Auswirkungen von Covid-19 auf arbeitsvermittelnde Plattformen und Ressourcen der Pandemiebewältigung

Gerber, Christine; Wandjo, David Article Auswirkungen von Covid-19 auf arbeitsvermittelnde Plattformen und Ressourcen der Pandemiebewältigung Arbeit Provided in Cooperation with: De Gruyter Brill Suggested Citation: Gerber, Christine; Wandjo, David (2023) : Auswirkungen von Covid-19 auf arbeitsvermittelnde Plattformen und Ressourcen der Pandemiebewältigung, Arbeit, ISSN 2365-984X, De Gruyter, Berlin, Vol. 32, Iss. 3/4, pp. 349-376, https://doi.org/10.1515/arbeit-2023-0021 This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/331834 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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Christine Gerber, David Wandjo Auswirkungen von Covid-19 auf arbeitsvermittelnde Plattformen und Ressourcen der Pandemiebewältigung https://doi.org/10.1515/arbeit-2023-0021 Zusammenfassung: Der Artikel untersucht die Auswirkungen der Covid-19-Pandemie auf arbeitsvermittelnde Plattformunternehmen sowie deren Strategien der Krisenbewältigung. Auf Grundlage einer qualitativen Untersuchung von zehn Unternehmen, die ortsabhängige und/oder ortsunabhängige Plattformarbeit in Deutschland organisieren, werden die Gruppen der Krisengewinner und Krisenbewältiger identifiziert. Die Befunde zeigen, dass zentrale Bewältigungsstrategien vor allem die Anpassung der angebotenen Dienstleistungen und die Erschließung neuer Kund*innen, teilweise sogar die Anpassung des Geschäftsmodells, sowie die Optimierungen von Service-Abläufen waren. Zentrale Resilienzressourcen sind insbesondere skalierund diversifizierbare Ökosysteme, das Asset-light-Modell und damit einhergehend geringe Fixkosten sowie eine hohe Risikoauslagerung. Der Artikel trägt zu den Debatten um das mögliche Ausbreitungspotenzial des Geschäftsmodells in der Pandemie sowie um die Anpassungsfähigkeit von arbeitsvermittelnden Plattformunternehmen an externe, gesellschaftliche Veränderungen bei. Schlüsselwörter: Plattformarbeit, Covid-19-Pandemie, Plattformen, Resilienz, Anpassungsfähigkeit Impact of the COVID-19 pandemic on labour platform companies and resources of pandemic management Abstract: This article examines the impact of the Covid-19 pandemic on labour platform companies and their crisis management strategies. Based on a qualita- || Christine Gerber, David Wandjo, Wissenschaftliche Mitarbeiter*innen in der Projektgruppe „Globalisierung, Arbeit und Produktion“, Wissenschaftszentrum Berlin ‒ WZB, Reichpietschufer 50, 10785 Berlin, Deutschland. E-Mail: [email protected], [email protected] 350 | Christine Gerber, David Wandjo tive study of ten companies that organize on-site and/or online platform work in Germany, the groups of crisis winners and crisis copers are identified. The findings show that central coping strategies were particularly the adaptation of offered services, the acquisition of new customers and in some cases even the adaptation of the business model, as well as the optimization of processes. Key resilience resources are in particular scalable and diversifiable ecosystems, the asset-light model, low fixed costs, and substantial outsourcing of risks. The article contributes to debates about the potential for expansion of platforms in the pandemic as well as the adaptability of platform companies to external, societal changes. Keywords: Labour platforms, platform work, Covid-19 pandemic, resilience, adaption 1 Einleitung Die Covid-19-Pandemie führte zu einer Vielzahl gesellschaftlicher Umbrüche. Insbesondere die unmittelbaren politischen Maßnahmen wie Lockdowns und Kontaktbeschränkungen hatten für viele Unternehmen und Erwerbstätige zunächst eine kurzbis mittelfristige Unsicherheit zur Folge. Zu den weit verbreiteten Folgen auf Unternehmensseite zählten Lieferengpässe und Nachfrageund Umsatzeinbrüche sowie nicht zuletzt die Notwendigkeit, beinahe über Nacht die Arbeit flexibel und, wo möglich, von zu Hause zu reorganisieren, um Abstandsregeln einzuhalten. Erwerbstätige waren je nach Sektor und Tätigkeit mit Kurzarbeit, Jobverlust oder massiver Überbelastung konfrontiert. Gleichzeitig erhielt die mobile Arbeit durch die Pandemie einen enormen Schub und wurde zu einer Massenerfahrung für viele Unternehmen und Erwerbstätige. Der vorliegende Beitrag untersucht, welche Auswirkungen die Pandemie und ihre Folgen auf Unternehmen im Feld der Plattformarbeit hatten und wie diese auf die veränderten Marktbedingungen reagiert haben. Das Geschäftsmodell von Plattformunternehmen in diesem Feld wird grundlegend als die flexible Vermittlung von vergüteten Aufträgen an dezentrale und (zumeist) selbstständige Auftragnehmer*innen über eine App oder Internetseite verstanden (Elmer u.a. 2019; Gerber 2019; De Stefano 2016). Lieferdienstplattformen, die während der Pandemie zum Bestandteil der Versorgungsinfrastruktur wurden, sind nur ein besonders sichtbarer Teil eines sehr vielfältigen Bereichs von ortsabhängigen und ortsunabhängigen Dienstleistungstätigkeiten (Vallas/Schor 2020; Woodcock/Graham 2020). Wirkungen von Covid-19 auf arbeitsvermittelnde Plattformen | 351 Mehrere Charakteristika von Plattformarbeit und Plattformunternehmen legen die Erwartung nahe, dass Plattformunternehmen von den Entwicklungen und Erfahrungen infolge der Pandemie profitiert haben könnten. So basieren die Geschäftsmodelle von Plattformunternehmen darauf, verschiedenste Dienstleistungen mit einer hohen örtlichen und zeitlichen Flexibilität zu vermitteln (Berg u.a. 2018). Erste Studien zeigen, dass vor allem Lieferdienstplattformen von den zumindest temporär veränderten Marktbedingungen infolge von Corona profitierten (Bitkom 2021). Doch arbeitsvermittelnde Plattformunternehmen organisieren durchaus vielfältige Tätigkeitsbereiche, die sehr unterschiedlich von der Pandemie betroffen waren. Plattformunternehmen, die ortsunabhängige Aufträge wie das Verfassen von Website-Texten oder Designs vermitteln, konnten von der plötzlichen Normalisierung der mobilen Arbeit und Onlinekommunikation profitieren (Stephany u.a. 2020). Auf der anderen Seite brach die Nachfrage bei Fahrdiensten im Gegensatz zum massiven Anstieg bei den Lieferdiensten während der Pandemie ein (Fidrmuc u.a. 2021; Karl/Dehler 2021; BBC 2020). In Krisen und anderen volatilen Situationen sind Unternehmen häufig genötigt, Anpassungen vorzunehmen, sodass die Pandemie ein Schlaglicht auf Resilienzcharakteristika werfen könnte. Die vorliegende Studie untersucht in diesem Rahmen die Auswirkungen der Pandemie auf Plattformarbeit mit Blick auf drei Forschungsfragen: 1. Welche ökonomischen Auswirkungen hatte die Pandemie auf arbeitsvermittelnde Plattformunternehmen? 2. Wie haben diese Plattformunternehmen reagiert, um die Pandemie-induzierten Herausforderungen zu bewältigen? 3. Welche Ressourcen zur Pandemiebewältigung lassen sich auf Seiten von Plattformunternehmen identifizieren? In der Plattformforschung werden die Folgen der Pandemie bislang vor allem im Hinblick auf die Arbeitsbedingungen von Plattformarbeiter*innen untersucht (Howson u.a. 2020; Rani/Dhir 2020). Die Auswirkungen der Pandemie auf die Unternehmen selbst erhalten bislang hingegen kaum Aufmerksamkeit. Mit aktuellen empirischen Daten zur Unternehmensseite füllt die vorliegende Studie somit eine Lücke in der Plattformforschung. Konkret basiert der Artikel auf Interviews mit Plattformunternehmen in Deutschland, die im Rahmen des Forschungsprojekts „Automatisierung, Digitalisierung und Virtualisierung der Arbeitswelt in Folge der COVID-19-Krise“ (2021‒2023) am Wissenschaftszentrum Berlin für So- 352 | Christine Gerber, David Wandjo zialforschung geführt wurden.1 Ein Mehrwert der vorliegenden Untersuchung besteht in der komparativen Perspektive zwischen verschiedenen Typen von Plattformarbeit. Der folgende Abschnitt trägt bisherige Forschungserkenntnisse zu den Charakteristika von Plattformunternehmen zusammen, die als Resilienzressourcen verstanden werden können (2). Nach Erläuterungen zum methodischen Vorgehen (3) werden die empirischen Befunde zu den Auswirkungen der Pandemie auf unterschiedliche Plattformunternehmen sowie deren Bewältigungsstrategien diskutiert. Dabei werden auch Unterschiede hinsichtlich dieser Charakteristika, beispielsweise zwischen ortsabhängigen und ortsunabhängigen Tätigkeiten untersucht (4). Abschließend werden Schlussfolgerungen im Hinblick auf die Effekte der Covid-19Pandemie auf arbeitsvermittelnde Plattformunternehmen gezogen (5). 2 Forschungsstand Zur Wirkung der Covid-19-Pandemie auf Plattformunternehmen existiert bislang wenig empirische Forschung. Erste Veröffentlichungen fokussieren auf die Arbeitsbedingungen von Plattformarbeiter*innen in der Pandemie sowie Regulierungsinitiativen und Versuche der Selbstorganisation (Tubaro/Casilli 2022; Ravenelle u.a. 2021; Howson u.a. 2020; Rani/Dhir 2020; Stephany u.a. 2020). Dabei stehen ortsgebundene Tätigkeiten im Vordergrund, während ortsunabhängige Tätigkeiten weniger Aufmerksamkeit erhalten. Das ist wenig verwunderlich, erlebten doch, wie bereits angeführt, insbesondere Lieferund Fahrdienste eine öffentlich sichtbare Zuspitzung ihrer Arbeitsbedingungen während der Pandemie. Die gesamtgesellschaftliche Krisensituation in der Pandemie ist aber auch mit Blick auf die Geschäftsund Organisationsmodelle der Plattformunternehmen interessant – insbesondere angesichts der zahlreichen Analysen und Debatten in der Plattformforschung über deren Besonderheiten. Konkreter legen diese Analysen und Debatten aus der Plattformforschung die Vermutung nahe, dass Plattformunternehmen über spezifische Ressourcen verfügen, die ihnen ermöglichen, volatile Situationen zu bewältigen. Diese Ressourcen werden hier als Faktoren der Resilienz begriffen. || 1 Das Forschungsprojekt untersucht, wie sich die ökonomischen und sozialen Disruptionen in Folge der Covid-19-Pandemie kurzund mittelfristig auf die Digitalisierung der Arbeitswelt auswirken. Die Projektgruppe besteht aus Martin Krzywdzinski, Florian Butollo, Jana Flemming, Christine Gerber und David Wandjo und wird unterstützt durch Nina Delicat, Lorena Herzog und Matthias Danyeli. Wirkungen von Covid-19 auf arbeitsvermittelnde Plattformen | 353 Resilienz, ein Terminus aus der Ökologie (Folke u.a. 2010), hat in den letzten Jahren in der Organisationsund Managementliteratur vermehrt konzeptionelle Bedeutung erlangt. Doern u.a. (2019) definieren Resilienz wie folgt: „Resilience captures the organization’s ability to maintain ‚reliable‘ functioning throughout the disruption […]. Resilience takes into account the processes by which different actors build up and utilise resources before, during and after a crisis […]. Resilience enables organizations and employees to respond to adversity or recover more quickly following adversity, to develop more ‚unusual‘ ways of doing business and bounce back.“ Doern u.a. 2019, 403 In der Literatur werden passive und aktive Resilienzformen identifiziert: Erstere dienen dem Erhalt des Status quo, während letztere auf weiterreichende Veränderungen und auf Anpassungsfähigkeit im Unternehmen, vor allem mit dem Ziel der Stärkung des Unternehmens für zukünftige Disruptionen, bezogen sind (Fehrer/ Bove 2022, 493; Floetgen u.a. 2021, 314). Der Begriff eignet sich daher besonders gut, um Widerstandsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit in disruptiven und volatilen Situationen zu fassen. Während der Terminus in der Plattformliteratur bisher wenig benutzt wird, werden im Folgenden Plattformmerkmale aus der Literatur herausgearbeitet, die als Resilienzressourcen identifiziert werden können. 2.1 Charakteristika von Plattformunternehmen Vor dem Hintergrund der Frage nach einer besonderen Resilienz von Plattformunternehmen identifiziert dieser Beitrag auf Grundlage der Forschung zu arbeitsvermittelnden Plattformen fünf Merkmale als besonders relevant. Erstens heben Studien hervor, dass sich Plattformunternehmen durch einen Asset-light-Charakter auszeichnen und geringe Fixkosten mit sich bringen (Grabher 2021, 245). Die Plattformarbeiter*innen sind (bis auf wenige Ausnahmen, vor allem im Lieferdienstbereich) formal zumeist als Soloselbstständige registriert (Gerber 2022; Elmer u.a. 2019). Die Kosten für ihre Produktionsmittel (z.B. Handys oder Laptops) werden somit an die Plattformarbeiter*innen ausgelagert (Grabher 2021; Elmer u.a. 2019). Zudem kann die Anzahl der Arbeitskräfte je nach Bedarf der Kund*innen flexibel skaliert werden (Gerber 2022; Altenried 2020; Irani 2015). Doch nicht nur die Fixkosten für die Arbeitskräfte sind gering, da sie sich in den meisten Fällen auf wenige Festangestellte beschränken. Auch die Abwesenheit eines gemeinsamen physischen Betriebs führt tendenziell zu geringeren Fixkosten als bei sogenannten „brick-and-mortar“-Unternehmen (Lacy/Rutqvist 2015, 88). Neben ihren (im Vergleich zur Größe der Plattormarbeiter*innenschaft) zumeist kleinen Geschäftsstellen bestehen Plattformunternehmen vor allem aus 354 | Christine Gerber, David Wandjo digitalen Infrastrukturen. Diese sind laut Drahokoupil (2021) zudem ebenfalls in hohem Maße skalierbar, d.h. die Serverkapazitäten könnten schnell und ohne hohe Kosten an eine steigende oder sinkende Nachfrage angepasst werden. Zweitens ergibt sich aus dem Asset-light-Modell eine hohe Risikoverteilung zu Lasten der Plattformarbeiter*innen sowie auch der Kund*innen. Kirchner (2019) betont, dass in der „betrieblichen Organisation“ traditioneller Unternehmen Marktrisiken (z.B. Auftragsschwankungen, sinkende Preise) vor allem bei diesen selbst lägen (8). Plattformunternehmen hingegen lagern einige Unsicherheiten, besipielsweise über die Garantie und Qualität der zu erbringenden Leistung, an die Kund*innen aus. Insbesondere übertragen Plattformunternehmen Marktrisiken (sowie auch weitere Risiken, beispielsweise im Hinblick auf Arbeitsschutz) jedoch auf die (zumeist) formal soloselbstständigen Plattformarbeiter*innen (Gerber 2022; Kirchner 2019): „Die Marktrisiken verbleiben überwiegend bei den externen Anbietern, also beispielsweise als Risiken durch Investition in Ausstattung (von einfachen Arbeitsmitteln bis zum vermieteten Haus), Überoder Unterauslastung bis hin zum Lohnausfall bei Krankheit. Mit vergleichsweise geringen eigenen Ressourcen können die Marktorganisatoren hier sehr flexibel Arbeit marktförmig vermitteln und schnell wachsen […].“ Kirchner 2019, 15 Als ein drittes Merkmal der Plattformarbeit hebt die Plattformforschung die geringe örtliche Bindung der Arbeitskräfte und die Ermöglichung dezentraler Arbeitsausführung hervor (Gerber 2021; Kirchner/Schüßler 2019; Vallas/Schor 2020; Lehdonvirta 2016). Dies gilt vor allem für ortsunabhängige Formen der Plattformarbeit, die sogenannte Crowdwork. Die Aufträge werden hier gänzlich online erledigt. Der Wohnoder Aufenthaltsort der Plattformarbeiter*innen spielt somit (jenseits von ggf. steuerrechtlichen Fragen) keine Rolle (Gerber 2022). Auch in der ortsabhängigen Plattformarbeit sind Plattformarbeiter*innen räumlich zumeist über die ganze Stadt verteilt, bei der Ausführung ihrer Tätigkeit zumeist individualisiert und durch eine App gesteuert (ebd.). Ein viertes Merkmal ist die Finanzierung von vielen Plattformunternehmen durch Risikokapital (Rahman/Thelen 2019; Langley/Leyshon 2017).2 Dieses Merkmal wird meist in Bezug auf die Plattformökonomie in einem weiteren Sinne diskutiert, der nicht nur arbeitsvermittelnde Plattformen umfasst. Im Zentrum die- || 2 In den Fallstudien, die diesem Artikel zugrunde liegen, war die Risikokapitalfinanzierung das vorherrschende Modell. Lediglich das Unternehmen Pon3 verfolgte eine Eigenfinanzierung (siehe 4.1). Weitere Forschung ist notwendig, um Unterschiede und längerfristige Entwicklungen in den Finanzierungsstrategien von arbeitsvermittelnden Plattformunternehmen zu untersuchen. Wirkungen von Covid-19 auf arbeitsvermittelnde Plattformen | 355 ses Finanzierungsmodells steht eine Strategie, die schnelles Wachstum mit dem Ziel einer zukünftigen monopolartigen Stellung vor unmittelbare Profitabilität stellt. Dies schafft für Plattformen, die auf Netzwerkund Monopolisierungseffekte angewiesen sind (Srnicek 2017), besonders günstige Voraussetzungen. Hierauf aufbauend könnte angenommen werden, dass eine Risikokapitalfinanzierung in volatilen Zeiten zu einer erhöhten Resilienz von Unternehmen führt. Ist eine Finanzierung für mehrere Jahre sichergestellt oder reichlich Risikokapital am Kapitalmarkt vorhanden, könnten Umsatzeinbrüche über längere Zeit als in traditionellen Unternehmen überbrückt werden. Fünftens sind für die vorliegende Arbeit Studien interessant, die Ökosysteme von Plattformen diskutieren (Floetgen u.a. 2021; Bearson u.a. 2019). Ein Plattformökosystem umfasst zunächst die Gesamtheit aller Akteur*innen: das Unternehmen und seine Partner*innen, die Plattformarbeiter*innen und Kund*innen (Petrik/Schüler 2021; Gawer/Cusumano 2014). Je größer ihr Ökosystem, desto wahrscheinlicher könnten Plattformen neue Nutzer*innen einbinden und Netzwerkeffekte schaffen (Engelhardt u.a. 2017). Letztere gelten als zentrales Charakteristikum für die Attraktivität einer Plattform (Engelhardt u.a. 2017; Srnicek 2017). Mehr Kund*innen schüfen demnach mehr und vielfältigere Aufträge für Plattformarbeiter*innen. Mehr Plattformarbeiter*innen wiederum ermöglichten eine schnelle Auftragserledigung und vielfältigere Arbeitskraftressourcen (beispielsweise Sprachen) für Auftraggeber*innen. Einige Autor*innen beschreiben ein großes und diverses Ökosystem daher als Garant für komplexe Anpassungsmöglichkeiten an Marktveränderungen (Bearson u.a. 2019). Allerdings erscheint ein großes und vielfältiges Ökosystem in Zeiten guter Marktbedingungen nicht immer sinnvoll und viele Plattformunternehmen konzentrieren sich durchaus auf Nischen. Vielmehr kann für die Frage der Resilienz geschlussfolgert werden, dass ein flexibel skalierbares (Größe) und diversifizierbares (Vielfalt), mithin weitestgehend offenes Ökosystem günstig ist, damit beispielsweise das Angebotsportfolio in Krisenzeiten ausgeweitet bzw. angepasst werden kann. Der offene Charakter impliziert, dass solche Anpassungen auch selbstregulierend stattfinden, indem bestimmte Kund*innen und Plattformarbeiter*innen je nach Marktlage aboder zuwandern. Auf Grundlage des skizzierten Forschungsstands könnte man davon ausgehen, dass arbeitsvermittelnde Plattformunternehmen flexibel auf disruptive Marktveränderungen infolge der Pandemie reagieren konnten. Der vorliegende Artikel überprüft diese angenommene Krisenresilienz anhand von empirischen Fallstudien. Zudem geht er der Frage nach, welche konkreten Strategien Plattformunternehmen zur Bewältigung der pandemieinduzierten Situation nutzten und inwiefern es Unterschiede je nach den von ihnen organisierten Tätigkeiten gab. 356 | Christine Gerber, David Wandjo 2.2 Strategien von Plattformunternehmen im Kontext der Covid-19-Pandemie Für die vorliegende Arbeit ist die Untersuchung „Introducing platform ecosystem resilience“ von Floetgen u.a. (2021) von besonderem Interesse. Die Autor*innen untersuchten die Bewältigungsstrategien von 171 Mobilitätsplattformen während der ersten Corona-Welle (Februar 2020 bis August 2020) – und fokussieren damit als eine der wenigen Studien auf die Auswirkungen der Pandemie auf die Geschäftsund Organisationsmodelle von Plattformunternehmen. Insbesondere Mobilitätsplattformen erlebten durch die Schließungen im öffentlichen Leben und Politiken der Kontaktvermeidung starke Einschränkungen ihres Geschäftsmodells. Die Studie identifiziert fünf Bewältigungsstrategien. Erstens war eine weit verbreitete Strategie zur Bewältigung der Pandemie laut Floetgen u.a. (2021) bei den untersuchten Mobilitätsplattformen die Diversifizierung des Angebotsportfolios. Als Grundlage benennen die Autor*innen die modulare Architektur von Plattformen, die durch die große Vielfalt von Akteur*innen im Ökosystem ermöglicht wird. So können situationsbedingt und ohne großen Aufwand bestehende Dienstleistungen angepasst oder neue geschaffen werden (siehe auch Bearson u.a. 2019). Die von Floetgen u.a. (2021) untersuchten Mobilitätsplattformen erweiterten beispielsweise ihre Angebote von Passagierauf Gütertransport und konnten so neue Kund*innen aus dem Einzelhandel gewinnen. Als eine zweite Strategie identifizieren die Autor*innen teils kurzfristige Anpassungen der Geschäftsmodelle an die neuen Marktanforderungen. Viele Mobilitätsplattformen erweiterten Ausleihzeiten und Nutzungsradius oder adressierten neue Nutzer*innengruppen. Drittens bauten viele Mobilitätsplattformen Kooperationen mit öffentlichen Akteur*innen auf und boten Beförderungsleistungen für Beschäftigte in systemrelevanten Berufen an. Als eine vierte Strategie identifizieren die Autor*innen den Aufbau von Metaplattformen, allerdings wandten nur zwei der von ihnen untersuchten Mobilitätsplattformen diese Strategie an. Konkreter bündelten diese Plattformen alle verfügbaren Mobilitätsdienstleister, öffentlichen Verkehrsmittel und anderen Dienstleistungen auf einer Plattform als einer Art „one-stop-shop“ (ebd., 311). Die einzelnen Akteur*innen hätten wiederum von den erweiterten Ressourcen dieses neu geschaffenen Ökosystems profitiert. Als eine fünfte Strategie identifizieren Floetgen u.a. (2021) die Optimierung von Serviceabläufen. Hierunter subsumieren die Autor*innen pandemiebedingte Anpassungen in der App wie das kontaktlose Bezahlen sowie die Reduktion der Anzahl der Plattformarbeiter*innen während der Pandemie oder das temporäre Verleihen von Arbeiter*innen oder Beförderungsmitteln an Wirkungen von Covid-19 auf arbeitsvermittelnde Plattformen | 363 364 | Christine Gerber, David Wandjo „Da haben wir gar keine Angst, dass die Unternehmen jetzt wieder auf die Idee kommen, ja, remote, man musste in der Pandemie, aber wir gehen davon wieder weg. Das ist ja ganz im Gegenteil, überall werden da die Büros zurückgebaut.“ Pon3 Man erwarte, dass Erwerbstätige auch in Zukunft mehr örtliche und zeitliche Flexibilität wünschten, die das Crowdwork-Modell in einem hohen Maße ermöglichen könne. Auch auf Unternehmensseite habe die Pandemie virtuelle Zusammenarbeit und Nutzung externer Dienstleistungen befördert: „[D]ie Erkenntnis, dass bestimmte Sachen für Unternehmen zukaufbar sind und in die Cloud verlagert werden können. Das ist generell etwas, was sich weiter durchsetzen wird […]. Da geht es mehr in Richtung, ich möchte flexibel, flexibel sein.“ Pon2 Tabelle 2 fasst die Ergebnisse für die Gruppe der Krisengewinner zusammen. 4.2 Krisenbewältiger Die zweite Gruppe der Fallplattformen lässt sich als Bewältiger der Pandemieinduzierten Krisensituation beschreiben. Hierzu zählen die Unternehmen Plok4, Plok5, Plok6 und Plok7 (ortsabhängige Plattformarbeit) sowie Pon1 (ortsunabhängige Plattformarbeit). Alle Plattformunternehmen sind bereits seit mehreren Jahren auf dem deutschen Markt und berichteten von stabilen Geschäftsentwicklungen vor der Pandemie. Die stärksten Auftragseinbrüche erlebte die Plattform Plok4. Sie organisiert(e) Sammeltaxis, d.h. ein Hybridformat zwischen dem flexiblen, aber teuren Individualtaxi und dem öffentlichen Nahverkehr. Lockdowns und Kontaktvermeidung führten dazu, dass die Plattform ihre Dienste über mehrere Monate größtenteils einstellen musste. Die Plattform ergriff daraufhin weitreichende Maßnahmen. Zum einen wurde die Fahrer*innenanzahl drastisch reduziert. Die Fahrer*innen sowie Fahrzeuge werden bei Plok4 von einem Partnerunternehmen gestellt, sodass die Plattform selbst keine Entlassungen durchführen musste, sondern flexibel skalieren (d.h. reduzieren) konnte. Ansonsten wurden Schutzmaßnahmen wie Trennscheiben implementiert und die verbliebenen Fahrer*innen mussten die Fahrzeuge regelmäßig desinfizieren. Plok4 ist zudem ein sehr eindrucksvolles Beispiel für die Anpassung des Angebotsportfolios und Geschäftsmodells. Da das eigentliche Geschäftsmodell während der Pandemie nahezu komplett eingestellt werden musste, entwickelte die Plattform zwei Sonderdienste in Kooperation mit der Stadtverwaltung, bei- Wirkungen von Covid-19 auf arbeitsvermittelnde Plattformen | 365 spielsweise wurde für mehrere Monate systemrelevantes Personal kostenlos befördert. Trotz dieser heftigen Einbußen bezeichnete der Vertreter von Plok4 die Pandemie daher als Chance, denn man habe „Vertrauen“ in die Anpassungsfähigkeit „im eigenen Haus“ gewonnen: „Ich glaube, was es zeigt, ist, […] dass man halt sehr schnell und flexibel reagieren kann. Und da lernen natürlich auch wir, die ja die Software mitbringen und diesen Algorithmus haben, reagieren dann natürlich in Zukunft wahrscheinlich noch schneller […]. Also, das System bietet diese Flexibilität und dann lernt man auch schnell, sie zu nutzen. […].“ Plok4 Mittlerweile hat Plok4 das ursprüngliche Geschäftsmodell eingestellt und erprobt neue Mobilitätsservices. Die Plattformen Plok5, Plok6 und Plok7 sowie Pon1 erlebten eher temporäre Auftragseinbrüche als eine gänzliche Einstellung des Kerngeschäftsmodells wie im Fall von Plok4. Plok5 vermittelt Arbeitskräfte an zumeist private Haushalte für verschiedene Spektren der Haushaltsunterstützung: von Reinigungshilfe über Kinderund Haustierbetreuung bis hin zur Pflege von Angehörigen. Plok6 bezeichnet sich selbst als digitale Plattform zur Vermittlung von Zeitarbeit. Das Plattformunternehmen vermittelt vielfältige Jobs auf Tagesbasis in Bereichen wie Logistik, Gastronomie und Hotellerie, im Einzelhandel oder ‒ während der Pandemie ‒ auch in Testzentren. Plok7 ist im Marktforschungsbereich tätig. Die sog. App-Nutzer*innen bzw. Plattformarbeiter*innen testen beispielsweise ein Kauferlebnis oder übermitteln Informationen zur Platzierung von Produkten in Geschäften. Pon1 ist eine der größten deutschen Plattformen im Bereich des Appund Softwaretesting. Die Vertreter*innen von Plok5, Plok6, Plok7 und Pon1 beschreiben als Haupteffekt der Pandemie Einbrüche bei der kundenseitigen Nachfrage für bestimmte Dienstleistungen. So beschrieb die Vertreterin von Plok5 eine starke Korrelation zwischen dem Verlauf der Pandemie und politischen Maßnahmen einerseits und der Nachfrage nach Betreuungsund Haushaltsunterstützungen andererseits. So sei während der Lockdowns und Schulschließungen die Nachfrage nach Kinderoder Haustierbetreuung gesunken, jedoch der Bedarf an Putzoder Einkaufshilfen gestiegen. Die Zahl der Kund*innen sei zwischenzeitlich insgesamt gesunken. Dennoch habe das Plattformunternehmen „nicht gelitten“: „Grundsätzlich ist es während der Pandemie runtergegangen, das haben wir ganz klar gemerkt. Das ist schade, weil das Volumen natürlich runtergeht. Als Online-Unternehmen sind wir aber auch ein Stück weit selbst flexibel. Wir haben keine so hohen Fixkosten, wir 366 | Christine Gerber, David Wandjo haben kaum irgendwie große Marketingkampagnen […]. Insofern passen sich unsere Kosten auch sehr dynamisch dem an, was der Markt braucht.“ Plok5 Das Zitat unterstreicht, dass der Asset-light-Charakter und die damit einhergehenden geringen bzw. flexibel skalierbaren Fixkosten für Plok5 eine Resilienzressource in der Pandemie darstellten. Die einzige konkrete Maßnahme, die das Unternehmen aufgrund der Pandemie ergriffen habe, sei das Anbieten einer kostenlosen Premiummitgliedschaft für Personen in systemrelevanten Berufen. Weitere pandemiebezogene Maßnahmen, wie beispielsweise Arbeitsschutzmaßnahmen, überließ Plok5 den Kund*innen und Plattformarbeiter*innen, was auf die Risikoauslagerung von Plattformunternehmen hinweist. Einen positiven Effekt der Pandemie benannte der Unternehmensvertreter dahingehend, dass sie zu einer Aufwertung von Betreuungsservices beigetragen habe und Auftraggeber*innen aktuell bereit seien, höhere Löhne zu bezahlen. Die Vertreterin des Plattformunternehmens Plok6, das lokale Kurzzeitjobs vermittelt, berichtete ebenfalls von durchaus starken Auftragsund Umsatzeinbrüchen infolge der Pandemie: „Wir haben in der ersten Corona-Welle ungefähr 70 Prozent unseres Umsatzes verloren, weil Einzelhandel war plötzlich down und Gastronomie war komplett verschwunden für eine Zeit. Das heißt, da ist uns ein riesiger Teil einfach von unserem Geschäft verloren gegangen und deswegen mussten wir natürlich schnellstmöglich reagieren und haben halt versucht, andere Sektoren zu erschließen.“ Plok6 Angesichts der anfangs starken Geschäftsverluste habe sich das Unternehmen aktiv um die Erschließung neuer Kund*innen und Tätigkeitsfelder bemüht. Insgesamt sei das Geschäft daher auch während der Pandemie gewachsen, obgleich nicht im ursprünglich erwarteten Tempo: „Wir sind genauso gewachsen letztes Jahr, vielleicht nicht ganz so, wie wir uns das erhofft haben, aber gewachsen. […] Das war schon ein großer Aufwand, aber letztendlich ist für uns eher eine Chance als irgendwie eine Bremse gewesen.“ Plok6 Ein wichtiges Standbein sei während der Pandemie die Vermittlung von Jobs in Testzentren sowie in Drogerien und Apotheken geworden. Auch die Logistik habe sich zu einem wichtigen Bereich entwickelt. Mit dem Ausbruch der Pandemie und der Schließung von Geschäften erlebte der ohnehin wachsende Online-Handel eine plötzliche Zunahme und Plattformarbeiter*innen füllten zumindest kurzzeitig Personallücken in den Lagerhäusern. Die Vertreterin von Plok6 benannte Wirkungen von Covid-19 auf arbeitsvermittelnde Plattformen | 367 den allgemeinen Personalmangel ohnehin als wichtiges Thema: Dieser führe einerseits dazu, dass Kund*innen aus verschiedenen Bereichen auf die Plattform zurückgreifen, andererseits habe Plok6 selbst Schwierigkeiten, genügend Plattformarbeiter*innen zu rekrutieren, um die Anfragen bedienen zu können. Neben der Erschließung neuer Kund*innen und Tätigkeitsbereiche benannte die Vertreterin von Plok6 zwei weitere konkrete Maßnahmen. Zum einen musste das Unternehmen durchaus konkrete Schutzmaßnahmen an den Arbeitsstätten sicherstellen, aufgrund der rechtlichen Stellung als Arbeitskraftüberlassungsunternehmen. Arbeitsplatzbesichtigungen bei neuen Kund*innen und Sicherheitsschulungen seien laut Plok6 jedoch auch vor der Pandemie wichtige Themen gewesen. Zum anderen führte das Unternehmen ein digitales Onboarding ein, was im Sinne von Floetgen u.a. (2021) eine Optimierung von Serviceabläufen darstellt. Zuvor blieb die Rekrutierung auf große Städte mit Unternehmenssitz vor Ort beschränkt und das persönliche Einführungsgespräch kostete Zeit und personelle Ressourcen. Das digitale Onboarding ermöglichte die Erschließung von Arbeitskräften in neuen Städten. Zudem habe man den Prozess verkürzt, teilautomatisiert und effektiver gestaltet. Die Vertreterin des Plattformunternehmens Plok7 berichtete von Umsatzrückgängen im ersten Jahr der Pandemie aufgrund von Geschäftsschließungen. Ähnlich wie Plok6 ergriff auch Plok7 eine Reihe von Maßnahmen, um auf die Einschränkung von angebotenen Tätigkeiten zu reagieren. Die Vertreterin von Plok7 beschrieb die Notwendigkeit, die Aufträge zu „entschlacken“, da sich aufgrund der Kontaktvermeidungsrichtlinien nur wenige Plattformarbeiter*innen gleichzeitig in den Geschäften aufhalten durften, und dies nur für eine kurze Zeit. Von großer Bedeutung war hierbei eine technologische Weiterentwicklung der App. So berichtete die Vertreterin von Plok7 davon, eine KI-Lösung zur Bilderkennung implementiert zu haben, um beispielsweise auf einem Foto automatisch die Anzahl von bestimmten Produkten zu registrieren. Diese KI-Anwendung ermögliche perspektivisch auch die Durchführung von komplexeren Aufträgen und regelmäßigeren Überprüfungen. Sie verwies auf einen zunehmenden Datenbedarf im Handel. Trotz der Umsatzeinbrüche im ersten Pandemiejahr seien die Marktperspektiven daher groß und man plane keine grundlegenden Änderungen des Geschäftsmodells. Insgesamt beschrieb sie die Pandemie auch als Chance: „Wo vorher bei riesengroßen Marktforschungsinstituten sechsstellige Beträge teilweise ausgegeben wurden, die jetzt solche Anbieter wie uns auch auf dem Schirm haben, die deutlich agiler sind, mit anderen Kostenstrukturen arbeiten […]. Also, von daher sehe ich es definitiv als Chance, bin aber auch realistisch, dass dieses Jahr immer noch vorsichtig geplant ist, dass die Budgets immer noch auch irgendwie auch nur bedingt zur Verfügung stehen bei unseren Kunden.“ Plok7 368 | Christine Gerber, David Wandjo Wirkungen von Covid-19 auf arbeitsvermittelnde Plattformen | 369 Die letzte Fallplattform in der Gruppe der Krisenbewältiger, der Anbieter von Appund Softwaretesting Pon1, erlebte im Vergleich zu den zuvor beschriebenen Fällen aufgrund des ortsunabhängigen Charakters wenige Einschränkungen. Dennoch verzeichnete das Unternehmen laut dem Vertreter von Pon1 zunächst ebenfalls Auftragseinbrüche. Einige Kund*innen, insbesondere aus der Reisebranche, Luftfahrt oder Gastronomie, hätten mit Unsicherheit reagiert und zunächst ihre Budgets eingefroren. Gleichzeitig seien aber neue Kund*innen dazugekommen. Den Pandemieeffekt beschrieb der Vertreter von Pon1 wie folgt: „Wir haben gesehen, dass wir neue Kunden gewonnen haben, die vielleicht ohne Corona nicht zu uns gekommen wären […]. Wir haben aber auch Kunden gesehen, die weggebrochen sind, weil Budgets nicht mehr da waren oder generell einfach zum Beispiel alle externe Zusammenarbeit erst mal gestoppt wurde und solche Themen. Also, wir haben beides in beide Richtungen sozusagen gemerkt.“ Pon1 Insgesamt erlebte Pon1 daher laut dem Unternehmensvertreter weder langfristige Einbrüche noch beschleunigtes Wachstum. Vielmehr sei das Geschäft ausgeglichen geblieben und man sei „weiterhin gewachsen“, auch wenn „nicht so stark […] wie geplant“. Tabelle 3 fasst die Ergebnisse für die Gruppe der Krisenbewältiger zusammen. 5 Diskussion der Ergebnisse: Plattformcharakteristika als Resilienzressourcen Sowohl die Plattformunternehmen in der Gruppe der Krisengewinner als auch die in der Gruppe der Krisenbewältiger zeigen insgesamt durchaus eine sehr heterogene Betroffenheit durch die Covid-19-Pandemie. Wie in der Darstellung der Ergebnisse hervorgehoben wurde, resultiert diese unterschiedliche Betroffenheit maßgeblich daraus, dass sie in unterschiedlichen Branchen aktiv sind (z.B. Mobilität versus E-Commerce) und unterschiedliche Tätigkeiten organisieren (z.B. ortsabhängig versus ortsunabhängig). Gerade wenn die von den Plattformunternehmen vermittelten Tätigkeiten durch die Pandemie gesteigerte Nachfrage erfuhren, konnten sich die Plattformen kurzund mittelfristig als Gewinner etablieren ‒ selbst wenn es sich um ortsgebundene Tätigkeiten handelte, die zusätzliche 370 | Christine Gerber, David Wandjo Maßnahmen oder Einschränkungen hinsichtlich der Arbeitsausführung erforderten. Dennoch deuten die Ergebnisse ebenfalls darauf hin, dass auch die grundlegenden Charakteristika von Plattformarbeit über die jeweiligen Branchen hinweg bestimmte Vorteile im Umgang mit der Pandemie boten. Dies zeigt sich insbesondere anhand der Gruppe der Krisenbewältiger. Hier brachen – obgleich in sehr unterschiedlichem Ausmaß – Kund*innen und Aufträge infolge der Pandemie weg oder bestimmte Dienste konnten nicht mehr durchgeführt werden. Das wiederum führte zumindest temporär zu Umsatzeinbußen und einem verminderten Geschäftswachstum. Die Vertreter*innen der Krisenbewältiger sahen ihre Unternehmen jedoch nicht als Verlierer. Mit Ausnahme von Plok4 betonten alle, dass sie die Pandemie ökonomisch ohne starke mittelfristige Verluste überstanden hätten. Die meisten Unternehmen ergriffen hierfür aktiv Maßnahmen (Plok4, z.T. Plok5, Plok6 und Plok7). Als zentrale Bewältigungsstrategien in den untersuchten Fällen lassen sich in Anlehnung an Floetgen u.a. (2021) die Anpassung der angebotenen Dienstleistungen und sogar Geschäftsmodelle sowie die Optimierung von Service-Abläufen identifizieren. Plok4 ist wohl das beeindruckendste Beispiel, denn das ursprüngliche Geschäftsmodell wurde komplett eingestellt und es wurden neue Mobilitätsangebote entwickelt. Auch Plok6 und Plok7 reagierten auf die Umsatzeinbrüche mit einer aktiven Erschließung neuer Kund*innen und Dienstleistungen sowie auch der Anpassung bestehender Dienste. Bei zwei der Fallplattformen (Plok5, Pon1) regulierte sich das Ökosystem hingegen weitgehend selbst, indem neue Kund*innen das Wegbleiben anderer kompensierten, ohne dass die Unternehmen (laut ihren Vertreter*innen) größere Maßnahmen ergriffen. Darüber hinaus hoben einige der Unternehmen Technologieanpassungen und die Optimierung von Serviceabläufen als Strategie im Kontext der Pandemie hervor (Plok6, Plok7). Die Autor*innen des vorliegenden Beitrags ziehen den Schluss, dass diese Bewältigungsstrategien durch die spezifischen Charakteristika von Plattformunternehmen und Plattformarbeit (siehe 2.1) ermöglicht wurden. Diese Charakteristika dienen somit als Resilienzressourcen und werden im Folgenden (ihrer Bedeutung nach) schlaglichtartig mit Ergebnissen der Fallstudien reflektiert. Ökosystemcharakter: Insbesondere die Plattformunternehmen, deren Kundenbereiche aufgrund der Pandemie wegbrachen, konnten die konkreten Dienstleistungen und Kund*innenbereiche (innerhalb eines recht weiten Bereichs, z.B. Transport, Tagesjobs, Appund Softwaretesting) flexibel anpassen und auch neue integrieren. Teilweise mussten die Plattformunternehmen aktiv Maßnahmen hierfür ergreifen (Plok4, Plok6, Pon2), teilweise regulierte das System sich Wirkungen von Covid-19 auf arbeitsvermittelnde Plattformen | 371 weitestgehend selbst (Plok5, Pon1). Die Geschäftsmodelle von Plattformunternehmen unterliegen somit einer gewissen Gegenstandsneutralität. Asset-light-Modell: Insbesondere in den Fällen, in denen Plattformarbeiter*innen formal selbstständig sind, begrenzen sich die Lohnkosten auf (im Vergleich zur gesamten Plattformarbeiter*innenschaft) wenige Unternehmensangestellte. Im Kontext der Pandemie reduzierten oder erhöhten die Plattformunternehmen ihre Arbeitskräfte außerdem flexibel entsprechend der Nachfrage. Schließlich gingen mit der primären Nutzung digitaler Infrastruktur geringere laufende Kosten einher als bei einer Vielzahl physischer Assets. Die Nutzung dieser Ressource zeigt sich insbesondere bei Pon1, Pon2, Plok5, Plok6 und Plok7. Risikoauslagerung: Gerade in Krisenzeiten werden Auftragseinbrüche oder Arbeitsrisiken an Kund*innen und Plattformarbeiter*innen weitergegeben. Eine solche Risikoauslagerung zeigt sich vor allem bei Plok5, Plok6 und Plok7.3 Anstellungsmodelle wie im Fall der Lieferoder Mobilitätsdienste können eine solche Risikoauslagerung begrenzen und Plattformunternehmen zu Zugeständnissen bei Arbeitsbedingungen und, wie im Fall der Pandemie, Arbeitsschutzmaßnahmen zwingen. Dies zeigt sich bei Plok1, Plok2 und Plok3. Dennoch führte ein Nachfragerückgang auch bei Plok1 und Plok4 zu unmittelbaren Entlassungen. Geringe örtliche Bindung: Begrenzt auf den spezifischen Pandemiekontext stellt auch die geringe örtliche Bindung von Plattformarbeit und dezentrale Arbeitsausführung bis zu einem gewissen Grad eine Resilienzressource dar. Insbesondere im Bereich der ortsunabhängigen Plattformarbeit bei Pon1, Pon2 und Pon3 konnten Plattformarbeiter*innen ungehindert weiterarbeiten, da die Aufträge komplett digital und individuell ausgeführt werden. Risikofinanzierung: Unklar ist, inwiefern das risikokapitalbasierte Finanzierungsmodell eine Resilienzressource darstellt. Einige der Krisenbewältiger beschrieben den Umstand, vor der Pandemie Finanzierungsrunden abgeschlossen zu haben, als Glück. Es fehlen Befunde zu Unternehmen, deren Finanzierungsrunden in den Zeitraum der Pandemie fielen. Hinzu kommt, dass einige Plattformvertreter*innen in den im Herbst 2022 geführten Interviews durchaus Unsicherheit äußerten, ob angesichts der schnell aufeinanderfolgenden Krisen weiterhin Risikokapital verfügbar sein werde. Sie betonten, dass sich bei Kapitalgebern ein Trend (beschleunigt von Pandemie und der darauffolgenden Energie- || 3 Die Folgen dieser Risikoauslagerung für Plattformarbeiter*innen können an dieser Stelle nicht ausgeführt werden. Etliche Studien verweisen jedoch auf die daraus resultierenden Arbeitsbelastungen, darunter entgrenzte Arbeitszeiten und unsichere Einkommensperspektiven (Gerber 2022; Elmer u.a. 2019; De Stefano 2016). 372 | Christine Gerber, David Wandjo krise und Inflation) zu einer Abkehr von reiner Wachstumsstrategie hin zu mehr Fokus auf unmittelbare Profitabilität entwickle.4 6 Zusammenfassung und Ausblicke Der vorliegende Artikel untersucht die Auswirkungen der Pandemie auf Plattformunternehmen als besonders flexible Geschäftsund Organisationsmodelle. Die Befunde basieren auf Fallstudien mit zehn Plattformunternehmen in Deutschland, die sowohl ortsabhängige als auch ortsunabhängige Dienstleistungen organisieren. Eine Gruppe an Plattformunternehmen identifiziert der Artikel als Krisengewinner. Die veränderten Marktbedingungen aufgrund von Lockdowns, Kontaktvermeidung und mobiler Arbeit als Massenerfahrung führten für diese Fallplattformen zu einem stärkeren Auftragsund Umsatzwachstum als erwartet. Die Geschäftsmodelle bzw. Dienste der jeweiligen Plattformunternehmen waren dabei zentral, um von der Krise zu profitieren. In die Gruppe der Krisengewinner fallen zum einen Lieferdienstplattformen. Obwohl sie aufgrund des abhängigen Beschäftigungsstatus der Rider*innen durchaus Arbeitsschutzmaßnahmen organisieren mussten, profitierten Lieferdienstplattformen von einem Nachfrageanstieg für Lieferungen per App im Zuge der Pandemie. In die Gruppe der Krisengewinner fallen auch ortsunabhängige Plattformunternehmen, die einfache Dienste (bzw. Mikroaufgaben) oder komplexe Dienste (bzw. Makroaufgaben) anbieten. Sie profitierten vor allem von der gestiegenen Bedeutung von Onlinepräsenz und -inhalten für Unternehmen (insbesondere E-Commerce). Die Fallplattformen in dieser Gruppe berichteten ebenfalls von einem zumindest temporären Zuwachs an Plattformarbeiter*innen. Demgegenüber lässt sich eine zweite Gruppe an Plattformunternehmen identifizieren, die sich als Krisenbewältiger beschreiben lässt. Das Charakteristische an dieser Gruppe ist, dass sie – obgleich in unterschiedlichem Ausmaß – zunächst Auftragsund Umsatzeinbrüche erlebten, weil Kund*innen wegbrachen oder weil Tätigkeiten pandemiebedingt nicht mehr ausgeführt werden konnten. Insbesondere die Gruppe der Krisenbewältiger ist für die Plattformund Organisationsforschung interessant, da hier aufgrund der stärkeren Pandemiebetrof- || 4 Hier sei angemerkt, dass es auch andere Finanzierungsformen für Plattformunternehmen gibt. Von den vorliegenden Fallstudien verzichtet Pon3 explizit auf Risikofinanzierung. Hinsichtlich der Pandemiebewältigung konnte zwischen Pon3 und den restlichen Fallstudien kein Einfluss der Finanzierungsform identifiziert werden.