Melhoria de uma linha de produção aplicando princípios Lean Thinking numa empresa de componentes para a indústria do ramo automóvel

Ana Soraia Esteves Fiúza Melhoria de uma linha de produção aplicando princípios Lean Thinking numa empresa de componentes para a indústria do ramo automóvel Dissertação de Mestrado Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial Trabalho efetuado sob a orientação do(s) Professora Doutora Anabela Carvalho Alves Junho de 2020 ii DIREITOS DE AUTOR E CONDIÇÕES DE UTILIZAÇÃO DO TRABALHO POR TERCEIROS Este é um trabalho académico que pode ser utilizado por terceiros desde que respeitadas as regras e boas práticas internacionalmente aceites, no que concerne aos direitos de autor e direitos conexos. Assim, o presente trabalho pode ser utilizado nos termos previstos na licença abaixo indicada. Caso o utilizador necessite de permissão para poder fazer um uso do trabalho em condições não previstas no licenciamento indicado, deverá contactar o autor, através do RepositóriUM da Universidade do Minho. Licença concedida aos utilizadores deste trabalho Atribuição–NãoComercial-SemDerivações 4.0 Internacional (CC BY-NC-ND 4.0) https://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ iii AGRADECIMENTOS Depois de dar por concluído este projeto, gostaria de deixar alguns agradecimentos não só às pessoas que me ajudaram na elaboração desta dissertação mas a todas que se cruzaram comigo ao longo dos últimos 5 anos. Em primeiro lugar quero agradecer aos meus pais, sem eles nada do que consegui atingir até agora seria possível, quero agradecer por sempre me apoiarem sempre nas tomadas de decisão e nunca serem um entrave às mesmas. Um agradecimento ao engenheiro que me acolheu nos primeiros meses de estágio, Cláudio Monteiro, pelo apoio prestado e pela disponibilidade em ajudar em tudo o que era necessário. Quero agradecer, também ao engenheiro Raúl Oliveira pelo apoio constante durante todo o projeto, e ainda aos restantes colegas de trabalho, em especial à Joana Maia, Alexandre Lima, António Cunha, Líderes de Equipa e Técnicos de Manutenção. Um especial obrigada á minha orientadora científica, a Professora Doutora Anabela Alves, pela partilha de conhecimento, pelas prontas respostas às minhas dúvidas, e pelas críticas construtivas e sugestões indispensáveis para o bom direcionamento do projeto. Não posso deixar de referir o apoio do João Miguel, não só ao longo da realização deste projeto, mas também ao longo dos últimos 4 anos. Obrigada pelo apoio constante. Por fim, um obrigada a todos os meus colegas que me acompanharam ao longo destes 5 anos, e por tornarem esta caminhada mais fácil. O meu sincero obrigada! iv DECLARAÇÃO DE INTEGRIDADE Declaro ter atuado com integridade na elaboração do presente trabalho académico e confirmo que não recorri à prática de plágio nem a qualquer forma de utilização indevida ou falsificação de informações ou resultados em nenhuma das etapas conducente à sua elaboração. Mais declaro que conheço e que respeitei o Código de Conduta Ética da Universidade do Minho. v RESUMO O projeto individual apresentado nesta dissertação foi realizado no âmbito do 5º ano do Mestrado Integrado em Engenharia e Gestão Industrial. Este teve lugar na empresa BorgWarner Portugal, tendo como principal objetivo a melhoria dos fluxos de uma linha de produção através da aplicação da metodologia Lean Production e pensamento Lean , assim como as suas ferramentas. Este projeto assentou na metodologia de investigação action-research, sendo caraterizada por um processo em que o participante tem um papel ativo. Desta forma, este projeto seguiu as cinco fases da metodologia: 1) diagnóstico e identificação do problema(s); 2) planeamento de ações; 3) implementação de ações selecionadas; 4) avaliação do resultado dessas ações; e 5) especificação da aprendizagem. Durante a primeira fase de análise foram detetadas algumas ineficiências da linha como paragens por falta de material, excesso de stock , desperdícios como transportes e esperas, elevados tempos de setup , lead time e WIP, supermercados não ergonómicos, e desorganização geral. Para esta análise foram usadas algumas ferramentas, como, VSM, método EWA, observações e brainstorming . Posteriormente, após a análise aos problemas identificados, propuseram-se ações de melhoria de forma a reduzi-los. Assim, aplicaram-se ferramentas como análise ABC, SMED, 5S, gestão visual e equação de NIOSH. Além disto, propôs-se uma reestruturação de layout e avaliou-se a capacidade da linha face à procura dos clientes, de forma a balancear o stock necessário e suficiente, para que o supermercado da linha em estudo tenha capacidade para satisfazer esta procura. Para as propostas implementadas foram conseguidos ganhos significativos. Assim, houve uma redução do nível 3 para o nível 2 de risco ergonómico nos supermercados, ganhos de 1769,04€/ano em mãode-obra parada devido às paragens da linha por falta de material, 2353€/ano em capital empatado devido ao excesso de componentes junto à linha que existia e 7120,36€/ano devido ao excesso de stock de produto final. Além destes, obtiveram-se ganhos acima de 35% em redução de setups das máquinas em estudo. Esperam-se ainda obter outros ganhos das duas propostas que ainda não tinham sido implementadas devido à paragem da fábrica por causa da crise pandémica provocada pelo COVID19. PALAVRAS-CHAVE Lean Thinking , Desperdícios, Melhoria Contínua, Setup , Lean Logistics vi ABSTRACT The individual project presented in this dissertation was carried out within the 5th year of the Integrated Master in Engineering and Industrial Management. This took place at the company BorgWarner Portugal, with the main objective of improving the flows of a production line through the application of Lean Production methodology and Lean thinking, as well as its tools. This project was based on the action-research investigation methodology, being characterized by a process in which the participant has an active role. Thus, this project followed the five phases of the methodology: 1) diagnosis and identification of the problem (s); 2) action planning; 3) implementation of selected actions; 4) evaluation of the result of these actions; and 5) specification of learning. During the first analysis phase, some line inefficiencies were detected, such as stops due to lack of material, excess stock, waste such as transport and waiting, long setup times, lead time and WIP, nonergonomic supermarkets, and general disorganization. For this analysis, some tools were used, such as VSM, EWA method, observations and brainstorming. Subsequently, after analyzing the identified problems, improvement actions were proposed in order to reduce them. Thus, tools such as ABC analysis, SMED, 5S, visual management and NIOSH equation were applied. In addition, a layout reconfiguration was proposed and the line's capacity was evaluated in view of customer demand, in order to balance the necessary and sufficient stock, so that the supermarket of the line under study has the capacity to satisfy this demand. For the implemented proposals, significant gains were achieved. Thus, there was a reduction from level 3 to level 2 of ergonomic risk in supermarkets, gains of €1769,04/year in stopped labour due to line stops due to lack of material, €2353,00/year in tied capital due to the excess of components next to the existing line and € 7120,36/year due to excess stock of final product. In addition to these, gains of over 35% were obtained by reducing the setups of the machines under study. Other gains are also expected to be obtained from the two proposals that had not yet been implemented due to the shutdown of the factory due to the pandemic crisis caused by COVID-19. KEYWORDS Lean Thinking, Wastes, Continuous Improvement, Setup, Lean Logistics vii ÍNDICE Agradecimentos .................................................................................................................................. iii Resumo ............................................................................................................................................... v Abstract .............................................................................................................................................. vi Índice ................................................................................................................................................ vii Índice de Figuras ................................................................................................................................ xi Índice de Tabelas ............................................................................................................................. xiv Índice de Equações .......................................................................................................................... xvi Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ......................................................................................... xvii 1. Introdução .................................................................................................................................. 1 1.1 Enquadramento .................................................................................................................. 1 1.2 Objetivos ............................................................................................................................. 3 1.3 Metodologia de investigação ................................................................................................ 3 1.4 Estrutura da dissertação ...................................................................................................... 5 2. Revisão Bibliográfica ................................................................................................................... 6 2.1 Lean Production .................................................................................................................. 6 2.1.1 Origem e história de Lean Production ........................................................................... 6 2.1.2 Toyota Production System ............................................................................................ 7 2.1.3 Tipos de desperdícios .................................................................................................. 9 2.1.4 Princípios de Lean Thinking ....................................................................................... 10 2.1.5 Algumas ferramentas Lean ........................................................................................ 11 2.2 Lean Logistics ................................................................................................................... 16 2.2.1 Supermercado ........................................................................................................... 16 2.2.2 Bordo de linha ........................................................................................................... 17 2.2.3 Sistema Kanban ........................................................................................................ 17 2.3 Sinergia entre Lean e Ergonomia ....................................................................................... 18 2.3.1 Ergonomia ................................................................................................................. 18 2.3.2 Ferramentas ergonómicas ......................................................................................... 19 2.3.3 Lean e Ergonomia ..................................................................................................... 22 viii 2.4 Tipos de sistemas de produção ......................................................................................... 23 3. Apresentação da Empresa ........................................................................................................ 25 3.1 Identificação e localização ................................................................................................. 25 3.2 BorgWarner Global ............................................................................................................ 26 3.3 Estrutura Organizacional da BorgWarner Portugal .............................................................. 26 3.4 Visão, Valores, Cultura e Missão ........................................................................................ 26 3.5 Segurança como principal foco .......................................................................................... 27 3.6 Produtos ........................................................................................................................... 29 3.7 Layout geral da fábrica ...................................................................................................... 29 4. Descrição e análise crítica da situação atual da linha ................................................................. 32 4.1 Caraterização da linha ....................................................................................................... 32 4.1.1 Descrição da equipa e funcionamento da linha ........................................................... 32 4.1.2 Componentes e subconjuntos produzidos na linha ..................................................... 33 4.1.3 Processo produtivo da linha, layout e fluxo de materiais ............................................. 33 4.1.4 Abastecimento de Matéria-Prima e Recolha do Produto final ....................................... 36 4.1.5 Funcionamento dos supermercados ........................................................................... 39 4.2 Análise crítica e identificação de problemas ....................................................................... 42 4.2.1 Seleção do produto e descrição do processo produtivo do mesmo .............................. 42 4.2.2 Análise do fluxo de materiais usando o VSM ............................................................... 48 4.2.3 Supermercados de estante não ergonómicos ............................................................. 54 4.2.4 Paragens devido à falta de componentes.................................................................... 56 4.2.5 Excesso de stock de componentes de baixo consumo ................................................ 57 4.2.6 Excesso de stock do produto final .............................................................................. 58 4.2.7 Elevado tempo de setup na máquina de soldadura CMT ............................................. 61 4.2.8 Síntese dos principais problemas identificados ........................................................... 63 5. Apresentação de propostas de melhoria .................................................................................... 64 5.1 Aplicação de SMED e 5S ................................................................................................... 64 5.1.1 Máquinas 3 Cabeçais e Neo ...................................................................................... 64 5.1.2 Máquina de Soldadura CMT ....................................................................................... 70 5.2 Reestruturação do layout e redução do número de colaboradores ...................................... 74 ix 5.3 Propostas de melhoria para os supermercados .................................................................. 76 5.3.1 Redimensionamento do supermercado de componentes de maior dimensão .............. 76 5.3.2 Reorganização dos supermercados de estante de acordo com o peso ........................ 77 5.3.3 Divisão do supermercado de entrada ......................................................................... 79 5.3.4 Redimensionamento das quantidades dos supermercados de saída ........................... 81 5.4 Implementação do indicador de OEE ................................................................................. 84 6. Análise e discussão de resultados ............................................................................................. 86 6.1 Redução do tempo de setup .............................................................................................. 86 6.1.1 Máquina 3 cabeçais e Neomek .................................................................................. 86 6.1.2 Máquina de Soldadura CMT ....................................................................................... 87 6.2 Redução do tempo em esperas na máquina Neo ............................................................... 90 6.3 Melhores condições ergonómicas ...................................................................................... 91 6.4 Redução das paragens e do excesso de stock de componentes .......................................... 91 6.5 Melhor organização dos supermercados de saída .............................................................. 92 6.6 Maior satisfação dos colaboradores ................................................................................... 94 6.7 Síntese de resultados ........................................................................................................ 94 7. Conclusão................................................................................................................................. 96 7.1 Considerações finais ......................................................................................................... 96 7.2 Trabalho futuro.................................................................................................................. 98 Referências Bibliográficas ................................................................................................................. 99 Anexos ........................................................................................................................................... 104 Anexo 1 – Dados antropométricos .................................................................................................. 105 Anexo 2 – Multiplicador da Pega ..................................................................................................... 106 Anexo 3 – Multiplicador de Frequência ............................................................................................ 107 Anexo 4 - Procura diária e semanal ................................................................................................. 108 Apêndices ...................................................................................................................................... 109 Apêndice 1 – Subconjuntos produzidos na linha e respetivos componentes ..................................... 110 Apêndice 2 – Estudo dos tempos para o valor do tempo de ciclo e tempo de setup ......................... 112 Apêndice 3 - Tabela de estudo das etapas de setup da máquina 3 Cabeçais e Neo.......................... 115 Apêndice 4 - Diagrama de Sequência da máquina Neo .................................................................... 117 xvi ÍNDICE DE EQUAÇÕES Equação 1 - Calculo do índice de disponibilidade............................................................................... 15 Equação 2 - Cálculo do índice de velocidade ..................................................................................... 15 Equação 3 – Cálculo do índice de qualidade ..................................................................................... 16 Equação 4 - Cálculo de OEE ............................................................................................................. 16 Equação 5 - Cálculo de PLR .............................................................................................................. 21 Equação 6 -Cálculo do número de observações ............................................................................... 112 Equação 7 - Cálculo de PLR para a prateleira inferior ...................................................................... 130 Equação 8 - Cálculo de PLR para a prateleira superior .................................................................... 130 Equação 9 - Cálculo de PLR para prateleira inferior de elevado consumo (boa pega) ........................ 131 Equação 10 - Cálculo de PLR para prateleira inferior de elevado consumo (má pega) ...................... 131 Equação 11 - Cálculo de PLR para prateleira superior de elevado consumo (boa pega) .................... 131 Equação 12 - Cálculo de PLR para prateleira superior de elevado consumo (má pega) ..................... 132 Equação 13 - Cálculo de PLR para prateleira inferior de baixo consumo (boa pega) ......................... 132 Equação 14 - Cálculo de PLR para prateleira inferior de baixo consumo (má pega) .......................... 133 Equação 15 - Cálculo de PLR para prateleira superior de baixo consumo (boa pega)........................ 133 Equação 16 - Cálculo de PLR para prateleira superior de baixo consumo (má pega) ........................ 133 xvii LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS 3M – Muda; Mura; Muri A – Assimetria AV – Acrescenta valor CC – Constante de carga CMT – Cold Metal Transfer D – Distância vertical EPI – Equipamento de Proteção Individual FIFO – First In First Out FIOH – Instituto Finlandês de Saúde Ocupacional GPCM – Glow Plug Control Module H – Distância Horizontal IE – Índice de Elevação JIT – Just-In-Time MF – Multiplicador da frequência MIT – Massachusetts Institute of Technology MOD – Mão-de-Obra MP – Multiplicador da pega NAV – Não acrescenta valor NIOSH – National Institute of Occupational Safety and Health OEE – Overal Equipment Effectiveness PLR – Peso Limite Recomendado SMED – Single Minute Exchange of Die SPOF – Sistema de produção orientado à função ou processo SPOP – Sistema de produção orientado ao produto SRW – Storage Racks Warehouse TAW – Transaction Area Warehouse TC – Tempo de ciclo TPS – Toyota Production System TS – Tempo de setup TT – Takt time xviii V – Altura das mãos no inicio da elevação VSM - Value Stream Mapping WIP - Work in Process 1 1. INTRODUÇÃO Neste capítulo é apresentado um enquadramento geral ao tema em estudo, assim como aos objetivos que se pretendem atingir, a metodologia de investigação usada e ainda é apresentada a estrutura da dissertação. 1.1 Enquadramento O sector automóvel testemunhou um crescimento significativo na economia (Valenzuela, Estocalenko, Rojas, & Raymundo, 2019) e hoje, a globalização da produção e a forte concorrência existente exigem que os fabricantes sejam os melhores, e melhorem diariamente (Nitu & Gavriluta, 2019). Para lidar com esta concorrência, as organizações devem ter uma estrutura bem planeada e estruturada (Lanke, Ghodrati, & Lundberg, 2016), devem acompanhar a evolução do mercado, ter uma ampla gama de produtos, ter uma fácil adaptação às mudanças, prazos de entrega compridos, produtos de alta qualidade, otimização dos processos e equipamentos de produção (Gal, Mortoiu, Tanasoiu, Tanasoiu, & Muller, 2019) e com isto, atingir a satisfação do cliente. Para atingir estas necessidades, muitas empresas da indústria automóvel recorrem à metodologia Lean Production (Marodin, Frank, Tortorella, & Fetterman, 2019). O termo Lean Production surgiu no livro “ The Machine that changed the world ” escrito por Womack, Jones e Roos no ano 1990. Este livro relata um estudo abrangente sobre a indústria automóvel mundial realizada pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Neste estudo ficaram evidentes as vantagens do Lean Production , uma vez que trazia enormes diferenças em diversos campos, como produtividade, qualidade e desenvolvimento de produtos. De um modo geral, mostrava o sucesso da indústria japonesa, em particular, da empresa Toyota, com a aplicação desta metodologia em comparação com as empresas americanas (Womack, Jones, & Roos, 1990). Desta forma, estes autores adotaram a denominação Lean Production como sendo o termo ocidental da Toyota Production System (TPS) (Monden, 1998), sendo que, mais tarde, propuseram os princípios Lean Thinking (Womack & Jones, 1996). A metodologia Lean Production é um modelo organizacional de produção que tem como foco a satisfação do cliente, procurando assim a eliminação de todos os desperdícios. Ohno (1988) deu o nome de desperdício a todas as atividades que não acrescentam valor ao produto e que o cliente não está disposto a pagar, como esperas, movimentos de pessoas, transportes de materiais, produtos defeituosos, sobreprodução, stocks e sobreprocessamento. De modo a identificar estes desperdícios e 2 a combatê-los foram surgindo metodologias e ferramentas tais como: 5S, Value Stream Mapping (VSM), Poka-Yoke, Gestão Visual, entre outras (Ortiz, 2006). Esta metodologia procura “fazer mais com menos” (Womack et al., 1990), ou seja, fazer mais com menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo de desenvolvimento de produtos, menos espaço e menos tempo de setup de modo a conseguir poupar recursos e a manter a produtividade (Womack et al., 1990). Segundo Womack & Jones, (1996), o pensamento Lean é composto por cinco princípios: 1) Definir Valor, 2) Identificar a cadeia de valor, 3) Garantir fluxo, 4) Implementar Produção Pull , 5) Perseguir a perfeição. Com isto pretende-se melhorar continuamente o sistema de produção, procurando a perfeição. Em muitas empresas, devido à evolução natural do mercado, os sistemas de produção são propensos a ficar desatualizados, uma vez que frequentemente o layout do sistema de produção permanece praticamente o mesmo desde o início da empresa (Alves et al., 2016). Assim, com o mercado em constante evolução, é necessário que a própria empresa também esteja a acompanhar os pedidos dos clientes e conseguir uma maior satisfação por parte dos mesmos, desta forma é necessário que os sistemas de produção sejam ágeis, dinâmicos e não estáticos (Alves, Sousa, DinisCarvalho, & Moreira, 2015). A empresa onde se realizou o estudo para a realização da dissertação é uma empresa de origem Norte-Americana denominada BorgWarner Inc, em Portugal representada pela Unidade de Negócios Emissions Thermal and Turbo Systems . Esta empresa é uma empresa de indústria automóvel, produzindo essencialmente componentes para motores, transmissões e sistemas de condução de fluidos e gases. Esta organização já aplica nos seus projetos conceitos da metodologia Lean, tendo sido realizadas algumas dissertações, nomeadamente, Dias (2013) e Correia (2018), com o intuito de melhorar dia após dia, de modo a satisfazer os seus clientes garantindo a qualidade do produto. Neste sentido, o trabalho desenvolvido nesta dissertação passou pela melhoria da linha dos Capacitários (7Y08), este nome provém das próprias máquinas pertencentes à mesma, uma vez que estas são máquinas com bastante capacidade, isto é, tem maior capacidade que as restantes na produção, conseguindo produzir um número de peças superior no mesmo tempo que as restantes. Esta linha produz apenas componentes internos, ou seja, componentes para serem consumidos na empresa BorgWarner, tanto são consumidos na mesma linha (Auto fornecedores) como são consumidos noutras. No entanto, nesta linha foram detetados alguns problemas como faltas de material, excessos de stock , e desperdícios 3 como o tempo em esperas e transportes, que se pretenderam resolver com este projeto de dissertação. 1.2 Objetivos O objetivo principal desta dissertação passou pela melhoria dos fluxos de uma linha de produção através da aplicação da metodologia Lean Production e pensamento Lean assim como as suas ferramentas, para concretizar este objetivo, foi necessário realizar as seguintes etapas: • Identificar a sequência do processo do produto a produzir na linha; • Calcular Takt Time e medir tempos de ciclo e de preparação; • Redefinir fluxo de materiais; • Organizar os supermercados de abastecimento à linha; • Redimensionar a quantidade máxima e mínima do supermercado; • Dar formação aos colaboradores. Com este projeto pretendeu-se: • Reduzir as paragens da linha por falta de material; • Reduzir os stocks de componentes de baixo consumo; • Reduzir desperdícios como esperas e transportes; • Reduzir tempos de setup ; • Aumentar a produtividade; • Reduzir custos. 1.3 Metodologia de investigação Para a realização deste projeto de dissertação, o primeiro passo prendeu-se na pesquisa de informação que englobou várias fontes bibliográficas, como dissertações, livros e artigos científicos, acerca do tema que engloba esta proposta: o Lean Production e as suas ferramentas. Após concluir a pesquisa, as informações foram sujeitas a uma revisão crítica da literatura, e assim toda a informação foi sintetizada. Com isto, pretendeu-se apurar o conhecimento acerca das ferramentas a utilizar, de modo a tornar mais fácil a sua utilização. Neste projeto, foi utilizada a metodologia de Investigação Action Research (O’Brien, 1998). Esta metodologia é caraterizada por ser um processo em que os participantes analisam as suas próprias práticas de uma forma sistemática e aprofundada, usando técnicas de investigação, e é ainda 4 caraterizada pela abordagem do aprender fazendo (O’Brien, 1998). Distingue-se por ser colaborativa e participativa, prática e interventiva, cíclica, crítica e Auta avaliativa (Coutinho et al., 2009) Esta metodologia envolve cinco fases: 1) diagnóstico e identificação de problema(s), 2) planeamento de ações, 3) implementação de ações selecionadas, 4) avaliação do resultado dessas ações, 5) especificação de aprendizagem. Desta forma, a realização deste projeto seguiu as cinco fases supramencionadas, explicadas de seguida. A primeira fase é a fase de diagnóstico onde foi realizada uma observação cuidada e uma análise crítica do estado atual do sistema produtivo com o objetivo de identificar problemas que necessitam de ser resolvidos. Para esta observação foi necessário conhecer o sistema em si, assim como todos os colaboradores envolvidos, e ainda foi realizada uma análise documental. Desta forma, para esta fase procedeu-se ao levantamento de todas as máquinas na linha, de todos os componentes produzidos na mesma assim como os subconjuntos de montagem gerados pelos mesmos. Depois de identificados os subconjuntos, procedeu-se à análise do fluxo produtivo de um subconjunto através da ferramenta VSM, elaborada pelo investigador, que teve como finalidade a visualização do fluxo de valor, assim como o fluxo de informação de modo a identificar possíveis desperdícios. Ainda nesta fase, fizeram-se diversos brainstormings com os líderes de equipa e colaboradores, de modo a estes poderem relatar alguns problemas que não sejam possíveis de visualizar no VSM, tais como as paragens da linha por falta de material e excesso de stock de componentes de baixo consumo. Esta fase teve duração de 3 meses. Posteriormente, seguiu-se a fase de planeamento que durou cerca de 1 mês, tendo-se começado por averiguar possíveis soluções para os problemas encontrados anteriormente, assim como os possíveis caminhos a seguir para a resolução mais eficaz e correta desses problemas. Depois de concluída a fase de planeamento, foi o momento de iniciar a fase de implementação das ações definidas na fase anterior, tendo durado cerca de 3 meses. Na fase de avaliação com duração de 2 meses foi realizada uma análise critica aos dados recolhidos na etapa imediatamente supramencionada, comparando com os dados recolhidos na fase de diagnóstico, e assim perceber os ganhos obtidos. Na última etapa, foram identificados os principais resultados obtidos com o estudo efetuado e assim, tirar as conclusões finais do projeto (Coughlan & Coghlan, 2002). 5 1.4 Estrutura da dissertação A presente dissertação encontra-se dividida em sete capítulos. O capítulo 1 tem como propósito a introdução do projeto, onde é apresentado o enquadramento, onde se mostra a necessidade da elaboração do estudo em questão, assim como os objetivos que se pretende atingir, a metodologia de investigação usada e ainda a estrutura deste trabalho. O segundo capítulo consiste numa revisão teórica sobre o tema que será abordado neste estudo, assim como os seus fundamentos, enquanto o terceiro consiste na apresentação da empresa onde esta dissertação foi realizada. Relativamente ao quarto capítulo, aí é descrito e analisado o estado atual da linha em que se realiza o projeto, relatando problemas existentes. Já no quinto capítulo são expostas propostas de melhoria de modo a eliminar ou reduzir os problemas encontrados. No sexto capítulo são criticados os resultados obtidos através das implementações das propostas mencionadas no capítulo anterior. No sétimo, e último capítulo são apresentadas as devidas conclusões e, ainda algumas sugestões de trabalho futuro. 6 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Neste capítulo é possível encontrar os conceitos base para a realização deste projeto. Assim, foi realizada uma pesquisa para consolidar todos os conceitos que seriam a base para esta dissertação. Em primeiro lugar é apresentada uma breve explicação da origem e da história do conceito Lean Production , assim como é apresentado o conceito Toyota Production System , a sua história e a sua representação: a casa TPS. Posteriormente, são apresentados os oito desperdícios no contexto Lean Production , os cinco princípios de Lean Thinking , e ainda são expostas algumas das ferramentas de identificação e combate aos desperdícios mencionados acima. Neste capitulo dá-se ainda enfâse aos conceitos de logística e ergonomia, em que no primeiro são explicados os conceitos de supermercado e bordo de linha, e no segundo é exibida a relação existente entre ergonomia e Lean, e ainda algumas ferramentas do ramo de ergonomia, que irão ser usadas nesta dissertação. Por último, apresenta-se uma breve apresentação dos tipos de sistemas de produção. 2.1 Lean Production A metodologia Lean Production é conhecida como a filosofia para melhorar o desempenho dos sistemas de produção, de modo a eliminar o desperdício e a agregar valor ao cliente (Soliman & Saurin, 2017). Dá-se o nome de desperdício a tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto e que o cliente não está disposto a pagar. Esta metodologia procura “fazer mais com menos” (Womack et al., 1990), isto é, fazer mais com menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo de desenvolvimento de produtos, menos espaço, e menos tempo de setup, de modo a ser possível poupar recursos e manter a produtividade (Womack et al., 1990). 2.1.1 Origem e história de Lean Production O termo “ Lean ” foi introduzido no livro “A Máquina que mudou o mundo” escrito por Womack, Jones e Roos em 1990 (Liker & Morgan, 2011). Este livro apresenta um estudo abrangente sobre a indústria automóvel mundial, realizada por um programa especial do Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesta pesquisa ficaram claras as vantagens do Lean Production , uma vez que eram notórias as diferenças em diversas áreas, nomeadamente produtividade, qualidade e desenvolvimento de produtos. De uma forma geral, mostrava o sucesso da indústria japonesa com a aplicação desta metodologia em comparação com as empresas americanas (Womack et al., 1990), visto que estas 7 recorriam à produção em massa e à produção artesanal, enquanto a indústria japonesa aplicava a metodologia Lean Production . Na produção artesanal era conseguida variabilidade de produtos, no entanto, devido à produção de “um item de cada vez” existia uma menor produtividade e custos elevados, embora fosse possível responder às exigências do cliente (Womack et al., 1990). Já a produção em massa permitia um enorme volume de produção e produtos mais baratos para o cliente, contudo eram produtos com pouca variabilidade (Womack et al., 1990). Por sua vez, a filosofia Lean permitia responder às exigências do cliente, produzindo produtos variados e a baixo custo de produção (Womack et al., 1990), adquirindo, assim, pontos fortes quer da produção em massa como da produção artesanal. Desta forma, esta filosofia consegue uma vantagem sobre os dois últimos tipos de produção mencionados, levando a que a indústria japonesa alcançasse maior sucesso sobre as outras empresas. 2.1.2 Toyota Production System O Toyota Production System foi desenvolvido no Japão por Taiichi Ohno no período posterior à segunda Guerra Mundial (Monden, 1998), é considerado como um sistema de manufatura desenvolvido pela Toyota e não um conjunto de práticas isoladas. O seu principal objetivo prende-se em atingir a liderança na indústria automóvel, sendo definido como um processo e não um estado inicial (Liker, 1997). Este sistema baseia-se num modelo, através da eliminação de perdas e de tudo aquilo que não acrescenta valor ao produto (Maia & Veríssimo, 2011). Com o sucesso deste sistema, um discípulo de Taiichi Ohno chamado Fujio Cho desenvolveu uma representação para o TPS, recorrendo a uma casa, a casa TPS (Figura 1). Esta representação é uma casa e representa um sistema estrutural, ou seja é uma forma de demonstrar que o TPS apenas funciona se todas as partes trabalharem juntas. Isto significa que este sistema só é forte se todos os componentes foram fortes, nomeadamente, o telhado, os pilares e a fundação, caso algum elo seja fraco, todo o sistema enfraquece (Liker & Morgan, 2006). 14  Standardize (Seiketsu): O último senso reside em documentar e padronizar o método, através de procedimentos padrão. Estes devem ser comunicativos, e claros, de modo a serem fáceis de entender (Veres, Marian, Moica, & Al-Akel, 2018).  Sustain (Shitsuke): Este senso requer a criação de mecanismos para manter os quatro sensos anteriores, tornando os 5S’s como um hábito (Veres et al., 2018). A implementação contínua desta ferramenta revela várias vantagens, como a qualidade aprimorada de produtos e serviços, um ambiente de trabalho limpo e produtivo, maior segurança, redução de custos, aumento da eficácia e eficiência da linha, existência de padrões de trabalho, levando assim a uma redução de tempo de trabalho desperdiçado e tempos reduzidos de produção e configuração (Veres et al., 2018). 2.1.5.4. Standard Work Entende-se por Standard Work a formalização de procedimentos que estabeleçam os melhores métodos e sequências para cada trabalhador (Monden, 1998). Estes procedimentos poderão ser apresentados graficamente, de modo, a serem facilmente interpretados, para que não suscitem dúvidas, mostrando claramente as relações entre as atividades, o pessoal, as informações e objetivos num determinado fluxo de trabalho (Colquhoun, Baines, & Crossly, 1996). Existem três elementos para uma implementação bem-sucedida desta ferramenta: tempo de ciclo normalizado; sequência de trabalho normalizado e quantidade de stock normalizado (Ohno, 1988). O primeiro corresponde ao tempo de produção de um produto, de modo a conseguir a satisfação por parte do cliente, já o segundo consiste na sequência de atividades que o colaborador deve executar, de forma a garantir que apenas é utilizado o valor do tempo de ciclo normalizado. Por fim, o último corresponde à quantidade mínima de inventário necessário para garantir a execução das atividades ao longo dos postos, num fluxo continuo (Monden, 1998). Segundo Ohno (1988), o TPS coloca uma forte ênfase na importância da padronização e entende que o uso do Standard Work desempenha um papel integral no mesmo. Diversas empresas aderem a esta metodologia, criando documentos com todos os procedimentos descritos de forma simples, mas bastante detalhados (Liker, 2004). Posteriormente, os trabalhadores são treinados para entender a importância de aderir a este tipo de trabalho padronizado (Emiliani, 2008). Os benefícios do Standard Work são bastantes, se for usado corretamente (Emiliani, 2008). Assim, esta ferramenta permite melhorar a eficiência e diminuir o desperdício (Burton et al., 2019), da mesma forma que permite uma variabilidade reduzida, conseguindo a redução de desperdícios, levando a um 15 prazo de entrega mais curto e a uma melhor qualidade, visto que os processos são clarificados. No trabalho de Bragança et al. (2013) também é conseguida uma redução na necessidade de assistência, isto é, os colaboradores passaram a ter menos dúvidas sobre a montagem, e o ensino de novos operadores para a seção foi facilitado, uma vez que se disponibilizou um guia de montagem. 2.1.5.5. Overall Equipment Effectiveness O indicador Overall Equipment Effectiveness (OEE) é definido como uma ferramenta que mede o desempenho dos equipamentos de medição quantitativa, tendo como objetivo maximizar a eficácia operacional dos equipamentos (Muchiri & Pintelon, 2008). Este objetivo é cumprido através da avaliação do desempenho organizacional, onde é permitido identificar problemas e ineficiências nos processos, e assim, detetar as máquinas onde é necessário rever as atividades de manutenção aplicadas. Antes do cálculo deste indicador é necessário determinar os valores dos índices de disponibilidade do equipamento, velocidade e qualidade que irão permitir precisar o valor do OEE, desta forma será possível avaliar qual o índice com valor mais baixo, e assim introduzir ações para o melhorar. Para o cálculo do índice de disponibilidade é necessário o tempo de abertura, isto é o tempo de turno sem as paragens planeadas, e o tempo de funcionamento que corresponde ao tempo de abertura sem as paragens não planeadas, desta forma é fundamental a recolha de todas as paragens existentes em cada turno. O cálculo deste índice é dado pela fórmula apresentada na Equação 1. Equação 1 - Calculo do índice de disponibilidade Relativamente ao cálculo do índice de velocidade é indispensável o tempo de ciclo ideal, o número de peças produzidas durante o turno da referência em estudo, e o tempo de funcionamento. A Equação 2 apresenta a fórmula deste índice. Equação 2 - Cálculo do índice de velocidade Por fim, para o cálculo do índice qualidade é essencial o valor correspondente às peças boas produzidas durante o turno e o valor total de peças. A fórmula para este cálculo é dada pela Equação 3. 16 Equação 3 – Cálculo do índice de qualidade Posto isto, é necessário passar ao cálculo que irá permitir obter o valor de OEE, este encontra-se na Equação 4. Equação 4 - Cálculo de OEE 2.2 Lean Logistics Lean Logistics significa aplicar os conhecimentos e princípios do Lean Thinking nos processos e operações da cadeia de abastecimento, tendo como objetivo eliminar desperdícios para reduzir custos e melhorar tempo (Sezen & Erdogan, 2009). Esta aplicação pode fazer-se em três vertentes (Kilic, Durmusoglu, & Baskak, 2012):  In-bound : corresponde ao fluxo entre o fornecedor e fábrica;  In-plant: tem como função auxiliar nos fluxos de materiais dentro da célula;  Outbound : corresponde à distribuição do produto para os clientes Para uma boa aplicação destes princípios nesta área, é fundamental avaliar o desempenho das organizações para alcançar uma cadeia de valor eficiente e eficaz (Afonso & Cabrita, 2015). Cada fábrica deve optar pelas melhores medidas de modo a que estas se adequem à própria fábrica, como o layout , inventários, fluxos de produtos (Domingo, Alvarez, Peña, & Calvo, 2007). É necessário também haver sinergia entre cada etapa ao longo do processo, envolvendo total comprometimento dos fornecedores e das transportadoras com o objetivo da empresa. As vantagens desta aplicação passa por reduzir tempos de entrega, reduzir níveis de stock, reduzindo, assim, custos , e aumentar a flexibilidade de toda a cadeia de abastecimento (Wronka, 2017). No entanto, para haver estas vantagens torna-se necessário implementar algumas ferramentas, descritas nas secções seguintes. 2.2.1 Supermercado O conceito de supermercado está associado ao armazenamento de matéria-prima e produto final. Nele o cliente pode encontrar o que necessita, na quantidade que necessita (Ohno, 1988). Este conceito 17 encontra-se associado à filosofia JIT, referida na secção 2.1.2., uma vez que os supermercados permitem o abastecimento em lotes pequenos na quantidade e hora certa (Emde & Boysen, 2012). Normalmente, os supermercados encontram-se próximos das linhas de produção, em que são abastecidos por um sistema kanban, que se encontra descrito na secção 2.2.3 (Tommelein & Li, 1999). Estes são identificados de modo a que o material tenha uma localização fixa, facilitando a sua rápida identificação por parte do colaborador e permite a entrega periódica de material recorrendo à política First In First Out (FIFO), uma vez que o produto que se coloca em primeiro lugar no supermercado, será o primeiro a ser utilizado na linha. Os supermercados têm uma capacidade limitada, no entanto, no mínimo devem ter espaço para abastecer a linha durante o período de rota do comboio logístico (Mei, et al. 2017). Existem empresas em que o tempo de periocidade da rota corresponde a 20 minutos (Vicente et al. 2015), assim, é necessário que o supermercado da linha tenha capacidade suficiente para acomodar peças suficientes para este tempo, para que a linha não pare por falta de material. 2.2.2 Bordo de linha Os bordos de linha correspondem aos locais onde se colocam os componentes a utilizar no posto de trabalho no momento de produção, sendo que estes se devem encontrar junto do mesmo (Coimbra, 2013). Os componentes devem estar alocados de forma que tanto os colaboradores como os abastecedores tenham movimentos de alcance curtos, o tempo entre mudança de peças entre produtos seja mínimo e o sinal para a necessidade de reabastecimento seja intuitivo, eliminando paragens por falta de abastecimento (Coimbra, 2009; 2013). Além disso, deve também reduzir o tempo de manuseio das peças (Phillips, 1997). O bordo de linha deve ter apenas a quantidade de componentes necessária para a produção, sendo assim possível evitar possíveis desperdícios (Coimbra, 2009). 2.2.3 Sistema Kanban A palavra kanban é de origem japonesa, criada por Taiichi Ohno, que significa cartão (Surendra, Yousef, & Ronal, 1999). Sugimori et al. (1977) descrevem o sistema kanban como o sistema de controlo de produção desenvolvido para materializar a produção JIT e sendo uma parte fundamental do Sistema Toyota de Produção. 18 Como forma de garantir o sucesso da implementação do sistema kanban , certos fatores devem ser considerados, como a gestão de stock , participação de vendedor e fornecedor, aprimoramento e controlo da qualidade e participação dos funcionários e da gerência (Kumar, 2010). Pode-se diferenciar o sistema kanban de acordo com as suas funções: kanban de produção e kanban de transporte. O primeiro é utilizado quando o posto a jusante faz o pedido ao posto a montante, ou seja é necessário que o primeiro posto faça um pedido ao segundo, pois só aí é que este último pode produzir. Este tipo de kanban apenas é utilizado quando os postos se encontram próximos, caso contrário será então necessário a utilização do kanban de transporte, sendo que nenhuma operação de transporte é realizada sem a presença do mesmo. Esta ferramenta consiste numa estratégia operacional a ser usada nas linhas de produção, que ajuda a melhorar a produtividade da empresa e, ao mesmo tempo, minimizar o desperdício na produção (Rahman, Sharif, & Esa, 2013). No entanto, quando se tenta implementar sem a devida preparação pode ocorrer o descrédito das pessoas no sistema, uma vez que se tornam mais visíveis os problemas (Pinto, 2008). 2.3 Sinergia entre Lean e Ergonomia Esta secção faz uma breve apresentação sobre ergonomia e algumas ferramentas ergonómicas importantes no contexto deste projeto de dissertação. De seguida, mostra a importante sinergia entre Lean e ergonomia. 2.3.1 Ergonomia A palavra “Ergonomia” etimologicamente deriva de “ergonomos”, deriva do grego em que “ergon” significa trabalho e “nomos” significa leis. Pode-se definir ergonomia como o estudo da relação entre o Homem e a sua ocupação, o equipamento e o ambiente em que decorre a sua atividade profissional (Arezes, Dinis-Carvalho, & Alves, 2015). O objeto de estudo é a atividade humana, de modo a estudar as interações que se manifestam entre o Homem e o seu meio envolvente. Já o objetivo central foca-se em otimizar estas interações visando, de uma forma integrada, promover a segurança, a saúde e o bem-estar do utilizador assim como a eficácia do sistema em que está envolvido (Smith, 2003). 19 2.3.2 Ferramentas ergonómicas Nesta seção são apresentadas algumas ferramentas ergonómicas utilizadas nesta dissertação. 2.3.2.1 Método EWA O método EWA consiste num manual que foi desenvolvido pelo Instituto Finlandês de Saúde Ocupacional (FIOH) (Alves, Ferreira, Maia, Leão, & Carneiro, 2019). O seu desenvolvimento foi baseado na fisiologia do trabalho, biomecânica, aspetos psicológicos, higiene ocupacional e ainda, na organização do trabalho (Bormio, Paccola, & Silva, 2008). O EWA é um método amplamente utilizado devido à sua estrutura ser adequada para a maioria das atividades industriais, permitindo uma análise mais completa (Alves et al., 2019), sendo a sua aplicação mais eficaz em trabalhos manuais e atividades que envolvem movimentação manual de materiais. Para a aplicação deste método é importante seguir as seguintes recomendações (Costa, 2004):  Verificar a altura a que se realiza a elevação. Num “levantamento em posição normal” a subida começa ou a descida termina dentro da zona situada entre as alturas do ombro e do punho, isto é, sem ter necessidade de fletir os joelhos. Num “levantamento em posição baixa” a subida começa ou a descida termina dentro da zona situada abaixo da altura do punho, isto é, há sempre flexão dos joelhos.  Pesar o objeto. Avalia a tensão de acordo com o objeto mais pesado.  Estimar a distância horizontal entre as pegas (pontos em que as mãos seguram o objeto) e a linha vertical que passe pelos tornozelos do trabalhador.  Com base nas três observações anteriores, determine no quadro seguinte a sua classificação e registe o seu valor. O formulário que permite realizar a análise ergonómica encontra-se na Figura 2. 20 Figura 2 - Avaliação das elevações (Costa, 2004) Em que o nível 5 corresponde ao nível mais critico, ou seja, aquele em que se deve tomar medidas imediatamente, e o nível 1 corresponde ao nível em que a carga é facilmente levantada. Apesar de ser um método de fácil implementação, este tem limitações, nomeadamente o facto de os valores apresentados serem estabelecidos apenas com boas condições de elevação, quando se verificam más condições ou elevações acima da altura dos ombros, ou se a elevação for realizada várias vezes por minuto, a tarefa deve ser avaliada como sendo mais difícil que os valores que o quadro indicam, sendo esta avaliação subjetiva, visto que não existe indicação de como avaliar concretamente nestes casos. 2.3.2.2 Equação de NIOSH Uma vez que cada vez mais existem lesões resultantes da elevação de cargas é necessário eliminar a necessidade de as realizar, sendo esta a primeira preocupação de quem assume as responsabilidades da concepção de postos de trabalho, de modo a evitá-las. Quando não é possível, o próximo passo passa pela modificação das condições de elevação de modo a cumprir as exigências físicas aceitáveis, ou seja, garantindo níveis mínimos de segurança (Arezes et al., 2015). Posto isto, surgiu a necessidade de criar alguns métodos para definir os limites seguros de manipulação de cargas (McKeown, 2008), nomeadamente a equação de NIOSH. Este método permite a redução de um dos 3M (Muda, Muri, Mura), nomeadamente o Muri que significa sobrecarga (Melo, Alves, Lopes, & Colim, 2019), isto é, situações que os operadores ou máquinas operam acima dos seus limites, resultando em perda de tempo, energia e risco de lesões (Liker, 2004). Este método resulta da evolução do Manual de Práticas de Trabalho para Elevações Manuais em que define critérios para determinar os pesos máximos e aceitáveis para tarefas de elevação ocasionais, este manual foi publicado pelo National Institute of Occupational Safety and Health (NIOSH) nos 21 Estados Unidos em 1981. Sendo que em 1991 foi lançada uma revisão mais atualizada sobre a equação em questão (Water, Putz-Anderson, & Garg, 1994). Este método tem como foco avaliar o risco de Lesões Músculo-esqueléticas em elevações e abaixamentos manuais de cargas, apoiando-se na compilação rigorosa de uma grande quantidade de dados obtidos durante anos de investigação, úteis para a resolução de muitos problemas de conceção e análise dos Postos de Trabalho. Existem diversos requisitos para a aplicação desta equação:  As elevações devem ser realizadas com as duas mãos;  A duração do período de trabalho não deve ser superior a 8 horas;  A elevação deve ser feita com suavidade, sem movimentos bruscos. Deve, também, ser realizada sem restrições à postura mais favorável;  Devem existir boas condições mecânicas, asseguradas por um piso plano e sem obstruções, oferecendo uma boa aderência ao calçado;  As condições térmicas e visuais devem ser favoráveis. O cálculo do Peso Limite Recomendado (PLR) é dado pela equação seguinte: [ ( | |)] ( ) [ ( )] Equação 5 - Cálculo de PLR Em que:  Constante de carga (CC) corresponde ao peso máximo recomendado (23kg);  Distância Horizontal (H) entre as mãos e a vertical passando pelos tornozelos no início da elevação;  Altura das mãos no início da elevação (V);  Distância Vertical (D) percorrida desde o ponto de início da elevação até ao final;  Assimetria (A) do movimento de elevação em relação ao plano sagital (ângulo de rotação do tronco);  Multiplicador de Pega (MP), depende, da qualidade da pega, esta pode ser considerada boa, aceitável ou má, este valor pode ser consultado na tabela do anexo 2;  Multiplicador de frequência (MF) depende da frequência das manipulações, este valor deve ser consultado na tabela do anexo 3. 22 Posteriormente ao cálculo do PLR pode ser calculado o Índice de Elevação (IE), este valor é dado pela divisão do Peso de Carga pelo valor de PLR. Este valor pode ter três interpretações apresentadas na Tabela 2. Tabela 2 - Classificação do Índice de Elevação IE ≤ 1 Ausência de Risco 1.1 ≤ IE ≤ 2.9 Risco para alguns trabalhadores IE ≥ 3 Risco para maioria dos trabalhadores No entanto, existe também algumas limitações, no qual se destacam três:  A equação não incluir fatores para as consequências imprevistas, como pesos inesperadamente grande, escorregamento ou queda durante a execução das tarefas (Costa & Arezes, 2005);  Se o ambiente físico for desfavorável é necessário avaliar o acréscimo metabólico resultante desses fatores (Costa & Arezes, 2005);  A equação não se aplica quando tarefas de elevação são realizadas apenas com uma mão ou na posição sentado, ajoelhado ou agachado (Costa & Arezes, 2005). 2.3.3 Lean e Ergonomia Os fatores humanos e a ergonomia também são componentes chave da estratégia Lean . Através da integração de princípios ergonómicos no processo Lean, consegue-se reduzir os 3M (Melo, Alves, Lopes, & Colim, 2019) (secção 2.1.3) e desempenhar um papel de liderança nesta estratégia (Botti, Mora, & Regattieri, 2017). Segundo Lloyd & James (2008), a aplicação rígida de métodos da produção Lean está associada a um aumento do risco de acidentes de origem músculo-esquelético e stress por parte dos trabalhadores. A principal causa deste risco é que os processos Lean frequentemente resultam em operações repetitivas, posturas stressantes, eliminando períodos de descanso para os funcionários (Kester, 2013). No entanto, as opiniões divergem, segundo Arezes et al., (2015), não existe consenso quanto ao impacto da implementação de Lean Production System na ergonomia , sendo que algumas características são vistas como vantagens para alguns autores e como desvantagens para outros. É importante que a máquina se adapte ao seu operador proporcionando um manuseio eficaz, conseguindo assim um menor esforço por parte do mesmo na execução das suas tarefas, sendo possível atingir a meta de aumentar de satisfação, eficiência e a eficiência do trabalhador (Santos, Vieira, & Balbinotti, 2015). Posto isto, o principal objetivo da ergonomia é desenvolver e aplicar as técnicas de modo a que o Homem tenha uma fácil adaptação ao seu trabalho e o consiga desenvolver 23 de maneira segura para desenvolver o bem-estar e, assim, aumentar a produtividade (Santos et al., 2015). Através da aplicação do terceiro S (Seiso) da ferramenta 5S explicada na secção 2.1.5, é possível manter o local de trabalho limpo, conseguindo uma maior segurança para o colaborador, zelando pela saúde do próprio. Vários autores falam em 6S, atribuindo ao 6ºS o de Saúde ou Segurança (Creative safety supply, 2010). Além destas vantagens, a aplicação dos princípios Lean associada à Ergonomia produz muitos resultados positivos, como se pode ver em mais de 40 projetos realizados em empresas e apresentados no artigo de Alves et al. (2019). 2.4 Tipos de sistemas de produção Os sistemas de produção podem ser classificados relativamente a vários critérios, um deles é o layout . Quanto ao layout , os sistemas podem ser: job-shop , linhas e células. O primeiro é caraterizado por ser orientado ao processo ou à função (por isso é designado de Sistema de Produção Orientado à Função - SPOF), no entanto como não é orientado ao produto é comum a existência de várias ineficiências como elevado WIP, baixa produtividade e elevado número de defeitos (Alves et al., 2015). Os restantes dois tipos de sistemas são caraterizados por serem orientados ao produto (SPOP), permitindo uma maior produtividade e uma taxa de produção superior ao SPOF, uma vez que na prática estes resultam da integração e interação de um conjunto de subsistemas com grande autonomia e independência (Alves, 2007). Desta forma, e porque estes sistemas são focados no produto, reduzindo os desperdícios referidos acima para os SPOF, estes, em particular as células de produção são os sistemas de eleição da metodologia Lean Production (Bhat, 2008; Black & Hunter, 2003). O projeto e/ou reconfiguração das células de produção pode ser realizado através de metodologias. Uma dessas foi proposta por Alves (2007) e inclui cinco fases, que devem ser realizadas de forma interativa e interrelacionada: 1) formação de famílias de produto i.e. produtos que apresentam semelhanças importantes de fabricação, como o processo e tolerância de fabrico, materiais, forma geométrica, entre outros; 2) instanciação das células conceptuais; 3) instanciação de postos de trabalho; 4) organização intracelular e controlo de cada célula; 5) arranjo integrado das células para formação de sistema SPOP global (Alves, 2007). 30 Figura 5 - Layout geral da empresa (BorgWarner, 2019) A BorgWarner Portugal divide-se então em três grandes áreas: parte administrativa, área fabril, e o armazém, sendo que a parte administrativa, distribui-se por diversos departamentos nomeadamente: logística, compras, engenharia, financeiro, recursos humanos e informático. Já a área fabril como é visível na Figura 6 distribui-se por: 1) Glow Plug Control Module (GPCM) e válvulas e 2) área metalomecânica. Figura 6 - Área fabril da empresa (BorgWarner, 2019) O armazém está organizado entre armazém de matéria-prima e armazém de produto acabado, sendo então responsável pela entrada e saída de materiais. A área de GPCM encontra-se separada de toda a restante área fabril uma vez que se produz produtos eletrónicos, como estes produtos requerem um ambiente específico é obrigatório encontrarem-se isolados de toda a restante área. Como é percetível 31 pela figura anterior a restante área fabril é uma área bastante extensa, dividindo-se em quatro grupos: Conformação; Montagem; Fornos e Fugado. Na área da conformação são feitos processos de curvatura, hidroforming e conformação de tubos, já na zona de Montagem, é feita a montagem de diversos componentes, no espaço dos fornos o produto recebe uma pasta numa zona já definida de modo a garantir a estanquidade das peças, por último, na fogagem é feito um teste de controlo de fugas para validar a estanquidade das mesmas. O processo produtivo nesta empresa é bastante complexo, pelo que nem todos os componentes percorrem as mesmas máquinas, ou seja, os fluxos divergem de componente para componente, dependendo do tipo de veículo e do cliente. Na zona de armazém, este material é recebido e descarregado através de um empilhador pelos colaboradores do armazém. Depois desta receção, o material é inspecionado, são verificadas cinco peças por lote pelos responsáveis da qualidade. Se essas peças forem aprovadas, o material é encaminhado para a zona de armazenamento definida pelo sistema SAP à hora de receção. Caso as peças não sejam aprovadas, estas seguem para a área de não qualidade, sendo que posteriormente podem ser recuperadas, caso seja possível, devolvidas, sujeitas a uma seleção ou então sucateadas. A matéria-prima é entregue à produção por um comboio logístico, seguindo-se para área de conformação, seguida de montagem, fornos e, por fim, fugado. Depois de todos os processos necessários, o produto final é acondicionado e levado para o armazém novamente através de um comboio. Já no armazém é embalado, fechado, e colocado numa prateleira definida pelo sistema SAP à espera do respetivo camião para entregar ao cliente. 32 4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DA SITUAÇÃO ATUAL DA LINHA Neste capítulo é descrito de forma detalhada a linha em estudo, em que é apresentado o layout , a descrição do processo produtivo e o processo de abastecimento e recolha do produto final. Deste modo, depois de conhecida a linha, procede-se a uma análise critica para identificar os problemas existentes e as respetivas causas. 4.1 Caraterização da linha O trabalho a desenvolver nesta dissertação tem como foco de melhoria a linha dos capacitários (7Y08). O nome desta linha provém das máquinas presentes na mesma, visto que são máquinas com bastante capacidade, conseguindo assim produzir um número de peças superior em relação às restantes máquinas no mesmo intervalo de tempo. 4.1.1 Descrição da equipa e funcionamento da linha Cada linha é composta por um Product Leader , três líderes de equipa e três técnicos de manutenção. O primeiro trabalha das 8 horas às 17 horas, e é encarregue por acompanhar as linhas que estão à sua responsabilidade, assim como dar orientações aos líderes de equipa. Os líderes de equipa e os técnicos de manutenção trabalham por turnos e são responsáveis pelas linhas atribuídas ao respetivo Product Leader . Os líderes de equipa são incumbidos por coordenar as atividades dos elementos de equipa, liderar e participar ativamente nas atividades de resolução de problemas e garantir a qualidade do processo. O técnico de manutenção tem como principal função reparar as máquinas que avariam durante a produção, e quando não ocorrem avarias deve realizar manutenções preventivas, ou seja, atuar de forma preventiva sobre as possíveis avarias. A linha 7Y08 funciona em 2 turnos de 8 horas, o turno da manhã (06h-14h) e o turno da tarde (14h22h) de segunda a sexta, à exceção da máquina de soldadura CMT ( Cold Metal Transfer ) que além dos dois supramencionados trabalha também durante a noite, das 22h às 6h. A linha é composta em média por cinco colaboradores por turno, sendo que o mesmo colaborador pode estar em mais do que uma máquina em simultâneo. As máquinas desta linha não necessitam de trabalhar todas em paralelo, uma vez que são máquinas com bastante capacidade, algumas podem e devem parar por períodos de tempo, de forma a não exceder o stock de produto final estipulado. 33 4.1.2 Componentes e subconjuntos produzidos na linha A linha em estudo nesta dissertação é uma linha de montagem produzindo apenas material interno, isto é, componentes que são consumidos na própria empresa, podendo ser utilizados na própria linha, sendo que assim esta é denominada de auto fornecedora, e também podem ser consumidos noutras linhas, em específico na linha dos fornos ou linha final. Existem 113 componentes que através de processos de cravação e soldadura dão origem aos respetivos subconjuntos, num total de 61. De forma a perceber esta dimensão foi realizado um estudo em que se reuniu todas as referências e as respetivas descrições que se encontram na Tabela 31 do apêndice 1. 4.1.3 Processo produtivo da linha, layout e fluxo de materiais A linha 7Y08 é uma linha bastante extensa, composta por três áreas: 1) soldadura (7Y08-3); 2) cravação (7Y08-2) e 3) máquina de soldadura CMT (7Y08-4) e ainda a prensa, onde os componentes são furados. O layout da área em estudo encontra-se na Figura 7. Figura 7 - Layout da linha 7Y08: 1) Soldadura; 2) Cravação; 3) Máquina de soldadura CMT Esta linha é composta por diversas máquinas, de modo a garantir a produção dos 61 subconjuntos. O número de máquina e descrição da mesma encontra-se na Tabela 4. De salientar, que este código é sequencial atribuído após a compra da máquina pela empresa. 34 Tabela 4 – Tipo de máquina, número, código e respetiva descrição Tipo de máquina Número Código de máquina Descrição Soldadura 4 11000000XXXX Máquina de Soldadura CMT 11000000XXXX Máquina de Soldadura SR 11000000XXXX Máquina de Soldadura SR 11000001XXXX Máquina de Soldadura SR Cravação 5 11000000XXXX Máquina de Cravação 11000000XXXX Máquina de Cravação 11000000XXXX Máquina de Cravação 3 Cabeçais 11000000XXXX Máquina de Cravação Neo 11000000XXXX Máquina de Cravação Rolado 1 11000000XXXX Máquina de Rolado Rebitar 1 11000000XXXX Máquina de Rebitar Prensa 1 11000000XXXX Máquina de Prensa Calibrado 1 11000000XXXX Máquina de Calibrar Como é possível observar pela tabela acima, a maioria das máquinas executam o mesmo processo, no entanto, existem diferenças. Relativamente às máquinas de soldadura, existem máquinas que oferecem uma soldadura mais resistente do que as restantes sendo que, numa fase posterior os subconjuntos concebidos não precisam de ir ao forno indo diretamente para a linha final. Uma outra diferença nestas máquinas é existirem subconjuntos que precisam de oito pontos de soldadura assim a máquina ideal para produzir estes subconjuntos seria uma máquina de soldadura que apenas em um ciclo consegue conceber os oito pontos de uma só vez, no entanto existem máquinas que apenas conseguem fazer um em cada ciclo, sendo então, necessário oito ciclos para finalizar um subconjunto. Já em relação às máquinas de cravação, existem máquinas hidráulicas, i.e., funcionam à base de óleo e outras elétricas, sendo que umas permitem uma cravação mais eficaz englobando três fases: 1) calibrado, 2) pré-cravado e 3) cravado, enquanto outras oferecem apenas a fase de cravado, estando o subconjunto formado mais propicio a problemas devido à má cravação. A linha em estudo não tem um processo produtivo comum a todos os subconjuntos formados na mesma, isto porque é uma linha com bastante capacidade, não se dedicando apenas à produção de determinado produto. Como foi mencionado acima existem subconjuntos que necessitam de determinada máquina, sendo ela insubstituível por outra presente na linha. O estudo presente nesta dissertação passou pela máquina de soldadura CMT, sendo que se encontra num local distante das restantes máquinas da linha, no entanto, pertence à mesma. Na Figura 8 encontra-se o layout da empresa, com a máquina CMT salientada a verde e a restante linha em estudo a vermelho. 35 Figura 8 - Layout geral com a linha e máquina em estudo salientadas: a verde - máquina de soldadura; a vermelholinha A visualização do posto de trabalho da máquina de soldadura CMT encontra-se na Figura 9. Figura 9 - Posto de trabalho da CMT Esta máquina é bastante complexa, tendo capacidade para produzir duas a três peças de uma só vez, é uma máquina giratória, contendo dois lados, em que em cada lado são inseridos os componentes para a produção das peças. Na Figura 10 encontra-se a máquina detalhada com apenas duas maquetes, com os locais onde se colocam os componentes salientados. 36 Figura 10 – Detalhe da colocação das peças na máquina CMT Nesta máquina, o operador apenas necessita de colocar os componentes na máquina, clicar no botão de início de ciclo, dando assim a indicação que as portas se podem fechar e a máquina pode girar, depois disto, procede ao controlo das peças produzidas previamente. Posteriormente, quando as peças se encontram soldadas a máquina volta a girar, isto porque o operador já tinha clicado no botão de iniciar, dando a indicação que já não se encontra dentro da máquina. Depois de girar abrem-se as portas, podendo o operador retirar as mesmas, colocar na bancada de controlo, colocar novamente os componentes nos locais adequados e posteriormente voltar a clicar no botão de início de ciclo. De salientar que a soldadura é totalmente realizada pela máquina, o colaborador apenas tem visão deste processo através de um pequeno ecrã inserido na mesma, que emite o vídeo deste processo, uma vez que existe uma câmara do outro lado da máquina, não existindo qualquer risco para a saúde do colaborador. A existência desta câmara também é útil nos momentos em que os pontos de soldadura não são os devidos, isto porque é necessário ajustar a ponteira, e assim o técnico de manutenção consegue visualizar como é que a ponteira faz os pontos de modo a avaliar o modo como deve ajustar. 4.1.4 Abastecimento de Matéria-Prima e Recolha do Produto final A empresa BorgWarner fornece produtos para clientes externos, como Jaguar, BMW, GM, entre outros, e também é auto fornecedora, i.e., umas linhas fornecem produtos a outras para estas produzirem os produtos mais complexos. A organização tem dois armazéns, um armazém externo localizado em Neiva e um interno localizado na empresa em Viana. O processo de pedido de matéria-prima aos fornecedores externos é feito por via eletrónica aos domingos à noite e é valido por quatro meses. Este material é entregue no armazém 37 externo para mais tarde ser transportado para o armazém interno. Este último transporte é feito quatro vezes por dia, sendo que os pedidos são feitos três horas antes de cada transporte. Estes pedidos são feitos para serem transportados na próxima viagem, ou seja, às 9h é feito o pedido para vir no camião das 12h, o pedido das 12h é para ser cumprido às 15h, e assim sucessivamente. Estes pedidos surgem com base na última operação do produto (fugado), ou seja, se o pedido está previsto para o dia 15, apenas está programado ser posto em linha três dias antes. Depois de o produto se encontrar na fábrica, este primeiramente é armazenado em Transaction Area Warehouse (TAW), aí é identificado com etiquetas SAP, para posteriormente ser armazenado em Storage Racks Warehouse (SRW). Cada colaborador do comboio logístico deve percorrer as linhas a si destinadas e analisar os supermercados de forma a ver os produtos em falta e os necessários à produção para na próxima volta, que é aproximadamente dali a 30 minutos, trazer para as linhas. O comboio logístico também é responsável por movimentar o material entre linhas, uma vez que umas linhas são fornecedoras de outras. À semelhança da entrega da matéria-prima à respetiva linha, a recolha do produto final de cada linha também acontece de 30 em 30 minutos, com recurso ao comboio logístico. Nas Figura 11 e Figura 12 são apresentados os percursos dos quatro comboios logísticos que percorrem a fábrica. Na Figura 11 são apresentados os percursos do comboio logísticos da montagem 1 (seta preta) e da montagem 2 (seta cinza), a seta azul refere-se ao percurso que ambos percorrem. 38 - Abastecimento de matéria-prima; Recolha de caixas vazias; Entrega de caixas limpas; Entrega de carros logísticos; Recolha de sucata (montagem 1); - Abastecimento de matéria-prima; Recolha de caixas vazias; Entrega de caixas limpas; Entrega de carros logísticos; Recolha de sucata (montagem 2); - Recolha de produto terminado; Entrega de embalagens (montagem 1). Figura 11 - Rota dos comboios logísticos na área de Montagem Já na Figura 12 são apresentados os percursos do comboio logísticos do fugado 1 (seta cinza) e fugado 2 (seta preta), a seta azul refere-se ao percurso que ambos percorrem. 39 - Abastecimento de matéria-prima; Recolha de caixas vazias; Entrega de caixas limpas; Entrega de carros logísticos; Recolha de sucata (fugado 1); - Abastecimento de matéria-prima; Recolha de caixas vazias; Entrega de caixas limpas; Entrega de carros logísticos; Recolha de sucata (fugado 2); - Recolha de produto terminado; Entrega de embalagens (fugado 2). Figura 12 - Rota dos comboios logísticos na área de Fugado 4.1.5 Funcionamento dos supermercados A linha em estudo contém supermercados de entrada e de saída. O primeiro é apenas composto por supermercados de estante (Figura 13). Figura 13 - Supermercado de componentes Como é visível o supermercado de entrada é composto por três estantes, duas com as mesmas dimensões e uma de dimensões maiores. Estas encontrem-se na Tabela 5. 46 Na Figura 24 a) apresenta-se a máquina de cravação Neo, já na Figura 24 b) encontra-se a máquina numa imagem detalhada, onde se realça os locais onde se inserem componentes. Nesta máquina dáse a cravação entre os componentes flange e tubo e posteriormente a cravação de ambos os subconjuntos, dando origem ao produto final. Figura 24 - a) Máquina Neo b) Máquina com os locais de inserção de material salientados O processo de cravação nesta máquina começa pela inserção dos componentes, tubo e flange , nos respetivos locais, o primeiro componente mencionado é inserido no local assinalado a azul, enquanto o segundo é colocado no cabeçal a verde. Seguidamente, é necessário clicar no botão verde para dar início à operação, o botão do lado direito com cor vermelha apenas deve ser utilizado caso seja necessário parar a máquina numa situação de emergência. Depois de iniciada a operação, o material acima do círculo azul baixa de modo a prender o tubo, seguidamente o cabeçal marcado com seta negra, estende até ao local onde se encontra o tubo, fazendo um processo de calibrado, recuando depois, posteriormente a máquina desliza de modo a que o cabeçal onde se encontra a flange fique em frente ao local onde se situa o tubo, estendendo, de modo a cravar a flange ao tubo. Depois desta cravação a máquina volta à situação inicial que é a apresentada na imagem acima. Posto isto o colaborador faz o controlo visual, apenas de hora a hora controla a peça a nível geométrico com o útil de controlo da Figura 27. Relativamente à máquina responsável pela cravação da gás box ao casquilho é denominada máquina de cravação 3 Cabeçais, cuja imagem se encontra na Figura 25 a). À semelhança da máquina exposta acima, na Figura 25 b) apresenta-se também uma figura detalhada da máquina de cravação de 3 Cabeçais onde se destaca os locais de inserção de componentes. a) b) 47 Figura 25 – a) Máquina de cravação 3 Cabeçais b) Máquina com os locais de inserção de material salientados Nesta máquina, no cabeçal, assinalado a verde, é colocado o casquilho, e no local assinalado a azul é colocada a gás box. Depois de cada componente estar no devido lugar, o colaborador clica no botão de início de ciclo, que nesta máquina é de cor negra, como mostra a Figura 25 a). Posto isto, os cabeçais, que se encontram do lado esquerdo da Figura 25 b) deslizam para que o casquilho fique em frente à gás box, seguidamente o cabeçal onde se encontra o casquilho estica de modo a cravá-lo na gás box, posteriormente a máquina volta à posição inicial. Depois de produzido o subconjunto, o colaborador faz o controlo visual, que à semelhança do controlo do subconjunto tubo + flange , este também apenas é controlado de hora a hora a nível geométrico com o útil de controlo da Figura 27. Por último, volta a ser usada a máquina Neo para a união dos subconjuntos, no entanto há alterações na máquina para a cravação do produto final, nomeadamente nos locais de inserção de componentes. Na Figura 26 é apresentada novamente a máquina Neo ao detalhe, no entanto na produção do produto final esta sofre alterações no local assinalado a branco, visto que é colocado o subconjunto gás box + casquilho, e no lugar assinalado a amarelo, uma vez que se coloca o subconjunto tubo + flange . Posteriormente o processo que se realiza na cravação destes dois subconjuntos é igual ao que se efetua na junção dos componentes tubo e flange que se encontra descrito acima. a) b) 48 Figura 26 - Máquina Neo ao detalhe Posto isto, este subconjunto passa pela bancada de controlo geométrico, visto que nesta referência a gama de controlo menciona que deve sempre passar pelo útil de controlo, isto é, deve existir inspeção a 100% a nível geométrico, e não apenas de hora a hora como nos subconjuntos anteriores. Aqui é analisado se a peça se encontra OK, a nível geométrico de modo a que possa prosseguir para o cliente, caso não se encontre OK, é necessário ajustá-la com o apoio de um martelo. O colaborador deve dar marteladas na peça de modo a que esta fique conforme os ajustes que o cliente pretende, havendo assim, peças que necessitam de um maior ajuste que outras. Na Figura 27 é apresentada a bancada, assim como o local onde se insere o subconjunto produzido na Neo. Figura 27 - Bancada de controlo geométrico 4.2.2 Análise do fluxo de materiais usando o VSM De forma a compreender melhor o processo de produção do produto selecionado, o fluxo de materiais e de informação o investigador optou por construir um VSM. Para esta construção foi necessária uma análise cuidada do processo produtivo dos subconjuntos e do produto final. Desta forma procedeu-se à identificação das máquinas necessárias para a produção deste produto, e seguidamente cronometrou- 49 se 24 tempos de ciclo (TC) de cada operação necessária para a produção do produto final. Posteriormente fez-se uma avaliação ao número de observações, para averiguar se eram suficientes, efetuando-se o cálculo do número de observações necessárias. Esse processo de cálculo encontra-se no apêndice 2. Já para o cálculo de tempos de setup (TS), foram realizadas 10 observações, e sucessivamente fez-se a mesma avaliação mencionada acima, esta encontra-se também no apêndice 2. De salientar que na construção do VSM apresentado na Figura 28, não se considerou as bancadas de controlo na produção dos subconjuntos gás box+ casquilho e tubo + flange , uma vez que apenas são usadas de hora em hora. Figura 28 - VSM do estado atual do produto final Para obter aos valores do WIP entre postos foi necessária uma análise cuidada aos supermercados, visto que depois de produzidos os subconjuntos estes seguem para supermercado para posteriormente serem utilizados na produção do produto final. Na Figura 28 é apresentado o resultado final da construção deste mapa da cadeia de valor. 50 Posto isto, procedeu-se ao cálculo do Takt Time (TT), este valor dá-se pela divisão entre o tempo disponível pela procura. Como é possível observar pelo VSM, a procura corresponde a 1750 peças/semana, o que equivale a 350 peças/dia. Depois de realizada esta operação, obteve-se o valor de 0,04114 horas, isto corresponde a um valor de 148 segundos. Como o valor do TC é inferior ao valor do TT, isto significa que se consegue satisfazer a procura, no entanto existe stock . Na Figura 29 é apresentada a relação existente entre TT e TC. Figura 29 - Tempo de ciclo das operações nas máquinas vs Takt Time Posteriormente recorreu-se ao diagrama de Gantt em que é apresentado o processo de produção de um produto numa escala temporal (Figura 30). Figura 30 - Diagrama de Gantt do tempo total de percurso do produto Depois de concluído o VSM, procedeu-se à análise do mesmo, em que é notória a diferença entre o lead time e o tempo das atividades que acrescentam valor, visto que apenas adiciona valor cerca de 74 segundos num total de 10,67 dias. 4.2.2.1 Elevado lead time e WIP O lead time elevado é causado pelo valor de WIP, visto que este último corresponde a valores bastante elevados. Depois de investigada a razão para estes valores, chegou-se à conclusão que a principal passava pelo incorreto dimensionamento do supermercado. Além disto, como já foi mencionado na secção 4.2.2 apenas se produzia o produto final, quando já existia uma quantidade avultada no supermercado dos subconjuntos gás box + casquilho e flange + tubo. 51 Apesar do primeiro subconjunto ser produzido noutra máquina, só em ocasiões muito raras, é que se produz este subconjunto ao mesmo tempo que o produto final. As etiquetas colocadas no supermercado de chão encontram-se na Figura 31. Estas apresentam a quantidade mínima que deve existir no supermercado e máxima que este tem capacidade para alocar, não ultrapassando o limite de 6 caixas como foi mencionado na secção 4.1.5, visto que as caixas onde se armazenam estes subconjuntos correspondem às caixas cinza. Na Figura 31 a) é apresentada a etiqueta correspondente ao subconjunto flange + tubo, a Figura 31 b) corresponde ao subconjunto gás box + casquilho, já a Figura 31 c) corresponde ao subconjunto final. Figura 31 - Etiquetas dos: a) subconjunto flange + tubo; b) subconjunto gás box + casquilho c) produto final 4.2.2.2 Elevado tempo de transporte e procura nas trocas de referência Ao observar a troca de referência, foi notável o elevado tempo despendido em transporte e procura de ferramentas. Assim, foi realizado um estudo para ambas as máquinas, em que se recorreu a uma tabela de modo a perceber qual o tempo real desperdiçado assim como a distância percorrida. No apêndice 3 encontra-se a descrição das atividades realizadas pelo operador e pelas máquinas 3 Cabeçais e Neo. Através da análise destas atividades, foi possível constatar o elevado tempo despendido em transporte, assim como na procura das ferramentas necessárias para a troca de referência. Para avaliar este tempo em comparação com o tempo em que efetivamente é acrescentado valor, realizaram-se gráficos circulares, onde é apresentado a proporção entre o tempo que acrescentar valor (AV), e o tempo que não acrescenta (NAV), diferenciando no tempo despendido em procura de ferramentas e em transporte de material. Na Figura 32 é apresentado o gráfico relativo à máquina Neo. Figura 32 - Proporção entre atividades AV e NAV na máquina Neo Como é possível observar apenas 43% do tempo de cada troca de referência é que realmente acrescenta valor, os restantes 57% são despendidos em transporte e na procura de ferramentas. 43% 18% 39% Neo AV NAV (procura) NAV (transporte) a) b) c) 52 Já na Figura 33 é apresentado o gráfico relativo à máquina 3 Cabeçais. Nesta é possível observar que a percentagem do tempo que acrescenta valor é cerca de 6% superior ao da máquina Neo, no entanto ainda é possível observar percentagens significativas do tempo que não acrescenta valor. Figura 33 - Proporção entre atividades AV e NAV na máquina 3 Cabeçais Depois desta primeira análise, decidiu-se averiguar as causas para estes tempos elevados, através de várias observações a trocas de referência, chegando, assim, às seguintes conclusões:  Tempos elevados em transportes: estes correspondem a transporte manual de ferramentas pois não existe qualquer meio para os transportar. Como os cabeçais e as mordaças são bastante pesados, variando conforme o tamanho, este transporte é feito um a um, acrescentando assim, cerca de 112 segundos à troca de referência.  Tempos elevados na procura de ferramentas: as ferramentas encontram-se dentro de caixas azuis como mostra a Figura 34, desta forma o colaborador não tem qualquer visão sobre o que há dentro destas, sentindo necessidade de abrir caixa a caixa, acabando por utilizar mais 50 segundos aproximadamente. Figura 34 - Estante de ferramentas 16% 35% 49% 3 Cabeçais NAV (procura) NAV (transporte) AV 53 4.2.2.3 Elevado tempo de espera na máquina Neo Aquando da realização do VSM, na máquina de cravação Neo foi possível notar o elevado tempo em esperas por parte do colaborador enquanto esta realizava a operação. Assim, de modo a avaliar esses desperdícios e o tempo gasto foi necessário realizar um diagrama de sequência para o executante. Este encontra-se no apêndice 4. De notar que como o subconjunto tubo e flange é produzido na mesma máquina que o produto final, ou seja, o processo produtivo é o mesmo, apenas se realizou o diagrama de sequência para o produto final. Na Tabela 6 é apresentado um resumo dos resultados do diagrama de sequência. Tabela 6 - Tabela síntese da informação do diagrama de sequência Atividades Atual Operação 1 Transporte 7 Controlo 0 Espera 18 Armazenagem 0 Total (seg) 26 VA 3,85% NAV 96,15% Através de uma análise cuidada ao diagrama de sequência foi possível notar que a máquina em estudo por cada operação, isto é, por cada 26 segundos, 18 segundos correspondem a esperas, 7 segundos a transporte, correspondendo a 96,15% do tempo que não acrescenta valor. Em contrapartida apenas acrescenta valor 1 segundo o que corresponde 3,85% do tempo de cada ciclo. De forma a estudar este problema, começou-se por analisar o layout das máquinas em questão. Como foi visível na Figura 23 da secção 4.2.1 a disposição das máquinas é a apresentada na Figura 35. Figura 35 - Disposição das máquinas Uma vez que a produção do produto final acontecia depois dos subconjuntos gás box + casquilho e tubo + flange estarem no supermercado já produzidos, eram necessários quatro colaboradores, um na produção e controlo do subconjunto tubo + flange , um na produção e controlo do subconjunto gás box + casquilho e, por fim, duas pessoas para a produção do subconjunto final e o respetivo controlo geométrico. 54 Assim, depois de analisado o layout atual das duas máquinas em estudo, foi possível notar que devido à máquina Neo ser uma máquina lenta, e o operador destinado a essa máquina apenas trabalhar nela nesse tempo, leva a que o colaborador espere bastante tempo (18 segundos). 4.2.3 Supermercados de estante não ergonómicos Em conversa com os colaboradores da linha em estudo, foi diagnosticado um problema quanto aos supermercados de estante, nomeadamente a existência de caixas de componentes com cerca de 12 kg nas prateleiras mais baixas dificultando a tarefa de retirada de componentes para as pessoas mais altas, acontecendo o mesmo para as pessoas mais baixas relativamente às prateleiras mais altas. Todas as estantes de entrada encontravam-se organizadas por componentes, ou seja, eram alocados conforme os componentes que são usados no mesmo subconjunto e, por isso, utilizados na linha ao mesmo tempo. Esta divisão tinha como função facilitar a identificação rápida de componentes, no entanto, não tinha em vista qualquer ação a pensar na saúde do colaborador. À semelhança das estantes mencionadas anteriormente, a estante de produto final também não tinha em vista a saúde do colaborador na organização da mesma. Nesta apenas eram colocadas as etiquetas de identificação de espaço, de modo a que o colaborador colocasse a caixa no lugar destinado à referência e assim o comboio logístico ao parar conseguisse rapidamente identificar o produto que procurava. Na Tabela 7 encontram-se as medidas das prateleiras mais críticas: a superior e a inferior. Tabela 7 - Altura das prateleiras críticas das estantes Estante de saída Estante de entrada Maior (1) Mais baixa (2) Prateleira Superior 143 cm 144 cm 135 cm Prateleira Inferior 49 cm 24 cm 39 cm Posteriormente, através de uma análise à retirada de componentes da estante mais alta, foi notável a dificuldade que os colaboradores de altura inferior sentiam ao retirar os componentes da prateleira superior, assim como os colaboradores de altura superior sentiam ao retirar os componentes da prateleira inferior, uma vez que a pessoa mais baixa que trabalhava na linha tinha cerca de 1,55 metros e a mais alta 1,96 metros. A estante em questão encontra-se na Figura 36. 55 Figura 36 -Estante de entrada de maiores dimensões Posto isto, decidiu-se fazer uma análise ergonómica através do método EWA. Considerando o pior caso, a distância da pega corresponde a 40 centímetros, e o peso corresponde a 12 kg. Posteriormente, procedeu-se então à análise, recorrendo-se à Figura 2 da secção 2.3.2, em que tanto o analista como o trabalhador avaliaram com um nível de risco 3 (Figura 37). Figura 37 - Análise EWA à manipulação das cargas no supermercado de estantes Assim, depois desta análise verificou-se que era necessário tomar medidas de forma a reduzir este risco, visto que o investigador se deparou com uma situação que corresponde ao terceiro nível mais grave da escala deste método. 144 cm 24 cm 62 2. Tempo despendido na identificação da chave de parafusos a usar, visto que existem várias e não possuem qualquer tipo de identificação; 3. Embora existam carrinhos para transporte de ferramentas, muitos colaboradores teimam em não usar estes sempre que possível, como é o caso em estudo, o colaborador apenas usou o carrinho para transporte das ferramentas que se encontravam na máquina, já o transporte de novos ferramentas acontece individualmente (uma de cada vez); 4. Colocação incorreta da ficha harting , o que leva a retrabalho, isto acontece devido à falta de identificação da ficha e interligação com a respetiva maquete; 5. Tempo despendido na troca das gamas, isto porque as gamas de operação, controlo e embalagem de todas as referências encontram-se numa capa de argolas, sendo então necessário procurar uma a uma e colocar nos painéis a elas destinados. Estes painéis encontram-se na Figura 45. Figura 45 - Painéis de exposição de gamas No gráfico da Figura 46 encontra-se a síntese dos problemas encontrados aquando da observação da troca de referência. Figura 46 - Síntese dos desperdícios encontrados na troca de referência e tempo despendido nestes (em segundos) 20 58 95 83 0 20 40 60 80 100 Colocação da Chave Transporte de ferramentas Colocação incorreta das fichas harting Troca de gamas Tempo despendido (seg) CMT 63 4.2.8 Síntese dos principais problemas identificados Na Tabela 8 é apresentada uma síntese dos problemas referidos nas secções anteriores. Juntamente com os problemas são identificados o desperdício referente a cada um, assim como as respetivas consequências. Tabela 8 - Síntese dos principais problemas Problema Principais desperdícios Consequências Lead Time e WIP elevados Inventário - Custos associados Elevado tempo de transportes nas trocas de referência Transporte - Elevados tempos de setup das máquinas Elevado tempo de espera Esperas - Elevado tempo de ciclo; - Atraso na produção; Supermercado não ergonómico Muri - Acidentes de trabalho - Riscos ergonómicos Paragens devido à falta de material Inventário Sobreprodução - Produção de outro produto, criando stock; Excesso de stock de componentes de baixo consumo Inventário Mura - Risco de queda; - Material obsoleto; - Valor monetário investido - Risco de acidentes Excesso de stock do produto final Inventário - Material obsoleto. - Valor monetário investido - Riscos ergonómicos Elevado tempo de setup na máquina de soldadura CMT Transportes - Paragem na produção por longo tempo. - Retrabalho 64 5. APRESENTAÇÃO DE PROPOSTAS DE MELHORIA Neste capítulo são apresentadas as propostas de melhoria para os problemas identificados no capítulo anterior, de forma a reduzi-los/eliminá-los, com o objetivo de reduzir custos e aumentar a produtividade. Na Tabela 9 são apresentadas as propostas de melhoria através de plano de ações para cada problema mencionado na seção anterior, recorrendo-se à ferramenta 5W2H (What, Why, When, Who, How, How much). Tabela 9 - Plano de ações usando a técnica 5W2H What? Why? When? Who? How? How Much? Aplicação de SMED Aplicação de 5S Elevados tempos de transporte nas trocas de referência Fevereiro Ana Fiúza Líder de equipa Técnico de Manutenção Aplicação das 3 fases do SMED Aplicação dos 5 sensos Reuniões com chefes de equipa 225€ Elevado tempo de setup na CMT 25,45€ Reestruturação de layout Elevados tempos de espera Março Técnico de manutenção Mudança da disposição das máquinas em estudo 0€ Criação de estantes distintas para componentes baixo e elevado consumo Paragens devido à falta de material Fevereiro Ana Fiúza Estudo do consumo dos produtos finais da linha Análise ABC por quantidade de artigos Estudo da capacidade da linha 0€ Excesso de stock de componentes de baixo consumo Criação de condições ergonómicas no supermercado Elevado nº de queixas em questões ergonómicas Janeiro e Fevereiro Ana Fiúza Pesagem dos componentes e produtos Aplicação da Equação de NIOSH Distribuição dos pesos pelas prateleiras 45€ Redimensionamento da quantidade máxima e mínima Excesso de Stock de produto final Janeiro Ana Fiúza Analisar a procura de cada subconjunto Analisar a capacidade da linha Analisar a quantidade de artigos por caixa 405€ Lead Time e WIP elevados 5.1 Aplicação de SMED e 5S Esta secção apresenta a aplicação de SMED e 5S para reduzir o tempo de troca de referência nas máquinas Neo e 3 Cabeçais, assim como transporte e procura de ferramentas. É ainda apresentada também a aplicação destas técnicas para a máquina de soldadura CMT. 5.1.1 Máquinas 3 Cabeçais e Neo Aquando das observações das trocas de referência para o preenchimento do VSM foi visível o tempo despendido em transporte e na procura de ferramentas, assim decidiu-se aplicar a técnica SMED, de modo a reduzir essas trocas em ambas as máquinas. 65 5.1.1.1 Fase 0: Análise Preliminar Nesta primeira fase, observou-se as etapas base de cada troca de referência de cada máquina, assim como se procedeu à filmagem da mesma, de forma a posteriormente ser analisada. O setup de ambas as máquinas pode ser dividido em quatro etapas: 1) Retirada de ferramentas; 2) Transporte; 3) Procura; 4) Colocação, sendo apenas realizadas por uma pessoa. As atividades de cada troca de referência em estudo encontram-se na Tabela 10 para a máquina 3 Cabeçais. Tabela 10 - Atividades da troca de referência da máquina 3 Cabeçais Atividade Etapa Arrumar um componente 2 Arrumar 2º componente Colocar máquina em modo manual 1 Desapertar parafuso superior Desapertar parafuso inferior Retirar os parafusos dos cabeçais Tira 1º cabeçal Tira 3º cabeçal Leva cabeçais para a estante 3 Coloca no sítio e procura novos 2 Volta ao posto 3 Pousa o material 1 de cada vez 1 Retirar mordaça inferior Retirar mordaça superior Leva mordaças para a estante 3 Coloca no sítio e procura novas 2 Volta ao posto 3 Pousa o material 1 de cada vez 4 Coloca mordaça superior Coloca mordaça inferior Aperta parafuso inferior Aperta parafuso superior Coloca 1º cabeçal Coloca 3º cabeçal Coloca parafusos nos cabeçais Coloca caixa de produto final no supermercado 3 Retirar útil de controlo 1 Levar à estante 2 Pegar no útil novo 3 Levar à bancada 2 Colocar na bancada 4 Buscar componente 1 2 Buscar componente 2 2 Troca de gamas 4 Selecionar referência no painel de controlo 4 Na Tabela 11 encontram-se as atividades para a máquina Neo. 66 Tabela 11 - Atividades da troca de referência da máquina Neo Atividade Etapa Arrumar um componente 2 Arrumar 2º componente Arrumar produto final Buscar a chave ¼ Coloca painel de controlo em manual 1 Desapertar parafuso superior 1 Desapertar parafuso inferior Retirar parafuso do cabeçal 3 Retirar cabeçal 3 Retirar mordaça superior Retirar parafusos do cabeçal 1 Retirar cabeçal 1 Leva a mordaça superior e 1 cabeçal 2 Coloca no sítio e procura novo cabeçal e mordaça 3 Traz novos cabeçais 2 Pousa à beira da máquina 4 Retira Mordaça inferior 1 Leva mordaça inferior e cabeçal 2 Coloca no sítio e procura novo cabeçal e mordaça 3 Traz nova mordaça inferior 2 Pousa à beira da máquina 4 Vai buscar nova mordaça superior 2 Procura mordaça superior 3 Volta ao posto 2 Coloca mordaça superior 4 Coloca mordaça inferior Aperta parafuso superior Aperta parafuso inferior Coloca 1º cabeçal e respetivo parafuso Coloca 2º cabeçal e respetivo parafuso Retira ferramenta de controlo e leva ½ Traz nova ferramenta de controlo e coloca ¾ Buscar um componente 2 Buscar 2º componente Troca de gamas 4 Selecionar no painel de referência 4 Posto isto, passou-se para a primeira fase da ferramenta SMED, explicada na secção seguinte. 5.1.1.2 Fase 1: Identificação de atividades internas e externas Como é possível observar pelas Tabela 37 e Tabela 38 que se encontram no apêndice 3, ambas as máquinas se encontravam paradas na realização das trocas de referência, o que se pode concluir que todas as atividades devem ser classificadas como atividades internas. Posto isto, avançou-se para a fase número 2. 5.1.1.3 Fase 2: Conversão de atividades internas em externas Ao analisar todas as atividades foi possível constatar que existe a possibilidade de converter operações internas em externas, uma vez que existem esperas durante a produção do último artigo antes da troca 67 de referência, assim como há durante a produção do primeiro artigo depois da troca. Desta forma, realizou-se uma tabela de conversão que indica quais as atividades internas que podem ser convertidas em externas. O quadro relativo à máquina 3 Cabeçais encontra-se na Tabela 42 do apêndice 6, já para a máquina Neo este encontra-se na Tabela 43 do mesmo apêndice. 5.1.1.4 Fase 3: Racionalização de operações Depois de analisadas as atividades internas e feito o estudo quanto à possibilidade de converter algumas destas em atividades externas, decidiu-se estudar as causas identificadas na secção 4.2.2, sendo que são estas que contribuem para um tempo de troca de referência mais elevado. Assim em conversa com o Product Leader achou-se que a proposta ideal para reduzir os tempos de transporte, seria a utilização de um carrinho que tivesse capacidade para transportar as ferramentas necessárias de uma só vez. Desta forma, em conversa com os chefes de equipa surgiu a hipótese de no lugar de investir num carrinho novo, reaproveitar uma estante, cortando-a a meio. No entanto, antes disso analisou-se a estante com base nas dimensões antropométricas da população portuguesa (anexo 1), se este tinha as dimensões ergonómicas adequadas. Foram tidas em conta as seguintes considerações:  A altura da prateleira superior não deve ultrapassar a altura dos cotovelos sendo que se teve em conta neste cálculo as colaboradoras do sexo feminino porque são as pessoas de menor altura.  A altura da prateleira inferior não deve ser inferior à altura do joelho, aqui teve-se em conta os colaboradores do sexo masculino, uma vez que são os de maior altura. Posto isto, procedeu-se ao cálculo das alturas: Altura máxima: P5, feminino =889 +25= mm = 0,914 metros Altura mínima: P95, masculino = 591 +25= mm =0,616 metros Uma vez que apenas serão utilizadas no máximo as duas prateleiras superiores e estas tem cerca de 90 centímetros (a mais alta) e 60 centímetros (a intermédia), optou-se então por reutilizar a estante, tendo-se obtido o carrinho Figura 47. 68 Figura 47 - Carrinho para transporte de ferramentas Depois de concluída a análise ao transporte de ferramentas, decidiu-se analisar a forma de reduzir os tempos de procura das ferramentas, desta forma decidiu-se aplicar a ferramenta 5S. Em primeiro lugar, aplicou-se o primeiro senso ( Sort ), que consistiu em remover todos os itens que não eram utilizados, tendo-se, assim, reunido o material presente na Figura 48. Posteriormente o chefe de equipa irá decidir o que irá fazer com o mesmo. Figura 48 - Aplicação do senso Sort Posto isto, aplicou-se o segundo senso ( Set in order ). Inicialmente observou-se que na estante existente não era possível uma alocação organizada. Desta forma, decidiu-se implementar três novas estantes, em que se organizou as ferramentas por cliente e se criou etiquetas de identificação dos mesmos, de forma a estes permanecerem sempre no devido local (Figura 49). Para as ferramentas de controlo, também se organizou de maneira a que estas tenham o devido lugar, criando também etiquetas de identificação das mesmas, seguindo o template abaixo. 69 Figura 49 - Template da etiqueta de identificação de ferramentas Posteriormente, aplicou-se o terceiro senso ( Seiso ). Ao visualizar a rotação das ferramentas redondas nas prateleiras das estantes, o investigador viu que era necessário desenhar as ferramentas e recortar a base da estante com as formas destas (Figura 50), assim, é possível manter todas as ferramentas no devido lugar. Figura 50 - Aplicação do terceiro senso Seiso Todos os colaboradores no final de cada troca de referência devem colocar as ferramentas nos locais identificados e nos locais designados para a respetiva ferramenta, aplicando assim o quarto senso ( Standardize ). Relativamente ao quinto senso ( Shitsuke ), deu-se formação aos dois turnos, através de uma conversa com todos os colaboradores, de modo a que estes mantenham a disposição das ferramentas, conseguindo assim manter a organização. Desta forma, será possível uma maior organização e assim, não a levar em erro o próximo colaborador aquando da seguinte troca de referência. Além da implementação do carrinho e da aplicação da técnica 5S, propôs-se a utilização de uma capa de forma a eliminar a tarefa de troca de gamas. Com a utilização desta capa, as gamas estariam sempre disponíveis na bancada para o colaborador consultar, não sendo necessário realizar a troca a cada troca de referência. Por fim, de forma a colmatar todas as alterações decidiu-se realizar folhas de trabalho normalizado de forma a standardizar o processo de troca de ferramenta de ambas as máquinas. Estas folhas encontram-se no apêndice 7 nas Figura 70 e Figura 71. 70 5.1.2 Máquina de Soldadura CMT Nesta secção é apresentada a aplicação da técnica SMED para a máquina de soldadura CMT. Esta máquina é conhecida pelo elevado tempo de troca de referência, nomeadamente 25 minutos e 30 segundos. 5.1.2.1 Fase 0: Análise preliminar Nesta primeira fase, observou-se as etapas base de cada troca de referência, assim como se procedeu à filmagem da mesma, de forma a posteriormente ser analisada. O setup da máquina pode ser dividido em quatro etapas: 1) Retirada de ferramentas; 2) Transporte; 3) Procura; 4) Colocação, estas atividades são apenas realizadas por uma pessoa. As atividades da troca de referência encontram-se na Tabela 12. Tabela 12 - Atividades da troca de referência da máquina CMT Atividade Etapa Arrumar o produto final 2 Buscar chaves para desapertar Ver qual a chave correta 3 Desapertar parafusos do posto 3 1 Desapertar parafusos do posto 2 Desapertar parafusos do posto 1 Desconetar ficha Harting 1 Desconetar ficha Harting 2 Desconetar ficha Harting 3 Buscar o carrinho 2 Retirar ferramenta do posto 3 1 Levar ao carrinho 2 Deixa no carrinho Volta ao posto Retirar ferramenta do posto 2 1 Levar ao carrinho 2 Deixa no carrinho Volta ao posto Retirar ferramenta do posto 1 1 Levar ao carrinho 2 Deixa no carrinho Levar o carrinho Buscar ferramenta do posto 1 Procura ferramenta 3 Volta ao posto 2 Coloca ferramenta no posto 1 4 Apertar os parafusos da ferramenta Buscar ferramenta do posto 2 2 Procura a ferramenta 3 Volta ao posto 2 Coloca ferramenta no posto 2 4 Aperta os parafusos da ferramenta Ajusta o aperto dos parafusos das ferramentas Trocar fichas Harting atrás das maquetes 71 Conetar ficha Harting do posto 1 Coneta a ficha Harting do posto 2 Painel de controlo Tenta rodar a máquina Troca ficha Harting Painel de controlo Máquina gira Desapertar parafusos do posto 1 1 Desapertar parafusos do posto 2 Desapertar parafusos do posto 3 Desconetar ficha Harting do posto 3 Desconetar ficha Harting do posto 2 Desconetar ficha Harting do posto 1 Buscar o carrinho 2 Retirar ferramenta do posto 3 1 Levar ao carrinho 2 Deixa no carrinho 1 Volta ao posto 2 Retirar ferramenta do posto 2 1 Levar ao carrinho 2 Deixa no carrinho 1 Volta ao posto 2 Retirar ferramenta do posto 1 1 Levar ao carrinho 2 Deixa no carrinho 1 Levar o carrinho 2 Buscar ferramenta do posto 1 Procura ferramenta 3 Volta ao posto 2 Coloca ferramenta do posto 1 4 Aperta os parafusos da ferramenta do posto Apertar com a chave Buscar ferramenta do posto 2 2 Procura ferramenta 3 Volta ao posto 2 Colocar ferramenta do posto 2 4 Aperta os parafusos da ferramenta do posto Ajustar o aperto dos parafusos com a chave Trocar fichas Harting atrás das maquetes Conetar ficha Harting do posto 2 Conetar ficha Harting do posto 1 Painel de controlo Máquina gira Arrumar caixas dos 4 componentes 2 Trocar gamas 4 Troca da ferramenta de controlo Buscar componentes 2 Posto isto, passou-se para a fase número 1 desta metodologia, descrita na secção seguinte. 5.1.2.2 Fase 1: Identificação de atividades internas e externas Como é possível observar pela Tabela 41 do apêndice 5, a máquina de soldadura CMT encontra-se parada na realização das trocas de referência, à exceção de quando a mesma gira, para se proceder à 78 Figura 54 - Tipos de caixa a) com má pega; b) com pega boa Depois da regulamentação à estante mais alta apresentada na secção 5.3.1, procedeu-se então ao cálculo do peso limite recomendado das estantes de componentes, cujos cálculos se encontram no apêndice 10. De salientar que as alturas consideradas para este cálculo não são as alturas das prateleiras da estante mas sim a altura da pega quando a caixa se encontra na estante. Assim, chegouse aos valores da Tabela 14. Tabela 14 - Valores de PLR para as estantes de entrada Estante de entrada Estante mais alta Estante mais baixa Boa pega Má pega Boa pega Má pega Prateleira superior 10,94 kg 10,61 kg 11,16 kg 10,84 kg Prateleira inferior 13,53 kg 11,53 kg 13,39 kg 11,75 kg Depois de calculado o peso limite recomendado para as estantes de componentes e para a estante de saída, analisou-se que este peso é, aproximadamente, o peso que é aconselhável colocar no supermercado de estante. No entanto, decidiu-se criar classes entre prateleiras, sendo que todas as estantes são constituídas por quatro prateleiras. Para a criação dessas classes foi necessária uma recolha de toda a informação acerca das referências já alocadas nas estantes assim como, foi feita uma análise junto do Product Leader de modo a perceber se ainda fazia sentido esta alocação, posteriormente foi realizada uma pesagem de todos os componentes e produtos finais em questão (Tabela 45, Tabela 46 e Tabela 47 do apêndice 11). Como é possível observar no apêndice supramencionado, os pesos estão compreendidos entre 2kg e 15kg. Assim, em conversa com os responsáveis da segurança da empresa, decidiu-se alocar tanto os componentes como os produtos finais da forma explícita na Tabela 15. Tabela 15 - Distribuição dos pesos pelas prateleiras Prateleira Peso (kg) Superior 2-6 Intermédia 8-15 Inferior 6-8 a) b) 79 Decidiu-se alocar os produtos mais leves na prateleira superior por serem de menor peso, assim como os de peso intermédio na prateleira inferior uma vez que exige menor esforço do que colocar na inferior, e por fim alocou-se os de maior peso nas prateleiras intermédias uma vez que se encontram na linha das mãos, não causando grande esforço tanto na coluna como nos braços, conseguindo assim manter a segurança do colaborador e respeitar o peso limite recomendado. 5.3.3 Divisão do supermercado de entrada De forma a resolver o elevado excesso de stock de componentes de baixo consumo e as paragens devido à falta de material, sendo este último o problema mais crítico da linha e depois de analisar as causas destes problemas, achou-se que a proposta mais viável para os combater seria identificar os produtos que nunca poderão estar em falta no supermercado. Para esta divisão foi necessária a realização de uma análise ABC com base na quantidade de artigos, ou seja, teve como objeto de estudo a procura semanal. Esta encontra-se na Tabela 30 do anexo 4. Para a realização da mesma foi necessário fazer uma recolha de todos os subconjuntos produzidos na linha, assim como a respetiva procura, depois disto procedeu-se à realização do gráfico e à divisão em classes. A recolha desta informação encontra-se no apêndice 12, tendo-se obtido o gráfico presente na Figura 55. Figura 55 - Análise ABC por quantidade de artigos Depois desta análise chegou-se aos resultados da Tabela 16. Tabela 16 - Resultados obtidos através da análise ABC Número de artigos % acumulada de artigos % acumulada quantidade Classe de artigos 17 27,87% 79,41% A 13 47,54% 94,73% B 31 100% 100% C Total: 61 100 100 80 Posteriormente, realizou-se uma análise para identificar os componentes que constituem os subconjuntos, onde foram analisados um a um para identificar se era necessário um espaço para esse componente ou se vinha diretamente da linha fornecedora aquando da produção do subconjunto. Depois de concluída, com o auxílio da análise ABC procedeu-se à divisão dos componentes, em componentes de elevado consumo e de baixo consumo, sendo que os primeiros correspondem à classe A, e os segundos à classe B e C. Posto isto, dividiu-se os componentes pelas estantes já existentes na linha, isto é, alocou-se os componentes da classe A na estante de maiores dimensões uma vez que esta tem maior capacidade para cada referência, e os da classe B e C alocaram-se nas restantes duas estantes de entrada, visto que tem uma maior capacidade de referências. Depois de concluída a organização dos supermercados foi necessário recolher a capacidade de cada espaço para cada componente, devido ao fato de existirem variadas caixas de diferentes medidas alocadas na estante, posto isto, foi necessário avaliar a capacidade da linha durante uma hora de trabalho, para que não haja excesso de stock de componentes nem paragens por falta de material. Posto isto, a informação recolhida foi transmitida ao armazém, de maneira a estes criarem as etiquetas, que o operador logístico visualiza no corredor. Estas são compostas por diversos parâmetros, como por exemplo a quantidade máxima de caixas que é possível alocar em determinado espaço. Na Figura 56 encontra-se um exemplo destas etiquetas com os respetivos parâmetros: Figura 56 - Etiqueta proveniente do armazém de cor verde Além do número máximo de caixas, adicionalmente transmitiu-se também quais seriam os produtos de elevada rotação, os de média e os de baixa, tendo como base a análise ABC realizada acima, isto porque existem diferentes etiquetas para cada tipo de rotação. As etiquetas com a referência em fundo verde, como mostra a figura acima, correspondem a componentes de elevada rotação, as de fundo amarelo (Figura 57 a)) correspondem a componentes de média rotação, e as rosa (Figura 57 b)) seriam as de baixa rotação. Desta forma o colaborador do comboio logístico sabe quais os componentes que devem estar a ser constantemente abastecidos. 81 Figura 57 - Etiqueta proveniente do armazém a) cor amarela; b) cor rosa 5.3.4 Redimensionamento das quantidades dos supermercados de saída Depois de identificadas e analisadas as causas dos problemas relativos ao excesso de stock de produto final e ao lead time elevado, decidiu-se que melhor forma de combater estes problemas passaria pelo redimensionamento das quantidades máximas e mínimas dos supermercados e, por fim, a formação dos colaboradores, de modo a que estes respeitem as quantidades definidas. Desta forma, foi necessário a concretização de várias etapas, de modo a garantir que as quantidades estipuladas fossem suficientes: 1. Recolha de todas as referências de todos os produtos que se encontram nos supermercados de chão e de estante, assim como a respetiva máquina e o tempo de ciclo. 2. Junto do líder de equipa das linhas que são abastecidas pela linha em estudo, foi realizada a recolha da procura por semana das mesmas, dos turnos a que trabalham e ainda a capacidade das respetivas linhas. Tendo posteriormente sido fornecido a procura diária, uma vez que a procura semanal, não significa que seja apenas a dividir por cinco dias, visto que existem dias que a procura é maior, e ainda outros em que não pedem produtos. O ficheiro com as respetivas procuras encontra-se no anexo 4. 3. Análise da capacidade da linha em estudo, de modo a analisar qual o tempo necessário para a linha 7Y08 satisfazer a procura de uma semana dos seus clientes. 4. Recolha, com o auxílio das fichas de embalagem de cada produto, do tipo de caixa usada para colocar o produto final, assim como a quantidade que é possível colocar na respetiva caixa. Depois da recolha dos dados, foi necessário analisá-los de modo a conseguir uma definição das quantidades necessárias de modo a não haver excesso de stock nos supermercados em estudo. No entanto, foi necessário ter em consideração o espaço disponível tanto na estante como no supermercado de chão, tendo-se alocado na estante os produtos mais leves e simultaneamente, os de menor consumo, visto que o espaço é menor. a) b) 82 5.3.4.1 Definição das quantidades no supermercado de estante Em relação aos supermercados de estante teve-se em conta que em cada espaço apenas se conseguem colocar duas caixas cinza, quatro caixas laranja e oito caixas amarela. Assim, avaliou-se a procura semanal de cada produto e a capacidade de cada caixa e do respetivo espaço na estante, tendo em conta o tipo de caixa. Tentou-se colocar a quantidade máxima de modo, a satisfazer a procura semanal, no entanto, nos produtos com procura de 3550, 2000 e 1100 optou-se por analisar a procura diária de modo a satisfazer esta. Já no produto em que a procura é 6000 decidiu-se analisar a procura por turno, uma vez que a procura diária se divide pelos números de turnos que trabalha a linha do cliente. Assim, como é visível pelo apêndice 13, Tabela 49 eram necessários 28 espaços, exatamente os disponíveis. No entanto, avaliou-se a possibilidade de extensão da estante, uma vez que este espaço se encontra inutilizado e a mesma não se encontra na sua extensão máxima. Os resultados estão apresentados na Tabela 17. Tabela 17 - Capacidade da estante de saída Tipo de caixas Total de espaços necessários Cinza Laranja Amarelas Atual 2 4 8 28 Extensão 4 8 16 18 5.3.4.2 Definição dos supermercados de chão Em relação aos supermercados de chão teve-se em conta que em cada espaço apenas se conseguem colocar 12 caixas cinza e 24 laranja. Assim, avaliou-se a procura semanal de cada produto e a capacidade de cada caixa, tendo em conta o tipo de caixa. Tentou-se colocar a quantidade máxima de forma a satisfazer a procura semanal, no entanto, em diversos produtos, não existia espaço para essa alocação, assim, nessas situações decidiu-se analisar a procura diária, no sentido de satisfazer esta, e a serem produzidos todos os dias esses produtos. Já nos produtos em que capacidade da caixa era bastante reduzida em relação à procura, decidiu-se analisar a procura por turno, uma vez que a procura diária se divide pelos números de turnos que trabalha a linha do cliente. Posto isto, obteve-se os valores a sombreado a amarelo na Tabela 50 do apêndice 14. Um excerto da Tabela 50 encontra-se na Tabela 18. 83 Tabela 18 - Excerto da tabela do apêndice 13 Referência Máxima Mínima Quant. Máx Nº caixas Quant. Min Nº caixas E173000XXXXX 288 16 162 9 E387003XXXXXX 396 22 360 20 E387003XXXXXX 432 24 216 12 E387001XXXXXX 405 9 225 5 E387002XXXXXX 408 8 357 7 E101000XXXXXX 900 18 750 15 E387003XXXXXX 2016 24 1008 12 E387004XXXXXX 600 15 320 8 E387003XXXXXX 432 9 288 6 E114003XXXXXX 216 9 192 8 Posteriormente em análise com a restante equipa optou-se por colocar como referência 12 caixas cinza de quantidade máxima e 6 de quantidade mínima, de modo a que os colaboradores tivessem o ponto de referência a que já é comum na empresa, satisfazendo assim, o modo standard . Já, em relação às caixas laranjas colocou-se como quantidade máxima 24 e mínima 12. Foram arredondados por excesso todos os valores das quantidades, à exceção do produto em que apenas eram necessárias 15 caixas, visto que este valor é bastante inferior à das 24, uma vez que cada caixa leva 40 peças, o que ia gerar mais 360 peças do que as necessárias. Assim, obtiveram-se as quantidades finais que se encontram nas colunas “Análise Critica” da Tabela 50 que se encontra do apêndice 14. Depois de concluída a fase de análise procedeu-se à criação das etiquetas, quer para o supermercado de chão como o de estante. Aqui teve-se em consideração a dificuldade relatada pelos colaboradores da linha, tendo-se então inserido a quantidade e o número de caixas equivalente. A etiqueta proposta encontra-se na Figura 58. Figura 58 - Etiqueta proposta dos supermercados de saída Posteriormente à organização dos supermercados deu-se formação, através de uma apresentação PowerPoint (apêndice 15) , aos colaboradores de todas as linhas em que o Product Leader era responsável, isto devido à rotatividade entre postos, de modo a alertar para não conformidades existentes na linha relacionadas com os supermercados e conseguir que percebam a importância de respeitar tudo o que foi implementado. 84 Além de todas as propostas sugeridas, em conversa com o Product Leader achou-se que se devia colocar placas identificadoras em todos os supermercados da linha, desta forma é possível facilitar a tarefa dos colaboradores do armazém, que distribuem e recolhem o material, em identificar quais os supermercados de entrada e de saída existentes. 5.4 Implementação do indicador de OEE Aquando da realização do projeto, o investigador deparou-se com a ausência do cálculo do indicador OEE da linha em estudo, sendo apenas realizado para a máquina de soldadura CMT. No entanto, para esta máquina este cálculo era realizado de forma incorreta, uma vez que existiam paragens planeadas que eram consideradas como paragens não planeadas, desta forma o cálculo de OEE não era o correto. Posto isto, decidiu-se que se deveria atualizar os livros de registo de produção das três áreas, visto que os que existiam não permitiam o cálculo de OEE, uma vez que apenas eram registadas as peças boas e o início e fim de produção de cada referência. Relativamente à área 7Y08-2 decidiu-se, além dos campos colocados, inserir os campos: total de peças, avarias e troca de referência e a referência que irá ser produzida depois. Na Figura 59 encontrase um exemplo colocado no livro de registo. Assim, com este registo vai ser possível ter um seguimento mais detalhado da produção efetuada em cada turno e ainda realizar o cálculo de OEE de forma a ser possível avaliar os 3 índices que o compõem de forma a atuar sobre o mais critico. Figura 59 - Excerto de livro de registo da área 7Y08-2 Relativamente à área 7Y08-3, o investigador à semelhança da área anterior também inseriu os três campos acima referidos, no entanto inseriu ainda o campo de arranque e observações, isto porque as máquinas desta área por vezes tem um arranque com problemas, desta forma é importante saber o tempo despendido no mesmo para posteriormente averiguar. O campo observações consiste em colocar qualquer informação que nos outros campos não foi possível devido ao espaço reduzido. Na 85 Figura 60 encontra-se um exemplo colocado neste livro de registo. Este registo vai permitir também um seguimento mais detalhado, e o cálculo de OEE desta área de forma atuar sobre o índice mais critico. Figura 60 - Excerto do livro de registo da área 7Y08-3 Por último, para a área 7Y08-4 decidiu-se atualizar de forma a este ser mais detalhado, e mais correto nas considerações de paragens programadas e não programadas. Os três livros mencionados acima encontram-se na íntegra no apêndice 16. De salientar que o tempo de ciclo ideal necessário para o cálculo do índice de velocidade encontra-se nas gamas de operação de cada referência. Depois de colocado cada livro de registo nas respetivas áreas, espera-se que os colaboradores sempre que terminarem de produzir determinada referência registem no livro todos os dados solicitados. Para posteriormente os chefes de equipa transferirem para Excel , de forma a se proceder mais facilmente ao cálculo do OEE. 86 6. ANÁLISE E DISCUSSÃO DE RESULTADOS Neste capítulo são apresentados, analisados e discutidos os resultados obtidos através das propostas implementadas e não implementadas durante o projeto de dissertação. Começa-se por apresentar os resultados obtidos da redução dos tempos de setup conseguidos pela aplicação da ferramenta SMED nas máquinas Neo, 3 Cabeçais e CMT. Posteriormente, apresentam-se os resultados conseguidos na redução do tempo em esperas na máquina Neo e, por fim, expõe-se os resultados alcançados através das alterações nos supermercados, nomeadamente, as melhores condições ergonómicas, redução de paragens e melhor organização. No final da secção, apresenta-se uma síntese dos ganhos obtidos. 6.1 Redução do tempo de setup Esta secção apresenta os resultados obtidos através da aplicação da técnica SMED, e 5S nas máquinas 3 Cabeçais, Neo e CMT. 6.1.1 Máquina 3 cabeçais e Neomek Depois de implementado o carrinho apresentado na secção 5.1.1 e a técnica 5S, voltou-se a cronometrar o tempo de troca de referência de cada máquina, assim como se realizou as folhas de trabalho normalizado (apêndice 7), para posteriormente serem colocadas junto à respetiva máquina com as gamas da mesma. Posto isto, procedeu-se à análise dos tempos, tendo assim obtido os resultados apresentados na Tabela 19 para a máquina Neo. Tabela 19 - Ganhos obtidos pela implementação do carrinho e 5S na máquina Neo Antes Depois Ganho (%) Transporte (seg) 176 67 62 Distância percorrida (m) 97,2 37,1 62 Procura de ferramentas (seg) 80 0 100 Total (seg) 448 254 43 Como é possível observar pela Tabela 19 houve uma redução significativa tanto no tempo despendido em transporte de material e ferramentas como na procura dos mesmos, concretizando houve uma redução de 62% no tempo despendido em transporte e 100% na procura de ferramentas. Aliado à redução do transporte tem-se também a redução dos metros realizados pelo colaborador, conseguindo uma diminuição de 97,2 metros para 37,1 o que corresponde a uma redução de 62%. De forma geral, no tempo total de troca de referência, houve uma diminuição de 194 segundos, o que reflete numa percentagem de 43%. Na Tabela 20 são apresentados os resultados obtidos na máquina 3 Cabeçais. 87 Tabela 20 - Ganhos obtidos pela implementação do carrinho e 5S na máquina 3 Cabeçais Antes Depois Ganho (%) Transporte (seg) 129 41 68 Distância percorrida (m) 74,1 36,4 51 Procura de ferramentas (seg) 60 0 100 Total (seg) 372 176 53 Como é possível observar pela Tabela 20 houve uma redução significativa tanto no tempo despendido em transporte de material e ferramentas como na procura dos mesmos, concretizando houve uma redução de 68% no tempo despendido em transporte e 100% na procura de ferramentas. Aliado à redução do transporte temos também a redução dos metros realizados pelo colaborador, conseguindo uma diminuição de 74,1 metros para 36,4 o que corresponde a uma redução de 51%. De forma geral, comparando o tempo total de troca de referência, houve uma diminuição de 196 segundos, o que reflete numa percentagem de 53%. 6.1.2 Máquina de Soldadura CMT Depois de aplicar a ferramenta SMED e apresentadas as propostas de melhoria, que foram mostradas na secção 5.1.2 ao Product Leader, decidiu-se que era crucial implementar as mesmas de forma a reduzir então o tempo de cada troca de referência. Desta forma, começou-se por implementar a identificação das fichas harting e maquetes, em que se conseguiu a evolução da Figura 61 a) para a Figura 61 b) e c). Assim é possível, o colaborador saber a que maquete é que a ferramenta 1 corresponde. Figura 61 – Fichas harting e maquetes a) Antes; b)/c) Depois Posteriormente, decidiu-se implementar a capa, apresentada na Figura 62 c), para que as gamas operatórias estejam sempre visíveis para o colaborador, visto que o colaborador em cada troca de referência tinha de colocar as gamas do produto que iria produzir visíveis para quando tivesse qualquer dúvida, estas fossem de fácil acesso. Para este procedimento era necessário retirar a capa de argolas apresentada na Figura 62 a), colocar as gamas que se encontravam no expositor (Figura 62 b) na a) b) c) 94 6.6 Maior satisfação dos colaboradores De forma a avaliar o nível de satisfação dos colaboradores que trabalhavam na linha 7Y08, o investigador decidiu criar um inquérito para fazer essa avaliação. Este inquérito era de carácter anónimo para que todos os 9 inquiridos se sentissem perfeitamente à vontade para responder às quatro questões colocadas. O inquérito encontra-se na íntegra no apêndice 17. Depois de analisar todas as respostas dos 9 colaboradores, teve-se a perceção de que, de forma geral, os colaboradores estavam bastante satisfeitos com o projeto realizado, conseguindo afirmações como “Melhorou bastante a organização da linha”, “Projeto muito bom”, “Deve ser aplicado em todas as áreas” e ainda “É um projeto de elevada complexidade de organização mas com resultados altamente positivos e eficazes na gestão da produção e utilização de recursos e meios no dia-a-dia”. 6.7 Síntese de resultados Nesta seção apresenta-se uma síntese de resultados obtidos que é apresentada na Tabela 25. Tabela 25 - Síntese de resultados obtidos Proposta de melhoria Resultados obtidos Aplicação de SMED Neo: Redução de 62% em transporte; Redução de 100% na procura de ferramentas; Redução de 43% no total de tempo de uma troca de referência. 3 Cabeçais: Redução de 68% em transporte; Redução de 100% na procura de ferramentas; Redução de 53% no total de tempo de uma troca de referência. CMT: Redução de 10 min (39%) numa troca de referências; Aumento da produtividade (+225peças/semana) = 2 011,5€/semana; Aumento do OEE em 2%. Reestruturação do layout e redução do número de colaboradores Redução de WIP em 78%; Redução do lead time em 49%; Redução de MOD em 5 280€/mês; Redução de esperas em 100%. Redimensionamento do supermercado de estante de maior dimensão Redução do nível de risco ergonómico: Nível 3 para nível 2. Reorganização dos supermercados de estante Divisão do supermercado de entrada Redução do valor de MOD parada: poupança de 1 769,04€/ano; Redução do excesso de stock de componentes: poupança de 2 353€/ano. Redimensionamento do supermercado de saída Redução do excesso de stock de produto final: poupança de 7 120,36€/ano. 95 De forma a perceber se o retorno do investimento seria rápido, foi realizado um estudo representado na Tabela 26, onde estão presentes os custos associados às propostas em que foi necessário um investimento por parte da empresa, bem como os ganhos monetários atingidos com as mesmas. Tabela 26 – Cash Flow do tempo de recuperação Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Investimento -405 -250,45 Ganhos < Stock de produto final 547,84 547,84 547,84 > Produtividade CMT 8 046 8 046 8 046 Cash Flow (€) -405 -250,45 8 593,84 8 593,84 8 593,84 Cash Flow acumulado (€) -405 -655,45 7 938,39 16 532,23 25 126,07 96 7. CONCLUSÃO Neste último capítulo são apresentadas as conclusões deste projeto de dissertação. Além disso, são apresentadas algumas sugestões de trabalho futuro. 7.1 Considerações finais O principal objetivo deste projeto destinou-se a melhorar os fluxos de produção através da aplicação da metodologia Lean Production e pensamento Lean , assim como as suas ferramentas, com vista a aumentar a produtividade e reduzir custos. Na fase inicial, como forma de conhecer a linha em estudo e todos os processos da mesma, foram realizados vários brainstormings com o Product Leader e líderes de equipa. Aqui foram detetadas várias ineficiências, a maioria relacionadas com os supermercados da linha: paragens por falta de material, excesso de stock de componentes de baixo consumo e de produto final, supermercados não ergonómicos e elevado tempo de setup da máquina CMT. Além disso, realizou-se um VSM de um produto indicado pelo Product Leader, de forma a detetar outros problemas que poderiam ser resolvidos com a realização deste projeto. Estes consistiam em esperas na máquina Neo, elevado lead time e WIP, e elevado tempo em transportes e procura de ferramentas nas trocas de referência. Depois de concluída a fase de diagnóstico, abordaram-se os problemas relativos aos supermercados. Desta forma, em primeiro lugar decidiu-se ajustar a estante de entrada de maiores dimensões para que esta se tornasse mais ergonómica, depois o investigador decidiu que estes deveriam estar organizados de forma ergonómica, de modo a facilitar a tarefa de retirada de componentes e colocação de produto final para os colaboradores da linha. Assim, através da equação de NIOSH estudou-se qual o peso limite recomendado nas prateleiras críticas, pesou-se todos os componentes existentes e foram alocados conforme o peso, isto é, os de peso entre dois a seis quilogramas ficaram na prateleira superior, de seis a oito na prateleira inferior e de oito a quinze nas prateleiras intermédias. Assim, com a implementação das propostas supramencionadas conseguiu-se uma redução do nível três para o nível dois pelo método EWA, o que se pode concluir que houve uma melhoria das condições ergonómicas. Posteriormente, de forma a reduzir as paragens por falta de material e o excesso de componentes de baixo consumo recorreu-se a uma análise ABC por quantidade para dividir os diferentes componentes em classes. Posto isto, junto com o Product Leader foi decidido alocar os componentes de classe A na 97 estante de maiores dimensões, visto ser a estante com maior capacidade para cada referência, já os de classe B e C ficaram alocados nas restantes duas estantes, uma vez que existe tem uma maior capacidade de referências para a alocação. Com esta proposta espera-se uma redução de 1 769,04€/ano em MOD parada por falta de material e uma redução de 2 353€/ano em excesso de stock de componentes junto à linha. Relativamente ao problema de excesso de stock de produto final decidiu-se redimensionar ambos os supermercados, de estante e de chão. Para esta medida foi necessário avaliar a procura do cliente, assim como a capacidade da linha e das caixas utilizadas para a colocação do produto. Desta proposta espera-se uma redução em excesso de stock de 7 120,36€/ano. Para os problemas de setup decidiu-se aplicar as ferramentas SMED e 5S. A primeira ferramenta consistiu em converter as operações realizadas durante o tempo de setup em operações que poderiam ser realizadas com a máquina em funcionamento. Já a segunda ferramenta consistiu em organizar as estantes de ferramentas para as máquinas Neo e 3 Cabeçais, além disto, implementou-se um carrinho para o transporte destas ser realizado no menor tempo e distância possível. Já para a máquina CMT a aplicação dos 5S consistiu em organizar o armário junto à mesma. Com estas medidas, foi possível uma redução significativa nos setups das três máquinas. Na máquina Neo, houve uma redução em 62% no transporte e na distância percorrida, já em relação ao tempo total de setup reduziu-se 43% relativamente à fase diagnóstico. Na máquina 3 Cabeçais, houve uma redução de 68% no transporte de ferramentas e de 51% distância percorrida durante a troca de referência, no total foi reduzido 53% do tempo em cada troca de referência. Em ambas as máquinas o processo de procura de ferramentas foi reduzido a 100%, isto é, esta etapa foi eliminada. Relativamente à máquina CMT houve uma redução de 39% no tempo total de troca de referência e 23% nos metros percorridos durante a mesma. E com esta proposta espera-se um aumento da produtividade de 225 peças/semana o que equivale a 2 011,5€/semana. De forma a reduzir as esperas do colaborador, o investigador decidiu propor a reestruturação do layout de forma a criar um fluxo em linha e a reduzir um colaborador na produção do produto em estudo, para que fosse possível reduzir esperas, lead time e WIP, visto que a máquina 3 Cabeçais iria fornecer diretamente a máquina Neo. Com esta proposta espera-se reduzir o WIP em 78%, lead time em 49%, o valor de MOD em 5 280 €/mês e reduzir as esperas em 100% as esperas por parte do colaborador. 98 No entanto, foram sentidas algumas limitações devido à pandemia uma vez que houve a suspensão do estágio por 2 meses, e assim dificultou o processo de implementação das propostas e ainda o processo de recolha de dados que era necessário depois das implementações. Para concluir, além do cumprimento dos objetivos propostos no início desta dissertação, houve também um desenvolvimento a nível pessoal, uma vez que foram desenvolvidas competências como trabalho em equipa, capacidade de diagnosticar ineficiências na linha, propor melhorias para as mesmas, e por fim capacidade de as implementar e observar ganhos a partir destas. 7.2 Trabalho futuro Para trabalho futuro sugere-se a implementação das propostas sugeridas que não puderam ser implementadas, a reestruturação do layout das máquinas Neo e 3 Cabeçais e a implementação do registo de produção proposta nesta dissertação de forma a ser possível calcular o OEE das máquinas e linha. Aquando da realização do projeto o investigador deparou-se com um elevado número de material que era necessário retrabalhar devido à falha dos pontos de soldadura da CMT, sugere-se então um estudo aprofundado à máquina, de forma a reduzir a frequência de peças produzidas com defeito, como por exemplo a realização de um diagrama de Ishikawa de forma a analisar todos os pontos que levam à elevada regularidade de defeitos, para posteriormente se atuar sobre os mesmos. Também relativo à máquina de soldadura CMT sugere-se a criação de uma estante pertencente à linha 7Y08 para os úteis de controlo que são utilizados nesta máquina, uma vez que durante a realização do estágio, estes encontravam-se desorganizados com falta de identificação ocupando outra linha que de momento é pouco utilizada, sendo que a estante onde se colocava o material não pertence à linha estudada nesta dissertação. 99 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Afonso, H., & Cabrita, M. D. R. (2015). Developing a lean supply chain performance framework in a SME: A perspective based on the balanced scorecard. Procedia Engineering , 131 , 270–279. https://doi.org/10.1016/j.proeng.2015.12.389 Alves, A. C., Ferreira, A., Maia, L., Leão, C., & Carneiro, P. (2019). A symbiotic relationship between Lean Production and Ergonomics: insights from Industrial Engineering final year projects. International Journal of Industrial Engineering and Management (IJIEM) , 10 (4), 243–256. https://doi.org/10.24867/IJIEM-2019-4-244 Alves, A. C., Sousa, R. M., & Dinis-Carvalho, J. (2016). Redesign of the production system: A hard decision-making process. IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management , 2016 - Janua , 1128–1132. https://doi.org/10.1109/IEEM.2015.7385824 Alves, Anabela C., Sousa, R. M., Dinis-Carvalho, J., & Moreira, F. (2015). Production systems redesign in a lean context: A matter of sustainability. FME Transactions , 43 (4), 344–352. Amaro, A. P., & Pinto, J. P. (2007). Criação de valor e eliminação de desperdícios. Qualidade , 38–44. Arezes, P. M., Dinis-Carvalho, J., & Alves, A. C. (2015, August 19). Workplace ergonomics in lean production environments: A literature review. Work , Vol. 52, pp. 57–70. https://doi.org/10.3233/WOR-141941 Bell, S. (2005). Lean Enterprise Systems (Series, Ed.). Retrieved from http://doi.wiley.com/10.1002/0471756466 Bhat, S. (2008). Cellular manufacturing - the heart of Lean Manufacturing (3rd ed.). Advances in Production Engineering & Management. Black, J. T., & Hunter, S. (2003). Lean Manufacturing Systems and Cell Design . Society of Manufacturing Engineers. Bormio, M., Paccola, S., & Silva, J. (2008). A Eficiência do Método EWA na Avaliação do Risco de Acidentes em Mobiliário Escolar: Um estudo de caso. Retrieved February 17, 2020, from https://www.researchgate.net/publication/282124974_A_Eficiencia_do_Metodo_EWA_na_Avali acao_do_Risco_de_Acidentes_em_Mobiliario_Escolar_Um_estudo_de_caso Botti, L., Mora, C., & Regattieri, A. (2017). Integrating ergonomics and lean manufacturing principles in a hybrid assembly line. Computers and Industrial Engineering , 111 , 481–491. https://doi.org/10.1016/j.cie.2017.05.011 Bragança, S., Alves, A., Costa, E., & Sousa, R. (2013). The use of lean tools to improve the performance of an elevators company. In 4th Int. Conference on Inegrity, Reliability and Failure . Guimarães, Portugal. Burton, D. C., Sethi, R. K., Wright, A. K., Daniels, A. H., Ames, C. P., Reid, D. B., … Lenke, L. G. (2019). The Role of Potentially Modifiable Factors in a Standard Work Protocol to Decrease Complications in Adult Spinal Deformity Surgery: A Systematic Review, Part 1. Spine Deformity , 7 (5), 669–683. https://doi.org/10.1016/j.jspd.2019.04.003 Carvalho Alves, A. (2007). Projeto de sistemas de produção orientados ao produto . Escola de Engenharia, Universidade do Minho. Coimbra, E. (2013). Kaizen in Logistics an Supply Chains (MCGRAW-HIL). Coimbra, E. A. (2009). Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean Supply Chains (K. Institute, Ed.). Kaizen Institute. Colquhoun, G. J., Baines, R. H., & Crossly, R. (1996). A composite behavioral modeling approach for manufacturing enterprises. International Journal of Computer Integrated Manufacturing , 9 , 463– 475. 100 Correia, D. M. C. (2018). Melhoria de uma célula produtiva através da metodologia Lean Six Sigma . Retrieved from http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/56100 Costa, L. (2004). Análise ergonómica de postos de trabalho . Universidade do Minho. Costa, L., & Arezes, P. M. (2005). Ergonomia e biomecânica: introdução à elevação manual de cargas . Coughlan, P., & Coghlan, D. (2002). Action research for operations management. International Journal of Operations & Production Management , 22 (2), 144–3577. https://doi.org/10.1108/01443570210417515 Coutinho, C. P., Sousa, A., Dias, A., Bessa, F., Ferreira, M. J., & Vieira, S. R. (2009). Investigação-ação: metodologia preferencial nas práticas educativas. Revista Psicologia, Educaçao e Cultura . Creative safety supply. (2010). In The 5S users Guide . Retrieved from www.CreativeSafetySupply.com da Silva, I. B., & Godinho Filho, M. (2019, June 19). Single-minute exchange of die (SMED): a state-ofthe-art literature review. International Journal of Advanced Manufacturing Technology , Vol. 102, pp. 4289–4307. https://doi.org/10.1007/s00170-019-03484-w Dias, F. M. S. (2013). Implementação de ferramentas Lean Production numa empresa do ramo automóvel . Retrieved from http://repositorium.sdum.uminho.pt/handle/1822/26447 Dinis-Carvalho, J., Ferrete, L. F., Sousa, R. M., Medeiros, H. S., Magalhães, A. J., & Ferreira, J. P. (2015). Process mapping improvement: Extending value stream maps with waste identification diagrams. FME Transactions , 43 (4), 287–294. Domingo, R., Alvarez, R., Peña, M. M., & Calvo, R. (2007). Materials flow improvement in a lean assembly line: A case study. Assembly Automation , 27 (2), 141–147. https://doi.org/10.1108/01445150710733379 Emde, S., & Boysen, N. (2012). Optimally routing and scheduling tow trains for JIT-supply of mixedmodel assembly lines. European Journal of Operational Research , 217 (2), 287–299. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2011.09.013 Emiliani, M. L. (2008). Standardized work for executive leadership. Leadership and Organization Development Journal , 29 (1), 24–46. https://doi.org/10.1108/01437730810845289 Fonseca, R. (2018). Borgwarner Portugal – Pesquisa Google. Retrieved July 17, 2020, from https://www.google.com/search?q=borgwarner+viana&tbm=isch&ved=2ahUKEwjTl62rgtTqAhWU 5RoKHavWCJUQ2cCegQIABAA&oq=borgwarner+viana&gs_lcp=CgNpbWcQAzICCAAyBAgAEBg6BA gjECc6BAgAEEM6BAgAEB46BggAEAgQHlDgIFj6JmDaJ2gAcAB4AIABY4gB_wOSAQE2mAEAoAEB qgELZ3dzLXdpei1pbWfAAQE&sclient=img&ei=YnURX9PeMpTLa6uto6gJ&bih=625&biw=1366#im grc=URYgModYNrzBwM Gal, L., Mortoiu, D., Tanasoiu, B., Tanasoiu, A., & Muller, V. (2019). Considerations on Optimizing Technological Process for Production of Low Voltage Automotive Cables. In Lecture Notes in Networks and Systems (Vol. 76, pp. 173–180). https://doi.org/10.1007/978-3-030-18072-0_20 Hines, P., & Rich, N. (1997). The seven value stream mapping tools. International Journal of Operations and Production Management , Vol. 17, pp. 46–64. https://doi.org/10.1108/01443579710157989 Jiménez, M., Romero, L., Domínguez, M., & Espinosa, M. del M. (2015). 5S methodology implementation in the laboratories of an industrial engineering university school. Safety Science , 78 , 163–172. https://doi.org/10.1016/j.ssci.2015.04.022 Kester, J. (2013). A lean look at ergonomics. Industrial Engineer , 45 (3), 28–32. Khamis, N., Rahman, M. N. A., Jamaludin, K. R., Ismail, A. R., Ghani, J. A., & Zulkifli, R. (2009). Development of 5S Practice Checklist for Manufacturing Industry. In Proceedings of the World Congress on Engineering (Vol. 2009). Kilic, H. S., Durmusoglu, M. B., & Baskak, M. (2012). Classification and modeling for in-plant milk-run distribution systems. International Journal of Advanced Manufacturing Technology , 62 (9–12), 1135–1146. https://doi.org/10.1007/s00170-011-3875-4 101 Kumar, V. (2010). JIT based quality management: concepts and implications in Indian context. International Journal of Engineering Science and Technology , 2 , 40–50. Lanke, A., Ghodrati, B., & Lundberg, J. (2016). Production improvement techniques in process industries for adoption in mining: A comparative study. International Journal of Productivity and Quality Management , 19 (3), 366–386. https://doi.org/10.1504/IJPQM.2016.079781 Leming-Lee, T. S., Polancich, S., & Pilon, B. (2019, March 1). The Application of the Toyota Production System LEAN 5S Methodology in the Operating Room Setting. Nursing Clinics of North America , Vol. 54, pp. 53–79. https://doi.org/10.1016/j.cnur.2018.10.008 Liker, J. K. (1997). Becoming Lean: inside stories of U.S manufacturers. Portland: Productivity Press. Liker, Jeffrey K., & Morgan, J. (2011). Lean product development as a system: A case study of body and stamping development at ford. EMJ - Engineering Management Journal , 23 (1), 16–28. https://doi.org/10.1080/10429247.2011.11431884 Liker, Jeffrey K., & Morgan, J. M. (2006). The toyota way in services: The case of lean product development. Academy of Management Perspectives , Vol. 20, pp. 5–20. https://doi.org/10.5465/AMP.2006.20591002 Liker, K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer . McGraw-Hill. Lloyd, C., & James, S. (2008). Too much pressure? Retailer power and occupational health and safety in the food processing industry. Work, Employment and Society , 22 (4), 713–730. https://doi.org/10.1177/0950017008098366 Maia, J., & Veríssimo, M. (2011). Teoria da vinculação: O salto do comportamento para o nível da representação. Psicologia, Educação e Cultura , 380–393. Marodin, G. A., Frank, A. G., Tortorella, G. L., & Fetterman, D. C. (2019). Lean production and operational performance in the Brazilian automotive supply chain. Total Quality Management and Business Excellence , 30 (3–4), 370–385. https://doi.org/10.1080/14783363.2017.1308221 McKeown, C. (2008). A Guide to Human Factors and Ergonomics. Ergonomics , 51 (6), 949–951. https://doi.org/10.1080/00140130701680379 Mei, H., Jingshuai, Y., Teng, M., Xiuli, L., & Ting, W. (2017). The Modeling of Milk-run Vehicle Routing Problem Based on Improved C-W Algorithm that Joined Time Window. Transportation Research Procedia , 25 , 716–728. https://doi.org/10.1016/j.trpro.2017.05.453 Melo, T., Alves, A. C., Lopes, I., & Colim, A. (2019). Reducing 3M by improved layouts and ergonomic intervention in a Lean journey in a cork company . https://doi.org/10.1007/978-3-030-414863_58 Melton, T. (2005). The benefits of lean manufacturing: What lean thinking has to offer the process industries. Chemical Engineering Research and Design , 83 (6 A), 662–673. https://doi.org/10.1205/cherd.04351 Monden, Y. (1998). Toyota Production System: An Integrated Approach to Just in Time (3o edition). New York. Muchiri, P., & Pintelon, I. (2008). Performance measurement using overall equipment effectiveness (OEE). International Journal of Production Research , 3517–3535. Nitu, E. L., & Gavriluta, A. C. (2019). Lean Learning Factory at the University of Pitesti . https://doi.org/10.1088/1757-899X/591/1/012095 O’Brien, R. (1998). Overview of Action Research Methodology. Retrieved December 18, 2019, from http://www.web.ca/~robrien/papers/arfinal.html Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production . Productivity Press, Portland, Oregon. Ortiz, C. (2006). All-out kaizen: a continuous improvement plan delivers change to the production floor ... and dollars to the bottom line . Industrial Engineer. 102 Phillips, E. (1997). Manufacturing Plant Layout: Fundamentals and Fine Points of Optimum Facility Design (1o ed). Society of Manufacturing Engineers. Pienkowski, M. (2014). Waste Measurement Techniques For Lean Companies . Wroclaw. Pinto, P. J. (2008). Lean ThinkingIntrodução ao pensamento magro. In Comunidade Lean Thinking (pp. 159–163). https://doi.org/10.1002/9780470759660.ch27 Rahman, N. A. A., Sharif, S. M., & Esa, M. M. (2013). Lean Manufacturing Case Study with Kanban System Implementation. Procedia Economics and Finance , 7 , 174–180. https://doi.org/10.1016/s2212-5671(13)00232-3 Rother, M., & Shook, J. (1999). Learning to See: value stream mapping to add value and eliminate muda . Lean Enterprise Institute. Russkikh, P. A., Alikin, N. N., & Kapulin, D. V. (2019). Value stream mapping method for development of a dynamic model of capacity utilization. Journal of Physics: Conference Series , 1353 (1). https://doi.org/10.1088/1742-6596/1353/1/012111 Santos, Z. G. dos, Vieira, L., & Balbinotti, G. (2015). Lean Manufacturing and Ergonomic Working Conditions in the Automotive Industry. Procedia Manufacturing , 3 , 5947–5954. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2015.07.687 Sezen, B., & Erdogan, S. (2009). Lean Philosophy in Strategic Supply Chain Management and Value Creating. Jounal of Global Strategic Management , 3 , 68–73. https://doi.org/10.20460/JGSM.2009318475 Shingo, S. (1985). A Revolution in Manufacturing: The SMED System (Produtivit). Shingo, S. (1989). A study of the Toyota Production System . Cambridge: Productivity Press. Smith, R. T. (2003). Growing an ergonomics culture in manufacturing. Proceedings of the Institution of Mechanical Engineers, ParteB: Journal of Engineering Manafacture . Soliman, M., & Saurin, T. A. (2017, October 1). Lean production in complex socio-technical systems: A systematic literature review. Journal of Manufacturing Systems , Vol. 45, pp. 135–148. https://doi.org/10.1016/j.jmsy.2017.09.002 Stuglik, J., Gródek-Szostak, Z., & Kajrunajtys, D. (2019). The use of the SMED method in improvement of production enterprises. E3S Web of Conferences , 132 . https://doi.org/10.1051/e3sconf/201913201022 Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., & Uchikawa, S. (1977). Toyota production system and kanban system materialization of just-in-time and respect-for-human system. International Journal of Production Research , 6 , 553–564. Surendra, M. G., Yousef, A. Y., & Ronal, F. P. (1999). Flexible Kanban System. International Journal of Operations and Production Management , 19 , 1065–1093. Tommelein, I. D., & Li, A. E. Y. (1999). Just-in-Time concrete delivery: mapping alternatives for vertical supply chain integration. Proceedings of the 7th Annual Conference of the International Group for Lean ConstructionIGL 7 . Valenzuela, F., Estocalenko, J., Rojas, J., & Raymundo, C. (2019). Lean service quality model to improve the performance of service in automotive dealer. Advances in Intelligent Systems and Computing , 1018 , 917–923. https://doi.org/10.1007/978-3-030-25629-6_143 Veres, C., Marian, L., Moica, S., & Al-Akel, K. (2018). Case study concerning 5S method impact in an automotive company. Procedia Manufacturing , 22 , 900–905. https://doi.org/10.1016/j.promfg.2018.03.127 Vicente, S., Carvalho, M., Alves, A., & Araújo, R. (2015). Lean Logistic to improve Ship-To-Line strategy in an eletronic components automotive company . Guimarães, Portugal. Wang, S. S., Chiou, C. C., & Luong, H. T. (2019). Application of SMED Methodology and Scheduling in High-Mix Low Volume Production Model to Reduce Setup Time: A Case of S Company. IOP Conference Series: Materials Science and Engineering , 598 (1). https://doi.org/10.1088/1757- 103 899X/598/1/012058 Water, T., Putz-Anderson, V., & Garg, A. (1994). Quick Guide for the NIOSH lifting equation . DHHS (NIOSH) Publication. Womack, J. P., & Jones, D. T. (1996). Lean thinking−banish waste and create wealth in your corporation. Journal of the Operational Research Society , 48 (11), 1148. Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (1990). The machine that changed the world . New York: Rawson Associates. Wronka, A. (2017). Lean Logistics. Journal of Positive Management , 7 (2), 55. https://doi.org/10.12775/jpm.2016.012 110 APÊNDICE 1 – SUBCONJUNTOS PRODUZIDOS NA LINHA E RESPETIVOS COMPONENTES Tabela 31 - Subconjuntos produzidos na linha e respetivos componentes Componente Descrição Subconjunto Descrição E126003XXXXXX Carcaça E126003XXXXXX Carcaça E126003XXXXXX Carcaça 48x42.5 TH1.5 E126003XXXXXX Carcaça E126003XXXXXX Carcaça Ø45 TH1 L214 E126003XXXXXX Carcaça E126003XXXXXX Carcaça Ø45 TH1 L184 E126003XXXXXX Carcaça E387001XXXXXX Gás Box E387001XXXXXX Subconjunto EGR Inlet E173002XXXXXX Flange Ø32.4 x 8 E114001XXXXXX Tubo Ø30.8 x 0.4 E114001XXXXXX Tubo Ø30.8 x 0.4 E114001XXXXXX Tubo EGR Inlet E114002XXXXXX Tubo Ø30,8 E114002XXXXXX Tubo Outlet E114002XXXXXX Tubo rolado E114002XXXXXX Furar Tubo Ø38 E114003XXXXXX Tubo Ø38 x 1 L50 E114002XXXXXX Tubo rolado E126000XXXX Carcaça E126000XXXX Carcaça E126000XXXX Carcaça E126000XXXX Carcaça Pequena E126000XXXX Carcaça E126000XXXX Carcaça Grande E126002XXXXXX Carcaça 85.2x54.8 TH1.5 E126002XXXXXX Carcaça E114004XXXXXX Carcaça 37.8 x 32 L199 E126004XXXXXX Carcaça Série E114002XXXXXX Tubo E162002XXXXXX Tubo Curvado furado E114002XXXXXX Tubo Ø30.8 x 0.4 E114002XXXXXX Tubo furado Outlet E126002XXXXXX OUTCS 82.2X51.8X1.5 E126002XXXXXX Carcaça E159002XXXXXX Filtro Shield (Suporte) E103001XXXXXX Subconjunto Filtro E159003XXXXXX Filtro Shield INNER E103002XXXXXX Filtro Ø89 E159004XXXXXX Filtro Shield E103004XXXXXX Subconjunto Filtro E103004XXXXXX Filtro E159004XXXXXX Filtro Shield (Suporte) E173003XXXXXX Flange quadrada TH6 E173004XXXXXX Flange quadrada ASY HS (2.2, 2.9, 3.6i) E173003XXXXXX Flange quadrada TH2 E173003XXXXXX Flange quadrada TH6 E173004XXXXXX Flange quadrada ASY HS (3.6a) E173003XXXXXX Flange quadrada TH2 E387004XXXXXX Gas Box Stamped Lower E387004XXXXXX Subconjunto gas box E387004XXXXXX Gas box + flange E131002XXXXXX Spigot Ø38 x 1 E387002XXXXXX Gas Box Assy E113002XXXXXX Bushing M12 x OD22 E387002XXXXXX Semi Gas Box CAP E387002XXXXXX Semi Gas Box E126004XXXXXX Deflector + carcaça E126003XXXXXX Outer Housing ASY E173003XXXXXX Flange E173003XXXXXX Flange E126003XXXXXX Outer Case E387004XXXXXX Gas Box Stamped Lower E387004XXXXXX Subconjunto gas box E387004XXXXXX Flange E129000XXXX ED43 - Bulón esférico E111000XXXX Subconjunto Manivela & Bulón E111000XXXX ED40 - Manivela válvula E129000XXXX ED43 - Bulón esférico E111003XXXXXX Subconjunto Manivela & Bulón E111003XXXXXX LEVER THK 3 E149003XXXXXX Bracket Thck. 3mm E149004XXXXXX Patilha + casquilho E113003XXXXXX Bush IØ8 - L10 E113000XXXX Bypass Bushing E149004XXXXXX Bracket + Bush E149003XXXXXX BRACKET E389000XXXXXX Inlet bafle ( plane ) E173000XXXXXX Subconjunto Brida E173000XXXX Manifold-Flange E387003XXXXXX GASBOX E387004XXXXXX Cravado de Elbow e tubo difusor E114003XXXXXX Tubo Ø25.4 x 0.5 L56.9 E387003XXXXXX Gas Box Ø47 x Ø27.4 L30.4 E387004XXXXXX Cravação Flange + campana E173003XXXXXX Flange Ø27.4 x Ø9 -67E126002XXXXXX OUTCS 82.2X51.8X1.5 L174 E126002XXXXXX Solda placa intermédia 111 E140001XXXX SpacerIsolator E126002XXXXXX Carcaça furada e calibrada E126002XXXXXX Outercase assembly E140002XXXXXX Spacer Plate E126000XXXXX EGR Cooler Outer Housing E126000XXXXXX Solda placa intermédia Pequena E140000XXXX Spacer Plate E126000XXXX EGR Cooler Outer Housing E999000XXXX Solda placa intermédia Grande E140000XXXX Placa separadora Inox E387004XXXXXX Gas Box E387005XXXXXX Flange + Decoupler E173004XXXXXX Flange 39.8x34 E387004XXXXXX GASBOX E387004XXXXXX Flange + gas box E173004XXXXXX Flange Ø22x6-42.5E131002XXXXXX Spigot Ø18x1 E131002XXXXXX Spigot ASSY Tubo+ Bush E113002XXXXXX Bushing ID16 x OD22.3 E387001XXXXXX Gas Box E387001XXXXXX Cravado de casquilho à campânula E113001XXXXXX Bushing Ø33.64xØ43.24 L22 E387000XXXX Gas Box E101000XXXXXX Subconjunto Gás Box E113000XXXX Bush Ø53 x 2 E387002XXXXXX Gas Box E387002XXXXXX Subconjunto Gas box Outlet E114003XXXXXX Tubo Ø38 + casquilho M10 E126003XXXXXX Outer Housing CAP Overlap 31 TH1 L126 E126004XXXXXX Outer Housing ASY E389004XXXXXX Spacer E159001XXXXXX Shield E159001XXXXXX Cravado de casquilho à campânula E159001XXXXXX Shield E159001XXXXXX Proteção Bell E159001XXXXXX Cravado proteção bell a casquilho E159001XXXXXX Casquilho E387003XXXXXX Gas Box 82x58.5 E387003XXXXXX Gas Box Assembly E114003XXXXXX Tubo Ø38 x 0.6 L220 E114003XXXXXX Tubo Ø38x0.6 E114003XXXXXX Cravar flange no tubo E173003XXXXXX Flange Ø38x6 -60E113003XXXXXX Bushing M14x OD22 x L22 E387003XXXXXX Subconjunto Inlet gas box + casquilho E387003XXXXXX Gas Box 82x58.5 E387001XXXXXX Gas Box E387001XXXXXX Subconjunto Outlet E173001XXXXXX Flange Ø35 x 6 E387000XXXX Gas Box 83.42x42.4x1.2 E387000XXXX Subconjunto saída soldado E187000XXXX Difusor para tubo Ø32 E114000XXXX Tubo 32x1 AISI316L L52.5 E114002XXXXXX Tubo Ø38 x 1 L50 E114003XXXXXX Tubo d38 com casquilho M10 E113002XXXXXX Bush M10 x 1.25 L9 E173003XXXXXX Flange Ø25.4x6 -39- (2xM6) E387003XXXXXX Gas Box ASY E387003XXXXXX Gas Box 44 x 33 TH1 E131003XXXXXX Spigot Assembly Ø16+Ø10 E131003XXXXXX Spigot ASSY Conificado E131003XXXXXX Spigot Assembly Ø16+Ø10 E131003XXXXXX Spigot ASSY Conificado E131002XXXXXX Spigot Ø14 x 1 E131001XXXXXX Subconjunto spigot E131001XXXXXX Spigot I.D 12 E389000XXXX Baffle Ø67x2 (39 HOLES Ø6.45) E389000XXXX Flange e baffle Escape E173000XXXX Flange Ø67.05 x 10 -87 E389000XXXX Baffle Ø67x2 E389000XXXX Flange e baffle Válvula E173000XXXX Flange Ø67.05 x 10 -87 - E389000XXXX Baffle E173000XXXX Subconjunto Flange & Baffle E173000XXXX Flange OUTERCASE E387004XXXXXX Gas Box Stamped Upper TH3 E387004XXXXXX Subconjunto gas box Volvo VEP E173004XXXXXX Flange Ø30.8 X 6 -NAE387003XXXXXX Gas Box 82x58.5 E387003XXXXXX Gas Box + Spigot Assembly E131003XXXXXX Spigot Ø8x1 E387004XXXXXX Gas Box Stamped upper E387004XXXXXX Gas Box ASY Stamped E173003XXXXXX Flange Ø30.8 x 6 112 APÊNDICE 2 – ESTUDO DOS TEMPOS PARA O VALOR DO TEMPO DE CICLO E TEMPO DE SETUP A técnica estudo dos tempos é uma técnica que engloba o registo de tempos, com o intuito de analisar os dados recolhidos, de modo a perceber se o número de registos é suficiente. É necessário determinado número de registos, uma vez que podem existem diversos fatores que podem afetar o tempo cronometrado, nomeadamente: os movimentos e ritmo do operador, as posições e condições das peças em que se trabalha, as posições dos utensílios ou ferramentas e erros na cronometragem (Arezes et al., 2015). O número de observações pode ser calculado através da equação seguinte: ( ) Equação 6 -Cálculo do número de observações Em que: N’= Número de observações; Z = Valor da tabela da distribuição normal; s = Desvio padrão da amostra; = Precisão; m = Média da amostra. De salientar, que o número de observações N’ deve ser inferior ao número de observações previamente realizadas, para que o este último valor seja suficiente. Caso contrário (N>N’), devem-se efetuar mais observações. Inicialmente foram realizadas 24 observações dos tempos de ciclo para a máquina Neo e 3 Cabeçais. Os valores obtidos encontram-se na tabela abaixo. Tabela 32 - Observações do tempo de ciclo Máquina Neo Máquina 3 Cabeçais Bancada de controlo Observação Tempo (seg) Observação Tempo (seg) Observação Tempo (seg) 1 26,71 1 17,06 1 20 2 28 2 12,77 2 18 3 27 3 13,5 3 18 4 26,77 4 13,7 4 17 5 25,86 5 16 5 23 6 26,25 6 13,84 6 21 7 25 7 14 7 18 8 24,79 8 16 8 21 9 25,69 9 12,5 9 25 10 24,11 10 12,9 10 20 11 24,13 11 13 11 17 12 26,89 12 12,9 12 18 13 29 13 12,36 13 22 113 14 27 14 14,2 14 22 15 23,72 15 12,76 15 20 16 30,25 16 13 16 18 17 30 17 13,47 17 19 18 28 18 15 18 20 19 23 19 13,91 19 20 20 26.47 20 13 20 23 21 26,5 21 14 21 25 22 26 22 13.3 22 23 23 25,86 23 13 23 23 24 23,72 24 12,04 24 27 m 26,189 m 13.675 m 20,75 s 1,9111 s 1.2384 s 2,72269 Para este estudo foi considerado um nível de confiança de 95% e um valor da precisão de ±5%. Posto isto, recorreu-se à tabela da distribuição normal para determinar o valor de Z tendo em conta os últimos parâmetros mencionados, tendo-se obtido o valor de 1,96. Posto isto foi feito o cálculo do valor de N’, assim como a respetiva análise, tendo-se obtido os valores apresentados na tabela seguinte: Tabela 33 - Cálculo do valor de N' e análise Máquina Valor de N’ Análise do valor de N’ Neo ( ) N’ <N, logo o número de observações efetuadas é suficiente. 3 Cabeçais ( ) N’ <N, logo o número de observações efetuadas é suficiente. Bancada ( ) N’> N, logo o número de observações efetuadas não é suficiente Depois de analisados todos os valores de N’, viu-se que era necessário fazer mais observações do tempo de ciclo da bancada. Posto isto, foram retirados os tempos que se encontram na tabela seguinte: Tabela 34 - Observações do tempo de ciclo da bancada Observação 25 26 27 28 m s N’ Tempo 21 25 26 23 21,1786 2,82913 27,421 Posto isto, concluiu-se que as 28 observações eram suficientes. Posteriormente, recorreu-se ao mesmo estudo para avaliar o número de observações para os tempos de setup . Na Tabela 35 são apresentadas as observações realizadas para cada máquina e bancada. Tabela 35 - Tempos de setup das máquinas e bancada Máquina Neo Máquina 3 Cabeçais Bancada de controlo Observação Tempo (min,seg) Observação Tempo (min,seg) Observação Tempo (seg) 1 8,00 1 6,22 1 30 2 6,5 2 5,55 2 28 3 7,28 3 5,59 3 31 4 7,25 4 6,3 4 32 5 6,52 5 6,05 5 29 6 7,01 6 5,47 6 28 7 6,45 7 6,35 m 29,6667 8 7,45 8 6,12 s 1,63299 9 7,15 9 6,32 114 10 7,29 10 6,15 m 7,09 m 6,012 s 0,51327 s 0,34201 Para este estudo foi considerado um nível de confiança de 95% e um valor da precisão de ±5%. Posto isto, recorreu-se à tabela da distribuição normal para determinar o valor de Z tendo em conta os últimos parâmetros mencionados, tendo-se obtido o valor de 1,96. Posto isto foi feito o cálculo do valor de N’, assim como a respetiva análise, tendo-se obtido os valores apresentados na tabela seguinte: Tabela 36Cálculo do valor de N' e análise Máquina Valor de N’ Análise do valor de N’ Neo ( ) N’<N, logo o número de observações efetuadas é suficiente. 3 Cabeçais ( ) N’<N, logo o número de observações efetuadas é suficiente. Bancada ( ) N’<N, logo o número de observações efetuadas é suficiente. 115 APÊNDICE 3 - TABELA DE ESTUDO DAS ETAPAS DE SETUP DA MÁQUINA 3 CABEÇAIS E NEO Tabela 37 – Tabela de estudo das etapa das de setup da máquina 3 cabeçais Peça: Subconjunto gás box+ casquilho Operação: Troca de referência Máquina: 3 Cabeçais Operador: David Tempo (seg) Distância (m) Homem Máquina 13 5,4 Arrumar um componente Espera 15 6,3 Arrumar 2º componente 3 0 Colocar máquina em modo manual 4 0 Desapertar parafuso superior 4 0 Desapertar parafuso inferior 5 0 Retirar os parafusos dos cabeçais 4 0 Tira 1º cabeçal 4 0 Tira 3º cabeçal 15 9 Leva cabeçais para a estante 30 0 Coloca no sitio e procura novos 14 9 Volta ao posto 6 0 Pousa o material 1 de cada vez 5 0 Retirar mordaça inferior 5 0 Retirar mordaça superior 13 7,2 Leva mordaças para a estante 30 0 Coloca no sitio e procura novas 14 7,2 Volta ao posto 2 0 Pousa o material 1 de cada vez 6 0 Coloca mordaça superior 7 0 Coloca mordaça inferior 4 0 Aperta parafuso inferior 4 0 Aperta parafuso superior 9 0 Coloca 1º cabeçal 7 0 Coloca 3º cabeçal 8 0 Coloca parafusos nos cabeçais 7 4,5 Coloca caixa de produto final no supermercado 2 0 Retirar útil de controlo 5 6 Levar à estante 2 0 Pegar no útil novo 5 6 Levar à bancada 2 0 Colocar na bancada 13 6,3 Buscar componente 1 15 7,2 Buscar componente 2 10 0 Selecionar referência no painel de controlo 60 0 Troca de gamas 20 0 Produzir 1º peça e controlo Trabalha 372 74.1 Tabela 38 – Tabela de estudo das etapas de setup da máquina Neo Peça: Subconjunto flange + tubo; Subconjunto final Operação: Troca de referência Máquina: Neo Operador: David Tempo (seg) Distância (m) Homem Máquina 7 3,6 Arrumar um componente Espera 9 5.4 Arrumar 2º componente 13 7,2 Arrumar produto final 20 11,7 Buscar a chave 2 0 Coloca painel de controlo em manual 9 0 Desapertar parafuso superior 9 0 Desapertar parafuso inferior 2 0 Retirar parafuso do cabeçal 3 1 0 Retirar cabeçal 3 2 0 Retirar mordaça superior 3 0 Retirar parafusos do cabeçal 1 116 2 0 Retirar cabeçal 1 12 7,2 Leva a mordaça superior e 1 cabeçal 30 0 Coloca no sítio e procura novo cabeçal e mordaça 13 8,1 Traz novos cabeçais 2 0 Pousa à beira da máquina 4 0 Retira Mordaça inferior 13 8,1 Leva mordaça inferior e cabeçal 30 0 Coloca no sítio e procura novo cabeçal e mordaça 13 8.1 Traz nova mordaça inferior 2 0 Pousa à beira da máquina 14 9,9 Vai buscar nova mordaça superior 20 0 Procura mordaça superior 14 9,9 Volta ao posto 4 0 Coloca mordaça superior 4 0 Coloca mordaça inferior 8 0 Aperta parafuso superior 8 0 Aperta parafuso inferior 6 0 Coloca 1º cabeçal e respetivo parafuso 6 0 Coloca 2º cabeçal e respetivo parafuso 15 5.4 Retira ferramenta de controlo e leva 15 5,4 Traz nova ferramenta de controlo e coloca 9 3.6 Buscar um componente 9 3.6 Buscar 2º componente 10 0 Selecionar no painel de referência 60 0 Troca de gamas 48 0 Produzir a 1º peça e controlo Trabalha 448 97,2 117 APÊNDICE 4 - DIAGRAMA DE SEQUÊNCIA DA MÁQUINA NEO Figura 69 - Diagrama de Sequência da máquina Neo 118 APÊNDICE 5 – ESTUDO DOS TEMPOS PARA O VALOR DO TEMPO DE SETUP /TABELA DAS ETAPAS DE SETUP DA MÁQUINA CMT Tabela 39 - Observações dos tempos de setup da máquina CMT Máquina CMT Observação Tempo (min,seg) 1 25,29 2 26,00 3 24,57 4 25,00 5 25,58 m 25,288 s 0,545591 Tabela 40 - Cálculo do valor de N' e análise Máquina Valor de N’ Análise do valor de N’ CMT ( ) N’<N, logo o número de observações efetuadas é suficiente. Tabela 41 – Tabela de estudo das etapas de setup da máquina CMT Peça: E126003XXXXXX Operação: Troca de referência Máquina: CMT Operador: Bruno Tempo (s) Distância (m) Homem Máquina 4 0,9 Arrumar o produto final Espera 10 3,6 Buscar chaves para desapertar 10 0 Ver qual a chave correta 35 0 Desapertar parafusos do posto 3 48 0 Desapertar parafusos do posto 2 26 0 Desapertar parafusos do posto 1 4 0 Desconetar ficha Harting 1 4 0 Desconetar ficha Harting 2 4 0 Desconetar ficha Harting 3 15 5,4 Buscar o carrinho 3 0 Retirar ferramenta do posto 3 3 1,8 Levar ao carrinho 5 0 Deixa no carrinho 3 1,8 Volta ao posto 3 0 Retirar ferramenta do posto 2 3 1,8 Levar ao carrinho 5 0 Deixa no carrinho 3 1,8 Volta ao posto 3 0 Retirar ferramenta do posto 1 3 1,8 Levar ao carrinho 5 0 Deixa no carrinho 20 5,4 Levar o carrinho 3 2 Buscar ferramenta do posto 1 10 0 Procura ferramenta 10 6,3 Volta ao posto 10 0 Coloca ferramenta no posto 1 30 0 Apertar os parafusos da ferramenta 10 7,2 Buscar ferramenta do posto 2 10 0 Procura a ferramenta 12 7,2 Volta ao posto 20 0 Coloca ferramenta no posto 2 65 0 Aperta os parafusos da ferramenta 54 0 Ajusta o aperto dos parafusos das ferramentas 119 15 0 Trocar fichas Harting atrás das maquetes 25 0 Conetar ficha Harting do posto 1 20 0 Coneta a ficha Harting do posto 2 5 0 Painel de controlo 15 0 Tenta rodar a máquina 80 0 Troca ficha Harting 15 0 Painel de controlo 2 0 Máquina gira Trabalha 45 0 Desapertar parafusos do posto 1 Espera 37 0 Desapertar parafusos do posto 2 32 0 Desapertar parafusos do posto 3 5 0 Desconetar ficha Harting do posto 3 5 0 Desconetar ficha Harting do posto 2 5 0 Desconetar ficha Harting do posto 1 18 7,2 Buscar o carrinho 5 0 Retirar ferramenta do posto 3 3 1,8 Levar ao carrinho 5 0 Deixa no carrinho 3 1,8 Volta ao posto 5 0 Retirar ferramenta do posto 2 3 1,8 Levar ao carrinho 5 0 Deixa no carrinho 3 1,8 Volta ao posto 5 0 Retirar ferramenta do posto 1 3 1,8 Levar ao carrinho 5 0 Deixa no carrinho 20 7,2 Levar o carrinho 3 2 Buscar ferramenta do posto 1 10 0 Procura ferramenta 10 8,1 Volta ao posto 25 0 Coloca ferramenta do posto 1 32 0 Aperta os parafusos da ferramenta do posto 11 0 Apertar com a chave 10 7,2 Buscar ferramenta do posto 2 10 0 Procura ferramenta 10 7,2 Volta ao posto 30 0 Colocar ferramenta do posto 2 13 0 Aperta os parafusos da ferramenta do posto 40 0 Ajustar o aperto dos parafusos com a chave 20 0 Trocar fichas Harting atrás das maquetes 10 0 Conetar ficha Harting do posto 2 15 0 Conetar ficha Harting do posto 1 10 0 Painel de controlo 2 0 Máquina gira Trabalha 120 28,8 Arrumar caixas dos 4 componentes Espera 83 0 Trocar gamas 28 5,4 Troca da ferramenta de controlo 105 30,6 Buscar componentes 70 0 Produção da 1º peça Trabalha 20 0 Controlo 1529 159,7 126 APÊNDICE 8 - TABELA DE CONVERSÃO DAS ATIVIDADES INTERNAS E EXTERNAS DA MÁQUINA CMT Tabela 44 - Tabela de conversão de tempos de setup na máquina CMT Atividade Pode ser externa? Arrumar o produto final Buscar chaves para desapertar Ver qual a chave correta Desapertar parafusos do posto 3 Desapertar parafusos do posto 2 Desapertar parafusos do posto 1 Desconetar ficha Harting 1 Desconetar ficha Harting 2 Desconetar ficha Harting 3 Buscar o carrinho Retirar ferramenta do posto 3 Levar ao carrinho Deixa no carrinho Volta ao posto Retirar ferramenta do posto 2 Levar ao carrinho Deixa no carrinho Volta ao posto Retirar ferramenta do posto 1 Levar ao carrinho Deixa no carrinho Levar o carrinho Buscar ferramenta do posto 1 Procura ferramenta Volta ao posto Coloca ferramenta no posto 1 Apertar os parafusos da ferramenta Conetar ficha Harting do posto 1 Buscar ferramenta do posto 2 Procura a ferramenta Volta ao posto Coloca ferramenta no posto 2 Aperta os parafusos da ferramenta Ajusta o aperto dos parafusos das ferramentas Coneta a ficha Harting do posto 2 Painel de controlo Máquina gira Desapertar parafusos do posto 1 Desapertar parafusos do posto 2 Desapertar parafusos do posto 3 Desconetar ficha Harting do posto 3 Desconetar ficha Harting do posto 2 Desconetar ficha Harting do posto 1 Buscar o carrinho Retirar ferramenta do posto 3 Levar ao carrinho Deixa no carrinho Volta ao posto Retirar ferramenta do posto 2 Levar ao carrinho Deixa no carrinho Volta ao posto Retirar ferramenta do posto 1 Levar ao carrinho Deixa no carrinho 127 Levar o carrinho x Buscar ferramenta do posto 1 Procura ferramenta Volta ao posto Coloca ferramenta do posto 1 Aperta os parafusos da ferramenta do posto Apertar com a chave Buscar ferramenta do posto 2 Procura ferramenta Volta ao posto Colocar ferramenta do posto 2 Aperta os parafusos da ferramenta do posto Ajustar o aperto dos parafusos com a chave Conetar ficha Harting do posto 2 Conetar ficha Harting do posto 1 Painel de controlo Máquina gira Arrumar caixas dos 4 componentes Trocar gamas x Troca da ferramenta de controlo x Buscar componentes 128 APÊNDICE 9 – STANDARD WORK COMBINATION SHEET Figura 73 - Standard Work Combination Sheet das máquinas Neo e 3 Cabeçais 129 APÊNDICE 10 – CALCULO DA EQUAÇÃO DE NIOSH’91 PARA AS PRATELEIRAS SUPERIORES E INFERIORES Para a aplicação deste método, foi necessário em primeiro lugar averiguar quais os dados necessários para a mesma, esta recolha encontra-se na secção 2.3.2. Posto isto foi necessário fazer um estudo da altura dos colaboradores que trabalham na linha, desta forma, apurou-se que o colaborador mais alto tem cerca de 1,96 metros e a mais baixa 1,55 metros. Posteriormente, com a colaboração dos dois colaboradores mencionados anteriormente foi possível observar que a altura a que carregavam os produtos era de 96 centímetros (o mais alto) e 80 centímetros (o mais baixo). Também foi necessário ter em conta as seguintes considerações gerais:  Uma vez que o movimento de colocação de produtos e retirada de componentes apenas acontece na vertical, a assimetria é considerada 0, logo pela fórmula de MA= 1-(0.0032xA), o valor de MA=1.  Como todas as estantes tem a mesma profundidade o valor de L usado para o cálculo do valor de H é o mesmo (20cm). Estante de saída Sendo a estante em questão a estante do produto final, então inicialmente o produto encontra-se nas mãos do colaborador. Como foi visto na seção 4.1.5, as caixas de produto final contêm pegas e são confortáveis, estas são, então, consideradas como boas. Prateleira inferior Para a prateleira de baixo tem-se em consideração a pessoa mais alta, assim, o valor de V=96cm. Como V≥25cm, D=|96-56|=40cm MA=1 Como foi mencionado anteriormente a pega é considerada boa, e sendo o valor de V≥75cm, consultando a tabela que se encontra no anexo 2, chega-se ao valor de MP=1. Para o cálculo de MF, recorreu-se à tabela que se encontra no anexo 3, sendo que cada turno tem 8 horas, foi necessário recorrer à terceira coluna correspondente a “2-8 horas”, como V≥75, o valor de MF=0.85. Posto isto, calculou-se o valor de PLR para a prateleira inferior da estante de saída: 130 [ ( | |)] ( ) Equação 7 - Cálculo de PLR para a prateleira inferior Prateleira superior Para a prateleira superior teve-se em consideração a pessoa mais baixa, assim, o valor de V=80cm. Como V≥25cm, H= = 20+ =30 D=|80-158|=78cm MA=1 Como foi mencionado anteriormente a pega é considerada boa, e sendo o valor de V≥75cm, consultando a tabela do anexo 2, chega-se à conclusão que o valor de MP=1. Para o cálculo de MF, recorreu-se à tabela do anexo 3, sendo que cada turno tem 8 horas, foi necessário recorrer à terceira coluna correspondente a “2-8 horas”, como V≥75, o valor de MF=0.85. Posto isto, calculou-se o valor de PLR para a prateleira superior da estante de saída: [ ( | |)] ( ) Equação 8 - Cálculo de PLR para a prateleira superior Estantes de componentes Estante de componentes de elevado consumo Sendo a estante em questão a estante de componentes, então inicialmente o produto encontra-se na prateleira. Prateleira inferior (Boa pega) Sendo a altura da pega da caixa na prateleira inferior 50 centímetros, assim, o valor de V=50cm. Como V≥25cm, H= = 20+ =30 D=|50-96|=46 cm MA=1 Como foi mencionado anteriormente a pega é considerada boa, e sendo o valor de V≥75cm, consultando a tabela do anexo 2, chega-se à conclusão que o valor de MP=1. Para o cálculo de MF, recorreu-se à tabela do anexo 3, sendo que cada turno tem 8 horas, foi necessário recorrer à terceira coluna correspondente a “2-8 horas”, como V≥75, o valor de MF=0.85. Posto isto, calculou-se o valor de PLR para a prateleira inferior da estante de elevado consumo: 131 [ ( | |)] ( ) Equação 9 - Cálculo de PLR para prateleira inferior de elevado consumo (boa pega) Prateleira inferior (Má pega) Visto que nos supermercados de entrada existem caixas com pega má, ou seja, não existe pega nessas caixas, o valor de MP, de V e de D alteram em relação ao cálculo do PLR anterior. Assim considera-se que o colaborador ao pegar na caixa pega desde a altura da prateleira (V=35), desta forma o valor de D é dado pela subtração de 96 com 35 dando o valor de 61. Já o valor de MP, consultando a tabela do anexo 2, observa-se que aqui o valor de MP=0.9, tendo em conta que o V se mantem maior que 75. Então o valor de PLR é: [ ( | |)] ( ) Equação 10 - Cálculo de PLR para prateleira inferior de elevado consumo (má pega) Prateleira superior (Boa pega) Sendo a altura da pega da caixa na prateleira superior 154 centímetros, assim, o valor de V=154 cm. Como V≥25cm, H= = 20+ =30 D=|154-80|=74 cm MA=1 Como foi mencionado anteriormente a pega é considerada boa, e sendo o valor de V≥75cm, consultando a tabela do anexo 2, chega-se à conclusão que o valor de MP=1. Para o cálculo de MF, recorreu-se à tabela do anexo 3, sendo que cada turno tem 8 horas, foi necessário recorrer à terceira coluna correspondente a “2-8 horas”, como V≥75, o valor de MF=0.85. Posto isto, calculou-se o valor de PLR para a prateleira superior da estante de elevado consumo: [ ( | |)] ( ) Equação 11 - Cálculo de PLR para prateleira superior de elevado consumo (boa pega) Prateleira superior (Má pega) Visto que nos supermercados de entrada existem caixas com pega má, ou seja, não existe pega nessas caixas, o valor de MP, de V e de D alteram em relação ao cálculo do PLR anterior. Assim considera-se que o colaborador ao pegar na caixa pega desde a altura da prateleira (V=139), desta forma o valor de D é dado pela subtração de 139 com 80 dando o valor de 59. 132 Já o valor de MP, consultando a tabela do anexo 2, observa-se que aqui o valor de MP=0.9, tendo em conta que o V se mantem maior que 75. Então o valor de PLR é: [ ( | |)] ( ) Equação 12 - Cálculo de PLR para prateleira superior de elevado consumo (má pega) Estante de componentes de baixo consumo Sendo a estante em questão uma estante de componentes, então inicialmente o produto encontra-se na prateleira. Prateleira inferior (Boa pega) Sendo a altura da pega da caixa na prateleira inferior é de 44 centímetros, assim, o valor de V=44 cm. Como V≥25cm, H= = 20+ =30 D=96-44=52 cm MA=1 Como foi mencionado anteriormente a pega é considerada boa, e sendo o valor de V≥75 cm, consultando a tabela do anexo 2, chega-se à conclusão que o valor de MP=1. Para o cálculo de MF, recorreu-se à tabela do anexo 3, sendo que cada turno tem 8 horas, foi necessário recorrer à terceira coluna correspondente a “2-8 horas”, como V≥75 cm, o valor de MF=0.85. Posto isto, calculou-se o valor de PLR para a prateleira inferior da estante de elevado consumo: [ ( | |)] ( ) Equação 13 - Cálculo de PLR para prateleira inferior de baixo consumo (boa pega) Prateleira inferior (Má pega) Visto que nos supermercados de entrada existem caixas com pega má, ou seja, não existe pega nessas caixas, o valor de MP, de V e de D alteram em relação ao cálculo do PLR anterior. Assim considera-se que o colaborador ao pegar na caixa pega desde a altura da prateleira (V=39), desta forma o valor de D é dado pela subtração de 96 com 39 dando o valor de 57. Já o valor de MP, consultando a tabela do anexo 2, observa-se que aqui o valor de MP=0.9, tendo em conta que o V é menor 75. Então o valor de PLR é: 133 [ ( | |)] ( ) Equação 14 - Cálculo de PLR para prateleira inferior de baixo consumo (má pega) Prateleira superior (Boa pega) Sendo a altura da pega da caixa na prateleira superior é de 150 centímetros, assim, o valor de V=150 cm. Como V≥25cm, H= = 20+ =30 D=150-80=70 cm MA=1 Como foi mencionado anteriormente a pega é considerada boa, e sendo o valor de V≥75 cm, consultando a tabela do anexo 2, chega-se à conclusão que o valor de MP=1. Para o cálculo de MF, recorreu-se à tabela do anexo 3, sendo que cada turno tem 8 horas, foi necessário recorrer à terceira coluna correspondente a “2-8 horas”, como V≥75, o valor de MF=0.85. Posto isto, calculou-se o valor de PLR para a prateleira inferior da estante de elevado consumo: [ ( | |)] ( ) Equação 15 - Cálculo de PLR para prateleira superior de baixo consumo (boa pega) Prateleira superior (Má pega) Visto que nos supermercados de entrada existem caixas com pega má, ou seja, não existe pega nessas caixas, o valor de MP, de V e de D alteram em relação ao cálculo do PLR anterior. Assim considera-se que o colaborador ao pegar na caixa pega desde a altura da prateleira (V=135), desta forma o valor de D é dado pela subtração de 135 com 80 dando o valor de 55. Já o valor de MP, consultando a tabela do anexo 2, observa-se que aqui o valor de MP=0.9, tendo em conta que o V se mantem maior que 75. Então o valor de PLR é: [ ( | |)] ( ) Equação 16 - Cálculo de PLR para prateleira superior de baixo consumo (má pega) 134 APÊNDICE 11 – PESAGEM DE COMPONENTES E PRODUTO FINAL Tabela 45Pesagem e alocação dos componentes de elevado consumo Referência Descrição Peso (kg) Prateleira E159002XXXXXX Filtro Shield (Suporte) 3,95 Superior E126003XXXXXX Outer Housing CAP Overlap 7,694 Inferior E173003XXXXXX Flange Ø25,4x6 -39- (2xM6) 5,05 Superior E131002XXXXXX Spigot Ø18x1 11,55 Centro E173003XXXXXX Flange quadrada 90X90 TH6 11,5 Centro E389004XXXXXX Spacer 3 Superior E387003XXXXXX Gas Box 44 x 33 TH1 11,45 Centro E113002XXXXXX Bushing ID16 x OD22,3 L19 5,237 Superior E173003XXXXXX Flange quadrada 90X90 TH2 8,633 Centro E387003XXXXXX Gas Box 82x58,5 5,683 Superior E173003XXXXXX Flange Ø38x6 -605,55 Superior E113003XXXXX Bushing M14x OD22 x L22 14,35 Centro E387003XXXXXX Gas Box 82x58,5 - TH. 3mm 15 Centro E149003XXXXXX Bracket Thck. 3mm 6,564 Inferior E113003XXXXXX Bush IØ8 - L10 7,889 Inferior E159003XXXXXX Filtro Shield INNER 8,95 Inferior E103002XXXXXX Filtro Ø89 4,7 Superior Tabela 46Pesagem e alocação dos componentes de baixo consumo Referência Descrição Peso (kg) Prateleira E387002XXXXXX Gas Box 7,46 Inferior E113002XXXXXX Bush M10 x 1,25 L9 4,844 Superior E387000XXXX Gas Box 8,193 Centro E113000XXXX Bush Ø53 x 2 10,674 Centro E159004XXXXXX Filtro Shield 6,6 Inferior E103004XXXXXX Filtro 5,366 Superior E159004XXXXXX Filtro Shield (Suporte) 13,4 Centro E387004XXXXXX Gas Box Stamped Lower 13,1 Centro E387004XXXXXX Gas Box Stamped Upper 13,006 Centro E173003XXXXXX Flange Ø30,8 x 6 (3THREADS) 9,182 Centro E389000XXXX Inlet bafle ( plane ) 13,5 Centro E173000XXXX ManifoldFlange (6 BOLTS) 15 Centro E387004XXXXXX Gas Box Stamped Upper TH3 11,717 Centro E173004XXXXXX Flange Ø30,8 X 6 -NA 9,914 Centro E387003XXXXXX Gas Box Ø47 x Ø27,4 L30,4 7,771 Inferior E173003XXXXXX Flange Ø27,4 x Ø9 -676,788 Inferior E387003XXXXXX Gas Box 5,066 Superior E114003XXXXXX Tubo Ø25,4 x 0,5 L56,9 5,955 Superior E389000XXXX Baffle 4 Superior E173000XXXX Flange Outercase 9,698 Centro E140000XXXX Spacer plate 11,4 Centro E387004XXXXXX Gas Box 8,8 Centro E173004XXXXXX Flange 39,8x34 –NA 11,123 Centro E387004XXXXXX Gas Box 10,49 Centro E173004XXXXXX Flange Ø22x6-42,52,071 Superior E387001XXXXXX Gas Box 11,413 Centro E173001XXXXXX Flange Ø35 x 6 -60- (3x M6) 8,148 Centro E131001XXXXXX Spigot I.D 12 Machining 11,668 Centro E113000XXXX BYPASS Bushing 1,683 Inferior E149003XXXXXX Bracket 11,926 Centro E140002XXXXXX Spacer plate 4 Superior E140001XXXX Spacer - Isolator 9,9 Centro E387000XXXX Gas Box 83,42x42,4x1.2 12,2 Centro E387001XXXXXX Gas Box 12,338 Centro E113001XXXXXX Bushing Ø33,64xØ43,24 L22 11,001 Centro 135 E159001XXXXXX Proteção Bell 2,645 Superior E159001XXXXXX Casquilho 2,384 Superior Tabela 47 - Pesagem e alocação dos produtos finais Referência Descrição Peso (kg) Prateleira E103001XXXXXX Filtro 3,787 Superior E103004XXXXXX Filtro 2,101 Superior E111000XXXX Manivela Bulón 6,168 Cima E131003XXXXXX Spigot 5 Superior E131003XXXXXX Spigot 8,403 Inferior E173000XXXX Flange+baffle 7,245 Inferior E387042XXXXX Elbow + tubo difusor 10,168 Centro E387004XXXXXX Flange & Campana 12,211 Centro E149004XXXXXX Patilha e Casquilho 9,85 Centro E387004XXXXXX Flange + Gas box 10,748 Centro E131002XXXXXX Tubo+ Bush 11,483 Centro E159001XXXXXX Casquilho + campana 8,5 Centro E149004XXXXXX Bracket + Bush 10,78 Centro E387001XXXXXX Casquilho + campanula 8,86 Centro E387005XXXXXX Flange + Decoupler 9 Centro E111003XXXXXX Manivela & Bulon 6,82 Inferior E131001XXXXXX Subconjunto spigot 3,286 Superior