Implementação de uma metodologia de melhoria para o aumento de produtividade numa indústria corticeira

Gonçalo Leão de Freitas Implementação de uma metodologia de melhoria para o aumento de produtividade numa indústria corticeira dezembro de 2021 dezembro de 2021 2 Gonçalo Leão de Freitas Implementação de uma metodologia de melhoria para o aumento de produtividade numa indústria corticeira Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor José Pedro Teixeira Domingues dezembro de 2021 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Queria agradecer à minha mãe e ao meu pai por todo o esforço que fizeram ao longo da vida, por me sustentarem e pela educação que me deram. À Matilde um agradecimento especial por estar sempre ao meu lado, pela disponibilidade e pelo apoio que me deu sempre que necessitei e por me ajudar a alcançar os meus objetivos. Sem dúvida que o incentivo que me deu foi essencial para que procurasse ser melhor. À minha família e amigos por sempre me fazerem feliz e me manterem motivado para todos os desafios que já defrontei. Ao meu orientador José Pedro Teixeira Domingues pelo acompanhamento constante que me deu e pelo tempo que dispendeu comigo ao longo de todo o projeto. Ao Tiago Pinho, Tiago Pimentel e Ricardo Soares pelos ensinamentos que me passaram e por me encaminharem ao longo do estágio. A todas as pessoas da Amorim & Irmãos S.A. que de alguma maneira estiveram envolvidos neste projeto. Sempre me fizeram sentir integrado e procuraram transmitir-me conhecimentos importantes para a minha jornada futura, senti que aprendi muito com todos. Um agradecimento especial ao Davy Martins por toda a ajuda que me deu. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v IMPLEMENTAÇÃO DE UMA METODOLOGIA DE MELHORIA PARA O AUMENTO DE PRODUTIVIDADE NUMA INDÚSTRIA CORTICEIRA RESUMO e PALAVRAS-CHAVE Esta dissertação foi desenvolvida através da realização de um estágio numa indústria corticeira, cujo principal objetivo foi o aumento de produtividade nas linhas de brocas inteligentes. A metodologia de investigação adotada para este projeto foi a metodologia de investigaçãoação, visto que o investigador está também envolvido na questão a abordar, estabelecendo-se uma ligação entre a parte teórica e a parte prática. Uma grande vantagem desta metodologia é que facilita a avaliação e resolução dos problemas, uma vez que o investigador está envolvido no terreno e contacta diretamente com a equipa responsável pelo projeto, conhecendo bem todo o processo envolvente. Para tal, recorreu-se ao Lean Six Sigma de modo a identificar claramente as causas que levavam à baixa produtividade nestas linhas, utilizando, para tal, as ferramentas necessárias. Neste projeto em concreto, aplicou-se o DMAIC, que guiou a equipa ao longo das suas cinco fases estruturadas. Numa fase inicial, foi feito uma análise da situação inicial, com o objetivo de identificar as principais causas responsáveis pelas paragens de produção. De seguida, recolheramse dados referentes aos motivos pelos quais se verificava a ocorrência destas paragens, através de medições realizadas a cada uma das linhas em questão. Depois de uma análise dos mesmos, identificaram-se os principais motivos e procedeu-se à sugestão e posterior implementação de ações de melhoria responsáveis por reduzir ou eliminar os problemas identificados, tendo sido comparados os resultados obtidos com estas alterações efetuadas com a situação inicial. Foram também elaboradas normas de trabalho de modo a suster os ganhos obtidos, recorrendo-se ao standard work. A implementação das ações de melhoria traduziu-se num aumento de produtividade de cerca de 60% na linha em que foram realizadas as alterações, correspondente a ganhos de cerca de 52675 euros por ano. Este é um balanço bastante positivo do projeto que, no entanto, ainda pode ser otimizado se se der continuidade a todo o trabalho realizado. PALAVRAS-CHAVE: Linhas de brocas inteligentes, Lean Six Sigma , DMAIC, standard work . vi IMPLEMENTATION OF AN IMPROVEMENT METHODOLOGY TO INCREASE PRODUCTIVITY IN A CORK INDUSTRY ABSTRACT AND KEYWORDS This dissertation was developed through an internship in a cork industry, and its main objective was to increase productivity in the smart drill lines. The research methodology adopted for this project was the action research methodology, since the researcher is also involved in the issue to be addressed, establishing a link between the theoretical and the practical part. A major advantage of this methodology is that it facilitates the evaluation and resolution of problems, since the researcher is involved in the field and contacts directly with the team responsible for the project, knowing well the entire process involved. For this, Lean Six Sigma was used to clearly identify the causes that led to low productivity in these lines, using the necessary tools. In this specific project, the DMAIC was applied, which guided the team throughout its five structured phases. In an initial phase, an analysis of the initial situation was performed, with the objective of identifying the main causes responsible for the production stops. Next, data was collected regarding the reasons why these stops were occurring, through measurements taken on each of the lines in question. After analyzing them, the main reasons were identified and improvement actions were suggested and then implemented in order to reduce or eliminate the problems identified. The results obtained with these changes were compared with the initial situation. Work standards were also elaborated in order to sustain the gains obtained, using standard work. The implementation of the improvement actions resulted in an increase in productivity of about 60% in the line where the changes were made, corresponding to gains of about 52675 euros per year. This is a very positive balance of the project that, however, it can still be optimized if all the work done is continued. KEYWORDS: Intelligent drill lines, Lean Six Sigma , DMAIC, standard work . vii ÍNDICE 1. Introdução ....................................................................................................................... 1 1.1. Enquadramento ..................................................................................................... 1 1.2. Objetivos ............................................................................................................... 4 1.3. Metodologia de Investigação .................................................................................. 4 1.4. Estrutura da dissertação ........................................................................................ 6 2. Revisão de literatura ......................................................................................................... 8 Lean Manufacturing ............................................................................................... 8 Tipos de desperdício ........................................................................................ 10 Princípios do Lean Thinking ............................................................................. 11 Value Stream Mapping ..................................................................................... 13 5S ................................................................................................................... 14 Standard work ................................................................................................. 15 Six Sigma ............................................................................................................ 15 Lean Six Sigma ................................................................................................ 17 Six Sigma e DMAIC .......................................................................................... 19 DMAIC ................................................................................................................ 19 Define ............................................................................................................. 21 Measure .......................................................................................................... 22 Analyze ............................................................................................................ 22 Improve ........................................................................................................... 23 Control ............................................................................................................ 24 Project Charter .................................................................................................... 24 Diagrama de Pareto ............................................................................................. 25 Diagrama de Ishikawa ......................................................................................... 25 3. Apresentação e caracterização da empresa .................................................................... 27 Grupo Amorim ................................................................................................. 27 Distribuição geográfica ..................................................................................... 31 A cortiça .......................................................................................................... 32 O que é a cortiça ............................................................................................. 32 Propriedades da cortiça ................................................................................... 34 Aplicações ....................................................................................................... 34 Corticeira Amorim e as Unidades de Negócio ................................................... 34 xiv Figura 74 - Ganhos percentuais necessários para atingir os objetivos da linha 13 .................... 96 Figura 75 - Ganhos percentuais necessários para atingir os objetivos da linha 14 .................... 96 Figura 76 - Folha de registo das causas de paragem principais ............................................... 99 Figura 77 - Folha de registo de causas pontuais ...................................................................... 99 Figura 78 - Tempo de produção registado numa das medições à linha 14 ............................. 102 Figura 79 - Tempo efetivo de produção durante as cinco medições à linha 14 ....................... 104 Figura 80 - Tempo de produção das brocas durante as cinco medições à linha 14 ................ 104 Figura 81 - Produções por turno e ganhos percentuais necessários para atingir os objetivos da linha 14................................................................................................................................ 105 Figura 82 - Tempo de produção registado numa das medições à linha 13 ............................. 107 Figura 83 - Tempo de produção das brocas durante as quatro medições à linha 13............... 109 Figura 84 - Tempo efetivo de produção durante as quatro medições à linha 13 ..................... 109 Figura 85 - Produções por turno e ganhos percentuais necessários para atingir os objetivos da linha 13................................................................................................................................ 110 Figura 86 - Localizações das posições de recolha de dados nas medições na linha 12........... 112 Figura 87 - Tempo de produção registado numa das medições à linha 12 ............................. 113 Figura 88 - Tempo efetivo de produção durante as seis medições à linha 12 ......................... 115 Figura 89 - Tempo de produção das brocas durante as seis medições à linha 12 .................. 115 Figura 90 - Produções por turno e ganhos percentuais necessários para atingir os objetivos da linha 12................................................................................................................................ 116 Figura 91 - Excel com os dados necessários ao cálculo do OEE inicial da linha 14 ................. 121 Figura 92 - Excel com os dados necessários ao cálculo do OEE inicial da linha 13 ................. 123 Figura 93 - Excel com os dados necessários ao cálculo do OEE inicial da linha 12 ................. 125 Figura 94 - Diagrama de Ishikawa do projeto ......................................................................... 126 Figura 95 - Dados relativos à entrada do operador na linha 12 .............................................. 129 Figura 96 - Diagrama de Pareto com o tempo perdido em cada grupo de tipo de paragem da linha 12 ........................................................................................................................................ 133 xv Figura 97 - Diagrama de Pareto com o tempo perdido em cada grupo de tipo de paragem da linha 14 ........................................................................................................................................ 135 Figura 98 - Diagrama de Pareto com o tempo perdido em cada grupo de tipo de paragem da linha 13 ........................................................................................................................................ 137 Figura 99 - Caixas de rejeição ............................................................................................... 142 Figura 100 - Protótipo das mesas das linhas 13 e 14 ............................................................ 146 Figura 101 - Instalação do sistema de visão .......................................................................... 153 Figura 102 - Semáforos altos nas brocas e na rabaneadeira .................................................. 154 Figura 103 - Aumento do tamanho das mesas ...................................................................... 154 Figura 104 - Fixação dos lasers que verificam a presença ou ausência de traços nas mesas .. 155 Figura 105 - Instalação do motor responsável por girar a roldana .......................................... 155 Figura 106 - Instalação do novo tapete lateral, com mais atrito .............................................. 155 Figura 107 - Ajuste das guias e eliminação dos "gaps" entre tapetes ..................................... 156 Figura 108 - Instalação do tapete na linha 12........................................................................ 156 Figura 109 - Tapete já instalado na linha 12.......................................................................... 157 Figura 110 - Rolamentos e telas novas .................................................................................. 157 Figura 111 - Tempo efetivo de produção durante as seis medições à linha 12 ....................... 160 Figura 112 - Visualização do tempo teoricamente recuperado com cada ação de melhoria .... 160 Figura 113 - Comparação da situação inicial com a situação após a implementação das ações de melhoria ............................................................................................................................... 161 Figura 114 - Visualização das produções por dia da linha 12 e dos ganhos percentuais ......... 162 Figura 115 - Diagrama de spaghetti feito ao rabaneador da linha 12 ..................................... 164 Figura 116 - Dados recolhidos no diagrama de spaghetti ao rabaneador ................................ 165 Figura 117 - Diagrama de spaghetti feito ao broquista da linha 12 ......................................... 166 Figura 118 - Dados recolhidos no diagrama de spaghetti ao broquista ................................... 167 Figura 119 - Novo diagrama de spaghetti feito ao broquista da linha 12 ................................ 169 Figura 120 - Dados recolhidos no novo diagrama de spaghetti ao broquista ........................... 170 xvi Figura 121 - Ganhos de produção alcançados com o projeto ................................................. 172 Figura 122 - UNs e respetivas empresas do Grupo Amorim ................................................... 180 Figura 123 - Diagrama de Pareto com o tempo perdido em cada tipo de paragem na linha 14 ............................................................................................................................................ 181 Figura 124 - Tempo perdido e número de ocorrências de cada tipo de paragem na linha 14 . 182 Figura 125 - Diagrama de Pareto com o tempo perdido em cada tipo de paragem na linha 13 ............................................................................................................................................ 183 Figura 126 - Tempo perdido e número de ocorrências de cada tipo de paragem na linha 13 . 184 Figura 127 - Diagrama de Pareto com o tempo perdido em cada tipo de paragem na linha 12 ............................................................................................................................................ 185 Figura 128 - Tempo perdido e número de ocorrências de cada tipo de paragem na linha 12 . 186 Figura 129 - Norma da Rabaneação (parte 1) ....................................................................... 187 Figura 130 - Norma da Rabaneação (parte 2) ....................................................................... 188 Figura 131 - Norma das Brocas (parte 1) .............................................................................. 189 Figura 132 - Norma das Brocas (parte 2) .............................................................................. 190 Figura 133 - A3 do projeto visto como um todo ..................................................................... 191 Figura 134 - Foco no ponto 6 do A3, contendo os indicadores de desempenho ..................... 192 Figura 135 - Comparação da situação inicial, da meta e da posição em agosto dos ganhos de cada uma das linhas ..................................................................................................................... 193 xvii ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 - Relação entre o nível Sigma, o nível de qualidade e os DPMO ................................. 16 Tabela 2 - Principais benefícios, fatores de motivação e limitações do LSS (adaptada de Antony et al., 2017) ............................................................................................................................... 19 Tabela 3 - Diferentes tipos de pranchas e os respetivos calibres de rolhas que se produzem a partir destas .................................................................................................................................... 37 Tabela 4 - Caracterização das brocas e da cortiça de cada linha .............................................. 60 Tabela 5 - Project charter relativo à linha Blowmek .................................................................. 91 Tabela 6 - Project charter relativo às linhas Vimétrica .............................................................. 92 Tabela 7 - Exemplo de uma das primeiras medições registadas na linha 14 .......................... 100 Tabela 8 - Novo Excel com as causas de paragem................................................................. 101 Tabela 9 - Registo dos encravamentos responsáveis pelas paragens de produção na linha 14 101 Tabela 10 - Base de dados das paragens ocorridas ao longo das cinco medições da linha 14 103 Tabela 11 - Registo dos encravamentos responsáveis pelas paragens de produção na linha 13 ............................................................................................................................................ 107 Tabela 12 - Base de dados das paragens ocorridas ao longo das quatro medições da linha 13 ............................................................................................................................................ 108 Tabela 13 - Registo dos encravamentos responsáveis pelas paragens de produção na linha 12 e respetiva legenda de cores .................................................................................................... 113 Tabela 14 - Base de dados das paragens ocorridas ao longo das quatro medições da linha 12 ............................................................................................................................................ 114 Tabela 15 - Elaboração dos grupos de tipos de paragem da linha 12 ..................................... 128 Tabela 16 - Grupos de tipos de paragem da linha 12............................................................. 128 Tabela 17 - Análise das causas responsáveis pela quebra no fluxo de traços nos canais ........ 129 Tabela 18 - Atualização dos tempos das mesas e do operador .............................................. 130 Tabela 19 - Atualização das causas responsáveis pela quebra no fluxo de traços nos canais .. 131 Tabela 20 - Alteração dos motivos das falhas registadas ........................................................ 131 Tabela 21 - Grupos de tipos de paragem da linha 12 atualizados........................................... 132 xviii Tabela 22 - Elaboração dos grupos de tipos de paragem da linha 14 ..................................... 133 Tabela 23 - Grupos de tipos de paragem da linha 14............................................................. 134 Tabela 24 - Atualização dos tipos de paragens registados na linha 14 ................................... 134 Tabela 25 - Grupos de tipos de paragem da linha 13............................................................. 136 Tabela 26 - Elaboração dos grupos de tipos de paragem da linha 13 ..................................... 136 Tabela 27 - Tabela utilizada para o cálculo da pontuação de cada ação de melhoria na linha 12 ............................................................................................................................................ 150 Tabela 28 - Tabela utilizada para o cálculo da pontuação de cada ação de melhoria na linha 13 ............................................................................................................................................ 151 Tabela 29 - Tabela utilizada para o cálculo da pontuação de cada ação de melhoria na linha 14 ............................................................................................................................................ 151 Tabela 30 - Plano de ações elaborado para a linha 12 ........................................................... 152 Tabela 31 - Plano de ações elaborado para a linha 13 ........................................................... 152 Tabela 32 - Plano de ações elaborado para a linha 14 ........................................................... 153 Tabela 33 - Produções da linha 12 no final do mês de maio e no início do mês de junho ....... 163 Tabela 34 - Produções da linha 12 desde o dia 12 de julho ao dia 3 de agosto ...................... 170 xix LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS AMI – Acabamentos Mecânicos I BRC – British Retail Consortium CB – Com bicho COPQ – Cost of Poor Quality CTQ – Critical to Quality DMAIC – Define , Measure , Analyze , Improve , Control DPMO – Defeitos por Milhão de Oportunidades ERP – Enterprise Resource Planning FSC – Forest Stewardship Council FSSC – Food Safety System Certification GE – General Electric HACCP – Hazard Analysis and Critical Control Point I&D+i – Investigação & Desenvolvimento e Inovação IFS – International Featured Standards ISO – International Organization for Standardization JIT – Just-In-Time LSS – Lean Six Sigma MES – Manufacturing Execution System OEE – Overall Equipment Effectiveness xx OHSAS – Occupational Health and Safety p.p. – Pontos percentuais PAC – Packaging Association of Canada PDCA – Plan-Do-Check-Act PEFC – Program for the Endorsement of Forest Certification ROSA – Rate of Optimal Steam Application S.A. – Sociedade Anónima SAP – Systems, Applications and Products in Data Processing SVE – Sistema de Verificação de Estanquicidade TCA – Tricloroanisol TPS – Toyota Production System UI – Unidade Industrial UN – Unidade de Negócio VSM – Value Stream Mapping WIP – Work in Progress 1 1. Introdução Este capítulo apresenta uma contextualização da problemática abordada ao longo deste documento, focando-se na elevada competitividade existente atualmente e em conceitos importantes abordados, tais como o Lean e o Six Sigma . Apresenta também os objetivos propostos para este projeto, a metodologia de investigação adotada e a estrutura desta dissertação. 1.1. Enquadramento Ao longo destes últimos anos, a constante evolução do mercado tem ditado uma elevada competitividade e as empresas viram-se obrigadas a adotar estratégias, que as permitissem manter a par da concorrência. Uma empresa cria vantagem competitiva quando implementa uma estratégia capaz de criar valor que não está a ser desenvolvida simultaneamente por outro concorrente ou potencial concorrente (Barney, 1991). Uma das principais preocupações das empresas é garantir que o produto desenvolvido tem valor aos olhos do cliente, uma vez que, ao ter isto em conta, leva a que o número de vendas aumente e, consequentemente, que o lucro também aumente. Deste modo, é de extrema importância identificar e apenas conferir ao produto as características que proporcionam uma grande melhoria naquilo que é a perceção de valor por parte do cliente (Gautam & Singh, 2008). Segundo Tam (2004), existem três variáveis cada vez mais reconhecidas como fontes de vantagem competitiva, sendo estas a satisfação do cliente, a qualidade do serviço e a perceção do valor. Cada vez mais se verifica que a fonte fundamental de vantagem competitiva está naquilo que o cliente considera como valor, sendo esta variável caracterizada como o maior estímulo que diferencia a oferta de uma empresa num mercado cada vez mais competitivo. O cliente perceciona o valor como a diferença entre as expectativas antes da compra com a perceção que este tem acerca do seu desempenho. Torna-se relevante, devido aos motivos apresentados, perceber exatamente o que é que o cliente considera como sendo valor, ainda para mais com as exigências a serem cada vez mais elevadas. 2 De modo a conseguirem atingir estes patamares mais elevados de excelência, muitas empresas têm vindo a adotar a filosofia Lean . Efetivamente, tem havido um desenvolvimento significativo do conceito Lean , fomentado por uma rápida disseminação pela indústria automóvel, além de vários outros setores industriais. Desde as suas origens nas empresas japonesas, mais particularmente na Toyota Motor Corporation , até à sua aplicação nestes últimos dez anos, o Lean Thinking tem tido um impacto muito significativo, quer ao nível académico, quer ao nível industrial. Todas as inovações basearam-se em máximas tais como o sistema de produção Just-In-Time (JIT), o método Kanban de produção puxada, o respeito pelos empregados, os elevados níveis de resolução de problemas ou erros, entre outros (Hines et al., 2004). Esta abordagem representou um modelo alternativo à popular produção em massa com lotes de grandes dimensões, centrandose na eliminação de desperdícios e excessos identificados como os sete desperdícios da Toyota . Estes desperdícios, também conhecidos como muda , resumem-se à sobreprodução, esperas, transporte, sobreprocessamento, stocks, movimentações e defeitos. A metodologia Six Sigma também tem ganho destaque, visto que os seus procedimentos de melhoria estruturada fornecem às equipas um enquadramento metodológico que as orienta em projetos de melhoria. As ferramentas e técnicas associadas a estes projetos facilitam a aquisição de conhecimento acerca da resolução de problemas, para além de aumentarem a qualidade (Zu et al., 2008). Efetivamente, tanto o Lean como as abordagens Six Sigma têm ganho uma importância considerável nos últimos anos, havendo relatos de empresas acerca do impacto positivo alcançado através da sua implementação no desempenho da produção das empresas. A Toyota Motor Company foi um exemplo de sucesso através de implementações Lean , conhecida pela sua alta produtividade e desempenho de qualidade e a General Electric (GE) foi um exemplo de sucesso de iniciativas Six Sigma , reportando dois mil milhões de dólares de rendimento líquido através da sua utilização (Shah et al., 2008). Ao contrário do Lean , o Six Sigma é um conceito emergente, referindo-se este conceito a um objetivo de desempenho de 3,4 Defeitos Por Milhão de Oportunidades (DPMO), enfatizando a redução de variabilidade indesejada (Pande et al., 2000). 3 Esta redução da variabilidade ocorre seguindo um método estruturado de resolução de problemas conhecido como DMAIC (Define , Measure , Analyze , Improve , Control) , que fornece uma base para a melhoria contínua. Na primeira fase do DMAIC, o Define , é determinado o problema a resolver e os membros que farão parte da equipa, bem como os objetivos que se espera que sejam alcançados e as limitações do projeto. O objetivo do Measure é compreender o desempenho atual e reunir dados para que, quando as melhorias forem feitas, se consiga verificar o seu impacto comparativamente ao estado inicial. Durante a fase Analyze , devem identificar-se os parâmetros mais importantes do processo que causa o defeito, que acabam por ser as causas-raiz do problema. O Improve resume-se à sugestão de ideias que lidem com as causas-raiz identificadas, de modo a implementar ações de melhoria para aperfeiçoar o processo. Por fim, a última fase Control deve focar-se em estabelecer um plano de controlo a longo prazo para impedir que as melhorias implementadas voltem ao estado inicial (Ghosh & Maiti, 2014). Analisando as práticas e filosofias do Lean e do Six Sigma , verificam-se semelhanças notáveis, assim como algumas diferenças importantes a realçar entre ambas. O traço mais significativo comum a estas duas vertentes verifica-se na área da gestão de qualidade, sendo que o Lean inclui práticas de qualidade como controlo estatístico do processo e, do mesmo modo, o Six Sigma também engloba a gestão da qualidade com um foco no método estatístico avançado como alicerce da sua definição (Shah et al., 2008). O Lean destaca o fluxo do processo e foca-se mais na identificação do problema, enquanto que o Six Sigma se concentra mais nos defeitos do processo, ajudando a identificar e, acima de tudo, a eliminar as causas destacadas e que poderão ser menos visíveis, como a variação do desempenho de um sistema. Apesar disto, a maioria dos investigadores chega à conclusão de que existem mais uniformidades do que diferenças entre as ferramentas e práticas Lean e Six Sigma , sendo que se complementam e ajudam a reduzir o número de defeitos, aumentando a satisfação do cliente. Desta forma, o objetivo desta dissertação é aumentar a produtividade das linhas de produção de brocas inteligentes na Unidade Industrial (UI) de Lamas, que faz parte da Corticeira Amorim. Assim, pretende-se identificar quais as causas responsáveis pelas paragens de produção registadas em cada uma das linhas, com o objetivo de se elaborar um plano de ações que consiga resolver os problemas identificados. Inicialmente deparou-se com uma falta de dados relativamente a estas paragens de produção pelo que foi necessário efetuar um plano de recolha 10 Tipos de desperdício O desperdício são todas as atividades que não acrescentam valor ao produto final, sendo que Liker (2004) identificou sete tipos de desperdício: Sobreprodução: a sobreprodução é produzir mais do que o cliente pede, ou seja, produzir artigos para os quais não existem encomendas. Este excesso de inventário criado leva a que haja desperdícios tais como o excesso de custo de armazenamento, transporte e de pessoal. Este tipo de desperdício é o que provoca mais consequências negativas segundo Ohno (1988), visto que causa muitos dos outros desperdícios. Esperas: esperas ao nível dos operadores ou equipamentos, quer seja pelo final de uma determinada etapa do processo produtivo, de uma ferramenta, devido à rutura de stock , bottlenecks , avarias de máquinas ou atrasos, responsáveis por estes tempos em que os operadores aguardam por algum recurso necessário para executar a tarefa seguinte. Transporte: correspondem aos desperdícios de todas as movimentações, incluindo Work In Progress (WIP), movimentações de peças, de materiais ou de produtos, quer seja entre processos, quer seja para dentro ou fora do armazém. Também está incluída a movimentação excessiva de informação. Sobreprocessamento: o sobreprocessamento corresponde a etapas ou operações desnecessárias para processar um determinado produto. Estes processos podem levar à produção de defeitos, para além de fomentarem o muda , comprometendo a qualidade do produto. O desperdício é gerado quando se fornecem produtos com maior qualidade do que é necessário. Stocks : os stocks são os excessos de matéria-prima, WIP ou produto acabado que causam atrasos, aumento dos custos de transporte e de armazenamento, para além de aumentarem o lead time . Este desperdício pode ser responsável por problemas tais como tempos de setup elevados e produção não balanceada. 11 Movimentações: as movimentações são desperdícios verificados ao nível de movimentos dos operadores no decurso da realização das suas tarefas diárias, sendo que até caminhar é considerado como muda . Qualquer movimento que estes realizem, quer seja para procurar alguma ferramenta ou ir buscar uma determinada peça é considerado como um desperdício, não acrescentando valor ao produto final. Defeitos: produção de peças defeituosas, retrabalho, sucata ou produção de peças para substituição, são alguns dos exemplos de defeitos, que se traduzem num desperdício de tempo, esforço e de manuseamento. Estes defeitos comprometem, obviamente, a qualidade do produto, podendo, se não forem identificados, levar a reclamações por parte dos clientes. Adicionalmente, foi adicionado um oitavo desperdício por Liker (2004), sendo este a falta de utilização da criatividade dos operadores, referindo-se à falta de envolvência dos empregados. Efetivamente, este desperdício do contributo dos operadores é comum, no entanto, estes deverão ter um contributo significativo, visto que são estes que estão no chão de fábrica diariamente, tendo conhecimento daquilo que é feito no processo produtivo. Ao incluir a criatividade dos operadores ganha-se tempo, uma vez que podem ser geradas novas ideias, oportunidades de aprendizagem e melhorias, sendo uma grande mais-valia para toda a empresa. Em suma, o Lean Thinking procura cada vez mais fornecer aos clientes exatamente o que eles querem, ao mesmo tempo que promove uma forma de fazer mais com menos, quer ao nível do esforço humano, quer ao nível do tempo e do espaço necessários. Muitas vezes, verifica-se que a palavra Lean vem sempre associada à palavra Manufacturing (fabrico ou produção em português), uma vez que o Lean existe a dois níveis: o estratégico e o operacional (Bhat et al., 2014). Princípios do Lean Thinking Os princípios através dos quais o Lean Thinking pode ser sintetizado, segundo Womack & Jones (1996), são os seguintes: 12 O primeiro ponto abordado é o valor, sendo este um passo crítico do Lean Thinking . Efetivamente, a criação de valor tem uma elevada importância, como se pode perceber pela maneira através da qual empresas como a Toyota definem o valor. Estas referem que o valor “é onde este é criado”, evidenciando a sua preocupação com a opinião do cliente final, sendo que é este que define o que é realmente o valor do produto ou serviço que se pretende adquirir. O próximo passo no Lean Thinking é identificar a cadeia de valor. Resumidamente, a cadeia de valor são todas as ações necessárias para a conceção de um produto. Por sua vez, estas ações são divididas em três categorias: as ações que, efetivamente, acrescentam valor, as que, apesar de não poderem ser ignoradas por serem estritamente necessárias para o processo, não acrescentam valor ao produto e, por fim, as ações que não acrescentam qualquer valor e devem ser eliminadas. Depois de assegurar que o valor foi devidamente identificado e que os passos desnecessários e que não acrescentam valor foram retirados do processo, deve-se criar um fluxo contínuo. De facto, está aqui subentendida a mudança do batch-and-queue (abordagem de produção em massa com grandes lotes) para o one-piece flow (conceito de produção Lean que tem como base o processamento de um produto de cada vez, em vez do processamento em lotes), de modo a garantir um fluxo fluido e contínuo, ideia defendida por Taiichi Ohno e Shingeo Shingo. A grande vantagem da criação do fluxo é que torna o processo mais rápido, reduzindo o WIP e os tempos de processamento, para além de tornar mais fácil a identificação de erros críticos no processo. De seguida, vem a produção puxada, na qual está subentendida a ideia de que é o cliente que inicia a produção através de uma encomenda de um produto. Deste modo, produz-se a quantidade correta e necessária, eliminando quaisquer excessos e stocks dispensáveis. Por fim, a procura da perfeição, que tem como base o conhecimento do processo por parte de todas as pessoas envolvidas no mesmo, com o objetivo final de conseguirem identificar maneiras de melhorarem este processo continuamente. Atualmente, já é pressuposto que as empresas que operam em mercados muito competitivos e que estão em constante mudança têm de adotar uma mentalidade de melhoria contínua do processo de modo a manterem-se num alto nível. Utilizando os princípios do Lean 13 Thinking , trabalham para melhorar o tempo de resposta ao cliente, bem como a qualidade e a flexibilidade. A metodologia Lean deverá então ser adotada como uma estratégia empresarial abrangente, e não uma atividade isolada exclusivamente nas operações, uma vez que só assim atingirá todo o seu potencial. Deste modo, devem integrar-se as práticas Lean nas operações e também noutras funções empresariais de modo a serem alcançados os benefícios desejados (Fullerton et al., 2014). De seguida, serão apresentadas algumas ferramentas Lean Thinking que poderão ser úteis para implementar num contexto organizacional. Value Stream Mapping O Value Stream Mapping (VSM) é uma ferramenta que apresenta claramente todo o processo necessário para que um produto chegue até ao cliente, identificando o seu fluxo de valor. O fluxo de valor é o conjunto de todas as ações, incluindo as que acrescentam e as que não acrescentam valor, que são necessárias para a conceção do produto, iniciando-se na matériaprima, que será transformada no produto final, e acabando com o cliente ao qual o produto se destina. São considerados tanto os fluxos de materiais como os fluxos de informação na cadeia de abastecimento, existindo simbologia para representar cada um deles e as atividades realizadas ao longo do processo (Abdulmalek & Rajgopal, 2007). Segundo (Rother and Shook, 1999), o VSM serve para realizar a identificação de todos os desperdícios ao longo da cadeia de valor de um determinado produto ou conjunto de produtos, com a finalidade de encontrar maneiras de eliminálos. Esta ferramenta fornece uma representação visual que permite identificar o input / output dos passos, tempo de ciclo, recursos necessários e tempo utilizado ao longo do processo, motivo pelo qual começa a substituir as abordagens de registos mais convencionais numa perspetiva de análise. Devido à elevada taxa de sucesso em identificar os desperdícios e melhorar os processos, o VSM é uma das ferramentas e métodos do Lean Thinking mais utilizadas (Tyagi et al., 2015). 14 5S O 5S foi desenvolvido pela Toyota com o objetivo de diminuir os desperdícios mais ocultos existentes numa fábrica, ajudando na organização do local de trabalho. Este conceito resulta de cinco palavras japonesas, sendo estas:  Seiri: todos os objetos desnecessários devem ser identificados e descartados, uma vez que se deve garantir que apenas estão no local de trabalho utensílios ou ferramentas que são utilizadas muito frequentemente. Para colocar em prática o Seiri , etiqueta-se os materiais desnecessários para a tarefa em questão com rótulos vermelhos, com a finalidade de identificar e remover os objetos inúteis. Desta forma, garante-se que ficam no local de trabalho apenas os utensílios necessários e mais frequentemente utilizados.  Seiton: esta palavra traduzida literalmente significa “colocar as coisas de uma forma atrativa”, sendo o objetivo organizar e identificar os objetos utilizados no local de trabalho de uma forma fácil e clara. No contexto do 5S, o Seiton significa organizar os materiais de modo a encontrá-los facilmente. Para o colocar em prática, devem ser utilizadas placas para identificar cada objeto e o local onde cada um deve ser armazenado.  Seiso: este é um procedimento de limpeza que tem como objetivo manter a arrumação e a higiene no local de trabalho, tanto nos equipamento e máquinas, como no próprio chão e paredes.  Seiketsu: o Seiketsu tem como principal objetivo a normalização dos 3S já mencionados, garantindo que todos ficam a compreender o que é necessário fazer em cada um destes passos.  Shitsuke: esta é a disciplina mais importante dos 5S, enfatizando que os procedimentos definidos anteriormente devem serem cumpridos, sendo importante ter trabalhadores disciplinados que tenham o hábito de seguir regras. O sistema 5S ajudou a aumentar a produtividade, ao reduzir o tempo de inatividade de alguns processos, garantindo a organização e limpeza do local de trabalho, normalizando o fluxo de trabalho e atribuindo uma clara responsabilidade por parte dos processos aos operadores (Kumar et al., 2006). Segundo Yu et al. (2013), esta ferramenta do Lean Thinking é a que consegue mais facilmente a adesão por parte dos trabalhadores e produz resultados visíveis 15 imediatos, envolvendo muitos princípios da metodologia Lean , tais como o standard work e a gestão visual. O plano 5S é recomendado por muitos peritos como ponto de partida da transformação Lean , ajudando a construir uma cultura de melhoria contínua e potenciando o trabalho em equipa. Standard work O standard work é uma ferramenta Lean desenvolvida por Ohno em 1950 que surge na base do TPS e é também aliada à melhoria contínua Kaizen , cuja definição é a documentação, treino e implementação do melhor método de trabalho, garantindo que todos seguem o mesmo procedimento e sabem o que fazer quando confrontados com uma variedade de situações possíveis. Torna-se evidente que o objetivo é encontrar o melhor método de trabalho possível e atualizá-lo sempre que necessário, de modo a que se estabeleça a melhor maneira possível de desempenhar uma determinada tarefa. Assim, a uniformização através de documentos escritos é fundamental para o sucesso do Lean Thinking , sendo que esta ferramenta permite eliminar a variabilidade de um sistema, ao mesmo tempo que melhora o rendimento de um posto de trabalho, permitindo que os processos sejam feitos de uma forma consistente e sem atrasos (Monden, 1993). Os três elementos essenciais para o standard work são o takt time , a sequência de produção e o nível WIP. O standard work documenta os movimentos do operador, o trabalho do operador e o trabalho da máquina, ou seja, é um procedimento operacional normalizado e otimizado (Miltenburg, 2008). Six Sigma O conceito Six Sigma surgiu nos Estados Unidos por volta de 1985 e foi inicialmente introduzido pela Motorola . Nessa altura, a Motorola enfrentava a ameaça da concorrência japonesa na indústria eletrónica e sentiu a necessidade de se tornar mais competitiva e apresentar melhorias drásticas nos seus níveis de qualidade (Harry and Schroeder, 2000). Assim, o Six Sigma foi uma forma da Motorola expressar o seu objetivo de qualidade, reduzindo a margem para falhas e defeitos. 16 O foco deste conceito é reduzir a variabilidade das características-chave de qualidade do produto para que as falhas ou defeitos sejam extremamente improváveis. Por conseguinte, a Motorola estabeleceu um objetivo de qualidade de 3,4 DPMO e, para isso, determinou que a variabilidade do processo deve ser de seis desvios padrão em relação à média (Breyfogle et al., 2001). O desvio padrão é comumente representado pela letra grega Sigma (σ) e é, por definição, uma medida estatística de dispersão dos valores em torno da sua média. Deste modo, um nível Six Sigma de qualidade significa que a probabilidade de que um produto específico do processo não apresente nenhuma falha nem defeito é de 99,99966% como se pode ver na Tabela 1 (Montgomery, 2009). Tabela 1 - Relação entre o nível Sigma, o nível de qualidade e os DPMO Ao longo dos anos, foram várias as definições que foram surgindo a respeito do conceito Six Sigma instituídas por diversos autores como Linderman, Pyzdek & Keller, Montgomery e Woodall, Antony e Banuelas entre muitos outros. Brue (2006) resume o significado de Six Sigma apresentado por todos estes autores, afirmando que é, em primeiro lugar, um nível de qualidade, uma metodologia de resolução de problemas e, por último, é também uma filosofia de gestão. Numa perspetiva mais empresarial, o Six Sigma pode ainda ser conotada como uma “estratégia de negócio que ajuda as organizações a melhorar a eficiência organizacional e a satisfação do cliente; diminui os custos operacionais e aumenta os lucros” (Boon Sin et al., 2015). Esta ferramenta que começou por ser utilizada nos processos produtivos e de fabrico é, hoje em dia, utilizada no marketing, na faturação, nas aquisições, no atendimento ao cliente, nas empresas, nos hospitais, com o simples objetivo de melhorar continuamente o processo de produtos ou Nível Sigma Nível de qualidade Defeitos Por Milhão de Oportunidade ± 1 Sigma 30.23% 697700 ± 2 Sigma 69.13% 608700 ± 3 Sigma 93.32% 66810 ± 4 Sigma 99.3790% 6210 ± 5 Sigma 99.97670% 233 ± 6 Sigma 99.999660% 3.4 17 serviços e gerar o maior nível de satisfação do cliente possível (Antony et al, 2012). Em suma, o Six Sigma foi considerado como a abordagem mais conhecida para melhorar um processo. Lean Six Sigma O Six Sigma enquanto método de gestão com enorme potencial, evoluiu de um objetivo de 3,4 DPMO para uma vasta gama de abordagens que podem ser incorporadas na qualidade de produtos e serviços, ao longo de toda a cadeia de abastecimento – desde a sua conceção e desenvolvimento até ao fim da sua vida (Antony, 2009). Muitos começaram a complementar esta abordagem com outras ferramentas, como é o caso a integração do Lean com o Six Sigma , que se tornou numa ferramenta extremamente popular. A integração do Lean com o Six Sigma fazia sentido intuitivamente. Ambas tinham resultados tremendos, mas várias limitações e, portanto, a sua integração permitiria alcançar resultados que seriam impossíveis de atingir se os sistemas não estivessem integrados (Antony et al., 2017). Por um lado, o Six Sigma é extremamente útil na abordagem de criação de valor nas etapas do processo que apresentam níveis de baixo desempenho, uma vez que tem uma função crítica na compreensão de cada etapa. Por outro lado, o Lean foca-se mais no material e na informação entre as próprias etapas por se basear em modelos mais qualitativos. Deste modo, a abordagem integrada funciona melhor, porque integra os aspetos humanos (tais como o foco no cliente, a liderança, a mudança cultural) com os aspetos de processo (a gestão e a capacidade de processo, o pensamento estatístico) para alcançar grandes melhorias (Antony, 2011). Uma vez que as ferramentas e os processos Lean não podem ser controlados estatisticamente e que o Six Sigma não pode melhorar drasticamente a velocidade do processo ou reduzir o capital investido sozinho, a fusão do Lean e do Six Sigma é essencial (George, 2002). O termo Lean Six Sigma foi introduzido pela primeira vez por volta do ano 2000 e o ensino do LSS foi estabelecido em 2003, fazendo parte da evolução do conceito Six Sigma . Desde essa altura, verificou-se um aumento notável na popularidade e implementação do LSS no mundo industrial, principalmente em grandes organizações ocidentais como a Motorola , General Electric , Honeywell e muitas outras (Antony et al., 2017). 18 LSS foi definido por Snee (2010) como “uma estratégia e metodologia empresarial que aumenta o desempenho do processo resultando em maior satisfação do cliente e melhores resultados finais”. É uma abordagem eficaz de desenvolvimento de liderança uma vez que prepara os líderes para a sua função: promover a mudança. A metodologia LSS visa melhorar a capacidade numa organização, reduzir custos de produção e maximizar o valor para os acionistas através da melhoria de qualidade (Antony, 2011). Tanto as organizações como os próprios trabalhadores precisam de uma metodologia que os faça caminhar no sentido da resolução de problemas com o mínimo desperdício (Snee, 2010). Contudo, a maioria dos esforços para implementar plena e exaustivamente iniciativas LSS não são realizadas em todo o seu potencial. A incapacidade de sustentar uma mudança, mesmo que seja no sentido de uma melhoria contínua, pode ser atribuída, em grande parte, à falta de empenho da direção. As abordagens Lean e Six Sigma são frequentemente implementadas isoladamente, criando subculturas Lean e Six Sigma a emergir dentro de uma organização, o que pode causar conflitos de interesses e desentendimentos na gestão dos recursos. (Pepper, 2010). Enquanto que o Six Sigma só é implementado por alguns indivíduos específicos dentro de uma empresa, o sistema Lean permite que todos os membros da organização identifiquem e eliminem atividades que não acrescentem valor (Pepper, 2010). Contudo, e como em qualquer mudança na rotina e na forma de trabalhar, existem desafios na implementação do LSS. Muitas vezes, observa-se resistência na implementação desta ferramenta, tanto em empresas como um todo, como em funções ou áreas de negócio, devido à falta de compreensão e crença que o LSS irá funcionar. A realidade é que todas as organizações têm processos que não estão a funcionar corretamente ou que não estão no seu potencial máximo, e que podem ser aperfeiçoados através da recolha de dados, do pensamento científico e dos conceitos, métodos e ferramentas de uma abordagem LSS (Snee 2010). Com o passar do tempo, e à medida que se vê resultados, a abordagem Lean Six Sigma acaba por se tornar inerente ao processo de qualquer organização. De forma sucinta, Antony et al. (2017) resume os principais benefícios, fatores de motivação e limitações de uma abordagem LSS como se pode observar na Tabela 2. 19 Tabela 2 - Principais benefícios, fatores de motivação e limitações do LSS (adaptada de Antony et al., 2017) Six Sigma e DMAIC Com a crescente popularidade que estas ferramentas Lean e Six Sigma foram ganhando, diversos autores tentaram determinar quais os elementos do Six Sigma que o tornariam mais eficaz. Para além da sua estrutura e da sua função de se focar nas métricas, o procedimento de melhoria estruturada do Six Sigma é visto como “um novo e eficaz contributo para a gestão da qualidade”. Este procedimento de melhoria é geralmente conhecido sob a sigla DMAIC – Define , Measure , Analyze , Improve e Control (De Mast, 2012). A metodologia LSS sustentada pelo ciclo DMAIC assegura um fundamento bem estabelecido, especialmente para a melhoria da qualidade do serviço. O LSS utiliza “ferramentas de ambas as caixas de ferramentas, de modo a obter o melhor das duas metodologias, aumentando a velocidade ao mesmo tempo que aumenta a precisão” (Bhat et al., 2014). DMAIC A metodologia DMAIC é um procedimento estruturado de resolução de problemas, amplamente utilizado na melhoria da qualidade e processo. Esta ferramenta está associada a atividades de Six Sigma e praticamente todas as implementações de Six Sigma recorrem à utilização do processo DMAIC para a gestão e conclusão de projetos (Montgomery, 2009). O DMAIC é utilizado para melhorar processos já existentes, sendo uma ferramenta de sucesso no Principais benefícios Principais fatores de motivação Principais limitações Aumento das poupanças financeiras Permanecer em concorrência dentro do mercado global Ausência de um quadro de sustentabilidade para o LSS Aumento da satisfação do cliente Aumentar a satisfação do cliente Falta de currículos LSS normalizados e robustos Custos reduzidos de má qualidade (falhas, defeitos...) Melhorar a qualidade do produto e as operações Nenhuma norma globalmente aceite para a certificação Redução do tempo de ciclo e do lead time Aumentar a poupança e o crescimento Falta de um roteiro a ser seguido Inventário reduzido Reduzir os custos da má qualidade Número limitado de estudos de caso publicados sobre LSS (abordagem integrada) 26 Mão de obra, Máquinas, Medição e Meio-Ambiente. Por fim, através destes passos realizados, identificam-se as causas para serem agrupadas em cada uma das seis categorias especificadas, apresentando-se as que parecem ter maior impacto no problema. Esta análise é, de facto, uma grande ajuda na resolução de problemas, sendo uma ferramenta muito vantajosa para identificar estas potenciais causas de um problema. 27 3. Apresentação e caracterização da empresa Neste capítulo, será feita uma apresentação da empresa na qual foi desenvolvido este projeto, começando por fazer um enquadramento do Grupo Amorim desde o início da sua história, mais precisamente no ano de 1870. Para além disto, é também abordada a distribuição geográfica das várias UIs, bem como as diferentes aplicações e propriedades da matéria-prima que é a base deste negócio: a cortiça. Seguidamente, são abordadas cada uma das cinco Unidades de Negócio (UN) nas quais a Corticeira Amorim está estruturada e é apresentada a estrutura organizacional da UN Rolhas, assim como o respetivo organigrama. Por fim, são apresentadas as políticas e sistemas de gestão e a missão, visão e valores do Grupo Amorim. Grupo Amorim A história do Grupo Amorim remonta ao ano de 1870, ano em que António Alves de Amorim inicia a atividade corticeira, com a fundação da primeira UI para a produção à mão de rolhas para o Vinho do Porto, no Cais de Vila Nova de Gaia. No entanto, foi apenas a 11 de março de 1922 que houve a constituição formal da Amorim & Irmãos, Lda., empresa que foi a base de todo o universo de empresas do Grupo Amorim, estando localizada em Santa Maria de Lamas. A segunda geração Amorim foi a responsável por tornar esta empresa numa referência nacional, dinamizando a atividade corticeira. A partir de 1930, apesar da Grande Depressão Económica vivida, deu-se o desenvolvimento de produtos com um elevado valor acrescentado, que levaram a que a indústria corticeira proliferasse. Encontraram-se novas soluções para os derivados da cortiça que potenciaram as suas aplicações, sendo utilizados, por exemplo, para revestimentos térmicos e acústicos, entre inúmeras outras áreas. É ainda de referir que a Amorim & Irmãos, Lda. se expandiu para vários pontos do mundo, exportando para países tais como o Japão, Brasil, Holanda, Bélgica, Inglaterra, Suécia, Estados Unidos e França. Mais tarde, em 1963, é criada a Corticeira Amorim, Lda., com o principal objetivo de aproveitar os desperdícios produzidos pela Amorim & Irmãos, Lda., começando a produzir rolhas através de granulado e aglomerado gerados pelos tais desperdícios. A meta definida foi 28 transformar 70% de todos os desperdícios derivados da produção de rolhas da Amorim & Irmãos, Lda. A Corticeira Amorim desenvolveu também uma estratégia para verticalizar o seu negócio, sob o lema “nem um só mercado, nem um só cliente, nem uma só divisa, nem um só produto”, sendo que esta estratégia foi criada com a finalidade de liderar a produção e a exportação de produtos de cortiça a um nível mundial. Este objetivo de liderar a produção e a exportação de produtos de cortiça a um nível mundial foi materializado entre 1966 e 1969 através da criação e aquisição de várias empresas, quer em Portugal, quer no estrangeiro. A abertura da primeira subsidiária, a Gerhard Schiesser GmbH , em Viena, veio dinamizar as relações com os antigos países da União Soviética, permitindo ultrapassar as restrições políticas existentes. No início da década de 70, Portugal assume-se como o país transformador da cortiça, com o distrito de Aveiro (onde está sediada a base da Corticeira Amorim) a representar 75% de toda a produção nacional. Foi apenas dez anos depois, em 1981, que a Corticeira Amorim entrou no mercado americano, que era o mais importante no setor de produtos de cortiça com borracha, através da constituição de uma empresa no Canadá, vocacionada para a comercialização de cortiça com borracha. Foi também em 1982, que se deu a constituição da Champcork, empresa especializada na produção de rolhas de champanhe e vinhos espumosos, em 1989 adquiriu-se a RARO – Rufino Alves Ribeiro e Filhos, Lda. – (atual Amorim & Irmãos, S.A. - Unidade Industrial Raro), empresa responsável pelo fabrico de rolhas de cortiça com cápsula, e, no início dos anos 90, mais precisamente em 1991, fundou-se a Academia Amorim. Esta instituição internacional é ainda hoje uma referência e teve como objetivo a promoção de vinho, com a missão de incentivar a pesquisa e os trabalhos científicos sobre o aperfeiçoamento das condições da sua conservação. Em 1998, o Grupo Amorim passa a ter uma nova imagem, com o novo logótipo que simboliza os princípios do Grupo: harmonia ambiental, força natural e confiança no crescimento. Esta árvore com o nome Amorim veio reforçar a identidade e a cultura Amorim, quer a um nível interno, quer a um nível externo, apresentada na Figura 2. 29 Apenas um ano mais tarde, adquire-se 50% do capital social da empresa chilena Industria Corchera, S.A. , líder no fornecimento de componentes para a indústria vinícola e é também neste ano que se dá a criação do Departamento de Investigação & Desenvolvimento, focado na resolução da questão do Tricloroanisol (TCA) (o TCA é o composto químico responsável pelo “sabor a rolha”), em melhorar a performance e aumentar o conhecimento do produto, otimizar os processos produtivos e desenvolver novos tipos de rolhas de cortiça. No início do ano de 2000, é introduzido o revolucionário sistema de cozedura de cortiça CONVEX® e dá-se a criação da Amorim & Irmãos, S.A. - Unidade de Ponte de Sôr, potenciando o controlo qualitativo da matéria-prima, credibilizando a indústria da cortiça ao nível mundial. Apenas 1 ano mais tarde, é criada a Amorim & Irmãos, S.A. - Unidade de Coruche, que acaba por ser uma “gémea” da Unidade de Ponte de Sôr, produzindo esta discos para as rolhas de champanhe comercializadas sob a marca Spark® . Com a abertura destas Unidades, a verticalização de todo o processo produtivo de rolhas de cortiça torna-se uma realidade. Em 2004, a Amorim Cork Composites, sediada em Mozelos (Portugal), recebe a certificação Forest Stewardship Council® (FSC), tornando-se, assim, na primeira empresa de packaging do mundo a receber esta certificação ambiental. Esta certificação assegura que os produtos provêm de florestas bem geridas que oferecem benefícios ambientais, sociais e económicos. No ano de 2005, dá-se a aquisição do Grupo Equipar, responsável pela produção de rolhas Twin Top e Aglomerada. Figura 2 - Novo logótipo da Amorim 30 O ano de 2006 foi marcado pela participação no capital da sociedade francesa Société Nouvelle des Bouchons Trescases, S.A. , uma referência de prestígio no mercado de rolhas francês desde o final do século XIX. Esta sociedade, para além de possuir um ótimo posicionamento comercial nas rolhas naturais para vinhos topo de gama, é também uma referência de prestígio no mercado de rolhas francês. Efetivamente, esta participação evidencia um reconhecimento internacional e o elevado patamar alcançado pelo Grupo Amorim, reforçando a capacidade de distribuição no maior mercado mundial de rolhas de cortiça de elevada qualidade, com uma excelente taxa de crescimento sustentável quer em França, quer no mundo. Em 2007, são criadas duas macro áreas de condução estratégica do negócio – Amorim Natural Cork (UN Matérias-Primas e Rolhas) e Amorim Cork Composites (aplicações técnicas dos aglomerados de cortiça em produtos e soluções) – e também uma nova área de suporte transversal a toda a Organização – Amorim Cork Research, destinada para a inovação. É ainda de referir que a Corticeira Amorim deu aquele que seria o primeiro passo do Programa Escolha Natural, um programa com o objetivo final de integrar a sustentabilidade no negócio e de aumentar a competitividade do Grupo Amorim a longo prazo. Este passo foi dado através da publicação do primeiro e único Relatório de Sustentabilidade da indústria, comunicando as suas políticas e práticas em matéria de sustentabilidade que viria a ser publicado de uma forma regular, sistemática e estruturada. É de notar a preocupação com a sustentabilidade e com o ambiente dada pelo Grupo Amorim, sendo que foi a partir desta altura que se começou a dar uma maior importância à integração destes assuntos naquilo que é a visão da Amorim a longo prazo. No ano seguinte, houve o lançamento do Green Cork , um programa de recolha e reciclagem de rolhas de cortiça cujas receitas são utilizadas para a plantação e preservação da floresta autóctone portuguesa, com iniciativa da Quercus . Logo de seguida, em 2009, inaugurouse a primeira instalação mundial de reciclagem de rolhas de cortiça na Amorim Cork Composites, em Mozelos, para viabilizar o programa de reciclagem de rolhas Green Cork . Nos anos mais recentes, o Grupo Amorim foi reconhecido com algumas distinções, com destaque para o Prémio Kaizen Lean , em 2009, que distingue produtividade e eficiência operacional da Corticeira Amorim na categoria “Excelência na Produtividade” para a Unidade RARO, da Amorim & Irmãos e, em 2012, o Selo de Sustentabilidade pela Plataforma para a 31 Construção Sustentável, numa iniciativa para reconhecer o esforço das entidades e empresas em prol da sustentabilidade. A Corticeira Amorim cumpriu onze dos critérios sujeitos a avaliação, tendo-lhe sido atribuído em resultado o nível ouro. Os anos de 2016 e 2017 foram marcados pelo lançamento do NDtech e pela implementação da Indústria 4.0. O NDtech é uma tecnologia de análise individualizada de controlo de qualidade concebida para as rolhas naturais, baseada em cromatografia gasosa, com garantia de TCA não detetável. A tecnologia NDtech é capaz de detetar qualquer rolha de cortiça que apresente mais de 0,5 nanogramas por litro (partes por trilião) de TCA, removendo-a automaticamente da linha de produção. 2020 foi marcado pelos 150 anos da Corticeira Amorim, surgindo uma nova identidade visual, incluindo nova logomarca (Figura 3), que faz a ponte entre 150 anos de história e o forte compromisso da empresa com o futuro. Distribuição geográfica Atualmente, o Grupo Amorim conta com cerca de 27000 clientes, com 19 UIs, 10 UIs de matéria-prima, 10 Joint Ventures e 51 empresas de distribuição, estando presente em mais de 100 países mundiais, com presença em todos os continentes do mundo e contando com mais de 4400 colaboradores. Figura 3 - Nova logomarca, que marca os 150 anos de história da Corticeira Amorim 32 Através de uma rede de dezenas de empresas subsidiárias, os negócios da Corticeira Amorim espalharam-se pelos cinco continentes. A presença da empresa nos diferentes países concilia quer a proximidade com as áreas florestais de sobreiro – Portugal, Espanha e Norte de África – quer a proximidade com os seus principais mercados finais, como França, EUA, Alemanha, Itália e Espanha. Hoje a Corticeira Amorim exporta os seus produtos para mais de 100 países, como se pode constatar na Figura 4. A cortiça O que é a cortiça A cortiça é a casca do sobreiro – Quercus Suber L. – o que significa que é um tecido vegetal 100% natural. As células da cortiça, agrupadas numa estrutura alveolar que se assemelha a uma colmeia, estão preenchidas com uma mistura de gases idênticas ao ar. As paredes da cortiça são revestidas na sua maioria por suberina (uma espécie de cera natural) e lenhina (uma macro célula tridimensional de resistência a ataques microbiológicos). Polissacáridos, ceroides e taninos são outros compostos que encontramos no sistema celular da cortiça, apesar de existirem em menor quantidade. A Figura 5 mostra imagens de cortiça ao microscópio. Figura 4 - Presença mundial da Corticeira Amorim Figura 5 - Imagens de cortiça ao microscópio, evidenciando a sua estrutura alveolar 33 Desde os montados até chegarem aos vinhos, a cortiça percorre um longo caminho onde o ser humano, a natureza e a tecnologia se entrelaçam e se apoiam. A cortiça é retirada a cada nove anos, sem que nenhuma árvore seja abatida ou danificada durante este processo de descortiçamento, uma vez que o sobreiro é a única espécie cuja casca se autorregenera após cada descortiçamento. Este processo é levado a cabo por trabalhadores experientes, sendo a extração feita sempre entre maio e agosto, que é quando a árvore se encontra numa fase mais ativa do crescimento, o que torna mais fácil descortiçá-la sem ferir o tronco. O sobreiro pode ser descortiçado cerca de 15 a 18 vezes ao longo da sua longevidade que é, em média, de 170 a 200 anos. O primeiro descortiçamento do sobreiro chama-se desboia e é feito apenas 25 anos após este ter nascido, denominando-se esta cortiça extraída de cortiça virgem. Esta cortiça tem uma dureza que a torna bastante difícil de trabalhar, para além de apresentar uma estrutura muito irregular. Nove anos depois, no segundo descortiçamento, a cortiça secundeira já tem uma estrutura regular e é menos dura. No entanto, a cortiça destas duas primeiras extrações não é própria para o fabrico de rolhas, sendo utilizada para outras aplicações, tais como isolamentos, objetos decorativos, pavimentos, entre outros. A partir do terceiro descortiçamento e seguintes, a cortiça já apresenta uma estrutura regular e com as costas e barriga lisas, tendo as características ideias para a produção de rolhas naturais. Esta cortiça tem o nome de cortiça amadia ou de reprodução. A Figura 6 identifica o que é a barriga e as costas da cortiça. Figura 6 - Identificação da barriga e das costas de um traço de cortiça 34 Desde então, a cortiça origina uma infinidade de produtos, sendo o principal desses produtos a rolha. Contudo, nem toda a cortiça possui os requisitos necessários para poder transformar-se neste objeto. Propriedades da cortiça A cortiça é uma matéria-prima leve, elástica e compressível, impermeável a líquidos e gases, com uma excelente capacidade de isolamento térmico, acústico e antivibrática, hipoalergénica, resistente ao atrito, retardadora de fogo (devido à sua combustão lenta), renovável, reciclável e reutilizável, biodegradável, energética e suave ao toque. Todas estas suas características conferem à cortiça uma elevada aplicabilidade em diversos ramos de diferentes setores, como se irá verificar de seguida. Aplicações O desafio para a Corticeira Amorim sempre foi desenvolver novos produtos, aplicações e soluções capazes de responder a desafios, marcar a diferença e agregar valor. Existem cinco Unidades de Negócio no universo Amorim: rolhas, matérias-primas, revestimentos, aglomerados compósitos e isolamentos. O departamento de Investigação & Desenvolvimento e Inovação (I&D+i) e os avanços alcançados potenciaram ainda mais a performance desta matéria-prima, no entanto, as capacidades da cortiça são continuamente exploradas por designers, arquitetos e engenheiros dos mais variados setores em todo o mundo, sendo utilizada em diversas áreas e com inúmeras aplicações, tais como a arquitetura e design, a construção e infraestruturas, mobilidade, energia, aeroespacial, desporto, entre outras, apesar de que as rolhas e os revestimentos ainda ocupam a posição mais elevada relativamente aos produtos de cortiça mais representativos da indústria. Corticeira Amorim e as Unidades de Negócio Face a esta grande diversidade de aplicações da cortiça, a atividade operacional da Corticeira Amorim está estruturada em cinco Unidades de Negócio. O modelo de negócio 35 implementado, assente em boas práticas de gestão, está também assente num processo integrado e verticalizado, fazendo uso dos princípios de economia circular como forma de minimizar os desperdícios criados. A cortiça, que está no centro das operações da Corticeira Amorim, provém de diversos produtores com os quais a empresa mantém uma relação de proximidade e promove boas práticas de gestão florestal, assegurando, dessa forma, a produção contínua de matériaprima de boa qualidade. As cinco Unidades de Negócio são:  UN Matérias-Primas: responsável pela gestão global e integrada da cadeia de valor da empresa, é fundamental na promoção de sinergias entre as várias Unidades para garantir a otimização do fluxo de matérias-primas, fornecendo as restantes UN da Corticeira Amorim.  UN Rolhas: líder mundial na produção e fornecimento de rolhas de cortiça, produzindo em média cinco mil milhões de unidades anualmente, correspondente a 35% da quota do mercado global de cortiça.  UN Revestimentos: presente em mais de 70 países, detém uma gama de pavimentos de alta qualidade e versáteis com credenciais de conforto e sustentabilidade, que promovem uma melhor qualidade de vida com um maior isolamento acústico e térmico.  UN Aglomerados Compósitos: a mais tecnológica das Unidades do universo Corticeira Amorim, utiliza as propriedades naturais da cortiça para a produção de granulados, aglomerados e compósitos de cortiça, em vários formatos, com finalidades várias.  UN Isolamentos: dedicada à produção de materiais de isolamento 100% naturais e de excelente desempenho técnico, junta nos seus produtos durabilidade praticamente ilimitada, baixa energia incorporada, qualidade do ar interior A+ e isolamento térmico, acústico e antivibrático em simultâneo. As empresas do Grupo Amorim agrupadas nas respetivas UN estão presentes na Figura 122 do Anexo I – Empresas do Grupo Amorim agrupadas nas respetivas UN. Produtos Dentro da UN Rolhas encontra-se a Amorim Cork (Portugal), na qual está inserida a UI de Lamas, onde se desenvolveu este projeto. Como esta se dedica à produção de rolhas naturais este 42 3.7.5. Cadeia de valor A Corticeira Amorim tem um modelo de negócio verticalizado que integra todas as fases da produção, desde a compra da matéria-prima até à comercialização de um variadíssimo portefólio de produtos de cortiça. Preocupa-se com o seu comportamento responsável ao longo da cadeia de valor, ao mesmo tempo que promove a produção e consumo responsável, procurando colaborar com os fornecedores de acordo com os mesmos valores de ética e conduta da organização. Efetivamente, a Amorim dá preferência a fornecedores com boas práticas de sustentabilidade, ambientais e sociais relativamente à origem e a processos de exploração de matérias-primas. Para isto, a Corticeira Amorim pretende conhecer detalhadamente o comportamento e as práticas dos fornecedores, de modo a conseguir selecionar os que oferecem as melhores condições de negociação e as que compartilham os princípios da empresa. Assim, a Corticeira Amorim compromete-se a:  Relacionar-se com fornecedores de bens e serviços de maneira ética e legal, selecionando apenas fornecedores cujas práticas de emprego respeitem a dignidade humana, não violem a lei ou ponham em risco a reputação da Organização;  Manter critérios de seleção de fornecedores – técnicos, económicos e éticos – claros, imparciais e pré-determinados;  Promover a observância pelos fornecedores das normas e praticas de segurança e da legislação laboral em vigor;  Monitorizar a conduta ética dos fornecedores e a adotar medida nos casos em que esta seja incompatível com os princípios preconizados no Código de Ética Empresarial e Conduta Profissional. Missão, Visão e Valores Missão Acrescentar valor à cortiça, de forma competitiva, diferenciada e inovadora, em perfeita harmonia com a Natureza. 43 Visão Ser uma empresa sustentável, remunerando adequadamente o capital investido, na promoção da equidade social e da salvaguarda ambiental e com fatores de diferenciação ao nível do produto e do serviço. Valores Orgulho – Orgulhamo-nos da tradição do nosso negócio, da nossa história enquanto Empresa e do saber que acumulámos em anos de trabalho de diferentes gerações. Orgulhamo-nos de trabalhar com uma matéria-prima que vem da Terra, sustentável, com identidade, tradição, modernidade e inovação. Ambição – Temos gosto no que fazemos, mobilizamo-nos para fazer sempre mais e melhor, desenvolvendo novos Clientes, novos mercados e novas aplicações para a cortiça. Iniciativa – Encontramos soluções para compromissos e desafios, reagindo rápida, eficaz e positivamente a diferentes circunstâncias e contextos, sempre focados no desenvolvimento do negócio e do setor. Sobriedade – Celebramos vitórias e comemoramos sucessos internamente, privilegiando a discrição na nossa relação com o exterior, nunca esquecendo que devemos sempre aprender mais e fazer continuamente melhor. Atitude – Estamos com a Empresa nos bons e nos maus momentos, com o nosso esforço, empenho e disponibilidade, dando o melhor de nós e, sempre, respeitando Colaboradores, Clientes, Fornecedores, Acionistas e demais stakeholders , relevantes para a sustentabilidade da Corticeira Amorim. 44 4. Processo produtivo – confeção de uma rolha natural de cortiça As primeiras semanas na empresa ficaram reservadas para o conhecimento de todo o processo produtivo da UI de Lamas, de modo a entender o fluxo de materiais ao longo deste processo. Aqui, será então apresentado todo este processo de fabrico de rolhas naturais, com especial destaque para o setor que é o alvo do desenvolvimento de todo este projeto, que é o setor da Rabaneação e Brocas. Os restantes setores também serão apresentados, de modo a fazer um enquadramento geral e explicar como decorre o resto do processo produtivo, no entanto, estes não terão o detalhe dado ao setor da Rabaneação e Brocas uma vez que não serão abordados neste projeto. A Figura 11 apresenta o fluxograma com todas as etapas do processo produtivo. Preparação da matéria-prima Antes da cortiça chegar ao Estaleiro da UI de Lamas, etapa onde se inicia o processo produtivo, esta passa por um conjunto de procedimentos que a torna pronta para ser posteriormente processada. A cortiça, depois de sair do montado, tem de ficar, num período mínimo de seis meses, a estabilizar e a desenvolver um teor de humidade uniforme, como se pode observar na Figura 12. Figura 11 - Fluxograma com as etapas do processo produtivo 45 Cada um dos lotes individuais da floresta é etiquetado, com a finalidade de poder remontar à sua origem. Aqui a rastreabilidade tem uma elevada importância, uma vez que permite obter a certificação pelo FSC. Após este período de estabilização, a cortiça passa pela etapa da cozedura. O objetivo desta etapa é remover os sólidos orgânicos que estão alojados nos poros, para além de permitir que a cortiça atinja o teor de humidade necessário para ser processada. As pranchas são então cozidas em tanques de aço inoxidável fechados e filtrados (Figura 13), onde cada lote é cozido durante uma hora. Quando saem, as pranchas aumentaram cerca de 20% do seu volume e são bastante mais fáceis de manusear e mais regulares. Figura 13 - Tanques de cozedura Figura 12 - Estabilização das pranchas de cortiça 46 Depois da cozedura, as pranchas irão ser empilhadas numa área estéril e com boa ventilação, para que consigam repousar (estas estão demasiado húmidas para serem processadas). Dois dias depois, já estarão preparadas para serem processadas. Estaleiro A Figura 14 apresenta o fluxograma com as etapas realizadas no setor do Estaleiro, representando visualmente os passos feitos desde a receção da matéria-prima até ao envio das paletes para a Rabaneação. 4.2.1. Receção de matéria-prima Desde a prancha de cortiça ao produto final, a cortiça passa por uma série de etapas, que diferem de acordo com o tipo de rolha a que se destinam. O processo produtivo começa no Estaleiro, local onde ocorre a chegada da matéria-prima para o fabrico das rolhas, que são as pranchas de cortiça. Todos os dias chegam ao Estaleiro camiões com paletes que contém estas pranchas, sendo que são descarregadas e espalhadas para posterior etiquetagem, como se pode observar através da Figura 15. Figura 14 - Fluxograma com as etapas a realizar no Estaleiro 47 Cada um dos camiões que chega leva, normalmente, 14 ou 15 paletes, juntamente com uma Guia e Plano de cargas, que são os documentos que identificam cada uma das paletes, com informações acerca do local de onde veio a cortiça, o número de cada palete, bem como outros dados relevantes para o acompanhamento desta cortiça ao longo de todo o processo produtivo, através dos sistemas de SAP e MES. 4.2.2. Descarregamento, identificação e classificação das paletes O responsável pelo setor vai a cada palete e coloca a etiqueta de cada uma delas numa placa (de modo a identificá-las), permitindo esta etiqueta remontar à origem de um lote individual na floresta (aqui está novamente subentendida a rastreabilidade, importante para a certificação FSC). Nesta etiqueta (Figura 16) é também escrita uma letra, letra esta que corresponde à classificação dada ao tipo de cortiça de cada palete. Figura 15 - Paletes descarregadas e espalhadas no Estaleiro (já etiquetadas) 48 Esta classificação é dada tendo em conta dois fatores: o calibre e a classe das pranchas de cortiça (Figura 17). O calibre não é mais do que a “espessura” de cada prancha e a classe acaba por ser a “qualidade” da cortiça. Esta qualidade estará dependente de algumas características-chave, como a própria aparência, a porosidade e a existência ou ausência de alguns defeitos na cortiça, tais como o bicho. Estes fatores são rapidamente identificados pelos olhos dos operadores, que já têm muita experiência e facilmente reconhecem qual é o calibre e a classe da cortiça das paletes. Os calibres de cortiça que existem são:  10/12  12/14  13/15  15/20  18/24  13/20  12/15 Por sua vez, as classes de cortiça são da 1ª à 6ª (sendo a 1ª a melhor e a 6ª a pior), podendo ou não ter bicho (CB). Estas classes são dadas à cortiça em intervalos, sendo estes: Figura 16 - Etiqueta com a letra B – corresponde ao 13/15 1º/4º, explicada de seguida 49  1ª  1ª/2ª  1ª/3ª  2ª/3ª  1ª/4ª  1ª/4ª CB  5ª/6ª Nota: Toda a cortiça que é considerada 5ª/6ª tem sempre bicho, daí não ser colocada CB na sua designação. Para além desta letra que identifica o calibre e a classe da cortiça de cada palete, é também colocado na etiqueta o número de cada palete (a caneta azul), de modo a estar mais facilmente visível (Figura 18). Figura 17 - Quadro com as classes e calibres das pranchas de cortiça Figura 18 - Etiqueta mais detalhada 50 4.2.3. Pesagem e amostragem Entretanto, todas as paletes são pesadas e é registado o peso de cada uma, retirando-se também de cada palete uma amostra de cortiça para a realização de testes de humidade em laboratório. Uma vez por dia, em todas as paletes de um camião escolhido aleatoriamente, são retiradas em vez de uma, duas amostras para realização de testes de humidade e de TCA em laboratório, de modo a verificar se os valores estão nos limites considerados como aceitáveis. 4.2.4. Registo das paletes em SAP e MES O SAP (Systems, Applications and Products in Data Processing) é um sistema de Gestão Empresarial (ERP) que traz as melhores práticas do mercado para as empresas, tendo como finalidade a melhoria da gestão, controlo e eficiência dos dados e informação, tanto ao nível dos produtos, como das movimentações feitas no sistema. O MES (Manufacturing Execution System) é um software que permite fazer a recolha e análise dos dados do processo produtivo diretamente do chão de fábrica, muito importante para que seja mais fácil a tomada de decisões e permitindo planear e parametrizar toda a produção. Deste modo, o MES permite fazer uma comparação entre aquilo que estava inicialmente planeado em termos de produção e o que foi efetivamente executado. Esse acompanhamento é feito medindo quantidades físicas de produtos e custos de natureza industrial. As paletes são posteriormente registadas em SAP e em MES, através da leitura do QR code presente na Guia, imprimindo-se duas etiquetas por palete. Estas etiquetas serão entregues no setor que se sucede no processo produtivo, o da Rabaneação, para que o responsável por este setor consiga ver o tipo de cortiça disponível nesse dia. De acordo com as necessidades de produção no dia considerado, irão ser pedidas as paletes de cortiça que estiverem a ser necessárias, sendo estas entregues para serem depois consumidas (a etiqueta funciona como uma espécie de Kanban ). Se eventualmente a cortiça das paletes estiver com a humidade demasiado baixa, antes desta ser enviada para a Rabaneação será colocada nos tanques de vaporização, com a finalidade de repor os valores de humidade em intervalos aceitáveis. De igual modo, se a cortiça também 51 estiver demasiado torta, ou seja, se as pranchas tiverem uma curvatura considerada como acentuada, estas serão colocadas na máquina de espalmar antes de irem para a Rabaneação, de modo a colocar a cortiça mais “lisa” (menos torta). Depois de concluída esta etapa de receção da matéria-prima, esta continuará o processo produtivo para a fase seguinte, o da Rabaneação e Brocas. Rabaneação e Brocas Existem 14 linhas de produção, sendo que cada uma destas linhas pode ser de um dos seguintes tipos: brocas a pedal (brocas manuais), brocas automáticas (brocas “cegas”) ou brocas inteligentes (brocas com visão artificial). Este projeto será focado apenas nas linhas 12, 13 e 14, sendo estas as três linhas que contém brocas inteligentes (serão descritas e abordadas mais pormenorizadamente neste capítulo). A Figura 19 apresenta o layout da Rabaneação e Brocas, sendo que cada zona será detalhada mais à frente. Figura 19 - Layout do setor da Rabaneação e Brocas 58 As brocas a pedal são as manuais, isto é, que têm um operador (o broquista) a manusear a broca para fazer as rolhas de cortiça (Figura 28). A cortiça que chega às brocas a pedal é de maior qualidade, com uma classe superior, proveniente normalmente das três paletes existentes na Banca, com cortiça de 1ª, 1ª/2ª e 1ª/3ª. Isto acontece uma vez que o broquista consegue ver os defeitos existentes no traço de cortiça e irá picar as rolhas na área do traço com a maior qualidade possível, passando à frente os defeitos. As brocas a pedal têm, por isso mesmo, uma maior precisão e um maior aproveitamento do traço relativamente às brocas automáticas. Uma das desvantagens da broca a pedal em relação às automáticas é que uma broca a pedal apenas produz à volta de 14 ou 15 mil rolhas num turno de oito horas, enquanto que a broca automática produz à volta de 35 mil rolhas no período homólogo. Os traços que abastecem estas linhas são rabaneados manualmente. Por sua vez, as brocas automáticas (Figura 29) operam, como o nome indica, automaticamente. Ou seja, o rabaneador apenas necessita de escolher e colocar as pranchas de cortiça na rabaneadeira automática e o sistema de alimentação será responsável por levar os traços rabaneados até às brocas automáticas. A maioria da cortiça consumida nestas linhas tem um calibre mais pequeno, sendo maioritariamente de 12/14 ou 13/15. Os calibres de rolhas que podem ser produzidos pelas brocas automáticas são os 45x24, 45x26, 49x24 e 49x26. Estas brocas também são denominadas de “brocas cegas”, porque não conseguem “ver” se a rolha tem defeitos ou não, picando sempre o traço que lhes chega independentemente de a rolha poder sair conforme ou não conforme (com defeito). O único Figura 28 - Linha de brocas manuais (à esquerda) e broquista a extrair uma rolha do traço (à direita) 59 objetivo é produzir em grandes quantidades, não havendo a preocupação com evitar os defeitos que a cortiça possa ter, produzindo uma broca automática cerca de 35 mil rolhas por cada turno de oito horas, consideravelmente mais do que as brocas a pedal. Por fim, as brocas inteligentes são brocas automáticas, mas que têm um sistema de visão artificial que lhes permite evitar a cortiça com defeitos, reduzindo substancialmente a quantidade de rolhas produzidas com defeito, ou seja, não conformes. O objetivo destas brocas é conseguir identificar qual a melhor área do traço de modo a extrair as rolhas com a maior qualidade possível. Estas linhas também têm, à semelhança das linhas de brocas automáticas, uma rabaneadeira automática e um rabaneador (desempenhando este a mesma função daqueles que operam nas brocas automáticas) e o sistema de alimentação, que, apesar de diferente, também terá a mesma função de levar os traços rabaneados até às brocas. Apesar da rabaneadeira ser exatamente igual à das linhas de brocas automáticas, existe uma particularidade das linhas de brocas inteligentes (linhas 12, 13 e 14): os traços têm de ser abastecidos com a barriga (a parte lisa da cortiça) para cima. Por isso mesmo, todo o sistema de alimentação tem de garantir que não ocorram situações que façam com que os traços cheguem noutra posição às brocas, caso contrário, leva ao encravamento destas, parando a produção. A Tabela 4 indica o número de brocas e o respetivo fornecedor, o calibre e a classe da cortiça consumida em cada uma das linhas, bem como o calibre de rolhas produzido. Figura 29 - Broca automática 60 A cortiça consumida na linha 12 é mais baixa, de 12/14 e a classe é de 5ª/6ª, na linha 13 também é consumida cortiça de 12/14, no entanto a classe é de 1ª/4ª CB e na linha 14 é consumida cortiça de 13/15, diferindo das outras duas linhas, sendo a classe igual à das pranchas consumidas na linha 13, de 1ª/4ª CB. Na linha 12 produz-se rolhas 45x24 com bicho (C/BH), na linha 13 produz-se 49x24 BHL (ordem de fabrico específica, para saber que estas rolhas percorrem um caminho diferente do normal no processo produtivo) e a linha 14 produz rolhas 45x25 C/BH. Uma das desvantagens destas linhas é que uma broca inteligente da Blowmek apenas produz à volta de 10 mil rolhas num turno de oito horas, enquanto que uma broca inteligente da Vimétrica apenas produz cerca de 6 mil rolhas num turno, quantidade ainda menor do que a produzida pela broca a pedal. A Figura 30 representa o setor da Rabaneação e Brocas, englobando as linhas 12, 13 e 14. Linha 12 Linha 13 Linha 14 Número de brocas 8 Brocas Vimétrica 4 Brocas Vimétrica 4 Brocas Blowmek Calibre das pranchas 12/14 12/14 13/15 Classe das pranchas 5ª/6ª 1ª/4ª CB 1ª/4ª CB Calibre das rolhas 45x24 C/BH 49x24 BHL 45x25 C/BH Figura 30 - Setor da Rabaneação e Brocas Tabela 4 - Caracterização das brocas e da cortiça de cada linha 61 4.3.3. Linhas 12,13 e 14 Como este projeto é focado nas linhas de brocas inteligentes, torna-se evidente que a parte do processo produtivo que será mais importante de reter e entender será o sistema de alimentação de cada uma das linhas, uma vez que as melhorias que serão apresentadas são feitas nas linhas 12, 13 e 14. Este subtítulo terá como objetivo principal a descrição mais detalhada destas linhas, de modo a perceber o seu funcionamento e como é que as pranchas de cortiça viajam ao longo do sistema de alimentação até chegarem às brocas. A linha 12 é composta pela rabaneadeira, um sistema de alimentação e 8 brocas da Vimétrica . O objetivo do sistema de alimentação é fazer com que os traços cheguem até às brocas com a barriga para cima, caso contrário, pode levar a que ocorram encravamentos das brocas e a perdas de produção. Este sistema de alimentação é composto pelos seguintes componentes:  2 tapetes giratórios – Tapete 1 e Tapete Azul;  2 robôs das mesas;  Sistema de visão;  Zona de rejeição de traços;  4 mesas de alimentação;  4 canais de alimentação;  2 robôs das brocas;  8 canais das brocas. Os tapetes giratórios são responsáveis por levar os traços já rabaneados até à zona de ação dos robôs. Estes robôs têm um gripper , que, através de um sistema de sucção de ar, tem como objetivo principal transportar os traços de cortiça desde o segundo tapete giratório até às quatro mesas de alimentação. A este segundo tapete giratório foi atribuído o nome de Tapete Azul por causa da sua cor, e os robôs conseguem identificar os traços de cortiça neste tapete devido ao sistema de visão. Existe uma câmara em cima deste Tapete Azul que comunica aos robôs onde estão presentes os traços de cortiça, permitindo que estes “vejam” a que zona do tapete terão de ir buscá-los. Os robôs têm a função de pegar nestes traços, através da sucção de ar, e largá-los corretamente nas mesas de alimentação. O sistema de visão identifica os traços disponíveis no Tapete Azul para os robôs pegarem, no entanto, caso este sistema não consiga por algum motivo 62 identificar algum traço, o Tapete Azul irá continuar a girar, sendo estes traços rejeitados para a zona de rejeição de traços, encaminhando estes traços para uma caixa, onde terão de ser novamente alimentados nos canais manualmente caso estejam conformes (OK). Apesar de não estar visível na Figura 31, a câmara responsável por identificar os traços e comunicar aos robôs da sua disposição está diretamente em cima deste Tapete Azul. A caixa onde os traços que caem da zona de rejeição são depositados está representada na Figura 32. Figura 31 - Tapetes e robôs da linha 12 Figura 32 - Caixa onde caem os traços rejeitados 63 Nas mesas, os traços de cortiça são “espalmados” por um batente, sendo encaminhados para os canais de alimentação. A Figura 33 demonstra um dos robôs, as mesas e os batentes da linha 12. Os canais de alimentação, por sua vez, têm a função de levar os traços até aos robôs das brocas. Todos os canais (incluindo os canais das brocas), têm também tapetes giratórios que fazem com que os traços avancem ao longo dos mesmos. Os robôs das brocas têm, em vez do gripper dos robôs das mesas, duas pinças, estando cada robô encarregue de transportar os traços de dois canais de alimentação até aos canais das brocas (Figura 34). Figura 33 – Robôs, mesas e batentes da linha 12 Figura 34 - Robô das brocas com as pinças 64 Cada robô das brocas estará encarregue de alimentar quatro dos oito canais das brocas existentes nesta linha (um robô para cada quatro canais das brocas). Por fim, os canais das brocas levam os traços diretamente até às brocas, onde as rolhas serão produzidas (Figura 35). Na Figura 35, apenas se visualiza um robô das brocas e quatro canais. Os canais de alimentação continuam em frente, sendo que existe outro sistema idêntico a este, com um robô das brocas a alimentar mais quatro brocas, presente na Figura 36. Figura 35 - Canais de alimentação, robôs das brocas e canais das brocas Figura 36 - Conjunto do segundo robô das brocas (idêntico ao primeiro apresentado) 65 O sistema de alimentação das linhas 13 e 14 é igual, sendo que a diferença entre estas linhas está nas brocas. Na linha 13 existem 4 brocas da Vimétrica e na linha 14 existem 4 brocas da Blowmek . A largura dos canais de alimentação também é diferente, sendo que na linha 13, como são produzidas rolhas de calibre 49x24 BHL, a largura dos canais é maior do que os canais da linha 14, que produzem rolhas de calibre 45x25. Nestas duas linhas não existem os robôs das brocas (apenas existem os robôs das mesas) e os traços de cortiça são encaminhados para as brocas diretamente através dos canais de alimentação. Cada uma destas linhas é composta pela rabaneadeira, um sistema de alimentação e pelas 4 brocas. Este sistema de alimentação é composto pelos seguintes componentes:  3 tapetes giratórios – Tapete 0, Tapete 1 e Tapete Azul;  2 robôs das mesas;  Sistema de visão;  Zona de rejeição de traços;  4 mesas de alimentação;  4 canais de alimentação;  4 sistemas de rejeição de traços não OK (desviadores e respetivas câmaras). À semelhança da linha 12, os tapetes giratórios são responsáveis por levar os traços já rabaneados até à zona de ação dos robôs. A única diferença é que, neste caso, existe mais um tapete imediatamente a seguir à rabaneadeira, que funciona como uma espécie de buffer para que o rabaneador tenha mais tempo para fazer uma seleção cuidada das pranchas de cortiça. Os robôs são exatamente iguais aos robôs das mesas da linha 12, sendo a sua função de transportar os traços desde o Tapete Azul até cada uma das quatro mesas de alimentação, através do seu sistema de sucção de ar, sendo auxiliados pelo sistema de visão. A Figura 37 mostra uma imagem da linha 13 e da linha 14. 66 Adicionalmente, o sistema de visão também funciona da mesma maneira que na linha 12. Caso não consiga, por algum motivo, identificar algum traço, o Tapete Azul irá continuar a girar, sendo estes traços rejeitados para a zona de rejeição de traços e encaminhados até à caixa. Nas mesas, os traços de cortiça serão também “espalmados” por um batente, sendo levados para os canais de alimentação. Os canais de alimentação também têm a finalidade de levar os traços até às brocas, fazendo com que estes traços avancem ao longo dos canais através dos tapetes giratórios. Uma particularidade destas linhas é que estas têm um sistema de rejeição de traços não OK, localizados sensivelmente a meio de cada um dos quatro canais de alimentação (Figura 38). Figura 37 - Linha 13 (à esquerda) e linha 14 (à direita) Figura 38 - Mesas, canais de alimentação e sistema de rejeição de traços 67 Este sistema de rejeição é composto por uma caixa que contém no seu interior duas câmaras laterais (uma de cada lado do canal de alimentação) que identificam se o traço está OK, ou seja, se está com a barriga para cima, sendo que a Figura 39 exibe uma imagem mais aproximada do sistema de rejeição de traços. Caso não esteja com a barriga para cima, comunicam esta informação ao desviador, e este será responsável por rejeitar o traço para a zona de rejeição. Caso estejam OK, o desviador mantém-se inalterado, seguindo os traços o seu caminho até às brocas (Figura 40). Figura 39 - Sistema de rejeição de traços Figura 40 - Encaminhamento dos traços não rejeitados até às brocas 74 Existem portas de segurança para que, quando ocorre algum encravamento dentro desta zona, os robôs parem, uma vez que seria muito perigoso os operadores entrarem nesta área com os robôs das mesas em funcionamento. Logo, quando existe algum encravamento nas mesas, canais de alimentação ou qualquer outra zona dentro deste perímetro, a abertura da porta faz com que o abastecimento de traços desde o Tapete Azul até às mesas pare, levando, obviamente, a que deixem de chegar traços às brocas. No caso dos robôs das brocas, a abertura da porta de segurança faz com que estes parem de transportar os traços dos canais de alimentação para os canais das brocas, sendo o resultado final o mesmo. 5.3. Zonas críticas das linhas 12, 13 e 14 5.3.1. Rabaneadeira e Tapetes As pranchas são colocadas na rabaneadeira, tratando esta de cortá-las em traços que seguirão o seu caminho no sistema de alimentação para os tapetes giratórios: o Tapete 0, no caso das linhas 13 e 14 e o Tapete 1, no caso da linha 12. A sua função é fazer com que os traços cheguem à zona de ação dos robôs no Tapete Azul. Estes tapetes giratórios têm lasers no final de cada um, que fazem com que este pare de girar quando intercetam os traços que chegam, daí apenas ser possível ter duas pranchas por tapete, uma ao lado da outra. Quando os robôs das Figura 46 - Localização do perímetro de segurança (a vermelho) e das portas de segurança (a amarelo) da linha 12 75 mesas acabarem de colocar todos os traços identificados no Tapete Azul para as mesas, o laser não intercetará nenhum traço (uma vez que já foram todos transportados para as mesas) e emitirá um sinal para o tapete anterior, o Tapete 1, girar e passar os traços para o Tapete Azul. Por sua vez, o Tapete 1 ao estar vazio e não ter nada a intercetar o laser, emitirá um sinal para que o Tapete 0 gire e passe os seus traços para este tapete, permitindo ao rabaneador colocar novas pranchas na rabaneadeira. O rabaneador apenas deve colocar a prancha seguinte assim que a prancha que estiver no Tapete 0 (tapete imediatamente a seguir à rabaneadeira) passe para o Tapete 1. A Figura 47 contém os lasers de cada um dos tapetes. A linha 12 funciona exatamente da mesma forma, no entanto, esta linha apenas tem um tapete antes do Tapete Azul, o Tapete 1. A desvantagem de apenas ter um tapete antes do Tapete Azul reside no facto de o rabaneador ter de ser mais rápido a colocar as pranchas na rabaneadeira, não existindo o Tapete 0 a funcionar como um amortecedor extra. A rabaneadeira acaba por ser uma zona crítica, uma vez que, se o operador colocar duas pranchas imediatamente seguidas, não dando tempo aos tapetes para as “escoarem” para o Tapete Azul, estas vão encavalitar uma na outra no Tapete 0. Isto leva a que os robôs das mesas tenham dificuldades a pegar nos traços que chegam ao Tapete Azul. Se esta paragem for muito Figura 47 - Tapetes e respetivos lasers 76 prolongada, as brocas deixam de ter traços para produzir rolhas, daí ser um dos problemas identificados inicialmente. A Figura 48 apresenta os tapetes com muitos traços. Como se pode verificar na figura acima, os tapetes encontram-se muito cheios devido ao facto do rabaneador ter sido demasiado rápido a colocar as pranchas na rabaneadeira. Como já se sabe, os traços têm de chegar ao Tapete Azul com a barriga para cima e com o mínimo de inclinação possível, de modo a facilitar transporte para as mesas por parte dos robôs. Nesta figura, verifica-se que alguns dos traços no Tapete Azul encontram-se desalinhados, não estando juntos, e alguns deles já foram rejeitados pelo sistema de visão pelo facto de não estarem com a barriga para cima (traços presentes no tapete verde, seguindo para a zona de rejeição de traços). As Figuras 49 e 50 apresentam todas as zonas abordadas neste subcapítulo. Figura 48 - Tapetes demasiado cheios Figura 49 - Zonas abordadas nas linhas 13 e 14 77 5.3.2. Robôs e mesas Os robôs têm como função o transporte dos traços desde o Tapete Azul até às mesas, através de um sistema de sucção de ar. Auxiliados pelo sistema de visão, identificam onde estão os traços neste tapete. De facto, existem determinados problemas que podem advir deste transporte, uma vez que alguns traços chegam ao Tapete Azul sem estarem com a barriga para cima ou com uma inclinação acentuada, o que dificulta o seu trabalho e leva a que poucos traços consigam ser transportados. Cada viagem do robô leva, no máximo, seis traços, sendo que este número depende da disposição dos mesmos no tapete e demora cerca de 5 segundos na linha 12 e de 6 segundos e meio nas linhas 13 e 14. Verificou-se nesta fase inicial que as mesas são uma das zonas mais críticas, devido ao elevado número de encravamentos registados nestas. As Figuras 51 e 52 contém a localização dos robôs das mesas em cada uma das linhas. Figura 50 - Zonas abordadas na linha 12 Figura 51 - Localização dos robôs e mesas nas linhas 13 e 14 78 5.3.3. Canais de alimentação Das mesas, os traços são encaminhados para os canais de alimentação através do batente, sendo que os traços andam ao longo dos mesmos através de tapetes giratórios, presentes nos canais. Esta é outra zona crítica do sistema de alimentação, uma vez que os traços ficam muitas vezes encravados nestes tapetes sem que o broquista repare durante alguns minutos, fazendo com que não cheguem traços às brocas. As Figuras 53 e 54 têm nelas representada a localização destes canais de alimentação. Figura 52 - Localização dos robôs e mesas na linha 12 Figura 53 - Localização dos canais de alimentação nas linhas 13 e 14 79 5.3.4. Canais e robôs das brocas (apenas na linha 12) Como já foi anteriormente referido na descrição do processo produtivo, uma particularidade da linha 12 é que os canais de alimentação não alimentam diretamente as brocas, uma vez que os traços presentes nestes canais são transportados para os canais das brocas através dos robôs das brocas. Estes canais também são uma das zonas críticas do sistema de alimentação devido aos mesmos motivos que levam a que haja encravamentos nos canais de alimentação. Para além disto, os robôs das brocas ficam, por vezes, descalibrados e não abastecem corretamente os traços nos canais das brocas. Estes robôs têm um sistema de segurança que faz com que, sempre que não pegam corretamente num traço, embatendo contra este ou contra algum objeto em seu redor, parem. Evidentemente, isto faz com que ocorram perdas de produção devido à falta de abastecimento de traços. Muitas vezes, passam alguns minutos até que o broquista repare neste problema e volte a rearmar o robô, podendo perder-se bastante tempo até retomar a produção. A Figura 55 apresenta o posicionamento destes canais e robôs das brocas. Figura 54 - Localização dos canais de alimentação na linha 12 80 5.3.5. Desviadores (linhas 13 e 14) Os desviadores estão localizados sensivelmente a meio do caminho dos canais de alimentação das linhas 13 e 14, entre a mesa e as brocas. Estes são compostos por duas câmaras, uma de cada lado do canal de alimentação, localizadas dentro de uma caixa (Figura 56) e têm como objetivo identificar traços que não venham na posição correta, ou seja, com a barriga para cima. Estas câmaras irão comunicar aos desviadores se um traço estiver numa posição incorreta, sendo que, caso isto se verifique, enviam um sinal que os ativa, encaminhando o traço para a zona de rejeição. Figura 55 - Localização dos canais e robôs das brocas Figura 56 - Caixa com as câmaras que identificam a posição dos traços 81 Este sistema serve para que os traços cheguem sempre numa posição correta às brocas, de modo a que não encravem com estes traços e prossigam com a produção. Apesar da sua utilidade, existem alguns encravamentos que ocorrem com traços mais finos que prendem neste sistema de rejeição, impedindo que os traços continuem o seu caminho através dos canais de alimentação. A Figura 57 descreve o funcionamento correto dos desviadores ao detetarem um traço de lado e a Figura 58 contém a localização dos desviadores na linha. Figura 57 - Funcionamento dos desviadores ao detetarem um traço de lado Figura 58 - Localização dos desviadores 82 5.3.6. Brocas As brocas também acabam por ser uma zona crítica, pois existem ocasiões em que estas param de funcionar sem motivo aparente. Um grande problema associado a esta paragem das brocas é que, se o broquista estiver a colocar em funcionamento outra broca ou ocupado em arranjar outra parte da linha, esta ficará sem produzir durante bastante tempo até que o operador volte para a colocar novamente a trabalhar. Para além disto, as brocas têm um sistema que as desliga caso chegue algum traço que não esteja com a barriga para cima, tendo o operador de retirar o traço e colocar novamente a broca a funcionar caso isto aconteça, levando a mais perdas de tempo. Torna-se impreterível minimizar os traços que chegam numa posição incorreta às brocas. 5.4. Possíveis causas-raiz da baixa produtividade nas linhas As zonas críticas agora expostas são as que mais têm encravamentos ou motivos que levam a que as brocas não produzam rolhas, sendo importante a sua abordagem de modo a entender o porquê de o sistema de alimentação necessitar de melhorias. De seguida, serão apresentadas as possíveis causas-raiz que ocorrem em cada uma destas zonas críticas, sinalizadas através da observação direta das linhas e caso se verificasse que fossem responsáveis por paragens de produção. A partir destas, poderá começar-se a atacar os problemas destas linhas com a finalidade de aumentar a sua produtividade. 5.4.1. Principais problemas na rabaneação e tapetes Antes de serem apresentados estes problemas, serão abordados dois tipos de traços presentes no sistema de alimentação que decorrem da rabaneação: as fitas e os bocados. As fitas e bocados não devem estar presentes no sistema, porque levam a que ocorram muitos encravamentos em várias destas zonas críticas, sendo, por isso mesmo, responsáveis por muitas paragens de produção. As fitas são os cantos da prancha que, ao serem rabaneadas, não ficam com a largura necessária para dar uma rolha, sendo que as brocas não conseguem produzir nenhuma rolha a partir destas. Os bocados são pedaços de cortiça que, apesar de terem a largura necessária para fazer uma rolha, o seu comprimento é muito curto, o que não permite que as brocas consigam produzir mais do que três rolhas. Tanto as fitas como os bocados são algo 83 inevitável na rabaneação, no entanto, devem ser eliminados ou evitados ao máximo pelo seu grande potencial em causar encravamentos. A Figura 59 expõe uma fita numa mesa e bocados presentes na zona de rejeição de traços. Os principais problemas registados na rabaneadeira e nos tapetes são os seguintes:  Tapetes demasiado cheios;  Tapetes com traços que não estão com a barriga para cima ou que estão encavalitados;  Alimentação demasiado lenta da rabaneadeira, o que leva a uma falta de traços nas brocas. 5.4.2. Principais problemas nos robôs O principal problema do robô está na sua dificuldade em pegar nos traços que estão no Tapete Azul, deixando-os cair. Para além de abastecer a mesa com menos traços, pode deixá-los cair no Tapete Azul de uma maneira não OK (ou seja, sem estar com a barriga para cima) ou até mesmo em cima de outros traços, comprometendo futuras viagens para ir buscar mais traços. 5.4.3. Principais problemas nas brocas Os principais problemas registados nas brocas são representados de seguida nas Figuras 60, 61 e 62: Figura 59 - Fita (à esquerda) e bocados (à direita) 90 6. Projeto de melhoria Através do DMAIC, suportado na metodologia Lean Six Sigma , pretende-se melhorar a produtividade das três linhas de brocas inteligentes presentes na Amorim, sendo o objetivo principal deste projeto a implementação de ações de melhoria que garantam o aumento na produtividade e diminuam o tempo das tarefas ou processos que não acrescentem valor, calculando também quais os ganhos obtidos após estas melhorias. 6.1. Fase Define Nesta primeira fase, será definido o problema a resolver e o objetivo do estágio de um modo concreto, bem como as limitações associadas a este projeto. Para tal, será necessário identificar quais os requisitos necessários para que o projeto tenha sucesso, sendo essencial a criação de um project charter , que contém informações importantes associadas a este projeto, tais como a equipa responsável pelo mesmo. Este project charter estará subdividido em duas partes, uma vez que acabam por existir dois projetos, relativos a cada uma das brocas – as da Blowmek e as da Vimétrica – havendo aqui uma distinção entre ambas. 6.1.1. Plano do projeto O problema associado a este projeto é a baixa produtividade numa linha de brocas inteligentes, estando esta associada a um sistema de alimentação com bastantes falhas e encravamentos. Foram identificadas e registadas quais as principais zonas deste sistema de alimentação que apresentavam um maior número de encravamentos e, de seguida, também foram assinaladas possíveis causas-raiz. O objetivo deste projeto será identificar e quantificar as causas-raiz, de modo a definir e priorizar ações de melhoria que resolvam estas causas, resultando num aumento de produtividade das linhas. Para este projeto, foi então definida uma equipa constituída pelo Diretor Industrial, Técnico de Engenharia, Responsável Geral de Produção, Técnico, Chefe da Rabaneação, Chefe das Brocas e pelo líder da equipa (o autor desta dissertação de mestrado). Espera-se que haja um aumento da produção de rolhas para os níveis estabelecidos em cada uma das partes deste projeto, para além de um aumento de rentabilidade e uma redução de rolhas com defeito. Estes dados estão presentes em cada um dos project charters das Tabelas 91 5 e 6, sendo nestes apresentados os objetivos de uma forma clara, para além de informações úteis para o andamento deste projeto. Tabela 5 - Project charter relativo à linha Blowmek 92 Tabela 6 - Project charter relativo às linhas Vimétrica 93 6.1.2. Esclarecimento do investimento e impacto do projeto O investimento feito nos dois projetos descritos anteriormente apenas será feito caso se atinjam, efetivamente, os aumentos de rentabilidade propostos: o aumento da rentabilidade das brocas Blowmek em 5p.p. em relação às brocas automáticas e o aumento da rentabilidade das brocas Vimétrica em 3p.p. em relação às brocas a pedal, sendo esta rentabilidade garantida em várias provas e de uma forma consistente (apenas se irá fazer o investimento após a validação de resultados). Este projeto já estava a ser desenvolvido antes do início deste estágio, sendo que o objetivo deste projeto é apenas o aumento da produtividade destas linhas de brocas inteligentes. 94 No entanto, como só se vão atingir os objetivos propostos com a interligação do aumento da rentabilidade das rolhas e do aumento da produtividade, estas duas vertentes estão apresentadas em conjunto nos project charters , uma vez que acabam por estar associadas. É muito importante que se consiga aumentar a produtividade das linhas 12, 13 e 14 para os valores propostos acima, que é o objetivo principal deste projeto, uma vez que apenas se a produtividade aumentar é que faz sentido todo o investimento inicial feito e só assim se conseguirão alcançar os paybacks propostos. Caso contrário, estes serão tanto maiores quanto menor for o aumento da produtividade nas linhas. Deste modo, têm de se garantir os valores de rentabilidade propostos, ao mesmo tempo que se aumenta a produtividade em cada linha. A rentabilidade das brocas é calculada através de provas feitas a partir de cem traços idênticos, sendo estes rabaneados e levados para cada uma das brocas (cinquenta traços para cada broca). Estas vão produzir as rolhas a partir destes traços e, depois disto, todas as rolhas são contadas e classificadas visualmente, registando-se as classes das rolhas extraídas, bem como a presença ou a ausência de defeitos. Através dos preços estabelecidos para cada rolha, é comparado o preço final das rolhas feitas a partir dos cinquenta traços em cada uma das brocas a comparar, sendo que esta diferença entre as brocas é apresentada em percentagem, como se pode verificar através da Figura 72. Ou seja, a rentabilidade acaba por ser a qualidade com que cada broca irá produzir as rolhas, percebendo-se aqui qual é a broca que consegue evitar mais defeitos e obter as rolhas com a maior classe e qualidade possíveis. Figura 72 - Prova realizada entre uma broca da Vimétrica e uma broca a pedal 95 Como se pode verificar através desta prova (valor no canto inferior direito) a rentabilidade da broca da Vimétrica está 7,4% abaixo da rentabilidade de uma broca a pedal semiautomática, sendo que esta diferença é calculada comparando o valor total em euros de todas as rolhas feitas pela broca da Vimétrica com o valor total em euros de todas as rolhas feitas pela broca a pedal. 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝑽𝒊𝒎é𝒕𝒓𝒊𝒄𝒂 − 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒂 𝑷𝒆𝒅𝒂𝒍 𝑽𝒂𝒍𝒐𝒓 𝒂 𝑷𝒆𝒅𝒂𝒍 6.1.3. Objetivos propostos e viabilidade Os objetivos de produtividade definidos para cada uma das brocas são supostamente possíveis, uma vez que os fornecedores de cada uma das brocas garantiram que estas conseguem fazer os seguintes valores de rolhas:  Brocas Blowmek : 3500 rolhas/hora  Brocas Vimétrica : 2100 rolhas/hora Estes valores são valores teóricos, dados por cada um dos fornecedores de brocas. Com base nestes valores, as brocas conseguem assegurar (e até ultrapassar) as metas estabelecidas para cada uma das linhas de brocas inteligentes. As Figuras 73, 74 e 75 exibem os valores assumidos como os iniciais para cada uma das linhas e os respetivos ganhos de produtividade necessários, de modo a atingir os objetivos estabelecidos para o primeiro e segundo semestres de 2021. Os valores iniciais foram feitos a partir da média de produção de cada uma das linhas no mês de novembro do ano passado (2020). Figura 73 - Ganhos percentuais necessários para atingir os objetivos da linha 12 96 Como se pode observar, os objetivos da linha 12 e 13 parecem ser possíveis de ser cumpridos. Para que isso seja possível, é necessário atingir ganhos percentuais de 70,5% e de 25% para alcançar o objetivo do segundo semestre de 2021 na linha 12 e na linha 13, respetivamente. No entanto, como se pode observar pelos ganhos percentuais necessários para atingir cada um dos objetivos do primeiro e segundo semestres de 2021 na linha 14, os valores estabelecidos aparentam ser demasiado ambiciosos, sendo que é necessário atingir ganhos percentuais de 131,5% de modo a conseguir cumprir com a meta do segundo semestre de 2021. Figura 74 - Ganhos percentuais necessários para atingir os objetivos da linha 13 Figura 75 - Ganhos percentuais necessários para atingir os objetivos da linha 14 97 6.2. Fase Measure Nesta fase do DMAIC, é pretendido quantificar o problema com dados, identificando-se os indicadores de desempenho do processo e criando-se um plano de recolha de dados. A finalidade deste plano de recolha de dados é estabelecer o desempenho base destas linhas para futuramente poderem ser comparadas com as métricas de desempenho na conclusão do projeto, de modo a se conseguir medir as melhorias alcançadas. Devido à ausência de dados das linhas, foi então definido que a recolha de dados iria ser feita através de medições a cada uma destas, cronometrando as potenciais causas-raiz identificadas e verificando quanto tempo é que cada uma destas faz parar a produção das brocas. Estes dados serão muito importantes para este estágio, visto que todos eles serão o suporte para a definição de ações de melhoria, sendo essencial basear esta tomada de decisão em informação fiável e correta. Daí que esta recolha de dados tenha sido uma das fases mais dispendiosas deste projeto, na qual mais tempo foi necessário para obter esta informação e tratála, de modo a poder analisá-la na seguinte fase. 6.2.1. Identificação dos tipos de paragem De modo a realizar esta recolha de dados, começou-se por criar uma lista com cada um dos tipos de paragem registados nas primeiras semanas de contacto com cada uma das linhas, que acabam por ser os motivos pelos quais existem paragens de produção. O objetivo será então quantificá-las com o tempo de paragem, de modo a poder analisar e comparar estes tempos na fase seguinte do DMAIC. A cada um dos tipos de paragem foi atribuída uma letra, de modo a fazer mais facilmente as medições e ser mais rápido apontar a informação recolhida durante as mesmas. Nesta lista constam as seguintes paragens: Causas de paragem principais:  A – Tapete Azul sem traços  B – Robô não consegue recolher traços no Tapete Azul (faz a viagem sem traços)  D – Operador entra na linha para efetuar desencravamentos 98  E – Traço encravado  P – Paragem da broca Causas pontuais (a registar, mas com menor importância visto que não fazem parar as brocas diretamente):  F – Robô deixa cair traços durante a viagem Todas estas causas são acompanhadas da zona em que ocorre o encravamento e o motivo pelo qual estes ocorrem. Por exemplo, na recolha de dados durante uma medição, se o operador entrasse na linha para desencravar um traço que estava a obstruir a calha na mesa 3, colocar-seia D Mesa 3 (traço a obstruir a calha). Deste modo consegue identificar-se qual é a falha (D – operador entra na linha para efetuar desencravamentos), onde ocorreu (mesa 3), o porquê de ter ocorrido (traço a obstruir a calha) e quanto tempo fez com que as brocas estivessem sem produzir, permitindo responder a estas quatro importantes perguntas. 6.2.2. Modo do registo das paragens e posterior análise As medições começaram a ser realizadas em cada uma das linhas, com a duração de uma hora cada. Nesta hora, observava-se simultaneamente duas brocas e os respetivos motivos de paragem de cada uma, ao mesmo tempo que se registavam também outros encravamentos presentes na lista, no caso das linhas 13 e 14. Em cada medição de uma hora, alternava-se entre as brocas 1 e 2 e as brocas 3 e 4, de modo a recolher dados de todas as brocas. Nestas duas linhas, era possível observar-se a linha em toda a sua extensão, uma vez que era possível ver todo o sistema de alimentação desde a rabaneadeira até às brocas, enquanto que na linha 12 as medições tiveram de ser realizadas de maneira diferente. Nesta linha era possível observar quatro brocas de cada vez, mas como estas se encontram separadas da parte do sistema de alimentação desde a rabaneadeira até aos canais de alimentação, primeiramente registaram-se as paragens de cada uma das brocas, à semelhança do que se fazia nas outras linhas. No entanto, como muitas vezes não era possível observar o motivo pelo qual ocorria um encravamento ou existia ausência de traços na zona de ação do robô das brocas, a seguir a esta medição de uma hora às quatro brocas (mais aos robôs das brocas que também se conseguiam observar ao mesmo tempo), era realizada mais uma medição de meia hora ao sistema de alimentação (parte dos tapetes, mesas de alimentação e canais de alimentação). Estas medições mais curtas foram 99 realizadas de modo a poder inferir o motivo pelo qual os encravamentos ocorriam mais à frente, na zona das brocas. As medições nesta linha eram realizadas alternadamente a cada um dos conjuntos de quatro brocas mais o respetivo robô, isto é, às brocas 1, 2, 7 e 8 e ao robô A ou às brocas 3, 4, 5 e 6 e ao robô B, como se pode observar na Figura 44. As Figuras 76 e 77 mostram as folhas que foram utilizadas para recolher as causas principais e as causas pontuais, respetivamente. Figura 76 - Folha de registo das causas de paragem principais As medições foram realizadas com o auxílio de um cronómetro, sendo estas apontadas em papel para depois serem convertidas num ficheiro Excel , como será mostrado de seguida. Numa fase inicial, o registo das medições não estava a ser totalmente bem feito, uma vez que se registava a ocorrência de um encravamento mesmo que este fosse curto e facilmente resolvido, não sendo responsável por parar a produção das brocas. Posteriormente, também se verificou que “o porquê” de o encravamento ter ocorrido também não era totalmente explícito, Volta Causa da paragem Observações Volta Causa da paragem Observações Mesa Tempo Como caiu F MesaX Mesa Tempo F Chão Tempo Como caiu F Tapete 1 Tempo Como caiu F Tapete Azul Figura 77 - Folha de registo de causas pontuais 106 Utilizando a base de dados de todos os tipos de paragem registados nas medições realizadas à linha 14, prosseguiu-se ao tratamento destes dados para se conseguir perceber quais eram os tipos de paragens mais críticos, ou seja, os que ocorriam mais vezes e os que mais tempo faziam parar a produção das brocas. O diagrama de Pareto e o número de ocorrências e o tempo perdido e número de ocorrências de cada tipo de paragem da linha 14 (Figura 123 e 124) estão presentes no Anexo II – Diagrama de Pareto, tempo perdido e número de ocorrências (linha 14). Ao analisar os dados relativos às Figuras 123 e 124, obtêm-se informações acerca da importância de cada um dos tipos de paragem, sendo que o tempo de produção perdido com cada tipo de paragem está organizado no diagrama de Pareto por ordem decrescente. Assim, é possível perceber quais são os tipos de paragem responsáveis pelas maiores perdas de produção na linha 14, ou seja, os que maior impacto têm ao nível de tempo de produção perdido. A partir do diagrama de Pareto (Figura 123) averigua-se que os tipos de paragem responsáveis pelas maiores perdas de produção (cerca de 84% das perdas registadas) são os encravamentos nas mesas com traços a obstruir a calha, encravamentos nos canais de alimentação, falta de traços na alimentação (devido à má gestão por parte do operador), paragem das brocas devido a traços que chegam de lado, encravamentos nos canais de alimentação na câmara de rejeição (na zona dos desviadores), encravamentos nas brocas devido a fitas, encravamentos nos tapetes giratórios das mesas e a paragens dos robôs das mesas, estando o tempo de produção perdido é apresentado no diagrama de Pareto. Como se pode verificar através da análise do gráfico com os tempos perdidos e o número de ocorrências de cada tipo de paragem (Figura 124), os tipos de paragem que se destacam por ocorrerem mais vezes são a falta de traços na alimentação (devido à má gestão por parte do operador) com 34 ocorrências (24%), os encravamentos nas mesas com traços a obstruir a calha com 27 ocorrências (19%) e encravamentos nos canais de alimentação com 23 ocorrências (17%). Estes três tipos de paragem também são os que mais tempo fazem parar a produção. 6.2.4. Dados referentes à linha 13 Relativamente à linha 13, foram realizadas quatro medições com cerca de uma hora cada, sendo que duas delas foram focadas nas brocas 1 e 2 e duas nas brocas 3 e 4. O registo dos 107 dados foi feito da mesma forma que a linha 14, sendo estes recolhidos em papel e passados posteriormente para Excel . Este continha o tempo em que as brocas estiveram a produzir e o tempo em que estiveram paradas devido a encravamentos ou problemas na linha, registando-se onde ocorreram, porque é que ocorreram e o tempo que fizeram parar a produção das brocas (Tabela 11). Depois de se terem registado todos os dados da medição, verificou-se o tempo em que as brocas estiveram efetivamente a produzir. Neste exemplo (Figura 82), o tempo a produzir foi de 1 hora, 35 minutos e 46 segundos (80,1% do tempo). O tempo parado é obtido através da soma do tempo parado das duas brocas ao longo desta hora, multiplicando-se o tempo sem produzir por dois e somando-se o tempo a produzir a 50% (1 broca). Neste exemplo, o tempo parado foi de 23 minutos e 50 segundos (19,9% do tempo). Brocas Nº de Brocas encravadas Motivo de encravamento Motivo detalhe agrupado Tempo início Tempo fim Duração por broca Duração total 2 1 Afiar Afiar 00:07:40 00:09:00 00:01:20 00:01:20 1 1 Afiar Afiar 00:10:50 00:12:45 00:01:55 00:01:55 1 1 Afiar Afiar 00:25:45 00:26:30 00:00:45 00:00:45 1 1 Camâra Camâra 00:27:20 00:29:20 00:02:00 00:02:00 2 1 Camâra Camâra 00:39:40 00:43:07 00:03:27 00:03:27 1 1 Afiar Afiar 00:56:55 00:58:22 00:01:27 00:01:27 3 1 Paragem Desconhecido 00:05:05 00:05:20 00:00:15 00:00:15 3 1 Afiar Afiar 00:10:55 00:11:15 00:00:20 00:00:20 3 1 Mesa Traço a obstruir calha 00:21:43 00:24:40 00:02:57 00:02:57 4 1 Paragem Desconhecido 00:21:43 00:22:30 00:00:47 00:00:47 4 1 Afiar Afiar 00:23:00 00:23:25 00:00:25 00:00:25 Tabela 11 - Registo dos encravamentos responsáveis pelas paragens de produção na linha 13 Figura 82 - Tempo de produção registado numa das medições à linha 13 108 Após terem sido feitas as quatro medições, criou-se uma base de dados com todos os encravamentos responsáveis pela paragem de produção das brocas (Tabela 12), registando-se o dia em que ocorreram, bem como as produções totais de cada dia, obtidas através do MES. Da mesma forma que na linha 14, a Tabela 12 apresenta a base de dados da linha 13, compilando todas as paragens de produção nestas medições realizadas a esta linha. A figura seguinte apresenta um pie chart que explicita o tempo efetivo de produção (Figura 83) e a Figura 84 apresenta o tempo em que as brocas estiveram a produzir e em que as brocas estiveram paradas. Dia Brocas Nº de Brocas encravadas Motivo de encravamento Motivo detalhe agrupado Tempo início Tempo fim Duração por broca Duração total 22/mar 2 1 Afiar Afiar 00:07:40 00:09:00 00:01:20 00:01:20 22/mar 1 1 Afiar Afiar 00:10:50 00:12:45 00:01:55 00:01:55 22/mar 1 1 Afiar Afiar 00:25:45 00:26:30 00:00:45 00:00:45 22/mar 1 1 Camâra Camâra 00:27:20 00:29:20 00:02:00 00:02:00 22/mar 2 1 Camâra Camâra 00:39:40 00:43:07 00:03:27 00:03:27 22/mar 1 1 Afiar Afiar 00:56:55 00:58:22 00:01:27 00:01:27 23/mar 3 1 Paragem Desconhecido 00:05:05 00:05:20 00:00:15 00:00:15 23/mar 3 1 Afiar Afiar 00:10:55 00:11:15 00:00:20 00:00:20 23/mar 3 1 Mesa Traço a obstruir calha 00:21:43 00:24:40 00:02:57 00:02:57 23/mar 4 1 Paragem Desconhecido 00:21:43 00:22:30 00:00:47 00:00:47 23/mar 4 1 Afiar Afiar 00:23:00 00:23:25 00:00:25 00:00:25 23/mar 4 1 Paragem Desconhecido 00:24:45 00:25:15 00:00:30 00:00:30 23/mar 3 1 Paragem Desconhecido 00:26:05 00:26:40 00:00:35 00:00:35 23/mar 3 1 Afiar Afiar 00:28:00 00:29:00 00:01:00 00:01:00 23/mar 4 1 Afiar Afiar 00:37:00 00:37:30 00:00:30 00:00:30 23/mar 4 1 Tapetes Tapetes 00:37:45 00:38:20 00:00:35 00:00:35 23/mar 3 1 Afiar Afiar 00:44:05 00:44:35 00:00:30 00:00:30 23/mar 3 1 Afiar Afiar 00:49:40 00:51:20 00:01:40 00:01:40 23/mar 4 1 Paragem Desconhecido 00:51:40 00:52:17 00:00:37 00:00:37 23/mar 4 1 Afiar Afiar 00:54:28 00:55:00 00:00:32 00:00:32 23/mar 4 1 Paragem Desconhecido 00:55:00 00:57:10 00:02:10 00:02:10 23/mar 4 1 Paragem Desconhecido 00:58:40 00:59:14 00:00:34 00:00:34 24/mar 1 1 Paragem Desconhecido 00:01:40 00:02:10 00:00:30 00:00:30 24/mar 2 1 Afiar Afiar 00:04:10 00:04:45 00:00:35 00:00:35 24/mar 2 1 Afiar Afiar 00:08:15 00:09:15 00:01:00 00:01:00 24/mar 2 1 Afiar Afiar 00:10:30 00:11:50 00:01:20 00:01:20 24/mar 1 1 Afiar Afiar 00:12:15 00:12:45 00:00:30 00:00:30 24/mar 2 1 Tapetes Tapetes 00:20:00 00:25:30 00:05:30 00:05:30 Tabela 12 - Base de dados das paragens ocorridas ao longo das quatro medições da linha 13 109 Como se pode verificar na figura acima, as brocas apenas estiveram a produzir 86,81% do tempo, correspondendo a um total de 6 horas, 58 minutos e 9 segundos, estando paradas 13,19% do tempo, correspondendo a um total de 1 hora, 3 minutos e 33 segundos. As duas brocas estiveram a produzir simultaneamente durante 3 horas, 3 minutos e 39 segundos (76,2%), enquanto que apenas esteve uma das brocas a produzir durante 50 minutos e 51 segundos (21,1%). Ambas as brocas estiveram paradas ao longo de 6 minutos e 20 segundos (2,6%). Nestes quatro dias em que foram realizadas as medições, a linha 13 produziu em média, 129219 rolhas por dia e 42843 rolhas no turno 2. O gráfico seguinte (Figura 85) demonstra uma comparação feita entre a produção atual (feita com a média das medições) e os objetivos de produtividade definidos para o projeto, de modo a perceber quais são os ganhos necessários para conseguir alcançar os objetivos propostos. Da mesma forma, é apresentada a produção hipotética Figura 84 - Tempo efetivo de produção durante as quatro medições à linha 13 Figura 83 - Tempo de produção das brocas durante as quatro medições à linha 13 110 desta linha, para conseguir perceber se os objetivos definidos serão possíveis de alcançar. Adicionalmente, foi calculado o número de rolhas feitas se a linha estivesse a produzir efetivamente a 90% do tempo, ou seja, se o tempo de paragem fosse de apenas 10% do total observado. Através desta figura, verifica-se que atualmente a linha já consegue atingir o objetivo proposto para o final do primeiro semestre, estando atualmente com 42843 rolhas produzidas por turno. Assumindo que a linha não tem nenhuma paragem, também se verifica que as brocas conseguirão praticamente atingir o objetivo estabelecido para o segundo semestre, produzindo 49352 rolhas por turno face ao objetivo de 50000 rolhas por turno. O facto deste objetivo do segundo semestre poder ser atingido mesmo no limite, não permitindo que a linha tenha qualquer falha, pode ser explicado uma vez que a velocidade de cadência da broca 2 da linha 13 estava bastante inferior às outras três brocas, uma vez que esta estava a ser utilizada para testes da Vimétrica , com a finalidade de aumentar a sua rentabilidade. Como esta broca esteve a ser utilizada para a realização destes testes durante todas as medições realizadas a esta linha, funcionando de maneira diferente das outras três brocas e estando bastantes vezes parada por causa da constante intervenção por parte dos técnicos, a sua produção foi substancialmente mais baixa do que as outras três brocas da linha 13. Isto pode explicar o porquê de a produção hipotética estar ligeiramente abaixo do objetivo estabelecido para o segundo semestre. Acredita-se que, caso todas as brocas estivessem operacionais e a funcionar da mesma forma, a produção hipotética da linha já superaria o objetivo estabelecido de 50000 rolhas por turno. Figura 85 - Produções por turno e ganhos percentuais necessários para atingir os objetivos da linha 13 111 As Figura 125 e 126 do Anexo III – Diagrama de Pareto, tempo perdido e número de ocorrências (linha 13) – apresentam os tipos de paragens organizados numa análise ABC (Figura 125), utilizando para isto a base de dados construída a partir das medições com todos os tempos recolhidos na linha 13. Isto serviu para identificar quais os tipos de paragens mais críticos, que fazem parar durante mais tempo a produção das brocas, bem como os que ocorrem mais vezes. As figuras 125 e 126 contêm informações importantes, nomeadamente acerca do tempo de produção que foi perdido com cada tipo de paragem, com a finalidade de evidenciar os tipos de paragem que levam a maiores perdas na linha 13. Estes tipos de paragem acabam por ser aqueles que têm um maior peso relativamente ao tempo de produção perdido. Como se pode verificar através do diagrama de Pareto (Figura 125), os tipos de paragem que levam a perdas mais significativas de produção (80,8% das perdas de produção registadas) são os encravamentos nas brocas por motivos desconhecidos (estes motivos não conseguiram ser identificados uma vez que as brocas paravam sem motivo aparente, não existindo nenhum encravamento ou causa válida para estas terem deixado de produzir), a broca ter de afiar, encravamentos nas mesas devido ao batente e encravamentos nos canais. Relativamente ao gráfico com o tempo perdido e o número de ocorrências por cada tipo de paragem (Figura 126), destacam-se dois tipos de paragem mais frequentes que são o afiamento das brocas, com 22 ocorrências registadas (43%) e a paragem da broca por motivos desconhecidos, com 18 ocorrências no total (35%). Estes dois tipos de paragem também são aqueles que mais tempo fazem parar a produção. 6.2.5. Dados referentes à linha 12 Quanto à linha 12, foram realizadas seis medições com cerca de uma hora cada, sendo que nesta linha as medições tiveram de ser feitas num contexto um pouco diferente das linhas 13 e 14. Ao contrário do sistema de alimentação destas linhas, que é idêntico, a linha 12 funciona de uma forma distinta (que já foi anteriormente explicado na descrição do processo produtivo e na descrição do problema). Nestas linhas, três das medições foram realizadas às brocas 1, 2, 7 e 8 e as outras três às brocas 3, 4, 5 e 6. 112 Uma vez que o posicionamento para fazer as medições às brocas não permitia que se observassem os canais de alimentação da linha 12, não se conseguia identificar o porquê de não chegarem traços aos canais. Esta falta de traços nos canais foi recorrente nas medições efetuadas, fazendo com que as brocas deixassem de ter traços para produzir rolhas, parando a produção. Para se conseguir identificar o motivo desta falta de traços nos canais, para além das medições feitas às brocas, realizaram-se, nos mesmos dias destas medições, outras medições na parte do sistema de alimentação com as mesas, robôs e parte dos canais de alimentação. O objetivo foi de poder inferir porque é que deixavam de chegar traços às brocas nesta linha. A Figura 86 apresenta a localização adotada para a recolha de dados na linha 12. Depois dos dados terem sido registados em papel, foram criados ficheiros Excel nos quais se registaram todos estes tempos em que as brocas estiveram a produzir e em que deixaram de produzir, assinalando-se onde ocorreram estas paragens, porque é que ocorreram e o tempo que fizeram parar a produção (Tabela 13). Figura 86 - Localizações das posições de recolha de dados nas medições na linha 12 113 O tempo total de produção observado é de quatro horas, uma vez que se analisaram quatro brocas ao longo de uma hora. Após terem sido registados todos os dados necessários no Excel , verificou-se quanto tempo é que as brocas estiveram efetivamente a produzir em cada uma das medições. O tempo a produzir calcula-se através da soma da multiplicação do tempo a produzir a 100% (4 brocas) por quatro, da multiplicação do tempo a produzir a 75% (3 brocas) por três, da multiplicação do tempo a produzir a 50% (2 brocas) por dois e do tempo a produzir a 25% (1 broca). O tempo parado é obtido através da soma da multiplicação do tempo sem produzir por quatro, da multiplicação do tempo a produzir a 25% (1 broca) por três, da multiplicação do tempo a produzir a 50% (2 brocas) por dois e do tempo a produzir a 75% (3 brocas). Neste exemplo (Figura 87), o tempo a produzir foi de 2 horas e 44 minutos (68,3% do tempo) e o tempo parado foi de 1 hora e 16 minutos (31,7% do tempo). Brocas Nº de Brocas encravadas Motivo de encravamento Motivo - detalhe Tempo início Tempo fim Duração por broca Duração total 3 1 Paragem Desconhecido 00:00:00 00:00:55 00:00:55 00:00:55 3 1 Afiar Afiar 00:03:40 00:04:10 00:00:30 00:00:30 6 1 Afiar Afiar 00:03:40 00:04:10 00:00:30 00:00:30 4 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:06:15 00:06:35 00:00:20 00:00:20 4 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:08:50 00:09:15 00:00:25 00:00:25 6 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:12:35 00:12:50 00:00:15 00:00:15 3 4 5 6 4 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:13:40 00:14:25 00:00:45 00:03:00 6 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:14:45 00:15:15 00:00:30 00:00:30 3 1 Afiar Afiar 00:15:25 00:15:45 00:00:20 00:00:20 6 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:15:25 00:16:30 00:01:05 00:01:05 4 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:16:10 00:16:45 00:00:35 00:00:35 5 6 2 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:17:40 00:18:05 00:00:25 00:00:50 3 4 5 6 4 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:19:10 00:19:25 00:00:15 00:01:00 4 5 2 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:19:50 00:20:15 00:00:25 00:00:50 6 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:20:15 00:20:25 00:00:10 00:00:10 3 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:20:30 00:20:50 00:00:20 00:00:20 4 5 2 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:21:20 00:21:40 00:00:20 00:00:40 LEGENDA Grupo de brocas encravadas ao mesmo tempo pelo mesmo motivo Todas as brocas (4) encravadas ao mesmo tempo Grupo de brocas com encravamentos sobrepostos Tabela 13 - Registo dos encravamentos responsáveis pelas paragens de produção na linha 12 e respetiva legenda de cores Figura 87 - Tempo de produção registado numa das medições à linha 12 114 Depois de recolhidos todos os dados ao longo destas seis medições, foi criada uma base de dados à semelhança das linhas 13 e 14, onde todos os encravamentos responsáveis por paragens de produção nas brocas foram registados (Tabela 14). Esta base de dados também continha informações acerca do dia em que ocorreu a paragem, assim como todas as produções totais de cada dia, que foram obtidas através do MES. Como já foi anteriormente referido nas linhas 13 e 14, a coluna “Duração total” é o tempo total sem produzir contabilizando as quatro brocas. Isto significa que se for realizado um registo em que as quatro brocas estiveram paradas ao mesmo tempo, por exemplo, do minuto 4 ao minuto 5 da medição, esta coluna terá 4 minutos de paragem, quatro vezes mais do que a coluna “Duração por broca” pelo facto das quatro brocas terem parado e simultâneo. Se apenas uma broca tiver parado durante 1 minuto, a coluna “Duração total” terá a mesma duração do que a coluna “Duração por broca”, registando ambas 1 minuto de paragem. De seguida, após finalizar o registo de todas estas paragens na base de dados, calculouse o tempo em que as brocas estiveram efetivamente a produzir e o tempo em que estiveram efetivamente paradas. Através da Figura 88, verifica-se que as brocas apenas estiveram a produzir 64,58% do tempo durante as medições, o que corresponde a um total de 15 horas, 31 minutos e 13 segundos. Logicamente, as brocas estiveram paradas 35,42% do tempo, o que corresponde a Dia Brocas Nº de Brocas encravadas Motivo de encravamento Motivo - detalhe Tempo início Tempo fim Duração por broca Duração total 09:39 - 10:39 01/abr 6 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:01:15 00:01:40 00:00:25 00:00:25 01/abr 5 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:02:10 00:02:25 00:00:15 00:00:15 01/abr 5 1 Afiar Afiar 00:05:30 00:06:00 00:00:30 00:00:30 01/abr 6 1 Afiar Afiar 00:09:00 00:09:30 00:00:30 00:00:30 01/abr 4 1 Paragem Desconhecido 00:11:00 00:14:15 00:03:15 00:03:15 01/abr 5 1 Afiar Afiar 00:11:00 00:11:30 00:00:30 00:00:30 01/abr 3 4 5 6 4 Para ao abastecer (Robô) Para ao abastecer (Robô) 00:16:15 00:18:25 00:02:10 00:08:40 01/abr 6 1 Paragem Bocado a obstruir calha 00:18:25 00:20:00 00:01:35 00:01:35 01/abr 5 1 Afiar Afiar 00:23:10 00:23:45 00:00:35 00:00:35 01/abr 3 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:23:10 00:23:45 00:00:35 00:00:35 01/abr 4 1 Paragem Desconhecido 00:23:10 00:24:55 00:01:45 00:01:45 01/abr 5 6 2 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:24:00 00:24:45 00:00:45 00:01:30 01/abr 3 4 5 6 4 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:26:00 00:26:45 00:00:45 00:03:00 01/abr 3 4 5 6 4 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:27:50 00:28:10 00:00:20 00:01:20 01/abr 3 1 Afiar Afiar 00:28:10 00:28:30 00:00:20 00:00:20 01/abr 5 6 2 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:28:55 00:29:10 00:00:15 00:00:30 01/abr 4 5 6 3 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:29:30 00:29:50 00:00:20 00:01:00 01/abr 6 1 Afiar Afiar 00:30:40 00:31:10 00:00:30 00:00:30 01/abr 3 6 2 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:31:30 00:31:50 00:00:20 00:00:40 01/abr 5 6 2 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:32:10 00:32:25 00:00:15 00:00:30 01/abr 3 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:38:30 00:39:20 00:00:50 00:00:50 01/abr 6 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:38:40 00:39:10 00:00:30 00:00:30 01/abr 4 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:39:40 00:39:55 00:00:15 00:00:15 01/abr 3 4 5 6 4 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:40:00 00:40:45 00:00:45 00:03:00 01/abr 3 1 Falta de traços na alimentação Falta de traços na alimentação 00:42:30 00:42:40 00:00:10 00:00:10 01/abr 5 1 Paragem Traço de lado 00:42:30 00:44:00 00:01:30 00:01:30 Tabela 14 - Base de dados das paragens ocorridas ao longo das quatro medições da linha 12 115 8 horas, 30 minutos e 43 segundos. Para além disto, também se consegue visualizar através da Figura 89 o tempo em que as quatro brocas estiveram a produzir em simultâneo, com 1 hora, 57 minutos e 43 segundos (32,7%), o tempo em que três brocas estiveram a produzir em simultâneo, com 1 hora, 47 minutos e 22 segundos (29,8%), o tempo em que duas brocas estiveram a produzir em simultâneo, com 1 hora, 3 minutos e 35 segundos (17,6%), o tempo em que apenas uma broca esteve a produzir, com 11 minutos e 5 segundos (3,1%) e o tempo em que as quatro brocas estiveram paradas em simultâneo, com 1 hora e 44 segundos (16,8%). Através dos dados recolhidos em MES, a linha 12 produziu em média, 205501 rolhas por dia e 71502 rolhas no turno 2. A Figura 90 contém dados que permitem fazer uma comparação entre a produção atual (feita com a média das medições) com os objetivos de produtividade definidos neste projeto, com a finalidade de visualizar quais os ganhos necessários para os atingir. Figura 88 - Tempo efetivo de produção durante as seis medições à linha 12 Figura 89 - Tempo de produção das brocas durante as seis medições à linha 12 122 Também se procedeu da mesma forma para o cálculo do OEE na linha 13, utilizando-se as medições realizadas a esta linha. Os dados referentes às paragens planeadas são idênticos aos da linha 14 e as micro paragens foram obtidas através da base de dados com todos os tipos de paragem registados nas medições da linha 13, fazendo-se uma regra de três simples para obter as micro paragens de uma broca ao longo de um turno. O tempo de ciclo ideal foi calculado com o valor teórico que as brocas Vimétrica deveriam produzir, que é de 16800 rolhas por 8 horas, equivalente a um tempo de ciclo ideal de 1,714 segundos. As produções da linha foram retiradas do MES nos dias em que se fizeram as medições, com uma média de rolhas feitas por uma broca num turno de 10768. A prova realizada no dia 26 de fevereiro de 2021 teve como resultado que as brocas Vimétrica estavam com uma rentabilidade 2,1% inferior em relação às brocas a pedal, valor definido como o objetivo de rentabilidade, logo, o fator de qualidade é de 100%. O OEE da linha 13 tem um valor considerado como aceitável, estabelecendo-se nos 73,24%. De facto, como a velocidade de cadência das brocas da Vimétrica é mais baixa do que as brocas Blowmek , verifica-se que as micro paragens nesta linha são muito inferiores, estando as brocas a produzir mais tempo sem interrupções. Todos estes dados estão presentes na Figura 92. 123 Disp = Velocidade = 91,18% 80,33% 80,34% OEE 73,24% 80,33% Tempos (em minutos) Turno Dia Turno Dia Arranque 5 15 TC ideal (seg/1Rolha) 1,714 1,714 Limpeza 5 15 Microparagens (min) 37,06 111,1833333 Lanches 20 60 Microparagens (seg) 2223,667 6671 Almoço 30 90 Produção (Rolhas) 10768,25 32304,8 Total 60 180 25,63869 Tempo total 480 1440 1 broca produz, em teoria: 16800 Rolhas/8h Tempo abertura 420 1260 Rolhas seg Microparagens 37,06 111,1833 16800 8*60*60 Tempo funcionamento 382,94 1148,817 1 TC ideal TC ideal = 1,714286 seg Ideal Run Rate = 1/Tcideal 0,583333 Medições feitas: Horas Min Microparagens medidas em 4 horas, a 2 brocas (equivalente a 8 horas com 1 broca) 01:03:32 63,53 Microparagens medidas em 4 horas, a 1 broca (equivalente a 4 horas, dividir por 2) 00:31:46 31,77 Microparagens medidas em 7 horas (1 turno), a 1 broca 00:37:04 37,06 Produções Dia (4 brocas) Turno (4 brocas) Turno (1 broca) 129219 43073 10768 Qualidade = 100,00% Feito por amostragem → Prova: 26/02 Resultado Objetivo Diferença -2,10% -2,10% 0,00% Cada 1% = 5% qualidade 0,00% €/Mil (45) A&I A&I (€) A&I A&I (€) Dif %AUTO FLOR /EXTRA 280 21 5,88 € 34 9,52 € -38,2% SUPER/1º 200 87 17,40 € 74 14,80 € 17,6% 2/3º 110 78 8,58 € 78 8,58 € 0,0% 4º/5º 30 26 0,78 € 25 0,75 € 4,0% Repasse 45 9 0,41 € 9 0,41 € 0,0% Repasse Forte 6 0,00 € 0 0,00 € 0,0% Apara 6 180 1,08 € 135 0,81 € 33,3% Bicho Topo 1 73 0,07 € 54 0,05 € 35,2% Bicho Corpo 1 33 0,03 € 32 0,03 € 3,1% Total 679 507 34,23 € 441 34,95 € -2,1% BI Semi Figura 92 - Excel com os dados necessários ao cálculo do OEE inicial da linha 13 124 Por fim, para o primeiro cálculo do OEE na linha 12, utilizaram-se as medições realizadas a esta linha através da base de dados. Retiraram-se as micro paragens de todos os registos do tempo de produção perdido, fazendo-se também uma regra de três simples para obter as micro paragens de uma broca num turno. O tempo de ciclo ideal é idêntico ao da linha 13, uma vez que a linha 12 também é composta por brocas da Vimétrica , sendo este de 1,714 segundos. As produções também foram retiradas do MES, com uma média de 8563 rolhas feitas por uma broca ao longo de um turno. A prova utilizada para o cálculo do fator de qualidade é a mesma que foi utilizada para o cálculo deste fator na linha 13, estando com uma rentabilidade 2,1p.p. inferior às brocas a pedal, o que corresponde a um valor de 100% no fator qualidade. O OEE da linha 12 tem um valor mais baixo que a linha 13, com 58,24%, devido principalmente ao facto das micro paragens registadas nesta linha serem superiores às da linha 13. Todos estes dados estão presentes na Figura 93. 125 Disp = Velocidade = 64,53% 90,25% 90,26% OEE 58,24% 90,25% Tempos (em minutos) Turno Dia Turno Dia Arranque 5 15 TC ideal (seg/1Rolha) 1,714 1,714 Limpeza 5 15 Microparagens (min) 148,96 446,9 Lanches 20 60 Microparagens (seg) 8937,5 26812,6 Almoço 30 90 Produção (Rolhas) 8562,5 25687,6 Total 60 180 Tempo total 480 1440 1 broca produz, em teoria: 16800 Rolhas/8h Tempo abertura 420 1260 Rolhas seg Microparagens 149,0 446,9 16800 8*60*60 Tempo funcionamento 271,0 813,1 1 TC ideal TC ideal = 1,714286 seg Ideal Run Rate = 1/Tcideal 0,583333 Medições feitas: Horas Min Microparagens medidas em 6 horas, a 4 brocas (equivalente a 24 horas com 1 broca) 08:30:43 510,72 Microparagens medidas em 6 horas, a 1 broca (equivalente a 6 horas, dividir por 4) 02:07:41 127,68 Microparagens medidas em 7 horas (1 turno), a 1 broca 02:28:58 148,96 Produções Dia (8 brocas) Turno (8 brocas) Turno (1 broca) 205501 68500 8563 Qualidade = 100,00% Feito por amostragem → Prova: 26/02 Resultado Objetivo Diferença -2,10% -2,10% 0,00% Cada 1% = 5% qualidade 0,00% €/Mil (45) A&I A&I (€) A&I A&I (€) Dif %AUTO FLOR /EXTRA 280 21 5,88 € 34 9,52 € -38,2% SUPER/1º 200 87 17,40 € 74 14,80 € 17,6% 2/3º 110 78 8,58 € 78 8,58 € 0,0% 4º/5º 30 26 0,78 € 25 0,75 € 4,0% Repasse 45 90,41 € 90,41 € 0,0% Repasse Forte 6 0,00 € 00,00 € 0,0% Apara 6180 1,08 € 135 0,81 € 33,3% Bicho Topo 173 0,07 € 54 0,05 € 35,2% Bicho Corpo 133 0,03 € 32 0,03 € 3,1% Total 679 507 34,23 € 441 34,95 € -2,1% BI Semi Figura 93 - Excel com os dados necessários ao cálculo do OEE inicial da linha 12 126 6.3. Fase Analyze Esta fase tem como finalidade a análise de todos os dados recolhidos na fase anterior, com o objetivo de identificar as causas-raiz responsáveis pelos problemas identificados. Deste modo, torna-se importante a identificação clara dos fatores que levam a que haja maiores perdas em cada uma das linhas, analisando detalhadamente todos os dados do Measure e elaborando um plano de ações de melhoria com base nesta informação. Depois de identificadas as causasraiz, verificaram-se quais foram aquelas que mais tempo fizeram parar a produção, que acabam por ser as mais importantes para o projeto. 6.3.1. Causas-raiz Após terem sido realizadas as medições às três linhas, foram feitas reuniões com alguns membros da equipa do projeto com a finalidade de discutir as causas identificadas na fase anterior e perceber quais são as que carecem de maior atenção. Posteriormente, foi elaborado um diagrama causa-efeito que conseguisse abordá-las de uma maneira geral, classificando-as de acordo com as categorias Método, Matéria-prima, Mão de obra, Máquinas, Medição e MeioAmbiente. O diagrama causa-efeito (diagrama de Ishikawa) encontra-se representado na figura seguinte (Figura 94), sendo as causas mais importantes abordadas de seguida. Figura 94 - Diagrama de Ishikawa do projeto 127 Após a análise deste diagrama de causa-efeito, verifica-se que as causas que mais contribuem para as paragens de produção estão englobadas nas categorias das máquinas, mão de obra e método. Com base neste diagrama, confirmaram-se as causas que já tinham sido identificadas anteriormente, estando estas presentes nas várias categorias. 6.3.2. Priorização das causas-raiz Após a identificação destas causas-raiz, foi necessário descobrir quais são as mais importantes, ou seja, as que mais tempo fazem parar a produção das linhas. Para tal, a equipa determinou que o indicador mais adequado para fazer esta organização das causas-raiz seria o tempo perdido com cada um dos tipos de paragem identificados, uma vez que permite claramente decifrar quais são os tipos de paragem responsáveis por maiores perdas de produção. De modo a poder combater mais facilmente os tipos de paragem, estes foram agrupados com a finalidade de identificar mais facilmente a zona crítica onde ocorreram, simplificando, deste modo, uma futura sugestão de ações de melhoria para resolver estas lacunas. Estes grupos foram criados uma vez que se podem colmatar vários tipos de paragem que ocorreram em cada uma das zonas críticas, previamente identificadas, com apenas uma ação de melhoria. Esta foi uma sugestão feita por um membro da equipa que acabou por ser aceite por todos os restantes membros, reconhecendo os benefícios que este agrupamento dos tipos de paragem pode trazer para o futuro. Efetivamente, deve-se sempre sugerir ações de melhoria que consigam resolver ou atenuar mais do que um tipo de paragem, sendo este o objetivo da criação dos grupos. Agrupamento dos tipos de paragem da linha 12 De seguida, serão então apresentados os grupos aos quais os diferentes tipos de paragem foram alocados, representados nas Tabelas 15 e 16, juntamente com todo o tempo perdido de produção, presente na coluna “Duração a contar com todas param”. 128 Posteriormente, será importante identificar o porquê de haver falta de traços nos canais, correspondente ao grupo “Falha de alimentação”, responsável por grandes perdas de produção, como se pode observar na Tabela 16. Será aqui que entram as medições de 30 minutos feitas à parte do sistema de alimentação com as mesas, robôs e parte dos canais de alimentação. Estas medições são muito importantes, visto que vão servir para fazer uma separação do grupo “Falha de alimentação”, inferindo, através do que se passou nestas medições, o porquê de não haver fluxo de traços nos canais de alimentação. As causas responsáveis por esta interrupção do fluxo de traços nos quatro canais de alimentação da linha 12 vão ser apresentadas de seguida (Tabela 17), já divididas nas zonas do sistema de alimentação em que ocorreram e com o respetivo tempo que fizeram parar este fluxo de traços (em minutos). Grupos Duração a contar com todas param Falha de alimentação 04:36:11 Sistema de visão 02:00:45 Falha do robô 01:08:02 Manutenção 00:31:00 Falha de seleção (fitas/bocados não deveriam chegar à frente) 00:14:45 Tipo de paragem Grupos Duração a contar com todas param Falta de traços na alimentação Falha de alimentação 04:36:11 Broca para (traço de lado) Falha do sistema de visão 01:00:45 Broca para (?) Falha do sistema de visão 01:00:00 Robô para ao abastecer Falha do robô 00:45:05 Traço encravado na Calha da Broca Falha do robô 00:22:57 Broca a afiar Manutenção 00:20:00 Manutenção da Broca Manutenção 00:11:00 Broca para (fita) Falha de seleção (fitas/bocados não deveriam chegar à frente) 00:09:55 Broca para (bocados) Falha de seleção (fitas/bocados não deveriam chegar à frente) 00:04:50 Tabela 15 - Elaboração dos grupos de tipos de paragem da linha 12 Tabela 16 - Grupos de tipos de paragem da linha 12 129 Para além disto, fez-se um pequeno estudo aos motivos que levavam o operador a entrar na linha para desencravar alguma parte do sistema de alimentação. Este estudo consistiu em observar o operador a realizar desencravamentos na linha 12 num total de 30 observações, de modo a perceber qual a percentagem deste tempo que era útil ou inútil (Figura 95). O tempo útil é o tempo em que o operador está efetivamente a realizar o desencravamento e o tempo inútil é o tempo perdido com outras tarefas que não o desencravamento, que nenhum valor acrescentam ao seu trabalho. É de realçar que, durante o tempo em que a porta de segurança da linha está aberta com o operador a efetuar estes desencravamentos, os robôs não abastecem as mesas. Isto pode levar a que, se este tempo em que o operador está dentro da linha for muito prolongado, deixe de haver traços disponíveis para abastecer os canais de alimentação, levando a que as brocas fiquem paradas devido à sua ausência. Estas observações foram realizadas cronometrando o trabalho do operador quando este entrava na linha. Torna-se relevante separar a falta de traços devido a este tempo inútil do operador ou devido aos encravamentos do sistema de alimentação. Dia Mesas Robô das mesas Canais Operador Manutenção Robô das brocas Tempo total de paragem 26/mar 00:10:31 00:04:12 00:07:02 00:12:10 00:00:00 00:00:00 00:33:55 29/mar 00:05:28 00:00:00 00:09:58 00:10:34 00:00:00 00:00:00 00:26:00 30/mar 00:13:33 00:09:24 00:00:00 00:05:21 00:20:54 00:00:00 00:49:12 31/mar 00:09:39 00:00:00 00:00:00 00:19:15 00:00:00 00:16:55 00:45:49 01/abr 00:54:26 00:00:00 00:00:00 00:15:55 00:00:00 00:00:00 01:10:21 06/abr 00:03:40 00:05:54 00:18:59 00:10:20 00:00:00 00:04:48 00:43:41 Total 01:37:17 00:19:30 00:35:59 01:13:35 00:20:54 00:21:43 04:28:58 Perc. 36,17% 7,25% 13,38% 27,36% 7,77% 8,07% 100% Tabela 17 - Análise das causas responsáveis pela quebra no fluxo de traços nos canais 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Tempo útil 00:10,0 00:00,0 00:09,7 00:07,0 00:08,0 00:09,7 00:00,0 00:07,3 00:00,0 00:12,5 00:00,0 00:00,0 00:04,5 00:10,3 00:00,0 Tempo inútil 00:50,0 00:15,0 00:09,2 00:07,9 00:40,2 00:32,2 00:08,0 00:16,3 00:19,9 00:59,1 00:50,2 00:24,0 00:20,7 00:40,6 00:21,4 Tempo total 01:00,0 00:15,0 00:18,9 00:14,9 00:48,2 00:42,0 00:08,0 00:23,6 00:19,9 01:11,6 00:50,2 00:24,0 00:25,2 00:50,9 00:21,4 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Tempo útil 00:08,7 00:06,9 00:09,2 00:10,3 00:00,0 00:08,9 00:05,2 00:12,3 00:08,2 00:05,3 00:11,3 00:00,0 00:07,1 00:00,0 00:05,2 Tempo inútil 00:55,2 01:02,8 00:26,4 00:22,1 00:12,4 00:29,8 00:30,8 00:49,6 00:29,1 00:38,1 00:34,2 00:22,3 00:27,9 00:30,3 00:34,0 Tempo total 01:03,9 01:09,7 00:35,6 00:32,4 00:12,4 00:38,7 00:36,0 01:01,9 00:37,3 00:43,4 00:45,5 00:22,3 00:35,0 00:30,3 00:39,2 Figura 95 - Dados relativos à entrada do operador na linha 12 130 Depois de terem sido efetuadas estas trinta observações, realizadas ao longo de uma semana (seis medições em cada um dos dias), concluiu-se que o operador apenas estava efetivamente a tratar de desencravar o sistema de alimentação em 16,18% do tempo em que entrava na linha. No resto do tempo (83,82%), o operador estaria a realizar tarefas que não deveria ou que não contribuíam para os desencravamentos, que é o único motivo pelo qual se deve entrar na linha durante o tempo planeado de produção. Assim, com base neste pequeno estudo realizado, decidiu fazer-se a divisão do tempo total de falhas atribuídas ao operador, apresentado na Tabela 18. Isto é, do tempo total que o motivo foi alocado às falhas do operador, 16,18% foi atribuído às falhas das mesas. Este é o tempo em que o operador está a ser útil e efetivamente a tratar dos encravamentos das mesas, sendo esta percentagem retirada do tempo que tinha sido considerado como falha do operador. Os restantes 83,82% – tempo considerado inútil – correspondem ao tempo em que os canais não estão a ser abastecidos devido exclusivamente ao facto do operador ainda estar dentro da linha desnecessariamente, sendo esta percentagem atribuída às falhas do operador. Deste modo, realizou-se a separação do tempo em que os canais não tinham traços devido a falhas do operador ou devido a encravamentos nas mesas. O tempo novo do operador é calculado multiplicando o tempo parado do operador por 83,82% e o tempo novo das mesas é calculado somando o tempo parado das mesas com o produto do tempo parado do operador por 16,18% (Tabela 19). Dia Tempo anterior Tempo NOVO Tempo anterior Tempo NOVO 26/mar 00:10:31 00:12:29 00:12:10 00:10:12 29/mar 00:05:28 00:07:10 00:10:34 00:08:51 30/mar 00:13:33 00:14:25 00:05:21 00:04:29 31/mar 00:09:39 00:12:46 00:19:15 00:16:08 01/abr 00:54:26 00:57:01 00:15:55 00:13:20 06/abr 00:03:40 00:05:20 00:10:20 00:08:40 Total 01:37:17 01:49:11 01:13:35 01:01:41 Perc. 36,17% 40,60% 27,36% 22,93% Mesas Operador Tabela 18 - Atualização dos tempos das mesas e do operador 131 Por fim, houve alguns dias em que o registo não foi totalmente bem feito. Isto aconteceu no caso das falhas das mesas e nas falhas dos canais. Verificou-se que alguns dos registos realizados nas medições deviam-se a outros tipos de falhas, nomeadamente devido aos robôs das mesas e devido às fitas/bocados. Tratou-se, então, de fazer as devidas alterações, demonstradas na Tabela 20, onde a cor laranja apresenta as causas anteriores e a cor ver as causas que foram atualizadas. Relativamente às mesas, verificou-se que 10 minutos e 18 segundos correspondiam a falhas de seleção (fitas/bocados não deveriam chegar à frente) e 2 minutos e 7 segundos correspondiam a falhas do robô das mesas. Quanto às falhas nos canais de alimentação, verificouse que 9 minutos registados neste motivo afinal ocorreram devido a falhas de seleção. Dia Mesas Robô das mesas Canais Operador Manutenção Robô das brocas Tempo total de paragem 26/mar 00:12:29 00:04:12 00:07:02 00:10:12 00:00:00 00:00:00 00:33:55 29/mar 00:07:10 00:00:00 00:09:58 00:08:51 00:00:00 00:00:00 00:26:00 30/mar 00:14:25 00:09:24 00:00:00 00:04:29 00:20:54 00:00:00 00:49:12 31/mar 00:12:46 00:00:00 00:00:00 00:16:08 00:00:00 00:16:55 00:45:49 01/abr 00:57:01 00:00:00 00:00:00 00:13:20 00:00:00 00:00:00 01:10:21 06/abr 00:05:20 00:05:54 00:18:59 00:08:40 00:00:00 00:04:48 00:43:41 Total 01:49:11 00:19:30 00:35:59 01:01:41 00:20:54 00:21:43 04:28:58 Perc. 40,60% 7,25% 13,38% 22,93% 7,77% 8,07% 100% Causas anteriores CANAIS Causas novas Falha de seleção Falha do Robô Falha de seleção Dia - - - 26/mar 00:02:33 00:00:00 00:00:00 29/mar 00:01:00 00:00:50 00:05:20 30/mar 00:02:32 00:00:12 00:00:00 31/mar 00:01:31 00:00:00 00:00:00 01/abr 00:02:29 00:00:00 00:00:00 06/abr 00:00:13 00:01:05 00:03:40 Total 00:10:18 00:02:07 00:09:00 MESAS Tabela 19 - Atualização das causas responsáveis pela quebra no fluxo de traços nos canais Tabela 20 - Alteração dos motivos das falhas registadas