A influência dos isomorfismos organizacionais na avaliação de desempenho: um estudo exploratório

Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Bárbara de Oliveira Vilaça A influência dos Isomorfismos Organizacionais na Avaliação de Desempenho: um estudo exploratório abril de 2022 A influência dos Isomorfismos Organizacionais na Avaliação de Desempenho: um estudo exploratório Bárbara de Oliveira Vilaça Universidade do Minho Escola de Economia e Gestão Bárbara de Oliveira Vilaça A influência dos Isomorfismos Organizacionais na Avaliação de Desempenho: um estudo exploratório Dissertação de Mestrado Mestrado em Gestão de Recursos Humanos Trabalho efetuado sob a orientação da Professora Doutora Maria Emília Pereira Fernandes abril de 2022 I Direitos de autor e condições de utilização do trabalho por terceiros Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ II Agradecimentos A concessão da presente dissertação de mestrado pressupôs um enorme empenho e dedicação na sua realização, no entanto, várias foram as pessoas que contribuíram para que a sua elaboração fosse possível. Como tal, em primeiro lugar, agradeço à Prof.ª Dr.ª Emília Fernandes, responsável pela orientação prestada, não só pela partilha de conhecimentos, mas também por todas as palavras de apoio e motivação, que me permitiram permanecer positiva e nunca desistir. Aos meus pais, por serem o meu exemplo e por me mostrarem que com trabalho conseguimos conquistar todos os nossos objetivos. Obrigada por me terem ensinado a valorizar a oportunidade de estudar e por todo o investimento realizado no meu percurso académico. Ao meu irmão e a ti Vera. Sem vocês a vida não era tão bonita. Obrigada por me darem o privilégio de crescermos juntos e por me incentivarem todos os dias a ser uma pessoa melhor. À Raquel, o meu pilar ao longo destes dois últimos anos. Obrigada por todos os conselhos, partilhas, experiências e acima de tudo pela tua amizade. Longe ou perto vou-te levar sempre no meu coração. Aos meus amigos, a minha segunda família, por me acompanharem em todos os momentos da minha vida, por todas as conversas, desabafos e por todas as palavras de motivação e confiança. Levovos para a vida. A ti Michael. Tu que estás sempre presente e que tens sempre as palavras certas. Foste a peçachave nesta etapa da minha vida. Obrigada pela paciência, por me ouvires nos piores momentos e por me fazeres sempre levantar. Agradeço todos os dias por te ter ao meu lado. A todos, um obrigada. III Declaração de Integridade Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico. Confirmo que em toda a tese não recorri à prática de plágio ou a qualquer forma de falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducentes à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. IV “Não tenhamos pressa, mas não percamos tempo.” - José Saramago V Resumo A presente Dissertação de Mestrado teve como propósito analisar a influência dos Isomorfismos Organizacionais na Avaliação de Desempenho, através da análise dos motivos que levam as empresas a realizar esta prática e do modo como as mesmas a implementam. Para o efeito, realizou-se um estudo exploratório, de natureza descritiva e quantitativa, de forma a aprofundar ao máximo o conhecimento sobre a problemática em estudo e a fornecer informações consistentes para futuras investigações. No que concerne ao público alvo, sobre o qual a investigação recai, o mesmo é composto pelas empresas de Portugal. Já a amostra é constituída por 250 entidades. Como técnica de recolha de dados recorreu-se ao inquérito por questionário, uma vez que através do mesmo conseguimos chegar a um maior número de empresas e ter uma maior perceção da realidade a ser estuda. Relativamente à influência dos Isomorfismos na Avaliação de Desempenho, averiguamos que estes são uma realidade nas empresas que pretendem realizar esta prática em breve, uma vez que a maioria destas organizações aludem que os motivos que as levam a querer começar se prendem pelo facto de outras empresas também o fazerem, por pretenderem atender aos padrões do mercado e para favorecerem a sua imagem. Já nas empresas que realizam a Avaliação de Desempenho não observamos grandes evidencias de que a influência dos Isomorfismos é uma realidade, pois não existe uma maioria significativa para podermos afirmar que os Isomorfismos influenciam a realização desta prática. Podemos ainda acrescentar que as empresas de média dimensão concordam maioritariamente com a influência do Isomorfismo Normativo e Coercitivo. Além disto, as organizações que apenas planeiam a Avaliação de Desempenho às vezes tendem a concordar com todos os tipos de Isomorfismos, já as que fazem sempre o planeamento apresentam níveis de concordância muito baixos. Assim, este estudo possibilitou ampliar o campo de conhecimento acerca desta matéria e colocar o tema na agenda dos teóricos. Adicionalmente, o mesmo vem contribuir ao nível da melhoria dos processos de Gestão de Recursos Humanos, direcionados para a Avaliação de Desempenho, uma vez que percecionamos que existe uma necessidade de reestruturação desta prática, por parte das empresas, de forma a maximizar os processos e a haver um menor desperdício de recursos. Palavras-chaves: Avaliação de Desempenho; Organizações; Isomorfismo Mimético; Isomorfismo Normativo; Isomorfismo Coercitivo VI Abstract This Master's Thesis aimed to analyze the influence of Organizational Isomorphisms in Performance Evaluation, through the analysis of the reasons that lead companies to perform this practice and how they implement it. For this purpose, an exploratory study, both descriptive and quantitative, was carried out, in order to deepen the knowledge about the problem under study as much as possible and to provide consistent information for future research. In terms of the research's target audience, it is composed of companies in Portugal. The study sample comprises 250 entities. As a data collection technique, the questionnaire survey was used, since, through it, we get a greater perception of the reality to be studied. Regarding the influence of Organizational Isomorphisms in Performance Evaluation, we found that these are a reality in the companies that intend to perform this practice soon, since most of these organizations allude that the reasons that led them to start this practice are related to the fact that other companies also do it, and because they want to improve their image and meet market standards. In relation to the companies that already conduct Performance Evaluation, we do not observe great evidence that they are a reality, because there is not a significant majority affirming that Isomorphisms influence the performance of this practice. We can also add that medium-sized companies mostly agree with the influence of Normative and Coercive Isomorphisms. In addition, organizations that only plan Performance Evaluation sometimes, agree with all types of isomorphisms, while those that always do the planning, show very low levels of agreement. Thus, this study made it possible to expand the field of knowledge around this issue and place the topic on the agenda of theoreticians. Additionally, it contributes to the improvement of Human Resource Management processes, directed at Performance Evaluation, since we perceive that there is a need for companies to restructure this practice, in order to enhance their processes and to have a lower waste of resources. Keywords: Performance Evaluation; Organizations; Mimetic Isomorphism; Normative Isomorphism; Coercive Isomorphism - 2 - retirados. Adicionalmente, no caso das empresas tencionarem começar a realizar a Avaliação de Desempenho em breve, denota-se fundamental entender os motivos que as levam a querer fazê-lo. Por sua vez, o segundo objetivo advém da exploração do primeiro, ou seja, o seu propósito consiste em averiguar a presença dos Isomorfismos Organizacionais na prática da Avaliação de Desempenho. Ou seja, pretende-se perceber se as organizações começaram a realizar esta prática, ou pretendem começar, com vista a assemelhar-se a outras empresas, devido a pressões organizacionais ou para atender a determinados padrões, que são considerados modernos e eficazes no mercado de trabalho. Importa salientar que os efeitos dos Isomorfismos nas organizações podem implicar o desperdício de tempo e de recursos, quando uma empresa começa a realizar algo, mas não avalia a possibilidade de aplicação no seu contexto e cultura. Por fim, o terceiro objetivo surge em consequência da análise dos aspetos anteriores, isto é, este centra-se na perceção que os inquiridos têm à cerca da Avaliação de Desempenho e da sua importância para a melhoria contínua dos processos e para o crescimento organizacional. Ou seja, o mesmo irá focarse nas perceções dos gestores sobre a real necessidade em avaliar o desempenho dos colaboradores. O presente trabalho estrutura-se em quatro capítulos que em conjunto, abrangem tanto a sua fundamentação teórica como a dimensão empírica. No primeiro capítulo fazemos algumas reflexões teóricas preliminares sobre a temática da Avaliação de Desempenho e dos Isomorfismos Organizacionais, de forma a enquadrar o tema, delimitar a área de estudo e definir o problema. Em particular, refletimos sobre o conceito e os principais objetivos da Avaliação de Desempenho, bem como os métodos desta prática, a importância do feedback, as precauções a ter e as propostas de novos modelos de Avaliação de Desempenho. Por sua vez, explorouse o conceito e os tipos de Isomorfismos Organizacionais e, posteriormente, a presença destes na Avaliação de Desempenho e em outras práticas de Recursos Humanos. No segundo capítulo, apresentamos a problemática a ser estudada, a questão de partida formulada, o que se pretende analisar com a investigação e ainda fazemos uma referência ao estudo exploratório e às suas características. No terceiro capítulo, damos a conhecer a metodologia utilizada na investigação, caracterizamos o público alvo e a amostra, bem como todas as partes que constituem o questionário. Abordamos também os métodos utilizados para a recolha de dados e a forma como se procedeu ao tratamentos dos mesmos. - 3 - No quarto capítulo, são apresentados os resultados, onde numa primeira fase realizamos uma análise descritiva de todas as questões individuais do questionário e, posteriormente, efetuamos a Tabulação Cruzada entre variáveis, de modo a entender se a influência dos Isomorfismos Organizacionais varia de acordo com as características das empresas e com o modo como estas implementam a Avaliação de Desempenho. Optámos então por apresentar os resultados em forma de gráficos e tabelas, com o objetivo de facilitar a sua partilha e a compreensão dos dados. Ainda neste capítulo, realizamos um resumo de todos os resultados, de modo a sintetizar as principais conclusões a que chegamos. Finalmente, a última secção da dissertação diz respeito às considerações finais, onde apontamos os principais constrangimentos e contributos da presente investigação e damos sugestões para investigações futuras poderem prosseguir com o estudo da temática em causa. - 4 - Capítulo I: Enquadramento Teórico Neste capítulo serão apresentadas algumas investigações, contribuições de autores e temas de elevada relevância e pertinência, face à problemática de investigação, de modo a enquadrar a temática, delimitar a área de estudo e definir o problema. 1.1. Avaliação de Desempenho “Avaliar desempenhos é um ato quase tão antigo como a própria existência do ser humano” (Reis, 2015, p. 4). No caso das organizações o processo de Avaliação de Desempenho é geralmente utilizado para identificar, diagnosticar e analisar o comportamento dos funcionários durante um período de tempo apurando, por exemplo, o cumprimento dos objetivos, as atitudes no trabalho, os conhecimentos técnicos e as capacidades para resolver problemas. Este método vai também permitir identificar as potencialidades e debilidades de cada colaborador e, posteriormente, definir formas de apoio ao desenvolvimento profissional. Neste sentido, muitos foram os autores que ao longo do tempo definiram este conceito. A título ilustrativo, Armstrong (2009) considera que a Avaliação de Desempenho é um processo que permite “melhorar o desempenho organizacional, ao desenvolver o desempenho individual e coletivo e é um meio para obter melhores resultados, ao compreender e gerir o desempenho, através de uma estrutura, que contempla objetivos pré-acordados, normas e requisitos de competências” (p. 618). Smither e London (2009) definem a Avaliação de Desempenho como sendo um “processo contínuo que incluí definir (e alinhar) objetivos, desenvolver colaboradores, realizar coaching e feedback informal, avaliar formalmente o desempenho e vincular o desempenho ao reconhecimento e às recompensas.” (p. 15). Para Aguinis, Joo e Gottfredson (2011) a Avaliação de Desempenho é “um processo contínuo de identificação, medição e desenvolvimento das capacidades individuais e de equipa que deverão estar alinhadas com os objetivos estratégicos da organização.” (p. 503). Por último, Kazi (2020) define a Avaliação de Desempenho como sendo “um evento periódico, que permite refletir e avaliar o desempenho passado, de modo a identificar os pontos fortes e fracos dos funcionários e a identificar metas de desenvolvimento.” (p.502). - 5 - Desta forma, apesar das diferentes definições, percebemos que a Avaliação de Desempenho é um sistema extremamente dinâmico, pois vai contribuir não só para o desenvolvimento contínuo dos colaboradores, mas também para a evolução das empresas, na medida em que se as mesmas souberem quais os pontos mais débeis dos funcionários, vão poder arranjar estratégias para trabalhá-los e, assim, também elas se irão desenvolver. É também importante salientar a relevância do feedback contínuo e do alinhamento entre as ações, os objetivos e os valores organizacionais, para que os colaboradores compreendam qual o seu papel e o seu contributo para o alcance do sucesso organizacional (Cunha et al. 2010). Aguinis, Joo e Gottfredson (2011) aludem que: “(…) a Avaliação de Desempenho tem sido a apresentação dos pontos fortes e fracos dos indivíduos organizacionais, que normalmente acontece uma vez por ano e de forma não contínua. Este processo é, muitas vezes, visto como um desperdício de tempo burocrático, criado pelo departamento de recursos humanos.” (p. 503). Compreendemos, então, que nem todas as organizações conhecem as potencialidades da realização da Avaliação de Desempenho. Ou seja, tal como mencionam os autores, esta técnica é frequentemente vista “como um desperdício de tempo burocrático , criado pelo departamento de recursos humanos” (Aguinis, Joo & Gottfredson, 2011, p. 503), o que mostra que muitas vezes as empresas realizam a Avaliação de Desempenho sem perceberem a verdadeira finalidade da mesma e a melhor forma de a usar a seu favor, logo, poderão acabar por não efetuar os processos de avaliação da forma mais apropriada, o que vai fazer com que haja um desperdício de tempo e de recursos. Assim sendo, Chiavenato (2009) considera que antes de se implementar um processo de Avaliação de Desempenho se devem colocar seis questões, de forma a que as organizações se organizem, saibam exatamente o que querem medir e quais as informações que querem obter: “(1) Porque avaliar o desempenho? (2) Qual o desempenho que deve ser avaliado? (3) Como avaliar o desempenho? (4) Quem deve fazer a Avaliação do Desempenho? (5) Quando avaliar o desempenho? (6) Como comunicar a Avaliação de Desempenho?” (p. 248). Raj e Manjula (2019) apontam que a Avaliação de Desempenho tem um papel vital na estrutura de Recursos Humanos de uma organização, contudo, os mesmos afirmam que a mesma deve ser sempre adaptada ao local de trabalho e às diferentes necessidades dos colaboradores. Assim, Naik (2019) complementa este raciocínio dizendo que a Avaliação de Desempenho varia consoante o - 6 - ambiente organizacional, uma vez que cada local de trabalho possui diferentes características, desafios e oportunidades. A regular Avaliação de Desempenho dos funcionários vai permitir que haja uma apreciação contínua do percurso dos mesmos, “evidenciando resultados e ajudando a identificar e a reconhecer o mérito de cada um.” (Magalhães, 2014, p. 10). Portanto, se os trabalhadores obtiverem bons resultados e forem reconhecidos e recompensados por isso, os mesmos poderão aumentar a sua satisfação e motivação e, posteriormente, a sua produtividade, o que pode também contribuir para o crescimento da competitividade organizacional. Aguinis (2009) indica ainda que é importante que as empresas relacionem o processo de Avaliação de Desempenho com as outras práticas de Gestão de Recursos Humanos. Ou seja, o mesmo considera que este processo deve ser ligado, por exemplo, à formação, às recompensas e aos planos de carreira, de forma a se desenvolver e motivar os funcionários. Além disto, é fundamental referir que “a gestão de desempenho contém ainda uma dimensão de desafio, quando propõe o alcance ou ultrapassagem de padrões de resultados ou valores. (…) esta dimensão é reconhecidamente (…) um importante fator da motivação.” (Cunha et al. , 2010, p. 494). Em 2003, Bernthal, Rogers e Smith desenvolveram uma investigação, onde foram estudadas as práticas de gestão de desempenho de 278 empresas, de 15 países diferentes. Por conseguinte, algumas das conclusões retiradas desta pesquisa foram: • 58% das empresas realizavam a Avaliação de Desempenho anualmente. 41% realizavam mais de uma vez por ano; • 20% das empresas utilizavam sistemas de Avaliação de Desempenho online ou formulados em softwares específicos; 30% consideravam introduzir esses sistemas; • 55% das formações eram realizadas por gestores e apenas 28% por não gestores; • 34% das organizações utilizavam rankings forçados, porém poucos gestores consideraram que estes são eficazes; • Os sistemas de Avaliação de Desempenho mais eficazes são os que estão integrados com outros sistemas como remunerações, promoções e progressão de carreira. Com este estudo percebemos que existe uma tendência, por parte das organizações, para realizar a Avaliação de Desempenho apenas uma vez por ano. Verifica-se também que apenas 20% das organizações recorrem a sistemas online e softwares específicos como instrumento para medir o - 7 - desempenho. Adicionalmente, importa mencionar que as formações implementadas para desenvolver os colaboradores, após a Avaliação de Desempenho, são maioritariamente destinadas aos gestores. Já no que diz respeito aos métodos utilizados, 34% dos inquiridos utilizam os rankings forçados, porém segundo a investigação são poucos os gestores que os consideram um método eficaz. Por fim, denotase fundamental referir que uma das principais conclusões retiradas se prende com o facto dos sistemas de Avaliação de Desempenho mais eficazes serem os que estão interligados com outras práticas de Recursos Humanos, como por exemplo, com a remuneração, as promoções e a progressão de carreira. 1.1.1. Objetivos da Avaliação de Desempenho Segundo Chiavenato (2009): “(…) os objetivos fundamentais da Avaliação de Desempenho permitem condições de mediação do potencial humano e o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização e cuja produtividade pode ser desenvolvida, fornecendo ainda oportunidades de crescimento e condições de participação a todos os membros da organização, tendo em vista, por um lado, os objetivos organizacionais e, por outro, os objetivos individuais.” (p. 252). Posto isto, constatamos que este método tem como propósito acompanhar de perto as práticas dos funcionários, de modo a proporcionar-lhes um crescimento a nível profissional e pessoal. A Avaliação de Desempenho revela-se também uma mais-valia para a empresa, uma vez que vai funcionar como uma ferramenta de auxílio na tomada de decisões “sobre salários, compensações, variáveis por mérito, promoções, transferências e saídas dos membros da organização.” (Cunha, 2010, p. 498). Deste modo, “o processo de avaliação tem como objetivo melhorar o desempenho profissional do avaliado e do avaliador, ao mesmo tempo que, deve proporcionar uma melhor qualidade da própria instituição.” (Cerqueira, 2018, p. 21). Chiavenato (2009) ressalta que “a Avaliação de Desempenho não é um fim em si mesma, mas um instrumento, um meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.” (p. 251). Nesta perspetiva, é fundamental que os objetivos da Avaliação de Desempenho estejam alinhados com as metas e a estratégia organizacional. Isto é, este método não se pode restringir a um simples julgamento do comportamento do funcionário, pelo contrário, deve ter como um dos seus principais propósitos o alinhamento entre aquilo que se pretende atingir na organização em geral, com o que os funcionários têm de realizar, de forma que as metas organizacionais consigam ser alcançadas. - 8 - Cunha et al. (2010) consideram que os objetivos devem englobar padrões de eficiência, eficácia e qualidade, solicitando a articulação entre os objetivos da empresa com as expectativas, competências e capacidades de aprendizagem dos colaboradores e os mesmos devem ser transmitidos e negociados com os trabalhadores. Adicionalmente, Kaplan e Norton (2002), referem que as empresas eficazes vão ser aquelas que direcionam as suas ações sempre ao encontro das suas estratégias e, ao mesmo tempo, utilizam indicadores de resultados, como a Avaliação de Desempenho, de forma a garantir que tais ações estão alinhadas com as estratégias previamente definidas. Desta forma, no que concerne aos objetivos de desenvolvimento individual, Cunha et al. (2010) mencionam que os mesmos permitem “diagnosticar o potencial de desenvolvimento do colaborador e melhorar o seu desempenho futuro (…) identificar os pontos fortes e fracos do desempenho individual, bem como as causas do mau desempenho (…) delinear acções visando a melhoria do desempenho.” (p. 498). Já no que se refere aos objetivos organizacionais, de acordo com Magalhães (2014), estes permitem perceber “em que medida foram ou não escolhidos bons candidatos e se as ações de formação produziram melhorias no desempenho de cada colaborador (…) fornecem feedback aos colaboradores (…) permitem ainda diagnosticar problemas organizacionais e iniciar ações necessárias para resolver problemas.” (p.24). No que diz respeito ao feedback, este pode ser considerado um dos aspetos mais importantes da Avaliação de Desempenho, uma vez que o mesmo vai fazer com que os funcionários entendam qual foi a origem e as consequências dos seus erros. Logo, ao receberem feedback, os avaliados vão entender mais facilmente como os podem evitar e como podem ter um melhor desempenho no futuro. 1.1.2. Sistemas e Métodos da Avaliação de Desempenho Tendo em conta que as organizações diferem entre si, também os métodos de Avaliação de Desempenho são vários, sendo que não existe um isento de erros. Portanto, cada organização, tendo diferentes características, vai optar por métodos que atendam, por exemplo, à sua dimensão, fins e funções. Cunha et al. (2010) apontam que os sistemas de avaliação podem medir vários aspetos, como por exemplo, traços de personalidade, comportamentos e resultados. Além disto, os mesmos indicam que este processo se pode focar em critérios mais objetivos ou subjetivos e que a avaliação pode ser realizada mais a nível quantitativo ou qualitativo. De acordo com o referido, Chiavenato (2009) ressalta que “as organizações podem utilizar vários sistemas de avaliação ou até elaborar um método próprio” - 9 - (p. 253). Deste modo, estas poderão optar por estruturar o seu próprio sistema de Avaliação de Desempenho ou recorrer aos já existentes. Neste sentido, Cunha et al. (2010) dividem os métodos da Avaliação de Desempenho em duas categorias. A primeira orientada para os comportamentos e atributos individuais e a segunda orientada para os resultados. Posto isto, os métodos que estão direcionados para a avaliação dos comportamentos e atributos individuais são (Cunha et al. 2010, p.520): a) ensaio narrativo: avaliação do funcionário através da descrição por escrito dos seus pontos fortes e fracos, bem como aquilo que este tem de melhorar; b) escala gráfica ou de atributos: neste método utiliza-se uma escala, como por exemplo de 1 a 10, para avaliar os atributos dos colaboradores, como a assiduidade, pontualidade, eficiência ou trabalho em equipa. No final, faz-se o somatório de todas as classificações para obter o resultado final; c) checklist comportamental: processo onde é desenvolvida uma lista constituída por um conjunto de afirmações relacionadas com a função do trabalhador, onde o mesmo será avaliado particularmente em cada uma, através de uma pontuação. No final, faz-se o somatório de todas as classificações e obtém-se o resultado final; d) incidentes críticos: este método foca-se nos comportamentos e descreve-os com a ajuda dos incidentes críticos, que consistem nos acontecimentos que ocorrem no trabalho e que têm um grande impacto no desempenho; e) assessment centers: processo utilizado para analisar o comportamento do funcionário e prever a sua conduta no futuro. Por exemplo, o colaborador será avaliado através da realização de um conjunto de atividades, que simulam situações do trabalho e que procuram avaliar as respostas e comportamento dos colaboradores no momento em que estes realizam as referidas atividades. f) ordenação simples: processo onde é elaborada uma lista onde os trabalhadores estão enumerados do “melhor” para o “pior”; g) ordenação emparelhada: processo onde os funcionários são comparados uns com os outros, de forma a perceber quais as principais diferenças de desempenho na realização das diferentes tarefas; h) distribuição forçada: neste método o avaliador é forçado a distribuir os avaliados por “categorias”. Por exemplo, “apenas 15% das pessoas pode ser atribuída à categoria «muito bom», 35% à categoria «bom» (…)”. - 10 - Por sua vez, os métodos que estão orientados para os resultados são os seguintes (Cunha et al. 2010, p.520): a) gestão por objetivos: avaliação do colaborador através da definição prévia de um conjunto de objetivos que este deve atingir num determinado período de tempo. Posteriormente, verifica-se se os objetivos foram, ou não, alcançados. Para que os trabalhadores sejam bem sucedidos e atinjam bons resultados é importante que os objetivos reúnam o conjuntos das características SMART, ou seja, os mesmos devem ser específicos (Specific), mensuráveis (Mensurable), alcançáveis (Achievable), realistas (Realistic) e terem um período definido para serem concluídos (Time Based). b) balanced scorecard: consiste num “instrumento de medição de desempenho organizacional que irá acrescentar às avaliações dos trabalhadores a sua relação com o cliente, o modo como trabalha com os processos internos e também a forma de evolução do trabalhador, (…)” (Barbosa, 2016, p. 30). Depois de analisar os métodos propostos por Cunha et al. é também importante mencionar outros métodos relevantes como a autoavaliação, a avaliação 180º e a avaliação 360º. Começando pela autoavaliação, a mesma consiste num procedimento onde o funcionário vai ser chamado a realizar uma autoanálise do seu percurso, de forma a analisar o seu desempenho e a perceber quais foram as suas maiores fraquezas e os seus principais pontos fortes. No que diz respeito à avaliação 180º, tal como refere Pinto (2020), a mesma é um processo onde o desempenho do colaborador é avaliado pelo seu superior. Esta prática vai permitir que o trabalhador receba feedback e discuta as pontuações que lhe foram atribuídas, o que vai proporcionar uma maior aprendizagem e o crescimento contínuo do colaborador. Por fim, na avaliação 360º o funcionário vai receber feedback de vários avaliadores que interagem regularmente com ele. De acordo com o referido, a avaliação vai ser realizada não só pelos supervisores e a chefia, mas também pelos subordinados, colegas de trabalho, clientes, fornecedores e mesmo pelo próprio avaliado, o que a vai tornar mais ampla e, por isso, os colaboradores terão uma melhor ideia acerca daquilo que precisam de melhorar ou desenvolver (Silva, 2014, p.45). Quanto ao principal objetivo da avaliação 360º prende-se por proporcionar feedback sobre os comportamentos, desempenho e resultados dos trabalhadores, bem como o potencial dos mesmos. (Tavares e Tavares, 2017). Pontes (2002) ressalta ainda que o facto de as avaliações surgirem de fontes - 11 - distintas vai aumentar a credibilidade dos resultados, uma vez que tal multiplicidade de posições torna as informações mais fiéis ao real desempenho do avaliado. 1.1.3. A Importância do Feedback na Avaliação de Desempenho Sendo a Avaliação de Desempenho uma prática que avalia as competências técnicas e comportamentais dos funcionários, bem como os resultados obtidos por estes durante um período de tempo, é fundamental que na fase final deste processo haja um Feedback por parte dos avaliadores, de modo a que os trabalhadores consigam ter consciência dos aspetos que dominam, bem como dos que têm de melhorar. “(…) o Feedback é um importante recurso porque permite que nos vejamos como somos vistos pelos outros. É ainda uma atividade realizada com a finalidade de maximizar o desempenho de indivíduo ou grupo. Todo o processo de avaliação de desempenho, tem por sua finalidade fornecer um Feedback para o colaborador, independentemente da forma como é realizada.” Consoni (2010, p.46) Devemos então ter em conta que só depois do avaliador dar o seu parecer acerca do desempenho do avaliado é que se poderão adequar esforços e competências. Logo, o processo de dar Feedback pode ser considerado justamente o centro de todas as ações de um programa de Avaliação de Desempenho. (Consoni, 2010). Segundo Magalhães (2014) existem alguns passos fundamentais que o avaliador deve seguir, de forma a evitar certos erros e a melhorar a entrevista de Avaliação de Desempenho. Em primeiro lugar é importante que o Feedback seja preciso e específico, para que o avaliado consiga entender de forma clara a análise que foi realizada acerca do seu percurso. De seguida, o Feedback deve estar sempre focado no comportamento de cada colaborador e não deve ser confundido com a sua personalidade, isto é, o foco deve centrar-se nos comportamentos que o individuo teve naquele período de tempo e não na generalidade da sua personalidade. Por sua vez, o Feedback deve ser contínuo, de maneira a que os funcionários consigam alterar e melhorar os seus comportamentos e rapidamente sintam que foram reconhecidos por isso. - 18 - Segundo Mata este método de avaliação é extremamente favorável pois o líder vai acompanhar com mais regularidade a sua equipa e o acompanhamento do desempenho dos trabalhadores vai deixar de ser uma mera tarefa adicional na sua lista e passar a ser o centro do seu trabalho. No entanto, o autor ressalta que é necessário preparar e qualificar os líderes para esta tarefa, pois é difícil encontrar profissionais preparados para as componentes emocionais de gerir pessoas. Deste modo, se uma organização implementar este novo sistema e os profissionais não estiverem devidamente prontos para a função, todo este processo será infrutífero. Palma (2021) ressalta que foram várias as empresas de topo que ao longo dos anos foram abandonando os modelos tradicionais de controlo hierárquico, de forma a darem mais autonomia e espaço às suas equipas e a gerirem mais de perto e de forma real as necessidades dos seus projetos. Destarte, a autora considera que as empresas começaram a adotar modelos mais “ágeis” 1 , onde a realização da Avaliação do Desempenho anual e a imposição de metas a cumprir aos funcionários têm vindo a ser abandonadas. Isto acontece, principalmente, em organizações onde existem projetos de curta duração e onde a noção de oferecer feedback de desempenho uma a duas vezes no ano acaba por fazer cada vez menos sentido. Assim, para Palma a chave de mudança na gestão de avaliações agile é o feedback constante ao longo do ano, pois isso vai permitir que funcionários atinjam um melhor desempenho, tendo a oportunidade de corrigir erros com maior rapidez, adaptando e melhorando o seu desempenho, através de índices mais elevados de motivação intrínseca e aprendizagem. 1.2. Isomorfismos Organizacionais Esta etapa do Enquadramento Teórico irá forcar-se na definição dos Isomorfismos Organizacionais, bem como na relação dos mesmos com a Avaliação de Desempenho. Neste sentido, denota-se fundamental referir que não existe literatura sobre a influência dos isomorfismos na Avaliação de Desempenho e por isso nesta exposição teórica verificar-se-á uma discrepância em termos da extensão das secções. 1 “Os processos de avaliação agile afastam-se do modelo tradicional das «5 conversas» (a conversa para definição de objetivos; para discussão do plano de carreira; a avaliação a meio do ano; avaliação no final do ano; e a discussão sobre a atribuição do prémio remuneratório), em direção a modelos de diálogo contínuo e constante.” Palma (2021) - 19 - O Isomorfismo, tal como ressalta Prado (2007), é o termo utilizado para esclarecer como as organizações se configuram, com o objetivo de se enquadrarem no ambiente em que estão inseridas, tendendo para uma agência semelhante, não obstante a pressão para a diferenciação como forma de alcançar vantagem competitiva. Este conceito é fundamental para entender as políticas e práticas convergentes que existem nas diferentes organizações que competem entre si, não apenas pelos recursos e clientes, mas também pelo poder político, pela legitimidade institucional e pela adequação social e económica. (Aldrich, 1979). DiMaggio e Powell (1983) consideram que o Isomorfismo é o conceito que melhor capta a ideia de homogeneização, “na medida em que são difundidas práticas e formas de organização, que são institucionalizadas pela comunidade de organizações, pertencentes a um mesmo campo” (p.77). Esta homogeneidade emerge do facto dos procedimentos formais das organizações parecerem surgir como reflexos dos valores e das normas institucionais, sendo que a pressão do ambiente externo acaba por revelar uma atitude Isomórfica, que influencia a implementação de determinadas práticas pelas empresas. De acordo com o referido, compreendemos que as organizações tendem a ser influenciadas por pressões normativas do estado e de outros organismos reguladores e por isso procuram adaptar e convergir as suas estruturas e procedimentos – serem isomórficas – para corresponderem às expectativas do contexto. (Carvalho et al. 1999). 1.2.1. Tipos de Isomorfismos Na conceção de DiMaggio e Powell (1983) existem três tipos de mecanismos, através dos quais ocorrem mudanças Isomórficas nas organizações, sendo eles o Isomorfismo Mimético, Coercitivo e o Normativo. Assis et al. (2010) consideram que o Isomorfismo Mimético pode ser entendido como um meio para atingir uma certa tendência de convergência, procurando a legitimação no mundo empresarial. Deste modo, DiMaggio e Powell (1983) aludem que a incerteza constitui uma força poderosa e encorajadora da imitação. Logo, olhar para outras organizações como exemplo, pode ser entendido como uma resposta a essas incertezas. O Isomorfismo Mimético vai ocorrer quando a incerteza paira no ambiente, quando os objetivos da organização não estão evidenciados ou quando as metas são similares. Assim, uma organização tende a espelhar-se noutra para manter a legitimidade, quando adota a estratégia de ter uma empresa como referência ou modelo. Posto isto, a adoção de procedimentos organizacionais, já implementados por outras empresas em ambientes específicos, justifica-se através - 20 - da busca pela legitimidade organizacional. Além disto, Scott (2001) ressalta que as organizações tendem a imitar outras práticas organizacionais quando as mesmas são culturalmente apoiadas pelo ambiente externo. Já Galaskiewicz e Wasserman (1989) afirmam que as empresas são mais propensas a copiar outras organizações que admiram e aspiram seguir o mesmo modelo no futuro. No que concerne ao Isomorfismo Coercitivo o mesmo “resulta tanto de pressões formais como informais, exercidas sobre as organizações, por outras organizações das quais elas dependem e pelas expectativas culturais da sociedade em que estas atuam” (DiMaggio & Powell, 1983, p.77). Isto é, este fenómeno ocorre quando existe uma pressão externa, muitas vezes relacionada com influências políticas, ambientais, legais, etc., que levam as empresas a adotar diferentes estruturas, técnicas, procedimentos e práticas semelhantes às de outras organizações. Estas regras, leis, códigos e comportamentos que são impostos às empresas, por exemplo pela regulamentação governamental, vão acabar por criar uma pressão Isomórfica nas organizações e estas vão acabar por se tonar cada vez mais semelhantes. Por último, tal como explicam Beuren, Fachini e Nascimento (2010), o Isomorfismo Normativo está relacionado com a profissionalização, através da qual os membros de uma classe profissional pretendem normalizar os seus métodos de trabalho, estabelecer uma base cognitiva e legitimar a autonomia da profissão. Ou seja, o Isomorfismo Normativo ocorre quando as organizações mudam, de forma a atender aos padrões e práticas consideradas mais adequadas e eficazes no mercado. Staw e Epstein (2000) mencionam também que para as empresas sobreviverem num ambiente competitivo devem adotar práticas padronizadas da indústria em que estão inseridas. Ou seja, as práticas que em tempos já foram únicas em algumas empresas, aos poucos vão-se tornando práticas necessárias e expectáveis em todas as organizações, para que estas estejam prontas para competir (Paauwe & Boselie, 2005). Nesta perspetiva, as normas e as regras do mercado começam a ditar o perfil esperado de cada empresa de um determinado setor. Logo, práticas que anteriormente eram uma realidade em apenas algumas organizações, nos dias de hoje tornam-se uma meta a atingir pelas empresas de uma determinada indústria, uma vez que estas vêm o sucesso das mesmas e acabam por considerá-las “boas práticas” a implementar (Leggat, 2012; Offermann & Basford, 2014; Therious & Chatzoglou, 2014). Posto tudo isto, entendemos que todos estes mecanismos de homogeneização são fundamentais para perceber o porquê de as empresas partilharem determinadas linhas de negócio tão semelhantes, ainda que por vezes se tentem diferenciar (DiMaggio & Powell, 1983). Meyer e Rowan (1977) e DiMaggio e Powell (1983) ressaltam ainda que o facto das organizações incorporarem determinadas práticas nas - 21 - suas próprias estruturas com o objetivo de alcançarem um maior sucesso, vai fazer com que as organizações se tornem cada vez mais semelhantes e homogéneas. 1.2.2. A Presença de Isomorfismos na Avaliação de Desempenho Aguinis, Joo e Gottfredson (2011) apontam que todas as organizações possuem algum tipo de sistema de gestão de desempenho, porém, os mesmos consideram que tanto os gestores como os funcionários são céticos, em relação à questão de a Avaliação de Desempenho agregar valor. Desta forma, os autores afirmam que este processo tende a ser visto, pelas diferentes empresas, como uma perda de tempo e de recursos. Por conseguinte, na investigação que estes desenvolveram, os mesmos evidenciam que apesar da popularidade dos sistemas de Avaliação de Desempenho, alguns estudos indicam o resultado consistente de que as organizações não estão a gerir da melhor maneira o desempenho dos seus funcionários. Concretamente, “apenas 3 em cada 10 funcionários, acreditam que o sistema de Avaliação de Desempenho da sua empresa, realmente os ajudou a melhorar o seu desempenho” (Holland, 2006, citado por Aguinis, Joo & Gottfredson 2011, p. 503). Assim sendo, algumas das conclusões retiradas por estes autores prendem-se pela falta de resultados que advém deste processo, “à medida que os gerentes se envolvem em avaliações de desempenho, raramente recolhem quaisquer benefícios do processo, logo o seu tempo e esforços são simplesmente desperdiçados.” (Aguinis, Joo & Gottfredson, 2011, p. 504). Neste sentido, tal como mencionam Stewart e Woods (1996), os gerentes acabam por ver a Avaliação de Desempenho, em geral, como um requisito burocrático a ser superado. Percebemos então que a Avaliação de Desempenho é muitas vezes efetuada, mesmo que não sejam retirados benefícios efetivos. Além disto, a tendência de muitos gestores considerarem este processo um requisito burocrático a ser superado, direciona-nos para a presença de Isomorfismos. Ou seja, o facto da Avaliação de Desempenho se encaixar num requisito que deve ser implementado pelas empresas, vai criar uma pressão Isomórfica nas organizações e forçá-las a realizar este processo, de forma a atenderem aos padrões e às expectativas do mercado. Destarte, é importante abordar a Gestão de Impressões, que segundo Bowles e Coates (1993) se tende a tornar, cada vez mais, uma característica típica da gestão estratégica, uma vez que as empresas têm vindo a revelar uma grande preocupação com a imagem que passam para o exterior. - 22 - Posto isto, a mesma tem sido referida, no contexto organizacional, como “Gestão Simbólica”. Esta última é definida por estes autores como sendo “praticada por meio de relações públicas e publicidade corporativa, quando o foco é o exterior, e através, por exemplo, de newsletters e vídeos corporativos, quando o foco é interno à organização.” (Bowles & Coates, 1993, p. 5). Quanto às imagens criadas, mediante a gestão de símbolos, as mesmas são projetadas para evocar impressões favoráveis da organização, da sua gestão, dos seus produtos e da sua reputação de forma mais geral. Bowles e Coates (1993) salientam então que a Avaliação de Desempenho parece estar cada vez mais sujeita à influência social e à formação da imagem. Ou seja, os autores atentam que esta prática poderá estar a ser realizada pelas empresas devido a uma certa pressão social, que as leva a formatar a sua imagem, de acordo com aquilo que é considerado, no meio organizacional, como o mais adequado. Portanto, verificamos a presença do Isomorfismo Normativo, uma vez que as organizações vão formatar as suas práticas em conformidade com os padrões do mercado, de forma a transmitirem impressões positivas às restantes empresas. Logo, entendemos que muitas vezes as organizações, mesmo não obtendo resultados, continuam a executar a Avaliação de Desempenho por ser algo que no “mundo empresarial” é encarado como o mais correto, acabando por existir uma perda de tempo e de recursos, que vai fazer com que este método seja visto pelos gestores, como um processo burocrático a ser superado, tal como referem Aguinis, Joo e Gottfredson (2011) supra. 1.2.3. A Presença de Isomorfismos em outras Práticas de Recursos Humanos Após a análise da presença dos Isomorfismos na prática da Avaliação de Desempenho e de percecionar a falta de investigações neste campo, denota-se importante abordar a presença deste fenómeno nas outras práticas de Recursos Humanos, de forma a dar a conhecer estudos outrora realizados, que comprovam que esta é uma realidade que se faz realmente notar e desse modo dar também a conhecer alguns exemplos específicos, relacionados com a temática dos Isomorfismos Organizacionais. De acordo com as investigações de Huselid (1995), Jackson e Schuler (1995) e Batt (2002), existem quatro práticas consistentes que tendem a demonstrar homogeneidade na sua implementação pelas várias empresas. Estas são o Recrutamento e Seleção, Formação Generalizada de Competências, - 23 - Sistemas de Remuneração baseados no Desempenho e Desenvolvimento de Iniciativas de Envolvimento dos Trabalhadores. De seguida serão apresentados alguns exemplos, provenientes de determinados estudos, que revelam e explicam a presença de Isomorfismos nas práticas mencionadas. Recrutamento E Seleção Sendo o Recrutamento e Seleção um processo que visa atrair e selecionar pessoas qualificadas para ocupar um determinado cargo, é necessário que este procedimento seja realizado através de práticas eficientes e eficazes, de forma a que sejam contratadas as melhores pessoas com os melhores talentos. Todavia, Chapman et al. (2018) referem que as organizações acabam por adotar procedimentos semelhantes de Recrutamento e Seleção, mesmo quando as práticas não são eficazes. Wright e McMahan (1992) apresentam-nos o exemplo de como as pressões institucionais continuam a estimular as empresas a continuarem a utilizar entrevistas no processo de seleção, apesar das inúmeras provas, provenientes de investigações, que demonstram que os resultados que derivam destas entrevistas tradicionais são questionáveis. Um outro exemplo concreto surge da investigação desenvolvida por Williamson e Cable (2003), onde os mesmos examinaram os padrões de contratação de equipas de gestão de topo nas empresas Fortune 500. Os autores concluíram que os padrões de contratação destas equipas foram moldados pelo Isomorfismo Mimético, pois descobriram que as empresas se imitavam mutuamente, baseando-se na frequência, uma vez que as mesmas adotavam as mesmas práticas de contratação que outras empresas concorrentes do mesmo setor, e nos traços, pois imitavam as ações de outras organizações com determinadas características semelhantes às suas, como por exemplo a dimensão. Destarte, percebemos que as empresas tendem a optar por práticas semelhantes que já foram consideradas eficazes. Um exemplo disto é o teste de capacidade cognitiva “Wonderlic Personnel Test”, que foi dado a mais de 200 milhões de pessoas de várias indústrias e que é utilizado para selecionar os melhores candidatos. Neste sentido, as organizações ao implementarem práticas semelhantes de recrutamento e seleção, irão reduzir a incerteza e aumentar a probabilidade de atrair e selecionar talentos semelhantes aos requeridos pelas suas concorrentes de negócio. (Chapman, Sisk, Schatten, & Miles, 2018). Formação Generalizada De Competências Segundo Caetano e Vala (2007) as empresas têm vindo a investir fortemente em atividades de formação profissional. Isto acontece por este processo ser considerado um dos mais eficazes, no que - 24 - concerne à melhoria do desempenho e produtividade dos funcionários. Posto isto, Chapman et al. (2018) afirmam que os métodos para realizar formações tendem a ser semelhantes entre organizações concorrentes do mesmo setor. Num artigo publicado por Mellahi et al. (2013), os autores sugerem que os programas de formação de empresas com processos de internacionalização sejam adaptados aos contextos do ambiente local e moldados às práticas adotadas pelas empresas locais de alto desempenho, com vista a que seja mais fácil adquirir o conhecimento e as habilidades para operar no país anfitrião. Percebemos então que no caso apresentado, a sugestão dos autores remete para a presença de práticas de formação Isomórficas. Isto acontece devido à pressão institucional que vai levar a empresa a imitar outra, com o objetivo de reduzir a incerteza e facilitar a adaptação ao seu novo contexto. Um outro exemplo, ainda relacionado com a formação, prende-se pela obrigatoriedade das empresas oferecerem formações contínuas aos seus colaboradores, relacionadas ou com as atividades por estes prestadas ou com as tecnologias de informação e comunicação, segurança e saúde no trabalho ou língua estrangeira, como podemos verificar nos Artigos 131º e 133º do Código de Trabalho: Artigo 131º (Formação contínua) 2 - O trabalhador tem direito, em cada ano, a um número mínimo de quarenta horas de formação contínua ou, sendo contratado a termo por período igual ou superior a três meses, a um número mínimo de horas proporcional à duração do contrato nesse ano. Artigo 133º (Conteúdo da formação continua) 2A área da formação a que se refere o artigo anterior é escolhida pelo trabalhador, devendo ter correspondência com a actividade prestada ou respeitar a tecnologias de informação e comunicação, segurança e saúde no trabalho ou língua estrangeira. Este exemplo demonstra um caso explicito da presença de um Isomorfismo Coercitivo, onde as organizações são obrigadas, através da legislação, a providenciar formações continuas aos seus funcionários, bem como a arrecadar com os custos que isso traz para a empresa. - 25 - Sistemas De Remuneração Baseados No Desempenho “Os planos de remuneração com base no desempenho, também conhecidos como planos de pagamento segundo o desempenho, existem quando as recompensas financeiras estão vinculadas ao desempenho de toda a empresa.” Chapman et al. (2018, p. 6). De acordo com o referido, Shaw et al. (2009) aludem que muitos estudos revelam que indivíduos com alto desempenho têm uma maior probabilidade de permanecer numa empresa que oferece remuneração segundo desempenho. Adicionalmente, para as empresas se manterem competitivas, é importante que estas ofereçam salários competitivos, ou seja, deve existir uma igualdade externa, de modo a que os funcionários sejam atraídos a permanecer na organização. Logo, as pressões institucionais vão levar as empresas a imitar as políticas e os níveis salariais dos seus concorrentes, de modo a garantir que pagam aos seus funcionários o equivalente que outras empresas pagariam (Chapman, Sisk, Schatten, & Miles, 2018). Assim sendo, as pressões institucionais vão levar as empresas a imitar as políticas e os níveis salariais dos seus concorrentes, com a vista a garantirem a igualdade em relação às outras organizações e reterem os seus trabalhadores, o que se vai fazer transparecer num isomorfismo. Adicionalmente, ainda no que concerne a políticas de remuneração, temos a presença constante da influência do isomorfismo coercitivo, uma vez que as empresas têm de acompanhar a legislação que define qual o salário minino e ajustá-lo às necessidades dos trabalhadores, como podemos verificar no Artigo 59º da Constituição da República Portuguesa: Artigo 59.º (Direitos dos trabalhadores) 2. Incumbe ao Estado assegurar as condições de trabalho, retribuição e repouso a que os trabalhadores têm direito, nomeadamente: a) O estabelecimento e a actualização do salário mínimo nacional, tendo em conta, entre outros factores, as necessidades dos trabalhadores, o aumento do custo de vida, o nível de desenvolvimento das forças produtivas, as exigências da estabilidade económica e financeira e a acumulação para o desenvolvimento; - 26 - Desenvolvimento de Iniciativas de Engajamento dos Trabalhadores De acordo com Shuck e Wollard (2010) o engajamento dos funcionários foi definido como “a energia cognitiva, emocional e comportamental que um funcionário direciona para obter resultados organizacionais positivos” (p.103). Deste modo, como as iniciativas de engajamento têm trazido muitos benefícios, tanto para os funcionários como para as organizações, as mesmas têm se tornado mais comuns nos últimos anos (Carasco-Saul, Kim & Kim, 2015). Logo, é comum que as empresas imitem as práticas bem-sucedidas de engajamento que as outras organizações aplicam, de forma a atingirem os mesmos resultados. - 27 - Capítulo II: Problemática O tema proposto é marcado por uma carência de investigações, pois os autores que abordam a Avaliação de Desempenho não se focam na influência que os Isomorfismos Organizacionais exercem sob esta prática. Assim, optou-se por se realizar um estudo exploratório, uma vez que procuramos conhecer um fenómeno, que até ao momento não foi investigado e por isso deparamo-nos com muito poucas respostas. Segundo Gil (2002) um estudo exploratório tem “como objetivo proporcionar uma maior familiaridade com o problema, com vista a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses” (p.41). Neste sentido, com esta investigação pretende-se esclarecer os principais conceitos que envolvem o tema, através de trabalhos de natureza teórica, capazes de proporcionar explicações pertinentes à cerca do estudo. “O levantamento bibliográfico preliminar é o que irá possibilitar que a área de estudo seja delimitada e que o problema possa finalmente ser definido.” (Gil, 2002, p. 131). Além disto, espera-se também encontrar padrões e tendências que possibilitem desenvolver raciocínios em condições de serem testados em estudos posteriores. Como refere Coutinho (2011), “uma investigação envolve sempre um problema, seja ele (ou não) formalmente explicitado pelo investigador. De uma maneira geral, na investigação que adota uma metodologia de caracter quantitativo, a formulação do problema faz-se via de regra numa fase prévia, seja sob a forma de uma pergunta (interrogativa), seja sob a forma de um objeto geral (afirmação).” (p.45). Desta forma, a questão principal da presente dissertação é a seguinte: “Será que a implementação da Avaliação de Desempenho nas organizações resulta da influência dos Isomorfismos Organizacionais?”. Assim sendo, esta investigação tem como principal objetivo analisar se as empresas em Portugal avaliam o desempenho dos seus funcionários e, caso o façam, desvendar se a Avaliação de Desempenho resulta da influência dos Isomorfismos Organizacionais e o modo como isso afeta a forma de implementação desta prática. - 34 - 4.2. Realização da Avaliação de Desempenho Numa segunda fase abordou-se a realização da Avaliação de Desempenho, sendo que se concluiu que 80% das empresas realizam e 20% não realizam, tal como podemos confirmar na Figura 4. Figura 4: Realização da Avaliação de Desempenho nas empresas 4.3. Empresas que não realizam a Avaliação de Desempenho Dado que 20% das organizações não realizam a Avaliação de Desempenho, revela-se crucial começar por entender as causas que as levam a não o fazer. Deste modo, a Figura 5 representa as principais razões que as empresas assinalaram, ao que reparamos que 74% se evidenciam por pretenderem começar a realizar em breve. Em seguida, foram assinaladas mais três razões, sendo que 18% das empresas mencionaram não ter tempo nem recursos disponíveis, 6% consideram que não se justifica, tendo em conta a quantidade de funcionários que têm no momento, e 2% gostariam de realizar, porém não sabem como o fazer. 80% 20% Realização da Avaliação de Desempenho nas empresas Realizam Não realizam - 35 - Figura 5: Não realizam: principais razões No que toca a outras razões referidas pelos gestores, através da Figura 6, conseguimos perceber que os inquiridos mencionam a escassa recetividade por parte da gerência e dos gestores de departamento, para a realização da Avaliação de Desempenho, uma vez que a consideram uma perda de tempo. Adicionalmente, são ainda apontadas questões relacionadas com o departamento administrativo, em particular o pouco interesse em avaliar o desempenho das equipas. Por sua vez, é também referida a falta de um departamento de Recursos Humanos ou de uma pessoa que possa ficar responsável por estruturar este processo. Outras razões “A Gerência e os Gestores de Departamento consideram a avaliação de desempenho uma perda de tempo.” “Questões relacionadas com o departamento administrativo.” “Conjunto de fatores impulsionados pela não existência de um departamento de RH e consequentemente pelo défice de mão de obra dos respetivos setores. Penso também não existir grande interesse da administração em avaliar, de forma precisa, o desempenho das suas equipas.” “Consideramos uma perda de tempo, pois achamos que não traz benefícios a longo prazo.” “Nunca existiu até ao momento uma pessoa que ficasse responsável por "montar" o processo. O departamento de RH que existia até há bem pouco tempo via os recursos humanos apenas numa ótica de processamento salarial. Isso está agora a mudar aos poucos com a entrada de uma nova geração na empresa.” Figura 6: Não realizam: outras razões 6% 0% 2% 74% 18% 0% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Principais Razões Não se justifica, tendo em conta a quantidade de funcionários que temos no momento. Consideramos uma perda de tempo, pois achamos que não traz benefícios a longo prazo. Gostaríamos de realizar a Avaliação de Desempenho, porém não sabemos como executá-la. Tencionamos começar a realizar em breve. Não temos tempo nem recursos disponíveis. Não sabemos o que é. - 36 - 4.4. Empresas que tencionam começar a realizar a Avaliação de desempenho Depois de analisarmos o porquê das organizações não realizarem a Avaliação de Desempenho e de averiguarmos que uma grande parte tenciona começar a efetuar em breve, revela-se importante perceber quais as razões que as levaram a tomar esta decisão. Assim sendo, de acordo com a Figura 7, entendemos que 81% das empresas que tencionam realizar a Avaliação de Desempenho, acreditam que a mesma vai contribuir para o desenvolvimento contínuo dos funcionários e da organização. Figura 7: Tenciona começar pois vai contribuir para o desenvolvimento contínuo dos funcionários e da organização Seguidamente, 59% dos respondentes concordam totalmente que começar a realizar esta prática irá favorecer a imagem das suas empresas e 24% concordam parcialmente. No entanto, 5% das organizações discordam parcialmente desta afirmação, tal como podemos reparar na Figura 8. Figura 8: Tenciona realizar pois vai favorecer a imagem da empresa 3% 16% 81% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Discordo Totalmente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente Vai contribuir para o desenvolvimento contínuo dos funcionários e da organização. 5% 11% 24% 59% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente Vai favorecer a imagem da minha empresa. - 37 - Passando agora à Figura 9, verificamos que a larga maioria dos inquiridos admitem que uma das razões pelas quais vão efetuar a Avaliação de Desempenho é devido ao facto das outras empresas também o fazerem, o que os leva a considerar que é uma prática que também devem implementar. Neste sentido, são 51% e 27% os que concordam totalmente e parcialmente, respetivamente, com esta afirmação. Porém, 14% das empresas revelam não estar de acordo com esta afirmação. Figura 9: Tenciona realizar pois as outras empresas também o fazem Com respeito a realizar a Avaliação de Desempenho de modo a acompanhar as práticas de sucesso que as outras empresas adotam, segundo a Figura 10, observamos que a grande maioria dos inquiridos concordam parcialmente e totalmente, com 35% e 57%, respetivamente. Figura 10: Tenciona começar pois pretende acompanhar as práticas de sucesso que as outras empresas adotam 3% 11% 8% 27% 51% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente As outras empresas também o fazem e considero que é uma prática que também devemos implementar. 3% 3% 3% 35% 57% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente Pretendo acompanhar as práticas de sucesso que as outras empresas adotam. - 38 - Por último, no que concerne a efetuar esta prática para atender aos padrões do mercado, no geral, as organizações tendem a concordar parcialmente e totalmente com esta afirmação, com 43% e 38%, respetivamente. No entanto, 14% mantêm-se indiferentes a este facto e 6% admitem discordar, tal como nos indica a Figura 11. Figura 11: Tenciona começar pois prende atender aos padrões do mercado Numa segunda instância, denota-se importante entender o modo como as empresas planeiam começar a realizar a Avaliação de Desempenho. Deste modo, conforme a Figura 12, 49% dos respondentes aludem que vão analisar os modelos de Avaliação de Desempenho de outras empresas e criar um semelhante. Figura 12: Tenciona começar através da análise de modelos de Avaliação de Desempenho de outras empresas 3% 3% 14% 43% 38% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente Pretendo atender aos padrões do mercado. 5% 46% 49% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Não Talvez Sim Analisar os modelos de Avaliação de Desempenho de outras empresas e criar um semelhante. - 39 - Já no que se refere a estruturar um modelo de Avaliação de Desempenho de raiz, consoante a Figura 13, apenas 30% das empresas o vão fazer. No entanto, 49% assumem que talvez o façam e 22% que não o vão fazer de todo. Figura 13: Tenciona começar através da estruturação de um modelo de Avaliação de Desempenho de raiz Por fim, relativamente à Figura 14, que se relaciona com as organizações recorrerem a empresas de consultadoria para estruturar o seu modelo de Avaliação de Desempenho, verificamos que a larga maioria não o vai fazer (59%). Porém, 27% admite que talvez o faça e 14% que vai recorrer. Figura 14: Tencionar a começar através de empresas de consultadoria 22% 49% 30% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Não Talvez Sim Estruturar um modelo de Avaliação de Desempenho de raiz. 59% 27% 14% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Não Talvez Sim Recorrer a empresas de consultadoria para estruturar o modelo de avaliação de desempenho - 40 - 4.5. Empresas que realizam a Avaliação de Desempenho A seguinte etapa desta Análise de Resultados irá focar-se nas empresas que realizam a Avaliação de Desempenho, em particular, no modo como a efetuam e como veem este processo. Começando então por analisar a Figura 15, reparamos que as principais entidades responsáveis pelo processo de Avaliação de Desempenho das empresas em estudo são as chefias e os gestores de recursos humanos, com 66% e 47%, respetivamente. Posteriormente, seguem-se os técnicos de recursos humanos e os gestores de departamento, com 29%, idem. Além disto, também são indicados administrativos e responsáveis de auditorias, porém numa menor escala, uma vez que só correspondem a 4% e 1%, respetivamente, das organizações. Figura 15: Entidades responsáveis pelo processo de Avaliação de Desempenho Em relação à periocidade com que se efetua a Avaliação de Desempenho, através da Figura 16 reconhecemos que a larga maioria das empresas realizam esta prática anualmente (54%). Já no que concerne às outras organizações existe uma grande repartição, uma vez que 18% realizam este processo duas vezes por ano, 11% mensalmente, 10% três vezes por ano e 7% aludem não existir um período definido e decorrer quando se demonstra necessário. 66% 47% 29% 29% 4% 1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Chefia Gestor/a (s) de Recursos Humanos Técnico/a (s) de Recursos Humanos Gestores/as de Departamento Administrativo/a (s) Responsável de auditorias Entidades responsáveis pelo processo de Avaliação de Desempenho - 41 - Figura 16: Periocidade Por sua vez, na Figura 17 verificamos que 47% das empresas revelam que planeiam sempre o processo de Avaliação de Desempenho e 26% que planeiam muitas vezes. Por outro lado, 21% das empresas só efetuam este planeamento às vezes, 5% apenas o faz raramente e 1% não o faz de todo. Figura 17: Planeamento do processo de Avaliação de Desempenho Quanto à prática de estabelecer os objetivos que se pretendem alcançar com a Avaliação de Desempenho, segundo a Figura 18, entendemos que 43% das organizações o efetuam sempre, 35% muitas vezes e 15% apenas às vezes. 7% 54% 10% 18% 11% Periocidade Não tem um período definido, realiza-se quando necessário Anualmente Trianual Bianual Mensalmente 1% 5% 21% 26% 47% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Nunca Raramente Às vezes Muitas vezes Sempre A minha organização faz o planeamento do processo de Avaliação de Desempenho. - 42 - Figura 18: Estabelecer os objetivos a alcançar com a Avaliação de Desempenho Já na Figura 19, averiguamos que no geral as empresas sabem sempre e muitas vezes, 40% e 39%, respetivamente, quais os comportamentos e competências que os funcionários de cada função devem ter. Importa salientar que nenhuma organização mencionou nunca saber quais são estes comportamentos e competências, no entanto 4% referem que somente o sabem raramente. Figura 19: Saber quais os comportamentos e competências que os funcionários de cada função devem ter Neste seguimento, a Figura 20 procura verificar se os avaliadores realizam uma análise geral dos dados obtidos na Avaliação de Desempenho ao que observamos que apenas 37% têm o hábito de o fazer sempre e 35% de o efetuar muitas vezes. Além disto, 10% das organizações assumem nunca o fazer e 6% que raramente o fazem. 2% 5% 15% 35% 43% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Nunca Raramente Às vezes Muitas vezes Sempre A minha organização estabelece os objetivos a alcançar com a Avaliação de Desempenho. 4% 17% 39% 40% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Raramente Às vezes Muitas vezes Sempre Os/as avaliadores/as sabem quais os comportamentos e competências que os funcionários de cada função devem ter. - 43 - Figura 20: Realizar uma análise geral dos dados obtidos na avaliação de desempenho Relativamente ao costume de dar feedback aos colaboradores no final da Avaliação de Desempenho, percecionamos que nem metade das empresas o executam sempre (47%). Para complementar 2% afirmam que nunca dão feedback aos funcionários, 4% que é algo que raramente fazem e 18% algo que só realizam às vezes. Figura 21: Dar feedback aos colaboradores no final da Avaliação de Desempenho Tal como podemos constatar na Figura 22, também definir metas de melhoria e inovação não é um procedimento constante, visto que somente 34% das organizações o fazem sempre. Neste sentido, denota-se importante salientar que 37% o fazem muitas vezes e 14% às vezes. Contrariamente, 12% raramente o efetuam e 3% nunca o fazem. 10% 6% 13% 35% 37% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Nunca Raramente Às vezes Muitas vezes Sempre Os/as avaliadores/as realizam uma análise geral dos dados obtidos na Avaliação de Desempenho, para perceberem qual o desempenho global dos funcionários. 2% 4% 18% 29% 47% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Nunca Raramente Às vezes Muitas vezes Sempre Os/as avaliadores/as dão feedback aos colaboradores no final da Avaliação de Desempenho. - 50 - (55%). Deste modo, podemos ainda mencionar que 30% concorda parcialmente e que apenas 2% e 3% discordam totalmente e parcialmente, respetivamente. Figura 31: Realizar a Avaliação de Desempenho favorece a imagem da empresa. No que toca a começar a realizar a Avaliação de Desempenho porque as outras empresas também o faziam, através da Figura 32, observamos que 32% das organizações discordam totalmente desta afirmação e que 16% discordam parcialmente, no entanto, reparamos que uma grande parte dos respondentes se posiciona como indiferente face a este fenómeno, com 29%. Em termos de concordância, somente 16% concordam parcialmente e 7% totalmente. Figura 32: A organização começou a realizar a Avaliação de Desempenho porque as outras empresas também o faziam. 2% 3% 10% 30% 55% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente Realizar a Avaliação de Desempenho favorece a imagem da minha empresa. 32% 16% 29% 16% 7% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente A minha organização começou a realizar a Avaliação de Desempenho porque as outras empresas também o faziam. - 51 - Na Figura 33 notamos uma grande divisão entre respostas, uma vez que apesar de uma grande parte dos funcionários discordarem que as pressões organizacionais influenciaram o começo da prática de avaliar desempenhos (30%), 23% das empresas concordam parcialmente com este facto e 10% totalmente. Figura 33: Um dos motivos pelo qual a organização começou a realizar a Avaliação de Desempenho foi devido a pressões organizacionais. À semelhança da situação anterior, também na Figura 34 notamos uma disparidade nas respostas, pois verificamos que 29% das empresas discordam totalmente e 16% parcialmente com esta afirmação, todavia 24% concordam parcialmente e 9% totalmente. Figura 34: A minha organização realiza a Avaliação de Desempenho para atender aos padrões do mercado. 30% 13% 24% 23% 10% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente Um dos motivos pelo qual a minha organização começou a realizar a Avaliação de Desempenho foi devido a pressões organizacionais. 29% 16% 22% 24% 9% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente A minha organização realiza a Avaliação de Desempenho para atender aos padrões do mercado. - 52 - Em relação à Figura 35, a mesma tem como objetivo averiguar se as empresas deixariam de avaliar o desempenho dos funcionários se as outras empresas também deixassem, ao que depreendemos que a maior parte das organizações tendem a discordar totalmente e parcialmente, 53% e 20%, respetivamente, desta afirmação. Figura 35: Se as outras empresas deixassem de avaliar o desempenho dos funcionários, também o deixaria de fazer. Tabulação Cruzada Para realizar a Tabulação Cruzada decidiu-se relacionar, em primeiro lugar, os três tipos de Isomorfismos Organizacionais e as características das organizações, uma vez que se procurou averiguar se a influência dos Isomorfismos varia de acordo com as características das empresas. Por sua vez, de forma a entender se o modo de implementação desta prática evidencia a presença, ou não, dos Isomorfismos, relacionaram-se algumas variáveis da Avaliação de Desempenho com os Isomorfismos Organizacionais. Para efetuar a Tabulação Cruzada considerou-se como: • Isomorfismo Mimético: “A minha organização começou a realizar a Avaliação de Desempenho porque as outras empresas também o faziam.” • Isomorfismo Coercitivo: “Um dos motivos pelo qual a minha organização começou a realizar a Avaliação de Desempenho foi devido a pressões organizacionais.” • Isomorfismo Normativo: “A minha organização realiza a Avaliação de Desempenho para atender aos padrões do mercado.” Começando por analisar a Figura 36, que apresenta a Tabulação Cruzada entre o Isomorfismo Mimético e o setor de atividade onde as organizações se inserem, reparamos que no setor do Comércio 53% 20% 13% 9% 5% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente Se as outras empresas deixassem de avaliar o desempenho dos funcionários, também o deixaríamos de fazer. - 53 - se salientam as empresas que se posicionam indiferentes face à influência deste isomorfismo, com 8%, porém seguem-se as que discordam com 7%. Já no setor da Indústria notamos um equilíbrio entre a taxa de concordância e a de discordância das organizações (12% idem). Por último, no setor dos Serviços destacam-se as empresas que discordam com o facto de terem começado a realizar a Avaliação de Desempenho porque as outras empresas também o faziam, com 30%. Figura 36: Tabulação cruzada: Isomorfismo Mimético e Setor de atuação da empresa Testando agora a relação entre o Isomorfismo Coercitivo e o setor de atividade, conforme a Figura 37, apuramos que no setor do comércio 6% das organizações discordam e 7% concordam que começaram a realizar a Avaliação de Desempenho devido a pressões organizacionais. Quanto ao setor da indústria, à semelhança da figura anterior, também neste caso as empresas demonstram níveis equilibrados de discordância e concordância (13% idem). Já no setor dos serviços, voltam a destacar-se as organizações que discordam desta afirmação com 27%. Figura 37: Tabulação cruzada: Isomorfismo Coercitivo e Setor de atuação da empresa 4% 7% 21% 3% 5% 9% 8% 8% 14% 3% 7% 6% 0% 5% 3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Comércio Indústria Serviços Tabulação cruzada: Isomorfismo Mimético e Setor de atuação da empresa Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente 4% 7% 20% 2% 6% 7% 6% 6% 10% 6% 9% 11% 1% 4% 5% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Comércio Indústria Serviços Tabulação cruzada: Isomorfismo Coercitivo e Setor de atuação da empresa Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente - 54 - Por sua vez, a Figura 38 relaciona o setor de atividade e o Isomorfismo Normativo. Neste sentido, reparamos que no setor do comércio as taxas de concordância e discordância são muito semelhantes (7% e 8%, respetivamente). Já no setor da indústria tanto as empresas que concordam como as que discordam com a influência deste Isomorfismo apresentam taxas de 13%. Por fim, no setor dos serviços, mais uma vez, salientam-se as organizações que discordam, com 26%. Figura 38: Tabulação cruzada: Isomorfismo Normativo e Setor de atuação da empresa A Figura 39 apresenta-nos a Tabulação Cruzada entre o Isomorfismo Mimético e a dimensão das empresas, sendo que de acordo com a respetiva figura, confirmamos que existe uma tendência para as mesmas discordarem que começaram a realizar a Avaliação de Desempenho porque as outras organizações também o faziam, exceto nas médias empresas onde se verifica um certo equilíbrio entre as organizações que discordam e as que concordam (10% e 9%, respetivamente). Figura 39: Tabulação cruzada: Isomorfismo Mimético e Dimensão da empresa 4% 8% 18% 4% 5% 8% 4% 6% 10% 5% 10% 12% 2% 3% 4% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Comércio Indústria Serviços Tabulação cruzada: Isomorfismo Normativo e Setor de atuação da empresa Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente 2% 6% 4% 22% 1% 2% 6% 8% 1% 3% 8% 18% 1% 4% 5% 7% 1% 1% 4% 3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Microempresa Pequena empresa Média empresa Grande empresa Tabulação cruzada: Isomorfismo Mimético e Dimensão da empresa Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente - 55 - Quanto à Figura 40, a mesma representa a relação entre o Isomorfismo Coercitivo e a dimensão. Também neste caso as organizações tendem a discordar que começaram a realizar a Avaliação de Desempenho devido às pressões organizacionais, todavia, evidenciam-se as empresas de média dimensão, onde 12% das mesmas concordam que foram influenciadas por este tipo de Isomorfismo. Figura 40: Tabulação cruzada: Isomorfismo Coercitivo e Dimensão da empresa No que concerne à Figura 41, a mesma expõe a relação entre o Isomorfismo Normativo e a dimensão. Desta forma, importa ressaltar que, tal como aconteceu anteriormente, também nesta figura percebemos que existe uma tendência para as organizações discordarem da influência do Isomorfismo Normativo, contudo, nas empresas de média dimensão são mais as que concordam com este facto do que as que discordam, 10% e 8%, respetivamente. Figura 41: Tabulação cruzada: Isomorfismo Normativo e Dimensão da empresa 2% 6% 4% 19% 1% 1% 5% 8% 1% 2% 5% 16% 1% 4% 8% 11% 1% 1% 4% 4% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Microempresa Pequena empresa Média empresa Grande empresa Tabulação cruzada: Isomorfismo Coercitivo e Dimensão da empresa Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente 3% 6% 5% 17% 1% 3% 3% 10% 0% 1% 7% 15% 2% 3% 8% 11% 0% 1% 2% 6% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Microempresa Pequena empresa Média empresa Grande empresa Tabulação cruzada: Isomorfismo Normativo e Dimensão da empresa Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente - 56 - Passando agora à análise da relação entre o Isomorfismo Mimético e o planeamento da Avaliação da Desempenho, conforme a Figura 42, reparamos que as empresas que planeiam sempre a Avaliação de Desempenho apresentam níveis muito baixos de concordância com a influência do Isomorfismo Mimético (6%). Pelo contrário, reparamos que as empresas que apenas planeiam esta prática às vezes apresentam um maior nível de concordância com a influência deste Isomorfismo, destacando-se perante as organizações que discordam (10% e 7%, respetivamente). Figura 42: Tabulação cruzada: Isomorfismo Mimético e Planeamento No que diz respeito à Figura 43, a mesma relaciona o Isomorfismo Coercitivo e o planeamento da Avaliação de Desempenho, sendo que à semelhança da figura anterior, apuramos que as empresas que realizam sempre o planeamento tendem a não concordar com a influência do Isomorfismo Coercitivo (28%). No entanto, o mesmo não acontece nas outras frequências, uma vez que a grande maioria das organizações que apenas fazem o planeamento da Avaliação de Desempenho às vezes revelam que começaram a realizar esta prática devido a pressões externas (12%). Desta forma, podemos ainda acrescentar que as empresas que nunca fazem o planeamento também concordam que foram influenciadas por este tipo de isomorfismos (2%). 1% 2% 3% 7% 20% 0% 0% 4% 6% 7% 1% 2% 5% 8% 15% 0% 1% 7% 5% 4% 0% 1% 3% 2% 2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Nunca Raramente Às vezes Muitas vezes Sempre Tabulação cruzada: Isomorfismo Mimético e Planeamento Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente - 57 - Figura 43: Tabulação cruzada: Isomorfismo Coercitivo e Planeamento Quanto à relação entre Isomorfismo Normativo e o planeamento, a Figura 44 indica-nos que as empresas que planeiam sempre a Avaliação de Desempenho, mais uma vez, tendem a discordar da influência do Isomorfismo Normativo na Avaliação de Desempenho. Além disto, mostra-nos também que as organizações que aludem fazer o planeamento às vezes voltam a concordar maioritariamente com a influência deste tipo de isomorfismo (10%), bem como as empresas que nunca o fazem (2%). Figura 44: Tabulação cruzada: Isomorfismo Normativo e Planeamento Neste seguimento, ao analisarmos a relação entre a influência do Isomorfismo Mimético e a periocidade com que as organizações realizam a avaliação de desempenho, através da Figura 45, podemos reparar que, no geral, a grande parte das empresas tendem a discordar que começaram a realizar a Avaliação de Desempenho porque as outras organizações também o faziam. 0% 2% 3% 7% 20% 0% 0% 3% 3% 8% 0% 2% 4% 8% 11% 1% 0% 9% 7% 7% 1% 2% 3% 3% 3% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Nunca Raramente Às vezes Muitas vezes Sempre Tabulação cruzada: Isomorfismo Coercitivo e Planeamento Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente 0% 3% 5% 5% 18% 0% 0% 2% 5% 10% 0% 1% 5% 7% 10% 2% 1% 8% 7% 7% 0% 1% 2% 3% 4% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Nunca Raramente Às vezes Muitas vezes Sempre Tabulação cruzada: Isomorfismo Normativo e Planeamento Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente - 58 - Figura 45: Tabulação cruzada: Isomorfismo Mimético e Periocidade Abordando agora a relação do Isomorfismo Coercitivo e a periocidade, conforme a Figura 46, denota-se fundamental ressaltar que as empresas que apenas efetuam a Avaliação de Desempenho anualmente apresentam níveis elevados de concordância com o facto de terem começado a realizar esta prática devido às pressões organizacionais, com 20%, sendo que as empresas que discordam são 23%. Figura 46: Tabulação cruzada: Isomorfismo Coercitivo e Periocidade Por sua vez, relacionando o Isomorfismo Normativo e a Periocidade, à semelhança da análise anterior, também na Figura 47 apuramos que as empresas que apenas realizam a Avaliação de Desempenho uma vez por ano demonstram altos níveis de concordância com a influência do Isomorfismo 3% 7% 3% 17% 3%3% 2% 3% 8% 2% 4% 4% 3% 16% 3% 1% 4% 2% 9% 1%1% 1% 1% 5% 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Mensalmente Bianual Trianual Anualmente Não tem um período definido Tabulação cruzada: Isomorfismo Mimético e Periocidade Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente 3% 8% 4% 15% 2% 1% 3% 1% 8% 2% 5% 2% 3% 12% 2% 1% 5% 2% 15% 1% 2% 1% 1% 5% 2% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Mensalmente Bianual Trianual Anualmente Não tem um período definido Tabulação cruzada: Isomorfismo Coercitivo e Periocidade Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente - 59 - Normativo, com 23%, visto que as organizações que discordam são 24%, portanto existe uma divisão clara entre as respostas. Figura 47: Tabulação cruzada: Isomorfismo Normativo e Periocidade A Figura 48 apresenta-nos a relação entre o Isomorfismo Mimético e os diferentes métodos, sendo que de acordo com a figura assimilamos que, no geral, as empresas tendem a discordar que o Isomorfismo Mimético influenciou o início da prática de avaliar desempenhos. Contudo, percebemos que a Gestão por objetivos e a Escala gráfica são os métodos que apresentam os níveis de concordância mais significativos. Figura 48: Tabulação cruzada: Isomorfismo Mimético e Método 4% 7% 3% 15% 1% 2% 2% 2% 9% 1% 3% 3% 4% 11% 3% 2% 4% 1% 15% 3% 2% 4% 3% 8% 0% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% Mensalmente Bianual Trianual Anualmente Não tem um período definido Tabulação cruzada: Isomorfismo Normativo e Periocidade Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente 10% 7% 4% 7% 5% 2% 0% 5% 3% 3% 4% 2% 1% 0% 8% 4% 3% 5% 5% 1% 1% 6% 5% 1% 1% 1% 1% 0% 3% 1% 1% 0% 0% 0% 0% 0% 5% 10% 15% 20% Gestão por objetivos Escala gráfica Incidentes criticos Ensaio narrativo Observação e Reuniões Ordenação emparelhada Competências Tabulação cruzada: Isomorfismo Mimético e Método Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente - 66 - Em relação à presença de Isomorfismos Organizacionais nas empresas que realizam a Avaliação de Desempenho não observamos grandes evidências de que estes são uma realidade, uma vez que não existe uma maioria significativa para podermos afirmar que os Isomorfismos influenciam a realização desta prática. Porém, notamos que uma parte considerável das empresas começaram a realizar a Avaliação de Desempenho devido a pressões externas e/ou para atender aos padrões de mercado. Além disto, verificou-se também que a larga maioria das empresas consideram que a realização desta prática vai favorecer a sua imagem, o que pode estar associado ao Isomorfismo Normativo e à necessidade das organizações corresponderem aos padrões e às normas existentes no mercado. Importa também salientar que uma grande parte das organizações se posicionou como indiferente nas questões relacionadas com a influência dos Isomorfismos na Avaliação de Desempenho. No que toca aos resultados da Tabulação Cruzada entre os Isomorfismos Organizacionais e o setor, a dimensão, o planeamento, a periocidade e os métodos reparamos que existem taxas de concordância e discordância muito semelhantes o que se revelou uma dificuldade, pois não nos permite retirar conclusões claras à cerca do problema em estudo. Realizando uma análise em particular, relativamente ao setor, averiguamos que se salienta o dos serviços por predominar sempre a discordância com a influência dos três isomorfismos. Adicionalmente, destaca-se também o setor da indústria que apresenta taxas de concordância e discordância muito semelhantes em todos os tipos de Isomorfismos. Quanto ao setor do comércio, também ele apresenta taxas muito equilibradas entre os níveis de concordância e discordância face ao Isomorfismo Coercitivo e Normativo. Por sua vez, no que concerne à dimensão evidenciam-se as empresas de média dimensão que apresentam uma tendência para concordar com o facto de terem começado a realizar a Avaliação de Desempenho, devido a pressões externas e para atender aos padrões do mercado, face às empresas que discordam. Destarte, em relação ao planeamento verifica-se que as empresas que planeiam sempre a Avaliação de Desempenho discordam, maioritariamente, com todos os Isomorfismos Organizacionais. Já as empresas que planeiam às vezes esta prática tendem a apresentar maiores níveis de concordância com os três tipos de Isomorfismos Organizacionais. Quanto à periocidade, as organizações que realizam a Avaliação de Desempenho anualmente, apresentam taxas muito semelhantes entre os níveis de discordância e concordância com a influência - 67 - do Isomorfismo Coercitivo e o Normativo. Já no que concerne aos métodos, importa referir que as organizações que utilizam a Gestão por objetivos e a Escala gráfica demonstram maiores taxas de concordância com a influência dos três tipos de Isomorfismos. Por fim, observamos que a generalidade dos inquiridos concordam que a Avaliação de Desempenho contribui de forma positiva para o desenvolvimento dos funcionários e da organização e com o facto da sua empresa retirar proveito de todos os benefícios da Avaliação de Desempenho. Além disto, reparamos que no geral a maior parte dos gestores discordam que esta prática é um desperdício de tempo e de recursos e que provoca desmotivação, stress e frustração nos funcionários. - 68 - Considerações Finais A conceção da presente investigação teve por finalidade averiguar a influência dos Isomorfismos Organizacionais na Avaliação de Desempenho, uma problemática que não havia sido explorada e que por isso apresenta várias potencialidades, como o seu carácter inovador. Destarte, a realização deste estudo apresentou várias limitações, que devem ser tidas em consideração na interpretação dos resultados obtidos. A primeira prende-se com a natureza exploratória da própria investigação, o que limita a generalização dos resultados encontrados. Relativamente à recolha de dados, encontramos dificuldades relacionadas com a cooperação por parte das organizações e com a diversificação da amostra. Por fim, o facto dos resultados recolhidos apresentarem níveis de concordância e discordância muito idênticos, bem como altos níveis de indiferença, por parte das empresas, não nos permitiu retirar conclusões muito significativas. Contudo, apesar das dificuldades encontradas, este estudo permitiu uma compreensão mais aprofundada da problemática, sendo que concluímos que o Isomorfismo Mimético e Normativo são uma realidade nas empresas que tencionam começar a realizar em breve a Avaliação de Desempenho. Adicionalmente, apuramos que não existem grandes evidências de que as empresas que já realizam esta prática sejam influenciadas pelos Isomorfismos Organizacionais, uma vez que, apesar de não existirem maiorias absolutas, são mais as organizações que discordam com a influência dos Isomorfismos do que as que concordam. Posto isto, apuramos também que os níveis de influência dos Isomorfismos Organizacionais na Avaliação de Desempenho tendem a variar de acordo com as características das empresas e com o modo de implementação desta prática, o que se considera um ótimo contributo para a continuação da temática em estudos futuros. Assim, através das conclusões retiradas com a Análise de Resultados, averiguamos que investigações futuras poderão continuar a estudar a relação entre os Isomorfismos Organizacionais e a Avaliação de Desempenho utilizando uma amostra mais robusta e recorrendo a um maior número de empresas com diferentes características, dado que a presente investigação era maioritariamente composta por empresas pertencentes ao setor dos serviços e de grande dimensão. Posto isto, considerase também pertinente que outros estudos continuem a explorar, a um nível mais aprofundado, a variação - 69 - dos Isomorfismos Organizacionais em empresas com diferentes características e com diferentes modos de implementação da Avaliação de Desempenho. Em suma, o presente estudo proporcionou insights importantes acerca de como a realização da Avaliação de Desempenho pode ser influenciada por pressões externas, seja pela busca da legitimidade no mercado de trabalho, pela influência de regras e procedimentos, ou pelo desejo de formatação da imagem aos padrões organizacionais. Além disto, observou-se que a Avaliação de Desempenho está pouco cimentada, uma vez que se percecionou que a generalidade das empresas, não realizam esta prática de uma forma eficaz, pois não existe uma continuidade e maximização do potencial dos processos. Logo, é necessário existir um maior investimento no estudo desta temática tanto por parte dos teóricos, dando a conhecer às empesas os reais efeitos, a longo prazo, da Avaliação de Desempenho na performance das mesmas, como por parte das organizações, através da reestruturação dos seus processos para modelos mais eficazes. Isto permitirá que as empresas melhorem os seus processos de Gestão de Recursos Humanos, ligados à Avaliação de Desempenho, evitando um desperdício de recursos. - 70 - Referências Bibliográficas Aguinis H., Joo H., & Gottfredson R.K. (2011). Why we hate performance management – And why we should love it. Business Horizons, 54 (1), 503-504. https://doi.org/10.1016/j.bushor.2011.06.001 Aguinis, H. (2009). An Expanded view of performance management. In J. Smither, & L. Manuel (Eds.), Performance Management: Putting Research into Action (pp. 1-45). USA: Jossey-Bass. Aldrich, H. (1979). Organizations and Environments. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. Almeida, F. 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International Journal of Scientific Research and Review. 7 (8), 127-137. - 82 - Na minha organização são desenvolvidos planos de melhoria/formações para reverter os pontos fracos dos funcionários. O 1 O 2 O 3 O 4 O 5 Na minha organização existem recompensas como atualizações salariais e bonificações para os funcionários que apresentam um bom desempenho. O 1 O 2 O 3 O 4 O 5 4.2.4. Quais os principais indicadores medidos na Avaliação de Desempenho? O 1 Cumprimento e envolvimento nos objetivos previamente definidos O 2 Desempenho nas tarefas O 3 Qualidade do trabalho O 4 Eficiência O 5 Procura e encontro de soluções para os problemas O 6 Utilização dos conhecimentos e capacidades O 7 Utilização de equipamentos O 8 Nível de assiduidade O 9 Nível de satisfação no trabalho O 10 Número de erros e acidentes no expediente O 11 Comunicação com os colegas de trabalho O 12 Atitude no trabalho O 13 Organização e responsabilidade O 14 Outro(s): ____________________________________________________________ 4.2.5. A Avaliação de Desempenho é efetuada através dos/da: O 1 Supervisores (avaliam o desempenho dos funcionários) O 2 Funcionários (avaliam o desempenho dos supervisores) O 3 Colaboradores da mesma categoria - 83 - O 4 Clientes O 5 Autoavaliação O6 Avaliação 360º (O desempenho do trabalhador é medido pelas chefias, colegas de trabalho, subordinados e os seus clientes) O 7 Outro(s): ___________________________________________________________ 4.2.6. Selecione, de entre os métodos apresentados, o(s) que a sua empresa utiliza: O 1 Avaliação do funcionário através da definição prévia de um conjunto de objetivos, que este deve atingir, num determinado período de tempo. Posteriormente, vai se verificar se os objetivos foram, ou não, alcançados. O 2 Avaliação dos valores, habilidades, atitudes e comportamentos dos funcionários, através do preenchimento de um formulário utilizando uma escala, por exemplo de 1 a 10. O3 Avaliação com base nos comportamentos e incidentes críticos, que consistem nos acontecimentos que ocorrem no trabalho e que têm um grande impacto no desempenho dos funcionários. O 4 Avaliação do funcionário através da descrição dos pontos fortes e fracos do mesmo, bem como aquilo que tem de melhorar. O 5 Avaliação do funcionário através da observação e da realização de reuniões frequentes, onde é dado feedback constante sobre as ações, comportamentos e tarefas dos colaboradores. O 6 Avaliação através da comparação dos funcionários uns com os outros, de forma a perceber quais as principais diferenças de desempenho, na realização das diferentes tarefas. O 7 Nenhuma das opções anteriores. O 8 Outro(s): __________________________________________________________ 4.2.7. Quais a(s) ferramenta(s) de Avaliação de Desempenho que utilizam? O 1 Questionário em folha de texto O 2 Formulário em Excel O 3 Software de Recursos Humanos O 4 Reunião/ Conversa O 5 Observação O 6 Outra(s): __________________________________________________________ - 84 - 4.2.8. Os resultados obtidos na Avaliação de Desempenho servem para: O 1 Realizar atualizações salariais O 2 Atribuir bonificações O 3 Reconhecer o esforço dos colaboradores O 4 Traçar novas metas O 5 Traçar planos de melhoria O 6 Progressão de carreira O 7 Desenvolver formações necessárias O 8 Agrupar os dados e analisar o desempenho geral de todos os funcionários O 9 Não servem para nada O 10 Outro(s): _________________________________________________________ 4.2.9. Quais os benefícios que são retirados da Avaliação de Desempenho? O 1 Desenvolvimento contínuo do colaborador, das suas habilidades e competências O 2 Permite reconhecer os funcionários pelo seu trabalho O 3 Permite trabalhar os pontos fracos dos funcionários O 4 Apontamento das necessidades de treinamentos/formação O 5 Facilita a comunicação com os colaboradores O 6 Abre espaço para o colaborador falar O 7 É um meio para agrupar sugestões de melhoria por parte dos funcionários O 8 Identifica problemas antes que eles se desenvolvam O 9 Permite que todos recebam um feedback O 10 Serve de base para aumentos salariais e bonificações O 11 Favorece a criação de um plano de desenvolvimento individual - 85 - O 12 Nenhum O 13 Outro(s): _________________________________________________________ III. Presença de Isomorfismos Organizacionais na Avaliação de Desempenho 5. Numa escala de concordância, assinale com um “X”, a opção que considera mais correta. Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo parcialmente Concordo Totalmente Realizar a Avaliação de Desempenho favorece a imagem da minha empresa. O 1 O 2 O 3 O 4 O 5 A minha organização começou a realizar a Avaliação de Desempenho porque as outras empresas também o faziam. O 1 O 2 O 3 O 4 O 5 Um dos motivos pelo qual a minha organização começou a realizar a Avaliação de Desempenho foi devido a pressões organizacionais. (ex.: expectativas culturais da sociedade; influências organizacionais/politicas/legais; regras) O 1 O 2 O 3 O 4 O 5 A minha organização realiza a Avaliação de Desempenho para atender aos padrões do mercado. O 1 O 2 O 3 O 4 O 5 Se as outras empresas deixassem de avaliar o desempenho dos funcionários, também o deixaríamos de fazer. O 1 O 2 O 3 O 4 O 5 - 86 - IV. Opinião Pessoal dos Gestores 6. Numa escala de concordância, assinale com um “X”, a opção que considera mais correta. Discordo Totalmente Discordo Parcialmente Indiferente Concordo Parcialmente Concordo Totalmente A Avaliação de Desempenho contribui de forma positiva para o desenvolvimento dos funcionários. O 1 O 2 O 3 O 4 O 5 A Avaliação de Desempenho contribui de forma positiva para o desenvolvimento organizacional. O 1 O 2 O 3 O 4 O 5 A minha organização tira proveito de todos os benefícios da Avaliação de Desempenho. O 1 O 2 O 3 O 4 O 5 A Avaliação de Desempenho é um desperdício de tempo e de recursos. O 1 O 2 O 3 O 4 O 5 A Avaliação de Desempenho provoca desmotivação, stress e frustração nos funcionários. O 1 O 2 O 3 O 4 O 5 7. Se considera que a Avaliação de Desempenho resulta de pressões organizacionais, que é um desperdício de tempo e que não contribui para o desenvolvimento organizacional e dos funcionários pode justificar aqui o seu ponto de vista. ___________________________________________________________________________ 8. Outros comentários: ___________________________________________________________________________