Implementação de um sistema Pull numa empresa da indústria têxtil

Universidade do Minho Escola de Engenharia David Nuno Gonçalves Linhares Implementação de um Sistema Pull numa empresa da indústria têxtil Dezembro de 2021 Implementação de um Sistema Pull numa empresa da indústria têxtil David Nuno Gonçalves Linhares UMinho | 2021 Universidade do Minho Escola de Engenharia David Nuno Gonçalves Linhares Implementação de um Sistema Pull numa empresa da indústria têxtil Dissertação de Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação dos Professor Doutor Manuel Carlos Barbosa Figueiredo Professora Doutor Ana Cecília Dias Ferreira Ribeiro Dezembro de 2021 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho NOTA: A licença pode ser diferente! Ver despacho! Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Primeiramente, gostaria de agradecer à Lameirinho Indústria Têxtil S.A., principalmente aos colaboradores da unidade fabril do corte e confeção, pela ajuda na integração e adaptação na organização. Um especial agradecimento ao meu orientador por parte da empresa, o Engº João Machado e à responsável pela confeção a Alexandra Oliveira, pelo apoio prestado e disponibilidade demonstrada, sem os quais este projeto não poderia ter sido desenvolvido. Gostaria também de expressar os meus agradecimentos aos docentes e membros da Universidade do Minho, que me transmitiram os seus conhecimentos ao longo deste percurso académico, pois sem esses não teria sido possível elaborar este projeto. Destaco os meus orientadores, o Professor Doutor Manuel Carlos Barbosa Figueiredo e a Professora Doutora Ana Cecília Dias Ferreira Ribeiro, pela disponibilidade e apoio que sempre me demonstraram na realização do estágio curricular e projeto. Por fim, gostaria de agradecer à minha família, principalmente aos meus pais e irmão, assim como aos meus amigos mais chegados, pois sem o apoio que sempre me foi dado pelas pessoas mais importantes da minha vida, este projeto nunca teria sido realizado. Concluindo, a todos que possibilitaram o desenvolvimento deste trabalho, o meu profundo obrigado. Enquanto os rios correrem para o mar, os montes fizerem sombra aos vales e as estrelas fulgirem no firmamento, deve durar a recordação do benefício recebido na mente do homem reconhecido. Vergílio 70//19 AC iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA PULL NUMA EMPRESA DA INDÚSTRIA TÊXTIL RESUMO A presente dissertação resultou da realização de um projeto individual em ambiente industrial, no âmbito do 5º ano do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial. O objetivo deste trabalho recaiu sobre a implementação de um sistema Pull na empresa Lameirinho Indústria Têxtil, S.A. que presta serviços na área do Têxtil-Lar (tecelagem, acabamentos, corte, confeção). O sistema Pull é uma das ferramentas de Lean Production , aliada a outras, utilizada pela empresa para melhorar os processos e reduzir desperdícios. A Lean Production é um modelo de gestão que tem permitido a muitas empresas superar dificuldades quer de gestão quer mesmo económicas na medida em que sustenta conceitos de eliminação de atividades que não trazem valor acrescentado ao produto. O sistema Pull foi conseguido através do método Just-In-Time , onde o início da produção é influenciado pela data de fim de produção, devido ao tempo de processamento, ou seja, apenas serão produzidas as unidades necessárias no momento necessário. Foram detetados problemas durante o projeto, tais como de precisão no levantamento de tempos de corte e a procura e produção com grandes picos de sazonalidade. A resolução dos problemas identificados foi conseguida através de algumas ferramentas e métodos Lean , tais como, tratamento de dados através de gráficos de controle, casa TPS, nomeadamente a filosofia Heijunka, entre outros tipos uteis de ferramentas e métodos. Elaborou-se uma proposta de redefinição de layout com o objetivo de reduzir distâncias percorridas no abastecimento de máquinas. Ao longo desta dissertação foram efetuadas propostas sendo que estas ainda não foram possíveis de ser implementadas, no entanto, elaboraram-se simulações para estas e estimou-se que no caso do sistema Pull, poderia garantir à empresa uma taxa de ocupação das máquinas aproximadamente de 92% no mês de maior procura, evitando assim atrasos no processo de corte, tendo sido necessário efetuar uma adaptação do conceitos dos sistemas pull e Just In Time, para suportar um nivelamento da produção e adiantar as encomendas em meses anteriores, de menor procura. No caso da redefinição do layout seria possível aumentar o número de movimentações por hora nos produtos que vão para subcontratação de 15 mov/h para 20 mov/h, e de 10 mov/h para 12 mov/h nos produtos que vão para confeção interna. Foi também estudada a hipótese de mantendo o número de movimentações, sendo que a empresa conseguiria reduzir, devido à redução de distâncias, aproximadamente 0,06 UM por movimentação e cerca de 138 UM mensalmente. PALAVRAS-CHAVE Lean Prodution ; Logística; Pull Production vi Implementation of a Pull system in a company in the Textile Industry ABSTRACT This dissertation resulted from the completion of an individual project, within the scope of the 5th year of the Integrated master’s in industrial engineering and Management, in an industrial environment. The goal was the implementation of a Pull system in a company (Lameirinho S.A.), that provides services in the Textile-Household area (weaving, finishing, cutting, confection). The Pull system is one of the Lean Production tools, used by the company to improve processes and reduce waste. Lean Production is a management model that has helped many companies overcome economic difficulties, as it supports concepts of eliminating activities that do not add value to the final product. The Pull system was achieved through the Just-In-Time method, where the start of production will be influenced by the cutting end date, where only the necessary units will be produced at the required time. There were problems detected during the project, such as the lack of accuracy when logging cutting times and the lack of management regarding the high seasonal variability in this industry demand. The resolution of the identified problems was achieved using tools such as data treatment with control charts and TPS house, more specifically the Heijunka philosophy, among others. A proposal to redefine the layout was also made so that distances covered in the supply of machines could be reduced. The implementation of these proposals was not possible yet, however, simulations were made for these proposals, using the Pull system, it was estimated that the machine occupancy would rate around 92% in the month of greatest demand, levelling production by distributing manufacturing to previous months. By redefining the layout, it would be possible to increase the number of movements per hour to the subcontracting products from 15 mov/h to 20 mov/h, and from 10 mov/h to 12 mov/h to in-house production products. It was also studied the hypothesis of not increasing the number of movements due to lack of market demand, and the company would be able to reduce about 0.06 MU per movement and about 138 MU per month. KEYWORDS Lean Prodution; Logistics; Pull Production vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiii Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xiv 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 2 1.3 Metodologia de Investigação ................................................................................................ 2 1.4 Estrutura de Investigação .................................................................................................... 4 2. Revisão Bibliográfica ................................................................................................................... 6 2.1 Logistica Lean ..................................................................................................................... 6 2.1.1 Toyota Production System............................................................................................ 7 2.1.2 Melhoria Contínua ....................................................................................................... 9 2.1.3 Sistema Pull .............................................................................................................. 10 2.1.4 Sistema JIT ............................................................................................................... 11 2.1.5 O nivelamento de produção - Heijunka ....................................................................... 12 2.2 Ferramentas Lean ............................................................................................................. 13 2.2.1 Fluxograma ............................................................................................................... 13 2.2.2 Diagrama de Pareto / Análise ABC ............................................................................ 14 2.2.3 5W+2H ..................................................................................................................... 15 2.2.4 Indicadores chave de desempenho ............................................................................ 16 2.3 Outras ferramentas ........................................................................................................... 18 2.3.1 Regra dos 3-Sigmas -Sai ............................................................................................ 18 2.3.2 Business Process Model and Notation - Sai ................................................................ 20 viii 3. Apresentação da empresa ......................................................................................................... 21 3.1 Identificação e localização ................................................................................................. 21 3.2 Missão e objetivos ............................................................................................................. 22 3.3 Certificações e ambiente ................................................................................................... 22 3.4 Caracterização da empresa ............................................................................................... 23 3.4.1 Estrutura organizacional e recursos humanos ............................................................ 23 3.4.2 Clientes e mercado .................................................................................................... 24 3.4.3 Principais Produtos Vendidos pela Empresa ............................................................... 25 3.4.4 Layout e fluxo de materiais ........................................................................................ 25 3.4.5 Fluxo de informação .................................................................................................. 28 3.5 Descrição das secções funcionais ...................................................................................... 29 4. Analise crítica da situação atual ................................................................................................ 31 4.1 Sistema Push .................................................................................................................... 31 4.1.1 Análise de WIP na secção de corte ............................................................................. 31 4.1.2 Análise de Ordens de produção ................................................................................. 32 4.1.3 Padronização e previsão da produção ........................................................................ 32 4.1.4 Resultado da produção Push na empresa .................................................................. 32 4.2 Layout desatualizado ......................................................................................................... 33 4.3 Outros problemas identificados .......................................................................................... 34 4.4 Síntese dos problemas identificados .................................................................................. 36 5. Apresentação de propostas de melhoria .................................................................................... 37 5.1 Implementação de sistema Pull ......................................................................................... 38 5.1.1 Tratamento de Dados ................................................................................................ 39 5.1.2 Criação de um mecanismo de Sistema Pull por Just in Time ...................................... 40 5.2 Redefinição do Layout do sistema produtivo ....................................................................... 44 5.3 Outras propostas de melhorias .......................................................................................... 45 6. Avaliação e discussão de resultados .......................................................................................... 46 6.1 Análise de WIP pela implementação do sistema Pull .......................................................... 46 6.2 Análise da redução de distâncias através de uma redefinição de layout .............................. 47 1 1. INTRODUÇÃO A presente dissertação relata o projeto realizado na Lameirinho Indústria Têxtil S.A, uma empresa industrial têxtil-lar, no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial. Neste primeiro capítulo são enquadrados os temas abordados, revelados os objetivos do projeto, a metodologia de investigação efetuada e a estrutura definida para o documento. 1.1 Enquadramento A utilização e aplicação do conceito de Lean Logistics em áreas relacionadas com logística de produção tem-se tornado habitual, sendo recorrente o seu estudo em sede de investigação e teses académicas. É assumido que na logística da produção associada ao conceito de Gestão Lean todos os processos logísticos que atuam na empresa, devem ser melhorados de forma contínua, com o objetivo particular de eliminar desperdícios e atividades sem valor acrescentado (Wronka, 2017). Na indústria têxtil, uma das principais dificuldades na implementação de otimizações e melhorias centrase no facto deste setor ser muito inconstante, sendo esta sempre muito dependente das épocas de sazonalidade e tendências, acabando por existir uma necessidade de o setor em assumir adaptação às constantes, embora cíclicas, mudanças na procura num pequeno intervalo de tempo (Maia et al. , 2013). Nas últimas décadas, tem tido maior ocorrência o uso de estratégias de produção controladas através do sistema de produção Pull (Aldas et al. , 2018). O sistema Pull , que consiste num processo produtivo em que os componentes são sempre “puxados” pelo próximo posto, tem como principal objetivo um melhor desempenho comparado com o sistema Push , em que no processo produtivo os componentes são geralmente “empurrados” para a produção mais rapidamente do que a saída do produto acabado. Compara-se entre os dois sistemas conceitos como a redução de tempos de inventário, os tempos de processamento, entre outros. (Renna et al. , 2013). Esta dissertação enquadra-se também na área de gestão de stocks e transportes na empresa Lameirinho Indústria Têxtil S.A. Pretende-se desta forma analisar os fluxos de materiais entre as áreas de corte, confeção e armazém de subcontratação, com o objetivo de implementar um sistema de produção Pull conjugado com sistema Just In Time (JIT) de prazos de fim de corte, tendo como finalidade a redução quer de stocks quer de transportes vazios. 2 1.2 Objetivos Com a presente dissertação pretende-se fazer um estudo relativo à implementação de um sistema Pull , atuando no setor de corte, de maneira a reduzir a quantidade de produtos semiacabados (WIP) encontrado ao longo da produção neste setor, utilizando como meio de controle e avaliação do estudo os indicadores de desempenho (KPI’s) como por exemplo, taxa de ocupação das máquinas e quantidade de WIP. No sentido de alcançar estes objetivos, propõe-se: • Fazer a implementação de um sistema de dois rolos em cada uma das máquinas de corte, podendo assim, reduzir o armazém de rolos e ter apenas armazenamento de um rolo em cada máquina utilizando também um sistema first in first out (FIFO), reduzindo a quantidade de WIP armazenada em rolos na secção de corte. • Restruturação da forma como são efetuadas as ordens de corte, assim como, o planeamento da produção. 1.3 Metodologia de Investigação Este projeto teve início com uma pesquisa bibliográfica em diversas fontes, sobre temas relevantes na investigação do tema abordado, tais como ferramentas e mecanismos de implementação de sistemas de produção Pull , com um foco especial na sua aplicação em ambiente têxtil. Tendo em conta as características do projeto, realizado em ambiente empresarial, utilizou-se a metodologia de Action-Research , pois a mesma teve como base a investigação ativa, onde se envolveu os colaboradores e intervenientes na ação, para desenvolver uma teoria fundamentada (Saunders et al. , 2016). Esta metodologia terá sido a mais adequada para este projeto pois trata-se de uma abordagem que permite a resolução de problemas, trazendo benefícios quer para o investigador, quer para organização (Coughlan & Coghlan, 2002). 3 A metodologia Action-Research , segundo (O’Brien, 1998) assenta em cinco etapas (Figura 1 ): ✓ 1ª etapa - Diagnóstico; ✓ 2ª etapa - Planeamento de ações; ✓ 3ª etapa - Implementação das ações selecionadas; ✓ 4ª etapa - Avaliação dos resultados dessas ações; ✓ 5ª etapa - Corresponde à especificação de aprendizagem, que consiste numa síntese dos principais resultados atingidos, identificando se os problemas foram ou não resolvidos, iniciando-se novamente o ciclo, se necessário. Na 1ª etapa do projeto observaram-se e analisaram-se os processos e matérias realizadas na secção de corte. Analisou-se o procedimento das ordens de corte no sistema e verificou-se que a ordem de corte era lançada de acordo com a data-limite de entrega da encomenda, não tendo em consideração a existência de produtos, possivelmente mais demorados que outros, em processos posteriores como a confeção. Em paralelo efetuou-se um levantamento dos tempos de corte registados na empresa, sendo que os mesmos possuíam uma grande quantidade de falhas de contabilização. Figura 1-Metodologia Action-Research . Fonte: (adaptado de O’Brien,1998). 4 Na 2ª etapa do projeto realizou-se um tratamento dos tempos de corte de forma a encontrar tempos padrão para os dois tipos de máquinas e para cada família de produtos identificada na 1ª etapa, permitindo desta forma prever um período de produção por encomenda. Na 3ª etapa elaborou-se um planeamento de produção para o mês de maior produção, procurando antever de que forma é que a empresa poderia responder à procura desse mês. Na 4ª etapa, com base nos resultados do planeamento efetuado foi possível calcular a taxa de ocupação das diferentes máquinas, a taxa de ocupação do setor do corte e a quantidade de cortes que teriam de ser antecipados. A forma de conseguir reduzir o WIP foi priorizar a alocação de encomendas com a operação de corte mais demorada, pois seriam as que originariam grandes quantidades de WIP caso fossem antecipadas, sendo antecipadas apenas encomendas com menor tempo de corte. A 5ª etapa foi elaborada em paralelo com as etapas anteriores de modo a garantir que as mesmas tivessem um fundamento científico e fosse possível controlar e identificar os vários problemas provenientes do projeto. 1.4 Estrutura de Investigação Esta dissertação encontra-se organizada através de uma divisão em sete capítulos, sendo que o primeiro capítulo se inicia pelo enquadramento, seguido dos objetivos e metodologia utilizada no desenvolvimento da dissertação de forma a manter o trabalho organizado e aumentar a eficiência do trabalho elaborado ao longo do período de estágio, possui também a estrutura do trabalho desenvolvido. O segundo capítulo apresenta a revisão bibliográfica, onde são descritos os conceitos importantes relevantes para este projeto, investigados ao longo da dissertação com o objetivo de um melhor enquadramento no problema da empresa. São ainda apresentadas ferramentas e 5W2H, Business Process Model and Notation (BPMN). Num terceiro capítulo, é apresentada a história da empresa onde decorreu a dissertação, estrutura organizacional, missão, projetos, produtos, matéria-prima, serviços, fornecedores, clientes e mercados, bem como o layout e os fluxos de materiais e informação. No quarto capítulo identificam-se as secções funcionais do processo produtivo, diagnóstico e análise crítica da situação atual do sistema produtivo no sector do corte da empresa, onde são identificadas as grandes ineficiências quer produtivas, quer logísticas. 5 No quinto capítulo são identificadas as propostas de melhoria e o plano de ação a ser implementado, de forma a combater as ineficiências identificadas, com o objetivo de otimizar o processo produtivo da empresa. No sexto capítulo são efetuadas previsões e simulações das várias propostas de melhoria com o objetivo de verificar a sua viabilidade e avaliar os possíveis resultados que podem ser obtidos. No sétimo e último capítulo são apresentadas as conclusões do trabalho realizado e abordadas propostas de melhorias futuras. 6 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Este capítulo apresenta a revisão de literatura sobre as áreas abordadas nesta dissertação. A sua utilidade prende-se com a necessidade de sustentar teoricamente as ações e os métodos aplicados ao longo do desenvolvimento deste projeto. 2.1 Logistica Lean Lean Thinking é uma metodologia inspirada da indústria automóvel japonesa. O objetivo principal consiste em maximizar o valor do cliente ao eliminar o desperdício em todos os processos (Melo, 2016). Lean significa uso eficiente dos recursos, de modo a criar maior valor para os seus clientes com a utilização de menos recursos. Sendo a logística uma especialidade onde podem coabitar variados tipos de desperdícios, com a adaptação do conceito Lean à mesma, pode reduzir significativamente estes desperdícios. O conceito é conhecido como Logística Lean e tornou-se num termo muito importante na gestão da cadeia de abastecimentos (Melo, 2016). O conceito de Logística Lean é cada vez mais recorrente nas empresas, este é um derivado da logística da produção, interligado com o conceito de Lean Management (Baudin & Bard, 2006) . Todos os processos logísticos que ocorrem numa empresa devem ser alvo de uma melhoria contínua, especialmente no que diz respeito à eliminação de desperdícios e redução de atividades que não geram valor agregado (Baudin & Bard, 2006). Na prática, segundo Wichaisri et al . (2014) existem nove áreas logísticas onde podem ocorrer desperdícios típicos para o Lean . São elas: • Serviço de logística e suporte ao cliente - gestão de encomendas; • Previsão da procura e planeamento - nivelamento na produção; • Aquisição e compras - aquisição de bens não necessitados; • Gestão de stock - perdas de produção e/ou excessos de stock ; • Entregas e comunicação - coordenação entre setores; • Embalagem de materiais - escolha de embalagens para o produto; 7 • Transportes/movimentação - movimentação de funcionários e materiais; • Armazenamento - produto não entregue/ stock excessivo, desorganização; • Logística inversa - fluxo físico de materiais, desde o ponto de consumo até ao local de origem. Segundo o mesmo autor, a aplicação dos princípios Lean nas áreas referidas, além da identificação e a eliminação de perdas, leva a muitos benefícios tangíveis. Os mais importantes incluem: • Balanceamento de linhas de produção e redução do prazo de entrega (medido desde o tempo do pedido até o tempo de entrega); • Redução dos níveis de stock; • Eliminação de tempo de inatividade; • Atrasos e variabilidade indesejada; • Uma maior disponibilidade de produtos juntamente com flexibilidade em toda a cadeia de abastecimento. A aplicação regular das diretrizes da Logística Lean ajuda a prevenir a escassez de processos, baseandose principalmente na análise sistemática de processos, no controle da produção compatível com o sistema Pull e no suporte às operações contínuas através de uma série de ferramentas típicas do conceito Lean como VSM, Kanban , Total Productive Maintenance (TPM) ou 5S (Citeve, 2012). 2.1.1 Toyota Production System O Toyota Production System (TPS) está na origem do Lean Thinking . Eiji Toyoda, em conjunto com Taiichi Ohno recriaram o modelo de produção da Ford ao contexto japonês (Sutherland & Bennett, 2007). O objetivo principal desta filosofia, alicerça-se na melhor qualidade ao menor custo e com reduzido prazo de entrega. Produção Just-in-time ; Automação com um toque humano; Produção Nivelada e Processos normalizados e estáveis; Melhoria Contínua ( Kaizen ) (Figura 2). 8 Esta filosofia, segundo Liker & Morgan (2006) possui 4 regras importantes para o sucesso na sua implementação: • O trabalho deve ser padronizado, ou seja, todas as operações devem ser bem identificadas e especificadas relativamente ao tipo de conteúdo, sequência de processos, tempos de processos e resultados obtidos; • A relação entre o cliente e o fornecedor deve ser contínua e transparente no envio de solicitações e na receção de respostas; • Os fluxos dos produtos devem ser simples e contínuos; • Qualquer melhoria a ser implementada deve possuir um estudo científico da mesma, sob conhecimento de toda a organização. De modo a gerir as melhorias, a Toyota teve usa 14 princípios (Liker, 2004). 1. Gestão a longo prazo, mesmo pondo em causa objetivos de curto prazo 2. Criação de fluxos contínuos de processos para mais fácil identificação de problemas 3. Utilização de sistemas “ Pull ” para evitar sobreprodução 4. Nivelamento da carga de trabalho 5. Rápida reação de paragem à deteção de problemas, de modo a não haver retrabalho Figura 2Casa TPS. Fonte: (Liker & Morgan, 2006 ). 9 6. Uniformização de tarefas para melhoria contínua, e aumento de poder dos colaboradores 7. Deteção de problemas através de gestão visual 8. Uso de tecnologia fiável e testada pelos colaboradores, nos processos 9. Criação de líderes de formação que conheçam a empresa 10. Desenvolvimento de pessoas e equipas excecionais que sigam a filosofia da empresa 11. Respeito e confiança pelos parceiros e fornecedores, de modo a obter uma melhoria em equipa 12. Ver no local adequado para a perceber a situação 13. Tomar decisões racionais, com calma e consenso considerando todas as variáveis, mas com implementação rápida 14. Foco na aprendizagem contínua, através de reflexão e da melhoria contínua 2.1.2 Melhoria Contínua O conceito de melhoria contínua, é um dos focos centrais da casa Toyota Production System , que tem como objetivo evitar que uma organização estagne, acreditando que não existe uma situação ideal, podendo haver sempre oportunidades de melhorias, sendo que as mesmas devem ser estudadas, implementadas e controladas de uma forma contínua, de modo a tornar cíclica a procura pelo estado ideal de um processo. Pode-se então interligar o processo de melhoria contínua com o ciclo PDCA ( PlanDo-Check-Act ) (Figura 3) de Shewhart (1939). Esta ferramenta divide-se em 4 fases: • Plan - Devem ser traçados os objetivos para o ciclo e os meios usados para os alcançar; • Do - Implementação da melhoria; • Check - Controle da implementação e dos resultados retirados da sua implementação; • Act - No caso de fracasso, deve-se repensar os objetivos e desenvolver métodos corretivos. No caso de sucesso, é necessário tornar standard o processo, de maneira a aprender com a implementação e manter os ganhos com esta implementação. 10 (Oliveira, 2016) 2.1.3 Sistema Pull O Sistema Pull baseia-se essencialmente na procura e é regido pela necessidade de produção em função dos requisitos do cliente (Figura 4 ). O consumo do processo a jusante acaba por ser a procura do processo a montante da cadeia de valor. Repetindo esta lógica para os processos antecedentes, cada sector da fábrica estaria a produzir apenas as quantidades de produtos que foram solicitadas pelo cliente/processo seguinte (Araújo, 2011). Segundo Liker (2004), o sistema Pull possui como principais objetivos: • A padronização simples e equilíbrio do fluxo de recursos; • O planeamento de quantidades de produção e condução das mesmas; • A substituição apenas do consumido, através de gestão visual; • A produção apenas do que o cliente encomendou; • A redução do prazo de entrega do início ao fim do processo; • Redução de WIP. Figura 3-Ciclo PDCA. Fonte: (adaptado de (Oliveira,2016)). 17 Os KPI’s resultam de ações concretas de melhoria, pois a escolha das ações está focada nos resultados, tendo em vista a evolução. Devem ser acompanhados de modo a utilizá-los como prevenção de problemas futuros. Os KPI’s são muito importantes tanto para as logísticas Lean como para o pensamento Kaizen devido à promoção do acompanhamento de dados, avaliação contínua e consequente melhoria (Oliveira, 2017). Segundo Doran (1981), há uma maneira inteligente (S.M.A.R.T.) para selecionar o tipo de medição e as suas metas. Mais tarde este acrónimo foi adaptado para os KPI’s e expandido para S.M.A.R.T.E.R. (Kinsey, 2017) , onde cada KPI deve ser: • Específico ( Specific ) – medição segue uma lógica clara e objetiva; • Mensurável ( Measurable ) – deve ser possível quantificá-lo; • Atribuível ( Assignable ) – deve ser possível de atribuir responsabilidades; • Realista ( Realistic ) – deve ser possível de alcançar; • Relacionado com o tempo ( Time-related ) – deve ser determinado previamente o intervalo temporal; • Avaliável ( Evaluate ) – deve ser possível de avaliar aplicabilidade e adequabilidade; • Revisto ( Revise ) – dever ser revista a sua adequabilidade em qualquer momento. Segundo Wilson (2010) e Chiarini (2013) alguns KPI’s usualmente utilizados nos vários tipos de industrias são: Nível de inatividade: traduz se as máquinas e os processos estão a operar efetivamente. É dado pela razão entre o tempo real de produção e o tempo planeado. Quanto mais este indicador se aproximar do valor 1, maior a eficiência. Taxa de utilização dos equipamentos: revela em que medida os equipamentos estão a ser utilizados, tentando evitar tempos sem produção. É obtido pela razão entre a capacidade atual do equipamento e a sua capacidade possível. À medida que este valor se aproxima de 100%, melhor é o aproveitamento dos equipamentos. Stock de produtos semiacabados: a medição relativa ao produto semiacabado, é relativamente simples e pode ser realizada visualmente. De acordo com a Lei de Little , a redução de WIP está diretamente relacionado com o prazo de entrega, pois são diretamente proporcionais. Além dos listados, existem também KPI’s ao nível dos fornecedores e clientes, manutenção de máquinas, ambiente, qualidade, trabalhadores, entre outros. 18 Segundo Wichaisri et al . (2014) existem nove áreas logísticas onde podem ocorrer desperdícios típicos para o Lean . A eliminação desses desperdícios pode ser considerada como um KPI. Particularmente existe o desperdício "transporte/movimentações", este KPI deriva diretamente do desperdício existente, onde estão relacionadas todas as atividades de movimentação de materiais que não adicionam valor e geram custos. 2.3 Outras ferramentas 2.3.1 Regra dos 3-Sigmas -Sai A regra dos 3-Sigmas é uma regra estatística que define, que cerca de 99,70% dados estão contidos num intervalo de três desvios padrão em relação à média (Tabela 3 ). Tabela 3Regra 3-Sigma Desvio Padrão % de ocorrência 1 Desvio Padrão 68,26 % 2 Desvio Padrão 95,00% 3 Desvio Padrão 99,70% Desvio-Padrão, é uma medida de dispersão em relação à média, que controla o quão dispersos são os dados relativamente a esta (Figura 9)( (Myers et al ., 2012). Um gráfico de controle é um gráfico de execução delimitado pelos limites inferiores e superiores de controle que identificam a faixa de variação que pode ser atribuída a causas aleatórias. Quaisquer valores que estejam fora dos limites de controle sugerem a existência de causas de variação não aleatórias. Os limites de controle são determinados pelos parâmetros do processo que foram especificados ou pela observação dos resultados da amostra durante um período de tempo durante o qual o processo é considerado estável. Um dos processos mais usuais para determinar os limites de controle é a regra dos 3-Sigmas (Kazmier, 2004). 19 (Silva, 2016) Um gráfico de controle permite acompanhar o comportamento do processo e registo das variações, identificando o momento em que determinados desvios ocorrem, para estudo das suas causas e efetuar as devidas correções. Existem diferentes gráficos de controle que indicam se o processo está controlado. Estes podem analisar o comportamento do processo e fazer previsões (Figura 10 ) (Hermenegildo, 2017). Os gráficos de controle são formados por uma linha central entre dois limites (inferior e superior). Caso os valores estejam dentro dos limites, diz-se que o processo está sob controle e as causas das variações são aleatórias (Hermenegildo, 2017). Para que uma amostra esteja fora dos limites de controle, é necessária a ultrapassagem de 3 desviospadrão da média da distribuição, já estabelecidos. Os limites são denominados Limite Superior de Figura 9Regra dos 3-sigma. Fonte: (Silva, 2016). Figura 10-Gráfico de Controle. Fonte (Hermenegildo, 2017). 20 Controle (LSC) e Limite Inferior de Controle (LIC), ou seja, quando ultrapassa estes limites esta variação é considerada “anormal”. Nesse sentido, a possibilidade de uma amostra qualquer estar fora de controle por causas aleatórias é de 0,3%. Caso os limites de controle sejam estabelecidos com 2 desvios-padrão, a probabilidade da amostra estar fora de controle é 5%. No caso em que os limites são estabelecidos com 1 desvio-padrão a probabilidade de não estar dentro dos limites é de 32% ( Slack, Chambers ,Johnston,2009). 2.3.2 Business Process Model and Notation - Sai Com base num acordo entre várias empresas de ferramentas de modelação foi criada a linguagem BPMN, tendo-se tornado como linguagem universal da modelação, possuindo notações próprias que facilitam o entendimento dos modelos e aprendizagem dos utilizadores (Ribeiro, 2015). O BPMN possui, segundo White, (2008) como principais objetivos: • Armazenar e reutilizar o conhecimento sobre a organização; • Melhorar o desempenho através de mudanças organizacionais; • Apoiar os processos de desenvolvimento e personalização de sistemas; • Determinar os custos do processo. O Business Process Management (BPM) é uma abordagem aplicada para gerir os negócios de uma empresa de modo integrado. Dentro das áreas de BPM destaca-se a modelação de processos. 21 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Neste capítulo apresenta-se a empresa onde se realizou a dissertação, a Lameirinho Indústria Têxtil S.A.. Este capítulo inicia-se com a identificação e localização da empresa. Efetua-se uma breve apresentação da empresa, demonstrando a sua história, missão, certificados e preocupação com o meio ambiente. Posteriormente faz-se referência ao layout do processo produtivo da fábrica e aos fluxos de materiais e de informação. 3.1 Identificação e localização A empresa Lameirinho Indústria Têxtil S.A. (Figura 11 ) foi fundada em 1948. Nos anos de 2017 e 2018 teve um volume de negócios de aproximadamente 54 milhões de euros, atualmente emprega cerca de 700 funcionários. Possui um espaço de aproximadamente 200.000 m2, localizado na freguesia São Jorge de Selho, concelho de Guimarães. Enquanto empresa de prestígio internacional, que baseia o seu percurso focado na qualidade, design e conceito de produto, o trabalho da equipa Lameirinho Indústria Têxtil S.A. é suportado pelas últimas tendências internacionais em termos de criatividade. A capacidade da Lameirinho é de aproximadamente 5 milhões de peças por ano, com uma variedade muito grande de tecidos. Figura 11-Instalações da Lameirinho - Vista Geral. 22 3.2 Missão e objetivos A missão é a razão de ser da empresa, a Lameirinho Indústria S.A. revê-se em: "Produzir e distribuir produtos de têxtil - lar que visam proporcionar ao consumidor final bem-estar, momentos especiais e experiências únicas. Aliando a qualidade do produto a uma constante atualização do design, procuramos sempre perceber, satisfazer e superar as expectativas dos clientes." 3.3 Certificações e ambiente A Lameirinho Indústria Têxtil S.A encontra-se certificada pela APCER na qualidade, ambiente, saúde e segurança, pelas normas ISO 9001, ISO 14001 E OHSAS 18001. Em termos de qualidade e problemas ambientais, a sua preocupação passa pelo uso de tecidos isentos de substâncias nocivas para o ambiente, possuindo assim certificados Öko T ex de classe 1 e 2. Possui também certificações pela Global Organic Textil Standard (GOTS), Global Recycled Standard (GRS), European Flax , SUPIMA, Egyptian Cotton , Fair Trade , Sanitized , Better Cotton Initiative (BCI) e Tencel. (Figura 12 ) A preocupação ambiental (Figura 13 ) tem sido cada vez maior para a empresa e uma aliada no cumprimento da legislação vigente. De maneira a conseguirem transformar a sua produção mais sustentável, reduzindo o seu impacto ambiental, foram criados vários princípios, como planeamento e monitorização da produção, reduzindo os desperdícios em energia. Figura 12-Certificações da Lameirinho. Fonte: (Lameirinho,2021). Figura 13-Preocupação Ambiental. 23 Existe sistematicamente controle e monitorização de recursos naturais como a água e a eletricidade com o objetivo de maximizar a poupança dos mesmos. Todos os tipos de possível poluição inerente dos processos produtivos da empresa são controlados. Por exemplo reduzir: a emissão de gases, o desperdício de material, a utilização de produtos químicos, e do ruído 3.4 Caracterização da empresa Nesta secção pretende-se dar a conhecer o tipo de empresa que a Lameirinho representa, expondo a sua estrutura organizacional, quais são os produtos produzidos, clientes e mercado existente, descrição geral do seu layout e processo produtivo. 3.4.1 Estrutura organizacional e recursos humanos A empresa subdivide-se em 5 grandes áreas: financeira, planeamento e controle de gestão, custos, comercial e industrial (Figura 14 ). Cada uma destas áreas pode estar interligada a cada um dos pilares da empresa: sistemas de informação, recursos humanos, compras, gestão técnica, projetos e construção civil, prestação de serviços e acabamentos, gestão do FabLab e medicina do trabalho. 24 3.4.2 Clientes e mercado A Lameirinho está atualmente classificada como número 1 no setor têxtil em Portugal (DinheiroVivo, 2021). A Lameirinho Indústria Têxtil S.A. possui um vasto mercado. Produzindo para marcas de grande reputação a nível internacional, estando assim presente em mais de 35 países nos 5 continentes (Figura 15 ), produzindo atualmente aproximadamente 5 milhões de peças por ano, numa enorme variedade de tecidos. A empresa produz artigos (Têxtil-Lar) sob marcas próprias e licenciadas (Home Attitude e Lameirinho Casa), assim como para variadas marcas de renome internacional como (Antonio Miro, Agatha Ruiz de la Prada, Ana Salazar, etc). Figura 14-Estrutura Organizacional da empresa. 25 3.4.3 Principais Produtos Vendidos pela Empresa Atualmente a Lameirinho Indústria Têxtil S.A, possui uma grande variedade de produtos (Figura 16 ) a serem produzidos, sendo que os que possuem uma maior produção são as almofadas, sacos, fitados, lençóis e guardanapos, entre outros com menor produção. 3.4.4 Layout e fluxo de materiais O espaço industrial da empresa encontra-se dividido por várias secções, sendo que a dissertação terá foco na secção do corte, no edifício CF001 (identificada a vermelho na Figura 17 ). A secção do corte partilha o edifício com a confeção 1 e a produção de edredons (Figura 18 ). Figura 15Mercado da Lameirinho no mundo. Figura 16-Ordenação acumulada de quantidade de unidades produzidas. 26 O edifício CF001 (Figura 18 ) está dividido em 4 secções sendo elas, as secções de corte, de confeção, de embalagem e dos edredons, sendo esta última uma secção apenas referente ao processo produtivo exclusivo de edredons (processo que não será analisado na dissertação). Os tecidos, normalmente em rolos ou telas , entram no edifício através do elevador (situado no canto superior esquerdo nº 1 da Figura 19 ), provenientes do edifício dos acabamentos (onde se realiza o processo de acabamentos do tecido), é armazenado num pequeno armazém ( buffer ), em cavaletes, Figura 17-CF001 no complexo Industrial Lameirinho. Figura 18Layout geral do edifício do Corte. 33 Como já foi referido, não existia uma utilização de parâmetros adequado para planeamento da produção/corte, o que consequentemente originava situações em que pequenas encomendas e com pouco tempo de produção estavam a ser alocadas às máquinas antes de encomendas mais demoradas, tendo depois de antecipar encomendas de maiores quantidades para meses anteriores, caso possível de modo a não atrasar encomendas, aumentando assim o WIP. O armazém de corte possui uma elevada quantidade de paletes com baixa altura (50 cm) representadas no Apêndice 3 – Representação do armazenamento, num armazém que possui 5 metros de pé direito, acabando por existir um subaproveitamento da capacidade disponível do armazém. 4.2 Layout desatualizado Devido principalmente ao crescimento da procura recente da empresa, a necessidade de apostar em novos produtos, sem garantir uma adaptação do layout às novas necessidades, originou com que o mesmo deixasse de ser o mais adequado para as necessidades atuais da empresa, uma vez que aproximadamente 70% das deslocações no edifício CF001 estavam ligadas ao setor do corte e agravado pelo facto desse setor ser o que está mais distante do elevador onde entram os rolos no armazém. No fluxo atual do corte são percorridos, no caso de confeção interna, cerca de 305 m para que o produto final saia para o armazém de expedição (fluxo azul e laranja da Figura 19 ) e 181 m até serem movimentados para o armazém da subcontratação (fluxo azul e verde da Figura 19 ). Figura 23Armazenamento de tecido cortado para confeção. 34 4.3 Outros problemas identificados ✓ Falta de organização das atividades de trabalho Existe falta de padronização associada à secção do corte (por exemplo, usar ou não peça modelo) leva a que haja diferentes formas de produção. Como a inexistência de controle sobre as tarefas realizadas nos processos do corte e a inexistência de um planeamento para o aproveitamento dos restos de tecido Esta falta de organização leva a que a produção não esteja padronizada e dificulta as previsões de produção, pois não existe qualquer registo de tempos que permita determinar um valor do tempo padrão. ✓ Contagens de tempo e WIP ineficientes no corte manual A grande variedade de interrupções nas tarefas, origina que a medição de tempos e contagens de peças efetuadas não seja fiável, podendo não representar quantidades reais. Na máquina de corte devido à dificuldade de contagem unitária e à variação de peso do tecido, a enumeração de peças é obtida por metros estendidos e quilogramas de tecido cortado. Esta contagem possui inúmeras fragilidades como a elasticidade do tecido e a possibilidade de o mesmo encolher ao longo dos processos e no caso de existir tecido com defeito, este tecido apesar de contabilizado, não é aproveitado. Também os tempos entre cortes de encomendas, poderá não ser fiável, pois são calculados desde o início da ordem de corte até ao fim da mesma, podendo ocorrer duas situações que enviesam este tipo de medição: não haver rolo na máquina, ou estar a ser efetuado o corte manual, não sendo bem identificadas as paragens. ✓ Falta de organização no armazenamento dos tecidos cortados Um sistema push que possui grandes aglomerações de WIP, por vezes deixa de ter espaço no seu local de armazenamento, forçando o armazenamento noutros locais. Esta situação dificulta a tarefa de picking para a secção seguinte. Por exemplo, no sector do corte, o produto acabado do corte é armazenado à frente da máquina onde foi cortado. Caso este espaço já esteja ocupado tem-se de alocar os produtos noutro espaço disponível para os armazenar. Ao efetuar o Picking, este será necessariamente mais demorado pois será necessário procurar o produto e transportá-lo para o setor que o necessita. 35 ✓ Não aproveitamento do pé-direito do edifício de corte O armazenamento de tecidos é realizado em paletes com cerca de 0,45 m a 0,55 m de altura, não existindo um aproveitamento do pé-direito do edifício que é de 5 m, o que resulta no desaproveitamento em cerca de 80% da altura do armazém (Apêndice 3 – Representação do armazenamento). ✓ Falta de comunicação entre setores As secções produzem autonomamente as encomendas, considerando apenas o seu prazo de entrega da encomenda ao cliente e não o da secção do processo posterior, o que leva a falhas dos prazos de entrega. ✓ Falta de polivalência na gestão informática da produção As existências em sistema são apenas acedidas pelo Técnico de Informática, provocando esperas para qualquer obtenção de dados em qualquer setor da empresa, assim como para a atualização de inventário que se pretenda realizar. Como consequência e pelo facto de o sistema informático da produção ser apresentado numa linguagem já obsoleta, não há possibilidade de efetuar análises contínuas dos dados do processo produtivo, acabando por dificultar na deteção de erros de produção que, por muitas vezes, pela dificuldade acabam por passar despercebidos. 36 4.4 Síntese dos problemas identificados Na Tabela 4 são expostos os problemas identificados ao longo do trabalho e um resumo das consequências que daí podem advir. Tabela 4Síntese dos problemas detetados Problema Consequências ✓ Má seleção de unidades de medida de WIP Elevadas quantidades de produtos semiacabados ✓ Não existência de planeamentos rigorosos Produção descontrolada ✓ Não padronização das ordens de corte Produção não eficiente ✓ Elevadas quantidades de WIP Desperdício de espaço de armazém ✓ Desorganização de armazéns Não há um aproveitamento do espaço do armazém ✓ Grandes distâncias percorridas Perdas de produção por falta de material ✓ Má contabilização de tempos e de WIP Difícil controle sob as operações e dificuldade no planeamento da produção ✓ Falta de organização no armazenamento de materiais Dificuldade no picking ✓ Não aproveitamento do pé direito do armazém no armazenamento Desperdício de espaço para armazenamento ✓ Falta de comunicação entre setores Descoordenação na produção de encomendas ✓ Falta de polivalência na gestão informática da produção Dificuldade de acesso aos dados pelos colaboradores, sobrecarga do responsável informático e mais erros não detetados 37 5. APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA Neste capítulo são apresentadas as propostas efetuadas para procurar resolver alguns dos problemas observados e apresentados no capítulo anterior. A Tabela 5 apresenta o plano de ações baseada na técnica 5W2H, ajudando a sintetizar as lacunas identificadas, as propostas feitas para as superar, o método de implementação, o responsável pela sua implementação, o local e a data de implementação. Sendo que não existem valores atribuídos a qualquer uma das propostas. Tabela 5-Propostas abordadas (5W2H) What? Why? How? Who? Where? When? Sistema Pull Elevadas quantidades de WIP Introdução de um sistema Pull através de a adaptação de um sistema JIT à ordem de produção David Linhares Sistema de Produção Maio 2021 Produção mal planeada Produção não eficiente Espaço mal aproveitado Reconfiguração do layout Grandes distâncias percorridas, Tempos de setup elevados Redefinição do layout David Linhares Espaço Fabril Maio 2021 Criação de instruções de trabalho padrão para todos os postos Corte elaborado de maneiras menos eficiente Padronizar os processos de modo a facilitar o controle da produção usando folhas de instrução de posto de trabalho David Linhares Zona de produção Maio 2021 Difícil controle sob as operações Utilização de sistemas de racks dinâmicos para armazenamento Desperdício de espaço para armazenamento Aproveitamento do pé direito do armazém para armazenamento de forma mais organizada das peças David Linhares Armazém Maio 2021 Dificuldade no picking 38 5.1 Implementação de sistema Pull A implementação de sistema Pull, foi dividida em duas fases. A fase de protótipo, onde foi elaborado um tratamento de dados apenas para uma parte das peças cortadas pela empresa, tendo sido de acordo com uma análise pareto das peças com maior produção (Figura 24 ). Numa segunda fase alargou-se o estudo às restantes peças. Com a análise dos dados recolhidos pelas máquinas de corte, a implementação do sistema de produção Pull , seria através de prazos de início e fim de corte. Mas, devido a dados com erros de medição, efetuouse um tratamento através de gráficos de controle (Figura 26 e Figura 25) de modo restringir os valores e apenas utilizar os mais precisos. De modo a apenas utilizar as peças que possuem maior atividade no setor do corte da empresa, da análise de pareto, dividiram-se os produtos cortados em três grupos (Tabela 6): tipo A, tipo B e tipo C. Figura 24-Análise de Pareto dos Produtos mais cortados desde 2019. 39 Tabela 6Divisão de tipo de Cortes Tipo A Tipo B Tipo C Almofada Lençol tingido Toalha Saco Guardanapo Toalha de banho Fitado Guardanapo tingido Travesseiro Lençol Valance Toalha tingida Almofada tingida Travesseiro tingido Saco tingido Cortina Fitado tingido Édredon Valance tingido Manta tingida Cortina tingida Assim, os produtos do tipo A, sobre as quais incidiram o estudo protótipo do sistema Pull são: almofadas, saco, fitado, lençol, almofada tingida, saco tingido e fitado tingido. Os produtos do tipo B (Lençól tingido, Guardanapo, Guardanapo tingido e Valance ) e tipo C (Toalha, Toalha de banho, Travesseiro, Toalha tingida, Travesseiro tingido, Cortina, Édredon, Valance tingido, Manta tingida e Cortina tingida) foram posteriormente analisados no decorrer do projeto. 5.1.1 Tratamento de Dados A decisão sobre a seleção de dados a tratar deveu-se a possíveis erros de medição. Assim, analisou-se a distribuição de tempos de cada uma das famílias consideradas tipo A (Apêndice 4 – ), como por exemplo as almofadas (Figura 26 e Figura 25), restringindo estas distribuições aos valores de tempo que possuem maiores percentagens de incidência, através da regra 3sigma . Foram retirados todos os valores de incidência correspondentes a tempos inferiores a seis segundos, por questões de fiabilidade, pois por observação constatou-se que nenhuma peça é cortada no intervalo de tempo de zero a seis segundos. Selecionados os valores temporais calculou-se a média desse intervalo para cada uma das famílias de produtos do tipo B e C (Apêndice 5 – e Apêndice 6 – ), obtendo-se o tempo médio padrão para o corte de uma unidade de cada família (Apêndice 7 – Tabela resumo tempos padrão). 40 Através da utilização de gráficos de controle com limites definidos, foi possível restringir os dados aos que mais se aproximam da realidade, eliminado assim quaisquer valores adulterados por erro de medição. 5.1.2 Criação de um mecanismo de Sistema Pull por Just in Time Tendo em conta os valores calculados no tratamento de dados, os mesmos foram utilizados para calcular o tempo necessário para a produção das encomendas, de modo a ser possível determinar com que tempo de antecedência tem de iniciar o corte de uma encomenda para que esteja finalizada apenas quando necessária pela secção seguinte. Primeiro o estudo focou-se no tipo de peças de cada encomenda e depois calculou-se a data de início de corte de encomenda tendo como base a data de início de corte da família com tempo de cortar mais demorado. Após calcular o tempo de processo por encomenda e a data de início de corte, elaborou-se um planeamento para as encomendas futuras, alocando as encomendas às máquinas disponíveis. Devido a falta de informação de quais encomendas que podem ser cortadas em máquinas de estender automáticas, assumiu-se a situação mais desvantajosa, ou seja, a que todas as máquinas demoram o tempo mais longo a elaborar os cortes, ou seja, o tempo das máquinas de estender manuais. Figura 26-Distribuição de tempos de corte de Almofadas. Figura 25-Distribuição dos tempos de corte de Almofadas após tratamento de dados. 41 Como a produção é feita por encomenda, existe uma grande variabilidade da produção devido a sazonalidades da procura. A forma de conseguir evitar perdas de produção e excessos de ocupação ou mesmo rutura em meses de sazonalidade efetuou-se um nivelamento da produção, com o objetivo de padronizar a produção (Figura 27). Calculou-se o número de turnos de 8h de trabalho necessários para efetuar os cortes essenciais em cada mês através do tempo de corte total das encomendas mensais, tendo-se verificado que nos meses de Maio, Junho, Julho e Setembro a quantidade de turnos de trabalho necessários é superior ao número médio de horas mensais de corte. Assim para estes meses a solução para evitar a falta de capacidade passa pela antecipação do corte evitando atrasos na produção e falhas no cliente. Para se conseguirem antecipar cortes foi necessário alterar o planeamento usual. O estudo piloto elaborou-se apenas para o mês de julho de 2021 por ser o mês com maior quantidade de cortes necessários (Figura 28 ). Figura 27-Nivelamento da Produção. 42 Como critérios para elaborar o rank de alocação utilizou-se primeiro a ordenação decrescente do tempo de processo e como critério de desempate (tempo de processo igual) recorreu-se à data de fim de corte (da mais tarde para a mais cedo, assinalado a vermelho na Figura 29 ). Após definição das prioridades, alocaram-se as encomendas pelas 14 máquinas existentes (Figura 30 ) guardando os detalhes do corte em cada uma das base de dados das máquinas (Apêndice 8 – Base de dados Máquina 1). Depois da alocação de todas as encomendas foi possível identificar a taxa de ocupação de cada máquina (Figura 30 ). Figura 28Necessidade de Cortes em 2021. Figura 29Ranking de Cortes. 49 que receba 600 U.M e assumindo que esse trabalhador se desloca dentro da fábrica a uma velocidade de 3 km/h, a empresa incorre num custo de aproximadamente 3,41 UM/h. Com base no layout atual, um trabalhador conseguiria elaborar um limite máximo de 10 movimentações/hora para confeção interna ou 15 movimentações/hora para a subcontratação. Com base no layout proporsto, caso fossem necessárias mais movimentações, poderia aumentar o número de movimentações para 12 mov./hora para confeção interna e 20 mov./hora para subcontratação. O aumento das movimentações possíveis traduz-se numa redução de custo por transporte de 16% no caso de transportes para confeção interna e de 25 % para confeção subcontratada (Tabela 8 ). Com o aumento das movimentações e com a diminuição de distância por movimentação provocaria uma redução no custo por movimentação no caso de encomendas que fossem confecionadas internamente de 0,34 UM para 0,28 UM e na hipótese de a confeção for subcontratada iria haver uma redução de 0,23 UM para 0,17 UM por movimentação. Tabela 8-Redução de custos por movimentação 50 7. CONCLUSÃO Este capítulo apresenta as considerações finais desta dissertação, relatando de forma resumida o trabalho realizado e expondo os resultados mais relevantes, assim como dificuldades sentidas. São também apresentadas propostas de trabalho futuro, que visam dar continuidade à melhoria do sistema produtivo da empresa. 7.1 Considerações finais O principal objetivo da dissertação era a implementação de um sistema Pull numa empresa de têxteislar, pretendendo reduzir o WIP no armazenamento e melhorar o sistema de planeamento do corte. Na fase de diagnóstico foram realizadas gemba walks, onde foram efetuadas entrevistas não-estruturadas a colaboradores da empresa de forma a entender os fluxos de matéria e de informação. Estas entrevistas permitiram detetar várias ineficiências, tendo sido identificadas falhas na comunicação entre setores, não aproveitamento da altura do armazém, dificuldades na medição de tempos e WIP, falta de padronização nos processos e grandes distâncias percorridas no abastecimento de máquinas. Para entender o processo produtivo, foi realizado um fluxograma da matéria ao longo do edifício CF001 e um modelo baseado em BPMN tendo-se identificado algumas perdas de informação entre setores. Elaborou-se um registo de tempos de corte, para definir os tempos necessários para facultar uma previsão de produção e planeamento dos cortes. No ficheiro dos tempos de corte detetou-se uma grande dificuldade de controle dos tempos de produção, pois existia uma margem muito significativa de erro (maioritariamente por parte dos colaboradores responsáveis pelo corte das peças). Elaborou-se um tratamento de dados que permitiu eliminar tempos não realistas e calcular um tempo padrão para cada tipo de peça cortada. Com base nas encomendas para o mês de maior procura, foi elaborado um planeamento com metodologias JIT e sistema de produção nivelada, utilizando os prazos de início de confeção e o tempo necessário para cortar a encomenda como chaves para um processo padrão de planeamento de corte que permitiu à empresa prever e produzir de maneira mais nivelada e estável evitando sobrecarga de material armazenado para confeção. Apesar do objetivo de criar um sistema Pull ter sido alcançado não foi possível elaborar a implementação de um sistema de dois rolos em cada uma das máquinas de corte, devido à variedade de tamanhos existentes de rolos o que acabou por tornar inviável este método. 51 Foi também elaborado um estudo sobre uma redefinição do layout do edifício CF001, com o objetivo de reduzir as distâncias percorridas para abastecimento de máquinas.O novo layout permitiria reduzir em cerca de 20 %, as distâncias para a confeção interna e 16 % para confeção subcontratada, mantendo o atual número de movimentações por hora, permitindo dessa forma eliminar o armazém de rolos existente antes das máquinas de corte. Foi também testado através desta proposta a otimização por trajeto permitindo dessa forma, caso pretendido, aumentar o número de movimentações por hora para o limite máximo de acordo com as novas distâncias, o que se traduziu numa redução de custos de aproximadamente 0,06 U.M. por trajeto, ou seja, 137 U.M. por mês por colaborador. As propostas de melhoria provocariam uma alteração profunda para a empresa em termos de organização e responsabilidades, existindo, no entanto, uma certa resistência na sua aplicação, e como tal, as propostas apresentadas não foram ainda implementadas, sendo que a sua possível implementação será analisada após conclusão da dissertação, por parte da direção da empresa. 7.2 Trabalho Futuro Para trabalho futuro sugere-se que sejam implementadas as propostas elaboradas, com o foco numa produção nivelada e organizada, através do controle e aferição dos dados provenientes dos processos. Após a implementação será necessário manter a monitorização e controle dos processos, de forma a assegurar dados de qualidade para o planeamento das encomendas. Devem ser estudadas soluções para a facilidade de acesso aos dados informáticos para uma maior facilidade de implementação de novas melhorias e uma maior precisão dos dados apresentados pelo mesmo. Sugere-se também um estudo sobre o aproveitamento do espaço do armazém de modo que o mesmo possa ser mais facilmente organizável e forneça uma maior facilidade para o momento de picking. 52 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Aldas, D. S., Reyes, J. P., Morales, L. A., Alvarez, K. M., Portalanza, N. D. J., & Aman, R. J. (2018). Manufacturing Strategies for an Optimal Pull-Type Production Control System. Case Study in a Textile Industry. 2018 Congreso Internacional de Innovacion y Tendencias En Ingenieria, CONIITI 2018 - Proceedings. https://doi.org/10.1109/CONIITI.2018.8587109 Araújo, A. S. B. d. (2011). 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Figura 34-Distribuição dos tempos de Corte de Almofadas Tingidas. Figura 36-Distribuição dos tempos de Corte de Sacos Tingidos. 65 APÊNDICE 6 – TRATAMENTO DE DADOS PRODUTOS TIPO C Figura 54-Distribuição dos tempos de Corte de Toalha. Figura 55-Distribuição dos tempos de Corte de Toalha de Banho. Figura 56-Distribuição dos tempos de Corte de Travesseiro. 66 Figura 57-Distribuição dos tempos de Corte de Toalha Tingida. Figura 58-Distribuição dos tempos de Corte de Travesseiro Tingido. Figura 59-Distribuição dos tempos de Corte de Cortina. 67 Figura 60-Distribuição dos tempos de Corte de Edredon. Figura 61-Distribuição dos tempos de Corte de Valance Tingido. Figura 62-Distribuição dos tempos de Corte de Manta Tingida. 68 Figura 63-Distribuição dos tempos de Corte de Cortina Tingida. Figura 64-Tratamento de Dados Toalha. Figura 65-Tratamento de Dados Toalha de Banho. 69 Figura 66-Tratamento de Dados Travesseiro. Figura 68-Tratamento de Dados Toalha Tingida. Figura 67-Tratamento de Dados Travesseiro. 70 Figura 69-Tratamento de Dados Cortina. Figura 70-Tratamento de Dados Edredon. Figura 71-Tratamento de Dados Valance Tingido. 71 Figura 72-Tratamento de Dados Manta Tingida. Figura 73-Tratamento de Dados Cortina Tingida. 72 APÊNDICE 7 – TABELA RESUMO TEMPOS PADRÃO Figura 74Tempos Padrão dos diferentes tipos de produtos (em segundos). 73 APÊNDICE 8 – BASE DE DADOS MÁQUINA 1