Implementação de ferramentas e metodologias Lean na área de estofos de uma empresa da indústria naval

Universidade do Minho Escola de Engenharia Mariana Brito Gonçalves Implementação de ferramentas e metodologias lean na área de estofos de uma empresa da indústria naval Outubro de 2022 UMinho | 2022 Mariana Brito Gonçalves Implementação de ferramentas e metodologias lean na área de estofos de uma empresa da indústria naval Universidade do Minho Escola de Engenharia Mariana Brito Gonçalves Implementação de ferramentas e metodologias Lean na área de estofos de uma empresa da indústria naval Dissertação de Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor Rui Manuel Alves Silva Sousa Outubro de 2022 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Ao longo do desenvolvimento deste projeto de dissertação foram várias as pessoas que me acompanharam e me apoiaram neste desafio, tanto a nível pessoal, como académico e profissional, e a quem não poderia deixar de prestar o meu sincero agradecimento. Em primeiro lugar a nível pessoal, queria agradecer à minha família pelo incansável apoio, pela enorme paciência e por me motivarem mesmo nos dias mais difíceis. Aos meus amigos de infância e da vida académica que sempre estiveram do meu lado e me motivaram, não só durante o desenvolvimento deste projeto, mas durante todos estes anos. Ao meu orientador, Professor Doutor Rui Sousa, pela sua disponibilidade, conselhos, críticas construtivas e compreensão durante todo este percurso. À minha orientadora na empresa e também ao diretor de operações, pela oportunidade que me ofereceram em desenvolver esta dissertação na empresa e por toda a transferência de conhecimentos. Em particular para a minha orientadora na empresa queria agradecer por todo o apoio, incentivo e confiança que depositou em mim. A todos os meus colegas de trabalho, especialmente à minha equipa (Lean e HST) que me ajudaram a desenvolver todos os projetos. Por fim, um muito obrigada a todos aqueles que fizeram parte do meu dia-a-dia e que contribuíram para que a realização deste projeto fosse concluída com sucesso. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. Implementação de ferramentas e metodologias Lean na área de estofos de uma empresa da indústria naval v RESUMO A presente dissertação foi desenvolvida no âmbito do Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial, numa empresa que se dedica à construção de barcos de recreio. Com este projeto pretende-se melhorar o processo produtivo de uma das áreas da empresa, a área de estofos e cortinas, através da utilização e implementação de ferramentas Lean Production , de modo a capacitar o processo produtivo para se começar a produzir internamente todos os estofos dos 36 modelos de barcos existentes. A metodologia utilizada no desenvolvimento deste projeto foi a Investigação-Ação. Inicialmente, apresentou-se a empresa e caracterizou-se o seu estado atual, em paralelo, realizou-se a revisão bibliográfica sobre a metodologia Lean Production, explicando a sua origem, os seus princípios, a sua evolução ao longo do tempo e as suas principais ferramentas. De seguida, com base na descrição do estado atual elaborada, realizou-se uma análise critica, onde foi possível diagnosticar e identificar os problemas existentes, tais como a falta de organização e de limpeza, a falta de locais para o acondicionamento de materiais intermédios e acabados, a falta de um planeamento diário de produção, as elevadas movimentações e transportes e a falta de um fluxo produtivo. Posto isto, tendo em conta os problemas detetados, foi traçado um plano de ação onde foram desenvolvidas propostas de melhoria para contrariar essas lacunas. Estas propostas de melhoria passaram pela implementação dos 5S e de gestão visual, pela criação de instruções de processo, pela redefinição do layout , pela criação de uma etiqueta para a identificação das peças, pelo cálculo da quantidade de matéria-prima necessária por dia, pela aquisição de quadros de planeamento de produção e de matrizes de competências, pelas ações de formação e sensibilização para o cumprimento dos 5S e pelo envolvimento dos colaboradores em todas as implementações. Com a implementação destas propostas verificou-se um aumento de 86% nas auditorias 5S+1 e também um aumento das tarefas de valor acrescentado de 70%. Espera-se ainda um ganho de 8 horas diárias, para a produção de 10 barcos, caso a proposta das picks de carrinhos de estofos e cortinas seja implementada. O objetivo da produção interna de todos os estofos para os 36 modelos de barcos existentes não foi atingido e ainda existem 4 modelos de estofos sem previsão de começo de produção. PALAVRAS-CHAVE Ferramentas Lean , Instruções de processo, Lean Production , 5S, Melhoria Contínua. Implementation of Lean tools and methodologies in the upholstery area of a naval industry company vi ABSTRACT This dissertation was developed in the scope of the Master in Industrial Engineering and Management, in a company dedicated to the construction of recreational boats. This project aims to improve the production process of one of the company's areas, the upholstery and curtains area, through the use and implementation of Lean Production tools, in order to enable the production process to start producing internally all the upholstery of the 36 existing boat models. The methodology used in the development of this project was Action-Research. Initially, the company was presented and its current state was characterized. In parallel, a bibliographic review was performed about the Lean Production methodology, explaining its origin, its principles, its evolution over time, and its main tools. Then, based on the description of the current state prepared, a critical analysis was performed, where it was possible to diagnose and identify the existing problems, such as the lack of organization and cleanliness, the lack of places for the storage of intermediate and finished materials, the lack of daily production planning, the high movements and transportation and the lack of a productive flow. That said, taking into account the problems detected, an action plan was drawn up where improvement proposals were developed to counteract these shortcomings. These improvement proposals included the implementation of 5S and visual management, the creation of process instructions, the redefinition of the layout, the creation of a label for the identification of parts, the calculation of the amount of raw material needed per day, the acquisition of production planning tables and skill matrices, training and awareness actions for compliance with 5S and the involvement of employees in all implementations. With the implementation of these proposals there was an 86% increase in 5S+1 audits and also a 70% increase in value-added tasks. It is also expected a gain of 8 hours per day, for the production of 10 boats, if the proposal of upholstery carts and curtains picks is implemented. The goal of in-house production of all upholstery for the 36 existing boat models has not been achieved and there are still 4 upholstery models not expected to start production. KEYWORDS Continuous Improvement, Lean Production, Lean Tools, 5S, Process Instructions. vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................ xi Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiv Índice de Gráficos .............................................................................................................................. xv Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xvi 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 2 1.3 Metodologia de Investigação ................................................................................................ 2 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 4 2. Fundamentação Teórica e Revisão da Literatura .......................................................................... 6 2.1 Toyota Production System (TPS) e Lean Production ............................................................. 6 2.2 Pilares do TPS ..................................................................................................................... 7 2.3 Princípios do Lean Thinking ................................................................................................. 8 2.4 Desperdícios em Lean ......................................................................................................... 9 2.5 Algumas ferramentas Lean e outras ferramentas ............................................................... 11 2.5.1 5S+1 ......................................................................................................................... 11 2.5.2 Kaizen ....................................................................................................................... 13 2.5.3 Gestão visual ............................................................................................................. 13 2.5.4 Kanban ..................................................................................................................... 14 2.5.5 Análise ABC ............................................................................................................... 14 2.5.6 VSM .......................................................................................................................... 15 2.5.7 Trabalho normalizado ................................................................................................ 16 2.5.8 Outras Ferramentas ................................................................................................... 16 2.6 Benefícios e Forças a favor/contra o Lean ......................................................................... 17 3. A Empresa ................................................................................................................................ 19 xiv ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1Excerto da análise ABC. ..................................................................................................... 38 Tabela 2Resumo dos indicadores obtidos. ....................................................................................... 40 Tabela 3Descrição das diferentes atividades e a sua classificação. .................................................. 41 Tabela 4Resultados da análise multi-momento. ............................................................................... 42 Tabela 5Tempos de costura de 3 operários para 2 modelos de estofos. .......................................... 52 Tabela 6Estudo da iluminância ....................................................................................................... 58 Tabela 7Síntese dos problemas encontrados. .................................................................................. 59 Tabela 8Plano de ações utilizando a técnica 5W1H. ........................................................................ 61 Tabela 9Cálculo da quantidade de rolos necessários por dia. .......................................................... 65 Tabela 10Análise multi-momento após implementações. ................................................................. 81 Tabela 11Tempo ganho com a redução do número de deslocações entre a secção de estofos e as linhas de montagem. .................................................................................................................................. 83 Tabela 12Tempo gasto em retrabalho. ............................................................................................ 84 Tabela 13Tempo (minutos) despendido na procura de estofos. ....................................................... 84 Tabela 14Tempo despendido na procura de espumas. .................................................................... 84 Tabela 15Tabela resumo com os ganhos esperados com a aquisição do carrinho. .......................... 85 Tabela 16Análise ABC completa. .................................................................................................... 93 Tabela 17Valores médios das observações retiradas. ...................................................................... 97 Tabela 18Valores de WIP. ............................................................................................................... 98 Tabela 19Cálculos dos indicadores. ................................................................................................ 99 Tabela 20Número médio de cortinas por barco. ............................................................................ 100 Tabela 21Observações retiradas para a análise multi-momento. .................................................... 101 Tabela 22Percentagens correspondentes a cada operação. ........................................................... 104 Tabela 23Valor em € gastos anuais em VNA. ................................................................................ 105 Tabela 24Observações retiradas para a análise multi-momento. .................................................... 115 Tabela 25Valor em € gastos anuais em VNAapós implementações. ............................................. 116 xv ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1Percentagem das atividades com e sem valor na área de estofos. ..................................... 41 Gráfico 2Gastos anuais com as atividades sem valor acrescentado. ................................................. 42 Gráfico 3Stock de tecidos. .............................................................................................................. 45 Gráfico 4Gasto diário de resíduos. ................................................................................................... 45 Gráfico 5Barcos bloqueados mensalmente devido à falta de estofos. ............................................... 52 Gráfico 6Barcos bloqueados mensalmente devido à falta de cortinas. .............................................. 53 Gráfico 7Estofos e cortinas danificadas nas linhas de montagem. .................................................... 54 Gráfico 8Resultado das auditorias 5S ao longo de 7 meses. ............................................................ 80 Gráfico 9Gastos anuais com as atividades sem valor acrescentadoapós implementações. .............. 82 Gráfico 10Número de barcos bloqueados em maio, junho, julho e setembro. .................................. 82 xvi LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS 5S - Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke 5S+1 - Introdução da segurança aos 5S CNC - Computer Numeric Control NVA - Non-Value Added PT - Posto de trabalho TPS - Toyota Production System VA - Value Added VSM - Value Stream Mapping WIP - Work in Progress 1 1. INTRODUÇÃO Neste capítulo é efetuado um enquadramento da situação atual da indústria naval de recreio e ao tema de investigação, nomeadamente, o Lean Production . Nesta secção são também apresentados os objetivos que se pretendeu alcançar com esta dissertação e a metodologia utilizada para os atingir. Por último, é apresentada uma pequena explicação relativamente à estrutura da dissertação. 1.1 Enquadramento A competitividade industrial do mundo intensificou-se a partir da segunda metade do século vinte, quando requisitos como qualidade, confiabilidade do produto, flexibilidade e rapidez em atender pedidos se tornaram os novos fatores de sucesso empresarial (Lima & Zawislak, 2003). A indústria náutica de recreio tem grande importância tanto a nível económico como social, uma vez que se trata de produtos associados à indústria do turismo costeiro. Este é um dos setores do turismo global que mais cresce e está entre as principais forças motrizes do emprego local e do desenvolvimento económico regional na Europa (Vantola et al., 2021). Em Portugal, a indústria náutica de recreio, apresenta-se como sendo de grande importância, principalmente porque apoia o desenvolvimento da indústria marítimo-turística e porque suporta a atividade industrial de construção, reparação e manutenção de embarcações náuticas (Felício, 2018). De forma a elevar o nível competitivo, as organizações ajustam a sua missão e valores à filosofia de Lean Production , metodologia que se baseia no lema “doing more with less” (Womack et al., 1990). A presente dissertação enquadra-se na empresa Barcos, especialista no fabrico de barcos de recreio e de peças e acessórios para os mesmos, no departamento de Lean . Deste modo, para garantir a satisfação dos clientes e reforçar a posição competitiva, têm surgido diversos modelos de gestão inovadores, nomeadamente a filosofia Lean Thinking (Womack & Jones, 1996). De modo a manter o seu reconhecimento, a Empresa Barcos quer continuar a gerar valor (Womack et al., 1990), diminuindo sistematicamente os desperdícios e melhorando continuamente todos os seus processos, seguindo os princípios da filosofia Lean (Bhamu & Singh Sangwan, 2014). Esta filosofia foca-se na eliminação de desperdícios através da aplicação de ferramentas, resultando numa maior eficiência, eficácia e rentabilidade (Oliveira et al., 2019). Pretende-se, desta forma, a implementação de metodologias e ferramentas Lean numa nova área da empresa, a área de estofos e cortinas. 2 1.2 Objetivos Com esta dissertação pretende-se melhorar o processo produtivo de uma das áreas da empresa, a área de estofos e cortinas, através da utilização e implementação de ferramentas Lean Production . Para atingir este objetivo principal, foram definidos os seguintes objetivos específicos: • Melhorar a organização dos postos de trabalho, através da implementação de ferramentas 5S+1 e gestão visual; • Minimizar deslocações através da definição do layout • Melhorar a eficiência do processo produtivo; • Reduzir desperdícios na entrega do material às linhas de produção; • Aumentar a proatividade; • Melhorar o processo de formação aos colaboradores e incentivar o espírito de equipa; • Produzir internamente todos os estofos dos 36 modelos de barcos; • Simplificar os fluxos de materiais, pessoas e informação; Para atingir esses objetivos será necessário realizar um conjunto de atividades: diagnóstico do estado atual, com o recurso à ferramenta Value Stream Mapping (VSM) e ao cálculo de alguns indicadores de produção, tais como, a taxa de produção e eficiência da linha, com vista à identificação de oportunidades de melhoria; avaliação da situação atual com recurso ao testemunho dos colaboradores e dos chefes de equipa; compreensão da eficácia das medidas 5S implementadas, através da implementação de auditorias 5S+1. 1.3 Metodologia de Investigação Na metodologia Action Research (investigação-ação), o problema de pesquisa estudado está a emergir do contexto de investigação (por exemplo, uma organização). Esta é caracterizada como (Petersen et al., 2014): • Intervenção focada: Uma ação (intervenção) é introduzida pelo pesquisador com o objetivo de compreender a consequência da ação no contexto estudado; • Iterativo: A ação realizada (por exemplo, um método ou ferramenta) é melhorada iterativamente em vários ciclos de pesquisa-ação. Diferentes modelos têm sido propostos para estruturar os ciclos; • Participativo: O investigador participa ativamente implementando a ação e fazendo observações em o contexto estudado. 3 Deste modo, a metodologia que melhor se enquadra neste projeto de dissertação será a investigaçãoação, uma vez que este será realizado em contexto empresarial e será maioritariamente prático (Susman & Evered, 1978). Entende-se por investigação-ação “learning by doing”, isto é, um grupo de pessoas identifica um problema e tentam solucioná-lo (O’Brien, 1998). Adotou-se esta metodologia, uma vez que foi realizada em contexto fabril, isto é, o investigador esteve presente no local da ação e, consequentemente, ocorreu um envolvimento com todos os seus trabalhadores, ou seja, existirá uma atmosfera colaborativa entre todos (Susman & Evered, 1978). A metodologia Action Research é uma ferramenta poderosa que pode ser aplicada de forma cíclica, através das seguintes cinco fases de implementação (Susman & Evered, 2012), como pode ser observado na Figura 1. Figura 1Fases da metodologia Action Research. Fase de diagnóstico: Nesta fase foi realizada a análise e diagnóstico da situação atual, no sentido de compreender de que forma se encontrava organizado o processo produtivo. Este diagnóstico efetuou-se através do mapeamento do estado atual, recorrendo a um Value Stream Mapping (VSM), com o intuito de identificar os desperdícios mais frequentes. Com a aplicação desta ferramenta pretende-se compreender o fluxo produtivo, o tempo despendido na realização de cada tarefa e o Work in Progress (WIP) entre processos. Pretende-se ainda a identificação dos problemas existentes e consequentemente solucioná-los (Susman & Evered, 1978). Fase de planeamento e projeção de ações: Nesta fase, pretende-se a apresentação de propostas de melhoria para ultrapassar os problemas detetados na primeira fase. Estas melhorias prenderam-se 4 na aplicação de ferramentas Lean , de modo a melhorar o sistema produtivo e a superar os problemas identificados (Susman & Evered, 2012). Fase de implementação das ações: Esta fase visa a implementação das melhorias propostas na fase anterior (Petersen et al., 2014), através do recurso a ferramentas Lean , tais como: auditorias 5S+1, gestão visual, standard work , matriz de competências, formação dos colaboradores, entre outras. Fase da avaliação dos resultados: Na quarta fase debatem-se os resultados obtidos após a implementação das ações acima referidas. Assim, faz-se uma comparação, entre a situação atual e situação proposta e percebe-se quais os ganhos, os prejuízos e ainda que estratégias melhor se enquadram mediante os problemas encontrados (Susman & Evered, 1978). Fase da especificação da aprendizagem: Na última fase, percebe-se se os resultados obtidos são positivos e se foram de encontro às expectativas iniciais. Se o balanço for positivo, isto é, que traga vantagens ao funcionamento do sistema produtivo, dá-se continuidade das propostas referidas (Susman & Evered, 2012). Assim, este processo permite que as etapas referidas se desenvolvem de forma contínua, possibilitando o início de novos ciclos que desencadeiem novas espirais de experiências e permitam produzir mudanças, tendo como objetivo alcançar sempre os melhores resultados (Petersen et al., 2014). 1.4 Estrutura da dissertação Esta dissertação está dividida em oito capítulos. No presente capítulo é feito um breve enquadramento do tema escolhido e da situação atual, são definidos os objetivos da dissertação, qual a metodologia utilizada para os atingir e, finalmente, a forma como a dissertação está estruturada. O segundo capítulo é dedicado à revisão bibliográfica de temas relacionados com o conceito de Lean Production nomeadamente a sua origem, princípios e ferramentas, mostrando as principais contribuições científicas para o tema em causa. No terceiro capítulo é feita a descrição da empresa que foi caso de estudo nomeadamente a sua localização, história, estrutura organizacional, objetivos estratégicos, fornecedores, tipos de produtos e principais mercados de exportação, e é efetuada uma descrição geral do sistema produtivo da Empresa Barcos, desde o armazém até à expedição incluindo os fluxos de materiais e de informação. No quarto capítulo é feita uma descrição geral do processo produtivo. No quinto capítulo é realizada uma análise pormenorizada da área em estudo, bem como do seu processo produtivo, de forma a evidenciar os principais problemas existentes. 5 No seguimento do capítulo anterior, no sexto capítulo são apresentadas as propostas de ações de melhorias desenvolvidas com base nos problemas encontrados com o objetivo de os minimizar ou mesmo eliminar. No sétimo capítulo são discutidos os resultados obtidos através da implementação das ações de melhoria. No oitavo capítulo são apresentadas as considerações finais nomeadamente as principais conclusões acerca dos resultados obtidos com o projeto e são incluídas também algumas menções para trabalhos futuros. 6 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA E REVISÃO DA LITERATURA O presente capítulo tem como objetivo abordar e descrever os conceitos principais que irão suportar a presente dissertação. Inicia-se com a explicação da origem do Lean Production e do Toyota Production System . Também irão ser abordados os princípios inerentes à filosofia Lean e os desperdícios a esta associados e algumas ferramentas. 2.1 Toyota Production System (TPS) e Lean Production O sistema de produção Lean teve origem no final da segunda guerra mundial na Toyota e foi a designação dada pelo investigador (Krafcik (1988) ao Toyota Production System (TPS) que foi desenvolvido por Eiji Toyoda e Taichi Ohno. Após a segunda guerra mundial o mercado automóvel japonês deparou-se com algumas limitações, particularmente uma grande variedade de produtos produzidos em pequenas quantidades e um mercado muito reduzido (Monden, 1998). Com o objetivo de melhorar o sistema produtivo Eijiii Toyoda viajou para os Estados Unidos para analisar o sistema produtivo lá implementado. Toyoda, concluiu que a produção em massa era fundamentada em grandes lotes e que não disponibilizava a customização dos produtos, uma vez que para isso era necessário alterar todo o sistema produtivo, tornando-se bastante dispendioso (Womack et al., 1990). Eiji Toyoda e Taichi Ohno perceberam que poderiam utilizar o sistema Ford de uma forma diferente que se adaptasse ao mercado japonês, pois neste a procura era muito diversificada o que fazia com que fossem necessárias quantidades mais pequenas de cada produto, e o que eles precisavam era de um sistema que lhes permitisse produzir diferentes produtos na mesma linha de produção de forma a satisfazer as necessidades dos clientes (Liker, 2004). Deste modo, criaram o Toyota Production System (TPS) que permitiu à Toyota alcançar o mesmo nível de produtividade da Ford, mas adaptado ao mercado japonês, surgindo assim o TPS. O conceito de TPS foi designado Lean Production pela primeira vez por Womack no livro “ The Machine that Change the World ”, no qual foram apresentados os resultados de um estudo acerca da implementação desta metodologia (Womack et al., 1990). Neste livro foi realizado um estudo que comparava o desempenho das empresas Japonesas e Americanas no ramo automóvel e a conclusão alcançada foi que o desempenho do TPS era superior aos sistemas de produção tradicionais americanos devido à aplicação da produção Lean . 7 2.2 Pilares do TPS O TPS é representado, normalmente, como uma casa (Liker, 2004) tal como apresentada na Figura 2. É representada desta forma porque uma casa é um sistema em que não interessa qual a parte mais forte, mas sim a parte mais fraca. Com uma base ou pilar fraco, mesmo que as restantes partes estejam fortes, a casa nunca será estável (Liker & Morgan, 2006). Assim, todas as partes têm de trabalhar juntas e ter um bom desempenho para se desenvolverem e evoluírem como um todo. Figura 2Casa do Toyota Production System (Fonte: Liker & Morgan, 2006). No topo da casa estão clarificados os objetivos do TPS, são eles: melhor qualidade dos produtos, menores custos, tempos de entrega mais reduzidos, maior segurança e mais envolvimento e motivação. O centro da casa é definido pelo conceito de melhoria contínua, que é alcançada através da contribuição dos colaboradores, bem como da eliminação consecutiva das perdas. Existem dois pilares que servem de sustentação à casa do TPS, são eles o Just-In-Time (JIT) e o Jidoka ou Autonomation . O primeiro, significa a remoção do máximo inventário possível, para obter um fluxo unitário em função da taxa de procura do cliente e o segundo elucida a prática de não deixar passar um defeito de um posto de trabalho para o outro (Kehr & Proctor, 2017). Na base da casa, alicerces, encontram-se o Heijunka e Standard Process . Heijunka refere-se à produção nivelada, isto é, nivelar as encomendas e a carga de trabalho para que os requisitos dos clientes sejam alcançados, não sendo necessária a criação de lotes, de forma a reduzir os inventários e os custos relacionados. Standard Process refere-se à estabilização e padronização de processos de forma a que sejam cada vez mais fiáveis. Todos os alicerces da casa são críticos, mas mais importante é a forma como os elementos se fortalecem entre eles (Liker, 2004). 14 2.5.4 Kanban O termo japonês Kanban foi utilizado por Taiichi Onho para se referir ao sistema de visualização utilizado nos processos de produção que coordena a entrega atempada de cada peça numa linha de montagem quando é necessária, evitando a sobreprodução e o armazenamento desnecessário do produto. As principais regras do Kanban são as seguintes: visualizar o fluxo de trabalho, determinar o limite do trabalho em curso e medir o tempo para completar uma tarefa (Gaete et al., 2021). Este método baseiase no uso de cartões que passam do cliente para o fornecedor. Estes cartões contêm informação de quando se deve produzir e em que quantidades. Segundo Suzaki (2010) existem kanbans de acordo com as necessidades das organizações, que podem ser subdivididos em (Figura 4): Figura 4Tipos de Kanban (adaptado de (Suzaki, 2010)). 2.5.5 Análise ABC Segundo Jemelka et al. (2017), a análise ABC é um método de classificação, baseada no princípio de Pareto para determinar quais artigos devem ter prioridade na gestão do inventário de uma empresa. De acordo com Taha (2007), geralmente é o primeiro passo a ser aplicado numa situação de controlo do inventário. A análise ABC é uma técnica que consiste em dividir os artigos em 3 classes, como pode ser observado na Figura 5. • Classe A: corresponde a aproximadamente 20% dos artigos, mas equivale a 80% do valor total das vendas. Estes são considerados os produtos mais importantes para a empresa; • Classe B: são produtos ainda importantes, correspondendo a aproximadamente 15% do valor das vendas; • Classe C: nesta classe encontram-se a maioria dos produtos, cerca de 50%, mas apenas correspondem a aproximadamente 5% das vendas. Kanban Produção Kanban de Produção Kanban de Sinalização Transporte Kanban Interno Kanban de Fornecedor 15 Figura 5Curva de Pareto (adaptado de Taha, 2007). De acordo com Carvalho et al. (2010), a utilização da classificação ABC por parte das organizações na gestão dos seus stocks é uma mais-valia, pois serve para diferenciar as políticas de gestão de stocks e o nível de controlo necessário para cada artigo. Esta classificação, pode também ajudar na localização dos artigos dentro de um armazém, em que classe A, que corresponde aos artigos com uma maior rotação, ficam armazenados em locais mais próximos das zonas de expedição e os artigos de menor rotação, da classe C, em locais mais longínquos. 2.5.6 VSM O mapeamento da cadeia de valor ou Value Stream Mapping (VSM) foi desenvolvido com base no “ Materials and Information Flow Diagram ” criado pela Toyota . Este é uma ferramenta simples que permite à organização visualizar todo o percurso de um produto ou serviço. Assim, desenhar todo o fluxo, desde a ordem do cliente até à entrega final do mesmo, permite identificar todas as atividades necessárias (Rother & Shook, 1999). O VSM auxilia na visualização do fluxo de valor atual do processo e consequente definição do fluxo de valor futuro. Permite representar visualmente os fluxos de materiais, de informação, transportes, quantidades de inventário, tempos de ciclo e os desperdícios ao longo de todo o processo. Deste modo, permite identificar as fontes de desperdícios e reduzi-las, com a implementação de ações de melhoria (Abdulmalek & Rajgopal, 2007; Rother & Shook, 1999). De acordo com Rother & Shook (1999), independentemente da atividade que se pretende analisar, a aplicação do VSM envolve quatro passos: 1. Identificação de um produto ou família de produtos para analisar como objetivo de melhoria; 2. Elaborar o estado atual do VSM, de modo a efetuar uma análise detalhada e identificar as principais fraquezas e fontes de desperdício; 3. Elaboração do mapa do estado futuro, isto é, a representação dos processos e fluxos de valor que se pretende alcançar, após a eliminação dos desperdícios e problemas encontrados; 4. Criação de um plano de trabalho para a implementação das ações de melhoria necessárias. 16 2.5.7 Trabalho normalizado O trabalho normalizado ou standard work é a base da casa do TPS, tendo assim um papel muito importante, que incentiva as melhores práticas de normalização do trabalho promovendo a eficiência e a melhoria contínua. Assim, o trabalho normalizado promove o desenvolvimento de procedimentos de trabalho que inclua os métodos de trabalho mais eficientes para cada processo e trabalhador (Kosuge et al., 2010). Os standards devem ser de fácil compreensão e, para isso devem apresentar as seguintes caraterísticas: brevidade máxima; simplicidade e visualização; possibilidade de mudanças rápidas nos parâmetros dos processos; clareza; habilidade para monitorizar a implementação dos standards e os seus impactos nos processos (Mĺkva et al., 2016). A aplicação do trabalho normalizado possibilita não só verificar facilmente a ocorrência de desvios, como ainda reduzir alguns custos (Pinto, 2009). Segundo Monden (1998), esta ferramenta deve ser constituída por três elementos-chave: (1) Tempo de ciclo normalizado; (2) Sequência de trabalho normalizado; (3) Inventário WIP normalizado. Resumindo, os procedimentos devem ser desenvolvidos de forma a que não existam dúvidas por parte dos colaboradores na realização de um determinado processo, mas as pessoas que desempenham essas tarefas devem ter autonomia para inovar quando isso implicar uma melhoria nos processos. 2.5.8 Outras Ferramentas Além de todas as ferramentas Lean mencionadas nos pontos anteriores, existem também outras técnicas que são normalmente utilizadas para a identificação dos desperdícios e causas dos mesmos, tendo por isso um papel fundamental na sua eliminação. Uma dessas ferramentas é o diagrama de Ishikawa , também conhecido como diagrama causa-efeito ou espinha de peixe. Esta é uma ferramenta da qualidade que tem como principal objetivo identificar possíveis causas para um combater um determinado problema (efeito). Este diagrama é elaborado tendo em conta os seguintes passos (Junior, 2010): 1. Identificação do problema (efeito); 2. Identificação das possíveis causas para esse problema; 3. Construção do diagrama, agrupando as causas em categorias de acordo com a técnica 5M1E (Figura 6). Essas categorias são: Mão-de-obra, Máquina, Materiais, Métodos, Medidas e Ambiente; 4. Análise do diagrama com o objetivo de identificar as causas que estão a provocar o problema; 5. Identificação das ações a tomar para a eliminação das causas do problema e resolvê-lo. 17 Figura 6Diagrama genérico de Ishikawa. Outra ferramenta também utilizada para caracterizar as causas de um dado problema é a técnica 5W2H. Os problemas são especificados através da resposta a sete questões nomeadamente, quem, o quê, onde, quando, porquê, como e com que frequência ( who, what, where, when, why, how e how much/often/many ). Existe ainda outra ferramenta utilizada para aprofundar o problema, nomeadamente chegar à causa raiz do mesmo, os 5 Whys . Nesta técnica consiste em pergunta-se “porquê?” 5 vezes até se perceber a origem do problema. Cada novo porquê é relativo à resposta anterior e o objetivo com estas perguntas é perceber o que aconteceu, porque é que isso aconteceu e descobrir como reduzir a probabilidade de voltar a acontecer (Costa & Mendes, 2018). 2.6 Benefícios e Forças a favor/contra o Lean A implementação do Lean nas empresas traz muitas vantagens, mas as dificuldades na sua implementação, fazem com que muitas vezes as empresas desistam. A principal forma de motivar as pessoas é mostrando-lhes benefícios da sua implementação como os que estão representados na Figura 7, que são os defendidos por (Melton, 2005). Figura 7Benefícios da implementação da metodologia Lean (adaptado de Melton, 2005). 18 Atualmente as empresas vivem momentos onde a adoção da metodologia Lean é essencial, uma vez que, através desta, é possível alcançar uma melhor capacidade competitiva, alcançando um melhor desempenho a custos mais baixos, e consequentemente atingir a excelência. O recurso às técnicas e metodologias Lean permite a melhoria dos processos de uma organização conforme tem sido demonstrado em vários trabalhos. Apesar das vantagens associadas, muitas empresas não conseguem sustentar de forma prolongada o pensamento Lean e acabam por desistir. Na Figura 8 são apresentadas as principais forças a favor e contra a implementação de Lean nas empresas. Figura 8Forças a favor e contra a implementação do Lean (adaptado de Melton, 2005). De acordo com Melton (2005), a maior força de resistência nas indústrias é a dificuldade inicial que existe na mudança. Apesar dessa aversão, as forças que sustentam o Lean são superiores às que lhe resistem. 19 3. A EMPRESA Neste capítulo é efetuada a apresentação da Empresa Barcos, onde foi realizada a dissertação. Desta forma, identifica-se e localiza-se a empresa, faz-se uma breve descrição da sua história e apresenta-se a sua estrutura, missão, visão, valores, produtos produzidos, fornecedores, mercados em que atua e o seu sistema produtivo. 3.1 Identificação e localização A empresa Barcos dedica-se à fabricação de embarcações de recreio e de desporto rígidas, em fibra de vidro. As suas embarcações são produzidas através de um processo industrial, de aplicação de fibra de vidro e resina, que permite garantir uma maior fiabilidade e qualidade do produto. A empresa localiza-se no polo I da zona industrial de Vila Nova de Cerveira e a sua entrada pode ser observada na Figura 9. Figura 9Empresa Barcos. 3.2 Empresa Barcos: O Grupo A empresa tem operações distribuídas por 24 países e está presente em mais de 170 mercados. De acordo com os dados de dezembro de 2021 o grupo emprega um total de 14382 colaboradores. Relativamente às unidades produtivas o grupo dispõe de cerca de 23 instalações na América do Norte, quatro na Europa, duas na Ásia e uma na Oceânia, como se pode observar na Figura 10. Figura 10Localização da Empresa Barcos. 20 Em relação aos seus principais clientes, estes estão presentes nos USA, Canada, América Latina, Ásia Pacífica, o México, Finlândia e o Báltico, França, Alemanha, Itália, Norway International Ltd. O grupo não se dedica apenas à produção de barcos, mas também à produção de motores marítimos, peças e acessórios e ainda tem como área de negócio a business acceleration , que são negócios relacionados com organizações de seguros para barcos ou clubes de barcos. As principais marcas com as quais se relaciona são as seguintes: Bayliner, Boston, Harris, Heyday, Lowe, Quicksilver, Rayglass, Sea Ray e Uttern. 3.3 Empresa BarcosPortugal 3.3.1 História da empresa Tudo começou com a aquisição da empresa Supra, uma indústria têxtil. Esta dedicava-se à produção de embarcações semirrígidas da marca valiant e respetivos acessórios e desde cedo evidenciou a sua elevada capacidade de crescimento e desenvolvimento, tanto a nível técnico como comercial. Em 1999, 49% do capital foi adquirido pelo grupo multinacional americano Barcos e o restante capital continuou a pertencer ao sócio fundador. Com esta integração a marca ganhou maior projeção nos mercados internacionais, potenciando o desenvolvimento de um plano estratégico sustentado. Já em 2005, a Supra foi adquirida na sua totalidade pelo grupo Barcos, tendo sofrido desde então inúmeras alterações e reestruturações no sentido de melhor se adaptar e adequar ao rumo e visão deste grupo. Assim a empresa passou então a depender da sede na Bélgica. Em junho de 2007 a sede e a Barcos Portugal são reestruturadas no sentido de criar uma única entidade, assim passou a denominar-se Barcos Marine in EMEA. Esta mudança veio contribuir para uma maior integração da empresa dentro do grupo a que pertence. Em 2009, a produção da marca Bayliner é transferida para a Barcos Portugal, ampliando, assim, o leque de produtos fabricados, incluindo no seu catálogo a produção de embarcações rígidas. Em 2013 foi fabricado o primeiro Design Validation (DV), ou seja, foi produzido o primeiro barco de um certo modelo já que até ao referido ano todos os modelos fabricados eram realocações do grupo. Em 2014, a empresa começou a produzir barcos com oito metros de comprimento, tendo sido o primeiro barco o DV da empresa em Portugal. No ano de 2018, foi introduzida na empresa a marca Uttern , começando desde esse ano a produzir barcos desta marca. Em 2019, a Empresa Barcos Portugal entrou para o VE Group. 21 3.3.2 Missão A política da Empresa Barcos Portugal é conseguir benefício empresarial de forma honesta, favorecendo a harmonia social, respeitando o meio ambiente e assegurando a continuidade no tempo da empresa. Para conseguir os objetivos da sua política, a Barcos Portugal utiliza nas suas ações um enfoque na satisfação do cliente, na excelência, na melhoria continua, na prevenção e na segurança dos seus empregados. Esta política é materializada através de 5 linhas de atuação: Inovação constante, qualidade total, envolvimento do pessoal, sistema de produção e integração de fornecedores. 3.3.3 Produtos A empresa, dedicada à produção de barcos de recreio, necessita de diversos produtos intermédios para que seja possível obter o produto final. Estes são produzidos separadamente e pertencem a três categorias distintas: as big parts , as medium parts , e as small parts . Para além destes produtos intermédios, também os estofos e as cortinas estão a começar a ser produzidos internamente na empresa. • As big parts correspondem ao casco e à coberta do barco. Estas diferem dependendo do modelo que está a ser produzido. • As medium parts dizem respeito aos liners , aos stringers e ao hardtop superior e inferior. Os liners dividem-se em liners de coberta ou liners de casco, dependendo se são aplicados no chão ou no teto. Estes são utilizados para facilitar o acesso no barco e aumentar o conforto nos mesmos. Os stringers são utilizados em algumas embarcações para conferir uma maior estabilidade ao barco. Por último, os hardtop’s , que podem ser inferiores e superiores são o “teto” da cabine que algumas das embarcações podem ter. • As small parts são alguns dos acabamentos das embarcações e correspondem a todas as estruturas de pequena dimensão com o formato de uma tampa que permitem o acesso a arrumos, aos tanques de água, à manutenção, entre outros. Na Figura 11 são apresentados alguns exemplos de produtos intermédios fabricados internamente na empresa. 22 Figura 11Produtos intermédios fabricados na empresa. Deste modo, reunindo as big, medium e small parts obtém-se a estrutura do barco para obter o produto que vai para o consumidor final. As dimensões das embarcações variam entre 4,5 e 8,5 metros. Na Figura 12 é possível observar-se alguns dos modelos de embarcações da marca X. Figura 12Embarcações produzidas da marca X. Na Figura 13 pode-se observar os modelos de embarcações produzidas atualmente da marca Y. Figura 13Embarcações produzidas da marca Y. Nesta estrutura são aplicados componentes, que são produzidos externamente, como por exemplo, motores, rádios, lemes, entre outros e ainda estofos e cortinas, que começaram a ser produzidos pela empresa há cerca de 4 meses. 23 4. DESCRIÇÃO GERAL DO PROCESSO PRODUTIVO Neste capítulo é realizada uma descrição do processo produtivo da empresa, através da descrição de todas as suas naves. Desta forma, entende-se todo o fluxo produtivo de cada nave e do armazém, de forma a identificar os principais problemas de cada unidade produtiva. 4.1 Processo produtivo e caracterização dos setores 4.1.1 Processo Produtivo Global Sempre que ocorre uma encomenda de um cliente, esta é encaminhada ao departamento de vendas que é responsável por a transmitir ao departamento de compras e ao departamento de produção. O departamento de compras é responsável pela compra de todos os materiais necessários e o departamento de produção é encarregue de introduzir no planeamento o barco encomendado e, posteriormente, emitir as ordens de produção. O material quando chega é encaminhado para o armazém e, quando for necessário, é distribuído pelas diferentes naves (Figura 14). Figura 14Identificação das naves. 30 5. ANÁLISE E DIAGNÓSTICO DA ÁREA DE ESTOFOS E CORTINAS 5.1 Processo produtivo da nave 3 A nave 3, como referido anteriormente, é responsável essencialmente pela montagem e embalamento das embarcações. A primeira operação que acontece nesta nave é o corte para que seja possível fazer todas as ligações elétricas. Após o corte, ocorre a aplicação das tekas e, logo de seguida, o casco e a coberta entram na linha de montagem. O fluxo produtivo da montagem está dividido em quatro linhas, a linha A, B, C e D, que são representados pelas seguintes cores: verde, azul, vermelho e amarelo, respetivamente. Cada linha é responsável por determinados barcos de acordo com o seu modelo. A linha A é encarregue dos barcos mais pequenos seguindo-se a linha B e a C, e, por último, a linha D que é responsável pelos barcos de grande dimensão. Nas linhas de montagem a primeira operação é a realização de todas as ligações elétricas, de seguida ocorre a junção do casco com a coberta e logo a seguir são realizadas todas as furações para que possam ser colocadas as cortinas. Posto isto, a embarcação é alvo de uma peritagem de qualidade e de testes com água. Por último, o barco é limpo minuciosamente e são colocadas tanto as cortinas como os estofos e, posteriormente, é embalado e levado para o parque de produto acabado. 5.2 Caracterização do processo produtivo da área de estofos e cortinas 5.2.1 Caracterização da área de estofos e cortinas Esta área é a responsável pela produção tanto de estofos como de cortinas e está dividida em dois pisos. No piso 0 existem os seguintes setores: corte, bordados, tapizado e expedição; no piso 1 encontra-se o setor da costura e ainda escritórios. Na Figura 24 pode-se analisar o layout do piso 0. Figura 24Layout da área de estofos e cortinasPiso 0. 31 Na Figura 25 é possível observar-se layout do piso 1. Figura 25Layout da área de estofo e cortinasPiso 1. A área de estofos e cortinas é recente na empresa, tem cerca de 6 meses e até ao momento apenas se produzem estofos para 4 modelos de barcos, sendo que o objetivo é a produção interna de estofos para os 36 modelos existentes. Por outro lado, a produção de cortinas já está a ser realizada para todas as referências, 74 no total. 5.2.2 Processo produtivo de estofos O processo produtivo dos estofos segue o flowchart (Figura 26), documento em que aparece qual o modelo do barco que se vai produzir, a que linha de montagem corresponde, quais as etapas do processo produtivo e o plano de produção. Este documento pode ser consultado de forma mais visível na Figura 80 do Anexo 1. Figura 26Exemplo de um flowchart. 32 Para que uma embarcação possa ser produzida existem ordens de produção que contêm todas as informações relativas ao modelo do barco. Assim, quando se inicia a produção de um barco são impressas e entregues as ordens de produção aos colaboradores do posto de corte. Através deste documento (Figura 27) os colaboradores conseguem perceber qual o modelo do barco a produzir e também se o cliente apenas pretende os estofos standard , que são aqueles que estão definidos para cada modelo de barco, ou se também desejam alguma das opções disponíveis consoante cada modelo. Para cada modelo existem marcadas de corte predefinidas, tanto para os estofos standard como para as possíveis opções, para os diferentes tipos de tecido. Figura 27Excerto de uma ordem de produção. O processo de produção dos estofos inicia-se sempre que existe uma ordem de produção e começa com a preparação do tecido para o corte. Os colaboradores percebem qual o modelo do barco que vai ser produzido, que tecidos vão utilizar e as respetivas quantidades. Posto isto, os colaboradores estendem, individualmente, todos os tecidos necessários para a embarcação em questão e programam a CNC de corte para que o tecido seja cortado com as medidas previamente definidas nas marcadas. Este processo repete-se mais quatro vezes, uma vez que normalmente cortam-se tecidos para cinco barcos do mesmo modelo. Posto isto, os tecidos anteriormente cortados agrupam-se por tipo de material e colocam-se as cinco camadas do mesmo tecido no tapete da máquina. De seguida, programa-se a máquina, de acordo com o modelo em questão, para que corte todas as peças desse tecido para os cinco barcos. Este processo repete-se para todos os outros diferentes tecidos. Enquanto a máquina corta as peças, os colaboradores identificam-nas de acordo com a sua referência (Figura 28), para que no fim do corte de todos os componentes se possa agrupar todas as peças que um estofo vai necessitar. 33 Figura 28Exemplo de uma marcada de faixas. Cada estofo possui as bases, que correspondem normalmente à fração de tecido maior e as faixas, que são encaixados das bases. Estas faixas podem ser de diferentes tecidos, pelo que correspondem a marcadas diferentes. Na Figura 29 pode-se observar a base e as faixas de um estofo. Figura 29Exemplo de uma base e faixas de um estofo. Cada modelo tem também uma marcada de meshes , que corresponde à parte inferior dos estofos. Alguns estofos possuem ainda uma marcada de bordados, que são considerados também encaixados das bases. Cada um destes elementos (bases, faixas, meshes e bordados) possuem uma referência, que é escrita à mão em todas as peças. Estes elementos podem ser observados na Figura 30. Figura 30- (a): Exemplo de um mesh: (b): Exemplo de um bordado. Base Faixas 34 Depois de feitas todas as identificações, as peças são agrupadas por referências, isto é, todas as bases, faixas, meshes ou bordados, que partilham a mesma identificação são agrupados e é colocada uma etiqueta com a identificação geral daquele conjunto de peças que futuramente será um estofo. Posto isto, os tecidos correspondentes aos cinco barcos são separados por caixas e, posteriormente, são levados para a zona de costura. Nesta secção o processo inicia-se quando uma colaboradora se dirige ao local de material cortado, seleciona uma caixa e, em seguida, começa a costurar, com o auxílio de instruções de trabalho fornecidas. Após a costura, os estofos são encaminhados para a zona de tapizado. Esta área é composta por 3 etapas distintas, são elas: a plastificação das espumas, o agrafado dos estofos e o enchimento dos estofos. Plastificação de espumas A primeira fase, tal como o nome indica, consiste em plastificar as espumas (Figura 31), estas oferecem forma ao estofo, de modo a fornecer-lhes alguma proteção. Esta etapa é obrigatória para todos os modelos de estofos. Figura 31Plastificação das espumas. Agrafado de estofos A fase do agrafado dos estofos, apenas é realizada em 5 modelos, são eles: 15EL, 17EL, 190EL, 475AXS e 525AXS. Esta consiste na colocação da espuma no estofo, seguida do plástico PVC, de forma a dar resistência ao estofo. Caso a peça seja um assento, depois de colocado o plástico PVC, ainda se coloca a mesh . De seguida, é colocado um cordão a toda a volta do estofo, tanto para os encostos como para os assentos, que é considerado um acabamento para embelezar a peça e, por fim, é agrafado ao estofo e ao plástico PVC. Na Figura 32 pode-se observar um encosto e um assento agrafados. 35 Figura 32- (a): Exemplo de um encosto agrafado; (b): Exemplo de um assento agrafado. Contudo, o processo não é igual para todos os encostos agrafados, uma vez que existem encostos ovalizados. Nesta situação, existem moldes de madeira com o formato de cada encosto, onde são colocados plásticos com o mesmo formato. Estes moldes, juntamente com os plásticos, são colocados numa estufa durante duas horas, de modo a que o plástico adquira o formato do molde e, por consequência, o formato do encosto. De seguida, tal como acontece com as restantes peças, as espumas são colocadas nos estofos e são adicionados os plásticos já com a forma de encosto. Posto isto, é colocado o cordão e agrafado, juntamente com o tecido e o plástico. O produto final pode ser observado na Figura 33. Figura 33Encosto ovalizado agrafado. Enchimento de estofos No que diz respeito à etapa do enchimento de estofos, esta ocorre para todos os restantes estofos que não são de agrafar e consiste em colocar a espuma dentro do estofo correspondente, como se observa na Figura 34. Todos os estofos dos 32 modelos que ainda não se produzem internamente também são de enchimento. 36 Figura 34Exemplo de um estofo de encher. Depois de todos os estofos enchidos ou agrafados, estes são colocados numa caixa na zona de expedição, para que quando necessários os colaboradores das linhas de montagem os levantem. 5.2.3 Processo produtivo de cortinas Relativamente à produção das cortinas, esta não é realizada de acordo com o flowchart , mas sim através de um kanban de produção. Isto é, todas as referências de cortinas têm um kanban de produção com uma quantidade associada (Figura 35), de acordo com a procura da respetiva cortina. Figura 35Exemplo de um cartão kanban de produção. Assim, apenas ocorre produção quando o stock de cortinas atinge o cartão de kanban . Este funciona como uma ordem de produção, isto é, sempre que a quantidade de cortinas chegue ao local onde está colocado o cartão, o colaborador responsável retira-o do local destinado ao produto acabado e a secção de corte está autorizada a cortar essa referência. Assim, o processo de produção de cortinas inicia-se sempre que a quantidade de cortinas no stock de produto acabado atinja o cartão kanban . Posto isto, o processo de corte inicia-se com o esticar do tecido de acordo com as dimensões disponíveis na marcada definida para cada referência. Todas as marcadas estão realizadas de acordo com a quantidade de cortinas necessária de cada referência. 37 De seguida, reúnem-se todos os componentes que resultam do corte e são todos identificados de acordo com a sua referência. Depois, o lote é levado para a secção de costura, onde cada colaboradora é responsável pela costura de um lote completo. Posteriormente, as cortinas são passadas a ferro, pelo mesmo colaborador que as costurou e dobradas. Logo depois, são revisadas, embaladas em sacos e colocadas no stock de produto acabado (Figura 36) de acordo com a referência. Figura 36Stock de produto acabadocortinas. Mais tarde, são preparadas as picks , isto é, são reunidas todas as cortinas correspondentes à embarcação em questão. Assim, os colaboradores verificam qual o número do plano de produção da pick que tem de preparar e inserem-no no ficheiro em excel disponibilizado (Figura 37) obtendo-se as referências das cortinas necessárias e as respetivas quantidades, para um determinado modelo. Figura 37Documento que permite o acesso ao tipo e quantidades de cortinas por barco. Posto isto, são reunidas as cortinas necessárias para aquela pick e é-lhes colocada a folha acima referida como identificação. Depois disto, as picks são colocadas na zona de expedição de acordo com a linha de montagem a que se destinam e quando necessárias são levantadas pelos colaboradores das linhas de montagem. 38 5.2.4 Análise ABC De modo a perceber quais os modelos de barcos considerados de maior importância sucedeu-se a realização de uma análise ABC relativamente à quantidade de barcos produzidos pela empresa em 2021. Na Tabela 1 pode-se observar as percentagens correspondentes a cada classe de produtos e na Tabela 16 do Apêndice 1 está disponível a análise completa. Tabela 1Percentagem de embarcações correspondentes a cada classe de produtos Classificação % de barcos de cada classe de produtos Classe A 57% Classe B 16% Classe C 27% 5.3 Identificação Problemas Com o intuito de analisar a área de estofos e cortinas começou-se por realizar uma auditoria 5S+1, de modo a perceber se as medidas até então implementadas são eficazes e que implementações podiam ser concretizadas no futuro. Em paralelo, procedeu-se à realização de um VSM, no sentido de fazer uma análise mais pormenorizada da área em estudo e ainda foram realizadas entrevistas aos colaboradores e às chefias, de modo a perceber quais os problemas associados a cada setor e quais as suas causas. Auditoria 5S+1 De forma a quantificar a falta de organização e limpeza procedeu-se à criação de uma checklist , com o intuito de fazer uma auditoria 5S interna na secção referida. O template disponibilizado pela empresa encontra-se na Figura 81 do Anexo 2 e a adaptação sugerida na Figura 74 do Apêndice 2. O resultado desta primeira auditoria foi de 48 valores em 112, o que se traduz num resultado de 43% da aplicação de medidas 5S que já tinham sido implementadas anteriormente. VSM Após a realização da análise ABC, e com o intuito de fazer um estudo pormenorizado da área de estofos e cortinas, foi também realizado um VSM. Inicialmente o objetivo era a realização de um VSM para os estofos e outro para as cortinas, contudo, pelo facto de a área em estudo ser recente e nenhum dos 4 modelos em produção de estofos (15EL, 17EL, 475AXS e 525AXS) ser da classe A, como se pode verificar através da Tabela 1, o foco do estudo passou a ser as cortinas. Começou-se por listar as cortinas 39 referentes a cada modelo pertencente à classe A, afim de se perceber quais as referências de cortinas seriam mais importantes para medir os tempos. A construção deste diagrama por unidade de produto resultou da observação do processo e seguimento do produto desde o armazém, onde se encontra a matéria-prima, até à expedição. Assim, ao longo de cinco semanas retiraram-se várias observações dos tempos de ciclo e contabilizaram-se os valores de produto entre processos, o WIP. Em todos os postos considerou-se o valor médio de todas as observações efetuadas, que podem ser consultados na Tabela 17 e na Tabela 18 do Apêndice 3. O takt time foi calculado através da divisão do tempo disponível pela procura média diária de cortinas. Para o cálculo da procura média de cortinas considerou-se, recorrendo ao flowchart , a procura de barcos com cortinas dos quatro primeiros meses do ano corrente e a média de cortinas por barco (Tabela 20 do Apêndice 4). No posto da costura os 2 colaboradores laboram em paralelo, sendo que o tempo de costura de uma cortina é de 25,1 minutos, o tempo de ciclo de cada cortina irá ser metade desse valor. Posto isto, procedeu-se à realização do VSM, que pode ser observado na Figura 38. Figura 38VSM cortinas. 46 Verificou-se que a média semanal de plástico gasto é 7,5Kg, de tecido é 26,6kg e de espumas 13,8kg. Assim, tentou-se perceber quais as causas para estes elevados gastos de resíduos. Em relação ao tecido e às espumas, deve-se essencialmente aos espaços livres que as marcadas possuem e ao plástico devese maioritariamente ao facto de todas as espumas terem de ser plastificadas e de todas as cortinas serem embaladas em sacos de plástico. Em relação à questão do embalamento de cada cortina num saco de plástico, leva a que se gastem cerca de 35 sacos por dia, pois a procura diária de barcos com cortinas é 7 e cada barco contêm em média 5 cortinas. Pode não parecer um número elevado, mas pensando-se a longo prazo são gastos mais de 9200 sacos anualmente. Tendo em conta o gasto de plástico noutros processos, como na plastificação das espumas, onde não há forma de contornar este uso, no caso da preparação das picks este problema podia ser ultrapassado facilmente. Tendo em conta as questões ambientais, que cada vez mais são faladas, é de realçar que na empresa não há a reciclagem dos resíduos, pelo que estes são reunidos e levados para um aterro. Contudo, já existem empresas de resíduos que pagam para recolher alguns tipos de lixo, desde que o mesmo seja devidamente separado. Assim, seria vantajoso, tanto para a empresa como para o meio ambiente começar a reciclar os produtos e, consequentemente, dar-lhes uma nova vida. 5.3.4 Produção empurrada Cada posto de trabalho produz na cadência que consegue sem pensar se o posto seguinte consegue produzir ao mesmo ritmo. Desta forma, principalmente no posto de trabalho de corte, o tempo despendido para o corte de um barco de um determinado modelo de estofos é o mesmo para o corte de cinco barcos do mesmo modelo, apenas difere no tempo de separação de peças e de etiquetagem. Isto faz com que exista um elevado WIP entre o posto referido e o seguinte, que aliado à falta de espaço da área e à falta de delimitações dos postos de trabalho, faz com que os processos se misturem no mesmo posto, como se percebe através da Figura 41. Figura 41Material cortado e costurado misturado. 47 Por vezes, devido a esta forma de produção, ocorre a mistura de peças de diferentes barcos ou até mesmo o seu desaparecimento. Também pelo facto de as caixas não estarem devidamente identificadas, como é percetível na Figura 41 e não existir um local definido para colocar o material cortado, pela ordem descrita no flowchart , podem surgir dúvidas sobre a ordem pela qual se devem costurar os barcos, levando a que se costurem embarcações que não são prioritárias ao invés de se produzir de acordo com a produção diária. Isto leva a que as embarcações fiquem retidas por falta de estofos, permanecendo assim em atraso. Relativamente ao elevado WIP, este resulta da crença de que apesar de o posto de trabalho seguinte estar a produzir a uma cadência inferior ao anterior ou até parado, é necessário continuar a produzir. Para além da elevada quantidade de WIP que é gerada através da produção empurrada, esta gera também stress nos colaboradores e faz com que as peças não sejam produzidas com o mesmo cuidado traduzindo-se em defeitos. Esta forma de produção é notória entre o posto de trabalho de corte e costura, tanto para os estofos como para as cortinas e também entre o posto de costura e tapizado, no caso dos estofos. Como o posto da costura não consegue produzir na mesma cadência do que o posto de corte, as peças após o processo de corte são colocadas em caixas de cartão abertas, ficando expostas ao pó. O pensamento de que as máquinas não podem parar, independentemente de se produzir a um ritmo superior do que o posto seguinte, leva a que se acumulem cada vez mais caixas e ocupem o espaço de outros postos de trabalho e até mesmo dos corredores de circulação Figura 42. Figura 42Acumulação de caixas e corredores de circulação ocupados. 5.3.5 Produtos mal-acondicionados Estofos Devido à grande variabilidade de modelos de barcos, e, visto que esta secção é recente, os modelos vão sendo introduzidos gradualmente de acordo com a capacidade produtiva. Assim, existe uma 48 colaboradora responsável pelas novas integrações, isto é, costura os estofos de um barco completo e aguarda até que os mesmos possam ser colocados num barco para serem validados pelo departamento de qualidade. Esta validação pode demorar meses e o material, por falta de um local para ficar armazenado, acaba por quase sempre de deteriorar. Após a validação dos modelos, estes regressam ao local onde estavam armazenados anteriormente e passam a funcionar como template para as restantes costureiras quando o modelo em questão entrar em produção. Contudo, estas peças já finalizadas e validadas não estão identificadas, não se distinguindo das que ainda não foram validadas. A curto prazo os estofos de diversos modelos acabam por se misturar e os colaboradores sempre que necessitam de uma peça podem demorar cerca de 15 minutos na sua procura, como foi observado. Como é possível observar na Figura 43 nenhum dos produtos se encontra devidamente acondicionado e identificado. Figura 43Material para validação/validado mal-acondicionado. Como já referido anteriormente, as peças entre o corte e a costura também não são protegidas da devida forma uma vez que as caixas são de cartão, desmontam-se facilmente com o peso do material, e não possuem tampa para proteger os tecidos do pó, tal como pôde ser observado Figura 43. Os estofos que não produzidos internamente, são armazenados não só no armazém como também na nave 6 e na nave 7. Isto acontece devido à falta de capacidade do armazém, uma vez que se trata de produtos de grande dimensão. No armazém, os produtos estão protegidos e conservados em caixas, por outro lado na nave 6 e 7, apenas algumas peças estão devidamente protegidas. Tanto a nave 6 como a 7 são locais de muito pó, a nave 6 é o local onde é realizada a manutenção e a reparação dos moldes e a nave 7 está em construção. Assim sendo, produtos delicados e em tecido não deveriam ser armazenados nestes locais ou deveriam ter outro tipo de proteção, de modo a garantir a qualidade máxima do produto. Na Figura 44 é possível observar a falta de condições em que os estofos se encontram armazenados. 49 Figura 44Estofos mal-acondicionados. Cortinas No caso das cortinas, apenas entre o posto do corte e da costura é que as mesmas podiam ser melhor arrumadas, uma vez que são colocadas numa mesa (Figura 45) e podem ficar dias à espera para serem costuradas, correndo o risco de se danificarem. Figura 45Cortinas mal-acondicionadas entre o posto do corte e da costura. 5.3.6 Falta de identificação de postos de trabalho, de áreas e de consumíveis Um dos problemas encontrados foi a falta de identificação de postos de trabalho e de áreas, o que leva a que o material da unidade produtiva não tenha um local fixo para ser colocado e, por consequência se perca mais tempo na sua procura. Também o facto de não existirem corredores de circulação demarcados leva a que os mesmos sejam ocupados com caixas. Outro problema identificado foi a falta de identificação dos consumíveis necessários às operações e inexistência de sítios próprios dos mesmos. Denotou-se que esta falta de identificação fazia com que os colaboradores estivessem muitas vezes à procura dos materiais que precisavam, desperdiçando muito tempo nesta tarefa diariamente. Na Figura 46 é possível observar alguns destes exemplos. 50 Figura 46Postos de trabalho e áreas não identificadas. 5.3.7 Falta de um local específico para a alocação de artigos e ferramentas de trabalho Em todos os postos de trabalho não existe um local específico, tal como estantes ou armários, para alocar tanto os componentes como as ferramentas. Alguns dos materiais, especialmente componentes das cortinas, encontram-se guardados em caixas grandes no chão ou em armários improvisados pelos colaboradores, perto da sua mesa de trabalho (Figura 47). Figura 47Armários improvisados. A falta de um local pré-definido para a colocação de materiais e ferramentas de trabalho, gera desperdícios de tempo e movimentações na sua procura. Na Figura 48 encontra-se ilustrado o problema mencionado. Figura 48Ferramentas e consumíveis não identificados e mal-acondicionados. 51 5.3.8 Falta de polivalência dos colaboradores Na secção em estudo observou-se que a maior parte dos colaboradores estão afetos a um PT, tendo por este motivo um número limitado de tarefas que desempenham. Na área existia uma matriz de competências, contudo estava incompleta e desatualizada, acabando assim por não ter utilidade 5.3.9 Falta de um planeamento diário de trabalho A falta de quadros de planeamento também é outro problema, uma vez que os colaboradores não têm qualquer informação acerca das tarefas diárias que tem de realizar. Assim, no início do turno cada colaborador pergunta à chefe de equipa que tarefa tem de realizar e quando a termina procura de novo a sua superior para perceber qual a tarefa seguinte que tem de executar. Isto repete-se ao longo do dia, em todos os postos de trabalho, provocando não só paragens na produção e movimentações, como também grande pressão na chefe de equipa. 5.3.10 Elevada produção de defeitosMétodo de controlo de qualidade pouco eficaz Outro problema identificado foi a elevada produção de defeitos, tanto nas cortinas como nos estofos. Isto deve-se essencialmente ao facto de as instruções de trabalho não serem intuitivas e de não conterem todas as informações, tal como referido na secção 5.3.1. Por norma, existe um colaborador responsável por revisar as cortinas, contudo apenas verifica se as costuras estão alinhadas, uma vez que também não existe nenhuma informação de quantas molas, elásticos ou clips possui cada referência. No entanto, se noutros postos o processo estiver atrasado, e este colaborador for necessário, o procedimento de revisar deixa de ser efetuado, existindo uma maior probabilidade de estas serem entregues à linha de montagem com defeitos. No que se refere aos estofos, o método de controlo de qualidade não é eficaz, pois não existe uma pessoa responsável por realizar esta tarefa. Por norma, são os colaboradores da costura que tem esse encargo, contudo existem sempre defeitos que chegam ao posto do tapizado. No entanto, devido à falta de polivalência e de formação, os colaboradores do tapizado também não detetam os defeitos existentes. Assim, apenas quando os estofos são colocados no barco na linha de montagem respetiva e é auditado, antes do embalamento, é que são detetados os defeitos e devolvidos à secção de estofos para que os mesmos sejam reparados. Esta deteção tardia de defeitos provoca atrasos na produção e, por vezes, há a necessidade do bloqueio do barco, visto que a reparação dos estofos pode ser demorada. Na maioria das ocasiões os defeitos estão relacionados com costuras tortas, demasiados espaços entre os pontos da linha ou, em situações mais graves, com a costura das faixas no local errado. 52 5.3.11 Atrasos na produção Os atrasos na produção são um dos problemas presente nesta secção e não são apenas provocados pela elevada produção de defeitos. No caso dos estofos, esses atrasos devem-se não só à falta de material interno, como também ao elevado tempo de costura. Os tempos de costura variam de modelo para modelo, dependendo do número de estofos e do seu grau de dificuldade, e também diferem de tempos, mesmo que para o mesmo modelo, dependendo do colaborador que o costura. Na Tabela 5 percebe-se que para modelos distintos, 3 operários demoram diferentes tempos a costurá-lo. Tabela 5Tempos de costura de 3 operários para 2 modelos de estofos. De modo a aprofundar as razões pelas quais existem tantos atrasos na produção e identificar a causa raiz, percebeu-se quais os motivos para o bloqueio das embarcações. No Gráfico 5 está descrito o número de barcos bloqueados mensalmente devido à falta de estofos. Gráfico 5Barcos bloqueados mensalmente devido à falta de estofos. Posto isto, observou-se as causas do bloqueio dos barcos referidos no Gráfico 5. Verificou-se que 53% dos bloqueios devem-se à falta de material interno e que os restantes 47% devem-se a problemas relacionados com a montagem, como molas mal colocadas ou estragos de material. Contudo não são apenas estes os problemas que levam ao bloqueio de barcos, também a falta de material interno e erros na costura, são problemas frequentes. No Gráfico 6 é percetível o número de barcos bloqueados por mês devido à falta de cortinas. 0 5 10 15 20 8 8 12 16 13 53 Gráfico 6Barcos bloqueados mensalmente devido à falta de cortinas. Além disto, observou-se as principias razões que levaram ao bloqueio destes barcos. Apurou-se que 20% dos bloqueios são devidos à falta de material interno e que 80% estão relacionados com a montagem. Esses problemas de montagem, são essencialmente devido a cortinas mal costuradas, que apenas são detetadas no embalamento. Outra das causas que contribui para esses atrasos são os estragos que existem, tanto de estofos como de cortinas, nas linhas de montagem. No caso dos estofos a maioria dos incidentes ocorrem pelo facto de os colaboradores da linha de montagem terem de se deslocar à zona de expedição dos estofos e realizarem o seu transporte à mão. Por vezes, para se reduzir o número de deslocações entre a zona de expedição e o embalamento, o colaborador tenta transportar o máximo de estofos possíveis de cada vez, acabando por caírem alguns durante o trajeto e, por vezes, danificam-se. Outra situação em que se estragam estofos é no embalamento, quando se colocam os estofos na embarcação e só depois é que se limpa o barco. Esta tarefa devia ser realizada antes da colocação dos estofos, uma vez que são utilizados produtos químicos na limpeza, que podem provocar manchas nos tecidos. Relativamente às cortinas, os colaboradores perdem diariamente cortinas nas linhas de montagem e acabam por recorrer à secção em estudo para que lhes consigam fornecer uma outra do stock de cortinas. Caso não exista a referência em questão em stock , é pedido às costureiras para dar prioridade à referência da cortina perdida. Isto até pode levar a que o barco em questão não seja bloqueado, contudo atrasa todo o trabalho planeado para o dia e pode levar ao bloqueio de outra embarcação. Outra situação que também contribui para que ocorram atrasos na produção é o facto de se danificarem por dia cerca de 3 cortinas nas linhas de montagem, uma vez que para as cortinas que possuem molas ou clips é necessário realizar uma furação na embarcação para que as estas encaixem quando colocadas. Esta furação é realizada no final da fase F2 (uma das fases da linha de montagem), e é nesta etapa que um colaborador da linha de montagem se dirige à zona das picks na secção dos estofos e recolhe o conjunto de cortinas que corresponde ao barco em que estão a trabalhar. Posto isto, realizam-se os furos de acordo com as cortinas. Depois desta furação, alguns dos colaboradores devolvem as cortinas à zona 0 2 4 6 8 10 9 6 1 1 1 54 das picks e voltam a recolhê-las quando o barco se encontra na zona de embalamento, contudo a maioria dos colaboradores coloca as cortinas na embarcação aquando dos furos e não as devolvem à zona referida. É nesta última situação que, na maioria das ocasiões ocorrem os incidentes, uma vez que se acaba por manchar as cortinas com cola, silicone ou produtos de limpeza. Sempre que ocorre algum problema relativamente ao material, tanto na produção, na qualidade, na engenharia ou no armazém é necessário preencher uma folha de scrap (Anexo 3) para selecionar qual o problema e, caso tenha ocorrido o estrago de material, tem de se reportar e entregar ao armazém. O registo de estofos e cortinas danificados nas linhas de montagem pode ser observado no Gráfico 7. Gráfico 7Estofos e cortinas danificadas nas linhas de montagem. Contudo, nem sempre este método de reportar problemas é respeitado, principalmente na área de estofos e de cortinas. Isto acontece devido à proximidade entre a secção referida e as linhas de montagem. Assim, quando o material é danificado na linha ou são detetados defeitos nas peças, os colaboradores raramente reportam estas situações e apenas se dirigem à secção dos estofos para reparar o material danificado ou não conforme. Deste modo, mesmo que os barcos não sejam embalados devido à falta de alguma peça, não há registo desses acontecimentos, sendo assim, a informação acima mencionada acerca do número de barcos bloqueados mensalmente não é totalmente real, no sentido que garantidamente são bloqueados mais barcos por mês, tanto por falta de estofos como por falta de cortinas. 5.3.12 Falta de formação Um dos grandes problemas da organização e que está presente também na secção dos estofos é a falta de formação. Um colaborador que inicie o seu percurso na organização possuí um período de adaptação de uma a duas semanas em que deve estar no posto de trabalho que irá operar a observar o que o colaborador do posto, formador, faz. O formador para além de dar a formação deve manter a cadência de produção pelo que não pode parar de realizar as suas tarefas. Para além disto, a maioria das operações realizadas na secção de corte, costura e tapizado são atividades minuciosas que implicam 0 2 4 6 8 10 Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Cortinas Estofos 55 cuidados e uma formação exigente para quem nunca trabalhou na área. Uma vez que estas formações não são realizadas, o colaborador aprende pela observação de como se faz e, quando trabalha de forma independente, tenta replicar. Para além da dificuldade técnica que possuí nos primeiros meses de trabalho, existem especificações técnicas importantes que desconhece. Esta formação provoca problemas a nível da qualidade, uma vez que as peças não são produzidas da forma correta originando defeitos, e a nível de consumo de materiais, uma vez que o colaborador utiliza mais quantidade de material na operação do que aquele que deveria gastar. 5.3.13 Falta de matéria-prima Outro problema existente é a má comunicação com o armazém. Normalmente, existem atrasos nas entregas dos rolos de tecido e, por vezes, as quantidades não são as pedidas. Também a entrega das espumas não é feita no tempo correto, o armazém, por vezes, entrega espumas que não são pedidas e algumas que são pedidas e necessárias não são entregues no período estipulado. Esta pouca organização causa incerteza nos colaboradores e na chefe de equipa, uma vez que não sabem qual o momento ideal para pedir o material e quando é que este vai ser entregue, pois o armazém tanto pode entregar o material no dia do pedido como 3 dias depois. A falta de capacidade do armazém é evidente, não só para a secção dos estofos, mas também para a restante empresa em geral. Contudo, devido ao facto de esta área ser recente e ainda não existir um planeamento semanal, de modo a perceber, em média, a quantidade de tecidos ou espumas que serão necessárias, leva à falta de determinados componentes e ao excesso de outros materiais. Também pelo facto de semanalmente serem realizadas integrações de novos estofos, torna-se difícil prever a quantidade de tecidos de cada tipo que será necessária ter na área produtiva. Relativamente às cortinas, como já não existem mais integrações, foi possível prever que por dia são necessários cerca de 2 rolos de tecido. 5.3.14 Elevadas movimentações Devido à falta de organização, os colaboradores, como visto anteriormente na análise multi-momento, perdem cerca de 35% do tempo em movimentações (apêndice 5). Estas movimentações resultam essencialmente da procura pelo material e das ferramentas, da distância da zona de tapizado à estufa, localizada nas linhas de montagem, e no transporte de material entre a zona de corte e a zona de costura, uma vez que o elevador ainda não está em funcionamento. 62 6.1 Implementação de instruções de processo intuitivas Para ultrapassar o problema identificado na secção 5.3.1, foi criado um template para instruções de processo de acordo com os critérios necessários para a indústria têxtil. Posto isto, foi necessário adquirir conhecimentos específicos de costura, para que, posteriormente se pudesse realizar as instruções sem erros e com todos os termos corretos. Em cada instrução é possível observar a referência de cada cortina, bem como todos os componentes que lhe pertencem. Para além disto, apresenta-se fotografias pormenorizadas, com toda a descrição do processo, como é possível observar na Figura 75 do Apêndice 6. Este processo realizou-se para todas as cortinas existentes e, após a validação do area manager , foram colocadas em dossiers tanto no posto de costura como na preparação das picks . Após o feedback dos colaboradores, pensou-se em realizar algumas alterações, de modo a que o processo fosse ainda mais explicito e compreendido por qualquer pessoa, mesmo que sem experiência na área de costura. Assim, realizou-se uma revisão ao documento anterior, que pode ser observada na Figura 76 do Apêndice 7. É expectável que com esta implementação os tempos despendidos a tentar perceber os desenhos reduzam significativamente, podendo mesmo ser nulos, uma vez que as imagens são de visualização intuitiva. Relativamente aos estofos, apenas se realizou uma instrução de processo para o setor de costura para um modelo 15EL, uma vez que não houve tempo para a realização de instruções para os restantes modelos, contudo, o objetivo no futuro é fazer-se instruções para todos os modelos. A título de exemplo, uma vez que este modelo possui 15 estofos, encontra-se Figura 77 do Apêndice 8 a instrução de processo para um estofo do modelo 15EL. 6.2 Criação de sacos reutilizáveis para as cortinas Como referido na secção 5.3.3, o único processo onde é possível reduzir o desperdício de plástico é no embalamento das cortinas. Deste modo, pensou-se na criação de sacos de tecido, aproveitando os desperdícios causados pelos excessos de espaço livres nas marcadas de cortinas. Verificou-se que o ideal seria haver 3 tamanhos diferentes para os sacos, um pequeno, um médio e um grande, de acordo com a quantidade de cortinas de cada pick . Para se perceber como passaria a ser o processo de embalamento das cortinas, realizou-se o fluxograma apresentado na Figura 52. 63 Figura 52Fluxograma do processo de embalamento das cortinas. Como se verifica no fluxograma as cortinas da linha A seriam colocadas num saco pequeno ou médio, as da linha B, num saco médio, as da linha C num saco médio ou grande e as cortinas da linha D num saco grande. As picks seriam recolhidas pelos colaboradores da linha de montagem e depois de colocadas as cortinas na embarcação iriam depositar os sacos numa caixa que estaria colocada em cada linha de montagem. Ao fim de cada turno o colaborador da secção em estudo, responsável pela preparação das picks , teria de se deslocar às linhas de montagem e recolher os sacos. Posto isto, costurou-se um dos sacos para perceber se a ideia elaborada reunia as condições para ser implementada. Na Figura 53 é possível observar como seriam os sacos. 64 Figura 53Protótipo de saco reutilizável. 6.3 Criação de templates para cortinas De modo a contornar o problema exposto na secção 5.3.12, pensou-se na criação de templates para as cortinas que contém molas ou clips. Assim, identificaram-se todas as cortinas que estariam nas condições referidas e em que já não fossem ocorrer alterações. Posto isto, percebeu-se que modelos de barcos correspondiam a cada referência e a que linha de montagem pertenciam. Assim, realizaram-se testes com sprays e tintas em diferentes tecidos de cortinas para perceber a sua durabilidade. Deste modo, concluiu-se que o ideal seria pintar as cortinas com spray de uma cor chamativa, neste caso o vermelho, e associar-lhes uma etiqueta com respetiva referência, modelo da embarcação e linha de montagem. O template idealizado pode ser observado na Figura 54. Figura 54Template de cortinas. Posto isto, o ideal seria a colocação de um móvel em cada linha de montagem com os templates de cortinas devidamente identificados. 6.4 Cálculo da quantidade de matéria-prima necessária diariamente Como referido na secção 5.3.14, devido à falta de um planeamento diário da produção e pelo tempo incerto na entrega da MP por parte do armazém, procedeu-se ao cálculo da quantidade média diária necessária de cada tecido, seguindo os dados da procura fornecidos pelo flowchart . Posto isto, apurouse todos os tipos de tecidos que cada modelo de estofo contém e as respetivas dimensões. Assim, 65 através da multiplicação da procura diária pela quantidade (metros) de cada tecido gasto obtiveram-se os valores expostos na Tabela 9. Tabela 9Cálculo da quantidade de rolos necessários por dia. Através dos dados apresentados, pode-se concluir que diariamente são necessários no máximo 25 rolos de tecido na unidade produtiva, sendo que apenas existem 2 suportes, cada um com capacidade para 10 rolos. Assim sendo, existem duas propostas: (1) Os restantes 5 rolos de tecido são colocados no local destinado à MP, como anteriormente acontecia, e ganha-se cerca de 2m2; (2) O armazém abastece a secção de estofos duas vezes por dia e deixa de existir um local para a MP, obtendo-se um ganho total de cerca de 3,6m2. 6.5 Implementação de picks por carrinhos para estofos e cortinas De modo a diminuir os desperdícios provocados pela falta de um local apropriado onde colocar o material acabado, tanto como os estofos como as cortinas, pensou-se na aquisição de um carrinho. Este seria idêntico ao da Figura 55, uma vez que a empresa presa a uniformização dos carrinhos. No pedido da compra apenas se aumentaram as dimensões, tanto de largura como de altura, uma vez que se trata de um produto de elevadas dimensões. Figura 55Carrinho proposto para picks de estofos e cortinas. 66 Este carrinho iria acompanhar a mesma embarcação, desde o corte de espumas até ao embalamento. As espumas seriam cortadas, colocadas no carrinho e transportadas para a “zona das espumas”. Em seguida, seriam plastificadas na “zona do plastificado” e levadas para os “tapizados”. Depois dos estofos tapizados, o carrinho é levado para a “zona de material acabado” onde será colocada a pick de cortinas do respetivo modelo. Por fim, os colaboradores das linhas de montagem vão buscar o carrinho, devidamente identificado, colocam os estofos e as cortinas no barco, e quando o mesmo estiver vazio entregam-no à secção de estofos. Na Figura 56 pode-se observar o percurso que o carrinho iria realizar. Figura 56Percurso que os carrinhos iriam realizar. Esta implementação iria reduzir as 5 deslocações atualmente realizadas por embarcação para apenas 1 deslocação, o que se traduz num ganho de 12 minutos por barco. Os estragos de material que ocorrem pelo facto de os estofos serem transportados à mão iria reduzir para no máximo 1 estofo danificado por embarcação, ou na melhor das hipóteses este valor deixaria de existir. 6.6 Alteração do layout Com o aumento da produção, com o fabrico de cada vez mais novos modelos e com o corte de espumas para todos os modelos, tornou-se indispensável a presença de stock de produto costurado. Deste modo, através do flowchart , percebeu-se quais os modelos mais produzidos nos últimos dois meses, concluindose que seriam 12 os modelos mais importantes. Cada um desses 12 modelos é em média produzido 3 vezes por semana, assim, assumiu-se que a quantidade de stock necessária para estes 12 modelos seria de 3 barcos. De todos os restantes modelos, em média, são produzidos 2 barcos semanalmente, sendo, por isso, adotado um stock de 2 barcos de cada um desses modelos. Existem ainda 2 modelos que raramente 67 são produzidos, no máximo apenas um barco por semana, concluindo-se que apenas seria necessário 1 barco de cada modelo em stock . 6.6.1 Piso 1 Deste modo, pensou-se que o layout mais adequado seria ter tanto o material cortado como o material costurado no piso superior, o mais perto do elevador possível, assim, as máquinas de costura de cortinas, a máquina de molas e a máquina de bordados, foram colocadas onde inicialmente existia o stock de estofos que funcionavam como templates para a costura. Também três das máquinas de costura de estofos foram transferidas para a zona referida, afim de se ganhar espaço para uma pequena zona de retrabalho e uma mesa de suporte à produção. O local de retrabalho seria destinado para produtos que na costura se detetem defeitos advindos do corte ou para material em que se detetem defeitos de costura no processo de tapizar ou embalar. Similarmente, foram criadas uma zona para a matéria-prima e uma zona de limpeza. Todas estas alterações estão apresentadas na Figura 57. Figura 57Projeto de um novo layout para a zona superior da plataforma (piso 1) e respetivo fluxo de materiais. De forma a entender mais eficazmente o fluxo de materiais, foi desenvolvido o seu trajeto, através de setas, representadas na Figura 57. Os tecidos cortados chegam através do elevador e são alocados no stock de material cortado. Posto isto, sempre que existe uma ordem de produção os colaboradores deslocam-se a essa mesma zona e retiram a caixa de material em questão, que é colocada sempre do lado esquerdo da mesa de costura (trajeto representado pela seta vermelha). À medida que vão 68 costurando as peças, estas vão sendo colocadas no carrinho vazio que estará no lado direito da mesa de costura (seta verde). Posto isto, quando acabarem de costurar a embarcação, a caixa com o produto costurado é levada para a zona de material costurado (seta rosa), permanecendo neste local até que a zona de tapizado ou plastificado esteja livre para receber um próximo modelo. Depois de projetado o novo layout pensou-se na necessidade de carrinhos para deslocar as caixas da zona de material cortado, até às mesas de costura e destas até ao stock de material costurado. O objetivo seria cada mesa ter dois carrinhos, um do lado esquerdo, com o material cortado e outro do lado direito com o material costurado. Assim, quando se terminar de costurar o modelo pretendido, o carrinho com o produto finalizado (lado direito da mesa) é levado para o stock de material costurado, onde é colocada a caixa no respetivo local. Logo de seguida, o colaborador desloca-se com o mesmo carrinho à zona de material cortado, verifica qual o próximo modelo a costurar e coloca a respetiva caixa no carrinho. Depois, deslocam-se à mesa de trabalho e o carrinho vazio, que anteriormente continha o material cortado, passa para o lado direito da mesa para que possa agora receber o material costurado do novo modelo, e assim sucessivamente. Assim, foi realizado um protótipo de um carrinho, Figura 58. Figura 58Protótipo de um carrinho para a deslocação de material. Após a apresentação do carrinho aos colaboradores e a realização de alguns testes percebeu-se que a altura do carrinho juntamente com a caixa seria reduzida e que os colaboradores para o deslocar teriam de se baixar. Assim, de forma a evitar queixas e a facilitar o trabalho, pensou-se que seria vantajoso o carrinho ter uma pega ajustável em altura. Esta ideia foi aprovada pelo departamento de engenharia, contudo ainda não foi conseguida. 69 6.6.2 Piso 0 Na parte inferior da plataforma as alterações de layout incidiram maioritariamente na criação de uma zona destinada apenas ao plastificado, uma vez que este processo era realizado juntamente com o tapizado. Assim, criou-se uma zona de plastificado e ainda se subdividiu a zona de tapizado em duas: a primeira será responsável pelos estofos agrafados e a segunda pelos estofos de encher. Outra alteração realizada foi a criação de uma zona de espumas, destinada apenas a espumas cortadas que estariam prontas para plastificar. Com a criação desta nova área, a zona de expedição e de matériaprima teve de ser reduzida. Para colmatar essa falta de espaço procedeu-se ao cálculo da quantidade máxima de rolos de tecido que poderiam estar presentes na área produtiva, tópico abordado na secção 6.4, e à criação de um novo método de acondicionamento do produto acabado, tema disponível na secção 6.5. Na Figura 59, pode-se visualizar o novo layout, devidamente legendado. Figura 59Alterações de layoutPiso 0. 6.7 Criação práticas de organização, aplicação de 5S e de gestão visual Para melhorar a organização e a identificação dos problemas e desperdícios existentes no chão de fábrica foi necessário implementar a ferramenta 5S em toda a área em estudo. Para a implementação desta ferramenta estiveram envolvidos todos os colaboradores da área em questão, o chefe de equipa, o supervisor e a equipa de Lean . Os aspetos comuns a todos os postos e mais evidentes eram a falta de limpeza, a falta de identificação das áreas, que originava o não aproveitamento do espaço, desorganização dos materiais e das ferramentas e a falta de estantes para a colocação de matéria-prima e produto acabado. Primeiramente, implementaram-se medidas 5S na zona inferior da secção (corte, bordados, tapizado/plastificado e expedição) e só depois o foco passou a ser a zona da plataforma, o setor da costura. 6.7.1 Piso 0 Nesta zona começou-se pela eliminação de todos os materiais e equipamentos que não eram necessários para o trabalho nesta área e iniciou-se a implementação do segundo S, ou seja, definir um lugar para 70 cada coisa. O primeiro ponto foi definir e delimitar a zona de corte, bordados, expedição, tapizado e plastificado, uma vez que havia processos que se misturavam. Inicialmente a zona de tapizado e plastificado era comum, contudo pensou-se em dividi-la, uma vez que são processos distintos e eram realizados no mesmo local. Com o aumento da produção e o consequente aumento dos operários tornouse inviável continuar a realizar estas duas tarefas no mesmo espaço. Posto isto, em cada área identificaram-se todos os postos, delimitaram-se no solo todos as máquinas e também os caminhos de circulação. Na Figura 60 percebe-se que a zona de expedição foi totalmente organizada e todos os modelos de estofos e espumas devidamente identificados. Figura 60Antes e após as implementações 5S. De seguida, identificaram-se, nas áreas referidas, todos os elementos necessários e excluíram-se aqueles considerados dispensáveis. Na área de bordados não existia um local apropriado para alocar as espumas que futuramente iriam ser bordadas nem o produto acabado. Assim, internamente, procedeu-se à construção de um móvel de modo a que na primeira estante se encontrasse a espuma cortada, na segunda o tecido zander cortado com a medida da espuma e na última prateleira o produto já bordado (Figura 61). Figura 61Antes e depois das implementações 5S na zona de bordados. 71 De modo a racionalizar o espaço na zona de corte e a ser mais rápida a procura pelas espumas, procedeu-se também à criação de um móvel para a alocação das mesmas de acordo com as espessuras, tal como se observa na Figura 62. Figura 62Antes e depois da organização das placas de espumas. Uma outra implementação realizada foram cartões kanban para os rolos de tecido do corte. Estes cartões já existiam, contudo, a sua descrição apenas continha o nome do tecido, a respetiva referência e a quantidade de rolos que seriam pedidos ao armazém. Todavia, ocorriam diversos problemas, como a não distinção dos tecidos e o consequente corte do tecido errado. Assim, ao template existente foi adicionado uma amostra de cada tecido para que este problema não mais aconteça. Cada rolo de tecido também passou a ter outro cartão com a mesma informação, uma vez que sempre que se pede um rolo de tecido tem de se entregar o cartão kanban ao armazém e assim existe sempre um outro cartão com a identificação do tipo de tecido correspondente a cada suporte, para que não ocorra o corte de tecidos errados ou sejam colocados no local incorreto (Figura 63). Figura 63Antes e depois das implementações 5S nos suportes de rolos de tecido. 78 Em relação ao posto da costura, os colaboradores devem ter especial atenção em seguir as instruções de trabalho fornecidas, em verificar se todas as costuras estão alinhadas e se todos os extras (alças, molas, etc.) estão colocados nos locais corretos. Neste posto, a formação deve ser intensiva e mais prolongada, uma vez que é onde grande parte das inconformidades acontecem, na maioria das vezes por inexperiência dos colaboradores. Nestas sessões de sensibilização deve-se também referir que independentemente da urgência na entrega da encomenda, os colaboradores devem estar cientes de que os produtos têm de estar sempre dentro da conformidade, caso contrário, vão resultar em defeitos no produto final. Os problemas devem ser sempre antecipados pelo que se deve evitar ao máximo consentir situações que futuramente possam gerar defeitos ou reclamações por parte dos clientes. Com a folha de registo das inconformidades é possível realizar um balanço trimestral, por exemplo, para perceber que tipos de defeitos mais ocorreram e em que postos de trabalho, de modo a incidir de forma mais persistente nesses acontecimentos nas seguintes ações de formação. 6.11 Criação de uma matriz de competências De forma a estudar as competências de cada colaborador e quais as funções que dominam, foi desenvolvida uma matriz de competências para os setores do corte, bordados, tapizado, plastificado, costura, preparação de picks e máquina de bordar logotipos, que pode ser consultada na integra na Figura 78 do Apêndice 9. O principal objetivo deste tipo de matriz é demonstrar as competências de cada colaborador para avaliar a sua habilitação para desempenhar uma função. Para além disto, também tem como função demostrar intuitivamente que colaboradores estão aptos a realizar a mesma tarefa para que, por exemplo, quando um colaborador falte seja rapidamente substituído por outro. Na Figura 73 pode-se observar um extrato da matriz de competências desenvolvida. 79 Figura 73Extrato da matriz de competências para os colaboradores da secção de estofos. As competências da responsável de cada setor foram identificadas pelo area manager da secção em estudo, enquanto as competências dos restantes colaboradores foram nomeadas pelo supervisor. Neste extrato da matriz mostrado é possível verificar que apenas a colaboradora Ana Araújo domina a operação de bordar logotipos. Assim sendo, se esta colaboradora se tiver de ausentar nenhuma outra a consegue substituir. Como já referido, a área de estofos é uma nova secção da Empresa Barcos, pelo que a equipa é praticamente toda recente e está ainda em fase adaptação. Assim, a gestão de topo da empresa deve desenvolver um plano de formações técnica para os colaboradores aumentarem as suas qualificações e, por consequência e a sua polivalência. 80 7. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS Neste capítulo são apresentados e analisados os resultados relativos às propostas de melhoria referidas no capítulo anterior, bem como, melhorias esperadas com a implementação de algumas propostas que, devido ao tempo disponível para a realização do projeto juntamente com o facto de ser uma área em construção, não foram conseguidas. 7.1 Maior limpeza, organização e identificação das áreas produtivas Foram realizadas auditorias 5S semanais, entre o mês de março e o mês de julho, de modo a garantir que as regras de limpeza e organização fossem cumpridas. No Gráfico 8 é apresentado o valor médio mensal obtido nas auditorias. Gráfico 8Resultado das auditorias 5S ao longo de 7 meses. Com a análise do gráfico é possível perceber que os meses em que o resultado das auditorias mais aumentou foi entre março e junho, uma vez que foi durante esses meses em que o projeto mais se centrou em reunir condições de organização, de limpeza e de segurança para os colaboradores. Podese verificar que no mês de setembro o resultado foi o mais elevado de sempre, o que pressupõe que os colaboradores estão cada vez mais conscientes daquilo que representam os 5S. Em termos de resultados das auditorias 5S a Empresa Barcos tem um objetivo que é alcançar 90% na média total de todas as auditorias realizadas mensalmente. 7.2 Aumento da capacidade de produtiva No início deste estágio a empresa apenas tinha capacidade para a produção interna de 4 modelos de estofos, todos os restantes eram adquiridos externamente. Ao longo dos meses essa capacidade foi aumentando, com a aquisição de mais máquinas e com o aumento das condições de trabalho foi também possível a contratação de colaboradores, passando de 10 colaboradores para 38 a laborar em dois turnos. 81 Inicialmente, no mês de março, apenas era possível a produção diária de estofos para três embarcações, contudo, com a introdução de novos modelos, de um novo turno e com a sensibilização das questões de limpeza e organização, esse número foi aumentado gradualmente, atingindo-se, em setembro, a produção de estofos para 12 embarcações diárias. O principal objetivo da Empresa Barcos é a produção diária de 18 embarcações e a produção de todos os modelos de estofos internamente até ao fim de 2022, contudo ainda existem 4 modelos que não estão a ser produzidos internamente e não existe uma previsão de quando comece a sua produção. 7.3 Redução do número deslocações De modo a perceber se as implementações realizadas foram bem-sucedidas, procedeu-se a uma nova análise multi-momento, à semelhança da que teria sido realizado no início do projeto. Esta análise teve apenas a duração de um mês, devido ao término do estágio e todas as observações estão apresentadas na Tabela 24 do Apêndice 11. Os critérios foram os utilizados na primeira análise e podem ser observados na Tabela 3 secção 5.2.6. Na Tabela 10 estão expostos os resultados que se obtiveram na segunda análise. Tabela 10Análise multi-momento após implementações. Através da Tabela 10 verifica-se que 73% das ocasiões os colaboradores estão a realizar a tarefa que lhes compete e apenas 27% das vezes ocupados com tarefas que não acrescentam valor. Comparativamente com a primeira análise a percentagem das tarefas que acrescentam valor passou de 43% para 73%. Isto deve-se em especial à diminuição das movimentações internas, à redução do tempo com a procura de material e à redução das dúvidas no trabalho que se está a realizar. No caso da operação de costura de cortinas, na primeira análise, a maior percentagem de valor não acrescentado era devida ao facto de os colaboradores terem bastantes dúvidas nas instruções de trabalho. Posto isto, com a realização de instruções de processo para todas as cortinas em produção a percentagem de ocasiões que os colaboradores dedicam a esta ação passou a ser 5%. Esta redução de 82 praticamente 80% mostra que as instruções implementadas surtiram grande efeito e foram uma maisvalia para os colaboradores. Além disto, por consequência desta implementação bem-sucedida, a deslocação entre postos também passou de 10% para 3% e tirar duvidas com outros colaboradores ou conversar, a mesma situação. Assumindo que cada operador recebe 780€/mês e que neste setor laboram 38 operadores foi possível especular os gastos anuais com cada atividade realizada, estes encontram-se representados no Gráfico 9 e mais detalhadamente na Tabela 25 do Apêndice 11. Gráfico 9Gastos anuais com as atividades sem valor acrescentadoapós implementações. Comparando os valores monetários obtidos na primeira análise multi-momento (Gráfico 2) com os valores obtidos na análise após as implementações (Gráfico 9), verifica-se uma poupança de cerca de 13000€. 7.4 Redução do número de barcos bloqueados Tal como referido na secção 5.3.11, não existe informação real da quantidade de barcos bloqueados diariamente, uma vez que existe uma lacuna na informação informatizada. Assim, passou-se a observar diretamente a quantidade de embarcações bloqueadas, tanto por falta ou defeito de estofos como de cortinas. Esta observação apenas começou a ser realizada a partir do mês de maio. Os valores obtidos semanalmente estão disponibilizados no Gráfico 10. Gráfico 10Número de barcos bloqueados em maio, junho, julho e setembro. 1 415,32 € 308,57 € 374,40 € 1 283,23 € 2 377,74 € 6 987,65 € 847,24 € Corte Picks Bordar Plastificado Tapizado Estofos Cortinas 9 765 98 54 7654 76 43 0 2 4 6 8 10 Maio Junho Julho Setembro Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 83 Com esta informação é possível verificar que o número de embarcações bloqueadas diminuiu consideravelmente, em maio a média de embarcações bloqueadas por semana era 8, já em setembro esse valor reduziu para 4 embarcações semanais. Tendo como referência esta informação é de prever que a quantidade de barcos bloqueados semanalmente tenha tendência a diminuir. Isto deve-se não só às instruções de processo realizadas como também à melhor formação que os colaboradores estão a ter. 7.5 Aumento do número de barcos produzidos diariamente Com a aquisição do carrinho mencionado na secção 6.5, em que o seu objetivo é percorrer todo o piso 0, desde o corte até à expedição, passando pelo plastificado e pelo tapizado com o mesmo modelo de embarcação, é possível extrapolarem-se alguns valores. Com a aquisição deste carrinho ocorre: • A redução do número de deslocações entre a secção de estofos e as linhas de montagem. Atualmente, sem carrinho, são realizadas, por embarcação, em média 5 deslocações entre a secção de estofos e as linhas de montagem, que se traduz em 150 minutos diários gastos nesta deslocação. Futuramente, com a aquisição deste carrinho, apenas será realizada uma deslocação por cada embarcação, o que origina 30 minutos gastos diariamente (Tabela 11). Tabela 11Tempo ganho com a redução do número de deslocações entre a secção de estofos e as linhas de montagem. Sem carrinho Com carrinho Produção diária (barcos) 18 Produção diária de estofos (barcos) 10 Nº estofos/barco (média) 18 Nº deslocações (média) entre secção de estofos e linhas de montagem por barco 5 1 Tempo (min)/deslocação 3 3 Tempo (min) deslocações/barco 15 3 Tempo (min) deslocações/dia (10 barcos) 150 30 Tempo (min) deslocações/dia (18 barcos) 270 54 • Diminuição da quantidade de material danificado tanto na zona de tapizado e expedição como no transporte entre a secção de estofos e as linhas de montagem. Se por dia se danificarem dois estofos e duas cortinas, o tempo de costurá-los novamente é cerca de 78 minutos e 46 minutos, respetivamente, uma vez que, o tempo médio da produção de um estofo é de 39 minutos e de uma cortina 23 minutos. 84 Contudo, como no futuro o transporte deixará de ser manual prevê-se que o número de material danificado diminua ou seja mesmo nulo. Assim na melhor das hipóteses prevê-se um ganho de 124 minutos e no pior dos cenários um ganho de 62 minutos (Tabela 12). Tabela 12Tempo gasto em retrabalho. Material danificado/dia Pior cenário Melhor cenário Estofos 2 1 Cortinas 2 1 Total (minutos) 124 62 • Redução do tempo despendido na procura dos estofos e nas cortinas pelos colaboradores das linhas. Atualmente, sem o recurso ao carrinho os colaboradores gastam em média 5 minuto à procura de estofos para uma embarcação. Caso os estofos e as cortinas estejam embalados num carrinho devidamente identificado, é de prever que apenas se gaste 1 minuto. Na Tabela 13 é possível observar os gastos de tempo diários nesta procura. Tabela 13Tempo (minutos) despendido na procura de estofos. Sem carrinho Com carrinho Tempo (minutos) à procura de picks estofos (média) 5 1 Tempo (minutos) gasto/dia (10 barcos) 50 10 Tempo (minutos) gasto/dia (18 barcos) 90 18 • Redução do tempo despendido na procura de espumas; Os colaboradores demoram aproximadamente 2 minutos à procura de uma espuma. Sendo que cada barco tem em média 18 espumas e, atualmente, se produzem 10 barcos, desperdiça-se cerca de 360 minutos nesta tarefa. Se no futuro os colaboradores apenas demorarem 30 segundos na procura de cada espuma, demora-se cerca de 90 minutos na procura de espumas para um barco, como se observa da Tabela 14. Tabela 14Tempo despendido na procura de espumas. Sem carrinho Com carrinho Tempo (minutos) à procura de uma espuma (média) 2 0,5 Tempo (minutos) à procura de espumas para 1 barco 36 9 Tempo (minutos) gasto/dia (10 barcos) 360 90 Tempo (minutos) gasto/dia (18 barcos) 648 162 85 Se no futuro forem adquiridos os carrinhos é de esperar que se ganhe cerca de 8 horas diárias para uma produção de 10 barcos por dia e 14 horas se o objetivo de 18 barcos diários fosse atingido. Todos estes valores podem-se observar na Tabela 15. Tabela 15Tabela resumo com os ganhos esperados com a aquisição do carrinho. Sem carrinho Com carrinho minutos horas minutos horas Tempo (médio) desperdiçado/dia (10 barcos) 684 11 192 3 Tempo (médio) desperdiçado/dia (18 barcos) 1132 19 295 5 7.6 Maior envolvimento dos colaboradores Os colaboradores começaram a sentir-se mais envolvidos quando se adquiriu os quadros de planeamento de produção, uma vez que se tornaram mais autónomos e mais confiantes daquilo que estavam a fazer e daquilo que tinham de realizar ao longo do dia, sem necessitarem de recorrer constantemente à chefe de equipa ou ao supervisor. A ação de formação/sensibilização criada permitiu que os colaboradores se sentissem mais envolvidos na empresa e nos projetos de melhoria contínua. Nas futuras formações espera-se que os colaboradores deem cada vez mais as suas ideias e perspetivas para melhorar o processo produtivo ou o seu posto de trabalho. Todos os colaboradores têm permissão para abordar qualquer elemento da equipa Lean para fazer as suas sugestões ou então propor as alterações ao supervisor e, posteriormente, este comunicaria com a equipa Lean . 86 8. CONCLUSÃO Neste capítulo são expostas as conclusões obtidas neste projeto de dissertação, tendo em conta os objetivos traçados inicialmente pela empresa. Além disto, são apresentadas algumas propostas que futuramente podem ser realizadas pela empresa. 8.1 Considerações finais O projeto de dissertação que se iniciou em fevereiro de 2022 e terminou setembro do mesmo ano, com este projeto pretendeu-se melhorar o processo produtivo de uma das áreas da empresa, a área de estofos e cortinas, através da utilização e implementação de ferramentas Lean Production de modo a capacitar o processo produtivo para se começar a produzir internamente todos os estofos dos 36 modelos de barcos existentes. Para atingir esse objetivo começou-se por realizar uma análise ABC, utilizando dados de 2021 fornecidos pela empresa, para que fosse possível perceber quais os modelos de barcos considerados mais importantes. Posto isto, percebeu-se que nenhum dos modelos de estofos produzidos atualmente pertencia à classe A, no entanto como todas as cortinas já estavam em produção e existiam atrasos na sua produção, foi realizado um VSM, onde o principal resultado foi que o tempo de ciclo era inferior ao takt time . Além disto, foi realizada uma auditoria 5S+1, de modo a avaliar o estado atual da secção em estudo, tendo-se obtido um resultado de 48 pontos em 112. Também se realizou uma análise multi-momento, de forma a se apurar em que operações os colaboradores despendiam mais tempo e percebeu-se que apenas em 43% das ocasiões os colaboradores estão a operar, enquanto nas restantes 57% das ocasiões os trabalhadores ocupam-nas, essencialmente, em movimentações internas, na procura de material, a esclarecer dúvidas com colegas ou a conversar e no caso da costura, a tentar perceber as instruções de trabalho. Com a ajuda das análises efetuadas, foi possível detetar outros problemas, como a existência de produção empurrada, elevado WIP entre postos, mau acondicionamento dos produtos, falta de práticas de controlo de defeitos, desconhecimento das competências de cada colaborador, falta de organização e limpeza dos setores, falta de instruções de processo claras, não identificação dos materiais, elevados desperdícios de MP, atrasos na produção e elevadas movimentações. Posto isto, ainda foi realizada uma análise por posto de trabalho para perceber mais pormenorizadamente quais os problemas presentes com cada setor. 87 Com base nos problemas identificados foram desenvolvidas um conjunto de propostas para a melhoria do processo, com o recurso à técnica 5W1E. Contudo, apenas 8 propostas foram implementadas: instruções de processo intuitivas; cálculo da quantidade de matéria-prima diária; alteração do layout ; criação das práticas 5S propostas; criação de uma etiqueta para a identificação das peças; criação de quadros de planeamento diário; realização de ações de formação/sensibilização; criação da matriz de competências. As restantes 3 propostas que não foram implementadas, que são a criação de sacos reutilizáveis, a criação de templates para as cortinas e a implementação de picks por carrinhos foram aprovadas pela gestão de topo, contudo ainda não existe uma data para a sua concretização. A implementação dos 5S no local em estudo foi o ponto crucial para o sucesso desta dissertação, uma vez que contribuiu para que todas as outras implementações fossem possíveis, como por exemplo a implementação do novo layout , que teve como principal objetivo o maior aproveitamento de espaço, evitar deslocações e o cruzamento de fluxos. A implementação desta ferramenta resultou na marcação dos corredores e zonas especificas, na identificação dos postos de trabalho, na separação de material inutilizável e na identificação de materiais e consumíveis. Para além disso, a implementação dos 5S incentivou a criação de hábitos de limpeza e comprometimento por parte dos colaboradores em manterem o seu posto de trabalho limpo e organizado. A evolução positiva dos resultados das auditorias 5S constata o sucesso da implementação desta ferramenta. Na primeira, como mencionado obteve-se uma pontuação de 43% e na última, realizada em setembro, alcançou-se um resultado de 80%. Outro problema que precisava de ser combatido era a falta de instruções de trabalho, assim, com a ajuda de todos os colaboradores e da chefe de equipa foi possível realizar instruções de trabalho para todas as cortinas. Em paralelo foram implementadas shadowboards na zona de plastificado e tapizado para evitar transportes e esperas devido à falta de ferramenta. A implementação de quadros de planeamento também levou à redução das movimentações, uma vez que os colaboradores passaram a ter autonomia de perceber que tarefas tinham de realizar ao longo do dia, não precisando de recorrer constantemente ao supervisor. Após a implementação de todas as ferramentas mencionadas realizou-se uma nova análise multimomento e verificou-se que a percentagem de ocasiões em que os colaboradores estão a realizar tarefas que acrescentam valor aumentou 70%. Isto deve-se essencialmente à redução do número de deslocações na procura de matéria-prima, ferramentas e a tirar dúvidas acerca das instruções de processo com outros colaboradores. 94 95 96 APÊNDICE 2 - AUDITORIA 5S Figura 74Documento auditorias 5S (proposta). 97 APÊNDICE 3 - CÁLCULOS VSM Tabela 17Valores médios das observações retiradas. 98 Tabela 18Valores de WIP. Os valores dos indicadores apresentados na Tabela 2 da secção 5.3, tiveram por base a aplicabilidade das seguintes fórmulas: 𝑻𝒂𝒙𝒂 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖çã𝒐 = 1 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 =60 12,6 = 4,8 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑖𝑛𝑎𝑠/𝑑𝑖𝑎 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒕𝒊𝒗𝒊𝒅𝒂𝒅𝒆 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑎 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 × 𝑛º 𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 ≡18,7 7,83 × 5 = 0,5𝑐𝑜𝑟𝑡𝑖𝑛𝑎𝑠/ℎ. ℎ𝑜𝑚𝑒𝑚 𝑬𝒇𝒊𝒄𝒊ê𝒏𝒄𝒊𝒂 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑟𝑒𝑠𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑑𝑜 𝑛º 𝑝𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 × 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 ×100 =32,2 4 × 12,6 ×100 =64% 𝑻𝒂𝒌𝒕 𝒕𝒊𝒎𝒆 𝒇𝒖𝒕𝒖𝒓𝒐 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 (2𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠) (𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑜 × 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑢𝑟𝑎 𝑚é𝑑𝑖𝑎 𝑏𝑎𝑟𝑐𝑜𝑠/𝑐𝑜𝑟𝑡𝑖𝑛𝑎𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑏𝑎𝑟𝑐𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎 × 𝑁º𝑚é𝑑𝑖𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑖𝑛𝑎𝑠/𝑏𝑎𝑟𝑐𝑜) =470 × 2 18 × 6,4 11 × 4,2 =21,4 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠 99 𝑻𝒆𝒎𝒑𝒐 𝒄𝒊𝒄𝒍𝒐 𝒇𝒖𝒕𝒖𝒓𝒐 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 (2 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜𝑠) (𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑑𝑖á𝑟𝑖𝑎 × 𝑛º𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑓𝑢𝑡𝑢𝑟𝑜 𝑁º𝑐𝑜𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑎𝑡𝑢𝑎𝑙 ) × 2 =470 × 2 (18,7 × 3 2) × 2 =16,8 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑐𝑜𝑟𝑡𝑖𝑛𝑎 Tabela 19Cálculos dos indicadores. 100 APÊNDICE 4 - NÚMERO MÉDIO DE CORTINAS POR BARCO Tabela 20Número médio de cortinas por barco. 101 APÊNDICE 5 - ANÁLISE MULTI-MOMENTO Tabela 21Observações retiradas para a análise multi-momento. Costura Corte Picks Bordar Plastificado Tapizado Estofos Cortinas 1 1 1 6 1 1 10 1 10 2 1 1 1 3 7 1 1 2 7 1 4 1 10 1 10 1 1 4 1 8 5 6 1 1 1 10 2 1 1 4 1 9 1 1 3 1 1 9 1 1 1 2 7 1 6 9 1 5 1 1 10 1 1 3 3 1 1 1 10 10 1 10 5 5 1 1 1 1 1 1 4 1 10 1 10 3 1 8 3 10 1 1 1 8 2 1 1 4 1 8 1 3 4 1 7 6 4 4 10 1 9 2 1 1 1 10 1 10 1 1 3 3 3 8 10 6 6 1 7 8 4 9 9 5 4 3 1 1 1 6 7 9 1 7 8 1 10 1 3 8 1 1 1 10 1 1 1 10 1 10 1 1 3 10 1 6 10 9 1 1 10 7 1 10 1 1 9 1 1 9 1 1 1 10 1 1 2 4 3 1 3 1 4 1 1 1 7 1 1 10 7 10 1 7 4 1 7 10 10 10 9 1 1 3 10 1 1 1 7 10 5 7 1 10 10 1 1 4 1 1 1 1 4 2 1 5 1 10 1 1 1 1 10 3 1 9 7 3 1 1 9 10 4 1 6 9 1 3 7 10 2 10 1 1 10 9 1 1 1 10 1 7 1 1 10 9 1 10 3 1 1 4 5 10 1 3 1 8 5 1 1 7 1 3 1 3 102 2 4 5 1 9 1 4 6 9 10 8 1 1 4 9 1 4 2 9 1 1 1 4 9 10 10 1 2 9 9 1 4 1 10 3 10 1 10 10 9 1 4 1 10 3 1 1 10 4 3 1 4 3 1 4 3 9 10 8 10 1 8 1 1 10 1 10 10 10 10 8 1 10 1 10 10 3 5 10 3 1 4 3 4 4 10 6 1 5 1 1 1 1 1 10 10 1 1 10 3 10 10 10 7 10 3 10 4 7 4 7 4 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 10 10 3 9 10 10 4 3 9 3 1 1 1 1 10 10 103 10 3 9 3 1 1 1 1 10 10 10 10 3 1 1 1 1 1 1 1 9 9 4 3 1 1 1 1 10 10 10 10 3 3 4 9 9 10 1 1 1 1 1 1 4 9 9 10 1 1 1 1 1 1 9 9 9 4 4 1 1 110 Figura 76Exemplo de uma instrução de processo para cortinas (2ª revisão). 111 APÊNDICE 8 - INSTRUÇÃO DE PROCESSO COSTURAESTOFOS Figura 77Exemplo de uma instrução de processo para a costura de estofos. 112 APÊNDICE 9 - MATRIZ DE COMPETÊNCIAS 113 Figura 78Matriz de competências para todos os postos de trabalho. 114 APÊNDICE 10 - FOLHA DE REGISTO PARA A DETEÇÃO DE DEFEITOS Figura 79Folha de registo de defeitos. 115 APÊNDICE 11 - ANALISE MULTI-MOMENTO APÓS IMPLEMENTAÇÕES Tabela 24Observações retiradas para a análise multi-momento. Costura Corte Picks Bordar Plastificado Tapizado Estofos Cortinas 1 1 1 6 1 1 1 1 1 2 1 1 1 3 1 1 1 1 7 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 6 1 1 1 10 1 1 1 4 1 1 1 2 1 1 1 9 1 1 1 1 7 1 6 1 5 5 1 1 10 1 1 1 1 1 5 1 1 10 1 1 5 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 8 1 1 1 1 1 8 2 1 3 4 1 1 1 1 4 1 7 1 4 4 1 1 9 1 1 1 1 10 1 1 1 1 1 3 1 8 1 6 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 1 6 7 9 1 7 1 1 10 1 1 8 1 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 1 3 10 1 6 1 9 1 1 1 7 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 7 1 1 1 7 10 1 7 4 1 1 10 10 1 1 1 1 1 10 1 1 1 7 1 1 7 1 10 10 1 1 1 1 1 1 1 4 2 1 5 1 1 1 1 1 1 10 1 1 1 7 3 1 1 1 1 1 1 6 1 1 3 7 10 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 8 5 1 1 116 1 1 3 1 3 2 1 5 1 9 1 1 6 9 1 8 1 1 4 1 1 1 2 9 1 1 1 1 9 1 10 1 2 9 1 1 1 1 10 1 10 1 1 1 1 1 4 1 1 1 1 1 10 1 3 1 4 1 1 1 3 9 10 1 1 1 Tabela 25Valor em € gastos anuais em VNAapós implementações. 117 ANEXOS ANEXO 1 - FLOWCHART Figura 80Flowchart. 118 ANEXO 2 - TEMPLATE AUDITORIA 5S+1 Figura 81Template de auditorias 5S utilizado em toda a empresa. 119 ANEXO 3 - FOLHA DE SCRAP Figura 82Folha de scrap de material.