Análise e diagnóstico dos processos produtivos e implementação de melhorias numa empresa de produtos congelados
Abstract
A presente dissertação está inserida no plano de estudos do Mestrado em Engenharia Industrial da Universidade do Minho. Foi desenvolvida numa empresa da indústria alimentar, a Guimarpeixe – Comércio de Produtos Alimentares, S.A., que se dedica essencialmente à transformação, comercialização e distribuição de produtos ultracongelados. O objetivo deste projeto passou pela análise, diagnóstico e implementação de novas rotinas com vista à melhoria contínua dos processos utilizados pelos diferentes departamentos da empresa. Para cumprir com os objetivos propostos, foi utilizada a metodologia Action-Research, conduzida pelas cinco fases principais desta metodologia: diagnóstico, planeamento de ações, implementação de ações, avaliação dos resultados e a especificação de aprendizagem. Iniciou-se assim o projeto com a elaboração do enquadramento teórico em torno dos conceitos fundamentais que serviram como base de trabalho. De seguida, foi efetuada uma análise e diagnóstico da situação aquando do início do projeto, tendo sido reconhecidos os principais desperdícios e problemas, que compreendiam desde o desbalanceamento das linhas de embalamento, o layout desajustado, a ineficiente política de planeamento e polivalência dos operadores e, por fim, problemas relacionados com as falhas de venda aos clientes. Foram sugeridas propostas de melhoria, tendo por base os conceitos teóricos reportados no enquadramento teórico da dissertação, com o objetivo de corrigir os problemas e melhorar os processos, métodos e tarefas do dia-a-dia da empresa. A implementação das propostas permitiram melhorar a produtividade em 25%, reduzir atividades de valor não acrescentado, aumentar as competências e polivalência dos operadores, e até reduzir as falhas de vendas em 98%, tendo dado a possibilidade de uma resposta mais eficaz às necessidades dos clientes.
Full text
Universidade do Minho Escola de Engenharia Maria Margarida Gonçalves Vilas Boas Análise e diagnóstico dos processos produtivos e implementação de melhorias numa empresa de produtos congelados julho de 2022
Universidade do Minho Escola de Engenharia Maria Margarida Gonçalves Vilas Boas Análise e diagnóstico dos processos produtivos e implementação de melhorias numa empresa de produtos congelados Dissertação de Mestrado em Engenharia Industrial Ramo de Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação de Professor José Dinis de Araújo Carvalho julho de 2022
ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
iii AGRADECIMENTOS Porque ninguém chega ao sucesso sozinho, existem pessoas às quais tenho a agradecer por fazerem parte deste capítulo da minha vida, que agora termina. Ao meu orientador, Professor Dinis Carvalho, muito obrigada pela disponibilidade e pela motivação dada para todo o trabalho realizado. Um agradecimento especial à Guimarpeixe e a todas as pessoas que trabalham na organização e que me auxiliaram a alcançar todos os meus objetivos, em especial, ao meu orientador do projeto, João Ribeiro, por todo o suporte e confiança depositada no meu caminho e experiência na empresa. À Engenheira Filipa, que para além da companhia diária, fez parte de todo o projeto e acompanhou de perto todas as propostas e sugestões realizadas. À pessoa mais especial que este projeto me deu, Vera, a verdadeira força da natureza, o meu maior exemplo, a parceira de todos os momentos e a pessoa que mais disponibilidade e companheirismo ofereceu ao longo do estágio para todas as minhas dúvidas e decisões. Por fim, e ainda em agradecimento às pessoas especiais que a empresa me deu, deixo alguns nomes de pessoas que, de alguma forma, me ajudaram e acompanharam em toda a minha integração e experiência: Tiago, Inês, Sara Marlene, Cláudia, Diogo, Xana e Orlando, o meu sincero obrigada. Aos meus pais, estou eternamente grata por me darem a oportunidade de realizar este mestrado, que me fez crescer e me permitiu acreditar e sonhar mais alto, podendo trabalhar em algo que verdadeiramente gosto. E por fim, mas não menos importante, às minhas irmãs, por serem sempre o meu principal pilar e a minha companhia nos momentos difíceis.
iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
Análise e diagnóstico dos processos produtivos e implementação de melhorias numa empresa de produtos congelados v RESUMO A presente dissertação está inserida no plano de estudos do Mestrado em Engenharia Industrial da Universidade do Minho. Foi desenvolvida numa empresa da indústria alimentar, a Guimarpeixe – Comércio de Produtos Alimentares, S.A., que se dedica essencialmente à transformação, comercialização e distribuição de produtos ultracongelados. O objetivo deste projeto passou pela análise, diagnóstico e implementação de novas rotinas com vista à melhoria contínua dos processos utilizados pelos diferentes departamentos da empresa. Para cumprir com os objetivos propostos, foi utilizada a metodologia Action-Research , conduzida pelas cinco fases principais desta metodologia: diagnóstico, planeamento de ações, implementação de ações, avaliação dos resultados e a especificação de aprendizagem. Iniciou-se assim o projeto com a elaboração do enquadramento teórico em torno dos conceitos fundamentais que serviram como base de trabalho. De seguida, foi efetuada uma análise e diagnóstico da situação aquando do início do projeto, tendo sido reconhecidos os principais desperdícios e problemas, que compreendiam desde o desbalanceamento das linhas de embalamento, o layout desajustado, a ineficiente política de planeamento e polivalência dos operadores e, por fim, problemas relacionados com as falhas de venda aos clientes. Foram sugeridas propostas de melhoria, tendo por base os conceitos teóricos reportados no enquadramento teórico da dissertação, com o objetivo de corrigir os problemas e melhorar os processos, métodos e tarefas do dia-a-dia da empresa. A implementação das propostas permitiram melhorar a produtividade em 25%, reduzir atividades de valor não acrescentado, aumentar as competências e polivalência dos operadores, e até reduzir as falhas de vendas em 98%, tendo dado a possibilidade de uma resposta mais eficaz às necessidades dos clientes. PALAVRAS-CHAVE Gestão de Stocks, Gestão Visual, Lean , Melhoria Contínua, Produtividade
Analysis and diagnosis of the production methods and the improvement process in a frozen food company vi ABSTRACT The following dissertation is included in the study plan for the Masters degree in Industrial Engineering at the University of Minho. It was developed in a company within the food industry, Guimarpeixe – Comércio de Produtos Alimentares, S.A., which is essentially dedicated to the transformation, commercialisation and distribution of frozen goods. The aim of this project was to analyse, diagnose and implement new routines with the intention of continuously improving the processes used by each department within the company. To achieve the proposed goals, the methodology of Action-Research was put in practice, conducted through the five main stages of this methodology: diagnosis, planning of actions, implementation of actions, evaluation of results and the learning specification. The project was then initiated with the elaboration of the theoretical framework surrounding fundamental concepts that served as the root of work. Additionally, it was carried out an analysis and diagnosis of the situation at the beginning of the project where the main losses and issues were recognised, which ranged from an unbalanced line of packaging, an unadjusted layout, an inefficient planning policy and a multifaceted workforce, and lastly, issues relating to faults in sales to clients. Improvement solutions were suggested having in mind the theoretical concept reported in the theoretical framework of the dissertation with the aim of correcting the issues and bettering the processes, methods and tasks of the company’s day-to-day. By establishing the majority of the proposed solutions, it allowed for an improvement in productivity, reduction in activities of non-added value, an increase in the skills and assets of the workforce, and even going as far as to reduce the faults in sales, thus giving the possibility of much more effective response to client’s necessities. KEYWORDS Continuous improvement, Lean, Productivity, Stocks management, Visual management
vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo............................................................................................................................................... v Abstract.............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................. x Índice de Tabelas ............................................................................................................................... xi Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .......................................................................................... xii 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 2 1.3 Metodologia de Investigação ................................................................................................ 2 1.4 Estrutura da Dissertação ..................................................................................................... 3 2. Enquadramento Teórico .............................................................................................................. 5 2.1 Modelos de excelência operacional ...................................................................................... 5 2.1.1 Toyota Way .................................................................................................................. 5 2.1.2 Modelo Shingo ............................................................................................................. 6 2.1.3 Pensamento Lean ........................................................................................................ 7 2.2 Filosofia Lean ...................................................................................................................... 7 2.2.1 Sistema Toyota de Produção (TPS) .............................................................................. 8 2.2.2 Casa TPS .................................................................................................................... 9 2.2.3 Princípios da filosofia Lean......................................................................................... 10 2.2.4 Desperdícios Lean ..................................................................................................... 11 2.3 Ferramentas e metodologias Lean ..................................................................................... 12 2.3.1 Gestão Visual ............................................................................................................. 13 2.3.2 Diagrama de Spaghetti .............................................................................................. 13 2.4 Ciclo PDCA ....................................................................................................................... 13 2.5 Análise Multimomento ....................................................................................................... 14 2.6 Armazéns, gestão de stock e stock de segurança ............................................................... 14
viii 2.6.1 Armazéns e stocks na cadeia de abastecimento ......................................................... 15 2.6.2 Modelos de cálculo do stock de segurança e nível de encomenda .............................. 15 3. Descrição e análise da empresa e da situação atual .................................................................. 17 3.1 A empresa – Guimarpeixe - Comércio de Produtos Alimentares, S.A.................................. 17 3.2 A Indústria Transformadora da Pesca ................................................................................ 18 3.3 Organização da empresa ................................................................................................... 19 3.4 Famílias de produtos ......................................................................................................... 19 3.5 Processo de transformação do pescado ............................................................................. 21 3.5.1 Receção e Armazenamento do Pescado ..................................................................... 21 3.5.2 Descartonamento e/ou desagregação ........................................................................ 21 3.5.3 Corte ......................................................................................................................... 22 3.5.4 Vidragem ................................................................................................................... 22 3.5.5 Embalamento ............................................................................................................ 22 3.5.6 Paletização ................................................................................................................ 23 3.6 Layout geral da unidade de processamento de pescado ..................................................... 23 3.7 Descrição dos processos de embalamento da unidade de processamento de pescado ....... 24 3.7.1 Linha de embalamento da Termoformadora ............................................................... 24 3.7.2 Linha de embalamento da Multicabeçal ..................................................................... 27 3.7.3 Linha de embalamento da Loteadora ......................................................................... 29 3.8 Análise crítica e identificação de problemas ....................................................................... 30 3.8.1 Atividades que não acrescentam valor ........................................................................ 31 3.8.2 Layout inadequado da zona de corte .......................................................................... 33 3.8.3 Estudo dos tempos dos processos produtivos ............................................................ 34 3.8.4 Falta de rotatividade e polivalência dos colaboradores ................................................ 37 3.8.5 Inexistência de uma matriz de competências dos operadores ..................................... 37 3.8.6 Política ineficiente de planeamento e escalonamento da produção ............................. 38 3.8.7 Comunicação ineficiente entre departamentos ........................................................... 39 3.8.8 Falhas de venda aos clientes ..................................................................................... 39 3.9 Síntese dos problemas observados .................................................................................... 40 4. Apresentação de propostas de melhorias .................................................................................. 42
3 implementação de ações, avaliação dos resultados e a especificação de aprendizagem. Desta forma, utilizar-se-ão as fases da metodologia Investigação-Ação como base de projeção do horizonte temporal do projeto. Sendo o diagnóstico definido como o primeiro passo, iniciou-se o projeto com a pesquisa bibliográfica dos vários tópicos e conceitos que estão diretamente relacionados com o tema principal. Em simultâneo com o enquadramento bibliográfico, será analisado e descrito o contexto onde o projeto está inserido, incluindo desde o processo produtivo da empresa, aos problemas encontrados e as possibilidades de melhoria identificadas. A partir da descrição contextual e da identificação de possibilidades de melhoria, serão planeadas as várias ações que se pretendem implementar. Serão implementadas as várias propostas anteriormente sugeridas e planeadas. Por fim, serão avaliadas e mencionadas as conclusões e aprendizagens obtidas ao longo do projeto, sendo também referidas as dificuldades encontradas e sugeridos trabalhos futuros que serão importantes implementar, mantendo o objetivo principal do projeto de implementação de melhorias. Transversal a todas as etapas e fases mencionadas, a escrita da dissertação será realizada ao longo do tempo do projeto, sendo sempre relatados todos os dados, acontecimentos, medições e conclusões obtidas. 1.4 Estrutura da Dissertação A presente dissertação é composta por sete capítulos. No primeiro capítulo foi realizado um enquadramento relativo aos principais temas utilizados e abordados ao longo do projeto, foram apresentados os objetivos principais do mesmo e descrita a metodologia de investigação que deu rumo ao trabalho. Por fim, e ainda neste primeiro capítulo é descrita a estrutura organizacional do relatório. No segundo capítulo é apresentada um enquadramento, neste caso teório, que contém todo o conteúdo que fundamenta a realização do projeto. A apresentação da empresa é realizada no terceiro capítulo desta dissertação, na qual é também feita uma apresentação da indústria em que a empresa está inserida e uma descrição do processo produtivo intrínseco à unidade de transformação da empresa. Representou-se também a estrutura de organização dos departamentos da empresa e das famílias de produto existentes. Encontram-se também descritas as condições iniciais da organização, aquando do começo do projeto, sendo analisada com mais detalhe
4 a unidade de processamento da empresa e dos processos produtivos selecionados para análise. Este capítulo termina ainda com um resumo dos problemas identificados O capítulo quatro foca-se na apresentação de melhorias desenvolvidas para fazer face aos problemas numerados no capítulo anterior, em especial no sistema produtivo da empresa. As propostas de melhoria desenvolvidas foram numeradas para serem capaz de responder aos objetivos propostos para o projeto no primeiro capítulo da dissertação. O quinto capítulo é utilizado para apresentar os resultados obtidos com as propostas efetivamente implementadas e, por fim, no último capítulo, são apresentadas as principais conclusões do trabalho realizado e os resultados esperados com as propostas de trabalho futuro sugeridas.
5 2. ENQUADRAMENTO TEÓRICO A Melhoria Contínua, como princípio central das organizações, não é vista desta forma desde sempre. Apesar disso, sempre foi um conceito determinante em qualquer indústria uma vez que, se assim não fosse, os processos não evoluiriam, as mentalidades não alterariam e hoje não estariam onde estão e com o progresso que detêm. A globalização é uma das causas apontadas para esta evolução, considerada também como um desafio das organizações atuais, mantendo-as em busca constante da excelência dos processos, produtos e pessoas. No presente capítulo será obtido um enquadramento teórico tanto daqueles que são os principais conceitos, como daquelas que são as ferramentas fundamentais, na conduta da melhoria contínua à luz da excelência operacional, usados para fundamentar o projeto descrito na dissertação. 2.1 Modelos de excelência operacional Entender-se que ao longo do tempo vários foram os modelos inspirados no Sistema de Produção da Toyota em busca da Excelência Operacional, é importante para o conhecimento daquilo que os diferencia e, por outro lado, do que os une na procura de um mesmo objetivo. Três exemplos desses modelos criados foram o “Toyota Way”, modelo esse assumido como base da cultura da Toyota, o “Pensamento Lean ”, resultado da observação e experiência da Toyota e o “Modelo Shingo”, materializado pelo próprio Shigeo Shingo, cocriador da TPS (Dinis-Carvalho, 2021). Para uma análise mais aprofundada dos vários modelos, serão retratados os principais conceitos e princípios dos mesmos. 2.1.1 Toyota Way Sendo o modelo Toyota Way, como referido, conhecido como a base da cultura da Toyota, é fácil compreender que o modelo é descrito desta forma uma vez que procura transcender aquilo em que estava assente o sistema de produção da Toyota. O TPS foca-se em tudo o que envolva a área da produção e, por outro lado, o modelo Toyota Way procura fazer parte também de todas as restantes áreas, departamentos e operações da empresa, resultando num entendimento mútuo entre as pessoas e o trabalho que estas realizam (Jayamaha et al., 2014; Marksberry, 2011). Assim, o modelo Toyota Way é defendido como uma mentalidade que explica como os pensamentos e as ações orientam as pessoas a interagir umas com as outras diariamente (Coetzee et al., 2016). A base desta cultura está assente em torno de dois pilares que o sustentam: a Melhoria Contínua e o Respeito pelas Pessoas (Liker, 2004). Estes dois pilares resumem o modelo e querem realçar o papel fundamental que as
6 pessoas desempenham no processo de mudança de uma empresa (Coetzee et al., 2016). Vários esforços foram estabelecidos por Liker de forma a criar um modelo que demonstrasse o sucesso da Toyota através de vários princípios, tidos como base daquilo que a Toyota Way defende (Figura 1). 2.1.2 Modelo Shingo O Modelo Shingo surgiu da necessidade de atribuir às empresas o reconhecimento da implementação de boas práticas nas suas culturas organizacionais. Este modelo tem como objetivo a análise e a transformação cultural através da integração de princípios operacionais de excelência. Após vários anos de estudo, o Shingo Institute, fundado em homenagem ao Shigeo Shingo, um dos principais responsáveis pelo desenvolvimento do TPS, inferiu que a diferença entre esforço bem-sucedido e malsucedido da implementação de melhorias numa empresa, está na capacidade de uma organização obter, na sua cultura, princípios intemporais e universais, em vez de depender da implementação de ferramentas (Plenert, 2017). De forma simples, o Modelo Shingo dita o quão próximo da Toyota está o modo de trabalhar de uma organização (Dinis-Carvalho, 2021), avaliando positivamente as empresas mais próximas deste fim. Os princípios estabelecidos para este modelo são agrupados nas dimensões necessárias num sistema da empresa para se atingir os melhores resultados. Estes princípios e dimensões serão retratados na seguinte tabela (Tabela 1): Figura 1: Modelo 4P (Liker & Meier, 2006)
7 Tabela 1: Princípios do Modelo Shingo Princípios Shingo Dimensões Respeitar cada indivíduo Facilitadores da cultura Liderar com humildade Perseguir a perfeição Melhoria contínua Adotar o pensamento crítico Focar no processo Garantir qualidade na fonte Melhorar a fluidez e a produção puxada Pensar de forma sistemática Alinhamento da empresa Criar constância de propósito Criar valor para o cliente Resultados (Adaptado de Shingo Institute, 2020) 2.1.3 Pensamento Lean Tal como os anteriores modelos descritos, também a origem do Pensamento Lean provém da empresa Toyota, mais concretamente do seu sistema da produção. O termo Lean foi exposto pela primeira vez em 1988 por John Krafcik (Krafcik, 1988), que fez parte também do projeto realizado pela Toyota a empresas do ramo automóvel (Dinis-Carvalho, 2010). Apesar disso, só apenas a partir de 1990, com a publicação do livro “ The Machine That Changed The World ”, é que o conceito foi popularizado. No que ao seu significado diz respeito, Lean tem como objetivo fazer mais com menos – menos esforço humano, menos equipamentos, menos tempo e menos espaço. Já no que diz respeito aos princípios que orientam a filosofia Lean, são cinco aqueles que em 2003, com a segunda edição do livro “ Lean Thinking ”, Womack e Jones aprofundaram e mencionaram como guias das empresas em busca da excelência: Valor, Cadeia de Valor, Fluxo Contínuo, Produção Pull e a Busca pela Perfeição (Womack & Jones, 2003). A perseguição constante pela compreensão e implementação dos vários princípios referidos, levará uma organização num caminho constante e orientado pela melhoria contínua das suas ações e processos. 2.2 Filosofia Lean Passando para uma análise mais aprofundada do conceito referido na última subsecção, será detalhadamente descrito e analisada a origem do conceito Lean , assim como as suas principais características no centro de um sistema produtivo.
8 2.2.1 Sistema Toyota de Produção (TPS) No que à abordagem da produção diz respeito, alguns são os marcos emblemáticos da evolução da visão e pensamento. Um grande exemplo disso foi, no início do século XX, na Ford Motor Company, concebida a tão conhecida Produção em Massa, caracterizada pela mudança de paradigma das linhas de trabalho dos processos produtivos. A principal mudança adveio do princípio da divisão do trabalho, que consistia em distribuir as operações em tarefas elementares que qualquer colaborador poderia executar. Assim, cada operador fica permanentemente num único posto de trabalho, realizando as suas tarefas de forma simples, repetitiva e dentro de um tempo padrão previamente estipulado (Alves et al., 2012). Esta mudança de paradigma da Ford resultou em enormes ganhos de produtividade, eficiência e até das condições de vida da população em geral (Womack, Jones, & Roos, 1990). Na década de 1950, outra forma de olhar a produção foi implementada e, mais tarde, tida como de enorme importância para o sucesso organizacional. O Sistema Toyota de Produção (TPS, do inglês Toyota Production System ) foi desenvolvido no Japão e tinha como objetivo inicial o aumento da eficiência produtiva, eliminando todos os desperdícios de forma consistente e completa (Anoop & Muhammed, 2020). Esta abordagem foi concretizada pelos responsáveis da Toyota, através da visita a empresas americanas. Através destas visitas, várias ineficiências no sistema de produção em massa foram identificadas, sendo possível também reconhecer que as restrições do mercado japonês (por exemplo, baixos volumes e diversidade relativamente alta) dificultavam esse sistema de produção na sua fábrica (Alves et al., 2012). Assim, com a necessidade de dar resposta à diversidade de produtos exigidos pelos seus clientes, foi tida como urgente a obtenção de produtos variados com maior qualidade, mas com menor custo produtivo, contrariando assim o paradigma de Ford (Ohno, 1988). Desta forma, é possível concluir que a consistência no desempenho da Toyota é resultado da excelência operacional, excelência essa tida como arma estratégica da empresa (Liker, 2004). No livro “ A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint ”, Shigeo Shingo estabeleceu três principais diferenças entre a abordagem da produção da Ford e da Toyota (Shingo, 1981). De forma resumida, as diferenças estão representadas na seguinte tabela (Tabela 2).
9 Tabela 2: Diferenças entre Abordagem da Ford e Toyota CARACTERÍSTICA FORD TOYOTA BENEFÍCIOS DO TPS 1. ONE PIECE FLOW Apenas na Montagem Processamento e montagem Ciclos de produção reduzidos, reduzido stock de produtos acabados e de materiais entre processos (WIP) 2. TAMANHO DE LOTE Grande Pequeno WIP reduzido, produção baseada na procura 3. FLUXO DE PRODUTO Produtos únicos (alguns modelos) Fluxo misto (muitos modelos) Redução de WIP, ajuste à mudança de procura, promove balanceamento das cargas ( Adaptado de Shingo, 1981) 2.2.2 Casa TPS De forma a materializar as ideias e objetivos do TPS, a Toyota atribuiu elevada importância a dois conceitos principais: Just-In-Time (JIT) e Jidoka (Sugimori et al., 1977). Para representação visual de todos os princípios defendidos pelo TPS, foi criada a “Casa TPS” (Figura 2) que utiliza os conceitos referidos anteriormente ( Just-In-Time e Jidoka), metaforicamente, para representar os pilares da casa. O JIT é um conjunto de princípios, ferramentas e técnicas que possibilitam que uma empresa produza e entregue produtos em pequenas quantidades, com prazos curtos, para atender às necessidades específicas do cliente. Jidoka é conhecido como um equipamento de autonomação capaz de fazer parar uma máquina quando é detetado um problema ou defeito (Liker, 2004). Jeffrey Liker desenvolveu uma figura para representação da Casa TPS, mais complexa do que a primeira “Casa TPS” desenvolvida por Toshiko Narusawa e John Shook (2009) (Figura 2). Esta incluiu aspetos humanos e o conceito de Melhoria Contínua no centro da casa de forma a sustentar a importância destas duas ideias no sistema da Toyota (Liker, 2004; Narusawa & Shook, 2009). A forma da casa pretende retratar um sistema estrutural forte, se este for constituído por todos os elementos fundamentais da mesma (telhado, pilares e base).
10 Visão Estratégica A melhor qualidade – Os preços mais baixos – Os prazos de entrega mais curtos A maior segurança – Moral em cima Através de maior fluidez da produção, eliminando desperdícios Just-In-Time O componente certo, no momento certo, na quantidade certa • Planeamento pelo tempo takt • Fluxo contínuo • Sistemas puxados • Mudanças rápidas • Logística integrada Pessoas e trabalho em equipa • Seleção • Tomada de decisão Ringi • Metas comuns • Polivalência Melhoria Contínua Redução de Desperdícios • Genchi Genbutsu • Cinco porquês • Olhos nos desperdícios • Resolução de problemas Jidoka (qualidade na fonte) Sobressair os problemas • Paragem automática • Andon • Separação pessoa-máquina • Sistemas à prova de erro • Controlo de qualidade na fonte • Resolução das causas dos problemas (cinco porquês) Heijunka – produção nivelada Processos estáveis e padronizados Gestão visual Filosofia à moda da Toyota Figura 2: Casa TPS (Adaptado de Liker, 2004) 2.2.3 Princípios da filosofia Lean Tal como mencionado anteriormente, existem cinco princípios Lean essenciais. Todos os princípios foram enunciados pela primeira vez por Womack & Jones (2003) e servem como um guia para as empresas que procuram a implementação do conceito Lean quer seja diretamente na produção, ou mesmo em cargos administrativos, transcendendo o caos diário das empresas. De forma resumida, os princípios são: Valor: O primeiro princípio consiste na visão do cliente/consumidor sobre os produtos (bens ou serviços). O valor é criado pelo produtor, mas deve ser tido em conta pelo que o cliente está disposto a pagar. Ou
11 seja, por outras palavras, tudo o que o cliente não está disposto a pagar (desperdícios), deve procurar ser eliminado, maximizando o valor de um produto (Womack & Jones, 2003). Cadeia de Valor: O segundo princípio baseia-se na perceção do conjunto de ações específicas e necessárias para que o produto chegue ao consumidor final. Através da análise da cadeia de valor, é possível identificar três tipos de atividades: (1) atividades que efetivamente acrescentam valor ao produto; (2) atividades que não acrescentam qualquer valor, mas são necessárias à produção; (3) atividades que não acrescentam qualquer valor, podendo ser eliminadas (Womack & Jones, 2003). Fluxo Contínuo: Uma vez identificado valor e identificadas as atividades que acrescentam valor e as que não o fazem, o terceiro passo passará por eliminar as atividades que não acrescentam e que não são necessárias à produção, para criar um fluxo contínuo em todo o processo produtivo, eliminando vários desperdícios inerentes ao processo (Womack & Jones, 2003). Produção Pull: O quarto princípio consiste em implementar um sistema de produção puxada, ao produzir exatamente o que o cliente quer, quando o cliente quer, satisfazendo de forma rápida às necessidades do cliente e resultando numa evidente redução de stocks e do tempo entre a compra da matéria-prima e a entrega ao cliente (Womack & Jones, 2003). Procura pela Perfeição: Ainda que a implementação dos princípios anteriores façam valer e resultem em enormes vantagens, a busca contínua pela perfeição e pela eliminação de desperdícios deve ser vista como de enorme importância e sem fim (Womack & Jones, 2003). 2.2.4 Desperdícios Lean Desperdício pode ser percebido como todas as atividades que não acrescentam valor ao produto, isto é, todas aquelas operações que não são valorizadas pelos clientes e pelas quais não estão dispostos a pagar (Dinis-Carvalho, 2021; Ohno, 1988). Assim, de forma a identificar rapidamente os desperdícios de uma produção, torna-se essencial identificar aquelas que são as atividades que acrescentam valor, daquelas que não o fazem. Segundo (Ohno, 1988), existem sete tipos de desperdícios naturalmente presentes num sistema de produção: Defeitos: Quando se refere a defeitos, estão compreendidas todas as não conformidades presentes num produto, que podem ou não ser reparadas (Ohno, 1988). No caso de os produtos poderem ser reparados, os defeitos têm como consequência principal o retrabalho. Se, por outro lado, os produtos se tornarem inutilizáveis, os defeitos resultam em sucata (Melton, 2005).
12 Esperas: Quando existem períodos de tempo não produtivos por parte dos operadores, à espera, por exemplo, do término de um processo, de ordens de fabrico ou até de abastecimentos de componentes, ferramentas, entre outras (Liker, 2004). Inventário: Compreende toda a matéria-prima, WIP e produto acabado, que acarretam custos associados para a empresa, como por exemplo, custos de transporte e armazenamento. As causas da existência deste desperdício podem estar associadas a outros desperdícios, entre os quais a sobreprodução e os defeitos (Melton, 2005). Movimento: Representam o espaço percorrido pelos operadores ao longo do chão de fábrica, movimentos que não têm valor acrescentado para o processo produtivo, quer seja para recolha de ferramentas, material ou informações (Liker, 2004). Sobreprocessamento: São operações e esforços que não acrescentam valor, mas necessárias devido à forma como o processo produtivo está estruturado (Liker, 2004). Sobreprodução: A sobreprodução é considerada o principal desperdício de um sistema produtivo, uma vez que este ajuda a esconder os restantes desperdícios da produção. Este desperdício acontece quando se produz mais do que é necessário ou antes do que necessário, podendo, por exemplo, resultar em elevadas quantidades de stock e numa utilização desnecessária de mão-de-obra e recursos (Ohno, 1988). Transporte: Consiste na movimentação ou transferência de materiais, produtos ou peças. Pode acontecer devido a um layout inadequado e/ou desorganizado relativamente à irregularidade da sequência produtiva, resultando muitas vezes em incrementos do tempo de produção e até à danificação dos produtos (Liker, 2004; Ortiz, 2006). Liker (2004) identificou um oitavo desperdício: o não aproveitamento da criatividade de um colaborador, que consiste na perda de ideias, habilidades e oportunidades desperdiçadas por não se ouvir os seus funcionários e envolvê-los nas mudanças da empresa. 2.3 Ferramentas e metodologias Lean Com vista à identificação de oportunidades de melhoria das operações e dos processos produtivos, assim como à implementação das mesmas, várias são as ferramentas que permitem às empresas a eliminação dos desperdícios e a simplificação dos seus sistemas produtivos. Segundo Maia et al. (2011), a busca pela melhoria contínua deve ser um objetivo das empresas atuais, suportando a melhoria contínua com a implementação da filosofia Lean e das suas diversas metodologias, técnicas e ferramentas.
19 No que à faturação da indústria diz respeito, também obteve um valor significativo, atingindo uma faturação total de 1 172 milhões de euros, um aumento percentual de 9,8 relativamente ao ano anterior. Como consequência do peso da produção de congelados em todo o país, adveio um notório aumento da competitividade das empresas desta área. A ambição da empresa em aumentar a produtividade e na melhoria da capacidade de resposta aos seus clientes, resultou na procura de novas rotinas com vista à melhoria contínua dos seus processos produtivos, capaz de envolver toda a organização em torno de um grande objetivo que será a perseguição da excelência operacional. 3.3 Organização da empresa Atendendo ao número de colaboradores que laboram na empresa referidos na secção 3.1, é possível identificar as principais áreas e departamentos presentes na estrutura organizacional da empresa. Na Figura 5 estão representados todos os departamentos, assim como as principais funções as quais cada um dos responsáveis está encarregue a exercer no dia a dia da empresa. 3.4 Famílias de produtos Atualmente a empresa conta com uma diversa gama de produtos que, de acordo com as especificidades do produto e do solicitado pelos clientes, passam por diferentes processos produtivos e, inevitavelmente, diferentes linhas de embalamento. Tendo em conta a totalidade de produtos comercializados pela empresa, foram analisadas as quantidades vendidas dos mesmos ao longo do período útil de 203 dias úteis do ano de 2021, desde o dia 1 de janeiro ao dia 19 de outubro. Figura 5: Organograma da empresa
20 Numa ótica produtiva, uma família de produtos pode entender-se como um conjunto de produtos que apresentam pontos comuns de fabricação, ou seja, que passam por processos produtivos similares. Tendo em consideração que a principal diferença entre os diversos produtos comercializados pela empresa é a linha de embalamento utilizada no seu processo produtivo, utilizar-se-ão as linhas para definição das diferentes famílias de produtos. Através da Figura 6, é possível analisar as cinco famílias de produtos produzidas na empresa, repartidas, tal como referido, pelas linhas de embalamento nas quais as mesmas são produzidas. É possível, assim, afirmar que as famílias de produto “Loteadora”, “Calibradora” e “Granel” são as que representam uma maior procura a nível anual para a empresa. Em análise ao Aoêndice 1 é possível determinar os produtos com uma maior representatividade a nível de volume de venda em cada uma das famílias de produtos operacionalizadas na empresa. Por exemplo, no caso da Loteadora e da Calibradora, e sendo linhas de embalamento que trabalham maioritariamente com os mesmos produtos, os produtos “Sardinha Saco 1kg PLE”, “Sardinha Inteira Saco 10x1kg PL Sol&Mar” e “Sardinha Inteira Saco 6x2kg PLE” são aqueles que se apresentam mais significativos. No que diz respeito ao Granel, é possível diagnosticar os produtos “Pescada Media Congelada AT”, “Tintureira Posta Granel 1x10kg PL” e “Pota Tentaculos ½ Granel 1x10kg PL” como aqueles que são mais expressivos no que concerne às vendas da empresa. Por fim, determinam-se os produtos “Preparado Marisco Sem Glúten Cuvete 10x800g PLE Ocean Sea”, “Ameijôa-Vietnamita Cuv. 2kg Mchef” e “Caldeirada de Peixe 8x700g PLE” como aqueles com maior representatividade no que ao processo de embalamento na Termoformadora diz respeito. Figura 6: Família de Produtos da Empresa
21 3.5 Processo de transformação do pescado Como já referido anteriormente, a Guimarpeixe – Comércio de Produtos Alimentares, S.A. dedica-se à comercialização de produtos ultracongelados, apresentando uma unidade de processamento de pescado congelado, constituída por um conjunto de etapas e operações que serão relatadas de seguida. É de referir que, para diferentes produtos, podem existir diferentes processos produtivos, selecionados de acordo com o tipo de embalamento e especificação do cliente. 3.5.1 Receção e Armazenamento do Pescado O processo produtivo começa no momento em que a matéria-prima (MP) entra nas instalações da empresa. O pescado, previamente congelado, é descarregado no cais de receção da matéria-prima, dando início ao primeiro controlo de qualidade do produto. O controlo é utilizado para verificar, através de uma amostragem aleatória, as condições do produto (cor, cheiro, vidragem (se esta está declarada), temperatura, rotulagem, etc) e se a sua pesagem está conforme (peso bruto, tara da caixa, tara palete, peso líquido, etc). Para além disso, é também verificado o estado das embalagens e o correto acondicionamento da carga. É nesta fase que o responsável de descargas atribui um número de lote interno às MP que chegam à empresa, permitindo rastrear o número sequencial de fornecimento dos produtos ao longo dos vários processos do produto. Após verificação do produto por parte do responsável, um camareiro (operador responsável pelo armazenamento das câmaras de refrigeração) procede à descarga e acondicionamento das MP nas câmaras de refrigeração, local onde o produto ficará armazenado. 3.5.2 Descartonamento e/ou desagregação Após o armazenamento das MP nas câmaras de refrigeração, estas iniciam o seu processo produtivo na empresa. O processo de desagregação é, em grande parte das vezes, a primeira etapa deste processo. A desagregação consiste em separar e/ou dividir em unidades de produto a MP que chega embalada, seja envolta, granel ou em bloco (Figura 7 – (a), (b) e (c), respetivamente). O processo de desagregação é maioritariamente realizado de forma manual, com o auxílio de instrumentos essenciais ao processo, como é exemplo os martelos, ou através de uma prensa.
22 3.5.3 Corte Posteriormente à desagregação e/ou descartonamento, alguns dos produtos comercializados pela empresa necessitam da operação de corte. Um exemplo de produto que carece desta etapa é a pescada, quando solicitada em postas. Nesta etapa, o peixe é disposto sobre uma mesa na qual, com o auxílio de uma serra, são feitos cortes transversais ao produto. Esta operação pode ser realizada em diferentes formas e espessuras, como é exemplo de postas, cubos ou lombos, dependendo das especificações requeridas pelos clientes. 3.5.4 Vidragem Segundo o Code of Practice for Fish and Fishery Products (2020), a vidragem é a aplicação de uma camada protetora de gelo na superfície do produto congelado, através da pulverização ou imersão de água potável ou água potável com aditivos aprovados. Este processo garante uma camada isolante protetora entre o peixe e o meio ambiente, impedindo a desidratação, ou seja, a perda de água da massa corporal do pescado, e a oxidação, a reação química do pescado com o oxigénio, durante todo o processo de armazenamento do produto. É nos tanques de vidragem que esta aplicação é feita. Após a passagem do pescado pelos tanques, este segue para o túnel de congelação criogénico com temperaturas compreendidas entre os 25 e os 34 graus negativos, de forma que a temperatura do produto reduza drasticamente e, consequentemente, a camada de água congele e sele ao produto, permitindo assim obter a capa superficial protetora do produto. 3.5.5 Embalamento O embalamento da indústria alimentar é considerado um dos processos fulcrais do processo produtivo, graças ao papel importante de proteção, conservação, informação e transporte desempenhado pela embalagem. Figura 7: Tipos de embalamento de matéria-prima: (a) Envolta, (b) Granel e (c) Bloco (a) (b) (c)
23 Na empresa em estudo existem quatro tipos de embalamentos que poderão ser utilizados consoante a requisição do cliente e o tipo de produto que se comercializa. • Embalamento a Granel, caracterizado pela disposição de produtos soltos num saco de plástico dentro de uma caixa de cartão. • Embalamento em saco, várias unidades de produto dentro de um saco, perfazendo um total de peso por cada saco. Os vários sacos são dispostos numa caixa em quantidades definidas pelos clientes. • Embalamento em cuvetes, corresponde à mistura de um ou vários produtos dentro de um recipiente descartável (a cuvete) destinado a acondicionar alimentos. As cuvetes são depois acondicionados em caixas, • Embalamento higienizado, consiste no embalamento individual do produto envolto em filme plástico e pesado à unidade de produto. Adjacente ao embalamento, todas as caixas são etiquetadas de forma pormenorizada, contendo informações obrigatórias e/ou requeridas pelo cliente, passando depois por um detetor de metais capaz de reconhecer possíveis objetos metálicos presentes no pescado ou nas embalagens do mesmo. 3.5.6 Paletização Para ser armazenadas, expedidas e transportadas, é importante que todas as caixas sejam organizadas em paletes criando fiadas de várias unidades, perfazendo uma palete com diferentes quantidades de caixas, dependendo do estabelecido com o cliente. A paletização é realizada com o objetivo de obter um melhor aproveitamento de espaços e garantir agilidade na movimentação das cargas. 3.6 Layout geral da unidade de processamento de pescado A produção da unidade de processamento da empresa pode ser dividida em três grandes zonas: a zona de desagregação, a zona de corte e vidragem e, por fim, a zona de embalamento. Na Figura 8 está representado o layout da unidade produtiva da empresa, estando identificadas as três zonas onde as operações de desagregação, de corte e vidragem e de embalamento são realizadas, através das letras A, B e C, respetivamente.
24 Tal como referido anteriormente, as linhas de embalamento características da unidade produtiva dependem do tipo de embalamento do produto em causa. Relativamente aos tipos de embalamento e como referido anteriormente, pode ser feito a granel, em saco, em cuvetes e higienizado. No caso do embalamento a granel, este apenas é realizado numa linha de embalamento, cuja designação é igual ao tipo de embalamento, linha de granel. No que diz respeito ao embalamento em saco, existem três linhas de embalamento que podem ser utilizadas para esse fim: calibradora, loteadora e multicabeçal. O embalamento em cuvete apenas é operacionalizado na linha de embalamento da termoformadora. Por fim, o embalamento higienizado é realizado na linha de embalamento máquina de higienizar. 3.7 Descrição dos processos de embalamento da unidade de processamento de pescado Tal como referido anteriormente, para cada um dos tipos de embalamentos realizados na empresa, existem diferentes linhas de embalamento que podem ser utilizadas. A análise e o desenvolvimento de um estudo vincado nas linhas de embalamento com maiores oportunidades de melhoria tornou-se num dos pontos cruciais do projeto, sendo por isso, necessária uma descrição detalhada dos procedimentos inerentes a cada uma delas. 3.7.1 Linha de embalamento da Termoformadora Iniciando com a análise às linhas de embalamento, mais concretamente à Termoformadora, a qual pertence o tipo de embalamento em cuvetes, esta apresenta uma gama de produtos que se encontra representada através da Figura 9. Figura 8: Layout geral da unidade de processamento do pescado
25 Através da análise ao mesmo, verifica-se que a gama de produto “Preparado de Marisco” representa cerca de 65% da produção total da linha. Será, por isso, sobre esta gama que serão estudadas as operações realizadas na linha de embalamento em análise. Na linha de embalamento Termoformadora, representada pela Figura 10, para a obtenção da gama de produto “Preparado de Marisco” existem quatro postos de trabalho fundamentais que são desempenhadas por um total de 5 operadores. Os postos de trabalho executam operações de (1) colocação do mexilhão e camarão na cuvete, (2) abastecimento da cuvete com a remessa, (3) colocação da etiqueta e banda na cuvete e (4) embalamento em caixa e paletização. Operacionalmente este processo inicia com a colocação das duas primeiras matérias-primas numa cuvete por parte do operador responsável pela operação 1. As MP utilizadas são duas meias conchas de mexilhão e seis camarões inteiros (Figura 11). 64% 12% 10% 7% 4% 3% Termoformadora Preparado Marisco Ameijoa Caldeirada Miolo Mexilhão Mexilhão 1/2 Concha Outros Figura 10: Layout da linha de embalamento Termoformadora Figura 9: Gamas de Produtos da Linha de Embalamento Termoformadora
26 Após a execução desta operação, o operário dispõe as cuvetes entre o seu posto e o posto seguinte, de forma que, os dois operadores responsáveis pela segunda operação possam recolher a cuvete já abastecido com as duas MP mencionadas anteriormente e encher a cuvete com a remessa de marisco. A remessa de marisco consiste numa mistura de produtos de marisco, sendo um exemplo de remessa os seguintes produtos com as respetivas percentagens: 30% amêijoa-vietnamita, 18% miolo de mexilhão, 12% miolo de camarão, 12% delícias do mar e 11% miolo de amêijoa-zebra. Neste segundo posto, os dois operadores responsáveis pela tarefa realizam também a pesagem total da cuvete, verificando se a cuvete apresenta o peso correto ou, caso seja necessário, terão de realizar uma correção ao mesmo (Figura 12). Após verificação, depositam o produto na máquina Termoformadora, equipamento responsável por selar a cuvete e encaminhar o mesmo para o posto seguinte, através dos tapetes rolantes. No posto de trabalho seguinte o operador dispõe todas as cuvetes que são extraídos da máquina Termoformadora na sua mesa de apoio, que está disposta perpendicularmente aos tapetes rolantes, para proceder à colagem de uma etiqueta informativa e à colocação de uma banda à volta da cuvete, para depois voltar a encaminhar a cuvete no tapete rolante para o posto seguinte (Figura 13). Figura 11: Operação 1 da linha de embalamento Termoformadora e a matéria-prima associada Figura 12: Operação 2 da linha de embalamento Termoformadora
27 Na operação 4, realizada no último posto da linha, é garantida a montagem da caixa e a disposição das cuvetes na mesma, assim como a identificação do produto na caixa, através de etiquetas identificativas. Dá-se assim por terminado o embalamento em cuvete da gama de produto Preparado de Marisco. 3.7.2 Linha de embalamento da Multicabeçal Passando para a análise de uma linha de embalamento em saco, mais concretamente à linha de embalamento da Multicabeçal, foram analisadas também as gamas de produtos que são produzidas nesta linha (Figura 14). Da análise ao gráfico, é possível apurar que “Cubos de Tamboril” consiste na gama de produto responsável por cerca de 84% da produção desta linha. Após observação direta às gamas de produtos, foi possível também verificar que a gama de produto “Cubos de Tamboril” e “Cubos Tintureira” são visualmente muito próximos, o que lhes confere uma proximidade também no que ao processo produtivo 84% 14% 2% 0% Multicabeçal Cubos Tamboril Cubos Tintureira Petinga Lula Limpa Figura 13: Operação 3 da linha de embalamento Termoformadora Figura 14: Gamas de Produtos da Linha de Embalamento Multicabeçal
28 diz respeito. Será sobre estas duas gamas de produtos que serão, por isso, analisadas todas as operações inerentes aos processos. Para a produção das gamas de produtos “Cubos de tamboril” estão intrínsecas duas operações realizadas previamente ao início do processo de embalamento do produto. Essas operações consistem na desagregação e no corte do produto, operações essas que foram descritas de forma isolada na subsecção 3.5.2 e 3.5.3. Relativamente ao processo de embalamento da linha de embalamento Multicabeçal (Figura 15) propriamente dito, este resume-se a 5 operações: (1) disposição do produto nos tapetes da Multicabeçal, (2) ensacar produto, (3) pesagem dos sacos, (4) selagem dos sacos e (5) embalamento em caixa e paletização. Existe, no entanto, uma outra operação presente neste processo produtivo entre a operação 4 e 5 que não acrescenta valor, que consiste na transição dos sacos selados da linha de selar sacos para a parte final da linha da Termoformadora, local onde os sacos atravessarão um detetor de metais, para depois passarem para a última operação deste processo. No caso das gamas de produtos em estudo, “Cubos de Tamboril” e “Cubos de Tintureira”, os processos produtivos de ambos começam antes do processo de embalamento propriamente dito. Dito isto, para a obtenção do produto nas especificações pretendidas, está intrínseca a desagregação da MP em unidades de produto, que serão encaminhadas até ao posto onde se realizará o corte da MP, nas dimensões requeridas pelo cliente. Após o corte ser realizado e o produto estar armazenado em canastros de plástico, dá-se início ao processo de embalamento na linha de embalamento em análise, a Multicabeçal. Na operação 1, a MP cortada em cubos é depositada no tapete inicial da linha, tapete esse que destina o produto até à balança Multicabeçal. Esta balança consiste num equipamento de enorme precisão que apresenta um total de 10 cabeças, onde o produto será depositado e pesado permanentemente, a fim de obter um peso total por saco através da junção dos pesos de várias cabeças. Após atingido o peso por saco, ocorre uma descarga do produto realizada de forma sequencial pelos operadores responsáveis pela operação 2, o que evita o congestionamento do produto no tubo de saída. Seguidamente, na operação 3 é realizado um controlo individual a cada saco, através da verificação de peso e da correção Figura 15: Layout da linha de embalamento da Multicabeçal
35 mais desperdícios de matérias subsidiárias associado. O facto de se apresentar como o processo de embalamento mais lento, representa a dependência da linha à velocidade das pessoas que estão a abastecer as cuvetes na primeira e segunda operação da linha. Já o facto de ter associado muitos desperdícios de plástico, por exemplo, é resultado dos equipamentos obsoletos e da falta de manutenção ao mesmo identificada. Na Figura 22 encontra-se representado os tempos de ciclo que são despendidos em cada operação na linha de embalamento da Termoformadora, assim como o número de operadores que realizam cada operação analisada. Acrescenta-se ainda que existe um operador, não contabilizado neste gráfico, que auxilia toda a linha e realiza o abastecimento de MP aos postos de trabalho onde são necessárias, a OP1 e a OP2. Através da análise ao gráfico do tempo de ciclo é possível verificar que a capacidade da linha é determinada pela primeira e pela segunda operação, que se apresentam como sendo as operações mais demoradas. Deste modo, obtém-se que a capacidade máxima por hora é de 360 unidades de produto. Efetivamente, a linha de embalamento em análise apresenta uma produção, em média, de 230 unidades por hora, o que evidencia uma produtividade de apenas 38/uni/hora/homem, ao invés da produtividade esperada de 60 uni/hora/homem. b) Multicabeçal Passando para a análise da linha de embalamento da Multicabeçal, cita-se esta linha como aquela com mais operações e mão-de-obra afeta. Para além disso, e tal como referido na subsecção 3.7.2, esta linha de embalamento apresenta um posto de trabalho cujo valor acrescentado alocado é nulo (VNA). Assim 0 2 4 6 8 10 12 PT1 PT2 PT3 PT4 Tempo de Ciclo (seg/uni) 1211 Figura 22: Tempo de ciclo das operações da linha de embalamento da Termoformadora
36 sendo, foram mensuradas e estão apresentadas através da Figura 23 os tempos de ciclo das operações da linha em análise. Pela análise ao gráfico é possível apurar que as operações de abastecer a linha (PT1), ensacar produto (PT2), selar saco (PT4) e embalamento e paletização (PT5) definem-se como as operações com o tempo de ciclo mais elevado, determinando a capacidade da linha. Assim sendo, a capacidade máxima de produção desta linha de embalamento define-se por 1200 unidades por hora. Na realidade, a linha em análise apresenta uma produção de 1036 unidades por hora. Através desta informação, obtém-se uma produtividade de 115 unidades/hora/homem, ao contrário do que era esperado obter através de uma produtividade de 200 unidades/hora/homem. c) Loteadora Por fim, terminando com a análise dos tempos de ciclo das operações da linha de embalamento da Loteadora, é de mencionar que esta linha foi referenciada com uma eficiência reduzida tendo em 0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 PT1 PT2 PT3 PT4 VNA PT5 Tempo de Ciclo (seg/saco) 12 2 111 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 PT1 PT2 PT3 PT4 Tempo de Operação (s) 1211 Figura 23: Tempo de ciclo das operações da linha de embalamento da Multicabeçal Figura 24: Tempo de ciclo das operações da linha de embalamento da Loteadora
37 consideração a eficiência esperada da mesma. Foram analisadas todas as operações alocadas ao processo e representadas através da Figura 24. Analisando o gráfico acima obtém-se que, tal como referido na subsecção 3.7.3, a operação de embalar produto no saco (PT2) depende do tempo de operação da disposição do produto nas balanças (PT1), sendo esta última operação aquela que define a capacidade da linha. Através deste dado, obtém-se que a produção máxima desta linha se atinge em 400 sacos por hora e uma produtividade esperada de 67 sacos/hora/homem. Na realidade, a linha de embalamento da Loteadora exibe uma produção de 390 sacos por hora e uma produtividade de 65 sacos/hora/homem. Ao longo de 3 dias, através da recolha de dados por observação e registo dos pesos no posto de trabalho 3, foi possível identificar que 49% dos sacos necessitavam de uma retificação ao peso, devido ao mesmo não estar conforme (Apêndice 2). Estes registos vieram confirmar o desperdício identificado. 3.8.4 Falta de rotatividade e polivalência dos colaboradores Decorrente das observações realizadas ao chão de fábrica, foi notória a falta de rotatividade e de polivalência que grande parte dos operadores exibem. Denota-se que, de forma geral, o posto de trabalho que os operadores apresentam mais dificuldades centra-se na última operação de cada linha, isto é, o embalamento e paletização, uma vez que para além dessas tarefas, os operadores são também responsáveis por realizar o preenchimento das fichas de produção em papel, a informatização de todas os dados proferidos nas fichas de produção no sistema Flow , o sistema MES (Manufacturing Execution System) da empresa, a realização do controlo metrológico de produtos pré-embalados e, por fim, a realização de testes de vidragem para validação da mesma. Através da interação com os colaboradores, foi possível constar que muitos destes se opunham a trabalhar no posto em questão devido à dificuldade que o sistema MES, bem como todas as tarefas alocadas, representa para eles. A principal razão apontada para a dificuldade apresentada consiste principalmente na inexistência de formação ou na formação obsoleta para manuseio do sistema informático e realização de todos os controlos requeridos. Assim, a falta de rotatividade dos colaboradores assinala uma monotonia no trabalho que tem interligado a desmotivação e desinteresse por parte dos operadores. Inerente também à desmotivação associada, advém a baixa produtividade que pode ser identificada muitas vezes na generalidade das linhas de embalamento. 3.8.5 Inexistência de uma matriz de competências dos operadores Uma fragilidade apontada na alocação dos operadores aos postos de trabalho passa pela inexistência de uma matriz de competências, na medida em que não existe um conhecimento formal das competências
38 de cada operador. Este facto torna uma tarefa difícil a alocação rigorosa dos operadores aos postos de trabalho sem a presença dos responsáveis da produção, uma vez que são eles que realizam diariamente a alocação das pessoas aos postos e conhecem todas as competências dos operadores. Outra dificuldade apontada à inexistência da matriz de competências indica para a complexidade de avaliação do nível de formação de cada colaborador numa tarefa ou competência. 3.8.6 Política ineficiente de planeamento e escalonamento da produção Foram analisadas as estratégias utilizadas para a realização do planeamento diário da produção, assim como as estratégias usadas para a comunicação aos operadores do mesmo. A política utilizada pela empresa passa pela determinação das quantidades e dos produtos a produzir, por parte da diretora da produção, para que no início do turno os responsáveis da produção decidam a ordem produtiva a praticar e a distribuição aos postos dos operadores. Após decisão estabelecida pelos responsáveis, os responsáveis dirigem-se ao chão de fábrica, local onde informam os operadores do processo produtivo a realizar e onde efetuam a distribuição dos mesmos, direcionando-os individualmente aos postos de trabalho. A todas as decisões realizadas pelos responsáveis de turno está intrínseco elevadas perdas de tempo antes da chegada dos operadores ao chão de fábrica, como por exemplo, para a deliberação da ordem produtiva e para alocação dos operadores a cada posto de trabalho. Após a chegada dos operadores ao chão de fábrica, foram identificadas também perdas de tempo em movimentações e perdas de tempo na distribuição individual dos operadores aos postos de trabalhos. Após algum tempo de contacto, foi percetível que, do turno da tarde para o do turno da manhã, as informações do planeamento eram deixadas pelos responsáveis da tarde em papéis soltos, sem qualquer formalidade estabelecida e sem escalonamento feito. No caso da passagem de turno da manhã para o turno da tarde é realizada uma reunião de passagem de turno, na qual os responsáveis do turno que termina passam informações importantes para os do turno seguinte continuarem a trabalhar, nomeadamente informações sobre os produtos em produção, as quantidades produzidas, o estado das encomendas, problemas de qualidade, entre outras questões oportunas. Através do contacto com os operadores da empresa, foi apontado como bastante limitador a forma como o planeamento e a distribuição de trabalho é comunicado, uma vez que estes dependem dos responsáveis de turno para saberem que posto de trabalho ocupar e que tarefa realizar. Esta limitação deve-se, por exemplo, à alteração da farda necessária em alguns postos de trabalho que, sem saberem a que posto de trabalho estão atribuídos, não podiam fazê-lo com antecedência. Alguns exemplos de
39 alterações às fardas dos operadores são: vestir aventais impermeáveis, mudar o calçado e calçar luvas. Da mesma forma, este facto resulta em grandes perdas de tempo seja em recolha de informação, seja em movimentações para procederem às alterações das fardas. Conclui-se assim que a inexistência de um planeamento e um escalonamento antecipado da produção, que fosse do conhecimento de todos os operadores e responsáveis, gera muitas vezes esperas e paragens produtivas por falta de informações quer das prioridades, quer da sequência de produtos necessária para a produção, tal como elevadas movimentações em busca de informações pertinentes. 3.8.7 Comunicação ineficiente entre departamentos Muitas informações consideradas relevantes para as atividades laborais da empresa, como é exemplo pedidos de alterações de encomendas por parte dos clientes ou modificações de ordens produtivas, não são transmitidas de forma linear a todas as partes interessadas, ou seja, a todos os departamentos que necessitam destas mesmas informações para as suas operações. Outro exemplo assenta na inexistência de trocas de informação relativas ao estado das encomendas e na falta de um meio informativo que reúna todas as comunicações relevantes, nomeadamente decisões, pedidos ou requisições realizadas ao longo de um dia laboral. Assim, estabeleceu-se como um fator de ineficiência no dia-a-dia da empresa a comunicação entre departamentos, que resulta muitas vezes em retrabalho, perdas de tempo em busca de informações e ainda na dificuldade de planeamento da produção e expedição. 3.8.8 Falhas de venda aos clientes Tendo presente que o objetivo principal do projeto e a prioridade da Guimarpeixe assenta na melhoria contínua, foram analisadas também as diferentes atividades, processos e métodos utilizados nos restantes departamentos da empresa. Relativamente ao departamento de logística, mais concretamente ao controlo dos stocks do mercado de retalho alimentar que, como referido na secção 3.1, consiste no comércio de mercadorias em pequenas quantidades, este foi identificado como um mercado com quantidades significativas de roturas de stock devido à falta de gestão e controlo das quantidades dos produtos que sofrem transformação na empresa. Na realidade, e de forma resumida, os stocks deste mercado são geridos através do atingimento da rotura dos stocks para proceder à encomenda. A abordagem utilizada pela empresa para a satisfação da procura dos produtos do mercado de retalho alimentar passa pela Produção para Stock – Make to Stock (MTS), enquanto, pelo contrário, para os clientes das grandes superfícies é utilizada a Produção por Encomenda – Make to Order (MTO).
40 Através da Figura 25 é possível analisar as quantidades de produtos que sofrem transformação na empresa e que, apesar de terem sido solicitados pelos clientes, acabaram por não ser vendidos devido à rotura de stock observada nos primeiros três meses do ano de 2022. Através dos gráficos é possível deduzir que, em média, nos primeiros três meses do ano não se vendeu uma quantidade total de 1129 unidades de produto por mês. 3.9 Síntese dos problemas observados Ao longo deste capítulo foram analisados e identificados os vários problemas que condicionam tanto as linhas de embalamento da unidade de processamento da empresa, como as atividades diárias da empresa. De seguida serão resumidas e apresentadas através da Tabela 4 os problemas e as respetivas consequências das principais atividades diárias da empresa. Já no caso dos problemas observados nas linhas de embalamento, estes serão resumidos e apresentadas propostas de melhoria diretamente no próximo capítulo. Figura 25: Falhas de vendas dos produtos que sofrem transformação (quantidade) [Janeiro-Março] 1054 1712 621 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 qtd (kg/un) janeiro fevereiro março
41 Tabela 4: Síntese dos problemas identificados Problemas Identificados Consequências Produção Desbalanceamento das linhas de embalamento Baixa produtividade Elevados desperdícios: movimentação, transporte, esperas Layout da zona de corte inapropriado Elevada movimentação e transporte entre serra principal e serras secundárias; Esforço excessivo por parte dos operadores da serra principal. Falta de rotatividade e polivalência dos colaboradores Baixa produtividade das linhas; Desmotivação e desinteresse dos operadores; Monotonia do trabalho. Política ineficiente de planeamento e escalonamento da produção Desconhecimento antecipado do planeamento e do escalonamento da produção por parte dos responsáveis e operadores; Paragens produtivas por falta de informações quer da prioridade, quer da sequência de produtos necessária para a produção; Elevadas movimentações à procura de informações produtivas. Recursos Humanos Inexistência de uma matriz de competências dos operadores Desconhecimento formal das aptidões e competências dos operadores; Dificuldade de alocação dos operadores a todos os postos de trabalho; Dificuldade de planeamento de equipas de trabalho; Dificuldade na avaliação do nível de formação de cada colaborador numa tarefa ou competência. Organização Comunicação ineficiente entre departamentos Retrabalho; Perdas de tempo em busca de informações; Dificuldade de planeamento da produção e de expedição. Logística Falta de gestão e controlo dos stocks do mercado de retalho alimentar Rotura de stocks dos produtos que sofrem transformação na empresa do mercado de retalho alimentar; Falha de vendas aos clientes.
42 4. APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIAS Ao longo deste capítulo apresentam-se propostas de melhoria concebidas com o objetivo de eliminar ou reduzir os problemas identificados no capítulo anterior. As propostas apresentadas têm por base a filosofia Lean . Tendo em conta os problemas identificados, foram resumidas e apresentadas através da Tabela 5 as propostas de melhoria sugeridas para os problemas apresentados na Tabela 4.
43 Tabela 5: Quadro resumo das propostas de melhoria What Why Where When How Balanceamento das linhas de embalamento Baixa produtividade identificada nas linhas; Elevados desperdícios observados Loteadora, Termoformadora e Multicabeçal 2022 Ajuste dos operadores aos postos de trabalho, reformulação das linhas de embalamento, eliminação das atividades sem valor acrescentado; Alteração do posicionamento da serra principal da zona de corte Necessidade de melhoria do fluxo de produto intermédio; Redução das movimentações e transporte de produto intermédio. Corte Dez 2021 Levantamento das necessidades dos postos da zona de corte; Definição e organização do novo posicionamento da serra; Criação da matriz de competências Falta de informação sobre as competências e aptidões dos colaboradores. Auxílio na gestão de equipas e planeamento da produção Produção Mar 2022 Levantamento das competências a avaliar; Análise do grau de aptidão de cada colaborador; Criação da matriz. Formação de equipas de trabalho Baixa produtividade das linhas; Desmotivação e desinteresse dos operadores; Monotonia do trabalho; Reduzir perdas de tempo no início dos trabalhos do turno; Aumento da polivalência dos operadores. Produção Mar 2022 Criação de equipas polivalentes e autónomas, utilizando a matriz de competência; Criação de uma política de rotatividade. Elaboração do quadro de planeamento da produção Desconhecimento antecipado do planeamento e do escalonamento da produção; Paragens produtivas por falta de informações da sequência produtiva necessária; Movimentações à procura de informações produtivas. Produção Mar 2022 Levantamento das informações necessárias para uma comunicação eficiente do planeamento; Criação do quadro. Implementação de reuniões informativas diárias entre departamentos Comunicação ineficiente entre departamentos; Perdas de informação; Perdas de tempo em busca de informação; Dificuldade de planeamento Organização Fev 2022 Recolha das informações essenciais a ser discutidas diariamente; Análise da opinião e visão dos interessados; Controlo e monitorização das reuniões. Desenvolvimento de um modelo de aprovisionamento de stocks Rotura de stock de produtos do mercado de retalho alimentar; Falha de vendas dos produtos Logística Abril 2022 Recolha dos produtos e dos consumos mensais; Cálculo do stock de segurança, ponto de encomenda e quantidade de encomenda.
44 4.1 Implementação de melhorias nas linhas de embalamento Neste subcapítulo começa-se por descrever os principais problemas identificados nas linhas de embalamento referidas na secção 3.7 e esclarece-se como as soluções propostas podem resolver os problemas. Analisar-se-á individualmente cada linha de embalamento, na mesma ordem que foram descritas as operações realizadas nas mesmas. 4.1.1 Rearranjo da mesa de trabalho da linha de embalamento da Termoformadora Através da observação às operações da linha de embalamento em estudo e da análise dos tempos de ciclo da mesma (Figura 22), estimou-se que, apesar da máquina de embalamento apresentar debilidades resultantes da falta de manutenção, o facto das operações 1 (colocação de mexilhão e camarão na cuvete) e 2 (abastecer a cuvete com a remessa) serem as operações com maior tempo de ciclo associado, resultam numa limitação à eficiência da linha, definindo-se as operações 1 e 2 como o gargalo do sistema produtivo. De forma a solucionar o problema observado, procuraram-se formas de combater a falta de balanceamento identificada, principalmente nos dois postos de trabalho citados. A operação 1, ou seja, a colocação de mexilhão e camarão na cuvete, é realizado segundo um sistema de produção em lote. O operador responsável pela operação coloca as MP na cuvete e agrupa entre cinco e sete cuvetes para, posteriormente, dispor o lote entre o seu posto e o posto seguinte. De seguida, os dois operadores da operação seguinte realizam a colocação da remessa nas cuvetes e, sucessivamente, a verificação do peso por cuvete, para depois disporem o produto na máquina de embalamento. A forma de trabalhar deste produto considerou-se ineficiente e verificou-se também a necessidade de implementar um sistema one-piece-flow nas duas operações referidas, sistema que se baseia em produzir uma unidade de cada vez, transportando a mesma diretamente para o posto seguinte, que provoca uma clara redução de tamanho do lote. Na prática, foi proposta uma reconfiguração ao sistema produtivo, obtida de forma rápida e com baixo custo associado, através da afetação dos operadores às operações e do rearranjo da mesa de apoio aos postos de trabalho associados. Esta reconfiguração será possível devido à facilidade de manuseamento do equipamento utilizado pelos operadores e a polivalência dos operadores, que permitirá uma adaptação rápida. Foi estudada com pormenor, junto da diretora da produção, a melhor forma de rearranjar as operações 1 e 2, capaz de obter uma reconfiguração mais eficiente. Após analisadas diversas alternativas, obtevese a solução apresentada na Figura 26 como aquela com resultados mais rápidos no que à eficiência da
51 4.5 Desenvolvimento de um modelo de aprovisionamento de stocks Numa época em que a resposta efetiva aos clientes torna-se crucial para a sobrevivência de uma empresa, a ocorrência de rotura de stocks e a inevitável falha de vendas aos clientes marca negativamente a imagem de uma empresa, seja em que indústria for. Desta forma, e decorrente do problema observado na subsecção 3.8.8, foi identificada a necessidade de adotar estratégias de aprovisionamento mais eficazes e eficientes, no que aos produtos do mercado de retalho alimentar diz respeito. Inicialmente, analisou-se com algum detalhe os consumos dos diferentes produtos vendidos neste mercado e avaliou-se quais as melhores estratégias que se enquadram com necessidades do mesmo. Tendo em consideração a estratégia utilizada pelo departamento de logística para a gestão dos stocks dos produtos que sofrem transformação na empresa, e devido à representatividade que os mesmo têm para o desempenho do sistema produtivo na medida em que não se torna justificável suspender processos produtivos para responder à venda de uma pequena quantidade de produto, que acontecia com alguma frequência, procurou-se responder às necessidades do mercado através do calculo do ponto e quantidade de encomenda necessária para cada produto, evitando a rotura de stocks e a suspensão dos processos produtivos para resposta à rotura do mesmo. Iniciou-se a aplicação do método com a recolha de dados das vendas dos 5 meses anteriores ao momento da análise, de outubro de 2021 a fevereiro de 2022. Após obtidos estes dados, foi estimado um consumo médio diária e recolhida a quantidade máxima diária vendida no mesmo período em análise. Figura 34: Documento-Resumo da reunião informativa diária
52 Decorrente da instabilidade apontada para este mercado, calculou-se o Stock de Segurança (SS). Para a consideração dos prazos de entrega, e não existindo um histórico dos prazos de entrega médios e máximos para a resposta do departamento da produção aos produtos do mercado em análise, foi analisado junto da diretora da produção da empresa o período médio e máximo que, numa altura de maior volume de vendas na organização, a produção necessitaria para dar resposta à quantidade encomendada pretendido para os produtos de retalho alimentar. Após estimado o stock de segurança, procedeu-se ao cálculo do ponto de encomenda. Por fim, foi calculado a quantidade de encomenda. Importa referir que apenas para alguns produtos foram estabelecidas as quantidades mínimas de encomenda, tendo em consideração os custos produtivos associados ao sistema produtivo. Após estimado todos os pontos e quantidades de encomenda, sucedeu a necessidade de estabelecer uma filosofia de ponto de encomenda na câmara de refrigeração dos produtos do mercado em análise, capaz de gerir e controlar de forma automática os processos e tornar diário o controlo das quantidades existentes em stock. Assim, propôs-se a criação de cartões identificativos que fossem colocados nas paletes de produtos, contendo informações como a referência do produto, a quantidade do ponto de encomenda e a quantidade a encomendar. Este sistema torna possível a eliminação do controlo semanal dos stocks, realizado semanalmente pelos camareiros, sistema que possibilita também uma maior autonomia na gestão dos stocks. Na Figura 35 estão representados vários exemplares dos cartões sugeridos para identificação dos produtos e reconhecimento dos pontos e quantidades de encomenda na câmara de refrigeração. Figura 35: Cartão identificativo dos produtos de retalho alimentar
53 5. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS Ao longo do presente capítulo realiza-se uma análise tanto aos resultados obtidos relativos às propostas efetivamente implementadas, como aos resultados esperados com as propostas de melhoria sugeridas, mas que não foram implementadas. 5.1 Melhorias nas linhas de embalamento De seguida, são expostas todas as melhorias resultantes das propostas sugeridas na secção 4.1, sendo que duas destas propostas foram efetivamente implementadas. 5.1.1 Aumento da taxa de produção e da produtividade da linha de embalamento da Termoformadora Com a alteração do posicionamento das mesas de trabalho da linha de embalamento da Termoformadora, foi possível melhorar significativamente a eficiência geral da linha já que, como foi referido anteriormente, toda a linha dependia da eficiência das duas operações iniciais. No gráfico seguinte é possível observar as alterações aos postos de trabalho, refletindo-se as mesmas no tempo de ciclo (Figura 36). Importa referir que a identificação das operações foram mantidas com o mesmo número que as operações da Figura 22, de forma a tornar mais visível a comparação entre os dois gráficos. Através da comparação dos tempos de ciclo da figura acima, com os tempos de ciclo das operações antes das implementações realizadas (Figura 22), é possível determinar que a operação 1 e 2 passaram Figura 36: Tempo de ciclo das operações após implementação de melhorias na linha de embalamento da Termoformadora 0 2 4 6 8 10 12 Tempo de Ciclo ANTES (s) Tempo de Ciclo DEPOIS (s) PT1 PT2 PT3 PT4 1 2 1 1 1 1 1 1
54 apenas para uma operação de tempo de ciclo de 7,5 segundos. Mantendo-se os restantes tempos das operações 3 e 4. Através desta alteração, a taxa de produção da linha que se definia por 229 uni/hora, passou a ser determinada por um total de 286 uni/hora. Relativamente à eficiência da linha, com a implementação da proposta enunciada, o valor percentual da mesma aumentou para 90. Por fim, a produtividade atingiu o valor de 48/uni/hora/homem. Desta forma, as principais melhorias obtidas através da implementação da proposta apresentada são as seguintes: • Aumento da taxa de produção em 25%. • Aumento de 5% a eficiência da linha. • Aumento da produtividade em 10 uni/hora/homem (cerca de 25%) • Aumento da produção em 58 uni/hora. 5.1.2 Redução da sobreprodução e aumento da produção da linha de embalamento da Loteadora Através da correção realizada aos tapetes da linha de embalamento em análise (Figura 37), foi possível obter significativas melhorias no que aos pesos individuais dos sacos diz respeito. A intervenção realizada permitiu atingir um valor de sacos errados de 30% (Apêndice 3). Em contrapartida, antes da correção realizada, os erros ocorridos no PT3 situavam-se nos, aproximadamente, 50% (Apêndice 2), o que significa uma melhoria dos pesos dos sacos de 40%. Figura 37: Tapetes rolantes da linha de embalamento da Loteadora após intervenção
55 Relativamente aos tempos de ciclo da linha de embalamento da Loteadora obtiveram-se os valores representados no gráfico seguinte, valores esses obtidos quer pelos ajustes realizados à linha, quer pelo balanceamento dos postos de trabalho. As alterações realizadas aos postos de trabalho para conseguir um balanceamento da linha basearamse na distribuição das tarefas e dos operadores pelos postos de trabalho, capaz de aproximar os tempos de ciclo da linha de embalamento (Figura 38). Comparando os resultados obtidos dos tempos de ciclo antes da implementação de melhoria retratados na Figura 24, com os resultados da figura acima, conclui-se que as alterações estabelecidas resultaram numa redução do tempo de ciclo da operação 1, operação considerada com o gargalo do processo produtivo. Assim, as melhorias alcançadas com as implementações e alterações realizadas são apresentadas de seguida: • Aumento da produtividade em 8 uni/hora/homem (cerca de 13%) • Aumento da produção em 37% (390uni/hora para 534 uni/hora) • Redução dos defeitos em 40%. 5.2 Redução da movimentação e do esforço físico dos operadores da zona das serras O local para onde a serra principal foi alterada trouxe vantagens no que aos desperdícios diz respeito. Foi possível reduzir a utilização de mão-de-obra em atividades que não acrescentam valor ao produto, através da redução de transportes e movimentações desnecessários. Como se observa na Figura 30 Figura 38: Tempo de ciclo das operações após implementação de melhorias na linha de embalamento da Loteadora 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tempo de Operação ANTES (s) Tempo de Operação DEPOIS (s) PT1 PT2 PT3 PT4 121 1 2 2 1 1
56 mencionada na secção 4.2, o percurso normalmente realizado pelos operadores (a) é substituído por um percurso substancialmente menor (b). Importa referir que, para existir o abastecimento às serras secundárias através dos tapetes rolantes, teve de se manter o ponto de acionamento dos tapetes afastado das serras secundárias, devido a limitações técnicas encontradas. Ainda assim, apesar desta solução resultar em movimentações necessárias para acionar e/ou parar os tapetes, do ponto de vista humano, estas movimentações são imprescindíveis devido ao frio considerável que os operadores estão sujeitos, caso estejam durante vários minutos estáticos. Portanto, tendo em consideração as duas condicionantes encontradas nesta proposta (desperdícios e bem-estar humano), a solução encontrada foi de encontro às duas, obtendo-se ainda assim melhorias significativas. Tendo em conta os desperdícios, sempre que um operador das serras secundárias necessitava de abastecer o seu posto de trabalho com produto intermédio, percorria uma distância de, em média, 22 metros, ao longo do percurso Serra Secundária-Serra Principal-Serra Secundária. Com a alteração implementada, foi possível reduzir para, em média, 14 metros, percorrendo menos 8 metros por cada abastecimento à serra secundária. No final de um turno, se os operadores realizarem esta deslocação a cada 15 minutos, reduzem 240 metros percorridos. Na Tabela 6 estão representadas as melhorias nas distâncias percorridas pelos operadores da zona de corte. Tabela 6: Resumo das distâncias percorridas pelos operadores da zona de corte Distância percorrida por operador por abastecimento Layout antigo Layout ajustado Redução por operador Operadores Serra Principal 14 metros 3 metros 11 metros Operadores Serras Secundárias 22 metros 14 metros 8 metros Relativamente aos operadores da serra principal, a alteração do local da serra principal resultou numa redução acentuada do esforço físico, assim como uma redução de 11 metros percorridos por cada abastecimento, por cada operador. Se os dois operadores realizarem esta movimentação a cada 15 minutos, reduz-se a movimentação em 660 metros. Na Figura 39 está representada a diferença entre o abastecimento realizado antes (a) e após (b) a proposta de alteração da serra principal implementada e utilização dos tapetes rolantes.
57 Atendendo ao enunciado anteriormente, conclui-se que para além das melhoras a nível do bem-estar físico dos operados, apenas com a alteração do local da serra principal obtiveram-se melhorias como as seguintes mencionadas: • Redução das deslocações dos operadores das serras secundárias, em média, de 8 metros/deslocação. • Redução dos desperdícios de movimentação e transporte, e consequente aumento do tempo de valor acrescentado ao produto. 5.3 Melhoria das condições de passagem de turno e desenvolvimento da autonomia dos operadores A criação de quadro de planeamento, concebido no interior do chão de fábrica, trouxe melhorias no que concerne ao trabalho dos responsáveis de turno. Os responsáveis, habituados a elaborar a tarefa de distribuição dos operadores aos postos de trabalho no início de cada turno, puderam prescindir desta tarefa, que permitiu diminuir significativamente as perdas de tempo no início de ambos os turnos, quer dos responsáveis, quer dos operadores que aguardavam o comunicado dos seus superiores. Para elaboração do quadro, o envolvimento dos responsáveis na tomada de decisão foi um dos pontos iniciais mais importantes para o sucesso. Este envolvimento originou também um aumento da transparência e compromisso dos mesmos, em virtude de um maior comprometimento na definição de prioridades, que veio demonstrar a importância da eficaz resposta aos clientes e um maior sentido de responsabilidade no cumprimento dos prazos de entrega estabelecidos e dos tempos estabelecidos para a produção. Figura 39: Abastecimento de produto intermédio às serras secundárias: (a) antes, (b) depois (a) (b)
58 No que diz respeito às melhorias observadas nas atividades realizadas pelos operadores, a integração do quadro permitiu reconhecer, como uma das principais melhorias, a autonomia observada. A antevisão de trabalhos levou a que os operadores reunissem entre eles com mais espontaneidade e determinassem todas as considerações necessárias para iniciar o processo produtivo a que estavam alocados, tornandoos mais eficientes e com uma maior taxa de sucesso. Como retratado na secção 4.3, após idealizado e implementado o quadro de planeamento, foram criadas equipas de trabalho, tendo por base a matriz de competências concebida. As equipas de trabalho foram implementadas e determinadas que trabalhassem baseadas no sistema de rotatividade mencionado na secção anteriormente referida. A estratégia de rotação fomentou o desenvolvimento de competências e entreajuda, e consequentemente, um aumento da polivalência e flexibilidade dos operadores em todos os postos de trabalho. Resultou também numa maior capacidade dos operadores para efetuar trabalho variado explorando estratégias de rotação, maiores competências de autoaprendizagem e capacidade de adaptação à mudança. Através do contacto com os responsáveis de turno e operadores foi possível obter depoimentos sobre as opiniões de ambos relativamente à implementação do quadro e a criação de equipas que trabalhassem num sistema de rotatividade, abaixo demonstradas: Operador: “No meu turno, apenas uma pessoa referiu que preferia a forma de alocação aos postos antiga, as restantes pessoas acham muito melhor! Só o facto de sabermos o que vamos fazer de um dia para o outro é ótimo!! Já vamos preparados para tal: temos a gestão de trabalho feita entre nós, a farda pronta para o processo produtivo alocado, etc. Resultou também a que houvesse mais diálogo entre nós, as pessoas sentiramse mais animadas para o trabalho e acabam por se ajudar mais umas às outras, sem aquele medo de que os responsáveis não deixassem sem primeiro pedir autorização. O que acontece agora é, se for preciso, vamos ajudar-nos umas às outras em postos de trabalho mais complexos, como por exemplo, ir ao computador (sistema MES), fazer testes de vidragem, etc. De forma geral há mais tempo o que resulta em que as pessoas possam ter mais calma para fazer as coisas.” Responsável de turno: “O quadro da produção e a forma como o planeamento de trabalho é feito agora, assim como a formação de equipas, melhorou muito a organização do nosso trabalho. Antes estávamos sempre preocupados com a distribuição dos operadores, pois só sabíamos no próprio dia os processos produtivos com os quais íamos trabalhar, e a partir daí é que fazíamos a distribuição dos operadores. Após esta alteração é tudo muito mais pratico, mais rápido, e até temos mais tempo para a passagem de turno, sendo que os operadores já não precisam de estar à nossa espera para irem para o seu posto de trabalho. “ 5.4 Melhorias da comunicação entre departamentos Com a implementação das reuniões diárias entre os departamentos de compras, logística, produção e expedição, tornou possível melhorar significativamente os problemas identificados de comunicação
59 ineficiente entre departamentos. O compromisso dos responsáveis dos departamentos também foi um aspeto verificado, na medida em que os próprios preparavam com alguma antecedência as reuniões e as informações que queriam partilhar com os restantes intervenientes, o que tornava as reuniões ainda mais eficazes. 5.5 Redução das falhas de venda de produtos de retalho alimentar Com recurso à monitorização das falhas de venda dos produtos do comércio de retalho alimentar, realizada diariamente pelo departamento administrativo da empresa, foi possível estimar as melhorias resultantes da criação e implementação dos pontos e quantidades de encomenda dos produtos que sofrem transformação na empresa. Na Figura 40 pode se apurar os resultados da implementação do sistema proposto, implementação essa realizada no final do mês de março. Constata-se que, entre o mês de março e o mês de abril existiu um decréscimo de 587 unidades de produto que ficaram por vender. Em termos médios, enquanto nos primeiros três meses do ano ficaram por vender 1129 unidades de produto/mês, nos dois meses seguintes, apenas ficaram por vender, em média, 23 unidades de produto/mês, uma redução de 98% das falhas de vendas. Importa mencionar que, apesar da implementação do sistema ter tido um enorme impacto nos resultados obtidos, como se verifica na figura acima mencionada, também o repentino decréscimo da procura dos clientes de grandes superfícies, ocorrida durante o mês de abril, resultou numa maior eficácia de reposta aos clientes do mercado de retalho alimentar. Ainda assim, acredita-se que, apenas com a alteração do método utilizado para o controlo e gestão dos produtos, as melhorias observadas Figura 40: Falhas de vendas dos produtos que sofrem transformação (quantidade) [Janeiro-Maio] 1054 1712 621 34 12 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 qtd (kg/un) janeiro fevereiro março abril maio
60 seriam evidentes, já que deixaria de ser necessário os produtos atingirem a rotura, para o departamento de logística proceder a um novo pedido/encomenda. Para além disso, a criação e implementação da filosofia do ponto de encomenda, que substituiu o inventário semanal e manual realizado, permitiu promover uma maior envolvência dos operadores das câmaras de refrigeração e simplificar a robustez do controlo dos stocks. Tendo em consideração a redução das vendas ocorridas no mês de abril, realizou-se uma análise à taxa de rotura de stock identificada nos primeiros três meses do ano 2022, assim como dos dois meses seguintes à implementação do novo método de controlo de gestão, representada através da Figura 41. 6,26% 8,73% 2,53% 0,20% 0,07% 0,00% 1,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00% 7,00% 8,00% 9,00% 10,00% janeiro fevereiro março abril maio Figura 41: Taxa de rotura de stock [janeiro - maio]
67 Liker, J. K., & Meier, D. (2006). The Toyota Way Fieldbook . The McGraw-Hill Companies, Inc. https://doi.org/10.1036/0071448934 Maia, L. C., Alves, A. C., & Leão, C. P. (2011). Metodologias para implementar Lean Production : uma revisão critica de literatura (Edições INEGI, Ed.). http://hdl.handle.net/1822/18874 Marksberry, P. (2011). The Toyota Way – a quantitative approach. International Journal of Lean Six Sigma , 2 (2), 132–150. https://doi.org/10.1108/20401461111135028 Melton, T. (2005). The Benefits of Lean Manufacturing. Chemical Engineering Research and Design , 83 (6), 662–673. https://doi.org/10.1205/cherd.04351 Narusawa, T., & Shook, J. (2009). Kaizen Express: Fundamentals for Your Lean Journey . Lean Enterprise Institute. Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production (Productivity Press). OIO-DPS. (2011). Investigação Operacional II - Caderno de Apontamentos das Aulas Teóricas. Ortiz, C. A. (2006). Kaizen Assembly: Designing, Constructing, and Managing a Lean Assembly Line . CRC Press. https://doi.org/10.1201/9781420006605 Planje, P. (2015). MULTI-MOMENT-ANALYSIS (MMA) - A new of way of getting information about your organization . http://www.multimomentanalysis.com/ Plenert, G. (2017). Discover Excellence: An Overview of the Shingo Model and Its Guiding Principles (Shingo Institute, Ed.). Reason, P. (2006). Choice and quality in action research practice. Journal of Management Inquiry , 15 (2), 187–203. https://doi.org/10.1177/1056492606288074 Shingo Institute. (2020). The Shingo Model . https://shingo.org/shingo-model/ Shingo, S. (1981). A Study of the Toyota Production System From an Industrial Engineering Viewpoint (Reviserd Edition). Productivity Press. Sony, M. (2019). Implementing sustainable operational excellence in organizations: an integrative viewpoint. Production and Manufacturing Research , 7 (1), 67–87. https://doi.org/10.1080/21693277.2019.1581674 Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., & Uchikawa, S. (1977). Toyota production system and kanban system materialization of just-in-time and respect-for-human system. International Journal of Production Research , 15 (6), 553–564. https://doi.org/10.1080/00207547708943149 Susman, G. I., & Evered, R. D. (1978). An Assessment of the Scientific Merits of Action Research. In Quarterly (Vol. 23, Issue 4). Waters, D. (2003). Logistics : an introduction to supply chain management .
68 Womack, J., & Jones, D. (2003). Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation . Womack, J., Jones, D., & Roos, D. (1990). The Machine That Changed The World . New York: Rawson Associates.
69 APÊNDICES APÊNDICE 1 – PRODUTOS COMERCIALIZADOS PELA EMPRESA PROCESSO PRODUTIVO LOTEADORA CALIBRADORA TERMOFORMADORA GRANEL MULTICABEÇAL DIBAL UNIDADES MEDIDA (kg) 1S23003 - Sardinha Saco 1Kg P.L.E. X X 211200 1S23007 - Sardinha Inteira Saco 10x1Kg PL Sol & Mar X X 195600 1G13015 - Pescada Media Congelada AT X 195235 1G22016 - Tintureira Posta Granel 1x10kg PL X 148935 1S23005 - Sardinha Inteira Saco 6x2kg PLE X X 138880 1S22126 - Tamboril Cubos Cong. 500g 12UNCX M X 136080 1C49002 - Preparado Marisco Sem Gluten Cuvete 10x800g PLE Ocean Sea X 105259 1G13010 - Pescada Media Cabo Cong. Cx. 10Kg PV GUIM 50289 1G33205 - Pota Tentaculos 1/2 Granel 1x10 Kg PL X 48762,1 1B13015 - Pescada Chile Nº5 Inteira Envolta 1x16Kg PL X 40837,93 1S12040 - Pescada A/S Posta Fritar Saco 10x1Kg PLE MSC X 39360 1S11211 - Pescada A/S Filete Saco 12x800g PLE X X 34992 1B13029 - Pescada Chile Nº5 Inteira Envolta PV X 28279,961 1G13217 - Pescada Chile Nº3 Inteira Granel PV X 24576,84 1S22015 - Tintureira Cubos Saco 20x500gr PLE X 22680 PESN3027 - Pescada N.3 Argentina Granel X 21500 2B13006 - Pescada N3 Envolta KG X 19797,09 1S11210 - Pescada Filete Africa do Sul Saco 400g PLE X X 19626 PESN2003 - Pescada N.2 Argentina Granel X 19200 1G11002 - Pescada Argentina Filete Granel 2x5Kg PL X 16859 1G33204 - Potas Congeladas CX. 10KG GUIMARPEIXE X 15470 1C43007 - Ameijôa-Vietnamita Cuv. 2kg Mchef X 13200 1G22022 - Cação Lombo Granel 1x10kg PL X 13000 1C29005 - Caldeirada de Peixe 8x700g PLE X 12600 1C49210 - Salada de Marisco Cuvete 8x700g PLE Sem Glúten X 12046,3 SAR003 - Sardinha Saco Kg GMP X X 10731,5 PESN1005 - Pescada N.1 Africa Sul cx 20 kg GMP X 10080 RABPES003 - Rabos Pescada Africa Sul Granel GMP X 8870 1S12046 - Pescada A/S Posta Fritar Saco 10x1Kg PLE X 8560 PESN1010 - Pescada N.1 Granel X 8195 1G23219 - Red-Fish 300/500 Inteiro Granel 1x10Kg PL SONAE X 8100 1G23042 - Carapau Nacional 2/3 Inteiro Granel 1x20kg PL (Só Etiquetar) X 7940 1G23216 - Red-Fish Inteiro Médio Granel 1x10 kg PL X 7674 1G23011 - SARDINHA CONGELADA CONG.CX.KG GP X 6414 1S12212 - Pescada Posta Cozer Chile Saco 700g PLE X 6174 1S11007 - Pescada A/S Filete Saco 20x400g PLE MSC X X 6052,2 1C45209 - Miolo de Mexilhão UN - 800GR X 5990,4 SAR002 - Sardinha Granel GMP X 5761 PESN3030 - Pescada N.3 Africa do Sul Granel X 5437 1C49209 - Mexilhao 1/2 Concha 8x800g X 5299,2 MRU004 - Maruca Inteira Granel X 5250 1G33206 - Pota Tentaculos 2/3 Granel 1x10 Kg PL X 4960 1V43009 - Sapateira Coz. Grande Seleccao Cong. Kg X 4800 AMEVIET002 - Ameijoa Vietnamita 500Gr GMP X 4392,5 1C45208 - Miolo Camarão 30/50 Cuv.400g LB X 4371,2 MIOMEX002 - Miolo Mexilhão GMP LB X 4181 1G13019 - Pescada Nº1 Inteiro Granel 1x10Kg PL Promoção X 3810 1G13209 - Pescada Media Congelada Granel 1x10kg X 3730 1C33102 - Tentaculos de Pota Cuvete 10x800g PL (Só etiquetar) X 3544 1G13216 - Pescada Argentina Grande Inteira Granel 1x10Kg PL X 3260 1S23207 - Sardinha Saco (Petinga) 10x1kg PL X 2920 1S23208 - Sardinha Inteira Saco 10x1kg PL X 2900 1G23043 - Perca 1/3 Inteiro Granel 1x20kg PL X 2720 CENPES001 - Centros Pescada 2622,045 SAPCON002 - Sapateira Ultracongelada 600g-800g X 2580,28 1G12223 - Pescada Argentina Posta Cozer Granel 1x10Kg PL X 2560 PREARR004 - Preparado Arroz Marisco 700g GMP X 2545,2 1S12024 - Pescada A/S Posta Cozer Saco 8x1Kg PL Natfish MSC X 2520 1G13009 - Pescada Pequena Cong. CX. 10Kg Guim. X 2394 CALCOV002 - Caldeirada Cuvete Kg GMP X 2303 1G13203 - Pescada Grande Cong. CX. 10KG Guimarpeixe X 2214 1G12221 - Pescada Argentina Posta Cozer Granel 1x6Kg PL X 1944 1S23213 - Carapau Pequeno Inteiro Saco 10x1kg PL X 1900 1C49218 - Preparado P/Arroz de Marisco Cuvete 12x350g PLE Sem Glúten X 1809,85 1S11204 - Pescada Filete Africa do Sul Saco 700g PLE X X 1583,4 TINT003 - Tintureira Posta Granel GMP X 1550 FILPES007 - Filetes Pescada Africa do Sul Granel X 1503 BACBAD001 - Bacalhau Demolhado Badanas Granel (Só etiquetar) X 1480 1C49005 - Preparado Marisco Sem Glúten Cuvete 6x800g PLE Aqualusa X 1457,6 1S22111 - Carapau Médio Saco 10x1kg 1410 1S22116 - Cubos Tamboril Congelados 500Gr X 1410 1S22013 - Tamboril 200/300 Lombos Saco 10x1Kg PL 1326 1G23033 - Red Fish Grande Inteiro Granel 1x10Kg PL X 1220 1C33006 - Polvo 3-4 Kg Inteiro Cuvete PV X 1079,179 FILPES006 - Filetes Pescada Africa Sul Saco kg GMP X 990 1S12221 - Pescada Posta Cozer Saco 10x1Kg PL (export) X 900 1S33103 - Lula Limpa Saco 10x1 kg PL X 890 1V52206 - Bacalhau Dem. Lombo Médio Vácuo 8x700g PLE X 858,2 1S12219 - Pescada Posta Fritar Saco 10x1Kg PL (export) X 770 1C29001 - Caldeirada de Peixe 8x1 Kg PL X 752 PEIESP003 - Peixe-Espada-Preto Posta Saco kg X 730 1G43021 - Camarão 30/40 Inteiro Granel 1x8Kg PL X 664 1G23016 - Sardinha Petinga Inteira Granel 1x10 Kg PL X 658 1G12222 - Pescada Argentina Posta Fritar Granel 1x6Kg PL X 648 RABPES002 - Rabos Pescada Argentina Granel GMP X 640 1G43013 - Camarão 40/60 Cozido Inteiro Granel 1x5Kg PL (SÓ ETIQUETAR) X 611 RABPES005 - Rabos Pescada Chile Granel GMP X 600 BACPOS005 - Bacalhau Demolhado Posta C/Lombo Hig. GMP X 586 1S23219 - Sardinha Pequena Congelada Sc 500 GR X 562 PESN0005 - Pescada N.0 Argentina Granel GMP X 540 1C33211 - Polvo +5 Kg Cuvete PV PL X 527,22 1C45001 - Amêijoa Dourada Miolo Cuv. 12x400gr PL X 520 1G43205 - Camarão Argentina 10/20 Inteiro Granel 1x7Kg PL X 497 1S33104 - Pota Inteira Saco 10x1kg PL 470 PESN3017 - Pescada N.3 Chile Granel X 455,3 MIOAME004 - Miolo Ameijoa Zebra GMP LB X 435,2 1C49222 - Preparado P/Arroz de Marisco Cuvete 8x700g PLE Sem Glúten X 382,9 1S13101 - Marmota Inteira C/Rabo na Boca Saco 10x1kg PL 370 1C34001 - Pota Tentáculo Fatiado Cozido Cuvete 10x1kg PL X 360
70 APÊNDICE 2 – OBSERVAÇÕES DA ANÁLISE MULTIMOMENTO Observação Colaborador Posto Operação Avaliação 1 1 Escritório No computador Não acrescenta valor 2 2 Escritório No computador Não acrescenta valor 3 3 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 4 4 Loteadora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 5 5 Desagregação Desagregar produto Acrescenta valor 6 6 Loteadora Pesar saco Acrescenta valor 7 7 Loteadora Pesar saco Acrescenta valor 8 8 Loteadora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 9 9 Dibal Etiquetar Caixa Acrescenta valor 10 10 Loteadora Embalamento Acrescenta valor 11 11 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 12 12 Desagregação Movimentação Não acrescenta valor 13 1 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 14 2 Loteadora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 15 3 Calibradora Movimentação Não acrescenta valor 16 4 Calibradora Montar caixas Não acrescenta valor 17 5 Calibradora Montar caixas Não acrescenta valor 18 6 Calibradora Montar caixas Não acrescenta valor 19 7 Calibradora Montar caixas Não acrescenta valor 20 8 Desagregação Movimentação Não acrescenta valor 21 9 Loteadora Embalamento Acrescenta valor 22 10 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 23 1 Corte Corte Acrescenta valor 24 2 Corte Corte Acrescenta valor 25 3 Calibradora Aguardar Produto Não acrescenta valor 26 4 Corte Corte Acrescenta valor 27 5 Calibradora Aguardar Produto Não acrescenta valor 28 6 Calibradora Paletização Acrescenta valor 29 7 Corte Colocar produto mesa de corte Não acrescenta valor 30 8 Corte Corte Acrescenta valor 31 9 Corte Colocar produto mesa de corte Não acrescenta valor 32 1 Escritório No computador Não acrescenta valor 33 2 Escritório No computador Não acrescenta valor 34 3 Corte Corte Acrescenta valor 35 4 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 36 5 Cefalopedes Movimentação Não acrescenta valor 37 6 Movimentação Não acrescenta valor 38 7 Loteadora Pesar saco Acrescenta valor 39 8 Corte Corte Acrescenta valor 40 9 Corte Corte Acrescenta valor 41 10 Calibradora Paletização Acrescenta valor 42 11 Loteadora Preencher Ficha de Produção Não acrescenta valor 43 1 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 44 2 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 45 3 Loteadora Espera Não acrescenta valor 46 4 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 47 5 Calibradora Montar caixas Não acrescenta valor 48 6 Loteadora Embalamento Acrescenta valor 49 1 Corte Movimentação Não acrescenta valor 50 2 Corte Corte Acrescenta valor 51 3 Calibradora Ensacar produto Acrescenta valor 52 4 Calibradora Montar caixas Não acrescenta valor 53 5 Corte Corte Acrescenta valor 54 6 Loteadora Montar caixas Não acrescenta valor 55 7 Corte Corte Acrescenta valor 56 8 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 57 9 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 58 10 Loteadora Pesar saco Acrescenta valor 59 1 Loteadora Embalamento Acrescenta valor 60 2 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 61 3 Loteadora Falar Não acrescenta valor 62 4 Loteadora Falar Não acrescenta valor 63 5 Loteadora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 64 6 Corte Corte Acrescenta valor 65 7 Corte Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 66 1 Escritório Imprimir Etiquetas Não acrescenta valor 67 2 Escritório Computador Não acrescenta valor 68 3 Corte Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 69 4 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 70 5 Vidragem Movimentação Não acrescenta valor 71 6 Corte Corte Acrescenta valor 72 7 Corte Transporte Produto Não acrescenta valor 73 8 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 74 9 Calibradora Montar caixas Não acrescenta valor 75 1 Granel Montar caixas Não acrescenta valor 76 2 Granel Ensacar produto Acrescenta valor 77 3 Corte Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 78 4 Granel Pesar saco Acrescenta valor 79 5 Corte Limpeza da Serra Não acrescenta valor DIA 1 DIA 2 DIA 3
71 80 6 Corte Corte Acrescenta valor 81 1 Corte Corte Acrescenta valor 82 2 Embalamento Movimentação Não acrescenta valor 83 3 Vidragem Descolar produto Acrescenta valor 84 4 Escritório Parado Não acrescenta valor 85 5 Escritório Preencher Ficha de Produlção Não acrescenta valor 86 6 Granel Paletização Acrescenta valor 87 7 Granel Pesar saco Acrescenta valor 88 8 Corte Corte Acrescenta valor 89 1 Corte Movimentação Não acrescenta valor 90 2 Corte Corte Acrescenta valor 91 3 Corte Corte Acrescenta valor 92 4 Corte Espera Não acrescenta valor 93 5 Vidragem Descolar produto Acrescenta valor 94 6 Calibradora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 95 7 Calibradora Ensacar produto Acrescenta valor 96 8 Calibradora Ensacar produto Acrescenta valor 97 9 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 98 10 Calibradora Espera Não acrescenta valor 99 11 Granel Movimentação Não acrescenta valor 100 12 Granel Pesar saco Acrescenta valor 101 1 Corte Corte Acrescenta valor 102 2 Corte Corte Acrescenta valor 103 3 Corte Parado Não acrescenta valor 104 4 Calibradora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 105 5 Vidragem Descolar produto Acrescenta valor 106 6 Vidragem Descolar produto Acrescenta valor 107 7 Calibradora Montar caixas Não acrescenta valor 108 8 Calibradora Montar caixas Não acrescenta valor 109 9 Calibradora Embalamento Acrescenta valor 110 10 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 111 11 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 112 12 Loteadora Pesar saco Acrescenta valor 113 13 Loteadora Montar caixas Não acrescenta valor 114 14 Espera Não acrescenta valor 115 1 Corte Corte Acrescenta valor 116 2 Corte Limpeza da Serra Não acrescenta valor 117 3 Corte Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 118 4 Granel Embalamento Acrescenta valor 119 5 Granel Montar caixas Não acrescenta valor 120 6 Loteadora Falar Não acrescenta valor 121 7 Loteadora Colar etiqueta Acrescenta valor 122 8 Vidragem Descolar produto Acrescenta valor 123 9 Calibradora Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 124 10 Calibradora Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 125 11 Granel Movimentação Não acrescenta valor 126 12 Corte Corte Acrescenta valor 127 1 Corte Corte Acrescenta valor 128 2 Corte Corte Acrescenta valor 129 3 Corte Corte Acrescenta valor 130 4 Granel Embalamento Acrescenta valor 131 5 Granel Passar caixa detetor de metais Acrescenta valor 132 6 Calibradora Ensacar produto Acrescenta valor 133 7 Calibradora Movimentação Não acrescenta valor 134 8 Calibradora Montar caixas Não acrescenta valor 135 1 Corte Corte Acrescenta valor 136 2 Corte Corte Acrescenta valor 137 3 Corte Corte Acrescenta valor 138 4 Granel Montar caixas Não acrescenta valor 139 5 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 140 6 Granel Embalamento Acrescenta valor 141 7 Calibradora Ensacar produto Acrescenta valor 142 8 Calibradora Embalamento Acrescenta valor 143 9 Vidragem Desagregar produto Acrescenta valor 144 10 Calibradora Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 145 1 Granel Falar Não acrescenta valor 146 2 Granel Falar Não acrescenta valor 147 3 Termoformadora Embalamento Acrescenta valor 148 4 Termoformadora Parado Não acrescenta valor 149 5 Calibradora Ensacar produto Acrescenta valor 150 6 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 151 7 Calibradora Movimentação Não acrescenta valor 152 8 Calibradora Transporte Produto Não acrescenta valor 153 9 Calibradora Embalamento Acrescenta valor 154 10 Calibradora Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 155 1 Calibradora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 156 2 Termoformadora Ensacar produto Acrescenta valor 157 3 Calibradora Embalamento Acrescenta valor 158 4 Termoformadora Etiquetar Caixa Acrescenta valor 159 5 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 160 6 Calibradora Movimentação Não acrescenta valor DIA 4 DIA 3
72 161 1 Corte Corte Acrescenta valor 162 2 Corte Corte Acrescenta valor 163 3 Corte Corte Acrescenta valor 164 4 Calibradora Movimentação Não acrescenta valor 165 5 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 166 6 Calibradora Movimentação Não acrescenta valor 167 7 Calibradora Ensacar produto Acrescenta valor 168 8 Granel Montar caixas Não acrescenta valor 169 9 Granel Pesar saco Acrescenta valor 170 10 Granel Montar caixas Não acrescenta valor 171 11 Calibradora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 172 1 Corte Corte Acrescenta valor 173 2 Corte Lavagem das Mãos Não acrescenta valor 174 3 Corte Corte Acrescenta valor 175 4 Granel Ensacar produto Acrescenta valor 176 5 Granel Pesar saco Acrescenta valor 177 6 Granel Computador Não acrescenta valor 178 7 Calibradora Ensacar produto Acrescenta valor 179 8 Calibradora Embalamento Acrescenta valor 180 9 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 181 10 Calibradora Paletização Acrescenta valor 182 11 Calibradora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 183 12 Vidragem Desagregar produto Acrescenta valor 184 1 Calibradora Ensacar produto Acrescenta valor 185 2 Granel Ensacar produto Acrescenta valor 186 3 Granel Montar caixas Não acrescenta valor 187 4 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 188 5 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 189 6 Vidragem Desagregar produto Acrescenta valor 190 1 Corte Corte Acrescenta valor 191 2 Corte Corte Acrescenta valor 192 3 Corte Corte Acrescenta valor 193 4 Granel Montar caixas Não acrescenta valor 194 5 Granel Ensacar produto Acrescenta valor 195 6 Calibradora Ensacar produto Acrescenta valor 196 7 Calibradora Ensacar produto Acrescenta valor 197 8 Calibradora Montar caixas Não acrescenta valor 198 9 Calibradora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 199 1 Corte Corte Acrescenta valor 200 2 Corte Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 201 3 Corte Corte Acrescenta valor 202 4 Granel Embalamento Acrescenta valor 203 5 Granel Transporte Produto Não acrescenta valor 204 6 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 205 7 Calibradora Arrumar posto trabalho Não acrescenta valor 206 8 Calibradora Ensacar produto Acrescenta valor 207 9 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 208 10 Loteadora Pesar saco Acrescenta valor 209 11 Loteadora Etiquetar Caixa Acrescenta valor 210 12 Calibradora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 211 13 Desagregação Transporte Canastros de Produtos Não acrescenta valor 212 14 Corte Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 213 1 Corte Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 214 2 Corte Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 215 3 Corte Corte Acrescenta valor 216 4 Granel Ensacar produto Acrescenta valor 217 5 Granel Arranjar Máquina de Fita Cola Não acrescenta valor 218 6 Calibradora Ensacar produto Acrescenta valor 219 7 Calibradora Movimentação Não acrescenta valor 220 8 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 221 9 Calibradora Montar caixas Não acrescenta valor 222 10 Loteadora Paletização Acrescenta valor 223 11 Loteadora Falar Não acrescenta valor 224 12 Loteadora Parado Não acrescenta valor 225 13 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 226 1 Corte Corte Acrescenta valor 227 2 Corte Corte Acrescenta valor 228 3 Corte Corte Acrescenta valor 229 4 Granel Ensacar produto Acrescenta valor 230 5 Granel Pesar saco Acrescenta valor 231 6 Calibradora Movimentação Não acrescenta valor 232 7 Calibradora Colocar saco na boca da maquina Não acrescenta valor 233 8 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 234 9 Calibradora Montar caixas Não acrescenta valor 235 10 Loteadora Falar Não acrescenta valor 236 11 Loteadora Falar Não acrescenta valor 237 12 Loteadora Parado Não acrescenta valor 238 13 Loteadora Pesar saco Acrescenta valor 239 14 Calibradora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 240 1 Corte Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 241 2 Corte Limpeza da Serra Não acrescenta valor 242 3 Granel Colocar Saco na Caixa Não acrescenta valor DIA 5
73 243 4 Granel Embalamento Acrescenta valor 244 5 Granel Preencher Ficha de Produlção Não acrescenta valor 245 6 Calibradora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 246 7 Calibradora Ensacar produto Acrescenta valor 247 8 Calibradora Pesar saco Acrescenta valor 248 9 Calibradora Embalamento Acrescenta valor 249 10 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 250 11 Loteadora Embalamento Acrescenta valor 251 12 Loteadora Passar caixa detetor de metais Acrescenta valor 252 1 Desagregação Movimentação Não acrescenta valor 253 2 Granel Parado Não acrescenta valor 254 3 Multicabeçal Ensacar produto Acrescenta valor 255 4 Multicabeçal Pesar saco Acrescenta valor 256 5 Multicabeçal Montar caixas Não acrescenta valor 257 6 Multicabeçal Preencher Ficha de Produlção Não acrescenta valor 258 7 Loteadora Embalamento Acrescenta valor 259 8 Loteadora Pesar saco Acrescenta valor 260 9 Loteadora Embalamento Acrescenta valor 261 10 Loteadora Embalamento Acrescenta valor 262 11 Loteadora Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 263 12 Vidragem Desagregar produto Acrescenta valor 264 1 Multicabeçal Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 265 2 Multicabeçal Ensacar produto Acrescenta valor 266 3 Granel Espera Não acrescenta valor 267 4 Multicabeçal Pesar saco Acrescenta valor 268 5 Granel Montar caixas Não acrescenta valor 269 6 Granel Pesar saco Acrescenta valor 270 7 Multicabeçal Embalamento Acrescenta valor 271 8 Multicabeçal Embalamento Acrescenta valor 272 9 Granel Paletização Acrescenta valor 273 10 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 274 11 Loteadora Falar Não acrescenta valor 275 12 Loteadora Falar Não acrescenta valor 276 1 Corte Corte Acrescenta valor 277 2 Corte Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 278 3 Corte Corte Acrescenta valor 279 4 Termoformadora Ensacar produto Acrescenta valor 280 5 Termoformadora Montar caixas Não acrescenta valor 281 6 Granel Embalamento Acrescenta valor 282 7 Dibal Embalamento Acrescenta valor 283 8 Dibal Movimentação Não acrescenta valor 284 9 Loteadora Parado Não acrescenta valor 285 10 Loteadora Pesar saco Acrescenta valor 286 11 Loteadora Espera Não acrescenta valor 287 12 Vidragem Desagregar produto Acrescenta valor 288 1 Loteadora Embalamento Acrescenta valor 289 2 Loteadora Pesar saco Acrescenta valor 290 3 Loteadora Espera Não acrescenta valor 291 4 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 292 5 Loteadora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 293 6 Corte Limpeza da Serra Não acrescenta valor 294 7 Corte Limpeza da Serra Não acrescenta valor 295 8 Corte Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 296 1 Corte Corte Acrescenta valor 297 2 Corte Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 298 3 Corte Movimentação Não acrescenta valor 299 4 Loteadora Embalamento Acrescenta valor 300 5 Loteadora Pesar saco Acrescenta valor 301 6 Loteadora Espera Não acrescenta valor 302 7 Loteadora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 303 8 ? Movimentação Não acrescenta valor 304 9 ? Movimentação Não acrescenta valor 305 10 ? Paletização Acrescenta valor 306 1 Corte Corte Acrescenta valor DIA 5
74 307 2 Corte Limpeza da Serra Não acrescenta valor 308 3 Loteadora Pesar saco Acrescenta valor 309 4 Dibal Pesar saco Acrescenta valor 310 5 Loteadora Paletização Acrescenta valor 311 6 Loteadora Espera Não acrescenta valor 312 7 Loteadora Espera Não acrescenta valor 313 8 Loteadora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 314 1 Corte Corte Acrescenta valor 315 2 Loteadora Paletização Acrescenta valor 316 3 Loteadora Pesar saco Acrescenta valor 317 4 Loteadora Espera Não acrescenta valor 318 5 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 319 6 Loteadora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 320 7 Corte Corte Acrescenta valor 321 8 Corte Limpeza da Serra Não acrescenta valor 322 1 Loteadora Montar caixas Não acrescenta valor 323 2 Loteadora Passar caixa detetor de metais Acrescenta valor 324 3 Dibal Embalamento Acrescenta valor 325 4 Loteadora Pesar saco Acrescenta valor 326 5 Loteadora Ensacar produto Acrescenta valor 327 6 Loteadora Espera Não acrescenta valor 328 7 Loteadora Embalamento Acrescenta valor 329 8 Loteadora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 330 9 Loteadora Lançar produto no tapete Acrescenta valor 331 10 Pesar saco Acrescenta valor 332 11 Termoformadora Preparar Maquina (Setup) Não acrescenta valor 333 12 Termoformadora Preparar Maquina (Setup) Não acrescenta valor 334 13 Movimentação Não acrescenta valor 335 1 Corte Corte Acrescenta valor 336 2 Corte Preparar Maquina (Setup) Não acrescenta valor 337 3 Corte Corte Acrescenta valor 338 4 Termoformadora Preparar Maquina (Setup) Não acrescenta valor 339 5 Dibal Montar caixas Não acrescenta valor 340 6 Loteadora Embalamento Acrescenta valor 341 7 Loteadora Montar caixas Não acrescenta valor 342 8 Termoformadora Preparar Maquina (Setup) Não acrescenta valor 343 9 Termoformadora Preparar Maquina (Setup) Não acrescenta valor 344 10 Loteadora Embalamento Acrescenta valor 345 11 Loteadora Embalamento Acrescenta valor 346 1 Corte Corte Acrescenta valor 347 2 Corte Preparar Maquina (Setup) Não acrescenta valor 348 3 Termoformadora Embalamento Acrescenta valor 349 4 Termoformadora Preparar Maquina (Setup) Não acrescenta valor 350 5 Termoformadora Preparar Maquina (Setup) Não acrescenta valor 351 6 Calibradora Limpeza da Maquina Não acrescenta valor 352 7 Calibradora Limpeza da Maquina Não acrescenta valor 353 8 Calibradora Limpeza da Maquina Não acrescenta valor 354 1 Corte Corte Acrescenta valor 355 2 Corte Corte Acrescenta valor 356 3 Corte Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 357 4 Desagregação Desagregar produto Acrescenta valor 358 5 Termoformadora Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 359 6 Paletização Acrescenta valor 360 7 Abastecer mesa de trabalho Não acrescenta valor 361 8 Montar caixas Não acrescenta valor 362 9 Paletização Acrescenta valor 363 10 Limpeza Mesa Não acrescenta valor 364 1 Termoformadora Arranjar Máquina de Cuvetes Não acrescenta valor 365 2 Termoformadora Arranjar Máquina de Cuvetes Não acrescenta valor 366 3 Termoformadora Arranjar Máquina de Cuvetes Não acrescenta valor 367 4 Termoformadora Arranjar Máquina de Cuvetes Não acrescenta valor 368 5 Corte Corte Acrescenta valor 369 6 Corte Corte Acrescenta valor 370 7 Corte Corte Acrescenta valor 371 8 Máquina de Higienizar Embalamento Acrescenta valor 372 9 Máquina de Higienizar Espera Não acrescenta valor 373 1 Corte Corte Acrescenta valor 374 2 Corte Limpeza da Serra Não acrescenta valor 375 3 Corte Corte Acrescenta valor 376 4 Corte Corte Acrescenta valor 377 5 Corte Desagregar produto Acrescenta valor 378 6 Termoformadora Ensacar produto Acrescenta valor 379 7 Termoformadora Ensacar produto Acrescenta valor 380 8 Termoformadora Montar caixas Não acrescenta valor 381 9 Granel Paletização Acrescenta valor 382 10 Granel Computador Não acrescenta valor 383 11 Máquina de Higienizar Ensacar produto Acrescenta valor 384 12 Termoformadora Arranjar Máquina de Cuvetes Não acrescenta valor DIA 6
75 APÊNDICE 2 – OBSERVAÇÕES DE SACOS COM DEFEITO NA LINHA DE EMBALAMENTO DA LOTEADORA – ANTES DA INTERVENÇÃO
76 APÊNDICE 3 – OBSERVAÇÕES DE SACOS COM DEFEITO NA LINHA DE EMBALAMENTO DA LOTEADORA – APÓS INTERVENÇÃO 1010 1006 1020 1010 1010 926 1018 1020 1012 1018 1022 1022 966 1022 1090 1014 1008 1006 1016 936 1100 1020 1020 1024 1014 1026 1020 1192 1020 1010 982 918 1014 1022 1020 1008 1020 1096 1020 1012 1022 1016 1022 1018 1008 930 1010 1016 1016 1006 1018 1012 1098 1186 1014 1170 1018 976 1024 1010 1018 1020 956 1136 930 1010 1100 1018 1102 1014 1024 1018 1014 1018 1006 1020 1020 962 1022 1024 954 1016 1018 1012 1018 1016 1018 1018 1018 1016 934 1016 920 1016 1020 1018 1006 982 930 1016 1020 1006 1020 926 1014 1008 1010 1012 1012 988 1022 1012 1016 1026 1020 954 986 1018 1022 1018 1022 1018 1020 1014 928 1016 1086 1014 922 1016 1008 1176 1014 1016 1006 1024 1022 1016 1018 1014 1012 976 1124 1012 1006 1006 1020 1006 1024 1006 1016 1010 1026 1008 1006 1022 1020 1016 1026 1006 974 912 1018 1074 960 1018 1016 1090 1018 1100 1012 1110 1010 1016 1020 1080 1014 964 1104 1018 1018 1022 1018 918 1192 1020 1096 1098 974 1006 1012 1012 1016 1014 1020 1024 1014 1186 912 1014 1174 1016 1090 1022 1010 1014 1006 1014 1018 934 1010 1026 1018 1020 960 964 1008 1170 1074 928 1016 1020 1100 1008 1018 1104 922 1018 960 954 876 954 1026 1020 1016 1018 918 976 1018 1170 1012 986 1020 1096 1170 1100 1020 1024 1016 1020 1018 1018 954 1020 1018 1012 1018 1014 1090 1090 1006 1022 986 1006 976 1010 1014 1104 1018 1018 1ª Observaç ão 2º Observaç ão 3º Observaç ão