulturer og paradigmer. Roskilde: Roskilde Universitetsforlag. Fuglsang, L., Hagedorn-Rasmussen, P., & Olsen, P. B. (2007). Teknikker i samfundsvidenskaberne. Frederiksberg: Roskilde Universitetsforlag. Futtrup, D., & Rydahl, J. (2005). Management by Bible. København: Det Danske Bibelselskab. Gadamer, H. G. (2007). Sandhed og Metode. Grundtræk af en filosofisk Hermeneutik. Academica. Garff, J. (2008). At komme til sig selv. 15 portrætter af danske dannelsestænkere. København: Gads Forlag. Gartner, W. B., Bird, B. J., & Starr, J. A. (Spring 1992). Acting As If: Differentiating Entrepreneurial From Organizational Behavior. Entrepreneurship: Theory & Practice , 3 (16), s. 13-31. Ghoshal, S. (2005). Bad Management Theories Are Destroying Good Management Practices. Academy of Management Learning & Education , 4 (1), 75-91. 304 Ghoshal, S., & Bartlett, C. A. (1997). Den individualiserede virksomhed. Kolding: Forlaget Birmar. Gibbons, M., Limoges, C., Schwartzman, S., Nowotny, H., Trow, M., & Scott, P. (1994). The new production of knowledge: The dynamics of science and research in contemporary societies. London: Sage Publications Ltd. Giddens, A. (1991). Modernity and Self-Identity. Self and Society in the Late Modern Age. Cambridge: Polity. Giersing, H. (1917). Aforismer. Klingen (2). Gjesing, K. (1983). Indledning og noter. I N.F.S.Grundtvig Om mennesket i verden. Herning: Poul Kristensen. Gjørup, J., Hjortdal, H., Nielsen, C., Jensen, T., Lerborg, L., Refslund, N., et al. (29. marts 2007). Tilgiv os - vi vidste ikke, hvad vi gjorde. Politiken , Kronik. Glebe-Møller, J. (2000). Kristologi fra neden - eller den systematiske teologis interesse i den historiske Jesus. I T. Engberg-Petdersen, Den historiske Jesus og hans betydning. København: Gyldendal. Goethe, J. (1984). Faust (I.del). På dansk ved Jøren Gustava Brandt. Borgens Forlag. Goffee, R., & Jones, G. (2006). Why should anyone be led by you?: What It Takes To Be An Authentic Leader. Harvard Business Press. Goldschmidt, L. (2007). Ingeniørerne - en profession mellem sublim rutine og substantieret revolution. I B. Larsen, & H. H. Hein, De nye professionelle. Fremtidens roller for de veluddannede (s. 173-193). København: Juristog Økonomforbundets Forlag. Grint, K. (12. November 2009). The Sacred in Leadership: Separation, Sacrifice and Silence. Organization Studies , s. 1-18. Grosbøl, T. (2011). En sten i skoen. Et essay om civilisation og kristendom (E-bog (pdf) udg.). Frederiksberg: ANIS. Groth, S., & Rosbjerg, R. (2006). Selvledelse – medicin eller vira? I T. Dalsgaard (red.), Stress – et vilkår i det moderne arbejdsliv? København: Jurist og Økonomforbundets Forlag. Groysberg, B. (2010). Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance. Princeton: Princeton University Press. Grundtvig, N. F. (1983 (1817)). Om mennesket i verden. Herning: Poul Kristnesen. Grundtvig, N. (1885). N.F.S. Grundtvigs Poetiske Skrifter, Udgivne Svend Grundtvig. Sjette Del. Kjøbenhavn: Karl Schønbergs Forlag. Grünbaun, O. (2004). Farvel til krønikesamfundet. København: People's Press. Grøn, A. (1994). Dannelse og karakter. Kritisk forum for praktisk teologi (58), s. 19-35. Grøn, A. (marts 2002a). Det uhåndterligt gode. Om værdier og det uvurderlige. Kritisk forum for praktisk teologi (87), s. 50-67. Grøn, A. (15. April 2008). Religion skal tages alvorligt som menneskeligt anliggende. Kristeligt Dagblad . Grøn, A. (2002b). Subjektivitet og selvforhold. Psyke & Logos (23), 186-199. Grønkjær, N. (2010). Den nye Gud. Efter fundamentalisme og ateisme. København: ANIS. Gudiksen, J. (2007). Moderne ledelse som double-bind kommunikation. Tidsskrift for arbejdsliv (2), s. 67-79. Gummesson, E. (2000). Qualitative Methods in Management Research. Sage. 305 Gørtz, K. (2002). Refleksionens omsættelighed. CBS, LPF. Frederiksberg: Open Archives, CBS. Habermas, J. (1972). Knowledge and Human Interests. London: Beacon Press. Hahn, J., & Stadil, C. (2008). Professionel passion. Om det meningsgivende arbejdsliv . København: Gyldendal Business. Halldorf, P. (2002). Det fædrende ophav - historien om 21 kirkefædre. Valby: Aros. Hansen, C. (2005). Filosofi i hverdagen. Århus: Klim. Hansen, C. (oktober 2005). Værdibaseret ledelse eller værdibaseret styring? Ledelse i Dag (62), s. 88-95. Hansen, F. T. (2008). At stå i det åbne - Dannelse gennem filosofisk undren og nærvær. København: Gyldendal Akademisk. Hansen, J. C. (8. Februar 2012). Mærsk-formand: Formalia må ikke dræbe virkelyst. Berlingske tidende , Sektion 2. s.12-13. Hansen, J. T. (2001). Selvet som rettethed - en teori om noget af dét, der driver og former menneskeliv. Århus: Klim. Harbsmeier, E. (2008). Pengenes teologi og filosofi. I E. Harbsmeier, & H. Christiansen, Den gratis nåde og de mange penge (s. 1320). Løgumkloster: Teologisk Pædagogisk Center. Harbsmenier, E., & Iversen, H. R. (1995). Praktisk Teologi. Anis. Hartyani, M. (2009). Mellemøjeblikke. Ludvig Feilbergs psykologi og "Levelære" i hostorisk omrids og nutidig perspektiv. Odense: Syddansk Universitetsforlag. Haslebo, M. L. (2010). En anerkendende udforskning af selvledelse. I S. Kürstein (red), Selvledelse og fællesskaber. Nye perspektiver på det moderne arbejdsliv (s. 125-148). København: Dansk Psykologisk Forlag. Hastrup, K. (2006). Generel nytte eller partikulær kultur? I H. S. Jensen, O. Knudsen, & F. Stjernefelt, Tankens Magt I-III (s. 19511953). København: Lindhardt & Ringhof. Haue, H. (2005). Almendannelse for tiden. Odense: Syddansk Universitetsforlag . Havel, V. (31. 05 1991). I privilegiernes verden. Weekendavisen . Haviv, J. (2007). Medarbejder eller modarbejder - reiligion i moderne arbejdsliv. Århus: KLIM. Heede, D. (2007). Det tomme menneske. Introduktion til Michel Foucault. Museum Tusculanums Forlag. Heering, A. (25. august 2005). Vi kan ikke skabe os selv. Børsens Magasiner , 24-26. Heidegger, M. (2004 (1946)). Et brev om 'humanismen'. København: Informations Forlag. Heidegger, M. (2007 [1926]). Væren og tid. Århus: KLIM. Hein, H. H. (2007). Når profesionelle samarbejder. I B. Larsen, & H. H. Hein, De nye professionelle : Fremtidens roller for de veluddannede (s. 51-76). København: Djøf / Juristog Økonomforbundet. Helleten, T. (2003). Ud af fornuften. Om livets paradokser. Frederiksberg: Forlaget Alfa. Henriksen, L. B. (September 2006). Taylorisering af Universitetet. Kritisk Debat . 306 Herbst, M. (2008). Ledelse mellem Kaos og Opfyldelse. Ådum Præstegaard: Upubliceret manus. Herbst, M. (2007). Teologi og ledelse. Upubliceret manus: Korsvejskirken. Heslet, L. (2010). Fra det yderste - lægen mellem Faust og empati . Nykøbing Sjælland: Bogværket. Hesseldahl, M. (2009). Loyale modarbejdere. I R. Christensen, & M. Vinding, Erhvervsfilosofi - filosofiske bidrag til virksomheder og organisationer (s. 118-129). København: Frydenlund. Hildebrandt, S. (2007). På kursus med NLP-Guru Tony Robbins. I J. Haviv, Medarbejder eller modarbejder (s. 285-297). Århus: Klim. Hildebrandt, S. (2004). Udvikling af selvledelse - fra enkel arbejdsdeling til kompleks videnog arbejdsdeling. I B. Bertelsen, H. E. Brønserud, L. Leø, & K. H. Sørensen, Selvledelse. 1 + 1 er af til mer' end to (s. 15-22). Århus: Ankerhus. Hildebrandt, S., & Stubberup, M. (2010). Bæredygtig ledelse. Ledelse med hjertet. København: Gyldendal. Hill, L. (2001). The hidden theology of Adam Smith. European Journal of the Hostory of Economic Thought , 8 (1), s. 1-29. Hjort, B. G. (2006). Når livet bliver én lang eksamen. I S. Brinkmann, & C. Eriksen, Selvrealisering - Kritisk diskussioner af den grænseløs udviklingskultur (s. 211-230). Århus: Forlaget Klim. Hjorth, D. (2001). Rewriting Entrepreneurship. Enterprise Discourse and Entrepreneurship in the case of Re-organising. Växjö: Växjö University Press. Hjorth, D., & Joannisson, B. (2009). Learning as Entrepreneurial Process. Revue de l'Entrepreneuriat (2). Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations. Software of The Mind. London: HarperCollins Publisher. Holm, B. K., & Pedersen, E. M. (2006). Nåden og den frie vilje. Frederiksberg: ANIS. Holmquist, H., & Nørregaard, J. (1992). Kirkehistorie. Bind 1. Oltid og Middelalder. København: Akademisk Forlag. Horn, P. (2008). Vision minus status = strategi. Ledelsesfilosoffen Mogens Stiller Kjärgaards lov om revitalisering af mennesker og virksomheder. København: Børsens Forlag. Houghton, J. D., & Neck, C. P. (2002). The revised self-leadership quistionnaire: testing a hierarchical factor structure for selfleadership. Journal of Mangerial Psychology , s. 672-91. Huggler, J. (2006). Idealismen og dens kritikere. I H. S. Jensen, O. Knudsen, & F. Stjernefeldt, Tankens Magt (Årg. 2, s. 1356-1405). København: Lindhardt & Ringhof. Husted, J. (2002). Livet ifølge Søren Kierkegaard. I R. Birklund, Eksistens og livsfilosofi (s. 91-130). København: Gyldendal. Hvid, H. (2006). Arbejde og bæredygtighed - mellem Marx og management. København: Frydenlund. Hvid, H. (2006). Bæredygtighed og det levende arbejde. Tidsskrift for arbjedsliv , årg 8 (2), 23-37. Hvid, H., & Møller, N. (1999). Virksomhedens sociale system og det udviklende arbejde. Tidsskrift for arbejdsliv (1), s. 23-42. Hvid, K., & Lassen, T. K. (2009). Human kapital - en gensidig udfordring. I L. Frølund, C. Hansen, & H. Plauborg, Humaniora - Erhvervslivets nye grundstof. Århus: Academica. 307 Hvilshøj, H. (2011). Professionelle ildsjæle - uden glød, intet velfærdssamfund. København: Gyldendal. Hyldegaard, K. (2003). Det utidige subjekt. Lacan, Freud, Heidegger, Sartre, Badiou, Zizek m.fl. Frederiksberg: Roskilde Universitets Forlag. Hyldgaard, K. (2005). I begyndelsen var den Anden. Eller subjektet, Paulus og universalismen. I J. Lieberkind, & B. Bergstedt, Dannelse mellem subjektet og det almene (s. 139-157). København: Danmarks Pædagogiske Universitets Forlag. Høpner, J., Jørgensen, T. B., Andersen, T., & Sørensen, H. B. (2010). Modstillinger i organisationsog ledelsesteori. København: Hans Reitzels Forlag. Iversen, H. R. (2010). Sekularisering som vilkår for kirkens arbejde. Dansk Teologisk Tidsskrift (73/1), s. 1-24. Jacobsen (red.), A.-C. (2009). Religion and Normativity, Volume I: The Discursive Struggle over Religious Texts in Antiquity (Årg. 1). Århus: Aarhus University Press. Janning, F. (2008). Kunsten at arbejde. Århus: KLIM. Jaspers, C., & Bultamnn, R. (2005). Myth & Christianity : an inquiry into the possibility of religion without myth. Prometheus Books. Jensen, A. A. (2002). Aktionsforskning som tilgang til projektarbejdet. I K. Jæger, Projektarbejde og aktionsforskning. Nye læringsog udviklingsformer i uddannelse og organisation (s. 76-86). Aalborg: Aalborg Universitet. Jensen, A. F. (2011). Forord. I M. Foucault, Overvågning og straf. Frederiksberg: Det lille Forlag. Jensen, C. S. (2007). Arbejdsmarkedsrelationer i Danmark - fra konfliktbaseret konsensus til konsensusbaseret konflikt. København: Juristog Økonomforbundets Forlag. Jensen, H. (2009). Det ordentlige menneske. Kristeligt Dagblads Forlag. Jensen, H. S., Knudsen, O., & Stjernefelt, F. (2006). Tankens magt. Vestens idehistorie. København: Lindhardt & Ringhof. Jensen, J. I. (2007). Jeg-automaten. Teologisk kritik af et menneskebillede. Frederiksberg: Aros Forlag. Johnson, K. B. (25. Juli 2008). Fremtidens elitemedarbejder. Børsen , 2. Jonsen, E. (2005). Paradoksledelse. Johnsens Klumme. Ledelse og Erhvervsøkonom (4), s. 245-246. Jordansen, B., & Petersen, M.-B. H. (2008). Selvstyrende team: ledelse og organisering. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur. Josefsen, A. (2011). Min passion for ledelse. København: Gyldendal Business. Jungk, R., & Müller, N. R. (1998). Håndbog i Fremtidsværksteder. København: politisk revy. Järvinen, M., & Mik-Meyer, N. (2005). Kvalitative metoder i et interaktionistisk perspektiv. Interview, observationer og dokumenter. København: Hans Reitzels Forlag. Jørgensen, S., & Jørgensen, J. K. (1999). En ny psykologisk kontrakt? Ledelse i Dag (35). Kant, I. (1987 [1784]). Hvad er oplysning? Slagmark. Tidsskrift for idéhistorie (9). 308 Karlsen, M. P. (2010). Alain Badious Paulus-læsning. Dansk Teologisk Tidsskrift (73/1), s. 56-77. Karlsen, M. P. (2008). Pastoralmagt - om velfærdsamfundets kristne arv. København: Forlaget ANIS. Keldorff, S. (2002). Voksen og følsom - sensibilitet som et "must" i vidensamfundets. Om det udviklende arbejdes og den lærende organisations psykologiske rødder. I A. Christensen, Den lærende organisations begreber og praksis. Læring - refleksion - ændring (s. 161-195). Aalborg: Aalborg Universitetsforlag. Kemp, P. (2005). Verdensborgeren som pædagogisk ideal. - Pædagogisk filosofi for det 21. århundrede . København: Hans Reitzels Forlag. Kierkegaard, S. ((1844)). Begrebet Angst (Søren Kierkegaards Skrifter Bd.4 (SKS 4)). København: Gads Forlag. Kierkegaard, S. (1962-64). Samlede værker (3. udg.). København: Rohde, P.P. (SV3). Kierkegaard, S. (2001-2012). Søren Kierkegaards Skrifter (SKS). København: Gads Forlag. Kirkeby, O. F. (2009). Den frie organisation. Balance mellem passion og storsind. København: Gyldendal Business. Kirkeby, O. F. (2007). Det nye lederskab. København: Børsens Forlag. Kirkeby, O. F. (1998). Ledelsesfilosofi. Et radikalt normativt perspektiv. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur. Kirkeby, O. F. (2002). Martin Heidegger. Omsorgens tænker. I R. Birkelund, Eksistens og livsfilosofi (s. 195-231). København: Gyldendal. Kirkeby, O. F. (2008). Selvet sker. Begivenhedens begivenhed. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Kirkeby, O. F., & Fuglsang, M. (u.d.). Protreptik.org. Hentede 17. 12 2008 fra http://protreptik.ord/side1.html Kirkeby, O. F., Hede, T. D., & Mejlhede, M. (2008). Protreptik. Filosofk coaching i ledelse. Frederiksberg: Forlaget Samfundslitteratur. Kjerulf, A. (2008). Happy Hour er fra 8 til 16. Styrk arbejdsglæden, forkæl bundlinjen. Århus: Jyllands-Posten. Klausen, K. K. (2009). Brud og kontinuitet i samfundsudviklingen - reformerne, velfærdsstaten og det moderne projekt. I D. Bouchet, Forandringer af betydning for det danske samfunds fremtid (s. 304). Ørbæk: Afveje. Klercke, K. (1998). Søren Kierkegaard: Selvets dialektik. Filosofiske studier , 18, s. 100-123. Knudsen, J. (1965). At være sig selv. Et udvalg ved Ole Wivel. København: Gyldendal. Knudsen, J. (1908). Livsfilosofi. Spredte Betragtninger. København: Gyldendal. Kolind, L. (2000). Vidensamfundet. Dagsorden for Danmark i det 21. århundrede. København: Gyldendal. Kolind, L., & Bøtter, J. (2012). Unboss. Aarhus: Jyllands-Postens Forlag. Kristensen, A. R. (2011). Det grænseløse arbejde - at lede selvledende medarbejdere. Kristensen, A. R. (26. januar 2009). Selvledelse. Når systemet løber fra ansvaret. Politikken . 309 Kristeva, J. (1994). Strangers to Ourselves. Columbia University Press . Krogsdal, I. (2011). De nye myter. Fra religion til psykologi. Århus: Forlaget Hovedland. Krogsdal, I. (2009). Det senmoderne menneske mellem magt og afmagt - NLP og bearbejdningen af det ubevidste menneske i autenticitetens tidsalder. Århus: PhD-afhandling, Aarhus Universitet, Det teologiske fakultet. Krogstrup, H. K. (2011). Kampen om evidens - resultatmåling, effektevaluering og evidens . København: Gyldendal Akademisk. Krugman, P. (02. September 2009). How Did Economists Get It So Wrong? . New York Times . Kruuse, E. (2008). Kvalitative forskningsmetoder - i psykologi og beslægtede fag. København: Dansk Psykologisk Forlag. Kuhn, T. (1973). Videnskabens revolutioner. Fremad. Kunde, J. (2002). Corporate Religion. Vejen til en stærk virksomhed (3 udg.). København: Børsen. Kvale, S. (2008). Interview. En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. København: Hans Reitzels Forlag. Kürstein, S. (2010). Selvledelse og fælleskaber. København: Dansk Psykologisk Forlag. Ladkin, D. (2003). Action Reseach. I C. Seale, G. Gaba, J. F. Gubrium, & D. Silverman, Qualitative Reseach Practice (s. 536-548). London: SAGE Publications Ltd. Ladkin, D. (December 2004). The enigma of subjectivity. How might phenomenology help action researchers negotiate the relationship between 'self', 'other' and 'truth'? Action Research , 3 (1), s. 108-126. Larsen, B., & Hein, H. H. (2007). De nye professionelle. Fremtidens roller for de veluddannede. København: Juristog Økonomforbundets Forlag. Larsen, B., Pedersen, K. M., & Aagaard, P. (2005). Begejstring & Distance. Om unge videnarbejderes motivation. København: Juristog Økonomforbundets Forlag. Larsen, M. H. (2007). Praktisk filosofi og ledelse. København: Børsens Forlag. Lassen, T. K. (2010). Hvad betyder DONG Energys internationaliseringsstrategi for udviklingen af en ’state of the art’ selvledelseskultur? Erhvervsrapport. Lauritzen, P. (2011). Filosofi i ledelse. Vilkår for ledelsesteori og -praksis. København: Hans Reitzels Forlag. Lausten, M. S. (2004). Danmarks kirkehistorie. København: Gyldendal. Ledelse, C. f. (2003). Selvledelseskompetence. Undervisningsministeriet. Lindgren, M., Luthi, B., & Furth, T. (2005). The MeWe Generation: What Business and Politics Must Know About the Next Generation. Stockholm: Bookhouse Publishing. Lindhardt, M., & Andersen, E. (2010). Ledelse af tro. Folkekirken som virksomhed og netværk. København: Gyldendal. Lindhardt, P. G. (1961). Religion og Evangelium. København: Hans Reitzel. 310 Living Institute. (2009). Kulturanalyse. DONG Energy Power TDC og E&T & Carron Engineering. DONG Energy. Lohmann, P., & Steyaert, C. (2006). In the Mean Time: Vitalism, Affects and Metamorphosis in Organisational Change. I M. Fuglsang, & B. M. Sørensen, Deleuze and the Social (s. 77-95). Edinburgh: Edinburgh University Press. Ludvigsen, L., & Mikkelsen, P. S. (2007). Religion i det senmoderne samfund - mellem kritik og forsvar. Århus: Forlaget Systime. Luther, M. (2011 [1520]). Om et kristenmenneskes frihed. I C. F. Wiwe, Religionshistoriske hovedværker i uddrag. Århus: Systime. Lübcke, P. (1988). Fænomenologien og hermeneutikken i Tyskland. I P. Lübcke, Vor tids filosofi: Engagement og forståelse (s. 25177). København: Politikens Forlag. Løgstrup, E. (1972). Norm og Spontanitet. Etik og politik mellem teknokrati og dilettantokrati. København: Gyldendal. Løgstrup, K. E. (1976). Kunst og erkendelse: Kunstfilosofiske betragtninger (2. udg.). København: Nordisk Forlag. Løgstrup, K. (1994 [1968]). Opgør med Kierkegaard. København: Gyldendal. Løgstrup, K. (1983). Urørlighedszonen. I V. Mortensen, System og symbol : essays / [af] K.E. Løgstrup. Gyldendal. Madsen, M. T., & Lauring, J. (2008). Den psykologiske kontrakt - nøglen til succesfuld employer branding? Ledelse & Erhvervsøkonomi (4). Mandrup, C. (2007). Mindfulness. Ansvar, selvindsigt og fuld tilstedeværelse. København: People'sPress. March, J. G. (February 1991). Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science , 2 (1), s. 71-87. March, J. G. (2008). Fornuft og forandring - ledelse i en verden beriget med uklarhed. Frederiksberg: Samfundslitteratur. Maslow, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper. McGrath, A. E. (1997). Christian Theology. An Introduction. Second Edition. Oxford: Blackwell Publishers. McGregor, D. (1966). The Human side of Enterprice. Leadership and Motivation . McNiff, J., & Whitehead, J. (2000). Action Reseach in Organisations. London & New York: SAGE Publications Ltd. McNiff, J., & Whitehead, J. (2008). All You Need to Know About Action Reseach. London: SAGE Publications Ltd. McNiff, J., Lomax, P., & Whitehead, J. (2007). You and Your Action Reseach Project. 2nd Edition. London & New York: RoutledgeFalmer. Melé, D. (2009). Current trends in humanism and business. I H. Spitzeck, M. Pirson, W. Amann, S. Khan, & E. v. Kimakowitz, Humanism in Business (s. 438). Gambridge University Press. Melé, D. (2003). The Challange of Humanistic Management. Journal of Business Ethics , 44, 77-88. Melin, M. (2005). Vær den du er! Frederiksberg: Unitas Forlag. Mikkelsen, L. v. (2007). Det flydende kors. Gjern: Hovedland. Moberg, J. (2009). Rettidig omsorg. København: Gyldendal Business. 311 Molin, J. (2002). Den indfoldede orden - den udfoldede praksis. København: Nyt fra Samfundsvidenskaberne. Moltmann, J. (1967). Theology of Hope: On the Ground and the Implications of a Christian Eschatology. London: SCM Press. Moltmann, J. (1987). Trinity and the Kingdom of God. SCM Press. Mortensen, J. N. (2012). Det fælles bedste - Introduktion til personalismen. Frederiksværk: Boedal. Mortensen, K. M. (2008). Skabt til at begynde. Det augustinske spor hos Hannah Arendt. København: Forlaget ANIS. Mortensen, N. (2004). Det pardoksale samfund. København: Hans Reitzels Forlag. Müller, P. (1984). Søren Kierkegaards kommunikationsteori. Reitzels Forlag. Maaløe, E. (2002). Casestudier. Af og om mennesker i organisationer (2.udgave, 1.oplag udg.). København: Akademisk. Navntoft, R. (2005). Heidegger og humanisme. Semikolon. Tidsskrift for studier af Idéhistorie, Semiotik, Filosofi (10), s. 47-77. Neck, C. P., & Houghton, ,. J. (2006). Two decades of self-leadership theory and reseach. Journal of Managerial Psychology , 21 (4), 270-295. Neck, C., & Manz, C. (2007). Mastering Self-Leadership. Empowering Yourself for Personal Excellence. New Jersey: Perason Pentice Hall. Nielsen, B. S., & Nielsen, K. A. (1999). Demokrati som læreproces. Industri og Lykke: Et år med Dyndspringeren. Roskilde: Roskilde Universitetsforlag. Nielsen, J. S. (3. Juli 2011). Vi skal aflevere et samfund, der er i orden. Information . Nielsen, K. A. (2007). Aktionsforskningens videnskabsteori. I L. Fuglsang, & P. B. Olsen, Videnskabsteori i samfundsvidenskaberne - På tværs af fagkulturer og paradigmer (s. 517-546). Roskilde: Roskilde Universitetsforlag. Nielsen, K. A., & Svendsson, L. (2006). Action and Interactive Reseach. Beyond practice and theory. Maastricht: Shaker Publishing. Nielsen, K. (1985). For et træ er der håb. København: Gad Forlag. Nielsen, V. N. (1991). Ånd og Handling. En krønike om Rysling Højskole 1866-1991. Rysling: Ryslinge Højskoles Elevforening og Rysling Høskole. Nietzsche, F. (1993 (1888)). Afgudernes ragnarok (Original titel: Götzen-Dämmerung). København: Gyldendal. Nietzsche, F. (2007). Menneskeligt, alt for menneskeligt. Helsingør: Det lille Forlag. Nietzsche, F. (2009). Således talte Zarathustra. Helsingør: Det lille forlag. Nietzsche, F. (1997). Tragediens fødsel og musikkens ånd. Frederiksberg: Det lille forlag. Nipkow, K. E. (1990). Bildung als Lebensbegleitung und Erneuerung: Kirchliche Bildungsverantwortung in Gemeinde, Schule und Gesellschaft. Gutersloh: Gutersloher Verlagshaus G. Mohn. Nordström, K. A., & Ridderstråle, J. (2000). Funkey business. Talent får kapital til at danse. København: Børsen. 318 9. BILAG Bilag 1. Oversigt over figurer: Side 58 Figur 1. Dannelse af selvledelse som eksistentiel refleksiv proces Side 76 Figur 2. Konceptualiseringens dobbeltbetydning Side 106 Figur 3. Overblik over projektets aktionsforskningsdesign Side 134 Figur 4. Overblik over forskellige teoripositioner i selvledelsesbegrebet Side 155 Figur 5. Det fænomenologiske selvs tre teoretiske perspektiver Side 262 Figur 6. Selvledelsens nødvendighed (krop) og mulighed (rum) Side 276 Figur 7. Tre udviklingspunkter og dannelsens omsvøb 319 Bilag 2. Oversigt over ph.d.-kurser Samlet: ECTS: 30+ Kursus Universitet, ph.d.-skole Periode ECTS The Research Process and How to Get a PhD Out of It ASB, DOME Januar 08 2 Introduction to Research Design in Organisation and Management ASB, DOME Februar 08 4 Metodologi i organisationsanalyser CBS,OMS Marts 09 5 Learning from our Lives: Exploring the Theory and Practice of Action Research DPU, DOCSOL April 09 3,5 Perspectives in Management Studies CBS,OMS September 09 5 Erhvervskursus med erhvervsrapport VTU Maj 09 – Januar 10 7,5 Philosophy & Management. Production of subjectivity & self-management in capitalism CBS,OMS Marts 10 2,5 Phenomenology and religious life KU Marts 10 1,1 Courage in Management and Organizations CBS,OMS Juni 10 3 Advanced Doctoral Course on Shared & Distributed Leadership ASB, DOME November 11 5 Organizational Entrepreneurship CBS,OMS Maj 11 3 TITLER I PH.D.SERIEN: 2004 1. Martin Grieger Internet-based Electronic Marketplaces and Supply Chain Management 2. Thomas Basbøll LIKENESS A Philosophical Investigation 3. Morten Knudsen Beslutningens vaklen En systemteoretisk analyse of moderniseringen af et amtskommunalt sundhedsvæsen 1980-2000 4. Lars Bo Jeppesen Organizing Consumer Innovation A product development strategy that is based on online communities and allows some firms to benefit from a distributed process of innovation by consumers 5. Barbara Dragsted SEGMENTATION IN TRANSLATION AND TRANSLATION MEMORY SYSTEMS An empirical investigation of cognitive segmentation and effects of integrating a TM system into the translation process 6. Jeanet Hardis Sociale partnerskaber Et socialkonstruktivistisk casestudie af partnerskabsaktørers virkelighedsopfattelse mellem identitet og legitimitet 7. Henriette Hallberg Thygesen System Dynamics in Action 8. Carsten Mejer Plath Strategisk Økonomistyring 9. Annemette Kjærgaard Knowledge Management as Internal Corporate Venturing – a Field Study of the Rise and Fall of a Bottom-Up Process 10. Knut Arne Hovdal De profesjonelle i endring Norsk ph.d., ej til salg gennem Samfundslitteratur 11. Søren Jeppesen Environmental Practices and Greening Strategies in Small Manufacturing Enterprises in South Africa – A Critical Realist Approach 12. Lars Frode Frederiksen Industriel forskningsledelse – på sporet af mønstre og samarbejde i danske forskningsintensive virksomheder 13. Martin Jes Iversen The Governance of GN Great Nordic – in an age of strategic and structural transitions 1939-1988 14. Lars Pynt Andersen The Rhetorical Strategies of Danish TV Advertising A study of the first fifteen years with special emphasis on genre and irony 15. Jakob Rasmussen Business Perspectives on E-learning 16. Sof Thrane The Social and Economic Dynamics of Networks – a Weberian Analysis of Three Formalised Horizontal Networks 17. Lene Nielsen Engaging Personas and Narrative Scenarios – a study on how a usercentered approach influenced the perception of the design process in the e-business group at AstraZeneca 18. S.J Valstad Organisationsidentitet Norsk ph.d., ej til salg gennem Samfundslitteratur 19. Thomas Lyse Hansen Six Essays on Pricing and Weather risk in Energy Markets 20. Sabine Madsen Emerging Methods – An Interpretive Study of ISD Methods in Practice 21. Evis Sinani The Impact of Foreign Direct Investment on Efficiency, Productivity Growth and Trade: An Empirical Investigation 22. Bent Meier Sørensen Making Events Work Or, How to Multiply Your Crisis 23. Pernille Schnoor Brand Ethos Om troværdige brandog virksomhedsidentiteter i et retorisk og diskursteoretisk perspektiv 24. Sidsel Fabech Von welchem Österreich ist hier die Rede? Diskursive forhandlinger og magtkampe mellem rivaliserende nationale identitetskonstruktioner i østrigske pressediskurser 25. Klavs Odgaard Christensen Sprogpolitik og identitetsdannelse i flersprogede forbundsstater Et komparativt studie af Schweiz og Canada 26. Dana B. Minbaeva Human Resource Practices and Knowledge Transfer in Multinational Corporations 27. Holger Højlund Markedets politiske fornuft Et studie af velfærdens organisering i perioden 1990-2003 28. Christine Mølgaard Frandsen A.s erfaring Om mellemværendets praktik i en transformation af mennesket og subjektiviteten 29. Sine Nørholm Just The Constitution of Meaning – A Meaningful Constitution? Legitimacy, identity, and public opinion in the debate on the future of Europe 2005 1. Claus J. Varnes Managing product innovation through rules – The role of formal and structured methods in product development 2. Helle Hedegaard Hein Mellem konflikt og konsensus – Dialogudvikling på hospitalsklinikker 3. Axel Rosenø Customer Value Driven Product Innovation – A Study of Market Learning in New Product Development 4. Søren Buhl Pedersen Making space An outline of place branding 5. Camilla Funck Ellehave Differences that Matter An analysis of practices of gender and organizing in contemporary workplaces 6. Rigmor Madeleine Lond Styring af kommunale forvaltninger 7. Mette Aagaard Andreassen Supply Chain versus Supply Chain Benchmarking as a Means to Managing Supply Chains 8. Caroline Aggestam-Pontoppidan From an idea to a standard The UN and the global governance of accountants’ competence 9. Norsk ph.d. 10. Vivienne Heng Ker-ni An Experimental Field Study on the Effectiveness of Grocer Media Advertising Measuring Ad Recall and Recognition, Purchase Intentions and Short-Term Sales 11. Allan Mortensen Essays on the Pricing of Corporate Bonds and Credit Derivatives 12. Remo Stefano Chiari Figure che fanno conoscere Itinerario sull’idea del valore cognitivo e espressivo della metafora e di altri tropi da Aristotele e da Vico fino al cognitivismo contemporaneo 13. Anders McIlquham-Schmidt Strategic Planning and Corporate Performance An integrative research review and a meta-analysis of the strategic planning and corporate performance literature from 1956 to 2003 14. Jens Geersbro The TDF – PMI Case Making Sense of the Dynamics of Business Relationships and Networks 15 Mette Andersen Corporate Social Responsibility in Global Supply Chains Understanding the uniqueness of firm behaviour 16. Eva Boxenbaum Institutional Genesis: Micro – Dynamic Foundations of Institutional Change 17. Peter Lund-Thomsen Capacity Development, Environmental Justice NGOs, and Governance: The Case of South Africa 18. Signe Jarlov Konstruktioner af offentlig ledelse 19. Lars Stæhr Jensen Vocabulary Knowledge and Listening Comprehension in English as a Foreign Language An empirical study employing data elicited from Danish EFL learners 20. Christian Nielsen Essays on Business Reporting Production and consumption of strategic information in the market for information 21. Marianne Thejls Fischer Egos and Ethics of Management Consultants 22. Annie Bekke Kjær Performance management i Procesinnovation – belyst i et social-konstruktivistisk perspektiv 23. Suzanne Dee Pedersen GENTAGELSENS METAMORFOSE Om organisering af den kreative gøren i den kunstneriske arbejdspraksis 24. Benedikte Dorte Rosenbrink Revenue Management Økonomiske, konkurrencemæssige & organisatoriske konsekvenser 25. Thomas Riise Johansen Written Accounts and Verbal Accounts The Danish Case of Accounting and Accountability to Employees 26. Ann Fogelgren-Pedersen The Mobile Internet: Pioneering Users’ Adoption Decisions 27. Birgitte Rasmussen Ledelse i fællesskab – de tillidsvalgtes fornyende rolle 28. Gitte Thit Nielsen Remerger – skabende ledelseskræfter i fusion og opkøb 29. Carmine Gioia A MICROECONOMETRIC ANALYSIS OF MERGERS AND ACQUISITIONS 30. Ole Hinz Den effektive forandringsleder: pilot, pædagog eller politiker? Et studie i arbejdslederes meningstilskrivninger i forbindelse med vellykket gennemførelse af ledelsesinitierede forandringsprojekter 31. Kjell-Åge Gotvassli Et praksisbasert perspektiv på dynamiske læringsnettverk i toppidretten Norsk ph.d., ej til salg gennem Samfundslitteratur 32. Henriette Langstrup Nielsen Linking Healthcare An inquiry into the changing performances of web-based technology for asthma monitoring 33. Karin Tweddell Levinsen Virtuel Uddannelsespraksis Master i IKT og Læring – et casestudie i hvordan proaktiv proceshåndtering kan forbedre praksis i virtuelle læringsmiljøer 34. Anika Liversage Finding a Path Labour Market Life Stories of Immigrant Professionals 35. Kasper Elmquist Jørgensen Studier i samspillet mellem stat og erhvervsliv i Danmark under 1. verdenskrig 36. Finn Janning A DIFFERENT STORY Seduction, Conquest and Discovery 37. Patricia Ann Plackett Strategic Management of the Radical Innovation Process Leveraging Social Capital for Market Uncertainty Management 2006 1. Christian Vintergaard Early Phases of Corporate Venturing 2. Niels Rom-Poulsen Essays in Computational Finance 3. Tina Brandt Husman Organisational Capabilities, Competitive Advantage & ProjectBased Organisations The Case of Advertising and Creative Good Production 4. Mette Rosenkrands Johansen Practice at the top – how top managers mobilise and use non-financial performance measures 5. Eva Parum Corporate governance som strategisk kommunikationsog ledelsesværktøj 6. Susan Aagaard Petersen Culture’s Influence on Performance Management: The Case of a Danish Company in China 7. Thomas Nicolai Pedersen The Discursive Constitution of Organizational Governance – Between unity and differentiation The Case of the governance of environmental risks by World Bank environmental staff 8. Cynthia Selin Volatile Visions: Transactons in Anticipatory Knowledge 9. Jesper Banghøj Financial Accounting Information and Compensation in Danish Companies 10. Mikkel Lucas Overby Strategic Alliances in Emerging HighTech Markets: What’s the Difference and does it Matter? 11. Tine Aage External Information Acquisition of Industrial Districts and the Impact of Different Knowledge Creation Dimensions A case study of the Fashion and Design Branch of the Industrial District of Montebelluna, NE Italy 12. Mikkel Flyverbom Making the Global Information Society Governable On the Governmentality of MultiStakeholder Networks 13. Anette Grønning Personen bag Tilstedevær i e-mail som interaktionsform mellem kunde og medarbejder i dansk forsikringskontekst 14. Jørn Helder One Company – One Language? The NN-case 15. Lars Bjerregaard Mikkelsen Differing perceptions of customer value Development and application of a tool for mapping perceptions of customer value at both ends of customer-supplier dyads in industrial markets 16. Lise Granerud Exploring Learning Technological learning within small manufacturers in South Africa 17. Esben Rahbek Pedersen Between Hopes and Realities: Reflections on the Promises and Practices of Corporate Social Responsibility (CSR) 18. Ramona Samson The Cultural Integration Model and European Transformation. The Case of Romania 2007 1. Jakob Vestergaard Discipline in The Global Economy Panopticism and the Post-Washington Consensus 2. Heidi Lund Hansen Spaces for learning and working A qualitative study of change of work, management, vehicles of power and social practices in open offices 3. Sudhanshu Rai Exploring the internal dynamics of software development teams during user analysis A tension enabled Institutionalization Model; ”Where process becomes the objective” 4. Norsk ph.d. Ej til salg gennem Samfundslitteratur 5. Serden Ozcan EXPLORING HETEROGENEITY IN ORGANIZATIONAL ACTIONS AND OUTCOMES A Behavioural Perspective 6. Kim Sundtoft Hald Inter-organizational Performance Measurement and Management in Action – An Ethnography on the Construction of Management, Identity and Relationships 7. Tobias Lindeberg Evaluative Technologies Quality and the Multiplicity of Performance 8. Merete Wedell-Wedellsborg Den globale soldat Identitetsdannelse og identitetsledelse i multinationale militære organisationer 9. Lars Frederiksen Open Innovation Business Models Innovation in firm-hosted online user communities and inter-firm project ventures in the music industry – A collection of essays 10. Jonas Gabrielsen Retorisk toposlære – fra statisk ’sted’ til persuasiv aktivitet 11. Christian Moldt-Jørgensen Fra meningsløs til meningsfuld evaluering. Anvendelsen af studentertilfredshedsmålinger på de korte og mellemlange videregående uddannelser set fra et psykodynamisk systemperspektiv 12. Ping Gao Extending the application of actor-network theory Cases of innovation in the telecommunications industry 13. Peter Mejlby Frihed og fængsel, en del af den samme drøm? Et phronetisk baseret casestudie af frigørelsens og kontrollens sameksistens i værdibaseret ledelse! 14. Kristina Birch Statistical Modelling in Marketing 15. Signe Poulsen Sense and sensibility: The language of emotional appeals in insurance marketing 16. Anders Bjerre Trolle Essays on derivatives pricing and dynamic asset allocation 17. Peter Feldhütter Empirical Studies of Bond and Credit Markets 18. Jens Henrik Eggert Christensen Default and Recovery Risk Modeling and Estimation 19. Maria Theresa Larsen Academic Enterprise: A New Mission for Universities or a Contradiction in Terms? Four papers on the long-term implications of increasing industry involvement and commercialization in academia 20. Morten Wellendorf Postimplementering af teknologi i den offentlige forvaltning Analyser af en organisations kontinuerlige arbejde med informationsteknologi 21. Ekaterina Mhaanna Concept Relations for Terminological Process Analysis 22. Stefan Ring Thorbjørnsen Forsvaret i forandring Et studie i officerers kapabiliteter under påvirkning af omverdenens forandringspres mod øget styring og læring 23. Christa Breum Amhøj Det selvskabte medlemskab om managementstaten, dens styringsteknologier og indbyggere 24. Karoline Bromose Between Technological Turbulence and Operational Stability – An empirical case study of corporate venturing in TDC 25. Susanne Justesen Navigating the Paradoxes of Diversity in Innovation Practice – A Longitudinal study of six very different innovation processes – in practice 26. Luise Noring Henler Conceptualising successful supply chain partnerships – Viewing supply chain partnerships from an organisational culture perspective 27. Mark Mau Kampen om telefonen Det danske telefonvæsen under den tyske besættelse 1940-45 28. Jakob Halskov The semiautomatic expansion of existing terminological ontologies using knowledge patterns discovered on the WWW – an implementation and evaluation 29. Gergana Koleva European Policy Instruments Beyond Networks and Structure: The Innovative Medicines Initiative 30. Christian Geisler Asmussen Global Strategy and International Diversity: A Double-Edged Sword? 31. Christina Holm-Petersen Stolthed og fordom Kulturog identitetsarbejde ved skabelsen af en ny sengeafdeling gennem fusion 32. Hans Peter Olsen Hybrid Governance of Standardized States Causes and Contours of the Global Regulation of Government Auditing 33. Lars Bøge Sørensen Risk Management in the Supply Chain 34. Peter Aagaard Det unikkes dynamikker De institutionelle mulighedsbetingelser bag den individuelle udforskning i professionelt og frivilligt arbejde 35. Yun Mi Antorini Brand Community Innovation An Intrinsic Case Study of the Adult Fans of LEGO Community 36. Joachim Lynggaard Boll Labor Related Corporate Social Performance in Denmark Organizational and Institutional Perspectives 2008 1. Frederik Christian Vinten Essays on Private Equity 2. Jesper Clement Visual Influence of Packaging Design on In-Store Buying Decisions 3. Marius Brostrøm Kousgaard Tid til kvalitetsmåling? – Studier af indrulleringsprocesser i forbindelse med introduktionen af kliniske kvalitetsdatabaser i speciallægepraksissektoren 4. Irene Skovgaard Smith Management Consulting in Action Value creation and ambiguity in client-consultant relations 5. Anders Rom Management accounting and integrated information systems How to exploit the potential for management accounting of information technology 6. Marina Candi Aesthetic Design as an Element of Service Innovation in New Technologybased Firms 7. Morten Schnack Teknologi og tværfaglighed – en analyse af diskussionen omkring indførelse af EPJ på en hospitalsafdeling 8. Helene Balslev Clausen Juntos pero no revueltos – un estudio sobre emigrantes norteamericanos en un pueblo mexicano 9. Lise Justesen Kunsten at skrive revisionsrapporter. En beretning om forvaltningsrevisionens beretninger 10. Michael E. Hansen The politics of corporate responsibility: CSR and the governance of child labor and core labor rights in the 1990s 11. Anne Roepstorff Holdning for handling – en etnologisk undersøgelse af Virksomheders Sociale Ansvar/CSR 9. Thomas Frandsen Managing Modularity of Service Processes Architecture 10. Carina Christine Skovmøller CSR som noget særligt Et casestudie om styring og meningsskabelse i relation til CSR ud fra en intern optik 11. Michael Tell Fradragsbeskæring af selskabers fi nansieringsudgifter En skatteretlig analyse af SEL §§ 11, 11B og 11C 12. Morten Holm Customer Profi tability Measurement Models Their Merits and Sophistication across Contexts 13. Katja Joo Dyppel Beskatning af derivater En analyse af dansk skatteret 14. Esben Anton Schultz Essays in Labor Economics Evidence from Danish Micro Data 15. Carina Risvig Hansen ”Contracts not covered, or not fully covered, by the Public Sector Directive” 16. Anja Svejgaard Pors Iværksættelse af kommunikation - patientfi gurer i hospitalets strategiske kommunikation 17. Frans Bévort Making sense of management with logics An ethnographic study of accountants who become managers 18. René Kallestrup The Dynamics of Bank and Sovereign Credit Risk 19. Brett Crawford Revisiting the Phenomenon of Interests in Organizational Institutionalism The Case of U.S. Chambers of Commerce 20. Mario Daniele Amore Essays on Empirical Corporate Finance 21. Arne Stjernholm Madsen The evolution of innovation strategy Studied in the context of medical device activities at the pharmaceutical company Novo Nordisk A/S in the period 1980-2008 22. Jacob Holm Hansen Is Social Integration Necessary for Corporate Branding? A study of corporate branding strategies at Novo Nordisk 23. Stuart Webber Corporate Profi t Shifting and the Multinational Enterprise 24. Helene Ratner Promises of Refl exivity Managing and Researching Inclusive Schools 25. Therese Strand The Owners and the Power: Insights from Annual General Meetings 26. Robert Gavin Strand In Praise of Corporate Social Responsibility Bureaucracy 27. Nina Sormunen Auditor’s going-concern reporting Reporting decision and content of the report 28. John Bang Mathiasen Learning within a product development working practice: - an understanding anchored in pragmatism 29. Philip Holst Riis Understanding Role-Oriented Enterprise Systems: From Vendors to Customers 30. Marie Lisa Dacanay Social Enterprises and the Poor Enhancing Social Entrepreneurship and Stakeholder Theory 31. Fumiko Kano Glückstad Bridging Remote Cultures: Cross-lingual concept mapping based on the information receiver’s prior-knowledge 32. Henrik Barslund Fosse Empirical Essays in International Trade 33. Peter Alexander Albrecht Foundational hybridity and its reproduction Security sector reform in Sierra Leone 34. Maja Rosenstock CSR - hvor svært kan det være? Kulturanalytisk casestudie om udfordringer og dilemmaer med at forankre Coops CSR-strategi 35. Jeanette Rasmussen Tweens, medier og forbrug Et studie af 10-12 årige danske børns brug af internettet, opfattelse og forståelse af markedsføring og forbrug 36. Ib Tunby Gulbrandsen ‘This page is not intended for a US Audience’ A fi ve-act spectacle on online communication, collaboration & organization. 37. Kasper Aalling Teilmann Interactive Approaches to Rural Development 38. Mette Mogensen The Organization(s) of Well-being and Productivity (Re)assembling work in the Danish Post 39. Søren Friis Møller From Disinterestedness to Engagement Towards Relational Leadership In the Cultural Sector 40. Nico Peter Berhausen Management Control, Innovation and Strategic Objectives – Interactions and Convergence in Product Development Networks 41. Balder Onarheim Creativity under Constraints Creativity as Balancing ‘Constrainedness’ 42. Haoyong Zhou Essays on Family Firms 43. Elisabeth Naima Mikkelsen Making sense of organisational confl ict An empirical study of enacted sensemaking in everyday confl ict at work 2013 1. Jacob Lyngsie Entrepreneurship in an Organizational Context 2. Signe Groth-Brodersen Fra ledelse til selvet En socialpsykologisk analyse af forholdet imellem selvledelse, ledelse og stress i det moderne arbejdsliv 3. Nis Høyrup Christensen Shaping Markets: A Neoinstitutional Analysis of the Emerging Organizational Field of Renewable Energy in China 4. Christian Edelvold Berg As a matter of size THE IMPORTANCE OF CRITICAL MASS AND THE CONSEQUENCES OF SCARCITY FOR TELEVISION MARKETS 5. Christine D. Isakson Coworker Infl uence and Labor Mobility Essays on Turnover, Entrepreneurship and Location Choice in the Danish Maritime Industry 6. Niels Joseph Jerne Lennon Accounting Qualities in Practice Rhizomatic stories of representational faithfulness, decision making and control 7. Shannon O’Donnell Making Ensemble Possible How special groups organize for collaborative creativity in conditions of spatial variability and distance 8. Robert W. D. Veitch Access Decisions in a Partly-Digital World Comparing Digital Piracy and Legal Modes for Film and Music 9. Marie Mathiesen Making Strategy Work An Organizational Ethnography 10. Arisa Shollo The role of business intelligence in organizational decision-making 11. Mia Kaspersen The construction of social and environmental reporting 12. Marcus Møller Larsen The organizational design of offshoring 13. Mette Ohm Rørdam EU Law on Food Naming The prohibition against misleading names in an internal market context 14. Hans Peter Rasmussen GIV EN GED! Kan giver-idealtyper forklare støtte til velgørenhed og understøtte relationsopbygning? 15. Ruben Schachtenhaufen Fonetisk reduktion i dansk 16. Peter Koerver Schmidt Dansk CFC-beskatning I et internationalt og komparativt perspektiv 17. Morten Froholdt Strategi i den offentlige sektor En kortlægning af styringsmæssig kontekst, strategisk tilgang, samt anvendte redskaber og teknologier for udvalgte danske statslige styrelser 18. Annette Camilla Sjørup Cognitive effort in metaphor translation An eye-tracking and key-logging study 19. Tamara Stucchi The Internationalization of Emerging Market Firms: A Context-Specifi c Study 20. Thomas Lopdrup-Hjorth “Let’s Go Outside”: The Value of Co-Creation 21. Ana Alaovska Genre and Autonomy in Cultural Production The case of travel guidebook production 22. Marius Gudmand-Høyer Stemningssindssygdommenes historie i det 19. århundrede Omtydningen af melankolien og manien som bipolære stemningslidelser i dansk sammenhæng under hensyn til dannelsen af det moderne følelseslivs relative autonomi. En problematiseringsog erfaringsanalytisk undersøgelse 23. Lichen Alex Yu Fabricating an S&OP Process Circulating References and Matters of Concern 24. Esben Alfort The Expression of a Need Understanding search 25. Trine Pallesen Assembling Markets for Wind Power An Inquiry into the Making of Market Devices 26. Anders Koed Madsen Web-Visions Repurposing digital traces to organize social attention 27. Lærke Højgaard Christiansen BREWING ORGANIZATIONAL RESPONSES TO INSTITUTIONAL LOGICS 28. Lærke Højgaard Christiansen EGENTLIG SELVLEDELSE En ledelsesfi losofi sk afhandling om selvledelsens paradoksale dynamik og eksistentielle engagement TITLER I ATV PH.D.-SERIEN 1992 1. Niels Kornum Servicesamkørsel – organisation, økonomi og planlægningsmetode 1995 2. Verner Worm Nordiske virksomheder i Kina Kulturspecifi kke interaktionsrelationer ved nordiske virksomhedsetableringer i Kina 1999 3. Mogens Bjerre Key Account Management of Complex Strategic Relationships An Empirical Study of the Fast Moving Consumer Goods Industry 2000 4. Lotte Darsø Innovation in the Making Interaction Research with heterogeneous Groups of Knowledge Workers creating new Knowledge and new Leads 2001 5. Peter Hobolt Jensen Managing Strategic Design Identities The case of the Lego Developer Network 2002 6. Peter Lohmann The Deleuzian Other of Organizational Change – Moving Perspectives of the Human 7. Anne Marie Jess Hansen To lead from a distance: The dynamic interplay between strategy and strategizing – A case study of the strategic management process 2003 8. Lotte Henriksen Videndeling – om organisatoriske og ledelsesmæssige udfordringer ved videndeling i praksis 9. Niels Christian Nickelsen Arrangements of Knowing: Coordinating Procedures Tools and Bodies in Industrial Production – a case study of the collective making of new products 2005 10. Carsten Ørts Hansen Konstruktion af ledelsesteknologier og effektivitet TITLER I DBA PH.D.-SERIEN 2007 1. Peter Kastrup-Misir Endeavoring to Understand Market Orientation – and the concomitant co-mutation of the researched, the re searcher, the research itself and the truth 2009 1. Torkild Leo Thellefsen Fundamental Signs and Signifi cance effects A Semeiotic outline of Fundamental Signs, Signifi cance-effects, Knowledge Profi ling and their use in Knowledge Organization and Branding 2. Daniel Ronzani When Bits Learn to Walk Don’t Make Them Trip. Technological Innovation and the Role of Regulation by Law in Information Systems Research: the Case of Radio Frequency Identifi cation (RFID) 2010 1. Alexander Carnera Magten over livet og livet som magt Studier i den biopolitiske ambivalens [Document text truncated for crawler view.]