O desenvolvimento da formação no quadro das especificidades culturais da instituição: um estudo de caso no setor de hotelaria

Uminho | 2019Carla Leonor Fernandes Pacheco O desenvolvimento da formação no quadro das especificidades culturais da instituição: um estudo de caso no setor de hotelaria Carla Leonor Fernandes Pacheco O desenvolvimento da formação no quadro das especificidades culturais da instituição: um estudo de caso no setor de hotelaria Outubro de 2019 Universidade do MinhoInstituto de Educação Carla Leonor Fernandes Pacheco O desenvolvimento da formação no quadro das especificidades culturais da instituição: um estudo de caso no setor de hotelaria Outubro de 2019 Relatório de Estágio Mestrado em Educação Área de Especialização em Formação, Trabalho e Recursos Humanos Trabalho efetuado sob a orientação da Doutora Leonor Maria Lima Torres Universidade do MinhoInstituto de Educação iii AGRADECIMENTOS Em primeiro lugar gostaria de agradecer à minha família por todo o amor, carinho e educação que sempre me incutiram, por me demonstrarem que com esforço e dedicação, o impossível é só um estado de acomodação. Em especial à minha avó, que carrego no coração, por ser um exemplo de determinação, humildade e pura resiliência. Agradeço também à instituição de estágio e a toda a equipa de trabalhadores que me acolheram, por toda a disponibilidade e apoio demonstrados durante a realização do estágio curricular. Foi um prazer desenvolver este percurso ao vosso lado durante estes seis meses. Um agradecimento muito especial à Professora Doutora Leonor Maria Lima Torres, pela sua magnífica orientação. Todo o conhecimento transmitido, todo o incentivo, disponibilidade e esforço demonstrados da sua parte foram imprescindíveis para a realização deste relatório de estágio. Por não ter deixado que o desalento se instalasse, aqui lhe exprimo a minha enorme gratidão. Agradeço à Universidade do Minho, ao Instituto de Educação, e a todos os docentes que me acompanharam durante o meu percurso académico ao longo destes últimos cinco anos, por toda a sua entrega e excelência no ensino. Por último, mas não menos importante, agradeço ao meu namorado e aos meus melhores amigos, a quem retirei muita atenção, por toda a paciência e incentivo em todos os momentos. iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v O desenvolvimento da formação no quadro das especificidades culturais da instituição: um estudo de caso no setor de hotelaria RESUMO Embebido nas correntes gerencialistas, o enfoque nos domínios da cultura e formação nos contextos das organizações tende a adotar uma perspetiva unilateral que delega à formação – na sua vertente instrumental, a missão de difundir e reforçar a cultura que a organização tem , fortemente imbrincada nos princípios da competitividade e performatividade económica. Adotando um olhar cruzado entre a análise das diferentes manifestações culturais e as políticas e práticas da formação que se desenvolvem no seio das organizações, pretende-se compreender a pertinência da relação entre a cultura e formação, (re)lembrando a vertente mais democrática e emancipatória da sua articulação. Através da investigação realizada numa unidade hoteleira da Região Norte de Portugal, procurou-se identificar e analisar as especificidades culturais e identitárias da instituição para, num segundo momento se analisar a sua articulação com as lógicas formativas. Assim sendo, atendendo aos objetivos principais delineados para esta investigação-intervenção, adotou-se uma abordagem qualitativa, com recurso ao método estudo de caso, alicerçada em várias técnicas de pesquisa que potenciassem, através da triangulação de dados, desocultar as particularidades culturais do hotel segundo as perceções dos atores organizacionais. Os resultados obtidos sugerem a coexistência de várias manifestações culturais – que vão desde as consensuais às fragmentadora e, paralelamente, permitem aferir a inexistência de uma articulação das práticas formativas quer com as especificidades culturais, quer com as necessidades individuais e coletivas dos sujeitos organizacionais. Palavras-chave: Cultura Organizacional, Formação, Lógicas da Formação, Manifestações culturais. vi The development of training within the institution’s cultural specificities: a case study in hotel sector ABSTRACT Embedded in managerialist currents, the focus on the fields of culture and training in the contexts of organizations tends to adopt a unilateral perspective that delegates to training – in its instrumental aspect, the mission of spreading and reinforcing the culture that the organization has, strongly imbricated in the principles of competitiveness and economic performativity. Adopting a crossed look between the analysis of different cultural manifestations and the training policies and practices that are developed within organizations, we intend to understand the relevance of the relationship between culture and training, (re)calling the most democratic and emancipatory aspects of its articulation. Through research carried out in a hotel unit in the North Region of Portugal, we sought to identify and analyze the cultural and identity specificities of the institution so that in a second moment we could analyze its articulation with the formative logics. Thus, given the main objectives outlined for this intervention-research, was adopted a qualitative research, using the case study method based on several research techniques in which it would be possible, through data triangulation, to unveil the cultural particularities of the hotel according to the perceptions of the organizational actors. The results suggest the coexistence of several cultural manifestations – ranging from the consensual to fragmented, and in other hand, allow assessing the inexistence of an articulation of training practices both with the cultural specificities and with the individual and collective needs of the organizational subjects. Key-words: Organizational Culture, Training, Culture manifestations, Logics of training. vii ÍNDICE AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................ iii RESUMO ............................................................................................................................................. v ABSTRACT ......................................................................................................................................... vi ÍNDICE DE QUADROS ......................................................................................................................... ix ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................................................ x LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .................................................................................................... xi INTRODUÇÃO ................................................................................................................................... 12 CAPÍTULO I: ENQUADRAMENTO CONTEXTUAL DO ESTÁGIO ............................................................ 13 1.1. O setor hoteleiro em Portugal ........................................................................................ 13 1.2. Caracterização da Instituição ......................................................................................... 15 1.2.1. Perfil da Instituição .................................................................................................... 16 1.2.2. Análise do Organograma ............................................................................................ 17 CAPÍTULO II: ENQUADRAMENTO TEÓRICO DA PROBLEMÁTICA DO ESTÁGIO ................................... 20 2.1. Da Educação Permanente à Aprendizagem ao Longo da Vida .................................................... 20 2.2. Cultura e Formação em contexto de Trabalho ............................................................................ 23 2.2.1. Focalizações da Cultura Organizacional.......................................................................... 24 2.2.2. Perspetivas da Cultura Organizacional ........................................................................... 26 2.2.3. Significado e Realidade Organizacional........................................................................... 31 2.3. Formação e cultura: Lógicas de articulação ............................................................................... 33 CAPÍTULO III: OPÇÕES E FUNDAMENTAÃO METODOLÓGICA ........................................................... 40 3.1. Construção do objeto de estudo ................................................................................................ 40 3.2. Objetivos e enfoque metodológico do estudo .............................................................................. 41 3.3. As questões de pesquisa e o método de investigação ................................................................. 43 3.4. Técnicas de recolha de dados .................................................................................................... 44 3.4.1 Análise documental ................................................................................................... 45 3.4.2. Observação não participante ...................................................................................... 45 14 (Martins, 2002, p.16), o Turismo é reconhecido, estratégica e economicamente, como um dos principais setores de criação e geração de riqueza em todo o mundo, e Portugal não é exceção. Quadro 1Contribuições da atividade turística na economia portuguesa 2017 2018 Produto gerado em função do PIB (%) 6.8 % 12,2% Volume de emprego 8,5% 13,4% Fonte: Elaboração própria segundo os dados do relatório estatístico anual Travel & Tourism da WTTC. Segundo os dados partilhados pelo relatório estatístico anual Travel & Tourism da World Travel and Tourism Council (WTTC) em Março de 2018, olhando para o quadro da economia portuguesa (cf. Quadro 1), a atividade turística reveste-se de especial importância no que concerne aos indicadores: 1) produto gerado, 6,8% do PIB total em 2017, sendo previsto um aumento de 5,4% para 2018; 2) volume do emprego do setor, 8,5% do total de empregos em 2017, sendo previsto um aumento de 4,9% em 2018. Responsável por mais de metade das receitas totais, a hotelaria é sem dúvida um dos subsetores mais importantes da indústria turística. Preconizada, fundamentalmente, como entidade prestadora de serviços, o seu sucesso depende fortemente da performance dos seus trabalhadores, quer no que diz respeito ao desempenho da sua função, quer na relação que estabelecem com o cliente. Tal facto concebe, inegavelmente, o fator humano como o principal catalisador estratégico. Por sucesso entende-se a excelência pela qualidade do serviço prestado e, para isso, cabe à organização assegurar a qualificação dos seus trabalhadores, através da aquisição e mobilização de competências que atendam às especificidades do trabalho no setor, da cultura organizacional e da competitividade económica. Segundo Martins (2002, p.66) “O grau de satisfação do cliente depende essencialmente da qualidade humana do contacto estabelecido que só se consegue se o prestador do serviço estiver motivado e possuir competências, não só ao nível de tarefas, mas também ao nível de desempenho pessoal.”. Num setor marcado por elevadas taxas de rotatividade, intensiva mão de obra não-qualificada, baixas remunerações e picos de sazonalidade, o sucesso difere irredutivelmente do investimento na Gestão de Recursos Humanos, desde do Recrutamento e Seleção, até à Formação. Acresce a importância do aperfeiçoamento dos níveis de exigência pessoal e profissional dos trabalhadores que reforçam a 15 vantagem competitiva da atividade hoteleira, como protagonizado no Plano Estratégico Nacional do Turismo 2020. 1.2. Caracterização da Instituição O hotel X foi construído em 2015, na região norte de Portugal, considerada património da UNESCO, resultando da recuperação de um edifício oitocentista. Classificado pelo Turismo de Portugal como hotel de 4 estrelas, apresenta uma capacidade de 198 camas, distribuídas por 99 unidades de alojamento (4 suites e 95 quartos duplos, um destes adaptado a clientes com mobilidade condicionada). Esta instituição, constituída por 43 trabalhadores, disponibiliza um conjunto de serviços, nomeadamente no âmbito do alojamento, restauração e bem-estar. Dirigida a um segmento de público médio alto/alto, apresenta como missão assegurar o crescimento sustentável do negócio, bem como uma aposta constante na valorização e segurança dos seus trabalhadores, garantindo o respeito e a preservação do ambiente. Acresce também uma preocupação em promover a difusão da arte, contribuindo de variadas formas para a produção e promoção artístico-cultural, com o intuito de proporcionar uma maior aproximação entre o turista e a comunidade local. A sua visão prende-se com o facto de “ser reconhecida nacional e internacionalmente como uma referência e excelência na qualidade e personalização de serviços prestados bem como na política na segurança, saúde no trabalho e ambiental”1. Concomitantemente, preconiza os seguintes valores: Integridade, Profissionalismo, Dignificação e Reconhecimento das pessoas, Competência, Transparência, Confiança, Sustentabilidade. Tendo em conta um dos princípios da política do sistema de gestão, os recursos como suporte para o sucesso, a organização reconhece a importância dos trabalhadores, dotando-os continuamente de” competências e recursos técnicos necessários para o seu bom desempenho, motivando-os para trabalhar em equipa, uma vez que o empenho individual é o sucesso coletivo”2 1 cf. Manual de Acolhimento da Instituição, p.6. 2 cf. Manual do Sistema de Gestão da Instituição, p.7. 16 1.2.1. Perfil da Instituição O hotel X conta com um total de 43 trabalhadores, maioritariamente do sexo feminino (70%), tendo 27 dos trabalhadores (62%) até aos 40 anos de idade. O grupo etário mais representativo situa-se entre os 19-30 anos com um total de 22 trabalhadores (51%). De ressalvar ainda que 13 trabalhadores (30%) possuem o ensino básico, 12 o ensino secundário (28%) e os restantes 18 trabalhadores são titulares de um curso superior (42%), sendo este o nível de escolaridade com maior representatividade. Das formas de contrato existentes, a grande maioria dos trabalhadores, um total de 35 (81%), possui contrato a termo, apenas 1 (2%) contrato temporário, e os restantes 7 prevalecem em regime efetivo (17%). No que diz respeito ao nível de responsabilidade, a grande maioria (31 trabalhadores) situa-se ao nível Operacional (72%), 5 ao nível da Direção (12%) e os restantes 7 ao nível MédioChefias. Os departamentos que integram o hotel são os Recursos Humanos, Food and Beverage (F&B), Housekeeping , Administrativo-Financeiro, Direção, Receção, Comercial, Manutenção e Spa. Os departamentos em que se concentram um maior número de trabalhadores são o Housekeeping e o F&B. O Departamento de Recursos Humanos (DRH) surgiu apenas há 2 anos, sendo que até data as funções eram delegadas à assistente administrativa – fecho de contas, elaboração de horários, elaboração do mapa de fériase à assistente da administração, responsável essencialmente pela formação e questões relacionadas com a Saúde e Segurança no trabalho. O atual Departamento de Recursos Humanos, criado em 2017, é constituído por um elemento, a assessora de Direção, tendo como principais áreas de atuação a formação, o recrutamento e seleção e o controlo de ponto (assiduidade e pontualidade), a elaboração dos mapas de horário e de férias, entre outras atividades da área administrativa. A missão do Departamento de Recursos Humanos, segundo o manual de recursos humanos da empresa, é garantir a máxima qualidade e segurança no trabalho, sendo responsável pela gestão dos serviços, atos e processos comuns a todos os trabalhadores. Adicionalmente, pretende promover o desenvolvimento profissional e individual dos trabalhadores em consonância com os valores, objetivos e estratégias do hotel. Em relação às questões sociais, existe uma preocupação em prevenir os riscos psicossociais, preservar a saúde e segurança dos trabalhadores e fomentar atitudes e comportamentos profissionais com o mínimo impacto ambiental possível. 17 No âmbito de atuação, podemos constatar a existência de uma política de gestão de recursos humanos, em que, com o intuito de alcançar um trabalho de excelência, procura garantir a satisfação das necessidades e expectativas dos clientes. No que diz respeito aos mecanismos de socialização dos trabalhadores, cabe ao chefe/diretor do respetivo departamento acolher e integrar o trabalhador nos seus primeiros dias de trabalho, comunicando as suas funções descritas no Manual de Funções do hotel, bem como as formas de funcionamento, regras e valores partilhados pela empresa, contemplados no Manual de Acolhimento. Quanto aos eventos sociais, culturais e recreativos verifica-se a realização de um jantar de Natal e a organização de um convívio, aberto também aos familiares diretos dos trabalhadores. Ao longo dos três anos de existência, a evolução da empresa manifestou-se fundamentalmente ao nível da gestão, implementando há cerca de dois anos a política do Sistema Integrado de Gestão, acompanhada de uma crescente preocupação com a qualidade, ambiente e segurança. De ressalvar que durante o nosso estágio, decorreu no hotel um processo de certificação ao nível da qualidade, ambiente e segurança, sendo avaliado positivamente. 1.2.2. Análise do Organograma Observando a Figura 1, numa primeira instância é possível constatar que o organograma se encontra estruturado não por departamentos, mas por funções. Paralelamente, conseguimos facilmente distinguir o vértice estratégico e o núcleo operacional. No entanto, recorrendo aos modelos organizacionais definidos por Mintzberg (2006), o que numa primeira abordagem se afigurava a uma Estrutura Simples, principalmente por se tratar de uma organização bastante recente e de pequena dimensão, conseguimos identificar também a tecnoestrutura ( assessora de direção) e a assessoria de apoio (assistente de direção e empresas subcontratadas). Por esse mesmo motivo, consideramos estar na presença de uma Burocracia Mecanizada. Dado que a assessora de direção é simultaneamente a responsável pelo Departamento de Recursos Humanos, estando encarregue pela organização, execução e monotorização de todas as tarefas e procedimentos que o cargo implica, consideramos, por isso, que seja reconhecida pela organização como a sua tecnoestrutura. 18 Como se trata de uma organização extremamente centralizada – grande parte do poder de decisão pertence exclusivamente à diretora – cujas tarefas operacionais são maioritariamente rotineiras e repetitivas, os principais mecanismos de coordenação são a supervisão direta e a padronização dos processos de trabalho. 19 Figura 1: Organograma do hotel X Fonte: Manual de Recursos Humanos da Instituição 20 CAPÍTULO II: ENQUADRAMENTO TEÓRICO DA PROBLEMÁTICA DO ESTÁGIO 2.1. Da Educação Permanente à Aprendizagem ao Longo da Vida As transformações político-sociais decorrentes da globalização e da expansão do mercado económico têm, desde há longas décadas, levantado questões ao nível da educação, mais concretamente no que diz respeito aos conceitos de educação, formação e aprendizagem ao longo da vida e ao protagonismo que lhes é dado. De acordo com Griffin (1999a, 1999b) a focalização destes conceitos depende diretamente dos diferentes modelos de produção de políticas sociais, sendo prova disso a reconceptualização que se tem vindo a verificar da Educação Permanente para Aprendizagem ao Longo a Vida. O movimento da Educação Permanente surgiu entre os anos 60 e 70, após a revolução francesa, num contexto de rutura e crítica ao modelo escolar. A publicação do relatório pela UNESCO, em 1972, denominado “Aprender a ser”, de Edgar Faure, marca um novo ponto de viragem no pensamento sobre a educação, nomeadamente na necessidade de reorganizar o processo educativo. A tónica colocada neste novo paradigma deve-se à articulação e ampliação dos contextos formal, não formal e informal, onde a educação se desenvolve numa lógica de continuum e não como uma realidade fragmentada (Lima, 2007), desmistificando a ideia de a escola ser o único lugar de aprendizagem. Por sua vez, verifica-se a valorização da dimensão temporal da educação, isto é, a ideia da educação como um processo continuado, progressivo “para todas as idades” - os homens educamse do berço à tumba” (Le Vougle, 1998). Este novo entendimento teórico protagoniza a natureza holística da educação, tendo como principal foco a emancipação do indivíduo, nas suas diferentes fases e modalidades (Paul Legrand, 1970), atendendo também à consolidação da autonomia individual (desenvolvimento de cidadãos críticos e conscientes) e coletiva (ação entre sujeitos) numa perspetiva de transformação e emancipação social. No entanto, Lima, na sua obra intitulada “Educação ao longo da vida: Entre a mão direita e a mão esquerda de Miró” (Lima, 2007), chama a atenção para a ambiguidade deste novo conceito. Segundo o autor, a educação permanente (educação ao longo da vida), tanto pode ser vista como instrumento de dominação - quando orientada para a integração e subordinação dos indivíduos na ordem socialprocurando, satisfazer os caprichos do capitalismo, quer como instrumento de libertação – quando se assume como um projeto humanista de transformação social, tendo em vista a mudança cultural. 21 A regressão do Estado face às suas funções sociais - consequência da crise do estado providência em meados dos anos 80 e da adoção das políticas neoliberais - levou a um aumento de respostas sociais por parte do mercado (privado). O Estado passou a ser visto como um agente de controlo burocrático, manifestando maior preocupação pela oportunidade de acesso à educação do que mais propriamente pela qualidade do sucesso educativo. Os pressupostos da Educação Permanente foram limitados no campo das práticas educativas, uma vez que, apesar de estarem presentes nos discursos políticos, não eram transferidos para as práticas. Canário (2003) apresenta três efeitos perversos que comprovam o fracasso da Educação Permanente: o vínculo de aproximação que estabeleceram entre a Educação Permanente e a educação escolar; a desvalorização do saber experiencial; e por fim, a deturpação concetual entre Educação Permanente e Educação de Adultos. Em 1968, a UNESCO publicou um documento intitulado “A crise mundial da Educação” elaborado por Philip H.Coombs, que consistia numa análise global dos problemas da educação. O autor aponta o “desajuste” do sistema educativo face às exigências do mercado capitalista globalizado como o principal impulsionador da crise da Educação. Por tudo isto, ainda hoje se considera a intervenção estatal como uma das principais razões da crise atual da educação. Posteriormente, em 1996, a mesma organização, face à crise mundial da educação apresenta o Relatório de Jacques Delors “Educação: Um tesouro a descobrir”, constituído por quatro pilares: aprender a aprender; aprender a conviver; aprender a fazer e aprender a ser . Contrariamente ao pretendido, este novo conceito de Educação ao Longo da Vida apresenta divergências face à defendida em 1972, particularmente no que diz respeito aos seus referentes. No lugar de uma visão humanista da educação para a cidadania, temos uma visão tecnicista para a performance competitiva, onde a educação não é mais um direito, mas sim um serviço. Gradualmente, o foco deixa de ser a educação e passa a ser a aprendizagem (Lima, 2007). As políticas sociais e educativas inserem a educação e formação numa lógica de carater económico, sendo apontadas como elemento central nas políticas de gestão social de emprego, estando à mercê das exigências capitalistas. Esta subordinação da educação à lógica mercantil recai sobre uma visão instrumental dos processos formativos, fortemente marcados por critérios empresariais e individualistas de procura pela “eficácia”, “eficiência”, a tão famosa visão utópica “the one best way”. Estes processos de mutação ocorridos ao nível dos ideais da educação, acompanhados pela sua reconceptualização teórica, deu origem, a partir de meados dos anos 90, a uma mudança de paradigma, da Educação ao 22 Longo da Vida para a Aprendizagem ao Longo da Vida. A visão educativa que em tempos se regia por ideais humanistas (participação, “conscientização” e cidadania) voltados para a construção da “sociedade democrática”, é substituída por uma obstinação pela consolidação da “sociedade do conhecimento” que apela a uma individualização competitiva face aos interesses do mercado económico. (Lima, 2007) Esta visão tecnicista da educação e formação perdura até á atualidade. Passado cerca de 30 anos ainda se verifica o enaltecimento tenaz e obsoleto pela aquisição de competências para a competitividade mercantil, só que em larga escala. Lima chama a atenção para uma das consequências que se tem vindo a verificar provenientes deste fenómeno: “É neste quadro que a educação tende a ser considerada como um bem de consumo passível de mercadorização, e de troca, e a aprendizagem ao longo da vida se transforma num atributo meramente individual, só plenamente eficaz quando utilizado contra o outro, com menos ‘competências para competir’. […] em tal situação as vantagens competitivas e o aperfeiçoamento individual seriam partilhados por todos, ou pela maioria dos indivíduos, deixando portanto de ser vantajosos e competitivos.” (2007, p.20-21) Considerada pela União Europeia como a “solução” para a competitividade económica no mercado global, a formação está de tal forma alienada aos imperativos da performatividade competitiva (Lima, 2007) que, cada vez mais, é preconizada como estratégia e técnica de gestão de recursos humanos, negando eventuais laços de parentesco com os pressupostos da educação permanente. Partindo do excerto acima mencionado, se certas vantagens competitivas começam a ser comuns a um grande número de indivíduos, desmantelando a sua excentricidade e utilidade, inevitavelmente elas são substituídas por novos requisitos, mais seletivos e pouco partilhados. Neste sentido, é através do processo formativo que o individuo irá adquirir novas aprendizagens, consideradas úteis e eficazes, sendo posteriormente transformadas em vantagens competitivas, que só poderão ser para alguns. No presente estudo, pretendemos desconstruir estas visões tecnicistas da educação e formação, adotando uma postura holística no que concerne às práticas formativas dentro das organizações. De acordo com Lima, “[…] é necessário insistir na revalorização ética da vida a longo da educação, da formação e da aprendizagem, por referência a um conceito de aprendizagem socialmente responsável e sustentável.” (2007, p..34-35). 23 2.2. Cultura e Formação em contexto de Trabalho A problemática da cultura organizacional apresenta um caráter paradoxal no que à sua concetualização diz respeito: se por um lado a cultura tem vindo a conquistar visibilidade junto do meio científico, académico e gestionário, sendo reconhecido o seu contributo no contexto organizacional, por outro lado, assiste-se a uma incerteza epistemológica devido ao crescente número de estudos inspirados em diferentes perspetivas teóricas influenciadas por diversas áreas científicas (Torres, 2007). Com efeito, Alvesson afirma “Culture is, however, a tricky concept as it is easily used to cover everything and consequently nothing.” (2002, p.3). O mesmo autor chama a atenção para o facto do conceito cultura ser diversas vezes utilizado como algo muito vago e difuso e, por isso, ser importante não perder de vista o foco, a direção e o seu sentido interpretativo, quando nos posicionamos face à definição do termo. Schein acrescenta “We cannot build a useful concept if we cannot agree on how to define it, ‘measure it’, study it, and apply it in the real world of organizations.” (1991, p.243; aspas no original). Devido a inúmeras obras utilizarem o conceito cultura como se de algo observável apenas se tratasse, o autor, recorrendo à analogia da personalidade dos indivíduos, refere “[…] below the surface, that are powerfull in their impact but invisible and to a considerable degree unconscious.” (ibidem, 2004, p.8) – apelando à adoção de modelos de estudos culturais que permitam desocultar aspetos mais profundos e complexos da realidade organizacional. Apesar de desafiante, devido à sua múltipla conceptualização, definir o termo cultura é imprescindível no estudo da cultura das organizações. Não se trata de apelar ou enaltecer determinada abordagem, mas sim de orientar e fundamentar teoricamente todo o nosso processo investigativo com o intuito de compreender a realidade organizacional. Neste sentido, Torres salienta: “Quando pensamos na Cultura Organizacional como um conceito diferentemente pelas várias disciplinas científicas, não podemos deixar de identificar um conjunto de dimensões analíticas que, independentemente do registo teórico adotado, estruturam e conferem significado particular à Cultura Organizacional.” (2004, p.40). Posto isto, ainda que inscrita numa perspetiva integradora, a definição apresentada por Schein destaca-se como sendo a que mais se aproxima da nossa perspetiva cultural, nomeadamente “[…] a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration that has worked well enough to be considered valid, and, therefore, to 30 Como fatores internos podemos considerar a hierarquização, a divisão do trabalho, a departamentalização e a existências de vários postos de trabalho (Torres, 2004) que “[…] ao permitir o estabelecimento de interações privilegiadas no espaço e no tempo entre determinados grupos profissionais, lança as condições para a emergência de múltiplas (sub)culturas, tornando-se mesmo difícil identificar as suas fronteiras, o seu grau de infiltração e extensão.” (p. 189). Ainda que esta nova concetualização rompa com a ideia de que a organização tem uma única cultura singular e homogénea, o consenso e clareza estão presentes no interior das subculturas, sendo a ambiguidade canalizada para o seu exterior. Por esse mesmo motivo, as subculturas são entendidas como “ ilhas de clareza num mar de ambiguidades” (Martin, 1992; itálico no original). O protagonismo anteriormente atribuído ao líder no processo de (re)construção da cultura é agora delegado a todos os atores organizacionais, legitimando o papel ativo e preponderante que os grupos exercem no que diz respeito à “[…] negociação de objetivos, interesses, significados, normas estruturadoras da organização.” (Torres, 2004, p. 190), e apelam à sensibilidade do investigador em reconhecer “[…] que em contexto organizacional coexistem subculturas ocupacionais sedimentadoras de identidades profissionais diversas.” (ibidem) Em jeito conclusivo, a perspetiva diferenciadora define cultura “[…] as a nexus where broader, societal ‘feeder’ cultures come together. What is unique, then, is the specific combination of cultures that meet within an organization’s boundary. “(Meyerson & Martin, 1988, p.63; aspas no original) Perspetiva Fragmentadora De acordo com esta perspetiva, a essência de qualquer cultura é a ambiguidade, dado que “[…] ambiguity is thought of as the way things are, as the ‘truth’, not as a temporary state awaiting the discovery of ‘truth’.” (ibidem. p.637). Afirmar que a ambiguidade faz parte do quotidiano de uma organização, não significa que se rejeite na totalidade a presença de eventuais consensos e conflitos. Eles coexistem, no entanto, são limitados no espaço e no tempo, “[…] consensus among individuals is transient and issue-specific, producing shortlived affinities that are quickly replaced by a different pattern of affinities, as a different issue draws the attention of a different subset of cultural members.” (Martin et al. 2004, p.17). Perspetivando o indivíduo como um ser único e singular, portador de uma bagagem cultural transcendente à organização, não é possível prever qual a sua reação e interpretação face a 31 determinado(a) problema/situação. Ainda que por vezes se denote a partilha de orientações e objetivos comuns por parte dos membros, quando confrontados com o mesmo problema, a sua interpretação e resolução irá depender fundamentalmente do sistema de crenças e valores individuais e da informação disponível naquele determinado espaço de tempo. Daqui podemos retirar duas ideias essenciais: 1) O mesmo problema pode apresentar diversas resoluções; 2) A solução que em tempos se apresentou como a mais eficiente e eficaz – “the one best way” (Taylor, 1911), pode posteriormente não o ser. Neste sentido, Torres acrescenta: “Aquilo que parece sobressair desta abordagem cultural é uma multiplicidade de crenças, valores e significados dados pelos atores às experiências vividas, sem que se denote, em contexto algum, a consolidação de uniformidade de condutas ou de atitudes ao nível dos grupos estruturadores da organização”. (2004, p. 192). As eventuais subculturas que possam surgir serão sempre bastante instáveis e permeáveis, pois os objetivos e valores individuais irão sempre se sobrepor aos objetivos do grupo; por esse motivo esta abordagem reconhece o indivíduo como principal unidade de análise e fonte de (re)construção cultural. Em suma, “[…] a contribution of the Fragmentation perspective is to alert and to challenge organizations and scholars to be wary of the assumption that culture is necessarily about strongly shared values and a coherent, predictable set of norms and behaviors. If researchers miss this point, they can overlook important aspects of culture and introduce more certainty and predictability into the depiction of organizational culture than is warranted.” (Martin et al, 2004, p.18-19) 2.2.3. Significado e Realidade Organizacional O significado assume um papel central no estudo cultural das organizações, uma vez que a identificação e compreensão da rede de significados socialmente partilhados permitir-nos-á compreender e interpretar a realidade organizacional. Tendencialmente, os sujeitos distinguem dois tipos de realidade: a realidade objetiva e a realidade subjetiva, assumindo como critério a relação existente entre realidade e crenças/sentimentos. A realidade objetiva é extrínseca ao individuo, existe independentemente das nossas crenças e sentimentos. Por exemplo, a gravidade afeta os sujeitos quer acreditem ou não na sua existência. Em contrapartida, a realidade subjetiva é intrínseca ao individuo, ela depende das nossas crenças e sentimentos pessoais. 32 Tal conotação leva a que os indivíduos se posicionem ou sobre um lado ou sobre o outro, sem que haja lugar para uma terceira forma de encarar a realidade. Consequentemente, ao adotar uma atitude dogmática, o individuo tende a presumir que se uma realidade não é subjetiva, então ela só pode ser objetiva, e vice-versa. Contudo, existe um terceiro nível de realidade extremamente importante na cultura organizacional - a realidade intersubjetiva. A realidade intersubjetiva depende da comunicação entre os indivíduos, ela existe porque os indivíduos coletivamente acreditam nela. No livro “Homo Deus” da autoria do historiador Yuval Noah Harari, o autor afirma que os maiores agentes das histórias são intersubjetivos: dinheiro, leis, deuses e impérios inteiros. Vejamos o seguinte exemplo: o dinheiro só pode ser utilizado para comprar bens essenciais porque coletivamente acreditamos que ele tem valor, “cria-se um significado quando muitas pessoas tecem juntas uma rede comum de histórias.” (Harari, 2016, p.129). À medida que a realidade intersubjetiva vai sendo compartilhada por um grande número de indivíduos, ela é confundida com uma realidade objetiva. Atenta ao exemplo anteriormente mencionado, o significado que é atribuído ao dinheiro varia em função do contexto (país) em que nos encontramos. Por exemplo, para os sujeitos que residem em Inglaterra, o euro não possui o mesmo significado que para os sujeitos que residem em Portugal; o contrário acontece com a Libra. Se porventura um Inglês desejar comprar um produto numa área comercial em troca de uma libra, o mesmo irá ser recusado. Isto porque, coletivamente, não acreditamos que a Libra possua qualquer significado. O mesmo acontece com entidades divinas: em tempos, Judeus e Cristãos associavam catástrofes naturais a represálias divinas decorrentes dos seus pecados. Hoje em dia, quando presenciamos situações de seca no nosso país, não responsabilizamos Deus, mas sim a ecologia global. Os exemplos apresentados pelo autor evidenciam dois aspetos a ter em consideração quando tentamos interpretar a rede de significados partilhados numa determinada organização: a dimensão socio-contextual e a dimensão temporal. Ora vejamos: “Porque determinada ação – como casar-se, jejuar no Ramadã ou votar no dia de eleiçõesparece significativa para mim? (…) Porque seus amigos e vizinhos partilham a mesma opinião. As pessoas reforçam constantemente e reciprocamente suas crenças num ciclo que se autoperpetua. Cada rodada de confirmação mútua estreita ainda mais a teia de significados, até não se ter muita opção a não ser acreditar naquilo em que todos acreditam. Mas no decorrer de décadas e de séculos a teia de significados se desfiam e uma nova teia estende-se em seu lugar.” (Harari, 2016, p.129) 33 Da mesma forma que historiadores procuram compreender o desenvolvimento de entidades subjetivas, como deuses, nações e impérios, ao analisar a dimensão cultural de uma organização um dos principais objetivos passa por esmiuçar o desenvolvimento da teia intersubjetiva de significados (Harari, 2016) – leis, entidades, lugares, processostecida coletivamente e que pertence única e exclusivamente à imaginação comum dos sujeitos que integram uma determinada organização. Segundo Alvesson (2002, p.4), “Meaning refers to how an object or an utterance is interpreted. Meaning has a subjective referent in the sense that it appeals to an expectation, a way of relating to things”. isto é, é o significado que atribui relevância/valor a um determinado objeto, ao passo que a mesma regra, adotada por diferentes organizações origina diferentes comportamentos e consequências, pois são-lhes atribuídos diferentes significados. Neste sentido, e não querendo menosprezar as idiossincrasias pessoais, o mesmo autor salienta a importância do simbolismo coletivo no estudo do contexto organizacional. Acrescenta ainda que, apesar dos termos symbol e meaning serem muito complexos, é necessária a sua descodificação e interpretação com o intuito de decifrar aquilo que dá significado ao mundo coletivo e organizacional, à realidade intersubjetiva. Posto isto, assim como na história, pensar cultura significa “[…] atribuir poder real aos conteúdos de nossas histórias imaginárias.”. (Harari, 2016, p.133). 2.3. Formação e cultura: Lógicas de articulação O papel da empresa no que diz respeito aos processos de formação da população adulta assumeme cada vez mais importante na construção de saberes profissionais, uma vez que é reconhecida como um local de formação capaz de suprimir a necessidade de “reactualização permanente das competências profissionais”. (Torres, 2001, p.124) Segundo Rodrigues e Alves (2016), uma organização empresarial, “é uma entidade dinâmica, em constante mutação, que procura a sua estabilização através de uma articulação complexa com o meio envolvente, também ele em processos permanentes de mudança.”. (2016, p.119). Por conseguinte, o investimento que uma empresa faz em formação apresenta-se fortemente relacionado com três características: 1) o sistema produtivo e organizacional; 2) a sua dimensão; 3) as tendências de evolução do setor de atividade em que se insere. 34 Martins (2010, p.82) menciona estudos realizados por Conrade, Wood e Ninemeier (1994) nos Estados Unidos em diversas empresas do setor hoteleiro, com o intuito de compreender qual a perceção dos diretores, diretores do departamento, gestores de linha e trabalhadores em geral, relativamente à importância da formação e de que forma essas perceções se repercutiam no investimento efetivamente feito em formação. Os autores concluíram que a maior parte dos membros (97 a 98%) reconheciam o vínculo existente entre formação e conhecimento. Concomitantemente, 91 a 94% admitiam que a formação afeta o nível de competências, e entre 82 e 88% assumiam a existência de uma relação direta entre formação e atitude de serviço. Contudo os resultados indicaram que 62% das empresas hoteleiras dedicavam apenas 0,5 a 1% da totalidade dos custos com o pessoal à formação, sendo que 15% dedicavam ainda menos que esse valor. Fatores como 1) dificuldade em avaliar quantitativamente o retorno do investimento em formação; 2) inexistência de práticas de avaliação da eficácia da formação; 3) contenção de custos com a formação em momentos de crise; 4) descredibilização da formação no orçamento organizacional (último ponto a ter em conta), são responsáveis pelos baixos níveis de aposta no contexto formativo. A hotelaria insere-se, indubitavelmente, num setor com um forte crescimento exponencial e seria de esperar que o investimento em formação acompanhasse tal tendência, até porque o mercado global assim o exige. No entanto, o estudo constata exatamente o contrário: se num primeiro momento ressalta a importância da formação como vantagem competitiva e diferenciadora, na prática, o investimento em formação ainda se encontra numa fase embrionária, comparativamente a outros setores. Tal fenómeno direciona a nossa atenção e reflexão para o campo do sistema produtivo e organizacional, particularmente no que diz respeito às questões culturais da organização Tracey & Trews (1995, p.38) denotam um certo desmazelo por parte das organizações hoteleiras, no que diz respeito às questões relacionadas com a eficácia da formação. No estudo de Conrade, Wood e Ninemeier anteriormente mencionado, menos de 10% investia em práticas da avaliação da eficácia da formação. Apesar de relevante, não podemos compreender a relação que se estabelece entre as perceções da formação e os gastos associados, sem à priori nos questionarmos sobre o que torna a formação eficaz. Não podemos assumir, independentemente do valor, que o investimento feito dita, por si só, a eficácia da formação. Com efeito, Tracey & Trews afirmam: 35 “Training effectiveness is dependent on events that occur before, during, and after the actual training, and is influenced greatly by individual characteristics and factors related to the work environment. For example, employees may not use the information they learn in training if they are overworked or unmotivated, if managerial support for training is lacking, or if the organization fails to reward employees for transferring new knowledge to their jobs.” (1995, p.39). A questão pertinentemente colocada sobre o que torna a formação eficaz, não é numa perspetiva tecnicista e instrumental, mas sim com o intuito de fomentar o debate em torno de questões mais voltadas para fatores externos que também influenciam o processo formativo, nomeadamente, as características individuais (1. Capacidade de aprender e adquirir conhecimento; 2. Atitude em relação ao trabalho; 3. Motivação) e as características do meio de trabalho (1. características de trabalho; 2. normas e valores sociais da organização; 3. sistemas organizacionais formais – sistemas de avaliação e recompensa). Os autores concluem: “It should be evident that there is more to training than the assessment of needs, the design and implementation of programs, and proper evaluation. For training efforts to be fully realized we must look beyond contend, design and implementation issues, and examine the individual and work-related factors which also have a significant impact on training preparation, performance, and transfer.” (Tracey & Trews, 1995, p. 42) Apesar de existir um conjunto importante de estudos sobre a cultura e formação em contextos organizacionais que evidenciam uma forte e harmoniosa articulação – formação profissional encarada como principal catalisador na difusão e reforço a cultura e identidade organizacionaissão raros os que incitam à compreensão dos discursos político-ideológicos. O que se verificou anteriormente no plano das políticas e práticas educativas é agora transferido para a realidade empresarial. Da mesma forma que no campo da educação se menosprezou a visão holística do indivíduo (perspetivar o homem nas suas diferentes modalidades, atendendo ao seu contexto sociocultural e às suas idiossincrasias) para enaltecer uma vertente instrumental à mercê dos ideais de performatividade competitiva , o mesmo sucede no contexto empresarial. As políticas e as práticas formativas renunciam às especificidades culturais e identitárias da organização, pois estrategicamente o seu objetivo é alcançar os imperativos do mercado global de excelência e competitividade económica e não atender às necessidades intrínsecas do contexto sócio-organizacional. Como se não bastasse, quando analisadas as práticas formativas implementadas nas organizações portuguesas, Torres salienta que as mesmas: 36 “parecem adoptar frequentemente medidas formativas muito uniformizadas, do género de formação por catálogo, sem que, na maior parte das vezes, obedeçam a uma dinâmica organizativa de projeto, sendo o processo de formação concebido e desenvolvido um pouco de fora para dentro da organização. […] a formação de facto praticada nas empresas poucas vezes é produto de um processo que se inicia no interior da organização.” (Torres, 2001, p.126) Numa lógica de entender a formação nas e pelas culturas pretendemos, através da análise das diferentes focalizações e perspetivas teóricas da cultura organizacional, analisar a articulação das lógicas formativas com a especificidades culturais evidenciadas. No seguinte quadro, elaborado por Torres (2001), podemos compreender os vínculos que se estabelecem entre os objetos cultura e formação. Como anteriormente referido, não será de estranhar que dentro de uma organização se verifique a coexistência das perspetivas integradora, diferenciadora e fragmentadoras. De igual forma, a conceção das práticas formativas terá que atender às particularidades de cada uma, ou seja, “a(s) problemática(s) da cultura e da identidade organizacionais constitui(em) um imprescindível enquadramento para a construção de estratégias de formação” (Torres, 2001, p.145) 37 Quadro 3Manifestações da cultura, identidades e conceções de formação em contextos organizacionais Perspetivas de análise Tipo de identidade Conceção da formação Formalização da formação Perspetiva integradora Identidade Organizacional Formação/Socialização no local de trabalho Projeto de Formação/Empresa Perspetiva Diferenciadora Identidades Socioprofissionais Micropolíticas de Formação Subprojectos de Formação Perspetiva Fragmentadora Identidades Individuais Formação intermitente e descontínua Planos Casuísticos de Formação Fonte: Torres, L.L. (2001). A cultura organizacional na (re)concetualização da formação, e contextos organizacionais. Cadernos de ciências sociais , 21-22, p.145. Perspetiva Integradora e a função socializadora da Formação Ao analisar uma organização que se oriente segundo os pilares do consenso e clareza vigentes na Perspetiva Integradora, que impõe aos seus membros os objetivos e valores criteriosamente escolhidos pelo líder, no sentido de uniformizar as condutas, normas e procedimentos organizacionais, a maior parte das vezes poderemos constatar que “[…] os mecanismos eleitos para salvaguardar a manutenção e a consolidação do status quo e da estabilidade cultural sejam os processos de socialização profissional, as estratégias de treinamento do pessoal, os rituais de confraternização, os mitos da grande família, etc.” (Torres, 2004, p. 188). Perante tal facto, a autora apresenta duas questões a ter me atenção quando confrontamos as especificidades culturais com as políticas e práticas da formação. A primeira questão diz respeito à necessidade de (re)contextualizar as práticas formativas no sentido endógeno, de dentro para fora, “[…] a partir de novos e renovados contextos de socialização e de aprendizagem organizacional e cultural dos atores nas suas diversas situações de trabalho.” (ibidem, 2001, p.138), e não de moldá-las às ofertas formativas, enviesadas pelos postulados da supremacia tecnicista e globalizante do mercado. A segunda questão alerta para o facto do investimento em formações do tipo teórico-prático ser relativo comparativamente às de teor comportamental, pois apesar do processo de socialização ser bastante importante para a preservação da identidade organizacional, não se pode descurar o facto de que existem grupos profissionais que carecem de permanente desenvolvimento e atualização de conhecimento e competências para exercerem a sua função. 38 Perspetiva Diferenciadora e a função (re)conciliadora da Formação Perante uma abordagem cultural multifacetada, que agrega diferentes subculturas, particularmente sedimentadas em diferentes valores e crenças, é necessário, no que diz respeito às políticas e práticas formativas, ter especial atenção às diferentes especificidades culturais e identitárias que fazem parte do nosso contexto de atuação. Se numa organização diferenciadora quisermos implementar um projeto de formação hegemónico e uniformizante (Torres, 2004), apenas o grupo de atores cujo o conjunto de significados e símbolos culturais se identificam com os pressupostos formativos irá realmente favorecer de uma aprendizagem significativa. Os restantes poderão sentir-se coagidos e descredibilizados, despertando uma atitude de resistência no que diz respeito à formação. Neste sentido, as políticas e práticas da formação devem resultar da “[…] construção contextual de micropolíticas de formação mediatizadas pelas especificidades culturais e identitárias dos grupos socioprofissionais coexistentes na organização. Em termos mais operacionais, estaríamos em presença de vários modelos de formação ao nível dos saberes, dos objetivos, dos métodos, da organização, da avaliação, entre outros.” (ibidem, p.141) Perspetiva Fragmentadora e a função facilitadora da Formação A perspetiva fragmentadora surge como uma abordagem complementar das duas perspetivas anteriormente mencionadas, o que significa que a sua intenção não é refutar nem restringir o alcance das perspetivas, pelo contrário, é ter consciência de que culturas integradoras e diferenciadoras podem coexistir dentro do mesmo espaço. Esta perspetiva foca-se particularmente nos valores e crenças individuais. Perante este cenário, Torres e Palhares (2008, p.112) propõem a seguinte visão: “[…] onde as aprendizagens se tornam cada vez mais formais, individualizadas e descontínuas, faz sentido repensar na visão estratégica da formação, ora como mecanismo de reforço da fragmentação, ora como veículo propiciador de uma certa desfragmentação, conducente à recuperação do sentido de identidade, ainda que, numa primeira fase, fluída e frágil.”. Indubitavelmente, a estratégia formativa deverá ser sempre um processo endogenamente construído, ainda para mais face a um contexto marcado por uma pluralidade de crenças e valores 39 individuais que impossibilita a construção de identidades coletivas e profissionais. Este é de facto um dos grandes desafios para as organizações que tendem a desenvolver modelos formativos externamente concebidos (ibidem). Porém, ainda que em alguns casos optem por conceber projetos formativos de dentro para fora , o que se verifica é que o diagnóstico de necessidades formativas apenas se baseia na opinião dos superiores hierárquicos, não sendo ouvidos todos os membros da organização. Consequentemente, divorciar o ato formativo das especificidades e necessidades do contexto real e dos indivíduos, irá fomentar uma atitude negativa e uma certa “aversão” à formação por parte dos trabalhadores, pois não se revêm nos pressupostos formativos. Como não há uma aprendizagem significativa, nem uma transferência dos saberes para a prática, os atores organizacionais não vêm qualquer tipo de utilidade nas ações de formação desenvolvidas. Se pensarmos na formação como mecanismo de fragmentação, ou seja, de reforço cultural, o projeto de formação teria de ser multidirecional, indo ao encontro das identidades socioprofissionais individuais, sob a forma de diferentes expressões e formalizações (Torres, 2004). Por outro lado, olhando a formação como um veículo gerador de mudança, no sentido de contrariar a fragmentação, teríamos de optar por práticas formativas promotoras de consenso, partilha, envolvimento e identificação com o grupo/organização. 46 instrumento de recolha de dados. De facto, a presença do investigador é indispensável na observação, uma vez que é aplicada diretamente pelo próprio, contudo, ainda que exija – como qualquer técnica de investigaçãouma sólida preparação teórica e metodológica, ocorrem situações inesperadas no quotidiano organizacional que estão fora do controlo do investigador, mas que podem eventualmente ser vantajosas para a investigação. Cabe ao próprio saber analisá-las, recorrendo a dimensões de análise e indicadores e reajustar possíveis focos de interesse que permitam estabelecer novas relações entre fenómenos, ou reforçar as já evidenciadas. Ainda relativamente a este ponto, Costa chama a atenção para as questões sobre a interferência do investigador no seu contexto em estudo, e que justifica o caráter não participante da postura do investigador no presente trabalho. Apesar da observação não participante ser caracterizada pelo distanciamento e não interferência do investigador, é impossível não interferir totalmente no contexto, uma vez que só a simples presença do investigador já é uma interferência. Mesmo não havendo comunicação, numa fase inicial, os sujeitos irão fazer uma leitura do investigador que poderá, eventualmente, condicionar os comportamentos e atitudes com a sua presença. Tratando-se de uma pesquisa do social, a interação com a unidade social é perentória e não pode, nem deve ser evitada, pois devemos estabelecer relações sociais. No seguimento do autor, gostaríamos de salientar que a interferência existe, ainda que de uma forma mais ou menos profunda, “A questão não está, pois, em supostamente evitar a interferência, mas em tê-la em consideração, controlá-la e objetivá-la, tanto quanto isso for possível.” (Costa, 2005, p.135). Não se trata, portanto, de rejeitar a interferência, pelo contrário, trata-se sim de a converter num dos nossos maiores aliados. Seria impossível, num estudo que pretende conhecer e compreender as especificidades culturais de uma organização, recolher a informação necessária sem recorrer à interação com os sujeitos e com o seu meio organizacional. O grande desafio está em saber canalizar a interferência de forma a atingir os objetivos da investigação e a transformá-la em “[…] um veículo desse conhecimento.” (ibidem). Sabendo que o campo de observação é bastante amplo e que é impossível ao investigador estar em todo o lado a toda a hora, o foco observacional terá que ser estruturado segundo os objetivos da nossa investigação, caso contrário, não faria sentido, numa fase posterior, proceder à confrontação das diferentes fontes de dados para compreender o fenómeno cultural. De salientar que, ao contrário do que se verifica na observação participante, não é obrigatório elaborar uma grelha de observação. 47 Deste modo, foi desenvolvida uma observação não participante com suporte ao registo narrativo do que era observado, tendo em atenção a pertinência dos dados recolhidos. Esta observação foi sendo adotada durante todo o percurso do estágio, incidindo essencialmente: 1) nos momentos de socialização dos trabalhadores (almoço no refeitório, convívio dos trabalhadores organizado pelo hotel, eventos que decorriam no hotel), 2) no contexto formativo (uma ação de formação ministrada pela diretora dirigida a todos os trabalhadores), 3) no ambiente de trabalho (através das conversas informais com os trabalhadores). Tudo isto, com o intuito de compreender os processos de socialização dos atores, os seus comportamentos, as relações hierárquicas, entre outros, recorrendo à redação de notas de campo de forma a descrever, o mais pormenorizadamente possível, ocorrências ou reflexões que se destacassem como pertinentes para a investigação (cf. apêndice 3). De uma maneira geral, esta técnica revelou-se extremamente importante porque nos permitiu perceber se os comportamentos e atitudes dos sujeitos iam de encontro com os seus discursos, tanto ao nível coletivo, como ao nível individual. 3.4.3. Inquérito por questionário Perante uma organização constituída por um universo de 43 trabalhadores, fazia sentido utilizar uma técnica que, atendendo ao pequeno período de tempo na organização, fosse capaz de captar as opiniões e perceções de todos os atores organizacionais. O inquérito por questionário constitui, assim, uma opção adequada e pertinente. Numa perspetiva sociológica, segundo Quivy e Campenhoudt (2005), a aplicação do inquérito por questionário assenta na “[…] verificação de hipóteses teóricas e análise das correlações que essas hipóteses sugerem.” (p. 188). Neste estudo em particular, a ausência de hipóteses investigativas devese ao facto de o presente trabalho não ter como objetivo primordial a confirmação ou refutação de hipóteses, pois “O importante não é haver uma hipótese, mas sim, por um lado, debruçar-se cuidadosamente sobre o que vale ou não a pena investigar e, por outro, ponderar a forma como a investigação irá ser conduzida.” (Bell, 1993, pp. 40). No entanto, o conjunto de variáveis incluídas no inquérito por questionário foram orientadas segundos os pressupostos teóricos fundamentados anteriormente no enquadramento teórico, os quais foram também relevantes para a construção do nosso objeto de investigação. De salientar que durante a construção deste instrumento foram tidos em 48 consideração alguns aspetos mais complexos que se evidenciaram no terreno através da observação e conversas informais com os trabalhadores. Mediante o nível de preparação e habilidade dos inquiridos, optamos por utilizar maioritariamente a “administração direta”, porém tivemos que recorrer, em alguns casos, à “administração indireta”5 para evitar eventuais deturpações, uma vez que algumas questões sobre as dimensões culturais eram mais sensíveis e requeriam algum exercício de reflexão por parte dos inquiridos. Ainda que alguns autores questionem a credibilidade desta técnica, pondo em causa se as respostas dos inquiridos exprimem verdadeiramente a sua opinião, ou se são apenas aproximações da realidade, para garantir a fiabilidade do nosso estudo, optamos por ter em atenção as seguintes considerações: “[…] rigor na escolha da amostra, formulação clara e unívoca das perguntas, correspondência entre o universo de referência do entrevistado, atmosfera de confiança no momento da administração, honestidade e consciência profissional dos entrevistadores.” (ibidem, p.190). Relativamente à amostra, sempre foi nossa intenção alcançar uma amostra de 100% dos nossos inquiridos, uma vez que todos são sujeitos ativos e essenciais no processo de (re) construção a cultura organizacional. A construção das perguntas foi organizada segundo quatro temas centrais: IIdentificação; IICultura Organizacional; IIIPadrões de Trabalho; IVFormação. Optamos por utilizar questões fechadas e de múltipla escolha, não no sentido de condicionar a opinião dos inquiridos, mas sim de orientar e objetivar as suas respostas, evitando assim a existência de respostas ambíguas e descontextualizadas com a nossa problemática. Desta forma, a estrutura do nosso instrumento teve por base respostas fechadas e curtas, de escala e de opção, cabendo ao inquirido optar pela resposta que melhor expressasse a sua opinião, posição e/ou preferência em relação ao objeto de estudo. Recorremos assim, em grande parte das questões, a uma escala de concordância (do discordo totalmente a concordo totalmente), do tipo Likert , que variava de 1 a 5 pontos, e paralelamente a uma escala de diferencial semântico enquadrada na terceira parte do questionário sobre os padrões de trabalho. De ressalvar que todas as respostas foram pré-codificadas para facilitar posteriormente o processo de análise de dados. Conscientes da importância da elaboração das questões para o sucesso do nosso inquérito e também da pouca experiência da investigadora, o presente questionário teve, fundamentalmente por base, questões retiradas e readaptadas, com a devida autorização dos autores, da obra “Políticas e 5 Quivy e Campenhoudt (2005, pp.188-189) distinguem duas variantes no que concerne à administração do inquérito por questionário. Estamos perante uma “administração direta” quando é o próprio inquirido a preencher o questionário. Porém, quando por algum motivo surge a necessidade de ser o próprio investigador a responder ao questionário segundo as repostas fornecidas pelo inquirido, estamos perante uma “administração indireta”. 49 Práticas de Formação em Organizações Empresariais Portuguesas” da autoria de C. Estevão, C. Gomes, L.L. Torres, P. Silva. (2006). Posto isto, após a redação do inquérito por questionário, surgiu a necessidade de analisar o grau de dificuldade, clareza e pertinência das questões colocadas, no sentido de ressalvar que: “[…] qualquer pessoa que aplique este instrumento obterá os mesmos resultados. […] os dados recolhidos são necessários à pesquisa […] vocabulário acessível e claro.” (Marconi e Lakatos, 2003, p. 203), tendo sido aplicado um pré-teste a cinco pessoas (uma delas um individuo a inquirir), que reuniam características semelhantes às do público-alvo. Procedeu-se a alguns ajustes a nível de vocabulário e houve uma pergunta que necessitou de reformulação. Por exemplo, no grupo IICultura Organizacional, tínhamos inicialmente formulado a questão 5 da seguinte forma: “Qual o seu grau de identificação com a missão/objetivos do hotel e o seu modo de funcionamento?”. Apercebemo-nos de que estávamos a englobar na mesma pergunta duas dimensões extremamente importantes da organização e que poderiam suscitar opiniões opostas. Caso o grau de identificação fosse menor em uma delas, acabaria por ser ocultado. Concomitantemente, relacionando a missão/objetivos com o discurso da organização e o modo de funcionamento com as práticas, através da divisão destas duas componentes, será possível perceber se a perceção dos sujeitos, quantos ao discurso e às práticas, se orienta num sentido convergente ou divergente. Concluídos os reajustamentos, procedemos à distribuição dos inquéritos por questionário na sua versão final. (Apêndice 1) O inquérito por questionário foi apresentado em formato papel e a sua implementação durou cerca de dois meses (junho e julho). Optamos por aplicar os questionários pessoalmente, por um lado, para explicar o intuito e a relevância do estudo e, por outro, para esclarecer eventuais dúvidas que pudessem surgir, e de facto, alguns trabalhadores disponibilizaram-se de imediato a responder ao questionário. Tendo particular atenção aos sujeitos com baixos níveis de escolaridade, recorremos à administração indireta para que fosse possível obter respostas suficientemente conscientes e refletidas sobre os principais traços da cultura organizacional. Contudo, em alguns casos, os sujeitos, como estavam um pouco sobrecarregados de trabalho, preferiram responder em casa e, ainda que diversas vezes tenham sido relembrados, acabaram por não entregar os questionários. A principal dificuldade durante a implementação dos inquéritos por questionário foi conseguir conciliar a sua aplicação com o volume do trabalho dos trabalhadores, uma vez que Junho e Julho são os meses em que o setor hoteleiro começa a ter muita procura e, 50 consequentemente, a taxa de ocupação no hotel tende a aumentar. A rotatividade de pessoal também se revelou um obstáculo, uma vez que durante o processo de implementação dos questionários, quatro indivíduos abandonaram a organização. De certa forma, a falta de cooperação com o estudo induziu à ausência de dados, o que acabou por fragilizar a abrangência dos resultados da investigação. 3.4.4. Entrevista A entrevista semiestruturada realizada à Responsável dos Recursos Humanos visou aprofundar o conhecimento sobre as políticas e práticas formativas do hotel, uma vez que a informação disponível nos manuais não era suficiente, tendo sido utilizada como uma estratégia complementar à observação não participante, à análise documental e ao inquérito por questionário. Segundo Bogdan e Biklen (1994, p. 135) “[…] as entrevistas qualitativas oferecem ao entrevistador uma amplitude de temas considerável, que lhe permite levantar uma série de tópicos e oferecem ao sujeito a oportunidade de moldar o conteúdo.”, sendo que “As boas entrevistas caracterizam-se pelo facto de os sujeitos estarem à vontade e falarem livremente sobre os seus pontos de vista […]” ( ibidem, p.136). Tendo em conta a recente criação do Departamento de Recursos Humanos, e a consequente preocupação com a formação, era necessário descortinar: 1) as orientações e as práticas que integram o processo formativo; 2) identificar as (des) articulações entre a cultura e as práticas formativas; 3) como se constrói e se desenvolve o processo formativo. Inicialmente pretendíamos aplicar a entrevista cara-a-cara de forma a que, através de uma conversa informal, fosse possível recolher dados descritivos na linguagem do próprio sujeito. Tal não foi possível, pois acabávamos sempre por ser interrompidos e a entrevistada tinha que se ausentar. O facto de a Responsável de Recursos Humanos ser também Assessora da Direção implica que, na ausência da Diretora e da Assistente de Direção, fique responsável pelo bom funcionamento da organização. Uma das soluções que encontramos conjuntamente foi explicar o que pretendíamos compreender em cada pergunta e posteriormente as respostas seriam enviadas via e-mail (cf. Apêndices 2 e 4). 51 3.5. Procedimento e tratamento de dados Considerando todo o caminho metodológico que temos vindo a apresentar ao longo deste capítulo, cabe agora “colher o fruto” que as nossas opções metodológicas foram progressivamente “semeando”. Adotando como estratégia a triangulação dos dados, a análise dos dados empíricos recolhidos resulta: a) Da seleção dos documentos organizacionais nos quais se expressam os procedimentos, normas e condutas que influenciam quer as práticas dos trabalhadores, quer as relações que estabelecem coletivamente; b) Da observação que decorreu ao longo do período de estágio e das conversas informais que foram ocasionalmente acontecendo com alguns trabalhadores; c) Da recolha de dados obtidos através da realização de inquéritos por questionário aos sujeitos organizacionais, com vista a compreender qual a sua perceção/posicionamento face às manifestações culturais e às práticas formativas da organização do qual fazem parte; No que ao procedimento e tratamento de dados diz respeito, Quivy e Campenhoudt (2005) distinguem três operações obrigatórias: 1) a preparação dos dados (descrição e agregação); 2) a análise das relações das variáveis; 3) a comparação dos resultados observados com os objetivos da investigação. De salientar que os autores formularam estas etapas para uma investigação em que o objetivo central passa por confirmar ou refutar hipóteses investigativas e, por isso, elas foram devidamente adaptadas ao nosso estudo. O tratamento estatístico dos dados obtidos pelos inquéritos e respetivo procedimento, foram realizados através do programa SPSS ( Statistical Package for Social Science ). Este instrumento é adequado no sentido em que permite estabelecer “[…] correlações entre fenómenos suscetíveis de serem exprimidos por variáveis quantitativas.” (idem, p.224). Curiosamente, é por esse motivo que o questionário enquanto técnica de uma abordagem quantitativa, é apenas uma técnica complementar, uma vez que o investigador “[..] atribui um sentido a estas relações através do modelo teórico.” (idem, pp.225). Tuca (2013, p.296) chama atenção para este último ponto para que a subjetividade do investigador seja salvaguardada, é importante que a análise e interpretação das relações constatadas sejam criteriosamente orientadas pelo modelo teórico fundamentado. Neste sentido, atendendo à dimensão da nossa amostra, o programa foi utilizado para explorar as frequências simples, o grau de 52 concordância dos inquiridos relativamente a certos temos e o cruzamento de variáveis com o intuito de desocultar eventuais relações. 3.6. Limitações do estudo Os objetivos inicialmente definidos para este estudo adivinhavam-se ambiciosos devido ao interesse particular do investigador pela problemática, da complexidade dos conceitos cultura e formação e dos resultados que pretendíamos alcançar. Naturalmente que desde o momento em que abraçamos este projeto estávamos conscientes dos eventuais constrangimentos que, estando presentes em grande parte dos estudos investigativos neste âmbito, poderiam surgir: desde a inexperiência, as indecisões, as limitações de tempo, entre outros. Não fosse a inestimável orientação recebida, e tais constrangimentos não teriam sido superáveis. Não obstante, gostaríamos de destacar algumas limitações menos favoráveis para a realização deste estudo: a dimensão da amostra e a literatura sobre o contexto em estudo. Tendo em conta o número de trabalhadores que fazem parte do hotel (universo), a nossa amostra nunca poderia ser quantitativamente muito elevada, no entanto, sempre foi nosso intuito administrar o inquérito por questionário a todos os 43 trabalhadores. Tal não foi possível, em primeiro lugar, porque quatro sujeitos que integravam a nossa amostra abandonaram a organização. Ainda assim, apesar das várias tentativas, sete indivíduos não responderam ao questionário porque, segundo os próprios, tinham sempre muito trabalhado e não conseguiam ter tempo para responder. Relativamente à literatura, apesar de existirem diversos estudos sobre a problemática, são poucos os que adotam um olhar crítico sobre as políticas e práticas formativas segundos as especificidades culturais, particularmente no setor hoteleiro, sendo que quando nos voltamos para o contexto nacional, este número é ainda mais reduzido. 53 3.7. Atividades desenvolvidas ao longo do estágio Com o intuito de assumir um papel ativo e de intervir no contexto da instituição, procurando sempre que possível colaborar com as tarefas desenvolvidas no quotidiano do hotel, foram desenvolvidas as seguintes atividades: • Organização do dossier pedagógico 2018 (plano de formação, folhas de presença, conteúdos pedagógicos, dossiês pedagógicos dos trabalhadores) • Elaboração do currículo de alguns trabalhadores; • Apoio à construção de um dispositivo de avaliação da eficácia da formação; • Apoio no apuramento de férias; • Implementação do inquérito por questionário a todos os trabalhadores relativo às necessidades formativas, elaborado pela instituição; • Tratamento e análise dos dados dos inquéritos por questionário; • Elaboração do relatório com as considerações finais; • Realização de atividades comemorativas para os trabalhadores (Dia da Mulher, Dia do Pai, Carnaval, Páscoa, Dia da Mãe) • Participação na organização do evento “Festa do Século”; • Angariação de um cheque-prenda para um casal de trabalhadores do hotel que iriam ser pais; Através da organização do dossier pedagógico e da construção de um dispositivo de avaliação da eficácia da formação foi possível conhecer e compreender os procedimentos e normas que integram o processo formativo do hotel. Para além disso, a implementação do inquérito por questionário referente ao levantamento de necessidades formativas, permitiu estabelecer contacto direto com os sujeitos e explorar, muitas das vezes através de conversas informais, as perceções dos inquiridos sobre a organização e o seu modo de funcionamento. A participação na organização de eventos, assim como a realização de atividades comemorativas foi útil para conhecer e compreender os processos de socialização dos trabalhadores em contexto de trabalho. De uma maneira geral o desenvolvimento de 54 todas estas atividades demonstrou-se pertinente para conseguirmos desmistificar as particularidades da cultura organizacional e as lógicas formativas, que só seria possível através do envolvimento e integração no ambiente natural dos sujeitos. CAPÍTULO IV: APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS Neste último capítulo pretendemos apresentar, analisar e interpretar os dados recolhidos procurando dar resposta aos objetivos que inicialmente nos propusemos a atingir. De forma a organizar a nossa análise e a estabelecer um fio condutor decidimos subdividir em seis pontos distintos correspondentes aos nossos objetivos: Perfil dos inquiridos; As prioridades estratégicas da organização; As especificidades culturais da organização; As políticas de formação desenvolvidas no hotel; O papel da formação, e por fim, Contribuições do Projeto Trappo ( Training Policies and Practices in Organisations ). Antes de iniciarmos a apresentação dos dados gostaríamos de reforçar duas noções que estiveram presentes ao longo da nossa investigação. Em primeiro lugar gostaríamos de esclarecer que o intuito deste trabalho não é, nem nunca será, tecer julgamentos ou comentários pejorativos sobre a organização, uma vez que, como referido anteriormente no Enquadramento Teórico, não existem culturas boas ou más, fortes ou fracas, cada cultura é única e particular. Em segundo lugar, importa reforçar que estamos perante uma organização muito recente e temos de ter em atenção que a cultura, assim como o processo formativo da organização, ainda estão em (re)construção. 4.1. Perfil dos inquiridos Foi possível obter 29 questionários respondidos (67%), num universo de 43 trabalhadores. De salientar que dos restantes 14 sujeitos que não integram a nossa amostra, 2 não foram validados por se encontrarem indevidamente preenchidos. Dos restantes 12 sujeitos, 4 despediram-se e 1 encontra-se de baixa por motivos de saúde. No total, apenas 7 indivíduos não responderam ao questionário. 55 Quadro 4 - Sexo dos inquiridos Sexo N % Feminino 21 72,4 Masculino 8 27,6 Total 29 100 Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) Neste estudo, conforme se pode observar no quadro 4, não é possível falar em igualdade de género, uma vez que os trabalhadores do hotel são essencialmente do sexo feminino, o que se reflete na percentagem significativa de mulheres. Ainda é de referir que 14 (48%) dos inquiridos localiza-se na faixa etária dos 19 aos 26 anos (correspondendo à faixa etária que se obteve maior número de respostas), 7 (24%) entre os 27 e 39 anos e os restantes 8 sujeitos (28%) encontram-se entre os 41 e 57 anos. Podemos assim concluir que nos encontramos perante trabalhadores predominantemente jovens. Quadro 5 - Formação dos inquiridos Formação Inicial N % 1ºciclo 1 3,4 Até ao 3º ciclo 5 17,2 Ensino Secundário 9 31 Licenciatura 13 44,8 Outra 1 3,4 Total 29 100 Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) Quanto às habilitações literárias dos inquiridos, destacamos que apenas 1 sujeito (3,4%) possui o 1º ciclo (3,4%), 5 sujeitos possuem o 3º ciclo (17,2%), 9 detêm o ensino secundário (31%) e 13 sujeitos (44,8%) são licenciados. Apesar dos baixos níveis de escolaridade serem apontados como uma das lacunas do setor hoteleiro, nesta instituição em particular, tal fenómeno não se verifica, sendo que apenas 6 elementos (20,7%) possuem uma formação inicial inferior à escolaridade mínima obrigatória. 62 Quadro 12 - Ênfases estratégicas do hotel Ênfases estratégicas 1.Discordo totalmente 2.Discordo 3.Indeciso 4.Concordo 5.Concordo totalmente Total O hotel dá especial importância à confiança, à abertura e à participação dos trabalhadores na empresa; - 11 7 8 3 29 O hotel dá especial importância à aquisição de novos recursos (pessoas e equipamentos) e à criação de novos desafios 3 2 11 11 2 O hotel dá importância à competitividade e à realização dos seus trabalhadores 3 8 7 10 1 O hotel dá importância à sua permanência e estabilidade no mercado 1 5 3 15 5 Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) Pela análise do Quadro 12 é possível perceber que, assim como na questão anterior, as opiniões dos inquiridos encontram-se divididas, sendo a “permanência e estabilidade no mercado” a única ênfase estratégica em que se verifica um grau de concordância maior, onde 20 inquiridos (69%) se posicionaram entre concordo/concordo completamente. Com uma frequência de respostas idêntica, registam-se duas afirmações que podemos enquadrar nos princípios de participação, envolvimento e realização dos trabalhadores, entre as quais : a afirmação “o hotel dá importância à confiança, à abertura e à participação dos trabalhadores na empresa”, onde 11 inquiridos (38%) assumem a sua posição entre concordo/concordo totalmente, 11 (38%) discordam e os restantes 7 sujeitos (24%) sentem-se indecisos; a afirmação “ o hotel dá importância à competitividade e à realização dos seus trabalhadores”, em que 11 inquiridos (38%) se manifestaram entre concordo/concordo totalmente, 11 entre discordo/discordo totalmente e os restantes 7 demostraram indecisão. 63 Quadro 13 - Confiança, abertura e participação por nível de responsabilidade Discordo totalmente Discordo Indeciso Concordo Concordo totalmente Total Quadro Superior - - 1 3 - 4 Quadro Médio - 1 1 1 - 3 Operacional - 10 5 4 3 22 Total - 11 9 8 3 29 Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) O cruzamento do nível de responsabilidade com a enfase estratégica que preconiza a participação dos trabalhadores (cf. Quadro 13), permite destacar que os baixos níveis de envolvimento dos atores organizacionais se encontram essencialmente ao nível da base operacional, o que poderá ser um indício da divisão entre aqueles que decidem – topo estratégico e aqueles que executam - base operacional. Quadro 14 - Competitividade e realização dos trabalhadores por nível de responsabilidade Discordo totalmente Discordo Indeciso Concordo Concordo totalmente Total Quadro Superior 1 - - 3 - 4 Quadro Médio - 2 - 1 - 3 Operacional 2 6 7 6 1 22 Total 3 8 7 10 1 29 Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) Complementarmente, no que diz respeito à realização dos trabalhadores (cf. Quadro 14), é também na base operacional que se encontra um maior grau de discordância, contudo é de salientar que 3 dos inquiridos que discordam pertencem a níveis hierárquicos superiores. Perante tais resultados, podemos constatar que, curiosamente, os atores discordam com os aspetos que direcionem o envolvimento, a participação e a realização dos trabalhadores como orientações estratégicas da empresa, apesar de em muitos contextos serem apontados como princípios implícitos nas práticas organizacionais. 64 4.3. As especificidades culturais da organização Este ponto apresentou-se como um dos grandes desafios deste trabalho devido à complexidade do conceito “cultura” e da sua implicação. Se, por um lado, a multiplicidade de definições existentes nos proporciona um leque diversificado de opções e caminhos a seguir, por outro, exige de nós um sentido reflexivo e crítico muito mais apurado, do que se apenas de um conceito universalmente aceite se tratasse. Exige também uma atitude de alerta constante, para que as práticas sejam coerentes com o discurso e vice-versa. Schein afirma que a cultura se constrói a partir das interações que ocorrem entre os sujeitos no seu dia-a-dia e que a melhor forma de desmistificar o conceito cultura é ter consciência da cultura através da nossa própria experiência (2002, p.63) – por experiência, entenda-se o nosso percurso académico e o nosso suporte teórico-metodológico aqui referenciado. Neste sentido, e tendo como referência os quatro pressupostos teóricos mencionados por Palhares e Torres (2008, p.203) no Enquadramento Teórico, iremos proceder à análise das especificidades culturais, em processo de construção, segundo as três manifestações culturais existentes: integradora, diferenciadora e fragmentadora. 65 Quadro 15 - Características dominantes da cultura organizacional Características dominantes Discordo totalmente Discordo Indeciso Concordo Concordo totalmente Total Na minha organização existe uma partilha de valores e um forte sentido de pertença; - 6 5 14 4 29 Na minha organização existem grupos que têm interesses e valores próprios; - 5 7 16 1 Na minha organização existem posições individualistas e desconexas; - 6 2 18 3 Na minha organização as pessoas estão dispostas a superar o desempenho e a correr riscos; 2 4 8 15 - Na minha organização os trabalhadores são competitivos e com grande pretensão para atingir objetivos. 1 4 9 12 3 Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) Analisando atentamente o Quadro 15, ainda que 18 inquiridos (62%) admitam que existe uma partilha de valores e um forte sentido de pertença, características que se aproximam de uma cultura integradora, não deixa de ser curioso que 17 inquiridos (59%) assumam a existência de grupos com interesses e valores próprios, e que , ainda com uma frequência de respostas superior, 21 (72%) considerem que dentro da empresa existem posições individualistas e desconexas. Tal facto, pode justificar-se pelos seguintes motivos: 1) estamos perante uma empresa bastante jovem, não sendo possível ainda a consolidação de uma cultura dominante. 2) a rotatividade dos trabalhadores dificulta a partilha e a consolidação das crenças e valores organizacionais, tornando-se complexo identificar a cultura dominante da empresa; 3) a recente implementação do Sistema Integrado de Gestão, e posteriormente o processo de Certificação de que o hotel foi alvo, implicou mudanças ao nível estrutural 66 e funcional, que se repercutiram também ao nível cultural, podendo a cultura da empresa se encontrar num período de transição. Em conversa com o Responsável dos Recursos Humanos, no que diz respeito à cultura do hotel, a mesma reconhece que a cultura ainda se encontra num processo de interiorização e de transição devido ao tempo de existência da organização: “Acredito que haja uma partilha de valores comum, no entanto, tenho consciência de que se questionar os trabalhadores quais são os objetivos e a missão do hotel, eles não conseguirão identificar. Muitos dos princípios que estão contemplados no Manual, como o princípio ético, deontológico, profissionalismo, eles são quase como que inconscientemente adotados, mas porque faz parte do individuo, já é algo intrínseco, e que acabam por depois ir ao encontro dos valores defendidos pela organização. Quando os valores individuais não coincidem, sobrepõe-se aos da organização. Isto é um caminho.” (Excerto de uma conversa informal com a Responsável de Recursos Humanos) Contudo, face a um contexto vincado por orientações culturais dissensuais, e até mesmo fragmentadoras, a generalidade dos trabalhadores (62,1%) afirma que, a nível profissional, se apresenta numa primeira instância como trabalhador da empresa, o que eventualmente poderá ser um indicador de uma certa identificação com a empresa em que trabalham (cf. Quadro 16). Quadro 16 - Apresentação profissional do trabalhador Apresentação profissional N % 1. Eu sou (nome da profissão) 11 37,9 2. Eu trabalho no (nome do hotel) 18 62,1 Total 29 100 Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) Ora, ao pedir que os sujeitos avaliassem o seu grau de identificação com a missão e o modo de funcionamento do hotel, obtivemos o cenário representado no Quadro 17: 67 Quadro 17 - Identificação com a missão e modo de funcionamento do hotel Identificação 1 2 3 4 5 Total 1. Com a missão/objetivos do hotel - 4 5 14 6 29 2. Com o modo de funcionamento - 4 9 12 4 Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) As respostas dos inquiridos apresentadas no Quadro 17 revela-nos, ainda que com uma diferença pouco significativa, que existe um maior grau de identificação com a missão da empresa do que com o seu modo de funcionamento. Neste sentido, e como vimos na questão anterior, o grau de identificação com a missão e os objetivos da empresa pode ser um dos motivos que incentive a que haja uma identificação com a imagem social do hotel por parte dos trabalhadores. Conforme observado no Quadro 15, 18 inquiridos (62%) admitem a existência de uma partilha de valores e um forte sentido de pertença - ainda que, paradoxalmente, confirmem a formação de grupos e a presença de posições individualistas. Tal fenómeno poderá estar associado ao nível de identificação com a missão/objetivos do hotel. A ligeira diferença de identificação relativamente ao modo de funcionamento poderá ser justificada devido à falta de concretização de alguns objetivos, como vimos anteriormente nas orientações no Quadro 11. Quadro 18 - Identificação com a missão e o funcionamento por nível de responsabilidade Quadro Superior Quadro Médio Operacional Missão/objetivos do hotel 4,25 3,3 3,73 Modo de funcionamento 3 2,6 3,77 Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) Se cruzarmos as variáveis: nível de responsabilidade , a identificação com a missão/objetivos e identificação com o modo de funcionamento podemos constatar que ao nível operacional o nível de identificação é idêntico quer na missão quer no modo de funcionamento. Porém, conforme podemos constatar no Quadro 18 e como iremos verificar mais à frente, quando a nossa análise se desloca para os níveis superiores da hierarquia, denota-se que os trabalhadores manifestam um grau de identificação inferior quanto ao modo de funcionamento. 68 Quadro 19 - Liderança Organizacional predominante no hotel Liderança Organizacional Discordo totalmente Discordo Indeciso Concordo Concordo totalmente Total 1. No hotel, os dirigentes são usualmente notados como um exemplo de dinamismo, inovação e coragem; 1 3 12 10 3 29 2. No hotel, os dirigentes são geralmente vistos como um exemplo de inconformismo, agressividade e orientação para os resultados; 4 8 6 10 1 3. No hotel, os dirigentes são, por norma, vistos como um exemplo de coordenação, organização e eficiência; 2 6 5 14 2 Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) Quanto às formas de liderança organizacional, destacamos as seguintes apreciações: para 13 inquiridos (45%), os seus dirigentes são o reflexo de dinamismo, inovação e coragem, porém, uma percentagem muito idêntica 41% (N=12) assume estar indeciso quanto a esta suposição. Por outro lado, a perceção dos sujeitos parece estar dividida quando se trata de princípios como o inconformismo, agressividade e orientação. Irrefutavelmente, como podemos comprovar no ponto anterior, é prioridade da empresa prestar um serviço de qualidade, tendo em vista a competitividade e produtividade económica e, por isso, a orientação para os resultados sobressai como aspeto orientador da liderança organizacional. Porém, 12 (41%) sujeitos manifestam discordância relativamente a esta afirmação. Esta dualidade nas respostas dos inquiridos - assim como vimos anteriormente nas questões relacionadas com as ênfases estratégiaspode ser um indício da existência de posições tendencialmente diferenciadoras que podem, eventualmente, ser reflexo de inconsistências ao nível do topo organizacional. Conforme podemos constatar, a opinião dos inquiridos que integram os níveis superiores hierárquicos encontra-se dividida no que diz respeito ao grau de concordância quanto à preposição "os dirigentes são notados como exemplo de coordenação, organização e eficiência". Ora vejamos o seguinte quadro: 69 Quadro 20 - Dirigentes como exemplo de coordenação, organização e eficiência por nível de responsabilidade Discordo totalmente Discordo Indeciso Concordo Concordo totalmente Total Quadro Superior 1 1 - 2 - 4 Quadro Médio - 1 - 2 - 3 Operacional 1 4 5 10 2 22 Total 2 6 5 14 2 29 Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) Ainda assim, os dirigentes são notados como exemplo de coordenação, organização e eficiência", por 55% dos inquiridos (N=16). Neste sentido, estamos perante uma liderança inspirada em interesses gestionários (eficácia e eficiência) de forma a garantir o sucesso organizacional e, por isso, a valorização dos recursos humanos é mais voltada para o desenvolvimento de competências do que para o desenvolvimento pessoal - quer ao nível individual quer ao nível coletivofavorecendo em última instância a integração cultural. 70 Quadro 21 - Perspetivas sobre os valores políticos do hotel Espírito de Grupo Discordo totalmente Discordo Indeciso Concordo Concordo totalmente Total 1. O que mantém a organização unida é a lealdade e confiança mútua, sendo que o envolvimento entre as pessoas é elevado. 2 6 7 13 1 29 2. O que mantém a organização unida é o empenho na inovação e no desenvolvimento da empresa. 1 5 6 16 1 3. O que mantém a organização unida é o cumprimento dos objetivos, porém a agressividade e a vontade de vencer são temas frequentes. 1 7 4 15 2 4. O que mantém a organização unida são as regras e os seus procedimentos, uma vez que manter a rotina e a continuidade organizacional é importante. 1 1 4 19 4 Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) Numa primeira abordagem, devido à frequência de respostas (79%), os fatores identificados pelos sujeitos como estando na base da união da empresa são as regras e os procedimentos, enaltecendo aspetos racionalistas e mecanicistas como a rotina e a continuidade organizacional. Por outro lado, 59% dos inquiridos (N=17) apontam “o empenho na inovação e o desenvolvimento na empresa” como princípios que unem a organização, remetendo-nos para traços de uma manifestação integradora, ainda que apenas 48% (N= 14) dos inquiridos tenha apontado a lealdade e confiança mútua como valores que unem o hotel. Contudo, o mesmo número de inquiridos refere que “o que mantém a organização unida é o cumprimento dos objetivos, porém a agressividade e a vontade de vencer são temas frequentes”. Tal fenómeno pode estar associado à crescente competitividade que se têm verificado no setor hoteleiro. Acresce também o facto de o hotel ser bastante recente, e consequentemente, haver uma maior preocupação dos líderes no cumprimento e superação dos objetivos, incitando nos seus trabalhadores uma imagem de “agressividade e vontade de vencer”. 71 Assim, concluímos que estamos na presença de uma empresa essencialmente performativa, onde a valorização dos seus trabalhadores é entendida pela aquisição de competências com vista à competitividade e ao alto desempenho. Não obstante, constatamos um espírito de grupo fragilizado, onde valores gestionários se sobrepõe a valores integradores como lealdade e confiança. Quadro 22 - Padrões de trabalho dominantes no hotel 1 2 3 4 5 Total Nível de autonomia e responsabilidade Baixo 1 7 4 11 6 Alto 29 Nível de participação nas decisões Baixo 1 8 12 7 1 Alto Práticas de trabalho Rígidas - 4 8 13 4 Flexíveis Hierarquia no local de trabalho Rígida 5 8 11 5 - Imprecisa Estímulo à livre iniciativa e criatividade Elevado 1 10 7 5 6 Baixo Divisão do trabalho Forte 2 5 13 8 1 Fraca Ambiente do trabalho Tenso 2 3 14 9 2 Descontraído Frequência de conflitos Pouco frequentes 7 6 5 8 3 Muito frequentes Estrutura Organizacional Centralizada 4 8 12 4 1 Descentralizada Mecanismos de integração de novos membros Inexistentes 1 2 12 12 2 Frequentes Práticas de trabalho de equipa Inexistente 2 4 12 10 1 Frequente Compromisso dos trabalhadores com o hotel Fraco - 5 9 10 5 Forte Identificação com a imagem social do hotel Fraca 1 3 9 11 5 Forte Atividades recreativas e culturais Inexistentes 2 7 11 8 1 Frequentes Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) Iniciando a nossa análise pelo nível de autonomia e responsabilidade, constatamos que 17 sujeitos (59%) afirmam ter níveis de autonomia e responsabilidade relativamente altos. No mesmo seguimento, e podendo estar associado, o mesmo número de inquiridos classificam as práticas de trabalho como sendo flexíveis. Concomitantemente, a divisão do trabalho não é considerada nem forte nem fraca por uma margem significativa de trabalhadores (N=13), sendo que 9 classificam como fraca. Deparamo-nos aqui com um certo antagonismo, uma vez que nos encontramos perante uma liderança performativa, que alimenta a qualificação, a competitividade e o alcance de resultados. Acresce ainda, a 78 ressalvar uma desvantagem que foi partilhada connosco por um trabalhador aquando a entrega do questionário: quando a ação coincide com o horário laboral, e o trabalhador é dispensado para assistir à formação, nem sempre é possível permanecer até ao fim, pois em último recurso o trabalhador tem que abandonar a formação e dirigir-se novamente ao seu posto de trabalho. Em consequência o trabalhador perde a motivação, descredibiliza todo o processo formativo e sente-se injustiçado por não ter a mesma oportunidade que os restantes elementos. Ainda que inconscientemente, isto pode ser encarado com uma situação de desigualdade de oportunidades de acesso à formação. Das ações frequentadas fora da empresa, foram envolvidos o departamento comercial, administrativo-financeiro e o spa, tendo sido fundamentalmente com o intuito de desenvolver competências específicas (Quadro 29). Quadro 29 - Objetivos de formação promovidos pelo hotel por função Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) Face às recentes mudanças políticas e estratégicas da empresa, a grande prioridade das políticas formativas tem incidido fundamentalmente na aquisição de competências, desconsiderando a importância de valores de ordem mais identitária e cultural. Porém, a dificuldade em travar a rotatividade do pessoal implica que o hotel necessite de reforçar e atualizar as competências técnicas dos seus trabalhadores, daí que as competências no âmbito comportamental e geracional fiquem para segundo plano. Do ponto de vista formal, segundo o Manual de Recursos Humanos, a construção das políticas e do plano de formação orientam-se segundo as etapas do ciclo formativo. O levantamento de necessidades é feito através de um inquérito por questionário administrado pelo Responsável de competências técnicas (específicas) capacidade de adaptação à mudança competências gerais e relacionais definição de opções estratégicas da empresa Não respondeu Total F&B 6 - 1 1 1 9 Housekeeping 4 - - 1 - 5 AdministrativoFinanceiro 2 - - - - 2 Direção 4 - - - - 4 Receção 3 - 1 1 - 5 Comercial 2 - - - - 2 Manutenção 1 - - - - 1 Spa 1 1 - - - 1 Total 22 1 1 1 1 29 79 Recursos Humanos, destinado a todos os trabalhadores, com o intuito de dar prioridade à participação de todos os membros, desde a direção até à base operacional. Identificadas as necessidades de formação, o DRH procede à compilação da informação e envia para a Direção para analisar se as necessidades identificadas se adequam com as reais necessidades do hotel e com a dotação orçamental. Posteriormente, é feita uma reunião com todos os chefes de departamento para discutirem os resultados e conjuntamente definirem o plano de formação. Quadro 30 - Conhecimento da existência da formação no hotel Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) No que concerne aos mecanismos de difusão da informação, sobressai a presença de um modelo do tipo vertical e descendente, essencialmente “por um documento distribuído pela empresa” (N=19) (cf. Quadro 30). Confrontando estes resultados com as informações extraídas da entrevista realizada ao Responsável de RH, é possível conhecer outros mecanismos de comunicação não identificados logo numa primeira instância pelos trabalhadores: “O departamento de Recursos Humanos envia uma comunicação interna com o plano de formação aos chefes de departamento e estes, por sua vez têm a responsabilidade de dar a conhecer aos trabalhadores de cada departamento o plano de formação. Este também é afixado no espaço destinado aos trabalhadores da empresa, o refeitório.” (Excerto da entrevista à Responsável de Recursos Humanos). Relativamente ao modelo pedagógico previsto, sabendo que as ações de formação possuem um carater predominantemente técnico e se desenvolvem no contexto de trabalho dos sujeitos, seria de esperar que as formas de animação fossem capazes de mobilizar os saberes experienciais dos trabalhadores de forma a refletirem sobre os comportamentos e procedimentos que adotam no dia-a-dia e que fazem parte da sua atividade laboral. No entanto, 18 inquiridos mencionam que a forma de animação prevalecente se limita a “seguir o programa dado pelo formador”, desmascarando uma Meios N % 1. Por um documento distribuído pela empresa; 19 65,5 2. Por informação oral dada por um responsável; 9 31 3. Por conversas informais com outros colegas - - 4. Por outro meio; - - 5. Não respondeu 1 3,4 Total 29 100 80 formação enraizada no modelo tradicional escolar, em que as práticas escolares são transferidas para o contexto formativo. Como resultado, teremos práticas que inibem a interação e participação dos atores, que são também agentes do processo formativo (c f. Quadro 31) Quadro 31 - Formas de animação da última ação de formação Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) Não obstante, quando analisadas as respostas referentes à origem da inscrição da última ação de formação frequentada (cf. Quadro 32), encontramos um baixo grau de iniciativa dos trabalhadores, sendo que a larga maioria dos inquiridos (N=27) referiu que a sua inscrição teve origem numa proposta da empresa. Quadro 32 - Origem da inscrição da última ação de formação frequentada Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) Quanto ao Plano Anual de Formação de 2018, este apresenta uma estrutura relativamente simples, contendo os seguintes elementos: Ação de Formação, Entidade Formadora/Formador, Participantes, Nº de horas, Previsão/Realização, Cronograma, e por fim Observações. Das sete ações de formação implementadas, apenas duas foram ministradas pela Diretora em conjunto com a Responsável de Recursos Humanos, incidindo na(s): 1) “Identificação dos Riscos e Sensibilização para Formas de animação da última ação N % 1. Discutir coletivamente um assunto 6 20,7 2. Realizar trabalhos em grupo 1 3,4 3. Apresentar práticas profissionais 1 3,4 4. Estudar um caso ou uma situação profissional 2 6,9 5. Seguir o programa dado pelo formador 18 62,1 6. Outro. Qual? - - 7. Não responde 1 3,4 Total 29 100 Origem da inscrição N % 1. Pedido da minha parte 1 3,4 2. Proposta da empresa 27 93,1 3. Não responde 1 3,4 Total 29 100 81 o Cumprimento das medidas preventivas e corretivas do Relatório de Segurança no Trabalho”, 2) “Medidas de autoproteção e Segurança no Trabalho”. Ao longo da nossa análise, tem sido visível a importância colocada nas questões ligadas à Segurança e Saúde no Tralho, sendo já reconhecida como uma dimensão que integra a cultura do hotel, porém, não podíamos deixar de ressalvar que, curiosamente, as ações ministradas por formadores internos à organização se debruçaram sobre a aquisição de competências técnicas, quando poderiam ter sido canalizadas para o aprimoramento de competências relacionais com vista à integração e coesão dos atores organizacionais. 4.5. O Papel da formação: tendências da formação no desempenho da função, nas relações com a empresa e nas relações profissionais Face às especificidades culturais da organização, fortemente imbricadas pela coexistência de identidades profissionais diferenciadas que se repercutem quer ao nível das práticas de trabalho, quer ao nível das políticas e práticas da formação, procuramos neste ponto perceber quais as repercussões da formação ao nível do desempenho da função, das relações com o hotel e ao nível das relações profissionais. Neste sentido, foi pedido aos trabalhadores que se posicionassem relativamente a um conjunto de proposições sobre os contributos da formação. Ora, ao confrontarmos os resultados da formação com as interpretações feitas anteriormente destaca-se, mais uma vez, a importância delegada às dimensões técnicas, sendo que as contribuições ao nível do desempenho profissional foram as que reuniram maior grau de concordância. Posto isto, depois de somados os valores das categorias 4 e 5, o maior contributo da formação no hotel é, respetivamente: “acumula conhecimento” (N= 25), “aumenta os níveis de competência” (N=22), “aumenta a eficácia e a eficiência no trabalho” (N=20) e“ promove consensos e atitudes entre os trabalhadores” (N=20). Não com tanta expressividade, mas ainda com alguma representatividade (16 trabalhadores) o aumento da produtividade é indicado como um dos efeitos da formação, destacando mais uma vez a vertente instrumental e económica do hotel. Em contrapartida, com graus de concordância um pouco opostos e com alguma indecisão, destacam-se as seguintes suposições: “fomenta as práticas de cidadania entre todos no interior da 82 organização”, “aumenta a solidariedade com os problemas dos outros”, “torna os trabalhadores mais críticos em relação às condições de trabalho”. Estes itens remetem-nos para uma conceção de formação mais emancipatória, que preconiza ideias como cidadania, solidariedade, espírito crítico, entre outros, e que de facto foi pouco visível ao longo da análise do inquérito do questionário. O próprio plano formativo tende a enfatizar a formação, não como mecanismo de reforço cultural, mas sim como um meio para atingir os imperativos máximos da supra-racionalidade. 83 Quadro 33 - Contribuições da última formação frequentada Contribuições da formação 1.Discordo Totalmente 2.Discordo 3.Indeciso 4.Concordo 5.Concordo Totalmente Não responde Tota l 1. Aumenta os níveis de competência - 3 3 14 8 1 29 2. Aumenta a produtividade - 4 8 12 4 1 3. Acumula o conhecimento - 1 2 21 4 1 4.Promove consensos e atitudes entre os trabalhadores - 4 4 17 3 1 5.Corrige as deficiências de comunicação entre níveis hierárquicos e departamentos - 8 4 15 1 1 6. Aumenta a satisfação no desempenho da função - 3 6 17 2 1 7. Aumenta a eficiência e a eficácia no trabalho - 4 4 15 5 1 8. Fomenta práticas de cidadania entre todos no interior da organização - 5 10 11 2 1 9. Marginaliza os que não aprendem novas formas de trabalhar e pensar 5 12 4 5 2 1 10.Reforça a identificação com o grupo e a entreajuda - 4 7 16 1 1 11.Promove a lealdade à organização - 5 7 14 2 1 12.Aumenta a solidariedade com os problemas dos outros - 6 9 10 3 1 13.Torna os trabalhadores mais críticos em relação às condições de trabalho 1 5 7 10 4 1 Fonte: Resultados do inquérito por questionário administrado na instituição (junho, 2019) 84 4.6. Cruzando resultados de pesquisa: Contribuições do Projeto Trappo8 O Projeto de investigação Políticas e Práticas de Formação em Contextos Organizacionais ( Trappo ) assumiu um papel central no desenvolvimento da presente investigação, particularmente no que diz respeito aos instrumentos de recolha de informação (inquérito por questionário e entrevista) e da análise e compreensão dos dados obtidos. O Projeto decorreu entre 1998 e 2001 e envolveu seis empresas portuguesas que respeitavam as seguintes características: situavam-se no norte litoral de Portugal, integravam mais de 250 trabalhadores e tinham um departamento ou serviço equivalente de formação. Este estudo foi desenvolvido no âmbito do Programa Leonardo Da Vinci, financiado pela Comissão Europeia. Partindo da problemática Políticas e práticas de formação em contextos empresariais , os autores definiram dois eixos centrais: 1) Formação, cultura e construção das identidades organizacionais; 2) Formação e cidadania organizacional. Ao confrontar as principais conclusões do Projeto Trappo com as considerações finais do nosso estudo, evidenciam-se ideias bastante convergentes, podendo mesmo confirmar a sua reprodução no nosso contexto de investigação. Porém, é necessário relembrar que as características da instituição deste estudo divergem das seis empresas portuguesas envolvidas, relativamente: ao setor, à dimensão e ao tempo de existência. Uma das ideias centrais do Projeto diz respeito à centralidade conferida à cultura e formação no quotidiano da gestão das organizações. Na nossa instituição em particular, ainda que se denote uma falta de conscientização sobre o que é cultura, os dois conceitos assumem um eixo central nas prioridades estratégicas do hotel, emergindo no plano discursivo como dimensões-chave para suprimir os desafios do mercado económico e competitivo. Apesar de no plano formal se identificarem políticas e práticas que se aproximam de uma cultura integradora, principalmente por parte do topo estratégico, a cultura ainda não é suficientemente reconhecida como uma das dimensões fulcrais de uma organização, e que deve acompanhar, à priori , qualquer prioridade estratégica delineada pelo hotel. Se assim fosse, não teríamos encontrado graus de discordância quanto: à motivação do trabalho de equipa (cf. Quadro 11), à coesão interdepartamental (cf. Quadro 23) e ao reconhecimento dos trabalhadores (cf. Quadro 23). 8 O projeto Trappo ( Training Polices and Pratices in Organisations ) contou com a participação de três equipas de investigação, nomeadamente: uma equipa de investigadores da Universidade do Minho constituída pelo Professor Doutor Carlos Estevão, Doutor Carlos Gomes e Doutora Leonor Torres, apoiados por outra equipa da TecMinho, formada pela Engenheira Ana Dias, Engenheira Manuela Alves e Dr. Paulo Silva; e duas equipas convidadas, uma equipa francesa da Universidade Mendès-France (Gréndole) coordenada pelo Professor Doutor Gérard Figari, e outra equipa sueca da Universidade de Jonkoping coordenada pelo Professor Benny Hjern. 85 Do mesmo modo, se constata a desarticulação das políticas e práticas formativas com as especificidades culturais do hotel. Independentemente de os trabalhadores terem sido auscultados quantos às necessidades formativas, apenas foram atendidas as necessidades predominantemente técnicas e que iam ao encontro dos interesses gestionários da organização. Acresce ainda a falta de iniciativa por parte dos trabalhadores em manifestar as suas necessidades individuais (cf. Quadro 32). Encontramo-nos, assim, perante um grau de participação e iniciativa muito baixo, sendo o plano de formação externamente concebido e subordinado às prioridades técnicas e estratégicas do hotel. A propósito, os mecanismos de difusão da informação quanto ao plano de formação eram maioritariamente através de um documento formal, reencaminhado pelas chefias intermédias, conferindo um carater formal e distante à formação. Se de facto estivéssemos perante uma cultura dominante integradora, e sabendo que se trata de uma empresa de pequena dimensão, os mecanismos de comunicação seriam menos formais e menos hierarquizados. Não obstante, a esmagadora maioria dos trabalhadores referiu que os objetivos principais da formação se cingiam à aquisição de competências especificas (cf. Quadro 27), tal como se constatou em cinco empresas que integravam o Projeto Trappo . Se estivéssemos efetivamente na presença de uma cultura integradora, os objetivos inspirar-se-iam fundamentalmente nas competências relacionais e de adaptação às mudanças. Pelo contrário, conforme o Quadro 15, a maioria dos trabalhadores assume a existência de subgrupos e posições individualistas, coexistindo no mesmo contexto as três manifestações culturais, sendo também notório algumas diferenças detetadas ao nível das opiniões manifestadas pelos sujeitos no inquérito por questionário (cf. Quadro 19). Relativamente às potencialidades democráticas e emancipatórias da formação marcadas por valores de cidadania, conscientização e solidariedade, não são valorizadas em nenhum momento no plano formal da organização. Elas estão implícitas nas preocupações ambientais que a organização demonstra – pela cultura da gerência, e que tenta transmitir aos atores organizacionais. Tais dimensões são tidas em consideração, não porque se preocupem em ter trabalhadores conscientes da sua importância enquanto cidadãos do mundo social, mas sim porque é uma prioridade que se difunde no sentido vertical e descendente. Os instrumentos de recolha de informação adaptados do Projeto Trappo foram essenciais para estruturar o nosso processo investigativo e para garantir que os dados recolhidos iriam ao encontro do nosso referencial teórico. O inquérito por questionário revelou-se imprescindível para analisarmos e compreendermos os padrões de trabalho, as políticas e práticas formativas e o papel da formação no 86 hotel. De salientar que, considerando o nosso público alvo, por vezes surgiu a necessidade de adaptar uma linguagem mais acessível. Quanto à entrevista, recorremos ao guião utilizado no Projeto Trappo uma vez que o nosso principal objetivo seria aprofundar o conhecimento sobre o processo formativo, designadamente ao nível das políticas e práticas da formação. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este estudo teve como principal objetivo identificar e compreender as especificidades culturais da empresa, com o intuito de analisar a articulação entre as lógicas formativas e as particularidades simbólicas e culturais evidenciadas. Estando perante uma empresa integrada num setor altamente competitivo e em constante mudança, o nível de exigência do cliente é e será cada vez maior, devido à quantidade e diversidade de ofertas disponíveis em inúmeras unidades hoteleiras. Consequentemente, é exigido à organização que aposte cada vez mais numa maior qualificação dos seus recursos humanos em diversas áreas. Naturalmente, que perante este cenário, o plano estratégico do hotel orienta-se fundamentalmente segundos os valores gestionários da máxima qualidade, eficácia e eficiência, procurando oferecer um serviço marcado pela excelência e inovação, garantindo em primeira instância a satisfação do cliente. No que diz respeito aos valores, princípios e opções estratégicas do hotel, denota-se uma certa desconformidade entre aquilo que é o discurso político, situado no topo da hierarquia, que procura reproduzir os valores da qualidade, eficiência, eficácia e excelência, e entre aquilo que se verifica no plano de ação, particularmente na base operacional, prevalecendo a coexistência de subculturas e de identidades profissionais (cf. Quadro 15). Ainda que se denote alguma preocupação em promover a integração cultural dos trabalhadores, quer ao nível político – manual de acolhimentoquer ao nível das práticas - processo de integração, jantar de Natal, convívio - o que sobressai é a resistência dos trabalhadores às mudanças devido: 1) aos baixos níveis de envolvimento dos trabalhadores (cf. Quadro 12); 2) à ausência de mecanismos identificadores/reguladores das distintas subculturas e identidades profissionais. Apesar de se ter verificado que grande parte dos sujeitos se identificam com a missão e objetivos do hotel, bem como com a imagem social, a ausência de práticas que incentivam o trabalho de equipa (cf . Quadro 11), a falta de reconhecimento dos trabalhadores, os baixos níveis de participação e o défice 87 ao nível da comunicação (cf . Quadro 23) são fatores que influenciam o comprometimento dos atores organizacionais. Não obstante, o espírito de união assenta em princípios utilitaristas imbrincados na concretização dos procedimentos e objetivos organizacionais ao invés da lealdade e confiança mútua, o que por sua vez acentua o processo de diferenciação e fragmentação cultural. Do ponto de vista formal, a política de formação ressalta uma preocupação em valorizar e qualificar os trabalhadores, contudo, esta valorização é no sentido de dotar os sujeitos de competências - valorizar na sua vertente instrumental - e não no sentido de reconhecer o contributo, quer pessoal quer profissional, do trabalhador para o sucesso da organização. O processo de construção do plano da formação obedeceu a uma lógica vertical e centralizada, orientado segundo programas externos á organização (Programa de Internacionalização e Programa de Certificação da Qualidade, Segurança e Ambiente), obedecendo a um modelo de formação por catálogo. Apesar de no último ano os trabalhadores terem sido auscultados quantos às suas necessidades formativas, o plano de formação não sofreu grandes alterações, uma vez que se denotou uma enorme dificuldade nas questões ligadas à Segurança e Saúde no Trabalho. Para que o hotel mantenha o Certificado no âmbito da Qualidade, Segurança, Saúde e Ambiente, estas dificuldades precisam de ser colmatadas, o que implica que necessidades de carater relacional e comportamental – salientes no diagnóstico de necessidadespermaneçam em segundo plano. Emerge assim uma conceção de formação divorciada das especificidades culturais e identitárias da organização. Paralelamente, confrontando as respostas dos trabalhadores (cf. Quadro 30) e a entrevista ministrada à Responsável dos Recursos Humanos, constatamos a existência de um modelo de circulação de informação do tipo vertical e descendente, optando maioritariamente por estratégias burocráticas - o plano de formação é enviado para os chefes de departamento que por sua vez reencaminham para os trabalhadores. Verificamos ainda a ausência da iniciativa por parte dos atores em relação à formação (cf. Quadro 32) e, por isso, a distribuição dos formandos pelas ações de formação é feita pela empresa, assumindo como critério o enquadramento dos conteúdos pedagógicos com o exercício da atividade laboral. Face a este cenário, estamos perante uma cultura de acomodação em que formação se destaca ora como um mecanismo estratégico – sendo preconizada como um meio de atingir o sucesso organizacional através da qualificação dos trabalhadores, ora como um mecanismo reativo – no sentido de corrigir as lacunas a fim de melhorar o desempenho da função. Em ambos os casos, é atribuído um 94 APÊNDICES Apêndice 1 – Inquérito por questionário Inquérito por Questionário Estimado(a) trabalhador(a) De forma a contribuir para o aprofundamento do conhecimento sobre as especificidades culturais do hotel X, venho por este meio solicitar a vossa colaboração para o preenchimento do presente questionário. O mesmo surge no âmbito da conclusão do Mestrado em EducaçãoFormação, Trabalho e Recursos Humanos, do Instituo de Educação, da Universidade do Minho, tendo como principal objetivo compreender como se constrói e se difunde a cultura do hotel X, e as suas implicações no processo formativo. Agradeço desde já a vossa compreensão, Leonor Pacheco 11 de Junho de 2019 I. Identificação 1.Idade:______________ 2. Género: 2.1. Masculino [ ] 2.2. Feminino [ ] 3. Função/ocupação: 3.1.F&B [ ] 3.5.Receção [ ] 3.2.Housekeeping [ ] 3.6. Comercial [ ] 3.3.Administrativo-Financeiro [ ] 3.7. Manutenção 3.4.Direção [ ] 3.8. Spa [ ] 4. Antiguidade (há quantos anos já está na empresa): 4.1. No emprego (função): ____ 4.2. Na empresa:_____ 4.3. No serviço (departamento):____ 95 5. Situação Contratual na empresa: 5.1.Contrato a prazo a tempo inteiro [ ] 5.2.Contrato a prazo a tempo parcial [ ] 5.3.Contrato definitivo [ ] 5.4.Estágio Profissional [ ] 5.5.Outro. Qual? _____________________________________ 6. Nível de responsabilidade: 6.1. Quadro Superior (Direção) [ ] 6.2. Quadro Médio (Chefia) [ ] 6.3. Operacional [ ] 7. Quando se apresenta profissionalmente, diz normalmente: (assinale apenas UMA resposta)9 7.1.“Eu sou …(nome do emprego/profissão) [ ] 7.2.“Eu trabalho em …(nome da vossa empresa) [ ] 8. Formação inicial: Habilitações literárias 1. 1º Ciclo ou equivalente (4ª classe) □ 2. Até ao 3º Ciclo ou equivalente (9º ano) □ 3. Ensino Secundário completo (12º ano) □ 4. Licenciatura□ 5. Pós-Graduação Licenciatura□ 6. 7. Outra? Qual:_________________________ 9 Fonte: Questão retirada, com a autorização dos autores, da obra Estêvão, C.V., Gomes, C. A., Torres, L.L., Silva, P., (2006). Políticas e Práticas de Formação em Organizações Empresariais PortuguesasRelato de uma Investigação . Braga: Centro de Investigação em Educação da Universidade do Minho. p.214 96 II. Cultura Organizacional 10 1. Como caracteriza a cultura da sua organização (para cada enunciado coloque uma CRUZ na escala que melhor exprime a sua opinião:1. discordo totalmente; 2. discordo;3. indeciso;4. concordo;5. concordo totalmente) 1.1. Características Dominantes 1.Discordo totalmente 2.Discordo 3.Indeciso 4.Concordo 5.Concordo totalmente 1. Na minha organização existe uma partilha de valores e um forte sentido de pertença. □ □ □ □ □ 2. Na minha organização existem grupos que têm interesses e valores próprios. □ □ □ □ □ 3. Na minha organização existem posições individualistas e desconexas □ □ □ □ □ 4. Na minha organização as pessoas estão dispostas a superar o desempenho e a correr riscos. □ □ □ □ □ 5. Na minha organização os trabalhadores são competitivos e com grande pretensão de atingir objetivos. □ □ □ □ □ 1.2. Liderança Organizacional 1.Discordo totalmente 2.Discordo 3.Indeciso 4.Concordo Concordo totalmente 1. No hotel, os dirigentes são usualmente notados como um exemplo de dinamismo, inovação e coragem. □ □ □ □ □ 2. No hotel, os dirigentes são geralmente vistos como um exemplo de inconformismo, agressividade e orientação para os resultados. □ □ □ □ □ 3. No hotel, os dirigentes são, por norma, vistos como um exemplo de coordenação, organização e eficiência. □ □ □ □ □ 1.3. Espírito de Grupo 1.Discordo totalmente 2.Discordo 3.Indeciso 4.Concordo Concordo totalmente 1. O que mantém a minha organização unida é a lealdade e a confiança mútua, sendo que o envolvimento entre as pessoas é elevado. □ □ □ □ □ 10 Fonte: Questões adaptadas do inquérito por questionário da autoria de Ardila, M., (2018). Lógicas de Formação e Construção de uma Cultura Organizacional. Relatório de Estágio. Universidade do Minho, Braga, Portugal. p. 112 97 2. O que mantém a minha organização unida é o empenho na inovação e no desenvolvimento da empresa. □ □ □ □ □ 3. O que mantém a organização unida é o cumprimento dos objetivos, porém a agressividade e a vontade de vencer são temas frequentes. □ □ □ □ □ 4. O que mantém a minha organização unida são as regras e os seus procedimentos, uma vez que manter a rotina e a continuidade organizacional é importante. □ □ □ □ □ 1.4. Ênfases Estratégicas 1.Discordo totalmente 2.Discordo 3.Indeciso 4.Concordo 5.Concordo totalmente 1. O hotel dá especial importância à confiança, à abertura e à participação dos trabalhadores na empresa. □ □ □ □ □ 2. O hotel dá especial importância à aquisição de novos recursos (pessoas e equipamentos) e à criação de novos desafios. □ □ □ □ □ 3. O hotel dá importância à competitividade e à realização dos seus trabalhadores. □ □ □ □ □ 4. O hotel dá importância à sua permanência e estabilidade no mercado. □ □ □ □ □ 2. Como qualifica as relações estabelecidas entre: 1.Os trabalhadores e os superiores hierárquicos Muito boas 1 2 3 4 5 Bastante tensas 2.Os trabalhadores do mesmo departamento Muito boas 1 2 3 4 5 Bastante tensas 3.Os trabalhadores dos diferentes departamentos Muito boas 1 2 3 4 5 Bastante tensas 98 4.Os superiores hierárquicos Muito boas 1 2 3 4 5 Bastante tensas 3. Posicione-se em relação aos objetivos que o SLAH tem vindo, (ou não) a concretizar:11 1. (Nada concretizado) 2. (Pouco concretizado) 3. (Algo Concretizado) 4. (Concretizado) 5. (Muito concretizado) Formação de profissionais altamente qualificados □ □ □ □ □ Prestar serviços que primam pela excelência em qualidade □ □ □ □ □ Satisfazer as necessidades e as expectativas dos clientes e stakeholders □ □ □ □ □ Reduzir o impacto ambiental da atividade hoteleira □ □ □ □ □ Motivar o trabalho de equipa □ □ □ □ □ Prevenir/Minimizar os riscos/acidentes de trabalho □ □ □ □ □ 11 Fonte: Adaptado de Tuca, M. (2013). Cultura(s) Organizacional(ais) da Universidade: A tomada de decisões para o Provimento da Carreira do Docente na Universidade Pública de Angola . Tese de Doutoramento. Universidade do Minho, Braga, Portugal. p.509-510. 99 4. Exprima o seu grau de concordância (utilize a escala 5concordo totalmente; 4concordo; 3-indeciso; 2discordo; 1discordo totalemnte) relativamente às seguintes questões:12 Como classifica o ambiente e o clima de trabalho no SLAH? 5 (concordo totalmente) 4 (concordo) 3 (indeciso) 2 (discordo) 1 (discordo totalmente) 1. Tenho liberdade para expressar opiniões diferentes. □ □ □ □ □ 2. Os trabalhadores esforçam-se para prestar um serviço de qualidade. □ □ □ □ □ 3. Sinto que o meu trabalho é estimulante e motivador. □ □ □ □ □ 4. A comunicação verbal é facilmente compreendida. □ □ □ □ □ 5. O relacionamento no trabalho é amigável. □ □ □ □ □ 6. Os trabalhadores sentem que o seu trabalho é devidamente reconhecido. □ □ □ □ □ 7. As mudanças são comunicadas e explicadas com antecedência. □ □ □ □ □ 8. Os trabalhadores, dos diferentes departamentos, atuam de forma coesa. □ □ □ □ □ 5. Qual o seu grau de identificação com: 5.1.a missão/objetivos do SLAH? Mínimo de identificação 1 2 3 4 5 Máximo de identificação 5.2. o modo de funcionamento do SLAH? Mínimo de identificação 1 2 3 4 5 Máximo de identificação 12 Fonte: Adaptado de Tuca, M. (2013). Cultura(s) Organizacional(ais) da Universidade: A tomada de decisões para o Provimento da Carreira do Docente na Universidade Pública de Angola . Tese de Doutoramento. Universidade do Minho, Braga, Portugal. p.509-510. 100 III. Padrões de Trabalho13 1. Classifique a sua organização e o modo de funcionamento relativamente aos seguintes aspetos: 1.Nível de autonomia e de responsabilidade Baixo 1 2 3 4 5 Alto 2.Nível de participação nas decisões Baixo 1 2 3 4 5 Alto 3.Práticas de trabalho Rígidas 1 2 3 4 5 Flexíveis 4.Hierarquia no local de trabalho Rígida 1 2 3 4 5 Imprecisa 5.Estímulo à livre iniciativa e criatividade Elevado 1 2 3 4 5 Baixo 6.Divisão do trabalho Forte 1 2 3 4 5 Fraca 7.Ambiente de trabalho Tenso 1 2 3 4 5 Descontraído 8.Frequência de conflitos Pouco frequentes 1 2 3 4 5 Muito frequentes 9.Estrutura Organizacional Centralizada 1 2 3 4 5 Descentralizada 10.Mecanismos de integração dos novos membros Inexistentes 1 2 3 4 5 Frequentes 11.Práticas de trabalho de equipa Inexistente 1 2 3 4 5 Frequente 12.Compromisso dos trabalhadores com o hotel Fraco 1 2 3 4 5 Forte 13.Identificação com a imagem social do hotel Fraca 1 2 3 4 5 Forte 14.Atividades recreativas e culturais Inexistentes 1 2 3 4 5 Frequentes 13 Fonte: Questões adaptadas, com a autorização dos autores, da obra Estêvão, C.V., Gomes, C. A., Torres, L.L., Silva, P., (2006). Políticas e Práticas de Formação em Organizações Empresariais PortuguesasRelato de uma Investigação . Braga: Centro de Investigação em Educação da Universidade do Minho. p.214 101 IV. Formação14 1. Formações contínuas realizadas na empresa: (Indique o NÚMERO correspondente em cada uma das seguintes alíneas) 1.1 Nº de ações realizadas: 1.1.1. Dentro da empresa [ ] 1.1.2. Fora da empresa [ ] 2. Se não teve qualquer ação de formação contínua, tal deve-se a (responda apenas a UMA das seguintes opções) 2.1. Nunca a ter pedido [ ] 2.2. Os seus pedidos nunca foram atendidos [ ] 2.3. Nunca o convidaram a frequentar [ ] 2.4. Ter recusado sempre a formação [ ] 2.5. As exigências do trabalho impediram a frequência de qualquer ação de formação [ ] 2.6. Outras. Qual?_________________ 3. Selecione o objetivo principal das ações de formação que tem frequentado na empresa: (assinale apenas UMA opção) 3.1. Aquisição de competências técnicas (específicas) [ ] 3.2. Aquisição de capacidades de adaptação às mudanças [ ] 3.3. Aquisição de competências gerais e relacionais [ ] 3.4. Capacidade de definição de opções estratégicas da empresa [ ] 4. Origem da inscrição. A última formação que frequentou resultou de: (assinale apenas UMA opção) 4.1. Um pedido da sua parte [ ] 4.2. Uma proposta da empresa [ ] 14 Fonte: Questões retiradas, com a autorização dos autores, da obra Estêvão, C.V., Gomes, C. A., Torres, L.L., Silva, P., (2006). Políticas e Práticas de Formação em Organizações Empresariais PortuguesasRelato de uma Investigação . Braga: Centro de Investigação em Educação da Universidade do Minho. p.214 102 5. Teve conhecimento da existência da formação na empresa (assinale apenas UMA opção) 5.1. Por um documento distribuído na empresa 5.2. Por informação oral dada por um responsável 5.3. Por conversas informais com outros colegas 5.4. Por outro meio. Qual?________ 6. As formas de animação das sessões da última ação de formação consistiram em: 6.1. Discutir coletivamente um assunto [ ] 6.2. Realizar trabalhos em grupo [ ] 6.3. Apresentar práticas profissionais [ ] 6.4. Estudar um caso ou uma situação profissional [ ] 6.5. Seguir o programa dado pelo formador [ ] 6.6. Outra [ ] Qual? ______________________________ 7. Como é que a sua opinião sobre a formação foi recolhida? 7.1. Não foi recolhida [ ] 7.2. Por questionário no fim da formação [ ] 7.3. Por diálogo no fim da ação [ ] 7.4. Por conversa informal com o formador [ ] 7.5. Por um questionário enviado depois da ação [ ] 7.6. Por outro meio [ ] Qual? _____________________ 103 8. Como avalia o nível de contribuição da formação frequentada no hotel, relativamente aos seguintes aspetos: (utilize a escala 5concordo totalmente; 4concordo; 3indeciso; 2discordo; 1totalmente) relativamente às seguintes questões) 5 (concordo totalmente) 4 (concordo) 3 (indeciso) 2 (discordo) 1 (discordo totalmente) 1. Aumenta os níveis de competência. □ □ □ □ □ 2. Aumenta a produtividade. □ □ □ □ □ 3. Acumula conhecimento. □ □ □ □ □ 4. Promove consensos e atitudes entres os trabalhadores. □ □ □ □ □ 5. Corrige as deficiências de comunicação entre níveis hierárquicos e departamentos □ □ □ □ □ 6. Aumenta a satisfação no desempenho da função □ □ □ □ □ 7. Aumenta a eficiência e a eficácia no trabalho. □ □ □ □ □ 8. Fomenta praticas de cidadania entre todos no interior da organização. □ □ □ □ □ 9. Marginaliza os que não aprendem novas formas de trabalhar e de pensar. □ □ □ □ □ 10. Reforça a identificação com o grupo e a entreajuda. □ □ □ □ □ 11. Promove a lealdade à organização. □ □ □ □ □ 12. Aumenta a solidariedade com os problemas dos outros. □ □ □ □ □ 13. Torna os trabalhadores mais críticos em relação às condições de trabalho. □ □ □ □ □ Obrigada pela sua colaboração! 110 consciência que todos são responsáveis pelo zelo e segurança do hotel. Devido à baixa participação dos trabalhadores quando perguntava se achavam que poderia existir outro meio de comunicação e de partilha de informação, deixou claro que poderiam anonimamente escrever a sua opinião para o escritório, o que demonstra algum receio por parte dos trabalhadores em dar a sua opinião. 23 de Julho Depois de duas tentativas, finalmente consegui agendar com a Responsável de Recursos Humanos a entrevista. Antes de iniciarmos perguntou-me quais as principais considerações que tinha retirado ao longo dos seis meses de estágio. Enquanto trocávamos algumas ideias, o telefone tocou, era a Diretora a pedir que a Responsável se dirigisse ao seu gabinete para tratarem de assuntos do hotel, como iria ser demorado, a Responsável questionou-me se seria possível enviar as respostas via email, pois assim também veria com mais calma as questões. Compreendi, e apesar de preferir aplicar a entrevista pessoalmente, aceitei. Contudo pedi que explorássemos as questões de forma a explicar o intuito de cada pergunta. Maior parte das questões eram sobre o processo formativo. Um aspeto curioso foi quando questionei sobre quais os aspetos mais salientes da cultura do hotel. Não percebeu e pediu-me que me explicasse melhor, então questionei se na sua opinião sentia que existia um conjunto de valores que eram coletivamente partilhados e que havia um forte sentido de pertença entre os trabalhadores, ou se por outro sentia que se formavam grupos. Ao qual me respondeu: “Acredito que haja uma partilha de valores comum, no entanto, tenho consciência de que se questionar os trabalhadores quais são os objetivos e a missão do hotel, eles não conseguirão identificar. Muitos dos princípios que estão contemplados no Manual, como o princípio ético, deontológico, profissionalismo, eles são quase como que inconscientemente adotados, mas porque faz parte do individuo, já é algo intrínseco, e que acabam por depois ir ao encontro dos valores defendidos pela organização. Quando os valores individuais não coincidem, sobrepõe-se aos da organização. Isto é um caminho.”. Aqui ressalta uma aproximação à cultura fragmentadora segundo a perspetiva da Responsável. 26 de Julho Em conversa com um trabalhador que entregou o inquérito por questionário surgiram alguns aspetos que necessitam de algum cuidado e atenção. O trabalhador confessou que apesar de considerar a 111 formação extremamente importante, esta não é feita a pensar no trabalhador. Diversas vezes teve que abandonar a ação de formação para ir trabalhar, formações que achava muito interessantes e tinha realmente vontade de aprender. Essa vontade acabava por desaparecer porque não era um processo contínuo, retirando toda a credibilidade ao processo formativo. Perante estas situações o trabalhador sentia-se um pouco injustiçado por não lhe estarem a ser dadas as mesmas oportunidades. 4 de Agosto Hoje decorreu o convívio do hotel. Apenas cerca de metade dos trabalhadores compareceram. Maior parte deles faziam parte do departamento de Housekeping , e do departamento do F&B. Ainda que fosse notório a disposição por departamentos, não senti que houvesse algum elemento mais isolado. Curiosamente, os temas de conversa não tinham a ver com o hotel, até houve quem partilhasse momentos mais pessoais. Alguns trabalhadores levaram a família. Ao fim do dia quando terminou o convívio regressamos com a Diretora ao hotel. Ao longo do caminho, a Diretora demonstrou bastante preocupação com as questões relacionadas com o meio ambiente e dos cuidados que tinha em sua casa. Tal facto pode estar associado à grande preocupação do hotel pelas boas práticas ambientais. 112 Apêndice 4 – Transcrição da entrevista à Responsável de Recursos Humanos Transcrição da entrevista à Responsável de Recursos Humanos 1. Quais as suas funções no Departamento de Recursos Humanos? Ao nível da política dos Recursos Humanos, tenho a responsabilidade de: • Acompanhar e executar o processo de recrutamento, seleção, admissão dos trabalhadores; • Elaborar os processos individuais dos trabalhadores; • Realizar o levantamento das necessidades formativas; • Elaborar o relatório das necessidades formativas e submeter à apreciação e aprovação da direção. É de referir que no ano 2018 este trabalho foi realizado com a colaboração de estagiárias; • Elaborar, implementar e acompanhar o plano de formação anual; • Supervisionar a realização das ações formativas; • Elaborar os mapas de horário; • Elaborar o mapa anual de férias; • Realizar o apuramento de férias; • Acompanhar as condições de Segurança e Saúde no trabalho; • Em caso de acidente sou responsável pela participação do acidente de trabalho cumprindo com todos os procedimentos legais e internos estabelecidos. • Acompanhar o processo de estágios curriculares e profissionais. 2. Poderia caracterizar os aspetos mais salientes da cultura organizacional? O hotel X pretende ser reconhecido como uma referência hoteleira pela inovação e excelência na qualidade e personalização dos serviços prestados, bem como pela política de segurança, saúde no trabalho e pela política ambiental. Para tal aposta na valorização e na segurança dos trabalhadores. Na relação com todas as partes interessadas nomeadamente clientes, trabalhadores, parceiros, fornecedores, comunidade local, a organização preconiza determinados valores tais como a adoção de uma conduta responsável e de acordo com princípios deontológicos, o profissionalismo numa aposta constante de melhoria continua que garanta a satisfação dos clientes e a sua fidelização, Dignificação e reconhecimento das pessoas, competência, transparência na atuação, confiança e sustentabilidade. 113 3. A formação no hotel é vista como tendo um valor estratégico ou restringe-se a cobrir lacunas? Tendo em conta os objetivos estratégicos da empresa, a formação é encarada como um fator estratégico de desenvolvimento organizacional, individual, um investimento e, não é restringido a uma função de mera atualização ou aperfeiçoamento de saberes. No entanto, de acordo com a avaliação e o levantamento de necessidades individuais poderá também ser adotada para cobrir lacunas corrigir desvios, aumentar conhecimentos a fim de melhorar o desempenho da função. 4. Em que aspetos a política e as práticas da formação têm contribuído para a construção/reforço da cultura e da identidade da empresa? Considero que a política e as práticas formativas contribuem para a construção e reforço da cultura e da identidade da empresa, contribuindo para a satisfação das necessidades dos trabalhadores e da organização e para o desenvolvimento de ambos. No entanto tendo em conta os anos de existência desta Unidade Hoteleira, o processo formativo tem sido objeto de análise e de melhoramento com vista a atingir estes objetivos, entre outros. 5. Em que aspetos a formação tem influenciado a cidadania e a capacidade crítica? No meu entender tem contribuído para uma maior consciencialização dos direitos, da importância do envolvimento dos trabalhadores no cumprimento da missão organizacional e para aumentar a capacidade critica no cumprimento das suas funções. 6. Como é feito o levantamento de necessidades? Anualmente é realizado um levantamento de necessidades formativas. É um processo de recolha de dados organizacionais, operacionais e individuais que tem como objetivo, a deteção de carências a nível individual e ou coletivo referente ao conhecimento, às capacidades e às competências. É também realizado para identificar as necessidades e expectativas dos trabalhadores e definir as áreas e as ações de formação a desenvolver. O levantamento das necessidades formativas é realizado através do inquérito por entrevista e inquérito por questionário junto do colaborador. O inquérito por entrevista é realizado pelo Diretor/chefe de cada departamento, permitindo desta forma a descrição da função, a clarificação 114 das responsabilidades e das exigências inerentes à função bem como, a identificação das ações consideradas necessárias em função das necessidades de cada departamento. Outra metodologia aplicada é o inquérito por questionário. Após a realização do inquérito é elaborado um relatório. Este relatório é analisado e discutido em reunião de diretores, na qual são identificadas as necessidades formativas e as ações de formação a desenvolver. No seguimento deste processo é elaborado o plano de formação e o mesmo é submetido à aprovação da Diretora Geral. Nesta fase do processo de formação também é tido em conta o plano estratégico definido, o relatório de contas/ relatório de atividades e o orçamento. 7. De que forma ou formas o plano de formação é divulgado na empresa? O departamento de recursos Humanos envia uma comunicação interna com o plano de formação aos chefes/Diretores de cada departamento e estes, por sua vez têm a responsabilidade de dar a conhecer aos trabalhadores de cada departamento o plano de formação. Este também é afixado no espaço destinado aos trabalhadores da empresa (refeitório). 8. O acesso à formação faz-se de acordo com que critérios? De acordo com o resultado do levantamento das necessidades formativas ou a pedido do colaborador. Neste caso é analisada a importância da formação proposta para o colaborador e ao nível organizacional. 9. Como é feita a avaliação da formação? A avaliação tem sido efetuada no final da formação através de Inquéritos que visam obter a visão de cada formando sobre a satisfação do formando em relação à formação, sobre os resultados obtidos em função dos objetivos definidos, identificar possíveis mudanças e classificar e certificar os formandos através de testes realizados. 10. Que aspetos foram alterados em resultado dessa formação? Foram melhoradas: as técnicas utilizadas na formação, o desempenho individual e coletivo. Os trabalhadores têm sido capazes de aplicar no serviço e nas funções que desempenham os conhecimentos adquiridos nas ações de formação. A formação tem contribuído para melhorar o desempenho profissional. 115 11. A formação recebida tem sido sobretudo técnica, ou tem abrangido aspetos relacionais (gestão de conflitos, liderança). E dimensão ética? Considerando o pouco tempo de existência do Hotel, considerando o plano estratégico definido para estes anos, considerando a necessidade de promover processos de melhoria das condições de trabalho, de segurança e saúde no trabalho, a formação concedida tem sido sobretudo direcionada para aspetos técnicos, para a aquisição e aumento de conhecimentos no que concerne a medidas de proteção, segurança, saúde e para a sensibilização de aspetos ambientais. Sendo uma das estratégias da empresa o processo de Internacionalização considerou-se fundamental o aumento de competências linguísticas que melhorar a comunicação daí a aposta na formação específica de “Língua Francesa, Inglesa e Espanhola. Foi também considerado importante o aumento de competências específicas na área do marketing digital de forma a responder à necessidade de profissionais capazes de interpretar os novos paradigmas da comunicação e de posicionamento online. No âmbito do processo de implementação do sistema integrado qualidade, ambiente e segurança foi necessário realizar ações de formação e sensibilização do sistema de qualidade, ambiente e segurança para aumentar os conhecimentos a este nível e para potenciar o envolvimento dos trabalhadores neste processo.