A influência da estratégia de internacionalização no rebranding de uma agência de produto digital local: o caso da Untile

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Maria Inês e Barros Soares A influência da estratégia de internacionalização no rebranding de uma agência de produto digital local: O Caso da Untile outubro de 2021 UMinho | 2021 A influência da estratégia de internacionalização no rebranding de uma agência de produto digital local: O Caso da Untile Maria Inês e Barros Soares ii Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Maria Inês e Barros Soares A influência da estratégia de internacionalização no rebranding de uma agência de produto digital local: O Caso da Untile Relatório de Estágio Mestrado em Negócios Internacionais Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Olga Filipa Andrade Brites Pereira e do Professor Doutor António Joaquim Araújo Azevedo outubro de 2021 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/ iii AGRADECIMENTOS À minha orientadora, Professora Doutora Olga Pereira, por toda a orientação, conhecimento e palavras de encorajamento que me proporcionou durante a elaboração deste relatório. À Elisabete Duarte, Ricardo Correia e Miguel Oliveira, que supervisionaram o meu estágio curricular e me fizeram sentir tão bem acolhida e me providenciaram com conhecimento e ferramentas fundamentais para a elaboração deste relatório. À minha família, em particular aos meus pais e a avó, por todo o apoio e ajuda que me deram não só na elaboração do relatório, mas ao longo de toda a minha educação. Sem vocês, nada disto seria possível. A todos as amizades que criei ao longo do meu percurso universitário, e que permitiram com que este percurso fosse muito mais agradável, com um especial agradecimento aos meus dezassete. Obrigada por fazerem destes cinco anos os melhores da minha vida. Às minhas amigas da AIESEC, que me ensinaram a acreditar em mim mesma e me encorajaram a ser uma líder para o mundo. Obrigada por todos os valores que me transmitiram. Às minhas amigas de adolescência, que me acompanham desde sempre e que ajudaram a moldar a pessoa que sou hoje. Sou eternamente grata por vos ter na minha vida. Ao Diogo, por acreditar sempre em mim e encorajar-me a ser uma melhor versão de mim mesma. Obrigada por todas as palavras de apoio. A todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para que conseguisse chegar onde estou hoje. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO A influência da estratégia de internacionalização no rebranding de uma agência de produto digital local: O Caso da Untile As empresas portuguesas, em particular as pequenas-médias empresas, têm tido cada vez mais a necessidade de crescimento e de expansão dados os rápidos avanços tecnológicos, uma elevada concorrência e grande procura por parte dos consumidores dos seus produtos e serviços. Para tal, as empresas recorrem à internacionalização dos seus serviços, sendo por vezes necessário repensar a estratégia das marcas para que estas se consigam adaptar aos mercados estrangeiros. Como tal, tornase pertinente a investigação do fenómeno da internacionalização, da identidade das empresas/marcas locais e da estratégia digital associada a ambos os conceitos para aceder a novos mercados. O relatório de estágio tem por base um estudo de caso, realizado numa agência de produto digital local portuguesa, e tem como principal objetivo perceber de que forma a decisão de internacionalização de uma agência local poderá ter influência na decisão de rebranding da marca, tendo como base o estudo de caso de uma agência que, para conseguir atingir o seu objetivo de se internacionalizar e adaptar aos mercados no estrangeiro, fez um rebranding completo da sua marca inicialmente estabelecida. O estudo tem como principais objetivos perceber como decorre o processo de internacionalização das empresas e de que forma a estratégia de internacionalização pode ter um papel relevante nas decisões de marca organizacional, especificamente no seu rebranding . Desta forma, exploro como os elementos fundamentais de uma marca mudam durante o processo de rebranding e tento perceber qual a influência do rebranding na construção de um plano digital de comunicação internacional. A recolha de dados partiu da minha observação direta enquanto estagiária da agência, de dados secundários obtidos através das agências parceiras no processo de rebranding e de entrevistas realizadas a um elemento-chave da agência nos processos de internacionalização e rebranding . Os dados recolhidos permitem-me concluir que a decisão de internacionalização e o respetivo processo tiveram uma forte influência na decisão de rebranding da agência deste estudo de caso em específico, que teve de se adaptar aquando da entrada em mercados internacionais. Palavras-chave: Internacionalização; Marca; Rebranding ; Estratégia digital; Pequena-média empresa. vi ABSTRACT The influence of the internationalization strategy in the rebranding of a digital product local agency: The Case of Untile Portuguese companies, in particular small-medium companies, have increasingly needed growth and expansion due to rapid technological advances, high competition and high consumer demand for their products and services. To this end, companies resort to the internationalization of their services, and it is sometimes necessary to rethink the strategy of brands so that they can adapt to foreign markets. As such, it is important to study the phenomenon of internationalization, the identity of local companies/brands and the digital strategy associated with both concepts to access new markets. This internship report is based on a case study, carried out in a Portuguese local digital product agency, and its main objective is to understand how the decision to internationalize a local agency may influence the decision to rebrand the brand. This case study is based on an agency that, to achieve its goal of internationalizing and adapting to foreign markets, carried out a complete rebranding of its initially established brand. The study's main objectives are to understand how the internationalization process of companies takes place and how the internationalization strategy can play a relevant role in organizational brand decisions, specifically in its rebranding. As such, I explore how the fundamental elements of a brand change during the rebranding process and try to understand the influence of rebranding in the construction of a digital plan for international communication. Data collection was based on my direct observation as an intern at the agency, secondary data obtained from partner agencies in the rebranding process and interviews carried out with a key element of the agency in the internationalization and rebranding processes. The data collected allowed me to conclude that the internationalization decision and the respective process had a strong influence on the agency's decision to rebrand in this case, which had to adapt when entering international markets. Keywords: Internationalization; Brand; Rebranding; Digital strategy; Small-medium enterprises. vii ÍNDICE AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................ iii RESUMO ............................................................................................................................................. v ABSTRACT ......................................................................................................................................... vi LISTA DE ABREVIATURAS .................................................................................................................... x ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES................................................................................................................... xi CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 1 1.1. Contexto e relevância da investigação ................................................................................. 1 1.1.1. Objetivos gerais e contributos da investigação ............................................................ 2 1.2. O Estágio ........................................................................................................................... 3 1.2.1. Contexto e objetivos do estágio .................................................................................. 4 1.3. Estrutura do relatório ......................................................................................................... 6 CAPÍTULO 2: ENQUADRAMENTO TEÓRICO ........................................................................................ 8 2.1. Fenómeno da internacionalização ...................................................................................... 8 2.1.1. Motivações para a internacionalização ....................................................................... 9 2.1.2. Timing de entrada ..................................................................................................... 9 2.1.3. Seleção do país ou mercados .................................................................................. 10 2.1.4. Modo de internacionalização .................................................................................... 15 2.1.5. Internacionalização das PMEs .................................................................................. 19 2.2. A Marca e a sua importância no contexto da internacionalização ...................................... 22 2.2.1. Gestão estratégica da marca .................................................................................... 23 2.2.2. Arquitetura de uma marca: elementos fundamentais ................................................ 25 2.2.3. Importância do estudo da concorrência para as marcas ........................................... 29 2.2.4. Segmentação dos mercados e relevância para a construção das marcas .................. 30 2.2.5. Posicionamento da marca ....................................................................................... 32 2.2.6. Adaptação/customização e estandardização das marcas ......................................... 33 2.2.7. Marketing Digital: relevância para as marcas e sua internacionalização .................... 34 2.3. Branding e a internacionalização ...................................................................................... 44 2 uma vez que muitos recursos são despendidos para implementar estratégias que permitam às empresas atingir objetivos de performance (Talay et. al, 2014). Tendo por base o meu estágio curricular, realizado numa agência local - a Untile - dedicada ao desenvolvimento de produtos digitais destinados a otimizar processos e a simplificar a vida das pessoas a um nível digital, revelou-se pertinente a investigação em torno da identidade das empresas/marcas locais para aceder a mercados internacionais. Em concreto, é importante estudar de que forma a internacionalização pode impulsionar o rebranding de uma empresa local já estabelecida de forma a conseguir aceder a novos mercados e captar novos clientes, traçando uma estratégia digital concreta para o fazer. Como tal, são estudados neste relatório de estágio três grandes temas: a internacionalização, as marcas no contexto da internacionalização e o rebranding , todos eles pertinentes para este estudo de caso em concreto. Uma vez que a agência se encontra no processo de internacionalização e de rebranding , foi adotada uma perspetiva de estudo acerca da relação direta que a internacionalização tem na decisão de r ebranding de uma empresa, podendo este estudo de caso servir como uma base de estudo para outras empresas de dimensão semelhante que pretendem internacionalizar-se e reinventar a sua marca. 1.1.1. Objetivos gerais e contributos da investigação Este relatório de estágio tem como principal objetivo responder à questão de como a internacionalização de uma agência local poderá ter influência na decisão de rebranding de uma marca, tendo ao mesmo tempo os seguintes objetivos: • Avaliar que mudanças é que os elementos de uma marca enfrentam no processo de rebranding ; • Perceber quais as principais motivações para o processo de rebranding ; • Perceber como é que um plano de marketing digital pode ser construído tendo por base os fenómenos de rebranding e internacionalização (e respetiva comunicação da nova marca nos canais de comunicação online); • Observar de perto as fases de rebranding de uma PME portuguesa. 3 A questão de pesquisa deste estudo de caso trata de perceber de que forma é que a internacionalização de uma agência local poderá ter influência na decisão de rebranding da marca. Deste modo, é esperado que o estudo de caso desenvolvido no presente relatório de estágio possa responder a questões relacionadas com o rebranding de uma marca e o seu caminho para a internacionalização, evidenciando contributos para outras empresas locais que tenham a necessidade de reinventar as suas marcas e expandir além das fronteiras nacionais, que necessitem de realizar uma estratégia de internacionalização ou que tenham a necessidade de realizar mudanças estruturais e de posicionamento da sua marca organizacional. Para isso, é realizada uma pesquisa exploratória com uma abordagem qualitativa, sendo que a recolha de dados é realizada através de entrevistas e observação, uma vez que realizei um estágio na agência em estudo. De uma perspetiva teórica, é expectável que este estudo de caso contribua para os campos relacionados com a internacionalização de PMEs com uma dimensão ou estrutura semelhante à Untile e para o estudo de marcas, em particular o rebranding de marcas. 1.2. O Estágio No âmbito do segundo ano do Mestrado em Negócios Internacionais, foi-me apresentada a oportunidade de estagiar numa agência do setor tecnológico. Entre as diversas motivações que poderia ter para realizar este estágio, as seguintes foram as mais prevalecentes: • Possibilidade de ingressar no mercado de trabalho, ainda que na qualidade de estagiária; • Todo o conhecimento prático que poderia vir a adquirir, particularmente na área da gestão, marketing e internacionalização de empresas, além de outras capacidades relacionadas com desenvolvimento pessoal e interpessoal; • Solidificação de todo o conhecimento teórico que absorvi durante o Mestrado em Negócios Internacionais, mais especificamente a teoria da estratégia e do marketing internacional, de gestão e empreendedorismo e da economia da empresa. 4 Tendo em consideração as motivações referidas acima, considerei importante para a minha formação académica, profissional e pessoal a realização deste estágio curricular, que permitiu que experienciasse desde cedo o ambiente empresarial, consolidando desta forma o conhecimento adquirido durante a minha formação académica superior com a realidade de uma PME portuguesa do setor tecnológico. 1.2.1. Contexto e objetivos do estágio O estágio curricular realizou-se entre 1 de outubro de 2020 e 31 de março de 2021, com uma duração total de seis meses. A empresa que me acolheu durante este tempo foi a Untile, uma agência de produtos digitais localizada em Viana do Castelo, com 12 anos e formada por quatro alunos empreendedores das áreas de engenharia informática, design e gestão do Instituto Politécnico de Viana do Castelo (IPVC), em plena crise financeira e recessão económica de 20082009. No momento em que iniciei o estágio, a agência tinha ainda outra identidade, sendo denominada NQ Digital Agency. A mesma encontrava-se em processo de rebranding corporativo completo da sua marca (inclusive o nome e todo o aspeto visual da mesma), tendo sido a nova identidade apresentada publicamente a 25 de fevereiro de 2021. Este estágio curricular foi supervisionado por Elisabete Duarte, Chief Operating Officer (COO) da empresa e principal responsável pela gestão de projetos, tendo também sido acompanhada por Miguel Oliveira, Chief Executive Officer (CEO) e Ricardo Correia, Chief Sales Officer (CSO). O principal objetivo estabelecido pela empresa para o estágio curricular passava por acompanhar o processo de rebranding da agência e no lançamento da nova marca, atuando como intermediária entre a empresa Untile e duas agências subcontratadas, responsáveis respetivamente pelo processo criativo e estratégia digital da nova marca. Desde logo considerei pertinente recorrer à agência em que me encontrava a estagiar como o meu estudo de caso, tendo em conta que o processo de formação da identidade de uma marca já estabelecida apresentouse como um tema de estudo interessante. Aliado ao rebranding , considerei pertinente debruçarme também sobre o tema da internacionalização, por esta ter sido uma componente impulsionadora para a decisão de reformulação da marca, sendo uma forma de desenvolver e aplicar o conhecimento adquirido ao longo meu ciclo de mestrado. 5 Sendo o rebranding um processo longo e contínuo ao longo dos seis meses de estágio, o meu dia-a-dia no decorrer do estágio acabou também por contemplar outras atividades paralelas, tais como: • Gestão de projetos de e-commerce , estando parcialmente responsável por pedidos de suporte diários corretivos e evolutivos por parte dos clientes da empresa; • Início da implementação das normas International Standardization Organization (ISO) ISO 9001, ISO 27001 e NP 4552, bem como um sistema de gestão de qualidade integrado funcional na empresa. O meu quotidiano variou bastante no decorrer dos seis meses do meu estágio. Apesar de estar previsto que o meu objetivo principal seria acompanhar o rebranding da empresa e facilitar certas tarefas relacionadas com o mesmo, como por exemplo a comunicação com agências parceiras que estavam a trabalhar ativamente para o rebranding (como aconteceu durante os meus primeiros dois meses de estágio curricular), o meu dia-a-dia nos quatro meses seguintes passou muito pela gestão de pedidos de suporte evolutivos ou corretivos. Sendo o rebranding um projeto de longo prazo e contínuo, não terminado aquando do fim do meu estágio, não foi possível acompanhar o processo de rebranding até ao fim, pelo que considero que participei no rebranding da agência enquanto observadora. As minhas funções na Untile começaram por ser dar apoio nos pedidos de suporte que iam surgindo da parte dos clientes, estando a meu cargo gerir, conjuntamente com outros membros da equipa, pequenas modificações que estes iam pedindo nos seus websites e projetos. A partir daí, passei a integrar projetos de porte pequeno (ou seja, projetos de uma duração média, que podia variar de apenas três dias a duas semanas), co-auxiliando na gestão dos mesmos. A gestão destes pequenos projetos inclui a realização de reuniões internas para definir os requisitos dos projetos, o planeamento em termos de cronograma dos mesmos, o acompanhamento da execução pelas equipas de design e desenvolvimento e a entrega final ao cliente. Ao mesmo tempo, integrei parte do processo da implementação das normas ISO, elaborando alguns documentos requeridos pela gestão de qualidade para mais tarde isto ser implementado na Untile, sendo este um processo de médio-longo prazo que não ficou finalizado quando terminei o meu estágio. 6 No último mês do meu estágio, a área que integrei na empresa de gestão de pedidos de suporte passou a ser denominada de Customer Service , com uma equipa especializada para gerir pequenos suportes de projetos e projetos de curta a média duração. 1.3. Estrutura do relatório Este relatório tem essencialmente três grandes capítulos após o capítulo introdutório, que depois integram diversos tópicos relevantes para a sua compreensão. O segundo capítulo diz respeito ao enquadramento teórico do tema apresentado, e referese primeiramente ao estudo do fenómeno da internacionalização, que inclui: • Os motivos para a internacionalização, os modos de entrada, o timing de entrada e a seleção dos mercados internacionais; • Modos de internacionalização mais recorrentes e as suas características; • Internacionalização das pequenas-médias empresas (PMEs). A segunda parte do capítulo do enquadramento teórico diz respeito ao estudo da marca, desde a sua definição às suas dimensões estratégicas, tais como: • A marca e a sua importância para o contexto da internacionalização, o que inclui a gestão estratégica de uma marca, a arquitetura das marcas, a importância da análise da concorrência, a forma como uma marca realiza a segmentação do mercado e a forma como a marca se posiciona nos mercados-alvo selecionados; • O marketing digital e a sua importância para as marcas, abrangendo também os canais de comunicação online e as redes sociais, o e-commerce B2B e B2C e as métricas de medição de sucesso da estratégia digital; • A relação entre o branding e a internacionalização, estando neste ponto incluído o fenómeno do rebranding . O terceiro capítulo engloba a metodologia de investigação utilizada para a realização deste relatório de estágio, sendo aqui descritos com pormenor os principais objetivos do estudo, a 7 abordagem metodológica adotada e quais os métodos de recolha de dados relevantes para a investigação e para este estudo de caso. O quarto capítulo diz respeito ao contexto do estudo de caso, especificamente a empresa onde realizei o meu estágio e as minhas principais funções na empresa. Dado que o meu principal objetivo é relacionar o fenómeno da internacionalização com o fenómeno do rebranding , a marca da agência onde estagiei é estudada sobre várias perspetivas, incluindo desta forma: • Principais motivações para o rebranding da empresa; • O estudo do posicionamento da marca, que inclui uma análise da concorrência, segmentação e posicionamento dos mercados e os clientes da agência; • Estudo da arquitetura da nova marca; • Internacionalização da empresa com base em todos os parâmetros identificados no enquadramento teórico; • A estratégia de marketing digital da agência para a internacionalização. Finalmente, no último capítulo, apresento as conclusões retiradas relativamente à relação entre a internacionalização e a sua influência no processo de rebranding , ao mesmo tempo que apresento as minhas sugestões de melhoria para a agência e limitações do estudo de caso e sugestões para investigação futura. 8 CAPÍTULO 2: ENQUADRAMENTO TEÓRICO Neste capítulo, é apresentada toda a literatura relevante para este estudo de caso, de acordo com a estrutura do relatório apresentada no ponto anterior. O enquadramento teórico está dividido em três grandes capítulos: o fenómeno da internacionalização, a marca e a sua importância no contexto da internacionalização e o branding e a internacionalização, sendo cada um deles pontos relevantes para este estudo de caso em concreto, com um enfoque na internacionalização. 2.1. Fenómeno da internacionalização Para este estudo de caso em concreto, torna-se importante a realização de uma análise teórica de todos os critérios que uma empresa - particularmente uma pequena-média empresa (PME) - deve ter em conta no momento em que decide internacionalizar-se, sendo também importante entender quais as principais motivações para a internacionalização da uma PME, bem como os recursos que a mesma utiliza para o fazer consoante as suas capacidades humanas, financeiras e tecnológicas. Ainda que algumas empresas possam ter experiência prévia em mercados estrangeiros, relações com clientes no estrangeiro ou um produto e serviço que possa ser distribuído através, por exemplo, da Internet a um custo e risco baixos, as empresas requerem informação relevante acerca dos mercados onde pretendem entrar para tomar uma decisão sobre se devem ou não internacionalizar (Child & Hsieh, 2014). Uma vez que o processo de internacionalização de uma empresa é um processo dinâmico, é importante ter em contas várias variáveis dentro e fora da empresa (Gallego et. al, 2009). Para melhor entender o fenómeno da internacionalização, tornase então essencial analisar essas variáveis, entre elas as i) motivações para a internacionalização, ii) o timing de entrada, iii) a seleção do país ou mercados e iv) o modo de internacionalização (Silva et. al, 2018). Um modelo proposto por Gallego et. al (2009) incorpora essas variáveis e dimensões do processo de internacionalização que uma empresa poderá seguir, nomeadamente no momento da entrada (considerando o timing de entrada), o modo de entrada escolhido e a seleção dos mercados; de acordo com os autores, estas três dimensões vão influenciar toda a estratégia de internacionalização da empresa, pelo que se torna importante tê-las em consideração no enquadramento teórico deste estudo de caso. 9 2.1.1. Motivações para a internacionalização Com a evolução tecnológica, a extensão geográfica - ou seja, a internacionalização e expansão para mercados internacionais - passou a ser uma necessidade das marcas, pois desta expansão estava dependente o crescimento da marca, a inovação e a sustentabilidade da mesma comparativamente a outras empresas concorrentes (Kapferer, 2008), sendo a inovação necessária para as empresas preservarem ou melhorarem a sua competitividade no mercado (Bahta et. al, 2020). Como tal, é importante que as PMEs adotem uma estratégia de inovação aberta, expandam os seus horizontes, colaborem com outras organizações para obter conhecimento e recursos externos e outros ativos para conseguirem desenvolver e comercializar as suas próprias invenções e inovação, sendo que esta estratégia é essencial para as PMEs conseguirem superar as suas desvantagens (como instalações para manufaturação, habilidades de marketing e canais de distribuição) e obterem inovação bem-sucedida (Sağ et. al, 2016). De acordo com Silva et. al (2018), as motivações reativas para a internacionalização incluem a pressão da concorrência, o excesso de capacidade produtiva e a saturação do mercado doméstico, bem como a proximidade geográfica, ao passo que as motivações pró-ativas podem ser a busca de vantagens competitivas que conduzem a um aumento da sua rentabilidade como o fácil acesso a marcas diferenciadoras, vantagens tecnológicas, economias de escala e benefícios fiscais, por exemplo. Keller & Kotler (2016) apresentam também fatores que motivam as empresas a entrar na arena internacional, nomeadamente o facto de alguns mercados internacionais poderem apresentar maior potencial de lucro do que o mercado doméstico; a necessidade da empresa ter um maior leque de consumidores para atingir economias de escala; o desejo da empresa querer reduzir a dependência de um só mercado; ou o facto dos próprios consumidores estarem a entrar no plano internacional e precisarem, desta forma, de serviços internacionais. 2.1.2. Timing de entrada Em relação ao timing de entrada, é possível categorizar dois tipos de empresas: os firstmovers e os late-movers , de acordo com Lieberman & Montgomery (1988). Segundo os autores, os first-movers (ou early-entrants ) têm diversas vantagens relativamente a empresas que internacionalizam mais tarde, nomeadamente: 10 (1) Liderança tecnológica, que resulta principalmente do sucesso na obtenção de patentes e no R&D; (2) O facto de conseguirem adquirir os ativos primeiro, o que significa que a empresa também ganha vantagem ao tomar o controlo dos ativos existentes; (3) Custos de troca de comprador, ou seja, os late-movers terão de investir recursos em atrair os consumidores que os first-movers possuem, custos esses que os firstmovers não têm. Ainda assim, os first-movers podem, de acordo com os autores Lieberman & Montgomery (1988), deparar-se com algumas desvantagens, nomeadamente a habilidade dos late-movers conseguirem aproveitar os investimentos que o first-mover realizou, a incerteza do mercado, a descontinuidade tecnológica que cria uma janela de oportunidade que beneficia as empresas que entram mais tarde e vários tipos de inércia que dificultam a adaptação do first-mover à mudança de ambiente. De acordo com Fosfuri et al. (2013), vários estudos indicam que a rápida mudança tecnológica numa determinada indústria dificulta a situação para os early entrants , uma vez que os late entrants podem usar nova tecnologia para produzir produtos mais avançados e mais apelativos para o consumidor, o que faz com que os early entrants percam a sua vantagem inicial. A ênfase que uma empresa coloca na sua estratégia de crescimento tem uma relação direta com o timing de internacionalização uma vez que, mesmo a empresa não precisando de se internacionalizar para crescer, irá procurar uma estratégia para o fazer caso dê prioridade a esse crescimento, o que a leva à escolha do timing de entrada (Gallego et. al, 2009). Ao mesmo tempo, uma empresa tende a reconhecer as suas oportunidades de entrada e possuem a habilidade de escolher o timing dessa entrada, o que torna a reflexão acerca de quando o devem fazer uma pergunta estratégica fundamental para a sua internacionalização (Lieberman & Montgomery, 2013). 2.1.3. Seleção do país ou mercados Com a globalização dos mercados e o crescimento da competição a uma escala global, as empresas estão cada vez mais a expandir o espaço geográfico das suas operações ao adquirir empresas noutros países e ao entrar em alianças estratégicas além dos limites nacionais (Douglas 11 et. al, 2001), sendo que a localização escolhida pelas empresas para expandirem é um conceitochave no que toca aos negócios internacionais (Casson, 2016). A seleção de mercados pode ser de cariz mais sistemático - em que são usados critérios de seleção pensados e pré-definidos - ou de cariz oportunístico (Silva et. al, 2018). Qualquer que seja a forma de seleção, é importante realizar uma pesquisa de mercado prévia de forma a conhecer melhor os mercados exteriores, as suas oportunidades e ameaças (Silva et. al, 2018), sendo para esta pesquisa essenciais análises como a análise PEST, a identificação das forças de Porter e a análise SWOT, de acordo com os autores. É importante ter em consideração também o estudo de modelos de atratividade de mercados para que uma empresa possa realizar o seu processo de internacionalização de forma adequada. a) Análise PEST A análise PEST, ou análise Político-legal, Económica, Sociocultural e Tecnológica, é uma ferramenta importante para entender o risco estratégico de entrar num determinado mercado internacional, sendo constituída por quatro variáveis (político-legal, económica, sociocultural e tecnológica) que identificam fatores que não estão sob o controlo da empresa, mas que requerem atenção de forma a ser possível a incorporação destes fatores na estratégia de uma empresa (Sammut-Bonnici & Galea, 2014). Esta análise permite auscultar o ambiente onde a empresa pensa poder operar, permitindo-lhe estar atenta às variáveis da macroenvolvente: variáveis político-legais, económicas, socioculturais e tecnológicas. Na Tabela 1 encontram-se alguns exemplos de fatores que podem ser considerados na análise, apesar da lista ser extensa: Tabela 1: Fatores da Análise PEST Político-legal Económico Sociocultural Tecnológico - Sistema de governo - Estabilidade governativa - Política de alianças internacionais - Taxa de crescimento do PIB - Inflação e taxas de juro - Níveis de rendimento e poupança - Tamanho da população - Estrutura etária - Grau de urbanismo - Nível de capacidade tecnológica - Maturidade e volatilidade da tecnologia utilizada 18 economia, sendo que o impacto positivo ou negativo do IDE no crescimento económico depende do nível que um país tem no desenvolvimento dos mercados financeiros (Osei & Kim, 2020). O IDE é uma fonte financeira externa de muita importância na formação de capital e facilitação da transferência de recursos, capital humano e progresso tecnológico entre países, representando deste modo um meio das economias poderem crescer e desenvolver-se (Stack et. al, 2017), sendo um dos seus principais benefícios o spillover e disseminação de conhecimento e inovação tecnológica a empresas locais (Slesman et. al, 2020). De seguida, é apresentado um modelo elaborado por Gallego et. al (2009), que ilustra a forma como as variáveis do timing de entrada e da seleção dos mercados influencia a escolha do modo de entrada (Figura 2). Com base neste modelo específico, quando uma empresa decide internacionalizar-se, fá-lo com base na escolha de uma estratégia de entrada particular, dependendo esta escolha do timing de entrada, da seleção dos mercados e da escolha do modo de entrada. Figura 2: Relação entre o timing de internacionalização e o modo de seleção dos mercados Timing de entrada Lento Rápido Próximo Distante Seleção do mercado Fonte: Elaboração própria, adaptado de Gallego et. al (2009). Subsidiária Joint Venture Licenciamento Exportação Vendas 19 2.1.5. Internacionalização das PMEs As micro pequenas-médias empresas (MPMEs) representam cerca de 90% do tecido empresarial e mais de 50% da empregabilidade a nível mundial (UNCTAD, 2020). No caso específico português, de acordo com dados do PORDATA (2020), as PMEs (que englobam as micro, pequenas e médias empresas, classificadas de acordo com o número de colaboradores e volume de negócios anual) representam 99.9% do tecido empresarial em Portugal, o que as torna bastante significativas para o nosso comércio tanto a nível doméstico, como a nível internacional. Por esta razão, a internacionalização das PMEs torna-se um tema de estudo relevante no contexto económico atual português. No entanto, apesar das empresas desejarem internacionalizar-se, observamos na literatura que há pelo menos duas variáveis importantes que condicionam o processo de internacionalização: o potencial lucro que advém de um certo mercado internacional e o grau de compromisso que a empresa deve ter durante o processo de internacionalização (Gallego et. al, 2009). Através destas duas variáveis, conseguimos identificar que um critério comum às empresas que pretendem seguir com a internacionalização é o risco que estão dispostos a correr sendo que, no timing de entrada (o momento em que uma empresa decide internacionalizar-se), a empresa assume que pode correr esse risco, sendo que o timing de entrada escolhido irá ter influência na seleção dos mercados e no modo de entrada nos mesmos (Gallego et. al, 2009). 2.1.5.1. Internacionalização: das empresas tradicionais às empresas born-again global De acordo com Bell et. al (2003), há uma diferença entre as características das empresas consideradas tradicionais, das empresas born global e das empresas born-again global (Tabela 3), nomeadamente nas motivações para a internacionalização: • As empresas tradicionais tendem a ser mais reativas do que as duas últimas, o que significa que geralmente entram em mercados internacionais devido a condições adversas verificadas nos mercados domésticos; • As empresas born global vão à procura de nichos globais e são mais pró-ativas em virtude de uma gestão mais comprometida; • Nas empresas born-again global , verifica-se que a súbita mudança de foco dos mercados domésticos para os internacionais advém de novos recursos humanos 20 e financeiros, das redes de contactos que estabelecem em mercados estrangeiros ou da aquisição de conhecimento relativo a novos produtos e mercados (Bell et. al, 2003). Chetty & Campbell-Hunt (2004) referem também que as empresas tradicionais, antes de se internacionalizarem, precisam de ter um mercado doméstico forte, enquanto nas empresas born global basta apenas terem um pequeno mercado doméstico (ou não terem mercado doméstico de todo) pois veem o mundo como um único mercado, não se limitando apenas a um país. Tabela 3: Características das empresas tradicionais, born global e born-again global Tradicionais Born global Born-again global Motivação - Reativa - Custo de produção - Processos que forçam a iniciação à exportação - Proativa - Mercados globais - Procura ativa - Reativa - Resposta a um incidente crítico (por exemplo, uma aquisição) Objetivos - Sobrevivência ou crescimento da empresa - Aumento do volume de vendas - Extensão do ciclo de vida do produto - Vantagem competitiva - Garantir os seus próprios consumidores - Rápida penetração em segmentos globais - Explorar novas networks e recursos ganhos através de um incidente crítico Padrão de expansão - Expansão doméstica primeiro - Expansão doméstica e de exportação quase simultânea - Rápida internacionalização - Foco em mercados estrangeiros Ritmo de expansão - Gradual - Expansão para um mercado de cada vez - Rápido - Entrada num grande nº de mercados - Rápido 21 - Adaptação à oferta existente - Expansão para vários mercados ao mesmo tempo - Expansão para vários mercados ao mesmo tempo Métodos de distribuição / Modos de entrada - Convencional - Uso de agentes/distribuidores - Direto para os consumidores - Flexível - Uso de agentes/distribuidores - Através de networks ou de canais existentes Estratégia internacional - Ad-hoc e oportunística - Estruturada e planeada - Reativa em resposta ao incidente crítico, mas estruturada de seguida Financiamento - Entrada em novos mercados utilizando recursos existentes - Financiamento próprio através do crescimento rápido - Capital de risco - Injeção de capital pela empresa-mãe Fonte: Elaboração própria, adaptado de Bell et. al (2003). Tem havido um maior interesse nas empresas born global , uma vez que era assumido que o processo de internacionalização tradicional permitia que uma empresa acumulasse conhecimento ao longo do tempo; no entanto, estas empresas born global aparentam estar a contradizer este facto, o que tem aumentado a curiosidade em tentar perceber como é que uma empresa compensa a perda da vantagem de adquirir conhecimento quando a internacionalização é tão rápida e diversa (Gallego et. al, 2009). Ainda que a abordagem das empresas born global enfatize que as empresas precisam de tomar riscos e enfrentar a incerteza em mercados internacionais, autores reconhecem que estas empresas têm experiência e conhecimento prévio que reduz esta incerteza e risco (Chetty & Campbell-Hunt, 2004). Por este motivo, tanto as empresas born global como as tradicionais reconhecem que o sucesso de entrada em novos mercados nacionais depende em parte desta experiência e conhecimento, sendo que as abordagens apenas diferem no facto de que as born 22 global acreditam que estes dois fatores podem ser adquiridos no início de vida de uma empresa (Chetty & Campbell-Hunt, 2004). 2.2. A Marca e a sua importância no contexto da internacionalização Tendo em consideração todo o processo de internacionalização de uma empresa descrito no ponto anterior, importa agora olhar para a perspetiva das marcas e de todo o branding envolvente numa empresa. Uma marca pode ser definida como um nome que tem o poder de influenciar o consumidor, sendo que o sistema de uma marca pode ser considerado como uma pirâmide, onde os vértices incluem o conceito da marca (proposta de valor), o nome da marca e respetivos símbolos e a experiência dos produtos ou serviços que a marca oferece (Kapferer, 2008), sendo estes três pontos fundamentais para construir qualquer marca. As marcas, além de determinarem a eficácia dos esforços de marketing como a publicidade e a promoção em certos canais, têm impacto a três níveis: mercado dos consumidores (simplificam a escolha ao consumidor), mercados de produto e mercados financeiros (Keller & Lehmann, 2006). Quanto ao branding , de acordo com Couto & Ferreira (2017), Chandler & Owen (2002) definem-no como um processo que tem como intenção influenciar a forma como os consumidores desenvolvem a sua perceção do que a marca é e que significado tem, sendo que este requer um envolvimento por parte da empresa a longo prazo, um alto nível de recursos existentes e capacidade de manutenção da marca (Kapferer, 2008). O branding cria estruturas mentais e auxilia os consumidores a organizar o seu conhecimento acerca dos produtos e serviços de uma empresa, ao mesmo tempo que lhe providencia um certo valor (Keller, 2013). Mais do que uma ferramenta de venda, o branding tem-se tornado uma experiência emocional para os consumidores. As marcas devem ser encaradas como mais do que símbolos de produtos ou serviços de empresas; elas são e podem ser ideias, pessoas e lugares (Swaminathan et. al, 2020). Por esta razão, é importante perceber que, apesar do branding permitir que os marketers acrescentem um significado simbólico associado a um produto ou serviço, no final, o consumidor é que tem o poder de determinar o que cada marca significa para si mesmo (Sirianni et. al, 2013). Um outro fator que é considerado importante para o estabelecimento de uma marca forte e credível são também os colaboradores das empresas ou organizações: as empresas devem 23 recrutar, selecionar, treinar e motivar os colaboradores da linha da frente (ou seja, aqueles que estão em contacto direto com o potencial consumidor) para desempenhar o papel de emanar a personalidade da marca no momento da venda, uma vez que isto pode ter influência na escolha entre uma marca que o consumidor não conhece e uma marca que está bem estabelecida no mercado, mas cujos colaboradores não estão alinhados com o que a marca promove (Sirianni et. al, 2013). Sumariamente, de acordo com Kapferer (2008), o sistema completo da marca engloba: (1) A visão e o propósito da marca; (2) Os valores fundamentais da marca; (3) Os elementos de personalidade da marca; (4) Os benefícios estratégicos e atributos da marca; (5) Os produtos e serviços da marca em si. A equidade da marca (ou brand equity ) é um caminho de longo prazo que é realizado para a construção de uma marca, sendo fundamental para o aumento do lucro de uma marca e para o aumento da lealdade dos seus consumidores (Beig & Nika, 2019). As estruturas de conhecimento da marca que se originam nas mentes dos consumidores - sejam eles indivíduos ou organizações - é a fonte para os fundamentos da equidade da marca (Hoeffler & Keller, 2003). De acordo com esta ideia de que a equidade da marca é o efeito diferencial que o conhecimento da marca tem na resposta do consumidor às atividades de marketing, uma marca tem uma equidade positiva quando os consumidores respondem favoravelmente às atividades de marketing quando uma marca é bem identificada pelo mesmo (Hoeffler & Keller, 2003). Associado a cada marca, há um conjunto de elementos estratégicos que compõem as mesmas e que permitem que a mesma tenha consistência, chegue ao mercado-alvo que pretende e tenha crescimento em si mesma. Por este motivo, é importante abordar todos estes elementos estratégicos, inseridos na gestão estratégica da marca, compilada nos pontos seguintes. 2.2.1. Gestão estratégica da marca As marcas são ativos essenciais para o marketing e para a comunicação, pelo que se torna importante investir tempo em investigar, desenvolver e implementar uma marca. Tal é 24 possível através da gestão estratégica da marca, que é responsável por monitorizar, medir e gerir a equidade de uma marca, aumentar o reconhecimento de uma marca dentro e fora da organização, gerir a consistência da identidade de uma marca e ajudar a desenvolver novas submarcas (Erkollar & Oberer, 2016). Apesar da sua importância evidente, a gestão de uma marca pode ser desafiante devido à manutenção consistente e constante que deve ter, bem como a capacidade de adaptabilidade às mudanças do mercado (Iyer et. al, 2020). De acordo com Keller (2013), a gestão estratégica da marca envolve o design e implementação de programas e atividades de marketing para construir, medir e gerir a equidade da marca, tendo a si associados quatro passos principais: (1) Identificação e desenvolvimento de planos para a marca (o que envolve os modelos de posicionamento da marca, de ressonância da marca e de cadeia de valor da marca); (2) Implementação e desenho de programas de marketing para a marca (por exemplo, as escolhas iniciais de elementos da marca e como estes se interligam, estando neste ponto enquadrados elementos como o nome, o Uniform Resource Locator (URL), o logotipo, símbolos, caracteres e slogans); (3) Medição e interpretação da performance da marca; (4) Fazer a marca crescer e tornar-se sustentável (neste ponto, algumas considerações importantes a seguir são a definição da arquitetura da marca, gestão da equidade da marca ao longo do tempo e gestão da equidade da marca quanto aos limites geográficos, culturas e segmentos do mercado). Kapferer (2008) aborda também a gestão estratégica da marca, identificando por si dez princípios que considera importantes, enunciados de seguida: a capitalização de algumas marcas estratégicas de forma a que esta tenha uma visão tal que seja capaz de mudar a vida consumidor; a colocação de sub-marcas sob a alçada da marca maior da empresa; agir como um líder na sua área; ter sempre presente a ideia de inovação de produtos e serviços que oferecem; criar ligações diretas com os consumidores; entregar serviços personalizados e adaptados a cada consumidor; fazer com que os consumidores se tornem promotores ativos da marca; encorajar a comunidade a partilhar os valores da marca; globalizar rapidamente a marca e os seus produtos; e, por fim, ter um forte sentido ético por detrás da marca. 25 A natureza de toda a gestão estratégica da marca deve estar alinhada com as intenções estratégicas da empresa, o que significa ter uma abordagem equilibrada entre a estratégia de negócio da empresa, a estratégia da marca em si e as oportunidades que o mercado proporciona (Uggla, 2014). A chave para um branding internacional bem-sucedido assenta numa estratégia de marca bem orquestrada que seja razoavelmente global tanto ao nível do seu conteúdo como ao seu reconhecimento do consumidor, ou que usa diferentes marcas, mas coordena-as de forma internacional para minimizar o conflito entre as suas imagens e o seu posicionamento (Spence & Essoussi, 2010). Como tal, a gestão de uma empresa deve ter em atenção estas cinco implicações para a gestão estratégica da marca, evidenciadas por Urde (2016): (1) A gestão deve definir o core da marca, de forma a não perder o seu significado fundamental e os seus valores. Estes valores devem ter significado para a organização, consumidores e restantes stakeholders ; (2) A gestão deve alinhar a identidade, comunicação e posicionamento da marca com o core que estabeleceu, de forma a manter uma boa reputação e posicionamento; (3) A gestão deve promover uma mentalidade organizacional que suporta o core e a identidade da marca, ao mesmo tempo que influencia e promove o progresso e crescimento da empresa e da marca em si; (4) A gestão deve gerir o significado da marca ao longo do tempo, de forma a manter a sua relevância, autenticidade e diferenciação no decurso do tempo; (5) A gestão deve conseguir medir os vários elementos da marca no decorrer do tempo. Em suma, a gestão estratégica de uma marca é algo essencial, sendo que a mesma será bem-sucedida se a organização tiver uma missão e filosofia corporativa claras, se entender a sua personalidade e identidade corporativa e se tiver informação precisa acerca das perceções que os stakeholders têm da sua organização ou empresa (Balmer, 1995). 2.2.2. Arquitetura de uma marca: elementos fundamentais A arquitetura de uma marca é uma parte vital da estratégia de marketing de uma empresa, uma vez que auxilia os consumidores a perceber os produtos e serviços da empresa e organiza- 26 os na sua mente (Brexendorf & Keller, 2017), ao mesmo tempo que a estratégia da arquitetura da marca ajuda os marketers a determinar que produtos e serviços devem ser introduzidos na empresa, bem como que nomes, logos e símbolos devem usar em produtos já existentes e novos (Keller, 2013). De acordo com o autor, para definir a arquitetura da marca há três passos fundamentais a seguir: (1) Definir o potencial da marca, tendo em conta a visão, os limites e o posicionamento da marca: • Visão da marca: a visão por parte da gestão do potencial a longo-prazo da marca, baseado no entendimento das aspirações dos consumidores e verdades da marca; • Limites da marca: significa identificar, com base na visão da marca e o seu posicionamento, os produtos e serviços que a marca deve oferecer, os benefícios que providenciam e as necessidades que satisfaz; • Posicionamento da marca: os quatro pontos principais são a competitividade forte, os pontos de diferença, os pontos de igualdade e o mantra da marca. (2) Identificar as oportunidades para expansão da marca; (3) Realizar o branding de novos produtos e serviços. Para construir uma marca assente em determinados valores e princípios, com a capacidade de impactar o dia-a-dia de um consumidor, os passos enunciados em cima devem fazer-se acompanhar por quatro importantes perguntas (Keller, 2013), que acabam por definir uma base sólida para uma marca, bem como a sua identidade fundamental: (1) Para representar a identidade de uma marca: Quem és tu? (2) Para definir o significado da marca: O que és? (3) Para delinear as respostas e impacto que a marca vai ter num consumidor: O que é que eu penso ou sinto sobre ti? (4) Para estabelecer as relações fundamentais de uma marca sólida: Que tipo de associação e quanta conexão eu gostaria de ter contigo? Para Sandbacka et. al (2013), para construir uma marca de uma empresa (nomeadamente uma empresa de tamanho pequeno), são necessárias cinco atividades principais para a sua construção, nomeadamente a definição de valores e ideia de negócio para definir a 27 identidade da marca; o desenho e gestão do processo dos serviços que providenciam para aumentar as associações que a empresa estabelece; o estabelecimento de comunicações que transmitam uma imagem da marca coerente; um forte networking para a empresa obter recursos complementares para fortalecer os seus esforços de branding ; e a ativação e retenção de stakeholders e utilização do feedback dos mesmos para o desenvolvimento da marca. a) Elementos de uma marca Depois de seguidos os passos enunciados no ponto anterior e respondidas as quatro questões apresentadas por Keller (2013), é importante que uma empresa ou organização defina os elementos fundamentais da sua marca. Os elementos de uma marca, ou a sua identificação visual, de acordo com Balmer (1995), refere-se à forma como uma organização utiliza logotipos, tipos e variações de escrita, nomenclaturas, arquitetura e design para comunicar a sua filosofia e personalidade corporativa. De acordo com Keller (2013), há seis critérios para escolher os elementos de uma marca: (1) A marca deve ser memorável, ou seja, deve ser facilmente reconhecida e relembrada pelos consumidores; (2) Deve ser significativa, o que quer dizer que a marca deve ser persuasiva; (3) Deve ser fácil os consumidores gostarem da marca (ser “ likeable ”), o que significa que deve ser divertida e interessante, com um visual rico e imagens verbais, tornandoa esteticamente agradável; (4) Transferível de e para diferentes categorias de produtos, limites geográficos e culturais que não os limites de onde a marca origina; (5) Adaptável às diferentes circunstâncias em que se encontra; (6) Protegida, tanto ao nível legal como ao nível competitivo. O conjunto dos elementos acima enunciados dá origem à identidade da marca, com cada elemento a contribuir para a sua imagem e conscientização (Keller, 2013), sendo fundamental que a visão, os objetivos, a natureza, os valores, o campo de competência e os elementos de uma marca sejam bem determinados de forma que a identidade seja construída (Kapferer, 2008). Estes elementos (o design gráfico da marca, o logotipo e a parte visual em geral), apesar de não 34 pressão competitiva, novos canais e necessidades dos consumidores em mudança (Wong & Merrilees, 2006). Para Westjohn & Magnusson (2017), a adaptação discricionária diz respeito a modificações às estratégias de marketing da empresa de forma a apelar aos gostos e preferências dos consumidores nos mercados locais. De acordo com um estudo elaborado por Westjohn & Magnusson (2017), as adaptações discricionárias podem ter um efeito positivo nas exportações de uma empresa, sendo mais benéfico para aquelas que atuam em mercados fisicamente distantes, quando tem pouca experiência internacional ou quando tem uma vantagem de posicionamento fraca. Para Wong & Merrilees (2006), ao aumentar o comprometimento de uma empresa nos mercados estrangeiros de forma a compreender os diferentes aspetos culturais, os marketers internacionais das PMEs conseguem uma melhor adaptação das suas marcas no estrangeiro. O propósito de uma empresa fazer uma estandardização ou adaptação das atividades internacionais de marketing tem o propósito de satisfazer as necessidades dos seus clientes alvo de uma forma melhor que a sua concorrência (Wong & Merrilees, 2006). No entanto, a investigação contemporânea aponta que, devido à integração das economias mundiais, não há necessidade de que as empresas adaptem as suas estratégias de marketing em mercados hospedeiros, mas sim que as estandardizem (Rao-Nicholson & Khan, 2017). Apesar desta sugestão da estandardização, há em contrapartida estudos que apontam que as diferenças culturais têm importância e que as empresas devem arranjar formas de adaptar certos elementos dos seus programas de marketing tendo a cultura em conta (Rao-Nicholson & Khan, 2017). É importante que, quando uma empresa ou organização decide internacionalizar a sua marca, faça uma análise dos mercados onde pretende entrar de forma a avaliar a possibilidade de adaptação ou estandardização da marca, de forma a conseguir atingir os consumidores alvo fora do mercado doméstico. 2.2.7. Marketing Digital: relevância para as marcas e sua internacionalização Para este estudo de caso, e dentro do âmbito digital de uma empresa, o marketing digital tem uma extrema importância para uma marca, uma vez que determina a forma como a mesma irá ser vista aos olhos dos consumidores. O marketing digital torna-se também fundamental para as empresas que se encontram em processo de rebranding e internacionalização, uma vez que 35 providencia as ferramentas necessárias para a nova marca e o seu posicionamento sejam bem comunicados para o exterior. Nos últimos anos, particularmente com a globalização a que temos assistido e a um crescimento tecnológico nunca antes visto, mais do que para aumentar os seus lucros, as empresas utilizam o marketing como uma forma de crescimento económico da sua empresa, de penetrar nos mercados pretendidos e de criar no consumidor uma consciência e consideração pela própria marca (Hanssens & Pauwels, 2016). Ao mesmo tempo, houve um grande aumento da presença dos novos media, o que induziu os consumidores a alterar drasticamente os seus padrões de uso dos media tradicionais e a forma como os utilizam para obter informação, o que inclui a obtenção de informação e escolha das marcas que utilizam (Batra & Keller, 2016). A par desta globalização, o próprio marketing (definido pela Associação Americana de Marketing como a atividade, conjunto de instituições e processos destinados a criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que trazem valores para os consumidores, clientes, parceiros e sociedade em geral) tem evoluído por si só, tendo havido alterações profundas que advêm da digitalização das atividades de marketing, da emergência de análise de dados de marketing profunda e da evolução para estruturas organizacionais mais abertas (Moorman & Day, 2016); a transformação digital das empresas, a emergência de novos canais (redes sociais ou os próprios dispositivos móveis) e a grande quantidade de dados que é possível obter dos consumidores estão a alterar drasticamente as práticas de marketing (Kalaignanam et al., 2020). De facto, os canais de comunicação e venda direta ao consumidor que estão com uma maior taxa de crescimento são os canais digitais, sendo que a Internet providencia grandes oportunidades para interação e individualização entre marketers e consumidores (Keller & Kotler, 2016). Para que uma empresa consiga transmitir os seus objetivos ao consumidor final, é importante que a mesma construa um plano de marketing digital sólido e coerente com o que querem transmitir. O planeamento de marketing pode ser definido como o processo estruturado de pesquisa e análise das situações de marketing, com o desenvolvimento e documentação de objetivos, estratégias e programas de marketing, bem como a implementação, avaliação e controlo das atividades para atingir os objetivos estabelecidos (Opresnik, 2018). De acordo com Opresnik (2018), os marketers devem começar o processo de planeamento de marketing vários meses 36 antes do mesmo ser implementado de forma a permitir que haja tempo suficiente para pesquisa e análise, revisão pela gestão e coordenação de recursos. 2.2.7.1. Canais de comunicação online Os últimos avanços experienciados nas tecnologias digitais motivaram as empresas a adotar canais de comunicação mediados pela tecnologia para as suas diferentes interações de negócio (Singh et. al, 2020). A estes avanços está associado o marketing digital e dos media sociais, que consiste num processo que encoraja os indivíduos a promoverem os seus websites, produtos e serviços através dos canais online, bem como a comunicar com uma comunidade alargada que poderia ser impossível de alcançar caso se optasse pelos canais de publicidade tradicionais (Weinberg, 2009). Entre os diversos canais de comunicação online que existem, de acordo com Keller & Kottler (2016) são de destacar quatro: os websites, search ads , display ads e o e-mail. • Websites: normalmente, este é o primeiro contacto que o consumidor estabelece com uma marca, pelo que o seu website deverá ser relativamente rápido em termos de carregamento, de fácil entendimento e com um design e conteúdo atrativo; • Search ads : anúncios pagos pelas marcas expostos nos motores de pesquisa (como o Google, Yahoo! ou Bing), mediante as palavras-chave que o consumidor pesquisa quando está à procura de um produto ou serviço; • Display ads : anúncios pagos, que são colocados noutros websites relevantes e com um tráfego relativamente alto; • E-mail: realização de marketing através de e-mails enviados a um subscritor ou cliente, com destaque para um produto, serviço ou campanha que está a decorrer numa empresa ou organização. Uma outra forma de comunicação importante nas comunidades online é o WOMM ( WordOf-Mouth Marketing , ou marketing boca-a-boca), que se caracteriza como sendo uma influência internacional entre comunicações de consumidor para consumidor, utilizando técnicas de marketing profissionais (Kozinets et. al, 2010). Esta forma de comunicação possui, de acordo com Kozinets et. al (2010), quatro fatores importantes associados: é afetado pelas narrativas de caráter ou histórias pessoais que envolvem uma determinada marca/empresa e o consumidor que narra 37 a história; as comunicações acontecem num determinado fórum, como um blog, websites de networking social ou até mesmo num ambiente físico criado para socializar; a comunicação é afetada pelas normas da comunidade que recebe a mensagem (como, por exemplo, a idade dos membros da comunidade, os seus interesses e estilo de vida, a sua classe social, entre outros fatores); e, por último, a mensagem e significado destas comunicações são afetadas pelas características promocionais da campanha que está por detrás dessa mensagem, como o tipo de produto ou serviço e os objetivos da marca que o está a promover. As redes sociais podem ser consideradas comunidades online que permitem que utilizadores individuais e empresas partilhem conteúdo relevante com outros indivíduos (Zhang et. al, 2017), podendo aqui ser incluídas redes sociais como o Facebook, Instagram, Twitter ou LinkedIn. 1 No entanto, mesmo não sendo relativamente novas no quotidiano das empresas, os marketers ainda enfrentam alguns desafios em relação às redes sociais, dado que têm dificuldade em perceber como é que estes canais estão a mudar o ambiente dos negócios, ao mesmo tempo que tentam aproveitar da forma mais eficaz estas oportunidades de comunicação (Zhang et. al, 2017). As redes sociais, para além de permitir que os marketers estabelecem uma forte presença online sem um grande custo associado, servem também para reforçar outras atividades de comunicação que possam estar a ocorrer noutros canais, uma vez que as redes sociais são imediatas e relevantes no dia-a-dia, o que também força as empresas a manterem-se inovadoras e relevantes (Keller & Kotler, 2016). Os canais de redes sociais também permitem que o consumidor identifique melhor quem apoia uma certa marca (por exemplo, através do botão de “Gosto” de uma página no Facebook), o que antes era apenas possível identificar caso o apoiante fizesse uma campanha publicitária (Naylor et. al, 2012), sendo que este comportamento pode influenciar os consumidores a tenderem mais para um produto ou serviço do que para o outro. De acordo com Wedel & Kannan (2016), o elevado crescimento dos media, canais de redes sociais, aparelhos eletrónicos e software providenciou às empresas inúmeras oportunidades para oferecer um maior valor dos produtos e serviços que vendem aos seus consumidores, através da quantidade de dados que podem extrair deste crescimento tecnológico. Estes dados são maioritariamente obtidos através do investimento em redes sociais, sendo que a análise de dados 1 As redes sociais enunciadas podem ser consultadas em: Facebook: https://www.facebook.com Instagram: https://www.instagram.com Twitter: http://twitter.com LinkedIn: https://www.linkedin.com 38 em marketing envolve a recolha, gestão e análises dos mesmos (Wedel & Kannan, 2016) podendo esse investimento dividir-se em publicações não pagas, ou publicidade paga. Atualmente, a grande maioria das empresas aloca consideráveis valores dos seus recursos financeiros para a criação de publicidade nos canais online (Lobschat et. al, 2017). Apesar das redes sociais serem um recurso que está normalmente disponível para todas as organizações, empresas e indivíduos, estão constantemente em mudança, o que significa que o sucesso das marcas é ditado por quão bem as organizações conseguem combinar as redes sociais com os recursos existentes e criar novas capacidades organizacionais (Harrigan et al., 2020). Através do uso estratégico dos media digitais, as empresas (em particular as PMEs) têm a oportunidade de aumentar o reconhecimento da sua marca ( brand awareness ) a nível internacional se, através da personalização de estratégias de marketing digital para cada segmento do mercado, conseguirem criar valor acrescentado para os seus consumidores (Makrides et al., 2019). As novas formas de comunicação existentes de momento devido à rápida criação e expansão de novas redes sociais facilitam a comunicação que uma marca estabelece, na medida em que permite uma maior personalização do conteúdo das mensagens que transmite, do seu timing e localização, o que por si permite melhorar a estratégia de comunicação e permite estabelecer objetivos específicos (Batra & Keller, 2016). Uma grande variedade de atividades de branding e marketing podem ajudar uma marca a obter o posicionamento que pretende, sendo que o sucesso destas atividades depende não só da forma como cada uma funciona individualmente, mas o quão bem elas podem funcionar em conjunto (Keller & Lehmann, 2006). Parte deste uso estratégico e da monitorização de todos os canais de comunicação online parte também de uma análise frequente das ferramentas de Search Engine Optimization (SEO). O SEO pode ser definido como um mecanismo que permite que a pessoa que está a procurar obtenha resultados mais apropriados à procura que realizou (Bhandari & Bansal, 2018), tendo como principais vantagens a melhoria do posicionamento no mercado, uma melhor equidade da marca, maior reconhecimento da marca e, consequentemente, um aumento no nível de persuasão dos consumidores e informações acerca dos consumidores que podem ser utilizadas para futuras campanhas de marketing (Bhandari & Bansal, 2018). De forma a que toda a estratégia de marketing digital tenha resultados positivos para uma marca, Holliman & Rowley (2014) afirmam que, após a delineação da estratégia, é importante ter em consideração alguns desafios que possam surgir, nomeadamente a necessidade de desenvolver métricas que permitam avaliar o conteúdo publicado nas redes sociais através de Key 39 Performance Indicators (KPIs, ou indicadores-chave para a performance), a necessidade de recrutar pessoas capazes de realizar um storytelling bom no conteúdo que publicam, a importância de criar conteúdo que auxilia o consumidor a fazer algo de forma melhor ou a resolver um problema e o desafio de mudar o pensamento do marketing tradicional ao liderar a mudança cultural em organizações B2B. 2.2.7.2. Marketing digital e e-commerce Tendo em consideração o que me proponho estudar neste estudo de caso, considero importante a diferenciação entre o e-commerce B2C ( Business-To Consumer ) e B2B ( BusinessTo-Business ), uma vez que uma empresa ou organização que opte por um dos dois tipos de comércio online terá que diferenciar as suas estratégias e conteúdo de marketing em virtude do mesmo. O e-commerce B2C é o tipo de comércio online mais comum sendo que, neste modelo, os negócios providenciam bens e serviços a consumidores individuais através da Internet (Huseynov & Yıldırım, 2015), enquanto o e-commerce B2B representa as operações de negócio em que a atividade comercial mantém-se de empresa para empresa (Tangpong et al., 2009). Os serviços online (ou e-services ) são importantes no comércio B2C para gerir as relações com os clientes e gerir as vendas, sendo que este tipo de comércio eletrónico tem vindo a aumentar exponencialmente devido à quantidade de informação disponível, o que faz com que os consumidores tenham acesso a mais conhecimento e de melhor qualidade, ao mesmo tempo que esperam um serviço mais rápido, amigável e com alta qualidade (Singh, 2002). O conteúdo de marketing em B2B normalmente difere de outras abordagens de marketing: ao contrário do marketing centrado em publicidade, o tipo de marketing utilizado em B2B não procura persuadir os consumidores dos benefícios específicos do produto ou serviço que está a vender, uma vez que o consumidor é que entra em contacto com o conteúdo em plataformas de media patrocinadas (Wang et. al, 2017). No modelo de negócio B2B, no caso das empresas de tecnologias de informação, estas tentam chegar a uma solução capaz de satisfazer as necessidades dos seus parceiros de negócios que gerem outras empresas ao utilizar processos de negócios complexos, sendo que grande parte do crescimento de mercado deste tipo de empresas está associado às estratégias de negócios digitais que os consumidores realizam (Shen et. al, 2019). 40 A literatura tem investigado cada vez mais o modelo de negócio do ponto de vista B2B, demonstrando que, apesar dos produtos adequados e confiáveis, de um logotipo facilmente reconhecido pelo mercado e de um website forte serem características necessárias neste tipo de modelo de negócio, não são fatores suficientemente fortes para aumentar a equidade da marca, pelo que as empresas de tecnologias de informação referidas devem aderir às tendências digitais e adaptar as suas estratégias de marketing e serviços às mesmas para conseguirem acompanhar esta tendência (Shen et. al, 2019). É também importante destacar alguns conceitos essenciais para o entendimento dos modelos B2B e B2C, destacados na Tabela 5. Tabela 5: Definições formais de conceitos em B2B e B2C Conceito Definição Inovação de serviço Exploração de uma ideia para um serviço que é nova para a empresa, com o objetivo de providenciar novos benefícios aos seus consumidores. Inovação de serviço B2B Exploração de uma ideia para um serviço que é nova para a empresa, com o objetivo de providenciar novos benefícios aos seus clientes a nível de negócios. Inovação de serviço B2C Exploração de uma ideia para um serviço que é nova para a empresa, com o objetivo de providenciar novos benefícios aos seus consumidores individuais. Inovação de produto A criação e introdução no mercado de um produto físico que é novo para a empresa. Inovação de serviço com foco no consumidor Novo serviço que enfatiza uma solução para um problema e benefícios do consumidor. Inovação de serviço com foco na tecnologia Novo serviço que enfatiza as características tecnológicas de uma nova oferta. 41 Inovação de serviço facilitada pelas pessoas Novo serviço que é entregue primariamente através de interações humanas. Inovação de serviço new-to-market Novo serviço que cria um novo benefício nunca antes experienciado no mercado. Fonte: Elaboração própria, adaptado de Dotzel & Shankar (2019). As empresas que pretendem integrar serviços com produtos com sucesso devem estabelecer o posicionamento da sua marca com base nas suas capacidades e objetivos do consumidor, ao mesmo tempo que auxilia os consumidores a atingir esses objetivos, sendo este último particularmente importante quando se trata de uma empresa B2B (Jalkala & Keränen, 2014). Ao revisitar a literatura existente, Jalkala & Keränen (2014) sugerem quatro tipos de capacidades que devem ser integradas quando uma empresa providencia soluções aos consumidores, sendo estas a capacidade de fazer consultoria de negócio, de integrar sistemas e gestão de projetos, de providenciar serviços operacionais e de avaliar um serviço. Com o aumento da competitividade a nível global e a emergência do e-commerce , o branding B2B e branding corporativo tornaram-se mais atrativos, não sendo de momento aceitável que o branding é apenas benéfico para mercados de consumidores (Koporcic & Törnroos, 2019). Deste modo, segundo Koporcic & Törnroos (2019), o branding corporativo tem o seu foco no ciclo de vida da marca de uma corporação ou empresa, tendo como foco uma audiência mais alargada que inclui os seus colaboradores, clientes atuais, principais clientes, fornecedores e investidores. Para solidificar a presença das suas marcas e reforçarem o branding corporativo, as empresas B2B devem também ter uma presença digital e realizarem estratégias de marketing em redes sociais e websites, dado que o branding online tem sido cada vez mais proeminente (Bamm et. al, 2018), recorrendo desta forma ao marketing de serviços. 2.2.7.3. Medição do sucesso da estratégia digital e marcas: diferentes métricas Um passo importante no que se refere a marcas é a medição da sua estratégia digital e do sucesso da marca. Uma grande vantagem de ter um sistema de medição de uma marca eficaz é a capacidade de este conectar a gestão da marca à performance da empresa, que tem vindo a emergir como uma ferramenta de gestão estratégica para uma melhoria contínua ao invés de ser 42 um sistema estático implementado a um dado momento da performance da marca (Rajagopal, 2008). Este sistema de medição contínua, de acordo com Rajagopal (2008), auxilia os negócios a perceber como se encontra a performance da marca com a estrutura dos valores dos consumidores e em relação a marcas concorrentes. Ao mesmo tempo, um fator importante para o sucesso de um plano de marketing digital é a medição do sucesso do mesmo; apesar de métricas como o número de seguidores ou tráfego no website e redes sociais, amigos ou seguidores sejam importantes, não é o suficiente para aumentar as conversões de vendas (Öztamur & Karakadılar, 2014). O marketing realizado através das redes socais pode ter mais importância quando nos referimos a aumentar o reconhecimento da marca e melhoria da reputação da marca (que, por sua vez, aumenta o número de leads e de vendas) (Öztamur & Karakadılar, 2014). As métricas analíticas de marketing têm-se tornado cada vez mais recorrentes dado que a tecnologia tornou viável a análise de grandes bases de dados por parte dos marketers (Hauser, 2007). Atualmente, as empresas utilizam cada vez mais técnicas de data-driven marketing, que focam na análise de dados internos e externos e realizam a integração da informação que recolhem para ajudar no desenvolvimento de produtos e serviços, sendo que este processo assegura contextos mais produtivos para os consumidores e permite adquirir novos consumidores e reter os clientes atuais (Grandhi, et. al, 2020). Johnson et. al (2019) identificam cinco fases da implementação da análise de dados de marketing, sendo elas: (1) Sprouting , o que inclui a implementação de ferramentas de análise de dados. Normalmente, a ferramenta que mais se aplica a PMEs é o Google Analytics; (2) Reconhecimento, que inclui análise descritiva, segmentação, rastrear as redes sociais e onde é realizada a estimativa do valor de vida do cliente. Nesta fase, a empresa pode optar pela contratação de uma agência para realizar o trabalho de análise; (3) Comprometimento, que inclui o apoio da gestão de topo e a integração de dados (entre outros), sendo também aqui realizado o recrutamento de profissionais e consultores para a análise de dados; (4) A mudança de cultura, que comporta a integração de cientistas especializados em dados, modelos preditivos, o teste A/B e a resolução de dilemas éticos; 43 (5) O data-driven marketing , onde a organização chegou ao nível de maturidade requerido para a análise de dados em marketing, tendo a capacidade de identificar centenas de micro-segmentos nas bases de dados dos seus consumidores utilizando transações integradas, clickstream e dados providenciados por terceiros. O data-driven marketing é particularmente importante no marketing de serviços, fazendo referência ao uso de dados para informar e otimizar formas de conduzir as atividades da marketing de uma organização sendo que, para além de ter o objetivo de promover um serviço, o objetivo do marketing de serviços é criar uma relação mútua de benefícios entre uma empresa, os seus consumidores e a sociedade (Kumar et. al, 2013). Há vários tipos de dados que podem ser considerados por uma organização, sendo que Kumar et. al (2013) identificam as seguintes categorias: • Dados neuropsicológicos; • Dados tradicionais, que incluem grupos de foco, entrevistas estruturadas e não estruturadas. Esta categoria inclui também inquéritos, experiências, transações, observações e revisões de produtos, que podem ser também considerados dados digitais; • Dados digitais, que incluem as consultas das pesquisas, clickstream , redes sociais, blogues, fóruns online de comunidade e referências. Em contrapartida, para Saura (2021), existem os seguintes tipos de dados aplicados ao marketing digital: • Dados transacionais: informação relativa a vendas, recibos, faturas, envios, pagamentos, seguros, rendas, entre outros; • Dados não transacionais: dados demográficos, psicográficos, comportamentais ou de estilo de vida; • Dados operacionais: inclui dados sobre estratégias e ações relacionadas com operações de logística e negócio; • Dados provenientes de fontes online: dados de e-mails, fotografias, tweets (no Twitter), likes (no Facebook e Instagram), partilhas, websites, motores de pesquisa, vídeos, compras online, entre outros. 50 CAPÍTULO 3: METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO Neste capítulo, são apresentados os principais objetivos da investigação deste estudo e respetiva questão de pesquisa. É também descrita a abordagem metodológica escolhida e os dados recolhidos e respetivo processo de recolha. 3.1. Objetivo da investigação De acordo com Quivy (1995), uma investigação parte de algo que se procura, pelo que o investigador deve imediatamente escolher um primeiro fio condutor, que será a pergunta de partida, devendo esta ser clara, exequível e pertinente. Dado que foi realizada uma abordagem qualitativa (como descrito no ponto seguinte), a questão de pesquisa é orientada para casos ou fenómenos, procurando padrões de relações expectáveis ou não antecipáveis (Stake, 1995). Desta forma, a questão de pesquisa deste relatório é a seguinte: de que forma é que a internacionalização de uma agência local poderá ter influência na decisão de rebranding da marca? A partir desta questão de pesquisa - e com o foco colocado nas áreas temáticas da internacionalização, branding e rebranding - foram desenhados quatro principais objetivos a atingir com o presente relatório de estágio: • Perceber como decorre o processo de internacionalização de uma empresa e conceitos associados, tais como o timing de entrada, seleção e atratividade dos mercados, o modo de internacionalização, a segmentação e posicionamento nos mercados internacionais; • Destacar os elementos fundamentais de uma marca e a mudança que estes enfrentam durante o processo de rebranding ; • Compreender o papel da internacionalização na estratégia de rebranding ; • Explorar o rebranding de uma marca específica e a sua influência para a construção de um plano digital de comunicação. 51 3.2. Abordagem metodológica A presente estratégia de investigação é baseada numa pesquisa exploratória, que tem como finalidade a recolha e análise de informação fundacional utilizada para a expansão do estudo de caso (Taylor, 2020). Esta pesquisa exploratória foi realizada sob a forma de um estudo de caso descritivo, que consiste numa pesquisa que se foca numa análise intensiva de um grupo ou evento no seu contexto real (Taylor, 2020). A abordagem de estudo de caso aponta para um grupo de métodos que enfatizam uma análise e abordagem qualitativa, tentando perceber o problema que está a ser investigado (Choy, 2014). O estudo de caso, de acordo com Gray (2004), é uma abordagem particularmente útil quando o investigador está a tentar descobrir um relacionamento entre um fenómeno e o contexto em que o mesmo ocorre. No estudo de caso, um conjunto provisório de questões de pesquisa são realizadas, sendo as mesmas consideradas provisórias porque estão abertas a melhorias ou modificações durante o estudo (Gray, 2004). No caso em concreto deste relatório de estágio, a Untile, agência onde estagiei, proporciona o contexto de estudo de caso. A razão para a seleção da Untile para o desenvolvimento do estágio, assim como objeto de estudo desta investigação, prende-se com o facto da mesma estar em pleno processo de rebranding após doze anos desde a sua criação, com a elaboração de um plano estratégico digital mais adequado para o seu mercado crescente e motivada para a internacionalização. Neste estudo de caso em concreto, foi realizada uma abordagem qualitativa, que incentiva o investigador a interpretar o que está a acontecer no campo de estudo, a realizar observações, a realizar um julgamento subjetiva, a analisar e a sintetizar a informação que recolhe (Stake, 1995). 3.3. Recolha de dados O método de recolha de dados num estudo de caso assenta essencialmente na observação, entrevista, grupos de foco e revisão documental (Taylor, 2020). Neste relatório, a recolha de dados realizada ao longo do meu período de estágio foi feita através de três passos fundamentais, descritos de seguida: • Realização de duas entrevistas ao Chief Sales Officer (CSO) da Untile, que esteve diretamente envolvido em todo o processo de rebranding e da internacionalização 52 da marca, desde a ideia inicial de mudança da marca até ao contacto com novos clientes na arena internacional; • Observação da construção da estratégia digital; • Acompanhamento do rebranding da marca corporativa; • Observação do lançamento da nova marca no mercado e os seus primeiros resultados e perceção dos stakeholders . No que respeita à entrevista como método de recolha de dados, as entrevistas exploratórias têm como uma das suas principais funções a revelação de certos aspetos do fenómeno em estudo que o investigador não teria espontaneamente pensado por si, completando assim o enquadramento teórico (Quivy, 1995). O entrevistador deve colocar perguntas se uma forma estruturada, semiestruturada ou não estruturada, ouvir e captar dados e respostas e colocar novas questões ao longo da entrevista (Gray, 2004). De acordo com Gray (2004), há cinco tipos de entrevistas, entre elas: (1) Entrevista estruturada: são utilizadas para recolher dados para uma análise quantitativa, através da utilização de questionários preparados previamente e perguntas padrão (ou seja, as mesmas perguntas para cada entrevistado); (2) Entrevista semiestruturada: estas entrevistas não têm um padrão definido e são habitualmente usadas quando o investigador está a realizar uma análise qualitativa. Neste caso, o investigador tem uma lista de tópicos e questões que quer ver respondidas, mas as mesmas podem mudar consoante a direção que a entrevista toma (inclusive, novas questões podem ser colocadas no decorrer da entrevista); (3) Entrevistas não-diretivas: são utilizadas para explorar um problema ou tópico em profundidade e as questões, geralmente, não são planeadas previamente, permitindo ao entrevistado falar abertamente sobre o tópico; (4) Entrevistas com um foco determinado: são baseadas na resposta subjetiva do entrevistado relativamente a uma situação conhecida em que os mesmos estiveram envolvidos; (5) Entrevistas na forma de conversa informal: são entrevistas que se baseiam na criação de perguntas espontâneas à medida que a entrevista decorre, sendo esta uma forma mais aberta e flexível de realização de entrevista. 53 Por se tratar de um estudo de caso com uma abordagem qualitativa às questões de pesquisa, decidi optar pela realização de duas entrevistas semiestruturadas ao principal responsável interno pelo rebranding (CSO), o que permitiu recolher bastantes informações relevantes para o capítulo do estudo de caso: a primeira entrevista foi realizada sensivelmente a meio do meu estágio e a segunda entrevista foi feita na fase final do estágio curricular. Ambas as entrevistas foram realizadas ao CSO por ser o mesmo a ponte de contacto entre as duas agências que deram apoio no rebranding da empresa (a Happy Fact e a Another Collective), facilitando desta forma a recolha de informação acerca do processo de rebranding e de internacionalização da Untile. O objetivo da primeira entrevista foi entender qual a história da agência e o contexto em que surgiu, bem como perceber quais as motivações e processo do rebranding da marca; no caso da segunda entrevista, tinha como objetivo aprofundar as motivações para a internacionalização da Untile e entender como foi feita a segmentação dos mercados internacionais. A primeira entrevista teve a duração de aproximadamente uma hora, sendo que o guião foi construído com base em quatro blocos importantes de questões: a iniciação do rebranding da agência, os principais elementos da nova marca, a internacionalização da nova marca e os stakeholders da agência. A escolha destes principais blocos de questões prende-se com o facto de ter tido a necessidade de conhecer um pouco acerca da história da agência e de quando a internacionalização da mesma começou a ser pensada. Aliado a isso, incluir questões acerca do rebranding e informações sobre a construção da nova marca era algo necessário para organizar a informação acerca do rebranding e associá-la à decisão de internacionalização. Para a análise de dados, tomei a decisão de incluir a informação dada pelo entrevistado ao longo do meu estudo de caso sem citar diretamente (com exceção de duas citações diretas presentes no quarto capítulo), uma vez que fui adaptando as questões da entrevista à medida que o entrevistado ia respondendo. Ao longo do meu estudo de caso, apercebi-me da necessidade da realização de uma segunda entrevista, com apenas questões direcionadas para a segmentação dos mercados internacionais. O conteúdo de ambas as entrevistas é resumido no seguinte: • Primeira entrevista (em que o objetivo principal era entender a história da agência e as motivações e processo do rebranding ): (1) Contexto da criação da agência e objetivos iniciais da mesma; 54 (2) Evolução dos produtos e serviços que têm disponíveis para os seus clientes ao longo do tempo; (3) Tipologia dos clientes com que a agência trabalha, tendo extraído dados secundários acerca do feedback que os clientes deram acerca do trabalho da agência, uma vez que foram realizados inquéritos previamente a alguns tipos de clientes; (4) Concorrência na indústria; (5) Processo de escolha dos elementos da marca; (6) Inspiração e razão pelo qual optaram pela arquitetura da marca que têm atualmente na Untile. • Segunda entrevista (com o objetivo de entender como foi feita a segmentação dos mercados internacionais e aprofundar as motivações para a internacionalização da Untile): (1) Quais os primeiros mercados onde entraram e os motivos; (2) Como chegaram a esses mercados; (3) Que critérios utilizaram na escolha dos mercados; (4) Quais os mercados para onde pretendem expandir. Para além das entrevistas realizadas, também a observação da construção do plano de marketing digital e do lançamento da nova marca no mercado permitiram-me recolher dados relativos ao estudo de caso. A observação sistemática envolve a observação das ações das pessoas e da sua documentação, análise e interpretação, sendo que a observação participativa é largamente qualitativa e enfatiza o significado que as pessoas dão às suas ações (Gray, 2004). De acordo com Gray (2004), os dados recolhidos da observação devem incluir o contexto do estudo (contexto físico e histórico), o número de participantes, as atividades que ocorreram, a divisão do trabalho e hierarquias, eventos significativos para o estudo, a perspetiva dos seus membros e as regras sociais e padrões básicos. Dentro dos dados recolhidos através da observação, o acompanhamento da construção de uma estratégia digital direcionada para as principais redes sociais existentes permitiu o estudo da estratégia do pré e pós lançamento da nova marca, enquanto a observação do lançamento e o levantamento da perceção que o mercado tem acerca de todos os novos elementos fundamentais da marca oferece uma breve ideia de como os clientes da agência se estão a adaptar à nova imagem. Esta observação, com informação recolhida de forma informal através do feedback de 55 alguns clientes, permitiu-me recolher um feedback positivo acerca de como os clientes de curta e longa data da agência se estariam a adaptar à mudança da marca, em particular o novo nome. O facto de ter tido a possibilidade de observar de perto o processo de rebranding , assim como as decisões estratégicas e táticas inerentes, permitiu-me organizar a informação necessária para a construção do meu estudo de caso, mais concretamente a arquitetura da nova marca, a internacionalização da agência e a estratégia digital escolhida. 56 CAPÍTULO 4: ESTUDO DE CASO A agência Untile foi a minha escolha para estágio curricular, tornando-se o objeto de estudo para o estudo de caso. Trata-se de uma agência de design e desenvolvimento de produtos digitais, que realiza serviços completos desde a análise estratégica ao desenvolvimento de novos produtos digitais, tais como websites feitos de raiz ou simplesmente novas soluções que permitam automatizar processos ou simplificar a vida da empresa. A Untile providencia serviços de consultoria, desde a definição da estratégia a seguir, à criação de um plano de produção detalhado no sentido de desenvolver a melhor solução para o problema apresentado pelo cliente, User Experience e User Interface (UX/UI design), desenvolvimento de soluções que combinam a integração interativa de frontend com um completo backend , utilizando as mais recentes tecnologias para obter o melhor desempenho e otimização e suporte técnico, que inclui um plano de manutenção para acompanhar os clientes sempre que necessitam. Dado que a agência estava em plena fase final do processo de rebranding , escolhi esse tema para associar ao meu estudo de caso e criar uma relação entre o rebranding completo de uma marca e a sua vontade de internacionalizar. 4.1. A instituição acolhedora do estágio A história da agência remonta ao ano de 2008, quando quatro jovens estudantes no Instituto Politécnico de Viana do Castelo decidiram inscrever-se num concurso de empreendedorismo de nome Poliempreende, que era um projeto de dinamização de empreendedorismo nos institutos politécnicos em Portugal. Após serem os vencedores deste concurso com a criação de um laboratório de usabilidade, decidiram avançar com o projeto e criar a agência. O primeiro nome da agência foi “Negro Esquisso”, que faz referência ao facto de todos os projetos começarem num esquisso a carvão e num desenho, passando depois dessa ideia para o digital, tendo sido este o nome durante cerca de três anos. Na altura, abreviaram o nome para NQ para lhe dar uma componente internacional (“N” de Negro e “Q” de Esquisso), transformando-se depois em NQ Digital Agency, uma vez que estavam a começar a ter clientes internacionais a procurar os seus serviços e aspiravam uma internacionalização mais sólida. 57 A agência pode ser classificada como uma PME, mais precisamente uma pequena empresa. De acordo com a lei em vigor e por definição retirada do website do Instituto Nacional de Estatística (INE), “a categoria das micro, pequenas e médias empresas (PME) é constituída por empresas que empregam menos de 250 pessoas e cujo volume de negócios anual não excede 50 milhões de euros ou cujo balanço total anual não excede os 43 milhões de euros”. Mais adaptado a este caso em específico, “uma pequena empresa é definida como uma empresa que emprega menos de 50 pessoas e cujo volume de negócios anual ou balanço total anual não excede 10 milhões de euros.”, como é o caso da Untile. 4.1.1. Evolução dos serviços e produtos Ao nível dos serviços, quando a Untile (na altura, NQ Digital Agency) surgiu, o principal objetivo era criar um laboratório de usabilidade, sendo que os principais focos eram o utilizador e a usabilidade, nomeadamente o modo como as soluções digitais se comportavam. Em 2008, os softwares e os produtos digitais eram graficamente inferiores, sendo que o utilizador é que tinha de se adaptar às soluções que iam surgindo, em vez de ser a tecnologia a adaptar-se ao utilizador. Assim que precisaram de receitas para suportar os custos inerentes a ter uma empresa/agência, iniciaram o trabalho no mercado de trabalho como agência de comunicação global, fazendo de tudo um pouco desde logotipos simples a websites. Após dois anos a trabalhar neste âmbito, decidiram modificar o foco, começando a trabalhar com parceiros mais reconhecidos no mercado e com websites e projetos maiores, deixando de parte o trabalho de comunicação feito anteriormente. Na última década, houve uma grande evolução nesse sentido: os sócios da agência foram pormenorizando cada vez mais a visão que queriam implementar e houve, em paralelo, uma evolução técnica das equipas de design e desenvolvimento de forma a abraçar esses projetos maiores, de forma que o laboratório de usabilidade se traduzisse no que a agência representa hoje. Houve, então, uma transição de serviços para que cada vez mais o trabalho passasse de simplesmente desenvolver websites e plataformas através de web design, para passarem a ser reconhecidos como uma agência que pretende digitalizar negócios através do design e tecnologia. Revisitando a classificação de Dotzel & Shankar (2019), evidenciada no capítulo do enquadramento teórico, considera-se que na agência houve uma inovação de serviço ao nível do e-commerce B2B, uma vez que modificaram e exploraram novas vertentes de um serviço com o 58 principal objetivo de providenciar novos benefícios aos seus clientes e atrair novos com base nessa mudança na proposta de valor. Ao mesmo tempo, inovaram os seus serviços com um claro foco no consumidor e na tecnologia de forma a reter e atrair novos clientes e parceiros. 4.1.2. Missão e valores De acordo com os sócios da agência, a principal missão da mesma é facilitar a vida das pessoas e trazer à realidade das empresas os melhores produtos e soluções para melhorar os negócios dos clientes que os procuram, sendo que a tecnologia tem aqui um papel muito importante. A implementação destes produtos e soluções é a consequência do propósito e valores da agência, sendo que a mesma se foca muito na transparência dos seus processos, uma vez que esta cria uma ligação duradoura com os clientes. 4.1.3. Organograma Até ao momento, a agência é constituída por 20 colaboradores, cujas funções englobam áreas como a de Desenvolvimento, Design ou Gestão de Projetos, evidenciadas no organograma exposto de seguida (Figura 4). Figura 4: Organograma da agência Fonte: Elaboração própria, conforme organograma da agência. CEO Chief Executive Officer CDO Chief Design Officer COO Chief Operating Officer CTO Chief Techonology Officer CSO Chief Sales Officer Designers Developers Project Managers 59 4.2. Rebranding : motivações e processo Os sócios da agência sentiram a necessidade de mudança na agência por volta de 2015, uma vez que estavam a aparecer muitas empresas novas e parecidas entre si, com um objetivo similar ao da Untile. Observaram que as outras empresas comunicavam melhor com o mercado não só pela questão da marca e do nome, mas também pelo seu posicionamento, ou seja, começaram logo posicionados no mercado de soluções e produtos que a Untile faz agora, sendo que sentiram a necessidade de se adaptar ao clima da mudança. O mercado continuava a olhar para a agência como agência de criação de websites devido ao grande histórico de trabalho que tinham. Nos últimos três anos, houve um processo de amadurecer a ideia para entenderem (mais do que aquilo que oferecem ao mercado) o seu propósito, tendo havido um foco nesses anos de tentar perceber a melhor forma de mudar a marca. Dado o mesmo histórico da agência, enfrentaram alguns desafios, nomeadamente na mudança no posicionamento: não queriam esquecer o caminho que tinham feito até então, mas precisavam de fazer uma transição da ideia inicial da marca para o momento atual. Havia, então, a necessidade de perceber como se iriam desvincular da imagem sem esquecer as suas raízes, tendo o objetivo de mostrar aos clientes que podiam evoluir com eles (apesar de já não terem o mesmo objetivo inicial), através da implementação de novos produtos e soluções digitais, ao mesmo tempo que exploravam novos clientes e mercados. Em paralelo, sentiam que a marca que estava em vigor não tinha o poder de comunicar o que era verdadeiramente importante para eles da forma correta tanto aos seus clientes, como aos seus colaboradores. “Tínhamos de perceber como nos iríamos desvincular da imagem sem esquecer as nossas raízes, pois a empresa não se faz só pelas pessoas que trabalham lá, mas também pelos clientes.” (Chief Sales Officer da Untile) Para o CSO da Untile, o rebranding pensado não seria apenas mudar o nome ou um logotipo, mas também modificar as metodologias que tinham de modo a conseguirem adaptar-se ao mercado e a posicionarem-se melhor nos mercados internacionais que têm como objetivo atingir. Por último, para os sócios, foi importante também integrar todos os colaboradores da agência neste processo, desde o início do rebranding até ao lançamento final da marca. 66 4.4. Arquitetura da nova marca: elementos fundamentais Tendo em consideração os elementos essenciais para a arquitetura da marca segundo Keller (2013), evidenciados no enquadramento teórico, considera-se que a Untile cumpriu os seguintes critérios: (1) Visão da marca: a Untile tem uma visão clara e percetível de querer simplificar a vida das pessoas e empresas através da criação de soluções digitais que otimizam e simplificam processos; (2) Limites da marca: alinhado com a visão da marca, a Untile oferece produtos e serviços digitais produzidos com base em design UX/UI e desenvolvimento backend e frontend para cumprir com o seu propósito; (3) Posicionamento da marca: a Untile posiciona-se como sendo uma marca competitiva no mercado, que providencia soluções tanto a start-ups domésticas como a grandes corporações, transformando negócios, processos e ideias. Para tal, utilizam uma metodologia clara que envolve planeamento e estratégia, design do produto e desenvolvimento, adaptada ao problema ou desafio de cada cliente individual; (4) Identificação de oportunidades para expansão da marca: sendo uma empresa de serviços que opera no nível digital, é facilmente transferível para o mercado estrangeiro, tendo a facilidade de se internacionalizar ao providenciar diretamente os seus serviços sem prejudicar os seus clientes e parceiros domésticos, e sem custos elevados de internacionalização; (5) Branding de novos produtos e serviços: este branding é realizado através da implementação da U-Framework , descrito no ponto de posicionamento de mercado, em todo o processo de cada projeto que a Untile realiza. Relativamente aos critérios para escolha dos elementos da nova marca definidos por Keller (2013), também especificados no enquadramento teórico, a Untile cumpriu com os seguintes pontos, presentes na Tabela 7. 67 Tabela 7: Critérios para escolha dos elementos da marca Critério Objetivo O caso da Untile Memorável Ser facilmente reconhecida e relembrada Tem um nome e logotipos de fácil reconhecimento e uma metodologia de trabalho única no mercado, que os clientes associam à agência. Significativa Ser persuasiva Tanto o seu nome como os logotipos e outros elementos gráficos têm um significado particular, que inclui parte da história da agência. Likeable e esteticamente agradável Os consumidores gostarem facilmente da marca A imagem e elementos gráficos da marca têm cores minimalistas, bem como símbolos apelativos e simples de reconhecer. Transferível Ser usada em diferentes categorias de produtos, limites geográficos e culturais A Untile escolheu o nome, o claim e os mantras no idioma inglês de forma a poder ser reconhecida também fora dos limites geográficos portugueses. Adaptável Adaptar-se a diferentes circunstâncias Por ser uma marca que opera na indústria dos serviços tecnológicos, é facilmente adaptável a projetos, empresas e culturas diferentes. Protegida A Untile toma todas as precauções legais de forma a 68 Estar protegida a nível legal e competitivo estar protegida no mercado onde opera. Fonte: Elaboração própria, mediante critérios definidos por Keller (2013). 4.4.1. Nome O nome de uma marca é a informação mais vista pelos consumidores, sendo a base de uma marca para criar consciência par a marca e a base para a comunicação da mesma (Seimiene & Kamarauskaite, 2014), sendo o nome o elemento que revela primeiro as verdadeiras intenções de uma marca (Kapferer, 2008). As mudanças no nome de uma marca são vistas como sendo revolucionárias, ao passo que as mudanças no slogan ou logotipo são vistas como evolucionárias, ou seja, algo pelo qual as empresas eventualmente passam (Peterson et al., 2015). Diversas empresas mudaram os seus nomes para redefinir as suas imagens (Spence & Essoussi, 2010). A Another Collective ficou responsável de auxiliar no trabalho criativo de encontrar um nome, após a Untile lhes apresentar os valores e propósito enquanto agência. Tinham o desafio de encontrar um nome que fizesse a ligação da agência com os últimos 12 anos sendo que, por este motivo, tentaram estabelecer um nome com a variação do primeiro nome da agência (Negro Esquisso), o que acabou por não funcionar. Durante o decorrer deste processo, foi realizada uma reunião presencial no escritório da Untile para fazer um brainstorming para o nome. Os sócios da agência tinham referido que gostavam do prefixo “ Un ” (que faz alusão à negação) para incluir no nome. Após o término dessa reunião, os colaboradores da Another Collective andaram pela rua principal de Viana do Castelo e repararam nos edifícios antigos e azulejos dos mesmos. Em paralelo, sabiam que a Untile queria honrar Portugal e a cidade de Viana do Castelo, sendo que isto até se torna evidente na comunicação que a Untile realiza: é possível criar soluções digitais num canto de Portugal para todo o mundo. Ao repararem nos azulejos, decidiram fazer uma associação do prefixo “ Un” e a tradução da palavra azulejo para inglês (“ Tile ”), surgindo então o novo nome - Untile (Figura 6). Este novo nome relaciona-se com o propósito da agência, dado que o mesmo é simplificar a vida das pessoas. O “ Tile ”, na linguagem tecnológica, representa as caixas que se verificam ao construir um produto e ao montar as peças que levam à sua finalização, fazendo também alusão 69 a um painel de azulejos, que se assemelha a um painel de soluções digitais. Ao retirar uma peça do painel, a vida dos clientes que os contratam é simplificada, justificando desta forma a negação de “ Un ”. A Untile é, no fundo, uma simplificação, cujo claim é “ Digitally Simplifying Life ” (Figura 7), uma vez que pretendem simplificar a vida dos utilizadores através das soluções digitais que colocam no mercado. Figura 6: O nome (o antes e o depois) Fonte: Untile. Figura 7: Claim da agência Fonte: Untile. 4.4.2. Logotipo O logotipo de uma marca é um elemento importante para a sua identidade visual, sendo que o próprio design do logotipo pode influenciar a perceção dos consumidores acerca da personalidade da marca, tal como as próprias cores podem ter um significado e uma perceção associada - por exemplo, a cor azul transmite dependência e confiança, a cor preta está relacionada com luxo e poder e as cores vermelho e amarelo estão associadas à felicidade (Seimiene & Kamarauskaite, 2014). As mudanças no logotipo de uma marca podem ser feitas, por exemplo, para renovar a imagem da empresa, para clarificar a proposta de valor de uma 70 empresa ou para identificar a mudança do posicionamento da empresa nos mercados (Peterson et al., 2015). A Untile, para além do logotipo principal evidenciado na Figura 6, possuiu também logotipos secundários, com variação de cores (Figura 8). Figura 8: Logotipos secundários da agência Fonte: Untile. A criação do logotipo ficou a cargo da Another Collective, tendo sido escolhida uma linguagem muito minimalista com que a agência já estava habituada a trabalhar graficamente. O objetivo com o logotipo era obter algo intemporal, com cores simples e minimalistas, a par da forma como comunicam. Era importante também que remetesse para a simbologia com o “U” do nome. Para além disto, se o principal propósito era simplificar a vida das pessoas e empresas com que trabalham, isso tinha de se refletir no nome e na linha gráfica que iriam apresentar ao mercado. 4.3.3. Mantras De acordo com Keller (2013), um brand mantra é uma frase curta, com três a cinco palavras, que captura a essência ou espírito do posicionamento da marca, sendo o seu principal propósito identificar qual a sua principal promessa e assegurar que todos os colaboradores e parceiros de marketing externos percebam o que a marca é. Keller (2013) considera que um mantra de uma marca deve saber: (1) Comunicar: deve conseguir definir a categoria ou categorias do negócio de forma a estabelecer os limites da marca e clarificar o que a torna única; (2) Simplificar: deve ser memorável, curto e vívido; (3) Ser inspirador. 71 Posto isto, a Untile apresenta os seguintes mantras: autonomia (dada a cada colaborador que é inteiramente responsável pelo seu trabalho), mastery e propósito. No website, a agência colocou também as seguintes frases, a anteceder o claim : • No matter the challenge, Untile rises to it. • No matter the problem, Untile has the solution. • We transform businesses. We transform processes. We transform ideas. • We are Untile: digitally, simplifying life. O objetivo das quatro frases é explicitar o propósito e objetivo que a agência tem para com todos os seus clientes: a simplificação das suas vidas e dos seus negócios, através da apresentação de produtos e serviços digitais que transformam processos e negócios, ao mesmo tempo que resolve os desafios individuais de cada cliente com quem a Untile trabalha. 4.5. Internacionalização da nova marca De acordo com os dados retirados da segunda entrevista realizada ao Chief Sales Officer (CSO) da Untile, a agência decidiu internacionalizar-se por volta de 2015, seis anos após a criação da agência. Em primeiro lugar, tinham como objetivo conquistar o mercado doméstico e, à medida que foram adquirindo mais conhecimento técnico e iam conhecendo potenciais parceiros, decidiram entrar em mercados estrangeiros. No entanto, a internacionalização foi sempre um objetivo presente desde o início da criação da agência. A Untile, à semelhança de outras PMEs, decidiu internacionalizar-se relativamente perto do início da vida da agência e sempre teve como objetivo operar não só nos mercados domésticos, como nos mercados internacionais. 4.5.1. Motivações para a internacionalização O rebranding da marca da Untile, de acordo com os dados recolhidos na primeira entrevista com o CSO, foi uma consequência da sua decisão de se internacionalizar uma vez que, nos mercados estrangeiros, o nome da empresa e a comunicação que faziam não funcionava. A empresa não estava a conseguir passar uma mensagem de acordo com as características do 72 mercado, o que inerentemente fazia com que não comunicassem eficazmente o tipo de serviços que prestavam. As empresas portuguesas que pertencem à mesma indústria da Untile e que entravam desde o seu início em mercados internacionais apresentavam uma imagem que já estava mais adaptada ao meio internacional (em parte devido à comunicação feita exclusivamente em inglês e por realizarem uma venda alinhada com os mercados estrangeiros) e direcionavam a comunicação a clientes que necessitavam das soluções digitais providenciadas. Como referido anteriormente, a Untile decidiu modificar por completo a mensagem que transmitia ao seu mercado-alvo, bem como todos os elementos gráficos associados à marca NQDA (em particular o logotipo e o nome, onde as mudanças ocorridas foram mais acentuadas). Além disto, queriam que os serviços fossem vendidos de forma diferente ao que tinha acontecido até então: os sócios da agência pretendiam que as pessoas chegassem à agência sem a conhecer previamente dado que, até ao momento em que decidiram mudar a marca, os clientes chegavam maioritariamente por referência através de outros clientes que tinham trabalhado com a Untile e que tinham ficado satisfeitos com os serviços prestados. A nível internacional, o objetivo era alcançar novos clientes, sem histórico relacional com a agência e que podiam olhar para o portefólio deles e entender que a Untile iria realizar o serviço que eles pretendiam com uma alta qualidade. 4.5.2. Plano de internacionalização: timing de entrada, seleção e atratividade dos mercados A Untile é considerada, no que diz respeito ao timing de entrada em mercados internacionais, um late-entrant - conforme definição de Lieberman & Montgomery (1988), evidenciada no enquadramento teórico - uma vez que já havia concorrência doméstica e internacional. Como referido anteriormente no enquadramento teórico, as empresas que são consideradas late-entrants podem usufruir a vantagem de já terem sido realizados estudos de mercado por parte da concorrência e podem retirar aprendizagens das mesmas, facilitando a entrada em novos mercados. Relativamente à seleção de mercados, posso afirmar que a Untile optou pelo caminho da internacionalização de uma forma oportunista, uma vez que foi criando relações com parceiros externos e clientes no estrangeiro ao longo da sua vida, não tendo propriamente um conjunto de critérios pré-definidos. Por se tratar de uma empresa na indústria tecnológica que cria soluções 73 digitais que podem ser utilizadas virtualmente em qualquer continente ou território, não sentiram a necessidade da realização de uma análise PEST ou das forças de Porter para tomar a decisão de internacionalizar, tendo realizado apenas uma análise SWOT da agência, descrita no ponto seguinte. Por último, no que concerne à atratividade dos mercados - e seguindo o modelo desenvolvido por Dunning & Lundan (2008) - a Untile teve a procura de mercados como uma motivação para a produção internacional, uma vez que tinham como objetivo investir em mercados particulares para providenciar os seus serviços a esses mercados e expandir o seu portefólio de clientes no estrangeiro. 4.5.3. Análise SWOT A análise SWOT, como referido anteriormente, é uma importante análise interna e externa de uma empresa, que permite identificar as suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. No caso da Untile, considerei importante a colocação da sua análise no estudo de caso, de forma a entender em que as circunstâncias é que a agência se iria internacionalizar, particularmente no que diz respeito às oportunidades. Pode-se considerar a seguinte análise SWOT da Untile (Tabela 8 ). Tabela 8: Análise SWOT Forças Fraquezas Oportunidades Ameaças - Qualidade e competência técnica - Inovação e criatividade nos serviços - Cultura organizacional - Serviços personalizados - Dificuldade na comunicação com mercados externos - Pouca experiência em mercados internacionais devido a ser uma agência recente - Parcerias estratégicas - Existência de eventos e feiras - Ligação a instituições de apoio ao desenvolvimento - Mercado em expansão - Concorrência nacional e internacional - Imprevisibilidade do mercado - Entraves da legislação aplicável para PMEs 74 - Abertura a novas metodologias Fonte: Elaboração própria, conforme análise da agência. Para a análise em questão da influência da estratégia de internacionalização no rebranding e na construção da estratégia digital, saliento as seguintes conclusões analisadas através da minha observação da análise SWOT: (1) A inovação e criatividade nos serviços como uma força, o que traz vantagens na forma como se transmitem os serviços ao mercado-alvo; (2) A dificuldade na comunicação com mercados externos e a pouca experiência em mercados internacionais como fraquezas, o que evidencia a forte presença doméstica da agência e a necessidade da mesma se focar em estratégias sólidas de comunicação no exterior, aliadas à internacionalização (sendo que ambas estas fraquezas podem ser transformadas em oportunidades); (3) O mercado em expansão como oportunidade, o que mostra que há margem para expandir para novos segmentos e obter um melhor posicionamento tanto a nível doméstico, como ao nível internacional; (4) A imprevisibilidade do mercado como uma ameaça, o que evidencia a necessidade de existirem planos estratégicos consolidados, a par de uma estratégia de marketing digital forte. A identificação destes pontos principais na análise SWOT permite perceber a necessidade da agência se reinventar através do estabelecimento de uma nova marca, com uma comunicação de produtos e serviços diferente. Aliada a esse rebranding , torna-se também fundamental a identificação de segmentos do mercado e o posicionamento forte da marca nos mercados domésticos e internacionais, que permitem tirar partido do mercado em expansão da indústria tecnológica. Por fim - e de acordo com a minha observação - uma vez que o rebranding requer uma comunicação direta e contínua tanto para os clientes e parceiros atuais como para potenciais clientes, torna-se importante a consolidação de uma estratégia de marketing digital, focado nas 75 redes sociais e plataformas digitais, para que a agência tenha oportunidade de integrar os elementos da nova marca, os seus serviços inovadores e os estudos de caso de projetos que realizaram para os seus clientes. 4.5.4. Modo de internacionalização Com base na classificação de Pan & Tse (2000), o modo de internacionalização escolhido pela Untile é a exportação direta, um modo de entrada non-equity onde, nas palavras de Pan & Tse (2000), se trata de um modo onde não é necessário haver investimento por parte de uma empresa estrangeira. A escolha deste modo deve-se ao facto de ser uma forma relativamente rápida para se entrar em mercados internacionais, sendo o modo considerado mais adequado para uma PME da dimensão da Untile, uma vez que não necessita de um grande investimento em recursos financeiros, humanos e de gestão. Podemos considerar a Untile como sendo uma empresa born-again global , segundo a classificação de Bell et. al (2003), conforma as características expostas na Tabela 9, cujo conteúdo se refere às sete categorias que distinguem as empresas tradicionais, born global e born-again global , as características de cada categoria e a descrição da Untile. Tabela 9: Características da Untile enquanto born-again global Categoria Característica Untile Motivação Reativa A agência optou pela via da internacionalização, uma vez que as empresas da indústria estavam a expandir rapidamente para mercados internacionais. Objetivos Exploração de networks e recursos A Untile utilizou os conhecimentos e networks de clientes/parceiros que foi conhecendo ao longo dos anos como forma de ganhar 82 • Marketing através de e-mail, com o envio de e-mails para clientes antigos e atuais, clientes que não estão a converter e para aqueles que subscrevem a newsletter no website da Untile. Até ao momento (e a partir de 25 de fevereiro de 2021, data do lançamento da nova marca), foram concretizados os objetivos de criação de conteúdo educacional (particularmente para start-ups e corporações) e a criação de hashtags nas redes sociais. 4.6.1. Canais de comunicação online Como forma de comunicar com os seus parceiros, clientes e potenciais clientes, a Untile utiliza duas grandes formas de comunicação: os canais tradicionais exclusivos da agência que são personalizados de acordo com a mesma (como a landing page , o website e o marketing em email) e as redes sociais que emergiram e ganharam mais notoriedade particularmente na última década (como o Facebook, Instagram, Twitter e LinkedIn). a) Landing Page Segundo uma publicação da plataforma Hubspot realizada por Mirman (2020), uma landing page é uma página num website onde é possível oferecer um recurso de um negócio em troca da informação de contacto de um visitante, tendo como principais objetivos aumentar as conversões de consumidores, providenciar informações acerca do público-alvo pretendido ou fazer com que mais subscritores preencham o formulário de contacto na página. No caso da Untile, a landing page foi criada numa altura em que ainda não havia um website construído e tinha como principal objetivo informar os clientes ou visitantes da página que a marca ia sofrer alterações e anunciar a data de lançamento da nova marca com um relógio em contagem decrescente, disponível no Anexo 1 . 83 b) Website A Internet tornou-se uma das ferramentas mais lucrativas para a produção de produtos e serviços destinados a atrair um determinado mercado-alvo (Öztamur & Karakadılar, 2014), sendo um website uma das primeiras formas das empresas se darem a conhecer. Uma página na internet (ou um Website) não é apenas mais um canal destinado a aumentar a visibilidade ou acesso a uma determinada marca; o primeiro impacto que um website providencia pode fazer com que o visitante se torne num consumidor (Rowley, 2004). O website da Untile, ainda em desenvolvimento, foi lançado ao mesmo tempo do anúncio da nova marca (Anexo 2). O website foi criado exclusivamente em inglês (tal como todas as publicações das redes sociais) de forma a seguir o mesmo pensamento de internacionalização em todas as frentes da estratégia de marketing digital, bem como acompanhar as tendências do mercado (tendencialmente, as empresas de serviços IT (serviços de tecnologias de informação) usam exclusivamente o idioma inglês para comunicar os seus produtos e serviços aos clientes). c) E-mail marketing O marketing realizado através de e-mail apresenta potencial, dado que permite que a empresa transmita mensagens claras aos consumidores do mercado-alvo (Miquel-Romero & Adame-Sánchez, 2013). Antes do lançamento da marca, a Untile desenvolveu um formulário na landing page de forma que cada utilizador que fosse à página pudesse preencher o mesmo para receber novidades e atualizações acerca do lançamento da nova marca. A partir do momento em que o utilizador preenchia o formulário com o seu e-mail, iria receber os e-mails de marketing que a agência realizou, como foi o caso de um primeiro e-mail a anunciar a data de lançamento da nova marca e um segundo e-mail a preparar o lançamento digital da Untile (Anexo 3). 4.6.2. Redes sociais Como uma forma de promover a sua internacionalização no mercado, a Untile decidiu desenhar a sua estratégia nas redes sociais totalmente no idioma inglês. Hoje em dia, o marketing realizado através das redes sociais é uma parte integral da estratégia de marketing, sendo uma 84 das principais funções de uma empresa a procura das plataformas certas para direcionar o foco promocional, ao mesmo tempo que desenvolvem estratégias de comunicação diferentes para cada rede social escolhida (Makrides et al., 2019). O uso das várias redes sociais, do search engine marketing e da análise de dados destas redes tem redefinido a forma como as empresas realizam as suas vendas B2B, particularmente quando se trata de transações internacionais (Fraccastoro et. al, 2020). A Untile é uma agência que dá uso às várias redes sociais que tem para diversos objetivos (Tabela 11 ), nomeadamente o Facebook, Instagram, Twitter e LinkedIn (Anexo 4), de forma a interagir com os seus clientes atuais e para se dar a conhecer a novas empresas. Tabela 11: Objetivos das publicações nas redes sociais Tipo de publicação Objetivo Lançamento da nova marca Anunciar a data do lançamento da nova marca e indicar quais as mudanças que aconteceram a nível de propostas de valor dos produtos e serviços. Dicas para start-ups e empresas corporativas Utilizar a experiência que a Untile tem com ambas para aconselhar estes dois tipos de empresas, ao mesmo tempo que promovem os serviços da agência. Notícias e publicidade da agência Publicar entrevistas e artigos que referem a Untile. Eventos internos e externos Evidenciar o bom espírito de equipa entre todos os colaboradores com fotografias do mesmo em ambiente de trabalho e de lazer, bem como eventos externos onde a Untile está presente. Fonte: Elaboração própria, conforme observação na agência. 85 a) Facebook O Facebook descreve-se como sendo uma utilidade social que ajuda as pessoas a comunicar de forma mais eficiente com os seus amigos, família e colegas de trabalho, sendo que a empresa desenvolve tecnologias que facilitam a partilha de informação nesta rede social; e, uma vez que as empresas também podem criar a sua própria página de forma gratuita, esta rede social pode ser uma ferramenta útil para a promoção digital das empresas (Chaffey, 2015). No caso da Untile, o Facebook (Anexo 4 ) foi usado tipicamente para publicação de vagas de emprego disponíveis, meios de comunicação social que falaram acerca da agência, a proposta de valor dos produtos e serviços que oferecem e eventos onde a agência estava presente (como, por exemplo, feiras internacionais). Com a mudança de marca, a proximidade e familiaridade da agência mantém-se com as publicações que colocam, sendo que a publicação de informação passa a ter uma maior frequência relativamente à marca anterior. b) Instagram O Instagram é uma rede social que viu um crescimento acentuado, podendo ser considerada como uma extensão do Facebook, uma vez que os dados podem ser partilhados entre os dois canais de comunicação, estando as campanhas de targeting de um segmento específico disponíveis para ambas as redes sociais (Makrides et al., 2019). O Instagram da Untile (Anexo 4 ) tem conteúdo semelhante ao Facebook, com a vantagem de se poderem colocar as publicações também nas “histórias”, uma forma mais imediata dos utilizadores ficarem a par das publicações. c) Twitter É das redes sociais que permite identificar com maior precisão os consumidores do segmento que se pretende atingir com base nos seus interesses, uma vez que podem listar os utilizadores por indústria, cargo de trabalho ou palavra-chave específica (Makrides et al., 2019). O Twitter também permite que cada empresa ou organização veja as menções que tem em cada tweet , o que lhes permite responder rapidamente aos consumidores (Makrides et al., 2019). 86 Também o Twitter (Anexo 4 ) partilha as mesmas publicações das duas redes sociais referidas anteriormente; no entanto, é uma rede social ainda recente de utilização para a Untile, não tendo tanta visibilidade como o Facebook, Instagram, LinkedIn ou até mesmo o website. d) LinkedIn O LinkedIn é uma rede desenhada para fins profissionais, que permite que os utilizadores conectem com empresas, indústrias ou pessoas da sua área de interesses, estimulando a partilha de conteúdo e a discussão entre membros (Makrides et al., 2019), sendo o canal de comunicação ideal para encontrar potenciais clientes, providenciadores de serviços e especialistas da indústria, conectando diversos profissionais para oportunidades de negócio e emprego (Weinberg, 2009). O LinkedIn da Untile (Anexo 4) é a rede social mais visitada e mais abrangente, uma vez que permite interagir com outras empresas semelhantes ou mesmo potenciais clientes que estão à procura de serviços semelhantes aos que a Untile oferece. Ao mesmo tempo, permite que os colaboradores da Untile se mantenham a par do mundo tecnológico e das tendências do mercado, permitindo também que as pessoas que estão à procura de vagas no mercado de trabalho encontrem facilmente a agência e se possam candidatar. 4.6.3. Métricas de medição do sucesso da estratégia digital A Untile, uma vez que fez uma forte comunicação do rebranding através das redes sociais, deve utilizar métricas que permitam medir o sucesso da estratégia digital de forma a aumentar o reconhecimento da marca conforme referido por Öztamur & Karakadılar (2014) no enquadramento teórico. Para isso, é importante que a agência recorra a técnicas associadas ao data-driven marketing de forma a informar e otimizar formas de conduzir as atividades da marketing através da recolha de dados digitais, de acordo com Kumar et. al (2013) ou dados provenientes de fontes online, conforme designação de Saura (2021). A utilização das métricas de medição, de acordo com Smith (2003), permite à Untile: • Avaliar a performance da nova marca, comparando-a com a marca antiga e com as ações da sua concorrência de forma a implementar melhorias na sua estratégia digital, se assim for necessário; 87 • Permite uma avaliação do retorno dos investimentos em marketing digital na comunicação da nova marca; • Oferece uma visão acerca de como a estratégia digital de comunicação nas redes sociais está a resultar de uma forma geral, para que possam alocar recursos mais eficazmente no futuro, caso assim o considerem necessário. 4.7. Discussão e reflexão do estudo de caso A necessidade de rebranding sentida pelos sócios da agência devido à vontade de internacionalização, como referido em capítulos anteriores, não era algo recente. A internacionalização tornou-se uma grande impulsionadora para todas as mudanças ao nível da estrutura, grafismo e apresentação da marca NQDA para a marca Untile, dado que tinham uma grande ambição em crescer e expandir além das fronteiras do mercado doméstico; como tal, decidiram conciliar a internacionalização ao rebranding . À medida que a agência foi evoluindo para novas soluções digitais, novos projetos e diferentes tipos de clientes corporativos e start-ups, também o modo como apresentavam os seus produtos e serviços ao mercado foi-se tornando cada vez mais desadequado face às exigências do mercado. Tal como referido no enquadramento teórico, Kapferer (2008) apontou que muitas das marcas acabam por construir limitações logo na sua construção, uma vez que não têm um planeamento inicial da arquitetura da marca que tenha em vista a possibilidade de internacionalização no futuro, ficando desde logo limitadas pelo próprio nome ou elementos, como foi o caso da Untile, o que demonstra que esta situação é comum entre as marcas que dão início a um processo de rebranding . Esta mudança de paradigma fez com que os sócios tomassem a decisão de renovar toda a marca, desde pequenas mudanças tão simples quanto a cor de um logotipo, a mudanças mais estruturais e arriscadas como o nome ou a forma como vendiam a agência a clientes e parceiros. Todo este processo de mudança foi possível em parte devido ao apoio das duas agências responsáveis pela parte gráfica e criativa e pela componente do marketing e estratégia digital. Revisitando o processo descrito no enquadramento teórico e elaborado por Muzellec et. al (2003), é possível observar que a Untile seguiu os quatro passos fundamentais para o rebranding sugeridos pelo autor para o mesmo ser bem-sucedido, nomeadamente o reposicionamento da marca (através da implementação da U-Framework ), o renaming (com a mudança de nome de 88 NQDA para Untile), o redesigning (com as mudanças nos logotipos e outros elementos visuais) e o relaunching (com todas as estratégias de comunicação nas redes sociais antes e depois do lançamento). A partir de outra teoria do rebranding corporativo, estudada por Merrilees & Miller (2008) e referida no enquadramento teórico, é possível compreender que a Untile conseguiu seguir os seis princípios fundamentais ao rebranding apontados pelo autor, nomeadamente o desenho da nova visão da marca e progressão e evolução da mesma (princípio 1), a retenção de conceitos da marca anterior de forma a fazer a conciliação com a nova marca, mantendo-se fiéis às suas origens (princípio 2), a atenção às necessidades dos novos segmentos do mercado, particularmente nos mercados internacionais (princípio 3), a implementação de uma boa estratégia de comunicação e marketing dentro da agência, aos seus colaboradores, de forma a que todos estivessem alinhados com a nova marca (princípio 4), uma integração e coordenação ao nível do marketing (princípio 5) e a promoção da nova marca (princípio 6). Para concluir, verifica-se que a Untile corresponde a algumas das motivações para o rebranding apontadas Stuart & Muzellec (2004) no enquadramento teórico, listadas de seguida: • Mudanças no mercado causadas pela concorrência, uma vez que a Untile percebeu que outras empresas estavam a vender os seus produtos e serviços de uma forma mais eficaz; • A empresa ter tido a sensação de que a sua imagem já não é adequada para o mercado e já não faz tanto sentido como quando a criaram, uma vez que a marca NQDA não se adaptava às necessidades do mercado e dos seus clientes; • Um novo foco e visão que a agência queria implementar, uma vez que pretendiam vender os seus serviços como produtos que simplificam a vida das pessoas. Para além das motivações listadas acima, também os eventos e processos que causam uma mudança na estrutura e estratégia de uma empresa, identificadas por Muzellec et. al (2003) constituíram uma motivação para o rebranding da agência, dado que era necessário adaptar a sua imagem para terem um processo de internacionalização bem-sucedido. O meu principal objetivo com este relatório de estágio, e recuperando a minha questão de pesquisa, era perceber de que forma é que a internacionalização de uma agência local poderá ter influência na decisão de rebranding da marca pelo que, no caso da Untile, posso afirmar que a internacionalização foi uma componente impulsionadora para o rebranding da agência. Para além 89 da resposta à questão de pesquisa, era também fundamental atingir os seguintes objetivos, conforme o descrito na metodologia de investigação: • Perceber como decorre o processo de internacionalização de uma empresa e conceitos associados; • Destacar os elementos fundamentais de uma marca e a mudança que estes enfrentam durante o processo de rebranding ; • Compreender o papel da internacionalização na estratégia de rebranding ; • Explorar o rebranding de uma marca específica e a sua influência para a construção de um plano digital de comunicação. Em suma, posso afirmar que todos os objetivos foram cumpridos e está evidenciado neste relatório de estágio como ocorre o processo de internacionalização numa PME e que papel tem este no rebranding , que elementos da marca são fundamentais e ocorrem durante o processo de rebranding de uma PME e qual a influência do rebranding na construção de uma estratégia digital. 90 CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES FINAIS Para estudar de forma aprofundada os três grandes temas que são a internacionalização, o branding e o rebranding , tornou-se fundamental que no enquadramento teórico abordasse diversos pontos fundamentais de cada uma das áreas, entre eles as motivações e processo estratégico de internacionalização de uma empresa (e, em particular, de uma PME) para poder compreender qual o processo estratégico pelo qual a Untile passou para se internacionalizar, assim como todas as componentes fundamentais da gestão estratégica de marca, a arquitetura de uma marca, a segmentação, o posicionamento dos mercados, ao mesmo tempo que abordava como funciona o e-commerce em duas realidades diferentes (B2B e B2C) e como atuam as marcas (particularmente a marca de uma PME portuguesa) no contexto do rebranding . Para além da internacionalização e do estudo das marcas, o marketing digital e o processo de construção de um plano sólido para o mesmo tornam-se fundamental no processo de rebranding e de internacionalização de uma agência, pelo que foi importante incluir no enquadramento teórico, terminando este na junção dos temas de branding e da internacionalização. Neste estudo de caso em concreto, por se tratar de uma forma de internacionalização e rebranding mais reativa às circunstâncias e ambiente de mudança em que a agência se encontrava, nem todos os passos teóricos foram seguidos de acordo com o que os autores enumerados neste relatório apontam. Num estudo de caso realizado por Couto & Ferreira (2017) com o objetivo de examinar o papel do branding no processo de internacionalização de PMEs portuguesas, os autores concluíram que, nos quatro casos em estudo (duas micro-empresas e duas PMEs), nenhuma planeou a transformação das suas marcas nacionais em marcas internacionais, sendo que a decisão de internacionalizar foi feita de uma forma natural, tirando as empresas vantagens das oportunidades criadas por networking ou exposição da marca em plataformas globais, à semelhança da Untile. O rebranding , particularmente quando está associado e motivado pelo fenómeno da internacionalização, deve ter em consideração as dinâmicas de mercado e as características baseadas na empresa e de produto-mercado apontadas por Douglas et. al (2001), de forma que a estrutura internacional da marca de uma empresa seja bem solidificada. Mesmo assim, e apesar da informação que a literatura nos fornece, nem sempre é possível ou realista uma empresa ou 91 agência de pequena dimensão (como é o caso da Untile) seguir todos os passos considerados fundamentais ou necessárias ao sucesso da implementação de uma nova marca. Medir o sucesso do rebranding de uma empresa pode ser algo complicado de se fazer pelo que, idealmente, o seu sucesso deve ser medido conforme os objetivos inicialmente estabelecidos (Stuart & Muzellec, 2004). Para Smith (2003), não é possível criar um conjunto eficiente de métricas de gestão de marca até que a gestão faça do alinhamento entre a marca e a gestão estratégia uma prioridade; para isto, de acordo com o autor, a gestão deve identificar o que é esperado da marca e o que a mesma deve atingir de forma que a organização atinga os seus objetivos estratégicos. Estando ainda a Untile numa fase muito inicial de lançamento da nova marca e ainda a alinhar os novos processos tanto interna, como externamente (com os seus clientes, parceiros e fornecedores), é sugerida essa comparação com os objetivos estratégicos estabelecidos no início do processo de rebranding . O feedback geral obtido por parceiros e clientes acerca do rebranding foi positivo e bem recebido, tendo isto sido evidenciado na apresentação da marca ao público em fevereiro de 2021, em que todos os clientes com que a agência já trabalhou (tendo este evento sido também publicitado em todas as redes sociais da agência para quem quisesse assistir) foram convidados a conhecer todos os elementos da nova marca e respetiva proposta de valor. A minha experiência enquanto estagiária da agência durante seis meses permitiu-me observar de perto as fases de rebranding de uma PME portuguesa, as motivações por detrás do mesmo e todo o processo pelo qual uma agência desta dimensão passa até chegar ao lançamento final da nova marca, ao mesmo tempo que expande para novos países. Para a realização deste estudo de caso, a realização das duas entrevistas ao CSO da agência revelaram-se fundamentais para a construção deste relatório. Considero que as duas entrevistas e a observação ao longo dos seis meses em que estagiei na Untile permitiram-me compreender como funcionam os processos de rebranding e de internacionalização de uma PME neste contexto, ainda que tenha já entrado na agência na fase final do lançamento da nova marca e no começo da internacionalização da agência. Para além disto, foi essencial acompanhar a estratégia digital do rebranding (desde o prélançamento às ações de pós-lançamento) de forma a entender melhor como funciona a comunicação nos diferentes canais de comunicação existentes na agência, bem como o planeamento de uma estratégia digital orientada para a promoção de toda uma nova marca não existente previamente. 98 Hassan, S. S., & Craft, S. (2012). Examining world market segmentation and brand positioning strategies. Journal of Consumer Marketing , 29 (5), 344–356. https://doi.org/10.1108/07363761211247460 Hauser, W. J. (2007). Marketing analytics: the evolution of marketing research in the twenty‐first century. Direct Marketing: An International Journal , 1 (1), 38–54. https://doi.org/10.1108/17505930710734125 Hoeffler, S., & Keller, K. L. (2003). The marketing advantages of strong brands. Journal of Brand Management , 10 (6), 421–445. https://doi.org/10.1057/palgrave.bm.2540139 Holliman, G., & Rowley, J. (2014). 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