Normalização e melhoria dos processos de gestão de encomendas de cliente numa empresa de componentes eletrónicos

Universidade do Minho Escola de Engenharia Natacha Daniela Sierra da Cunha Normalização e Melhoria dos Processos de Gestão de Encomendas de Cliente numa empresa de componentes eletrónicos novembro de 2021 UMinho | 2021 Natacha Sierra da Cunha Normalização e Melhoria dos Processos de Gestão de Encomendas de Cliente numa empresa de componentes eletrónicos Natacha Daniela Sierra da Cunha Normalização e Melhoria dos Processos de Gestão de Encomendas de Cliente numa empresa de componentes eletrónicos Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Rui M. Lima Universidade do Minho Escola de Engenharia novembro de 2021 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Os meus sinceros agradecimentos a todos aqueles que contribuíram, diretamente ou indiretamente, para a realização do presente projeto de dissertação. Ao meu orientador académico, Professor Engenheiro Rui Lima, pela competência, assertividade e sábia orientação ao longo da elaboração da dissertação. Acima de tudo, agradeço a confiança e autonomia depositadas em mim. À Engenheira Susana Cruz, pela oportunidade de aprendizagem, confiança e compreensão que sempre me transmitiu. É um prazer fazer parte desta grande equipa! À Engenheira Joana Lopes, que representa para mim, desde o início, uma grande inspiração tanto a nível profissional, como pessoal. Obrigada por todo apoio depositado em mim, pela orientação exemplar e verdadeira amizade. À Engenheira Daniela Antunes, que teve um grande impacto na minha formação e sempre me transmitiu muita competência e confiança. Ao Engenheiro João Fernandes, pelo exemplo de profissionalismo e atenção ao detalhe. Mais do que isso, pela formação, amizade e apoio dado em todo o projeto. À Engenheira Marta Novais, pelo exemplo de rigor e entreajuda no trabalho, mas também pelo suporte e amizade demonstrado. A toda a equipa da Logística, obrigada pelos ensinamentos proporcionados e por todo o suporte dado. Por último, mas não menos importante, os meus grandes agradecimentos à minha família e amigos pelo apoio incondicional, carinho e compreensão. Sem eles, não teria igual proveito desta experiência. Foram o companheirismo nos tempos otimistas, mas também nos tempos mais difíceis. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO NORMALIZAÇÃO E MELHORIA DOS PROCESSOS DE GESTÃO DE ENCOMENDAS DE CLIENTE NUMA EMPRESA DE COMPONENTES ELETRÓNICOS O presente projeto de dissertação, desenvolvido no âmbito do curso do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial (MIEGI), da Universidade do Minho realizou-se no departamento de Logística da empresa Bosch Car Multimédia Portugal, S.A. O mesmo centra-se na melhoria do desempenho logístico da área: Gestão de Encomendas do Cliente (GEC) e Planeamento da Produção (PP), pela diminuição de atividades sem valor acrescentado, e da criação e implementação de processos normalizados. A metodologia de investigação que vigorou ao longo da dissertação foi o Action Research . Neste seguimento, realizou-se, numa primeira fase, um diagnóstico à situação atual que evidenciou os problemas principais inerentes ao departamento. Nesta análise, destacam-se os problemas com a gestão do armazém da Rhenus, nos processos de gestão de material danificado nos armazéns externos e, ainda, identificaram-se outros problemas relativos às reuniões de equipa do teamboard e na análise ao indicador de desempenho de stocks . As propostas de melhoria apresentadas incidiram essencialmente na aplicação de ferramentas Lean , tais como o diagrama de Ishikawa , problem solving , o Standard Work , e a melhoria contínua ou Kaizen . Dessa forma foi possível normalizar os processos e centralizar a informação, assim como reforçar a cultura lean nas reuniões de teamboard e melhorar a monitorização dos stocks . Estas medidas proporcionaram uma melhoria no desempenho do planeador da Rhenus que conseguiu reduzir em 76% as encomendas que não são processadas, obter melhorias de 50% no cumprimento do plano de produção e ainda reduzir 29% dos custos de deadstock na fábrica, derivado dos problemas com a Rhenus. A definição dos processos de gestão de material danificado nos armazéns externos permitiu um ganho de oportunidade de 61 dias, reduzindo em 68% o tempo de processamento. Assim como eliminou a necessidade de transportes especiais que estão associados a um custo de quase 1000€ por viagem, num total de 24 000 euros por ano. Com as melhorias aplicadas nas reuniões de teamboard, verificaram-se melhorias de 46% na capacidade de concluir mais tarefas bloqueadas e devido ao maior controlo do indicador dos stocks , reduziram-se em 34% os custos de deadstock na fábrica. As melhorias obtidas, principalmente pela normalização dos processos, tiveram impacto direto nas medidas de desempenho do departamento, mais concretamente, nos custos de stock , de armazenamento, transportes especiais e na medição do fulfillment , dos stocks e Liwaks . PALAVRAS-CHAVE Desempenho Logístico; Melhoria contínua; Normalização de processos. vi ABSTRACT PROCESS STANDARDIZATION AND IMPROVEMENT OF CUSTOMER ORDER MANAGEMENT IN AN ELECTRONIC COMPONENTS COMPANY The present dissertation project, developed as part of the Integrated Master in Industrial Management and Engineering of the University of Minho, was performed in the logistics department of Production Planning and Fulfillment, at Bosch Car Multimedia Portugal S.A. The project aims to focus on the improvement of the logistc’s area: Management Requirements of Customer and Production Plan, through the reduction of non-value added activities, and the creation and implementation of standardized processes. The research methodology used in this work was the Action-Research. In the first phase, a diagnosis of the current situation was made. For that, was used the Lean tool, problem solving, which assists in the identification of the main problems and subsequent development of solutions focused on the continuous improvement of the logistic performance. In this analysis, problems with the management of the Rhenus warehouse were highlighted; as well as processes regarding management of damaged material in the external warehouses; and was identified other problems related to teamboard meetings and with the analysis of the stock performance indicator. The improvement proposals presented focused essentially on the application of Lean tools, such as the Ishikawa diagram, problem solving, Standard Work, and continuous improvement or Kaizen. Through the application of these tools, it was possible to standardize processes and centralize information, as well as reinforce the lean culture in teamboard meetings and improve stock monitoring. These measures provided an improvement of the performance of the Rhenus planner that managed to reduce by 76% the orders that are not processed, obtain 50% improvements in the fulfillment of the production plan and still reduce 29% of the deadstock costs in the factory, derived from the problems with Rhenus. The definition of processes for managing damaged material in the external warehouses allowed 61-days opportunity gain, reducing processing time by 68%. As well as eliminating the need for special transport that is associated which costs almost 1000€ per trip. Through the improvements applied in the teamboard meetings, there were 46% improvements in the capacity to complete more blocked tasks and, due to the better control of the stock indicator, the factory deadstock costs were reduced by 34%. The improvements obtained, mainly through the standardization of processes, had a direct impact on the department's performance measures, more specifically, on the costs of stock, storage, special transport and the measurement of indicators fulfillment, stocks and Liwaks. KEYWORDS Continuous Improvement; Logistics performance; Standard Work. vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................ xi Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xiv 1 Introdução ................................................................................................................................ 16 1.1 Enquadramento ................................................................................................................ 16 1.2 Objetivos ........................................................................................................................... 18 1.3 Metodologia de Investigação .............................................................................................. 19 1.4 Estrutura da dissertação .................................................................................................... 20 2 Enquadramento Conceptual ...................................................................................................... 21 2.1 Gestão da cadeia de abastecimento ................................................................................... 21 2.2 Integração da Cadeia de Abastecimento ............................................................................ 22 2.3 Planeamento e Controlo da Produção ................................................................................ 23 2.4 Evolução dos sistemas de Planeamento e Controlo da Produção ........................................ 24 2.5 Gestão de Encomendas de Cliente ..................................................................................... 25 2.6 Gestão de inventário/stock ................................................................................................ 27 2.7 Produção Lean .................................................................................................................. 28 2.8 Filosofia Lean: Princípios ................................................................................................... 29 2.9 Ferramentas Lean ............................................................................................................. 30 2.9.1 Melhoria Contínua ou Kaizen ..................................................................................... 31 2.9.2 Problem solving ......................................................................................................... 32 2.9.3 Trabalho Normalizado ................................................................................................ 32 2.9.4 Mapeamento de processos ........................................................................................ 33 2.9.5 Nivelamento de produção .......................................................................................... 34 2.9.6 Outras ferramentas utilizadas .................................................................................... 35 2.10 Lean Office ........................................................................................................................ 35 viii 3 Apresentação da empresa ......................................................................................................... 38 3.1 Grupo BOSCH ................................................................................................................... 38 3.2 Bosch Production System (BPS) ........................................................................................ 39 3.2.1 Princípios do BPS ...................................................................................................... 39 3.2.2 Elementos do BPS ..................................................................................................... 40 3.2.3 Abordagem sistemática do BPS ................................................................................. 41 3.3 Bosch Portugal .................................................................................................................. 41 3.3.1 Bosch Car Multimedia Portugal S.A. ........................................................................... 41 3.3.2 Estrutura organizacional do departamento de Logística .............................................. 43 4 Descrição e Análise crítica da situação atual .............................................................................. 45 4.1 Descrição do departamento de LOP ................................................................................... 45 4.1.1 Principais funções dos planeadores ........................................................................... 46 4.1.2 Indicadores de Desempenho ...................................................................................... 54 4.1.3 Síntese das principais funções do departamento de LOP ............................................ 58 4.2 Análise crítica e oportunidades de melhoria ....................................................................... 58 4.2.1 Gestão do armazém externo Rhenus .......................................................................... 59 4.2.2 Processo de gestão de material não conforme nos armazéns externos ....................... 64 4.2.3 Outros problemas em LOP1 ....................................................................................... 69 4.2.4 Síntese dos problemas identificados........................................................................... 72 5 Apresentações de propostas e planos de melhoria ..................................................................... 74 5.1 Propostas associadas à gestão do armazém Rhenus .......................................................... 74 5.1.1 Mapeamento das movimentações do sistema da Bosch/sistema LSP......................... 74 5.1.2 Esclarecimentos com a Bosch AE central ................................................................... 75 5.1.3 Criação de instruções de trabalho e de uma matriz de responsabilidades ................... 76 5.2 Propostas associadas ao processo de gestão de material NOK nos armazéns externos ....... 79 5.2.1 Mapeamento do processo atual ................................................................................. 79 5.2.2 Mapeamento do estado ideal ..................................................................................... 81 5.2.3 Criação de instruções de trabalho para os processos internos e externos .................... 81 5.2.4 Criação de uma matriz de responsabilidades ............................................................. 89 16 1 INTRODUÇÃO Neste capítulo é realizado um enquadramento do projeto de dissertação realizado no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial, os objetivos esperados do trabalho desenvolvido, assim como a metodologia de investigação utilizada no decorrer do projeto. Por último, é apresentada a estrutura de dissertação. 1.1 Enquadramento Na época atual, as empresas estão progressivamente a serem desafiadas a transformar as suas atividades, principalmente devido aos avanços tecnológicos e sociais sentidos nas últimas décadas (Mahut et al., 2017). Com o mercado em mudança, satisfazer os clientes torna-se numa tarefa cada vez mais exigente, conduzindo as empresas, mais precisamente, da indústria automóvel, a esforçaremse para integrar sustentabilidade, economia global e novas formas de consumo. O setor automóvel tem, assim, grande destaque na economia mundial, devido à sua lucratividade e competitividade, exigindo grande capacidade de adaptação, principalmente, nestes tempos atípicos. Devido à enorme competitividade existente na indústria automóvel, é cada vez mais importante otimizar a cadeia de abastecimento, de forma a satisfazer o cliente. Para isso, entender o que motiva o cliente e qual a sua fonte de lucratividade pode conduzir a uma melhor adaptação por parte das empresas, e maximizar o valor que entrega ao cliente (Saha & Sharma, 2020). Porém, a principal dificuldade é melhorar a competitividade de forma abrangente em todas as atividades de criação de valor na empresa. Para além da evolução do mercado, proveniente da mudança de paradigma tecnológico, as empresas atravessam, atualmente, uma nova realidade. O impacto da pandemia, derivado da queda na procura, refletiu-se numa quebra em cerca de 20% a 40% das vendas, no ano de 2020 (Trovao, 2020). Desde o início da crise financeira global, por volta de 2008, tornou-se imediatamente aparente que qualquer declínio no crescimento econômico, ou mesmo recessão real, tem um impacto profundo sobre a procura por carros novos (Wells, 2015). Dentro de um setor tão grande e complexo como a indústria automóvel, muitas empresas procuram otimizar a sua cadeia de abastecimento para continuarem competitivas e lucrativas (Lemghari et al., 2018). A Gestão da Cadeia de Abastecimento representa o conjunto de atividades necessárias para o planeamento, implementação e controlo de um produto, coordenando atividades relacionadas com a aquisição de matérias-primas, produção de produtos intermediários e acabados e a distribuição desses 17 produtos para clientes dentro e fora da cadeia (Ravindran & Warsing, 2016). Uma das formas de atingir esse objetivo é a identificação e integração dos processos-chave do negócio e, além disso, garantir uma boa gestão das equipas multidisciplinares. Adicionalmente, outras empresas têm otimizado as áreas indiretas das suas cadeias de abastecimento, como as áreas de Planeamento e Controlo da Produção, com a utilização de novas ferramentas e metodologias que permitam incluir todas as atividades num processo contínuo. É neste contexto que surge o Lean Production . Segundo esta filosofia, que nasceu na indústria automóvel japonesa com o “Toyota Production System ”, o principal objetivo é fazer mais com menos: “ doing more with less (Dibia & Onuh, 2010). O conceito Lean é cada vez mais implementado pelas empresas por aumentar a eficiência, reduzir os desperdícios e, consequentemente, os custos. Porém, é importante referir que os princípios Lean não foram concebidos apenas para remover o desperdício, como também aumentar as atividades com valor acrescentado no fluxo dos produtos (Azadeh et al., 2017). Como o desperdício não é exclusivo das áreas de produção, estando presente, também, no ambiente administrativo, foi criado o conceito de “ Lean office ”, definido como a filosofia que procura, nos processos de informação, resultados semelhantes ao Lean Production , isto é, reduzir ou eliminar o desperdício existente. Além disso, a aplicação desta metodologia permite aumentar a transparência dos processos, que fazem com que o fluxo de informação se torne mais visível (J. Monteiro et al., 2017). Estas perspetivas são reconhecidas pelo grupo Bosch, exemplo de empresa que tem transformado continuamente as suas atividades, em prol de manter a sua posição como líder mundial no segmento de tecnologia e serviços. Neste contexto, inspirado nos ideais do Toyota Production System , o grupo desenvolveu a sua própria filosofia aclamada como Bosch Production System (BPS). O BPS tem como principal intuito incluir todas as atividades num processo contínuo, promovendo a criação de valor e maximizando a satisfação do cliente. A Bosch Car Multimedia Portugal S.A. não é exceção e representa a maior empresa do grupo Bosch em Portugal, inserida no setor “Soluções de Mobilidade”, onde será desenvolvido o projeto de dissertação, no departamento logístico de Planeamento da Produção e Gestão de Encomendas de Cliente. Sendo este departamento responsável pela receção, análise, processamento e confirmação das encomendas do cliente, e ainda no planeamento da produção e controlo diário das unidades produzidas e disponíveis para o envio, enfrenta diariamente vários desafios correspondentes à gestão do fluxo de materiais e informação. Com a sistemática preocupação na satisfação do cliente, vários projetos já foram desenvolvidos neste sentido. Contudo, sendo uma área tão complexa, que requer a integração de vários processos, nem sempre é simples a identificação de todos os problemas. Das 18 atividades realizadas, foi possível verificar que tinham tempos de processamento muito elevados, devido à falta de normalização de processos, que originavam tempos improdutivos, custos inerentes à necessidade de transportes especiais, de stock de produto acabado e custos de sucata. Esta dissertação visará, assim, a identificação dos principais problemas associados aos fluxos de material e informação, assim como o desenvolvimento de propostas de melhoria que permitam minimizar ou eliminar os impactos identificados, com base na aplicação dos princípios e ferramentas de Lean Office . 1.2 Objetivos O projeto de investigação desenvolvido no âmbito desta dissertação de mestrado tem como objetivo reduzir os desperdícios e custos associados à gestão de encomendas, mediante a normalização de integração de processos na área de gestão de encomendas de cliente. Para atingir o objetivo central da investigação, foram estabelecidas etapas principais, desencadeadas pelos resultados que se esperam alcançar: • Mapeamento dos principais fluxos de material e informação existentes, • Identificação dos principais problemas associados aos fluxos de material e informação e análise dos desperdícios resultantes; • Definir os indicadores de desempenho necessários à medição dos principais processos identificados; • Desenvolvimento de propostas de melhoria que permitam minimizar ou eliminar os desperdícios identificados; • Criação e implementação de standards para os processos; • Definição da matriz de responsabilidades dos processos; • Formação dos colaboradores envolvidos, com vista à sustentabilidade dos processos criados. Adicionalmente, é esperado o acesso na empresa, de forma centralizada, à informação atualizada relativa aos clientes e automatização dos seus fluxos. Desta forma, teve-se como principal intuito melhorar as seguintes medidas de desempenho, associadas às etapas estabelecidas em cima: • Redução do tempo desperdiçado em reuniões diárias, chamadas realizadas e tempos de espera na transferência/fluxo de informação; • Diminuição dos custos de stock e de transportes especiais; 19 • Eliminação de etapas que não acrescentam valor; Com a definição destes objetivos, espera-se contribuir para responder às seguintes questões de investigação: “Quais são os principais desperdícios nos processos na área de gestão de encomendas de cliente?” e “De que forma a standardização na área de gestão de encomendas de cliente pode contribuir para a melhoria de desempenho dos processos”. 1.3 Metodologia de Investigação Numa investigação, é necessário atender aos compromissos filosóficos que são assumidos com a estratégia de investigação. Visto que, na filosofia “pragmatismo”, a investigação inicia-se com o problema e a mesma visa contribuir com soluções práticas que conduzem a planos de ação, esta será em geral o posicionamento a adotar na realização da dissertação. Uma vez que a presente proposta de investigação está orientada para a resolução de problemas organizacionais, a aplicação da metodologia Investigação-Ação ( Action Research) , que se traduz em aprender fazendo, “ learning by doing ”, é a que melhor se adequa à presente proposta de investigação. Esta metodologia promove o desenvolvimento de uma compreensão holística durante o projeto, reconhecendo a complexidade do trabalho, assim como, o envolvimento do investigador com base numa parceria colaborativa com a organização (Coughlan & Coghlan, 2002). Segundo Kemmis, S., and McTaggart (1986), caracteriza-se por um processo iterativo que compreende quatro fases distintas: diagnóstico, planeamento, implementação de ações e avaliação (Mardani, 2009). A fase de diagnóstico inicia-se com a identificação do problema principal da organização. Esta fase é essencial para entender o contexto que envolve a organização e a relevância do projeto. Na fase seguinte de planeamento já é esperado que seja elaborado um plano de ações com propostas de melhoria. Este plano requer a intervenção colaborativa dos membros da organização responsáveis por dar suporte aos temas que irão ser analisados, assim como para recolher o feedback daqueles que melhor estão familiarizados com os dados e com as mudanças já ocorridas. Na fase de ação, é esperado que sejam realizadas as mudanças desejadas. Por último, temos a fase de avaliação que envolve a análise e discussão dos resultados obtidos a partir das melhorias implementadas e comparação entre a situação inicial e final da organização. Além das fases já mencionadas, existe a fase de monitorização que é transversal a todo o ciclo, permitindo uma oportunidade contínua de aprendizagem e melhoria. 20 A aplicação desta estratégia irá permitir aprender com as mudanças e utilizar o conhecimento para implementar melhorias no futuro (Coughlan & Coghlan, 2002). 1.4 Estrutura da dissertação O presente projeto de dissertação encontra-se organizado em sete capítulos. No capítulo 1 de introdução apresenta-se um enquadramento do tema, da metodologia usada e dos objetivos para o projeto. O capítulo 2 é dedicado à revisão crítica da literatura, que sustenta o trabalho desenvolvido e permite relacionar as diferentes abordagens sobre os tópicos mais abordados ao longo do projeto, sobre a gestão da cadeia de abastecimento, o planeamento e controlo da produção, gestão das encomendas do cliente e a produção lean . No capítulo 3 é apresentada a empresa onde o projeto foi desenvolvido e descrito o contexto de estudo em que o mesmo se insere. O capítulo seguinte, capítulo 4, é referente à descrição e análise da situação atual, descrevendo os processos relativos às áreas de gestão de encomendas do cliente e planeamento da produção e é realizada uma análise crítica às oportunidades de melhoria existentes. No seguimento dos problemas identificados, são apresentadas as propostas de melhoria no capítulo 5, que visam a eliminação ou redução dos desperdícios. No capítulo 6 é inteiramente dedicado à discussão dos resultados no âmbito das propostas de melhoria elaboradas no capítulo anterior. Por último, no capítulo 7 são apresentadas as considerações finais e as sugestões de trabalho futuro para dar continuidade ao projeto. 21 2 ENQUADRAMENTO CONCEPTUAL No sentido de compreender melhor os processos existentes nas cadeias de abastecimento globais, assim como todos os seus fluxos e a complexidade existente na melhoria da eficácia é realizada uma revisão da literatura que aborda esta temática. Adicionalmente, é também apresentada uma pesquisa na filosofia Lean , quer nas áreas diretas quer nas indiretas, que demostra o sucesso desta abordagem na simplificação dos processos. 2.1 Gestão da cadeia de abastecimento A gestão múltipla das relações que atravessam toda a cadeia de abastecimento tem sido referida como a Gestão da Cadeia de Abastecimento (Lambert et al., 1998). Chopra (2017) define a gestão da cadeia de abastecimento (vulgarmente tida na linguagem industrial como SCM) como “a gestão de fluxos entre os estágios da cadeia de abastecimento para maximizar a lucratividade da cadeia de abastecimento”. Atualmente, o sucesso no mercado global requer uma estratégia de negócio que corresponde às preferências do cliente com as realidades impostas por redes de abastecimento complexas (Ravindran & Warsing, 2016). Analisou-se que é comum existir pouco esforço em identificar de forma específica os membros envolvidos na cadeia de abastecimento, os processos chave que precisam de integração ou o que a gestão deve fazer para gerir com sucesso a cadeia de abastecimento. Esta abordagem (SCM) é definida, segundo Lambert et al. (1998), pela combinação dos 3 elementos interrelacionados: Estrutura da cadeia de abastecimento, Processos de negócio da cadeia de abastecimento e Componentes na gestão da cadeia de abastecimento. Quando se determina a estrutura de network , é necessário identificar os membros da cadeia de abastecimento. Ao incluir todos os membros na cadeia, pode levar a uma maior complexidade. Por isso, é importante identificar os membros que determinam o sucesso da empresa e da cadeia de abastecimento, de forma a gerir mais a sua atenção e recursos nessas entidades. Baseado em 5 casos de estudo da relação entre organizações e fornecedores, Sheu et al. (2006) descobriu que melhores capacidades de inovação tecnológica (IT), assim como de comunicação, contribuem para melhor posicionamento para ambas as partes em obter coordenação, participação e atividades de resolução de problemas (Prajogo & Olhager, 2012). 22 Os “Componentes de gestão da cadeia de abastecimento” constituem o terceiro elemento da estrutura da SCM. Numa perspetiva de garantir o sucesso da SCM, foram definidos nove componentes, dos quais se podem dividir em dois grupos diferentes mediante os critérios de visibilidade, tangibilidade, se são mensuráveis e fáceis de mudar (Lambert et al., 1998): • Componentes de gestão físicos e técnicos: planeamento e métodos de controlo; fluxo de atividades; estrutura organizacional; comunicação e fluxo de informação; e fluxo de produtos. • Componentes de gestão administrativos e comportamentais: gestão de métodos; estrutura de liderança e poder; estrutura de risco e recompensa; e cultura e atitude. 2.2 Integração da Cadeia de Abastecimento Apesar de haver uma grande variedade de interpretações por parte dos investigadores, existem dois critérios que se tornaram unânimes. Primeiro, que a SCM tem a ver com a integração de um diverso número de fluxos entre empresas autónomas, de um extremo da cadeia de valor ao outro. O segundo atende ao desenvolvimento e gestão das relações interorganizacionais mais adequadas entre as empresas, a fim de que os fluxos possam ser otimizados (Kozlenkova et al., 2015). Towill (1997) reconhece a existência de dois fluxos, o de informação e de materiais, que devem estar incluídos na cadeia de abastecimento e sugere que estes fluxos façam parte das principais características da mesma, de forma a proporcionar às empresas a vantagem coletiva desejada (Dimitriadis & Koh, 2005). A Integração pode ser classificada atendendo aos seguintes aspetos: conceito, fluxo de materiais, informação e decisão. Um dos fatores cruciais para a integração é a partilha correta de informação com os colaboradores, que é atingida com a transparência de informação e eficácia no sistema de comunicação (Lima, 2012).A informação partilhada pode levar à diminuição de custos atendendo à redução em inventários. Além disso, vários estudos também demonstraram que a agilidade e flexibilidade são outros dos benefícios da informação partilhada (Prajogo & Olhager, 2012). Nesse sentido, é essencial ter um sistema de informação que considere a mudança contante, flexibilidade de atividades e da intercomunicação dos membros envolvidos na SC. A tecnologia veio potencializar os sistemas de informação, tornando-os mais ágeis, transparentes, rápidos e eficazes, ajudando assim a alcançar a “transmissão” e processamento em tempo real necessária para a tomada de decisões na cadeia de abastecimento (Prajogo & Olhager, 2012). Os processos de agregar, gerir e partilhar informação ao longo da cadeia têm sido facilitados por diversas ferramentas, tecnologias e metodologias como o e-commerce (Gunasekaran et al., 2004). 23 Contudo, é necessário considerar a tecnologia apenas como um suporte na gestão da informação, adaptada às necessidades da empresa. Para garantir a qualidade técnica da informação, deve existir uma equipa de pessoas competentes e experientes na área. É a interação forte entre pessoas em rede, interorganizacional e interpessoal, que contribuem para o fluxo contínuo de novas informações que conduzem, por sua vez, aos avanços na inovação. Além disso, a correta perceção da missão da empresa, a capacidade e responsabilidade de tomar decisões e providenciar formas de comunicação adequadas aumentará a probabilidade de sucesso de integração dentro da empresa. 2.3 Planeamento e Controlo da Produção O Planeamento e Controlo da Produção tem como principal objetivo planear e controlar todos os aspetos relativos à produção, incluindo gestão de materiais, máquinas e pessoas, assim como coordenar fornecedores e os clientes (Vollmann et al., 1997). Dentro das atividades de gestão mais comuns, podem ser identificadas as seguintes atividades de planeamento e controlo da produção: determinação da procura num horizonte de planeamento, determinação dos recursos necessários para satisfazer a procura, determinação das atividades a executar, execução das atividades produtivas, controlo dos processos e por fim, análise dos resultados e eventualmente alteração dos procedimentos. Todos esses processos são baseados em informações e sua integração possibilita o aumento do desempenho do sistema (Silva, 2008). Embora exista uma perspetiva geral do sistema Planeamento e Controlo da Produção, na literatura não existe unanimidade na definição do mesmo. Uma visão mais vulgarmente conhecida, próxima de Vollmann et al. (1997) reconhece que planeamento é o controlo a longo prazo, e o controlo de produção assegura o cumprimento de planos e programas de produção, previamente preparados pelo planeamento. No sentido de desvendar onde começa este controlo e termina o planeamento, Burbidge (1968) definiu o planeamento da produção em três fases hierárquicas: Planeamento Estratégico da Produção, Planeamento de Produção Agregado e Planeamento Diretor de Produção, por considerar que são, em grande parte, determinantes para o próprio sistema de produção. Tem sido cada vez mais importante interligar o planeamento e controlo da produção com o nível estratégico de tomada de decisão. Para a produção apoiar as prioridades que garantem a competitividade, como a qualidade, velocidade de entrega e confiabilidade, preço e flexibilidade, o planeamento e o sistema de controlo é vital para fornecer o suporte adequado (Silva, 2008). 24 O Planeamento Agregado é normalmente considerado como parte integrante do Planeamento Estratégico, traduzindo o plano estratégico num só plano, o plano de produção agregado. Este plano reflete a estratégia de produção da empresa a longo prazo, mediante as previsões da procura, mais conhecido como “ forecast ”, apresentando as quantidades agregadas das diferentes famílias de produtos. O planeamento agregado de produção relaciona-se de forma interdependente com o planeamento de capacidade agregada, que é necessário para manter utilização da capacidade produtiva a níveis desejados e testar o programa de produção agregado. Por sua vez, o plano diretor de produção (PDP) é a versão desagregada do plano anterior, uma vez que as unidades já não são agregadas, e o planeamento representa ordens reais de produção. Este plano é essencial para a programação detalhada da produção que deve analisar de forma integrada e articulada a programação das necessidades de materiais e o planeamento de capacidade detalhada. O PDC articula-se com a programação de materiais tipicamente associada ao mecanismo de MRP - Materials Requirement Planning , que estabelece, de uma forma determinística, as necessidades líquidas de materiais e correspondentes ordens de compra ou produção para satisfazer o programa de fabrico dos produtos finais. Para isso, estabelecem a ligação entre a BOM, “Bill of Materials”, que representa a lista de materiais necessários para produzir um determinado artigo, esquematizando as relações existentes entre as matérias-primas, produtos intermédios e o próprio produto final. Estabelecem, também, as quantidades necessárias de cada um para obter uma unidade do produto final (Amorim, 2014). Além disso, é importante, para efeitos de planeamento e gestão operacional da produção, estipular um prazo para a execução das diferentes tarefas. Este tempo estipulado é referido como o Lead Time (LT) e inclui todos os tempos envolvidos, desde a aquisição de matérias-primas ao processamento efetivo do artigo, incluindo esperas, transporte, preparações, entre outros. Assim, compreende-se que o controlo da atividade de produção seja geralmente de grande complexidade e importância, obrigando muitas vezes a metodologias flexíveis, práticas e heurísticas, para a resolução de problemas e adaptação a perturbações frequentes no fluxo produtivo planeado (Silva, 2008). 2.4 Evolução dos sistemas de Planeamento e Controlo da Produção De acordo com Chapman (2006), uma vez que o output do MRP representa basicamente a principal atividade da produção, esses números podem de facto ser usados como base para o planeamento da maior parte da atividade geral da empresa, incluindo marketing, finanças, engenharia e necessidades dos recursos humanos. Isso levou ao desenvolvimento nos últimos anos de sistemas muito 25 abrangentes e sofisticados. Segundo Herrmann (2006), a evolução dos sistemas PCP foi acompanhada pela utilização de sistemas MRP que progrediram para sistemas MRP II ( Manufacturing Resource Planning ) e, posteriormente, para o mais recente conceito de ERP ( Enterprise Resource Planning ). O nome atribuído tentou refletir a expansão do seu uso além do planeamento e controlo da produção. Na origem dos sistemas ERP, início dos anos 60, estes focavam-se em interligar o planeamento de materiais com a BOM. Atualmente, os sistemas ERP estão a substituir, progressivamente, os sistemas MRPII, com foco na empresa em geral. De facto, estes podem ser usados para gerir toda a empresa de uma forma funcionalmente integrada, mas a integração implica a necessidade de existir fluxos de informação eficientes e eficazes (Chapman, 2006). Além disso, sistemas para a cadeia de abastecimento têm sido introduzidos, focando-se mais no fluxo de materiais. Alguns desses sistemas concentram-se, principalmente, na distribuição desde o fornecedor até o cliente final, enquanto outros visam fornecer planeamento e suporte no controlo para cadeias de abastecimento inteiras. O ERP funciona como uma base de dados única, operando numa plataforma comum que interage com um conjunto integrado de aplicações, tornando todas as operações de negócio num simples ambiente computacional. Tanto o ERP como os sistemas SCM, destacam a ligação para os fornecedores e clientes. Por sua vez, o EDI ( Eletronic data interchange ) surgiu como um meio de normalizar essas relações alusivas a, por exemplo, pedidos, cancelamentos, comunicação de planos de entrega e faturamento. Estas atividades envolvidas mudam conforme o tempo e respondem de forma diferente para diferentes mercados e estratégias da empresa. Um sistema PCP necessita de se adaptar continuamente e responder às mudanças no ambiente da empresa, da sua estratégia, dos requisitos dos clientes, problemas particulares e oportunidades novas da cadeia de abastecimento (Silva, 2008). 2.5 Gestão de Encomendas de Cliente Frequentemente, as equipas dispensam demasiado tempo e esforço a resolver problemas e em reclamações de clientes, muitas vezes porque não são cumpridas as necessidades dos clientes. Por isso, é essencial agir proactivamente para garantir a satisfação dos clientes (Saha & Sharma, 2020). A gestão de encomendas tem como objetivo criar e manter a informação sobre as especificações do produto e as datas de entrega definidas. Um sistema de gestão de encomendas é definido como um mecanismo conceptual e operacional concebido para tornar o processamento das encomendas dos clientes flexível e eficiente. O seu bom funcionamento é caracterizado pela necessidade de uma adaptação das suas estruturas (organização 32 Além disso, é nesta fase que é assegurada a continuidade e o aperfeiçoamento das ações de melhoria implementadas, pela definição cíclica de novos standards com o objetivo de alcançar a perfeição (Realyvásquez-Vargas et al., 2018). 2.9.2 Problem solving Um dos elementos-chave para resolver um problema é encontrar uma maneira certa de o representar. A resolução de problemas de oito disciplinas (8Ds) é um método desenvolvido na Ford Motor Company usado para abordar e resolver problemas, normalmente usado pela indústria automotiva. O objetivo da metodologia 8D é identificar, corrigir e eliminar problemas recorrentes, tornando-a útil na melhoria de produtos e processos. O modelo de solução de problemas 8D segue a lógica do ciclo PDCA e estabelece uma ação corretiva permanente com base na análise estatística do problema e foco na origem do problema, determinando as suas causas raízes. Embora originalmente compreendesse oito estágios, ou disciplinas, o sistema de oito disciplinas foi posteriormente ampliado por um estágio inicial de planeamento, conforme a Figura 2. Figura 2Representação do método para aplicar a metodologia 8D (Adaptado por documento interno da empresa) Para garantir que as melhorias são mantidas no processo, é possível documentá-lo usando ferramentas de “Standard Work ”. 2.9.3 Trabalho Normalizado O Standard Work ou Trabalho Normalizado é uma das bases do sistema de produção Toyota, que consiste em definir o melhor método e sequência para otimizar a eficiência e minimizar desperdícios, mediante a redução de variabilidade (Andrés-López et al., 2015). Constitui uma das ferramentas mais 33 importantes do Lean, principalmente nas áreas indiretas, pela sua eficácia na implementação. O objetivo principal é evitar perdas de tempo relacionadas com a procura de informação em documentos e dados necessários para um processo e, consequentemente, melhorar o Lead Time desses processos ( Monteiro et al., 2015). Para isso, deve começar pela criação e partilha de informações relativamente ao método mais eficiente. É importante que os próprios operadores colaborem com suas ideias na elaboração dos padrões. Após estabelecidas essas informações, o padrão criado deve ser posto em prática de maneira consistente para que o trabalho seja desempenhado sempre da melhor forma, independentemente da pessoa que o desempenha. Uma vez que, o trabalho padrão não é um processo que, uma vez definido, deva permanecer imutável, é importante, a partir daqui, que todos trabalhem e procurem melhorar continuamente o padrão estabelecido. No processo de normalização dos processos, é importante atender ainda aos seguintes requisitos (Liker, 2005) : 1. Standard Work tem de corresponder ao contexto real. Se não se refletir no trabalho que está a ser desempenhado, na prática, não constitui um trabalho padrão. 2. Os processos devem ser revistos frequentemente, uma vez que tendem a alterar-se ao longo do tempo. Por isso, deve existir o compromisso de atualizar o trabalho padrão quando necessário. 3. Documentação completa e precisa. Devem constar informações relevantes, evitando-se descrições demasiado extensas. 4. Processo de fácil compreensão, de forma a ser executado corretamente e recorrendo à gestão visual se possível. A transparência dos processos s tandard permite a sustentabilidade na melhoria contínua em relação aos parâmetros de produtividade, qualidade e entre. 2.9.4 Mapeamento de processos O Mapeamento de Processos é uma ferramenta que ajuda na compreensão mais clara de um processo ou de vários processos existentes em paralelo. Com a representação das principais atividades, informações e fluxos, permite uma análise estrutural do fluxo do processo e, consequentemente, distinguir o processo atual realizado do processo idealizado e quais as funções a serem executadas. As ferramentas de mapeamento de processos são particularmente importantes na identificação de desperdícios. Existem muitas abordagens para mapear processos e fluxos de informação. Com recurso ao Value Stream Mapping (VSM) , a percentagem de atividades com valor acrescentado varia entre 5% a 34 15% (Chiarini, 2013). VSM é uma ferramenta gráfica que permite representar o fluxo de valor de um produto ou de uma família de produtos, permitindo a identificação do fluxo de materiais, informação e pessoas, desde a receção de matérias-primas até à entrega dos produtos aos clientes (Rother & Shook, 1998). Enquanto que, o Value Stream Design for Indirect Areas (VSDia) é uma ferramenta para análise e melhoria de processos em áreas indiretas (Etzel, M., & Kutz, 2009). É considerada uma metodologia organizacional que aumenta a produtividade e reduz custos, mediante a eliminação de desperdícios. Isto porque, com o VSDiA, atividades que não agregam valor e etapas de processo não necessárias tornam-se visíveis e sua apresentação gráfica transparece a necessidade de mudança Abreu (2017). 2.9.5 Nivelamento de produção De acordo com Takeda (2006), o nivelamento de produção, também denominado Levelling ou Heijunka em japonês, pode ser descrito como um ciclo diário em que a produção mensal é dividida em quantidades diárias. Na maioria das referências Lean , o significado é nivelar o mix de produtos num período de tempo específico, com o objetivo de produzir todas as peças todos os dias, representando uma vantagem em termos de eficiência na unidade produtiva (Liker, 2005). Outras vantagens do nivelamento encontram-se representadas na Tabela 2. O nivelamento da produção, ao desagregar a procura dos clientes em planos de produção, reduz os três principais fatores de perda de produtividade enumerados por Bohnen et al. (2011), apresentados na Tabela 2. De acordo com a mesma fonte, a implementação do Heijunka requer um sistema produtivo com algumas características, enunciadas em baixo. Tabela 2Vantagens, impacto e características do Nivelamento (Adaptado de Bohnen et al. (2011) Vantagens Flexibilidade de produção e entrega atempada da quantidade encomendada pelo cliente; Diminuição do risco de produtos não vendidos; Utilização balanceada de recursos; Atenuação dos efeitos de uma procura instável; Impacto Diminuição dos desperdícios produtivos; Sobrecarga de trabalhos; Variabilidade da produção; Características Tempos de setup mínimos; Produção de lotes com pequenas quantidades; Controlo do nível de inventário; Utilização de máquinas e equipamentos multifuncionais e flexíveis; Uma equipa de trabalho polivalente e competente; Neste âmbito, nasce o conceito de sistema pull leveling , que se traduz num sistema “puxado”, em que apenas é produzido aquilo que o cliente pretende, no momento certo e na quantidade desejada. Nivelado porque, em cada dia e na mesma hora, é produzida sempre a mesma quantidade para o mesmo produto (Alves, 2009). 35 Para implementar a técnica pull , a Toyota sugere o sistema Kanban , por ser um modelo eficaz no controlo do fluxo de matérias, pessoas e informação no shop floor . Este consiste em “puxar” o processo de produção, em que o processo subsequente retira as partes do processo precedente. Neste sistema, o fluxo de operações é comandado pela linha de montagem final (ou cliente final). A linha de montagem final recebe o programa de produção e, à medida que esta vai consumindo peças necessárias, vai autorizando aos centros de trabalho precedentes o fabrico de um novo lote de peças. Esta autorização de produção de novo lote é realizado com o cartão kanban . 2.9.6 Outras ferramentas utilizadas De uma forma geral, as ferramentas que se seguem são utilizadas para a identificação e caracterização dos desperdícios e das causas que os originam, sendo por isso fundamentais para a sua redução e eliminação. O diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa-efeito é uma ferramenta que permite agrupar e caracterizar as causas que originam determinados problemas (Bilsel & Lin, 2012). Para a classificação das causas é comum a utilização da técnica 5M1E, cujas categorias são: Men, Machine, Materials, Methods, Measurement/Management e Environment (Gao et al., 2017). Por sua vez, a técnica 5W2H procura caracterizar as causas mediante a resposta a sete questões: quem ( who ), o quê ( what ), onde ( where ), quando ( when ), porquê ( why ), como ( how ) e quanto ( how much /how often/ how many ). Por último, existe ainda a técnica dos 5 Why que pressupõe a identificação da raiz de um problema pela interrogação repetitiva da sua origem, sendo que cada pergunta se refere à resposta anterior. O sucesso da aplicação de qualquer um dos conceitos e ferramentas supracitadas está dependente do envolvimento dos colaboradores da organização. Liker (2005) coloca as pessoas e o trabalho em equipa no centro da Casa do TPS e, na verdade, no âmbito da filosofia Lean , o papel das pessoas numa organização é considerado o ativo mais valioso. O investimento, a valorização das capacidades dos colaboradores e o seu comprometimento são indispensáveis para o alcance de uma cultura de melhoria contínua nas organizações. 2.10 Lean Office A implementação dos conceitos Lean em áreas administrativas requer um esforço extra, isto porque existem maiores dificuldades devido à grande variação dos processos existentes, insuficiência de informação das pessoas envolvidas e falta de referências literárias (M. Monteiro et al., 2015). Atualmente, considera-se que 70% a 80% de todos os custos para corresponder à procura de um 36 cliente estão associados a processos administrativos, pelo que se torna fundamental reconhecer a importância destes nas áreas administrativas. A aplicação desta metodologia permite aumentar a transparência dos processos, que fazem com que o fluxo de informação se torne mais visível (J. Monteiro et al., 2017). De acordo com McManus, J., & Wood-Harper (2003) para fazer uma boa adaptação do Lean Production para as áreas administrativas, é importante também adaptar os Cinco Princípios Lean nos processos de produção para os processos administrativos, como demonstrado na Tabela 3. Tabela 3Comparação entre 5 princípios aplicados à área produtiva e administrativa PRINCÍPIO PRODUÇÃO ADMINISTRAÇÃO Valor Objetivos definidos, visíveis em cada etapa. Objetivos diferentes, difícil de identificar Cadeia de Valor Materiais e peças. Informação e conhecimento. Fluxo Interações são desperdícios. Interações planeadas deverão ser eficientes. Sistema Puxado Orientado pelo Takt Time . Orientado pela necessidade da empresa Busca da perfeição Repetição de processos sem erros. Processo permite a melhoria organizacional. Enquanto muitos destes desperdícios são visíveis e fáceis de quantificar num ambiente de produção, o mesmo não acontece nos ambientes de escritório. Além de, nas áreas indiretas haver maiores dificuldades em definir os desperdícios envolvidos devido à falta de tangibilidade, existem também dificuldades derivadas da maior variabilidade dos processos e insuficiência de informação por parte das pessoas, tal como é possível comprovar na Tabela 4. Tabela 4 - Comparação dos tipos de desperdício em contexto produção e administração TIPO DE DESPERDÍCIO CONTEXTO PRODUÇÃO CONTEXTO ADMINISTRATIVO Sobreprodução Produzir um item sem ser necessário. “Produzir” informação mais que a necessária ou criar mais papel. Esperas Espera por informação ou serviço de entrega. Esperar por respostas de informação ou certas atividades relacionadas com o cliente. Transportes O transporte físico de produtos entre processos provoca custos que não acrescentam valor ao produto (Towill, 2010). Transportar, arquivar ou movimentar materiais e informação em excesso. Informações ou papéis desperdiçam tempo e energia e ainda os tornam propensos a quebra, roubo ou dano. Excesso de processamento Uso inadequado de equipamentos no processo produtivo ou operações escusadas no processo de produção (Towill, 2010). Inclui atividades redundantes, rever o trabalho realizado de outra pessoa. Inventário Este desperdício resulta diretamente das esperas e sobreprodução. Tende a esconder os verdadeiros problemas que existem no chão de fábrica (ElNamrouty, 2013). Refere-se ao excesso de ficheiros, fornecimento de demasiada informação e criação de cópias. Defeitos Produção ou correção de partes defeituosas. As inconformidades requerem um trabalho de reparação (retrabalho), de sucata e de produção de material para reposição que implicam desperdício de tempo, manuseamento e esforço (Liker & Morgan, 2006). Erros durante a implementação de serviços, seja por não existirem standards ou, caso existam, não os cumprir. Este tipo de desperdício leva à necessidade de repetição de tarefas (Chiarini, 2013). Movimentações Incluem-se todas as movimentações e deslocações realizadas pelos operários durante o seu trabalho (Liker & Morgan, 2006). “Movimentos” desnecessárias no trabalho por falta da normalização dos processos. 37 Uma vez que a redução dos desperdícios constitui um dos objetivos da abordagem Lean , as atividades que são consideradas desperdícios devem ser reduzidas ao mínimo. De forma a identificar essas atividades, devem ser usadas ferramentas Lean para melhorar os processos nas áreas indiretas. No processo de otimização, é essencial a utilização de medidas de desempenho de forma a controlar e certificar se o resultado obtido com a implementação das melhorias vai de encontro às especificações do cliente. Além disso, auxiliam as organizações a definir e medir o seu processo com base nos objetivos traçados. Segundo Parmenter (2015), estas medidas de desempenho, denominam-se Key Performance Indicators (KPIs). Os KPIs são vias para periodicamente avaliar os desempenhos das organizações, unidades de negócio, divisões, departamentos e colaboradores. A partir dos indicadores de um processo, é possível definir índices e, a partir destes, estabelecer padrões e metas. Uma vez que os indicadores refletem o que está a acontecer num processo, tornam-se a base para a melhoria dos processos, porque só se consegue melhorar aquilo que se consegue medir (Lindberg et al., 2015). A escolha das ferramentas lean foi realizada com base nas necessidades e limitações do projeto de dissertação. 38 3 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Neste capítulo, será descrito o ambiente empresarial onde se desenvolveu o projeto de investigação, para que seja possível uma melhor compreensão do projeto desenvolvido. Realiza-se inicialmente uma breve descrição do grupo Bosch, apresentando o seu crescimento e estrutura organizacional. Posteriormente é caracterizada especificamente a empresa onde se desenvolveu o projeto de investigação, Bosch Car Multimedia Portugal S.A. e o departamento envolvido no projeto, departamento de Logística. 3.1 Grupo BOSCH O grupo Robert Bosch GmbH, mundialmente conhecido apenas por Bosch, foi fundado por, precisamente, Robert Bosch, em 1886, na cidade de Gerlingen, perto de Estuguarda, Alemanha. Robert Bosch, com apenas 25 anos, criou a sua própria empresa, a primeira oficina mecânica de precisão e engenharia elétrica. A empresa iniciou a sua atividade com trabalhos de instalação elétrica e de reparação mecânica, como por exemplo a instalação de sistemas de telefone e campaínhas elétricas. Foi a chegada dos automóveis que proporcionou a sua oportunidade de crescer rapidamente. Em 1897, Robert Bosch é o primeiro a conseguir operar um dispositivo de ignição magnética que funciona num veículo a motor. Posteriormente, em 1913, a gama de produtos da Bosch foi ampliada, tornando-se no primeiro fornecedor de equipamentos automóveis a colocar um sistema elétrico completo no mercado. A ignição por magneto de alta-voltagem com vela de ignição, que contribuiu em grande parte para a afirmação do grupo Bosch, acumulando em 1913, 88% das suas vendas fora da Alemanha. Durante o período de crescimento da empresa, aconteceram eventos desastrosos como a Primeira Guerra Mundial (1914 -1918) e Segunda Guerra Mundial (1939 -1945), que levou à perda de escritórios, vendas internacionais e perda de trabalhadores para serviço militar. Após a primeira guerra, retomaram-se as atividades interrompidas e a Bosch aproveitou o aumento do trânsito rodoviário para investir no seu portfólio de produtos e na construção da sua organização de serviço pós-vendas. No entanto, foi após a Segunda Guerra, na década de 50, que a empresa ganhou significativo crescimento ao incluir no seu portfólio produtos de ferramentas elétricas, tecnologias de rádio e televisão e eletrodomésticos, destacando-se como líder de mercado nos períodos dos anos 60 a 80. Até 2000, as invenções mais relevantes da empresa foram o sensor de oxigénio, o controlo do motor 39 elétrico, de estabilidade e sistema de tração, a lâmpada de xenon para automóveis, desenvolvimento da injeção direta de combustível. Atualmente, as operações do grupo dividem-se em quatro áreas de negócio: Soluções de Mobilidade, Tecnologia Industrial, Bens de Consumo, e Tecnologia de Energia e Edifícios. A forte filosofia de inovação é a base para a continuidade do crescimento da Bosch, que está constituída por cerca de 440 subsidiárias localizadas em 60 países. Para o sucesso da empresa, contribuem quase 400 000 colaboradores distribuídos em 50 países diferentes, que ajudaram a contabilizar 77,7 mil milhões de euros de faturação, só em 2019. A transformação digital está a mudar completamente a vida social das pessoas e a revolucionar o ambiente industrial. Na medida destas transformações, o valor acrescentado dos processos também está a mudar, cria-se espaço para novos modelos de negócio e novas perspetivas para a humanidade. O grupo Bosch é um exemplo de empresa que tem transformado continuamente as suas atividades, em prol de manter a sua posição como líder mundial no segmento de tecnologia e serviços. Assim, inspirado nos ideais do Toyota Production System (TPS), o grupo desenvolveu a sua própria filosofia aclamada como Bosch Production System (BPS). 3.2 Bosch Production System (BPS) À semelhança do TPS, o BPS tem como principal intuito incluir todas as atividades num processo contínuo, promovendo a criação de valor e maximizando a satisfação do cliente. Uma expressão desta cultura no sistema produtivo é o foco da atenção nos fluxos de valor e na criação de processos lean, estáveis e transparentes. Numa perspetiva de conduzir continuamente as transformações digitais, os princípios do BPS atendem a garantir à organização uma estrutura forte e a base de toda a sua atividade. 3.2.1 Princípios do BPS Os oito princípios do BPS baseiam-se, assim, com a filosofia que o estado ideal de uma cadeia de valor é caracterizado por 100% de valor acrescentado, 100% de desempenho na entrega, 0% defeitos e onepiece-flow . Com base nos princípios TPS, na procura pela perfeição e implementação da produção puxada, definiram-se os seguintes princípios: 1. Princípio Pull : produzir apenas o que o cliente necessita; 2. Processo orientado: Desenvolvimento e otimização dos processos de forma holística; 3. Prevenção de falhas: evitar erros com de medidas de prevenção; 40 4. Flexibilidade: adaptação dos produtos e serviços, de forma rápida e eficiente, para satisfazer os requisitos dos clientes; 5. Normalização: processos normalizados e implementação das melhores soluções; 6. Transparência: procedimentos diretos e claros, de forma a tornar visíveis os desvios da situação ideal; 7. Melhoria Contínua: desenvolvimento contínuo e direcionado pelos objetivos a atingir; 8. Responsabilidade Pessoal: assumir a responsabilidade de exercer as suas funções e competências de forma ativa e independente. Para implementar os princípios do BPS são necessários ferramentas e métodos, que constituem os “Elementos do BPS”, explicados a seguir. 3.2.2 Elementos do BPS Os Elementos do BPS são o conjunto de ferramentas e métodos com caráter flexível e variável de acordo com o contexto de aplicação. Compreender as interrelações entre os elementos e a sua aplicação e garantir que contribuem para a otimização do fluxo de valor completo é decisivo para a probabilidade de obter sucesso. Um dos elementos é o Value Stream Planning, que constitui o elemento central para otimizar o processamento de pedidos. É utilizado para o mapeamento, compreensão e melhoria de todos os fluxos de materiais e informação existentes na cadeia de valor. O Value Stream Planning divide-se em duas fases: 1. Value Stream Mapping (VSM): mapeamento e análise da situação atual. 2. Value Stream Design (VSD): desenvolvimento e análise da situação objetivo. A compreensão visível do estado atual torna as interrelações do processo mais transparentes e facilita na identificação dos pontos fracos e com potencial melhoria. Como o Value Stream Planning permite a análise holística do fluxo de valor a partir do cliente, é garantido uma otimização geral, em vez de apenas melhorar subsecções. Além do Value Stream Planning, os elementos que constituem o BPS são: Normalização do trabalho, Nivelamento, Controlo do Consumo, Just in Time & Just in Sequence , Gestão de projetos críticos da cadeia, 5S, Poka Yoke, Design Lean das linhas, layout com fluxo orientado, método de mudança rápida ( Quick Changeover ), Ship-to-Line, Cyclical Material Supply, Manutenção total produtiva e Gestão do ciclo do “chão” de fábrica. 41 A implementação do BPS é realizada mediante um processo de melhoria contínua, o que significa que os métodos usados são revistos e servem como ponto de partida para próximas medidas de otimização. Neste sentido, é usado o sistema PDCA: Plan, Do, Check, Act e uma abordagem bem definida, que se divide em 3 fases sequenciais, apresentadas em baixo. 3.2.3 Abordagem sistemática do BPS Como já referido, a melhoria contínua constitui um dos princípios do BPS e a abordagem sistemática é um procedimento que visa melhorar o fluxo de materiais e informações dos fluxos de valor de forma holística, abrangente e sustentável. A abordagem é iniciada pelo System CIP , onde mediante a análise da situação atual, isto é, da compreensão das necessidades e oportunidades gerais do fluxo, dos requisitos internos e externos, se definem pontos chave de atuação e estados objetivo para cada um dos mesmos. De forma a serem alcançados os estados objetivo, referidos em cima, são definidos standards de atuação com os projetos System CIP e estabilizados pela segunda fase da abordagem, Point CIP, após validação e implementação desses standards. Nesta fase, é possível identificar desvios aos standards e eliminá-los. Assim que o estado objetivo é atingido, inicia-se a última fase da abordagem, a Daily Leadership Routine . Nesta fase, existe a verificação se os standards são regularmente aplicados no sistema em execução. O objetivo é identificar eventuais desvios, adotar estratégias para os eliminar, e identificar potenciais pontos de melhoria para futuros projetos. 3.3 Bosch Portugal As exigências do mercado e o objetivo de tornar a Bosch líder em IoT (Internet das Coisas) são relevantes também para as atividades em Portugal. A Bosch abriu atividade em Portugal em 1911 e representa um dos maiores empregadores industriais do país, com cerca de 6.300 colaboradores (31.12.2019), gerando um volume de vendas internas de 1,8 mil milhões de euros, em 2019. 3.3.1 Bosch Car Multimedia Portugal S.A. A Bosch Car Multimedia Portugal S.A., situada em Braga, representa a maior empresa do grupo Bosch em Portugal e é, atualmente, a principal unidade da divisão Car Multimedia da Bosch. No início, em 1990, com a abertura da fábrica da Blaupunkt, a unidade dedicava-se à produção de autorrádios, assumindo uma posição de relevância para a região e para o país. Impulsionada pela evolução das exigências do mercado automóvel, em 2009 a marca foi vendida e iniciou-se uma reorganização desta 48 O planeamento de produção a curto prazo consiste no nivelamento da produção, que é definido numa base semanal para um período diário, e denominado Levelling . Toda a produção é nivelada de forma a possibilitar uma utilização equilibrada dos recursos produtivos e facilitar a normalização de processos. Este plano de produção tem em consideração as encomendas do cliente, os envios confirmados para a expedição de produto acabado nessa semana, assim como o stock de produto acabado existente em armazém. O Levelling é elaborado num ficheiro Excel , para cada linha de montagem final e por part number (Figura 6). O ficheiro indica quais as quantidades diárias de produto acabado a serem produzidas e a sequência da produção, com base em dados extraídos do SAP. O preenchimento do ficheiro é realizado pelas macros construídas no software “ Microsoft Access ” incluído no Microsoft Office. Este ficheiro do Levelling é partilhado com o departamento de montagem final do produto acabado (MOE2). Por sua vez, MOE2 por meio de uma produção puxada imputa a MOE1 (departamento de inserção automática) a produção prévia de produto que é necessário à montagem final do produto acabado. Figura 6 - Exemplo de ficheiro de “Controlo de Nivelamento ” (documento interno da empresa) É realizado o controlo diário da produção pela colocação de kanbans de produção num quadro de nivelamento, denominado Heijunka. Diariamente o planeador coloca os kanbans de acordo com o nivelamento planeado e com a ordem da sequência descrita no planeamento de produção semanal. A distribuição dos Kanbans de produção pelos dias da semana, de acordo com a sua sequência, é realizada com base na classificação ABC que se realiza quando se elabora o Levelling . Esta análise baseia-se no volume das quantidades de produção planeadas para cada linha, tendo como principal intuito informar os planeadores relativamente à frequência com que devem planear cada referência, ou seja: • Referências de classe A: planeia-se a produção deste produto para todos os dias da semana; • Referências de classe B: planeia-se a produção deste produto duas a três vezes por semana, mas não em dias consecutivos; • Referências de classe C: planeia-se a produção deste produto uma vez por semana. 49 Os Kanbans contêm informação acerca do PN a ser produzido, no caso da Figura 7, 7513.751.90855N, dos seus principais componentes, neste caso SB e MB, e da quantidade a produzir, 40 unidades. Figura 7 - Kanban de produção (documentos internos da empresa) Este tipo de controlo é importante porque permite uma gestão visual e constantemente atualizada do estado produtivo da linha. Após a montagem final, os produtos são transportados e armazenados no armazém de expedição. De acordo com os pedidos do cliente, os produtos são expedidos e transportados diretamente para o cliente ou são enviados para um armazém intermédio, LSP, que se localiza estrategicamente perto de um determinado cliente ou de um conjunto. O planeador tem, ainda, a responsabilidade de controlar todos os envios diários e perceber se tudo o que estava planeado foi de facto expedido, tomando as necessárias ações corretivas quando algum problema ocorre. Quando os produtos são expedidos do armazém da Bosch, é enviada uma mensagem via eletrónica para o cliente designada de Delivery Note of Good Issue e quando os produtos são rececionados no cliente, a Bosch recebe uma mensagem eletrónica designada por Delivery Note Goods Receipt . A responsabilidade de transporte até ao cliente ( incoterm ) varia de cliente para cliente, e é préacordada com o mesmo. Contudo, diversos problemas podem acontecer em todo o processo, como atrasos na produção que resultam em atrasos na entrega, erros no processo de expedição ou problemas com o transporte. Sempre que o material chega ao cliente e algum dos requisitos não foi cumprido, o cliente comunica o problema ao planeador. Desta forma, o departamento de LOP não só tem a responsabilidade de planear a produção, como de controlar todo o produto final e comunicar diariamente com os clientes. No caso de os produtos serem enviados para um armazém externo, designados por LSP ( Logistic Service Provider ), e apenas posteriormente serem enviados para o cliente final, o planeador tem, também, de controlar todo o fluxo existente do produto, até chegar ao cliente. Neste caso, para o fluxo de informação entre o LSP e o cliente, o “ Goods Receipt ”, mencionado em cima, corresponde ao momento em que os produtos são rececionados no LSP e o “ Goods Issue ” é enviado quando os produtos são expedidos deste. 50 4.1.1.1 Gestão dos armazéns externos Tendo em conta as encomendas do LSP, assim como as quantidades existentes nesse armazém, podem ser automaticamente despoletadas encomendas no sistema SAP para a Bosch Braga. A Figura 8 ilustra os fluxos de transporte existentes entre os LSP’s até ao cliente. Figura 8Fluxos existentes com a gestão de armazéns externos (Adaptado do documento interno da empresa) Os LSP’s ou também designados EDL’s, estão, normalmente, localizados perto do cliente, por exigência do mesmo. No entanto existe um LSP localizado na plant de Braga (BrgP), mediante o serviço logístico da Rangel. Além do armazenamento de produto acabado, também recebe matériaprima do fornecedor. Devido aos vários fluxos de material existentes, a gestão do armazém da Rangel é realizada pela Bosch Braga, com uma equipa da Bosch no armazém, constituído pelo gestor de operações e equipa de faturação. No entanto, também existem os armazéns externos GmbH: Lila e Renus, localizados na Alemanha, mas a gestão é da responsabilidade da Bosch Braga (BrgP), com a principal função de fornecer a sequência certa das peças, conforme a exigência do cliente. A equipa responsável pela gestão de operações, problemas e não conformidade que ocorrem durante o fluxo do material nos armazéns externos, faz parte do departamento de LOI ligado à qualidade, LOI-Q. Os LSP’s que não são geridos pela Bosch Braga, mas sim pela Bosch central, na Alemanha (BSW), não exigem a responsabilidade diária, por parte do planeador, de gerir o stock no LSP. Neste caso, é necessário apenas garantir o envio das encomendas ao LSP nos prazos de entrega estipulados. Na Figura 9 é possível visualizar o mapa da Europa com a localização e breve descrição dos LSP’s geridos pela Bosch Braga. 51 Figura 9Localização e descrição dos LSP’s geridos pela Bosch Braga (Adaptado do documento interno da empresa) É importante referir que, no caso dos LSP’s que realizam o sistema de abastecimento Just In Sequence (JIS), descrito no capítulo 2.7, existem dois espaços repartidos, tanto físicos como no sistema informático. No caso da Rhenus, o armazém que faz a receção do material, conforme o tipo de abastecimento JIT é designado por “Rhen ” e o armazém “Audi” é o responsável por fazer o sequenciamento das peças, de acordo com o abastecimento JIS. Devido a este tipo de abastecimento, além das mensagens eletrónicas geradas no Goods Issue (GI) e Goods Receipt (GR) , descritos em cima, existe também o sinal eletrónico “ Goods Movement “ (GM) . Este sinal acontece no momento de movimentação de stock desde o armazém Rhen para Audi, como é possível ver na Figura 10. Figura 10 - Representação do sistema JIS da Rhenus (Documento interno da empresa) Ao contrário dos outros LSP’s, os armazéns Lila e Rhenus não têm o mesmo sistema ERP da Bosch. Por isso, após cada sinal eletrónico emitido, GI, GR ou GM , o sistema interno da Bosch tem de o traduzir, para as peças serem consumidos no ERP da Bosch, SAP. Apenas desta forma é que o planeador tem visibilidade do fluxo existente das peças. Uma vez que o SAP é a principal ferramenta de trabalho dos planeadores, na secção seguinte é apresentada uma breve explicação da utilização neste sistema informático. 52 4.1.1.2 Utilização no SAP Este sistema ERP permite uma linguagem comum e a interação de dados entre os diferentes departamentos da organização. É de destacar os seus benefícios em relação ao aumento do nível de integração da informação e na eliminação de possíveis redundâncias, uma vez que, as informações disponibilizadas pelos diferentes elementos da cadeia estão reunidas e o processamento das mesmas ocorre em tempo real. A utilização do SAP divide-se em 3 máquinas virtuais, descritas na Tabela 7. É importante referir que a interface entre a máquina POE e PA5 é instantânea, com atualização imediata das necessidades dos clientes. Tabela 7 - Descrição das máquinas utilizadas no SAP Para visualizar diariamente toda a informação relativa a um dado Part Number, o planeador acede ao PA5, que contém as informações necessárias para definir o plano de produção na linha. Como é possível observar Figura 11, o mesmo Part Number tem planeamento para a plant 815W, que corresponde à fábrica de Braga, e para a plant E608, que corresponde ao LSP. Todos os LSP’s seguem um tipo de código “EXXX”, criados pelo sistema SAP. Legenda: 1Encomendas do cliente; 2Stock disponível; 3Número do MM-SA; 4Encomendas do LSP; 5Encomendas sem processamento; 6Previsão das vendas (forecast); 7Plano de produção; 8Ordens de expedição criadas Figura 11 - Visualização diária do SAP (PA5) SAP POE Interface com todas as fábricas P45 Subinterface específica da Bosch Braga PA5 Permite um planeamento APO (alteração e atualização dos dados em tempo real) APO → alteração e atualização dos dados em tempo real 53 Como é possível observar na Figura 11, o SAP resume, numa tabela dinâmica, as informações necessárias para fazer o planeamento. Com base nas encomendas reais do cliente final para o LSP (1), é criado pelo planeador um “espelho” das encomendas do cliente, designado por MM-SA (3), que permite a visibilidade das encomendas na plant 815W, automaticamente, e tem em consideração o tempo de trânsito do material até ao LSP. Desta forma, é possível visualizar as “encomendas” (4) do LSP para a Bosch (plant 815W ) . Baseando-se nas encomendas, ou, na falta destes, com base na previsão do consumo do cliente/ forecast (6), o planeador define o plano de produção (7) para a linha. Além disso, também tem visibilidade do stock disponível, na linha “ available quantity ”, tanto no LSP (630 unidades), como no armazém da Bosch Braga (504 unidades). Quando as peças estão em trânsito do 815W para o LSP, é adicionado automaticamente uma linha no PA5 que se designa “PO MEMO”. Como no exemplo da figura em cima essa linha não está criada, para o período de tempo definido, não existem unidades em trânsito, mas não significa que não estejam a ser preparadas encomendas para envio. O planeador, mediante a linha (8), consegue visualizar quando foi iniciada a preparação do envio para o cliente, sendo que no exemplo da figura em análise foram preparadas para expedição 252 unidades no dia 18/05/2021. É possível, ainda, analisar as quantidades de stock em atraso, pela linha “Due” (5), que traduz as quantidades encomendadas que ainda não foram processadas na Bosch. Nas situações em que o planeador pretende monitorizar o stock existente no LSP, é possível aceder à transação EDL Cookpit , pela máquina POE, no SAP. Diariamente, o planeador utiliza esta transação para analisar as confirmações que o LSP faz para a entrada de material – Goods Receipt , movimentação do material para sequenciamento – Goods Movement e confirmação de saída de material do LSP – Goods Issue. Estas confirmações são despoletadas por um sinal eletrónico emitido pelo LSP, designado por IDoc. Figura 12Campos de preenchimento da transação EDL Cookpit Com a escolha do status (1) pretendido, é possível visualizar as seguintes informações: 54 - Status “E”: indica todos os IDocs que estão em erro; - Status “X”: indica todos os IDocs que são corretamente processados; - Status “null”: indica todos os IDocs que ainda não foram processados; - Status “M”: indica os IDcs que foram manualmente processados ou cancelados; 4.1.2 Indicadores de Desempenho A avaliação do desempenho da área de LOP, mediante certos indicadores, é importante para definir objetivos concretos e avaliar continuamente a melhoria dos processos existentes. A equipa de LOP1 é responsável pela monitorização dos indicadores de desempenho, por meio de uma ferramenta de análise e visualização de dados, utilizando o Microsoft Power BI . O Power BI permite a apresentação visual de informação, conforme a dashboard , que proporciona uma visualização rápida e interativa, utilizando o serviço de Business Intelligence Processing. Desta forma, foi criada uma dashboard que disponibilizasse a análise dos indicadores mais importantes para o departamento: planeamento e encomendas nos próximos 24 meses, stock por projeto, backlog (encomendas dos clientes em atraso), planeamento em cada linha de produção, nos seguintes 4 meses, o Liwaks, indicador que mede a precisão da entrega, e a variação das encomendas. Para a atualização da dashboard , é necessário fazer “ refresh ” de 4 relatórios, que espelham os valores que estavam presentes no SAP às 24 horas do dia anterior. Nos seguintes subcapítulos, serão apresentados os indicadores de desempenho monitorizados pela equipa de LOP1 e que são os mais relevantes para o departamento e para o projeto de dissertação: Stock , Precisão na Entrega, o Número de Transportes Especiais e medição do Fulfillment. 4.1.2.1 Stock Todos os meses é definido um target de stock para a unidade de negócio AE e CC. Esta gestão de stocks é importante para garantir a satisfação das necessidades dos clientes e evitar o excesso de stock , o overstock . Como o inventário representa um tipo de desperdício, é essencial controlar os níveis de stock , uma vez que tem grande impacto na gestão da cadeia de abastecimento e na minimização dos custos. No departamento de LOP, este indicador reflete a falta de processos definidos para situações de sucata, erros na gestão das encomendas, má gestão de stocks nos LSP’s, que consequentemente provoca tempos prolongados de stocks bloqueados. 55 Figura 13 - Visualização dos stocks na dashboard de LOP (dados internos da empresa) A cada mês é analisado o valor de stock total, por projeto, para analisar os desvios em relação à média. Posteriormente, compara-se o valor de stock total com o target do próprio mês. Como é possível visualizar do lado esquerdo da Figura 13 , o target para stock de AE e CC é de 18 500 000€, no mês de julho de 2021. No entanto, o valor de stock existente corresponde a 22 553 816€. Neste sentido, é importante alertar a situação do estado atual, mediante a partilha dos resultados com as teamleaders na reunião mensal de LOP. 4.1.2.2 Precisão na Entrega (Liwaks +) O indicador de precisão de entrega, mais conhecido por Liwaks+ , mede o desempenho das entregas ao cliente. Este indicador logístico interno compara, em percentagem, as datas e quantidades dos pedidos com as datas e quantidades enviadas, automaticamente com o SAP. Uma Precisão na Entrega de 100% representa o cumprimento integral das datas e quantidades presentes em todas as encomendas. Como na unidade de produção de Braga existem projetos cujos produtos não fazem parte da divisão AE, mas antes à divisão CC, a análise do indicador de precisão de entrega é realizada em separado, no ano de 2021. Em 2020, os projetos ainda estavam associados a CM e foi obtido um resultado global de 94.85% para Braga, para um target de 93,35%, e 94,19% dos projetos associados a CC, com target de 98%. Os valores do indicador são acompanhados mensalmente pela chefia de LOP, mediante a dashboard apresentada na figura em baixo e depois apresentados aos planeadores, numa reunião mensal de LOP. 56 Figura 14Visualização do indicador " Liwaks " na Dashboard de LOP (dados internos da empresa) 4.1.2.3 Número de transportes especiais Apesar de já existir um acordo, predefinido com o cliente, sobre o transporte a ser utilizado na entrega do produto final, existem situações não planeadas em que o transporte por via normal, terrestre ou marítimo, não consegue suprimir as necessidades. Estas situações podem ocorrer devido a várias causas que provoquem atrasos na produção do produto final, tais como, falta de matéria-prima no período planeado, problemas de qualidade ou mau planeamento. Para cumprir com a data de entrega agendada, poderá ser necessário recorrer a transportes extra, geralmente mais rápido do original, a que se dá o nome de transportes especiais. Importa realçar que a causa raiz para a necessidade de um transporte especial pode estar quer do lado da Bosch, quer do lado do cliente, e que os custos associados ao transporte são geralmente suportados pela entidade com maior responsabilidade no mesmo. A análise do número de transportes especiais é dos indicadores de desempenho mais importantes, uma vez que permite controlar os custos extra associados e monitorizar a eficácia dos processos. De facto, os transportes especiais representam um custo extra elevado para a empresa e fazem transparecer dificuldades no cumprimento dos pedidos dos clientes. Os dados relativos ao número de transportes especiais são fornecidos pela Bosch central, na Alemanha, e posteriormente, são partilhados nas reuniões mensais de LOP. Como é possível visualizar na Figura 15, nos meses de abril (04/2021) e dezembro (12/2020) registaram-se ocorrências significativas de transportes especiais, representando grandes desvios em relação ao target (BM). Isto porque a crise de componentes, levou a que houvesse atrasos na produção e, para satisfazer as entregas a tempo, surgiu a necessidade de recorrer a transportes especiais mais vezes que o normal. 57 Figura 15 - Visualização dos dados 2020 e 2021 para os transportes especiais (dados internos da empresa) 4.1.2.4 Fulfillment O Fulfillment (FF) é um indicador que mede o cumprimento do plano de produção, definido no ficheiro de Levelling, em relação à quantidade e à sequência definida para a linha de produção. O FF é calculado diariamente em percentagem (%) para cada um dos PNs produzidos na linha de produção e que estejam classificados como produtos A, como é possível ver na Figura 16 . A classificação atribuída respeita algumas regras de quantidade e sequência, explicadas a seguir. Regras relativas à quantidade: Situação 1: Quantidade (Qtd) produzida é inferior a 90% ou superior a 110% da quantidade planeada – Qtd NOK e, por isso, FF=0%. Situação 2: Quantidade produzida é +/-10% que a quantidade planeada – Qtd OK e, por isso, FF=100% se respeitar também a regra de sequência. Regras relativas à sequência: Situação 1: PN foi produzido na sequência (seq) como estava planeado - Seq OK, então FF=100% se Qtd OK. FF=0% se Qtd=0%. Situação 2: PN produzido não era o que estava planeado a seguir - Seq NOK e FF=0%. Figura 16Exemplo do cálculo de FF para uma linha Além do cálculo diário, também é realizada a média semanal do FF, considerando apenas os dias úteis da semana, e ainda a média mensal. Os resultados que espelham o cumprimento do plano de produção estipulado para uma dada semana são distribuídos diariamente via e-mail para todos os planeadores, chefes de linha, chefes de secção, entre outros. Após receberem o relatório, os chefes de linha e os planeadores devem analisar os 64 4.2.2 Processo de gestão de material não conforme nos armazéns externos Sempre que ocorre um acidente com o material, é necessário seguir um conjunto de processos que podem culminar de duas formas diferentes, o material foi analisado, está conforme (OK) e pode voltar a seguir o fluxo normal ou é destruído porque não está conforme (NOK) para utilização. O processo de gestão de material NOK inclui todos os processos intermédios que têm de existir sempre que um material é danificado, quer seja produto acabado ou matéria-prima. Normalmente, é iniciado um processo quando existem as seguintes situações: • Problemas de qualidade técnicos, inclui problemas de software ou com a matéria-prima; • Problemas de qualidade logísticos, devido a quedas, choque físico e perfuração do material: o Durante o transporte; o No armazém; Atualmente, o problema principal do processo de sucata é, precisamente, a sua falta de definição. Perante a situação atual, sempre que existe um material danificado, é necessária uma grande troca de e-mails e marcação de reuniões para definição de próximos passos. Desta forma, existe a necessidade de analisar de forma crítica os problemas, de modo que as lacunas sejam identificadas e os processos melhorados. Neste sentido, foi criado uma equipa de trabalho para formar um projeto que incluía colaboradores de diferentes departamentos e com diferentes funções: o “ process owner ” responsável por garantir o correto funcionamento do processo, o gestor do projeto que foi o responsável pela organização do projeto, e os “restantes membros da equipa” que contribuíram direta ou indiretamente para a execução das atividades. Estes membros foram imprescindíveis na primeira fase de preparação: identificação e análise dos problemas, uma vez que pertencem aos departamentos envolvidos no processo e têm contacto com as dificuldades existentes. • “ Process owner ”: responsável de problemas de qualidade no departamento de LOI; • “Gestor do projeto”: colaborador da equipa de suporte e melhoria contínua de processos, no departamento de LOP 1, onde se incluía o autor da dissertação; • “Restantes membros da equipa”: líder LOP1, LOP2 e de LOP3, responsável e colaboradores da equipa de LOI-Q, de LOG e LOT. Numa primeira fase do projeto foi definido, como objetivo, analisar quais os desvios e problemas que o processo de sucata de material nos armazéns externos apresenta. Para isso, identificaram-se os principais processos envolvidos, relativamente aos três tipos de armazéns externos: 65 1. Localizados em Braga e geridos pela Bosch Braga (BrgP), Rangel; 2. Localizados fora de Portugal (GmbH) e geridos por BrgP, LSP’s Lila e Rhenus; 3. Localizados fora de Portugal (GmbH) e geridos pela Bosch central, na Alemanha (designados BSW). Mediante o tipo de armazém e tipo de dano, existem fluxos diferentes de material e informação. No entanto, antes de realizar a análise crítica dos problemas, foram identificados os processos comuns a estes armazéns, de forma a facilitar esta análise, demonstrada na Figura 20. Figura 20Representação das situações existentes no processo de sucata Assim, é possível visualizar em que situações é iniciado o processo de sucata, despoletados por um dos problemas descritos, os armazéns externos onde pode acontecer a deteção do material não conforme e, por último, os processos envolvidos. Para qualquer situação, o bloqueio físico é importante para identificar que o material se encontra danificado e bloqueado para posterior análise. Além disso, é necessário fazer o bloqueio no sistema SAP e, posterior, desbloqueio caso o material estiver conforme para seguir o fluxo normal. Já o “pedido LIR” apenas acontece nos casos de problemas logísticos e traduz-se numa plataforma para fazer reclamação do desvio ao infrator, nestes casos ao prestador de serviços: transportador ou armazém externo. A devolução do material para Braga acontece, especialmente, nos armazéns em que não têm recursos e conhecimento técnico suficientes para realizar a análise do material danificado (NOK) e, caso seja necessário, proceder com a sucata do material, como apresentado na figura em cima. Após identificação dos principais processos, a equipa reuniu-se para proceder à sua análise e levantamento dos problemas principais. Desta reunião, concluiu-se que os problemas inerentes ao processo de sucata, resultam de duas causas principais: falta de normalização dos processos e inexistência de uma matriz de responsabilidades. Sempre que ocorre um incidente, as dúvidas sobre os processos persistem e o tempo consumido para fechar os processos são muito prolongados. Dos poucos standards já construídos, havia pouca clareza sobre as responsabilidades de cada área e dos fluxos existentes de como e quando proceder. 66 Na Tabela 9 encontram-se descritos, sucintamente, os problemas. Tabela 9Descrição dos problemas existentes no processo de sucata Causa principal Descrição do problema Processo associado Falta de definição de processos Falta de requisitos para a identificação de material danificado. Identificação do material danificado e bloqueio físico Falha no preenchimento do guia de transporte, CMR, para dar seguimento ao processo com a seguradora. Falta de envio de informação sobre o material danificado. Falta de clareza na responsabilidade dos custos de sucata. Pouca transparência das regras de bloqueio de stock : códigos e motivo, no sistema SAP. Bloqueio e desbloqueio no sistema Não existe rastreabilidade das movimentações do material na Rangel e Braga. Bloqueio no sistema, análise e sucata do material Falta de procedimento no LSP para devolver material NOK à Bosch. Devolução do material Custos elevados no transporte de material dos LSP’s GmbH gestão BrgP para Braga. Falta de verificação do material na receção. Concentração de informação apenas numa pessoa. Análise do NOK Impossibilidade de analisar com detalhe em MOE2, as peças provenientes dos LSP’s GmbH gestão BrgP. Falta de conhecimento sobre o processo e sequência da sucata de material. Sucata do material Falta de evidências na destruição do material. Inexistência de uma matriz de responsabilidades Dúvidas em relação a quem deve fazer o bloqueio das peças no sistema SAP. Bloqueio e desbloqueio no sistema Falta de esclarecimentos sobre quem deve fazer o registo do pedido, assim como a sua análise e tratamento. Pedido LIR Pouca clareza nas responsabilidades inerentes ao processo de W orkOn. Sucata do material 4.2.2.1 Falta de definição de processos Devido há inexistência de um processo standard de como e quando proceder na identificação de um material danificado, verificava-se um elevado desperdício de tempo na resolução de problemas inerentes aos processos. Cada vez que era iniciado um processo de sucata, os problemas e dúvidas persistiam, porque não existia um mapeamento dos problemas passados, com registo das soluções encontradas. Neste sentido, fez-se o levantamento dos principais problemas de acordo com o processo correspondente, como se pode visualizar na Tabela 9 . Imediatamente após a identificação de material danificado, o material é bloqueado fisicamente apenas com a afixação de um formulário em A5, intitulado por “Material Bloqueado”, que indica o número do material e o responsável pelo seu tratamento. Esta identificação acabou por se revelar insuficiente, uma vez que o material danificado era confundido com o material conforme, que seguia o fluxo normal. Sempre que o material é danificado durante o transporte, tem de ser preenchido, obrigatoriamente, um documento de transporte internacional, designado CMR. Devido à falta de informação, havia muitas falhas no preenchimento de campos obrigatórios, nomeadamente na descrição do problema e falta de 67 assinaturas. Consequentemente, sem a validação do documento correto, não se conseguia debitar os custos aos responsáveis do incidente. Além disso, para efeitos de comprovação do dano à seguradora, é necessário enviar fotografias ao Gestor de Operações do armazém, a evidenciar o detalhe do dano e com as informações importantes para dar seguimento ao processo. Por motivos de inexistência de standards sobre os requisitos de identificação do material e, posteriormente, falta de envio de informação necessária para seguir o processo, não existe transparência sobre a identificação do responsável pelo dano. Identificaram-se, também, problemas no processo de bloqueio e desbloqueio do material no sistema SAP. Este processo é considerado de elevada criticidade por ter o objetivo de não permitir qualquer movimentação do material no sistema. No entanto, o procedimento de bloqueio não era transparente relativamente ao seu motivo, uma vez que não era claro o código a utilizar no campo indicado a (1) na Figura 21, assim como o motivo a colocar (2). Outro dos problemas com impacto muito negativo, é a falta de rastreabilidade do material danificado. Nos casos em que o material se encontra na Rangel, não existe conhecimento sobre a fase do processo, se aguarda análise ou se já tinha sido analisado. Sem esta visibilidade, existe necessidade de trocar e-mails com o intuito de obter essa informação, consumindo muito tempo de valor não acrescentado. Figura 21 - Exemplo de um material com necessidade de bloqueio no sistema Ainda devido à falta de definição dos processos, também não se sabia como proceder à devolução de material do armazém externo à Bosch. Sem qualquer preparação antes do envio, muitas vezes eram mal embalados e enviados sem autorização da Bosch, o que provocava acumulação de material na sua área de receção. No caso do material proveniente dos armazéns Lila e Rhenus, é necessário realizar 68 um pedido de transporte especial na ferramenta iStar para cada incidente. Conforme o método utilizado atualmente, existe grande impacto nos custos de transporte. Além disso, com a falta de requisitos da identificação do material, após a receção do material a Braga, registavam-se algumas ocorrências de material misturado. No que diz respeito ao processo de análise, o problema principal corresponde à concentração do conhecimento apenas na pessoa responsável do processo. Como não existe indicações de quando e como proceder, não é possível substituir o colaborador na sua ausência. Agravando a situação, não existe um espaço reservado para o armazenamento de material para análise, apenas uma área bastante limitada na zona de receção de material. Desta forma, apresenta mais um risco de confundir o material não conforme com o material que segue o fluxo normal. Atualmente, não se realiza a transferência de material dos LSP’s Lila e Rhenus para Braga no sistema, porque pode alterar a entidade responsável pelos custos de seguradora, já que as peças passam a pertencer novamente à Bosch. Consequentemente, o material não pode ser analisado com detalhe na linha de produção, em MOE2, uma vez que não é possível transferi-lo no sistema para a localização correspondente. Dessa forma, o material segue imediatamente para sucata, sem ser analisado. Por último, caso seja necessário sucatar o material, não existe conhecimento sobre o processo e sequência a cumprir, havendo a necessidade de despender mais tempo na troca de e-mails para obter as informações respetivas. Outro problema da falta de standards é no lapso de envio de provas a evidenciar a destruição do material, para efeitos de seguro. 4.2.2.2 Inexistência de matriz de responsabilidades Devido à falta de definição das responsabilidades de cada departamento, o tempo entre o processo de sucata no sistema e de sucata física é muito desfasado. Isto porque, cada vez que acontece um incidente, é consumido muito tempo no envio de e-mails e chamadas para saber quem vai executar cada passo. Mais propriamente, não se sabe quem deve realizar as tarefas de bloqueios do material no sistema SAP, assim como registar os pedidos LIR, fazer a sua análise e tratamento. Além disso, o processo de WorkOn, que consiste no preenchimento de um formulário para reportar a necessidade de sucata do material, também levanta muitas dúvidas. Isto porque, não existe clareza sobre se as pessoas responsáveis por dar início ao formulário, deveriam ser as pessoas a concluí-lo. Além disso, o criador de WorkOn desconhecia a lista de aprovadores, descrita na Figura 22. 69 Figura 22 - Processo de aprovação do WorkOn (documento interno da empresa) Derivado da falta de standards e definição dos responsáveis, é evidente a falta de resolução em tempo útil no processo de gestão de material NOK nos armazéns externos, gerando overstocks e custos de armazenamento elevados. Como plano de contenção provisório, decidiu-se criar frequentemente reuniões semanais, com a equipa responsável por problemas de qualidade, LOI-Q, equipa de suporte e melhoria, LOP1, e planeadores dos LSP’s Lila e Rhenus, LOP, para suporte de problemas de qualidade existentes. 4.2.3 Outros problemas em LOP1 Apesar do projeto de dissertação se centralizar na otimização dos problemas principais existentes nos armazéns externos, ao longo do projeto foi também possível reconhecer outras oportunidades de melhoria que surgiam no decorrer das atividades relacionados em LOP1. Uma vez que existia dificuldades nas reuniões de Teamboard em identificar e perseguir os problemas dos planeadores, reconheceu-se rapidamente que este deveria passar por um plano de reestruturação. Além disso, conforme a responsabilidade de monitorização dos indicadores, como descrito na Tabela 8, foram surgindo dificuldades em acompanhar os resultados destes indicadores, principalmente devido à situação pandémica. Anteriormente, eram realizadas reuniões semanais entre LOP1 e as teamleaders , porém devido à pouca capacidade das mesmas, deixou-se de realizar esta análise contínua dos indicadores nas reuniões. Posteriormente, essa análise passou a ser da responsabilidade da autora da dissertação, mas como ao longo do tempo foram-se acumulando desvios que não foram resolvidos, surgiram dificuldades que resultaram na identificação de oportunidades de melhoria. 70 4.2.3.1 Descontentamento da equipa com as reuniões do Teamboard As reuniões de Teamboard representam o momento no qual a equipa de LOP se reune com os seguintes objetivos: partilhar informações úteis com a equipa, alertar para os desvios existentes na análise aos indicadores de desempenho e partilhar as dificuldades/problemas existentes. A moderação funciona em sistema rotativo, em que cada elemento assume essa responsabilidade. Ordenadamente, cada elemento da equipa tem a oportunidade para desbloquear problemas mediante o suporte das teamleaders ou da partilha de conhecimento de planeadores que já tiveram o mesmo problema. Com a ajuda de kanbans , antes de cada reunião, o participante pode colocar um cartão em cada uma das colunas apresentadas na Figura 23. Para as tarefas que têm exigido maior capacidade, deve ser colocado um cartão na coluna dos “ Main Tasks ”, os tópicos bloqueados ou “ Blocking Points ” representam problemas sem ações de melhoria, “Backlog ” são as tarefas que não foram concluídas no prazo estimado, “ Good Practices” quando são atividades/processos melhorados que devem ser mantidas e, por último, o “ Info Share ” para a partilha de informações relevantes. Figura 23 - Visualização do Teamboard virtual de LOP ( webpage c/servidor da empresa) Aparentemente, as reuniões de Teamboard representariam uma excelente oportunidade para identificar os problemas mais críticos no departamento. Porém, devido à sua frequência mensal, havia pouco acompanhamento dos problemas e dificuldade na integração da cultura Lean . Além disso, o tempo da reunião, com duração de 1 hora, não permitia que toda a equipa participasse e, muitas vezes, não havia oportunidade para partilhar o resultado dos indicadores de desempenho, para cada mês. Assim, numa primeira análise realizada, concluiu-se que as reuniões deveriam passar por um plano de melhorias. Para perceber as necessidades e expectativas dos planeadores para as reuniões, realizou-se um formulário anónimo de feedback , apresentado no Apêndice 1, que contou com a participação de todos os planeadores. O formulário foi composto por duas partes de escolha múltipla (1. Nível de satisfação 71 das reuniões e 2. Conceitos que poderiam ser melhorados nas reuniões) e uma de resposta aberta para receber sugestões dos planeadores. Mediante o formulário, analisaram-se as respostas obtidas, como demonstrado nas Figura 24 e Figura 25. Figura 24 - Gráfico de barras para avaliar o nível de satisfação das reuniões Por outro lado, com as sugestões dos planeadores na resposta aberta, reconheceu-se a importância de impulsionar a equipa para a partilha e envolvimento da mesma e, ainda, reforçar nas reuniões para a abordagem dos tópicos mais relevantes. Figura 25 - Gráfico circular para avaliar os aspetos a melhorar (19 respostas) De seguida, partilharam-se os resultados com as teamleaders, de forma a receber o seu feedback. Verificou-se, assim, que os resultados não eram os expectáveis pelas mesmas e, por isso, criou-se uma discussão aberta com a equipa de forma a entender melhor como seria possível ultrapassar algumas das lacunas. Com base nessa análise, foi possível identificar os principais pontos a melhorar, para tornar as reuniões mais eficientes. Assim, reuniram-se um conjunto de tópicos que deveriam ser melhorados nas reuniões: • Relevância dos tópicos abordados; • Perseguição e seguimento dos problemas; 72 • Produtividade das reuniões; • Participação e interação da equipa; • Suporte na resolução de pontos bloqueados (“ blocking points ”); • Frequência da reunião insuficiente para abordar todos os tópicos; • Acompanhamento das teamleaders aos problemas; • Aumentar a partilha de conhecimento; Os tópicos descritos em cima, refletem a análise realizada aos resultados do formulário, em que todas as opiniões foram consideradas para criar propostas de melhoria. 4.2.3.2 Desvios acentuados na análise do indicador de stocks para produto acabado A análise aos indicadores envolve, sobretudo, a deteção de desvios visíveis nos gráficos da dashboard , como apresentado no capítulo 4.1.2. Mediante a análise ao indicador de desempenho stock , foram identificados alguns problemas na análise. Verificou-se que existiam valores de stock muito elevados, overstock , e algumas incongruências, como por exemplo, bastante produto acabado com stock negativo no sistema. Apenas com a análise deste indicador na dashboard , não era possível identificar as causas e, por isso, não existia um acompanhamento dos problemas existentes. Sem o controlo periódico deste indicador, os valores de stock , transmitidos no sistema, pioravam a cada mês. 4.2.4 Síntese dos problemas identificados Na Tabela 10, encontram-se resumidos os principais problemas identificados durante a análise da situação atual no departamento de LOP. Na mesma, encontram-se expostas as principais causas para esses problemas, os seus impactos mais significativos e tipo de desperdícios associados na área administrativa, com base na Tabela 4 descrita na secção 2.9. 73 Tabela 10 - Síntese dos problemas identificados PROJETO PROBLEMAS CAUSAS CONSEQUÊNCIAS/IMPACTOS TIPO DE DESPERDÍCIOS GESTÃO DO ARMAZÉM RHENUS Encomendas em erro no sistema; - Informação incorreta do sinal eletrónico emitido pela Rhenus; - Falta de envio do sinal eletrónico da Rhenus; - Interface entre o EDI da Bosch e EDI da Rhenus não funciona automaticamente; -Erros na parametrização de novos clientes; - Má análise de erros no PA5. - Falta de fiabilidade na análise do estado dos IDocs, -Acréscimo de valor não acrescentado; - Necessidade de transportes especiais; -Impedimento no processamento das encomendas; - Falta de faturação das unidades; -Replaneamento no ficheiro " Levelling" ; - Custos de stock s/movimentação . Esperas; Movimentações; Defeitos; Inventário; Falta de visibilidade do sequenciamento de stock; Falta de conhecimento sobre as movimentações de stock no SAP. - Tempo consumido a procurar informação e a trocar e-mails ; - Dificuldade na gestão de stocks. Excesso de Processamento; Defeitos; Inventário; Falta de suporte e comunicação da Rhenus; Falta de comunicação entre a Rhenus e Bosch; Falta de responsabilidade por parte da Rhenus; Desorganização e falta de conhecimento por parte do LSP. - Pouca capacidade de resolução de problemas, processos morosos; - Falta de stock no armazém; - Acréscimo de valor não acrescentado. Esperas; Movimentações; Defeitos; Inventário; Indiferenciação do código de material das amostras e do produto final. Erro na definição do processo de amostras e produto em série. - O planeador não consegue perceber quando a Audi tenta fazer a saída de material de amostras ou série; - Não se geram faturas para o cliente. Defeitos; Excesso de Processamento; PROCESSO DE GESTÃO DE MATERIAL NOK NOS LSP’S Falta de requisitos internos e externos; Falta de definição de processos internos e externos; Os standards existentes encontram-se desatualizados e incompletos; Inexistência de uma matriz de responsabilidades. - Custos de stock ; - Acréscimo de valor não acrescentado; -Tempo consumido em troca de informações, e-mails e reuniões. Inventário; Movimentações; Excesso de processamento Esperas; Erros no preenchimento de documentação necessária; Pouca transparência dos processos e das responsabilidades inerentes; Inexistência de rastreabilidade; Falta de robustez no processo de análise; Custos elevados na devolução do material de LSP Lila/Rhenus para Braga; Falta de conhecimento sobre a sucata de material; Falta de provas de evidência na destruição do material. OUTROS PROBLEMAS DE LOP1 Descontentamento da equipa com as reuniões do Teamboard; Insuficiente perseguição dos problemas; Pouca relevância dos tópicos abordados; Falta de partilha de conhecimento; Suporte na resolução de pontos bloqueados. - Falta de envolvimento entre a equipa; - Dificuldade em integrar a cultura Lean ; - Pouca produtividade nas reuniões. Defeitos Desvios acentuados na análise dos indicadores de desempenho do departamento. Dificuldades devido à situação pandémica; Falta de monitorização do Indicador. - Valores de stock que não transmitem a realidade; - Dificuldades na gestão de inventário. Defeitos; Inventário; 80 ocorrer, construiu-se em reunião fluxogramas para os processos de gestão de material não conforme devido a problemas de qualidade técnico, problemas logísticos durante o transporte e problemas logísticos ocorridos no armazém externo. A representação das principais atividades, informações e fluxos, permitiu uma análise estrutural do fluxo do processo. No Apêndice 3, é possível visualizar um exemplo do fluxograma construído para o processo de material danificado quando é da responsabilidade do armazém externo. Apesar dos colaboradores escolhidos para constituir a equipa estarem envolvidos na maioria dos processos existentes, foi necessário criar uma lista OPL, “open points lessons” para os dois tipos de problemas de qualidade: técnicos e logísticos. A lista inclui os pontos para revisão devido à falta de definição de alguns processos, sem consenso entre a equipa e esclarecimentos por fazer, como é possível visualizar no Anexo 1. Para o esclarecimento de dúvidas foram utilizadas diversas fontes de informação, nomeadamente: • Responsável pelos armazéns externos da Bosch central AE (AE/LOM); • Gestor Operacional da Bosch na Rangel (LOI-Q); • Departamento de qualidade na produção (QMM); • Departamento de montagem final do produto acabado (MOE2); • Responsável pela análise material não conforme (LOC); • Responsável pelo material NOK na Bosch (LOM5); • Responsável pela sucata de material na Bosch (FCM) O contacto estabelecido com o responsável pelos armazéns externos da Bosch central AE foi feito com o objetivo de procurar esclarecimentos no uso dos códigos de bloqueio do material no sistema, perceber se os armazéns GmbH têm a possibilidade de realizar a análise e/ou sucata de material não conforme e, ainda, sobre os responsáveis de aprovação no processo de WorkOn . Além do contacto estabelecido com o gestor operacional da Rangel por skype e correio eletrónico, realizou-se uma visita à Rangel para melhor entendimento dos processos internos deste armazém. Deste modo, foi possível mapear o fluxo do material e distinguir o processo para matéria-prima e produto acabado. Em relação às restantes fontes, foram obtidos, principalmente, informações sobre as instruções de trabalho existentes e descrição mais detalhada dos processos que não possuem qualquer standard. 81 5.2.2 Mapeamento do estado ideal Seguindo a abordagem sistemática do BPS, a partir da representação do estado atual, definem-se pontos chave de atuação e estados objetivo. Nesta análise define-se, também, a melhor sequência de processos e eliminação de tarefas sem valor acrescentado. Esta fase foi realizada mediante um processo iterativo, baseado na metodologia PDCA, onde se fez a revisão contínua dos processos. Com este procedimento e depois da elaboração de quatro diferentes versões que passaram pela validação da equipa e, posteriormente pelas chefias, foi alcançada uma diretiva final, capaz de dar uma resposta adequada ao problema inicial, conforme o Apêndice 6. Contudo, o processo PDCA não se encontra concluído. Assim que os processos associados à diretiva se encontrem normalizados e estabilizados, esta deverá ser revista e reformulada de acordo com uma eventual nova realidade e possíveis novos objetivos. 5.2.3 Criação de instruções de trabalho para os processos internos e externos A inexistência de processos normalizados que indiquem como e quando devem ser realizadas as atividades inseridas nos processos internos e externos, tal como descrito em 4.2.2, constitui o grande problema do processo de sucata. Cada vez que existe um problema de qualidade num material, não existe clareza sobre o seu procedimento e, muito menos, sobre as responsabilidades de cada departamento. Nesse sentido, estabeleceu-se contacto com as fontes de informação enunciadas em 5.2.1 para esclarecimentos dos pontos em aberto, apontados no Anexo 1. Além disso, foi com a otimização de processos antigos e definição de novos processos, que foi possível descrever o procedimento nas instruções de trabalho criadas. Assim, foi importante definir com a equipa as alterações ao processo, de modo a eliminar riscos de qualidade, trazer transparência ao processo e melhorar a eficiência das atividades obrigatórias para este tipo de processos. Nesse sentido, foram criadas 8 instruções de trabalho, em formato Word . Cada instrução foi anexada na diretiva geral do processo, apresentada no Apêndice 6. Dentro dessas ações de melhoria, destacam-se as soluções apresentadas, de seguida, para cada um dos processos inseridos na diretiva: 5.2.3.1 Processo de Identificação e bloqueio físico do material • Definição de requisitos de identificação do material bloqueado no armazém externo Como já mencionado na secção, pela falta de requisitos de identificação de material danificado, este era muitas vezes confundido com o material que seguia o normal fluxo. Dessa forma, definiu-se que 82 imediatamente após deteção de um desvio, o material deve ficar bloqueado fisicamente. Para sinalizar que o material se encontra bloqueado, deverá ser colocado um cone vermelho e branco em cima da palete (1) e uma fita listada de sinalização (2), preferencialmente vermelha e branca, ao redor da palete. Além disso, para finalizar o processo de bloqueio físico, é necessário preencher um formulário de identificação de material acidentado, com indicação da data e hora de deteção do dano, o número de material, motivo do bloqueio e o respetivo responsável pelo tratamento. Espera-se que a afixação deste formulário à palete facilitará a sua identificação durante todo o fluxo definido para tratamento de material danificado. A instrução de trabalho construída para este processo encontra-se visível no Apêndice 7 e apresenta-se como exemplo para as restantes instruções que foram construídas. Figura 31Exemplo de uma palete bloqueada com o novo requisito • Criação de standards para o preenchimento detalhado de material danificado Caso o material seja danificado durante o transporte, tem de ser preenchido, obrigatoriamente, um guia de transporte, designado CMR. Como já mencionado, devido à falta de standards , havia muitas falhas no seu preenchimento e, por isso, realizou-se uma simulação de exemplo para o preenchimento correto deste documento. Na Figura 32 apresenta-se um exemplo de preenchimento do CMR, no campo que normalmente acarreta mais dúvidas. Por isso, na instrução, reforça-se o preenchimento com os parâmetros destacados na figura: 1) Quantidade de paletes; 2) Descrição do dano e 3) Assinatura do motorista e indicação da data do sinistro. 83 Figura 32 - Exemplo de preenchimento do CMR com a informação necessária Para complementar, também se definiu como requisito o preenchimento obrigatório do registo de deteção de desvios para problemas da responsabilidade dos transitários, tal como é possível visualizar no passo 2.2 do Apêndice 7. Por outro lado, não existia um documento de registo de material danificado para os restantes desvios. Dessa forma, criou-se em Excel, um formulário de Registo de Materiais Danificados (RMD), com os parâmetros descritos na Figura 50. O preenchimento do mesmo deve ser realizado após o bloqueio físico e anexado no e-mail enviado ao Gestor de Operações com informação do dano. • Criação de template de e-mail para informar o incidente A falta de informação sobre o material danificado levava a esperas prolongadas na troca de e-mails para obter as informações necessárias. Além disso, não eram enviadas fotografias a evidenciar o detalhe do dano, essencial para dar seguimento ao processo com a seguradora. Assim, normalizou-se o processo de informar o gestor de operações e o planeador da peça, exigindo os seguintes dados: descrição do dano, fotografias do dano, ficheiro RMD em anexo, número da peça e palete, CMR se aplicável e Delivery Note/ Transport Order/ Fatura (se possível). Além de incluir na Instrução um exemplo de e-mail criado, representado na Figura 33, também se disponibilizou dois templates , versão em português e inglês. Figura 33 - Exemplo de e-mail a informar sobre o incidente 84 5.2.3.2 Processo de Bloquear material no sistema • Descrição do processo de bloqueio de material no sistema SAP Uma vez que não existia documentação sobre o procedimento de bloqueio de material no sistema SAP, construiu-se a instrução de trabalho 2, de forma a descrever detalhadamente o bloqueio para os diferentes processos: 1) Bloqueio de material nos LSP’s BrgP (Rangel) devido a problemas de qualidade técnicos, 2) Bloqueio de material nos LSP’s BrgP devido a problemas de qualidade logísticos, 3) Bloqueio de material nos LSP’s GmbH gestão BrgP e 4) Bloqueio de material nos LSP’s GmbH gestão BSW. Para a realização da instrução de trabalho foi imprescindível o contacto estabelecido com os responsáveis de cada tipo de bloqueio para explicação do procedimento e, ainda, com o responsável pelos armazéns externos da Bosch central AE (AE/LOM), de forma a esclarecer quais os códigos de bloqueio que devem ser usados, mediante o motivo de bloqueio. Com a partilha de conhecimento, foi possível documentar todos os passos necessários, indicando com representações gráficas os campos que deverão ser preenchidos. No final, todos os processos foram revistos várias vezes juntamente com as pessoas envolvidas. • Eliminação de troca de e-mails para pedido de material para análise e rastreabilidade da peça da Rangel para Braga Uma vez que não existia rastreabilidade das peças da Rangel para Braga, já que não havia forma de saber se o material ainda estava na Rangel à espera para ser analisado ou se, de facto, já se encontrava ao cuidado do responsável de análise, em Braga, era necessário pensar numa solução a nível do sistema onde seria possível localizar a fase do processo. Mediante um brainstorming , a equipa decidiu que a solução seria definir storage types no sistema SAP, que permitiriam visualizar a localização do material no sistema. Dessa forma, seria possível localizar o material no momento de pedido para análise e quando se encontrava em análise. Assim, considerar-se-ia as seguintes definições: o Transferência de material bloqueado para pedido de análise ( storage type 819 para o produto acabado e ZZZ para matéria-prima) o Transferência de material para ser analisado ( storage type 104 para produto acabado e SEG para matéria-prima) 85 De forma a averiguar a viabilidade da solução apresentada, usou-se a máquina de testes do SAP, o QOE. Com um teste, verificou-se que era possível criar os storage types e proceder com a transferência de material. 5.2.3.3 Processo de devolução de material para análise • Definição de requisitos de preparação do material a ser devolvido Sempre que um material era devolvido para ser analisado pelo responsável de Seguros, era necessário levar o computador para associar ao material, o e-mail recebido com pedido de análise. De forma a facilitar a identificação do material danificado na devolução à Bosch Braga, foram definidos requisitos de preparação. Deste modo, é pedido a impressão do e-mail enviado a solicitar análise do material, assim como as Transfer Orders (TO’s) de devolução ao armazém para que seja feito o picking do material. Além disso, é solicitado que também seja anexado o e-mail automático gerado pela aplicação LIR, visível na Figura 34 na bolsa de enjoo, onde vão as TO’s e o e-mail impresso, como requisitado na respetiva instrução de trabalho. Figura 34 – E-mail automático gerado na criação de um novo pedido LIR Quando o material é efetivamente devolvido, destacou-se a importância de verificação do material na descarga, validando o número de peça e a quantidade de cada palete, de modo a confirmar se corresponde com a descrição da documentação. • Criação de standard para a devolução de material Na visita à Rangel verificou-se algumas falhas do processo de devolução de produto acabado para a Bosch Braga. Não existia qualquer área de bloqueio, o que não se verificava na matéria-prima. Caso o material fosse produto acabado, era devolvido imediatamente no próximo camião, sem qualquer preparação cuidada na identificação do material não conforme. Além disso, a área existente para receber material para análise na Bosch tem um espaço bastante restrito e nem sempre havia capacidade para analisar o material aquando da sua receção. Por isso, definiu-se que depois do 86 material ser devidamente deslocado para uma área reservada de material bloqueado na Rangel e seguindo os requisitos de identificação de material, só seria enviado após o responsável da análise da Bosch transferir o material no sistema para análise, como descrito em cima. Assim, permitiria ao responsável pela análise controlar a quantidade de material no armazém para análise. Em relação aos armazéns GmbH gestão BrgP também era necessário o seu envio para Braga, uma vez que não era possível realizar a análise de material e de sucata no armazém externo. Para proceder com a devolução de material, verificou-se que não era possível fazê-lo pelo trajeto normal de envio de material ao LSP. Assim, foi definido que a melhor forma seria fazer o pedido de devolução pelo gestor operacional à equipa de BrgP/LOD, gestão de embalagem e cliente, com o pedido de transferência de material para Braga e coordenar data e hora de recolha. Caso não seja possível utilizar o transporte de recolha de embalagem para o transporte de material, desse ser despoletado um pedido de transporte pela ferramenta iStar, como era realizado no processo antigo. Após coordenar data/hora recolha do material no LSP, deve ser enviado e-mail ao contacto do LSP a disponibilizar essas informações, pedir confirmação sobre os requisitos definidos na preparação de material e destacar a importância da correta identificação do material, conforme o exemplo apresentado na Figura 35. Figura 35 - Exemplo de e-mail enviado para pedido de preparação ao LSP Rhenus Quando LOD tiver a informação de data e hora prevista de chegada a Braga, deve partilhar esta informação como resposta ao e-mail de pedido de devolução, solicitando o agendamento da janela de descarga para a receção deste material. No que diz respeito aos armazéns GmbH gestão BSW, em contacto com o gestor de operações foi possível confirmar que esses armazéns têm condições para analisar o material, com o suporte de um engenheiro residente e proceder, caso seja necessário, para a sua destruição física. Desta forma, não foi definido um processo de devolução de material destes armazéns. 87 5.2.3.4 Processo de Análise de material danificado • Criação de standard para a triagem de material, conforme o tipo de dano Como não existia definição do processo de analisar o material, o conhecimento estava muito concentrado no responsável pela análise, acarretando elevada responsabilidade e dependência nesse colaborador. Dessa forma, normalizou-se o processo de triagem, que é realizada dependendo do tipo de problema que causou o dano (queda, garfada, rasgo, humidade), da dimensão do impacto (tamanho) e do tipo de material (produto acabado ou matéria-prima). Para descrever o processo de análise de material, foram realizadas várias reuniões de esclarecimento com o responsável da análise e foram, ainda, pedidas fotografias a demonstrar os vários tipos de danos. Assim, na construção da instrução de trabalho, dividiu-se o tipo de material para análise em: 1) Material com danos visíveis apenas na embalagem, 2) Material danificado devido a quedas, perfurações ou outros motivos e 3) Material com danos para além da embalagem. Conforme a análise realizada para cada tipo de material, seria possível identificar o destino do mesmo. Caso seja possível reparar o material e, posteriormente, seja identificado como conforme, devem ser seguidas as instruções do processo, de forma a reintroduzir o material no fluxo normal. Por outro lado, se o material estiver inutilizável, deverá ser submetido ao processo de sucata. • Análise de produto acabado na linha de produção (MOE2) Com base no processo antigo, não era possível transferir, no sistema SAP, as peças provenientes do LSP GmbH gestão BrgP para Braga, porque, uma vez que esse stock fosse transferido, os custos de seguro seriam debitados à entidade que detinha o material no sistema. Deste modo, o material não poderia ser transferido internamente na fábrica porque, no sistema, continha a localização do LSP. Consequentemente, quando o material passava pela triagem como “Material com danos para além da embalagem”, era necessário solicitar uma análise mais detalhada do dano na linha de produção, em MOE2. Como apenas é possível deslocar o material fisicamente para a linha de produção se este for transferido no sistema, descartava-se esta análise e o material era imediatamente sujeito ao processo de sucata. Neste sentido, definiu-se que o material deverá ser transferido sempre que seja devolvido do LSP GmbH gestão BrgP para Braga, após validação e discussão com o departamento de qualidade. Isto porque o objetivo é ter um processo transparente, sem margem para erros. 5.2.3.5 Processo de desbloquear material • Descrição do processo de bloqueio de material no sistema SAP 88 Após o material ser analisado como conforme, deve ser feito o seu desbloqueio. Tal como o processo de bloqueio, não existia definição do processo. Uma vez que o contacto estabelecido com a pessoa que deveria realizar o bloqueio é o mesmo do desbloqueio, construiu-se a instrução de trabalho conforme a explicação do procedimento pela pessoa responsável. 5.2.3.6 Processo de sucatar material • Criação de standard para o processo de sucata O processo de sucata não era claro e não havia conhecimento sobre as etapas a respeitar. Para tornar o processo mais transparente, centralizaram-se as informações necessárias para proceder com a destruição de material, matéria-prima ou produto acabado. De acordo com a sequência dos processos, descreveu-se o melhor procedimento, com recurso a fotografias e exemplos de e-mails . Nomeadamente, definiu-se que a última etapa do processo de sucata é o envio de provas de destruição. Como nem sempre eram enviadas fotografias a evidenciar a destruição da peça, não existia provas para enviar à seguradora. Assim, criou-se um e-mail exemplo, visível na Figura 36, com indicação do departamento a incluir, para evitar falta de esclarecimento ou, mesmo, esquecimento. Figura 36 - Exemplo de e-mail para enviar provas de destruição do material 5.2.3.7 Processo de transferência de stock matéria-prima do 8130 para 8139 Como melhoria no processo de gestão de material NOK, identificou-se que, no caso da matéria-prima, o material que fica associado ao storage location 8130, é contabilizado no stock disponível para produção na fábrica. Para isso, em reunião com o responsável dos indicadores, definiu-se que este deveria ser transferido para o storage location 8139 correspondente aos stocks de matéria-prima não conformes que não podem ser utilizados para produção. Uma vez que não existia nenhuma instrução de trabalho sobre este processo, descreveu-se em formato Power Point , os procedimentos necessários. De forma a garantir que as instruções de trabalho realizadas estavam completas e claras, as mesmas passaram múltiplas vezes pela revisão dos processos, na fase do ciclo PDCA, “ Check ”. Em equipa, definiu-se que, para concluir a construção das instruções de trabalho, seria necessário traduzir as 89 instruções, inerentes aos processos do armazém GmbH gestão BrgP, Lila e Rhenus, para inglês. Após a sua conclusão, disponibilizou-se a última versão à equipa do projeto para validação antes de passar para aprovação das chefias 5.2.4 Criação de uma matriz de responsabilidades De facto, os principais problemas apresentados no capítulo anterior foram a má definição de responsabilidades e a inexistência de processos internos e externos que clarifiquem como, quando, e com que objetivo devem ser realizados os mapeamentos. Após concluir as instruções de trabalho, era essencial definir responsabilidades mediante uma matriz. Uma matriz de atribuição de responsabilidades, RASI, distribui as atividades para todos os departamentos, conforme o tipo de responsabilidade: R – Responsável; A – Aprovação; S – Suporte; I – Informado. Este tópico foi igualmente discutido com os 10 departamentos envolvidos no projeto de gestão de material não conforme nos armazéns externos. Dos esclarecimentos realizados com a Bosch central AE, destaca-se a importância na clarificação da responsabilidade dos colaboradores envolvidos no bloqueio/desbloqueio de material no sistema, no envio de e-mails e na receção dessa informação. Além disso, a falta de esclarecimentos sobre quem deve fazer o registo do pedido LIR, assim como a sua análise e tratamento, criava entropia no processo. Dada a necessidade de definir responsabilidades, foi solicitada uma reunião com o teamleader do departamento LOI-Q, responsável pela qualidade e reclamações ao fornecedor. Atendendo à capacidade e funções previamente alocadas nos departamentos, definiram-se as responsabilidades na matriz. Por último, foi possível estabelecer as responsabilidades do processo de WorkOn , que apresentava várias dúvidas, mediante a reunião com a Bosch central AE. A matriz RASI encontra-se representada na diretiva geral do processo, apresentada no Apêndice 6. Após uniformizar todo o processo de gestão de material danificado nos LSP’s, com a construção de fluxogramas como suporte às instruções de trabalho cridas e uma matriz de responsabilidades, todos os processos foram estabilizados pela segunda fase da abordagem, Point CIP. Esta fase inclui a validação das chefias de BrgP/LOG, departamento logístico, de BrgP/MOE2, departamento de produção de montagem final, BrgP/QMM, departamento de qualidade na produção, BrgP/M-PQA, responsável pela garantia de qualidade na compra, e ainda BrgP/FCM1, pelo tratamento de material a sucatar. 96 quando o produto sai da linha, este stock permanece no P45 e não reflete o stock real, como no exemplo da Figura 41. Figura 41Visualização de stock no P45 Neste exemplo, é possível visualizar que a palete era de 2019 e nunca mais foi processada quando retornou ao P45, por isso, existe a necessidade de ser eliminada no sistema. Para isso, resolveu-se o problema com o suporte de um especialista de SAP, que destruiu manualmente as peças no sistema. Outros dos problemas refletiam-se pela falta de visibilidade de stocks na Rhenus, como já descritos nos problemas de gestão deste problema, secção 4.2.1. Desta forma, as melhorias implementadas na gestão do armazém externo da Rhenus vão-se traduzir na melhoria deste indicador. Os reports são atualizados no início de cada mês para analisar se existem casos novos e se os PNs identificados com a “ deadline ” do mês anterior, foram eliminados. Relativamente à deteção de stock negativo no sistema, foi construído um report em Excel Analysis, como suporte à deteção de desvios. Assim, construiu-se um ficheiro capaz de analisar a projeção de stock para o final do mês em questão, tendo por base a seguinte fórmula: Stock final = Stock atual + Planeamento - (Forecast + Encomendas rececionadas e confirmadas (CDD)+ Encomendas em trânsito para o cliente). Na Figura 42, é possível visualizar os PNs com quantidade de stock negativo e analisar, conforme a fórmula, a razão para isso acontecer. 97 Figura 42 - Análise das quantidades de stock final Apesar de não existir encomendas em trânsito, há imensas encomendas do cliente confirmadas pelo planeador (CDD). Por isso, quando a soma das necessidades ( forecast + CDDs) é superior às quantidades projetadas de stock ( stock atual + planeamento), o balanço para satisfazer as encomendas do cliente é negativo. De forma a corrigir estes valores, foi enviado um e-mail a cada planeador para fazerem os acertos necessários no sistema SAP . Posteriormente, seria esperado que essas correções se refletissem na análise do report . No entanto, uma vez que a atualização da base de dados do servidor (PBL) com os dados extraídos do SAP, só estava disponível após as 24h do dia anterior, não era possível ver as alterações em tempo real. Fazendo uma avaliação das ferramentas que permitiriam esta análise, a equipa de LOP1 chegou à conclusão que era possível fazer esta análise na dashboard , se a mesma fosse atualizada de forma automática. Após investigação, descobriu-se que com a base de dados DALI ( Data Science for Logistics Innovation ), seria possível visualizar em tempo real as alterações realizadas no software . Para isso, fez-se a alteração da fonte de informação no Power BI , com a ajuda de um colaborador da equipa que tinha maior conhecimento sobre o manuseamento deste servidor. Após implementação dessas melhorias, foi possível controlar os stocks com maior eficiência. 98 6 DISCUSSÃO DE RESULTADOS No presente capítulo, serão apresentados, e analisados, os resultados obtidos mediante a implementação das ações de melhoria descritas ao longo do capítulo anterior. O mesmo, encontra-se organizado em três diferentes subcapítulos: o primeiro dedicado aos resultados das propostas associadas à gestão do armazém da Rhenus; o segundo com ênfase nos resultados das propostas associadas ao projeto realizado para a gestão de material danificado nos armazéns externos; e o terceiro com os resultados das propostas associadas a problemas que surgiram dentro das funções de LOP1. A análise e avaliação dos resultados, de seguida apresentada, aconteceu ao longo de 4 meses, entre junho e setembro de 2021. 6.1 Resultado da análise das melhorias implementadas no processo de gestão da Rhenus Com a perseguição dos problemas existentes no armazém da Rhenus, identificaram-se propostas de melhoria que se revelaram ser bastante eficazes, na sua implementação. Em relação aos erros nas encomendas, detetou-se uma acentuada diminuição dos erros, que se deveu, sobretudo, ao maior conhecimento da key user com as formações obtidas e com o mapeamento das movimentações no sistema. Com o maior conhecimento do processo existente na Rhenus, foi possível melhorar a comunicação com o armazém e detetar, mais facilmente, a causa dos erros para proceder à sua correção e processamento das encomendas. Além disso, outra dos problemas identificados nos erros das encomendas debruçava-se na diferença de inventário entre o sistema EDI da Bosch e do EDL. Por falta de envio do sinal eletrónico da Rhenus ou devido à informação incorreta do sinal eletrónico emitido pela Rhenus, a diferença da informação emitida pela Rhenus era bastante diferente à informação visível no sistema SAP da Bosch. Após a construção da matriz de responsabilidades, foi possível definir que processos a Rhenus tem de assumir responsabilidade e, ainda, definidos os meios de melhorar a comunicação, realizou-se a primeira reunião que teve principal foco nestes requisitos. O maior conhecimento dos processos na Rhenus facilitou a maior comunicação com o armazém, até porque na explicação dos problemas era possível apresentar concretamente as causas inerentes e exigir o seu suporte. De facto, estas medidas revelaram resultados bastantes positivos, uma vez que a tabela de monitorização dos erros teve uma 99 redução drástica no balanço mensal, passado quatro meses após implementação das melhorias. A tabela respetiva é extraída por uma transação no sistema SAP, como explicado na secção 4.2.1. Na Figura 43, é possível visualizar a comparação realizada entre a média de unidades que não é processada pela Rhenus. Para isso, calculou-se o total de cada mês pelo número de produtos processados. A redução de 76% face aos dados do relatório anterior é o resultado do trabalho desenvolvido na melhoria dos processos de gestão do armazém, permitindo maior transparência dos valores de stock no sistema. Figura 43 - Quantificação dos resultados obtidos com a diminuição dos erros nas encomendas Consequentemente, verificou-se uma redução na necessidade de recorrer a envios especiais devido ao melhor cumprimento das encomendas. O que acarreta uma redução de custos muito significativa para a empresa, uma vez que o valor normal para a realização de um transporte especial ronda os 1000€. Considerando que anteriormente era necessário recorrer à utilização de, em média, 2 transportes especiais por mês, após as implementações efetuadas, não se têm verificado casos com essa necessidade, poupando à volta de 24000€/ano. Adicionalmente, a melhoria no cumprimento das encomendas também se faz refletir no indicador de precisão de entrega, Liwaks , que representa melhor cumprimento das datas e quantidades presentes em todas as encomendas. Com o desenvolvimento de um documento standard de apoio à gestão do armazém Rhenus, verificouse, ao longo do tempo, uma maior autonomia da planeadora para resolver problemas, que se traduziram pela falta de necessidade das reuniões bissemanais. Além disso, essas melhorias 100 refletiram-se nos valores do fulfillment (FF), uma vez que a transparência dos valores de stock e a maior destreza da planeadora a gerir as encomendas aumentam o cumprimento do plano de produção. Mediante a medição do FF mensal, construíram-se os gráficos demonstrados na Figura 41, que refletem uma melhoria de 50% na média do FF, após a implementação das melhorias. Além disso, foi possível atingir o valor target (70%), no mês de agosto, o que já não se verificava há vários meses. Figura 41 - Quantificação das melhorias obtidas na medição do indicador FF Por último, em resultado da melhor gestão do armazém, também se verificou uma redução significativa nos valores de stock sem movimentação, deadstock. Como tem havido menos problemas no processamento de encomendas na Rhenus, existe menos inventário aprisionado. Adicionalmente, o resultado demonstrado na figura reflete-se pelas melhorias desenvolvidas no controlo deste indicador, enunciado em 5.3.2. Calculando a quantidade total de stock no mês de julho e, após a implementação das melhorias, no mês de setembro, verificou-se uma redução de 29% em relação aos custos de stock no mês de julho, verificando-se uma poupança de 58 328,45€, como é possível visualizar na Figura 42. Figura 42 - Quantificação das melhorias obtidas no indicador de deadstock , após melhorias na gestão da Rhenus 101 6.2 Resultado da análise das melhorias implementadas no processo de gestão de material NOK nos LSP’s O desenvolvimento e implementação de instruções de trabalho para o processo de gestão de material NOK nos LSP’s, mostrou ser uma solução simples e eficaz na solução dos principais problemas relacionados com o tópico. Após a primeira formação realizada, foram distribuídos um documento de feedback para analisar oportunidades de melhoria nas formações seguintes. Adicionalmente, também inclui um campo de comentários para identificação de trabalho futuro. Com o feedback de cinco dos participantes mais envolvidos no processo, foi possível concluir um balanço positivo da formação, como é possível visualizar na Figura 43. Figura 43 - Resultado do feedback da primeira formação Mesmo sendo esperado que os processos tinham sido claramente compreendidos, era necessário fazer o acompanhamento na implementação dos novos standards. Assim , foi pedido aos gestores operacionais dos armazéns para incluírem a autora da dissertação no fluxo de e-mails , cada vez que existia um incidente de material danificado. Dessa forma, seria possível quantificar o ganho de oportunidade com a implementação das melhorias efetuadas, com base no indicador lead time . Apenas foi possível medir os impactos com base num caso de produto acabado danificado no armazém da Rhenus (GmbH gestão BrgP). Dessa forma, iniciou-se o registo dos tempos, com base no acompanhamento dos processos via e-mail e chamadas efetuadas para calcular estimativas antes e após as implementações realizadas. Na Tabela 12 estimam-se os tempos necessários para cada processo. Antes das melhorias implementadas o lead time era muito grande, tendo em conta que o tempo consumido para fechar os processos eram muito prolongados, as dúvidas persistiam e existia muito tempo consumido na troca 102 de e-mails e marcação de reuniões para coordenação dos processos. Além disso, como a falta de requisitos e de standards eram a principal causa de entropia nos processos, os resultados da implementação das melhorias apresentadas são significativos, como é possível analisar na Tabela 12. Tabela 12 - Quantificação do ganho de oportunidade adquirido com a implementação dos standards Processo associado Tempo anteriormente necessário Tempo necessário após implementação dos standards Identificação do material danificado e bloqueio físico 48h (2 dias) 24h (1 dia) Bloqueio até desbloqueio no sistema 120h (5 dias) 16h Pedido LIR 72h (3 dias) 8h Devolução do material na Bosch Braga 288h (12 dias) 5 dias (considerar tempo de transito) Análise do Material - 48h (2 dias) Processo de sucata 1632h (68 dias) 20 dias Total 90 dias 29 dias Ganho de oportunidade 61 dias Redução do tempo (%) 68% Considerando o valor base de 90 dias estimado na tabela, com o tempo total necessário para a realização da sucata do material antes das melhorias implementadas, quantifica-se um ganho de oportunidade de 61 dias. Desde o início do projeto foi definido como valor target 30 dias para o tratamento de um material danificado para sucatar e, após acompanhamento de um incidente, foi possível verificar que o target foi atingido. Reduzindo 68%, o nível de processamento, como o material fica menos tempo bloqueado, existe menos impacto nos indicadores de stock bloqueado e nos custos logísticos, nomeadamente, nos de armazenamento. Além disso, anteriormente recorria-se a pedidos de transporte especial, um iStar , sempre que era necessário devolver material da Rhenus ou Lila para Braga. Com o registo de pedidos efetuados, estima-se um custo médio de 960€ para cada pedido. Como o processo ficou, atualmente, definido para seja reutilizado um transporte existente com embalagens retornáveis, estes custos vão ser eliminados. Considerando que, em média, acontecem 5 incidentes por ano, o valor mínimo de gastos em transportes será 4800€/ano. Adicionalmente, devido à falta de análise das peças danificados, estimase que 30% dos casos, não retornaram ao fluxo normal do processo apenas porque não puderam ser analisadas na linha de produção. Avaliando o histórico do ano anterior, verificou-se a existência de 5 casos de material danificado na Rhenus, sendo que o custo de sucata associado corresponde ao valor da peça, contabilizado, em média, 400€/produto. Assim, quantifica-se o valor anual poupado com base na soma dos transportes especiais efetuados, com o valor das peças que não foram analisadas: 𝐺𝑎𝑛ℎ𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = 4800 +400 × 5 × 0,3 = 5400€ 103 Como apenas foi possível detetar um incidente de material danificado na Rhenus, após as implementações, comparou-se os resultados apenas para este caso. Tendo em conta que os casos maioritários são provenientes da Rangel, era esperado que, com os standards criados, as poupanças anuais ainda sejam mais significativas. É, contudo, sugerido que os processos sejam acompanhados até à fase de estabilização e as melhorias identificadas aconteçam também de acordo com o ciclo PDCA. 6.3 Resultado da análise das melhorias implementadas em outros problemas de LOP1 Em relação às propostas de melhoria definidas para as reuniões do teamboard e do indicador de stocks de produto acabado, verificaram-se melhorias significativas que tiveram impacto direto no departamento de LOP1. 6.3.1 Resultados das melhorias implementadas no Teamboard Após ser realizado um plano de ações para melhoria das reuniões Teamboard , verificou-se um maior acompanhamento do trabalho operacional diário e das dificuldades demonstradas nas reuniões de Teamboard . Assim, passado quatro meses, seria esperado maior satisfação dos planeadores. Com o novo teamboard , foi verificado maior cumprimento das tarefas dentro da deadline estipulada, até porque existe maior controlo das tarefas em atraso devido ao envio de um e -mail automático de aviso na aproximação da data no estado “a decorrer”. Quando uma tarefa é concluída, a mesma é transferida para arquivo e permanece visível no quadro, como demonstrado na Figura 44. Atualmente, desde as melhorias efetuadas há 4 meses, contabilizam-se sete tarefas de “Blocking Points” fechadas. Este número é muito superior ao que foi verificado anteriormente, quando em cinco meses de reuniões, apenas se tinha verificado a conclusão de quatro tarefas. Comparando o número de tarefas concluídas após as alterações, verifica-se uma melhoria de tarefas concluídas de 46%. A conclusão das tarefas são o resultado da maior perseguição e seguimento dos problemas, que se refletiu com o aumento da frequência das reuniões e com a adoção da metodologia de escalar uma tarefa, sempre que passa da deadline estipulada. Além disso, também é o resultado do maior suporte demonstrado pelas teamleaders. Sempre que era necessário a sua intervenção, eram atribuídos cartões, no quadro da equipa. No final de cada reunião, caso fosse necessário, era marcado uma reunião entre os intervenientes para definição de próximas ações. 104 Figura 44Visualização do teamboard de LOP Apesar de se ter verificado uma maior participação e partilha dos planeadores na reunião, decidiu-se realizar, novamente, uma avaliação do nível de satisfação na reunião, de forma a identificar futuras melhorias. O formulário divulgado seguiu a estrutura do primeiro construído para identificar os problemas, na secção 5.3.1. Analisando as respostas obtidas, é evidente as grandes diferenças em relação ao primeiro feedback , como demonstrada na Figura 45. Nas respostas do primeiro formulário realizado de identificação dos problemas, era quase inexistente a avaliação de cor roxa, “muito boa”, enquanto após as melhorias efetuadas, passou a corresponder à avaliação maioritária. Analisando o parâmetro de relevância dos tópicos abordados, é possível visualizar que 5 pessoas avaliaram como pouco relevantes, porém no segundo formulário, não houve ninguém a atribuir essa avaliação negativa. Figura 45 - Resultado do formulário de feedback após implementação das melhorias no teamboard No entanto, foi com as perguntas de resposta aberta sobre “como era possível melhorar”, que se concluiu que, apesar de todas as mudanças realizadas nas reuniões, era difícil gerir a motivação nas reuniões devido ao estado atual de pandemia. 105 O balanço foi positivo, mas era importante pensar em criar momentos de teambuilding para ajudar a abstrair dos problemas que advinham, sobretudo, pela falta de matéria-prima, que criava muito stress e pressão no planeador para cumprir as encomendas ao cliente. Em comunicação com a líder do departamento foi organizado uma atividade para juntar a equipa e proporcionar um momento de descontração em equipa. 6.3.2 Resultados das melhorias implementadas no indicador de “Stocks” A monitorização dos stocks , mediante as devidas correções no sistema, possibilitou a análise mais transparente dos dados. Assim, verificava-se que os valores de stock analisados correspondiam ao stock real. No entanto, no caso dos dados de deadstocks , foi o envolvimento dos planeadores na definição de ações futuras que surtiu maior impacto na redução do valor total. Na Figura 46 é possível visualizar os gráficos da dashboard , ao longo de vários meses. No gráfico da esquerda, é possível analisar a comparação do número de casos de deadstock , desde o mês de julho até setembro, verificando-se uma redução de 38 casos. Considerando que foram surgindo, em média, 10 casos novos por mês, significa que se resolveram 58 part numbers em deadstock . Após três meses de controlo dos valores de deadstock, quantifica-se, pela análise do segundo gráfico, uma redução de 34% dos custos totais de stock existente na fábrica sem movimentação. Figura 46 - Quantificação dos resultados obtidos mensalmente após monitorização dos valores de deadstock Além da análise dos valores de deadstock existentes, realizou-se também o controlo dos stocks negativos no sistema. Como explicado em 5.3.2, foi necessário enviar e-mail a cada planeador para realizar as devidas correções dos valores em sistema, uma vez que não é possível ter stock negativo. Apenas com este alerta e perseguição dos problemas, foi possível eliminar todos os casos de PNs com valor errado de stock negativo. 112 https://doi.org/10.1016/S0925-5273(03)00110-5 El-Namrouty, K. A. (2013). Seven Wastes Elimination Targeted by Lean Manufacturing Case Study ″Gaza Strip Manufacturing Firms″. International Journal of Economics, Finance and Management Sciences , 1 (2), 68. https://doi.org/10.11648/j.ijefm.20130102.12 Etzel, M., & Kutz, R. (2009). Process optimization - Value Stream Design in indirect Areas (VSDiA) . Robert Bosch GmbH. Gao, G., Wu, H., Sun, L., & He, L. (2017). 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(1990). The Machine That Changed the World (1st ed.). Simon Schuster. 115 APÊNDICE 1 – FORMULÁRIO DE FEEDBACK AO TEAMBOARD 116 APÊNDICE 2– MAPEAMENTO DAS MOVIMENTAÇÕES DO SISTEMA DA BOSCH E DO EDL 117 APÊNDICE 3– FLUXOGRAMA DO ESTADO ATUAL DO PROCESSO DE DANO DE MATERIAL NO ARMAZÉM EXTERNO 118 APÊNDICE 4 – POWER POINT STANDARD PARA GESTÃO DA RHENUS 119 120 121 128 APÊNDICE 6 – DIRETIVA DO PROCESSO GESTÃO DE MATERIAL NOK NOS LSP’S 129 130 131 132 133 134 135 136 137 144 4. Tirar fotografias do dano e criação do formulário RMD 4.1 Após a identificação da palete bloqueada com o cone, a fita listada e formulário de identificação, devem ser tiradas fotografias a evidenciar o dano. Nota: No caso de desvios detetados à descarga, devem ser retiradas fotos imediatamente ao camião (carga) e depois ao detalhe do dano. 4.2 De seguida, deve ser preenchido o formulário de Registo de Materiais Danificados, descrevendo o desvio/problema detetado. Figura 47 - Formulário de Registo de Material Danificado (RMD) Nota: Para os casos de desvios/problemas detetados aquando descarga do material, e da responsabilidade do transportador, o formulário RMD é o mesmo criado no ponto 2.2. 145 5. Conclusão do bloqueio físico de material NOK Para concluir o bloqueio físico de material NOK, o material deverá ser transferido para uma zona bloqueada. Nota: Caso não haja uma zona dedicada aos bloqueios, deslocar para uma área separada, com marcas vermelhas no piso, como na figura 1. 6. Informar Gestor de Operações por e-mail 6.1. Após conclusão do processo anterior, informe por e-mail o Gestor de Operações do armazém externo sobre o desvio, incluindo na informação os seguintes dados: • Descrição do dano; • Fotografias do(s) dano(s); • Ficheiro RMD ou Damage Report (aplicável apenas para os desvios dos danos por transitário); • Nº de peça; • Quantidade; • Documento CMR/Guia de transporte (aplicável apenas para os desvios dos danos por transitário); 146 • HU (aplicável para os casos de produto acabado); • Delivery Note e/ou Transport Order e/ou Fatura. 6.2. Colocar no campo destinatário do e-mail os seguintes contactos: i. LSP BrgP gestão BrgP: Gestor Operações BrgP/LOI + Planeador LOP ou Planeador LOS ii. LSP GmbH gestão BrgPLSP Rhenus/Lila: Gestor Operações BrgP/LOI + Planeador LOP iii. LSP GmbH gestão BSW Gestor Operações BrgP/LOI + Planeador LOP Exemplo de um e-mail enviado a informar sobre a deteção de um material danificado: Templates a usar no envio do e-mail: Template_Envio_email.msg Template_E-mail_EN.msg 147 ANEXO 1 – EXCEL OPEN POINTS DOS PROBLEMAS DE GESTÃO DE MATERIAL NOK Figura 48 - Visualização do Excel realizado para o registo de pontos em aberto do processo de gestão de material NOK 148 ANEXO 2 – TEAMBOARD DE LOP Figura 49 – Visualização geral do Teamboard de LOP Figura 50 - Visualização do canal "LOP Team", do Teamboard 149 Figura 51 - Visualização do primeiro esboço do teamboard no M.Teams Figura 52 - Visualização das pastas do canal “ How To ” com as instruções de trabalho no teamboard de LOP