Auswirkungen der Einführung von SAP S/4HANA auf das Geschäftsmodell von mittelständischen Unternehmen

Robatian, Mohammad Reza Working Paper Auswirkungen der Einführung von SAP S/4HANA auf das Geschäftsmodell von mittelständischen Unternehmen Arbeitspapiere der FOM, No. 91 Provided in Cooperation with: FOM Hochschule für Oekonomie & Management gGmbH Suggested Citation: Robatian, Mohammad Reza (2025) : Auswirkungen der Einführung von SAP S/4HANA auf das Geschäftsmodell von mittelständischen Unternehmen, Arbeitspapiere der FOM, No. 91, ISBN 978-3-89275-401-5, MA Akademie Verlagsund Druck-Gesellschaft mbH, Essen This Version is available at: https://hdl.handle.net/10419/315653 Standard-Nutzungsbedingungen: Die Dokumente auf EconStor dürfen zu eigenen wissenschaftlichen Zwecken und zum Privatgebrauch gespeichert und kopiert werden. Sie dürfen die Dokumente nicht für öffentliche oder kommerzielle Zwecke vervielfältigen, öffentlich ausstellen, öffentlich zugänglich machen, vertreiben oder anderweitig nutzen. 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Mohammad Reza Robatian Auswirkungen der Einführung von SAP S/4HANA auf das Geschäftsmodell von mittelständischen Unternehmen Arbeitspapiere der FOM Hochschule für Oekonomie & Management Nr. 91, Essen 2025 ISSN 1865-5610 (Print) – ISSN 2569-5800 (E-Book) ISBN 978-3-89275-400-8 (Print) – ISBN 978-3-89275-401-5 (eBook) Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA III Vorwort In den letzten Jahren hat die Bedeutung von ERP-Systemen, insbesondere SAP S/4HANA, stark zugenommen. Diese Systeme sind heute nicht nur Werkzeuge zur Unterstützung von Geschäftsprozessen, sondern integrale Bestandteile, die die Geschäftsentwicklung und -strategie maßgeblich beeinflussen können. Diese Masterarbeit untersucht die Umstellung auf SAP S/4HANA in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) und analysiert die daraus resultierenden Auswirkungen auf verschiedene Geschäftsbereiche und -modelle. SAP S/4HANA stellt eine bedeutende Weiterentwicklung der SAP-ERP-Lösungen dar. Es integriert modernste Technologien wie In-Memory-Computing, maschinelles Lernen und Künstliche Intelligenz, um Unternehmen bei der Optimierung ihrer Geschäftsprozesse zu unterstützen. Die Implementierung dieses Systems bedeutet jedoch mehr als nur eine technische Umstellung; sie erfordert eine umfassende Anpassung der Unternehmensstruktur und der Geschäftsprozesse. Diese Masterarbeit widmet sich der zentralen Frage, welche Erwartungen Unternehmen an die Einführung von SAP S/4HANA hatten und inwieweit diese Erwartungen erfüllt wurden. Durch die Einbindung von Expertenmeinungen und die Berücksichtigung verschiedener Geschäftsbereiche wird untersucht, welche Chancen und Herausforderungen mit der Umstellung verbunden sind. Gleichzeitig bietet die Arbeit wertvolle Einblicke in die positiven wie auch negativen Auswirkungen des Systems auf Geschäftsprozesse und beleuchtet mögliche Mehrwerte, die bewusst oder unbewusst durch die Einführung entstehen. Diese Masterarbeit leistet einen wichtigen Beitrag zum Verständnis der digitalen Transformation in kleinen und mittelständischen Unternehmen. Sie bietet eine fundierte Analyse der Chancen und Herausforderungen, die mit der Einführung von SAP S/4HANA einhergehen. Die gewonnenen Erkenntnisse ermöglichen es KMU, fundierte strategische Entscheidungen zu treffen und ihre Wettbewerbsfähigkeit in einer zunehmend digitalisierten Wirtschaft zu stärken. Die Arbeit stellt damit einen wertvollen Forschungsbeitrag dar, der sowohl in der wissenschaftlichen Diskussion als auch in der praktischen Anwendung von erheblichem Nutzen ist. Essen, im Februar 2025 Dr. André Schier Dozent für Digitalität, Medienund/als Sozialkompetenz FOM Hochschule Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA IV Inhalt Vorwort................................................................................................................ III Abkürzungsverzeichnis ....................................................................................... VI Abbildungsverzeichnis ....................................................................................... VII Tabellenverzeichnis ............................................................................................ IX 1 Einleitung ........................................................................................................ 1 1.1 Problemstellung und Relevanz des Themas .......................................... 1 1.2 Zielsetzung und Herleitung der Forschungsfrage ................................... 9 1.3 Aufbau der Arbeit .................................................................................. 10 2 Theoretische Grundlagen ............................................................................. 12 2.1 Definition kleinund mittelständische Unternehmen ............................ 12 2.2 Definition Geschäftsmodell ................................................................... 16 2.2.1 Aspekt des Business Model Canvas nach Osterwalder & Pigneur ............................................................. 22 2.2.2 Sankt Galler Management Modell............................................ 31 2.2.3 Geschäftsmodell-Konzept nach Wirtz ...................................... 39 2.2.4 Aspekt des Geschäftsmodell-Canvas nach Stähler ................. 43 2.2.5 Aspekt des Geschäftsmodells nach Gary Hamel .................... 48 2.3 Definition und Grundlagen SAP S/4HANA ........................................... 56 2.4 Potentiale, Mehrwerte und Nutzen für Unter-nehmen mit SAP S/4HANA ...................................................................................... 57 3 Forschungsdesign ........................................................................................ 59 3.1 Qualitative vs. quantitative Forschung .................................................. 59 3.2 Das Experteninterview .......................................................................... 60 3.3 Expertenvorstellung .............................................................................. 63 3.4 Interviewleitfaden .................................................................................. 64 3.5 Transkription ......................................................................................... 66 3.6 Qualitative Inhaltsanalyse ..................................................................... 67 Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA V 3.6.1 Ursprung der Informationen aus den Experteninterviews ........ 69 3.6.2 Suchraster und Kategorien ....................................................... 69 3.6.3 Ergebnisse der Extraktion ......................................................... 70 3.6.4 Analyseplan .............................................................................. 70 3.7 Softwaregestützte qualitative Datenanalyse für Experteninterviews ..... 71 3.7.1 Methodische Vorgehensweise bei der Analyse ........................ 72 3.7.2 MAXQDA – Häufigkeitstabellen ................................................ 72 3.7.3 MAXQDA – Code-Matrix-Browser ............................................ 74 3.8 Triangulation / Verlässlichkeit/Validität .................................................. 76 4 Forschungsergebnisse .................................................................................. 79 4.1 Ergebnisse des Untersuchungsbereichs „Werteversprechen“ .............. 79 4.2 Ergebnisse des Untersuchungsbereichs „Kundensegmente“ ............... 81 4.3 Ergebnisse des Untersuchungsbereichs „Kundenbeziehung“ .............. 82 4.4 Ergebnisse des Untersuchungsbereichs „Kundenkanäle“ .................... 84 4.5 Ergebnisse des Untersuchungsbereichs „Erträge“ ................................ 85 4.6 Ergebnisse des Untersuchungsbereichs „Schlüsselaktivitäten“ ............ 88 4.7 Ergebnisse des Untersuchungsbereichs „Schlüsselressourcen“ .......... 91 4.8 Ergebnisse des Untersuchungsbereichs „Schlüsselpartner“ ................. 94 4.9 Ergebnisse des Untersuchungsbereichs „Kosten“ ................................ 96 4.10 Ergebnisse des Untersuchungsbereichs „Abschlussfrage“ ................... 99 5 Ergebniszusammenfassung ........................................................................ 101 5.1 Kritische Würdigung ............................................................................. 109 5.2 Lösungsansatz ..................................................................................... 110 6 Fazit und Ausblick ....................................................................................... 113 Literatur:............................................................................................................ 115 Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA VI Abkürzungsverzeichnis BMC Business Model Canvas BMF Business Model Framework CAQDAS Computer Assisted/Aided Qualitative Data Analysis CMB Code Matrix Browser CPS Cyber-Physical Systems DevOps Development Operations EFAM Europäische Forschungsfeld für Angewandte Mittelstandsforschung ERP Enterprise Resource Planning HANA High Performance Analytic Appliance iERP intelligenten Enterprise Resource Planning IfM Institut für Mittelstandsforschung ITK Informationsund Kommunikationstechnologie KMU kleine und mittlere Unternehmen NGOs Non-Governmental Organizations QDA Qualitative Data Analysis, Qualitative Datenanalyse ROI Return on Investment SAP System, Anwendung und Programme SE Societas Europaea SGMM St. Galler Management-Modell SOH Suite on HANA Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA VII Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Aktueller Stand ERP Umstellung aus der Vorstudie 2019 .............. 3 Abbildung 2: Gartner Hype Cycle ......................................................................... 5 Abbildung 3: The Business Technology Platform ................................................ 7 Abbildung 4: Aufbau der Arbeit .......................................................................... 11 Abbildung 5: Typologie des Mittelstands ............................................................ 15 Abbildung 6: Häufigkeit des Begriffs Geschäftsmodell in der Finanzpresse ...... 17 Abbildung 7: Abgrenzung des Geschäftsmodells zur Strategie ......................... 21 Abbildung 8: Darstellung des Business Model Canvas ...................................... 23 Abbildung 9: Prozessabbildung des Vorgehensmodells nach BMC .................. 27 Abbildung 10: Die Empathie-Karte für die Erstellung der Kundensegmente ..... 30 Abbildung 11: Modellansatz der drei Dimensionen ............................................ 33 Abbildung 12: St. Galler Management Modell .................................................... 34 Abbildung 13: Drei wesentliche Prozessebenen im St. Galler Management-Modell .................................................................... 37 Abbildung 14: Partialmodell eines integrierten Geschäftsmodells nach Wirtz .................................................................................... 40 Abbildung 15: Darstellung des BMF nach Patrick Stähler ................................. 46 Abbildung 16: Darstellung des BFM nach Hamel .............................................. 49 Abbildung 17: BMF nach Hamel – „Kernstrategien“ ........................................... 50 Abbildung 18: BMF nach Hamel – „Strategie Ressourcen“ & „Konfiguration“.......................................................................... 51 Abbildung 19: BMF nach Hamel – „Kundenschnittstelle“ & „Kundennutzen“ ....................................................................... 52 Abbildung 20: BMF nach Hamel – „Wertschöpfungsnetzwerk“ & "Unternehmensgrenzen" .......................................................... 53 Abbildung 21: BMF nach Hamel – „Profit-Booster“ als Fundament ................... 54 Abbildung 22: Akquiseablauf der Interviewteilnehmer ....................................... 64 Abbildung 23: Prinzip der qualitativen Inhaltsanalyse ........................................ 69 Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 4 Herausforderungen auch eine generelle Vorsicht vor Neuem sein. Zieht man den „Gartner Hype Cycle“ als Veranschaulichung einer solchen möglichen Reaktion hinzu, welcher durch das US-amerikanische Beratungsund IT-Forschungsunternehmen Gartner Inc. konzipiert wurde, durchläuft das öffentliche Interesse ab dem Zeitpunkt der Publikation einer innovativen Technologie die fünf wesentlichen Phasen:10 a. Technology trigger – Technologischer Auslöser: Das Themengebiet entfesselt grundsätzlich das Interesse und zieht gleichzeitig die ersten Opportunisten an. b. Peak of inflated expectations – Gipfel der überzogenen Erwartungen: Die Berichterstattungen lösen am laufenden Band abenteuerlichen Optimismus und dadurch extreme Begeisterung aus. c. Trough of disillusionment – Tal der Enttäuschungen: Aufgrund der Nichterfüllung von Erwartungen klingen die Meldungen ab. d. Slope of enlightenment – Pfad der Erleuchtung: Objektivere Beurteilungen stellen klare Vorteile, praxisbezogene Fallbeispiele sowie Grenzen der innovativen Technologie in den Vordergrund. e. Plateau of Productivity – Plateau der Produktivität: Die Technologiereife schreitet in zweiter und dritter Generation solide voran, Vorteile werden im Allgemeinen akzeptiert und angenommen. Die Positionierung der Kurve erfolgt nun im Endabschnitt des Plateaus.11 10 Vgl. Gartner Inc., o. D. 11 Vgl. Fenn & Raskino, 2008, S. 8 ff. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 5 Abbildung 2: Gartner Hype Cycle Quelle: in Anlehnung an Gartner Hype Cycle, o. D. o. S. Die Y-Achse reflektiert das Interesse und die damit verbundenen Erwartungen für eine innovative Technologie, während die X-Achse den zeitlichen Ablauf der Publikation darstellt. Der Anstieg erfolgt i. d. R. steil und erlangt den Höhepunkt am Gipfel der überspannten Erwartungen, wonach schließlich der gleichwertende starke Rückgang erfolgt. Erlangt sie nach dem Rückgang ein Zwischenminimum, konsolidiert die Kurve nach einem leichten Anstieg.12 Der Hype Cycle nach Gartner fungiert als Hilfsmittel in der Entscheidungsfindung von Beschaffung einer innovativen Technologie im Unternehmen. Dadurch kann beurteilt werden, ob in die Veröffentlichung einer Technologie investiert oder eher die ersten Phasen des Cycles abgewartet werden sollten, um zu einem risikoärmeren Zeitpunkt einzusteigen.13 Die Unternehmensgruppe IDC zeigt in ihrer Studie von Mai 2020, dass Unternehmen bereit sind, weltweit 1,5 Billionen US-Dollar für die digitale Transformation auszugeben, ungeachtet dessen, dass nur 26 Prozent der Unternehmen den mit ihren Investitionen zusammenhängenden Return on Investment (ROI) realisieren 12 Vgl. Fenn & Raskino, 2008, S. 26. 13 Vgl. Fenn, & Raskino, 2008, S. 16. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 6 würden.14 Hervorzuheben ist hierbei, dass jahrelange Investitionen in digitale Projekte in Milliardenhöhe nun hinsichtlich der generierten Erträge in den Unternehmen kritisch analysiert werden. Aus der IDC-Studie lässt sich ebenfalls ableiten, dass ca. 92 Prozent der weltweiten CEOs einem enormen Druck standhalten müssen, um eine gelungene digitale Transformation auszuführen. Grundlegend wird angenommen, dass die Unternehmen den Nutzen und die Notwendigkeit der unternehmenseigenen Digitalisierung realisiert haben, diese allerdings nicht unbedingt mit einer S/4HANA-Migration verknüpfen möchten oder können. Die Studie gibt bekannt, dass eine Wechselbeziehung innerhalb einer modernen Technologiearchitektur und der Realisierung eines ROI aus digitalen Investitionen bestehen kann. Für Unternehmen, die eine digitale Plattform für die Geschäftsfelder zur Verfügung stellen, existiert eine 40 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, einen ROI aus den digitalen Investitionen zu erzielen.15 Eine digitale Geschäftsplattform macht einen entscheidenden Vorteil im Reifegrad einer Unternehmenstechnologiearchitektur aus.16 Hierbei ist zu erkennen, dass sich eine konventionelle IT-Landschaft eines Unternehmens nicht nur auf die eigenen vier Wände erstrecken sollte. Für ein digitales Geschäftsmodell wird eine verzahnte Kooperation und kollektive Schaffung eines Ökosystems aus Kundinnen bzw. Kunden, Partnern und Lieferanten als notwendig erachtet.17 Das würde bedeuten, dass die zukünftige Technologiearchitektur einen Zusammenschluss auf einer digitalen Plattform – wie in Abbildung 3 dargestellt – verkörpert, auf der die Daten ungehindert über jede gesonderte Unternehmensanwendung, jedes einzelne System und über jede separate App strömen.18 Dieses neuartige Ökosystem, das sich dann durch die digitale Geschäftsplattform mit Daten versorgt und einen digitalen Kern besitzt, wird eine Veränderung im digitalen Reifegrad der Unternehmen hervorrufen, was wiederum als Teil eines Industrie-4.0-Zielbildes gesehen werden kann. 14 Vgl. IDC Corporate, 2020. 15 Vgl. IDC Corporate, 2020. 16 Vgl. BMWi, 2016. 17 Vgl. Cole, 2015, S. 103 ff. 18 Vgl. Kollmann, 2019, S. 187 ff. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 7 Abbildung 3: The Business Technology Platform Quelle: in Anlehnung an IDC Corporate, 2020, S. 3. Durch die Untersuchung der Zielbranche könnten sich neue Möglichkeiten für die in Zukunft anvisierten „Cyber-physikalischen-Systeme“ anbieten.19 Angesichts des dynamischen Wandels und des dahinter verborgenen Antriebs zu den Themengebieten „SAP S/4HANA“ und „Digitalisierung“ steigt die Quantität an wissenschaftlichen Studien. Die Durcharbeitung verschiedener empirischer Studien, die in einem Zeitraum der letzten fünf Jahre erstellt wurden, stellt die mangelnde Bereitschaft der Unternehmen dar, die Digitalisierung umzusetzen. Dabei scheint es, dass diese Studien verschiedene Resultate mit kaum einer Aussagekraft auswerten. Des Weiteren ist zu entnehmen, dass sämtliche Ergebnisse der Studien auf Basis einer quantitativen Forschung beruhen. Die Parameter enthielten:20 19 Vgl. Geisberger & Broy, 2011, S. 16 ff. 20 Vgl. Krause & Otto, 2012, S. 23 f. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 8 • Anzahl der Mitarbeiter der konsultierten Unternehmen >1.000, • Anzahl der konsultierten Personen zwischen 100-150, • Befragte Personen befanden sich in einer Führungsposition. Beispielhaft kann die Studie der arvato IT BERTELSMANN aus 2015 herangezogen werden, aus der hervorgeht, dass vor allem Unternehmen im produzierenden Gewerbe Skepsis hinsichtlich des Reifegrades äußern. Darüber hinaus wird dargelegt, dass die Unternehmen nicht den eigenen Reifegrad überdenken, sondern vielmehr die Betriebsstabilität und die Funktionen der SAP-Lösung in den Mittelpunkt stellen.21 Aus einer weiteren Studie der „Massachusetts Institute of Technology (MIT) – Sloan Management Review in collaboration with Deloitte Insights“ aus 2018 wird erkenntlich, dass zwar eine Bereitschaft für die konstante Weiterentwicklung des eigenen digitalen Reifegrades herrscht, sich jedoch gerade einmal 15 Prozent der konsultierten Unternehmen in „hoch – sehr hoch“ innerhalb des Reifegradmodells einstufen und sich demnach auch darin befinden.22 Die aktuellere Studie aus Mai 2020 von IDC Research and Consulting zeigt deutlich, dass die Kern-IT-Modernisierung bei mehr als 60 Prozent der SAP-Kundinnen und -Kunden eine besondere oder hohe Priorität in der Digitalisierungs-Strategie 2020 einnimmt. Hierbei fungiert in 53 Prozent der Unternehmen der CIO mit seiner dominierenden Position als Orchestrator für eine Transformation und Modernisierung des ERP sowie der Back-Office-Systeme.23 Der Wandel zum intelligenten Enterprise Resource Planning (iERP) obliegt in Zukunft einem multidisziplinären Team, bestehend aus den Stakeholdern der IT, dem Betrieb und der Finanzenabteilung. Diese Teams agieren als Einheit in einer transparenten Roadmap für die Abschnitte Innovation, Integration und anschließender Implementierung. Es besteht die Chance, durch diese minimale, aber dennoch bedeutungsvolle Umstellung der Teams eine bemerkbar positive Neuerung entstehen zu lassen und die interne Produktivität zu erhöhen.24 Zudem gewinnen immer mehr sogenannte „embedded systems“, bestehend aus Software und Elektronik, an Relevanz, die wiederum als substanzielle Treiber für Innovation und Wachstumsmärkte agieren. Beispielsweise wird in der Automobilindustrie oder in Produktionsanlagen nicht nur von einer Erweiterung der 21 Vgl. Niemann & Flug, 2018, S. 17-22. 22 Vgl. Legler, 2018. 23 Vgl. IDC Corporate, 2020. 24 Vgl. Wrike, Inc., o. D. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 9 Systemfunktionalitäten gesprochen, sondern auch von einer Wettbewerbsfähigkeit in den jeweiligen Branchen.25 Zurzeit sind ca. 98 Prozent der Mikroprozessoren in der Systemlandschaft eingebettet und mit ihrer Umgebung über die Sensorik und Aktorik vereint, die für die Verarbeitung der gewonnen Daten eine erweiterbare digital technologische Grundlage benötigen. Hierbei entsteht mit zunehmender Verknüpfung der Geräte und mithilfe des Internets eine zunehmende Verschmelzung der virtuellen mit der physikalischen Welt.26 Resultat des Ganzen sind die Cyber-Physical Systems (CPS), die perspektivisch eine global verbundene Welt widerspiegeln, in der eine Interaktion von Produkten oder Geräten mit Beihilfe von eingebetteter Software und Hardware stattfinden kann.27 Letzten Endes dienen sie als Brücke, mit der die zwei Welten mit dem Internet der Dinge, sowie die daraus resultierenden Daten und angebotenen Dienste verbunden werden.28 1.2 Zielsetzung und Herleitung der Forschungsfrage Es stellt sich heraus, dass bei zahlreichen Unternehmen die digitale Transformation in den Mittelpunkt gerückt ist und parallel dazu zur „Chefsache“ deklariert wurde.29 Andererseits ist nicht zweifelsfrei erkennbar, ob Unternehmen mit der Einführung von SAP S/4HANA gleichermaßen die digitale Transformation erlangen und zur selben Zeit einen beachtlichen Anstieg des digitalen Reifegrades erzielen können. Ungeachtet der grundlegenden Bedeutung der SAP S/4HANAMigration sowie der Notwendigkeit einer Umstellung werden die damit tatsächlich zu erzielenden Mehrwerte nicht wahrgenommen. Aus diesem Grund gilt es, mit folgender Forschungsfrage zu überprüfen: Welche Erwartungen hatten die Unternehmen an die SAP S/4HANA Einführung und wie wurden diese Erwartungen retrospektiv erfüllt? Durch die Erarbeitung dieser Forschungsfrage können die Auswirkungen der Einführung von SAP S/4HANA auf das Geschäftsmodell von Unternehmen dargelegt und analysiert werden. Hierbei werden Experten aus unterschiedlichen Unternehmen von ihren Erfahrungen im Rahmen eines Experteninterviews berichten. Die Fragestellungen der Interviews werden sich im Kern auf die 25 Vgl. Pflaum, 2014, S. 22. 26 Vgl. Mourtzia & Vlachou, 2016. 27 Vgl. Becker et al., 2019, S. 9-10. 28 Vgl. Geisberger & Broy, 2012. 29 Vgl. Becker et al., 2019, S. 38. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 10 Geschäftsfelder der Unternehmen fokussieren, um so herauszuarbeiten, welchen Einfluss SAP S/4HANA unter anderem auf die Kundenkanäle nimmt, beziehungsweise welche Mehrwerte hierbei generiert wurden. Mithilfe der wissenschaftlichen Fachliteratur wird der gegenwärtige Forschungsstand kritisch durchleuchtet, um erste Informationen zu erhalten, auf welche möglichen Geschäftsfelder die Migration einwirken kann. Daraus lassen sich die unterschiedlichen Ansätze ableiten, die bestimmte Abschnitte der GeschäftsmodellEntwicklung abbilden. Diese Informationen werden dann aufgebarbeitet und schließlich für den Interviewleitfaden herangezogen. Durch die empirische Erhebung soll die Praxistauglichkeit von SAP S/4HANA auf die jeweiligen unternehmensnotwendigen Geschäftsfelder überprüft, Mehrwerte und Herausforderungen erkannt, sowie bereits erfüllte Erwartungen offengelegt werden. 1.3 Aufbau der Arbeit Die Gliederung der Masterarbeit umfasst sechs Kapitel, ihr Aufbau wird in Abbildung 4 dargestellt. Das einleitende Kapitel zeigt die Forschungsfrage auf und konkretisiert die Zielsetzung dieser Arbeit. Die methodische Herangehensweise teilt sich in drei Bereiche auf. In Kapitel 2.1 wird zu Beginn die wissenschaftliche Literatur für kleinund mittelständische Unternehmen ausgearbeitet, was die unternehmerische Grundlage für die darauf aufbauenden Kapitel bieten soll. Anschließend wird im Abschnitt 2.2 die Begriffsbestimmung „Geschäftsmodell“ erläutert, dessen Ausgangspunkt und der weitere Entwicklungsverlauf präzisiert. Dabei werden divergente Blickwinkel dargelegt und eine Differenzierung von ähnlichen Termini ausgewiesen. Anknüpfend werden in den Kapiteln 2.2.1. bis 2.2.5. Geschäftsmodell-Entwicklungskonzepte und die -methoden aus der Wissenschaft dargestellt. Im Anschluss daran werden die verschiedenen Vorgehensweisen mit den methodischen Blickwinkeln ausgearbeitet und die Resultate vorgestellt. Im zweiten Teil wird der Haupteinflussfaktor S/4HANA in den Kapiteln 2.3 bis 2.4 definiert, um schließlich mit den zuvor beschriebenen Informationen die notwendigen Geschäftsfelder zu identifizieren und eine Struktur des Interviewleitfadens erarbeiten zu können. Basierend auf der Definitionsarbeit und der Literaturanalyse bilden die leitfadengestützten Experteninterviews einen weiteren Baustein zur Ermittlung, welche Geschäftsbereiche unmittelbar positiv oder negativ von SAP S/4HANA betroffen sind. Darüber hinaus wird untersucht, auf welche Art Einfluss auf die Geschäftsfelder genommen werden kann und welche beabsichtigten und unbeabsichtigten Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 11 Mehrwerte generiert werden. In diesen Experteninterviews werden auch Grundstrukturen aus einem Geschäftsmodel-Konzept herangezogen und aufgegriffen. In den abschließenden Kapiteln 5 und 6 wird die Kontroverse zu den Ergebnissen dieser Arbeit aufgezeigt, eine kritische Schlussfolgerung gezogen sowie ein Ausblick auf noch einhergehende Herausforderungen gegeben. Abbildung 4: Aufbau der Arbeit Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 12 2 Theoretische Grundlagen 2.1 Definition: kleine und mittlere Unternehmen Die Mehrheit der deutschen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) trägt einen entscheidenden Beitrag zur Wertschöpfung der deutschen Volkswirtschaft bei und wird daher als komplex und verzweigt angesehen,30 wobei heterogene Produkte und Dienstleistungen in unterschiedlichen Branchen als Merkmale gelten, sowie Umsatz und Unternehmensgröße mit der entsprechenden regionalen Lage die Abweichungen mittelständischer Unternehmen kennzeichnen.31 Ungeachtet der möglichen Unterscheidungsmerkmale – von Dienstleistung über Handel oder Handwerker bis hin zu Maschinenbau – herrscht in einigen Studien eine Verallgemeinerung zur Definition des Mittelstands.32 Andererseits sind häufig auftretende Aufgaben und Herausforderungen auffallend verschieden, genauso wie die Wahrnehmung für die Digitalisierung und Veränderung in einer IT-Struktur, die wiederum mit Chancen und Risiken verbunden sind. Diese KMUs werden auch als „Wirtschaftsmotor“ der deutschen Wirtschaft bezeichnet, da sie die Mehrheit der Wertschöpfung generieren und die Industrie vorantreiben.33 Des Weiteren sind KMUs sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis häufig diskutierte Themengebiete.34 Erwähnenswert ist daher, dass die häufige Verwendung von bedeutungsgleichen Bezeichnungen wie „Familienunternehmen und Mittelstand“ oder „kleine und mittlere Unternehmen“ sowie eine eindeutige Abgrenzung nur aufwendig zu ermitteln ist. Bis zu diesem Zeitpunkt erscheint es so, als sei das Verständnis für die Unterschiede noch nicht gereift, wodurch eine inhomogene Auslegung des Geschäftsmodels entstehen kann.35 Zurzeit existieren drei Terminologien, die sich in Deutschland herauskristallisieren, welche eine breite Zustimmung erfahren und somit auch zur definitorischen Eingruppierung des Mittelstands herangezogen werden können. Zunächst ist die Mittelstandsdefinition der EU-Kommission zu nennen. Hier wird eine rein quantitative Einordnung vorgenommen, wobei Unternehmen mit weniger als 250 Beschäftigten und entweder einer Bilanzsumme <43 Millionen Euro 30 Vgl. Becker et al., 2016, S. 5. 31 Vgl. Becker et al., 2018, S. 29. 32 Vgl. Hess, 2019, S. 9. 33 Vgl. Junker & Griebsch, 2017, S. 5. 34 Vgl. Becker et al., 2016, S. 5. 35 Vgl. Becker et al., 2017, S. 31. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 13 oder einer jährlichen Umsatzgröße <50 Mio. Euro als mittelständische Unternehmen eingruppiert werden. Zudem definiert das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn den deutschen Mittelstand und lässt abgesehen von quantitativen Daten auch diverse qualitative Betrachtungsweisen einfließen.36 Beispielsweise wird die Einheit von Eigentum und Leitung folgendermaßen beschrieben: dass der Unternehmer einen beherrschenden und individuell wirkenden Einfluss vollzieht, hierbei das unternehmerische Risiko einbezieht und das Unternehmen, die Lebensund Erwerbsgrundlage schützt. Nach dem IfM Bonn zu urteilen, weisen mittelständische Unternehmen eine geringere Anzahl als 500 Beschäftigte und eine jährliche Umsatzgröße von bis zu 50 Mio. Euro aus.37 Das Europäische Forschungsfeld für Angewandte Mittelstandsforschung (EFAM) stellt derweil eine erweiterte Definition zur Verfügung, die auch bis zu einem gewissen Grad für die nachfolgende Ausarbeitung herangezogen wird. Die Beschreibung umfasst neben den quantitativen Merkmalen (Abb. 5) auch qualitative Kriterien. Zu diesen Kriterien gehören z. B. sämtliche Familienund eigentümergeführte Unternehmen. Bei managementgeführten Unternehmen handelt es sich um eine jährliche Umsatzgröße von ca. 600 Mio. Euro und/oder eine Anzahl von ca. 3.000 Beschäftigten. Durch die Verknüpfung des qualitativ-quantitativen Blickwinkels lässt sich eine betriebliche Wirklichkeit des Mittelstands und eine Selbsteinschätzung abbilden (s. Tabelle 1).38 Tabelle 1: Quantitative Mittelstandsdefinition Unternehmensgröße Beschäftigte Jahresumsatz Kleinstunternehmen bis ca. 30 bis ca. 6 Mio. EUR Kleine Unternehmen bis ca. 300 bis ca. 60 Mio. EUR Mittlere Unternehmen bis ca. 3.000 bis ca. 600 Mio. EUR Große Unternehmen 3.000 und mehr ab ca. 600 Mio. EUR Quelle: in Anlehnung an Becker & Ulrich, 2018, S. 32. Durch eine rein qualitativ-quantitative Beschreibung lässt sich keine zufriedenstellende Abgrenzung der Terminologie Mittelstand ausweisen. Infolgedessen findet eine Ausdehnung der Kriterien zur Definition des Mittelstands um die 36 Vgl. Becker et al., 2018, S. 29-31. 37 Vgl. IfM Bonn, o. D. 38 Vgl. Becker et al., 2018, S. 31. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 20 Zielgruppe ein Wert geschaffen und bereitgestellt wird, um die Unternehmensziele zu erreichen.65 Im gleichen Zug werden die errichteten Werte dazu verwendet, eine existierende Kundenbeziehung zu stärken oder gegenüber der Konkurrenz bestimmte Vorteile zu sichern bzw. auszubauen. Ein Geschäftsmodell wird nicht nur als eine Sammlung von Werkzeugen zum Informationsaustausch gesehen, sondern auch als Planungsund Analyseinstrument herangezogen.66 Die Beschreibung eines Geschäftsmodells in Anlehnung an Osterwalder et al. (2005), Osterwalder und Pigneur (2010) und Schallmo (2013) wird folgendermaßen abgeleitet:67 Ein Geschäftsmodell ist somit einerseits das Ergebnis der Analyse bestehender Geschäftsmodell-Elemente und andererseits das Ergebnis der Planung neuer Kombinationen von Geschäftsmodell-Elementen. Es beschreibt die Grundlogik eines Unternehmens, welcher Nutzen auf welche Weise für Kunden und Partner gestiftet wird. Ein Geschäftsmodell beantwortet die Frage, wie der gestiftete Nutzen in Form von Umsätzen an das Unternehmen zurückfließt. Der gestiftete Nutzen ermöglicht eine Differenzierung gegenüber Wettbewerbern, die Festigung von Kundenbeziehungen und die Erzielung eines Wettbewerbsvorteils.68 Mit Hinblick auf die Abweichungen in der Wissenschaft und der Tatsache, dass sich die Terminologie im stetigen Wandel befindet und sich weiterentwickelt, spiegelt dieses Kapitel ein Kompendium über das Geschäftsmodell-Konzept wider.69 In der Literatur existieren verschiedene Darlegungen eines Geschäftsmodells,70 daher wird eine prägnante Differenzierung zu ähnlichen, andererseits konträren Begrifflichkeiten beabsichtigt. Eine Geschäftsidee ist in dieser Beziehung abstrakter und positioniert sich chronologisch vor einem Geschäftsmodell. Durch die Umsetzung in ein solches kann die Idee eindeutiger abgebildet, untersucht und schließlich evaluiert und vorgestellt werden.71 65 Vgl. Voigt et al., 2017, S. 7 ff. 66 Vgl. Schneider, 2019, S. 144. 67 Vgl. Osterwalder et al., 2005, S. 15; Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 18; Schallmo, 2013, S. 22. 68 Vgl. Schallmo, 2013, S. 22 ff. 69 Vgl. Gersch & Hewig, 2012, S. 7. 70 Vgl. Gassmann et al., 2013, S. 44. 71 Vgl. Pöchtrager & Wagner, 2018, S. 5. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 21 Eine klare Trennung zwischen der Unternehmensstrategie und einem Geschäftsmodell wird in der Wissenschaft des Öfteren nicht präzise vorgenommen, weshalb beide Ausdrücke synonym füreinander eingesetzt werden.72 Es besteht die Annahme, dass die Konzepte vermischt werden und sich Geschäftsmodell-Elemente, wie das Wertangebot, in der Strategie wiederfinden. Zum anderen wird die Strategie in der Literatur als Initialkraft verkörpert, wobei das Geschäftsmodell dann als Beschreibung zu verstehen ist.73 Strategie und Geschäftsmodelle besitzen eine dichte Zusammengehörigkeit, wobei letzteres auch die Strategie formen und neu bestimmen kann. Dieses Zusammenspiel ist in der Abb. 7 dargestellt.74 Abbildung 7: Abgrenzung des Geschäftsmodells zur Strategie Quelle: in Anlehnung an Gergert, o. D., o. S. In Anbetracht der Tatsache, dass sich eine fortwährende Wandlung von Geschäftsmodellen vollzieht, wird die Strategie in dieser Arbeit als ein externer Einflussfaktor gesehen, die mit der Entstehung und Ausarbeitung eines 72 Vgl. Becker et al., 2017, S. 140. 73 Vgl. Becker et al., 2018, S. 12-13. 74 Vgl. Doleski, 2014, S. 37-39. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 22 Geschäftsmodells zusammenhängt.75 Ebenfalls einzuordnen ist der Unternehmensplan eines Geschäftsmodells (englisch: Business Plan), der als zwingend notwendig vorausgesetzt wird. Dieser veranschaulicht im Detail die Darlegung des Geschäftsmodells, stellt eine relevante Grundlage für zukünftige Maßnahmen dar und bietet relevante Unternehmensdaten, wie z. B. Kundeninformationen oder Umsatzprognosen.76 Darüber hinaus wird in der Literatur aufgezeigt, dass ein Geschäftsmodell auf abstrakte Art die Denkweise des Unternehmens wiedergibt, was wiederum als ein interner Geschäftsprozess zu verstehen ist.77 Diese Prozesse charakterisieren durch die Synthese unterschiedlicher beigefügter Faktoren die Erzielung bestimmter Ergebnisse. Somit ist ein Geschäftsmodell als Schnittstelle inmitten der Strategie und der Geschäftsprozesse zu betrachten.78 2.2.1 Aspekt des Business Model Canvas nach Osterwalder und Pigneur Ein Geschäftsmodell besteht häufig aus einem Grundgerüst, das aus unterschiedlichen Elementen zusammengestellt ist.79 Alexander Osterwalder entwickelte 2004 in seiner Abschlussarbeit mit dem Titel „The Business Model Ontology“ den Grundstein für das heute bekannte Business Model Canvas (BMC). Er schuf eine Gliederung basierend auf den unterschiedlichen Ansätzen einiger Autoren für die bezeichneten Geschäftsmodellelemente und fügte diese zusammen. Dabei konstruierte er eine Geschäftsmodell-Ontologie, die aus neun Bausteinen besteht und sich zu einem Konzept verknüpfen lässt.80 Infolgedessen vereint diese Geschäftsmodell-Ontologie verschiedene Darlegungen und verdichtet diese auf einen gemeinsamen Nenner. 2010 präsentierten Alexander Osterwalder und Yves Pigneur ein Framework mit der Bezeichnung Business Model Canvas, welches die neun Bausteine der Ontologie als Grundlage verwendet. Dieses Modell gewinnt im gleichen Sinne in der Forschung sowie in der Praxis große Akzeptanz und verkörpert somit eine der am häufigsten genutzten Methoden in der Unternehmenspraxis.81 75 Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 25. 76 Vgl. Weiner et al., 2010, S. 24. 77 Vgl. Yun, 2017, S. 139. 78 Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 15. 79 Vgl. Scheer, 2020, S. 3-5. 80 Vgl. Osterwalder, 2004, S. 42-46. 81 Vgl. Gassmann et al., 2013, S. 25. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 23 Sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis vertritt man die Ansicht, dass die Erarbeitung eines Geschäftsmodells mit dem BMC grundsätzlich übersichtlicher und detaillierter als mit anderen Methoden erfolgen kann. Darüber hinaus besteht die Möglichkeit, das Verhältnis der einzelnen Komponenten in die Gestaltung mit einzubeziehen.82 Abbildung 8: Darstellung des Business Model Canvas Quelle: in Anlehnung an Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 44. Laut Osterwalder und Pigneur werden die neun Elemente nach einer Grundlogik aufgelegt, wobei die Kundensegmente den Beginn repräsentieren. Da ohne eine zahlende Zielgruppe kein Unternehmen am Markt bestehen kann, nimmt dieses Element einen besonderen Stellenwert ein.83 Ein Unternehmen kann aber durchaus mit einem Geschäftsmodell diverse Kundensegmente ansprechen, die im Vorfeld durch einige Kriterien erarbeitet wurden.84 Kundensegmente zeichnen sich nicht nur durch ihre Zahlungsbereitschaft aus, sondern vermitteln auch einen eindeutigen Bedarf, der wiederum einen 82 Vgl. Weiner et al., 2010, S. 56. 83 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 24. 84 Vgl. Nagl & Bozem, 2018, S. 107. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 24 bestimmten Stellenwert im Geschäftsmodell einnimmt.85 Um diese Zielgruppen zu erkennen und schließlich als Kundensegmente in das Geschäftsmodell aufzunehmen, werden einige Segmentierungskriterien herangezogen.86 Hierzu werden geografische oder soziale Kriterien verwendet, zu denen die Haushaltsgröße, der berufliche Status, das Alter oder das Geschlecht gehören können. Besitzt das Unternehmen weitere Daten über die Kundinnen und Kunden, kann auch die Aus-wahl der Produkte eine Auskunft über die Markentreue, das Kaufverhalten oder das Preisverhalten anführen und diese als Segmentierungskriterium herangezogen werden. Das nächste notwendige Element, das in seiner Gesamtheit – bestehend aus Dienstleistung und Produkt für ein Kundensegment – die Bedürfnisse nutzenbringend bedient, bildet das Wertangebot.87 Laut Osterwalder und Pigneur treffen Kundinnen und Kunden angesichts eines wahrgenommenen Werts, der sich durch qualitative (z. B. Beständigkeit des Angebots) und quantitative (z. B. Preis) Merkmale bildet, eine bewusste Entscheidung für oder gegen ein Unternehmen. Für einen Kauf spielen unter anderem noch die Leistung (bei Waren aus der Technologiebranche), die Marke oder das Design eine ausschlaggebende Rolle.88 Die Kundenkanäle verdeutlichen, welche Transportwege für das Wertangebot an die adressierten Kundensegmente effektiv und effizient sind. Dabei werden direkte Berührungspunkte für den Kundenkontakt herangezogen, die sich auf Vertriebskanal, Distribution oder auch Informationsaustauch beziehen. Die Kanäle sollten im Idealfall unterschiedliche Anforderungen erfüllen.89 Hierdurch lässt sich gezielt das Augenmerk der Kundinnen und Kunden auf abgestimmte Produkte lenken, ein Support bei einer Produktbewertung realisieren oder auch ein AfterSales Service anbieten. Sämtliche Kundenkanäle können durch Dienstleister oder vom Unternehmen eigenhändig gesteuert und verantwortet werden. Dies stellt für eine ideale Zusammensetzung der Kundenkanäle einen notwendigen Faktor dar, mit dem ein Unternehmen das Wertangebot mit Erfolg an die Kundinnen und Kunden adressieren kann.90 Durch das Element der Kundenbeziehung lassen sich existierende Geschäftsbeziehungen aus den unterschiedlichen Segmenten vertiefen und ausbauen. 85 Vgl. Schallmo, 2013a, S. 62. 86 Vgl. Schallmo, 2014b, S. 462. 87 Vgl. Voigt et al., 2019, S. 589. 88 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 27-28. 89 Vgl. Schallmo, 2013a, S. 63. 90 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 31. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 25 Grundsätzlich sollte jedes Kundensegment eine spezifische Beziehungsform pflegen und weiterentwickeln.91 Eine langfristige und vertrauensvolle Kundenbeziehung hängt davon ab, welche Art der Betreuung für welche Kundin bzw. welchen Kunden ideal erscheint. Es können verschiedene Ansätze verfolgt werden – von uneingeschränkt automatisiert über teilautomatisiert bis hin zur persönlichen Betreuung. Letztendlich ist in diesem Kontext die Art und Weise der Betreuung als Erfolgsfaktor dafür mitverantwortlich, welchen Eindruck die Kundin bzw. der Kunde weiterhin vom Unternehmen behält.92 Alle finanziellen Einnahmen aus den separaten Kundensegmenten werden in der Einnahmestruktur definiert und durch die Kaufkraft der Kundinnen und Kunden einer Einnahmequelle zugeordnet.93 Dabei können unterschiedliche Mechanismen zum Einsatz kommen, die den Preis auf eine bestimmte Art für das Geschäft festlegen. Beispielsweise können Verhandlungen, Listenpreise oder auch Auktionen eine Rolle spielen.94 Laut Osterwalder und Pigneur existieren zwei verschiedene Formen von Einnahmenquellen. Sie unterscheiden zwischen nicht wiederkehrenden, also einem einmaligen Geschäft (Transaktionseinnahmen), und wiederkehrenden Einnahmen aus durchgehenden Saldierungen. Dabei kann es sich um Einnahmen aus der Veräußerung von Gütern oder dem Lizenzgeschäft handeln, Gebühren aus einer Mitgliedschaft oder Werbeeinnahmen.95 Die Schlüsselressourcen definieren die notwendigsten Wirtschaftsgüter, durch welche ein Geschäftsmodell als betriebsfähig wahrgenommen wird und bleibt. Dabei wird zwischen physischen, finanziellen und menschlichen Ressourcen differenziert.96 Für zukünftige Geschäftsmodelle sehen einige Autorinnen und Autoren das Produkt bei der Kundin bzw. dem Kunden als zusätzliche Schlüsselressource, da die generierten Daten aus den jeweiligen Produkten ein Fundament für digitale Serviceangebote bilden.97 Diese Ressourcen münden direkt oder indirekt in das Geschäftsmodell und obliegen nicht zwingend der vollständigen Verantwortung der Unternehmen selbst, sondern können durchaus von Schlüsselpartnern beschaffen oder geliehen werden.98 Es wird als komplex und schwierig erachtet, menschliche Ressourcen wie Kreativität oder Wissen zu imitieren. Aufgrund dessen werden für künftige Branchen in den Bereichen Data 91 Vgl. Makosch, 2012, S. 14. 92 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 32-33. 93 Vgl. Bieger & Reinhold, 2011, S. 46. 94 Vgl. Pöchtrager, & Wagner, 2018, S. 52. 95 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 34-35. 96 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 38. 97 Vgl. Häckel & Übelhör, 2019, S.174. 98 Vgl. Schallmo, 2013a, S. 68. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 26 Science oder IT-Architektur hoch ausgebildete Spezialisten gefordert, die für bestimmte Geschäftsmodelle substanzielle Erfolgsfaktoren darstellen.99 Damit das Geschäftsmodell eines Unternehmens intakt bleibt, verfolgt es regelmäßige Schlüsselaktivitäten. Kongruent zu den Schlüsselressourcen müssen durch die Aktivitäten Kundenvertrauen aufgebaut, Wertangebot geschaffen und platziert sowie abschließend Gewinne generiert werden. Relativ zum Geschäftsmodell existieren auch unterschiedliche Schlüsselaktivitäten, die einen Fokus auf bestimmte Arbeitsfelder setzen können. Ergänzend zu den gleichbleibend notwendigen Schlüsselaktivitäten wie Entwicklung und Produktion von Gütern stoßen zukünftige Aktivitäten wie Data Analytics oder Datenschutz und -sicherheit für digitale Services hinzu.100 Die Schlüsselpartner charakterisieren ein weiteres Element. Bei diesen handelt es sich nicht um Partner im Allgemeinen, sondern vielmehr um solche, die einen obligatorischen Teil bei der Leistungserstellung eines Geschäftsmodells einnehmen.101 Schlüsselpartnerschaften dienen dazu, eine positive Ausdehnung der Ressourcen und Aktivitäten anzustreben, um schließlich Kosten abzubauen, Risiken zu mindern und interne Prozesse zu beschleunigen.102 Angesichts der rasanten technologischen Entwicklung und dem damit verbundenen notwendigen Bedarf an Schlüsselfähigkeiten, besitzen Industrieunternehmen nicht die Kapazitäten, um alle notwendigen Voraussetzungen zu erfüllen. Demzufolge müssen diese kleinund mittelständischen Unternehmen verstärkt Schlüsselpartner in die digitalen Wertschöpfungsabläufe einbinden und digitale Ökosysteme kreieren. Des Weiteren wird auch die Kundin bzw. der Kunde durch Einbindung in Wertschöpfungsabläufe zum Schlüsselpartner und wirkt letztendlich in den Entwicklungsabläufen von digitalen Services mit.103 Die Kostenstruktur stellt offenkundig eine Abhängigkeit zum Geschäftsmodell dar und beinhaltet alle durch die Realisierung des Geschäftsmodells resultierenden Kosten. Jene Kosten lassen sich nach der Feststellung der Schlüsselpartnerschaften, -ressourcen und -aktivitäten transparenter prognostizieren.104 Blickte man in Industrieunternehmen bislang auf die Hauptkostentreiber von der Herstellung bis hin zum Vertrieb, müssen nun weitere Kosten für die IKT-Infrastruktur 99 Vgl. Häckel & Übelhör, 2019, S.176. 100 Vgl. Häckel & Übelhör, 2019, S.174. 101 Vgl. Abdelkafi & Salameh, 2014, S. 404. 102 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 43. 103 Vgl. Häckel & Übelhör, 2019, S.175. 104 Vgl. Schallmo, 2013a, S. 75. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 27 oder Softwareentwicklung einbezogen werden.105 Osterwalder und Pigneur unterscheiden zwischen zwei verschiedenen Geschäftsmodellen mit entsprechenden Kostenstrukturen, den kostenorientierten und den wertorientierten Geschäftsmodellen. Ihrer Aussage nach befinden sich sämtliche Geschäftsmodelle innerhalb dieser beiden Extreme.106 Der Ansatz nach Osterwalder und Pigneur, ein Geschäftsmodell zu entwickeln, läuft ihrem Urteil nach in fünf Phasen eines Entwicklungsprozesses ab, die allerdings nicht starr ausgeführt, sondern allgemein an die Belange des ausführenden Unternehmens angepasst werden. Auf diesen Prozess mit der untenstehenden Abbildung soll hier nur kurz eingegangen werden. Abbildung 9: Prozessabbildung des Vorgehensmodells nach BMC Quelle: in Anlehnung an Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 48. 105 Vgl. Häckel & Übelhör, 2019, S.175. 106 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 45. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 28 Ein linearer Ablauf wird in diesem Prozess als unwahrscheinlich gesehen, da hierbei ein hohes Maß an Energieund Zeitaufwand prognostiziert wird und bestimmte Wiederholungsschleifen und Rücksetzer auf vorherige Phasen zum Standard gehören.107 Die Aufbau-Phase dient dazu, ein multidisziplinäres Team aus einer heterogenen Managementebene sowie Fachbereiche zu mobilisieren. Anschließend wird gemeinsam mit dem BMC als Hilfsmittel, welches zeitgleich als zukünftige Kommunikationskomponente definiert wird, die Projektzieldefinition erarbeitet. In der nächsten Phase des Verstehens bilden eine Reihe von Untersuchungen, Umfragen und Recherchen eine Grundlage, um unmittelbar das Geschäftsmodellumfeld zu fokussieren. Hierbei werden sowohl Experteninterviews auf spezifische Kundensegmente als auch Untersuchungen konkurrierender Geschäftsfelder in Betracht gezogen.108 Die Literatur weist darauf hin, keine über die Maßen notwendigen Analysen durchzuführen, stattdessen vielmehr eine Verwendung von Geschäftsmodell-Prototypen anzuordnen, um zügige Feedbackschleifen zu generieren.109 Die Gestalten-Phase ermöglicht durch eine weitläufige Grundeinstellung für Innovation und Kreativität die Erarbeitung von gewagten und unbekannten Geschäftsmodellen.110 Im nächsten Schritt, dem Implementieren, stehen der Geschäftsmodell-Prototyp und die praktische Umsetzung im Mittelpunkt. Hierbei wird ein Soll-Ist-Abgleich von existierenden und erforderlichen GeschäftsmodellKomponenten durchgeführt, die wiederum als Grundstein für die Implementierung unter Zuhilfenahme eines Realisierungsplans dienen.111 In der Durchführungsphase werden aufgrund von Marktreaktionen dynamische Veränderungen in Bezug auf das Geschäftsmodell aufgenommen und analysiert. Diese Analysen sowie die darauffolgenden Umsetzungsmaßnahmen werden in diesem Bereich als eine Iteration wahrgenommen.112 Nachdem der Prozessablauf einer Geschäftsmodell-Neueinführung dargelegt wurde, liegt nun der Fokus auf der Designmethode zur Ausarbeitung des Konzepts eines innovativen Geschäftsmodells. Nach Osterwalder und Pigneur wird für den Designprozess ein hohes Maß an Kreativität gefordert. Zur Unterstützung sprechen Osterwalder und Pigneur eine Empfehlung für verschiedene Techniken 107 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 248. 108 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 256. 109 Vgl. Doleski, 2014, S. 40. 110 Vgl. Doleski, 2014, S. 42. 111 Vgl. Schallmo, 2014a, S. 54. 112 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 259-262. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 29 und Methoden aus, die zusätzlich zum BMC als Werkzeuge verwendet werden können.113 Als Gestaltungstechnik stellen sie Customer Insights (Kundenverhalten) vor, um die Erfassung der Kundenperspektive im Designprozess zu erarbeiten. Die Kerntätigkeit und das Ziel dieser Technik sehen vor, die Entwicklung einer weitreichenden Erkenntnis über die Kundin bzw. den Kunden zu entfalten, sodass ein Fundament für anstehende Beschlüsse existiert.114 Die Herausforderung liegt darin, jenseits der von der Kundin bzw. dem Kunden zum Ausdruck gebrachten Bedürfnisse zu blicken und noch nicht bekannte Interessen zu wecken. Dadurch, dass zukünftige Wachstumsmärkte häufig unerforscht sind, sollten vielmehr unerschlossene Kundensegmente in interne Untersuchungen mit einfließen. In der Abb.10 wird die Empathy-Map abgebildet, die als Unterstützung zu den Customer Insights herangezogen wird, um die weitreichenden Erkenntnisse der Kundenbedürfnisse zu erarbeiten. Zuallererst ist es ratsam, Ideen für relevante Kundensegmente zu visualisieren, die für das Geschäftsmodell von Bedeutung sind. Dies lässt sich idealerweise mit den Verfahren Brainstorming oder Brainwriting umsetzen. In der Folge werden die Fragen auf der Empathy-Map bearbeitet, um schließlich durch die Antworten eine Vorstellung davon zu erhalten, für welches Wertangebot die Kundinnen und Kunden bereit sind zu zahlen.115 113 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 140. 114 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 132. 115 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 135. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 36 beobachten, die eine gewisse Gewichtung auf die Unternehmensmaßnahmen haben. Beispielsweise berücksichtigen die normativ-kritischen Konzepte der sozialwirtschaftlichen Gesellschaft eine ethisch pragmatische Stringenz. Im Gegensatz dazu folgen die strategisch-ökonomischen Konzepte der wirtschaftlich orientierten Unternehmen der Funktionslogik des Marktes.139 Aufbauend hierauf werden die Interaktionsthemen, die als Informationsaustausch über „Ressourcen“, „Normen und Werte“ sowie „Anliegen und Interessen“ zwischen diesen Anspruchsgruppen verstanden werden, für die Kommunikation als Drehund Angelpunkt aufgestellt. Diese Themen lassen sich aus den Erwartungen von Stakeholdern ableiten, die wiederum an die entsprechende Gesellschaft ausgerichtet sind.140 Oft ist nicht auf Anhieb erkennbar, dass Ordnungsmomente als unternehmerische Aktivitäten in geordneter Form ablaufen und als konstituierte Strukturbestandteile der Gesellschaft gesehen werden. Mit Hilfe der Punkte „Governance“ „Strategie“, „Struktur“ und „Kultur“ wird ein Rahmen zur Verfügung gestellt, mit dem für organisationale Ereignisse einzelne Regulierungen festgelegt werden und die Umsetzung zielgerichteter Unternehmensaktivitäten für die Erreichung von Wirkungen und Resultaten erfolgt.141 Es wird prinzipiell eine Unterscheidung zwischen sozialund erwerbswirtschaftlichen Gesellschaften getroffen. Ersteres besitzt aufgrund bestimmter Regulierungen nicht die gleichen Aussichten für eine entsprechende Strategieplanung in Gesellschaften der Sozialwirtschaft, wodurch normativ-ethische Werte die Richtung bestimmen. Der Bereich Struktur wird für ein gewisses Ausmaß an Aufgabenverteilung eingesetzt, worauf schließlich geeignete Teilbereiche koordiniert werden. Die errichtete Struktur dient somit als eine Selektion von Optionen, die für ein bestimmtes Zeitfenster als nutzbringend gesehen wird.142 Diese Organisationsstrukturen lassen sich als Aufbauund Ablaufstrukturen definieren. Strukturierung in diesem Ordnungsmoment kann somit letztendlich als Aufbau von Regeln zu Arbeitsverteilung, Anpassung, Verfahrensrichtlinien oder Abläufen gesehen werden.143 Zu einer definierten Organisationsstrategie und einer daraus abgeleiteten transparenten Struktur bedarf es einer kollektiven Kultur. Sie existiert in Form eines materiellen oder immateriellen Wirkungsfaktors, der in seiner Vollständigkeit den 139 Vgl. Doleski, 2014, S. 14. 140 Vgl. Rüegg-Stürm, 2005, S. 11-13. 141 Vgl. Epe, o. D. 142 Vgl. Rüegg-Stürm, 2005, S. 22-24. 143 Vgl. Leitling, 2012, S. 17. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 37 Ordnungsmoment Kultur in einer Gesellschaft abbildet. Diese – als Grundgesamtheit der gemeinsam definierten Normen, Ansichten und Werte verstanden und akzeptierte – Unternehmenskultur prägt den Entschluss, das Handeln und letztendlich auch die hieraus ergebene Tat.144 Daraus kann entnommen werden, dass ein Management auf die Bezugsrahmen der Kultur einen bedeutenden Einfluss nehmen könnte.145 Die notwendigen Prozesse eines Unternehmens, die als Aktivitäten zur Wertschöpfung verstanden werden, sind als Management-, Geschäftsund Unterstützungsprozesse in Abb. 13 dargelegt: Abbildung 13: Drei wesentliche Prozessebenen im St. Galler ManagementModell Quelle: in Anlehnung an Rüegg-Stürm, 2005, S. 56. Nach der Weiterentwicklung des SGMM durch Prof. H. Lambers (2015) kann eine weitere Aktivität hinzugefügt werden, die sogenannten Vernetzungsprozesse. Die Darstellung der Vernetzungsprozesse würde über den Rahmen dieser Arbeit hinausgehen und wird deshalb nicht thematisiert. Mit Hinblick auf die Abläufe einer Organisation nehmen die Ordnungsmomente „Strategie, Struktur und Kultur“ einen Einfluss auf die Prozesse und vice versa.146 Anhand der Managementprozesse findet im Rahmen der 144 Vgl. Rüegg-Stürm, 2005, S. 43-45. 145 Vgl. Rüegg-Stürm, 2005, S. 46. 146 Vgl. Rüegg-Stürm, 2005, S. 27. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 38 Wertschöpfungsaktivitäten eine Strukturierung von Arbeitsaufgaben statt, die auf der einen Seite als income die Kundenerwartungen und -anforderungen, auf der anderen Seite als outcome die Kundenzufriedenheit widerspiegeln.147 Die Geschäftsprozesse können somit als bedarfsabhängige Kernelemente für notwendige Handlungen einer Leistungserstellung verstanden werden, die des Weiteren für die Generierung von sozialwirtschaftlicher Wertschöpfung verwendet werden.148 Als Hilfsmittel der Geschäftsprozesse werden Unterstützungsprozesse verstanden, die als Marketing oder Personalentwicklung unterstützend wirken.149 Jedes Unternehmen ist dafür verantwortlich, im Rahmen der hohen Umweltdynamik seine Organisation stetig weiterzuentwickeln. Diese Verantwortung wird mit SGMM als Entwicklungsmodi definiert und beschreibt gleichzeitig durch Innovation und Optimierung die wesentlichen Schemata der unternehmerischen Weiterentwicklung.150 Hierbei liegt der Fokus auf den Abläufen zum organisationalen Lernen – auf der einen Seite durch andauernde Weiterentwicklung und auf der anderen Seite durch eine partielle oder vollständige Reorganisation und Erneuerung. Optimierung und Erneuerung schließen sich keineswegs gegenseitig aus. Oft ist in einem Unternehmen für bestimmte Prozesse, Abteilungen und Tätigkeitsbereiche Erneuerung erforderlich, während für andere die Optimierung völlig ausreicht. Letztlich können sich gerade die Unternehmen am besten weiterentwickeln, die sowohl Optimierung als auch Erneuerung gekonnt miteinander verbinden.151 In diesem Modell sollte das Augenmerk auf die Frage nach der Führung einer Organisation gerichtet werden, da das SGMM unabhängig von der Unternehmensform nicht direkt für die Führung einer Organisation geeignet ist. Das SGMM beinhaltet „eine bestimmte Sprachund Denkform, die dazu beiträgt, das flüchtige Geschehen von Unternehmungen und Organisationen auf eine ganz bestimmte Art und Weise sprachlich fassbar und damit auch wahrnehmbar zu machen“.152 Die zwei Formen schaffen allerdings eine bedeutende Grundlage für die Art des Führens. 147 Vgl. Doleski, 2014, S. 24-26. 148 Vgl. Rüegg-Stürm, 2005, S. 58-60. 149 Vgl. Wirtz, 2019, S. 49. 150 Vgl. Epe, o. D. 151 Vgl. Rüegg-Stürm, 2005, S. 69-71. 152 Vgl. Rüegg-Stürm, 2005, S. 13. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 39 Für den Einsatz des SGMM sollte erwähnt werden, dass in den verschiedenen Grundkategorien ein eigenes Führungsmodell zu erarbeiten ist, das den Anforderungen und dem Wesen der Unternehmen gerecht wird. 2.2.3 Geschäftsmodell-Konzept nach Wirtz Die Entstehungsgeschichte der Begrifflichkeit „Geschäftsmodell“ (englisch: „Business Model“) kann nach Wirtz um 1998 bis 2001 eingeordnet werden, da es mit dem Anstieg des Massenmediums World Wide Web und des E-Commerce in Verbindung gebracht werden kann. Im Gegensatz dazu wird in der Literatur darauf hingewiesen, dass das sog. Geschäftsmodell-Konzept über drei ausschlaggebende Phasen eine evolutionäre Transformation zum integrierten Management-Konzept durchgemacht hat und dadurch eine Vernetzung zur Unternehmensstrategie existiert.153 Unterschiedliche Praktiken zur Analyse des Geschäftsmodells bieten hierbei die Gelegenheit der Komplexitätsreduktion sowie Charakterisierung der primären Unternehmensblickpunkte. Auf diese Weise ist das Unternehmen u. a. in der Lage, in den Mittelpunkt geratene Aufgaben und hiermit vernetzte Angelegenheiten konstruktiv und methodisch anzugehen und Lösungsansätze zu erarbeiten.154 Durch die Unterstützung der organisierten Management-Hilfsmittel ergibt sich die Möglichkeit, dauerhafte Wettbewerbsvorteile zu generieren und den Unternehmenserfolg zu sichern. Vereinfacht lässt sich nach Wirtz sagen, dass die Ressourcen und die Arbeitsleistung eines Unternehmens die Grundlage für vermarktbare Informationen, Dienstleistungen und Produkte abbilden.155 Die Geschäftsmodelle lassen sich in drei Komponenten (Strategiekomponente, Kunden- & Marktkomponente und Wertschöpfungskomponente) gliedern und daraus in neun weitere Teilbereiche (Strategiemodell, Ressourcenmodell, Netzwerkmodell, Kundenmodell, Marktangebotsmodell, Erlösmodell, Leistungserstellung, Beschaffungsmodell und Finanzmodell) untergliedern, auch als Partialmodell eines Geschäftsmodelles bekannt:156 153 Vgl. Schallmo, 2018, S. 26-27. 154 Vgl. Wirtz, 2011, S. 3-23. 155 Vgl. Eckert, 2014, S. 48. 156 Vgl. Wirtz, 2019, S. 34-36. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 40 Abbildung 14: Partialmodell eines integrierten Geschäftsmodells nach Wirtz Quelle: in Anlehnung an Wirtz, 2019, S. 34. Im Bereich der Strategiekomponente wird das Strategiemodell als Unternehmensaktivität mit Fokus auf Erarbeitung der mittelbis langfristigen Ziele und Maßnahmen verstanden.157 Dabei werden die Ergebnisse einer Situationsanalyse als Ausgangspunkt verwendet, um die Unternehmensposition klarzustellen und die Geschäftsfelder zu bestimmen.158 Die Ergebnisse enthalten sämtliche Angaben zu den Rahmenbedingungen, den potenziellen Anpassungen und dazugehörigen Handlungsspielraum sowie die Darlegung der Stärken und Schwächen einer Organisation. Als zweites Teilelement lässt sich das Ressourcenmodell erkennen und bestimmen, welches für die Konzeptionierung des Wertangebots und der Ausführung eines zielgerichteten Geschäftsmodells gebraucht wird. Es lassen sich hier in Form von physischen, technologischen und intellektuellen Aspekten notwendige Ressourcen festhalten. Außerdem werden weitere Fragen geklärt, die bezüglich der Kapazitätsplanung für die Leistungsund Produkterstellung relevant sind und für Partnerschaften bzw. das Outsourcen interessant sein können.159 157 Vgl. Eckert, 2014, S. 50. 158 Vgl. Wirtz, 2011, S. 120 ff. 159 Vgl. Wirtz, 2019, S. 19. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 41 Im Rahmen des Netzwerkmodells werden alle möglichen Schlüsselpartner und Akteure identifiziert, die für eine erfolgreiche Umsetzung des Geschäftsmodells essenziell erscheinen und nicht oder nur teilweise über die internen Fähigkeiten abgebildet werden können. In diesem Bereich werden auch die möglichen Absatzkanäle thematisiert, wobei Art und Summe der unterschiedlichen Distributionskanäle sowie das Marketing geplant werden.160 In der Kundenund Marktkomponente liegt der Fokus darin, erste Kundensegmentierungen im Kundenmodell zu erarbeiten und daraus eine Zielgruppendefinition durchzuführen, um im Anschluss eine passende Strategie abzuleiten. Maßgeblich für diesen Punkt ist die Zielgruppendefinition, die verschiedene Alternativen enthalten soll. Außerdem sind nach Wirtz die „Customer Relationship/Target Group, Channel Configuration sowie Customer Touchpoint“ als weitere Unterpunkte aufgeführt.161 Das Marktangebotsmodell gibt Auskunft über die Unternehmensumwelt und die dazugehörigen Informationen wie Marktumfeld, Wettbewerber oder Kundenverhalten. Dabei wird ausgearbeitet, welche Vorteile und Möglichkeiten existieren, die kurz-, mittelund langfristig in die Strategiekomponente einfließen sollten und vor allem welche Wettbewerber welchen Platz einnehmen.162 Aus der Literatur ist zusätzlich zu entnehmen, dass die Geschäftsmodelle auch einen gewissen Einfluss durch das Umfeld erhalten. Zu diesem Punkt lässt sich das Umfeld grob in Unternehmensund Wettbewerbsumfeld aufgliedern.163 Schaut man sich in diesem Kontext das Unternehmensumfeld genauer an, gibt es Auskunft über makroökonomische, ökologische, politisch-rechtliche, technologische und soziokulturelle Faktoren.164 Um klassifizierter vorgehen zu können, kann eine weitere Aufteilung der Faktoren in zwei Bereiche vorgenommen werden, nämlich in allgemeine und in aufgabenspezifische Umfeldfaktoren.165 Letztere werden als notwendige Faktoren für ein individuelles Geschäftsmodell verstanden, wobei erstere auf diverse Geschäftsmodelle wirken können, z. B. durch Wechselkurse oder Inflationsraten. Das Marktangebotsmodell nach Wirtz sollte daher noch vor dem Wunschkunden mit 160 Vgl. Wirtz, 2019, S. 34-35. 161 Vgl. Schallmo, 2013, S. 101. 162 Vgl. Wirtz, 2019, S. 35. 163 Vgl. Knyphausen-Aufseß & Zollenkop, 2011, S. 110. 164 Vgl. Knyphausen-Aufseß & Zollenkop, 2011, S. 114. 165 Vgl. Bea & Haas, 1997, S. 202. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 42 dem Wertangebot als Ausgangslage aufgenommen und analysiert werden, da eine „Blue Ocean“-Umgebung selten bis gar nicht existiert. Die Blue Ocean-Strategie setzt darauf, durch die Veränderung von Nutzenaspekten noch unberührte Marktsegmente zu adressieren und diese erfolgreich bearbeiten zu können: aus dem stark umkämpften Markt, dem „Red Ocean“ hin zum „Blue Ocean“, in dem sich noch keine Mitbewerber tummeln.166 Wie in anderen Modellen existiert auch im Geschäftsmodell-Konzept nach Wirtz ein ökonomisches Erlösmodell zur Einnahmengenerierung, was direkte und indirekte Einnahmemöglichkeiten sowie transaktionsabhängige und transaktionsunabhängige Erlösformen enthält.167 Hierbei wird einerseits darauf aufmerksam gemacht, dass sämtliche Kosten inklusive der nichttangiblen Opportunitätskosten einfließen müssen, andererseits sollte ebenfalls der marktübliche Preis mit unterschiedlichen Zielgruppen nicht außer Acht gelassen werden.168 Tabelle 3: Darlegung der direkten und indirekten Erlösformen Direkte Erlösgenerierung Indirekte Erlösgenerierung Transaktionsabhängig Transaktionserlöse i. e. S., Verbindungsgebühren, Nutzungsgebühren (z. B. Miete, Leasing, Gebühren auf Basis von Nutzungszeit/-häufigkeit) Provisionen für die Vermittlung von Sachleistungen, Provisionen für die Vermittlung von Dienstleistungen Transaktionsunabhängig Einrichtungsgebühren, Grundgebühren, Zugangsgebühr Werbung, Data-Mining-Erlöse, Sponsorship Quelle: in Anlehnung an Wirtz, 2011, S. 137; Göcke, 2016, S. 48. In der Wertschöpfungskomponente validiert die Leistungserstellung die „zentralen Eckpunkte der Geschäftssystemarchitektur“. Darin werden weitere Inputfaktoren mit aufgenommen, die zum Aufbau, zum Prozess und zur praktischen Umsetzung der Leistungserstellung Informationen liefern sollen. Schließlich kann der Kundin bzw. dem Kunden durch eine Verknüpfung und Transformation von Dienstleistungen und Waren ein Leistungsbündel angeboten werden.169 166 Vgl. Deltl, 2020. 167 Vgl. Wirtz, 2011, S. 137. 168 Vgl. Wirtz, 2011, S. 138. 169 Vgl. Wirtz, 2019, S. 35. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 43 Nach Wirtz ist das Beschaffungsmodell ebenfalls als Teil eines GeschäftsmodellKonzepts zu sehen, das er als zusätzliches Element im Bereich der Wertschöpfungskomponente aufnimmt. Relevante Elemente des Modells, der Aufbau der geschäftsrelevanten Märkte, die Sicherstellung und Möglichkeit zu notwendigen Ressourcen und Informationen sowie aufgezeichnetes Marktbzw. Beschaffungsverhalten werden von Mitbewerbern wahrgenommen.170 Unter dem Begriff Finanzmodelle werden die verschiedenen Finanzierungsquellen verstanden, die erkannt und festgehalten bzw. konkretisiert und umgesetzt werden müssen. Dabei sollen unterschiedliche Finanzierungsmöglichkeiten passend zum Geschäftsmodell durchleuchtet werden.171 Im Gegensatz dazu spielen Kapitalund Kostenstrukturmodelle eine eher untergeordnete Rolle. Offensichtlich liegt hier der Blickpunkt auf den zu erwartenden Kosten und der entsprechenden Kostendeckung.172 Wie in Abb. 14 ersichtlich, liegt der Fokus der Abhandlung auf der Beziehung zu den Lieferanten und Kundinnen bzw. Kunden sowie auf den im Geschäftsmodell in den Mittelpunkt gestellten Unternehmen. Diese Verbindungen finden allerdings nur teilweise Beachtung, wodurch die Ansatzpunkte eher unternehmensals netzwerk-orientiert anzusehen sind. Des Weiteren werden Beziehungen von Lieferanten und Kundinnen bzw. Kunden untereinander oder zu anderen Netzwerkakteuren nicht berücksichtigt. In einem kurzen Vergleich zum BMC wird in erster Linie sichtbar, dass die Kostenstruktur, als einer der neun Bestandteile des BMC, als Kernelement dient. Der Fokus wird auf die Ermittlung nicht notwendiger und vermeidbarer Kosten gelegt, um eine Kosteneffizienz hervorzurufen. Kostenverursacher aus anderen Geschäftsbereichen werden hinzugezogen und analysiert.173 2.2.4 Aspekt des Geschäftsmodell-Canvas nach Stähler Durch die „New Economy“, die ab 1995 entstand, versuchten sich vermehrt junge Unternehmen mit einem Internet-Geschäftsmodell auf den Weltmärkten zu positionieren. Es zeichnete sich zu jener Zeit ab, dass die industrielle Massenfertigung von Produkten an Relevanz abnahm und die Informationsökonomie Vorrang erhielt. Dies bedeutete, dass der Startschuss für den weltweiten Wettbewerb um originelle Erkenntnisse für die Generierung, Verarbeitung und 170 Vgl. Wirtz, 2002, S. 213. 171 Vgl. Wirtz, 2019, S. 36. 172 Vgl. Wirtz, 2019, S. 30-31. 173 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 41. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 44 Publikation von Informationen in Form von immateriellen (digitalen-) Gütern gefallen war.174 „In der Wissensgesellschaft ist es nicht der Besitz von Informationen, welcher zählt, sondern es zählt nur, was man im Sinne der Kundin bzw. des Kunden daraus macht“.175 In dieser Zeit begannen einige Autorinnen und Autoren in ihren Publikationen den Fachbegriff „Geschäftsmodell“ bzw. „GeschäftsmodellKonzept“ zu untersuchen und Erkenntnisse für die New Economy zu gewinnen.176 Patrick Stähler untersuchte 2001 in seiner Dissertation an der Universität St. Gallen ebenfalls diese Punkte, auf die in dieser Masterarbeit als weiteres „Geschäftsmodell“-Canvas nach Stähler näher eingegangen wird. Nach Stähler ließen sich zu seiner Zeit folgende Bestandteile eines Geschäftsmodells herleiten, die aus Tabelle 4 entnommen werden können. Die Tabelle stellt ein Inhaltsverzeichnis der wesentlichen Bestandteile eines Geschäftsmodells dar, welches mit der Zeit zum „Geschäftsmodell-Canvas“ nach Patrick Stähler weiterentwickelt wurde.177 Tabelle 4: Bestandteile eines Geschäftsmodells nach Stähler I) Value Proposition a) Für Kunde b) Für Wertschöpfungspartner II) Architektur der Leistungserstellung 1) Produkt-/Marktentwurf 2) Interne Architektur a) Ressourcen als Bausteine (i) Kernkompetenzen (ii) Strategische Vermögenswerte b) Stufen der Wertschöpfung c) Kommunikationskanäle und Koordinationsmechanismen d) Abgrenzung zur externen Architektur 3) Externe Architektur a) Kundenschnittstelle (i) Distributionskanäle (ii) Kundeninformationen 174 Vgl. Hilbig, 2018, S. 12-13. 175 Vgl. Pagé & Ehring, 2001, S. 72. 176 Vgl. Wirtz, 2019, S. 5-8. 177 Vgl. Stähler, 2002, S. 46. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 45 (iii) Kommunikationskanäle b) Wertschöpfungspartner (i) Aktive Wertschöpfungspartner (ii) Passive Wertschöpfungspartner c) Kommunikationskanäle und Koordinationsmechanismen 4) Grad der Stabilität der Architektur III) Ertragsmodell Quelle: Stähler, 2002, S. 47. Diese Bauweise eines Geschäftsmodells dient als Vorlage für die Untersuchung von sich rapide wandelnden Umwelten, mit denen sich ein Unternehmen stetig konfrontiert sieht. Die Vorteile des Modells liegen darin, dass zum einen entstandene Veränderungen durch externe (politische, ökonomische, soziale und technologische) oder interne (durch Entscheidungsträger, Ressourcen, kulturelle Werte, Lernprozesse)178 Einflüsse verdeutlicht und zum anderen bestimmte Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Geschäftskomponenten hervorgehoben werden.179 Stähler charakterisiert das Geschäftsmodell und stellt klar, dass es als Geschäftskonzept verstanden und in die Praxis umgesetzt werden kann. Das Konzept deckt vier große Ebenen ab, die gemeinsam eine ausschlaggebende Beziehung zueinander haben und hierdurch eine Abhängigkeit ausweisen. Das Framework beinhaltet außerdem als eines der wenigen die Ebenen „Team“ und „Werte“, was in der Abb. 15 als unteres Fundament dargestellt wird.180 178 Vgl. Funk, 2016. 179 Vgl. Stähler, 2002, S. 42. 180 Vgl. Stähler, 2002, S. 41. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 52 Die dritte Komponente Kundenschnittstelle mit der Brückenkomponente Kundennutzen (englisch: Customer Benefits) besteht aus vier Elementen: Erfüllung und Unterstützung, Information und Einblick, Beziehungsdynamik und Preisstruktur. Abbildung 19: BMF nach Hamel: „Kundenschnittstelle“ und „Kundennutzen“ Quelle: in Anlehnung an Hamel, 2000, S. 10. Hamel versteht unter Erfüllung und Unterstützung den Bereich der Kundenkanäle, wobei die Punkte Information und Einsicht sowie Beziehungsdynamik dem Bereich der Kundenbeziehung entsprechen, die nach Osterwalder und Pigneur jeweils einen Hauptbestandteil der neun Ebenen nach BMC darstellen.207 Hier wird der Fokus auf eine Entwicklung der Geschäftsbeziehung durch Erzielung höherer Kundenzufriedenheit und Vertrauensaufbau gesetzt.208 Letztendlich kann durch optimierte Kenntnis über den Abnehmer mittels zentraler Datenhaltung sämtlicher Kundendaten die Ausführung wirkungsvoller Maßnahmen vereinfacht und die Kundenzufriedenheit signifikant gesteigert werden.209 Hamel erwähnt zur Beziehungsdynamik, dass es in der Interaktion zwischen Produzenten und Konsumenten nicht nur transaktionale, sondern auch emotionale Elemente gibt, die eine Basis für ein hochdifferenziertes Geschäftskonzept bilden können.210 Zudem werden die Erträge in den Hauptkomponenten nicht ersichtlich, da diese erst im Fundament Effizienz näher erörtert werden. In der Komponente Kundenschnittstelle fokussiert sich Hamel auf die Preisstruktur, aus der unterschiedliche Einnahmenquellen entnommen werden können.211 Zwischen der Kernstrategie und der Kundenschnittstelle steht die Brückenkomponente Kundennutzen. Der Kundennutzen bezieht sich auf eine von der Kundin bzw. dem 207 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 27 ff. 208 Vgl. Hamel, 2000, S. 250. 209 Vgl. Eckert, 2014, S. 263. 210 Vgl. Hamel, 2000, S. 88. 211 Vgl. Hamel, 2000, S. 89. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 53 Kunden abgeleitete Definition der grundlegenden Bedürfnisse und Wünsche, die befriedigt werden sollen.212 Die vierte Komponente eines Geschäftsmodells ist das Wertschöpfungsnetzwerk mit der Brückenkomponente Unternehmensgrenzen (englisch: Company Boundaries), welche die Organisation umgibt und die eigenen Ressourcen der Firma ergänzt und verstärkt. Heutzutage liegen viele der Ressourcen, die für den Erfolg eines Unternehmens entscheidend sind, außerhalb der direkten Kontrolle des Unternehmens. Zu den Elementen des Wertschöpfungsnetzwerks gehören Lieferanten, Partner und Koalitionen.213 Abbildung 20: BMF nach Hamel: „Wertschöpfungsnetzwerk“ und „Unternehmensgrenzen“ Quelle: in Anlehnung an Hamel, 2000, S. 10. Die Gestaltung und das Management des Wertschöpfungsnetzwerks können notwendige Quellen für die Innovation von Geschäftskonzepten sein.214 Außerdem geht hervor, dass das Wertschöpfungsnetzwerk auch als Wertschöpfungsmanagement bzw. Value Chain Management verstanden werden kann.215 Dies umfasst jedoch eine deutlich größere Verantwortung als lediglich die Steuerung und Kontrolle von Lieferanten, Partnern und Koalitionen. Dazu werden auch die Wertschöpfungsprozessketten als Verantwortungskreis mit aufgenommen und als bedeutungsvoll im Gesamtbild des Wertschöpfungsmanagements betrachtet.216 Richtet sich der Blick auf ein reines Unternehmensnetzwerk, ist dabei die Rede von einer „koordinierten Zusammenarbeit zwischen mehreren rechtlich selbständigen und formal unabhängigen Unternehmen. [...] Entscheidend für die 212 Vgl. Hamel, 2000, S. 91. 213 Vgl. Hamel, 2000, S. 93. 214 Vgl. Yun, 2017, S. 137. 215 Vgl. Sucky, 2019, S. 356 f. 216 Vgl. Sucky, 2019, S. 358. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 54 Existenz eines Unternehmensnetzwerkes ist, dass mehrere bislang autonom agierende Unternehmen ein gemeinsames Ziel verfolgen und ihre Individualziele zumindest teilweise dem Kollektivziel des Netzwerkes unterordnen“.217 Ähnlich sehen es Osterwalder und Pigneur; sie definieren die Schlüsselpartner als weiteren notwendigen Geschäftsmodell-Bestandteil, da sie Werteversprechen ergänzen, zur Risikominimierung führen oder beim Erwerb von notwendigen Ressourcen protegierend wirken können.218 Die letzte Brückenkomponente (Unternehmensgrenzen) verbindet im Konzept die zwei Hauptkomponenten (strategische Ressourcen, Wertschöpfungsnetzwerk eines Unternehmens) miteinander und sorgt für eine Entscheidungsfindung im Auslagern oder der Weiterentwicklung der internen Ressourcen. Bedeutsam ist die Entscheidung, was die Organisation intern umsetzt und was sie an Lieferanten, Partnern oder Koalitionsmitgliedern auslagert.219 Das Ändern dieser Grenzen kann oft ein interessanter Bestandteil zur Innovation des Geschäftskonzepts darstellen.220 Unter den Hauptkomponenten existiert nach Hamel ein Fundament, das dem Konzept die nötige Beschleunigung verleiht, die anvisierten Ziele zu erreichen. Dieses Fundament teilt sich in Effizienz, Einzigartigkeit, Passgenauigkeit und Gewinnverstärker. Abbildung 21: BMF nach Hamel: „Profit-Booster“ als Fundament Quelle: in Anlehnung an Hamel, 2000, S. 10. Um Wohlstand zu erzeugen, sollte ein Geschäftsmodell insofern agieren, dass der Wert, den die Kundin bzw. der Kunde dem erbrachten Nutzen beimisst, die 217 Vgl. Siebert, 2010, S. 7-9. 218 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 38 ff. 219 Vgl. Hamel, 2000, S. 93-94. 220 Vgl. Zollenkopp, 2014, S. 148. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 55 Kosten für die Produktion dieses Nutzens übersteigt.221 Bei sinkender Zahlungsmoral des Abnehmers werden Entwicklungsprozesse zur Steigerung der Kosteneffizienz in Gang gesetzt. Dabei werden in der Produktoder Servicedesignphase gewisse Spezifika, die keine Wertsteigerung im Sinne des Abnehmers erzeugen, eliminiert und parallel wertstiftende Eigenschaften systematisch assimiliert. Auf diese Weise werden im Vorfeld Kosten gesenkt und die Zahlungsbereitschaft der Kundinnen und Kunden nahezu ausgeschöpft, um die erforderlichen Margen zu erzielen.222 Grundsätzlich generiert ein Geschäftskonzept Gewinne, wenn sich alle seine Elemente gegenseitig verstärken, das Konzept in sich als kohärent erscheint und alle Be-standteile für dasselbe Endziel zusammenwirken.223 Hamel stellt als letztes Element für das Fundament klar, dass zu einem Geschäftsmodell-Konzept gewisse Einflüsse notwendig sind, um den Profit zu steigern. Diese sogenannten Profit-Booster unterteilt er in vier Kategorien (Renditesteigerung, Konkurrenten aussperren, strategische Einsparungen und strategische Flexibilität).224 Durch verschiedene Hebelwirkungen lässt sich auch ein momentan profitabler Zustand steigern, wenn eine konstante Entwicklung des Netzwerks, positive Rückkopplungseffekte oder auch Lerneffekte verstärkt genutzt werden.225 Außerdem können externe Kontakte auch als Nährboden für Unternehmen gesehen und zwischen den Kontrahenten ein protegierendes Bündnis erzeugt werden, wodurch wechselseitige Lernerfolge erzielt und bedeutende Impulse sowie Neuigkeiten oder Warnungen aufgegriffen werden.226 Hamel erläutert darüber hinaus in seinem Fundament die strategische Flexibilität, die er als Breite des Portfolios, operative Agilität sowie niedrigem BreakevenPunkt darlegt. Seiner Ansicht nach hilft es, die Abhängigkeit eines Unternehmens von den Wechselfällen einer bestimmten Marktnische abzufedern,227 was allerdings eine Unternehmensagilität in der Führungskultur voraussetzt. Die Agilität geht von der Belegschaft aus und kann nicht unfreiwillig erzeugt werden. Hingegen sollte eine optimale Grundlage für die Organisation geschaffen werden, um die Denkund Handlungsprozesse agil zu gestalten und zu halten.228 Um faktisch auch in der Unternehmenssteuerung eine finanzielle Flexibilität auszuweisen, spricht laut Hamel ein niedriger Breakeven-Punkt als weiteres Argument. 221 Vgl. Hamel, 2000, S. 100. 222 Vgl. Ivens, 2019, S. 466. 223 Vgl. Hamel, 2000, S. 101. 224 Vgl. Hamel, 2000, S. 102. 225 Vgl. Hamel, 2000, S. 104 ff. 226 Vgl. Hertfelder & Futterknecht, 2019, S. 128-129. 227 Vgl. Hamel, 2000, S. 115. 228 Vgl. Bühler & Maas, 2017, S. 63. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 56 2.3 Definition und Grundlagen SAP S/4HANA In diesem Abschnitt stellen sich Unternehmen die Frage, warum sie zu SAP S/4HANA migrieren sollten. Über die Jahre entwickelten sich verschiedene Modelle, wie die Client/ServerArchitektur mit SAP R/3, der serviceorientierten Architektur und dann auch frühe Experimente mit der HANA-Datenbank, In-Memory-Computing mit der Business Suite on HANA (SOH) im Jahr 2013.229 SAP Simple-Finance folgte 2014, wodurch sich schließlich die vollständige ERP-Produktreihe entwickelte, was seither als SAP S/4HANA bekannt ist.230 Schauen sich Unternehmen die bestehende ERP-Landschaft an, sehen sie ein hochgradig maßgeschneidertes und auf die Geschäftsabwicklung angepasstes System.231 Die Gründe für die Migration lassen sich auf zwei Faktoren reduzieren: Es geht nicht nur um Innovationen, schlanke Benutzeroberflächen oder schnellere Berichterstellung, die mit SAP S/4HANA einhergehen. Es geht vielmehr um die Art, Geschäfte zu tätigen, und darum, wie diese in Zukunft durch innovative Technologien und Geschäftskräfte verändert werden könnten.232 Auf der Seite der Unternehmenssysteme hat die Verbreitung von Cloud-Diensten und besseren Werkzeugen für das schnelle Prototyping die Zeit zwischen Idee und Ausführung verkürzt. Software-as-a-Service (SaaS)-Angebote wurden speziell in diese Entwicklungen integriert, um in Sekundenschnelle die besten Unternehmenstools zu erhalten.233 Die Ausführung von IT-Projekten für die ERP-Landschaft wurde in der Vergangenheit mittels Wasserfall-Methode realisiert, durch die jedoch längere Zeitfenster für erste Ergebnisse resultierten.234 Kollaborative Philosophien wie agile und Development Operations (DevOps)-Methoden sind nun zur Norm geworden.235 Diese Methoden ermöglichen schnellere und benutzerzentrierte Entwicklungen im gesamten Unternehmensbereich, die wiederum eine innovative und Cloudnative iERP-Landschaft als Grundlage benötigen. SAP S/4HANA unterstützt dabei mit einer schneller rechnenden HANA-Datenbank, die in der Cloud gehostet werden kann, eine verbesserte Benutzererfahrung durch rollenbasierte, 229 Vgl. Kulkarni, 2019, S. 3. 230 Vgl. is report Online & Guides GbR, o. D. 231 Vgl. Osterhage, 2014, S. 3-4. 232 Vgl. Kugler, 2018, S. 108. 233 Vgl. Nagl & Bozem, 2018, S. 156. 234 Vgl. Buchholz & Knorre, 2019, S. 77. 235 Vgl. Nagl & Bozem, 2018, S. 204. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 57 reaktionsschnelle FIORI-Anwendungen und Echtzeit-Reporting, wodurch auch unterwegs betriebliche Erkenntnisse gewonnen werden können.236 2.4 Potentiale, Mehrwerte und Nutzen für Unternehmen mit SAP S/4HANA Einen der wesentlichen Vorteile verkörpert die HANA-Datenbank, die durch ihre Technologie eine Grundlage schafft. So kann durch sie im Supply-Chain-Management entlang der Lieferketten auf Echtzeitdaten-Analysen oder Echtzeitdatenbestände zugegriffen werden. Dies ermöglicht die neue Architektur in SAP S/4HANA, die aufbauend auf der HANA-Datenbank mit dem Konzept der In-Memory-Tabellen arbeitet, mit vereinfachten Datenmodellen und eingebetteter Analytik.237 Zeitaufwändige Prozesse, wie der Periodenabschluss, können nun „on the fly“ durchgeführt werden. Hierbei profitieren Finanzabteilungen von effizienten Dienstleistungen und einem beschleunigten Finanzabschluss. Der Abstimmungsaufwand zwischen Funktionsbereichen wie Finanzen, Beschaffung, Produktion und Vertrieb entfällt, da durch intelligente Assistenten auf Basis einer künstlichen Intelligenz und robotergesteuerter Prozessautomatisierung bestimmte Prozesse effizienzsteigernd ablaufen können.238 Obwohl der größte Teil der Produktfunktionalität beibehalten wurde, entstehen durch die Neugestaltung der Tabellen zusammen mit den verfügbaren Best Practices neue Möglichkeiten, die Prozesse zu optimieren.239 Ein weiterer Vorteil, speziell für die Fachbereiche, stellt die neue Benutzererfahrung dar, die über SAP FIORI oder Self-Service-Tools wie Lumira bereitgestellt wird. SAP S/4HANA führte rollenbasierte Anwendungen ein, auf die über Smartphones, Tablets und Desktops zugegriffen werden kann, sodass eine höhere Produktivität und analog dazu, ein sicherer Zugriff auf relevante Informationen und Anwendungen erfolgen kann.240 Die Nutzerinnen und Nutzer erhalten des Weiteren noch eine Unterstützung in Form eines digitalen Assistenten im Arbeitsalltag, wodurch sich mit Hilfe von Analyselösungen oder Sprachschnittstellen genauere Entscheidungen treffen lassen.241 Im Idealfall werden durch die einheitliche Nutzeroberfläche die Lücken 236 Vgl. Kulkarni, 2019, S. 5-6. 237 Vgl. Kulkarni, 2019, S. 19. 238 Vgl. Kulkarni, 2019, S. 66. 239 Vgl. Baumgartl et al., 2017, S. 184. 240 Vgl. Baumgartl et al., 2017, S. 53. 241 Vgl. Baumgartl et al., 2017, S. 283. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 58 zwischen Fachabteilungen und IT geschlossen, sodass die Aktivitäten von Business und IT aufeinander abgestimmt sind. Dies richtet der Organisation einige Möglichkeiten für die konsolidierte Datenanalyse und den Datenaustausch ein, ohne auf vertraute Schnittstellen zu verzichten. Der digitale S/4HANA-Kern sorgt rund um die Uhr für Systemstabilität, wobei das System für eine Optimierung der Geschäftsprozesse sorgt und sich dabei schnell neuen Innovationen durch eine Kompatibilität mit anderen Plattformen anpasst.242 242 Vgl. Signavio GmbH, 2020. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 59 3 Forschungsdesign 3.1 Qualitative vs. quantitative Forschung Quantitative Forschung hat einen überprüfenden Charakter, während qualitative Forschung einen entdeckenden Charakter hat. Quantitative Forschung benötigt umfangreiche Datensätze. Für eine qualitative Forschung hingehen liegen bedeutend niedrigere Fallzahlen zugrunde, was allerdings damit zu tun hat, dass beide Ansätze für unterschiedliche Erkenntnisziele forschen.243 Bei diesen beiden Forschungsansätzen bilden die folgenden Bezeichnungen Entdeckung und Überprüfung eine klare Trennlinie, woraus sämtliche weitere Unter-scheidungen abgeleitet werden können. Während sich ein qualitativer Ansatz empirischer Daten bedient und hieraus Axiome gewonnen werden, machen sich quantitative Methoden Variablen zu Nutze, um die abgeleiteten greifbaren Hypothesen zu überprüfen.244 Eine qualitative Untersuchung kann durch reine Betrachtung oder mithilfe eines einzelnen Interviews etabliert werden.245 Im Gegensatz dazu wird beim quantitativen Ansatz die zu überprüfende Hypothese mittels statistischer Verfahren entkräftet oder validiert. Hierzu lässt sich festhalten, dass „Quantifizierungen allenfalls eingeführt werden, um den Grad der Übereinstimmung unterschiedlicher Deutungen zu messen“.246 Beide Forschungsmethoden differenzieren sich allerdings nicht hauptsächlich in der Art und Weise der Datenverarbeitung, vielmehr spielen auch Wissenschaftsverständnis, Gegenstand und Forschungsmethoden eine entscheidende Rolle. Alleinvertretungsansprüche nahmen in den vergangenen Jahren ab, da qualitative Methoden nicht ausschließlich für explorative Ansätze genutzt wurden, sondern vermehrt mit quantitativen Ansätzen zum Einsatz kamen. Im Endeffekt lässt sich die qualitative Forschung wie folgt hervorheben:247 • Die Nichtprüfung von akribisch entworfenen Annahmen und Theorien wird als Ziel des Verfahrens gesehen. Voraussetzung: • Allgemeine theoretische Vorannahmen existieren, • greifbare Rubriken sowie 243 Vgl. Brüsemeister, 2008, S. 19. 244 Vgl. Raithel, 2006, S. 8. 245 Vgl. Baur & Blasius, 2019, S. 11. 246 Vgl. Bortz & Döring, 2006, S. 296. 247 Vgl. Kelle, 2008, S. 48 f. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 60 • theoretische Hypothesen werden mit Hilfe von empirischen Daten realisiert,248 • der qualitative Pfad lässt sich mithilfe durchgeführter Gruppendiskussionen oder Interviews autonomer gestalten und weist eine höhere Flexibilität auf,249 • es kommen keine zusätzlichen standardisierten Messverfahren zum Einsatz, hingegen offene Verfahren und strukturfreie Methoden wie z. B. Videoaufzeichnungen, • die Auswertung erfolgt weniger durch statistische Verfahren als vielmehr anhand von Methoden, die einen gewissen Interpretationsspielraum gewähren.250 3.2 Das Experteninterview Es existiert eine Debatte darüber, wer als Expertin bzw. Experte für ein Experteninterview in Frage kommt und welchen sozialen oder beruflichen Status er haben muss.251 Fällt der Begriff „Expertin“ bzw. „Experte“, denken wir oft an Menschen mit erstaunlichen Sachkenntnissen. Im Grunde genommen können Anhänger einer Funktionselite mit herausragender Fachkenntnis als Expertinnen oder Experten bezeichnet werden.252 Die Literatur zeigt auf, dass Personen „die über ein spezifisches Rollenwissen verfügen, solches zugeschrieben bekommen und eine darauf basierende besondere Kompetenz für sich selbst in Anspruch nehmen“.253 Folglich können verschiedene Rollenformen existieren, wie der Besitz wertvoller Informationen über betriebliche Geschehnisse (Insiderinformationen) oder besondere Kenntnisse über schwer greifbare Ursachen und Zusammenhänge.254 Für Unternehmen oder Nichtregierungsorganisationen sowie in der Politikwissenschaft nimmt das Interview von Expertinnen und Experten eine bedeutendere Position ein. Eingesetzt wird das Interview beispielsweise in Studien, die anwendungsbezogen und beratender Natur sind.255 Hierbei kann man sich eines Experteninterviews, eines Dilemmainterviews (Vorwand eines bestehenden ethischen 248 Vgl. Kelle, 2008, S. 48. 249 Vgl. Schumann, 2018, S. 163. 250 Vgl. Flick, 2019, S. 479. 251 Vgl. Helfferich, 2019, S. 681. 252 Vgl. Metz, 2017, S. 219. 253 Vgl. Przyborski & Wohlrab-Sahr, 2008, S. 133. 254 Vgl. Helfferich, 2019, S. 681. 255 Vgl. Brüsemeister, 2008, S. 27. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 61 Dilemmas, in dem der Interviewte die Aufgabe hat, die Lösung näher zu erläutern) oder auch eines Gruppeninterviews, in denen einige zusammengehörige Charaktere parallel via Leitfaden interviewt werden, bedienen.256 Darüber hinaus können verschiedene Fragetechniken für bestimmte Interviewformen angewandt werden. Wie in Abb. 12 dargelegt, wird zwischen einem ethnographischen, einem narrativen und dem Experteninterview unterschieden.257 Durch die Verwendung verschiedener Formen und Techniken sollen besondere Betrachtungsweisen subjektiver Erfahrungen erfasst werden. Tabelle 5: Drei qualitative Interviewformate im Vergleich Ethnographisches Interview Narratives Interview Experteninterview 1 Einsatzgebiet Teilnehmende Beobachtung Historische Fallstudie Fallstudie 2 Grad der Strukturierung Offen/halbstrukturiert Offen Halb-strukturiert/ strukturiert 3 Erkenntnisinteresse Einstellungen Biographien Informationen 4 Rolle des Interviewers Gesprächspartner Aktiver Zuhörer Interviewer 5 Interviewsituation Symmetrisch Asymmetrisch (zugunsten des Befragten) Asymmetrisch (zugunsten des Befragten) Quelle: in Anlehnung an Kaiser, 2014, S. 3. Das narrative Interview fokussiert sich weniger auf bestimmte Themengebiete, sondern vielmehr auf eine „beschreibende“ Darlegung der Erlebnisse. Dadurch fungiert die interviewende Person lediglich als aktive Zuhörerin bzw. als aktiver 256 Vgl. Bortz & Döring, 2006, S. 315. 257 Vgl. Kaiser, 2014, S. 2. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 68 • fixierte Kommunikation prüfen, • systematisch vorgehen und Informationen entnehmen, • regelgeleitet sowie theoriegeleitet vorgehen, • dem Ziel nachgehen, Rückschlüsse auf gewisse Blickpunkte der Kommunikation zu ziehen.291 Zuletzt kennzeichnen zwei ausschlaggebende Aspekte die Inhaltsanalyse: Zum einen klammert sie sich nicht an den Ursprungstext, sondern extrahiert wesentliche Informationen und verarbeitet sie unabhängig vom Auszug weiter. Zum anderen steht das Ordnungsmuster für die greifbaren Informationen im Vorfeld fest.292 Für die qualitative Datenanalyse (QDA) können drei voneinander unabhängige Analysetechniken nach Mayring unterschieden werden, welche keine fortlaufende Abfolge enthalten: die zusammenfassende, die explizite und die strukturierende Inhaltsanalyse.293 Im Rahmen der Arbeit wurde der Aufbau der strukturierenden Inhaltsanalyse nachgebildet. Ziel dieser Inhaltsanalyse ist es, bestimmte Aspekte aus dem Material herauszufiltern, diese den vorgegebenen Ordnungskriterien gegenüberzustellen und ggf. anzupassen.294 Für die strukturierende Inhaltsanalyse kommen nach Mayring verschiedene Untergruppen in Frage, für die im Vorfeld bereits eine deduktive Kategorienanwendung feststeht: die formale, die inhaltliche, die typisierende und die skalierende Strukturierung.295 Der schrittweise Ablauf der Auswertung mittels qualitativer Inhaltsanalyse wird in den folgenden Abschnitten beschrieben. Anhand der Suchraster einer Extraktion erfolgt eine systematische Informationsentnahme, die anschließend ausgewertet und entsprechend dem Forschungsziel der Arbeit strukturiert wird.296 Die Extraktion fungiert hierbei als ein wesentlicher Bestandteil dieses Verfahrens, da frühzeitig eine vom Originaltext losgelöste Informationsbasis entsteht, die letztlich zur Beantwortung der Forschungsfrage führt.297 Mithilfe der qualitativen Inhaltsanalyse können die wesentlichen Inhalte dieser Arbeit zusammengefasst und im Anschluss interpretiert werden. 291 Vgl. Mayring, 2015, S. 13. 292 Vgl. Gläser & Laudel, 2010, S. 46. 293 Vgl. Mayring, 2015, 67 ff. 294 Vgl. Mayring, 2015, 67. 295 Vgl. Mayring, 2015, S. 68. 296 Vgl. Gläser & Laudel, 2010, S. 200. 297 Vgl. Mayring, 2015, S. 99. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 69 3.6.1 Ursprung der Informationen aus den Experteninterviews Die anonymisierten Transkripte stellen den Ursprung für die angewandte Methode der qualitativen Inhaltsanalyse dar. Aus ihnen werden die wesentlichen Aussagen für eine nachfolgende Untersuchung abgeleitet. In Abb. 23 wird die Methode der qualitativen Inhaltsanalyse dargelegt: Abbildung 23: Prinzip der qualitativen Inhaltsanalyse Quelle: in Anlehnung an Gläser & Laudel, 2010, S. 200. Für eine zielführende Extraktion werden die transkribierten Interviews so vorbereitet, dass der Quelltext als sinnvolle Analyseeinheit segmentiert wird. In der vorliegenden Arbeit kommen kontextabhängig ein Textwort, ein Satz oder ein Absatz des Experteninterviews als zweckmäßig fundierte Analyseeinheit zum Einsatz. 3.6.2 Suchraster und Kategorien Das Fundament der qualitativen Inhaltsanalyse bildet die Extraktion. Ausgangspunkt sind einerseits die theoretischen Überlegungen mit der konkretisierten und formulierten Forschungsfrage und andererseits die zugrundeliegenden ökonomischen Theorien. Dazu werden in einem sogenannten Suchraster die Kategorien definiert, denen bedeutende Informationen des Ausgangstextes zugeordnet werden. Die Gliederungskategorien orientieren sich an den Kernbegriffen (z. B. „Werteversprechen“ oder „Kundensegmente“) der Geschäftsmodellbereiche. Zusammengefasst bilden die Kategorien den Rahmen des Suchrasters, das bei der Extraktion auf den Ausgangstext angewendet wird, und dienen zugleich als das Bindeglied zwischen den Themen der Forschungsfrage und den ökonomischen Theorien. Damit wird die Fragestellung der Auswirkungen von SAP S/4HANA auf die Geschäftsfelder im Rahmen der Erwartungshaltung und Vorstellungen bezüglich der Mehrwerte auf ein wissenschaftlich theoretisches Fundament gestellt, analysiert und bewertet, das derzeit für den Mittelstand fehlt. Die Absätze sämtlicher Interview-Transkripte werden nach relevanten Informationen durchsucht, den Kategorien des Suchrasters zugeordnet und die relevantesten unter Betrachtung der Forschungsfrage methodisch aufgearbeitet. Vorteilhaft erweist sich die Nutzung der neun Geschäftsmodellbereiche des BMC im Rahmen einer Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 70 deduktiven Kategorienbildung, da ein größtmögliches Verständnis der Teilnehmenden für die Beantwortung der Fragen erreicht werden kann. 3.6.3 Ergebnisse der Extraktion Die gewonnenen Kernaussagen werden als Ergebnisse im 4. Kapitel dargestellt und entsprechend den jeweiligen Kategorien und Dimensionen zugeordnet. Im Anschluss an die Extraktion erfolgt die Aufbereitung der markierten Informationen. Eine Qualitätsoptimierung wird durch eine Zusammenfassung von sinnvollen und eventuell verstreuten Informationen angestrebt und mögliche Fehler beseitigt. Als Folge davon wird der Ausschnitt der extrahierten Aussagen erneut komprimiert und inhaltlich weiter verfeinert. Die Zwischenschritte des Bearbeitungsprozesses werden protokolliert und können so nachvollzogen werden. Die Aufbereitung und Zusammenfassung erfolgen in mehreren Schritten. Die Extraktionsergebnisse werden nach unterschiedlichen Gesichtspunkten zusammengefasst. 3.6.4 Analyseplan Im Anschluss an die Aufbereitung der Extraktionsergebnisse erfolgt die Analyse im Hinblick auf die definierten Kategorien des Suchrasters. Hierbei sollten nach Mayring Analyseeinheiten festgelegt werden. Die Kodier-, Kontextund Auswertungseinheiten. Die Kodiereinheit ist das einzelne Wort, die Kontexteinheit die gesamte Antwort des Interviewpartners und die Auswertungseinheit wird durch das Experteninterview abgebildet. Mittels eines Beispiels werden die Punkte veranschaulicht: Tabelle 6: Kodierleitfaden Kategorie Definition Ankerbeispiel Kodierregel Erträge Alle Stellen, an denen Aussagen zur Ertragssteigerung oder Einbußen in Verbindung zum Projekt getroffen werden. … „Eine Steigerung wurde im Vorfeld im Rahmen eines Business Case ermittelt, Steigerungen resultieren in erster Linie aus Prozessoptimierungen, keine kaufmännischen Einbußen.“ Wertungsfreie, praxisbezogene Einschätzung zur Erwartung der Ertragssteigerung und geplante oder ungeplante Einbußen. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 71 Mayring liefert einen 10-Phasen-Plan zur Durchführung einer qualitativen Analyse. Diese Phasen sollen die relevanten Informationen ermitteln und eine Nachvollziehbarkeit über den gesamten Analyseprozess erzeugen. Er betont jedoch, dass es sich hierbei um ein allgemeines Modell handelt, das individuell auf die Besonderheiten des jeweiligen Falles abgestimmt werden muss. In der folgenden Tabelle wird der 10-Phasen-Plan visualisiert:298 Tabelle 7: 10-Phasen-Plan von Mayring Materialermittlung Analyse der Ausgangssituation Formale Materialeigenschaften Zweck der Analyse Theoriebasierte Differenzierung der Forschungsfrage Festlegung der Analysetechnik und Bestimmung des genauen Zeitplans Definition der Analyseeinheit Analyse über Kategorisierung Ergebnisverständnis und Interpretation in Bezug auf die Forschungsfrage Anwendung von textlichen Qualitätskriterien Quelle: in Anlehnung an Mayring, 2015, S. 62. 3.7 Softwaregestützte qualitative Datenanalyse für Experteninterviews Zur Bearbeitung und Analyseunterstützung der aus den Transkripten generierten Daten wird eine Softwareanwendung zur computerunterstützten qualitativen Datenanalyse (englisch: Computer Assisted/Aided Qualitative Data Analysis, kurz: CAQDAS) eingesetzt. Hierbei werden die Kodier-Richtlinien des Suchrasters verständlich umgesetzt und die stufenweise Analyse bis hin zur Ursprungsquelle der Experteninterviews zu den Transkripten nachgeprüft. Der Mehrwert von CAQDAS besteht darin, dass für die Analyseverarbeitung mehrfach verwendete Codesegmente der Transkripte leichter prozessiert und analysiert werden können, um die Forschungsfrage zu beantworten. Hierdurch wird auch die Ergebnisqualität der Analyse in dieser Studie verbessert. Es lässt sich außerdem noch festhalten, dass der Einsatz von CAQDAS weder eine sinnvolle Kodierung des 298 Vgl. Mayring, 2015, S. 54-55, 61-62. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 72 Suchrasters noch eine Analyse der ausgewerteten Experteninterviews durch den Forscher ersetzt. Weiterhin bietet eine CAQDAS-Softwareanwendung auch Schnittstellen für übergreifende Forschungsbedürfnisse. Die Angebote an Softwareanwendungen für den Einsatz in dieser Arbeit sind ausreichend, wobei die Anwendung MAXQDA genutzt wird, da durch diese nach Aussagen des Software-Anbieters die methodischen Merkmale von Mayring umgesetzt werden und somit ein aus Forschersicht bedeutsames wissenschaftliches Gütekriterium gewährleistet wird. 3.7.1 Methodische Vorgehensweise bei der Analyse Für die Planung, Durchführung und Auswertung der Experteninterviews werden in Summe 11 Hauptcodesysteme (Suchraster) entwickelt: Neun Codesysteme (Suchraster), die als theoretische Code-Struktur zur Beantwortung der Forschungsfrage nach dem BMC dienen,299 um durch die eingesetzten Geschäftsmodell-Elemente eine theoretische Fundierung und Gestaltung des Themas zu erarbeiten. Zwei weitere Codesysteme (Suchraster), um das Thema im Hinblick auf organisatorische und abschließend zusammenfassende Blickpunkte zu analysieren und zu bewerten. Durch die Codesysteme wird sichergestellt, dass aus theoretischer und fachlicher Sicht klare unabhängige und konsistente Betrachtungsweisen und Ergebnisse existieren. Die erarbeiteten Codesysteme basieren auf Empfehlungen von Mayring (2015) sowie Rädiker & Kuckartz (2018), sodass eine solide Grundlage für die Experteninterviewanalyse und -auswertung geschaffen wird. Eine transparente und nachvollziehbare Datenbasis sollte gewährleistet sein, um das definierte Forschungsziel zu erreichen. Diese Anforderung wird durch MAXQDA angemessen unterstützt. 3.7.2 MAXQDA – Häufigkeitstabellen Bei der Datenauswertung der Experteninterviews bzw. den Transkripten dienen die Häufigkeitstabellen von MAXQDA als die Schlüsselpunkte zur strukturierten Untersuchung der Experteninterviews. Häufigkeitstabellen bieten eine Übersicht über die Menge der vergebenen Code-Segmente der gesamten Transkripte. Diese Angaben werden u. a. grafisch oder tabellarisch dargestellt. Die folgende Abbildung zeigt die Häufigkeitsübersicht in Bezug auf die top drei Hauptcodesysteme mit den entsprechenden Subcodes: 299 Vgl. Osterwalder & Pigneur, 2010, S. 15 f. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 73 Abbildung 24: Häufigkeit der top drei kodierten Segmente Es fällt auf, dass die „Schlüsselaktivitäten“ in Summe mit 30 kodierten Segmenten am häufigsten erwähnt wurden, die im Rahmen der Ergebniszusammenfassung im fünften Kapitel näher erörtert werden. Des Weiteren kann aus dem Bereich „Werteversprechen“ die eindeutige Aussage getroffen werden, dass das S/4HANA-System lediglich in der Realisierung des Vorhabens unterstützend wirkt. Eine weitere Abbildung stellt die am häufigsten genannten „Erwartungen“ des S/4HANA Projekts dar: Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 74 Abbildung 25: Häufigkeit der top drei Erwartungen und Mehrwerte kodierter Segmente Es lässt sich festhalten, dass am häufigsten die Konsolidierung der Geschäftsabläufe mit 15 Codierungen und am wenigsten die Systemstabilität mit sieben Codierungen angebracht wurden. 3.7.3 MAXQDA – Code-Matrix-Browser Der MAXQDA Code Matrix Browser (CMB) unterstützt die Datenanalyse in der Weise, dass er die Anzahl der definierten Codes des Codesystems zu den Textsegmenten aller importierten Transkripte (n=5) aus den Experteninterviews anzeigt. Die CMB liefert eine Antwort auf die Frage, ob ein Code in einem bestimmten Transkript vorhanden ist, was ein Qualitätskriterium für die Datenerhebung und -analyse bei Experteninterviews darstellt. Die Codehäufigkeit ist für diesen Fall nicht von Bedeutung. Die visuelle Auswertung des CMB gibt einen ganzheitlichen Überblick über die Hauptund Untercodes, die im Rahmen dieser Studie in allen Transkripten vorkommen. Eine möglichst gleichmäßige Verteilung aller Codes und Untercodes über alle Transkripte erweist sich aus Sicht der Qualitätsbewertung als vorteilhaft. Für diese Studie wird mit der Standardparametrisierung des MAXQDA-Softwareherstellers gearbeitet, weshalb keine Anpassungen und somit auch keine Verwendung von Gewichtungsfaktoren vorgenommen werden. Der Anfang des CMB (Abb. 26) ist eine Gruppierung aller importierten TranskriptDokumente. Jedes Transkript ist durchnummeriert und somit ist es für Analyse- Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 75 oder Verifizierungszwecke nachvollziehbar, welcher Code von jedem aktivierten Transkript (n=5) angesprochen wurde. Die Informationen zu den adressierten Codes und Subcodes sind in den Zeilen des CMB unten dargestellt. Abbildung 26: Code Matrix Browser Quelle: Screenshot von der MAXQDA Software. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 76 Der Abdeckungsgrad zwischen den Antworten der Befragten (n=5) und dem Codesystem beträgt 45 Prozent. Bei einer Betrachtung ohne die Kundensegmente, -beziehung und -kanäle – aufgrund der individuellen externen Einsatzmöglichkeiten – beträgt der Abdeckungsgrad 61 Prozent. Dieser Abdeckungsgrad wird als ausreichend als Reliabilitätskriterium bei einer Befragung von (n=5) akzeptiert.300 3.8 Triangulation/Verlässlichkeit/Validität Nach Creswell und Miller sind acht Verfahren zur Sicherung der Qualität eines Forschungsprojekts relevant. Sie werden als Validierungsstrategie ausgewiesen und müssen mindestens in zwei Verfahren einer Forschungsstudie angewendet werden.301 Es werden unter anderem folgende Verfahren definiert: Feldbeobachtungen zum Erkenntnisgewinn und Vertrauensaufbau, Peer-Review und/oder eine Nachbesprechung nach der Feldarbeit als externes Verifizierungsverfahren, Dokumentation der Voreingenommenheit der bzw. des Forschenden zu Beginn der Forschung (um sicherzustellen, dass die Leserin bzw. der Leser alle Definitionen und Annahmen des Forschers versteht), Validierung der Befragten (zur Vertrauenswürdigkeit) und Triangulation mit Einsatz verschiedener Quellen, Methoden, Theorien (um bestätigte Beweise zu liefern). Im Anschluss wird die Triangulation aufgrund ihrer Relevanz in der wissenschaftlichen Forschung kurz thematisiert. Triangulation begründet eine Methodenmischung zur Reliabilitätsprüfung, die auf der Annahme beruht, dass der Einsatz verschiedener Forschungsmethoden die Erkenntnisse auf Basis theoretischer Überlegungen verstärkt.302 Die erforderliche Qualität und damit die Validität der Gesamtauswertung in einem Forschungsprojekt wird durch die stufenweise und sinnvolle Ableitung der Ergebnisse gewährleistet.303 Die Abgrenzung zwischen quantitativen und qualitativen Methoden liegt in der Schlussfolgerung von Aussagen über kausale Zusammenhänge. Sollen aus statistischen Zusammenhängen quantitative Rückschlüsse auf kausale Zusammenhänge gezogen werden, sind quantitative Methoden angebracht. Steht die 300 Die Intercoding-Reliabilität wurde zur Verbesserung der Reliabilität bezüglich der Verifikationscodes und Subcodes nicht durchgeführt. Der Zweck dieser Entscheidung ist der Schutz für diese Arbeit und zukünftige Veröffentlichungen. 301 Vgl. Creswell, 2007, S. 207 f. 302 Vgl. Flick, 2011, 75 ff.; Mayring, 2015, 125 f. 303 Vgl. Helfferich, 2009, S. 37; Völcker, 2019, 81 f.; Flick, 2011, S. 37 f. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 77 Identifikation und Verallgemeinerung von Kausalzusammenhängen im Vordergrund der Untersuchung, kommen qualitative Methoden zur Anwendung. Sofern die Identifikation und Verallgemeinerung von Kausalzusammenhängen im Fokus stehen, werden qualitative Methoden eingesetzt.304 Wesentliche Möglichkeiten qualitativer Untersuchungen liegen in der Erforschung neuartiger, theoretisch noch kaum strukturierter Themenfelder, die nach den Grundsätzen Offenheit und Vielfältigkeit klassifiziert werden. Aus diesem Grund sind sie befähigt, bisher unbekannte Sachverhalte oder neue Feststellungen zu präzisieren und zu strukturieren. Die Triangulation findet in dieser Arbeit nur begrenzt Anwendung, wird jedoch durch das Expertenwissen mit Informationen angereichert und mit einer umfangreichen Literaturrecherche überprüft, womit die Zielsetzung gesichert wird. Eine dritte Quelle zur Qualitätssicherung der Ergebnisse wird in dieser Arbeit nicht eingesetzt. Die angewandte Validierung im Rahmen der begrenzten Triangulation umfasst neben der Überprüfung durch die Befragten auch externe Audits in Form von Vorträgen in der wissenschaftlichen Fachgemeinschaft der FOM Hochschule. Die folgende Abbildung zeigt die vier Grundformen der Triangulation: Abbildung 27: Konzept der Triangulation Quelle: in Anlehnung an Denzin, 1970; Leinhos & Jörke, 2019, S. 141. 304 Vgl. Gläser & Laudel, 2010, 25 ff. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 84 4. Interview: War am Anfang nicht Teil des Projekts. Hier standen vorerst Stabilisierung und Vervollständigung im Vordergrund. 5. Interview: In der Gesamtbetrachtung „Customer Care“ wird mit S/4HANA durch schnellere Auskunftsfähigkeit, mehr Übersichten über Lieferketten/Verfügbarkeiten eine höhere Kundenzufriedenheit und tiefere Kundenbeziehung durch weitere Services angestrebt. 4.4 Ergebnisse des Untersuchungsbereichs „Kundenkanäle“ Frage 8: Welche Veränderungen ergaben sich durch S/4HANA im Kundensupport? (Self Service/Up- & Cross-Selling/Chatbot) 1. Interview: Es kann eine dezidiertere Reaktion auf den physischen Prozess durch S/4HANA erfolgen, da durch die Arbeitsoberfläche von SAP FIORI (UserInterface) Automatisierungen von Arbeitsprozessen ermöglicht werden, wodurch der Kundensupport erhöht werden kann. 2. Interview: Der Kundenservice im kommunikativen Sinne läuft über Salesforce. „Customer-Expierence-Management“ oder „After-Sales-Management“ sind nicht als SAP Themen aufgeführt. Lediglich ein Retouren-Prozess, der im technischen Sinn über das SAP-System ausgeführt wird, hat in diesem Umfeld aber keine Auswirkung. 3. Interview: Das Kundenmanagement war nicht Bestandteil des Scope (Projektumfang). Hier werden lediglich die Backend-Daten aus dem SAP verwendet. 4. Interview: War am Anfang nicht Teil des Projekts. Hier standen vorerst Stabilisierung und Vervollständigung im Vordergrund. 5. Interview: Hier wird das CRM eingesetzt, welches sich in der Entwicklung befindet. Dazu werden die ERP Backend-Daten benötigt, die per Schnittstelle zur Verfügung gestellt werden. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 85 Frage 9: Wo sind neue Chancen/Mehrwerte im Kundenkontakt/-zusammenarbeit durch S/4HANA im Bereich des Supply Chain Management entstanden? 1. Interview: Der Kunde kann seinen Kanal selber bestimmen, ob die Kommunikation über Mobile/Web/Nachrichten/Vorschläge vom Service (Bots) erfolgen soll, wird dem Kunden über verschiedene Kanäle zur Verfügung gestellt. Hierbei ist eine kundenindividuelle Bereitstellung passend auf die Digitalisierungsstruktur durch S/4HANA möglich. 2. Interview: Hierbei ist SAP lediglich verarbeitende Transaktionsmaschine, indem es Daten an Systeme wie Salesforce und Loyalty-Management weiterleitet. 3. Interview: Das Kundenmanagement war nicht Bestandteil des Scope (Projektumfang). Hier werden lediglich die Backend-Daten aus dem SAP verwendet. 4. Interview: War am Anfang nicht Teil des Projekts. Hier standen vorerst Stabilisierung und Vervollständigung im Vordergrund. 5. Interview: Fokus liegt lediglich auf ERP Backend-Daten, die per Schnittstelle zur Verfügung gestellt werden. 4.5 Ergebnisse des Untersuchungsbereichs „Erträge“ Frage 10: Inwieweit wurden durch SAP S/4HANA weitere Einnahmenquellen generiert bzw. existierende Erträge gesteigert? 1. Interview: Einen bedeutenden Faktor in diesem neuen Recycling-Umfeld stellen deutlich mehr Kunden dar, die Stoffe zurücksenden, womit der neue Kundenauftrag bei uns landet. Durch diese Abwicklungsform gewinnen wir natürlich auch neue Kunden. 2. Interview: Die Einnahmen sind noch nicht im Verhältnis zum Projektaufwand gestiegen. Außerdem lässt sich festhalten, dass die Einführung von SAP nicht die Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 86 Grundlage für die Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen ist und somit auch nicht die weiteren Einnahmequellen durch S/4HANA generiert werden. 3. Interview: Nicht über neue Einnahmequellen, eher über das Thema der internen Effizienzsteigerung. Es gibt einen Business Case, der die „savings“ für alle Standorte und die Projekte aufstellt, quasi über weniger Personal an Ecken und Enden bis hin zur Bestandsoptimierung im Lager. Hierdurch lässt sich entsprechend der Invest positiv darstellen. 4. Interview: Durch S/4HANA lässt sich Folgendes realisieren: Je weniger Bestände eingekauft werden, weil globale Bestände aktiviert werden können, desto besser ist entsprechend der Cashflow. Weniger gebundenes Kapital im Lager, was wiederum im Umkehrschluss zu einer Steigerung der existierenden Erträge führt. 5. Interview: Die Kostenreduktion wirkt nicht spezifisch durch S/4HANA, sondern wird eher dem Einsatz von SAP-Strukturen und Prozessen zugeschrieben. Frage 11: Welche Erwartungen wurden hinsichtlich der Steigerung der Erträge mit SAP S/4HANA positioniert und wie wurden diese erfüllt? 1. Interview: Das S/4HANA-Projekt wurde komplett mit eigenen Ressourcen durchgeführt. Kostenpositionen waren günstiger als Beratungsangebote für die S/4 Migration. Damit hat sich dieses Projekt aus unterschiedlichsten Gründen (technische, betriebswirtschaftliche, Projektgründe) für die spezielle ROI Rechnung sehr schnell rentiert. 2. Interview: Das Thema „Ertragssteigerung durch S/4HANA“ war nicht bekannt und wurde nicht primär verfolgt. Die Effizienzsteigerung und die neuen Prozesse würden unterm Strich durchaus im Umkehrschluss eine Erhöhung der Erträge verursachen. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 87 3. Interview: Durch die technische Umstellung resultiert eine Effizienzsteigerung in vielen Prozessen, die zu einem Ertragswachstum beigetragen haben, welche im Vorfeld im Rahmen des Business Case als „savings“ kommuniziert wurden. 4. Interview: Das Thema Personalkosten, die Optimierung der Lagerbestände durch entsprechende Transparenz, Integration sowie Durchgängigkeit der Prozesse und Abläufe haben eine Rolle gespielt. Auch die globale Steigerung der Reaktionsfähigkeit zu den Kunden und zu den Märkten wurde als Erwartungshaltung positioniert. 5. Interview: Ertragssteigerungen kommen durch interne Effizienzverbesserungen mit z. B. Tools wie „embedded Analytics“ oder der SAP Oberfläche „FIORI“ (User Interface) zustande. Frage 12: Welche Ertragseinbußen wurden durch SAP S/4HANA ausgelöst, die vorher nicht bekannt waren bzw. ermittelt wurden? Stichwort Downtime. 1. Interview: Die Downtime wurde an einem Wochenende durchgeführt und hat keine Ertragseinbußen verursacht. 2. Interview: Die Umstellung war an einem Wochenende. Online waren die Systeme vier Stunden down. Es wird nicht als signifikante Größe wahrgenommen und es wurde ab dem ersten Tag wieder fakturiert. Bei einer Partnerstruktur müsste noch Folgendes einfließen: Zufriedenheit mit der Marke, wenn die Retourenabwicklung langsam ist oder der Customer-Agent am Telefon gerade noch nicht zu 100 Prozent firm mit der Software ist. Das sind Dinge, die nicht gemessen wurden oder vielleicht auch schwer messbar sind. Letztendlich sind keine direkten Ertragseinbrüche oder Einbußen durch SAP erfolgt. 3. Interview: Eine Produktionsdowntime wurde länger im Vorfeld geplant. Vorproduktion hat für den Stillstand stattgefunden. Physisch mussten einige Maschinen neu angebunden werden und an bestimmten Anlagen, Maschinen, Robotern und Automaten musste die neue Software aufgespielt werden, damit die neuen Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 88 Datenstrukturen im S/4HANA fehlerfrei angenommen werden. Am Ende des Tages existiert durch diese Downtime kein kaufmännischer Einschlag. 4. Interview: Die Migration wurde an einem Wochenende durchgeführt. Es gab hinterher einige Herausforderungen durch Prozessabbrüche, bedingt durch die Datenstrukturen, die aber nichts mit S/4HANA zu tun hatten. 5. Interview: Hier gibt es eigentlich keine Einbußen. Es wurden vier Tage im ersten Anlauf geplant und diese eingehalten. Ein zweiter Anlauf war notwendig und wurde innerhalb von 36 Stunden in einer Produktionspause am Wochenende beendet. 4.6 Ergebnisse des Untersuchungsbereichs „Schlüsselaktivitäten“ Frage 13: Welche Prozessoptimierungen ließen sich durch SAP S/4HANA realisieren? 1. Interview: Es wurden Übersichts-Workshops durchgeführt, um die technologische, prozesstechnische und strategietechnische Bedeutung von S/4HANA darzulegen. Die Schatten-IT wurde im Rahmen der Digitalisierung zum Normalfall und für die S/4HANA-Migration nicht außer Acht gelassen. 2. Interview: Es sind leider keine Prozessoptimierungen erfolgt, da kein oder ein mindestens schlechtes Change-Management herrschte. Das Ziel war, SAP-Standard-Prozesse nach SAP Best Practice zu nutzen. Leider wurde, je fortgeschrittener das Projekt war, der Pfad immer wieder verlassen. Daher lässt sich eindeutig festhalten, dass die internen Prozesse durch SAP nicht verbessert wurden. 3. Interview: In diesem Bereich wurden die Ist-Prozesse angeschaut, analysiert und in gemeinsamen Workshops mit Fachbereichen integrativ diskutiert. Hierbei wurden die Ist-Prozesse durchdekliniert und die Stärken sowie Schwächen analysiert, woraus schließlich die Soll-Prozesse abgeleitet wurden. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 89 4. Interview: In einer S/4HANA-Umgebung ist es zwingend notwendig, eine End-to-EndProzesssicht und Verständnis im Unternehmen auszuprägen. Zusätzlich wurden Vereinheitlichungen von Prozessen und Abläufen sowie Strukturen, gefolgt von den Organisationsbereichen auf weltweiter Ebene angestrebt. Diese Vereinheitlichung dauert seit 2018 an und wird als ein iterativer Prozess gehandhabt. 5. Interview: Um die Prozesse mit der Migration auf S/4HANA zu optimieren und es beizubehalten, sind ebenfalls neue Prozesse aufgesetzt. Es wird beispielsweise erst geschaut, ob es durch „Customizing“ annähernd, nach Belangen des Business, gelöst werden kann, ohne eine große Entwicklung anzustoßen. Ansonsten Kontrolle durch neuen Prozess „Change Advisory Board“, damit kein Wildwuchs entsteht. Frage 14: Welche Mehrwerte und welche Kostenreduktion wurden hierdurch realisiert? 1. Interview: S/4HANA bietet die Möglichkeit, das Bedienfeld mit FIORI & GUI individuell einzusetzen, hierbei ist eine individuelle Auswahl der Mehrwerte für Mitarbeiter gegeben. Die Integration von S/4HANA in die Digitalisierungsstrategie hat eine unheimliche Akzeptanz geschaffen, die Digitalisierung mitzugehen und die Mitarbeiter an dieser Transformation direkt zu beteiligen. 2. Interview: Es wurde eine Systemumgebung geschaffen, die stabil, hochverfügbar und leistungsfähig ist. Deutlichen Mehrwert bietet die flexible Anbindung neuer Partner. Die Möglichkeit, es durch S/4HANA in Eigenregie durchzuführen, ist enorm gestiegen. 3. Interview: Hierbei spielt im Lagerbestand die Bestandswahrheit und -klarheit eine bedeutende Rolle. Diese Daten existieren bereits, aber die Datenverarbeitung stellt sich mit dem Altsystem aufwändiger dar als mit dem S/4HANA System. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 90 4. Interview: Ein integratives Prozessverständnis ist das, was sich im SAP S/4HANA System geändert hat. Es entstehen völlig neue Rollen. Es waren die „Prozessarchitekten“. Es erfolgten interne Umschulungen sowie Neueinstellungen, um Jobs für rund 20-25 Mitarbeitende festzuhalten. 5. Interview: Ein Mehrwert und zukünftige Aktivität unserer Mitarbeiter wird durch das „embedded Analytics“ im S/4HANA Umfeld genutzt und durch das SAP FIORI erweitert. Frage 15: Wie agil würden Sie die aktuelle Arbeitsweise bzw. Strukturen und Prozesse durch SAP S/4HANA beschreiben? 1. Interview: Die Projektplanung war überwiegend wasserfallgetrieben, wobei anschließend agile Methoden zum Einsatz kamen. Hierbei wurde die Investition in die Mitarbeiter gesteckt. Möglichkeit existiert im Rahmen des Digital-Workplace, welcher Teil der Digitalisierungsstrategie war, ihre Schulung und die entsprechende Methodik selbstständig auszusuchen. 2. Interview: Grundsätzlich sind die Projekte mit agilen Methodiken erfolgt, was aber nicht unbedingt bedeutet, dass SAP S/4HANA die Voraussetzung dafür ist, agil arbeiten zu können. Es wird den notwendigen Teil in einem bestimmten Abschnitt dazu beitragen. 3. Interview: Das Projekt wurde mehr oder weniger komplett agil durchgeführt. Die Service-Provider haben soweit agile Methoden eingesetzt, einen WasserfallPlan erarbeitet und die Durchführung agil ausgeführt. Agiles Arbeiten in der Produktion? Ist insofern nicht bekannt. 4. Interview: Die Frage ist, wie agil ist das Unternehmen? Der Kauf von Agilität ist ebenfalls möglich durch Cloud-Produkte von SAP. Agilität und Veränderungen im SAP-Umfeld sind mit weniger Aufwand verbunden, wenn man im SAP-Standard bleibt. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 91 5. Interview: Agile Arbeitsweise existiert bereits. Agil bedeutet ja nicht, dass alles ausprobiert wird, vielmehr, dass versucht wird, die richtigen Dinge schneller zu machen. Dadurch, dass alles in SAP verzahnt ist, hat es Auswirkungen auf das Business und muss sorgfältig umgesetzt werden. 4.7 Ergebnisse des Untersuchungsbereichs „Schlüsselressourcen“ Frage 16: Inwieweit hat SAP S/4HANA dazu beigetragen, dass die eigenen Ressourcen an den Herausforderungen gewachsen sind, und wird es als Mehrwert wahrgenommen? 1. Interview: Es verhalf bei der Integration von SAP S/4HANA in die Digitalisierungsstrategie und Steigerung der Mitarbeiterverantwortung im Rahmen des Projekts. Im agilen Projektmanagement kam dann heraus, Innovationsverhinderer kann auch die Fachabteilung aufgrund von Ressourcenmangel oder mangelnder Qualifikation sein. Zukünftig werden noch mehr Fachbereiche in die Digitalprojekte mit einbezogen, um die Zusammenarbeit zwischen Fachabteilungen und IT zu intensivieren. 2. Interview: Aus der Erfahrung wurde festgehallten, dass bei einem erneuten SAP-Projekt im Vorfeld Prozess-Workshops mit externer Begleitung in der Firma durchgeführt werden, mit der Zielsetzung der Effizienzberatung und das Einholen eines Commitments des Inhabers. Durch das SAP-Projekt entstand eine sehr viel nähere Businessund Prozessabhängige IT-Struktur, die als positiv wahrgenommen werden kann. 3. Interview: Hierbei wurde die Rolle der Key-User weiter verschärft und als Prozesspartner definiert. Die Mitarbeit war von Anfang an im Projekt, während der Implementierung und Design-Phase gewünscht. Der Know-how-Aufbau von den zusammenhängenden SAP-Themen wird erstmal als eine Kompetenzerweiterung wahrgenommen. 4. Interview: Durch die Migration und Prozessoptimierung ist eine End-to-End-Prozesssicht und ein Verständnis zwingend notwendig. Fachbereiche müssen Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 92 lernen, welche vorgelagerten Prozessschritte für ihren Bereich existieren und was einen Prozess-Schritt auslöst. 5. Interview: Das eigene SAP-Team ist deutlich am Projekt gewachsen und selbstständiger geworden. Mitarbeiter werden in die Lage versetzt, Lösungsansätze eigenständig in erster Linie zu erarbeiten. Frage 17: Welche Ressourcen wurden durch SAP S/4HANA ausgelagert und welche Ressourcen erweitert? 1. Interview: Durch prozesstechnische Veränderungen z. B. in der Buchhaltung, Abschreibungen oder Eigenentwicklungen, die dann auf S/4HANA portiert wurden, existieren Optimierungsmöglichkeiten. Diese Ansätze dienten zur Erweiterung der Mitarbeiterkapazitäten im Finance-Bereich. 2. Interview: Es existiert ein struktureller Wandel. Eine IT, die auch morgen nicht IT heißen muss, weil weniger explizites IT-Know-how ausgebildet ist, sondern eher starke Prozess-Leute. Es gibt faktisch keine Softwareprojekte mehr, die reine IT-Projekte sind, eher Unternehmensprojekte mit Usern, die eine Möglichkeit haben, sich einzubringen und das Wissen zu transportieren. 3. Interview: Es erfolgte vorerst keine Ressourcenerweiterung. SAP-Experten wurden für das Projekt intern akquiriert. In dieser Zeit wurden auf die letzten zwei Jahre bezogen mehr als 40 Personen im SAP-Umfeld eingestellt, um dieses Projekt langfristig zu unterstützen und nach Projektende weiterhin als Spezialisten fortzufahren. 4. Interview: Die Kompetenzerweiterung der Mitarbeitenden durch die Migration auf SAP S/4HANA hat eine Veränderung der internen Rollen zur Folge, es entsteht z. B. eine völlig neue Rolle im Bereich der IT. Unter anderem wie vorgestellt, die Rolle der Prozessarchitekten. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 93 5. Interview: Prozessoptimierung durch einen „Change Advisory Board – CAB“. Es wird daran gearbeitet, mehr interne Ressourcen besser auszubilden, mehr im Standard zu bleiben und weniger Entwicklung ausführen zu lassen. Das System in Richtung SAP „Low-Code Plattform“ hin entwickeln. Frage 18: Welchen Einfluss hat SAP S/4HANA auf die IT bzw. Cloud Strategie? 1. Interview: Mit dem Standard in S/4HANA Cloud gibt es eine Innovationsgeschwindigkeit innerhalb eines Vierteljahres, die gewaltig ist. 2. Interview: Der Fokus ist „Customer three sixty“ mit Salesforce. Bei neuer Einführung von z. B. einem Kassensystem sind SAP-Projekte bei den Beratern eher ein Thema, weil eine gewisse höhere Kombinatorik vorhanden ist. 3. Interview: Bestimmte Kernressourcen werden intern seit der Migration besetzt. Strategie ist nachhaltig ein eigenes SAP-Team zu haben, um das System zu managen und weiterzuentwickeln. Die Systeme werden bei einem Service Provider gehostet und diverse Produkte in der S/4HANA Suite sind cloudbasiert, die unsere IT definierte Cloud-Strategie langfristig unterstützen. 4. Interview: Eine möglichst offene Position im Cloud-Umfeld war lange das Ziel und Diskussionsthema. Interoperabilität, Wechselmöglichkeiten, Supplier-Bounded, Backup und Recovery Strukturen waren ständige Themen. Die Entscheidung fiel letztendlich auf eine Single-Tenant-Lösung in einer Multi-Cloud-Strategie mit entsprechend neu aufgebauten Ressourcen. 5. Interview: Produktion und Logistik werden Inhouse geführt, daher liegt kein SAP-System in der Cloud. Das Onlinebusiness in Form von „Webshops“ liegt jedoch in der Cloud. Weiterhin kommen auch SAP-Cloud-Lösungen für S/4HANA wie beispielsweise „Successfactors“ für Personalmanagement-Systeme in Frage. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 100 4. Interview: Eine Erwartungshaltung war die Konsolidierung der Geschäftsabläufe und internen Prozesse sowie Investition in eigene Ressourcen, statt externe Berater. Hierbei wurden Kosteneinsparungen und Ertragssteigerungen sowie Neugeschäft erwartet. 5. Interview: Der Ansatz war, stabile Technik in stabile Technik zu überführen, mit dem Anspruch, einen aktuellen und zukunftsfähigen Motor für die perspektivischen Digitalisierungsprojekte zu haben. Es wurden keine Standardprozesse verändert, das war ein Ziel und es wurde umgesetzt. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 101 5 Ergebniszusammenfassung Wie bereits in der Einleitung aufgegriffen, liegt die Unternehmensphilosophie von SAP in der ständigen technologischen Weiterentwicklung des eigenen Produktportfolios, aber auch in der Erweiterung des Ökosystems, das ein ERP-System bietet. Mit der Vorstellung der S/4HANA Lösung geht die SAP einen Schritt weiter und definiert einen Maßstab für ein intelligentes Unternehmen bzw. ein iERP. Hierbei spielen der digitale Kern und die Datenbank im SAP-Ökosystem eine entscheidende Rolle, um Mehrwerte bieten zu können, aber auch gleichzeitig auf weitere zukünftige Digitalisierungswellen vorbereitet zu sein. Durch mehr Anbindungsmöglichkeiten in die SAP-Cloud-Welt hat SAP seit Anfang 2021 ein neues Programm veröffentlicht, welches sich unter dem Namen „Rise with SAP“ vermarktet und ein Konglomerat aus verschiedenen Cloud-Produkten bzw. -Diensten für eine optimale Anbindung in die Cloud-Welt darstellt.306 Somit wird die SAP nicht nur die S/4HANA-Strategie bei den mittelständischen Unternehmen proaktiv vorantreiben, sondern sie idealerweise unter dem neuen Programm mit der SAP-Cloud verknüpfen wollen.307 Die Darlegung des „Gartner Hype Cycle“ könnte auch hier neben der generellen Cloud-Skepsis als weiterer Aspekt zu einer stockenden Migration beitragen, da viele Unternehmen immer mehr auf hybride Lösungsansätze gehen und ungern die Produktivbzw. Kernsysteme vollständig in die Cloud verlagern möchten.308 Es lässt sich festhalten, dass die vorherige „Cloud-First-Strategie“ wieder aktiver denn je wirkt und die SAP zeitgleich verstärkt ein Ökosystem schaffen möchte, was einen Anbieterwechsel in Zukunft immer unwahrscheinlicher darstellen lässt.309 Hiermit geht der Begriff „Supplier-Bounded“ aus den Experteninterviews einher. Die IDC-Studie aus Mai 2020 stellte eine deutliche Investitionsbereitschaft in die digitale Transformation dar, ungeachtet eines sich errechnenden ROIs. In Anbetracht der zum Zeitpunkt der Durchführung der Interviews aktuellen Pandemie ist diese Investitionsbereit abzuwarten, da viele Projekte zu einem gewissen Teil auf die darauffolgenden Jahre verschoben oder konkret auf „on-hold“ gesetzt wurden.310 306 Vgl. SAP SE, RISE with SAP, o. D. 307 Vgl. Bayer, Rise with SAP, 2021. 308 Vgl. IT-Verlag für Informationstechnik GmbH, 2021. 309 Vgl. Bayer, Rise with SAP, 2021. 310 Vgl. Litsche, 2021. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 102 Um einen ersten Überblick über die Zielgruppe zu erhalten, dient die Definition von kleinen und mittleren Unternehmen als erste Orientierung. Daraufhin werden die wesentlichen Geschäftsbereiche in einem Geschäftsmodell, die einem Einfluss von S/4HANA unterliegen könnten, ebenfalls im theoretischen Teil erarbeitet und definiert. Durch die Recherche nach den Geschäftsmodell-Konzepten kann identifiziert werden, welche Methodik als Rahmen dieser Masterarbeit herangezogen werden soll. Da das BMC in der Forschung und in der Unternehmenspraxis auf breite Akzeptanz stößt,311 wird die Struktur der neun Geschäftsbereiche verwendet. Mithilfe dieser Geschäftsbereiche lassen sich die Auswirkungen simpel visualisieren, sodass ein effektiver Interviewleitfaden zur Erzielung der notwendigen Informationen durch die Experten erarbeitet werden kann. Zudem werden aus den neun Geschäftsbereichen die passenden Fragen abgeleitet, um den suggerierten „Mehrwert“ von S/4HANA auf allen Ebenen zu erforschen und anschließend untersuchen zu können. Um die Forschungsfrage wissenschaftlich zu betrachten, dient die empirische Sozialforschung als tragende Säule,312 da sie eine systematische Analyse von Erfahrungswerten bietet313. Aufgrund der wissenschaftlichen Arbeit und der damit verbundenen retrospektiven Betrachtungsweise wird eine qualitative Inhaltsanalyse nach Philipp Mayring mit einem Leitfadengestützten Experteninterview eingesetzt. Gestartet sind alle Interviews mit einem Gesamtüberblick über Interviewpartner, Unternehmensangaben und Einzelheiten zum Projekt. 311 Vgl. Gassman et al., 2013b, S. 25. 312 Vgl. Gläser & Laudel, 2009, S. 66. 313 Vgl. Brüsemeister, 2008, S. 13. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 103 Abbildung 28: Grafische Darstellung der Herangehensweise Aus Sicht des ersten Interviewpartners sei eine Veränderung im Werteversprechen an die Kundin bzw. den Kunden nur möglich, wenn eine Kombination aus SAP S/4HANA und C/4HANA erfolge. Hierbei würden verschiedene Services zum bestehenden Portfolio ergänzt, die erst durch einen digitalen Datenaustausch mit S/4HANA und C/4HANA zustande kämen. Dieser Ansatz ist besonders hervorzuheben, da die Interviewpartner zwei bis fünf nicht die gleiche Ansicht teilen bzw. eine Kombination aus beiden SAP-Lösungen nicht als obligatorisch für eine Veränderung wahrnehmen. Es geht hervor, dass eine externe CRM-Lösung eingesetzt wird und eine Schnittstellenverbindung zum SAP-System existiert. Erfahrungswerte der Interviewpartner sind Grund zur Annahme, dass die SAP grundsätzlich diese Schnittstellen zulässt und befürwortet, sie jedoch bei Herausforderungen und Störungen eher stiefmütterlich bedient und vorerst eigene Lösungen Vorrang erhalten. Zusätzlich wird das SAP-CRM als „unattraktiv“ oder als nicht Teil des Projektes deklariert. Grundsätzlich sind sich die Experten jedoch mit der Kombination aus S/4HANA und dem Datenaustausch zu einem Kundenmanagementsystem darin einig, dass selbst durch eine Verknüpfung mit den SAP-Daten die genannten Mehrwerte generiert werden könnten. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 104 Beziehen wir uns auf das Produktportfolio und die Erzielung neuer Geschäftsfelder, vertreten die Experten aus den Interviews drei bis fünf die gleiche Ansicht: Entweder sei S/4HANA nicht der Auslöser, da die Umsetzungsideen bereits im Vorfeld existierten und nicht S/4HANA getrieben oder die Lösung wirkte lediglich unterstützend und nicht erzeugend. Erwähnenswert ist auch, dass bei allen Interviewpartnern die Innovationsnotwendigkeit im Unternehmen die treibende Kraft darstellt, da das bestehende System die zukünftige Innovationsgeschwindigkeit nicht mehr halten kann und aufgrund der Wettbewerbsfähigkeit eine Veränderung stattfinden muss. Beim zweiten Interviewpartner gab es offensichtlich einen Doppeleffekt auf das Geschäftsfeld. Zum einen wurden bestehende Geschäftsfelder positiv verändert und zum anderen wurden hieraus neue Aufträge generiert, da eine effektivere Handhabung der existierenden Strukturen nach der Migration ermöglicht wurde. Inwieweit diese Tatsache durch S/4HANA oder lediglich durch SAP-Struktur getrieben ist, konnte nicht in Erfahrung gebracht werden. Grundsätzlich lässt sich bei der Kundenebene festhalten, dass nur Interview eins mit dem SAP eigenen CRM arbeitet und eine direkte Verbindung zu S/4HANA aufgebaut hat, wodurch sich deutliche Mehrwerte (z. B. Digitale Services) ergeben haben. Inwieweit ein externes CRM in einer schnittstellenbasierten Zusammenarbeit zwischen den Systemen für weniger Mehrwert sorgen könnte, konnte nicht ausgearbeitet werden. Nichtsdestotrotz werden bei den Interviews zwei bis fünf weniger die S/4HANA-Lösung, sondern mehr die SAP-Struktur und die dazugehörigen Daten für das Kundenmanagement als vorteilhaft erachtet. Der Teilnehmer des ersten Interviews bestätigte eine neue Einnahmequelle durch die Verzahnung aus S/4HANA und C/4HANA, die ebenfalls im Vorfeld als Erwartungshaltung festgehalten wurde. Dies resultierte aus der unternehmensinternen Kundenstrategie namens „Customer Zipper“. Die Umsetzungsidee existierte bereits, die Systeme dienten lediglich zur Ausführung. Die Interviewpartner drei bis fünf sehen keine neuen Einnahmenquellen durch S/4HANA, sondern ausschließlich Effizienzsteigerung und Optimierung der Prozesse, die eine Erhöhung des Cashflows erzielen und somit die Erträge steigern könnten. Globale Bestände sollten aufgrund von Echtzeitdatenübertragung aktivierbar sein und entsprechend gebundenes Kapital im Lager reduzieren. Interviewpartner zwei erwartet zurzeit noch keine Erhöhung der Einnahmen im Verhältnis zum Projektaufwand. Schaut man sich die Ertragseinbußen im Sinne einer Downtime an, bestätigen alle Interviewpartner, dass es keinen signifikanten Einfluss auf die Erträge gäbe. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 105 Interviewpartner zwei gab allerdings den Hinweis, dass retrospektiv betrachtet einige Abläufe und Prozesse im System langsamer anliefen als erwartet, beispielsweise die Retourenabwicklung im SAP-System. Hier könnten indirekte Einflüsse erfolgen, die jedoch im Projekt nicht gemessen wurden. Im dritten Interview wurde ausführlich mitgeteilt, wie die komplexe Planung und Durchführung der Downtime verliefen, ohne finanzielle Einbußen zu erleiden. Die Kontaktaufnahme zu einem ehemaligen Projektteilnehmer gab den Hinweis, dass selbst Monate nach Umstellung der Maschinen und Anlagen auf das S/4HANA-System diese nicht unter Volllast laufen und somit auch hier indirekte Einflüsse existieren könnten. Bei den Interviewpartnern eins sowie drei bis fünf wurde im Rahmen der Prozessoptimierung auch die Mitarbeiterverantwortung gesteigert. Diese Mitarbeiter sollten demzufolge nach Projektende als tragende Säulen die SAP-Themen weiterhin vorantreiben und ihr Wissen teilen. Interviewpartner eins erwähnte des Weiteren, dass das Migrationsprojekt von Beginn an eine Vision in Richtung „Digital Workplace“ im Rahmen einer Digitalisierungsstrategie verkörperte, das die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden stärkte und einen weiteren Akzeptanzanker für S/4HANA schuf. Lediglich beim Interviewpartner zwei wurden keine Prozessoptimierungen realisiert, da die Teilnehmer während der Projektlaufzeit ihre Aufgaben nicht nach den vorgegebenen SAP-Standard-Prozessen umgesetzt hätten. Demzufolge schlichen sich Fehler ein, die bis heute noch einen Einfluss auf die Organisation hätten. Hier wird ein schlechtes bis kaum vorhandenes Change-Management bemängelt. Neben den Prozessoptimierungen sollte auch die Möglichkeit der agilen Arbeit in Verbindung mit S/4HANA angesprochen werden. Grundsätzlich bestätigten alle Interviewpartner, dass die Projektplanung mithilfe der „Wasserfall-Methodik“ erfolgte und anschließend agile Methoden zum Einsatz kämen. Interviewpartner zwei und drei erwähnten außerdem noch, dass S/4HANA nicht die Voraussetzung für agile Arbeit darstellte, sondern lediglich den notwendigen Teil dazu beitrug. Aus dem Gespräch mit Interviewpartner eins und zwei kann entnommen werden, dass als Lessons Learned in einem ähnlichen Projekt die Mitarbeiter durch Prozessworkshops die nötigen Kompetenzen erhalten müssten, da oftmals die Fachabteilungen durch Ressourcenmangel – ob quantitativ oder qualitativ – den Engpass darstellen könnten. Zudem wurde betont, dass gerade zu Beginn eines Projekts die Unterstützungszusage des Inhabers obligatorisch sei, da sonst einige Entscheidungen nicht zeitnah gefällt werden könnten und es zu einem Effizienzverlust kommen könnte. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 106 Im Gespräch mit den Interviewpartnern zwei bis vier wurde noch deutlich, dass sich die IT-Strukturen verändert und somit mehr businessund prozessabhängige Strukturen aufgebaut hätten. Außerdem können alle Interviewpartner belegen, dass für die Analyse und Auswertung der Prozesse neue Rollen im Unternehmen geschaffen und implementiert würden. Diese neuen Positionen, u. a. „Prozessarchitekten“ und „Prozesspartner“, würden als Mehrwert und Erweiterung der eigenen Schlüsselressourcen wahrgenommen und sollten perspektivisch die SAP-Themen vorantreiben und entwickeln. Inwieweit sich dann die Tätigkeit als die eines „Key-Users“ unterscheidet, wurde nicht gefragt. In diesem Gesamtkontext spielt auch der Einfluss von S/4HANA auf die ITbzw. Cloud-Strategie des Unternehmens eine Rolle. Zum Thema Cloud-Strategie konnten Interviewpartner zwei bis fünf nicht bestätigen, dass S/4HANA eine bestimmte Wirkung auf die Cloud-Strategie ausübte. Lediglich im ersten Interview existiert eine S/4HANA-Cloud-Strategie, wodurch die vollen Mehrwerte aus der Umgebung geschöpft und durch die Standard-Prozesse mit kurzen Release-Zyklen die nötigen Innovationsansätze erhalten würden, die aus Eigenentwicklungen nicht realisierbar wären. Die Interviewpartner drei bis fünf sprachen von einer hybriden Cloud-Strategie, d. h. bestimmte Applikationen würden in die Cloud verschoben, um eine notwendige Flexibilität mit dem System zu erreichen, während Produktivsysteme in den eigenen Rechenzentren verblieben. Hierbei kommen die SAP-Cloud-Produkte zum Einsatz, wodurch sich laut den Interviewpartnern die Bedeutung auf die ITbzw. Cloud-Strategie herauskristallisiere. Interviewpartner vier erwähnt zudem, dass die Abhängigkeit der Unternehmen von einem Cloud-Provider weiter zunähme, wenn das Unternehmen mehr Systeme in die Cloud verschiebe. In Verbindung damit fiel der Begriff „Supplier-Bounded“ (deutsch: anbietergebunden) mit der S/4HANA Migration, der in einer Entscheidungsfindung eine große Rolle spielen sollte. Lediglich Interviewpartner zwei vermerkte, dass zwar ähnlich der anderen eine hybride Cloud-Strategie bestünde, jedoch keine SAP-Cloud-Produkte zum Einsatz kämen und der Fokus zurzeit auf die Salesforce-Kampagne „Customer three sixty“ samt Cloud-Produkte gelegt würde. Im Rahmen der S/4HANA-Projektmigration wird die enge Zusammenarbeit mit professionellen Partnern als notwendig erachtet. Die Interviewpartner eins, drei und vier bestätigen, dass die SAP aufgrund des ERP-Potentials eine Schlüsselpartnerrolle einnehme. Die Partnerschaften hätten sich laut den Befragten durch das Projekt vertieft und zu einer engeren Zusammenarbeit durch gesonderte Rahmenverträge geführt. In den Interviews zwei und fünf wurde indirekt verdeutlicht, dass durch die Abkündigung des Alt-Systems eine notgedrungene Partnerschaft entstanden sei, da voraussichtlich keine Wartung oder Innovationsansätze Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 107 zur Verfügung gestellt würden, außer unter besonderen Bedingungen, die ein gewisses Entgelt ausmachen würden. Bei Interviewpartner zwei wird das SAPSystem als „notwendiges Übel“ betitelt, da es einerseits als eines der teuersten Software-Bausteine gesehen werde und andererseits aufgrund seiner Funktion zum Geschäft dazugehöre. Weiterhin soll der Einfluss von S/4HANA auf die Digitalisierungsprojekte geprüft werden. Aus den Interviews eins, drei und fünf geht hervor, dass SAP ERP als ein zentrales System gesehen werde und weitere Digitalisierungsprojekte, u. a. mit SAP Cloud-Produkten, geplant seien. Interviewpartner zwei untermalt trotz vorheriger Kritik, dass bei komplexen Unternehmensstrukturen SAP nicht unbedingt als Digitalisierungstreiber, sondern eher als relevante Basis für Digitalisierungsaspekte wahrgenommen werde. Interview vier hebt hervor, dass S/4HANA unabhängig von einer Digitalisierungsstrategie betrachtet werden sollte, da die Digitalisierungsstrategie aus betriebswirtschaftlichen Überlegungen entspringe und sich wesentliche Elemente durch Einsatz von S/4HANA lediglich realisieren, jedoch nicht unbedingt erzeugen ließen. Wie in jedem großen Projekt spielen die Kosten eine erhebliche Rolle, weshalb Kostensenkungen in Erwägung gezogen, Kostenblöcke identifiziert und ROIs erzielt werden sollten. Im ersten Interview werden dazu drei wesentliche Aspekte genannt. Zum einen möchte das Unternehmen durch die neue Technologie die Prozesskosten senken und zum anderen gleichzeitig den Bereich „Finance & Controlling“ auflösen, um durch integrierte Lösungen neue Rollen und Abteilungen zu generieren. Vor Beginn des Projekts habe die Erwartungshaltung darin gelegen, externe Beraterkosten so niedrig wie möglich zu halten, weswegen der größte Teil des Projektes ohne externe Beratung durchgeführt worden sei. Interviewpartner zwei und fünf verwiesen darauf, dass im Evaluierungsprojekt keine monetäre Zielsetzung im Vordergrund gestanden hätte, sondern die Optimierung der Geschäftsprozesse. Hier würde die Stabilität des Systems in den Vordergrund gestellt, die wiederum zur Senkung der Opportunitätskosten führen könne. Im dritten und vierten Interview wurden im Evaluierungsprozess reduzierfähige Kosten durch die S/4HANA-Technologie aufgezeigt, die sich primär aus den Themen Personalund Materialkosten sowie externe Beraterkosten zusammensetzten. Interviewpartner vier merkte an, dass im Anlagenbau grundsätzlich die „Cost of Poor Quality“ (COPQ) bestünden und für dieses Projekt eine erhebliche Rolle spielten, da gewisse, vom ERP-System abhängige Einflussfaktoren auf die COPQ wirken könnten. In der Frage nach dem signifikantesten Kostenblock wird einvernehmlich auf die externe Beratung verwiesen. Interessanterweise erwähnte kein Interviewpartner Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 108 die S/4HANA-Lizenzkosten bzw. die Zusatzkosten für eine Vertragsumstellung, die nach Aussage der SAP in einer bestimmten Vertragsvariante mit 11 Prozent Uplift kalkuliert werden müssen. In Bezug auf den ROI konnte oder wollte keiner der Interviewpartner eine zufriedenstellende Aussage treffen. Lediglich Interviewpartner eins und drei gaben an, mittlerweile einen positiven ROI aufgrund der vorher kalkulierten „savings“ erlangt zu haben. Gleichzeitig verwiesen Interviewpartner zwei und vier darauf, nicht auf die Erzielung eines ROIs vorbereitet zu sein, obwohl bestimmte Effekte aus der S/4HANA-Migration vorausgesetzt würden. Lediglich Interviewpartner fünf teilte mit, dass ein ROI durchaus existiere, dieser jedoch nicht in barer Münze aufgestellt werden könnte. Die letzte Frage ergibt einen Gesamtrückblick, in dem die Interviewpartner den Erfüllungsgrad der anfänglichen Erwartungen veranschaulichen sollten. Grundsätzlich wurden bei allen Interviewpartnern die anfänglichen Erwartungen erfüllt. Wie in Kapitel 3.8.2 dargestellt, wurden im System die top drei Erwartungen (Savings durch Zusatzfunktionen im digitalen Kern, Systemstabilität und Konsolidierung der Geschäftsabläufe) durch die S/4HANA Migration vorausgesetzt und nachträglich erfüllt. Bricht man die Erwartungen weiter runter, können Ertragssteigerungen durch weltweite Aktivierung der Lagerbestände oder Personalund Prozesskosteneinsparungen durch Zusatzfunktionen im digitalen Kern umgesetzt werden. Lediglich Interviewpartner zwei untermauerte, dass nicht alle Erwartungen bis zum Zeitpunkt des Interviews erfüllt würden. Grundsätzlich handele es sich jedoch um Erwartungen, die zu einem gewissen Teil von der eigenen Organisation abhingen. Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 109 Abbildung 29: Grafische Ergebniszusammenfassung 5.1 Kritische Würdigung Die Transparenz eines solchen Projekts erfordert eine entsprechende Unternehmenskultur sowie ein gewisses Vertrauen in alle erforderlichen Mitarbeitenden und deren Fähigkeiten. Nicht jedes Unternehmen besitzt eine derartige Kultur, die darüber hinaus in der Vorbereitungsphase mühevoll zu messen und intern zu vergleichen wäre. Durch voreilige Veränderungen im System ohne die Einbeziehung notwendiger Fachabteilungen könnten erste negative Stimmen aufkommen, die sich auf andere auswirken und das Projekt gefährden könnten. Bei der Vorbereitung eines SAP S/4HANA-Projektes mithilfe der SAP-Best-Practice-Ansätze werden ausschließlich Lösungsansätze der technischen Entwicklung in den Vordergrund gestellt. Fachabteilungen werden insofern wenig bis gar nicht in die Planung miteinbezogen, sodass ein Unternehmen sowohl mit der Herausforderung eines internen Change-Managements als auch mit der technischen Umstellung eigenständig umgehen muss. Hierbei dürfen die Aspekte aus einer kommerziellen und internen Ressourcensicht nicht außer Acht gelassen werden, die ein Unternehmen neben dem Tagesgeschäft aufrechterhalten muss. Somit kann vorerst festgehalten werden, dass ein S/4HANA-Projekt nicht nur technische und prozessuale Auswirkungen auf das Unternehmen hat, sondern ChangeManagement: schlecht bis kaum vorhanden niedrig niedrig moderat moderat oft hoch Häufigkeit der genannten Punkte Priorität Veränderung im Werteversprechen: nur mit Einsatz von S/4HANA & C/4HANA Indirekte Ertragseinbußen durch nichtmessbare Kriterien Business Case & ROI: ermittelt & eingehalten Lessons Learned: Kompetenzerweiterung durch Prozessworkshops Neue Geschäftsfelder: S/4HANA wirkt unterstützend, nicht erzeugend S/4HANA & Ext. CRM: Mehrwerte durch Verknüpfung mit SAP-Daten CRM & SAPCRM: C/4HANA unattraktiv & nicht Teil des Projekts Kostenblöcke: externe Beratung, Personal-& Materialkosten Schaffung neuer Rollen: Prozessarchitekten & -partner S/4HANA & Cloud: hybride CloudStrategie, nicht "Supplierbounded" ALT -System: obligatorisch wegen Innovationsgesc hwindigkeit Erwartungen erfüllt: Savings durch Zusatzfunktionen, Systemstabilität, Konsolidierung Geschäftsabläufen Prozessoptimierung: Mitarbeiterverantwortung steigern S/4HANA & Agile Methoden: Wasserfallplanung & agile Methoden Direkte Ertragseinbußen kein signifikanter Einfluss durch "Downtime" Arbeitspapiere der FOM, Nr. 91, Robatian: SAP S/4HANA 116 Block, J. H. & Moritz, A. (Corporate Social Responsibility, 2015): Corporate Social Responsibility im Mittelstand: theoretische Überlegungen und empirische Evidenz, in: Fahrenschon, G.; Kirchhoff, A.G. & Simmert, D.B. 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Eine experimentelle Längsschnittstudie zum Einfluss von Dankbarkeitstagebüchern auf Achtsamkeit, Coping und Stress ISSN 1865-5610 (Print) – ISSN 2569-5800 (eBook) ISBN 978-3-89275-338-4 (Print) – ISBN 978-3-89275-339-1 (eBook) Band 88 (2023) Holtfort, Thomas Quantenökonomie – Einfluss der Quantenphysik auf ökonomische Entscheidungsprozesse ISSN 1865-5610 (Print) – ISSN 2569-5800 (eBook) ISBN 978-3-89275-354-4 (Print) – ISBN 978-3-89275-355-1 (eBook) Band 89 (2023) Röser, Alexander Maximilian Anwendung von Neuronalen Netzen zur Evaluierung des Aktienindex auf Basis von Aktienverläufen und Zinsniveau ISSN 1865-5610 (Print) – ISSN 2569-5800 (eBook) ISBN 978-3-89275-362-9 (Print) – ISBN 978-3-89275-363-6 (eBook) Band 90 (2024) Frömmert, Paula Eine kritische Auseinandersetzung über die Vereinbarkeit des Durchführungsbeschlusses (EU) 2022/382 zur MassenzustromRichtlinie mit den Gleichheitsrechten der EU-Grundrechtecharta ISSN 1865-5610 (Print) – ISSN 2569-5800 (eBook) ISBN 978-3-89275-370-4 (Print) – ISBN 978-3-89275-371-1 (eBook) Mehr als 50.000 Studierende, 25 Forschungseinrichtungen und 500 Veröff entlichungen im Jahr – damit zählt die FOM zu den größten und forschungsstärksten Hochschulen Europas. Initiiert durch die gemeinnützige Stiftung BildungsCentrum der Wirtschaft folgt sie einem klaren Bildungsauftrag: Die FOM ermöglicht Berufstätigen, Auszubildenden, Abiturienten und international Studierenden ein qualitativ hochwertiges und fi nanziell tragbares Hochschulstudium. Als gemeinnützige Hochschule ist die FOM nicht gewinnorientiert, sondern reinvestiert sämtliche Gewinne – unter anderem in die Lehre und Forschung. Die FOM ist staatlich anerkannt und bietet mehr als 50 akkreditierte Bachelorund MasterStudiengänge an – im Campus-Studium an 35 Hochschulzentren oder im einzigartigen Digitalen Live-Studium gesendet aus den Hightech-Studios der FOM. Lehrende und Studierende forschen an der FOM in einem großen Forschungsbereich aus hochschuleigenen Instituten und KompetenzCentren. Dort werden anwendungsorientierte Lösungen für betriebliche und gesellschaftliche Problemstellungen generiert. Aktuelle Forschungsergebnisse fl ießen unmittelbar in die Lehre ein und kommen so den Unternehmen und der Wirtschaft insgesamt zugute. Zudem fördert die FOM grenzüberschreitende Projekte und Partnerschaften im europäischen und internationalen Forschungsraum. Durch Publikationen, über Fachtagungen, wissenschaftliche Konferenzen und Vortragsaktivitäten wird der Transfer der Forschungsund Entwicklungsergebnisse in Wissenschaft und Wirtschaft sichergestellt. Forschungsstark und praxisnah FOM. Die Hochschule besonderen Formats Alle Institute und KompetenzCentren unter fom.de/forschung FOM Hochschulzentrum Düsseldorf KCC KompetenzCentrum für Corporate Social Responsibility der FOM Hochschule für Oekonomie & Management FOM Hochschule ISSN 1865-5610 (Print) – ISSN 2569-5800 (E-Book) ISBN 978-3-89275-400-8 (Print) – ISBN 978-3-89275-401-5 (eBook) Der Wissenschaftsblog der FOM Hochschule Der Wissenschaftsblog der FOM Hochschule bietet Einblicke in die vielfältigen Themen, zu denen an der FOM geforscht wird: fom-blog.de FOM – Deutschlands Hochschule für Berufstätige. Mit rund 50.000 Studierenden ist die FOM eine der größten Hochschulen Europas und führt seit 1993 Studiengänge für Berufstätige durch, die einen staatlich und international anerkannten Hochschulabschluss (Bachelor/Master) erlangen wollen. Die FOM ist der anwendungsorientierten Forschung verpflichtet und verfolgt das Ziel, adaptionsfähige Lösungen für betriebliche bzw. wirtschaftsnahe oder gesellschaftliche Problemstellungen zu generieren. Dabei spielt die Verzahnung von Forschung und Lehre eine große Rolle: Kongruent zu den Masterprogrammen sind Institute und KompetenzCentren gegründet worden. Sie geben der Hochschule ein fachliches Profil und eröffnen sowohl Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern als auch engagierten Studierenden die Gelegenheit, sich aktiv in den Forschungsdiskurs einzubringen. Weitere Informationen finden Sie unter fom.de