How to improve firm performance through employee diversity and organisational culture

378 Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.20 n.3 jul-set. 2018 p.378-400 REVISTA BRASILEIRA DE GESTÃO DE NEGÓCIOS ISSN 1806-4892 REVIEw Of BuSINESS MANAGEMENT e-ISSN 1983-0807 © FECAP RBGN 378 Revista Brasileira de Gestão e Negócios DOI: 10.7819/rbgn.v20i3.3303 Recebimento: 06/03/2017 Aprovação: 02/02/2018 Editor responsável: Prof. Dr. Joao Maurício Boaventura Avaliado pelo sistema: Double Blind Review Como melhorar o desempenho da empresa por meio da diversidade de colaboradores e da cultura organizacional Rafael Triguero-Sánchez1 Jesús Peña-Vinces1 1 Universidade de Sevlha, Departamento de Administração e Marketing,} Sevilha, Espanha Jorge Guillen2 2 ESAN Faculdade de Administração, Lima, Peru Resumo Objetivo – Este estudo examina a influência que a diversidade de colaboradores tem nas práticas de gestão de recursos humanos (GRH) e no desempenho organizacional, considerando o papel moderador da cultura organizacional, sobretudo, dimensões culturais como individualismo-coletivismo e distância hierárquica. Metodologia – Por meio de uma pesquisa empírica de 102 empresas espanholas usando modelos de equações estruturais de mínimos quadrados parciais (SEM-PLS), avaliamos nossas hipóteses. Resultados – Os resultados mostram uma correlação positiva entre a diversidade de colaboradores e as práticas de gestão de recursos humanos, nas quais tais práticas estimulam o comprometimento dos colaboradores em vez do controle. Assim, identificamos uma relação não linear entre as práticas de GRH e o desempenho organizacional. Contribuições – O estudo considera o papel desempenhado por fatores ambientais e contextuais, como a cultura organizacional. A configuração das práticas de RH pode ajudar a reduzir os possíveis custos derivados de uma equipe diversificada e melhorar suas habilidades em favor de um melhor desempenho organizacional. Palavras-chave – Diversidade de colaboradores; práticas de GRH, individualismo-coletivismo; distância hierárquica; desempenho organizacional. 379 Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.20 n.3 jul-set. 2018 p.378-400 Como melhorar o desempenho da empresa por meio da diversidade de colaboradores e da cultura organizacional 1 Introdução Os pesquisadores dedicaram muitos esforços nos últimos anos ao estudo da relação entre gestão de recursos humanos (GRH) e desempenho organizacional, e um caso particular dessa relação, que é o foco deste estudo, é quando os recursos humanos (RH) de uma empresa são caracterizados pela diversidade em termos de características demográficas (sexo, idade, raça ou nacionalidade) (Knippenberg & Schippers, 2007) e/ou capital humano (educação, especialidade funcional, tempo de serviço na organização ou no cargo) (Triguero-Sánchez, Peña-Vinces, Gonzalez- Rendon & Sánchez-Apellániz, 2012). Embora a literatura mostre que a diversidade de recursos humanos pode ter efeitos positivos no sucesso das organizações (por exemplo, Chatman & Flynn, 2001; Chattopadhyay & George, 2001), não há consenso sobre os efeitos dessa heterogeneidade e até mesmo o próprio conceito de diversidade é não isento de discussão. Alguns estudos (como Knippenberg & Schippers, 2007) mostraram que os tipos de diversidade – funcional e demográfica – não explicam por si mesmos seus efeitos sobre o desempenho dos grupos de trabalho ou da organização (Triguerosánchez, Peña-Vinces & Sánchez- Apellániz, 2011). Além disso, a ideia de que existe uma relação direta entre diversidade e desempenho tem sido questionada. Tem-se exigido mais atenção às variáveis intermediárias nessa relação, tais como práticas de recursos humanos e outras variáveis contextuais (isto é, Malik, Waheed & Malik, 2010; Richard, Murthi & Ismail, 2007). Os modelos de diversidade devem, portanto, incluir variáveis/fatores ambientais que possam explicar o processo (Martin-Alcázar, Romero & Sánchez-Gardey, 2011; Shore & Coyle-Shapiro, 2003). Também afirmou-se que as dimensões da cultura organizacional (Hofstede, 1980, 1994) e/ou clima organizacional (Bowen & Ostroff, 2004) fornecem uma base sólida para esses tipos de estudos. Nossa pesquisa, portanto, tem um duplo objetivo. Por um lado, mostra como a diversidade entre os colaboradores e as condições do sistema de RH influenciam o desempenho organizacional, levando em conta as variáveis contextuais. Por outro, como segundo objetivo, com a mesma importância que o primeiro, avaliamos o efeito moderador das dimensões culturais do individualismo-coletivismo (IC) e distância hierárquica (DH). Esse impacto moderador pode afetar o relacionamento entre práticas e desempenho da gestão de recursos humanos. Devemos considerar que a relevância dessas dimensões resulta do estudo da cultura organizacional (Hofstede, 2001) e, principalmente, dos estudos que visam a fomentar o comprometimento do colaborador e as relações de desempenho organizacional. Essas relações são avaliadas a partir de uma perspectiva ligada à teoria da troca social (TTS) (Bordia, Restubog, Bordia & Tang, 2017; Cropanzano & Mitchell, 2005; Martin-Alcázar et al., 2011; Shore & Coyle- Shapiro, 2003). Por fim, este trabalho também contribui para a mensuração do desempenho organizacional de uma perspectiva não financeira. Em outras palavras, avaliamos o desempenho organizacional em termos de percepções de colaboradores e gerentes sobre as conquistas de suas organizações. Apresentamos agora a estrutura de nossa pesquisa. Primeiramente, abordamos os conceitos fundamentais, considerando a relação entre a diversidade de RH e o desempenho organizacional. Estudamos os possíveis efeitos moderadores das dimensões culturais do IC e DH por meio da mediação da GRH. Chegamos às principais conclusões após uma análise dos resultados, abordando as limitações deste artigo, seguidas pelas novas linhas de pesquisa que emergem e as implicações para a administração. 2 Quadro teórico e hipóteses Os estudos que enfocam a diversidade de colaboradores têm se centrado principalmente nas diferenças de sexo, idade, raça, nacionalidade de origem, nível educacional, histórico funcional e tempo de serviço (Milliken & Martins, 1996; Sujin, 2005). Qualquer que seja a variável de diversidade analisada, a intenção é explicar como as diferenças entre os integrantes de uma equipe de trabalho afetam seu desempenho 380 Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.20 n.3 jul-set. 2018 p.378-400 Rafael Triguero-Sánchez / Jesús Peña-Vinces / Jorge Guillen (Knippenberg & Schippers, 2007). Estudos sobre o assunto nos campos da psicologia social e gestão lidam com o impacto da diversidade no sucesso do negócio (Prieto, Phipps & Osiri, 2009). O paradigma da similaridade-atração, juntamente com a perspectiva da categorização social (Tziner, 1985), mostra que grupos ou equipes homogêneas são provavelmente mais produtivos do que as heterogêneas devido à atração mútua entre integrantes com características semelhantes (Wiersema & Bantel, 1992). A teoria da diversidade cognitiva (Cox & Blake, 1991) e a perspectiva da informação/tomada de decisão, no entanto, enfatizam os benefícios de grupos de trabalho diversos e, sobretudo, a amplitude de opiniões e perspectivas que geram (Knippenberg & Schippers, 2007), bem como suas ações e resultados (Hambrick & Mason, 1984). A forma como os colaboradores interpretam e usam as informações é influenciada pela sua diversidade cognitiva (Dahlin, Weingart & Hinds, 2005) e tem sido relacionada a uma visão mais ampla da organização e maior capacidade de resposta, além de fomentar o debate e a participação (Pitcher & Smith, 2001). No campo da gestão, os benefícios da diversidade incluem maior criatividade, inovação e capacidade de resolução de problemas (Cox & Blake, 1991; Hambrick, Cho & Chen, 1996). A partir da visão baseada em recursos, isso tem sido considerado como uma fonte de vantagem competitiva (conforme Barney & Wright, 1998). Assim, o crescimento de uma organização e seu sucesso são limitados/impulsionados pela implantação de seus recursos para alcançar formas novas e inovadoras de vantagem sobre a concorrência (Paauwe, 2004). Nesse sentido, Richard et al. (2007) mostram que uma força de trabalho diversificada nas organizações influencia indiretamente o desempenho, geralmente mostrando seus efeitos através de práticas de RH (Triguero-Sánchez et al., 2011). Para muitos daqueles que estudam GRH, a diversidade entre os colaboradores é um elemento essencial, uma vez que afeta o nível de conhecimento, competência e habilidades com que eles contribuem em suas organizações. Ao mesmo tempo, os sistemas de GRH podem influenciar positivamente as atitudes e o comportamento dos colaboradores, melhorando o ambiente de trabalho (Richard & Johnson, 2001), melhorando assim o desempenho (Bowen & Ostroff, 2004). As práticas de gestão de recursos humanos afetam o desempenho organizacional por meio de seu efeito no desenvolvimento e nos comportamentos dos colaboradores. Essas práticas determinam o tipo de colaboradores selecionados, as habilidades e a motivação dos colaboradores e as oportunidades e incentivos que eles têm para projetar maneiras novas e melhores de realizar seus trabalhos (Moideenkutty, Al- Lamki & Rama Murthy, 2011). O tema comum na literatura que relaciona a gestão de recursos humanos com resultados de negócios enfatiza o uso de sistemas que podem alcançar uma possível fonte de vantagem competitiva. Nesse sentido, as práticas de GRH podem ser um bom sistema para fornecer uma vantagem competitiva para uma empresa (Triguero-Sánchez et al., 2011, 2012). Portanto, esses aspectos devem ser considerados ao projetar e implantar um sistema de gestão de recursos humanos (Richard & Johnson, 2001). Entre as abordagens relativas à configuração de políticas e práticas de RH, para nosso estudo, preferimos uma perspectiva de troca social (Cropanzano & Mitchell, 2005) que sublinha a interdependência recíproca em que ‘as ações de uma parte são dependem do comportamento da outra’ (Blau, 1964; Bowen & Ostroff, 2004; Cropanzano & Mitchell, 2005). Essa abordagem indica que diferentes componentes devem estar adequadamente alinhados entre si para alcançar o desempenho que as organizações desejam (Hartman & Moers, 1999) e sua eficácia depende significativamente de características contextuais e ambientais (Bowen & Ostroff, 2004). Além disso, a literatura sugere que a composição dos grupos de trabalho deve garantir habilidades adequadas, bem como criar mecanismos para estimular e motivar os colaboradores. Esse sistema de trabalho permitiria que os colaboradores contribuíssem, por meio de seus esforços individuais e coletivos, para garantir os resultados da organização (Triguero-Sánchez et al., 2011). Argumentos fundamentados na abordagem teórica capacidade- 381 Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.20 n.3 jul-set. 2018 p.378-400 Como melhorar o desempenho da empresa por meio da diversidade de colaboradores e da cultura organizacional motivação-oportunidade (Boxal & Purcell, 2003) permitem que o conjunto de práticas de RH seja definido e estruturado. Segundo Coyle-Shapiro, Morrow e Kessler (2006), o TTS fornece uma base suficiente para entender a relação entre o trabalho dos colaboradores e seu comprometimento, sob vários pontos de vista. De acordo com Golparvar e Javadian (2012), as percepções individuais de justiça ou injustiça que predizem o comportamento individual derivam disso. Ou seja, as relações de troca provavelmente derivam da crença do colaborador, na qual regras injustas reduzirão o nível de comprometimento com a organização (Bordia et al., 2017). Esses argumentos também contam com o apoio da abordagem de contingência à gestão de recursos humanos, já que esta se concentra mais no comprometimento do que no mero cumprimento (Alcázar, Fernández & Gardey, 2005). Nosso estudo também se baseia na teoria de troca social, à medida que se concentra no comprometimento dos colaboradores (Cropanzano & Mitchell, 2005). Apesar da diferença nessa teoria (conforme Coyle-Shapiro & Conway, 2004), existe um amplo consenso de que as interações entre os integrantes do grupo inevitavelmente os forçam a se relacionar entre si (Coyle-Shapiro & Conway, 2004). Essa abordagem implica que a troca de recursos tangíveis e intangíveis é regida por normas de reciprocidade (Gouldner, 1960) e os pressupostos subjacentes (Hatch & Cunliffe, 2006) que guiam o comportamento de tal maneira que uma pessoa se sente obrigada a retornar favores recebidos de outra pessoa. Em longo prazo, isso se torna um mecanismo de reforço entre eles. Essa teoria teve uma influência especial nas relações de ‘organização individual’, à medida que apoia a gestão de recursos humanos, que busca o comprometimento dos colaboradores, favorecendo sua integração na empresa e a realização dos objetivos (Guest, Michie & Conway, 2003; Kirkman & Shapiro, 2001). A partir dessa perspectiva, as práticas de RH podem ser classificadas por sua orientação, seja buscando controlar os colaboradores ou seu comprometimento com a organização (Richard & Johnson, 2001). Esse argumento é reforçado por Bowen e Ostroff (2004). Eles indicaram que os sistemas de gestão de recursos humanos devem integrar seu conteúdo (práticas e políticas) com seus processos (por exemplo, por meio de compromisso) para serem eficientes. Além disso, a participação dos colaboradores nas decisões de seus grupos, a busca por concordância entre eles e a prevenção de conflitos interpessoais requerem sistemas de gestão que permitam discussões abertas sobre seus pontos de vista, especialmente se forem diferentes (Bowen & Ostroff, 2004). O gerenciamento de diversos colaboradores será mais eficiente na promoção de seu comprometimento com a empresa, ao mesmo tempo em que esses colaboradores se sentirão mais integrados e altamente considerados pela organização (Triguero-Sánchez et al., 2012). Dessa forma, a coesão e a comunicação entre os colaboradores e seus grupos de trabalho são fortalecidas, o que deve melhorar a qualidade de seus processos decisórios e, consequentemente, levar a melhorias nos processos produtivos (McMillan-Capehart, 2005). As melhorias que tendem a permanecer ao longo do tempo (Muchiri & Ayuko, 2013) podem ser moderadas por elementos contextuais e culturais (Richard et al., 2007). Em suma, há um amplo consenso sobre os benefícios gerados pelo aumento do comprometimento dos colaboradores com suas equipes de trabalho e suas organizações. A partir dessa perspectiva, nosso modelo busca explorar as políticas de RH que medeiam a cadeia de causalidade de “diversidade-desempenho” por meio de práticas de gestão de recursos humanos orientadas para o comprometimento dos colaboradores (vide Figura 1). Considerando o exposto acima, estabelecemos as seguintes hipóteses: Hipótese 1A (+): Uma maior diversidade entre os colaboradores de uma organização influenciará positivamente as práticas de GRH que aumentam o comprometimento dos colaboradores. Hipótese 1B (+): As práticas de GRH que promovem o comprometimento dos colaboradores influenciarão positivamente o desempenho de uma organização. 382 Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.20 n.3 jul-set. 2018 p.378-400 Rafael Triguero-Sánchez / Jesús Peña-Vinces / Jorge Guillen As variáveis moderadoras podem situar-se na relação práticas-desempenho de GRH a partir de uma perspectiva de ordem superior (Ferris, Arthur, Berkson, Kaplan, Harrell-Cook & Frink, 1998) e referem-se ao papel da estrutura e cultura da organização. Seu nome é uma referência às estruturas sociais que não podem ser reduzidas a uma mera soma das percepções daqueles que compõem a organização (Bowen & Ostroff, 2004). A partir desse ponto de vista, a cultura pode funcionar como um pano de fundo para o sistema de GRH e como um mediador de sua ligação com o desempenho da empresa (Denison, 1996). Jaques (1951) definiu a cultura da empresa como o modo usual e tradicional de pensar e fazer as coisas. A cultura de uma empresa é, em maior ou menor grau, compartilhada por todos os seus integrantes e tem um alto impacto nas políticas de RH e no sistema de GRH como um todo, determinando a aceitação das regras e formas de aprendizagem (Pheng & Yuquan, 2002). Os valores dos fundadores e líderes inspirarão as práticas de seus colaboradores, moderando e/ ou condicionando-os. É por isso que a cultura é especialmente importante para o nosso modelo (Knippenberg & Schippers, 2007; Martin-Alcázar et al., 2011; Shore & Coyle-Shapiro, 2003) e, nesse sentido, estudos recentes consideram que os processos e fatores que medeiam entre práticas de RH e desempenho devem ser investigadas. As dimensões culturais (Hofstede, 1980) em que os pesquisadores têm prestado mais atenção são individualismo-coletivismo (IC), correspondentes aos aspectos essenciais do comportamento na organização, e distância hierárquica (DH), que expressa diferenças de status e poder, devido a sua estreita relação com a tomada de decisão e eficiência de comunicação (Jackson, 2002; Lam, Chen & Schaubroeck, 2002) e, consequentemente, sua importância no sistema de GRH. Na mesma linha, Fischer e Mansell (2009) argumentam em favor da existência de uma relação entre o comprometimento do colaborador e as dimensões do IC e DH. Portanto, IC e DH são as duas variáveis moderadoras deste estudo. 2.1 Individualismo-coletivismo na organização IC, considerados polos opostos da mesma dimensão cultural, são definidos como o individualismo pertencente a sociedades em que a ligação entre as pessoas é pequena e o coletivismo, como realidade oposta, que caracteriza sociedades nas quais as pessoas são integradas desde o nascimento em grupos fortes e unidos que continuarão a proteger uns aos outros em troca de lealdade inquestionável (Hofstede, 1994). Portanto, o grau de IC predominante na cultura de uma organização afetará a relação entre os indivíduos e a organização para a qual trabalham (Triguero-Sánchez et al., 2011), as atitudes dos colaboradores e suas intenções comportamentais por meio da percepção do nível de justiça (Ramamoorthy & Flood, 2002) e a lealdade da equipe e seu comportamento pró-social (Ramamoorthy & Flood, 2004). Se um alto grau de coletivismo caracteriza uma organização, os colaboradores buscarão manter relacionamentos harmoniosos no grupo, mesmo que o façam à custa de sacrificar a conclusão das tarefas. Eles preferirão abordagens cooperativas como negociação, mediação e consenso na resolução de conflitos (Triandis, Bontempo, Villareal, Asai & Lucca, 1988). Nessa linha, Kirkman e Shapiro (2001) detectaram uma relação positiva entre a prevalência de culturas com alto coletivismo e o nível de satisfação de seus integrantes, bem como maior comprometimento com suas organizações. Isso afeta a atmosfera social e, portanto, os resultados (Pan, French, Goldschmidt & Song, 2006). Jackson (2002) também encontrou uma relação positiva entre o coletivismo predominante em uma cultura organizacional e as práticas orientadas para buscar o comprometimento dos colaboradores. No nosso caso, é interessante saber se a relação práticasdesempenho de GRH é moderada pela dimensão cultural (IC). Portanto: Hipótese 2A (+): O maior coletivismo entre os colaboradores de uma organização favorecerá (moderadamente positivamente) 383 Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.20 n.3 jul-set. 2018 p.378-400 Como melhorar o desempenho da empresa por meio da diversidade de colaboradores e da cultura organizacional a influência das práticas de GRH no desempenho organizacional. 2.2 Distância hierárquica na organização A distância hierárquica (DH), também conhecida como distância do poder, refere-se ao grau em que as pessoas esperam que as diferenças de status entre subordinados e superiores sejam enfatizadas. Em organizações marcadas por uma alta DH, esperam-se diferenças distintas, que representem a desigualdade existente (Hofstede, 1980). Portanto, aquelas em que o poder é distribuído de forma desigual tendem a ser aceitas. A DH é determinada pela estrutura organizacional, a participação das pessoas na tomada de decisões, as características dos processos de comunicação e as particularidades dos colaboradores da empresa. Estes estabelecem as diretrizes para os relacionamentos e conflitos que surgem no coração da empresa. Jiing-Li, Niara e Jian (2007) mostraram que uma DH menor entre os integrantes dos grupos de trabalho ajuda a melhorar seu desempenho e o da organização. Quando uma alta DH prevalece, o gerente cumpre o papel de um chefe autocrático que confia fortemente nas regras estabelecidas (Bu, Craig & Peng, 2001) e o subordinado espera que lhe seja dito o que fazer (Pheng & Yuquan, 2002). As relações entre superiores e subordinados são altamente formais, resultando em papéis muito bem diferenciados, que podem gerar atitudes paternalistas e sentimentos polarizados (muito positivos ou muito negativos). Em resumo, assim como no IC, a DH deve ser considerada no desenho das práticas, pois elas podem influenciar a relação práticas-desempenho de RH (Triguero- Sánchez et al., 2011). Assim sendo: Hipótese 2B (−): Uma maior distância hierárquica entre os colaboradores de uma organização irá moderar negativamente o impacto das práticas de GRH no desempenho organizacional. Figura 1. O modelo teórico proposto. 3 Método 3.1 Amostra e coleta de dados O processo seguido para o preenchimento os questionários tem apoio na literatura científica da GRH (Guest et al., 2003). Em relação à amostra unitária, os questionários foram respondidos pelos gerentes de RH, presidentes de RH e diretores gerais. Ligamos para as pessoas relevantes em cada empresa, período durante o qual foram asseguradas a relevância de participar do estudo e também sua utilidade. Se necessário, comprometemonos a enviar-lhes os resultados da pesquisa. Elas também foram asseguradas de que as informações 384 Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.20 n.3 jul-set. 2018 p.378-400 Rafael Triguero-Sánchez / Jesús Peña-Vinces / Jorge Guillen seriam tratadas de forma confidencial, global e anônima. Por fim, destacamos a importância das sugestões que os entrevistados nos propuseram e nossa gratidão por sua participação. Todos estes aspectos foram enfatizados na carta introdutória, que foi posteriormente enviada juntamente com o questionário e um envelope pré-pago para devolução após a conclusão. As empresas foram selecionadas a partir da base de dados do SABI (Sistema de Análise de Balanços Ibéricos) (SABI 2009). Entre as empresas cadastradas, 1.300 tinham entre 100 e 2.000 colaboradores, segundo dados registrados em 2007, e 1.169 foram fundadas antes de 2003. A população resultante era de 902 empresas, o que oferecia uma representação equilibrada de todos os setores produtivos. Além de verificar os dados coletados no banco de dados do SABI com cada organização, um total de 103 questionários foram devolvidos em diferentes formas: via e-mail, postagem, pesquisa online (pesquisa na web) e entrevistas pessoais nas organizações. Isso representa uma taxa de resposta de 11,42%. A baixa taxa de resposta é porque nossa população de pesquisa foi obtida exclusivamente do banco de dados do SABI. Para uma empresa fazer parte do estudo, ela deveria preencher os seguintes requisitos: pelo menos 30 colaboradores; um mínimo de sete anos atuando no mercado; a localização geográfica tinha que estar dentro da região de Andaluzia, na Espanha; e tinha que ter um gerente de RH. Assim, uma vez aplicados os critérios de seleção, o tamanho da amostra foi reduzido. Nossa amostra é representativa da população de estudo (base de dados do SABI), o que a torna adequada e apropriada para examinar o efeito moderador da DH na relação entre práticas de gestão de recursos humanos e desempenho operacional (DO). Quanto à natureza das empresas, 93% pertenciam ao setor privado e o restante ao setor público – em outras palavras, pertenciam ao governo espanhol. As informações nesta fase da investigação foram examinadas usando a metodologia de modelagem de equações estruturais por mínimos quadrados parciais (SEM-PLS-) (Chin, 2003) e SPSS v. 20 (IBM Corp. 2013). Isto consiste em avaliar um modelo em dois estágios (modelo de mensuração e modelo estrutural). O procedimento SEM-PLS ganhou interesse e tem sido aplicado por pesquisadores nos últimos anos (Chin, 1998; Real, Leal & Roldán, 2006). As tabelas a seguir (Tabelas 1 e 2) resumem a estatística descritiva da unidade de análise. Tabela 1 Dados técnicos da pesquisa Tamanho da população 902 empresas Universo Diretores de RH e CEOs Local de estudo Andaluzia (Espanha) Método para seleção de amostras Questionário: via e-mail, por correio e entrevista pessoal Tamanho da amostra 102 pesquisas (descontadas as inelegíveis e/ou incompletas) Período Junho de 2009 a outubro de 2009 Tabela 2 Características estatísticas da amostra Características N Mínimo Máximo Média DP Anos de operação 97 7 86 20,90 12,28 Número de colaboradores 102 30 1.720 218,03 265,59 Total de ativos (últimos três anos) em euros 102 327.393 416.598.667 37.051.984 65.657.472 Obs.: DP: desvio-padrão, N: refere-se ao número de empresas 385 Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.20 n.3 jul-set. 2018 p.378-400 Como melhorar o desempenho da empresa por meio da diversidade de colaboradores e da cultura organizacional 3.2 Medidas A literatura foi consultada para obter uma mensuração confiável, por meio de ferramentas amplamente validadas e verificadas em pesquisas anteriores. 3.2.1 Medidas de práticas de GRH e medidas de dimensões culturais As variáveis usadas para medir as práticas de RH encontram apoio na literatura existente usando os itens de medição de Guest et al. (2003), com uma escala do tipo Likert de sete pontos (1 = baixo comprometimento e maior controle, 7 = alto compromisso e baixo ao controle). Aspectos como recrutamento de pessoal, treinamento, avaliação, flexibilidade no trabalho, desenho do trabalho, nível de comunicação, estabilidade no emprego, igualdade de oportunidades e qualidade da GRH foram medidos. Esses aspectos fornecem informações sobre a orientação das estratégias de RH nas empresas estudadas, seguindo Guest et al. (2003), que satisfaz algumas das recomendações de Meyer e Allen (1997). 3.2.1.1 Variáveis das dimensões culturais Medidas de individualismo-coletivismo e distância hierárquica derivaram da adaptação de Baker, Carson e Carson (2009) da escala proposta por Dorfman e Howell (1988) usando uma escala Likert de sete pontos, em que 1 = discordo totalmente e 7 = concordo plenamente. Assumimos que, se existe um alto nível de coletivismo na empresa, há pouco ou nenhum individualismo. Seis itens foram usados para cada uma das dimensões analisadas, e as declarações foram do tipo: ‘O sucesso do grupo é mais importante do que o sucesso individual’. 3.2.2 Medida de diversidade de colaboradores Embora a literatura previamente analisada mostre que existe uma extensa gama de medidas para avaliar a diversidade demográfica e de capital humano, esta pesquisa mediu aspectos relacionados a idade, sexo, raça e nacionalidade. Nos fatores de capital humano, foram mensurados aspectos relacionados ao nível de escolaridade, nível de especialização, senioridade na organização e senioridade no ambiente de trabalho. Os testes de Levie (2006) foram usados para validar fatores demográficos. A escala de medida desenvolvida por Boone, Olffen, Witteloostuijn e Brabander (2004) e confirmada por Cannella, Park e Lee (2008) foi utilizada para avaliar fatores de capital humano. Pedimos a porcentagem aproximada em cada categoria. Por exemplo, no caso de idade, solicitamos uma proporção aproximada de colaboradores com menos de 36 anos. Essas medidas foram incorporadas ao construto diversidade pelo índice de heterogeneidade de Blau – amplamente aceito nas ciências sociais e comportamentais (Gibson, Waller, Carpenter & Conte, 2007; Richard, Barnett, Dwyver & Chadwick, 2004). A seguinte expressão representa o índice de Blau (1977): em que P é a proporção de pessoas em cada categoria estudada e ‘i’ é o número de categorias observadas (Gibson et al., 2007; Richard et al., 2004), enquanto cada fator de diversidade é um item do construto diversidade. Em suma, este construto foi medido usando seis itens, desde a idade até o tempo de serviço do colaborador (vide todos os itens no apêndice). 3.2.3 Medida de desempenho organizacional A relação entre GRH e desempenho organizacional (DO) é baseada em dois argumentos-chave. O primeiro considera-a como uma fonte de vantagem competitiva (Barney, 1991); o segundo, que sua eficiência depende da aplicação de sistemas de gerenciamento de práticas de RH. A escala de medida de Bontis, Hulland e Crossan (2002) foi usada para medir o DP. Portanto, seguindo a proposta teórica de Nonaka (1994), o DO foi medido no nível individual, no nível do grupo e no nível de toda a organização. Essa escala de mensuração, introduzida por Bontis (1999) e continuada por Bontis et al. (2002), tornou-se muito popular entre os acadêmicos (Triguero-Sánchez et al., 2011). Enfatizamos isso no uso de uma escala Likert de sete pontos, 386 Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.20 n.3 jul-set. 2018 p.378-400 Rafael Triguero-Sánchez / Jesús Peña-Vinces / Jorge Guillen em que 1 = discordo totalmente e 7 = concordo plenamente. 3.2.4 Medidas da variável de controle De acordo com a literatura sobre medição de desempenho, quase todos os estudos que avaliam o DO em relação a algum aspecto das organizações sempre usam variáveis de controle, e isso tem dois fundamentos críticos. Em primeiro lugar, o objetivo é obter um ‘modelo parcimonioso’ e, em segundo, o DO depende de múltiplos fatores ou áreas da empresa. Portanto, foram utilizados os seguintes itens de mensuração: 1) O tamanho da empresa foi medido pelo número de colaboradores que nela trabalham; 2) Setor de atuação e categorização do Instituto Nacional de Estatística da Espanha, que classifica os setores econômicos em agricultura, indústria e construção, comércio e restauração, transporte e comunicações, serviços para empresas e outros serviços. Seguindo as recomendações de Gooderham, Parry e Ringdal (2008), o setor econômico ao qual uma empresa pertence foi categorizado com base em sua contribuição para o PIB espanhol. Usando uma escala Likert de sete pontos (1 = menos importante, 7 = mais importante); 3) Idade da empresa – após pesquisas anteriores (Peña-Vinces & Urbano, 2014), utilizou-se o número de anos de atuação no mercado. Além disso, a média dos últimos três anos do total de ativos da empresa foi usada como variável de controle. 3.3 Resultados Nosso modelo de pesquisa é composto por seis construtos, dois dos quais são de segunda ordem (práticas de GRH e DO). Depois de transformar os construtos de segunda ordem em construtos de primeira ordem para inclusão no modelo de pesquisa, os construtos reflexivo e formativo devem ser diferenciados, pois requerem diferentes tratamentos estatísticos (Chin, 2003). Os dados de nosso estudo (Tabela 3) sobre os construtos formativos não apresentam problemas de multicolinearidade, pois seus valores estão bem abaixo do limite de 3,30 estabelecido por Roberts e Thatcher (2009) [fator de inflação de variância (VIF), VIF ≤ 3,30]. Como pode ser visto na Tabela 3, as análises da confiabilidade dos itens no caso dos construtos refletivos apresentam valores superiores a 0,70. Segundo Nunnally (1978), o próximo passo na avaliação do modelo de mensuração (primeiro passo) é a análise da validade convergente, obtida por meio da variância média extraída (AVE) (Barclay, Higgins & Thompson, 1995). Fornell e Larcker (1981) recomendam que a AVE seja maior que 0,50. Como mostra a Tabela 3, o modelo registra os valores justos, e estes nunca estão abaixo de 67%. Como avaliação adicional, a validade discriminante do construto foi analisada. Como mostra a Tabela 4, as correlações entre os construtos são menores que a raiz quadrada da AVE. Tabela 3 Resultados do modelo de mensuração Construtos/dimensão/indicador Carregamento CR AVE Individualismo-coletivismo (IC) ,948 ,751 (construto latente comum) Bem-estar dos grupos versus recompensas individuais ,880 Êxito do grupo ,881 Aceitação dentro dos grupos de trabalho ,884 Busca de objetivos coletivos ,884 Lealdade de gestão aos grupos de trabalho ,889 Objetivos organizacionais e não individuais ,756 Distância hierárquica (DH) ,924 ,670 (construto latente comum) 393 Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.20 n.3 jul-set. 2018 p.378-400 Como melhorar o desempenho da empresa por meio da diversidade de colaboradores e da cultura organizacional Bu, N., Craig, T. J., & Peng, T. K. (2001). Acceptance of supervisory direction in typical workplace situations. International Journal of Cross-Cultural, 1(2), 131-152. Cannella, A., Park, J., & Lee, H. (2008). 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Nome da empresa__________________________________________________________________ E-mail_________________________Telefone___________________ Cargo________________________ Para cada uma das próximas questões, escolha um número entre 1 e 7, próximo a cada afirmação, a fim de indicar seu grau de concordância. 1 = discordo totalmente 7 = concordo plenamente Distância hierárquica 1 2 3 4 5 6 7 Os gerentes tomam a grande maioria das decisões sem consultar seus subordinados Os gerentes geralmente aproveitam sua autoridade e poder para lidar com seus subordinados Em raras ocasiões, os gerentes perguntam a opinião de seus subordinados Diretores evitam ter relações sociais com colaboradores fora do trabalho Colaboradores não discutem decisões da administração Os gerentes não delegam as tarefas necessárias aos subordinados Individualismo-coletivismo 1 2 3 4 5 6 7 Em nossa organização, o bem-estar do grupo é mais importante que as recompensas individuais O sucesso da equipe é mais importante que o sucesso individual É fundamental que os colaboradores sejam aceitos pelos grupos de trabalho Em nossa empresa, os colaboradores tentam atingir suas metas pessoais levando em conta o que é melhor para o grupo Os diretores tendem a ser leais e apoiar a equipe, mesmo que os objetivos individuais sejam afetados Em nossa empresa, espera-se que as pessoas abandonem seus objetivos pessoais se solicitadas a fazê-lo Práticas de GRH 1 2 3 4 5 6 7 Seleção Nossa empresa possui processos de recrutamento e seleção para preencher todas as vagas disponíveis Como parte do processo de seleção, os candidatos são informados sobre os aspectos negativos do trabalho Em nossa empresa, desenvolvemos sistemas para seleção de pessoal (além de entrevistas e/ou análise de currículo) Treinamento Nossa empresa oferece treinamento para as posições consideradas “posições-chave” Todos os colaboradores recebem treinamento para seus trabalhos (sem qualquer requisito legal) Quando os colaboradores recebem treinamento, seu desempenho melhora Quando os colaboradores recebem treinamento, muitas vezes é relevante para seu futuro/carreira na empresa (promoções de emprego) 398 Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.20 n.3 jul-set. 2018 p.378-400 Rafael Triguero-Sánchez / Jesús Peña-Vinces / Jorge Guillen Uma avaliação de desempenho geralmente mede os colaboradores que não fazem parte da administração Colaboradores que não fazem parte da administração recebem parte de seu salário com base no desempenho Normalmente, os colaboradores que não fazem parte da administração são informados sobre seu desempenho por meio de informações fornecidas por terceiros (por exemplo, superiores, clientes, fornecedores) Remuneração flexível Os colaboradores que não fazem parte da administração são remunerados de acordo com seu desempenho Os colaboradores que não fazem parte da administração são remunerados de acordo com o desempenho do grupo Colaboradores que não fazem parte da administração têm o direito de receber incentivos monetários Os colaboradores que não fazem parte da administração têm o direito de receber outros tipos de incentivos, como participação nos lucros, bônus, reconhecimento Desenho do trabalho Há uma implantação ativa de equipes autogerenciadas ou autodirigidas Há uma implantação robusta de equipes multifuncionais Há uma forte presença de ‘equipes baseadas em projetos’ Existe uma implantação robusta de empregos flexíveis (horário flexível, trabalho online, videoconferência, medidas para conseguir um equilíbrio entre trabalho e vida familiar) A maioria dos trabalhos foi projetada para que os colaboradores otimizem suas habilidades e pontos fortes A maioria dos colaboradores é bem qualificada ou pode desenvolver novas habilidades Os colaboradores têm a oportunidade de mudar de emprego Comunicação bidirecional A empresa fornece aos seus colaboradores informações regulares sobre operações de negócios e comportamento dos negócios Os colaboradores são consultados sobre seus pontos de vista e opiniões A empresa fornece aos colaboradores informações sobre o plano de negócios regularmente A organização possui mecanismos para consultar colaboradores sobre planos e projetos futuros da empresa Consultamos os representantes dos colaboradores antes de definir a meta de desempenho (individual, grupo) Estabilidade no emprego Promoção interna preenche vagas que exigem experiência A organização regularmente permite a promoção interna A organização está empenhada em garantir a estabilidade do emprego Os colaboradores são frequentemente despedidos Igualdade A organização realiza ações para garantir que todos os colaboradores tenham oportunidades iguais Qualidade do trabalho A organização oferece aos colaboradores a oportunidade de participar de situações de solução de problemas A organização tem forte presença nos círculos de qualidade A organização facilita o envolvimento de seus colaboradores na melhoria do trabalho em equipe Os colaboradores sentem-se comprometidos quando assegurados da qualidade de seu trabalho Desempenho organizacional 1 2 3 4 5 6 7 Nível individual As pessoas estão satisfeitas de trabalhar aqui As pessoas geralmente estão felizes de trabalhar aqui As pessoas estão satisfeitas com seu desempenho Nível de grupo Nosso grupo faz uma contribuição substancial para a organização Nosso grupo tem um bom desempenho como equipe Nosso grupo cumpre as metas de desempenho 399 Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.20 n.3 jul-set. 2018 p.378-400 Como melhorar o desempenho da empresa por meio da diversidade de colaboradores e da cultura organizacional Nível organizacional Nossa organização é bem-sucedida Nossa organização atende às necessidades de seus clientes O desempenho futuro da nossa organização é seguro Nossa organização é bem respeitada no setor Diversidade de colaboradores Idade % aproximada de colaboradores na de sua organização com menos de 36 anos % % aproximada de colaboradores na de sua organização entre 36 e 45 anos % Sexo % aproximada de mulheres que trabalham em sua empresa em relação ao total % % aproximada de homens que trabalham em seu negócio em relação ao total % Etnia % aproximada de colaboradores negros % % aproximada de colaboradores caucasianos (europeus ou de origem europeia) % % aproximada de colaboradores americanos nativos % % aproximada de colaboradores de origem norte-africana, persa ou árabe % % aproximada de colaboradores de outras raças (Roma, Ásia) % % aproximada de colaboradores estrangeiros % Porcentagem aproximada de colaboradores do país % Nível de escolaridade % estimada de colaboradores sem nível educacional ou com o primeiro ciclo do ensino fundamental % % aproximada de colaboradores com segundo ciclo do ensino fundamental % % aproximada de colaboradores com o ensino médio % % aproximada de colaboradores com nível universitário % Especialização % aproximada de colaboradores envolvidos em atividades de produção-operação % % aproximada de colaboradores envolvidos em atividades administrativas e financeiras % % aproximada de colaboradores envolvidos em atividades de vendas e marketing % % aproximada de colaboradores envolvidos em atividades jurídicas e de recursos humanos % % aproximada de colaboradores com contratos temporários % % aproximada de colaboradores sem contratos temporários % % aproximada de colaboradores com menos de três anos no trabalho atual % % aproximada de colaboradores com mais de três anos no trabalho atual % Para mais informações sobre o estudo, entre em contato com Prof. Dr. Rafael Triguero: e-mail: [email protected] Agradecemos o tempo dedicado à pesquisa. 400 Rev. Bras. Gest. Neg. São Paulo v.20 n.3 jul-set. 2018 p.378-400 Rafael Triguero-Sánchez / Jesús Peña-Vinces / Jorge Guillen Nota ¹ Artigo resultante da tese de doutorado: “La gestión de la diversidad en las organizaciones a través de las prácticas de los recursos humanos” apresentada por Rafael Triguero em 2010, Universidade de Sevilha, Sevilha, Espanha. Disponível em Dialnet. Agradecimentos Os autores reconhecem o trabalho editorial de João Maurício (editor) e Beatriz Toriello (secretária editorial) e dos dois consultores anônimos que fizeram comentários úteis e valiosos sobre versões anteriores deste artigo. Todos os erros e omissões continuam sob nossa responsabilidade. Sobre os autores: 1. Rafael Triguero-Sánchez, Doutor em Administração de Empresas, Universidade de Sevilha, Sevilha, Espanha. E-mail: [email protected] ORCID 0000-0003-3730-3972 2. Jesus Peña-Vinces, Doutor em Economia e Negócios, Universidade de Sevilha, Sevilha, Espanha. E-mail: [email protected] ORCID 0000-0001-8962-7608 3.Jorge Guillén, Doutor em Economia, Universidade de West Virginia, EUA, ESAN Faculdade de Negócios, Lima, Peru. E-mail: [email protected] ORCID 0000-0002-4511-2108 Contribuição de cada autor: Contribuição Rafael Triguero-Sánchez Jesús Peña-Vinces Jorge Guillén 1. Definição do problema de pesquisa √  2. Desenvolvimento das hipóteses ou questões de pesquisa (trabalhos empíricos) √ √ 3. Desenvolvimento das proposições teóricas (ensaios teóricos) √ √ 4. Fundamentação teórica/Revisão de literatura √ √  5. Definição dos procedimentos metodológicos √ 6. Coleta de dados √ 7. Análise estatística √ √ 8. Análise e interpretação dos dados √ √ 9. Revisão crítica do manuscrito  √ √ 10. Redação do manuscrito √ √ √