Processo de internacionalização de uma PME: a prospeção do mercado espanhol da empresa Energie EST Lda.

II DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-Não Comercial-Sem Derivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ III Agradecimentos Desde de muito novos nos dizem que estudarmos e dedicarmo-nos ao nosso futuro será o nosso principal fator de sucesso, e aquilo que nos permitirá escalar a sociedade de uma forma honesta, dedicada e feliz. O presente trabalho é o culminar de um percurso de vários anos rumo a um futuro e um projeto de vida por mim idealizado, com muitas dificuldades, muitas alegrias, mas principalmente com um objetivo claro: o de puder seguir uma carreira na área da internacionalização. Assim o presente relatório, apenas foi possível graças ao contributo de algumas pessoas, às quias não poderia deixar de agradecer. Gostaria de agradecer à minha orientadora pela disponibilidade, carinho, dedicação e orientação dadas, mesmo aquando da ocorrência de imprevistos, nunca deixou de estar do meu lado e de mostrar uma enorme consideração por mim. Um profundo agradecimento a todas as pessoas da empresa ENERGIE EST Lda. pela oportunidade que me foi dada, e me permitirem fazer parte de um projeto tão sólido e ambicioso como este. Em especial ao meu supervisor o Engenheiro Gabriel Marques, ao Diretor Comercial Fernando Fernandes, e ao Presidente Luís Rocha, por toda a ajuda e ensinamentos transmitidos. Um especial agradecimento a toda a minha família e amigos por me terem sempre apoiado e incentivado a lutar pelo sonho, mesmo nas horas mais difíceis. E por último, mas não menos importantes, todos os elementos que fizeram parte desta longa caminhada que agora termina, a todos os docentes, a todos os funcionários, e a todas a pessoas que contribuíram e contribuem todos os dias para que os jovens como eu possam ter todas as condições para a realização dos seus objetivos IV DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. V Processo de Internacionalização de uma PME: a prospeção do mercado espanhol da empresa Energie EST Lda. Resumo O tecido económico português é maioritariamente constituído por pequenas e médias empresas (PME), sendo estas as grandes responsáveis por aumentar os índices de produtividade do país. Contudo a reduzida dimensão de Portugal enquanto mercado, assim como as adversidades financeiras que surgiram na última década, levaram a uma transformação não só da visão das mesmas, como do seu modus operandi impulsionando-as à procura de novos mercados, mas também ao desenvolvimento de novos produtos com vista a diversificação de fontes de rendimento. Assim, num mundo cada vez mais globalizado e interligado, as empresas surgem também elas como algo global, e para as quais “não existem impossíveis”, e onde” nada pode ser dado como garantido”. É neste contexto que a internacionalização das empresas, principalmente das PME’s, assume um papel preponderante não só para as mesmas como para os países e economias em que estas se encontram inseridas O presente relatório procura perceber e melhorar o processo de exportação da ENERGIE EST Lda. para o mercado espanhol, nomeadamente no segmento das bombas de calor aerotérmicas para aquecimento de águas sanitárias. Assim os principais objetivos passam por perceber de que modo a ENERGIE EST Lda. pode penetrar com mais eficiência neste mercado, através da análise das suas tipologias de produto, concorrência, mas também da busca por novos clientes, do aumento da visibilidade da marca, assim como da identificação das limitações da empresa e o porquê de estas existirem. Palavras chave: Exportação, Internacionalização, Mercado Espanhol, PME. VI Process of internationalization of an SME: the prospecting of the Spanish market of the company Energie EST Lda. Abstract Then Portuguese economy is mostly made up of small and medium-sized enterprises (SMEs), which are to a great extent responsible for increasing the country's productivity indexes. However, the small size of Portugal as a market, as well as the financial adversities that have arisen in the last decade, have led to a transformation not only of their modus operandi, impelling them to seek new markets, but also to the development and diversification of their sources of income. Thus, in an increasingly globalized and interconnected world, companies also emerge as global, and for which “there are no impossibilities”, and where “nothing can be taken for granted”. It is in this context that the internationalization of companies, especially SMEs, plays a leading role not only for the companies themselves but also for the countries and economies in which they are located. This report seeks to understand and improve the export process of ENERGIE EST Lda. to the Spanish market, in the segment of air-water heat pumps for heating sanitary waters. The main objectives are to understand how ENERGIE EST Lda. can penetrate more efficiently in this market, through the analysis of its product typologies, its competitors, the search for new customers, the increase of brand visibility, as well as identification of the company’s limitations and why they exist. Keywords: Export, Internationalization, SMEs, Spanish Market. VII Índice Agradecimentos ......................................................................................................................III Resumo .................................................................................................................................... IV Abstract ................................................................................................................................... VI Lista de Abreviaturas .............................................................................................................. X Índice de Figuras ..................................................................................................................... X Índice de Quadros .................................................................................................................. XI Índice de Gráficos ................................................................................................................. XII 1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................. 1 1.1 Objetivos do Estágio Curricular ...................................................................................... 2 1.2 Estrutura do Relatório ..................................................................................................... 3 1.3 Metodologia de pesquisa e elaboração do relatório ........................................................ 4 2. REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................... 5 2.1 PME ................................................................................................................................. 5 2.2 Processo de Internacionalização ...................................................................................... 8 2.3 Teorias do Processo de Internacionalização .................................................................... 9 2.3.1 Modelo de Uppsala .................................................................................................. 9 2.3.2 Paradigma Eclético de Dunning ............................................................................. 12 2.3.3 Teoria das Redes .................................................................................................... 15 2.4 Motivações para a Internacionalização ......................................................................... 17 2.5 Modos de Entrada .......................................................................................................... 21 2.5.1 Exportação ............................................................................................................. 21 2.5.2 Acordo Contratuais ................................................................................................ 24 2.5.2.1 Licenciamento .................................................................................................... 24 2.5.3 Joint Ventures ........................................................................................................ 27 2.5.4 Subsidiárias ............................................................................................................ 27 3. A EMPRESA ENERGIE EST Lda............................................................................ 31 3.1 Caracterização da Empresa ........................................................................................... 31 VIII 3.2 As potencialidades para a atividade internacional da ENERGIE EST Lda. ................. 33 4. O PRODUTO E AS SUAS UTILIDADES ................................................................ 35 4.1 Bomba de Calor ............................................................................................................. 35 4.2 Bombas de Calor da ENERGIE EST Lda. .................................................................... 37 4.2.1 Termodinâmicas ..................................................................................................... 37 4.2.2 Aerotérmicas .......................................................................................................... 38 4.3 Regulamentos Europeus para Bombas de Calor ........................................................... 41 4.3.1 Diretiva 125/2009 sobre o consumo de energia ..................................................... 41 4.3.2 Regulamento da União Europeia Nº 814/2013 sobre Aquecedores de Água e Reservatórios de Água Quente ................................................................................................. 42 5 CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO ESPANHOL DE BOMBAS DE CALOR 45 5.1 Mercado Europeu .......................................................................................................... 45 5.2 Mercado Espanhol ......................................................................................................... 47 5.2.1 Hotelaria ................................................................................................................. 49 5.2.2 Construção e Habitação ......................................................................................... 50 5.3 Análise da concorrência ................................................................................................ 51 5.3.1 Gama Monobloc ..................................................................................................... 52 5.3.2 Gama Split ............................................................................................................. 54 5.4 Potencialidades e dificuldades da ENERGIE EST Lda. na internacionalização para o mercado espanhol ..................................................................................................................... 57 5.5 Breve súmula da integração do caso prático no enquadramento teórico e conceptual. 61 6 ESTÁGIO ..................................................................................................................... 64 6.1 Âmbito do estágio e escolha do setor alvo .................................................................... 64 6.2 Atividades realizadas com vista à preparação e entrada no mercado espanhol ............ 65 7 CONCLUSÕES GERAIS ........................................................................................... 71 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 73 ANEXOS ................................................................................................................................. 77 3 1.2 Estrutura do Relatório O presente relatório é composto por oito partes: Introdução, Revisão de Literatura, Análise da Empresa, Produto, Caracterização do Mercado, Estágio e Conclusão. A parte I é composta pela presente Introdução onde são definidos quais os objetivos que se pretendiam alcançar com o estágio, assim como a descrição da estrutura e metodologias utilizadas na realização deste relatório. Na parte II são revistos alguns dos principais contributos teóricos no que à internacionalização diz respeito, e que enquadram o presente estudo de caso. São revistos os conceitos de PME, Processo de Internacionalização e as principais teorias associadas a esse processo. São ainda abordadas as motivações que levam as empresas a internacionalizar-se assim como os modos de entrada que utilizam para o efeito. Na parte III é realizada uma caracterização e feita uma análise da empresa, através da descrição da sua história, dos seus sectores de atividade, da sua estrutura interna, e das suas principais forças e fraquezas. Na parte IV é abordado o produto de forma mais especifica, através da descrição do seu método de funcionamento, das gamas de produto que empresa produz, assim como os regulamentos pelos quais deve reger a sua produção e comercialização a nível europeu. A parte V é dedicada à análise do mercado europeu e mercado espanhol através da apresentação de dados estatísticos relevantes. É efetuada uma análise de concorrência onde são identificados os principais players, tal como os seus produtos que concorrem diretamente com os da ENERGIE. Por fim são identificadas as principais potencialidades e dificuldades que a empresa terá de enfrentar na sua entrada no mercado espanhol. Na parte VI são descritas as atividades realizadas por mim durante o estágio, assim como os resultados obtidos com as atividades desenvolvidas. Na parte VII apresento as minhas conclusões finais sobre o trabalho realizado aos longos dos seis meses de estágio, assim como algumas sugestões para melhorar a eficácia do processo de internacionalização para o mercado espanhol. 4 1.3 Metodologia de pesquisa e elaboração do relatório A realização do relatório de estágio irá incidir, em grande parte, sobre o estudo de caso da ENERGIE EST Lda. Contudo, terá também uma componente teórica, com vista a um melhor enquadramento e perceção dos conceitos chave necessário à análise do problema selecionado Na realização deste projeto de investigação recorri a dois tipos de fontes de pesquisa, nomeadamente primárias e secundárias. As fontes primárias referem-se aos dados referentes à empresa. As fontes secundárias foram utilizadas para recolha de dados previamente compilados e publicados por terceiros sobre o sector. Para este efeito consultaram-se artigos em jornais e revistas, sites governamentais, e de entidades várias, entre outros. Fundamentalmente os dados foram disponibilizados pelo Instituto Nacional de Estatística Espanhola, Associação Europeia de Bombas de Calor, Organização para a Cooperação de Desenvolvimento Económico, Comissão Europeia e EuroObserv’ER. As fontes secundárias suportaram também a revisão de literatura Relativamente aos dados primários foi utilizada a observação participante, através da integração diária nas atividades da empresa com vista a percecionar os seus problemas e dificuldades, a forma de fazer negócios e a forma como captava novos clientes, e todos os dados e informações significativas para entender o seu modus operandi. Recorri, também, ao diálogo com colegas de trabalho, com a finalidade de recolha de informação pertinente sobre empresa: necessidades, interesses futuros e carteira de clientes. As interações orais com os clientes permitiram-me obter a perceção do funcionamento da empresa de uma outra perspetiva, complementando a minha análise sobre as suas potencialidades e desvantagens face à concorrência. A conjugação dos dados secundários e primários, das informações recolhidas nos contactos com colegas e clientes, bem como a revisão de literatura permitiu-me fazer a análise do sector, a descrição do segmento de mercado, análise dos a identificação e comparação dos produtos, o estudo da concorrência, e a identificação das forças e fraquezas da empresa. Com base nessa conjugação foi possível sugerir a estratégia que a ENERGIE EST Lda. deveria adotar para cimentar a sua posição no mercado espanhol e aumentar o seu leque de clientes. 5 2. REVISÃO DE LITERATURA 2.1 PME Inicio a presente revisão de literatura deste Relatório de Estágio com a apresentação dos principais contributos sobre Pequenas Médias Empresas (PME’s), uma vez que a ENERGIE EST Ldaempresa onde é realizado o estágioé uma empresa deste tipo. O sector das PME’s caracteriza-se por ser um sector da economia e da vida empresarial em constante evolução e onde nas últimas décadas se têm verificado um aumento da sua importância económicanão só nas principais economias mundiais como Europa, África, Reino Unido, ou Estados Unidos, mas também nas economias emergentes como África, Ásia e América Latina. O crescimento económico das últimas décadas impulsionado pela globalização, não só estimulou o aparecimento das PME’s, como também as transformaram em organizações mais competitivas e eficientes. A Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE) estima que 95% das empresas a nível mundial são PME’s, sendo que estas empregam entre 60% a 70% dos trabalhadores (Levy & Powell, 2004). Mytelka (1999), por exemplo, argumentou que as PME’s criam a maioria dos empregos, incentivam a diversificação das atividades económicas e também contribuem de forma significativa para as exportações, tendo um papel vital no que toca ao desenvolvimento do comércio mundial. Contudo, este papel, está dependente de alguns fatores provenientes do processo de globalização tais como: o desaparecimento das barreiras comerciais, o acesso a novos mercados e / ou nichos de mercado; maiores possibilidades de absorção do excesso de capacidade produtiva; exposição a melhores práticas internacionais (no que diz respeito à tecnologia, por exemplo); possibilidades de exploração de economias de escala; diversificação de riscos; a minimização e partilha de custos, ou otimização da sua segmentação de mercado (Lenihan, Andreosso-O'Callaghan & Hart, 2010). As PME’s tendem a ser pensadas como um grupo homogéneo, especialmente pelos governos; - contudo, essa homogeneização aparente oculta por vezes as grandes diferenças que existem entre estas, seja em tamanho, estrutura ou propósito. Definir o setor das PME’s, e particularmente as pequenas empresas, é bastante difícil, pois a classificação de “pequena” pode variar consoante o sector (Burns, 2001; Storey, 2000). Os principais critérios para definir as PME’s são o número de funcionários, o seu volume de negócios anual e seu balanço total anual (Burns, 2001). 6 No quadro 1 são apresentados os critérios de classificação de PME’s recomendados pela Comissão Europeia, que são os mesmos enumerados por Burns (2001): Quadro 1 – Critério de Classificação de PME’s segundo a Comissão Europeia Micro Pequena Média Número máximo de funcionários < 10 < 50 < 250 Volume de negócios anual ≤ € 2 milhões ≤ € 10 milhões ≤ € 50 milhões Balanço total anual ≤ 2 milhões ≤ 10 milhões ≤ 43 milhões Fonte: Recomendação da União Europeia de 6 de Maio de 2003 relativa à definição de micro, pequenas e médias empresas - 2003/361/CE Existem ainda outros critérios para a classificação das PME’s, como os utilizados pela OCDE que diferem ligeiramente dos utilizados pela Comissão Europeia, e em que as microempresas possuem menos de 20 empregados, as pequenas entre 20 e 99 empregados, e as médias entre os 200 e 299. Já nos EUA, todos as empresas com um número de funcionários inferior a 500 são consideradas PME’s; - contudo, esta definição acaba por ser demasiado abrangente se tivermos em conta o tecido industrial de grande parte dos países, onde a grande maioria das empresas emprega menos de 250 pessoas, mas também porque empresas com cerca de 500 de trabalhadores apresentam já uma organização muito similar às multinacionais (Levy & Powell, 2004). Para Hudson et al. (2001) as PME’s possuem, do ponto de vista estrutural, características muito especificas, e que as diferenciam das Multinacionais (MNEs): • Gestão bastante personalizada, e com uma delegação de autoridade reduzida nos restantes colaboradores; • Uma dependência de um número reduzido de clientes, devido à sua atividade num mercado relativamente limitado; • Grande potencial de inovação; • Modelo de gestão informal, com a adoção de estratégias dinamizadoras; • Uma mentalidade combativa, alimentada pela sua proatividade; • Estruturas planas e flexíveis; • Uma limitação do ponto de vista dos recursos, tanto a nível financeiro como a nível de recursos humanos. Assim, devido à sua da sua pequena dimensão e especificidades, há cinco pontos que se revelam de especial importância na internacionalização de PME’s: o Mercado, visto que 7 possuem reduzidas quotas de mercado nos mercados internacionais em que estão presentes, ou para onde pretendem expandir, e aquando da sua internacionalização são maioritariamente price-takers; o seu nível de Independência, visto que o nível de controlo que a empresa exerce sobre as suas atividades de expansão é crucial; Personalidade, principalmente do seu proprietário, que se revela essencial aquando dos processos de tomada de decisão; Flexibilidade sendo que a esta advém da sua capacidade de adaptação às circunstâncias; e por último Inovação, que deve corresponder à sua capacidade de responder dentro dos limites do conhecimento acerca dos produtos ou serviços existentes, às mudanças exigidas pelos mercados (Levy & Powell, 2004). Apesar das PME’s terem características comuns quer na sua organização quer nos motivos que as levam a querer internacionalizar-se, não significa que sejam todas iguais, principalmente no que à sua estrutura diz respeito. Assim para este relatório é importante diferenciar as PME’s familiares das restantes, visto que a empresa alvo de análise no presente relatório é uma pequena empresa familiar, o que lhe atribui algumas características de grande especificidade. Uma PME familiar pode, assim, de acordo com a Associação Portuguesa de Empresas Familiares, ser definida como uma empresa em que que uma família detém o controlo, em termos de nomeação da gestão, e alguns dos seus membros participam e trabalham na empresa. Ussman (2004) introduz ainda outro fator de diferenciação entre empresas familiares e não familiares, afirmando que as empresas não familiares se focam principalmente na obtenção de dividendos financeiros, enquanto que as empresas familiares procuram a implementação de estratégias de longo prazo com vista à transferência da empresa de geração em geração, com a finalidade de aumento do património familiar. Desta forma podemos concluir, que as PME’s familiares apresentam características singulares, que influenciam de forma direta o seu crescimento, o seu processo de internacionalização e a forma como abordam o mercado. 8 2.2 Processo de Internacionalização Na execução de um processo tão complexo como o de internacionalizar uma empresa, a necessidade de um plano de ação coerente e bem delineado reveste-se de uma grande importância, em particular no caso das PME, visto que os menores recursos das PME requerem uma abordagem à exportação diferente da utilizada pelas grandes empresas. A entrada em mercados estrangeiros requer que as empresas sejam meticulosas nas abordagens que fazem aos mercados alvo, e tal detalhe é importante também para as empresas de menor dimensão (Van Hoorn, 1979). Segundo Levitt (1983) o processo de internacionalização deve ter em conta todas as fases que lhe são intrínsecas e encontra-se por norma dividido em duas dimensões: primeiro, a Definição do Tipo de Organização e em segundo, o Processo de Internacionalização propriamente dito. A Definição do Tipo de Organização encontra-se dividida em duas fases: a primeira é denominada por Enquadramento Organizacional, e tem por objetivo compreender a dimensão real da empresa, através de uma caracterização, contextualização histórica, definição da missão, visão e valores, assim como dos objetivos estratégicos; a segunda é apelidada de Análise dos Recursos e Competências e consiste na análise minuciosa a todos os sectores da empresa com a finalidade de concluir se se encontram reunidas as condições necessárias para que o processo de internacionalização ocorra. Assim analisa-se a empresa em todos os seus setores: económico financeiro, recursos humanos, recursos produtivos, concorrência e carteira de clientes. A segunda dimensão tem também ela duas fases que são denominadas por Enquadramento Estratégico e Plano de Marketing Internacional. No enquadramento estratégico são colocadas uma diversidade de questões relacionadas com a empresa, tais como quais os motivos da expansão, quais os produtos a comercializar, em que mercados seria mais favorável investir e como fazê-lo. Por último no Plano de Marketing Internacional é definida a estratégia de consolidação e expansão internacional, e de que forma ela pode ser convertida em ações concretas no mercado. Assim, realizados estes quatro passos da forma correta, e no caso de não existir impedimento relativamente a algum dos parâmetros do processo de internacionalização, a empresa tem as condições necessárias para avançar, ressalvando, porém, que cada organização terá as suas especificidades (Levitt, 1983). 9 2.3 Teorias do Processo de Internacionalização A internacionalização empresarial e a forma como esta é efetuada é um dos grandes desafios que a globalização trouxe às empresas, não só porque se revela crucial para a sua consolidação e crescimento, mas também porque é um processo de grande complexidade, que não pode ser visto como um simples aumento do número de clientes, e de mercados. Este deve ser encarado com a máxima seriedade, e de forma gradual, de maneira a que todos os fatores sejam tidos em conta. Álvarez e Merino (2010) afirmam que a internacionalização é resultado do interesse de uma empresa nos benefícios que advêm das oportunidades de negócio que o estrangeiro oferece. Posto isto, o ato de internacionalizar é refente ao processo gradual de envolvimento em atividades internacionais, sendo que o risco cresce à medida que o envolvimento da empresa aumenta. O nível de internacionalização da empresa está diretamente relacionado com a sua intensidade exportadora, e/ou com o formato com que esta procura explorar os mercados internacionais (Welch & Loustarien, 1988). Ao longo dos anos foram sendo formuladas várias teorias que abordam o processo de internacionalização das empresas, sendo que estas podem dividir-se em dois grupos distintos: teoria comportamental e teoria económica. A teoria comportamental encara o processo de internacionalização como algo gradual, e tem no Modelo de Uppsala de Johanson e Vahlne (1977) o seu mais importante contributo teórico. Por seu turno, a teoria económica dá um maior enfâse aos custos de transação e de investimento, consoante as vantagens comparativas que a empresa possua, que identifica como principais fatores para o processo de internacionalização, sendo que a Modelo Eclético de Dunning (1980) é o principal contributo teórico deste grupo de teorias. 2.3.1 Modelo de Uppsala Dois membros do Departamento de Estudos Empresariais da Universidade de Uppsala, em meados da década de 1970, fizeram observações empíricas que contrariavam a literatura económica e normativa usada nos negócios internacionais à época. De acordo com essa literatura, as empresas escolhem, ou deveriam escolher, a melhor maneira de entrar num determinado mercado através de uma análise dos custos e dos riscos, baseados nas características dos mercados em questão, e tendo em consideração os seus próprios recursos financeiros (Johanson & Vahlne, 2003). 10 O modelo de Uppsala apresenta como base um estudo realizado por Johanson e Wiedersheim-Paul em 1975, onde são analisadas quatro empresas suecas - Sandvik, Atlas Copco, Facit e Volvo – e o seu processo de internacionalização. Um dos mais importantes pressupostos para a formulação desta teoria, é o de que a internacionalização das empresas é consequência do seu crescimento, quer este seja feito através das exportações, quer seja feito através do Investimento Direto Estrangeiro (Carlson, 1975). A observação empírica dos dados recolhidos acerca das empresas suecas e das suas subsidiárias no exterior, assim como da presença de empresas suecas em mercados internacionais, indicaram que estas recorrentemente iniciavam o seu processo de internacionalização através da exportação ad hoc. Estas empresas formalizavam a sua entrada em novos mercados através de negócios com intermediários, geralmente agentes que representavam a sua marca nesse mercado. Era através deste modo de entrada que por norma, se verificava um crescimento dos fluxos de negócio, que levaria a que de seguida esses intermediários fossem substituídos pela sua própria rede de comércio e distribuição, composta por agentes próprios, e que originariam em caso de sucesso e devido à melhoria dos canais de informação, a criação no país do mercado-alvo de linhas de produção autónomas com a finalidade de ultrapassar as barreiras tarifárias, que se encontravam ainda em vigor após a Segunda Guerra Mundial. Este processo gradual foi denominado pelos autores de establishment chain, pois as empresas alocam os seus recursos de forma gradual, sendo que o investimento aumenta consoante o nível de conhecimento do mercado (Johanson & Vahlne, 2003). Figura 1 – Comprometimento internacional das empresas segundo o modelo de Uppsala Fonte: Elaboração própria. Adaptado de Johanson & Wiedersheim-Paul (1975) Outra das conclusões empíricas do estudo de Johanson & Vahlne (1970) é de que as empresas inicialmente tendem a expandir e apostar mais em mercados que lhes são culturalmente similares. O fenómeno, chamado de psychic distance, é definido como um conjunto de fatores que podem de alguma forma dificultar a avaliação de determinados ambientes externos, como os níveis de desenvolvimento do país, nível e conteúdo educacional, costumes culturais, questões fiscais, sistema político, idioma, vínculos existentes entre país de Empresas não Internacionalizada Utilização de Intermediários Independentes Criação de subsidiárias de vendas Produção no país do mercado-alvo 11 origem e mercado estrangeiro, entre muitas outras barreiras que podem contribuir para uma errada abordagem de mercado (Carlson, 1975). Assim, o investimento das empresas estará sempre diretamente associado à distância psíquica entre os países de onde a empresa é originária e o mercado onde esta se quer estabelecer. Quanto maior essa distância, maior será a liability foreingness, e mais tempo levará a que o processo de internacionalização nesse mercado evolua, a não ser que a vantagem competitiva possuída pela empresa, seja de tal forma grande que lhe permita de alguma maneira contornar este obstáculo (Johanson & Vahlne, 2003). O modelo desenvolvido por Johanson & Vahlne, tem dois fatores subjacentes que são a incerteza e a racionalidade limitada. Em primeiro lugar, as empresas vão adaptando o seu modelo de internacionalização de acordo com as experiência e informações que vão adquirindo ao longo da realização das suas atividades no mercado em questão. Em segundo, estas alteram o seu compromisso através de decisões que visam a melhoria da sua posição nesse mesmo mercado, compromisso esse que pode ser medido através da dimensão do investimento e do seu grau de inflexibilidade (Johanson & Vahlne, 2003). O modelo de Uppsala apresenta assim um carácter dinâmico, visto que a aposta de uma empresa num determinado mercado está diretamente associada ao nível conhecimento obtido e à prosperidade do mesmo. Figura 2 – Dinâmica de funcionamento do modelo de Uppsala Fonte: The basic mechanism of internationalization: state and change aspects (Johanson & Vahlne, 1977: 26) 12 2.3.2 Paradigma Eclético de Dunning Durante muito tempo, nomeadamente nas décadas de 50 e 60, a internacionalização da produção era abordada de dois prismas diferenciados. Por um lado, eram analisadas as vantagens estratégicas das empresas face às suas concorrentes no mercado-alvo, sendo que daí se concluía se a internacionalização seria vantajosa ou não. Stephen Hymer debruçou-se sobre esta temática através da sua teoria do Investimento Direto Externo, onde argumentava que as empresas normalmente optavam pela internacionalização em mercados imperfeitos, nos quais seria necessário possuir e manter vantagens comparativas face aos seus concorrentes. Contudo, seria na década de 70 que ocorreriam os maiores desenvolvimentos e aprofundamentos das teorias do comércio internacional, com o desenvolvimento por John Dunning (1977) do Paradigma Eclético, baseado na teoria tradicional do comércio internacional de Heckscher-Ohlin-Samuelson, e procurando associar as especificidades de cada país (vantagens relativas) com os elementos intrínsecos das empresas (vantagens competitivas). O Paradigma Eclético de Dunning (1998) procura sintetizar e explicar a internacionalização empresarial e a produção internacional, recorrendo à utilização de três paradigmas diferenciados, que no seu todo formam o Paradigma de Ownership-LocationInternalization (O.L.I). Este analisa a posse de três vantagens específicas: a) Vantagens Específicas de Propriedade: engloba as vantagens competitivas diretamente possuídas pela empresa face aos seus concorrentes: - quanto maior forem as suas vantagens competitivas, maior é a capacidade de internacionalização. b) Vantagens de Localização: engloba todos os fatores referentes ao mercado-alvo, e que podem ter influência na atividade da empresa (infraestruturas, questões fiscais, recursos, custos de transporte, mão de obra, incentivos estatais) desempenhando um papel fulcral na seleção de um determinado mercado como plataforma de negócios. c) Vantagens de Internalização: paradigma referente à internalização das atividades no estrangeiro na empresa: - quanto maior a internalização dos vários processos, maior a capacidade da empresa se estabelecer internacionalmente. 19 • Benefícios Fiscais: os benefícios fiscais são também um fator de grande relevo, visto que permitem às empresas diminuir os seus custos de produção, aumentado a sua margem de lucro. Já no grupo dos motivos Reativos para a internacionalização, estão inseridos: • Pressão Competitiva: a competição entre concorrentes é um dos principais fatores que levam as empresas a internacionalizar-se. A perda quotas de mercado ou o receio de desvantagem competitiva face a competidores diretos, já internacionalizados, e que produzem com economias de escala, é algo que por norma leva os concorrentes dessas mesmas empresas a enveredar pela exploração de novos mercados; • Mercado Interno: a reduzida dimensão do mercado interno, e a sua saturação levam muitas vezes as empresas a procurar a internacionalização. O tamanho do mercado é uma limitação direta ao aproveitamento de economias de escala e ao crescimento da empresa. Já do ponto de vista do ciclo de vida do produto, a saturação que ocorre no mercado interno pode muitas vezes ser contornada com a procura de um novo mercado externo, aumentando o ciclo do produto para a empresa. A saturação do mercado sugere, ainda, que existem na empresa recursos que não estão a ser utilizados, e que devem ser canalizados na procura de novas oportunidades de negócio no estrangeiro; • Excesso de produção/ excesso de capacidade produtiva: se as vendas num determinado período se encontram abaixo das expectativas iniciais, será normal que uma empresa possua um stock maior do que o esperado, o que pode leva-la a incorrer num processo de exportação, com vista à redução desse stock, processo esse que pode facilmente ser interrompido aquando da normalização do mercado interno e sem envolver encargos financeiros significativos para a organização. Já o excesso de capacidade produtiva, deve ser entendido como uma janela de oportunidade para que as empresas comecem as suas atividades internacionais, utilizando a folga na produção, para poderem ter uma distribuição mais ampla, sem um aumento dos custos fixos de produção; 20 • Ordens de encomenda imprevistas: muitas empresas iniciam a sua atividade exportadora através do surgimento de clientes e encomendas do exterior, e que se encontravam fora das suas previsões. Este tipo de encomendas ajudam as empresas a recolher informações acerca de mercados estrangeiros e impulsionam a sua internacionalização; • Extensão da comercialização de produtos de carácter sazonal: a procura de produtos de carácter sazonal pode representar uma oportunidade para a exploração de novos mercados externos, onde em determinada altura do ano haja procura para esses produtos, permitindo assim uma maior estabilidade na produção da empresa ao longo do ano e no comércio deste género de produtos; • Proximidade Geográfica/Psicológica: a proximidade física e psicológica de um determinado mercado, tem muitas vezes influência direta nas atividades exportadoras das empresas, sendo que estas atividades não têm propriamente um carácter de exportação, mas funcionem mais como uma extensão das atividades realizadas a nível nacional. Contudo, a proximidade geográfica com mercados estrangeiros pode não se traduzir necessariamente numa perceção de proximidade para com o cliente, pois muitas vezes as variáveis culturais, legislações e outras normas sociais fazem com que um mercado estrangeiro que é geograficamente próximo pareça psicologicamente distante. 21 2.5 Modos de Entrada O modo de entrada internacional da empresa é a forma de organização institucional, ou estrutura de gestão ou organizacional, que permite a uma empresa ter a possibilidade de entrar num novo mercado com os seus produtos, meios tecnológicos, recursos humanos, conhecimento de gestão e outras vantagens competitivas. A seleção do modo de entrada feito pelas empresas terá influência direta no desempenho e duração das suas atividades internacionais (Root, 1994). Assim, na literatura dos negócios internacionais, os modos de entrada foram sempre associados ao nível recursos da empresa, ao seu risco de exposição, controlo, e capacidade de gerar lucro. Desta forma a escolha do modo de entrada é influenciada por dois tipos de fatores: fatores específicos da empresa e fatores específicos dos mercados alvos (Pan & Tse, 2000). 2.5.1 Exportação Este modo de entrada está conotado com um reduzido risco para a empresa, visto que o envolvimento da empresa nestas atividades parte do interesse do cliente estrangeiro, levando a que a produção ocorra à medida que as ordens de produção vão sendo submetidas. Para a grande maioria das PME’s, esta é a principal, se não a única forma de iniciarem o seu envolvimento em atividades internacionais. Para elas a exportação faz parte do normal processo de crescimento da organização, que ocorre após a empresa atingir grande parte das suas capacidades de vendas a nível interno, e/ou de atingir um nível de produção adequado que lhe permita expandir o seu mercado e começar a iniciar as atividades de exportação (Czinkota & Ronkainen, 2007). A atividade de exportação das empresas pode ser realizada de várias formas: a exportação direta, a exportação indireta, e exportação cooperativa (Kotabe & Helsen, 2010). O e-commerce pode produzir um efeito semelhante, e é cada vez mais utlizado, mas não é caracterizado como uma forma típica de exportação (Czinkota & Ronkainen, 2007). Na exportação indireta, o produtor utiliza intermediários de exportação independentes, localizados no seu próprio país e onde não ocorre contacto da empresa com clientes ou parceiros internacionais. Existem diferentes tipos de intermediários de exportação indireta (Hollensen, 2007; Cullen & Parboteeah, 2010): • Export Commission House: é um representante de compradores estrangeiros que se estabelecem nos países de origem do produtor, e prestam serviços a 22 compradores estrageiros através da identificação de potenciais vendedores do produto que procuram, ou negociação dos termos do negócio; • Export/Import Broker: é um especialista em levar a cabo a função contratual, e estabelecer uma ponte entre o comprador e o vendedor, não lidando diretamente com o produto; • Export Management Company: é um intermediário de exportação especializado num determinado tipo de produto, país ou região: • Export Trading Company: é uma intermediária especializada num determinado produto, país ou região, mas normalmente adquire o produto antes de o exportar. Já na exportação direta, a empresa cria o seu próprio departamento de exportação e comercializa os seus produtos através de um intermediário que se encontra situado no mercado para o qual exporta. Este tipo de exportação requer um maior comprometimento por parte da empresa, ao que se associa maior risco, mas também confere um controlo superior sobre a forma como decorrem as suas atividades internacionais, podendo a empresa, assim, adquirir maior conhecimento e know-how (Descotes & Walliser, 2009). Ao ser utilizada a exportação direta, a empresa exportadora assume as funções que eram anteriormente delegadas a intermediários, estabelecendo contacto direto com os seus clientes no mercado externo. Esta pode, assim, assumir várias formas tais como: um escritório de representação própria no estrangeiro; um agente estrangeiro que atua em nome da empresa; um distribuidor estrangeiro que age por conta própria e com o seu próprio nome, ou possuir uma rede de distribuição própria no estrangeiro em que combina a exportação com o investimento direto estrangeiro (Hisrich, 2010; Stone & McCall, 2004). Por fim, o último tipo clássico de exportação é conhecido por exportação cooperativa, e ocorre quando as empresas não têm intenção ou capacidade de alocar recursos próprios no estrangeiro, mas querem ter um relativo controlo dos processos de comercialização internacional, utilizando para isso uma rede de distribuição de uma outra empresa, fenómeno denominado de piggyback exporting. No Quadro 4 são apresentadas as vantagens e desvantagens das várias formas de exportação referidas. 23 Quadro 4 – Vantagens e Desvantagens dos métodos de exportação Fonte: Elaboração Própria. Adaptado de Wach, 2014 Formas de Venda Vantagens Desvantagens Exportação Indireta Vendas de bens e serviços através de um intermediário estrangeiro; - Custo de entrada reduzido; - Baixo risco associado; - Custos com mão de obra reduzidos; - Alargamento dos mercados de vendas; - Delegação das dificuldades de entrada em agentes do mercado-alvo; - Custos de marketing inferiores; - Forma mais simples de concretizar negócios; - Lucro reduzido nas transações; - Dependência do intermediário estrangeiro; - Falta de conhecimento dos mercados estrangeiros; - Incapacidade de ganhar experiência internacional; - Intermediário pode a qualquer momento mudar de fornecedor ou iniciar ele próprio a produção; Exportação Direta Agente Estrangeiro - Custo de entrada reduzido; - Risco financeiro reduzido - Agente auxilia a superar as dificuldades de entrada; - Lucros por transação são reduzidos; - Dependência do agente estrangeiro; - Não obtenção de experiência internacional Distribuidor Estrangeiro - Baixo custo com pessoal; -Investimento em marketing reduzido; -O distribuidor pode trocar de fornecedor; - Custos de transporte altos; - Vulnerável a barreiras comerciais; Escritório de Representação - Presença física em mercados estrangeiros; -Contacto direto com clientes; - Capacidade de resposta permanente às solicitações do mercado; - Maior custo associado a manter um escritório permanente; - Maior custo de transporte; - Vulnerável a barreiras comerciais; Rede de distribuição própria - Presença física em mercados estrangeiros; - Grande contacto direto com os clientes; -Controlo total do processo de distribuição; ´ - Maiores margens de lucro comparado com os outros modos de exportação; -Custo de entrada elevados; -Custo de manutenção de uma rede de distribuição; - Necessário tempo para criar e cimentar a rede: Exportação Cooperativa Grupo de exportação/ piggybakcing - Custos de distribuição pertencem a empresa parceira; - Ocorrência de sinergias; - Dependência do parceiro de exportação; 24 2.5.2 Acordo Contratuais 2.5.2.1 Licenciamento O licenciamento é considerado a transferência de ativos intangíveis, que não são objeto de restrições à importação (Root, 1994). Bradley (2005) descreve o licenciamento como a situação em que uma empresa fornece a outra empresa situada num mercado estrangeiro, tecnologia e conhecimento de que esta necessita, em troca de uma taxa ou do pagamento de royalties. Os acordos de licenciamento estabelecidos entre empresas podem ainda englobar a assistência técnica, formação profissional, ou serviços tecnológicos (Simões et al., 2013). Assim, ocorre uma combinação em que a empresa criadora cede o nome da marca, conhecimentos operacionais, tecnologia envolvida no processo produtivo, acesso a patentes e segredos comerciais, enquanto a outra empresa fornece o acesso ao mercado estrangeiro com um custo reduzido e com menor risco associado. A empresa criadora obtém ainda de conhecimento pormenorizado acerca do mercado onde se pretende estabelecer (Bradley, 2005). Este modo de entrada tende mais a ser utilizado quando ocorre no mercado-alvo uma restrição às importações ou ao investimento direto estrangeiro, e pode ser efetuado através de duas formas: um contrato de licenciamento atual, e um contrato de licenciamento atual e futuro. O que distingue os dois tipos de licenciamento é que o segundo permite à empresa licenciada ter acesso aos novos desenvolvimentos que surgirem no produto dentro dos limites acordados no contrato (Bradley, 2005). Assim, segundo Simões (2013) as principais vantagens do licenciamento são: o menor risco de penetração; entrada mais rápida; o comprometimento financeiro reduzido; existência de um maior número de recursos para alocar noutros mercados; entrada em mercados distantes ou com grande número de barreiras de proteção; pode conviver com outros tipos de entrada; permite conhecer o mercado em questão, assim como os concorrentes e parceiros presentes no mesmo; e finalmente facilita a repatriação dos lucros. Contudo, as empresas devem ser cautelosas na forma como encaram este modo de entrada. Existem algumas desvantagens normalmente associadas ao licenciamento como: a perda de controlo das operações; a imagem da marca estar associada ao comportamento do licenciado; criação de um novo concorrente; legislação do mercado-alvo pode forçar a alterações no produto; difusão do conhecimento tecnológico que a empresa detinha; perda da capacidade de excluir o seu parceiro devido aos altos custos legais ou a leis ambíguas; custos 25 muito diversificados (formação de pessoal, implementação de tecnologia no estrangeiro, formulação de contratos, procura pelo parceiro de negócios ideal e a sua monitorização) (Bradley, 2005; Maskus & Yang, 2001; Simões 2013). 2.5.2.2 Franchising O franchising é um modelo de negócio derivado do licenciamento. No entanto, ao invés de ser licenciada a tecnologia, é licenciado um modelo de negócio. A empresa que concede o franchising permite à empresa franchisada reproduzir e explorar o modelo criado por si, através da utilização da sua marca, know how, e métodos negociais (Bradley, 2005; Teixeira, 2011). Os franchisings são definidos como Propriedade Intelectual. Direitos de Propriedade Intelectual são regulamentos formais que têm o poder de estabelecer propriedade de ativos intelectuais. A propriedade intelectual é um ativo, desenvolvido por trabalho inventivo ou criativo, em que o seu uso não autorizado é punido por lei. A propriedade intelectual desempenha assim um papel fundamental em relação ao comércio, ao investimento direto estrangeiro e ao licenciamento tecnológico, mas também é essencial para proteger o uso excessivo de informações críticas. (Maskus, 1988; Maskus, 2011). As vantagens normalmente associadas ao franchising consistem nos baixos custos de entrada, reduzido risco financeiro, um fluxo de rendimento estável, forte presença em mercados externos, forte conhecimento do mercado local da empresa licenciada, e baixa necessidade de trabalhadores próprios (Wach, 2012). Apesar de benéfico em alguns casos específicos, os franchisings apresentam alguns problemas e riscos, sendo que se destacam: possibilidade de perda de controlo sobre o licenciado assim como das tecnologias e do know-how; a falta de controlo relativamente à manutenção dos níveis de qualidade; lucros algo reduzidos face a outras formas de internacionalização; nível de controlo inferior ao do IDE; dificuldade da marca em adaptar-se a novas realidades; necessidade de possuir uma marca com impacto mundial o que requer um investimento na criação de um modelo de negócio internacional e no seu reconhecimento; requer esforços permanentes de proteção da propriedade intelectual; pode originar o nascimento de concorrentes diretos (Wach, 2012; Simões, 2013). 2.5.2.3 Contratos de Produção Os contratos de produção, também denominados de subcontratação internacional são utilizados por empresas que contratam empresas estrangeiras para produzir os seus produtos, 26 principalmente com intuito de redução do custo de mão-de-obra ou matérias-primas (Hollensen, 2007). Está normalmente associada à procura de recursos ou de maior eficiência, e as empresas normalmente subcontratadas são, na grande maioria, pequenas e médias empresas (Hollensen, 2007). Estas empresas lidam geralmente com componentes ou elementos semiacabados. A empresa contrata uma empresa no mercado externo para montar ou fabricar os produtos, no entanto continua responsável pela pesquisa e desenvolvimento, comercialização, marketing e distribuição dos produtos (Hollensen, 2007; Root, 1994). 2.5.2.4 Contratos de Gestão Os contratos de gestão internacional conferem às empresas que os praticam o direito de controlar as operações diárias numa empresa localizada num mercado externo. Esse contrato não confere o direito de tomar decisões sobre novos investimentos de capital, mudanças de políticas das empresas, assumir dívidas de longo prazo ou alterar o acordo de propriedade estabelecido, pois quando um produtor entra num contrato deste tipo procura que este não abranja esse tipo de situações (Root 1994; Albaum & Duerr, 2008). Assim, a contratação de gestão é um tipo de serviço de gestão baseado no conhecimento (know-how). Uma empresa estrangeira adquire serviços de gestão operacional de uma empresa doméstica, e após a execução do contrato por norma não pretende dar continuidade à sua presença nesse mercado. Apesar disso a experiência adquirida resultará como incentivo e facilitador à sua permanência em mercados estrangeiros (Wach, 2012). 2.5.2.5 Turnkey Operations Este tipo de modo de entrada é caracterizado pela cooperação entre as partes contratantes. São contratos estabelecidos entre duas empresas, segundo os quais o vendedor (exportador) se compromete a realizar o investimento acordado, num determinado período de tempo, e de acordo com as exigências do comprador (Onkvist & Shaw, 2004). Envolve assim um forte compromisso contratual, sendo vulgarmente denominado por investimento “chave na mão”, em consequência do investimento feito pela empresa que vende os serviços (Onkvist & Shaw, 2004). O cliente adquire um sistema operacional completo juntamente com a capacidade e as habilidades de o operar. Este modo de entrada é normalmente utilizado para a construção 27 planificada, formação de pessoal ou operações iniciais com um investidor local (Albaum & Duerr 2008). 2.5.3 Joint Ventures As joint ventures são um modo de entrada em novos mercados, que requerem a existência de propriedade de uma empresa em conjunto com uma ou mais empresas, através da realização de investimentos conjuntos e partilha de recursos. (Choi & Parsa, 2012). É segundo Mariti e Smiley (1983) um acordo de cooperação em que duas empresas juridicamente independentes estabelecem uma terceira sociedade jurídica independente. Através deste modo de entrada é possível às empresas melhorar as suas vantagens comparativas através da combinação dos ativos complementares das empresas estrangeiras e locais (Hamill e Hunt, 1993). É uma forma de baixar os custos produtivos, possuir presença direta num mercado externo, aumentar a capacidade e suporte financeiros dos seus membros para investir, mas principalmente de adquirir conhecimento acerca do mercado-alvo que não adquiriria tão facilmente de outra forma (Wach 2012; Kotabe & Helsen, 2010). As motivações que normalmente levam as empresas a enveredar por este tipo de investimento são o acesso a recursos produtivos, acesso a novos mercados, reduzir os riscos políticos das operações e melhorar a sua posição competitiva (Bradley 2005). Existem três formas distintas de Joint Ventures: aquela em que se possui maioria da empresa (mais de 50%), aquela em que a percentagem é igual para ambos os acionistas (50%- 50%), e aquela em que apenas se possui uma minoria do capital (menos de 50%) (Kotabe & Helsen, 2010). 2.5.4 Subsidiárias A criação de subsidiárias é a forma de entrada em novos mercados diretamente associada ao investimento direto estrangeiro. Assim o IDE pode ser definido como a transferência para um país estrangeiro de ativos como o capital financeiro, tecnologia, knowhow ou técnicas de gestão e em que o investidor exerce algum nível de controlo sobre o seu uso (Cleeve, 2009). Tem como principal objetivo maximizar as vantagens de propriedade e de localização, fomentando a internalização das operações, diminuindo as exportações e os acordos contratuais (Fatehi & Englis, 2012). 28 Este tipo de investimento é normalmente utilizado por MNE’s, e existem, segundo Dunning (2000), quatro motivos principais que levam as empresas à sua realização: • Market Seeking: onde o foco de investimento é feito com base na procura e necessidade de outros mercados; • Natural resource seeking: que tem como objetivo promover o aumento de receitas e da competitividade, usufruindo de recursos naturais ou mão de obra não qualificada existentes no país onde é feito o investimento; • Efficiency seeking: implementando uma fragmentação que seja benéfica à melhoria do trabalho ao nível da eficiência e da especialização dos ativos; • Strategic Asset seeking: que tem o intuído de proteger ou promover uma vantagem específica que a empresa tem em sua posse ao mesmo que tempo que enfraquece os seus competidores. Com a finalidade de estabelecer uma subsidiária num país estrangeiro, a empresa pode fundir-se/adquirir uma empresa já existente, ou criar o seu próprio investimento de raiz (greenfield investments) (Hollensen, 2007). A criação de subsidiárias é um modo de entrada maioritariamente utilizado por multinacionais, pois estas preferem por norma entrar em novos mercados com a propriedade total dos seus ativos. Este modo de entrada fornece às empresas o controlo total das sus operações, e evita os riscos de incertezas associadas aos outros modos de entrada (Kotabe & Helsen, 2010). A propriedade de uma subsidiária no estrangeiro permite à empresa possuir, gerir e controlar os seus próprios processos, assim como as suas ações ao nível do marketing, produção, logística e prospeção. Representa também uma forte mensagem de compromisso com o mercado-alvo (Kotabe & Helsen, 2010). No entanto, as empresas apresentam normalmente alguma relutância com este modo de entrada. A criação de uma subsidiária torna complicado para a empresa abandonar o investimento caso este não se desenvolva como o esperado, o que acarreta elevados custos. A empresa está ainda sujeita aos mais variados fatores de risco como desvalorização da moeda 35 4. O PRODUTO E AS SUAS UTILIDADES 4.1 Bomba de Calor Uma bomba de calor é uma máquina térmica, que funciona de acordo com a segunda lei da termodinâmica, também conhecida como Ciclo de Carnot. O Ciclo de Carnot consiste na transferência de calor de um foco frio para outro quente com um elevado grau de eficiência. A principal vantagem que distingue as bombas de calor face a outros sistemas é a sua capacidade aproveitar a energia existente no meio ambiente através das variações de temperatura, e transformá-la em energia, geralmente com recurso a um pequeno compressor elétrico com consumos de eletricidade muito reduzidos. Para a realização deste processo a bomba de calor utiliza um fluído refrigerante (R134a, no caso das bombas de calor ENERGIE) que circula num circuito fechado, entre dois focos com temperaturas distintas. O processo utilizado apresenta assim, quatro fases distintas: • Compressão: na primeira etapa, um fluido refrigerante é comprimido. Nesse processo, a energía eléctrica consumida pelo compressor é transformada em calor, que é transmitido para o refrigerante aumentando a pressão e a temperatura, e consequentemente a sua entalpia (quantidade de energia que um sistema pode trocar com o seu ambiente); • Condensação: o fluido quente é passado pelo condensador. Neste permutador de calor, o fluido fornece o calor ao denomidado ponto quente e o seu arrefecimento produz a condensação, passando assim do estado gasoso para o estado líquido (processo exotérmico); • Expansão: de seguida o fluído passa, ainda sob pressão, através de uma válvula de de expansão (que consiste de um dispositivo que gera uma grande perda de pressão) reduzindo assim a temperatura do fluido; • A evaporação: por fim o fluído circula através de outro permutador de calor situado na fonte fria, chamado de evaporador, e onde o refrigerante evapora e a absorção de calor ocorre de novo reiniciando o ciclo. 36 Figura 5 - Ciclo de Funcionamento das Bombas de Calor As bombas de calor e o seu desempenho térmico podem ser avaliadas de acordo com vários parâmetros. Contudo, o que se reveste de maior importância e que serve de referência para compradores e produtores é o Coeficiente de Performance (COP). Este diz respeito à relação entre o calor transferido e o trabalho aplicado, e é altamente dependente da temperatura a que se encontram as suas fontes. Assim sendo, o COP sinaliza quanta energia a bomba consegue produzir, por cada Kw de energia elétrica consumido. As bombas de calor são classificadas de diferentes formas, consoante a origem das suas fontes quentes e frias, podendo existir várias tipologias: • Ar – água; • Água – ar; • Ar – ar; • Água – água; • Terra – ar; • Terra – água. Os produtos abordados no presente relatório são classificados como Ar-Água e são constituídos por dois componentes base: a bomba de calor responsável pela recolha do ar, 37 transferência de calor, e circulação do fluido, e captação das variações de temperatura; e um depósito termoacumulador onde é armazenada a água aquecida sendo que o seu tamanho varia de acordo com as necessidades dos clientes. 4.2 Bombas de Calor da ENERGIE EST Lda. A ENERGIE produz duas tipologias de bombas de calor: termodinâmicas e aerotérmicas. As bombas de calor são um nicho de mercado em crescimento na área das energias renováveis, que se tem destacado e alavancado o seu sucesso no fator, podendo proporcionar poupanças relativamente à energia consumida no aquecimento de águas sanitárias na ordem dos 45% a 85%. 4.2.1 Termodinâmicas As bombas de calor termodinâmicas operam através do ciclo descrito no ponto anterior, e onde a recuperação de calor é efetuada por um ou mais painéis no exterior do edifício. Estes painéis são responsáveis pela captação das variações de temperatura, sendo que o fluido refrigerante circula entre esse painel e a bomba de calor. O fluído capta as variações de temperatura que decorrem dos mais variados fenómenos atmosféricos como a chuva, sol e a neve. Esta tipologia de produto apresenta utilizações bastante diversificadas: • Sector Hospitalar • Sector da Restauração; • Sector da Hotelaria; • Espaços de Lazer; • Sector Agrícola; • Sector Doméstico/ Habitacional; • Sector Construção. O produto apresenta uma grande diversidade de soluções para o consumidor, sendo que a empresa produz unidades que podem ir entre os 200 e os 1500 litros, e em que o número de painéis e a dimensão dos depósitos são proporcionais às necessidades do cliente em de água aquecida. 38 Apesar das inúmeras utilizações desta tipologia de produto, a análise de mercado será feita de forma menos detalhada comparativamente com as bombas aerotérmicas por cinco motivos: • O facto de ser uma tecnologia com uma utilização maioritariamente industrial, em aquecimento de águas acima dos 1000 litros diários. Esta especificidade faz com que a sua procura e comercialização se encontre mais associada a projetos de grande envergadura, o que face aos recursos financeiros e materiais alocados a este processo específico de internacionalização, e o facto de o estágio decorrer em apenas seis meses se revela difícil de concretizar; • A inexistência de um número significativo de players, sendo a ENERGIE EST Lda. o maior produtor ibérico. e possuindo uma presença no mercado espanhol maior do que no sector aerotérmico, não sendo assim prioritário no curto prazo o seu crescimento neste mercado; • O seu elevado custo faz com que nos sectores com menores necessidades de consumo de águas quentes sanitárias, esta tecnologia seja preterida face a tecnologias mais baratas, como o termossifão, a energia térmica ou a energia aerotérmica; • A não existência de dados estatísticos e outros relativamente a este nicho de mercado. No entanto, esta tipologia de produto fará parte de algumas das atividades realizadas durante o estágio, sem que seja alvo do estudo de mercado, pelas razões referidas. 4.2.2 Aerotérmicas A tipologia de produto aerotérmica tem três gamas: a gama Monobloc e Split que servem apenas para aquecimento de água; e a gama Inverter que faz não só aquecimento de água mas pode também fazer aquecimento central e refrigeração das habitações. As bombas de calor ar-água para aquecimento de águas sanitárias são uma a tipologia de produto em crescendo no mercado espanhol, e neste momento representa cerca de 60% de toda a faturação da ENERGIE EST Lda.. 39 No entanto a empresa tem apenas quatro distribuidores desta tipologia de produto em solo espanhol, o que faz com que o principal objetivo deste estágio seja a angariação de novos distribuidores e clientes, com vista a estabelecer uma maior presença no mercado e conseguir um aumento de vendas. As bombas de calor aerotérmicas são normalmente utilizadas em três sectores: • Sector Hoteleiro; • Sector Habitacional; • Sector da Construção. A escolha por parte do consumidor deste tipo de produto deve-se sobretudo às poupanças energéticas que pode proporcionar, mas também devido à sua versatilidade, existindo modelos entre os 100 e os 500 litros, que podem ser facilmente instalados em todo o tipo de edificações. 4.2.2.1 Aquapura Monobloc A gama Aquapura Monobloc é utilizada sobretudo em residências habitacionais e possui modelos de 100, 200, 250 e 300 litros. É um produto composto por dois componentes, que se encontram unificados formando uma unidade compacta, - e que engloba a bomba de calor - onde ocorre a extração do ar do meio ambiente e absorção do calor nele contido, aliada a um depósito para onde este calor é transferido e que pode ser vitrificado ou em aço inoxidável proporcionando um produto versátil e ideal para utilização doméstica. Figura 6 - Exemplo de funcionamento de Modelo Monobloc 200 Fonte: Cátalogo ENERGIE EST. Lda 40 4.2.2.2 Aquapura Split A Gama Split possui normalmente uma utilização doméstica, mas é também utilizada em unidades hoteleiras de pequenas dimensão como hostels e restaurantes, sendo que a sua capacidade vai dos 200 aos 500 litros. Esta gama apresenta uma estrutura diferenciada, pois a extração do ar é feita através de uma unidade exterior, sendo que o princípio de funcionamento é similar ao Monobloc. Figura 7 - Exemplo de funcionamento do modelo Aquapura Split Fonte: Catálogo ENERGIE EST. Lda. 41 4.3 Regulamentos Europeus para Bombas de Calor A produção e comercialização de bombas de calor para aquecimento de águas sanitárias na União Europeia encontram-se reguladas, quer ao nível de componentes quer ao nível das condições de ensaio em que devem ser testadas. Assim a ENERGIE EST Lda. deve atender ao cumprimento da legislação sob pena de os seus produtos não poderem ser comercializados. Estes regulamentos são essenciais para que o mercado das bombas de calor possa funcionar de maneira correta, obrigando os produtores a certificarem a eficiência energética dos seus produtos ao mesmo tempo que se salvaguardam os objetivos ambientais, e promove a defesa do consumidor. 4.3.1 Diretiva 125/2009 sobre o consumo de energia Esta Diretiva, publicada a de 21 de Outubro de 2009 é relativa à criação de um quadro para definir os requisitos de conceção ecológica dos produtos relacionados com o consumo de energia, e tem como principais objetivos: • Acabar com as disparidades entre a legislação ou as medidas administrativas adotadas pelos Estados-Membros no que se refere à conceção ecológica dos produtos relacionados com o consumo de energia, de modo a acabar com entraves ao comércio e ou distorções da concorrência na União Europeia; • Procurar assegurar a harmonização, a nível comunitário, dos requisitos de conceção ecológica para todos os produtos cujo impacto no consumo de energia seja significativo; • Incentivar a redução dos impactos ambientais, e a melhoria da conceção destes produtos, a bem do desenvolvimento sustentável, fomentando a melhoria contínua de melhoria do impacto ambiental global destes produtos; • Fomentar a melhoria da eficiência energética através da utilização final mais eficiente da eletricidade essencial para a realização do objetivo de redução das emissões de gases com efeito de estufa; 42 • Maximizar os benefícios ambientais de uma conceção melhorada, através de uma maior informação os consumidores acerca das características e do desempenho ambientais dos produtos; • Reduzir os impactos ambientais dos produtos ao longo do seu ciclo de vida, incluindo a seleção e utilização da matéria-prima, produção, embalagem, transporte e distribuição, instalação e manutenção, utilização e fim de vida; • Fixar requisitos específicos quantificados de conceção ecológica relativamente a alguns produtos ou aos seus aspetos ambientais, a fim de garantir a minimização do seu impacto ambiental, através de análises técnicas, económicas e ambientais; • Favorecer a integração do conceito de conceção ecológica ao nível das pequenas e médias empresas e das microempresas; • Dar diretrizes aos Estados membros quanto à certificação e controlo. 4.3.2 Regulamento da União Europeia Nº 814/2013 sobre Aquecedores de Água e Reservatórios de Água Quente Este regulamento dá execução à Diretiva 2009/125/CE do Parlamento Europeu e do Conselho Europeu no que respeita aos requisitos de conceção ecológica aplicáveis aos aquecedores de água e reservatórios de água quente, e onde se estabelece a criação de um quadro regulatório para definir os requisitos de conceção ecológica dos produtos relacionados com o consumo de energia. Especificamente, o Regulamento nº 814/2013 da UE pretende, segundo o seu Artigo nº1, definir os requisitos de conceção ecológica para a colocação no mercado e/ou a entrada em serviço de aquecedores de água com uma produção térmica nominal de ≤ 400 kW, e de reservatórios de água quente com um volume útil de ≤ 2 000 litros, incluindo os integrados em sistemas mistos de aquecedor de água e dispositivo solar definidos no artigo 2º do Regulamento Delegado (UE) nº 812/2013. É nos Anexos deste regulamento que se encontram as normas europeias que definem os requesitos que as bombas de calor ar-água devem cumprir para que possam ser comercializadas, tais como: requisitos de eficiência energética, normas para o estabelecimento dos perfis de carga, condições de ensaio dos produtos e fórmula de cálculo do coeficiente de performance. 43 Anexo II É neste anexo que são definidos os estabelecidos os requisitos de conceção ecológica aplicáveis a aquecedores de água, definindo quais os níveis de eficiência energética que estes devem possuir, e de que forma são classificados de acordo com a sua capacidade, estabelecendo perfis de carga. 1.1 Requisitos de eficiência energética do aquecimento de água Os aquecedores de água são classificados de acordo com a sua capacidade de armazenamento existindo vários perfis de carga consoante a sua capacidade armazenamento. Quadro 5 – Niveís de eficiência energética requeridos no aquecimento de águas. Perfil de carga declarado 3XS XXS XS S M L XL XXL 3XL 4XL Eficiência energética do aqueicmento de água 32% 32% 32% 32% 36% 37% 37% 37% 37% 38% 1.2 Requisitos de volume útil de armazenagem dos termoacumuladores com os perfis de carga declarados 3XS, XXS, XS e S a) para os termoacumuladores com o perfil de carga declarado 3XS, o volume útil não deve exceder 7 litros; b) para os termoacumuladores com os perfis de carga declarados XXS e XS, o volume útil de armazenagem não deve exceder 15 litros; c) para os termoacumuladores com o perfil de carga declarado S, o volume útil de armazenagem não deve exceder 36 litros. 1.3 Requisitos de água misturada a 40 °C para os termoacumuladores com os perfis de carga declarados M, L, XL, XXL, 3XL e 4XL Quadro 6 – Requesitos de de água misturada a 40ºC para termocumuladores por perfil de carga Perfil de Carga M L XL XXL 3XL 4XL Água Misturada a 40º C 65 litros 130 litros 210 litros 300 litros 520 litros 1040 litros 44 Anexo III 1. Para efeitos da conformidade e da verificação da conformidade com os requisitos do presente regulamento, as medições devem ser feitas utilizando normas harmonizadas, cujos números de referência tenham sido publicados para o efeito no Jornal Oficial da União Europeia, ou utilizando outros métodos fiáveis, precisos e reprodutíveis, que tomem em consideração os métodos geralmente reconhecidos como os mais avançados. 5. Condições de Ensaio dos Aquecedores de Água com Bomba de Calor Condições nominais normais para os aquecedores de água com bomba de calor, temperaturas expressas em temperatura do ar do bolbo seco (temperatura do ar do bolbo húmido indicada entre parêntesis Quadro 7 – Condições de ensaio para aquecedores de água com bomba de calor Fonte de Calor Ar Exterior Ar Interior Ar de exaustão Salmoura Água Temperatura +7º C (+ 6º C) + 20º C (máximo +15º C) + 20º C (+12ºC) 0º C - 3º C (saída) + 10º C (entrada) +7º C (saída) Anexo IV 1. Para efeitos da conformidade e da verificação da conformidade com os requisitos do presente regulamento, os cálculos devem ser efetuados utilizando normas harmonizadas, cujos números de referência tenham sido publicados para o efeito no Jornal Oficial da União Europeia, ou utilizando outros métodos de cálculo que tomem em consideração os métodos geralmente reconhecidos como os mais avançados. 3. Cálculo de eficiência energética para aquecimento de água η wh a) Aquecedores de água tradicionais e aquecedores de água com bomba de calor 51 Quadro 10 - Vistos para novas habitações residenciais coletivas 2013 12 868 2014 13 003 2015 17 052 2016 19 801 2017 23 046 Fonte: Anuário Estatístico de Espanha 2018 Estes dados permitem-nos concluir que a aposta em novas construções se tem focado mais nos blocos coletivos de habitação, principalmente de apartamentos, face à redução do número de vivendas contruídas, o que é um bom indicador de mercado pois apesar de o número de licenças de construção diminuir o número de habitações e utilizadores aumenta. 5.3 Análise da concorrência Ao analisar a concorrência da ENERGIE EST Lda. no mercado espanhol, através da procura de agentes que trabalhassem o produto aerotérmico, e da consulta das suas plataformas online e catálogos referentes ao ano de 2017, foi possível identificar quais as marcas que evidenciavam uma maior presença no mercado espanhol das bombas de calor aerotérmicas. Essa recolha foi feita com a finalidade de realizar uma análise comparativa entre os produtos ENERGIE EST Lda. e as restantes marcas através de três fatores: as suas capacidades de aquecimento de água, o seu Coeficiente de Performance, e o preço PVP. A observação do mercado permitiu-me compreender que a comercialização deste tipo de produto se encontra maioritariamente concentrada oito marcas, cinco multinacionais e três espanholas. As multinacionais presentes são players de dimensão mundial, presentes em dezenas de mercados e com uma capacidade produtiva e I&D assinalável, sendo elas a BAXI, Panasonic, Saunier Duval, Vulcano e Daikin. Já em Espanha temos três empresas que se destacam, a HTW, Climer e Mundo Clima, sendo esta última a com maior quota de mercado. Nos quadros seguintes são apresentados os principais modelos existentes nas gamas Monobloc e Split pelas marcas acima citadas. Apesar da existência de outros modelos que competem diretamente com produtos da ENERGIE EST Lda., este levantamento é resultado da minha obervação direta das empresas distribuidoras de aertotermia em Espanha e dos modelos mais comercializados por elas. 52 Os modelos foram agrupados de acordo com a sua capacidade de aquecimento de água quente,à qual corresponde um número médio de utilizadores. O cálculo que usualmente se utiliza para definir as necessidade de àgua numa habitação situa-se nos 50 a 60 litros por pessoa diariamente. 5.3.1 Gama Monobloc A gama Monobloc é a mais vendida dentro do setor aertotérmico. É um produto que se caracteriza pela exitência de vários modelos adaptados às necessidades do consumidor e que podem satisfazer necessidade de água quente a todo o tipo de habitação, de T0s a vivendas familiares. • 90 aos 150 litros Os modelos de 90 aos 150 litros são normalmente utilizados em casas em que habitam por norma uma a duas pessoas, sendo dos segmentos desta tipologia de produto que apresenta mais procura e maior variedade. Quadro 11 - Comparação de equipamentos aerotérmicos dos 90 aos 150 litros A principal vantagem do modelo Aquapura Monobloc é que o seu modelo de 100 litros é o único no mercado que consegue produzir água quente em apenas duas horas após a instalação do aparelho. Ainda assim, existem no mercado produtos que possuem uma eficiência energética superior quando utilizados de forma contínua, como pode ser verificado no Quadro 11, como são os casos dos modelos das marcas Climer, Htw, MundoClima e Panasonic. Do ponto de vista do preço o produto da ENERGIE EST Lda. encontra-se bastante bem situado em termos de preço PVP, só superado pelo principal produtor espanhol - a marca MundoClima. • 200 litros Normalmente utilizado para habitações de três pessoas, os aparelhos de 200 litros são possivelmente os modelos mais vendidos do mercado no segmento de bombas aerotérmicas. ENERGIE ARISTON BAXI CLIMER SAUNUER DUVAL HTW MUNDOCLIMA PANASONIC Capacidade/litros 100 100 90 110 150 150 100 100 COP 2.83 2.45 2.70 3/ 3.8 2.59 3.45 3.5 3.1 Preço/euros 1392 1560 1490 1490 --------- 2155 1320 1650 53 É um segmento onde a eficiência energética dos produtos não difere muito, e em que mais uma vez as marcas que apresentam um preço mais competitivo PVP são a ENERGIE EST Lda. e a MundoClima, sendo que esta última uma vez mais se apresenta como a marca mais competitiva na relação preço/eficiência. Quadro 12 - Comparação de equipamentos aerotérmicos de 200 litros ENERGIE MUNDOCLIMA PANASONIC ARISTON VULCANO DAIKIN BAXI HTW CLIMER Capacidade/litros 200 200 200 200 200 200 200 190 200 COP 3.1 3.5 3.07 3.05 3.1 3.3 3.5 3.7 3.7 Preço/euros 1992 1650 2430 2865 2050 2200 2601 2480 2322 • 250/260 litros Utilizado de forma mais frequente em vivendas ou apartamentos com cerca de quatro pessoas, é um segmento onde a ENERGIE EST Lda. se encontra com o preço PVP mais reduzido face aos principais players de mercado, tendo um nível de eficiência energética intermédio. Quadro 13 - Comparação de equipamentos aerotérmicos de 250/260 litros ENERGIE ARISTON VULCANO DAIKIN HTW CLIMER Capacidade/litros 250 250 250 260 250 260 COP 3.2 3.64 2.88 / 3.2 3.1 / 3.6 2.89 2.8 / 3.7 Preço/euros 2146 3285 2115 2430 3120 2554 • 300 litros Utilizado em vivendas familiares, com quatro ou mais pessoas, este equipamento pode também ser utilizado em serviços hoteleiros de pequena dimensão. Mais uma vez constata-se que o principal concorrente é a marca espanhola MundoClima, que além de um preço ligeiramente mais reduzido, apresenta também uma eficiência energética ligeiramente superior. Quadro 14 - Comparação de equipamentos aerotérmicos de 300 litros ENERGIE MUNDOCLIMA PANASONIC SAUNIER DUVAL VULCANO BAXI HTW Capacidade/litros 300 300 300 300 300 300 300 COP 3.3 3.6 3.39 3.14 2.9 / 3.2 2.9 / 3.7 3.76 Preço/euros 2376 2315 3055 2430 2707 3750 54 • Resultados gerais da comparação A análise dos quadros anteriores permite-nos situar o posicionamento de mercado dos produtos da ENERGIE EST Lda. face aos seus concorrentes, na gama Monobloc. Do ponto de vista do preço a ENERGIE EST Lda. encontra-se claramente bem posicionada com um preço PVP por norma inferior ou em linha com os produtos concorrentes. Do ponto de vista da eficiência energética do produto, o seu posicionamento situa-se num nível intermédio. No entanto, em relação a este fator é importante referir que muitos dos valores de COP apresentados pelas marcas são muitas vezes “empolados”, sendo que estas apenas fornecem o valor que o aparelho pode atingir, o que não significa que este opere sempre nesse registo. Muitos destes valores não são certificados de forma credivél, algo que para a ENERGIE EST. Lda. é visto como priopritário, encontrando-se todos os seus produtos devidamente certificados por alguns dos melhores labortórios a nível mundial. Findada a análise de todos os modelos desta gama posso concluir que o principal concorrente a operar em Espanha na gama Monobloc, é a empresa MundoClima, a maior empresa espanhola do sector, e com uma quota de mercado bastante elevada, praticando os melhores preços, aliados de uma eficiência energética por norma superior à dos seus concorrentes diretos. 5.3.2 Gama Split É um segmento de mercado com menos opções e com menos players; apesar disso é de fácil verificação que muitos deles são os mesmos concorrentes que identificamos relativamente à gama Monobloc. Quando se procura anaisar a gama Split torna-se mais complexo fazer uma comparação exacta, pois o produto é composto por duas partes, a bomba de calor que se situa no exterior, e o depósito. A questão, aqui, prende-se com o facto que a mesma máquina pode ser utilizada para aquecer depóstios de várias dimensões, o que pode fazer oscilar a capacidade de aquecimento e o preço. Ainda assim, e segundo os depósitos standard contidos nos catálogos das marcas, foi-me possivél elaborar os seguintes quadros comparativos: • 215 aos 250 litros O Aquapura Split com capacidade de aquecimento de 250 litros é bastante competitivo do ponto de vista do preço, e apresenta uma eficiência energética média alta. É utilizado em vivendas de 4 ou mais pessoas e pequenas unidades hoteleiras. 55 Como podemos observar no quadro nº X, nenhum aparelho com capacidade de 250 litros apresenta um preço PVP tão bom como o oferecido pela ENERGIE EST Lda. Quadro 15 - Comparação equipamentos aerotérmicos Split dos 215 aos 270 litros ENERGIE MUNDOCLIMA ARISTON VULCANO BAXI Capacidade/litros 250 litros 250 litros 270 litros 250 litros 215 litros COP 3.35 3.88 2.78 / 3.74 3 / 5 3.3 Preço/euros 2070 2254 2571 info n/ disponível 2058 • 300 litros Trata-se de um segmento com capacidade para suprir necessidades de água quente em vivendas familiares, unidades hoteleiras de pequena dimensão, e serviços de restauração e cafetaria de pequena/ média dimensão. Mais uma vez a ENERGIE EST Lda. apresenta um preço PVP inferior aos dos seus concorrentes diretos. Do ponto de vista da eficiência energética apresenta um valor médio alto face aos seus concorrentes, sendo apenas ultrapassada pelo modelo da MundoClima. Quanto ao preço é claramente a segunda melhor oferta PVP, só superada pela BAXI. Quadro 16 - Comparação equipamentos aerotérmicos Split de 300 litros ENERGIE MUNDO CLIMA ARISTON VULCANO BAXI Capacidade/litros 300 litros 300 litros 300 litros 300 litros 270 litros COP 3.44 3.88 2.57/2.70 3 / 5 3.3 Preço/euros 2288 2638 2671 info n/disponível 2058 • 400 litros ou mais Normalmente utilizados em serviços hoteleiros, ou de restauração e cafetaria, estes modelos apresentam-se como uma solução mais voltada para negócios do que para uso doméstico. Não existem muitas marcas a operar neste segmento, sendo que as duas únicas que constatei fazerem-no de forma regular - através da sua inclusão nos catálogos - são a ENERGIE EST Lda. e a Mundo Clima. Isto não significa, contudo, que apenas elas o façam, pois como referido anteriormente no segmento Split, a mesma máquina pode ser utilizada em vários depósitos. 56 Neste segmento a ENERGIE Est. Lda. apresenta um preço competitivo e abaixo do praticado pelo seu principal concorrente, apesar de que com uma eficiência energética ligeiramente mais baixa. Quadro 17 - Comparação equipamentos aerotérmicos Split a partir de 400 litros ENERGIE MUNDO CLIMA Capacidade/litros 500 litros 400 ou + COP 3.26 3.56 Preço/euros 2690 2850 • Resultados gerais de comparação Através da análise dos quadros da gama Split, podemos verificar que a empresa ENERGIE EST Lda. mais uma vez se encontra bastante bem posicionada face aos seus concorrentes, não só do ponto de vista do preço, como face à eficiência energética dos seus produtos. Esses principais concorrentes são a MundoClima e BAXI, sendo que a última apresenta os melhores preços nos segmentos de 250 e 300 litros. 57 5.4 Potencialidades e dificuldades da ENERGIE EST Lda. na internacionalização para o mercado espanhol A entrada em novos mercados requer sempre um grande esforço de preparação por parte das empresas. Desde a garantia de qualidade do produto, até à angariação de clientes, há toda uma panóplia de fatores que podem ser determinantes para que esse produto possa ser promovido com sucesso e inserido no mercado-alvo. Um produto de qualidade nem sempre é garantia de um processo de internacionalização bem-sucedido, pois para que tal ocorra é requerido à empresa uma alocação de recursos mínima, um estudo de mercado detalhado, e uma avaliação das potencialidades e dificuldades da empresa, uma vez que o sucesso do seu projeto de entrada não pode ser fruto de mero acaso, ou de oportunidade esporádicas de negócio. A ENERGIE EST Lda. é uma empresa que apresenta no fator qualidade do produto a sua principal força. A aposta contínua no desenvolvimento de novos produtos, aliado a uma qualidade acima da média seja do ponto de vista da eficiência ou da durabilidade do produto funcionam como a sua principal força competitiva face aos seus concorrentes. Contudo, o mercado espanhol apresenta-se como um mercado de grande dificuldade de penetração para uma empresa como a ENERGIE EST Lda. Embora a empresa apresente várias potencialidades do ponto de vista do know-how, da sua adaptabilidade e da qualidade dos seus produtos, a entrada num mercado de dimensão média alta como o espanhol, e algo maduro no que toca às bombas de calor, apresenta um nível de dificuldade de penetração e de angariação de clientes elevado, principalmente quando a alocação de recursos feita pela empresa para esse efeito é bastante reduzida. É também verdade que é um mercado onde já existe uma quantidade de players nacionais e internacionais instalados bastante considerável, sendo estes a principal referência do sector, quer do ponto de vista qualitativo, quer do ponto de vista da dimensão da sua operação, em larga escala superior aquela que ENERGIE EST Lda. tem e poderá vir a ter num futuro próximo. Marcas como a MundoClima, Daikin, BAXI, Panasonic usufruem de um reconhecimento do seu branding que a ENERGIE EST Lda. não possui, além de redes de distribuição muito maiores e melhor organizadas. Estas marcas conseguem oferecer condições comerciais muito mais vantajosas, em grande parte devido às economias de escala muito 58 superiores com que conseguem produzir, podendo apresentar descontos sobre os seus preços PVP na ordem dos 60%. Dificuldades da ENERGIE EST Lda. na penetração do mercado espanhol A falta de um departamento de transporte autónomo, tendo a empresa de recorrer constantemente a empresas de transporte. Este fator faz com que a empresa esteja dependente de terceiros para a entrega dos seus produtos. Tal provoca uma diminuição na competitividade do produto, visto que o custo de transporte por terceiros é cobrado ao cliente. Assim, no transporte de uma bomba de calor para Espanha, o produto sofre um acréscimo de, no mínimo 20 euros (no caso de um camião completo), valor que pode chegar aos 70 euros (no caso de compra de apenas uma unidade). A inexistência de uma delegação comercial permanente em Espanha, o que faz com que muitas vezes solicitações de reunião não possam ser atendidas de forma célere e eficaz. A empresa recorre excessivamente à solicitação aos seus potenciais clientes para que se desloquem às suas instalações em Portugal como forma de evitar custos, ou “viagens em vão”. Este fator demonstrou ser bastante limitador na concretização de negócios em solo espanhol, sendo que de todas as solicitações de reunião em Espanha que me foram propostas, nenhuma delas foi atendida por parte da empresa; A falta de uma equipa de assistência técnica em território espanhol, que origina uma perda de atratividade do produto para o potencial cliente. Cada vez que uma unidade apresenta problemas técnicos que não sejam decorrentes da instalação, o distribuidor é obrigado a enviar a unidade novamente para Portugal para que seja reparada. Isto provoca demoras e incómodos difíceis de ultrapassar, uma vez que a reparação está ainda sujeita à disponibilidade da fábrica para fazer a reparação o mais rapidamente possível; A fraca presença da empresa no mercado espanhol faz com que dê prioridade a manter fidelizados os clientes que já possui. Esta fator impede a realização de negócios com empresas que pretendiam adquirir os seus produtos, uma vez que a empresa atribui regimes de exclusividade a empresas espanholas de algumas cidades/regiões, obrigando à rejeição de outras oportunidades de negócio que poderiam ser lucrativas; A falta de branding da marca foi também outro dos obstáculos identificados. A ENERGIE EST Lda. aposta na sua “imagem de fabricante”, o que traz algumas vantagens na angariação de clientes que pretendem possuir uma marca própria. No entanto, isto origina uma falta de reconhecimento da sua marca perante o cliente final, o que se traduz na menor 59 atratividade do produto face a marcas mais (re)conhecidas, mesmo em relação aquelas que apresentam produtos com custos superiores e que são menos eficientes; Sugestões para facilitar o acesso ao mercado espanhol É bastante difícil para a ENERGIE EST Lda., e foi para mim na realização deste estágio angariar clientes apenas através do envio de emails e sem uma maior aposta na captação de clientes, como a realização de reuniões em solo espanhol, que poderiam representar um papel bastante importante na captação desses novos clientes. clientes. O envio de emails foi a estratégia que a empresa adotou e na qual me envolveu durante o estágio, mas uma das conclusões a que cheguei foi que essa não é a opção adequada para a internacionalização para o mercado espanhol. Outro dos métodos que poderia ser mais explorado, dadas as potencialidades que se retiram da divulgação dos produtos e da marca, seria a participação mais assídua em atividades como exposições, feiras e eventos semelhantes com vista à promoção do produto junto de profissionais da área, algo que a empresa já faz, mas de forma algo esporádica, e que tem trazido alguns resultados. Assim, tendo em conta as características do mercado espanhol, as melhores oportunidades de negócio para a ENERGIE EST Lda. residem substancialmente na angariação de distribuidores de pequena/média dimensão, pois os grandes distribuidores trabalham maioritariamente com as grandes marcas. Distribuidores de pequena/média dimensão e que procurem produzir com marca própria, perfilam-se como os principais alvos de mercado, visto que estes, por norma, mostram maior recetividade ao produto da empresa, e se adequam melhor à capacidade produtiva da mesma, para dar uma resposta eficiente e de qualidade. Outro dos pontos que deve ser explorado é a angariação de um maior número de distribuidores físicos, não só instaladores, mas também pequenas/médias cadeias de lojas que possam fazer uma maior difusão do seu produto, auxiliando a marca a ter um contacto mais direto com cliente final Ameaças a enfrentar pela ENERGIE EST Lda. • Relativamente às ameaças que a empresa pode enfrentar neste mercado existem várias, e de vários tipos, e às quais deve ser dada especial atenção aquando do planeamento de novas operações de mercado: 60 • O aparecimento de marcas espanholas produtoras deste tipo de tecnologia e que possuem uma dimensão semelhante à da ENERGIE como a CLIMER, e que procuram angariar o mesmo tipo de clientes alvo; • O crescimento da comercialização de outras tecnologias substitutas, como os termossifões ou energia térmica, e que possuem grandes quotas de mercado; • A permanente necessidade, neste ramo, de realizar atividades de pesquisa e desenvolvimento, para a melhoria da eficiência dos produtos e também para a criação de produtos cada vez mais inovadores; • O modo de atuação dos agentes espanhóis que procuram excessivamente operações à consignação, ou com condições comerciais não tão proveitosas, também podem significar uma ameaça. É importante que a empresa se afirme como uma empresa de qualidade e confiança, não diminuindo excessivamente as margens de lucro dos seus produtos, para que salvaguarde os seus interesses comerciais e a sua estabilidade financeira. Em suma, o mercado espanhol apresenta-se como um mercado com grandes potencialidades em que a entrada de forma correta poderia originar grandes proveitos para a empresa. Apesar de todas as dificuldades já abordadas, a empresa tem espaço para crescer caso seja realizada uma aposta mais consistente no mercado espanhol, que envolveria obrigatoriamente uma maior alocação de recursos humanos e financeiros. 67 dos produtos, negociação de condições comerciais, esclarecimentos técnicos, criação de fichas de produtos personalizadas, entre outras solicitações que pudessem surgir de acordo com cada cliente. Nesse âmbito foram muitas vezes realizadas além de trocas de emails, várias vídeo conferências, tendo eu inclusivamente recebido inclusive duas visitas às instalações da ENERGIE EST Lda. por parte de duas empresas: Ar Servicios e Calefón. • Aprofundamento de relações comerciais Dos 80 contactos estabelecidos, 4 empresas demonstraram efetivo interesse em realizar negócio com a ENERGIE EST Lda. e solicitaram informações nesse sentido, e que levaram nomeadamente a: criação de fichas de produto próprias, esclarecimento das condições de comercialização (preços, transporte, data de entrega), e apresentação de proposta comercial, assim como promoção e apresentação dos nossos produtos nas respetivas plataformas online. Os 4 casos em que ocorreram processos de negociação avançados foram: • A empresa AR Servicios localizada na região da Corunha, tendo o seu responsável visitado as instalações da ENERGIE EST Lda. no dia 4 de Fevereiro de 2017. Foi estabelecido um contrato de distribuição, passando a ser o nosso distribuidor exclusivo com a marca ENERGIE EST Lda na zona da Galiza. À data de fim do estágio encontravam-se em processo de aquisição 10 unidades Monobloc de 200 litros e 6 unidades Monobloc de 100 litros, às quais foi aplicado um desconto de 45% aos preços base. • A empresa TRISOLAR, localizada em Múrcia, demonstrou sempre bastante interesse em trabalhar com a ENERGIE EST Lda., pretendendo inclusivamente que a produção fosse realizada com a sua própria marca. À data de término do estágio encontrava-se em negociação a produção de 19 unidades Monobloc, de várias capacidades. • Com a empresa Tropical Frío, localizada em Granada, foi estabelecido um acordo de comercialização, através de uma plataforma de distribuição online, que colocou todos os produtos da empresa à venda no seu site. Esta empresa manteve contacto com a ENERGIE EST Lda. durante o tempo em que realizei o estágio., mas até à data de conclusão do estágio ainda não havia realizado qualquer encomenda. 68 • A Calefón, empresa situada em Vigo e com uma dimensão assinalável, apresentou-se como o cliente bastante interessante e enquadrado com o tipo de cliente que a empresa pretende captar. A Calefón foi recebida na empresa no dia 4 de Abril de 2017, e solicitou uma proposta de follow up para produção com marca própria, que pode ser consultada no Anexo VI, promovendo-se assim o início de uma parceria com bastante potencial. Foram também contactados todos os grupos de compras previamente identificados. Contudo a abordagem aos grupos de compras revelou-se pouco eficaz, uma vez que não foi obtida qualquer resposta ao contacto inicial. • Criação de Campanha publicitária para afirmação da marca ENERGIE EST Lda.: Contrato publicitário Como já referido anteriormente a falta de branding da marca ENERGIE EST Lda. no mercado espanhol revelou-se um fator limitador para a angariação de novos negócios, e para a afirmação da empresa neste mercado. Foi com a finalidade de dar mais reconhecimento à marca que foi estabelecido por mim, um contrato publicitário, para sete edições, com a revista Climaeficienciauma das mais conceituadas revistas do sector da construção em Espanhapara a inclusão de meia página de publicidade. A meia página publicitária foi dividida entre os dois sectores de produção da empresa, aerotérmico e termodinâmica, e a imagem utilizada em ambas as edições foi idêntica, e pode ser consultada no Anexo II. A revista Climaeficiencia foi a selecionada de um conjunto de 5 revistas da especialidade: El Instalador, Clima Noticias, Climaeficiencia, Futur Energy e Energia de Hoy. O critério de escolha baseou-se em dois parâmetros: o facto de a Climaeficiencia ser a revista com mais tiragem, e o facto de os grandes players do mercado se encontrarem presentes com publicidade nessa revista. Procurava-se, assim, que a marca se posicionasse entre os produtos de excelência no seu ramo de atividade. O contrato publicitário pode ser consultado no Anexo I. Redação de artigos para a Revista Climaeficiencia Para além da meia página publicitária em cada edição da revista até ao final do ano de 2018, o pacote publicitário negociado incluía a redação de um artigo em cada uma das sete 69 edições. Durante a minha permanência na empresa fui o autor de dois dos artigos, que podem ser consultados nos Anexos III e IV. Em relação aos artigos escritos existia uma delimitação das temáticas, visto que a temática da secção de artigos de cada edição era previamente definida pela revista. A temática referente a Fevereiro era direcionada para aquecimento de águas sanitárias industriais e comerciais, o que levou a que a escolha recaísse numa das mais recentes obras da empresa em Espanha, e pode ser consultado no Anexo III. Em relação à edição de Abril, uma das temáticas residia no sector doméstico de aquecimento de águas sanitárias, tendo a empresa aproveitado para escrever sobre, e publicitar, o produto que seria lançado a Junho de 2018, o ECO 100, um produto termodinâmico para necessidades de consumo mais reduzidas, e no qual a ENERGIE EST Lda. pretendia apostar nos anos de 2018 e 2019. Elaboração de catálogo de obras realizadas com produtos ENERGIE EST Lda. Ainda no âmbito da melhoria das atividades publicitárias da empresa, achei conveniente a criação de uma ferramenta simples e objetiva com o intuito de demonstrar as variadas utilizações que os produtos ENERGIE EST Lda. podem ter. Para esse efeito foi criado por mim um catálogo com algumas das principais obras realizadas pela empresa nos últimos anos, nos mais variados setores. Esse catálogo totalmente escrito em espanhol e com especificidades técnicas variadas - como as necessidades de água quente das instalações, o número de equipamentos utilizados, ou as vantagens trazidas ao cliente final – teve como finalidade promover junto dos distribuidores/instaladores todas as potencialidades e utilizações que os produtos ENERGIE EST Lda. podem ter para os seus clientes. Este catálogo pode ser consultado no Anexo VIII. • Análise de Concorrência O resultado desta minha atividade foi já apresentado na secção de análise do mercado 5.3. A análise da concorrência revelou-se uma das mais importantes tarefas por mim realizadas, no sentido de contextualizar o posicionamento da ENERGIE EST Lda. enquanto marca, quer ao nível dos preços praticados como da qualidade dos seus produtos. Através da análise dos distribuidores espanhóis, como referi, foi possível fazer um levantamento de quais as principais marcas espanholas e internacionais a atuar no mercado espanhol. 70 • Atividade de Back Office Ao longo do estágio foi-me incumbida a responsabilidade de monitorizar o correio eletrónico da empresa para o mercado espanhol. Esta função consistia no redireccionamento de clientes finais, que muitas vezes contactam diretamente a ENERGIE EST Lda, para a nossa rede de distribuidores em Espanha, esclarecimento de dúvidas técnicas de alguns instaladores, receção de reclamações / avarias dos aparelhos, assim como a receção das inscrições efetuadas no nosso site da empresa na zona especificamente destinada para tal. • Participação em Sessões de Esclarecimento A ENERGIE EST Lda. realiza regularmente sessões de formação relativamente aos seus produtos na ENERGIE Academy, um conceito de formação muito interessante e completo em que os vários distribuidores e instaladores não só recebem formação acerca dos produtos da empresa, como têm acesso às suas instalações, observando todo o processo produtivo e os processos de garantia de qualidade que a empresa proporciona. No âmbito da ENERGIE Academy foi realizada uma sessão de esclarecimento a alguns instaladores/distribuidores espanhóis que demonstraram interesse nos produtos ENERGIE EST Lda, sendo que fui encarregue de os receber e acomodar nas nossas instalações. 71 7 CONCLUSÕES GERAIS O estágio na ENERGIE EST Lda. e a realização do presente relatório têm em vista a conclusão do meu Mestrado em Negócios Internacionais, e visaram contribuir para a melhoria do processo de internacionalização da empresa ENERGIE EST. Lda. para o mercado espanhol. Ao longo de seis meses foi realizada uma extensa análise de mercado com a finalidade de identificar quais os principais players nele atuantes, assim como potenciais parceiros comerciais em Espanha. As atividades desenvolvidas para a publicitação da empresa e dos seus produtos tiveram como objetivo ampliar os contactos comerciais da ENERGIE EST Lda. no mercado espanhol, com recurso à exportação direta, através de agentes e distribuidores. Os esforços por mim realizados mostraram-se produtivos, tendo sido contactadas mais de novecentas empresas, e feitos contactos diretos de follow-up com cerca de oitenta empresas espanholas do sector. Foram estabelecidas relações comerciais e efetivados negócios com quatro delas, atingindo assim o principal objetivo proposto aquando do início do presente estágio que era o de angariação de novos clientes. No entanto este resultado em matéria de angariação de novos clientes ficou aquém do que seria expectável face à dimensão e características da economia espanhola, e o potencial que Espanha demonstra no mercado das bombas de calor. Identifiquei como principais causas para essa dificuldade de obtenção de melhores resultados : a forte concorrência de marcas espanholas e multinacionais; a alocação de recursos financeiros por parte da ENERGIE EST Lda. bastante reduzida, o que obrigava à utilização de métodos de prospeção pouco eficientes; e a falta de métodos logísticos que permitissem um melhor tratamento e aproveitamento das oportunidades de negócio que surgiram. Contudo, e face ao reduzido tempo de estágio, as minhas atividades e funções foram úteis à empresa no que toca ao crescimento da sua presença no mercado espanhol, seja do ponto de vista de angariação de clientes, como de reconhecimento da marca, e na criação de ferramentas indispensáveis à internacionalização. O crescimento da ENERGIE EST Lda. em solo espanhol tem agora muito melhores condições para ser mais consistente, regular e bemsucedido. É necessário, no entanto, que a empresa esteja disposta a fazer maiores esforços financeiros para a entrar neste mercado, de forma mais sólida. Num curto prazo esta alocação de recursos deveria dar prioridade a uma maior aposta no marketing da empresa, na criação de uma equipa que se dedicasse “a 100%” ao mercado 72 espanhol, e numa rede de transporte própria. Estes três pontos seriam essenciais para que a empresa apresentasse uma maior capacidade de captar novos clientes. As questões da eficiência energética e da utilização de energias renováveis assumem cada vez mais um papel de relevo na agenda das sociedades. Essa consciencialização societária para os problemas climáticos, e a procura por produtos cada vez mais eficientes e económicos leva a que este tipo de produto suscite grande interesse por parte dos consumidores. O aumento do número de vendas de bombas calor em Espanha nos últimos anos - seja de um modo geral, seja especificamente em relação às bombas de calor ar-água - é um indicador que nos permite afirmar que a tendência de crescimento deste mercado deverá continuar. Este tipo de produto pode passar por ser uma das soluções energéticas de maior utilização no que ao aquecimento de águas sanitárias diz respeito dada a sua versatilidade, fácil instalação, e grande eficiência. Pessoalmente, a realização deste estágio foi muito importante do ponto de vista da obtenção de conhecimentos e de contacto direto com o “mundo” empresarial, permitindo-me desenvolver uma experiência profissional de envolvimento num processo de internacionalização real, bem como identificar as necessidades, e dificuldades que um projeto deste tipo envolve. Por outro lado, perceber a forma como as PME’s trabalham em Portugal, e quais os desafios e as limitações a que estão frequentemente sujeitas, permitiu-me concluir o meu mestrado com uma “bagagem” de conhecimentos muito superior àquela que possuía aquando da minha entrada como estagiário para a ENERGIE EST Lda. 73 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Albaum, G., Duerr, E. (2008) International Marketing and export management. 6th edn. Harlow: Pertince Hall Financial Times.7 Burns P., (2001) Entrepreneurship and Small Business. Basingstoke: Palgrave. Carlson, S., (1975) How foreign is foreign trade: a problem in international business research. Uppsala: Uppsala University Press. Chetty, S. & Blankenburg Holm, D. (2000) “Internationalisation of smal lto medium-sized manufacturing firms: A network approach”. International Business Review, 9 (1), pp. 77-93. Choi, G., & Parsa, H. G. (2012) “Role of Intangible Assets in Foreign-Market Entry-Mode Decisions: A Longitudinal Study of American Lodging Firms”, International Journal of Hospitality & Tourism Administration, 13(4), pp. 281–312. Cleeve, E. & Yiheyi, Z. (2009) “The Eclectic Paradigm and FDI in Sub-Sahara Africa” in the 10th International Conference of Academy of African Business and Development May 2009. Kampala, Uganda. Cullen, J. B. & Parboteeah, K.P. (2010). International business: strategy and the multinational company. New York: Routledge. Czinkota, M., Ronkainen, I. (2007) International Marketing. 8th edn. Mason: Thomas SouthWestern. Descotes, R. M., Walliser B., “The impact of entry modes export knowledge resources and the international performance of SMEs”. International Management, 15 (1), pp. 73-110. Dunning, J.H. (1980) “Toward an Eclectic Theory of International Production: Some Empirical Tests”. Journal of International Business Studies, 11 (1), pp. 9-31. Dunning, J. H. (1988), ‘The Eclectic Paradigm of International Production: A Restatement and Some Possible Extension’, Journal of International Business Studies, 19 (1), pp.1–31. Dunning, J. H. (2000) “The eclectic paradigm as an envelope for economic and business theories of MNE activity”. International Business Review, 9 (2), pp. 163–190. Dunning, J. H. (2001) “The Eclectic (OLI) Paradigm of International Production: Past, Present and Future”, International Journal of the Economics of Business, 8 (2), pp. 173 -190. 74 Fatehi, K., Englis, P. and P D (2012) “Exploitation, Exploration, and How Learning Affects Strategic Intent in Multinational Enterprises Foreign Direct Investment Decisions: A Commentary Essay”. Journal of Business Research, 65(9) pp. 1295-1297. F. Bradley (2005) International Marketing Strategy. 4th edn. Harlow: Pearson Education. Hamill. J., Hunt, G. (1993) “Joint ventures in hungary: Key success factos”. European Management Journal, 11 (2), pp. 238-247. Hisrich, R. D. (2010) International Entrepreneurship. Starting, Developing and Managing a Global Venture. 3th edn. Los Angeles – London: SAGE Publications. Hollensen, S. (2007) Global Marketing: A decision oriented approach. 4th edn. London: Pearson Education Limited. Hudson Smith, M., Smart, P. A. and Bourne, M. (2001) “Theory and Practice in SME Performance Measurement System”, International Journal of Operations and Production Management, 21 (8), pp. 1096 – 1115. Johanson, J. & Mattsson, L.-G. (1988). Internationalization in Industrial Systems - A Network Approach. In: Buckley P.J and Ghauri, P.N. (Eds) The Internationalization of the Firm: A Reader, 303-21. London: Academic Press. Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (1977) “The Internationalization Process of the Firm-A Model of Knowledge Development and Increasing Foreign Market Commitments”. Journal of International Business Studies, 8 (1), pp.23-32. Johanson, J., & Vahlne, J.-E. (2003) “Business relationship learning and commitment in the internationalization process”, Journal of International Entrepreneurship, 1(1), pp. 83-101. Johanson, J. & Wiedersheim-Paul, F. (1975) “The Internationalization of the Firm-Four Swedish Cases”. Journal of Management Studies, 12, pp.305-322. Kotabe, M. & Helsen, K. (2010) Global marketing management. 5th edn. New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. Lenihan, H, Andreosso-O'Callaghan , B & Hart, M., (2010) SMEs in a globalised world: survival and growth strategies on Europe's geographical periphery. Cheltenhan: Edward Elgar Publishing Limited. 75 Levitt, T. (1983), “The globalization of markets”, Harvard Business Review, 61 (3), pp. 92102. Levy, M. and Powell, P. (2004). Strategies for growth in SMEs. Oxford: Elsevier Limited. Maruti, P and Smiley, R H, (1983), Co-Operative Agreements and the Organization of Industry, Journal of Industrial Economics, 31 (4), pp. 437-5. Maskus, K. E. & Yang, G. (2001) “Intellectual Property Rights and Licensing: An Econometric Investigation”, Review of World Economics, 137 (1). pp 58-79. Marilyn A. Stone, J. B. McCall (2004) International Strategic Marketing: A European Perspective. London: Routledge.1 Maskus, K. E. (1988) “Change and Challenge in the World Economy". Economic Development and Cultural Change Journal, 36 (3), pp.588. Mytelka, L. K. (1999) Competition, innovation and competitiveness in developing countries. Paris: OECD. Onkvist, S. & Shaw, J. (2004) International Marketing: Analysis and Strategy. 4th edn. Nova Iorque: Routledge. - Pan, Y., & Tse, D. K. (2000) “The hierarchical model of market entry modes”. Journal of International Business Studies, 31(4), pp.535–554. Root, F. R. (1994) Entry Strategies for International Markets. Rev. and Expanded edn. Lexington, MA: Lexington Books. Santos-Alvarez, V., & García-Merino, T. (2010) “The role of the entrepreneur in identifying international expansion as a strategic opportunity”. International Journal of Information Management, 30(6), pp.512– 520. Simões, C., Esperança, J. P., & Simões, V. C. (2013). Horizonte Internacionalizar: Guia para PME. Lisboa: AICEP/Audax. Storey, D. J. (2000) Understanding the Small Business Sector. London: Thomson Learning, ISBN. Teixeira, S. (2011). Gestão Estratégica. Lisboa: Escolar Editora. The European Heat Pump Market - Status and outlook | IEA HPC 2017. Ussman, A. M. (2004). Empresas Familiares. Lisboa: Edições Sílabo Lda. 76 Van Hoorn, T. P. (1979). “Strategic planning in small and medium sized companies”. Long Range Planning, 12 (2), pp. 84-91. Wach, K. (2012) Europeanization of small and medium-sized enterprises. International growth. Varsóvia: PWN. Wach, K. (2014) Market Entry Modes for International Business. In: International Marketing:Within and Beyond Visegrad Borders. Kraków: Wydawnictwo Episteme. pp. 135147. Welch, L.S. and Luostarinen, R. (1988) “Internationalization: evolution of a concept”. Journal of General Management, 14 (2), pp. 34–57. Fontes Online Anuário Estadístico de Espanha 2018Ihttp://www.ine.es/prodyser/pubweb/anuarios_mnu.htm (ISSN 2255-0399) Associação Portuguesa de Empresas Familiares - http://www.empresasfamiliares.pt/o-que-e-umaempresa-familiar EuroObserv’ER – The state of renewable energies in Europe 2017 - Disponível em https://www.isi.fraunhofer.de/content/dam/isi/dokumente/ccx/2018/EurObservER-AnnualOverview-2017-EN-1.pdf Recomendação da Comissão, de 6 de Maio de 2003, relativa à definição de micro, pequenas e médias empresas (Texto relevante para efeitos do EEE) [notificada com o número C(2003) 1422] OJ L 124, 20.5.2003, p. 36–41 – Disponível em http://data.europa.eu/eli/reco/2003/361/oj 83 Anexo V 84 85 Anexo VI 86 Anexo VII 87 Anexos VIII 88 89 90 91 92 99 100 101 102