Administración estratégica: Aplicación del cuadro de mando integral (CMI) a una organización no gubernamental

Revista de Ciencias Sociales (RCS) Vol. XXI, No. 1, Enero-Marzo 2015, pp. 136 - 159 FACES - LUZ ·ISSN 1315-9518 Administración estratégica: Aplicación del cuadro de mando integral (CMI) a una organización no gubernamental Ganga, Francisco* Ramos, Encarnación** Leal, Antonio*** Pérez, Karina**** Resumen Moramos en escenarios altamente exigentes y competitivos, los cuales hacen imperativo la búsqueda de fórmulasquepermitanunacrecentamientosustantivoenlaeficienciaorganizativa;enestesentido,elestudiotiene comofinalidad primordial diseñary formular unCMI, que posibiliteel incremento dela eficiencia enla gestión de una “Institución X”, de tal modo que ello sirva de experiencia para otras organizaciones. En este orden de cosas, primeroserealizóundiagnósticode laorganización,elcual sebasóenla informaciónextraídapormedio delanálisis FODA y por las entrevistas realizadas a funcionarios y contrapartes. Para el estudio de la misión, visión, actividades departamentales y desempeño de los funcionarios, se elaboraron talleres, y a través de la técnica “tormenta deideas”,selogróunmejorconocimientodelarealidad.Finalmente,atravésde“gruposfocales”sedetectaronlas variables que afectan a la organización y se establecieron valores, objetivos, indicadores y estrategias, los que en conjuntoconformanla propuesta de este trabajo. LaaplicacióndelCMI a un caso concreto,ha dejadoenevidencia suvalor teórico y empírico, demostrando suspotencialidadescomoherramientaútilde los procesos de administraciónestratégica; yademás,hapermitidovalidar lanecesidaddecontarcon directivosconconocimientosgenerales y específicos, para conducir con perspectiva de largo plazo sus organizaciones. Palabras clave: Organizaciones, administración estratégica, cuadro de mando integral, indicadores, desempeño organizacional. 136 Recibido: 14-02-13 • Aceptado: 14-08-17 * Administrador Público, Licenciado en Administración, Magíster en Administración de Empresas, DEA en Organización de Empresas, Doctor en Administración de Empresas y Postdoctorado en Ciencias Humanas. Actualmente es investigador del Programa de Investigación Sobre Gobernanza e Inclusión Organizacional y académico del Departamento de Ciencias del Desarrollo de la Universidad de Los Lagos de Chile-Campus Santiago. Santiago, Chile. E-mail: [email protected] ** Doctora en Administración y Dirección de Empresas y Licenciada en Ciencias Económicas y Empresarial por la Universidad de Sevilla. Profesora Titular de la Universidad de Sevilla. E-mail: [email protected] *** Doctor en Administración y Dirección de Empresas por la Universidad de Sevilla. Director del Departamentode AdministracióndeEmpresasy Marketing. CatedráticodeOrganizacióndeEmpresas en laUniversidad de Sevilla. E-mail: [email protected] **** Administradora Pública. Licenciada en Ciencias Políticas y Administrativas. Diplomado en Gerencia Pública. E-mail: [email protected] Strategic Administration: Application of the Balanced Scorecard (BSC) To a Non-Governmental Organization Abstract Wedwellinhighlydemandingandcompetitivescenarios,whichmakeitimperativetosearchforformulas that permit substantial growth in organizational efficiency. The primordial purpose of this study is to design and formulate a balanced scorecard (BSC) that makes it possible to increase efficiency in the management of “institution X,” so that it serves as an experience for other organizations. First, a diagnosis of the organization was performed, based on information extracted from a SWOT analysis and from interviews with functionaries and their counterparts. To study the mission, vision, departmental activities and performance of the functionaries,workshopswere elaborated, and through the“brainstorming” technique,agreaterunderstanding of the realitywasachieved.Finally,using“focusgroups,” variables were detected that affect the organization; and values, objectives, indicators and strategies were established that together make up the proposal for this work. Application of a balanced scorecard to a specific case has demonstrated its theoretical and empirical value, showing its potential as a useful tool for strategic administration processes. Furthermore, the BSC has made it possible to validate the need for counting on directors with general and specific knowledge to lead their organizations with a long-term perspective. Key words: Organizations, strategic administration, balanced scorecard, indicators, organizational performance. Introducción En los últimos años, en el ámbito de la administración han emergido profusas herramientas, enfoques y modelos que tienden a mejorar la eficiencia y efectividad de las organizaciones; entre éstas tenemos por ejemplo: la administración por objetivos, enfoque estructuralista, reingeniería, six sigma (o seis sigma), evaluación comparativa, planificación de escenarios, cuadro de mando integral (CMI), gestión por competencias, gestión del talento, aprendizaje de doble ciclo, por citar los más relevantes (Ganga, et al. 2014). En este trabajo, se ha determinado aplicar una de estas herramientas, concretamente el CMI. El fundamento de la elección de esta herramienta de administración, se basa en que para diseñar el CMI, se debe en primera instancia, realizar un diagnóstico estratégico, que determine la situación actual de la organización y sea el pilar para definir qué se quiere hacer, a dónde se quiere llegar y cómo se va a lograr; además, con sus respectivas perspectivas (finanzas, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento), indicadores y estrategias, se podrá conseguir, que la “Institución X” pueda alcanzar la eficiencia organizativa, que le permita una consolidación a nivel nacional. En este orden de ideas, el propósito de esta indagación es realizar una aplicación de un instrumento de gestión estratégica que impliqueel diseño yformulacióndelCMI en una organización no gubernamental (“Institución X”). La idea es que este trabajo sirva de experiencia para otras organizaciones que estén en procesos de dirección estratégica. Para el diseño y formulación del CMI, primeroserealizó un diagnósticodela organi- 137 ________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XXI, No. 1, 2015 zación, que se basó en la información extraída porelanálisis FODA y por las entrevistasrealizadas a los funcionarios y contrapartes de la “Institución X”. Posteriormente, para el estudio de la misión, visión, actividades, departamentos y desempeño de los funcionarios, se elaboraron talleres y por medio de la técnica conocida como tormenta de ideas, se logró un consenso de la realidad. Por último, a través de grupos focales, efectuados con los miembros de la “Institución X”, se detectaron las variablesqueafectana laorganizaciónyseestablecieron valores, objetivos, indicadores y estrategias. Para alcanzar las metas trazadas, el trabajo presenta en primera instancia, una sucinta revisión bibliográfica, con los fundamentos teóricos del CMI; luego se abordan los aspectos metodológicos, para dar paso a la presentaciónderesultados; se finalizaconlascorrespondientes conclusiones. A partir de estas acciones, se podrán extraer recomendaciones a empresas, entidades no lucrativas, comunidad académica y gobiernos en general. 1. Fundamentos teóricos 1.1. Aproximaciones al Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard (BSC) Los autores Robert Kaplan y David Norton fueron los que elaboraron y desarrollaron a comienzos de los años noventa el denominado Balanced Scorecard, el que fue traducido al español como Cuadro de Mando Integral. Se trata de una herramienta de dirección estratégica que colabora de forma eficaz con la planificación, gestión y control organizacional. Se piensa que es utilizado en al menos el 60% de las principales organizaciones en los Estados Unidos y Europa, con la intención de ayudar a una implementaciónefectivade la estrategia, además de generar efectos positivos para elevar el rendimiento y desempeño de los trabajadores (Neely, 2008). Este sistema integral de dirección de la eficiencia o del desempeño, tiene su primer antecedente en el Tableau de Bord o Tablero de Mando. Se sabe que es una técnica creada en Francia en la década de los 60, y que consiste básicamente en la elaboración de un documento que incorpora diversos indicadores para el control financiero de la organización (López et al. 2008; Bisbe, 2010; Dávila, 1999). Es así, como el CMI se puede definir como una herramienta de gestión estratégica que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto de medidas o indicadores de desempeño que informe, tanto a los funcionarios como a usuarios, sobre cómo la entidad avanza hacia el logro de sus objetivos y, por tanto, representa un primer acercamiento al diseñode indicadoresdegestión(Barreroy Vargas, 2005; Cáceres y González, 2005; Villalbi et al.2007; Asuaga etal.2007; Bustos etal.2008). Además el CMI utiliza las tecnologías de la información y comunicación (TIC) para ayudar a la alta dirección a implementar la estrategia y a monitorear el desempeño organizacional (Norreklit, 2000, 2003; Malina et al. 2007). El CMI ha estado siendo utilizado para llevar a cabo procesos de gestión decisivos dentro de las organizaciones, como los siguientes: Aclarar y traducir o trasformar la visión y la estrategia; comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos, planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas y, aumentar el feedback y formación estratégica. En este sentido, se podría afirmarqueel BSC provee unmarcoparatrasladar la estrategia a términos operativos y se orienta a la integración, interrelación y complementación de todos aquellos objetivos 138 Administración estratégica: Aplicación del cuadro de mando integral (CMI)... Ganga, Francisco; Ramos, Encarnación; Leal, Antonio y Pérez, Karina__________________ emanados desde la propia estrategia, para permitirle a los ejecutivos observar, si han mejorado una determinada área a expensas de otra, pues si se logra saber esta situación, se puede proteger a la compañía de un eventual desempeño deficiente (Kaplan, 2001; Kaplan y Wisner, 2009; Kaplan y Norton, 2005). La idea central entonces, es que CMI seapercibidocomoun sistema de gestión para conectar la estrategia organizacional con las tareasyaccionesespecíficas de los individuos y equipos, con indicadores de rendimiento factibles de ser medidos (Norreklit, 2003; Voelpel et al. 2006). A partir de esta realidad, se podría afirmar que esta herramienta obliga a la alta dirección a una serie de acciones como:a) Determinarlasdimensiones relevantes del desempeño y así lograr una visión más claraparaobtenerbeneficiosenellargoplazo; b) Alinear los indicadores estratégicos a todos los niveles de la empresa y, c) Facilitar la comunicación y el entendimiento de los objetivos de la empresa en todos los niveles. 1.2. Perspectivas del CMI Según Kaplan y Norton (1992, 1996, 2002, 2006, 2004); Sinclair y Zairi, (2001), este instrumento complementa el balance entre objetivos de corto y largo plazo; considera los factores internos y externos que contribuyen a un mejor rendimiento y relaciona los indicadores financieros de la década de los 60, con los indicadores no financieros de la década de los 90. Estos últimos indicadores, derivan de la visión y la estrategia de la organización (Davis y Albright, 2004; Kaplan y Norton, 2004a; Kaplan y Norton, 2004b) y contemplan la actuación de la organización, desde cuatro perspectivas para operacionalizar la estrategia organizacional: financiera, cliente, procesos internos y formación y crecimiento (ver Figura I). a) Perspectiva financiera Los objetivos financieros son considerados como el resultado de las acciones que se hayan desarrollado en la organización con anterioridad y “sirven de enfoques para los obje- 139 ________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XXI, No. 1, 2015 Fuente: Elaboración propia (2014), basado en Kaplan y Norton 2002, 2005. Figura I. Las perspectivas del cuadro de mando integral tivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI” (Kaplan y Norton, 2002). De esta manera, con el CMI se plantea que la situación financiera de la organización no es más que el efecto que se obtiene de las medidas tomadas en el resto de perspectivas. b) Perspectiva del cliente o usuario Paralograr el desempeñoqueuna organización desea, es cardinal que posea clientes o usuarios leales y satisfechos. Con ese objetivo en esta perspectiva, se miden las relaciones conlosreceptoresdenuestrosproductosyservicios y las expectativas que los mismos tienen sobre las entidades. Además, en esta óptica se toman en cuenta los principales elementos que generan valor para los clientes o usuario, para poder así centrarse en los procesos que para ellos son más importantes y que más los satisfacen (Ferrer y León, 2004; García et al. 1999; Ganga y Jara, 2005). El conocimiento de los clientes y de los procesos que generan más valor, es muy importantepara lograr queelpanoramafinancieroseapróspero.Sinelestudiodelaspeculiaridades del mercado al que está enfocada la organización, no podrá existir desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el éxito financiero proviene de la lealtad de unos clientes satisfechos. c) Perspectiva procesos internos Tomando en cuenta al mercado en que se enfoca la organización y la satisfacción de las expectativas de los mismos y de la institución, se identifican en esta perspectiva los procesosclaves delaorganización, enloscualessedebe trabajar para lograrquelosproductos o servicios se ajusten a las necesidades de los clientes, identificando los procesos orientados a cumplir la misión y estableciendo los objetivos específicos que garanticen ésta satisfacción. Esta perspectiva determina qué aspectos son necesarios mejorar y cuáles se deben mantener o potenciar, con el fin de lograr que los productos o servicios satisfagan las necesidades de los clientes o usuarios. d) Perspectiva aprendizaje y crecimiento Laúltima perspectivadelCMI desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización, por tanto, es el motor impulsor de las anteriores perspectivas y “refleja los conocimientos y habilidades que la empresa posee, tanto para desarrollar sus productos, como para cambiar y aprender” (García et al.1999; Ganga y Jara, 2005; Bustos et al. 2008). Siguiendo a Kaplan y Norton (2002; 2005; 1996; 1992), los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporcionan la infraestructura adecuada que permiten que se alcancen y obtengan resultados excelentes de las tres primeras perspectivas del CMI, esto se da, según Ganga y Jara (2005), porqueesta perspectivarelaciona, tantolosrecursos materiales (crecimiento), como los recursos humanos (aprendizaje). Como se acaba de apreciar a través de lo expuesto, en cada una de las perspectivas (Finanzas, Clientes, Procesos internos y Aprendizaje y Crecimiento) existen objetivos e indicadores que deben ser consecuentes con la estrategiaque seaplicará enlaorganizaciónparalograr laeficiencia.Dichosobjetivos eindicadores, deben relacionarse en forma de cadena, es decir, un modelo de causa y efecto, sin perder de vista el equilibrio que debe existir entre ellos. Cabe destacar que, según Kaplan y Norton (2002), queda incompleta la misión del CMI si éste no se elabora como producto de una discusión entre sus miembros, o no existe una comunicación efectiva que permi- 140 Administración estratégica: Aplicación del cuadro de mando integral (CMI)... Ganga, Francisco; Ramos, Encarnación; Leal, Antonio y Pérez, Karina__________________ ta, aportar ideas y lograr consensos. Por tanto, es necesario que todo integrante de la organización -independiente de su escalafón jerárquico- tenga conocimiento de la misión y visión, de los objetivos propuestos para cada unadelas perspectivas y de las estrategias que se están llevando a cabo para el logro de las metas. Así lo explicaron también Norreklit y Schoenfel (1998), cuando señalaron que el éxitoque tenga el BSC en todos los nivelesorganizacionales, dependerá de la forma en que el modelo sea inculcado en cada una de las personas, de modo tal, que se intente tener un empleado comprometido y con objetivos realizables, en otras palabras, que sea instaurado e internalizado la filosofía del BSC, en el lenguaje de todo el personal. 2. Aspectos metodológicos El diseño y formulación de un CMI en “Institución X” se argumenta en la desorganización existente –al momento del estudio– en el área administrativa y financiera de la organización. Además, se estima necesario un modelo que oriente a la toma de decisiones y que fortalezca la realización de un trabajo eficiente por parte de todos los profesionales de la organización. Por tanto, la implementación de este modelo tendrá repercusión práctica sobre los profesionales, que tendrán que aumentar sus habilidades y mejorar su productividad, para mejorar la satisfacción de los respectivos usuarios. Setrata deunanálisis de caso,decarácter descriptivo, ya que su fin esencial es caracterizar y describir las variables que perturban a la organización objeto de estudio. A través de la identificación y descripción de las variables principales que afectan a “Institución X”, se intenta dar una explicación del fenómeno a través del estudio de sus causas, para posteriormente, realizar una propuesta que ayude a solucionar los problemas identificados. Paradeterminarla población, solamente se consideró a las contrapartes que durante el período de tiempo de la investigación estaban trabajando en conjunto con la organización; cabe destacar que dichas contrapartes son las que frecuentemente están en contacto con la organización y que ya han tenido alguna relación de trabajo conjunta. La información necesaria para el diagnóstico organizacional, se recolectó a través de entrevistas, tormenta de ideas y grupos focales, que contaron con la participación de contrapartesyfuncionarios de la “Institución X”. Como se trata de una organización pequeña, se contó con la participación de un total de 25 personas (15 contrapartes y 10 funcionarios). Para la definición de los fundamentos teóricos, se recolectó información a través de búsqueda bibliográfica disponible en libros, periódicos y artículos académicos. Esimportante mencionarqueengeneral losresultados para estudiosdecasosnoson válidos para todos los contextos y organizaciones, sirven como referencias o ejemplos a considerar en la praxis administrativa o gerencial. En este caso, los datos se analizaron utilizando como base, la teoría fundamentada. 3. Resultados 3.1. Análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA) Pormedio de estaherramientade análisis (Tabla I), se tendrá una comprensión del estado actual de la “Institución X”, tanto desdeelpunto de vistaendógenocomo exógeno a la organización. 141 ________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XXI, No. 1, 2015 142 Administración estratégica: Aplicación del cuadro de mando integral (CMI)... Ganga, Francisco; Ramos, Encarnación; Leal, Antonio y Pérez, Karina__________________ Tabla I Análisis FODA “Institución X” Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas a) Tiene prestigio a nivel mundial, debido a la buena gestión de sus unidadesyasu gran trayectoria. b) Tiene convenios favorables con grandes relevantes empresas internacionales, los cuales favorecen el desarrollo de su quehacer. c) Las investigaciones que se realizan, producen un paulatino aumento en la difusión de sus temáticas. d) Cuenta con personal comprometido. La encuesta realizada arrojó que tanto los funcionarios como los consultores se encontraban bastante implicados con las tareas que realiza su organización. e) La buena formulación y gestión de proyectos aumenta la confianza del Gobierno para hacerse asesorar por la “Institución X”, en los temas de su especialización. Esto es validado por las contrapartes en la encuesta realizada, quienes en general evaluaron de forma positiva la formulación de proyectos en sus áreas de especialización f) El máximo directivo de la “Institución X” mantiene buenas relaciones con los Gobiernos de turno. g) La buena gestión que realiza, produce reconocimiento a nivel nacional e internacional. Esto se valida a través del aumento de los servicios que se le solicitan. a) Es una ONG sin competidores. b) Aumento significativo de beneficiarios de las temáticas que se ocupa la “Institución X”. c) Cuenta con la confianza del Gobierno para asesorarlo en temas que aborda “Institución X”. d) Nuevo marco jurí dico, favorece las acciones que rea-liza “Institución X”. e) Estabilidad política, económica y social del país donde se encuentra la organización. Las tendencias macroeconómicas indican que el país se va a mantener con un crecimiento sostenido, por un periodo bien extendido, todo lo cual favorece la posición y las posibilidades de desarrollo de la “Institución X” f) La “Institución X”, ha contado con el respaldo político de los gobiernos de turno, para cumplir con su labor. a) Limitación de recursos humanos y financieros. En los últimos años, la “Institución X”, redujo su personal debido a la crisis financiera que acontece. Ésta debilidad es afirmada por todos los funcionarios, además por los consultores que trabajan como asesores externos. b) Demasiada burocracia para el financiamiento y mantenimiento de la “Institución X”. c) Recursos humanos con escasa capacidad innovadora y con reticencias a cambios organizacionales. Esto queda revelado en la encuesta y en la entrevista personal realizada a los funcionarios. d) Poco uso de la tecnología existente, por parte de los funcionarios miembros de la organización. e) Escaso trabajo en equipo por parte de los funcionarios, lo que produce un clima labora tenso y corrosivo. f) Deficiente optimización de los tiempos, por parte de los funcionarios los que genera atraso en la entrega de productos y servicios. g) Dificultad con la continuidad de algunas iniciativas, debido a la alta rotación de personal de staff en el área de proyectos. a) Que otras organizaciones no gubernamentales comiencen a realizar estudios sobre los fenómenos que investiga la “Institución X”. b) Que el Gobierno comience asesorarse por otro tipo de entidad, respecto al tema en el que se especializa la “Institución X”. Efectivamente para la “Institución X” esto sería una catástrofe, ya que en la actualidad la gran mayoría del trabajo que se realiza es a petición del Gobierno de turno. Esta amenaza fue validada por todos los funcionarios de la organización. c) Que los problemas con países vecinos se agudicen y eso genere un estancamiento en el financiamiento de los proyectos. Al suceder este hecho se puede provocar en última instancia el cierre de la organización. 143 ________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XXI, No. 1, 2015 Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas h) Cuenta con personal capacitado, para generar propuestas sobre sus temas de interés. i) Cuenta con el reconocimiento de las sedes de la “Institución X”, a nivel mundial debido al trabajo realizado durante más de cinco décadas. h) Escaso conocimiento por parte del staff del idioma ingles. Esta debilidad fue ratificada a través de la encuesta y del grupo focal realizado a los funcionarios. Fuente: Elaboración propia (2014), basado en entrevistas, tormenta de ideas y grupos focales. Tabla I (Continuación) 3.2. Análisis de las encuestas a) Dificultadesque percibenlosusuarios Los problemas más relevantes que afectan a la “Institución X”, según los encuestados, dicen relación con la desorganización en las funciones de los miembros de organización, debidoala reducción depersonalque se produjo en los últimos años, el atraso en la entrega de productos y servicios, la poca especialización sobre ciertos temas en que aborda la ONG y en algunos casos, la entrega de productos con algunas falencias técnicas (Ver Figura II). b) Calidad de los servicios prestados a usuarios Segúnloque puede observarseenla Figura III, en general los usuarios se sienten “regularmente conformes” con los resultados obtenidos por los servicios prestados por la ONG, no obstante, hay quienes consideran que la “Institución X” entrega muy buenos productos y servicios a sus contrapartes, y por tanto, en más de un 50% se sienten “muy conformes” y “conformes” con las prestaciones recibidas. Cabe destacar que los servicios que presta la “Institución X” al país, son de diversaíndole y no tan sólo estudios o investigaciones con respecto a su temática central, por lo cual, es posible que las contrapartes tengan puntos de vistas divergentes con respecto a la evaluación de la calidad de los servicios, sin embargo,elporcentaje que se encuentra “muy desconforme”, no llega a los dos dígitos. c) Aspectos a mejorar Tal como puede apreciarse en la Figura IV, otros datos emitidos por la encuesta, expresan que la mayoría de las contrapartes –más del 30%– consideran de vital importancia que la “Institución X” “disminuya los tiempos en la entrega de los productos y servicios”.Juntoa lo anterior, sobre el 26% sugiere que la organización “de una mejor y más expedita atención a los clientes”. Por último, también existe un alto porcentaje de encuestados (20%) que recomienda la necesidad de “aumentar el uso de la tecnología” para agilizar los procesos. d) Debilidades que perciben los funcionarios en su gestión En relación a las mayores debilidades detectadas (ver Figura V), los resultados de las encuestas arrojaron, que los funcionarios de la “Institución X” están conscientes de su deficiente uso de la tecnología para agilizar los procesos, además consideran que el poco dominio del inglés es una flaqueza preocupante para un organismo internacional y, por 144 Administración estratégica: Aplicación del cuadro de mando integral (CMI)... Ganga, Francisco; Ramos, Encarnación; Leal, Antonio y Pérez, Karina__________________ Fuente: Elaboración propia (2014), basado en fuentes primarias. Figura II. Percepción de las principales dificultades que afectan a la “Institución X” a) Mejorar la productividad del funcionario de la “Institución X”. a.1.) Indicador de éxito ·Producto/ resultado esperado: Tres funcionariosde la“InstituciónX” aumentan su productividad en un 50%. ·Identificación del indicador: Indicador de productividad. ·Cantidad esperada: En un período de 6 meses el total de funcionarios de “Institución X” deben aumentar su productividad en un 50%. ·Calidadesperada:Queelfuncionariode la “Institución X” sea un 50% más productivo y que su departamento sea el reflejodeesteaumentoenlaproductividad. ·Períodoo plazo:Unsemestre,apartir del año 2006. ·Unidad de trabajo: Todos los departamentos de “Institución X”. ·Descripción literal del indicador: Cada año, se implantará un programa de seguimiento al aumento de la productividad de los funcionarios de la “Institución X” que debe reflejarse en la disminución de tiempos en la realización de las actividades que además deben realizarse en forma eficiente en sus respectivos departamentos. ·Este programa debe ser realizado una vez efectuado al programa de innovación, ya que los funcionarios establecen la forma en que aumentarán el uso de la tecnología y la reducción de tiempos en la realización de actividades. ·Consiste en un seguimiento a la realización de tareas en los departamentos, con el fin de establecer si éstas se realizan de forma eficiente y evidentemente, si con ello aumenta la productividad de los funcionarios de la “Institución X”. ·Medios de verificación: Disminución de tiempos en la realización de actividades. ·Mejora en la organización de las tareas. a.2.) Indicador de gestión ·Descripción literal del indicador: Funcionarios de la “Institución X” bajo el programa de seguimiento al aumento de la productividad. ·Descripción literal de las variables usadas: Total de los funcionarios bajo el programa de seguimiento al aumento de la productividad. ·Cantidaddefuncionariosqueaumentaron su productividad en un 50% en la realización de sus actividades de forma eficiente y en menos tiempo, reflejado en sus departamentos. ·Descripción literal de la operación que relacionay/ointegra las variables: Porcentaje de funcionarios que son más productivos, debido al programa de seguimiento. Fórmula en que se relacionan las variables: Número de funcionarios que aumentaron su productividad en un 50% Total de funcionarios bajo el programa de seguimiento al aumento de la productividad 1*00 3.4.3 Clientes Sin duda la satisfacción de clientes o contrapartes en el caso de la “Institución X” es algo primordial, debido a que son ellos los que dan el soporte económico a toda organización. En este orden de cosas, el indicador que se analizará para este cimiento del CMI es “satisfacción de los clientes”. 151 ________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XXI, No. 1, 2015 a) Aumento de satisfacción de los clientes a.1.) Indicador de éxito ·Producto/ resultado esperado : 90% de las contrapartes y clientes de la “Institución X” deben opinar a través del programa de percepción de satisfacción de clientes y contrapartes, que se encuentran satisfechos con los productos y servicios entregados por la organización. ·Identificacióndelindicador:Indicadorde satisfacción de clientes y contrapartes. ·Cantidad esperada: El total de las contrapartes y clientes encuestados deben expresar que están satisfechas con los productos y servicios prestados por “Institución X”. ·Calidad esperada: Los clientes y contrapartes deben considerar que el trabajo realizado por la “Institución X” es de alta calidadyquesatisface enun 100%susnecesidades. ·Período o plazo: Durante los meses de octubre, noviembre y diciembre se realizará un programa de percepción de satisfacción de clientes y contrapartes. ·Unidad de trabajo: Todos los clientes y contrapartes de la “Institución X”. ·Descripción literal del indicador: Los meses de octubre, noviembre y diciembre de cada año, se realizará un programa de percepción de satisfacción de clientes y contrapartes que incluirá a los usuarios de movilidad de personas, a las contrapartes del departamento de finanzas y evidentemente a las de cooperación técnica. ·Este programa debe dar por resultado la satisfacción de un 90% de las personas encuestadas. ·Por último, para llevar a cabo este programa se debe formular una encuesta que deberá ser llenada por las contrapartes y clientes de la “Institución X” en un plazo de 2 meses es decir octubre y noviembre, duranteelúltimomes sedebe tabulary establecer las conclusiones de las entrevistas. ·Medios de verificación: Resultados arrojados por las encuestas. a.2.) Indicador de gestión ·Descripción literal del indicador: Clientes y contrapartes encuestadas bajo el programa de percepción de satisfacción. ·Descripción literal de las variables usadas: Total de clientes y contrapartes encuestados bajo el programa de satisfacción de clientes y contrapartes. ·Cantidad de clientes y contrapartes que opinaron que se sentían satisfechas con los productos y servicios entregados de “Institución X”. ·Descripción literal de la operación que relaciona y / o integra las variables: Porcentaje de clientes y contrapartes que opinaron que estaban satisfechos con los productos y servicios entregados por la “Institución X”. Fórmula en que se relacionan las variables: Cantidad de encuestadosquesesientan satisfechoscon losproductosy servicios impartidospor"Institución X" Total deencuestados 100* 3.4.4 Finanzas Las finanzas para toda organización juegan un rol fundamental y obviamente esto se refleja claramente en el CMI, debido que se expone en él, que todo lo que sucede en la or- 152 Administración estratégica: Aplicación del cuadro de mando integral (CMI)... Ganga, Francisco; Ramos, Encarnación; Leal, Antonio y Pérez, Karina__________________ ganización es causa de algo y los efectos, evidentemente se vislumbran en el aumento o disminución de los ingresos de la organización. En consecuencia, el indicador deberá reflejar el buen comportamiento de todas las perspectivas de la organización, es decir, del aprendizaje y crecimiento, procesos internos y clientes. La suma de un aumento en la excelencia, de dichas perspectivas, reflejará el indicador, ósea el aumento en los ingresos de la “Institución X”. a)Aumentodelosingresosfinancieros a.1.) Indicador de éxito ·Producto/ resultado esperado: Aumentar los ingresos en un 40% durante el primer año. ·Identificación del indicador: Indicador de aumento de ingresos. ·Cantidad esperada: Durante el primer año, se realizará un programa seguimien- to y control a la gestión presupuestaria, que debe dar como resultado un aumento de un 50% de los ingresos. ·Calidad esperada: La “Institución X” debeaumentarsus ingresos debidoala reducción de costos operativos, a la disminución del déficit actual y a la transparencia de la contabilidad. ·Período o plazo: Anual. ·Unidad de trabajo: Departamento de Finanzasycontabilidaddela“InstituciónX”. ·Descripción literal del indicador: Cada año, se debe llevar un programa de seguimientoycontrolalagestión presupuestaria. Este programa debe analizar como mínimo estos tres aspectos: Disminución de costos operativos, disminución de déficit financieroytransparentarycuadrarlacontabilidad. ·Al final de este programa se debe haber aumentado los ingresos en un 40%, con el objetivode estabilizarla“Institución X” a nivel financiero. ·Medios de verificación: Contabilidad arrojando cifras positivas para la Organización. ·Disminución total del déficit financiero. ·Reducción de los costos operativos en un 20%. a.2.) Indicador de gestión ·Descripción literal del indicador: Aumentodeingresosdela“InstituciónX” en un 40%. ·Descripción literal de las variables usadas: Total en $ de las finanzas de “Institución X”. ·Descripción literal de la operación que relaciona y / o integra las variables: Porcentajedeaumento de las finazas de la “Institución X” durante el primer año. Fórmula en que se relacionan las variables: Total S Primer año Total S Año anterior *100 / / 3.5. Estrategias o propuestas específicas a realizar por la “Institución X” Antes de analizar las propuestas específicas,cabedestacarquevarias de ellas son el desarrollo detallado de los indicadores recientemente expuestos, ya que un indicador sin la existencia de una estrategia no tiene validez. Dentro de este contexto, las estrategias o propuestas que se deben adoptar para mejorar la eficiencia en los departamentos son: 153 ________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XXI, No. 1, 2015 3.5.1 Propuesta de aumento de la innovación Para aumentar la eficiencia en los departamentos de la “Institución X”, es necesario en primer lugar, incentivar a lo funcionarios a realizar cambios en la realización de sus actividades; para ello, se ha elaborado un programadeinnovación,queincideademás,en la comunicación, en el trabajo en equipo y el compañerismo. El detalle es el siguiente: el programa de innovación, será transversal y tendrá como duración un mes y medio de trabajo, con un total de 12 horas repartidas en reuniones semanales. Cabe destacar, que esta actividadsellevará a cabo en el lugardetrabajo y constará con la participación de todos los funcionarios de la organización en estudio y surespectivajefatura.Pormediodeunametodologíaparticipativa,segenerarán ideas innovadoras y creativas que se puedan llevar a caboen losdepartamentos;paraello,se pedirá la asesoría de un experto en innovación, que suministre la información donde se sentarán las bases teóricas y prácticas que permitan aumentar la creatividad de los funcionarios de la organización. 3.5.2 Propuesta de programa de capacitación laboral en desarrollo motivacional y trabajo en equipo El objetivo de este programa es aumentar la motivación de los funcionarios en la realización de actividades, incentivar el trabajo en equipo y estimular la comunicación y la resolución de conflictos en la organización. Para ello, se ha confeccionado un programa motivacional asesorado por un experto; que consiste en una actividad práctica y experiencial que incluye: ejercicios, trabajos grupales y análisis de casos reales; contará con la participación de todos los funcionarios, más el jefe local de la “Institución X” y se llevará a cabo en un salón fuera del lugar de trabajo habitual. Los objetivos específicos y las actividades que se recomiendan realizar, pueden observarse en la Tabla III. 3.5.3. Programa de capacitación en el idioma inglés La tercera estrategia tiene que ver con el aumento del aprendizaje del idioma inglés; esto debido a que lo funcionarios reconocen 154 Administración estratégica: Aplicación del cuadro de mando integral (CMI)... Ganga, Francisco; Ramos, Encarnación; Leal, Antonio y Pérez, Karina__________________ Tabla III Propuesta de objetivos y actividades Objetivos Actividades a) Mejorar las creencias de autoestima, calidad personal y superación en el trabajo cotidiano, además de fomentar la elección de tareas retadoras y la voluntad de querer hacer bien las cosas. b) Aprender actitudes de colaboración, empatía y trabajo en equipo. a) Establecimiento de objetivos grupales. b) Establecimiento de instancias de comunicación y coordinación en el grupo. c) Estimulación a la colaboración y confianza grupal. d) Identificación de fortalezas y debilidades de los miembros de la organización. e) Análisis de problemas específicos, con el fin de que estudien en conjunto la información que resuelve el problema. f) Identificación de problemas que surgen en las relaciones interpersonales. g) Análisis de estrategias que permiten la resolución de conflictos. Fuente: Elaboración propia (2014), basado en fuentes primarias. estar deficientes en esta área, que consideran totalmente necesaria para tener un “valor agregado” que les permita estar al mismo nivel de cualquier Organismo Internacional. De esta forma, se realizará un “Programa de capacitación en el idioma inglés” a todos los funcionarios de la “Institución X”, incluido el jefe, con el fin de que se puedan interrelacionar de forma más eficiente con los demás miembros de los distintos organismos internacionales, contrapartes y otros. El objetivo específico de esta capacitación es que los funcionarios de la “Institución X” sean capaces de leer un texto simple, con una pronunciación adecuada, además de entablar una conversación fluida en el idioma inglés, sin errores gramaticales. 3.5.4. Programa de seguimiento al aumento de la productividad de los funcionarios El programa de seguimiento al aumento de la productividad de los funcionarios, tiene como propósito central, evaluar a los miembros de la organización y a sus respectivos departamentos, respecto de la realización de actividades, tareas y funciones. El fin práctico, es verificar si los programas de capacitación tuvieron alguna incidencia sobre los funcionarios, y además,constatar si disminuyeron los tiempos en la entrega de productos, si se mejoraron las relaciones interpersonales en la organización, si se aumentóla motivaciónysi seacrecentóel trabajo en equipo, entre otros aspectos. 3.5.5. Programa de percepción de satisfacción de contrapartes y clientes Este programa consiste en la realización de una serie de encuestas a las contrapartes y clientes de la “Institución X”, con el objetivo de obtener la percepción de acerca del trabajo que se realiza. El programa debe dar por resultado la satisfacción de un 90% de las personas encuestadas, realizándose de la siguiente forma: El último trimestre del año, se efectuará un programa de percepción de satisfacción de clientes y contrapartes que incluirá a los usuarios de movilidad de personas, a las contrapartes del departamento de finanzas y evidentemente a las contrapartes de cooperación técnica. Para llevar a cabo este programa se debeformularuna encuesta quedeberáserllenada por las contrapartes y clientes de la “Institución X” en un plazo de 2 meses, durante el último mes se debe tabular y establecer las conclusiones de las entrevistas. 3.5.6 Programa de seguimiento y control a la gestión presupuestaria Este programa de seguimiento y control de la gestión presupuestaria de la “Institución X”, específicamente, del departamentodefinanzas;tienecomoobjetivodisminuir los costos operativos, reducir el déficit financiero, y transparentar y cuadrar la contabilidad. Dicho programa consiste en la revisión semanal durante un año, por parte del jefe máximo a nivel local y del director del departamento de finanzas, de los aspectos anteriormente mencionados; es decir, la contabilidad, los movimientos bancarios, el talonario de cheques, las cuentas por cobrar, los ingresos, los egresos, entre otros. Al final del programa, se debe haber aumentado los ingresos en un 50% y reducido en un 20% los gastos innecesarios, con el objetivo de estabilizar la organización a nivel financiero. 155 ________________________________ Revista de Ciencias Sociales, Vol. XXI, No. 1, 2015 4. Conclusiones Como ha quedado de manifiesto en el desarrollo de este trabajo, este instrumento llamado “Cuadro de Mando Integral” es uno de los modelos más utilizados a nivel mundial para lograr la eficiencia en las organizaciones y los motivos de su empleo son simples. Primero está su sencillez de comprensión, puesto que es un modelo digerible y de rápido entendimiento, tanto para el área directiva como también para el resto de los funcionarios que deben ser partícipes de todo el proceso de cambio. Luego está la vinculación de indicadores financieros y no financieros, que la presentan como una herramienta más allá del típico control de gestión. Y por último, están las cuatro perspectivas propias del CMI queseinterrelacionanatravésdecadenascausales y que tienen por fin aumentar la productividad de los funcionarios, mejorar sus relaciones con los clientes (usuarios) y que eso se refleje en el incremento de las finanzas o resultados económicos de la organización. Por tanto, se está hablando de una herramienta de carácter estratégico, que hace factible la comunicación de los directivos con sus colaboradores, especialmente cuando se trata de relevar e involucrar en los objetivos y metas a todos los sujetos participantes. Para realizar el diseño y formulación del CMI en “Institución X”, se procedió en primera instancia a un diagnóstico situacional. Este diagnóstico permitió determinar –entre otras cosasque la organización, al momento del estudio, tenía una posición privilegiada, dado que no existían otras instituciones que ofrecieran servicios de similar naturaleza. Pero también arrojó resultados no tan satisfactorios como: la existencia de una desorganización en las funciones y tareas de los miembros, un atraso en la entrega de productos y servicios a las contrapartes (y como consecuencia de ello, una evaluación regular por parte de los usuarios), una reducida capacidad de innovación y de uso de la tecnología existente, un precario dominio del inglés y un exiguo trabajo en equipo. Parafinalizar,yen la lógica de entregar algunas recomendaciones a los directivos y personas de las diversas organizaciones que están analizando la posibilidad de utilizar herramientas de dirección estratégica, se debe recalcar el hecho de que el uso del CMI “perse” no es garantía de éxito. Será un aporte a la organización, sólo si los funcionarios aceptan esta herramienta, la interiorizan y trabajan en conjunto para lograr la eficiencia de la respectiva institución; junto a lo anterior –y quizás de manera primariatambién resulta ineluctable que los directivos entiendan a cabalidad las implicancias que tiene el uso de una herramientatan potentecomoloesel BSCya partir de ello, operacionalicen apropiadamente los respectivos mecanismos. Dado el tiempo transcurrido desde que emergió esta herramienta, es factible afirmar que ella ha sido capaz de traspasar las barreras de ser una simple moda; hecho que la convierte en un instrumento robusto para mejorar la gestión organizacional y enfrentar apropiadamente los factores críticos de éxito que tienen las instituciones; pero para ello, se debe tener nítidamente en consideración que el CMI es un medio y no un fin en sí mismo y por lo tan- to, sería un craso error usarlo sólo como una medida de rendimiento, de evaluación o “calificación” del desempeño, dado que es ante todo un dispositivo de carácter comunicacional que debe servir de retroalimentación gerencial que potencia el aprendizaje institucional. Parafraseando a Arano et al. (2012, 41), se debe avanzar hacia organizaciones que ten- 156 Administración estratégica: Aplicación del cuadro de mando integral (CMI)... Ganga, Francisco; Ramos, Encarnación; Leal, Antonio y Pérez, Karina__________________ gan y/o desarrollen la habilidad de adquirir, transferir y crear conocimiento, que permita que la misma siga experimentando, mejorando, innovando e incrementando su capacidad, su eficiencia y su eficacia. Esinnegable que apartirde este trabajo se vislumbran nuevas rutas investigativas; siendo factible visibilizar por ejemplo, una indagaciónque posibilitedeterminarel grado de éxito que ha tenido la implementación de esta herramienta estratégica en organizaciones públicas, privadas y del tercer sector en nuestra región latinoamericana. También sería interesante emprender una indagación que permita saber,desdelaperspectivadelosdiferenteslíderes, cuál es el futuro inmediato y de largo plazo de este dispositivo estratégico. Bibliografía citada Arano, Raúl; Cano, Milagros y Olivera, Daniel (2012). “Las organizaciones inteligentescomo generadorde entornoscompetitivos”. Revista Ciencia Administrativa. N° 1. 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