La contribución de las decisiones de producción infraestructurales al desarrollo de capacidades estratégicas

67 LA CONTRIBUCIÓN DE LAS DECISIONES DE PRODUCCIÓN INFRAESTRUCTURALES AL DESARROLLO DE CAPACIDADES ESTRATÉGICAS Begoña Urgal González RESUMEN Diversos autores, pertenecientes al ámbito de estudio de la Dirección de operaciones, nos han contagiado de su confianza en el potencial de la función de producción para fundamentar una ventaja competitiva (Skinner, 1985; Hayes y Wheelwright, 1984; Hayes, 1985; Hayes et al., 1988; Edmondson y Wheelwright, 1989). Los planteamientos de estos autores guardan una estrecha relación con los fundamentos del enfoque que en la actualidad domina la Dirección estratégica, la Teoría de los recursos, e incluso se podría decir que anticipan algunas de las nociones principales de esta teoría.En este contexto, se examina la relación entre ciertas decisiones de producción infraestructurales, la estrategia de la empresa en el mercado y sus resultados. El objetivo de este trabajo es aportar evidencia acerca de la influencia estratégica de tales decisiones e identificar el tipo de capacidades de producción que son relevantes por su potencial para asentar una ventaja competitiva. PALABRAS CLAVE: decisiones de producción infraestructurales, capacidades de producción, estrategia de empresa, ventaja competitiva ABSTRACT Some authors, who have experience in production management studies, show the possibilities that the manufacturing function offers to got a competitive advantage (Skinner, 1985; Hayes y Wheelwright, 1984; Hayes, 1985; Hayes et al., 1988; Edmondson y Wheelwright, 1989). These authors’ reflections are strongly related with the current strategic management basis, Resource based theory, and, even, these authors anticipate some of the main topics of this theory.In this context, we examine the relationship between certain infrastructural manufacturing decisions, the firm’s business strategy and its performance on the market. We aim to provide evidence of the role these decisions play in the creation of a firm’s competitive advantage, and identify strategically relevant production capabilities. KEYWORDS: infrastructural manufacturing decisions, production capabilities, business strategy, competitive advantage 1. INTRODUCCIÓN La idea que conduce al desarrollo de este trabajo surge del estudio de las aportaciones de un conjunto de autores que, en el ámbito de la Dirección de operaciones, ya en los años ochenta, utiliza planteamientos similares a los CITIES IN COMPETITION 68 del enfoque que domina en la actualidad en la Dirección estratégica, la Teoría de los recursos (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Teece et al., 1997) e incluso se podría decir que, anticipa algunas de sus nociones principales. Skinner (1969, 1985), Abernathy et al. (1981), Wheelwright (1984), Hayes y Wheelwright (1984), Hayes et al. (1988) y Edmondson y Wheelwright (1989), entre otros, responsabilizan del descenso de la competitividad internacional de las empresas occidentales en la década de los ochenta, a la ausencia de una orientación estratégica en el desarrollo y la gestión de las capacidades de producción. Las capacidades de producción son el resultado, directo o indirecto, de una serie de decisiones que se han adoptado en el seno del área de producción y deberían desempeñar un papel relevante en el diseño y desarrollo de la estrategia de la empresa (Hayes y Wheelwright, 1984). En este trabajo nos proponemos, en particular, examinar la relación entre ciertas decisiones de producción de naturaleza infraestructural, la estrategia de la empresa en el mercado y los resultados, para, en primer lugar, poner en evidencia el papel que, desde una óptica estratégica, desempeñan tales decisiones y, en segundo lugar, identificar el tipo de capacidades de producción que son relevantes por su potencial para fundamentar una ventaja competitiva. Este trabajo se estructura en cinco secciones. En la primera sección, se exponen los fundamentos teóricos de las hipótesis que se han planteado en esta investigación; en la segunda, se presenta la metodología del estudio de campo y la técnica de análisis estadístico empleada; en la tercera, se recogen los resultados principales obtenidos del contraste empírico de las hipótesis y, en la cuarta sección, se analizan dichos resultados. Finalmente, en la quinta sección, se apuntan las conclusiones más relevantes y las futuras líneas de investigación. 2. HIPÓTESIS DE INVESTIGACIÓN Las decisiones de producción de naturaleza infraestructural pueden ser básicas en la creación de la ventaja competitiva de la empresa (Abernathy et al., 1981). Hayes et al. (1988:22) advierten que un gran número de empresas ha sido capaz de construir una ventaja competitiva poderosa en torno a sus capacidades internas y el trabajo de equipo, incluso sin tener plantas y equipos de carácter excepcional; pero, estos autores añaden que no han visto ninguna empresa que fuese capaz de desarrollar una ventaja competitiva sostenible, únicamente, a partir de equipos superiores. Los profesores Hayes y Wheelwright (1984) agrupan las decisiones de producción infraestructurales en cuatro categorías esenciales: Gestión y control de la calidad, Planificación de la producción y control de inventarios, Gestión de recursos humanos y Organización. Más tarde, estos autores, junto con Clark (1988:21), incorporan una categoría adicional, Desarrollo de nuevos productos. Tomando como referencia a Ward et al., 1988, Ferdows y De Meyer, 1990, Hörte et al., 1991 y Kim y Arnold, 1996, se han seleccionado para su análisis las decisiones que figuran en la Tabla 1. INNOVATIONS AND TECHNOLOGY PROJECTS AND OPERATIONS MANAGEMENT IN THE CITY DEVELOPMENT 69 Tabla 1 Decisiones de producción infraestructurales Control de calidad del proceso Cero defectos Mejora continua de los procesos de producción Participación de los trabajadores en el control de la calidad (inspección en la fuente, círculos de calidad, planes de sugerencias, etc.) GESTIÓN Y CONTROL DE LA CALIDAD Mantenimiento preventivo o mantenimiento productivo total Integración de los sistemas de información de producción con otras áreas funcionales Integración de los sistemas de información de producción con los proveedores, y/o con los clientes o distribuidores Reducción del tiempo de preparación PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS Reducción del ciclo de producción y entrega ORGANIZACIÓN Descentralización de la toma de decisiones Ampliación del puesto de trabajo Enriquecimiento del puesto de trabajo Formación de trabajadores y directivos GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Constitución de equipos de trabajo interfuncionales Ingeniería simultánea o Diseño para la fabricación DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Análisis del valor Como consecuencia de la adopción de tales decisiones de producción, las empresas se dotan de capacidades que pueden condicionar sus opciones estratégicas y, por ende, sus resultados (Hayes y Wheelwright, 1984; Skinner, 1985). Esto es, estas decisiones pueden constituir una fuente de ventajas competitivas, por medio de la generación de capacidades distintivas. Las capacidades de producción a las que se alude están relacionadas con (Ferdows y De Meyer, 1990; Kim y Arnold, 1992; Vickery et al., 1993): la reducción del coste (Eficiencia), la introducción rápida de cambios en la gama y el diseño de los productos (Flexibilidad de producto o diseño) y en el volumen de producción (Flexibilidad de volumen)26, la fabricación de un producto de atributos superiores a, o no disponibles por, los productos de la competencia (Calidad de diseño) o respetando unos estándares de calidad establecidos (Calidad de conformidad)27, y el cumplimiento en plazo y rápido de los compromisos de entrega contraídos con los clientes (Plazo de entrega). En esta investigación nos planteamos examinar, de manera simultánea, la relación entre: (1) las decisiones de producción infraestructurales y la estrategia de la empresa y (2) la estrategia de la empresa y los resultados. 26 Se ha optado por este desglose, aunque no es el habitual, porque existen determinadas decisiones de producción que aportan capacidades relacionadas con la flexibilidad de producto o diseño, pero no capacidades relativas a la flexibilidad de volumen (y viceversa). 27 Asimismo, existen decisiones que aportan capacidades referidas a la calidad de diseño, pero no relativas a la calidad de conformidad (y viceversa). CITIES IN COMPETITION 70 1.1. DECISIONES DE PRODUCCIÓN INFRAESTRUCTURALES Y ESTRATEGIA En este trabajo se cuestiona el modelo jerárquico de planificación de la estrategia de producción, promovido por el profesor Skinner (1969) y apoyado por otros autores en este campo (Anderson et al., 1989; Leong et al., 1990; Kim y Arnold, 1992, 1996; Vickery et al., 1993; Williams et al., 1995; Gupta y Lonial, 1998, y Ward y Duray, 2000, entre otros), pues se propone que las decisiones de producción infraestructurales, a través de las capacidades que de ellas se derivan, pueden ser un determinante de la estrategia que define el comportamiento de la empresa en el mercado (Grant, 1991, Stalk et al., 1992; Gagnon, 1999). Se plantea la hipótesis siguiente: Hipótesis 1. Las decisiones de producción infraestructurales tienen una influencia positiva y significativa en la estrategia de la empresa Para contrastar empíricamente esta hipótesis es preciso, previamente, reconocer las principales capacidades de producción que se derivan de cada una de las decisiones consideradas en la Tabla 1. Este análisis, que se presenta a continuación, nos permite, a su vez, establecer una serie de hipótesis relativas a la relación existente entre esas decisiones y la estrategia de la empresa en el mercado. 1.1.1. Decisiones relacionadas con la gestión y el control de la calidad i) Control de calidad del proceso El control de calidad del proceso supone la verificación (empleando métodos estadísticos) de que todos y cada uno de los elementos que integran el proceso de producción e influyen en la calidad de los productos (materias primas, equipos, personas, métodos, etc.) se adecuan a unos estándares establecidos, y de que cada uno de los productos obtenidos cumplen las especificaciones que les corresponden (Montgomery, 2000). Por tanto, esta decisión de producción aporta capacidades para la fabricación de acuerdo con unos estándares de calidad establecidos (Denisson, 1993). Así se propone la hipótesis siguiente: Hipótesis 1a. La decisión de implantar el control de calidad del proceso influye, positiva y significativamente, en una estrategia basada en la calidad de conformidad ii) Gestión de la Calidad Total Los instrumentos de gestión y control de la calidad basados en la inspección sólo proporcionan información sobre la calidad con la que el producto sale al mercado y las desviaciones respecto a las especificaciones previamente establecidas, pero, no contribuyen a aumentar la calidad intrínseca del producto. Hay empresas que han asumido un mayor compromiso respecto de la calidad, al adoptar un modelo de gestión que implica a toda la organización, Gestión de la Calidad Total, GCT (Deming, 1982). La GCT no sólo persigue la adecuación del producto a unos estándares establecidos en la fase de diseño, sino también, el incremento del valor que se aporta al cliente, pudiéndose llegar incluso a modificar el propio diseño del producto y/o proceso. Se trata de que el producto tenga unos atributos y unas características funcionales que aporten utilidad al cliente y, al mismo INNOVATIONS AND TECHNOLOGY PROJECTS AND OPERATIONS MANAGEMENT IN THE CITY DEVELOPMENT 71 tiempo, sean superiores a los presentes en los productos de la competencia. Un programa de GCT necesita de una cultura empresarial que respalde, esencialmente: la mejora continua, la participación de los trabajadores (inspección en la fuente, círculos de calidad, etc.) y la búsqueda del cero defectos. Por tanto, se plantea la siguiente hipótesis: Hipótesis 1b. Las herramientas de GCT, mejora continua, participación del trabajador y cero defectos, influyen, positiva y significativamente, en una estrategia basada en la calidad de conformidad y en la calidad de diseño iii) Mantenimiento preventivo o mantenimiento productivo total Una política de mantenimiento adecuada de los equipos, mantenimiento preventivo o mantenimiento productivo total, posibilita una reducción en los costes, al producirse una disminución significativa en el número de averías, un aumento en el nivel de utilización de la maquinaria y, en el caso del mantenimiento productivo total, una disminución en los costes de mantenimiento, al ser los propios trabajadores quienes realizan tales tareas. Al mismo tiempo, esta actividad favorece el mantenimiento de un determinado nivel de calidad de conformidad, puesto que la aparición de productos defectuosos se debe, muchas veces, a fallos en el funcionamiento de los bienes de equipo. Por tanto, se propone la hipótesis siguiente: Hipótesis 1c. La decisión de implantar el mantenimiento preventivo o mantenimiento productivo total influye, positiva y significativamente, en una estrategia basada en el precio y en la calidad de conformidad 1.1.2. Decisiones relacionadas con la planificación de la producción y el control de inventarios i) Reducción del tiempo de preparación La reducción del tiempo de preparación constituye uno de los elementos fundamentales del sistema de gestión de la producción Just in Time (JIT). El tiempo de preparación se define como el intervalo que transcurre entre la salida de la última unidad producida de un tipo de producto y la primera unidad producida de otro tipo de producto.28 El acortamiento del tiempo dedicado a tareas de acondicionamiento de la maquinaria permite reducir el tamaño de los lotes, y los niveles de existencias de productos acabados y en curso, así como, los tiempos de fabricación. Por tanto, la empresa adquiere una mayor flexibilidad para responder a los cambios, cuantitativos y cualitativos, de la demanda. Asimismo, aumenta la tasa de utilización de la maquinaria y la productividad de la mano de obra. Estos aspectos, junto con la disminución del nivel de existencias y de los plazos de fabricación, contribuyen a una mayor eficiencia del sistema de producción. 28 Para llevar a cabo la reducción de los tiempos de preparación, Shigeo Shingo ha desarrollado el sistema de cambios rápidos SMED (Single Minute Exchange of Die), el cual constituye uno de los elementos fundamentales del sistema de producción de Toyota. Aunque en muchas empresas industriales japonesas se está trabajando en el perfeccionamiento de este método para lograr tiempos de preparación de unos pocos segundos, aplicando lo que se conoce como sistema OTED (One Touch Exchange Digit) CITIES IN COMPETITION 72 Atendiendo a lo expuesto se plantea la hipótesis siguiente: Hipótesis 1d. La decisión de reducir los tiempos de preparación de la máquinaria influye, positiva y significativamente, en una estrategia basada en el precio, y en la flexibilidad de producto y volumen ii) Reducción del ciclo de producción y entrega La reducción de inventarios de productos en curso y del tiempo de preparación de las máquinas, que propicia la gestión de la producción JIT, permite, entre otras cosas, acortar los ciclos de producción. De este modo, se está influyendo positivamente en la capacidad de la empresa para responder a los pedidos de sus clientes de manera fiable y rápida. Además, la empresa puede dejar de fabricar para almacén y adaptar su producción a los pedidos reales de los clientes. Se plantea, pues, la hipótesis siguiente: Hipótesis 1e. La decisión de reducir el ciclo de producción y entrega influye, positiva y significativamente, en una estrategia basada en la entrega iii) Integración de los sistemas de información de producción Los sistemas MRP (Material Requirements Planning) han experimentado una evolución que ha contribuido al desarrollo de las prácticas de gestión empresarial más allá de la planificación de los inventarios y de la producción, al producirse la integración de otras áreas funcionales como son finanzas, ingeniería, marketing y recursos humanos (Hopp y Spearman, 2001). Nos referimos a la Planificación de recursos de fabricación (Manufacturing Resources Planning o MRP II). De modo que las empresas se dotan de un sistema de información integrado que conecta las distintas áreas funcionales y sirve para agilizar la reacción de éstas a los cambios, cualitativos y cuantitativos, de la demanda: nuevos pedidos, nuevos productos y «rediseño» de los productos existentes. Así, pues, se establece la siguiente hipótesis: Hipótesis 1f. La decisión de integrar el sistema de información de producción con otras áreas funcionales influye, positiva y significativamente, en una estrategia basada en la flexibilidad de producto y en la flexibilidad de volumen Entonces, la idea de comunicar información entre partes se ha reemplazado por la de compartir información, pero, no sólo dentro de las empresas, sino también entre organizaciones implicadas en un mismo canal logístico (proveedores y distribuidores). Para denominar a este tipo de sistemas integrados de gestión empresarial se ha consolidado la denominación, Enterprise Resources Planning, ERP (Parr y Shanks, 2000). Los sistemas ERP incluyen un módulo destinado a la Gestión de la cadena de suministros (Supply Chain Management, SMC) y otro destinado a la Gestión de las relaciones con los clientes (Customer Relationship Management, CRM). Los avances recientes en el intercambio electrónico de datos (Electronic Date Interchange, Internet, etc.) han reforzado esta evolución hacia una integración interempresarial que incide, fundamentalmente, en la capacidad de las empresas para cumplir en plazo y rápido con los compromisos de entrega contraídos con los clientes. De modo que: INNOVATIONS AND TECHNOLOGY PROJECTS AND OPERATIONS MANAGEMENT IN THE CITY DEVELOPMENT 73 Hipótesis 1g. La decisión de integrar los sistemas de información de producción con los proveedores y/o clientes influye, positiva y significativamente, en una estrategia basada en la entrega 1.1.3. Descentralización de la toma de decisiones Para aumentar la capacidad de respuesta de las organizaciones a las nuevas exigencias del mercado, se ha producido una marcada tendencia hacia la descentralización de la toma de decisiones. Al delegar, en un grado importante, la toma de decisiones en los trabajadores de los niveles más bajos de la organización, se concede a éstos una mayor autonomía, lo que permite agilizar la toma de medidas que sirvan de réplica a los cambios, cualitativos y cuantitativos, que se produzcan en la demanda. Se plantea, pues, la hipótesis que se presenta a continuación: Hipótesis 1h. La decisión de descentralizar la toma de decisiones influye, positiva y significativamente, en una estrategia basada en la flexibilidad de producto y en la flexibilidad de volumen 1.1.4. Decisiones relacionadas con la gestión de los recursos humanos i) Ampliación y enriquecimiento del puesto de trabajo La ampliación y el enriquecimiento de los puestos de trabajo (empowerment) suponen la existencia de empleados que son capaces de asumir, respectivamente, la ejecución de una variedad de tareas, y la responsabilidad de su programación y control. Esto quiere decir que los trabajadores disponen de un rango amplio de conocimientos y habilidades, lo que aporta a la empresa flexibilidad. Éstos pueden hacerse cargo con facilidad de los cambios que se producen en el contenido de sus puestos de trabajo, ante variaciones en el volumen de producción o en el tipo de productos fabricados por la empresa (Kathuria y Partovi, 1999). A su vez, la polivalencia del trabajador favorece su autonomía y, por tanto, la delegación de autoridad para la toma de decisiones, lo que agiliza la respuesta de la organización. Se proponen las hipótesis siguientes: Hipótesis 1i. La decisión de ampliar los puestos de trabajo influye, positiva y significativamente, en una estrategia basada en la flexibilidad de producto y en la flexibilidad de volumen Hipótesis 1j. La decisión de enriquecer los puestos de trabajo influye, positiva y significativamente, en una estrategia basada en la flexibilidad de producto y en la flexibilidad de volumen ii) Formación de trabajadores y directivos El desarrollo de programas de formación que doten a trabajadores y directivos de las destrezas necesarias para el desempeño de puestos que implican la ejecución de trabajos distintos, y la asunción de responsabilidades diversas, tiene un efecto positivo sobre la capacidad de la empresa para reaccionar con rapidez a los cambios, cualitativos y cuantitativos, de la demanda (Garavan et al., 2001). Entonces, se plantea la hipótesis siguiente: CITIES IN COMPETITION 74 Hipótesis 1k. La decisión de implantar programas de formación dirigidos a dotar a trabajadores y directivos de diversas habilidades y conocimientos influye, positiva y significativamente, en una estrategia basada en la flexibilidad de producto y en la flexibilidad de volumen iii) Constitución de equipos de trabajo interfuncionales Algunas organizaciones tratan de derribar las fronteras entre las distintas áreas funcionales y constituyen equipos de trabajo que estimulan la interacción entre ellas. Los equipos de trabajo responden mejor a los cambios que los departamentos tradicionales (Robbins, 1993). Así, mediante la constitución de equipos de trabajo interfuncionales se abren nuevas líneas de comunicación, en sentido horizontal, que inciden sobremanera en la capacidad para efectuar cambios en respuesta a las variaciones de la demanda. Por tanto, se propone la hipótesis siguiente: Hipótesis 1l. La decisión de constituir equipos de trabajo interfuncionales influye, positiva y significativamente, en una estrategia basada en la flexibilidad de producto y en la flexibilidad de volumen. 1.1.5. Decisiones relacionadas con el desarrollo de nuevos productos i) Ingeniería simultánea La ingeniería simultánea o Diseño para la fabricación (Design for the Manufacturability, DFM) persigue, fundamentalmente, profundizar en la eficiencia de los procesos que están involucrados en la obtención de los productos de la empresa. Por otra parte, también agiliza considerablemente la transformación de ideas en bienes y servicios, reduciéndose el lapso de tiempo que transcurre entre la concepción y la comercialización, por lo que permite introducir con rapidez cambios en la gama y el diseño de los productos. De modo que se presenta la hipótesis siguiente: Hipótesis 1ll. La decisión de implantar la ingeniería simultánea influye, positiva y significativamente, en una estrategia basada en el precio y en la flexibilidad de producto ii) Análisis del valor El análisis del valor no se limita a estudiar los cambios que se pueden realizar en el producto o en el proceso productivo para reducir los costes, sino que incide también, y fundamentalmente, en la manera cómo se puede modificar el diseño del producto para que éste sirva mejor a la utilidad que le quiere dar el cliente (Tower y Hayes, 1993). La inquietud por satisfacer al cliente conduce al desarrollo de capacidades para el diseño de productos que aporten un valor superior, y la introducción de cambios rápidos en la gama de los productos fabricados. Por tanto, se plantea la siguiente hipótesis: Hipótesis 1m. La decisión de implantar el análisis del valor influye, positiva y significativamente, en una estrategia basada en la calidad de diseño y en la flexibilidad de producto 1.2. ESTRATEGIA Y RESULTADOS EMPRESARIALES Con el propósito de comprobar la influencia que tiene en los resultados, una estrategia que depende de las capacidades que se derivan de las decisiones de producción infraestructurales, simultáneamente a las hipótesis INNOVATIONS AND TECHNOLOGY PROJECTS AND OPERATIONS MANAGEMENT IN THE CITY DEVELOPMENT 75 anteriores, se testará la hipótesis siguiente: Hipótesis 2. La estrategia de la empresa tiene una influencia positiva y significativa en los resultados 2. METODOLOGÍA 2.1. MUESTRA Y PROCEDIMIENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS El procedimiento que se ha empleado para la recopilación de la información que se precisa, para el contraste de las hipótesis planteadas, es la encuesta postal. Para ello, se ha elaborado un cuestionario que plasma los objetivos principales perseguidos en esta investigación. La población objeto de estudio ha sido determinada a partir de la base de datos SABI (año 2001) y está constituida por empresas de más de 50 trabajadores, establecidas en territorio español y cuya actividad principal se desarrolla en el sector del metal (códigos CNAE 27-35). Se dispone de un censo de 1.853 empresas. Finalizado el período destinado a la realización del trabajo de campo, se reunieron 186 cuestionarios debidamente cumplimentados. En la Tabla 2 figura la ficha técnica del estudio de campo. Tabla 2 Ficha técnica del trabajo de campo Universo Empresas de más de 50 trabajadores y cuya actividad principal se desarrolla en el sector del metal (códigos CNAE 27-35) Ámbito geográfico Territorio español Método de obtención de información Encuesta postal Censo 1.853 empresas Tamaño de la muestra 186 empresas Perfil del encuestado Director general o gerente de la empresa Error muestral ± 6,8% Nivel de confianza 95% (z=1,96), p=q=0,5 Fecha de realización del trabajo de campo Octubre a diciembre de 2002 2.2. VARIABLES Y ESCALAS DE MEDIDA 2.2.1. Decisiones de producción infraestructurales En esta investigación se incluyen dieciséis variables, referidas a decisiones de producción infraestructurales, definidas, cada una de ellas, por medio de un único ítem (Tabla 3). Al encuestado (director general o gerente) se le ha preguntado acerca de la importancia que en la empresa se concede a cada una de las decisiones consideradas, utilizando para ello una escala de 1 (nada importante) a 5 (muy importante). CITIES IN COMPETITION 82 empresa, la cual puede intercalar la producción de pequeños lotes de productos adaptados, total o parcialmente, a las especificaciones de sus clientes. También ha sido posible confirmar la influencia positiva de la Reducción del ciclo de producción y entrega en una estrategia basada en la Fiabilidad de entrega, verificándose parcialmente la Hipótesis 1e. Sin embargo, no fue posible verificar la Hipótesis 1f. La ausencia de evidencia para el efecto de la decisión, Integración de los sistemas de información de producción con los de otras áreas funcionales, en una estrategia basada en la Flexibilidad de producto y en la Flexibilidad de volumen podría deberse a los conflictos, muchas veces manifiestos, entre los diferentes departamentos o áreas funcionales de la organización que dificultan una comunicación efectiva entre ellos. Por su parte, fue posible confirmar la influencia positiva de la Integración de los sistemas de información de producción con los proveedores y/o clientes en una estrategia basada en la Fiabilidad de entrega, verificándose parcialmente la Hipótesis 1g. La relación causal entre la decisión, Descentralización de la toma de decisiones, y una estrategia basada en la Flexibilidad de producto y en la Flexibilidad de volumen, no ha sido corroborada empíricamente, rechazándose la Hipótesis 1h. La descentralización de la toma de decisiones ha de ir acompañada de un notable esfuerzo de coordinación, si esto no es así, se pueden producir redundancias e incoherencias que reduzcan la operatividad de la delegación de autoridad. Además, puede ocurrir que los trabajadores no sientan o no perciban, por no estar motivados o no tener control total sobre las actividades de las que son responsables, su grado de implicación en los procesos de decisión. No obstante, se ha incluido una relación causal, no planteada inicialmente, que se refiere al efecto negativo de la Descentralización de la toma de decisiones en una estrategia basada en el Precio. En efecto, al delegar la toma de decisiones, en un grado importante, en los niveles inferiores de la organización y concederles una mayor autonomía se incide, de una manera negativa, en la eficiencia del proceso de producción. La eficiencia se relaciona, habitualmente, con organizaciones estructuradas para que los trabajadores puedan realizar trabajos altamente especializados y formalizados (con descripciones explícitas del contenido y procedimientos claramente definidos para su desarrollo), agrupando puestos de trabajo según funciones homogéneas y asignando a los gestores un número reducido de trabajadores con poca autoridad. La Hipótesis 1i ha sido rechazada. Se ha obtenido evidencia de la ausencia de una relación causal entre la decisión, Ampliación del puesto de trabajo, y una estrategia basada en la Flexibilidad de producto y en la Flexibilidad de volumen. Esto puede deberse a que los trabajadores están capacitados para efectuar tareas diversas, pero, dentro del contenido de su puesto de trabajo, es decir, realizan tareas que requieren un nivel de conocimientos y habilidades muy similar, por lo que no se produce una expansión horizontal del puesto de trabajo. En cuanto a la Hipótesis 1j, ésta ha sido corroborada parcialmente, puesto que sólo se logró apoyo estadístico para la influencia positiva del Enriquecimiento del puesto de trabajo en una estrategia basada en la Flexibilidad de producto.29 29 Esto atenúa, de alguna manera, el no haber podido corroborar el efecto positivo de la Descentralización de la toma de decisiones en una estrategia basada en la Flexibilidad de producto e incide en la importancia que tiene la concesión a los niveles inferiores de la organización de un cierto control sobre las actividades que integran su puesto de trabajo. INNOVATIONS AND TECHNOLOGY PROJECTS AND OPERATIONS MANAGEMENT IN THE CITY DEVELOPMENT 83 El análisis del modelo muestra, también, un efecto moderado, aunque contrario al teóricamente defendido, de la decisión de producción, Formación de trabajadores y directivos, en una estrategia basada en la Flexibilidad de producto. Esto supone el rechazo de la Hipótesis 1k. Este resultado puede deberse a que la formación va encaminada a capacitar al personal de la organización para realizar tareas diferentes, pero que competen estrictamente al puesto de trabajo que se viene desempeñando (una actualización o reciclaje de conocimientos), es decir, la formación no está orientada a adquirir habilidades y conocimientos que permitan desempeñar otros trabajos o asumir otras obligaciones, lo que supone una «cuasi-especialización» del trabajador o directivo que aporta rigidez al funcionamiento del sistema productivo. O puede ocurrir que no se apliquen los conocimientos y habilidades adquiridos en tales programas de formación. La Hipótesis 1l ha sido confirmada totalmente, al corroborarse la influencia positiva de la Constitución de equipos de trabajo interfuncionales en una estrategia basada en la Flexibilidad de producto y en la Flexibilidad de volumen. Sin embargo, no ha sido posible confirmar la Hipótesis 1ll, referida a la influencia de la decisión, Ingeniería simultánea, en una estrategia basada en el Precio y en la Flexibilidad de producto. La razón puede encontrarse en que, aunque, teóricamente, los nuevos diseños de producto permiten en el medio y largo plazo importantes reducciones en los costes, el tiempo necesario para el diseño de las máquinas y herramientas que se encargarán de su fabricación se puede prolongar. Esto puede suponer a corto plazo un aumento de los costes debido a la amortización de las inversiones iniciales efectuadas y un retraso en la introducción de cambios en la gama y el diseño de los productos. Finalmente, la Hipótesis 1m, que postulaba el efecto, positivo y significativo, del Análisis del valor en una estrategia basada en la Flexibilidad de producto y en la Calidad de diseño, fue verificada en su totalidad. 4.2. ESTRATEGIA Y RESULTADOS El logro de apoyo estadístico para la relación causal entre una estrategia basada en la Flexibilidad de producto y la medida de los resultados, Rendimiento sobre las ventas antes de impuestos, aporta evidencia para la aceptación de la Hipótesis 2, relativa a la existencia de una influencia de la estrategia en los resultados empresariales. 5. CONCLUSIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN Este trabajo constituye una aportación a la investigación sobre la función estratégica del área de producción, en concreto, al estudio de la relevancia, como fuente de ventajas competitivas, de las decisiones de naturaleza infraestructural que se adoptan en el seno de esta función empresarial. Así, este estudio ha permitido demostrar la importancia estratégica concedida a las decisiones de producción infraestructurales. Sin embargo, lo relevante desde una óptica estratégica, no son las decisiones de producción per se, sino las capacidades que se generan a partir de ellas y el grado en que estas capacidades sean distintivas. Difícilmente se podrá fundamentar una ventaja competitiva sobre capacidades que estén desarrolladas en términos similares en las distintas empresas. CITIES IN COMPETITION 84 De manera específica, se ha podido constatar la relevancia de las capacidades referentes a la flexibilidad de producto, dada la posibilidad de que sobre ellas se pueda fundamentar una ventaja competitiva. En la consecución de tales capacidades hay una serie de decisiones que se han revelado como importantes: la asunción de una mayor responsabilidad del trabajador en su puesto, la constitución de equipos de trabajo que superen las divisiones organizativas tradicionales, la reducción del ciclo de producción y entrega, y el Análisis del valor. Sin embargo, es preciso ser conscientes de que el estudio efectuado se circunscribió a un sector de actividad concreto, el sector del metal, por lo que es de esperar que los resultados alcanzados gocen a priori de una alta capacidad explicativa para la población que se ha analizado. Por lo que sería de gran interés contrastar el modelo que se ha propuesto en otros ámbitos sectoriales para extender y generalizar las conclusiones alcanzadas. Por otra parte, es claramente patente el carácter estático del estudio realizado. La importancia concedida a las decisiones de producción varía, al cambiar el tipo de capacidades que son relevantes desde una óptica estratégica, por lo que sería conveniente realizar un análisis longitudinal. Asimismo, resultaría igualmente interesante, para futuros trabajos de investigación, evaluar las posibilidades de tales capacidades de producción para sostener una ventaja competitiva, esto es, apelando a la Teoría de los recursos, indagar en las características que permitirían dificultar su imitación, sustitución y transferencia. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Abernathy, W.J., Clark, K.B. y Kantrow, A.M. (1981): “The New Industrial Competition”, Harvard Business Review, September-October, pp. 68-81. Anderson, J.C., Cleveland, G. y Schroeder, R.G. (1989): “Operations Strategy: A Literature Review”, Journal of Operations Management, Vol. 8, No 2, April, pp. 133-58. Barney, J. (1991): “Firm Resource and Sustained Competitive Advantage”, Journal of Management, Vol. 17, No. 1, pp. 99-120. Deming, W.E. (1982): Quality, Productivity and Competitive Position, MIT, Cambridge, MA. Denisson, B.A. (1993): “War with Defects and Peace with Quality”, Quality Progress, September, pp. 97-101. 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