Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel
Abstract
Num mercado cada vez mais competitivo a busca pela perfeição é cada vez maior, e foi neste contexto, e com o propósito de uma melhoria sistemática, que surgiu o pensamento Lean, cujo principal objetivo é fazer mais com menos, aumentado assim a competitividade das empresas no mercado. O intuito deste projeto é precisamente fazer uso das ferramentas e metodologias desta filosofia para melhorar uma linha de montagem da indústria automóvel, de maneira a corresponder às exigências do cliente, em especial às quantidades exigidas, que implicou uma duplicação da linha de montagem. Tendo isto em mente, foram levadas a cabo diversas ações, entre elas o estudo dos problemas de qualidade do produto, a organização do fluxo de materiais com a redefinição dos bordos de linha, que permitam um set-up mais eficiente e postos de trabalho mais ergonómicos, a externalização de operações com vista na redução de tempo de ciclo de algumas estações de trabalho, a organização e limpeza da área de trabalho, através da implementação de um sistema de manutenção autónoma, a redefinição do fluxo da área de Recuperação, de forma uniformizar e estabilizar o processo de montagem, evitando consequentemente reclamações do cliente, e a aplicação de conceitos de gestão visual para a deteção de problemas e diferenciação de componentes. Todo o trabalho desenvolvido culminou na poupança direta de cerca de 47568 euros anuais com a resolução de alguns problemas de qualidade. Além disso foi também possível a redução do WIP, a melhoria do fluxo de materiais, a existência de postos de trabalho mais ergonómicos e uma área de montagem mais limpa e organizada, assim como uma melhor organização e identificação dos materiais e uma rápida deteção dos problemas da linha de montagem em tempo real, tudo isto acompanhado por uma organização de equipa mais eficiente. O reflexo de todas estas ações foi a quase triplicação da produtividade, o aumento substancial do número de peças que passam à primeira nos testes de qualidade, que passou de 52% para 86,3% na linha de montagem inicial, e a passagem de 4906 unidades semanais para 16810, ultrapassando assim as 16000 peças esperadas semanalmente com a duplicação.
Full text
Raquel Isabel Oliveira da Silva Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel Julho de 2019 UMinho | 2019 Raquel Isabel Oliveira da Silva Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel
Raquel Isabel Oliveira da Silva Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel Tese de Mestrado Mestrado em Engenharia Industrial Ramo de Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do Professor Doutor José Dinis Araújo Carvalho Julho de 2019
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho. Atribuição-NãoComercial-SemDerivações CC BY-NC-ND https://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/4.0/
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel iii AGRADECIMENTOS Ao Grupo Preh Portugal, por me terem recebido e permitido a realização deste trabalho. A todos os operários e funcionários dos vários departamentos, de forma particular à equipa de produção, representada pelo seu diretor o Sr. Eng. Luís Lobo, e na qual estive inserida no decorrer deste projeto. Dedico especial agradecimento à gerência, na pessoa do Sr. Eng. José Mendes, pela oportunidade e pelo voto de confiança dado para a realização deste estágio, e aos engenheiros Filipe Arantes e Paulino Alves que me orientaram, e sempre estiveram disponíveis para me acompanhar e me disponibilizar toda a informação necessária para o desenvolvimento deste projeto. Dirijo um agradecimento e um apreço ao meu orientador, professor doutor José Dinis Carvalho, que se demonstrou sempre disponível e cujos conselhos e as orientações, sempre sábias e oportunas, constituíram uma mais-valia inestimável para o desenvolvimento deste projeto. Permitindo uma nota de cariz mais pessoal, um obrigada aos colegas do Mestrado em Engenharia Industrial, pelas muitas palavras de incentivo e pelo entusiasmo que me incutiram nos momentos mais difíceis desta jornada, e ainda um agradecimentos a toda a minha família pela confiança incondicional e por toda a compreensão, de uma forma particular e especial aos meus pais, Elvira Fernanda e José Alberto, que sempre me acompanharam e apoiaram. A todos o meu sincero agradecimento.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel v RESUMO Num mercado cada vez mais competitivo a busca pela perfeição é cada vez maior, e foi neste contexto, e com o propósito de uma melhoria sistemática, que surgiu o pensamento Lean, cujo principal objetivo é fazer mais com menos, aumentado assim a competitividade das empresas no mercado. O intuito deste projeto é precisamente fazer uso das ferramentas e metodologias desta filosofia para melhorar uma linha de montagem da indústria automóvel, de maneira a corresponder às exigências do cliente, em especial às quantidades exigidas, que implicou uma duplicação da linha de montagem. Tendo isto em mente, foram levadas a cabo diversas ações, entre elas o estudo dos problemas de qualidade do produto, a organização do fluxo de materiais com a redefinição dos bordos de linha, que permitam um set-up mais eficiente e postos de trabalho mais ergonómicos, a externalização de operações com vista na redução de tempo de ciclo de algumas estações de trabalho, a organização e limpeza da área de trabalho, através da implementação de um sistema de manutenção autónoma, a redefinição do fluxo da área de Recuperação, de forma uniformizar e estabilizar o processo de montagem, evitando consequentemente reclamações do cliente, e a aplicação de conceitos de gestão visual para a deteção de problemas e diferenciação de componentes. Todo o trabalho desenvolvido culminou na poupança direta de cerca de 47568 euros anuais com a resolução de alguns problemas de qualidade. Além disso foi também possível a redução do WIP, a melhoria do fluxo de materiais, a existência de postos de trabalho mais ergonómicos e uma área de montagem mais limpa e organizada, assim como uma melhor organização e identificação dos materiais e uma rápida deteção dos problemas da linha de montagem em tempo real, tudo isto acompanhado por uma organização de equipa mais eficiente. O reflexo de todas estas ações foi a quase triplicação da produtividade, o aumento substancial do número de peças que passam à primeira nos testes de qualidade, que passou de 52% para 86,3% na linha de montagem inicial, e a passagem de 4906 unidades semanais para 16810, ultrapassando assim as 16000 peças esperadas semanalmente com a duplicação. PALAVRAS-CHAVE Duplicação, Lean, Melhoria contínua, Montagem.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel vi ABSTRACT In an increasingly competitive market, the search for perfection is ever increasing, and it was in this context, and for the purpose of a systematic improvement, that Lean thought arose, whose main objective is to do more with less, thus increasing market competitiveness. The purpose of this project is to make use of the tools and methodologies of this philosophy to improve an assembly line of the automotive industry, to correspond to the customer's requirements, especially the required quantities, that implied a duplication of the assembly line. Therefore, a number of actions have been taken, including the study of product quality problems, the organization of material flow with the redefinition of line edges, allowing a more efficient set-up and more ergonomic workstations, the externalization of operations with a view to reducing the cycle time of some workstations, organizing and cleaning the work area by implementing an autonomous maintenance system, redefining the flow of the recovery area so as to standardize and stabilize the assembly process, thus avoiding customer complaints, and the application of visual management concepts for problem detection and component differentiation. All the work done culminated in the direct savings of around 47568 euros per year with the resolution of some quality problems. Besides that, it was also possible to reduce WIP, improve the flow of materials, the existence of more ergonomic workstations and a cleaner and more organized assembly, as well as better organization and identification of materials and fast detection of real-time assembly line problems, all accompanied by a more efficient team organization. The reflection of all these actions was the almost tripling of productivity, the substantial increase in the number of pieces that pass to the first time in quality tests, which went from 52% to 86,3% in the initial assembly line, and the passage of 4906 weekly units to 16810, thus exceeding the 16,000 pieces expected weekly with the doubling. KEYWORDS Assembly, Continuous improvement, Duplication, Lean.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel vii ÍNDICE Agradecimentos ........................................................................................................................ iii Resumo ....................................................................................................................................... v Abstract ..................................................................................................................................... vi Índice ........................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ........................................................................................................................ xi Índice de Tabelas ...................................................................................................................... xiv Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos .................................................................................xv 1 Introdução ........................................................................................................................... 1 1.1 Enquadramento ........................................................................................................... 1 1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 2 1.3 Metodologia de investigação ...................................................................................... 3 1.4 Calendarização ............................................................................................................. 4 1.5 Organização do relatório ............................................................................................. 5 2 Enquadramento Teórico ..................................................................................................... 6 2.1 Abordagem Lean .......................................................................................................... 6 2.1.1 Princípios Lean ..................................................................................................... 7 2.1.2 Desperdícios Lean ................................................................................................ 9 2.2 Ferramentas de Lean Manufacturing ........................................................................ 11 2.2.1 Kaizen ................................................................................................................. 11 2.2.2 Just In Time ......................................................................................................... 14 2.2.3 Jidoka .................................................................................................................. 15 2.2.4 Gestão Visual ...................................................................................................... 15 2.2.5 Tempo de ciclo e takt-time ................................................................................ 17 2.2.6 OEE ..................................................................................................................... 18 2.3 Abastecimento de materiais à linha .......................................................................... 18 2.3.1 Supermercado .................................................................................................... 19 2.3.2 Mizusumashi....................................................................................................... 19 2.3.3 Bordo de linha .................................................................................................... 20
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel xiv ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1Matriz 6W2H para análise dos riscos do knob ......................................................... 36 Tabela 2Custos que derivam dos riscos no knob high gloss .................................................. 38 Tabela 3Custos de colocação de película no knob high gloss ................................................ 38 Tabela 4Operadores no estado inicial ................................................................................... 59 Tabela 5Número de operadores necessários para as operações críticas .............................. 60 Tabela 6Plano de novos operários ......................................................................................... 60 Tabela 7Necessidades de componentes e objetivo por turno para criação se stock de segurança (SS) .......................................................................................................................... 62
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel xv LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS BZM Bedien Zentral Mitto Console BMW Bayerische Motoren Werke TPS Toyota Production System JIT Just in Time LT Lead Time WIP Work in Progress PCB Printed Circuit Board EOL End Of Line Auto Automatic SWK Swarovski OP Operação OEE Overall Equipment Effectiveness BL Bordo de Linha FPY First Pass Yield SST Start Stop ESD Electrostatic Discharge EPI Equipamento de proteção individual KW Kalenderwoche SS Stock de Segurança
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 1 1 INTRODUÇÃO O intuito deste capítulo é fazer uma introdução ao projeto desenvolvido, começando por um enquadramento onde é apresentado o seu contexto e a necessidade do seu desenvolvimento, passando posteriormente para a definição dos seus objetivos e a metodologia utilizada para os atingir. De seguida encontra-se o cronograma que apresenta, em termos temporais, a sequência das tarefas a serem executadas e por fim é exposta a organização do presente relatório. 1.1 Enquadramento Com a alta competitividade existente no mercado atual, imposta pelo grande nível de concorrência, as organizações são pressionadas diariamente pelas exigências do cliente, relacionadas com a qualidade do produto, a capacidade que têm de garantir para responder à procura e simultaneamente produzir ao mais baixo custo (Al Amin & Karim, 2013). A indústria automóvel é um dos exemplos que personifica esta situação, sendo até um dos mercados onde a competitividade e a imposição dos requisitos dos clientes mais se faz sentir. Devido a isso é fundamental a aplicação diária de metodologias de melhoria contínua de forma a originar um aumento do output, conjugado preferencialmente com uma redução dos custos produtivos, possibilitando assim a obtenção de um alto grau de competitividade, modernidade e qualidade, de modo a assegurarem a sobrevivência e o crescimento. Face ao ambiente sentido nesta indústria, aliado com o aumento da procura do cliente, surge a necessidade da Preh Portugal aprimorar e duplicar uma das suas linhas de produção para a BMW, dando assim origem à necessidade do desenvolvimento deste projeto. Na resposta às exigências do trabalho a desenvolver enquadra-se o conceito de Lean Thinking, que teve origem depois da segunda guerra mundial na indústria automóvel japonesa com o nome de Toyota Production System (Ohno, 1988). Desde da publicação do livro “The machine that changed the world” o Lean Production é definido como um sistema inovador, por fazer mais com menos quando comparado com os sistemas produtivos tradicionais (Womack, Jones, & Ross, 1990). Esta filosofia traduz-se num pensamento vocacionado para a eliminação do desperdício e melhoria contínua, conjugado com métodos e técnicas inovadoras que permitem a otimização de processos e a melhoria da organização do posto de trabalho.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 2 Após a identificação dos aspetos a serem melhorados, segue-se o emprego do Lean Thinking, que é alcançado através da utilização de diversas ferramentas e metodologias. No entanto, antes de se iniciar a sua aplicação, é importante que haja uma mudança cultural que envolva todas as pessoas da organização, de preferência a começar pela gestão de topo, sendo aí que as práticas de trabalho têm de começar a ser alteradas para, posteriormente, atingirem os níveis inferiores até chegarem aos colaboradores, de forma a transmitir a ideia de que com a implementação destas ferramentas e técnicas todos ganham. Uma das medidas mais simples para os consciencializar disso é com a formação e treino (Pinto, 2006). Desde da sua criação esta filosofia tem-se globalizado e é aplicada em diversas áreas da economia, tornando-se cada vez mais evidente que a incorporação dos seus métodos, técnicas e filosofias resultam num aumento da eficiência e da produtividade. 1.2 Objetivos O desenvolvimento desta dissertação prende-se em dois objetivos principais, sendo o primeiro a necessidade de melhorar a linha inicialmente em funcionamento, com o intuito de aumentar a produção em cerca de 65% de forma a chegar a um output de 8000 unidades semanais, para isso será necessário: • Melhorar as condições de trabalho; • Reduzir desperdícios; • Melhorar a qualidade dos produtos; • Reduzir WIP (Work in Process); • Aprimorar o fluxo de materiais e o seu abastecimento, de forma a reduzir o tempo de set-up e as paragens da linha de montagem; • Aumentar a produtividade. Aplicadas todas as melhorias pretendidas, irá partir-se para o cumprimento do segundo objetivo, que consiste na duplicação da linha existente, e previamente melhorada, de forma a corresponder às encomendas do cliente e atingir assim o target das 16000 unidades semanais. Após a instalação das duas linhas, e visto que é sempre possível melhorar, perspetiva-se a realização e implementação de ações de melhoria, que permitam aperfeiçoar todo o sistema de montagem do projeto BMW-BZM, dando assim continuidade ao trabalho desenvolvido
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 3 com a linha inicial, mantendo sempre o mesmo modo de pensamento e os mesmos objetivos, que culminam num aumento do output e da produtividade do sistema. 1.3 Metodologia de investigação Como mencionado anteriormente, o nascimento do projeto, que dá a definição ao tema do trabalho que neste documento se descreve, partiu da necessidade da Preh aumentar o output da linha de montagem BMW-BZM Auto, e desta forma corresponder às necessidades do cliente. A realização da dissertação será baseada na metodologia investigação-ação, visto que o investigador e os trabalhadores estarão envolvidos, havendo assim um ambiente colaborativo entre ambos. Esta metodologia tem 4 etapas de realização: diagnóstico, planeamento de ações, implementação e por fim avaliação e discussão de resultados (Saunders et al., 2009). O horizonte temporal da investigação será longitudinal, visto tratar-se do estudo do mesmo caso ao longo de um período de tempo. Já no que diz respeito aos métodos de investigação serão utilizados essencialmente a observação e a análise qualitativa e quantitativa, para a obtenção e análise de dados. Para atingir os objetivos do projeto, e de forma a seguir as etapas da metodologia investigação-ação, irá começar-se por diagnosticar as dificuldades existentes na linha já em funcionamento que constituem uma barreira para o aumento do output, como é o caso dos problemas de qualidade e a necessidade de melhorar o fluxo e o processo de abastecimento de materiais. Esta fase será acompanhada pela realização de uma pesquisa bibliográfica, recorrendo a fontes de informação secundárias e primárias, de forma a adquirir novos conhecimentos acerca dos tópicos necessários para o desenvolvimento do estudo. Numa segunda etapa, carece-se de um planeamento da duplicação da linha de montagem, através da replicação dos equipamentos e dos processos aplicando o conceito lessons learned. Neste período será necessário a definição de um layout eficiente, que minimize as movimentações de materiais e de recursos humanos. Após a finalização do plano de localização dos equipamentos segue-se um planeamento das mudanças necessárias para a sua execução, assim como os recursos humanos que serão essenciais para o pleno funcionamento da linha adicional.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 4 No entanto, para suportar a produção dos dias em que irão decorrer as mudanças físicas dos subgrupos, será necessário a criação de um stock de segurança de modo a garantir a continuidade da produção da linha de montagem. Após a implementação da segunda linha e de todas as alterações anteriormente planeadas, serão aplicadas melhorias de forma a aprimorar continuamente o trabalho já desenvolvido. Para a execução de grande parte destas tarefas serão tomadas como base e auxílio os princípios e algumas ferramentas da filosofia Lean, como por exemplo o pensamento de melhoria contínua acompanhado por uma standardização adequada, Gestão Visual, 5W2H, entre outros. Por fim será realizada uma avaliação e discussão de resultados. 1.4 Calendarização Para a elaboração bem-sucedida deste projeto é essencial uma clara definição das tarefas a realizar, sendo elas: 1. Conhecer a empresa, os produtos produzidos e os processos utilizados; 2. Formulação da Proposta; 3. Revisão bibliográfica; 4. Estabilização e melhoria do funcionamento da linha atual; a. Estudo dos problemas de qualidade do produto, de forma a proceder a alterações que permitam a resolução dos mesmos; b. Organização do fluxo de materiais e melhoria do abastecimento da linha; c. Melhoria do tempo de ciclo de algumas estações de trabalho; d. Limpeza e organização da linha de montagem. 5. Preparação e implementação da duplicação da linha de montagem; a. Definição de um layout eficiente; b. Planeamento temporal das mudanças de equipamentos; c. Planeamento dos recursos humanos necessários e planificação do tempo indispensável para o treino dos novos operadores; d. Definição e preparação de um Stock de Segurança para suportar o plano de produção durante a execução da mudança dos equipamentos; 6. Análise e melhoria da linha de montagem final; 7. Escrita e revisão da dissertação.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 5 Definida toda a metodologia e todos os passos a seguir para o desenvolvimento de um projeto que cumpra todos os objetivos a que se propõe, segue-se uma previsão temporal de todas as tarefas, que se encontra apresentada no cronograma presente na Figura 1. Figura 1Cronograma do projeto 1.5 Organização do relatório A presente dissertação encontra-se dividida em 9 partes, sendo que, no Capítulo 1, denominado de introdução, é feita uma contextualização do projeto desenvolvido, os objetivos que se pretendem obter com a execução do mesmo e a respetiva calendarização, assim como a presente organização do relatório. No capítulo 2, cognominado de Enquadramento Teórico, são apresentados conceitos que serviram de base e que serão abordados ao longo do desenvolvimento prático do projeto. No capítulo 3, denominado de Sistema em Estudo, é realizada a apresentação do sistema, caracterizado pela tipologia de empresa, de produto e de constituintes da linha de montagem. No capítulo 4, são apresentadas as ações de melhoria tomadas para melhorar a linha de montagem antes de se realizar a sua duplicação. No capítulo 5, apelidado de Duplicação da linha de montagem, são expostos todos os preparativos e planeamentos que irão permitir uma implementação bem-sucedida. No capítulo 6, são referidas todas as medidas tomadas para a melhoria tanto da linha inicial como da duplicação já instalada e em funcionamento. No capítulo 7, são descritas as formas de organização e as metodologias de passagem de informação da equipa que apoiou a melhoria de todo o sistema. No capítulo 8, são relatados todos os resultados obtidos com as ações implementadas. Por fim, no capítulo 9 tecem-se as considerações finais e é sugerido o trabalho futuro a ser realizado. Ano 1.Conhecer a empresa, os produtos produzidos e os processos utilizados 2.Formulação da Proposta 3.Revisão bibliográfica 4.Estabilização e melhoria do funcionamento da linha atual 5.Preparação e implementação da duplicação da linha de montagem 6.Análise e melhoria da linha de montagem final 7.Escrita e revisão da dissertação 2019 Maio Junho Dezembro Janeiro Fevereiro Março Abril Setembro Outubro Novembro 2018 Atividade Mês
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 6 2 ENQUADRAMENTO TEÓRICO No presente capítulo será realizada uma revisão bibliográfica sobre os temas que serão abordados ao longo da dissertação, de forma a servir de base teórica para o desenvolvimento das diversas ações do projeto. Essencialmente irá debruçar-se sobre a metodologia lean e algumas das suas ferramentas, assim como conceitos de abastecimento à linha, ferramentas de gestão de qualidade e linhas e células de montagem. 2.1 Abordagem Lean Após a primeira guerra mundial, e de forma a sobreviver no mercado pós-guerra, a Ford inovou no método de produção, passando de uma produção artesanal para a produção em massa. Levados pelos mesmos motivos, e por um mercado em que se exigia grande variedade de produtos com qualidade assegurada a custos reduzidos, após a segunda grande guerra a Toyota, como base nos conceitos já desenvolvidos pela Ford, cria o seu próprio sistema de produção automobilista, usando metodologias inovadoras que permitem aumentar a produtividade e reduzir os custos através da eliminação de todos os tipos de desperdícios, surgindo assim o Toyota Production System (TPS). O TPS surgiu da viagem de Eijii Toyoda até aos Estados Unidos para analisar o modelo de produção aí implementado, com o objetivo de encontrar algumas metodologias de trabalho que pudesse trazer para o mercado Japonês, lá verificou que o método de produção se encontrava estagnado, sem grandes evoluções, e que inclusive apresentava alguns aspetos que podiam ser melhorados. Após o seu regresso ao Japão, atribuiu a função de colocar a produtividade da Toyota ao nível da Ford a Taiichi Ohno, que já tinha conhecimento de como funcionava o sistema produtivo da Ford, e com base nele começou a desenvolver um sistema para a Toyota. Mais tarde o conceito de Toyota Production System deu lugar à filosofia Lean, cuja designação foi introduzida primeiramente por Womack, com o intuito de descrever a metodologia e práticas de trabalho dos fabricantes de automóveis Japoneses. Esta filosofia é orientada para a melhoria dos processos de forma contínua, concentrando-se nos métodos e meios para a
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 7 obtenção deste fim, sendo então o seu principal objetivo a eliminação de todos os desperdícios. Para atingir este ideal o pensamento Lean conta com uma estrutura denominada por “Casa Lean”, desenvolvida por Taiichi Ohno e representada na Figura 2, que aglomera todos os aspetos a ter em conta e a serem aplicados aquando da utilização da filosofia (Liker, 2004). A base da casa é composta pela produção nivelada, processos estáveis e padronizados, elevada gestão visual e conhecimento da filosofia Toyota. No seu interior situam-se as pessoas e as equipas de trabalho bem como a redução de desperdícios. O telhado, onde estão representados os objetivos do TPS, assenta em dois pilares fundamentais da filosofia, o Just In Time (JIT) e o Jidoka. Figura 2Casa Lean (adaptado Liker, 2004) 2.1.1 Princípios Lean Devido à constate evolução dos mercados e ao crescente nível de competitividade, o ciclo de vida dos produtos tende a ser cada vez menor, sendo por isso de extrema importância que as
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 8 organizações centrem os seus esforços na redução dos seus custos, constituindo esta a principal estratégia para aumentar os seus lucros. Womack e Jones (1996) analisaram várias implementações de melhoria influenciadas pelo TPS, acabando por identificar 5 causas essenciais das mesmas que foram denominadas de princípios Lean Thinking, sendo eles: 1. Identificar o Valor – Consiste nas características do produto pelas quais o cliente está disposto a pagar, são essas particularidades que fazem a diferença no momento da decisão de compra. Quanto maior o valor percebido pelo cliente maior será a satisfação do mesmo e deste modo a fidelidade será crescente, logo as empresas devem identificar as características que são valorizadas e considerar que tudo o que o cliente não está disposto a pagar é um desperdício (Hines et al., 2010). É importante ter em atenção a mudança constante do mercado, por isso, são essenciais estudos frequentes a fim de ajustar o produto às necessidades em evolução dos clientes. 2. Identificar Cadeia de Valor – Reconhecer as diferentes atividades para o fabrico do produto, sendo que estas, tendo em conta a perspetiva do cliente, podem ser divididas em três categorias: a. Atividades que acrescentam valor; b. Atividades que não acrescentam valor, porém são fundamentais para a realização dos processos e para garantir qualidade; c. Atividades que não agregam valor ao produto, denominadas por desperdícios, que devem ser eliminadas da cadeia de valor, reduzindo automaticamente os custos do processo. 3. Estabelecer o Fluxo Contínuo – Após a identificação das tarefas que agregam valor na perspetiva do cliente, é necessário criar um fluxo contínuo sem interrupções. O resultado da implementação deste princípio centra-se na redução dos tempos de conceção dos produtos, permitindo à empresa dar uma resposta mais rápida e eficaz às necessidades do mercado, sem precisar de um grande nível de stocks (Pinto, 2008). 4. Produção Pull – Fabricar o produto apenas quando o cliente o pretender, e desta forma, reduzir ao máximo os stocks. Denomina-se produção puxada visto que a inicialização da produção é despoletada pela ordem do cliente.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 15 • Redução de inventário; • Libertação de espaço; • Redução de movimentações; • Entre outros. 2.2.3 Jidoka O termo japonês Jidoka consiste na autonomação dos equipamentos, de forma a possibilitar um maior rendimento e controlo dos processos, podendo ser definido como “automação com um toque humano” (Hinckley, 2007). Esta ferramenta permite que as máquinas e os trabalhadores parem o processo assim que detetam uma anomalia, possibilitando desta forma uma deteção imediata dos problemas, nomeadamente de qualidade, de maneira a evitar que produto defeituoso chegue ao fim do processo e necessite de ser reparado (Silveira & Coutinho, 2008). O Jidoka permite também que o operador não esteja apenas alocado a uma máquina, podendo assim desempenhar outro tipo de funções ou supervisionar um conjunto alargado de equipamentos, possibilitando a eliminação de custos desnecessários. No entanto este conceito não se aplica apenas às máquinas, mas também a linhas de produção manual, neste caso o operador tem a liberdade de interromper a produção caso detete alguma irregularidade com o produto. Uma das técnicas utilizadas na aplicação do Jidoka é o Poka-yoke, que serve para prevenir os erros de forma física. Poka-yoke é um sistema anti erro com o objetivo de evitar a ocorrência de defeitos em processos produtivos (Carlage & Davanso, 2001). Para isso este mecanismo baseia-se na remoção da causa do defeito ou, caso isto seja impossível, na inspeção, simples e sem grandes custos, de forma a pará-lo o quanto antes no decorrer do processo (Fisher, 1999). Segundo Shingo (1986), os erros não podem ser evitados, já que as pessoas não se conseguem manter sempre totalmente concentradas e proceder permanentemente conforme as instruções de trabalho, no entanto os defeitos são apenas a permissão que um erro chegue ao cliente, o Poka-yoke pretende controlar essa passagem de forma automática e sem dependência do ser humano. 2.2.4 Gestão Visual Os olhos conseguem absorver muita informação, de forma rápida, desde que esta lhe seja fornecida de forma adequada, e aqui enquadra-se a gestão visual, que tem como objetivo
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 16 primordial permitir, de forma simples e intuitiva, que toda a organização tenha conhecimento da situação dos processos (Pinto, 2014). Apesar do nome, esta ferramenta não engloba apenas elementos visuais, podendo também ser utilizados sistemas sonoros para dar indicações de diversas situações. A gestão visual é vulgarmente utilizada para (Thomaz, 2015): • Fornecer indicações de segurança ou de qualidade, o que simplifica a prevenção e identificação de anomalias; • Indicar avaria de equipamentos ou faltas de material; • Dar informação sobre os procedimentos de trabalho para a realização de tarefas, desde a ordem sequencial das mesmas até ao tipo de ferramentas utilizadas. No Gemba (local físico onde é executado o processo), podem ser aplicados vários sinais visuais como é o caso: • Das marcas horizontais no chão, para sinalizar corredores, locais para colocação de produtos, entre outros; • Andon, que são vulgarmente utilizados para sinalizar o estado de um equipamento, ou para dar a conhecer, em tempo real, os principais indicadores do processo; • Caixas Heijunka, que auxiliam o nivelamento do tipo e da quantidade de produção durante um período de tempo definido, e é onde se colocam os Kanbans de transporte. Tem uma forma semelhante a uma tabela, onde as linhas, representam os tipos de produto e as colunas, o tempo. No entanto, é possível encontrar a caixa Heijunka desenhada noutra disposição. Este objeto, representado na Figura 5, auxilia a aplicação da ferramenta Heijunka que tem como objetivo nivelar a produção através da correta sequência de produtos a serem produzidos, todo isto com o intuito de eliminar os Bottleneck (gargalos do processo), de forma a trazer estabilidade. • Kanban
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 17 Figura 5Caixa Heijunka (Araújo,2009) 2.2.5 Tempo de ciclo e takt-time De maneira a quantificar os benefícios obtidos são tomados como auxílio alguns parâmetros, sendo eles (Roldão & Ribeiro, 2007): • Takt-time – Este parâmetro traduz vulgarmente as necessidades do cliente, que consequentemente irá dar o ritmo da produção, ou seja, quando o cliente aumenta as encomendas o Takt-time da produção deve diminuir de forma a corresponder aos pedidos do mesmo. Assim sendo o Takt-time é dado pela equação 1, que se traduz na divisão do tempo disponível para trabalho pelo output (produtos que saem da linha). 𝑇𝑎𝑘𝑡_𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑙ℎ𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 𝑂𝑢𝑡𝑝𝑢𝑡 (1) • Tempo ciclo – é uma característica vulgarmente atribuída a cada equipamento, que corresponde ao tempo entre a produção de dois componentes sucessivos. É com base neste critério que se define o Bottleneck do processo, que corresponde á atividade com maior tempo de processamento. • Lead time – é o tempo que decorre desde do início de uma atividade até ao seu termino, ou seja, é a soma do tempo de processamento.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 18 2.2.6 OEE O termo inglês Overall Equipment Effectiveness e abreviado vulgarmente para OEE, é uma ferramenta que possibilita a monotorização do estado da linha de forma a identificar os pontos onde existem perdas que impediram que a produção fosse igual ou superior à pretendida. Normalmente, para isso são analisados 3 indicadores (Ahuja & Khamba , 2008): • Qualidade - é influenciada pelos produtos que não cumprem os requisitos mínimos para serem enviados para o cliente. Estes defeitos de qualidade podem ser originados por erros do operador, problemas com as máquinas, defeitos de matéria-prima, entre outros. Este indicador resulta da equação 2. 𝑄𝑢𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒 + 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 𝑛ã𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒 (2) • Disponibilidade - normalmente as perdas de disponibilidade provem de avarias nos equipamentos, set-up e ajustamentos, entre outros. No entanto todas as paragens programadas, como é o caso de manutenção autónoma e refeições não entram para este indicador, que resulta da equação 3. 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 (3) Onde: Tempo total disponível = tempo do turno – Paragem de almoço – Outras paragens programadas Tempo de produção = Tempo total disponível – set-ups – avarias prolongadas • ProdutividadeTraduz-se na equação 4. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒 + 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑡𝑜 𝑛ã𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑣𝑒𝑙 (4) 2.3 Abastecimento de materiais à linha No desenvolvimento da presente dissertação são utilizados alguns conceitos relativos ao abastecimento de materiais à linha, que serão apresentados neste capítulo.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 19 2.3.1 Supermercado Vulgarmente os grandes volumes de componentes necessários para a produção encontramse no armazém, no entanto, em alguns casos, poderão existir áreas de armazenamento de menor dimensão dispersas pela área de produção de forma a facilitar o fluxo logístico. Pode-se então definir supermercado como sendo uma área de armazenamento, estrategicamente localizada, de forma a abastecer os bordos de linha de maneira rápida e simples, e assim aumentar a eficiência de todo o processo de picking. De maneira a atingir esta finalidade, o supermercado deve ter as seguintes características: • Contentores pequenos; • Permitir uma gestão simples e visual; • Assegurar FIFO; • Facilitar o acesso ao picking. 2.3.2 Mizusumashi O abastecimento às linhas de produção pode ser executado de duas maneiras, pelo método tradicional, na qual o transporte de materiais é realizado por operadores que utilizam empilhadores, porta-paletes ou carros de transporte sempre que há necessidade de materiais nas linhas de montagem, sendo que este método provoca desordem para o motorista, pois este tem de memorizar qual atividade a fazer, devido à inexistência de uma sequência nas operações (Freire, 2008). Para além da forma tradicional, existe também o abastecimento utilizando um Mizusumashi. O Mizusumashi, ou comboio logístico, tem como principal função disponibilizar o material aos operadores na quantidade necessária e quando necessário, em tempos de ciclos fixos e pontos de paragem obrigatórios e também transportar nos trajetos de retorno os pedidos a satisfazer nos ciclos seguintes. Utiliza-se também em alguns sistemas de produção o termo “Milk Run” para denominar este método. Como forma de distinção, os autores associam o “Milk Run” ao abastecimento exterior à organização, ao contrário do Mizusumashi em que o abastecimento é feito no interior da empresa, como abastecimento às linhas de produção (Silva et al., 2013). No entanto o trabalho realizado pelo Milk Run e pelo comboio logístico, assentam sobre as mesmas funções (Silva et al., 2013):
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 20 • As ordens de produção são movimentadas pelo sistema de Kanbans integrado na rota; • Recolher as caixas nas células, localizadas no supermercado, para novo abastecimento da linha de produção; • Restabelecer o material consumido nos processos. Deste tipo de abastecimento à linha, advêm diversos ganhos, principalmente, em termos de tempo gasto em deslocações do abastecedor e de falta de material na linha de produção. Isto sem mencionar a organização, que será uma mais-valia para toda indústria que adote este conceito. 2.3.3 Bordo de linha Os bordos de linha são estruturas que facilitam o acesso do operador aos componentes, devendo também estar estruturados de forma a permitir uma receção de material lógica e organizada. Aquando do desenvolvimento deste tipo de equipamento, devem ser tidos em conta: • A frequência de utilização dos componentes; • Quantidade necessária de componentes a estarem disponíveis no bordo, de forma a não comprometer a produção nem a atividade logística; • As dimensões dos contentores ou caixas em que viram os componentes; • Fluxo de embalagens vazias existente. Um bordo de linha bem concebido deve minimizar os movimentos de picking dos operadores e diminuir os movimentos de quem abastece as linhas, assim como reduzir o tempo necessário para mudança de componentes, para a produção de um outro produto final, de maneira a que este valor seja aproximadamente nulo. Além dos pontos descritos, é também fundamental que a decisão de reabastecer ou repor componentes seja visível e instantânea (Coimbra, 2009). 2.4 Ferramentas de gestão de qualidade Para a melhoria contínua dos processos e dos produtos é também essencial uma correta, e eficiente, gestão da qualidade. Para atingir este objetivo a qualidade é munida de um vasto leque de ferramentas, que constituem métodos práticos a ser aplicados a aspetos específicos de forma a facilitar melhorias. Estes procedimentos permitem a descoberta da causa-raiz dos
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 21 problemas e consequentemente auxiliar a resolução dos mesmos e assim evitar possíveis prejuízos (McQuater et al., 1995). Entre as ferramentas existentes, 7 delas destacam-se como sendo consideradas as ferramentas básicas, sendo elas: • Fluxogramas; • Diagramas de Causa e Efeito; • Diagramas de Pareto; • Diagramas de Dispersão; • Gráficos de Controlo; • Folhas de Verificação; • Histogramas. Sendo que a presente dissertação fará uso das 2 primeiras. 2.4.1 Fluxograma Esta ferramenta tem como objetivo simplificar a compreensão da sequência de um processo, permitindo facilmente detetar os pontos de decisão existentes. Para atingir esta meta o fluxograma recorre a vários símbolos, com diferentes significados, cuja sua junção permite descrever, com um aspeto gráfico mais apelativo, o desenrolar do processo. Na Figura 6, encontra-se representados os formatos essenciais e básicos utilizados nesta ferramenta. Figura 6Simbologia do fluxograma
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 22 2.4.2 Diagramas de Causa e Efeito Esta ferramenta foi desenvolvida pelo guru da qualidade Kaoru Ishikawa, sendo vulgarmente denominada também por diagrama espinha de peixe, que é utilizada para auxiliar a investigação dos problemas, de forma a encontrar a causa raiz dos mesmos (Blaga & Boer, 2012). Normalmente, a construção deste diagrama inicia-se pela realização de um brainstorming, de forma a encontrar as possíveis causas do problema, onde estão presentes os representantes dos departamentos que estão envolvidos direta, ou indiretamente, com o produto. Após apurar as possíveis causas, estas são aglomeradas em 6 categorias principais: • Método; • Máquina; • Medida; • Meio-Ambiente; • Material; • Mão-de-obra. Após as etapas descritas, o diagrama fica com a configuração representada na Figura 7. Figura 7Formato diagrama causa e efeito
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 23 2.4.3 5W2H É uma ferramenta que tem como função auxiliar o planeamento das atividades a serem desenvolvidas para a resolução de um determinado problema, assim como descrever as mesmas e proceder à sua execução e controlo (Rocha et al., 2015). O objetivo da aplicação do 5W2H é facilitar o poder de decisão, ao conseguir, aglomerar de forma estruturada, toda a informação do problema, para isso são colocadas sete questões essenciais: • What? – O quê? • When? – Quando? • Why? – Porquê? • Where? – Onde? • Who? – Quem? • How? – Como? • How much? – Quanto vai custar? 2.5 Linhas e Células de Montagem Layout designa-se pela distribuição de recursos pela área disponível, sendo que esta repartição de espaço implica, por norma, investimentos substanciais de recursos, visto que um mau planeamento e implementação inicial irá ter uma repercussão negativa no futuro. De forma a atender às diferentes necessidades das empresas existem essencialmente 4 tipos de layouts (por processos ou layout funcional, por produto ou em linha, posição fixa e celular), podendo, por necessidades da organização, existir uma combinação das características das diferentes tipologias (Slack et al., 2002). 2.5.1 Layout por processo ou layout funcional Nesta tipologia de disposição, as funções semelhantes ficam concentradas na mesma área. Uma das grandes características deste layout é a facilidade de modificar o fluxo, dando assim uma maior flexibilidade à produção. Este método é também vantajoso no caso de ser necessário alguma estrutura especial para dar apoio ao equipamento, como por exemplo, canalização de ar comprimido, sistema de extração, entre outros, visto que permite uma poupança na instalação destes mecanismos.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 24 No entanto, a grande desvantagem é que o material percorre uma grande distância para se poder deslocar entre as estações de trabalho, aumentando consequentemente o lead time. 2.5.2 Layout por produto ou em linha Normalmente utilizado na produção de grandes volumes e com pouca variedade, o layout por produto ou em linha é caracterizado pela disposição dos equipamentos em linha segundo a sequência de produção, sendo normalmente utilizado na indústria de montagem automóvel. Todavia, esta metodologia não é recomendada para sistemas que necessitem de um grau de flexibilidade elevado, e no caso de avariar um dispositivo toda a restante produção é colocada em causa. Este layout implica um bom balanceamento da linha de forma a não comprometer a produção das estações subsequentes. 2.5.3 Layout por posição fixa Tendencialmente utilizada em produtos que não são propensos a deslocações devido às suas elevadas dimensões, este tipo de layout é caracterizado por tudo girar à volta do produto, desde de máquinas pessoas e materiais. É vulgarmente utilizado na indústria naval e aérea. 2.5.4 Layout celular O conceito base desta tipologia é a concentração dos equipamentos necessários para a produção especifica num local determinado, o que acarreta várias vantagens como por exemplo uma maior velocidade e flexibilidade de resposta e consequentemente uma redução do lead time e de stocks intermédios, que culmina na redução dos custos em geral. O layout celular pode apresentar vários designs (Silveira, 1994): • Célula em linha: neste formato o produto movimentasse pelos vários postos de trabalho, que se encontram alinhados e onde estão os trabalhadores que acrescentam valor ao produto; • Célula em “U”: o layout em “U” permite um melhor fluxo de materiais ajudando assim a diminuir o lead time, possibilitando também uma boa comunicação e a ocupação de menos espaço no chão de fábrica; • Célula em “loop”: nesta configuração o produto é apenas processado em alguns equipamentos, sendo que estes encontram-se distribuídos em circuito fechado.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 31 Figura 14Produto final do subgrupo do knob Após as operações realizadas neste núcleo os knobs estão prontos para ser integrados na OP280 da linha de montagem. Todos os produtos provenientes dos subgrupos culminam na linha de montagem, que fica encarregue de os agregar com componentes oriundos diretamente do fornecedor ou de outras áreas da empresa como pintura, injeção e SMD. O processo de montagem da peça final conta com cerca de 11 operações, chegando assim ao produto final (Figura 15). Figura 15Produto final da linha de montagem BZM Algumas das estações de trabalho são apenas utilizadas nas versões passivas, tal como é evidenciado no fluxograma de produção presente no anexo II-Fluxograma do processo produtivo. 1 2
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 32 Após a montagem, a peça é sujeita a todos os testes automáticos necessários no EOL (End of Line), de forma a verificar que todas as suas funções apresentam o comportamento esperado, para isso são testadas todas as teclas e botões presentes na peça, o contacto elétrico da mesma, assim como o correto movimento da alavanca de velocidades. Este equipamento é constituído por 23 estações, sendo que no total apenas são realizadas 16 operações de verificação, as restantes 7 estações são duplicações que permitiram aumentar a capacidade da linha de teste. As 2 primeiras estações do EOL são individuais e as restantes são realizadas em circuito. Por fim, e antes de serem embaladas, as peças passam por controlos manuais nos dois Muros de Qualidade: • Muro 1 - onde é realizado um controlo aos problemas estéticos e sonoros, localizado na área 3 juntamente com os restantes elementos; • Muro 2 - localizado na área 4, onde a peça é conectada a uma base, que lhe dá corrente elétrica, e onde é verificado novamente as suas funcionalidades e é revisto o seu aspeto estético; As peças que reprovarem nos testes realizados (EOL e Muros de Qualidade) são encaminhadas para a área de Recuperação. Aqui é realizada uma análise mais aprofundada com o intuito de encontrar a causa raiz do problema e solucioná-la, após este processo o produto regressa ao início do EOL e é novamente sujeito a todo o fluxo de uma peça normal. Caso o erro não tenha solução possível, a peça é totalmente desmontada e alguns dos componentes regressam à linha. Na Figura 16, está presente a disposição dos elementos descritos.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 33 Tal como referido anteriormente, este procedimento é apresentado de forma ilustrativa no fluxograma presente no anexo II-Fluxograma do processo produtivo. Após adquirir o seu aspeto final, representado do lado esquerdo da Figura 17, a peça é encaminhada para uma área denominada BMW-ZBE onde serão acoplados os componentes remanescentes. Figura 17Produto final BMW ZBE 6 3 3 5 4 8 7 9 1 1 - Recuperação 2 - Muro de Qualidade 1 3 - EOL 4 - Subgrupo Colagem 5 - Subgrupo Knob 6 - Linha de Montagem 7 - Subgrupo Motores 8 - Subgrupo Lubrificação 9 - BZM Manual Figura 16Layout inicial do projeto BMW-BZM – Área 3 2
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 34 4 MELHORIA DA LINHA INICIALMENTE EM FUNCIONAMENTO Antes de partir para uma duplicação é importante estabilizar o processo ao máximo e organizar o sistema existente, de forma a minimizar os prejuízos atuais, que futuramente irão duplicar juntamente com o output, e nesse contexto surge o presente capítulo. 4.1 Estudo dos problemas de qualidade Um dos grandes geradores de custos são os problemas de qualidade, que além de implicarem a necessidade de trabalhos de recuperação, ou até mesmo a desmontagem da peça, põem também em risco a relação com o cliente e a sua confiança na equipa da empresa fornecedora, sendo por isso um ponto fulcral a ser explorado. 4.1.1 Riscos no knob high gloss As peças não conformes devido aos riscos no knob high gloss, em outubro de 2018, correspondiam a sensivelmente 60% das peças rejeitadas nos muros de qualidade, constituindo assim um aspeto crítico da linha. Para determinar as causas desta não conformidade realizou-se um Brainstorming, onde intervieram as partes diretamente ligadas a este componente, nomeadamente os responsáveis da pintura, desenvolvimento, produção e logística, resultando na concretização de um estudo mais aprofundado, que permitisse localizar as não conformidades na peça, e de um diagrama de causa-efeito, presente na Figura 18.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 35 Figura 18Diagrama de causa-efeito - Riscos no knob high gloss Ao analisar os knobs rejeitados durante 3 dias de montagem, foi possível detetar que a zona superior do componente tinha maior incidência de riscos (Figura 19). Feita a análise aos componentes que apresentaram esse defeito, durante o período mencionado, foi possivel constatar que as não conformidades seguiam a seguinte distribuição: • 13,3% na área 1; • 6,0% na área 2; • 67,5% na área 3; • 2,4% na área 4; • 2,4% na área 5; • 3,6% na área 6; • 4,8% na área 7. Conclui-se assim que a área 3 era a mais crítica, no entanto após fazer um seguimento da peça constatou-se que nenhum equipamento entrava em contacto com área mencionada. Figura 19Zonas do knob high gloss afetadas com riscos
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 36 A realização desta análise apoiou também a formulação de uma matriz 6W2H, apresentada na Tabela 1, que permitiu organizar toda a informação já recolhida e auxiliou no direcionamento da resolução do problema. Tabela 1Matriz 6W2H para análise dos riscos do knob Feita a análise à não conformidade, e a aplicação de algumas ferramentas de auxílio, foram tomadas ações imediatas, como a mudança dos parâmetros de cura da pintura e a aplicação de um controlo a 100% durante o processo de montagem da peça, de forma a compreender se os riscos eram provocados por algum equipamento específico ou resultavam do 6W2H Análise do problema Problema: Riscos no knob de alto brilho 1. O que? O que vê? 5. Quem? Com quem ocorre? (diferentes turnos) Riscos maioritariamente superficiais em várias zonas do knob. Os riscos ocorrem com a mesma frequência e gravidade em todos os turnos, assumindo assim um comportamento semelhante. 2. Onde? Onde ocorre? 6. A quem? Como afeta as outras partes da organização Cerca de 92% dos konbs encontrados com riscos foram detetados no Muro de Qualidade 1. No que diz respeito ao produto, como já foi referido, 67,5% dos riscos surgem na área 3. Os knobs com riscos causam problemas a toda a linha, uma vez que exigem trabalho extra como a recuperação dessas peças, interferindo assim na capacidade da linha de montagem. 3. Porquê? Porque ocorre? 1. Como? Circunstâncias da ocorrência Devido ao facto dos Knobs apresentarem um padrão de riscos semelhantes e sempre na mesma direção o problema poderá advir do facto do knob apanhar pó ou alguns resíduos e ser limpo constantemente nas estações da produção. Existem, no entanto, casos que ocorrem devido a outros acontecimentos ocasionais. Os riscos ocorrem com uma certa frequência daí a necessidade de um estudo mais aprofundado, no entanto não foi identificada nenhuma mudança no processo, até então, que despoletasse um pico de knob riscados. 4. Quando? Quando ocorre? 2. Quanto? Magnitude do problema O problema sempre ocorreu desde do início do processo, tendo algumas variações ao longo do tempo. O problema apresentou algumas variações em termos de quantidade rejeitada, no entanto nunca terá ultrapassado os 5% de peças rejeitadas. Sendo que em média cerca de 3,6% dos knobs produzidos são rejeitados.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 37 manuseamento da peça. Após uma semana a aplicar estas ações, durante a qual foram feitas análises e o acompanhamento do produto no decorrer do processo, constatou-se que a mudança de parâmetros da pintura não solucionou o problema. Tendo em conta que todos os operadores já utilizam luvas, e que durante o período laboral são proibidas de usar acessórios que possam interferir com o produto, como pulseiras e relógios, concluiu-se que as ações possíveis para aperfeiçoar o manuseamento das peças já se encontravam implementadas, partindo-se assim para a possibilidade de proteger a peça em si de fatores externos com a aplicação de uma película protetora, cujo desenho se encontra na Figura 20. Antes de implementar esta ação foram realizados estudos de viabilidade financeira com base nos seguintes pressupostos: • Aquando da ocorrência da não conformidade o único componente que será sucatado é o vidro do knob e os restantes poderão ser reaproveitados; • Número de peças high gloss analisadas, utilizado nos cálculos, teve como base as unidades testadas nos muros de qualidade aquando da realização do estudo (semana 48); • A percentagem média de knobs rejeitados teve como base os dados de rejeição dos muros de qualidade da semana 48; • Para número de estações de processamento foram consideradas a OP240, OP250, OP280 e OP290 assim como as unidades de teste, EOL0.0, EOL0.1 e circuito EOL, visto que grande parte dos defeitos apenas eram detetados nos muros de qualidade; • O tempo médio de operações foi baseado no tempo de ciclo das estações consideradas aquando da realização do estudo; Figura 20Película para knob high gloss
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 38 • O custo por hora foi uma informação fornecida pela empresa; • O custo da película foi um dado facultado pelo fornecedor da mesma. Tendo isto em conta foi possível chegar aos valores apresentados nas Tabelas 2 e 3. Tabela 2Custos que derivam dos riscos no knob high gloss a) Custo de 1 peça (€) 1,58 b) Número de peças high gloss analisadas (unidades) 1050 c) % média de knobs rejeitados 3,6% i) Custo diário de material rejeitado (€) = a × b × c 59,73 d) Nº de estações por onde passa o knob na sua montagem 7 e) Tempo médio de operação por estação (segundos) 35 f) Tempo de reparação da peça (segundos) 600 g) Custo por hora (€) 10 ii) Custo de montagem e reparação de 1 knob (€) = 2,35 Conclui-se assim que os prejuizos diários resultantes desta não conformidade, sem a utilização da película, e usando a fórmula 5, são de sensivelmente 148,56 euros e consequentemente 3268,32 euros mensais. 𝑓 = (𝑖𝑖 × 𝑏 × 𝑐)+ 𝑖 (5) Já no que diz respeito à possibilidade de colocação de película, o cálculo dos custos encontram-se descriminados na Tabela 3. Tabela 3Custos de colocação de película no knob high gloss h) Custo de 1 película (€) 0,01 b) Número de peças high gloss analisadas (unidades) 1050 iii) Custos diários de material (€) = h × b 10,5 j) Tempo de colocação (segundos) 3 k) Custo por hora (€) 10 iv) Custo colocação de 1 pelicula (€) = 𝒋 𝟑𝟔𝟎𝟎 × 𝒌 0,008 v) Custo diário de colocação (€) =𝑖𝑣 × 𝑏 8,4 Custo total (€) = iii+v 18,9 Através dos cálculos conclui-se que a colocação da película permite uma poupança diária de 126,7 euros, já que se evita a rejeição de cerca de 38 peças diárias no nível de produção atual, ((𝑑 × 𝑒)+ 𝑓 ) 3600 × 𝑔
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 39 sendo que este número irá aumentar graças ao aumento de produção previsto com a instalação da 2º linha de montagem, tornando assim viável a sua implementação. 4.1.2 Defeitos estéticos da blenda GWS Um dos problemas estéticos de grande relevância são os defeitos da blenda GWS, responsáveis pela rejeição de 2,3% de peças produzidas. No entanto, ao contrário do caso anterior, a peça não apresentava apenas riscos como também picos, o que indicava que a origem, provavelmente, estaria ligada ao processo de pintura. De forma a comprovar esta teoria foram analisadas algumas das peças rejeitadas, onde, em 453 peças produzidas, 13 foram rejeitadas. Após uma análise adequada das peças defeituosas, foi possível concluir que cerca de 89% apresentavam picos e os restantes 11% riscos superficiais e sem um local fixo de ocorrência, como se pode verificar na Figura 21, onde os pontos a vermelho identificam o local da não conformidade. Visto que a tipologia de picos encontrados era originária do processo de pintura, a solução para estas não conformidades passou por mudar os parâmetros da pintura de forma a eliminar estes efeitos estéticos. Uma semana após a aplicação desta solução o número de peças rejeitadas caiu drasticamente para 0,25% e o problema foi dado como controlado. Esta melhoria permitiu evitar a rejeição de 474 blendas por mês e consequentemente uma poupança de sensivelmente 1176 euros mensais. Figura 21Localização das não conformidades nas blendas GWS
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 40 4.1.3 Damping O damping, detetado na estação 0.0 do EOL, constituía o maior problema de qualidade do sistema, sendo responsável por rejeitar sensivelmente 6% da produção diária. De forma simples, este erro deve-se à irregular, e muitas vezes inexistente, fricção das teclas das peças ativas, que permitem dar ao condutor a sensação de acionamento. Ao implementar um sistema de autocontrolo na área de reparação, onde estas peças eram abertas e analisadas, e com o auxílio do quadro presente na Figura 22, foi possível concluir que este erro advém essencialmente do mau dimensionamento de alguns componentes, aquando do desenvolvimento do produto, e da incorreta execução do processo, que culmina, por exemplo, na má colocação de componentes na peça final. Figura 22Registo damping Seguindo a mesma estratégia dos defeitos estéticos dos knob high gloss, foram realizadas reuniões com os representantes dos departamentos ligados a este problema, e que poderiam ajudar na sua resolução. Daqui resultou o diagrama causa-efeito presente na Figura 23. Folha de regisotos no retrabalho - BMW BZM Problema: Damping e Oscilação Data: Shift: Tracenumber Damping Oscilação Cap mal encaixada Friso cromado mal encaixado Cola mal posicionada ou pouca/muita cola Lower Part mal encaixada Condutor de luz mal encaixado Cabo do motor mal conectado Esfera fora do local Hard paper Molas Falta/excesso de esferas Causa-Raiz não encontrada Outra Desmonstagem total da peça Colocar esfera em falta/ local correto e substituir cap Corrigir encaixe da cap Remover Hard Paper Corrigir encaixe de friso cromado Sem retrabalho efetuado Outra VISU Tool Reteste no EOL 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 3000 Tipo de erro Causa-raiz Rework efetuado Verificação após retrabalho
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 47 Figura 29Blister da lower partPoka-yoke 4.3 Externalização de Operações De forma a diminuir o tempo de ciclo de algumas estações de trabalho, e desta forma atingir o target de 31 segundos de tempo de ciclo para a linha de montagem, definido pelo líder de projeto tendo em conta as quantidades que se perspetivam atingir, houve a necessidade de externalizar algumas operações de 2 processos, OP280 e OP290, mantendo o número de operadores. Isto foi viável porque durante o tempo de processamento da máquina, o operador encontrava-se à espera da peça sem qualquer atividade que acrescentasse valor ao produto. Ao instalar um ninho externo, ou seja, uma plataforma com um formato apropriado que permite montar a peça de forma a evitar a sua danificação, desenvolvido conjuntamente com a equipa do equipamento, foi possível ocupar este tempo de espera com a preparação da peça, que posteriormente é colocada na máquina. 4.3.1 OP280 No posto de trabalho OP280, a operação sinalizada a amarelo no esquema do lado esquerdo da Figura 30 constituía tempo de improdutividade para o operador. A solução passou por criar uma base externa onde foi possível realizar a montagem do chapéu, blenda GWS, trim e friso cromado durante o tempo em que decorria a inspeção de uma segunda peça pela máquina, podendo chegar assim ao processo representado no lado direito da Figura 30.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 48 Figura 30Processo antes (lado esquerdo) e após a adição do ninho externo da OP280 (lado direito) Com esta modificação, a estação adquiriu o aspeto apresentado na Figura 31, onde o ninho externo para preparação da peça foi acoplado à máquina já existente, o que permitiu a redução do tempo de ciclo da estação de trabalho de 37 para 26 segundos.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 49 Figura 31OP 280 após externalização 4.3.2 OP290 No caso da OP290, a recolha do ninho para a inspeção da conexão dos cabos e para posteriormente prensar a shell, constituíam operações improdutivas para o colaborador. A criação do ninho externo possibilitou a montagem de 2 peças em simultâneo. Enquanto a máquina está a realizar a inspeção dos cabos à peça A, o operador poderá pegar na peça B e colocá-la no ninho externo, onde prende o cabo e aparafusa o knob, de seguida a peça A é devolvida pela máquina ao operador que irá colocar-lhe a shell e dar ordem para iniciar o calcamento da mesma. Enquanto este processo mecânico ocorre, a preparação manual da peça B é finalizada. Por fim a peça A é libertada pela máquina após a operação de prensa e o operador retira-a, colocando no seu lugar a peça B que já foi antecipadamente preparada no ninho externo. Na Figura 32 encontra-se ilustrada a explicação do processo antes e após a adição do ninho externo. Ninho da máquina que recolhe para realizar inspeção Ninho externo acoplado à máquina
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 50 Figura 32-Processo antes (lado esquerdo) e após a adição do ninho externo da OP290 (lado direito) Com as alterações realizadas na OP290 foi possível a passagem de 45 segundos do tempo de ciclo da estação de trabalho para 31, constituindo assim uma redução de 14 segundos. Após as modificações descritas o posto de trabalho assumiu o aspeto representado na Figura 33.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 51 Figura 33OP290 após externalização 4.4 Melhoria da organização da linha Os ganhos das ações apresentadas neste capítulo têm uma elevada complexidade de quantificação, no entanto, em termos visuais, as mudanças foram notórias, como se pode ver através das figuras apresentadas ao longo do mesmo. 4.4.1 Limpeza da área Uma ocorrência comum era encontrar na área vários materiais já fora de utilização ou que pertenciam a outros departamentos e ficaram “esquecidos” no local. Assim sendo foi delimitado um espaço, devidamente identificado e representado na Figura 34, onde foi colocado todo o material encontrado que apresentava as características descritas. Desta forma tudo o que era necessário, na empresa e não na área, foi removido do local pelos respetivos interessados e o material restante foi deitado ao lixo. Esta ação permitiu a libertação de espaço do shop floor e a melhoria do aspeto da área de montagem. 4.4.2 Manutenção autónoma De maneira a manter sempre a área limpa e organizada foi criado um plano de manutenção autónoma (Figura 35), totalmente elaborado pela autora desta dissertação e aprovado pelo departamento de produção. Ninho máquina, que recolhe para inspecionar e prensar a shell Ninho externo adicionado Figura 34Material removido do shop floor
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 52 Figura 35Plano de manutenção autónoma De forma sucinta o plano é divido em 3 categorias: • Manutenções por turno, que é realizada diariamente por todos os turnos e traduz-se na limpeza básica dos equipamentos e na mudança de alguns componentes de elevado desgaste, como é o caso das agulhas; • Manutenções semanais, onde é feita uma limpeza mais profunda dos equipamentos e é realizada pelo 1º turno em semanas ímpares e pelo 2º turno em semanas pares; • Manutenções trimestrais, que consiste na limpeza dos bordos de linha que abastecem o material e fica a cargo dos operadores do 3º turno. Após a definição desta prática e das respetivas condições de funcionamento, foi distribuído pela área o plano de manutenção autónoma criado e foi realizada uma sensibilização dos operadores para a importância de colocarem em prática o definido. De maneira a verificar a execução das tarefas, foi nomeado um responsável por cada área que se deve responsabilizar pela correta limpeza da mesma, sendo que para isso dispõem de uma lista, com os pontos a serem apurados, onde deve diariamente colocar o seu Frequência Tarefa Descrição Time Frame Meios Tempo (min) Responsabilidades 1 Limpar ninhos, bancadas e interior dos dispositivos Fim do turno Pano, aspirador e detergente de limpeza 5 Operadoras do próprio turno 2 Varrer toda a área da linha e remover todo o lixo Fim do turno Mopa e apanhador 5 Operadoras do próprio turno 3 OP 60 - Mudar agulha do dispensador de cola Inicio do turno Referencia agulha: 03691-587/0000 5 Operadoras do próprio turno 4 OP Colagem SWKY -Mudar agulha do dispensador de cola Inicio do turno SST - agulha preta Ø 0,84mm LP + Knob - agulha rosa Ø 0,58mm 5 Operadoras do próprio turno 5 OP Colagem SWKY -Limpar ventosas no interior da maquina Inicio do turno Chave fendas pequena 5 Operadoras do próprio turno 6 OP Colagem SWKY -Limpar mascaras Sempre que exista mudança de mascara Pano, detergente de limpeza e/ou alcool isopropilico 5 Operadoras do próprio turno 7 OP Colagem ZAMAK -Mudar agulha do dispensador de cola Sempre que a maquina solicite agulha preta Ø 0,84mm 5 Operadoras do próprio turno 8 OP de lubrificação - Mudar agulha do dispensador de lubrificante Sempre que a maquina solicite agulha verde comprida (03691-585/0000) base motor - agulha laranja metal 5 Operadoras do próprio turno 1 Limpar a parte superior e inferior dos dispositivos Antes do intervalo Pano e detergente de limpeza 5 1º turno em semanas impares 2º turno em semanas pares 2 Limpar scanner de leitura de código de barras Antes do intervalo Pano Siemens (03690-787) 10 1º turno em semanas impares 2º turno em semanas pares 3 Limpar exterior quadros elétricos Antes do intervalo Pano e detergente de limpeza 3 1º turno em semanas impares 2º turno em semanas pares 4 Linha automática: Limpar carrinhos e interior e exterior das estações Antes do intervalo Pano, aspirador e detergente de limpeza 3 1º turno em semanas impares 2º turno em semanas pares 5 OP Colagem ZAMAK - Limpeza dos pratos da balança Antes do intervalo Pano, aspirador e detergente de limpeza 5 1º turno em semanas impares 2º turno em semanas pares 6 OP de lubrificação - Limpeza dos pratos da balança Antes do intervalo Pano, aspirador e detergente de limpeza 5 1º turno em semanas impares 2º turno em semanas pares 7 Limpar os dedos da estação 4 do EOL Antes do intervalo Pano, Álcool 5 1º turno em semanas impares 2º turno em semanas pares 1 Limpar calhas dos bordos de linha Antes do intervalo Pano, aspirador e detergente de limpeza 5 Operadoras do 3º turno 2 Limpar perfis dos bordos de linha Antes do intervalo Pano, aspirador e detergente de limpeza 5 Operadoras do 3º turno Notas Plano de Manutenção Autónoma Linha BMW BZM Turno Semana Trimestral Notas Para linhas que trabalham num turno a manutenção diária, semanal e trimestral será sempre realizada nesse turno. A limpeza semanal deve realizar-se todas as sextas-feiras salvo algumas exceções. A limpeza trimestral deverá realizar-se na última sexta-feira do mês (março, junho, setembro, dezembro), no 3º turno. Para linhas que trabalham em dois turnos é realizada pelo 1º turno em março e setembro e pelo 2º turno em junho e dezembro. Para linhas com OEE, o registo da limpeza semanal e trimestral deve ser feito com uma paragem de linha no OEE.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 53 nome, dando assim conhecimento e a garantia que aquele ponto foi executado durante o seu turno. Para o efeito foram também criados novos pontos onde se poderia encontrar o material necessário para a aplicação do plano definido, de forma a que estes tivessem mais visíveis e mais perto da zona de utilização. Na Figura 36 estão representadas as modificações realizadas, sendo que a vermelho está assinalada a localização antiga dos produtos de limpeza e a verde as novas localizações, muito mais próximas dos postos de trabalho. Figura 36-Localização dos utensílios de limpeza 4.4.3 Implementação de alertas De forma a alertar os operadores para algumas necessidades, tanto do equipamento como do material, procedeu-se à colocação de alguns avisos, em locais estratégicos, de maneira a garantir que o operador, do posto de trabalho em questão, estava informado sobre a estrema necessidade de determinadas ações como é o caso: • Utilização de um EPI específico num posto de trabalho;
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 54 • Procedimentos a serem tomados para controlo de qualidade; • Alterações que devem ser feitas no equipamento aquando da mudança de referência (set-up); • Como deve ser aberto o OEE quando há paragem da linha. Na Figura 37 estão apresentados alguns dos exemplos implementados. Figura 37-Avisos afixados Neste mesmo contexto, foram criadas algumas instruções de trabalho para auxiliar a standardização dos procedimentos realizados, de forma a garantir uma correta execução, uma uniformidade do processo e um tempo de ciclo constante. Além dos benefícios já mencionados, isto permitiu também uma maior facilidade de aprendizagem dos novos colaboradores, que posteriormente integraram a equipa para fazer face à duplicação da linha. Uma das instruções de trabalho realizadas destinou-se aos diferentes processos de embalagem realizados após o Muro de Qualidade 2 (Figura 38).
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 55 Figura 38Instruções de trabalho 4.4.4 Identificação de embalagens de material De forma a ter conhecimento da tipologia, quantidade e da respetiva hora e data de produção do material proveniente dos subgrupos, e que se encontrava em espera dentro das embalagens no Kanban para ser inserido na linha de montagem, foi implementado o sistema de etiquetagem, permitindo assim: • Fazer a correta correspondência da embalagem com a amostra deixada em laboratório; • Evitar confundir material; • Consumir o material com data de produção mais antiga - FIFO; • Confirmar que o material já cumpriu a especificação exigida de 2 horas de repouso antes de entrar na linha de montagem, isto para o caso dos componentes produzidos no subgrupo da colagem – knob 8 e X e lower parts. Na Figura 39, estão representadas algumas das identificações realizadas.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 56 Figura 39Identificação das embalagens de componentes críticos 4.4.5 Sistema de alerta para falta de material Como referido anteriormente, a linha de montagem apresentava várias paragens geradas pela falta de material, isto porque, além dos bordos de linha se encontrarem mal dimensionados, o material era abastecido manualmente pelos operadores da assistência, que faziam o seu transporte do supermercado existente na área até ao posto de trabalho correspondente. Por vezes, devido à necessidade simultânea de componentes por 2 ou mais postos ou até à dificuldade de comunicação, o abastecimento não era feito atempadamente. Na tentativa de solucionar, ou pelo menos diminuir, estas ocorrências, foi implementado um sinal luminoso, que era ligado pelo responsável da linha quando esta se encontrasse na iminência de parar por falta de material, desta forma todos os operadores ficavam alertados para a necessidade de abastecimento, incluindo os assistentes de linha. Na Figura 40, está apresentado, e destacado, o alerta colocado. Figura 40Alerta luminoso para paragens por falta de material
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 63 logística, de forma a que estes estivessem disponíveis quando necessário. Ao analisar o gráfico da Figura 42, que apresenta a evolução da produção ao longo das semanas, é possível constatar que tudo correu como o previsto, já que houve impacto das movimentações realizadas no valor da produção da semana 49. Figura 42 - Flutuação da produção e do First Pass Yield 5.4 Implementação Feito todo o planeamento anteriormente apresentado, foi possível iniciar a implementação da linha adicional, tendo para isso o cuidado de sinalizar todas as zonas (Figura 43). Figura 43Áreas sinalizadas 1521 2279 1457 1949 2786 3752 4341 4906 4475 3412 4568 6588 5862 6155 5391 7389 6070 6962 6762 6533 22% 29% 24% 17% 22% 36% 46% 52% 48% 42% 40% 53% 51% 51% 42% 57% 45% 52% 60% 58% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 cw31 cw32 cw33 cw34 cw35 cw36 cw37 cw38 cw39 cw40 cw41 cw42 cw43 cw44 cw45 cw46 cw47 cw48 cw49 cw50 AGO.2018 SET.2018 OUT.2018 NOV.2018 DEZ.2018 BMW BZM Unidades - EOL - Linha 1 FPY - Linha 1
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 64 Feitas todas as modificações planeadas, prevê-se que a linha se encontre com uma capacidade de montagem de 16000 unidades por semana, o que traduz uma duplicação da produção quando comparado com a capacidade anterior de 8000 peças semanais. Este aumento será acompanhado pelo acréscimo de 67 operadores distribuídos pelos 3 turnos, ou seja, ao contrário do espectável, o número de operadores não duplica, comparativamente com os 129 existentes para fazer face à produção de uma única linha. Isto é reflexo das melhorias que foram feitas no projeto e também do facto de alguns subgrupos terem capacidade suficiente para abastecer as 2 linhas, estando apenas a trabalhar com baixa produtividade quando apenas existia uma linha de montagem.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 65 6 MELHORIA DAS 2 LINHAS DE MONTAGEM Como há sempre espaço para o progresso, mesmo após uma fase inicial de implementações que visam melhorar todo o sistema, após a instalação da segunda linha existem pontos de melhoria que se destacam, e que devem ser analisados, de forma a obter melhores resultados que os atuais. Tudo isto com o objetivo da filosofia Lean em mente, cujo objetivo é fazer o máximo possível ao menor custo. 6.1 Redefinição do fluxo da área de Recuperação De maneira a organizar os dados que já eram retirados da Recuperação, como é o caso do diagnóstico associado a cada tipo de erro e o retrabalho efetuado, foi criada, em equipa, uma aplicação que permite, de forma simples e visual, entender os principais problemas. Inicialmente o processo de Recuperação de peças era bastante linear, as peças ao serem rejeitadas no EOL ou nos Muros de Qualidade eram encaminhadas para a área de Recuperação onde eram, se possível, reparadas e libertadas para a estação inicial do teste (EOL 0.0) para serem sujeitas a uma nova inspeção. No anexo IXAmbiente gráfico da aplicação Power BI - Recuperação, estão representados os outputs da aplicação, onde é possível compreender como é feita a apresentação dos dados recolhidos pelo sistema de picagem da etiqueta de rastreabilidade presente em todas as peças. Com a análise dos dados, realizada com a ajuda desta ferramenta, foi possível constatar que cerca de 44% das peças que chegavam à área de Recuperação eram apenas retestadas. Tendo esta informação em conta, e devido à instabilidade do processo de reparação da peça, que muitas vezes gera reclamações do cliente, foi realizada uma restruturação do processo desta zona, que se encontra esquematizada na Figura 44.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 66 Figura 44Novo fluxo da área de Recuperação O segundo caso é apenas aplicado quando existem riscos ou defeitos cosméticos, que usualmente são detetados no Muro de Qualidade 2. Aquando desta ocorrência é realizada a substituição de componentes sem a necessidade de desaparafusamento, aplica-se então à mudança de teclas (EPB, SES, P dos knob e Unlock) e à troca de friso cromado e trim. O fluxo número 3 é aplicado: • Problemas de design e erros funcionais no knob, sendo que, neste caso, o knob é obrigatoriamente desmontado e a placa eletrónica nele presente é sucatada. Os restantes componentes, após serem analisados, e apurado que não possuem nenhuma anomalia, são reintegrados na linha de montagem; • Problemas de estéticos da blenda GWS ou má montagem, sendo que isto implica o desaparafusamento do knob, que é reaproveitado e libertado para a OP280 para ser utilizado em outra peça. Já o quarto caso acorre quando existe problemas com o subgrupo do motor ou com algum aparafusamento interno da peça. A reestruturação deste fluxo, teve como objetivo principal evitar o aparafusamento de peças sem a existência de um ninho apropriado para o efeito, que possibilitasse um guiamento do parafuso. Sem as condições necessárias para o aparafusamento a peça corre sérios riscos de ficar com cabos danificados, ou até com o componente solto, visto que não há qualquer
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 67 controlo do torque aplicado e grande parte das reclamações do cliente derivam deste acontecimento. Inerente a todo este processo foram redefinidos os componentes, que após desmontagem, poderiam ser reaproveitados e os que obrigatoriamente têm de ser sucatados, como é o caso de todos os cabos, devido à sua sensibilidade e facilidade de se danificarem, e de todas as placas eletrónicas, que facilmente podem ser contaminadas ou ficar com pistas danificadas. 6.2 Externalização de operações Da mesma forma que ocorreu anteriormente, com o intuito de diminuir o tempo de ciclo das estações de trabalho e a atingir assim os 31 segundos do target, houve a necessidade de externalizar as operações dos postos de trabalho da OP60 E OP200, sem a necessidade de contratar mais recursos humanos. Mais uma vez, esta possibilidade deve-se ao aproveitamento do tempo improdutivo do operador durante o período de operação da máquina, graças à instalação de um ninho externo, desenvolvido em parceria com o departamento de equipamento, e utilizando o mecanismo poka-yoke, que impede que a peça seja colocada de forma incorreta na base de trabalho. 6.2.1 OP60 Na operação 60, o tempo utilizado para a máquina prensar os componentes, antecipadamente montados pelo operador, constituía tempo improdutivo para o recurso humano, devido a isso foi projetado um ninho externo que permitisse a pré-montagem. Com esta implementação foi possível reduzir o tempo de ciclo da estação de trabalho de 36,3 para 22,17 segundos, obtendo assim um ganho de sensivelmente 14 segundos por peça. Tal como se pode ver na Figura 45, durante o tempo de processamento da máquina, onde a peça A fica inacessível pelo operador, é feita a colocação da peça B no ninho externo e adicionados os pontos de cola e o botão, sendo posteriormente encaminhada para o ninho da máquina após a peça A ser retirada, onde lhe é adicionada o EPB e a lower part. Por fim os componentes são calcados e a peça é finalizada e retirada do equipamento.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 68 Figura 45Processo antes (lado esquerdo) e após a adição do ninho externo da OP60 (lado direito) Após as modificações descritas, o posto de trabalho assumiu o aspeto representado na Figura 46. Ao contrário dos casos anteriores, o ninho externo não foi acoplado à máquina, já que a sua colocação iria levar a distância operador-máquina para níveis inaceitáveis.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 69 Figura 46OP 60 após implementação do ninho externo 6.2.2 OP200 A acompanhar a duplicação da linha de montagem veio também a duplicação do subgrupo de knob e de colagem e a criação de um processo de lubrificação manual, o mesmo não aconteceu com o subgrupo de motores que não teve qualquer tipo de reforço, isto devido ao facto de apresentar uma grande capacidade de produção que conseguiria abastecer as 2 linhas. No entanto, de maneira a folgar um pouco mais o processo, e para poder haver a criação de um pequeno buffer a ser utilizado no caso de avarias ou manutenções do equipamento, houve a necessidade de melhorar o tempo de ciclo da estação de trabalho, dando-lhe assim mais capacidade de produção. Com este objetivo em mente, foi criado um ninho externo acoplado à máquina, que à semelhança dos casos anteriores onde foi aplicada esta estratégia, permite que o operador ocupe o seu tempo improdutivo na preparação da próxima peça, diminuindo assim consideravelmente o tempo de ciclo da estação de trabalho. No caso específico da OP200, o período de improdutividade do recurso humano residia no tempo em que o operador ficava à espera que a máquina realizasse a verificação da conexão do cabo e prensasse os componentes. Com a implementação do ninho externo este período temporal foi ocupado com o encaixe do motor na sua base e com a colocação da placa eletrónica na peça B, que será colocada no ninho da máquina após a peça A ser retirada. Na Figura 47, está representado o processo antes e depois da colocação do ninho externo acoplado à máquina. Ninho da máquina Ninho externo
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 70 Figura 47Processo antes (lado esquerdo) e após a adição do ninho externo da OP200 (lado direito) Após as modificações descritas, o tempo de ciclo desta operação caiu para 31 segundos, diminuído cerca de 16 segundos comparativamente aos 47 segundos que demorava inicialmente. Finalizado o trabalho realizado, e feita a implementação, a OP 200 adquiriu o aspeto apresentado na Figura 48. Figura 48OP200 após implementação do ninho externo Ninhos da máquina Ninho externo
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 71 6.3 Aplicação de gestão visual De maneira a facilitar a passagem de informação para os colaboradores, foram implementados alguns sistemas de gestão visual, que neste caso, irão auxiliar a diferenciação de componentes semelhantes, assim como uma perceção rápida, e a curto prazo, dos problemas da linha de montagem. 6.3.1 Diferenciação de componentes Devido à necessidade de introdução de um novo componente, neste caso uma mola, bastante similar a uma já existente na mesma estação de trabalho, foi necessário a criação de uma metodologia que permitisse, de forma simples, a identificação do local correto para a colocação de cada uma delas. Surge assim a aplicação do conceito de gestão visual, onde os orifícios presentes na máscara, que permite a inserção das molas na peça, se encontram devidamente marcados com uma cor especifica, que está presente na etiqueta de identificação do material no bordo de linha, tal como pode ser observado nas Figuras 49 e 50. Figura 49Bordo de linha das molas Figura 50Máscara para guiamento das molas Desta maneira, e de forma intuitiva, o operador compreende que os componentes da caixa identificada a verde devem ser colocados no orifício assinalado a verde, e o mesmo acontece com os componentes assinalados a preto. 6.3.2 Deteção e resolução rápida de problemas De forma a haver um controlo imediato das quantidades que estão a ser produzidas a curto prazo, tanto na linha de produção como nos subgrupos, foram implementados quadros para cada um destes grupos de produção. O objetivo principal desta implementação é dar a conhecer, de forma intuitiva, a todo o chão de fábrica, desde os operários a toda a equipa de
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 72 engenharia e até ao cliente, se o objetivo de produção definido estava a ser comprido, e caso não esteja, qual o motivo para esse atraso de produção. Desta forma torna-se muito mais rápido perceber os problemas que estão a ocorrer em tempo real e consequentemente agilizar a sua resolução. Na Figura 51, está presente o exemplo do quadro de produção da linha de montagem. Figura 51Quadro de produção Na coluna do “Actual”, onde é colocada a produção realmente alcançada no espaço temporal em questão, usam-se 2 cores: • Vermelho – No caso do “Target” não ter sido alcançado, e nesse caso deve-se especificar o motivo para tal acontecimento na coluna “Problem”; • Verde – Quando o target é alcançado. 6.4 Utilização de Cartões para organização de ordens de produção Um dos problemas que se intensificou com a implementação da nova linha, e consequentemente com o aumento das quantidades produzidas, foi a dificuldade de gestão das ordens de produção, sendo por isso frequente a existência de encomendas que demoravam cerca de uma semana a serem concluídas. As ordens de produção, que derivam do planeamento, são seguidas rigorosamente em termos de quantidades, não sendo por isso produzido excedentes. Esta filosofia deve-se ao elevado
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 79 7.2 Reuniões de passagem de turno De maneira a aprimorar o fluxo de informação entre turnos foram nomeados responsáveis por determinadas zonas do processo produtivo, sendo elas: • Linha de montagem; • EOL; • Recuperação; • Assistência Logística; • Subgrupo dos motores; • Subgrupo da colagem; • Subgrupo dos knobs. Os responsáveis nomeados nestas categorias, juntamente com o chefe de produção, os chefes de linha e os chefes dos turnos em transição, são os participantes das reuniões de passagem de turno, onde são abordados os equipamentos que se encontram parados por avaria, os componentes em falta na linha e que impossibilitam a produção de determinadas referências, os novos problemas de qualidade que existem na linha, possíveis alterações que foram realizadas no processo ou nos equipamentos e as peças que são consideradas de envio urgente e que devem ter prioridade na produção. Caso se ache necessário são abordados outros assuntos extraordinários. De forma a registar toda esta informação, para possível consulta futura de outros elementos da equipa que não estão presentes na reunião, como é o caso de um terceiro turno não envolvido, foi criado um documento que deve ser preenchido pelo chefe de linha e afixado no quadro de passagem de turno, sendo que este deve ser lido e assinado, de forma a confirmar que foi tomado conhecimento.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 80 8 RESULTADOS Além das ações desenvolvidas para assegurar o desenvolvimento de um projeto de duplicação bem definido, que fosse viável futuramente, e das medidas tomadas para que a sua implementação fosse realizada sem colocar em causa os níveis de produção, o projeto desenvolvido permitiu melhorar bastante o sistema encontrado inicialmente, possibilitando: • Poupanças monetárias diretas, obtidas diretamente da redução dos problemas de qualidade: o Riscos knob high gloss – 2788 euros mensais; o Defeitos estéticos da blenda GWS – 1176 euros mensais. Totalizando assim mensalmente uma poupança de cerca de 3964 euros, o que traduz sensivelmente 47568 euros por ano. Não esquecendo que este montante teria tendência a aumentar com a duplicação da linha de montagem. • Melhoria do fluxo de materiais, que permitiu a execução de um set-up mais rápido em cerca de 85% e eliminou a existência de micro-paragens devido à falta de material; • Postos de trabalho mais ergonómicos, graças à melhoria do acesso aos materiais em cada posto de trabalho, conseguida com a restruturação dos bordos de linha; • Uma área de montagem mais limpa e organizada, conseguida através da implementação de um plano de manutenção autónoma, que permitiu que os postos de trabalho fossem limpos com uma maior frequência, e que alguns componentes de grande desgaste fossem substituídos preventivamente de forma a não provocar a paragem do dispositivo durante o período de montagem; • Melhor organização e identificação dos materiais, com a implementação de embalagens de sistema poka-yoke, que evitam o mau acondicionamento do material, e a etiquetagem das mesmas, de forma a identificar a quantidade e a hora de produção e a controlar o processo de quarentena de alguns deles; • Uma rápida deteção dos problemas da linha de montagem em tempo real, que foi atingida com a colocação de um alerta luminoso, para chamar a atenção para o risco de paragem por falta de material, e com a colocação dos quadros da produção em tempo real, tanto nas linhas de montagem como nos subgrupos, que auxiliam na rápida deteção dos problemas;
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 81 • Passagem de informação de forma mais eficiente, através da colocação dos diversos alertas, inclusive de instruções de trabalho, que permitiram que o processo fosse realizado de acordo com o pré-definido pelo departamento de processo e equipamento; • Aumento da capacidade de produção em alguns dispositivos, graças à externalização de algumas operações recorrendo a ninhos externos. Em alguns casos, quando a operação em si constituía o bottelneck do processo, foi possível diminuir o tempo de ciclo da linha de montagem aumentando assim o output final da linha, o que consequentemente permite um aumento da produtividade; • Um fluxo de informação autónomo, graças aos cartões de organização de produção, que tornou a passagem da informação necessária mais rápida e independente da intervenção constante da chefe de linha; • Um método de organização de equipa mais eficiente, permitindo assim a poupança de tempo dos intervenientes e uma passagem de informação eficaz, objetiva e clara. Na Figura 56, encontra-se representado o gráfico que traduz a evolução do output e do first pass yield (FPY) ao longo do desenvolvimento do projeto que sustenta esta dissertação. De notar que nele estão assinaladas as semanas em que se procedeu à alteração da localização da linha de montagem inicial e dos respetivos subgrupos, além disso é de ressalvar que: • A oscilação do output advém da falta de material proveniente de áreas internas da empresa, como injeção e pintura, e também de alguns fornecedores externos, devido nomeadamente à rutura de moldes de injeção. Estes casos refletem-se essencialmente nos resultados da semana 10 e 12; • Na semana 6 é iniciada a produção na segunda linha de montagem implementada e aprovada previamente; • Na semana 21, que coincide com o final do projeto, foi realizada uma auditoria por parte do cliente, na qual foi exigido que as duas linhas estivessem a trabalhar na sua capacidade máxima, de forma a comprovar os dados avançados pela Preh Portugal à BMW relativamente à capacidade instalada.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 82 Figura 56Evolução do output e do FPY ao longo do desenvolvimento do projeto
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 83 Além de uma evolução notória das quantidades obtidas e do FPY, que traduz também uma melhoria da qualidade, é de realçar que, com as melhorias realizadas, em termos de equipamentos, acesso aos materiais e organização que traduz a redução do lead time, foi possível atingir quantidades superiores às espectáveis inicialmente. Na semana 21, denominada semana do stress na qual é previsto obter a melhor performance possível no estado atual do projeto, a linha 1 atingiu as 8655 unidades e a linha 2 montou 8155 peças aprovadas, ultrapassando assim as 8000 peças inicialmente previstas como output de cada linha. Um indicador que demonstra também o desenvolvimento positivo e que evidencia o impacto das medidas implementadas, é a produtividade, cuja evolução durante o desenvolvimento do projeto, se encontra representada na Figura 57. Figura 57Evolução da produtividade ao longo do projeto Além dos resultados numéricos apresentados, e de forma a expressar as melhorias atingidas e de difícil quantificação, foram recolhidos alguns depoimentos que comprovam a total mudança da área de montagem quando comparado com o estado inicial. De entre os depoimentos recolhidos foram selecionados 3 que abordam a implementação de diferentes ações, de ressalvar que os nomes dos colaboradores serão ocultados por motivos de confidencialidade, denominando-se assim por D1, D2 e D3. 0,27 0,29 0,21 0,23 0,35 0,33 0,36 0,32 0,43 0,37 0,43 0,47 0,54 0,52 0,53 0,47 0,47 0,48 0,47 0,51 0,46 0,51 0,55 0,57 0,57 0,64 0,550,53 0,53 0,66 0,560,59 0,62 0,62 0,64 0,80 0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 KW 38 KW 39 KW 40 KW 41 KW 42 KW 43 KW 44 KW 45 KW 46 KW 47 KW 48 KW 49 KW 50 KW 51 KW 52 KW 1 KW 2 KW 3 KW 4 KW 5 KW 6 KW 7 KW 8 KW 9 KW 10 KW 11 KW 12 KW 13 KW 14 KW 15 KW 16 KW 17 KW 18 KW 19 KW 20 KW 21 OUT.2018 NOV.2018 DEZ.2018 JAN.2019 FEV.2019 MAR.2019 ABR.2019 MAI.2019 Produtividade Produtividade
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 84 “Quando comparado com Setembro do ano passado a área encontra-se totalmente diferente, não só pelos novos equipamentos mas também por toda a organização que já vínhamos a precisar à muito tempo, uma das melhores implementações foi sem duvida a mudança dos bordos de linha, atualmente fazer a mudança de referência implica apenas mudar os ninhos e trocar as caixas de alguns materiais que não sejam comuns, enquanto que anteriormente todo este processo dependia do abastecimento dos assistentes à linha que demoravam, obviamente, muito mais tempo a fazer esta mudança.” D1 “A criação de um plano de manutenção autónoma fez sem dúvida a diferença no aspeto da área, que se encontra muito mais limpa, e ajuda também nas preservações dos ninhos que muitas vezes se estragavam com o acumular de lubrificante ou de cola. Embora implique a paragem da produção um bocado antes do final do turno, trouxe melhorias evidentes. As máquinas até param menos por avaria porque as agulhas são mudadas atempadamente” D2 “As reuniões da equipa tiveram efetivamente uma evolução positiva, inicialmente passava grande parte do meu dia reunido a falar dos problemas, ficando depois com pouco tempo para poder realmente agir no terreno. Com a diminuição do tempo despendido em algumas delas e com uma maior objetividade no discurso, consegui libertar uma parte do meu dia para realmente começar a fechar pontos ao invés de estar constantemente a abrir e a adiar prazos de execução.” D3
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 85 9 CONCLUSÕES E TRABALHO FUTURO Após a conclusão deste projeto dão-se como cumpridos os objetivos propostos inicialmente, sendo que no que diz respeito à melhoria da linha de montagem inicial, através da restruturação de bordos de linha, da utilização de blisters devidamente identificados, que acondicionam apropriadamente os componentes, e da criação de um plano de manutenção autónoma, foi possível melhorar as condições de trabalho dos operadores, ao tornar o acesso aos componentes mais facilitado e ao conseguir uma área de trabalho limpa e organizada. Os dois primeiros aspetos referidos contribuíram também para o aprimoramento do fluxo de materiais e o seu abastecimento, permitindo a redução do tempo de set-up e das paragens da linha. Com os estudos dos problemas de qualidade do produto, como é o caso dos riscos no knob high gloss e os picos da blenda GWS, foi possível reduzir os desperdícios gerados que importavam cerca de 47568 euros anuais, além de melhorar a qualidade dos mesmos. A redução do WIP foi uma das consequências da melhoria dos problemas de qualidade e do fluxo de materiais, isto porque com a redução da quantidade de peças a serem recuperadas foi possível deixar de acumular material na área de Recuperação à espera de ser analisado, possibilitando assim um fluxo mais linear e escorreito. A redução de peças não conformes possibilitou também um melhor aproveitamento da capacidade do EOL, já que sempre que uma peça reprova nos testes de qualidade realizados têm de refazer o circuito, tirando desta forma capacidade para a receção de peças denominadas de “frescas”, o que possibilitou a eliminação do gargalo da linha de montagem inicial. Além das medidas enumeradas, e com vista em aumentar a produtividade, foram também realizadas externalizações de operações em alguns dos postos de trabalho, permitindo diminuir o tempo de ciclo da estação em questão, dando assim mais capacidade produtiva ao sistema. Quanto ao planeamento da duplicação e a sua implementação, tudo foi projetado de forma a prejudicar o mínimo possível o output da linha de montagem, desde da criação de um stock que suportasse a montagem de peças durante a movimentação dos equipamentos, até à preparação antecipada dos recursos humanos. Prova da boa execução das modificações necessárias foram os resultados obtidos e já expostos ao longo deste trabalho, onde o output não se ressentiu na semana em que se procedeu às modificações. Por fim, na última etapa do projeto, que consistia na melhoria da linha já duplicada, foram realizadas ações que permitiram aprimorar as condições já instaladas, que se centraram na
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 86 redefinição do fluxo da área de Recuperação, de maneira a estabilizar e uniformizar o processo de montagem e diminuir as reclamações do cliente, na redução do tempo de ciclo de algumas estações de trabalho, uma vez mais através da externalização de operações, e na aplicação de medidas de gestão visual, de forma a facilitar a diferenciação de componentes bastante semelhantes e permitir a deteção de problemas em tempo real. Por fim nesta etapa foi também implementada uma metodologia, com auxílio de cartões, de forma a autonomizar o fluxo de informação entre a estação de Recuperação e o início da linha de montagem. Todo o projeto foi acompanhado pela melhoria da organização da equipa de trabalho, de forma a que todos estivessem focados nos verdadeiros objetivos e nos pontos críticos do momento. Embora muito trabalho tenha sido realizado, e com a máxima da filosofia Lean em mente de que é sempre possível melhorar, existem ações que futuramente poderão ser levadas a cabo de forma a tornar o sistema ainda mais eficiente, sendo a resolução do damping um desses casos, já que, aquando da finalização do projeto, este constituía o principal problema de qualidade. Visto que as necessidades do cliente tendem a crescer, futuramente será necessária uma triplicação. Já a pensar neste futuro próximo, o passo seguinte é reforçar os subgrupos. Para isso o sugerido é terminar com o processo instável de lubrificação manual, visto que este depende inteiramente dos recursos humanos, e implementar um sistema robotizado e mais eficiente que o atual. O subgrupo dos motores deverá ser reforçado com um dispositivo adicional de forma a agilizar o processo e consequentemente aumentar a sua capacidade. Adicionalmente podem ser estudados outros postos de trabalho para se proceder a externalização de mais operações, e desta forma aumentar o aproveitamento dos recursos humanos. Por fim, como ações futuras destaca-se a análise da sucata realizada na estação de Recuperação, visto que muitos dos componentes sucatados têm um valor bastante elevado, sendo também importante sensibilizar os operadores para este facto. Todas as ações levadas a cabo ao longo do projeto permitiram quase triplicar a produtividade e transformar o output em mais de 16000 unidades semanais, ultrapassando assim os valores esperados, tudo isto resultado das sucessivas ações de melhoria.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 87 10 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Ahuja J.S & Khamba, I. (2008). Total productive maintenance: literature review and directions. International Journal of Quality & Reliability Management, 709-756. Al Amin, M., & Karim, M. A. (2013). A time-based quantitative approach for selecting lean strategies for manufacturing organisations. International Journal of Production Research, 51(4), 1146-1167. doi: 10.1080/00207543.2012.693639 Araújo, L. (2009). Nivelamento De Capacidade De Produção Utilizando Quadros Heijunka Em Sistemas Híbridos De Coordenação De Ordens De Produção. Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo. São Carlos. Blaga, P., & Boer, J. (2012). The Influence of Quality Tools in Human Resources Management. Procedia Economics and Finance, 3(12), 672–680. http://doi.org/10.1016/S2212-5671(12)00213-4 Carlage, F., & Davanso, J. C. (2001). A Utilização de Dispositivos à Prova de Erros: PokaYoke Empregado na Melhoria de Desempenho de Processos de Manufatura. Conferência Brasileira de Engenharia de Manutenção. Correa, L., Gianesi, & Irineu G. (1993). Just In Time, MRP II e OPT: um enfoque estratégico, 2ª ed. São Paulo: Atlas. Coimbra, A. (2009). Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean Supply Chains. Fisher, M. (1999). Process Improvement by Poka-Yoke. Work Study vol. 48. nº07; 1999, pp. 264-266. Freire, L. (2008). Analise E Simulação Do Ciclo De Reabastecimento Das Células De Produção Em Sistema Just-In-Time , Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. Hinckley, C. (2007). Combining mistake-proofing and Jidoka to achieve world class quality in clinical chemistry. Accredit Quality Assurance, 12 (5) pp.223-230. Hines, P., Found, P., Griffths, G., & Harrison, R. (2010). Staying Lean: Thriving, Not just Surviving. New York: Productivity Press. Imai, M. (1986). Kaizen: The Key to Japan's Competitive Success. McGraw-Hill Publishing Company, New York NY.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 88 Liker, J. (2004), The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer; McGraw Hill. McQuater, R., Scurr, C., Dale, B., & Hillman, P. (1995). Using quality tools and techniques successfully. The TQM Magazine, 7(6), 37 – 42. Ohno, T. (1988). Toyota Producyion System: Beyond Large-Scale Production. New York: Productivity Press. Ortiz, C. (2006). Kaizen Assembly: Designing, Constructing, and Managing a Lean Assembly Line. New York: CRC Press. Pinto, J. (2006). Gestão de operações. Lidel – Edições técnicas, Lisboa. Pinto, J. (2008). Lean Thinking: Introdução ao pensamento magro. Comunidade Lean Thinking. Pinto, J. (2014). Pensamento Lean: A filosofia das organizações vencedoras. 6ª edição (atualizada), Lidel, Biblioteca indústria & serviços, Lisboa. Preh (2018). Preh Data & Facts, disponível de: https://www.preh.com/en/company/datafacts.html Rocha, L., Coltro, J. F., Takahashi, A. R. W., Guerreiro, K. M. S., & Shibuya, T. T. J. (2015). Gestão da qualidade através da metodologia QRQC – Estudo de caso de uma empresa do setor automotivo. Revista Qualidade Emergente, Vol. 6, Nº 1, pp: 0112 Roldão V., & Ribeiro J. (2007). Gestão das Operações. Monitor. Saunders, M., Lewis, P. & Thornhill, A. (2009). Research Methods for business students fifth edition. London: FT Prentice Hall. Shingo, S. (1986). Zero Quality Control: Source Inspection and Poka-Yoke System. Trans. A.P. Dillion, Portland, OR; Productivity Press. Silva, J. F. F., Carvalho, J. A. D., & Machado, J. M. L. (2013). Pull Flow Management. Silveira, A., & Coutinho, H., (2008). Trabalho padronizado: a busca por eliminação de desperdícios. Revista INICIA, 8 pp. 8-16. Silveira, G. (1994). Uma metodologia de implantação da manufatura celular. Porto Alegre: Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Slack, N., Chambers, S., & Johnston, R. (2002). Administração da Produção (2ª ed.). São Paulo: Atlas.
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 95 FOIL FES Passivo ESQ 1 FOIL SA Passivo DRT 1 FOIL FES Passivo DRT 1 OP60 CAP OT SST Engine BZM 1 CAP OT SST BZM 1 CAP Cristal OT SST Engine BZM 1 CAP Cristal OT SST BZM 1 Cap EPB Ativo ESQ 1 G.F. EPB Ativo ESQ 1 Cap EPB Ativo DRT 1 G.F. EPB Ativo DRT 1 C/Luz EPB - Ativo 1 Cap EPB Passivo ESQ 1
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 96 G.F. EPB Passivo ESQ 1 C/Luz EPB Passivo ESQ 1 Cap EPB Passivo DRT 1 G.F. EPB Passivo DRT 1 C/Luz EPB Passivo DRT 1 C/Luz 1 Passivo DRT 1 C/Luz 2 Passivo DRT 1 C/Luz 3 Passivo DRT 1 C/Luz 1 Passivo ESQ 1 C/Luz 2 Passivo ESQ 1 C/Luz 3 Passivo ESQ 1 OP100 C/Luz High AT BZM 3 C/Luz FEX High LL AT BZM 1
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 97 C/Luz FEX High RL AT BZM 1 OP40 50 Borracha Slider BZM 2 Slider BZM 1 Lower Part Cromado UT SST BZM 1 Lower Part Cristal UT SST BZM 1 Atuador ATIVA BZM 1 G.F. Passiva ESQ 1 G.F. Ativa ESQ 1 G.F. Passiva DRT 1 G.F. Ativa DRT 1 Lower Part SA Passivo ESQ 1 Lower Part FES Passivo ESQ 1 Lower Part SA Passivo DRT 1
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 98 Lower Part FES Passivo DRT 1 Arame SA Passiva BZM 1 Arame FES Passiva BZM 1 Zamack Zamack 1 O.ring do zamack 2 o Parafuso grande do zamack 1 Iman redondo do zamack 2 Veio/eixo GWS 1 O.ring do eixo 2 o Peça/roda preta do zamack 1 Base Motor Overmolding base do motor - middle 1 Overmolding base do motor - up 1 Overmolding base do motor - down 1
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 99 Overmolding base do motor - L 1 Borracha Motor Base Zamack 1 OP175 Plástico Preto 1 Mola 1 Disco Preto 1 OP200 Motor GWS 1 PCB GWS 1 Cabo Knob 1 Soft Material 1 OP210 Buchas brancas dos motores 2 O.ring das buchas 2 o Colagem Lower Part SA-FES Activa ESQ 1 Metal Sheet SA ESQ 1
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 100 Metal Sheet FES ESQ 1 Lower Part SA-FES Ativa DRT 1 Metal Sheet SA DRT 1 Metal Sheet FES DRT 1 Lower Part OT SST Cristal SES 1 CAP Cristal OT SST Engine BZM 1 CAP Cristal OT SST BZM 1 ~~ Lower Part Cristal Knob 1 Cristal X 1 Cristal 8 1 OP240 Vidro Knob 1 G.F. Knob 1 Lower Part P 1
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 101 Borracha Knob P 1 Cap P 1 Cristal x 1 Cristal 8 1 Condutor de luz do cristal 1 Cap P Cristal 1 Parafuso T6 2,2x12 2 PCB Knob 1 PCB Knob Cristal 1 OP250 Cromado Knob ESQ 1 Cromado Knob DRT 1 Borracha Unlock 1 Pusher Knob ESQ 1
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 102 Cap Unlock ESQ 1 Cap Cega ESQ 1 Pusher Knob DRT 1 Cap Unlock DRT 1 Cap Cega DRT 1
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 103 ANEXO II – FLUXOGRAMA DO PROCESSO PRODUTIVO Armazém OP 60 - Montagem do EPB OP280 - Montagem do Knob na peça final OP200 - Montagem das placas magnéticas e do PCB Produção da casa (Placas eletrónicas, Injeção, Pintura) Componentes externos OP 150 -Colagem do Swarovski e das Metal Sheets OP 101 - Montagem das Silicone Spheres OP 70 - Montagem das CAP´S OP 80 - Montagem do PCB OP 210 - Montagem final do motor OP 120 - Lubrificação do GF, LP, Slider, GWS GF, magnets plates OP 100 - Montagem dos condutores de luz na Lower part Control of incoming parts OP 175 - Montagem da Mola Inspeção e documentação Verificação da qualidade Análisar erro da peça Exportar DIAGRAMA DO FLUXO DE PROCESSO DO BMW BZM AUT OP280 - Aparafusamento e montagem final Análisar erro da peça Análisar erro da peça Análisar erro da peça Análisar erro da peça Embalagem OP 110 - Aparafusamento do PCB OP 240 - Montagem do PCB no GF OP 250 - Montagem Final do Knob OP 265 - Montagem do motor e do BeMiko OP270 - Montagem da backcover OP190 - Colagem dos magnéticos OP 40/50 - Montagem do Slider Linha de lubrificação Montagem de mototres Montagem de Knob Montagem BeMiko Montagem Final EOL0.0 - Haptick Feedback NOK EOL0.1 - Acoustic NOK EOL Test NOK Quality Wall 1 NOK OK OK OK OK Colagem Quality Wall 1 NOK OK EOL (End of Line) Muros de qualidade
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 104 As operações assinaladas a amarelo apenas se aplicam à versão ativa. Armazém OP 60 - Montagem do EPB OP280 - Montagem do Knob na peça final OP200 - Montagem das placas magnéticas e do PCB Produção da casa (Placas eletrónicas, Injeção, Pintura) Componentes externos OP 150 -Colagem do Swarovski e das Metal Sheets OP 101 - Montagem das Silicone Spheres OP 70 - Montagem das CAP´S OP 80 - Montagem do PCB OP 210 - Montagem final do motor OP 120 - Lubrificação do GF, LP, Slider, GWS GF, magnets plates OP 100 - Montagem dos condutores de luz na Lower part Control of incoming parts OP 175 - Montagem da Mola Inspeção e documentação Verificação da qualidade Análisar erro da peça Exportar DIAGRAMA DO FLUXO DE PROCESSO DO BMW BZM AUT OP280 - Aparafusamento e montagem final Análisar erro da peça Análisar erro da peça Análisar erro da peça Análisar erro da peça Embalagem OP 110 - Aparafusamento do PCB OP 240 - Montagem do PCB no GF OP 250 - Montagem Final do Knob OP 265 - Montagem do motor e do BeMiko OP270 - Montagem da backcover OP190 - Colagem dos magnéticos OP 40/50 - Montagem do Slider Linha de lubrificação Montagem de mototres Montagem de Knob Montagem BeMiko Montagem Final EOL0.0 - Haptick Feedback NOK EOL0.1 - Acoustic NOK EOL Test NOK Quality Wall 1 NOK OK OK OK OK Colagem Quality Wall 1 NOK OK EOL (End of Line) Muros de qualidade
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 111 ANEXO V –BLISTERS PARA TRANSPORTE DE MATERIAL CRÍTICO Figura 69Blister montagem de Knob
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 112 Figura 70Blister Knob Colagem Figura 71Blister Lower Part Figura 72Blister Slider
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 113 ANEXO VI – MUDANÇA DE LAYOUT Figura 73Layout antes da duplicação – área 3
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 114 Figura 74Layout após duplicação - área 3
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 115 Figura 75Layout antes duplicação - área 4 Figura 76Layout após duplicação - área 4
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 116 ANEXO VII – PLANO DETALHADO DA MUDANÇA DE LAYOUT
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 117 ANEXO VIII – LISTA DE NECESSIDADES DE MATERIAL PARA STOCK DE SEGURANÇA Lubrificação Necessidades para os dias úteis entre 19-11-2018 e 30-11-2018. Nome Quantidade/peça Nº de componentes necessários por dia Total após 10 dias úteis Knob Pusher Esquerdo 1 47 470 Pucher Direito 1 32 320 Borracha 1 79 790 Knob Guiding Frame 1 79 790 Slider 1 79 790 Lower Part FES Esquerda 1 43 430 Lower Part SA Esquerda 1 43 430 Lower Part FES Direita 1 19 190 Lower Part SA Direita 1 19 190 Guiding Frame Ativo Direito 1 13 130 Guiding Frame Ativo Esquerdo 1 4 40 Guiding Frame Passivo direito 1 19 190 Guiding Frame passivo esquerdo 1 43 430 Base motor L plate 1 166 1660 Middle Plate 1 166 1660 Top Plate 1 166 1660 Schematic plate down 1 166 1660 Bush 1 166 1660 Zamack Necessidades para os dias úteis entre 20-11-2018 e 03-12-2018. Nome Quantidade/peça Nº de componentes necessários por dia Total após 10 dias úteis Zamack Zamack 1 166 1660 O.ring do zamack 2 331 3310 Parafuso grande 1 166 1660 Iman Redondo 2 331 3310 Veio/eixo gws 1 166 1660 O.ring do eixo 2 331 3310 Peça/roda preta 1 166 1660 OP175 Black plastic part 1 166 1660 Black disc 1 166 1660 Mola 1 166 1660 OP200 Soft Material 1 166 1660
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 118 SWK e Lower Part Necessidades para os dias úteis entre 21-11-2018 e 04-12-2018. Nome Quantidade/peça Nº de componentes necessários por dia Total após 10 dias úteis Lower Part Lower Part SA-FES Ativa ESQ 1 57 570 Metal Sheet SA ESQ 1 57 570 Metal Sheet FES ESQ 1 57 570 Lower Part SA-FES Ativa DRT 1 33 330 Metal Sheet SA DRT 1 33 330 Metal Sheet FES DRT 1 33 330 Botão Lower Part OT SST Cristal SES 1 0 0 CAP Cristal OT SST Engine BZM 1 60 600 CAP Cristal OT SST BZM 1 0 0 Knob Lower Part Cristal Knob 1 60 600 Cristal X 1 0 0 Cristal 8 1 60 600
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 119 ANEXO IX – AMBIENTE GRÁFICO DA APLICAÇÃO POWER BI –RECUPERAÇÃO Na Figura 77, é apresentado o gráfico construído pela ferramenta Power BI, com base na informação recolhida automaticamente da zona da Recuperação, que permite associar as estações do EOL ao tipo de trabalho realizado para a Recuperação da peça. Figura 77Power BIAssociação da estação do EOL ao trabalho de Recuperação Num segundo separador da mesma aplicação, representado na Figura 78, são apresentados vários gráficos que permitem retirar a seguinte informação: • O número de peças recuperadas por turno. Ao observar o gráfico assinalado a laranja é possível constatar que inicialmente os turnos não estavam a fazer uma correta picagem das peças, esta aplicação permitiu a deteção deste comportamento, o que originou uma sensibilização dos trabalhadores para a importância de realizarem esta ação; • No gráfico assinalado a verde, a distribuição da quantidade de peças pelo número de trabalhos de recuperação que recebeu; • O número de dias que uma peça espera para ser retrabalhada, presente no gráfico a vermelho;
Melhoria e duplicação de uma linha de montagem na indústria automóvel 120 • O que aconteceu as peças que reprovaram no teste após o primeiro trabalho de recuperação, dado pelo gráfico assinalado a rosa. Figura 78Power BI -Conjunto de gráficos Sendo que esta informação pode ser consultada para vários espaços temporais, e podem ser aplicados vários filtros, nomeadamente de um retrabalho específico aplicado, um diagnóstico ou até mesmo pelo erro da peça.