O efeito da cultura organizacional no desenho de projetos educativos e de formação de uma organização social

O efeito da cultura organizacional no desenho de projetos educativos e de formação de uma organização social Universidade do Minho Instituto de Educação Ana do Carmo Silva Moreira abril de 2023 O efeito da cultura organizacional no desenho de projetos educativos e de formação de uma organização social Ana do Carmo Silva Moreira UMinho|2023 Ana do Carmo Silva Moreira abril de 2023 O efeito da cultura organizacional no desenho de projetos educativos e de formação de uma organização social Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Leonor Lima Torres Relatório de Estágio Mestrado em Educação Área de especialização em Formação, Trabalho e Recursos Humanos Universidade do Minho Instituto de Educação ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-CompartilhaIgual CC BY-SA https://creativecommons.org/licenses/by-sa/4.0/ iii AGRADECIMENTOS À minha mãe e à minha avó, por serem os meus maiores exemplos de coragem e de resiliência e por me terem guiado, sem se aperceberem, ao longo deste caminho. À Professora Doutora Leonor Lima Torres, docente e investigadora do Departamento de Ciências Sociais da Educação da Universidade do Minho, agradeço toda a assertividade e presença na orientação deste trabalho. Agradeço por todos os timings fundamentais para que fosse exequível trabalhar e não desistir de estudar, pela compreensão e por toda a eloquência durante esta jornada. Ao Instituto de Educação da Universidade do Minho, por me acolher em mais uma etapa do meu percurso académico e à Faculdade de Desporto da Universidade do Porto, pelo sentimento de casa e por ter potenciado e desenvolvido competências sociais e pessoais que ainda hoje me acompanham e que me guiaram até Braga. Agradeço, do fundo do coração, à Desportuna, a Tuna Feminina da Faculdade de Desporto da Universidade do Porto e à AEFADEUP, Associação de Estudantes da Faculdade de Desporto da Universidade do Porto, por terem sido os meus primeiros reais desafios no que à gestão e rendimento de equipas e de grupos diz respeito, e por me terem feito despertar para uma área que me era totalmente desconhecida até então. Esta vida passa num instante, mas são as pessoas que vou sempre recordar. Ao Afonso, pela confiança, flexibilidade e reflexividade. À Rita, pelo interminável número de horas, pela amizade, pelas conversas, pelas reflexões, pela quantidade de vezes que me segurou a mente e o coração, muito obrigada. Nada disto seria possível sem ti. À família que escolhemos, Rita, Clara, Camila, Di, Guida, Marta, Naty, Sofia, Margarida e a todos os meus amigos e familiares, pela compreensão aquando das ausências regulares e da falta de energia. Prometo que em breve estou de volta! A todos os meus antigos e atuais colegas de trabalho, e a todos os jovens com quem tive a sorte de me cruzar, obrigado, do fundo do coração, por me ajudarem a encontrar o início do meu caminho. Aos meus amigos Beatriz, Catarina, Fernando e Liliana, por me terem aberto não só as portas, mas os braços da cidade de Braga, por me receberem, acolherem, pela amizade e por todos os serões que trabalhamos juntos. Fizeram do que era impossível de imaginar, uma realidade. Nada disto seria possível sem vocês. À Sara e à Hilma, pela presença, amizade e hospitalidade. Aos meus amigos Joaquim, Marcos, Rita, Tomás e Bruno, por facilitarem toda esta aventura e a tornarem muito mais divertida. Guardo-vos num lugar muito especial no coração. A todos os que se disponibilizaram, de livre e espontânea vontade, a colaborar com esta investigação. Sem vocês, não teria sido possível realizar este trabalho. À Rita, pelo timing , pela luz e pela paz. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v O EFEITO DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO DESENHO DE PROJETOS EDUCATIVOS E DE FORMAÇÃO DE UMA ORGANIZAÇÃO SOCIAL RESUMO Este estudo tem como objetivo analisar a cultura organizacional de uma organização social e refletir sobre o impacto da mesma no desenho de processos de educação e formação. Atualmente, existe já uma maior predisposição para levantar o véu sobre a formação profissional e a cultura organizacional, assim como o impacto das mesmas no rendimento e na produtividade dos trabalhadores de qualquer organização que paute pelos discursos modernos relativamente à gestão de recursos humanos. Através de perceções quanto à cultura organizacional de uma organização social de pequena dimensão e da análise de um serviço de formação para adultos promovido pela mesma entidade e, posteriormente, um cruzamento com o levantamento de perceções relativas à cultura de uma grande cadeia de retalho, a trabalhadores da empresa e participantes do programa de formação promovido pela organização social, tenta-se responder à pergunta de partida deste estudo: qual a influência da cultura organizacional no desenho de processos de formação? Com este objetivo, partiuse para uma metodologia qualitativa, utilizando o método de estudo de caso e múltiplas técnicas de recolha de dados, desde a análise documental, entrevista exploratória, entrevistas semiestruturadas, observação participante até um grupo de foco. Para a análise de conteúdo, criou-se um referencial próprio e fundamentado na literatura referenciada, que permitiu decompor uma série de variáveis essenciais que foram ao encontro de uma resposta afirmativa à pergunta de partida desta investigação, validando a ideia de que a cultura organizacional tem uma influência significativa no desenho dos processos de formação. Palavras-Chave: Cultura organizacional; Educação e Formação; Formação profissional. vi THE EFFECT OF ORGANISATIONAL CULTURE ON THE DESIGN OF EDUCATIONAL AND TRAINING PROJECTS IN A SOCIAL ORGANISATION ABSTRACT This study aims to analyse the organisational culture of a social organisation and reflect on its impact on the design of education and training processes. Currently, there is a greater willingness to lift the veil over vocational training and organisational culture, as well as their impact on the performance and productivity of employees in organisations that follow standard modern human resource management practices. In this study we seek to answer the following question: what is the influence of the organisational culture on the design of training processes? We do this by taking a small social organization as the central focus, and analysing the perceptions of the organisational culture, as well as the training services provided to the employees of the small social organization. We then compare these to the perceptions of culture and training at a larger retail company, where employees took part in a development program provided to them by the smaller social organization. A qualitative case study method is used, with multiple data collection techniques, including document analysis, exploratory interview, semi-structured interviews, participant observations, and a focus group. For the content analysis, we create our own reference framework based on the referenced literature. This allows us to decompose a series of essential variables to answer our research question and validate the idea that organisational culture has a significant influence on the design of training processes. Keywords: Education and training; Organisational culture; Vocational training. vii ÍNDICE DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS ........................ ii AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................ iii DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE ......................................................................................................... iv RESUMO ............................................................................................................................................. v ABSTRACT ......................................................................................................................................... vi ÍNDICE .............................................................................................................................................. vii ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................ x ÍNDICE DE TABELAS ........................................................................................................................... x GLOSSÁRIO ........................................................................................................................................ xi CODIFICAÇÃO .................................................................................................................................... xi INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 1 CAPÍTULO I ........................................................................................................................................ 4 ENQUADRAMENTO CONTEXTUAL DO ESTÁGIO .................................................................................. 4 1.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO ......................................................................................... 5 1.2 CARACTERIZAÇÃO DO PÚBLICO-ALVO E OFERTA FORMATIVA .................................................. 7 1.3 CARACTERIZAÇÃO DO PROGRAMA TESTE ................................................................................ 9 1.4 DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES, MOTIVAÇÕES E EXPECTATIVAS ....................................... 12 CAPÍTULO II ..................................................................................................................................... 14 ENQUADRAMENTO TEÓRICO DA PROBLEMÁTICA DO ESTÁGIO ........................................................ 14 2.1 EDUCAÇÃO E FORMAÇÃO ...................................................................................................... 15 2.2 CULTURA E FORMAÇÃO EM CONTEXTO LABORAL ................................................................. 24 2.3 PERSPETIVAS DE FORMAÇÃO ................................................................................................ 33 CAPÍTULO III .................................................................................................................................... 39 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO DO ESTÁGIO ........................................................................... 39 3.1 OBJETIVOS DE INVESTIGAÇÃO E INTERVENÇÃO .................................................................... 40 3.1.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................................ 40 3.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE INVESTIGAÇÃO .................................................................. 40 3.1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE INTERVENÇÃO ................................................................... 40 3.2 APRESENTAÇÃO E FUNDAMENTAÇÃO DA METODOLOGIA ..................................................... 40 3.2.1 PARADIGMA DE INVESTIGAÇÃO ....................................................................................... 40 3.2.2 MÉTODO E TÉCNICAS DE INVESTIGAÇÃO ....................................................................... 41 xiv Levem as instalações, as máquinas, as fábricas, mas deixem as pessoas. Andrew Carnegie 1 INTRODUÇÃO A elaboração deste Relatório de Estágio surge no âmbito do Mestrado em Educação, área de especialização em Formação, Trabalho e Recursos Humanos do Instituto de Educação da Universidade do Minho. Este documento tem como principal objetivo o relato da investigação levada a cabo ao longo do ano letivo de 2021/2022, numa organização privada, sem fins lucrativos, a atuar no setor social e numa Grande Cadeia de Retalho, em Portugal, que por questões de ética e de confidencialidade dos dados, não será exposta a área específica de intervenção. Ao longo de todo este documento será utilizada a sigla “AE” para fazer referência à organização e "GCR" para a empresa. Será também utilizado o artigo definido “o” para assegurar o anonimato dos intervenientes, assim como a tradução para português de Portugal, de todas as transcrições de participantes com outra nacionalidade que não a portuguesa. A área de intervenção incidirá no diálogo entre a cultura organizacional e os processos de formação e educação. Até que ponto poderá, a cultura organizacional, influenciar o desenho e a construção dos processos de educação e formação promovidos pela organização? Terá esta cultura, em construção, um papel significativo na estimulação e concretização da própria missão? Mais ainda, será a cultura vivida dentro da organização, coerente com a oferta de serviços e o desenho de projetos educativos e formativos? A escolha destas temáticas surge pela paixão e entusiasmo em lidar com pessoas, ativos em constante mutação e transformação, associada à crença afincada de que, se formos felizes a trabalhar, seremos mais capazes de gerir e equilibrar a vida pessoal, de atravessar momentos desafiantes e de, inevitavelmente, estarmos em condições de acrescentar valor à organização onde estamos inseridos. O mundo já se encontra a desbravar caminho numa reflexão sobre o impacto positivo do clima e da cultura organizacional como peças fundamentais no dia a dia de qualquer organização. Numa oferta formativa que, cada vez mais, se quer informal, prática e onde os formandos possam vestir a pele de agentes da formação, terá este dia a dia influência na criatividade e inovação? Poderá o clima funcionar como um reflexo das ofertas educativas desenhadas e pensadas no seio das organizações? Poderá a cultura ter voz na empatia e na escolha das empresas por determinados projetos de formação? Estas são algumas das inúmeras questões e inquietações que levaram à escolha deste tema e orientaram a linha de pensamento ao longo de toda a investigação. Embora a importância desta área ainda seja subestimada nos quadros de gestão das empresas, relevando o departamento de recursos humanos 2 para segundo plano e, concomitantemente, o processo de formação dos trabalhadores, vivemos, finalmente, uma era em que existe e se sente um maior reconhecimento do impacto destas áreas nos resultados e na produtividade e, por isso, naturalmente, uma maior abertura para serem estudadas e testadas. Embora o objetivo central deste estudo não passe pelo aprofundamento dos conceitos e perspetivas teóricas de Educação e Formação, contudo, a sua abordagem, ainda que de forma tépida, é essencial para o desenvolvimento de um enquadramento teórico relevante e significativo. Muito mais do que conceitos, a preocupação está centrada numa reflexão e maior entendimento sobre a lógica das políticas de Educação e Formação. Por sua vez, foi dada uma maior ênfase a perspetivas teóricas no que à cultura organizacional diz respeito, para que fosse exequível a construção de um referencial teórico que orientasse esta investigação. Desta forma, e com o intuito de responder à pergunta de partida deste trabalho “Terá a cultura organizacional influência no desenho dos processos de formação da AE?” , partiu-se para uma tentativa de mapear as perceções dos trabalhadores de uma organização social relativamente à cultura organizacional vivida e aos processos de formação. Em seguida, selecionou-se um programa de formação de adultos como objeto de estudo e que será denominado, ao longo de todo o documento, de Programa Teste. Posteriormente, cruzaram-se estas perceções com o desenho do programa. Simultaneamente, recolheram-se perspetivas dos participantes no programa, trabalhadores da Grande Cadeia de Retalho, relativamente à cultura organizacional vivida na empresa e à participação no Programa Teste. Todos estes dados foram cruzados para tentar inferir o efeito da cultura organizacional da AE no desenho do Programa Teste, assim como as similaridades culturais entre a AE e a GCR. Importa relembrar que a maioria dos dados recolhidos auferem de um determinado grau de subjetividade (embora controlada pela permanente vigilância crítica), pois falamos de perspetivas e perceções. Perspetivas estas extraídas em diferentes momentos e dotadas de energia, sentimentos e emoções. Este documento encontra-se organizado em cinco capítulos. Após esta introdução, será apresentado o enquadramento contextual do estágio, onde será caracterizada a organização social, o público-alvo e a oferta formativa. O Programa Teste será analisado com maior detalhe e será ainda apresentado um diagnóstico de necessidades, motivações e expectativas. Posteriormente, iniciará o segundo capítulo onde se apresenta o estado da arte num breve enquadramento teórico, divido em três tónicas: educação e formação; cultura e formação em contexto laboral; e perspetivas de formação. No primeiro ponto, pretende-se recuperar momentos históricos que foram relevantes para alcançar a 3 condição atual no que a estes temas diz respeito. No segundo momento, tenta-se construir um diálogo entre a formação e a cultura organizacional em contexto laboral, atravessando reflexões sobre o impacto da formação e da socialização profissional no compromisso organizacional. Para terminar o enquadramento teórico, será feita uma breve exposição sobre modos de trabalho, exposição de conteúdos e aprendizagem efetiva. Posteriormente, será apresentado o enquadramento metodológico do estágio, onde serão expostos os objetivos gerais e específicos de investigação e intervenção e onde será, ainda, descrita a apresentação e fundamentação da metodologia utilizada. Em seguida, serão apresentados e discutidos os resultados da análise de conteúdo e, finalmente, as considerações finais, as limitações da investigação e sugestões para novos estudos. Urge perceber que não se pode gerir pessoas da mesma forma que se gerem máquinas, equipamentos e/ou dinheiro. Numa sociedade cada vez mais globalizada, onde o acesso à tecnologia permite o acesso à informação e ao conhecimento por parte de quem estiver disposto a procurar, as pessoas são, e serão cada vez mais, o ativo mais valioso e a nota dominante e diferenciadora, capaz de agregar valor, de garantir vantagens competitivas e a presença sustentável de qualquer organização no mercado de trabalho. 4 CAPÍTULO I ENQUADRAMENTO CONTEXTUAL DO ESTÁGIO 5 1.1 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO A AE é uma organização privada sem fins lucrativos, com sede em Oeiras, Lisboa. Foi criada informalmente em 2010 e formalmente em 2013. A missão da organização passa por potenciar as novas gerações, de forma a contribuir para uma maior autonomia e proatividade dos jovens, capazes de transformar e de reestruturar a comunidade. A oferta de serviços da AE está dividida, essencialmente, em quatro grandes projetos de educação e formação. Para garantir o anonimato da AE, serão utilizadas as letras X, Y, Z e Programa Teste como códigos e não serão expostos ao detalhe todos os programas. O Programa Teste está direcionado para jovens universitários ou quadros de empresas e tem como foco, o desenvolvimento de competências de comunicação e de liderança. O Programa X é direcionado a jovens do ensino secundário e tem como objetivo desenvolver competências como a autonomia, a proatividade e a superação, através de uma participação mais ativa e com impacto na comunidade. Por questões de ética e de confidencialidade, e por não ser necessário para o processo de investigação deste trabalho, não serão revelados os objetivos dos programas Y e Z. Através da sua oferta de serviços, a AE já teve impacto em mais de 14.000 beneficiários, distribuídos em jovens, professores, estudantes universitários e quadros de empresas. Relativamente à estrutura organizacional, a AE apresenta uma distribuição formal e vertical, estando a maioria das decisões vinculadas e dependentes do topo da hierarquia. No entanto, é dada aos trabalhadores uma autonomia em diversas decisões do quotidiano, assim como abertura para sugestão de novas ideias e conceitos a implementar. Os trabalhadores estão distribuídos por funções e projetos. Na ausência de um departamento específico de recursos humanos, a equipa está alocada a determinadas chefias. Relativamente às questões burocráticas e financeiras, são tratadas diretamente com o diretor geral. Assim, concomitantemente, o topo da hierarquia aliado com a equipa de gestão e coordenação, executa todas as funções relacionadas com o capital humano da organização (cf. figura 1). 6 Figura 1 – Organograma da AE Fonte: Elaborado pela autora e aprovado pelo diretor geral. De acordo com o documento interno da organização "Princípios Orientadores da AE" , esta tem como guias “o foco no impacto”, a “autonomia e capacidade de reconhecer quando se precisa de ajuda”, a “constante busca pela excelência e desenvolvimento de competências”, a “comunicação clara e objetiva”, a “resolução de problemas e crises o mais precocemente possível”, o “compromisso e respeito por todos os envolvidos” e o “ser realista e positivo, de forma a conseguir encontrar sentido para o trabalho que é desenvolvido desfrutando do caminho”. Sustentada nestes ideais, a organização faz, efetivamente, um esforço no sentido de potenciar uma cultura integradora, um espaço seguro onde os trabalhadores se sintam motivados todos os dias. No entanto, devido a vários fatores, como o próprio tempo de existência da organização e o elevado nível de rotação de pessoal, entre outras, isso ainda não é uma realidade sedimentada. À primeira vista, é possível assinalar alguns elementos culturais e rituais visíveis integrados nos processos da organização. Todos os anos, existe uma semana de integração que reúne toda a equipa, assim como também encontros regulares e celebração de momentos específicos. Diariamente, é visível uma forma de estar informal e próxima desde o topo à base da hierarquia. Nos últimos anos, a organização assistiu a vários picos no que ao clima organizacional diz respeito. Naturalmente, o teletrabalho imposto a todos os trabalhadores devido à Covid-19 por mais de um ano, foi uma das variáveis que contribuiu, de forma significativa, para estas Diretor Geral Coordenador de Estratégia Coordenador de Comunicação Gestor de Equipa e Formação Gestor de Parcerias Mentor Júnior Mentor Júnior Mentor Gestor de Parcerias 7 alterações. Atualmente, a AE já está operacional dentro de um sistema híbrido de trabalho. O facto de existir uma rotatividade regular nos recursos humanos, natural neste tipo de organizações pelo “prazo de validade” 1 das funções a desempenhar, também contribui para uma maior dificuldade em sedimentar a cultura organizacional que se pretende alcançar. Edgar Schein (2004, p.17), um dos pioneiros na área, definiu cultura como “[…] a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems”. 2 Com efeito, cruzando a definição de Schein com a rotatividade dos trabalhadores e o tempo de existência da AE, é possível perceber a complexidade em estudar esta temática, precisamente por pressupor a existência de um passado e de estabilidade entre os elementos da organização. A avaliação de desempenho é pouco estruturada, não existindo critérios definidos nem documentação oficial. No entanto, por vezes, em tom de conversa informal existem momentos destinados a esse fim. Este foi também um dos pontos a trabalhar ao longo desta intervenção, não sendo atribuído, no sentido estrito e formal, a denominação de avaliação de desempenho, mas sim um maior acompanhamento e mentoria, permitindo, desta forma, uma maior eficácia no diagnóstico de necessidades e na definição de objetivos profissionais, assim como um espaço apto à vulnerabilidade e bem-estar dos trabalhadores. No que à formação diz respeito, a mesma acontece apenas de forma pontual e individualizada, acabando por funcionar como mecanismo de reação ou, simplesmente, de oportunidade. Este tema será bastante aprofundado mais à frente neste documento. 1.2 CARACTERIZAÇÃO DO PÚBLICO-ALVO E OFERTA FORMATIVA Atualmente, após um recente processo significativo de reestruturação, a organização conta com duas equipas de trabalho, uma sediada na cidade do Porto e outra em Lisboa. As duas juntas, operacionalizam os serviços da AE em todas as regiões do país. No total, a organização tem ao seu dispor 8 elementos, dos quais 7 são do sexo feminino – identificando-se com o género feminino – e 1 1 A expressão “prazo de validade” surge no sentido de a função dos recursos humanos no terreno ser repetitiva ao longo dos anos, acabando por atingir, muitas vezes, um ponto de saturação. 2 “[…] um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu e que resolve os seus problemas de adaptação externa e integração interna, que tem funcionado suficientemente bem para ser considerado valioso e, portanto, para ser ensinado aos novos membros como a forma correta de percecionar, pensar e sentir em relação a esses problemas” - tradução realizada pela autora. 8 do sexo masculino – identificando-se com o género masculino. Neste parâmetro, podemos verificar desafios no que à diversidade diz respeito. Quatro dos trabalhadores residem, atualmente, na zona Norte do país, três na zona da Grande Lisboa e um fora de Portugal. A média de idades é de 32,25 anos, com o valor mínimo de 21 e máximo de 44 anos. A preferência dada às idades mais jovens no que aos trabalhadores de terreno diz respeito, está ligada com o ideal de que a mensagem social se transmita de jovem para jovem, entre pares. No fundo, para que seja mais natural e imediata a identificação dos participantes com os mentores e para que estes possam assumir o papel de modelos de inspiração para os mais novos. Quatro dos trabalhadores estão fidelizados à instituição através de contratos sem termo, um a termo e três a termo incerto. Um dos trabalhadores é o próprio fundador e diretor geral, no ativo na organização desde o início. Ao dia de hoje, dois elementos trabalham há mais de dois anos na AE, dois há mais de um ano e dois iniciaram o percurso em setembro de 2021. Relativamente às habilitações literárias, todos os oito elementos possuem, pelo menos, uma licenciatura. A base de formação não é motivo de exclusão, pelo que, praticamente todas as licenciaturas são de áreas de intervenção distintas. Três dos trabalhadores têm como grau académico mais elevado o mestrado, um bacharelato, um a licenciatura e três a pós-graduação, dos quais dois estão ainda a prosseguir estudos em mestrado e doutoramento. A AE não está organizada por um sistema tradicional de departamentos. Os trabalhadores estão distribuídos por funções, acabando por formar uma espécie de três linhas na pirâmide da hierarquia, sendo o topo constituído pelo Diretor Geral, o segundo patamar pelos Coordenadores de Parcerias, de Equipa, de Comunicação e de Estratégia e a base pelos Mentores, podendo esta última ser ainda dividida em Mentor e Mentor Júnior (cf. figura 1). Relativamente ao público-alvo dos projetos educativos desenvolvidos pela instituição, o mesmo varia consoante o programa. Uma vez mais, por questões de ética e de confidencialidade, serão apenas detalhados os públicos-alvo do Programa X e do Programa Teste, este último num ponto seguinte (1.3) destinado ao efeito. O Programa X, como referido anteriormente, é destinado a jovens do ensino secundário, ou seja, alunos a frequentar o 10º, 11º e 12º anos de escolaridade. Atualmente, é implementado no ensino público regular e profissional, em todas as regiões de Portugal continental. 9 1.3 CARACTERIZAÇÃO DO PROGRAMA TESTE Um dos programas oferecido pela AE enquanto serviço de formação para adultos, é o Programa Teste, que surge assim como um dos principais objetos de estudo desta investigação/intervenção, como é possível de verificar pelo excerto seguinte: "O Programa Teste faz, desde 2013, parte do role de iniciativas desenvolvidas pela AE como mais uma estratégia para atingir a missão de: (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade). ” (Documento interno de caracterização do Programa Teste) A missão escrita e utilizada pela AE é a mesma que aparece nos documentos do Programa Teste como resultado a alcançar através dos objetivos específicos do programa. Os participantes do programa assumem um papel que vai ao encontro da missão e potenciam toda uma nova geração para o mesmo resultado, assumindo também, por consequência, a função de multiplicadores de impacto: “A função dos participantes no Programa Teste é serem um multiplicador, com menos recursos, fazer mais e permitir ancorar a intervenção […] é um programa de formação em si muito bom e que oferece coisas diferentes.” (Excerto retirado da entrevista com o diretor geral) Ao Programa Teste podemos atribuir diversos públicos-alvo, desde jovens universitários e/ou quadros de empresa. Atualmente, este programa é implementado numa região de Portugal (oculta por questões de ética e de confidencialidade) a trabalhadores de uma Grande Cadeia de Retalho (ramo oculto por questões de ética e de confidencialidade) . Os beneficiários são referenciados pela empresa e, posteriormente, submetem a sua própria candidatura. Segundo o documento interno de caracterização do Programa Teste “[…] muitos dos profissionais que se candidatam são destacados pelos seus chefes ou antigos colegas que já participaram no programa, por considerarem que poderá ser uma mais-valia para a sua evolução de carreira e enquanto profissionais". A idade não é um fator de exclusão, pelo que, habitualmente, os participantes são de faixas etárias muito diversas. No ano letivo de 2021/2022, o programa foi implementado em seis trabalhadores, quatro do sexo masculino e dois do sexo feminino, com uma média de idades de 21,83 anos, onde o valor mais alto foi de 38 anos e o mais baixo de 26 anos. Simultaneamente, estes trabalhadores implementaram o Programa X em turmas do ensino secundário de escolas dessa mesma região, sempre com um acompanhamento e mentoria por parte da equipa da AE. Este percurso de formação tem a duração de um ano letivo. O Programa Teste encontra-se na sétima edição e conta com 45 beneficiários diretos e 871 indiretos (jovens). 3 O 3 Informação retirada do documento internos da AE de caracterização dos participantes no Programa Teste. 16 teremos momentos, instantes, aventuras, aspirações ao amor e corações partidos? Uma história pressupõe uma epígrafe, um prefácio, um epílogo, um amor proibido ou um luto por fazer. Uma história pressupõe uma série de emoções e experiências que precisam de tempo para serem vividas. As histórias de vida surgem como uma espécie de filme de cinema, prendendo a atenção do espectador através de um percurso real, contado muitas vezes na primeira pessoa e assumindo a vulnerabilidade do que é ser-se humano. Não será esta uma das maiores lacunas do sistema educativo atual? Levar para dentro de uma sala de aula as aprendizagens inferidas através da realidade de cada um? Porque descuramos nós o potencial infinito de quem já viveu mais tempo, já errou mais vezes e está agora mais capaz de aprender com base num conceito, por vezes infeliz, de esperança média de vida ou de obsoletismo? Esta forma de estar é contrariar algo que nos é inato enquanto seres humanos, pois nascemos incompletos em toda a nossa essência e, por isso mesmo, “[…] as pessoas, pela sua incompletude, estão condenadas a aprender” (Canário, 2016, p. 271). Se estamos condenados a aprender, não deveria ser uma obrigação moral e social garantir o acesso a esta aprendizagem em conformidade com as necessidades de cada cidadão e a par da velocidade de transformação global? Para trabalhar no presente e garantir a evolução no futuro, importa olhar para trás e perceber o caminho feito até então. Foi no período pós II Guerra Mundial que se verificou um aumento significativo de ofertas educativas, definido por Canário (2016, p.265) como uma “[…] expansão acelerada da formação de adultos”. Esta oferta não cresceu só em quantidade, mas também em diversidade, acabando por ganhar uma “identidade própria”, emergindo como uma voz oposta à escola tradicional. Foi através desta identidade que surgiu uma nova forma de perspetivar a educação como algo global e ainda, como uma crítica ao modelo escolar. Assim, nasceu o movimento de Educação Permanente que situava a pessoa como sujeito da formação. Foi através deste conceito que “[…] a formação de adultos instituiu-se como uma visão do mundo, que pretende a sua transformação” (Canário, 2016, p. 265). Em 1976, na Conferência da Unesco, foi estabelecida a distinção entre educação formal, não formal e informal, retirando, assim, algum ónus à educação escolar. No período dos “Trinta Anos Gloriosos”, verificou-se um forte investimento na educação. Canário (2016, p.266) recorre à teoria do capital humano (Mesquita, 2000) para enfatizar o facto de a educação ser vista como um investimento ao invés de mais um custo. Fica patente a crença na educação como “[…] requisito para o crescimento e modernização económica” (Canário, 2016, p. 266). Esta aposta na educação e na alfabetização em massa, surge ainda como condição imprescindível para a diminuição do hiato entre os países nórdicos e os denominados de Terceiro Mundo e como solução para a recuperação económica de uma Europa 17 de escassez arruinada pela guerra. Passou a assumir-se que o desenvolvimento era equivalente ao crescimento económico, alicerçando a comparação entre países no Produto Interno Bruto (PIB) (Canário, 2016, p.267). Passamos assim, a assistir ao confronto “desenvolvimento” vs “subdesenvolvimento”. Aquando da primeira crise do petróleo, foi dado o primeiro choque de realidade no que aos limites desta produção em massa diz respeito. Ficou patente a necessidade do uso excessivo de recursos não renováveis que, por sua vez, deixou a descoberto a fragilidade deste suposto crescimento económico (Canário, 2016, p.267). Este novo dilema social não levou, de todo, a uma diminuição na produção. Foi descoberta uma nova consciência de limitações iminentes, sendo, no entanto, absolvidas pela ânsia de mais dinheiro e maior poder. Esta contínua produção em massa veio aumentar o distanciamento entre as desigualdades sociais. A própria questão da alfabetização foi equacionada mediante novos parâmetros económicos, acabando mesmo por se esvaziar de significado. Ainda assim, foi por esta altura que “[…] se afirmou uma crítica pedagógica à forma escolar que deu identidade ao campo da educação e formação de adultos” (Canário, 2016, p. 268). Em França, admitiu-se pela primeira vez que “[…] os analfabetos não são só aqueles que não foram à escola, como também aqueles que, tendo ido e aprendido, não encontraram um sentido nem uma função social para aquilo que aprenderam.” (Fernández, 2006, p. 35). Paremos para saborear as palavras de Paulo Freire quando posiciona o leitor como “[…] aquele que se implica no texto e implica o texto na vida; é aquele que usa a palavra para transformar a vida e usa a vida para transformar os textos.” (citado por Fernández, 2006, p.42). Por esta altura, é vasta a literatura que nos remete para esta dimensão social e transformadora da aprendizagem. Foi a partir dos anos 80 e 90 que se começou a assistir a uma erosão das políticas e práticas de formação na raiz da sua essência. Esta subordinação à economia levou a que a formação se reajustasse e reorganizasse segundo lógicas de mercado. Foi nesta altura que se verificou a substituição da formação de adultos como direito, para emergir “[…] como dever em que cada indivíduo é o principal responsável pela sua inserção no mercado de trabalho” (Canário, 2016, pp. 272–273). Passa a ser visto como capital e tem como dever negociar e vender-se ao melhor preço do mercado. É aqui que se assume, definitivamente, a rutura com a ideologia da Educação Permanente e se fica a conhecer o conceito de Aprendizagem ao Longo da Vida, emergente através da dissociação dos princípios e valores da Educação Permanente. Esta visão aparece sustentada pelo Memorando sobre a Aprendizagem ao Longo da Vida da Comissão Europeia dos anos 90 e pela denominada Estratégia de Lisboa, que “[…] apontava para a transformação da Europa na área econômica mais competitiva em nível global” (Lima, 2007) e confirmava o “[…] papel central da educação e da formação na agenda da União Europeia para o 18 crescimento e o emprego" (Bernardes, 2008, p. 60). Este novo conceito deixa de parte o carácter humano e social da educação permanente, assumindo como uma espécie de cartão de visita “[…] uma visão econômica e realista da produção e gestão de competências.” (Carré & Caspar, 2004 citado por Canário, 2016, p.266). O plano de desenvolvimento estratégico da União Europeia – “Estratégia de Lisboa” – foi aprovado em Março de 2000 e tinha como objetivo “[…] of constructing the most dynamic and competitive economy in the world by 2010, based on knowledge and, simultaneously, capable of guaranteeing a sustainable economic growth” 4 (Lima & Guimarães, 2011, p. 77). A globalização começa a ganhar forma e assistimos a um crescente aumento das desigualdades sociais. “A passagem de uma Europa do pleno emprego para um desemprego estrutural, acompanhado pela precarização do trabalho e pela perda de direitos das classes trabalhadoras, configura uma crise do trabalho que é, concomitantemente, uma crise de sociedade. A empregabilidade, a produtividade e a competitividade emergem como uma trilogia de palavras-chave que sintetizam uma nova ideologia da formação profissional, e esta configura a passagem de uma lógica de educação democrática para uma lógica de mera gestão de mão de obra assalariada […]” (Canário, 2016, p. 273) Neste excerto o autor expressa de uma forma muito concisa, precisa e clara o momento que se vive no seio da Europa por esta altura. A responsabilização individual pelo portefólio de competências é, cada vez mais, uma realidade e condição para se manter em jogo no rinque que é o mercado de trabalho. Se eram as classificações e os diplomas que orientavam a folha salarial dos trabalhadores até então, verifica-se agora “A crise dos sistemas tradicionais de classificação […] estreitamente ligada à emergência do modelo de competência que acompanha as mutações das organizações e do mercado de trabalho.” (Canário, 2016, p. 274). É relativamente fácil de perceber que uma autorresponsabilização das competências, aliada aos novos processos de avaliação e a uma negociação de um para um no que às condições de trabalho diz respeito, potencia uma competitividade muitas vezes extrema e não saudável entre os trabalhadores. Num passado que é recente, Bernardes (2019, p.76) afirma que o “[…] discurso do vocacionalismo e do desenvolvimento de recursos humanos para a competitividade económica, é dominante nas organizações internacionais e supranacionais, como a União Europeia”. Ora, isto levanos para a reflexão sobre o posicionamento deste - hoje muitas vezes denominado de empoderamento - desenvolvimento de recursos humanos. Assistimos, maioritariamente, a um incentivo à formação e 4 “A construção da economia mais dinâmica e competitiva do mundo até 2010, baseada no conhecimento e, simultaneamente, capaz de garantir um crescimento económico sustentável.” – tradução realizada pela autora. 19 aprendizagem no que diz respeito a competências técnicas, necessárias pelos avanços tecnológicos de softwares e máquinas em determinadas funções, reduzindo a educação de adultos “[…] a uma concepção técnica e instrumental” (Bernardes, 2019, p. 76). Não obstante, começam a emergir algumas práticas enquadradas numa dimensão necessária e importante da aprendizagem, não sendo, no entanto e à semelhança do que refere a mesma autora em 2019 “[…] consideradas, pela empresa, como tal [formação], porque se demarcam da lógica dominante dos discursos de educação e formação para o desenvolvimento económico e para a empregabilidade e da perspectiva instrumental e adaptativa dos processos de formação.” (p. 76). Contudo, e embora esta seja ainda uma realidade, é notória a tentativa de se começar a trilhar um caminho no sentido contrário. Já existem empresas a facultar dinâmicas de formação e aprendizagem num contexto não formal e que, muitas vezes, não são sequer reconhecidas devido, talvez, à falta de indicadores visíveis e quantitativos, pois falamos de “[…] dinâmicas fora do âmbito tradicional dos cursos e ações, dotadas de um carácter não formal e menos institucionalizado” (Bernardes, 2019, p. 76). É urgente encontrar mecanismos que permitam quantificar qualitativamente o impacto de determinadas aprendizagens na mudança de comportamentos, continuando a verificar-se a mesma necessidade alertada pela UNESCO (2016, p. 20) em que “Para entender o verdadeiro valor da AEA [Aprendizagem e Educação de Adultos], precisamos desenvolver formas melhores de medir seu impacto.”. Todavia, é importante não deixar cair no esquecimento que “Os números podem, pois, moldar a nossa maneira de ler a realidade, como também as possibilidades de acção e de inovação, mas podem também, naturalmente, incluir subjetividades.” (Bernardes, 2019, p. 77). Se olharmos para o próprio sistema educativo em Portugal e em completa oposição ao modelo social de educação de pessoas adultas (Fernández, 2006, p. 59) que “[…] transcende a aprendizagem de competências literárias, o espaço escolar de aprendizagem e a via académica como caminho exclusivo de formação”, continuamos a classificar os alunos em escalas e as escolas em rankings , a filtrar e a selecionar estudantes universitários apenas com base na média, num momento de exame nacional com ponderação de 50% da nota de entrada ou no número da conta bancária e, o mais grave de tudo isto, a continuar a deixar demasiadas pessoas para trás. O acesso à informação é também uma preocupação antiga, enfatizada na Declaração de Hamburgo já em 1997. Com a evolução das tecnologias há um aumento da necessidade de aprendizagem em conformidade e de riscos sérios de exclusão, assumindo a educação de adultos um papel preponderante na limitação dos mesmos (UNESCO-UIE, 1997, p. 6), até porque “Em Portugal, 20 para além de existirem hoje elevados índices de desemprego pouco qualificado, assiste‑se a um baixo nível de habilitações e de qualificações da população empregada.” (Bernardes, 2008, p. 60). Consequentemente, verificamos um alargamento cada vez mais preocupante do hiato entre as desigualdades de acesso ao ensino e, muitas vezes, à qualidade do mesmo. Estes jovens são os adultos do futuro, todos! Os que têm acesso à educação e os que ficam para trás. Segundo a UNESCO (2016, p.71) “A educação é um importante fator de previsão de expectativa de vida na maioria dos países”. Por consequência, se o acesso não é transversal, é lógico afirmar que “[…] embora a educação beneficie parte da população, ela também pode aumentar as desigualdades” (UNESCO, 2016). Tudo isto apenas reveste de maior significado e preponderância o papel da educação de adultos face a estas lacunas, enfatizando o facto de a EFA se afirmar “[…] como o instrumento de excelência capaz de dotar as pessoas de competências para o exercício de uma atitude cidadã, informada e responsável” (R. Canário et al., 2019, p. 3). A obrigação fica para todos nós, enquanto sociedade, de desenvolver políticas de formação e educação de adultos que permitam abraçar, um dia, todos sem exceção. Contudo, o caminho avizinha-se moroso e longo, como podemos verificar em seguida: “De acordo com os dados do Relatório anual de formação continua, no Continente, em 2018, 42,3 mil empresas promoveram ações de formação para os seus trabalhadores, o que correspondia a 16,3% do total de empresas que responderam ao Relatório Único. Estas ações de formação abrangeram cerca de 1.052,6 mil trabalhadores (34,7% do total dos trabalhadores ao serviço nas referidas empresas)” (Centro de Relações Laborais, 2020, p. 33). Para além do caminho ser longo, não estão reunidas as condições necessárias para que a formação e educação de adultos possa ser providenciada pelas empresas. Em Portugal, no ano de 2018, a formação era tão mais uma realidade quanto maior a dimensão das empresas (Centro de Relações Laborais, 2020, pp. 259-260), o que nos deixa a reflexão do que ainda falta reunir para que as pequenas e médias empresas consigam incluir a formação contínua nas suas realidades. Mais desafiante ainda é a transformação e ressignificação de crenças alusivas à produtividade taylorista, um passado ainda muito presente no nosso país. Urge investir nesta questão, revelando as infinitas possibilidades de coexistência harmoniosa e eficaz no seio de uma quimera organizacional onde habitam o compromisso, a responsabilidade, o trabalho, a formação, o desenvolvimento profissional e pessoal, a felicidade e o bem-estar, entre uma série infinita de outras dimensões, todas possíveis de viver num só organismo. Uma das grandes lacunas apontada por Bernardes (2019, p. 79), é o facto de nos relatórios colocados às empresas, a uma escala internacional, práticas riquíssimas em 21 aprendizagens e com efeitos imediatos na transformação de comportamentos estarem alocadas em “actividades, situações e eventos”, fazendo lembrar “[…] que muito do que se aprende não é intencionalmente ensinado, o que é verdadeiramente importante é multiplicar as oportunidades de aprendizagem, tendo em conta a diversidade de domínios e a pluralidade de contextos, práticas e metodologias que fazem parte do património da EFA.” (Canário et al., 2019, p. 3) Uma vez mais, está na altura destas práticas serem integradas numa lógica de formação de adultos e educação permanente, pois “[…] contemplam objectivos mais amplos pela contribuição para a formação do trabalhador como indivíduo, como cidadão e membro da comunidade.” (Bernardes, 2019, p. 80) e porque “As pessoas adultas aprendem com a vida, aprendem com a experiência, aprendem da teia de relações em que se desenvolvem.” (Fernández, 2006, p. 60) Uma outra variável que contribui para este crescimento exponencial do hiato no que às desigualdades diz respeito, prende-se com a seleção e o acesso à formação existente. Segundo a UNESCO (2016, pp. 34–48), adultos que vivem na pobreza e áreas rurais, minorias éticas, mulheres, adultos com baixa escolaridade, refugiados e migrantes continuam a ter um acesso limitado, por vezes inexistente, a oportunidades de aprendizagem, contribuindo assim, uma vez mais, para o alargamento desta fenda social. Ainda, áreas como finanças, negócios, técnicas e administrativas providenciaram mais formação aos trabalhadores do que setores como a construção, produção e serviços (Wiseman & Parry, 2017, p. 29). Ao refletirmos sobre todas estas questões e variáveis, automaticamente fica patente o acesso privilegiado a quem já inicia esta jornada num ponto de partida mais à frente, seja por trabalhar numa grande superfície com inúmeros recursos, por desempenhar um cargo considerado erudito pelos demais, ou, pelo contrário, técnico o suficiente para ser indispensável, mesmo que no fundo da dita pirâmide organizacional ou ainda, simplesmente, por não ter nascido para a conta das minorias. Assistimos, assim, à manifestação do modelo educativo económico produtivo “[…] incorporado no mecanismo do mercado e da produtividade, o que tem mais dinheiro, o que tem um melhor posto de trabalho, o que está numa empresa mais potente, mais possibilidades tem de formação e de aprender.” (Fernández, 2006, p. 72). Ou seja, é imperativo que as formações promovidas pelas empresas surjam sustentadas em fatores de inclusão e equidade entre os trabalhadores de modo a evitar a discriminação laboral e um aumento sem retorno das desigualdades sociais. Também na já citada Declaração de Hamburgo (1997, p.1), um outro ponto carece de atenção ao citar que “Adult education thus becomes more than a right; it is a key to the twenty-first century. It is 22 both a consequence of active citizenship and a condition for full participation in society. 5 ” Este é um posicionamento claro por parte da União Europeia no que à educação de adultos diz respeito. Podemos considerar que foi um ponto onde se verificaram consequências significativas para Portugal neste campo de intervenção, sendo, posteriormente, criados o Processo de Reconhecimento, Validação e Certificação de Competências, os Cursos EFA e os Centros de Novas Oportunidades, todos na mesma década (Canário et al., 2019, p. 4). Durante a crise financeira e os chamados “anos da troika”, determinadas práticas foram interrompidas e foi só no ano de 2016 que foi lançado o Programa Qualifica em Portugal e que “[…] constituiu um sinal de esperança na retoma de um investimento público na EFA que conheceu, desde 2011, um notório desinvestimento […] traduzido numa acentuada queda do número de pessoas adultas inscritas em ofertas públicas de EFA.” (Canário et al., 2019, p. 4). Muito se questionou a qualidade inerente a programas de educação e formação de adultos em Portugal e a verdade é que fica a sensação de que estamos apenas a fabricar “pensos rápidos”. Isto é, quando não enfrentamos uma crise financeira, são lançados programas que tentam ir ao encontro desta necessidade, não estando, contudo, assentes em políticas fundamentadas que garantam a continuidade e a mudança de perspetiva por parte da sociedade. Enquanto a EFA for percecionada como prescindível, todas as iniciativas serão efémeras e substituíveis quando confrontados com crises financeiras e orçamentos curtos. Consequentemente, o investimento na qualidade também ficará aquém do que é expectável, não contribuindo, de todo, para uma sedimentação profunda das aprendizagens, pois “As competências solicitam um permanente investimento, por um lado pela erosão a que são sujeitas e, por outro lado, pelo facto de as metas em termos de saberes e aptidões se colocarem em níveis de complexidade crescente que remetem para patamares sempre mais exigentes. O horizonte recua à medida que vamos cumprindo metas mais imediatas.” (Canário et al., 2019, p. 5) Esta última metáfora é maravilhosamente assustadora, fazendo um perfeito jus à realidade portuguesa. Utilizamos e percecionamos a formação num sentido reativo, de solução imediata ao invés de uma antecipação profunda de mãos dadas com a transformação humana, profissional e social. De notar ainda que em Portugal, os baixos níveis de literacia verificam-se ao nível da população assalariada, empregadora e em setores academicamente bem qualificados (Canário et al., 2019, p. 5), apesar de a maioria da população adulta que procura, atualmente, formação, o fazer pelos novos desafios laborais 5 “A educação de adultos torna-se assim mais do que um direito; é uma chave para a século XXI. É, simultaneamente, uma consequência da cidadania ativa e uma condição para a plena participação na sociedade.” – tradução realizada pela autora. 23 impingidos pela sociedade e não por interrogações sociais ou lacunas académicas (Fernández, 2006, p. 68). Não obstante e sem retirar qualquer significado, urgência e importância no que às competências técnicas diz respeito, pois sem elas continuarão a ficar demasiadas pessoas para trás, se atentarmos no Orçamento de Estado de 2022, na área governativa de Educação, a única referência à educação e formação de adultos prende-se apenas com o aprofundamento do programa Qualifica, continuando a faltar esta transmutação de pensamento, visão, perspetiva e forma de estar enquanto indivíduo singular e membro de uma sociedade que é um organismo vivo em constante mutação. Continua a ser imperativo desbravar caminho no sentido de “[…] a EFA não pode ser reduzida à formação profissional de mãe-de-obra, embora também a possa incluir; não corresponde a um “equipamento individual” de competências, cuja construção é sempre um processo coletivo e contextual, embora se exijam políticas capazes de responder às características específicas de cada pessoa; não se limita a qualificar indivíduos, mas também a qualificar organizações (empresas, famílias) e territórios. Assim, a acção pública terá de ser territorialmente diferenciada e metodologicamente adequada à diversidade de contextos.” (Canário et al., 2019, p. 8) É imperativo avançar nesta transformação de posicionamento no que à educação e formação de adultos diz respeito. É urgente as instituições públicas e privadas sedimentarem esforços neste sentido, assumindo a responsabilidade que lhe é inerente e não se despedindo, mutuamente, destes encargos. Assistimos, hoje, a uma espécie de polissemia dicotómica, onde se vendem os discursos modernos de flexibilidade e bem-estar, sem nos debruçarmos a fundo sobre o impacto real desta competitividade oculta na saúde mental e na produtividade dos trabalhadores, nesta velocidade assustadora com que somos obrigados a aprender e a reaprender matérias diferentes e em constante evolução. O jargão trouxe afirmações como “[…] a informação se triplica a cada três anos, o conhecimento duplica cada dez e a sabedoria segue a um ritmo lento.” (Fernández, 2006, p. 76). Não quero com isto posicionar-me do lado contrário a estes discursos, pois acredito, genuinamente, no equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, sem gavetas, de mãos dadas. Em pleno século XXI continuam a ficar demasiadas pessoas para trás. Enquanto sociedade, não conseguimos garantir o usufruto pleno do Artigo 1º da Declaração Universal dos Direitos Humanos: “Todos os seres humanos nascem livres e iguais em dignidade e em direitos. Dotados de razão e de consciência, devem agir uns para com os outros em espírito de fraternidade”. Um dia gozei o fado de ouvir um professor dizer uma frase que mudaria a minha vida para sempre: “Em contexto de guerra, ficar neutro é covardia.” Na 24 altura não compreendi a profundidade e o quanto iria ecoar na minha mente ao longo dos anos seguintes. É urgente posicionarmo-nos! É urgente partir para o pelotão e defender aquilo em que acreditamos sem receio e/ou vergonha de voltar atrás e ajustar a posição enquanto seres humanos que aprendem, crescem e evoluem todos os dias, numa contínua aprendizagem sem fim à vista na linha do horizonte, pois “Nestas novas circunstâncias e que se move o modo de produzir, sabe-se que a formação inicial é, sob qualquer prisma, insuficiente e que é necessária uma formação em exercício ao longo da vida.” (Fernández, 2006, p. 77). Ficar neutro é covardia, é fechar os olhos às crescentes desigualdades sociais e à deterioração da saúde mental e física de todos enquanto indivíduos de uma sociedade global que se quer unida, solidária e sustentável. 2.2 CULTURA E FORMAÇÃO EM CONTEXTO LABORAL Atualmente, na era moderna e globalizada em que vivemos, a cultura organizacional emancipase revestida de significado e preponderância no seio das organizações. O conceito de cultura, segundo Schein (2004, p. 7), tem vindo a ser utilizado para fazer referência aos costumes e rituais que as sociedades desenvolvem ao longo da história. Algo semelhante se verifica no seio das organizações. Schein (2004, p. 1) atribui ao conceito de cultura organizacional um “[…] dynamic phenomenon that surround us at all times, being constantly enacted and created by our interactions with others and shaped by leadership behaviour, and a set of structures, routines, rules, and norms that guide and constrain behavior.” 6 No fundo, é possível assumir a cultura organizacional como um conjunto de regras, costumes, tradições e rituais apreendidos desde o primeiro dia de integração dentro das instituições. Concomitantemente, é crucial lembrar que a “[…] perpetuação e preservação é assegurada através de um processo contínuo de socialização dos novos e actuais membros.” (Torres, 2008, p. 184). Quanto mais fácil, fluído e integrado for o processo de aprendizagem destes costumes, mais serena, mais feliz e mais produtiva será, provavelmente, a estadia na organização. Isto acontece, pois, é através da cultura organizacional que se “[…] potencia o desenvolvimento de sinergias, no sentido dos esforços dos membros da organização para a consecução dos objetivos comuns, criando um sentimento de identidade e de pertença entre os funcionários da organização.”(Gonçalves, 2014, p. 465). Nem sempre todos os trabalhadores se identificam com os valores centrais das organizações, assim como, e apesar de se reconhecer que “[…] a força de uma cultura organizacional depende da 6 “Carácter dinâmico, sempre presente, constantemente adotado e reconstruído pelas interações com os outros, modelado pelo comportamento do líder, e um conjunto de estruturas, rotinas, regras e normas que guiam e restrigem comportamentos.” – tradução realizada pela autora. 25 partilha e da intensidade dos valores centrais da organização” (Gonçalves, 2014, p. 465), muitas vezes, também, a persecução dos objetivos individuais e pessoais acaba por sobressair sobre o meio envolvente. É assim que surge a necessidade de trazer para a discussão os processos de formação e de aprendizagem. A partir de finais do século XX, a cultura e a formação surgem como temas de investigação em permanente mutação. O facto de terem sido estudados de forma individual, levou a uma evolução que embora simultânea, também distinta e singular, "[…] raramente ensaiando articulações e cruzamentos entre as suas valências." (Torres, 2008, p. 1). Atualmente, a formação ainda surge como mecanismo de reação e de "penso rápido", capacitando os trabalhadores para a resolução de problemas no imediato ao invés de os prevenir e de emancipar os atores de forma que se possa atingir o "[…] "milagre" de transformar as empresas em "organizações que aprendem" ou em "organizações inteligentes"" (Estêvão, 2001, p. 189). Potenciar a aprendizagem cultural é, por si só, um desafio, devido a variáveis como a incerteza e desconfiança relativas ao lugar da formação. Com a crescente evolução da gestão de recursos humanos, era esperado um aumento proporcional no que à qualidade e intenção da formação diz respeito. No entanto, "[…] o que tem mudado é a pressão para a formação e a ênfase discursiva num novo lugar da formação, sem que, ao nível das práticas, tal visão seja acompanhada de outras alterações mais profundas." (Estêvão, 2001, p. 189). É sabido que a "[…] especificidade cultural de uma determinada organização pode condicionar os processos de aprendizagem cultural" (Torres & Palhares, 2008, p. 100). Estas particularidades podem facilitar ou dificultar a aprendizagem, pelo que torna, de certa forma, este processo dependente da cultura organizacional, emancipando a socialização profissional e organizacional de um carácter determinante para a transformação. Schein (1967, p. 2) define socialização organizacional como "[…] process of “learning the ropes,” the process of being indoctrinated and trained, the process of being taught what is important in an organization or some subunit thereof." 7 Assim, é possível perceber a solicitude necessária a este momento que pode ser visto como um indicador, significativamente fiável, para o sucesso e longevidade dos trabalhadores nas organizações, tal como defende o mesmo autor (1967, p. 2) ao escrever que "The speed and effectiveness of socialization determine employee loyalty, commitment, productivity, and turnover. The basic stability and effectiveness of organizations therefore depends upon their ability to socialize new members." 8 Ainda de acordo com o Schein (1967, p. 3), 7 “o processo de aprender as regras, o processo de aprendizagem e treino, o processo de aprender o que é importante na organização ou grupo” – tradução realizada pela autora. 8 “a rapidez e eficácia da socialização determina a lealdade dos trabalhadores, o compromisso, a produtividade e o turnover . Desta forma, a estabilidade e eficácia das organizações estão dependentes da habilidade de socializar os novos membros” – tradução realizada pela autora. 32 adaptação das individualidades aos diferentes momentos e contextos do ambiente onde estão inseridos, divergindo em interpretações e significados e, automaticamente, tornando incontrolável a transformação cultural dentro da organização. Não obstante, importa lembrar Schein (2004, p. 21) quando reconhece que "[…] a fragmented or differentiated organizational culture usually reflects a multiplicity of subcultures, and within those subcultures there are shared assumptions." 26 Para ajudar à compreensão dos processos de transformação cultural com base nestas três diferentes perspetivas, é importante trazer para a discussão o conceito de "psychological safety" 27 de Meyerson & Martin (1987, p.640). Esta segurança surge como variável necessária para que a cultura organizacional se possa transmutar. Com base nas mesmas autoras (1987, p.640), a segurança psicológica no paradigma 1 surge através da noção inequívoca de clareza experienciada na organização em relação aos valores, crenças e respetivos significados. Já no paradigma 2, esta segurança é sentida nas relações informais estabelecidas no epicentro da mudança, na zona de conforto, no grupo que, posteriormente, se alastra para o todo organizacional. Finalmente, no paradigma 3, a segurança surge como apanágio pela eminente noção e anuência de ambiguidade. Nada é certo, claro ou objetivo. Os resultados são difíceis de controlar, diminuindo a capacidade de associar o produto final ao processo, o que, consequentemente, leva a uma maior predisposição para o risco. Em síntese, é imperativo relembrar que “[…] a(s) problemática(s) da cultura e da identidade organizacionais constitui(em) um imprescindível enquadramento para a construção de estratégias de formação” (Torres, 2008, p. 190). Quando o grau de partilha é elevado, a aprendizagem é induzida no local de trabalho através da socialização, verificando-se o mesmo no sentido inverso. Ou seja, quando a partilha é menor, a aprendizagem tende a ser mais formal. É crucial que as políticas de formação não estejam dissociadas da cultura organizacional nem dos contextos reais de trabalho, de forma a garantir o diálogo entre o conhecimento e a prática. Ao invés, devem assumir-se como referenciais para o desenho da formação. Desta forma, "[…] conceptualizamos o processo de formação como uma dimensão inscrita na dinâmica cultural da organização" (Torres, 2008, p. 190), ou seja, “[…] uma formação nas e pelas culturas, em vez da fórmula clássica que enfatiza a cultura da formação” (Torres, 2008, p. 191). Para que este caminho possa ser aberto, é necessário que os líderes sejam cada vez mais visionários e que compreendam, verdadeiramente, a necessidade vital de conhecer, na sua 26 “uma cultura organizacional fragmentada ou diferenciada, habitualmente reflete uma multiplicidade de subculturas, nas quais existem pressupostos que são partilhados” – tradução realizada pela autora. 27 “segurança psicológica” – tradução realizada pela autora 33 essência, a cultura organizacional vivida sob a sua alçada. Caso contrário, acabarão por ser essas culturas a gerir o líder e não o inverso (Schein, 2004, p. 23). 2.3 PERSPETIVAS DE FORMAÇÃO Atualmente, já é possível perceber que a formação varia consoante a posição que ocupa na estratégia da organização e da cultura organizacional. Direcionemos agora o foco para a perspetiva de Marcel Lesne e dos modos de trabalho pedagógicos e formação de adultos. Como referido anteriormente, a aprendizagem ao longo da vida já é uma preocupação e prioridade reconhecida por algumas sociedades. O valor acrescentado, potenciado pelas interações sociais e diferentes contextos, começa a ser reconhecido como aprendizagens fundamentais para o desenvolvimento. Lesne (1984, p. 22) utiliza o conceito de aculturação para se referir à aprendizagem cultural do indivíduo sustentada no meio onde está inserido, defendendo, também, a consistência deste processo ao longo do tempo e discordando, assim, dos defensores que limitam à infância esta construção. Não é de estranhar que, quase de forma automática, se levante a reflexão sobre até que ponto a variável das classes sociais e do contexto remete para uma maior desigualdade na distribuição do saber e da aprendizagem. Os três modos de trabalho pedagógico propostos por Marcel Lesne têm como objetivo o “[…] exame dos meios e das maneiras-de-fazer utilizados em formação de adultos” (Lesne, 1984, p. 34) e estão assentes na trilogia adulto objeto, sujeito e agente de socialização (Lesne, 1984, pp. 31–34). O primeiro modo de trabalho pedagógico (MTP 1) caracteriza-se por ser do tipo transmissivo e de orientação normativa e surge “[…] como um processo de inculcação e de imposição, em que o lugar do saber e do poder se situa, essencialmente, no formador.” (Lesne, 1984, p. 47). Este modo está assente numa matriz taylorista e num paradigma de formação com um modelo tecnocrático, topdown . A sua relação com o saber é dissimétrica, no sentido em que se assume que o saber se encontra totalmente no formador e o não-saber nos formandos (Lesne, 1984, p. 49). O desvio teórico apresenta-se como uma das principais características do MTP 1, pois aquando do início da formação, há um afastamento intencional do objeto de estudo. Em contrapartida, verifica-se uma clara aproximação à teoria, percecionando-a como “[…] mais económica que a aprendizagem prática imediata” (Lesne, 1984, p. 53). Estamos perante uma transmissão de saber expositiva, uma “torneira” e ainda um condicionamento prévio do espaço pessoal para a aprendizagem do indivíduo. O formador é tido como especialista na matéria e a qualquer informação trazida pelos formandos é questionada a 34 validade da mesma. Para além de técnico, é um saber que é cumulativo e objetivo (Lesne, 1984, pp. 54–55). O MTP 1 está inserido numa lógica onde o formando é o objeto da formação, onde a ação didática está centrada no indivíduo e “[…] cuja fonte, meio, modelo, controlo são constituídos pelo saber do formador.” (Lesne, 1984, p. 58). Podemos considerar esta formação como imposta e não democrática, utilizando procedimentos quantitativos de controlo das aprendizagens e saberes (Lesne, 1984, p. 57). A relação com o poder deste modo de trabalho pedagógico é fundamentada pela aceitação clara do “[…] poder que lhe é conferido [ao formador] pela autoridade pedagógica inerente ao acto de formação […] bem como o poder que lhe é delegado pelo organismo de formação”(Lesne, 1984, p. 59). Ou seja, estamos perante uma hierarquia vincada e não contestada, onde o exercício deste poder é executado de uma forma muito direta e visual, assumindo, esporadicamente, apenas delegações menores de poder, mantendo o “[…] formador de um lado, as pessoas em formação do outro.” (Lesne, 1984, p. 61). Os formadores são os agentes deste modo de trabalho pedagógico, são especialistas, professores, instrutores detentores do saber. No que diz respeito aos meios pedagógicos utilizados, o MTP 1 assume os afirmativos, interrogativos e ativos. Enquanto os primeiros dois são de fácil interpretação, assumindo o primeiro, um papel de exposição ou demonstração e o segundo, a forma de interrogações, os métodos ativos podem suscitar diferentes interpretações. Segundo Lesne (1984, pp. 64-65), “A ideologia pedagógica desenvolvida a propósito dos métodos activos não resiste a uma análise da sua aplicação ao real e da sua articulação com os métodos afirmativos ou interrogativos.” Nenhum destes altera, significativamente, a essência do MTP 1, mesmo aquando do recurso a audiovisuais ou outros materiais pedagógicos. O MTP 1 intervém socialmente na transmissão intergeracional vertical e horizontal e é percebido como crucial para a continuidade social (Lesne, 1984, pp. 74–75). Surge com uma conotação atributiva, de preenchimento das lacunas existentes face às exigências sociais. No fundo, assistimos a uma reprodução das relações sociais. Estamos perante um modo de trabalho pedagógico que está intrínseco na sociedade, visível em praticamente todos os contextos. Lesne (1984, p.76) chega mesmo a afirmar que “A ausência de exercício deste modo de trabalho pedagógico é socialmente impossível”. Não será descabido apontar uma espécie de semelhança na corrente do MTP1 em relação à formação tradicional utilitarista descrita por Bernardes, 2008 (pp. 57–70), intimamente ligada aquilo que são os efetivos problemas da organização e tendo como objetivo a concretização das metas do negócio. Neste caso, a formação está totalmente desvinculada da estratégia global e dos objetivos dos diferentes departamentos. A preocupação central prende-se com medir resultados quantitativos, ignorando o impacto, efetivo, na organização. Surge 35 como um ato isolado, reativa e com o intuito de solucionar problemas do momento, assumindo o momento em sala, de transmissão de saberes, como início e fim deste processo de formação. Já o segundo modo de trabalho pedagógico (MTP 2) incide num carácter iniciativo, de orientação pessoal e o paradigma de formação está assente num modelo sócio organizacional bottomup. Segundo Lesne (1984, p.77) “[…] o indivíduo, e depois a pessoa, se apropria, a partir de aquisições precedentes, de forma deliberada ou silenciosa, de uma parte do património sociocultural do grupo social ou da sociedade em que vive.” Verifica-se uma lógica onde o formando assume o papel de sujeito da sua própria formação. O mesmo autor (1984, p.78) utiliza a expressão “atitude motriz face aos problemas” para explicar uma das características gerais deste modo de trabalho pedagógico. É dada uma autonomia ao sujeito em formação para se apropriar dos saberes e para analisar as suas próprias condutas (Lesne, 1984, p.78), indo ao encontro do tipo de formação estratégica orientada para a resolução de problemas, proposto por Bernardes (2008, p.66) onde se “[…] atribuem aos próprios trabalhadores mais autonomia, responsabilidade e controlo.”. O MTP 2 é uma crítica clara aos métodos tradicionais presentes no primeiro modo de trabalho pedagógico, sustentada na especificidade do adulto e na resistência deste em regressar à escola (Lesne, 1984, p.80). Uma das críticas mais substanciais aos modos tradicionais é a de Freire (1987, p. 33) e a sua conceção de “educação bancária”, onde, por outras palavras, os educandos são o depósito onde os educadores vão depositar os saberes e onde “[…] a narração os transforma em ‘vasilhas’, em recipientes a serem ‘enchidos’ pelo educador. Quanto mais vá ‘enchendo’ os recipientes com seus ‘depósitos’, tanto melhor educador será. Quanto mais se deixem docilmente ‘encher’, tanto melhores educandos serão.”. Freire (1987, p.38) aprofunda ainda mais esta crítica, apontando claramente uma contradição educador-educando, onde a verdadeira educação libertadora não pode compreender os homens como seres “vazios” a quem o mundo “encha” de conteúdos. Também Bernardes (2008, p.66) corrobora esta corrente ao escrever que na formação estratégica orientada para a resolução de problemas se verifica uma “[…] passagem da tradicional transmissão de conteúdos para modelos que visam facilitar a construção do saber e das competências.” Voltemos à lógica do indivíduo como sujeito da formação para assinalar o desenvolvimento pessoal que o MTP 2 induz, em grupo, através de ações de tomada de consciência. A utilização de meios pedagógicos como o trabalho em grupo, onde “O grupo vive e discute sobre o que vive, sob a condução de um animador.” (Lesne, 1984, p. 89), de grupos de diagnóstico, reuniões, técnicas de criatividade, brainstorming , intervenção e audiovisuais, assumem um papel fundamental nesta modificação dos saberes e transformação de atitudes e comportamentos (Lesne, 1984, pp. 122–147). As relações com o saber e com o poder surgem como uma espécie de 36 amálgama, pois através da aceitação de diferentes formas de saber, o exercício do poder não se verifica de forma direta e incontestável. “A ideia de uma possível ‘criação do conhecimento’ opõe-se, assim, à existência de um professor que detém a transmissão da palavra e o acesso ao reservatório do saber.” (Lesne, 1984, p. 101). Verifica-se um “levantar da censura” (Lesne, 1984, p.95). O acolher destas inúmeras possibilidades acaba por ser uma extensão da empatia pelo formando, abrindo espaço para a aprendizagem e crescimento (Lesne, 1984, pp.87-88), novamente em linha com a orientação da formação para o “[…] desenvolvimento de competências actuais e futuras.” (Bernardes, 2008, p.66). A autonomia é vista não como resultado, mas como “[…] preâmbulo ou meio que permite à pessoa em formação desenvolver-se no seu ser pessoal.” (Lesne, 1984, p. 99). Podemos afirmar que se manifesta uma pedagogia de livre acesso, onde o formador não é visto como expoente máximo e único detentor do saber, (Lesne, 1984, p.103) e onde, segundo o mesmo autor (1984, p.100) “As pessoas em formação são consideradas também como fontes de saber;”. Ainda no mesmo raciocínio, Lesne (1984, p.100) enuncia uma panóplia de diferentes saberes característicos do MTP 2: “[…] saber dizer, saber exprimir-se, saber compreender, saber fazer-se compreender, saber comunicar, saber mandar fazer, etc.”. Percebemos, assim, que um leque tão vasto de saberes não pode pressupor uma avaliação que não qualitativa (Lesne, 1984, p.115). Esta enumeração torna visual o distanciamento deste modo de trabalho pedagógico do MTP 1. O sujeito em formação assume diversos papéis durante este processo, rejeitando as noções de “depósitos” e “vasilhas” dos saberes. Mais ainda, verifica-se uma “[…] negociação das tarefas, para a satisfação das necessidades dos formados” (Lesne, 1984, p. 104), onde a componente autodidata é também ela valorizada. São tidas em conta as motivações dos sujeitos em formação, assumindo aqui uma função de guia para o próprio desenho da formação e finalidade a atingir (Lesne, 1984, p.105). É interessante tentar compreender a posição oposta do MTP 2 no que ao desvio teórico do MTP 1 diz respeito. Ou seja, enquanto no MTP 1 assistimos a um afastamento claro da prática em direção à teoria, no MTP 2 o percurso é inverso (Lesne, 1984, p.108). O objetivo é potenciar uma experiência imersiva que leve os sujeitos em formação a utilizar a criatividade para encontrar respostas aos problemas, aproximando-se, por consequência e a posteriori , à teoria. Ainda na lógica deste papel do formando como sujeito da formação, o MTP 2 pressupõe uma cooperação, uma co-gestão, uma autogestão pedagógica e da formação (Lesne, 1984, pp118-122), fomentando, de forma significativa, o papel dos participantes. O contributo social deste segundo modo de trabalho pedagógico vai no sentido de dotar os sujeitos de uma maior capacidade de adaptação face às “[…] condições de funcionamento de uma dada sociedade e às modificações provocadas por elementos internos ou externos que intervêm no seu funcionamento” (Lesne, 1984, p. 149). 37 Entramos, finalmente, no terceiro e último modo de trabalho pedagógico (MTP 3) proposto por Marcel Lesne (1984, p.151). É caracterizado por ser do tipo apropriativo e centrado na inserção social, através de um modelo sócio organizacional bottom-up . Inevitavelmente, sobressaem as similaridades com o terceiro tipo de formação, orientado para o desenvolvimento pessoal e social, proposto por Bernardes (2008, p.66), onde se assume como uma “[…] formação orientada para o desenvolvimento pessoal, social e relacional, numa óptica de sociabilização para o pleno exercício das capacidades de cidadania.”. São poucos os percursos pedagógicos onde se verifica uma dominação por parte do MTP 3, surgindo como um modo de trabalho pedagógico dotado de uma lógica diferente da dos anteriormente apresentados: “No MTP 3, as pessoas em formação são sobretudo consideradas como agentes sociais, susceptíveis de intervir ao nível da capacidade que toda a sociedade possui de agir sobre o seu próprio funcionamento.” (Lesne, 1984, p. 152) , indo, claramente, “[…] além daquilo que é aplicável directamente dentro da empresa […]” (Bernardes, 2008, p.66). Assiste-se, assim, a uma “[…] descentralização do acto de formação, que visa apoiar-se nessa inserção” (Lesne, 1984, p. 152). Ou seja, estamos perante uma lógica onde o indivíduo é sujeito da sua formação e, em simultâneo, age socialmente. Este duplo papel leva a um aprender na própria função, nas imediações do quotidiano. O MTP 3 não se desapega da sociedade, pois considera que “O homem faz-se nas relações sociais e muda quando mudam as relações sociais;” (Lesne, 1984, p. 156). Este abraçar de toda uma estrutura económica e organismos sociais são eixos fundamentais ao MTP 3, que tem, em toda a sua intervenção, a inserção social como norte da ação para a formação (Lesne, 1984, p.157). No fundo, o sujeito é agente social integrado numa rede composta pelo conjunto das interações sociais. Este duplo estatuto na relação estabelecida com o saber do MTP 3 está fundamentado na necessidade do saber que é visto como “[…] instrumento de emancipação” (Lesne, 1984, p. 160) face ao aumento e evolução das exigências sociais. Exemplos reais são utilizados nos processos de formação que têm por base o MTP3, pois verifica-se uma “apropriação cognitiva do real” (Lesne, 1984, p.163), distinguindo, no entanto, o plano pedagógico do científico (Lesne, 1984, p.169). A relação entre a prática e a teoria é constante e cabe ao formador facilitar este diálogo. Ao partir de representações do mundo real, o objetivo máximo do formador é elevar a consciência do formando a um nível superior de conhecimentos, através de uma rutura com os previamente adquiridos (Lesne, 1984, p. 178), que se manifestará, posteriormente, no quotidiano e na sociedade, ao “[…] formar cidadãos livres, críticos e activos, abertos ao mundo e preocupados com o futuro do planeta, com os direitos humanos ou com a justiça social.” (Bernardes, 2008, p.66). A relação do MTP 3 com o poder é diferenciada, afastando-se de uma “[…] delegação ou de uma negação, dominante no MTP 2, como de um uso sem restrição, 38 característico do exercício do MTP 1.” (Lesne, 1984, p.184). Não obstante, reconhece, devidamente, o poder do formador, ou não fosse este um modo de trabalho pedagógico assente na realidade social (Lesne, 1984, p.183). Pretende-se, por exemplo, que o formando tenha poder para questionar a situação de formação com o intuito de ser capaz de questionar situações reais (Lesne, 1984, p.186) e o formador liberdade para ir reconstruindo o seu saber com as pessoas em formação (Lesne, 1984, p.189). Verifica-se um exercício democrático do poder entre formador e formandos. Em síntese, “[…] o poder do MTP 3 corresponde a uma relação entre dois modos de apropriação dos conhecimentos, organizada a partir do real.” (Lesne, 1984, p.190). Relativamente ao impacto social do MTP 3, “[…] situa-se no seio da dinâmica social e da produção social.” (Lesne, 1984, p. 212), assumindo as condições reais do quotidiano, a função de suporte deste modo de trabalho pedagógico. Esta perceção é apoiada por Bernardes (2008, p. 58), quando reitera que é desejável que a formação tenha um “[…] cariz de desenvolvimento pessoal e social que, de alguma forma, se relacione depois com o trabalho actual ou futuro das pessoas.” Esta divisão dos modos de trabalho pedagógicos permite-nos associar práticas de formação a funções sociais fundamentais (Lesne, 1984, p.213) e induzir a análise da formação de adultos situada a partir da função social. 39 CAPÍTULO III ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO DO ESTÁGIO 40 3.1 OBJETIVOS DE INVESTIGAÇÃO E INTERVENÇÃO 3.1.1 OBJETIVO GERAL  Analisar a relação entre a cultura organizacional e as estratégias de educação e formação promovidas pela instituição. 3.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE INVESTIGAÇÃO  Analisar as perceções dos trabalhadores relativamente à atual cultura organizacional;  Identificar as especificidades culturais da organização;  Analisar os efeitos da cultura organizacional no desenvolvimento de políticas e práticas de educação e formação oferecidas pela instituição;  Cruzar os objetivos de uma das ofertas de valor da AE com os princípios intrínsecos à cultura organizacional vivida atualmente na organização. 3.1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE INTERVENÇÃO  Promover uma maior satisfação dos trabalhadores, através de uma intervenção prática nos processos da organização;  Melhorar o processo de integração e acolhimento na organização, através da criação de novos documentos informativos, da implementação de boas práticas e ações de team building . 3.2 APRESENTAÇÃO E FUNDAMENTAÇÃO DA METODOLOGIA 3.2.1 PARADIGMA DE INVESTIGAÇÃO De acordo com Coutinho (2011, p. 9) “Paradigma de investigação pode definir-se como um conjunto articulado de postulados, de valores conhecidos, de teorias comuns e de regras que são aceites por todos os elementos de uma comunidade científica num dado momento histórico.” Contudo, partindo do princípio de que a evolução é infinita, continua a ser intemporal o pensamento de Kuhn (1996, p. 23) em que um paradigma carece de uma aprovação social, até ao momento em que prova a sua efetividade a resolver problemas não conseguidos pelos antecessores. Guba (1990, p. 17) considerou o paradigma como "[…] um conjunto de crenças que orientam a acção”. Ou seja, 41 usufruindo as crenças de um carácter idiossincrático, é possível afirmar que paradigmas são “human constructions” 28 (Denzin & Lincoln, 2005, p. 183). O facto de existirem vários paradigmas ao longo do tempo, de surgirem novos e de outros se tornarem obsoletos, não deve ser considerado algo pejorativo, dado que, no que às ciências diz respeito, “[…] outros problemas se lhe vão colocando e os referenciais teóricos e práticos existentes deixam de dar a resposta, considerada pertinente e necessária, às exigências de ‘um mundo histórico inconstante.’” (Amado, 2013, p. 50). Este trabalho de investigação parte de uma perspetiva compreensiva para um paradigma construtivista-interpretativo. Fundamentado em Aires (2015, p. 18), o paradigma construtivista assume uma ontologia relativista, uma epistemologia subjetiva e um conjunto naturalista de procedimentos metodológicos. Com efeito, numa investigação onde se pretende desafiar perceções individuais e validar a transposição de traços culturais numa organização em constante movimento e mutação, fica subentendida, desde logo, a necessidade constante de interpretar, compreender e construir as várias realidades, em conjunto e in loco , “[…] através da interpretação da realidade o mais aproximada possível à forma como ela é apreendida pelos sujeitos-actores sociais.” (Casa-Nova, 2008, p. 55). 3.2.2 MÉTODO E TÉCNICAS DE INVESTIGAÇÃO Identificar e compreender o método utilizado para uma investigação é essencial, pois é esta escolha que direciona os passos seguintes do caminho. “Em investigação, o método é sinónimo do percurso a desenvolver e, consequentemente, indissociável do conhecimento a produzir.” (Casa-Nova, 2008, p. 51). Desta forma, seguindo a tipologia de Bogdan & Biklen (1991, p. 90) foi utilizado o método de estudo de caso, visto toda a metodologia de investigação/intervenção ter sido criada de raiz para o contexto em particular e o próprio foco do estudo estar centrado num aspeto particular de uma organização específica, indo, desta forma, ao encontro do pensamento de Morgado (2012, p. 56) ao situar o estudo de caso como “[…] uma estratégia investigativa através da qual se procuram analisar, descrever e compreender determinados casos particulares (de indivíduos, grupos ou situações)”. Stake (2005, p. 443) posiciona o estudo de caso como uma escolha relativamente ao que se quer estudar, ao invés de uma escolha meramente metodológica, atribuindo um carácter transcendente à investigação qualitativa e creditando o investigador, não os métodos, como peça chave. 28 “construções humanas” – tradução realizada pela autora 48 Para iniciar a análise de conteúdo, foram selecionadas três unidades de contexto: a organização, a cultura organizacional na AE e a Formação na AE. Por sua vez, dentro de cada uma foram identificadas categorias de análise e, por conseguinte, diversas subunidades de análise. O objetivo maior deste capítulo, é cruzar os dados recolhidos através das diferentes fontes de evidência: análise documental, entrevistas semiestruturadas, notas de campo escritas aquando de momentos de observação participante e grupo de foco, agrupando-os através da organização e estrutura apresentada na tabela. Tabela 2 – Estrutura e organização da análise de conteúdo UNIDADES DE CONTEXTO CATEGORIAS DE ANÁLISE SUBUNIDADES DE ANÁLISE FONTES DE EVIDÊNCIA 4.1 A organização 4.1.1 Caracterização da AE 4.1.1.1 História - Análise documental; - Entrevista exploratória; - Entrevistas semiestruturadas; - Notas de campo (observação participante); - Grupo de foco. 4.1.1.2 Missão, visão, valor 4.1.1.3 Serviços e produtos 4.1.1.4 Recursos Humanos 4.1.1.5 Estrutura organizacional 4.2. Cultura Organizacional na AE 4.2.1 Nível superficial e manifestações visíveis 4.2.1.1 Arquitetura 4.2.1.2 Vestuário e adereços 4.2.1.3 Comunicação 4.2.1.4 Ambiente 4.2.1.5 Documentos 4.2.1.6 Rituais 4.2.1.7 Flexibilidade 4.2.1.8 Tecnologia 4.2.1.9 Serviços e produtos 4.2.2 Crenças e valores reconhecidos 4.2.2.1 Autonomia 4.2.2.2 Flexibilidade 4.2.2.3 Inovação e criatividade 4.2.2.4 Liberdade e responsabilidade 4.2.2.5 Bem-estar 4.2.2.6 Especificidade 4.2.2.7 Respeito e integridade 4.2.2.8 Desenvolvimento pessoal e profissional 4.2.3 Pressupostos de base implícitos 4.2.3.1 Sentido de missão 4.2.3.2 Celebração 4.2.3.3 Motivação e engagement 4.2.3.4 Trabalho de equipa 4.2.3.5 Solidão 4.2.3.6 Progressão de carreira 4.2.3.7 Intenção de abertura vs ajuste da comunicação 4.3. A formação na AE 4.3.1 Políticas de formação 4.3.1.1 Visão estratégica 4.3.1.2 Parcerias e recursos 4.3.1.3 Formação de integração 4.3.1.4 Perceções e necessidades de formação 49 4.1 A ORGANIZAÇÃO 4.1.1 CARACTERIZAÇÃO DA AE Com o intuito de facilitar a compreensão do leitor, serão inseridos de seguida, em conjunto e de forma sintetizada, os pontos História (4.1.1.1); Missão, visão e valor (4.1.1.2); Serviços e produtos (4.1.1.3); Recursos Humanos (4.1.1.4); Estrutura organizacional (4.1.1.5). Para uma maior compreensão de toda a análise de conteúdo, recomenda-se a leitura do ponto da caracterização da AE no início deste documento. Como já foi referido, a AE é uma organização social que atua na área da educação em Portugal. Para garantir a confidencialidade e o anonimato da AE, não serão expostas, na íntegra, as definições da missão, da visão e do valor. Não obstante, importa salientar que a concretização da missão está patente na formação oferecida pela organização. Em todos os programas são potenciadas a autonomia e a proatividade com recurso à inspiração para o despertar de novas aprendizagens e para o desenvolvimento pessoal através da implementação de ideias próprias. À semelhança do que acontece com a missão, o ónus em todos os programas é colocado sobre os atores principais: os participantes. É atribuída a responsabilidade de execução e implementação, potenciando competências de liderança através de experiências de transformação e indo, desta forma, claramente ao encontro da visão da organização. Toda a formação pressupõe experimentação e superação, são escritas histórias de sucesso e de inspiração que ficam como legado na comunidade onde os jovens e/ou adultos estão inseridos, indo, também, ao encontro do objetivo de criação de valor estipulado pela AE. A oferta de serviços da AE está dividida, essencialmente, em quatro grandes projetos de educação e formação. Importa relembrar que a letra X será utilizada para fazer referência ao programa que está direcionado para jovens do ensino secundário e tem como objetivo desenvolver competências como a autonomia, a proatividade e a superação, através de uma participação mais ativa e com impacto na comunidade. A designação de Programa Teste será utilizada para referir o programa em estudo, direcionado a jovens universitários ou quadros de empresas e que tem como objetivo o desenvolvimento de competências de comunicação e de liderança. A AE apresenta uma distribuição formal e vertical e a maioria das funções administrativas e de gestão estão alocadas ao diretor geral. Esta afirmação foi possível de deduzir através da observação, mas também das seguintes palavras do próprio e do T2A2: 50 “[…] basicamente a minha responsabilidade é tudo o que seria um departamento de recursos humanos e legal , a direção financeira, depois vendas e depois apoiar em tudo o resto que é preciso […] tanto os recursos humanos, como legal , como a direção financeira são funções que se não forem muito bem feitas podem criar problemas muito grandes. […] a parte das vendas, na cultura portuguesa isso ainda está mais reforçado, o papel do fundador é importante para isso.” (Excerto retirado da entrevista com o diretor geral) “[…] temos os mentores, os coordenadores que coordenam polos diferentes e depois temos a direção […] temos os coordenadores que fazem o trabalho de terreno e também a parte de adaptação do projeto. […] Depois temos a gestão de equipa, a coordenação da comunicação e eventos. […] A direção é quem nos diz aquilo que tem de ser coordenado, basicamente.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) No que diz respeito a decisões operacionais, o diretor geral também explica como funciona o processo: “Estão definidos quem é que é responsável por levar determinados programas para a frente e depois a hierarquia manda.” (Excerto retirado da entrevista com o diretor geral) Aquando do início deste trabalho de investigação, a organização dispunha de três trabalhadores com a função de mentores, três coordenadores, sendo que dois acumulavam, também, a função de mentores, um elemento para gestão de parcerias, um apoio pontual no processo de vendas e o diretor geral. Atualmente, conta com dois trabalhadores a desempenhar a função de mentores, dois coordenadores, no mesmo registo, o diretor geral e um apoio pontual, às vendas, mais recente. Importa relembrar que as entrevistas foram aplicadas no primeiro cenário, a todos os elementos presentes na altura, exceto um dos trabalhadores que se viu obrigado a ficar de baixa prolongada. No decorrer deste período de investigação, foi possível verificar a preocupação da organização quanto ao posicionamento dos recursos humanos como fator determinante para o sucesso do trabalho implementado. Esta ideia será abordada com maior detalhe no ponto seguinte. 4.2. CULTURA ORGANIZACIONAL NA AE Com o objetivo de responder, o mais fidedignamente possível, à pergunta de partida deste trabalho de investigação, “Terá a cultura organizacional influência no desenho dos processos de formação da AE?” , procurou-se mapear as perceções dos trabalhadores relativamente à cultura organizacional, identificar traços e rituais visíveis ao observador e inferir pressupostos, comportamentos e reações alocadas ao inconsciente dos participantes. De acordo com o exposto na revisão da literatura, esta análise iniciou-se através das perspetivas de Schein (2004) – artefactos, crenças e 51 valores e pressupostos de base implícitos – e Meyerson & Martin, (1987), em particular as perspetivas integradora, diferenciadora e fragmentadora, utilizando Torres (2008) como elo de compreensão e enquadramento do todo. Importa salientar o facto de se ter partido para esta investigação com a noção clara e abertura para uma possível manifestação e coexistência de várias perspetivas culturais. Com o intuito de oferecer ao leitor uma aproximação o mais realista possível do contexto estudado, iniciar-se-á esta reflexão explorando a perspetiva de Schein (2004). Pontualmente, serão expostos excertos retirados do grupo de foco realizado com os participantes do Programa Teste, trabalhadores da Grande Cadeia de Retalho, assim como notas de campo escritas nos diferentes momentos de observação com o intento de posicionar a aproximação, ou desfasamento, das perceções relativas à cultura organizacional dos trabalhadores da AE com os da GCR. 4.2.1 NÍVEL SUPERFICIAL E MANIFESTAÇÕES VISÍVEIS Neste ponto foram inferidas conclusões através da análise documental, observação, entrevistas semiestruturadas, grupo de foco e notas de campo. Dentro da gaveta dos artefactos, colocou-se 8 dimensões: arquitetura (4.2.1.1), vestuário e adereços (4.2.1.2), comunicação (4.2.1.3), ambiente (4.2.1.4), documentos (4.2.1.5), rituais (4.2.1.6), flexibilidade (4.2.1.7), tecnologia (4.2.1.8) e serviços e produtos (4.2.1.9). 4.2.1.1 ARQUITETURA Embora a organização funcione num modelo híbrido de trabalho e os seus trabalhadores se encontrem, a maior parte do tempo, separados fisicamente, a AE conta com dois escritórios, um na região Norte e o outro em Lisboa. Ambos estão revestidos de uma decoração informal e têm apenas uma divisão, fazendo emergir, automaticamente, uma sensação de união e trabalho de equipa sem qualquer divisória física. Um dado interessante prende-se com o facto de os dois escritórios estarem inseridos na comunidade, um num bairro social onde se encontram várias associações e o outro dentro de um estabelecimento de ensino. Importa notar que todos estes aspetos relacionados com a arquitetura da AE vão ao encontro da própria missão e dos princípios orientadores da organização, no sentido de “Prestar um serviço à comunidade” (Documento interno Princípios Orientadores da AE ). No 52 que diz respeito à GCR, a arquitetura assume um carácter mais divisório, como é possível de verificar a seguir: “Apesar de se observar um trato informal entre todos, é de notar as divisórias entre os espaços administrativos." (Nota de campo escrita a 12/07/202, aquando da entrevista na loja 3 da Grande Cadeia de Retalho) Já no Programa Teste, existe, claramente, uma tentativa em recriar um espaço sem divisões. “Embora estejamos num espaço, fisicamente diferente, nota-se uma tentativa de aproximação ao registo "casa" vivido na formação de integração da AE. Um único espaço/edifício onde todos possam estar durante o tempo de formação.” (Nota de campo escrita a 17/11/2021 na Formação Inicial do Programa Teste) 4.2.1.2 VESTUÁRIO E ADEREÇOS No que ao vestuário diz respeito, todos os trabalhadores vestem roupa informal, adaptando a mesma em determinados momentos como eventos, reuniões com parceiros, entre outros. Ainda, em momentos de intervenção e aplicação de programas, os trabalhadores vestem a marca AE, estando visível em diversos itens como t-shirt , casaco, caneta, lanyard , garrafa reutilizável e mochila. Durante o Programa Teste, os participantes são incentivados a vestir, também, a marca AE, assim como na GCR também se verificou a utilização da marca no dia a dia de trabalho. 4.2.1.3 COMUNICAÇÃO No seio da AE são visíveis diversas formas de comunicação, sendo a de carácter informal a mais predominante. Contudo, existe uma adaptação a um registo mais formal, escrito e oral, consoante o destinatário. Um momento onde foi possível verificar esse ajuste da comunicação foi, precisamente, na celebração final do Programa Teste: “A comunicação da equipa da AE com os chefes e diretores de loja é muito mais cuidada e formal em relação à utilizada com os participantes do Programa Teste.” (Nota de campo escrita a 11/07/2022 no evento final do Programa Teste) Indo, desta forma, ao encontro do que está escrito no documento interno: “Adaptar o discurso às pessoas com quem falamos (não temos todos a mesma linguagem nem a mesma forma de nos exprimirmos) e ter a certeza de que os outros perceberam o que dissemos.” (Excerto retirado do documento interno Princípios Orientadores da AE ) 53 De registar que na implementação de programas com jovens e/ou adultos, a comunicação é feita através de um registo informal. Verifica-se, efetivamente, uma preocupação em repetir a mensagem diversas vezes, de formas diferentes, com o intuito de garantir que o recetor compreende o que está a ser transmitido. No que diz respeito à comunicação interna da organização, acontece, inquestionavelmente, num registo diário informal. Não obstante, é percetível um filtro existente aquando da comunicação direta com o diretor geral. Note-se as perceções dos entrevistados: “Eu acho que há uma fácil comunicação entre a equipa [operacional] e depois há ali uma comunicação com mais filtro para a direção […] com a direção, por questões de personalidade, tem que haver um filtro ou um pensar antes de falar e na de equipa, se calhar ninguém pensa antes de falar.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) “Existe a comunicação com o meu chefe, que é uma comunicação cuidadosa, tem que ser cuidadosa num sentido de que eu nunca vou dizer tudo o que eu penso, portanto, não é uma comunicação completamente espontânea e transparente […] a comunicação com os meus colegas de trabalho é uma comunicação muito mais aberta e transparente e honesta e de amizade.” (Excerto retirado da entrevista com T3AE) “Quando comunico, pronto, normalmente corre bem, às vezes tenho um bocadinho de dificuldade em compreender certas coisas e hum, e lá está, a distância, o ser mensagem, o ser áudio, o ser telefone, às vezes cria-me aqui aquela barreira de perguntar e perguntar outra vez.” (Excerto retirado da entrevista com T5AE) “Existe uma comunicação muito mais forte entre a equipa […] do que no meu caso com o meu chefe” (Excerto retirado da entrevista com T6AE) Relativamente à comunicação visual, embora os escritórios estejam decorados com adereços, mensagens, cartazes relativos à missão e operação, não existe um local físico ou uma plataforma online onde todos os elementos da equipa possam ver, em simultâneo, o status quo da organização. No entanto, existe uma reunião semanal, online , com o intuito de providenciar estas informações aos trabalhadores. Não obstante, verifica-se a existência de uma divergência de perceção, entre os trabalhadores, relativamente à comunicação na organização. “A comunicação dentro da organização… das regras, por exemplo… não, não acho que seja totalmente transparente e totalmente… como a organização em si gostaria que fosse. No fundo é como se a AE quisesse muito que fosse assim, mas na prática aquilo não funciona daquela forma.” (Excerto retirado da entrevista com T3AE) “Eu penso que pode ser mais clara… porque a comunicação também está associada aos objetivos da organização, das prioridades, ao funcionamento e há aqui aspetos do funcionamento, das prioridades, que ainda não estão muito claros.” (Excerto retirado da entrevista com T4AE) 54 “Acho que preciso de mais respostas e menos questões […] ao mesmo tempo está tudo fechado e não está nada fechado, é isto é assim, mas pode mudar amanhã.” (Excerto retirado da entrevista com T6AE) Neste ponto, é possível compreender que a perceção dos trabalhadores vai contra o que está estipulado no documento interno: “Transmitir a informação de forma clara e adequada […] Pedir coisas concretas, explicando sempre qual o objetivo a atingir e a razão pela qual o pedimos.” (Excerto retirado do documento interno Princípios Orientadores da AE ) Importa referir que a maioria da comunicação é feita à distância, por chamada, reuniões online , e-mail ou através da plataforma WhatsApp , algo que cria um certo desconforto para alguns dos trabalhadores, conforme expresso nestes exemplos: “Penso que às vezes as plataformas que nós usamos não facilitam, numas coisas sim, porque, por exemplo, um WhatsApp é rápido para passar informação, até uma foto, etc., mas depois… também nem sempre é o ideal a comunicação ser por formato online .” (Excerto retirado da entrevista com T4AE) “A comunicação é essencialmente feita à base de telefone e reuniões online , não é? Raramente, ou quase nunca, estamos juntos presencialmente. Hum… pronto, eu considero que agora, neste momento em que eu estou, que a comunicação funciona bem, mas eu também acho que assim é porque nós temos uma confiança entre todos.” (Excerto retirado da entrevista com T5AE) “Uma coisa que me afeta mesmo são os grupos do WhatsApp […] o facto de ter tantos grupos afeta-me um pouco, mas a comunicação flui, portanto, eu acho que é um sacrifício bom de ser feito.” (Excerto retirado da entrevista com T6AE) É possível perceber que no que diz respeito à comunicação interna da organização, há ainda um caminho a percorrer para que se alcance o desejado e escrito no documento interno Princípios Orientadores da AE . O mesmo não se verifica na Grande Cadeia de Retalho, pelo menos no que diz respeito à transparência quanto ao processo e apresentação dos resultados e objetivos estruturados: “[…] é um valor que é uma base da empresa, sem dúvida alguma, a empresa é muito transparente […] quererem mostrar os resultados e quererem que a gente saiba o que é que está por trás de quanto é que nós vendemos e o que é que está a influenciar.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante D) 4.2.1.4 AMBIENTE Esta dimensão vem no seguimento do ponto anterior, fazendo jus ao registo informal e descontraído da organização. É notório um conforto geral de todos os elementos em momentos 55 presenciais e online . Existe um conforto sólido para piadas, histórias e partilha de experiências pessoais e profissionais, percebido em praticamente todos os momentos observados, facto visivelmente validado pelos excertos seguintes: “Vê-se, quando nós estamos a equipa toda junta que não nos calamos, não é, nem um bocadinho e estamos sempre ali a bater bolas, porque sente-se essa necessidade de falar e nem que seja só falar tontices que acontecem no dia a dia.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) “[…] o bom ambiente de trabalho, sim, as pessoas são acolhidas […] eu acredito que temos um ambiente de trabalho muito distinto e isso eu acredito que é partilhado por quase todos. (Excerto retirado da entrevista com T3AE) O mesmo acontece no seio da Grande Cadeia de Retalho: “[…] nós realmente somos uma família lá dentro, nós estamos sempre juntos […] há um grande apoio entre nós.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante D) “Dá-te muita coisa que tu não encontras aí fora e que tens um ambiente que tu realmente não encontras aí fora.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante D) “[…] saber que tu crias um ambiente, uma rede que ok, vamos espalhar e dividir a dor por todos.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante A) Também no Programa Teste foi possível de distinguir esta dimensão: "Nós também temos uma formação inicial e que o ambiente dessa, por exemplo, estou a dar um exemplo prático, mas o ambiente dessa formação é inicial acho que é muito idêntico ao ambiente que se vive, por exemplo, na nossa formação inicial do ano letivo." (Excerto retirado da entrevista exploratória com o coordenador do Programa Teste) "De destacar a confiança e o conforto de todos nestas reuniões mensais, completamente à vontade para falar de todo o tipo de questões." (Nota de campo escrita a 03/01/2022, aquando de um dos momentos regulares de formação do Programa Teste) Contudo, foi possível perceber que este registo se foi desvanecendo na AE ao longo do ano, por uma questão, muito provavelmente, do cansaço sentido pelos trabalhadores: “Estamos muito cansados, estamos no final do ano letivo, também é uma fase muito difícil, todo este ambiente mais a personalidade das pessoas, mais nós aprendermos a lidar com a personalidade de cada um, não nos leva a que talvez, neste momento, estejamos 100%.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) “[…] ao longo dos meses a passar, como eu ainda não tinha testado, não sabia o cansaço que iria produzir.” (Excerto retirado da entrevista com T6AE) 56 4.2.1.5 DOCUMENTOS Existe uma proliferação de documentos, por vezes, desnecessária, o que dificulta a organização dos trabalhadores e aumenta, em diversas circunstâncias, a morosidade da execução das tarefas, como se percebe através da seguinte nota de campo: Aquando da preparação da formação de integração, constatação de um excesso de documentos e de informação duplicada por diversas pastas; demasiado tempo para encontrar a informação necessária e agrupar o essencial; (Nota de campo escrita a 01/09/2021, em conversa com T2AE) Uma das iniciativas realizadas no âmbito do estágio curricular, foi precisamente um manual de acolhimento renovado e mais funcional, onde se agrupou um conjunto de informações cruciais que estavam, anteriormente, distribuídas e repetidas em vários documentos. 4.2.1.6 RITUAIS Dentro da esfera de acontecimentos e momentos da AE, é possível destacar quatro rituais já sedimentados. A formação de integração é um momento que acontece todos os anos e está posicionado como o pontapé de saída para o novo ano letivo. É aqui que se integram os novos elementos, se transmitem os objetivos do novo ano e se sedimentam as relações interpessoais. As reuniões de equipa semanais, o jantar de Natal e as iniciativas de team building são também parte da identidade e espinha dorsal da AE. Fica difícil não perceber as semelhanças entre a formação inicial do Programa Teste com a formação de integração da AE, assim como as próprias reuniões de equipa no sentido do acompanhamento e perceção de bem-estar e de updates de todos os atores envolvidos com os momentos regulares de formação do Programa Teste. Na Grande Cadeia de Retalho os rituais são presença assídua. Existe, inquestionavelmente, um investimento muito forte em momentos de socialização profissional e que são valorizados pelos trabalhadores. Não obstante, verificam-se algumas diferenças mediante os líderes: “[…] houve os arraiais, houve os aniversários, há os natais, todas as lojas este verão fizeram uma festa […] acho que isto fomenta muito a família e o espírito de equipa.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante C) “[…] a GCR tem diretrizes de orientação, mas o que faz são as pessoas e as pessoas são diferentes, então, a partir daí, tu podes ter líderes com perfis diferentes, faz com que a loja tenha uma cultura ligeiramente diferente de uma ou outra.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante B) 57 4.2.1.7 FLEXIBILIDADE A flexibilidade é uma das dimensões que entra, facilmente, em qualquer um dos níveis propostos por Schein (2004). Decidiu-se alocá-la aos artefactos e às crenças e valores, distinguindo, no entanto, a substância e a essência de cada uma. Neste ponto, a flexibilidade prende-se, maioritariamente, com o local e o horário de trabalho, visto ser uma autogestão dos trabalhadores. Através dos excertos seguintes, podemos perceber a associação, quase automática, do conceito de flexibilidade ao local de trabalho e à qualidade de vida: “Agora está um funcionamento mais natural e de mais responsabilização do colaborador, nesse aspeto sinto isso, flexibilidade do local de trabalho, também noto que há essa postura e a questão do teletrabalho.” (Excerto retirado da entrevista com T4AE) “A minha flexibilidade prende-se, por um lado, com o facto de trabalhar em casa, não é? Estar em teletrabalho e, portanto, poder ir gerindo o meu dia e o meu trabalho.” (Excerto retirado da entrevista com T5AE) “A primeira é a flexibilidade local, o que para mim é muito importante… esta oportunidade de estar a trabalhar a partir de casa, mesmo em termos pessoais e profissionais. […] e depois temos flexibilidade de horário, porquê? Porque eu tenho momentos de espontaneidade, de criatividade e super mega produtividade e sinto que os posso aproveitar por não ser um trabalho das nove às seis, ou das oito às cinco, eu tiro proveito disso.” (Excerto retirado da entrevista com T6AE) “[…] acho que a flexibilidade nos ajuda muito a ter qualidade de vida fora da empresa.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante C) No que ao Programa Teste diz respeito, esta flexibilidade sempre se verificou, no sentido em que todos os momentos são agendados mediante as disponibilidades e interesses dos participantes. 4.2.1.8 TECNOLOGIA Devido ao facto de a maioria do trabalho de backoffice acontecer à distância, pareceu sensato atribuir um ponto individual para a tecnologia na organização. Atualmente, a organização está bastante dependente da tecnologia, desde o armazenamento de dados, comunicação, planeamento, gestão e administração, até à própria operação. Foi possível perceber que nesta dimensão existe ainda um caminho a percorrer. À semelhança dos documentos, paira um sentimento, no seio dos trabalhadores, 64 Em diversos momentos de observação do Programa Teste, foi possível percecionar uma preocupação constante com o conforto e bem-estar dos participantes, tanto na preparação dos momentos, como durante a implementação dos mesmos, procurando garantir que todas as necessidades materiais, físicas e emocionais estivessem asseguradas do princípio ao fim. 4.2.2.6 ESPECIFICIDADE Dimensão singular e que caminha de mãos dadas com a questão da equidade, a especificidade é utilizada, de certa forma, como uma espécie de bandeira ostentada internamente com orgulho. O cuidado com a especificidade surge, principalmente, na implementação da oferta formativa da AE, não sedo o Programa Teste uma exceção. Leiam-se os seguintes excertos de trabalhadores que estão, efetivamente, no terreno: “Acho que um dos erros dos grandes projetos é ter aquele projeto fechado e não olhar às necessidades que realmente depois encontramos em terreno e acho que isso é uma coisa que nós temos tentado fazer.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) “Acredito também na importância de estar atento à especificidade de cada pessoa, de cada jovem, colega de trabalho, etc.” (Excerto retirado da entrevista com T4AE) “Sou mais apologista da equidade, de nós conseguirmos avaliar, tentarmos avaliar, por assim dizer, a situação de cada um, quer seja situação emocional, o que quer que seja e tentar adequar os recursos que temos a essas pessoas.” (Excerto retirado da entrevista com T6AE) Também na Grande Cadeia de Retalho é possível de perceber esta preocupação através das palavras do Participante D no grupo de foco: “Eu tenho uma forma de atender que é, neste momento estou aqui para ti, estou aqui para este cliente, estou aqui para tentar resolver a situação e eu não quero saber de mais nada, todo o meu à volta não existe, porque eu tento que o cliente sinta que eu estou ali para ele e que é único.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante D) Internamente, na AE, é interessante perceber que existe uma consciência sobre a necessidade de uma maior compreensão geral da importância desta dimensão. Ao perguntar qual seria uma possível solução para a melhoria da comunicação interna, o T2AE referiu o seguinte: “Não digo só a direção, todas as pessoas, temos todos formas de pensar diferentes, temos formas diferentes de organizar as coisas e de falar uns com os outros e é uma adaptação mesmo constante. […] Eu acho que só quando todos tivermos a mesma capacidade de dizer ok, aquela pessoa é assim e, portanto, eu vou lidar com ela 65 desta forma é que isso vai ser possível, mas aqui e em todo o lado, na verdade.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) No fundo, fica a sensação de que existe necessidade de uma maior disponibilidade para uma melhor compreensão da especificidade de cada um, de forma que a comunicação interna possa fluir mais natural e eficaz. 4.2.2.7 RESPEITO E INTEGRIDADE Curiosamente, esta dimensão não se encontrava nos documentos internos da AE de forma expressiva. Contudo, atentemos no excerto da entrevista com o diretor geral: “[…] é um bocadinho uma maneira de estar, ou seja, eu acho, mais do que tudo é a integridade. […] as pessoas se tratem bem umas às outras e respeito por toda a gente.” Não há como mal interpretar a importância atribuída a esta dimensão, tanto por excertos das entrevistas, como por diversos momentos de observação. De notar que, aquando da criação de um novo documento interno, o Manual de Acolhimento da AE, no âmbito do estágio curricular, foi inserido, autorizado e incentivado um ponto individual para as questões de ética e conduta. O respeito, a justiça e a franqueza são patentes nos próximos excertos: “Não posso controlar, nem quero controlar tudo o que as pessoas dizem, mas quero que quando as pessoas ouvem as coisas, oiçam todas da minha boca ao vivo e a cores.” (Excerto retirado da entrevista com o Diretor Geral) “Quando nós falamos em relação, é o respeito, não é? Já tinha falado, a empatia, a sinceridade, não é?” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) “[…] poder fazer o bem e quando não faço também ter a atitude de o reconhecer… fazer um esforço para ser justa […] perceber ao máximo mesmo aquilo que eu estou a achar injusto perceber do meu lado se estou a analisar o suficiente para perceber.” (Excerto retirado da entrevista com T4AE) No que ao Programa Teste diz respeito, e embora sem excertos para validar esta perceção, ao longo de todo o programa foi visível um respeito transversal a todos os intervenientes. Em momento alguma esta linha foi cruzada ou esteve, sequer, perto de o ser. Relativamente à GCR, durante o grupo de foco e aquando do tema dos valores, um dos que foi identificado, automaticamente, pelo Participante B foi, justamente, o respeito pelo outro. 66 4.2.2.8 DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL Uma das dimensões vincadas no documento interno Princípios Orientadores da AE diz respeito, precisamente, a esta “constante busca pela excelência e desenvolvimento de competências”. Para além de ser uma orientação interna, também se manifesta no desenho dos programas de formação oferecidos pela AE através da estimulação constante para o alargamento da zona de conforto de jovens e adultos, como se verifica no Programa Teste. Não é ousado afirmar que este princípio já é sentido no íntimo dos próprios trabalhadores, pela sede em aprender e experimentar desafios diferentes, fazendo claramente jus a mais um dos excertos do mesmo documento já referido anteriormente: “Foco no ser/fazer sempre melhor; desafiarmo-nos constantemente para melhorar a nossa performance, aumentar a qualidade do que fazemos e ganhar novas competências.” (Excerto retirado do documento interno Princípios Orientadores da AE ) Embora esta dimensão pressuponha uma energia que é sentida no ímpeto dos trabalhadores, tal como referido anteriormente e com o intuito de minimizar inferências com influência das emoções, serão excluídas, neste ponto, notas de campo escritas em contexto de observação. Desta forma, serão utilizados dados retirados do grupo de foco e as entrevistas para perceber se o desenvolvimento pessoal e profissional assume o papel de valor reconhecido da organização: “Tentar permitir que toda a gente que cá esteja e enquanto cá esteja, possa também adaptar um bocadinho a experiência para ser a mais rica e positiva para a pessoa possível.” (Excerto retirado da entrevista com T1AE) “É importante que isto acrescente alguma coisa às pessoas, não é? Que hum… que as pessoas passem pela AE e que lhes fique algum conhecimento, que lhes fique alguma coisa, que elas sintam que desenvolveram enquanto competências, habilidades, enquanto enfim. Tudo o que lhes possa servir também para o futuro.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) “A organização também se preocupa que as pessoas possam aprender mais coisas, que não fiquem cingidas ali a um espaço e que tenham a oportunidade de olha, eu gostava de experimentar isto, eu gostava de experimentar aquilo, existe essa abertura.” (Excerto retirado da entrevista com T5AE) Através dos excertos seguintes, é possível verificar as competências que o Programa Teste ajudou a desenvolver, na perspetiva de cada um dos participantes no grupo de foco: 67 “Potenciou vários pensamentos […] estar conectado com jovens, com outro ambiente de trabalho… fez-me perceber que existem linhas de comportamento que são transversais a todo e qualquer negócio.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante A) “Agora eu tenho mais ferramentas para conseguir explicar que certos comportamentos não devem ser feitos […] para conseguir, de uma maneira mais didática, mais pedagógica, conseguir chegar e ter uma conversa com uma abordagem um pouco diferente.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante A) “No meu caso foi mais o sair completamente da minha zona de conforto, acho que é onde aprendemos mais é quando saímos da zona de conforto […] adaptarmo-nos à realidade de estar ali com jovens e a tentar encontrar outras formas de conseguir passar a informação.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante B) “Foi muito positivo, cresci muito pessoalmente, sinto-me mais à vontade, hoje em dia, em algumas áreas que fui desenvolvendo, como o falar com o público e por aí.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante B) “[…] tinha mais a ver com a comunicação aquilo que eu queria tirar, o comunicar com pessoas diferentes […] foi mais com o intuito de alinhar a minha comunicação com a pessoa que está à minha frente […] adequar o tipo de linguagem, de comunicação à outra pessoa.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante C) “Acho que consegui já melhorar a parte que eu realmente queria mudar que era a minha postura, acho que consigo ter na mesma um momento mais agradável, não sendo desagradável consigo também ter um momento um bocadinho mais sério, em que, de certa forma, já ouvem e já começam a levar um bocadinho mais a sério.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante D) Na GCR, o desenvolvimento pessoal e profissional surge, sem qualquer dúvida, como uma das bandeiras mais significativas. Contudo, e para evitar redundâncias, este tema será explorado com maior detalhe no ponto 2.3.5 Progressão de Carreira. 4.2.3 PRESSUPOSTOS DE BASE IMPLÍCITOS Embora Schein (2004, p.31) escreva que este nível de consenso resulta da repetida implementação bem-sucedida de certas crenças e valores, o resultado desta repetição de comportamentos pode levar a um de dois caminhos: a uma proximidade dos trabalhadores ou, pelo contrário, a um distanciamento. Após uma análise cuidada e detalhada de todos os dados recolhidos, foi possível agrupar estes comportamentos em seis dimensões: sentido de missão (4.2.3.1), celebração (4.2.3.2) motivação e engagement (4.2.3.3), trabalho de equipa (4.2.3.4), solidão (4.2.3.5), progressão de carreira (4.2.3.6), intenção vs ajuste da comunicação (4.2.3.7). 68 4.2.3.1 SENTIDO DE MISSÃO O sentido de missão está patente de uma forma significativa e já intrínseca à organização. Neste ponto e com o intuito de tentar inferir os verdadeiros pressupostos já sedimentados, foram utilizados dados recolhidos através da análise documental, das entrevistas semiestruturadas, do grupo de foco, da observação e das notas de campo. Nesta dimensão fica muito difícil não trazer para a discussão o olhar do observador, pois falamos, muitas vezes, de sentimentos e emoções expressos em comportamentos que validam os resultados inferidos. O próprio processo de recrutamento tem em atenção esta dimensão, pelo que, ficam reduzidas as probabilidades de entrar alguma peça que cause turbulência nestas águas. Colocamos a questão quais os traços mais valorizados no processo de recrutamento aos dois trabalhadores responsáveis por esta triagem e destacamos os seguintes excertos: “Capacidade de superação. Porquê? Porque é isso que queremos incutir aos jovens […] as pessoas que têm isso, incutem isso também na sua facilitação. Quem não tem isso, não incute isso. […] pessoas que gostam da missão, pessoas que são curiosas, pessoas que querem fazer coisas.” (Omitido o código de identificação por questões de ética e de confidencialidade dos dados) “Quero alguém que como vai trabalhar na área social, além do ordenado, precisa de ver pessoas, é muito estranho quando nós estamos a fazer recrutamento e alguém vem falar de posições que teve e não do que é que fez nessas posições e acontece muito. (Omitido o código de identificação por questões de ética e de confidencialidade dos dados) A partir destes dois excertos é possível deduzir que o radar do recrutador, num primeiro momento, captará, à partida, pessoas com um sentido de missão, por si só, intrínseco aos ideais da AE. Note-se os seguintes excertos: “O trabalho da AE em si, acho que é, sem dúvida, uma coisa que tem significado na sociedade.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) “Primeiro, faz-me sentido trabalhar numa organização que tem como propósito o ajudar, permitir, facilitar o processo para que os jovens tenham ferramentas para estarem melhores no futuro […] perceber que a principal missão da organização está associada ao desenvolvimento e ao bem-estar do ser humano.” (Excerto retirado da entrevista com T4AE) “Vejo o meu trabalho como uma perspetiva de futuro, ou seja, nós hoje fazemos isto, porque acreditamos que é importante […] pode ser um caminho para que no futuro a educação seja vista de outra maneira, a escola já queira incluir este tipo de programas nos seus currículos normais, a educação seja reformulada. (Excerto retirado da entrevista com T5AE) 69 “É uma espécie de paixão, porque eu acredito muito na missão enquanto AE, é uma missão muito, muito importante e também é um bocadinho dos valores que eu quero transmitir na sociedade […] acho muito importante estarmos aqui na mesma linha entre a missão da organização e a minha missão enquanto ser humano, porque quando se trabalha, convém trabalhar-se numa coisa que se goste, não é?” (Excerto retirado da entrevista com T6AE) Neste ponto faz sentido introduzir o sentido de compromisso presente na Grande Cadeia de Retalho no que à responsabilidade social e ao impacto na comunidade diz respeito. Os excertos seguintes potenciam a reflexividade quanto ao facto desta preocupação social ocupar um papel central no seio da GCR, poder estar relacionado, também, com a escolha da AE e do Programa Teste como oferta de formação para os trabalhadores: “Há dias que nos deixam sair para ir fazer projetos, tais como voluntariado… n coisas que acontecem.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante C) “Estamos com muitas políticas de impacto positivo […] acho que isto na sociedade cria um impacto, na comunidade onde estamos inseridos, cria um impacto.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante C) “Somos uma empresa com um crescimento sustentável e isso tem um peso enorme na sociedade.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante B) “São também os objetivos a nível social que a Grande Cadeira de Retalho também tem e que através deste programa conseguem então participar, socialmente ativos, na localidade deles.” (Excerto retirado da entrevista exploratória com o coordenador do Programa Teste) Através da observação de diversos momentos de implementação da oferta formativa da AE, foi possível validar a energia emancipada pelos facilitadores destes momentos, a paixão e o acreditar, genuíno, na mensagem. Leia-se a nota de campo a seguir: “Sala pequena, apertada e necessidade de usar máscara; de notar que mesmo com estas condições, a facilitadora manteve o tempo todo uma energia contagiante, um sorriso na cara o tempo todo e um discurso genuíno, cheio de conteúdo e significado.” (Nota de campo escrita a 03/01/2022, na Reunião 1 do Programa Teste) O próprio documento interno Princípios Orientadores da AE , deixa algumas diretrizes para que este sentido seja aprimorado ao longo do tempo: “Foco na finalidade e perceber sempre o porquê: Identificar a necessidade que o nosso trabalho vai satisfazer e/ou o objetivo que se pretende atingir; permite compreender e dar sentido ao que fazemos.” “Queremos pessoas que pensam no que fazem, como o fazem e porque o fazem; e que acima de tudo que saibam divertir-se no processo, bem como reconhecer e celebrar os resultados que atinge.” 70 4.2.3.2 CELEBRAÇÃO Não deixa de ser curioso que, embora o sentido de missão seja percetível, escrito e observado, na prática, não é recorrente a celebração como seria de esperar e como também podemos verificar no excerto acima como uma diretriz. Fica a sensação de ser algo a que todos atribuem valor, mas não existe tempo para celebrar: “Obviamente, eu como fundador tenho bastante influência nisso, eu sou muito pouco de celebrar, ainda assim, eu acho que não celebramos mais, por causa de estarmos desmaterializados. […] eu acho que nós podíamos fazer um bocadinho isso melhor, porque isso eu tenho a certeza que eu sou mau.” (Excerto retirado da entrevista com o Diretor Geral) “Eu acho que nós também, enquanto equipa, continuamo-nos a focar muito naquilo que correu mal e às vezes, mesmo quando estamos a celebrar, estamos a falar do que correu mal. […] gosto de celebrar, mas sei que a AE não tem a capacidade de celebrar, enquanto equipa, porque não estamos juntos e vem a parte do sermos muito solitários […] eu acho que há uma tentativa de celebrar, sim, mas podíamos celebrar muito mais.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) “Com toda a equipa, não, com as pessoas mais próximas, talvez, mas eu acho que até de uma maneira mais íntima e quase que pessoal, eu diria, não […] eu não sinto que exista um momento para olha, conquistamos isso, isso, isso este mês, vamos reunir e celebrar […] não acho que seja uma coisa da organização, não acho que seja uma cultura que faz parte da organização.” (Excerto retirado da entrevista com T3AE) “Hum… de forma pontual, vamos fazendo… eu diria que acaba por se estar tão absorvido nas operações… lá está, vão-se comunicando pequenas vitórias, é verdade […] ou alguma sei lá, um impacto, por mais pequeno que seja, em algum local… acho que ainda se pode fazer mais […] sinto-me e sinto também equipa muito absorvida no fazer acontecer.” (Excerto retirado da entrevista com T4AE) “Ah… por acaso… não sei, porque eu acho que nós celebramos entre equipa, acho que vamos celebrando as pequenas coisas com, sei lá, a nossa atitude, a nossa energia, ou o que dizemos uns aos outros, mas não acho que haja assim um momento de celebração efetivo […] pode ser considerado uma celebração, por algo ter corrido bem, se calhar, não algo específico, mas tipo no geral houve coisas que correram bem, então vocês vão ter um prémio, ok, isso pode ser considerado uma celebração, sim, hum… agora assim coisas mais pontuais acho que não há.” (Excerto retirado da entrevista com T5AE) “Eu acho que este ano aconteceu no tempo certo. A semana fora acho que se pode ver como uma semana de celebração pelo trabalho que fizemos ao longo do ano, mas aconteceu no final do ano. […] nesta fase final, sempre foi tudo para ontem, tudo, não que me fosse pedido para ontem, mas porque eu senti na organização que tudo estava a ser feito para ontem […] acho que é eu dou-te com uma mão no final do evento, mas eu tiro-te com outra por tudo o que fiz durante a organização do evento.” (Excerto retirado da entrevista com T6AE) 71 Tabela 4 – Feedback dos trabalhadores da AE quanto à celebração ENTREVISTADOS FEEDBACK POSITIVO FEEDBACK NEGATIVO FEEDBACK MISTO SEM FEEDBACK T1AE x T2AE x T3AE x T4AE x T5AE x T6AE x Em contrapartida e sendo, novamente, curioso, o mesmo não acontece na oferta formativa dos programas da AE, visto que, em todos os programas, a celebração acontece de forma extremamente expressiva, como fica patente nos excertos seguintes relativos ao Programa Teste: "No final do programa é realizado um momento conjunto que reúne a equipa da AE, os chefes das lojas da Grande Cadeia de Retalho e os participantes do Programa Teste. Este é um momento, essencialmente, de partilha e celebração." (Documento interno de caracterização do Programa Teste) “Interessante como conseguem reunir diversas chefias, de lojas diferentes, num único local para celebrar o trajeto dos trabalhadores no programa de formação; participação de todos os presentes na sala; partilha de sugestões para o futuro; foto de grupo final.” (Nota de campo escrita a 11/07/2022 no Evento final de celebração do Programa Teste) Ainda assim, esta ausência de celebração não parece afetar, significativamente, o sentido de missão presente em todos os trabalhadores da AE. 4.2.3.3 MOTIVAÇÃO E ENGAGEMENT Esta dimensão vem, propositadamente, no seguimento do sentido de missão e celebração, pois é inevitável dissociar o papel e o peso deste sentido apurado no que à motivação dos trabalhadores diz respeito. Não obstante, para além desta motivação intrínseca, existe, de facto, variáveis extrínsecas que afetam esta dimensão. Colocou-se a pergunta de que forma é que a tua chefia te motiva e suporta o teu trabalho e atribuiu-se destaque aos seguintes excertos: “Neste momento, motiva-me quando reconhece o meu esforço […] reconhecimento da não desistência quando se vê problemas, porque se viu muitos problemas este ano e o reconhecer que não se desistiu é muito importante para mim. Eu sinto que a minha chefia me valoriza, mas, neste momento, sinto que também eu tenho que me valorizar a mim, porque tem sido uma função muito solitária.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) 72 “A minha maior motivação vem do ambiente de trabalho com as pessoas com quem eu trabalho que são incríveis e que eu acho que o trabalho sem elas seria muito mais difícil. Portanto, a minha grande motivação são as pessoas, é o propósito que se consegue resgatar dentro de todas as burocracias e dentro de todas as coisas mais chatas que se fazem no dia a dia.” (Excerto retirado da entrevista com T3AE) “Há uma coisa que é interessante que é a noção da pessoa que está em chefia direta também tem, tanto da visão mais micro de terreno como também até a noção macro e isso é importante e é mais uma segurança.” (Excerto retirado da entrevista com T4AE) “Olha uma coisa que eu gosto muito de trabalhar com a minha chefia direta é a facilidade que eu tenho em comunicar com ele e isto, parecendo que não, é uma coisa que motiva muito […] não me cria aquela ansiedade de ai se eu não souber fazer. […] na chefia indireta… epá não sei, honestamente […] Obviamente, se o meu patrão me aumenta, isto é uma motivação. Obviamente, se eu sinto que ele é preocupado com o meu bem-estar, motiva-me, se eu sinto que para ele é uma preocupação saber como é que nós estamos, se estamos felizes, ou não, hum… […] se formos por esta perspetiva de eu saber que ele tem todas estas preocupações, isso motiva-me, sim.” (Excerto retirado da entrevista com T5AE) “A chefia indireta motivou-me quando me deu uma oportunidade de fazer uma formação no estrangeiro. Também não estou à espera que seja um cheerleader , tipo vai, tu consegues. Portanto, acho que foi a forma do patamar dele, que ele arranjou de motivar. […] A chefia direta motiva-me pela forma como ele, pela relação que ele tem comigo, ou seja, vou tentar explicar isto, se eu tiver um bom clima de trabalho e se eu perceber que a pessoa está lado a lado, é muito mais fácil eu ficar motivado do que perceber que eu tenho um patamar e tenho três degraus até chegar à pessoa.” (Excerto retirado da entrevista com T6AE) 73 Tabela 5 – Feedback dos trabalhadores da AE quanto à motivação potenciada pelas chefias ENTREVISTADOS FEEDBACK POSITIVO FEEDBACK NEGATIVO FEEDBACK MISTO SEM FEEDBACK T1AE x T2AE x T3AE x T4AE x T5AE x T6AE x Importa referir que estas duas dimensões foram bastante percetíveis ao olhar do observador, pois em diversos momentos onde foi necessário este sentido de missão, motivação e engagement se emanciparem, a verdade é que isso sempre se verificou. Observou-se momentos de formação, de eventos imersivos e de facilitação de programas. Em todos eles, foi possível assistir a instantes onde os trabalhadores foram postos à prova por motivos distintos, desde o stress , de públicos mais desafiantes a timings apertados e imprevistos, como é possível de verificar pelas notas de campo a seguir: “Nota-se o cansaço e o stress nos trabalhadores. Passa das 23h00 e estão a terminar coisas para o evento do dia seguinte. Assuntos que não têm a ver com o evento, são trazidos para a mesa." (Nota de campo escrita a 29/04/2022, na véspera de17 um dos eventos associados aos Programas Y e Z) "Após o dia intenso de preparação que a equipa teve ontem, hoje nota-se a energia do trabalho em equipa e a adrenalina, apesar de todo o stress acumulado." (Nota de campo escrita a 30/04/2022, num dos eventos associados aos Programas Y e Z) "Devido à agenda atribulada de um dos speakers, a ordem do evento sofreu alterações mesmo depois de iniciar. A destreza, flexibilidade e criatividade com que a equipa geriu e lidou com tudo foram impressionantes." (Nota de campo escrita a 15/06/2022, num dos eventos associados aos Programas Y e Z) Analisando friamente esta questão e fundamentando esta reflexão em várias notas de campo, a solução quase sempre veio do interior e íntimo de cada trabalhador, da resiliência ancorada a este compromisso e dos discursos certeiros vindos do coração, para além de uma âncora significativamente expressiva e que é o ponto seguinte: o trabalho de equipa. Não obstante, e ainda dentro desta dimensão, foi possível de perceber uma preocupação por parte da GCR em manter os seus trabalhadores motivados e com altos níveis de engagement na função, muito pelas diferentes iniciativas que já foram sendo referidas nos pontos anteriores relativas à socialização profissional, flexibilidade, celebração, etc. Finalmente, em relação ao Programa Teste, verificou-se também uma atenção significativa para que todos os participantes estivessem sempre motivados. Foi-lhes dada a oportunidade de participarem numa experiência internacional (não incluída na oferta do Programa 80 proximidade com a AE e com os trabalhadores, é de que os entrevistados colocaram nesta resposta o mesmo conteúdo que acabaram por responder na pergunta seguinte, como vês o feedback dentro da organização? Existe nos dois sentidos? Basicamente, e consciente da subjetividade desta afirmação, parece-me que existe, de facto, uma abertura para que sejam colocadas todas e quaisquer questões e/ou sugestões no que à operação diz respeito, o mesmo não se verifica em questões de funcionamento organizacional de uma forma aberta e em grupo. Analisemos, de seguida, as respostas à questão direcionada ao feedback dentro da organização, que expressam um sentimento menos positivo em relação a esta dimensão. “Se há possibilidade de nós dizermos, lá está, mais uma vez, sim, nós podemos dizer tudo aquilo que quisermos, aqui nunca ninguém nos disse não fales, se é bem aceite, aí já vai depender da personalidade da outra pessoa e da abertura de outra pessoa, portanto, são coisas diferentes de me perguntares ah podes dar feedback ? Posso. É aceite? Nem sempre é aceite. Como também da minha parte há feedback da outra parte para comigo, há. Se é sempre aceite? Também admito que nem sempre é aceite.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) “Hum… pá, estruturado, não existe. De uma forma… vamos sentar, ter uma reunião, vamos conversar e definir, sei lá, conversar sobre o feedback , tanto eu com o meu chefe, como o meu chefe comigo, ou eu com os meus parceiros de trabalho, ou os meus parceiros de trabalho comigo, é sempre um feedback muito informal […] não existe um momento de feedback estruturado, algo onde eu possa usar esse feedback , ler com calma, atenção, refletir sobre os momentos em que eu agi daquela forma, como é que eu posso melhorar, quais são os próximos passos para me desenvolver, o que é que eu preciso desenvolver, porquê… isso não existe.” (Excerto retirado da entrevista com T3AE) “Pronto visto que nós temos momentos, na minha opinião, insuficientes em conjunto, o feedback de equipa acaba por ser reduzido […] feedback direto, sinto que há espaço para isso… só que o que é que acontece… às vezes a forma e o tempo não são os ideais.” (Excerto retirado da entrevista com T4AE) “Então eh, eu acho que o feedback existe, hum… tanto de mim para a organização, ou para outras pessoas, como de outras pessoas para comigo, mas acho que ele… é… como hei de explicar... dependendo da pessoa para quem o feedback é dado, ou recebido, eh… ele também muda, ou seja… então, há pessoas a que eu sei que eu posso dar o meu feedback totalmente honesto e que ele não vai ser recebido com questionamento ou com dúvida.” (Excerto retirado da entrevista com T5AE) “Acho que existe feedback no sentido de isto correu bem, boa, mas não é a forma direta, ou se existe, não é a forma direta que eu quero dizer, é, não é… aprofundado.” (Excerto retirado da entrevista com T6AE) 81 Tabela 7 – Feedback dos trabalhadores da AE quanto ao feedback na organização ENTREVISTADOS FEEDBACK POSITIVO FEEDBACK NEGATIVO FEEDBACK MISTO SEM FEEDBACK T1AE x T2AE x T3AE x T4AE x T5AE x T6AE x A falta de feedback mais estruturado, individualizado e específico, foi também percetível ao longo desta investigação, como podemos validar pelos excertos seguintes: “Às vezes sinto [falta], porque eu acho que também isto da distância, nós termos um trabalho muito solitário, às vezes também proporciona isso, porque às vezes se calhar não é as pessoas não quererem dar feedback …, mas passa, sabes? […] sinto um bocado essa falta de feedback , hum… para perceber se as coisas estão a ir bem, se estão a ir mal, se é por ali o caminho.” (Excerto retirado da entrevista com T5AE) “[…] em relação a mim, em relação a eu receber feedback , um pouco [sentir falta de feedback]”. (Excerto retirado da entrevista com T6AE) Após uma reflexão e análise minuciosa a esta dimensão, é possível afirmar que existem vários aspetos observados como possíveis causas para esta problemática. Efetivamente, e de forma impossível de contrariar, o feedback não é recebido da mesma forma por todos os trabalhadores. Não obstante, a falta de tempo surge também como argumento para esta ausência de feedback sentida pelos intervenientes na AE: “Eu tento dar feedback sempre que posso e que acho que devo […] podem dizer, não, eu acho que devia receber mais, eu tento dar o que posso e o que me faz sentido, não acho que tenha dado o feedback todo, porque não o tinha e eu explico isto, que é o facto, por exemplo, de eu não ter conseguido ir ver todas as pessoas em terreno. Eu não consigo ter o feedback que essas pessoas precisavam, mas eu não o tenho para dar. Portanto, eu não dei, porque eu não tenho para dar.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) No âmbito deste estágio curricular, foi proposta a implementação de uma sessão geral de feedback orientado e facilitado. Contudo, por uma questão de tempo e de logística de agenda de todos os trabalhadores, ainda não foi possível realizar, estando, no entanto, em cima da mesa como momento a implementar assim que possível. Importa salientar que existiu uma abertura por parte da AE para que a mesma acontecesse, o que nos leva a pesar, uma vez mais, esta intenção de aprimoramento e de aprendizagem em relação a alguns processos a adotar com o intuito de evoluir culturalmente a organização. Finalmente, e para fechar esta dimensão, o feedback é visível de forma inequívoca ao longo de todos os processos de formação oferecidos pela AE, através de um acompanhamento regular 82 dos participantes, de relatórios de intervenção e monitorização dos programas. Existem, inclusivamente, momentos específicos e planeados para este efeito. Também na GCR o feedback é uma constante, desde às plataformas existentes para feedback imediato, como às reuniões de acompanhamento individuais recorrentes ao longo do ano. 4.3 FORMAÇÃO NA AE Relativamente à formação na AE, o principal objetivo foi tentar perceber como é perspetivada pelos atores nas diferentes funções e como integra, ou não, a estratégia da organização. Esta análise de conteúdo teve por base e como bússola, as perspetivas de Lesne (1984) e da divisão em modos de trabalho pedagógicos e dos tipos de formação estratégica propostos por Bernardes (2008). Visto este ser um contexto muito específico, foi, no entanto, construída uma linha de pensamento personalizada para esta análise. Para facilitar a compreensão, os dados recolhidos foram agrupados em duas gavetas: políticas de formação na AE; perspetivas e necessidades de formação. De seguida e recorrendo a informação obtida através das entrevistas, observação e análise documental, serão apresentadas algumas das conclusões pertinentes ao estudo. Pontualmente, e à semelhança do ponto anterior, serão expostos excertos retirados do grupo de foco realizado com os participantes do Programa Teste, trabalhadores da Grande Cadeia de Retalho e notas de campo escritas nos diferentes momentos de observação, com o intento de posicionar a aproximação, ou desfasamento, das políticas de formação da AE, com as da Grande Cadeia de Retalho e com o desenho do Programa Teste. 4.3.1 POLÍTICAS DE FORMAÇÃO NA AE No que às políticas de formação na AE diz respeito, os resultados foram divididos em quatro blocos: visão estratégica (6.1.1), parcerias e recursos (6.1.2), formação de integração (6.1.3) e perceções e necessidades de formação (6.1.4). 4.3.1.1 VISÃO ESTRATÉGICA Ao atentarmos nos documentos internos da organização, foi possível induzir, através do excerto seguinte, que existe uma intenção escrita de potenciar e desenvolver os seus recursos humanos: 83 “Desafiarmo-nos constantemente para melhorar a nossa performance, aumentar a qualidade do que fazemos e ganhar novas competências.” (Excerto retirado do documento interno Princípios Orientadores da AE ) Na Grande Cadeia de Retalho, os trabalhadores vivem também, de forma entusiasta, este princípio de uma busca constante pela excelência e pela melhoria dos resultados: “Nós não nos limitamos a fazer aquilo que nos dizem para fazer, tentamos fazer aquilo e melhor, tentamos melhorar, melhor para nós, como executante da tarefa.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante C) “Eu comprometo-me não só com o desempenho da minha tarefa, mas também com um bom resultado do todo.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante A) Não obstante, e embora não esvazie de significado esta intenção, fica claro, através das palavras do diretor geral, que a formação não ocupa um lugar de prioridade na gestão estratégica da organização, posição oposta à perceção dos trabalhadores da GCR: “Acho que é um ingrediente importante, como como qualquer outro, ou seja, parece que estou a dizer uma coisa e o contrário na mesma frase…, mas, é um daqueles que faz falta. Não é o único. Não é um top três, mas é uma boa componente, não é?” (Excerto retirado da entrevista com o diretor geral) “Toda a empresa dá-te asas para que tu te formes e aprendas e que possas evoluir e muitas vezes não só a nível profissional […] mas também para cresceres contigo próprio, para te entenderes enquanto pessoa.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante D) "Eu vejo a GCR como uma empresa formadora de pessoas […]”. (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante C) Concomitantemente, a visão dos trabalhadores da AE relativamente ao lugar da formação varia no sentido contrário à do Diretor Geral, como fica possível de observar nos próximos excertos: “É importante em dois sentidos, para o colaborador e para a AE, óbvio, não é? Para o colaborador, para não se sentir perdido […]” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) “A formação serve para desenvolver, para capacitar a pessoa para que ela consiga exercer a função de uma forma mais eficiente e que consiga exercer o trabalho também de uma forma mais gratificante, não é? Porque quando não sabes muito bem o que estás a fazer, podes até aprender no YouTube e tal, mas às vezes ficas meio perdido, não é? Se tiveres uma formação, vais perder menos tempo, a AE vai perder menos tempo. A pessoa vai gastar menos horas, vai gastar as horas da formação, mas depois vai fazer aquilo com mais expertise , mais eficiência, mais confiança, no fundo vai trazer mais eficiência para a equipa. Portanto, para mim a formação é desenvolvimento do colaborador.” (Excerto retirado da entrevista com T3AE) “Como é lógico que vejo a formação como algo mesmo muito importante nas organizações.” ( Excerto retirado da entrevista com T4AE) 84 “Olha eu acho que a formação serve sempre para nos complementarmos a nível profissional, porque a verdade é que todos nós estudamos para alguma coisa, mas cada vez mais as áreas vão sendo tipo mais amplas […] vem agora do conceito de educação ao longo da vida, não é?” (Excerto retirado da entrevista com T5AE) “Acho a formação importantíssima em termos de equipa, em termos internos, porque […] vai-nos puxar, por assim dizer, os pés à terra e lembrar-nos daquilo que temos que construir e não nos podemos esquecer.” (Excerto retirado da entrevista com T6AE) 4.3.1.2 PARCERIAS E RECURSOS Embora o diretor geral não percecione a formação como prioridade, ao contrário dos trabalhadores que expressam, de forma significativa, a importância e o lugar desta temática, a verdade é que foi possível verificar uma disponibilidade e abertura do mesmo para que a formação aconteça de acordo com os recursos existentes, levando-nos a pensar se não estamos, apenas, perante um peso e medida distintos utilizados pelos intervenientes. Através de parcerias, a organização tenta garantir várias experiências internacionais tidas como formação: “Quando nós queremos que toda a gente possa ter uma experiência internacional todos os anos, é para a pessoa também manter uma certa chama, ir abrindo o olho e vendo outras coisas.” (Excerto retirado da entrevista com o diretor geral) “A nível pessoal eu dou muito valor à interculturalidade e acho que a oportunidade de nós termos uma formação fora foi importantíssima para mim no meu processo aqui na AE e também a nível profissional.” (Excerto retirado da entrevista com T6AE) São ainda referidas e expressas determinadas limitações e dificuldades no acesso e/ou implementação da formação: “Eu acho que há duas coisas que não nos deixam fazer mais formação. O facto do nosso financiador principal não cobrir isso limita-nos um bocado […] depois a formação também tem que ver um bocadinho onde é que há boa formação, não é? E se ela é útil, isso é logo o primeiro desafio […] eu acho é que se houvesse boas formações um bocadinho mais bem identificadas nesta área, provavelmente faríamos mais.” (Excerto retirado da entrevista com o diretor geral) “Pontualmente, haver formações com entidades externas também pode ser uma coisa positiva e motivacional […] mas aí a experiência é muito importante ou é preciso ter muito cuidado com quem escolhemos, para que seja realmente alguém que venha acrescentar e não alguém que acaba por não fazer sentido por ser uma pessoa externa.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) “Acho que deveria de fazer mais, sou sincera, e sei que é uma das grandes falhas perante as minhas funções, que é uma das falhas é eu não dar mais formação, mas tem muito a ver com a falta de tempo com a falta de se 85 calhar, de capacidade normal, recursos humanos que nós temos neste momento, mas acho que deveria de haver mais.” (Excerto retirado da entrevista com o coordenador de equipa) A nível de recursos, a Grande Cadeia de Retalho encontra-se como esperado, dada a diferença de estrutura e dimensão, num patamar significativamente superior ao da AE neste aspeto: “Existem várias formações na nossa plataforma sobre diversos temas. Não só temas específicos e técnicos sobre o que precisamos, mas quase que um coaching.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante A) “Na nossa plataforma tem lá centenas de formações em que umas são obrigatórias, outras são facultativas.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante D) 4.3.1.3 FORMAÇÃO DE INTEGRAÇÃO A formação de integração é uma prática regular e já sedimentada na organização, podendo ser vista como política de formação da AE. Através da observação, foi possível de analisar a estrutura e organização da mesma, assim como sentir a energia do ambiente e registar diversas interações. De seguida, serão expostas algumas notas de campo que permitem uma melhor compreensão deste momento que tem a duração total de cinco dias imersivos: “Primeiro dia, ambiente informal; Casa alugada para toda a equipa ficar durante os cinco dias; A parte expositiva é apresentada na sala, com os elementos sentados no sofá; Acesso contínuo a água, chá, café, snacks variados;” (Nota de campo escrita a 06/09/2021, na Formação de Integração da AE) “Registo informal, desde o vestuário à linguagem utilizada; todos se tratam por tu;” (Nota de campo escrita a 07/09/2021, na Formação de Integração da AE) “Dinâmicas matinais após o pequeno-almoço; parecem funcionar como quebra-gelo e aproximação dos elementos da equipa.” (Nota de campo escrita a 08/09/2021, na Formação de Integração da AE) “Saída para realizar caminhada de team building ; promoção de uma maior interação fora contexto de trabalho.” (Nota de campo escrita a 10/09/2021, na Formação de Integração da AE) “Todas as refeições foram realizadas com os elementos juntos.” (Nota de campo escrita a 10/09/2021, na Formação de Integração da AE) Este momento é visto pelo coordenador de equipa como algo fundamental para a integração e organização do ano seguinte: 86 “A formação é para que a pessoa se sinta super orientada e daí nós também fazermos a formação de início do ano, exatamente para que a pessoa já inicie o ano letivo já um pouco orientada, não é?” (Excerto retirado da entrevista com o coordenador de equipa) Neste ponto encontramos, provavelmente, o momento onde mais se verifica o transporte da identidade da formação de integração da AE para o desenho da formação inicial do Programa Teste. Os princípios, o ambiente, a própria logística e estrutura dos dois momentos são significativamente idênticos, como é possível de verificar através dos seguintes excertos: “Ambiente informal; Alojamento para todos os participantes; Recurso a muitas dinâmicas de grupo; Acesso contínuo a água, chá, café, snacks variados;” (Nota de campo escrita a 17/11/2021, na Formação Inicial do Programa Teste) “Registo informa na linguagem e vestuário; todos se tratam por tu a partir da primeira apresentação;” (Nota de campo escrita a 17/11/2021, na Formação Inicial do Programa Teste) “Também temos uma formação inicial e o ambiente é muito idêntico ao ambiente que se vive, por exemplo, na nossa formação inicial do ano letivo.” (Excerto retirado da entrevista exploratória com o coordenador do Programa Teste) Também na Grande Cadeia de Retalho as semelhanças são visíveis: “Dizem-nos mesmo, no momento em que entramos, nós aqui tratamos todos por tu, tu para cá, tu para lá, desde o diretor à formiguinha que passa lá.” (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante D) A formação inicial da AE é o momento ideal para ser analisada a lógica e o modelo privilegiado pela organização e que acaba por ser extensível aos outros reptos pontuais de formação. Os trabalhadores foram questionados sobre o modelo que sentem ser o mais adequado para a aprendizagem ser efetiva e os excertos seguintes permitem comprovar que vão ao encontro da estrutura e organização da formação inicial de integração: “O ser uma formação entre equipa […] sermos diferentes pessoas a dar formação, porque cada um de nós tem conhecimentos em áreas diferentes e o facto também de gostarmos de envolver todos acaba por ser também esta relação que vai existir, esta proximidade acaba por também ser um fator de motivação. […] formações super práticas, não é? Teoria todos nós aprendemos na faculdade e basta ler em todos os documentos e temos a teoria. Portanto, ser formações o mais prático possível.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) “Para mim é sempre de uma forma mais prática, menos expositiva possível.” (Excerto retirado da entrevista com T3AE) 87 “Eu acho que isso vai sempre variar de acordo com aquilo que a tua formação ou a formação exige, não é? Eu sou uma pessoa muito mais da prática do que da teoria e, portanto, para mim é mais eficaz uma formação que concilia a prática e a teoria.” (Excerto retirado da entrevista com T5AE) “Horizontal. Claramente. Pela mensagem que nós queremos passar para os jovens e usando a frase learning by doing , aprender a fazer, ou seja, se eu trabalho isto com a minha equipa eu não tenho que fingir aos jovens nada, porque o que eu estou a fazer é só um reflexo daquilo que eu quero que eles façam.” (Excerto retirado da entrevista com T6AE) Este último excerto espelha, de uma forma muito concreta, o modelo de formação privilegiado pela AE, visto que, foi possível observar que a grande maioria dos momentos são facilitados recorrendo a métodos e dinâmicas utilizadas em terreno. No fundo, toda a formação é uma espécie de simulação do ambiente que se quer na organização e da forma de estar aquando da implementação dos diferentes programas. Relativamente à participação da equipa no desenho da formação, podemos afirmar que é significativa tendo em conta as seguintes notas de campo: “Cada novo elemento foi desafiado a trazer algo que saiba fazer e ensinar aos outros; mais uma boa iniciativa para promover a integração; (Nota de campo escrita a 08/09/2021, na Formação de Integração da AE) “Todos os elementos que já pertenciam à equipa no ano anterior, tiveram um papel na facilitação desta formação inicial.” (Nota de campo escrita a 09/09/2021, na Formação de Integração da AE) Também o diretor geral reconhece que existem determinadas necessidades que quem está no terreno, consegue, inequivocamente, ter uma maior sensibilidade para as percecionar, acabando por delegar a maioria dessa construção ao responsável pela formação: “Portanto, aqui acho que é um bocadinho, há uma parte que eu acho que é importante eu impor, se eu acho que não está a ser coberto e que eu acho que pode ser útil, mas há outras partes que vocês têm muito mais sensibilidade.” (Excerto retirado da entrevista com o diretor geral) Se refletirmos sobre toda a análise da formação até ao momento, e tendo por base os excertos apresentados, é possível de compreender que os atores assumem o papel de agentes da formação, seja no momento de integração, formações pontuais e até mesmo nas formações no estrangeiro. Os participantes agem socialmente e aprendem na função, na execução de diferentes saberes, assumindo aqui uma lógica de apropriação cognitiva da realidade, através da experimentação de situações concretas a desempenhar no futuro. Esta lógica é extensível ao desenho do Programa Teste, como fica possível de verificar a seguir: 88 "Todo o processo de aprendizagem do Programa Teste é realizado no terreno, lado a lado com os jovens e sempre com o acompanhamento personalizado da equipa responsável." (Documento interno de caracterização do Programa Teste) “A nossa metodologia é muito a nível prático, dinâmico, eles são muito envolvidos neste processo de aprendizagem, há uma relação muito próxima entre quem facilita o programa e os participantes, há uma relação muito próxima entre os participantes e os jovens e depois também entre os professores.” (Excerto retirado da entrevista exploratória com o coordenador do Programa Teste) Ainda, e para finalizar este ponto, é interessante notar que as perceções dos trabalhadores da AE relativamente ao modelo mais adequado para garantir a sedimentação das aprendizagens, vão ao encontro das perceções dos trabalhadores da Grande Cadeia de Retalho, como é legítimo de perceber pelos excertos a seguir: “Eu acho que eu cresço muito mais on the job, cresço muito mais a tentar espelhar aquele comportamento que vejo noutro colega”. (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante A) “Não há melhor formação do que passares pelas situações em si […] é uma escola, é algo constante, apesar de ter as tais formações base, sem dúvida alguma que a melhor formação que tu podes ter é on the job.”. (Excerto retirado do Grupo de Foco: Participante D) 4.3.1.4 PERCEÇÕES E NECESSIDADES DE FORMAÇÃO Neste ponto serão apresentados vários tópicos que poderiam ser inseridos, anteriormente, enquanto políticas de formação. No entanto, optou-se por dividir desta forma, devido ao facto de serem, maioritariamente, perceções ou necessidades sentidas pelos trabalhadores, nem todas passíveis de confirmação. Ou seja, não são, na totalidade, existentes enquanto políticas atuais de formação da AE. Iniciemos esta análise, uma vez mais, com as palavras do diretor geral: “Acredito que a coisa mais importante para fazer o que fazemos, é o próprio histórico da pessoa estar um bocadinho alinhado, ou seja, isso é difícil, é muito difícil de substituir, hum… dito isto, eu acho que nós fazemos formação em casa de fazer boa facilitação, acho que isso é feito e a sensação que eu tenho e pode haver um erro de perceção meu é que as pessoas têm a quem pedir ajuda quando precisam e recebem essa ajuda.” (Excerto retirado da entrevista com o diretor geral) Esta afirmação permite, de certa forma, uma dupla interpretação da mesma. Pode ser entendida como uma desresponsabilização do próprio processo de formação num sentido mais estruturado e organizado ou, em contrapartida, como uma garantia da existência de uma resposta interna para todas as dificuldades que possam surgir no terreno. São várias as inferências passíveis de induzir através das 89 palavras dos trabalhadores aquando da pergunta “Sentes que tiveste momentos de formação suficientes e adequados às tuas necessidades?”: “Hum… se havia momentos em que eu gostava de ter tido mais formação, talvez, mas eu próprio também não saberia dizer que formação é que eu preciso.” (Excerto retirado da entrevista com T2AE) “Hum… que vão de encontro às minhas necessidades… não!” (Excerto retirado da entrevista com T3AE) “Isto acaba por ser um pouco oportunidades que aparecem, penso que não há uma, algo organizado do género, são estas as opções de formação tendo em conta os objetivos que até foram definidos em conjunto para a organização e então há x vagas e isso ser depois distribuído.” (Excerto retirado da entrevista com o T4AE) “Hum… é assim, eu não sei se lhe chamaria formação, mas eu sinto que sempre que eu tenho alguma dificuldade ou alguma coisa que eu não sei fazer, ou preciso que me expliquem, essa explicação ou esse auxílio, existe sempre, não é? Nunca me senti desamparada.” (Excerto retirado da entrevista com o T5AE) “Sim, acho que suficientes sim, se suficientes for a palavra, acho que sim […] se me questionarem se podia haver mais, dentro do espaço onde eles podiam existir, acho que não houve espaço… acho que não houve espaço para eles existirem.” (Excerto retirado da entrevista com o T6AE) Se cruzarmos as palavras do diretor geral com as perceções dos trabalhadores, é interessante perceber que variam consoante as tarefas e responsabilidade, ficando a ideia de uma existência, efetiva, de recursos internos no que à intervenção no terreno diz respeito, mas também um défice aquando do aumento de responsabilidades ou mudança de funções. Este é um dos traços que, inevitavelmente, tem uma influência direta no desenvolvimento e progressão de carreiras e que poderia, talvez, ser acompanhado de um processo de avaliação e mentoria mais estruturado. Desta forma, facilitaria o diagnóstico de necessidades dos elementos da equipa, algo que não acontece, atualmente, e que podemos verificar a seguir: “Eu tenho-me deparado com muitas dificuldades, mas que eu não sei que tipo de formação é que tenho que ter para conseguir colmatar essas dificuldades ou se é uma coisa que nem sequer se dá formação, se é uma coisa que se aprende com a experiência e está tudo bem.” (Excerto retirado da entrevista com o T2AE) “Eu tive momentos de experiências e formações aqui dentro e muitos, mas eu não acho que eles me ajudaram a desenvolver para onde a AE gostaria que eu fosse […] faria muito sentido ter uma avaliação constante, a cada seis meses, uma avaliação sei lá, 360º que fosse, onde te sentasses com o teu gestor e discutisses o teu desenvolvimento, traçar uma jornada de desenvolvimento para que consigas ser uma melhor pessoa e um melhor profissional.” (Excerto retirado da entrevista com o T3AE) 96 é com segurança, algum distanciamento crítico e veemência que escrevo estas considerações finais, pois desde o início a utilização de diversas técnicas de recolha de dados partiu de uma perspetiva que se quis hermenêutica, permitindo a interpretação de conceitos, de ideais, de emoções, de ambientes, de idiossincrasias e singularidades, tentando reduzir e minimizar a subjetividade dos resultados. Um estudo qualitativo quer-se aberto a infinitas possibilidades e transformações, pelo que não deverá assumir uma forma redutora de recolha de dados e inferências. Algumas sugestões para uma intervenção futura que procure perceber as mesmas inquietações, passam por realizar entrevistas no início e no final do ano, de forma a minimizar o reflexo do ímpeto dos trabalhadores da AE em momentos específicos de cansaço, caos ou tensão. Um segundo grupo de foco, com participantes do Programa Teste de edições anteriores, validaria ainda mais e num registo quantitativo, as conclusões inferidas. Ainda, entrevistas realizadas a vendedores da Grande Cadeia de Retalho e não participantes do Programa Teste, poderiam ratificar, ou não, as perceções das chefias. Finalmente, com uma maior liberdade de escrita no que ao número de páginas diz respeito, poderiam ter sido inseridos excertos das entrevistas realizadas aos chefes de lojas, dotando os resultados de uma maior robustez académica. Enquanto trabalhadora da AE, investigadora e estudante, é obrigatório referir o mais gratificante de toda esta jornada. Tenho para mim, enquanto pessoa e cidadã contribuinte, que a educação é o início da solução para todos os problemas do mundo. A minha bússola é o coração e o ponteiro aponta para este norte. Os desafios constantes, a certeza do impacto na vida dos nossos pares e a luta diária para que ninguém fique para trás são o combustível das organizações sociais. É imperativo o livre acesso a oportunidades de aprendizagem que nos possam transmutar para estados de consciência crítica mais elevados, que por sua vez nos levem a escolhas e decisões mais inteligentes e empáticas. Terminar este ciclo com a noção clara de que o impacto deixado na organização foi significativo, dada a abertura total para a implementação deste estudo e a intervenção direta em processos internos, foi, sem qualquer dúvida, a maior motivação para fechar este capítulo moroso e desafiante. Hoje, olho para trás e vejo uma AE mais organizada, mais robusta e não apenas com uma intenção de atingir determinados parâmetros no que à cultura organizacional e formação diz respeito, mas também com práticas efetivas, regulares e estruturadas que validam essa intenção. 97 BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA Aires, L. (2015). Paradigma qualitativo e práticas de investigação educacional . (1a edição atualizada). Universidade Aberta. Amado, J. (2013). Manual de investigação qualitativa em educação (1ª edição). Imprensa da Universidade de Coimbra. Bardin, L. (1977). Análise de Conteúdo . Edições 70, Lda. Bardin, L. (2016). Análise de Conteúdo (3areimp. da 1aedição). Edições 70. Bernardes, A. (2008). Políticas e práticas de formação em grandes empresas — Situação actual e perspectivas futuras. SÍSIFO / Revista de Ciências Da Educação , (6), 57–70. Bernardes, A. (2019). Formação profissional contínua nas empresas em portugal. OMNIA , 9 (1), 77– 84. Bogdan, R., & Biklen, S. (1991). 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Entrevista Exploratória – Guião de perguntas Esta entrevista foi realizada com o coordenador do programa, também responsável pelo desenho e implementação do Programa Teste. Tem como principal objetivo, recolher linhas orientadoras para a observação do momento inicial de formação. 1. Em que consiste o Programa Teste? Quais os objetivos? 2. Como é pensada a formação aplicada aos participantes? Qual o formato? Que metodologias pedagógicas são privilegiadas? Porquê? 3. Na sua opinião, quais as principais características da cultura organizacional da AE? O que a distingue? 4. Na sua opinião, o desenho e a implementação do Programa Teste está alinhado com a cultura organizacional vivida na AE? Porquê? 5. Na sua opinião, qual a influência da cultura organizacional no desenho e implementação do Programa Teste? 6. Na sua opinião, qual a influência do Programa Teste na cultura organizacional? 7. Na sua opinião, porque é que a empresa contrata o vosso serviço e não outro qualquer? O que vos distingue? O que vos aproxima? 8. Há quanto tempo é implementado o Programa Teste? É acompanhado de um processo de avaliação? Quais os resultados que têm tido até agora? 102 2. Guião de Entrevista – Trabalhadores da Grande Cadeia de Retalho 1. Qual a sua função na organização? Em que consiste o seu posto de trabalho? 2. Qual o significado que atribui ao seu trabalho? 3. Quais os valores dos quais não abdica? 4. Quais os principais valores da empresa? Considera que estes valores são partilhados por todos? 5. Qual a estrutura organizacional da empresa? Como estão organizadas as pessoas e respetivas funções? 6. Quais os traços mais valorizados no perfil profissional no momento da contratação? 7. Qual o papel da formação na estratégia da empresa? 8. Os trabalhadores participam na definição da estratégia da organização? E na definição da formação? 9. De que tipo de oportunidades de formação gozam os trabalhadores? Com que objetivo? 10. A empresa procura responder às necessidades profissionais e pessoais dos trabalhadores? 11. Existe uma preocupação em promover o convívio e socialização entre todos os trabalhadores? 12. Existe abertura para os trabalhadores colocarem sugestões e as mesmas são tidas em conta pela empresa? 13. Qual o lugar do feedback na empresa? Existe nos dois sentidos? 14. Como são geridos os conflitos internos? 15. Como são tomadas as decisões quando se verifica um elevado grau de desacordo? 16. Um exemplo de celebração de sucesso. Algo correu muito bem, é celebrado? Se sim, como? 17. De que tipo de flexibilidade gozam os trabalhadores? 18. Como descreve a comunicação dentro da empresa? Como caracteriza as relações interpessoais nesta organização? De que modo os trabalhadores comunicam entre si? 103 3. Guião de Entrevista – Diretor Geral AE 1. Qual a sua função na organização? Em que consiste o seu posto de trabalho? 2. Qual o significado que atribui ao seu trabalho? 3. Quais os valores dos quais não abdica? 4. Quais os principais valores desta organização? Considera que estes valores são partilhados por todos? 5. Quais os traços mais valorizados no perfil profissional no momento da contratação? 6. Qual o papel da formação na estratégia da organização? 7. Na sua opinião, para que serve a formação? Como perspetiva a importância da formação e que modelo de formação considera mais adequado? 8. Os trabalhadores participam na definição da estratégia da organização? E na definição da formação? 9. De que tipo de oportunidades de formação gozam os trabalhadores? Com que objetivo? 10. A organização procura responder às necessidades profissionais e pessoais dos trabalhadores? 11. Existe uma preocupação em promover o convívio e socialização entre todos os trabalhadores? 12. Existe abertura para os trabalhadores darem sugestões e as mesmas são tidas em conta por si? 13. Qual o lugar do feedback na organização? Existe nos dois sentidos? 14. Como são geridos os conflitos internos? 15. Como são tomadas as decisões quando se verifica um elevado grau de desacordo? 16. Um exemplo de celebração de sucesso. Algo correu muito bem, é celebrado? Se sim, como? 17. De que tipo de flexibilidade gozam os trabalhadores? 18. Como descreve a comunicação dentro da organização? Como caracteriza as relações interpessoais nesta organização? De que modo os trabalhadores comunicam entre si? 19. Como visualiza a organização no futuro? 104 4. Guião de Entrevista – Trabalhadores da AE 1. Qual a sua função na organização? Em que consiste o seu posto de trabalho? 2. Qual o significado que atribui ao seu trabalho? 3. Como se apresenta do ponto de vista profissional: “eu sou colaborador da AE” ou “eu desempenho a função X”. 4. Quais os valores dos quais não abdica? 5. Quais os principais valores da sua organização? Considera que estes valores são partilhados por todos? 6. Sente que a organização procura responder às suas necessidades profissionais e pessoais? 7. Usufrui de momentos de formação que colmatem as suas necessidades? 8. Alguma vez participou na definição e/ou elaboração da formação oferecida pela sua organização? 9. Na sua opinião, para que serve a formação? Como perspetiva a importância da formação e que modelo de formação considera mais adequado? 10. Usufrui de momentos de convívio e socialização com todos os seus colegas? 11. Sente que existe abertura por parte da organização para poder dar sugestões e que as mesmas são tidas em conta? 12. Como vê o feedback dentro da organização? 13. Como lida com conflitos internos? 14. Está habituado a celebrar momentos de sucesso? 15. De que tipo de flexibilidade goza na organização? 16. Como descreve a comunicação dentro da organização? Como caracteriza as relações interpessoais nesta organização? De que modo os trabalhadores comunicam entre si? 17. De que forma a sua chefia a motiva e suporta o seu trabalho? 105 5. Guião de apoio à facilitação do grupo de foco 1. Mostrar uma imagem com o logo da GCR e pedir para escreverem uma palavra num post-it . 2. Como é um dia habitual na GCR? 3. Na vossa perspetiva, quais são os valores da empresa? Esses valores são partilhados pelos trabalhadores de forma geral? 4. O que distingue a cultura GCR? 5. Porque é que o cliente deve comprar GCR em detrimento de outra marca? 6. Qual o lugar da formação na GCR, mais especificamente, do Programa Teste, para o vosso desenvolvimento enquanto trabalhadores da empresa? 7. Como descrevem a socialização e o convívio entre os trabalhadores GCR? 8. Como é o processo de integração na GCR? 9. Daqui a 5 anos, conseguem ver-se a trabalhar aqui? Porquê? 112 contrata nunca disse eu quero a formação assim, portanto, eu não moldo a formação como eles me pediram, eu fiz esta formação, desta forma, eu enquanto AE, porque também não fui eu que criei desde o início, porque não estou aqui desde o início da criação do programa, mas nós criamos esta formação e ao apresentarmos eles identificaram-se, portanto, não foi uma coisa que foi moldada, faz sentido? Ou seja, se nós tivéssemos feito e eles dissessem olha eu quero que seja prática, que seja informal, isto, isto e isto, ok, já estávamos a ser influenciados por aquilo que eles nos pediram, mas eles não nos pediram nada, fomos nós que apresentámos assim, portanto é a forma como nós o fazemos, a nossa cultura foi aquela que se identificaram, portanto, claramente influenciou o facto deste programa ser assim e para eles, ok? Se não influenciasse, provavelmente nunca seríamos com este tipo de empresas, com outro tipo de empresas, talvez. Entrevistadora: O que tu vives no dia a dia na AE, influencia a forma como tu adaptas o programa? Entrevistado: Sim, eu penso que sim, influencia, eu não sei se poderá ser só cultura, mas também a forma como nós fomos orientados para criar os programas, ok? Hum, eu digo porque se eu trabalhasse num sítio que tivesse uma cultura, lá está, por exemplo, mais formal, eu iria quase sem pensar criar uma coisa muito mais formal, porque não iria sentir essa abertura para o fazer. Aqui nós temos essa tal abertura do criar. Podes criar, podes fazer algo diferente, ok nem sempre corre bem e às vezes colocamos em prática e ok, não era bem isto, era um bocadinho mais ao lado, mas aqui eu tenho essa abertura para o fazer e eu posso falar até mais pessoal. Já trabalhei noutros sítios em que não havia essa abertura e que eu, inconscientemente, mesmo que a pessoa me diga isso está errado, não, não era preciso, porque eu já estava a ser influenciada por aquele limite que me colocavam. Portanto, assim que eu recebo esse limite, eu própria, inconscientemente, vou fazer uma formação se calhar muito mais formal e com aquele limite já intrínseco a mim, não é? Aqui como não sinto isso, como sinto do género, cria, faz, é isto, este é o objetivo, agora como é que tu vais implementar é como tu quiseres, este é o ambiente que se quer, agora fazes como tu quiseres, claro que aí então vai influenciar a minha forma de implementar, ok? Entrevistadora: Essa abertura é um traço AE? Ou é algo que acontece contigo? Entrevistado: Eu acho que acontece na AE, lá está, ainda não conseguimos ter autonomia a cem por cento, como queríamos ou como eu gostaria que houvesse e agora que também já estou um pouco mais na coordenação era uma coisa que eu ambiciono, porque ainda não temos muito aquele poder de decisão e eu falo por mim, também ainda não me sinto confortável a cem por cento para tomar todas as decisões sem primeiro ir ao nosso diretor, o que aí faz de criar aquela hierarquia que não é aquela que nós queremos. Eu a nível pessoal, por também já ter passado por vários ambientes, uns limitadores e outros com maior abertura, acho que acabo por ter ainda esta dificuldade de ok, tenho liberdade mesmo a cem por cento, ou tenho que ir confirmar primeiro? Pronto, portanto, isto também é um processo de aprendizagem para mim, é um processo de adaptação para a empresa e é uma aprendizagem que temos feito todos, também porque tem a ver com a personalidade das pessoas com quem nós trabalhamos. Portanto, não sei se isto tem só a ver a nível pessoal, até porque eu, pessoalmente, se fosse, por exemplo, se uma empresa fosse minha eu dava a maior liberdade, ou não… Entrevistadora: As pessoas sentem liberdade de poder propor e criar? Entrevistado: Perguntas-me isso a nível só meu, se eu sinto isso, ou se eu acho que a equipa sente isso? Entrevistadora: As duas. 113 Entrevistado: Ok, então, porque é diferente, acho que também tem a ver um bocadinho com a personalidade de cada um e com a experiência que cada um vai tendo e com a forma como cada um encara as tarefas do dia a dia. Eu, a nível pessoal, sinto liberdade para propor. Depois, sinto algumas limitações de autonomia para o poder de decisão, de colocar em prática aquilo que eu proponho, mas se há abertura para propor? Sim, sinto, tranquilo. Eu não tenho qualquer problema em chegar ao pé da minha direção e dizer eu tenho esta ideia, por mais doida que seja, mas eu acho que isso tem muito também a ver com a minha personalidade, porque se eu sinto e por isso é que eu estava a perguntar, se eu sinto que a minha equipa sente o mesmo que eu, não, porque também há personalidades que se calhar chocam mais, ou porque há pessoas que se calhar ainda não têm essa abertura para com elas próprias, não é às vezes para com a direção que também a pessoa pode não ter esse tipo de abertura e pode também não sentir o à vontade de o fazer ainda perante os outros. Também temos pessoas que entraram há meses na empresa, não é? Ah, na associação. Há pessoas que estão há mais tempo. Portanto, acredito que também é uma coisa que nós hum, vamos ganhando com o tempo que cá estamos. Será que eu posso propor mesmo? Ok, vou propor uma vez e depois correr bem, já sentimos vontade de propor mais vezes. Também pode acontecer o contrário, porque propomos uma vez, corre mal, já não voltamos a fazer, não é? Isso também acontece. Hum, eu, pessoalmente, sou daqueles que mesmo que aconteça mal, eu vou lá, normalmente, outra vez. Hum, portanto, eu sinto capaz de o fazer e sinto motivação para o fazer. Hum, se corre sempre bem na prática, não, mas também nem todas as ideias são boas. (risos) Entrevistadora: Achas que existe alguma influência do Programa Teste na cultura organizacional da AE? Entrevistado: Hum… talvez sim, mas eu gostava que tivesse mais, ok? É um programa que eu acho que tem um grande peso, mas que como envolve poucos colaboradores da AE, neste momento só está a envolver dois e um até nem está sempre, sempre, sempre diretamente, portanto, como envolve poucas pessoas, acho que acaba por não ter a influência que eu gostaria que tivesse, porque eu, por exemplo, sou o que vive mais este programa, eu sinto uma maior influência do que com os outros, tanto que quando eu também falo deste programa falo com uma paixão diferente do que os outros, quando ouvires ah ok, dá formação a adultos, até porque nós temos uma, todos nós temos a ambição de trabalhar com os jovens e aqui não estamos a trabalhar com jovens e como eu até disse no início, já nem estamos praticamente a trabalhar com os jovens, quase todas as pessoas que entram são mais velhas até que eu, portanto, o que também é muito interessante e é isto que me apaixona neste programa, é o facto deles não verem em nós ah ok, são muito novos, eles nem sabem o que é que nos estão a dizer, não, há esta relação mesmo, mesmo boa entre nós, em que todos nós temos alguma coisa para aprender uns com os outros e eu aprendo imenso com eles, mesmo nesta filosofia e também aprendi imenso com a GCR, porque quer dizer, uma empresa tão grande, que eu nunca trabalhei numa empresa tão grande e perceber que há uma filosofia tão boa e uma cultura organizacional tão boa, portanto, eu sinto que sou muito influenciado por eles e é um programa que me apaixona. Se é um programa que influencia o resto da equipa, eu acho que podia influenciar muito mais, mas como não há uma envolvência tão direta hum, não acaba por haver tanto essa influência e também não podemos esquecer que é um programa que acontece num sítio muito longe. Entrevistadora: Há quanto tempo é que que este programa existe e que é implementado e é acompanhado de um processo de avaliação e quais resultados têm tido até agora? Entrevistado: Ok, então que eu tenha conhecimento o programa existe desde (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) , não por mim, que tal como eu disse, este é o (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) , foi iniciado por um colega que levou a cabo durante cinco anos e depois, entretanto entrei eu. No início não era com esta mesma cadeia de retalho, mas era com uma em que também tinha pessoas relacionadas a nível de direção e por aí fora. Portanto, não são coisas distintas. Eles conhecem- 114 nos e depois vão buscar outro, o que também é muito interessante, foram-nos buscar por nos conhecerem, porque conhecem o nosso trabalho. Iniciou-se com uma cadeia, depois, entretanto entrou outra e nisto já estamos então desde (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) . Se existe uma avaliação… anteriormente a eu ter estado havia um questionário de final da formação, o que é que aconteceu, eu acho que era um questionário muito extenso e que acabava só por ser no final e os resultados eram só aquilo que era no final, não havia uma comparação com o início, mas os resultados eram muito positivos e as respostas eram muito positivas, mas era tudo muito mais qualitativo, ou seja, eram respostas gigantes em que também tínhamos de estar ali um bocadinho à volta para perceber o resultado. Quando eu entrei tentei fazer algo que, pelo menos a nível de competências, houvesse uma avaliação no início e que depois analisássemos a evolução para o final. Só que intermédia, só que tal como eu disse há pouco, às vezes estas pessoas estão muito mais ligadas à prática e preencher este tipo de informação… perdem-se, pronto, e a verdade é que a informação foi muito difícil de recolher, porque não havia momentos para o fazer. Eu também fiz aquilo se calhar de forma errada, mas depois acabou por se perder e alguns não preenchiam algumas vezes, então nem sempre eu consegui. Neste momento temos uma avaliação na formação inicial em que nós também avaliamos a formação inicial, mas também avaliamos, tentamos avaliar as competências e depois voltamos a fazer no final do ano, mas poderia ser uma avaliação muito melhor, sim, ainda não dispomos, se calhar, de qual é que seria o melhor caminho. Ainda nos baseamos muito a avaliação do programa nos comentários e na forma como eles falam, só que era importante nós começarmos a avaliar as competências, porque às vezes lá está, nós podemos gostar muito de uma coisa, mas será que teve os resultados que eu queria? E é aí que eu acho que ainda não conseguimos avaliar totalmente bem. Aquela avaliação de impacto que ainda estamos só muito na base do comentário, mas pronto. Entrevistadora: Muito obrigada, hoje ficamos por aqui. 115 Entrevistado: Trabalhador 1 da loja 1 da grande cadeia de retalho (T1L1) Data: 22 de abril 2022 Local: Loja 1 Entrevistadora: Eu começava por lhe pedir para explicar qual é exatamente a sua função aqui na loja e em que é que consiste, efetivamente, o seu posto de trabalho? Entrevistado: Então o meu nome é T1L1, sou diretor da loja L1 e a minha missão é gerir o negócio e a gestão de negócio o que é que é? A gestão de comércio, vendas e equipas e de todos os stakeholders que temos relacionados com a experiência cliente, colaborador e resultados… equipas, modelo de negócio económico e resultados. Isto tudo depois claro, a base da empresa, tudo aquilo que é o espírito que temos como empresa. Entrevistadora: As pessoas dentro da loja estão à sua responsabilidade. Todas elas? Entrevistado: (Resposta retirada por questões de ética e de confidencialidade) Entrevistadora: Qual é o significado que atribui à sua função e ao seu trabalho, no dia a dia daqui da loja? Entrevistado: O meu significado é estar ao serviço daquilo que é o melhor para todos os clientes internos e externos e garantir que nós a partir desse serviço que temos, juntando todas as pessoas à minha volta, sabemos qual é que é o nosso GPS, que efetivamente o meu GPS é saber quais são os resultados que a empresa espera de mim. Aquilo que espera de mim e da loja é isso que eu tenho que trabalhar com as equipas também. Só que aqui é trabalhar em duas áreas: o que é que a empresa e o colaborador conseguimos ter aqui, que seja melhor para um lado e para o outro. Ou seja, eu sei quais são os resultados, nós próprios propomos também resultados acima daquilo que é desafiado, dessa forma vemos o melhor do potencial de cada colaborador e o melhor potencial que a empresa espera de nós. A minha missão é muito esse alinhamento entre o que é o melhor para cada lado. Entrevistadora: E para si, isso é uma coisa que tem significado, enquanto profissional. Entrevistado: Sim. A minha paixão é verdadeiramente também poder garantir que consigo trabalhar o máximo de desenvolvimento de cada pessoa, o desenvolvimento do negócio na empresa. A minha missão é uma paixão por isso. Entrevistadora: Quais os valores, enquanto profissional e enquanto pessoa, dos quais não abdica? Aqueles inegociáveis. Entrevistado: Apesar de ser tudo negociável quando estamos em risco e em perigo… mas sim, os meus três marcadores de sucesso são a família, visão e resultados. Entrevistadora: E se olharmos para os valores que são os valores da empresa, quais são aqueles valores que identifica que são …? Entrevistado: Muito virado para autonomia, espírito de equipa. A autonomia é mesmo muito forte e muito importante para mim como equipa. O espírito de equipa também, interdependência, que trabalhamos muito a 116 influência com o foco no positivo e como é que se pode trabalhar as coisas e, por fim, a generosidade. Eu gosto muito desse valor também. Entrevistadora: E estes valores que associou à empresa, na sua perspetiva são partilhados pelas pessoas que estão cá dentro? Entrevistado: Sim, em geral sim. Entrevistadora: Como é que definiria a estrutura organizacional da empresa, ou seja, como estão organizadas as pessoas e as suas funções? Entrevistado: Estão de uma forma muito clara, porque nós temos clareza em relação a isso, desde todas as missões, quais são os seus direitos, deveres e obrigações, aquilo que é para fazer. Por outro lado, também temos um espaço para a autonomia, para fazer aquilo que nós queremos, depende só de nós, então estamos numa empresa em que se eu tiver um perfil que goste de ser autónomo, empreendedor e goste de fazer coisas, estou numa empresa por conta de outrem onde posso trabalhar tudo isto. Por outro lado, se tiver um perfil e uma forma de estar que quero fazer o mínimo dos básicos, também está muito bem definido o que é o mínimo e o básico para aquilo que a pessoa tem como vencimento e responsabilidade que tem. Entrevistadora: E a organização é diferente de loja para loja? Entrevistado: Uma organização base para todas as lojas. Por exemplo, quais são as descrições das missões, os organogramas, há uma base para todas as estruturas, depois cada loja adapta à sua necessidade local, (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade). Entrevistadora: Como funciona, a nível de pessoas na loja, pelo facto de existirem épocas do ano com muito maior afluência de clientes? Como é que se gere isso com as pessoas que estão a trabalhar? As pessoas ficam com mais trabalho? Ou entram mais pessoas? Entrevistado: Entram muito mais pessoas, mas aqui também há outra coisa, têm mais trabalho, ou durante o ano também têm menos trabalho. Depende do ponto de vista que se possa falar também. Então, normalmente, nós temos uma estrutura que está mais sobrecarregada, isto é, que tem um rácio muito menor em produtividade (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) . É quando nós temos maiores dificuldades de atingir os objetivos de produtividade. Temos uma equipa acima daquilo que está previsto. Depois, exatamente nos outros meses, estamos a investir aí em realmente uma sobrecarga para empresa, no que diz respeito a custos com a equipa, que a equipa não sente nada disto, isto é exatamente aquilo que o diretor de loja filtra e que não pode passar para baixo. O que eu tenho que fazer é o contrário que é: o que é que tem que ser animado, depois temos (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) para verdadeiramente trabalhar a equipa com reforços neste período. No entanto, trabalhar também aquilo que as pessoas aprenderam nos outros meses poderem também apostar (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade). Entrevistadora: Existe essa sensibilidade, por parte das pessoas, de reconhecer aquilo que estava a dizer há bocadinho, por vezes há mais trabalho, mas a verdade é que… Entrevistado: Acho que o mais importante é que as pessoas possam de mês para mês valorizarem aquilo que têm como trabalho e que a empresa também dá. Vou mais por aí, nós temos uma empresa que tem muitas regalias, muitos benefícios. Eu acho é que quando normalmente nós temos as coisas como um dado adquirido, 117 é tudo normal e faz tudo parte. Então, a minha missão também, é animar bastante exatamente aquilo que a empresa nos dá e estarmos alerta e sensíveis do que é que aqui temos que é diferente do mercado. Claro que eu estou muito aculturada e gosto muito daquilo que faço. Eu sei disso, eu vibro bastante, eu tenho este compromisso organizacional, para mim é o que me faz sentido, senão não estaria a trabalhar cá. Se trabalho aqui, dou o meu máximo, agora, com a minha missão como é que as pessoas… mesmo quando há situações pessoas e profissionais que podem não se sentir bem, como é que podemos ajudar a que se sintam melhor no seu local de trabalho. Esse é o meu desafio. Entrevistadora: Quando fala na questão do dado adquirido, como é que nós percebemos quando é que chega a um ponto, em que é esse ponto, em que as pessoas dão como um dado adquirido e deixa de ser benéfico? Entrevistado: Isso tem de ser gerido pelos TRE, é por isso que nós estamos na GCR. Tenho que acompanhar equipas e estar sensível nos briefings , nas reuniões de equipa, no acompanhamento individual. Referir aquilo que é responsabilidade, direitos e obrigações, mas os benefícios serem também vividos dessa forma. Se eu como diretor de loja, não dou importância a um benefício, como é que a minha equipa de direção irá dar. Se a equipa de direção não dá importância a um benefício, como é que a equipa vai dar? Entrevistadora: A solução para isso é a forma como as coisas são comunicadas? O lembrete … Entrevistado: Como são vividas, não só de relembrar, mas aquilo que eu passo, não só no que eu digo mas no que faço. Eu acredito muito na exemplaridade, por acaso não falei nesse valor, mas é um valor que eu gosto bastante. Gosto, porque acho que é importante, também, como impacto na sociedade. É o que eu digo, o meu filho, eu não explico o que é que ele tem que fazer, isto é, não lhe digo a ele olha, tens de comer de faca e garfo e eu estou a comer com as mãos, então? Estar a dizer que tem de comer de faca e garfo quando eu não o faço, não faz sentido nenhum. Há aqui uma questão que é muito moldar o que faz, eu não tenho necessariamente que adormecer todos os dias às nove horas com o meu filho, mas tenho de criar rotinas para que ele perceba a importância que aquilo tem. É a mesma lógica que nós temos como gestão de equipas, no sentido de rotinas, exemplaridade. Há muita coisa que é feita por aquilo que eu faço e pelas minhas decisões e não só por aquilo que eu digo, não é? Entrevistadora: É comum ter que chegar a esse ponto de lembrar as pessoas de “estás a ter isso como um dado adquirido”. Entrevistado: Ah, sim. Não digo dessa forma, mas sim. Se tu não tivesses isto, como é que te irias sentir? É só isto. Se não tiveres estes benefícios, como é que te vais sentir? Uma das minhas perguntas, por exemplo: avalia como é o ter e o não ter e diz-me o que é que sentes quando não tens e quando tens, o que é que podes fazer, o que é que podes desfrutar com isso? Entrevistadora: Há espaço para essas conversas de forma regular? Entrevistado: Ah sim, sem dúvida, nos briefings , em momentos de conversas individuais, em reuniões de equipa. É muito importante. Entrevistadora: E já agora enquanto diretor de loja, consegue ter esse tempo para fazer isso com a equipa… Entrevistado: Sim é por isso que eu cá estou, sim, faço questão, é uma condição. 118 Entrevistadora: No momento do recrutamento, quais são aqueles traços que são mais valorizados? Entrevistado: Eu valorizo muito os valores, as softskills das pessoas, valorizo muito, mas também avalio muito uma pessoa que venha com grande expertise . Agora, eu posso ser muito bom tecnicamente, mas se não tenho os valores GCR, para mim, não passa. Também há situações, ah corre sempre bem, não, também sou surpreendido, apesar de no processo de recrutamento fazermos três entrevistas, uma dupla de TRE, outra em dupla de TRE e só depois é que passa para mim e mesmo assim há situações que temos que não são assim… no entanto, o grande foco é: tem os valores GCR, pode passar, se não tem, fica logo excluído do processo. Entrevistadora: E quando passa o processo, mas a verdade é que foi um erro de casting ? Entrevistado: Ah, como é que se faz, bem… Quando chega a mim ou já quando já passou? Entrevistadora: Já passou. Entrevistado: Raramente acontece essa questão. Eu acho que pode acontecer, mas nós trabalhamos muito as entrevistas como, uma entrevista é um branding , é uma forma de nós passarmos a imagem para fora, então, normalmente, as pessoas saem daqui encantadas com a dinâmica da entrevista, não é? Nós tratamos as pessoas por tu, mostramos verdadeiramente as nossas histórias, como é que nós somos, o que é que esperamos das pessoas. Falamos muito de forma muito disponível para as pessoas. Não há esta história de ser mais agressiva, não, uma entrevista é a pessoa que escolhe vir trabalhar connosco, é um namoro, eu quero aquela pessoa, mas aquela pessoa também tem de querer a empresa. Essa situação de há uns anos, queres, queres, não queres vai para outro lado. Isso é do século passado… Entrevistadora: Vocês têm entrevistas de saída, certo? Entrevistado: Temos. Entrevistadora: Posso perguntar, enquanto diretor de loja, como é que as vê, a importância? Entrevistado: Eu fiz muitas até há um ano atrás, fazia mesmo questão de as fazer. Há dois anos para cá fazia eu com os TRE, a não ser quando havia incompatibilidade com os TRE que a pessoa preferia fazer comigo diretamente, circunstâncias dessas também, é verdade. Agora são os recursos humanos que as faz. Já não somos nós. Eu acho que era essencial, sinceramente. Era uma coisa, eu fui uma das pessoas que, mesmo quando não se estava a praticar, para mim era inegociável fazer as entrevistas de saída. Fazia mesmo questão. Entrevistadora: Conseguem, efetivamente, mudar algumas coisas, de ter feedback através delas. Entrevistado: Muitas coisas, sim, sim, agora, é preciso estarmos disponíveis. É preciso nós estarmos a querer, verdadeiramente, ouvir o que a pessoa nos está a dizer. Porque se eu quero fazer a entrevista, mas é só para ouvir o que quero… Entrevistadora: Presenciais? Entrevistado: Até há dois anos fazíamos assim. Neste momento, como são os recursos humanos que fazem, ou fazem na sala ou fazem por chamada. Agora já não tenho acompanhamento. Entrevistadora: Os recursos humanos não conhecem essas pessoas. Entrevistado: Conhecem. Conhecem… do processo de recrutamento, não do dia a dia. 119 Entrevistadora: E na sua opinião enquanto profissional, faz sentido não estar presente a pessoa da loja de onde a pessoa sai? Entrevistado: Eu faço de outra forma, não faço com formalidade. Quando as pessoas vão embora, faço sempre questão de falar com as pessoas um bocadinho e gosto sempre. Não só com o TRE que faz também e muito bem, mas eu faço questão de quando todas as pessoas vão embora, conversar também com as pessoas. Entrevistadora: Qual é o papel da formação na estratégia da empresa? Entrevistado: É fundamental, é a base. Nós somos a loja que tem mais formação, habitualmente somos das lojas que está no top da formação de empresas (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) . Porque é, exatamente, a força da entidade, porque a formação é o que eu falo, muitas vezes as formações são uma forma de estar, então se a empresa nos está a dar uma nova forma de estar, se vou ali apenas como uma formação de entrar e sair e continuo a minha vida como estava até ontem, o impacto é zero, é uma informação e não uma formação que estamos a fazer. Por isso, eu acho que é extremamente importante para o desenvolvimento das pessoas, para a confiança na venda, confiança na própria pessoa, para se abrir de outras formas de ver a realidade, para estar preparado para o cliente, para a própria pessoa se desenvolver. Acredito muito na formação. Entrevistadora: E há espaço, dentro da empresa, para a pessoa se desenvolver? Entrevistado: Muito espaço… Entrevistadora: Mais espaço do que a quantidade de pessoas, ou existe muita gente que acaba por sair? Entrevistado: Eu acho que atualmente … Entrevistadora: Ou seja, se conseguem responder à ambição saudável das pessoas de crescer e de se desenvolverem através da formação, ou há gente que acaba por sair porque há um número elevado, porque não há espaço para esse desenvolvimento? Entrevistado: Não, pelo contrário. Eu acho que a empresa investe tanto na formação que depois, por vezes, perde-se as pessoas porque a empresa investiu imenso e acho até que devia haver aqui uma responsabilidade sobre isso. Porque é assim, a empresa investe muito e quando uma coisa é dada, às vezes, não valorizamos o valor que nos está a ser dado também. Há muitas empresas que o fazem que é responsabilizar exatamente o colaborador, se a empresa investiu em ti dois, três ou quatro mil euros, este valor deve ser restituído de alguma maneira, porque estás a investir na pessoa, então eu acho que é uma coisa que nós GCR é importante alinhar com o mercado, investimos ao máximo no colaborador, mas eu também tenho que ter essa responsabilidade do que a empresa investiu em mim, senão eu não dou valor. Como não a paguei diretamente do meu salário, eu não atribuo. Se eu lá fora der quatro mil euros para uma formação, eu vou dar o meu máximo para a formação. Acho que como empresa nesse sentido estamos a evoluir. É o que eu refiro muitas vezes aqui, eu gosto muito de investir em mim e nas pessoas que estão à minha volta, mas também é importante darmos o retorno, senão é um custo, em vez de estar a atender estou numa formação. Entrevistadora: E como é que é vista esta formação por parte dos trabalhadores? Ou seja, até há bem pouco tempo e ainda hoje existe aquela questão cultural de “eu não preciso de formação” ... 120 Entrevistado: Ah, mas aqui não. Aqui é pelo contrário, as pessoas estão… tenho pessoas aqui a trabalhar há 16 anos connosco e a formação é uma condição. Entrevistadora: E têm espaço para crescer a nível de posição dentro da empresa? Entrevistado: Sim, é assim para além da formação tem que ter tudo o que são os valores e a ambição para aquilo que está a fazer. Se tiver os requisitos que é necessário, sim. Entrevistadora: Existe alguma participação dos trabalhadores nesta formação? Entrevistado: Eles escolhem o que é que querem nos seus planos de desenvolvimento e identificam o que é que querem trabalhar. O desafio é que a pessoa sinta a confiança e se dê ao trabalho de escolher qual é a formação que quer fazer para o seu percurso profissional. Entrevistadora: E é um desafio porquê? Entrevistado: Porque há pessoas que não sabem o que é que querem. Então, nós temos que ajudar as pessoas, quando não sabem, como TRE. O que é que te pode ajudar, quais são os pontos, onde é que te vês daqui a 15 dias, um mês, dois meses, três anos. O que é que tu precisas para lá chegar. No que é que tu te queres inspirar para fazer formação, que mentor é que podes ter. Entrevistadora: Ou seja, podemos dizer que cada pessoa que trabalha aqui tem alguém que o acompanha diretamente. Entrevistado: Se a pessoa quiser e tiver interessada, sim. Só depende da pessoa. Se é assim em todas as lojas, não! Depende da dinâmica da loja. Eu aqui como trabalho muito a mentoria e o que é o acompanhamento, para mim é essencial, isso é uma base. Entrevistadora: E conseguem ter tempo para fazer tudo isso? Entrevistado: Sim, depende de nós essa dinâmica e da nossa proatividade e da nossa organização. Entrevistadora: Há alguma participação, também dos trabalhadores, naquilo que é a estratégia de organização em si. Entrevistado: Bem, temos em muita coisa. Porque é assim, a estratégia da empresa, especialmente loja, todos os dias as pessoas podem dar inputs e fazer, tanto que cada pessoa é responsável por uma determinada área, (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) . Em função da área em que estou, posso dar todas as iniciativas que acho conveniente para poder ter aquilo que é, eu sei aquilo que é esperado, então depende de mim aportar e inclusive temos dinâmicas como projetos empreendedores, em que as pessoas podem exatamente fazer para a GCR. Um projeto que eu identifico que faz falta e aporto, também, a nível nacional. A empresa dá prémios às pessoas que têm as melhores ideias. Depende do colaborador se participa, ou não. Entrevistadora: Que tipo de oportunidades de formação é que os colaboradores gozam? Entrevistado: Temos livros com todas as formações que existem e gigas de informação na PLFRGCR. Somos uma empresa que tem tanta coisa disponível, que o desafio é quando temos mais coisas disponíveis, como é que eu posso valorizar aquilo que a empresa nos está a dar. Temos aqui pessoas que, que acho que é espetacular, com 14 anos de casa, que ao irem às formações técnicas que são muito dispendiosas para a empresa, mas investe-se bastante, a pessoa quando regressa tem o compromisso de fazer crescer x valor a esta 121 família, ou ter este impacto com o cliente. E tem. Tem aqui pessoas que é x percentagem o valor que tem, o atendimento que faz está exatamente manifestado nas vendas que fez. Entrevistadora: E isso é fruto da formação? Entrevistado: Fruto da formação, do mindset, da confiança que a pessoa tem. Entrevistadora: E o contrário acontece? Das pessoas irem? Entrevistado: Ah, também acontece, mas também estamos nós, como os TRE para ir falando com a pessoa. Por isso é que é importante que a pessoa vá a formações que goste e que acha que é uma mais-valia. Entrevistadora: Ou seja, esta decisão de a que formação é que eu vou … Entrevistado: Parte logo do seu plano de desenvolvimento individual do início do ano e depois, à medida que surgem oportunidades, a pessoa também vai identificando aquilo que lhe faz sentido e não faz. Entrevistadora: A empresa preocupa-se em tentar responder às necessidades profissionais e pessoais dos trabalhadores? Entrevistado: Eu acho que se preocupa de uma forma que é importante apresentar uma fase que agora até estamos a avaliar que é o seguinte: nós disponibilizamos tanta coisa e estamos tão disponíveis na relação colaborador, que, por vezes, acontece exatamente já mais um dado adquirido, que é tenho tudo e quero isto e faço aquilo. Somos muito disponíveis, mas tem que haver um equilíbrio, isto é, aquilo que eu quero receber, será que é o que estou a dar à empresa também, na mesma proporção? Eu quero receber, receber, receber, a empresa dá me e eu estou disponível a colaborar também quando a empresa precisa de mim? Acho muito importante esse equilíbrio também. Eu tenho que estar a dar sem estar à espera que a empresa esteja sempre em função do que eu preciso… e qual é a minha parte? Como é que eu posso ajudar o colega? Como é que eu posso servir quem está a minha volta? Sem ter que estar à espera, primeiro têm que me ajudar para depois ajudar, a empresa tem o dever e a obrigação de ajudar. Então e tu? Não tens? É o teu compromisso. Entrevistadora: Se pusermos isso numa balança existem mais pessoas a exigir ou a reconhecer? Entrevistado: (Silêncio prolongado) Não, mais pessoas, não. Tenho mais pessoas que são ligadas à empresa, disponíveis e sempre prontas a ajudar. Entrevistadora: Mas então a resposta seria sim, que a empresa se preocupa demais. Entrevistado: Muito. Eu não digo demais, eu acho que nunca é demais. Nós é que também temos que clarificar as regras do jogo sobre esses temas. Entrevistadora: É possível dar alguns exemplos sobre corresponder a estas necessidades pessoais? Entrevistado: Sim, os dias de aniversário a pessoa pedir os dias de férias, ou folga, ou o que quiser. A pessoa ter consultas ou quer ausentar porque faleceu um familiar e além do período que é obrigatório precisa de mais quatro ou cinco dias para tratar desse problema ou daquele. Tenho uma situação que estou doente e estou um mês em casa, uma situação grave, mas eu não quero por baixa porque consigo trabalhar, mas não consigo vir para a loja e porque sou muito penalizado, então rapidamente fazemos teletrabalho e adaptamos para aquela pessoa e adaptamos as missões à pessoa. São inúmeros exemplos. Entrevistadora: Esse teletrabalho já existia antes da pandemia? 128 meu TRE agora acha que sabe tudo e não partilha nada. Quando vejo chegam três camiões e ninguém sabe para o que é que é. Então, a comunicação é essencial. Entrevistadora: Funciona? Entrevistado: Funciona. No entanto, eu acho que vai um bocado em função do que cada um de nós, para mim isto é um trabalho constante com a equipa. (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) Entrevistado: A GCR potencializa o melhor de cada pessoa. Entrevistadora: Bonita forma de acabar… muito obrigada por este bocadinho. Entrevistado: Muito obrigada também pela entrevista. 129 Entrevistado: Trabalhador 2 da loja 1 da grande cadeia de retalho (T2L1) Data: 22 de abril 2022 Local: Loja 1 Entrevistadora: Qual a sua função na organização? Em que consiste o seu posto de trabalho? Entrevistado: Então eu sou chefe de caixas e relação cliente, o meu posto hum… na minha missão tenho duas equipas distintas, entre aspas, tenho a parte de serviços que é a parte de relação cliente que é onde garantimos a parte das entregas, a parte das instalações a gestão das reclamações, assistências técnicas, entregas ao domicílio é onde fazemos toda essa gestão, tenho uma equipa de quatro pessoas que faço esse acompanhamento direto. Depois tenho a parte de caixas, onde eu lido diretamente com três supervisores de caixa que garantem o bom funcionamento da equipa de caixas, eles garantem as reuniões mensais das equipas, garantem o acolhimento, as avaliações, ou seja, MAGCR2 também são eles que os fazem, eu acompanho um ou outro, pessoas assim mais… que seja necessária ali alguma intervenção eu estou presente, caso contrário eles já são capazes e autónomos de fazer essas avaliações sozinhos, porque na realidade são eles que estão diretamente com a equipa no dia de trabalho. Depois um supervisor também faz toda a logística do fecho das caixas, o fecho dos cofres, fazem também depois a avaliação diária dos erros de caixas, nós temos mesmo uma plataforma onde há erros de caixas que é preciso controlar, por questões de segurança e de auditoria, ou seja, esse trabalho é feito pela supervisão e eu depois como segundo ponto eu tenho que rever todas as avaliações e justificações que eles colocaram para responder se realmente aquilo é verdade, se é um alvo de fraude e se deve ser analisado, ou não. Depois em paralelo com isso, eu faço também a parte do controlo interno de caixas, onde passam algumas questões, onde devo ir analisar as partes das quebras, se houve quebras monetárias, se houve quebras no operador, se houve quebra nos cofres, hum… analiso também pedidos, se eles estão de acordo com o procedimento da empresa, se estão assinados, se os documentos estão lá. Faço essa auditoria trimestralmente. Agora faço também a auditoria de serviços, ou seja, toda aquela parte das entregas, dos cartões da casa, os cartões de financiamento, taxas de cobertura, por exemplo da carrinha que nós temos do aluguer, faço esse tipo de dinâmica, também trimestralmente, ou seja, para estar também ali a par de todas as anomalias que possam estar a acontecer, de eventuais fraudes que possam estar a acontecer que seja necessária intervenção, portanto, que vai para os auditores. Depois temos também o controlo interno de loja, onde eu também tenho cinco perguntas, salvo o erro, e passa muito também por aí a nível de auditoria. Aí já é mais virado para serviço pós-venda, a parte das máquinas, se o cliente está à espera, ou não, porque legalmente, como temos um prazo a cumprir temos que perceber se realmente nós, como empresa, estamos a falhar com o cliente, ou não, se o ónus está do nosso lado, se está do lado do fornecedor hum… e então faço essa parte também de controlo e a parte dos pedidos a clientes também, portanto, a empresa tem estipulado qual é o timing que pretende ter os pedidos dos clientes separados, qual é, desde que o cliente faz a compra até que recebe o artigo nós devemos cumprir ali o mais rápido possível. Então essa parte da auditoria também está do meu lado, de acompanhar os pedidos e ver há quantos dias é que estamos de atraso, por exemplo. Depois faço também processamento salarial, faço os horários da equipa… o que é que eu faço mais? Faço a parte também de um bocado de contabilidade em paralelo com o administrativo, de faturação e pagamentos e alguns contratos também com alguns fornecedores, nomeadamente, eu faço aqueles que aparecem no dia a dia e a administrativa, que também é da minha equipa, hum, faz tudo o que é… que já pertence à loja, por exemplo a água, a luz, o mobiliário, coisas que são fixas, custos fixos da loja é gerido pela administrativa. Todos os outros, por exemplo, é preciso comprar folhas, é preciso comprar canetas, é preciso comprar hum… farda, essa parte da gestão de faturação e de propostas sou eu que faço, a nível de pagamentos e propostas, faturação, sou eu que faço essa essa logística. 130 Entrevistadora: Como é que se chama a sua função? Entrevistado: A minha função? Chefe de caixas e relação cliente. Entrevistadora: Chefe de caixas e relação com o cliente… engloba muita coisa… (risos em conjunto) Entrevistadora: Qual é o significado que atribui ao seu posto de trabalho? Aquilo que faz todos os dias? Entrevistado: Eu acho que é uma grande responsabilidade e acaba por ser uma função que tem aqui um grande peso dentro da loja, porque açambarca muita área, açambarca muita coisa que tem impacto diretamente no cliente, daí a missão ter mesmo como descritivo relação cliente, porque nós somos as primeiras pessoas que o cliente vê quando entra na loja e somos as últimas que o cliente vê quando sai da loja e então é muito importante termos aqui este bom funcionamento ao garantir, pelo menos, que estamos ali esforçados para garantir que os mínimos são garantidos e que não há tanta reclamação e se, é claro que há reclamação, como é lógico, porque faz parte de uma loja que está aberta, como é óbvio e dá-nos sempre a oportunidade de melhorar, não é? Porque se o cliente está a reclamar daquilo, se é uma reclamação constante sobre aquele tema, se calhar temos que intervir e fazer qualquer coisa. Isso também é da minha missão. Também sou eu que faço essa gestão das reclamações, hum… e mesmo a nível de peritagens quando acontecem, que não deixam de ser uma reclamação, portanto, se chega a uma peritagem não deixa de ser uma reclamação, também passa pela minha missão. Por isso, eu acho que a missão é de facto muito importante em loja que é o que garante aqui um bocado a fase final, o cliente chegar, escolher, comprar e fazer a venda é um processo que ok, aquela fase inicial normalmente corre sempre bem, o que pode correr depois menos bem é esta parte mais final onde nós temos que garantir que há o contacto ao cliente, há e-mails, há telefonemas, há mesmo aqui algum acompanhamento ah… para evitarmos depois que isto descambe tudo no final. Entrevistadora: Lida com muitas reclamações, no fundo… Entrevistado: Algumas… Entrevistadora: Isso não afeta a sua disposição? Entrevistado: Não! Não, porque… isto é uma coisa que se trabalha e temos que aceitar que a reclamação faz parte de uma loja. Se temos uma loja aberta, temos que ter reclamações. Nós sabemos disso. Depois temos é que tentar ver a solução, porque se eu me focasse na reclamação e deixasse-me ir abaixo… ok… não podemos fazer nada porque o problema já está ali, o cliente já está chateado, já está irritado, então vamos procurar a solução, mas isto tem sido trabalhado também aqui ao longo do tempo e tem aqui algum trabalho também por trás que tem que ser assim, porque há mais clientes atrás que não têm culpa, não é? Podem estar até felizes da vida e não têm que levar com isso. Entrevistadora: Quais são aqueles valores dos quais não abdica por nada? Aqueles os ditos inegociáveis. Entrevistado: Os que a empresa me dá? Entrevistadora: Os seus valores, enquanto pessoa e enquanto profissional. Entrevistado: Acho que é a humildade e a honestidade. Acho que isso tem que estar presente e patente em tudo, porque se andamos aqui com muitos rodopios e não somos honestos e sinceros com as coisas, não dá e depois a humildade também acho que faz muito parte e ajuda-nos a crescer, porque… há reclamações que 131 chegam a um patamar muito elevado e isso consome, mas… aí sim, aí tira um bocado aquela disposição, porque parece que nos estão mesmo a sugar e que já não conseguimos mais e quando, antes de chegar a esse limite, tem que ter humildade de pedir ajuda, porque há momentos que não dá e eu não trabalho sozinho, como é óbvio, portanto, tenho que pedir ajuda. Mesmo outras situações… não sei, desconheço o que é que eu faço agora, olha quero fazer isto, mas pá, não estou à vontade porque isto, ou isto, ou pode ter esta consequência e acho que tem que ter a humildade para pedir ajuda, porque… não é? Posso fazer asneira, faz parte, atenção eu sei disso, mas se há coisas que se eu sei que quem está ao meu lado, se calhar tem uma resposta correta ou tem um modo assertivo de resolver, eu recorro à pessoa. Entrevistadora: Quais são os valores, na sua perspetiva, da organização? Entrevistado: A vertente humana eu acho que é a que mais se destaca nesta empresa e é a que eu mais valorizo. Entrevistadora: Dentro dessa vertente, podemos identificar, como valores, por exemplo…? (Silêncio prolongado) Entrevistado: Os valores… Entrevistadora: Não precisa de ser valores, mas o que é isto da vertente humana? Entrevistado: Ah, o que é que é assim, mais ao detalhe, a vertente humana? A empresa é muito virada para as pessoas e não para os números, ou seja, a empresa não se preocupa só com o facto de eu, enquanto colaborador, mas preocupa-se com o eu enquanto pessoa e isso para mim é fundamental, eu já trabalhei noutras empresas e isso não é um ponto importante, ou seja, e depois acho que é… isto vem de cima mesmo, não é a L1 que trabalha desta forma. Isto vem de cima e a empresa trabalha desta forma, ou seja, há sempre aquela preocupação de arranjar programas, arranjar coisas que impliquem que o colaborador possa ter uma vida pessoal, possa ter uma vida profissional e se sinta bem. Por exemplo, tivemos o programa (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) que está a ter vários itens acrescidos. Nós temos um psicólogo, temos hum… psicanalista, nós temos um serviço de médico, nós temos as aulas da ginástica laboral, vamos tendo vários workshops ao longo do tempo, temos… por exemplo, sobre alimentação saudável, sobre o tratar bem do cérebro, temos várias coisas, temos também depois aquele programa que nos permite fazer teletrabalho, sempre que seja necessário, ou sempre que haja essa necessidade hum… temos aquele também o dia extra de férias, porque a empresa achou por bem que deveríamos ter mais aquele dia de descanso, como empresa diferenciadora das outras… e isso eu vejo como aquela preocupação com a vertente humana e mesmo os prémios trimestrais que temos, sermos acionistas, ou seja, tudo aquilo que a empresa nos dá eu acho que é muito focado na pessoa, no ser humano. Entrevistadora: e esta preocupação é partilhada pelas pessoas que trabalham cá? Entrevistado: algumas, sim. Entrevistadora: algumas… maioritariamente? Entrevistado: Maioritariamente, felizmente maioritariamente, sim. Entrevistadora: Como é que poderíamos explicar aqui a estrutura organizacional da empresa, ou seja, como é que as pessoas estão organizadas e quais as funções? Entrevistado: Aqui a nível de loja? Então, a nível de loja temos o diretor de loja que tem (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) TRE, (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) 132 chefes de secção, que estão em comércio. Depois, sou eu, chefe de caixas e relação cliente e depois há (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) chefe de supply que está na parte logística. Entrevistadora: No seu caso, por exemplo, presta contas diretamente ao diretor de loja? Entrevistado: Exatamente. Entrevistadora: Ou seja, diretora de loja, TRE, a sua função… Entrevistado: Sim, exatamente… e chefe de supply . Nós estamos todos no mesmo patamar, reportamos os (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) ao diretor de loja. Depois onde é que tem a ramificação? Chefe de secção não tem ramificação, chefe de secção trabalha diretamente com vendedores. Eu na minha situação trabalho, é como se fosse assim, trabalho com serviços e com supervisão e dali é que me passa para operadores de caixa. Chefe de supply , chefe de logística, trabalha com o supervisor logístico, que depois também ramifica para as várias equipas. Várias, salvo seja, é uma equipa única, está é subdividida, tem a parte dos repositores, tem a parte do pedido a cliente e tem a (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade). (pergunta retirada por questões de ética e de confidencialidade) Entrevistadora: Quais os traços mais valorizados no momento da contratação? Entrevistado: O que eu avalio no candidato? Para já a forma de estar, a forma que a pessoa… se está… não, não vou ser muito justa aqui nesta parte se a pessoa está à vontade, ou se está nervosa, porque é normal a pessoa estar nervosa, porque não nos conhece lado nenhum, não sabe muito bem para o que vem e então, faz parte. Nós tentamos sempre cortar ali, quebrar um bocadinho o gelo explicando que é uma conversa normal, para a pessoa estar ali um bocadinho mais, mais solta e mais à vontade connosco. Mas é avaliar um bocadinho, em situação real, entre aspas, como é que a pessoa reagiria, para percebermos um bocadinho qual será a sua forma de estar perante uma situação real, hum… e depois é o trabalho em equipa, porque achamos que é fundamental e nesta empresa e na loja, é aquilo que se destaca, também, é o trabalho em equipa e a pessoa tem, de facto, que se integrar bem numa equipa grande, porque aqui terá que lidar dessa forma. Depois é o atendimento ao público. Uma pessoa que me vai a uma entrevista a dizer que não tem tanto gosto ou não está à vontade para atender ao público… não encaixa muito bem, porque aqui, mesmo sendo caixas, as pessoas acabam por ter um contacto em comércio com clientes e as pessoas atendem, as pessoas também em comércio, podem não saber exatamente ao detalhe responder à questão do cliente, mas, pelo menos, abordam, perguntam se precisa de ajuda, sabem indicar um local, sabem ver um preço, sabem ver um stock , acabam por fazer essa abordagem e numa entrevista, se nós achamos que aquela pessoa está direcionada para uma certa secção, nós tentamos ir mais por esse caminho. Por exemplo, se eu estou a recrutar para caixas, se a pessoa tem uma experiência em caixas, existe experiência em reclamações e atendimento ao público e que gosta muito, eu vou muito por esse caminho e exponho casos mesmo, olha nesta situação assim específica, o cliente disse isto ou fez assim, como é que reagias, como é que farias, como é que contornavas? Em situação de reclamação, como é que reagirias? Então tento ir muito por aí e depois tentamos também sempre… a pessoa dizer-nos quais é que são os pontos fortes que tem, o que é que destaca mais em si e os pontos que tem a trabalhar. Nós nunca usamos o termo pontos fracos ou pontos negativos. Nós não usamos esses termos. São pontos que a pessoa tem, que identificou, ou ela, ou quem a rodeia que são necessários trabalhar mais e desenvolver para ser melhor ainda e depois tentamos encaixar, de acordo com a situação, se a pessoa me disser, ai eu sou muito organizada, ok, numa situação real, assim, assim, assado, isto aconteceu desta forma e ao lado trabalhas com uma pessoa super desorganizada, como é que farias, como é que reagias, já tiveste alguma situação real, como é que resolveste… e então vou muito por aí, para percebermos, de facto, porque mesmo que a pessoa traga um 133 texto estudado, entre aspas, se nós passarmos para o caso real e expormos aqui situações reais da loja, conseguimos logo perceber se a pessoa realmente é ou não é. Mesmo que traga o discurso escrito, nós conseguimos contornar um bocadinho e perceber a pessoa e perceber mesmo quem é que temos ali à nossa frente. Entrevistadora: Qual o papel da formação na estratégia da empresa? Entrevistado: Acho que é uma das coisas que está lá no topo. A empresa é muito preocupada com a formação, todos nós temos formação de acordo com a nossa missão e temos que garantir os básicos. Tanto que no primeiro dia de trabalho na GCR a pessoa nem vai à loja. A pessoa fica no computador a fazer formação. A pessoa tem que conhecer minimamente a empresa, tem que saber os valores da empresa, tem que saber como é que a empresa funciona, hum… saber os básicos, a parte da segurança, hum… se vai depois para a missão, tem vários módulos, também de formação, de acordo com aquilo que vai ser a sua futura missão e depois ao longo da nossa carreira e do nosso percurso na GCR, estamos sempre em formação, seja ela presencial, online ah… seja ela por nossa iniciativa, que temos milhares de cursos disponíveis também, até temos uma plataforma no nosso ambiente de trabalho e no nosso telefone, a nossa mobilidade, que nos permita aceder a um link mesmo, que é a nossa PLFRGCR onde temos a formação à distância de um clique. Entrevistadora: Hum… e podem escolher essa formação? Ou seja, os trabalhadores participam nessa seleção, nessa definição de que formação é que vão ter? Entrevistador: Algumas sim, outras não. Há as obrigatórias e essas são obrigatórias e temos que as fazer. Há umas que são transversais a todos os funcionários, por exemplo, a parte das ações, a parte da integração, o conhece a empresa, a parte da segurança… essas são transversais a todos nós. Depois, de acordo com a nossa missão, também temos obrigatórias dentro da nossa missão. Têm que ser feitas. Depois temos aquelas que estão sempre a aparecer em género de workshop , por exemplo, eu sou chefe de caixas e relação cliente, se eu quiser agora saber como é que se instala um pavimento vinílico, eu vou à PLFRGCR e posso fazer essa formação e-learning. Entrevistadora: … e na definição da estratégia da organização? Não da formação, mas da estratégia daquilo que é… para onde é que vamos, não é? Existe alguma participação por parte dos trabalhadores? Entrevistado: Existe! Existe, porque eu acho que nós participamos muito em tudo. A empresa é muito transparente e partilha muito e há muitos grupos de trabalho sempre. Por exemplo, a cada ano nós temos objetivos definidos, queremos trabalhar isto, isto e isto, que são definidos como os nossos (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) e são criados grupos de trabalho de acordo com a área. Há pessoas que são convidadas a participar nesses grupos, há pessoas que se candidatam para pertencer a esses grupos de trabalho e então eu acho que sim, que dessa forma acabam por envolver muito os trabalhadores e nós temos ali um bocadinho de escolha, hum… se queremos participar naqueles projetos, por exemplo, eu em 2021 participei num desses, fazia mesmo parte de um grupo de trabalho e (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade). Entrevistadora: De que tipo de oportunidades…esta pergunta é um bocadinho… já falamos aqui nesta resposta, mas, ou seja, quais são as oportunidades de formação e com que objetivo? No fundo, é o que quiserem dentro da missão… Entrevistado: É o que quisermos dentro da missão, ou fora da missão, porque aqui nesta empresa há muito lugar para as pessoas ambiciosas, ou não, a pessoa até pode não ser ambiciosa, mas tem as competências 134 identificadas e nós podemos empurrar, salvo seja, um bocadinho para ali, portanto, se nós vemos que temos um vendedor aqui que tem as competências todas, características que, por exemplo, vemos que pode ser um chefe de logística, nós tentamos canalizar por aí… se não é não é a intenção da pessoa, está tudo bem, a pessoa… não, eu estou bem aqui quero ficar aqui, está tudo bem. Se a pessoa realmente mostrar interesse, é ambiciosa, nós também podemos começar a trabalhar a pessoa para canalizar para aquilo que a pessoa quer verdadeiramente, porque a empresa permite-nos isso. Entrevistadora: Há espaço para essas pessoas todas? Quer dizer, não sei se são muitas, ou poucas, mas, ou seja, espaço para receber essa ambição ou chega a um ponto em que as pessoas acabam por desmotivar por não terem para onde caminhar? Entrevistado: Não, nós aqui temos sempre a oportunidade, nunca vi alguém querer e ter barreiras. Não há muitas, não há muitas pessoas com essa ambição de crescer ou querer ser um TRE, ou qualquer coisa, não vejo muita gente com essa ambição, mas as que têm, de facto, reflete-se e as pessoas são trabalhadas para e um dia chegam lá. (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) Entrevistadora: Isso é espetacular, esse balanço de vamos respeitar aquilo que é… Entrevistado: Muito, tem de ser recíproco, porque se não for não funciona. Entrevistadora: Claro e na verdade isso quase que responde à minha próxima pergunta, que tinha a ver com o facto de se a empresa procura responder às necessidades profissionais e pessoais dos trabalhadores. Entrevistado: Completamente! Eu acho que a nível de horário, lá está, há muito esta facilidade, uma pessoa precisa de trocar o turno, uma pessoa precisa de trocar férias, uma pessoa precisa de trocar o que quer que seja, está com problema pessoal, epá se calhar até preferia trabalhar em casa este período, ou este dia, porque dava-me mais jeito e assim não faltava ao trabalho, nós arranjamos sempre forma, porque, lá está, se a pessoa não estiver bem a nível pessoal, nunca vai estar bem aqui, porque independentemente de tentarmos e haver muito aquele estigma de ok, temos que separar a vida pessoal da vida profissional, nós somos uma pessoa e se tivermos problemas, normal que venham connosco, não é? Temos é que depois de saber sim separar, mas nós respeitamos muito isso nas pessoas Entrevistadora: Existe aqui uma preocupação em promover o convívio e socialização entre todos, ou seja, há momentos de convívio entre toda a gente, ou eu trabalho nesta ponta da loja e não conheço… Entrevistado: Não! Nós fazemos questão que os colaboradores se conheçam todos, independentemente se é caixa, se é logística, que estão em polos opostos, se é um part-time quatro horas ou se é uma pessoa de fulltime de quarenta horas. Como é que nós fazemos essa essa mistura, digamos assim? Todas as pessoas quando entram têm um PIGCR e passam pelas secções todas. Por exemplo, tenho uma pessoa que me entra em caixas, entra-me a quatro horas, essa pessoa, a primeira semana de trabalho, os cinco primeiros dias de trabalho dessa pessoa é um dia em cada secção, essa pessoa vai conhecer, não só o sítio da secção, como os colaboradores e os colegas que vão estar com ela e os colegas daquela secção. Ela passa pela Camila 31 ela vai saber, ok, a Camila é de pintura, por exemplo, e nós fazemos questão e nota-se que há uma envolvência dos colaboradores e isso é notório, porque podemos perceber, por exemplo, numa hora de pausa, numa hora de refeição nós conseguimos ver essa mistura de áreas, de secções e não tem a ver se entrou há uma semana, se tem dez 31 Nome fictício 135 anos de casa, se é de logística e se é de caixas, que raramente se veem e nota-se que há uma envolvência e achamos que, sem dúvida, essa parte de integração que nós fazemos inicial é fundamental. Entrevistadora: Além da integração, momentos de convívio e socialização? Entrevistado: Então… nas efemérides mais normais da empresa, sem pandemia, nós tínhamos, por exemplo, o Natal fazíamos sempre o jantar todos juntos, jantares de equipa também fazíamos… tínhamos por hábito fazer um dia, uma vez por ano, um dia que era o dia da equipa, ou seja, esse dia estávamos, a equipa estava toda fora da loja, passava o dia juntos a fazer atividades, a almoçar, a jantar, o que fosse… Entrevistadora: Quando diz equipa é por secções? Entrevistado: Por secções, sim, por secções, porque de outra forma é muito difícil, porque… Entrevistadora: Claro, a loja tinha de fechar… Entrevistado: Exatamente e então assim, dessa forma, conseguimos ajustar, um segura daqui, outro segura dali e conseguimos sair… à secção é mais fácil. Depois também fazíamos alguns convívios aqui na loja, por exemplo, quando era a divulgação das ações também reuníamos todos aqui, mesas corridas, todos juntos, fazíamos o arraial também, às vezes, hum… aniversário da loja, hum… tentávamos sempre fazer… Entrevistadora: Em que é que consistia o arraial? Fiquei curiosa… (risos) Entrevistado: O arraial? (risos) Então, decorávamos a loja mesmo como se fosse um arraial. Ali fora havia sempre um churrasco e as pessoas traziam mesmo. Por exemplo, cada um de nós trazia uma coisinha, estávamos ali fora, mesmo fora de horas, estávamos nós os colaboradores e aqueles mais à vontade ali num churrasco, depois comíamos, era tudo assim muito… com música assim mais animada… Entrevistadora: Um arraial mesmo! Entrevistado: Sim, completamente e então era ali depois da loja fechar tínhamos essa prática, agora acabando a pandemia queremos retomar outra vez estas efemérides e depois tínhamos as normais, por exemplo, o dia dos namorados, a páscoa, podíamos não fazer uma grande festa, não é? Porque não era assim um motivo de grande festa, mas tentávamos que no dia houvesse alguma decoração na loja e tentar, por exemplo, cada um trazer uma coisa, fazer um almoço partilhado, cada um traz uma coisa e acaba por haver uma grande envolvência das pessoas e da equipa, até quem não costuma almoçar aqui, naqueles dias almoça, porque está naquele convívio, hum… quem sai ao meio, dia por exemplo, porque é part-time , acaba por ficar mais um pouco só para estar naquela envolvência e é giro essas coisinhas assim… Entrevistadora: Pós pandemia, há diferenças? Ou seja, não é nos eventos, porque isso há, não é, mas, na relação das pessoas umas com as outras… Entrevistado: Nesta fase que estamos agora? Entrevistadora: Depois destes dois anos, sim… Entrevistado: Ainda não retomamos, enquanto empresa, ainda não retomamos… ter nós esta iniciativa… Entrevistadora: Não, mas, ou seja, não existem os momentos, porque pronto ainda estamos a voltar ao normal, não é, mas nota-se uma… Entrevistado: Desaproximação das pessoas? Não! Não, porque lá está, todos compreendemos que ninguém teve culpa, que não fazemos mais, porque não podemos, por exemplo, cancelamos vários jantares porque já 136 não permitiam, a empresa não permitia… houve sempre uma compreensão, porque não somos nós L1 que estamos aqui a barrar nada nem ninguém, não é nada disso, mas acaba, acabamos, por exemplo, no refeitório, acabamos de comer, estamos todos de máscara, mas acabamos por estar ali, ali na zona de pausa a mesma coisa, sinto que não tenha havido assim uma grande desaproximação das pessoas por causa disso. Entrevistadora: Até porque vocês não pararam, na verdade… Entrevistado: Não! Nunca fechámos. Aliás, abrimos na pandemia, reabrimos na pandemia e nunca fechámos. Entrevistadora: Existe abertura para os trabalhadores colocarem sugestões, melhorias, diferentes ideias para serem implementadas e, se sim, as mesmas são tidas em conta pela empresa? Entrevistado: Sim. Nós temos vários momentos de auto questionários que recebemos, por exemplo, temos o Q1, recebemos trimestralmente, recebemos no nosso e-mail , temos umas quantas questões para responder, devemos ser o mais honestos e sinceros possível, como é óbvio, porque de doutra forma depois a resposta não é real e não podem agir para… ah… e, parecendo que não, isso já deu frutos. O facto de ao domingo (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) já foi aqui um reflexo disto que os colaboradores mostram, porque é assim, se fosse um colaborador a dizer ah eu gostava muito (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) , um colaborador não ia fazer diferença, portanto, nota-se que houve aqui uma mancha que houve aqui uma preocupação dos colaboradores muito focados nessa questão, porque é uma coisa que as pessoas valorizam mesmo e a empresa, cada vez que divulga alguma coisa, reflete isso, ou quando saem os resultados do Q1, realmente tiveram em conta essa análise e de facto surtiu efeito. Entrevistadora: As pessoas sabem que é por causa disso que aquilo mudou… Entrevistado: Exatamente, e nós tentamos sempre incutir, a pessoa tem que responder sempre àquele questionário, porque é mesmo muito importante e pode fazer a diferença. Hum… outra questão que é colocada, por exemplo, no Q1, é a parte dos salários. Eu acho que se a empresa não tivesse preocupada e achasse que já pagava muito bem, que não fazia a questão, mas não, de três em três meses essa questão vem nesse questionário. Entrevistadora: … e, ou seja, espere aí, deixe-me ver como é que eu vou fazer esta pergunta… porque temos sempre aquela… aquele sentimento que a maioria das pessoas tem que é por muito que ganhe, podia sempre ganhar mais. Entrevistado: Sempre, mas isso há sempre, mas a empresa está sempre um passo acima e tenta, não é acompanhar, claro, que senão ia estar a equiparar, a empresa está sempre a acompanhar as atualizações do salário mínimo nacional e está sempre superior a… sempre um passo à frente, sempre! Entrevistadora: Qual é o lugar do feedback na empresa, existe, é regular, é nos dois sentidos, é transversal a toda a gente, não é, como é que funciona? Entrevistado: O feedback … há formações de feedback para aprender a dar, para aprender a receber, também, porque é muito importante a pessoa estar disposta e disponível para ouvir o feedback . Temos uma plataforma, também no telefone e no computador, que nos permite dar um feedback agora, on the time , ok? Portanto, aconteceu uma situação agora, eu quero dar um feedback àquela pessoa, pela atitude que a pessoa teve, seja ela positiva ou menos positiva, eu posso pegar no meu telefone e fica registado, eu dou o feedback àquela pessoa, na hora, no momento. Entrevistadora: É anónimo? 137 Entrevistado: É anónimo, não, há um que não é anónimo, este que nós damos aqui não é anónimo. Anónimo tivemos, sim, no (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) . Nós, enquanto TRE , tínhamos um questionário do feedback em que a nossa equipa nos dava feedback a nós como líderes. Esse era totalmente anónimo. Nós não sabíamos quem é que nos tinha enviado aquele feedback . Entrevistadora: Existe, ou se sente, na sua perspetiva, obviamente, que há uma confiança e uma abertura, para por exemplo, alguém que reporte diretamente a si, ir dar esse feedback ? Entrevistado: Não muito. Nota-se que isto é um trabalho que tem que ser aqui muito feito. Tem que ser algo que tem mesmo que se trabalhar e também a empresa prepara-nos e voltando aqui um bocado atrás na parte das formações, a empresa também nos prepara para isto, ou seja, eu há pouco tempo também tive uma formação de dar e receber feedback , para também saber de que forma é que eu posso tanto dar à minha equipa, como pedir à minha equipa e deixá-los à vontade para quando for necessário dar, que o façam de forma natural e agora estou também numa formação que é um complemento a uma que já tive o ano passado, hum… que é mesmo da (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) onde nós abordamos vários módulos, vários temas e um deles também é o feedback , para estarmos à vontade para pedir, para receber, principalmente da nossa equipa direta. Entrevistadora: De uma forma geral, os trabalhadores sabem receber o feedback ? Entrevistado: Sabem, nós também temos que sabê-lo dar, não é? Hum… temos que saber em que momento é que é para dar e tentamos ser muito brifados para… um feedback é para dar na hora, não é daqui a duas semanas que vai dizer olha no outro dia aconteceu assim, não, temos que saber dar no momento, temos que saber se for um de melhoria não vamos estar a expor a pessoa, portanto, vamos isolar a pessoa, explicar à pessoa, mas sim, acho que já está a correr melhor, já está a correr melhor. É um trabalho. Entrevistadora: Claro… e é uma questão que ainda é cultural, esta questão do feedback … Entrevistado: É! O feedback de há uns tempos para cá é que se ouve muito falar em feedback . Era uma coisa que não era assim tão comum, então estamos num processo. Entrevistadora: Nem fomos ensinados a receber feedback , a verdade é essa, para nós um feedback era quase visto como um castigo. Entrevistado: É um castigo, exato, fizeste isto mal… estamos a mudar aqui… Entrevistadora: Ainda bem. Como é que são geridos conflitos internos? Entrevistado: Como é que são geridos?... Aí depende um bocadinho do conflito… posso dizer que a minha equipa (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade). Tenho vários perfis, tenho várias formas de estar, várias formas de agir… pessoas com muitos anos de experiência, pessoas com pouco tempo de experiência, tenho de tudo, então é normal que às vezes hajam atritos, é normal, faz parte. Por exemplo, se forem duas miúdas da caixa, ah ela disse-me isto, ah ela disse-me aquilo. Vou tentar falar com uma, tentar falar com a outra, ah mas ela disse isso, ela disse aquilo, então olha ok, vamos acabar aqui, vamos juntar as duas e acabou, porque isto é uma coisa que não importa a ninguém, não há necessidade nenhuma de estarem assim, só estão a causar impacto negativo aqui à volta, estão a contagiar as pessoas que rodeiam por uma coisa que não tem interesse nenhum para ninguém. Então já aconteceu, opá chamamos as pessoas. Isto passou assim, isto passou assado, isto aqui traz aqui alguma parte positiva à empresa, à loja? Ah não, então? Portanto, tentamos resolver um bocado desta forma. Conflitos graves, felizmente, não temos, ou pelo menos até agora 240 Entrevistado: Trabalhador 4 da organização sem fins lucrativos (T4AE) Data: 1 de março de 2022 Local: Escritório da AE Entrevistadora: Qual a tua função na organização? Em que consiste o teu posto de trabalho? Entrevistado: A minha função na AE é ser mentor, ou seja, facilitador dos programas de formação que nós temos. Neste caso vou colaborando em vários programas, neste caso, este ano estou na maior parte do tempo com o Programa Y, ou seja, ajudo no planeamento do programa, no repensar as sessões e depois na implementação das sessões, avaliação, monotorização, follow-up do programa etc., sempre que é necessário também vamos colaborando com outros programas, não tem acontecido muito este ano, mas sempre que é necessário acaba por haver essa disponibilidade para colaborar nesses programas. Entrevistadora: Qual o significado que atribuis ao seu trabalho? Entrevistado: Primeiro faz-me sentido trabalhar numa organização que tem como propósito… o ajudar, permitir, facilitar o processo para que os jovens tenham ferramentas para estarem melhores no seu futuro… terem… sei lá, desenvolverem competências que muitas vezes não há oportunidade, não há sensibilidade, não há tempo para as trabalhar noutros contextos… isso faz-me sentido, ou seja, perceber que a principal missão da organização está associada ao desenvolvimento e ao bem-estar do ser humano. A nível específico do programa e vou-me focar mais no Programa Y que é onde tenho estado mais tempo neste ano, faz-me todo o sentido a questão do poder trabalhar com a gestão das emoções dos jovens… não propriamente da gestão das emoções porque lá está, é um programa curto mas do permitir o reconhecimento de algumas situações que lhes acontecem no dia a dia, como o estar atento ao outro, ou não, ser capaz de se colocar (excerto retirado por questões de ética e confidencialidade) , trabalhar esta empatia, ou pelo menos, deixar algumas sementes para que eles estejam mais atentos e sejam mais capazes, em vários momentos do dia a dia, de se colocar no lugar (excerto retirado por questões de ética e confidencialidade) … e haver um pouco esta mudança de pensamento e igualmente para o professor porque lá está, nós focamos no aluno mas a postura do programa é muito que o professor também esteja presente e que vá interagindo com os alunos, se calhar de uma forma que às vezes não tem oportunidade, não vou dizer que seja sempre que não têm oportunidade e acredito que algumas pessoas não tenham tanta abertura e o programa também tem essa vantagem, ou seja, eu diria que o grande… portanto, o grande impacto que acaba por ter a este… mesmo sendo um programa que mesmo sendo curto, dá oportunidade aos jovens de se desafiarem a fazerem atividades que não costumam fazer, porque lá está, muitas vezes vão surgindo outras coisas ou parece que não é muito fixe se elogiar ou dizer um obrigado e nós sabemos disso, também tivemos a idade deles e nós sermos os facilitadores ou os promotores desse momento que traz alguma mudança para a escola e ferramentas, reflexão, que acabam por ser transversais porque lá está, há muita postura do conhecimento do que usamos ser partilhado e muitas vezes acontece, desde dinâmicas que usamos, programas, outras ferramentas, os professores também quererem usar ou até ficarem sensibilizados não só a nível do que é trabalhar no programa mas também das próprias ferramentas que são usadas e acredito que os vários programas da AE, mesmo o Programa X, por exemplo, tivemos também o (excerto retirado por questões de ética e confidencialidade) , trazem uma nova visão e abrem um pouco os horizontes… não é que alguns professores não estivessem já… quando digo professores, se calhar a comunidade escolar e até aos pais quando ouvem falar destes programas… não é que eles já não estivessem alerta para a necessidade deste tipo de momentos, mas o facto de se criar aquela hora específica para estarem a desenvolver, por exemplo, as competências de (excerto retirado por questões de ética e confidencialidade) ou serem capazes de comunicar com os colegas ou como trabalhar em equipa ou até como se começou agora no Programa X, de trabalharem a 241 questão dos desafios ao nível profissional, de prepararem o futuro… faz toda a diferença o haver um momento específico para isso. Entrevistadora: E o que é que significa para ti isso? Falaste de várias coisas que acontecem no programa e que para ti fazem sentido… quão importante é para ti isso? Entrevistado: É assim olha eu… para mim faz sempre sentido que esteja a fazer algo em que acredito, ok? Pronto, por isso todos os programas que estão a acontecer na AE fazem-me sentido, identifico que é uma necessidade… acredito nos programas, ou seja, no propósito dos programas, acredito nesta colaboração das associações sem fins lucrativos e se calhar, sem pensar só nas associações, pensar na comunidade com a escola, não ser tipo olhe eu trabalho na escola, eu trabalho numa associação… acho que era muito importante que nós pudéssemos trabalhar cada vez mais em modo comunidade e, por exemplo, a escola sempre que precisasse de alguém que falasse mais dos aspetos, por exemplo, literacia financeira, (excerto retirado por questões de ética e confidencialidade), mas imagina qualquer problema, ou sobre informática, haver uma abertura para falarem com as empresas ou com uma associação até, uma junção de várias entidades ou também do encarregado de educação e juntar várias pessoas da comunidade e a escola ser muito mais aberta, até porque muita gente mais velha, nós acabamos por trabalhar mais com os jovens, mas a forma como se vai tocando, mesmo às vezes, sem querer, nos encarregados de educação, nos professores da comunidade também faz muito sentido. Entrevistadora: Para sintetizar, posso dizer que o significado para ti é, ou seja, tu acreditas nos programas da AE e nos programas que implementas e acreditas na comunidade que se cria à volta disso e no que é possível construir em comunidade. Acreditas nos programas e no que é possível construir em comunidade. Entrevistado: Sim, acredito nisso! É assim, sinto que há muita coisa que podemos melhorar como é lógico, mas a base faz-me sentido… se estamos a conseguir todos os objetivos a que nos propomos… sabemos que com todos os constrangimentos nem sempre é fácil, mas com as ferramentas que temos no momento, tempo, constrangimentos da pandemia etc., pronto o propósito está lá. Entrevistadora: Como te apresentas do ponto de vista profissional: “eu sou colaborador da AE” ou “eu desempenho a função X”? Entrevistado: Depende um pouco do contexto, mas se calhar, nos momentos em que me acontece mais vezes ter que dizer quem é que eu sou… o que é que estou a fazer no programa, é mais no contexto da escola, acaba por ser no contexto da escola… e agora, reportando a isso, eu costumo dizer que sou… acho que uso mais a palavra mentor, que sou mentor da AE no Programa Y… sim, algo do género… muitas vezes digo, quando começamos, faço parte da equipa da AE e estou a desenvolver o Programa Y… algo do género. Entrevistadora: Quais os valores dos quais não abdicas? Entrevistado: Preocupação com o bem do outro, do poder fazer o bem e quando não faço, também ter a atitude de o reconhecer… fazer um esforço para ser justo é algo que é muito importante para mim, de analisar as situações e perceber ao máximo, mesmo aquilo que eu estou a achar injusto, perceber também do meu lado… ok estou a analisar o suficiente para perceber se é justo, se não é… tenho muita essa preocupação… mais, sinceridade, transparência… mais… a empatia também é muito importante para mim, ou seja, eu perceber que… estar atento às necessidades dos outros, lá está e que às vezes há momentos em que mesmo na dinamização dos programas, em que está, de repente, alguém que se emociona com uma determinada situação, em que é importante desenvolver aquele tema e não olha, ok tenho que continuar… é algo que tento 242 trazer, portanto o que podemos trazer aquela situação e dar o espaço também à pessoa, porque acredito que os momentos também fazem a diferença… aquilo que nos aparece também deve ser aproveitado, mantendo a linha do programa, mas também esta linha não pode ser em modo de linha de montagem e aproveito essa palavra para dizer que é algo que nem sempre é possível mas… acredito também na importância de não ser este modo de linha de montagem e estar atento à especificidade de cada pessoa, de cada seja jovem, colega de trabalho, etc., pronto e outra coisa que isto me faz pensar é também… a importância de nós sermos… lá está, ser construtivo na forma de estar e com os outros e connosco próprios também… e acho importante nós analisarmos as situações para podermos evoluir, melhorar… pronto isto ser de parte a parte, de preferência que essa atitude construtiva com os outros e connosco próprios não é, nem sempre é possível, nem sempre fazemos das suas formas mas… sim, por aí. Entrevistadora: Quais os principais valores da organização? Consideras que estes valores são partilhados por todos? Entrevistado: Eu acho que como princípio a organização tem a intenção de promover uma melhoria na sociedade, seja através da promoção de competências com os jovens, com a comunidade escolar… acredito que esse princípio existe… e a equipa que está presente, a equipa que faz parte, do que conheço das pessoas que estão, também se regem muito por esses princípios, do estarem verdadeiramente motivadas para fazer a diferença pela positiva e o gerar impacto positivo na comunidade, nos jovens… acredito nisso… agora, a forma como isso é feito, lá está, nem sempre é totalmente coerente, sinto que muitas vezes acaba por acontecer, seja pela… ainda há pouco falávamos não é, da questão… de algo imposto pelo exterior, por exemplo, às vezes há prazos a cumprir e acabamos por mais do que gostaríamos de nos aproximarmos mais de um modo de linha de montagem que não é o que queremos e… pronto, lá está, às vezes não há o tempo suficiente para dedicarmos a isso e fazermos de forma diferente, ou seja, os recursos… voltando para a equipa, sinto que os valores ligados à forma como a equipa intervém no terreno e na forma como interage com os jovens, comunidade, eu sinto que há uma grande… que há uma coerência de valores, de forma de estar, dos princípios dos quais se regem e o estar verdadeiramente importado com o impacto que vão deixar e de perceberem que também, lá está perceberem as necessidades dos jovens estão à frente e o que é que podem fazer diferente e… noto que há uma vontade de aprender, de melhorar… a nível da organização era como estava a dizer, acho que há fatores externos que não ajudam, é verdade, desde como nós sabemos o trabalhar com financiamentos, com prazos, com às vezes a falta de sustentabilidade, ou de previsão a médio, longo prazo e acho que isso, por vezes, também passa, acaba por passar para a equipa, isto para dizer o quê, nós às vezes quando estamos a tentar passar uma cultura de capacitar, de ser justos, de contribuir para um futuro melhor… trabalhar a igualdade, etc. e depois, por exemplo, passar a ideia de que… temos que nos (excerto retirado por questões de ética e confidencialidade), por vezes, sinto que há uma falta de coerência com aquilo que nós passamos aos jovens, à comunidade, no sentido de que… ok nós devemos ser justos, gratos, valorizar as nossas competências, tentar sempre evoluir e também o mercado de trabalho deve reconhecer isso, devem ser criadas condições adequadas para os trabalhadores, (excerto retirado por questões de ética e confidencialidade) . Claro que podemos encontrar e lá está, se calhar pela minha formação de base tenho sempre esta preocupação de… há algo que eu não gosto… (excerto retirado por questões de ética e confidencialidade). Entrevistadora: Sentes que a organização procura responder às tuas necessidades profissionais e pessoais? Entrevistado: Ou seja, a organização, para mim… depois também temos aqui uma questão importante que é… a ver a parte mais de chefia que acaba por ser um pouco mais distante e mais com o foco nas questões mais burocráticas, etc. e depois temos a organização com, por exemplo, os colegas de coordenação que acabam por estar mais próximos, ok? E há uma resposta a necessidades diferentes… portanto, a nível de chefia, noto muitas 243 vezes uma preocupação, muito por exemplo, com os prazos com que se recebe, pronto, se a pessoa está doente, ou não, se está tudo ok, não tem que realmente… na altura de pandemia, senti que houve uma preocupação genuína com… mesmo a nível com familiares dos colaboradores, questão de necessidade, às vezes de dinheiro antecipado para o caso de alguém necessitar, etc., noto que a abordagem é muito mais esta, portanto, questão de prazos, se é preciso alguma coisa para aquele momento, algo assim geral. A nível de coordenação da organização, de coordenação mais próxima de gestão das equipas… sinto que há… sim que há uma preocupação de…, portanto, se a pessoa está a conseguir… gerir o programa, se o tempo que há é suficiente para se conseguir alinhar, por exemplo, a questão também que ainda há pouco falávamos de pensar na questão dos workshops , de fazer x workshops por dia e a pessoa também ter espaço para o descanso… mais… portanto, com as necessidades do colaborador, certo? Necessidades a nível geral, pessoais e profissionais… Portanto, vou agora segmentar na questão do programa, lá está… uma coisa que eu noto é que neste momento, até por questões de termos colegas de baixa, etc. está toda a gente com bastante trabalho e o que está a acontecer a nível de programas é que não há muito espaço para ver quais são as necessidades do programa, até para poder evoluir um pouco, ou seja, há pouco espaço para sair daquilo que é o estritamente necessário. Por exemplo, era importante sei lá, olha por exemplo, a questão de… sei que quem está responsável pela comunicação, por exemplo, seria importante haver mais recursos para o poder fazer, ou então noutro tipo de programas e não termos e não haver possibilidade, porque seria importante ter muito mais horas para fazer aquilo… ou outros recursos, então aqui é coisas, por exemplo… nos programas em que implicam workshops … haver espaço para perceber se é preciso mais algum material, se sei lá…se se pode ir, por exemplo, a questão de reunir com as escolas, com municípios, nos programas mais na parte da operação… o tempo acaba por não ser suficiente para estar/fazer tudo nos prazos que gostaríamos, por exemplo workshop , monitorização… depois follow-up, feedback e verificar o que é que se pode melhorar, ou seja, neste momento estão tão poucas pessoas para tantas funções que por mais que as pessoas… portanto, os mentores/coordenadores tenham noção que há muito mais coisas à volta que podem ajudar a melhorar os programas, a gerar mais impacto e até mesmo contribuir para… o impacto para a organização em geral, a comunicação da própria organização… não há… não há tempo. Eu acho que há consciência do… porque noto que todos os colaboradores, independentemente de serem de função de coordenação, ou não, têm consciência do que é importante para os programas evoluírem…, mas a questão do tempo e de estarem poucas pessoas para as funções acho que é um aspeto importante…. depois, por exemplo, necessidades pessoais… isto foi evoluindo ao longo do… eu noto que tem havido uma maior preocupação ou consciência da organização… das ferramentas que são passadas ao colaborador e do bem-estar do colaborador. Isto por exemplo, nós deslocamonos em viatura própria e muitas vezes as ajudas de custo não eram suficientes para todo esse… o desgaste do carro, etc., isso foi evoluindo, mais… a questão também do descanso, do perceber que, como é natural, a pessoa se vai deslocar para longe e começa, por exemplo, às 7h00 da manhã, nesse dia será natural que não termine às 18h00, ou então se terminar às 18h00, no dia seguinte começar mais tarde. Penso também que isto se foi normalizando mais e percebendo que não é preciso quase uma autorização num papel, porque isto é algo natural que acontece e deixar também à consideração do colaborador que precisa de descansar e que há esta gestão, porque não é por estar a trabalhar 12 horas seguidas que vai entregar um melhor programa. Entrevistadora: Usufruis de momentos de formação que colmatem as tuas necessidades? Entrevistado: Então… no momento da pandemia acabou por haver ali uma adequação da formação quase forçada, ou seja, nós tivemos que, em tempo real, procurar formação, ferramentas para dar resposta às necessidades do momento… não foi algo propriamente imposto pela organização… Entrevistadora: Isso foi uma procura autónoma, não foi uma formação, ou seja, foste autodidata, não foi uma formação que te foi cedida pela organização? 244 Entrevistado: Pois sim, penso que há uma abertura para se nós… se a equipa chegar com alguma proposta do género, olha era importante fazer formação sei lá, em Excel para desenvolver este programa… há abertura para isso. Agora, vir da organização de forma organizada, este mês, por exemplo, vamos ter formação nesta área que é essencial… isso não é tanto o hábito. Por exemplo, nessa altura que estava a falar da pandemia foi muito a equipa… a equipa é bastante… todos os elementos e isto também tem a ver um pouco com a primeira questão, todos os elementos têm uma postura muito proativa e de resolução de problemas, por isso, naquela altura toda a gente sentiu necessidade de x tipo de deformação e então procuraram, fizeram, e houve depois uma partilha entre equipa de olha, olha isto aqui e fazíamos em conjunto… houve a parte autodidata, mas também, não sei se se aplica, mas de equipa autodidata entre si e dessa partilha. Eu já usufrui de momentos de formação… penso que ainda se pode melhorar a questão de como é que se alocam as pessoas à formação, por exemplo, a questão do programa (excerto retirado por questões de ética e confidencialidade) , de perceber que não é um simples ir por ir e estar sempre a rodar as pessoas, claro que é importante as oportunidades serem diversificadas e também diversificadas nas pessoas a quem são dadas oportunidades, mas perceber que há programas que têm importância por si só, pelo conteúdo que é desenvolvido e não só pelo facto de sair do trabalho ou ir viajar… também perceber a motivação do colaborador e que penso que neste caso, portanto, neste programa específico até há uma preocupação intrínseca no… sobre a temática e de aplicação prática e até trazer esses ensinamentos para cá. Mais…. Tive oportunidade também de participar numa formação online , lá está e fui passando aos poucos o conhecimento à equipa, com algumas dicas e depois será objetivo, ainda não aconteceu, mas passar num momento de partilha mais formal, mas lá está, isto acaba por ser um pouco oportunidades que aparecem, penso que não há uma, algo organizado, do género, são estas as opções de formação tendo em conta os objetivos que até foram definidos em conjunto para a organização e então há x vagas e isso ser depois distribuído… organizado, planeado…. Segundo eu tenho visto, não há um planeamento de formação para aquele ano, por exemplo, é conforme o que vai surgindo. Entrevistadora: Alguma vez participaste na definição e/ou elaboração da formação oferecida pela organização? Entrevistado: Na construção da formação, não. Já colaborei a pesquisar formação que existisse, porque há muito esse princípio na organização de se partilhar…, mas de construção de um plano, de ajudar na construção das prioridades de um plano de formação etc., não. Pronto, agora há esta cultura de aqueles momentos em que alguém participa em alguma formação, depois também se ir partilhando de forma mais formal ou informal com os colegas. Entrevistadora: Na tua opinião, para que serve a formação? Como perspetivas a importância da formação e que modelo de formação consideras mais adequado? Entrevistado: Ok… Como é lógico que vejo a formação como algo mesmo muito importante nas organizações e acho que pode haver um funcionamento de uma sei lá, diria híbrido, ou seja, a formação não terá que ser só com entidades externas, mas mesmo dentro da formação, lá está, aquilo que nós passamos para o exterior dizermos que, valorizar a opinião de cada um… cada um pode sempre dar um contributo seja aluno, professor, seja coordenador ou seja mentor, etc., faz todo o sentido. Por isso eu diria que, primeiro, haver um estabelecimento das prioridades definidas em equipa daquilo que é importante tendo em conta a estratégia da organização, etc., acho muito importante! Mas para isso também é preciso tempo e as prioridades bem definidas, que é algo que eu, lá está, isto vai um pouco de encontro às perguntas anteriores e desculpa, porque se calhar… algo… lá está, não é desculpa, isto vai acontecendo, uma pessoa vai-se lembrando de outras coisas que é, um dos aspetos que penso que é importante e que nós transmitimos nos programas, por exemplo no Programa X, etc., de transmitir, de estabelecer prioridades, de perceber os talentos, o potencial, depois usar isso, também é importante acontecer aqui e para isso, haver ali espaço para no início do ano a organização ser 245 clara nas prioridades, nos objetivos… claro que há muitas mudanças, nos últimos tempos tem acontecido muito com a questão de pandemias etc., mas se houver mais clareza nisso e depois a organização também dar mais dicas ou mostrar que caminho gostariam de seguir, quais são as prioridades a nível de formação e haver a oportunidade para, em equipa, se debater esse aspeto e a equipa também trazer algumas dicas sobre quais são as suas necessidades a nível de formação… até se já conhecem alguma coisa, se eles próprios, quando faz sentido, mesmo a nível de lá está, coerência ética ou o que seja, quando eles próprios também poderão ser os facilitadores dessa formação, isso é logo um princípio, lá está, haver uma definição que pode ser redefinida ao longo do ano, mas haver um plano e espaço para a equipa colaborar nesse plano e trazer propostas, ideias etc., … a parte híbrida é isso, ou seja a organização estar atenta até na imensa rede que há com parceiros o que é que podem trazer para dentro da organização e nós termos ou até ir ter formação in loco com essas entidades e depois, dentro da própria organização, também o que é que pode ser transmitido, o que é que pode ser passado, porque lá está, nós temos o funcionamento muito de multitask e acabamos por aprender uns com os outros certas coisas, seja Excel, por exemplo, que ainda há aspetos que tenho que desenvolver… lá está, acho que isso é importante e a formação, lá está, pode ter um aspeto de formação contínua, certas áreas poderá ser importante que haja determinados momentos, uma vez por mês, trabalhar aquela questão sei lá de comunicação… agora estou um pouco a divagar, mas, por exemplo, uma vez por mês tínhamos formação na área de comunicação, ou de estratégias para trabalho com os jovens, até para dar ali um refresh etc. e depois haver momentos específicos de algo que é necessário para aquela questão. Sinto que muitas vezes estamos a fazer omeletes sem ovos ou só com gemas, só com claras, da forma que calha… isto é muito interessante e também mostra a capacidade da equipa, mas em certos aspetos seria importante que fossem dadas condições e às vezes até se conseguiria com parceiros etc. e pronto, e se este plano também estiver definido dá-se a oportunidade de alocar de forma mais adequada ao colaborador que tem essa necessidade pronto, de fazer melhor a ligação entre necessidade e oportunidade que muitas vezes sabemos que tem que ser em cima da hora e acaba por ser quem está disponível, quem não tem workshops naquele dia pronto. Entrevistadora: Usufruis de momentos de convívio e socialização com todos os teus colegas? Entrevistado: Não o suficiente… ou seja, nós temos alguns momentos, por exemplo... e aqui como é que eu explico… por exemplo, às sextas-feiras temos uma reunião de equipa com toda a gente da organização… mas o tempo é curto, às vezes há mesmo informações importantes para passar para além de como é que as pessoas estão, como correu, como é que não correu… não ser só formal mas, por mais que se quisesse dar espaço para isso, acaba por ser muito curto… não… não há muito, não é tempo suficiente nem contexto ideal para ser considerado… com a quantidade de coisas a acontecer e que é importante passar também… não sinto que seja suficiente e depois o formato não é, é um formato online, é claro que se calhar aqui o formato híbrido teria de acontecer um pouco… a distância das pessoas etc., mas é um tempo muito diminuto nós… cada pessoa vai tendo a palavra, à vez e vai sendo facilitado por um dos colegas que vai dando a palavra a cada um, de uma forma relativamente informal, mas a pessoa lá está, entre mostrar o que está a acontecer no programa que está, porque lá está, nós não podemos estar todos em todas as coisas e é bom também perceber, porque aprendemos sempre uns com os outros e depois sempre que for necessário, estamos mais a par dos programas para conseguirmos entreajudar… tempo para isso, para alguma coisa que até usamos nova, que aconteceu, que queremos passar esse feedback ou até como é que estamos a sentir, o que é que está a acontecer… que são, às vezes, 5 minutos por pessoa, depois mais a própria chefia ter a oportunidade de dar informações que não costumam… que é natural que sejam reuniões que há com parceiros estratégicos etc., programas novos que vão acontecer, também é importante nós temos noção, entre isso tudo acaba por ser tudo, às vezes, muito à pressa e que seria bom nós termos mais momentos assim, porque ali a nível de convívio acaba por… não há tempo, nem é espaço para acontecer, depois com a questão da pandemia os nossos momentos acabaram por ser muito online , pronto, conseguimos, em algumas alturas, criar momentos de eu diria até de plena diversão 246 entre equipa… com toda a gente da organização e isso faz, penso que faz falta de nos vermos dessa forma… depois sei que há o princípio ou a ideia de haver encontros penso que de 2 em 2 meses, por exemplo, entre a equipa mas não tem sido… não tem acontecido presencialmente. Entrevistadora: Mas aconteciam? Entrevistado: Para mim é um pouco difícil de dizer, porque eu nunca senti essa frequência dos 2 em 2 meses, porque mal entrei, passado um mês, entramos em fase de pandemia, em alturas em que era proibido também a circulação de pessoas, então acabámos por fazer, portanto, tivemos um encontro no… sei lá, eu diria para aí de meio em meio ano, nem isso se calhar, que acabou por acontecer e um tempo relativamente curto, por exemplo, recordo-me que ficámos todos… eu aqui se calhar vou falar também pelo grupo, senti que foi geral, quando fizemos uma caminhada perto de Castelo Branco, acabou por ser uma tarde, porque fomos não é, a viagem de manhã e depois estar ali um bocado… quando começa o pessoal todo a conviver, a partilhar músicas, a cantar, a poder descontrair e se libertar para falar também de algo que importa muito, foi quando tivemos que ir embora e se calhar, aqui a questão do… do gasto que se poderia ter numa estadia, seria um ganho grande, pelo lá está, por esta construção da equipa que se queria criar… eu até digo, eu sou muito apologista de se fazer aqui um mix entre até com estes momentos não serem só coisas assim muito pontuais e muito rápidas, mas aproveitar e ser uma mistura entre… estar a pensar focado em determinado programa, até de ver a organização também de forma mais macro, interligação entre as coisas que estão a acontecer na organização, programas etc. e depois também o simples convívio pelo convívio, simplesmente, porque umas coisas ajudam às outras e, se calhar, se pensarmos entre nesses momentos, estar das 9 às 6 em formação ou em foco total a planear um bootcamp, se calhar pode gerar mais criatividade, ideias etc. e até produtividade, se no meio disso há o momento de uma caminhada, daquelas caminhadas até que se falam muito agora, que é simplesmente andar e falar e ir pegando até em pontos chave e isso ir gerando pronto… acho que se pode fazer uma mistura muito saudável dessa forma. Entrevistadora: Sentes que existe abertura por parte da organização para poderes dar sugestões e que as mesmas são tidas em conta? Entrevistado: Ok… diria que uma coisa é a abertura, outra coisa é depois a execução. Então, eu penso que abertura para ouvir as opiniões, isso, opiniões/sugestões foi sempre havendo… ou seja, entre equipa vai-se… e até temos momentos específicos para isso não é, justamente no final do ano letivo, de pensar o que é que se pode melhorar e depois no início ou no planeamento dos programas há espaço para sugestões. Agora, a execução das mesmas é algo diferente, seja por motivos de orçamento, por motivos de tempo, por motivos de lá está, voltando à questão, até acredito e já senti que algumas sugestões até foram bem acolhidas pela organização, mas depois no meio de tantas coisas e se calhar com falta de mão de obra suficiente etc., aquilo acaba por ficar perdido porque outras coisas têm que passar à frente porque há urgência e depois já nem é só questão de urgência, é mesmo porque já ficou no meio de tanta coisa… isso acontece… pronto, isso acontece muito, acaba por acontecer muitas vezes. Depois, uma coisa são as sugestões a nível de programa, não é, de programa, de ideias para as coisas, outra coisa são as sugestões a nível de funcionamento organizacional, questão de salários, condições de trabalho etc., aí sinto que é mais fechada a cultura da organização… até diria que há alguns tabus nesse sentido. Eu sou da opinião que há questões que podem ser debatidas, principalmente quando são comuns, que é importante que possam ser faladas em conjunto, isso até gera uma maior diria confiança, sinceridade, etc., mas pronto, sinto que isto aqui já são questões diferentes quando se trata desse tipo de aspetos. Entrevistadora: Como vês o feedback dentro da organização? 247 Entrevistado: Pronto, visto que nós temos momentos, na minha opinião, insuficientes em conjunto, o feedback de equipa acaba por ser reduzido. É claro que não vamos dizer que todas as semanas a equipa vai ter 2 horas, isso também face à situação atual é difícil, até pela questão de carga horária… isso é difícil ter os horários coordenados etc., … também não diria que teria de ser muito tempo, mas lá está, como falei, se calhar para além daquela, da reunião que temos à sexta-feira, haver também um espaço mais específico para informações úteis, haver espaço para também seria importante… feedback direto, sinto que há espaço para isso… só que o que é que acontece… às vezes, a forma e o tempo não são os ideais, por exemplo, nós às vezes acabamos por o nosso feedback ter que ser algo que não seria ideal, como por exemplo, um áudio durante uma viagem, em que a pessoa sabe que naquele dia não vai ter muito tempo para falar ou até queria passar uma informação importante e manda um áudio para um colega enquanto vai a conduzir. Como é lógico, a forma como se passa o áudio não é ideal e a forma como o colega vai estar a ouvir também… se calhar com a atenção dividida entre outras coisas… por isso, eu não tenho aqui uma fórmula mágica não é, mas… o WhatsApp pode ser uma ferramenta que pode ajudar nisso, mas também não acho que seja ideal, porque às vezes também sinto que há muita… que há muita coisa ali a acontecer, quase uma abordagem e lá está, nós sabemos que o ideal seria estarmos focados no workshop etc., haver ali mais momentos para se poder estar a tratar realmente do…. de melhorias em tempo real ou de passar feedback , de ouvir a opinião do colega… isto claro que se pode fazer de forma natural e espontânea claro, também acredito nisso, mas o formato em que estão as nossas reuniões ainda me parece demasiado… formal ou fechado para isso, sim. Entrevistadora: Como lidas com conflitos internos? Entrevistado: Hum… com os conflitos internos… então, como é que eu lido… a minha postura é sempre tentar, pelo menos, ouvir os vários lados envolvidos na situação… e se possível, tentar falar diretamente com as pessoas… hum… também o às vezes, o alertar e ter a consciência eu própria e depois num momento de conflito, percebermos, em conjunto, que se calhar o facto de ter sido falado por mensagem ou não ter sido ao vivo que pode fazer a diferença na interpretação da informação. O que tenho sentido, muitas vezes, é que certos conflitos ou debates que têm acontecido, e é interessante agora pensar nisso, porque tem a ver também, se calhar, com esta questão do tempo para falar realmente, porque às vezes não tem que ser, eu não acho que nós tenhamos que estar sempre em reuniões, sempre em conversas, sempre em momentos de convívio, agora, às vezes, é a qualidade desse tempo, acho que é mais isso… porque o que é que acontece, as pessoas falam e vão falando, mas se às vezes uma mensagem escrita rápido, se é um áudio enviado rápido, se há pouca possibilidade de estarmos juntos, se calhar, a informação passa de forma menos clara e já me apercebi de muitas vezes que isso aconteceu e eu sinto que muitas vezes, a minha a minha postura nesse conflito foi de… perceber também de onde é que tinha vindo, muitas vezes fui eu que interpretei de forma errada a informação que vinha do outro lado e às vezes, é mesmo criar a oportunidade para ouvir a outra pessoa e perceber, ok T4AE, realmente percebeste algo totalmente diferente e isso tem a ver com realmente, com a questão, por exemplo, dos momentos em equipa e mais do que, como disse e volto a dizer da quantidade, da qualidade de momentos… mais… tentei sempre resolver os conflitos de forma construtiva, mas sei que nem sempre foi possível, sei que, em algumas vezes, principalmente com certas questões que são mais sensíveis na organização e que são mais tabu… acabou por ser… pronto, não estar a continuar a bater naquele ponto… por perceber que é algo que é assim tão distante ainda, a forma de estar, de pensar sobre aquele assunto… (excerto retirado por questões de ética e confidencialidade) que pronto, às vezes é quase um perceber, pronto, não neste momento, ou tão cedo não vale a pena voltar a tocar neste assunto. Se calhar vai trazer menos pontos positivos, mais pontos negativos do que positivos, porque também tento procurar um estado de espírito que me permita chegar a quem é o nosso público-alvo com uma energia positiva e para conseguir dar o exemplo de alguma forma. 248 Entrevistadora: Estás habituado a celebrar momentos de sucesso? Entrevistado: Hum… de forma pontual, vamos fazendo… eu diria que acaba por se estar tão absorvido nas operações… lá está, vão-se comunicando pequenas vitórias é verdade, alguma turma nova que se conseguiu algures no Alentejo, ou alguma sei lá, um impacto, por mais pequeno que seja em algum local… acho que ainda se pode fazer mais e acho que é mesmo aquilo estava a dizer… de sinto, sinto-me e sinto também a equipa muito absorvida no fazer acontecer… sinto que até no geral somos pessoas que dão valor às pequenas vitórias e até às pequenas conquistas num simples aluno, numa simples turma… só que isto lá está, não é todos os dias que se vai comunicando, depois, às vezes, mais uma vez volto ao WhatsApp que que é algo que também acho que é importante perceber, é a forma como se comunica, como se transmite, tenho dúvidas que será o ideal, esta questão do telemóvel pessoal, por exemplo, com questões de trabalho, com muitos grupos etc., e muitas plataformas, e-mail , WhatsApp , etc. eu, pelo menos, sinto que às vezes mesmo para, ao sair de uma escola e pensar, eu queria mandar esta fotografia, eu queria mandar isto, pá mas já passa da hora, a pessoa ainda vai pensar olha mais uma coisa naquele grupo, porque hoje até vieram tantas coisas de trabalho que penso um bocadinho antes de mandar essas coisas para também não estar a encher, porque eu própria sinto que, muitas vezes, é muita comunicação no telefone pessoal de questões de trabalho, seja positivo ou negativo, pronto. Entrevistadora: De que tipo de flexibilidade gozas na organização? Entrevistado: Ok, flexibilidade, por exemplo, em relação a férias há uma, nós sabemos que há um período que é o mais indicado, lá está, neste caso como trabalhamos com o horário escolar, há ali uma altura que toda a gente tenta que seja naquela altura… sinto alguma flexibilidade, sei lá, se alguém precisa mesmo de ter férias em determinada altura, visto que… acho que há a postura do género, se o mentor, se o facilitar, quem seja, tem noção que consegue cumprir os prazos ou consegue manter o programa em funcionamento e coordenar para que aquela sexta-feira esteja livre, aquele dia da semana esteja para determinada coisa, há alguma abertura para isso. Por exemplo, a nível mais de gestão da equipa não é, essa questão de horários e tal… a nível de horário de trabalho acho que há mais flexibilidade agora. Quando entrei, por acaso, senti isso de forma um pouco diferente como falei ainda atrás na entrevista… era um pouco mais complicado aquela questão de perceber, por exemplo, quando se sai mais cedo, quando se sai mais tarde, como é que se faz, tem que se avisar… isto agora está um funcionamento mais natural e de mais responsabilização do colaborador, nesse aspeto sinto isso, flexibilidade do local de trabalho, também noto que há essa postura e a questão do teletrabalho, da pandemia, veio ajudar a que essa flexibilidade fosse um pouco mais… que avançasse mais rápido. Haviam mudanças que eram necessárias e essa flexibilidade acabou por acontecer, de forma quase natural e neste momento… lá está, vamos gerindo, sim. Entrevistadora: Como descreves a comunicação dentro da organização? Como caracterizas as relações interpessoais nesta organização? De que modo os trabalhadores comunicam entre si? Entrevistado: Ok… hum, a comunicação dentro da organização, hum… eu penso que pode ser mais clara…, porque a comunicação também está associada aos objetivos de organização, das prioridades, ao funcionamento e há aqui aspetos do funcionamento, das prioridades, que ainda não estão muito claros e… teria, na minha opinião, logo vindo de um nível macro, a comunicação… precisa de ser melhorada e ser mais claro. Portanto, é importante que seja clarificada e muito associada a essa questão da… do caminho ser claro e ser… e portanto… acho que é isso, pronto, acho que me expliquei. Entrevistadora: E relativamente às relações interpessoais? Entrevistado: Sim, pronto. Como já fui falando, penso que às vezes as plataformas que nós usamos não facilitam, numas coisas sim, porque por exemplo, um WhatsApp é rápido para passar informação, até uma foto 249 etc., mas depois… também nem sempre é o ideal, por exemplo, uma questão, a comunicação a ser por formato online etc., lá está, há a questão prática, nós não estamos todos no mesmo sítio, mas também iríamos usufruir se houvesse maior possibilidade de estarmos a trabalhar em conjunto, não digo sempre, até porque já verificamos todos que há vantagens em poder, por vezes, estar a trabalhar sozinho, haver esta flexibilidade, claro que sim, mas depois, para determinado tipo de coisas, é importante uma comunicação diferente e isso vai havendo essa preocupação, por exemplo, quando se esteve… ou quando se está a planear algo com a dimensão do bootcamp, se calhar, faz-se uma reunião, nem que seja online, em que as pessoas estão e está toda a gente e se vai falando… outros assuntos, lá está se calhar já sabemos que vão seguir por e-mail , mas… hum… acho que ainda é preciso mais… para além da clareza que falei, mais momentos em equipa com qualidade de momento em equipa, os canais de comunicação também era importante perceber como é que… como é que eles podem funcionar melhor… não sei, olha por exemplo, até a questão de plataformas como o slack, por exemplo, em que se pode ir pesquisar, depois é aquilo que estávamos a falar, por exemplo, certas sugestões ficam perdidas, muitas vezes, como não há, como às vezes faltam formas de organizar essa informação, essas coisas ficam um bocado perdidas no tal WhatsApp e por melhor que seja a intenção, aquela ideia que se deu de fazer x coisa com uma turma vai ficar lá no meio e se calhar se tivéssemos outra plataforma, não é acrescentar, ok, não é trazer ainda mais plataformas, isso acho que já seria demais, mas usar uma plataforma que permitisse, por exemplo, sugestões para workshop , sugestões para bootcamp ficarem lá, porque há coisas que nós vamos até falando, como somos pessoas idiotas e proativas e tal, há coisas que vamos falando ao longo do ano e assim, se calhar, toda a gente se sentia mais ouvida e até era mais útil e mais produtivo para todos se a comunicação também fosse mais organizada e valorizada, não é? Porque assim todos nós, é que eu falo mesmo e eu aqui diria, digo que eu sou muito lá está, de dar ideias e de ir falando e tal, mas às vezes é tanta coisa, ou textos grandes, ou mais um monte de fotografias que fica lá perdido e se calhar, tal como eu sinto isto e depois se calhar já andamos a repetir, as outras pessoas também devem sentir e é chato pronto. Entrevistadora: De que forma a tua chefia motiva e suporta o teu trabalho? Entrevistado: É assim… de chefia mais indireta, sinto que não há o espaço suficiente, o tipo de relação, o tipo de comunicação, eu própria admito que não me sinto completamente à vontade para falar de certos assuntos, porque… já me indicaram de forma direta que não queriam falar de certos assuntos ou… por isso lá está, não sinto que às vezes seja, não sinto que haja um espaço propriamente, totalmente aberto e seguro e construtivo para se falar. A comunicação até sinto que… que é educada, ou construtiva, mas depois, o ambiente que se passa, que se sente, eu não me sinto completamente à vontade para falar de tudo, para falar de todo o tipo de necessidades. Como é lógico, algumas… até fazem sentido falar com a chefia mais direita e sim… depois também os estilos de comunicação, são bastante diferentes… não vou dizer que também não há espaço para eu melhorar o meu, para readaptar etc., e readaptar com a pessoa que estou a falar, mas… é bastante diferente e a… e a postura também… por isso, por isso não fica muito fácil, depois sei que certas opiniões também são diferentes, então pronto. Agora, como dizia há aqui algumas preocupações que noto que são assim claras de nível de pagar a tempo, etc., mas algo assim mais geral… Entrevistadora: Mais virado para a motivação… claro que dinheiro é uma motivação, o receber a horas, claro, mas para além disso… Entrevistado: …, mas para mim há algo mais para além disso… Entrevistadora: Sentes que isso acontece? Entrevistado: Não, não, algumas coisas não, algumas coisas… pode não ter totalmente noção etc., pronto, mas a motivação… às vezes sinto que é um pouco descurada, porque… por falta de espaço, de tempo, sei lá, de conhecer bem os colaboradores que estão à frente, mas que acaba por… o potencial dos colaboradores não é 256 pusessem em causa a minha ética, a minha conduta, o meu profissionalismo, mas de um ponto de vista, se calhar, dos valores e da honestidade, provavelmente eu não sei se teria muita facilidade em ultrapassar esse conflito numa de tipo, ok, segue em frente, está bem. Estás a pensar assim… agora se for um conflito de ideias, de opiniões, sobre o que é que é melhor fazer ou não, eh… vou deixar sempre claro qual é que é a minha posição, mas fique o que ficar decidido siga, depois vesse. Entrevistadora: Estás habituada, regularmente, a celebrar momentos de sucesso? Aconteceu alguma coisa altamente, isso é celebrado? Se sim, como? Entrevistado: Ah… por acaso… não sei, porque eu acho que nós celebramos entre equipa, acho que vamos celebrando as pequenas coisas com, sei lá, a nossa atitude, a nossa energia, ou que dizemos uns aos outros, mas não acho que haja assim um momento de celebração efetivo, tipo… ah agora, olha este evento correu muito bem, foi super fixe, portanto olha, agora vamos todos jantar, ou amanhã vamos fazer todos um lanche, ou algo do género. Pá, não acho que haja assim essas coisas efetivas. Hum…, mas por exemplo, a última reunião que tivemos, quando o T1AE falou do aumento, ele disse que também ia haver um prémio, não é? Quer seja em dias de férias, quer seja dinheiro, ah isso pode ser considerado uma celebração por algo ter corrido bem, se calhar não algo específico, mas tipo no geral houve coisas que correram bem, então vocês vão ter um prémio, ok, isso pode ser considerado uma celebração, sim, hum… agora assim coisas mais pontuais acho que não há, assim celebrações efetivas, mas eu acho que a nossa comunicação entre equipa, a energia, o que dizemos uns aos outros, isso pode ser considerado como como celebração, acho que sim. Entrevistadora: De que tipo de flexibilidade é que gozas dentro da organização? Entrevistado: Hum… então, eu tenho… pronto tenho um horário normal, não é? Das nove às seis, eh de segunda à sexta… a minha flexibilidade prende-se, por um lado, com o facto de trabalhar em casa, não é? Eh estar em teletrabalho e, portanto, poder ir gerindo o meu dia e o meu trabalho consoante também aquilo que eu tenho para fazer e desde que, eu acho que hum… há muito aquela, eu pelo menos tenho sentido isso, que é, desde que o teu trabalho esteja feito, hum pouco importa se tu começaste a trabalhar às dez e saíste às sete, se começaste a trabalhar às oito e saíste às cinco, não é? Ou seja, desde que tu faças o teu trabalho, desde que as tuas obrigações estejam a ser cumpridas, eu acho que isso é o mais importante, também uma vez que trabalhamos à distância acho que essa confiança também tem que ser… tem que ser imposta. Hum… depois, mais também a nível de flexibilidade, sinto que se eu, olha posso tirar aqui duas horas do meu dia, porque preciso de ir ali, posso trocar a (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) para esta hora em vez de ir ao fim da tarde, olha tenho uma consulta aqui, nunca nada me foi negado, nunca nada foi tipo, não, olha não vai mesmo dar, não pode ser, hum…, portanto, isso eu também considero uma flexibilidade fixe hum… e pronto, depois a verdade é que também no nosso dia-a-dia, quando não é teletrabalho quando andamos na estrada, o nosso dia não é um dia de trabalho comum, portanto, eh nós aí acabamos por ter que ter alguma flexibilidade, não é? Tipo, para gerir o nosso dia a dia, hum e eu acho que tem mais a ver, tem mais a ver com isso, sim. Entrevistadora: Como descreves a comunicação dentro da organização? Como caracterizas as relações interpessoais nesta organização? De que modo os trabalhadores comunicam entre si? Entrevistado: Pronto, a comunicação é essencialmente feita à base de telefone e reuniões online , não é? Acho que é basicamente isso, porque raramente, ou quase nunca, estamos juntos presencialmente. Hum… pronto, eu considero que agora, neste momento em que eu estou, que a comunicação funciona bem, mas eu também acho que assim é porque nós temos uma, por exemplo, nós os quatro damo-nos bem e temos já algum grau de confiança entre todos. Hum, pronto, excluindo só aqui um bocadinho o T1AE, porque acho que pronto, no nosso dia-a-dia temos menos contacto com ele, pronto, entre os quatro eu acho que funciona bem, porque nós temos 257 esse grau de confiança e já não há, acho que já não há aquela cena de ah já liguei há bocado, vou estar a incomodar, ai acabei de ligar, ou seja, se calhar, se fosse há uns meses atrás, há um ano atrás, se calhar esta comunicação, para mim, iria ser mais difícil, porque não conhecia as pessoas, tipo ah já liguei há bocado, se vou ligar outra vez, não é? Agora eu não sinto isso, porque lá está, porque temos um grau de confiança, de relação fixe, e, portanto, eu acho que os meios que nós temos para nos comunicarmos durante o dia-a-dia funcionam super bem e todos nós também já estamos super acostumados a isso, então acaba por ser parte integrante do nosso trabalho comunicarmos assim, não é? Acho que para mim tem funcionado e tem sido eficaz, ah pronto, depois com o T1AE a minha função, o meu cargo não exige que eu fale tanto com ele, ou que comunique tanto com ele, normalmente até é sempre mais por intermediários, hum… quando comunico, pronto, normalmente corre bem, às vezes tenho um bocadinho de dificuldade em compreender certas coisas e hum, e lá está, a distância, o ser mensagem, o ser áudio, o ser telefone, às vezes, cria-me aqui aquela barreira de perguntar outra vez e perguntar outra vez. Se calhar, presencialmente, ia ser mais fácil discutir certas coisas. Eu quando não percebo alguma coisa, pergunto de novo, mas depois se explica de novo e eu não percebo, eu tendo a desistir e tipo, ok, vou perguntar mais tarde, se calhar vou procurar alguma coisa e depois pergunto outra vez e se calhar já vou perceber, ou vou perguntar a outra pessoa e aí sinto que, se calhar, a comunicação não é o mais eficaz possível. Entrevistadora: Sentes que isso acontece por ser à distância? Entrevistado: Hum eu sinto que a distância intensifica isso. Talvez o T1AE também seja uma pessoa com quem eu tenha dificuldade em comunicar, pela forma como ele comunica ou como eu perceciono a comunicação, às vezes não o entendo muito bem, ou não, não consigo compreender cem por cento aquilo que ele me quer dizer e fico confuso, mas hum… eu sei que a distância intensifica isso, porque se calhar se eu tivesse no escritório, ao lado dele, eu não ia perceber, mas eu se calhar teria mais facilidade de dizer opá mas ò T1AE, eu não estou mesmo a perceber e ia pegar numa folha e fazer um desenho, ou ia mostrar-lhe o que eu estava a querer dizer no computador, percebes? Ia arranjar outras estratégias. Agora, quando a comunicação é sempre escrita, ou eu tenho que lhe ligar e perguntar olha não sei o quê, não sei que mais, ele explica e eu fico ali no silêncio e digo, ai não percebi, ele explica de novo e de repente eu não quero estar a dizer eu não percebi três ou quatro vezes, não é? Então acabo por desistir, a distância acaba por fazer com que eu também tipo tenha dificuldade de continuar a comunicação e fica, ok, pronto, está bem e depois pergunto a outra pessoa ou mais tarde. Entrevistadora: Última pergunta, trabalhas diretamente com mais pessoas, tens duas chefias, uma direta e outra indireta, de que forma é que as pessoas com quem tu trabalhas te motivam a fazer o teu trabalho? Entrevistado: Então, a minha chefia direta, para começar, de forma é que me motiva… hum…, olha uma coisa que eu gosto muito de trabalhar com a a minha chefia direta é a facilidade que eu tenho em comunicar com ele e isto parecendo que não, é uma coisa que motiva muito, porque como eu tenho muita facilidade em explicar-lhe o que eu acho e não estou ali tipo com… ah a pensar que palavras usar, ou o que quer que seja e ele também tem uma facilidade muito grande em me responder, objetivamente, e eu perceber facilmente, isto motiva-me muito, porque eu sei que todos os trabalhos, mais fáceis ou mais difíceis, tenhamos nós mais competências, ou não, que vamos fazendo na nossa vida, obviamente que vão haver momentos em que vamos precisar de alguma coisa, não vamos saber, ou vamos ter dúvidas e eu saber que hum, qualquer problema que eu tenha, eu ligo-lhe e pergunto e ele responde na hora, ou é super objetivo, eu vou perceber, isto motiva-me imenso, porque não me cria aquela ansiedade de ai se eu não souber fazer, ai se eu não tiver, se eu não for capaz, ai percebes? Tipo isto motiva-me muito, porque eu sei que qualquer coisa que eu vá ter epá eu falo com ele e ele explica-me, pronto, tasse bem, sem problema, hum… depois motiva-me também o facto de ele ter uma 258 preocupação em nos deixar à vontade para nós dizermos, estou confortável com esta tarefa, ou não estou. Tipo quero fazer esta tarefa, ou não quero, claro que é assim, ele também nos deixa à vontade, porque sabe que não vamos ser tipo crianças birrentas ai não quero fazer isto, não é? Mas deixa-nos à vontade para dizer, tipo, olha pronto, olha vou-te dar estas tarefas. Se vires alguma que não estás confortável para fazer, ou achas que não tens jeito, ou achas que não queres fazer, pá diz-me, estás a ver? E depois, se calhar, ele até vai tentar perceber porquê e depois, se calhar, eu até já vou querer fazer, mas essa abertura existe e isso motiva-me imenso, porque eu sei que não me vão despejar ali um monte de tarefas e dizer olha tens que fazer isto até dia sete, tipo, desenrasca-te. Sei que não vai ser assim e aí vem a questão do suporte, não é? Que é ah eu sei que vou ter sempre, tenha a facilidade, ou não, tenha dúvidas, ou não, pá eu vou estar a fazer uma tarefa e qualquer coisa que eu precise ele vai-me ajudar, ou vai dizer olha então deixa estar que eu faço isso, ou dizer olha ou faz desta maneira, ou faz assim que eu depois vejo e depois explico-te, e vê se está bem, se não está, portanto, acho que é isso, é a facilidade em comunicar é o saber que ele está disponível para reajustar qualquer tarefa que me direcione e qualquer dúvida que eu tenha ele vai ser tipo, muito pronto a ajudar e a explicar. Portanto, acho que isso são os principais fatores de motivação assim da chefia direita. Hum…, ok, na chefia indireta… estamos a (excerto retirado por questões de ética e de confidencialidade) , não é? … Epá não sei, honestamente, porque eu tenho tão pouco contacto com ele que eu não sinto que que ele tenha influência na minha motivação, eu não sinto mesmo, porque o contacto que eu tenho com ele, assim objetivamente, é reuniões semanais, quando há, não é? Hum e quando eu tenho que fazer as ajudas de custo e ele me explica o que eu não sei e eu pergunto e tiro dúvidas e não sei quê. De resto, o meu contacto com ele é extremamente limitado. Portanto, eu não sinto que ele tenha uma grande influência na minha motivação, ou não, direta. Obviamente, se o meu patrão me aumenta, isto é uma motivação. Obviamente, se eu sinto que ele é preocupado com o meu bem-estar, motivame, se eu sinto que para ele é uma preocupação saber como é que nós estamos, se estamos felizes, ou não, hum… que ele se preocupa em delegar em alguém a organização uma semana de integração com atividades, ou de um team building para toda a gente se divertir em dada altura, ok, se formos por esta perspetiva de eu saber que ele tem todas estas preocupações, isso motiva-me, sim, agora, se não for desta perspetiva, se eu pensar o que é que ele faz no dia-a-dia para me motivar, isso eu não sinto que haja. Acho que se calhar da parte dele a motivação vem mais de eu saber que ele tem essas preocupações. Hum, mas se calhar isso não tem tanto a ver como uma chefia direta, porque ele não está tipo, como eu não reporto diretamente a ele, eu não sinto que haja essa relação. Então não consigo destacar assim nada, honestamente. Entrevistadora: No trabalho que tu desenvolves com o resto das pessoas, com a tua equipa, quais são aquelas coisas te ajudam a estar motivado? Entrevistado: Lá está, nós somos uma equipa, não é? Nós vamos dividindo funções, ah, mas eu nunca, por exemplo, se eu tiver uma tarefa para desempenhar e eu não souber muito como fazer, ou tiver alguma dúvida ou souber que há alguém que é melhor que eu, ou que até tem mais background para me ajudar, hum, eu sei que na boa posso perguntar e dizer olha podes-me ajudar aqui, ou o que é que tu farias e a ajuda também nunca foi negada. Lá está e sinto que existe essa cooperação, no sentido de tipo, esta tarefa é tua, mas o trabalho é para toda a organização, é para todos, portanto, eu sei que se eu tiver alguma dificuldade, ou se eu precisar de alguma ajuda que isso nunca vai ser negado e que nós trabalhamos muito, apesar de longe, trabalhamos muito perto uns dos outros nesse sentido e hum… e por exemplo, eu acho que isso também se revela quando nós no trabalho que fazemos pedimos sempre feedback uns aos outros, por mais seguros que estejamos, por muito bons que sejamos a fazer alguma coisa, o trabalho está feito e há sempre aquela cena de olha vejam aí como é que está, uh digam-me sugestões, vou fazer isto, mas antes disto queria que vocês vissem, ou seja, isto também revela que existe um suporte de todos e que até para quem está a fazer o trabalho, a opinião dos outros é importante, porque pronto, pronto lá está. Portanto, eu acho que sim. Mais uma vez, acho que isso também advém muito da nossa boa relação. Eh porque a verdade é que às vezes, quando a relação 259 não é tão boa, isso depois acaba por afetar o campo profissional e…, pronto, às vezes acontece, não é? No nosso caso, somos uma equipa, até agora pequenina e que nos damos todos bem e eu acho que isso também facilita certas hum, partes que tenham mais a ver com o nosso trabalho, mas acho que sim. Entrevistadora: Muito obrigada pelo teu tempo. 260 Entrevistado: Trabalhador 6 da organização sem fins lucrativos (T6AE) Data: 20 de junho 2022 Local: Online Entrevistadora: Começava por te pedir que explicasses em que consiste a tua função, qual é exatamente o teu posto de trabalho? Entrevistado: Posso começar por dizer que sou mentor, essa será a designação mais de senso comum que se pode arranjar, não é? Mais senso comum que eu associo… ser mentor significa nós fazermos um acompanhamento aos jovens nas escolas em que nós estamos, tanto um acompanhamento físico, como também um acompanhamento à distância, portanto, através de grupos do WhatsApp , hum… o que é muito importante para mantermos a relação com eles, daí vem a mentoria, hum… não sei se formador se aplica, porque por um lado estamos a dar formação, mas é uma formação hum… muito sem barreiras, ou seja, é uma educação quase não formal, portanto, não faz muito, se calhar muito sentido usarmos a palavra formador no sentido literal em que estamos a dar formação e a despejar conhecimento à espera que alguém o apanhe, portanto, se calhar não vejo tanto por aí, hum… para além de mentor, hum… também acho que faço um bocadinho multitasking noutras pequenas coisas que sejam precisas. Entrevistadora: Quando tu dizes mentor, consegues só especificar um bocadinho mais? Ok estás com os miúdos e o que é que tens que fazer mais atrás? O que é o teu trabalho de mentor além da parte prática? Entrevistado: Ok, hum… mais a nível de organização e planeamento é criar os projetos, ou melhor, planear como é que nós queremos hum… como é que nós queremos que eles adquiram este tipo de conhecimento, ou seja, tudo bem que podemos criar os workshops , mas como é que nós vamos conseguir que eles adquiram as competências como autonomia, como a empatia, como o sentido de liderança, cooperação entre eles, como é que conseguimos que através de dinâmicas eles adquiram estes conhecimentos sem que se apercebam que os estão a adquirir? Então vem muito de um planeamento prévio de todo um programa e de um ano letivo também que nós temos que fazer. Entrevistadora: Que significado é que atribuis ao que fazes? Ao teu trabalho, para ti enquanto pessoa e profissional? Entrevistado: Ok… hum, então, podemos dividir isto…. não sei se podemos dividir na realidade, entre pessoa e profissional, porque eu acho que a linha é muito ténue. Hum… e acho que a resposta é muito simples, porque agora na formação mais recente que nós fizemos, eu estava a falar sobre o que era trabalhar com os jovens e estava a dizer o que era, na minha opinião, trabalhar com jovens, até que me perguntaram qual é que era o meu trabalho em específico e a forma como eu comecei a falar traduziu logo o que é que significava para mim o meu trabalho, porque no final do meu discurso uma das pessoas do grupo virou-se para mim e disse assim, não, este é mesmo o teu trabalho, nota-se só pela forma como tu falas sobre ele, a paixão que tens nele e acho que é muito isso, é uma espécie de paixão, porque acredito muito na missão enquanto AE, se eu lesse um parágrafo sobre a missão que tem a AE enquanto organização, eu claramente iria concordar, iria achar que é uma missão muito, muito importante e também é um bocadinho dos valores que eu quero transmitir na sociedade. Portanto, encontrar um trabalho em que transmite os valores que eu quero transmitir enquanto ser humano e poder fazê-lo através do trabalho, acho muito importante, acho muito importante estarmos aqui na mesma linha entre a missão da empresa e a minha missão enquanto ser humano, porque quando se trabalha, convém trabalhar-se numa coisa que se goste, não é? 261 Entrevistadora: Como é que tu te apresentas do ponto de vista profissional, ou seja, chegas a algum lado e tens de te apresentar, como é que tu fazes? Por exemplo, eu sou colaborador da AE ou eu dou formação a jovens ou… qual é a frase, a designação que tu costumas usar para te apresentar enquanto profissional? Entrevistado: Isto é uma grande pergunta, vou explicar porquê… porque já me perguntaram diversas vezes e à medida que me foram perguntando tentei sempre aperfeiçoar o meu discurso, porque já existiram vezes em que eu respondi de forma muito formal e quase que não estava a bater com aquilo que eu, efetivamente, achava que fazia, não estava em concordância, como depois pensei que podia usar uma linguagem mais, hum… não formal, tendo em conta o trabalho que eu faço e que o resto havia de vir, por assim dizer, hum… numa abordagem não formal, costumo dizer que trabalho com jovens e que faço com que eles se sintam os melhores do mundo e que eles têm todo o poder de transformação. É isto que eu digo, porque depois vem a pergunta como é que fazes isso e vem através de workshops , através de um planeamento de atividades e dinâmicas, mas acho que este aqui é o grande bolo, é nós darmos, por assim dizer, a noção e garantirmos àqueles jovens que eles têm capacidade de mudança e que eles podem ser a mudança de hoje e de amanhã. Portanto, em linguagem muito básica, é isto que eu digo. Entrevistadora: Quais são aqueles valores que tu não abdicas? Aqueles que costumamos chamar de os inegociáveis. Entrevistado: Ok, em termos pessoais, eu dividi aqui mais ou menos em dois, eu acho que posso dividir, em termos pessoais falo de espontaneidade, é uma coisa muito importante para mim, porque acho que as maiores ideias surgem quando as atiramos para o ar, alguém pega nelas e estamos a construir sobre elas, ou seja, muitas das vezes aquilo que nós dizemos da boca para fora, por ser espontâneo e por alguém pensar que não o deve dizer e essa pessoa pode não ser tão espontânea, acho que quando se diz de forma espontânea, alguém vai sempre apanhar se for uma ideia realmente boa e é sobre ela que se vai começar a trabalhar. Outra coisa que eu não abdico, hum… é a honestidade, para mim é mesmo muito importante ser-se verdadeiro, tanto na mensagem que se transmite, como para com o grupo com que se está a trabalhar. Acho que a partir do momento que nós mostramos a nossa vulnerabilidade, é meio caminho andado para que a outra pessoa possa mostrar a dela também e garante essa confiança em nós. Tanto em grupo de trabalho com colegas, como com os jovens. A partir do momento que nós mostramos a vulnerabilidade aos jovens, é algo que eles não estão habituados a sentir por parte de alguém que está do outro lado, portanto, acho que eles sentem essa segurança em que se ela se mostrou vulnerável, eu também o posso fazer e também tenho abertura aqui para isso, hum… a resiliência, sou muito adepta de fazer uma autoavaliação, se calhar, pela minha exigência comigo mesmo, em fazer uma autoavaliação, hum… sobre o que correu bem e o que não correu bem e mesmo que não corra bem, sou muito exigente em perceber o que é que correu mal e tentar perceber como é que posso mudar da próxima forma, da próxima vez por assim dizer. Hum… e depois a liberdade, que é uma coisa que para mim é mesmo imprescindível em qualquer trabalho. Quer seja liberdade criativa, quer seja liberdade de espírito hum… acho mesmo muito, muito importante e acho que aqui tenho palco para isso, portanto, é assim uma coisa que eu não abdico. Em termos de valores sociais, por assim dizer, posso falar da cooperação, para mim é muito importante, eu acho, porque lá está, vem do atirar uma ideia e alguém apanhar, se não tivermos com alguém ao nosso lado, ninguém vai apanhar e vai sair só vai se perder, hum… o trabalho cooperativo de estar, pedir ajuda se necessário, mesmo que não seja da nossa área… eu acho sempre, acho que quem não tem noção nenhuma sobre determinado tema, vai sempre trazer inputs da visão dessa pessoa e essa, a visão dessa pessoa de quem não percebe do tema e outra pessoa que perceba do tema, pode fazer com que a que perceba saia fora da linha de pensamento e até crie uma coisa nova, ou que mude ali alguma perspetiva, portanto, para mim a cooperação só tem vantagens, hum… equidade e não igualdade, porque a igualdade seria nós darmos exatamente os [Document text truncated for crawler view.]