O papel da cultura nacional nas negociações empresariais internacionais

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Ana Isabel Martins Gomes O papel da cultura nacional nas negociações empresariais internacionais julho de 2024 O papel da cultura nacional nas negociações empresariais internacionais UMinho | 2024 Ana Isabel Martiins Gomes Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Ana Isabel Martins Gomes O papel da cultura nacional nas negociações empresariais internacionais Dissertação de Mestrado Mestrado em Negócios Internacionais Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Ana Maria Soares Julho 2024 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição Não Comercial Sem Derivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii Agradecimentos Acredito, do fundo do coração, que a vida é feita de capítulos, tornando-se tão importante saber abri-los como terminá-los da melhor forma. Seguem algumas palavras de agradecimento a quem muito me ajudou a escrever este que agora concluo. Aproveito este momento para expressar a minha maior gratidão à minha orientadora, Professora Doutora Ana Maria Soares, por ter aceitado acompanhar-me neste caminho, ainda que feito de altos e baixos. Agradeço a paciência, os conselhos e todo o apoio ao longo destes meses. A todos os profissionais internacionais, que dedicaram o seu tempo para a realização das entrevistas, um agradecimento especial por possibilitarem esta dissertação. Aos meus pais, por estarem sempre presentes e investirem todo o seu apoio no meu futuro. É a eles que devo a conclusão destes 6 anos de estudo. A todos os meus amigos, muitos para conseguir enumerar pelo nome, o meu maior obrigada por serem fonte de alegria e distração, e por libertarem algum peso de cima de mim. Aos meus colegas de turma do mestrado, ao Vasco, à Marta e à Carolina, os quais sempre estiveram dispostos a ajudar entre si durante este processo. Não podia deixar de os referir. Por fim, agradecer à Universidade do Minho por ter sido casa durante estes anos, e onde agora cerro um capítulo da minha jornada. iv Declaração de Integridade Declaro ter conduzido este trabalho académico com integridade. Confirmo que não utilizei plágio ou qualquer forma de utilização indevida de informação ou falsificação de resultados ao longo do processo que levou à sua elaboração. Mais declaro que tomei pleno conhecimento do Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO Esta dissertação teve como objetivo investigar a influência da cultura nacional nas negociações empresariais internacionais, com enfoque nos negociadores portugueses. No atual ambiente empresarial globalizado, a compreensão das diferenças culturais é crucial para o sucesso das negociações internacionais, uma vez que as nuances culturais têm um impacto significativo na comunicação, na construção de relações e na tomada de decisões estratégicas. O estudo visa explorar como estas diferenças culturais moldam as estratégias e os resultados da negociação. Ao utilizar uma metodologia qualitativa com entrevistas semiestruturadas a negociadores internacionais experientes, a investigação identifica o impacto significativo da cultura nacional em vários aspetos da negociação. Estes incluem o processo de preparação, os estilos de comunicação, o estatuto e o posicionamento dos negociadores e a concretização dos objetivos a longo prazo. Os resultados revelam que as influências culturais são mais pronunciadas nas fases iniciais da negociação, como a preparação e a comunicação, onde podem facilmente ocorrer mal-entendidos. No entanto, aspetos como o estatuto dos negociadores ou a perceção do género da contraparte internacional tendem a ser menos impactados, uma vez que os negociadores adaptam frequentemente as suas estratégias para mitigar quaisquer barreiras culturais. A investigação destaca que, embora as diferenças culturais representem desafios, estas podem ser evitadas através da consciência cultural e da adaptabilidade, bem como do grau de experiência do negociador, conduzindo a resultados de negociação mais bem-sucedidos. O estudo contribui para uma compreensão mais profunda da relação dinâmica entre a cultura nacional e as estratégias de negociação, oferecendo insights importantes para aumentar a competitividade das empresas no mercado global. A investigação futura deverá examinar mais aprofundadamente o papel da adaptação cultural e o seu impacto no sucesso das negociações em diversos contextos internacionais. Palavras-Chave: Cultura Nacional; Negociação Internacional; Adaptação Cultural; Estratégia de negócio vi ABSTRACT This dissertation investigates the influence of national culture on international business negotiations, focusing on Portuguese negotiators. In today's globalized business environment, understanding cultural differences is crucial for successful international negotiations, as cultural nuances significantly impact communication, relationship-building, and strategic decision-making. The study aims to explore how these cultural differences shape negotiation strategies and outcomes. By utilizing a qualitative methodology with semi-structured interviews of experienced international negotiators, the research identifies the significant impact of national culture on various aspects of negotiation. These include the preparation process, communication styles, the status and positioning of negotiators, and the achievement of long-term objectives. The findings reveal that cultural influences are more pronounced in the initial stages of negotiation, such as preparation and communication, where misunderstandings can easily occur. However, aspects like the status of negotiators and their perception of the gender of the counterpart seem to be less impacted by culture as negotiators often adapt their strategies to mitigate these barriers. The research highlights that while cultural differences pose challenges, they can be avoided through cultural awareness and adaptability, as well as the degree of experience of the negotiator, leading to more successful negotiation outcomes. The study contributes to a deeper understanding of the dynamic relationship between national culture and negotiation strategies, offering insights for enhancing the competitiveness of businesses in the global market. Future research should further examine the role of cultural adaptation and its impact on negotiation success across diverse international contexts. Key Words: National Culture; International Negotiation; Cultural Adaptation; Business Strategy vii ÍNDICE 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 9 2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO ................................................................................... 12 2.1. DA CULTURA À CULTURA NACIONAL .......................................................................................... 12 2.1.1. EDWARD T. HALL .......................................................................................................... 16 2.1.1.1 Comunicação de Alto/Baixo Contexto ........................................................................ 17 2.1.2. HOFSTEDE ................................................................................................................... 19 2.1.2.1. Distância de Poder ............................................................................................. 20 2.1.2.2. Individualismo (ou Coletivismo) .......................................................................... 21 2.1.2.3. Masculinidade (ou Feminilidade) ........................................................................ 23 2.1.2.4. Aversão à Incerteza ............................................................................................ 24 2.1.2.5. Orientação a Longo Prazo .................................................................................. 26 2.1.2.6. Indulgência ........................................................................................................ 27 2.1.3. RICHARD LEWIS ............................................................................................................ 28 2.1.3.1. Culturas Linear-Ativas ......................................................................................... 29 2.1.3.2. Culturas Multiativas ............................................................................................ 30 2.1.3.3. Culturas Reativas ............................................................................................... 31 2.2. A NEGOCIAÇÃO INTERNACIONAL ............................................................................................... 32 2.2.1. O MODELO DE SAWYER E GUETZKO (1965)........................................................................ 33 2.2.2. O MODELO DE WEISS E STRIPP (1985/1998) ................................................................... 34 3. METODOLOGIA ........................................................................................................ 39 3.1 PARADIGMA DE INVESTIGAÇÃO .................................................................................................. 39 3.2 ABORDAGEM QUALITATIVA E MÉTODO DE RECOLHA DE DADOS .......................................................... 40 3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ......................................................................................................... 41 3.4 ANÁLISE DOS DADOS .............................................................................................................. 45 4. ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................................................... 46 4.1 O IMPACTO DA CULTURA NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO ................................................................ 46 4.1.1 PREPARAÇÃO DA NEGOCIAÇÃO .......................................................................................... 46 4.1.2 COMUNICAÇÃO NA NEGOCIAÇÃO ....................................................................................... 49 4.1.3 O STATUS DO NEGOCIADOR .............................................................................................. 55 4.1.4 O POSICIONAMENTO DO NEGOCIADOR ................................................................................ 56 4.2 O IMPACTO DA CULTURA NO RESULTADO DA NEGOCIAÇÃO ............................................................... 59 4.2.1 O ALCANCE DOS OBJETIVOS E A RELAÇÃO A LONGO PRAZO....................................................... 59 viii 4.3 ASPETOS RELEVANTES AO SUCESSO ........................................................................................... 63 5. CONCLUSÃO ............................................................................................................ 66 5.1 RECOMENDAÇÕES PARA A PRÁTICA ............................................................................................ 68 5.2 LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS .............................................................. 68 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................. 70 7. ANEXOS ................................................................................................................... 75 15 Posto isto, Qu (2015) afirma que a cultura é complexa, múltipla e difícil de compreender, contudo, esta está sempre presente nas negociações comerciais internacionais e pode incluir uma variedade de fatores culturais que distinguem cada negociador individualmente. Para Manrai e Manrai (2010), navegar com sucesso nas negociações comerciais internacionais requer não só conhecimentos especializados nos tópicos discutidos, mas também consciência cultural para compreender as características e comportamentos dos parceiros, envolvendo também a capacidade de ajustar a própria abordagem de negociação em conformidade. Na matéria, destaco neste estudo três grandes autores que dedicaram a sua investigação à criação de modelos exploratórios que explicam a distinção entre as várias culturas nacionais: Hall (1976; 1990), Hofstede (1980, 1983, 1984, 2001; Hofstede et al., 2010) e Lewis (1996; 2018). A escolha desses modelos evidencia três perspetivas amplamente distintas, acrescentando valor significativo e profundidade à investigação. Cada modelo oferece uma visão única sobre como diferentes aspetos culturais influenciam o comportamento e as expectativas em negociações, além de diversas formas de categorizar culturas. Hofstede apresenta o modelo mais amplamente reconhecido na literatura (Mc Sweeney, 2015) e utilizado em estudos de negócios internacionais, educação intercultural e políticas públicas, sendo incapaz de ficar de fora em qualquer estudo sobre a cultura nacional. O seu modelo apresenta dimensões distintas, capazes de categorizar países em diversos aspetos de diferença cultural. Cada país recebe uma pontuação em cada dimensão, situando-se em um espectro cultural. A comparação é feita individualmente para cada dimensão e país de análise. O projeto GLOBE, e os estudos de Trompenaars ou Schwartz, são também altamente citados na literatura, destacando-se pelo seu contributo. No entanto, é de realçar que estes em muito se assemelham ao estudo de Hofstede, sendo descrito na literatura que, apesar destes autores em diversas ocasiões apresentarem críticas entre si, os seus modelos e dimensões analisadas têm muito em comum (Mc Sweeney, 2015). Para evitar redundância, e de modo a tornar a análise mais diversificada, optouse por escolher autores que apresentassem abordagens distintas às de Hofstede. Assim, Edward Hall acrescenta ao estudo de Hofstede ao focar na forma como as culturas comunicam e interpretam mensagem, crucial em negociações internacionais, onde o entendimento correto das intenções e nuances é essencial para evitar mal-entendidos e conflitos. Esta distinção possibilita o 16 posicionamento de diversos países num espetro entre culturas de baixo contexto e culturas de alto contexto, permitindo uma análise direta entre eles. Por fim, a escolha por Richard Lewis, em detrimento de outros autores mais citados na literatura, devese à sua categorização das culturas, que difere significativamente dos outros dois autores mencionados. O seu modelo oferece uma visão prática de como negociadores de diferentes culturas abordam o planeamento, a comunicação e a interação pessoal, dividindo as culturas em três grupos: Linear-ativas, Multiativas e Reativas. Dentro de cada grupo, as culturas são organizadas num espectro que permite assumir características em dois grupos em simultâneo, afetando como essas características são expressas na prática. Esta distinção, assim como a abrangência empírica da sua análise, cobrindo mais de 200 países (Antunes, 2018), apresentam as razões principais para a sua escolha para a base teórica do estudo. 2.1.1. Edward T. Hall Como já tratado, a cultura é um fator significativo com o qual as organizações devem lidar, especialmente devido à crescente diversidade laboral, que tornou proeminente o estudo da cultura nacional ao longo do tempo. Nos negócios internacionais, os gestores precisam de saber comunicar bem com pessoas de diferentes culturas para trocar informações, tomar decisões, negociar, motivar e liderar de forma eficaz. Isto é um desafio mesmo em equipas culturalmente semelhantes, e ainda mais quando se lida com diversas línguas e origens numa única empresa (Adler, 2003). É na área da comunicação intercultural que vários autores, incluindo Hart (1999) e Kittler et al. (2011), destacam o antropólogo norte americano Edward Hall como pioneiro no estudo. Destacou-se em meados do século XX com diversas monografias dedicadas ao estudo da relação intrínseca entre cultura e comunicação, publicando em 1976 o seu livro mais aclamado por colegas no mesmo ramo de estudo, Beyond Culture (Hart, 1999). Os mais reconhecidos estudos sobre diferenças culturais no meio organizacional, como os de Hofstede (1980, 1983, 1984, 2001; G. Hofstede et al., 2010), o projeto GLOBE proposto por House et al. (2004) Trompenaars (1993), Hall (1959, 1976) e Lewis (1996, 2018) reconhecem a relevância da comunicação além das fronteiras culturais. No entanto, Kittler et al. (2011) afirma que com exceção da pesquisa de Hall, especialmente no que diz respeito ao seu conceito de contexto, a maioria das teorias sobre a cultura nacional não falam da relação direta entre cultura e a comunicação como foco principal. Hall, pelo 17 contrário, enumera como princípio fundamental da sua investigação que “cultura é comunicação e comunicação é cultura” (E. T. Hall, 1959, p. 217). 2.1.1.1 Comunicação de Alto/Baixo Contexto O conceito de comunicação de alto/baixo contexto foi originalmente introduzido em 1959, mas mais tarde elaborado em Beyond Culture (E. Hall, 1976). Baseando-se na teoria da psicanálise de Freud, na sua primeira obra de destaque cultural de 1959, Hall sugere que os indivíduos muitas vezes permanecem inconscientes perante aspetos da sua comunicação não-verbal (E. T. Hall, 1959). Esta publicação de Hall apresenta vagamente três dimensões fundamentais que guiam os seus subsequentes trabalhos: tempo, espaço e contexto. O tempo envolve a forma como os indivíduos de várias culturas abordam e percebem o tempo, ou seja, quer se inclinam para visões monocrónicas – foco na execução de uma tarefa de cada vez, de forma rígida – ou policrónicas – capacidade de realizar várias tarefas simultaneamente, de forma adaptável; O espaço refere-se a diferentes estruturas culturais para definir e organizar o espaço, com estruturas internalizadas em todos os indivíduos a um nível inconsciente; O contexto refere-se às diversas maneiras pelas quais o significado é construído entre culturas, empregando diferentes proporções de contexto e informação (E. T. Hall, 1959; Kittler et al., 2011). Através da interligação das três dimensões, Hall sugere que os indivíduos de culturas monocrónicas são considerados de low-context , exigindo mais informações detalhadas para além da análise do contexto, enquanto aqueles em culturas policrónicas são tipicamente de high-context , dependendo mais de uma compreensão pré-estabelecida do contexto em que a negociação está inserida (Kittler et al., 2011). Para Kittler et al. (2011), contexto, informação e significado são os pilares fundamentais para compreender o conceito de Hall, já que a quantidade de contexto influencia profundamente todos os aspetos da comunicação e serve como base para o comportamento do individuo na negociação subsequente, descrevendo assim um sistema que resume a comunicação intercultural como uma ligação entre informações explicitas pelos indivíduos e o contexto para produzir significado (E. T. Hall, 1973). Contexto diz respeito a pistas ou detalhes pré-programados, bastante específicas e reconhecíveis por cada cultura, que precisam de pouca informação para estabelecer o significado. A natureza do contexto neste entendimento é geralmente (mas não exclusivamente) não-verbal, refletindo o conteúdo implícito no ambiente (Kittler et al., 2011). Por outras palavras, E. T. Hall e Hall (1990) explicam contexto como “a informação que envolve um evento, estando inextricavelmente ligado ao significado desse mesmo 18 evento. Os elementos que se combinam para produzir um determinado significado – eventos e os contextos – estão presentes em proporções diferentes dependendo da cultura” (p. 6). A informação, dentro da estrutura de Hall, pode ser interpretada como os aspetos do significado que atribuímos a um evento que são transmitidos diretamente pelo remetente e não requerem programação ou entendimento prévio além do código de transmissão compartilhado, que normalmente é a linguagem. Neste contexto, a informação é essencialmente verbal, oferecendo conteúdo explícito, embora também possa incluir outras formas de expressão (E. Hall, 1976; Kittler et al., 2011). Perante isto, o significado pode ser descrito como o resultado de uma combinação cognitiva de informação – conteúdo explícito –, e contexto – conteúdo implícito (E. Hall, 1976). Apesar de semelhantes em termos de conceito, informação não deve ser confundido com significado já que para Kittler et al. (2011), a noção de significado tem um aspeto subjetivo que vai além do processamento da informação. Assim, E. T. Hall (1973) explica que no modelo do contexto, a mesma informação, juntamente com um contexto alterado, produz significados diferentes consoante o individuo. De forma mais simplificada, E. T. Hall e Hall (1990) afirmam que encontrar o nível correto de contextualização em cada situação é um dos grandes desafios da comunicação diária, acrescentando que “muita informação leva os indivíduos a sentirem que estão a ser criticados; pouca informação pode confundi-los ou fazê-los sentir-se excluídos. Normalmente, as pessoas fazem estes ajustes automaticamente dentro da sua cultura, mas nos outros países as suas mensagens falham frequentemente no alvo” (p. 9). Com os conceitos de Low-context vs. High-context, Hall sugere que as culturas podem ser identificadas pelos seus estilos de comunicação que dependem do nível de informação não-verbal utilizada. Ainda que Richardson e Smith (2007) afirmem que as culturas não podem ser categorizadas exclusivamente como High/Low-Context, se colocarmos os países ao longo de um espectro, alguns tendem a estar no extremo superior, ou seja, não necessitam de informação explicita através da comunicação, enquanto outras estão no extremo inferior, demonstrando necessidade superior de comunicação direta. Assim, E. Hall (1976) descrevem "Uma comunicação ou mensagem de alto contexto como aquela em que a maior parte da informação já está na pessoa, enquanto muito pouca está na parte codificada, explícita e transmitida da mensagem. Uma comunicação de baixo contexto é o oposto; a massa de informação é investida em código explícito" (p.111). 19 De acordo com a classificação de Hall (E. T. Hall e Hall, 1990), as culturas de alto contexto incluem a maioria dos países asiáticos (ex.: Japão, China e Coreia), árabes, povos mediterrâneos (Grécia, Espanha, Portugal e Itália), africanos e sul-americanos. Estas culturas normalmente possuem extensas redes de informação dentro de relacionamentos pessoais próximos e as pessoas geralmente não esperam informações básicas detalhadas para interações diárias normais. Por outro lado, as culturas de baixo contexto, como os norte-americanos, alemães, suíços, escandinavos e outras culturas do norte da Europa, tendem a compartimentar as suas relações pessoais e de trabalho, necessitando de informações básicas detalhadas para cada interação. Gudykunst e Nishida (1986) reconhecem ainda que tanto a comunicação de baixo como de alto contexto são usadas em todas as culturas, mas uma tende a predominar. Alizadeh Afrouzi (2021) alerta, no entanto, que é importante observar que os indivíduos dentro de uma cultura nem sempre podem estar alinhados com estilos de comunicação de baixo ou alto contexto, sendo que os investigadores podem estudar padrões de comunicação dos indivíduos em questão para compreender melhor as tendências culturais de comunicação de alto ou baixo contexto. 2.1.2. Hofstede Geert Hofstede (1980, 1983, 1984, 2001; Hofstede et al., 2010), um proeminente pesquisador holandês no ramo da gestão, propôs o atual modelo de cultura nacional mais amplamente adotado na psicologia, sociologia, marketing e na literatura organizacional (Kristjánsdóttir et al., 2017; Soares et al., 2007). O seu estudo decorreu entre 1968 e 1972 através de duas pesquisas em mais de 60 000 funcionários da multinacional IBM, de 60 países distintos, mais tarde expandindo para 10 novos países e 3 regiões (G. Hofstede, 2001). O seu modelo opera com base na premissa de que culturas distintas podem ser distinguidas através da análise das variações nos seus valores (Bhagat e Steers, 2009). No texto de estreia na matéria, Hofstede (1980) define cultura nacional como a “programação da mente humana em que os indivíduos se diferenciam dos demais num determinado grupo” (p.13), e caracterizaa por um conjunto coletivo de crenças, valores e normas que desempenham um papel significativo na formação de uma identidade do grupo (Kristjánsdóttir et al., 2017). Hofstede, no seu modelo inicial, apresenta quatro dimensões – entenda-se quatro “aspetos de uma cultura que conseguem ser medidos em comparação com outras culturas” (Hofstede et al., 2010, p. 31) – que representam “problemas básicos comuns em todo o mundo, com consequências para o 20 funcionamento das sociedades, dos grupos dentro dessas sociedades e dos indivíduos dentro desses grupos”(G. Hofstede et al., 2010, pp. 29–30) . Estes são a distância de poder; o grau de individualismo (ou coletivismo); o grau de masculinidade (ou feminilidade); e aversão à incerteza (G. Hofstede, 1984). Ainda na mesma década, Hofstede e Bond (1988) adicionaram a quinta dimensão ao modelo, inicialmente chamada de “ Confucian Dynamism “, que mais tarde foi renomeada por Hofstede como Orientação a Longo Prazo (Kristjánsdóttir et al., 2017). Por fim, Michael Minkov contribuiu para o desenvolvimento de mais uma dimensão, acrescentando o último indicador da investigação de Hofstede: o grau de indulgência (ou restrição) (G. Hofstede et al., 2010). 2.1.2.1. Distância de Poder Hofstede explica que a primeira dimensão reflete a gama de respostas encontradas nos vários países à questão básica de como lidar com o facto de as pessoas serem desiguais (G. Hofstede et al., 2010): Será o poder numa sociedade distribuído principalmente de forma vertical ou horizontal, distribuído hierarquicamente ou de forma mais igualitária? (Bhagat e Steers, 2009). Hofstede define de forma clara Distância do Poder como “o nível a que os membros menos poderosos das instituições e organizações de um país esperam e aceitam que o poder seja distribuído de forma desigual” (G. Hofstede et al., 2010, p. 61), distinguindo os países como tendo baixa distância de poder, ou uma grande distância de poder (G. Hofstede, 1980). No seu estudo, observou que desigualdades existem em todas as sociedades, mesmo nos grupos mais primários de caçadores-coletores, onde os indivíduos podem diferir em capacidades físicas, dinâmica de poder, acumulação de riqueza e estatuto social (Hofstede, 1980). As leis de muitos países visam tratar todos de forma igual, independentemente do seu estatuto, riqueza ou poder, mas poucas sociedades alcançam realmente este ideal na realidade (Hofstede et al., 2010). Certas culturas, nomeadamente em vários países asiáticos, árabes e latino-americanos, enfatizam a elevada distância do poder, considerando natural ou vantajoso que certos indivíduos dentro de um grupo ou sociedade exerçam uma autoridade significativa sobre quem tem menos oportunidades. Espera-se que estes, por sua vez, cumpram o que lhes é pedido sem muitas questões, não implicando necessariamente que esta autoridade seja abusiva; em vez disso, pode ser benevolente, com um líder forte exercendo controlo para salvaguardar o bem-estar de todo o grupo (Bhagat e Steers, 2009). Por isto, algumas sociedades tentam abordar as desigualdades de poder escalando a pirâmide hierárquica, 21 acumulando influência e riqueza, promovendo ainda mais a discrepância geral entre aqueles que não têm oportunidades e os que nascem delas, afirma G. Hofstede et al. (2010). Por outro lado, noutras culturas, especialmente as da Escandinávia, enfatiza-se a baixa distância do poder, defendendo-se uma abordagem igualitária ou participativa nas estruturas sociais e organizacionais. Espera-se que os indivíduos com menos oportunidades sejam consultados sobre questões importantes que os impactam, estando dispostos a aceitar líderes fortes, desde que defendam os valores democráticos (Bhagat e Steers, 2009). G. Hofstede et al. (2010) denotam que nestas sociedades está presente uma classe média mais saliente entre os muito ricos e aqueles com oportunidades limitadas. Traduzindo para as organizações, em países com baixa distância de poder, Hofstede notou haver menos dependência dos subordinados em relação aos chefes, com preferência pela consulta e menor distância emocional entre eles, permitindo maior facilidade de aproximação e desacordo. Por outro lado, em países com grande distância do poder, existe uma dependência significativa dos subordinados em relação aos chefes, levando à aceitação desta dependência (com um chefe autocrático ou paternalista) ou à rejeição (ou contra dependência). Nestes casos, a distância emocional entre subordinados e chefes é elevada, tornando improvável que os subordinados confrontem ou contradigam diretamente os seus chefes (G. Hofstede, 1980; G. Hofstede et al., 2010). 2.1.2.2. Individualismo (ou Coletivismo) Bhagat e Steers (2009) indicam Hofstede como o autor que estabeleceu inicialmente os termos Individualismo versus Coletivismo. De facto, no seu primeiro estudo Hofstede indica que uma das questões que está na raiz das sociedades é a de perceber é o grau de interdependência que uma sociedade mantém entre seus membros (G. Hofstede, 1980; G. J. Hofstede e Smit, 2015). Na sua definição de origem, Hofstede apresenta-nos Individualismo como referindo-se a “sociedades em que os laços entre os indivíduos são mais soltos: espera-se que todos cuidem de si e da sua família imediata. O Coletivismo, como o seu oposto, refere-se a sociedades em que as pessoas, desde o nascimento, são integradas em grupos fortes e coesos, que ao longo da vida das pessoas continuam a protegê-las em troca de uma lealdade inquestionável.” (G. Hofstede et al., 2010, p. 92). Acrescenta ainda que a grande maioria das pessoas no nosso mundo vive em sociedades nas quais o interesse do grupo prevalece sobre o interesse do indivíduo (G. Hofstede et al., 2010), e que as culturas dos EUA e da 22 Europa Ocidental tendem a ser individualistas, enquanto as culturas asiáticas tendem a ser principalmente coletivistas (Bhagat e Steers, 2009). Desta forma, nas culturas individualistas, as pessoas são ensinadas a dar prioridade à autorresponsabilidade e, nesse sentido, considerarem-se centrais no seu mundo. Lutam pela independência e valorizam a realização pessoal, evitando a dependência emocional nas organizações ou grupos (Bhagat e Steers, 2009; G. Hofstede, 1980). Em situações organizacionais, a ofensa causa culpa e perda de autoestima, a relação empregador/empregado é um contrato baseado em vantagens mútuas, e as decisões de contratação e promoção devem ser baseadas preferencialmente no mérito individual (G. J. Hofstede e Smit, 2015). Culturas individualistas têm uma tendência a menosprezar a importância das relações interpessoais em negociações, preferindo uma abordagem mais racional e baseada em fatos no processo de negociação (Antunes, 2018). Em contraste, as culturas coletivistas priorizam os interesses do grupo em detrimento dos individuais. Enfatizam as relações pessoais, procuram a harmonia social e destacam a importância da família nos assuntos particulares e empresariais. A identidade individual está, desta forma, intimamente ligada à identidade do grupo, e a tomada de decisões em coletivo é privilegiada, sendo a lealdade ao grupo altamente considerada. Embora os indivíduos sejam valorizados, as culturas coletivistas acreditam que o verdadeiro potencial é alcançado através de uma forte adesão ao grupo (Bhagat e Steers, 2009). Nas organizações, a ofensa individual leva à vergonha do coletivo e à “perda da face” – sentimento de responsabilidade coletiva pelos atos individuais (Antunes, 2018) – as relações empregador/empregado são percebidas em termos morais (como um vínculo familiar), e as decisões de contratação e promoção têm em conta o grupo interno do funcionário (G. J. Hofstede e Smit, 2015). No ato negocial, culturas coletivistas têm uma tendência para apreciar a importância das relações interpessoais, destacando a interação e o diálogo com os outros (Antunes, 2018). Quando comparada a distância hierárquica com o grau de individualismo/coletivismo, Hofstede conclui haver uma correlação negativa, ou seja, países com uma distância de poder significativa tendem a inclinar-se para o coletivismo, enquanto aqueles com uma distância de poder menor tendem para o individualismo (Antunes, 2018; G. Hofstede et al., 2010). O autor explica este facto esclarecendo que em culturas onde os indivíduos dependem fortemente dos seus grupos, estes tendem também a confiar em figuras de autoridade para orientação. Muitas famílias alargadas seguem estruturas patriarcais, com o chefe da família exercendo uma influência moral significativa. Por outro lado, em culturas onde os 23 indivíduos têm maior independência dos grupos, geralmente dependem menos de figuras poderosas (G. Hofstede et al., 2010). 2.1.2.3. Masculinidade (ou Feminilidade) O quão predominantes são os papeis emocionais de género numa sociedade? Esta é a questão que desperta a terceira dimensão do modelo de Hofstede e talvez a que mais confusão traz devido à sua denominação (G. J. Hofstede e Smit, 2015). Alguns autores preferem referir-se a esta dimensão como Maestria vs. Harmonia (Bhagat e Steers, 2009), Hofstede denomina de forma breve como Assertividade vs. Modéstia (G. Hofstede et al., 2010, p. 136) e, o site oficial de comparação de países baseado no modelo de Hofstede denomina esta dimensão como Motivação para Realização e Sucesso (The Culture Factor Group, sem data). A razão decisiva por rotular a dimensão das metas de trabalho como masculinidade vs. feminilidade é que esta dimensão é a única em que os homens e as mulheres entre os funcionários da IBM analisados pontuaram consistentemente de forma diferente (G. Hofstede et al., 2010). Nos seus textos, Hofstede deixa claro que quando se refere a uma sociedade tendencialmente masculina, ou em contraste, feminina, não se refere aos aspetos biológicos dos indivíduos, nem à sua quantidade num país face ao género oposto (G. Hofstede, 2011). Quando criou esta dimensão, o autor observou que a maioria das sociedades, sejam elas tradicionais ou modernas, tendem a seguir uma inclinação comum na atribuição de papéis sociais de género, os quais serão utilizados para distinguir as sociedades (G. Hofstede, 2011; G. Hofstede et al., 2010). Tradicionalmente, esperava-se que os homens se concentrassem em atividades fora de casa, como a caça e a guerra, enquanto, na atualidade, isso se traduz em esforços económicos, que os tornam assertivos, competitivos e resilientes. Por outro lado, espera-se que as mulheres priorizem as tarefas domésticas, incluindo cuidar da casa, dos filhos e outros, assumindo papéis de proteção pelo próximo. Ou seja, as conquistas dos homens reforçam a assertividade e a competição masculinas, e o cuidado feminino reforça o a modéstia e a preocupação com os relacionamentos e o ambiente de vida (G. Hofstede et al., 2010). Posto isto, apresenta-se como definição oficial da dimensão que “uma sociedade é chamada de masculina quando os papéis emocionais de género são claramente distintos: os homens devem ser assertivos, duros e focados no sucesso material, enquanto as mulheres devem ser mais modestas, ternas e preocupadas com a qualidade de vida. Uma sociedade é chamada de feminina quando os papéis 24 emocionais de género se sobrepõem: tanto os homens como as mulheres devem ser modestos, ternos e preocupados com a qualidade de vida.” (G. Hofstede et al., 2010, p. 140). Portanto, em termos de princípios, em países com uma cultura feminina predominante, tanto meninos quanto meninas aprendem a valorizar a modéstia, enquanto comportamentos assertivos e a busca pela excelência, valorizados nas culturas masculinas, tendem a ser desencorajados (Antunes, 2018). De forma linear, em sociedades masculinas as meninas choram, os meninos não; os meninos devem lutar e reagir, as meninas não o devem fazer, e em contraste, é socialmente aceite que tanto meninos quanto meninas podem chorar, mas nenhum deles deve reagir/lutar em sociedades femininas (G. Hofstede, 2011). Num contexto organizacional, e em sociedades tendencialmente femininas, o conceito central é o consenso, o que significa que a polarização ou a competitividade excessiva não são bem vistas. Os gestores buscam o consenso, enquanto os subordinados priorizam a igualdade, a solidariedade e a qualidade nas suas vidas profissionais. Os conflitos são resolvidos através de compromissos e negociações, sendo preferidos incentivos como tempo livre e flexibilidade. O foco está no bem-estar e não na exibição de status. Gestores eficazes dão apoio e a tomada de decisões envolve participação de todos (G. Hofstede et al., 2010; G. J. Hofstede e Smit, 2015). Nas sociedades tendencialmente masculinas, as pessoas vivem para trabalhar e extraem muita autoestima na realização das suas tarefas, espera-se que os gestores sejam decisivos e a ênfase está na equidade, na competição e no desempenho. Os conflitos são resolvidos combatendo-os. No mundo corporativo, é de notar que os funcionários ficam mais motivados quando há uma competição contra os seus concorrentes, onde o status é frequentemente exibido, especialmente por carros, relógios e dispositivos eletrónicos (G. Hofstede et al., 2010; G. J. Hofstede e Smit, 2015). 2.1.2.4. Aversão à Incerteza Na sua quarta dimensão, Hofstede identifica que numa sociedade cada pessoa deve enfrentar a realidade de um futuro incerto; embora o amanhã permaneça desconhecido, o individuo comum deve continuar a viver mesmo assim. Sendo que a ambiguidade excessiva leva tipicamente a uma ansiedade constante, concluiu que todas as sociedades desenvolvem métodos para aliviar este desconforto (G. Hofstede, 1980; G. Hofstede et al., 2010). A aversão à incerteza não deve ser confundida com aversão ao risco, e Hofstede (2010) sublinha esta diferença (G. J. Hofstede e Smit, 2015). Evitar a incerteza refere-se à tolerância de uma sociedade pela 31 2.1.3.3. Culturas Reativas Quando apresentadas as três contrapartes do seu modelo, Lewis (2018) escreve sucintamente que “os italianos consideram os alemães rígidos e dominados pelo tempo; os alemães veem os italianos constantemente articulando no caos; os japoneses observam e aprendem silenciosamente com ambos” (p.27). Os japoneses são, de facto, o exemplo primordial das culturas reativas e em muito partilham das características do modelo. Culturas reativas, ou de escuta, são culturas cujos membros raramente iniciam ações ou discussões, preferindo ouvir e estabelecer primeiro a posição do outro, depois reagir de forma adequada e formular a sua própria (Bačík e Turáková, 2018). As culturas reativas são excelentes ouvintes, concentrando-se no orador sem se distrair (difícil para culturas Multiativas), raramente interrompem e não respondem imediatamente após um discurso. Acreditam que reservar um tempo para pensar sobre o que foi dito antes de responder mostra respeito pelas palavras do orador. São introvertidos, preferem ações a palavras e são hábeis em sinais não-verbais. Usam uma linguagem corporal sutil, diferentemente dos gestos expressivos mais comuns nas culturas latinas e africanas. As culturas reativas usam nomes com menos frequência do que os ocidentais e tendem a evitar o contato visual, o que pode fazer com que as discussões pareçam vagas ou impessoais. Estes normalmente não se sentem confortáveis com conversa de circunstância. São enérgicos, mas eficientes, preferindo não perder tempo ou esforço. Embora pareçam poderosos, geralmente não são agressivos e nem sempre buscam papéis de liderança (R. Lewis, 2018). Quando em negociação, Culturas Reativas comunicam de forma planeada, principalmente através de monólogos, com pausas e momentos de silêncio. Tendem a evitar a todo o custo confrontações diretas ou contato cara a cara, procurando compromissos que atendam aos seus interesses, sem comprometer a honra coletiva – losing face (Antunes, 2018). Como mencionado, a cultura japonesa destaca-se no topo da pirâmide das culturas reativas. Seguemse, sem surpresa, China e Taiwan, Singapura e Hong Kong (ainda que reajam de forma linear-ativa, influência da presença britânica), Finlândia e Coreia do Sul. Turquia, Vietnam, Malásia e Indonésia destacam-se nesta categoria, ainda que Lewis admita que em situações de confronto estas reagem de forma Multiativa (R. Lewis, 2018). 32 Tanto os estudos de Hofstede, como as contribuições de Hall e o modelo de Lewis, destacam-se no estudo do papel da cultura nacional no processo negocial, fornecendo estruturas para compreender e analisar diferenças culturais, estilos de comunicação e estratégias de negociação entre diferentes culturas. Estes modelos ajudaram as empresas e os negociadores a adaptarem as suas abordagens para serem mais eficazes em contextos interculturais. 2.2. A Negociação Internacional Todos nós, ainda que de forma inata, negociamos diariamente seja com familiares, amigos, colegas ou empresas. Trata-se de conversar ou comunicar com uma outra parte de forma a resolver um problema ou desacordo e obter concordância. O sucesso depende de encontrar pontos comuns e objetivos partilhados entre todos os envolvidos (Helmold et al., 2020). Para O’Brien (2016), a negociação não é uma competência reservada a especialistas capacitados, mas sim “uma habilidade para a vida que todos precisamos e desenvolvemos em maior ou menor grau” (p.5), ainda que quando utilizada num contexto empresarial, esta habilidade possa ser facilmente desenvolvida com a utilização de um processo bem estruturado para planear a forma como abordamos a negociação. Helmold et al. (2020) corroboram, acrescentando ainda que todos somos negociadores em diversas situações, mas para melhorar é necessário desenvolver e aprimorar competências específicas, cada vez mais cruciais no mundo empresarial atual. Zohar (2015) define negociação como o envolvimento voluntário das partes na resolução de conflitos ou na distribuição de recursos, trocando sugestões e contra-argumentos para comunicar de forma eficaz. Cada lado utiliza táticas para maximizar os resultados, e as negociações ocorrem diariamente sobre vários tópicos. Dupont (1986) aborda que esta é uma atividade que envolve diversos atores que, quando colocados em confronto simultâneo com divergências – interesses opostos ou conflitos de valores – e interdependências – interesse comum – entre si escolhem procurar, de forma voluntária, uma solução mutuamente vantajosa (Cunha, 2000). O’Brien (2016) afirma que a negociação pode acontecer entre indivíduos, “mas também pode ser entre grupos, com cada grupo agindo coletivamente em nome dos seus membros ou em nome de uma empresa ou entidade” (p. 5). Acrescenta que esta pode acontecer em ambientes formais ou informais, com vários níveis de interação humana, ocorrendo como evento único ou interações contínuas, entre diversas sessões. 33 Brett (2000)e Carnevale e Pruitt (1992) concordam que negociação trata uma forma de interação social, sendo o processo pelo qual duas ou mais partes tentam resolver objetivos percebidos como incompatíveis. No entanto, Brett (2000) distingue negociações meramente transacionais de negociações de mediação de conflitos. Nas negociações transacionais, as partes avaliam se conseguem chegar a termos benéficos para ambos os lados, apesar de possuírem objetivos diferentes. As negociações de resolução de conflitos, por outro lado, visam abordar os obstáculos existentes ao cumprimento dos objetivos e ao encontro de soluções. Acrescenta ainda que os conflitos dentro das ocorrem em e entre todas as culturas. No entanto, afirma que “cada cultura desenvolveu as suas próprias formas de gerir conflitos e transações” (p.98). Ademais, à medida que a globalização continua a colocar membros de diferentes culturas em contacto uns com os outros, o estudo da cultura e da negociação ganhou cada vez mais destaque desde a década de 1980 (Liu, 2015). Manrai e Manrai (2010) afirmam que “as negociações comerciais internacionais desempenham um papel fundamental e crítico em quase todos os aspetos da condução dos negócios na economia global de hoje” (p.69). Ghauri e Usunier (1996) descrevem a negociação internacional como “um processo voluntário de dar e receber, onde ambas as partes modificam as suas ofertas e expectativas para se aproximarem” (p.3). No mesmo estudo, os autores fazem a distinção entre negociação e bargaining – expressão que em português se traduz também como “negociação”, mas que é diferente conceptualmente – afirmando que as negociações podem ser definidas como um método de resolução de problemas, que ambas as partes como forma de abordar e resolver conjuntamente uma questão partilhada através de uma troca colaborativa de informações. Em contraste, bargaining é marcado por uma mentalidade competitiva, com ambas as partes a esforçarem-se por maximizar os seus benefícios individuais. Um bargainer visa então um resultado win-lose , enquanto um negociador persegue um cenário win-win (P. N. Ghauri e Usunier, 1996). Em algumas culturas, o bargaining é aceitável e até obrigatório. Noutras culturas, pode ser considerado inapropriado ou até mesmo insultuoso (Peleckis, 2013). Diversas estruturas conceituais e modelos de negociações comerciais internacionais foram propostas ao longo das últimas décadas e as subsequentes secções tentam destacar as mais proeminentes na literatura. 2.2.1. O Modelo de Sawyer e Guetzko (1965) Manrai e Manrai (2010) e Cunha (2000) destacam a investigação de Sawyer e Guetzkow (1965) como pioneira na criação de modelos de negociação internacional que esclarecem os aspetos que a compõem. 34 Na sua essência, este modelo inclui dois fatores antecedentes à negociação, os “objetivos” e o “histórico” dos participantes; dois fatores no momento da negociação, o “processo” e as “condições” de negociação; e um fator consequente, o “resultado” da mesma. Os autores conceituaram que a relação individual entre os fatores em jogo afeta diretamente o desfecho do negócio (Sawyer e Guetzkow, 1965; Manrai e Manrai, 2010). Graham (1987) conceptualiza quatro categorias de elementos que compõem a negociação: (1) características do negociador, como cultura; (2) características situacionais, como o papel do negociador (comprador ou vendedor); (3) processos, como troca de informações; e (4) resultados, como lucros. Similarmente a Sawyer e Gueyzkow, as características do negociador e as características situacionais são os fatores antecedentes, que influenciam o processo, o fator concorrente, e por sua vez o processo afet o resultado, o fator consequente (Manrai e Manrai, 2010). Bercovitch (1984), autor que em muito refletiu sobre o modelo base de Sawyer e Gueyzkow, e que igualmente se encaixa no subsequente estudo de Graham, destaca que o fator antecedente “histórico” inclui as características do negociador, os valores, as atitudes, expectativas e qualquer outra “bagagem” que os indivíduos trazem consigo para a negociação. Esses fatores pessoais influenciam a personalidade do indivíduo, o seu estilo de comunicação e a maneira como este se apresenta de uma forma única, expondo-se como elementos-chave também na definição de cultura na literatura. Cunha (2000) defende que esta categoria de fatores desempenha um papel principal em qualquer investigação sobre o comportamento dos negociadores durante a negociação e define por completo a eficácia ou resultados das negociações. 2.2.2. O modelo de Weiss e Stripp (1985/1998) Enquanto os modelos anteriores concentram-se nas relações entre os fundamentos das negociações comerciais internacionais, Weiss e Stripp (1985) – mais tarde editado em Weiss e Stripp (1998), propõem um quadro analítico que aborda a implicação das diferenças culturais nas variáveis de negociação. Este modelo divide a negociação em doze variáveis comportamentais organizados em cinco categorias (Tabela 1) que podem influenciar o sucesso ou o fracasso das negociações entre culturas (Lei, 2013). A estrutura identifica primeiro o conceito básico do processo de negociação, determinando se as partes o veem como uma situação de ganho/perda, um esforço colaborativo, ou têm uma visão de contingência, ajustando a sua abordagem com base na situação. Também identifica o tipo de questão mais significativo para determinar se o foco está em questões substantivas, baseadas no relacionamento, processuais ou 35 pessoais. O papel do indivíduo é crucial, onde a experiência negocial, o status, o conhecimento do assunto e os atributos pessoais influenciam a seleção dos negociadores. As aspirações individuais medem o nível de individualismo que impacta a dinâmica da equipa. A tomada de decisão em grupo examina se o sistema é autoritário ou mais consensual. Na interação: disposições, a orientação para o tempo aborda como o tempo é percebido e utilizado, enquanto a propensão para assumir riscos mede a tolerância ao desconhecido. As bases da confiança definem o que estabelece a confiança entre as partes. A interação: processo analisa a formalidade, o código de vestimenta, a disposição dos assentos e o local de negociação, bem como a extensão da comunicação verbal e não verbal e os métodos de persuasão utilizados, como factos, lógica, experiências diretas, tradição, emoção, intuição e dogma. Por último, o resultado, ou seja, a forma como um acordo desejado é alcançado varia entre culturas (Rodolaki et al., 2023; Weiss e Stripp, 1985, 1998). Modelo da Negociação de Weiss e Stripp (1985/1998) Modelo Geral • Conceito básico do processo da negociação Situação ganho ou perda/ negociação por contingência/ processo colaborativo • Tipo de questão mais significativo Substantivo/ baseadas no relacionamento/ processuais/ pessoais. Papel do individuo • Seleção dos Negociadores Conhecimento/ experiência negocial/ atributos pessoais/ status • Aspirações Individuais Individuo vs. grupo • Tomada de decisão em grupos Autoridade vs. consensual Interação: Disposições • Orientação para o tempo Monocronico vs. Policronico • Propensão para o risco Baixa vs. Alta • Base da confiança Sanções externas/ reputação de terceiros/ intuição/ experiências partilhadas Interação: Processo • Preocupação com o protocolo Informal vs. Formal • Complexidade da comunicação Baixa vs. Alta • Natureza da persuasão Factos/ lógica/ experiências diretas/ tradição/ emoção/ intuição/ dogma Resultado • Forma do acordo Explicita vs. Implícita 36 Tabela 1 – Ilustração do autor do modelo da negociação de Weiss e Stripp (1985, 1998) O modelo de Weiss e Stripp influenciou vários desenvolvimentos conceituais subsequentes na área. Estes incluem os trabalhos de Salacuse (1991, 1998) e Foster (1992). Salacuse (1991) identificou dez fatores relacionados ao processo de negociação que variam entre culturas, comprovando empiricamente no seu subsequente trabalho estes fatores em doze países (Salacuse, 1998). No estudo, os participantes avaliaram os seus estilos e abordagens de negociação utilizando uma autoavaliação numa escala bipolar de 5 pontos para cada fator (Manrai e Manrai, 2010). Os dez fatores e os seus rótulos bipolares são: 1) Objetivo: Contrato ou Relacionamento; 2) Atitude: Ganhar/Ganhar ou Ganhar/Perder; 3) Estilo Pessoal: Informal ou Formal; 4) Comunicação: Direta ou Indireta; 5) Sensibilidade ao Tempo: Alta ou Baixa; 6) Emocionalismo: Alto ou Baixo; 7) Formulação do Acordo: Específico ou Geral; 8) Construção de acordos: de baixo para cima ou de cima para baixo; 9) Organização da Equipa: Um Líder ou Consenso; e 10) Aversão ao risco: alta ou baixa (Lei, 2013; Salacuse, 1991). Foster (1992) examinou a influência cultural nos estilos de negociação comercial internacional, referenciando as quatro dimensões culturais iniciais de Hofstede (1980, 1983, 1984, 2001; Hofstede et al., 2010). O autor identificou nove fatores de estilos de negociação internacional, adotando principalmente os de Weiss e Stripp (1985). Esses fatores são: 1) o conceito básico de negociação; 2) a seleção dos negociadores; 3) a importância do protocolo; 4) o tipo de comunicação; 5) o valor do tempo; 6) a propensão para assumir riscos; 7) orientação de grupo versus individual; 8) sistemas de tomada de decisão; e 9) a natureza dos acordos. Os modelos de Salacuse e Foster partilham uma limitação semelhante: não explicam as inter-relações entre estes fatores, esclarecem Lei (2013) e Manrai e Manrai (2010). Ainda que descritas com denominações diferentes, muitos dos conceitos-chave de cada uma são equivalentes entre os três panoramas, como mostra a Tabela 2. Quanto à relação cultura e negociação internacional, Weiss e Stripp (1985) afirmam que a variação cultural tem sido reconhecida há muito tempo como um fator-chave de base nos modelos de negociação internacional. 37 O modelo de Weiss e Stripp (1985, 1998) O modelo de Salacuse (1991, 1998) O modelo de Foster (1992) Tipo de questão mais significativo Objetivo Conceito básico de negociação Conceito básico do processo da negociação Atitude Orientação para o tempo Sensibilidade ao tempo Valor do tempo Forma de acordo Formulação do Acordo Natureza dos acordos Tomada de decisão em grupo Organização da Equipa Sistemas de tomada de decisão Propensão para o risco Aversão ao risco Propensão para assumir riscos Preocupação com o protocolo Estilo pessoal Importância do protocolo Natureza da Persuasão Emocionalismo Tipo de Comunicação Construção de acordos Estilo de Comunicação Comunicação Base da confiança Seleção dos negociadores Seleção dos negociadores Aspirações Individuais Orientação de grupo versus individual Tabela 2 – Comparação entre Weiss e Stripp (1985, 1998), Salacuse (1991, 1998) e Foster (1992) baseado em Lei (2013). Ott (2011) afirma que um modelo cultural é um esquema cognitivo compartilhado de forma intersubjetiva por um grupo social. Esta observação é particularmente significativa para a teoria da negociação internacional, pois sublinha que o processo de negociação está profundamente enraizado em padrões culturais (Lei, 2013). G. Hofstede e Usunier (2003) aditam que “a programação cultural nacional leva a padrões de pensamento, sentimento e ação que podem diferir de uma parte numa negociação internacional para outra” (p.137), e Salacuse (1999) corrobora, acrescentando que “a cultura influencia profundamente a forma como as pessoas pensam, comunicam e se comportam, e também afeta os tipos de negócios que fazem e a forma como os fazem” (p.137). Ainda assim Metcalf e Bird (2004), e posteriormente Rodolaki et al. (2023), afirmam que após realizarem uma revisão da literatura da negociação no campo cultural, apontam pouco esforço para relacionar as 38 dimensões da variabilidade cultural com o grande conjunto de trabalhos existentes sobre o comportamento de negociação. Deste modo, o presente estudo seguirá com o objetivo de perceber de que forma a cultura influencia estes comportamentos de negociação através da entrevista de negociadores com experiência internacional. Assim, e com base na literatura acima mencionada, irá ser abordada a possibilidade da estrutura de Weiss e Stripp de delimitar os comportamentos de negociação e as dimensões de Hofstede, e os estudos de Hall e Lewis explicarem os valores culturais que afetam esses comportamentos (Metcalf e Bird, 2004). 39 3. METODOLOGIA O presente estudo teve início com um capítulo dedicado à revisão bibliográfica, cujo objetivo foi apresentar e sintetizar as teorias e modelos mais relevantes sobre a cultura nacional e a negociação, respetivamente. Neste capítulo, serão detalhadas as opções metodológicas que fundamentam esta dissertação, abrangendo a escolha do paradigma, abordagem e estratégia de investigação, bem como a definição da amostra, o tipo de análise e o processo de recolha de dados. Portanto, como forma de introdução, torna-se crucial relembrar os objetivos que guiaram este estudo. Estes desempenharam um papel essencial na criação do guião de entrevista e, subsequentemente, na análise e interpretação dos resultados: • Investigar a relevância da principal literatura sobre a cultura nacional e os negócios internacionais no contexto prático dos negociadores; • Analisar a influência da cultura nacional no processo e resultado de negociação pelas empresas no palco internacional; • Investigar os fatores-chave relacionados com a cultura nacional que determinam o sucesso das negociações internacionais. 3.1 Paradigma de investigação Quanto ao paradigma de investigação, para Sutton e Austin (2015), este contém pressupostos importantes sobre a maneira como o mundo é percecionado. Estes pressupostos fundamentam a estratégia de pesquisa e os métodos escolhidos como fio condutor da investigação. Sendo o tema central desta dissertação compreender as experiências distintas dos negociadores pertencentes a uma certa cultura em contextos de negociação internacional, torna-se necessário alcançar uma compreensão abrangente das complexidades contextuais envolvidas. Assim, considerou-se a adoção do paradigma interpretativista, através de uma abordagem indutiva e por método qualitativo apropriada. O interpretativismo, conforme descrito por Saunders et al. (2012), é uma filosofia de pesquisa que enfatiza a compreensão dos significados subjetivos e das experiências contextuais dos indivíduos por meio de métodos qualitativos. Alharahsheh e Pius (2020) destacam de forma semelhante que o interpretativismo, ao considerar variáveis como culturas, circunstâncias e temporalidade, oferece a oportunidade de aprofundar estudos interculturais e investigar os elementos de cada cultura que exercem 40 influência sobre aspetos específicos da negociação. A obtenção de tal compreensão é viabilizada mediante a meticulosa recolha e interpretação de dados qualitativos, que proporcionam uma apreciação aprofundada dos fenómenos e permite alcançar conclusões de natureza decisiva. A pesquisa indutiva, em contraste com abordagens dedutivas, não começa com uma teoria preestabelecida a ser falsificada, corroborada ou refinada. Em vez disso, segundo Woiceshyn e Daellenbach (2018), esta inicia-se com questões não resolvidas relacionadas a um fenómeno específico de interesse e direciona a atenção para além do conhecimento existente por meio de uma pergunta de investigação. Creswell e Clark (2007) acrescentam ainda que o investigador indutivo “trabalha mais de forma bottom-up , usando as opiniões dos participantes para construir temas mais amplos e gerar uma teoria interligando-os” (p.37). Dado o caráter complexo da análise do tema da cultura nacional, no qual cada indivíduo a vivencia de maneira única, a pesquisa adotará uma abordagem indutiva. Conforme Saunders et al. (2012) destacam, esta abordagem atribui primordial importância aos fatores contextuais que envolvem os eventos em análise. Portanto, torna-se relevante iniciar a investigação com a observação do fenómeno e a recolha de dados qualitativos. 3.2 Abordagem qualitativa e método de recolha de dados Para Saunders et al. (2012), os dados qualitativos, intrinsecamente relacionados com conceitos mais flexíveis, são distintos pela sua riqueza e abrangência, uma vez que oferecem a oportunidade de explorar um tema de forma autêntica e completa. Estes serão os tipos de dados em destaque na investigação a desenvolver. Maxwell (2008) explica que a investigação qualitativa se centra na compreensão dos significados, atitudes e experiências mais profundos das relações sociais, em vez de os reduzir a variáveis quantificáveis. Desta forma, os investigadores analisam dados de várias perspetivas para descobrir explicações para fenómenos complexos, guiados por procedimentos fundamentados teoricamente, em vez de se concentrarem estritamente em questões objetivas específicas (Turner et al., 2021). Saunders et al. (2012) argumentam ainda que “quando é necessário compreender as razões por trás das decisões tomadas pelos participantes da pesquisa, ou compreender as razões por trás de suas atitudes e opiniões, é provável que seja necessário conduzir uma entrevista qualitativa” (p. 324). A investigação prevê, portanto, realizar a recolha de dados primários através de entrevistas semiestruturadas. Tal como argumentado por Adams (2015), este tipo de entrevistas é orientada em conversação com os entrevistados individuais e emprega uma mistura de perguntas fechadas e abertas, muitas vezes 47 Quanto à atenção ao aspeto cultural na preparação, três dos inquiridos reportaram fazer um levantamento prévio dos aspetos a ter em consideração sobre a cultura que se “vai sentar à mesa” para negociar. O ENT3 sublinha mesmo considerar relevante viajar mais cedo para o país em questão para “se sentir na pele” da contraparte, enquanto o ENT4 e ENT5 admitem haver culturas que requerem mais preparação do que outras. Perante estes testemunhos testemunho, conclui-se que o nível de preparação quanto ao aspeto cultural em muito depende tanto da proximidade geográfica, como da perceção quanto à similaridade da cultura portuguesa com a cultura que estão a negociar. ENT3 : Acho que isso também é um detalhe importante para se preparar. Quando vou para Nova Iorque, vou sempre o fim de semana e antes. Eu passo a sexta-feira à noite, sábado e domingo em Nova Iorque, e quando faço as reuniões com vários clientes em Nova Iorque, eu já falo sobre a cidade, sobre o país. Ser americano quando nós estamos nos Estados Unidos, e aí temos a maior vantagem. Falo um pouco sobre Portugal, sobre a cultura, mas falo mais sobre o seu país, porque dizem depois "ah, então, parece americano". ENT4: É assim, por norma eu preparo. Há culturas que eu conheço melhor, há culturas que eu conheço pior, mas por norma eu e a minha equipa quando viajamos, (…) trocamos impressão no avião, trocamos impressão no carro, a caminho, trocamos impressão no hotel, a pausa para o almoço, antes de ir para a reunião, qualquer coisa. ENT5: Se estou a falar de europeus do ocidente e norte-americanos, tenho uma postura muito mais descontraída, não faço uma preparação tão exaustiva, enquanto que, se for para culturas muito díspares da minha eu tenho tendência a preparar mais, a olhar mais a detalhes. (…) Eu tive cuidado de fazer muita pesquisa à nível daquilo que é a cultura chinesa, (…),de perceber que nunca posso oferecer em números pares, que determinadas cores estão associadas à morte e portanto não podes ter connosco, por isso fiz essa preparação que para mim era impensável fazer se fosse sentar à mesa com um holandês, ou com um britânico, ou com um americano. Olhando para o enquadramento teórico, e pegando na dimensão da Aversão à Incerteza de Hofstede, aliada ao aspeto da Propensão ao Risco de Weiss e Stripp, é apontado Portugal como o exemplo primordial de uma cultura nacional que, tendencialmente, destaca que as surpresas nas negociações podem ser percebidas como hostis, preferindo minimizar a ambiguidade, visando evitar situações pouco 48 claras. A pontuação portuguesa nesta dimensão é de 99/100 (dados retirados de Antunes (2018),com base em G. Hofstede et al. (2010)), sendo a segunda mais alta entre os países analisados. Com base nas entrevistas, e perante as evidências na literatura, podemos concluir que a necessidade de todos os participantes estares fortemente preparados tem influência das tendências da sua própria cultura nacional. Quanto à contraparte internacional, os entrevistados, semelhante à preparação dos aspetos formais, apontam como fator diferenciador a preparação cultural, demonstrando um impacto na forma como estes a realizam. Num segundo ponto, foi questionado sobre a relevância da pontualidade e gestão do tempo durante a negociação. Torna-se relevante abordar esta questão pois dois dos autores anteriormente mencionados apresentam uma distinção na forma como Portugal é caracterizado na sua pontualidade. Pegando novamente na dimensão da Aversão à Incerteza, e perante a definição que nos é dada pelo autor, nestas culturas existe uma necessidade emocional de regras, onde o tempo é dinheiro, as pessoas têm uma necessidade interior de estar ocupadas e trabalhar arduamente, a precisão e a pontualidade são a norma (G. Hofstede et al., 2010). Portugal, tendo uma pontuação de 99/100, seria esperado que a pontualidade estivesse no topo das prioridades. Richard Lewis, no entanto, coloca Portugal como o exemplo prático de uma cultura multiativa – exemplo este que pode ser lido nas páginas 29-30 de R. Lewis (2018) –, ou seja, uma cultura que prioriza a realidade em detrimento dos horários e da pontualidade criados pelo homem, fingindo muitas vezes adesão aos mesmos apenas quando pressionadas por um parceiro linearmente ativo. Assim, e em discordância com Hofstede, é esperado que a cultura portuguesa seja mais flexível nos horários do que certos parceiros internacionais. Vejamos a opinião dos entrevistados. Todos os entrevistados concordaram que a pontualidade e gestão do tempo são fatores de alto rigor nas negociações internacionais, sendo que, eles próprios praticam e esperam rigor no cumprimento dos horários e da duração das reuniões. O ENT2 admite sentir maior flexibilidade de horários para os portugueses e os romenos, mas quando dirige a sua atenção para a China, diz não haver espaço para atrasos. Se olharmos para a teoria de Lewis, a China é o exemplo claro de uma cultura Reativa, sendo que a sua posição quando à pontualidade pode ser atribuída à extensa importância destas culturas em respeitar acordos e promessas, de modo a não “perder face”, ou seja, a não perder o respeito da contraparte. 49 Curiosamente, o ENT1 refere que, na sua experiência, apenas sente que a cultura portuguesa é menos pontual quando de trata de negociações internas, ou seja, com outros portugueses, assim que, no espaço internacional, há uma atenção especial à adaptação ao outro. ENT1: Nós temos, se calhar, uma imagem de sermos um pouco desorganizados, e sermos assim um pouco desleixados no que diz respeito aos prazos, aos horários, etc. Mas também a experiência me diz que isso acontece internamente, mas quando estamos a trabalhar com o exterior, não é bem assim. Não só porque temos outras qualidades adicionais, mas porque também as exigências dos outros países, das outras culturas nos obrigam à adaptação e a estarmos mais dentro do que é o estereótipo internacional, de maior rigor e etc. Por isso, há aqui uma certa diferença entre Portugal a negociar com o exterior e Portugal a negociar internamente. O ENT3 e ENT5, fazem um comentário interessante sobre a cultura britânica, considerada extremamente pontual tanto na literatura – sendo um exemplo de cultura Linear ativa – como também nos indica a expressão “pontualidade britânica”. Os dois entrevistados confirmam que, em termos práticos, os Britânicos não são tão rígidos nesta questão como seria esperado. O ENT5 admite mesmo que a cultura alemã é a mais responsável nos horários, podendo ser justificado pelo seu gosto natural pelo cumprimento de regras e protocolos de forma inflexível. ENT3: Não, nós dizemos que os britanos são muito pontuais, mas não são nada. Eles é que chegam tarde, eles pagam e têm a fama, mas depois não cumprem com a fama. ENT5: Absolutamente. É curioso que se fala muito da pontualidade britânica e eu refiro sempre que os que cumprem escrupulosamente a pontualidade britânica são na verdade os alemães. Isto é uma questão cultural (…). Conclui-se, através dos testemunhos, que a cultura interfere a certo modo na pontualidade e gestão do tempo. No entanto, é de realçar que alguns dos “estereótipos” culturais quando a este aspeto não refletem a realidade vivida nas negociações, admitindo ser desrespeitoso para a contraparte chegar fora da hora, independentemente da cultura. Vira-se aqui a questão para um problema de não cumprimento de boas práticas de gestão e não tanto um problema de diferença cultural. 4.1.2 Comunicação na negociação A comunicação, mais concretamente as diferenças no modo como transmitimos e recebemos informação, é o aspeto mais apontado como crucial para qualquer tipo de interação intercultural. A forma 50 como nos apresentamos, o tom de voz que usamos, a preferência por utilização de gestos ou sua total aversão, a escolha por momentos de silêncio propositados e monólogos ao invés de interrupções ou discussões mais acesas, tudo isto são detalhes que na literatura estão descritos como altamente influenciados pela cultura nacional de quem está a comunicar. É sobre esta questão que a teoria de Richard Lewis e Edward T. Hall em muito se apoiam. De forma a perceber se os entrevistados se avaliavam como tendo um estilo de comunicação multiativo, já que 5 dos entrevistados são portugueses, foram apresentadas quatro opções, correspondentes aos três tipos de culturas de Lewis – linear ativas, multiativas e reativas, respetivamente –, dando a oportunidade de uma quarta opção, à escolha do entrevistado: 1) Direto, lógico, frontal e impessoal; 2) Conversacional, emocional, informal e focado na relação interpessoal; 3) Observador, passivo, objetivo e reativo 4) outro que esteja a seu critério. As respostas foram, de modo geral, muito diferentes entre si. O ENT1 e ENT4 concordam, afirmando ser uma mistura da opção 1), referente à cultura linear ativa, e da opção 2), multiativa, utilizando um discurso direto e lógico, mas tornando a negociação conversacional e focada na relação interpessoal quando adequado. Interessante torna-se o facto do ENT1 admitir que por trabalhar numa empresa de raiz alemã, com protocolos rígidos e regras impostas, poderá ter influência pela escolha de um método de comunicação mais direta ao ponto, mantendo a negociação num nível meramente profissional. ENT1: Eu diria um bocadinho a mistura do ponto 1 e 2. Como já disse atrás, eu gosto das coisas bem definidas, em que não hajam surpresas, mas o meu próprio estilo de comunicação implica alguma relação interpessoal, alguma emocionalidade, talvez também por ser português, mas um pouquinho do 1 e do 2. (…) Temos regras próprias impostas pelo grupo e acaba por ser uma questão cultural do próprio grupo. De forma similar, o ENT2 admite identificar-se com um estilo de comunicação mais observador e passivo, normalmente atribuído a culturas reativas que raiz asiática. Quando questionado sobre isso, diz que acredita que os anos que passou a trabalhar na China e as relações interpessoais próximas que tem com membros da cultura chinesa – partilhou ser casado com uma pessoa chinesa – em muito contribuíram para esta adaptação do seu estilo de comunicação. ENT2: (…) eu acho que diria mais o três, eu não falo aquilo que eu não tenho a certeza que eu posso falar e sou mais de observar e reagir posteriormente, diria que mais o três. (…) Obviamente que nós vamos sempre absorvendo um bocadinho da cultura 51 como nós estamos, eu já não estou em Portugal ativamente a trabalhar há vários anos, diria que seis, sete anos, portanto eu tenho andado sempre de um lado para o outro (…), mas vamos sempre recebendo alguma da influência dos outros países e eles (chineses) são efetivamente muito de ouvirem e depois falarem. De forma simples, o ENT3 afirma optar sempre pela emocionalidade de forma a melhor conectar-se com a contraparte internacional, já que acredita que ao fazê-lo vai abrir caminho para o outro negociador também se sentir mais à vontade. A sua opinião neste aspeto vai muito de acordo com o que é descrito como comum para a cultura portuguesa – na literatura somos calorosos, empáticos com a contraparte internacional, utilizamos a emoção como forma de negociar e gostamos de fazer o negócio à mesa. ENT3: Eu acho mais o dois. Emocional, informal e focado na relação interpessoal. Sabe que as relações são confiança. Sem confiança não há relações. (…) A pessoa tem que estar ali focada e olhar o interlocutor, de maneira que essa forma vai criar a tal confiança e a tal aproximação dos dois interlocutores. E a partir de aí ele também o vai fazer. E se o outro estiver numa situação mais fragilizada, nós devemos o ajudar a estar num ambiente muito mais amigável. Por fim, o ENT5 diz adaptar a forma como comunica à contraparte internacional e à maneira como a negociação está a decorrer, acrescentando que se identifica com todas as opções apresentadas. Admite que inicia as negociações de forma mais formal e impessoal e, se considerar adequado e a relação perdurar, opta por um estilo mais conversacional, mais aproximado do esperado por uma cultura multiativa. ENT5: (…) eu diria que meto de todas as opções. Uma vez mais, depende muito de quem é o meu interlocutor, e depende muito do nível relacional que já tenho com esse interlocutor. Eu, numa fase inicial, tento ser, uma vez mais muito alemão, muito objetivo, muito assertivo, muito metódico, toda a informação, uma coisa mais fria, mas que eu acho que é importante para que do lado de lá entendam um determinado nível de profissionalismo e de cuidado ao detalhe, e de pormenor, e de passar toda a informação. À medida que a relação vai evoluindo, tendo a ser diferente, tendo a ser muito mais próximo, tendo também a tentar criar algum nível de relacionamento pessoal, porque eu sei que isso facilita a minha vida no futuro. 52 Apesar da diversidade de respostas, quando questionados sobre com que frequência há uma adaptação do seu estilo de comunicação à contraparte internacional, parece não haver dúvidas: todas as negociações requerem adaptação para correrem da melhor forma. O ENT1 cita Darwin, dizendo que as espécies que melhor evoluíram são as que melhor se adaptam, assim como o ENT5 cita o ditado popular dizendo que é importante “em Roma ser Romano”. ENT1: Quando falamos com os nossos colegas alemães ou com os nossos colegas mais do norte de Europa, é fácil ser direto e muito impessoal, porque é assim que eles tratam as coisas. Quando caminhamos para o lado sul da Europa, temos de ter aqui a capacidade de perceber que já estamos a falar de latinos ou gente que gosta de um estilo de comunicação mais emocional e é preciso adaptar-nos sem, no entanto, como já disse, perder aquilo que é o propósito do que queremos e que tem que estar muito claro. O fator da adaptação cultural é, de facto, também amplamente citado como fator determinante para uma boa negociação quando questionados sobre que conselhos dariam a outros negociadores internacionais. A constante menção deste skill demonstra que ter a consciência das características e pormenores culturais da contraparte internacional, esperando que da mesma forma esta tenha conhecimento sobre a cultura nacional da outra parte, facilita a comunicação a longo termo e a construção de uma base sólida positiva de confiança para o negócio acontecer. No entanto, lapsos podem acontecer. A seguinte questão pediu aos entrevistados para recordarem alguma situação em que o estilo de comunicação diferiu numa negociação, seja esta direta, ou através de linguagem corporal ou apresentação pessoal, alterando o seu percurso. O ENT1 e ENT3, apontam fatores externos à cultura, ainda que inerentes à comunicação, nas suas respostas. Para o primeiro, a comunicação parece falhar quando se trata no mal entendimento do protocolo a negociar, nos aspetos mais formais e empresariais da negociação. O ENT3, no entanto, refere ser complicado comunicar com parceiros com línguas diferentes, ou com personalidades um pouco mais afincadas. Menciona que comportamento gera comportamento, como forma de explicar que se um parceiro se posicionar de forma mais agressiva, pode ser complicado gerir a negociação para não escalar e piorar a situação. Aspetos que este diz serem mais do foro da personalidade do negociador e não da sua cultura. 53 Os ENT2, ENT4 e ENT5 apresentam, no entanto, exemplos concretos sobre momentos em que a comunicação falhou e que determinaram a forma como a negociação decorreu. Quanto ao ENT2, reconta o momento que esteve a negociar com a China durante a pandemia de COVID19. Apesar de admitir que a situação em si era frágil para ambos os lados, obrigando os negociadores a serem cautelosos durante todo o processo, diz que foi uma altura particularmente difícil para os negócios já que os chineses estavam pouco suscetíveis a abrir-se ao exterior. Olhando para a literatura, é possível explicar a postura chinesa dado que há tendência cultural para o coletivismo, juntamente com a sua orientação a longo prazo, como sublinhado por Hofstede, o que provavelmente influenciou a priorização da saúde pública por parte do governo em detrimento das implicações económicas durante a pandemia da COVID-19. O ENT4 relembra um encontro com um cliente da Argélia, que num almoço de negócios, pergunta abertamente durante a refeição se os negociadores presentes eram crentes. O entrevistado passa a explicar que, em certos mercados, é comum esta prática, ainda que para a Europa ocidental o tema seja tabu, como forma de criar de antemão uma ligação pessoal na negociação. ENT4: E em certos países, mercados, sobretudo estes que são cariz mais intransigentes e de nível religioso, colocam esse código de valores, esse código de ética também como parte das boas práticas de negociação. Se és um bom crente, e eu sou um bom crente, então somos duas pessoas boas ou honestas ou partilhamos alguma coisa em comum. Esta posição da Argélia pode ser explicada quando novamente olhamos para o aspeto predominantemente coletivista da sua cultura, assim como para a grande distância de poder na sociedade, em comparação com Portugal. Dando prioridade à harmonia do grupo e aos valores partilhados em detrimento dos interesses individuais, a religião serve muitas vezes como uma forte força unificadora nas culturas coletivistas, criando um sentimento de base comum que facilita a confiança, especialmente em contextos hierárquicos. Por fim, o ENT5 apresenta duas situações em que admite que a sua notória falta de experiência no campo internacional no início da sua carreira alterou o decorrer da negociação. A primeira ocorreu com um parceiro japonês. Deixo as próprias palavras do entrevistado explicar a situação: ENT5: Nós fomos depois indicados para nos aproximarmos do senhor e quando nos aproximámos eu dirigi-me àquele senhor japonês como se estivesse a falar com um 54 americano. O senhor olhou para mim um ou dois segundos e voltou a virar a face e continuou a falar com quem estava junto a ele, com outros japoneses. Eu fiquei perplexo, sem saber muito bem o que é que era suposto acontecer a seguir e passados uns segundos fomos indicados para sair da sala. (…) Eu abordei como abordaria um americano, portanto eu vim de lá convicto de que aquele senhor era o expoente máximo da má educação que eu tinha conhecido em toda a minha vida e ele seguramente ficou a pensar o mesmo de mim. Se tivermos em conta que o Japão é uma cultura high-context, como descrito por Hall, a franqueza, a interrupção da conversa e a aproximação direta sem apresentação prévia, tal como demonstrada pelo entrevistado, pode ter sido considerada inadequada e rude. O silêncio e a aversão do empresário japonês podem neste contexto ser interpretados como uma forma subtil de comunicar a insatisfação com o comportamento do entrevistado. Na segunda situação, relata novamente um contexto de falha de comunicação, neste caso não verbal, em que no início da negociação com uma senhora do Bahrein, estende a mão para a cumprimentar, o que descreve ter culminado numa situação desconfortável para ambas as partes. Acrescenta ainda que se lembra que posteriormente acabou por não realizar negócio com a empresa em questão, e que não tem a certeza se a questão cultural teve impacto no desfecho, mas que claramente manchou a primeira impressão que tiveram dele. Se tentarmos explicar usando a literatura, em muitas culturas do Médio Oriente, incluindo o Bahrein, há uma forte ênfase nos papéis de género e na modéstia, especialmente para as mulheres. Isto está mais alinhado com uma cultura masculina de acordo com o modelo de Hofstede. Um aperto de mão, sobretudo em determinados contextos, pode ser visto como demasiado ousado ou inapropriado, ultrapassando as fronteiras culturais da modéstia e do respeito pelas mulheres. Desta forma, e com base nas transcrições, ainda que certos entrevistados admitam que diferenças na comunicação dos detalhes e termos formais da negociação, assim como a personalidade do próprio negociador, tenham mais impacto que a cultura, em geral, todos concordam que a compreensão das diferenças culturais e a capacidade de se adaptar à contraparte são essenciais para o sucesso nas negociações internacionais. A falta de conhecimento cultural pode levar a mal-entendidos, constrangimentos e até mesmo o fracasso da negociação, como descrito nos exemplos práticos da experiência dos entrevistados. Torna-se evidente, assim, que negociadores que têm experiência com países com culturas percecionadas como bastante dispares da sua própria cultura nacional, apontam 55 maior importância às falhas de comunicação intercultural como determinantes para o decorrer da negociação. 4.1.3 O status do negociador Nesta parte da entrevista, o objetivo principal seria entender se os negociadores internacionais sentem que se houver uma distância hierárquica entre os negociadores, neste caso em termos de cargo na empresa, qual seria o impacto na negociação. A pergunta foi formulada da seguinte forma: Acredita que a diferença no nível de autoridade entre negociadores internacionais afeta o resultado da negociação? (Por exemplo, a Empresa A envia o diretor geral de negociações internacionais, com 30 anos de experiência, enquanto a Empresa B envia um representante de cargo inferior). Quatro dos entrevistados desvalorizaram a questão a nível cultural, dizendo que acima de isso, enviar um representante de nível bastante inferior em comparação à contraparte, seria sempre um sinal de desrespeito, independentemente da negociação ser nacional ou no palco internacional. Em duas entrevistas é feita uma comparação ao espaço diplomático, em que é descrito pelo ENT5 que mandar para uma negociação internacional um Secretário de Estado em vez de um chefe de Estado é quase que um insulto para todos os outros. Em quase todas as entrevistas, os negociadores enfatizam que a maior diferença numa situação igual à descrita iria sentir-se no nível de experiência entre as partes. O ENT1 expressa mesmo que é a experiência é que traz a capacidade de liderar a negociação e a capacidade de retirar da negociação aquilo que é pretendido. O poder teria apenas importância na capacidade de tomada de decisão imediata. Os excertos seguintes corroboram esta opinião: ENT3: A empresa que manda o representante de cargo inferior não está a dar importância à empresa A. (…) E para uma pessoa com 30 anos de experiência, isto é, peanuts (lidar com alguém com menos experiência). Ele tanto está em baixo como está em cima, porque ele já tem uma carreira que não é o papel fundamental dele, mas ele vai desmontar o de baixo com o seu conhecimento. ENT4: Porque depende da decisão de cada um também, depende da experiência em termos de conhecimento do mercado, produto, indústria, de cada um. O ENT2 faz uma comparação entre a China, Estados Unidos, Portugal e a Roménia quanto ao nível de aceitação de um representante de cargo inferior. Na sua experiência, em Portugal e na Roménia a questão da discrepância de hierarquia não teria tanta influência como nos Estados Unidos, afirmando 56 que esta cultura tem um mais de pressão naquilo que são os cargos que representam. Quando fala da China, diz ser inadmissível haver uma discrepância tão grande, sendo considerado mesmo desrespeitoso apresentar um funcionário de baixo cargo. No entanto, faz a ressalva de que, na sua experiência as empresas colocam mais importância no resultado final e que, se vem o diretor geral com 30 anos ou se vem o representante com 6 meses, a diferença é pouca. O importante é o negociador saber adaptar-se. O ENT5 acrescenta que quando negoceia com culturas árabes, a questão da diferença de cargos teria mais impacto dada a sua estrutura hierárquica mais rígida, apresentando um exemplo: ENT5: Por exemplo, nos países árabes, se solicitarmos reunião com o presidente executivo de uma empresa e mandámos um assistente comercial para aquela reunião, a coisa não vai correr bem, provavelmente do outro lado antes da reunião acontecer se quer vai haver um cancelamento, se se apercebem que a pessoa que vai reunir com eles, se alguém tem um cargo que lhe é muito inferior. Após analisar as respostas dos entrevistados, é possível concluir que a experiência do negociador de alto cargo seria sempre o elemento diferenciador na negociação, apesar de considerarem relevante entender a estrutura hierárquica da cultura da contraparte, antes de escolherem a pessoa que irá negociar. No entanto, e mais tarde irá também ser refletido, acredito que a pergunta não foi formulada da melhor forma para obter respostas concretas sobre a relevância da cultura nacional, nomeadamente da dimensão da distância hierárquica de Hofstede, no processo da negociação. Para estudos futuros neste mesmo tema, recomendaria uma ponderação maior sobre como abordar o tema de forma a obter respostas mais pertinentes. 4.1.4 O posicionamento do negociador Entender o posicionamento dos negociadores, ou seja, compreender a opção por individualismo versus coletivismo das culturas é crucial nas negociações porque influencia diretamente a forma como a negociação é conduzida, os processos de tomada de decisão e as expectativas para relações futuras. No contexto negocial, em geral, é esperado que nas culturas individualistas, os negociadores priorizem frequentemente os objetivos pessoais e a autonomia, enquanto nas culturas coletivistas enfatizem a harmonia e o consenso do grupo. Quando questionados todos os entrevistados identificavam-se com um estilo mais coletivista, ainda que seja de apontar que o ENT5 reflete que, por vezes, possa tomar uma abordagem mais individualista, característica que diz ser natural da sua personalidade. Todos os entrevistados enfatizaram a importância 63 cultura mais similar à nossa e sentarmos e iremos almoçar e ter um almoço longo e conversar sobre o negócio em si e discutir do que por exemplo com um cliente sueco que nem sequer almoça e que, por norma, come uma sandes. É óbvio que depois também parte de quem está no processo de perceber a cultura de cada um (…). 4.3 Aspetos relevantes ao sucesso A entrevista concluiu com a questão sobre que conselhos é que os entrevistados dariam a outros entrevistadores internacionais. O propósito desta questão seria o de recolher respostas que levassem a uma conclusão sobre os skills e aspetos a ter em atenção para a concretização de negociações bemsucedidas no palco global. No entanto, é de notar que durante o decorrer de todas as entrevistas, e após a leitura e análise das transcrições, todos os elementos mencionados nesta resposta foram diversas vezes enfatizados, levando a concluir a sua relevância no contexto prático do dia a dia dos negociadores. Primeiramente, o aspeto mais mencionado por todos os inquiridos foi a capacidade do negociador de se adaptar à circunstância cultural da contraparte, esperando que do outro lado haja o mesmo cuidado. O ENT1 enfatiza a atenção aos detalhes que por vezes nos possam parecer despropositados, mas que, em grande plano, podem ditar a credibilidade do negociador e, em consequência a imagem da empresa. ENT1: Há que tentar perceber um bocadinho o que é que essas pessoas valorizam e geralmente isso está ligado à história, é uma questão de perceber um pouco o que é que está para trás para não se correr ali alguns riscos, mesmo na maneira como se recebe, a maneira como se escolhe um restaurante. São pormenores que parecem completamente despropositados, mas que são importantes. Depois o resto é uma negociação que tem a ver com a experiência e com a adaptabilidade que falávamos há pouco. Já o ENT2, sublinha a preparação do negociador e o conhecimento da história, para evitar cair na tentação de generalizar a cultura aos seus estereótipos ou de tentar estandardizar o comportamento do parceiro internacional. A preparação prévia e o conhecimento do país e da cultura que se vai apresentar parecem estar no topo das prioridades. ENT2: Primeiro, eu acho que a mais importante e a mais relevante é prepararem-se bem para o local onde vão, saberem para onde vão e não acharem que as negociações internacionais são um standard que se aprende (…), temos que saber estudar 64 especificamente cada território, cada região, de uma forma ou de outra, de uma maneira séria e própria. O ENT3 menciona diversas vezes ao longo da entrevista que acredita que a empatia perante o outro e perante a suas sensibilidades, quer culturais como da sua personalidade individual, é um ponto a favor na negociação. A certo ponto, este equipara as negociações internacionais a uma balança, em que se deixarmos uma boa impressão e tivermos em atenção a cultura do outro lado, acrescentamos pontos positivos que no fim serão somados para decidir se a negociação foi um sucesso ou se poderia ser melhorada. ENT3: Pôr-se dos dois lados. Quando nós soubermos pôr dos dois lados, nós conseguimos atingir o objetivo. (..) Nas vendas internacionais, essa adaptação é importante, da mesma forma. Temos de saber compreender e respeitar as diferenças culturais, as da língua e comerciais entre as partes. É esta habilidade que nos dá pontos e postura no mercado internacional. De forma semelhante ao ENT1 e ENT2, o ENT4 direciona o foco para a compreensão da contraparte através da pesquisa e preparação prévia. Toca também na importância de criar um vínculo comum, uma plataforma partilhada em que ambas as partes se sintam confortáveis a negociar os detalhes formais do acordo. A importância parece estar na habilidade de conseguir balancear interesses distintos de forma a encontrar um equilíbrio. ENT4: Tento sempre perceber um bocadinho como funciona cada país, cada cultura, e mesmo cada organização, de forma a construir uma base relacional que seja confortável para podermos focar naquilo que realmente interessa, que é criar uma plataforma comum, ou um negócio comum que seja mínimo para ambas as partes. Por fim, o ENT5 expressa que o maior desafio de um negociador é ter consciência da sua própria cultura, sendo ela indissociável de nós mesmos, de forma a conseguirmos abrir horizontes para a aceitação da diferença cultural. Menciona que quando passou alguns anos no Estados Unidos viu a realidade de alguns colegas, fechados na sua própria cultura nacional, como a maioria dos americanos, sem nunca terem saído do seu país e, nas suas próprias palavras, aconselhou-os a ir pelo mundo, de modo a entender que há mais para além da sua forma de pensar e da sua cultura. Este exercício diz ser importante, podendo ser transposto para o contexto negocial. 65 ENT5: (…) E muitas vezes o desafio está precisamente aí, em conseguirmos abstrair um bocadinho daquilo que é a nossa cultura, para tentar perceber melhor o ponto de vista do outro. (…) É importante tentarmos fazer este exercício, mas a cultura está sempre lá connosco. Não acredito que seja possível alguém em absoluto num contexto de negociação a dedicar daquilo que é a sua cultura, porque ela está intrínseca a nós. 66 5. CONCLUSÃO Este estudo procurou compreender a influência da cultura nacional nas negociações empresariais internacionais, destacando a importância no decorrer e resultado nas negociações assim como reconhecer e adaptar-se às diferenças culturais para alcançar negociações bem-sucedidas. Através de entrevistas semiestruturadas a negociadores com experiência vasta no palco internacional, foi possível retirar conclusões que serão agora apresentadas. Tendo por base a pergunta que orientou este estudo, de que forma é que a cultura nacional dos negociadores impacta o processo e os resultados das negociações internacionais? Perante os testemunhos citados ao longo da análise, e quando diretamente questionados sobre o problema em questão, todos os entrevistados concordaram com a especial relevância da cultura nacional, tanto sua como da contraparte, quando estão a negociar globalmente. O ENT5 descreve da melhor forma particularmente interessante a sua posição: ENT5: A nossa cultura é indissociável de nós, e é óbvio que a idiossincrasia está sempre lá, o desafio para mim é ter isso presente o tempo todo, ou fazer por ter isso presente o tempo todo e não deixar que isso atrapalhe a negociação. É impossível, a nossa cultura é indissociável de nós, faz parte de nós e acompanha-nos para todo lado e muitas vezes o desafio está precisamente aí, em conseguirmos abstrair um bocadinho daquilo que é a nossa cultura, para tentar perceber melhor o ponto de vista do outro. Escolho este excerto para resumir a opinião geral dos entrevistados quanto à cultura nacional pois em muito se assemelha à citação de Hall que deu início a esta investigação e que agora passo a citar novamente: Culture hides much more than it reveals, and strangely enough what it hides, it hides most effectively from its own participants. Years of study have convinced me that the real job is not to understand foreign culture but to understand our own. (E. T. Hall, 1973, p. 53) Através da análise dos dados recolhidos, torna-se evidente que a cultura impacta significativamente tanto o processo de desenvolvimento das negociações quanto os seus resultados. No entanto, contrariamente ao esperado pela literatura, a experiência dos entrevistados revela que alguns aspetos da negociação são 67 mais influenciados pela cultura nacional do que outros. Especificamente, elementos como a diferença hierárquica entre os negociadores ou o género dos mesmos tendem a ter pouca ou nenhuma interferência na negociação, desde que ambos os negociadores possuam experiência em negociações internacionais e demonstrem a capacidade de se adaptar e balancear interesses divergentes, mantendo a negociação numa plataforma comum de cooperação. É notável observar que, em diversos momentos, os entrevistados mencionaram a existência de um movimento em direção à padronização dos comportamentos esperados em negociações internacionais. Relataram que, devido à influência das business schools e à disseminação global do conhecimento, muitos dos entraves culturais ou discrepâncias previamente antecipadas são minimizados. Isso ocorre pela conscientização dos negociadores em relação a esses aspetos, o que facilita a superação de quaisquer barreiras culturais e promove uma maior uniformidade nas práticas de negociação. Contudo, como conselho final para aspirantes a negociadores, é importante salientar que é fácil para um negociador inexperiente cometer o erro de generalizar todas as negociações internacionais. Entrar numa negociação com uma compreensão baseada em estereótipos sobre a cultura da contraparte pode, inevitavelmente, impactar negativamente o resultado a longo prazo. Assim, os entrevistados destacam que a experiência com novas culturas expande horizontes inimagináveis para o desenvolvimento da empatia e da capacidade de se colocar na posição da contraparte cultural. Isso, por sua vez, facilita a adaptabilidade em futuras negociações, um fator crucial para aumentar o sucesso nas negociações internacionais. Assim, conclui-se que, apesar do movimento global em direção à padronização, não só na negociação, mas também em áreas como o marketing ou no conceito de “aldeia global”, facilitada pelos avanços tecnológicos e pela comunicação mais rápida, a cultura nacional continua a ter um impacto significativo nos negócios internacionais. A herança cultural molda as nossas formas de agir, falar, expressar-nos e até os nossos hábitos e linguagem corporal, que inevitavelmente influenciam o nosso comportamento e interações que transparecem na mesa de negociações. Estes traços culturais estão profundamente enraizados e não são facilmente eliminados ou colocados de lado. São formados através de circunstâncias e experiências únicas das nossas vivências e socialização em sociedade, que por sua vez é influenciada por diversos fatores, talvez demasiados para mencionar por nome, mas que incluem a história do país e as relações internacionais que levam centenas de anos a formar. Consequentemente, embora as tendências globais promovam uma abordagem mais homogeneizada das práticas empresariais, a persistência da 68 diversidade cultural significa que a compreensão e o respeito pelas diferenças culturais nacionais continuam a ser cruciais e é esta ideia que todos os entrevistados partilham. Esta consciência cultural permite aos negociadores navegar pelas complexidades de forma mais eficaz e promover colaborações internacionais bem-sucedidas, alcançando resultados significativos e mutuamente benéficos no panorama empresarial global. 5.1 Recomendações para a prática A investigação do estudo sobre a influência da cultura nacional nas negociações comerciais internacionais oferece insights significativos para a área de estudos de negócios internacionais. Na investigação, foi sublinhado o papel crítico da consciência cultural nas fases iniciais da negociação, como a preparação e a comunicação, onde o potencial para mal-entendidos é elevado. Esta conclusão é particularmente relevante porque se alinha com a literatura mais ampla sobre comunicação intercultural, enfatizando a necessidade de uma compreensão detalhada e uma maior sensibilidade às diferenças culturais em contextos internacionais. Isto é crucial para os estudiosos de negócios internacionais, pois contribui para o desenvolvimento de teorias e modelos que reflitam com precisão as complexidades das interações interculturais no palco internacional. Para os negociadores internacionais, tanto com uma carreira já desenvolvida como os que agora estão a começar, o estudo proporciona implicações práticas ao sugerir que, embora as diferenças culturais apresentem desafios iniciais, estes podem ser geridos de forma eficaz através de uma maior consciência cultural e do desenvolvimento da capacidade para se adaptarem, sublinhando a importância da competência e experiência intercultural para alcançar resultados de negociação bem-sucedidos. No geral, o estudo oferece orientações valiosas, não só para os profissionais e estudiosos de negócios internacionais, enfatizando a importância da compreensão cultural e da adaptabilidade estratégica na navegação pelas complexidades das negociações globais, mas também para indivíduos que no seu dia a dia contactem frequentemente membros de culturas nacionais distantes da sua , que pretendam evitar situações desagradáveis e desenvolver uma relação baseada no entendimento mútuo das diferenças que os separam. 5.2 Limitações e recomendações para estudos futuros Apesar da contribuição apresentada, este estudo enfrenta algumas limitações e recomendações para estudos futuros que devem ser consideradas. 69 Inicialmente, o reduzido número de entrevistas limita a possibilidade de generalizar as conclusões obtidas para todos os negociadores. Mesmo que as respostas apresentem conclusões comuns, seria vantajoso replicar o estudo com uma amostra significativamente maior para validar os resultados. Ademais, a amostra foi restrita a negociadores de uma única nacionalidade, o que pode não refletir a diversidade das práticas culturais existentes. Para estudos futuros, seria recomendável ampliar a amostra para incluir negociadores estrangeiros. Outra sugestão seria a replicação do estudo com negociadores de culturas diferentes da portuguesa, especialmente aqueles que têm interações comerciais com Portugal, para verificar a precisão da perspetiva portuguesa presente na literatura. Além disso, a abordagem qualitativa, apesar de detalhada, pode não capturar todas as nuances e variações culturais. Dado que o tema é complexo e desafiador, uma única entrevista, restrita ao tempo limitado dos negociadores, pode não ser suficiente para uma análise completa. Ademais, as entrevistas semiestruturadas dependem significativamente da interpretação subjetiva dos entrevistadores, o que pode introduzir vieses e levar a conclusões baseadas em experiências limitadas. Outro especto a ser explorado é a influência de subculturas dentro de um mesmo país, o que pode adicionar uma camada adicional de complexidade às negociações internacionais. Também seria valioso investigar como as práticas culturais evoluem com a globalização e como os negociadores adaptam suas estratégias ao longo do tempo, oferecendo insights valiosos para a prática empresarial. Por fim, sugiro que futuras pesquisas dediquem atenção ao planeamento e à formulação cuidadosa das perguntas do guião de entrevista para evitar falta de clareza sobre o tema da cultura nacional e respostas que não se alinhem com o objetivo da investigação, resultado de interpretações pessoais dos entrevistados. 70 6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Adair, W., & Brett, J. (2005). The Negotiation Dance: Time, Culture, and Behavioral Sequences in Negotiation. Organization Science, 16, 33–51. https://doi.org/10.1287/orsc.1040.0102 Adams, W. (2015). 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ENT5: Sem qualquer sombra de dúvida, mais difícil a relação de confiança em culturas, que eu diria que estão mais distantes de nós, distantes não necessariamente do ponto de vista geográfico, porque se formos aqui para o Norte de África, não estamos geograficamente tão longe disso, mas culturalmente estaremos muito longe. E isso, de facto, dificulta às vezes começar a gerar aquela empatia que é sempre importante num processo de negociação, e pronto, uma vez mais, temos que ver com, de facto, as questões culturais, um trabalho no mercado extremo-oriente, não o sudeste asiático, necessariamente, mas como a Coreia do Sul, com o Japão, por exemplo, a aproximação é algo que tende a demorar muito tempo, e estas são culturas que tradicionalmente fazem negócios com pessoas em quem confiam. Portanto, é por norma um processo mais demorado até conseguirmos chegar ao ponto em que vem uma primeira encomenda, e depois a partir daí vai-se gerando mais confiança, mais proximidade, e depois as coisas já entrou em velocidade cruzeiro, mas é um processo que tende a ser mais longo. A segunda parte da questão, acredito que isso alterou o resultado da negociação, mas já me aconteceu, na primeira viagem que fiz ao Japão participei numa, exatamente a mesma viagem, que aconteceu aquele fatídico episódio. Estive lá maioritariamente, principalmente para participar numa feira, e aconteceu uma coisa que não é normal no mercado, que foi, na sequência dessa participação, eu consegui logo, em poucas semanas, uma primeira encomenda de calçado. Essa primeira encomenda foi uma situação extraordinária, como disse, normalmente seria algo que iria demorar bastante mais tempo. A encomenda foi expedida, o cliente fez o pagamento, e nunca mais houve novas encomendas desse cliente. Houve uma reclamação, porque o que aconteceu foi que eles abrirem uma bota, foi uma venda de botas para a senhora, algumas centenas de pares, portanto também não foi sequer uma encomenda muito grande, mas o que eles fizeram foi desmantelar uma bota, cortaram em pedaços, viram os interiores da bota, e viram que havia uma diferença na forma como os forros tinham sido cozidos, por comparação com a amostra inicial que tinha sido enviada. Não era nada que interferia na qualidade do produto, nem no conforto para o utilizador, mas o que é facto é que havia ali uma diferença clara na forma como a bota tinha sido construída em termos de forros, e isso foi suficiente para nunca mais conseguir qualquer 80 encomenda daquele cliente. Portanto, não foi necessariamente a negociação, já foi numa situação subsequente, a distância cultural afetou claramente o processo da relação comercial. INVESTIGADOR: Agora, o segundo tema de questões, como descreveria o seu estilo de comunicação durante a negociação? Direto, lógico, frontal e impessoal? Conversacional, emocional, informal e focado na relação interpessoal? Observador, passivo, objetivo e reativo, ou outro que esteja a seu critério? ENT5: Eu diria que meto de todas as opções. Uma vez mais, depende muito de quem é o meu interlocutor, e depende muito do nível relacional que já tenho com esse interlocutor. Eu, numa fase inicial, tento ser, uma vez mais muito alemão, muito objetivo, muito assertivo, muito metódico, toda a informação, uma coisa mais fria, mas que eu acho que é importante para que do lado de lá entendam um determinado nível de profissionalismo e de cuidado ao detalhe, e de pormenor, e de passar toda a informação. À medida que a relação vai evoluindo, tendo a ser diferente, tendo a ser muito mais próximo, tendo também a tentar criar algum nível de relacionamento pessoal, porque eu sei que isso facilita a minha vida no futuro, não é? Se o meu interlocutor é, não vou dizer um amigo porque eu não uso a palavra amigo com ligeireza, mas se há alguém com quem tenho alguma empatia, e que sente empatia por mim também, isso vai-me facilitar imensa a vida, e antes de situações já sair beneficiado por esse facto, claramente. Por isso, eu seria incapaz de escolher somente uma das opções, eu teria que escolher quatro ou outro, que eram um dos anteriores, dependendo de com quem estou a negociar, e qual é o meu nível de relação já com essa pessoa. INVESTIGADOR: Certo, e acredito que já vai responder um bocadinho à próxima questão, que é com que fluência adapta seu estilo de comunicação à contraparte internacional, e se acredita que a comunicação é fator decisivo? ENT5: Claramente, sim, como disse, já faço por sistema, e a adaptação é fundamental, a adaptação não quer necessariamente dizer que é dedicamos de nós, mas obviamente, como diz o editado popular, em Roma ser romano, portanto temos de ter consciência de quem está à nossa frente, como disse anteriormente hoje, com aquele senhor japonês, o meu comportamento teria sido completamente diferente, portanto, eu ter-me-ia adaptado a forma como comuniquei com ele naquela primeira interação, eu teria comunicado completamente diferente. A senhora árabe é exatamente a mesma coisa, nunca terei estendido uma mão, que é algo que faria aqui no Ocidente seguramente, sem pensar no assunto, sequer, ali fiz e cometi um erro, claramente. A senhora foi mais educada do que eu porque, efetivamente, estendia uma mão e cumprimentou-me, se calhar com um bocadinho de esforço, e se calhar isso também não ajudou muito naquele processo inicial. 81 INVESTIGADOR: E a terceira pergunta aqui seria, consegue descrever alguma experiência que o estilo de comunicação utilizado diferiu entre culturas durante a negociação? De que forma que isso moldou a negociação e seu resultado? Agora, a parte da comunicação. ENT5: Eu tenho algum receio de me tornar repetitivo, mas eu referiria uma vez mais aquele caso no Japão, porque a minha comunicação com aquele senhor foi desastrosa. Absolutamente desastrosa. INVESTIGADOR: Se for o caso, de facto não precisa de se alongar. Algumas respostas, lá está, das primeiras perguntas especificamente, encaixam-se um bocadinho naquilo que depois é falado para a frente, mas quiser acrescentar também não haverá problema. ENT5: Acho que não, enfim, acho que aquilo que referi nessa situação em particular, enquadra-se aqui que nem uma luva e moldou a negociação e o seu resultado, claramente a negociação acabou ali, nem sequer começou. E pronto, foi fim da história. Enfim, acho que não acrescentaria mais nada. INVESTIGADOR: Certo, certo. O próximo tema de perguntas seria, acredita que a diferença no nível da autoridade entre negociadores internacionais afeta o resultado da negociação? Eu trago aqui um exemplo que seria a empresa A envia ao Diretor Geral das Negociações Internacionais com 30 anos de experiência, enquanto a empresa B envia um representante de um cargo inferior. ENT5: É muito provável que isso vá afetar de facto o resultado das negociações. Vou transpor isto para aquilo que é a diplomacia. Um presidente recebe outro presidente por norma, um Primeiro-Ministro recebe outro Primeiro-Ministro, enfim, o chefe de Estado recebe um chefe de Estado, o Ministro recebe um Ministro, mandarmos para uma negociação internacional um Secretário de Estado em vez de um chefe de Estado é quase que um insulto para todos os outros, não é? Não há uma diferença tão grande quanto isso entre a diplomacia e o mundo empresarial, porque de facto, se eu vou negociar o que quer que seja com uma determinada empresa e enviam para negociar um estagiário comigo, não vou dar grande credibilidade àquela reunião de trabalho. INVESTIGADOR: Acredita que há alguns países em que, por exemplo, esta questão teria mais impacto do que noutros? ENT5: Sem sombra de dúvida também. Aqueles países que têm estruturas hierárquicas mais rígidas, isto vai ser muito mais verdade ainda. Por exemplo, nos países árabes, se solicitarmos reunião com o presidente executivo de uma empresa e mandámos um assistente comercial para aquela reunião, a coisa não vai correr bem, provavelmente do outro lado antes da reunião acontecer se quer vai haver um cancelamento, se se apercebem que a pessoa que vai reunir com eles, se alguém tem um cargo que lhe 82 é muito inferior, se pretendemos agendar uma reunião nível A com uma empresa temos que mandar alguém de nossa parte nível A também. Mesmo em culturas com menos distância hierárquica, isso não sendo tão grave quanto nas outras não deixaria de ser um fator ainda assim grave. INVESTIGADOR: Próximo tema de perguntas. Considera a sua negociação de estilo mais individualista ou coletivista a pensar na empresa e no grupo que está a representar? ENT5: Eu não sei se eu faço sempre, mas tenho por princípio ter o cuidado de nunca me esquecer de que estou sentado àquela mesa, não me representando a mim, mas representando um todo que é a empresa. Não me esqueço disso. Tenho a minha personalidade, que tende a ser um pouco vincada e às vezes um pouco inflexível, mas faço por não deixar que isso interfere naquilo que é o meu processo negocial sabendo que não estou ali em nome próprio. INVESTIGADOR: Alguma vez sentiu que, durante uma negociação internacional, a contraparte assumiu uma atitude claramente individualista. Acredita que essa questão afeta uma negociação? ENT5: Francamente de memória não seria capaz de lhe dar algum exemplo. Se não tenho alguma coisa muito vincada na memória é porque não terá acontecido nada que me tenha merecido particular atenção. INVESTIGADOR: Acredita que, se ambas as partes optarem por um estilo coletivista, a negociação será em geral mais cooperativa? ENT5: A priori eu diria que sim, porque temos em mente acima de tudo os interesses da empresa. Às vezes isso pode jogar um pouco contra, porque às vezes poderemos pecar por excesso de zelo. Para mim, no meu caso particular, não seria assim. Mantendo um estilo mais coletivista, a negociação corre melhor, e é mais fácil conseguir algum consenso. Tenho a sensação de que, quando a nossa personalidade, sobretudo se temos um ego muito elevado, se sobrepõe, é mais provável que as coisas corram menos bem. INVESTIGADOR: Na negociação, considera que coloca mais ênfase no sucesso e alcance dos objetivos, ou seja, em negociações mais competitivas, ou na manutenção a longo termo da relação com a contraparte internacional? ENT5: Eu faço isso por seguir aquela regra de ouro da gestão, que é o foco sempre ter de ser médio e longo prazo. Ainda que isso, por vezes, no imediato pressupõe assumir alguma perda, eu tento valorizar sempre mais o que proporciona uma relação mais duradoura entre as empresas. Já me aconteceu, eu prefiro perder uma encomenda a perder um cliente. A encomenda é só aquela encomenda naquele 83 instante. O cliente é N encomendas a partir daí. Portanto, ainda que eu seja a nível pessoal uma pessoa extremamente competitiva e detesto perder e não interessa o que quer que seja, que esteja em competição, eu vou sempre tentar ganhar, isso faz parte da minha personalidade, mas se calhar isso fica um bocadinho de lado a nível profissional porque estou claramente a pensar naquilo que vai ser um médio e longo prazo, ou estou pelo menos a tentar manter o foco aí. E, portanto, se calhar o meu foco estará mais aí, optar por uma negociação mais cooperativa. INVESTIGADOR: Próxima pergunta seria, considera que o género do negociador internacional, masculino versus feminino, revela diretamente a escolha por uma negociação mais competitiva e com mais riscos, ou mais cooperativa e de menor risco? ENT5: Eu concordo que se calhar há alguma interferência associada ao género. Pensando um bocadinho no assunto, se calhar se a minha contraparte internacional à mesa das negociações for também um homem, se calhar tenderemos os dois a ser um bocadinho menos flexíveis porventura. E reconheço também, e isto sem qualquer ideia pejorativa sobre eu reconheço que quando estou a negociar com uma senhora, tendo a ter mais cautela com o que digo à mesa e com a ênfase que coloco naquilo que digo. Isso por uma questão que eu diria que tem que ver com diferença e não com algo que às vezes poderia ser pensado que é o assumir que a outra parte é menos forte e, portanto, tenho que bater com menos força. INVESTIGADOR: Certo, certo. E a terceira pergunta seria, acredita que em algumas culturas tendencialmente optam por um estilo de negociação mais competitivo e outras pela construção de uma relação a longo termo? Consegue descrever uma situação semelhante, uma negociação internacional e de que forma que isto afeta o seu processo e o resultado? ENT5: Eu acho que um bocadinho atrás na nossa conversa também já referi isso quando fiz aquela referência ao extremo-oriento, sobretudo Japão e Coreia do Sul, em que de facto esta diferença cultural afeta claramente a negociação porque ela tende a ser muito mais longa no tempo. E se calhar, sendo uma negociação tendencialmente mais longa no tempo, ela tenderá também a ser menos competitiva e mais construtiva, porque se vai ser longa e entrarmos numa competição, muito provavelmente antes da negociação chegar ao fim já entramos em confronto e a coisa já correu mal. INVESTIGADOR: Por acaso lembra-se de algum país com quem negociou várias vezes que optaram mais por um estilo competitivo, ou seja, de uma relação só que dêmos o máximo possível desta vez e se calhar não continuar numa relação a longo termo? 84 ENT5: Isso poderá ter acontecido e alguém que tentou sacar o máximo ali naquele instante, vou dizer que independentemente de ser só para aquela situação pontual ou pensando em situações futuras, os árabes tendem a ser muito assim e os judeus também, que é aquela coisa negocial de tentar "isto é verdade, não é…" Não é uma ideia construída de nada, de fato quando nos sentamos para negociar com o árabe é bom que quando coloquemos um valor em cima da mesa tenhamos ali uma margem negocial considerável. Porque se a minha intenção é fechar por 100 e eu coloco o valor 100 logo à partida em cima da mesa, provavelmente não fazer negócio. Portanto eu preciso colocar logo à partida uns 130, 140, 150 que do outro lado vai contrapor com os 50 ou 60, que é para ver se a determinada altura conseguimos chegar aqui aos 100 que era o meu verdadeiro objetivo inicial. Se logo à partida eu coloco 100 em cima da mesa é muito difícil que depois um árabe se fique por ali porque há muito essa questão cultural da negociação e de conseguir cedência do outro lado. INVESTIGADOR: Certo, era mesmo isso. Chegamos agora às perguntas finais. Que conselho daria aos negociadores para melhor lidar com as negociações interculturais? ENT5: Estudar muito bem a cultura da sua contraparte à mesa das negociações, sobretudo quando é uma cultura substancialmente dispara da nossa. Porque se vamos assim à vontade, não instante cometemos o erro que eu cometi, vou repetir com aquele senhor no Japão, não é? Temos que ter em conta que a cultura do outro não é igual à nossa, e que se eu trato da forma que é normal na minha cultura, é muito provável acontecer que isso seja anormal na cultura dele. E, portanto, com muita facilidade estaria a cometer erros crassos. Portanto o principal conselho que daria era efetivamente preparar-se, estudando minimamente a cultura do outro. E depois já todos sabemos que há assuntos que são proibidos, não é? Na mesa de negociações nunca se pode falar de política e nunca se pode falar de religião. INVESTIGADOR: Certo. A questão, porque a questão anteriormente até a entrar, era que conselho daria aos negociadores portugueses? Mantém o conselho ou tem especificamente para os negociadores portugueses qualquer questão diferente? ENT5: Qualquer que seja a sua cultura, o conselho terá de ser o mesmo, seguramente. Temos que estudar um bocadinho a cultura do outro para evitar fazer asneiras grandes pelo menos. INVESTIGADOR: Certo. Sendo assim a última pergunta, acredita que a cultura portuguesa é vista de forma positiva internacionalmente? 85 ENT5: Eu diria que isso depende muito de onde estamos Ana. Há locais onde de facto há alguma reverência pela cultura portuguesa, e não necessariamente um país por inteiro, por exemplo podemos falar da Índia, em que, sobretudo Goa, mas até certo ponto da mão ideal, há alguma referência pela cultura portuguesa, há orgulho em ostentar sobre os nomes portugueses, mas no resto do país já não será assim. Mesmo acontece em algumas zonas das Filipinas, por exemplo, em determinados povos há uma descendência de portugueses considerável. Aqui muito mais perto, por exemplo, é curioso que em Olivença, que a nível de direito internacional é território indevidamente ocupado, é território português indevidamente ocupado por Castela, por Espanha, e em Olivença há muita gente espanhol que se considera espanhol, que não tem a menor ideia de ser outra coisa que não espanhol, mas que ostenta orgulhosamente uma ascendência portuguesa e o facto de a sua cidade em Espanha ter uma conexão tão forte com Portugal. Outras situações em outros locais também acontecem, por exemplo, aqui em França, que não está tão longe quanto isso de nós, ainda há muita ideia do português Maçon do Trolha, porque efetivamente há muitos portugueses lá a trabalhar na construção. Reconhecem os franceses, que são excelentes no trabalho que fazem, mas ainda assim há essa associação um pouco chauvinista, que também é de alguma forma uma característica dos franceses, e até alguma condescendência em relação aos portugueses, porque, pronto bem, por aí as senhoras são as " femme de menage ", os senhores são os Maçons , o que não deixa de ser verdade também. É um facto que isso não cai de nada, há muitos homens de facto a trabalhar na construção em França, e há muitas senhoras a trabalhar na limpeza em França. Depende muito, depende muito. INVESTIGADOR: Mas no meio negocial alguma vez sentiu algum tipo de " prejudice against " ser português? ENT5: Não, que eu tivesse sentido não, de forma alguma. INVESTIGADOR: Muito bom, é bom sinal, sendo assim. E com isto terminamos aqui a nossa entrevista.