Melhoria de processos recorrendo a princípios e ferramentas Lean

Carina Daniela Silva Maia Melhoria de processos recorrendo a princípios e ferramentas Lean Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do José Dinis Araújo Carvalho Dezembro de 2019 ii DECLARAÇÃO Nome: Carina Daniela Silva Maia Endereço eletrónico: [email protected] Telefone: 914182831 Número do Bilhete de Identidade: 145828476 Título da dissertação: Melhoria de processos recorrendo a princípios e ferramentas Lean Orientador: José Dinis Araújo Carvalho Ano de conclusão: 2019 Designação do Mestrado: Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Nos exemplares das teses de doutoramento ou de mestrado ou de outros trabalhos entregues para prestação de provas públicas nas universidades ou outros estabelecimentos de ensino, e dos quais é obrigatoriamente enviado um exemplar para depósito legal na Biblioteca Nacional e, pelo menos outro para a biblioteca da universidade respetiva, deve constar uma das seguintes declarações: 1. DE ACORDO COM A LEGISLAÇÃO EM VIGOR, NÃO É PERMITIDA A REPRODUÇÃO DE QUALQUER PARTE DESTA TESE/TRABALHO DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ Universidade do Minho, ___/___/______ Assinatura: iii AGRADECIMENTOS A concretização deste projeto não seria possível sem o contributo e apoio de algumas pessoas, pelo que agradeço todo o auxílio incansável. Em primeiro lugar, agradeço aos meus pais por estarem sempre do meu lado desde a minha entrada na universidade até o término desta dissertação, transmitindo-me sempre confiança e compreensão em todas as etapas deste ciclo. À empresa Grupo Expresso gratifico a oportunidade de realizar esta dissertação em ambiente industrial e aos Engenheiros João Morais e Rui Bragança o meu sincero obrigado pela disponibilidade, pelos conselhos e pela aprendizagem, contribuindo para o meu crescimento profissional. A todos os meus amigos e meu namorado Rolando agradeço o companheirismo, a motivação e a presença durante o desenvolvimento deste projeto. Ao meu orientador Dinis Carvalho agradeço a disponibilidade e os conhecimentos transmitidos durante o meu percurso académico. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO No âmbito da conclusão do 5º ano do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial, é desenvolvida a presente dissertação baseada num projeto na Empresa Grupo Expresso, cujo objetivo prende-se na redução dos desperdícios da área de Corte de Cartolina. Para isso, foram empregues ferramentas, conceitos e princípios Lean Production, com o intuito de reduzir e/ ou eliminar as atividades que não acrescentam valor ao produto. A metodologia de investigação utilizada foi a investigação-ação, sendo que numa fase inicial foi feita fundamentação teórica para fazer a ponte entre a teoria e a prática. De seguida, foi realizado um diagnóstico recorrendo a ferramentas de análise como técnica de amostragem, diagrama de Ishikawa, brainstormings, diagrama spaghetti e OEE. Através desta análise anotaram-se problemas como elevados tempos em setups, transportes/movimentações desnecessárias, layout inadequado, desorganização do espaço físico, perdas de produtividade, elevado desperdício de matéria-prima, falta de formação dos operadores, instabilidade no processo produtivo. De seguida, foram sugeridas melhorias, algumas implementadas e outras não, com o objetivo de reduzir as atividades que não acrescentam valor ao produto. Foram, então, propostas soluções para redução de desperdícios e normalização das atividades de setup, através da implementação do SMED, melhorias no equipamento ML 2.04, formação aos operadores, nova estrutura de trabalhos, rearranjo do layout, reorganização do armazém de matéria-prima, aquisição de máquina de paletizar, balança e um empilhador Clamp. Por fim, procedeu-se à análise comparativa dos valores obtidos da implementação das propostas com os valores do estado inicial. Obteve-se aumento da taxa de produção em 25,09% correspondendo a um ganho anual de 271.795,44€. Este incremento adveio da redução do tempo de setup em 81,29% (poupança 209.427,12€/ano) e aumento da velocidade efetiva de produção em 13,4%. Por outro lado, conseguiu-se a redução do tempo de turno (poupança anual de 4200€). Ao nível da organização do espaço físico sugeriu-se um novo layout da área produtiva e armazém de cartolina, reduzindo as distâncias percorridas em 41,6%. PALAVRAS-CHAVE Lean Production, Ferramentas Lean, SMED, OEE, layout vii ABSTRACT As part of the conclusion of the 5th year of the Integrated Master in Engineering and Industrial Management, this dissertation is applied to a project at Grupo Expresso Company, whose objective is the reduction of waste in the Cardboard Cutting area. For this purpose, Lean Production tools, concepts and principles were used to reduce or eliminate all activities which do not add value to the business. The research methodology used was action research and at an early stage a literature review was made to bridge the gap between theory and practice. Then, a diagnosis was made using analysis tools like as sampling technique, Ishikawa diagram, brainstormings, spaghetti diagram and OEE. From this analysis, there were problems identified such as high setup times, unnecessary transport/movement, inadequate layout, disorganization of the physical space, productivity losses, high waste of raw material, lack of operator training and instability in the production process. Secondly, improvement proposals were presented, some of them were implemented whilst others weren’t, in order to reduce activities that do not add value to the product. Solutions were then proposed to reduce waste and standardization of setup activities, through SMED implementation, ML 2.04 equipment improvements, operator training, new work structure, layout rearrangement, raw material warehouse reorganization, palletizing machine, weight balance and a Clamp forklift. Finally, a comparative analysis was made of the values obtained from the implementation of the proposals with the values of the initial state. In short, there was a 25,09% increase in production rate, corresponding to an annual gain of 271.795,44 €. This increase resulted from a reduction in setup time by 81,29% (annual savings of 209.427,12€) and an increase in effective production speed by 13.4%. On the other hand, the shift time reduction was reduced (annual savings of 4200€). At the operational level, a new layout of the production area and cardboard warehouse was suggested, reducing the distances traveled by 41.6%. KEYWORDS Lean Production, Lean tools, SMED, OEE, layout viii ix ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................... iii Resumo ................................................................................................................................. v Abstract ............................................................................................................................... vii Índice de Figuras ................................................................................................................ xiii Índice de Tabelas ............................................................................................................... xvii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................... xix 1. Introdução ...................................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento ........................................................................................................1 1.2 Objetivos ..................................................................................................................2 1.3 Metodologia de Investigação ....................................................................................3 1.4 Estrutura da dissertação ............................................................................................4 2. Revisão bibliográfica ...................................................................................................... 5 2.1 A origem da filosofia Lean .......................................................................................5 2.2 Princípios Lean Thinking ..........................................................................................8 2.3 Tipos de Desperdícios ..............................................................................................9 2.4 Metodologias, Técnicas e Ferramentas Lean ........................................................... 11 2.4.1 Gestão Visual .................................................................................................. 11 2.4.2 5S .................................................................................................................... 12 2.4.3 Mecanismos Poka Yoke ................................................................................... 13 2.4.4 SMED (Single Minute Exchange of Die) ......................................................... 14 2.4.5 Trabalho normalizado ...................................................................................... 15 2.4.6 OEE (Overall Equipment Effectiveness) .......................................................... 17 2.5 Ferramentas de apoio à identificação e resolução de problemas .............................. 18 2.5.1 Brainstorming ................................................................................................. 18 2.5.2 Diagrama de Ishikawa (Causa-Efeito) ............................................................. 18 2.5.3 5W2H ............................................................................................................. 19 2.5.4 Ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT) ........................................................ 20 2.6 Implementação do Lean Production – Benefícios e Barreiras ................................. 21 3. Apresentação e descrição da empresa ........................................................................... 23 3.1 Grupo Expresso e a sua evolução ............................................................................ 23 xvi Figura 91 Proposta de layout - Secção Corte de Cartolina ................................................... 133 xvii ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 Gama de produtos Yobox ....................................................................................... 27 Tabela 2 Análise SWOT ....................................................................................................... 31 Tabela 3 Tipo de atividades praticadas no Corte de Cartolina ............................................... 51 Tabela 4 Custos da utilização da MDO por atividade ............................................................ 52 Tabela 5 Tempo despendido por atividade ............................................................................ 52 Tabela 6 Disponibilidade do equipamento ML 2.04 .............................................................. 62 Tabela 7 Velocidade nominal do equipamento ML 2.04 ....................................................... 62 Tabela 8 Desempenho do equipamento ML 2.04 .................................................................. 63 Tabela 9 Desperdício de matéria-prima da máquina ML 2.04 ............................................... 65 Tabela 10 Taxa de Qualidade do equipamento ML 2.04........................................................ 65 Tabela 11 Fatores OEE do equipamento ML 2.04 ................................................................. 66 Tabela 12 Síntese dos problemas identificados na secção de Corte de Cartolina .................... 68 Tabela 13 Plano de Ação para os problemas identificados .................................................... 69 Tabela 14 Proposta da execução paralela das atividades de setup .......................................... 78 Tabela 15 Velocidade média do equipamento ML 2.04 antes e depois das alterações do sistema anti-dobra ............................................................................................................................. 82 Tabela 16 Atividades Internas de Setup da máquina ML 2.04, com inclusão do posicionamento das lâminas de apara ............................................................................................................. 83 Tabela 17 Taxa de produção diária do equipamento ML 2.04 para turno de oito horas e com dois operadores ..................................................................................................................... 84 Tabela 18 Comparação dos valores de desperdício de matéria-prima com e sem o empilhador Clamp ................................................................................................................................... 85 Tabela 19 Comparação das distâncias percorridas dos diferentes layouts .............................. 90 Tabela 20 Comparação do tempo e custo de setup diário antes e depois do SMED................ 95 Tabela 21 Comparação do tempo e custo de setup anual antes e após SMED ........................ 96 Tabela 22 Ganhos com as alterações no sistema anti-dobra ................................................... 97 Tabela 23 Comparação do tempo total disponível, tempo de operação, tempo de setup e taxa de produção antes e depois da implementação das propostas ..................................................... 97 Tabela 24 Comparação dos índices de eficiência mensais do equipamento ML.04 antes e depois da implementação das propostas ........................................................................................... 98 Tabela 25 Resumo das propostas não implementadas ......................................................... 100 xviii Tabela 26 Síntese dos resultados obtidos das propostas de melhoria implementadas ........... 102 Tabela 27 Observações aos tipos de atividades realizadas pelos operadores de Corte de Cartolina............................................................................................................................. 114 Tabela 28 Frequência e tempo total de setup por dia do equipamento ML 2.04 ................... 116 Tabela 29 Tempos dos vários tipos de setup do equipamento ML 2.04 ............................... 117 Tabela 30 Dados de produção do equipamento ML 2.04 ..................................................... 118 Tabela 31 Dados recolhidos por amostragem dos tempos de produção da guilhotina........... 119 Tabela 32 Dados de produção do equipamento ML 2.04 após alterações do sistema anti-dobra ........................................................................................................................................... 125 xix LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS LP - Lean Production SMED - Single Minute Exchange to Die SWOT - Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats PDCA - Plan, Do, Check, Act TPS - Toyota Production System JIT - Just in Time D&D - Design & Desenvolvimento ERP - Enterprise Resource Planning CTP - Computer to Plate TFT - Thin Film Transistor SIPOC - Suppliers, Input, Process, Output, Customers OEE - Overall Equipment Effectiveness GE - Grupo Expresso xx 1 1. INTRODUÇÃO Ao longo deste primeiro capítulo é realizado um enquadramento do tema da dissertação realizada no Grupo Expresso. Nesse seguimento são apresentados os objetivos, a metodologia de investigação utilizada e a estrutura da dissertação. 1.1 Enquadramento A explosão tecnológica após a 2ºGuerra Mundial abriu os horizontes a nível empresarial gerando um mercado globalizado, extremamente competitivo e em constante evolução. Surgiu a necessidade de prestar um nível de serviço eficiente e sustentável, com o intuito de acompanhar as exigências do mercado, que passam por produtos de alta qualidade, com reduzidos prazos de entrega a um baixo preço. Posto isto, as organizações têm necessidade de adaptar os seus sistemas produtivos aos requisitos do mercado, adotando estratégias que aumentem a flexibilidade e a qualidade e que reduza os custos. O crescente volume e complexidade de produtos solicitados geram uma elevada variedade de oferta e, face a isto, a principal preocupação das organizações prende-se na conquista de posição no mercado. São a cultura, os ideais e a filosofia organizacional fatores de distinção perante a concorrência. Neste âmbito, é imprescindível o recurso a uma filosofia que contorne as adversidades do mercado atual e responda às exigências do mesmo, com maior produtividade e menos recursos. Surge, então, a filosofia Lean Production que oferece um conjunto de técnicas e ferramentas que permitem reduzir os custos, através da eliminação de desperdícios, isto é, eliminar as atividades que não acrescentam valor ao produto final (Womack & Jones, 1998). Esta metodologia insere-se no modelo de produção Toyota Production System criado por Eiji Toyoda e Taichi Ohno, que assenta na melhoria contínua e otimização dos recursos, recorrendo a um conjunto de ferramentas. Do conjunto de ferramentas constituintes do LP destacam-se Single Minute Exchange of Dies (SMED); Standard Work; Kaizen; 5S; mecanismos Poka-Yoke, entre outras (Ortiz, 2006). Dada a potencialidade desta filosofia e os inúmeros casos de sucesso resultantes do emprego da mesma, a empresa Grupo Expresso pretende continuar a apostar na implementação do Lean Production já iniciada (Roriz, 2016). A referida empresa pertence ao mercado da indústria gráfica e transformação de papel, dedicando-se à produção de cartão canelado e caixas litografadas. Com o intuito de evoluir e destacar-se dos concorrentes, e dada a natureza 2 dinâmica e inconstante do mercado onde se insere, a organização pretende adotar novas estratégias de produção baseadas em sistemas eficientes e flexíveis, que permitam responder às necessidades dos clientes atempadamente. Atendendo aos princípios e ferramentas do Lean Production, o foco será a redução de custos, redução do desperdício de matéria-prima, redução dos tempos de paragem, redução dos transportes/movimentações e promoção da eficiência da secção de Corte de Cartolina. 1.2 Objetivos O principal objetivo da presente dissertação é a redução dos desperdícios da área de Corte de Cartolina da empresa Grupo Expresso, recorrendo aos princípios e ferramentas lean production. Portanto, será feito um diagnóstico e uma análise do sistema existente e serão sugeridas propostas de melhoria e, se possível, a sua implementação. Assim, detalhando o objetivo genérico pretende-se alcançar objetivos mais específicos:  Identificar e eliminar desperdícios;  Simplificar fluxo de materiais;  Aplicar 5S e gestão visual na organização dos espaços de trabalho;  Reformular o layout;  Normalizar os processos;  Simplificar o fluxo de informação;  Empregar a técnica SMED (Single Minute Exchange of Dies) para reduzir o tempo de preparação das máquinas;  Estabelecer um sistema de recolha de dados para obtenção de indicadores de eficiência, nomeadamente OEE (Overall Equipment Effectiveness). 3 1.3 Metodologia de Investigação O presente projeto iniciou-se com a realização de uma revisão bibliográfica, de maneira a adquirir um conhecimento mais profundo acerca do tema. Esta foi elaborada com base na análise de teses, livros e artigos científicos sobre o tema Lean Production e as suas ferramentas, e serviu de suporte para o desenvolvimento do projeto. É imprescindível que haja uma ponte entre a teoria e a prática e para isso foi adotada a metodologia Investigação-Ação (Action Research), que permite ao investigador envolver-se ativamente na ação do estudo, aplicando a teoria fundamentada na ação. Esta metodologia promove o envolvimento de todos os colaboradores, assumindo-se como uma estratégia participativa e colaborativa (Sousa & Baptista, 2011). A espiral de pesquisa e ação desenvolvese em cinco passos, Figura 1: Diagnóstico, Planeamento de Ações; Implementação de Ações; Avaliação e Discussão de Resultados e Especificação da Aprendizagem. Figura 1 Fases da metodologia Action Research (adaptado (Susman, 1983)) Na fase de Diagnóstico foram identificados os problemas da área de produção em estudo e efetuou-se uma análise crítica. Assim, foram recolhidas informações relativas aos processos, produtos, fluxos de materiais e operadores, para apuramento das causas-raízes. De seguida, já na fase de Planeamento de Ações foram planeadas algumas propostas de melhoria para solucionar os problemas identificados. Na fase de Implementação de Ações foram postas em prática as ações planeadas na fase anterior, recorrendo a várias ferramentas Lean, atuando diretamente nos problemas diagnosticados, alcançando melhorias. 4 A fase que se segue é imprescindível, pois a Avaliação e Discussão de Resultados permite comparar o estado inicial com os resultados obtidos, possibilitando concluir se foram atingidos os objetivos. Por fim, na Especificação da Aprendizagem são sugeridas novas oportunidades de melhoria para trabalhos futuros, vincando o princípio de melhoria contínua. 1.4 Estrutura da dissertação A presente dissertação está dividida em sete capítulos. Neste capítulo é feita uma introdução ao projeto no qual é realizado um enquadramento geral, apresentando-se os objetivos e metodologias de investigação utilizadas para alcançar os objetivos estabelecidos. Adicionalmente, é explicada a estrutura do trabalho. No segundo capítulo é realizada uma revisão da literatura relativa ao modelo organizacional de produção Lean, expondo-se como foi originado, os seus princípios e fontes de desperdícios. São descritas algumas ferramentas contíguas desta filosofia. Ainda neste capítulo são mencionadas alguns exemplos de implementação desta filosofia e aludidos benefícios e barreiras à sua concretização. No terceiro capítulo é feita uma apresentação da empresa na qual foi desenvolvido o presente projeto. É exposta a evolução da empresa desde a sua fundação até à atualidade, a sua estrutura organizacional, os seus princípios e valores, os produtos e mercados onde se insere. Através da análise SWOT são enumerados os pontos fracos, os pontos fortes, as ameaças e oportunidades do setor Litografia. É descrito o funcionamento de todas as secções de fabrico da Litografia. No quarto capítulo descreve-se e faz-se uma análise crítica à secção de Corte de Cartolina por indicação da empresa, recorrendo à técnica de amostragem, OEE, brainstormings, diagrama de Ishikawa e observações para identificação dos problemas. No capítulo 5 apresentam-se propostas de melhoria para resolução ou minimização dos problemas identificados. No capítulo 6 são comparados os resultados obtidos com os resultados atestados na fase de diagnóstico. Por fim, são feitas as conclusões do que foi realizado tendo em conta os objetivos e são referidos os obstáculos sentidos durante o desenvolvimento deste projeto. 5 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo será feita uma fundamentação teórica do tema de investigação, com o intuito de demonstrar familiaridade com um corpo de conhecimento. Primeiramente apresenta-se a origem e os princípios do Lean Production. Posteriormente, são descritos os desperdícios presentes nos sistemas produtivos e abordadas algumas ferramentas e metodologias Lean e ferramentas de apoio à resolução de problemas. Por último, são referidos, de uma forma geral, benefícios e algumas barreiras na implementação da filosofia Lean. 2.1 A origem da filosofia Lean O conceito Lean Manufacturing surgiu no Japão, na indústria automóvel, mais precisamente na Toyota, sendo os seus pioneiros Eiji Toyoda e Taichi Ohno (Womack, Jones, & Roos, 1990). Este novo sistema de produção nasceu da junção das vantagens de dois paradigmas de produção: produção artesanal e produção em massa. Ao longo dos anos, a indústria automóvel foi sofrendo alterações relativamente aos tipos de produção. Primeiramente era praticada a produção artesanal que incluía trabalhadores altamente qualificados e ferramentas simples, mas altamente flexíveis para produzir o que o cliente desejava. Deste tipo de produção resultava um produto com acabamentos de alta qualidade e elevada sofisticação. Com o passar do tempo tornou-se insuportável monetariamente e inexequível comercialmente (Womack, Jones, & Roos, 1992). Após a Primeira Guerra Mundial, Henry Ford introduz na indústria automóvel um novo protótipo de produção para fazer face aos elevados custos e a outras lacunas decorrentes da produção artesanal, a produção em massa. Esta permitia ao consumidor obter produtos a preços mais baixos, contudo em detrimento da variedade e qualidade. Neste tipo de produção os trabalhadores eram alocados a postos de trabalho nos quais exerciam uma determinada função, que não exigia uma elevada qualificação. “A produção em massa deixava muito a desejar em termos de competitividade e atendimento aos desejos consumistas emergentes” (Womack, Jones, & Roos, 1992). Surge, então, a necessidade de aumentar a variedade dos produtos, com grande qualidade e com preços competitivos. Após a Segunda Guerra Mundial, Taichii Ohno e Shigeo Shingo desenvolveram uma nova filosofia de produção, combinando as vantagens da produção artesanal e da produção em massa e visando a eliminação de desperdícios e a otimização de 12 2.4.2 5S A ferramenta 5S surgiu no Japão após o 2º Guerra Mundial, com o intuito de reorganizar o país que se encontrava naquela altura numa confusão. Os 5S é uma metodologia de trabalho que procura reduzir o desperdício e melhorar o desempenho, quer do processo, quer das pessoas (Pinto, 2009). Trata-se de uma abordagem muito simples que busca condições ótimas dos postos de trabalho (ordenados, arrumados e organizados), melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços, educar para a simplicidade de atos e ações, otimizar o espaço físico, reduzir e prevenir acidentes, entre outras. Requer envolvimento e compromisso de todos os colaboradores para que as práticas se mantenham e se tornem hábitos no trabalho. A nomenclatura 5S significa os cinco pilares que sustentam esta metodologia, Figura 5: Seiri (Separar), Seiton (Organizar), Seiso (Limpar), Seiketsu (Normalizar) e Shitsuke (Autodisciplina) (Ishikawa, 1986). Figura 5 Modelo 5S ( (Hirano, 1995)). Abaixo serão explicados os cinco sensos:  1ºS – Senso da separação (Seiri): esta etapa consiste em separar os itens necessários no processo produtivo dos desnecessários, removendo-os, mantendo apenas no posto de trabalho os itens necessários. Nesta separação são usadas etiquetas vermelhas para identificar o que é desnecessário e que deverá sair do local.  2ºSSenso da organização (Seiton): nesta fase é feita a ordenação e arrumação do posto de trabalho, de maneira a permitir um fluxo de trabalho eficaz, evitando os movimentos desnecessários. Para isto, as ferramentas e materiais devem estar devidamente identificados e marcados para que sejam facilmente visualizados. 13  3ºSSenso da limpeza (Seiso): este estágio visa manter o posto de trabalho limpo, garantindo que no final do trabalho tudo é colocado no local definido. Deve ser uma rotina diária e não ocasional, proporcionando qualidade e segurança.  4ºSSenso da normalização (Seiketsu): é verificado o cumprimento dos sensos anteriores e posteriormente estabelecida a normalização das práticas, através da criação de regras, procedimentos de trabalho e planos de ação.  5ºS – Senso da disciplina (Shitsuke): este último senso pretende manter e controlar os sensos anteriores. É importante incentivar os colaboradores a participar nestas práticas, para que haja continuação eficiente do programa. Hirano (1995) afirma que a aplicação desta metodologia permite reduzir o tempo de setup, reduzir os defeitos, reduzir o desperdício, reduzir os atrasos nas entregas e reduzir os acidente e número de avarias. Desta forma, verifica-se o aumento da produtividade, da qualidade, da segurança e das taxas de disponibilidade e a diminuição dos custos e dos prazos de entrega. 2.4.3 Mecanismos Poka Yoke Os mecanismos Poka-Yoke são dispositivos que podem ser puramente mecânicos ou incluir outro tipo de elementos (elétricos, eletrónicos e pneumáticos), e que através da deteção do erro eliminam os defeitos originados por falhas ou erros humanos (Shingo, 1989). Este autor afirma que os erros são inevitáveis e os defeitos são controláveis e podem ser evitados de chegarem ao cliente. Assim, o objetivo do Poka-Yoke é introduzir dispositivos que previnam que os erros se convertam em defeitos (Bicheno, 2000). Shingo (1989) distingue os dispositivos Poka-Yoke em dois tipos:  Poka-Yoke de controlo: alerta os operários e interrompe o funcionamento do sistema produtivo quando deteta um erro;  Poka-Yoke de advertência: alerta os operários quando ocorre um erro, através de sinais luminosos ou sonoros, mas não interrompe o funcionamento do sistema produtivo. A Figura 6 mostra um exemplo da aplicação de um mecanismo que assegura o cumprimento da correta sequência de operações. 14 Figura 6 Prevenção de erros na sequência de operações (Shingo, 1989) 2.4.4 SMED (Single Minute Exchange of Die) Atualmente, as empresas para se manterem competitivas têm de adotar filosofias de gestão que lhes permitam oferecer ao mercado uma vasta variedade de produtos a um tempo reduzido. A oferta de uma grande variedade de produtos exige que as máquinas sofram um maior número de preparações (setups) para produzir diferentes produtos. O tempo de preparação ou de setup é o intervalo de tempo entre a produção do último artigo de uma determinada referência até à produção de um artigo conforme de uma nova referência (Cakmakci, 2009). Este tempo de inatividade não acrescenta qualquer tipo de valor ao produto e, portanto, é necessário reduzi-lo para aumentar o tempo disponível de produção e a capacidade dos meios de produção. Para fazer face a grandes tempos de preparação, Shingo introduziu no Japão, entre os anos 1950 e 1960, a metodologia SMED (Single Minute Exchange of Die). Esta metodologia pretende a troca rápida de ferramenta em um dígito de minuto, isto é, propõe que os setups sejam realizados em menos de dez minutos, daí a designação “Single Minute”. Nem sempre é possível reduzir os tempos de preparação para valores inferiores a dez minutos, contudo a sua aplicação permite obter reduções surpreendentes (Feld, 2001). A implementação da técnica SMED requer uma pré-análise de todo o setup para perceber detalhadamente todos os seus processos e operações (Sousa, Lima, Carvalho, & Alves, 2009). Posteriormente, a metodologia divide-se em seis etapas, nas quais são utilizadas várias técnicas práticas (Shingo, 1985):  Etapa 1 - Observação e medição do tempo de setup: nesta etapa são observadas e descritas todas as tarefas de setup e cronometrado o respetivo tempo de execução.  Etapa 2 - Identificação das atividades internas e externas: as operações internas só podem ocorrer apenas com a máquina parada e as operações externas podem ser realizadas com a máquina em funcionamento. 15  Etapa 3 - Conversão das atividades internas em externas: com intuito de efetuar o máximo de operações de setup possíveis com a máquina em funcionamento.  Etapa 4 e 5Otimização de todas as atividades de setup.  Etapa 6 - Normalização dos procedimentos. Na Figura 7 estão esquematizadas as fases desta metodologia. Figura 7 Etapas da implementação do SMED Das muitas vantagens resultantes desta técnica destacam-se: elevada capacidade de resposta às oscilações verificadas na procura; redução dos níveis de inventário; maior flexibilidade de produção, aumento da eficiência, maior qualidade, redução de custos, redução dos tamanhos dos lotes; aumento da disponibilidade e taxa de produção; simplificação da documentação dos procedimentos; redução dos desperdícios; simplificação das operações e redução de operadores especializados (Sousa, Lima, Carvalho, & Alves (2009), Shingo (1985), Womack & Jones (1998)). 2.4.5 Trabalho normalizado A normalização do trabalho é um dos aspetos incutidos na filosofia TPS, com o propósito de todos os operadores trabalharem do mesmo modo, seguindo os mesmos procedimentos para a execução de um determinado trabalho (Pinto, 2008). Este corresponde a um conjunto de 16 procedimentos que pretende atingir os melhores métodos e sequências para cada processo e trabalhador. A normalização do trabalho é realizada em documentos simples e de fácil consulta, que devem conter três componentes obrigatórios (Monden, 1998):  Tempo de ciclo normalizado: é o tempo necessário para produzir um produto do início ao fim, de forma a responder à procura do mercado.  Sequência de trabalho normalizado: define a ordem de execução das tarefas que constituem o processo, capacitando sempre a realização do mesmo tempo de ciclo, uma vez que processam sempre da mesma forma.  Inventário WIP normalizado: quantidade mínima necessária de produto inventário para que seja assegurada a produção, sem tempos improdutivos e com fluxo contínuo. A aplicação desta metodologia é feita em sete fases (Grichnik, Bohnen, & Turner, 2009): 1. Definir necessidades de instruções de trabalho, dando prioridade às atividades críticas; 2. Definir grupos de trabalho para a criação das instruções de trabalho, estes grupos devem incluir os operadores e os departamentos de suporte, para alcançar o melhor método de trabalho; 3. Definir a formatação das instruções de trabalho e qual a melhor forma de as disponibilizar nos diversos postos de trabalho, para que a sua consulta seja rápida e eficaz; 4. Definir o plano de formação dos conteúdos realizados; 5. Avaliar a eficácia da formação, através da verificação do cumprimento do que foi estabelecido nas instruções de trabalho; 6. Atualizar as instruções de trabalho, promovendo o envolvimento dos operadores num ciclo de melhoria contínua, de forma a melhorar o método de trabalho e obter ganhos; 7. Todas as pessoas pertencentes à organização têm um papel importante na padronização do trabalho e é importante que todos estejam direcionados para o mesmo objetivo, de maneira a respeitar todas as etapas referidas anteriormente. Com a introdução do trabalho normalizado é possível reduzir os desvios na produção, minimizar o tempo de ciclo, regulamentar as funções e organizar o espaço de trabalho. Desta forma, há uma redução dos lead times, uma vez que reduz a incerteza dos processos e torna-os 17 mais claros, conferindo o alcance de uma melhor performance com o mínimo de desperdício (Excellence, 2011). 2.4.6 OEE (Overall Equipment Effectiveness) As indústrias são constituídas por um conjunto de equipamentos para transformar as matériasprimas em produtos acabados, exigindo um grande investimento de capital para construir e implementar um sistema produtivo. De forma a rentabilizar o investimento feito é necessário ter em consideração a eficiência do sistema. O OEE é um indicador de eficiência global dos equipamentos que foi desenvolvido por Seichii Nakajima e tinha como objetivo mensurar o rendimento operacional das máquinas. Este permite identificar as principais perdas não planeadas dos equipamentos através do desdobramento do cálculo de três índices: Disponibilidade, Performance e Qualidade. O fator Disponibilidade relaciona o tempo disponível do equipamento com o tempo que efetivamente operou. O tempo produtivo disponível é obtido através da diferença entre o tempo de turno e o tempo de paragens planeadas. As paragens planeadas têm em consideração todas as interrupções previamente planeadas, como por exemplo reuniões, intervalos, ações de manutenção. Este índice demonstra o impacto das paragens não planeadas, avarias, setup. Para determinar o tempo de paragens que têm impacto negativo no fator disponibilidade, devem ser registados os tempos de falhas ou reparação, tempos de setup e ajustamentos, e outros tempos que forem relevantes para o cálculo. Todas as paragens devem ser alvo de estudo para rentabilização do tempo efetivo de produção. O índice Desempenho/Performance compara o tempo de ciclo real e o tempo de ciclo teórico, avalia o ritmo de produção do equipamento. Considera perdas de velocidade de funcionamento as que são provocadas por pequenas paragens e redução da velocidade operacional. As pequenas paragens interrompem o fluxo de produção sem que ocorra falha do equipamento. Por último, o fator Qualidade relaciona a quantidade de produtos conformes e as perdas por defeito de qualidade. Na contabilização de peças não conformes também são incluídas as peças que necessitam de retrabalho, que apesar de serem posteriormente aproveitadas são consideradas um desperdício, pois resultam do mau funcionamento do equipamento. Assim, o indicador de eficiência global dos equipamentos é alcançado através da multiplicação dos três índices Disponibilidade, Desempenho e Qualidade (Chiraradia, 2004). Através da análise destes índices e das perdas associadas, é exequível reconhecer os equipamentos e 18 processos que necessitam de intervenção, no sentido de planear ações de melhoria, recorrendo a ferramentas e metodologias adequadas (Raposo, 2011). Segundo Nakajima (1989), as empresas devem ambicionar como meta ideal para os equipamentos um OEE de 85%. No entanto, geralmente os valores de OEE estão entre 50 e 60%. 2.5 Ferramentas de apoio à identificação e resolução de problemas As ferramentas de identificação e resolução de problemas são imprescindíveis, na medida que são um ponto de partida para a implementação de LP, uma vez que permitem identificar o problema, nomear as várias causas-raízes e estipular um plano de ações para atuação. 2.5.1 Brainstorming Brainstorming significa "tempestade de ideias", portanto é uma técnica que reúne um conjunto de pessoas que contribuem com as suas ideias e pensamentos para obtenção de possíveis soluções para um determinado problema (Osborn, 1979). É importante que esta reunião aconteça num ambiente adequado para apelar à criatividade dos participantes para surgir novas ideias que permitam a resolução dos problemas. 2.5.2 Diagrama de Ishikawa (Causa-Efeito) O Diagrama de Ishikawa criado por Kaoru Ishikawa, também conhecido por Diagrama de Espinha de Peixe ou Diagrama da Causa e Efeito, é uma ferramenta que apoia no levantamento das causas-raízes de um determinado problema, considerando todos os fatores do processo: mão-de-obra, método, material, máquina e meio-ambiente. Na Figura 8 está ilustrado um exemplo da aplicação desta ferramenta. 19 Figura 8 Exemplo de aplicação do Diagrama de Ishikawa (Bastiani & Martins, 2018) Para discutir e apurar as possíveis causas que estão a gerar o problema recorre-se ao brainstorming. De seguida, para atuar sobre as causas a fim de eliminar o problema deve-se delinear um plano de ação. 2.5.3 5W2H A ferramenta 5W2H apoia na elaboração de um plano estruturado para a execução e controlo de ações, atribuindo responsabilidades, método de execução, o motivo, os custos e os prazos (Machado, 2018). A sigla resulta de sete termos em inglês, que são as sete questões colocadas na elaboração do plano:  What (o quê): definição da ação a ser executada;  Where (onde): definição do local físico, setor, etc.;  When (quando): elaboração de um cronograma para a realização das tarefas;  Who (quem): definição dos responsáveis pela execução;  Why (porquê): justificativa para a concretização das ações;  How (como): determinação do método de desenvolvimento das tarefas;  How much (quanto): custos decorrentes da implementação do plano. 20 2.5.4 Ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT) É uma ferramenta da qualidade, criada por Shewart na década de 20 e popularizada por Deming na década de 50, utilizada para melhoria contínua de processos e resolução de problemas que se divide em 4 fases, que se repetem sucessivamente:  Plan (Planear): corresponde à fase de criação do plano de ação, após a identificação e apuramento das causas do problema. Nesta fase podem ser utilizadas ferramentas como: Diagrama de Ishikawa para a averiguação das causas do problema para atuar posteriormente sobre elas; Brainstorming para discussão de possíveis causas e soluções para o problema; 5W2H para auxílio no planeamento das ações.  Do (Executar): é a fase de execução de acordo com o que foi definido no plano de ações.  Check (Verificar): é feita a medição e avaliação do que foi executado por forma a comparar com o que foi planeado, verificando a diferença entre o que foi planeado e o que foi efetivamente realizado.  Act (Agir): após a avaliação dos resultados obtidos, se for necessário, são feitos ajustamentos e correções. Na Figura 9 estão ilustrados e clarificados todos os passos da implementação do ciclo PDCA. Figura 9 Ciclo PDCA (Fonte: (Andrade, 2017) ) 21 2.6 Implementação do Lean Production – Benefícios e Barreiras Nos dias de hoje devido às dificuldades económicas com que as empresas se deparam, estas focam todos os seus esforços na relação custo-eficácia dos seus processos, com o intuito de aumentar o valor acrescentado dos mesmos, sem comprometer a qualidade dos produtos. Nesse seguimento procuram adotar técnicas LP para se manterem competitivas no mercado e obterem melhores resultados. A aplicação desta filosofia iniciou-se na indústria automóvel, contudo alargou-se para outras indústrias de transformação e vários autores defendem a sua aplicabilidade a todo tipo de organizações, independentemente do tipo de atividade. Pode ser aplicada em grandes, pequenas e médias empresas, no entanto há uma maior dificuldade na implementação nas pequenas empresas. O mesmo não se verifica em grandes empresas, que geralmente adotam o Lean de forma ampla e com evidências de sucesso (Bhasin, 2012). Atualmente, os benefícios da implementação do Lean Production são reconhecidos em todos os setores e áreas de produção. Os benefícios mais comuns conseguidos pelas empresas são: redução do inventário, redução do lead time, diminuição do retrabalho, poupanças financeiras e aumento da compreensão do processo (Melton, 2005). Estudos realizados por Pinto (2008) demonstram que a implementação desta metodologia já permitiu crescimentos de negócio superior a 30%, um aumento de produtividade entre 20% a 30%, uma redução de stock superior a 80%, um aumento do nível e qualidade do serviço entre 80% e 90%, uma redução do espaço de trabalho de 40% e ainda uma redução do lead time que pode oscilar entre 70% e 90%. Adicionalmente, concluiu que promove o envolvimento e motivação das pessoas e proporciona uma diminuição dos acidentes de trabalho. No entanto, nem sempre esse sucesso é alcançado devido às pessoas. A resistência à mudança, o ceticismo, a falta de tempo para a mudança e a cultura de produção são as principais barreiras que limita a implementação do Lean Production (Melton, 2005). O maior obstáculo para a aplicação do modelo LP são as pessoas, uma vez que o sucesso da implementação Lean nas empresas resulta do envolvimento de todos os elementos da organização, desde a gerência aos operadores (Shingo, 1996). Ainda assim, os resultados da implementação desta filosofia são visíveis e discriminados em estudos nacionais e internacionais. Portugal ainda se encontra atrasado relativamente à implementação das técnicas Lean comparativamente com países como Itália, Inglaterra e Estados Unidos da América (Silva, et al., 2010). Contudo os autores Alves, et al. (2014) 28 Para o setor têxtil são vendidas maioritariamente as denominadas caixas de jogos, Figura 12, constituídas por tampo, com uma janela que permite visualizar o conteúdo da caixa, e um fundo. Estas são utilizadas principalmente para jogos de banho, jogos de lençóis e roupa de criança. A organização dispõe de outros modelos de caixas para a indústria têxtil, ajustados para as diferentes serventias dos clientes. Figura 12 Caixa de jogos ( (Expresso, 2013)) Outro segmento que se encontra em exploração pelo GE é o dos vinhos, no qual pretende angariar mais negócios com o intuito de desenvolver-se neste mercado e de oferecer diferentes soluções para acondicionar as garrafas de vinho. Já foram desenvolvidos pelo D&D alguns modelos de caixas, sendo o modelo mais vendido o que se encontra representado na Figura 13, e que pode ser personalizado de acordo com os requisitos do cliente. Figura 13 Caixa de vinhos ( (Expresso, Grupo Expresso, 2013) As caixas de cartão canelado, Figura 14, também designadas de tarifas, são constituídas por uma ou mais folhas de papel plano (cobertas, liners ou facings) e por uma ou mais folhas de papel ondulado (caneluras ou flutas), cuja junção dão origem às placas de cartão, como se pode visualizar na Figura 15. Figura 14 Caixas de cartão canelado. Fonte: (Expresso, Grupo Expresso, 2013) 29 Figura 15 Placas de cartão. Fonte: (Verpakking, 2019) As variantes deste produto distinguem-se pela imagem escolhida pelo cliente e pelo número e tipo de coberturas ou caneluras, que conferem mais ou menos resistência à embalagem. Estas embalagens são submetidas a um processo de fabrico muito simples, as placas de cartão (matéria-prima) são processadas numa linha automática composta por uma máquina (Casemaker), que concede a imagem e a forma à caixa, através das operações de flexografia e corte e vinco. No caso de pequenas quantidades são produzidas numa máquina de corte e vinco manual. Este tipo de caixas são utilizadas para empacotar outras caixas de menores dimensões, com a finalidade de as proteger e transportar. Os variados produtos do GE são comercializados em grande parte para o mercado nacional, cerca de 94%, nomeadamente para a zona norte e centro do país, através da frota logística da empresa. Apenas 6% do volume de vendas é expedido para o mercado internacional e, conforme se verifica na Figura 16, é distribuído para Marrocos, Índia, Estado Unidos da América e maioritariamente para a Europa. Figura 16 Incidência do Grupo Expresso no Mundo A empresa tem adotado novas estratégias para bifurcar o mercado internacional, através do estabelecimento de parcerias com grupos, que têm aglomeradas várias marcas, com o intuito de aumentar o volume de negócios de grandes quantidades. Esta atuação é verificada em grande parte no mercado do calçado e têxtil. Na Figura 17 estão presentes algumas marcas com as quais a organização estabelece relações. 30 Figura 17 Principais marcas representativas dos clientes A Cartonagem Expresso alinha-se de modo a satisfazer os seus clientes e a manter uma organização de excelência. De modo a ir ao encontro dos elevados padrões de qualidade requeridos pelos clientes opta por soluções específicas e por relações de transparência e de confiança com as suas partes interessadas. Este princípio aplica-se aos fornecedores e subcontratados, uma vez que a qualidade dos produtos depende grande parte da qualidade dos materiais e matérias-primas adquiridas, sendo que uma relação cordial permite respostas mais eficazes, não comprometendo a satisfação das necessidades da empresa e, consequentemente, as necessidades dos clientes. 3.4 Análise SWOT – Litografia Neste subcapítulo pretende-se de uma forma sintetizada enumerar os pontos fortes e oportunidades de melhoria da área da Litografia, através da ferramenta SWOT. A sigla SWOT é oriunda da língua estrangeira e é uma abreviatura de Pontos Fortes (Strenghts), Pontos Fracos (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). A utilização desta ferramenta prende-se na sintetização da informação recolhida, permitindo uma leitura do panorama atual da organização. Na Tabela 2 encontra-se o resultado da análise SWOT efetuada e de seguida encontram-se os comentários feitos a todos os pontos resultantes dessa mesma análise. 31 Tabela 2 Análise SWOT 3.4.1 Forças O Grupo Expresso tem abraçado novos projetos para o desenvolvimento e otimização da fábrica, através do investimento em equipamentos mais automatizados e com mais capacidade de produção. Desta forma, a resposta ao cliente é feita num espaço de tempo mais curto, dada a maior flexibilidade no planeamento de produção. A caraterística de automatização permite ainda que o operador se dedique ao controlo da produção, permitindo a expedição de produto de acordo com todos os requisitos de qualidade. Com o desígnio de se manter competitiva no mercado, a empresa investe muito na inovação e desenvolvimento do produto, com base no know-how obtido com a experiência dos largos anos de trabalho, tendo um departamento afeto a essa função. A empresa tem vindo a investir no aperfeiçoamento dos processos, através de uma cultura de melhoria contínua incutida nos colaboradores, recorrendo a formações que permitem o aumento de conhecimento e a promoção da polivalência, eliminando a dependência de determinados operadores para execução de determinadas operações. Forças Fraquezas  Boa relação cliente/fornecedor  Formação contínua  Know-How  Novos equipamentos  Flexibilidade  Capacidade produtiva  Capacidade de resposta ao mercado  Qualidade do produto  Capacidade financeira  Registos de papel/Histórico de produção  Armazém e manuseamento de matérias-primas  Planeamento instável  Resistência à mudança e trabalho em equipa  Ausência de métodos e trabalho padronizado  Desorganização e falta de limpeza Oportunidades Ameaças  Novos clientes no mercado  Divulgação e promoção de produtos  Inovações tecnológicas  Importação/Preço da matéria-prima  Concorrência desleal  Incumprimento dos pagamentos por parte dos clientes  Insolvência dos clientes 32 Detém de uma relação de proximidade quer com os clientes, quer com os fornecedores, o que resulta em compromissos favoráveis para todas as partes envolvidas, sendo imprescindível para o bom desempenho organizacional e para a relação preço-qualidade do produto final. A organização adotou recentemente uma nova metodologia para o Departamento Comercial que consiste no acompanhamento do cliente feito apenas por uma pessoa, o Gestor de Cliente, facilitando o canal de comunicação e fluição de toda a informação desde a entrada da requisição do produto até à sua expedição. Como garantia da sua credibilidade junto das entidades locais, do Estado e Instituições Bancárias, o Grupo Expresso prima pelo cumprimento dos requisitos legais da atividade, dos requisitos fiscais, da manutenção de reservas, assim como o estrito cumprimento dos compromissos assumidos, a garantia da sua autonomia financeira e o recorrente aumento dos seus resultados. 3.4.2 Fraquezas Os registos de produção são apontados em folhas de papel o que gera alguma confusão no fluxo de informação, impossibilita o correto tratamento dos dados e consulta dos mesmos, não existindo uma base histórica de dados de produção. A empresa possui um ERP que ainda se encontra em desenvolvimento e, portanto, ainda é bastante limitado ao nível dos processos de produção, da qualidade e relatórios. Este facto também dificulta o planeamento da produção, uma vez que não existe uma base de indicativos padronizados para os diferentes produtos, sendo o mesmo efetuado de forma empírica. A falta de formação dos funcionários é uma barreira para uma produção eficiente e para o registo de dados, apesar de a empresa ter vindo a apostar cada vez mais na formação, ainda se verificam muitas falhas por formação insuficiente. As instalações do armazém da matéria-prima são um entrave para a qualidade do produto final empresa, dadas as condições ambientais inadequadas que influenciam a qualidade da matériaprima que, por sua vez, influencia negativamente o processo produtivo e diminui a qualidade do produto final. Adicionalmente, a falta de equipamentos apropriados ao manuseamento da matéria-prima provoca elevados desperdícios da mesma. De uma forma geral verifica-se ausência de métodos de trabalho e de rotinas de limpeza, sendo visível em toda a fábrica a falta de organização e de limpeza. É visível falta de colaboração entre os operadores e dos mesmos para a administração, devido a hábitos enraizados. Estes 33 pontos deverão ser estudados e melhorados, no sentido de os converter em forças para a empresa. 3.4.3 Oportunidades É importante cingir as novas oportunidades que surgem no mercado acolhendo novos clientes, aumentando o volume de vendas, sendo necessário apostar na inovação do produto para ir de encontro às expectativas do cliente, adotando estratégias de marketing que atinjam o cliente alvo. A empresa é constituída por um departamento de D&D cuja incumbência é a apresentação de novas soluções de embalagens que se adaptem às novas necessidades dos clientes. Adicionalmente, a organização é muita atenta a novas tecnologias colocadas no mercado com o intuito de atualizar as metodologias de trabalho, melhorando a qualidade do trabalho e, por outro lado, para oferecer ao mercado produtos mais sofisticados. 3.4.4 Ameaças A perda de clientes pela inserção de novos competidores no mercado, ou por competidores “infiéis”, é uma grande ameaça para a empresa e, por este motivo, é importante que sejam desenvolvidos esforços na manutenção de uma boa relação entre preço-qualidade, cumprimento de requisitos legais, boas condições de pagamento, um atendimento eficiente, cumprimento das especificações requisitadas, disponibilidade de novos produtos e conformidade dos fornecimentos correntes. O aumento do preço das matérias-primas também é um fator predominante no custo do produto, sendo necessário adotar estratégias que contornem esta ameaça, como procura de novos fornecedores para obter poder de negociação. Uma das grandes ameaças de todas as empresas são os recebimentos que nem sempre são cumpridos pelo cliente e tendo também em conta as oscilações do mercado, o Grupo Expresso recorre a seguros de crédito para salvaguardar parte do retorno financeiro dos produtos colocados no cliente, de forma a não perder a totalidade do que foi vendido. 3.5 Setor Produtivo – Litografia No presente subcapítulo é feita uma descrição do funcionamento geral da fábrica da Litografia, descrevendo os fluxos de materiais desde os fornecedores até o cliente final e o funcionamento de cada secção de produção. No diagrama SIPOC (Suppliers, Input, Process, Output, 34 Customers), exposto na Figura 18, estão representados os fluxos de materiais entre os fornecedores, processos e clientes. IBEMA SAICA RENO LITOCARTÃO PAPÉIS VOUGA EOC Induquímica Huber Iberoprensa Ipagsa Fornecedores(Suppliers) Entradas (Inputs) Cartolina Tintas, Vernizes, chapas Cola Cortantes, channel Caixas de Cartão, Papel de embulho, Plástico, Cantoneiras Corte de Cartolina Impressão Contracolagem Corte e Vinco Colagem Acessórios Montagem Processo (Process) Saídas (Outputs) Desperdício de Papel/Não Conformes Resíduos Produto Acabado Micro Cola Iberoprensa FAMAG Tecnicola Cliente (Customer) Estação de Resíduos ClientesEmbalamento Ilhós, cordões Domingos Santos SAVIN & Freitas Orvifel Rui Vilaça GE PR EMBALCER DS Smith Figura 18 Diagrama SIPOC Litografia O sistema de produção da área da litografia é orientado à função, isto é, cada secção de produção tem uma determinada função que confere uma transformação diferente ao produto de estação para estação. Assim, o fluxo de materiais nem sempre é direto, porque nem todos os materiais necessitam de todas as operações de transformação. A seleção da gama operatória depende exclusivamente dos requisitos do cliente: impressão, resistência e design da caixa e o modo de montagem. Cada uma das secções é responsável por conferir determinadas caraterísticas à embalagem, iniciando-se o processo pelo corte de cartolina do qual resulta um formato onde é impressa, ou não (no caso das caixas brancas), a imagem da caixa, seguindo para a laminação (Contracolagem) onde é adicionada uma folha de micro conferindo maior resistência, sendo posteriormente sujeita ao corte e vinco que lhe confere a forma pretendida. No caso de o cliente 35 pretender uma caixa muito resistente são necessárias duas operações de laminação, na primeira passagem adiciona folha de micro a uma folha de cartolina e na segunda passagem junta o conjunto inicial a outra folha de cartolina, resultando uma placa contracolada com maior espessura e, consequentemente, mais resistente. A organização também dispõe de opções de cartolina de elevadas gramagens, portanto existem modelos em que não há necessidade de acrescentar a folha de micro, logo não contém a Contracolagem na sua gama operatória. Geralmente, cartolinas com gramagens muito elevadas ou com acabamentos especiais são requisitadas por encomenda e em formatos, logo não é necessário a operação de corte. Na última secção de produção, os Acabamentos, são realizadas, dependendo dos requisitos do cliente, a colagem das abas das caixas, a colocação de acessórios (cordões, ilhós, fitas), a montagem manual/automática e embalamento dos produtos. Nas imagens que se seguem está representado o layout da Litografia do edifício Expresso 1, que se divide no piso superior e piso inferior. A Figura 19 ilustra o piso superior onde se encontram as secções de Impressão, Contracolagem e Corte e Vinco. Na Figura 20 está exposto o piso inferior onde se localizam as áreas de produção Corte de Cartolina e Acabamentos. Figura 19 Layout Litografia Expresso 1 - Piso superior 36 Figura 20 Layout Litografia Expresso 1 - Piso inferior No edifício Expresso 2, cujo layout está exposto na Figura 21, estão replicadas as secções de Impressão, Contracolagem, Corte e Vinco e Acabamentos, cujo princípio de funcionamento é igual ao da Expresso 1. Figura 21 Layout Litografia Expresso 2 3.5.1 Corte de Cartolina Na área de Corte de Cartolina, as bobines de cartolina (matéria-prima) são cortadas de acordo com dimensões (comprimento x largura) específicas, que são determinadas tendo as dimensões e forma da embalagem. Existem várias opções de papel, a empresa dispõe três tipos de revestimento: revestido, não revestido e kraft. Atualmente, transforma papéis revestidos com gramagens ente 180gr e 655gr, 37 papéis não revestidos com gramagens entre 170gr e 200gr e kraft com gramagens com 200gr. A escolha das gramagens é determinada segundo o critério de resistência, isto é, baixas gramagens para embalagens menos resistentes e elevadas gramagens para embalagens resistentes. Além da sua influência na resistência do produto final, a escolha do substrato é preponderante na qualidade de impressão. O papel revestido permite obter uma impressão mais limpa, com cores uniformes e menor suscetibilidade a manchas e pontos brancos e, ainda, um brilho inerente do próprio papel. Por outro lado, a base não revestida é um papel mais poroso, tende a absorver mais a tinta utilizada na impressão e, desta forma, as cores tendem a ser mais opacas. Na imagem abaixo é demonstrada a diferença do aspeto das mesmas cores em cartolina revestida (C – Coated) e cartolina não revestida (U – Uncoated). Figura 22 Pantones em C e U Depois de cortada a matéria-prima é armazenada num stock intermédio até ser requisitada pela área de transformação seguinte. O funcionamento desta secção de produção será detalhado no capítulo Descrição e Análise Crítica da Área de Corte de Cartolina. 3.5.2 Impressão (Offset) No processo de impressão é onde é conferida a imagem à embalagem. Esta imagem pode ser enviada pelo cliente ou desenvolvida pelo departamento de D&D, responsável pela preparação da imagem antes da produção gráfica. É criado o arquivo digital da imagem que é encaminhado para o Computer-to-plate (CTP), equipamento utilizado pela empresa para converter a informação digital diretamente para a chapa ou matriz através da revelação térmica. A nível operacional o funcionamento da impressão offset baseia-se na repulsão entre a água e a tinta gordurosa (Fandino, 2017), e dá-se de forma indireta, isto é, a imagem é transferida da matriz para o cilindro da blanqueta que, por sua vez, transfere a imagem para o plano de cartolina com o auxílio do cilindro contra-pressão. Na Figura 23 encontra-se esquematizado o funcionamento da impressão offset. 45 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DA ÁREA DE CORTE DE CARTOLINA Neste capítulo é feita uma descrição detalhada do sistema produtivo, processo e as operações da secção Corte de Cartolina, que foi selecionada pela empresa para objeto de estudo. No seguimento de identificar e colmatar os diversos problemas da mesma, efetuou-se uma análise crítica. Por fim, apresenta-se o resumo dos problemas identificados para os quais são apresentadas possíveis soluções no capítulo Apresentação e Implementação de Propostas de Melhoria. 4.1 Descrição do sistema produtivo Corte de Cartolina A fim de ficar claro o funcionamento do sistema produtivo Corte de Cartolina é necessária a descrição detalhada desde a entrada de matéria-prima até à saída do produto acabado. Esta área de produção é responsável pela produção de formatos de papel que variam no tipo de papel e dimensões. 4.1.1 Fatores de produção A secção de Corte de Cartolina funciona apenas com um turno de segunda a sexta, das 7h às 18h, com pausa para almoço de 1h30 e duas pausas para lanche de 15 min cada. Nesse turno operam dois colaboradores, sendo que um deles é o responsável pela gestão das tarefas juntamente com o responsável de Planeamento de Produção e o outro é auxiliar de produção. Os colaboradores apresentam como funções principais: controlo das variáveis do processo, as mudanças de produção, resolução de avarias, limpeza dos equipamentos e da área produtiva, funcionamento contínuo da produção e a receção e armazenamento das bobines de papel. Para a fabricação dos formatos de papel são utilizadas bobines de cartolina (Figura 33) que variam no tipo de revestimento e largura. 46 Figura 33 Exemplo de uma bobine A empresa dispõe de três tipos de revestimento: revestido, não revestido e kraft. Apesar de a empresa produzir embalagens com papéis revestidos com gramagens entre 180gr e 655gr, apenas são cortadas bobines com 180gr, 190gr e 350gr, as restantes gramagens são fornecidas já em formatos. Os papéis não revestidos utilizados pela organização possuem gramagem de 170 gr e os papéis kraft possuem cerca de 200 gr. Aquando a receção da matéria-prima são verificados o tipo de revestimento, gramagem e a largura da bobine. A informação relativa à bobine de cartolina a utilizar em produção, as dimensões do plano, bem como a sequência de produção é fornecida através de um plano de produção que é atualizado várias vezes ao dia, Figura 34. Figura 34 Plano de fabrico do Corte de Cartolina no TFT No plano de produção ainda não tem predefinida a gramagem do papel, apenas indica o tipo de revestimento, não obstante para o mesmo tipo de revestimento existem várias gramagens. Por esta razão, o responsável de planeamento insere manualmente a informação relativa à gramagem no campo das observações de todas as ordens de fabrico. Em cada ordem de fabrico são cedidos os seguintes pontos: nº ordem de fabrico, designação do artigo onde será utilizado 47 o formato, tipo de revestimento, dimensões do plano, quantidade a produzir, campo observações, imagem do artigo, comandos de iniciar e finalizar setup e produção. Os operadores recolhem esses requisitos de produção no TFT (Thin Film Tansistor), que corresponde ao computador onde é inserido o plano de produção diário com toda a informação necessária à produção. Após recolha de toda a informação inicia-se o setup seguido da produção. 4.1.2 Processo produtivo, fluxo de materiais e layout O corte de bobines de cartolina em formatos pode ser feito em dois equipamentos de corte automático, Figura 35, que diferem essencialmente na sua capacidade de produção, evolução tecnológica e dimensão, sendo que a máquina de corte 1 bobine (ML 2.03) tem 1000x1190 mm e a máquina de corte 2 bobines (ML 2.04) tem 1200x1500 mm. Figura 35 À esquerda: Máquina de corte 1 bobine ML 2.03; À direita: Máquina de corte 2 bobines ML 2.04 Não existe histórico de quantidades produzidas por cada equipamento, uma vez que é feito no ERP um plano de produção geral para a secção e o chefe é que toma a decisão de distribuir as ordens de fabrico pelos diferentes equipamentos. Esta distribuição é feita com base nas dimensões do plano e nas quantidades a produzir. Então, o chefe seleciona o equipamento ML 2.03 no caso de quantidades inferiores a 3000 planos, geralmente corresponde ao número médio de planos resultantes do corte de uma bobine completa, e quando os formatos não ultrapassam 1000 mm de largura e 1190 mm de comprimento. Este equipamento atinge uma velocidade média de cerca de 100 planos/minutos, pelo que demora cerca de 30 minutos para produzir 3000 planos. Contém uma falha ao nível da precisão de corte, apresentando um erro de ±5 mm e, por essa razão, todos os planos produzidos nesta máquina são posteriormente sujeitos à operação da apara na guilhotina, de modo a garantir as dimensões pretendidas. 48 Por outro lado, para ordens de fabrico com quantidades superiores a 3000 plano é utilizado o equipamento de corte ML 2.04 que possui uma taxa produtiva de cerca 250 planos/minuto. Este último equipamento permite um corte preciso, pelo que os planos aqui transformados só seguem para operação de apara se a bobine não possuir a largura igual à largura requerida no plano de produção. Todavia, a máquina foi desenhada para efetuar cortes transversais e longitudinais, permitindo obter os formatos numa única operação automatizada, só que as lâminas laterais não estão a ser utilizadas atualmente. Para a operação de apara tem disponibilizadas duas guilhotinas (Figura 36) com o princípio de funcionamento igual, apenas diferem no formato, sendo que a ML 2.01 só possibilita a apara de planos com dimensões até 1030x1140 mm e a ML 2.02 permite o corte de planos com dimensões até 1400x1400 mm, portanto a alocação depende do dimensionamento do formato. Figura 36 À esquerda: Guilhotina ML 2.01; À direita: Guilhotina ML 2.02 Resumindo o que foi explicitado anteriormente, o processo de corte compreende duas etapas que permite transformar as bobines em planos com determinadas dimensões, Figura 37: corte automatizado das bobines de papel em comprimento e apara dos planos em largura no caso de não existir bobines com a mesma largura do formato, e em comprimento se for transformado no equipamento de corte ML 2.03. Figura 37 Corte de bobine de papel em formatos 49 Este processo produtivo é simples e não requer um controlo de qualidade muito apertado, sendo feito por amostragem nas fases de início e fim da palete/bobine de cartolina. Nessa inspeção são verificados se os seguintes parâmetros estão de acordo com aqueles que estão inseridos no plano de produção: dimensões do plano, gramagem da cartolina, tipo de revestimento e estado do material (papel rasgado, engelhado, amassado). Após a operação de corte concluída, os formatos de papel são armazenados na própria secção de Corte de Cartolina enquanto aguardam ordem para prosseguir, através do elevador, para a secção seguinte. Estes planos são destinados maioritariamente para a secção de Impressão, saindo em minoria para a secção de Contracolagem, Corte e Vinco e diretamente para o cliente. Os pedidos dos formatos pelas secções seguintes são feitos através do telefone, não existindo nenhum conhecimento prévio pelo chefe de corte quanto ao destino de cada palete produzida, pelo que vai armazenando-as conforme o espaço disponível. Para além dos formatos de cartolina, nesta secção também são transformados os seguintes artigos: maços de cartão e papel de sulfito. Portanto, estão disponibilizadas em stock folhas de papel de sulfito e maços de cartão com a medida 1000x700 mm que são posteriormente cortadas nas guilhotinas em medidas mais pequenas requeridas pelo cliente. Não há produção diária estimada destes artigos, são produzidos esporadicamente e são geralmente vendidos juntamente com as caixas de jogos, que representam uma parcela muito pouco significativa nas vendas. Na Figura 38 está representado o layout da secção de Corte de Cartolina, no qual é possível visualizar a disposição dos vários equipamentos, os diversos espaços para armazenamento, bem como os múltiplos caminhos percorridos pelos materiais. Notar que o equipamento ML 3.03 é um equipamento de impressão que não se encontra em funcionamento e que já está em planeamento a sua transição para a área de Impressão. 50 Figura 38 Layout da área de Corte de Cartolina 4.2 Análise Crítica e Identificação de Problemas A observação da área em estudo, diálogo com os operadores, consulta e análise da documentação possibilitaram a identificação de vários problemas que influenciam a eficiência do processo. Para além destes elementos de recolha, foram utilizadas diversas ferramentas para efetuar uma análise crítica da secção. A técnica de amostragem permitiu identificar atividades de valor não acrescentado e, posteriormente, através de brainstormings, diagramas de Ishikawa averiguar as causas para a ocorrência das mesmas. A obtenção de dados para o cálculo do OEE também possibilitou a investigação dos principais fatores que afetam negativamente a eficiência do equipamento de corte ML 2.04. Ainda, foram recolhidos dados relativamente ao desperdício de matéria-prima, com o intuito de nomear as causas de geração do mesmo. Por último, foi feita análise às competências dos operadores. 4.2.1 Técnica de amostragem – Atividades de Valor Acrescentado e Valor Não Acrescentado Para apuramento das atividades praticadas pelos operadores com maior frequência foi aplicada a técnica de amostragem, na qual foram considerados seis tipos de atividades: operações de valor acrescentado, movimentações/transportes, setup, avarias e ausências. Na tabela abaixo estão explicitadas cada tipo de atividade. 51 Tabela 3 Tipo de atividades praticadas no Corte de Cartolina Tipo de atividade Definição Exemplos Operações de valor acrescentado Todas as operações de transformação do produto. Cortar cartolina. Movimentações Todo o tipo de movimentações de pessoas, informação e documentação. Recolha de informação no TFT, procura de material. Transporte Transporte de materiais. Transporte de materiais do posto de trabalho para o stock intermédio e de produto final, ou entre postos de trabalho. Setup Operações que implicam a mudança do produto. Mudanças de bobines de cartolina. Avarias Avaria de equipamentos. Avaria das máquinas de corte, avaria da guilhotina. Ausências Ausências dos operadores do posto de trabalho. Pausas efetuadas fora do horário de paragens planeadas estabelecido pela empresa. Para calcular o número de observações necessárias foi considerado um nível de confiança de 90%, uma precisão de 10% e proporção da ocorrência dos acontecimentos de 50%, sendo assim realizadas cerca de 68 observações durante 13 dias (Anexo I - Atividades de Valor acrescentado e de Valor Não Acrescentado - Técnica de Amostragem). Dessa amostragem foram obtidos os resultados apresentados na Figura 39. Figura 39 Frequência de cada tipo de atividade (%) Operação 41% Movimentação 10% Transporte 12% Mudanças 29% Esperas 8% 52 Analisando os resultados alcançados nota-se que a soma das operações de valor não acrescentado representa a maior porção, 59%, comparativamente com os 41% representados pelas atividades de valor acrescentado. Dentro das tarefas que não acrescentam valor ao produto verifica-se que os transportes, movimentações e setup são as de maior incidência. Obviamente que a utilização da mão-de-obra para a prática destas atividades acarreta custos diretos e indiretos para a organização. Assim, sabendo que a referida área produtiva é constituída por dois operadores e as despesas salariais é de cerca de 1.750 euros mensais, foram obtidos os custos diários, mensais e anuais apresentados na Tabela 4, considerando 9 horas de turno, 22 dias de trabalho num mês e 252 dias num ano. Tabela 4 Custos da utilização da MDO por atividade Operação Movimentação Transporte SETUP Ausências Gastos MDO (€/Dia) 32,61 7,95 9,55 23,07 6,36 Gastos MDO (€/Mês) 717,5 175 210 507,5 140 Gastos MDO (€/Ano) 8.218,64 2.004,55 2.405,45 5.813,18 1.603,64 Examinando a Tabela 4, verifica-se que a empresa gasta cerca de 46,93€ por dia a cobrir a soma dos custos gerados pelas atividades que não acrescentam valor ao produto, representado um valor anual de 11.826,82€. Numa perspetiva de ocupação de espaço temporal foi calculado o tempo despendido em cada tipo de atividade, Tabela 5,tendo como base o tempo disponível de trabalho diário de 9 horas. Tabela 5 Tempo despendido por atividade Operação Movimentação Transporte SETUP Ausências Tempo gasto/dia (h) 3,69 0,9 1,08 2,61 0,72 Tempo gasto/mês (h) 81,18 19,8 23,76 57,42 15,84 Tempo gasto/ano (h) 929,88 226,8 272,16 657,72 181,44 Dias consumidos/ano 103 25 30 73 20 Constata-se que dos 252 dias considerados disponíveis para trabalhar num ano, apenas 103 dias são dedicados a operações que acrescentam valor ao produto e os restantes empregues a atividades de valor não acrescentado. 53 4.2.2 Transportes e movimentações Como já apurado anteriormente, os transportes e movimentações representam uma grande porção da utilização da mão-de-obra, cerca de 22% do tempo disponível. Estudando todas as evidências reunidas, através das observações e da informação recolhida dos operadores, construiu-se o diagrama causa-efeito exibido na Figura 40, onde se aduzem as várias causas para a elevada ocorrência de transportes e movimentações. Transportes e Movimentações Planeamento de Produção instável Localização dos equipamentos Ausência de espaços delimitados para os vários fins Localização do TFT Hábitos enraizados Falta de formação Rotas não definidas Armazenamento do material Figura 40 Diagrama de Ishikawa -Transporte e Movimentações Deste modo, foram determinados três fatores que estão na origem das movimentações e transportes: a configuração do espaço (layout), os métodos existentes e a mão-de-obra. A configuração do espaço afeta as movimentações/ transportes devido a:  Falta de delimitação de espaços/Gestão Visual – não existem espaços delimitados e identificados para os vários fins (desperdício, produto intermédio, produto acabado) e o operador coloca os materiais onde existir espaço disponível.  Desorganização do armazém de matéria-prima - não existem espaços definidos e delimitados para cada tipo de papel e medida de bobine. Sempre que chegam novas cargas de bobines há um rearranjo na localização das bobines e, portanto, as mesmas vão mudando de posição várias vezes ao mês. Assim, é dificultada a identificação das bobines, gerando perdas de tempo e elevadas distâncias percorridas na procura da bobine pretendida.  Localizações dos equipamentosas guilhotinas encontram-se afastadas das respetivas máquinas de corte, o que faz com que o material tenha que percorrer grandes distâncias. No caso da guilhotina ML 2.02 que se destina a apara de material proveniente do equipamento ML 2.04, a sua localização atual obriga ao fluxo inverso do material, uma 60 Figura 50 Tempo médio, em minutos, de cada tipo de setup Ao final de um dia somam-se, em média, 2,1 horas consumidas em atividades de preparação do equipamento (Anexo II - Dados Setup do Equipamento ML 2.04). Durante o período de recolha destes valores verificou-se variações nos tempos de realização da mesma atividade consequente de diferentes formas de execução. Estas atividades são realizadas apenas pelo chefe de secção, sendo o único que possui competências para o fazer de forma autónoma. O outro operador auxilia no transporte/movimentação de materiais. 4.2.4 Inexistência de Matriz de Competências dos operadores de Corte de Cartolina Na secção de Corte de Cartolina não existe uma matriz de competências dos operadores, portanto não existe evidências das necessidades de formação dos operadores, pelo que as capacidades do operador auxiliar só é do conhecimento do chefe de secção. Apurou-se as competências do operador auxiliar junto do chefe e atestou-se que o mesmo só opera autonomamente nos equipamentos de corte automático ML 2.03 e nas guilhotinas, sendo o chefe de secção o único operador da organização apto a operar no equipamento ML 2.04. Então, em caso de ausência deste operador o equipamento de corte automático com maior capacidade de produção não produz. Com base em informação retirada do histórico de produção há um consumo médio de cerca de 50.143 planos por dia na secção de Impressão, não considerando pedidos extraordinários de formatos para outras secções de fabrico/cliente. Portanto, conforme podemos confirmar na Figura 51, recorrendo apenas ao equipamento de corte ML 2.03 não haveria capacidade para satisfazer o consumo diário de formatos da secção de Impressão. Considerando apenas o tempo de produção de corte e apara na guilhotina é ultrapassado o tempo total disponível, não respondendo à procura diária. 9,87 5,77 5,5 15,58 Mudança de comprimento Mudança de palete Mudança de bobine Mudança completa 61 Figura 51 Operações necessárias para o corte no equipamento ML 2.03 Assim, a garantia do fluxo de material entre a secção de Corte e Impressão está dependente de um operador, sendo um fator muito crítico e que deve ser equacionado. 4.2.5 Medição do Desempenho do Equipamento ML2.04 Para a medição do desempenho do equipamento ML 2.04 foi necessário recolher dados através da cronometragem, devido à inexistência de uma base de dados de informação sobre tempos produtivos, sendo apenas acessível a quantidade produzida. Não é feita monitorização dos indicadores de produção, pelo que não existem objetivos estipulados e, portanto, não há nenhum comprometimento por parte dos operadores, apenas limitam-se a produzir as ordens de fabrico planeadas. A análise da eficiência da máquina ML 2.04 foi realizada recorrendo à ferramenta OEE. A aplicação do OEE foi empregue apenas a este equipamento porque é onde se dá a maioria das ordens de fabrico e pretende-se aumentar o desempenho do mesmo para evitar a utilização do outro equipamento de corte automatizado. Através desta ferramenta foi possível identificar os fatores que têm maior influência negativa na eficiência da respetiva máquina. Portanto, fez-se o levantamento do que é produzido e desperdiçado, bem como o tempo efetivo de produção e tempo de paragens, obtendo-se os valores dos índices: 1) Taxa de disponibilidade; 2) Taxa de Performance; 3) Taxa de Qualidade. Tempo de Setup = não disponibiliza do Tempo de Corte automático= 501,4 minutos Tempo de aparar na guilhotina= 242,2 minutos Tempo total de corte de 50143 formatos ˃ tempo disponível de 540 minutos 62 1) Disponibilidade No cálculo do fator disponibilidade foi considerado o tempo total disponível de 9 horas por dia multiplicado por 22 dias úteis mensais, totalizando cerca de 198 horas. Não são realizadas manutenções preventivas e, com base no histórico do Departamento de Manutenção, neste último ano não ocorreram manutenções corretivas. O registo do tempo de setup não é registado, pelo que foi feita uma amostragem durante 16 dias e obteve-se um tempo médio total diário consumido em setup de cerca de 2,1 horas (Anexo II - Dados Setup do Equipamento ML 2.04). Na Tabela 6 estão resumidos os dados necessários para o cálculo do fator disponibilidade. Tabela 6 Disponibilidade do equipamento ML 2.04 Turno (h) 9 Tempo Total Disponível (horas/mês) (A) 198 Tempo de setup (horas/mês) (B) 46,2 Manutenções corretivas/preventivas (C) 0 Tempo de operação (horas/mês) (D= A-B-C) 151,8 Índice Disponibilidade (D/A*100) % 76,7 2) Desempenho A taxa de desempenho estabelece a relação entre a velocidade teórica determinada pelo fabricante do equipamento e a velocidade efetiva de produção, isto é, avalia o rendimento de produção. O fabricante estipulou a velocidade teórica de acordo com o comprimento do plano, Tabela 7. Tabela 7 Velocidade nominal do equipamento ML 2.04 Comprimento do plano (cm) Velocidade nominal de Corte (folhas/min) 40 a 60 215 60 a 80 290 80 a 110 300 110 a 120 250 120 a 140 215 Devido à enorme variedade de comprimentos dos formatos foi feita uma análise de Pareto para identificar qual o intervalo de comprimentos onde se inserem a maioria dos planos cortados e, deste modo, obter um valor médio da velocidade nominal de corte. Estudando a Figura 52 verifica-se que 80% dos planos têm comprimentos que variam entre os 60 e os 110 cm. 63 Figura 52 Diagrama de Pareto - Comprimentos dos formatos Assim, definiu-se como valor médio da velocidade nominal de Corte 295 folhas/minuto. No decorrer da análise verificou-se que a velocidade efetiva de produção média rondava as 141,6 folhas/minuto (Anexo III - Dados de Produção do Equipamento ML 2.04). Notou-se também que existiam paragens na máquina de 0,25 horas por dia, devido a diversas situações como conversas entre os operadores, pausas para café e para fumar. Os dados recolhidos para proceder ao cálculo da taxa de desempenho estão demonstrados na Tabela 8. Tabela 8 Desempenho do equipamento ML 2.04 Perdas por ociosidade (horas/mês) (E) 5,5 Velocidade nominal (folhas/hora) (F) 17700 Velocidade efetiva (folhas/hora) (G) 8496 Tempo efetivo de produção (horas/mês) (H=D-E) 146,3 Perdas de velocidade (folhas/hora) (I=F-G) 9204 Perda de produção (horas/mês) (J=I*H/F) 76,1 Índice Performance (K=(D-(E+J)/D)*100) % 46,2 Constata-se um valor de velocidade efetiva de produção muito abaixo da velocidade recomendada pelo fabricante do equipamento. Durante o diagnóstico assinalou-se que os operadores não tinham conhecimento da tabela da velocidade nominal do equipamento, pelo que ajustavam a velocidade de produção consoante o seu entendimento. Por outro lado, detetouse a redução da velocidade nomeadamente na fase final da bobine, fase na qual o papel tem uma maior tendência de dobra gerada pela bobinagem, Figura 53. ,000% 20,000% 40,000% 60,000% 80,000% 100,000% 80 a 110 cm 60 a 80 cm 120 a 140 cm 110 a 120 cm 45 a 60 cm Percentagem individual Percentagem acumulada 64 Figura 53 Dobra no papel anteriormente bobinado A forma como os operadores passam a cartolina nos rolos tem grande influência, uma vez que os rolos têm como função conduzir e partir a fibra do papel, de modo a contrariar a dobra do papel. Portanto, se a fibra da cartolina não for bem quebrada não flui de forma plana no equipamento, provocando diversas paragens. Diante deste comportamento do papel, os operadores para evitarem paragens do equipamento, reduzem à velocidade ao invés de alterar o circuito da cartolina e engendrar ângulos mais estreitos para forçar a fibra da cartolina. Contudo, analisando outras máquinas idênticas no mercado verifica-se que esta tem menor número de dispositivos anti-dobra que as restantes máquinas, podendo não ser suficientes para contrariar a fibra dos papéis utilizados. A máquina é constituída por dois dispositivos anti-dobra elétrico e manual, sendo que o elétrico é ajustado de acordo com a informação do diâmetro de bobine introduzido pelo operador no equipamento. Ainda, notou-se que os operadores nem sempre introduziam o valor real do diâmetro de bobine e, deste modo, o ajuste automático da tensão não é corretamente executado influenciando a velocidade de produção. 3) Qualidade Atualmente não é feito nenhum controlo das perdas de papel geradas durante o processo produtivo. Apenas há registo de não conformidades originadas nesta secção, mas apenas detetadas nas secções seguintes. Segundo a informação obtida pelo Departamento de Qualidade é estimada, em média, cerca de 0,6% de não conformidades originadas mensalmente pela secção de Corte de Cartolina. As principais causas da ocorrência das não conformidades são: tensão desajustada gerando enviesamento, engelhamento, pequenos desvios no comprimento dos formatos; distração dos operadores na introdução dos parâmetros de produção; transporte/armazenamento das paletes dos formatos. No que diz respeito a esta última alguns planos danificam-se porque se deslocam na palete durante o transporte e o material chega às secções seguintes sem as condições necessárias para entrarem diretamente nos equipamentos, sendo necessário alimentar as máquinas manualmente. Por outro lado, como os planos ficam expostos às variações da temperatura ambiente, absorvem e perdem humidade alterando as 65 propriedades do papel e, consequentemente, é diminuída a qualidade e produtividade na operação de Impressão. Relativamente a perdas de papel geradas durante a fase de preparação do equipamento e na produção, uma vez inexistente o respetivo controlo devido à falta de uma balança na secção, foi feita uma amostragem na qual foi recolhido o peso do desperdício originado na máquina (DM). O desperdício gerado na máquina é constituído pelo peso das primeiras voltas de cada bobine e planos de acerto. A recolha dos dados foi feita no período de um mês obtendo-se os resultados apresentados na Tabela 9. Tabela 9 Desperdício de matéria-prima da máquina ML 2.04 Produção (kg) Nº Bobines DM (kg) DM (%) Média DM/Bobine (kg) Custo do desperdício (€) 112109 422 1907,5 1,70 4,52 1335,25 O desperdício de máquina está muito acima do que seria expectável, uma vez que em condições normais seria desperdiçado cerca de um quilo de papel por bobine, valor correspondente ao peso das primeiras voltas e planos de acerto. Durante o período de observação verificou-se que os operadores danificam muitas bobines, devido a manuseamento inadequado que é feito através de um empilhador com garfos que, por vezes, aquando a manipulação trespassam as bobines gerando muito desperdício. Também, na colocação da bobine no chão ao inclinar os garfos a bobine cai em ângulo no solo amassando as extremidades, sendo necessário retirar um maior número de voltas de papel. Considerando perdas de 0,6% de formatos por qualidade insatisfatória e 1,70% no setup, obtémse um índice de qualidade de 97,70%, Tabela 10. Tabela 10 Taxa de Qualidade do equipamento ML 2.04 Qualidade (100- (%NC+%DM)) (%) 97,70 Calculados os índices de Disponibilidade, Desempenho e Qualidade foi possível alcançar o valor do OEE de 34,6%, Tabela 11. 66 Tabela 11 Fatores OEE do equipamento ML 2.04 Disponibilidade (%) 76,7 Desempenho (%) 46,2 Qualidade (%) 97,7 OEE (%) 34,6 Analisando a Tabela 11 conclui-se a existência de perdas de velocidade significativas, denotando que o equipamento tem operado abaixo da velocidade recomendada, conforme apurado anteriormente. Relativamente à disponibilidade foi atestado elevado tempo despendido em atividades que não acrescentam valor ao produto, no setup e transportes e movimentações desnecessárias. De uma forma geral, a eficiência do equipamento é influenciada por questões que já foram anteriormente apontadas, resumindo-se a ausência de trabalho padronizado, elevado tempo improdutivo (setup’s, transportes e movimentações), desorganização e falta de formação. Também, a ausência de monitorização da produção é contributo para o baixo rendimento, uma vez que não há avaliação nem reação aos resultados obtidos. 4.2.6 Inutilização do corte automático em largura do equipamento ML 2.04 Na análise às funcionalidades do equipamento ML 2.04 verificou-se que, para além da lâmina rotativa que permite o corte em comprimento, existem três lâminas periféricas que possibilitam o corte das bordas e ainda o corte ao centro da bobine. Porém, em diálogo com os operadores apurou-se que estas três lâminas nunca eram utilizadas, sendo o corte em largura efetuado sempre manualmente na guilhotina. Investigou-se as causas da inutilização desta funcionalidade: -Os operadores não utilizam porque não lhes foi imposto pela organização o uso das mesmas, portanto por hábito recorrem sempre à guilhotina; -Ao nível do Planeamento de Produção, o responsável de produção deixa ao critério do chefe de secção, porque o operador auxiliar está sempre disponível para aparar na guilhotina, uma vez que nunca foi considerada a formação do mesmo para otimização do setup. A operacionalização desta funcionalidade não implica diminuição da velocidade de corte, pelo que o tempo de processamento seria exatamente o mesmo, apenas acrescentaria uma tarefa à preparação do equipamento, que consiste no posicionamento das lâminas de acordo com a largura que se pretende aparar. Em contrapartida, o recurso à guilhotina promove o aumento do tempo de percurso dos formatos, uma vez que após corte em comprimento, os planos seguem 67 para a guilhotina cuja taxa de produção ronda os 207 planos por minuto (Anexo IV - Taxa de produção média da guilhotina). Portanto, neste caso o tempo de percurso é de 0,012 minutos por plano superior ao tempo de processamento de 0,007 minutos por plano se a apara fosse executada automaticamente na máquina ML 2.04. Assim, a utilização da guilhotina aumenta em 0,005 minutos (41,7%) o tempo de percurso de um formato, reduzindo a produtividade da secção. 4.2.7 Desperdícios originados no equipamento de corte ML 2.03 Como referenciado no subcapítulo 4.1.1, o equipamento de corte ML 2.03 possui uma limitação de conceção que não permite um corte preciso, apresentando um erro de cerca de ±5 mm. Já foram feitas várias intervenções da manutenção para corrigir o erro, no entanto para o eliminar teriam de ser feitas grandes alterações no equipamento, implicando um grande investimento que, tendo em conta a idade da máquina e a sua capacidade de produção, não compensa à empresa. Desde então, têm sido alocadas ordens de produção com quantidades pequenas, sempre inferiores a 3000 planos, uma vez que é sempre gerado desperdício de matéria-prima. A título de exemplo, para uma produção de 3000 planos com as dimensões 550x1030 mm o operador teria de colocar no equipamento o comprimento de 1035 mm para posteriormente aparar na guilhotina para 1030 mm, gerando um desperdício de 8,25 m2, correspondendo a um total de 15 planos. Assim, a cada 3000 planos produzidos é gerado um desperdício de 15 planos, representando 0,5% da produção, para além do desperdício de setup e das 1º voltas das bobines. Adicionalmente à perda de matéria-prima, há também perda de tempo disponível em retrabalho na guilhotina para aparar o excedente. Considerando a taxa de produção média da guilhotina de 207 planos/minuto (Anexo IV - Taxa de produção média da guilhotina), verifica-se que são necessários 14,5 minutos para retrabalhar uma palete (3000 planos) após o corte no equipamento ML 2.03. Portanto, quando atribuída uma ordem de fabrico a este equipamento, o responsável de planeamento tem que considerar o tempo de percurso de 0,015 minutos/plano, correspondendo ao tempo de operação na máquina de 0,01 minutos/plano e tempo de operação na guilhotina de 0,005 minutos/plano. É de apontar que o tempo de produzir um plano no equipamento ML 2.04 é 0,007 minutos, logo permite um ganho de 53,3% de tempo se a ordem de fabrico for alocada à ML 2.04 ao invés da ML 2.03. 68 4.3 Síntese dos problemas identificados Na fase de análise e diagnóstico da área produtiva Corte de Cartolina foram identificados vários problemas que se encontram sintetizados na Tabela 12. Dividiu-se os diversos problemas por sete categorias segundo os 5M1E (Men, Machine, Method, Material, Management, Measurement e Environment), associando as respetivas consequências. Tabela 12 Síntese dos problemas identificados na secção de Corte de Cartolina 5M1E Problemas Consequências Men/ Method Falta de Matriz de Formação; Falta de polivalência; Falta de organização e identificação da área; Hábitos enraizados; Resistência à mudança; Desconhecimento dos 5S; Processos produtivos/setup não normalizados; Tempos de setup elevados; Ausência de trabalho em equipa; Ausência do controlo da qualidade. Baixa Performance; Desorganização da área; Deslocações desnecessárias; Perdas de tempo desnecessárias; Baixa disponibilidade; Baixa eficiência; Setups executados de forma incorreta; Grandes oscilações no tempo de setup; Prejudica o planeamento e controlo de produção; Deteção de não conformes na secção seguinte. Machine Empilhador inadequado para manuseamento de bobines; Problema de conceção do equipamento ML 2.03; Sistema anti-dobra ineficiente. Baixa eficiência; Baixa performance; Elevado desperdício de matéria-prima. Material Elevados desperdícios de matériaprima. Processamento/manuseamento incorreto. Management Mau planeamento e controlo da produção; Utilização de registos de produção em papel; Inexistência de ações de formação; Inexistência de procedimentos de trabalho normalizados. Baixa performance; Processamento inadequado; Elevados tempos de paragem; Elevado desperdício de material; Baixa eficiência; Baixa disponibilidade; Elevado tempo nos registos de produção. Measurement Não há medição, nem monitorização das várias medidas de desempenho. Variabilidade nos processos; Inacessibilidade a informação; Dificuldade no controlo dos processos; Baixa eficiência. Estes problemas apontados serviram de mote para a proposta de sugestões de melhoria no capítulo seguinte. 69 5. APRESENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA Após uma análise realizada à área em estudo seguem várias propostas de melhoria apoiadas na filosofia Lean Production e respetivas ferramentas, que procuram eliminar ou reduzir os problemas identificados. Na Tabela 13 está apresentado o plano de ações das propostas de melhoria sugeridas, recorrendo aos pontos What, Why e How da técnica 5W2H. Tabela 13 Plano de Ação para os problemas identificados What (o quê?) Why (porquê?) How (Como?) Réguas nas rodas/guias, nas paralelas, nas lâminas de corte laterais do equipamento ML 2.04 Para eliminar os ajustes e permitir posicionamento correto de imediato. Colocação de réguas nas unidades de ajuste. Aquisição de um empilhador de bobines (Clamp) para o armazém de cartolina. Manuseamento atual incorreto das bobines e consequente desperdício de cartolina. Compra. Reorganização do armazém de bobines de cartolina. Difícil gestão do armazém e dificuldade em identificar os respetivos locais das bobines. Criar zonas por tipo de papel e gramagens. Mudança do layout da área de Corte de Cartolina. Demasiadas movimentações nas mudanças de produção, fluxos de produção indiretos. Nova configuração do layout. Redução do tempo de setup. Elevado tempo e número de mudanças. Implementação do SMED. Normalização das operações de setup. Grandes oscilações no tempo de setup, prejudica o planeamento de produção. Execução incorreta do setup. Criação de uma instrução de trabalho e formação aos operadores. Colocação de uma balança na secção de Corte de Cartolina. Ausência de controlo de desperdício de matéria-prima. Stocks de bobines incorretos. Compra e implementação na área de Corte de Cartolina Implementação de um plano de formação na secção de Corte de Cartolina. Falta de polivalência. Dependência da operação do equipamento ML 2.04 a um operador. Falta de conhecimento das competências dos operadores. Formação e criação de uma matriz de competências. Aumento da potência de aspiração de apara no equipamento ML 2.04. Aspirar apara proveniente do corte em largura. Intervenção do Departamento de Manutenção. Contentores móveis para apara da máquina, apara da guilhotina, invólucros de bobines, tubos das bobines e cartolina não conforme. Para melhorar a organização e limpeza da área. Construído internamente pelo Departamento de Manutenção. Colocação de uma máquina de plastificar na secção de Corte de Cartolina. Melhorar acondicionamento das paletes, conservação do papel e diminuir desperdício de papel no transporte. Compra. 76 Figura 59 Réguas para posicionar rodas/guias de transporte da máquina ML 2.04 Figura 60 Régua para posicionar paralelas de saída do equipamento ML 2.04 Adicionalmente, para solucionar um outro problema já identificado relativamente ao TFT estar bastante distanciado do equipamento foi proposto e instalado um armário ao lado do painel de controlo do equipamento, com compartimentos adequados à colocação do TFT e ainda uma extensão lateral que possibilita a colocação dos documentos de registo de produção, Figura 61. Figura 61 Armário do TFT junto à máquina ML 2.04 77 Desta forma, os operadores não necessitam de efetuar deslocações para consultas e registos de produção, permitindo uma redução de 50,8 metros nas distâncias percorridas (25,2%) e 2,40 minutos no tempo de setup (15,4%). Com a deliberação de reduzir o tempo perdido na procura do porta-paletes e das paletes para as novas ordens de fabrico, estabeleceu-se locais para a acomodação dos mesmos junto à saída do equipamento de corte, Figura 62 e Figura 63. Figura 62 Locais definidos para a colocação de paletes vazias Figura 63 Local definido para porta-paletes Paralelamente, foi estabelecido um circuito para as paletes movimentadas entre a secção de Corte de Cartolina e a Impressão, de modo a que retornem à origem para precaver falta de paletes. As paletes de corte foram pintadas com a cor azul-escuro, cor que representa a secção 78 na empresa, e foi definido um local na secção de Impressão junto ao elevador para depósito das respetivas paletes e posterior envio para a secção de Corte de Cartolina. As respetivas instruções de trabalho elaboradas com o Departamento de Qualidade estão expostas no Anexo VII -Fluxo de Paletes - Corte de Cartolina-Impressão. Com a implementação de todas as melhorias acima mencionadas conseguiu-se uma redução de 48,5% da distância percorrida durante as mudanças e redução de 38,2% do tempo total de setup (Anexo VIIIGráfico Sequência-Executante do setup do equipamento após proposta de SMED). Otimizadas as atividades internas e externas segue proposta de execução das atividade internas em paralelo por dois operadores, Tabela 14. Tabela 14 Proposta da execução paralela das atividades de setup Operador 1 Operador 2 Registar qtd OF anterior no TFT, imprimir ficha de produção e iniciar novo setup 31 Desligar tensão da lâmina de corte e do porta-bobine, retirar cartolina 30 Descer elevador 6 Passar a cartolina nos rolos até lâmina de corte 52 Retirar palete da OF anterior, colocar ficha de produção e deixá-la junto à máquina 27 Acionar tensão da lâmina de corte e do porta-bobines 4 Colocar palete vazia e subir elevador 78 Introduzir novos parâmetros de produção na máquina 45 Iniciar produção e produção do 1º plano ok. 16 Ajustar as paralelas de saída 3 Ajustar as rodas/guias de transporte 3 Tempo total (s) 158 Tempo total (s) 137 Com a execução das atividades internas em paralelo é possibilitada uma redução de 81,29% do tempo de paragem do equipamento para setup, passando de 13,9 minutos para 2,6 minutos. Considerando os valores atuais de paragem diária do equipamento em setup de cerca de 2,1 horas, com esta otimização das atividades de preparação do equipamento esse valor passa para 0,39 horas diárias. 79 5.1.6 Normalização dos procedimentos Com o intuito de reduzir a variabilidade na execução das operações das mudanças de produção, e por forma a otimizar o tempo despendido nas mesmas, foi elaborada uma instrução de trabalho na qual estão sequenciadas as operações de setup para um e dois operadores, Anexo IX - Instrução de trabalho: Setup e Produção -Máq. de Corte de Cartolina. Esta foi desenvolvida juntamente com o Departamento de Qualidade e anexada à documentação do Sistema de Gestão da Qualidade do Grupo Expresso, com o código Mod.002.00. Este documento servirá de linha de orientação para os operadores, de modo a que não existam variações no procedimento, eliminando as entropias no respetivo processo. Cabe ao chefe de secção acompanhar e certificar que as tarefas de setup são realizadas de acordo com a norma. No sentido de colmatar a falta de polivalência foi definido um plano de formação de duas semanas, no qual ficou estabelecido numa primeira instância a observação da execução das atividades de setup e posteriormente a realização das mesmas por parte do operador auxiliar. Esta formação foi realizada pelo chefe de secção que está apto a formar qualquer tipo de operação na secção de Corte de Cartolina. O mesmo plano foi aplicado a outro operador que auxilia esta área de produção, nos picos elevados de produção, ou em caso de ausência de um dos outros operadores. O respetivo registo de formação está apresentado no Anexo XI - Ação de Formação Interna - Procedimento de Setup e Produção no Equipamento ML 2.04. Após a avaliação da eficácia da formação foi elaborada uma matriz de competências que se encontra no Anexo XII - Matriz de Competências da Secção de Corte de Cartolina. Foram atribuídos quatro níveis para caraterizar a capacidade de realização de uma determinada função. O nível 1 indica que o operador ainda está em aprendizagem, pelo que ainda não é capaz de realizar a tarefa. O nível 2 aponta que o operador apesar de ter capacidade de execução necessita de apoio. O nível 3 designa que o colaborador já possui experiência na realização da tarefa. O nível 4 assinala que o operador é capaz de executar de forma autónoma, tendo competências para dar formação. Os três operadores estão aptos a trabalhar de forma autónoma na máquina ML 2.04, sendo desta forma eliminada a dependência do funcionamento deste equipamento ao chefe de secção. 80 5.2 Aumento dos dispositivos anti-dobra Verificou-se, durante a etapa de análise ao processo produtivo deste equipamento, que na fase final das bobines os operadores reduziam significativamente a velocidade do equipamento, porque o papel após o corte dobrava de tal forma que embatia contra as guias, provocando paragens. Este comportamento apresentado pelo papel é inerente da bobinagem e, por esta razão, deve ser bem feito o processo anti-dobra para que não haja problemas na performance do equipamento. A máquina ML 2.04 é constituída por dois dispositivos anti-dobra, um elétrico e outro manual, cuja função é contrariar a tendência de dobra do papel. Portanto, o processo anti-dobra é eficaz se for feito contra a direção da fibra do papel, logo é determinante o modo como é colocada a cartolina sobre os rolos. Relativamente a este último ponto notou-se vários circuitos de cartolina em diferentes ordens de produção. É de notar que esta máquina, comparando com outras máquinas de corte no mercado, possui menor número de dispositivos anti-dobra e os rolos apresentam diâmetros superiores pelo que não permite que seja aplicada maior tensão no sentido contrário à fibra do papel. Posto isto, foi proposta a substituição do rolo existente do dispositivo anti-dobra com diâmetro 50 mm por outro com diâmetro 20 mm. Em adição, foi sugerida e executada a introdução de mais um dispositivo anti-dobra manual com rolo com diâmetro de 20 mm, com intuito de aumentar a tensão exercida sobre o papel e contrariar tendência da fibra de uma forma mais eficaz, permitindo uma melhor performance. Na Figura 64 é visível o sistema anti-dobra do equipamento ML 2.04 já com um segundo dispositivo anti-dobra manual implementado. Figura 64 Dispositivos anti-dobra do equipamento ML 2.04 81 A fim de normalizar o circuito de cartolina e de maneira a obter um melhor desempenho foram testados vários circuitos, sem ocorrência de paragem da máquina e a consequente produção de não conformes. Obtiveram-se, por experimentação, o circuito na Figura 65 para bobinagem com a face para fora da bobine e o circuito da Figura 66 para bobinagem com a face do papel para dentro da bobine. Figura 65 Circuito de Cartolina das bobines com face bobinada para fora Figura 66 Circuito de Cartolina de bobines com a face bobinada para dentro Foi feita uma instrução de trabalho para consulta dos operadores em caso de dúvidas e para que a passagem de cartolina nos rolos seja executada sempre da mesma forma. A instrução de trabalho está exibida no Anexo XIII - Normalização dos Circuitos de Cartolina. Após a concretização das alterações mencionadas foram recolhidos durante 16 dias os valores da velocidade efetiva de produção, Anexo X - Dados de Produção do Equipamento ML 2.04 após alterações no sistema Anti-dobra. Na Tabela 15 é feita a comparação da velocidade média de produção antes e depois das alterações efetuadas ao sistema anti-dobra. 82 Tabela 15 Velocidade média do equipamento ML 2.04 antes e depois das alterações do sistema anti-dobra Antes Depois Velocidade média (planos/minuto) 141,6 160,6 Analisando os resultados da tabela acima, verifica-se um aumento de 13,4%, ou seja, é permitida produção de mais 19 planos por minuto, que ao final de um dia de trabalho (turno de nove horas) somam-se a mais 10260 planos. Contudo, é de apontar que após vários experimentos com vários tamanhos de planos não foi possível alcançar a velocidade recomendada pelo fornecedor. Supõe-se que esta discrepância poderá estar relacionada com os diferentes tipos de papel e com a tensão de bobinagem, que influencia o comportamento de dobra do papel e, por sua vez, quanto maior tendência de dobra menor é a velocidade possível de atingir. 5.3 Operacionalização do corte em largura no equipamento ML 2.04 Como inquirido no subcapítulo 4.2.6 a funcionalidade de corte em largura do equipamento ML 2.04 não está a ser utilizada em produção. Foi feito o levantamento das necessidades para operacionalizar o corte em largura automático, pelo que foi planeada a intervenção do Departamento de Manutenção para: 1. Verificar o sistema de aspiração e aumentar a potência; 2.Construir caixote para depósito de aparas com rodas para facilitar a deslocação para esvaziamento do desperdício e com aberturas para permitir a fuga do ar da aspiração; 3.Colocação de um tubo para possibilitar o transporte do papel do aspirador até ao caixote de depósito; 4. Colocação de uma régua abaixo das lâminas para facilitar o posicionamento das mesmas. Ao nível do processo de trabalho passará a ser incluída a tarefa de posicionamento das lâminas de apara no procedimento de setup, não alterando o tempo de paragem do equipamento, dada a execução das atividades paralelamente por dois operadores, Tabela 16. 83 Tabela 16 Atividades Internas de Setup da máquina ML 2.04, com inclusão do posicionamento das lâminas de apara Com o emprego desta proposta é possível obter o plano com as dimensões requeridas (comprimento x largura), não sendo necessária uma segunda operação manual de corte lateral dos planos na guilhotina. Portanto, é diminuído o tempo de percurso do artigo em 42%, passando de 0,012 minutos por plano para 0,007 minutos por plano. Com esta implementação é aumentada a disponibilidade de mão-de-obra e diminuído o desgaste físico, promovendo a melhoria das condições de trabalho. Assim, é eliminada uma operação, aumentando a produtividade da secção de fabrico. A guilhotina passará apenas a ser utilizada para aparar papel de sulfito e maços de cartão que são transformados esporadicamente e ordens de fabrico provenientes do equipamento ML 2.03. 5.4 Nova estrutura de trabalhos na secção de Corte de Cartolina Como mencionado anteriormente, a produção no equipamento ML 2.03 gera elevadas perdas, quer de tempo, quer de matéria-prima. Portanto, uma vez dispendiosa a manutenção do respetivo equipamento, o foco de estudo prendeu-se no aumento da eficiência do equipamento ML 2.04, por forma a aumentar a quantidade de produção e capacidade de resposta à procura diária de formatos. Assim, foi implementada a metodologia SMED e modificações no sistema anti-dobra da máquina ML 2.04 permitindo aumento da disponibilidade do equipamento (com a redução do tempo de setup de 81,29 %) e aumento da velocidade de produção em 13,4%. Com estes incrementos sugeriu-se uma nova estrutura de trabalho de turno de oito horas que Operador 1 Operador 2 Registar qtd OF anterior no TFT, imprimir ficha de produção e iniciar novo setup 31 Desligar tensão da lâmina de corte e do porta-bobine, retirar cartolina 30 Descer elevador 6 Passar a cartolina nos rolos até lâmina de corte 52 Retirar palete da OF anterior, colocar ficha de produção e deixá-la junto à máquina 27 Posicionar as lâminas de apara 20 Colocar palete vazia e subir elevador 78 Acionar tensão da lâmina de corte e do porta-bobines 4 Iniciar produção e produção do 1º plano ok. 16 Introduzir novos parâmetros de produção na máquina 45 Ajustar as paralelas de saída 3 Ajustar as rodas/guias de transporte 3 Tempo total (s) 158 Tempo total (s) 157 84 implica a utilização de dois operadores na execução das atividades de setup e produção do equipamento ML 2.04, possibilitando a produção de 69.989 planos por dia, Tabela 17. Tabela 17 Taxa de produção diária do equipamento ML 2.04 para turno de oito horas e com dois operadores Tempo de setup (min.) 2,6 Nº trocas diárias médias 17 Tempo de setup diário (min.) 44,2 Velocidade média (planos/min) 160,6 Tempo de turno Proposta 8h (min.) 480 Tempo de operação (min.) 435,8 Taxa de produção diária (Nº planos) 69.989 A maioria dos formatos produzidos no Corte de Cartolina destinam-se à secção de Impressão, com consumo médio diário de cerca de 50143 planos, representando cerca de 71,6% da produção diária do equipamento ML 2.04. Não é possível calcular a média de procura de formatos para outras secções de fabrico ou para venda direta a clientes, porque não são regulares. Ainda assim, restam cerca de 28,4% que podem ser empregues nessas produções. Assim, todas as ordens de fabrico passam a ser alocadas à máquina ML 2.04 permitindo uma redução do desperdício de matéria-prima, aumento de disponibilidade, uma vez que não será necessário o retrabalho na guilhotina. Desta forma, já não é necessário a hora extra diária, pelo que o tempo de turno passou a oito horas diárias, correspondendo a uma poupança mensal em custos de mão-de-obra de 350€. 5.5 Aquisição de um empilhador Clamp Dada a confirmação de elevado desperdício de matéria-prima no transporte/manuseamento de bobines com o empilhador de garfos, foi sugerida a aquisição de um empilhador Clamp. Este empilhador é constituído por uma braçadeira que abraça a bobine no suporte da mesma, como se pode visualizar na Figura 67. Figura 67 Exemplo de uma bobine suportada por um empilhador Clamp 85 Juntamente com a administração foram pedidos orçamentos para este equipamento, conseguindo-se o valor de 13227€. Os operadores devem apenas transportar uma bobine de cada vez e antes de depositá-la no solo rodam a braçadeira para a posição na qual a bobine fica pronta a entrar na máquina. Desta forma, não são necessários esforços físicos por parte dos operadores para a colocação das bobines no equipamento. Assim, eliminam-se as ocorrências de bobines amassadas e de folhas rasgadas proporcionadas pelo embate dos garfos do empilhador. Com a aquisição do empilhador Clamp seria reduzido o desperdício de matéria-prima, sendo estimado um quilo de perda de papel por bobine, relativo ao peso das primeiras voltas e primeiros planos de acerto. Assim, considerando a perda de 1 kg de papel por bobine e o consumo de um mês de 422 bobines (112109 kg), estimou-se uma redução de desperdício de 1,70% para 0,38%, correspondendo a uma poupança média de 1.039,84 €, Tabela 18. Tabela 18 Comparação dos valores de desperdício de matéria-prima com e sem o empilhador Clamp Empilhador Clamp? Produção (kg) Nº Bobines DM (kg) DM (%) Média DM/Bobine (kg) Custo do desperdício (€) Não 112109 422 1907,5 1,70 4,52 1335,25 Sim 112109 422 422 0,38 1 295,41 5.6 Aquisição de uma máquina de paletizar Para resolver os problemas de qualidade decorrentes do transporte das paletes de formatos e da exposição às variações da temperatura e humidade do meio ambiente, foi adquirida uma máquina de paletizar. Esta foi colocada junto às saídas dos equipamentos ML 2.04 e ML 2.02 e ao elevador, permitindo fluxo direto dos formatos, independentemente do seu destino, Figura 68. 92 -Tipificar os motivos para Paragens Planeadas (reunião, manutenção autónoma, manutenção preventiva, sem planeamento), conforme esquema da Figura 73; -Tipificar os motivos para Paragens Não Planeadas (avaria mecânica/elétrica, necessidade de material, falta de RH, ajustes e outros) e possibilitar comentários nos motivos, por forma a recolher mais informação para apuramento das causas de paragem e proceder ao devido tratamento. Na Figura 74 estão projetados os comandos a colocar no TFT para controlo das paragens não planeadas. Figura 73 Comandos no TFT para Paragens Planeadas Figura 74 Comandos no TFT para Paragens Não Planeadas Para o balanceamento do desempenho do equipamento, é necessária a informação da velocidade efetiva de produção e a velocidade nominal do equipamento, Figura 75. Figura 75 Esquema representativo do balanceamento da velocidade real vs velocidade nominal 93 Nem todos os equipamentos têm manual do fabricante, logo é desconhecida a velocidade nominal, por isso será necessário determinar um método para recolha desse valor, podendo ser feita através de estudo de métodos e tempos, especificações do processo. Após obtenção desse valor é colocado na informação dos equipamentos para que seja feita a comparação com a velocidade de produção, através dos registos do ERP. No sentido de identificar possíveis problemas com impacto na velocidade (que não resultem de paragens não planeadas ou de não conformidades), sugeriu-se a permissão para digitação de comentários no final de cada ordem de fabrico. Por fim, no que diz respeito à Qualidade serão necessários controlos para quantificar os não conformes, tipificar os tipos de não conformidades para facilitar a identificação aquando a introdução no sistema de dados e colocar um campo livre para especificação das causas da não conformidade. As saídas deste sistema de recolha serão indicadores sobre os quais deverão ser definidos objetivos e metas e cujos resultados permitirão definir medidas corretivas para antecipar anomalias e perdas, possibilitando um controlo de produção mais proactivo. Estes resultados poderão ser apresentados sobre a forma de gráficos e afixados nas diferentes áreas de produção, para que os operadores tenham noções quantitativas do seu trabalho, por exemplo os gráficos da Figura 76, promovendo uma participação mais ativa na melhoria da eficiência de produção. 94 Figura 76 Exemplo de gráficos para afixar nas diferentes áreas de produção Estas propostas implicarão alterações ao software de produção, sendo necessária a intervenção da empresa que o forneceu, envolvendo um investimento considerável. 95 6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos das propostas de melhoria efetivamente implementadas e os resultados esperados das propostas que não foram exequíveis de implementação durante o tempo de projeto. 6.1 Resultados das Propostas de Melhoria Implementadas Os resultados mostrados de seguida são calculados comparativamente com os dados obtidos na fase de diagnóstico, uma vez inexistente histórico. 6.1.1 Redução do tempo de setup Com a implementação da metodologia SMED foi possível a otimização das atividades internas e externas e, consequentemente, a redução do tempo de paragem do equipamento ML 2.04. Considerando a utilização de dois operadores na realização das tarefas de mudança é possível reduzir o tempo de paragem diário do equipamento de 2,1 horas para 0,39 horas, Figura 77, portanto um ganho de disponibilidade diário de 81,29%. Figura 77 Comparação dos tempos de setup diários antes e depois da implementação do SMED É estimado o custo de paragem de uma hora do equipamento ML 2.04 de 486€. Após a implementação do SMED estima-se uma poupança de 831,06€ por dia, Tabela 20. Tabela 20 Comparação do tempo e custo de setup diário antes e depois do SMED Tempo de setup por dia (h) Custo de paragem por dia (€) Antes do SMED 2,1 1.020,6 Após SMED 0,39 189,54 Anualmente, estima-se uma poupança de 209.427,12€, Tabela 21. 2,1 0,39 0 2 4 6 8 Tempo (horas) Antes do SMED Depois do SMED 96 Tabela 21 Comparação do tempo e custo de setup anual antes e após SMED Tempo de setup por ano (h) Custo de paragem por ano (€) Antes do SMED 529,2 257.191,2 Após SMED 98,28 47.764,08 6.1.2 Redução da distância percorrida Na reestruturação do layout da área de Corte de Cartolina com a colocação do TFT junto do painel de controlo do equipamento ML 2.04, com a definição de local para colocação do desperdício, paletes e porta-paletes, com o aumento de proximidade da guilhotina ML 2.02 à máquina ML 2.04, com a delimitação e organização da zona de armazenamento de formatos e respetiva proximidade aos equipamentos ML 2.02 e ML 2.04 e com a separação física das bobines de papel por referência e medida, obteve-se uma redução da distância percorrida de 41,6%. Tanto a reestruturação do layout da área de Corte de Cartolina, bem como a organização do armazém de matéria-prima por referências e medidas de bobines permitem uma movimentação mais facilitada do operador; rápida identificação da bobine necessária para produção; melhor organização da área e condições de trabalho otimizadas. Assim é reduzida a utilização de mãode-obra em atividades que não acrescentam valor ao produto, através da redução de transportes e movimentações desnecessários. 6.1.3 Aumento da velocidade de produção do equipamento ML 2.04 As alterações efetuadas ao sistema anti-dobra, a substituição dos rolos existentes por rolos com diâmetros inferiores, a inserção de mais um dispositivo anti-dobra manual e a definição dos circuitos de cartolina, melhorou o desempenho do equipamento. Os circuitos foram desenhados para diminuir os ângulos na curva da cartolina com os rolos, conferindo maior quebra da fibra do papel e a consequentemente diminuição da dobra. A normalização dos circuitos permitiu aumento e estabilização da velocidade de produção, uma vez que em todas as ordens de fabrico, consoante a face de cartolina, o trajeto da cartolina é o mesmo, reduzindo a variabilidade no processo. A implementação destas propostas permitiu um aumento da velocidade média de 13,4%, obtendo-se ganho de 19 planos por minuto (1,33€) e de 1140 planos por hora (79,8€), Tabela 22. 97 Tabela 22 Ganhos com as alterações no sistema anti-dobra Antes Depois Ganhos (nº planos) Ganhos (€) Velocidade efetiva (planos/min.) 141,6 160,6 19 1,33 Velocidade efetiva (planos/hora) 8496 9636 1140 79,8 6.1.4 Aumento da taxa de produção Com a redução do tempo de setup do equipamento ML 2.04 e com o aumento da velocidade média de produção foram possíveis obter os ganhos descritos na Tabela 23. Tabela 23 Comparação do tempo total disponível, tempo de operação, tempo de setup e taxa de produção antes e depois da implementação das propostas Antes das melhorias Depois das melhorias Ganhos Tempo de turno (h/dia) 9 8 1 hora por dia Tempo total disponível (h/mês) 198 176 22 horas por mês Custo de mão-de-obra total (€/mês) 1.750 1.400 350 € por mês Tempo de setup (h/mês) 46,20 8,58 37,62 horas por mês Tempo de operação (h/mês) 151,80 167,42 15,62 horas por mês Velocidade efetiva (planos/h) 8.496 9.636 1.140 planos por hora Taxa de produção (planos/mês) 1.289.693 1.613.259 323.566 planos/mês Taxa de produção (planos/ano) 15.476.316 19.359.108 3.882.792 planos/ano Ganho por mês (€) 90.278,5 112.928,13 22.649,63 €/mês Ganho por ano (€) 1.083.342,12 1.355.137,56 271.795,44 €/ano A diminuição do tempo de paragem na execução das tarefas de preparação do equipamento ML 2.04, incluindo já a redução do tempo de turno em uma hora, possibilitou um ganho de 15,62 horas mensais em tempo de operação, aproximadamente dois dias de trabalho. Considerando, também, o aumento de velocidade média de produção para 160,6 planos por minuto, ou seja, 9636 planos por hora aumentou-se a taxa de produção mensal e anual respetivamente para 1.613.259 planos e 19.359.108 planos, correspondendo a um ganho mensal de 22.649,63€ e anual de 271.795,44€. Assim, foi alcançado um aumento da taxa de produção em 25,09%. A redução do turno de trabalho permite uma poupança anual em custos de mão-de-obra de 4.200€, reduzindo a fadiga dos operadores e contribuindo para a promoção da qualidade de vida dos operadores. 98 6.1.5 Aumento da eficiência do equipamento do equipamento ML 2.04 A conjunção do impacto das propostas de melhoria implementadas possibilitou o incremento da eficiência do equipamento ML 2.04. Foram evidenciadas melhorias nomeadamente nos índices de disponibilidade e desempenho, uma vez que não foi colocada em ação, em tempo de projeto, a sugestão que visava a redução do desperdício de matéria-prima, daí o índice da qualidade manter-se igual. Assim, o aumento da disponibilidade adveio da otimização e normalização das atividades de preparação do equipamento, incluindo a utilização de mais um operador, cujas competências foram alcançadas através de um plano de formação. A melhoria no desempenho resultou de melhorias no equipamento e normalização do procedimento de trabalho, nomeadamente a passagem da cartolina nos rolos, para eliminar a variabilidade no processo e obter o máximo de velocidade de produção efetiva. Na Tabela 24 é possível comparar a eficiência mensal da máquina ML 2.04 antes e depois da implementação das propostas de melhoria. Tabela 24 Comparação dos índices de eficiência mensais do equipamento ML.04 antes e depois da implementação das propostas Eficiência do equipamento ML 2.04 Antes das Propostas Depois das Propostas Tempo de turno (h) 9 8 Tempo total disponível (h/mês) 198 176 Tempo de setup (h/mês) 46,20 8,58 Manutenções 0 0 Tempo de operação (h/mês) 151,80 167,42 Disponibilidade 76,67% 95,13% Ociosidade (h/mês) 5,5 0 Velocidade nominal (planos/h) 17700 17700 Velocidade efetiva (planos/h) 8496 9636 Perdas de velocidade (planos/h) 9204 8064 Tempo efetivo de produção (h/mês) 146,30 167,42 Perdas de produção (h/mês) 76,08 76,28 Performance 46,26% 54,44% Qualidade 97,70% 97,70% OEE 34,65% 50,60% Alcançou-se um aumento de 15,95% da eficiência global do equipamento, sendo que o fator que sofreu um impacto mais significativo com as propostas de melhoria foi a Disponibilidade 99 6.1.6 Redução da variabilidade e clarificação e formação dos processos de Corte de Cartolina Neste projeto foram desenvolvidas instruções de trabalho para o processo de setup do equipamento e para os circuitos de cartolina, garantindo a execução de todas as atividades na mesma ordem por todos os operadores, capacitando sempre a realização do mesmo tempo. Portanto, a normalização dos procedimentos reduziu os desvios na produção, minimizou o tempo de execução e permite uma melhor organização do espaço de trabalho. Estas têm impacto positivo na qualidade e na produtividade, uma vez que clarificam os procedimentos e eliminam as dúvidas e, consequentemente, elimina erros de processamento. As instruções de trabalho foram utilizadas como base para as formações realizadas com o operador auxiliar da secção de Corte de Cartolina e com outro operador que apoia a secção em caso de ausências. Ambos ficaram aptos a operar de forma autónoma no equipamento ML 2.04 e na guilhotina ML 2.02. Assim, foi eliminado o problema de dependência do chefe de secção para a produção na máquina ML 2.04. 6.2 Resultados das Propostas de Melhoria Não Implementadas Nesta secção são apresentados os resultados esperados das propostas de melhoria que não foram implementadas durante o tempo de projeto. 100 Tabela 25 Resumo das propostas não implementadas Melhoria Proposta Resultados esperados Aquisição do empilhador Clamp Redução do desperdício de papel. Operacionalização do corte em largura automático na máquina ML 2.04 Redução do tempo de percurso de um artigo com corte em largura; Aumento da produtividade; Menor desgaste do operador; Maior disponibilidade do operador. Sistema de Monitorização da Produção Construção de base de dados de indicadores de produção; Medição e monitorização da eficiência global dos equipamentos (OEE); Registo de tempos e causas das paragens; Registo das causas de perdas de velocidade; Registo dos tipos e causas das Não Conformidades; Melhorar a acessibilidade à informação; Output de tempos de produção para Planeamento e Controlo da Produção; Eliminação dos registos de papel e aumento da fiabilidade de informação. 6.2.1 Redução do desperdício de matéria-prima Atualmente, são danificadas muitas bobines no transporte e manuseamento com o empilhador de garfos, estragando-se em média 1,70% das bobines. Com a aquisição e colocação de um empilhador Clamp o peso desperdiçado seria apenas relativo às primeiras voltas e planos de acerto, portanto passaria a ser desperdiçado cerca de 0,38% das bobines. Desta forma, seria permitida uma poupança de 1.039,84€ por mês, correspondendo a um ganho anual de 12.478,08€. Portanto, tendo em conta o valor orçamentado de 13227€, ao final de aproximadamente 13 meses seria recuperado o valor investido no empilhador Clamp. 101 6.2.2 Redução do tempo de percurso de um formato com operação de apara Conforme já abordado, o corte em largura automático no equipamento ML 2.04 não é utilizado pelos operadores, pelo que recorrem sempre à guilhotina, acrescentando outra operação em outro posto de trabalho e, consequentemente, aumenta o tempo de percurso do artigo e reduz a produtividade da secção. Em contrapartida, o corte lateral no equipamento ML 2.04 não altera a taxa de produção, sendo assim, produz exatamente a mesma quantidade no mesmo período de tempo. Apenas é adicionada mais uma tarefa de setup que corresponde ao posicionamento das lâminas laterais de acordo com a largura que se pretende aparar. De acordo com a proposta efetuada no subcapítulo 5.3, a preparação das lâminas não aumentaria o tempo de paragem do equipamento, considerando a execução paralela das atividades de setup. Ainda assim, com a colocação das réguas, o posicionamento das lâminas demoraria cerca de 20 segundos. Portanto, a operacionalização do corte em largura automático do equipamento ML 2.04, para além de reduzir o desgaste físico e de aumentar a disponibilidade do operador auxiliar, permitiria obter um formato em apenas uma operação e em um só posto de trabalho, reduzindo o tempo de percurso em 42% por cada formato. Assim, o tempo de processamento passaria de 0,012 minutos por plano para 0,007 minutos por plano. Esta proposta apesar de não ter sido implementada no tempo de projeto, encontra-se no plano de ações da empresa, necessitando apenas da intervenção da manutenção no sistema de aspiração para ficar funcional. O caixote para depósito da apara e o tubo já estão concluídos. 6.3 Síntese da análise e discussão dos resultados obtidos Neste subcapítulo faz-se uma síntese da análise e discussão dos resultados obtidos com a implementação das propostas de melhoria, Tabela 26. 109 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Abdulmalek, F. A., & Rajgopal, J. (2007). Analyzing the benefits of lean manufacturing and value stream mapping via simulation: A process sector case study. International Journal of, 107(1), 223-236. Acharya, T. K. (2011). Material Handling and Process Improvement using Lean Manufacturing Principles. International Journal of Industrial Engineering-Theory Applications and Practice,18(7), 357-368. Andrade, L. (12 de Julho de 2017). CICLO PDCA: COMO ELE PODE MELHORAR SEUS PROCESSOS? Obtido de Siteware: www.siteware.com.br Avila, L. (24 de Maio de 2017). Impressão Offset. Obtido de Prezi: https://prezi.com/efime0jq70zo/impressao-offset/ Bastiani, J., & Martins, R. (13 de Julho de 2018). 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New York: Rawson Associates. 113 ANEXOS 114 ANEXO I - ATIVIDADES DE VALOR ACRESCENTADO E DE VALOR NÃO ACRESCENTADO - TÉCNICA DE AMOSTRAGEM Tabela 27 Observações aos tipos de atividades realizadas pelos operadores de Corte de Cartolina Nº Obs Data Hora Operação Movimentação Transporte Mudanças Esperas 1 01/fev 11h00 1 0 0 1 0 2 01/fev 15h30 0 1 1 0 0 3 01/fev 16h00 1 0 0 1 0 4 01/fev 16h30 0 0 1 0 1 5 01/fev 17h30 0 0 0 2 0 6 02/fev 9h30 2 0 0 0 0 7 02/fev 10h00 0 1 0 1 0 8 02/fev 14h15 2 0 0 0 0 9 02/fev 15h30 0 0 1 0 1 10 02/fev 16h00 1 0 0 1 0 11 05/fev 9h00 1 0 0 1 0 12 05/fev 9h40 2 0 0 0 0 13 05/fev 11h00 1 0 1 0 0 14 05/fev 13h30 0 1 0 1 0 15 05/fev 16h30 2 0 0 0 0 16 06/fev 10h15 0 0 0 1 0 17 06/fev 11h30 1 1 0 0 0 18 06/fev 14h00 0 0 1 1 0 19 06/fev 16h00 0 0 0 1 1 20 06/fev 17h30 1 0 0 1 0 21 07/fev 9h30 1 0 0 1 0 22 07/fev 11h00 1 0 0 0 1 23 07/fev 15h00 0 1 0 1 0 24 07/fev 15h30 2 0 0 0 0 25 07/fev 16h00 1 0 0 1 0 26 07/fev 17h00 1 0 1 0 0 27 08/fev 9h45 0 1 0 0 0 28 08/fev 11h20 1 0 0 0 0 29 08/fev 13h40 1 0 0 0 0 30 08/fev 15h20 0 1 0 0 0 31 08/fev 15h40 2 0 0 0 0 32 08/fev 17h00 0 0 0 0 1 33 09/fev 10h15 0 1 0 0 0 34 09/fev 11h15 0 0 1 0 0 35 09/fev 14h20 0 0 0 1 0 36 09/fev 15h10 0 0 0 1 0 37 09/fev 16h30 0 0 0 0 1 38 09/fev 17h10 2 0 0 0 0 39 12/fev 8h30 0 0 0 1 0 40 12/fev 9h10 1 0 0 0 0 41 12/fev 11h45 1 0 0 0 0 42 12/fev 15h15 0 0 0 1 0 115 43 12/fev 16h30 1 0 0 0 0 44 13/fev 9h40 0 0 1 0 0 45 13/fev 11h30 0 0 0 1 0 46 13/fev 12h00 0 0 0 1 0 47 13/fev 13h45 1 0 0 0 0 48 13/fev 16h30 0 0 1 0 0 49 14/fev 08h45 0 0 0 1 0 50 14/fev 09h15 1 0 0 0 0 51 14/fev 11h50 0 0 0 1 0 52 14/fev 13h50 1 0 0 0 0 53 14/fev 14h45 1 0 0 0 0 54 15/fev 10h50 1 0 0 0 0 55 15/fev 11h25 0 0 0 1 0 56 15/fev 14h15 0 0 0 1 0 57 15/fev 15h05 1 0 0 0 0 58 15/fev 15h55 0 0 1 0 0 59 16/fev 08h40 0 1 0 0 0 60 16/fev 09h20 0 0 0 0 1 61 16/fev 09h55 0 0 0 1 0 62 16/fev 10h30 0 0 0 0 0 63 16/fev 17h10 1 0 0 0 0 64 19/fev 08h45 0 0 1 0 0 65 19/fev 10h10 1 0 0 0 0 66 19/fev 11h15 0 0 0 1 0 67 19/fev 14h40 1 0 0 0 0 68 19/fev 17h05 0 0 0 0 1 Total 39 9 11 27 8 % da utilização de MDO 41% 10% 12% 29% 8% 116 ANEXO II - DADOS SETUP DO EQUIPAMENTO ML 2.04 Tabela 28 Frequência e tempo total de setup por dia do equipamento ML 2.04 Nº Nº Setups Tempo total (minutos) Tempo total (horas) 1 16 127,1 2,1 2 15 128,2 2,1 3 16 119,1 2,0 4 17 129,4 2,2 5 20 130,1 2,2 6 15 130,9 2,2 7 16 118,4 2,0 8 14 122,7 2,0 9 19 132,1 2,2 10 18 129,9 2,2 11 18 128,1 2,1 12 16 117 2,0 13 11 114,3 1,9 14 21 121,1 2,0 15 16 117,2 2,0 16 18 116,7 1,9 Média 17 123,9 2,1 117 Tabela 29 Tempos dos vários tipos de setup do equipamento ML 2.04 OBS 1 (s) OBS 2 (s) OBS 3 (s) OBS 4 (s) OBS 5 (s) Média (s) 49 45 51 48 52 49 30 29 33 35 34 32 45 48 47 48 50 48 567877 25 27 29 26 25 26 120 119 123 121 122 121 71 82 85 79 80 79 42 35 45 48 42 42 23 31 25 27 29 27 40 41 39 38 42 40 18 20 19 21 18 19 49 55 51 54 56 53 234233 45 47 42 48 47 46 OBS 1 (s) OBS 2 (s) OBS 3 (s) OBS 4 (s) OBS 5 (s) Média (s) 51 46 47 48 52 49 11 12 13 10 12 12 48 47 46 50 51 48 565786 20 27 29 23 23 24 121 118 120 119 120 120 70 76 80 85 78 78 10 11 8 9 10 10 OBS 1 (s) OBS 2 (s) OBS 3 (s) OBS 4 (s) OBS 5 (s) Média (s) 545344 17 23 22 25 22 22 14 12 13 14 12 13 89 94 95 91 94 93 44 43 41 38 38 41 58 73 82 72 75 72 11 10 13 14 12 12 50 57 44 59 48 52 546375 18 20 18 14 16 17 OBS 1 (s) OBS 2 (s) OBS 3 (s) OBS 4 (s) OBS 5 (s) Média (s) 45 51 50 47 50 49 29 31 32 30 33 31 48 50 55 47 49 50 566766 28 30 26 25 26 27 121 116 118 119 123 119 75 78 81 82 76 78 39 42 44 38 43 41 26 24 25 31 23 26 45 47 46 42 45 45 343454 25 29 27 24 30 27 15 14 16 13 15 15 100 98 117 110 118 109 45 46 50 47 45 47 75 69 68 76 72 72 15 17 16 18 14 16 52 58 49 53 47 52 435444 20 17 15 16 14 16 47 51 52 48 50 50 586787 42 45 49 42 48 45 Retirar invólucro e 1º volta Colocar a nova bobine no porta-bobines e ajustá-lo Transporte de invólucro e 1º volta até zona do desperdício e retornar à máquina Passar a cartolina nos rolos até lâmina de corte 9,87 592 5,77 346 5,50 330 Tempo total médio (minutos/segundos) Acionar tensão da lâmina de corte e do porta-bobines Iniciar produção e produção do 1º plano ok. Deslocação até TFT Finalizar setup e iniciar nova produção 15,58 934,60 Colocar palete vazia e subir elevador Ajustar as paralelas de saída Ajustar as rodas/guias de transporte Introduzir novos parâmetros no equipamento Retornar à máquina Desligar tensão da lâmina de corte e do porta-bobine Retirar desperdício e cone da bobine anterior da máquina Transportar cone e desperdício até zona do desperdício Ir ao armazém e com o empilhador trazer nova bobine até à máquina Deslocação até TFT. Registar produção da OF anterior, imprimir ficha de produção e iniciar novo setup Ir até porta-paletes e retornar à máquina Descer elevador Retirar palete da OF anterior e colocar ficha de produção na mesma. Arrumá-la e retornar à máquina Passar a cartolina nos rolos até lâmina de corte Acionar tensão da lâmina de corte e do porta-bobines Iniciar produção e produção do 1º plano ok. Tempo total médio (minutos/segundos) Mudança Completa Retirar desperdício e cone da bobine anterior da máquina Transportar cone e desperdício até zona do desperdício Ir ao armazém e com o empilhador trazer nova bobine até à máquina Retirar invólucro e 1º volta Colocar a nova bobine no porta-bobines e ajustá-lo Transporte de invólucro e 1º volta até zona do desperdício e retornar à máquina Colocar palete vazia e subir elevador Iniciar produção e produção do 1º plano ok. Tempo total médio (minutos/segundos) Mudança de bobine Desligar tensão da lâmina de corte e do porta-bobine Deslocação até TFT Registo de produção até ao momento e imprimir ficha de produção Ir até porta-paletes e levá-lo até à máquina Descer elevador Retirar a palete completa e colocar ficha de produção Arrumá-la e retornar à máquina Deslocação até TFT Finalizar setup e iniciar nova produção Retornar à máquina Tempo total médio (minutos/segundos) Mudança de palete Arrumá-la e retornar à máquina Colocar palete vazia e subir elevador Ajustar as paralelas de saída Ajustar as rodas/guias de transporte Introduzir novo comprimento no equipamento Iniciar produção e produção do 1º plano ok. Mudança de comprimento do plano Deslocação até TFT. Registar produção da OF anterior, imprimir ficha de produção e iniciar novo setup Ir até porta-paletes e retornar à máquina Descer elevador Retirar palete da OF anterior e colocar ficha de produção na mesma. 124 ANEXO IX - INSTRUÇÃO DE TRABALHO: SETUP E PRODUÇÃO -MÁQ. DE CORTE DE CARTOLINA Figura 83 Instrução de trabalho/ Procedimento Setup e Produção - Máq. de Corte de Cartolina 125 ANEXO X - DADOS DE PRODUÇÃO DO EQUIPAMENTO ML 2.04 APÓS ALTERAÇÕES NO SISTEMA ANTI-DOBRA Tabela 32 Dados de produção do equipamento ML 2.04 após alterações do sistema anti-dobra Nº Nº Planos Tempo Produção (min.) Nº Planos/min. 1 79575,0 472 169 2 86700,0 526 165 3 78000,0 439 178 4 78600,0 470 167 5 83780,0 501 167 6 60650,0 406 150 7 66407,0 424 157 8 54065,0 330,2 164 9 51650,0 304 170 10 65782,0 424 155 11 55725,0 367 152 12 48840,0 315 155 13 28650,0 187 153 15 27150,0 173 157 16 34000,0 223 153 Média 59971,6 371 160,6 126 ANEXO XI - AÇÃO DE FORMAÇÃO INTERNA - PROCEDIMENTO DE SETUP E PRODUÇÃO NO EQUIPAMENTO ML 2.04 Figura 84 Formação interna dos procedimentos de setup e produção do equipamento ML 2.04 127 ANEXO XII - MATRIZ DE COMPETÊNCIAS DA SECÇÃO DE CORTE DE CARTOLINA Figura 85 Matriz de Competência da Secção de Corte de Cartolina 128 ANEXO XIII - NORMALIZAÇÃO DOS CIRCUITOS DE CARTOLINA Figura 86 Instrução de trabalho - Circuito de Cartolina no equipamento ML 2.04 129 ANEXO XIV - REGISTO DE INSPEÇÃO E PRODUÇÃO DA SECÇÃO DE CORTE DE CARTOLINA Figura 87 Frente do Registo de Inspeção e Produção - Secção Corte de Cartolina 130 Figura 88 Verso do Registo de Inspeção e Produção - Secção Corte de Cartolina 131 ANEXO XV - REGISTO DE DESPERDÍCIO DE CARTOLINA Figura 89 Registo de Desperdício de Cartolina Semanal 132 ANEXO XVI - LAYOUT ARMAZÉM DE CARTOLINA Figura 90 Proposta de layout - Armazém de Cartolina 133 ANEXO XVII - LAYOUT SECÇÃO CORTE DE CARTOLINA Figura 91 Proposta de layout - Secção Corte de Cartolina