El lider informal y su influencia en la satisfacción y el rendimiento deportivo

EL LIDER INFORMAL Y SU INFLUENCIA EN EL RENDIMIENTO Y LA SATISFACCIÓN DEPORTIVA Tesis doctoral presentada por: Manuel Eugenio Huertas Castro Tutor: Dr. Luis Gonzalo de la Casa Director: Dr. Eugenio Antonio Pérez Córdoba UNIVERSIDAD DE SEVILLA Agradecimientos Para alcanzar este momento en mi vida he necesitado el apoyo de muchas personas queridas. Es difícil enumerar a todas y todos los que han puesto de su parte para que este proceso llegue a su último paso, pero trataré de citarlos a todos, de igual manera que ellos me han ayudado a mí. Empiezo por mi esposa. Gracias por ese apoyo diario, esa paciencia y esos retos que me han hecho crecer día a día. Si no fuese por el pique de quien conseguiría terminar la tesis antes o no hubiera estado incitándome a redactar este documento, dudo muchísimo que hubiera alcanzado a lograr finalizar el doctorado. Continúo con mi familia, haciendo mención especial a mis padres y hermana, que me han enseñado los valores de la constancia y el trabajo, además de haberme apoyado y sustentado tanto económica como emocionalmente durante todo este camino, ya que sin ellos hubiera sido imposible llegar a culminar esta tesis, debido a que la competencia es muy elevada y trabajar tanto sin soporte económico es imposible de mantener durante tanto tiempo. A mi director de tesis D. Eugenio Antonio Pérez Córdoba, por las horas de discusiones sobre la tesis en su despacho tratando de buscar soluciones a cada inconveniente que aparecía, y su inestimable simpatía y su cálido acogimiento que hace que se cree un clima de trabajo increíble. A mi tutor por poner todas las facilidades en cada una de las peticiones que se le han sugerido. Y, por último, también agradezco a todos los compañeros y compañeras de departamento que me han acompañado durante mi viaje. 5 Índice Resumen ........................................................................................................... 7 Abstract ............................................................................................................. 8 Historia de la teoría de liderazgo .................................................................. 12 Teoría del Gran Hombre ............................................................................... 15 Teoría del Rasgo........................................................................................... 16 Teoría de los comportamientos (conductuales) ............................................ 17 Teoría de las contingencias .......................................................................... 19 Teoría de las Influencias ............................................................................... 21 Teorías de las relaciones .............................................................................. 21 Modelo Mediacional de Liderazgo ................................................................ 22 Modelo Multidimensional de liderazgo .......................................................... 24 Liderazgo entre iguales ................................................................................. 26 Satisfacción deportiva ................................................................................... 31 Rendimiento deportivo .................................................................................. 33 Aprendiendo/ enseñando a ser un líder ........................................................ 35 Objetivos e Hipótesis de las investigaciones. ............................................. 37 Investigación preliminar ................................................................................ 37 Investigación 1 .............................................................................................. 38 Investigación 2 .............................................................................................. 39 Investigación 3 .............................................................................................. 39 Investigación 4 .............................................................................................. 41 Método............................................................................................................. 42 Investigación preliminar ................................................................................ 42 Participantes .............................................................................................. 43 Instrumentos .............................................................................................. 43 Procedimiento ............................................................................................ 43 Análisis de Datos ....................................................................................... 44 Investigación 1 .............................................................................................. 46 Participantes .............................................................................................. 46 Instrumentos .............................................................................................. 47 Procedimiento ............................................................................................ 51 Análisis de datos ........................................................................................ 52 Investigación 2 .............................................................................................. 53 Participantes .............................................................................................. 53 6 Instrumentos .............................................................................................. 54 Procedimiento ............................................................................................ 55 Análisis de datos ........................................................................................ 56 Investigación 3 .............................................................................................. 57 Participantes .............................................................................................. 57 Instrumentos .............................................................................................. 57 Procedimiento ............................................................................................ 58 Análisis de Datos ....................................................................................... 61 Investigación 4 .............................................................................................. 63 Participantes .............................................................................................. 63 Instrumentos .............................................................................................. 63 Procedimiento ............................................................................................ 65 Análisis estadístico .................................................................................... 67 Resultados ...................................................................................................... 67 Investigación preliminar ................................................................................ 67 Investigación 1 .............................................................................................. 72 Investigación 2 .............................................................................................. 79 Investigación 3 .............................................................................................. 83 Investigación 4 .............................................................................................. 85 Discusión ........................................................................................................ 92 Investigación preliminar ................................................................................ 92 Investigación 1 .............................................................................................. 95 Investigación 2 .............................................................................................. 97 Investigación 3 ............................................................................................ 100 Investigación 4 ............................................................................................ 103 Conclusión .................................................................................................... 105 Investigación preliminar .............................................................................. 105 Investigación 1 ............................................................................................ 106 Investigación 2 ............................................................................................ 106 Investigación 3 ............................................................................................ 107 Investigación 4 ............................................................................................ 107 Conclusión general ..................................................................................... 108 Conclusion .................................................................................................... 110 Preliminary Research .................................................................................. 110 Research 1 .................................................................................................. 110 7 Research 2 .................................................................................................. 110 Research 3 .................................................................................................. 111 Research 4 .................................................................................................. 111 General Conclusion ..................................................................................... 112 Referencias ................................................................................................... 114 Anexos .......................................................................................................... 127 Anexo 1 Sociograma ................................................................................... 127 Anexo 2 EELD-24 ....................................................................................... 128 Anexo 3 Satisfacción (Deportes Colectivos) ASQ ....................................... 131 Anexo 4 Carta de presentación a los clubs ................................................. 133 Anexo 5 Consentimiento Informado mayores de edad ............................... 135 Anexo 6 Consentimiento informado para menores de edad ....................... 136 Resumen Este trabajo aglutina una serie de investigaciones para comprobar la influencia que el líder entre iguales ejerce tanto en la satisfacción como en el rendimiento deportivo. Todas estas investigaciones se llevaron a cabo en el contexto deportivo del baloncesto, con equipos de categoría junior y senior de la provincia de Sevilla, que están inscritos en alguna competición deportiva, ya sea en los Juegos Deportivos Municipales (IMD) o en competición federada. Lo primero que se realizó fue un estudio que sirvió de base para contextualizar cuándo consideramos que una situación deportiva es favorable, desfavorable o neutra. En este estudio, se llegó a la conclusión de que, al alcanzar una diferencia de 5 puntos, podemos considerar que el contexto es favorable para quien va ganando y desfavorable para quien va perdiendo. En caso de no llegar a esa diferencia en el marcador, el contexto se considera neutro. 8 Las investigaciones uno y dos observan la influencia que el líder entre iguales ejerce sobre la satisfacción deportiva. Ambas investigaciones concluyen que un líder con altos niveles de puntuación en el ámbito del ocio conlleva una mayor satisfacción en el equipo, pero discrepan en el sub-factor que influye en la ganancia de la satisfacción. En la investigación uno, el subfactor relevante es la influencia en la toma de decisiones; sin embargo, en la investigación dos, el sub-factor relevante es el apoyo social. En la investigación tres, se analiza la relación existente entre el líder entre iguales y el rendimiento deportivo. En esta investigación se concluye que, cuando el contexto del partido es desfavorable, altas puntuaciones en orientación a la tarea del líder se correlacionan con mejores resultados. Sin embargo, no hay relación cuando el contexto es favorable o neutro. Por último, la cuarta investigación muestra un procedimiento de entrenamiento del liderazgo de seis sesiones. En ella, se utilizaron tres sujetos de un equipo de baloncesto, quienes experimentaron mejoras en las puntuaciones del sociograma realizado por sus compañeros. Abstract This work brings together a series of investigations to examine the influence that peer leadership has on both satisfaction and sports performance. All these studies were conducted in the basketball sports context, with junior and senior teams from the province of Seville participating in either local sports competitions (IMD) or federated competitions. The first step was a study that served as a foundation to contextualize when we consider a sports situation as favorable, unfavorable, or neutral. This 9 study concluded that once a 5-point difference is reached, the context is considered favorable for the leading team and unfavorable for the trailing team. If this point difference is not reached, the context is deemed neutral. Research one and two observe the influence of peer leadership on sports satisfaction. Both studies conclude that a leader with high scores in leisurerelated aspects leads to greater team satisfaction, but they differ in the subfactor that influences satisfaction gain. In the first study, the relevant sub-factor is the influence on decision-making, while in the second study, the relevant subfactor is social support. Research three analyzes the relationship between peer leadership and sports performance. This investigation concludes that in an unfavorable game context, high scores in the leader's task orientation correlate with better results. However, there is no correlation when the context is favorable or neutral. Finally, the fourth investigation presents a six-session leadership training procedure. In this study, three subjects from a basketball team underwent improvements in their sociogram scores as assessed by their peers. 16 liderazgo, otorgándole una categoría específica para la teoría de los rasgos (Hernández y Canto, 2003; Giraldo y Naranjo 2014) Teoría del Rasgo La teoría del rasgo, al igual que la del gran hombre, tenía como finalidad identificar los diferentes rasgos que diferenciaban a la persona líder del resto de la población, pero con la diferencia de que no consideraba al líder como un ser extraordinario y de pocas apariciones intergeneracionales. Más bien consideraba que la presencia de una serie de rasgos concretos podía ser la esencia para llevar eficazmente el rol de liderazgo y por ende, ser seleccionado para liderar un equipo. A pesar de que esta teoría de rasgos obtuviera resultados contradictorios que llevaran a algunos investigadores a considerar peligroso concluir con la posibilidad de trazar un perfil de liderazgo basado en una serie de rasgos. Este periodo destaca por su prolífera investigación empírica (Peris y cols., 1998). Concretamente, se pueden extraer tres conclusiones generales de las investigaciones realizadas bajo este prisma. “Los líderes superan al promedio del grupo en: Inteligencia, responsabilidad, sociabilidad, iniciativa, autoconfianza, persistencia, comprensión de la situación, cooperatividad, popularidad, capacidad de adaptación y facilidad de expresión verbal. Los rasgos que mayor correlación mantenían con el liderazgo, en orden decreciente, resultaron: originalidad, popularidad, sociabilidad, 17 capacidad de juicio, agresividad, deseo de destacar, humor, cooperatividad, vivacidad y capacidad atlética. Los resultados fueron contradictorios sobre la relación entre liderazgo y: extroversión-introversión, autosuficiencia y control emocional.” (Peris y cols., 1998) Teoría de los comportamientos (conductuales) En esta categoría encontramos como máximos representantes a la escuela de Ohio State University, la Universidad de Michigan o la rejilla de Blake y Mouton. Las dos grandes escuelas evaluaron el liderazgo desde la prioridad, que mostraba el líder, en la focalización de los recursos y esfuerzos en dos posibles áreas, ya sea el área de las relaciones interpersonales o la consecución de objetivos. A pesar de que cada grupo de investigación ofrecía diferentes terminología y ciertas diferencias conceptuales, se observó el predominio de la existencia de 4 estilos de liderazgo en sus investigaciones (Hernández y Canto, 2003), dos de ellos se centran en el foco de interés del líder y los otros dos en los estilos actitudinales del líder. Los focos de interés serían: Interés por la persona e interés por la tarea. Y los estilos actitudinales serían: Estilo directivo, Estilo participativo. Si nos centramos en los focos de interés o de preocupación del líder. El interés por la persona queda definido como la preocupación del líder por las necesidades de los miembros. Y el interés por la tarea es definido como la preocupación del líder por alcanzar los objetivos de la empresa. 18 Estos dos conceptos fueron recogidos por Blake y Mouton en 1964, generando una rejilla de dos dimensiones (Lisbeth y Cabezas, 2018) donde se podían extraer 5 estilos de liderazgo. Los cuales eran: club de amigos, pobre, autoritario, equilibrado o basado en el trabajo. Según como se muestra en la siguiente imagen. Figura 1 Rejilla Gerencial de Blake y Mounton (1964) extraído de Lisbeth y Cabezas (2018) Por otro lado, también se identificaron otros dos estilos dependiendo de la actitud o relación que el líder establecía con su grupo. Estos estilos quedan recogidos por Hernández y Canto (2003) como el líder directivo, definido como aquellos líderes que toman las decisiones que afectan al grupo y el resto de miembros esperan las instrucciones; y el líder participativo quien comparte con los demás la toma de decisiones que afectan al funcionamiento del grupo. 19 Hasta ahora, estas teorías se han centrado en el comportamiento que el líder emplea, pero no tienen en consideración ni a las diferentes características del grupo ni de la situación en la que se encuentra. Es aquí donde aparecen las teorías de las contingencias. Teoría de las contingencias Este modelo considera que es necesario contemplar la relación del estilo de liderazgo con las situaciones (Giraldo y Naranjo, 2014; Hernández y Canto, 2003). Este enfoque tenía en consideración tres aspectos básicos, la estructura de las tareas, la relación entre el líder y sus seguidores y el poder que ejerce el líder. En este enfoque se desarrollaron muchas teorías, pero destacaremos las teorías que tuvieron una especial relevancia en el campo de la psicología. La primera de ellas es el modelo de Fielder de 1967. El punto de vista de este modelo integra el estilo de liderazgo con la situación (Giraldo y Naranjo, 2014). Más concretamente, consideraba que la eficacia del liderazgo que era ejercido dependía de la motivación de este (orientación hacia la tarea u orientación hacia la relación) y el grado de estructuración de esta. De esta forma creó un modelo en el que contemplaba tres factores que determinarían el grado de control de la situación y la idoneidad de un estilo más orientado hacia la tarea o hacia las relaciones. Estos tres factores eran la firmeza de la posición formal del líder, la estructuración de la tarea y la relaciones entre los compañeros. Concluyendo que aquellas situaciones en las que el grado de control es medio, el líder orientado hacia las relaciones obtendrá mejores resultados, y en aquellas situaciones en la que el control sea alto o bajo la 20 orientación a la tarea será más eficaz (Hernández y Canto, 2003; Peris y cols., 1998). Siguiendo a Giraldo y Naranjo (2014), el siguiente modelo por destacar fue expuesto por Hersey y Blanchard (1969), el cual define al líder dependiendo de las características de sus seguidores como de su disposición o madurez. En este sentido, definían su madurez como el deseo de superación, la capacidad o voluntad de asumir responsabilidades y la habilidad, destreza y experiencia sobre la tarea a realizar. Concretamente Sánchez y Rodríguez (2010) explica que, si la disposición de los seguidores es baja, el líder ha de enfocarse a dar instrucciones explícitas y seguir un estilo de liderazgo más directivo. Si la disposición es moderada, el líder ha de explicar las decisiones siguiendo un patrón más persuasivo. Si la disposición es alta, se ha de propiciar el trabajo en equipo teniendo el líder la función participativa. Y, si la disposición es muy alta se ha de delegar la toma de decisión. Otro de los modelos que compone este enfoque es el modelo del camino a la meta. Creado por Evans (1970) y House (1971). Para estos autores, el líder adquiere su rol en el grado en el que consiga clarificar las metas u objetivos de la organización y el modo de alcanzarlo. En este sentido, el estilo de liderazgo, la consideración y el tipo de estructura de la situación van a influir en cómo los subordinados perciben sus propios objetivos, los de la organización y en cómo los guía para su consecución. El último modelo que vamos a destacar de este enfoque es el propuesto por Tannenbaum y Schmidt (1973). Según Peris y cols., (1998) estos autores exponen que el estilo de liderazgo es producto de la personalidad del líder, de las características de la empresa y del entorno. En este enfoque se explica que 21 el estilo de liderazgo más autoritario o participativo no dependería de la persona si no que es producto de la necesidad del grupo y del entorno. Considera, los estilos autoritarios o participativos como dos polos de un continuo. Teoría de las Influencias Esta vertiente se centra en la teoría del líder carismático. En este sentido el líder no recibe su autoridad por la posición formal que le es otorgada si no que son sus cualidades las que le otorgan dicho estatus. En este sentido, un líder carismático posee mucha confianza en sí mismo, posee una visión clara de la meta y tiene un fuerte compromiso por cumplirlas, además de saber exponer esta visión a sus seguidores (Giraldo y Naranjo, 2014). Teorías de las relaciones En este enfoque recibe especial interés el modelo de Bass y Riggio (2006). Este modelo explica el liderazgo desde dos tendencias relacionales del líder con sus empleados. Nos encontramos con el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional. El liderazgo transformacional es descrito como inspirador, basado en valores, busca el desarrollo de los que le rodea e intelectualmente estimulante (Calum y Bastardoz, 2020). En contraposición, el líder transaccional utiliza un sistema de recompensa y castigo para la consecución de las metas de la organización. Las virtudes del liderazgo transformacional han sido ampliamente estudiadas. Siendo estas relacionadas con diferentes constructos que facilitan el rendimiento deportivo de los jugadores. Calum y Bastardoz (2020) recogen que el liderazgo 22 transformacional está fuertemente relacionado con la cohesión grupal, una comunicación positiva, mayor sacrificio en el equipo, inversión de un mayor esfuerzo, un mayor nivel de satisfacción y bienestar y mejor rendimiento deportivo. Sin embargo, tal y como también apuntan Calum y Bastardoz (2020), este enfoque, al igual que muchas otras definiciones de liderazgo, tiene un problema sustancial en la definición de su concepto. Este autor informa que, cuando Bass (1985) introdujo el concepto de liderazgo transformacional, no definió el constructo, si no que usó el cuestionario de liderazgo multifactorial para describir cómo y qué hace un líder transformacional. Esto derivó en una definición tautológica del liderazgo transformacional en el que se usan conceptos cercanos al nombre del constructo para definir el propio constructo. Esto conlleva, que la definición ha de ser tomada como verdadera por sí misma y no puede ser falseable, dificultando en gran medida el entendimiento del constructo tratado. Por esta misma causa, se entiende que en la definición del liderazgo transformacional se confundan las conductas que el líder ha de realizar con las consecuencias que ella provoca, como es el caso con términos cómo: inspira a los seguidores, le ayuda en su desarrollo o les transforman. Modelo Mediacional de Liderazgo El modelo mediacional de Smith y cols. (1978), describe el liderazgo como un proceso que involucra tres componentes centrales: El comportamiento del entrenador, la evaluación de los jugadores de la reacción del entrenador y la percepción y recuerdo de la conducta del entrenador. Estos autores, argumentan que el comportamiento del entrenador afecta a las reacciones 23 evaluativas de los deportivas, a través de la percepción del nuevo comportamiento y el recuerdo del comportamiento del entrenador en situaciones similares. Este modelo es bastante complejo, ya que contiene una serie de diferencias individuales y variables situacionales entrelazadas en una red causal recíproca. Pero esta complejidad, le proporciona su punto fuerte que es evaluar al líder dentro del contexto donde se ejerce el liderazgo. De este modelo, resultó una herramienta observacional para la evaluación del comportamiento de los entrenadores, conocido por sus siglas en inglés, CBAS (Coaching Behavior Assessment System) (Smith y cols., 1977). Herramienta ampliamente utilizada para registrar el tipo de conducta empleada por el entrenador mediante una metodología observacional. Las conclusiones que Smoll y Smith (2009) extrajeron de su modelo son: - Los entrenadores desempeñan un papel crucial en la determinación de las experiencias de sus atletas. - Los resultados más positivos de los atletas se observan cuando los entrenadores se comprometen con altos niveles de refuerzo, tanto para el rendimiento deseable como para el esfuerzo, y cuando los entrenadores responden a los errores con estímulos e instrucciones técnicas. - Los entrenadores que muestran un mayor refuerzo son más queridos por sus atletas y éstos dicen divertirse más y querer más a sus compañeros de equipo. - El récord de victorias y derrotas del equipo no está relacionado con el grado en el que los deportistas quieren a su entrenador, pero sí en la 24 percepción de los propios deportistas sobre la creencia del gusto de sus padres sobre el entrenador. Modelo Multidimensional de liderazgo El modelo multidimensional del liderazgo descrito por Chelladurai, (1980). Este modelo fue extraído del contexto deportivo y presenta su eje central en la conducta que el entrenador realiza (percibido por los jugadores). Esta conducta presenta tres antecedentes: la característica del líder, la característica de la situación y la característica del grupo. La Figura 2 muestra la relación entre cada uno de los factores expuestos en el modelo. En ella, se observa que la característica de la situación influye en la conducta requerida y en la preferida por el grupo, así mismo, la característica del grupo influye en la conducta requerida y en la conducta preferida. Tanto la conducta preferida, la conducta requerida como la característica del líder influyen en la conducta emitida. Y en el grado en que esta conducta emitida, se ajuste a la que requiere la situación y a la preferida por el grupo, va a influir en una mejora de la satisfacción grupal y en el rendimiento deportivo. 25 Figura 2 Modelo Multidimensional de Liderazgo en los deportes de Chelladurai, (1980). Modificado de Hernández y Canto, (2003). El punto más fuerte de este modelo es la óptica de la congruencia en las hipótesis. Es decir, en el grado en que la conducta emitida por el líder sea congruente con la conducta preferida o la conducta requerida va a producir un aumento en la satisfacción deportiva y en el rendimiento (Calum y Bastardoz, 2020). Las investigaciones hasta ahora se han centrado más en la congruencia entre la conducta actual y la conducta preferida, avalando que dicha concordancia aumenta la cohesión de equipo y satisfacción deportiva. Pero el análisis de la concordancia entre la conducta requerida y la conducta actual se ha visto dificultado por la definición del primer término de la hipótesis. Como Calum y Bastardoz (2020) indican, es difícil concretar cuál es la conducta que se requiere en un líder en los diferentes contextos y esto ha sido difícil de operativizar. Hasta tal punto que incluso en una versión posterior del modelo se ha considerado eliminar este constructo del diagrama de relaciones, e 32 relaciones interpersonales; la adaptación al cambio; el reconocimiento; el entorno físico (Manosalva y cols., 2015); una relación negativa con la inseguridad laboral (Siriattakul y cols., 2019); y una relación moderada con el compromiso con la organización (García del Junco y Brás-dos-Santos, 2008; Manosalvas y cols., 2015). En el contexto deportivo partimos de que la satisfacción es parte intrínseca de la misma práctica deportiva, ya que la práctica deportiva es voluntaria no impuesta (Altahayneh, 2003). Es por esto, que uno de los temas que más se ha asociado a la satisfacción en el ámbito deportivo es el constructo “Burnout” (Altahayneh, 2003; Kroupis y cols., 2019; Morano y cols., 2020). Además del burnout, encontramos otros constructos que se relacionan con la satisfacción deportiva, como es el caso del liderazgo (Chelladurai, 1990). En este sentido, el autor presenta, en su modelo, a la satisfacción deportiva como producto de la concordancia entre la conducta preferida por el grupo y la conducta emitida por el líder. Cuanto más semejante sea la actuación del líder a la conducta que prefiere el equipo mayor sería la satisfacción deportiva. Chelladurai y Riemer (1997) definieron la satisfacción como “un estado afectivo positivo como resultado de una compleja evaluación de estructuras, procesos y resultados asociados a la experiencia deportiva”. (p.135). La importancia de la evaluación de la satisfacción radica en la consideración de este factor como fundamental para la evaluación del equipo, junto al rendimiento de un programa deportivo y de su entrenador (Chelladurai y Riemer, 1997). Además de estar influenciando en la propia identidad como atleta (Burns y cols., 2012). 33 Rendimiento deportivo La otra de las variables que más interés causa, cuando se trata el tema del liderazgo, es la consecución de objetivos (Evans, 1970; Gordon,1986; House, 1971; Kellman, 2018). En términos deportivos, la consecución de los objetivos está íntimamente relacionada con el rendimiento deportivo, es por ello por lo que se estima necesario contemplar esta variable si se desea estudiar el liderazgo en el deporte. La evaluación del rendimiento deportivo es una cuestión difícil de abordar. Por un lado, es una variable que se ve influenciada por muchos factores diferentes. Podemos encontrar: Factores situacionales, como pueden ser la diferencia en el marcador, los años de experiencia en el deporte, la fase de la temporada que se juega, fase de ataque o defensa, la situación momentánea del partido (victoria, empate o derrota), la posición del jugador (Oñoro y cols., 2016); Factores psicológicos y sociales como pueden ser el liderazgo, la cohesión del equipo, la gestión emocional (Bertollo y cols., 2013; Navarro, 2015); Factores individuales como la preparación física (Obando y cols.,2021), las lesiones (Bretón y cols., 2016), los estilos de vida (Ramírez y Sánchez, 2021), la alimentación (Herrera, 2012; Salínas-García y cols.,2015), etc. En este sentido, Kellmann y cols. (2018) indican en el modelo multidimensional del rendimiento, que el concepto de rendimiento está ligado a factores psicológicos y fisiológicos, que se influencian de forma recíproca. Por otro lado, es difícil encontrar una clara disociación entre el rendimiento deportivo y el resultado. Encontrando a día de hoy investigaciones que tratan ambos términos como sinónimos. Es por ello, que inicialmente se ha de aclarar el constructo del rendimiento deportivo. 34 El rendimiento, según lo entendemos, se podría definir como el grado de adaptación del sujeto a las demandas de la tarea y del entorno con el objetivo de conseguir una meta. Y según nuestra definición, el resultado está directamente relacionado con el rendimiento, ya que un mayor rendimiento suele ir seguido de un mejor resultado, pero esta relación no es igual a 1 ya que puede darse que tras un buen rendimiento el resultado no haya sido el esperado. Para tener una mayor comprensión de esta diferencia hemos de tener en cuenta el grado de variabilidad presente en el deporte. Hay deportes en los que, durante su ejecución hay poca posibilidad de que intervengan un gran número de variables que puedan influir en el resultado. Por ejemplo, están aquellos deportes en los que el tiempo de ejecución es muy bajo, como puede ser los deportes de tiro. En este tipo de deporte, donde la ejecución se realiza en unos segundos, no hay espacio temporal para que haya grandes cambios de las variables contextuales a las que el participante se ha de ajustar para una buena ejecución. Este tipo de deporte, donde la actuación es más cerrada, podemos considerar que el rendimiento y el resultado tienen una relación más cercana. Pero en aquellos deportes en los que el ajuste al entorno es más prolongado y/o cambiante, además de presentar oponentes, la relación entre rendimiento y resultado disminuye. Un caso claro de diferencia entre rendimiento y resultado lo presentan Lago y cols. (2008), donde muestran los datos de un partido de fútbol de la temporada 2004-2005. En este partido los datos reflejan una superioridad en todas las estadísticas del encuentro hacia el equipo del Atlético de Madrid, sin embargo, el partido fue ganado por el Real Madrid por 0-3 35 Tabla 2 Indicadores de rendimiento de un partido de futbol de la temporada 2004 - 2005 Atlético de Madrid 0 - 3 Real Madrid 124 Jugadas de ataque 100 5 Remates a portería 3 10 Remates fuera 1 0 Paradas 5 44 Centros al área 3 62 Balones recuperados 52 65 Balones Perdido 75 17 Asistencias 3 En referencia al rendimiento, Chelladurai (1990) asocia el rendimiento al ajuste entre la conducta requerida por la situación y la conducta real del líder. Así mismo, Fiedler (1967) ya contempló que el empleo de un liderazgo ajustado a las características de la situación produce un mejor rendimiento. En este sentido, cuando el control de las situaciones sea de grado medio, una orientación centrada en las relaciones interpersonales obtendría un mejor rendimiento, y en aquellas situaciones que se tenga un grado de control alto o bajo, el liderazgo centrado en la tarea tiene un mayor rendimiento (Peris y cols., 1998). Aprendiendo/ enseñando a ser un líder Teniendo en cuenta la importancia que se asocia al liderazgo tanto para la satisfacción deportiva como para el rendimiento en el deporte, nos queda 36 contemplar si se puede trabajar para impulsar un liderazgo efectivo o solo podemos seleccionar a las personas óptimas para que ejerza ese rol. Son muchas las investigaciones que sugieren la existencia de una necesidad de generación de liderazgo. Por ejemplo, los resultados de RobertHechavarría y cols. (2021), exponen que el 80% de los especialistas estiman necesario y efectivo el entrenamiento en liderazgo. Desde nuestra perspectiva, la atribución del liderazgo a un miembro del equipo depende de las conductas que realiza en los diferentes contextos deportivos. Es por ello por lo que consideramos que las técnicas más adecuadas para tratar de entrenar esta habilidad son las extraídas de la orientación psicológica de modificación de conducta. En este sentido, observamos que para llevar a cabo este entrenamiento dentro de la psicología deportiva se emplean técnicas tanto psicoeducativas como de modificación de conducta como, el moldeado, el modelado y la retroalimentación (García-Moya y cols., 2012; González, 2005; Pérez y cols., 2021; Sosa y cols., 2006). Por ejemplo, el estudio llevado a cabo por Carmona y cols. (2015) demostró la eficacia de un programa de moldeamiento de conducta en un equipo de voleibol en tan solo 4 semanas de entrenamiento. En la misma línea, el estudio realizado posteriormente por Pérez y cols. (2021), reflejó la eficacia de este mismo tipo de técnica, en este caso para la extinción de conductas disruptivas en un jugador de un equipo de fútbol. Por otra parte, en lo referido a la retroalimentación, según González (2005) la indicación verbal de los aspectos importantes de la ejecución (retroalimentación), produce una mejora del aprendizaje observacional y 37 favorece la focalización de la atención en niños. A su vez, este autor recalca la importancia de la demostración en modelos semejantes, en el aprendizaje, la autoeficacia y la disminución del miedo ante situaciones temerarias. Por último, Sosa y cols. (2006) a través de un programa de psicoeducación logró modificar la conducta de 3 de cada 4 entrenadores. Para ello, utilizó la herramienta observacional Coaching Behavior Assessment System (CBAS) para analizar la conducta de los entrenadores y posteriormente realizaban una retroalimentación o feedback de sus conductas y talleres de psicoeducación. Objetivos e Hipótesis de las investigaciones. Partiendo del objetivo que queremos analizar, la influencia del líder dentro del grupo tanto sobre la satisfacción deportiva como sobre el rendimiento, hemos planteado las siguientes hipótesis: - Un liderazgo focalizado en cuidar el aspecto ocioso del equipo influirá, positivamente, sobre la satisfacción que los compañeros vayan a tener sobre la práctica deportiva. - Un liderazgo focalizado en cuidar los aspectos de consecución de objetivos y obtención de resultados va a tener una influencia positiva en el rendimiento deportivo. Con el fin de explorar estas hipótesis se han desarrollados 5 investigaciones. Investigación preliminar La investigación preliminar o exploratoria, tiene el objetivo de establecer una puntuación de corte simple a partir de la cual podemos considerar que una 38 situación deportiva en baloncesto puede considerarse favorable, neutra o desfavorable. En ella se trató de conseguir un consenso de criterio del contexto de evaluación, mediante un procedimiento estadístico. Este paso previo es necesario para poder evaluar si el comportamiento del líder en pista era coherente con la necesidad del equipo debido a la situación en la que se encontraba, y si esto tenía una repercusión en el rendimiento deportivo o no. La hipótesis de partida de esta investigación es: - A partir de cierta diferencia en el marcador podríamos asumir con una probabilidad del 80% que el resultado iba a finalizar en victoria o derrota para uno de los dos equipos. Por ende, en caso de que no se llegara a esa diferencia en el marcador podemos considerar que está en una situación neutra. Investigación 1 El objetivo de esta investigación es explorar la relación existente entre la satisfacción en el deporte con el estilo de liderazgo empleado. Por ello, planteamos una investigación en la que se evalúan las dos orientaciones de liderazgo propuesta por Arce y cols. (2011) con la satisfacción deportiva, partiendo de las siguientes hipótesis. - El liderazgo que el líder entre iguales ejerce en el equipo va a influir en la satisfacción deportiva del equipo. - Los grupos que tengan un líder entre iguales con mayor puntuación de orientación al ocio tendrán mejores puntuaciones de satisfacción deportiva. 39 - El factor con mayor influencia en la satisfacción deportiva va a ser el apoyo social. Investigación 2 Esta investigación se planteó como una réplica a la investigación anterior. El objetivo por el cual planteamos esta réplica fue comprobar si al utilizar una muestra más representativa de la población de jugadores de baloncesto sevillanos, obteníamos resultados similares. De ahí, que nuestras hipótesis sean similares a la de la investigación anterior: - El liderazgo que el líder entre iguales ejerce en el equipo va a influir en la satisfacción deportiva del equipo. - Un líder orientado hacia el ocio va a influir positivamente en la satisfacción deportiva del equipo. - Dentro de los factores de liderazgo orientados al ocio que influyen para la satisfacción deportiva, la influencia en la toma de decisiones es el factor que más explica de la satisfacción deportiva. Investigación 3 La tercera investigación busca relacionar el tipo de orientación del líder con el rendimiento del equipo. En este sentido, según lo expuesto en el tema anterior, se pensó que aquellos equipos que cuentan en su interior con un líder con alto valor en la orientación a la tarea van a obtener un mejor rendimiento deportivo que los equipos en los que su líder puntúa bajo en la orientación a la tarea. 40 Para ello se analizó el comportamiento que el líder ejerce durante los partidos, discriminando la situación presente mediante el criterio obtenido en la investigación preliminar. Y con ello se evaluó la evolución del rendimiento del equipo y cuáles son las conductas para emplear por los líderes en los diferentes contextos. Partiendo de la teoría de Fielder(1967) se espera encontrar que en situaciones de crisis o en contextos más desfavorables, las conductas que mejor rendimiento les pueden dar son aquellas más orientadas a la tarea, a su vez, se espera que en las situaciones neutras, el comportamiento que se asociará con un mejor rendimiento serán las conductas más orientadas al cuidado del aspecto social, y durante las situaciones más favorables el rendimiento se vería favorecido con un estilo de comportamiento más orientado a la tarea. En definitiva. El objetivo de esta investigación es evaluar la influencia que el líder entre iguales ejerce en el rendimiento deportivo. Por ello se plantean las siguientes hipótesis: - Los líderes con mayores puntuaciones en la orientación hacia la tarea conseguirán mejor rendimiento deportivo. - Cuando el contexto es desfavorable para el equipo, aquellos en los que el líder presenta una alta orientación a la tarea conseguirá mejor rendimiento. - Cuando el contexto es neutro para el equipo, aquellos en los que el líder presenta mayor puntuación de orientación al ocio, conseguirán mejor rendimiento deportivo. 41 - Cuando el contexto es favorable para el equipo, aquellos en los que el líder presenta una mayor puntuación de orientación a la tarea, conseguirán mejor rendimiento deportivo. Investigación 4 En esta última investigación se pretende crear un programa de entrenamiento de habilidades de liderazgo. Para ello, se utilizarán los constructos utilizados en la teoría de Torrado y Arce (2015) y mediante la psicoeducación y la retroalimentación durante los entrenamientos se va a tratar de mejorar la puntuación de liderazgo otorgada por los compañeros. En este sentido este programa tiene como objetivo mejorar la capacidad de liderazgo de los deportistas. Por ello se establecen las siguientes hipótesis: - El programa producirá un aumento de elecciones positivas, en el sociograma, de las personas incluidas en el programa - El programa mejorará en términos relativos la proporción de elecciones positivas que tienen los participantes en el programa. - El programa producirá una disminución de las elecciones negativas de los compañeros a los participantes del programa. - El programa reducirá en términos relativos la proporción de elecciones negativas sobre los participantes. - El programa mejorará las habilidades de liderazgo en los participantes del programa. 48 los jugadores peor valorados del equipo. Nosotros solicitamos que respondiesen a las preguntas con los dos compañeros más representativos para subsanar el posible sesgo del jugador que no frecuenten durante su asistencia en los entrenamientos o aquellas amistades externas al deporte. Escala de Evaluación del Líder Deportivo (EELD – 24; Torrado y Arce, 2015) (Anexo 2). Este cuestionario mide el estilo de liderazgo del Líder informal. Consta de 24 ítems valorados con una escala Likert con valores comprendidos entre 1-5. Estos ítems se distribuyen en 6 factores, los cuales se agrupan en dos factores de segundo orden. Cuatro de estos factores se asocian al factor de segundo orden denominado orientación social, y los otros dos factores se asocian al factor denominado orientación a la tarea. En el estudio de Torrado y Arce (2015) se analizan sus propiedades psicométricas de validez y fiabilidad. En ello se observa un buen ajuste del modelo tanto de los ítems individuales, los cuales rondan entre el .501 y .856 siendo todas ellas significativas, como el ajuste global con χ2(242) =566.278 (p < .001); χ2/df= 2.340; GFI = .90; TLI = .92; CFI = .93; SRMR = .058; RMSEA = .058 (I.C. 90%; .052; .064). También analizan la validez divergente y convergente superando el umbral de .50, así como la fiabilidad, con todas las puntuaciones por encima de .70 y la invarianza del modelo (χ2 dif(18) = 17.242; p >.05.) Con todas estas variables psicométrica concluyeron que obtuvieron datos óptimos para la utilización de este instrumento. El cuestionario ASQ (Athlete Satisfaction Questionnaire) (Anexo 3) en su versión española traducida por Arruza (2007) llevado a cabo principalmente para conocer el grado de satisfacción de los jugadores. Originalmente el cuestionario creado por Riemer y Chelladurai (1998) consta de 54 items que se 49 distribuyen en 15 dimensiones. Estas 15 dimensiones se agrupan en 5 factores de satisfacción. De estos 5 factores han sido traducidos 4, dejándose sin traducir el factor de satisfacción con los agentes externos. Nosotros elegimos utilizar el cuestionario traducido debido a que esta dimensión omitida no la consideramos esencial para nuestra investigación, y además la versión traducida por Arruza (2007) cumple con unas adecuadas propiedades psicométricas como veremos más adelante. Este cuestionario consta de 42 items de estala Likert con valores comprendido entre 1-7. Estos 42 items se agrupan en 11 dimensiones de satisfacción, las cuales, a su vez, se agrupan en 4 factores de segundo orden. Los cuatro factores de segundo orden serían: satisfacción con el rendimiento; satisfacción con la conducta del entrenador; satisfacción con los aspectos grupales y satisfacción con la dedicación personal. Las once dimensiones que valora el ASQ ordenadas dentro de sus cuatro factores serían los siguientes (León y cols., 2014, 2018): La satisfacción con el rendimiento está compuesta por el rendimiento personal (RP) α.85 y el rendimiento del equipo (RE) α.83. El rendimiento personal es considerado como la satisfacción individual en la mejora de sus habilidades y en el rendimiento producido durante la competición, así como en la consecución de sus propios objetivos. El rendimiento del equipo es la satisfacción personal con el nivel mostrado del equipo en las competiciones, es decir, por el rendimiento del equipo, tanto en la consecución de los objetivos, la forma de juego o la ratio de victoria y derrota de la temporada. 50 La satisfacción con la conducta del entrenador recogería tanto el uso de la habilidad y capacidad del entrenador (UC) α.77; tomas de decisiones/estrategia (TDE) α.87; tratamiento personal (TP) α.92; entrenamiento e instrucciones (EI) α.82. El uso de la habilidad y capacidad hace referencia a la capacidad del entrenador para establecer los roles de los jugadores con el preferido o ideal de ellos, además de la capacidad de potenciar el talento de sus jugadores y el aprovechamiento de sus habilidades, así como la distribución de minutos jugados en competición. El tratamiento personal hace referencia al trato que usa el entrenador con los jugadores, en el incluye aspectos como la amabilidad, el reconocimiento, la atención y la lealtad. La dimensión entrenamiento e instrucción hace referencia a la satisfacción con las enseñanzas del entrenado en los aspectos técnicos y tácticos. Y la dimensión toma de decisiones y estrategia hace referencia a las decisiones tomadas por el entrenador durante la competición, en ellas se incluyen las alineaciones, sustituciones y el plan de juego. El factor de satisfacción con los aspectos grupales incluye las dimensiones de contribución del grupo a la tarea (CGT) α.82; contribución social al grupo (CSG) α.83; funcionamiento ético (FE) α.74; integración del equipo (INT) α.82. La contribución del grupo a la tarea es interpretada como la satisfacción que los jugadores tienen con el rol que cumple el grupo, con sus enseñanzas, su retroalimentación constructiva y orientaciones durante el juego. La contribución social del grupo se relaciona con el rol que ocupa en el grupo y el estatus social que tiene en él, es decir, es la forma en que los miembros del 51 equipo aceptan al jugador. El funcionamiento ético/moral engloba a la satisfacción con los principios éticos de los compañeros, hace referencia al grado de adecuación de los principios individuales a los compartidos o expresados por el equipo. Se suele relacionar con la deportividad y el fair-play. La Integración del equipo es entendida como la forma de trabajar del equipo para tratar de ser mejor. Hace referencia a la sincronía de los jugadores para conseguir alcanzar los objetivos del grupo y el esfuerzo empleado para la consecución de las metas. Por último, encontraron un factor unidimensional que lo llamaron satisfacción con la dedicación personal (CP) α.80. La dimensión dedicación personal es entendida como un concepto autorreferencial donde se valora la adecuación del esfuerzo dedicado al equipo con el compromiso establecido con ellos. Esto se deriva en la satisfacción por la implicación demostrada con el equipo y consigo mismo en función de sus propias posibilidades. Procedimiento El primer paso de la investigación fue la solicitud de participación en la investigación de los diferentes clubs deportivos de la provincia de Sevilla, siguiendo las recomendaciones del protocolo de Helsinki. Para ello realizamos dos procedimientos. El primer procedimiento consistía en enviar un email a cada club con la información relevante de la investigación para poder plantearse la colaboración con nuestra investigación. Tras el envío de email se les concedía una semana para la lectura del documento enviado (anexo 4) y procedíamos a contactar con el club telefónicamente. Una vez obtenida la aceptación tanto del club como de los jugadores para participar en la investigación nos presentábamos para la recogida de datos. 52 La recogida de datos para analizar en esta investigación se llevó a cabo en dos momentos. En el primer momento se les pasaba el sociograma de Díaz y Márquez (2005) para poder identificar el líder del equipo y seguidamente se les pedía que rellenasen el cuestionario de satisfacción de los jugadores (ASQ). Una vez identificado la persona líder del equipo mediante el sociograma, solicitábamos la asistencia a otro entreno donde los jugadores rellenaban el EELD24. Tras esto introducíamos los datos en el Spss 25 y realizábamos los análisis correspondientes. Análisis de datos El análisis que hemos realizado es una regresión lineal múltiple. La ventaja que proporciona este análisis es el hecho de ser una técnica estadística que mide la similitud de la variabilidad de dos magnitudes estocásticas (variables), en forma de función matemática (Montero, 2016). Además, permite predecir para una puntuación teórica en una variable independiente, el valor que la persona obtendría en la variable dependiente. Para realizar este análisis de forma rigurosa, se ha de comprobar los supuestos de normalidad, homocedasticidad y linealidad. La normalidad implica que los errores entre la puntuación predicha y la puntuación real obtenida por el sujeto se distribuye como una distribución normal. La homocedasticidad hace referencia a que la variabilidad de la propia variable sigue una representación de curva normal o campana de Gauss. Y la linealidad implica que la relación entre las variables relacionadas se ajusta a una evolución lineal. Por ello lo primero que se realizó fue la comprobación de dichos supuestos y así decidir qué tipo de función estadística aplicar. 53 Tras la comprobación del cumplimiento de los supuestos se decidió aplicar la función estándar de regresión lineal múltiple introduciendo como variable dependiente la satisfacción global y como variable independiente los dos tipos de liderazgo. Orientación a la tarea u orientación al ocio. Una vez vista la relación entre las variables se volvió a realizar el análisis para ver qué factores de la variable orientación social son las que posibilitan una mayor satisfacción deportiva. Investigación 2 Esta investigación se planteó como una réplica más representativa de la relación entre la satisfacción deportiva y el liderazgo entre iguales en el baloncesto sevillano. Por ello, tanto los instrumentos empleados como el procedimiento llevado a cabo son similares a la investigación anterior. Para mayor facilidad para el lector, resumiremos ambos epígrafes y ahondaremos un poco más en la sección de participantes. Participantes Este estudio cuenta con una muestra de 136 deportistas de baloncesto de categoría senior y junior de la provincia de Sevilla. De todos estos jugadores se eliminaron a quienes no habían completado alguno de los cuestionarios o habían dejado alguna pregunta sin responder, con lo que se obtuvo un total de 94 participantes. Estos participantes lo conformaban 76 hombres (80.9%), Media de edad 21.32 (DT=4.36), y 18 mujeres (19.1%), Media de edad 21 (DT= 2.68). 54 Los equipos fueron seleccionados por accesibilidad. Se solicitó colaboración a todos los clubs de la provincia de Sevilla y recogimos la muestra de los equipos que accedieron a participar en nuestro estudio. El criterio de inclusión, además del mencionado para la eliminación de los participantes, es que el equipo haya participado al menos durante dos temporadas consecutivas en campeonatos deportivos. Y que el líder haya permanecido durante dos años en el club. Instrumentos A modo de recordatorio simplificamos las características de los instrumentos empleados e invitamos al lector a revisar lo dicho para la investigación 1, para ahondar en cada uno de ellos Los líderes de cada equipo fueron seleccionados mediante el sociograma de (Díez y Márquez, 2005). Este sociograma consta de 8 preguntas a las que ha de contestar poniendo al compañero que considera que mejor responde a las preguntas (Anexo1). Nosotros solicitamos que respondiese a las preguntas con los dos compañeros más representativos para subsanar el posible sesgo del jugador que no frecuente la asistencia en los entrenamientos o aquellas amistades externas al deporte. EELD - 24(Escala de Evaluación del Líder Deportivo) de (Torrado y Arce, 2015). Este cuestionario mide el estilo de liderazgo del Líder informal, consta de 24 ítems valorado con una estala Likert con valores comprendidos entre 1-5. Estos ítems se distribuyen en 6 factores, los cuales se agrupan en dos factores de segundo orden. Cuatro de estos factores se asocian al factor de segundo 55 orden denominado orientación social, y los otros dos factores se asocian al factor denominado orientación a la tarea. El cuestionario ASQ (Athlete Satisfaction Questionnaire) (Anexo 3) en su versión española traducida por Arruza (2007) llevado a cabo principalmente para conocer el grado de satisfacción de los jugadores. Procedimiento El primer paso de la investigación fue la solicitud de participación en la investigación de los diferentes clubs deportivos de la provincia de Sevilla, cumpliendo las recomendaciones del protocolo de Helsinki. Para ello realizamos dos procedimientos. El primer procedimiento consistía en enviar un email a cada club con la información relevante de la investigación para poder plantearse la colaboración con nuestra investigación. Tras el envío de email se les concedía una semana para la lectura del documento enviado (anexo 4) y procedíamos a contactar con el club telefónicamente. Una vez obtenida la aceptación tanto del club como de los jugadores para participar en la investigación nos presentábamos para la recogida de datos. La recogida de datos de esta investigación se llevó a cabo en dos momentos. En el primer momento se les pasaba el sociograma de Díez y Márquez (2005) para poder identificar el líder del equipo y seguidamente se les pedía que rellenasen el cuestionario de satisfacción de los jugadores (ASQ). Una vez identificado la persona líder del equipo mediante el sociograma, solicitábamos la asistencia a otro entreno donde los jugadores rellenaban el EELD24. Tras esto introducíamos los datos en el Spss 25 y realizábamos los análisis correspondientes. 56 Análisis de datos El igual que en la investigación anterior hemos realizado una regresión lineal múltiple. La ventaja que proporciona este análisis es el hecho de ser una técnica estadística que mide la similitud de la variabilidad de dos magnitudes estocásticas (variables), en forma de función matemática (Montero, 2016). Además, permite predecir para una puntuación teórica en una variable independiente, el valor que la persona obtendría en la variable dependiente. En este caso se aplicó la función estándar de regresión lineal múltiple introduciendo como variable dependiente la satisfacción global y como variable independiente los dos tipos de liderazgo. Orientación a la tarea u orientación al ocio. Una vez vista la relación entre las variables se volvió a realizar el análisis para ver qué factores de la variable orientación social es la que posibilita una mayor satisfacción deportiva. El procedimiento utilizado, para ver cuál de los subfactores eran significativos, fue el denominado introducir, donde se incluyen todas las variables a la vez en el análisis. Debido a que se observar una importante pérdida de la varianza explicada por la varianza compartida entre las variables introducidas, optamos por realizar otro procedimiento de introducción de variable denominado pasos sucesivos, en el que se van introduciendo las variables dependiendo de su proporción de varianza explicada, introduciendo primero aquella variable que más explica la variabilidad de la variable dependiente hasta que el hecho de introducir en el modelo una nueva variable no proporciona significativamente más explicación que las variables contempladas en el modelo anterior. 57 Investigación 3 Esta investigación tenía como objetivo relacionar el tipo de orientación del líder con el rendimiento del equipo. Participantes En esta investigación participaron 12 equipos senior masculino de diferentes clubs de baloncesto de Sevilla. Los diferentes equipos participaban en competiciones oficiales en la provincia de Sevilla, distribuyéndose de la siguiente manera; 10 equipos participaban en competiciones federadas de la delegación sevillana y 2 equipos en competiciones municipales organizadas por el Ayuntamiento de Sevilla. La selección de los equipos fue realizada por accesibilidad. Se les solicitaron a todos los equipos de la provincia de Sevilla su participación en esta investigación mediante correo electrónico. Aceptando en la investigación a todos los equipos que accedieron a colaborar en la investigación. Como criterio de inclusión consideramos que los equipos compitan en Sevilla, que pertenezcan a la categoría Senior y que sean equipos masculinos. Como criterio de exclusión se utilizó el de excluir a aquellos equipos que no fueran de la provincia de Sevilla, que no compitan en una competición federada o Municipal, o que no fuera posible el acceso a los deportistas por criterio del club. Instrumentos Los instrumentos que se han utilizado en esta investigación son: - El cuestionario EELD-24 de Torrado y Arce (2015), este cuestionario evalúa el líder entre iguales basado en dos factores globales, la 64 pertenecientes a un grupo. Concretamente, para el análisis de dichas relaciones, este sociograma recoge 4 factores estructurados en 8 preguntas diferentes. El primero de estos, analiza la capacidad potencial de trabajo de los individuos, útil para organizar tareas y establecer liderazgos dentro del campo. El segundo factor estudia la confidencia entre los jugadores dentro del equipo, lo que permite obtener impresiones de la plantilla y atender a problemas tanto intra como interpersonales. El tercero de estos, relacionado con el triunfo, posibilita señalar referentes dentro del equipo y es eficaz para comprender el grado de solidaridad y compañerismo en el vestuario. Por último, el cuarto factor guarda relación con el tiempo libre, y es útil para medir la influencia de individuos en los demás miembros del grupo en situaciones extradeportivas. - Escala de Evaluación de Liderazgo Deportivo (EELD-24) (Torrado y Arce, 2015): se trata de un instrumento que permite la evaluación de los jugadores de un equipo deportivo con las capacidades potenciales de ser un líder, así como precisar el individuo más apto para el desempeño de esta función. Esta escala de evaluación se divide en dos orientaciones, una centrada en lo social y otra centrada en la tarea. La primera de ellas recoge los siguientes factores: empatía, apoyo social, influencia en la toma de decisiones y valores deportivos. Mientras que la segunda se divide en orientación al entrenamiento y orientación a la competición. 65 Procedimiento En primer lugar, y siguiendo el protocolo de Helsinki, se contactó con el club deportivo para solicitar permiso para poder llevar a cabo la investigación con jugadores de baloncesto de categoría cadete. Posteriormente, al tener que trabajar con menores de edad, se solicitó una autorización a los padres y madres o tutores legales de los jugadores para poder realizar la investigación con ellos, siendo ésta concedida. Una vez se obtuvo la autorización pertinente, se realizó un sociograma para seleccionar a tres jugadores que cumplieran las características específicas que se necesitaban para la investigación. Tras ello, se les administró a todos los miembros del equipo el cuestionario Escala de Evaluación de Liderazgo Deportivo (EELD-24; Torrado y Arce, 2015), centrado en los objetivos que pretendíamos modificar. Posteriormente, dio comienzo un entrenamiento en habilidades de liderazgo basado en 6 sesiones grupales de 30 minutos impartidas antes del entrenamiento deportivo, donde se les presentaba el concepto concreto a tratar en cada sesión y, mediante la técnica de modelado, se exponían las conductas a instaurar en los jugadores. Los conceptos que fueron instruidos pertenecen a la escala EELD-24 mencionada anteriormente y son: empatía, valores deportivos, influencia en la toma de decisiones, apoyo social, orientación al entrenamiento y orientación a la competición. 66 Tabla 3 Sesiones de trabajo de la intervención Sesiones Objetivos Constructo trabajado Sesión 1 Trabajar la capacidad de reflejar la visión de los otros en uno mismo, siendo capaz de plasmar los pensamientos y motivos de los demás y de inferir estados emocionales ajenos. Empatía Sesión 2 Reconocer y aprender los valores seleccionados (diversión, logro, deportividad y mantenimiento del contrato) para facilitar su puesta en práctica. Valores deportivos Sesión 3 Determinar la importancia del papel de las instrucciones en el rol del líder de equipo con el fin de conseguir objetivos comunes. Influencia en la toma de decisiones Sesión 4 Poner de manifiesto la relevancia de crear un ambiente positivo para el grupo mediante la preocupación y el interés por las relaciones interpersonales tanto dentro como fuera del ámbito deportivo. Apoyo Social Sesión 5 Identificar los factores necesarios para la existencia de implicación y compromiso individual y grupal en el entrenamiento para su posterior aplicación práctica. Orientación al entrenamiento Sesión 6 Trabajar sobre los factores implicados en la actitud frente a la competición centrándose en la implicación y consecución de objetivos. Orientación a la competición Finalmente, tras las sesiones de intervención, se les administró a todos los jugadores de nuevo el sociograma y el EELD-24 para ver las modificaciones del liderazgo deportivo en los jugadores intervenidos. 67 Análisis estadístico La presentación de los datos extraídos de los sociogramas se basa en cinco figuras que recogen cada uno de los constructos estudiados. En ellos se presentan tanto de forma absoluta como relativa las diferentes gráficas de barras, presentadas en tres columnas, correspondientes a los dos tipos de preguntas que evaluaba a cada constructo (elección positiva y elección negativa) y una tercera columna con la puntuación total obtenida en el constructo. En cada una de las columnas quedarán recogidos los tres participantes. La capacidad de liderazgo medida mediante el EELD se ha analizado mediante la W de Wilcoxon de Contrastes de dos muestras relacionadas con su valor estandarizado. La significación ha sido transformada en unilateral ya que solo nos interesa contemplar la mejoría en las diferentes habilidades. Este análisis va acompañado de una imagen compuesta de 6 gráficas de barra donde se presenta el antes y después de cada uno de los participantes en los constructos analizados. Resultados Siguiendo la misma dinámica, para facilitar la labor del lector, resumiremos los objetivos de las investigaciones y repasaremos sus hipótesis. Investigación preliminar El objetivo de esta investigación consiste en la obtención de una puntuación de corte para poder discriminar entre situaciones deportivas favorables, neutras o desfavorables. Y la hipótesis con la que partimos es que a partir de cierta diferencia en el marcador podríamos asumir con una 68 probabilidad de acierto del 80% que el resultado iba a finalizar en victoria o derrota para uno de los equipos. Con esta mira se extrajeron los siguientes resultados. La tabla 4 muestra un análisis general del modelo introducido (ver apartado análisis de datos). En él, se observa que el modelo tiene una alta significación estadística, con una Chi cuadrada (3) = 301.44; p<.001. La Chi cuadrada indica la distancia que posee nuestro modelo de un modelo aleatorio. Así que a mayor valor menor probabilidad de que la diferencia sea obtenida por azar. Por lo que se puede inferir que al menos una de las variables introducidas va a ser importante para poder predecir el resultado del partido. Tabla 4 Pruebas ómnibus de coeficientes de modelo Chi-cuadrado Gl Sig. Paso 1 Paso 301.44 3 .000 Bloque 301.44 3 .000 Modelo 301.44 3 .000 Para ver el ajuste del modelo introducido a los datos obtenidos se presentan las tablas 5, 6 y 7. La tabla 5 ofrece tres estadísticos complementarios que indican la bondad de ajuste del modelo. En la misma tabla se encuentran otros dos estadísticos que expresan la proporción de varianza explicada por las variables introducidas en el modelo. Este estadístico toma valores entre 0 y 1. En este caso, tanto la R cuadrado de Cox y Snell y la R cuadrado de Nagelkerke indican que las variables introducidas explican más del 50% de la varianza observadas en la variable dependiente. Por lo que se puede considerar que el modelo tiene un buen ajuste. 69 Tabla 5 Resumen del modelo Paso Logaritmo de la verosimilitud - 2 R cuadrado de Cox y Snell R cuadrado de Nagelkerke 1 287.73 .508 .677 a. La estimación ha terminado en el número de iteración 6 porque las estimaciones de parámetro han cambiado en menos de .001. En la tabla 6 se presenta otra prueba de la bondad de ajuste. En este caso, se puede aceptar que se cumple el criterio estadístico para aceptar que el ajuste del modelo, por lo que complementa la información obtenida en la tabla 5, en la que hace referencia a que el ajuste del modelo es bueno. La significación de esta prueba indica que no hay diferencia significativa entre los valores pronosticados por el modelo y los observados en los datos. Tabla 6 Prueba de Hosmer y Lemeshow Paso Chi-cuadrado gl Sig. 1 5.43 8 .71 La tabla 7 es la última que informa sobre la bondad de ajuste del modelo. Esta tabla establece una clasificación de los casos bien pronosticados y los casos mal pronosticados. En ella, se puede ver el porcentaje de acierto que obtiene el modelo cuando trata de predecir el resultado de los partidos. Más concretamente, la diagonal principal (de izquierda superior a derecha inferior) indica aquellos casos que han sido bien pronosticados en relación con el valor real. Y la diagonal inversa (de izquierda inferior a derecha superior) indica los casos mal clasificados. Como se puede observar en esta tabla, los 70 resultados informan de que el modelo ha tenido un acierto global en el pronóstico del 84.9% por lo que podemos abogar que el modelo expuesto se ajusta a los datos observados. Tabla 7 Clasificación Pronóstico-Observado Observado Pronosticado Resultado Porcentaje correcto Pierde Gana Paso 1 Resultado Pierde 180 32 84.9 Gana 32 181 85.0 Porcentaje global 84.9 a. El valor de corte es .500 En la tabla 8 se encuentran las variables independientes introducidas en el modelo. De esta tabla destacamos tres estadísticos: Wald (estadístico de contraste de la prueba), la significación asociada a ese estadístico (probabilidad de error al aceptar la hipótesis alternativa) y la Exp(B) (el cambio en la probabilidad del evento al añadir una unidad en la variable independiente). Tabla 8 Variables en la ecuación B Error estándar Wald gl Sig. Exp(B) 95% C.I. para EXP(B) Inferior Superior Diferencia primer parcial 0.31 0.04 77.7 1 .00 1.36 1.28 1.47 Diferencia segundo parcial 0.32 0.04 76.19 1 .00 1.38 1.28 1.48 Diferencia tercer parcial 0.22 0.03 57.68 1 .00 1.24 1.17 1.31 Constante -0.02 0.15 0.02 1 0.88 0.98 71 Como se puede observar, en la tabla 8 las tres variables introducidas en el modelo son significativas. Concretamente la variable “diferencia en el primer” parcial obtiene una puntuación Wald= 77.7; p<.01; ODD= 1.36. La variable “diferencia en el segundo parcial” tiene una Wald= 76.19; p<.0; ODD=1.38; y la variable “diferencia en el tercer parcial” tiene una puntuación Wald= 57.68; p<.01; ODD= 1.24. Siendo importante las tres variables para explicar el modelo. Tabla 9 Estadísticos descriptivos N Mínimo Máximo Media Desv. Desviación Diferencia primer parcial 136 -9 18 4.46 5.51 Diferencia segundo parcial 136 -11 16 4.26 5.27 Diferencia tercer parcial 136 -15 19 4.56 6.67 La tabla 9 muestra los descriptivos de los equipos en los que el modelo predice una probabilidad de acertar las victorias o derrotas de los equipos de como mínimo un 80%. En ella se observa que las medias de todos los parciales es inferior a 5. Concretamente la variable, diferencia del tercer parcial, es el parcial con la media más elevada (M= 4.56; DT= 5.27), en comparación con el primer parcial (X= 4.46; DT= 5.51) y el segundo parcial (X=4.26; DT=5.27). 72 Investigación 1 Esta investigación se estableció con el objetivo de explorar la relación existente entre la satisfacción deportiva con el estilo de liderazgo empleado. De este objetivo establecimos las siguientes hipótesis. - El liderazgo que el líder entre iguales ejerce en el equipo va a influir en la satisfacción deportiva del equipo. - Los grupos que tengan un líder entre iguales con mayor puntuación de orientación al ocio tendrán mejores puntuaciones de satisfacción deportiva. - El factor con mayor influencia en la satisfacción deportiva va a ser el apoyo social. Para dar respuestas a estas hipótesis se extrajeron los resultados siguientes. En las figuras 5 y 6 observamos unas gráficas que relacionan las variables independientes de orientación social del líder u orientación a la tarea con la satisfacción deportiva, respectivamente. Estás gráficas nos posibilitan observar la idoneidad de emplear un análisis de regresión lineal u otro tipo de regresión complementario (Ver apartado análisis de datos). 73 Figura 5 Satisfacción deportiva con orientación social. En la figura 5 vemos que la relación entre la satisfacción global y la orientación social del líder entre iguales se posiciona en el espacio de forma lineal ascendente justificando la utilización del análisis de regresión lineal. Figura 6 Satisfacción deportiva y orientación a la tarea. 80 Los resultados obtenidos en esta investigación se desarrollan a continuación. En la figura 10 se observa la relación entre el liderazgo y la satisfacción deportiva. En ella se puede apreciar cierta tendencia ascendente, lo que nos hace inferir que a mayor liderazgo mejor satisfacción, con un tamaño del efecto de R2=.16. Figura 10 Relación entre satisfacción deportiva y liderazgo En la tabla 15 observamos la fuerza de la relación inferida en la figura 10. Concretamente, observamos que el tamaño del efecto se puede considerar alto con una R2 corregida=.14; siendo esta relación significativa con una p<.01. Además, también podemos observar que se cumple el supuesto de independencia de errores con una puntuación de Durbin – Watson =2.318. 81 La tabla 16 nos hace referencia a la relación entre la satisfacción final y el liderazgo ejercido por el líder entre iguales. En ella se observa que esta relación es considerada fuerte con una F (2,91) =8.683; p<.01. Tabla 16 ANOVA liderazgo satisfacción final Modelo Suma de cuadrados gl Media cuadrática F Sig. 1 Regresión 12271.743 2 6135.871 8.683 .000b Residuo 64303.757 91 706.635 Total 76575.500 93 a. Variable dependiente: Satisfacción Final b. Predictores: (Constante), Orientación tarea, Orientación social En la siguiente tabla (tabla 17) se expone la relación de los diferentes factores dentro del liderazgo con la satisfacción deportiva. En ella se contempla que la orientación social tiene una influencia fuerte con la satisfacción con una T (91) = 2.76; p<.01. También se puede contemplar cómo no hay efecto de colinealidad con el estadístico VIF=1.723. Tabla 15 Resumen del modelo Regresión Lineal Modelo R R2 R2 ajustado Error estándar de la estimación Estadísticos de cambio Cambio en R2 Cambio en F gl1 gl2 Sig. Cambio en F DurbinWatson 1 .400a .160 .142 26.583 .160 8.683 2 91 .000 2.318 a. Predictores: (Constante), Orientación tarea, Orientación social b. Variable dependiente: Satisfacción Final 82 Tabla 17 Coeficientes Regresión Lineal Múltiple Modelo Coeficientes no estandarizados Coeficientes estandarizados t Sig. Correlaciones Estadísticas de colinealidad B Desv. Error Beta Orden cero Parcial Parte Tolerancia VIF 1 (Constante) 215.881 2.858 75.527 .000 Orientación social 1.192 0.433 0.347 2.755 .007 .396 .277 .265 0.580 1.723 Orientación a la tarea 0.591 0.990 0.075 0.596 .552 .300 .062 .057 0.580 1.723 a. Variable dependiente: Satisfacción Final En la tabla 18 se presentan cada uno de los subfactores que pertenecen al factor orientación al ocio, en esta tabla no se aprecia significación de ninguna de las subcategorías evaluadas. Esto puede ser debido a la gran cantidad de varianza explicada compartida, es por ello que, se realiza el proceso inverso y se analiza introduciendo las variables de una en una según el tamaño de efecto de cada variable, dando como resultado la tabla 19. Tabla 18 Coeficientes regresión lineal con subcategoría de orientación al ocio Modelo Coef. no estand. Coef. estand. t Sig. Correlaciones Estadísticas de colinealidad B Desv. Error Beta Orden cero Parcial Parte Tol. VIF 1 (Constante) 128.368 22.918 5.601 .000 Empatía 1.412 1.463 .126 0.965 .337 .334 .102 .093 0.551 1.81 6 Influencia toma decisiones 1.316 1.224 .136 1.076 .285 .322 .113 .104 0.588 1.70 1 Valores Deportivos 0.475 1.245 .044 0.381 .704 .239 .040 .037 0.697 1.43 4 Apoyos sociales 2.283 1.514 .194 1.508 .135 .356 .158 .146 0.570 1.75 5 a. Variable dependiente: Satisfacción Final En la tabla 19 se observa que la variable apoyo social tiene una relación significativa positiva con la satisfacción deportiva. 83 Tabla 19 Coeficientes Modelo coef. estand. Coef. estand. t Sig. Correlaciones Estadísticas de colinealidad B Desv. Error Beta Orden cero Parcial Parte Tol. VIF 1 (Constante) 145.425 20.169 7.210 .000 Apoyos sociales 4.204 1.149 0.356 3.658 .000 .356 .356 .356 1.000 1.000 a. Variable dependiente: Satisfacción Final Investigación 3 Como hemos expuesto con anterioridad y a modo de recordatorio, esta investigación tenía como objetivo relacionar el tipo de orientación del líder con el rendimiento del equipo. De este objetivo se plantearon las siguientes hipótesis. - Los líderes con mayores puntuaciones en la orientación hacia la tarea conseguirán mejor rendimiento deportivo. - Cuando el contexto es desfavorable para el equipo, aquellos en los que el líder presenta una alta orientación a la tarea conseguirá mejor rendimiento. - Cuando el contexto es neutro para el equipo, aquellos en los que el líder presenta mayor puntuación de orientación al ocio, conseguirán mejor rendimiento deportivo. - Cuando el contexto es favorable para el equipo, aquellos en los que el líder presenta una mayor puntuación de orientación a la tarea, conseguirán mejor rendimiento deportivo. En la siguiente tabla (tabla 20) observamos los valores de las correlaciones unilaterales de Spearman entre el rendimiento de los diferentes 84 momentos de competición y las diferentes orientaciones del constructo de liderazgo. En esta tabla se puede observar que la relación significativa es la obtenida entre la orientación a la tarea y el rendimiento en situaciones desfavorable. Tabla 20 Correlaciones Rho de Spearman orientación a la tarea Orienta ción al ocio Rend. Rend. Fav. Rend . Neutro Rend. Desfav. Orientación a la tarea r 1.000 Orientación al ocio r .676 1.000 Sig. (unilateral) .008 Rendimiento r -.19 -.48 1.000 Sig. (unilateral) .282 .059 Rendimiento Favorable r .03 .04 .73** 1.000 Sig. (unilateral) .460 .455 .004 Rendimiento Neutro r -.15 -.28 .83** .54* 1.000 Sig. (unilateral) .316 .189 .000 .034 Rendimiento Desfavorable r .63* .34 -.26 -.08 -.49 1.000 Sig. (unilateral) .014 .143 .210 .401 .053 La tabla 21 extrae las correlaciones entre el rendimiento en los diferentes momentos de competición y la orientación a la tarea, corrigiendo los valores con la fórmula de false discovery rate. En esta tabla se presenta una relación significativa entre el rendimiento en situaciones desfavorables y la orientación a la tarea con rho(12)= .632; p= .046. 85 Tabla 21 Correlaciones Rho de Spearman corregido FDR orientación a la tarea Rend. Rend. Fav. Rend. Neutro Rend. Desfav. Orientación a la tarea r 1.000 Orientación al ocio r Sig. (unilateral) Rendimiento r -.186 1.000 Sig. (unilateral) .395 Rendimiento Favorable r .033 .73** 1.000 Sig. (unilateral) .460 .02 Rendimiento Neutro r -.15 .83** .54 1.000 Sig. (unilateral) .395 .000 .085 Rendimiento Desfavorable r .63* -.26 -.08 -.49 1.000 Sig. (unilateral) .046 .35 .446 .106 Investigación 4 El objetivo de crear un programa de entrenamiento de habilidades de liderazgo. Los resultados obtenidos de la implementación de dicho programa han sido los siguientes. Desde la figura 11 hasta la figura 14 se muestra la diferencia en cada uno de los constructos entre el antes y el después de cada participante en los valores positivos, negativos y totales. Todas ellas están estructuradas de la misma forma. En la primera fila se presentan los resultados absolutos de las elecciones tanto positivas, negativas y totales de cada uno de los participantes en el momento antes (barra oscura) con el momento después (barra clara). Y 86 en la segunda fila se presentan los mismos resultados, pero transformados a puntuaciones relativas. En la figura 11 se muestran los resultados que han obtenido los participantes en el constructo trabajo. En ella se muestra una disminución global, tanto en absoluto como en relativo, en los participantes 1 como 3, a esto se añade que el participante 2 también disminuye esta habilidad en las puntuaciones relativas. A pesar de que en general las puntuaciones han empeorado se ha de destacar que el participante 3 ha aumentado el número de elecciones positivas en el segundo registro. Figura 11 Gráfico de barras resultado trabajo La siguiente figura que se muestra (figura 12) es la variable confidencia. En este constructo tanto para las puntuaciones absolutas como para las relativas se observa una mejora en los tres participantes tanto en las puntuaciones positivas como totales. Además, en las puntuaciones relativas también se muestra una mejora en los tres participantes. 87 Figura 12 Gráfico de barras resultado confidencia A nivel global, se observa una mejoría en el participante dos tanto en términos absolutos como relativos (Figura 13). Sin embargo, los otros dos participantes han obtenido una reducción en la puntuación total de las elecciones, aunque hemos de destacar el aumento de la elección positiva del participante 3. Figura 13 Gráfico de barras resultado triunfo 88 En el resultado de salir a la calle (Figura 14) los datos absolutos muestran una estabilidad en el antes y después en los datos absolutos. Esa estabilidad en las puntuaciones absolutas se transforma en las puntuaciones relativas una reducción en todas las puntuaciones recogidas. Figura 14 Gráfico de barras resultado salir a la calle La siguiente figura (figura 15) recoge las puntuaciones finales de los participantes en el sociograma. En ella se muestra cómo las puntuaciones absolutas positivas han mejorado en el segundo registro en comparación al primer registro. Esta mejora se ve reflejada en el término relativo a excepción del primer participante que esa mejora en la puntuación absoluta no es suficiente para que también mejore en el relativo. Las puntuaciones negativas en términos relativos se mantienen estables en los tres participantes, sin embargo, en términos absolutos se ve un gran aumento en las elecciones negativas del tercer participante. Por último, la puntuación total en término absoluto muestra una mejora en el participante 1 y 2 pero en término relativo se ve una mejoría en el participante 2 y 3 (Figura 15). 89 Figura 15 Gráfico de barras resultado final En la siguiente tabla (Tabal 22) se presentan los datos con los que contrasta el antes y el después de los diferentes factores que componen el liderazgo entre iguales de cada uno de los participantes en la prueba. En ella, se muestra una mejoría significativa en el participante 1 y 2 en la Influencia en la toma de decisiones. Más concretamente el participante 1 obtuvo una diferencia entre el antes (Md=3.06, DT=0.987) y después (Md=4, DT=0.926) en el programa de entrenamiento (Z=-1.761; p= .039). Y el participante 2 obtuvo diferencia entre el antes (Md=3.25, DT=0.884) y después (Md=4.25, DT= 0.874) durante el programa de entrenamiento (Z=-2.032; p= .021). Así mismo, sin llegar a ser significativo, también muestra una tendencia positiva la evolución en la orientación al entrenamiento del participante 2 cuando se compara el antes (Md= 4.25, DT=1.052) y después (Md=4.75, DT=0.516) del programa (Z=-1.461; p= .072). 96 aprecia la relación significativa entre la orientación al ocio y la satisfacción deportiva. Este dato viene a corroborar esta segunda hipótesis. La orientación al ocio viene a cuidar de las relaciones interpersonales dentro del grupo (Torrado, 2012; Torrado y Arce, 2015), por lo que se estima esencial la presencia de un líder con alta puntuación al ocio para la consecución de la satisfacción deportiva de los integrantes del equipo. En este sentido esta investigación aporta evidencia de que aquellos líderes que muestran un alto interés por los aspectos sociales del equipo (orientación al ocio) van a favorecer la instauración de una elevada satisfacción personal de los compañeros. Esto viene apoyado por investigaciones como las de León y cols (2014) quienes observaron este mismo efecto en el deporte de remeros vascos. Dentro de las diferentes subescalas pertenecientes, al factor de orientación al ocio, destacamos el papel que juega la variable influencia en la toma de decisiones que resulta relevante para la satisfacción de los compañeros. Esto se puede apreciar en la tabla 14, en ella se observa que el factor más determinante para la satisfacción de los compañeros es la influencia en la toma de decisiones. Estos resultados van en contra de la hipótesis 3 de esta investigación, donde se estimaba que el factor que más influencia va a poseer en la satisfacción deportiva iba a ser el apoyo social, tal y como había encontrado Summers (1983) en su investigación. Por otro lado, Dwyer y Fisher (1990) encontraron que los deportistas se muestran más satisfechos si percibían en las instrucciones más frecuencia de feedback positivo y un modelo más centrado en el entrenamiento-enseñanza, siendo no relevante el apoyo social para la explicación de la satisfacción en el deportista. Por otro lado, este 97 dato puede ser explicado si tenemos en cuenta la teoría situacional de Hersey y Blanchard (1969). Esta teoría resalta que el comportamiento del líder ha de depender de la madurez del equipo. En este sentido, si el equipo es inmaduro, el cual se caracteriza por tener poca capacidad en la tarea y motivación de logro, el líder ha de ser más directivo y acaparar mayor responsabilidad en la toma de decisiones, esto genera una mayor eficacia lo que puede aumentar la satisfacción de los miembros del equipo. En el caso de esta investigación he de puntualizar que el tamaño muestral es pequeño y la proporción de varianza explicada que comparte cada una de las subescalas de orientación al ocio es elevado, es por ello, que no podemos precisar cuál es la variable más relevante para la satisfacción en el deportista. Para responder a esta cuestión resulta esencial replicar esta investigación. Para posteriores investigaciones, sería interesante replicar esta investigación con un análisis de modelo jerárquico, en el que se contempla los diferentes niveles que influye en el equipo. Investigación 2 Las hipótesis de esta investigación están muy relacionas con las hipótesis de la investigación anterior. Nuestro primer objetivo es corroborar que los datos encontrados en la investigación 1 se corrobora en esta. Por ello nuestra primera hipótesis es que un líder orientado al ocio va a influenciar positivamente en la satisfacción deportiva. Para la valoración de esta hipótesis acudimos a la tabla 17. En ella podemos observar que el factor que influye en la variable dependiente es la orientación al ocio. De igual modo, en esa misma tabla podemos dar respuesta a nuestra segunda hipótesis. Esta hipótesis viene a decir que la orientación al ocio va a influenciar positivamente en la 98 satisfacción del deportista. En esta misma tabla (tabla 17) vemos como el valor del coeficiente es positivo en el factor orientación al ocio. De ello, se infiere que, a mayor puntuación en orientación al ocio, por parte del líder, mayor satisfacción deportiva del equipo. Más concretamente, por cada 1.192 puntos de mejora en el factor orientación al ocio va a mejorar un punto en la satisfacción deportiva. Estos datos nos permiten aceptar las hipótesis 1 y 2 de esta investigación. Este dato es concordante con los resultados obtenidos en la investigación 1, donde se puso de manifiesto la importancia de que el líder presente una alta implicación en el cuidado de las relaciones intergrupales para que haya un alto nivel de satisfacción dentro del grupo. Además, se ve apoyado con investigaciones anteriormente nombradas como la tesis de León y cols (2014). Por otro lado, debemos destacar, aunque no hayamos hipotetizado al respecto, que la orientación a la tarea no influye en la satisfacción del equipo. Por lo que la focalización a la consecución de los objetivos o en la implicación en el crecimiento en la habilidad deportiva no conlleva asociado sentimiento de satisfacción. Esto en parte discrepa de los datos obtenidos por Summer (1983) donde encontraron que la habilidad percibida es uno de los factores que influye en la satisfacción de los deportistas. Aunque si está a favor de los resultados aportados por McMillin (1990) y Chelladurai y cols. (1988) quienes observaron que la satisfacción del deportista no está correlacionada con el rendimiento individual de cada participante. La tercera de nuestras hipótesis viene extraída de los datos obtenidos en la investigación 1. En ella se estipula que el subfactor más influyente en la satisfacción deportiva es el denominado influencia en la toma de decisiones. 99 Esto quiere decir que la delegación de responsabilidad en el líder en aspectos de tomar decisiones referentes a relaciones sociales o interpersonales es el factor más determinante para aumentar la satisfacción deportiva. Para la comprobación de esta hipótesis acudimos tanto a la tabla 18 como la 19. En la tabla 18 no se encuentra un predominio de ninguno de los factores a la hora de explicar la influencia de la orientación al ocio sobre la satisfacción del equipo. Ante esto encontramos dos posibles causas que pueden dar explicación a este evento. Por un lado, puede ser que sea el conjunto de todos los subfactores lo que esté permitiendo la mejora en la satisfacción de los miembros del equipo. Otra posible explicación es que hay un ensombrecimiento en las relaciones debido a que gran parte de la varianza explicada por cada una de las subescalas contempladas es compartida por otra subescala. Esto quiere decir que, la correlación de orden cero entre las variables independientes y la variable dependiente, es alta. Pero debido a que la metodología de análisis realizada analiza sólo aquella parte de la varianza que no es explicada por otras variables, es decir las varianza no compartida. Cuando se van introduciendo más variables para comparar la varianza que explica solo una de las variables se va haciendo bastante más pequeña. Esto provoca que al meter en el modelo todas las variables a la vez, cada una de las variables introducida explica por sí misma solo muy poca proporción de la varianza en la satisfacción, ya que la varianza compartida se extrae del análisis. Es por ello por lo que realizamos un análisis de pasos sucesivos. En los resultados de este análisis podemos observar que el apoyo social influye positivamente y con un 100 tamaño de efecto alto en la satisfacción que los compañeros de equipo van a presentar. Este resultado no va en concordancia con los datos encontrados en la investigación una, en la que encontramos que la influencia en la toma de decisiones es el factor más influyente para la satisfacción deportiva. Por lo que tenemos que rechazar el cumplimiento de la hipótesis tercera. Por otro lado, el análisis de la influencia del apoyo social sobre la satisfacción del equipo se ha analizado ampliamente en la literatura, encontrándose bastantes evidencias a favor de la influencia que tiene este subfactor en la satisfacción de los compañeros. (León 2014; Summer,1983; Torrado 2011; Weiss y Friedrichs, 1986). Las limitaciones de esta investigación vienen en que la muestra no es representativa de los deportistas de Sevilla ya que solo han participado jugadores que se dedicaban exclusivamente al baloncesto. Para una mayor representatividad sería interesante replicar esta investigación analizando con un modelo jerárquico donde se incluyan los lugares de procedencia o diferentes deportes, el estilo de liderazgo del jugador e incluso sería interesante valorar la concordancia entre el estilo de liderazgo del entrenador y el líder entre iguales. Investigación 3 La primera hipótesis de esta investigación hace referencia a que aquellos grupos donde el líder presenta altas puntuaciones en el factor de orientación a la tarea del constructo liderazgo va a obtener un mejor rendimiento deportivo. En nuestros datos encontramos que la orientación de liderazgo no tiene influencia en el rendimiento deportivo final. Este resultado va 101 en contra de nuestra primera hipótesis y del comentario expuesto por León y cols (2014) que decía que siempre es recomendable que el líder informal se implique con el líder formal para afrontar con mayores garantías la consecución de los objetivos establecidos. A su vez, estos datos son dispares a los datos encontrados por Wright y Côtè (2003) quienes encontraron una correlación positiva entre la Orientación a la tarea y el nivel de juego de los deportistas. Estos mismos resultados fueron alcanzados por Gill y Perry (1984) o Glenn y Horn (1993). Esta discrepancia con los resultados encontrado en esta investigación puede ser debido al criterio para selección los diferentes contextos deportivos, favorables, desfavorables o neutros. Ya que nuestro criterio fue extraído del análisis realizado en la investigación preliminar. Por otro lado, estas investigaciones hablan de la influencia en el rendimiento del líder formal, pudiendo no ser extrapolable al rol que ejerce el líder informal en el equipo. En este mismo sentido encontramos investigaciones en la literatura que encuentran relación entre el rendimiento deportivo y el liderazgo (Ardua y Márquez, 2007; Friedrichs, 1984; Garland y Barry 1988; Gordon, 1986; Horne y Carron, 1985; Pizzi, 2002; Robinson y Carron, 1982; Summers, 1983; Weiss y Friedrichs, 1986). Aunque bien es cierto que hay mucha variación entre los resultados encontrados, además, la mayoría de ellos se centra más en el aspecto social (orientación al ocio) que en la búsqueda de la consecución de los objetivos. Dentro de este grupo de investigaciones hemos encontrado dos grupos contrapuestos. Por un lado, encontramos investigaciones donde concluyen una relación negativa entre el apoyo social, dentro de la característica de liderazgo, 102 con una disminución en el rendimiento deportivo. (Friedrichs, 1984; Summers, 1983; Weiss y Friedrichs; 1986). Y, por otro lado, encontramos investigaciones como la de Horney y Carron (1985) quienes defienden que el factor feedback positivo es un predictor directo del rendimiento de los propios jugadores. Nuestros datos tienden a defender la primera de las orientaciones, ya que sin ser significativa la correlación obtenida por ambas orientaciones es inversa, lo que quiere decir que a mayor liderazgo menor rendimiento. Para poder dilucidar la causa de esta discrepancia es necesario ahondar en esta temática con nuevas orientaciones y técnicas de investigación. Las hipótesis dos, tres y cuatro, hipotetizan sobre la influencia que tiene el contexto deportivo para aplicar un estilo de liderazgo u otro. Siguiendo la teoría de Fielder (1967) en un contexto neutro se ha de favorecer la cohesión del equipo por lo que debe predominar una orientación social (hipótesis 3) para un buen rendimiento deportivo. Sin embargo, cuando el contexto es muy favorecedor (hipótesis 4) o desfavorable (hipótesis 2) se ha de focalizar en la consecución de objetivo (orientación a la tarea). Nuestros datos nos llevan a aceptar la hipótesis dos, pero a rechazar el resto de las hipótesis. Es decir, en aquellas situaciones en las que el contexto deportivo es desfavorable un líder que se focalice en la consecución de los objetivos va a mejorar el rendimiento deportivo. Sin embargo, no se encuentra relación entre el liderazgo y el rendimiento en el resto de los contextos estudiados. Es por ello por lo que este resultado solo apoya en parte lo expuesto por Fielder (1967). Uno de los grandes problemas que tiene esta investigación es que el tamaño de la muestra es muy pequeño. Esto se debe a las características de las variables analizadas, ya que a pesar de que los participantes totales son 103 más de 300 personas, solo se analiza al jugador líder del equipo y se considera al equipo como unidad. Es por ello, que sería interesante analizar estas variables desde un análisis de modelos jerárquicos. Donde no se perdería la potencia de contar con ese tamaño de la muestra. Por otro lado, la muestra es extraída de un único deporte colectivo que es el baloncesto. Por lo que sería conveniente explorar otros deportes para observar cómo influye el liderazgo en estos. Otro aspecto que considerar es que la delimitación contextual de una situación favorable, desfavorable o neutra no está contrastada a nivel literario, por lo que puede haber algún sesgo en la delimitación, a pesar de haber procurado ser exhaustivo en el análisis llevado a cabo. Investigación 4 Teniendo en cuenta los resultados, se puede llegar a varias conclusiones respecto a los objetivos e hipótesis de este trabajo; de forma que tras llevar a cabo el entrenamiento en liderazgo teniendo como meta la modificación de las habilidades que componen este constructo, se han conseguido cambios significativos en competencias concretas de los participantes, que se han visto reflejados en los resultados de estos instrumentos. Este resultado viene a apoyar la investigación realizada por Sosa y cols. (2006) quienes expusieron un programa para modificar la conducta de los entrenadores mediante psicoeducación y retroalimentación de las conductas emitida por el entrenador. En cuanto a los resultados obtenidos en el sociograma y teniendo en cuenta que se esperaba obtener un aumento de las valoraciones positivas y una disminución de las negativas, hubo una mejora general de los 3 sujetos 104 tanto de las valoraciones positivas como negativas en términos absolutos. En la misma línea de los estudios realizados por Alarcón (2018) y Jorge y García (2020), el cambio en los sociogramas realizados post-intervención refleja el impacto positivo de esta en las interacciones sociales dentro del equipo, mejorando en nuestro caso en los participantes 2 y 3. Sin embargo, en términos relativos, existe una discrepancia con el participante 1, que experimenta cierto empeoramiento tras la intervención psicológica. Una posible explicación para dicho empeoramiento podría ser la existencia de competencia en el desempeño de la función de líder del equipo, ya que, antes de realizar la intervención, el participante 1 se postulaba como el único líder y, tras el entrenamiento a los tres participantes, las elecciones se concentraron en los otros dos participantes. Por otra parte, se hipotetizaba una mejoría en los participantes respecto a las habilidades trabajadas de liderazgo. Tras analizar los datos obtenidos en el EELD-24, se puede observar una mejora parcial en dichas habilidades, siendo necesario destacar tendencias positivas por parte de todos los participantes en ciertas dimensiones como el apoyo social, la influencia en la toma de decisiones o la orientación a la competición. De la misma manera, dicho impacto positivo también se observó en una investigación realizada por Dugay y cols (2016) tras la realización de un entrenamiento en habilidades de liderazgo como apoyo social, instrucción y reforzamiento positivo, entre otros, pues los participantes reportaron un mayor uso de estas cualidades tras formar parte de este programa. Este resultado contrasta con los resultados encontrados en la investigación llevada a cabo por Cánovas-Álvarez y cols (2020), pues, mediante un programa de entrenamiento en liderazgo deportivo, 105 no se encontraron mejoras en las competencias de liderazgo percibidas por alumnos universitarios. Dentro de las limitaciones que tiene esta investigación podemos destacar que la característica de esta muestra es un equipo que participa en competición del Instituto Municipal de Deporte (IMD). En esta competición, los jugadores tienen menor habilidad deportiva y los objetivos y el compromiso que ellos adquieren con el equipo es menor, por lo que es posible que este protocolo necesite modificaciones para adaptarlo a competiciones más exigentes. Por otro lado, el trabajo ha sido más pedagógico y de retroalimentación. Debido a falta de tiempo no se ha podido realizar un entrenamiento mediante exposición para poder moldear el comportamiento de los líderes. Así mismo, el entrenamiento se realizó en periodo pandémico, con lo que conllevo mucho retrasos y ajustes debido a las ausencias por enfermedad, así que sería interesante replicar este protocolo para replicar los resultados obtenidos. Por último, estos datos hay que tratarlos con cautelas, ya que no podemos asegurar que las mejoras obtenidas sean debidas, exclusivamente, a la puesta en práctica de este protocolo de actuación, ya que al no haber sido posible contar con un grupo control para contrastar esta hipótesis, no podemos controlar la participación de otras variables extrañas. Conclusión Investigación preliminar Tras la aceptación de los modelos probabilísticos extraídos con el análisis logístico binomial, y a pesar de las limitaciones explicadas con anterioridad, se puede considerar que una situación es favorable durante un 112 General Conclusion The initial premise of this thesis aimed to define different contextual situations to consider a team in an advantageous, disadvantageous, or neutral position. Given the myriad variables influencing the sports situation, it was deemed appropriate to simplify it to the score difference. After analyzing an ACB season, a score difference of 5 points in favor is considered a favorable situation, while a difference between +5 and -5 is neutral. Conversely, a 5-point difference behind is considered unfavorable. This delineation is used to assess the sports context in research 3. Subsequently, the primary focus of this research, examining the influence of peer leadership on sports satisfaction and performance, was evaluated. The research underscores the importance of team leaders in fostering interpersonal relationships for cohesion and sports satisfaction, as evident in research 1 and 2. However, in research 3, having a leader focused on goals and sports progression shows a positive correlation when the team is at a disadvantage, with no significant correlation found with final performance. Despite not being a robust relationship, a negative trend is observed between the leader's leisure orientation and sports performance. This raises the question of the ideal leadership parameters for achieving the best balance between cohesion and performance. Finally, research 4, despite its limitations, highlights that a 6-week training incorporating modeling, psychoeducation, and feedback can enhance the team's perception of their teammate's leadership. Three significant conclusions are drawn: 113 1. Leisure orientation of peer leaders improves sports satisfaction, but an inverse trend with performance is noted. 2. In unfavorable situations, a leader with a high task orientation is crucial for improving sports performance. 3. Leadership is a trainable quality. Future research should aim to answer the questions proposed during this investigation and replicate the training protocol with the inclusion of a control group. 114 Referencias ACB. (2017). Resultados temporada 2016-2017. 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Hacia una cultura organizacional fuerte a través de un modelo de DO [Universidad Católica de Santiago de Guayaquil]. http://repositorio.ucsg.edu.ec/handle/3317/11599 128 Anexo 2 EELD-24 Para la realización de este cuestionario te pedimos que pienses en la persona que ejerce el liderazgo de este equipo y te pedimos que valores con qué frecuencia muestra las siguientes características o comportamientos marcando con una X en la casilla correspondiente. Las respuestas van desde 1 (casi nunca) a 5 (casi siempre). Casi nunca Pocas veces Algunas veces A menudo Casi siempre 1 2 3 4 5 1 Comparte los sentimientos de los compañeros/as 2 Se toma los entrenamientos en serio 3 Su opinión ejerce influencia sobre los compañeros/as 4 Se comporta de manera responsable 5 Apoya a los compañeros/as en los momentos malos 6 Contribuye a establecer los objetivos del equipo en la competición 7 Comprende el sentir de los compañeros/as 8 Su opinión es respetada por los compañeros/as 9 Rinde al máximo en los entrenamientos 10 Muestra un comportamiento maduro 11 Felicita a los compañeros/as cuando lo hacen bien 12 Se emplea a fondo en la competición 13 Siente lo que les pasa a los compañeros/as 14 Tiene mucho peso en las decisiones entre compañeros/as 15 Entrena duro 16 Actúa de manera razonable 17 Aprovecha los buenos momentos para dar confianza a los compañeros/as 18 Lo da todo en la competición 129 19 Comprende los problemas de los compañeros 20 Su punto de vista es importante a la hora de tomar decisiones entre los compañeros/as 21 Llega puntualmente a los entrenamientos 22 Actúa de manera reflexiva 23 Da señales de satisfacción cuando los compañeros/as lo hacen bien 24 Se esfuerza en la competición 130 Especificación de los ítems que forman cada factor Escala de Evaluación del Liderazgo Deportivo (EELD24) . Empatía (Orientación Social): 1, 7, 13, 19 . Influencia en la toma de decisiones (Orientación Social): 3, 8, 14, 20 . Valores deportivos (Orientación Social): 4, 10, 16, 22 . Apoyo social (Orientación Social): 5, 11, 17, 23 . Orientación al entrenamiento (Orientación a la Tarea): 2, 9, 15, 21 . Orientación a la competición (Orientación a la Tarea: 6, 12, 18, 24 131 Anexo 3 Satisfacción (Deportes Colectivos) ASQ Más abajo tienes una serie de frases relacionadas con diferentes aspectos del entrenamiento y de la competición sobre las que queremos recoger tu opinión. Por favor, léelas con tranquilidad, responde con sinceridad y señala con una x en el número con el que estés más de acuerdo o que describa mejor tu opinión. 1 [no, en absoluto] - 7 [totalmente] Tu grado de satisfacción con... 1 2 3 4 5 6 7 El nivel que he alcanzado en mis objetivos durante la temporada La mejora de mi rendimiento en la temporada anterior El nivel de mejoría de mis capacidades hasta ahora El nº de partidos ganados y perdidos durante la temporada El rendimiento global del equipo durante esta temporada La medida en que el equipo ha conseguido sus objetivos de temporada hasta ahora El grado hasta el que utilizo mis capacidades El nivel de utilización de mi talento La medida en que mi puesto se corresponde con mi potencial La cantidad de tiempo que juego durante la temporada El grado de correspondencia entre mi puesto en el equipo con mi puesto preferido La elección que el entrenador hace sobre los jugadores para la competición Las tácticas utilizadas durante la competición La elección que el entrenador hace de las estrategias en la competición La forma en que el entrenador hace ajustes para la competición Los planes de juego del entrenador La manera en que el entrenador combina el talento disponible El reconocimiento que recibo de mi entrenador La amabilidad del entrenador conmigo El grado en que el/la entrenador/a aprecia que haga las cosas bien La lealtad del entrenador conmigo El grado en que el entrenador está pendiente de mí La formación que he recibido durante las temporadas anteriores La formación que he recibido durante esta temporada Las instrucciones del entrenador técnico-tácticas de mi papel Tu grado de satisfacción con... 1 2 3 4 5 6 7 La orientación que recibo de mis compañeros de equipo El feed-back constructivo que recibo de mis compañeros 132 La medida en que mis compañeros me proveen de instrucciones Mi estatus social en el equipo El rol que juego en la vida social del equipo La medida en que mis compañeros me aceptan socialmente El grado hasta el que los miembros de mi grupo son éticos El sentido que mis compañeros tienen acerca del juego limpio El nivel de deportividad de mis compañeros de grupo La forma en que el equipo trabaja para ser el mejor El grado hasta el que los miembros del equipo comparten el mismo objetivo La dedicación de los miembros del equipo a trabajar conjuntamente para conseguir los objetivos del equipo El grado en el que los miembros del equipo juegan como equipo El grado hasta el que hago lo mejor que puedo para el equipo Mi dedicación personal durante el entrenamiento Mi entusiasmo durante las competiciones Mi compromiso hacia el equipo Si tuvieras que elegir una diferencia en el marcador para considerar que tiene el partido favorable ¿Qué diferencia elegirías? ¿Y desfavorable? ¿Cuántos Años tienes? 133 Anexo 4 Carta de presentación a los clubs Buenas tardes: Soy Manuel Eugenio Huertas Castro, cuyos DNI son 48978617W. Pertenezco al departamento de psicología experimental de la universidad de Sevilla, concretamente en el ámbito de la psicología del deporte. Esta investigación está supervisada por el director del Máster de Psicología de la actividad física y el deporte, Eugenio Antonio Pérez Córdoba con DNI 28540652K. Nos presentamos ante usted la colaboración en la realización de una tesis doctoral en el que se pretende evaluar la influencia que el líder del equipo tiene en la satisfacción deportiva y en el rendimiento deportivo. Para ello se pasará inicialmente un sociograma para identificar a los líderes del equipo. Tras éste, se pasará diversos cuestionarios, los cuales son: ASQ (cuestionario de satisfacción deportiva), EELD (cuestionario sobre estilo de liderazgo). Esto se realizará en dos sesiones de aproximadamente de 15 minutos cada una. Tras esto, procederemos a la grabación de diferentes partidos, donde observaremos las instrucciones que el líder emite a sus compañeros en las diferentes situaciones de partidos. Posteriormente, en el laboratorio, evaluaremos esta conducta según el tipo de situación (favorable/desfavorable/neutra), y asociándolo con el rendimiento deportivo evaluado con la fórmula Magic Metric, un coeficiente utilizado en la NBA. Posteriormente seleccionaremos a tres jugadores de un equipo al que se le someterá a un entrenamiento durante 6 sesiones en el que se les instruirá, mediante videos y explicación sobre dichos vídeos, en empatía, influencia en la toma de decisiones, valores deportivos, apoyo social, importancia del compromiso en el entrenamiento y en la competición. Con estos documentos recopilaremos información sobre la edad de los participantes, y sobre la frecuencia de elecciones que han obtenidos por los 134 compañeros del equipo. Esta frecuencia de elecciones va a ser enviado al entrenador como retroalimentación de la investigación y obtener información sobre el clima interno del equipo. Como posible beneficio podemos considerar la evaluación del sociograma con el que puede trabajar para mejorar la integración de algún miembro en el equipo. Además de obtener información sobre la calidad de las relaciones entre los compañeros. Como posible inconveniente es el posible mal uso que el entrenador pueda hacer con los datos extraídos del sociograma. Para ello solicito su colaboración, permitiéndonos reunirnos con los padres para solicitar la participación de su hijo en el programa y el acceso a sus jugadores. Los resultados obtenidos se tratarán respetando el anonimato de los participantes, tanto del club como de los jugadores. Para llevar a cabo dicha investigación solicitamos la participación de su club. Si aún le queda alguna duda puede ponerse en contacto con nuestro grupo de investigación a través de este correo electrónico: [email protected] Sin más, nos despedimos de usted, con un cordial saludo. Firma del director Firma de los investigadores 135 Anexo 5 Consentimiento Informado mayores de edad CONSENTIMIENTO INFORMADO Yo, ____________________________ , con D.N.I ____________, certifico que he sido informado/a con claridad y veracidad de las pruebas que le van a ser realizadas, por tanto, autorizo la participación de éste y doy el consentimiento de que sean utilizadas para formar parte de una investigación de doctorado de Psicología deportiva en la Universidad de Sevilla. Los datos y conclusiones extraídos serán tratados de forma confidencial, preservando la intimidad, y tan sólo serán utilizados para fines estadísticos. A día _____ de ______________ del 20 , en _______________. Firma del participante: Firma del investigador: 136 Anexo 6 Consentimiento informado para menores de edad CONSENTIMIENTO INFORMADO Yo, ____________________________ , con D.N.I ____________, como madre/padre/tutor legal del menor _________________________________________, certifico que, tras la reunión realizada, he sido informado/a con claridad y veracidad de las pruebas van a ser realizadas y aclarado todas las dudas al respecto. Con ello, autorizo a la participación en este proyecto doy el consentimiento de que los datos extraídos sean utilizadas para formar parte de una investigación de doctorado de Psicología deportiva en la Universidad de Sevilla. Los datos y conclusiones extraídos serán tratados de forma confidencial, preservando la intimidad, y tan sólo serán utilizados para fines estadísticos asociado a la tesis doctoral. A día _____ de ______________ de 20__ , en _______________. Firma del investigador Firma del Padre/Madre/Tutor