Análise económica da melhoria de processos numa empresa da indústria metalomecânica

Universidade do Minho Escola de Engenharia Rúben Filipe Augusto Gonçalves Análise Económica da Melhoria de Processos numa empresa da Indústria Metalomecânica fevereiro 2025 Universidade do Minho Escola de Engenharia Rúben Filipe Augusto Gonçalves Análise Económica da Melhoria de Processos numa empresa da Indústria Metalomecânica Dissertação de Mestrado Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação de Professora Doutora Carina Pimentel Professor Doutor Paulo Afonso fevereiro 2025 DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho: CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ i AGRADECIMENTOS A conclusão desta dissertação representa o culminar de mais uma etapa académica. A execução deste projeto não seria possível sem a ajuda e apoio de diversas pessoas, pelo que gostaria de agradecer a todos os que, direta e indiretamente, ajudaram na conclusão desta etapa. Em primeiro lugar, um agradecimento aos professores orientadores, nomeadamente à Professora Doutora Carina Pimentel e ao Professor Doutor Paulo Afonso, pela ajuda, orientação e disponibilidade ao longo da elaboração deste projeto. Deixo também um agradecimento ao Eng. Orlando Vicente e à Dr.ª Márcia Teixeira pela oportunidade de realização deste projeto na empresa, assim como pela disponibilidade fornecida ao longo da sua execução. Um agradecimento a toda equipa da Metalomarão, pela forma como me receberam e com quem aprendi imenso, em especial ao Eng. Ricardo Petinga e ao Daniel Carvalho. O meu obrigado também à Leonor Marques, pela ajuda numa fase crucial da dissertação, assim como pela boa disposição. À minha família, um agradecimento muito especial por todo o apoio que me deram ao longo destes anos: Aos meus avós e tios, À minha prima Benedita, Aos meus irmãos Rute e Hugo, Ao meu pai e ao meu padrasto, E sobretudo à minha mãe, Muito Obrigado! ii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. Universidade do Minho, Braga, fevereiro 2025 Rúben Filipe Augusto Gonçalves iii Análise Económica da Melhoria de Processos numa empresa da Indústria Metalomecânica RESUMO Esta dissertação aborda a melhoria de processos numa empresa metalomecânica, assim como a modelação de um método de custeio que permite a análise económica dessas melhorias. Este trabalho é sustentado por uma base teórica que abrange o conceito de Engenharia por Encomenda, explorando as suas características e desafios no contexto da produção personalizada. Além disso, são abordados temas relacionados com a Lean Production , metodologias e ferramentas Lean , bem como modelos de gestão de inventário. Adicionalmente, dedica-se uma secção aos métodos de custeio, com especial destaque para o TDABC. Por fim, apresenta-se uma análise económica das implementações Lean e a relação entre o TDABC e o Lean Management . Foi realizada uma análise a todos os departamentos da empresa, recorrendo a metodologias Lean , como shadowing e gemba walks , assim como o mapeamento de processos em fluxogramas e VSM. Desta análise identificaram-se várias oportunidades de melhoria, sobretudo relacionadas com a falta de processos de controlo, fluxo de informação ineficiente, desorganização e falta limpeza no chão de fábrica e baixa produtividade no setor de corte e serralharia. Com base nos problemas identificados, propuseram-se iniciativas de melhoria que se dividiram em quatro grandes grupos: Definição e criação de processos de controlo, implementação de gestão visual, da ferramenta dos 5S e da metodologia SMED. Também foi modelado em simultâneo um TDABC, com o qual se realizou a análise económica das propostas de melhoria. Destas implementações resultaram a libertação de 355 horas anuais nos pantógrafos de corte de chapa, resultando numa poupança estimada de 8 447,25 €/ano, e de 461 horas anuais no processo de serralharia, com uma poupança estimada de 8 572,90 €/ano. O modelo TDABC permitiu a redução de custos totais até -5% em produtos com altos custos de matéria-prima, permitindo a definição de preços mais competitivos e sustentáveis. Quanto a benefícios intangíveis, melhorou-se o fluxo de informação, a organização e limpeza do setor de corte, assim como a motivação e sentimento de pertença dos colaboradores associados. Facilitou-se também o processo de controlo de ferramentaria e o fluxo de circulação de transportes de carga. PALAVRAS-CHAVE Lean Production , Time-Driven Activity Based Costing , Gestão Visual, Kaizen , 5S, SMED Economic Analysis of Process Improvement in a Metalworking Industry Company ABSTRACT The main focus of this dissertation is the improvement of processes in a metalworking company, as well as the modeling of a costing method that enables the economic analysis of these improvements. This work is supported by a theoretical framework that covers the concept of Engineer-to-Order, exploring its characteristics and challenges in the context of customized production. In addition, it addresses topics related to Lean Production, methodologies and Lean tools, as well as inventory management models. Furthermore, a section is dedicated to costing methods, with a special focus on TDABC. Finally, an economic analysis of Lean implementations is presented, highlighting the relationship between TDABC and Lean Management. An analysis was conducted across all company departments, using Lean methodologies such as shadowing and gemba walks, as well as process mapping through flowcharts and VSM. This analysis identified several improvement opportunities, mainly related to a lack of control of processes, inefficient information flow, disorganization and lack of cleanliness on the shop floor, and low productivity in the cutting and metalworking sectors. Based on the identified issues, improvement initiatives were proposed, categorized into four main groups: definition and creation of control processes, implementation of visual management, the 5S tool, and the SMED methodology. Additionally, a TDABC model was simultaneously developed to enable the economic analysis of the proposed improvements. As a result of these implementations, 355 hours per year were freed in the sheet-cutting pantographs, leading to estimated savings of 8 447.25 €/year, and 461 hours per year were freed in the metalworking process, with estimated savings of 8 572.90 €/year. The TDABC model enabled cost reductions of up to -5% in products with high raw material costs, allowing for the definition of more competitive and sustainable prices. Regarding intangible benefits, the information flow was improved, organization and cleanliness in the cutting sector were enhanced, and the motivation and sense of ownership among the associated workers increased. Furthermore, the tooling control process and the flow of transport logistics were also facilitated. KEYWORDS Lean Production, Time-Driven Activity Based Costing, Visual Management, Kaizen, 5S, SMED ÍNDICE Agradecimentos......................................... ii Resumo............................................. iv Abstract ............................................ v ListadeFiguras......................................... x ListadeTabelas......................................... xiii ListadeEquações........................................ xv Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . xvi 1 Introdução ......................................... 1 1.1 Contextualização ................................... 1 1.2 Objetivos....................................... 2 1.3 Metodologia de Investigação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.4 EstruturadaDissertação ............................... 5 2 EnquadramentoTeórico................................... 6 2.1 Engenharia por Encomenda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.1.1 Características do Ambiente de Produção ETO . . . . . . . . . . . . . . . . 6 2.1.2 Desafios do Ambiente de Produção ETO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 2.2 Lean Production ................................... 9 2.2.1 PrincípiosdoLean.............................. 10 2.2.2 Desperdícios................................. 11 2.2.3 A Casa do Sistema Toyota (TPS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.3 Metodologias e Ferramentas Lean ........................... 14 2.3.1 GestãoVisual ................................ 14 2.3.2 5S...................................... 16 2.3.3 Single-Minute Exchange of Die ........................ 17 2.3.4 Mapeamento e Análise de Fluxos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.3.5 Outras ferramentas/metodologias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 2.4 Modelos de Gestão de Inventário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 vi LISTA DE TABELAS 1 Funções de um Sistema de Custeio, adaptado de (Kaplan, 1988) . . . . . . . . . . . . 22 2 HistóriadaMetalomarão ............................... 40 3 Organização Interna da Metalomarão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 4 Orçamento adjudicado no ano 2023 por Mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 5 AnálisedeEncomendas................................ 55 6 Análise de Encomendas - Encomendas com prazo de entrega >0 dias . . . . . . . . . 55 7 Resultados Diagnósticos 5S . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 8 Tempos de Atividades de Setup - Máquinas CNC corte . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 9 Abastecimento chapa nos Pantógrafos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 10 Plano Observações - Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 11 Mapeamento Material e Equipamento Obsoleto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 12 Resumo dos Problemas Identificados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 13 5W2H - Propostas de Melhoria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 14 Atividades do modelo TDABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 15 Conta 62 - Fornecimento e Serviços Externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 16 Conta 62 - Divisão de Custos por atividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 17 Divisão de custos com licenças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 18 GastoscomPessoal ................................. 79 19 Cálculo da amortização de máquinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 20 Custos do semestre por atividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 21 Capacidade do recurso de Mão-de-Obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 22 Capacidade do recurso de Máquinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 23 Custo da Capacidade Prática de Mão-de-Obra . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 24 Custo da Capacidade Prática de Máquinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 25 Custo da Capacidade Prática por Atividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 26 Fatores de Imputação de Custos de Suporte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 27 Custo de Capacidade por Recurso das atividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 28 Equações de Tempo por Atividade - Produto A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 xiii 29 Equações de Tempo por Atividade - Produto B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 30 Equações de Tempo por Atividade - Produto C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 31 Custeio Detalhado do Produto A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 32 Custeio Detalhado do Produto B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 33 Custeio Detalhado do Produto C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 34 ResultadosAvaliação5S ...............................104 35 Classificação de Atividades de setup - Máquinas CNC corte . . . . . . . . . . . . . . 106 36 Comparação de Tempos de Paragem para Setup antes e após implementação do SMED nospantógrafos....................................107 37 Material na zona de produto acabado e expedição . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 38 Ocupação do material que não pertence à zona de produto acabado e expedição . . . . 110 39 Parâmetros de stock e área ocupada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 40 Libertação de capacidade - Elaboração Proposta Comercial . . . . . . . . . . . . . . 120 41 Redução de Custos - Elaboração Proposta Comercial . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 42 Aumento da Capacidade Produtiva dos Pantógrafos . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 43 Redução de Custos - Aumento de Capacidade dos Pantógrafos . . . . . . . . . . . . . 121 44 Libertação de capacidade - Abastecimento de Serralharia . . . . . . . . . . . . . . . 122 45 Redução de Custos - Diminuição do Tempo de Abastecimento da Serralharia . . . . . . 122 46 Resumo dos Resultados Tangíveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 47 Atividades e operações associadas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 48 Tempo (horas) de Atividade por Produto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 49 Comparação entre Custo Total TDABC e Custo Total Inicial . . . . . . . . . . . . . . . 147 xiv LISTA DE EQUAÇÕES 1. Quantidade Económica de Encomenda (QEE) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2. PontodeEncomenda(PE).................................. 20 3. CustoTotal(CT)....................................... 20 4. StockdeSegurança(SS) .................................. 20 5. TaxadeCustodeCapacidade................................ 28 6. TempodeAtividade..................................... 31 7. AvaliaçãoporCategoria5S ................................. 64 8. Tamanho da Amostra - Fórmula . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 9. Tamanho da Amostra - Cálculo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 10. Tempo Médio por Procura e Transporte de Material - Fórmula . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 11. Tempo Médio por Procura e Transporte de Material - Cálculo . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 12.Procuramédiadiária ....................................111 13.StockdeSegurança.....................................111 14.PontodeEncomenda....................................112 15. Capacidade Anual do Processo de Abastecimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 xv LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS ABC - Activity-Based Costing CRM - Customer Relationship Management ERP - Enterprise Resource Planning ETO - Engineer-to-Order MOD - Mão de Obra direta SKU - Stock Keeping Unit SMED - Single Minute Exchange of Die TDABC - Time-Driven Activity Based Costing VSM - Value Stream Mapping WIP - Work in Progress xvi Capítulo 1 INTRODUÇÃO No presente capítulo é apresentada a contextualização da dissertação, os objetivos que se pretendem alcançar com a realização do projeto, a metodologia de investigação escolhida e a estrutura do documento. 1.1 Contextualização A indústria metalomecânica é atualmente um dos principais setores de atividade industrial em Portugal, caraterizado por uma elevada e crescente competitividade. Segundo dados do Banco de Portugal (2024), em 2023, a indústria metalomecânica contabilizava 10 931 empresas em Portugal, com um valor de negócio de 35 311 milhões de euros e mais de 200 000 pessoas empregadas. Tal representa 24,9% das empresas da indústria transformadora, 28,6% do seu volume de negócio e 28,3% das pessoas empregadas neste setor. Torna-se, por isso, imperativo para as empresas metalomecânicas otimizar os seus processos para garantir a sua competitividade no mercado nacional e internacional. Para tal, da implementação de Lean Production podem resultar muitos benefícios, como a redução de desperdício e a melhoria da eficiência dos processos (Almanei et al., 2017). A filosofia Lean Thinking assenta em cinco princípios (Womack et al., 1990): 1) Definição de valor; 2) Identificação da cadeia de valor; 3) Fluxo contínuo; 4) Sistema Pull ; 5) Perseguir a perfeição. Estes princípios permitem reduzir os desperdícios, resultando na redução de custos (Maia et al., 2011). Estes desperdícios são categorizados em sete categorias (Ohno, 1988): sobreprodução, inventário, defeitos, movimento, sobreprocessamento, esperas e transporte. A filosofia Lean recorre a um conjunto de ferramentas e práticas de modo a atingir a máxima qualidade, menor custo e o mínimo lead time (Mrugalska & Wyrwicka, 2017). O sucesso da implementação desta filosofia necessita da integração de ferramentas Lean na sequência correta (Sundar et al., 2014). Algumas destas ferramentas incluem a técnica dos 5S, gestão visual, single-minute exchange of die e ferramentas de análise e mapeamento de fluxo. Apesar das vantagens da implementação do Lean Production , sem um método de custeio apropriado e preciso, não é possível assegurar o real impacto das medidas propostas e a sua sustentabilidade (Özbayrak et al., 2004), com implicações em decisões importantes da empresa referentes à continuidade de produtos, design e preços de venda (Almeida & Cunha, 2017). Assim, na empresa em estudo, como noutras, torna-se relevante a implementação de um método de custeio que permita a análise do custo das 1 operações, da rendibilidade dos produtos e a orçamentação de projetos (Tayefeh Hashemi et al., 2020). Partindo destes pressupostos, esta dissertação será desenvolvida na empresa Metalomarão, pertencente ao setor da indústria metalomecânica, que opera segundo um sistema produtivo de Engenharia por Encomenda. A empresa dedica-se ao fabrico de equipamentos e estruturas para britagem, um processo altamente personalizado para responder às exigências específicas dos clientes. Esta abordagem apresenta desafios significativos, como a gestão eficiente dos recursos produtivos e a determinação rigorosa dos custos de produção, aspetos essenciais para garantir a competitividade da empresa no mercado. O principal objetivo deste projeto é propor melhorias nos processos produtivos e não produtivos, assim como implementar um sistema de custeio que permita não só avaliar economicamente as melhorias propostas, mas também obter um apuramento mais preciso dos custos dos produtos. As melhorias propostas centram-se na melhoria dos fluxos de trabalho e na eliminação de desperdícios, em alinhamento com os princípios da filosofia Lean . A implementação de um sistema de custeio mais eficiente permitirá identificar os fatores que influenciam os custos de produção, proporcionando uma visão mais detalhada da rentabilidade dos produtos e das operações. Este sistema será concebido para ser simples e flexível, possibilitando à empresa tomar decisões mais informadas e otimizar a utilização dos seus recursos. A motivação para este trabalho decorre da necessidade da empresa de aumentar a sua competitividade e capacidade de resposta num mercado cada vez mais exigente, através de uma maior eficiência operacional e de uma gestão de custos mais precisa. Para tal, pretende-se fomentar uma cultura de melhoria contínua, promovendo a adoção de boas práticas organizacionais e produtivas. Por fim, espera-se que este estudo contribua para reforçar a importância da análise económica no contexto da filosofia Lean , auxiliando as empresas na compreensão dos impactos financeiros das suas iniciativas de melhoria. 1.2 Objetivos O principal objetivo desta Dissertação culmina na melhoria dos processos produtivos e não produtivos, avaliando-se o impacto económico das medidas propostas, o que implica a melhoria do método de custeio atualmente utilizado na empresa. De forma a alcançar este objetivo, pretende-se atuar em diversas áreas produtivas e não produtivas, abordando as seguintes dimensões: • Modelação de um novo método de custeio; • Melhoria de processos; • Implementação de gestão visual; • Organização dos postos de trabalho; 2 • Organização de locais de armazenamento de WIP; • Implementação de indicadores de desempenho; Como resultado desta Dissertação, era esperada a melhoria dos processos praticados na empresa, o que se traduziria na redução de custos operacionais e no tempo de execução das operações, assim como num fluxo mais eficiente de materiais, informação e pessoas. Era ainda esperado desenvolver um método de custeio aprimorado que aproximasse os custos calculados dos custos reais, permitindo aumentar a posição competitiva da empresa em situações de concurso de projetos, melhorar a sua monitorização e saúde financeira, assim como analisar as propostas de melhoria implementadas. 1.3 Metodologia de Investigação A metodologia utilizada para a realização da presente dissertação foi a Investigação-Ação. Esta metodologia foi introduzida por Kurt Lewin (1946) e define-se pelo lema learning by doing . Um grupo de pessoas identifica um problema, procura resolvê-lo e caso não satisfeitos com o resultado, procuram outra solução (O’Brien, 2001). Assim, esta estratégia de investigação tem como objetivo atender às necessidades práticas das pessoas, alcançar metas científicas e desenvolver as competências das pessoas que enfrentam os problemas, capacitando-as para lidar com desafios futuros (Susman & Evered, 1978). A Investigação-Ação foi escolhida uma vez que foi promovido o envolvimento dos colaboradores, alinhandose ao conceito de melhoria contínua, na resolução de problemas e implementação de melhorias. Esta abordagem permite testar e ajustar as soluções em tempo real, garantindo que as melhorias propostas sejam eficazes e adequadas à realidade da empresa. A sua natureza cíclica e iterativa encontra-se em sintonia com os princípios da melhoria contínua, possibilitando a implementação gradual e sustentada de mudanças. Por fim, a Investigação-Ação também possibilita uma tomada de decisão mais informada, uma vez que as soluções são baseadas em dados reais e feedback contínuo dos colaboradores. Esta estratégia de investigação segue um ciclo de cinco fases, ilustradas na Figura 1. 3 Figura 1: Etapas Investigação-Ação (adaptado de Susman & Evered, 1978) Este projeto seguiu as fases anteriormente apresentadas: • Diagnóstico: Numa primeira fase analisaram-se os processos internos documentados da empresa. Em seguida realizaram-se reuniões com os responsáveis de cada departamento a analisar. Prosseguiu-se com o mapeamento dos processos de cada departamento, recorrendo a técnicas de gemba walks e shadowing , de forma a identificar oportunidades de melhoria. • Planeamento de ações: Com base nos desperdícios e nas oportunidades de melhoria diagnosticados, elaborou-se um plano de ações, recorrendo à ferramenta dos 5W2H. Este plano de ações foi posteriormente apresentado numa reunião dedicada ao processo de melhoria contínua, que contou com os responsáveis de cada departamento. • Implementação de ações: Nesta fase foram implementadas as propostas de melhoria, contando com a participação dos responsáveis dos departamentos, assim como dos colaboradores associados. • Avaliação: Após a implementação das propostas, avaliaram-se as mesmas, recorrendo para tal a uma análise financeira utilizando o novo método de custeio quando possível. Noutras propostas, recorreu-se ao feedback dos colaboradores e dos responsáveis por cada departamento. • Aprendizagem: Por meio de reuniões realizadas dentro e entre departamentos, discutiram-se os resultados obtidos, identificaram-se problemas encontrados e propuseram-se soluções para os 4 mesmos. Além da aprendizagem no contexto laboral, espera-se que este estudo contribua para reforçar a importância da análise económica no contexto da filosofia Lean , fornecendo uma abordagem estruturada para a avaliação do impacto financeiro das propostas de melhoria. Assim, os resultados obtidos poderão servir de referência para empresas que pretendem aliar a eficiência operacional à sustentabilidade financeira. 1.4 Estrutura da Dissertação A estrutura desta dissertação é dividida em 7 capítulos. No primeiro é realizada a contextualização do projeto e apresentam-se objetivos definidos, a metodologia de investigação utilizada e a estrutura da dissertação. No segundo capítulo encontra-se o enquadramento que fornece o contexto teórico da dissertação. Este capítulo divide-se em sete tópicos: o conceito de Engenharia por Encomenda (ETO), o Lean Production , metodologias e ferramentas Lean , modelos de gestão de inventário com destaque na política de quantidade económica de encomenda, sistemas de custeio, implementação TDABC e a análise económica de implementações Lean , enfatizando a relação entre o TDABC e o Lean Management . No terceiro capítulo apresenta-se a empresa onde foi realizada a dissertação. No capítulo seguinte descrevem-se os processos pré-produtivos e produtivos, assim como a análise à situação inicial de cada departamento. No quinto capítulo são apresentadas as várias melhorias propostas para solucionar os problemas diagnosticados no capítulo anterior. No sexto capítulo é realizada a análise ao impacto das propostas de melhoria implementadas. Para finalizar, no capítulo 7 apresenta-se uma retrospetiva do projeto e a perspetiva de trabalho futuro. 5 Capítulo 2 ENQUADRAMENTO TEÓRICO Este capítulo apresenta o enquadramento que serviu de base teórica para a realização da presente dissertação. Numa primeira parte, aborda-se o conceito de Engenharia por Encomenda (ETO), seguido do Lean Production e das metodologias e ferramentas Lean aplicadas ao longo deste trabalho. Posteriormente, são discutidos modelos de gestão de inventário, sobretudo a política de Quantidade Económica de Encomenda (QEE), bem como os métodos de custeio, com especial atenção ao método Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC) e a sua implementação. Por fim, é analisada a relação entre o TDABC e o Lean Management , no âmbito da avaliação económica de implementações Lean . 2.1 Engenharia por Encomenda No contexto do setor industrial atual, verifica-se uma procura crescente por produtos personalizados, especialmente em setores que envolvam equipamentos avançados, de elevado investimento e grande porte, como na construção, na indústria marítima e no setor de petróleo e gás. Para dar resposta a esta procura, as empresas devem fornecer produtos concebidos e fabricados com base em requisitos muito específicos dos clientes (Strandhagen et al., 2018), recorrendo para tal a cadeias de abastecimento do tipo Engenharia por Encomenda (ETO). As cadeias de abastecimento ETO distinguem-se por serem projetadas para dar resposta a estas exigências, uma vez que são desenvolvidas com o objetivo de fabricar produtos altamente personalizados. Esta abordagem exige frequentemente inovações no design, engenharia complexa e novos processos de produção para atender aos requisitos específicos dos clientes (Cannas & Gosling, 2021). Além disso, caracteriza-se por iniciar o seu processo na fase de conceção de projeto, onde o design do produto é diretamente influenciado pelos requisitos e especificações da encomenda do cliente (Gosling & Naim, 2009). 2.1.1 Características do Ambiente de Produção ETO A produção baseada no conceito de Engenharia por Encomenda caracteriza-se por elevados níveis de personalização e complexidade, exigindo uma estreita colaboração com o cliente desde a fase inicial do projeto (Iakymenko et al., 2020). Este ambiente produtivo apresenta particularidades que o diferenciam de outros sistemas de produção, destacando-se pela sua elevada variabilidade e requisitos específicos 6 Figura 3: A Casa do Sistema Toyota (adaptado de Liker, 2003) No telhado da casa TPS encontram-se os objetivos: obter a melhor qualidade, com o menor custo e o menor lead time , sempre considerando a segurança e a motivação dos colaboradores. Para atingir este objetivo, é essencial a eliminação de desperdícios no fluxo de produção. Os pilares que sustentam a casa representam os pilares do TPS, nomeadamente o Just-in-Time e o Jidoka . Segundo Ohno (1988), Just-in-Time pressupõe que, num processo de fluxo, as peças certas, necessárias para montagem, chegam à linha de montagem no momento certo e apenas na quantidade necessária, resultando na redução de inventário de matéria-prima, WIP e produto acabado. Jidoka , conceito japonês para autonomação, consiste na identificação de anomalias na produção e impedir o seu progresso no processo. Para isso, um dispositivo é acionado, parando a máquina sempre que um defeito é encontrado num produto (Liker & Morgan, 2006). No centro da casa TPS o foco recai sobre pessoas e as equipas de trabalho, assim como na redução de desperdícios, tendo a melhoria contínua como conceito central. 13 Por fim, na base da casa TPS encontra-se a produção nivelada, Heijunka , e a padronização e estabilização dos processos. Dependendo da versão, a gestão visual e a filosofia do modelo Toyota também podem ser consideradas na base do TPS (Liker, 2003). 2.3 Metodologias e Ferramentas Lean Lean é uma abordagem focada na eliminação de desperdícios e na criação de valor para o cliente, promovendo a melhoria contínua em todas as áreas da organização. Entre as diversas metodologias e ferramentas Lean , destaca-se o Kaizen , termo que significa ”mudar para melhor”em português. Este caracteriza-se pela implementação de pequenas melhorias que, a longo prazo, asseguram resultados significativos, com a vantagem de ser uma abordagem de baixo risco (Imai, 1997). Em seguida apresentam-se algumas das principais metodologias e ferramentas adotadas no contexto da melhoria contínua segundo os princípios Lean . 2.3.1 Gestão Visual A gestão visual compreende a utilização de métodos visuais como forma de representar informação e requisitos para orientar ações e decisões (Torghabehi et al., 2016). Trata-se de um processo que busca aumentar a eficiência e eficácia de operações, tornando as informações visíveis, lógicas intuitivas (Pinto, 2009). A gestão visual abrange diferentes tipos de ferramentas e métodos, podendo ser aplicada em dois domínios distintos (Torghabehi et al., 2016): • Ferramentas informativas: Utilizada exclusivamente para visualizar informação, sem qualquer implicação de gestão de desempenho. Engloba ferramentas de mapeamento de processos, layouts de fábrica e de células de produção e etiquetas (Torghabehi et al., 2016). • Ferramenta para orientação de ações e decisões: Exibem requisitos e definem ações. Incluem cartões kanban , instruções de trabalho padronizado, andon e quadros de gestão visual com indicadores de desempenho e metas a alcançar (Torghabehi et al., 2016). SQCDM Indicadores de desempenho são uma ferramenta de gestão que permitem acompanhar e controlar uma atividade ou processo, de forma a identificar desvios, corrigi-los e garantir que o desempenho desejado seja alcançado (Setiawan & Purba, 2020). 14 As ferramentas de gestão visual SQCDM apresentam indicadores de desempenho relacionados com Segurança e Ambiente, Qualidade, Custo, Entrega e Motivação. Estes sistemas visuais tornam os dados acessíveis, garantindo que as equipas possam monitorizar o desempenho, identificar lacunas e implementar ações corretivas de forma eficaz (Kanban Board, 2024). Assim, a utilização do modelo SQCDM permite o acompanhamento do desempenho em tempo real do processo produtivo, promovendo a participação ativa dos colaboradores no processo de melhoria contínua. Alguns exemplos de indicadores afetos a cada categoria do SQCDM encontram-se em seguida: • Segurança e Ambiente →Número de incidentes registados: Mede a quantidade de acidentes de trabalho ocorridos num determinado período. →Taxa de quase acidentes: Quantifica os incidentes evitados que poderiam ter resultado em acidentes, ajudando na prevenção. • Qualidade →Taxa de defeitos: Mede a percentagem de produtos com defeitos em relação ao total produzido. →Índice de retrabalho: Percentagem de produtos que necessitam de correção antes da entrega ao cliente. • Custo →Variação de custos: Diferença entre o custo real e o custo orçamentado para a produção. →Percentagem de desperdício de material: Mede a quantidade de materiais desperdiçados em relação ao total utilizado. • Entrega →Percentagem de entregas no prazo: Mede a proporção de pedidos entregues dentro do prazo estabelecido. →Tempo de ciclo de produção: Tempo total desde o início da produção até à entrega ao cliente. • Motivação →Taxa de absentismo: Percentagem de dias de ausência dos colaboradores em relação ao total de dias de trabalho disponíveis. 15 →Índice de satisfação dos colaboradores: Mede o nível de contentamento dos funcionários através de inquéritos de satisfação. A utilização do modelo SQCDM proporciona uma série de benefícios significativos para as organizações, promovendo uma cultura de transparência, onde as métricas críticas são visíveis a todos, fomentando um ambiente de abertura e comunicação eficaz (Kanban Board, 2024). Através desta abordagem, os colaboradores veem os seus esforços alinhados com os objetivos organizacionais, o que contribui para uma maior motivação e sentimento de pertença. Além disso, aumenta a capacidade de resolução rápida de problemas, recorrendo para tal a dados em tempo real que permitem uma atuação proativa na identificação e correção de desvios (Kanban Board, 2024). O modelo também facilita a otimização dos recursos, assegurando uma alocação mais eficiente com base no desempenho real, o que contribui para a redução de desperdícios e a melhoria da produtividade. Por fim, o SQCDM impulsiona a melhoria contínua, proporcionando uma visão clara do progresso e permitindo a implementação sistemática de ações corretivas e de melhoria, promovendo a excelência operacional da empresa (Kanban Board, 2024). 2.3.2 5S Desenvolvida durante os anos 60, a técnica dos 5S é introduzida por Takashi Osada como uma metodologia direcionada para a criação e implementação de um ambiente de qualidade organizacional (Osada, 1991). Hirano (1995) afirma que os passos do 5S são concebidos para melhorar a eficiência, fortalecer o desempenho e promover a melhoria contínua em praticamente todos os setores da organização. Estes passos fazem parte de um programa estruturado de melhoria, composto por etapas interligadas de forma progressiva (Randhawa & Ahuja, 2017). Patten (2006) enfatiza que a técnica dos 5S vai muito além de uma simples limpeza. É uma filosofia que visa atingir de forma sistemática um local de trabalho organizado, limpo e padronizado, tornado-o num espaço motivador e agradável para os colaboradores. Os 5S propõem uma transformação do local de trabalho, providenciando uma base para melhorias significativas no mesmo. Um espaço de trabalho bem organizado permite um ambiente de produção seguro e eficiente, o que eleva a motivação dos colaboradores, promove o sentimento de orgulho pelo trabalho realizado e reforça o senso de responsabilidade e propriedade sobre as suas tarefas (Randhawa & Ahuja, 2017). A técnica dos 5S é composta por cinco etapas sequenciais, cujas iniciam resulta o nome desta metodologia (Imai, 1997): • Seiri (Separação): Identificar os itens e classificá-los como necessários ou não necessários, descartando os últimos. 16 • Seiton (Organização): Organizar os itens necessários de forma clara e visual, facilitando o seu acesso e utilização. • Seiso (Limpeza): Limpeza do local de trabalho e criar métodos para manter o local limpo. • Seiketsu (Padronização): Desenvolver normas e procedimentos para assegurar e manter os resultados das etapas anteriores. • Shitsuke (Auto-disciplina): Incorporar as práticas dos 5S na cultura organizacional, de modo a tornar os 5S um processo de melhoria contínua. 2.3.3 Single-Minute Exchange of Die Tempos de setup refere-se aos tempos utilizados para a preparação dos recursos necessários para o desempenho de uma tarefa (Allahverdi, 2015). Uma vez que estes tempos não acrescentam valor ao produto e/ou serviço final, os mesmos devem ser reduzidos ou eliminados. O SMED , Single-Minute Exchange of Die , é uma metodologia que permite elevar o desempenho do processo produtivo, reduzindo drasticamente o tempo de setup e melhorando a eficiência dos equipamentos (Godina et al., 2018). A aplicação desta metodologia é dividida em cinco etapas (Dillon & Shingo, 1985): • Observação e Registo: Análise do estado atual da operação com recurso a um cronómetro e com recolha de informação junto dos operadores. • Separação entre tarefas Internas e Externas: →Tarefas Internas referem-se a tarefas que necessitam que a máquina esteja parada para a sua execução. →Tarefas Externas referem-se a tarefas que podem ser executadas antes da paragem da máquina, com a mesma ainda em funcionamento. • Converter o máximo possível de tarefas Internas em Externas. • Reduzir a complexidade das tarefas internas e externas. • Documentar os procedimentos internos e externos. 2.3.4 Mapeamento e Análise de Fluxos A identificação da cadeia de valor é um dos pilares do Lean Production . Como forma de mapear e analisar o fluxo na cadeia de valor, são utilizadas diferentes ferramentas, de acordo com as especificidades pretendidas. 17 Value Stream Mapping Value Stream Mapping , ou VSM , é uma ferramenta que permite a visualização do fluxo de material e informação pela cadeia de valor. Alguns benefícios da utilização do VSM incluem (Chaple & Narkhede, 2017): • Proporciona uma visão ampla de todo o fluxo. • Ajuda na identificação de desperdícios. • Mostra a relação entre o fluxo de materiais e o fluxo de informações. • Fornece uma abordagem simples e padronizada para tratar procedimentos. • Torna as decisões mais “visíveis”. • Forma a base para um plano de ação. 2.3.5 Outras ferramentas/metodologias Shadowing Shadowing refere-se à prática de observar, sem interferir, a execução de cada tarefa realizada por um colaborador, com o objetivo de entender o processo, medir o desperdício e identificar oportunidades de melhoria (Bastos et al., 2021). Gemba Walk Gemba Walk consiste na prática de líderes e gestores se deslocarem ao local de trabalho, Gemba , de modo a observarem os processos em ação, compreenderem as operações e identificarem oportunidades de melhoria. Yokoten Yokoten refere-se à expansão horizontal de resultados bem-sucedidos do Kaizen , através da partilha de boas práticas com colaboradores de outras áreas (Imai, 1997). 2.4 Modelos de Gestão de Inventário A gestão de inventário é um fator crítico para garantir o equilíbrio entre a disponibilidade de materiais e a minimização de custos operacionais. Um modelo de gestão de inventário é uma abordagem sistemática utilizada para controlar e otimizar os níveis de stock de uma organização, com o objetivo de garantir a dis18 ponibilidade de produtos ou materiais necessários, minimizando simultaneamente os custos associados à posse, encomenda e rutura de stock. De acordo com as características do prazo de entrega e da procura, é possível classificar os modelos de gestão de inventário em 3 tipos (Carvalho, 2005): 1. Modelos determinísticos • Prazo de entrega e procura aproximadamente constantes; • Modelos simples com bastante aplicação; 2. Modelos estocásticos ou probabilísticos • Prazo de entrega e/ou procura apresentam variabilidade aleatória significativa; • Necessário criar um stock de segurança, como amortecedor da variabilidade; • Quanto maior o stock de segurança, menor o risco de rutura, mas maior o investimento; 3. Modelos para procura dependente • Normalmente, em situações de stocks hierárquicos e procura irregular; • Ex.: Qtd a produzir depende do plano de produção adotado; • Ex.: no contexto do sistema de gestão Material Requirements Planning (MRP), ou no sistema Just in Time . 2.4.1 Modelo de Quantidade Económica de Encomenda O modelo de Quantidade Económica de Encomenda é um modelo determinístico de gestão de inventário amplamente utilizados pelas organizações. Este modelo visa determinar a quantidade ideal de encomenda que minimiza os custos totais associados à gestão de inventário, equilibrando os custos de posse e de encomenda. Este modelo rege-se pelos seguintes pressupostos: • A procura pelo produto é constante e conhecida; • O prazo de entrega é fixo e não sofre variações significativas; • Os custos unitários de encomenda e de posse são constantes ao longo do tempo. Para a aplicação deste modelo de gestão de inventário, são necessários os seguintes parâmetros: 19 •RProcura anual (unidades/ano); •C1Custo de posse por unidade por ano; •C3Custo por encomenda; •LT - Lead time médio; •Rmédia diário - Procura média diária. As fórmulas correspondentes aos parâmetros encontram-se em seguida: QEE =√2RC3 C1 (1.) Com: QEE =Quantidade Económica de Encomenda. P E =Rmédia diário ×LT (2.) Com: P E =Ponto de encomenda. CT =R QEE ·C3+QEE 2·C1(3.) Com: CT =Custo total anual. SS =n×Rmédia diário (4.) Com: SS =Stock de segurança, n=Número de dias de stock de segurança. 20 2.5 Sistemas de Custeio Calcular custos de produtos e serviços permanece uma das práticas mais difíceis para as organizações, sobretudo em contextos de mercado muito competitivos (Siguenza-Guzman et al., 2013). Empresas precisam garantir que os custos associados aos produtos e serviços que comercializam não excedem os preços de mercado (Hoozée et al., 2009), de modo a assegurarem a sua rentabilidade a longo-prazo e, consequente, sobrevivência empresarial. Recorrem, por isso, a sistemas de custeio para esta prática. Sistemas de custeio nada mais são do que sistemas de informação e de suporte à tomada de decisão (Afonso, 2002). Estes permitem às empresas determinar os custos dos seus produtos e serviços (Siguenza-Guzman et al., 2013), assumindo um papel vital na gestão das organizações. Kaplan (1988) refere que um sistema de custeio deve atender a três importantes funções: • Avaliação de inventário, relatórios financeiros e obrigações legais, alocar custos de período a produtos vendidos e em stock. • Controlo operacional, gerando informação relativa ao consumo de recursos para gestores de departamentos e produção. • Custeio de produtos. Em relação à avaliação de inventário, o sistema de custeio deve possibilitar a alocação de custos de produção de um período a objetos de custo. Estes custos dividem-se entre produtos vendidos e produtos em stock. Esta função não obriga a uma imputação precisa dos custos indiretos, uma vez que, segundo Kaplan (1988)), se a divisão de custos entre produtos vendidos e em stock for razoavelmente precisa, as necessidades dos relatórios financeiros serão cumpridas. Por este motivo, esta função não garante informação relevante sobre performance e custos de produtos. Quanto ao controlo operacional, o sistema de custeio deve proporcionar informação periódica em relação à performance da produção (Kaplan, 1988). Necessita de corresponder ao nível de responsabilidade do gestor, controlar variações conhecidas no comportamento dos custos e minimizar a alocação de custos gerais aos objetos de custo. A imputação destes custos não deve ser permitida no controlo operacional, uma vez que distraem os gestores da sua principal função de monitorizar e controlar a eficiência da produção e melhorar a produtividade. Por fim, um sistema de custeio deve custear objetos de custo. Nesta função, a imputação extensiva de custos pode ser necessária. O objetivo é fornecer aos gestores informação anual, excetuando grandes mudanças no sistema operativo, sobre os custos de produção dos objetos de custo, de modo a que possam ser tomadas decisões em relação a produtos. Estes custos devem incluir todos os gastos que 21 ocorrem ao longo da cadeia de valor (Kaplan, 1988). A Tabela 1 apresenta as funções de um sistema de custeio. Tabela 1: Funções de um Sistema de Custeio, adaptado de (Kaplan, 1988) Função Frequência Grau de Alocação Alcance do Sistema Avaliação de Inventário Mensal ou Trimestral Agregado Custos de Fabrico Controlo Operacional Diário, por unidade Nenhum Centro Responsável Custeio de Produtos Anualmente, mudanças drásticas Extensivo Toda a Organização Todas as funções anteriormente referidas mencionam objetos de custo. Um objeto de custo é uma atividade para a qual se deseja uma medição de custo individual (Ratnatunga, 1997). Esta medição pode ser classificada em três categorias: • Custo para avaliação de stock • Custos com o propósito de controlo • Custos com propósito de tomada de decisão Ratnatunga (1997) indica que, geralmente, sistemas de custeio usufruem de dois processos de alocação de custos. Primeiramente o agregado de custos diretos e indiretos de produção são imputados a centros de custo funcionais. De seguida imputa-se a acumulação de custos destes centros aos objetos de custo. 2.5.1 Custeio Tradicional O custeio tradicional foi desenvolvido num período onde as organizações produziam pouca variedade de produtos, com uma predominância dos custos diretos, e com custos indiretos e de suporte limitados (Novićević & Antic, 1999). Estes sistemas, não só simplificam a realidade (Johnson & Kaplan, 1991), como necessitam de poucos recursos para a sua manutenção, razões para a facilidade de implementação e popularidade, sobretudo no século passado. No entanto, atualmente a utilização destes métodos insere-se meramente em procedimentos de relatórios financeiros (Siguenza-Guzman et al., 2013). Neste método, os custos são divididos em três categorias: mão-de-obra e matéria-prima, referentes aos custos diretos, e custos indiretos (Kaplan & Cooper, 1992). Quanto a custos de suporte, nomeadamente custos de venda, custos gerais ou custos administrativos, são considerados despesas do período (Huang, 2018). O sistema de custeio tradicional apresenta um forte foco no produto (Hughes & Gjerde, 2003), e caracteriza-se pela imputação de custos diretos diretamente aos objetos de custo (Siguenza-Guzman et al., 2013). Por outro lado, custos indiretos como marketing, amortizações e eletricidade são imputados 22 tipo de custo são sugeridas por Kaplan & Anderson (2007), considerando a amortização da aquisição de equipamento substituto ou o custo de oportunidade de investimento. O custo do espaço utilizado refere-se ao custo do espaço ocupado por funcionários, equipamento e supervisores no cumprimento das suas atividades. Inclui a depreciação de instalações, utilitários, manutenção, limpeza e seguro do espaço. Este custo é, normalmente, imputado a cada departamento em função da área alocada a estes (Kaplan & Anderson, 2007). Por fim, os outros gastos incorridos referem-se a outros custos indiretos e recursos de suporte, como custos com departamentos de suporte, nomeadamente Recursos Humanos, Finanças e Tecnologias de Informação (Kaplan & Anderson, 2007). A incorporação dos custos com departamentos de suporte no custo de fornecimento da capacidade de recursos deve seguir o que Kaplan & Anderson (2007) designam de “Rule of 1” 1, isto é, podem ser imputados quando são constituídos por apenas 1 colaborador ou recurso. Segundo os mesmos, quando estes departamentos têm mais de um colaborador ou recurso, então existe uma necessidade de capacidade superior para a qual apenas uma pessoa não permite uma resposta eficaz. Nestes casos, as empresas devem utilizar os mesmos princípios da construção do modelo TDABC para os departamentos de suporte. A capacidade prática também pode ser facilmente calculada de duas formas, analiticamente ou estimada arbitrariamente. Para determinar a capacidade prática analiticamente, começa-se por calcular a capacidade teórica e subtrai-se os tempos em que o colaborador ou a máquina estão indisponíveis para trabalhar. Nos colaboradores, estes tempos referem-se, por exemplo, a pausas, formações e reuniões. Nas máquinas, estes tempos referem-se a manutenção, reparações, start-ups e shutdowns . Estes períodos de tempo são determinados quer por observação direta, como questionando diretamente os funcionários e as equipas de gestão, assim como analisando os dados históricos de que a organização dispõe (Silva Barros & Simões, 2015). Por outro lado, a capacidade prática pode ser estimada a partir da capacidade teórica. Os valores de referência sugeridos por Kaplan & Anderson (2004) são de 80% para colaboradores e 85% para máquinas. A precisão da estimativa da capacidade prática não é um fator crítico à implementação do sistema TDABC, uma vez que o mesmo requer rigor mas não um elevado grau de precisão (Kaplan & Anderson, 2007). Kaplan & Anderson (2004) indicam que o modelo em si revelará esses erros de precisão ao longo do seu processo de execução. Existem alguns fatores a ter em conta no cálculo da capacidade prática, segundo Kaplan & Anderson (2007): • Aquisição irregular de capacidade 1Regra do 1 29 • Capacidade sazonal ou de pico de procura • Capacidade que eleva a qualidade do serviço • Atribuição de custos de capacidade não utilizada Em relação ao primeiro fator, no caso de aquisição de um equipamento onde se prevê um uso menor da sua capacidade, devido a restrições na procura ou no sistema produtivo, deve-se usar esta como a sua capacidade prática. Quando, e se tais restrições forem ultrapassadas, a capacidade do recurso deve ser atualizada para o valor real. No caso da procura sazonal, se a organização decidir não diminuir a capacidade, ou até aumentar a mesma durante um período de maior procura, os custos da capacidade não utilizada devem ser imputados aos meses de necessidade de maior capacidade. Na condição de os requisitos de um cliente conduzirem ao aumento dos custos de atividade associados a algum produto de outro cliente, este aumento deve ser imputados ao primeiro. Nos custos de capacidade não utilizada, o princípio geral indica que a imputação dos mesmos deve ocorrer nos departamentos ou unidades nos quais recaíram a decisão sobre essa mesma capacidade ou consumo de recursos (Kaplan & Anderson, 2007). Equações de Tempo Uma das principais inovações do modelo TDABC encontra-se no recurso a equações para estimar os tempos de atividades básicas. Estas equações permitem que o modelo reflita como é que as características das atividades variam os tempos despendidos (Kaplan & Anderson, 2004), incluindo, para isso, múltiplos termos, caso a atividade necessite (Dalci et al., 2010; Silva Barros & Simões, 2015). Kaplan & Anderson (2004) indicam que as empresas, geralmente, conseguem prever quais os drivers, responsáveis pela simplicidade ou complexidade das transações. Estes são frequentemente encontrados nos softwares informáticos das organizações, tal como nos sistemas de ERP. Kaplan & Anderson (2007), mais tarde, elaboraram um conjunto de etapas a seguir para a obtenção das equações temporais. 1. Começar pelos processos de custos mais elevados, uma vez que terão um maior impacto no custo final. 2. Definir de forma clara o que inicia e finda cada processo. 3. Determinar os fatores de variação de tempo chaves de cada processo. Para cada atividade começar pelo fator mais influente no consumo da capacidade. 4. Usar fatores de variabilidade aos quais a empresa já tem acesso. 30 5. Envolver os colaboradores na construção das equações temporais. Em relação ao quarto passo, não é aconselhável adquirir tecnologia de recolha de dados apenas para aprovisionar o modelo TDABC. No entanto, este investimento pode ser justificável dependendo da situação. Quanto ao sexto passo, a equipa responsável pelo projeto deve começar por explicar o propósito do projeto e como o departamento em questão está envolvido. O desenvolvimento das equações com a ajuda dos colaboradores eleva a fiabilidade das mesmas, e facilita a compreensão e acréscimo de complexidade quando necessário. Assim, uma equação temporal é composta por um tempo padrão, ao qual se incrementa tempo consoante fatores de variabilidade. A Equação 6. mostra como calcular o tempo de atividade considerando os incrementos de atividades. Tempo de Atividade =β0+β1X1+β2X2+· · · +βiXi(6.) Com: β0=Tempo padrão de atividade βi=Tempo estimado de incremento da atividade i Xi=Quantidade de atividade incremental i Kaplan & Anderson (2007) referem que, durante a implementação desta metodologia, identificaram diversos benefícios associados às equações temporais. As equações temporais permitem que o modelo TDABC seja menor, mais simples e mais flexível do que modelos convencionais ABC. A adição de termos às equações aumenta linearmente a complexidade do modelo. O modelo TDABC apresenta maior precisão ao modelar a variação dos processos com a adição de termos nas equações temporais. A utilização de dados provenientes de sistemas de software ERP e CRM reduz o risco de imprecisão proveniente da informação subjetiva dos colaboradores. A estimativa de equações temporais reduz o número de colaboradores a entrevistar e elimina a necessidade de questionários de alocação de tempo. Dados relacionados a consumo de tempo podem ser observados diretamente ou estimados, sem a necessidade de constante atualização mensal. A facilidade de expansão para toda a empresa também é uma das mais valias associadas a este sistema. Uma vez que muitos processos são semelhantes, equações temporais numa instalação podem ser replicadas a outras instalações da mesma organização. Possibilita a realização de análises de capacidade e previsão, 31 através do uso de equações temporais para avaliar a capacidade de resposta de recursos a planos de produção ou variações da procura, contribuindo para a identificação de melhorias nos processos. Na construção de equações temporais, é possível encontrar atividades que não acrescentam valor ou ineficientes. As organizações também podem utilizar as equações temporais para comparar e identificar as melhores práticas de processos e transferi-las para as restantes instalações da empresa. 2.6 Implementação TDABC Kaplan & Anderson (2004), demonstram as que consideram ser as 4 fases da implementação do custeio TDABC. Na Figura 5 apresentam-se as fases de implementação de um sistema de custeio TDABC, assim como o propósito e as ações envolventes. Figura 5: Fases de Implementação TDABC (reproduzido de Kaplan & Anderson, 2007) 2.6.1 Preparação A primeira etapa do modelo desenvolvido por Kaplan & Anderson (2004) denomina-se Preparação. Um projeto de implementação de um modelo TDABC pode servir diversos propósitos, desde o estudo da rentabilidade de produtos, otimização de processos de produção, até à análise da lucratividade de clientes. Assim, o primeiro passo da Preparação encontra-se na definição dos objetivos da implementação. Esta definição permite a escolha de um responsável para o projeto que melhor se adeque ao seu propósito. Um exemplo seria a nomeação do diretor de Marketing caso o objetivo da implementação envolve-se o estudo 32 da rentabilidade de clientes, ou do diretor da produção caso o objetivo envolve-se a melhoria dos processos de produção. Reconhecido um líder do projeto, procede-se a elaboração de um plano de implementação, definindo-se o raio de ação para o projeto, as data de início e conclusão, custos estimados e os dados necessários. Por fim, inicia-se o desenvolvimento de um projeto piloto que permita observar os benefícios e os custos da implementação de forma rápida e sem grandes riscos associados. Um aspeto importante é a composição da equipa responsável pela implementação do projeto. Kaplan & Anderson (2004) acreditam que a implementação do custeio TDABC necessita de uma participação ativa da gestão de topo, uma vez que o mesmo envolve uma variedade de departamentos. Colaboradores ligados a TI são essenciais para garantir os dados necessários para a implementação, assim como a própria modelação do sistema do custeio e consequente atualização. Na elaboração das equações temporais, o envolvimento de colaboradores operacionais é importante para a sua validação, transmitindo credibilidade a todo o modelo. Ainda, durante a fase de projeto piloto, a equipa deve estudar a adaptação do sistema para um software de gestão específico, devido à grande compatibilidade dos mesmos com o custeio TDABC (Kaplan & Anderson, 2004). 2.6.2 Análise A segunda fase do modelo de implementação do custeio TDABC denomina-se Análise. Nesta etapa recolhe-se informação e conduzem-se entrevistas em cada departamento, com o objetivo de determinar as atividades a custear, assim como calcular custos associados aos mesmos. É recomendado o recurso ao ERP ou outro software de gestão utilizado pela organização que permita a recolha de dados relevantes, recorrendo a colaboradores de TI e ao departamento Financeiro para facilitar este processo. Com a informação relativa aos departamentos, atividades e consequentes custos, a equipa inicia o desenvolvimento das equações temporais. Tal só é possível através de entrevistas a colaboradores dos departamentos, assim como o recurso à observação direta. Kaplan & Anderson (2004), nos seus estudos, recomendam a entrevista de dois a três colaboradores por departamento, de modo a determinar os processos e atividades chave, os drivers que provocam variação na capacidade utilizada pelos objetos de custo e o tempo médio das atividades. 2.6.3 Modelo Piloto Numa terceira etapa, denominada Modelo Piloto, o modelo de custeio TDABC é construído, utilizando os dados previamente recolhidos. A sua construção pode ser generalizada nos seguintes passos (Kaplan & Anderson (2004)): 33 • Imputar os custos financeiros gerais aos departamentos • Imputar os custos dos departamentos a uma ou mais atividades • Carregar dados de transações • Incorporar os tempos estimados e as equações temporais de cada atividade • Imputar os custos das atividades aos objetos de custo, via equações temporais • Calcular custos e lucratividade por encomenda, SKU´s, cliente ou fornecedor Kaplan & Anderson (2004) indicam que, embora o modelo Piloto possa ser construído no próprio ERP ou em folhas de cálculo não especializadas para a metodologia TDABC, a complexidade do modelo, identificação e correção de problemas e expansão ao resto da organização poderão ser entraves à sua implementação. Sugerem que um dos principais resultados da implementação do modelo Piloto seja o know-how de como automatizar o aprovisionamento de dados diretamente do ERP ou de um outro sistema para um software especializado na performance de TDABC. O modelo desenvolvido deve assegurar a capacidade de cumprir os requisitos presentes na Figura 6. Figura 6: Requisitos de um Modelo Piloto TDABC Após a construção do modelo Piloto, procede-se a validação financeira e operacional do mesmo. Finan34 ceiramente, recorre-se aos custos reais verificados num período e compara-se com os custos estimados pelo modelo. Numa fase inicial, Kaplan & Anderson (2007) reconhecem que se pode suprimir o cálculo do custo da capacidade, e apenas imputar custos gerais de um dado período nos objetos de custo, com base na percentagem relativa de tempo gasta por cada um. Assim, o modelo garante que os custos registados no período correspondem aos custos calculados pelo modelo, validando a receita e o custo dos produtos. Após esta validação, o modelo pode incorporar o cálculo do custo da capacidade, no qual a soma do custo da capacidade utilizada e da capacidade não utilizada deve igualar os custos gerais. O passo final seria a utilização de custos estimados no lugar dos custos reais observados, de forma a evitar que variações pontuais distorçam o cálculo da lucratividade de clientes ou produtos. A nível operacional, a validação é realizada a partir da capacidade utilizada. Ao incorporar os dados relativos a transações de um período, o modelo retorna a capacidade utilizada em cada atividade. Valores de utilização de capacidade demasiado elevados ou demasiado reduzidos sugerem erros na estimativa da capacidade, nos coeficientes das equações temporais ou nas unidades usadas. Nestes casos, Kaplan & Anderson (2004) propõem que sejam realizadas três perguntas: 1. Se o processo encontra-se, supostamente, a trabalhar muito acima das suas capacidades, podem algumas das estimativas de tempo estar inflacionadas? O departamento tem recursos adicionais ou tempo disponível que não foram incorporados na criação do modelo? 2. Se o processo encontra-se, supostamente, a trabalhar muito abaixo das suas capacidades, pode o mesmo estar a executar mais atividades do que as atribuídas às equações temporais? 3. Pela revisão do histórico, o processo ou departamento tem constantemente operado acima ou abaixo das suas capacidades? Após a validação do modelo Piloto, a equipa responsável deve analisar os dados obtidos em relação a custos, capacidades utilizadas e tempo de processos, referentes tanto a objetos de custo como a clientes, de modo a identificar oportunidades que aumentam a rentabilidade da organização. Kaplan & Anderson (2007) dividem as ações que empresas já realizaram a partir dos dados providenciados pelos seus modelos TDABC em 2 grupos, presentes na Figura 7. 35 Figura 7: Ações estratégicas e Operacionais (adaptado de Kaplan & Anderson, 2007) A análise e implementação de propostas de melhoria não tem necessariamente de ser conduzida pela equipa responsável pela construção do modelo Piloto, no entanto pode e deve ser parte integrante deste processo. 2.6.4 Lançamento Empresarial Nesta ultima fase, o modelo Piloto é expandido a toda a organização. Caso o modelo Piloto englobe um ou mais centros de serviço, a expansão será facilitada consoante a homogeneidade dos restantes centros da empresa. Em situações de heterogeneidade de centros de serviço, a equipa responsável pelo modelo Piloto torna-se o grupo consultor da organização para a expansão. As suas funções concentram-se no treino e aconselhamento de equipas de projeto para cada centro de serviço. Um grupo central padroniza dados e define processos, coordena o aprovisionamento de dados a partir de recursos informáticos centrais e monitoriza o projeto de cada unidade de negócio (Kaplan & Anderson, 2004). 2.6.5 Vantagens do modelo TDABC Como referido no início deste subcapítulo, o modelo de custeio TDABC apresenta-se na literatura como um modelo simples, barato e bastante mais poderoso em comparação com o modelo de custeio ABC (Silva Barros & Simões, 2015), ao que se acrescenta a sua facilidade de implementação (Reddy et al., 36 2012; Tse & Gong, 2009). A eliminação da necessidade de conduzir diversos inquéritos e questionários com colaboradores dos departamentos, de modo a assegurar a percentagem de tempo despendido por atividade, torna o processo de custeio mais simples, preciso e menos dispendioso (Reddy et al., 2012). Os colaboradores, durante a sua estimativa de alocação temporal, relatavam percentagens que somadas atingiam os 100%, desconsiderando pausas e tempos onde não realizavam trabalho efetivo. O modelo TDABC permite a substituição destes valores por valores reais, observáveis diretamente (Kaplan & Anderson, 2004). Tal torna o modelo menos propício a erros (Reddy et al., 2012), pois evita várias estimativas intermédias (Labro et al., 2012). O modelo de custeio TDABC permite diferenciar capacidade utilizada de capacidade não utilizada, subtraindo ao tempo da capacidade disponível a quantidade de tempo utilizado, oriundo da adição dos tempos estimados por atividade (Giannetti et al., 2011). Este cálculo também pode ser realizado com custos em vez de tempos (Giannetti et al., 2011). Conclui-se que, ao conhecer a capacidade não utilizada, é possível determinar se a organização estará a trabalhar a um nível desejado de eficiência, ou se será necessário um plano de melhoria (Giannetti et al., 2011). Outra vantagem do custeio TDABC resulta do tipo de dados resultantes da sua implementação. Este modelo permite às empresas analisar os custos associados a cada objeto de custo pretendido, os vínculos entre as pools de recursos e as pools de custos, a quantidade de recursos não utilizados e os respetivos custos a eles associados (Tse & Gong, 2009). Auxilia e suporta as decisões da gestão de topo (Giannetti et al., 2011) no que respeita a rentabilidade, análise de mix de produtos e clientes e políticas de preços. Silva Barros & Simões (2015) indicam que, tal como advogava o ABC, também esta nova versão consegue ajudar os gestores com a melhoria dos processos internos, uma vez que a construção das equações de tempo pode colocar em evidência desperdícios e ineficiências (Kaplan & Anderson, 2007). O uso desta metodologia leva a que os modelos sejam menores e mais flexíveis, pois a complexidade das atividades aumentam linearmente com a introdução de novos termos nas equações (Kaplan & Anderson, 2007). Esta era uma das grandes barreiras do custeio ABC que, com o aumento da complexidade das atividade e do número de processos, exigia demasiados recursos para implementar e manter o modelo (Kaplan & Anderson, 2004). A capacidade do TDABC identificar e reportar a complexidade dos processos de forma simples, oferece consequentemente às organizações, uma poderosa ferramenta de negociação nas relações com os clientes (Kaplan & Anderson, 2004). A introdução de fatores de variabilidade nas equações temporais permite aumentar a precisão do sistema (Reddy et al., 2012). Uma vez que estes fatores podem ser aprovisionados por sistemas de informação internos, como ERP ou CRM, facilmente o modelo torna-se mais rigoroso (Kaplan & Anderson, 2007), 37 reduzindo drasticamente o tempo de processamento requerido para obter a informação de custeio (Stout & Propri, 2011). Tal como mencionado anteriormente, a utilização de equações temporais diminui a complexidade do modelo e, consequentemente, o número de recursos utilizados para a manutenção e atualização do sistema, possibilitando a utilização dos mesmos para a extração de valor da informação adquirida (Kaplan & Anderson, 2004). Silva Barros & Simões (2015) revelam que a enorme vantagem a esta melhoria da abordagem tradicional do ABC é a capacidade de se realizar análises preditivas a partir do uso de equações de tempo. Oferece às organizações a oportunidade de antecipar a escassez ou excesso de capacidade e tomar medidas preventivas (Kaplan & Anderson, 2007). Por fim, o método de custeio TDABC pode ser aplicado à maioria das organizações independentemente da complexidade e do nível de clientes, produtos, canais, segmentos ou processos (Kaplan & Anderson, 2007). A exceção encontra-se nas organizações de produção por encomenda, que devido a instabilidade e imprevisibilidade do ambiente de produção, podem originar dificuldades na definição das equações de tempo (de Souza et al., 2008). 2.7 Análise Económica de Implementações Lean A implementação de práticas Lean tem sido amplamente adotada pelas organizações com o objetivo de reduzir desperdícios, melhorar a eficiência dos processos e aumentar a satisfação do cliente (Womack et al., 1990). No entanto, para além dos ganhos operacionais, a análise financeira das iniciativas Lean torna-se essencial para justificar investimentos, medir o retorno financeiro e garantir a sustentabilidade das melhorias implementadas. A avaliação financeira do impacto das implementações Lean é, geralmente, realizada através de métricas como o Retorno sobre as Vendas (ROS), o Retorno sobre os Ativos (ROA) e o Retorno sobre o Investimento (ROI) (Hofer et al., 2012). Apesar dos inúmeros estudos que investigam a relação entre a produção Lean e o desempenho financeiro, os mecanismos exatos pelos quais a produção Lean impacta os resultados financeiros ainda não são amplamente explorados na literatura (Hofer et al., 2012). Essa lacuna evidencia a necessidade de integrar métricas financeiras e operacionais, utilizando abordagens como Value Stream Costing e o TDABC, que permitem uma análise mais detalhada dos custos ao longo da cadeia de valor. A temática desta dissertação assenta na incorporação do modelo TDABC de forma a analisar e avaliar economicamente oportunidades de melhoria de processos. Segundo Kaplan & Anderson (2007), a aplicabilidade desta funcionalidade no sistema de custeio ainda não foi muito aprofundada na literatura. No entanto, os autores referem como uma organização pode beneficiar da sinergia entre Lean Management e o TDABC, na implementação e análise de propostas de melhoria de processos. 38 3.7 Descrição do Processo Pré-Produtivo O processo Pré-produtivo de um projeto de obra inicia-se após um pedido de fornecimento do cliente. O departamento Comercial receciona o pedido, elabora um anteprojeto simples e realiza a orçamentação do projeto. Após juntar estes elementos numa proposta de fornecimento, a mesma é enviada ao cliente e registada no Registo de Propostas de Fornecimento. Caso a proposta de fornecimento seja aceite, é agendada uma reunião de abertura de obra entre os responsáveis de cada departamento, onde o Diretor Técnico define responsabilidades para o desenvolvimento do projeto. Após a reunião, inicia-se a fase de conceção e desenvolvimento no departamento Técnico. O responsável por este departamento distribui as tarefas por colaborador, que concessionam e elaboram os desenhos técnicos para a produção. Realizados os desenhos técnicos de obra, o colaborador encarregado por cada conjunto direciona-os para a Gestão da Produção. Este mesmo colaborador também elabora a Lista de Material de Obra, LMO, e envia-a para o responsável pelo armazém. Após a receção do LMO, são averiguados se existem os materiais necessários em fábrica, sendo requisitados aqueles em falta ao departamento de Aprovisionamento. Por fim, o departamento de Aprovisionamento conduz um estudo de mercado e negoceia preços e prazos de entrega para os materiais em causa. O armazém receciona estes materiais, marca-os e coloca-os numa zona própria de armazenamento até serem utilizados. A Figura 10 apresenta o fluxograma deste processo. 45 Figura 10: Fluxograma Processo Pré-Produtivo 3.8 Sistema Produtivo Tal como referido anteriormente, a Metalomarão atua segundo o conceito de Engenharia por Encomenda. A capacidade de responder às especificidades e problemas dos seus clientes é um dos pilares da Empresa, o que implica um sistema produtivo flexível. O layout está organizado por processo, ou seja, cada setor está disposto de acordo com as diferentes etapas da produção, desde o corte até ao acabamento final. Esta organização permite um fluxo produtivo sequencial e eficiente, facilitando a gestão dos recursos e a rastreabilidade dos conjuntos. A Produção encontra-se dividida nos seis setores seguidamente apresentados: • Corte • Maquinagem • Serralharia • Soldadura • Acabamento • Armazém O sistema produtivo da Metalomarão encontra-se num único pavilhão ilustrado na Figura 11, onde se 46 encontra uma representação base das secções no layout produtivo da Metalomarão, organizado por processo da produção. Figura 11: layout Base Na zona exterior do pavilhão onde se encontra o sistema produtivo, localiza-se o estaleiro de Matéria-Prima, assim como zonas de stock de produto acabado em espera para expedição. Fluxo de Material Após a receção da matéria-prima, a mesma é colocada no estaleiro próprio. Iniciando-se o processo produtivo, o material segue para o setor de corte e furação. Consoante as necessidades de conceção do item, o mesmo pode prosseguir para o setor da maquinagem ou seguir diretamente para o setor da serralharia. Após a montagem do conjunto, no setor da serralharia, o mesmo é soldado no setor da soldadura. Dependendo do acabamento pedido pelo cliente, o material pode ser pintado, no setor da pintura, ou galvanizado, com recurso a serviços externos. Por fim, o material é expedido para o cliente. O fluxo de material encontra-se representado na figura 12. 47 Figura 12: Fluxo de material 3.9 Descrição do Processo Produtivo O processo Produtivo inicia-se com a chegada dos desenhos técnicos à Gestão da Produção. O Diretor da Produção entrega os desenhos de corte ao responsável pelo setor de corte, que em seguida realiza o planeamento do trabalho consoante as prioridades definidas. Os desenhos que contêm corte de chapa seguem para a preparação do corte, onde um colaborador programa o corte do material, e o corte do restante material segue para o colaborador responsável pela execução da tarefa. O colaborador começa por transportar o material a cortar desde o estaleiro de matéria-prima até junto do seu posto de trabalho, auxiliado por uma ponte rolante, tal como demonstrado na Figura 13. 48 (a) Estaleiro Matéria-Prima (b) Transporte de Matéria-Prima Figura 13: Processo de Corte - Abastecimento Colocando o material na máquina, o operador programa e concretiza o corte. Dependendo do tipo de material, o corte pode ser realizado nos pantográfos, próprios para corte de chapa, numa máquina CNC de corte de perfis, no caso de perfis, ou nas serras elétricas e furadoras. Finalizado o processo de corte, o colaborador identifica o material e coloca-o numa zona própria de armazenamento, presente na Figura 14. (a) Corte de chapa no Pantógrafo 1 (b) Armazenamento material cortado Figura 14: Processo de Corte - Finalização Após o corte, o material pode seguir para a maquinagem ou para a serralharia. No primeiro caso, o colaborador do setor de maquinagem dirige-se à zona de armazenamento do corte e transporta o material para o seu posto de trabalho, recorrendo para tal a um porta-paletes. Com recurso a uma ponte rolante manual, o colaborador coloca o material a maquinar em um dos tornos mecânicos, representado na Figura 15. 49 (a) Ponte Manual (b) Torno Mecânico Figura 15: Setor da Maquinagem Concluindo o processo de maquinagem, o colaborador coloca o material numa zona de armazenamento própria. O processo de maquinagem também pode ser solicitado após o processo de serralharia ou de soldadura, sendo que quando tal ocorre, os próprios colaboradores dessas secções transportam o material para a maquinagem. No processo de serralharia, o colaborador dirige-se ao setor de corte, ou maquinagem, de modo a identificar e transportar o material necessário para o seu posto. Nesta fase, o colaborador, ou colaboradores em conjuntos mais complexos, procedem a montagem dos conjuntos e utilizam pingos de soldadura de modo a verificar a precisão da montagem, antes mesmo do processo de soldadura propriamente dito. Na Figura 16 observa-se um posto da serralharia com o material em paletes a ser trabalhado. Figura 16: Posto de trabalho Serralharia Concluído este processo, o colaborador coloca o conjunto montado perto do setor da soldadura, para que inicie o processo de soldagem. 50 No processo de soldadura, o soldador começa por colocar o material a soldar no seu posto. Inicialmente, é realizada uma limpeza do material, retirando ferrugem e pingos de soldadura soldados no processo anterior. De seguida, o soldador procede com o processo de soldadura. Por fim, o conjunto soldado é direcionado para a zona de produto acabado, caso o acabamento seja realizado no setor de acabamento, ou para a zona de expedição, caso seja sujeito a galvanização, visível na Figura 17. (a) Posto de trabalho Soldadura (b) Armazenamento produto acabado Figura 17: Processo de Soldadura O setor de acabamento recolhe os conjuntos da zona de acabamento e começa por realizar uma limpeza superficial do material. Após a limpeza, o material é sujeito ao processo de pintura propriamente dito, realizado dentro da cabine de pintura, presente na Figura 18. Concluído este processo, o material é colocado em cavaletes, onde concretiza o processo de secagem. (a) Posto de limpeza de material (b) Cabine de Pintura Figura 18: Processo de Acabamento Concluída a secagem do mesmo, o material pode ser pré-montado em fábrica, consoante a necessidade para o transporte e montagem em obra. Por fim é colocado na zona de expedição, enquanto aguarda 51 transporte. Para o processo de expedição, o colaborador da Gestão da Produção responsável começa por identificar o material que vai ser expedito, assim como assegura o transporte do mesmo. No dia da expedição, os colaboradores do setor do acabamento, auxiliados por um colaborador do armazém, realizam o carregamento das mercadorias. Dependendo do acordado na proposta de fornecimento, a empresa pode assegurar a montagem em obra, sendo esta a última fase do processo Produtivo. Este encontra-se esquematizado na Figura 19. Figura 19: Processo Produtivo 52 Capítulo 4 ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO INICIAL Esta secção apresenta a análise crítica aos departamentos e processos previamente descritos. Numa primeira fase foram agendadas reuniões com os responsáveis dos departamentos, individualmente, onde se descreveram os processos internos e os fatores de riscos identificados à priori. Em seguida realizaram-se observações no terreno, recorrendo à técnica de shadowing , assim como a elaboração do mapeamento dos processos internos. Apuradas oportunidades de melhoria, as mesmas foram depois debatidos com os responsáveis de cada departamento, envolvendo os colaboradores no novo processo de melhoria contínua que a empresa pretendia implementar. Na Figura 20 encontra-se o planeamento utilizado para o acompanhamento de cada departamento. Figura 20: Diagrama de Gantt - Acompanhamento dos departamentos Na análise aos setores produtivos, deu-se principal destaque ao setor do corte, por se tratar do primeiro setor de todo o processo produtivo, com maior área fabril e com o segundo maior número de colaboradores alocados. 4.1 Aprovisionamento O principal problema identificado no processo de aprovisionamento é o atraso nas encomendas. Atualmente, não existe um processo de controlo das encomendas, sendo que esses atrasos só são identificados quando o material é necessário na produção. Para avaliar a situação atual deste processo, procurou-se obter dados relativos às encomendas entregues e aos respetivos atrasos, que inicialmente não estavam acessíveis no ERP. Após uma reunião com a consultora informática responsável pela atualização do ERP da empresa, foi possível criar um mapa de en53 comendas, apresentado na Figura 21. Este mapa permite a consulta de todas as encomendas entregues desde o início dos registos no software, incluindo as datas de entrega acordadas com os fornecedores e os respetivos atrasos em relação ao estipulado. Figura 21: Mapa de encomendas Após um tratamento inicial dos dados, e consultando apenas as encomendas entregues no primeiro semestre do ano, analisaram-se os indicadores apresentados na Tabela 5. 54 Figura 26: Proposta Comercial - Memória Descritiva Por fim, o próprio template da proposta Comercial não favorece a apresentação da empresa face a novos clientes. Além de uma formatação pouco apelativa, a ausência de um índice de conteúdo e de uma apresentação institucional enfraquece o entendimento e a credibilidade inicial do documento. A falta de indexação dos anexos também dificulta o acesso a informações complementares, o que reduz a clareza e a eficiência da consulta. Esses fatores contribuem para uma experiência de leitura menos fluida e profissional, impactando negativamente a perceção do cliente sobre a proposta e, potencialmente, sobre a empresa. Um exemplo de capa e corpo de uma proposta Comercial está presente no Anexo II. 61 4.3 Técnico O processo de planeamento do trabalho a realizar no departamento técnico começa no início da semana, onde é realizada uma reunião entre os colaboradores do departamento. O responsável indica o trabalho a realizar durante a semana e faz a divisão de tarefas. O registo deste planeamento de trabalho apresenta-se numa folha de cálculo Excel anual, com os projetos a realizar e a alocação de tarefas por colaborador. A Figura 27 demonstra parte do Planeamento do Departamento técnico para 2024, onde cada cor referencia um colaborador desde departamento. Figura 27: Ficha de Planeamento do Departamento Técnico Devido à forma como o planeamento se encontra apresentado, dificulta o controlo a curto prazo do departamento técnico. O mapa do planeamento permite uma visão global das tarefas do setor, mas impossibilita que o responsável monitorize o trabalho semanal de cada colaborador, assim como não permite analisar a situação atual do departamento e proceder a alterações de modo a colmatar atrasos previstos. Este é um ponto importante, uma vez que a fase de elaboração do projeto, e consequente realização dos desenhos técnicos, corresponde a um dos principais elementos responsáveis pelos atrasos nos projetos de obra, prazos estes que raramente são cumpridos. 4.4 Gestão da Produção O principal problema identificado no departamento de Gestão da Produção refere-se à organização insuficiente da informação, em grande parte devido à ausência de um planeamento estruturado a curto prazo. 62 Atualmente, a distribuição do trabalho é realizada com base na prioridade discutida em reuniões de obra, seguida pela ordem de chegada dos desenhos técnicos e materiais, sendo o planeamento mantido apenas na memória do responsável pela produção. Este processo propicia a perdas de material, consequentes sobreprodução, esperas e atrasos na execução dos conjuntos de obra. Com a entrada de um novo diretor de produção, esta questão foi discutida, e o diretor reconheceu a necessidade de implementar um planeamento formal a curto prazo para melhorar a organização e o fluxo de informações. 4.5 Armazém A análise do armazém centrou-se no processo de controlo e gestão das ferramentas de produção. Este setor é responsável pela organização, manutenção e fornecimento das ferramentas utilizadas na produção, além de realizar pedidos de novas ferramentas à Gestão da Produção, quando necessário. Quando um colaborador da produção necessita de uma nova ferramenta ou de reparação numa ferramenta existente, dirige-se ao armazém. Caso exista uma ferramenta em stock, esta é cedida ao colaborador para utilização durante o período de reparação. Esta reparação pode ser realizada internamente, pelo próprio responsável do armazém, ou enviada para uma reparação externa, consoante a situação. Ao adquirir uma nova ferramenta, o armazém regista-a, atribuindo-lhe um código interno e a data de garantia. Durante o acompanhamento deste processo, constatou-se a ausência de dados e informações sobre o estado e localização das ferramentas, o que dificulta a identificação dos colaboradores que as utilizam ou daquelas que necessitam de manutenção. Esta lacuna no controlo das ferramentas compromete a eficiência no uso dos recursos disponíveis e limita a capacidade de planeamento e gestão eficazes do armazém. 4.6 Corte Em reunião com a equipa de Gestão da Produção e com o responsável pelo setor, definiu-se como objetivo melhorar a organização do setor, assim como aumentar a capacidade dos pantógrafos de corte de chapa. 4.6.1 Organização e Limpeza dos postos de trabalho A organização e limpeza dos postos de trabalho encontram-se ao critério do colaborador responsável pelo posto. Segundo os membros deste setor, é prática comum a limpeza dos postos de trabalho pelo menos uma vez por semana, não havendo, no entanto, controlo nem registo dessa atividade. 63 Numa primeira observação, estes postos aparentam estar desorganizados, com material espalhado por máquinas e mesas, e com sujidade visível nas ferramentas, chão e caixas de armazenamento, tal como ilustrado na Figura 28. (a) Material a interromper fluxo de trabalho (b) Material cortado na própria máquina Figura 28: Postos de trabalho - Setor de Corte De modo a avaliar quantitativamente a limpeza e organização dos postos de trabalho, foram realizadas avaliações diagnósticas com base na metodologia 5S aos postos de trabalho do setor. Para tal, elaborouse uma folha de avaliação diagnóstica, presente no Apêndice I, a qual está organizada em cinco categorias correspondentes aos princípios do 5S: Separação, Organização, Limpeza, Normalização e Autodisciplina. Cada uma destas categorias inclui uma lista de itens a serem avaliados, com critérios detalhados para garantir a sua conformidade com os padrões estabelecidos. A avaliação foi realizada diretamente nos postos de trabalho, com o auxílio do responsável pelo posto, garantindo que os critérios fossem compreendidos e corretamente aplicados. A pontuação de cada item é atribuída numa escala de 1 a 5, onde: • 1 – Não Cumpre; • 2 – Cumpre Insuficientemente; • 3 – Cumpre em Parte; • 4 – Cumpre Satisfatoriamente; • 5 – Cumpre Muito Satisfatoriamente. O cálculo do resultado final por categoria dos 5S é realizado através da fórmula da Equação 7., que normaliza para uma escala de 0 a 100%: Avaliação por Categoria 5S =∑(avaliação por linha) −valor mínimo valor máximo −valor mínimo ×100 (7.) 64 Com: valor mínimo = 4 (avaliação mínima possível) valor máximo = 20 (avaliação máxima possível) ∑(avaliação por linha) =Soma das pontuações atribuídas aos 4 itens avaliados Após a obtenção dos resultados normalizados de cada categoria, a média geral por posto de trabalho é calculada através da média das percentagens obtidas em cada uma das cinco categorias 5S, proporcionando uma visão geral da conformidade do posto de trabalho com a metodologia. A Tabela 7 demonstra os resultados de cada setor em cada um dos parâmetros dos 5S, sendo a coluna Geral (%) a média dos resultados. Tabela 7: Resultados Diagnósticos 5S Parâmetros 5S (%) Posto Separação Organização Limpeza Normalização Auto-disciplina Geral (%) Pant. 1 31 19 19 31 25 25 Pant. 2 31 19 25 44 25 29 Pant. 3 38 56 50 56 44 49 CNC Perfis 13 13 19 19 19 16 Serras Elétricas 19 19 25 25 19 21 Furadora 25 6 56 19 19 25 Média 26 22 32 32 25 28 Apesar de alguma variação nos resultados obtidos, é unânime a conclusão de que os postos de trabalho do corte se encontram desorganizados, com avaliações negativas de forma transversal em todos os parâmetros. Estes resultados explicam-se pela ausência de práticas de gestão visual, pela presença de material obsoleto nos postos de trabalho e pela falta de definição do local de armazenamento das diversas ferramentas e utensílios. Na Figura 29 é possível observar o armazenamento de consumíveis do pantógrafo 2, assim como o armário do posto das serras elétricas, exemplos da falta de organização que afetam negativamente a avaliação dos postos. 65 (a) Stock consumíveis Pantógrafo 2 (b) Armário Serras elétricas Figura 29: Exemplos de desorganização no setor de Corte 4.6.2 Capacidade dos Pantógrafos Corte de Chapa Durante a análise gemba realizada no setor de Corte, verificou-se que, na maioria dos momentos em que os pantógrafos não estavam a produzir, o operador responsável encontrava-se a realizar trabalho logístico de abastecimento da máquina. Para analisar o método atual de setup dos pantógrafos, as diferentes etapas do processo foram mapeadas e cronometradas em ambiente operacional, tendo sido realizada uma observação completa do setup em um dos pantógrafos. Considerando que os procedimentos operacionais são padronizados, assumiu-se que os tempos das atividades são representativos para os restantes pantógrafos, excetuando três atividades impactadas pela localização distinta do equipamento. Para essas atividades específicas, foram realizadas cronometragens adicionais em outro pantógrafo, assegurando uma avaliação precisa das variações existentes. Os tempos obtidos foram validados pelo responsável do setor de corte, e conforme demonstrado na Tabela 8, proporcionam uma visão realista e representativa do processo de setup. 66 Tabela 8: Tempos de Atividades de Setup - Máquinas CNC corte Tempo (min) Atividade CNC 1 e 2 CNC 3 Deslocação até ao carrinho de transporte 1:30 1:30 Ativar carrinho para a zona exterior 0:38 0:38 Planeamento de como pegar na chapa 2:33 2:33 Tirar Material que esteja no caminho 3:45 3:45 Conduzir Manitou ao local adequado 2:18 2:18 Prender gancho do Manitou à chapa 4:21 4:21 Transportar chapa ao carrinho exterior 5:37 5:37 Colocar chapa no carrinho exterior 0:39 0:39 Retirar Manitou do local 0:14 0:14 Ativar vagonete para dentro 0:39 0:39 Colocar gancho da ponte na chapa 1:00 1:00 Transporte do material à máquina 2:16 1:08 Colocar chapa na máquina 3:00 3:00 Reposicionar máquina 0:21 0:00 Transporte de Material Urgente 2:35 2:35 Transporte de Palete para a zona de corte 1:05 1:05 Buscar ferramenta para material que cai na máquina 1:55 1:55 Apanhar material que caiu na máquina 2:16 2:16 Marcação de Material 2:06 2:06 Transporte de Ponte e íman 3:14 3:14 Colocação do Material nas Paletes 2:22 2:22 Arrumação de desenhos 0:44 0:44 Corte das sobras de chapa com maçarico 9:05 9:05 Agrupar restos de material 2:39 2:39 Transporte dos restos para o local adequado 3:00 6:00 Total 59:52 61:23 O setup dos pantógrafos segue um fluxo semelhante de atividades, com exceção das diferenças resultantes da localização do Pantógrafo 3, que impactam o tempo de transporte do material. A atividade de reposição da máquina não é necessária no Pantógrafo 3. O processo pode ser dividido em duas fases principais: • Abastecimento de chapa, onde o operador posiciona as chapas junto aos pantógrafos 1 e 2 antes de colocar na própria máquina, enquanto, no caso do pantógrafo 3, as chapas são armazenadas numa vagonete. 67 • Remoção do material acabado, onde o operador coloca o material em paletes e procede à remoção do desperdício de chapa. Considerando os tempos cronometrados para estas atividades, estima-se que, por dia, sejam despendidos 84 minutos de capacidade produtiva dos pantógrafos no seu abastecimento, tal como demonstrado na Tabela 9, e 96 minutos na remoção de material da máquina, referentes a um setup por dia por pantógrafo. Tabela 9: Abastecimento chapa nos Pantógrafos Tempo (hh:mm:ss) Máquina Abastecimento de chapa Remoção de chapa Pant. 1 00:28:30 00:31:22 Pant. 2 00:28:30 00:31:22 Pant. 3 00:27:22 00:34:01 Total (por dia) 01:24:36 01:36:36 4.7 Serralharia Durante a reunião inicial com a Gestão da Produção, foi identificado como um fator de risco o processo logístico de abastecimento dos postos da serralharia, com material proveniente do corte. Assim, recorreuse à ferramenta shadowing para rastrear este processo, em seguida demonstrado na Figura 30. Figura 30: Processo de Abastecimento da Serralharia - Diagrama de Circulação O processo logístico de abastecimento do posto de serralharia pode ser dividido em 5 etapas: 68 1. No início do processo, no seu posto, o colaborador verifica o material necessário para a execução da sua tarefa; 2. O colaborador dirige-se ao local onde normalmente se encontra o porta-paletes; 3. O colaborador desloca-se à zona de armazenamento do setor de corte, procurando o material de que necessita; 4. O colaborador verifica junto dos postos de trabalho do setor de corte se houver material em falta; 5. Caso não encontre todo o material necessário, o colaborador dirige-se ao responsável pelo setor de corte. De modo a quantificar o tempo despendido no processo logístico de abastecimento deste setor, planificouse um plano de observações, ao longo de 3 dias não consecutivos. Primeiramente, começou-se por calcular o tamanho de amostra necessário para um nível de confiança de 95 % e erro máximo permitido de 5 %. Uma vez que nenhum estudo anterior fora realizado aos tempos de atividade do setor, assumiu-se a variabilidade máxima com uma proporção estimada da população de 0.5. De seguida, apresenta-se na equação 8. a fórmula para o cálculo do tamanho da amostra. Tamanho da Amostra =Z2·p·(1 −p) E2(8.) Com: Z=valor crítico da distribuição normal para o nível de confiança desejado (para 95% de nível de confiança, Z= 1,96) p=proporção estimada da população (referido anteriormente, p= 0,5) E=erro máximo permitido (em termos proporcionais, para 5% de erro, E= 0,05) Substituindo os valores Z= 1,96,p= 0,5eE= 0,05, obtém-se o tamanho da amostra, presente na equação 9.: Tamanho da Amostra =1,962·0,5·(1 −0,5) 0,052= 384,16 (9.) Conclui-se que o plano de observação deve contemplar 385 ou mais observações divididas entre os colaboradores do setor. Assim, foram realizadas 390 observações, e os resultados espelham-se na Tabela 69 10. Tabela 10: Plano Observações - Resultados Observações Tipo Quantidade Percentagem (%) Esperas No Posto 10 2,6 Movimentações Dentro do Posto 30 7,7 Procura de Material 41 10,5 Outro 46 11,8 Transporte (Ponte) Matéria-Prima 13 3,3 Conjunto Montado 12 3,1 Processo Ler Desenho 25 6,4 Rebarbar 38 9,7 Montar 77 19,7 Soldar 30 7,7 Outro 68 17,4 Total 390 100 Para a análise em causa considera-se a Procura de Material, e consequente transporte de paletes, e não os transportes de matéria-prima realizada por ponte rolante, outro tipo de abastecimento de material de maior dimensão. Ao longo dos três dias de observações, foram observadas 27 situação de procura e transporte de paletes de material do corte para a serralharia. Seguindo o raciocínio da equação 10., calculou-se o tempo médio despendido por atividade de procura e transporte de material. TMPTM =IO ·NCO ·PTPTM NRPTM (10.) Com: TMPTM =Tempo Médio a Procurar e Transportar Material IO =Intervalo de Observação NCO =Número de Colaboradores Observados PTPTM =Percentagem de Tempo a Procurar e Transportar Material NRPTM =Número de realizações da atividade Procurar e Transportar Material 70 Tabela 14: Atividades do modelo TDABC Pré-Produção Produção Atividade Tipo Atividade Tipo Comercial Suporte Gestão da Produção Suporte Técnico Operacional Corte Operacional Armazém Suporte Maquinagem Operacional Aprovisionamento Suporte Serralharia Operacional Qualidade Suporte Soldadura Operacional Recursos Humanos Suporte Acabamento Operacional Cada uma destas atividades contém um conjunto de operações associadas, presentes para consulta no Âpendice III. 5.1.2 Custos dos Recursos De acordo com a metodologia do TDABC, foram calculados os custos dos recursos consumidos nos primeiros seis meses do ano. Esses recursos podem ser agrupados em três categorias principais, conforme listado em seguida: • Mão-de-Obra; • Máquinas; • Espaço. Contudo, como a empresa não apresenta custos atribuíveis diretamente ao recurso Espaço, optou-se por imputar esses custos diretamente aos recursos Mão-de-Obra e Máquinas. Assim, consideraram-se apenas custos relativos a Mão-de-Obra e Máquinas na análise apresentada. Gastos com Fornecimentos e Recursos Externos Começando pelos Gastos com Fornecimentos e Recursos Externos, a empresa apresentou no primeiro semestre os custos presentes na Tabela 15, elaborada com dados retirados do software Primavera. Os custos associados a licenças de software, presentes na conta 6221 referente a Trabalhos especializados, serão abordados à parte pelo facto de alguns dos mesmos não estarem contabilizadas no primeiro semestre do ano. 77 Tabela 15: Conta 62 - Fornecimento e Serviços Externos Subconta Descrição Subsubconta Descrição da Subsubconta Custo ( €) 622 Serviços especializados 6226 Conservações e reparações 16 834,64 623 Materiais 6231 Ferramentas e utensílios de desgaste rápido 40 693,38 6233 Material de escritório 2 136,00 6234 Artigos para oferta 652,39 624 Energia e fluidos 6241 Eletricidade 7 375,52 6242 Combustíveis 30 624,69 6243 Água 567,53 626 Serviços diversos 6262 Comunicação 4 251,24 6263 Seguros 11 319,08 6267 Limpeza, higiene e conforto 721,51 6268 Outros serviços 1 379,18 Recorrendo às faturas, e com o auxílio do departamento do aprovisionamento, assim como da gestão da produção, realizou-se a alocação destes custos a cada uma das atividades, tal como demonstrado na Tabela 16. Tabela 16: Conta 62 - Divisão de Custos por atividade Custo ( €) Custo ( €) Atividade Mão de Obra Máquina Atividade Mão de Obra Máquina Comercial 3 122,32 - Gestão da Produção 2 376,37 - Técnico 4 132,81 - Corte 5 540,52 35 921,17 Armazém 4 781,85 - Maquinagem 3 533,35 2 211,46 Aprovisionamento 823,31 - Serralharia 39 174,60 - Qualidade 884,85 - Soldadura 9 800,63 - Recursos Humanos 823,31 - Acabamento 2 907,95 - Gastos com Licenças de Software Existem um total de nove programas de software utilizados pela empresa. Na alocação dos custos destes programas de software por atividade, considerou-se metade do custo anual das licenças, mesmo no caso da licença ter sido adquirida a meio do semestre. Na Tabela 17 encontram-se os gastos com licenças por atividade. 78 Tabela 17: Divisão de custos com licenças Atividade Custo ( €) Atividade Custo ( €) Comercial 743,53 Maquinagem 153,43 Técnico 10 523,86 Recursos Humanos 184,55 Aprovisionamento 184,55 Gestão da Produção 1 487,06 Corte 2 303,78 Armazém 185,55 Gastos com o Pessoal Quanto aos gastos com Pessoal, os custos são alocados pelos setores conforme demonstrado na Tabela 18, para o primeiro semestre do ano. Tabela 18: Gastos com Pessoal Atividade Custo ( €) Atividade Custo ( €) Comercial 50 624,00 Gestão da Produção 46 284,80 Técnico 71 958,40 Corte 61 698,00 Armazém 21 696,00 Maquinagem 39 188,40 Aprovisionamento 13 017,60 Serralharia 188 594,80 Qualidade 18 784,00 Soldadura 47 731,20 Recursos Humanos 9 040,00 Acabamento 28 928,00 Gastos de depreciação e de amortização Os gastos associados à amortização de máquinas foram calculados com base em critérios económicos. Considerando que grande parte das máquinas já ultrapassou o seu tempo de vida útil, foram incluídas apenas as amortizações das máquinas cuja vida útil ainda não foi ultrapassada. Assim, conforme demonstrado na Tabela 19, obtiveram-se os seguintes custos. Tabela 19: Cálculo da amortização de máquinas Custo ( €) Amortização ( €) Recurso Atividades Qnt Tempo Vida Útil Aquisição Anual Semestral Pant. 3 Corte 1 15 250 000,00 16 666,67 8 333,33 Fresadora CNC Maquinagem 1 15 125 000,00 8 333,33 4 166,67 Compressor Geral 1 15 11 850,00 790,00 395,00 79 Custo por Atividade Somando os custos do semestre obtidos anteriormente, obteve-se os custos finais por atividade, tal como observado na Tabela 20. Tabela 20: Custos do semestre por atividade Custo ( €) Custo ( €) Atividade Mão de Obra Máquina Atividade Mão de Obra Máquina Comercial 54 489,85 - Gestão da Produção 50 148,23 - Técnico 86 615,07 - Corte 69 617,17 44 289,82 Armazém 26 662,40 - Maquinagem 42 913,32 6 763,45 Aprovisionamento 14 025,46 - Serralharia 227 960,97 - Qualidade 20 078,00 - Soldadura 57 588,34 - Recursos Humanos 10 047,86 - Acabamento 31 869,86 - Os custos de Mão-de-Obra incluem os gastos com pessoal e os custos diretamente associados à atividade produtiva relacionada a este recurso, como o custo de amortização do compressor. Já os custos de Máquina abrangem os gastos diretamente ligados à utilização de máquinas, incluindo consumíveis, manutenções e a amortização das mesmas. 5.1.3 Cálculo Capacidade Prática Apurados os custos com recursos consumidos, calculou-se a capacidade tanto teórica como prática dos mesmos. Capacidade de MOD Para o cálculo da capacidade prática da mão-de-obra, assumiu-se um valor base de 80%, tal como sugerido por Kaplan & Anderson (2004). Na Tabela 21 encontra-se o cálculo da capacidade teórica e prática do recurso de mão-de-obra das atividades. 80 Tabela 21: Capacidade do recurso de Mão-de-Obra Recursos Capacidade Semestral (hora) Atividade Qnt. Horas/dia Dias/ano Fator Teórica Prática Comercial 3 8 226 0,80 2 712 2 170 Técnico 5 8 226 0,80 4 520 3 616 Armazém 2 8 226 0,80 1 808 1 446 Aprovisionamento 1 8 226 0,80 904 723 Qualidade 2 4,8 226 0,80 1 084 867 Recursos Humanos 1 8 226 0.80 904 723 Gestão da Produção 3 8 226 0.80 2 712 2 170 Corte 7 7,6 226 0,80 5 989 4 791 Maquinagem 4 6,8 226 0,80 3 051 2 441 Serralharia 17 8 226 0,80 15 323 12 258 Soldadura 5 8 226 0,80 4 520 3 616 Acabamento 3 8 226 0,80 2 712 2 170 Capacidade de Máquinas Para o cálculo da capacidade prática, considerou-se novamente um valor de 80% da capacidade teórica, uma vez que são recursos que necessitam de monitorização e acompanhamento de mão-de-obra. Na tabela 22 encontra-se o cálculo da capacidade do recurso máquinas. Tabela 22: Capacidade do recurso de Máquinas Recursos Capacidade Semestral (horas) Atividade Máq Qnt. Fator Teórica Prática Corte Pant. 1 1 0,80 763 610 Corte Pant. 2 1 0,80 763 610 Corte Pant. 3 1 0,80 759 608 Corte CNC Perfis 1 0,80 904 723 Corte Serras E. 2 0,80 904 723 Corte Furadora 2 0,80 904 723 Maquinagem Torno CNC 1 0,80 113 90 Maquinagem Torno Mec. 5 0,80 2 712 2 170 81 5.1.4 Cálculo do Custo da Capacidade Prática Calculados os custos dos recursos consumidos, assim como a sua capacidade prática, o próximo passo incide sobre o cálculo do custo da capacidade prática. Para tal, recorreu-se à Equação 5., já apresentada anteriormente e definida por Kaplan & Anderson (2004). Custo da Capacidade Prática de Mão-de-Obra O custo da capacidade prática de mão-de-obra encontra-se calculado na Tabela 23. Tabela 23: Custo da Capacidade Prática de Mão-de-Obra Capacidade Prática Atividade Custo (€/Semestre) Semestral (hora) Custo (€/hora) Comercial 54 489,85 2 170 30,95 Técnico 86 615,07 3 616 28,93 Armazém 26 662,40 1 446 22,18 Aprovisionamento 14 025,46 723 23,89 Qualidade 20 078,00 867 28,57 Recursos Humanos 10 047,86 723 17,02 Gestão da Produção 50 148,23 2 170 28,45 Corte 69 617,17 4 791 17,75 Maquinagem 42 913,32 2 441 21,60 Serralharia 227 960,97 12 258 22,44 Soldadura 57 588,34 3 616 19,23 Acabamento 31 869,86 2 170 18,02 Custo da Capacidade Prática de Máquinas O custo da capacidade prática de Máquinas encontra-se calculado na Tabela 24. Tabela 24: Custo da Capacidade Prática de Máquinas Capacidade Prática Atividade Custo (€/Semestre) Semestre (hora) Custo (€/hora) Corte 44 389,82 3 998 11,10 Maquinagem 6 763,45 2 260 2,99 82 Custo da Capacidade Prática por Atividade O custo da capacidade prática por atividade encontra-se calculado na Tabela 25. Para as atividades de Corte e Maquinagem, considerou-se que a capacidade dominante está associada à mão de obra. Assim, o custo da capacidade prática destas atividades foi determinado pela soma dos custos das máquinas e da mão de obra, divididos pela capacidade prática total da mão de obra. Tabela 25: Custo da Capacidade Prática por Atividade Atividade Custo (€/hora) Atividade Custo (€/hora) Comercial 25,12 Gestão da Produção 23,11 Técnico 23,95 Corte 23,80 Armazém 18,43 Maquinagem 20,35 Aprovisionamento 19,39 Serralharia 18,60 Qualidade 23,15 Soldadura 15,93 Recursos Humanos 13,89 Acabamento 14,69 Imputação dos Custos com Atividades de Suporte Por fim, imputaram-se os custos das atividades de suporte às atividades operacionais, uma vez que foi possível estabelecer uma relação de causalidade entre eles, simplificando o modelo e tornando-o mais prático. Abaixo apresenta-se a lista das atividades de suporte, bem como o método utilizado para imputação dos custos de capacidade às atividades operacionais. • Comercial - Imputação de 50% dos custos ao setor Técnico (Projeto) e os restantes distribuídos proporcionalmente à capacidade de cada setor da Produção. • Aprovisionamento - Imputação proporcional à capacidade de mão de obra de cada departamento. • Recursos Humanos - Imputação proporcional à capacidade de mão de obra de cada departamento. • Qualidade - Imputação proporcional à capacidade de mão de obra de cada departamento. • Armazém - Imputação proporcional à capacidade de mão de obra de cada setor da Produção. • Gestão da Produção - Imputação proporcional à capacidade de mão de obra de cada setor da Produção. A Tabela 26 apresenta os fatores de imputação utilizados para distribuir os custos das atividades de suporte entre as atividades operacionais. Cada coluna refere-se a uma atividade de suporte específica, enquanto cada linha indica a percentagem do custo dessa atividade de suporte imputada à respetiva atividade operacional. 83 Tabela 26: Fatores de Imputação de Custos de Suporte Atividade de Suporte Atividade Comercial Aprovisionamento RH Qualidade Armazém Gestão da Produção Técnico 0,50 0,13 0,13 0,00 0,13 0,00 Corte 0,09 0,17 0,17 0,19 0,17 0,19 Maquinagem 0,05 0,08 0,08 0,10 0,08 0,10 Serralharia 0,24 0,42 0,42 0,48 0,42 0,48 Soldadura 0,07 0,13 0,13 0,14 0,13 0,14 Acabamento 0,04 0,08 0,08 0,09 0,08 0,09 A partir destes fatores de imputação, calculou-se um novo custo de capacidade de recurso de mão-de-obra para cada atividade operacional. A Tabela 27 apresenta os valores finais dos custos de capacidade por recurso. Tabela 27: Custo de Capacidade por Recurso das atividades Custo de Capacidade por Recurso (€/hora) Atividades Mão-de-Obra Máquina Final Técnico 33,02 - 33,02 Corte 20,18 11,10 29,44 Maquinagem 23,23 2,99 26,00 Serralharia 24,24 - 24,24 Soldadura 21,57 - 21,57 Acabamento 20,33 - 20,33 5.1.5 Equações de Tempo A empresa iniciou recentemente um estudo detalhado sobre uma família de três produtos, com o objetivo de atualizar o modelo de custeio e obter estimativas precisas de tempo por atividade. Este estudo contou com a colaboração do departamento Comercial, permitindo a recolha de dados relativos aos tempos médios de execução das diversas atividades de produção. Estes dados encontram-se apresentados no Apêndice IV. Para as equações de tempo consideraram-se 5 variáveis, relacionadas ao tamanho (variável categórica) e ao número de decks do produto (variável quantitativa). As equações de tempo detalhadas para cada produto encontram-se nas Tabelas 28, 29 e 30. 84 Variáveis: x1:Tamanho 1 (0 ou 1) x2:Tamanho 2 (0 ou 1) x3:Tamanho 3 (0 ou 1) x4:Tamanho 4 (0 ou 1) x5:Número de Decks (2,3ou 4) Tabela 28: Equações de Tempo por Atividade - Produto A Atividade Equação de Tempo (horas) Técnico t= 24 Corte t= 48 ·x5+ 16 ·(x2+x3) + 32 ·x4 Maquinagem t= 96 Serralharia t=x1·(110 + 8 ·x5) + x2·(104 + 20 ·x5) + x3·(136 + 16 ·x5) + x4·(160 + 16 ·x5) Soldadura t=x1·(28 + 8 ·x5) + x2·(32 + 8 ·x5) + x3·(56 + 8 ·x5) + x4·(80 + 4 ·x5) Acabamento t= 16 Tabela 29: Equações de Tempo por Atividade - Produto B Atividade Equação de Tempo (horas) Técnico t=x1·36 + x2·39 + x3·41 + x4·48 + x5·2 Corte t=x1·(28 + x5) + x2·(32 + x5) + x3·(32 + x5) + x4·(36 + 2 ·x5) Maquinagem t= 0 Serralharia t=x1·(110 + 5 ·x5) + x2·(110 + 5 ·x5) + x3·(109 + 7 ·x5) + x4·(127 + 8 ·x5) Soldadura t=x1·(39 + x5) + x2·(39 + 2 ·x5) + x3·(41 + 2 ·x5) + x4·(49 + 2 ·x5) Acabamento t=x1·18 + x2·22 + x3·23 + x4·51 + x5 85 Tabela 30: Equações de Tempo por Atividade - Produto C Atividade Equação de Tempo (horas) Técnico t= 16 + x2·3 + x3·16 + x4·19 + x5·2 Corte t= 11 + x2·2 + x3·12 + x4·21 + x5·2 Maquinagem t= 0 Serralharia t=x1·(62 + 7 ·x5) + x2·(74 + 7 ·x5) + x3·(122 + 7 ·x5) + x4·(160 + 10 ·x5) Soldadura t=x1·(24 + 3 ·x5) + x2·(32 + 3 ·x5) + x3·(48 + 3 ·x5) + x4·(64 + 4 ·x5) Acabamento t=x1·8 + x2·10 + x3·16 + x4·22 + x5 5.1.6 Custeio de Produtos Partindo das equações de tempo, foram calculados os custos dos produtos A, B e C. O custo TDABC reflete os custos das atividades de produção, incluindo mão-de-obra direta, custos operacionais das máquinas e outros custos de suporte relacionados à produção. O custo de matéria-prima foi determinado com base nos consumos específicos de cada variante de produto. A soma desses dois componentes permitiu a obtenção do custo total dos produtos. As Tabelas 31, 32 e 33 apresentam os custos para os Produtos A, B e C, respetivamente. 86 elaborado de modo a que o responsável rapidamente se atualize do estado atual do funcionamento do Técnico, as tarefas de cada colaborador e o atraso face ao estipulado no planeamento inicial. O quadro em funcionamento pode ser consultado na Figura 37. Figura 37: Quadro Gestão Visual - Técnico O procedimento de monitorização das tarefas do Técnico inicia-se na reunião semanal realizada todas as segundas-feiras. A informação transmitida na mesma é colocada por cada colaborador no quadro, sendo a atualização do estado das tarefas realizada também pelo próprio. À medida que os desenhos são concluídos, anota-se o atraso face ao planeamento estipulado inicialmente. Na zona inferior do quadro encontram-se indicadores de desempenho definidos em consonância com o feedback do departamento. Estes seguem a metodologia SQCDM, à qual se retirou a componente de Segurança por não se enquadrar na realidade do departamento. • Qualidade: Número de desenhos com defeitos do técnico; • Custos: Horas de trabalho do técnico e Horas extra + Sábados; 93 • Prazo de Entrega: Atrasos no Técnico face ao planeamento; • Motivação: Índice de Absentismo. Os dados relativos a estes indicadores são atualizados semanalmente pelo responsável do departamento e discutidos na reunião semanal, permitindo um acompanhamento contínuo do desempenho. Os gráficos correspondentes são atualizados semanalmente numa folha de cálculo Excel para garantir a monitorização em tempo real, sendo posteriormente afixados no quadro com uma periodicidade mensal, proporcionando uma visão consolidada e permitindo a implementação de ações corretivas mais eficazes. A zona de sugestões de melhoria, assim como a melhoria de implementação, também é da responsabilidade do responsável do departamento. Para este efeito, foi criada uma caixa de sugestões, onde os colaboradores podem sugerir melhorias para o departamento. Na Figura 38, encontra-se a folha de registo de dados utilizada para os indicadores implementados Figura 38: Registo de Dados - Departamento Técnico 5.4.2 Controlo e Monitorização do Planeamento da Produção Com o objetivo de implementar um procedimento de monitorização do planeamento a curto prazo, foi delineado um quadro de Gestão Visual para a Gestão da Produção. Este quadro é dividido em duas zonas principais: 94 • Zona de Tarefas: Organiza as tarefas de cada setor da produção, classificadas segundo o estado de execução, como stand-by , em curso, concluído e atraso. • Zona de Indicadores: Apresenta métricas de desempenho baseadas na metodologia SQCDM, como segurança, qualidade, custos e motivação. A Figura 39 apresenta o quadro em funcionamento. Figura 39: Quadro de Gestão Visual para a Gestão da Produção Planeamento Curto Prazo O diretor da Produção é responsável por introduzir no quadro as informações referentes ao planeamento a curto prazo, atualizando-as de acordo com o feedback dos responsáveis de cada setor. Para facilitar esta comunicação, foram implementadas reuniões periódicas, inicialmente diárias e, atualmente, realizadas a cada dois dias, às 9h da manhã, na sala da Gestão da Produção. Durante estas reuniões, atualiza-se o estado das tarefas de cada setor, registam-se os dias de entrada e saída dos conjuntos em cada setor e discutem-se problemas identificados entre reuniões. Para organizar essas tarefas, utilizam-se cartões magnéticos reutilizáveis, substituindo os post-its inicialmente previstos. A Figura 40 apresenta a zona do planeamento a curto prazo, assim como um exemplo dos cartões. 95 (a) Planeamento Curto Prazo (b) Cartão de Tarefa Figura 40: Quadro Gestão Visual para a Gestão da Produção - Planeamento curto prazo Indicadores de Desempenho No quadro da Gestão da Produção encontram-se também indicadores de desempenho definidos em reunião com o responsável pelo departamento. Estes seguem a metodologia SQCDM, com exceção do prazo de entrega para o qual não tem ainda um indicador definido. • Segurança: Dias sem acidentes na Produção • Qualidade: Número de peças com defeitos • Custo: Produto Expedido • Custo: Produtividade • Custo: Desperdício para sucata • Custo: Tempo de paragem de máquinas por avaria • Custo: Horas de Produção, horas extra e sábados • Motivação: Índice de Absentismo O registo destes indicadores é realizado numa folha de cálculo Excel, conforme ilustrado na Figura 41, e preenchida pelo próprio Diretor da Produção. Tanto a atualização dos indicadores quanto a dos gráficos associados ocorrem mensalmente, uma vez que alguns dados, como as horas de produção, só estão disponíveis após o encerramento do mês. Além disso, como os indicadores refletem o desempenho global da produção, uma atualização mais frequente seria impraticável devido ao esforço necessário para a 96 recolha e análise dos dados. A periodicidade mensal foi definida em conjunto com o Diretor da Produção, garantindo um equilíbrio entre a necessidade de acompanhamento e a carga de trabalho operacional. Esta abordagem permite consolidar os dados de forma mais precisa, proporcionando uma visão clara das tendências e facilitando a implementação de ações corretivas estratégicas. Figura 41: Registo de Dados - Gestão da Produção 5.4.3 Gestão dos Setores da Produção Com o objetivo de melhorar a gestão individual de cada um dos setores da produção, projetaram-se quadros de Gestão Visual para cada um dos mesmos. Numa fase inicial decidiu-se implementar o quadro referente ao setor de Corte, por não só se tratar de um setor crítico da produção, assim como ser o primeiro macroprocesso de fabrico. Futuramente esta metodologia espera-se que seja estendida aos restantes setores da produção. Assim, a gestão Visual implementada no setor de Corte segue o objetivo da empresa de melhorar o método de gestão do mesmo. Com um template similar ao quadro da Gestão da Produção, este apresenta uma zona afeta ao planeamento a curto prazo, assim como um local para a exposição de indicadores de desempenho. O quadro em funcionamento pode ser consultado na Figura 42. 97 Figura 42: Quadro Gestão Visual - Corte Com a introdução do Quadro de Gestão Visual no setor, iniciou-se a prática de reuniões diárias entre os colaboradores e o responsável pelo setor. Estas reuniões, com duração máxima de 10 minutos, ocorrem na zona onde o quadro está afixado, no final do turno de trabalho. Antes da reunião, o colaborador responsável pelo corte regista no quadro as próximas tarefas a desenvolver em cada posto de trabalho. Durante a reunião, são atualizadas as tarefas em curso, discutidos os atrasos e as datas previstas de conclusão, bem como comunicados problemas e informações relevantes. Quanto aos indicadores de desempenho, estes foram definidos numa fase inicial em conjunto com o responsável pela Gestão da Produção e o responsável pelo Corte, seguindo a metodologia SQCDM. Os indicadores definidos são: • Segurança: Cruz de Segurança • Qualidade: Número de peças com defeitos • Custo: Tempo de Paragem por Avaria • Motivação: Índice de Absentismo • Organização e Limpeza: Avaliação 5S 98 Estes indicadores são extraídos juntamente com os indicadores da Gestão da Produção e são atualizados mensalmente. A Avaliação 5S, embora incluída aqui como indicador, faz parte de uma outra proposta de melhoria que será abordada posteriormente. 5.4.4 Monitorização Funcionamento Interno Incidindo sobre o processo de melhoria contínua da empresa, a monitorização do funcionamento interno da empresa realiza-se principalmente em duas frentes: no desempenho dos departamentos e na saúde financeira da empresa. Assim, este quadro de Gestão Visual apresenta um aglomerado de indicadores de desempenho referentes a cada um dos principais departamentos, assim como uma zona relacionada a custos e resultados financeiros. A manutenção do mesmo estaria ao encargo da qualidade, que renovaria os diversos campos no início de cada trimestre. O quadro em funcionamento pode ser consultado na Figura 43. Figura 43: Quadro Gestão Visual - Geral Os indicadores presentes no quadro são os seguintes: • Comercial: Valor de Orçamento Adjudicado • Técnico: Horas de trabalho do técnico e Horas extra + Sábados • Aprovisionamento: Tempo médio de recebimento de clientes e pagamento a fornecedores • Aprovisionamento: Número de encomendas em atraso e atraso médio por encomenda 99 • Gestão de Produção: Produtividade • Recursos Humanos: Índice de Frequência de Acidentes • Recursos Humanos: Índice de Absentismo • Despesas por Falta de Capacidade: Horas extra e subcontratação na Produção • Resultado do Período: Crescimento na faturação face ao período do ano anterior • Meta de Faturação: Faturação 5.5 Implementação Metodologia 5S - Corte A aplicação da metodologia 5S no chão de fábrica foi uma proposta de implementação já testada pela empresa em 2018, com resultados aquém dos pretendidos. A principal razão para o insucesso da implementação, segundo colaboradores da empresa, prendeu-se na falta de escrutínio e supervisão da mesma, resultante da implementação simultânea em todo o chão de fábrica. Nessa mesma altura, o presente Diretor da Produção saiu da empresa, o que sentenciou o sucesso da proposta. 5.5.1 Apresentação da Metodologia 5S De modo a não cometer os erros praticados anteriormente, iniciou-se um projeto piloto, envolvendo apenas o setor de corte, com o intuito de implementar e padronizar os 5S nos postos de trabalho. Numa primeira fase foi realizada uma reunião com o responsável pelo setor de corte de modo a apresentar a metodologia 5S, assim como os benefícios a serem retirados da sua implementação. Desta mesma apresentação foi elaborado um pequeno manual, utilizado para a difusão dos conceitos de 5S aos colaboradores do setor, contendo as diferentes etapas da implementação, exemplos de aplicações de diferentes técnicas e as melhorias obtidas pelas mesmas. Na Figura 44 encontra-se um excerto do manual criado para os 5S. 100 (a) Capa do Manual dos 5S (b) Conteúdo do Manual dos 5S Figura 44: Manual dos 5S 5.5.2 Implementação 5S Segundo as etapas da metodologia 5S, começou-se por retirar todo o material dos armários e bancadas dos diversos postos de trabalho. Verificou-se, nesta fase, que muito do espaço ocupado refletia armazenamento de objetos obsoletos, pertencentes a operadores que já não se encontravam no posto, capas com desenhos padronizados antigos que não são mais fabricados pela empresa, material sem utilidade para as funções do operador e componentes de máquinas que não funcionam. De seguida iniciou-se a fase de Organização do material e ferramentas. Nos postos associados aos pantógrafos recorreu-se a caixas SUC para o armazenamento dos consumíveis das máquinas CNC, etiquetando estas mesmas caixas de acordo com a especificidade do material, tal como demonstrado na Figura 45. 101 (a) Antes da Implementação 5S (b) Após Implementação 5S Figura 45: Stock de Consumíveis CNC antes e depois dos 5S - Pantógrafo 2 O restante material e ferramentas necessárias para a atividade laboral do colaborador foram armazenadas em caixas de madeira e cartão das quais a empresa já dispunha. Outras pequenas melhorias foram implementadas de acordo com as especificidades de cada posto, como uma zona de armazenamento de panos na máquina de CNC Perfis. Para cada posto foi também reservado um espaço próprio para documentação da máquina e fichas de intervenção e manutenção. Por fim, foi incutida a responsabilidade da limpeza dos postos de trabalho aos colaboradores alocados aos mesmos. A Figura 46 demonstra o comparativo dos armários de dois postos de trabalho antes e após a implementação 5S. 102 e nome dos conjuntos junto às paletes de material. Na Figura 52 encontra-se o local de armazenamento pós-corte depois desta implementação. (a) Armazenamento pós-corte (b) Sinal Visual Figura 52: Armazenamento pós-corte após implementação 5.8 Parque de Equipamento Obsoleto A desorganização no chão de fábrica estende-se ao armazenamento de produto acabado e pronto a expedir, localizado no setor de Acabamento. Apesar desta zona apresentar uma dimensão considerável de 185,56m2, divididos igualmente entre a zona de produto acabado (nome interno para a zona dos produtos em espera para o acabamento) em espera para entrar no processo de acabamento e a zona de produto pronto a expedir, ambas estas áreas encontram-se desaproveitadas a nível de espaço, tal como referido no capítulo anterior. De modo a garantir uma melhor ocupação do espaço, foi proposta uma análise ao material destas zonas, começando numa primeira fase com a etapa de Separação. Com a ajuda de um colaborador experiente, foi possível dividir o conteúdo em três categorias de material que não deviam estar nessa zona, assim como medir as dimensões dos mesmos. Esta informação encontra-se presente na Tabela 37. Tabela 37: Material na zona de produto acabado e expedição Área (m2) Tipo de Material Ação Produto Acabado Expedição Equipamento obsoleto Reaproveitar ou desfazer 13,68 1,28 Equipamento armazenado incorretamente Realocar para local correto 0,93 - Material armazenado incorretamente Realocar para local correto 3,12 2,88 Considerando uma taxa de ocupação máxima real do espaço de 80%, é possível averiguar a taxa de 109 ocupação alocada a material que não pertence a nenhuma destas zonas, tal como demonstrado na Tabela 38. Tabela 38: Ocupação do material que não pertence à zona de produto acabado e expedição Taxa de Ocupação(%) Tipo de Material Área (m2) Teórica Prática Equipamento obsoleto 14,96 8,06 10,08 Equipamento armazenado incorretamente 0,93 0,50 0,63 Material armazenado incorretamente 6,00 3,23 4,04 Total 20,56 11,80 14,75 O material obsoleto e incorretamente armazenado nas zonas de produto acabado e expedição correspondem a 14,75% da ocupação prática dessas mesmas zonas. Desta forma, retirar o material permitiria uma melhor organização do local, facilitando o transporte e armazenamento de produto de obra. No entanto, esta etapa ainda não foi concluída por dois motivos distintos: não foram definidas que ações tomar em relação a todo o equipamento obsoleto armazenado nestas zonas; o grande volume de material na zona de expedição dificulta a movimentação de material a realocar. Ainda assim, este processo já se iniciou, com um dos equipamentos obsoletos a ser reaproveitado para o setor de corte. 5.8.1 Armazenamento de Paletes, Barrotes e Ripas Com o espaço possível de adquirir com a proposta anterior, foi analisada a hipótese de criação de um local próprio para o stock de paletes e barretes, a pedido do diretor da produção. Estes materiais são essenciais para o armazenamento e transporte de material de obra, pelo que a sua organização na fábrica beneficia não só a organização de espaço e tempo de procura dos mesmos, como permite uma melhor gestão destes recursos. De modo a definir um local de armazenamento próprio para paletes e barrotes, foi realizado um estudo sobre o seu consumo, utilizado para o cálculo do stock necessário do mesmo. Expandiu-se, mais tarde, este cálculo às ripas, material de gestão similar a paletes e barrotes, que já tem um local de armazenamento próprio. Stock de Paletes, Barrotes e Ripas Numa primeira fase, foram analisadas as encomendas de paletes, barrotes e ripas nos últimos 2 anos. Para tal, recorreu-se a informação presente no ERP sobre todas as faturas destes materiais e retiraram-se quantidades, preços unitários, data de encomenda e data de chegada. Estes dados foram agrupados 110 num Excel de modo a criar um registo de encomendas para os três materiais e facilitar o cálculo do stock necessário. Na Figura 53 encontra-se o registo de encomendas de paletes nos anos de 2022 a 2024. Figura 53: Folha de Registo de encomendas de Paletes Para o cálculo dos parâmetros de encomenda adotou-se um cenário determinístico para a política de Ponto de Encomenda. A escolha de um cenário determinístico deve-se à ausência de variações significativas no fornecimento, bem como à finalidade do cálculo, que se centra na determinação do stock máximo em vez da análise de custos. Uma vez que o consumo destes materiais não é registado, considerou-se o mesmo igual à quantidade encomendada, isto é, o consumo entre duas datas sucessivas de encomenda seria o valor encomendado na primeira data. Assim, calculou-se a procura média diária através da Equação 12.: Rmédio diário =∑n−1 x=1 Mx DU (12.) Com: Rmédio diário =Procura média diária de consumo de material, n−1 ∑ x=1 Mx=Soma das quantidades de material encomendado entre a primeira e a penúltima encomenda, n=Número total de encomendas consideradas, DU =Número de dias úteis entre a primeira e a última encomenda. O lead time médio foi calculado com base nos prazos de entrega registados nas faturas do ERP, considerando a data de encomenda e a data de receção. Foi calculado um stock de segurança, baseado nos dias de segurança que o diretor da produção pretendia para cada material através da Equação 13. SS =Dsegurança ×Rmédio diário (13.) 111 Com: SS =Stock de segurança, Dsegurança =dias de segurança, Rmédio diário =Procura média diária de consumo de material. Por fim calculou-se o ponto de encomenda segundo a 14. P E =Rmédio diário ×LTmédio +SS (14.) Com: P E =Ponto de encomenda, Rmédio diário =Procura média diária de consumo de material, LTmédio = lead time médio, SS =Stock de segurança. Em conjunto com o Diretor da Produção definiu-se uma quantidade de encomenda para cada um dos materiais, tendo em conta o passado recente das encomendas de cada um dos materiais. Com estes parâmetros determinou-se o stock máximo, somando a quantidade a encomendar e o ponto de encomenda, para cada um dos materiais, assim como a área ocupada por este stock, tal como demonstrado na Tabela 39. 112 Tabela 39: Parâmetros de stock e área ocupada Materiais Parâmetros Paletes Barrotes Ripas Encomenda Ponto 10 27 42 Quantidade 60 100 200 Stock Segurança (dias) 7 14 7 Segurança (un) 8 18 14 Stock Máximo (un) 70 127 242 Empilhamento Quantidade de material 18 20 30 Quantidade de conjuntos 4 7 9 Espaço Altura (m) 1,53 1,40 0,60 Área (m2) 3,84 0,74 0,81 Local de Armazenamento de Paletes, Barrotes e Ripas Calculados os stocks máximos por material, assim como a área do seu armazenamento, definiu-se o local do mesmo. Após consulta com o diretor da Produção, o local escolhido encontra-se na zona de expedição, tal como observado na Figura 54. As ripas já têm alocado um local de armazenamento, pelo que não se verificou necessidade de alterar o mesmo. Os motivos para a escolha deste local encontram-se em seguida listados: 1. Facilidade de acesso a toda a produção; 2. Zona dentro da fábrica, coberta; 3. Local acessível com o empilhador de modo a facilitar o reabastecimento sem uso de pontes de transporte. 113 (a) Zona de armazenamento de paletes, barrotes e ripas no layout (b) Zona do possível armazenamento de paletes e barrotes Figura 54: Zona de armazenamento de paletes, barrotes e ripas Apesar deste espaço se encontrar com material, como demonstrado na Figura 54, seria possível desocupar o mesmo, através de uma melhor organização do local, assim como com o retirar do equipamento obsoleto da zona adjacente. De momento esta mudança encontra-se em espera da decisão final sobre a proposta mencionada anteriormente. 5.9 Registo e Controlo de ferramentas - Armazém Com o intuito de gerir e controlar as ferramentas comuns utilizadas na produção, foi elaborado um Ficheiro Excel com o registo de todas as ferramentas, em conjunto com o responsável pelo armazém. Este ficheiro divide-se em cinco folhas, listadas em seguida. • Interface: Folha de Registo de aquisição ou reparação de um equipamento. • Inventário de Equipamentos: Folha com todos os dados referentes a todos os equipamentos, nomeadamente data de aquisição, custo, garantia, estado e colaborador alocado. • Reparação de Equipamentos: Folha com todos os dados referentes à reparação de equipamentos, incluindo data, custo, tempo e tipo de avaria. • Dashboard (dados): Folha com tabelas de custos referentes a aquisição e reparação de equipamento. 114 • Dashboard (gráficos): Folha com gráficos de custos referentes a aquisição e reparação de equipamento. Registo e Inventário de ferramentas Aquando a aquisição de uma nova ferramenta, o registo da mesma é efetuado no armazém. Para tal, um conjunto de dados são introduzidos numa folha Excel que, recorrendo a codificação VBA (excertos presentes no Apêndice VI), introduz os mesmos na tabela de registo do inventário, tal como demonstrado na Figura 55. (a) Interface do Registo de Ferramentas (b) Tabela Registo de Ferramentas Figura 55: Excel de Registo e Inventário de ferramentas Após o preenchimento de todos os campos da interface, o colaborador responsável pelo armazém pressiona ”GRAVAR”, o que automaticamente insere o registo na tabela, atribuindo um código à ferramenta consoante o tipo da mesma. Para além do registo, esta tabela contém indicadores para o ”Estado”, 115 vermelho correspondendo a equipamento ”morto”e laranja a equipamento em reparação. Esta mesma codificação de cores é utilizada para o ”Fim Garantia”, a vermelho quando a mesma expira e a laranja quando a data de término encontra-se a menos de um mês da data atual. Os botões presentes na interface têm as seguintes funções: • INVENTÁRIO DE EQUIPAMENTO - Redireciona o utilizador para a tabela com o inventário de equipamentos; • COPIAR - Coloca nos campos da interface os valores do último registo; • LIMPAR - Limpa todos os campos da interface; • GRAVAR - Grava o registo na tabela. Não permite a introdução com campos incompletos. O registo de reparação de uma ferramenta segue o mesmo princípio, sendo realizado na mesma página. Dashboard Gestão de Ferramentas e incorporação em Power BI Com base nos dados presentes na tabela de registo de ferramentas, elaboraram-se duas dashboard simples, que permitem uma visão macro do número de ferramentas atuais, o seu estado, e os custos envolvidos nas aquisições e reparação das mesmas. Uma das dashboards pode ser consultada na Figura 56. Figura 56: Dashboard Gestão de Ferramentas Posteriormente, foi desenvolvido um ficheiro Power BI mais abrangente, que integra não apenas os dados 116 relativos à gestão de ferramentas, mas também informações referentes à gestão da produção. Este ficheiro, composto por nove páginas de análise, baseia-se em diferentes fontes de dados, nomeadamente: • Ficheiro de Gestão Visual: Inclui cinco páginas correspondentes às áreas de Segurança e Qualidade, Manutenções - Geral, Manutenções - Máquinas, Horas - Global e Colaboradores; • Ficheiro de Gestão de Ferramentas: Representado por três páginas dedicadas aos Equipamentos - Armazém, Reparações - Armazém e Custos Anuais - Armazém; • Ficheiro de Registo dos Cartões Kanban do Quadro de Gestão Visual: Contempla uma página denominada Controlo Produção. A integração destes dados permite uma visão consolidada e interativa para apoiar a tomada de decisão, garantindo uma melhor monitorização e otimização dos processos. Na Figura 57 encontram-se as primeiras 4 folhas da dashboard , as restantes estão disponíveis para consulta no Apêndice VII. Figura 57: Dashboard Gestão da Produção 5.10 Sinalização da Zona de Carga e Descarga A zona de carga e descarga encontra-se acessível a partir de um portão que se encontra aberto durante o horário laboral. A empresa já tem uma melhoria orçamentada para a introdução de um intercomunicador no portão de acesso, assim como uma campainha que avise o responsável pelo armazém, de modo a permitir o fecho do portão. No entanto, este mesmo portão não se encontra sinalizado, pelo que 117 transportadores que não conhecem as instalações acedem a zona de carga e descarga pelo portão errado, danificando os veículos de transporte, assim como provocando tráfego na zona de saída de veículos ligeiros. Assim, foi proposta a colocação de sinalização para carga e descarga na zona exterior das instalações, tal como demonstrado na Figura 58. (a) Sinal de Carga e Descarga (b) Sinal de Carga e Descarga no local Figura 58: Sinalização Carga e Descarga 118 Capítulo 7 CONCLUSÕES Neste capítulo são apresentadas as considerações finais da presente dissertação, tendo em conta a análise dos resultados obtidos e os objetivos traçados inicialmente. Por fim, apresentam-se apontamentos para trabalho futuro, com a indicação de melhorias a implementar na empresa. 7.1 Considerações finais A indústria metalomecânica é atualmente um dos principais setores de atividade industrial em Portugal, caraterizado por uma elevada e crescente competitividade. Torna-se, por isso, imperativo para as empresas metalomecânicas otimizar os seus processos para garantir a sua competitividade no mercado nacional e internacional. Desta premissa surgiu o principal objetivo desta dissertação, que culmina na melhoria dos processos produtivos e não produtivos, avaliando-se o impacto económico das medidas propostas através de um novo sistema de custeio. Numa primeira fase realizou-se a descrição e análise crítica da situação atual. Para tal, analisaram-se os processos internos documentados da empresa. Em seguida realizaram-se reuniões com os responsáveis de cada departamento a analisar e prosseguiu-se com o mapeamento dos processos de cada departamento, recorrendo a técnicas de gemba walks e shadowing . Desta análise surgiram diversos problemas, tais como: atrasos nas encomendas a fornecedores, método de orçamentação ineficaz, processo de elaboração da proposta comercial demorado e suscetível a erros, fluxo de informação ineficiente no departamento técnico, gestão da produção e nos setores da produção, desorganização na informação relacionada a ferramentaria no armazém, desorganização e sujidade nos postos de trabalho, baixa capacidade produtiva no processo de corte de chapa e de serralharia, desorganização nas zonas de produto acabado e expedição e ausência de sinalização para a zona de carga e descarga. Com base nos problemas identificados, foram estruturadas propostas de melhoria e elaborou-se um plano de ações, recorrendo à ferramenta dos 5W2H. Este plano de ações foi posteriormente apresentado numa reunião dedicada ao processo de melhoria contínua, que contou com os responsáveis de cada departamento. Como forma de melhorar o método de custeio, assim como analisar economicamente as melhorias implementadas, foi modelado um TDABC. No departamento de aprovisionamento, em conjunto com o armazém, foi criado um processo de controlo de encomendas. No setor comercial automatizou-se a elaboração da proposta comercial, alterando 125 também o seu ”template”, sendo que esta melhoria ainda não se encontra implementada. Para o departamento técnico, assim como na gestão da produção e no setor de corte, recorreu-se à implementação de quadros de gestão visual, com as especificações das tarefas dos colaboradores e o planeamento a curto prazo. No setor de corte, implementou-se a metodologia dos 5S, com a participação ativa dos colaboradores. Realizou-se também um estudo da metodologia SMED, com vista melhorar a capacidade dos pantógrafos de corte de chapa, assim como se reorganizou a zona de armazenamento de material cortado e o processo subjacente. Na zona de armazenamento de produto acabado e de expedição realizou-se um mapeamento do material, com vista à reorganização do espaço e à criação de uma zona para paletes e barrotes. No armazém foi criado um processo de controlo de ferramentaria e das suas reparações. Por fim, sinalizou-se a zona de cargas e descargas. Destas melhorias surgiram benefícios tangíveis, como a redução de custos totais até -5% em produtos com altos custos de matéria-prima, permitindo a definição de preços mais competitivos e sustentáveis. Além disso, verificou-se a libertação de 355 horas anuais nos pantógrafos de corte de chapa, resultando numa poupança estimada de 8 447,25 €/ano, e de 461 horas anuais no processo de serralharia, com uma poupança estimada de 8 572,90 €/ano. Quanto aos benefícios intangíveis, destacam-se a melhoria no fluxo de informação, maior organização e limpeza no setor de corte, bem como o aumento da motivação e do sentimento de pertença dos colaboradores. Adicionalmente, facilitou-se o processo de controlo de ferramentaria e o fluxo de circulação de transportes de carga. 7.2 Perspetiva de trabalho futuro Como perspetiva de trabalho futuro, é fundamental dar continuidade ao processo de melhoria contínua, consolidando as práticas já implementadas e expandindo os esforços para novas áreas. Um primeiro passo envolve a conclusão de propostas de melhoria ainda não implementadas, como a utilização da nova proposta comercial e a reorganização completa da zona de armazenamento de produto acabado e expedição. Essas iniciativas permitem aumentar a capacidade do departamento comercial, assim como a organização da produção, facilitando o fluxo de material. Relativamente ao modelo TDABC, o desenvolvimento de equações temporais para cada tipo de produto e estrutura deveria ser o próximo passo, permitindo uma análise mais precisa dos custos. Além disso, é recomendada a atualização periódica dos valores dos custos, considerando agora os custos anuais em vez dos dados do primeiro semestre. 126 Por fim, dado o sucesso da implementação do quadro de gestão visual e da metodologia 5S no setor de corte, a organização já planeia expandir estas práticas para outros setores da produção, nomeadamente a serralharia e a soldadura. A replicação destas iniciativas em novos setores representa uma oportunidade de reforçar a cultura de melhoria contínua, promovendo maior organização, eficiência e envolvimento dos colaboradores em toda a linha de produção. 127 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Afonso, P. (2002, fevereiro). Sistemas de custeio no âmbito da contabilidade de custos: o custeio baseado nas atividades, um modelo e uma metodologia de implementação [tese de mestrado, Universidade do Minho]. https://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/43 Allahverdi, A. (2015). The third comprehensive survey on scheduling problems with setup times/costs. European Journal of Operational Research , 377 , 345–378. https://doi.org/10.1016/j.ejor. 2015.04.004 Almanei, M., Salonitis, K., & Xu, Y. (2017). Lean Implementation Frameworks: The Challenges for SMEs [Manufacturing Systems 4.0 – Proceedings of the 50th CIRP Conference on Manufacturing Systems]. 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