A utilidade e os efeitos da formação no desenvolvimento pessoal e profissional - perceção dos trabalhadores de uma empresa industrial

Vera Filipa Machado Oliveira A utilidade e os efeitos da formação no desenvolvimento pessoal e profissional - perceção dos trabalhadores de uma empresa industrial Universidade do Minho Instituto de Educação Fevereiro 2025 A utilidade e os efeitos da formação no desenvolvimento pessoal e profissional - perceção dos trabalhadores de uma empresa industrial Minho | 2025 UVera Filipa Machado Oliveira Vera Filipa Machado Oliveira A utilidade e os efeitos da formação no desenvolvimento pessoal e profissional - perceção dos trabalhadores de uma empresa industrial Universidade do Minho Instituto de Educação Fevereiro 2025 Relatório de Estágio Mestrado em Educação, especialização em Formação, Trabalho e Recursos Humanos Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Maria Teresa Jacinto Sarmento Pereira ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este e um trabalho acade mico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas pra ticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissa o para poder fazer um uso do trabalho em condiço es na o previstas no licenciamento indicado, devera contactar o autor, atrave s do Reposito riUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii Agradecimentos Como o filo sofo George Adams evoca, “O self-made man na o existe. Somos o resultado de milhares de outras pessoas: q uem praticou uma boa aça o em nosso favor, ou quem nos deu palavras de encorajamento, quem participou na formaça o da nossa p ersonalidade e dos nossos pensamentos, bem como do nosso sucesso”. No u ltimo ano em particular, pude comprovar a veracidade destas palavras. Num ano repleto de mudanças e desafios onde na o faltaram diferentes emoço es e inquietaço es, terminei mais uma etapa da minha vida, o que so foi possí vel devido a preciosa ajuda e apoio de diversas pessoas, a quem deixo agora o meu mais sincero agradecimento. Agradeço aos meus pais por possibilita rem os meus estudos e a minha irma pelo acompanhamento constante, em especial nesta fase acade mica. Agradeço a s minhas amigas e a s minhas colegas de trabalho, por todo o apoio e por me terem sempre incentivado a dar “o melhor de mim”. Agradeço a minha orientadora, por todos os conselhos e ajudas no desenvolvimento deste relato rio, e a minha acompanhante de esta gio, por todas as oportunidades que possibilitou no decorrer do mesmo e pela ajuda prestada. Agradeço a todos os meus colegas de departamento, pelos constantes incentivos e apoio incansa vel. Por u ltimo, gostaria de agradecer a cada um dos trabalhadores da empresa em que estagiei. Agradeço pela postura colaborativa que sempre tiveram e pela constante boa– disposiça o, fazendo-me sempre sentir integrada. Agradeço em particular o empenho e adesa o nas te cnicas desenvolvidas, que se revelaram fundamentais para os resultados de investigaça o obtidos. A todos, o meu muito obrigada! iv Declaração de Integridade Declaro ter atuado com integridade na elaboraça o do presente trabalho acade mico e confirmo que na o recorri a pra tica de pla gio nem a qualquer forma de utilizaça o indevida ou falsificaça o de informaço es ou resultados em nenhuma das etapas conducente a sua elaboraça o. Mais declaro que conheço e que respeitei o Co digo de Conduta E tica da Universidade do Minho. v A utilidade e os efeitos da formaça o no desenvolvimento pessoal e profissional - perceça o dos trabalhadores de uma empresa industrial Resumo Este relato rio de esta gio aborda a gesta o da formaça o numa empresa, com foco na ana lise do ciclo de formaça o, atrave s do me todo do estudo de caso. O principal objetivo foi compreender a organizaça o das diferentes fases do ciclo de formaça o – planeamento, execuça o e avaliaça o – e avali ar a perceça o dos trabalhadores quanto a adequaça o e impacto das aço es formativas no seu desenvolvimento pessoal e profissional. A investigaça o procurou identificar se as formaço es oferecidas correspondem a s necessidades reais das funço es desempenhadas, bem como se contribuem para o desenvolvimento de compete ncias te cnicas e pessoais. Os dados recolhidos mostram que, embora o ciclo de formaça o cumpra a sua funça o, existem a reas que podem limitar a sua efica cia. Entre estas, destacam-se a care ncia de formaço es te cnicas especí ficas e, para ale m disso, a fase de avaliaça o revelar-se limitada, focando-se essencialmente na satisfaça o imediata dos participantes e na o no seu impacto a longo prazo na empresa e na carreira dos indiví duos. Com base nestes resultados, foram feitas sugesto es para melhorar o processo formativo. Concluiu-se que o ciclo de formaça o podera beneficiar de uma maior personalizaça o e alinhamento com as exige ncias de cada departamento, promovendo um ambiente de apoio e desenvolvimento mu tuo entre chefias e trabalhadores. Palavras-chave: Formaça o; Gesta o da Formaça o: Ciclo de For maça o; Avaliaça o. vi The Utility and Effects of Training on Personal and Professional Development - Employee Perception in an Industrial Company Abstract This internship report addresses training management within a company, focusing on analyzing the training cycle through a case study method. The main objective was to understand the organization of the differen t phases of the training cycle – planning, execution, and evaluation – and to assess employees’ perceptions regarding the relevan ce and impact of training activities on their personal and professi onal development. The research ai med to determine whether the training provided aligns with the actual requirements of the roles performed and contributes to the development of both technical and personal skills. The data collected indicate that , although the training cycle serves its purpose, certain areas could limit its effectiveness. These include a lack of specific technical training and a limited evaluation phase that focuses mainly on immediate participant satisfaction rather than the long-term impact on the company and on individual career development. Based on these findings, suggestions were made to improve the training process. In conclusion, the training cycle could benefit from greater customization and alignment with the specific demands of each department, fostering a supportive and mutually beneficial environment between management and employees. Keywords: Training Management; Training Cycle; Impact Evaluation; Development. vii Índice Introdução ........................................................................................................................................... 1 Capítulo 1. Caracterização da Instituição de Estágio ........................................................... 3 1.1. Caracterí sticas, Missa o, Visa o e Valores ..................................................................................... 3 1.2. Caracterizaça o dos trabalhadores ................................................................................................ 4 1.3. Caracterizaça o da formaça o da Instituiça o .............................................................................. 4 1.4 Diagno stico de necessidades de formaça o ................................................................................ 6 Capítulo 2. Enquadramento Teórico .......................................................................................... 7 2.1 Educaça o e Formaça o de adultos .................................................................................................. 7 2.2. Educaça o e Formaça o ....................................................................................................................... 9 2.3. Formaça o Profissional ................................................................................................................... 13 2.4 Formaça o no local de trabalho .................................................................................................... 16 2.5. Problema tica da compete ncia .................................................................................................... 17 2.6. A Gesta o da Formaça o: o Ciclo de Formaça o ....................................................................... 18 2.6.1 A Transfere ncia da Formaça o .............................................................................................. 25 2.6.2 Avaliaça o do Impacto da Formaça o................................................................................... 28 Capítulo 3. Enquadramento Metodológico ........................................................................... 29 3.1. Objetivos de intervença o/problema de investigaça o ........................................................ 29 3.2. Apresentaça o e fundamentaça o da metodologia de invest igaça o/ intervença o a adotar ........................................................................................................................................................... 30 3.2.1. Definiça o do paradigma de intervença o/ investigaça o ............................................ 30 3.2.2. Seleça o do me todo e das te cnicas de intervença o/investigaça o .......................... 33 Capítulo 4. Apresentação e Discussão do Processo de Investigação/ Intervenção. 52 4.1. Evidenciaça o dos resultados obtidos atrave s da ana lise estatí stica ............................ 52 4.2. Evidenciaça o dos resultados obtidos atrave s da entrevista ........................................... 68 4.3. Discussa o dos resultados em articulaça o com os referenciais teo ricos mobilizados e com os resultados de outros trab alhos de investigaça o/intervença o sobre o tema .. 73 4.4. Sugesto es/melhorias ..................................................................................................................... 76 Considerações Finais .................................................................................................................... 80 Referências Bibliográficas .......................................................................................................... 84 Apêndices ......................................................................................................................................... 87 Ape ndice 1Guia oInque rito por questiona rio ........................................................................... 87 6 possí vel, a calendarizaça o da aça o e realizada via Outlook. Caso isso na o seja via vel, a turma e o cronograma sera o afixados no quadro Kaizen da a rea. De salientar que, mensalmente, e analisado o í ndice de cumprimento do plano de formaça o, os trabalhadores com mais de 10 e 40 horas de formaça o, a taxa de formaço es internas e externas, o í ndice de participaça o e os custos com a formaça o. 1.4 Diagnóstico de necessidades de formação No seguimento da entrevista de esta gio, surgiu logo o diagno stico de necessidades, proposto pela diretora de recursos humanos, nomeadamente na a rea da gesta o da formaça o. Apo s reuni o es com a diretora de recursos humanos e posterior reuni a o com a diretora de recursos humanos e a orientadora d e esta gio, ficou consolidado que seria esse o tema alvo de investigaça o. A formaça o tem estado cada vez mais na ordem do dia das empresas, seja pela obrigatoriedade das horas legais, seja pelo reconhecimento das mais-valia que a aposta na formaça o traz para os trabalhadores e, consequentemente, da organizaça o, contribuindo para que estas se consigam manter competitivas e lidarem com as ra pidas e constantes mudanças da sociedade. A empresa Y na o e exceça o e, nos u ltimos anos, tem apostado cada vez mais na formaça o dos seus trabalhadores, tendo anualmente um grande volume de formaça o. Deste modo, o meu projeto de invest igaça o/intervença o permite-nos ter uma visa o clara sobre a perceça o dos trabalhadores em relaça o a s formaço es e em que medida impactam o desempenho dos trabalhadores. Espero poder contribuir com resultados e concluso es interessantes do ponto de vista do desenvolvimento dos trabalhadores da empresa em que estagiei, concebendo inclusive sugesto es que, se os envolvidos acharem que faz sentido, podera o ser adotadas. 7 Capítulo 2. Enquadramento Teórico Neste capí tulo apresentar-se-a o enquadramento teo rico sobre os temas de investigaça o. Assim, esta dividido: na evoluça o do campo da educaça o e formaça o de adultos, na discussa o dos conceitos de educaça o e de formaça o, abordando a problema tica das compete ncias. Por fim, apresentar-se-a o conceito de gesta o de formaça o, explicitando as diferentes fases q ue compo em o ciclo de formaça o. 2.1 Educação e Formação de adultos Num mundo globalizado e competitivo e indiscutí vel a necessi dade de as organizaço es capacitarem as pessoas que dela fazem parte. No que se refere ao campo da formaça o de adultos, apo s a II guerra mundial assistiu-se a construça o de um campo de pra ticas educativas diversificadas. A formaça o de adultos começou a ganhar cada vez mais autonomia e concebeu a sua pro pria identidade com uma visa o global e integral da educaça o que se consubstanciou no movimento de Educaça o Permanente, que surge como uma visa o transformadora do mundo. Na conjuntura dos “trint a gloriosos, ha um grande crescimento da formaça o profissional que e entendida como um requisito essencial para o crescimento e modernizaça o da economia, permitindo responder a s necessidades da ma o de obra qualificada (Cana rio, 2016). O movimento da Educaça o Permanente surgiu no iní cio dos anos 1970, atrave s da UNESCO. Centra-se na pessoa como sujeito da formaça o e assenta em tre s pressupostos: continuidade, diversidade e globalidade do processo educativo. A educaça o permanente contrapo e-se ao modelo escolar e e regida pelo reconhecimento de que a maior parte daquilo que sabemos foi aprendido, mas na o nos foi ensinado, salientando enta o a importa ncia da experie ncia como motor imprescindí vel p ara a aprendizagem (Cana rio, 2016). A educaça o permanente, para Freire, e essencial para a interpretaça o crí tica do mundo e para a participaça o ativa na transformaça o da sociedade. Essa abordagem educacional baseia-se na ideia de que os seres humanos esta o sempre em crescimento e que a esperança e fundamental para a existe ncia e o progresso. Portanto, a educaça o deve começar a partir dessa perspetiva positiva e esperançosa, e na o das deficie ncias ou lacunas que precisam de ser preenchidas (Lima, 2018). A este respeito, Dias (1993) afirma 8 que a partir da de cada de 1960, surgiram novos conceitos de educaça o que refletem essa visa o integrada. A educaça o permanente e vista como um processo contí nuo e global de desenvolvimento da pessoa ao longo de toda a vida, incluindo fases como educaça o infantil, escolar e adulta. A educaça o comunita ria e entendida como o desenvolvimento das comunidades humanas ao longo do tempo, baseado na interaça o dos processos de educaça o permanente de cada membro da comunidade. No perí odo revoluciona rio de 1974/1975 começaram a surgir em Portugal pra ticas de formaça o de cara ter emancip ato rio. Na confere ncia da UNESCO, foi reconhecida a distinça o entre educaça o formal, na o formal e informal, sendo esta u ltima a que apresenta maior destaque na nossa aprendizagem. Surgem crí ticas a educaça o escolar que se consolida em grandes movimentos sociais, destacando o “maio de 1968”. Entre os anos de 1980 e 1990 as polí ticas e pra ticas da formaça o de adultos ficaram subjugadas a racionalidade econo mica e lo gicas de mercado, despoletando uma rutura com a vertente humanista. O camp o da formaça o de adultos na s primeiras de cadas do se culo XXI apresenta um paradoxo entre o triunfo de uma racionalidade instrumental, baseada no poder do dinheiro e a emerge ncia de um conjunto de inovaço es da educaça o permanente em torno da pessoa humana (Cana rio, 2016). Contudo, a partir dos anos 1980 e 1990, as polí ticas e pra ticas de formaça o de adultos começaram a ficar subordinadas a racionalidade econo mica e lo gicas de mercado. Neste seguimento, a formaça o de adultos ja na o e vista como um direito, mas como um dever, levando a responsab ilidade individual em que, cada indiví duo e o responsa vel pela sua inserça o no mercado de trabalho. Estamos enta o perante uma rutura daquilo que e a vertente humanista da educaça o permanente. As mudanças a ní vel da economia va o inevitavelmente estender-se ao mundo de trabalho, no qual se enquadra uma formaça o profissional assente na emp regabilidade, produtividade e competitividade, transitando de uma lo gica de educaça o democra tica para uma lo gica de gesta o de recursos humanos, onde as dimenso es participativas, democra ticas e de educ aça o crí tica sa o desvalorizadas. Assistindo-se a transiça o de um modelo de qualificaça o para um modelo de compete ncia (Cana rio, 2016). Neste contexto, e fundamental que as polí ticas e pra ticas de educaça o tenham em atença o as modalidades de educaça o que sera o cada vez mais consistentes e eficazes quando construí das de baixo para cima e ancoradas em fortes movimentos sociais. O 9 futuro das pessoas e com elas da pro p ria sociedade na o esta predeterminado, esta ap enas refe m de aço es i ndividuais e coletivas da pessoa, que constro i o seu pro prio caminho e os seus modos de emancipaça o que despoletara a atualizaça o das potencialidades do ser humano. 2.2. Educação e Formação Segundo Dias (1993), a educaça o e vista como um processo de desenvolvimento, que parte do crescimento inerente do ser humano que deve na o so ser abrangente e equilibrado como bem organizado e sequencial tendo em vista o desenvolvimento completo das capacidades dos indiví duos. Por sua vez, Paulo Freire posiciona-se de forma critica face a uma conceça o de educaça o que se baseia na ideia de que os seres humanos sa o incompletos p or natureza e te m um desejo inato de aprender. Mesmo sendo influenciados por fatores biolo gicos e sociais, eles na o sa o completamen te determinados por esses fatores. Defende que a educaça o na o deve ser apenas sobre adquirir habilidades para o trabalho, mas sim um processo contí nuo que contribui para a humanizaça o e o desenvolvimento intelectual dos indiví duos (Lima, 2018). A formaça o, especia lmente a partir dos anos 1980, e vista como um invest imento essencial, promovendo o sucesso organizacional atrave s da aprendizagem contí nua. A formaça o na o e apenas uma questa o de melhorar habilidades, mas sim uma filosofia que impulsiona o sucesso organizacional, melhorando a eficie ncia e motivaça o dos funciona rios, mas tambe m os tornando mais adapta vei s e conscientes do ambiente de trabalho em constante mudança (E steva o, 2011). Cana rio (2001) destaca que nas u ltimas de cadas a relaça o entre a formaça o e o trabalho caracterizou-se por dois aspetos p rincipais. Por um lado, nos anos 50 e 60, havia um otimismo sobre as potencialidades da educaça o, a ideia era que mais educaça o levaria automaticamente a melhores oportunidades de trabalho e ao progresso econo mico. Hoje, essa visa o otimista foi substituí da por um desencantamento devido a s mudanças no mercado de trabalho. A crise no mundo do trabalho, caracterizada por desemprego estrutural, empregos preca rios e trabalho a tempo parcial, tornou os ganhos esperados da educaça o menos certos, onde muitos j ovens prolongam os estudos superiores na o por perspetivas claras de carreira, mas como uma forma de adiar o desemprego. 10 Por outro lado, antigamente, havia uma crença de que a relaça o entre formaça o e trabalho era previsí vel, a formaça o profissional era vista como diretamente ligada ao desempenho no mercado de trabalho, mais formaça o levava a um melhor desempenho e integraça o no mercado de trabalho. Hoje, essa previsibilidade foi substituí da por uma grande incerteza. As mudanças ra pidas e constantes no mercado de trabalho e nos sistemas de formaça o profissional desafiaram os modelos tradicionais. Na o ha mais uma garantia de que a formaça o levara automaticamente a um emprego adequado. A relaça o entre educaça o e trabalho e agora mais complexa e imprevisí vel, exigindo novas formas de pensar sobre como preparar as pessoas para o mercado de trabalho (Cana rio, 2000). Esteva o (2001), fazendo refere ncia a autores como Cornaton e Townley (2001), alerta que a formaça o tambe m pode ser utilizada para legitimar estruturas de dominaça o e controlo dos trabalhadores, reforçando a ideologia industrial e limitando o acesso a formaça o ap enas para atender a s necessidades do mercado de trabalho. Ao privilegiar certas formas de formaça o, em vez de promover igualdade e desenvolvimento pessoal, pode-se usar a formaça o para privilegiar apenas alguns, deixando outros para tra s, contribuindo para pra ticas de seleça o baseadas em crite rios de compete ncia, o que pode levar a uma espe cie de “eugenismo formativo e laboral”. (Esteva o, 2001, p. 187), criando uma divisa o entre os sobre qualificados e os menos p rivilegiados, reforçando desigualdades no ambiente de trabalho. Esteva o (2001) salienta que, em vez de a formaça o ser integrada organicamente na dina mica do trabalho, a formaça o muitas vezes e vista como uma adiça o externa, destinada a preencher lacunas de habilidades especí ficas. Isso significa que, embora as organizaço es possam falar sobre a valorizaça o da formaça o e seu papel na construça o de comunidades de trabalho mais capacitadas, na p ra tica, elas ainda na o conseguem transcender a visa o tradicional da formaça o como algo separado do contexto laboral. Fazendo refere ncia a Correia (2001), Esteva o cria uma divisa o entre o tempo e o espaço dedicado a formaça o e aquele dedicado a aplicaça o pra tica do que foi aprendido. Assim, apesar das boas intenço es e do discurso positivo, a formaça o muitas vezes na o consegue alcançar uma integraça o efetiva com as pra ticas reais de trabalho (Esteva o, 2001). Assim, Cana rio (2000) alerta que a imp ossibilidade de adaptar rigidamente a formaça o a s exige ncias especí ficas do trabalho leva a necessidade de uma relaça o estrate gica entre 11 formaça o e trabalho. O essencial e desenvolver a capacidade de aprendizagem contí nua, aprendendo a identificar o que e necessa rio saber e aprender com a experie ncia. Segundo Esteva o (2001, p.189), a formaça o deve na o so “potenciar os indiví duos do ponto de vista pessoal, profissional e cultural (…), deve tambe m conseguir o “milagre” de transformar as emp resas em “ organizaço es que aprendem” ou em “organizaço es inteligentes” (…)”. Assim, a formaça o b eneficia todos os atores de uma organizaça o ao melhorar na o apena as habilidades te cnicas e intelectuais dos indiví duos, mas tambe m ao fortalecer o seu papel na organizaça o promovendo o pensamento crí tico e melhorando as relaço es i nterpessoais (Esteva o, 2001). Dias (1993) ale rta que a formaça o dos indiví duos envolve tanto o desenvolvimento global (educaça o) quanto o desenvolvimento intelectual (aprendizagem). Esse processo organiza e molda as habilidades iniciais das pessoas, que começam de maneira desordenada e sem forma. O objetivo e dar estrutura e forma a essas habilidades, criando um conjunto de compete ncias que permitem a s pessoas realizar certas tarefas ou, de maneira mais ampla, viver plenamente como seres humanos. E sse desenvolvimento e feito atrave s de treino e pra tica repetitiva, que ajudam a criar e modificar ha bitos, o que na o apenas melhora as habilidades, mas tambe m desenvolve a capacidade de tomar deciso es, o que chamamos de liberdade. Portanto, a formaça o e tanto sobre aprender e adquirir habilidades quanto sobre desenvolver a capacidade de escolher e agir de forma independente. A formaça o deve ser entendida de uma forma ampla, indo ale m das fronteiras do ensino tradicional em sala de aula. A formaça o, seja ela formal ou informal, planeada ou na o, e o processo pelo qual as pessoas desenvolvem novos conhecimentos, capacidades, atitudes e comportamentos que sa o relevantes para a realizaça o do seu trabalho. Isso significa que a formaça o pode ocorrer de diversas maneiras e em diferentes contextos, na o se limit ando a momentos estruturados de ensino. Apesar de a formaça o em sala ter a vantagem de ser organizada e controlada, permitindo que os conteu dos sejam transmitidos de forma clara e estruturada, e apenas um dos muitos modos pelos quais as pessoas aprendem. As pessoas te m uma capacidade intrí nseca de aprender constantemente atrave s das suas experie ncias dia rias, interaço es com os outros, e pela exposiça o a novos desafios no seu trabalho e vida pessoal. Assim sendo, e necessa ria uma visa o mais inclusiva da aprendizagem, que reconheça que o desenvolvimento de 12 compete ncias acontece na o apenas em contextos organizados, mas tambe m em ambientes informais e na o estruturados (Gomes et al.,2010). A aprendizagem pode ser vista como algo que ocorre em todos os momentos e situaço es da vida. Isso inclui o trabalho dia rio, o contacto com colegas e superiores, a resoluça o de p roblemas inesperados e a adaptaça o a novas circunsta ncias. Todos esses momentos proporcionam oportunidades de aprendizagem, mesmo que na o sejam formalmente reconhecidos como tal. Este tipo de aprendizagem, muita s vezes referida como aprendizagem informal, e igualmente valiosa. Adotar uma perspetiva mais inclusiva da formaça o implica reconhecer e valorizar todos os tipos de aprendizagem — tanto os formais, estruturados em sala, como os informais, que ocorrem no local de trabalho e na vida dia ria. As organizaço es que adotam esta visa o ampliada da formaça o conseguem potenciar o desenvolvimento dos seus trabalhadores de forma mais completa, permitindo que eles evoluam (Gomes et al.,2010). As linhas de educaça o, aprendizagem e formaça o esta o sempre interligadas e na o se desenvolvem separadamente em diferentes momentos da vida. Mesmo quando uma dessas a reas parece ser mais dominante numa fase especí fica, todas elas esta o presentes e entrelaçadas. Elas constituem aspetos do mesmo processo, que e o desenvolvimento do ser humano, o enriquecimento do conhecimento e o fortalecimento da aça o, todos unidos sob o conceito abrangente de educaça o (Dias, 1993). A sociedade atual e complexa, com va rias tende ncias e mudanças que acontecem em simulta neo. E sustentada pelo Conhecimento e pela Informaça o, que te m um grande impacto na Economia e no Desenvolvimento. Nesta sociedade, surge um novo modo de pensar sobre a educaça o: a Aprendizagem ao Longo da Vida. E sse conceito vai ale m das formas tradicionais de aprender, como a escola e a universidade, e reconhece que as pessoas continuam a aprender em todos os momentos e contextos das suas vidas, seja no trabalho, em casa ou na comunidade (Pires, 2007). 13 2.3. Formação Profissional A formaça o profissional desempenha um papel estrate gico, facilitando a adaptaça o a s mudanças e promovendo a flexibilidade das empresas. E essencial que as empresas ofereçam formaço es adaptadas a s suas necessidades, garantindo a atualizaça o e o desenvolvimento de compete ncias das pessoas para manter a competitividade da empresa (Bancaleiro, 2008). O objetivo da formaça o e ampliar a compreensa o da realidade, promover soluço es criativas, a autonomia e autoconfiança, preparando os indiví duos para um ambiente profissional exigente. Ale m disso, a formaça o visa comprometer os indiví duos com seu crescimento pessoal e profissional, tornando a organizaça o como um todo mais eficaz. Antes da Revoluça o Industrial, a aprendizagem profissional ocorria p rincipalmente nos locais de trabalho, onde os indiví duos adquiriam habilidades pra ticas atrave s da experie ncia direta. Com a ascensa o dos sistemas escolares modernos, houve uma transiça o de um paradigma contí nuo (aprendizagem pela experie ncia acumulada) para um paradigma de rutura (aprendizagem contra a experie ncia), onde a formaça o era mais formalizada e separada do contexto de trabalho, enfatizando teoria e conhecimento acade mico sobre habilidades pra ticas. Na ligaça o destes dois modelos, surge o conceito de alterna ncia. Cana rio (2000), fazendo refere ncia a M alglaive, refere que este conceito reconhece que tanto a teoria quanto a pra tica sa o essenciais para o desenvolvimento de compete ncias, envolve um movimento contí nuo e dina mico ent re diferentes contextos de aprendizagem, como a sala de aula e o local de trabalho. A alterna ncia na formaça o profissional promove uma visa o mais ampla da formaça o profissional, alinhada com as necessidades dina micas do mercado de trabalho e contribuindo para uma educaça o mais holí stica e responsiva a s demandas da sociedade contempora nea. Segundo Bancaleiro (p.206, 2008), a principal missa o da Formaça o Profissional e sensibilizar as pessoas para a importa ncia do papel que desempenham na organizaça o, motivando-as a atuarem como agentes ativos de mudança e a assumirem o seu papel de co-criadoras do seu contexto circundante, e ajuda -las a redesenhar a sua missa o enquanto elemento integrante e importante do sistema, reforçando o seu sentido de compromisso com o desenvolvimento da organizaça o. 14 Segundo Cardim (2012), o aperfeiçoamento profissional dos ativos e fundamental para melhorar compete ncias, atualizar conhecimentos e expandir o leque de atividades realizadas, elevando o ní vel de execuça o do trabalho. Deve, assim, ser direcionado para otimizar o desempenho das funço es dos trabalhadores, considerando as necessidades identificadas e as perspetivas da direça o. Esta aça o e essencial para o desenvolvimento tanto das pessoas quanto das organizaço es, quando executada de forma focada no trabalho e adaptada a realidade especí fica de cada organizaça o, empresa ou organismo pu blico. O aperfeiçoamento profissional, pore m, engloba recursos e tempo, implicando um custo de oportunidade significativo devido a necessidade de desafetar o pessoal do trabalho habitual. Por isso, e imperativo que essas atividades formativas estejam alinhadas com os objetivos econo micos e funcionais das organizaço es. Qualquer desvio desse foco central pode resultar em resiste ncia ou ate recusa por parte da organizaça o, comprometendo a efica cia da formaça o profissional como uma ferramenta chave para o desenvolvimento dos recursos humanos. A formaça o profissional deve ser focada no pessoal ativo na organizaça o, com duraça o curta, com foco primordial no desenvolvimento do profissional para melhorar o desempenho individual e organizacional. Deve envolver as chefias, responsabilizando-as na organizaça o das aço es, e os pro prios indiví duos, integrando a formaça o nas atividades de trabalho e centrando-se nas situaço es reais da organizaça o. Deve focar-se no trabalho concreto conforme e reali zado na organizaça o especí fica. A formaça o deve ser orientada para me todos ativos de ensino, transformando os participantes em agentes ativos da aprendizagem e promovendo pra ticas efetivas de trabalho e organizaça o (Cardim, 2012). As empresas podem aproveitar oportunidades para a freque ncia da formaça o, apesar do custo elevado. As variaço es anuais no ciclo de trabalho de muitos setores permitem realizar aço es de formaça o nos momentos de menor atividade. Dependendo dos setores e da localizaça o das empresas, ha perí odos mais favora veis para a realizaça o da formaça o, quando a disponibilidade dos trabalhadores e maior e o custo das ause ncias e menor. Contudo, Cardim (2012) realça que o facto de as vantagens da participaça o das formaço es se notarem geralmente a longo prazo, ao contra rio dos seus inconven ientes que sa o quase imediatos, leva a que muitas emp resas coloquem entraves aquando a dispensa dos trabalhadores para a participaça o em formaço es. 15 A formaça o profissional pode assumir va rias formas 1. Atualização: Destinada a formar os trabalhadores em novas te cnicas ou funço es da profissa o, devido a evoluça o tecnolo gica ou organizacional. 2. Reciclagem: Tem como objetivo recuperar capacidades de execuça o perdidas, mantendo o ní vel de operacionalidade em profisso es que exigem alto padra o de segurança. 3. Formação de promoção ou complementar: Prepara os profissionais para aspetos novos da profissa o, decorren tes da evoluça o da carreira ou da ocupaça o de novos cargos. Exemplos incluem a preparaça o de chefias recentemente nomeadas ou profissionais que assumem funço es diferentes do trabalho anterior, exigindo aquisiça o ra pida de conhecimentos especí ficos (Cardim, 2012). Apesar da e nfase predominante da formaça o p rofissional ser nos conteu dos diretamente relacionados com o trabalho, surge cada vez mais a tende ncia para abordar temas mais abrangentes, como a proteça o ambiental, com o objetivo de melhorar como essas polí ticas afetam o ambiente de trabalho. Cardim (2012) afirma que e crucial envolver os dirigentes, chefias e outros profissionais em cargos-chave no processo de formaça o. Cada trabalhador na empresa pode contrib uir na o apenas como formando, mas tambe m como potencial participante na conceça o e organizaça o da formaça o. Portanto, e importante criar condiço es no ambiente de trabalho para que os trabalhadores identifiquem as dificuldades e transformem a sua experie ncia em recursos de aprendizagem (Cardim, 2012). Destaca-se a possibilidade e a necessidade, tanto em grandes quanto em pequenas organizaço es, de renovar a formaça o individualizada e organizada a partir do p osto de trabalho, geralmente conduzida pelas chefias d iretas. Essa abordagem na o so e a forma mais comum de aprendizagem no trabalho e nas profisso es, mas tambe m pode ser significativamente ap rimorada. Ale m disso, e uma forma de ensino acessí vel a todas as profisso es e organizaço es, independentemente do tamanho ou setor (Cardim, 2012). 22 adotar e a implementaça o de mecanismos para avaliar os resultados da formaça o (Chiavenato, 2004). As principais dificuldades na elaboraça o de um plano de formaça o passam por conseguir construir um plano de formaça o coerente, na o ser um conjunto de solicitaço es individuais desorganizadas e ter a capacidade de conseguir a ligaça o entre os objetivos de formaça o e os objetivos operacionais. O plano de formaça o, muitas vezes, e visto pelas empresas apenas como uma exige ncia legal. Com isso, os aspetos burocra ticos e administrativos te m sido priorizados, o que frequentemente diminui a importa ncia dos aspetos mais estrate gicos e dina micos da gesta o da formaça o. No entanto, cada vez mais, as empresas reconhecem o valor do p lano de formaça o ale m do cumprimento legal. Entendem que pode ser uma excelente oportunidade para avaliar os objetivos e os meios de desenvolvimento dos seus trabalhadores, transformando o plano de formaça o num instrumento estrate gico de gesta o de recursos humanos. Assim, em vez de ser apenas uma formalidade, o plano passa a ser utilizado para promover o desenvolvimento de compete ncias e alinhar o crescimento profissional dos trabalhadores com as ne cessidades e metas da organizaça o (Meignant, 1999). Execuça o da Formaça o A aça o de formaça o tera sucesso quanto mais bem-sucedidas estejam as fases anteriores. Neste sentido, sera o bem-sucedidas se estiverem em articulaça o com as necessidades da empresa e se houver qualidade de todos os intervenientes e meios envolvidos, isto e , formadores, formandos e material de formaça o. Segundo Chiavenato ( 2004), a execuça o da formaça o numa empresa envolve dois elementos principais: in strutor e aprendiz. Os aprendizes sa o os trabalhadores, independentemente do seu ní vel hiera rquico, que precisam desenvolver ou melhorar compete ncias relacionadas com as suas atividades profissionais. Ja os instrutores sa o trabalhadores que p ossuem experie ncia ou especializaça o em determinada tarefa e que transmitem esse conhecimento aos aprendizes. Tambe m podem estar em qualquer ní vel da hierarquia ou podem ser os responsa veis diretos pela formaça o. A formaça o, portanto, e baseada na relaça o entre instruça o (transmissa o de conhecimentos ou habilidades) e aprendizagem (a incorporaça o desse conhecimento pelo aprendiz, resultando na 23 modificaça o do seu comportamento). Ou seja, aprender implica aplicar o que foi ensinado no contexto do trabalho, de forma pra ti ca e eficaz. Para que a formaça o seja eficaz, e crucial a adequaça o do programa de formaça o, a qualidade do material da formaça o, a colaboraça o das chefias e dos lí deres, a qualidade e a preparaça o dos formadores e a motivaça o e capacidade de aprendizagem dos formandos. Avaliaça o da Formaça o Hadji afirma que avaliar e (…) acto pelo q ual se formula um juí zo de “valor” incidindo num objecto determinado (indiví duo, situaça o, acça o, projecto, etc.) por meio de um confronto entre duas se ries de dados que sa o postos em relaça o: dados que sa o da ordem do facto em si e que dizem respeito ao objecto real a avaliar; dados que sa o de orde m do ideal e que dizem respeito a expectativas, intença o ou que se aplicam ao mesmo objectivo (1994, p. 31). Entende-se por avaliaça o da formaça o o “processo sistema tico de recolha de dados e de ana lise da conceça o, implementaça o e conseque ncias das aço es de formaça o realizadas numa organizaça o, com vista a averiguar a sua eficie ncia, releva ncia e efeitos na dina mica organizacional” (Caetano & Velada, 2007, p.20). A avaliaça o da formaça o deve focar-se em dois aspetos essenciais: avaliar se a formaça o conduziu a s mudanças desejadas nas atitudes, habilidades e comportamentos dos trabalhadores no local de trabalho e verificar se essas mudanças no comportamento esta o ligadas ao alcance dos objetivos da empresa como por exemplo o aumento da produtividade ou a reduça o de custos (Chiavenato, 2004). Segundo Esteva o (2001), a etapa da avaliaça o da formaça o e essencial para a mudança organizacional, servindo como uma espe cie de selo de certificaça o de qualidade. Gomes et al. (2 010) chamam a atença o que para determinar o impacto da formaça o devem ser tidos em conta o ní vel organizacional, nomeadamente no que se refere a melhoria da efica cia organizacional, o ní vel da gesta o de pessoas, preocupando-se com o desenvolvimento de conhecimentos dos trabalhadores, percebendo a congrue ncia com os objetivos da empresa e o ní vel do trabalho, nomeadamente ter em consideraça o 24 questo es como a segurança dos trabalhadores, produtividade e aproveitamento dos materiais. Este pensamento vai ao en contro de Chiavenato (2004), q ue tambe m considera a avaliaça o nestes tre s ní veis, afirmar que se uma formaça o os tiver em consideraça o despoletara uma avaliaça o eficaz que permitira identificar se a formaça o esta a contribuir para os objetivos estrate gicos da empresa, melhorando tanto o desempe nho individual quanto o organizacional. A avaliaça o da formaça o começa por verificar se os objetivos propostos foram realmente alcançados, ou seja, e preciso perceber se, apo s a formaça o, os formandos adquiriram os conhecimentos, compete ncias, ou atitudes que estavam previstos no plano formativo. Contudo, o desenvolvimento de conhecimentos na o e suficiente, e necessa rio perceber se houve uma transfere ncia efetiva da aprendizagem, isto e , o que os formandos aprenderam precisa ser colocado em pra tica no seu dia a dia profissional, levando a uma mudança de comportamentos e a aplicaça o concreta de novas compete ncias (Caetano & Velada, 2007). Ale m disso, a formaça o deve contribuir para melhorar as condiço es de empregab ilidade dos formandos, nomeadamente se atrave s da formaça o conseguem ter melhores perspetivas de carreira ou estarem mais competitivos no mercado de trabalho. Os autores alertam que na o ha ne nhuma investigaça o que comprove que a participaça o numa formaça o resulte automaticamente em aprendizagem efetiva e, mesmo quando ha aprendizagem efetiva, na o esta garantido que os formandos apliquem o que aprenderam no seu local de trabalho. Para que essa transfere ncia de aprendizagem ocorra, e necessa rio identificar e atuar sobre os fatores como por exemplo ambiente de trabalho, cultura organizacional e liderança (Caetano & Velada, 2007). O modelo de Kirkpatrick avalia o impacto da formaça o em quatro ní veis: 1. Reações: Refere-se a sat isfaça o dos formandos logo apo s a formaça o, medindo a opinia o sobre temas como o conteu do, o formador e os me todos utilizados. E frequentemente focada nas emoço es, esta etapa pode ser mais aprofundada ao incluir reaço es sobre a utilidade pra tica e as dificuldades encontradas. 2. Aprendizagem: Avalia se os formandos desenvolveram novos conhecimentos ou compete ncias, o que pode ser medido por testes ou avaliaço es logo apo s a formaça o e, idealmente, mais tarde, p ara ver se o conhecimento foi mantido ao longo do tempo. 25 3. Comportamento: Verifica se o que foi aprendido e realmente aplicado no local de trabalho. Para isso, compara-se o comportamento dos formandos an tes e depois da formaça o, por meio de observaço es e feedback de colegas ou superiores. 4. Resultados organizacionais: Analisa o impacto da formaça o nos resultados da organizaça o, como uma maior produtividade ou qualidade. Este e o ní vel mais difí cil de medir, pois os resultados nem sempre surgem logo apo s a formaça o e podem depender de muitos fatores externos (Caetano & Velada, 2007). Por sua vez, Barbier (1990) propo e tre s ní vei s de avaliaça o no contexto empresarial, focados na formaça o e no desenvolvimento de compete ncias dos trabalhadores: 1. Avaliaça o interna ("a quente"): Este ní vel acontece durante o processo de formaça o, avaliando diretamente os objetivos da aça o formativa e as capacidades que devem ser desenvolvi das pelos formandos. O foco esta nas mudanças imediatas de comportamento observadas ao longo da formaça o. 2. Primeiro ní vel de avaliaça o externa ("a frio"): Apo s a formaça o, avalia-se a aplicaça o pra tica das compete ncias no ambiente de trabalho. O foco esta na transfere ncia das capacidades adquiridas para o contexto real de trabalho, verificando as mudanças no comportamento dos trabalhadores em situaço es do dia a dia. Essa avalia ça o acontece fora do ambiente e do tempo de formaça o. 3. Segundo ní vel de avaliaça o externa: Este ní vel esta direcionado a organizaça o como um todo. Avalia-se o impacto da formaça o no funcionamento geral da empresa, verificando se os objetivos de transformaça o tanto dos indiví duos quanto da organizaça o foram atingidos. Esse ní vel mede os efeitos da formaça o na estrutura e nos processos organizacionais, e procura entender o retorno do investimento em termos de melhoria do desempenho da empresa. 2.6.1 A Transferência da Formação A transfere ncia de formaça o refere-se a aplicaça o e manutença o das compete ncias aprendidas no local de trabalho, sendo fundamental para gerar mudanças 26 comportamentais a longo prazo. A formaça o so tem valor real se os formandos conseguirem aplicar o que aprenderam no seu desempenho profissional. O perí odo logo apo s a formaça o e crucial para consolidar essa aprendizagem. A investigaça o aponta que a transfere ncia e influenciada por tre s fatores principais: a conceça o da formaça o, as caracterí sticas dos formandos (como motivaça o), e o ambiente de trabalho (como o apoio dos colegas e superiores). Para que a formaça o tenha imp acto, e essencial que o q ue foi aprendido seja na o so aplicado de forma pra tica no trabalho, mas tambe m mantido ao longo do tempo, caso contra rio a formaça o tera pouco valor para a organizaça o (Caetano & Velada,2007). Existem tre s fatores principais que influenciam essa transfere ncia de formaça o: 1. Conceção da formação: O conteu do da formaça o precisa estar alinhado com as necessidades do trabalho dos formandos. Ale m disso, a formaça o deve ser concebida de maneira a preparar os indiví duos para transferir as compete ncias aprendidas para o seu trabalho. Isso envolve integrar oportunidades pra ticas durante a formaça o para que os formandos possam praticar a aplicaça o das novas habilidades no contexto do seu trabalho. 2. Características dos formandos: Envolve caracterí sticas individuais como a capacidade cognitiva, a motivaça o e atitudes, sendo que a motivaça o para aprender e para transferir o que foi aprendido e crucial. Segundo a teoria das expect ativas, as pessoas sa o mais propensas a transferir o que aprenderam se acreditarem que o esforço levara a recompensas que valorizam, tanto a ní vel pessoal quanto organizacional. 3. Ambiente de trabalho: O contexto organizacional tem um grande impacto na transfere ncia de formaça o. Um ambiente que valoriza a aprendizagem contí nua e proporciona as condiço es adequadas como recursos, fee dback, e apoio das chefias e dos colegas aumenta significativamente a p robabilidade de os funciona rios aplicarem o que aprenderam. O clima de transfere ncia positivo in clui oportunidades de aplicaça o das novas compete ncias e reconhecimento por esse esforço (berarde 4. & Velada, 2007). 27 Cardim (2012) refere que para avaliar a transfere ncia de conhecimentos da formaça o para o local de trabalho, existem diferentes me todos que podem ser usados, geralmente entre algumas semanas e ate 6 meses apo s o fim da formaça o. Este perí odo de intervalo permite observar se os conhecimentos aprendidos esta o a ser aplicados no trabalho. Os me todos mais comuns incluem questiona rios e entrevistas que podem ser aplicados tanto aos formandos quanto a s suas chefias. Isso permite comparar as perceço es dos dois grupos e identificar concorda ncias e diverge ncias sobre a aplicaça o dos novos conhecimentos, observaça o pelas chefias diretas para perceber se houve mudanças no trabalho, avaliaça o de desempenho, comparando o desempenho dos formandos antes e depois da formaça o e tambe m comparar os resultados dos formandos com os de pessoas que na o participaram da formaça o, verificando se as diferenças no desempe nho esta o realmente relacionadas com a formaça o recebida. De qualquer modo, Cardim realça que combinar diferentes me todos pode oferecer uma visa o mais completa e rigorosa sobre o sucesso da formaça o. Segundo Loureiro (2010), a transfere ncia de saberes entre situa ço es diferentes, dentro de um mesmo contexto de trabalho, refere-se ao processo em que um profissional aplica os conhecimentos desenvolvidos previamente para lidar com novos desafios. Ha dois principais pontos: 1. Explicitação do saber implícito: quando um profissional mobiliza os seus saberes para lidar com algo novo, muitas vezes ocorre a explicitaça o de conhecimento q ue antes eram ta citos, ou seja formalizado, mas que agora se tornam conscientes durante a sua aplicaça o. 2. Transferência entre contextos diferentes: ale m da transfere ncia de saberes dentro de um mesmo ambiente de trabalho, ha tambe m casos em q ue os indiví duos utilizam conhecimentos desenvolvidos em contexto de trabalhos anteriores para resolver problemas em novos ambientes, mostrando a capacidade de adaptaça o e aplicaça o de saberes profissionais de maneira flexí vel. A transfere ncia de formaça o e assim, um processo complexo. E necessa rio um esforço consciente tanto na fase de planeamento da formaça o quanto no perí odo po s-formaça o para garantir que o investimento traga benefí cios tangí veis para o desempenho organizacional (Caetano & Velada, 2007). 28 2.6.2 Avaliação do Impacto da Formação A avaliaça o do impacto da formaça o tem como objetivo verificar em que medida a organizaça o como um todo beneficiou da formaça o, analisando o retorno do investimento realizado. Ou seja, apo s os formandos aplicarem os conhecimentos no trabalho e demonstrarem mudanças no desempenho, e necessa rio determinar como essas mudanças impactaram a organizaça o, particularmente em termos econo micos. E ste tipo de avaliaça o e geralmente feito de forma diferida, com um intervalo de 1 a 6 meses apo s a formaça o, para dar tempo a que os efeitos se consolidem. Em formaço es que geram resultados ra pidos, a avaliaça o pode ser feita em poucas semanas. No entan to, quando os efeitos sa o mais abrangentes e de longo prazo, como por exemplo em mudanças organizacionais, torna-se difí cil isolar o impacto especí fico da formaça o, ja que o desempenho da empresa tambe m e influenciado por outros fatores, como a organizaça o do trabalho ou a motivaça o da equipa (Cardim, 2012). Segundo o autor, a chave para essa avaliaça o esta na ten tativa de quantificar de forma objetiva as mudanças no desempenho, o que envolve definir indicadores especí ficos que possam ser medidos antes e depois da formaça o, como para metros de p roduça o ou custos. Ao comparar esses indicadores, e possí vel avaliar o impacto e, em alguns casos, atribuir um valor moneta rio a s mudanças observadas, comparando os resultados com os custos da formaça o. No entanto, ha uma grande dificuldade em isolar o efeito da formaça o de outros fatores que tambe m afetam os resultados, como a qualidade dos equipamentos ou o ní vel de motivaça o dos trabalhadores. Esta dificuldade e uma limitaça o significativa deste tipo de avaliaça o. A par disto, uma abordagem mais estrate gica e bem planeada pode tornar a avaliaça o do impacto via vel. Focar na avaliaça o de efeitos especí ficos da formaça o e definir claramente os obj etivos e os me todos de ana lise desde o iní cio podem aj udar a quantificar os impactos e identificar fatores que facilitam ou dificultam a mudança organizacional (Cardim, 2012) 29 Capítulo 3. Enquadramento Metodológico O capí tulo do Enquadramento Metodolo gico descreve como o projeto de investigaça o/ intervença o esta estruturado, quais os seus objetivos gerais e especí ficos, e quais as questo es de investigaça o que o projeto pretende responder, assim como qual o me todo e as te cnica s escolhidas para os alcançar. 3.1. Objetivos de intervenção/problema de investigação Tendo em consideraça o o diagno sti co de necessidades, as perguntas de partida que orientara o esta investigaça o sera o: “Sera o ciclo de formaça o eficaz? Como e que os trabalhadores percebem a adequaça o da oferta de formaça o a s exige ncias das suas funço es?” Para dar resposta a esta s questo es e necessa rio estabelecer objetivos gerais e especí ficos. Segundo Fachin (2005, p .113), O objetivo e o resultado que se pretende em funça o da pesquisa (…). Geralmente, e uma proposta para responder a questa o que representa o problema. De acordo com a abrange ncia dos objetivos, pode ser geral e especí ficos. No primeiro caso, indica uma aça o muito ampla do problema e, no segundo, procuram descrever aço es pormenorizadas, aspetos detalhados das raí zes que se supo e merecerem uma verificaça o cientí fica. Sendo que, segundo Bloom et al. (1983), os objetivos especí ficos devem ser o caminho para se atingirem os objetivos gerais. Assim, a tabela seguinte elenca os objetivos gerais e os objetivos especí ficos desta investigaça o. 30 Tab ela 1 - Objetivos gerais e Objetivos especí ficos Objetivos gerais Objetivos específicos - Compreender as diferentes fases do ciclo de formação _____________________________ - Avaliar a perceção dos trabalhadores sobre a utilidade e os efeitos das formações no desenvolvimento pessoal e profissional - Perceber a prefere ncia dos trabalhadores pelos diferentes tipos de formaça o -Avaliar a perceça o dos trabalhadores sobre o im pacto da formaça o no seu desempenho. - Identificar quais as m elhorias verificadas apo s a participaça o em formaço es - Analisar a perspetiva dos formandos e das chefias acerca do impacto das atividades de formaça o no desempenho individual e organizacional - Identificar barreiras à implementação do ciclo de formação - Identificar as principais dificuldades e resiste ncias encontradas na implementaça o do ciclo de formaça o. - Propor soluço es e/ou melhorias para a implementaça o do ciclo de formaça o 3.2. Apresentação e fundamentação da metodologia de investigação/ intervenção a adotar Neste subcapí tulo passarei a definir o paradigma de intervença o/investigaça o , e a respetiva fundamentaça o do me todo e das te cnicas de investigaça o que suportaram este estudo. 3.2.1. Definição do paradigma de intervenção/ investigação A investigaça o qualitativa caracteriza-se por um conjunto de aspetos que nem sempre esta o presentes em todos os estudos com a mesma intensidade. A fonte principal de dados na investigaça o qualitativa e o ambiente natural, sendo que o investigador vai diretamente ao local que esta a ser alvo de investigaça o para observar e compreender as pessoas no seu ambiente hab itual. Neste sentido, o investigador e o instrumento principal, e ele quem recolhe e interpreta os dados. E uma investigaça o descritiva, no q ual o foco na o esta na produça o de gra ficos ou nu meros, mas sim em descrever as situaço es e experie ncias de forma detalhada atrave s de palavras e imagens, sendo comum os investigadores utilizarem citaço es diretas das pessoas entrevistadas ou observadas, para mostrar como elas pensam e sentem. Ademais, os investigadores qualitativos esta o mais interessados 31 em como as coisas acontecem, em vez de apenas olhar para os resultados, o foco esta no processo e em como as deciso es sa o tomadas e como os eventos se desenrolam privilegiando a ana lise indutiva. Ao contra rio de me todos que começam com uma ideia ou hipo tese e tentam comprova -la, na invest igaça o qualitativa o investigador começa sem muitas suposiço es e vai construindo as ideias ao longo do tempo, sem forçar concluso es previamente pensadas (Bogdan & Biklen, 2013). Na investigaça o qualitativa, os investigadores tentam realizar uma tarefa que pode parecer paradoxal a primeira vista, est udar objetivamente as experie ncias subjetivas das pessoas, procurando entender como as pessoas interpretam o mundo ao seu redor, mas fazem isso de forma rigorosa e sistema tica, de modo a garantir a maior objetividade possí vel no processo de investigaça o. Esse processo de construça o de conhecimento e feito com rigor, e a preocupaça o fundamental e garantir que os dados recolhidos correspondam fielmente ao que se passa no ambiente de estudo. Este conceito de corresponde ncia implica que o investigador procure cap tar o que realmente acontece no local de investigaça o, mesmo que isso desafie ou contradiga as suas expectativas ou hipo teses iniciais (Bogdan & Biklen, 2013). Embora possa ser difí cil aceitar q ue o investigador consiga superar completamente os seus pro prios preconceitos e enviesamentos, a forma como a investigaça o qualitativa e conduzida ajuda a mitigar esses problemas. Os investigadores dedicam uma quantidade significativa de tempo no campo de estudo, recolhendo dados empí ricos atrave s de te cnicas como entrevistas ou ana lise de documentos, o que permite que o investigador seja continuamente confrontado com a realidade e com os dados, o que reduz a influe ncia de opinio es pessoais ou preconceitos. Ale m disso, os dados recolhidos no terreno sa o geralmente muito mais complexos e detalhados do que as hipo teses ou preconceitos que o investigador poderia ter construí do antes de iniciar o estudo (Bogdan & Biklen, 2013). O termo paradigma surgiu com Kuhn, como “aquilo q ue os membros de uma comunidade partilham e, inversamente, uma comunidade cientí fica consiste em homens que partilham um paradigma” (Guinesb erg, 1998, p. 219). O p aradigma leva os investigadores a investigarem uma parte da natureza com profundidade e detalhe. Segundo Coutinho (2005), o conceito de paradigma e polisse mico, entende-se por paradigma de investigaça o “um conjunto articulado de postulados, de valores conhecidos, 38 Existem diferentes tipos de entrevista, cada uma com um ní vel diferente de estruturaça o e flexibilidade: • Entrevista estruturada: Aqui, o entrevistador segue um guia o rí gido com perguntas previamente definidas, que sa o feitas de maneira ide ntica a todos os entrevistados e na mesma ordem. Embora isso permita obter dados uniformes, facilitando a comparaça o e tratamento estatí stico, limita a profundidade do dia logo. • Entrevista não estruturada: Neste caso, a conversa e mais aberta e fluida, sem um guia o fixo. O entrevistador tem liberdade para explorar to picos a medida que surgem, permitindo um aprofundamento natural das questo es com base nas respostas do entrevistado. Esta abordagem e ideal quando se deseja capturar a complexidade e riqueza das experie ncias e perceço es dos participantes, contudo, e mais difí cil de sistem atizar e comparar as respostas entre diferentes entrevistados. • Entrevista semiestruturada: Este tipo de entrevista encontra-se en tre os dois extremos. O investigador parte de um guia o ba sico, com to picos e perguntaschave, mas permite-se ajustar a ordem das questo es ou aprofundar certos temas de acordo com as respostas do entrevistado. Neste sentido, combina a flexibilidade da entrevista na o estruturada com a orientaça o da estruturada, garantindo que os to picos princip ais sejam cobertos sem perder a oportunidade de explorar questo es emergentes (Ludke & Andre , 1986). Deste modo, a escolha da te cnica da entrevista justifica-se devido ao facto desta te cnica permitir a compreensa o mais aprofundada das experie ncias, motivaço es e opinio es dos trabalhadores em relaça o ao ciclo de formaça o. Ao realizar as entrevistas tive a oportunidade de, a p artir de cada perceça o individual, obter uma compreensa o global acerca do ciclo de formaça o. Ademais, ao usar esta te cnica consegui, sempre que achei pertinente, aprofundar ou pedir para explicitar melhor determinado to pico, desenvolven do e obtendo informaço es que doutro modo na o conseguiria com tanto sucesso. Foram realizadas onze entrevistas. O pu blico-alvo foi constituí do por cinco coordenadores, um chefe de equipa, um diretor, um responsa vel de departamento, um operador de produça o e dois trabalhadores p ertencentes a quadros me dios superiores. 39 Um dos obj etivos formulados, no decorrer do esta gio, foi compreender a perspetiva das chefias acerca do p rocesso de formaça o da empresa e , tendo em conta que, para efeitos de sigilo, na te cnica do inque rito p or questiona rio na o foi colocada nenhuma questa o direcionada ao cargo ocupado na empresa pelos inquiridos, na o foi possí vel analisar aí a perspetiva das chefias. Para colmatar essa lacuna, decidi que a maior parte dos entrevistados deveriam ser trabalhadores com cargos de chefias e que lideram equipas. Ora, como sabemos, a chefia tem uma melhor perceça o de como a forma ça o se alinha com as necessidades da empresa e de que forma impacta a produtividade e o desenvolvimento das equipas. Isto porque podem observar como os trabalhadores aplicam, ou na o, o que aprendem no seu dia a dia, oferecendo uma visa o ampla e estrate gica, permitindo uma ana lise mais fundamentada acerca da utilidade e feitos da formaça o no desenvolvimento pessoal e profissional dos trabalhadores. Tendo em consideraça o as mais valias e as fragilidades de cada ti po de entrevista, optei por utilizar a entrevista semiestruturada. Assim, regi a minha entrevista a partir de um guia o (Ape ndice 2) previamente elaborado em consona ncia com os objetivos da minha investigaça o. Alia s, como alertam Ludke e Andre (1986) e fundamental que o guia o de entrevista seja elaborado de forma a conduzir a entrevista desde temas mais simples ate to picos mais complexos, permitindo aprofundar gradualmente o dia logo sem causar desconforto ao entrevistado. O guia o de entrevista foi elaborado com o intuito de alcançar os objetivos propostos. De seguida, explicita-se a corresponde ncia entre os objetivos gerais da presente invest igaça o com as questo es do guia o de entrevista. Objetivo Geral: Compreender as diferentes fases do ciclo de forma ça o. Va rias perguntas abordam indiretamente este tema ao questionar a qualidade das formaço es, o papel da chefia e o incentivo a participaça o nas formaço es. Estas perguntas ajudam a recolher informaço es sobre como o ciclo e executado na pra tica, como e visto pelos formandos e chefias, e se ha um apoio institucional claro a formaça o. A pergunta 8 - "Nas aço es de formaça o em que participou, como considera a interaça o com os formadores? Houve oportunidade para dar feedback?"-, ao questionar sobre a interaça o com os formadores e a oportunidade de dar feedback esta -se a avaliar como a formaça o e conduzida e se ha possibilidade de interaça o, o que e essencial para avaliar a execuça o da formaça o e se tem impacto na efica cia da mesma. Na o obstante, tamb e m permite perceber quais as modalidades formativas sa o mais eficazes do ponto de vista dos formandos. A 40 pergunta 9 - “De forma geral, como avalia a qualidade das formaç o es oferecidas pela empresa? Houve algum aspeto especí fico que destacaria como particularmente positivo ou que poderia ser melhorado? Qual/ Quais?” -, avalia a qualidade das formaço es oferecidas pela empresa, visando obter informaço es sobre a fase de execuça o da formaça o. No que concerne a pergunta 10 - “A empresa e as suas respetivas chefias encorajam a participaça o e valorizaça o da formaça o? De que formas?" -, esta permite avaliar o papel das chefias na divulgaça o e implementaça o das aço es formativas. Ja a pergunta 13 - “Qual o papel que considera ter, tendo em conta a sua funça o na empresa, no a mbito da formaça o?” -, permite perceber responsabilidades esp ecí ficas na implementaça o do ciclo formativo. Objetivo Geral: Avaliar a perceça o dos trabalhadores sobre o impacto da formaça o no desenvolvimento pessoal e profissional. As perguntas que se focaram em p erceber o impacto, tanto a ní vel do desenvolvimento de compete ncia s te cnica s como ao ní vel de compete ncias pessoais, foram as seguintes. Pergunta 4 - “Quais as compete ncias que sente que foram melhoradas com a sua particip aça o em formaço es? E quais as compete ncias q ue sente que os seus trabalhadores melhoraram?” -, esta pergunta pretende avaliar a perceça o dos trabalhadores sobre o desenvolvimento das suas compete ncias te cnicas. Por sua vez, a pergunta 5 - “Considera que as formaço es que frequentou refletiram-se num melhor desempenho profissional? Porque ? Quer destacar alguma em especí fico?” -, e a pergunta 6 - “Considera que as formaço es que os seus trabalhadores frequentaram refletiram-se num melhor desempenho profissional? Porque ? Quer destacar alguma em especí fico?” - pretendem auscultar se a formaça o se refletiu num melhor desempenho, avaliando o impacto profissional. No que diz respeito a pergunta 7- “As formaço es tiveram algum impacto na sua confian ça e autoestima no ambiente de trabalho? E da sua equipa? Se sim, consegue dar exemplos?”, tem como intuito questionar o impacto em termos de confiança e autoesti ma, abordando o desenvolvimento pessoal. Ja a pergunta 11, “ Existem a reas especí ficas em que considera que deveria existir um maior investimento em termos de formaça o? Se sim, qual/quais?”, oferece uma visa o clara das lacunas ou a reas na o cobertas pelas formaço es atuais, bem como as expectativas dos trabalhadores em relaça o a futuras ofertas formativas. Ademais, pode ajudar a perceber o tipo e formaça o 41 mais valorizada pelos trabalhadores assim como ajuda a identificar necessidades de desenvolvimento que ainda na o foram atendidas, o que p ermite ajustar o ciclo formativo para garantir que a oferta esta alinhada com as exige ncias da funça o dos trabalhadores. A pergunta 14, - “De forma geral, considera ou na o que as aço es de formaça o que frequenta e as que os seus trabalhadores frequentam va o ao encontro das suas necessidades? Porque ?”, ao ab ordar tanto a perceça o pessoal do entrevistado como a perceça o das formaço es oferecidas aos outros trabalhadores, esta questa o permite avaliar o alinhamento das formaço es com as exige ncias da funça o. Objetivo Geral: Identificar barreiras a implementaça o do ciclo de formaça o. As questo es direcionadas para identificar barreiras a implementaça o do ciclo de formaça o foram as seguintes. A pergunta 10, - “A empresa e as suas respetivas chefias encorajam a participaça o e valorizaça o da formaça o? De que formas?”, permite identificar barreiras institucionais, como a falta de incentivo ou valorizaça o por parte da chefia. A pergunta 12 - “Considera ou na o que os trabalhadores valorizam a formaça o? Porque ?”, explora a valorizaça o da formaça o pelos trabalhadores e, indiretamente, procura capturar barreiras que podem existir em relaça o a formaça o, o que e fundamental para entender a motivaça o dos trabalhadores em relaça o a esta. A resposta a esta pergunta pode revelar resiste ncias ou desinteresse por parte dos trabalhadores em relaça o a formaça o, o que pode ser uma barreira cultural na imp lementaça o de um ciclo de formaça o eficaz. Por sua vez, se os trabalhadores na o valorizarem a formaça o pode sugerir que na o a veem como u til e relevante. A p ergunta 16, - “Houve desafios especí ficos ao participar em formaço es? Se sim, quais foram eles? Como e que a empresa p oderia melhorar a experie ncia de formaça o para os trabalhadores?”, foca-se nas barreiras individuais ou operacionais que possam dificultar a particip aça o e a aplicaça o do ciclo de formaça o. De realçar que cada pergunta p ode responder de forma direta ou indiretamente a mais do que um objetivo de investigaça o, aqui apenas surgem organizadas pelo que foi considerado mais direto. Ludke & Andre (1986) alertam que e crucial que o entrevistado seja informado claramente sobre os objetivos da entrevista e sobre como as informaço es recolhidas sera o utilizadas. Este processo de esclarecimento ajuda a construir confiança e assegura que o 42 entrevistado saiba q ue as suas respostas sera o tratadas com confidencialidade e respeito. Tendo isto em consideraça o, quando fiz o convite para os trabalhadores serem entrevistados, expliquei todos os objetivos da entrevista e elaborei um documento de consentimento onde eram explicados os objetivos da en trevista, o tratamento da informaça o e os direitos do entrevistado, o qual foi devidamente assinado p or todos os entrevistados no iní cio da entrevista (Ape ndice 4). Inque rito por questiona rio Segundo Santos e Henriques (2021), a te cnica do inque rito por questiona rio e uma te cnica de recolha de dados que pode ser a soluça o ideal em muitos casos. Com uma natureza adapta vel a s diferentes metodologias, o ní vel de resultados na o depende do pro prio questiona rio, mas sim da forma como e construí do pelo investigador. Uma das mais valias desta te cnica e o facto de gastarmos o mesmo tempo independentemente do tamanho da amostra. Um questiona rio e normalmente aplicado a um grupo de indiví duos (inquiridos) dos quais se pretenda recolher informaço es para analisar, interpretar e tirar concluso es, a fim de atender aos objetivos da investigaça o. O conjunto completo de inquiridos, cuja definiça o de natureza e tamanho e responsabilidade do investigador, constitui a populaça o do estudo. De acordo com Ferreira (1986), o questiona rio, com a sua natureza quantitativa, destaca-se pela sua capacidade de transformar informaça o em dados objetivos, sendo este me todo eficaz para cap tar aspetos mensura veis dos feno menos. E fundamental compreender na o apenas as informaço es que foram obtidas, mas tambe m aquilo que na o foi capturado, ou seja, os dados que podem te r sido distorcidos ou omiti dos devido aos processos psicossociais envolvidos. Esses efeitos podem surgir da maneira como o inquirido interpreta as perguntas ou da linguagem utilizada no questiona rio. Optei pela escolha da te cnica de inque rito por questiona rio porque esta te cnica permitiu-me recolher dados de forma ra pida e eficiente, possibilitando um ala rgado nu mero de opinio es, o que permitiu que as minhas concluso es fossem representativas da realidade. Ademais, acredito que, deste modo, os inquiridos sentiram-se mais conforta veis em dar a sua opinia o honesta em relaça o ao ciclo de formaça o. Ludke e Andre (1986) afirmam q ue, ao elaborar perguntas para um inque rito, a primeira decisa o importante e escolher entre perguntas fechadas ou abertas de acordo com os objetivos da investigaça o. Enquanto as p erguntas fechadas sa o o timas para obter 43 respostas ra p idas e mensura veis, mas podem deixar passar nuances importantes, as perguntas abertas permitem uma exploraça o mais profunda, mas exigem mais esforço do inquirido e do investigador. Tendo em consideraça o que os inq ue ritos quantitativos normalmente envolvem um grande nu mero de participantes para garantir a representatividade estatí stica, as vanta gens das perguntas fechadas acabam p or prevalecer. De realçar que e comum que, os inquiridos, aceitem as opço es de resposta propostas sem questiona -las, seja por convenie ncia, por ser mais fa cil escolher entre alternativas prontas, ou por evitar o esforço de formular suas pro prias respostas. Em alguns casos, ha ainda a influe ncia da resposta socialmente deseja vel – o inquirido po de escolher a opça o que acredita ser mais aceita vel ou "bem vista", mesmo que na o reflita a sua verdadeira opinia o. Curiosamente, esses mesmos efeitos podem surgir em perguntas abertas. Em vez de fornecer uma resposta genuí na e complexa, o respondente pode optar por uma resposta mais simp les, baseada no que ele acha que deveria ou poderia ser dito. Muitas vezes, essa renu ncia a expor sua pro pria posiça o ocorre porque o indiví duo percebe que sua opinia o na o e fa cil de ser explicada no contexto do inque rito. Algumas das limitaço es do inque rito por questiona rio passa por esta te cnica supor que os inquiridos sej am, de certa forma, "iguais" ou que tenham experie ncias semelhantes a s do invest igador. Por exemplo, quando usamos p erguntas fechadas, estamos a limitar as respostas a s opço es que o investigador ja imagina serem relevantes, baseando-se na sua pro pria visa o do mundo, ignorando a diversidade e as diferenças sociais que podem existir entre os inquiridos. Ademais, ao impor uma estrutura rí gida, o questiona rio coloca o inquirido numa situaça o onde ele responde a partir de um conjunto limitado de possibilidades que podem na o refletir a sua realidade, o que pode despoletar respostas que sa o simplesmente reaço es a s opço es apresentadas, em vez de expressarem as verdadeiras opinio es ou experie ncias dos inquiridos (Ferreira, 1986). Na elaboraça o das perguntas ao meu inque rito optei por elaborar tanto questo es fechadas como questo es abertas nos temas que achei pertinente haver um maior liberdade e espaço p ara expor opinio es. Em muitas das questo es fechadas, coloquei na questa o seguinte a possibilidade de justificaça o da resposta fechada para tentar minimizar as limitaço es das perguntas fechadas. O guia o de perguntas da te cnica do inque rito por questiona rio, a semelhança do guia o da te cnica da entrevista, foi elaborado em consona ncia com os objetivos traçados 44 por esta investigaça o. De seguida, apresenta-se a fundamentaça o das perguntas de acordo com os objetivos delineados. Objetivo Geral: Compreender as diferentes fases do ciclo de forma ça o Este objetivo centra-se na estruturaça o do processo de formaça o, desde o planeamento, passando pela execuça o, ate a avali aça o. Algumas alí neas do grupo de questo es 13, abordam diretamente a fase de planeamento e comunicaça o do ciclo de formaça o. Pergunta 13: "Leia atentamente cada uma das afirmaço es e classifique-as como Verdadeiras (V), Falsas (F) e Parcialmente Verdadeiras (PV)." a) “Normalmente, antes das formaço es, tenho uma ideia clara de como esta ira contribuir para o meu desenvolvimento profissional.” e) “De modo geral, os resultados esperados com a participaça o em determinada formaça o est a o clarificados aquando do seu iní cio.” Ao questionar se os trabalhadores te m uma ideia clara do que esperar das formaço es, estou a avaliar a qualidade da fase de preparaça o da formaça o. Estou a identificar se os objetivos da formaça o sa o comunica dos adequadamente e se existe uma ligaça o clara entre o que e planeado e o que e compree ndido pelos formandos. Ale m disso, na alí nea: b) "Os meios de divulgaça o das aço es de formaça o sa o os mais adequados.", ligase a comunicaça o e execuça o do ciclo de formaça o. Avaliar a adequaça o dos meios de divulgaça o e crucial para compreender como a fase da divulgaça o da formaça o influencia a participa ça o e o impacto das formaço es. Objetivo Geral: Avaliar a perceça o dos trabalhadores sobre a utilidade e os efeitos das formaço es no desenvolvimento pessoal e profissional Va rias perguntas esta o diretamente relacionadas com este objetivo, pois ajudam a aferir a perceça o dos trabalhadores sobre a utilidade da formaça o. A pergunta 6: "Qual e a tua opinia o sobre a importa ncia da formaça o p ara o teu desenvolvimento profissional?", e a pergunta 7: "Qual e a tua opinia o sobre a importa ncia da formaça o para o teu desenvolvimento pessoal?", diferenciam entre o desenvolvimento profissional e pessoal permitindo compreender como os trabalhadores veem a formaça o em diferentes dimenso es da sua vida. Estas perguntas ajudam a avali ar se a formaça o contribui para a melhoria do desempenho no trabalho e para a satisfaça o individual. Ale m disso, ao 45 perguntar diretamente sobre as melhorias identificadas, estou a procurar evide ncias de impacto direto da formaça o no desempenho. A pergunta 8: "Identificaste melhorias nas tuas habilidades para o desempenho no trabalho apo s participar em aço es de formaça o?", permite tambe m recolher exemplos concretos fundamentais para validar perceço es de impacto positivo e, ao mesmo tempo, identificar as compete ncias espec í ficas que foram melhoradas, explicitadas com as respostas a pergunta 9: "Podes fornecer um ou mais exemplos especí ficos de como a formaça o influenciou positivamente a tua atuaça o no trabalho?". Ademais, avaliar a adequaça o da formaça o a s funço es especí ficas de cada trabalhador, permite-me perceber se as formaço es sa o vistas como relevantes para as suas funço es, possí veis com a pergunta 10: "Como avali as a releva ncia das formaço es oferecidas pela empresa em relaça o a s tuas responsabilidades no trabalho?". A pergunta 11: "Houve alguma formaça o especí fica que se destacou positivamente para ti? Se sim, qual/quais? Porque ?", possibilita a avaliaça o de prefere ncias dos trabalhadores em relaça o aos tipos de formaça o, o que p ermite perceber as prefere ncias dos trabalhadores por diferentes formaço es. Por sua vez, a p ergunta 12: "Que compete ncias sentes que melhoraram com a tua participaça o nas formaço es?”, ajuda a identificar quais as melhorias verificadas apo s a formaça o, e o respetivo impacto. A pergunta 14: “Quais as formaço es que deveriam ser obrigato rias?”, e a pergunta 17 : “Quais as formaço es que deveriam ser opci onais”, permitira recolher informaço es importantes p ara ajustar o planeamento do ciclo de formaça o. A pergunta 1 8: "Considera que existem situaço es/ atividades que, na o sendo consideradas especificamente de formaça o, podem revestir-se de algum cara ter formativo e/ou ter efeitos formativos?", explora aprendizagens informais e situaço es com impacto formativo fora do contexto formal, o que pode enriquecer a ana lise da efica cia do ciclo formativo, ao incluir elementos que na o sa o formalmente parte do processo de formaça o, mas que podem ter impacto no desenvolvimento dos trabalhadores. Objetivo Geral: Identificar barreiras a implementaça o do ciclo de formaça o A pergunta 13C: "As tuas necessi dades de formaça o sa o tidas em consideraça o pela empresa?", vai ao encontro da identificaça o de dificuldades na imp lementaça o do ciclo formativo. Se os trabalhadores sentem que as suas necessidades na o sa o consideradas, isso pode ser uma barreira significativa para a efica cia do ciclo. Ja a questa o, 13D: "Considero que ha apoio por parte das chefias na aplicaça o dos conhecimentos 46 desenvolvidos em formaça o.", e importante visto que o apoio das chefias e fundamental para garantir que os conhecimentos desenvolvidos na s formaço es sejam aplicados no contexto de trabalho, a falta desse apoio pode ser uma barreira significativa. Neste seguimento, a pergunta 13F: "Reconhece que a avaliaça o de satisfaça o que realiza no final das aço es de formaça o e tida em consideraça o pela empresa?", ajuda a compreender se a avaliaça o po s-formaça o tem impacto na melhoria do ciclo formativo, ou se ha barreiras na utilizaça o dos feedbacks recolhidos para ajustar e melhorar futuras formaço es. A Pergunta 19: "Que sugesto es teria p ara melhorar o processo de formaça o na emp resa?", abre espaço para propostas de melhoria, atrave s das sugesto es dos trabalhadores, poderei recolher ideias para superar barreiras identificadas e melhorar o ciclo formativo. Mais uma vez saliento que cada pergunta pode responder de forma direta ou indireta a mais do que um objetivo de investigaça o, aqui apenas surgem organizadas pelo que foi considerado mais direto. Caracterizaça o da amostra Santos e Henrique (2021) chamam a atença o para o facto de a seleça o da amostra ser um processo crucial na te cnica do inque rito por questiona rio, visto q ue e necessa rio garantir que seja representativa da popula ça o em estudo, permitindo extrapolar os resultados obtidos para a populaça o como um todo, com um ní vel acei ta vel de precisa o estatí stica. Ressalvando ainda a imp orta ncia de serem ap licadas te cnica s estatí sticas adequadas para analisar os dados recolhidos por meio do inque rito por questiona rio, a fim de obter concluso es confia veis e significativas para a investigaça o. Deste modo, e sempre sem perder de vista aquilo q ue s a o os obj etivos da minha investigaça o achei que o que fazia mais sen tido na o era restringir as respostas a um determinado grupo de trabalhadores, mas sim que o meu questiona rio abrangesse toda a empresa, para que de facto os resultados do inque rito est ivessem o mais pro ximo possí vel da realidade da empresa. Na tabela 3, apresenta-se a classe eta ria, dos inquiridos que responderam ao inque rito por questiona rio, onde e possí vel observar tambe m a sua distribuiça o por ge nero e o nu mero de inquiridos. 47 Tab ela 3Idade e ge nero dos inquiridos que responderam ao inque rito por questiona rio Classe etária Total Género masculino Género feminino Prefiro não dizer Total 100% 422 inquiridos 88,9% 375 inquiridos 10,2% 43 inquiridos 0,9% 4 inquiridos 18-27 anos 22,7% 96 inquiridos 22,9% 86 inquiridos 18,6% 8 inquiridos 50% 2 inquiridos 28-37 anos 38,2% 161 inquiridos 38,1% 143 inquiridos 41,9% 18 inquiridos __________ 38-47 anos 26,3% 111 inquiridos 26,1% 98 inquiridos 25,6% 11 inquiridos 50% 2 inquiridos 4857 anos 10,4% 44 inquiridos 10,1% 38 inquiridos 14% 6 inquiridos __________ 5867 anos 2,4% 10 inquiridos 2,7% 10 inquiridos ______________ _________ Segue-se a tab ela 4, na qual se apresenta o tempo de serviço dos inquiridos q ue responderam ao inq ue rito por question a rio, onde e possí vel observar a sua distribuiça o por ge nero e o seu valor total. Tab ela 4 – Tempo dos inquiridos que responderam ao inque rito por questiona rio Tempo de Serviço Total Género masculino Género feminino Prefiro não dizer Total 100% 422 inquiridos 88,9% 375 inquiridos 10,2% 43 inquiridos 0,9% 4 inquiridos ≤ 2 anos 32,5% 137 inquiridos 28,5% 107 inquiridos 65,1% 28 inquiridos 50% 2 inquiridos 3 a 7 anos 38,2% 161 inquiridos 40,8% 153 inquiridos 18,6% 8 inquiridos __________ 8 a 12 anos 16,4% 69 inquiridos 17,3% 65 inquiridos 4,7% 2 inquiridos 50% 2 inquiridos 13 a 17 anos 7,6% 32 inquiridos 7,5% 28 inquiridos 9,3% 4 inquiridos __________ 18 a 22 anos 2,8% 12 inquiridos 2,9% 11 inquiridos 2,3% 1 inquirido _________ > 22 anos 2,6% 2,9% ________________ ___________ 54 dos trabalhadores com 13 a 17 an os trabalho na empresa. Apenas 2,8% e 2,6% trabalhava na empresa a 18 e 22 anos e ha mais de 22 anos, respetivamente. Com o objetivo de p erceber a freque ncia dos trabalhadores a s formaço es, para que seja possí vel compreender de forma mais abrangente a experie ncia formativa de cada um, na questão 5 era questionado o nu mero de formaço es que os trabalhadores participaram na empresa nos u ltimos 12 meses. Teriam de selecionar entre “1 aça o de formaça o”, “entre 2 a 5 formaço es”, “mais de 5 formaço es” ou “nenhuma formaça o”. Assim, mais de metade dos inquiridos (69,2%) afirmaram que participaram entre 2 e 5 formaço es e apenas 6,4% selecionaram que participaram em 1 formaça o (6,2%) ou ne nhuma formaça o (0,2%). Cruzando as respostas com o plano de formaça o da emp resa e possí vel aferir que o nu mero de formaço es referenciadas pelos trabalhadores e em nu mero menor a s que efetivamente foram realizadas. Esta situaça o podera ocorrer pelos trabalhadores na o considerarem muitas formaço es como sendo de facto pertinentes. Na questão 6 e na questão 7 era questionado aos trabalhadores se, numa escala de 1 a 6, em que 1 e “nada importante” e 6 e “extremamente importante”, consideravam a formaça o importante para o desenvolvimento profissional e para o desempenho pessoal, respetivamente. Assim, quase metade dos trabalhadores reconheceu que a formaça o era extremamente importante para o seu desenvolvimento profissional (48,1%) e apenas 0,2% considerou nada importante. Por sua vez, relativamen te a importa ncia da formaça o para o desempenho pessoal 40,5% considerou extremamente importante e apenas 0,5% nada importante. Nas duas questo es a maioria das respostas obtidas incide nos ní veis 5 e 6. Na questão 8 era questionado aos trabalhadores se, numa escala de “Nunca”, “Raramente”, “A s vezes”, “Quase sempre” e “Sempre” identificaram melhorias para o desempenho no trabalho apo s a participaça o em formaço es. Cerca de 37,7% dos trabalhadores identificou “Quase sempre”, 14,6% “Semp re” melhorias. Cerca de 36,8% identificou melhorias “A s vezes” e 7,8% “Raramente”, tendo apenas cerca de 3,1% respondido que “Nunca” identificou melhorias. Neste sentido, na questão 9 era pedido aos trabalhadores que no caso de terem respondido afirmativamente (“Raramente,” “A s vezes”, “Quase sempre” e “Sempre”) fornecerem exemplos especí ficos de como a formaça o influenciou positivamente a sua atuaça o no trabalho. Da ana lise das respostas obtidas, emergiram 6 categorias: 55 Conhecimentos Te cnicos (hard skills), Conhecimentos de Higiene e Segurança no Trabalho, Conhecimentos Interpessoais (soft skills), Desenvolvimento Multifacetado, Importa ncia Ba sica, Ause ncia de Importa ncia, conforme e possí vel observar no gra fico 2. Na o responderam a esta questa o 23 trabalhadores, e 11 trabalhadores responderam “nunca” na questa o 9. Foram contabilizadas 388 respostas a esta questa o. Apresentam-se de seguida, as categorias que emergiram, os seus elementos definidores e exemp los das respostas dos trabalhadores englobadas em cada uma das categorias. Conhecimentos Técnicos (hard skills): Quando os trabalhadores fornecem exemplos ligados ao desenvolvimento de conhecimentos para o desempenho profissional, ligados com eficie ncia e efica cia no trabalho. Ex.: “Na formaça o de meca nica, abordamos temas diretamente relacionados com o dia-a-dia profissional.” (Inquirido nu mero 284). Conhecimentos de Higiene e Segurança no Trabalho: Quando os trabalhadores fornecem exemplos ligados ao desenvolvimento de conhecimentos para a adoça o de comportamentos seguros no local de trabalho e relativos a conduç a o e manobras em segurança de diferentes equipamentos. Ex.: “Mudou a minha forma de proceder em certas tarefas, mais precisamente em aspetos de segurança.” (Inquirido nu mero 220). Conhecimentos Interpessoais (soft skills): Quando os trabalhadores fornecem exemplos ligados ao desenvolvimento de conhecimentos interpessoais, como ha bitos sauda veis, liderança, autonomia, gesta o de tempo e resoluça o de problemas. Ex.: “A formaça o da liderança fez pensar e agir de maneira diferente no dia a dia para melhor.” (Inquirido nu mero 57). Desenvolvimento Multifacetado: Quando os trabalhadores fornecem exemp los ligados ao conhecimento de diversas dimenso es, como conhecimentos te cnicos e conhecimentos de higiene e segurança no trabalho na mesma resposta ou conhecimentos te cnicos e conhecimentos interpessoais na mesma resposta, entre outros. Ex.: “Desenho te cnico e segurança no trabalho.” (Inquirido nu mero 335). Importância Básica: Quando os trabalhadores na sua resposta evidenciam aspetos da questa o sem, no entanto, acrescentarem algo novo. Ex.: “Enriquece o nosso conhecimento e outros pontos de vista, e sempre uma mais-valia.” (Inquirido nu mero 143). 56 Ausência de Importância: Quando os trabalhadores que na o responderam “nunca” na questa o 9, na sua resposta na o reconhecem a importa ncia da formaça o na sua atuaça o no trabalho. Ex.: “ Na o influenciou positivamente, algumas foram uma perda de tempo, porque em vez de estar a trabalhar estive a ouvir coisas que ja sabia e aplicava.” (Inquirido nu mero 47). Gra fico 2 - Exemplos de como a formaça o influenciou positivamente a atuaça o no trabalho Assim, podemos verificar que cerca de 28,6% e 26,8%, respetivamente, referiram Conhecimentos Te cnicos (hard skills) e Conhecimentos de Higiene e Segurança no Trabalho como exemplos de como a formaça o influenciou positivamente a atuaça o no trabalho. Seguiu-se Desenvolvimento Multifacetado e Conhecimentos Interpessoais (soft skills) com a mesma freque ncia, 14,7%, sendo que Importa ncia ba sica (11,9%) e Ause ncia de Importa ncia (3,4%) foram as ca tegorias menos representadas. Na pergunta 10 “ Como avalias a releva ncia das formaço es oferecidas p ela emp resa em relaça o a s tuas responsabilidades no trabalho?”, os trabalhadores tinham de selecionar uma das seguintes respostas: “Muito relevante”, “Relevante”, “Neutro”, “Pouco Relevante” e “Nada relevan te”. Podemos constatar que de forma geral os trabalhadores consideraram relevantes as formaço es oferecidas pela empresa p ara as suas responsabilidades no trabalho, visto que 58,8% e 16,1% considera as formaço es “Relevante” e “Muito relevante”, 57 respetivamente, e apenas 9,5% e 1,2% considera-as “Pouco Relevante” ou “Nada relevante”, respetivamente, e 14,5% respondeu que avalia neutralmente. Na questão 11 era questionado aos trabalhadores se houve alguma formaça o que se destacou positivamente e, se sim , para referirem qual. Apo s ana lise, surgiram 5 categorias: Formaço es Te cnicas, Formaço es de Higiene e Seguran ça no Trabalho, Formaço es de Desenvolvimento Pessoal, Formaço es de Desenvolvimento Multifacetado e Importa ncia sem Destaque, conforme o gra fico 3. Foram consideradas 352 respostas tendo em conta que na o responderam a esta questa o 20 trabalhadores e 50 afirmaram que nenhuma se destacou positivamen te. De seguida, apresentam-se as categorias que emergiram, os seus elementos definidores e exemplos das respostas dos trabalhadores englobadas em cada uma das categorias. Formações Técnicas: Quando os trabalhadores destacam de forma positiva formaço es relacionadas com o desenvolvimento de conhecimentos te cnicos. Ex.: “A formaça o de soldadura pois se na o fosse essa formaça o a minha evoluça o na empresa tinha sido menor.” (Inquirido nu mero 354). Formações de Higiene e Segurança no Trabalho: Quando os trabalhadores destacam de forma positiva formaço es relacionadas com a higiene e segurança no trabalho. Como formaço es de utilizaça o de eq uipamento ou de primeiros socorros. Ex.: “A Formaça o de Segurança, ensinou-me a estar com um olhar mais atento sobre como abordar tarefas e executar em segurança.” (Inquirido nu mero 193). Formações de Desenvolvimento Pessoal: Quando os trabalhadores destacam de forma positiva formaço es relacionadas com o desenvolvimento pessoal. Como ambiente, sau de mental e liderança. Ex.: “A formaça o sobre a sensibilizaça o do ambiente, na o fazia ideia que o ser humano esta a destruir o planeta a um ritmo avassalador.” (Inquirido nu mero 254). Formações de Desenvolvimento Multifacetado: Quando os trabalhadores destacam de forma positiva formaço es de diferentes dimenso es. Como formaço es de desenvolvimento do conhecimento te cnico e formaço es de higiene e segurança no trabalho ou formaço es de desenvolvimento pessoal e formaço es de desenvolvimento do conhecimento te cnico, entre outros. Ex.: “Desenho Te cnico e Primeiros Socorros, a primeira teve impacto no meu desempenho e a segunda deu-me ferramentas que podera o ser u teis em qualquer altura.” (Inquirido nu mero 192). 58 Importância sem Destaque - Quando os trabalhadores referem que as formaço es se destacaram positivamente, mas na o fazem refere ncia a nenhuma formaça o em especí fico. Ex.: “Todas as formaço es sa o positivas, mesmo na o sendo aplica veis no meu trabalho, e sempre importante pelo conhecimento.” (Inquirido nu mero 93). Gra fico 3 - Formaço es que se destacaram positivamente Neste sentido, podemos constatar q ue 36,4% e 33,8%, destacaram Formaço es Te cnicas e Formaço es de Higiene e Segurança no Trabalho, respetivamente. Cerca de 14,8% destacaram formaço es de Desenvolvimento Pessoal e, com menor de destaque, surgem as Formaço es de Desenvolvimento Multifacetado (7,7%) e Importa ncia sem Destaque (7,4%). Na questão 12 era interrogado aos trabalhadores quais as compete ncias que sentiram que melhoraram com a participaça o nas formaço es. A ana lise de respostas culminou em 5 categorias: Compete ncias Interpessoais (soft skills), Compete ncias Ba sicas, Compete ncias Te cnicas (hard skills), Compete ncia s Multifacetadas e Compete ncias de Higiene e Segurança no Trabalho, visí veis no gra fico 4. Na o responderam a esta questa o 39 trabalhadores e 23 trabalhadores responderam q ue na o melhoraram nenhuma compete ncia, sen do assi m, foram contabili zadas 360 respostas. De seguida, apresenta-se as categorias q ue emergiram, os seus ele mentos definidores e exemplos das respostas dos trabalhadores englobadas em cada uma das categorias. 59 Competências Interpessoais (soft skills): Quando os trabalhadores referem o melhoramento de compete ncias interpessoais. Como autoconhecimento, gesta o do tempo, comunicaça o, trabalho em equip a, ana lise crí tica, resoluça o de problemas, foco, liderança, trabalho em equipa e rigor. Ex.: “Comunicaça o e trabalho em equipa.” (Inquirido nu mero 160). Competências Básicas: Quando os trabalhadores referem uma resposta geral e q ue na o evidencia nada de novo. Ex.: “As relacionadas com as formaço es em q uesta o.” (Inquirido nu mero 49). Competências Técnicas (hard skills): Quando os trabalhadores referem o melhoramento de compete ncias te cnicas. Ex.: “Compete ncia na p roduça o de ma quinas.” (Inquirido nu mero 137). Competências Multifacetadas: Quando os trabalhadores referem diferentes tipos de compete ncias nas suas respostas. Como compete ncias interpessoais e compete ncia de higiene e segurança no trabalho ou compete ncias te cnicas e compete ncias interpessoais, entre outras. E x. : “Compete ncias profissionais e pessoais tambe m.” (Inquirido nu mero 95). Competências de Higiene e Segurança no Trabalho: Quando os trabalhadores referem que passa ram a adotar comportamentos mais seguros ou obtiveram aptida o para manobrar em segurança determinados equipamentos. Ex. : “Conscie ncia a ní vel de segurança no trabalho.” (Inquirido nu mero 254). 60 Gra fico 4 - Compete ncias melhoradas com a participaça o em formaço es Neste seguimento, as compete ncias que os trabalhadores mais mencionaram que melhoraram com a participaça o em formaço es foram as Compete ncias Interpessoais (soft skills) (28,3%), as Compete ncias Ba sicas (23,1%) e as Compete ncias Te cnicas (hard skilss) (21,7%), ja as Compete ncias Multifacetadas (15%) e as Compete ncias de Higiene e Segurança no trabalho (11,9%) foram as que tiveram menor percentagem. No grupo de questões 13 era pedido aos inquiridos para lerem as afirmaço es apresentadas e classifica -las em “Verdadeiro”, “Falso” ou “Parcialmente Verdadeiro”. Assim, relativamente a afirmaça o: “Normalmente, antes das formaço es, tenho uma ideia clara de como esta ira contribuir para o meu desenvolvimento profissional.”, a maior parte dos inquiridos respondeu “Parcialmente Verdadeiro” (53,1%) e 37,2% respondeu “Verdadeiro”, tendo por isso, apenas 9,7% respondido “Falso”. Ja na afirmaça o, “Os meios de divulgaça o das aço e s de formaça o sa o os mais adequados.”, 69,2% consideram que e “Verdadeiro”, 26,5% “Parcialmente verdadeiro” e apenas 4,3% consideram a afirmaça o “Falso”. Por sua vez, na afirmaça o “As tuas necessidades de formaça o sa o tidas em consideraça o pela empresa.”, 47,6% respondeu “Parcialmente Verdadeiro” e 17,1% respondeu Falso, enquanto 35,3% respondeu Verdadeiro. Ja no que concerne a premissa “Considero que ha apoio por parte das chefias na aplicaça o dos conhecimentos desenvolvidos em formaça o.”, 52,8% respondeu “Verdadeiro”, 37,2% “Parcialmente Verdadeiro” e 10% respondeu “Falso”. Na afirmaça o: “De modo geral, os resultados 61 esperados com a participaça o em determinada formaça o, esta o clarificados aquando do seu iní cio”, a maior parte dos inquiridos, 61,8% consideram que e “Verdadeiro”, 34,8% “Parcialmente verdadeiro” e 3,3% consideram a afirmaça o “Falso”. Por fim, na afirmaça o: “Consid eras que avaliaça o de satisfaça o que realiza no final das aço es de formaça o sa o ti das em consideraça o pela empresa?”, responderam “Verdadeiro”, 55,9%, 35,3% responderam “Parcialmente verdadeiro ” e 8,8% consideraram a afirmaça o “Falso”. Na questão 14 era interrogado aos trabalhadores se deviam existir formaço es obrigato rias. Mais de metade dos trabalhadores afirmaram que “Sim” (70,9%) e 29,1% respondeu que “Na o”. Neste seguimento, na q uesta o 15 era pedido que, no caso de os trabalhadores respondesse “Sim” na questa o 14, referissem quais as formaço es que deveriam ser obrigato rias. A ana lise das respostas fez com q ue emergissem 5 categorias: Formaço es Te cnicas, Formaço es de Higiene e Segurança no Trabalho, Formaço es de Desenvolvimento Multifacetado, Importa ncia sem Destaque e Formaço es de Desenvolvimento Pessoal, conforme o gra fico 5. De salientar que, apesar de 123 trabalhadores responderem que na o deveria haver formaço es obrigato rias, 4 deles responderam a questa o indicando exemplos de formaço es que deveriam ser obrigato rias, sendo por isso tambe m contabilizadas para esta questa o. Esta ambiguidade podera ser entendida como os respondentes na o terem entendido o que se pretendia e, assim, tornarem-se contradito rios ou entenderem como muito importantes as formaço es que indicam, achando que todos lucrariam com a sua freque ncia. Na o responderam a esta questa o 24 trabalhadores e 119 trabalhadores responderam “na o” na questa o 16 pelo que na o foram considerados. Ao todo, foram consideradas 279 respostas. Formações Técnicas: Quando os trabalhadores mencionam formaço es relacionadas com o desenvolvimento de conhecimentos te cnicos. E x. : “S oldadura, desenho te cnico e sobre instrumentos de leitura, pois na minha opinia o sa o formaço es que ajudam muito na evoluça o do colaborador.” (Inquirido nu mero 354). Formações de Higiene e Segurança no Trabalho: Quando os trabalhadores mencionam formaço es de higiene e segurança no trabalho. Ex.: “Primeiros Socorros porque podemos salvar vidas.” (Inquirido nu mero 273). 62 Formações de Desenvolvimento Multifacetado: Quando os trabalhadores mencionam formaço es de va rios tipos. Como formaço es de higiene e segurança no trabalho e formaço es te cnicas ou formaço es de desenvolvimento pessoal e formaço es te cnicas entre outros. Ex. : “ Formaço es ne cessa rias para realizar certas tarefas co mo p or exemplo pneuma tica, ele tro nica. Mas tambe m formaço es sobre o bem-estar fí sico e mental do trabalhador.” (Inquirido nu mero 254). Importância sem Destaque: Quando os trabalhadores referem que deveria haver formaço es obrigato rias, a maior parte das vezes indicando q ue todas, mas na o fazem refere ncia a nenhuma formaça o em especí fico. E x. : “Todas as formaço es devem ser obrigato rias (para todos), ningue m nasce ensinado e assim tentar resolver principalmente situaço es difí ceis de mudar por estar impregnado no sistema so cio cultural.” (Inquirido nu mero 241). Formações de Desenvolvimento Pessoal: Quando os trabalhadores mencionam formaço es relacionadas com o desenvolvimento pessoal. Ex.: “Trabalho em equipa. Promover o espí rito crí tico sobre as atitudes de cada um, abrindo caminho para uma adequada gesta o de conflitos e para a motivaça o para trabalhar em equipa.” (Inquirido nu mero 42). Gra fico 5 - Formaço es consideradas obrigato rias Pode-se enta o constatar que 43,4% dos trabalhadores considera que as Formaço es Te cnicas deveriam ser obrigato rias, seguidas das Formaço es de Higiene e Segurança no 63 Trabalho (22,6%) e Formaço es de Desenvolvimento Multifacetado (19,4%). Cerca de 7,9% das respostas enquadra-se na Importa ncia sem Destaque e apenas 6,8% considera que as Formaço es de Desenvolvimento Pessoal deveriam ser obrigato rias. Na questão 16 era questionado aos trabalhadores se consideravam que deveria haver formaço es opcionais. Cerca dos 60,4% dos inquiridos afirmaram que “Sim” e 39,6% afirmaram que “Na o”. Na questão 17, no caso de os trabalhadores terem respondido “sim” na questa o 18, era questionado quais as formaço es que deveriam ser opcionais. A ana lise levou ao surgimento das mesmas 5 categorias da questa o 17: Formaço es de Desenvolvimento Pessoal, Importa ncia sem Destaque, Formaço es Te cnicas, Formaço es de Desenvolvimento M ultifacetado e Formaço es de Higiene e Segurança no Trabalho, de acordo com o gra fico 6. A par disso, e a semelhança da questa o 17 houve 2 trabalhadores que embora tenham respondido que na o deveria haver formaço es opcionais deram exemplos de formaço es, pelo que, as suas respostas foram tambe m contabilizadas. Na o responderam a esta questa o 67 trabalhadores e 165 trabalhadores responderam “na o” na questa o anterior, deste modo, na o foram tidos em consideraça o na ana lise. Foram contabilizadas 190 respostas. Formações de Desenvolvimento Pessoal: Quando os trabalhadores mencionam formaço es relacionadas com o desenvolvimento pessoal. Ex.: “As formaço es que na o envolvem diretamente as compete ncias ligadas a funça o.” (Inquirido nu mero 54). Importância sem Destaque: Quando os trabalhadores referem que deveria haver formaço es opcionais, mas na o fazem refere ncia a nenhuma formaça o em especí fico, p or vezes limitando-se a dizer que todas deveriam ser opcionais. Ex.: “Todas aquelas que, na esfera pessoal de cada um, possam ser consideradas, de uma forma ou de outra, como pertinentes para o desenvolvimento tanto pessoal como profissional.” (Inquirido nu mero 327). Formações Técnicas: Quando os trabalhadores mencionam formaço es relacionadas com o desenvolvimento de conhecimentos te cnicos. Ex.: “Formaço es relativas a soldadura/acabamento, aprender a utilizar 100% do potencial/funço es dos aparelhos.” (Inquirido nu mero 371). Formações de Desenvolvimento Multifacetado: Quando os trabalhadores mencionam formaço es de va rios tipos. Como formaço es de higiene e segurança no trabalho e formaço es te cnicas ou formaço es de desenvolvimento pessoal e formaço es te cnicas, entre 70 Qualidade das formaço es No que diz respeito a questa o “De forma geral, como avali a a qualidade das formaço es oferecidas pela emp resa? Houve algum aspeto que destacaria como particularmente positivo ou que poderia ser melhorado?”. De forma geral, o balanço feito foi na o foi muito negativo, contudo, voltam a realçar a care ncia a ní vel de formaço es te cnicas “acho q ue falta complementar a formaça o fora da caixa com a parte mais te cnica .” (Entrevistado S). Apesar de ser destacado a abrange ncia das formaço es, criticou-se o facto de na o aprofundarem muito os temas. Os en trevistados acreditam que formaço es direcionadas ao trabalho, adap tadas a cada setor, trazem um ganho muito maior, ale m de que “Devia ser um processo mais criterioso e no s deví amos dar as formaço es indicadas a s pessoas indicadas.” (E ntrevistado G). Afirmaram, inclusive, “(…) muitas horas de formaça o para o qual na o tem qualquer aproveitamento para o trabalho do dia-a-dia, ha uns anos tivemos um trabalho muito bem feito na formaça o dos trabalhadores que teve resultados noto rios, na o percebo porque na o se volta a investir, sobretudo numa a rea que na o ha ma o de obra qualificada.” (Entrevistado L). Ha muitos anos na o tí nhamos qualquer formaça o, agora a empresa passou a ter iniciativas excelentes. As formaço es na o sa o direcionadas para a empresa, mas sim para no s, eu gosto, mas acho que falta a parte te cnica. Temos condiço es que nos permitem estar concentrados e formadores experientes, formaço es interessantes, mas acho que faltam formaço es para o dia-a-dia de trabalho. Valorizaça o da formaça o por parte da empresa e respetivas chefias No que concerne a questa o “A empresa e as suas respetivas chefias encorajam a participaça o e valorizaça o da formaça o? ”, n o geral, os entrevistados consideram que sim, tentam conciliar as coisas para dar na mesma resposta a parte produtiva, afirmando que as formaço es sa o bem divulgadas e as pessoas incentivadas a participar, referindo inclusive que a maior parte das formaço es sa o de cara ter obrigato rio. Contudo, houve quem referisse que na o, principalmente as chefias, dando o exemplo da u ltima formaça o que houve em que teve de obrigar pessoas a participar, porque segundo o p ro prio, as pessoas gostam de aprender coisas novas e se sentirem que na o va o aprender, na o tem interesse. Outro entrevistado referiu que algumas incentivam porque por vezes a carga de trabalho e ta o grande que dispensar horas vai afetar que consigam atingir os compromissos estabelecidos, contudo, o pan orama seria diferente se as pessoas fossem mais produtivas com as formaço es porque, aí sim, seria tempo ganho. 71 A reas em que deveria existir maior investimento em formaça o Na questa o “Existem a reas especí ficas em que considera que deveria existir um maior investimento em termos de formaça o? Se sim, qual, quais?”, os entrevistados consideram que toda a gente deve ter formaça o direcionada para o trabalho que faz; realçaram que na indu stria em geral ha uma grande necessidade de funço es especí ficas como a soldadura, a quinagem e o desenho te cnico. A par disto, destacaram a importa ncia da formaça o de lí nguas e, para os lí deres, formaço es de como gerir equipas, gerir pessoas e gerir conflitos. Valorizaça o da formaça o por parte dos trabalhadores Ja na questa o: “Considera ou na o que os trabalhadores valorizam a formaça o?”, a maior parte dos entrevistados consideram que sim , ainda que houvesse quem afirmasse que neste momento a sua eq uipa na o valoriza, visto que na o ha uma base so lida, ou en ta o quem afirmasse que consideram que os trabalhadores valorizam algumas formaço es mas que outras sa o apenas um escape para na o trabalhar, ou ate quem tenha dito que nem sempre e valorizada uma vez que considera que as formaço es so os ajudam a ní vel pessoal. Papel no a mbito da formaça o Rela tivamente a questa o “Qual o papel que considera ter no a mbito da formaça o?”, houve quem fizesse a distinça o de p ape is, uma vez que liderava equipas e o seu papel na o se resume a aplicar o que se aprende em formaça o, “Temos pape is diferentes, uma chefia para ale m de adquirir informaça o e vive ncias tem sempre que p ensar na sua equipa.”(Entrevistado S), “Tenho que auscultar as necessidades da minha equipa, perceber quais as lacunas, incentivar para as formaço es que sa o propostas.”(Entrevistado T). Um entrevistado sublinhou a importa ncia de transmitir aos colegas aquilo que e aprendido em formaça o: “Devo ir a s formaço es, aplicar o q ue aprendi e transmitir a s pessoas que na o foram; tambe m aprendemos atrave s do que os outros nos transmitem.” (Entrevistado A). As aço es de formaça o va o ao encontro da necessidade dos trabalhadores A questa o “De forma geral, considera ou na o que as formaço es que frequenta e as que os seus trabalhadores frequentam va o ao encontro das suas necessidades? Porque ?”, a maior parte dos entrevistados referiu que algu mas va o ao encontro das necessidades, tendo em conta aquilo que e o trabalho do dia-a-dia, destacando a care ncia de formaço es te cnicas. Um entrevistado disse que todas sa o feitas a pensar nas necessidades, mas faltam 72 algumas, o pro prio recordou que anti gamente na o havia um montador que na o passava pela formaça o de pneuma tica, contudo reconheceu que a empresa teve uma evoluça o e organizaça o diferente e num passado mais recente a prioridade formaço es de segurança e Kaizen, outros entrevistados referem que as formaço es na o va o ao encontro das necessidades mas q ue acreditam que chegara o la , lembrando que a uns anos atra s poucas eram as formaço es e ja se tem feito algum caminho embora ainda haja muito a percorrer. Desafios ao participar em formaço es Na questa o “H ouve desafios especí ficos ao participar em formaço es? Se sim, quais foram eles? Como a empresa poderia melhorar a experie ncia de formaça o?”, os entrevistados referiram o desafio de motivar as equipas e mostrar as mais valias das formaço es, a vontade de aprender visto que na opinia o do entrevistado existem todas as condiço es para ter boas formaço es, e gerir o tempo de formaça o com o trabalho, destacando que e se as formaço es forem so direcionadas para as pessoas que precisam delas na o havera esse problema p orque na o va o perder tempo. Um entrevistado referiu que e um desafio a sua equipa querer participar nas formaço es porque, na sua opinia o e da sua equipa, as formaço es devem ser melhorar ap rovei tadas, salientando que começaram as formaço es ha relativamente pouco tempo e agora te m de ser melhoradas, nomeadamente serem mais especí ficas. Relativamente a segunda parte da questa o, isto e , como e que a empresa poderia melhorar a experie ncia de formaça o, os entrevistados referiram: mais aprofundamento dos assuntos, as formaço es da a rea terem mais horas, haver formaço es mais pra ticas e mais te cnicas e atender mais a s necessidades mencionadas anualmente pelas chefias. Comentar a frase Apo s procederem a leitura da segu inte frase: “Para ale m deste aspeto relacionado com a capacidade de a formaça o potenciar os indiví duos do ponto de vista pessoal, profissional e cultural (…) ela deve tambe m conseguir o “milagre” de transformar as empresas em “organizaço es que aprendem” ou em “organizaço es inteligentes”, em que a qualidade emerge como um dos seus impe rativos essenciais” (Esteva o, 2001). Os entrevistados concordam que a formaça o deve ajudar as pessoas. “A empresa sa o as p essoas (…) a empresa acaba por tornar-se uma conscie ncia global de toda a gente (…) se as p essoas va o evoluir a empresa tambe m vai evoluir.” (Entrevistado T), “Ter uma organizaça o onde aprendem e uma mais-valia para os colaboradores e uma forma de os 73 manter mais tempo porque na o esta o estagnadas.” (Entrevistado P) Um en trevistado referiu inclusive, que “Na o e milagre, e obrigaça o das organizaço es tornar as suas pessoas mais eficientes e melhores pessoas.” (Entrevistado F). Afirmaram que reconhecem que a empresa da primazia a s formaço es e pensa no futuro e vida dos funciona rios e que tem de haver cabeças pensantes, capazes de ir formando as camadas mais j ovens. Ademais, consideram que a formaça o fortalece a comp etitividade da pro pria emp resa, e q ue e necessa rio encontrar soluço es e na o problemas e as soluço es p assam tambe m por formaço es, reconhecendo que “Nenhuma empresa e perfeita, pode sempre melhorar em algum aspeto.”. (Entrevistado R). 4.3. Discussão dos resultados em articulação com os referenciais teóricos mobilizados e com os resultados de outros trabalhos de investigação/intervenção sobre o tema Fazendo um cruzamento com a informaça o obtida na te cnica do inque rito por questiona rio com a informaça o obtida na te cnica da entrevista, e possí vel tirar algumas concluso es. E m ambas as te cnicas utilizadas, as compete ncias que os trabalhadores mais salientaram terem melhorado foram as compete ncias interpessoais. Tanto nas entrevistas como nos questiona rios ha um destaque positivo para as aprendizagens que sa o desenvolvidas no quotidiano que tem uma importa ncia significativa para o desenvolvimento dos trabalhadores. Ale m disso, ha um claro enfoque para a import a ncia de as formaço es te cnicas serem obrigato rias e, de forma geral, tanto os inquiridos como os entrevistados sentem apoio por parte das chefias para a freque ncia em formaço es. Rela tivamente a releva ncia das formaço es oferecidas pela empresa nas responsabilidades, as respostas a pergunta fechada desta questa o parece contradito ria relativamente a outras respostas do questiona rio e relativamente aos dados recolhidos na entrevista, uma vez que 58,8% dos inq uiridos consideram as formaço es relevantes face a s suas responsabilidades no trabalho e 16,1% consideram-mas muito relevan tes. Assim, conve m ressalvar uma das fragilidades da te cnica do in que rito por questiona rio ja mencionadas neste relato rio, onde muitas vezes, principalmente em respostas fechadas, os inquiridos tendem a responder aquilo que e considerado socialmente mais correto. Segundo Bernardes (2019), os trabalhadores com menos qualificaço es sa o menos suscetí veis de integrar formaça o, o que provoca um agravamento das desigualdades. Ora, apo s ana lise do plano de formaça o e ate das pro prias respostas do inque rito por 74 questiona rio e das entrevistas, constata-se q ue a formaça o na o oco rre apenas para os grupos mais especializados e qualificados da empresa, mas sim para todas as equipas e trabalhadores que integram a organizaça o desde os cargos de topo ate a base, promovendo a igualdade de acesso a formaça o. Nesta lo gica, verifica-se que, p ara ale m das formaço es com obrigaça o legal que abrangem todos os trabalhadores, esta empresa tambe m tem no seu plano anual de formaça o, uma preocupaça o com dimenso es de cara ter pessoal e social. Verifica-se a preocupaça o da existe ncia de outros moldes de ensino-aprendizagem e formaça o sem ser a mera transmissa o de conhecimentos, como a aprendizagem informal, realizada no pro prio contexto de trabalho e entre os trabalhadores. Alia s, como refere Bernardes (2019), cada vez mais o desempenho e p rodutividade de uma equipa esta relacionado coma interaça o entre os seus membros. Algumas das respostas que compravam a existe ncia e valorizaça o desta i nteraça o sa o “A pro pria convive ncia no dia a dia e a boa relaça o com a minha equipa de trabalho e importante.” (Inquirido nu mero 251), “No cha o de fa brica estamos sempre a aprender uns com os outros.” (Inquirido nu mero 131); “E essencial a partilha de c onhecimentos das pessoas mais experientes sobre alguns conhecimentos no trabalho.” (Inquirido nu mero 191). Um coordenador destacou a formaça o como um meio para um melhor relacionamento interpessoal, “A parte do relacionamento foi onde senti mais incid e ncia. Penso que a equipa esta mais uniforme, comunica mais e melhor.” (Entrevistado S). Como refere Alda Bernardes (2019), o perfil e atitude dos formadores e muito importante, pois ira ditar a qualidade das dina micas da formaça o. Apo s a ana lise das respostas do inque rito por questiona rio e das entrevistas, e possí vel constatar que os trabalhadores esta o satisfeitos com os formadores que ja ministraram as formaço es que frequentaram. Dubar (1997) faz refere ncia a um estudo em grandes empresas em processo de modernizaça o, em que alguns trabalhadores na o se identificam com as iniciativas de formaça o oferecidas p ela empresa, mostrando resiste ncia ou desinteresse, argumentando que esse tipo de formaça o “na o e para eles” (p. 47). Assim, de entre os fatores relacionados com essa resiste ncia esta o facto de considerarem que, com base nas funço es que realizam, a formaça o proposta na o e relevante para o seu trabalho e tambe m o facto 75 de a aprendizagem informal no pro prio posto de trabalho poder ser mais valorizada do que a formaça o estruturada, podendo indicar a prefere ncia por uma aprendizagem mais pra tica e experiencial. Algumas afirmaço es que comprovam estas evide ncias sa o: “Mais formaço es com atividades pra ticas.” (Inquirido nu mero 70), “Acho que deveria haver formaço es mais te cnicas e que ajudassem a ser mais competentes no posto de trabalho.” (Inquirido nu mero 225). A identidade desses trabalhadores, descrita como “fora do trabalho” (p .47), significa que eles n a o veem o desenvolvimento profissional como algo que faça parte da sua identidade ou do seu papel na empresa, a na o ser que o seu desenvolvimento conduza a um aumento salarial ou que sej a realmente bene fico para as suas atividades quotidianas, priorizando resultados concretos e imediatos nas suas rotinas de trabalho. Por exemplo, aquando questionado sobre as formaço es que deveriam ser obrigato rias, um inquirido mencionou uma formaça o, na o necessariamente porque a considerasse que n a o fosse bene fica, mas porque essa formaça o conduziria a mais responsabilidades, q ue por sua vez, na o seriam remuneradas “Primeira intervença o, porque se tem mais responsab ilidades e na o se e remunerado por isso.” (Inquirido nu mero 389). A formaça o cont í nua n a o deve estar limitada apenas ao desenvolvimento de compete ncias te cnicas ou relacionadas exclusivamente com o trabalho. A formaça o deve tambe m servir para reforçar o p apel da vida profissional no contexto mais amplo da vida dos indiví duos. Isto significa que, ale m das compete ncias profissionais, e importante considerar o desenvolvimento p essoal, cí vico e social dos trabalhadores, integrando essas dimenso es no processo formativo. Apo s a recolha dos dados de investigaça o verificou-se que a empresa Y contempla diversas formaço es q ue tenham em consideraça o essas preocupaço es. Ale m de, ao longo do an o, dinamizar va rias atividades no a mbito da responsabilidade social em que os trabalhadores reconhecem a sua importa ncia para o desenvolvimento de uma conscie ncia cí vica e de compete ncias relacionadas com a participaça o ativa na sociedade, p romove trabalhadores mais responsa veis e envolvidos socialmente. A parte disto, constata-se que muitos trabalhadores quando questi onados sobre a formaça o de desenvolvimento pessoal, consideram frequentemente que estes tipos de formaço es deveriam, por exemplo, ser de cara ter opcional, por considerar que a empresa na o tem responsabilidade em atuar neste campo, “Formaço es que sejam para benefí cios pessoais. Por serem de benefí cios pessoais e na o profissionais devem ser 76 opcionais” (IInquirido nu mero 165), “as formaço es n a o sa o direcionadas para a empresa, mas sim para no s.” (Entrevistado L). O que tambe m se comprova durante uma entrevista, quando o entrevistado confessou a care ncia de uma determinada soft skill, considerou que essa lacuna era pessoal e enta o na o considera que a empresa tem esse dever. E, mesmo quando questionei se realmente era assim ta o pessoal, ja que afetava o seu trabalho, respondeu que era verdade, mas que com outras pessoas perante a mesma situaça o, na o acontece. Ou seja, quando estamos p erante uma necessidade de uma compete ncia pessoal, leva a culpabilizaça o individual, ja quando estamos perante uma necessidade te cnica, aí ja e responsabilidade da entidade a que prestamos serviço. 4.4. Sugestões/melhorias Um dos objetivos desta invest igaça o tambe m passava por, mediante a ana lise de dados, propor soluço es e/ou melhorias para a implementaça o do ciclo de formaça o. Deste modo, perante as informaço es recolhidas e analisadas, resultam as seguintes: 1) A crí tica mais evidente por p arte dos trabalhadores esta na insuficie ncia das formaço es te cnicas. Recomenda-se, assim, uma maior atença o no processo de levantamento das necessidades formativas de que cada departamento carece para que seja possí vel uma oferta formativa mais personalizada e direcion ada em consona ncia com um dia logo pro ximo entre chefias, trabalhadores e equipa de RH. Ale m disso, propo e-se q ue na ana lise de necessidades sejam consideradas na o apenas as lacunas dos trabalhadores, mas tambe m as compete ncias e saberes que os trabalhadores dete m e que sa o mobilizados para a resoluça o de problemas, para assim ter uma melhor perceça o das compete ncias necessa rias para as funço es. Ademais, propo e-se que trabalhadores especialistas em determinada a rea dentro da empresa assumam a responsabilidade de dar formaça o te cnica. Assim, ale m de aproveitar o conhecimento existente, promove uma cultura de partilha, oferece formaça o pra tica e adaptada a realidade da organizaça o e ajuda a reduzir custos. No entanto, e fundamental que essa estrate gia seja bem planeada, com formadores adequados e apoio suficiente, para garantir que a formaça o seja de qualidade e eficaz para todos os envolvidos. 2) A investigaça o realizada permitiu constatar a pouca valoriza ça o das formaço es de desenvolvimento pessoal. Pen so que esta pouca valorizaça o se deve ao facto de a 77 maioria das formaço es incidirem nesta a rea, fazendo com que o trabalhador na o lhes de tanto valor. Ao contra rio, as formaço es de cariz te cnico, sa o menos frequentes e na opinia o da maioria, insuficientes. Adicionalmente, parece-me prova vel que os trabalhadores encarem estas formaço es como bene ficas apenas para a sua vida pessoal, na o equacionando a sua releva ncia para a sua vida profissional. E fundamental mudar a perceça o que os trabalhadores desenvolveram acerca do impacto que a formaça o de desenvolvimento pessoal tem na produtividade, na colaboraça o e na resoluça o de problemas, sendo relevante para o sucesso te cnico e organizacional. Assim, p ropo e-se uma maior sin ergia entre quem gere as formaço es e, sobretudo, entre os formadores que ministram este tipo de formaço es para que elas sejam divulgadas e apresentadas de forma que demonstrem claramente como impactam o desempenho in dividual e da equipa. Podendo, inclusive, no final destas formaço es, por exemplo, o formador lançar desafios concretos para os formandos aplicarem o que foi aprendido para o ambiente de trabalho. No futuro, seria tambe m interessante incentivar trabalhadores que tenham considerado a formaça o relevante a partilhar publicamente o seu testemunho de forma a incentivar outros a participar e valorizar este tipo de formaça o. 3) Tendo em consideraça o a valorizaça o atribuí da a troca de conhecimentos entre os colegas de trabalho, propo e-se valorizar e formalizar esta interaça o natural, criando, por exemp lo, grupos de trabalho que, num nu mero previamente determinado de vezes por ano, possam juntar-se e trocar experie ncias e conhecimento te cnicos especí ficos. 4) A dificuldade relatada pelos trabalhadores em medir se houve uma melhoria efetiva devido a formaça o, pode ser resolvido atrave s de melhores ferramenta s de avaliaça o. Assim, sugere-se a utilizaça o de um inque rito para avaliar o impacto da formaça o em determinadas formaço es. Em ap e ndice, sugere-se um modelo q ue pode ser utilizado, q ue foi elaborado com base na literatura sobre o tema, e adaptado do modelo de KirkPatrick. (Ape ndice nº 5) Avaliar o imp acto da formaça o. O question a rio começa com um conjunto de questo es com o objetivo de contextualizar as respostas em relaça o ao perfil dos formandos, colocando em 78 paralelo os ní veis de avalia ça o de KirkPat rick, ja mencionados neste relato rio. No grupo 2, integram-se perguntas com o Ní vel 1, Avaliaça o da Reaça o, no qual pretende avaliar a satisfaça o dos formandos com a formaça o em termos de conteu do, formadores, logí stica e materiais utilizados. Por sua vez, a partir da questa o 5, integram-se questo es relacionadas com o Ní vel 2, Avaliaça o da Aprendizagem, no qual o obj etivo e perceber se os formandos desenvolveram novos conhecimentos, habilidades ou atitudes que podem ser ap licados no trabalho. Ja a partir do grupo de q uesto es 8, Ní vel 3, Avaliaça o do Comportamento, o intuito e perceber se os formandos aplicam os novos conhecimentos ou pra ticas no dia-a-dia. Por u ltimo, a partir da questa o 10, o Ní vel 4, Avaliaça o dos resultados, no qual o intuito e medir o impacto final da for maça o nos resultados da empresa. Neste ponto e importante usar indicadores organizacionais a p ar com a opinia o dos forman dos, como por exemp lo, verificar se houve reduça o de erros e acidentes. Por fim, a u ltima questa o tem como objetivo obter feedback acerca do processo de formaça o e op ortunidades de melhoria em sesso es de formaça o futuras. Por sua vez, no Ape ndice 6 encontra-se um modelo de avaliaça o do impacto da formaça o para ser respondido pelas chefias. A pergunta tem como objetivo perceber a perceça o das chefias diretas dos trabalhadores que frequentaram determinada aça o de formaça o relativamente a s mudanças observadas no desempenho do trabalhador, o seu comportamento no local de trabalho e a avaliaça o geral da form aça o. 5) E fundamental reconhecer que os trabalhadores sa o os principais beneficia rios das aço es formativas. A sua perceça o e experie ncia direta com as tarefas dia rias proporcionam uma visa o essencial sobre as suas necessidades e desafios que enfrentam. Todas as sugesto es ja apresentadas resultam da contribuiça o indireta dos trabalhadores, visto que sa o tambe m o resultado da ana lise das te cnicas que ativamente participaram. Contudo, creio que tambe m faz sentido apresentar, diretamente, sugesto es relevantes apontadas pelos pro prios trabalhadores, visto que sa o uma das peças centrais no processo de melhoria contí nua do ciclo de formaça o da empresa e que podem contribuir significativamente para um melhor processo formativo e, consequentemente, para o desenvolvimento organizacional. Assim, uma das sugesto es a que se pretende dar destaque e a possibilidade dos 79 trabalhadores de setores diretamente relacionados, terem a oportunidade de ter conhecimento personalizado dos processos anteriores e posteriores a funça o que desempenham, de modo que exista um melhoramento dos processos de trabalho e da sua qualidade e que os trabalhadores perceba m a importa ncia e conseque ncias que o seu b om trabalho pode, ou na o desempenhar. Isto poderia ser concretizado, na criaça o de um dia dedicado ao trabalho, em que os trabalhadores acompanham de perto o desempe nho realizado por colegas de outros setores. Outra sugesta o que foi apresentada foi uma formaça o relacionada com os produtos e funcionamentos das ma quinas produzidas pela empresa, uma vez que a maior parte dos trabalhadores nunca viu uma ma quina a trabalhar. Assim, as pessoas sentir-se-iam motivadas e valorizadas em relaça o a sua funça o e no papel que te m para o bom funcionamento dos produtos. 86 Santos, J., & Henriques, S. (2021). Inque rito por questiona rio: contributos de conceça o e utilizaça o em contextos educativos. Universidade Aberta. Vala, J. (1986). A ana lise de Conteu do. In A. Silva, & J. Pinto (Orgs). Metodologia das Ciências Sociais (pp. 101-126). Ediço es Afrontamento. Yin, R. K. (2010). Estudo de Caso: Planejamento e Métodos (5º Ed.). Bookman-Artmed. 87 Apêndices Apêndice 1GuiãoInquérito por questionário Informaço es Pessoais 1. Idade: ______ 2. Ge nero: Femin ino Masculino Prefiro na o dizer 3. Nu mero de anos de trabalho nesta empresa: ________ 4. Departamento (rodeie o seu departamento): Montagem de Ma quinas Serralharia e Pintura Corte Laser e Quinagem Embalagem e Expediça o Maquinagem Armaze m Recursos Humanos Manutença o Administrativo - Financeiro Serviço Po s-Venda Qualidade Comercial Compras Marketing Planeamento Engenharia Sistemas de Informaça o 5. Nu mero de formaço es que participaste na empresa no u ltimo ano: Uma aça o de formaça o. Entre duas a cinco formaço es. Mais de cinco formaço es. 88 Nas questo es seguintes, numa escala de 1 a 6, onde 1 é Nada importante e 6 é Extremamente importante, rodeia a opça o que consideras adequada. 6. Qual e a tua opinia o sobre a importa ncia da formaça o para o teu desenvolvimento profissional (ou seja, para o desenvolvimento de compete ncias ligadas a execuça o das tarefas da sua funça o)? 1 2 3 4 5 6 7. Qual e a tua opinia o sobre a imp orta ncia da formaça o para o teu desenvolvimento pessoal (isto e , para uma melhor qualidade de vida, para a concretizaça o de objetivos pessoais)? 1 2 3 4 5 6 8. Identificaste melhorias nas tuas habilidades para o desempenho no trabalho ap o s participar em aço es de formaço es? Rodeia a opça o que mais se adequa. a) Nunca b) Raramente c) A s vezes d) Quase sempre e) Sempre 9. No caso de teres respondido afirmativamente, podes fornecer um ou mais exemplos especí ficos de como a formaça o influenciou positivamente a tua atuaça o no trabalho? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ 10. Como avalias a releva ncia das formaço es oferecidas p ela empresa em relaça o a s tuas responsabilidades no trabalho? a) Nada relevante b) Pouco relevante c) Neutra Relevan te d) Muito relevante 89 11. Houve alguma formaça o especí fica que se destacou positivamente para ti? Se sim, qual/ quais? Porquê? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ 12. Que compete ncias sentes que melhoraram com a tua participaça o nas formaço es? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ 13. Le atentamente cada uma das afirmaço es e classifique-as como verdadeiras (V), Falsas (F), Parcialmente Verdadeiro (PV). a) Normalmente, antes das formaço es, tenho uma ideia clara de como esta ira contribuir para o meu desenvolvimento profissional. ________ b) Os meios de divulgaça o das aço es de formaça o sa o os mais adequados. ________ c) As tuas necessidades de formaça o sa o tidas em consideraça o pela empresa. ________ d) Considero que ha apoio por parte das chefias na aplicaça o dos conhecimentos desenvolvidos em formaça o. ________ e) De modo geral, os resultados esperados com a participaça o em determinada formaça o, esta o clarificados aquando do seu iní cio. ________ f) A avaliaça o de satisfaça o que realizas no final das aço es de formaça o sa o tidas em consideraça o pela empresa. ________ 14. Na tua opinia o deveria haver aço es de formaça o obrigato rias? _____________________________________________________________________________________________________ 15. No caso de teres respondido "sim" na questa o anterior, quais as formaço es q ue consideras que deviam ser obrigato rias? Porquê? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ 90 16. Na tua opinia o deveria haver aço es de formaça o opcionais? _____________________________________________________________________________________________________ 17. No caso de teres respondido "sim" na questa o anterior, quais as formaço es q ue considera que deviam ser opcionais? Porquê? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ 18. Considera que existem situaço es/ atividades que, na o sendo consideradas especificamente de formaça o, podem revestir-se de algum cara ter formativo e/ou ter efeitos formativos? Ocorre-te ou recorda al gumas dessas situaço es? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ 19. Que sugesto es teria para melhorar o processo de formaça o na empresa? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ 91 Apêndice 2 - GuiãoEntrevistas 1. Funça o 2. Ge nero 3. Idade 4. Quais as compete ncias que sente que foram melhoradas com a sua p articipaça o em formaço es? E quais as compete ncias que sente que os seus trabalhadores melhoraram? 5. Considera que as formaço es que frequentou refletiram-se num melhor desempenho profissional? Porque ? Quer destacar alguma em especí fico? 6. Considera que as formaço es que os seus trabalhadores frequentaram refletiram-se num melhor desempenho profissional? Porque ? Quer destacar a lguma em especí fico? 7. As formaço es tiveram algum impacto na sua co nfiança e autoestima no ambiente de trabalho? E da sua equipa? Se sim, consegue dar exemplos? 8. Nas aço es de formaça o em que participou, como considera a interaça o com os formadores? Houve oportunidade para dar feedback? 9. De forma geral, como avalia a qualidade das formaço es oferecidas pela empresa? Houve algum aspeto especí fico q ue destacaria como particularmente positivo ou que poderia ser melhorado? Qual/ Quais? 10. A empresa e as suas respetivas chefias en corajam a participaça o e valorizaça o da formaça o? De que formas? 11. Existem a reas especí ficas em que considera que deveria existir um maior investimento em termos de formaça o? Se sim, qual/quais? 12. Considera ou na o que os trabalhadores valorizam a formaça o? Porque ? 13. Qual o papel que considera ter, tendo em conta a sua funça o na empresa, no a mbito da formaça o? 14. De forma geral, considera ou na o que as aço es de formaça o que frequenta e as que os seus trabalhadores frequentam va o ao encontro das suas necessidades ? Porque ? 15. Comenta a seguinte afirmaça o? 16. Houve desafios especí ficos ao participar em formaço es? Se sim, quais foram eles? Como e que a empresa poderia melhorar a experie ncia de formaça o para os trabalhadores? 92 Apêndice 3 - Transcrição das entrevistas Entrevista - S 4. Maioritariamente a melhoria tem sido mais a ní vel de relacionamento interpessoal, ainda na o entramos muito numa parte mais te cnica, mais associada a funça o e a parte da qualidade, mas na gesta o de equipa. A parte de relacionamento foi onde senti mais incide ncia. Penso que a equip a esta mais uniforme, comunica mais e melhor. Penso que consegue ter uma direça o q uando precisa de esclarecer alguma coisa, ter a quem recorrer. Posso na o ter as respostas imediatas, posso na o conseguir ter a informaça o no imediato, mas pelo menos criar aqui um canal para poderem serem ouvidos e depois as suas sugesto es serem levadas em conta. 5. Sim, penso que no geral, todas as formaço es va o-se refletir em alguma melhoria. Por mais que na o seja, mesmo em alguns temas que p ossam na o ser muito voltados para a nossa funça o ou para o que no s est amos a fazer agora a semp re coisas que ficam, ha outras vive ncias, outras realidades que vamos falando durante a formaça o seja ela qual for e que nos ajuda sempre. Estas que eu fiz, para ja , tenho usado mais no sentido de gesta o da equipa 6. Sim, ate mais no ambiente de trabalho. A parte da confiança p enso que ainda na o entramos tanto por aí , foi mais ate no ambiente de trabalho. De dar a conhecer, conhecer, e uma forma tambe m de estar com muitas pessoas da organizaça o, conhecer outras realidades. 7. Sim, no geral as formaço es todas elas e acho que agora e algo que acontece em quase todas as formaço es que toda a gente frequenta. Ja na o e um mono logo. Ja na o e o formador a debitar in formaça o e os formandos a ouvir. Cada vez mais vau-se promovendo aqui esse debate por isso sim, aqui na o fugiu a regra e em todas elas houve sempre abertura, houve sempre conversa, debate de ideias e participaça o dos formandos. 93 8. De forma geral, a avaliaça o e positiva. Ha formaço es que saem fora da caixa e que ajudam a ter outra perspetiva e la esta , aquilo que no s na o vemos logo que possa ser uma mais-valia, na realidade ao frequentar tiramos sempre dividendos disso. No que diz respeito a parte mais te cnica, para complementar essas mais fora da caixa que nos ajudam numa parte de gesta o de equipa acho que tem muita importa ncia, agora falta complementar com a parte associada ao KnowHow e ao conhecimento que temos para a nossa funça o. Mas avaliaça o e de facto muito positiva. Então no que poderia ser melhorado é isso de formações de mais conhecimento técnico? Na o e mais, e mesmo complementar. Tivemos mais esta fase. Agora no 2º semestre vamos voltar mais porque ha muitas coisas em cima da mesa. Nem digo tanto melhorar, e mesmo manter esse equilí brio que tem de haver entre a parte social, de relacionamento, a p arte de pessoa com a parte te cnica que tem de existir tambe m para melhorarmos essa parte 9. Ha sempre um caminho a percorrer. Alia s sendo da qualidade, a melhoria contí nua tem de estar la , na o ha nada perfeito. Mas eu acho que no geral ha uma boa abertura, notase como ja referi aquelas formaço es que va o havendo que sa o mais fora da caixa na o e ta o fa cil as pessoas identificarem logo a mais-valia, mas existe abertura. No geral, acho que as equipas e as chefias esta o abertas a que as pessoas participem, na o coloquem entraves, tentam conciliar as coisas para dar resposta na mesma a uma parte produtiva e ao processo em si, sem q ue as pessoas sejam impossibilitadas de participar na s formaço es. Por isso eu acho que existe abertura por parte dos colaboradores. 10. Eu acho que na indu stria em geral, ha uma necessidade grande de funço es especí ficas. E no s vemos essa realidade aqui, soldadura, quina gem, sa o funço es muito especí ficas que requerem formaça o quer p ara execuça o quer para informaça o que recebem, isto e , na o so formaça o para saberem soldar, sab erem quinar, manusear as ma quinas, mas tambe m para interpretar desenhos que basicamente na indu stria no s 94 trabalhamos em cima de desenhos e enta o desenhos e o livro, o que no s seguimos, e o que indica a qualquer pessoa o que tem de fazer e as pessoas tem de saber interpretar. E essas sa o as duas principais vertentes, que temos de apostar aqui numa parte mais t e cnica e para que tenhamos eq uipas que consigam dar resposta a s necessidades que temos. 12. Eu acho que todos os trabalhadores valorizam a formaça o. Obviamente que ao frequentar as formaço es e para na o perder o q ue disse antes, va o haver umas que vai chegar ao fim e na o identificar logo mais-valias mas muitas vezes o que acontece e que passado algum tempo ate valorizam. M as no geral, formaço es que eu participei e que aminha equipa participou, o feedback foi sempre positivo, valorizam e acham que sa o relevantes. E acha que podemos fazer alguma coisa, para essa questa o de so valorizarem a longo prazo? Eu acho q ue isso tem haver com o enquadramento da indu stria, da metalomeca nica, por tende ncia na o ha tanta facilidade das pessoas conseguirem identificar mais-valia do que e uma formaça o acerca da sau de mental, o que essa melhoria trara nas suas vidas, mas o que e certo e que tem, as p essoas a s vezes e que nem se da o conta mas acho que isso tambe m esta muito preso ao que e o setor de atividade. Acho que aqui e uma coisa mais cultural, das pessoas começarem a perceber, alargar horizontes, na o estarem presos ao que e ter de fazer aquilo e ter de fazer daquela forma e ter de produzir peças. Temos de perceber que cada vez mais as pessoas consideram toda a sua envolvente e uma das partes mais interessadas sa o os colaboradores, e sabemos que tudo acontece com eles na o so na empresa, mas tambe m fora, tem um impacto enorm e. E aí e mais essa dificuldade que podem ter em perceber realmente essa mais-valia e acho que e uma questa o ais cultural, na o vai ser so esta empresa a conseguir ter um trabalho para mudar disso 13. Temos sempre pape is diferentes porque o colaborador que executa , ao ir fazer alguma formaça o tem a missa o de ir adquirir conhecimentos ou vive ncias ou informaça o para depois refletir em si pro prio. O coordenador se participar, tem de pensar nas suas equipas e onde isso vai bater na melhoria da equipa, dos seus comportamentos e da sua performance tudo isso. Por isso, sera sempre diferente, qualquer cargo de chefia que tenha 95 uma equipa que frequente tem de pensar no significado que vai ter para a equipa. Por isso e sempre diferente 14. No geral, va o sempre ao encontro. Acho que la esta , falta agora complementar com algumas identificadas. E importante o levantamento que se faz de formaço es, junto das equipas, eu tento fazer junto diretamente com cada um deles, o que e que eles acham que sa o as necessidades da formaça o. Eu complemento com aquilo que eu acho com o que eles acham e eles e a empresa precisa. Por isso, esse processo e muito importante para depois, principalmente venha a acontecer. Uma coisa que se na o for feita tem um significado muito pior do q ue se na o fizermos nada e a parte das pessoas pedirem formaço es, acharem que e preciso e elas na o acontecerem. Isso aí , por norma, vai afetar toda a moral, todo o compromisso, porque as pessoas esta o sempre a pedir e na o acontece e isso começa a desmotivar. 15. Nunca senti desafios, alia s, acho que sempre existiu abertura para fazer formaço es de todos os tipos. Existe uma abertura e um dinamismo para que realmente elas venham a acontecer. Obviamente, como em tudo, tem que se expor quais as mais valias e o que e que se espera tirar dali, mas isso e mesmo assim que tem de ser. Por isso, aq ui, eu acho que o desafio passa mais ate por continuar a motivar as equipas e mostrar quais sa o as mais-valias ao fazer aquela formaça o. Nesta empresa acho que ha dinamismo e abertura para o fazer e para avançar sempre com mais formaço es. EntrevistaB 39 anos; Masculino; Trabalhadorproduça o 4. A ní vel da segurança no trabalho. 5. A ní vel de segurança sim. A s vezes levava com limalhas nos olhos, la tiravamos com um guardanapo e agora na o acontece. Usa mos o culos por exemplo. E sem ser segurança, houve mais alguma? Sem ser segurança na o. 102 Vai de encontro ao que eu estava a dizer. E stas formaço es as te cnica s para as pessoas se capacitarem de te cnicas e me todos de trabalho que façam com que consigam dar o melhor delas. As pessoas mais da parte cultural e pessoal ajudam a abrir os horizontes a s pessoas, ajudam-nas a tornarem-se pessoas mais abertas, a s vezes ate conhecerem-se melhor a elas pro prias e de certa forma toda esta envolve ncia passa para a empresa em si, p assa para o global. A empresa sa o as pessoas e a forma como as p essoas tem o seu mindset, tem o impacto direto na empresa, a empresa acaba por tornar-se uma conscie ncia global de toda a gente, uma mistura de conscie ncia vai criar a nossa cultura organizacional. Enta o se as pessoas forem cultas, mentalidade aberta, recetivas e com vontade de aprender e evoluir a empresa so vai ganhar porque a empresa sa o as pessoas e se as pessoas va o evoluir a empresa tambe m vai evoluir. Se as pessoas esta o fechadas a empresa vai ser fechada. 15. Na o, no s so temos de chegar la recetivo e aprender. O u nico desafio acho que e a vontade de aprender. Se as pessoas na o esta o la a aprender, esta o la a dormir. Temos condiço es, salas boas, formadores diversos, diversos organi smos sejam internos sejam externos. Acho que na o houve problema nenhum, da minha parte na o houve problema nenhum a na o ser que era longe e eu tinha que ir de aqui ate la baixo. Acho que poderí amos aprofundar alguns temas relacionados com as soft skills. Em vez de serem formaço es isoladas dar cursos, ou seja, uma se rie de formaço es. Em vez de termos uma hora e morre o tema, temos uma hora na pro xima semana. Assim poderí amos ter melhores resultados. A s vezes estamos ali uma hora concentrados, e depois passa-me. Muita das coisas p assa-me e enta o se fosse uma coisa mais aprofundada e so vai quem quer p oderia ate dar melhores resultados em algumas coisas, agora obviamente que na o vamos dar dois meses de aulas de mindfulness, as pessoas se quiserem isso que va o praticar yoga ou algo do ge nero. E porque e que acha que na o ha um aprofundamento do tema? Talvez por indisponibilidade do formador especí fico para essa a rea talvez, na o sei. Entrevista – M 50 anos; coordenador 4. 103 Na o foi so com a minha mudança, foi tambe m com a mudança do sistema informa tico, tudo ajuda na qualidade de informaça o. Eu senti q ue houve mais organizaça o no trabalho, se calhar eu tambe m tenho mais disponib ilidade do que a p essoa que estava anteriormente. Eu sacrifiquei-me em termos de hora rios, trabalhava para ale m das 8h. Numa fase inici al saí a daqui pelas 20h porque tambe m coincidiu com a saí da do responsa vel de departamento, foi uma fase complicada, mas tive que trabalhar bastante fora de horas para assimilar tudo. Era tudo novo para mim. Foi uma fase difí cil, mas que consegui ultrapassar. A alteraça o mais significativa foi mesmo a mais recente com a mudança do sistema, que exigiu muito esforço. Eu tive que fazer muito trabalho a ní vel de configuraça o. Houve mudança das pessoas quando eu cheguei mas foi um processo gradual em termos contabilí sticos na o teve muito impacto, mais a ní vel da organizaça o e fazer as coisas mais atempadamente. E acha que podia haver formaço es para combater isso? Nesse aspeto na o. 5. E assim, o meu trabalho exige sempre formaça o. Estou numa a rea que ha atualizaço es constantes de informaça o, lidamos com a a rea fiscal, todos os anos ha alteraço es por isso e inevita vel. Na o e so aquisiça o de novos conhecimentos mas a atualizaça o dos mesmo s. Quer destacar alguma em especí fico? Pode ser a ní vel de tributaça o dos gastos. Ha imensas coisas a ní vel fiscal. 6. A formaça o e no dia-a-dia, muita coisa fazia sem ajuda deles e depois com o crescimento da empresa houve necessidade de recorrer a ajuda de mais pessoas. Aí as pessoas foramse formando ca dentro com a passagem de conhecimentos que eu tive de passar. Por exemplo, o caso de uma colega que estava a receça o e começou a dar-me apoio, embora ela ja tivesse conhecimentos a ní vel de contabilidade porque esteve numa empresa que trabalhava nessa a rea, mas aqui estava na receça o, e aos poucos foi adquirindo conhecimentos e hoje e uma grande mais -valia aqui para dar apoio. No iní cio so de faturas 104 registava mais de 1000, isso agora e impensa vel, agora estamos 3 pessoas a lançar faturas, embora uma seja quase as 8 horas. A formaça o foi mais comigo, os colegas foi aquisiça o de conhecimentos diariamente. Sente que o desempenho poderia ser diferente se fossem para formaço es ou acha que correu bem esta passagem de testemunho? Eu acho que tem corrido bem. O trabalho foi disperso. As pessoas sa o da conta bilidade, na o esta o da estaca zero, uma das colegas esta a estudar atualmente por isso na o e necessa rio caso contra rio seria necessa rio para o que desempenha at ualmente ter formaça o. A formaça o e indispensa vel, mas eu existo a s formaço es, aquelas mais a ní vel fiscal e p asso essa formaça o sempre que achar que e necessa rio. 6. Tem sempre. Algumas ajudam a ní vel do comportamento a s vezes achamos que temos a postura ideal, mas ha sempre umas afinaço es. Por exemplo eu, inconscientemente tento delegar um trabalho e chego a conclusa o que se calhar na o vale a pena, porque iria perder tempo, mas agora se calhar percebo que a s vezes se calhar mais vale p erder esse tempo para mais tarde a pessoa fazer esse trabalho. So que no s lutamos contra o tempo e eu a s vezes penso vou passar o trabalho a outra pessoa que ja esta apta e assi m fica resolvida. Um dos problemas que tenho e a gesta o de emoço es, e complicado quando temos de fechar o me s e temos problemas te cnicos, e muito difí cil quando na o depende de no s. 7. Eu achei as formaço es interessantes, aprendo sempre algo. Saber se isso realmente vai ter impacto no dia-a-dia eu na o sei dizer, acho que a s vezes os outros e que nos p odem avaliar. A gente na o tem conscie ncia se perante os outros teve impacto, isso que eu acabei de falar da gesta o das emoço es. E a questa o dos formadores escolhidos? Os formadores foram sempre adequados. 8. 105 A empresa passou a ter iniciativas excelentes. Ha muitos anos na o tí nhamos qualquer formaça o, sa o formaço es variadas e e sempre uma mais-valia. Quer realçar algum aspeto? Eu tive uma formaça o de Excel que foi muito u til no dia-a-dia e com a mudança do sistema informa tico mais u til foi. Mais horas de formaça o na o faziam mal, a ní vel pessoal a gesta o das emoço es, mas isso ja e muito pessoal. Nesse aspeto tento melhorar, mas como e que eu melhoro? Trabalho em casa para na o acumular o stress dia rio aqui, e essa forma que eu giro. Como sab e trabalho num opensp ace, e difí cil eu ter concentraça o para o meu trabalho, para ter rendimento a 100%. Eu sou coordenadora da contabilidade, as pessoas te m questo es a colocar, eu estou a trabalhar, surge uma questa o, eu tento me concentrar e surge outra. A s vezes peço-lhes cinco minutos para acabar um trabalho. E enta o acontece ansiedade porque eu na o consigo terminar as coisas e trabalho tem de ser feito e eu tenho que trabalhar fora de horas quando estou sozinha, quando na o tenho pessoas a interromper constantemente. Quando eu tenho de fechar o me s na o consigo fazer tudo aqui. Eles sabem que a pressa o e muita e que eu me altero porque na o consigo fazer as coisas. Em meio-dia que trabalho em casa, rende-me trabalho que eu na o fazia aqui em dois dias. 9. A empresa sim, a chefia tambe m me coloca a vontade para qualquer formaça o que me interesse. O trabalho e sempre assegurado por isso na o ha p roblema 11. Que eu sinta na o De acordo com o que foi dizendo, se calhar a parte da gesta o das emoço es. Sim, mas eu acho que isso e um bocado pessoal, eu na o sei se a e mpresa tem o dever. Sera que isso e assi m ta o pessoal? Na o acab ou de dizer que afeta o seu trabalho? Sim, mas isso tambe m e um bocado do meu feitio. Secalhar ha pessoas que esta o aí e conseguem estar calmas. Por isso na o sei se a empresa tem essa obrigaça o. Acha que ha uma barreira a separar a pessoa do profissional? Na o sei responder. Eu a s vezes comento com colegas e dizem-me, na o devias ser assim, na o devias ser assado, e eu penso que eu poderia ser diferente. Na o seria eu a ter que 106 procurar ajuda para gerir essas emoço es e na o a empresa a ter esse encargo. Eu na o gosto de atitar para os outros, eu ja tento, a ní vel pessoal, fazer alguma coisa. 12. Sim, das pessoas com quem eu falo sim. Mas somos muitos. Eu lido mais com as pessoas que esta o pro ximas de mim, o feedback delas e positivo. 13. Eu acho que esse papel e do responsa vel do departamento. Na formaça o na o tenho papel. Eu vou a formaça o que me inscreverem ou a formaça o que peço para frequentar. O responsa vel pode e q uestionar-me o que acho, por exemplo quando ha alteraço es no departamento, mas a decisa o e dele. 14. A ní vel da a rea que no s estamos acho que sim. Numa ou noutra sit uaça o, eu e que a dou. Mas acha que e suficiente a que voce da ? Os colegas ja te m formaça o superior, a que na o tem est a a tirar. Depois com o tempo e uma questa o de atualizar conhecimentos, porq ue nesta a rea ha muitas atualizaço es. Anualmente, ha situaço es que alteram e temos de atualizar esses conhecimentos. Essa atualizaça o eu vou dando aos colegas assim que eles necessitarem. 16. Concordo. Nota -se uma diferença muito grande da empresa agora daquilo q ue era a alguns tempos. Para ale m da formaça o, o cuidado a ní vel da segurança no trabalho. Ha coisas que na o existiam ca e acho que as pessoas agora na o so no trabalho, mas tambe m na sua vida pessoal devem ter outros cuidados atrave s de conhecimentos que foram dados atrave s de, por exemplo, reciclagem. Adquirimos muitos conhecimentos que de outras formas na o os terí amos, na o quer dizer que na o houvesse alguns conhecimentos, mas na o ta o aprofundados. Tivemos formaço es com pessoas mais qualificadas, para passar esses conhecimentos e isso ajuda-nos muito no dia-a dia e e muito imp ortante que a empresa tenha essa cuidado porque no fundo isso tambe m da custos para a empresa e nem todas as empresas esta o dispostas a suportar esses encargos e nesse aspeto, vejo que aqui da - se primazia a s formaço es e pensa no futuro e vida dos funciona rios 107 15. Eu participei em todas as formaço es, embora algumas acontecessem em situaço es complicadas do trabalho, mas fiz um esforço e participei. Acho que a empresa os da va rias horas de formaça o, houve uma evoluça o muito grande, daí que eu penso sempre mais nas horas de formaça o da a rea que a gente precisa mesmo para trabalhar e na o nas outras. Rea lmente no s j a tivemos muitas formaço es certificadas e isso tambe m tira horas de trabalho e acho que sa o suficientes as que temos, embora p ontualmente, uma ou outra formaça o mais especí fica poderia ser mais horas, nomeadamente as mais importantes para o exercí cio da nossa funça o. EntrevistaG 44 anos. Coordenador 4. Nenhuma. Alia s, houve uma formaça o de liderança que me chamou a atença o em algumas partes, mas todas as formaço es que eu fiz aqui nenhuma melhorou. Relativamente a minha equipa, as compete ncias que sinto que melhoraram foi a questa o da filosofia Kaizen, principalmente os 5S, acho que essa formaça o entrou nas pessoas e isso acho que foi uma mais-valia, relativamente a s restantes, ganharam um bocadinho sentido de organizaça o, houve algumas formaço es que lhe deram essa visa o, a parte de trabalhar em equipa na minha perceça o. 5. Eu acho que as formaço es que tivemos aqui na o foram direcionadas para a nossa funça o. Sa o todas um bocado abstratas e depois um bocadinho daquilo que ja sabemos. As formaço es que temos tido ca sa o formaço es que nos va o reavivar apenas a memo ria, na o tenho aprendido nada, sa o coisas que a gente ja sabe, pelo menos falo por mim. Se realmente tivesse que existir formaço es que nos ajudasse a desempenhar melhor a funça o, teria de ser formaço es mais especí ficas para as a reas, tanto a parte te cnica como a parte de liderança, H a uns tempos atra s tivemos formaça o de liderança, mas na o nos disse nada de novo, foi muita base, na o podemos falar de uma forma, temos de falar de outra, mas isso e aquilo que ap rendemos com a experie ncia na o nos esta a dizer nada de novo, ou seja esta a por no papel aquilo que a gente sen te. Tu a falares com algue m tens de ter, primeiro todos somos diferentes, na o podemos ab ordar uma pessoa da forma que abordamos 108 outra. Tu sabes que e verdade, ao estarem a dizer-te comprova, mas na o esta s a aprender nada porque ja sabias. E porque e que acha que isso acontece? Na o te sei dizer. Eu acho q ue nesse tipo de formaço es devia aprofundar-se mais essas questo es. Perceber qual e o grau que o formando esta e depois sim, fazer uma ana lise, este coordenador esta ne sta posiça o. No s se o queremos ajudar e se queremos aumentar o ní vel de perfeiça o nele, vamos ter de arranjar formaça o para que ele seja capaz de melhorar a sua funça o, fazer o melhor trabalho, agora tudo equilibrado da mesma forma, uns no ní vel mais acima outros no ní vel mais abaixo, uns que ate aprendem, mas outros na o, as pessoas te m perceço es diferentes das coisas e podem est ar em ní veis mais avan çados. Na o quer dizer que eu esteja mais ou menos avançado, mas as formaço es que eu tive na o acrescentaram nada. 6. Na o com a formaça o, mas com a experie ncia que temos do cha o de fa brica. A formaça o ajuda a reavivar. Se calhar vais fazer outras entrevistas e as pessoas ate te va o dizer que sim, mas no meu q uase na o trouxe mais-valia e ja fiz va rias. E isso na o e com a parte da formaça o que se vai la , ha pessoas que tem perfil e outras na o. Acha que a experie ncia do dia-a-dia e o mais imp ortante? Sim, tu vais aprendendo conforme as situaço es, claro que tu cometes alguns erros, mas na o e a formaça o que vai ajudar. Vamos supor, apanhas um colega que acontece um problema, a formaça o na o te vai ajudar a resolveres aquilo, e a tua experie ncia, na o vais olhar para os livros. Tivemos ainda a pouco um caso muito delicado, e que foi gerido de uma forma muito boa. Eu se tivesse a pesquisar nos livros como e que tinha de reagir se calhar corria pior. Na o sera porque voce esta mais desenvolvido na parte humana? Se calhar. A formaça o que e dada aqui e dada pela mesma forma, o mesmo ní vel a todos, ha pessoas que esta o mais acima um bocadinho e olham para aquilo e esta o apenas a relembrar, ha outros com o ní vel mais abaixo e aí a formaça o ate pode ser u til. Tem de se nivelar as pessoas, o se calhar. 109 Eu sempre tive a ideia de que na o esta o aqui na fa brica para fazer amigos, isso e la fora. Na o sou cí nico, quando digo que gosto, gosto quando digo que na o gosto, na o gosto. Aquilo que eu vejo, e que ha pessoas, cada vez ha muita amizade e depois e so p roblemas. Tento ser o mais correto possí vel, embora cometo erros. Tomando uma decisa o ma , principalmente quando lideramos ou coordenamos pessoas ti na o est a s a in fluenciar a vida de uma pessoa, esta s a po r a vida de muitas pessoas em causa. Se eu chegasse a tua beira e começasse a tratar menos bem, ser indelicado contigo ou a na o ser correto contigo. Tu depois pegavas ficavas desmotivado, tinhas famí lia e levavas aquilo para casa. Porque quando a coisa corre bem, no s ate distinguimos a vida profissional da vida pessoal, quando corre mal ja na o conseguimos. Se tomarmos uma decisa o errada, em que sintamos que esta a prejudicar o colaborador, na o e so ele que esta em causa. Uma decisa o tua pode implicar uma mudança de vida. Na o podemos ser muito brutos, temos de ter cuidados de como fazer as coisas. A liderar as p essoas o mais importante e deixar as pessoas decidirem aquilo que tu queres. E tu fiques toda motivada, que foste tu que fizeste aquilo e eu vou ter aquilo que eu quero. Deciso es duras e importante que na o sejam em grupo sena o e um problema. 7. Sim. H ouve sempre espaço para interaça o entre formador e formando, para dizer se concordamos ou na o com o que e dito. 8. As formaço es sa o importantes. Eu acho e que a empresa ao gastar dinheiro e a dar formaço es, devia ser um processo mais criterioso e no s deví amos de dar as formaço es indicadas a s pessoas indicadas porque na o podemos dar uma formaça o ba sica de eletricidade a algue m que sa be tudo do tem. Temos de dar a um ní vel superior. Eles ja tiverem formaça o nesta a rea e se calhar em 20 horas q ue tiveram la , aprenderam uma coisa, o que ja na o e mau, mas o resto eles ja sabiam, ou seja, antes de ministrar a formaça o deví amos analisar os ní veis. 9. Na minha opinia o acho que na o, principalmente as chefias. Por exemplo, agora a u ltima formaça o que houve, as pessoas nem q uerem ir, eu tive de obrigar, chegar a um grupo e 110 disse quem e que quer ir daqui, so uma pessoa, e ningue m queria ir, ou voce s decidem quem e q ue vai ou vou escolher um aleatoriamente, porque as pessoas ja sabem que na o va o para la fazer nada, isso e que o problema, as pessoas sentem isso, as pessoas gostam de aprender, salvo exceço es, mas as pessoas por norma gostam de aprender coisas novas. Agora, a formaça o tem de trazer isso, escrever. Se fores a uma formaça o e ela te trouxer mais-valias t u vais escrever. Eu falei com va rias pessoas do meu setor a interrogar que tipo de formaço es precisavam para o desempenho da tarefa. Disseram-me eu precisava disto e daquilo, e quando fazes isso as pessoas ficam todas entusiasmadas. Fiz a lista de formaço es enviei e ate agora ainda na o tivemos nenhumas. Uma das formaço es muito importantes aqui na fa brica e que era muito fa cil de dar e eu pedi aos recursos humanos era a formaça o dos nossos produtos e dos funcionamentos das nossas ma quinas e e uma coisa que podemos fazer isso no s. E que era importantí ssimo para no s, porque a maior parte das pessoas nunca viu uma ma quina a funcionar. Para tambe m perceberem a importa ncia do contributo delas, na o e ? Isso mesmo. Ha pessoas que esta o aqui, ve m a ma quina a trabalhar aqui mas na realidade nunca viram uma ma quina a trabalhar, nem sabem o que e uma estamparia, isso era importante, era das formaço es mais importantes que terí amos aqui. E po r as pessoas todas la em cima, no Tech Center ou onde for, vamos vera ma quina a funcionar, ou numa estamparia onde for. Vamos a uma estamparia, falar um bocado de o que e uma estamparia, o que e que as ma quinas rea lmente fazem, ouvir os clientes. Ouvir um comercial dizer por exemplo eu dos clientes oiço isto, isto e isto que a ma quina faz por causa disto e por causa daquilo b e as p essoas chegavam aqui, quando as pessoas tivessem a fazer as suas funço es na parte da montagem ja tinham o dobro da atença o daquilo que tem. Percebiam as conseque ncias de apertar mais ou menos um parafuso. As pessoas primeiro sentiam-se motivadas, valorizadas. Por exemplo este homem que est a aqui e muito importante nesta fa brica e ele na o tem conscie ncia disso. Se ele fizer mal o trabalho dele, no s aqui na o vamos dar por ela a seguir, mas o cliente vai dar por ela. E tambe m na o tem conscie ncia do resultado final, ele sabe que e importante, mas se ele tivesse a possibilidade de ver o produto final ele secalhar ficava mais motivado para fazer um ainda melhor trabalho porque ele sabia que eu seu trabalho era mesmo muito importante. 111 Eu tento dizer-lhe e motiva -lo, mas e um trabalho muito ingrato, e muito chato. Nota-se que chega um ponto que ele se cansa de fazer aquilo, mas o que e certo e que ele e perfei to a fazer aquilo. 10. Penso que aqui a montagem e a serralharia. Aqui na montagem apanhamos os problemas de todos os setores, ou deverí amos apanhar. Quando chegam problema ao cliente ou so nossos ou veio de tra s e a gente na o apanhou, e o final a linha. No s aqui deví amos ser o pessoal mais b em formado da fa brica para tentar filtrar os problemas q ue acontece noutros setores e na o cometer erros. Eu ontem ia tomar uma decisa o e ia cometer um erro, porque eu a parte te cnica tambe m na o estou muito a vontade e para algumas deciso es preciso de ter conscie ncia disso. Ma o importante e tomar deciso es, quando enrolamos e um problema. 11. Neste momento na o. A pessoas va o todas contes a formaça o da medicina chinesa e no final chegam todas contentes. Agora se lhes perguntar dizem que foi fixe, e o que e que achas das formaço es? As pessoas na o aprendem nada, precisa de formaça o aqui para a a rea e na o tem. Se no s tive ssemos uma base so lida, temos formaça o de eletricidade, meca nica etc e se depois tive ssemos esses complementos todos as pessoas ficavam todas contentes. Ainda ha uns tempos fui a uma formaça o que tinha haver com uma postura, e u estava com algumas dores na s costas e p ensei, se calhar esta formaça o e capaz de me ajudarei fui a formaça o. Eu senti que era formaça o para encher horas e tentar vender alguma coisa. As pessoas va o para la e na o aprendem nada e enta o começam a na o querer ir. 12. O meu papel e tentar incentivar as pessoas a ir a formaça o. Atença o, aqui a formaça o e o tima, essa polí tica que continue agora e claro que antes na o tí nhamos e agora estamos numa fase de iní cio. Secalhar daqui a dois ou tre s anos estamos a falar de uma maneira diferente porque no começo nem tudo e perfeito e agente vai-se aperfeiçoando. Se calhar daqui a algum tempo vamos mudar o ship e tornar as formaço es mais especí ficas. A formaça o e o tima, mas tem que ser melhorada, neste momento na o traz muitas mais valias. Temos que dize r os problemas, a formaça o na o e aquilo que os trabalhadores esperam, na o cativa muito as pessoas, temos e q ue mexer um bocadinho no processo e 118 Considero que temos muito trabalho, na o existe esp aço para encaixar formaça o, mas a formaça o e essencial. Agora eu para ir a formaça o vou deixar de fazer o trabalho que e po r o material nas ordens p ara eles poderem produzir para colocar ma q uinas na rua. Ag ora a gente tem de medir o que e essencial. Mas se calhar tem essa opini a o porque na o considera que a formaça o vai ao encontro a s necessidades? Na o, eu vou de encontro ao que so com as ma quinas na rua e que entra dinheiro na empresa. So entran do dinheiro na empresa e que da p ara pagar sala rios a s pessoas. Ou seja, se considerasse que os formandos saí ssem das formaço es com maior produtividade para desempenhar a funça o ja era diferente? Claro, para mim faz menos confusa o as pessoas estarem la a perder 2 horas do seu tempo, mas a seguir irem ganhar 10 horas. A gora, as pessoas esta o la 2 horas e depois na o tem o ganho dessas duas horas. Eu na o me importo, de dizer ao diretor de produça o que durante uma semana na o te sirvo o material, mas a seguir, em tre s semanas vou fazer o trabalho de cinco. E ele agradece porque eu ganhei uma semana. Agora se eu durante uma semana na o sirvo o material e a seguir aquilo que tenho de fazer em tre s semanas na o consigo fazer porque perdi uma semana 11. Claro. Aquela que e valorizada e faz sentido e aquela que e um escape par na o ter de estar a trabalhar. Eles querem ter formaça o, mas ha aqueles que sa o malandros e aqueles que querem para melhorar o seu Know-How. 12. Qualquer um de no s quer pessoas mais qualificadas a fazer as suas funço es, e esse o nosso objetivo, ter pessoas mais capazes e serem capazes de fazer melhor de forma mais eficiente, agora no s incentivamos que as pessoas façam formaço es, agora tentamos na o nos manifestar naquelas que a p rodutividade na o sera a melhor, se as pessoas te m essa liberdade tambe m na o as vamos proibir de fazer. 13. A generalidade delas sim, mas ha outras que na o. 15. 119 Primeiro, eu acho que a formaça o na o deve conseguir o milagre. Na o e milagre nenhum, a formaça o tem um objetivo, melhorar o KnowHow dos colaboradores e acima de tudo tambe m os transformar em p essoas melhores. Na o e milagre, e obrigaça o das organizaço es tornar as suas pessoas mais eficientes e melhores pessoas. 14. Na o ha desafios. Ha formaço es interessantes que nos fazem utilizar o s entido critico, fazer pensar nas formas que temos de fazer as coisas. Formaça o de Kaizen foi uma formaça o muito interessante e eu considero essa formaça o como um modelo de o rientaça o para po r o sentido crí tico alerta, sem fugir do enquadramento. Formaço es mais vocacionadas, temos um problema, identifica-se um problema, enta o desse problema faz-se uma turma e arranja-se soluça o para esse problema Entrevista – A 39 anos. Trabalhadora quadro me diosuperior 4. Honestamente, desde que estou aqui na empresa, as formaço es em que participei na o tive grande desenvolvimento de compete ncias. As formaço es eram muito ao de leve e na o muito direcionadas a s minhas tarefas, exceto quando fui ao Sale s Summit, e aí ja foi diferente porque consegui atingir um desenvolvimento de compete ncias muito melhor. Alguns exemplos dessas compete ncias: organizaça o, trabalho em equipa, relacionamento interpessoal, conhecimento te cnico, comprometimento e automotivaça o. 5. Como disse anteriormente, as formaço es na o me acrescentaram muito porque eram muito vagas. No s precisamos de formaço es mais direcionadas para cada departamento e isso na o estava a acontecer, ate a u ltima q ue eu tive, q ue realmente estava direcionada para o meu trabalho do dia-a-dia. 6. Como referi, as formaço es que frequentei nos tre s anos que estou aqui na o se refletiram nisso. H ouve um aproveitamento ou outro, no da qualidade ficamos mais focados em certas coisas minuciosas que an tes talvez desvaloriza ssemos, agora de modo geral, na o. No Sales Summit, comecei a sentir uma relaça o mais pro xima com os clientes, a saber como 120 me direcionar para eles, comecei a sentir mais aquele comprometimento com a empresa e no fundo, ouvir as pessoas mais experientes a falar da -nos um bocadinho mais de garra para fazermos mais e melhor. 7. E assim, eu falo muito, mas eu gosto mais de ouvir, porque quando eu na o me sinto conforta vel naquilo que estou a fazer eu prefiro mesmo ouvir a dizer asneiras. Mas de modo geral, estou satisfeita porque sempre nos deram abertura para du vidas, para dialogar. No Sales Summit, no final ate esperavam se algue m quisesse ir la fazer perguntas individuais e realmente nesse aspeto estou bastante satisfeito. Alia s a u l tima que tivemos, ate fizemos um grupo e foi interessante a interaça o. 8. A empresa de facto esta a oferecer va rias formaço es, mas deveria selecionar mais as formaço es para determinados colaboradores. Existem formaço es atribuí das para todos, mas nem todas necessitam delas. O Sales Summit foi das melhores que ja tive pois estava relacionada para o meu trabalho, o que faz todo o sentido. Eu vim do departamento de orçamentaça o, antes de vir para o departamento da comercial e desde que estou aqui eu pedia sempre formaço es, so me faltava pedir aos santos, que queria formaço es ou queria ter tempo para ir para a produça o aprender, porque no s so conseguimos trabalhar se formos para a produça o e ver realmente com os nossos olhos aquilo que esta o a fazer. Eu acho que falta muito aquela parte de formaço es direcionadas somente para o nosso trabalho, de formaço es p ara nos explicar o que e uma soldadura, o que e isto o que e aquilo. Ate o ní vel de ingle s, eu vim de um p aí s que se fala so ingle s, mas eu nunca falei, nem nunca usei palavras te cnicas. Enta o, eu tenho problemas em falar com clientes porq ue eu na o sei falar palavras te cnicas, eu sei me desenrascar, costumo dizer que sei sobreviver em todo o mundo, mas na o sei falar a ní vel te cnico da empresa e eu acho que no s deví amos formar as pessoas para elas sentirem-se conforta veis porque a verdade e que no s so conseguimos vender ou mostrar que estamos conforta veis, quando no s estamos conforta veis e para estarmos conforta veis temos de aprender. Porque infelizmente ne m toda a gente foi para a escola falar sobre a metalomeca nica. Eu acho que precisamos de formaço es ou enta o que nos direcionem. Eu pesquiso ate , mas a s vezes ate estou a pesquisar de maneira errada em que talvez ate me pudessem dizer, em tal sí tio esta uma formaça o X porque e que tu na o vais? Isso e muito mais interessante do que a s vezes fazer formaço es de vinte minutos, 121 quarenta minutos so porque sim. E eu acho que deví amos realmente nos focar mais em melhorar quem quer aprender na o e quem tem o currí culo. Porque muita gente pode ter muitos canudos mas falta vontade de trabalhar, enta o tambe m temos de valorizar as pessoas que na o tem mas querem apender. 9. E assim, eles tentam disponibilizar o tempo para no s frequentarmos porque sabem que e bene fico para o nosso desenvolvimento. E lo gico que, na o ha uma chefi a que sabendo que tem o trabalho atrasado va o querer que a gente saia daqui e va duas ou tre s horas a saber que temos muito trabalho e que depois ate temos que levar trabalho para casa porque fomos tirar uma formaça o que na o era para no s e na o era uma melhoria para o nosso trabalho. Enta o e lo gico que, eu na o frequentei todas porque eu na o conseguia deixar o meu trabalho. Porq ue eu sabia que ou tinha reunio es ou tinha que entregar trabalho a tempo e horas, ou porque tí nhamos que fazer o que quer que seja, mas e o nosso trabalho que esta em prioridade, mas sim, va rias vezes diziam e s obrigada a ir, mas outras vezes sabí amos que tí nhamos de ir porque ia ser bom. Por exemplo a do Sales Summit sabemos que e bene fico para no s, agora deixarmos um colaborador ir a saber que vai deixar tudo atrasado na o. 10. Va rias. As formaço es deviam ser direcionadas para cada departamento e para cada funça o. Ate as mulheres da empresa tem de ter formaça o, porque toda a gente precisa de formaço es. Para mim, formaça o e uma melhoria, mesmo quem vai para a escola depois tem de ter formaço es para se atualizar. Produça o, e preciso melhoria para soldadura. Oiço tantas vezes dizer aq uele na o sabe soldar MIG, aquele na o sabe soldar TIG, enta o vamos dar formaça o para fazermos coisas mais perfeitas porque elas existem para isso. Formaça o de seguran ça eles precisam, mas eu na o preciso de segurança de como usar soldadura porque eu na o estou ali. Ou seja, para eles e muito mais importante a parte da segurança, para mim e importante a parte de quando esta tudo a arder eu fugir, mas tudo o resto na o e preciso por aí ale m. Ele tem de ter formaço es para melhorar o trabalho deles, como eu e como qualquer um. Formaço es e par melhoria enta o temos de ir aos diferentes departamentos e perceber onde se encaixam estes tipos de formaça o. Porque ha formaço es que podem ser boas para muitos departamentos, mas para outros na o faz diferença nenhuma. Por exemplo, a formaça o do Mindfulness eu na o fui, mas ouvi 122 feedback bastante positivo, contudo acho que na o aprofundaram muito. Mas tambe m e verdade que eu la fora procuro, por isso acho que na o teria tanto efeito para mim, mas eu acredito que a maior parte das pessoas que trabalha aqui e na o e so aqui, e em todo o lado. Sa o pouquí ssimas as pessoas que procuram isso. Primeiro porque e tudo pago, segundo porque as pessoas na o te m tempo e enta o sentires a mente limpa, saberes colo lidares com a pressa o, com o stress. Agora tambe m e verdade que eu vejo as pessoas a ir a essas formaço es e a explodir logo no primeiro respirar. 11. Alguns valorizam, eu oiço bons feedbacks das formaço es, a parte da reciclagem houve uma melhoria aqui na empresa a olhos vistos, tudo o timo. Enta o quer dizer que as pessoas aproveitaram, foi uma parte p ositiva dessa formaça o. O que eu acho e que ha algumas pessoas que ou para escapar do trabalho, p ara na o fazer nada va o para la . Acho que se as formaço es fossem apo s o hora rio lab oral na o haveria nem 20% a ir, mas como e dentro do hora rio laboral, aproveitam-se disso e eu acho que isso e muito mau. Em vez de estarem aplicadas e com interesse, porque realmente querem ir tirar a formaça o e saber selecionar, ou sej a, eu na o vou porque tenho trabalho p ara fazer. Agora quando tu ve s pessoas a deixar trabalho para fazer para ir a esse tip o de formaço es, na o admito. Lo gico que depois de estarem tre s horas sem fazer nada, a ouvir pessoas vem todos felizes da vida, o feedback e bom. E eu depois vejo o que e que funcionou, que na o funcionou nada. 12. Que devo ir a s formaço es, aplicar o que aprendi. E assim, devo ir a s formaço es que eu acho que devem ser bene ficas para mim. E ir aplicar-me e no fundo ate transmitir a s pessoas que na o foram para podermos interagir e explicar, eu aprendi isto. Porque a s vezes, na o e preciso toda a gente ir, logo que haja um bom relacionamento entre os colegas, na o e preciso toda a gente ir. No s precisamos e de ir p erceber, interessar-nos e tambe m passar a palavra. Porque a passar a palavra tambe m aprendemos q uando a outro pessoas esta recetiva a aprender e acho que isso e um ponto fundamental. 15. E assim, as formaço es sa o bene ficas para os colaboradores, tanto para os colaboradores como para a empresa. Investir no desenvolvimento dos colaboradores e na o apenas melhorar as suas comp ete ncias, mas tambe m fortalecer a competitividade da pro pria 123 empresa. E resultado do q ue disse anteriormente, aqui na o esta a acontecer. E atença o que na o quer dizer que a empresa na o tem capacidade para isso, acho e que a ní vel de formaço es devia ser mais bem organizado. Temos tudo p ara dar certo, como eu disse, eu na o me importo de ir tirar formaço es, mas que me orientem tambe m. Se sa o formaço es que no s conseguimos perceber que sa o mesmo boas. Imagina que ha uma formaça o a s 17h em Famalica o e e completamente uma melhoria para mim, uma melhoria para o meu trabalho a 100%, eu na o me importava de entrar a s 7h e sair a s 16h, ir para Famalica o, tirar a formaça o e ir para casa, no s tambe m temos de p erceber ate que ponto a empresa esta naquele ponto de nos ajudar p ara. Eu procuro formaço es e na o encontro nada de jeito, se eu tivesse ajuda eu era capaz de me comprometer muito mais. Ja fui va rias vezes aos recursos humanos, ja falei va rias vezes com os meus responsa vei s e ja disse, eu so quero ter confiança naquilo que eu faço. Se a empresa q uer evolu ir comas pessoas a andar a procura e uma coisa, o que vai demorar muito mais tempo, e ta mbe m acho que devia de haver uma seleça o entre as pessoas que querem aprender e aquelas que sa o forçadas a aprender. E como e que se faz essa seleça o? E perceber a motivaça o. Porque tu começas a perceber pelo empenho e a dina mica de cada um, quando tu ouves as pessoas a dizer isto e uma casa a arder, isso para mim e ponto nu mero um que essa pessoa esta dispensada. Quando as pessoas criticam uma coisa que lhes da o ordenado todos os dias, para mim sa o pessoas que na o esta o a p rocura de soluço es, esta o a procura de problemas. Eu no outro dia enviei um e-mail que precisava de soluço es e no final foi exatamente isso que eu disse, eu preciso disto, disto, disto, eu sei que isto sa o problemas, mas eu so quero soluço es com este e-mail. Se no s estamos aqui todos para arranjar problemas isto na o vai andar para a frente. Enta o vamos tentar arranjar soluço es e as soluço es vai muito ta mbe m pelas formaço es e ha pessoas, principalmente coordenadores e diretores, que cada um conhece os seus colaboradores, sabem perfeitamente quem anda aqui empenhado ou na o. 14. Acho que gerir o tempo de formaça o com o trabalho. Ter de parar o nosso trabalho para ir a s formaço es e uma chatice e mais uma vez digo que as formaço es deviam ser direcionadas par as pessoas que precisam delas. Se as formaço es forem so direcionadas para as pessoas que necessitam delas, na o havera esse problema, porque e so para 124 benefí cio pro prio, ou seja, se no s tiver que sai r do nosso trabalho mas formos para uma formaça o que e so direcionada para o nosso trabalho, no s sabemos que vai ser uma melhoria, na p ro xima vez ja vais ser tudo diferente, ate a nossa motivaça o, a nossa maneira de olhar p ara o trabalho , para tudo, no s so vamos ganhar com isso, agora se no s formos ter uma formaça o que na os nos vai preencher em nada, so vamos perder tempo e no s precisamos desse tempo para trabalhar, porque n o s vivemos do trabalho e de dinheiro. EntrevistaL 38 anos. Team-Leader 4. Eu tento acompanhar sempre as necessidades dos colaboradores. Eu tive va rias formaço es na o so aqui na empresa, mas tambe m a tí tulo pessoal. Em que as quais essas mais valias trouxe aqui para a empresa e estou a passar essa informaça o que recebi la fora aqui. Tanto a ní vel de desenho te cnico como a ní vel de soldadura. Desenho Te cnico tenho formaça o de ní vel tre s e soldadura a empresa ha uns anos at ra s convidou-me a ir tirar um curso de soldadura e eu aproveitei, na o que fosse aprender muita coisa porque ja dominava alguma coisa a ní vel de soldadura, mas aprendi mais posiço es de soldadura, te cnicas novas que aprendi, aperfeiçoei conhecimentos que ja tinha aprendido aqui com colegas mais velhos. E essa formaça o que eu tive pretendo passar para o pessoal que esta a começar. A minha equipa pen so que melhorou a ní vel de soldadura, o que e mais te cnico. Como estou aqui p resente dentro da produça o, vou semp re corrigindo posiço es de soldadura, maneiras mais simples de se poder trabalhar, isso eu consigo fazer no imediato. Agora p or exemplo, a ní vel de desenho te cnico ja e mais interpretaça o, ja na o e ta o simples de absorver informaça o. Houve uma alt ura que a empresa, e e pena na o se fazer mais vezes, deu-nos um dossie onde ti nha todo o tipo de soldadura que existiam aqui na empresa e como e que eles eram identificados e como e que eles se apresentavam num desenho te cnico, ja foi ha mais de 15 anos. A diversidade de material que no s agora estamos a p roduzir, fazia muita falta mesmo. A s vezes na o e p reciso ser muito en tendido naquilo porque esta muito b em identificado como e processado. 5. 125 Posso dizer que todas as formaço es ajudam, mas se dissessem assim, tirei um grande proveito dessas formaço es, tirei aquilo que consegui absorver de informaça o, mas para o meu dia-a-dia para mim as vantagens sa o nulas. Ou seja, essas formaço es que no s tivemos na o sa o muito direcionadas para cha o de fa brica, sa o mais direciomadas para ambiente social, ou seja como e que no s podemos lidar com as pessoas, como lidamos com as pessoas em certos e determinados conflitos, mas conhecimentos te cnicos e zero. Por acaso tenho sorte porque tenho uma bagagem muito b oa para tra s, porque se chegasse aqui neste momento e se apanhasse esta equipa do nada, ia dar problemas E a sua equipa? Eles pro prios na o percebem como tem formaço es de ambiente, de medicina, culina ria e outras formaço es e aquilo que realmente eles sentem que tem necessidade na o tem. Eu tenho colegas que dizem, eu na o me importo de ir a s formaço es todas, aprende-se sempre alguma coisa, so que depois vem o reve s da moeda. Eu fui a formaça o, o que foi dito tem lo gica. Agora, o q ue e que isso contribui para o meu desempenho do dia-adia aqui dentro. Sera que vale a pena ir a formaça o, parar a produça o para depois quando chegarmos na o perceber o intuito, se eu na o vejo aplicabilidade. Eu sei que tem de haver a parte social, mas se no s tive ssemos formaça o realmente que seja necessa ria par o dia-a-dia. Este conhecimento te cnico na o da para ir a internet e saber mais. 6. As formaço es que no s tivemos de team lea ders, como deví amos gerir as equipas, gerir conflitos, em que situaço es devemos abordar as pessoas. No s ja fazí amos isto antes, mas agora temos termos te cnicos, antigamente fazí amos p ela escola da vida, tudo o que aprendemos nessa formaça o na o trouxe novidade. 7. Todas as formaço es que eu tive tiveram a sua mais-valia. E todos os formadores que por ca passaram tiveram sempre um p apel importante e tiveram sempre o cuidado de perceber as nossas dificuldades e tentar direcionar a formaça o mediante as necessidades que no s í amos ap ontar. Puxavam por no s para saber o que fazemos no dia-a-dia. 8. Nulo na o pode ser porque existe formaço es, mas e muito medí ocre. Sa o muitas horas de formaça o para os quais na o tem qualquer aproveitamento pra tico no dia-a-dia dos 126 colaboradores. No s ha cerca de 4 anos, tivemos aqui uma formaça o em que abordou diversos temas, desenho te cnico, soldadura, metrologia e numa turma de 15 colaboradores, 95 % tiveram uma evoluça o muito, muito grande. Ou seja, chegaram aqui praticamente sem formaça o nenhuma e com aquela base que eles tiverem por pouco que foi, notou-se que conseguirem absorver e notou-se no dia-a-dia. O trabalho deles foi muito mais rentabilizado em comparaça o com antes e depois da formaça o. Foi um trabalho muito bem feito, na o percebo que a empresa na o volta a fazer o mesmo. Quando se fala que na o existe ma o de obra qualificada nesta a rea, na o ha , a que ha e caro e muitas vezes mais vale ensinar uma pessoa de iní cio, do que as pessoas que vem de outras empresas com outros ví cios. Porque moldar as pessoas com experie ncia e quase como começar do iní cio. No s temos recursos dentro da empresa que permite dar formaça o a essas pessoas. Eu vou dando diariamente, um bocadinho aqui um bocadinho ali, mas i sso na o e suficiente porque na o e consistente. Alia s, tivemos uma fase no iní cio do ano, que encaixaria perfeitamente, tivemos uma baixa de encomendas, onde a empresa tinha quase como obrigaça o dar formaço es e po r as pessoas aptas para qualquer tipo de serviço. Antigamente, as pessoas estavam a fazer um u nico serviço, quando fui para team leader tirei-os da zona de conforto, cada um tem de trabalhar no mí nimo em duas a reas distintas e tem de ter autonomia. A s vezes estamos aqui mais direcionadas para o a mbito social e ambiental e na o estamos direcionados para isto, ou seja, porque os recursos sa o os mesmos, temos que despen der esse tempo e porque e que na o despendemos 9. Sim, ou seja, a minha opinia o e a opinia o deles, so que deve haver aqui algum entrave das quais eu na o compreendo. A minha chefia direta encoraja, agora a empresa em geral na o sei. 10. Aquilo que eu conheço da empresa, a empresa teve uma necessidade muito grande de ir buscar colaboradores ao fundo de desemprego. E apareceu-nos aqui a porta colaboradores sem experie ncia. A empresa, como tinha necessidade de ma o de obra contratou-os, ao contratar est as pessoas, originou muitos defeitos nas peças, muitos acidentes, muitas queixas de clientes de ma quinas que na o chegaram corretas ao destino. 127 A bola de neve foi crescendo, as pessoas na o te m culpa, quando a empresa as contratou sabia perfeitamente que essas pessoas na o tinham compete ncia para fazer determinadas a reas, enta o obrigou a empresa a criar processos produtivos p ara as pessoas antes de fazer qualquer ta refa ter em atença o determinados pontos. Teve de haver uma grande envolve ncia da parte da segurança para que essas p essoas pudessem minimizar o perigo. Na o e so no meu setor, a necessidade de formaça o e geral. 11. Os trabalhadores valorizam a formaça o sem sombra de du vida. Valorizam muito aquele conhecimento que eu em 10 minutos dia rios p asso. Aqui dentro temos de tudo, e no s temos de perceber quais sa o os colaboradores mais dina micos, mais tí midos e saber o modo como abordar as pessoas. Uma das coisas que eu aprendi e nunca desistir de ningue m, o colaborador pode dar 80%, mas eu p reciso de 100%, onde e que eu vou buscar os outros 20%? A outro colaborador que so consegue dar 20%, mas eu preciso desses 20%, e eu sei que esse colaborador se for persistente vai começar a evoluir. Eu tinha aqui pessoas com dificuldade em trab alhar com problemas de mediça o . E importante o colaborador na o desistir e no s na o desistirmos dele. A s vezes sa o coisas que demoram um minuto a fazer e demoramos para aí meia hora todos os dias durante um me s para a pessoa estar auto noma a fazer. Eles valorizam esses dez ou quinze minutos que eu dispenso para eles. E em relaça o a s formaço es em sala de formaça o? O feedback e que todas as formaço es que eles fizeram eles gostaram, tem sempre o seu lado positivo. Quando uma pessoa vai para uma formaça o e vem mais rico, do que aquilo que entrou la , e porque absorveu alguma informaça o u til, isso e una nime. Sei que houve uma formaça o que eles gostaram muito, da medicina. Abordava assuntos do dia-a-dia, onde tinha a parte pra tica dentro da formaça o onde eles poderiam ver como e que se faz, e ter contacto com aquilo que se faz. Parecendo que na o, foi muito enriquecedor. Qu ando a pessoa tem algum de fice de informaça o e tem formaça o, com a parte teo rica e com a pra tica, e muito mais simples para eles absorverem essa informaça o. 12 A minha grande funça o e finalidade ca dentro e formar pessoas e forma -las bem. Eu na o gosto de impingir tarefas a eles, eu prefiro q ue sejam eles a ter iniciativa. Eu gosto de os 134 bocado, na o tem havido muitas formaço es te cnicas. No s fazemos o nosso trabalho, e vamos passando as informaço es, mas ser um formador e diferente. No s recebemos colegas que na o tem experie ncia, na o tem qualificaça o e a parte teo rica seria muito interessante para eles E nos seus trabalhadores? No s temos um setor que e bastante envolvido, as pessoas te m interesse em participar na o so pelo que va o ganhar com aquela formaça o, mas tambe m p ela valoraça o que isto da ao colaborador. F icam contentes, mais motivados sobretudo se tiverem interesse na formaça o. No terreno ganhamos colaboradores mais contentes, e bom para todos. 6. Eu sempre tive bastante confiança em mim, sempre tive a ideia que ia ser lí der. As formaço es ajudaram a sentir mais seguro na o em tomar deciso es, mas no sentido em ter confiança que as deciso es que esta o a ser tomadas est a o no caminho certo. Sinto falta de uma formaça o teo rica, eu ja trabalhei na produça o e tambe m ja fui chefe de equipa por isso compreendo-os. E na sua equipa? Tambe m. Traz sempre um a nimo diferente. Se fosse eu a decidir, eu fazia sempre as formaço es p or equipas, os colegas da mesma equipa semp re juntos, pelo espí rito de equipa. Quanto mais trabalhamos a unia o em equipa melhor, ultrapassamos q ualquer obsta culo. Um dia um esta pior, mas o outro ajuda e resolve-se tudo. Os colegas esta o juntos duzentos e tal dias por an o no posto de trabalho e ter um dia diferente, todos j untos e muito bom, falam todos a mesma lí ngua. 7. Na maioria dos casos correu sempre bem. Mas depois houve uma vez ou outra, destacaram-se alguns pela positiva. O formador e importante, pelo acompanhamento e seguimento que vai dar, mas tambe m p elo interesse. Eu senti que os formadores que amavam o que est avam a fazer, davam uma formaça o espetacular, sentia-se que vinha do coraça o. A posiça o do formador e muito imp ortante, alia s na o sei como e que a nossa empresa na o temos pessoas que formem aqui internamente. 8. 135 Eu acho sempre muito bem, porque primeiro temos condiço es, temos uma sala de formaça o que nos permite estar concentrados, a entidade formadora tem tido formadores experientes. Na o ha nada a apontar, a na o ser os temas na o serem direcionados para o trabalho do dia-a-dia. Desde que estou aqui sempre achei as formaço es muito interessantes. 9. Planeado tudo se organiza. No s temos prazos a cumprir, mas se sabemos da formaça o temos de a enquadrar no plano. E fa cil falar porque se consegue medir, ai p erdemos x tempo. Mas quem e que consegue medir o que se ganhou? Uma pessoa que vai a formaça o, doi dias, uma semana depois ainda vai falar da formaça o, vai dar um A nimo a eq uipa, e um momento diferente em que va o aprender coisas. Na os sa o as melhores individualidades que fazem melhor o trabalho, e a melhor equipa. 10. Eu acredito que todos devem ter direcion ado para o trabalho que cada um faz. Os responsa veis deviam ter formaço es de liderança, que ate ja tivemos algumas. As formaço es tambe m servem para nos voltar a meter na linha que temos de seguir. E muito importante a postura dos lí deres. 11. Sim, muito bem recebida. Ficam contentes porque va o adquirir conhecimentos. 12. Tentar fazer perceber quais sa o as necessidades que podem ter o meu setor. E importante ter uma visa o individual a cada setor. 13. Sim, todas sa o feitas a pensar nas necessidades, mas faltam algumas que teriam muitos benefí cios para eles, apesar de as que eles frequentam serem interessantes. Antigamente, na o haveria nenhum montador que na o passava pela formaça o de pneuma tica, era a base. E porque acha que isso agora na o acontece? 136 A empresa teve uma evoluça o e organizaça o diferente. Por exemplo, fizemos um grande trabalho em termos de seguranças, dias e dias de formaça o, trabalhos espetaculares, ale m de formaço es relacionadas com o Kaizen. A empresa teve de se focar no que era necessa rio, era isso que era a prioridade. Agora e altura de haver um meio termo. 14. Qualquer formaça o e de safiante porque na o sabemos exatamente como vai decorrer, o que vamos aprender. A formaça o fala-se antes, fala-se depois, e isso na o se consegue substituir, e das u nicas coisas que os colaboradores fazem fora do sí tio deles. Va o fazer em conjunto, sem ser no posto de trabalho, va o-se envolver. A maior riqueza sa o as pessoas e a experie ncia que ela tem. 15. Completamente de acordo. No s na o podemos ter medo de perder uma pessoa que foi formada porque a pessoa ajudou a empresa a adquirir conhecimentos. Sou adepto de pessoas que na o tem conhecimento, porque estou a formar toda a minha equipa e ao longo dos anos vamos ser cada vez melhores. E mais fa cil ensinar uma pessoa que na o tem formaça o. Ter uma organizaça o onde aprendem e uma mais-valia para os colaboradores e uma forma de os manter mais tempo porque na o esta o estagnadas. O ser humano q uer sempre mais, e instintivo. Querem ser valorizados e a valorizaça o tem de passar pela evoluça o. 137 Apêndice 4Consentimento Informado Esta entrevista surge no a mbito do trabalho de investigaça o/intervença o que, enquanto aluna do 2º ano do mestrado em Educaça o, especializaça o em Formaça o, Trabalho e Recursos da Universidade do Minho, me encontro a realizar. O tema do projeto e o ciclo de formaça o da empresa em questa o; sendo assim, o objetivo desta entrevista e perceber a perceça o dos entrevistados/as acerca desse processo. Proceder-sea a gravaça o a udio da entrevista para transcriça o e ana lise da mesma, cujos dados sera o usados apenas p ara fins estritamente acade micos. A entrevista realizada, apo s transcrita, podera se o desejar, ser revista pelo entrevistado/a. Os dados pessoais sera o mantidos confidenciais e a identidade do entrevistado/a sera preservada. Direitos do Entrevistado/a: O entrevistado/a tem direito de: • Recusar-se a responder a qualquer pergunta • Interromper a entrevista a qualquer momento • Solicitar uma co pia da transcriça o da entrevista De forma a confirmar a sua aceitaça o da realizaça o e ana lise da entrevista, agradeço que assine a seguinte declaraça o. “Declaro que fui devidamente informado sobre o objetivo, uso de gravaça o e os meus direitos como participante desta entrevista. Afirmo que a minha participaça o e volunta ria e que posso retirar o meu consentimento a qualquer momento, sem qualquer penalidade . Assinatura do Entrevistado/a: Assinatura da Entrevistadora: 138 Apêndice 5Proposta Inquérito de avaliação do impacto da formação 1. Insira as informaço es p edidas. Nome do trabalhador ____________________________________________________________________ Funça o/Departamento __________________________________________________________________ Tempo de serviço na empresa __________________________________________________________ Data da formaça o ______ __________________________________________________________________ Nome da formaça o ______________________________________________________________________ 2. Leia as seguintes afirmaço es, avaliando-as entre 1 e 6, em que 1 corresponde a Discordo Totalmente e 6 corresponde a concordo totalmente. a) A formaça o foi clara e fa cil de entender. _______ b) O conteu do da formaça o foi relevante para o meu trabalho. _______ c) O formador demonstrou conhecimento e domí nio do tema. _______ d) Os materiais de apoio foram u teis para o acompanhamento da formaça o. _______ e) A duraça o da formaça o foi adequada. _______ f) A formaça o atendeu a s minhas expectativas . _______ 3. O que mais gostou na formaça o? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ 4. Quais sugesto es de melhoria recomendaria para futuras formaço es? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ 139 5. Leia as seguintes afirmaço es, avaliando-as entre 1 e 6, em que 1 corresponde a Discordo Totalmente e 6 corresponde a concordo totalmente. a) Apo s a formaça o, sinto que adquiri novas compete ncias te cnicas para executar melhor as minhas tarefas. _______ b) Compreendi os conceitos chave a bordados na formaça o. _______ c) Sinto-me mais confiante para aplicar o que aprendi no meu trabalho. _______ 6. Que novos conhecimentos ou compete ncias desenvolveu com esta formaça o? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ 7De acordo com o tipo de formaça o e o objetivo da mesma, podera ser incluí da uma questa o para testar conhecimento especí fico. 8. Leia as seguintes afirmaço es, avaliando-as entre 1 e 6, em que 1 corresponde a Discordo Totalmente e 6 corresponde a concordo totalmente. a) Desde a formaça o , consegui aplicar os conhecimentos desenvolvidos no meu trabalho. _______ b) Sinto que o meu desempenho no trabalho melhorou apo s a formaça o. _______ c) Estou mais eficiente nas minhas tarefas dia rias devido a formaça o. _______ d) A formaça o ajudou-me a melhorar a colaboraça o com os meus colegas. _______ 9. Consegue descrever uma situaça o em que aplicou o que aprendeu na formaça o? Qual? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ 140 10. Leia as seguintes afirmaço es, avaliando-as entre 1 e 6, em que 1 corresponde a Discordo Totalmente e 6 corresponde a concordo totalmente. a) A formaça o contribuiu para a melhoria da qualidade do meu trabalho. _______ b) O meu trabalho tem-se tornado mais seguro apo s a formaça o. _______ c) A formaça o ajudou-me a ser mais produtivo. _______ d) Sinto que a formaça o teve um impacto positivo nos resultados da equipa. _______ 11. Considera, ou na o, que est a formaça o foi um bom investimento do seu tempo? Porquê? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ 12. Recomendaria, ou na o, esta formaça o a outros colegas? Porquê? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ 13. Que temas adicionais gostaria de ver abordados em futuras formaço es? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ 141 Apêndice 6Modelo Questionário Impacto da Formação para as chefias Este questiona rio tem como objetivo avaliar o imp acto da formaça o frequentada pelos seus trabalhadores na sua funça o e no desempenho geral da equipa. A sua opinia o e fundamental para medir a efica cia da formaça o e identificar a reas de melhoria. 1. Insira as informaço es pedidas. Nome da chefia: ________________________________________________________________________________ Nome do trabalhador avaliado: ______________________________________________________________ Departamento/Setor: _________________________________________________________________________ Funça o do trabalhador: _______________________________________________________________________ Nome da Formaça o frequentada pelo trabalhador: ________________________________________ Data da Formaça o: _____________________________________________________________________________ 2. Avalie as seguintes afirmaço es relacionadas ao impacto da formaça o no desempenho do trabalhador, numa escala de 1 a 6, onde 1 significa Discordo totalmente e 6 significa Concordo totalmente. a) Apo s a formaça o, o trabalhador demonstrou melhoria nas compete ncias te cnicas necessa rias para a sua funça o. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) b) O trabalhador começou a aplicar os novos conhecimentos ou te cnicas desenvolvidas na formaça o. 1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) c) Houve um aumento na eficie ncia do trabalhador nas suas atividades dia rias desde a formaça o. 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 142 d) O trabalhador tem demonstrado uma maior autonomia e confiança no desempenho das suas tarefas. 1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) e) A formaça o resultou numa reduça o de erros ou retrabalho nas tarefas realizadas pelo trabalhador. 1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 3. Avalie, as mudanças observadas no comportamento do colaborador apo s a formaça o, numa escala de 1 a 6, onde 1 significa Discordo totalmente e 6 significa Concordo totalmente. a) O trabalhador tem mostrado maior comprometimento com as boas pra ticas e procedimentos da empresa. 1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) b) O trabalhador esta mais proativo na resoluça o de problemas e na tomada de deciso es. 1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) c) Observou uma melhoria na comunicaça o e colaboraça o do trabalhador com os colegas e equipas. 1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) d) A formaça o teve um impacto positivo no comportamento do trabalhador em termos de segurança e prevença o de acidentes. 1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 143 4. Avalie o impacto da formaça o nos resultados gerais da sua equipa, com base nas mudanças observadas no trabalhador: a) A produtividade da equipa melhorou devido a melhoria de desempenho do trabalhador que frequentou a formaça o. 1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) b) A qualidade do trabalho produzido pelo trabalhador (ou pela equipa) aumentou apo s a formaça o. 1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) c) A formaça o contribuiu para uma maior seguran ça operacional no ambiente de trabalho. 1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) d) O trabalhador consegue agora identificar e corrigir potenciais problemas de forma mais ra pida e eficaz. 1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) e) Considera que o investimento na formaça o deste trabalhador foi bene fico para a equipa e para a empresa? 1( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) 6 ( ) 5. Recomendaria esta formaça o pa ra outros trabalhadores da sua equipa? Porquê? _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________