Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe: Strukturwandel und Beschäftigungstrends in Autohäusern und Kfz-Werkstätten

Dispan, Jürgen Research Report Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe: Strukturwandel und Beschäftigungstrends in Autohäusern und KfzWerkstätten Study der Hans-Böckler-Stiftung, No. 370 Provided in Cooperation with: The Hans Böckler Foundation Suggested Citation: Dispan, Jürgen (2017) : Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe: Strukturwandel und Beschäftigungstrends in Autohäusern und Kfz-Werkstätten, Study der Hans-Böckler-Stiftung, No. 370, ISBN 978-3-86593-280-8, Hans-Böckler-Stiftung, Düsseldorf This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/173274 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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Band der Reihe Study der Hans-BöcklerStiftung. Die Reihe Study führt mit fortlaufender Zählung die Buchreihe „edition Hans-Böckler-Stiftung“ in elektronischer Form weiter. Nr. 370 · November 2017 BRANCHENANALYSE KRAFTFAHRZEUG-GEWERBE Jürgen Dispan STUDY Der Autor Dr. Jürgen Dispan ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Projektleiter beim IMU Institut in Stuttgart. Seine inhaltlichen Schwerpunkte liegen in analytischen und konzeptionellen Arbeiten rund um die Bereiche Branche, Cluster, Strukturwandel sowie Innovation, Mitbestimmung, Partizipation in Betrieb und Region. Studien der letzten Jahre befassen sich mit Regionalentwicklung und verschiedenen Branchen des Verarbeitenden Gewerbes (wie Automotive, Maschinenbau, Kunststoffverarbeitung), mit Industriepolitik und Unternehmensstrategien sowie mit Wirkungsanalysen von Zukunftsfeldern wie Elektromobilität und Umwelttechnologien. © 2017 by Hans-Böckler-Stiftung Hans-Böckler-Straße 39, 40476 Düsseldorf www.boeckler.de Dieses Werk ist lizenziert unter der Creative Commons Attribution 4.0 (BY). Diese Lizenz erlaubt unter Voraussetzung der Namensnennung des Urhebers die Bearbeitung, Vervielfältigung und Verbreitung des Materials in jedem Format oder Medium für beliebige Zwecke, auch kommerziell. (Lizenztext: https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/de/legalcode) Die Bedingungen der Creative Commons Lizenz gelten nur für Originalmaterial. Die Wiederverwendung von Material aus anderen Quellen (gekennzeichnet mit Quellenangabe) wie z. B. von Schaubildern, Abbildungen, Fotos und Textauszügen erfordert ggf. weitere Nutzungsgenehmigungen durch den jeweiligen Rechteinhaber. Satz: DOPPELPUNKT, Stuttgart ISBN: 978-3-86593-280-8 5 INHALT 1 Einleitung 8 2 Entwicklung und Strukturen des Kfz-Gewerbes 14 2.1 Kfz-Gewerbe im Überblick 14 2.2 Anzahl der Kfz-Betriebe und Größenklassen 18 2.3 Wirtschaftliche Entwicklung 19 2.4 Entwicklung der Beschäftigtenund Auszubildendenzahlen 26 2.5 Entgeltentwicklung 31 3 Strukturwandel und Entwicklungstrends 35 3.1 Marktbedingungen und ökonomische Trends 35 3.2 Digitalisierung im Kfz-Gewerbe 47 3.3 Elektromobilität und weitere Produkttrends 57 4 Beschäftigungstrends und Arbeitspolitik 63 4.1 „Arbeitsplatzsorgen“ und Rahmenbedingungen– Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung der IGMetall 64 4.2 Beschäftigtengruppen 66 4.3 Ausbildung, Qualifikationen, Fachkräftebedarfe 73 4.4 Arbeitsbedingungen 80 4.5 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz 87 4.6 Demografischer Wandel 92 5 Fazit: Herausforderungen und Handlungsfelder 95 Literaturverzeichnis 98 6 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe Abbildungsverzeichnis Abbildung1: Kfz-Gewerbe im Wandel( Wortwolke) 8 Abbildung2: Anzahl der Betriebe im Kfz-Gewerbe in Deutschland, 2000–2015 18 Abbildung3: Umsatz im Kfz-Gewerbe in Deutschland (in Milliarden Euro), 2000–2015 20 Abbildung4: Umsatz im Kfz-Gewerbe nach Segmenten (in Milliarden Euro), 2015 21 Abbildung5: Reparaturund Wartungsarbeiten pro Pkw in Deutschland, 2000–2015 22 Abbildung6: Umsatzrendite im Kfz-Gewerbe in Deutschland, 2004–2015 23 Abbildung7: Beschäftigte im Kfz-Gewerbe in Deutschland, 2000–2015 26 Abbildung8: Beschäftigte und Umsatz im Kfz-Gewerbe in Deutschland, 2000–2015 27 Abbildung9: Auszubildende im Kfz-Gewerbe in Deutschland, 2000–2015 29 Abbildung10: Bruttojahresverdienste der vollzeitbeschäftigten Arbeitnehmer im Kfz-Gewerbe im Vergleich zu anderen Branchen in Deutschland, 1996–2015 32 Abbildung11: Branchenindex Digitalisierung– Frage zu „Auswirkungen“: Wie wird die Digitalisierung die Kfz-Branche beeinflussen? 49 Abbildung12: Branchenindex Digitalisierung– Frage nach „Geschäftsfeldern“: In welchen Bereichen wird die Digitalisierung zukünftig starken Einfluss haben? 50 Abbildung13: Beschäftigungstrends, Mitbestimmung, Tarifpolitik (Wortwolke) 63 7 Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis Tabelle1: Grunddaten zum Kfz-Gewerbe in Deutschland 17 Tabelle2: Beschäftigte im Kfz-Gewerbe nach Funktionen in Deutschland 28 Tabelle3: Ausbildung im Kfz-Gewerbe nach Berufen in Deutschland 30 Tabelle4: Struktur der Vorbildung von Auszubildenden im Kfz-Gewerbe in Deutschland 31 Tabelle5: Einkommen und Rente: Beschäftigte im Kfz-Gewerbe im Vergleich zu den Beschäftigten insgesamt 33 Tabelle6: Unternehmensgruppen im Kfz-Gewerbe mit mehr als 750 Beschäftigten in Deutschland, 2015 44 Tabelle7: Sorgen um den Arbeitsplatz 65 Tabelle8: Einschätzung der persönlichen Arbeitssituation 65 Tabelle9: Weiterbildung und berufliche Entwicklung 78 Tabelle10: Flexibilitätsanforderungen am Beispiel der täglichen Arbeitszeit 80 Tabelle11: Einschätzung der Arbeitssituation am Beispiel Leistungsverdichtung 83 Tabelle12: Einschätzung der Arbeitssituation am Beispiel körperliche Arbeit 88 Tabelle13: Unfälle und neue Unfallrenten nach Tätigkeiten im Kfz-Gewerbe 89 Tabelle14: Demografischer Wandel und Arbeit bis 65 93 Tabelle15: Vorbereitung des Betriebs auf den demografischen Wandel 93 8 1 EINLEITUNG Das Kfz-Gewerbe ist seit längerem im Strukturwandel und auch in den nächsten Jahren werden sich die Autohäuser und Kfz-Werkstätten massiv weiter verändern (müssen). Digitalisierung, Elektromobilität, Mega-Dealer, Konzentrationsprozess, Online-Autohandel, Werkstatt-Plattformen, Kfz-Service4.0– das sind nur einige Schlagwörter, die die Vielfalt des starken Wandels andeuten. Insbesondere die Digitalisierung beeinflusst alle Geschäftsfelder von Kfz-Betrieben: den Neuund Gebrauchtwagenverkauf, den Teileund Zubehörverkauf sowie das Servicegeschäft. Alle diese mit dem laufenden Strukturwandel verbundenen Themen wirken sich auf die Beschäftigung und die Arbeitsbedingungen im Kfz-Gewerbe aus. Aus dem breiten Spektrum kann jedoch im Rahmen der Branchenstudie nicht auf jeden Punkt ausführlich eingegangen werden. Große Herausforderungen und Gestaltungsfelder im Kfz-Gewerbe gibt es bei der Mitbestimmung und der Tarifpolitik. Tarifpolitik und Mitbestimmung, wie sie im deutschen System der industriellen Beziehungen verankert Abbildung1 Kfz-Gewerbe im Wandel(Wortwolke) Quelle: IMU Institut/wortwolken.com 15 2 Entwicklung und Strukturen des Kfz-Gewerbes schäftigte arbeitet somit in der Branche. Dabei umfasst der Begriff Kraftfahrzeuge, Kraftwagen oder Automobile nicht allein Personenkraftwagen, sondern auch Nutzfahrzeuge bis hin zu schweren Lastkraftwagen. Die Zahlen des ZDK, die in der folgenden Datenauswertung im Zentrum stehen, berücksichtigen jedoch nur Kfz-Betriebe ab einem Umsatz von 100.000Euro, d. h. die in der Handwerkszählung erfassten Kleinbetriebe und teilweise auch nebenberuflich betriebene Kfz-Werkstätten sind beim ZDK in der Regel nicht erfasst. Somit liegt die Beschäftigtenzahl laut Handwerkszählung mit 552.443 deutlich über den ZDK-Zahlen. Und nochmals höher liegt die Zahl der im Wirtschaftszweig „Handel mit Kraftfahrzeugen; Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen“ bei der Bundesagentur für Arbeit gemeldeten sozialversicherungspflichtig Beschäftigten: Zum 30.6.2015 waren laut Beschäftigungsstatistik 620.397 Personen in der Branche tätig. Bei knapp 30,8Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigten insgesamt ist dies ein Anteil von 2Prozent. Je nach Datengrundlage schwankt demnach die Arbeitsmarktbedeutung der Branche zwischen 1 und 2Prozent. Zum Vergleich: Auf die Automobilindustrie („Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen“) entfiel mit knapp 893.000 sozialversicherungspflichtig Beschäftigten ein Anteil von 2,9Prozent der Gesamtbeschäftigten. Alles in allem zählt das Kfz-Gewerbe somit nach Beschäftigung und Umsatz zu den großen Branchen der deutschen Wirtschaft (Ifo-Institut 2016). Das Kfz-Gewerbe umfasst drei Geschäftssparten: zum einen die zwei Segmente Vertrieb von Neuwagen und Gebrauchtwagen (Handelsfunktion), zum anderen im Aftersales-Market das Segment Ersatzteile, Wartung und Reparatur von Kraftwagen (Servicefunktion). Dieses dritte Segment, der Werkstattund Ersatzteilbereich, ist zwar das umsatzbezogen kleinste in der Branche, ertragsmäßig fällt das Servicegeschäft jedoch stark ins Gewicht, da sein Anteil am Deckungsbeitrag deutlich höher ausfällt als seine Umsatzbedeutung. Im Kfz-Gewerbe ist zwischen den fabrikatsgebundenen und den freien Betrieben zu unterscheiden: – Fabrikatsoder markengebundene Autohäuser sind auf Basis eines Vertrags mit einem Automobilhersteller in der Regel in allen drei Geschäftssparten– Neuwagen, Gebrauchtwagen, Service– tätig. Neben diesen Vertragspartnern gibt es auch werkseigene Niederlassungen von Automobilherstellern, die Handel und Service anbieten („Eigen-Retail“). – Freie Werkstätten konzentrieren sich meist auf den technischen Service für überwiegend ältere Fahrzeuge und bieten ggf. Gebrauchtwagenhandel an. Ohne vertragliche Regelungen mit Automobilherstellern agieren auch die reinen Gebrauchtwagenhändler am Markt. 16 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe Auf die Unternehmensstruktur im Kfz-Gewerbe und insbesondere auf die „Mega-Dealer“ als größte Unternehmensgruppen wird im Abschnitt zu Konzentrationsprozessen in der Branche eingegangen (Kapitel3.1.2). 2.1.2 Konjunkturelle Perspektiven Das Kfz-Gewerbe ist 2016/2017 von Zufriedenheit und Optimismus geprägt. Diese Aussagen von Branchenanalysten untermauert die Fachpresse mit ihren Schlagzeilen: – „Autohandel mit Zuversicht“ (Autohaus, 9.1.2017) – „Gutes Verkaufsjahr mit Plus zum Schluss“ (Kfz-Betrieb 1–2/2017) – „Zufriedenheit im Handel wächst“ (Automobilwoche, 9.1.2017) – „Neuwagen-Analyse: Deutsche kaufen mehr Autos zu höheren Preisen“ (Automobilwoche, 28.12.2016) – „Positiver Ausblick auf den Automarkt 2017“ (Kfz-Betrieb 50/2016) – „Starkes Werkstattgeschäft“ (Kfz-Betrieb 49/2016) – „Konjunktur bleibt in Fahrt“ (Kfz-Betrieb 45/2016) Gleichzeitig sind die Insolvenzen im Kfz-Gewerbe seit einigen Jahren deutlich zurückgegangen auf 610 im Jahr 2016 (–12Prozent im Vergleich zum Vorjahr): „Die Zahl der Pleiten im deutschen Kfz-Gewerbe ist 2016 das siebte Jahr in Folge gefallen“ (Automobilwoche vom 9.1.2017). Eine positive Konjunkturentwicklung wird auch vom Zentralverband des Deutschen Handwerks konstatiert: Demnach profitieren die Kfz-Handwerke von den anhaltend hohen Absatzzahlen auf dem Pkw-Markt. „Ein gut laufendes Werkstattgeschäft und die im Jahresverlauf gewachsenen Absätze von Neuund Gebrauchtwagen sorgen für Zufriedenheit bei den Kfz-Gewerken. […] Die Beschäftigung im Kfz-Handwerk ist im Herbst 2016 gestiegen, genauso wie die Auslastung der betrieblichen Kapazitäten“ (ZDH 2016). Jedoch sind bereits „Wolken am Horizont“ zu erkennen, so eine Schlagzeile zum Jahresausblick 2017 (Kfz-Betrieb 1–2/2017). Zwar seien die Aussichten gut– „der Markt brummt und es bleibt so“. Aber es gebe auch unsichere Komponenten, vor allem was die Nachfrage nach Dieselfahrzeugen am Neuund Gebrauchtwagenmarkt betrifft. Alles in allem reichen die Erwartungen für 2017 von „leichtes Wachstum“ (Prognoseinstitut IHS Automotive) über „hohes Niveau halten“ (VDA und VDIK) bis zum „leichten Rückgang“ (ZDK). Diese überwiegend positive Einschätzung der kurzfristigen konjunkturellen Entwicklung steht in einem Kontrast zur seit Jahren angespannten Er- 17 2 Entwicklung und Strukturen des Kfz-Gewerbes tragslage und zu den strukturellen Herausforderungen im Konsolidierungsund Konzentrationsprozess des Kfz-Gewerbes (vgl. Kapitel3.1). 2.1.3 Überblick zur Entwicklung des Kfz-Gewerbes seit 2000 Im Kfz-Gewerbe arbeiteten im Jahr 2015 in Deutschland mehr als 460.000 Erwerbstätige in 38.400 Betrieben, die einen Umsatz von mehr als 156,5Milliarden Euro erwirtschafteten. Die Ausbildungsleistung der Kfz-Betriebe ist hervorzuheben: Mit 89.500 Auszubildenden liegt die branchenweite Ausbildungsquote immens hoch bei fast 20Prozent. Der Vergleich von 2015 zu ausgewählten Vorjahren zeigt, dass die Anzahl der Betriebe und der Beschäftigten deutlich geringer ist als 2000, wogegen der Umsatz angestiegen ist (Tabelle1). Dargestellt ist der nominale Umsatz, aber auch inflationsbereinigt gab es zumindest seit 2010 einen starken jahresdurchschnittlichen Zuwachs. Insbesondere der Umsatz je Beschäftigten stieg kräftig an auf fast 340.000Euro im Jahr 2015 und lag damit um 40Prozent über dem 2000er Umsatz von 242.000Euro. Nach diesem kurzen Überblick wird in den folgenden Teilkapiteln die Betriebs-, Umsatzund Beschäftigungsentwicklung im Kfz-Gewerbe differenziert betrachtet. Tabelle1 Grunddaten zum Kfz-Gewerbe in Deutschland 2000 2005 2010 2015 Betriebsanzahl 47.000 40.800 38.050 38.400 Erwerbstätige 526.000 477.000 453.000 460.800 Auszubildende 103.288 93.437 87.800 89.500 Umsatz 127,2 Mrd.€ 125,5 Mrd.€ 130,1 Mrd.€ 156,5 Mrd.€ Pro-Kopf-Umsatz 241.916€ 263.096€ 287.104€ 339.709€ Quelle: Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe 18 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe 2.2 Anzahl der Kfz-Betriebe und Größenklassen Die Anzahl der Kfz-Betriebe ist seit dem Jahr 2000 um 8.600 auf 38.400 Betriebe zurückgegangen (–18,3Prozent).3 Unter den 38.400 Kfz-Betrieben im Jahr 2015 waren 17.450 fabrikatsgebundene Firmen und 20.950 freie Werkstätten. Der langfristige Rückgang der Betriebszahl wurde immer flacher und erreichte 2012 seinen Tiefpunkt mit 37.800 Kfz-Betrieben (Abbildung 2). Nach einem Anstieg um 700 Betriebe 2013 stabilisierte sich die Anzahl bis 2015. Die Entwicklung der Betriebsanzahl spiegelt jedoch nicht den weiter zunehmenden Konzentrationsprozess im Kfz-Gewerbe wieder. Auch in den letzten Jahren mit stabiler Entwicklung setzte sich das Größenwachstum von Unternehmensgruppen fort– wenn auch die zugekauften Einheiten weiter als eigener Betrieb geführt werden. Im Gegensatz zur relativ stabilen Anzahl der Au3 Anzahl der Kfz-Betriebe mit einem Umsatz von mehr als 100.000Euro, wie in der ZDK-Statistik erfasst. Abbildung2 Anzahl der Betriebe im Kfz-Gewerbe in Deutschland, 2000–2015 Quelle: Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe 0 5.000 10.000 15.000 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 19 2 Entwicklung und Strukturen des Kfz-Gewerbes tohaus-Standorte (Betriebsstätten) ist die Zahl der Unternehmen gesunken (vgl. Kapitel3.1). Bei den Betriebsgrößenklassen im Kfz-Gewerbe kann auf die Daten der Handwerkszählung zurückgegriffen werden. Demnach waren 2014 in den Kfz-Betrieben der größten Beschäftigtengrößenklasse von 50 und mehr Beschäftigten 37Prozent der Beschäftigten tätig, die 51Prozent des Umsatzes der Branche erwirtschafteten. Werden alle Kfz-Betriebe ab 20 Beschäftigte betrachtet, so liegt deren Beschäftigtenanteil bei 58Prozent und deren Umsatzanteil bei 74Prozent. Auf Basis der Daten der Handwerkszählung 2012 zeigt sich, dass sich im Kfz-Gewerbe zwar die Zahl der Betriebe gegenüber 2008 kaum verändert hat. „Bei Betrachtung von Beschäftigten und Umsatz wird aber deutlich, dass auch hier eine Konzentrationstendenz eingesetzt hat. Die Unternehmen mit 50 und mehr Personen haben ihren Umsatz deutlich um 16 % und die Zahl der Beschäftigten um 12 % steigern können. […] Demgegenüber waren die Zuwächse in den anderen Unternehmensgrößenklassen gering. Teilweise ist sogar ein leichter Rückgang zu verzeichnen“ (Müller 2015: 37). Der langfristige Vergleich des Umsatzanteils in der Größenklasse ab 50 Beschäftigte verdeutlicht den Konzentrationsprozess: Wurden 1994 noch 29Prozent des Kfz-Umsatzes in den größeren Unternehmen ab 50 Beschäftigte erwirtschaftet, so war es 2014 mit 51Prozent bereits über die Hälfte des Umsatzes. Somit entfällt der Löwenanteil des Marktvolumens auf Unternehmen mit mehr als 50Millionen Euro Umsatz. „In dieser Größenklasse agierten mit 347 Firmen lediglich 0,8 % aller Unternehmen: Sie erreichten aber rund 47,5 % des gesamten Branchenumsatzes“ (DSV 2016a: 11). 2.3 Wirtschaftliche Entwicklung 2.3.1 Entwicklung des Umsatzes Seit 2000 gab es in den meisten Jahren einen Anstieg des Umsatzes im KfzGewerbe. Nachdem das jahresdurchschnittliche Umsatzwachstum bis 2013 flach verlief, legten die Umsätze 2014 und 2015 relativ stark zu (Abbildung3). Allein 2015 stieg der Umsatz im Kfz-Gewerbe um 6,2Prozent auf 156,5Milliarden Euro.4 Damit hat die Branche zuletzt einen starken Umsatzschub er4 Bezogen auf Kfz-Betriebe mit einem Umsatz von mehr als 100.000Euro (ZDK-Statistik). 20 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe fahren. In allen drei Segmenten – Neuwagen, Gebrauchtwagen, Service – konnte der Umsatz deutlich gesteigert werden: Es wurden mehr Neufahrzeuge und Gebrauchtwagen verkauft und auch die Auslastung der Werkstätten ist gestiegen. Der Neuwagenmarkt ist mit einem Anteil von gut 40Prozent das bedeutendste Segment nach dem Umsatz, gefolgt vom Verkauf von Gebrauchtwagen mit knapp 40Prozent und dem Servicegeschäft mit 20Prozent (Abbildung4). 2.3.2 Entwicklung nach Segmenten: Neuwagen, Gebrauchtwagen, Service Im Folgenden wird die aktuelle Entwicklung der drei Segmente des Kfz-Gewerbes differenziert betrachtet:5 Zum Umsatzwachstum 2015 trug der Neuwagenmarkt spürbar bei. Die Zahl der neu zugelassenen Pkw stieg um mehr als 5Prozent auf 3,21Millionen Einheiten. Dieser Zuwachs, der sich auch im Umsatz niederschlug, wurde von den gewerblichen Zulassungen der Vermieter, Autoflotten, Hersteller und Händler mit einem Anteil von 65,8Prozent 5 Die Einschätzung der drei Segmente stützt sich auf den ZDK-Jahresbericht (ZDK 2016). Abbildung3 Umsatz im Kfz-Gewerbe in Deutschland (in Milliarden Euro), 2000–2015 Quelle: Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe 0 50 100 150 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 21 2 Entwicklung und Strukturen des Kfz-Gewerbes getragen. Allein der Anteil von Händlerund Herstellerzulassungen lag mit mehr als 980.000 im Jahr 2015 bei 30,6Prozent! Die Zahl der Privatkunden ging in den letzten Jahren stark zurück auf inzwischen nur noch gut ein Drittel. Und auch im Jahr 2016 (für das noch keine Umsatzzahlen vorliegen) legte der Neuwagenverkauf nochmals auf 3,35Millionen zu. Diese mit einem Plus von 4,5 Prozent positive Entwicklung im Jahr 2016 wurde nunmehr durch die private und gewerbliche Nachfrage gleichermaßen verursacht.6 Der Verkauf von Gebrauchtwagen trug zum Umsatzschub 2015 wesentlich bei. Die Zahl der Besitzumschreibungen stieg um 3,7 Prozent auf 7,33Millionen an, woran das Kfz-Gewerbe einen Anteil von gut 60Prozent hat. Damit stieg der Umsatz im Gebrauchtwagensegment um 10,7Prozent auf 61,4Milliarden Euro an. Dabei zeigte sich der Fachhandel zweigeteilt: Im Markenhandel stiegen die Umsätze mit Gebrauchtwagen um fast 18Prozent, wogegen der reine Gebrauchtwagenhandel ein Umsatzminus hinnehmen musste. Der Markenhandel profitierte insbesondere von der wachsenden Anzahl junger und damit hochwertiger Gebrauchtwagen. Das Servicegeschäft konnte 2015 leicht um 1,2 Prozent zulegen auf 30,3Milliarden Euro. Darin enthalten sind der reine Werkstattumsatz, aber 6 CAMA-Quartalsprognose Q1/2017 vom 17.1.2017. 30.251 64.886 61.402 Abbildung4 Umsatz im Kfz-Gewerbe nach Segmenten (in Milliarden Euro), 2015 Quelle: Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe Service/Werkstattgeschäft Neuwagenhandel (Pkw/Lkw) Gebrauchtwagenhandel (Pkw/Lkw) 61,4 30,2 64,9 22 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe auch Löhne, Ersatzteile und Zubehör. Die 38.400 Kfz-Betriebe wickelten 2015 rund 64,4Millionen Werkstattaufträge ab. Mit einer Quote von 83Prozent lag die Auslastung der Werkstätten über dem Niveau von 2014. Jedoch geht die Anzahl jährlicher Wartungsund Reparaturarbeiten je Pkw seit langem zurück. Eine Entwicklung, die auf verlängerte Wartungsintervalle und steigende Fahrzeugqualität zurückzuführen ist. Somit sind Wartungsaufkommen und Verschleißreparaturen tendenziell rückläufig (Reindl, Klümper 2013). War ein Pkw im Jahr 2000 noch durchschnittlich 1,84-mal (=1,06 +0,78) im Jahr für Wartung und Reparatur in der Werkstatt, so fiel dieser Wert bis 2015 auf 1,31-mal (Abbildung5). Damit einher geht die Bedeutung des Servicegeschäfts in den letzten Jahren leicht zurück, was den Anteil am Gesamtumsatz betrifft. Da der Service aber die Ertragssäule im Kfz-Gewerbe ist, resultiert aus dieser Entwicklung ein erhebliches Belastungsmoment (IfoInstitut 2016). Ein weiterer Indikator für das Servicegeschäft mit Umsatzrelevanz, der mit diesen Kennziffern zusammenhängt, ist die Entwicklung des Arbeitswert-Volumens und der Fahrzeugdurchläufe in den Werkstätten. Durch die Verlängerung der Wartungsintervalle und die Reduktion von WartungsAbbildung5 Reparaturund Wartungsarbeiten pro Pkw in Deutschland, 2000–2015 Wartungsarbeiten pro Pkw (Stück) Verschleißreparaturen pro Pkw (Stück) Quelle: Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 23 2 Entwicklung und Strukturen des Kfz-Gewerbes inhalten gibt es beim Arbeitswert-Volumen einen kontinuierlichen Rückgang seit mindestens fünf Jahren, wie einer der befragten Experten, bezogen auf eines der Fabrikate, berichtet. Allein in der ersten Hälfte 2016 verringerte sich demnach das durchschnittliche Arbeitswert-Volumen um fast 8Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum; die Fahrzeugdurchläufe gingen gar um 10Prozent zurück (Exp.). 2.3.3 Rentabilität im Kfz-Gewerbe Für die Umsatzrendite liegen Daten des Zentralverbands Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe und des Instituts für Automobilwirtschaft vor. Laut IFA lag die Umsatzrendite von 1984 bis 1992 jeweils zwischen 2,3 Prozent und 3,4Prozent. Ab 1993 gab es dann magere Jahre im Kfz-Gewerbe mit Umsatzrenditen von knapp unter oder knapp über 1Prozent. Die ab 2004 vorliegenden Renditewerte des ZDK (Abbildung 6) zeigen zunächst drei Jahre mit Umsatzrenditen von rund 1Prozent im Kfz-Gewerbe. 2008 erfolgte ein Absturz auf 0,2Prozent. Ab 2009 lag die Umsatzrendite zwischen 1,2Prozent Abbildung6 Umsatzrendite im Kfz-Gewerbe in Deutschland, 2004–2015 Quelle: Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe 0,0% 0,5% 1,0% 1,5% 2,0% 2,5% 3,0% 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 24 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe und 1,7Prozent. Gerade in den letzten Jahren konnte die Umsatzrentabilität (vor Steuern), wie sie vom ZDK ausgewiesen wird, kaum von der guten Umsatzentwicklung profitieren. So liegt die durchschnittliche Umsatzrendite heute in den meisten Kfz-Betrieben zwischen 1Prozent und 1,5Prozent. „Es gibt nicht wenige Betriebe, die nur knapp über bzw. unter der Nulllinie sind“ (Exp.). Laut Einschätzung eines befragten Experten wird die Rendite auch künftig nicht groß ansteigen: „Immer wenn es den Händlern einigermaßen gut geht, wird von den Herstellern wieder gekürzt. Und der Vertragshandel lebt eben von Bonussystemen, Herstelleraktionen und Marketingzuschüssen“ (Exp.). Insgesamt liegt die Umsatzrendite seit Anfang der 1990er Jahre weit entfernt von der vom ZDK mit 3Prozent bezifferten Mindestrendite, mit der Investitionen in die Zukunft der Kfz-Betriebe geschultert werden könnten. „Diese Mindestrendite von 3 % ist notwendig, um in die Ausund Weiterbildung der Mitarbeiter, in moderne Werkstatttechnik und nicht zuletzt in Glas, Stahl und Steine nach den Vorgaben der Hersteller für den Neuwagenvertrieb zu investieren“ (ZDK 2016: 7). Die Rentabilität von Kfz-Betrieben ist von der Höhe und Struktur der Ergebnisbeiträge aus den relevanten Unternehmensbereichen abhängig. Die differenzierte Betrachtung der Erträge nach Geschäftsbereichen zeigt die wichtige Rolle des Aftersales als Ertragssäule im Kfz-Gewerbe. Mithilfe des Deckungsbeitrags III (DB III) lassen sich die bereichsspezifischen Erträge ermitteln, hier am Beispiel des vertragsgebundenen Automobilhandels: Unter Ertragsgesichtspunkten ragt der hohe DB III des Werkstattund Teilegeschäfts gegenüber dem Neuund Gebrauchtwagenverkauf heraus. Während im Jahr 2014 in der Werkstatt ein Bereichsergebnis von 21,2Prozent (DB III) erwirtschaftet wurde, lag dieser Wert im Bereich „Ersatzteile und Zubehör“ bei 14,3Prozent, im Neuwagenverkauf bei 1,7Prozent und im Gebrauchtwagenverkauf bei 1,4Prozent (Diez 2015: 13). Demnach sorgen die Werkstattumsätze für Profitabilität im Kfz-Gewerbe. In der Regel lässt sich der Autoverkauf allein unter Vollkostenbetrachtung nicht rechnen. Einer der befragten Experten bringt die Lage auf den Punkt: „Ohne die Erträge aus dem Servicegeschäft wären zwei Drittel der Betriebe pleite“ (Exp.). Die Strukturbetrachtung der Profitabilität verdeutlicht, dass rund zwei Drittel des gesamten DB III aus dem Aftersales resultieren und nur ein Drittel aus dem Neuund Gebrauchtwagenverkauf. Die Umsatz-Ertrags-Relation im Kfz-Gewerbe zeigt, dass zwar rund 80Prozent der Umsätze aus dem Handelsgeschäft mit Neuund Gebrauchtwagen realisiert werden, aber nur gut 30Prozent der Deckungsbeiträge dort generiert werden. Im Umkehrschluss 31 2 Entwicklung und Strukturen des Kfz-Gewerbes Bei den kaufmännischen Berufen (z. B. Automobilkaufmann/-frau und Bürokaufmann/-frau) liegt der Anteil von Auszubildenden mit Mittlerer Reife am höchsten, auch wenn hier ein zunehmender Verdrängungsprozess durch Abi turienten zu konstatieren ist. 2.5 Entgeltentwicklung Ein vollzeitbeschäftigter Arbeitnehmer im Kfz-Gewerbe hatte im Jahr 2015 einen Bruttoverdienst von 43.388 Euro (inkl. Sonderzahlungen) bei einer durchschnittlichen bezahlten Wochenarbeitszeit von 39,3 Stunden. Zum Vergleich: In der Automobilindustrie lag der durchschnittliche Jahresverdienst bei 64.977Euro und die Wochenarbeitszeit bei 37,4 Stunden. Bei diesen großen Differenzen sind jedoch strukturelle Unterschiede zwischen den Branchen zu berücksichtigen. Gleichwohl liegen die Entgeltunterschiede auch bei miteinander vergleichbaren Leistungsgruppen deutlich auseinander: In der Leistungsgruppe „Fachkräfte“ liegt der Jahresverdienst im Kfz-Gewerbe bei 36.677Euro, in der Automobilindustrie bei 57.300Euro; demnach Tabelle4 Struktur der Vorbildung von Auszubildenden im Kfz-Gewerbe in Deutschland (2015 im Vergleich zu ausgewählten Vorjahren) Gewerbliche Berufe 2001 2011 2015 Hauptschulabschluss 48 % 41 % 30 % Mittlere Reife 36 % 51 % 57 % Abitur/Fachabitur 3 % 5 % 11 % Sonstige 13 % 3 % 2 % Kaufmännische Berufe 2001 2011 2015 Hauptschulabschluss 11 % 8 % 6 % Mittlere Reife 64 % 65 % 54 % Abitur/Fachabitur 25 % 27 % 40 % Quelle: Zentralverband Deutsches Kraftfahrzeuggewerbe 32 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe liegt die Entgeltdifferenz bei mehr als 20.000Euro. Und auch ohne Sonderzahlungen, die in der Automobilindustrie Spitzenwerte erreichen, liegt die Differenz beim Bruttojahresverdienst bei mehr als 15.000Euro. Die Entgeltentwicklung seit 1996 zeigt, wie die Schere seither auseinandergeht. Während der Verdienstzuwachs (nicht inflationsbereinigt) in knapp 20 Jahren beim Kfz-Gewerbe bei 47Prozent liegt, konnten die Arbeitnehmer in der Automobilindustrie von der höheren Ausgangsbasis aus 68Prozent mehr verdienen (Abbildung10). Damit beträgt das jahresdurchschnittliche Entgeltwachstum seit 1996 beim Kfz-Gewerbe 2,0Prozent, bei der Automobilindustrie 2,8Prozent und zum Vergleich beim Verarbeitenden Gewerbe insgesamt 2,3Prozent. Hier ist auf die Unterschiede in der Tarifbindung hinzuweisen: Der Anteil von Arbeitnehmern, die in tarifgebundenen Betrieben beschäftigt sind, liegt im Kfz-Gewerbe bei 20Prozent und in der Automobilindustrie bei 69Prozent.8 8 Vgl. Statistisches Bundesamt (2016): Tarifbindung in Deutschland 2014. Wiesbaden. Abbildung10 Bruttojahresverdienste der vollzeitbeschäftigten Arbeitnehmer im Kfz-Gewerbe im Vergleich zu anderen Branchen in Deutschland, 1996–2015 Herstellung von Kraftwagen und Kraftwagenteilen Verarbeitendes Gewerbe Handel mit Kraftfahrzeugen; Instandhaltung und Reparatur von Kraftfahrzeugen Quelle: Statistisches Bundesamt, Fachserie16, Reihe2.3 20.000 25.000 30.000 35.000 40.000 45.000 50.000 55.000 60.000 65.000 70.000 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 33 2 Entwicklung und Strukturen des Kfz-Gewerbes Die Sicht der Beschäftigten zum Thema Entgelt im Kfz-Gewerbe zeigt die Beschäftigtenbefragung der IG Metall.9 Die Zufriedenheit mit dem Einkommen und der voraussichtlichen Rente ist im Kfz-Gewerbe deutlich geringer als bei den Beschäftigten im Organisationsbereich der IGMetall insgesamt (Tabelle5). Fast ein Drittel der Beschäftigten im Kfz-Gewerbe hält ihr Einkommen für nicht ausreichend. Bei den Beschäftigten insgesamt liegt dieser Wert mehr als 8Prozentpunkte niedriger. Im Umkehrschluss beantworten 77,0Prozent der Beschäftigten insgesamt die Frage „Haben Sie ein ausreichendes und verlässliches Einkommen?“ mit „Ja“; im Kfz-Gewerbe liegt das „Ja“ mit 68,6Prozent signifikant tiefer. Ein ähnliches Bild zeigt sich bei der 9 Die differenzierte Auswertung der Beschäftigtenbefragung der IG Metall 2017 liegt noch nicht vor, weshalb auf eine Sonderauswertung der Befragung 2013 zurückgegriffen wird (vgl. IG Metall 2013b). Weitere Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung 2013 werden in Kapitel4 vorgestellt. Tabelle5 Einkommen und Rente: Beschäftigte im Kfz-Gewerbe im Vergleich zu den Beschäftigten insgesamt Wenn Sie an Ihre persönliche Arbeitssituation denken: Haben Sie ein ausreichendes und verlässliches Einkommen? Ja Nein Beschäftigte im Kfz-Gewerbe 68,6 % 31,4 % Beschäftigte insgesamt 77,0 % 23,0 % Wie schätzen Sie die gesetzliche Rente ein, die Sie später einmal aus Ihrer Erwerbstätigkeit erhalten werden? Ich werde gut davon leben können. Es wird gerade ausreichen. Es wird nicht ausreichen. Kann ich nicht einschätzen. Beschäftigte im Kfz-Gewerbe 2,7 % 29,2 % 50,8 % 17,2 % Beschäftigte insgesamt 4,4 % 34,9 % 42,2 % 18,4 % Quelle: Beschäftigtenbefragung der IGMetall 2013 (Sonderauswertung) 34 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe Einschätzung, ob im Alter die Rente ausreichen wird: 50,8 Prozent der Beschäftigten im Kfz-Gewerbe und damit deutlich mehr als Beschäftigte insgesamt (42,2Prozent) gehen davon nicht aus. Nur 29,2Prozent meinen, „es wird gerade ausreichen“, und 2,7Prozent, sie „werden gut damit leben können“. 35 3 STRUKTURWANDEL UND ENTWICKLUNGSTRENDS Das Kfz-Gewerbe steht vor vielfältigen Herausforderungen, die den Strukturwandel treiben. Ein neuerer Entwicklungstrend, der die Branche stark bewegt, ist die fortschreitende Digitalisierung– sowohl im Handel als auch im Service. Zu den „Trend-Dauerbrennern“ auf ökonomischer Seite gehören die anhaltende Ertragsschwäche und der massive Wettbewerbsdruck im Zusammenhang mit den Konzentrationsprozessen im Kfz-Gewerbe, aber auch mit neuen Wettbewerbern. Zwischen diesen ökonomischen Trends und dem digitalen Wandel der Branche gibt es sich verstärkende Wechselwirkungen. Auf der Produktseite könnte die Elektromobilität und weitere Innovationstrends– wie vernetzte Autos und autonomes Fahren– in den nächsten Jahren eine massive Wirkung auf das Kfz-Gewerbe entfalten. Strategische Ansätze für die Unternehmen liegen in der Erweiterung der Geschäftsfelder (wie z. B. im Bereich Financial Services vielfach bereits umgesetzt), in der Erschließung neuer Geschäftsmodelle (z. B. im Bereich der Mobilitätsdienstleistungen) und in der Digitalisierung der eigenen Prozesse und Vertriebskanäle. 3.1 Marktbedingungen und ökonomische Trends 3.1.1 Wettbewerbsbedingungen im Kfz-Gewerbe Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen des Kfz-Gewerbes sind geprägt von einem starken internationalen Wettbewerb in der Automobilwirtschaft allgemein, der besonders von den Herstellern, aber auch den weiteren Akteuren in der Wertschöpfungskette getrieben wird. Speziell die nachgelagerte Wertschöpfungsstufe des Kfz-Gewerbes ist gekennzeichnet durch hohe Abhängigkeiten von Automobilherstellern im Rahmen des selektiven Vertriebssystems, durch starken Preiswettbewerb und eine langjährige Ertragskrise sowie durch einen fortwährenden Konzentrationsprozess. Nach wie vor werden die Spielregeln im Kfz-Gewerbe in weiten Bereichen von den Automobilherstellern bestimmt: Die „faktische Dominanz der Automobilindustrie über die Händler“10 bleibt (auch im postfaktischen Zeitalter) erhalten. Parallelen zur Situation der Automotive-Zulieferer liegen auf der Hand: 10 Stefan Bratzel, in: Kfz-Handwerk, H.22/2014. 36 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe „So wie die Autohersteller am einen Ende die Zulieferer quälen, so quälen sie auch den Handel mit ihren Dumpinggeschäften.“ (Exp.) Weitere Wettbewerbsfaktoren sind der Direktvertrieb der Hersteller (Niederlassungen, Internet), der den vertragsgebundenen Autohäusern Potenzial entzieht, und das Aufkommen neuer Wettbewerber und intermediärer Akteure (s. u.). Dazu kommt im Service die Konkurrenzsituation zwischen Vertragswerkstätten, freien Werkstätten und Werkstattketten (wie ATU und Pitstop). Alles in allem ist die Wettbewerbsintensität im Kfz-Gewerbe als sehr hoch einzustufen (DSV 2016a) und als Verdrängungswettbewerb zu charakterisieren (Ifo-Institut 2016). „Die Betriebe versuchen mit einem Unterbietungswettbewerb Kunden zu binden und neue Kunden anzuwerben. Ein Beispiel: Ein Konkurrent verkauft Lkw mit 50Prozent Nachlass– damit ist definitiv kein Geld mehr zu verdienen. Das ist dann das ‚Geschäftsmodell Tintendrucker‘! Wir verdienen heute schon kaum mehr mit dem Produkt, sondern mit Aftersalesund Reparaturgeschäften.“ (Exp.) Im Kfz-Gewerbe vollzog und vollzieht sich ein Wandel von einer durch eine Vielzahl mittelständischer, inhabergeführter Betriebe zu einer von großen Autohausgruppen dominierten Branche. Auslöser und treibende Kraft der Umstrukturierung war die Reform der Gruppenfreistellungsverordnung (GVO) im Jahr 2002 – seither hat sich „das Gesicht einer bis dahin weitgehend handwerklich geprägten Branche grundlegend verändert“ (Weimer 2007: 9). Dazu ein vor zehn Jahren veröffentlichtes, zusammenfassendes Zitat aus einer Studie der Hans-Böckler-Stiftung zur Neuordnung des Automobilvertriebs: „Die Reform der GVO und die durch sie ausgelösten Reaktionen der Hersteller haben den ohnehin anstehenden Strukturwandel im Kfz-Gewerbe massiv beschleunigt und verändern langsam aber sicher das Gesicht der Branche: Steigende Investitionskosten durch erhöhte Standards bei sinkenden Erträgen und verschärftem Wettbewerbsdruck vertieften die Ertragskrise vieler Kfz-Betriebe, die Zahl der Insolvenzen und Betriebsaufgaben stieg drastisch an. Ins- 37 3 Strukturwandel und Entwicklungstrends besondere kleinere und mittlere Händler sind angesichts geringer Eigenkapitaldecke kaum in der Lage, die erhöhten Investitionskosten zu tragen und die unternehmerischen Chancen der GVO-Reform für sich zu nutzen. […] „Hervorstechendes Merkmal des laufenden Strukturwandels ist jedoch das Erstarken und die Expansion großer Händlergruppen im Kfz-Gewerbe. Der Konzentrationsprozess vollzieht sich über Fusionierungen und Filialisierung bestehender Kfz-Betriebe.“ (Weimer 2007: 168) Heute ist der Automobilmarkt in Deutschland ein reifer und weitgehend gesättigter Markt. Ausnahmen bestätigen die Regel: So wächst z. B. das Segment der leichten Nutzfahrzeuge für den Transporterund Verteilerverkehr, was als „Amazon-Effekt“ bezeichnet werden kann (Exp.). Jedoch ist in den kommenden Jahren aus vielerlei Gründen mit keinem signifikanten Wachstum des Bestandes von knapp 55Millionen Kraftfahrzeugen zu rechnen. Es ist davon auszugehen, dass der „Verdrängungswettbewerb auf dem deutschen Automobilmarkt in Zukunft noch an Schärfe zunehmen wird“ (Diez 2016: 279). Nicht zuletzt deshalb, weil sich auch im Servicegeschäft das Marktvolumen verringert hat. Unter anderem geht die Anzahl jährlicher Wartungsund Reparaturarbeiten je Pkw seit langem zurück (vgl. Kapitel2.3.2, Abbildung5) und auch zukünftig sind weitere Rückgänge zu erwarten. Dazu mehren sich im Gewährleistungs-, Garantieund Kulanzgeschäft, einer tragenden Säule des Werkstattbereichs bei Vertragshändlern, die ertragsmindernden Anforderungen der Hersteller, beispielsweise bei der Dokumentationspflicht. Der massive Wettbewerbsdruck für Kfz-Betriebe im Handel und im Service wird zusätzlich durch neue Wettbewerber verstärkt. Auf den Autohandel bezogen gibt es bereits seit Jahren zunehmend neue Handelsformen durch Leasinggesellschaften, Autovermieter oder Fuhrpark-Management-Anbieter. „Autovermieter sind zu einem wichtigen Instrument der Hersteller geworden, um Autos in den Markt zu drücken und damit hohe Marktanteile zu generieren. Das sind aber nur Maßnahmen für kurzfristige Erfolgsmeldungen, die dann beim mittelfristigen Werterhalt bitter bezahlt werden müssen.“ (Exp.) „Bei den Flottenkunden und Leasinggesellschaften stehen die Betriebe unter einem besonderen Druck und schließen Wartungsverträge ab, die alles andere als lukrativ sind.“ (Exp.) 38 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe Auch im Werkstattbereich wird der Wettbewerb durch Dritte befeuert, wie beispielsweise Versicherungsunternehmen, die sich mit eigenen Werkstattnetzen und digitalen Werkzeugen zwischen Kfz-Betrieb und Kunde drängen. Versicherer bieten z. B. Kunden-Apps an, über die mit wenigen Klicks eine Schadensmeldung erfolgt. Auf Basis der übermittelten Daten wird vom Versicherer sehr schnell die Schadenhöhe festgelegt und dem Kunden ein Festbetrag angeboten. Der Kunde kann wählen: entweder direkt den Festbetrag aufs Konto oder Vermittlung an eine Partnerwerkstatt, die zum kalkulierten Preis reparieren muss. „Damit versuchen die Versicherer Preise in den Markt zu drücken, die für die ‚Partnerwerkstätten‘ betriebswirtschaftlich nicht darstellbar sind und daher durch andere Aufträge subventioniert werden müssen“ (ZDK 2016: 4). „Die Rahmenverträge mit Versicherungen schlagen besonders auf das Lackund Karosseriegeschäft durch, das zu den renditestarken Bereichen gehört. Die Versicherungen bestimmen zunehmend, so ein Fahrzeug zu welchen Kosten repariert wird. Und das führt zu deutlichen Gewinneinbußen im Kfz-Betrieb.“ (Exp.) Der starke Preiswettbewerb kennzeichnet die Branche zwar seit langem, jedoch ist mit dem Internet und der dadurch erlangten Preistransparenz eine neue Stufe erreicht worden. Werkstattportale und neue Geschäftsmodelle– wie am Beispiel von Versicherern beschrieben– führen zu einem erheblichen Preisdruck beim Servicegeschäft. Und im Handel, insbesondere von Gebrauchtwagen, führt die Möglichkeit der Preisvergleiche zu deutlichen Preisnachlässen. Bezogen auf den Neuwagenmarkt wird der Preiswettbewerb in den „Grundlagen der Automobilwirtschaft“, einem Standardwerk der Branche, unter der Überschrift „Automobile Neuwagenpreiswüste“ mit deutlicher Wortwahl auf den Punkt gebracht: „Kein Neufahrzeug wird mehr zum Listenpreis verkauft. […] Volkswirtschaftlich wird jeder den Preiszirkus mit Rabattschlacht bis hin zu unnützen Standards ablehnen. Betriebswirtschaftlich muss sich aber jeder an diesem Wertvernichtungsspiel beteiligen, ansonsten ist er weg vom Fenster. Welche Divergenz! Wer sich volkswirtschaftlich klug verhält, ist betriebswirtschaftlich ein Depp. Die Möglichkeiten des Handels, eine autonome Preispositionierung und Preisdurchsetzung zu gestalten, sind allerdings begrenzt.“ (Brachat 2016: 154) 39 3 Strukturwandel und Entwicklungstrends Die Ertragsschwäche mit seit vielen Jahren niedrigen durchschnittlichen Umsatzrenditen von 0,2Prozent bis 1,7Prozent (vgl. Kapitel2.3.3, Abbildung6) ist eine Folge des scharfen Preiswettbewerbs und der Wettbewerbssituation im Kfz-Gewerbe.11 Aktuell (und kurzfristig) werden die konjunkturellen Aussichten jedoch trotz struktureller Herausforderungen und einer angespannten Ertragslage von vielen Marktakteuren positiv eingeschätzt (vgl. Kapitel2.1.2). Aufgrund der Marktsituation und des scharfen Wettbewerbs gab es in den letzten 15 Jahren sehr viele Insolvenzen im Kfz-Gewerbe. Allein zwischen 2002 und 2016 lag die Zahl der Insolvenzen bei mehr als 12.300. Zwar gab es in den letzten sieben Jahren jeweils eine deutliche Abnahme gegenüber dem Rekordwert 2009. Dieser Rückgang bei den Insolvenzen muss jedoch vor dem Hintergrund der bereits erfolgten Konsolidierung gesehen werden: So ist z. B. im Automobilhandel seit dem Jahr 2000 die Zahl der rechtlich und wirtschaftlich selbstständigen Unternehmen von 18.000 auf 7.400 im Jahr 2015 gesunken.12 Die Gründe für den Rückgang liegen laut IFA-Studie im weitgehend gesättigten Automobilmarkt und dem hohen Wettbewerbsdruck in der Branche. Vor allem Internet-Börsen fachen den Preiswettbewerb an. Hinzu kommt eine verstärkte Expansionsstrategie der großen Automobilhandelsgruppen. 3.1.2 Konzentrationsprozess und Neuordnung der Vertriebsnetze Vor dem Hintergrund der Marktentwicklung und den neu aufkommenden Wettbewerbern und intermediären Akteuren ist davon auszugehen, dass der wirtschaftliche Druck auf die Kfz-Betriebe in den nächsten Jahren hoch bleiben wird. Im Bereich der vertragsgebundenen Betriebe tragen dazu auch die investitionsintensiven Anforderungen der Hersteller (Standards für Verkaufsstandorte) und die Ausweitung der Modellpaletten bei. „Für kleinere Händler wird es immer schwieriger, das komplette Sortiment eines Herstellers vorzuhalten und zu präsentieren“ (Diez 2016: 281). Voraussichtlich werden sich demnach die Konsolidierungsund Konzentrationsprozesse in den nächsten 11 Die niedrige Umsatzrendite ist bei manchen Kfz-Betrieben auch Folge der Unternehmensaufspaltung in mehrere rechtlich selbstständige Einheiten, z. B. indem das Betriebsunternehmen Immobilien vom Besitzunternehmen anmietet. „Mit diesem Konstrukt kann ein Eigentümer über hohe Pachtund Mietpreise die Rendite seiner Betriebe steuern“ (Exp.). 12 Presseinformation des Instituts für Automobilwirtschaft (IFA) vom 30.05.2016. 40 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe Jahren fortsetzen, wie verschiedene befragte Experten hervorhuben: Vor allem die kleineren Händler in Großstadtregionen werden zunehmend durch größere Händler verdrängt. „Die großen Autohandelsgruppen dominieren den Markt immer stärker“ (Kfz-Betrieb 50/2016: 6). Das Gewicht der größeren Unternehmensgruppen wird weiter wachsen. Der Konzentrationsprozess könnte sich nochmals verschärfen. „Die Autohaus-Gruppen werden immer größer. Wir beobachten verschiedene Wege im Konzentrationsprozess der Branche: Es gibt die großen Platzhirsche, die in ihrer Umgebung Kfz-Betriebe zukaufen und sich regional ausbreiten. Es gibt die großen Mega-Dealer, die kleinere Gruppen im gesamten Bundesgebiet zukaufen. Dazu kommt in den letzten Jahren der Verkauf von werkseigenen Niederlassungen an Handelsgruppen.“ (Exp.) „Problematisch ist vor allem der Widerspruch zwischen Ertragsschwäche einerseits und zukunftssichernden Investitionsund Innovationserfordernissen andererseits. Es ist darum durchaus denkbar, dass sich der Konzentrationsund Konsolidierungsprozess in der Branche fortsetzen wird. […] Dazu trägt eine veränderte Netzpolitik der Fahrzeughersteller bei. Strategische und absatzpolitische Überlegungen der Automobilindustrie laufen darauf hinaus, durch weniger und größere Unternehmenseinheiten auf der Handelsund Servicestufe mit finanzstärkeren Einheiten ein höheres Auslastungsund Produktivitätsniveau zu erreichen.“ (Ifo-Institut 2016: 4) Die Zahl der Standorte von Autohäusern (Betriebsstätten) wird sich im laufenden Konzentrationsprozess voraussichtlich nur noch leicht reduzieren. Aber insbesondere die Zahl der unabhängigen Unternehmen wird zurückgehen, weil diese in größere Verbünde eingegliedert werden. Bis 2020 wird nach einer IFA-Prognose die Zahl der Automobilhändler auf 4.500 sinken, nachdem 2015 noch 7.400 rechtlich und wirtschaftlich selbstständige Autohäuser am Markt waren. „Die Strukturen im Automobilhandel werden sich in den nächsten Jahren immer stärker an die des klassischen Einzelhandels angleichen: Große Handelsketten, sogenannte Mega-Dealer werden mit einem weit gestreuten Netz an eigenen Filialen den Markt beherrschen.“ (Willi Diez, IFA-Presseinformation vom 30.05.2016) 47 3 Strukturwandel und Entwicklungstrends listen (Kfz-Elektriker, Reifendienste, Karosserieund Lackierbetriebe, Glas - fachbetriebe). Gleichzeitig wachsende Bedeutung von „Intermediären“, die sich zwischen Werkstatt und Kunden schieben (Leasingund Fuhrparkmanagementgesellschaften, Schadenssteuerer im Unfallreparaturmarkt, internetbasierte Werkstattportale. Neben diesen die Branche auf längere Sicht prägenden Entwicklungstrends gibt es auch Themen, die im aktuellen Tagesgeschäft im Vordergrund stehen und auf die hier zum Abschluss des Trend-Überblicks eingegangen werden soll. Die „Tops und Flops“ des Autojahres 2016 deuten an, welches wichtige aktuelle Themen für das Kfz-Gewerbe sind, differenziert nach Handel und Service:15 –„Handel Top“: Rückkehr des Privatkunden (steigender Marktanteil); Popup-Stores (Marken tauchen kurzfristig in kleinen Geschäften auf); MeinAuto local (Fahrzeugvermittler bindet Händler erfolgreich ein); Rockar (neues Handelskonzept in Shopping Malls). –„Handel Flop“: Elektroautos (Kunden bleiben trotz Prämie zurückhaltend); Herstellervorgaben fressen zu viel Marge (trotz guter Konjunktur nimmt Marge kaum zu); Berater verdrängen klassische Verkäufer (z. B. Product Genius bei BMW); Bedrohung durch reinen Online-Vertrieb neuer Marken (z. B. Lynk). –„Service Top“: Online-Terminbuchung (guter Service für die Kunden, mehr Überblick für die Werkstatt); Werkstattsterben bleibt aus (weniger Insolvenzen als befürchtet); Endrohrmessgeräte (Abgasskandal belebt das Geschäft); Dongle (Nachrüstlösungen bestimmen frühzeitig Marktanteile). –„Service Flop“: VW-Umrüstung der Dieselgate-Autos (läuft schleppend); Trend zum Ganzjahresreifen (weniger Kundenkontakte); Hochvolt-Arbeitsplätze (hohe Investition für geringe Nachfrage); Dongle (schwache Kundennachfrage). 3.2 Digitalisierung im Kfz-Gewerbe Der digitale Wandel ist im Kfz-Gewerbe ein vielschichtiger Prozess. Digitalisierung umfasst Handel und Service als klassische Geschäftsfelder von Kfz-Betrieben, als weitere Dimensionen aber auch neue Geschäftsmodelle und digi15 „Tops und Flops 2016“– Leserumfrage, in: Automobilwoche vom 12.12.2016, S.24–30. 48 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe tale Innovationen und nicht zuletzt das Produkt Automobil, das in immer vernetzter und autonomer fahren wird. Von vielen befragten Experten wird die Digitalisierung als die Herausforderung der nächsten Jahre angesehen. „Der Digitalisierungsprozess wird sich in den nächsten Monaten stark beschleunigen. In der Branche kommt es erstmals zu disruptiven Veränderungen, was die Geschäftsmodelle betrifft. Autohausbesitzer müssen sich fragen, ob weitere Investitionen in Glaspaläste langfristig tragfähig sind.“ (Exp.) Mit der Digitalisierung verschärft sich der Strukturwandel im Kfz-Gewerbe und in der Folge wird sich auch die Unternehmenslandschaft nochmals stark verändern. Sowohl im Gebrauchtwagengeschäft als auch– etwas langsamer– im Neuwagenbereich stellt das Internet eine hohe Transparenz her. Der Preis spielt eine wichtige Rolle– es gibt immer mehr Akteure, die mit neuen Geschäftsmodellen für eine höhere Preistransparenz im Handel mit Autos, Ersatzteilen und Zubehör wie auch im Werkstattgeschäft sorgen. Gleichzeitig übernehmen digitale Wettbewerber – wie Mobile.de, Autoscout, Autohaus24, MeinAuto, Sixt-Neuwagen im Verkauf und Autobutler, Fairgarage, KfzTeile24, Teileprofis im Aftersales– Teile der Leistungsprozesse und damit den Kundenkontakt (Steinaecker 2016). Dies ist nur eine von vielen Facetten, auf die im Folgenden– differenziert nach Handel und Service– eingegangen wird. Auswirkungen der Digitalisierung auf die Kfz-Betriebe werden im „Branchenindex Digitalisierung“ dargestellt (Abbildung 11) : Mehr als 80Pro zent der befragten Betriebe befürchten, dass branchenfremde Unternehmen wie Amazon, Google, Apple und Co. in ihre Geschäftsfelder eindringen und mehr Einfluss in der Branche gewinnen werden. Gleichzeitig geht die Mehrheit der Kfz-Betriebe davon aus, dass der stationäre Handel im Fahrzeugwie im Teileverkauf aufgrund der Digitalisierung an Bedeutung verliert. Rund drei Viertel der befragten Unternehmer prognostizieren: „Die Betreiber von Fahrzeugportalen werden den klassischen Händlern Geschäfte wegnehmen“ (Kfz-Betrieb, H. 29–30/2016: 16). Jedoch werden die „einschlägigen Onlineplattformen“– insbesondere Gebrauchtwagenportale– von fabrikatsgebundenen Betrieben bereits sehr stark genutzt und von freien Werkstätten– insbesondere Werkstattportale und Ersatzteilbörsen– mit steigender Tendenz. Zwar hält fast ein Drittel der befragten Unternehmer die Bedeutung der Digitalisierung für die Kfz-Branche für überbewertet. Gleichwohl sprechen 49 3 Strukturwandel und Entwicklungstrends die Antworten auf die Frage nach den Geschäftsfeldern, in denen die Digitalisierung zukünftig einen starken Einfluss haben wird, eine deutliche Sprache (Abbildung12): Alle Bereiche stehen nach Einschätzung der Mehrheit der fabrikatsgebundenen Unternehmen wie auch der freien Werkstätten künftig unter einem starken Einfluss der Digitalisierung. Das Neuwagengeschäft weist wohl deshalb eine höhere Bedeutung als das Gebrauchtwagengeschäft auf, weil nach dem zukünftigen starken Einfluss der Digitalisierung gefragt wird. Bereits bisher werden Gebrauchtwagen „faktisch nicht mehr ohne Internet-Vorabinfo und Preisvergleich gekauft“ (Exp.). Bei der Digitalisierung im Neuwagenbereich gibt es dagegen noch Luft nach oben: „Noch steckt der Onlinehandel mit Neuwagen in den Kinderschuhen. Aber viele Kunden kommen bereits bestens informiert durch Online-Recherchen ins Autohaus“ (Exp.). Abbildung11 Branchenindex Digitalisierung– Frage zu „Auswirkungen“: Wie wird die Digitalisierung die Kfz-Branche beeinflussen? Freie Servicebetriebe Markenbetriebe Quelle: Kfz-Betrieb, H.29–30/2016: 16. 52% 77% 70% 82% 33% 52% 70% 78% 85% 26% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Bedeutung stationärer Handel wird abnehmen Fahrzeugportale nehmen dem klassischen Handel Geschäft weg Direktvertrieb der Autohersteller wird zunehmen Branchenfremde Unternehmen gewinnen an Einfluss Bedeutung der Digitalisierung wird überbewertet Bedeutung der Digitalisierung wird überbewertet Branchenfremde Unternehmen gewinnen an Einfluss Direktvertrieb der Autohersteller wird zunehmen Fahrzeugportale nehmen dem klassischen Handel Geschäft weg Bedeutung stationärer Handel wird abnehmen 50 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe 3.2.1 Digitalisierung im Handel: Online-Vertrieb und digitales Autohaus Die Bedeutung des Internets steigt aus Käuferperspektive immer mehr an. 2015 nutzten laut DAT-Report unter den Neuwagenkäufern 68Prozent das Internet bei ihrer Kfz-Kaufentscheidung, bei den Gebrauchtwagenkäufern sogar 75Prozent– mit zunehmender Tendenz und je jünger die Käufer, desto ausgeprägter. Eine überragende Rolle spielen dabei Online-Verkaufsplattformen, aber auch soziale Netzwerke, Blogs und Online-Foren gewinnen an Bedeutung (DAT 2016). Laut Autokäuferstudie 2016 können sich immer mehr „Digital Natives“ vorstellen, das nächste Auto ohne reale Besichtigung bzw. Probefahrt zu kaufen und bis 2020 werde jedes dritte Auto im Internet gekauft (A.T. Kearney 2016). Und bereits jetzt findet die Informationsphase der Kunden weit überwiegend online statt. „Oftmals kommt der Kunde mit einem online konfigurierten Pkw ins Autohaus und holt quasi nur noch das Abbildung12 Branchenindex Digitalisierung– Frage nach „Geschäftsfeldern“: In welchen Bereichen wird die Digitalisierung zukünftig starken Einfluss haben? Markenbetriebe Freie Servicebetriebe Quelle: Kfz-Betrieb, H.29–30/2016, 16. 86% 78% 52% 67% 65% 52% 76% 56% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Neuwagengeschäft GebrauchtwagenErsatzteilbereich Service geschäft 51 3 Strukturwandel und Entwicklungstrends Angebot ein“ (Exp.). Und waren die Kunden früher im Durchschnitt 5-mal im Autohaus, bevor sie ein Auto kauften, sind sie es heute nur noch 1,2-mal. Die „Customer Journey“, also die Zyklen, die ein Kunde durchläuft, bevor er sich für den Kauf eines Produkts entscheidet, hat sich beim Autokauf, aber auch beim Teilekauf und Werkstattbesuch massiv in Richtung Internet und digitale Plattformen gewandelt (Steinaecker 2016). Allein dieser Wandel auf Kundenseite zeigt die Relevanz von Internet, digitalen Innovationen und Vernetzung für Autohäuser und den Verkauf von Automobilen auf. Ein zweiter zentraler Einflussfaktor ist der Wandel bei den Automobilherstellern, die verstärkt in den Direktvertrieb via Internet einsteigen. Zwar signalisieren diese, dass die Händler das Rückgrat der Vertriebsstruktur bleiben, gleichwohl müssen sich die Autohäuser auf digital getriebene Veränderungen einstellen: Der klassische Verkäufer könnte um den digitalaffinen Berater rund um das Produkt ergänzt (oder von ihm verdrängt) werden. Der „Glaspalast“ Autohaus könnte (zunächst in besonderen, frequentierten Lagen) zunehmend vom digitalen Showroom im Marken-Store abgelöst werden. Ein häufig genannter Vorreiter ist der britische HyundaiHändler Rockar, in dessen kleinen Stores in großen Shopping-Malls sogenannte „Angels“ die Kunden beraten. Der digitale Showroom wird zunehmend zum Thema in Autohäusern, auch wenn das Kfz-Gewerbe eine konservative Branche ist, die sich schwer tut „mit Innovationen– gerade bei der Digitalisierung von Vertrieb und Marketing“ (Kfz-Betrieb 12/2016: 21). Gleichwohl gibt es auch in Deutschland bereits digitale Showroomund Vertriebskonzepte vom City-Showroom bis hin zu Pop-up-Stores. Im Vertragshandel und den Niederlassungen der deutschen Premiumhersteller, deren Intention es ist, einen fließenden Übergang von der digitalen in die reale Welt zu schaffen, zeigt sich ein Digitalisierungstrend an einzelnen Beispielen: – Audi setzt Datenbrillen für „Virtual Reality“ ein, die dem Kunden einen virtuellen Rundgang um das Wunschauto im 3D-Format ermöglichen. Kunden können sich mittels VR-Brille eine Auswahl von Fahrzeugteilen einblenden lassen und virtuell in alternative Konfigurationen eintauchen. – BMW setzt einen „Virtual Product Presenter“ (VPP) mit einem großen Bildschirm für grafische 3D-Konfiguration von Autos ein. Im Vertriebskonzept „Future Retail“ wird die frühe Phase des Kaufprozesses von einem „Product Genius“ (Kundenberater) mit der App „Mobile Customizer“ unterstützt. – Mercedes-Benz setzt mit der Vertriebsstrategie „Best Customer Experience“ darauf, die Menschen mit maßgeschneiderten Angeboten gezielt an- 52 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe zusprechen. Jüngste Innovation ist das „MB-Sales-Tablet“ mit der Möglichkeit, verschiedene Auto-Visualisierungen mit Informationen anzureichern und auf Full-HD-Monitore realitätsnah zu projizieren. Speziell für weibliche Kunden wurde ein Online-Konfigurator programmiert, mit dem der Kundin ein Auto vorgeschlagen wird, das am besten zu ihrem Lifestyle passt. Insgesamt sollen mit der Verkaufsplattform im Internet die bisherigen Vertriebsstandorte ergänzt werden. Diese Ansätze stehen beispielhaft für viele digitale Vertriebslösungen, die bei allen Automobilherstellern forciert werden. Deutlich wird bei diesen neuen Konzepten: „An digitalen Lösungen kommt im Handel keiner mehr vorbei.“16 Jedoch gehen die Digitalisierungsanforderungen der Hersteller manchem Autohändler zu schnell und das Wort von den „zwei Geschwindigkeiten“ macht die Runde: „Während die Hersteller die Digitalisierung mit Macht vorantreiben, kämpft mancher Händler mit den Realitäten des Alltags: rabatthungrigen Kunden, Lieferverzögerungen bei neuen Modellen und […] mit Rückrufaktionen. Kein Wunder, dass sich Händler überfordert fühlen: Das operative Geschäft in Zeiten des Verdrängungswettbewerbs lässt kaum Platz für Visionen, wie sie in den Stabsabteilungen und Think-Tanks der Hersteller produziert werden.“ (Willi Diez, Gastkommentar in Automobil spezial, Mai 2016) Es ist also eine Diskrepanz zwischen Theorie und Praxis in den Autohäusern zu konstatieren. Sprich: Dem Bedeutungsgewinn der Verknüpfung von Onlineund Offline-Welten muss mit digital-vernetzten Angeboten proaktiv begegnet werden. Laut Digitalreport des TÜV Süd, für den die jeweils 20 größten (!) Händler einer Marke analysiert wurden, legen nur 11Prozent der Autohäuser einen Fokus auf den digitalen Auftritt. Dabei sei es enorm wichtig, „über die Online-Schiene das Bedürfnis zu wecken, ein Modell live zu erleben, die Wertigkeit des Innenraums zu ertasten und die Fahreigenschaften bei einer Probefahrt zu erleben“ (Automobilwoche, 23.1.2017, S.65). Daher sei es für Autohäuser ein bedeutender Erfolgsfaktor, Online-Verkäufer und Online-Verantwortliche zu finden, die diesen wichtigen Vertriebsweg konse16 Vgl. „Hauptsache digital“ in: Automobilwoche spezial, Mai 2016. 53 3 Strukturwandel und Entwicklungstrends quent bearbeiten. Kfz-Betriebe, die bereits „ganzheitliche Onlinestrategien“ verfolgen und als „Best Practice“-Beispiele herangezogen werden können, finden sich unter den Preisträgern des „Internet Sales Award 2016“ (Kfz-Betrieb spezial, November 2016). Den Einstieg in die digital-vernetzte Welt nicht zu verschlafen, das ist für viele klassische Kfz-Betriebe die große Herausforderung. Innovationen werden in der „schwerfälligen Kfz-Branche […] heute in der Regel durch branchenfremde Akteure vorangetrieben, die stark darin sind, Onlinegeschäftsmodelle zu entwickeln und diese technisch umzusetzen“ (Kfz-Betrieb 12/ 2016: 21). Das reicht von den bereits länger existierenden Autohandelsportalen und Onlinebörsen über Bewertungsplattformen bis hin zu neueren Plattformen für die Inzahlungnahme von Fahrzeugen. Ein Beispiel für Erfolge im Online-Verkauf liefert die Leasinggesellschaft von Sixt. Die Hersteller ermöglichen Sixt günstige Angebote zu guten Konditionen, greifen damit aber aus Sicht befragter Experten ihren eigenen Vertrieb und die Vertragshändler an: „In der Kurzfrist-Sicht vieler Manager gilt der Sixt-Kanal als sehr erfolgreich, weil er für hohe Absatzzahlen sorgt. Dabei wird aber schnell vergessen, dass auch die Bindung zum Kunden damit flöten geht.“ (Exp.) „Leasinggesellschaften wie Sixt bekommen von Herstellern gute Konditionen, weil sie sichere Abnehmer von deren Überproduktion sind und ein gutes Mittel, um Fahrzeuge in den Markt zu drücken. Damit sorgen diese Akteure für eine erhebliche Beunruhigung des Markts. Ihre scharf kalkulierten Leasingraten können vom stationären Markenhandel nicht angeboten werden.“ (Exp.) „Auch Kunden, die nicht bei Leasinggesellschaften oder Neuwagenvermittlern kaufen, informieren sich dort über die Preise, bekommen aber Konditionen zum Ködern, die oftmals gar nicht haltbar sind. Mit dem Online-Angebot gehen sie dann aber zum Händler zur Preisverhandlung. Damit verschärft sich der Preisdruck. Und das Ganze ist auch noch eine Verzerrung des Wettbewerbs– Autohäuser sind gezwungen, in CI zu investieren, Online-Händler nicht!“ (Exp.). Eine grundlegende Veränderung bei den Kundenbeziehungen geht mit der Digitalisierung einher. Im klassischen Ansatz des Automobilvertriebs überließ der Hersteller den Kundenzugang dem Handel. Heute aber wird der Kfz- 54 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe Händler vom Hersteller immer mehr als „Gehilfe oder Handlanger angesehen, der dadurch auch austauschbar wird“ (Exp.). Die Hersteller legen großen Wert auf direkte Kundenkontakte und forcieren diese auch mittels ihrer technischen Instrumente. Dazu ein Beispiel aus einem Expertengespräch: „Viele fahrzeugbezogene Daten gehen heute schon an den Autohäusern komplett vorbei. Von Updates oder wichtigen Infos aus der Fahrzeugvernetzung bis hin zum Fahrverhalten des Kunden kriegt der Kfz-Betrieb kaum was mit. Ein Beispiel: Der Autofahrer, also der Kunde gibt in sein Navi als Ziel Südtirol ein und bekommt vom Hersteller prompt das Angebot, gegen Gebühr 50PS zusätzlich für Bergfahrten freizuschalten. Die technischen Möglichkeiten sind in manchen Fahrzeugen schon angelegt und das Freischalten solcher Features ist over-the-air möglich. Der Erlös geht in diesem Falle nicht ans Autohaus, das gar nichts davon mitbekommt, sondern direkt an den Hersteller.“ (Exp.) Ein wesentlicher Erfolgsfaktor für Kfz-Betriebe liegt aber auch und vor allem im Zeitalter der Digitalisierung in der direkten Beziehung zum Kunden und im intelligenten Verwalten und Nutzen von Daten– und zwar sowohl von Kundenals auch von Fahrzeugdaten. Hierfür benötigen die Betriebe gleichberechtigen Zugang zu Daten, die von vernetzten Fahrzeugen generiert werden. Entsprechende Geschäftsmodelle setzen sich aus vom Fahrzeug generierten Daten (wie Servicebedarf, Nutzungsund Fahrverhalten) und persönlichen Kundendaten zusammen, die intelligent verknüpft werden. Auf dieser Basis können von Kfz-Betrieben Serviceangebote und Mobilitätslösungen auf die individuellen Kundenbedürfnisse zugeschnitten werden. Daher sollte, wie mehrere befragte Experten hervorhoben, sichergestellt werden, dass nicht nur Automobilhersteller, sondern auch andere Akteure wie Kfz-Betriebe, Zugang zu den Daten erhalten. 3.2.2 Digitalisierung in der Kfz-Werkstatt Dass die Digitalisierung die Werkstattwelt verändern wird, ist unstrittig. Die Frage ist nur, welche digitalen Innovationen für den Service4.0 sich wann durchsetzen. Hinweise darauf gab die Automechanika 2016 mit dem Themenschwerpunkt „Werkstatt der Zukunft“ im „Hotspot der Innovationen“. 55 3 Strukturwandel und Entwicklungstrends „Der Aftermarket und die Werkstätten stehen vor einer neuen Ära– die Zukunft der Werkstatt heißt Vernetzung. Besonders nachgefragt waren […] in diesem Jahr die Themen Vernetzung, Digitalisierung und Augmented Reality.“ (Uwe Thomas, Bereichsvorsitzender Automotive Aftermarket bei Bosch, Presseinfo vom 17.9.2016) Einige Elemente der digitalen Transformation haben bereits in einigen KfzWerkstätten Einzug gehalten: Online-Terminvereinbarungen, digitale Dialogannahme, Online-Diagnose,17 OBD-Dongle-Technik und Werkstattvernetzung sind bereits mehr oder weniger stark verbreitet. Weitere digitale Elemente werden sich in den nächsten Jahren ausbreiten: Ferndiagnose,18 Fernwartung und vorausschauende Wartung werden wichtiger; auf mittlere Sicht werden sich Datenbrillen (bzw. „Augmented Reality“) für die Unterstützung und Anleitung bei Reparaturarbeiten durchsetzen;19 eher langfristig könnte auch der 3D-Druck für Ersatzteile hinzukommen.20 Diese digitalen Technologien in grober zeitlicher Staffelung lassen sich durch weitere vielfältige digitale Innovationen für die Kfz-Werkstatt ergänzen. So gibt es bereits die Kfz-Kennzeichenerkennung bei Einfahrt des Kunden auf das Autohaus-Gelände, die den Kunden zur digitalen Dialogannahme führt und diese vorbereitet. Im Nutzfahrzeugbereich gibt es bereits Vorreiter-Betriebe, die mittels „Digital Vehicle Scan“ den Fahrzeugzustand ermitteln und dokumentieren sowie Beschädigungen feststellen. Diese Daten und weitere Fahrzeugund Kundendaten werden verknüpft und fließen in die digitale Direktannahme des Serviceberaters ein. Die dabei gesammelten Daten stehen den Kfz-Mechanikern in der Werkstatt per Knopfdruck zur 17 Online-Diagnose stößt bei vielen Werkstätten an ihre Grenzen, weil oftmals die Internetverbindung zu langsam ist oder häufig unterbrochen wird– „Service4.0 und die Digitalisierung der Werkstatt sind nur bei stabilem Breitbandinternet möglich“ (Exp.). 18 Ferndiagnose bis hin zum Ersatzteilbedarf ist vor allem im Nfz-Bereich bereits vielfach implementiert– „Die Werkstatt ist vorbereitet, kann den Lkw eintakten und mit den vorbereiteten Ersatzteilen schnell reparieren“ (Exp.). 19 Während der Kfz-Mechaniker beide Hände für die Reparatur frei hat, werden ihm wichtige Informationen wie Echtzeit-Messwerte, Schaltpläne oder Explosionszeichnungen in der Datenbrille eingeblendet. Bei Bedarf kann er per Remote-Support einen Experten dazuschalten. 20 Die Direktversorgung der Kfz-Werkstatt mit Ersatzteilen aus dem 3D-Drucker klingt wie eine Vision. Laut Experten im Bereich „Material & Parts“ bei der Automechanika sind die technischen Voraussetzungen für 3D-Druck-Anwendungen für vielerlei Ersatzteile bereits gegeben, wie z. B. der 3D-Druck von Kunststoffund Metallteilen für Oldtimer zeigt. Hürden liegen im rechtlichen Bereich (Produkthaftung) bzw. im Zugriff auf die Konstruktionsdaten der Hersteller. 56 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe Verfügung. Eine solche Vernetzung der Serviceprozesse ist heute noch nicht in allen Kfz-Betrieben Standard, obwohl sie die Basis für gut funktionierende Betriebsabläufe schafft. Weitere digitale Neuerungen im Zusammenhang mit der Vernetzung sind spätestens ab 2018 zu erwarten, wenn neue Pkw mit dem automatischen Notrufsystem „E-Call“ ausgerüstet sein müssen. Die dafür notwendige digitale Fahrzeugvernetzung verspricht nicht nur schnelle Hilfe im Notfall, sondern ermöglicht auch zahlreiche Zusatzdienste. Eine ADAC-Studie zeigt, dass Mercedes, BMW und Renault bereits heute mit den gesammelten Daten „jede Menge Rückschlüsse auf den Zustand des Autos sowie auf das Nutzungsprofil des Fahrers ziehen können. So kann Renault beim Zoe beliebige Informationen auslesen und Ferndiagnosen erstellen. Zahlt der Kunde seine Leasingraten nicht, kann der Hersteller das Aufladen der Batterie stoppen. Laut ADAC-IT-Experten weiß BMW über die Anzahl der eingelegten CDs (320d) und die 100 letzten Abstellpositionen des Autos (i3) Bescheid“ (KfzBetrieb 29–30/2016: 46). Unter anderem eröffnen sich damit den Automobilherstellern umfassende Möglichkeiten, ihre Kunden in die eigenen Servicenetze zu steuern. Hierin sehen die freien Werkstätten und der freie Teilehandel ein Monopolisierungsrisiko im Aftermarket und fordern einen „diskriminierungsfreien Datenzugang“, eine „neutrale technische Plattform, auf der die Daten für alle verfügbar sind“ (Automobilwoche, 28.11.2016). „Das vernetzte Auto steht mit dem Automobilhersteller und anderen Akteuren im Kontakt. In den nächsten zehn, fünfzehn Jahren werden Wartungsund Reparaturbedarfe direkt vom Auto in die Cloud des Herstellers gemeldet. Und der routet dann die Fahrzeuge in die jeweiligen Werkstätten. Aber auch Versicherungen und demnächst die Googles und Apples dieser Welt wollen ein Stück vom Kuchen abhaben. Das Muster wird immer ähnlich sein: Wenn es z. B. einen Unfall gibt, wird eine Reparatur-Wertschöpfungskette ausgelöst. Die Angebote kommen zum Autofahrer, der entscheiden wird, ob er sie annimmt. Die Transparenz wird steigen.“ (Stefan Bratzel, Auszüge aus einem Interview mit der IG Metall im Juli 2015) „Schon heute wird mancher Hersteller vom Auto selbst über dessen Zustand informiert. Ist ein Service fällig, kann seine Serviceorganisation direkt mit dem Kunden in Kontakt treten und eine Werkstatt aus dem herstellereigenen Netz empfehlen oder gleich einen Ter- 63 4 BESCHÄFTIGUNGSTRENDS UND ARBEITSPOLITIK Der Strukturwandel im Kfz-Gewerbe ist mit gravierenden Auswirkungen auf Beschäftigung und auf die Arbeitsbedingungen in den Kfz-Betrieben verbunden. Bereits vor zehn Jahren wurde ein Abbau von Standards bei Entlohnung, Arbeitszeit und Arbeitsbedingungen konstatiert, der eine negative Wettbewerbsspirale zwischen den Kfz-Betrieben in Gang setzt (Weimer 2007). Die Tarifflucht der Folgejahre verschlechterte die Lage in vielen Betrieben weiter. Auf Basis von Expertengesprächen, einer Literaturauswertung und der Beschäftigtenbefragung der IGMetall werden im Folgenden beschäftigungsund arbeitspolitische Trends analysiert. Dabei fließen immer wieder Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung (vgl. Tabelle7 bis Tabelle15) ein, zunächst zu Sorgen um den Arbeitsplatz und der Einschätzung der persönlichen Arbeitssituation. In den weiteren Teilkapiteln werden Besonderheiten bei einzelnen Beschäftigtengruppen diskutiert, bevor dann weitere Trends in den Feldern „Ausbildung, Qualifikationen, Fachkräftebedarfe“, „Arbeitsbedingungen“, „Arbeitsschutz“ und „demografischer Wandel“ beleuchtet werden. Abbildung13 Beschäftigungstrends, Mitbestimmung, Tarifpolitik (Wortwolke) Quelle: IMU Institut/wortwolken.com 64 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe 4.1 „Arbeitsplatzsorgen“ und Rahmenbedingungen– Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung der IGMetall Die Beschäftigung im Kfz-Gewerbe entwickelte sich über viele Jahre hinweg negativ, allein von 2000 bis 2010 gab es einen starken Arbeitsplatzabbau um 73.000 auf 453.000 Beschäftigte (vgl. Kapitel2.4.1). Seit einigen Jahren hat sich die Beschäftigungslage in der Branche wieder stabilisiert und ein Aufwärtstrend bei der Anzahl der Arbeitsplätze ist spürbar. Zwar gibt es im Konzentrationsprozess des Kfz-Gewerbes weiterhin personalpolitische Synergieeffekte– bei Übernahmen und Fusionen können Arbeitsplätze im BackofficeBereich zusammengelegt werden, meist erfolgt eine Zentralisierung von EDV, Buchhaltung und Personalwesen am Hauptsitz der Unternehmensgruppe. Dieser Abbau wird jedoch durch einen Beschäftigungsaufbau bei anderen Funktionen überkompensiert. Dieser positive Beschäftigungstrend der letzten Jahre zeigt sich in der Beschäftigtenbefragung der IGMetall:22 Im Kfz-Gewerbe wird deutlich weniger Gefahr für den Arbeitsplatz gesehen im Organisationsbereich der IGMetall insgesamt. Während sich die Beschäftigten insgesamt zu 38,4Prozent starke bis sehr starke Sorgen machen, dass ihr Arbeitsplatz in Gefahr ist, sind es im Kfz-Gewerbe mit 31,1Prozent deutlich weniger (Tabelle7). Unter der Überschrift „Rahmenbedingungen und Arbeitsumfeld“ wurden Beschäftigte nach ihrer persönlichen Arbeitssituation und Aspekten wie „interessante Arbeit“ und „Mitspracheund Mitgestaltungsmöglichkeiten“ gefragt (Tabelle8). Im Kfz-Gewerbe schätzen mit knapp 85Prozent deutlich mehr Beschäftigte ihre Arbeit als „interessant“ ein als bei den Beschäftigten insgesamt– die persönliche Arbeitssituation wird in der Branche offensichtlich als vielfältig und abwechslungsreich eingeschätzt. Dagegen werden die Mitspracheund Mitgestaltungsmöglichkeiten in der Branche als weniger positiv eingeschätzt: Nur 44,5Prozent der Beschäftigten im Kfz-Gewerbe denken, sie haben ausreichende Mitspracheund Mitgestaltungsmöglichkeiten. 55,5 Prozent beantworten die Frage nach Möglichkeiten der Mitgestaltung mit „Nein“. 22 Die differenzierte Auswertung der Beschäftigtenbefragung der IG Metall 2017 liegt noch nicht vor, weshalb auf die Ergebnisse der Befragung 2013 zurückgegriffen wird (vgl. IG Metall 2013b). In einer Sonderauswertung der Beschäftigtenbefragung 2013 werden die Beschäftigten im Kfz-Gewerbe mit den Beschäftigten insgesamt verglichen. Die Auswertung der Beschäftigten insgesamt bezieht sich auf die Antworten von rund 448.000 Beschäftigten im Organisationsbereich der IG Metall, davon stammten 2 % (9.177) aus dem Kfz-Gewerbe. 65 4 Beschäftigungstrends und Arbeitspolitik Tabelle7 Sorgen um den Arbeitsplatz (Beschäftigte im Kfz-Gewerbe im Vergleich zu den Beschäftigten insgesamt) Machen Sie sich Sorgen, dass Ihr Arbeitsplatz in Gefahr ist? sehr starke Sorgen starke Sorgen kaum Sorgen keine Sorgen Beschäftigte im Kfz-Gewerbe 6,6 % 24,5 % 53,8 % 15,0 % Beschäftigte insgesamt 11,8 % 26,6 % 46,5 % 15,1 % Quelle: Beschäftigtenbefragung der IGMetall 2013 (Sonderauswertung) Tabelle8 Einschätzung der persönlichen Arbeitssituation (Beschäftigte im Kfz-Gewerbe im Vergleich zu den Beschäftigten insgesamt) Wenn Sie an Ihre persönliche Arbeitssituation denken: Haben Sie eine interessante Arbeit? Ja Nein Beschäftigte im Kfz-Gewerbe 84,6 % 15,4 % Beschäftigte insgesamt 79,0 % 21,0 % Wenn Sie an Ihre persönliche Arbeitssituation denken: Haben Sie ausreichende Mitspracheund Mitgestaltungsmöglichkeiten? Ja Nein Beschäftigte im Kfz-Gewerbe 44,5 % 55,5 % Beschäftigte insgesamt 47,1 % 52,9 % Quelle: Beschäftigtenbefragung der IGMetall 2013 (Sonderauswertung) 66 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe 4.2 Beschäftigtengruppen Im Kfz-Gewerbe können die Beschäftigten nach ihren betrieblichen Funktionen untergliedert werden in Meister, Angestellte, Gesellen, Auszubildende und sonstige Mitarbeiter. Auf die Beschäftigungsentwicklung entlang dieser Differenzierung des ZDK wurde in Kapitel2.4.2 eingegangen. Bei den Beschäftigtengruppen kann aber auch entlang der Geschäftsfelder von Kfz-Betrieben– also zwischen dem Autohandel und dem Kfz-Service/Aftersales– differenziert werden. Beim folgenden Blick auf die Struktur der Beschäftigten und die Tätigkeitsprofile im Kfz-Gewerbe wird der Fokus auf Verkäufer und Serviceberater gelegt. Auf Kfz-Mechatroniker bzw. produktive Werkstattbeschäftigte im Pkwund Nfz-Bereich wird in den folgenden Kapiteln eingegangen. Andere Beschäftigtengruppen wie der gesamte Backoffice-Bereich sind zwar nicht weniger wichtig, können im Rahmen der Studie aber nicht näher betrachtet werden. Wie bereits erwähnt, stehen aber genau die Backoffice und Verwaltungsbereiche unter Druck, wenn nach Übernahmen oder Fusionen Prozesse optimiert und zentralisiert werden und in der Folge Personal abgebaut werden soll. 4.2.1 Verkäufer und andere Beschäftigte im Autohandel Wichtige „Leistungsfundamente des klassischen Autohauses bilden Neuund Gebrauchtwagenverkauf, Financial Services (Leasing, Finanzierung etc.) und Service“ (Brachat 2016: 139). Für drei dieser vier Leistungsfaktoren sind die Automobilverkäufer unmittelbar verantwortlich. „Sie halten Kontakt zum Kunden, verkaufen Fahrzeuge und Dienstleistungen und tragen somit wesentlich zum Betriebsergebnis eines Autohauses bei. Auch zu Werkstattauslastung leisten sie einen wesentlichen Beitrag. Dort, wo der Verkauf funktioniert, ist in aller Regel auch die Werkstatt gut ausgelastet. Diese Schlüsselstellen müssen mit motivierten und qualifizierten Arbeitnehmern besetzt werden“ (IGMetall 2008: 4). Bei den Verkäufern ist zu differenzieren zwischen den Bereichen Neuwagen und Gebrauchtwagen und zwischen Personenkraftwagen und Nutzfahrzeugen. Bei den Pkw-Neuwagen weiter in Großkunden/Flottenund Einzelverkauf an Privatkunden. Die Arbeit der Verkäufer hat sich seit der Jahrtausendwende stark verändert. Aus Sicht befragter Experten wird das Geschäft immer komplexer, die Anforderungen erhöhen sich bei immer kritischeren Kunden und die Arbeitsbedingungen verschlechtern sich. Datenverarbeitungssysteme ermögli- 67 4 Beschäftigungstrends und Arbeitspolitik chen es dem Verkaufsleiter, personenbezogene Auswertungen zu machen. „20 Kennziffern werden auf Knopfdruck vom System ausgespuckt. Mit diesem Instrument kann dem Verkäufer gewaltig Druck gemacht werden“ (Exp.). Ein solchermaßen „gläserner Verkäufer“ ist also zunehmend ein Belastungsfaktor. Als Folge dieses Wandels der Verkäufer-Arbeitswelt ist seit Jahren eine wachsende Unzufriedenheit in dieser wichtigen Beschäftigtengruppe festzustellen. Der Arbeitsdruck ist hoch – neben dem Verkauf von Neuwagen und Gebrauchtwagen sollen die Verkäufer dem Kunden Finanzierungslösungen, Versicherungen, Servicepakete bis hin zu Mobilitätsgarantien anbieten und dabei hohe Zielerreichungsvorgaben erfüllen. Die „größten Knackpunkte“ sind aus Sicht der befragten Experten aus dem Verkauf: die Arbeitszeiten, die Entlohnung und die Veränderung der Tätigkeitsstruktur. Arbeitszeit Verkäufer kommen oftmals auf eine Wochenarbeitszeit von deutlich über 50 Stunden, häufig ist Samstagsoder sogar Sonntagsarbeit angesagt. Die Arbeitszeit von Automobilverkäufern ist nur selten betrieblich geregelt. Vereinzelt gibt es Lösungskonzepte im Bereich der Arbeitszeit: So werden in einem Autohaus Kleinteams aus zwei Verkäufern gebildet, von denen einer jeweils präsent sein muss– „Damit kommen wir immerhin in Richtung geregelte Arbeitszeit von 38,5 Stunden die Woche“ (Exp.). Nur in wenigen Kfz-Betrieben wird die Arbeitszeit der Verkäufer erfasst, meist lehnen sie eine Arbeitszeiterfassung ab. Von den oftmals „stark geld-getriggerten Verkäufern werden sehr hohe Arbeitszeiten in Kauf genommen, solange das Entgelt passt“ (Exp.). Entlohnung Bei der Verkäuferentlohnung sind drei Grundmodelle anzutreffen: Festgehalt, Fixum plus Umsatzprovision oder Bruttoertragsprovision (Brachat 2016). Die Höhe des Fixums liegt nach Angaben der befragten Betriebsräte in einer Spanne zwischen nur 200Euro und 1.000Euro. Ein häufiger Kritikpunkt ist, dass das Fixum auf einem einmal vereinbarten Stand eingefroren bleibt und nicht den Tariferhöhungen angepasst wird. „Gut 40 % der Autohäuser arbeiten mit der Kombination aus Fixum zuzüglich Bruttoertragsprovision. Dieses System basiert auf der Höhe der Preisnachlässe, nicht auf der qualitativen Verkaufsleistung. Die Bruttoertragsschmelze hat dazu geführt, dass die Verkäufereinkommen schon erheblich attraktiver waren. Das Bruttoentgelt 68 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe beträgt monatlich– ohne Firmenfahrzeug– ca. 3.800EUR. Im Jahr: 46.000EUR. Verkäufer beklagen auch im ‚Verkäuferklimaindex‘ die Höhe der Provisionen im Bereich NW, ebenso im Bereich Finanzierung/Leasing und Kfz-Versicherung.“ (Brachat 2016: 152) „Die Zeiten, als die Verkäufer eindeutig die Besserverdiener waren, sind vorbei. Bei jungen Verkäufern mit neuen Arbeitsverträgen kann davon nicht mehr die Rede sein.“ (Exp.) Erfahrene Verkäufer mit den „goldenen Verträgen der Altgedienten“ können jedoch durchaus auf – im Vergleich zu anderen Beschäftigtengruppen im Kfz-Betrieb– sehr hohe Jahresgehälter kommen. Aufgrund des hohen Arbeitseinsatzes kommen Verkäufer aber in der Relation Entgelt zu Arbeitszeit nicht unbedingt auf deutlich höhere Stundenlöhne als vergleichbare Beschäftigte (Exp.). Limits nach unten können tariflich geregelt sein: So gibt es beispielsweise in Baden-Württemberg bei tarifgebundenen Betrieben ein Garantieentgelt für Verkäufer (Gehaltsgruppe K4). Tätigkeiten Die Arbeit von Verkäufern hat sich stark gewandelt und ist mit einem immer höheren bürokratischen Aufwand verbunden. Verkäufer sprechen davon, dass sie heute zu mindestens zwei Drittel administrative Tätigkeiten ausführen müssen, gegenüber einem Drittel wertschöpfenden, also eigentlichen Verkaufstätigkeiten. „Unser Zeitbudget hat sich in den letzten 20 Jahren ins Negative gedreht. In den 90er Jahren lag der verkaufsaktive Zeitanteil noch bei 80Prozent, heute liegt er bei manchen Verkäufern nur noch bei 20Prozent. Entsprechend hat der bürokratische Aufwand zugenommen, beim Papierkram wurde sehr viel auf die Verkäufer abgewälzt. Allein die Fahrzeugakte umfasst heute 80 Seiten im Vergleich zu acht bis zehn vor 20 Jahren.“ (Exp.) „Bei meinem Einstieg als Verkäufer vor 16 Jahren war die Fahrzeugakte noch ein richtig dünnes Heftchen. Heute ist sie zum Schmöker geworden, der alles bis ins Kleinste abdeckt.“ (Exp.) Der Rückgang der eigentlichen Verkaufsaktivitäten liegt auch daran, dass vielfach die Unterstützung durch Verkaufsassistenten reduziert oder gestrichen wurde. „Das Backoffice wurde bereits vor Jahren wegrationalisiert“ (Exp.). 69 4 Beschäftigungstrends und Arbeitspolitik Um die „überbordende Vielzahl von administrativen Aufgaben des Verkäufers“ wieder einzudämmen und den „Verkäufer wieder Autos verkaufen zu lassen“ gibt es heute als Gegentendenz ein „Wiederaufleben“ der Verkäuferassistenz. Die Metapher eines Verkaufsleiters bringt auf den Punkt, dass nicht-verkaufsaktive Tätigkeiten künftig wieder von den Verkäufern in Richtung Assistenz verlagert werden: „Nicht der Arzt zieht beim Patienten das Blut ab, sondern die Krankenschwester.“ In diesem Zusammenhang entsteht auf Betreiben der Hersteller eine neue Beschäftigtengruppe im Kfz-Gewerbe: Die „Explainer“ bei MercedesBenz oder die „Product Genius“ bei BMW sind als Produktexperten reine Kundenberater im Autohaus. Meist werden hierfür junge „Digital Natives“ eingesetzt, die den Kunden hinsichtlich Connectivity und digitaler Devices umfassend beraten können und damit oftmals auch Lücken der klassischen Automobilverkäufer besetzen. Letztendlich sollen sie den Kunden für den Kaufabschluss zum Verkäufer dirigieren. In der Branche wird spekuliert, dass die Explainer, Product Genius oder wie sie bei den einzelnen Marken auch heißen, langfristig gesehen die Autobestellung im Internet und den OnlineVertragsabschluss vorbereiten sollen. Diese Produktexperten verdienen als reine Gehaltsempfänger deutlich weniger als Verkäufer. Ziel könnte aus Sicht befragter Experten sein, nach der Beratung durch den Produktexperten einen elektronischen Bestellvorgang mit automatisierter Abwicklung einzuleiten. Damit würden Verkäufer und Disponenten weitgehend überflüssig und „eine weitere Etappe bei der Personalkosteneinsparung wäre erreicht. Die Hersteller arbeiten mit Hochdruck daran, die Verkäufer im Autohaus abzuschaffen“ (Exp.). Ein Hemmnis für Verbesserungen und kollektive bzw. tarifliche Regelungen liegt im tradierten Selbstverständnis vieler Automobilverkäufer: „Verkäufer der alten Schule sind ganz eigene Typen, sie sind Individualisten, Einzelkämpfer“ (Exp.). Sie sehen sich als „Unternehmer im Unternehmen“ und regeln, jeder für sich, „ihre Angelegenheiten schon selbst“ (Exp.). Dieses Berufsethos von Verkäufern im Autohaus scheint sich aber zu wandeln: Zunehmend gestalten Verkäufer auf der betrieblichen Ebene im Sinne der Mitbestimmung mit, immer mehr treten der Gewerkschaft bei und engagieren sich im Betriebsrat oder auch in gewerkschaftlichen Arbeitskreisen und Tarifkommissionen. Für die Interessenvertretung sind Verkäufer als Akteure wie auch deren Arbeitsbedingungen ein Zukunftsthema. Auch wenn sich viele Betriebsräte und Werkstattbeschäftigte bisher schwer mit Verkäufern tun. Diese Kluft sollte– nicht zuletzt mit einer neuen Verkäufergeneration und dem spürbaren Kulturwandel bei Verkäufern– überwunden werden. Schließlich stellen Ver- 70 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe käufer eine Bereicherung für die Mitbestimmung dar: Sie sind Sachkundige für Verkäuferangelegenheiten und Provisionssysteme und darüber hinaus sind sie rhetorisch geschult und haben hohes Verhandlungsgeschick. Eine Initiative für und mit Automobilverkäufern hat die IGMetall Mannheim im Jahr 2014 gestartet. Ein Auftakt-Workshop beschäftigte sich intensiv mit den besonderen Problemen der Verkäufer: Entgelt (Fixum, Provision) und Arbeitszeiten. Die Ergebnisse des Workshops und weiterer Aktivitäten wie einer Umfrage unter Mannheimer Autohäusern zeigten tarifund betriebspolitische Handlungsbedarfe auf. So konnte die Tarifkommission des Bezirks Baden-Württemberg durchsetzen, dass eine Expertengruppe von IGMetall und Arbeitgebern die Vergütungen der Verkäufer analysiert, überprüft und auf die tarifpolitische Tagesordnung setzt (IGMetall 2015). 4.2.2 Beschäftigte im Service Eine wesentliche Beschäftigtengruppe im Bereich Service sind die produktiven Kräfte, insbesondere die Kfz-Mechaniker und weitere Werkstattbeschäftigte. Auf die Arbeitsbedingungen und den Wandel bei Qualifikationsbedarfen bei dieser Beschäftigtengruppe wird in den nachfolgenden Teilkapiteln eingegangen. Hier soll die Gruppe der Serviceberater mit flankierenden Tätigkeiten betrachtet werden. Serviceberater nehmen in den Kfz-Betrieben eine Schlüsselposition ein– ihnen kommt an der Schnittstelle zum Kunden eine hohe Bedeutung für den Unternehmenserfolg und die angestrebte langfristige Kundenbindung zu. Neben technischem Wissen sind kaufmännisches Know-how und soziale Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit und Gesprächsführung gefragt. „Der Serviceberater muss sich immer mehr vom Techniker zum Verkäufer entwickeln. Die Zeiten, in denen die besten und erfahrensten Kfz-Mechaniker aus der Werkstatt in solche Positionen aufstiegen, sind […] vorbei“ (Weimer 2007: 92). „Der Serviceberater müsste eigentlich ein Übermensch sein– ausgestattet mit einem guten Technikwissen und einem Gespür für den richtigen Umgang mit den Kunden. Zusätzlich sollte der Serviceberater ein Verkaufsund Organisationstalent sein sowie ein Meister der Improvisation. Und diplomatisch sollte er auch sein.“ (Kfz-Betrieb 22–23/2016: 61) 71 4 Beschäftigungstrends und Arbeitspolitik Der Serviceberater kann als „Puffer“ zwischen Hersteller, Kunden und Werkstatt bezeichnet werden (IGMetall 2012). Von diesen Seiten, aber auch von der Geschäftsführung, werden jeweils spezifische Anforderungen an den Serviceberater gestellt. „Den ‚lockeren Schlüsselwerfer‘ von früher gibt’s nur noch selten. Heute müssen sich Serviceberater umfassend um den Kunden kümmern, den direkten Draht zu den Mechanikern halten und sie sind dem Druck des Geschäftsführers und des Serviceleiters ausgesetzt. Ihre Zielvorgabe ist der Verkauf von möglichst vielen Arbeitswerten.“ (Exp.) „Die Serviceberater stehen beim Kundenkontakt in der ersten Reihe. Und die erste Reihe kriegt ihre Arbeitszeiten nicht in den Griff, weil sie den Kundenanforderungen nachkommen will und muss.“ (Exp.) In ihrer Bestandsaufnahme zur Situation der Serviceberater kommen Betriebsräte aus dem Fachausschuss VW/Audi zu folgenden Ergebnissen (IGMetall 2012): – hohe Arbeitsbelastung für Serviceberater mit überfrachtetem Aufgabenkatalog sowie Zeitund Termindruck („Stressfaktoren ohne Ende“), – Arbeitszeiten als „grenzenloses Wirrwarr“ mit Überstunden und vielen Ausreißern bei Arbeitszeitregelungen, – Einkommen ist „völlig unangemessen“ angesichts der Tätigkeiten und der Verantwortung von Serviceberatern, – systematische Personalplanung und –entwicklung ist in vielen Kfz-Betrieben, auch in großen Autohausgruppen, kaum vorhanden. Im Servicebereich insgesamt ist eine Leistungsverdichtung feststellbar: „Serviceberater sind für immer mehr Dinge zuständig. Die Arbeitsanreicherung kommt auch daher, dass manche Funktion– bis hin zum Meister– in der Werkstatt wegrationalisiert wurde“ (Exp.). Aufgrund des immensen Leistungsund Kundendrucks sind Serviceberater unter den Beschäftigtengruppen im Kfz-Gewerbe die „häufigsten Kandidaten für einen Burn-out“ (Exp.). Die starke Belastung und das hohe Know-how von Serviceberatern haben sich in ihrem Gehalt bisher nicht niedergeschlagen. Nicht zuletzt aufgrund der Arbeitsbedingungen haben viele Kfz-Betriebe Schwierigkeiten, offene Serviceberater-Stellen mit entsprechenden Fachkräften zu besetzen. Selbst als innerbetriebliche Aufstiegsposition ist der Service- 72 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe berater nicht mehr besonders attraktiv. Angesichts der hohen Belastungen, der relativ geringen Entlohnung und der Angst vor Konflikten mit Kunden finden sich nicht viele Servicetechniker und Kfz-Mechatroniker, die diesen Karriereweg einschlagen. „Die Jungmonteure aus unseren eigenen Reihen wollen sich das nicht mehr antun“ (Exp.). Und „es gab auch schon Fälle, in denen Serviceberater wieder darum baten, in die Werkstatt zurückversetzt zu werden“ (IGMetall 2012: 4). Die Serviceberater werden in der Regel von Serviceassistentinnen, meist Frauen am Counter, unterstützt, die sich um Terminabsprachen, Rechnungslegung und den Kundenempfang kümmern. Auch in diesen Counterbereichen wird von einer systematischen Unterbesetzung und hohen Belastungen berichtet. Serviceassistentinnen stehen im direkten Kundenkontakt und müssen sich mit immer anspruchsvolleren Kunden auseinandersetzen. Speziell in besonderen Situationen wie Rückrufaktionen bekommen sie als erste Anlaufstelle den Kundenärger ab. Über extreme Belastungen wird aktuell aus einzelnen VW-Autohäusern im Kontext der Abgasaffäre berichtet: „Wegen Dieselgate sind bei uns schon richtig aggressive Kunden am Counter aufgetaucht, die das Servicepersonal extrem unter Druck setzen. Erst letzte Woche ist aufgrund der psychischen Belastung eine Serviceassistentin in Tränen aufgelöst zusammengebrochen.“ (Exp.) „Durch Belastungen und den Stress sind die Front-Office-Bereiche in einen negativen Touch gekommen und als Arbeitsplatz nicht mehr sonderlich beliebt. Die Counter sind absolute Hotspots. Die Serviceassistentinnen in der ersten Reihe bekommen den Kundendruck voll ab und sind oftmals am Ende ihrer Kräfte. Und der Serviceleiter duckt sich oftmals weg, anstatt sich seiner Verantwortung für die Assistentinnen zu stellen. Das geht bei manchen bis zum Nervenzusammenbruch.“ (Exp.) Für bessere Arbeitsbedingungen im Bereich Service gibt es verschiedene Ansatzpunkte für die Interessenvertretung, die in der Arbeitshilfe „Serviceberater in Autohäusern“ der IGMetall ausführlich dargestellt werden (IGMetall 2012: 5–10): –Stress: im Betrieb offen thematisieren und psychische Belastungen ermitteln –Ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung: Mitbestimmung nutzen 79 4 Beschäftigungstrends und Arbeitspolitik sie wenig unproduktive Zeiten haben“ (Exp.). Der zweite Blick offenbart jedoch Risiken: „Sie arbeiten monoton im Service und haben nur die eine Aufgabe, Inspektionen durchzuführen. Diese Mechaniker, darunter 30-Jährige, die nur Inspektionen machen, fallen mittelbis langfristig durch den Rost. Ich versuche, denen immer wieder klar zu machen, dass Qualifizierung absolut notwendig ist, um auch andere Aufgaben übernehmen zu können und die eigene Position im Betrieb abzusichern.“ (Exp.) Ein anderer befragter Betriebsrat sieht insbesondere im Zusammenhang mit der Digitalisierung eine Aufspreizung der Beschäftigten in wenige Hochqualifizierte und viele geringer Qualifizierte mit einfachen Routinetätigkeiten, die entsprechend geringer entlohnt werden oder gar nicht zur Stammbelegschaft gehören. Zu verhindern, dass diese Spaltung der Belegschaft eintritt, gehöre zur „ureigenen Aufgabe der Gewerkschaft“: „Wir müssen heute analysieren, was da kommen könnte, und morgen schon Gestaltungsmaßnahmen einleiten. Das gilt natürlich für alle Branchen, ganz besonders aber für unser Kfz-Gewerbe, in dem ein massiver Veränderungsdruck bei völlig unzulänglicher Tariflandschaft besteht.“ (Exp.) Im Zusammenhang mit der tarifpolitischen Situation im Kfz-Gewerbe ist auf Fachkräftebedarfe bzw. in einzelnen Regionen oder Qualifikationen bereits feststellbaren Fachkräftemangel einzugehen. Die schlechtere Entlohnung (mit auseinandergehender Schere beim Entgelt, vgl. Kapitel2.5)23 und die höheren Arbeitszeiten sind für viele Fachkräfte der Grund, in die Industrie abzuwandern. Insbesondere im Bereich der Lkw-Werkstätten sind – auf23 Im Beitrag „Personalmanagement im Automobilhandel“ in den „Grundlagen der Automobilwirtschaft“ (Diez etal. 2016) konstatiert Prof. Ralf Mertens: „Beim Thema Vergütung herrscht in den meisten Autohäusern eine große Unzufriedenheit. Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen belegen dies. Dabei ist nach der Theorie von Herzberg die Vergütung ein Hygienefaktor: Ohne die Zufriedenheit mit der eigenen Vergütung ist ein motiviertes Arbeiten kaum möglich. Hinzu kommt, dass Unzufriedenheit bei der Vergütung zu den häufigsten Wechselgründen zählt“ (Mertens 2016: 240). 80 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe grund dieser tarifpolitischen Rahmenbedingungen und weiterer spezifischer Faktoren (wie die Lage der Arbeitszeit)– Kfz-Mechaniker Mangelware. Alles in allem ist die Arbeitsmarktposition des Kfz-Gewerbes im Vergleich zur Industrie und speziell zur Automobilindustrie traditionell benachteiligt. Laut befragten Experten stellen sich die Fragen: – Wie können Kfz-Mechaniker im Kfz-Gewerbe gehalten werden, wenn sie in der Nachbarschaft bei Industriebetrieben deutlich besser verdienen können und bessere Arbeitsbedingungen haben? – Wie kann der Fachkräftebedarf, der vor allem in Ballungsräumen mit guter Arbeitsmarktlage vorhanden ist, zukünftig gedeckt werden? 4.4 Arbeitsbedingungen Mit dem strukturellen Wandel des Kfz-Gewerbes haben sich auch die Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten in den letzten Jahren verändert. Nach der umfassenden Implementierung von „Lean-Konzepten“ bei den Automobilherstellern in den 1990er Jahren wurden auch im Kfz-Gewerbe „schlankere Prozesse“ mit stärkerer Standardisierung eingeführt. Customer Relationship Management (CRM) als ganzheitlicher Ansatz der kundenorientierten Unternehmensführung und Dealer Management Systeme (DMS) zur Abwicklung aller Geschäftsprozesse hielten Einzug im Kfz-Gewerbe. Seither sind die Anforderungen an die Beschäftigten in allen Funktionen sowie insbesondere die Flexibilitätsanforderungen bei den Tätigkeiten und bei den Arbeitszeiten massiv gestiegen. Tabelle10 Flexibilitätsanforderungen am Beispiel der täglichen Arbeitszeit (Beschäftigte im Kfz-Gewerbe im Vergleich zu den Beschäftigten insgesamt) Meine tägliche Arbeitszeit ändert sich kurzfristig auf Anforderung des Betriebes. ständig häufig selten nie Beschäftigte im Kfz-Gewerbe 6,6 % 22,4 % 58,0 % 13,0 % Beschäftigte insgesamt 6,9 % 21,8 % 54,0 % 17,2 % Quelle: Beschäftigtenbefragung der IGMetall 2013 (Sonderauswertung) 81 4 Beschäftigungstrends und Arbeitspolitik Dies zeigt sich z. B. bei kurzfristigen Änderungen der täglichen Arbeitszeit, die in Kfz-Betrieben ähnlich häufig vorkommen wie bei den Industriebeschäftigten, die bereits seit längerem mit höheren Flexibilitätsanforderungen konfrontiert sind. „Ständig“ oder „häufig“ gibt es solche kurzfristigen Änderungen der Arbeitszeit auf Anforderung des Betriebs bei jeweils 29Prozent Beschäftigten (Tabelle10). Gleichwohl geben jeweils gut 79Prozent der Beschäftigten an, mit Flexibilität gut umgehen zu können– „das ist ein überraschend positiver Wert“ (IGMetall 2013b: 13). Da es trotzdem zunehmend zu Konflikten kommt, insbesondere wenn Flexibilität ohne Mitsprache der Beschäftigten durchgesetzt werden soll, wird der Themenkomplex Arbeitszeit und Flexibilisierung zum Gegenstand einer gewerkschaftsund betriebspolitischen Handlungsoffensive: „Ziel muss sein, die Interessen und Wünsche der Beschäftigten stärker als bisher in den Vordergrund zu rücken bzw. die Erfüllung von betrieblichen Flexibilitätsanforderungen an Bedingungen zu knüpfen. Bedingungen, die z. B. ein Mindestmaß an Planbarkeit, Grenzen der Flexibilität und Gegenleistungen klar definieren. Diese neue Balance zwischen den Flexibilitätsanforderungen der Unternehmen und denen der Beschäftigten setzt entsprechend voraus, dass die Ansprüche der Beschäftigten gleichberechtigt neben den betrieblichen Ansprüchen stehen. Eine solche Balance ist nur im Rahmen von interner Flexibilität gegeben und unabdingbar mit der Erfassung und Vergütung der geleisteten Arbeit verbunden.“ (IGMetall 2013: 22) In den Kfz-Betrieben werden zum einen Möglichkeiten zur internen Flexibilisierung der Arbeitszeit genutzt, zum anderen kommen auch Leiharbeit und Werkverträge als externe Flexibilisierungsoptionen in unterschiedlicher Intensität zum Zuge. In einigen Betrieben gibt es weder Werkverträge noch Leiharbeit (außer zu saisonalen Spitzen im Reifengeschäft). In einigen Betrieben werden Leiharbeit und Werkverträge systematisch eingesetzt, um Flexibilität zu erreichen und Kosten zu senken. Dort gibt es Leiharbeit im Backoffice, am Counter, in der Logistik bis hin zur Werkstatt bei einfacheren Tätigkeiten. Dazu kommen oftmals Werkverträge für die Fahrzeugaufbereitung, die Fahrzeugund Ersatzteilverbringung, für Callcenter bis hin zur Bewertung von Leasing-Rückläufern. Und es gibt Unternehmen mit „interner Arbeitnehmerüberlassung“, die also eigene Zeitarbeits-Tochterfirmen betreiben, meist mit Dumping-Konditionen für die Beschäftigten, vereinzelt auch 82 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe mit der Mitgliedschaft im Interessenverband Deutscher Zeitarbeitsfirmen mit entsprechendem Tarifvertrag. „Die eigenen Personalüberlassungsgesellschaften sind zwar nicht sehr verbreitet in der Branche. Aber wir haben in der Nachbarschaft einen Autohaus-Standort, bei dem das so läuft. Die Auslerner und alle neu Eingestellten kommen da in die eigene Personalgesellschaft. Sie arbeiten ganz normal an den Standorten, verdienen aber weniger und können leichter hin und her geschoben werden. Das hat auch unsere Geschäftsleitung auf die Idee gebracht, aber der Betriebsrat konnte das damals verhindern.“ (Exp.) Am Anfang des Kapitels wurde konstatiert, dass sich die Arbeitsbedingungen im Kfz-Gewerbe verändert haben. Nach Einschätzung der meisten befragten Betriebsräte haben sie sich jedoch nicht nur verändert, sondern deutlich verschärft. In den meisten Kfz-Betrieben stehen demnach Effizienz, Produktivität, Flexibilität und Kostenreduktion im Zentrum der Personalpolitik, häufig als Reaktion auf den Kostendruck und die Vorgaben der Automobilhersteller. Dazu kommt oftmals eine dünne Personaldecke in den Betrieben, weil sich die Personalbemessung am Limit orientiert, sodass krankheitsbedingte Ausfälle oder Auftragsspitzen kaum bewältigt werden können. Die Konsequenzen hieraus zeigen sich für die Beschäftigten in den Werkstätten, Verkaufsräumen und Büros als Erhöhung des Leistungsdrucks und als Arbeitsverdichtung. Bei der Beschäftigtenbefragung der IGMetall schätzten die Beschäftigten aus dem Kfz-Gewerbe ihre Arbeitssituation im Hinblick auf Leistungsverdichtung signifikant schlechter ein als die Beschäftigten insgesamt (Tabelle11). „Ständig“ oder „häufig“ bei der Arbeit gehetzt oder unter Zeitdruck fühlen sich 55,9Prozent der Beschäftigten im Kfz-Gewerbe, während es bei den Beschäftigten insgesamt 50,8Prozent sind. Ebenso haben Beschäftigte im Kfz-Gewerbe häufiger den Eindruck, dass sie immer mehr Arbeit in der gleichen Zeit bewältigen müssen. „Trifft voll und ganz zu“ sagen hier 46,3Prozent der in der Branche Beschäftigten und damit gut 6Prozentpunkte mehr als Beschäftigte insgesamt. Gleichfalls ist die Sorge, dass Beschäftigte den wachsenden Anforderungen ihrer Arbeit nicht mehr gewachsen sind, im Kfz-Gewerbe deutlich höher: Für 45,4Prozent der Kfz-Beschäftigten trifft dies „voll und ganz“ bzw. „eher“ zu– das sind fast 5Prozentpunkte mehr als bei den Beschäftigten insgesamt. 83 4 Beschäftigungstrends und Arbeitspolitik Die Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung korrespondieren gut mit den Ergebnissen der eigenen Expertengespräche: Fast alle befragten Betriebsräte berichten von einem höheren Leistungsdruck in allen Beschäftigtengruppen (vgl. für Verkäufer und Serviceberater Kapitel4.2): Tabelle11 Einschätzung der Arbeitssituation am Beispiel Leistungsverdichtung (Beschäftigte im Kfz-Gewerbe im Vergleich zu den Beschäftigten insgesamt) Ich fühle mich bei der Arbeit gehetzt oder unter Zeitdruck. ständig häufig selten nie Beschäftigte im Kfz-Gewerbe 15,7 % 40,2 % 38,3 % 5,8 % Beschäftigte insgesamt 13,2 % 37,6 % 41,4 % 7,8 % Haben Sie den Eindruck, dass Sie in den letzten Jahren immer mehr Arbeit in der gleichen Zeit bewältigen müssen? trifft voll und ganz zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu Beschäftigte im Kfz-Gewerbe 46,3 % 36,9 % 13,6 % 3,2 % Beschäftigte insgesamt 40,0 % 39,4 % 16,1 % 4,5 % Haben Sie Sorge, dass Sie wachsenden Anforderungen Ihrer Arbeit nicht mehr gewachsen sind? trifft voll und ganz zu trifft eher zu trifft eher nicht zu trifft nicht zu Beschäftigte im Kfz-Gewerbe 13,4 % 32,0 % 39,6 % 15,0 % Beschäftigte insgesamt 11,3 % 29,4 % 42,0 % 17,3 % Quelle: Beschäftigtenbefragung der IGMetall 2013 (Sonderauswertung) 84 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe „Die Belastungssituation ist für die gesamte Belegschaft gestiegen. Von einer Arbeitsverdichtung berichten die Kollegen in der Werkstatt genauso wie die Serviceassistentinnen, die Teamleiter und die Verkäufer. Das zieht sich durch den ganzen Betrieb.“ (Exp.) „Im Teileverkauf wurde die Schlagzahl deutlich erhöht. Vor 20 Jahren hatten wir hier noch 13 Beschäftigte, heute sind es bei höherem Durchlauf nur noch drei Kollegen. Da gab es zwar auch eine Arbeitserleichterung durch EDV-Systeme, die aber durch den Personalabbau mehr als aufgefressen wurde.“ (Exp.) „Für die Verkäufer und die Serviceberater ist der administrative Aufwand explodiert, ohne dass in den anderen Bereichen irgendetwas weggefallen wäre. Das hat zu einer immensen Leistungsverdichtung geführt.“ (Exp.) „Bei den produktiven Mitarbeitern in der Werkstatt lässt sich die Verdichtung allein schon an den Vorgabezeiten festmachen. Vor zehn Jahren noch hatten wir ganz komfortable Zeitvorgaben für die Mechaniker. Heute ist da viel mehr Druck drauf, der auch aus der Zunahme unproduktiver Tätigkeiten resultiert. Der Dokumentationsaufwand übersteigt manchmal jegliche Vorstellungskraft.“ (Exp.) Die Vorgabezeiten bzw. Arbeitswerte (AW) sind wichtige Kennziffern für die Kfz-Betriebe und die Werkstattbeschäftigten und oftmals Grundlage für ihre Entlohnung, sofern sie im Leistungslohn sind. Ein AW ist „eine zeitliche Recheneinheit, mit der die Arbeiten an Fahrzeugen in Werkstätten des KfzHandwerks standardisiert bewertet werden“ (IGMetall 2013: 6). Für die Beschäftigten sind AW vor allem dann entscheidend, wenn sie nicht im Zeitlohn, sondern im Leistungslohn arbeiten. Beim Leistungslohn werden die Prämien zum Grundlohn nach den geleisteten AW berechnet. In der Broschüre „Arbeitszeitwerte und Leistungslohn“ (IGMetall 2013) werden die Grundlagen, Fallstricke und Lösungen zur Thematik ausführlich dargestellt. Ein Problem sind demnach zu niedrige Vorgabewerte bei AW oder nicht realistische AW, weil betriebsspezifische Verzögerungen und Störungen in den Abläufen nicht berücksichtigt sind. Von weiteren Problemen bei den Arbeitszeitwerten berichten befragte Experten: Die Vorgabezeiten sind demnach tendenziell immer geringer geworden. So wurde z. B. in einem Fall eine Tätigkeit mit 5 AW auf 3 AW heruntergestuft, ohne dass sich an den Inhalten wesentliches geändert hätte. Oder Vorgabezeiten sind immer noch auf Basis des früher viel höheren Anteils produktiver Tätigkeiten an der Gesamtar- 85 4 Beschäftigungstrends und Arbeitspolitik beitszeit berechnet. Kfz-Mechaniker sind aber zunehmend durch administrative Tätigkeiten, die revisionssicher ausgeführt werden müssen, belastet. Arbeitswerte sind Vorgabezeiten der Hersteller und Importeure für ihre Vertragswerkstätten. Sie sind auch deshalb von Bedeutung, weil Gewährleistungsund Versicherungsfälle in der Regel nach AW abgerechnet werden. Dies zieht einen erheblichen Dokumentationsaufwand nach sich, wie vielfach von befragten Experten berichtet wurde: „Bei Gewährleistungsarbeiten ist der Dokumentationsaufwand unglaublich groß geworden. Wir müssen das technische Servicecenter des Herstellers einbinden und denen Fotos, Audiodateien, Videos und was auch immer gefordert schicken. Und wenn wir die Reparaturhinweise nicht penibel beachten, gibt es Schwierigkeiten. Das alles kostet unglaublich Zeit, die mit unseren Arbeitswerten überhaupt nicht abgedeckt wird.“ (Exp.) „Die Garantiebearbeitung und Dokumentationspflicht wird immer komplizierter. Beim früheren System wurden die defekten Teile 20 Tage aufgehoben, so lange konnte der Konzern sagen: Ich will das Teil haben um es zu überprüfen. Heute wollen die Hersteller für jeden Mist eine Audio-, Videooder Fotodatei haben. Der hohe Zeitaufwand wird aber vom Hersteller nicht bezahlt. Und das von nichtproduktiven Arbeitskräften erledigen zu lassen, funktioniert nur in der Theorie.“ (Exp.) „Der Dokumentationsaufwand steht nicht im Verhältnis und ist ein echter Zeitfresser in der täglichen Arbeit. Bei den Fotos muss sogar die Fahrgestellnummer mit aufs Bild, sonst zählt es nicht. Oder das angeschlossene Diagnosegerät muss fotografiert sein, sonst zahlt der Hersteller nicht. Das wird bis ins Unerträgliche aufgebauscht.“ (Exp.) „Eigentlich sieht der Hersteller für die Dokumentation den Einsatz von unproduktivem Personal vor, sodass es nicht auf Lasten der AW geht. Das ist aber nicht praktikabel. So gut wie alles muss dokumentiert werden. Das kann nur durch die Produktivkraft durchgeführt werden und geht beim Mechaniker dann vom Leistungslohn weg.“ (Exp.) „Der Mechaniker muss die Fehlersuche exakt dokumentieren. Jeder Arbeitsschritt muss transparent und für den Hersteller nachvollziehbar sein, sonst wird nicht bezahlt. Die Hersteller haben ihre Garantieprüfungen verschärft. Die Leute die da prüfen, finden immer was und machen einem das Leben schwer, das ist wie beim Finanzamt.“ (Exp.) 86 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe Diese Dokumentationspflichten bei Gewährleistung mit ihrem immens hohen administrativen Aufwand sind ein Element, das letztendlich auch zur Leistungsverdichtung führt. Ein anderer Faktor kann auch in „an sich hilfreichen EDV-Systemen liegen, die einem aber wegen komplexer Anforderungen und schlechter Netzverbindung das Leben schwer machen“ (Exp.). Dazu ein Beispiel aus einer Kfz-Werkstatt, „die nicht irgendwo in der Walachei, sondern in einer Metropolregion liegt“: „Für die Übermittlung des ‚Videoon-demand‘ ans Werk fährt unser Diagnosetechniker zu McDonalds, weil es da eine sichere WLAN-Verbindung gibt und die Übertragung am schnellsten geht“ (Exp.). Zur Verschärfung der Arbeitsbedingungen hat zudem die Entgrenzung der Arbeitszeit beigetragen. Auch in den (wenigen) Tarifgebieten, wo die Wochenarbeitszeit 36 Stunden beträgt, liegt die tatsächliche Arbeitszeit oftmals höher– „in allen Bereichen werden Überstunden gefahren“ (Exp.). Zudem wurden in den Verkaufsund Werkstattbereichen die Öffnungszeiten vielfach ausgedehnt– zum einen bis in den Abend hinein, zum anderen auf den Samstag, teilweise auch Sonntag. Dazu kommen für Werkstattbeschäftigte Rufbereitschaft und Notdienste. In der Extremvariante trifft dies auf viele Nfzbzw. Lkw-Werkstätten zu, bei denen die Haupttätigkeit zunehmend auf Freitag/Samstag gelegt wird, teilweise bis 22Uhr oder sogar im Dreischichtbetrieb. Montag bis Donnerstag wird in diesen Lkw-Betrieben mit einem Drittel der Werkstattbesetzung gearbeitet. Im Kfz-Gewerbe wird demzufolge– insbesondere im Bereich Nutzfahrzeuge und Lastkraftwagen, zumindest teilweise Schichtbetrieb gefahren, in manchen Werkstätten bis hin zum Dreischichtbetrieb. Aus der Schichtarbeit resultieren verschiedene Belastungsfaktoren für die Beschäftigten. Die drei zentralen Belastungsprobleme sind (Dütsch etal. 2014): – Versetzte Arbeitsund Freizeiten bereiten Schwierigkeiten, die Teilhabe am sozialen Umfeld und dem familiären Leben zu organisieren. – Erhöhte gesundheitliche Risiken wie Schlafprobleme, Herz-Kreislauferkrankungen und psychische Störungen. – In Schichtarbeit Beschäftigte sind durch besondere körperliche und psychische Anforderungen am Arbeitsplatz in stärkerem Maße negativen Belastungen ausgesetzt. Für die Gestaltung von Schichtarbeit wird empfohlen, z. B. die Anzahl hintereinander liegender Nachtschichten auf drei zu begrenzen, die letzte Nachtschicht in zwei freie Tage münden zu lassen, bei Rotationen auf Vorwärtswechsel zu achten und lange Schichtzeiten von über acht Stunden zu vermeiden. Der Blick sollte aber auch stärker auf weitere belastende Tätigkeitsmerkmale gerichtet werden. So sollten 87 4 Beschäftigungstrends und Arbeitspolitik etwa soziale, physische und psychische Arbeitsplatzbelastungen systematisch berücksichtigt werden, um Schichtarbeit, aber auch Notdienste und Rufbereitschaft zu gestalten. 4.5 Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz Egal ob in der großen Autohaus-Unternehmensgruppe oder in der kleinen Kfz-Werkstatt: Die Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit sind im gesamten Kfz-Gewerbe hoch zu gewichten. Insgesamt gesehen wird in Deutschland als häufigste Belastung das Arbeiten unter Zeitund Leistungsdruck angegeben, gefolgt von zeitlichen Belastungen (Mehrarbeit, lange Arbeitszeiten). Untersuchungen belegen übereinstimmend eine Erhöhung bei den Arbeitsbelastungen: die Zunahme von Zeitdruck, Komplexität der Arbeit und Übernahme hoher Verantwortung bis hin zur „Selbstüberforderung als Kehrseite der Selbstverantwortung“. Diese Belastungsveränderungen „korrespondieren mit einer wachsenden Bedeutung psychischer Diagnosen für den vorzeitigen Renteneintritt sowie für krankheitsbedingte Fehlzeiten“ (Georg etal. 2013: 115). Die in allen betrieblichen Funktionen festzustellende Arbeitsverdichtung und weitere Veränderungen bei den Arbeitsbedingungen (vgl. vorige Teilkapitel) führen zu vermehrten gesundheitlichen Belastungen, weshalb Gefährdungsbeurteilungen und darauf aufbauendem betrieblichem Gesundheitsmanagement ein höherer Stellenwert zukommen sollte, wie sich auch in zahlreichen Expertengesprächen zeigte. So sind aus Sicht befragter Betriebsräte zum einen Belastungen des Muskel-Skelett-Systems bei Werkstattbeschäftigten nach wie vor hoch. Zum anderen gibt es eine deutliche Zunahme bei psychischen Belastungen, insbesondere bei Beschäftigten mit direktem Kundenkontakt. Die im Vergleich zu anderen Branchen hohe körperliche Belastung zeigen Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung der IGMetall. Demnach arbeiten 42,4Prozent der im Kfz-Gewerbe Beschäftigten ständig oder häufig „körperlich schwer und/oder mit ungünstiger Körperhaltung“; bei den Beschäftigten im Organisationsbereich der IGMetall insgesamt liegt dieser Anteil schwerer körperlicher Arbeit um 10Prozentpunkte niedriger bei 32,5Prozent (Tabelle 12). Dabei sei die technische Ausstattung bei vielen Kfz-Betrieben gut, gleichwohl werden ergonomische Hilfsmittel nicht von allen angenommen, wie befragte Betriebsräte berichten: 88 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe „Die technische Ausstattung der Werkstatt ist gut und bei den technischen Hilfsmitteln sind wir up-to-date. So haben wir beispielsweise Hebehilfen für Räder, die aber halt lange nicht von allen genutzt werden.“ (Exp.) „Oftmals fehlt es einfach schon an der Akzeptanz in der Belegschaft. Thema Radhebehilfen: Die-Nutzung ist für manche Kollegen einfach lästig, obwohl sie sogar in den Vorgabezeiten drin ist. Vor allem die ‚alten Hasen‘, die es dringend nötig hätten, schaffen lieber mit ihrer Muskelkraft als mit Hilfsmitteln. Weil die sind ja was für ‚Weicheier‘.“ (Exp.) Zum Arbeitsschutz liegt für die Branche „Kfz-Instandhaltung, einschl. Vertrieb von Pkw, Lkw, Omnibussen“ eine Statistik der Berufsgenossenschaft Holz und Metall (BGHM) zu „meldepflichtigen Arbeitsund Betriebswegeunfälle“ in den Jahren 2013 bis 2015 vor (Tabelle13).24 Demnach ging die Zahl der meldepflichtigen Unfälle von 2013 bis 2015 deutlich zurück von 18.093 auf 17.457 Unfälle (–3,5Prozent). Ebenso ging die „Unfallquote Vollarbeiter“ (=meldepflichtige Unfälle je 1.000 Vollarbeiter) von 39,1 im Jahr 2013 zurück auf 36,4 im Jahr 2015. Auf spezifische Tätigkeiten bezogen, resultierten die meisten meldepflichtigen Unfälle aus der „Arbeit mit Hand24 Sonderauswertung der BGHM (Mail Stabsstelle Öffentlichkeitsarbeit vom 23.01.2017). Tabelle12 Einschätzung der Arbeitssituation am Beispiel körperliche Arbeit (Beschäftigte im Kfz-Gewerbe im Vergleich zu den Beschäftigten insgesamt) Ich arbeite körperlich schwer und/oder mit ungünstiger Körperhaltung. ständig häufig selten nie Beschäftigte im Kfz-Gewerbe 14,2 % 28,2 % 31,8 % 25,8 % Beschäftigte insgesamt 11,0 % 21,5 % 35,3 % 32,2 % Quelle: Beschäftigtenbefragung der IGMetall 2013 (Sonderauswertung) 95 5 FAZIT: HERAUSFORDERUNGEN UND HANDLUNGSFELDER Das Kfz-Gewerbe ist mit gut 460.000 Beschäftigten in 38.400 Betrieben und einem Jahresumsatz von 156,5Milliarden Euro im Jahr 2015 eine sehr bedeutende Branche in Deutschland. Trotz zuletzt leichter Zunahme der Arbeitsplätze und steigender Umsätze steht das Kfz-Gewerbe vor großen Herausforderungen in wirtschaftlicher, technologischer sowie beschäftigungsund tarifpolitischer Hinsicht. Für eine gute Branchenzukunft müssen die Weichen bei den Kernthemen der Branche richtig gestellt werden. Diese Kernthemen– die in den vorangegangenen Kapiteln ausführlich behandelt wurden– sind: der technologische Wandel mit Digitalisierung und Elektrifizierung, der wirtschaftliche Wandel mit veränderten Marktstrukturen und schärferen Wettbewerbsbedingungen, der beschäftigungspolitische und demografische Wandel mit neuen Anforderungen an die Fachkräftesicherung, an Ausund Weiterbildung und an die Gestaltung Guter Arbeit. In den nächsten Jahren werden sich die Kfz-Betriebe, ihre Beschäftigten und Betriebsräte, wie auch IGMetall und ZDK, diesen Zukunftsthemen für die Branche stellen müssen. Insbesondere bei der Tarifpolitik wird der Handlungsdruck höher. Gute tarifliche Regelungen im Flächentarifvertrag steigern die Attraktivität des Kfz-Gewerbes für qualifizierte und motivierte Fachkräfte, die immer stärker umkämpft sein werden. Beschäftigte mit Tarifbindung haben bessere Arbeitsbedingungen, geregelte Arbeitszeiten und höhere, faire Entgelte. Zahlreiche Beispiele aus Kfz-Betrieben zeigen, dass Tarifbindung und Betriebsratsstrukturen ein gutes Argument sind, um Fachkräfte zu gewinnen und zu halten. Aus Kfz-Betrieben ohne Tarifbindung wird von einer erhöhten Fluktuation berichtet– die abwandernden Fachkräfte gehen bevorzugt zu tarifgebundenen Betrieben. Um die Zukunftsperspektiven des Kfz-Gewerbes im sich verschärfenden „Kampf um die Köpfe“ zu verbessern, sollte der Tarifflucht der vergangenen Jahre eine Stärkung der Tarifbindung in den kommenden Jahren entgegengesetzt werden. Um tarifgebundene Kfz-Betriebe zu stärken, können Kampagnen wie „Autohaus Fair“ genutzt werden. Die Landesinnungen bzw. Fachverbände des Kfz-Handwerks sind aufgerufen, ihre Tarifzuständigkeit im gesamten Bundesgebiet wieder wahrzunehmen und damit zu Flächentarifverträgen mit hoher Reichweite beizutragen. Über die Tarifpolitik hinaus gibt es auch für betriebliche Mitbestimmung und Unternehmensmitbestimmung in den großen Autohausgruppen, aber 96 Branchenanalyse Kraftfahrzeug-Gewerbe auch in den zahlreichen Kfz-Betrieben in mittleren Betriebsgrößen, viel Luft nach oben. Es gibt gute Beispiele für die Arbeit von Betriebsräten in vertragsgebundenen Autohäusern und in werkseigenen Niederlassungen. An diese anknüpfend gilt es die Betriebsratsstrukturen im Kfz-Gewerbe zu stärken sowie neue Betriebsräte und Gesamtbetriebsräte zu gründen– die Organisation der Interessenvertretung muss den Strukturwandel der Branche nachvollziehen. Der massive, vielschichtige Wandel des Kfz-Gewerbes mit seinen vielfältigen Herausforderungen impliziert weitere Handlungsbedarfe für die Akteure in den Unternehmen und für die Mitbestimmungsträger. In diesem Zusammenhang ist der „Erfolgsfaktor Mensch“, die hohe Qualifikation und Fachkompetenz der Beschäftigten als große Stärke des Kfz-Gewerbes, hervorzuheben. Das Qualifikationsniveau, die Motivation und die Kreativität der Mitarbeiter sind entscheidende Faktoren für Kundenbindung, Wachstum, Qualität und Innovationen in der Branche. Damit müssen Fachkräftesicherung und Personalentwicklung zu wichtigen Zukunftsthemen für die Unternehmen des Kfz-Gewerbes werden. Bedeutende Hebel für die Kompetenzentwicklung der Beschäftigten liegen in der Ausbildung und Weiterbildung von Mitarbeitern im Service, Verkauf und den weiteren Funktionen sowie in der strategischen Personalplanung. Auf die Ausbildung bezogen liegt eine betriebliche Aufgabe darin, den Nachwuchskräften eine Perspektive zu bieten, die Qualität der beruflichen Bildung zu verbessern und für die unbefristete Übernahme der Ausgebildeten zu sorgen. Auch die Praxis der betrieblichen Weiterbildung entspricht nicht den Anforderungen, die im Rahmen der Diskussion um lebenslanges Lernen und den Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit älterer Arbeitnehmer/innen gestellt werden. Gerade im Zuge des demografischen Wandels sollten sich die Unternehmen des Kfz-Gewerbes eine lebensphasenorientierte Personalpolitik zum Ziel setzen. Eine vorausschauende, strategische Personalplanung, sowohl was den Personalbedarf als auch was die Personalentwicklung betrifft, ist hierfür ein wesentliches Element. Zusammenfassend sind für die Mitbestimmungsträger im Kfz-Gewerbe vor allem Handlungsfelder zur Beschäftigungssicherung und zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen relevant: – Stärkung der betrieblichen Ausund Weiterbildung; – Durchsetzung von qualitätsorientierten „Besser-statt-Billiger“-Strategien, damit Betriebe marktfähig bleiben und um Arbeitsplätze zu sichern; – kritische Begleitung der Digitalisierung im Betrieb: Wirkung auf Beschäftigung und Arbeitsbedingungen analysieren und Gestaltungsmöglichkeiten ergreifen; 97 5 Fazit: Herausforderungen und Handlungsfelder – Konzepte zur Bewältigung des demografischen Wandels, beispielsweise durch ergonomische Lösungen bzw. alter(n)sgerechte Gestaltung der Arbeit; – frühzeitige Partizipation bei Veränderungen der Arbeitsorganisation und Gestaltung von neuen Arbeitsprozessen im Sinne Guter Arbeit in allen Unternehmensfunktionen; – Einhaltung der tariflichen Regelungen zur Arbeitszeit und zum Entgelt: Gestaltung von attraktiven und transparenten Entgeltsystemen für alle Beschäftigtengruppen; – Stärkung des präventiven Gesundheitsschutzes und des betrieblichen Gesundheitsmanagements, z. B. indem aus Gefährdungsbeurteilungen heraus konkrete Maßnahmen entwickelt und umgesetzt werden; – kritische Begleitung von Outsourcing-Vorhaben der Geschäftsleitung (z. B. IT, Fahrzeugaufbereitung, Counter etc.) und Entwicklung von Insourcing-Konzepten. Diese betriebspolitischen Handlungsfelder sind von der Interessenvertretung im Kfz-Gewerbe besser umsetzbar und besonders wirkungsvoll, wenn sie durch tarifpolitische Erfolge, sprich die nachhaltige Verbesserung der Tarifbindung und die Durchsetzung von Flächentarifverträgen als Fundament für Gute Arbeit, flankiert werden. 98 LITERATURVERZEICHNIS A.T. Kearney (2016): Digitale Transformation stellt klassisches Neuwagengeschäft und etablierte Vertriebsstrukturen in Frage. München (Foliensatz). Autohaus (ausgewählte Ausgaben der Jahrgänge 2015 bis Anfang 2017). Automobilwoche (ausgewählte Ausgaben der Jahrgänge 2015 bis Anfang 2017). Automobilwoche spezial (2016): Autohandel in Deutschland 2016. Oberpfaffenhofen. 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