Reconfiguração de duas linhas de produção usando princípios Lean Thinking em uma empresa de marroquinaria em contexto de pandemia mundial
Abstract
O presente trabalho foi desenvolvido, em contexto empresarial, no âmbito do 2º ano do Mestrado em Engenharia Industrial. O principal objetivo desta dissertação foi criar um projeto de reconfiguração de duas linhas do sistema produtivo de uma fábrica de marroquinaria tendo em conta os princípios e metodologias do Lean Thinking em um contexto inesperado de pandemia mundial. O surgimento repentino do Covid-19 e suas consequências fizeram com que todos os setores empresariais precisassem se adaptar a uma nova realidade, sempre em busca da diminuição de todo e qualquer tipo de desperdício, de forma a seguir ainda mais rigorosamente a filosofia Lean. Esses desperdícios podem ser exemplificados por atividades que não agregam valor ao produto, e quando são minimizados ou deixam de existir, contribuem para que tanto os custos quanto os tempos de produção sejam diminuídos. A metodologia de investigação-ação utilizada iniciou-se com uma análise crítica à situação antes da pandemia. No entanto, a interrupção das atividades fez surgir uma nova situação tendo sido realizada nova análise. Assim, a retomada da produção ao final do período da quarentena gerou uma rápida e constante introdução de novos produtos nas linhas produtivas da fábrica, e isso trouxe a necessidade de reconfigurá-las para serem flexíveis e adaptáveis para a passagem de diferentes tipos de peças nos diferentes processos. As questões relacionadas a capacidades de produção dos postos envolvidos, polivalência dos operadores e a urgência da resposta aos clientes foram analisadas. O aumento do número de encomendas de produtos de determinada família gerou a necessidade de reconfiguração de duas linhas de produção. Dessa forma, uma delas possibilitou responder às demandas dos clientes sem prejudicar o restante da produção, por ser flexível e absorver a mão de obra necessária enquanto que a outra teve sua capacidade aumentada após a passagem de postos à outra linha. Pelo facto de um plano de reconfiguração total da fábrica ter sido iniciado antes da conclusão deste trabalho, os resultados obtidos remetem à realidade da empresa no período em que as soluções propostas foram implementadas, uma vez que atualmente novas mudanças e alterações já foram realizadas.
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Thaís Bassan dos SantosReconfiguração de duas linhas de produção usando princípios em uma empresa de marroquinaria em contexto de pandemia mundialUniversidade do MinhoEscola de EngenhariaMarço de 2021 Thaís Bassan dos SantosReconfiguração de duas linhas de produção usando princípios em uma empresa de marroquinaria em contexto de pandemia mundialMinho | 2021U Lean Thinking Lean Thinking Junho de 2021
Thaís Bassan dos SantosReconfiguração de duas linhas de produção usando princípios em uma empresa de marroquinaria em contexto de pandemia mundialUniversidade do MinhoEscola de EngenhariaMarço de 2021Dissertação de MestradoMestrado em Engenharia IndustrialTrabalho elaborado sob a orientação daProfessora Doutora Anabela Carvalho Alves Lean Thinking Junho de 2021
DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição CC BY https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/
iii AGRADECIMENTOS Este trabalho não teria existido se meus pais, Cláudio e Graziela, não tivessem acreditado em mim desde o começo. A eles, o meu mais eterno obrigada por terem me apoiado a seguir meus sonhos, mesmo que isso significasse não estarmos perto por tanto tempo, e por me incentivarem a enfrentar os obstáculos com muita força de vontade e coragem. Ao meu irmão, Thiago, que do seu jeito calado, sempre demonstrou grande carinho e me fez tanta falta. À minha família, que sempre dedicou um tempinho da semana para as longas vídeo chamadas e assuntos intermináveis. A saudade é enorme. Às minhas amigas-irmãs, Bruna e Vivian, que mantiveram contato comigo por mais que os fusos horários, estudos, trabalhos e distância tentassem nos atrapalhar. Obrigada pelas chamadas de duração quase infinita, pela amizade, pela compreensão e por reservarem um tempinho para mim nas minhas idas ao Brasil. Aos meus afilhados, Letícia e Leonardo, que se tornaram em tão pouco tempo minha família do outro lado do oceano, me acolheram, me distraíram, e estão sempre disponíveis para um filme mais ou menos ou para matar a saudade de sertanejo. Ao meu namorado, Marcelo, que tentou me entender quando nem eu mesma conseguia. Por ter sido meu porto seguro e pedacinho de casa na Europa, pelos conselhos e preocupação constante em me ver bem, e por ter escolhido estar comigo em tempos difíceis de distanciamentos. Agradeço a todo corpo docente e funcionários da Universidade do Minho por terem me acolhido e terem me dado a oportunidade de rever tantos conteúdos a partir de uma visão diferente durante estes dois anos de mestrado. Agradeço ainda à minha orientadora científica, a Professora Doutora Anabela Alves, por todo conhecimento que passou durante as aulas e em nossas reuniões, por toda a didática, paciência e disponibilidade.
iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
v RECONFIGURAÇÃO DE DUAS LINHAS DE PRODUÇÃO USANDO PRINCÍPIOS Lean THINKING EM UMA EMPRESA DE MARROQUINARIA EM CONTEXTO DE PANDEMIA MUNDIAL - RESUMO O presente trabalho foi desenvolvido, em contexto empresarial, no âmbito do 2º ano do Mestrado em Engenharia Industrial. O principal objetivo desta dissertação foi criar um projeto de reconfiguração de duas linhas do sistema produtivo de uma fábrica de marroquinaria tendo em conta os princípios e metodologias do Lean Thinking em um contexto inesperado de pandemia mundial. O surgimento repentino do Covid-19 e suas consequências fizeram com que todos os setores empresariais precisassem se adaptar a uma nova realidade, sempre em busca da diminuição de todo e qualquer tipo de desperdício, de forma a seguir ainda mais rigorosamente a filosofia Lean . Esses desperdícios podem ser exemplificados por atividades que não agregam valor ao produto, e quando são minimizados ou deixam de existir, contribuem para que tanto os custos quanto os tempos de produção sejam diminuídos. A metodologia de investigação-ação utilizada iniciou-se com uma análise crítica à situação antes da pandemia. No entanto, a interrupção das atividades fez surgir uma nova situação tendo sido realizada nova análise. Assim, a retomada da produção ao final do período da quarentena gerou uma rápida e constante introdução de novos produtos nas linhas produtivas da fábrica, e isso trouxe a necessidade de reconfigurá-las para serem flexíveis e adaptáveis para a passagem de diferentes tipos de peças nos diferentes processos. As questões relacionadas a capacidades de produção dos postos envolvidos, polivalência dos operadores e a urgência da resposta aos clientes foram analisadas. O aumento do número de encomendas de produtos de determinada família gerou a necessidade de reconfiguração de duas linhas de produção. Dessa forma, uma delas possibilitou responder às demandas dos clientes sem prejudicar o restante da produção, por ser flexível e absorver a mão de obra necessária enquanto que a outra teve sua capacidade aumentada após a passagem de postos à outra linha. Pelo facto de um plano de reconfiguração total da fábrica ter sido iniciado antes da conclusão deste trabalho, os resultados obtidos remetem à realidade da empresa no período em que as soluções propostas foram implementadas, uma vez que atualmente novas mudanças e alterações já foram realizadas. PALAVRAS-CHAVE Desperdício, Lean Thinking , Melhoria Contínua, Reconfiguração de Sistema de Produção
vi RECONFIGURATION OF TWO PRODUCTION LINES USING Lean THINKING PRINCIPLES IN A LEATHER GOODS COMPANY IN A WORLDWIDE PANDEMIC SCENARIO - ABSTRACT This work was developed, in a business context, within the 2nd year of the Master in Industrial Engineering. The main objective of this dissertation was to create a project to reconfigure two lines of the production system of a leather goods factory taking into account the principles and methodologies of Lean Thinking in an unexpected context of a worldwide pandemic. The sudden appearance of Covid-19 and its consequences meant that all business sectors needed to adapt to a new reality, always in search of reducing any and all types of waste, in order to follow even more strictly the Lean philosophy. These wastes can be exemplified by activities that do not add value to the product, and when they are minimized or cease to exist, they contribute to reducing both costs and production times. The action-research methodology used began with a critical analysis of the situation before the pandemic. However, the interruption of activities brought up a new situation and a new analysis was carried out. Thus, the resumption of production at the end of the quarantine period generated a rapid and constant introduction of new products in the factory's production lines, and this brought the need to reconfigure them to be flexible and adaptable for the passage of different types of parts in different processes. The issues related to the production capacities of the stations involved, the versatility of the operators and the urgency of responding to customers were analyzed. The increase in the number of orders for products from a given family generated the need to reconfigure two production lines. In this way, one of them made it possible to respond to customers' demands without harming the rest of production, as it is flexible and absorbs the necessary manpower, while the other had its capacity increased after the transfer of stations to the other line. Due to the fact that a total factory reconfiguration plan was initiated before the completion of this work, the results obtained refer to the reality of the company in the period in which the proposed solutions were implemented, since currently new changes and alterations have already been carried out. KEYWORDS Continuous Improvement, Lean Thinking, Production System Reconfiguration, Waste
vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Reconfiguração de duas linhas de produção usando princípios Lean Thinking em uma empresa de marroquinaria em contexto de pandemia mundial - Resumo ................................................................ v Reconfiguration of two production lines using Lean Thinking principles in a leather goods company in a worldwide pandemic scenario - Abstract .............................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................ ix Índice de Tabelas .................................................................................................................................x Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ............................................................................................ xi 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento ................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................ 3 1.3 Metodologia de investigação ............................................................................................... 3 1.4 Organização da dissertação ................................................................................................ 5 2. Revisão Bibliográfica ................................................................................................................... 6 2.1 Lean Thinking .................................................................................................................... 6 2.1.1 Sistema de produção Toyota .......................................................................................... 6 2.1.2 Origens do Lean Production ........................................................................................... 7 2.1.3 Princípios do Lean Thinking ............................................................................................ 9 2.1.4 Conceito e tipos de desperdício .................................................................................... 10 2.1.5 Métodos e ferramentas do Lean Production e outras .................................................... 11 2.1.6 Benefícios e desafios da implementação ...................................................................... 15 2.2 Sinergia entre Lean Production e ergonomia ..................................................................... 16 2.3 Tipos de sistemas de produção ........................................................................................ 19 2.3.1 Células, linhas e oficinas de produção .......................................................................... 19 2.3.2 Projeto e reconfiguração de células e linhas de produção ............................................. 24 2.4 Polivalência e matriz de competências .............................................................................. 27 3. Apresentação da Empresa ......................................................................................................... 30 3.1 História do grupo ............................................................................................................. 30 3.2 A empresa em Portugal .................................................................................................... 30 3.3 Estrutura organizacional ................................................................................................... 31 3.4 Descrição geral do sistema produtivo ................................................................................ 32 4. Reconfiguração da linha para introduzir novo produto ................................................................ 34 4.1 Funcionamento geral do sistema de produção .................................................................. 34 4.2 Introdução do produto selecionado na linha de Componentes Planos ................................ 36
3 A empresa onde foi realizado este trabalho faz parte de um dos maiores grupos de produtos de luxo no ramo da marroquinaria do mercado internacional, está presente em mais de 60 países e conta atualmente, em Portugal, com mais de 700 colaboradores em duas fábricas. O tema escolhido surgiu de uma necessidade real da empresa de aumentar a produção de uma determinada linha e precisar realocar a produção de um determinado produto a uma outra linha. Para isso, surgiu a necessidade de tornar essa linha de produção flexível para que fosse possível responder às demandas dos clientes sem implicações negativas no resto da produção. 1.2 Objetivos O presente trabalho tinha como objetivo principal reconfigurar duas linhas de produção usando os princípios Lean em uma empresa de marroquinaria. Para atingir tal objetivo, foi preciso que as seguintes etapas fossem realizadas: • Selecionar produto; • Calcular as capacidades dos postos envolvidos; • Calcular o número de postos necessários nas linhas em questão; • Definir os postos que são semelhantes entre as linhas envolvidas; • Acompanhar o processo de formação dos operadores. Com a concretização deste objetivo pretendeu-se: • Aumentar a flexibilidade das linhas; • Garantir capacidade das linhas para responder às demandas dos clientes. 1.3 Metodologia de investigação Trabalhos com metodologias investigativas bem definidas permitem que se atinjam os objetivos iniciais de forma clara e concreta. Esta dissertação foi realizada seguindo a metodologia Investigação-Ação ( Action Research , em inglês), indicada para casos em que há colaboração entre as pessoas do ambiente empresarial e o pesquisador para a resolução de problemas organizacionais (Bryman, 1989). As cinco fases definidas por Susman & Evered (1978) como fundamentais no processo da InvestigaçãoAção estão representadas na Figura 1.
4 Figura 1 - Fases da Investigação-Ação. Adaptado de Susman & Evered (1978) Na fase de diagnóstico e definição do problema, o tema a ser estudado é descrito, no caso, a necessidade de rearranjo de duas linhas produtivas para que se torne flexível e disponível para a produção de um novo mix de produtos. Para este estudo foram levados em conta os processos (stock intermédio, capacidade produtiva, fluxo de produção, etc.), os postos de trabalho (semelhantes nas linhas em questão) e os operadores (as competências necessárias para as tarefas a serem realizadas). No planeamento de alternativas de ação foram ponderadas alternativas para as sequências dos produtos, tipo de máquinas e configuração da linha. Já na fase de implementação, tais alternativas foram implementadas. Os resultados obtidos foram avaliados e comparados na fase de avaliação e discussão de forma que foi possível chegar a um resultado que, então, pode ser analisado e apresentado como aquele que gerou os impactos mais positivamente significantes para a produtividade das linhas envolvidas. Por fim, houve a especificação da aprendizagem, ou seja, uma reflexão da etapa anterior e a ligação do que foi obtido com as bases teóricas que foram descritas no capítulo 2 - Revisão Bibliográfica. Diagnóstico (identificar e definir o problema) Planear alternativas de ações Atuar Avaliar as consequências Identificar aprendizado
5 1.4 Organização da dissertação Sete capítulos compõem esta dissertação. Neste primeiro, é descrito o enquadramento à temática, os objetivos pretendidos, a metodologia investigativa seguida e o modo como é estruturado o trabalho. O segundo capítulo aborda a revisão bibliográfica com enfoque na história, filosofia e ferramentas do Lean Thinking , além de serem detalhadas algumas destas ferramentas, como o VSM e conceitos de desperdícios. No terceiro capítulo, é feita uma breve apresentação da empresa escolhida, com informações relevantes como o setor produtivo, a divisão da empresa em departamentos, o tipo de produtos fabricados e como são as linhas de montagem, evidenciando as linhas escolhidas para servirem de campo para este estudo. O quarto capítulo é dedicado à descrição e análise da situação inicial da empresa, com explicações acerca do processo de produção geral, pela seleção e caracterização das linhas que serão consideradas para o estudo. Pelo facto de a temática ser sobre a alocação de diferentes produtos em uma mesma linha de produção e sua potencial reestruturação, foram verificadas os postos semelhantes entre as linhas estudadas, suas respectivas capacidades e as competências requeridas a cada operário por cada posto de trabalho. Nos capítulos cinco e seis são apresentados, respectivamente, propostas de como pode ser feita a reconfiguração da linha e possíveis resultados obtidos pela implementação das propostas alternativas. Em ambos, são mostrados os estados dos indicadores considerados nas análises feitas. No sétimo capítulo, é feita uma conclusão dos principais pontos teóricos e práticos abordados no desenvolvimento da dissertação assim como propostas para trabalho futuro.
6 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo é apresentada a revisão bibliográfica que serviu de base teórica para o desenvolvimento desta dissertação. São abordadas temáticas e descrições literárias acerca da filosofia, da história e das ferramentas do Lean Thinking , além de assuntos relacionados aos desperdícios e às suas principais fontes, e também tem em conta os sistemas de produção e sua evolução ao longo do tempo. 2.1 Lean Thinking Lean Thinking é o pensamento por trás de Lean Production que foi a designação dada por Krafcik (1988) ao sistema de produção da empresa Toyota. Womack et al. (1990) popularizaram o termo Lean Production através do best-seller “ The Machine that changed the world ”. Mais tarde, atendendo a solicitações das empresas que mostravam interesse em implementar Lean Production , estes autores criaram os princípios Lean Thinking , descritos nesta secção. 2.1.1 Sistema de produção Toyota O Sistema de Produção da Toyota foi criado pelo fundador da empresa, Toyoda Sakichi, seu filho, Toyoda Kiichiro, e pelo principal executivo, Taiichi Ohno, após a Segunda Guerra Mundial, quando o Japão estava devastado, com pouca disponibilidade de recursos e baixo crescimento econômico. A Toyota destacou duas características que a distinguiam das outras empresas globais (Sugimori et al., 1977): • a pouca matéria prima à qual o Japão tinha acesso na época, principalmente pela sua localização desvantajosa em termos de importações, o que gerou a necessidade de produzir com a melhor qualidade, com alto valor agregado e o menor custo de produção, quando comparado aos custos produtivos dos outros países; • o conceito de trabalho japonês, o qual engloba o trabalho em equipe, igualdade entre os trabalhadores, desejo de constantemente gerar melhorias, bom nível de estudos que gera grandes habilidades no meio produtivo e foco diário no trabalho. Dessa forma, o objetivo da Toyota era gerar lucro por meio da redução dos custos (produtivos, administrativos e de vendas) e aumento da produtividade, graças à eliminação dos desperdícios detalhados no item 2.1.4.
7 O sistema de produção em massa adotado até então, havia sido criado por Frederick Taylor e Henry Ford, no início do século XX. Com a produção em larga escala, divisão e especialização do trabalho, esse sistema buscava diminuir o valor de cada produto, porém, para atingir tal objetivo, era necessário gerir stocks e lotes de produção com grandes quantidades (Mondem, 1998). Em contrapartida, o TPS contava com pequenos lotes produtivos, o que tornava possível a diversificação de produtos que passavam pelas linhas (Monden, 1998). Além disso, os operadores tinham mais competências, ou seja, eram polivalentes e podiam atuar em mais de um posto de trabalho. Por conta dessa flexibilidade, ficava mais fácil responder às demandas do mercado, de modo que eram garantidas as alterações necessárias das linhas de produção em acompanhamento da mudança da alocação dos trabalhadores pela fábrica. 2.1.2 Origens do Lean Production O conceito de pensamento enxuto surgiu com o engenheiro da Toyota Taiichi Ohno, na década de 50, como uma tentativa da Toyota que buscava sair da crise que passava no momento, com a economia japonesa devastada, grande concorrência com líderes mundiais e mercado consumidor com pouco poder de compra por conta da situação de escassez de recursos, tanto materiais quanto humanos, após a Segunda Guerra Mundial. Os principais objetivos do Toyota Production System (TPS) são aumentar a produtividade e diminuir os custos de produção, com foco na eliminação de todos os tipos de tarefas consideradas desnecessárias (os chamados desperdícios, que serão detalhados mais a frente) (Monden, 1998). Quando introduzido na Toyota, as bases desse sistema deveriam ser passadas aos trabalhadores de forma simplificada e de fácil entendimento, para que sua absorção na cultura da empresa e aplicação na rotina produtiva pudessem ser quase instantâneas. Desse pensamento surgiu a ideia de construção da casa TPS, que foi consolidada por Fujio Cho como uma forma de transmitir aos colaboradores e fornecedores as melhores práticas adotadas pela organização (Hoeft, 2009). Em seu livro Histórias do meu Sensei , Steve Hoeft (2009) descreve como foi criada a analogia da casa na representação dos princípios do TPS e destaca que existem inúmeras variações deste modelo de casa, com mudanças no sequenciamento das ferramentas nos pilares ou variações nas palavras que são utilizadas em cada parte da casa. Entretanto, os princípios permanecem os mesmos:
8 • A base da casa representa a base da estabilidade operacional (processos, produção, produtos, gestão, etc.), parte indispensável para a estruturação do sistema; • As paredes (ou pilares) correspondem às ferramentas do TPS, e nos três pilares dessa casa modelo estão destacadas as ferramentas mais importantes: just in time (JIT), respeito pelos trabalhadores e qualidade intrínseca (QI); • O teto é a representação do que é o objetivo atingido ao final da implementação das ferramentas das paredes e da base, em outras palavras, com a eliminação do desperdício é esperado que o lead time (tempo que o produto demora a atravessar todo o processo produtivo) seja reduzido e, portanto, seja possível obter uma produção com melhor qualidade, menor custo, maior moral e maior segurança no prazo de entrega ao cliente. A Figura 2 mostra o resultado da montagem da casa do sistema Toyota de produção, brevemente descrita anteriormente. Figura 2 - A "casa" do sistema Toyota de produção. Adaptado de Taiichi Ohno (1962). Hoeft ainda destaca a importância da ordem em que a casa deve ser construída para garantir uma estrutura sólida: “as fundações devem vir em primeiro lugar. Em seguida você ergueria as paredes. Elas precisam ser erguidas em conjunto. Precisam ser alinhadas e retas, ao mesmo tempo em que complementam umas às outras. (...) O modelo da casa mostra que você precisa construir os pilares do JIT e da QI ao mesmo tempo. Precisa das ferramentas da QI a fim de manter a rapidez sem cometer erros. E também precisa das ferramentas do JIT para
9 criar processos com feedback rápido, a fim de ajudar a tornar visíveis os problemas. Por fim, você não pode colocar o teto se estiver faltando alguma parede ou pilar. (...) Uma vez instalados seus três pilares, você deverá começar a ver os resultados.” 2.1.3 Princípios do Lean Thinking O enfoque na melhoria contínua dos processos de uma organização envolve também a eliminação dos desperdícios e a consequente priorização das etapas e atividades que agregam valor ao produto que será distribuído ao cliente. Os meios de se conseguir atingir estes objetivos foram identificados por Womack e Jones (1996) com a definição de cinco principais pontos, designados de princípios Lean Thinking (Figura 3). Figura 3 - Princípios do Lean Thinking. Adaptado de Womack e Jones (1996). O detalhamento de cada um destes princípios pode ser tido como a seguir (LBS Partners, 2014): • Valor: definição dos desejos e necessidades do cliente final com relação ao produto. Todas as características e requisitos que o cliente está disposto a pagar são considerados valores, todo o resto é tido como desperdício e deve ser eliminado. Para verificar se a atividade agrega ou não valor ao produto podem ser feitas algumas perguntas: 1. o cliente paga?, 2. o produto foi transformado ou melhorado durante o processo? e 3. o produto foi feito de forma correta logo na primeira vez? Se para alguma dessas questões a resposta for não, então não há acréscimo de valor na atividade em questão; • Cadeia de valor: compreende todas as etapas de produção de determinado produto ou fornecimento de um serviço, tanto aquelas que agregam quanto as que não agregam valor ao produto final. Para a identificação das atividades que são consideradas desperdícios é preciso uma análise do estado atual da cadeia de valor da empresa no que diz respeito aos produtos e ao fluxo de informações entre clientes e fornecedores, dessa forma, é possível montar um plano de base para melhoria contínua; • Fluxo: corresponde ao contínuo fluxo dentro do sistema produtivo, desde a matéria prima até o cliente final, sem interrupções e de modo a evitar todo e qualquer tipo de desperdício, maximizar Valor Cadeia de valor Fluxo Produção puxada Perfeição
10 a utilização dos recursos, diminuir o lead time e tornar possível a identificação de problemas em tempo real. • Produção puxada: garante que só é produzido aquilo que o cliente busca no momento e na quantidade que ele deseja. A ideia principal é que, considerando as atividades A e B, A produza unicamente o que o processo seguinte B precisa no momento em que há a necessidade. Portanto, é fundamental que todos os processos formem um fluxo produtivo. • Perfeição: a busca pela perfeição engloba o processo de melhoria contínua, que gera um novo estado atual, o qual deve ser atualizado a cada melhoria que é realizada ao longo da cadeia produtiva. 2.1.4 Conceito e tipos de desperdício Ohno (1988) considera desperdício todo e qualquer tipo de atividade ou parte do sistema produtivo que utiliza recursos mas não agrega valor ao produto final a partir da visão do cliente. Ele ainda identificou sete desperdícios como os principais: transporte (de materiais ou produtos, que não agrega valor), stock, movimentações (de pessoas, também sem agregar valor), tempo de espera (por materiais, pessoas, máquinas ou informações), sobreprodução (excesso de inventário de produto acabado), sobreprocessamento (etapa que não agrega valor do ponto de vista do cliente) e qualidade (produtos fora das especificações desejadas). Além dos sete desperdícios principais, Liker (2004) e Womack e Jones (1996) identificaram ainda um oitavo desperdício, o qual denominaram de intelectual, isto é, a subutilização do potencial humano, que pode ser representado por talentos, conhecimentos e habilidades dos indivíduos. O detalhamento de cada um desses sete desperdícios, de acordo com Ohno (1988), é dado a seguir: • Transporte: movimentações desnecessárias de produtos e/ou matérias-primas, o que gera riscos de danos e perdas, além de aumentar os tempos dos processos e não acrescentar valor ao produto final pela visão do cliente; • Stock: o acúmulo de matérias-primas, produtos intermédios (entre os postos de uma linha) ou produtos finais não agrega valor ao produto e ainda gera custos para a empresa sem benefício ao consumidor final; • Movimentações: semelhantes ao transporte, mas fazem referência ao tempo perdido por conta das movimentações dos próprios operadores que não trazem nenhum valor ao produto final por não haver nenhum tipo de processamento no produto, como é o caso da busca por ferramentas, procura por informações, entre outros; • Tempo de espera: refere-se ao tempo que é perdido entre os processos por conta de paragens de pessoas, equipamentos ou processos e não adiciona qualquer tipo de valor ao cliente;
11 • Sobreprodução: relaciona-se ao desperdício de stock, é resultado de não responder à demanda do cliente, produzir continuamente aquilo que não é pedido, em quantidade maior do que é pedida e fora do período necessário gera acúmulo de stock entre as etapas dos processos e no final; • Sobreprocessamento: realiza-se mais trabalho do que o necessário para cumprir os requisitos dos clientes; • Defeitos: ao não se fazer o trabalho de forma correta logo na primeira vez, há necessidade de retrabalho, o que adiciona custos ao processo; Liker (2004) usa ainda outros três termos para se referir aos tipos de desperdícios que podem ser encontrados no ambiente de trabalho. Muda , Muri e Mura são termos japoneses que dizem respeito às tarefas e operações que geram desperdícios e devem ser reduzidas ou, no cenário ideal, eliminadas. A eliminação da Muda está relacionada com a eliminação dos desperdícios citados acima, que são aqueles que não agregam valor ao produto final, aumentam o lead time e ainda aumentam os custos de produção, como são os casos de transportes e atividades que não são necessários, longos períodos de espera e a criação de stocks (LEI, 2003). O desnivelamento ou variabilidade da produção ou falta de estabilidade no ritmo da produção gera o Mura , que, segundo LEI (2003), se refere à falta de regularidade em uma operação, ou seja, os colaboradores trabalham muito durante um pequeno período de tempo e a seguir têm muitos momentos de espera. LEI (2003) define Muri como a sobrecarga que pode ser relacionada aos operadores (ergonomia) e às máquinas. Quando presente, essa sobrecarga exige que o trabalho seja realizado mais rápido, de modo a dar a resposta necessária ao sistema produtivo. É importante destacar que nestas situações, os recursos utilizados podem sofrer algum tipo de fadiga devido ao grande esforço e intensidade a que são submetidos. 2.1.5 Métodos e ferramentas do Lean Production e outras As ferramentas do pensamento Lean buscam, de modo geral, melhorar o processo produtivo por meio da eliminação de atividades e outros tipos que pela perspectiva do cliente são considerados desperdícios. A seguir, são brevemente caracterizadas algumas dessas ferramentas.
12 2.1.5.1 Value stream mapping (VSM) O mapeamento do fluxo de valor, mais conhecido pela sigla em inglês VSM, é uma ferramenta, ilustrada na Figura 4, que busca ilustrar todo o fluxo dos processos e das informações para identificar todas as transformações sofridas pelo produto ao longo da cadeia, de modo que sejam identificadas as fontes de desperdícios e criadas formas para eliminá-los (Womack e Jones, 1996; Rother e Shook, 1998). Figura 4 - Modelo de VSM. Adaptado de Rother e Shook (1998). O acompanhamento é feito desde o fornecedor das matérias-primas até ao cliente que recebe o produto final e mostra como todo o fluxo garante que sejam cumpridos seus requisitos. Com essa gestão, é possível identificar o estado atual do processo em questão e prever o cenário futuro com as medidas de melhoria que surgirem ao realizar a análise dos fluxos (Singh et al., 2011). No anexo I é mostrada a simbologia utilizada no desenvolvimento de um VSM. 2.1.5.2 Heijunka De origem japonesa, a palavra Heijunka foi definida por Slack et al. (2009) como o nivelamento do planeamento da produção, de forma que seja garantido que o mix e o volume de produtos sejam constantes ao longo do tempo, assim como os fluxos de material e informação sejam contínuos. O sistema nivelado conduz as operações a serem Lean , dessa forma são evitadas as perdas e sobrecargas do processo (Liker, 2004). O objetivo deste tipo de planeamento da produção é estabelecer um fluxo contínuo de diversos produtos para abastecer as demandas de um ou mais clientes (Furmans, 2005).
19 2.3 Tipos de sistemas de produção A revolução industrial deu origem a um modelo de produção industrial que cresceu e tem sido aprimorada até hoje. Inicialmente a descoberta do motor como meio auxiliar à produção trouxe grandes melhorias às fábricas, e atualmente, a tecnologia de modo geral tem criado cenários produtivos cada vez mais otimizados e automatizados. No caso da produção artesanal, a qualificação da mão-de-obra é imprescindível na busca pelo alcance dos requerimentos dos clientes. Entretanto, é uma forma de produção de elevados custos, com baixa produtividade e instabilidade nas questões de qualidade. A grande quantidade de setores empresariais ao redor do mundo torna visível as variações de sistemas produtivos que podem ser encontrados. O sistema de produção adotado em uma organização pode ser definido não apenas pelo tipo de produto, mas também pelas circunstâncias nas quais a empresa se encontra. Para definir o tipo de sistema que deve ser implementado nas indústrias, devem ser levadas em consideração as características específicas de cada setor, as disponibilidades de recursos (matéria-prima e pessoas) e o objetivo de alcance de mercado da empresa em questão (Yin et al., 2018). 2.3.1 Células, linhas e oficinas de produção Os sistemas de produção podem ser classificados quanto ao seu layout que é a forma como se organizam ou dispõe no espaço físico os recursos. Segundo Silva e Alves (2002), as configurações mais frequentes dos sistemas de produção são células, linhas e oficinas (Figura 5). De acordo com Alves (2007), os sistemas de produção orientados ao produto (SPOP) são organizados de acordo com o produto a ser produzido, enquanto que os sistemas de produção orientados à função (SPOF) reúnem em um mesmo espaço os recursos que têm a mesma função. Exemplos de SPOP são as linhas e as células de produção.
20 Figura 5 - Tipos de sistemas de produção de acordo com a variedade de artigos e a taxa de produção. (CarmoSilva, 2011) A disposição física dos postos de trabalho em uma fábrica é pensada de modo a facilitar o fluxo de materiais, pessoas (quando necessário) e informações. A dimensão daquilo que é produzido gera impacto direto na definição de como a linha vai ser montada, assim como a quantidade a ser produzida, que pode gerar a necessidade de automatização das tarefas, e a variedade de produtos que deve passar pela linha sem comprometer os tempos dedicados a cada uma das operações (Bhat, 2008). O layout de uma fábrica é montado tendo em conta a forma como as operações são realizadas e é responsável por muitos dos desperdícios que podem ser encontrados nas linhas de produção. O tipo celular de organização fabril é o que mais auxilia na redução dos desperdícios do ponto de vista Lean (Dal Forno et al., 2007). Arranjo físico diz respeito à disposição ou posicionamento dos postos de trabalho no ambiente fabril, sejam eles máquinas, equipamentos e até mesmo dos colaboradores, e pode ainda ser utilizado como ferramenta de melhoria e otimização do espaço, de forma a eliminar movimentações desnecessárias e aumentar a produtividade (Freire e Marinho, 2015). Slack et al. (2007) considera o arranjo físico como “uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina sua ‘forma’ e aparência”. No arranjo celular, as diferentes máquinas são agrupadas de acordo com o mix de produtos que passa por procedimentos e operações semelhantes na linha em questão, dessa forma, é possível tornar o processo produtivo flexível levando em conta o fluxo de materiais e a questão operacional (Prata, 2002). Também Oliveira e Alves (2009) definem células de produção como “sistema dedicado para a produção de famílias de partes idênticas”, ou seja, é um modelo produtivo que requer recursos, máquinas,
21 equipamentos e ferramentas semelhantes para determinado conjunto de produtos, o que permite classifica-lo como SPOP. É um tipo de organização implementada quando há médias procura e variedade de produtos. Os benefícios operacionais das células giram em torno das melhorias com relação à utilização dos recursos e do espaço físico (Hyer e Brown, 1999). Sendo assim, o percurso e consequentemente o tempo de deslocações internas são reduzidos e isso permite o trabalho com uma menor quantidade de peças por lote. Dessa forma, é possível melhorar não somente o lead time , mas também a qualidade do produto final. Um outro benefício das células produtivas é relacionado à autonomia da equipa de trabalho criada pela auto gestão, com isso, a equipa aumenta seu senso de reponsabilidade, poder, cooperação e reduz a necessidade de intervenções externas (Turniansky e Hare, 1998). As linhas de produção, também consideradas SPOP, são bastante implementadas no caso de produção em massa, quando as quantidades produzidas são grandes, porém a variabilidade é baixa. Carnahan et al. (2001) definem linha de montagem como uma “série de estações de trabalho de montagem manual ou automatizada, pelas quais um ou mais produtos são montados sequencialmente”. As vantagens ao adotar esse sistema produtivo se baseiam nos ganhos de produtividade e redução de custos. Após verificarem os bons resultados das linhas de produção na Ford, implementadas em 1913, as outras empresas, principalmente de bens duráveis, decidiram por também instalar esse meio em suas fábricas e se adaptarem aos novos requerimentos dos clientes para permanecerem no mercado competitivo (Silva et al., 2015). Já as oficinas de produção, classificadas como SPOF, são sistemas utilizados nos casos em que há uma grande variação de produtos a ser produzida, porém em pequenas quantidades. A flexibilidade exigida pelas oficinas de produção deve ser capaz de ter em conta a diversidade de operações necessárias para cada tipo de produto e suas especificidades (Silva e Alves, 2004). Pelo facto de ter dificuldades a nível operacional do sistema (controlo complexo, fluxos perturbados e resposta ao cliente defasada), Ashton e Cook (1989), consideram os SPOF arcaicos e desatualizados. A versatilidade das oficinas de produção é ao mesmo tempo a força e a fraqueza desse sistema: • Força: é possível produzir produtos variados desde que tenhas as mesmas unidades funcionais;
22 • Fraqueza: se o processamento dos produtos for simultânea, os recursos do sistema não são suficientes, o que gera a necessidade de espera e a falta de fluidez das atividades produtivas. Dentre os pontos mais importantes a serem considerados na montagem de um layout eficaz, podem ser citados (Oliveira, 2011; Peinado e Graeml, 2007): • Facilidade de adaptação: no caso de ser necessária uma rápida resposta às demandas do mercado, as linhas devem ser capazes de adaptar-se a uma nova realidade de forma quase instantânea, seja com a inserção de novos postos de trabalho, seja com o rearranjo da linha em si; • Flexibilidade: devido à grande variação dos produtos que passam por uma linha, ela deve ser flexível o suficiente para englobar as atualizações ou situações não planeadas nos mix de produtos; • Integração: os postos existentes na linha devem integrar-se entre si para que respeitem o fluxo produtivo e garantam as condições e meios para que todas as operações necessárias durante o processo de produção estejam disponíveis; • Menor deslocamento entre os postos: dessa forma, o tempo gasto com esse deslocamento de pessoas, incursos e informações é o menor possível, e tal desperdício é reduzido ou ainda eliminado; • Respeito às regras de segurança: os corredores entre as linhas e dentro delas, a capacidade máxima de pessoas que podem trabalhar dentro das linhas, sinalização e acessibilidade às saídas de emergência Outros autores, por exemplo, Slack et al. (2007) consideram quatro tipos básicos de layout , a partir dos quais todos os outros são originados são: linear (ou por produto), funcional (ou por processo), celular e fixo. De acordo com Slack et al. (2007), a escolha do tipo de layout é dada de acordo com as características relativas ao volume e a variedade de produtos, como é possível ver na matriz da Figura 6.
23 Figura 6 - Matriz volume de produção x variedade de produtos. Adaptado de Slack et al. (2007) Cada tipo de layout tem suas particularidades, suas características, suas vantagens e desvantagens. A Tabela 3 compara os modelos de organização física que podem ser adaptados em cada caso de alterações. Tabela 3 - Modelos de layout. Adaptado de Peinado e Graeml (2007). Modelo Definição Objetivo Linear ou Produto Máquinas posicionadas de acordo om a sequência de montagem dos produtos Proporcionar alta produtividade Funcional ou Processo Caracterizado por máquinas com mesma função agrupadas Minimizar os custos com fluxo de produtos e recursos no processo Celular Máquinas, processos e mão de obra no mesmo local Localizar os recursos transformadores de acordo com a melhor conveniência Fixo Produto permanece no mesmo local e os recursos e operações se deslocam ao seu redor Melhorar a eficiência dos recursos transformadores Híbrido, Combinado ou Misto Combina as características de dois ou mais modelo citados acima Conciliar o processos, produtos e máquinas de acordo com as características dos diferentes modelos A Tabela 4 apresenta as vantagens e desvantagens de cada tipo de layout .
24 Tabela 4 - Vantagens e desvantagens dos modelos de layout (Rosa et al., 2014) Modelo Vantagens Desvantagens Linear - baixos custos unitários para altos volumes de produção - baixa quantidade de stocks de produtos em processamento - movimentação adequada de materiais - baixa flexibilidade de mix - trabalho repetitivo, prejudicando a moral e motivação dos colaboradores - alta dependência entre as atividades, sendo que a falha em uma etapa pode afetar todo o processo Funcional - alta flexibilidade de mix e produto - fácil supervisão de equipamentos e instalações - facilidade no treinamento, visto que há menor quantidade de funções - baixa utilização de recursos, maior ociosidade - maior stock em processo - menor velocidade de movimentação - maior número de setup Celular - trabalho em grupo incentiva motivação - equilíbrio entre custo e flexibilidade para operações com alta variedade - maior facilidade no planeamento e controlo da produção - possível dificuldade de adaptação dos colaboradores pela alta variedade de atividades - alto custo para reconfigurar o arranjo - reduz níveis de utilização de recursos Fixo - flexibilidade muito alta de mix e produto - alta variedade de tarefas para a mão de obra - produto ou cliente não movido - custos unitários muito altos - programação de atividade ou espaço pode ser complexa - pode exigir muita movimentação de máquinas e mão de obra Kamaruddin et al. (2013) salienta que é essencial que a escolha do layout a ser implementado seja definida de acordo com o for definido como objetivo da organização, tendo em conta suas especificidades relacionadas aos produtos que serão produzidos. 2.3.2 Projeto e reconfiguração de células e linhas de produção O modo como as fábricas são fisicamente organizadas é fruto de intensos estudos, não uma disposição aleatória dos postos de trabalho, máquinas e equipamentos. Segundo Rosa et al. (2014), o dinamismo das organizações que lidam com constantes incertezas e variações faz das mudanças e reconfigurações partes essenciais e impactantes na busca da garantia operacional. Ainda que custoso e demorado, o redesenho fabril é feito como estratégia de aperfeiçoamento e melhoria das instalações e consequente aumento da eficácia de produção. Essa flexibilidade às mudanças às vezes imediata pode ser uma jogada ofensiva, por antecipar possíveis distúrbios tanto internos quanto externos à empresa e até mesmo sendo responsável pelas novas regras competitivas do mercado, como
25 também pode ser defensiva, como forma de reação às mudanças e problemas, reagindo às novas exigências do mercado global. O layout deve ser pensado de forma a respeitar diversos requisitos para que seja possível seguir o melhor fluxo produtivo. A necessidade de alterações físicas pode ser justificada pela necessidade de eliminar desperdícios, balancear linhas de modo a evitar gargalos (postos com as operações mais demoradas nos processos produtivos), otimizar a área ocupada e melhorar o ambiente de trabalho (Oliveira et al., 2019). O projeto detalhado de uma célula de produção é dividido em cinco etapas, identificadas na Figura 7, de acordo com Alves (2007). A dependência que essas etapas têm entre si torna necessário que elas sejam realizadas iterativamente, de modo que os resultados obtidos devam ser ajustados. O objetivo deste tipo de projeto é a criação de células independentes, em que sejam minimizados ou eliminados todo e qualquer tipo de fluxo intercelular. Figura 7 - Projeto detalhado. (Alves, 2007) A primeira atividade do projeto detalhado tem a ver com a formação de famílias de produtos, sejam eles finais ou intermédios. Essa formação pode se basear nas características físicas dos produtos (atributos de projeto) ou ainda no processo produtivo (atributos de produção). No primeiro caso, por conta da
26 normalização já aplicada, o suporte de novas peças é facilitado com o uso de desenhos já existentes, além disso, a variedade de componentes é controlada de modo a garantir que apenas o necessário seja difundido (Alves, 2007). Já no caso da formação relacionada aos atributos de produção, Alves (2007) cita a possibilidade de melhoria do fluxo produtivo, de diminuição dos tempos de preparação, além da normalização dos planos de processo, dentre outros mais. De modo geral, a criação das famílias de produto tem em conta a geometria, o tamanho, o peso, a matéria prima, o processo produtivo e a sequência de operações, as ferramentas, as similaridades em produtos diferentes, tamanho do lote trabalhado e quantidades totais, qualidade, expedição e serviço ao cliente (Alves, 2007). A segunda etapa, instanciação das células conceptuais, diz respeito à busca pela melhor forma de configuração das células, sendo que, de início, são recolhidas informações relacionadas aos produtos, seus tempos de operações e a consequente capacidade e disponibilidade de meios, ferramentas, máquinas ou equipamentos para responder à quantidade prevista, e assim são definidos os fluxos e os meios necessários para que tais fluxos sejam respeitados, além de evitar a ocorrência de fluxos intercelulares (Alves, 2007). Em seguida, segundo Alves (2007), a etapa de instanciação de postos de trabalho leva em conta as informações do produto e do processo importantes também à etapa anterior, uma vez que nesta terceira atividade é necessário que seja calculado o número de colaboradores que deve existir em cada célula, que seja feito o balanceamento das células e a seleção e afetação dos operadores às células, sendo esta a mais importante das tarefas a se realizar. A dificuldade em ter flexibilidade dentro de uma célula de produção muito tem a ver com as competências e polivalência adquiridas pelos operários durante não apenas a vida profissional, mas também pessoal. As características sócio psicológicas em muito afetam o comportamento das pessoas no ambiente de trabalho e devem ser bastante exploradas (Alves, 2007). Os investimentos em formações, motivação e reconhecimento profissional podem ser a chave para garantir as condições necessárias de uma maior gama de conhecimento, competências e portanto polivalência, o que possibilita maior flexibilidade dentro das células de trabalho. Dessa forma, a facilidade de alocação dos operários nos diversos postos de trabalho permite que, quando necessário, seja feito um rápido rebalanceamento e reconfiguração operacional da linha (Alves, 2007).
27 Alves (2007) explica que a quarta etapa, organização intracelular e controlo de cada célula, tem como objetivo encontrar o modo como a célula deve ser arranjada em termos de máquinas e postos de trabalho de forma a viabilizar e facilitar a circulação minimizando toda e qualquer movimentação desnecessária; escolher qual será o modo operatório dos colaboradores, isto é, qual deverá ser a movimentação do trabalhador dentro da célula; e enfim, definir e lançar os produtos da forma adequada no momento certo, o que diz respeito à determinação prévia do tamanho do lote, à definição das prioridades para responder ao cliente e à disponibilidade da matéria-prima associada aos produtos em questão. A quinta e última atividade é o arranjo integrado do SPOP pode ser dividida em dois passos: a definição da implantação intercelular de células busca uma forma de garantir a coordenação da interligação entre as células, ou seja, o manuseamento e transporte intercelular adequados; e a integração e coordenação do SPOP global tem intenção de identificar o sistema de planeamento e controlo da produção e busca integrar e coordenar todas as células de fabricação e montagem dedicadas a um produto ou a uma família (Alves, 2007). Na metodologia do projeto detalhado é possível identificar as etapas a serem seguidas, identificar as informações necessárias para o alcance do objetivo, analisar os possíveis cenários de implementação, verificar as especificidades de cada um deles e definir a solução mais adequada ao objetivo. 2.4 Polivalência e matriz de competências Balsamo (2001) define polivalência como o crescimento das habilidades e competências humanas através do conhecimento e da capacidade de interagir e realizar um elevado número de funções. A divisão rígida das tarefas, a centralização e especialização dos conhecimentos deram lugar a ambientes cada vez mais polivalentes, com aumentos bastante consideráveis no nível de flexibilidade empresarial (Kovács, 2005). Por conta da evolução cada vez mais instável e imprevisível do mercado, o cenário de competitividade afeta principalmente empresas de grande porte, como é o caso das multinacionais, e isso gera nessas empresas a crescente necessidade de inovar para ganhar destaque, e além das novas ideias, novas ferramentas e novos métodos de aperfeiçoamento do sistema, é sempre importante lembrar que a procura pela polivalência é uma das estratégias que ajuda na obtenção desses resultados (Magalhães, 2012).
28 A polivalência dentro das equipas é um item bastante importante no dia a dia das empresas. Diferentes backgrounds e formações garantem que os integrantes de uma equipa sejam capazes de complementar os conhecimentos do grupo, que se torna mais flexível e adaptável. O investimento que muitas empresas fazem em formações para seus trabalhadores, busca não apenas aumentar suas grades curriculares como também garantir o contínuo aprendizado do grupo e que todos tenham as condições necessárias para assumirem projetos além de suas esferas pessoais (Esteves, 2014). Uma forma como a polivalência pode ser adquirida ao longo do tempo é por meio de formações. A cada formação, as pessoas ganham novas habilidades, novos conhecimentos, portanto, novas competências. A publicitação dessas competências adquiridas pelos colaboradores em uma empresa pode ser bastante motivadora para que eles consigam visualizar tudo aquilo que é conhecimento já adquirido e o que ainda podem aprender. Uma matriz de competências é uma ferramenta que mostra a avaliação das habilidades individuais, e por meio dela é possível verificar o nível de aprendizado em que se encontram os trabalhadores, identificar quais são as pessoas mais adequadas a determinado posto de trabalho ou atividade e ainda definir quais as competências necessárias para funções específicas (Fernandes et al., 2011). Fernandes et al. (2011) identificaram alguns benefícios importantes para o crescimento da empresa e desenvolvimento de seus colaboradores, dentre eles: • Compreensão clara das habilidades de cada colaborador; • Fácil verificação das áreas em que há necessidade de formação; • Identificação de qual ou quais colaboradores estão melhores preparados para determinadas atividades; • Verificação de quais são as áreas mais fortes. Uma das matrizes de competências de fácil entendimento é a matriz ILUO (um exemplo é mostrado na Figura 8), na qual são informados os níveis das habilidades dos trabalhadores em certas funções. Cada letra identifica um nível de habilidade, que são alcançados por meio de avaliações práticas e teóricas (Alfaro, 2017): • Nível I: pessoas que estão em formação em determinada operação; • Nível L: pessoas que realizam a operação ainda sob supervisão; • Nível U: pessoas que têm autonomia ao realizar a operação;
35 Tabela 5 - Breve descrição do sistema produtivo geral da fábrica Corte As peles recebidas dos fornecedores são cortadas nos formatos aproximados dos vários componentes que constituem um produto final. As peles podem apresentar variações e defeitos, e para garantir que os requisitos de qualidade exigidos pelos clientes sejam cumpridos, atualmente é possível ter em média 90% de aproveitamento. Preparação Após o corte, as peças seguem o fluxo produtivo para as áreas de preparação, onde inicia-se o processo de transformação dos componentes, que saem desta etapa com aspeto já bastante diferente do que tinham inicialmente. Cada uma das famílias tem sua área de preparação. (as fotos ao lado exemplificam o processo do produto alça trançada) Montagem Ao saírem da preparação, as peças seguem para a seção de montagem, onde passam pelas últimas operações e ficam prontas a serem embaladas e enviadas aos clientes. Da mesma forma que a etapa anterior, cada família de produtos conta com sua própria área de montagem (as fotos ao lado exemplificam o processo do produto alça trançada). O corte não é apenas responsável pelo corte de peles, mas também dos materiais sintéticos e reforços utilizados, quando especificado nas gamas operatórias, no interior dos componentes para garantir a rigidez requerida e determinada nas fichas de qualidade.
36 De forma geral, o corte de peles é feito para os produtos das linhas de componentes de pequenas e grandes carteiras, assim como o corte de sintéticos, enquanto que o corte de reforços é mais comumente realizado para os produtos das famílias de componentes planos e de alças. Nesse último caso, o próprio cliente envia a pele já previamente cortada nos formatos próximos àqueles que serão utilizados na produção do componente final. As linhas de preparação são formadas por operações iniciais, como aplicações de cola, uniões das partes de cima e de baixo da peça, cortes e marcações a quente. A pele e os reforços entram nas linhas de preparação sem qualquer modificação prévia além do corte inicial. As alterações feitas nas peças nas linhas de preparação as deixam com o formato final da peça, a qual em seguida segue para as linhas de montagem. Nas linhas de montagem as peças passam principalmente pelas operações de coloração, montagem e costura, e após tais operações a peça é finalizada com os acabamentos necessários e passa também pelo rígido controlo de qualidade. 4.2 Introdução do produto selecionado na linha de Componentes Planos Para descrever detalhadamente os processos de produção e devido a haver produtos muito diferentes foi necessário selecionar um produto. O produto foi identificado devido a três motivos principais: 1) grande complexidade e especificidade de uma operação em especial, que gerou a necessidade de um demorado período de acompanhamento pelas formadoras e aprendizagem da parte dos colaboradores; 2) as previsões dadas pela logística foram de quantidades bastante significativas, o que tornou imprescindível o seguimento da produção; 3) possibilidade de reconfiguração da linha de produção após a verificação dos meios de trabalho necessários durante o processo produtivo. 4.2.1 Processo de produção O produto a ser acompanhado e estudado pelas razões enunciadas na secção anterior, apresenta algumas especificidades com relação a um dos processos que fazem parte de sua produção: leva uma espécie de trança, que é um processo bastante diferente dos restantes e muito demorado, quando comparado com as outras operações, e isso faz com que esta tarefa de fazer a trança seja considerada o gargalo da operação, isto é, a operação mais demorada que determina o ritmo da linha na produção específica deste componente.
37 Quando o produto é desenvolvido internamente, é possível definir a qual família vai pertencer, e também em qual linha deverá ser produzido. Enquanto que se o produto é desenvolvido externamente, é apenas possível definir a sua linha de produção, de acordo com os meios necessários e os que estão disponíveis, mesmo que, geralmente a escolha da linha seja feita automaticamente após a classificação da família pela sede. Por conta da família na qual o produto foi alocado no momento de seu desenvolvimento (anteriormente ao início da recolha dos dados) que aconteceu em um outro atelier do grupo, esta alça trançada poderia apenas ser produzida na linha dos componentes planos. Uma eventual reconfiguração na linha de produção requer que sejam estudados os meios e as capacidades das linhas envolvidas, assim como as previsões de produção dos produtos em questão. Após a verificação dos postos de trabalho existentes em cada uma das linhas, verificou-se que a linha das alças Toron também poderia receber a produção da alça trançada. Entretanto, por conta dos motivos citados a seguir, foi mantida a produção na linha dos componentes planos: • Previsão das encomendas: de acordo com as previsões das semanas seguintes à recolha de dados, o número de pessoas a trabalhar na linha, e consequentemente o número de horas disponíveis eram suficientes para acolher também a nova produção de alças trançadas; • Capacidade produtiva dos postos de trabalho: a Tabela 6 mostra o comparativo da maior parte dos postos encontrados nas linhas de componentes planos e de alças de Toron e de sua taxa de utilização. Dessa forma, é possível verificar que de modo geral a disponibilidade dos postos passíveis de serem utilizados na linha dos componentes planos é, em média, 12% maior e pode, portanto, integrar as novas alças. Em itálico, foram destacados os postos que as linhas têm em comum e que fazem parte da gama operatória da alça trançada.
38 Tabela 6 - Tabela comparativa de postos de trabalho e suas respetivas taxas de ocupação Linha de componentes planos Linha de alças de Toron Acabamento de fios - Queima 52% Acabamento de fios - Queima 3% Aplicação automática de cola 38% Aplicação automática de cola 36% Aplicação automática de cola reativável 48% Aplicação automática de cola reativável 48% Colagem e prensagem 19% Coloração em lote 63% Coloração em lote 43% Coloração unitária peças compridas 49% Coloração unitária peças compridas 67% Coloração unitária peças pequenas 52% Coloração unitária peças pequenas 20% Corte à quente 46% Corte à quente 22% Corte de corda 48% Corte e marcação à quente 18% Corte de excesso da alça 71% Corte surcoupe 24% Corte e marcação à quente 49% Costura em máquina 29% Corte extremidade corda 18% Costura manual 3% Corte surcoupe 73% Cravação e colocação de agrafos 18% Costura em máquina 34% Forno de reativação 23% Costura manual 80% Igualizar 30% Cravação 4% Igualizar negativo 23% Forno de reativação 19% Lixa 11% Igualizar 78% Ponte de corte 46% Lixa 72% Prensa de rolo 24% Prensa 22% Rampear/Facear 17% Prensa de rolo 44% Rampear/Facear 29% A gama operatória deste produto encontra-se no anexo II, assim como os tempos, em horas, para cada uma das operações. As únicas atividades críticas do processo inteiro são encontradas na parte final, que correspondem às operações de números 44, 45 e 46, realizadas em um mesmo posto de trabalho, ou seja, a mesma pessoa que inicia a operação 44 realiza também as operações 45 e 46. A Tabela 7 mostra os tempos do processo como um todo e a percentagem que as últimas operações, com exceção do controlo (número 47), representam dentro do processo. Portanto, é possível observar que o conjunto das três operações críticas representa 17% de todas as 47 operações contidas na gama operatória, uma percentagem bastante alta quando se verifica que os 83% restantes são divididos entre
39 44 operações, ou seja, aproximadamente 6% do tempo corresponde a conjuntos de três operações dessas 44. Tabela 7 - Comparação do tempo total com o tempo utilizado nas operações específicas de trança Tempo total (h) Tempo operações de trança (h) % tempo utilizado para as operações 44, 45 e 46 0,8895 0,1478 17% Como anteriormente citado na secção 4.1, as operações destinadas ao corte são apenas dos reforços que o componente leva e do relevo (também considerado um tipo de reforço que dá a espessura desejada ao componente). A pele utilizada já vem previamente cortada dos clientes, assim como as peças metálicas utilizadas. Portanto este conjunto de materiais é colocado em caixas e levado à entrada da área do corte pelo armazém com as quantidades pré-determinadas pela logística (cada caixa possui os componentes necessários para a fabricação de 30 peças). O corte então adiciona nas caixas os reforços e o relevo (também em quantidades suficientes para a produção das 30 peças) de acordo com a identificação com o número da ordem de fabricação (OF). Algumas das operações que acontecem a partir do momento em que esta caixa está completa com todos os materiais necessários para as 30 peças finais serão brevemente descritas na Tabela 8, não em ordem de ocorrência, mas apenas para breve conhecimento de cada uma dessas operações.
40 Tabela 8 - Descrições e fotos das operações Operações Descrição Fotos Igualizar A pele recebida pelo cliente e os reforços passam por esse processo para chegar à espessura desejada especificada para cada produto Aplicar cola reativável Esse tipo de cola deve receber uma termo ativação para ter ação, e após a união, obrigatoriamente as peças devem ser prensadas para garantir a colagem Corte/Surcoupe A operação de corte aproxima mais precisamente a peça de seu formato final, com melhor acabamento e melhores condições para as colorações (corte mais limpo gera menos pelo na pele, o que facilita o processo de coloração) Rampear Esse processo gera um desnivelamento na parte da peça que é rampeada, isto é, formase uma “rampa” na extremidade que garante a qualidade da colagem do chamado retorno Lixa As peças são passadas na lixa para garantir a altura ideal e preparar a peça para receber o primário Aplicação de primário O primário é uma base que garante o nivelamento e a uniformização da área a ser pintada Operações de trança A alça trabalhada ao longo do processo serve como a base na qual as fitas são de facto trançadas, em seguida suas extremidades excedentes são cortadas e com uma ferramenta adaptada são abertos os buracos para a costura final
41 4.2.2 Meios de produção Os meios necessários para a produção desta alça trançada não têm grandes especificidades quando comparados aos meios existentes na fábrica como um todo. As tarefas consideradas críticas são realizadas em mesas, com auxílio de gabaritos e suportes criados e produzidos internamente, o que dá certa flexibilidade para sua alocação nas linhas de produção. A Tabela 9 relaciona a listagem das operações existentes na gama operatória da alça trançada após as operações de corte com os meios que são utilizados para tais (mesa ou máquina). Tabela 9 - Listagem das operações e seus respetivos meios de produção Operação Meios de produção Operação Meios de produção Aplicar dupla-face no relevo Mesa Rampear Máquina Corte Máquina Igualizar costas Máquina Rampear Máquina Igualizar reforço costas Máquina Igualizar frentes e costas Máquina Aplicar cola reativável Máquina Aplicar cola reativável Máquina Reativar + união Máquina/Mesa Reativar e união Máquina/Mesa Calandragem Máquina Calandragem Máquina Corte Máquina Surcoupe Máquina Rampear Máquina Corte manual Mesa Aplicar cola reativável Máquina Aplicação de primário Mesa Reativar e união Máquina/Mesa Coloração Máquina Prensar Mesa Corte das extremidades Mesa Lixa Máquina Costurar Mesa Aplicação de primário Mesa Igualizar frente Máquina Coloração Mesa Igualizar reforço frente Máquina Aplicar cola reativável Máquina Surcoupe Máquina Reativar, posicionar metálica e colar retorno Máquina/Mesa Aplicar cola reativável Máquina Prensar Mesa Reativar e união Máquina/Mesa Costurar Mesa Prensar Mesa Trançar Mesa Coloração interior Mesa Cortar excedente e abrir buracos Mesa Corte Máquina Costura final Mesa Aplicar cola reativável Máquina Controlo Mesa
42 Ao comparar as Tabelas 6 e 9, é possível concluir que os meios necessários para a produção da alça trançada estão também disponíveis na linha de alças Toron, o que possibilita certa flexibilidade de produção entre essas linhas. 4.2.3 Objetivos de produção e layout da linha A partir do momento em que a logística regista o pedido das encomendas, a informação é passada à micro planificação, que verifica qual o prazo desejado pelos clientes e cria as ordens de produção para serem alocadas ao plano de produção da semana em que for necessário para atender às demandas. Todos os dias, os chefes das linhas recebem o plano diário com as prioridades e os objetivos a serem cumpridos. A definição das quantidades de peças como objetivos é feita de forma a considerar maioritariamente um bom fluxo ao cliente, mas não apenas, também são consideradas a quantidade de pessoas a trabalhar nas linhas e a capacidade total da mesma. Além disso, no caso de um novo produto ou introdução de alguma operação complexa ou muito diferente do que já existe em linha, é necessário também considerar o tempo que os colaboradores levam para aprender a nova tarefa, ou seja, o tempo de ramp-up que a pessoa leva até ter domínio da atividade. No caso da alça trançada, os objetivos semanais de 10 semanas foram definidos de acordo com o tal tempo de ramp-up, e são mostrados na Tabela 10. Tabela 10 - Objetivo da quantidade de peças a serem produzidas por semana Semanas Objetivo semanal Semanas Objetivo semanal S8 100 S13 300 S9 100 S14 350 S10 150 S15 400 S11 200 S16 400 S12 250 S17 400 A disposição dos postos no espaço ocupado pela linha de componentes planos no momento de recolha de dados pode ser observado no layout da Figura 11, bem como está indicado o fluxo que a maior parte dos produtos segue dentro da linha. Há exceções que fazem um pequeno contra fluxo (indicado na Figura 11) por conta de especificidades, e por não terem volume considerável, não justificam a alteração do layout . O contra fluxo identificado no layout acontece apenas para um tipo de componente, por conta de seu tamanho bastante diferente dos demais. Sendo assim, este componente só consegue ter sua coloração
43 feita no banco de coloração indicado na Figura 11. A passagem deste componente pela linha representa 10% (cerca de 120 peças) de tudo que lá passa diariamente. Qualquer alteração que fosse feita na tentativa de resolver este problema, acabaria por criar ainda mais contra fluxos para os outros componentes que passam pela linha, o que geraria ainda mais movimentações dentro da mesma. Figura 11 - Layout da linha de componentes planos com identificação do fluxo normal geral (em azul) e do contra fluxo (em vermelho) (as cores dos postos de trabalho não têm qualquer significado). 4.2.4 Controlo de qualidade e da atividade produtiva Em todas as linhas, o último posto é chamado de controlo. Nele é feito, não apenas o controlo de qualidade peça a peça, mas também é registada a produção que por ali passa, dentro das caixas, em ordens de fabricação de, geralmente, 30 unidades. Apenas acontece de uma ordem conter menos peças nos casos em que os clientes pedem peças de reposição, ou seja, pedem uma quantidade menor que 30 para repor alguma necessidade que tenha surgido no momento do fabrico do produto final. O controlo de qualidade é bastante rígido, para cada produto são seguidos padrões pré-definidos pelo departamento de qualidade da sede francesa. Os parâmetros mais avaliados são relacionados aos aspetos da coloração, aos pontos da costura, às dimensões como um todo, às marcas e riscos nas peças metálicas e à peça final em si. É incutido na filosofia da empresa que deve haver o autocontrolo, ou seja, cada pessoa é responsável por apenas deixar a peça seguir se estiver conforme o que é exigido. Nas gamas operatórias estão identificados os parâmetros que devem ser seguidos, por exemplo o tipo de linha a ser usado, o código da tinta que deve ser utilizada na operação de coloração, o número de camadas de tinta que devem ser aplicadas ao produto, qual o tipo de cola que a peça deve receber, entre outros.
44 Além disso, para algumas operações, notadamente as que tenham aspeto visível na peça final (costuras, colorações, marcas a quente), o cuidado é ainda maior: no caso das costuras, o tamanho dos pontos e a distância entre eles são garantidos com o uso das chamadas “chaves” e com réguas, enquanto que para as colorações e para as marcações a quente existem os chamados masters, os quais determinam as faixas aceitáveis das tonalidades que a peça ganha, estes exemplos são mostrados na Figura 12. Figura 12 - Exemplos de guia de coloração e chave medidora do tamanho dos pontos. Caso existam peças que não seguem todas as regras de qualidade, é verificada a possibilidade de refazer aquilo que não está conforme, ou seja, reparar apenas o necessário para que a peça possa ser enviada em boas condições. Se não for possível fazer reparações, a peça é enviada mesmo assim ao cliente, com uma etiqueta que identifique o motivo do defeito. No sistema, são registadas todas as peças que passam pelo posto do controlo, tenham elas defeitos ou não, para que se possa manter uma análise de peças produzidas no total, peças produzidas sem qualquer defeito e ainda peças produzidas que foram enviadas ao cliente com algum defeito identificado internamente. É importante tal acompanhamento para que, caso a frequência dessas incidências seja alta, seja possível atuar diretamente no problema identificado, ou ao menos tentar encontrar a causa raiz para então agir da forma mais adequada. O registo da produção é feito pela pessoa que está a ocupar o posto do controlo, porém, a gestão para o cumprimento do plano de produção diário é tarefa dos chefes das linhas, que devem garantir que as quantidades pedidas nas encomendas sejam alcançadas ao longo da semana e estejam disponíveis para envio no prazo desejado. Caso isso não seja feito, o responsável da produção intervém de modo a analisar as possíveis causas da não produção e as ações que podem ser tomadas com o intuito de minimizar ao máximo a produção em atraso.
51 Por conta do grande aumento da carga na linha de componentes planos e da crescente necessidade de disponibilidade dos meios, além da diminuição considerável da carga na linha de alças Toron, foi proposta a alteração da linha de produção das alças trançadas de forma que deixassem de ser produzidas na linha CP e fossem, portanto, produzidas na linha de alças Toron. Para atender às demandas semanais fixadas como objetivos, sugeriu-se o número de pessoas mínimo que deveriam estar formadas entre as semanas de ramp-up, de forma a garantir também a rotatividade necessária que deve ser realizada a cada 2h, ou seja, cada pessoa poderia apenas passar 4h por dia nos postos de trabalho onde é feita a trança. Com relação ao número de postos necessários para atender às demandas do componente de alça trançada, foram propostos seis postos exclusivos às operações de trança desse componente, e outros cinco postos flexíveis, de modo a atender à demanda deste produto e também serem ajustados para responder à demanda dos outros componentes da linha quando necessário. Foi também proposta a quantidade de pessoas que precisariam ser formadas durante o período de ramp-up até atingir o objetivo de 80 peças produzidas por dia, mostrada na Tabela 12. Tabela 12 - Quantidade necessária de pessoas formadas no período de ramp-up. Semanas Objetivo diário Número de pessoas formadas/turno Semanas Objetivo diário Número de pessoas formadas/turno S21 20 peças/dia 4 S26 60 peças/dia 7 S22 20 peças/dia 4 S27 70 peças/dia 8 S23 30 peças/dia 4 S28 80 peças/dia 9 S24 40 peças/dia 4 S29 80 peças/dia 9 S25 50 peças/dia 6 S30 80 peças/dia 9 A Tabela 13 mostra quais seriam as taxas de utilização após a passagem da produção das alças trançadas para a linha das alças Toron, portanto, em média, a taxa de utilização dos postos os quais são parte do processo produtivo das alças trançadas aumentaria 11%. Com estes dados, é possível concluir que em termos de meios, a linha teria capacidade de incluir esse novo componente, de forma a não ultrapassar os 85% de utilização em nenhum posto, levando ainda em conta o objetivo de produção semanal de 400 peças (80 peças/dia * 5 dias/semana).
52 Tabela 13 - Taxa de utilização dos meios da linha de alças Toron após introdução da alça trançada na linha Linha de alças de Toron Acabamento de fios - Queima 4% Aplicação automática de cola 27% Aplicação automática de cola reativável 58% Coloração em lote 52% Coloração unitária peças compridas 44% Coloração unitária peças pequenas 47% Corte à quente 35% Corte de corda 36% Corte de excesso da alça 53% Corte e marcação à quente 37% Corte extremidade corda 14% Corte surcoupe 82% Costura em máquina 36% Costura manual 60% Cravação 3% Forno de reativação 20% Igualizar 76% Lixa 59% Prensa 17% Prensa de rolo 33% Rampear/Facear 28% Em termos de layout , não haveriam grandes mudanças na linha CP, uma vez que as mesas até então utilizadas para a produção das alças trançadas seriam adaptadas para outras atividades, seja com a colocação de prensas manuais para operações de colagem, seja com a introdução de pequenas máquinas de coloração de pequenas partes, ou ainda apenas com recipientes de cola ou tinta, pincéis e gabaritos. Já a linha de alças Toron, por conta da queda na demanda e alocação da produção das alças trançadas, sofreram uma pequena alteração (Figura 16) na disposição e quantidade de postos. Na área de preparação, as mesas foram equipadas com os gabaritos necessários para a produção das novas alças, enquanto que na área de montagem da linha, foram acrescentadas mesas adaptáveis, ou seja, mesas em que seria possível trabalhar em operações das alças trançadas e também em operações dos produtos tradicionais, dessa forma, dentro de uma mesma zona da linha é possível ter flexibilidade.
53 Após a validação das propostas relacionadas às alterações de linha e ao layout das linhas CP e Toron por parte dos chefes de cada linha e chefe de fabricação, foram colocadas em prática as mudanças. Todas as interferências foram programadas para serem feitas nos períodos de pausa, todos os colaboradores das linhas envolvidas foram alertados sobre as mudanças que ocorreriam durante as pausas, tentativa de não criar nenhum de impacto na produção. Dentre as dificuldades no processo de alteração do layout , houve a pouca disponibilidade da equipa de manutenção, dessa forma as mudanças levaram mais tempo do que o previsto: com apenas um técnico disponível para ajudar na mudança, os 30 minutos de pausa em cada turno não eram suficientes, o que causou certos constrangimentos para a produção, uma vez que quando os colaboradores voltavam à linha, ainda haviam alguns postos de trabalho fora do lugar ou a serem ligados à energia. Após contornar estes obstáculos utilizando um dia a mais que o planeado, todos os postos de trabalho dedicados às alças trançadas foram oficialmente inseridos na linha de alças Toron. O departamento de micro planificação pôde, portanto, criar as novas ordens de fabrico das alças trançadas, agora de modo a terem a linha. A equipa de picking também foi alertada de que a recolha da produção devia agora ser feita no final desta outra linha.
54 Figura 16 - Layout da linha de alças Toron com o fluxo para a alça trançada mostrado em azul e para os produtos padrão da linha em vermelho.
55 6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS Neste capítulo é apresentada a discussão dos resultados obtidos por meio das implementações realizadas. São apresentados também quais foram as dificuldades de implementação e os ganhos obtidos. 6.1 Atualização da matriz de competências Com todos os postos devidamente instalados, foram dadas as condições necessárias para que os colaboradores começassem as formações. As formadoras fizeram o seguimento das pessoas levando em conta os objetivos que haviam sido definidos anteriormente e estão mostrados na Tabela 12, secção 5.3, o que foi previamente acordado com a logística, para que os clientes fossem informados e não fossem prejudicados. A resistência que os colaboradores demonstraram em um primeiro momento quanto a este novo produto foi bastante percebida. Era um produto complexo, muito diferente de tudo que a linha produzia até o momento, envolvia alterações do espaço em que estavam habituados a ocupar e ainda um longo período de formação. A comunicação entre os chefes de equipa e os colaboradores foi de extrema importância. Os briefings motivadores e informativos ajudaram àqueles que mostravam algum tipo de receio quanto à complexidade e dificuldade que este novo produto parecia ter de forma a deixá-los ligeiramente mais à vontade no início da formação. Pelo facto de ser a primeira vez que produziam as alças trançadas, os colaboradores sentiram muita dificuldade no início: o processo ainda estava em fase de melhorias, as ferramentas ainda estavam em fase de testes e validações, assim como os gabaritos, que estavam em fase de protótipos, e ainda não haviam sido produzidos em quantidade o suficiente para estarem disponíveis em todos os postos. Duas semanas após o início das formações já haviam ferramentas e gabaritos devidamente validados nos postos de trabalho, e o processo até hoje está em processo de melhoria (busca contínua por melhorias). Mesmo com as dificuldades e complexidades iniciais, o progresso dos colaboradores foi rápido o suficiente para que fosse possível atingir o objetivo de 80 peças/dia antes mesmo das oito semanas que haviam sido definidas para desenvolvimento e progressão. Dessa forma, a partir da sexta semana, já foi possível garantir o envio das 400 peças ao final de uma semana.
56 No Anexo IV, é mostrada a matriz de competências dos colaboradores da montagem da linha Toron depois da formação, com as operações de trança destacadas. O aumento das competências dos colaboradores é visível e desejado. 6.2 Aumento da produção O quadro de seguimento apresentado na Figura 13, da secção 4.2.4, foi sistematicamente preenchido, o que tornou possível acompanhar a produção e tornar visível aos colaboradores os frutos de seus esforços e dedicação. Ao perceberem que seus objetivos haviam sido alcançados, sentiam-se motivados a produzir ainda mais. Gradativamente familiarizaram-se com as alças trançadas, e quando estas entravam em linha, já não eram constrangimentos. Com o acompanhamento da produção de alças trançadas por dez semanas, foi possível gerar o gráfico Figura 17, que mostra as quantidades de peças previstas durante este período, as quais foram definidas como objetivo, e as quantidades realmente produzidas. É possível observar que a produção real foi superior à quantidade inicialmente definida como objetivo, o que ocorreu pelo ramp-up dos colaboradores, que aconteceu de forma mais rápida do que o esperado, como mostrado na Figura 17. Figura 17 - Comparação entre as quantidades definidas para objetivo semanal e a produção real. 6.3 Aumento de capacidade A passagem dos postos das operações de trança da linha CP para a linha Toron possibilitou o aumento de capacidade para ambas. A Tabela 14 mostra o número de postos que cada linha tinha antes das 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500 S21 S22 S23 S24 S25 S26 S27 S28 S29 S30 Produção: objetivo vs. real Objetivo semanal Produção real
57 mudanças realizadas, o máximo de pessoas que cada uma delas era capaz de alocar por turno e o consequente máximo de horas de trabalho que elas eram capazes de disponibilizar. Esses dados são então comparados com as informações recolhidas após as alterações. Tabela 14 - Comparativo dos números de postos e capacidades máximas das linhas antes e depois das mudanças. Antes Depois Número de postos Capacidade máxima (número de pessoas) Capacidade máxima (horas/dia) Número de postos Capacidade máxima (número de pessoas) Capacidade máxima (horas/dia) CP 86 54 860 97 61 970 Toron 82 51 820 93 58 930 Verifica-se que as capacidades máximas das duas linhas aumentaram em cerca de 13%, sendo que a capacidade de CP aumentou além do que havia sido definido como objetivo inicialmente (10h a mais que o objetivo). Dessa forma, foi possível que o departamento de formação tivesse um planeamento quanto às necessidades de formação para alocação e distribuição dos novos colaboradores entre as linhas.
58 7. CONCLUSÃO O capítulo sete é composto pelas principais conclusões acerca do projeto desenvolvido, abordando os objetivos atingidos e a forma como isso foi feito. Em seguida, foram sugeridos trabalhos a serem realizados no futuro. 7.1 Conclusões O objetivo principal deste trabalho foi reestruturar duas linhas de produção de forma a possibilitar maior flexibilidade da linha Toron, para que fosse possível incluir na linha um produto diferente e mais complexo do que aqueles que costumam por ela passar, para responder às demandas dos clientes no prazo acordado. Para isso, foi realizado um estudo sobre os meios, máquinas e equipamentos encontrados em cada uma dessas linhas, sobre os tempos das atividades e quais seriam as quantidades máximas que poderiam ser entregues a cada semana, e ainda a considerar o período de desenvolvimento das competências necessárias com as formações. Após todas as análises, concluiu-se que a mudança nos layout s dessas linhas seria necessária, além de um bom planeamento das formações, principalmente pelo facto de as operações de montagem deste componente serem bastante difíceis em um primeiro momento. Como os postos de trabalho utilizados para a operação de trança eram apenas mesas, a mudança foi pequena, mas mesmo assim levou dois dias para ficar pronta, uma vez que as movimentações eram feitas apenas durante os horários de pausa das linhas. A partir do momento que a produção da alça trançada se iniciou de facto na linha Toron, foi possível atingir um bom nível de desenvolvimento das pessoas, isto é, o ritmo dos colaboradores deixou de ser considerado como “em evolução”, em apenas seis semanas, duas semanas a menos do que o planeado. Portanto ao final da sexta semana já foi possível garantir a produção das 400 peças definidas como quantidade objetivo. Com isso, desde a sexta semana as quantidades produzidas foram, em média, 7% maiores do que as quantidades definidas inicialmente. Adicionalmente, houve o aumento das capacidades máximas de ambas as linhas: o número máximo de trabalhadores (por turno) cresceu de 54 para 61 na linha CP e de 51 para 58 na linha Toron. Este aumento representa mais 110h por dia em cada linha. A necessidade de aumento da linha CP era 100h, portanto foi possível atingir e ainda ultrapassar este valor.
59 Ao longo da realização das mudanças houveram alguns desafios e dificuldades, dentre eles a resistência que os colaboradores apresentaram a algo diferente do que já era usual (no caso do novo produto complexo que foi transferido à linha Toron) e o consequente medo. Estes obstáculos foram contornados com o estímulo, motivação e boa liderança por parte dos chefes de equipa, além do apoio constante das formadoras, que fizeram todo o acompanhamento necessário. O desenvolvimento deste trabalho permitiu um maior contato com os conceitos de linhas de produção. Além disso, permitiu um aprofundamento das ideias que relacionam o Lean com a simplicidade através do fluxo contínuo, ou seja, com a possibilidade de resoluções de problemas de formas simples e económicas que gerem grandes melhorias. Dessa forma, uma consistente implementação do Lean deve sempre ter início com a comunicação entre o líder e seu grupo de trabalho, de forma a explicitar o que está envolvido, quais os benefícios e vantagens. O sucesso não está apenas nos momentos de implementação das melhorias, mas principalmente na manutenção das mesmas ao longo do tempo e na criação de uma cultura de respeito. 7.2 Trabalho futuro A sugestão de trabalho futuro deve levar em conta o facto de que um plano de reconfiguração total da fábrica havia sido iniciado antes da conclusão deste trabalho, portanto atualmente novas mudanças e alterações já foram realizadas. Tendo isso em consideração, a autora acredita que como trabalho futuro devem ser estudadas mais linhas para se poderem tornar flexíveis de modo a absorverem ainda mais tipos de produto, ou seja, tornarem-se linhas de produção multi famílias e conseguir assim ir ao encontro das necessidades customizadas dos clientes. A reestruturação das linhas para que tenham um menor número de colaboradores em cada uma é também bastante viável, uma vez que torna a gestão por parte dos chefes de equipa mais acessível e eficaz.
60 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Alfaro, O. M. A. (2017). Estudio de Caso: prácticas de la gestión del conocimiento em el área electrónica de uma empresa manufacturera de classe mundial. Dissertação de Mestrado em Administração de Empresas. Universidade Iberoamericana. Puebla, México. Alves, A. (2007). Projeto Dinâmico de Sistemas de Produção Orientador ao Produto. Tese de doutoramento em Engenharia de Produção e Sistemas. Universidade do Minho. Alves, A. C., Ferreira, A. C., Costa Maia, L., Leão, C. P., & Carneiro, P. (2019). A symbiotic relationship between Lean Production and Ergonomics: insights from Industrial Engineering final year projects. International Journal of Industrial Engineering and Management , 10 (4), 243–256. doi: 10.24867/IJIEM-2019-4-244 Alves, A. C., Sousa, R. M. e Dinis-Carvalho, J. (2016). Redesign of the production system: A hard decisionmaking process. in IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management. IEEE, pp. 1128–1132. doi: 10.1109/IEEM.2015.7385824. Alves, A. C., Sousa, R. M., Dinis-Carvalho, J., & Moreira, F. (2015). Production systems redesign in a Lean context: A matter of sustainability. FME Transactions, 43(4). Doi: 10.5937/fmet1504344A Amaro, P., Alves, A., Sousa, R. (2019). Lean Thinking : A Transversal and Global Management Philosophy to Achieve Sustainability Benefits. Doi: 10.1007/978-3-030-13515-7_1. Ashton, J. E.; Cook, P. X. (1989) Time to Reform Job Shop Manufacturing. Harvard Business Review, Marc!o/Abril, p. 106-111. Balsamo, L. (2001). Estruturação de setor produtivo através do desenvolvimento de funcionários polivalentes. Dissertação de Mestrado em Engenharia Mecânica. Faculdade de Engenharia Mecânica, Universidade Estadual de Campinas, Brasil. Batista, J. B., Muniz, J., Batista, E. D. (2008) Análise do Sistema Toyota de Produção: Estudo exploratório em empresas brasileiras do grupo Toyota. XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Rio de Janeiro, RJ, Brasil. Bhat, B. N. S. (2008) Cellular manufacturing – the heart of Lean manufacturing, Advances in productions engineering and management, 3(1), pp171-180.
67 ANEXOS
68 ANEXO I – SIMBOLOGIA UTILIZADA NA CONFIGURAÇÃO DE UM VSM Figura 18 - Simbologia utilizada na configuração de um VSM. Adaptado de Rother e Shook (1998).
69 ANEXO II – GAMA OPERATÓRIA DO PRODUTO DE ALÇA TRANÇADA Figura 19 - Gama operatória do produto Alça Trançada com os tempos das operações em horas
70 ANEXO III – MATRIZ DE COMPETÊNCIAS ANTES DA FORMAÇÃO Figura 20 – Matriz de competências da montagem da linha Toron antes das formações
71 ANEXO IV – MATRIZ DE COMPETÊNCIAS DEPOIS DA FORMAÇÃO Figura 21 – Matriz de competências da montagem da linha Toron após as formações