Definição de rotas logísticas internas e aplicação de ferramentas Lean no processo produtivo de uma empresa do ramo automóvel

Universidade do Minho Escola de Engenharia Luís Miguel da Costa Lima Definição de rotas logísticas internas e aplicação de ferramentas no processo produtivo de uma empresa do ramo automóvel maio de 2021 UMinho | 2021 Luís Miguel da Costa Lima Definição de rotas logísticas internas e aplicação de ferramentas no processo produtivo de uma empresa do ramo automóvel Lean Lean Luís Miguel da Costa Lima Definição de rotas logísticas internas e aplicação de ferramentas no processo produtivo de uma empresa do ramo automóvel Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor José Manuel Henriques Telhada Universidade do Minho Escola de Engenharia maio de 2021 Lean ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Neste momento tão importante da minha formação, gostaria de expressar o meu profundo agradecimento às diversas pessoas que de uma forma, direta ou indireta, contribuíram para o desenvolvimento deste projeto de dissertação. Um especial agradecimento ao Professor Doutor José Manuel Henriques Telhada, orientador do projeto, pela disponibilidade, auxílio, rigor e partilha de conhecimento na realização deste projeto. À empresa Stokvis Celix Portugal Unipessoal, Ltd, por possibilitar esta experiência tão enriquecedora que é a realização da dissertação de mestrado em ambiente empresarial. Ao engenheiro Flávio Cunha, orientador da empresa, que apesar de lhe terem surgido novos projetos e desafios, o seu contributo, ajuda e disponibilidade no início, fizeram com que este projeto tomasse o rumo certo. Um agradecimento também a todos os colaboradores da empresa que proporcionaram um bom ambiente de trabalho e que demonstraram estarem sempre disponíveis para ajudar. À minha namorada Irina, um enorme obrigado por toda a paciência e por todo o amor e carinho. Um apoio que ao longo do tempo demonstrou ser fundamental para a conclusão deste projeto. Aos meus amigos, que me acompanharam durante todo o curso. Por fim, mas não menos importante, um especial agradecimento aos meus pais, irmã e avó por todo o apoio incondicional dado ao longo desta jornada e pela oportunidade concedida em ter frequentado um curso do ensino superior. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO Definição de rotas logísticas internas e aplicação de ferramentas Lean no processo produtivo de uma empresa do ramo automóvel Um processo logístico interno eficiente e eficaz é responsável por gerir o fluxo de materiais e informação dentro da fábrica, procurar a eliminação dos desperdícios e consequente redução dos custos, e maximizar o nível de serviço. Como o abastecimento interno de componentes às linhas de produção influencia diretamente o desempenho do sistema produtivo, surge o presente projeto de dissertação realizado na empresa Stokvis Celix Portugal Unipessoal, Ltd. A metodologia de investigação utilizada foi a Investigação-Ação. Através da aplicação de técnicas e ferramentas lean , foi possível realizar uma análise crítica da situação inicial e desenvolver as ações de melhoria. Como problemas identificados, verificou-se a inexistência de standards de trabalho e gestão visual, baixa eficiência e deslocações excessivas pelos operadores logísticos, fraco fluxo de informação, elevado produto intermédio, inexistência de interfaces entre a produção e a logística interna, e transporte inadequado de materiais. Através da implementação de carrinhos de matéria-prima e produto acabado, da definição e delimitação de zonas diferenciadas para as máquinas kiss cut ; da implementação de um sistema kanban para o abastecimento destas máquinas e da modificação do método de recolha de produto acabado, verificouse um aumento da eficiência do operador logístico em 14% e uma redução, em média, de 5,5 km/dia. Verificou-se também que esse operador consegue fornecer todo o auxílio necessário às quatro máquinas, traduzindo-se num ganho total anual de cerca de 25 mil Euros. Através da implementação de um bordo de linha, para além de se ter melhorado as condições ergonómicas, verificou-se um ganho de 96,8% na troca de bobine e um ganho de 57,1% no abastecimento. Esta implementação nas cinco prensas permitirá obter um ganho de cerca de 9,5 mil Euros/ano. Com a implementação de um sistema mizusumashi , estima-se uma redução dos custos de transporte em cerca de 28 mil Euros/ano, a diminuição dos riscos de qualidade relacionados com o transporte inadequado dos materiais e a capacidade de proporcionar um abastecimento às linhas puxado, contribuindo para a prática de uma produção just-in-time . Em suma, através das implementações e sugestões de melhorias, os objetivos porpostos pela empresa foram alcançados tornando o fluxo logístico interno mais eficiente. PALAVRAS-CHAVE Lean Production , Logística Interna, Kanban , Trabalho Normalizado vi ABSTRACT Definition of internal logistic routes and application of Lean tools in the production process of an automotive company An efficient and effective internal logistics process is responsible for managing the materials and information flow within the plant, seeking waste elimination and consequent costs minimization and focus on maximizing the level of service. As the internal supply of components to the production lines directly influences the performance of the production system, this dissertation project was carried out at Stokvis Celix Portugal Unipessoal, Ltd. The research methodology used was Action-Research. Through the application of lean techniques and tools, it was possible to perform a critical analysis of the initial situation and develop improvement actions. As identified problems, it was verified the inexistence of work standards and visual management, low efficiency and excessive displacements by the logistic operators, weak information flow, high intermediate product, inexistence of interfaces between production and internal logistics, and inadequate transportation of materials. Through the implementation of raw material and finished product carts, the definition and delimitation of differentiated areas for the kiss cut machines, the implementation of a kanban system for the supply of these machines and the modification of the finished product collection method, there was an efficiency increase of the logistic operator by 14% and a reduction, on average, of 5,5 km/day. It was also verified that this operator can provide all the necessary support to the four machines, translating into a total annual gain of about 25 thousand Euros. Through the implementation of a bord of line, besides having improved the ergonomic conditions, there was a 96,8% gain in bobbin change and a 57,1% gain in supply. This implementation in the five presses will allow a gain of about 9,5 thousand Euros/year. With the implementation of the mizusumashi system, it is estimated a reduction in transportation costs of about 28 thousand Euros/year, the reduction of quality risks related to inadequate materials transportation and the ability to provide a pull supply to the lines, contributing to the practice of just-in-time production. In summary, through the implementations and suggestions for improvements, the objectives set by the company were achieved making the internal logistics flow more efficient. KEYWORDS Lean Production, Internal Logistics, Kanban , Standard Work vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiv Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................................... xv 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos da dissertação ...................................................................................................... 3 1.3 Metodologia de investigação ................................................................................................ 4 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 6 2. Revisão bibliográfica ................................................................................................................... 7 2.1 Logística ............................................................................................................................. 7 2.2 Lean Production .................................................................................................................. 9 2.2.1 Origem e conceito ....................................................................................................... 9 2.2.2 Toyota Production System (TPS) ................................................................................ 11 2.2.3 Princípios Lean Thinking ............................................................................................ 15 2.2.4 Desperdícios .............................................................................................................. 17 2.2.5 Técnicas e ferramentas Lean ..................................................................................... 19 2.2.6 Vantagens e dificuldades na implementação do Lean Production ................................ 25 2.3 Lean Logistics ................................................................................................................... 27 2.3.1 Comboio logístico ( mizusumashi ) ............................................................................... 27 2.3.2 Supermercados ......................................................................................................... 29 2.3.3 Bordo de linha ........................................................................................................... 30 3. Apresentação da empresa ......................................................................................................... 33 3.1 Identificação e localização ................................................................................................. 33 3.2 A ITW e o grupo Stokvis Tapes ........................................................................................... 33 xiv ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1Principais diferenças entre o sistema de abastecimento tradicional e o sistema de abastecimento com mizusumashi ..................................................................................................... 29 Tabela 2Caraterísticas dos diferentes abastecimento das prensas ................................................... 51 Tabela 3Operações necessárias na troca de uma bobine ................................................................. 56 Tabela 4Valores dos multiplicadores de origem e destino ................................................................ 58 Tabela 5Cálculo do PLR de origem e do PLR de destino .................................................................. 58 Tabela 6Especificação dos motivos de paragem das máquinas kiss cut ........................................... 64 Tabela 7Síntese dos problemas identificados .................................................................................. 67 Tabela 8Especificidades de cada atividade ...................................................................................... 83 Tabela 9Atividades a realizar em cada estação do sistema mizusumashi ......................................... 84 Tabela 10Tempo de produção (minutos/palete) em cada tipo de máquina ...................................... 87 Tabela 11Redução da distância diária percorrida pelo OL4 Pav.14 .................................................. 91 Tabela 12Ganho económico obtido através da eliminação das paragens por motivos “A” ................ 91 Tabela 13Lucro obtido após investimento em carrinhos de MP e PA ................................................ 92 Tabela 14Redução da distância diária percorrida pelo OL2 Pav.16 .................................................. 93 Tabela 15Ganho percentual obtido através da implementação do bordo de linha para as prensas .... 93 Tabela 16Ganho económico com a redução do tempo na troca de bobine ....................................... 94 Tabela 17Lucro obtido após o investimento em bordos de linha ...................................................... 94 Tabela 18Comparação entre o antes e o depois da implementação do bordo de linha ..................... 94 Tabela 19Ganho económico e percentual que se estima obter após implementação do sistema mizusumashi .................................................................................................................................... 95 Tabela 20Estimativa do lucro com o investimento em carrinhos de PA e rebocador ......................... 95 Tabela 21Plano de ações 5W2H ................................................................................................... 113 Tabela 22Condições de análise da qualidade da pega ................................................................... 130 Tabela 23Multiplicador de pega .................................................................................................... 130 Tabela 24Multiplicador de frequência ............................................................................................ 131 xv LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS AVA – Área de valor acrescentado BL – Bordo de linha JIT – Just-in-time MP – Matéria-prima OF – Ordem de fabrico OL – Operador logístico OM – Operador de máquina PA – Produto acabado PI – Produto intermédio TPS – Toyota Production System 1 1. INTRODUÇÃO Neste primeiro capítulo, apresenta-se o enquadramento do tema em estudo, os objetivos que se esperam alcançar, a metodologia de investigação utilizada no projeto e, por fim, a estrutura da dissertação. 1.1 Enquadramento A presente dissertação, realizada no âmbito da Unidade Curricular de Projeto do 5º ano do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial, tem como objetivo o desenvolvimento de um projeto de investigação que vise a “Definição de rotas logísticas internas e aplicação de ferramentas Lean no processo produtivo de uma empresa do ramo automóvel”. Este projeto foi desenvolvido em ambiente industrial na empresa Stokvis Celix Portugal, Unipessoal Lda. Os mercados em expansão internacional, as novas tecnologias e o desenvolvimento contínuo de novos produtos orientados para o cliente levam a ciclos de vida mais curtos, resultando numa maior variedade e complexidade do processo. Por conseguinte, o melhoramento do processo produtivo e do serviço logístico é determinante para as empresas permanecerem competitivamente sustentáveis (Weisnera e Deusea, 2014). Alcançar a excelência na logística tornou-se uma forma de atingir a diferenciação competitiva no mercado (Mentzer, Flint e Hult . , 2001), uma vez que o melhoramento desta área, não só diminuirá os custos, mas também proporcionará uma maior qualidade ao cliente pela eficácia do serviço prestado (Mentzer, Min e Bobbit, 2004). Deste modo, poder-se-á definir um processo logístico interno eficiente e eficaz, um processo responsável por gerir o fluxo de materiais e informação dentro da fábrica; procurar a eliminação dos desperdícios e consequente minimização dos custos e foco na maximização do nível de serviço (Taboada, 2009). Por conseguinte, o lucro da empresa aumentará, constituindo assim uma vantagem competitiva para as empresas (Brar e Saini, 2011). Como forma de otimizar o sistema de logística interna, as empresas têm adotado a metodologia organizacional Lean Production (Womack, Jones e Roos, 1990), uma filosofia de gestão que tem como base o TPS - Toyota Production System (Ohno, 1998). Criado por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo (Bhamu e Sangwan, 2014), no final da Segunda Guerra Mundial, o TPS tem como objetivos produzir mais com menos recursos através da eliminação de desperdícios e a satisfação das necessidades dos clientes, incentivando a participação de todos os intervenientes e o 2 aproveitamento das suas capacidades na procura constante pela melhoria contínua (Sugimori, Kusunoki, Cho e Uchikawa, 1977). Segundo Coimbra (2013), o fluxo logístico interno é um dos pilares da metodologia desenvolvida pelo Kaizen Institute - o Total Flow Management (TFM) – que tem como finalidade desenvolver um fluxo de informação e materiais em toda a cadeia de abastecimento e melhorar as interfaces inter e intra organizacionais. Este fluxo logístico interno integra tanto a parte de produção como a parte logística devendo trabalhar de acordo com o takt time do cliente de modo a criar one-piece flow para fornecer os produtos just-in-time . Tem também como objetivo criar fluxo de informação desde o pedido de encomenda do cliente até à expedição do produto final. Coimbra (2013) afirma também que os cinco domínios logísticos responsáveis por otimizar o fluxo logístico interno são: supermercados, nos quais o material deverá ser identificado rapidamente através de boa gestão visual e a sua recolha deverá ser de fácil acesso sem a necessidade de equipamentos elaborados; mizusumashi , onde o material é transportado desde o supermercado até às paragens necessárias e repete este movimento em rotas e horários previamente definidos (Urru, Bonini e Echelmeyer, 2018); sincronização, relacionada com sistema de informação usado para sinalizar o início da produção ou o início da recolha e entrega de materiais; nivelamento, que inclui todas as atividades necessárias para sequenciar as “ pacemaker lines ” com ordens de produção; planeamento de produção pull , que inclui importantes decisões de planeamento que determinam o sucesso de todos os anteriores domínios logísticos mencionados. Neste contexto, como o abastecimento interno de componentes às linhas de produção e a forma como é realizado influencia diretamente o desempenho do sistema produtivo (Caputo e Pelagagge, 2011), surge o presente projeto de dissertação realizado na empresa Stokvis Celix Portugal Unipessoal, Ltd. A empresa está localizada no concelho de Braga, na freguesia de Sequeira. Faz parte do grupo Stokvis Tapes desde 2006 e a partir de 2008 o grupo Stokvis Tapes está integrado na multinacional de origem norte-americana ITW – Illinois Tools Works e integra atualmente o segmento Power Systems & Electronics . Dedica-se, maioritariamente, para a indústria automóvel, à transformação de plásticos e borrachas celulares espumadas, suscetíveis de incorporar adesivos e de serem fornecidos em múltiplos formatos, para uma variedade de aplicações, adaptadas às exigências dos clientes. Este projeto foi proposto com o intuito de melhorar todas as partes relacionadas com o fluxo interno de materiais tais como: a redefinição e otimização de rotas de transporte de matéria-prima, 3 produto intermédio e produto final; redução de desperdícios relativos à movimentação desnecessária de vários elementos da cadeia de valor; melhoria das condições ergonómicos em todo o processo produtivo e aquando do transporte de materiais; dimensionamento e reorganização de bordos de linha e armazéns de produto intermédio; criação e implementação de gestão visual no chão de fábrica. Assim sendo e, para concluir, a resolução destes problemas passará por aplicar metodologias e ferramentas relacionadas com a filosofia lean . 1.2 Objetivos da dissertação O estudo subjacente a esta dissertação visa a definição de rotas logísticas internas e a aplicação de ferramentas lean no processo produtivo da empresa Stokvis Celix Portugal Unipessoal, Ltd. O estudo passa por realizar as seguintes tarefas: • Simplificar e normalizar o trabalho dos operadores logísticos; • Redefinir a frequência e os volumes transportados; • Definir e normalizar as rotas logísticas internas desde a receção do material até à sua expedição; • Reformular o método e tipo de transporte de matéria-prima, produto intermédio e produto final; • Dimensionar e reorganizar bordos de linha e armazéns de produto intermédio; • Uniformizar o abastecimento interno; • Adicionar, às rotas logísticas internas, atividades de abastecimento que eram realizadas por outros colaboradores; • Rever as condições ergonómicas em todo o processo produtivo e aquando do transporte de materiais; • Implementar ferramentas lean em projetos de melhoria contínua; • Avaliar os resultados obtidos através das ações de melhoria que sejam implementadas. Os resultados esperados com a realização do projeto são os seguintes: • Redução de desperdícios na realização das rotas logísticas internas, nomeadamente número de deslocações, transportes e esperas; 4 • Diminuição dos tempos de abastecimento; • Aumento da eficiência dos operadores logísticos; • Aumento da eficiência das operadoras das máquinas Rotativa e Guidolin; • Melhoria das condições ergonómicas na produção e no transporte; • Aumento do interesse e confiança dos colaboradores nas atividades a desempenhar e o seu envolvimento nos projetos de melhoria contínua. 1.3 Metodologia de investigação Este projeto de dissertação é desenvolvido num ambiente industrial com elevada componente prática. Desta forma, deverá reger-se pelos conceitos da metodologia de investigação InvestigaçãoAção. Nesta metodologia, a investigação é paralela à ação, onde todos os participantes no sistema intervêm ativamente e a obtenção do conhecimento é consequente das várias ações concretizadas ao longo do período de investigação (Coughlan e Coghlan, 2002). Segundo Benbasat, Goldstein e Mead (1987), citado por Westbrook (1995), o investigador não é um observador independente, mas torna-se participante no sistema, e o processo de mudança torna-se objeto de investigação. Por estas razões, esta metodologia de investigação é a mais adequada no decorrer deste projeto. De acordo com Susman e Evered (1978), a Investigação-Ação é caracterizada por um ciclo de cinco fases, representadas na Figura 1: • Diagnóstico: identificação e definição do problema; • Planeamento das ações: planeamento das ações a serem tomadas e consequente seleção daquelas que se julga mais apropriadas à realidade estudada; • Implementação das ações: as ações selecionadas na fase anterior são postas em prática; • Avaliação dos resultados: avaliação dos resultados obtidos através das ações implementadas; • Aprendizagem: discussão e assimilação da aprendizagem obtida com a avaliação efetuada. 5 Figura 1Fases da metodologia Investigação-Ação (Susman e Evered, 1978) No seguimento da metodologia Investigação-Ação, o projeto de dissertação seguirá as fases que se descrevem seguidamente. A revisão de literatura integra a fase inicial da investigação onde serão adquiridos todos os conceitos teóricos necessários para suportar o projeto de dissertação. É nesta fase que será exposto o material relevante para o estudo, usando diversas ferramentas de pesquisa de informação científica online, tais como, Scopus ( Elsevier ), ISI Web of Science , B-On – Biblioteca do Conhecimento Online , Google Scholar , entre outros. Posteriormente, efetuar-se-á o diagnóstico da situação inicial, onde será necessário acompanhar o funcionamento atual da fábrica e analisar as instruções de trabalho referentes ao fluxo logístico interno e ao sistema produtivo, medindo tempos, efetuando análises multimomento e fazendo um registo fotográfico. Paralelamente, utilizar-se-á ferramentas lean , tais como, diagramas de spaghetti , diagramas de Ishikawa e Business Process Model and Notation (BPMN) para se identificar os problemas existentes e fazer uma análise crítica da situação inicial. De acordo com Susman e Evered (1978), a fase seguinte corresponde ao planeamento de ações. Tendo em conta os problemas diagnosticados na fase anterior, serão identificadas as propostas de melhoria para atingir os objetivos propostos. Consequentemente, segue-se a fase de implementação das ações onde serão introduzidas novas metodologias e posterior monitorização das mesmas. Nesta fase, o envolvimento de todos os colaborardes será imprescindível, uma vez que serão explicados os novos métodos de trabalho e todo o conhecimento necessário para o bom funcionamento das novas práticas. 6 Concluída esta fase, dever-se-á recolher os dados e resultados consequentes das novas propostas de melhoria, comparar com o estado inicial e verificar se os objetivos propostos foram alcançados. Por fim, será efetuada uma reflexão final do projeto desenvolvido, onde se apresentarão as medidas implementadas e os seus resultados e serão identificados potencias projetos para o futuro, de modo a dar continuidade ao trabalho realizado e adotar uma mentalidade de melhoria contínua na empresa. 1.4 Estrutura da dissertação A presente dissertação encontra-se dividida em sete capítulos. No primeiro capítulo encontra-se a introdução do projeto, onde é elaborado um enquadramento do tema, apresentam-se os objetivos que se espera alcançar, a metodologia de investigação e, por fim, descreve-se a estrutura da dissertação. No segundo capítulo, realiza-se a revisão bibliográfica, uma componente fundamental para a realização deste projeto, onde se reportam as principais contribuições científicas relevantes para o tema em questão. No terceiro capítulo, apresenta-se a empresa onde foi realizado o presente projeto. Expõem-se o grupo a que pertence, identificam-se os principais clientes e fornecedores e descreve-se o sistema produtivo. No quarto capítulo, realiza-se uma análise crítica da situação inicial da empresa, onde se identificam os principais problemas nas áreas onde incide o presente projeto. No quinto capítulo, apresentam-se as várias propostas de melhoria e descreve-se o processo para a sua implementação. No sexto capítulo, efetua-se uma análise dos resultados obtidos após a implementação das propostas de melhoria comparando-se com o diagnóstico inicial. Por fim, no sétimo capítulo, apresentam-se as conclusões do trabalho desenvolvido e, expõem-se sugestões de trabalho a desenvolver no futuro para garantir a continuidade deste projeto. 7 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA No presente capítulo, apresenta-se uma revisão bibliográfica dos conceitos fundamentais para a realização deste projeto de dissertação. Inicialmente, expõem-se o conceito de Logística através da sua definição e posterior subdivisão do conceito em: Logística de Inbound , Logística Interna e Logística de Outbound . Ainda no mesmo conceito, abordam-se as difíceis e complexas decisões de trade-offs que as empresas têm de tomar quando se defrontam com as variáveis centrais da logística: custo, qualidade de serviço e tempo. Seguidamente, apresenta-se o conceito de Lean Production através de uma breve contextualização da sua origem e conceito. O Toyota Production System , é descrito através da casa do TPS onde se explica todos os conceitos estruturais. De seguida, descreve-se os cinco princípios Lean Thinking , assim como os desperdícios inerentes a qualquer sistema produtivo. São, também, apresentadas algumas técnicas e ferramentas Lean utilizadas. Por último, são apresentadas algumas vantagens e dificuldades na implementação do Lean . Em último lugar, evidencia-se a incorporação de alguns dos conceitos lean na área da Logística formando o conceito de Lean Logistics, onde se elabora uma pequena introdução através da revisão de alguns conceitos fundamentais para o abastecimento interno de materiais, tais como: mizusumashi , supermercado e bordo de linha. 2.1 Logística Logística ou gestão logística é definida pelo Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2018), a maior organização mundial de profissionais da área, como sendo “ parte da Cadeia de Abastecimento responsável pelo processo de planeamento, implementação e controlo de procedimentos para o transporte e armazenamento eficiente e eficaz de mercadorias, incluindo serviços, e informação relacionada desde o ponto de origem até ao ponto de consumo, com o objetivo de estar em conformidade com as exigências do cliente ”. Equitativamente, e no seguimento desta definição, a mesma organização define atividades logísticas como “ gestão dos fluxos Inbound e Outbound em termos de transporte, gestão de frota, gestão da armazenagem, gestão de materiais e seu manuseamento, gestão da resposta a encomendas, desenho da rede logística, gestão de inventários, planeamento do abastecimento e da procura e gestão dos prestadores de serviços logísticos ”. Por outro lado, Feld (2001) afirma 8 que as atividades logísticas podem ser subdivididas em três categorias diferentes: • Logística de Inbound : refere-se à gestão do fluxo de informação, fornecimento, expedição e recebimento de mercadorias que chegam à empresa, ou seja, é responsável por todas as atividades a montante do ponto de consumo da matéria-prima. • Logística Interna: diz respeito a todas as atividades relacionadas com o fluxo interno de informação e de materiais desde a sua receção nas células de produção até à última etapa do processo produtivo. Este domínio da logística ou gestão é o que terá maior relevância no presente projeto de dissertação. • Logística de Outbound : é responsável pelos processos que estão envolvidos na embalagem, armazenamento, transporte de produtos e serviço ao cliente, bem como a gestão do fluxo de informação do armazém de expedição para o cliente, ou seja, referese às atividades a jusante do ponto de transformação da matéria-prima. Segundo Carvalho (2017), a Logística ou Gestão logística pode ser interpretada como uma área confusa e abrangente, contudo quando se entende o verdadeiro propósito, a complexidade reduzse significativamente. Primeiramente, identifica-se as variáveis centrais da Logística (Figura 2): o tempo, a qualidade do serviço e o custo. Isto é, paradoxalmente, pretende-se oferecer ao cliente baixos tempos de resposta, com um serviço de alta qualidade a um custo acessível. Estas decisões de trade-offs são de extrema dificuldade e complexidade, sendo por isso considerado, as melhores empresas logísticas, aquelas que consigam solucionar eficazmente estes raciocínios logísticos proporcionando maior satisfação ao cliente pelo serviço prestado. Figura 2Trinómio das variáveis centrais da Logística (Carvalho, 2017) A combinação entre tempo de resposta e custo cria a variável agilidade. Aqui é verificado se o sistema logístico, perante um estímulo adverso, é capaz de responder eficazmente a um custo 15 sistemas ou seguir instruções, permitindo compreender de forma clara e simples toda a informação apresentada (Hall, 1987). O trabalho normalizado expõe um conjunto de tarefas de forma sequencial, permitindo ao colaborador saber que tarefas deve executar, em que local e quando as executa. Deste modo, a aleatoriedade do processo é reduzida permitindo ao colaborador um trabalho mais ritmado e planeado (Monden, 1998). No centro da casa do TPS encontram-se as pessoas e o trabalho em equipa, assim como a eliminação dos desperdícios. A aposta na formação polivalente das pessoas, as tomas de decisões em equipa, os objetivos comuns e a eliminação de tudo o que não acrescenta valor ao processo produtivo contribui para a melhoria continua. Em suma, a correta implementação de todos os conceitos e metodologias, anteriormente mencionados, faz com que os objetivos (telhado da casa do TPS) – menores custos, melhor qualidade, menores lead times , maior segurança, maior moral – sejam alcançados. Deste modo, é correto definir o TPS como um sistema produtivo sustentável e que valoriza e apoia os direitos dos trabalhadores. 2.2.3 Princípios Lean Thinking A redução ou eliminação dos desperdícios num processo produtivo são um dos maiores desafios que as empresas enfrentam atualmente, numa economia global tão competitiva. Segundo Melton (2005), o centro de investigação das empresas Lean - The Lean Enterprise Research Centre (LERC, 2004) salientou que para a maioria das operações de produção, 5% das atividades acrescentam valor, 35% são atividades sem valor acrescentado, mas necessárias e 60% são atividade que não acrescentam qualquer valor. Por conseguinte, não restam dúvidas de que a eliminação de desperdícios representa um enorme potencial em termos de melhorias no processo produtivo. Womack e Jones (1996) definiram cinco princípios fundamentais para garantir a eficiência do processo que constituem o Lean Thinking . Esta filosofia providencia uma forma de fazer mais com menos – menos esforço humano, menos tempo, menos equipamentos e menos espaço - ao mesmo tempo que se aproxima cada vez mais de fornecer aos clientes exatamente o que eles pretendem. Os cincos valores fundamentais do pensamento Lean encontram-se representados no esquema da Figura 5 e aprofundados a jusante da mesma. 16 Figura 5Cinco Princípios do “ Lean Thinking ” A identificação de valor é o passo inicial para a implementação desta filosofia. Valor consiste num conjunto de características inerentes a um bem ou serviço que satisfazem as necessidades do cliente e pelas quais está disposto a pagar. Quanto maior o valor compreendido pelo cliente maior será a satisfação do mesmo e deste modo a lealdade pelo produtor/entidade produtora será crescente. O valor é criado pelo produtor, contudo definir com precisão o que acrescenta valor a um produto é de extrema dificuldade. Por essa mesma razão é que a criação de um bem ou serviço deve ser realizada através de um constante diálogo com o cliente de modo a que se chegue a um consenso e se consiga identificar de forma clara o preço, a qualidade, o prazo de entrega, o atendimento prestado e as características específicas diferenciadoras desse mesmo bem ou serviço. Seguidamente, o mapeamento da cadeia de valor, que diz respeito à identificação de todas as etapas do processo produtivo que cada produto ou serviço tem de passar para serem concluídos. Para analisar o valor existente na cadeia, é necessário reconhecer os desperdícios existentes em cada etapa do processo produtivo para que seja possível eliminá-los. Como mencionado anteriormente, através da análise das atividades, é possível dividi-las em três categorias: atividades que acrescentam valor; atividades sem valor acrescentado, mas necessárias e atividades que não acrescentam qualquer valor. Assim, é possível obter-se uma perspetiva geral da cadeia de valor o que facilita a redução dos desperdícios otimizando o processo e aumentando o valor entregue ao cliente. Uma vez identificado com precisão o valor e o mapeamento da cadeia de valor, é necessária a criação de fluxo continuo ou seja, sem que existam pontos de estrangulamento que impliquem esperas, acumulação de stocks e paragem ou redução da atividade em determinados pontos da cadeia (ex: bottleneck effect ). Assim sendo, a criação de fluxo continuo é crucial para o bom 17 funcionamento do processo produtivo, uma vez que sempre que é quebrado há perda de valor. Ulteriormente, deve ser implementado o tipo de produção pull, ou seja, a produção de um produto ou a prestação de um serviço deve ser iniciada somente quando o cliente solicita, considerando as características que o mesmo estabelece. A este tipo de produção está associado o conceito just-in-time , produzindo ou servindo no momento e nas quantidades certas, o que permite a redução do excesso de produção e consequentemente a redução dos stocks excessivos assim como o uso de mão-de-obra desnecessária. Por último, mas não menos importante, a procura pela perfeição. Este princípio tem implícito a importância da qualidade e da inexistência de repetições de trabalho. Deve-se apostar na formação dos colaboradores, na distribuição de instruções de qualidade para as principais tarefas, na definição de padrões e critérios de qualidade ajustados e na garantia de um bom acompanhamento de todas as etapas do processo. Deste modo seria possível ter uma boa produtividade, custos reduzidos, melhores tempos de resposta e uma boa imagem perante o cliente. Todas as etapas anteriormente mencionadas formam um ciclo, uma vez que o processo não é finito, mas sim um processo de melhoria continua (Womack e Jones, 1996). 2.2.4 Desperdícios A identificação e eliminação de todos os desperdícios inerentes a um processo produtivo, constitui um dos principais objetivos da metodologia Lean Production . De acordo com (Imai, 1997), esta metodologia identifica três tipos de desperdícios - Mura (variabilidade), Muri (sobrecarga) e Muda (desperdício) - que são vulgarmente conhecidos comos os 3M (Figura 6). Mura (variabilidade), refere-se à ausência de regularidade em uma determinada operação. Esta variabilidade é provocada por ritmos de trabalho diferentes, originando com que os operadores tenham picos de trabalho intensos depois de momentos de espera. As irregularidades podem ser eliminadas implementando técnicas de nivelamento da produção, como por exemplo just-in-time . Muri (sobrecarga), consiste na sobrecarga de um operador ou de um equipamento, exigindo um excesso de esforço laboral superior ao que um operador ou equipamento são capazes de produzir. Assim sendo, através da normalização dos processos é possível utilizar adequadamente o esforço humano aumentando, desta forma, os padrões de qualidade. Muda (desperdício), baseia-se na redução e/ou eliminação de tudo o que não acrescenta valor no processo produtivo, e por essa razão se designa por desperdício. Segundo (Imai, 1997), de 18 todas as atividades Kaizen , a eliminação do muda é a mais fácil de se implementar. Por essas razões, a sua eliminação deve acontecer o quanto antes e onde quer que ela exista - no gemba (chão de fábrica), na administração e/ou na área da prestação de serviços. Figura 6Representação dos 3M (Pitel, 2008) Como mencionado previamente, Muda consiste na eliminação de todos as atividades sem valor acrescentado existentes num processo produtivo. Estes desperdícios foram primeiramente identificados por Ohno (1998), sendo eles classificados em sete categorias: Transporte, Inventário, Movimentações, Esperas, Sobreprodução, Sobre processamento e Defeitos. No Apêndice 1, pode ser consultado uma análise mais crítica e pormenorizada dos sete desperdícios Lean . Segundo Liker (2004) existe um oitavo desperdício que se traduz no mau aproveitamento do potencial intelectual e das habilidades dos colaboradores ( Subutilized human capital ). Incentivar, motivar e identificar as atividades mais propícias para cada pessoa é fundamental para a implementação de uma filosofia tão complexa como o Lean , uma vez que todos os intervenientes têm o mesmo objetivo e é retirado de cada profissional o máximo que cada um pode oferecer à empresa. Através da primeira letra de cada palavra, em inglês, a mnemónica TIMWOODS é utilizada por algumas empresas, para identificar os 7+1 desperdícios da filosofia Lean (Figura 7). 19 Figura 7Ilustração dos 7+1 desperdícios da filosofia Lean (Alves, 2017) 2.2.5 Técnicas e ferramentas Lean Metodologia 5S Os 5S, uma metodologia que surgiu no Japão em consequência da implementação da cultura Kaizen , é utilizada para estabelecer e manter a qualidade ambiental numa organização. Esta metodologia é facilmente incluída na prática de gestão e contribui para a eficácia de custos, maximizando tanto a eficiência como a eficácia. Quando compreendida e desenvolvida dentro do contexto, independentemente da dimensão ou tipo de organização, esta pode ser utilizada para realizar atividades de melhoria em diversos ambientes. Adicionalmente, a aplicação dos 5S pode também revelar problemas ocultos que de outra forma poderiam ter passado despercebidos (Gapp, Fisher e Kobayashi, 2008). Segundo Hirano (1995), ao promover os 5S, uma empresa pode fornecer os produtos que os clientes desejam, em boa qualidade, a baixo custo, de forma rápida e segura, e assim aumentar os lucros da empresa. A sua implementação está dividida em cinco fases sendo todas elas iniciadas pela letra “S”: • Seiri (Triagem/seleção): A primeira etapa diz respeito ao uso consciente e eficiente de recursos e de materiais. Deste modo, deve ser distinguido o que é necessário e a ser guardado do que não é necessário e a ser descartado, criando um posto de trabalho menos suscetível a erros (Hirano, 1995). • Seiton (Organização): Depois de ser identificado o que realmente é necessário, deve ser definido, com clareza, o local de arrumação de cada item para que qualquer pessoa possa encontrar e utilizar com facilidade, sem necessitar de ajuda de outrem. Deve ser criado 20 um layout standard do posto de trabalho com a identificação de cada local de arrumação através da sua etiquetagem com a respetiva designação (Hirano, 1995). • Seiso (Limpeza): A terceira etapa tem como objetivo a limpeza do posto de trabalho e a procura de formas para que este se mantenha limpo e arrumado (Russell e Taylor III, 2011). A limpeza dos postos de trabalho deve ser diária e efetuada pelos respetivos colaboradores, de modo a reduzir as avarias das máquinas causadas por óleo sujo, pó e lixo (Monden, 1998). • Seiketsu (Normalização): Esta etapa, é caracterizada pela manutenção e monotorização dos três “s” anteriormente referidos (Hirano, 1995). Segundo (Russell e Taylor III, 2011), toda a informação necessária deve estar visível, as normas têm de ser conhecidas, as listas de verificação devem estar disponíveis, as quantidades e limites têm que ser facilmente reconhecíveis e todas as ferramentas auxiliares necessitam de ser rapidamente localizadas, de modo a agilizar e otimizar todos as atividades. • Shitsuke (Disciplina): Por último, Shitsuke consiste em cumprir todas as normas que foram previamente definidas. Segundo o Dr. Eizaburo Nishibori (1985), citado em Monden (1998), esta última etapa é a mais importante e difícil de implementar. Contudo, se o ambiente de uma empresa for de disciplina e respeito por todos os intervenientes, facilmente será implementada esta cultura e os padrões de alta qualidade e produtividade irão sobressair (Hirano, 1995). Gestão Visual A gestão visual é uma prática de comunicar mensagens visualmente, para gerir o trabalho, compreender sistemas ou seguir instruções, permitindo compreender de forma clara e simples toda a informação apresentada (Hall, 1987). Segundo Bilalis, Scroubelos e Antoniadis (2002), a disponibilidade de informação não é geralmente o problema, mas sim a comunicação desta informação que parece ser ineficaz. Uma comunicação clara assegura que informações como as necessidades dos clientes, os horários de produção, as metas e os objetivos estabelecidos pela direção sejam compreendidos em toda a empresa (Parry e Turner, 2006). As ferramentas visuais constituem uma parte importante do processo de comunicação que impulsiona as empresas Lean (Parry e Turner, 2006). Um aspeto chave do TPS é que cada pessoa envolvida deve ser capaz de ver e compreender plenamente os diferentes aspetos do processo e 21 o seu estado em qualquer altura. Deste modo, tornar um processo transparente permite um feedback imediato do estado atual e indica onde devem ser efetuados ajustes de forma a cumprir todas as exigências do cliente (Womack e Jones, 1996). São exemplos de ferramentas de gestão visual: kanbans , andons , quadro de ferramentas, folhas de trabalho normalizado ou painéis de informação (para relatar o estado atual da sua produção, prestação de serviços e/ou processos, como por exemplo apresentação de gráficos de métricas, rácios financeiros ou indicadores-chave de desempenho – KPI) (Parry e Turner, 2006; Russell e Taylor III, 2011). Trabalho normalizado (Standard Work) Através da análise bibliográfica de diversos autores, Womack e Jones (1996), Ohno (1998), Wilson (2009), Liker (2004) e Monden (1998), o trabalho normalizado pode ser definido como uma descrição específica de cada atividade de trabalho de forma sequencial, permitindo ao colaborador facilmente identificar que tarefas devem ser executadas, em que local e em que espaço temporário. Aquando da sua planificação, devem ser considerados três conceitos fundamentais: tempo de ciclo (tempo necessário para completar um trabalho) de acordo com o takt time (ritmo da procura do cliente), sequência de trabalho (a sequência exata de trabalho que um colaborador deve realizar as suas tarefas) e work-in-process (WIP) normalizado (inventário mínimo necessário para realizar esse trabalho padronizado). A uniformização das atividades contribui para a redução da variabilidade dos processos e, consequentemente, garante maior consistência das operações, serviços e produtos. Além disso, o trabalho normalizado aumenta a previsibilidade dos processos e reduz os custos associados à eliminação de desperdícios. A sua implementação permite também uma avaliação mais eficaz do desempenho do processo contribuindo para a melhoria contínua. Kanban Alcançar um sistema produtivo com grande capacidade de resposta à procura, mantendo padrões de elevada qualidade no serviço ao cliente, mas com níveis de inventários próximos dos valores mínimos é o principal objetivo das empresas que tentam implementar a filosofia Lean (Bonvik e Gershwin, 1996). O sistema kanban foi desenvolvido por Ohno (1998), na década de 50, de modo a auxiliar a filosofia JIT, garantindo um sistema de produção pull , desencadeado pelo cliente, onde apenas é produzido o necessário, nas quantidades pretendidas e no instante de tempo necessário aproveitando todas as capacidades dos trabalhadores (Sugimori et al. , 1977). 22 Neste sistema, é utilizado um tipo de cartão de encomenda que se designa por kanban (Figura 8) (Ohno, 1998). Um kanban contém informações básicas tais como o número de peça, uma breve descrição, o tipo de contentor, a carga unitária, a estação a montante (de onde veio), e a estação a jusante (para onde vai). Por vezes, o kanban pode ser codificado por cores para indicar as matérias-primas ou outras fases de fabrico. A informação sobre o kanban não se altera durante a produção permitindo que o mesmo kanban possa iniciar um novo ciclo (Russell e Taylor III, 2011). Figura 8kanban (Ohno, 1998) Segundo Wilson (2009), um kanban ( sign board ) pode ser um carrinho, como apenas um espaço marcado, mas frequentemente é um cartão que transporta a informação. Em todos os casos, o seu objetivo é facilitar o fluxo, provocar um sistema pull , e limitar o inventário, sendo considerada uma das ferramentas Lean fundamentais para reduzir a sobreprodução. Os kanbans mantêm a disciplina do sistema de produção pull , autorizando a produção e a movimentação de materiais. Segundo Sugimori et al . (1977) e Russell e Taylor III (2011), o sistema de duplo kanban ( dual kanban system ) é o mais sofisticado, onde são utilizados dois tipos de kanban : Os kanbans de produção, que autorizam a produção de bens e os kanbans de transporte, que autorizam a circulação de bens. Estes dois tipos de kanbans estão sempre conectados aos contentores com uma quantidade prédefinida de materiais. Quando o conteúdo de um contentor começa a ser utilizado, o kanban de transporte é removido do mesmo. De seguida, um trabalhador previamente destacado para desempenhar esta tarefa, pega nesse kanban de transporte e desloca-se até ao supermercado do processo a montante para recolher os materiais em falta, anexando o kanban de transporte ao contentor que continha os materiais retirados. Posteriormente, o kanban de produção fixado no contentor é removido e torna-se numa ordem de produção. Inicia-se, então, a produção dos materiais requisitados para posteriormente abastecer o supermercado. Para melhor compreensão, o sistema duplo kanban encontra-se representado na Figura 9. 23 Figura 9Esquematização do sistema de duplo kanban (Russell e Taylor III, 2011) O número de kanbans necessários para que o sistema de produção pull funcione sem causar qualquer constrangimento pode ser calculado através da seguinte fórmula (Russell e Taylor III, 2011): 𝑁=𝐷∗𝐿+𝑆𝑆 𝐶 , em que: • N = número de kanbans; • D = procura; consumo médio de componentes por unidade de tempo; • L = lead time ; o tempo necessário para reabastecer uma encomenda (expresso nas mesmas unidades que a procura) • SS = stock de segurança; geralmente dado como percentagem da procura durante o tempo de espera, mas pode ser baseado no nível de serviço e na variação da procura durante o tempo de espera • C = capacidade do contentor O sistema kanban é fundamental para o bom funcionamento da logística interna de uma empresa, encontrando-se amplamente relacionado com o conceito de mizusumashi (secção 2.3.1.), de modo a proporcionar um sistema de abastecimento interno capaz de responder às necessidades da produção promovendo a filosofia JIT. Diagrama de spaghetti Com base numa perspetiva Lean , a primeira etapa a ser realizada, com o objetivo de otimizar as rotas logísticas internas, é mapear o fluxo de valores seguindo o caminho sinuoso do material e informação através do seu processo (Liker, 2004). Uma dessas formas é visualizar todos os movimentos e transportes efetuados no chão de fábrica e, posteriormente, desenhar esses 24 movimentos num diagrama, tecnicamente conhecido como diagrama de spaghetti , e calcular os tempos e distâncias percorridas (Wilson, 2009). Segundo Costa e Arezes (2003), um diagrama de spaghetti consiste num plano, desenhado à escala, da fábrica ou zona de trabalho, indicando a posição das máquinas e postos de trabalho, onde são representados todos os fluxos de materiais e pessoas. A utilização desta ferramenta permite identificar oportunidades de eliminar desperdícios e reorganizar o layout da empresa de modo a criar um fluxo de pessoas e materiais ótimo. Após a sua implementação, assistir-se-á a uma diminuição do tempo e distâncias percorridas no transporte que consequentemente diminuirá o tempo de ciclo das operações e o lead time (Wilson, 2009). Kaizen e Ciclo PDCA Kaizen é um termo japonês que significa mudança ( Kai ) para melhor ( Zen ). Esta metodologia, é definida por (Imai, 1997) como sendo um conceito chave de gestão que promove a melhoria contínua podendo ser aplicado tanto na vida social, como na vida pessoal e profissional. Quando aplicado no local de trabalho, esta ferramenta tem como objetivo tornar o ambiente de trabalho mais eficiente e eficaz, criando uma atmosfera de equipa, melhorando os procedimentos diários, assegurando o envolvimento dos empregados, e tornando o trabalho mais gratificante, menos cansativo, e mais seguro (Brunet e New, 2003). Segundo Liker (2004), Kaizen ensina as competências individuais para trabalhar eficazmente em pequenos grupos, resolver problemas, documentar e melhorar processos, recolher e analisar dados. A elaboração de propostas e tomada de decisões devem ser realizadas por todos, desde os cargos administrativos até aos trabalhadores e requer uma discussão aberta e um consenso de grupo antes de implementar quaisquer decisões. Kaizen é uma filosofia total que luta pela perfeição com a finalidade de reduzir os desperdícios gerados no processo produtivo assegurando um progresso incremental que compensa a longo prazo. Não é caracterizada por uma técnica ou uma ferramenta em específico, mas sim como uma metodologia que sustenta muitas outras ferramentas Lean , profundamente praticadas na indústria atual. São exemplos dessas ferramentas: kanban , zero defeitos, just-in-time , total quality management (TQM), six sigma (Imai, 1997). Não existe um método genérico para a sua aplicação, contudo Liker (2004) afirma que o processo de melhoria contínua deve seguir as orientações do clico Plan - Do - Check - Act (PDCA). O ciclo PDCA, desenvolvido por Walter A. Shewhart nos anos 30 e aperfeiçoado/popularizado por 31 apresentação previamente estipulado. Contrariamente, a produção deve-se preocupar unicamente no fabrico do produto, concentrando-se exclusivamente na qualidade e no tempo necessário para a transformação das matérias-primas em produtos finais (Coimbra, 2013). O bordo de linha deve ser projetado tendo em conta a localização apropriada e as dimensões necessárias, de modo a melhorar as condições ergonómicas dos trabalhadores e aumentar a sua produtividade através da minimização das movimentações. Deste modo, Coimbra (2013) identifica quatro critérios fundamentais para a criação de um bordo de linha: 1. A localização dos materiais deve minimizar os movimentos de picking dos operadores; 2. A localização dos materiais deve minimizar os movimentos dos operadores da Logística Interna; 3. O tempo necessário para mudar de materiais de um produto para outro deve ser reduzido; 4. A decisão de abastecer ou reabastecer deve ser visível e instantânea (gestão visual). Adicionalmente, a normalização dos processos, tanto no abastecimento dos materiais, pela Logística Interna, como no picking , pela produção, é de extrema importância para a diminuição da variabilidade dos processos e consequente aumento da consistência dos mesmos (Coimbra, 2013). Na Figura 14, pode-se observar um exemplo de um posto de trabalho com bordo de linha de abastecimento frontal. Figura 14Bordo de linha (4Lean, 2020) O posicionamento do bordo de linha no posto de trabalho é de extrema relevância para uma eficiente interface entre a logística interna e a produção. A sua disposição é tanto melhor quanto menor for as movimentações dos trabalhadores na AVA (área de valor acrescentado) e que 32 proporcione um abastecimento rápido e eficaz. Deste modo, Coimbra (2013) identifica dois tipos de bordo de linha relativamente à sua localização: localização frontal e localização na retaguarda (Figura 15). Figura 15Esquematização de bordo de linha a) com abastecimento frontal e bordo de linha b) com abastecimento na retaguarda (Coimbra, 2013) Preferencialmente, o bordo de linha deve estar posicionado na parte frontal do posto de trabalho. Os materiais são fornecidos pela parte de trás e, através de estantes dinâmicas que garantem o FIFO ( first-in-first-out ), fluem até à área de valor acrescentado dos trabalhadores, de modo a realizarem movimentos curtos. Em caso de impossibilidade, o bordo de linha localiza-se na retaguarda dos operadores onde terão de rodar da frente para trás para escolher a peça necessária efetuando movimentações maiores. Na maioria dos casos, isto deve-se ao tamanho elevado dos materiais, como por exemplo na indústria automóvel. Relativamente ao método de abastecimento, o mesmo autor identifica dois tipos diferentes: continuo ( kanban ) e sequenciado ( junjo ). Por último, o bordo de linha deve capaz de fornecer à produção todo o material necessário durante o ciclo mizusumashi sendo, por esta razão, necessário estabelecer o número de caixas a serem abastecidas de acordo com os diferentes componentes. Todo o material deve estar devidamente identificado para que não haja confusões ou enganos e, garantir que todas as peças e contentores de peças podem ser movimentados à mão sem a ajuda de um empilhador ou qualquer outro tipo de equipamento motorizado de manuseamento de material (Coimbra, 2013). 33 3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA Este capítulo é dedicado à apresentação da empresa onde foi realizado o projeto de dissertação. Inicia-se por uma apresentação da empresa Stokvis Celix Portugal Unipessoal, Ltd. e a sua localização. De seguida, apresenta-se uma breve contextualização da ITW e do grupo Stokvis Tapes, bem como os seus principais fornecedores, clientes, matérias-primas e produto final. Por fim, descreve-se todo o processo produtivo e apresenta-se o layout geral. 3.1 Identificação e localização A Stokvis Celix Portugal Unipessoal, Ltd. (Figura 16) está localizada no concelho de Braga, na freguesia de Sequeira. Faz parte do grupo Stokvis Tapes desde 2006 e a partir de 2008 o grupo Stokvis Tapes passou a integrar a multinacional de origem norte-americana ITW – Illinois Tools Works e integra atualmente o segmento Power Systems & Electronics . Dedica-se, maioritariamente, à transformação de plásticos e borrachas celulares espumadas, suscetíveis de incorporar adesivos e de serem fornecidos em múltiplos formatos, para uma variedade de aplicações, adaptadas às exigências dos clientes da indústria automóvel. A Stokvis Celix Portugal, Lda é certificada desde 2002, primeiro com a norma ISO 9001:2000 e, atualmente, com a norma ISOTS 16949, mantendo os altos padrões exigidos pelo setor onde estabelece o seu negócio. Figura 16Instalações da Stokvis Celix Portugal Unipessoal, Ltd. 3.2 A ITW e o grupo Stokvis Tapes A ITW foi fundada há mais de 100 anos e tornou-se um dos principais produtores diversificados do mundo de equipamentos industriais especializados, consumíveis e empresas de serviços relacionadas. A ITW é uma corporação americana listada na Forbes 500, com uma receita total de 14 mil milhões de dólares, possui operações em 55 países e emprega mais de 50 mil 34 profissionais. Possui um amplo portfólio de mais de 18.000 patentes concedidas e pendentes, preocupando-se sempre em ocupar a vanguarda da tecnologia. O grupo Stokvis Tapes possui mais de 50 anos na indústria de adesivos, e conseguiu, ao longo dos anos, construir uma forte reputação no desenvolvimento de soluções exigentes de isolamento, proteção, vedação, blindagem e aplicações para embalamento, principalmente para a indústria automóvel. Conta com mais de 1200 especialistas independentes e inovadores e suas unidades de produção estão situadas em mais de 20 países ao redor do mundo, tornando-se, assim, globais. 3.3 Principais matérias-primas e produto final Matéria-prima As principais matérias-primas utilizadas na Stokvis Celix Portugal são borrachas espumadas e plásticos, como material base, e adesivos. Por norma, os materiais base e os adesivos são adquiridos separadamente, sendo posteriormente unidos através da operação de adesivagem. Contudo, os materiais base podem ser transformados diretamente, ou adquiridos com o adesivo incluído. As matérias-primas base dividem-se em: policloreto de vinila (PVC), poliuretano (PUR), EPDM, feltros (Felts), takas e polietileno (PE). Adicionalmente, existe subcategorias dentro destas onde varia a espessura, a metragem e as características do material. Relativamente aos adesivos existe uma enorme variedade, dependendo a sua aplicação das necessidades do cliente. A Figura 17 ilustra, precisamente, as matérias-primas anteriormente mencionadas. Figura 17As diferentes matérias-primas base e adesivo Produto Final A Stokvis Celix Portugal produz maioritariamente artigos destinados ao setor automóvel com propriedades de isolamento, antirruído, proteção, não inflamabilidade, resistência a ácidos e óleos, anti vibração, anti humidade e antibacteriano. Estas propriedades, proporcionam maior conforto e segurança aos futuros utilizadores dos automóveis produzidos pelos seus clientes. Mediante a sua 35 aplicação no final, os produtos podem ser fornecidos de três formas distintas: no formato de rolo, em diversos formatos agregados ao adesivo ou separadamente, com e sem adesivo. A Figura 18 ilustra de uma forma mais percetível as três formas de produto final. Figura 18As três formas de produto final 3.4 Principais clientes e fornecedores A Stokvis Celix Portugal Unipessoal, Ltd é uma empresa que se dedica maioritariamente à indústria automóvel, logo os seus principais clientes estão relacionados com esta indústria, no entanto também presta os seus serviços a empresas produtores de componentes automóveis. Na Figura 19 pode-se observar os principais clientes e fornecedores da empresa. Figura 19Principais fornecedores e clientes da Stokvis Celix Portugal Unipessoal, Ltd 3.5 Descrição do sistema produtivo e layout geral da fábrica O sistema produtivo subdivide-se em sete partes, Armazém de receção das matérias-primas; Adesivagem; Slitting ; Corte total; Corte parcial; Montagem e Expedição. De seguida, apresenta-se o layout geral da fábrica com a identificação de cada parte do processo produtivo. 36 3.5.1 Armazém de receção de matéria-prima No momento da sua receção, as matérias-primas são colocadas na zona de quarentena, tal como se pode observar na Figura 20, onde são inspecionadas pelo departamento de qualidade, de forma a garantir que o material não prossiga para a próxima etapa do processo produtivo com defeito. Caso o material seja reprovado pelo teste de qualidade, é comunicado ao fornecedor quais os materiais que não cumpriram os requisitos e a razão pela qual não foram aceites. Caso estejam conformes, são etiquetados e alocados a uma posição no armazém (Figura 20). Figura 20a) armazém de receção e b) zona de quarentena no armazém de receção 3.5.2 Adesivagem O processo de adesivagem, representado de forma esquemática na Figura 21, é primeiro processo pelo qual há a necessidade de incorporar adesivo na matéria-prima que não foi adquirida com o adesivo. O adesivo é sempre adquirido em rolo e o material base pode ser em rolo ou em placa. Figura 21Esquematização do processo de adesivagem Este processo, é realizado pelas máquinas de adesivar (Figura 22) na qual as duas bobines, a de adesivo e de material, são colocados num suporte, superior e inferior, e conduzidos através de uma estação de laminação com a força e o atrito exercida por dois rolos, unindo e cortando os dois materiais. Estes rolos são também utilizados para conceder uma forma uniforme no material, nomeadamente manter uma espessura constante e evitar o possível surgimento de rugas no 37 material. Por fim, o material unido é rebobinado, formando uma nova bobine pronta para seguir para a próxima etapa do processo produtivo. Figura 22Máquinas de adesivagem 3.5.3 Slitting A operação de slitting consiste no corte, com elevada precisão (margem de erro na ordem dos +/- 1 ou 2 mm), de rolos com grandes dimensões em vários rolos com pequenas dimensões. Este processo é necessário devido a limitações de metragem dos materiais que podem ser abastecidos aos processos a jusante e como um método de minimização do desperdício de material no processo seguinte. Neste processo é utilizado um torno CMC (Figura 23) na qual o material é colocado num fuso que gira a uma certa velocidade que é variável de acordo com as especificações do produto. Seguidamente, uma lâmina corta o material com as características pretendidas. Devido à velocidade e à fricção, é utilizado um jato de vapor de água que arrefece a lâmina e evita que esta estrague o material. Figura 23Máquina de corte de torno (CMC) 38 3.5.4 Corte total No processo de corte total, rolos ou placas de material base, com ou sem adesivo, são transformados em peças com a forma e dimensões pretendidas pelo cliente. O corte total, também designado por die cut , é um processo em que a lâmina atravessa o material base, o adesivo e o papel do adesivo ( liner ). Este processo, representado de forma esquemática na Figura 24-a, é realizado por prensas, na qual a forma da peça é conferida através de um molde, exemplificado na figura, que é colocado na prensa. Posteriormente, através de um movimento descendente, a prensa com o molde exerce uma força na matéria-prima, cortando-a e formando assim o produto final (Figura 24-b). Figura 24a) Esquematização do processo de corte total e b) Produto final obtido através de corte total 3.5.5 Corte parcial O corte parcial, ou kiss cut , é um processo idêntico ao anterior, die cut , na qual a lâmina da ferramenta, colocada na prensa, atravessa o material base e o adesivo, contudo não perfura o papel do adesivo ( liner ), Figura 25-a. Esta secção dedica-se à produção das peças com a forma e dimensões pretendidas pelo cliente representadas na Figura 25-b. Figura 25a) Esquematização do processo corte parcial e b) Produto final obtido através de corte parcial 39 3.5.6 Montagem Para esta secção, são reencaminhados os produtos que saem da zona de corte e que necessitam de trabalho pormenorizado. Por aumentar o tempo de processamento das máquinas e consequentemente prejudicar as próximas ordens de fabrico que não necessitam deste trabalho mais minucioso são, por conseguinte, enviadas para a montagem. São realizadas operações como a remoção de desperdícios das peças (Figura 26), a colocação de adesivo após o corte, a união, montagem de peças e o embalamento das mesmas de acordo com a especificação do cliente. Figura 26a) Remoção de desperdícios e b) Produto final sem desperdícios 3.5.7 Armazém de expedição O armazém de expedição, Figura 27, é o local onde são alocadas as caixas de produto acabado vindas da zona de produção. Estas vão sendo expedidas de acordo com a calendarização ou com os pedidos de encomenda do cliente. Figura 27Armazém de expedição 40 3.5.8 Layout geral da fábrica Na Figura 28, encontra-se representado o layout geral da fábrica assim como estão delimitadas todas as áreas do processo produtivo, sendo respetivamente, A1 - armazém de receção de matériaprima; A2 – zona de adesivagem; A3 – zona de corte total; A4 – zona de slitting ; A5 – zona de corte parcial; A6 – montagem; A7 – armazém de expedição; A8 – zona para depositar sucata. As áreas A4, A5 e A6 formam o Pavilhão 14 e as áreas A2 e A3 formam o Pavilhão 16. Figura 28Layout geral da fábrica 47 Nos dias em foi efetuada esta análise, analisou-se também a distância percorrida por cada operador logístico por dia de trabalho (Figura 35), tendo-se observado que há operadores logísticos que percorrem distâncias significativamente maiores do que outros, devido fundamentalmente às diferentes atividades que desempenham. As elevadas distâncias que percorreram por dia, nunca menos de 13,5 km e nunca mais de 17,5 km, explicam também a baixa eficiência destes operadores, obrigando-os a fazer maior esforço físico para desempenhar as suas funções. Figura 35Distãncias percorridas por cada OL por dia de avaliação 4.3 Análise dos fluxos internos de materiais Para entender melhor a situação atual de todos os fluxos internos de materiais, realizou-se sessões de brainstorming com todos os operadores logísticos. Nesta ação, foram identificados todos os fluxos de materiais no chão de fábrica, e, posteriormente, para melhor compreensão do problema, foi elaborado um BPMN (Apêndice 4) com todos os processos produtivos. Apesar de existir mais de mil referências, foi possível identificar seis clusters de acordo com os fluxos internos. O fluxo de materiais diverge em função do tipo de componentes e destino de produção, iniciando sempre no armazém de receção de MP e finalizando sempre no armazém de expedição. No esquema da Figura 36, pode-se observar os diferentes clusters e os diferentes destinos no processo produtivo. No esquema estão também assinaladas as zonas por onde se deslocam os materiais. (Com a ajuda do layout representado na Figura 28, tem-se uma maior perceção das deslocações realizadas). 48 Figura 36Esquematização dos fluxos internos de materiais Adicionalmente, tem de se considerar o transporte de ferramentas de corte localizadas na zona A4 para as prensas; de caixas em cartão, localizadas na zona A1, que servem para embalar o produto final de qualquer máquina e da sucata gerada aquando do processamento dos materiais, proveniente das diversas zonas, para a zona de sucata (A8). 4.3.1 Receção de matéria-prima Na receção de matéria-prima, operam dois turnos de trabalho, compostos por dois operadores no total. O primeiro das 06:00h às 14:30h e o segundo das 14:30h às 23:00h. Após a descarga do material, este é lançado num software desenvolvido internamente, designado por ELogistics , onde se dá a entrada de material, confirma-se a quantidade encomendada, conferese os parâmetros de qualidade, entre outras interações. De seguida, os parâmetros são inseridos num outro software de gestão, designado por PHC CS, e são geradas as etiquetas identificadoras de cada material (Figura 37). Cada MP tem uma etiqueta com as seguintes informações: 1. Referência da MP: MU00197 – 15X20; 2. Identificação da MP com numerário e código de barras, sendo lido com a pistola; 3. Número do lote: 59059; 4. Especificações da MP; 5. Data de receção da MP; 6. Identificação do fornecedor. Após a sua etiquetagem, a MP é alocada nos racks de acordo com a localização indicada pelo PHC. 49 Figura 37Etiqueta de identificação da MP 4.3.2 Máquinas de adesivar O abastecimento das máquinas de adesivar é efetuado pelo operador logístico, OL1 Pav.16 turno 1, e inicia-se quando o operador de máquina (OM) efetua um pedido de material. Aquando do picking , o OL tem de procurar por um empilhador disponível, uma vez que, na maioria das vezes, o material encontra-se alocado nas estantes superiores. Finalizada esta atividade, o OL transporta a MP até ao local onde foi requisitado o material, deixando-o junto à máquina. Tanto a recolha da sucata gerada, como a recolha de produto intermédio, é realizada pelo mesmo OL. Dependendo, do produto transformado nas máquinas de adesivagem, este pode ter diferentes destinos no processo produtivo ( Cluster 3,4,5 e 6). Na Figura 38, encontra-se representado o mapeamento das atividades anteriormente referidas. A verde encontra-se representado o abastecimento de MP, a vermelho parte da rota dos clusters 5 e 6 (do ponto A2 até ao ponto A3 ou A5), a amarelo pode-se observar parte da rota dos clusters 3 e 4 (do ponto A2 até ao ponto A4) e a preto o transporte da sucata gerada por todas as máquinas do pavilhão 16 (A4 + A2). Figura 38Mapeamento do abastecimento de MP, transporte de sucata e dos clusters 3,4,5 e 6 50 No fim da adesivagem, é colocada uma etiqueta no produto intermédio (Figura 39) com as seguintes informações: 1. Próxima operação no processo produtivo: ATOM 103; 2. Identificação do material com número e código de barras; 3. Número do lote: 230990; 4. Referência do material: FAZ – 002020262504; 5. Quantidade: 205 m^2; 6. MP utilizada no processo anterior: 6.1.1. Espuma técnica (MU00109 – 10X05); 6.1.2. Adesivo (MA50110 – 10XXX). Figura 39Etiqueta de identificação do produto intermédio 4.3.3 Prensas As prensas encontram-se alinhadas e paralelas umas às outras, existindo um buffer para matériaprima na parte frontal da máquina, e um buffer para o produto já cortado na parte posterior da máquina, como se pode observar na Figura 40. Figura 40a) buffer para o PA e b) buffer para a MP 51 Abastecimento às prensas O material a ser transformado neste processo provém da secção de adesivagem, caso seja material que foi necessário adesivar, ou provém diretamente do armazém de MP, caso seja material que não necessite de ser processado antes de ser alimentado na secção de corte total. Pelo facto de provir de dois locais distintos, o abastecimento das prensas é realizado por um OL e por um operador do armazém de MP. Por não existir um procedimento normalizado, existem diferenças na forma como procedem ao abastecimento de material a estas máquinas (Tabela 2). Tabela 2Caraterísticas dos diferentes abastecimento das prensas Quem abastece? Operador Logístico Operador do Armazém de MP Local do picking Máquina de Adesivagem Armazém de MP Meio de transporte Porta-paletes Empilhador Nº de bobines transportadas por viagem 1 1 ou 2 Abastecimento O operador coloca a bobine deitada ou de pé, em frente à prensa. O operador coloca as bobines empilhadas, tal como vieram durante o transporte, em frente à prensa, dificultando o trabalho dos OM aquando da troca de bobine. Caso traga apenas uma bobine, o operador coloca a bobine próxima da prensa, na vertical. Distância percorrida por ciclo de abastecimento (m) Distância Mínima: 16m Distância Máxima: 98m Distância Mínima: 33m Distância Máxima: 110m Comparando os colaboradores do turno da manhã com os colaboradores do turno da tarde, que desempenham as mesmas funções, é possível observar, através do gráfico presente na Figura 41, que o tempo gasto em cada uma das atividades varia de acordo com o operador logístico, uma vez que cada colaborador abastece da forma que considera a mais adequada. Figura 41Tempos dos ciclos de abastecimento por operador 52 Nesta análise, considerou-se quatro variáveis: • Tempo de picking : Tempo gasto apenas na atividade de picking ; • Tempo de transporte: Tempo despendido durante o transporte desde o local de picking até ao local de abastecimento das prensas; • Tempo de abastecimento: Tempo gasto em colocar o material no buffer ; • Tempo de retorno ao local de picking : Tempo despendido no caminho de retorno. Considerou-se o tempo de ciclo de abastecimento, como o somatório dos tempos despendidos nas quatro atividades anteriores. Através da análise dos resultados do gráfico anterior, é possível verificar que o tempo de ciclo é menor no OL Armazém MP Turno 1 e no OL Armazém de MP Turno 2 do que no OL1 Pav.16 Turno 1 e no OL1 Turno 2. Pressupõem-se que se deve essencialmente ao facto dos OL Armazém MP Turno 1 e OL Armazém de MP Turno 2 utilizarem o empilhador como transporte, enquanto que os OL1 Pav.16 Turno 1 e OL1 Turno 2 utilizam o porta paletes. É também facilmente percetível que o tempo de abastecimento do OL1 Turno 2 é significativamente maior do que dos restantes. Isto deve-se ao facto de o apoio logístico do turno da tarde colocar as bobines no buffer das prensas na horizontal (deitadas) de forma que a troca de bobine por parte dos operadores de máquina seja mais rápida e fácil. Os restantes operadores não abastecem de forma correta, sendo mais rápida esta atividade, dificultando a troca de bobine pelos operadores de máquina (Figura 42). Figura 42Desorganização no buffer das prensas Adicionalmente, através do gráfico da Figura 43, pode-se observar o número de ciclos de abastecimento por referência. Foram analisadas, aleatoriamente, quatro referências provenientes das máquinas de adesivagem (FAZ-002020328403; FAZ-002020328802; FAZ-002020262302; FAZ-002020797200) e quatro referências provenientes do armazém de MP (DES-011020151404; 53 DES-011020468702; FBO-002020705201; TRE-002020797700). O OL1 Pav.16 Turno 1 e o OL1 Turno 2 são os responsáveis pelo abastecimento de material às prensas proveniente das máquinas de adesivagem. Pela interpretação do gráfico, os dois colaboradores realizam, na grande maioria das vezes, o mesmo número de ciclos de abastecimento para as mesmas referências, uma vez que tem hábitos de trabalho idênticos. Contudo, no caso do OL Armazém MP Turno 1 e do OL Armazém de MP Turno 2, os responsáveis pelo abastecimento de material às prensas provenientes do armazém de MP, tal não se verifica. O OL Armazém MP Turno 1 realiza, na maioria das vezes, metade do número de ciclos de abastecimento do que o OL Armazém de MP Turno 2 para as mesmas referências. Isto acontece, não porque haja uma menor requisição de material no turno da manhã, mas sim porque realiza o transporte com o dobro das bobines que o operador correspondente do turno da tarde, diminuindo assim o número de viagens. Este procedimento efetuado pelo OL Armazém MP Turno 1 origina quedas de material aquando do seu transporte, danificando o material e causando possíveis acidentes de trabalho. Figura 43Número de ciclos de abastecimento entre OL A inexistência de uma rota fixa e de um tempo de ciclo normalizado para o processo de abastecimento, faz com que os OL efetuem o abastecimento da forma que lhes é mais conveniente e do tempo disponível, originando, em certos períodos do dia, uma sobrecarga destas tarefas e, noutros períodos, a falta delas. Como o fluxo de informação entre a produção e a logística interna é quase nulo, frequentemente os OL abastecem o buffer das prensas com mais material do que o necessário, acabando por ter de transportar, novamente, o material excedente para o armazém de MP. Isto provoca um sobre processamento das atividades de abastecimento, esperas e um aumento das distâncias 54 percorridas pelos trabalhadores. O que, regularmente, acaba por acontecer, é que o material em excesso acaba por ficar no buffer , comprometendo a organização do mesmo. Recolha de Produto Acabado Após a transformação, caso o material seja um produto intermédio, a embalagem é etiquetada (idêntica à etiqueta da Figura 39) e segue para a secção de montagem ( clusters 2 e 4). Caso o material seja produto acabado, segue para o armazém de expedição. A etiqueta colocada na embalagem do produto acabado pode ser observada na Figura 44. Figura 44Etiqueta de identificação do PA O OL2 Pav.16 Turno 1, designado internamente por pivô, auxilia as prensas e é responsável por desempenhar as funções de embalagem, transporte de PA para o armazém de expedição e o transporte de PI para a montagem. Como a secção de montagem (A6) fica bastante distante das prensas, o pivô deixa o material no corredor do armazém de MP e, posteriormente, o OL4 Pav.14 Turno1 efetua o transporte no restante trajeto. Frequentemente, esse material permanece no local mencionado durante várias horas, impedindo a circulação dos empilhadores e aumentando a desorganização no chão de fábrica (Figura 45). Figura 45Obstrução do corredor de passagem com produto intermédio 55 Na Figura 46, pode observar-se o mapeamento dos fluxos das atividades anteriormente referidas. A azul está representada parte da rota dos clusters 1 e 3 (do ponto A4 até ao ponto A7) e a amarelo parte da rota dos clusters 2 e 4 (do ponto A4 até ao ponto A6). Na viagem de retorno, o pivô pode transportar caixas de cartão necessárias para o embalamento nas prensas. Figura 46Mapeamento dos clusters 1, 2 ,3 e 4 As prensas, compostas pelas máquinas PTM, HAWKES e Tiras Baby, também têm um apoio logístico (OL3 Pav.16 Turno 1) que desempenha as funções de embalagem, transporte do produto acabado para o armazém de expedição e o transporte de produto intermédio para a montagem. Como o tempo de processamento destas máquinas é bastante superior ao das prensas anteriormente mencionadas, não é necessário que o OL3 seja responsável apenas por estas tarefas. De forma a otimizar o seu trabalho, o OL3 é também responsável por abastecer com caixas de cartão todas as prensas, incluindo as pensas ATOM, CYSCO e HNC 40, e fornecer as ferramentas de corte de acordo com a ordem de fabrico (OF). Todas estas movimentações de materiais podem ser observadas na Figura 47. A azul está representada parte da rota dos clusters 1 e 3 (do ponto A4 até ao ponto A7) e a amarelo parte da rota dos clusters 2 e 4 (do ponto A4 até ao ponto A6). A vermelho o transporte de caixas de cartão e a verde o fornecimento das ferramentas de corte. 56 Figura 47Mapeamento do transporte de caixas de cartão, ferramentas de corte e dos clusters 1,2,3 e 4 Análise ergonómica na troca de bobine às prensas Quando uma bobine é consumida na sua totalidade, é necessário repor uma nova bobine no suporte para que a produção prossiga. Primeiramente, com a execução de dois colaboradores (um de cada lado do suporte), retiram o cilindro metálico e colocam-no no chão. De seguida, procuram a MP no buffer e arrastam-na até próximo do suporte. Depois, introduzem o cilindro metálico no centro da bobine e elevam-na até ao suporte, constituindo assim um grave problema ergonómico para os colaboradores. Na Tabela 3, é possível identificar todas as operações anteriormente descritas, a sua duração e se constitui ou não risco ergonómico para os colaboradores. Tabela 3Operações necessárias na troca de uma bobine Nº Operação Operação Duração (segundos) Constitui Risco Ergonómico? 1 Retirar cilindro metálico do suporte 5 Não 2 Procurar nova MP no buffer 50 Não 3 Arrastar nova MP até ao suporte 25 Não 4 Colocar o cilindro metálico no centro da bobine 10 Não 5 Elevar o cilindro metálico com a bobine e colocar no suporte 5 Sim Deste modo, para dimensionar e avaliar os potenciais riscos nesta tarefa de elevação de carga, recorreu-se à equação NIOSH’91 (Costa e Arezes, 2003). Esta equação baseia-se na definição de 63 Este método de trabalho, provoca inúmeros desperdícios, tais como: sobre processamento das atividades, sucessivas movimentações e esperas. Ocasionalmente, e devido à instabilidade da forma como é transportado o produto intermédio entre a máquina CMC e as máquinas kiss cut , pode ocorrer queda do material e possível dano. Após a transformação, o operador de máquina coloca o produto acabado dentro da caixa de cartão e quando preenchida na sua totalidade, o OL finaliza o embalamento e coloca uma etiqueta identificadora do PA. Quando a palete estiver completamente preenchida, o OL transporta o produto acabado até ao armazém de expedição. É também encarregue de transportar a sucata gerada até ao caixote do lixo, fornecer todas as caixas de cartão necessários para o embalamento e entregar a ferramenta de corte adequada à referência em produção. Na Figura 54, pode-se observar o mapeamento de todas as atividades anteriormente referidas. A roxo está representada parte da rota do cluster 6 e a amarelo parte da rota do cluster 5. A vermelho o transporte de caixas de cartão, a verde o fornecimento das ferramentas de corte e, por fim, a preto, as deslocações com sucata. Figura 54Mapeamento do transporte de ferramentas de corte, caixas de cartão, sucata e dos clusters 5 e 6 Amostragem de trabalho das máquinas kiss cut Como mencionado anteriormente, o OL4 Pav.14 Turno 1 é responsável pelo embalamento do material, corte de canudos e a colocação da etiqueta de produto final nas caixas de cartão, de modo a proporcionar aos operadores de máquina a concentração total no trabalho de valor 64 acrescentado. Devido à falta de normalização das atividades pelas quais o OL é responsável, frequentemente a eficiência dos operadores destas máquinas é afetada. De modo a obter a veracidade dos factos, realizou-se uma amostragem de trabalho. Tal como anteriormente, esta amostragem do trabalho consistiu em fazer um grande número de observações distribuídas aleatoriamente ao longo do tempo, na qual para cada momento de observação é registado o tipo de atividade que estava a ser desempenhada pelo(s) trabalhador(es) em estudo. O tipo de atividade foi classificado em categorias de atividade pré-determinadas que se pensaram ser relevantes para a situação em estudo. Neste caso escolheram-se as categorias “Em produção” e “Em pausa”. Sempre que se registava uma observação na categoria “Em Pausa”, era especificado o motivo. Foram diagnosticados 10 diferentes motivos que foram agrupados em duas classes “A” e “B”, como se pode observar na Tabela 6. Tabela 6Especificação dos motivos de paragem das máquinas kiss cut Classe Nº Motivo Designação A 1 Embalar PA Paragens devido à realização de atividades que estavam ao encargo do OL4 Pav.14 Turno 1 2 Fazer caixas 3 Colocar etiquetas 4 Cortar canudos 5 Retirar a sucata gerada B 1 Repor MP na máquina Paragens relacionadas unicamente com o trabalho do operador de máquina 2 Trocar de OF 3 Problemas com o material 4 Iniciar novo rolo 5 Outros 6 Sair do posto de trabalho 7 Problemas com Ferramenta de Corte 8 Qualidade 9 Limpar posto de trabalho 10 Colocar líquido No fim, a proporção de observações em cada categoria permitiu tirar conclusões quanto à percentagem de tempo que as máquinas estavam “Em Pausa” e “Em produção”. Foi também possível perceber a percentagem de tempo que o operador de máquina despendia a realizar tarefas que estavam ao encargo do OL4 Pav.14 Turno 1. 65 Conforme as amostragens de trabalho anteriormente realizadas, os resultados colhidos na amostragem do trabalho exprimem as proporções que correspondem à frequência de ocorrência de cada atividade. Utilizando a fórmula 3 (secção 4.1), obteve-se um número total de observações de 369, sendo 𝑍=1,96 para um nível de confiança α=95% e uma precisão 𝜀=±5%, valor obtido através da consulta da tabela da distribuição normal standard . Foi também considerado uma percentagem decimal estimada, 𝑝=0.60. Nos gráficos da Figura 55, é possível observar os resultados desta amostragem de trabalho. Figura 55Resultados da amostragem de trabalho das máquinas kiss cut Através da análise dos gráficos presentes na figura anterior, pode concluir-se que todas as máquinas kiss cut apenas se encontram a produzir, aproximadamente, metade do tempo total disponível. Contudo apenas a percentagem de tempo responsável por paragens por algum motivo da classe “A” é que tem relevância para o estudo do presente projeto. Adicionalmente, pode-se observar que o número de paragens efetuadas pelos operadores de máquina devido à realização de tarefas do OL, constitui uma percentagem significativa do tempo total de trabalho, sendo 20.8% na Rotativa 2 e Guidolin 37, 15.6% na Guidolin 38 e 16.7% na Guidolin 35. Pressupõe-se que, o facto das máquinas Rotativa 2 e Guidolin 37, apresentarem valores percentuais superiores, pode ser explicado pelo simples facto destas se encontrarem mais distantes do corredor de passagem, exigindo ao OL um maior esforço para a realização das atividades classificadas como “A”. 66 4.3.6 Montagem Para a montagem, são reencaminhados os produtos que saem das prensas e que necessitam de trabalho pormenorizado. Nesta secção existe um local de interface entre a produção e a logística interna, localizado à frente de cada posto de trabalho, constituído por duas áreas, uma para abastecimento de material e outra para recolha do produto acabado. Estas áreas estão delimitadas no chão de fábrica, faltando apenas a identificação de cada uma delas (Figura 56). Tanto o abastecimento, como a recolha do PA e da sucata gerada, são atividades realizadas pelo OL4 Pav.14 Turno 1. Figura 56Zona de interface entre a montagem e a logística interna 4.4 Síntese dos problemas identificados Após a descrição e análise da situação inicial, elaborou-se a Tabela 7, que sintetiza os problemas encontrados, as consequências desses problemas e os desperdícios inerentes. De modo a identificar as causas da ineficiência do sistema logístico interno, realizou-se um diagrama de Ishikawa (Figura 57), na qual as causas foram agrupadas em quatro principais categorias: Mão de obra ( Man ), Máquinas ( Machine ), Métodos ( Methods ), e Meio Ambiente ( Environment ). Esta ferramenta permitiu encontrar, organizar, classificar e exibir graficamente as causas, que facilitaram o brainstorming de ideias para a resolução dos problemas. 67 Tabela 7Síntese dos problemas identificados N.º Problemas Consequências Desperdícios (TIMWOODS) 1 Transporte inadequado de MP, PI e PA - Esperas devido à indisponibilidade de equipamentos - Elevado tempo de transporte - Instabilidades das cargas provocando possíveis danos na MP e PI - Reduzido número de unidades transportadas simultaneamente - Esperas - Transporte - Defeitos 2 Excesso de movimentações e elevadas distâncias percorridas pelos OL - Baixa eficiência dos OL - Elevado esforço físico - Manuseamento excessivo dos materiais - Movimentações - Transporte - Sobreprocessamento 3 Desorganização no buffer de MP das prensas - Existência de demasiada MP no buffer - Perda de tempo à procura da MP correta - Inventário - Movimentações - Esperas - Sobreprocessamento 4 Desorganização no buffer de PA das prensas - Excesso de movimentações pelo OL - Movimentações 5 Abastecimento às prensas não normalizado - Perdas de produtividade porque o processo não foi estudado nem melhorado - Ciclos de abastecimento varáveis (cada colaborador faz à sua maneira) - Movimentações - Transporte - Sobreprocessamento. 6 Risco ergonómico na troca de bobine às prensas - Lesões ergonómicas que levam a baixas médicas - Danos irreversíveis na saúde dos trabalhadores - Insatisfação dos colaboradores com as condições de trabalho - Mau aproveitamento do potencial intelectual e das habilidades dos colaboradores 7 Inexistente fluxo de informação em todo o processo produtivo - Perdas de tempo em identificar o que é necessário fazer, onde fazer e quando fazer - Desorganização do chão de fábrica - Esperas - Sobre processamento - Movimentações 8 Elevado produto intermédio - Desorganização no armazenamento de PI - Armazenamento de PI nos corredores de passagem - Perdas de tempo na identificação de PI - Elevado lead time - Inventário - Esperas - Sobreprocessamento - Sobreprodução - Movimentações 9 Paragens nos PT das máquinas kiss cut para execução de tarefas competentes ao OL - Perdas de produtividade com a realização de atividades sem valor acrescentado - Esperas - Movimentações 68 Figura 57Diagrama de Ishikawa da ineficiência do sistema logístico em estudo 69 5. APRESENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA Ao longo deste capítulo são apresentadas as propostas de melhoria com o objetivo de solucionar os problemas identificados. No final, apresenta-se uma síntese das propostas de melhoria para os problemas identificados anteriormente, sendo o plano de ações elaborado de acordo com a metodologia 5W2H ( What , Why , Where , When , Who , How and How much ). No Apêndice 5 encontra-se uma tabela que resume todas as propostas de implementação a seguir descritas, de acordo com a metodologia mencionada. 5.1 Ações de melhoria no Pavilhão 14 Definição e delimitação de zonas diferenciadas para as máquinas kiss cut De forma a solucionar os problemas identificados no espaço de trabalho das máquinas kiss cut , elaborou-se uma proposta de melhoria, sem qualquer deslocalização de máquinas, apenas através da definição e delimitação de zonas de MP, PA e AVA. Como se pode observar pela proposta de melhoria apresentada no Apêndice 7, foram definidos, para cada máquina, zonas de abastecimento de MP, e zonas para a recolha de PA e AVA. Foram também definidos três corredores de passagem para que o operador logístico possa realizar as suas funções eficientemente. A zona de MP foi definida situando-a o mais próximo possível do local da máquina onde a MP é consumida e tem a área necessária para acondicionar um carrinho de MP. A zona de PA foi definida situando-a o mais próximo possível do local da máquina onde sai o produto transformado e tem a área necessária para acondicionar um carrinho de PA. Após a aprovação da proposta pelo Departamento de Engenharia, e com o recurso a ferramentas Lean , nomeadamente gestão visual e 5S, foram iniciadas as modificações no chão de fábrica. Para a marcação e delimitação dos espaços, foi utilizada uma fita adesiva PVC de cor amarela caracterizada por ser resistente ao movimento de empilhadores e facilmente lavável. Cada espaço, foi também identificado através da colocação de uma etiqueta identificadora do mesmo, como se pode observar na Figura 58. 70 Figura 58Exemplo da identificação e marcação dos espaços no chão de fábrica Dimensionamento do carrinho de MP De forma a substituir o transporte de materiais com porta paletes e eliminar o problema n.º1, identificado na Tabela 7, foi projetado um carrinho de MP para transportar todo o material que provém da máquina CMC e tem como destino as máquinas kiss cut . Este carrinho de MP está equipado com três prateleiras planas iguais. As prateleiras são ajustáveis e podem ser facilmente levantadas ou baixadas se for necessário, contudo já foram planeadas para acomodar os mais diversos tamanhos e formatos dos materiais para que não tenham de sofrer tais alterações. Cada prateleira contém na sua extremidade um porta etiquetas necessário para alocar a etiqueta identificadora do material que existe na prateleira. Este carrinho foi também projetado para que, no futuro, seja possível acoplar uma barra de reboque de engate para transporte através de um sistema de comboio logístico ( mizusumashi ). Na Figura 59, pode-se observar o esboço do carrinho de MP, e na Figura 86 (Apêndice 6) a lista de materiais necessários para a construção do carrinho e o orçamento para uma unidade apresentado ao Departamento de Engenharia. Figura 59Esboço do carrinho de MP Com recurso à antropometria, calculou-se as dimensões ideais do carrinho MP, de modo a satisfazer a população em questão. As dimensões antropométricas humanas são Gaussianas, ou 71 seja, são representadas por uma distribuição normal, sendo os limites antropométricos definidos utilizando-se o conceito estatístico de percentil. Um percentil indica a percentagem de pessoas (de uma dada população) que têm uma dimensão do corpo igual a, ou menor que, um determinado valor. Pode-se assim dizer que a média é igual ao 50º percentil. De um modo geral, k% das medições são menores que o percentil de ordem k (kº percentil). Para definir o correto design do carrinho de MP, realizaram-se os cinco passos seguintes: 1. Identificou-se todas as dimensões que são relevantes para o design ; 2. Definiu-se antecipadamente qual a população utilizadora; 3. Selecionou-se a proporção (percentagem) dessa população que se desejava satisfazer com o projeto; 4. Obteve-se os dados antropométricos, através da tabela presente no Anexo 3; 5. Determinou-se o vestuário e o equipamento que eventualmente serão usados, e procedeuse aos ajustes (incrementos e ou correções) necessários. O carrinho de MP foi projetado para indivíduos com caraterísticas extremas, de forma a garantir que a grande maioria da população fique abrangida pelo design . Deste modo, a pega do carrinho de MP deverá ficar num intervalo de altura entre o punho e o cotovelo (na Figura 101, pode ser consultado as principais dimensões antropométricas estáticas). A altura máxima corresponderá à altura do cotovelo do percentil 5 do sexo feminino, e a altura mínima deverá corresponder à altura do punho do percentil 95 do sexo masculino. Consultando a tabela dos dados antropométricos, presente na Figura 100, obteve-se: • Altura máxima: 5º percentil (sexo feminino, altura do cotovelo) = 889mm + 25mm (correção do calçado) = 914 mm; • Altura mínima: 95º percentil (sexo masculino, altura do punho) = 806mm + 25mm (correção do calçado) = 831 mm. Optou-se por colocar a pega a uma altura de 900 mm para simplificação dos cálculos e aproveitamento do material. A altura máxima do carrinho foi calculada através do 5º percentil (sexo feminino, altura de pé), ou seja, 1456mm + 25mm (correção do calçado) = 1481 mm. Optou-se por uma altura máxima de 1100 mm para aproveitamento de material , satisfazendo os cálculos 72 antropométricos. No total, foram construídos oito carrinhos de MP. Na Figura 60, pode-se observar o carrinho de MP já construído. Figura 60Carrinho de MP Dimensionamento do carrinho de PA Tal como a MP, o PA era transportado unicamente por porta-paletes provocando o problema n.º1, identificado na Tabela 7. Desta forma, foi projetado um carrinho para transportar todo o PA das máquinas kiss cut e que tenha como destino o armazém de expedição. Este carrinho de PA foi desenhado para acomodar uma palete com dimensões standard , e que ao qual seja também possível, no futuro, acoplar uma barra de reboque de engate para transporte através de um sistema mizusumashi . Tal como o carrinho de MP, teve-se em conta os dados antropométricos para o cálculo da altura da pega, concluindo que esta deva situar-se a uma altura de 900 mm do chão. Na Figura 61, é possível observar o esboço e o resultado final do carrinho de PA. Na Figura 87 (Apêndice 6), pode-se consultar a lista de materiais necessários para a construção do carrinho, e o orçamento estimado por unidade apresentado ao Departamento de Engenharia. Apesar deste carrinho ter sido projetado para transportar o PA, e por essa razão a sua designação de “carrinho de PA”, as suas características adaptativas fizeram com que se usasse também no transporte de PI e no abastecimento de bobines às prensas, sendo sempre designado por “carrinho de PA”. 79 bordo de linha implementado, foram medidos os resultados (apresentados no capítulo seguinte), tendo sido retiradas conclusões bastante motivadoras para que a empresa, futuramente, continue o projeto. Apesar destes constrangimentos, foi já realizada uma instrução de trabalho para o abastecimento de MP às prensas utilizando o bordo de linha já implementado (Figura 94 do Apêndice 8) e que se adequa também para os quatro bordos de linha que futuramente serão construídos. Criação de uma zona de estacionamento para os carrinhos de PA dos dois pavilhões Através da análise do diagrama de spaghetti , representado na Figura 37, foi identificada a zona, no chão de fábrica, que era menos eficiente através da densidade de linhas naquela área. De modo a obter um melhor layout e reduzir as distâncias a percorrer pelos OL através de uma divisão estratégica do trabalho, foi proposta a criação de uma zona de estacionamento para os carrinhos de PA na área menos eficiente do chão de fábrica. A proposta para a implementação deste projeto pode ser observada no Apêndice 10 e consistia na criação de vinte espaços para alocar os carrinhos de PA (um para cada máquina do chão de fábrica), dois espaços para alocar paletes e um para alocar o quadro kanban de requisição de material ao armazém de MP. A implementação deste projeto consistia em duas fases. Na primeira fase, procedeu-se à criação de dez espaços para carrinhos de PA, dois espaços para paletes e um espaço para o quadro kanban . Na segunda fase, previu-se criar dez espaços para carrinhos de PA do lado oposto do corredor de passagem. A disponibilidade para a implementação da primeira fase foi imediata, uma vez que este espaço no chão de fábrica não tinha qualquer utilidade. A execução da segunda fase já seria mais complexa, uma vez que envolveria a deslocação da máquina de tiras para outro pavilhão, a criação do corredor de passagem junto à parede e a deslocação do buffer das máquinas PTM, HAWKES e TIRAS BABY (junto à parede), para próximos delas. No esquema da Figura 67, é possível observar as alterações que teriam de ser realizadas para a implementação da segunda fase. 80 Figura 67Modificações necessárias para a implementação da zona de estacionamento Após a aprovação pelo Departamento de Engenharia, a implementação da primeira fase foi realizada em fevereiro. Para a marcação e delimitação dos espaços utilizou-se uma fita adesiva PVC de cor amarela (igual à que foi utilizada na marcação do chão de fábrica nas máquinas kiss cut ). Cada espaço foi também identificado através da colocação de uma etiqueta identificadora do mesmo, como se pode observar na Figura 68. Figura 68Implementação da primeira fase da zona de estacionamento A implementação da segunda fase estava planeada para ser executada em março, contudo foi suspensa devido à interrupção do estágio e aos constrangimentos mencionados anteriormente. Mesmo assim, aquando da retoma do estágio, proporcionou-se formações aos OL presentes para a correta utilização do estacionamento, e que, através da proposta apresentada, permita à empresa dar continuidade ao projeto, implementando a segunda fase. No momento, o estacionamento é apenas utilizado para o PA das máquinas kiss cut (Rotativa 2, Guidolin 35, Guidolin 36 e Guidolin 37) e das prensas (ATOM 101, ATOM 102, ATOM 103, CYSCO e HNC 40) e PI que tenha como destino o pavilhão 14. 81 Assim sendo, quando um carrinho de PA fica completo, o OL transporta-o até ao estacionamento e coloca-o dentro das marcações. De seguida, pega num carrinho vazio, coloca-lhe uma palete e transporta-o novamente até a zona de interface de onde retirou o carrinho de PA completo. Posteriormente, um OL do armazém de expedição, com o recurso a um empilhador, transporta o PA até ao armazém de expedição. De forma a economizar viagens, o empilhador pode transportar até duas paletes completas em simultâneo. Na Figura 69, pode-se observar o mapeamento das rotas de recolha de PA. A azul está representada a rota de recolha de PA das máquinas kiss cut até ao estacionamento pelo OL4 Pav.14, a vermelho a recolha de PA das prensas até ao estacionamento pelo OL2 Pav.16, e a verde a recolha de PA do estacionamento até ao armazém de expedição pelo OL do armazém de expedição. Figura 69Mapeamento das rotas de recolha de PA Requisição de material ao armazém de MP Como forma de reduzir os desperdícios e custos associados com a excessiva movimentação de materiais nesta parte do processo produtivo, instalou-se um quadro kanban para a requisição de material, no parque de estacionamento, na extremidade mais próxima ao armazém de MP. Assim sendo, a requisição de MP pelas prensas ao armazém de MP é formada pelas seguintes etapas: 1. O OM, após consultar a OF, escreve num cartão-T (disponibilizado em cada posto de trabalho) a referência do material, a quantidade de metros quadrados necessários e a máquina de destino; 2. De seguida, o cartão-T é transportado pelo OL2 Pav.16 até ao quadro kanban ; 82 3. No quadro kanban , o OL coloca o cartão-T na coluna correspondente à máquina onde o material deve ser abastecido. Os cartões-T devem ser colocados sequencialmente, do mais urgente para o menos urgente. O abastecimento de MP às prensas é realizado por um OL do armazém de MP e deve compreender as seguintes etapas: 1. Verificar quais as máquinas com espaço no bordo de linha e retirar os cartões-T do quadro kanban ; 2. Verificar o material solicitado; 3. Efetuar o picking no armazém de MP e abastecer a MP no bordo de linha; 4. Caso a quantidade pedida esteja toda entregue, deve-se eliminar o cartão-T. Caso só tenha sido entregue parte da quantidade requisitada, deve-se atualizar o cartão-T. Tanto a instrução de trabalho para a solicitação de MP ao armazém de MP, como a instrução de trabalho para o abastecimento de MP às prensas, podem ser consultadas no Apêndice 8 (Figura 93 e Figura 94, respetivamente). Criação de uma zona de interface (zona in/out ) para recolha de PA das prensas Como forma de melhorar a comunicação e gestão visual entre a recolha de PA nas prensas e a logística interna e diminuir as movimentações tanto dos OM como do OL, foi criada, para cada posto de trabalho, uma zona in / out para colocar os carrinhos de PA (Figura 70). A zona in simboliza o local para colocar um carrinho PA vazio, enquanto a zona out simboliza o local para recolha do carrinho PA completo. Entre a zona in / out e a prensa, encontra-se um bordo de linha com o objetivo de facilitar o abastecimento de caixas por parte do OL, diminuir os movimentos para colocar as caixas em posição por parte dos OM e aumentar a fluidez do embalamento. Figura 70Zona in/out para recolha de PA 83 5.3 Proposta de um sistema mizusumashi no Pavilhão 16 Após terem sido implementadas todas as sugestões de melhoria mencionadas anteriormente, propõe-se a implementação de um sistema mizusumashi que operará apenas no pavilhão 16, devido às diversas restrições do layout da empresa. Como primeira etapa para a implementação do sistema mizusumashi , definiu-se que este sistema deve ser composto por três partes diferentes: • Picking de MP: Esta atividade é realizada por um OL do armazém de MP com recurso a um empilhador. Este é responsável por consultar o quadro kanban e efetuar o picking de MP que foi requisitado pela produção. Efetuado o picking , o OL transporta a bobine até ao estacionamento e prepara um carrinho. A preparação do carrinho consiste apenas na colocação da bobine, horizontalmente, num carrinho que esteja disponível. • Mizusumashi : O comboio logístico é responsável por abastecer com MP todas as máquinas do pavilhão 16, desde o estacionamento até ao bordo de linha. É também responsável por recolher o PI e PA de todas as máquinas do pavilhão 16, desde as zonas in / out até ao estacionamento. • Recolha de PA: Esta atividade é realizada por um OL do armazém de expedição com o recurso a um empilhador. Este é responsável por recolher todo o PA tanto do pavilhão 16 (realizado pelo mizusumashi ), como do pavilhão 14 (realizado pelo OL4 pavilhão 14), desde o estacionamento até ao armazém de expedição. Na Tabela 8, é possível consultar o tipo de transporte por atividade, quem efetua cada atividade e qual a cor da rota, mapeada na Figura 71. Tabela 8Especificidades de cada atividade Atividade Tipo de Transporte Quem efetua? Rota Picking de MP Empilhador OL do armazém de MP Azul Mizusumashi Comboio Logístico OL Mizusumashi Preta Recolha de PA Empilhador OL do armazém de expedição Vermelha Seguidamente, procedeu-se à realização de uma lista com todas as atividades que serão atribuídas ao mizusumashi e foram identificadas as paragens. Na Tabela 9, pode-se observar as diversas atividades atribuídas ao mizusumashi por ordem de paragem. 84 Tabela 9Atividades a realizar em cada estação do sistema mizusumashi N.º da Paragem Local Atividade a realizar 1 Estacionamento Atrelar os carrinhos com MP 2 Bordo de linha (ATOM, SYSCO, HNC 40) Abastecer prensas 3 Zona in máquina de adesivagem Abastecer máquina de adesivagem 4 Zona out máquina de adesivagem Recolher PI da máquina de adesivagem 5 Zona in / out (PTM, SYSCO, HNC 40) Recolher PI/PA das prensas 6 Estacionamento Estacionar os carrinhos com PI/PA e atrelar carrinho com MP 7 Bordo de linha (PTM, HAWKES, TIRAS BABY) Abastecer prensas 8 Zona in / out (PTM, HAWKES, TIRAS BABY) Recolher PI/PA das prensas 9 Estacionamento Estacionar os carrinhos com PI/PA De seguida, desenhou-se a rota circular no layout da fábrica e identificou-se as estações de paragem, pelos pontos numerados, numa escala de 1 a 9. Desenhou-se também a rota de recolha de PA pelo OL do armazém de expedição e a rota do picking de MP pelo OL do armazém de MP. Na Figura 71, é possível identificar as três rotas anteriormente descritas através das linhas a tracejado com as cores preta, vermelha e azul, respetivamente. Figura 71Mapeamento das rotas: picking de MP, ciclo mizusumashi e recolha de PA Como quarta etapa do processo de implementação do sistema mizusumashi , foram definidas o número de carruagens (carrinhos) do comboio logístico O comprimento do mizusumashi dependerá do tamanho da empresa, largura dos corredores, tipo e tamanho dos carrinhos de reboque. Deverá também satisfazer a premissa de que as curvas devem ser de 90 graus, sem cortar os cantos, de modo a não interferir com o espaço de valor acrescentado. Como não houve oportunidade de construir um protótipo de um comboio logístico na empresa, 85 devido aos constrangimentos já mencionados, através da observação de alguns ensaios experimentais da empresa 4lean 1 , foi possível determinar o número de carruagens de acordo com o layout da empresa. Tendo em conta o ensaio experimental consultado, e o facto da configuração das carruagens ser igual à configuração dos carrinhos construídos (Figura 62), assumiu-se que os resultados do drift test seriam idênticos aos resultados obtidos com a construção do protótipo na empresa. Através da Figura 72, pode-se observar quatro momentos diferentes do ensaio experimental. No primeiro momento, a distância entre a AVA e a primeira carruagem foi de 530 mm. No segundo momento a distância entre a AVA e a segunda carruagem foi de 280 mm. No terceiro momento, a distância entre a AVA e a terceira carruagem foi de -70 mm, ou seja, o comboio logístico já interferiu com o espaço de valor acrescentado. Por fim, no quarto momento, a distância entre a AVA e a quarta carruagem foi de -420 mm. Assim sendo, pode-se concluir que há uma diminuição da distância em 250 mm da primeira para a segunda carruagem e uma diminuição de 350 mm entre cada um dos pares de carruagem seguintes. Sabendo que, o corredor mais estreito, na empresa, onde passará o comboio logístico, tem uma largura de 1500 mm, o número máximo de carruagens possível será de cinco, com uma largura necessária de 1300 mm, possibilitando ter uma carruagem para cada máquina entre passagens pelo estacionamento. Figura 72Quatro momentos do ensaio experimental consultado (fonte: https://www.youtube.com/watch?v=6uWW3bA9taw (último acesso realizado em 26/03/2021) ) 1 Ensaios disponíveis na página www: https://www.youtube.com/watch?v=6uWW3bA9taw (último acesso realizado em 26/03/2021). 86 Na quinta etapa, calculou-se o tempo de ciclo do mizusumashi . Através da análise dos dados recolhidos pela empresa entre agosto de 2018 e janeiro de 2020, foi possível estimar, para cada referência produzida, o tempo de produção de uma palete completa. Esta análise foi realizada para cada tipo de máquina (ATOM, HNC40 e CYSCO, PTM, HAWKES e TIRAS BABY) e efetuaramse as seguintes etapas: 1. Realizou-se uma análise ABC para se determinar quais as referências que mais foram produzidas durante o período anteriormente referido. 1.1. Para essa análise, utilizou-se o somatório do tempo que cada referência esteve em produção. De modo a calcular a percentagem individual do tempo em produção, dividiuse o somatório do tempo de produção dessa referência pelo tempo total de produção da máquina. 1.2. Com a percentagem individual de cada referência, ordenou-se as referências por ordem decrescente de tempo de produção e calculou-se a percentagem acumulada, de forma a agrupá-las nas classes A, B e C. Considerou-se como Classe A, as referências que representam 80% do tempo de produção da máquina; como Classe B, todas as referências que representam 15% do tempo de produção entre os 80% e 95%; e, como Classe C, as referências que representam 5% do tempo de produção. 1.3. Como forma de comprovar que as referências com mais tempo de produção podem ser consideradas as referências mais produzidas, realizou-se um gráfico de dispersão (Figura 73) que relacionada o tempo total em produção de cada referência com o número de OF. Como se pode observar pelo gráfico, as referências com mais tempo em produção, de uma forma geral, são as que tiveram presentes em mais OF podendo ser consideradas as mais produzidas. Figura 73Demonstração da relação entre o número de OF e o tempo total em produção por referência 87 2. Através de um outro ficheiro, fornecido pela empresa, foi possível atribuir a cada referência o tipo de caixa de cartão em que costuma ser embalada. Nesse mesmo ficheiro, foi também possível saber a quantidade de peças por caixa de cartão. 3. Através do cruzamento de dados dos dois ficheiros, foi possível saber quanto tempo demora a produzir uma caixa completa, por referência. Este cálculo foi efetuado através da multiplicação do número de peças por caixa pelo tempo médio de produção de uma peça. 4. Com a ajuda de um terceiro documento, foi possível identificar-se o número de caixas por palete por cada referência de caixa. 5. Através do cruzamento dos dados dos três ficheiros, foi possível calcular o tempo de produção de uma palete para cada referência. Este cálculo foi efetuado através da multiplicação do número de caixas por palete por tipo de caixa pelo tempo de produção de uma caixa por referência, obtendo-se o tempo de produção de uma palete por referência. 6. Realizada esta análise nos cinco tipos de máquinas, identificou-se o menor tempo de produção por palete da classe A, como se pode observar na Tabela 10. Tabela 10Tempo de produção (minutos/palete) em cada tipo de máquina Tipo de máquinas ATOM HNC40 e CYSCO PTM HAWKES TIRAS BABY Tempo produção (minutos)/palete 18,09 32,93 39,00 59,20 39,72 7. Escolhendo o menor tempo de produção por palete entre os cinco tipos de máquinas, definiuse que o ciclo mizusumashi deverá ser de 18 minutos. Após estas etapas, o mizusumashi deve ser construído e deve ser nomeado um operador que efetue o ciclo mizusumashi . Devem ser realizados ensaios durante vários dias, medindo os tempos e eliminando os desperdícios. Com o ciclo bem definido e otimizado, deve ser realizado uma folha de trabalho normalizado final, onde indique as diversas tarefas que deve executar, onde executar e quando as executar. Por fim, o operador mizusumashi deve ser treinado durante vários dias, de modo a que este trabalho normalizado se torne um hábito inconsciente. Proposta para o sistema de recolha de lixo Tal como se pode observar pela imagem da Figura 74, após o corte total, as peças são retiradas e o material excedente vai caindo no espaço de trabalho dos colaboradores. Quando a acumulação de sucata é significativa e compromete as atividades, os colaboradores têm de limpar o posto de trabalho, colocando a sucata gerada no caixote de lixo mais próximo. 88 Figura 74Exemplo de um posto de trabalho com acumulação de sucata Assim sendo, foi projetado um caixote do lixo para ser colocado debaixo da máquina (Figura 98 do Apêndice 11), fazendo com que o material excedente caia diretamente dentro do caixote do lixo. Quando este se encontrar cheio, será trocado por outro caixote vazio, evitando todo o tempo despendido na limpeza do posto de trabalho. Atualmente, são os OL que têm a responsabilidade de esvaziar os caixotes do lixo quando estes estão cheios. Com a implementação dos novos caixotes do lixo, os OL passariam também a ter responsabilidade de trocar um caixote do lixo cheio por um caixote vazio debaixo da máquina. A possibilidade de a recolha dos caixotes do lixo cheios ser efetuada pelo mizusumashi deveria ser pensada, de modo a reduzir ao máximo as movimentações dos OL com sucata. 5.4 Outras melhorias implementadas 5.4.1 Criação de objetivos de produção e envolvimento dos colaboradores Como forma de estimular a produtividade, próximo a cada grupo de máquinas foi instalado um painel (Figura 75) com informação da produtividade diária de cada máquina durante o mês anterior, comparando os valores do turno 1 e do turno 2. O objetivo desta implementação, é criar nos colaboradores um espírito competitivo saudável com a finalidade de aumentar a produtividade. Como esta medida poderia aumentar o número de defeitos produzidos, foi criado um espaço designado por “qualidade”, onde se indica o número de peças com defeito e o motivo dos defeitos. Nesse mesmo painel, foi criado um espaço com os princípios Lean . Aquando desta implementação, foi fornecida aos colaboradores uma formação sobre esses princípios, onde foram apresentados diversos conceitos fundamentais para a evolução da empresa e para o envolvimento e aproveitamento da capacidade e criatividade dos colaboradores nas tomadas de decisão no chão 95 6.3 Resultados esperados com o sistema mizusumashi no Pavilhão 16 A adoção de um sistema mizusumashi , permitirá á empresa a redução dos custos de transporte, nomeadamente a redução de OL na realização desta atividade, a diminuição dos riscos de qualidade relacionados com o transporte inadequado dos materiais e a capacidade de proporcionar um abastecimento às linhas puxado contribuindo para a prática de uma produção just-in-time . Adicionalmente, o comboio logístico oferecerá a possibilidade de normalizar as rotas internas, tornando esta atividade mais otimizada, fácil e executável por qualquer colaborador. Posto isto, apenas será necessário um OL para a realização do transporte no pavilhão 16, contraponto com os três OL da condição inicial. Considerando que cada colaborador tem um custo de 7€/hora, e que um ano tem 250 dias úteis, isto representa um custo para a empresa de 168€/dia (três OL), ou seja 42000€/ano. Através do sistema mizusumashi, apenas um OL realizaria a atividade de transporte, e por essa razão, a empresa teria um custo anual de 14000€, representando um ganho anual de 28000€, como se pode observar pela Tabela 19. Tabela 19Ganho económico e percentual que se estima obter após implementação do sistema mizusumashi Número OL (antes) Número OL (depois) Custo €/ano (antes) Custo €/ano (depois) Ganho (€/ano) Ganho (%) 3 1 42000 14000 28000 66,7 Através da consulta da ficha de orçamentação do carrinho de PA (Figura 87 do Apêndice 5), podese observar que cada unidade tem um custo de 91,95€. Seriam necessários 24 carrinhos de PA (dois para cada máquina no Pav.16), sendo o investimento total de 2206,80€. Seria também necessário um rebocador para o comboio logístico. Através de uma consulta dos rebocadores disponíveis na 4lean, decidiu-se que o mais adequado seria o D-TR6, capaz de rebocar até 800kg, sendo dos mais económicos. Estima-se um valor de 4000€. Na globalidade, estima-se um custo de cerca de 6,2 mil Euros para a implementação de um sistema mizusumashi na empresa, esperando-se obter um lucro, no primeiro ano, de cerca de 21,8 mil Euros (Tabela 20 ). Tabela 20Estimativa do lucro com o investimento em carrinhos de PA e rebocador Ganho (€/ano) Investimento dos 24 carrinhos de PA Investimento do rebocador Lucro (€ no primeiro ano) 28000 2206,80 4000 21793,20 96 7. CONCLUSÕES E SUGESTÕES DE TRABALHO FUTURO Este capítulo visa apresentar as conclusões sobre o projeto desenvolvido, assim como algumas sugestões de trabalhos futuros, que poderão ser averiguados pelo Departamento de Engenharia, de modo a dar continuidade a este projeto de melhoria contínua. 7.1 Conclusões A presente dissertação, realizada no âmbito da Unidade Curricular de Projeto do 5º ano do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial, tinha como objetivos a redução de desperdícios na realização das rotas logísticas internas, nomeadamente o número de deslocações, transportes e esperas; a diminuição dos tempos de abastecimento; o aumento da eficiência dos operadores logísticos; o aumento da eficiência dos operadores das máquinas Rotativa e Guidolin; a melhoria das condições ergonómicas na produção e no transporte e o aumento do interesse e confiança dos colaboradores nas atividades a desempenhar e o seu envolvimento nos projetos de melhoria contínua. A metodologia de investigação utilizada foi a Investigação-Ação, iniciando-se com a revisão bibliográfica, direcionada para os conceitos Logística, Lean Production e Lean Logístics . A revisão bibliográfica, constituiu uma parte vital do processo de investigação uma vez que permitiu definir o problema com clareza e possibilitou obter uma ideia precisa sobre o estado atual dos conhecimentos sobre o tema da presente dissertação. Além disso, todas as ferramentas e abordagens realizadas, aquando do diagnóstico da situação inicial bem como das propostas de melhoria, teve por base todo o conhecimento adquirido através da revisão bibliográfica. Tendo em conta os objetivos definidos, foi necessário acompanhar o funcionamento atual da fábrica e analisar todo fluxo logístico interno, medindo tempos, efetuando análises multimomento e fazendo um registo fotográfico. Paralelamente, utilizaram-se ferramentas Lean , tais como, diagramas de spaghetti , diagramas de Ishikawa e Business Process Model and Notation (BPMN) para se identificar os problemas existentes e fazer uma análise crítica da situação inicial. Após o diagnóstico da situação inicial e num panorama geral da fábrica, verificou-se que a inexistência de standards de trabalho e ajudas visuais bem como a ausência de um fluxo de informação eficiente estavam na origem dos problemas relacionados com o fluxo interno de materiais. O transporte era realizado de forma inadequada, provocando esperas, devido à 97 indisponibilidade de equipamentos e ao elevado tempo de transporte. Os equipamentos utilizados provocavam instabilidade nas cargas, e apenas permitiam um número reduzido de unidades transportadas simultaneamente. Os operadores logísticos percorriam diariamente elevadas distâncias, devido ao excesso de movimentações para desempenhar as atividades de transporte e à elevada desorganização do chão de fábrica. Relativamente ao pavilhão 16, verificava-se que tanto o abastecimento como a recolha do produto acabado não seguiam qualquer standard de trabalho, provocando deslocações excessivas, desorganização no buffer de matéria-prima e produto acabado e dificuldade na identificação dos materiais. A troca de bobines nas prensas constituía um risco ergonómico, podendo provocar danos irreversíveis na saúde dos trabalhadores e insatisfação dos colaboradores com as condições de trabalho. Relativamente ao pavilhão 14, a eficiência das operadoras das máquinas kiss cut era afetada devido à falta de apoio fornecido pelo operador logístico, uma vez que este ocupava quase a totalidade do seu tempo em atividades de transporte. De modo a solucionar os problemas identificados, primeiramente, elaborou-se um plano de ações de acordo com a metodologia 5W2H, onde foram apresentadas as propostas de melhoria. No pavilhão 14, criaram-se carrinhos de MP e PA que asseguram todas as condições para os colaboradores e para os materiais; definiram-se e delimitaram-se zonas diferenciadas para as máquinas kiss cut ; implementou-se um sistema kanban para o abastecimento das máquinas kiss cut; modificou-se o método de recolha de PA e melhorou-se a organização e limpeza das mesas de trabalho e do local de armazenamento de restos através da aplicação dos 5S. No pavilhão 16, todas as implementações e sugestões de melhorias foram pensadas e planeadas para que no futuro seja possível a implementação de um sistema mizusumashi . Criaram-se carrinhos PA que asseguram todas as condições para os colaboradores e para os materiais. Devido às especificações da MP utilizada neste pavilhão, os carrinhos de PA constituem o único meio de transporte utilizado para o transporte de MP e PA e, no futuro, podem ser adaptados para o sistema mizusumashi . Criou-se também uma zona de estacionamento para os carrinhos de PA dos dois pavilhões, desenvolveu-se um bordo de linha específico para cada prensa; criou-se uma zona de interface (zona In/Out) para recolha de PA das prensas; implementou-se um quadro kanban de requisição de material ao armazém de MP, de modo a melhorar o fluxo de informação e proporcionar um abastecimento controlado e faseado. Além do mais, sugeriu-se a colocação de um caixote do lixo adaptado debaixo de cada máquina e possível integração da recolha de sucata 98 no sistema mizusumashi . Por fim, implementou-se, em cada espaço de trabalho, um painel com indicadores de produtividade, princípios Lean e espaço para sugestões de melhoria e reclamações. Após implementadas as propostas de melhoria, avaliou-se os resultados e comparou-se com o estado inicial, tendo-se verificado uma diminuição na distância percorrida pelo OL4 Pav.14 e pelo OL2 Pav.16 bem como um aumento da sua eficiência a desempenhar as atividades de transporte. As paragens do tipo “A” nas máquinas kiss cut foram totalmente eliminadas e verificaram-se melhorias na recolha do produto acabado bem como no abastecimento de matéria-prima em todo o processo produtivo. O risco ergonómico aquando da troca de bobine foi eliminado, permitindo maior segurança e qualidade de trabalho aos colaboradores. No que se refere à proposta de implementação do sistema mizusumashi , espera-se que haja uma redução dos custos de transporte, nomeadamente a redução de OL na realização desta atividade, a diminuição dos riscos de qualidade relacionados com o transporte inadequado dos materiais e a capacidade de proporcionar um abastecimento às linhas puxado contribuindo para a prática de uma produção just-in-time . Assim sendo, no Pavilhão 14, investiu-se cerca de 1,7 mil Euros obtendo-se um lucro no primeiro ano de 23,5 mil Euros, aproximadamente. No Pavilhão 16, investiu-se cerca de 2,5 mil Euros, obtendo-se um lucro no primeiro ano de 6,8 mil Euros. Relativamente à proposta de implementação do sistema mizusumashi estima-se um investimento de 6,2 mil Euros e um lucro no primeiro ano de 21,8 mil Euros. Deste modo, na totalidade, prevê-se um investimento aproximadamente de 10,4 mil Euros e um lucro no primeiro ano em cerca de 52 mil Euros. Em suma, o desenvolvimento deste projeto foi bastante desafiador e complexo, não só pelos problemas que surgiram a meio do estágio e que se prolongaram até ao fim, mas também pelo facto de desenvolver um sistema de abastecimento eficiente e eficaz, que se adaptasse às enumeras particularidades do complexo sistema produtivo e ao layout da fábrica. Adicionalmente, este projeto de dissertação em contexto industrial, não só permitiu o desenvolvimento da identificação e resolução de problemas num sistema produtivo, mas também um grande desenvolvimento pessoal no relacionamento e na comunicação com pessoas, uma vez que este último aspeto foi crucial durante todo o projeto. 7.2 Sugestões de trabalho futuro Como sugestões de trabalho futuro, e sendo este um projeto de melhoria contínua, propõe-se a continuidade dos projetos que não foram implementados. A melhoria contínua é um processo demoroso e complexo, uma vez que implica a alteração de hábitos de trabalho e, por vezes, é 99 também necessário a mudança de mentalidades para que se consiga atingir a excelência. Dar continuidade a este projeto não garantirá que a empresa atinja a excelência, mas decerto que estará um passo mais próximo de a conseguir. Desta forma, com o objetivo de implementar o sistema mizusumashi , a empresa deverá, primeiramente, garantir que existam interfaces entre a logística interna e a produção em todos os postos de trabalho, concluir a segunda fase da criação do estacionamento no Pavilhão 16 e construir unidades suficientes de carrinhos de PA para o mizusumashi . Seguidamente, o mizusumashi deve ser construído e deve ser nomeado um operador que efetue o ciclo mizusumashi . Devem ser realizados ensaios durante vários dias, medindo os tempos e eliminando os desperdícios. Com o ciclo bem definido e otimizado, deve ser realizado uma folha de trabalho normalizado final, onde indique as diversas tarefas que deve executar, onde executar e quando as executar. Por fim, o operador mizusumashi deve ser treinado durante vários dias, de modo a que este trabalho normalizado se torne um hábito inconsciente. Todo este processo deverá ser implementado e monitorizado pelo Departamento de Engenharia. Adicionalmente, as formações e reuniões de trabalho com todos os colaboradores deverão continuar a ser realizadas, de modo a promover uma maior integração de todos os colaboradores nos projetos de melhoria contínua e fazer com que sintam que as suas opiniões são consideradas e valorizadas, começando a estar mais confiantes, motivados e felizes no seu local de trabalho. 100 REFERÊNCIAS 4Lean. (2020). We Build Lean: Vol. III. http://www.4lean.net/solutions/ Alizon, F., Shooter, S. B., & Simpson, T. W. (2009). 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(Wahab et al. , 2013) O inventário tende a aumentar o lead time , impede a rápida identificação de problemas, aumenta o custo das operações por espaço oculto e exigem equipamento e instalações adicionais como por exemplo armazéns (Imai, 1997). Este desperdício evidencia a existência de outros desperdícios tais como a sobreprodução, esperas ao longo dos processos e a não otimização dos recursos existentes. • Movimentações ( Motions ): Qualquer movimento do corpo de uma pessoa não diretamente relacionado com a adição de valor é improdutivo. Quando uma pessoa está a caminhar, por exemplo, não está a acrescentar qualquer valor. Em particular, qualquer ação que exija grande esforço físico por parte de um operador, como levantar ou carregar um objeto pesado, deve ser evitada não só porque é difícil, mas também porque representa desperdício. Para identificar este desperdício, é necessário de ter uma boa visão da forma como os operadores utilizam as suas mãos e pernas para alocar todas as ferramentas necessárias no posto de trabalho de modo a reduzir movimentações e melhorar as condições ergonómicas (Imai, 1997). • Esperas ( Waiting ): Este desperdício está diretamente relacionado com o fluxo e ocorre devido à utilização ineficaz do tempo (Wahab et al. , 2013). Numa empresa, este tipo de desperdício, ocorre quando o trabalho de um operador é colocado em espera devido a desequilíbrios de linha, falta de peças, ou inatividade da máquina. Pode também ocorrer quando o operador está simplesmente a monitorizar uma máquina enquanto esta realiza um trabalho de adição de valor (Imai, 1997). De acordo com Bicheno e Holweg 111 Figura 83– Diagrama de Spaghetti do OL1 e OL2 Turno 2 112 APÊNDICE 4 – BPMN DO SISTEMA PRODUTIVO Figura 84 – BPMN do sistema produtivo 113 APÊNDICE 5 – PLANO DE AÇÕES 5W2H Tabela 21Plano de ações 5W2H What ? Why ? Where ? When ? Who ? How ? How much ? Reformular o método e tipo de transporte de MP, PI e PA (Problema n.º 1) - Excesso de movimentações e tempo despendido à procura de um porta paletes; - Instabilidades das cargas provocando possíveis danos na MP e PI - Heterogeneização do transporte. Pavilhão 14 e 16 Luís Lima - Criação de carrinhos de MP e PA que asseguram todas as condições para os colaboradores e para os materiais. Melhorar e normalizar o layout das máquinas kiss cut (Problema n.º 2, 7 e 8) - Falta de interfaces entre a produção e a logística interna; - Desorganização do chão de fábrica; - Inexistência de corredores de passagem; - Excesso de movimentações e de esforço físico na manipulação de cargas. Pavilhão 14 Luís Lima - Definir e delimitar zonas diferenciadas para as máquinas kiss cut . - Aplicação de ferramentas lean como: 5S, gestão visual, trabalho normalizado Melhorar o abastecimento às máquinas kiss cut (Problema n.º 2, 7, 8 e 9) - É praticado produção push, entre a CMC e as kiss cut; - Excesso de PI; - Perdas de tempo para encontrar a referência requisita pelas máquinas kiss cut; - Desorganização no chão de fábrica; - Excesso de movimentações. Pavilhão 14 Luís Lima - Implementação de um sistema kanban de duas caixas para o abastecimento às máquinas kiss cut ; - Criação de um estacionamento para os carrinhos de MP vazios; - Aplicação de ferramentas lean como: 5S, gestão visual, trabalho normalizado. Limpar e organizar as mesas de trabalho das máquinas kiss cut - Postos de trabalho desorganizados; - Perdas de tempo para encontrar a ferramenta pretendida. Pavilhão 14 Luís Lima - Implementação dos 5S Organizar e normalizar o buffer de MP das prensas (Problema n.º 3 e 6) - Perdas de tempo em encontrar MP num buffer cheio e desorganizado; - Problemas ergonómicos para os OM na troca de bobine. Pavilhão 16 Luís Lima - Criação de um bordo de linha específico para o local; - Aplicação de ferramentas lean como: 5S, gestão visual, trabalho normalizado. 114 Melhorar a requisição de material ao armazém de MP (Problema n.º 2, 5 e 7) - Excesso de movimentações com MP pelos OL devido à fraca comunicação entre a produção e a logística interna; - Heterogeneização do transporte. Pavilhão 16 Luís Lima - Implementação de um quadro kanban de requisição de material - Normalização do transporte Organizar e normalizar o buffer de PA das prensas (Problema n.º 4) - Espaço desorganizado e não otimizado; - Falta de interfaces entre a produção e a logística interna Pavilhão 16 Luís Lima - Criação de Zona de interface (zona In/Out) para recolha de PA das prensas; - Delimitação de zonas para os bordos de linha; - Aplicação de ferramentas lean como: 5S, gestão visual, trabalho normalizado Modificar e melhorar o método de transporte no pavilhão 16 (Problema n. º1 e 2) - Excesso de OL para realizarem atividades de transporte; - Excesso de deslocações; - Baixo rendimento dos OL. Pavilhão 16 Luís Lima - Implementação de um sistema mizusumashi no Pavilhão 16 Melhorar o sistema de recolha de sucata (Problema n.º 2 e 9) - Posto de trabalho sujo e desorganizado dificultando o trabalho dos OM; - Perdas de tempo na limpeza dos postos de trabalho. Pavilhão 16 Luís Lima - Colocação de um caixote do lixo adaptado debaixo de cada máquina. Criar objetivos de produção e aumentar o envolvimento dos colaboradores - Falta de objetivos; - Falta de envolvimento dos colaboradores no processo de melhoria contínua; - Colaboradores acomodados com a situação atual. Pavilhão 14 e16 Luís Lima - Implementação de um painel com indicadores de produtividade, princípios lean e espaço para sugestões de melhoria e reclamações; - Fornecer formação aos colaboradores. Organizar e limpar o local de armazenamento de restos - Dificuldade em identificar referências pretendidas; - Referências inativas; - Má gestão do espaço disponível. Pavilhão 14 Luís Lima - Implementação dos 5S 115 APÊNDICE 6 – FICHAS DE ORÇAMENTAÇÃO Figura 85Ficha de orçamentação para o bordo de linha 116 Figura 86Ficha de orçamentação para carrinho MP para kiss cut 117 Figura 87Ficha de orçamentação para carrinho PA 118 APÊNDICE 7 – PROPOSTA DE DEFINIÇÃO E DELIMITAÇÃO DE ZONAS DE MP, PA E AVA PARA AS MÁQUINAS KISS CUT Figura 88Proposta de definição e delimitação de zonas de MP, PA e AVA para as máquinas kiss cut 119 APÊNDICE 8 – INSTRUÇÕES DE TRABALHO Figura 89Instrução de trabalho para preparação dos carrinhos de MP 120 Figura 90Instrução de trabalho para rota de abastecimento entre máquinas CMC e kiss cut 127 APÊNDICE 10 – PROPOSTA DE CRIAÇÃO DE UM PARQUE DE ESTACIONAMENTO PARA CARRINHOS PA NO PAV.16 Figura 97Proposta de criação de um parque de estacinamento para carrinho PA no pav.16 128 APÊNDICE 11 – PROPOSTA PARA A COLOCAÇÃO DE UM CAIXOTE DO LIXO DEBAIXO DA PRENSA Figura 98Esquematização da proposta para colocação de um caixote do lixo debaixo da prensa 129 APÊNDICE 12 – ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO BORDO DE LINHA PARA AS PRENSAS Figura 99Etapas de construção do bordo de linha para as prensas 130 ANEXO 1 – MULTIPLICADOR DE PEGA Tabela 22Condições de análise da qualidade da pega Qualidade da pega Condições Boa W ≤ 40 cm, H ≤ 30 cm e boas pegas ou recortes; Pega com comprimento ≥ 11,5 cm e 2 < Ø < 4 cm; Fácil de manipular com pontos que sejam fáceis de agarrar; Aceitável W ≤ 40 cm, H ≤ 30 cm e más pegas ou recortes; W ≤ 40 cm, H ≤ 30 cm e ângulo dos dedos com a palma da mão ≤ 90º; Má W > 40 cm ou H > 30 cm; Ou dificuldade em pegar; Ou centro de gravidade instável (líquidos, materiais granulosos, etc.); Ou centro de gravidade assimétrico; Tabela 23Multiplicador de pega Qualidade de pega Multiplicadores de pega V < 75 cm V ≥ 75 cm Boa 1,00 1,00 Aceitável 0,95 1,00 Má 0,90 0,90 131 ANEXO 2 – MULTIPLICADOR DE FREQUÊNCIA Tabela 24Multiplicador de frequência Frequência (em elevações por minuto) Duração do período com tarefas de elevação < 1 h 1 - 2 h 2 - 8 h V < 75 cm V≥75 cm V < 75 cm V≥75 cm V < 75 cm V≥75 cm 0,2 1,00 1,00 0,95 0,95 0,85 0,85 0,5 0,97 0,97 0,92 0,92 0,81 0,81 1 0,94 0,94 0,88 0,88 0,75 0,75 2 0,91 0,91 0,84 0,84 0,65 0,65 3 0,88 0,88 0,79 0,79 0,55 0,55 4 0,84 0,84 0,72 0,72 0,45 0,45 5 0,80 0,80 0,60 0,60 0,35 0,35 6 0,75 0,75 0,50 0,50 0,27 0,27 7 0,70 0,70 0,42 0,42 0,22 0,22 8 0,60 0,60 0,35 0,35 0,18 0,18 9 0,52 0,52 0,30 0,30 0,00 0,15 10 0,45 0,45 0,26 0,26 0,00 0,13 11 0,41 0,41 0,00 0,23 0,00 0,00 12 0,37 0,37 0,00 0,21 0,00 0,00 13 0,00 0,34 0,00 0,00 0,00 0,00 14 0,00 0,31 0,00 0,00 0,00 0,00 15 0,00 0,28 0,00 0,00 0,00 0,00 >15 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 132 ANEXO 3 – DADOS ANTROPOMÉTRICOS DA POPULAÇÃO PORTUGUESA ADULTA Figura 100Tabela UMINHODados Antropométricos População Portuguesa Adulta 133 Figura 101Principais Dimensões Antropométricas Estáticas